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CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas. Adems, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, tambin se consider relevante estudiar la importancia de la gestin de recursos humanos en el avance de la tecnologa. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura.

1.-MARCO TEORICO Se fundament en la teora existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicacin de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres pasos, citado por Nam (1989), entre otros. Tambin se analizaron artculos de revistas especializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS (Maraven), CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied), IESA, GERENTE, AVE (Gerencia 95), Adems de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el pas en educacin superior sobre la cultura organizacional. La metodologa utilizada en la elaboracin del trabajo se bas en una Investigacin Documental, la cual fu sustentada por las recomendaciones del Manual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques sealados en el desarrollo del tema y, donde se consider relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organizacin con el propsito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organizacin y as promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin, lo cual permite, que la organizacin no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicacin; considerndose la comunicacin como un elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y competitividad.

2. UN CLIMA ORIENTADO HACIA GENTE QUE TERMINO EN FRACASO La empresa Non LenearSytems Inc. (NLS) se estableci en Del Mar, California, en 1952. Ocho aos despus, el presidente de esta firma de artculos electrnicos decidi im-plementar un clima que hiciera hincapi en la autodireccin, la toma de decisiones participativa y el tratamiento humanitario de los empleados. Durante un tiempo el experimento pareci un xito creciente.

Se inform de avances significativos en productividad, satisfaccin laboral y, todava ms importante, en utilidades. Revistas como Business Week, ReadersDigest y Personnelpublicaron artculos, a comienzos de la dcada de 1960, que alababan al

experimento como una prueba de que un clima as conduce a resultados muy positivos. Sin embargo, en 1965 el experimento fue abandonado y se reinstaur un clima ms tradicional. Parece que las declaraciones de resultados originales eran demasiado optimo lgico, la cultura se refiere a la programacin colectiva mental de la gente en una sociedad que desarrolla valores, creencias y medios de comportamiento preferidos comunes. "La cultura es el conjunto de entendimientos importantes (generalmente no declarados) que los miembros de una comunidad tienen en comn".1 Consiste en formas esquematizadas de pensamiento, sentimiento y reaccin que son adquiridas por medio del lenguaje y smbolos que crean un carcter distintivo entre los grupos humanos. Un sistema de valores compartidos es el elemento bsico de la cultura. Hofstede hace una analoga interesante entre la personalidad individual y la cultura: La cultura es para la colectividad humana lo que la personalidad es para el individuo... La cultura podra ser definida como el agregado interactivo de caractersticas comunes que influyen en la respuesta de un grupo humano a su medio. La cultura determina la identidad de un grupo humano de la misma manera en que la personalidad determina la identidad de un individuo. Adems, las dos interactan; "cultura y personalidad" es el nombre clsico para la antropologa sicolgica. Los rasgos culturales en ocasiones pueden ser evaluados por medio de pruebas de personalidad. Este punto de vista general de la cultura es importante cuando se hacen comparaciones entre las sociedades y se utiliza la cultura como variable independiente. Sin embargo, existe otro punto de vista, el de la cultura corporativa organizacional. Las organizaciones podrn desarrollar sus propias y particulares culturas, que las diferencian de otras dentro de la misma industria o sociedad. Las organizaciones son en s mismas fenmenos productores de cultura... Las organizaciones son vistas como instrumentos sociales que producen bienes y servicios y, como producto secundario, tambin producen artefactos culturales distintivos tales como rituales, leyendas y ceremonias. Aunque las organizaciones en s estn inmersas en un contexto cultural ms amplio, el inters primordial de los investigadores est en las actividades socioculturales que se desarrollan dentro de las organizaciones. Un creciente nmero de estudios de investigacin, artculos y libros se estn enfocando al tema de la cultura organizacional. Los conceptos de sistemas y los puntos de vista contingentes son formas apropiadas de observar las culturas organizacionales. Destacan el punto de vista de las organizaciones como sistemas abiertos en interaccin con sus medios. Absorben valores, ideologas y normas de la cultura externa. Aunque los cinco principales subsistemas son afectados por la cultura, el subsistema de metas y valores refleja los mayores efectos.

3. DEFINICIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Las definiciones de cultura organizacional comparten las caractersticas comunes con las definiciones antropolgicas de cultura social. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo Reforzar la estabilidad del sistema social Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores y filosofas, socializan a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesin de grupo y el compromiso con metas relevantes. Otra perspectiva destaca cmo la cultura afecta al comportamiento: La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cmo funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas de comportamiento (cmo se hacen las cosas aqu). Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales; las organizaciones tienen culturas diferentes objetivos y valores, estilos de administracin y normas para realizar sus actividades. 4. IMPORTANCIA DE LA CULTURA El empresario original que establece una organizacin generalmente da una forma personal a la cultura organizacional y luego perpeta la cultura al encontrar seguidores que se ajustan y que son socializados dentro del sistema.El fundador o grupo fundador de una organizacin empieza con ciertos valores, creencias y normas que tienen que ser adecuados por la cultura ms amplia y por las experiencias vitales de los individuos. Estas caractersticas culturales se manifiestan de muchas maneras. "Los fundadores generalmente empiezan con una teora sobre cmo tener xito; tienen un paradigma cultural en la mente, basado en su experiencia en la cultura en la que crecieron". Aun cuando esta cultura pudiera ser modificada con el tiempo para

ajustarse a condiciones nuevas, existen evidencias de que los empresarios de xito dejan su sello perdurable en la cultura de su organizacin. Varios estudios recientes sugieren que una cultura fuerte contribuye significativamente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Pensamos que los recursos humanos son los ms importantes de una compaa, y no se les maneja directamente por medio de informes computarizados, sino mediante sugerencias sutiles de una cultura. Una cultura fuerte es una influencia poderosa para guiar la conducta; ayuda a que los empleados realicen sus trabajos un poco mejor, especialmente en dos formas: Una cultura firme es un sistema de reglas informales que describe la forma en que la gente debe comportarse la mayor parte del tiempo. Una cultura fuerte permite a la gente sentirse mejor con respecto a lo que hace; con lo que es ms probable que trabaje ms duro. Las organizaciones de xito al parecer tienen culturas fuertes que atraen, recompensan y mantienen la alianza de personas que estn desempeando sus funciones y cumpliendo las metas. Uno de los papeles ms importantes de la administracin es dar forma a los valores culturales. Los administradores eficientes hacen uso de smbolos, creencias y rituales de la cultura para lograr la aceptacin de metas, motivar a la gente y asegurar su compromiso a largo plazo. Aunque es verdad que las buenas compaas tienen extraordinarias habilidades analticas, creemos que sus principales decisiones estn formadas ms por sus valores que por su destreza con los nmeros. Los mejores crean una cultura amplia, alentadora y compartida, un marco de referencia coherente dentro del cual la gente encargada busca la adaptacin apropiada. Su habilidad para obtener contribuciones extraordinarias de nmeros de personas muy grandes conduce a la habilidad para crear un sentido de propsito altamente valorado,

La importancia de la cultura resulta ms obvia cuando una organizacin pasa por cambios importantes en objetivos, estrategias y formas de operar. La American Te-lephone and Telegraph (AT&T) es una de las compaas ms grandes del mundo, con ms de un milln de empleados, 3 millones de accionistas, y capital por ms de 125,000 millones de dlares. Durante la mayor parte de sus 107 aos de historia la compaa oper un monopolio estable y regulado. Toda la cultura estaba estructurada para operar eficientemente con la misin definida de ofrecer un servicio telefnico de gran calidad al ms bajo costo. "Esto dio lugar a una organizacin jerrquica, funcional, dominada por ingenieros. Y atrajo a sus filas administrativas a muchos que

