Gerência de Projetos

Motivação Devido à crescente evolução das empresas, o nível de qualidade exigido pelos produtos e serviços, também cresceu, e os clientes passaram a buscar constantemente novas e vantajosas alternativas para chegar ao ponto de atendimento das suas necessidades. Este fato ocorre por diferentes fatores, tais como: avanços tecnológicos, concorrência, facilidade de acesso às informações, entre outros. Diante de todo esse cenário as empresas atentas à competitividade no mundo dos negócios, estão atribuindo um peso considerável as seguintes áreas:
  

Metodologia; Conhecimentos técnicos; Habilidades e ferramentas na condução das atividades de um projeto.

Nesse sentido a gestão de projetos tornou-se uma tarefa necessária na rotina das empresas e podemos defini-la como: a aplicação da metodologia, dos conhecimentos técnicos, das habilidades e ferramentas na condução das atividades de um projeto, a fim de satisfazer seus objetivos.

Introdução A gestão de projetos não é uma disciplina ou uma necessidade dos tempos atuais, pois ao observar feitos históricos como, por exemplo, as pirâmides do antigo Egito pode-se verificar, quanto investimento foi necessário nas habilidades de planejamento e coordenação, comuns a um gerente de projeto da atualidade.

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Durante as décadas de 40 e 50 muitas praticas de gestão de projetos foram definidas, sem que o valor ou a responsabilidade fosse, de fato, atribuídos para a disciplina de “gestão de projetos”. Várias práticas foram aprendidas com o governo americano, com a indústria bélica e aeroespacial, através de programas de defesa durante a guerra fria, devido a grande diversidade de situações e necessidades. Posteriormente a Gerência de projetos foi adotada na construção civil e em outras áreas da engenharia.

Projetos existem desde o início dos tempos, e exemplos clássicos como a construção das pirâmides do Egito nos comprova isto. Até este século, porém, não houve nenhuma iniciativa de estruturar este conhecimento, o que aconteceu por volta da década de 60, quando pudemos observar a gestão de projetos moderna, com sua visão sistêmica, estruturada em áreas de conhecimento.
****** O PMI nasce em 1969, como conseqüência deste processo, tendo como um dos objetivos organizar os processos que envolvem a gestão de projetos moderna e disseminá-los à sociedade.

Atualmente, o mundo passa por um momento de consolidação dos conceitos de gestão moderna de projetos, visão sistêmica e estruturação em áreas de conhecimento. Sendo assim o próprio projeto é visto de forma diferente: sua abrangência aumentou (vemos iniciativas que antes não eram tratadas como projetos e agora o são - projetos políticos, esportivos, familiares), e seu foco foi ampliado, pois agora eles estão sendo tratados dentro de um contexto maior, considerando os objetivos estratégicos envolvidos com sua execução e seus resultados. Metodologias como PMI/PMBOK estão, portanto, em um momento de consolidação de seus conceitos, tendo o desafio de estruturar esta nova visão de gerenciamento de projetos que está sendo praticada nos tempos mais recentes.

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PMI – Project Management Institute

O Project Management Institute (PMI®) é uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos. Estabelecido em 1969 e com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos o Project Management Institute (PMI) foi fundado por cinco voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanda, Geórgia, Estados Unidos, e teve um público de 83 pessoas. Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de 115.000 profissionais associados, representando 125 países. Os profissionais afiliados vêm de virtualmente todas as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, negócios, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutico, saúde e telecomunicações. O PMI também edita uma publicação anual: o PMBOK- Project Management Body of Knowledge.

A missão do PMI é promover o profissionalismo em Gerência de Projetos. Nesse sentido o PMI visa o desenvolvendo, no campo da Gerência de Projetos, dos elementos básicos próprios de uma profissão, ou seja: Base de Conhecimentos, Padrões, Capacidade de Formação de Profissionais, Reconhecimento das Entidades Formadoras, Certificação de Profissionais, Associação e Desenvolvimento da Identidade e Comunidade Profissional. Para permitir o acesso ao conhecimento desenvolvido e acumulado pelo PMI nos seus mais de 30 anos de existência, são promovidos: a - Palestras, cursos, eventos: b – Publicações c – Website

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além das oportunidades de participação. Snyder Knowledge and Wisdom Center  Gerência de Projetos – 4 .James R. networking. têm acesso a produtos e serviços de qualidade e alto valor prático para sua vida profissional diária: PMBOK® (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) em CD Padrão do PMI. oportunidades de colocação.Os filiados. desenvolvimento e reconhecimento profissional. Os produtos e Serviços. Referência Mundial em Gerência de Projetos (Incluída)  Revista Mensal PM Network (Incluída)  Project Management Journal (Incluída)  PMI Today (Incluída)  Publicações Técnicas e Profissionais (algumas Incluídas. com descontos)  PMI . outras com desconto) Guia Anual de Produtos e Serviços (O Guia é incluído. Bolsas de Estudos).  PMI .Educational Foundation (Financiamentos.

00 para associados do PMI® US$ 555. o PMI® tornou-se a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) 9001.Certificação PMP® . Hoje. com base em um exame. Em todo mundo existem mais de 75.Project Management Professional Desde 1984.000 PMP®. que prestam serviços em 120 países. Em 1999. em diversos países. Para obter a Certificação PMP®. existem duas categorias:   Categoria I (profissionais com 3º grau completo): 4. muitas organizações vêm requerendo que os profissionais tenham a Certificação PMP®. o profissional deve satisfazer a determinados requisitos de educação e experiência. Informações sobre o Exame de Certificação O Exame de Certificação PMP® é oferecido em computador. concordar e aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e passar no Exame de Certificação PMP®. ao longo de todo ano.00 para não associados Os profissionais que não passarem no exame poderão enviar para o PMI® um formulário para refazer o exame (Re-examination Form) até um ano após o último exame realizado. Categoria II (profissionais com 2º grau completo): 7. e seu custo é de:   US$ 405.500 horas e 60 meses de experiência nos últimos 8 anos. Gerência de Projetos – 5 . tanto para desenvolvimento individual na organização quanto para obtenção de um emprego. A Certificação Project Management Professional (PMP®) do PMI® é a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projetos. o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento e manutenção de um rigoroso Programa de Certificação Profissional.500 horas e 36 meses de experiência nos últimos 6 anos. visando o avanço da profissão de Gerenciamento de Projetos e o reconhecimento das conquistas individuais nesta área. Para comprovação da experiência.

Oferecer um mecanismo objetivo e padronizado para obtenção e registro das atividades de desenvolvimento profissional. Intensificar o desenvolvimento profissional dos PMP®. Encorajar e reconhecer oportunidades de aprendizagem individual. Os PMP® devem acumular um mínimo de 60 Professional Development Units (PDUs) durante cada ciclo de Continuidade da Certificação. Os propósitos do CCR são:     Dar sustentabilidade à Certificação PMP® como uma certificação global.O PROCESSO DE RE-CERTIFICAÇÃO Visão Geral dos Requisitos para Continuidade da Certificação O Continuing Certification Requirements (CCR) apóia o desenvolvimento profissional dos Project Management Professionals (PMP®) e a manutenção da Certificação PMP®. Gerência de Projetos – 6 . Os PMP® devem também estar em concordância com o Código de Conduta Profissional (PMP® Code of Professional Conduct) para manter a certificação. Este ciclo tem 3 anos de duração e começa em 1º de janeiro do ano em que se obteve a certificação inicial.

org). Essas atividades devem estar relacionadas a tópicos de Gerenciamento de Projetos substancialmente consistentes com as áreas de conhecimento e os processos descritos no Guia do Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) e envolver recursos especializados apropriados.25 PDU a partir da primeira hora completa informada. Registro de PDUs Todos os PMP® devem manter um arquivo CCR pessoal. Um percentual de PMP® será randomicamente selecionado e auditado a cada ano. Exceções: Números específicos de PDUs também podem ser ganhos por serviços profissionais e por atividades de ensino especificadas. a documentação deve ser mantida por pelo menos 12 meses após o final do Ciclo CCR.pmi. Os PMP® também podem visualizar suas CCR transcriptions online através do site do PMI® (www. podendo ser reportadas frações de 0. Transcrições das atividades serão enviadas para os PMP® anualmente. Como devem ser reportadas as atividades dos Requisitos de Continuidade da Certificação? Os PMP® são responsáveis por reportar suas atividades conforme elas ocorram.org) e podem também reportar atividades eletronicamente através do site do PMI®. uma PDU é obtida para cada hora gasta em uma atividade ou experiência de aprendizagem estruturada planejada. Gerência de Projetos – 7 . com toda a documentação que suporte as atividades reportadas. São permitidos dez minutos de intervalo para cada hora em programas que excedam uma hora de duração. Para informações adicionais. entrar com as informações requeridas e enviar por fax ou e-mail o formulário preenchido (apenas o formulário) para PMI®/CCR Records Office na Universidade de Oklahoma.org.pmi.www. O CCR Activities Reporting Form também deve ser enviado por e-mail para pmirecords@pmi.org). Tipicamente. consulte o CCR Handbook (que pode ser acessado através do site do PMI® (www. Portanto. Esta atividade ou um grupo de atividades relacionadas deve ter um mínimo de uma hora completa para ser aceito. Eles devem fazer cópias do PMP® Professional Development Activities Reporting Form (que pode ser obtido no site do PMI® .O que é PDU? PDU é a unidade de medida utilizada para quantificar atividades aprovadas de serviço profissional e aprendizagem.pmi.