tenan un elevado sentido de la misin y que requeran un medio estructurado y seguridad". La reciente desregulacin, separacin de las compaas en operacin y una mayor competencia, y la entrada a nuevos mercados ha hecho que esta cultura y su estilo de administracin sean relativamente obsoletos. Charles L. Brown, presidente del consejo de AT&T y principal arquitecto de la transacin, sugiere algunos de los problemas del cambio: La labor homognea que esta organizacin ha realizado durante la mayor parte de su existencia, la clusula de extremo a extremo de servicio telefnico universal, ha echado races en la mente y acciones de su gente. Ha guiado los procedimientos de operacin por medio de los cuales se realizaba el trabajo... Un problema complejo y profundo es la necesidad de cambiar los hbitos de trabajo y mtodos de los empleados, que son casi instintivos. En otras palabras, los procedimientos empresariales que conducen a que se realice el trabajo van a tener que cambiar y no es fcil hacerlo. Creo que es un problema importante que casi supera a la mayora de las dems dificultades. El mayor reto para la AT&T ser cambiar su cultura. "A pesar de cambios importantes en la estructura, en los recursos humanos y en los sistemas de apoyo, existe un consenso general tanto dentro como fuera de AT&T de que su principal tarea para hacer que su estrategia tenga xito ser su habilidad para transformar la cultura de consorcio.13 Debido a las rpidamente cambiantes tecnologas y a una creciente competencia, el cambio cultural hacia un sistema ms dinmico, orientado al mercado, competitivo y de respuesta, tendr que hacerse rpido en los prximos aos. 6. CULTURA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO En un estudio de sesenta y dos grandes compaas estadounidenses que han mantenido un excelente desempeo durante muchos aos, los investigadores llegaron a la conclusin de que haba ocho atributos bsicos que parecan significar el xito. Se trata de ideas que parecen simples, pero que son difciles de realizar. En el centro est el fenmeno de valores compartidos; una aceptacin generalizada de las siguientes prcticas administrativas bsicas como claves para el xito. 1 Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla. Aun cuando estas compaas

podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no estn paralizadas por ese hecho (como muchas otras parecen estarlo). 2 Cercana con el cliente. Estas compaas aprenden de la gente a la que sirven. Ofrecen una calidad, servicio y confiabilidad sin paralelo. 3 Autonoma y decisin. Estas compaas fomentan a muchos lderes y muchos innovadores a travs de la organizacin. 4 Productividad a travs de la gente. Las compaas excelentes tratan a sus obreros como la fuente bsica de calidad y avance en la productividad. No fomentan actitudes laborales de nosotros/ellos o consideran la inversin de capital como la fuente fundamental de mejoramiento de la eficiencia. 5 Compromiso por los valores. La orientacin bsica de las compaas excelentes tiene mucho que ver con sus logros. La alta administracin se mantiene en contacto visitando las "lneas de frente". 6 Cercana al negocio. Aunque hubo unas cuantas excepciones, las posibilidades de un desempeo excelente parecieron favorecer firmemente a las compaas que se mantienen cerca del negocio que conocen. 7 Forma simple, personal necesario. Las formas estructurales y los sistemas subyacentes en las compaas de xito son simples. El personal de alto nivel es apenas el indispensable. 8 Propiedades simultneas rgidas-flexibles. Las mejores compaas son tanto centralizadas como descentralizadas. Han promovido la autonoma de arriba hasta la lnea de produccin o el desarrollo del producto. Por otra parte, son centralistas fanticas en torno de unos cuantos valores primordiales que aprecian en gran medida. La investigacin requiri amplias y profundas entrevistas y muchas observaciones en el lugar. Peters y Waterman resumen su experiencia como sigue: Sobre todo, la intensa identidad propia, derivada de creencias firmemente enraizadas, caracteriza a estas compaas. Durante nuestra primer ronda de entrevistas pudimos "sentirlo". El lenguaje utilizado al hablar de los recursos humanos era diferente. La expectativa de contribuciones regulares era diferente.15 Una caracterstica obvia comn en estas revelaciones es el punto de vista optimista con respecto a la naturaleza humana y una suposicin de que la gente competente es la clave de la productividad, el xito y la excelencia. La intensidad podra resultar en un medio de estrs para algunos empleados. Sin embargo, mucha gente pareci esforzarse en una cultura de retos como esa siempre que hubiera un tono positivo, ms amplia comunicacin, retroalimentacin y reconocimiento.

6. TODAS LAS ORGANIZACIONES TIENEN CULTURAS FUERTES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEO? Wilkins y Ouchi sugieren que muchas organizaciones no tienen caractersticas culturales firmes y nicas que las distingan de otras y de la cultura en general.16 Sugieren que las organizaciones altamente burocrticas pueden no desarrollar culturas nicas como valores, creencias y normas de comportamiento voluntarios compartidos. Ms bien, en la forma burocrtica las polticas y las reglas ofrecen los lincamientos para las acciones. Este punto de vista sugiere que una cultura fuerte es ms tpica en la organizacin adaptable-orgnica. Es en estas organizaciones donde los valores, creencias y normas compartidas pueden tener efectos importantes sobre el desempeo. 7. UN PUNTO DE VISTA CONTINGENTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Una cultura fuerte no es ni buena ni mala; si es correcta o no, depende de la coherencia entre la cultura y las necesidades de la organizacin. "La cultura es tanto un bien como una obligacin". Es un bien debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones y simplifican la toma de decisiones.

Los valores compartidos tambin generan motivacin, cooperacin y compromiso. Esto puede conducir a un desempeo organizacional eficiente y efectivo. Sin embargo, una cultura fuerte podra conducir a la eficiencia en trminos de utilizacin de los recursos, pero de cualquier modo seguir siendo inefectiva. Los objetivos y la estrategia podran ser inapropiadas. "La cultura es una obligacin cuando las creencias y los valores compartidos no concuerdan con las necesidades de la organizacin, sus miembros y sus otros elementos constitutivos".18 Esto se ilustra en el caso de la AT&T. La fuerte cultura que haca hincapi en la ingeniera, la produccin y la entrega de un servicio telefnico universal a bajo costo era altamente eficiente. Sin embargo, puede resultar ser un obstculo cuando la organizacin entra a un medio ms dinmico impulsado por el mercado. El asunto clave no es tener una cultura fuerte; ms bien, es tener una cultura fuerte que sea relevante para la organizacin en un medio particular. Esa es la esencia del punto de vista contingente. La figura 20.4 presenta una lista muy amplia de caractersticas de dos sistemas o tipos diferentes de organizacin: Cerrado/estable/mecanicista y abierto/adaptable/orgnico. Muchas de las caractersticas mostradas en esta figura tienen un efecto

directo sobre la cultura de estas organizaciones. El punto de vista contingente sugiere que ciertos tipos de caractersticas y culturas se ajustan; debe haber congruencia entre ellas si se quiere que la organizacin tenga xito.

8. UN SISTEMA DE MOSAICO En mucha de la literatura actual sobre la cultura organizacional existe la suposicin de una cultura dominante basada en valores y creencias comunes que afectan el comportamiento de todos los participantes. Esa es una excesiva simplificacin. En la realidad, las organizaciones complejas estn compuestas de muchos grupos y departamentos diferentes que tienen sus propias subculturas. "En lugar de ser un fenmeno monoltico, la cultura organizacional est integrada por varias subculturas inter-vinculadas, conectadas y en ocasiones en conflicto". De la misma manera que en la sociedad general, tanto la cultura dominante como las subculturas afectan el comportamiento de los miembros. stos quiz acepten el ncleo de valores y creencias de la cultura dominante y de todos modos pueden tener una subcultura que es nica para un particular grupo o departamento. Por ejemplo, el departamento de investigacin y desarrollo y el departamento de contabilidad podran aceptar una cultura dominante que da preeminencia a la calidad del producto y al servicio al cliente. Sin embargo, podran tener valores, creencias y comportamientos relacionados con sus propias reas de especialidad, tales como "seguir los nmeros y apegarse a las prcticas de contabilidad aceptadas" en el departamento de contabilidad y "fomentar la creatividad y la innovacin" en el departamento de investigacin y desarrollo. De nuevo, se llega a los asuntos de diferenciacin e integracin, diversidad y uniformidad, conflicto y colaboracin, y otras duplicidades. Las organizaciones al parecer necesitan una firme cultura central para asegurar la accin cooperativa, pero subculturas variables que permiten la diversidad, la innovacin y la adaptacin en diferentes circunstancias. En la sociedad y en las organizaciones generalmente se ha subrayado la conveniencia de desarrollar culturas, valores e inclusive estilos de vida comunes. Eso ha tenido un efecto homogenizador en los participantes y el subsistema psicosocial de las organizaciones. Las tendencias actuales permiten una mayor diversidad individual y de grupo. La sociedad estadounidense hasta ahora ha subrayado la idea de una "mezcladora" y ha buscado crear una cultura uniforme mediante la educacin pblica. Con una mayor afluencia y una mayor habilidad poltica, este ideal puede ahora ser cuestionado. Podramos ahora inventar una sociedad de "mosaico", compuesta de muchas subculturas pequeas, cada una de las cuales da a sus participantes un sentido de comunidad e identidad que es tan desesperadamente necesario en un mundo masivo, y que puede al mismo tiempo estar en paz con sus vecinos y no amenazar con desmembrar a la sociedad?