estando baseado nos processos de início. o exame irá testar o conhecimento em Gerenciamento de Projetos de maneira mais geral. através do uso de técnicas. Sugestão de limites e indicadores de performance.000 horas e 24 meses de experiência nos últimos 4 anos O candidato deverá apresentar os mesmos critérios de atuação utilizados para o PMP® nos Formulários de Verificação (início. planejamento. Um time de gerenciamento de projeto composto por praticantes experientes em Gerenciamento de Projetos (ou seja. além de responsabilidade profissional. execução. porém irá requerer menos horas e meses de experiência.500 horas e 12 meses de experiência nos últimos 2 anos Categoria II (profissionais com 2º grau completo): 3. Também será requerido do candidato comprovar 35 horas de educação/treinamento em Gerenciamento de Projetos (o que também será requerido no futuro para PMP®). executa atividades como:     Apoio na avaliação de planos de controle de projetos. direcionamento e aprovação. para comprovação da experiência. o CAPM tipicamente se apóia em praticantes experientes em Gerenciamento de Projetos para condução. O exame será similar ao exame do PMP®. Porém. O CAPM. premissas e restrições do projeto. Um CAPM é um praticante de Gerenciamento de Projetos que venha demonstrando conhecimento fundamental e experiência em Gerenciamento de Projetos. em um nível de praticante inicial. O programa irá replicar o PMP®. controle e fechamento). Enquanto associado de um time de projeto. ferramentas e metodologias de Gerenciamento de Projetos. Suporte no fechamento administrativo e financeiro do projeto. planejamento.Certificação CAPM Em 2002. controle e fechamento. ferramentas e princípios de Gerenciamento de Projetos geralmente aceitos. Assim como no PMP®. execução. conduzindo projetos utilizando técnicas. existem duas categorias:   Categoria I (profissionais com 3º grau completo): 1. Apoio no refinamento dos requisitos. gerente de projeto. PMP®) e CAPMs pode aprimorar os resultados (custo. Gerência de Projetos – 8 . tempo e qualidade) do projeto de uma organização. o PMI® estará implementando uma nova certificação: o Certified Associate in Project Management (CAPM). de forma geral.

Planejamento e Projetos O que é Planejamento? Em várias realizações humanas (no governo.). Também é usado como referência básica para os exames de certificação do PMI. planeamento ou planificação é definido como o ato ou processo de estabelecer objetivos (metas). as diretrizes e os procedimentos de maneira que os seus resultados possam ser combinados para a realização de um objeto comum. Outro propósito é prover um vocabulário único para a profissão. o planejamento. Como resultado deste processo forma-se um plano. padronizando seus termos.. executados e controlados. na gestão de empresas. Gerência de Projetos – 9 . sendo aplicáveis para a maior parte dos projetos na maior parte do tempo.A Guide to the Project Management Body of Knowledge Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um padrão de Gerência de Projetos desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI). Eles são semelhantes às operações em função de serem executados por pessoas. O PMBOK é largamente aceito por diversas indústrias como sendo o padrão de fato de Gerência de Projetos O propósito principal do PMBOK é identificar o subconjunto de conhecimentos sobre a Gerência de projetos que são consenso.. O que é um Projeto? Um Projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico. geralmente terem limitações de recursos e serem planejados. na educação. Por que Planejar? O planejamento é importante para compatibilizar as metas. reduzindo a improvisação. diretrizes (princípios orientadores) e procedimentos (metodologias) para uma unidade de trabalho.PMBOK .

000. Freqüentemente.000 de horas para serem concluídos. diferente de todos os produtos e serviços semelhantes. Gerência de Projetos – 10 . Podem exigir menos de 100 ou mais de 10. como nas joint ventures e parcerias. Implantar um novo procedimento ou processo de negócio. prazos e orçamentos.Projetos são criados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma pessoa ou milhares delas. Único significa que o produto ou serviço é. Os projetos podem ser desenvolvidos em um único departamento da organização ou transpor suas fronteiras. no pessoal ou no estilo de uma organização. Conduzir uma campanha política. Conceber um novo veículo de transporte. O Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a projetos independentemente de suas dimensões. Temporário significa que todo projeto tem um início e um término definidos. Desenvolver ou adquirir um sistema de informações novo ou modificado. Alguns exemplos incluem:        Desenvolver um novo produto ou serviço. Efetuar mudança na estrutura. os projetos representam componentes críticos da estratégia de negócio das empresas. Construir um edifício ou uma instalação. de algum modo. A Diferença entre Projetos e Operações As operações e projetos diferem entre si principalmente porque as operações têm um caráter contínuo e repetitivo. ao passo em que os projetos têm um caráter temporário e único.

Gerenciamento do Tempo do Projeto. ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto. Satisfação de diferentes interessados (stakeholders) com diferentes necessidades e expectativas. Gerência de Projetos segundo o PMI De acordo com o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” . tempo. A equipe do projeto Gerência os trabalhos envolvidos nele. [Project Management Institute (PMI®) December 2000]. Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Serviços do Projeto.2000 Edition. que geralmente envolvem:    Balanceamento de demandas conflitantes do escopo. gerência de qualidade de projetos. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina para definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo. gerência de comunicações de projetos. controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de projetos. Controle e Encerramento – e em nove Áreas de Conhecimento Gerenciamento da Integração do Projeto. Ele pode ser mais bem explicado através dos processos que o compõem. a gerência de projetos é a disciplina voltada para manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. gerência de escopo de projetos. Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos. Planejamento. Gerência de Projetos – 11 . custo. gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos).Iniciação. gerência de recursos humanos de projetos. que podem ser reunidos em cinco grupos de processos .Gerenciamento de Projetos Gerência de Projetos (ou Gestão de Projetos) é a aplicação de conhecimentos. execução. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são melhores descritos em termos de seus processos componentes. espaço. habilidades. Alcance dos requisitos estabelecidos. etc). gerência de custo de projetos. Reduzida à sua forma mais simples. risco e qualidade do projeto. Execução. Gerenciamento dos Custos do Projeto. pessoas. dinheiro. Gerenciamento da Qualidade do Projeto. Gerenciamento do Escopo do Projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto. gerência de tempo de projetos. Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação. habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. Gerenciamento da Comunicação do Projeto. planejamento.

chamamos essa prática de "fast tracking" : nesses casos. define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execução. Fases e Ciclo de Vida de Projetos O conjunto de fases do projeto é chamado “ciclo de vida do projeto”. De um modo geral.O termo Gerenciamento de Projetos é às vezes utilizado para descrever uma abordagem organizacional ao gerenciamento de operações rotineiras. Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre as fases. como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais. sendo que muitas têm suas fases detalhadamente descritas em padrões. Os custos são geralmente crescentes à medida em que a fase avança. as fases do projeto apresentam as seguintes características:         Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos (deliverables). Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus projetos. O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do desempenho do projeto até o momento. Gerência de Projetos – 12 . No início de cada fase. Os riscos são geralmente decrescentes à medida em que a fase avança. começa-se a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão dos produtos). Essa abordagem trata muitos aspectos das operações rotineiras como projetos a fim de aplicar as técnicas de Gerenciamento de Projetos a elas. A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é decrescente à medida em que a fase avança.

A gerência do PRODUTO trabalha com as especificações técnicas do produto (soma de atributos físicos. existem diferenças entre PRODUTO (resultados produzidos pelo projeto) e o PROJETO (propriamente dito). ou seja. Classifica e avalia os produtos baseados em cinco variáveis: • • • • • 1) taxa da recolocação . planos de recursos. Gerência de RH. Gerência de escopo Etc Gerência de Projetos – 13 .quanto lucro é obtido de cada produto (preço vendendo médio menos custo de unidade médio) 3) ajuste do objetivo do comprador . Plano de trabalho. e de serviços). pelos quais o produto será obtido. custos.quanto tempo eles compram o produto A gerência do PROJETO deverá tratar dos planos de trabalho. recursos humanos e etc.quanto tempo o produto do produto se beneficia para o usuário 5) duração do comportamento da busca do comprador . Gerência de configuração. Cronograma. planos de escopo. orçamentos.Gerenciamento de Projeto e Desenvolvimento de Produto Devemos entender que Gerenciamento de Projeto é Diferente de Desenvolvimento de Produto. simbólicos.como é freqüentemente o produto repurchased 2) margem bruta .como flexíveis são os hábitos comprando dos compradores na consideração a este produto 4) duração da satisfação do produto . psicológicos. por exemplo: A gerência do PRODUTO poderá ainda envolver as estratégias e as táticas que aumentarão a demanda do produto (ciclo de vida do produto) Uma técnica útil em compreender um produto é o Sistema De Classificação De Aspinwall. Exemplo: • • • • • • • Estudo de Viabilidade.

testes. entre outras tarefas. sendo exclusivos a cada produto. Processos orientados ao produto: relacionam-se com a especificação e a criação do produto do projeto.Processos de Gerenciamento de Projetos Na Engenharia de Software processo é um conjunto de passos parcialmente ordenados. Geralmente inclui análise de requisitos. São definidos pelo ciclo de vida do projeto. Processos da gerência de projetos: relacionam-se com a descrição. programação. pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos. que permitem que evolua do conceito até o produto ou serviço final. previsível e que atinja as necessidades de negócio. Um processo é uma série de ações que geram um resultado. Projeto é um conjunto de etapas. Gerência de Projetos – 14 . São universais a todos os projetos. a organização e a conclusão do trabalho do projeto. Processos se enquadram em duas categorias: 1. 2. e variam de acordo com a área de aplicação. cujo objetivo é atingir uma meta: entregar um produto de software de maneira eficiente.

de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário. 4. Os resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nível de desempenho aceitável precisam ser ajustados com ações corretivas para que o projeto volte a estar em conformidade Gerência de Projetos – 15 . Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de ações que levam o projeto adiante. Repetir os processos de iniciação antes da execução de cada fase é uma maneira de se avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades de negócio. 3. Envolver as partes interessadas no projeto em cada uma das fases é uma maneira de aumentar as probabilidades de satisfação dos requisitos do cliente. Processos de Planejamento – são processos iterativos de definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos. As atividades no caminho crítico são monitoradas ativamente quanto a deslizes. Processos de Controle – medição e monitoramento do desempenho do projeto. 2. enquanto os deslizes nas atividades do caminho não crítico são verificados periodicamente. Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a sua finalização. Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano. Esses grupos são: 1. Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase.Grupos de Processos Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo freqüentemente é a entrada de outro. e dão suporte aos processos básicos. Dentro dos cinco grupos de processos existem duas categorias de processos: básicos e facilitadores. O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do projeto. em direção ao seu término. além de servir para fazê-los sentirem-se envolvidos no projeto – o que muitas vezes é essencial para o sucesso do mesmo. 5. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso.  Os processos facilitadores são mais flexíveis.  Os processos básicos possuem uma ordem lógica e seguem uma progressão rígida.

para melhor atender as particularidades de dado projeto. Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados aos inputs para criar os outputs 3. Entradas (inputs)– documentos ou itens que serão trabalhados pelo processo 2. Esses três componentes de processo transformam decisões. podemos descrever cada processo nos termos de seus: 1. prazo e escopo. ou até excluídos. Focando nessas ligações. customizáveis (personalizados) a cada projeto. No entanto. até certo ponto. Interações de Processos Dentro de cada grupo de processos. Dentro de cada processo. Gerência de Projetos – 16 . condições. Podem ser modificados. os processos individuais podem ser ligados pelas suas entradas (inputs) e saídas (outputs). Saídas (outputs)– documentos ou itens que serão o resultado final do processo. A comunicação do desempenho do projeto é um dos principais elementos par o gerenciamento de projetos bem sucedido. essas modificações devem ser feitas criteriosamente.com as linhas de base de custo. A saída de um processo geralmente é a entrada para outro. planos e reações em condições e progresso. Os processos podem ser. as ferramentas e técnicas usadas num processo orientam e influenciam a sua saída. Uma saída com falhas pode comprometer a entrada de processos dependentes.

2. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto. para completar o projeto com sucesso” As finalidades do Gerenciamento do Escopo do Projeto incluem a definição do trabalho necessário para concluir o projeto. definido inicialmente. Gerenciamento do Escopo Está área tem foco na garantia da realização da entrega do escopo do projeto. O escopo é o “foco” do projeto. De acordo com PMBOK. Os projetos não desviam freqüentemente do foco de negócios da empresa. servir como guia (ou ponto de referência) para determinar que trabalho não está incluído (ou não é necessário) no projeto.Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos O processo de gerenciamento de um projeto é composto pelas seguintes áreas de conhecimento: 1. o Gerenciamento do Escopo do Projeto é composto dos “processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido. ou seja de todas as partes móveis de um projeto. e somente o trabalho exigido. Gerenciamento da Integração Esta área tem foco no gerenciamento das relações entre as demais áreas e entre as relações do projeto com o ambiente externo. e geralmente está relacionado à sua atividade fim. Gerência de Projetos – 17 . e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do produto que está sendo criado.

Esse processo deve envolver o gerente do projeto. Gerência de Projetos – 18 . e. Qualquer tecnologia nova que ainda não foi testada exaustivamente traz consigo riscos herdados. e que dependem do entendimento claro dos requisitos do usuário para serem estimados com mais precisão.3. os custos no final do projeto tenderão a aumentar muito e extrapolar o orçamento previsto. é muito importante para os gerentes de projetos entenderem sobre gerenciamento de custos. principalmente se for baseado em estimativas de custos em que os requisitos e o escopo ainda não estão totalmente claros. variações e surpresas de custos podem ser minimizadas em projetos de tecnologia da informação sem forem utilizados os processos de gerenciamento de custo. os membros do time do projeto e o usuário. que devem ser pagos para adquirir mercadorias. Gerenciamento da Tempo Essa área tem foco na definição e monitoração dos prazos das atividades do projeto. na execução e no controle do projeto. Falhas nas estimativas. no planejamento. a fim de que o mesmo possa ser concluído no tempo pré-determinado. Uma outra razão para a variação de custos em projetos de tecnologia da informação é quando estes envolvem novas tecnologias. Se relembrarmos das considerações feitas no tópico sobre gerenciamento de escopo. Escopos mal definidos por problemas de requisitos também mal-entendidos geram problemas de custos nas estimativas no início. A Gerência de custo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. monitoria e controle dos processos de qualidade do projeto. poderemos concluir mais uma vez que custo e escopo estão fortemente relacionados. 5. no nível esperado. O ideal é não fornecer nenhuma informação sobre o custo de projeto para o cliente sem antes validar por completo o entendimento dos requisitos e do escopo com os usuários e sem antes avaliar as tecnologias disponíveis no momento. Gerenciamento do Custo Esta área tem foco na estimativa. Pelo fato dos projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras áreas. Os custos normalmente são medidos em montantes monetários. controle e manutenção dos custos do projeto. Gerenciamento da Qualidade Esta área tem foco na definição. conforme estruturados no PMBOK. como reais ou dólares. 4. conseqüentemente. O gerenciamento de custos de projetos de tecnologia da informação é ainda mais crítico. bens e serviços.

9. Gerenciamento de Recursos Humanos Esta área tem foco nos recursos humanos que serão necessários para o desenvolvimento do projeto. na sua relativa relevância e tempo correto. gerenciamento e planos de contingências para os riscos relacionados ao projeto.6. Define os profissionais necessários em termos de perfil e número e tempo de relevância. controle. 7. Gerenciamento de Aquisições Essa área tem foco em selecionar e gerenciar as diversas parcerias necessárias à conclusão do projeto. Gerência de Projetos – 19 . atenuação. Gerenciamento de Comunicações Esta área tem foco está na distribuição das informações necessárias para as partes envolvidas. Gerenciamento do Risco Esta área tem foco na identificação. 8.

Capacidade de estabelecer os recursos necessários às várias fases do projeto Capacidade de estabelecer um sistema de informações no projeto Capacidade de contratar fornecedores e de relacionar-se com os clientes. Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no projeto. Capacidade de estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do projeto Capacidade de gerar e gerenciar negócios para o projeto Capacidade de desenvolver técnicas de controle.Responsabilidades da Gerência de Projetos O gerente do projeto é a pessoa responsável pelo controle do projeto. custos. Gerência de Projetos – 20 . abaixo listamos as características desejáveis para um gerente de projeto. Construção de Equipes Liderança Resolução de Conflito Competência Técnica Planejamento Organização Empreendedorismo Administração Suporte Gerencial / Negociador Alocar Recursos Comunicação Relação com o cliente Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las Capacidade de identificar e resolver os conflitos no âmbito do projeto Capacidade de coordenar as ações técnicas do projeto Capacidade de definir o objetivo e o escopo do projeto Capacidade de elaborar planos e executá-los. orçamento. principalmente com a alta administração. gerenciar prazos.

mas não é o suficiente para o sucesso do projeto. Agentes (pessoas envolvidas). Sua observação é fundamental. Influências socioeconômicas. Isso envolve:      Fases e ciclo de vida do projeto. Habilidades em gerência Gerência de Projetos – 21 .O Contexto da Gerência de Projetos O contexto da gerência de projetos descreve o ambiente em que um projeto opera. Influencias organizacionais (momento historio da empresa / relevância do projeto / cliente). já que o gerenciamento das atividades do dia-a-dia é necessário.