Se aprecia una creciente posibilidad de permitir valores, puntos de vista y estilos de vida ms diversos entre los diferentes participantes y grupos dentro de los confines de las organizaciones. En las dcadas recientes, las universidades han desarrollado una diversidad de programas que no requieren que todos los estudiantes se apeguen a un esquema determinado. Muchas iglesias se han adecuado a diversos grupos a fin de mantenerlos dentro del sistema general. Las organizaciones empresariales han dado indicios de mayor tolerancia para las variaciones individuales y de grupo. El mantenimiento de un sistema psicosocial de mosaico compuesto de subculturas diferentes es difcil. Integrar los esfuerzos e intereses de la gente y grupos con diferentes valores y estilos de vida requerir una gran habilidad de los administradores. 9. COMPAGINAR LA CULTURA, ESTRATEGIA Y ESTILO " Existen relaciones importantes entre la cultura de una organizacin, sus estrategiasclave y el estilo prevaleciente de sus administradores. La congruencia entre estos factores aumenta las probabilidades de xito. Sin embargo, tiene que haber un proceso continuo para coalinearlos. Los medios y las organizaciones no son estticos; estn constantemente cambiando. Las fuerzas sociales, econmicas y tecnolgicas podran requerir nuevas estrategias que a su vez sugieren la necesidad de cambios en culturas y estilos administrativos. "Debemos adaptar las estrategias para que se apeguen a la cultura existente (quiz la ruta ms fcil)?" O, "debemos modificar la cultura para compaginarla ms apropiadamente con las estrategias en evolucin?" La mayora de los observadores concluye que la estrategia es el factor ms fcil de manipular y que es muy difcil cambiar la cultura. Es probable que el desarrollo cultural, como otros aspectos del funcionamiento de la organizacin, no responda tanto como muchos quisieran creer a los intentos administrativos directos por controlarla. Podra ser que las culturas no puedan ser creadas directamente o administradas por los individuos. En cambio, las culturas podran simplemente existir y los administradores capitalizar los efectos culturales que se perciben como positivos o marginar los que se perciben como negativos. Quiz lo ms que puede esperarse es que un administrador pueda modificar ligeramente la trayectoria de una cultura, ms que ejercer un control importante sobre la direccin de su desarrollo. Otros investigadores sugieren que demasiado inters podra ser puesto en la incapacidad para cambiar las culturas organizacionales.Aunque nuestra cultura general cambia muy lentamente, los valores, creencias y normas de comportamiento comunes que comprenden a la cultura de las organizaciones especficas no estn tan profundamente o tan bien enraizados. Algunas formas de organizacin son notablemente adaptables dentro de una amplia gama de actividades. Existe cierta verdad en ambos puntos de vista. Las culturas son resistentes al cambio, pero los cambios ocurren en cualquier forma. Quiz el vnculo importante entre la cultura (valores, creencias, normas) y las estrategias (objetivos, planes y acciones), es el estilo administrativo.

10. FORMACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El estilo y la filosofa administrativa estn ejemplificados en los intentos claros por dar forma a la cultura organizacional. Los ejemplos ms obvios son los programas de calidad de la vida laboral, donde hay una estrategia explcita para cambios que son necesarios en el avance hacia una condicin deseada. Una filosofa conservadora y un estilo cauteloso probablemente impedirn la clase de cambios necesarios para aplicar los nuevos principios que Aleoa cre para guiar su desarrollo"en la dcada de los ochenta.