1. Gerenciamento de Integração do Projeto

Atividades

Desenvolver o termo de abertura do projeto Autorização formal do projeto Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto Visão de alto nível do escopo do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. Orientar e gerenciar a execução do projeto Levar a cabo o projeto através da realização das atividades nele incluídas Monitorar e controlar o trabalho do projeto Verificação do andamento, desempenho da execução do plano de gerenciamento do Controle integrado de mudanças Coordenar as mudanças através do projeto inteiro

projeto

Encerrar o projeto Envolve os processo de encerramento do projeto como encerramento administrativo, contrato, formalização da entregas do projeto

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2. Gerenciamento do Escopo do Projeto

Planejamento do escopo

O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado ‘‘plano de gerenciamento do escopo’’. Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa nas necessidade de negócio destes stakeholders. O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de escopo. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do projeto, de maneira clara e sem ambigüidades. É importante que a declaração de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela. Quando a declaração de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos não deverão mudar o escopo – a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa mudança (que quase certamente implica em impactos no custo do projeto)

Definição do escopo

Delimitação clara de qual será o produto do projeto, o que será fornecido e o que não será fornecido ao final do projeto

Criar EAP EAP = Estrutura Analítica do Projeto ou WBS = Work Breakdown Structure É um check-list que identifica todas as partes de um projeto e as tarefas associadas Apresenta os produtos finais que serão entregues (e subprodutos) Fornece uma ilustração detalhada do escopo do projeto Dá origem ao cronograma e permite monitorar a evolução do projeto Auxilia na montagem da equipe e distribuição de trabalho Facilita a identificação dos riscos

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Verificação do escopo É é o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto, conforme definido em sua documentação, no escopo do projeto, ou no contrato, quando for o caso. A aceitação formal exige a assinatura para aceitação do produto. A verificação do escopo do projeto ocorre em determinados momentos: - No final do projeto - No final de fase do projeto - Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto.

Controle do escopo Garantir que mudanças sejam acordadas por todos Determinar quando uma mudança ocorreu Gerenciamento de uma mudança quando/se ela ocorrer

3. Gerenciamento do Tempo do Projeto

Definição das atividades

Determina os tempos necessários para cada atividade, nesse item deve-se levar em conta as métricas existentes na empresa referentes aos tempos para cada atividade

Seqüenciamento de atividades As atividades devem ser seqüenciadas segundo os seguintes critérios: - Término-Início = Uma termina e a outra começa - Início-Inicio = Atividades iniciam concomitantemente - Término-Término = Uma termina junto com a outra

Estimativa de recursos da atividade Defini-se os recursos, o esforço por recurso

Gerência de Projetos – 24

buscar experiências de outros projetos. para identificar as melhores fontes de recursos e conseqüente atingirmos um orçamento mais favorável  Controle de custos O controle (medição e análise) dos custos devem ser permanentes. Deve-se ainda analisar. se possível. durante todo o ciclo de vida do projeto. materiais e humanos. Estimativa de duração da atividade Define-se a duração de cada atividade. normalmente são utilizadas as métricas existentes na empresa ou busca-se no mercado. sobras e após traçar um plano de ajuste colocar exemplos e fórmulas para cáculos EXERCÍCIOS 4. os curtos previstos e realizados em outros projetos semelhantes. para podermos prever possíveis fatores críticos de sucesso  Orçamentação Deve-se analisar alguns fornecedores. fazer comparações. atrasos. dentro da empresa. super alocação de recurso. identificando falhas. com empresas semelhantes  Desenvolvimento do cronograma É desenvolvido um cronograma em ferramenta disponível  Controle do cronograma Deve-se fazer um controle permanente do cronograma. Gerência de Projetos – 25 . Gerenciamento de Custos do Projeto  Estimativa de custos Deve-se fazer um levantamento de todos os custos do projeto.

devem ser permanentemente verificados. durante todo o ciclo de vida do projeto. Gerenciamento da Qualidade do Projeto  Planejamento da qualidade Processos de garantia da qualidade devem planejados. 6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto  Planejamento de recursos humanos Devem ser planejados todos os recursos humanos necessários. Se o recurso é interno. baseado no planejamento de RH do projeto e também no perfil adequado. para cada fase do projeto. É importante o planejamento do perfil adequado para cada atividade do projeto  Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Se o recurso necessário é externo. sua mobilização deverá ser planejada (acordos entre áreas envolvidas devem ser realizados). O processo de garantia da qualidade planejado deve ser amplamente apresentado e explicado para todos os envolvidos no projeto  Realizar a garantia da qualidade Processos de garantia da qualidade devem ser estabelecidos para cada fase do projeto  Realizar o controle da qualidade O controle (medição e análise) dos indicadores estabelecidos.5. antes do início de cada fase do projeto. esse deverá ser contratado. Gerência de Projetos – 26 . para medição da qualidade do projeto.

se a periodicidade está adequada e quais necessidades de aperfeiçoamento existem. Desenvolver a equipe do projeto Deve-se criar um espírito de projeto. se as pessoas estão motivadas. de forma a controlar se o cronograma está sendo cumprido. se as metas do projeto estão sendo realizadas. se a qualidade estabelecida está sendo cumprida e se a equipe tem alguma coisa para acrescentar ao projeto(positiva ou negativamente – feedback) 7. Deve-se treinar a equipe (prover os recursos necessários para execução dos trabalhos)  Gerenciar a equipe do projeto Deve-se gerenciar a equipe do projeto. Gerência de Projetos – 27 . Gerenciamento das Comunicações do Projeto  Planejamento das comunicações Deve-se estabelecer um plano de comunicação. se o treinamento está adequado.  Distribuição das informações Deve-se estabelecer os canais de comunicação e os níveis de comunicação (quem deverá receber qual informação)  Relatório de desempenho Um relatório de desempenho do projeto deverá ser distribuído periodicamente para os níveis superiores envolvidos  Gerenciar as partes interessadas Deve-se realizar um gerenciamento da comunicação do projeto. verificando-se se o nível de informação está adequado para cada parte envolvida.

custos ou escopo .Ativos de processos organizacionais .Análise de premissas . monitorados e controlados ao longo do ciclo de vida do projeto Deve-se planejar como os riscos serão gerenciados  Identificação de riscos A identificação do risco poderá utilizar ferramentas e técnicas como por exemplo: . quantificando sua contribuição para o risco geral do projeto .Quantificar os possíveis resultados e probabilidades do projeto .Plano de gerenciamento do projeto .Identificar metas de cronograma.Tomar decisões de gerenciamento  Planejamento de respostas a riscos Visa especificar as medidas a serem tomadas para reduzir as ameaças e identificar oportunidades encontradas através da análise de risco  Monitoramento e controle de riscos Visa executar um constante monitoramento e controle dos riscos Gerência de Projetos – 28 . Gerenciamento de Riscos do Projeto  Planejamento do gerenciamento de riscos Deve-se planejar como os riscos serão definidos.Técnica de coleta de dados .Determinar a probabilidade de atingir os objetivos do projeto .Análise de listas de verificação .Análise da documentação .8.Declaração de escopo do projeto .Identificar riscos que requeiram maior atenção.Registro de riscos  Análise quantitativa de riscos A análise quantitativa de riscos avalia os impactos e quantifica a exposição do projeto em termos de probabilidade com as seguintes finalidades: .Técnicas de diagramação  Análise qualitativa de riscos A análise quantitativa dos riscos poderá utilizar as seguintes entradas: .

custo  Administração de contrato Deve existir um processo definido de administração / controle / gerenciamento dos contratos existentes durante o ciclo de vida do projeto  Encerramento do contrato Deve existir um processo definido de encerramento de contratos do projeto Gerência de Projetos – 29 . Gerenciamento de Aquisições do Projeto  Planejar compras e aquisições Deve-se fazer um planejamento das compras e aquisições para o projeto. baseados em referencias. o valor e se está dentro dos custos previstos para o projeto  Solicitar respostas de fornecedores Deve ser feito um planejamento das respostas esperadas dos fornecedores em termos de tempo e qualidade (é interessante a adoção de formulário padrão. a duração dessa contratação. considerando-se os orçamentos realizados e os custos previstos para o projeto  Planejar contratações Contratações devem ser planejadas criteriosamente. para facilitar futuras comparações)  Selecionar fornecedores Deve-se planejar os critérios para seleção de fornecedores.9 . identificando-se a relevância. relevância.

fornecer uma estrutura comum para que o adquirente. seja ele fornecedor.ISO 12207 A ISO 12207 é uma norma definida pela International Organization for Standardization. A estrutura da norma foi concebida de maneira a ser flexível. Gerência de Projetos – 30 . onde várias pessoas podem estar legalmente envolvidas. contendo processos e atividades que são aplicadas durante a aquisição e configuração dos serviços do sistema. Para isso. no sentido de estabelecer um responsável único por cada processo. de forma a melhorá-los. atividades e tarefas que podem ser adaptados de acordo com os projetos de software. Esta norma. tem como principal objetivo. Conforme citado anteriormente. operador. a norma é composta por um conjunto de processos. A Responsabilidade. de apoio e organizacionais. Enquanto que os processos de apoio e organizacionais devem existir independentemente da organização e do projeto que está sendo executado. A modularidade. utilizem uma linguagem comum que é estabelecida na forma de processos bem definidos. Os processos fundamentais são instanciados de acordo com a situação. gerentes ou técnicos. desenvolvedor. A norma estabelece um processo de ciclo de vida do software. envolvidos com o desenvolvimento de software. que se aplica em Engenharia de Software. está fundamentada em dois princípios básicos: modularidade e responsabilidade. no sentido de processos com mínimo acoplamento e máxima coesão. modular e adaptável às necessidades de quem a utiliza. facilitando a aplicação da norma em projetos. mantenedor. Estes processos são classificados em três tipos: fundamentais.

Visão Geral .Processos do Ciclo de Vida Gerência de Projetos – 31 .

Processos Fundamentais Como o próprio nome diz. 1.Processos do Ciclo de Vida 1. Emissão de pedido de proposta.Descrição .1. as atividades da organização que provê o produto de software ao adquirente. produto de software ou serviço de software. Gerência do processo de aquisição (aceitação do sistema. produto de software ou serviço de software). Gerência de Projetos – 32 . um produto de software ou um serviço de software. produto de software ou serviço de software para o adquirente. incluindo o desenvolvimento e a execução dos planos de projeto. constituindo o ciclo de vida de software propriamente dito. a determinação dos procedimentos e recursos necessários para gerenciar e garantir o projeto. Nesse caso o processo poderá ter um dos seguintes inícios:   Decisão de preparar uma proposta para responder a um pedido de proposta de um adquirente Pela assinatura e celebração de um contrato com o adquirente para fornecer o sistema. Podemos citar como atividades fundamentais:     Preparação do pedido de proposta. Faz parte ainda desse processo. até a entrega do sistema. Esse processo inicia-se com a definição da necessidade de adquirir um sistema. Seleção de fornecedor. São representados pelos seguintes processos: 1. Processo de Fornecimento Define as atividades do fornecedor do produto de software.2. os processos fundamentais são os processos básicos para geração dos produtos de software. ou seja. Processo de Aquisição Define as atividades necessárias para a organização que adquire um sistema ou produto de software (adquirente).

Instalação do produto de software. ou seja. Codificação. Este processo é ativado quando o produto de software é submetido a modificações no código e na documentação associada devido a um problema. O processo contém as seguintes atividades:        Análise de requisitos. isto é.3. 1. organização que define e desenvolve o produto de software. organização que provê os serviços de manutenção do software. ou à necessidade de melhoria ou adaptação. organização que provê serviço de operação de um sistema computacional no seu ambiente de funcionamento para seus usuários. atendendo os requisitos especificados. Aceitação relacionada aos produtos de software. 1. Testes.5. Integração. Processo de Operação Define as atividades do operador. O processo cobre a operação do produto de software e o suporte operacional aos usuários. gerenciamento de modificações no software para mantê-lo atualizado e em funcionamento. Projeto. Gerência de Projetos – 33 . Processo de Manutenção Define as atividades de quem vai manter o produto de software.1. O objetivo é atender as necessidades de manutenção preservando a integridade do produto.Processo de Desenvolvimento Define as atividades do desenvolvedor. ou seja.4. seu funcionamento e sua documentação.

Processo de Verificação Define as atividades necessárias para a verificação dos produtos de software. por exemplo baseline. garantir a completeza. as atividades para registrar informações produzidas por um processo ou atividade do ciclo de vida. ou seja. edita. versões.2. 2. distribui e mantém os documentos necessários a todos os interessados. o versionamento. para que este atenda as especificações ou seja os requisitos estabelecidos para aceitação desse produto. a manipulação e a distribuição dos itens.4. Processo de Gerência de Configuração Esse processo tem como objetivo definir toda infra-estrutura do produto de software. e controlar o armazenamento. Gerência de Projetos – 34 . de modo a garantir que todos os procedimentos técnicos e administrativos referentes ao ciclo de vida desse software esteja identificados.2. 2. considerando o ciclo de vida do projeto. ou seja.3. produz. projeta. a distribuição por ambientes. registrar e apresentar a situação dos itens e dos pedidos de modificação. 2. a consistência e a correção dos itens. A abrangência do processo inclui questões como garantia de qualidade do produto (NBR 13596 [3] que corresponde à ISO/IEC 9126). E são os pontos de referencia para os outros processos. todos os componentes relacionados a esse software. modificações e liberações dos itens. desenvolve. O processo contém o conjunto de atividades que planeja.Processo de Documentação Define como devem ser as atividades de documentação dos produtos de software. do processo e do sistema de qualidade. Processo de Garantia da Qualidade Processo que define o conjunto de atividades que visam garantir a qualidade dos processos e produtos de software. Processos de Apoio Os processos de apoio possuem foco na qualidade e no sucesso do projeto. 2.1.

Processo de Resolução de Problemas Define um processo para analisar e resolver os problemas (incluindo nãoconformidades). Processo de Revisão Conjunta Define os processos de revisão que devem ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto de software. 2.7. Processo de Validação Define as atividades para validação dos produtos produzidos pelo projeto de software. O objetivo é prover os meios em tempo adequado e de forma responsável e documentada para garantir que todos os problemas encontrados sejam analisados e resolvidos e tendências sejam identificadas. 2. no que diz respeito a adequação aos requisitos.8. manutenção ou outros processos. operação.5. Processo de Auditoria Define as atividades auditoria. Gerência de Projetos – 35 . de qualquer natureza ou fonte. planos e contratos. 2.6.2. que são descobertos durante a execução do desenvolvimento.

manutenção ou processos de apoio. controlar e melhorar um processo de ciclo de vida de software. desenvolvimento.3. A infra-estrutura pode incluir hardware. avaliar. Processo de Treinamento Define as atividade de treinamento que devem ser aplicadas aos colaboradores sejam eles responsáveis diretos ou indiretos pelo software ou produto de software. Gerência de Projetos – 36 .4. gerenciamento de projeto e gerenciamento de tarefa do(s) processo(s) aplicável(eis). Processo de Melhoria Define as atividades básicas que uma organização deverá realizar para estabelecer. tais como: aquisição. operação ou manutenção. fornecimento. A Norma também descreve o Processo de Adaptação que contém as atividades básicas para adaptar a Norma à uma organização ou projeto específico. operação. 3.3. Processo de Gerência Defini as atividades que devem ser executadas para gerenciar os processos. Processo de Infra-estrutura Define as atividades para estabelecer e manter a infra-estrutura necessária para qualquer outro processo. 3. durante todo ciclo de vida do software. padrões. medir. 3.2.1. O gerente é responsável pelo gerenciamento de produto. ferramentas. O Treinamento deve ser planejado para o nível de necessidade de cada colaborador. técnicas. metodologia e recursos para o desenvolvimento. Fazem parte desses processos: 3. software. Processos organizacionais Os processos organizacionais têm como objetivo garantir e melhorar os processos dentro da organização.

4. Inicial Repetitivo Definido Gerenciado Otimizado O CMM fornece às organizações orientação sobre como ganhar controle do processo de desenvolvimento de software e como evoluir para uma cultura de excelência na gestão de software. através de avaliação contínua. do acrônimo em inglês de Capability Maturity Model. O objetivo principal nas transições desses níveis de maturidade é a realização de um processo controlado e mensurado como a fundação para melhoria contínua. 2. Cada nível de maturidade possui um conjunto de práticas de software e gestão específicas. identificação de problemas e ações corretivas dentro de uma estratégia de melhoria dos processos. 5. Gerência de Projetos – 37 . denominadas áreas-chave do processo. Este caminho de melhoria é definido por cinco níveis de maturidade: 1. O CMM descreve os estágios de maturidade através dos quais organizações passam enquanto evoluem o seu ciclo de desenvolvimento de software. 3. Ele descreve os principais elementos de um processo de desenvolvimento de software. Estas devem ser implantadas para a organização atingir o nível de maturidade em questão.CMM – Capability Maturity Model CMM. é uma metodologia de diagnóstico e avaliação de maturidade do desenvolvimento de softwares em uma organização.

Entende-se por capabilidade de um processo a habilidade com que este alcança o resultado desejado. cronogramas e funcionalidades O processo de software é bem definido. históricos e conhecimento operacional . Os processos de melhoria nasceram de estudos realizados por Deming (Out of the Crisis).Capability Maturity Model Integration CMMI .com base em estudos. cujo objetivo principal era a melhoria da capabilidade dos processos. Um modelo tem como objetivo estabelecer .CMMI . uma organização pode ter sua maturidade medida em 5 níveis: Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Caótico Capacidade de repetir sucessos anteriores pelo acompanhamento de custos. documentado e padronizado Realiza uma gerência quantitativa do processo de software e do produto Usa a informação quantitativa para melhorar continuamente e gerenciar o processo de software. integrando diferentes modelos e disciplinas.Capability Maturity Model Integration é uma evolução do CMM e procura estabelecer um único modelo para o processo de melhoria corporativo.um conjunto de "melhores práticas" que devem ser utilizadas para um fim específico. Gerência de Projetos – 38 . Crosby (Quality is Free: The Art of Making Quality Certain) e Juran. Através do CMMI.

você precisará selecionar uma representação. ambas as representações foram desenhadas para oferecer essencialmente os mesmos resultados. você pode esperar que o modelo:     Forneça uma seqüência comprovada de aperfeiçoamentos. Forneça uma nota avaliativa única que sumarize os resultados de certificações. você pode esperar que o modelo:     Permita que você selecione a ordem de aperfeiçoamento que melhor atende aos objetivos comerciais de sua organização. seja contínua ou staged. Seja capaz de realizar uma comparação do aperfeiçoamento do processo. Permita comparações internas e entre organizações. Ofereça a fácil migração do SW-CMM para o CMMI.Tipos de Representação Existem dois tipos de modelos do CMMI: o "contínuo" e o "em estágios". e então determinar os corpos de conhecimento que você deseja incluir. Representação Continua Caso você escolha a representação contínua para sua organização. Forneça uma migração facilitada do padrão Electronic Industries Alliance Interim Standard (EIA/IS) 731 para o CMMI. e permita comparações entre as organizações. Descrevemos abaixo algumas das possíveis vantagens e desvantagens das duas representações. através do uso dos níveis de maturidade. que diferem na maneira de implementar. Permita comparações internas e entre organizações. comparando os resultados através da utilização de staging equivalente. mas basicamente têm o mesmo conteúdo. começando com práticas básicas de gerenciamento e progredindo através de um caminho predefinido e comprovado de níveis sucessivos – cada um servindo como base para o próximo. diminuindo as áreas de risco. Gerência de Projetos – 39 . Quando for escolher o modelo mais adequado à sua organização. Há vários bons motivos que justificam a seleção de uma ou outra representação. Sejam utilizadas para o aperfeiçoamento de processos ou certificações. Representação por estágio Caso você escolha a representação por estágio para sua organização. de área de processos a base da área de processos.