Nuevos principios  Se utiliza el pensamiento de todos los empleados que pueda mejorar la efectividad de la organizacin.  En la administracin se considera que su poder ha sido ganado mediante el liderazgo y el conocimiento.  Tanto la administracin de los recursos humanos como la administracin financiera son evaluados y recompensados o penalizados como corresponde.  El diseo del trabajo balancea las necesidades de la gente con las necesidades de la tecnologa. Las recompensas a los trabajadores responden a las necesidades sociales y a la autoestima. Principios tradicionales  Los trabajadores producen y los administradores piensan.  En la administracin se considera que su poder se deriva de prerrogativas y del nivel de posicin.  La administracin de los recursos humanos est subordinada a la administracin financiera.  El diseo del trabajo tiene el comn denominador ms bajo para lograr el mximo control.  Las recompensas a los trabajadores estn esencialmente orientadas a los salarios, los beneficios y la seguridad. Los nuevos principios reflejan una cultura significativamente diferente que su contraparte tradicional. Aplicarla requiere que una filosofa y estilo congruentes se conviertan en una parte integral del sistema administrativo. En ocasiones un cambio as es evolutivo; ocurre lentamente, sin atencin concertada o direccin explcita. En

otros casos, un ejecutivo en jefe o coalicin dominante se propone transformar la cultura organizacional por medio de un proceso de cambio planeado y especfico. Ya sea que la atencin se centre en un conjunto explcito de nuevos principios o no, el estilo administrativo da forma a la cultura organizacional. Como se indic previamente, la filosofa y el estilo de un empresario o grupo fundador pueden "fijar el tono" para muchos aos. La cultura inicial es reforzada cuando los administradores contratan a nuevos empleados a su imagen y los socializan para asegurar un ajuste adecuado. El fenmeno de profeca cumplida ayuda tambin a explicar la forma en que las organizaciones contratan personas que perpetan un estilo de administracin exitoso. Mientras que la organizacin funcione bien, la cultura y el estilo tienden a reforzarse mutuamente. Cambios fundamentales ocurren solamente cuando la organizacin pasa por alguna crisis: un cuasi desastre financiero, un avance tecnolgico importante de un competidor o un cambio importante en los requerimientos legales. Las organizaciones iluminadas desarrollan una estrategia que da preponderancia a una continua adoptacin y renovacin; se convierte en la norma, una parte integral de la cultura. Y los administradores astutos desarrollan una filosofa y un estilo que destaca la autorrenovacin.

CLIMA ORGANIZACIONAL
Ya se ha dicho que la administracin o manejo de la conducta organizacional requiere entender la conducta de las personas, la estructura de la organizacin dentro de la cual interactan y los procesos organizacionales de comunicacin, toma de decisiones, recompensas y evaluacin del desempeo.

Una pregunta lgica en este momento es: "Cul es el resultado de la interaccin de estos fenmenos?", un resultado de la interaccin de la conducta de las personas y los grupos, los conflictos, estilos de liderazgo, estructura de la organizacin, comunicacin y dems, es el clima organizacional.

Qu es el clima organizacional? Antes de definirlo de un modo formal, trataremos de relacionarlo Cuntas veces usted o alguien a quien conoce ha dicho algo como "Esa es una buena organizacin para trabajar en ella"; "Son mucho ms exigentes y estrictos en esa escuela que en otras", o bien "Esta divisin de la compaa es mucho ms informal que donde trabajaba"

Lo que se expresa en realidad es que las organizaciones y, en muchos casos, las subunidades de las organizaciones parecen tener sus propias personalidades o caractersticas. Piense por un momento en las organizaciones con las cuales usted interacta. Si tiene actitudes diferentes hacia ellas, ms o menos como las citadas, usted ya ha captado, en forma intuitiva, el concepto del clima organizacional.

Cada organizacin tiene propiedades o caractersticas que poseen muchas otras organizaciones; aunque cada organizacin tiene su constelacin exclusiva de caractersticas y propiedades.

I.