Detalhamento dos níveis de maturidade Nível 1 .Definido Gerenciamento Quantitativo dos Processos. Gerência de Subcontratação de Software. Revisão por Pares Nível 2 .Gerenciado Nível 3 . Gerenciamento Integrado de Software.Inicial . Gerência de Configuração de Software Foco nos Processos da Organização. Engenharia de Produto de Software. Planejamento de Projeto de Software. Acompanhamento e Supervisão de Projeto de Software.Gerenciado Quantitativament Gerenciamento da Qualidade do Software e Prevenção de Defeitos. Gerência de Mudanças Tecnológicas. Garantia da Qualidade de Software... Programa de Treinamento. Nível 4 . Coordenação Intergrupos. Definição dos Processos da Organização. Gerência de Mudanças no Processo Nível 5 -Otimizado Gerência de Projetos – 40 . Gerência de Requisitos.

conforme o nível de representação adotado pela empresa (Representação Continua ou por Estágios). OPF. e OT..Plano do Projeto QPM – Gerência quantitativa do Projeto RSKM – Gerência de Risco SAM – Gerência de Fornecedores Engenharia       PI – Integração do Produto REQM – Gerência de Requisitos RD – Desenvolvimento de Requisitos TS – Soluções Técnicas VAL . uma companhia interessada em melhorar sua potencialidade da Gerência de Processos deverá investir nas áreas de OID.Verificação Gerência de Projetos – 41 .Desempenho do processo organizacional OT . A seguir o detalhamento das áreas de processo por representação: Representação Contínua No processo contínuo da representação as áreas são organizadas pela área funcional. Gerência de Processos       OID .Definição do processo organizacional OPF . Essas áreas podem ser vistas em agrupamentos diferentes.Gerência integrada do projeto PMC . OPP. visando representar os processos de uma empresa como um todo.Validação VER .Monitoramento e controle do projeto PP .Definição do objetivo (foco) organizacional OPP .Áreas de Processo O CMMI apresenta 22 áreas de processos.Treinamento organizacional Gerência De Projeto       IPM . OPD.Inovação e distribuição organizacional OPD . Por exemplo.

Integração do Produto RD .2        CM – Gerência da Configuração MA – Medição e Analise PMC . Por exemplo.Gerência de Fornecedores Nível de maturidade .Treinamento organizacional PI .Análise e definição da decisão MA – Medição e Análise PPQA .Definição do objetivo (foco) organizacional OT . as áreas de processo são organizadas pelo nível de maturidade organizacional.3            DAR .Gerência de Requisitos SAM . Nível de Maturidade .Suporte      CAR – Definição e Analise das causas CM – Gerência de configuração DAR .Gerência de Risco TS . uma empresa interessada em obter uma avaliação do nível 2 da maturidade. vai necessitar que todas as áreas de processo do nível 2 estejam atendidas.Processo de garantia de qualidade do produto Representação por Estágios Na Representação por Estágios.Gerência integrada do projeto OPD .Definição do processo organizacional OPF .Monitoramento e controle do projeto PP – Plano do Projeto PPQA .Processo de garantia de qualidade do produto REQM .Desenvolvimento de Requisitos RSKM .Validação VER – Verificação Gerência de Projetos – 42 .Soluções Técnicas VAL .Análise e definição da decisão IPM .

Nível de Maturidade .5   CAR .Definição e Analise das causas OID .Desempenho do processo organizacional Nível de Maturidade .4   QPM .Inovação e distribuição organizacional Gerência de Projetos – 43 .Gerência quantitativa do Projeto OPP .

DAR. e exames da configuração. controle de configuração.Descrição das áreas e processo CAR .Análise e definição da decisão   Suporte Nível de Maturidade . contabilidade do status da configuração.Definição e Analise das causas   Suporte Nível de Maturidade – 5 Finalidade A finalidade do CAR é identificar as causas dos defeitos e dos outros problemas e fazer exame da ação para impedir que ocorram no futuro. Gerência de Projetos – 44 .Gerência da Configuração   Suporte Nível de Maturidade . utilizando a identificação da configuração.3 Finalidade A finalidade da DAR é analisar as decisões possíveis usando um processo formal da avaliação que avalie alternativas identificadas que vão ao encontro do critérios estabelecidos.2 Finalidade A finalidade do CM é estabelecer e manter a integridade dos produtos do trabalho. CM .

Gerência integrada do projeto   Gerência de Projeto Nível de Maturidade .Inovação e distribuição organizacional   Gerência de Processo Nivel de Maturidade .3 Finalidade A finalidade do IPM é estabelecer e controlar o projeto e a participação das partes interessadas relevantes (patrocinadores) de acordo com um processo integrado e definido que esteja de acordo com os processos padrões da empresa.5 Finalidade A finalidade da OID é selecionar e desdobrar as melhorias incrementais e inovadoras que melhoram os processos e a tecnologias da organização.2 Finalidade A finalidade da MA é desenvolver e manter uma métrica que possa ser utilizada para prover as necessidades de informação da gerência. MA . As melhorias suportam os objetivos da qualidade e do processo-desempenho da organização como derivados dos objetivos de negócio da organização.IPM .Medição e Analise   Suporte Nível de Maturidade . OID . Gerência de Projetos – 45 .

OPD . E fornecer dados sobre o desempenho. OPP .Desempenho do processo organizacional   Gerência de Processo Nível de Maturidade .4 Finalidade A finalidade do OPP é estabelecer e manter uma compreensão quantitativa do desempenho da organização no que se refere aos processos padrões e a sustentação dos objetivos da qualidade e desempenho dos processos. Gerência de Projetos – 46 . OPF . sobre as linhas de base e sobre os modelos da organização para controlar quantitativamente os projetos.Definição do objetivo (foco) organizacional   Gerência de Processo Nivel de Maturidade – 3 Finalidade A finalidade da OPF é planejar e executar os processos de melhoria organizacional.Definição do processo organizacional   Gerência de Projeto Nível de Maturidade .3 Finalidade A finalidade do OPD é estabelecer e manter a usabilidade dos processos organizacionais. baseados na compreensão completa das forças e das fraquezas atuais dos processos e dos recursos da organização.

PI .3 Finalidade A finalidade do PI é identificar cada componente do produto e assegurar a correta integração.2 Finalidade A finalidade do PMC é fornecer um correto acompanhamento do progresso de modo que as ações corretivas possam ser prontamente tomadas. PMC .3 Finalidade A finalidade do OT é desenvolver as habilidades e os conhecimentos dos colaboradores para que assim cada um possa executar seus papéis de maneira mais eficaz e eficiente.OT . quando forem identificados desvios do plano do projeto. garantindo a funcionalidade do produto entregue. Gerência de Projetos – 47 .Treinamento organizacional   Gerência de Processo Nível de Maturidade .Integração do Produto   Engenharia Nível de Maturidade .Monitoramento e controle do projeto   Gerência de Projeto Nível de Maturidade .

QPM .2 Finalidade A finalidade do PPQA é fornecer a equipe de colaboradores e a gerência do projeto e de nível superior um status em termos de processos e de produtos associados ao trabalho.2 Finalidade A finalidade do PP é estabelecer e manter o plano que define as atividades do projeto.PP . Ou seja.Plano do Projeto   Gerência de Projeto Nível de Maturidade .Processo de garantia de qualidade do produto   Suporte Nível de Maturidade . apontar itens que devem ser melhorados para se atingir os critérios de qualidade estabelecidos.Gerência quantitativa do Projeto   Gerência de Projeto Nível de Maturidade – 4 Finalidade A finalidade do QPM é gerênciar as áreas de processo e controlar quantitativamente o processo definido para permitir que os objetivos estabelecidos da qualidade do processo do projeto sejam cumpridos. Gerência de Projetos – 48 . PPQA .

RSKM .Desenvolvimento de Requisitos   Engenharia Nível de Maturidade . REQM .Gerência de Requisitos   Engenharia Nível de Maturidade . Gerência de Projetos – 49 .RD .2 Finalidade A finalidade do REQM é controlar as exigências dos produtos do projeto e dos componentes do produto e identificar inconsistências entre aquelas exigências e as apontadas no plano do projeto.Gerência de Risco   Gerência de Projeto Nível de Maturidade .3 Finalidade A finalidade do RD é analisar os requisitos do produto sob o ponto de vista do cliente e dos componentes do produto.3 Finalidade A finalidade do RSKM é identificar problemas potenciais antes que ocorram e planejar atividades que diminuam o impacto desses riscos ao longo do ciclo de vida do projeto ou do projeto.

TS – Soluções Técnicas   Engenharia Nível de Maturidade 3 Finalidade A finalidade do TS é desenhar.Validação   Engenharia Nível de Maturidade .3 Finalidade A finalidade da VAL é demonstrar que um produto ou um componente do produto cumprem seu objetivo. projetar e desenvolver soluções para implementar os requisitos do projeto. componentes do produto. o projeto. Considerando-se que as soluções. VAL . Gerência de Projetos – 50 . e a execução abrangem produtos. quando colocados no ambiente proposto.SAM .Gerência de Fornecedores   Gerência de Projeto Nível de Maturidade 2 Finalidade A finalidade do SAM é controlar a aquisição dos produtos dos fornecedores para que exista um acordo formal. e o ciclo de vida do produto num único momento de forma integrada.

VER .Verificação   Engenharia Nível de Maturidade . Os objetivos e as práticas genéricas são uma parte de cada área de processo.3 Finalidade A finalidade da VER é assegurar que os produtos selecionados do trabalho tenham suas exigências especificadas atendidas. Metas Objetivas e Práticas Cada área de processo é definida por um conjunto de praticas e objetivos. Uma área de processo só está completa quando os processos da empresa cobrem todos os objetivos e práticas genéricas e específicas para essa área de processo. Os objetivos e as práticas específicos são específicos a uma dada área de processo. Gerência de Projetos – 51 . Há duas categorias de Objetivos e Práticas: genéricas e específicas.

Estabelecer e manter a integridade dos produtos do projeto ao longo de todo o ciclo de vida. Desenvolver a capacidade de medição fornecendo informações que servirão de suporte a gerência. Prover o entendimento do progresso do projeto tomando medidas corretivas quando o desenvolvimento do projeto desvia-se significativamente do plano de projeto.Resumo – Áreas de Processo x Metas Nível de Maturidade . o plano de projeto e os produtos trabalhos. Estabelecer e manter o plano que define as atividades do projeto. Fornecer uma gestão com visibilidade apropriada sobre os processos utilizados e produtos desenvolvidos pelo projeto de software.2 Áreas de Processos Gerência de Requisitos Planejamento de Projeto Controle e Monitoramento de Projeto Gerência de Acordos com Fornecedores Medição e Análise Garantia da Qualidade do Processo e Produto Gerência de Configuração Sigla REQM PP PMC SAM MA PPQA CM Finalidade Gerênciar os requisitos dos produtos e componentes de projeto identificando inconsistência entre os requisitos do projeto. Gerência de Projetos – 52 . Definir um processo formal de aquisição de produtos junto aos fornecedores.

Esta meta está presente em todas PAs do nível 2.Visão introspectiva dos Processos SG . Acordos com fornecedores são estabelecidos e mantidos. As medidas e análise são alinhadas a necessidades de informação e aos objetivos.Gerenciar Ações Corretivas SG .Estabelecer Acordos com Fornecedores SG .Desenvolver Plano de Projeto SG .Avaliação Objetiva dos Processos e Produtos de Trabalho SG . Um processo gerenciado é um processo executado. Mudanças nos produtos trabalhados são registradas e controladas.Satisfazer Acordos com Fornecedores SG . Acordos feitos com fornecedores são satisfeitos tanto por eles quanto pelo projeto. Gerência as ações corretivas tomadas quando o projeto desvia-se do planejado. Esta meta está presente em todas PAs do nível 2. Monitora o progresso e os resultados do projeto de encontro ao que está definido no plano. que é planejado e executado com concordância com a política da empresa.Estabelecer Estimativas SG . acordados e alinhados. Fornecer resultados de medidas realizadas endereçando as informações pretendidas Verificar aderência aos processos e avaliar o desempenho dos trabalhos quanto a aplicação desses. CM Gerência de Projetos – 53 .Registro de Mudanças de Controle Descrição Os requisitos são gerênciados e as inconsistências entre os planos de projeto e os produtos de trabalho são identificadas.Gerênciar de Requisitos REQ M GG Institucionalizar um Processo Gerenciado GG Institucionalizar um Processo Definido SG .Estabelecer Baselines SG .Alinhar Medidas e Análises as Atividades SG .Monitorar o Projeto e o Plano SG . Os compromissos do projeto são estabelecidos e mantidos. PP PMC SAM MA PPQA Atividades não seguidas são comunicadas e resoluções definidas.Metas por Área – Nível de Maturidade – 2 PA Metas SG .Fornecer Resultados de Medidas SG . Estabelecer baselines para o desenvolvimento de produtos. Um processo definido é um processo gerenciado que é suportado pela organização com um conjunto padrão de processos definidos. Estimativas de planejamento de projeto são estabelecidas e mantidas.

produtos e componentes dos produtos. Prover infraestrutura para integração de produtos e processo de desenvolvimento(IPPD) bem como gerência de pessoas para integração. Estabelecer e gerenciar o envolvimento dos relevantes stakeholders com o projeto de acordo com os processos da organização. Planejar e implementar melhorias de processos na organização baseados nas suas fragilidades e forças. Demonstrar que o produto ou seus componentes funcionam como esperado no ambiente pretendido. Desenvolver o produto a partir dos seus componentes. Desenvolver nos colaboradores da empresa habilidades e conhecimentos que possibilitem realizar seus trabalhos de forma efetiva e eficiente. Projetar. Gerência de Projetos – 54 . Estabelecer e manter um conjunto de processos usável por toda organização.Nível de Maturidade – 3 Áreas de Processos Desenvolvimento de Requisitos Solução Técnica Integração de Produto Verificação Validação Foco do Processo na Organização Definição do Processo Organizacional Treinamento da Organização Gerência de Projeto Integrada Gerência de Risco Análise e Resolução de Decisões Ambiente Organizacional para Integração Sigla RD TS PI VER VAL OPF OPD QT IPM RSK M DAR OIE Finalidade Produzir e analisar os requisitos dos clientes. Analisar possíveis decisões usando um processo formal de avaliação que identifica critérios pré-estabelecidos. Identificar potenciais problemas antes de ocorrerem definindo estratégias para contorná-los ou minimizar seu impactos. Garantir que o produto está de acordo com a especificação de requisitos. desenvolver e implementar soluções para os requisitos dentro do ciclo de vida do projeto. assegurar que a integração funciona como planejado e entregar o produto.

Prover Treinamento Necessário SG . forças e oportunidades de melhoria de processos para a organização são identificados periodicamente bem como suas necessidades.Selecionar os Componentes do Produto GS .Desenvolver Requisitos do Cliente SG . montar o produto. Um processo definido é um processo gerenciado que é suportado pela organização com um conjunto padrão de processos definidos. Treinamento individual de funcionários é realizado para esse desenvolver suas tarefas mais eficientemente.Planejamento e Implementação das Atividades de Melhoria de Processos SG . Verificar se os componentes do produto podem ser integrados.Uso de Processos Definidos de Projeto Descrição Necessidades. Um conjunto de recursos necessários para a melhoria de processos é estabelecido e mantido. Treinamento das capacidades de gerência e técnica de toda a organização é estabelecido e mantido. Os produtos de trabalhos selecionados para verificação são comparados com a especificação de requisitos.Verificar os Produtos de Trabalho Selecionados SG . Esta meta está presente em todas PAs do nível 3.Desenvolver Requisitos do Produto SG . Revisão por pares é realizada em alguns produtos de trabalho selecionados. acordados e alinhados.Desenvolver o Projeto GS .Metas por Área – Nível de Maturidade – 3 PA Metas SG .Preparar para Integração do Produto SG .Garantir a Compatibilidade das Interfaces SG .Preparar para Verificação SG .Implementar o Projeto do Produto SG . A preparação para verificação é conduzida.Realizar Revisão por Pares SG . RD TS PI VER VAL OPE OPD OT IPM Gerência de Projetos – 55 . Os requisitos do cliente são refinados e transformados nos requisitos do produto. Verificar se as interfaces internas e externas dos componentes do produto são compatíveis.Institucionalizar um Processo Definido GS .Montar os Componentes do Produto e Entregar o Produto SG . Desenvolver o projeto do produto. restrições e expectativas dos stakeholders são coletadas e traduzidas como requisitos do cliente.Determinar oportunidades de Melhoria de Processos SG . validar e entregar o produto. verificar. os recursos são identificados e as experiências relacionadas são incorporadas aos processos. O projeto é conduzido usando processos definidos que foram traçados pela organização a partir de processos padrões. Os produtos e componentes de produtos são validados para garantir que serão apropriados para o ambiente de operação pretendido.Validar Produto ou Componentes de Produto SG . Melhorias são planejadas e implementadas.Estabelecer Treinamentos das Capacidades da Organização SG . Preparação para validação é conduzida. Os requisitos são analisados e validados e uma definição dos requisitos de funcionalidade é desenvolvida. Desenvolver o produto a partir do seu projeto e das documentações de suporte.Preparar para Validação SG .Análise e Validação dos Requisitos GG . A preparação para a integração do produto é conduzida.Estabelecer os Recursos para os Processos da Organização SG . Fragilidades. Produtos ou componentes do produto são selecionados como uma solução alternativa.

RD TS PI VER RSKM DAR Gerência de Projetos – 56 .Análise e Validação dos Requisitos GG .Preparação para Gerência de Risco SG . montar o produto.PA Metas SG . validar e entregar o produto. Os requisitos do cliente são refinados e transformados nos requisitos do produto. A preparação para gerência de risco é conduzida.Desenvolver o Projeto GS . Produtos ou componentes do produto são selecionados como uma solução alternativa. A preparação para a integração do produto é conduzida. acordados e alinhados.Selecionar os Componentes do Produto GS . verificar.Identificação e Análise dos Riscos SG . Esta meta está presente em todas PAs do nível 3. Um processo definido é um processo gerenciado que é suportado pela organização com um conjunto padrão de processos definidos. Desenvolver o projeto do produto. Coordenação e Colaboração com os stakeholders relevantes para o projeto são conduzidas.Avaliar Alternativas Descrição Necessidades. Desenvolver o produto a partir do seu projeto e das documentações de suporte.Coordenação e Colaboração com os Stakeholders Relevantes SG . Os riscos são controlados e atenuados para diminuir os seus impactos.Desenvolver Requisitos do Produto SG . Os requisitos são analisados e validados e uma definição dos requisitos de funcionalidade é desenvolvida. A preparação para verificação é conduzida.Garantir a Compatibilidade das Interfaces SG . Verificar se as interfaces internas e externas dos componentes do produto são compatíveis. restrições e expectativas dos stakeholders são coletadas e traduzidas como requisitos do cliente.Montar os Componentes do Produto e Entregar o Produto SG .Institucionalizar um Processo Definido GS . Verificar se os componentes do produto podem ser integrados. Decisões são tomadas baseadas na avaliação de alternativas usando critérios pré-estabelecidos.Implementar o Projeto do Produto SG .Desenvolver Requisitos do Cliente SG .Preparar para Integração do Produto SG .Mitigar Riscos SG .Preparar para Verificação SG . Riscos são identificados e analisados para determinar suas relativas importância.

SG – Estatística de O desempenho de sub-processos de processos definidos está Desempenho de Subestatisticamente gerenciado. Esta meta está presente em todas PAs do nível 4.Estabelecer Desempenho Baselines e modelos que caracterizam o desempenho esperado dos de Baselines e Modelos processos padrões da organização são estabelecidos e mantido. SG .Institucionalizar um organização com um conjunto padrão de processos definidos.Gerência Quantificável O projeto é quantitativamente gerenciado usando a qualidade e o de Projeto desempenho de processos. Um processo definido é um processo gerenciado que é suportado pela GG . Estabelecer a gerência quantitativa de projeto para melhorar a qualidade e desempenho. processos Gerência de Projetos – 57 . Processo Definido acordados e alinhados.Nível de Maturidade – 4 Áreas de Processos Desempenho dos Processos da Organização Gerência Quantitativa de Projeto Sigla OPP PQM Finalidade Estabelecer e manter o entendimento quantitativo do desempenho dos processos padrões da organização dando suporte a qualidade e ao controle da efetividade dos seus processos. Metas por Área – Nível de Maturidade – 4 PA OPP Metas Descrição PQM SG .

Esta meta está presente em todas PAs do nível 5.Nível de Maturidade – 5 Áreas de Processos Desenvolvimento e Inovação Organizacional Análise e Resolução de Causa Sigla OID CAR Finalidade Inovar e desenvolver melhorias de forma incremental.Prevenir as Causas dos Defeitos Descrição Selecionar melhorias de processos e tecnologias que contribuirão com a qualidade e o desempenho dos processos. OID Gerência de Projetos – 58 .5 PA Metas SG . acordados e alinhados. Identificar as causas de defeitos e problemas e tomar decisões para prevenir que esses não aconteçam no futuro. Metas por Área – Nível de Maturidade .Determinar as Causas dos Defeitos SG . Um processo definido é um processo gerenciado que é suportado pela organização com um conjunto padrão de processos definidos. Tomar decisões para prevenir que os defeitos e problemas já ocorridos voltem a acontecer. Medidas de melhorias de processos e tecnologias da organização são contínuas e sistematicamente tomadas.Desenvolver Melhorias GG Institucionalizar um Processo Definido CA R SG . de acordo com os objetivos da organização. As principais causas dos defeitos e problemas são sistematicamente determinadas.Selecionar Melhorias SG . que permitam medir o desempenho dos seus processos e tecnologias.

diversos estudos de caso. pois o CMMI é um modelo de referencia de qualidade de Software e atesta que a empresa tem e segue uma metodologia definida. em qualquer nível. Benefícios do modelo CMMI O maior benefício direto que uma empresa pode obter utilizando um modelo como o CMMI é ter uma referencia da qualidade do software que essa empresa produz e essa referência passa a ser internacional. conduzidos durante mais de duas décadas e que fornecem evidências comprovadas de que a melhoria do processo de desenvolvimento trazem diversos benefícios. Porém.Conclusões Visibilidade do Processo CMMI Uma empresa certificada no modelo CMMI. entre eles destacamos:        Aumento da qualidade do software produzido Aumento da satisfação do cliente Aumento da produtividade da empresa Redução dos custos de desenvolvimento Diminuição da rotatividade de pessoal Aceleração da curva de aprendizado do desenvolvedor Aumento da moral da equipe Gerência de Projetos – 59 . podemos apresentar ainda. seja nacional ou internacionalmente. passa a ter uma enorme visibilidade. no que diz respeito a esse modelo. o que já é um diferencial no marcado de software.

ou seja. Requisitos mínimos para implantação do CMMI Poderíamos simplificar. a empresa seguir em busca da certificação. toda a empresa está engajada no objetivo? O processo será institucionalizado? Existe disposição financeira para o processo de certificação? A empresa tem pessoas especializadas para definir/ implantar o modelo ou deverá ser contratar uma consultoria? Existe metodologia própria ou qual o grau de desenvolvimento? Qual o valor que uma certificação CMMI agregará para empresa? Gerência de Projetos – 60 . mas entendemos que uma combinação de todos. documentados e utilizados de fato. mas existem elementos que devem ser analisados previamente. Todos os colaboradores possuem responsabilidades definidas de maneira clara. ACOMPANHAMENTO e COMUNICAÇÂO.Alguns itens importantes para serem observados:            Possui uma metodologia definida e divulgada. Possui todos os seus processos definidos. dizendo que para uma empresa implantar o modelo CMMI ela deveria atender todas às áreas de processo. Existe um processo estabelecido e consistente de melhoria contínua. Existe medição de produtos e processos. Existe real satisfação dos clientes. Existe uma real previsão de tempo – cronogramas são previstos e cumpridos. para somente após esse momento. antes da tomada de decisão. visando cumprir sua missão e satisfazer o mercado (cliente) é um bom ponto de partida. Existe uma real previsão de qualidade. Existe real valorização para as atividades de PLANEJAMENTO. Existe uma real previsão de custos. Pontos para análise:        Existe comprometimento da Alta Administração? Existe coesão organizacional.O que faz uma boa organização de Software Podemos enumerar diversos itens para atender essa premissa. Existe o emprego da tecnologia de forma planejada.

porém precisamos verificar se esse é o momento certo. alguns questionamentos que devem ser feitos:         A adoção e implantação do modelo CMMI é uma meta da Alta Administração? Processo está institucionalizado? Existência de metas claras? Processo de comunicação eficiente? Existe um processo de Medições constantes? Existem processos de treinamentos? Existem roteiros? Existe acompanhamento como planejamento * A implantação do CMMI é um projeto e as práticas de Gerência de Projeto são utilizadas na sua totalidade (PMBOOK)? Gerência de Projetos – 61 .Chaves para o sucesso da implantação do modelo CMMI A empresa já optou por implantar o modelo CMMI.

CMMI Gerência de projeto integrada. A própria concepção do modelo diz que os processos devem ser comunicados. mas não menciona explicitamente a necessidade de comunicação dos produtos do projetos para todos os envolvidos. Gerência de Configuração cobre Gerência de Configuração cobre parcialmente esse processo. Mas. não endereça especificamente Mas. CMMI e NBR ISO/IEC 12207. Acompanhamento e controle. Acompanhamento e controle. parcialmente esse processo. Não tem processos que trate especificamente essa questão. Gerência de Risco Gerência da Qualidade Gerência de Projetos – 62 .. apresentamos um comparativo entre as praticas apresentadas pelo PMBOOK. Tempo. não endereça especificamente essa questão. Gerência de Contratos com fornecedores. Comunicação. não endereça especificamente essa essa questão. Integração . Mas. Gerência de projeto. Custo. Escopo. não endereça especificamente essa questão.CMMI & PMBOK X NBR/ISO 12207 Nesse item. A própria concepção do modelo diz Recursos Humanos3 que devem se ter habilidades para executar. PMBOK. questão. NBR ISO/IEC 12207 Gerência organizacional Gerência de projeto Gerência de Requisitos2 Gerência de projeto. não menciona explicitamente esse processo Aquisição. Ela é coberta na norma pela Aquisição e Fornecimento e é Gerênciada da mesma forma que um projeto interno à organização. Recursos Humanos. Gerência de Risco. Mas. Mas. Garantia de Qualidade. Garantia de qualidade de produto e processo. Planejamento do acompanhamento Gerência de requisitos. mas não menciona Gerência do Conhecimento explicitamente a necessidade de gerenciamento de recursos humanos através dos projetos da organização. Risco.