CONCEPTO
Clima organizacional es el trmino utilizado para describir esta estructura psicolgica de las organizaciones. El clima, pues, es la "sensacin", "personalidad" o "carcter" del ambiente de la organizacin. Este ambiente o "clima" interno podra ser de confianza, progreso, temor, seguridad, etc. Cualquiera que sea el clima, sus sentimientos psicolgicos podran reflejar el funcionamiento interno de esa organizacin o subunidad. En resumen, las organizaciones tienen personalidades, y el clima organizacional es una medida de esa personalidad. El clima organizacional es un tema muy adecuado, ya que recibe una fuerte influencia por parte de la conducta de las personas que se encuentran en la organizacin, la estructura de sta y los procesos organizacionales. Aun cuando existe acuerdo general acerca de la importancia del clima, hay mucho menos consenso en cuanto a lo que el trmino significa. Las descripciones varan desde factores organizacionales puramente objetivos, como estructura, polticas, y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. Como lo vamos a ver, el enfoque ms til para la definicin del clima probablemente se encuentra entre estos dos extremos: El clima organizacional representa, pues, las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura. A. ENNFOQUES 1. Enfoques estructurales: Forehand y Gilmer Estos investigadores describen el clima organizacional como: El conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra, e influyen en el comportamiento de las personas que la forman. Como resultado de un extenso repaso de la literatura disponible, escogieron cinco variables estructurales objetivas como las ms tiles para describir dicho clima: 1. 2. 3. 4. 5. Tamao Estructura Organizacional Complejidad De Los Sistemas Pauta De Liderazgo Direcciones De Metas

La complejidad de sistemas se refiere al "nmero de componentes y nmero y naturaleza de las interacciones entre ellos" y se relaciona con la estructura de la organizacin, especialmente con el grado en que se utilice un tipo de estructura con pautas complejas de comunicacin. Las dems variables anotadas se describen por s mismas. 2. Enfoques subjetivos: Halpin y Crofts

Estos investigadores estudiaron el clima organizacional en una escuela pblica y lo describen en trminos de la "opinin" que el empleado se forma de la organizacin. Dicen, por ejemplo, que un aspecto importante del clima es elesprit, trmino que indica la percepcin que el empleado tiene de que sus necesidades sociales se estn satisfaciendo y de que est gozando del sentimiento de la labor cumplida. Otra dimensin que describen es la consideracin, trmino que refleja hasta qu punto el empleado juzga que el comportamiento de su superior es sustentador o emocionalmente distante. Tambin discuten la importancia de los factores del clima relacionados con la produccin. Adems, Halpin y Crofts anotan otras dimensiones subjetivas y perceptivas del clima organizacional, inclusive la intimidad, el alejamiento y la obstaculizacin. 3. ENFOQUE ACTUAL El enfoque ms reciente de la descripcin del clima organizacional consiste en reconocer su naturaleza tanto estructural como subjetiva. Por ejemplo, Litwin y Stringer lo definen como: Los efectos subjetivos, percibidos, del sistema formal, el "estilo" informal de los administradores, y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin dada. As pues, Litwin y Stringer ven el clima como una variable interpuesta entre una amplia gama de variables organizacionales (estructura, estilo de liderazgo, etc.) y las variables del resultado final (rendimiento, satisfaccin, etc.). Waters y sus colaboradores combinaron los cuestionarios de clima organizacional utilizados por investigadores como Halpin y CroFls. Y Litwin y Stringer para ver si podan encontrar analogas entre ellos. Sus escalas de cuestionario se presentan en la Tabla. Encontraron que cinco factores globales del clima parecan resumir todos los dems:

Estructura Organizacional Eficiente Autonoma del Trabajo Supervisin Rigurosa, impersonal Ambiente abierto, estimulante Orientacin Centrada en el Empleado

FACTORES

Elementos Formalizacin; estructura; adecuacin de planteamiento. Responsabilidad; obstaculizacin. nfasis en produccin; alejamiento Conflicto/Abertura ; Riesgo Cordialidad; consideracin; tolerancia del error; recompensa

Nombre en Escala
Desvinculacin

Descripcin
Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est engranado" con la tarea que se realiza. Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada con la realizacin de una tarea. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el administrador y sus subalternos. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin en comunicaciones. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover la organizacin", y para motivar por el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el "papeleo" y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su oficio; nfasis en recompensas positivas ms bien que en sanciones; la equidad percibida de las polticas de paga y promocin. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada? El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en que lo quieren a uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. El sentimiento de que los administradores y otros trabajadores quieren oir diferentes opiniones, el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a este espritu. El grado en qu las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones, son contradictorias o no se aplican uniformemente. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del oficio. El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o credenciales educativas. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar

Obstaculizacin

Esprit

Intimidad

Alejamiento nfasis en la produccin Empuje

Consideracin Estructura

Responsabilidad

Recompensa

Riesgo Cordialidad

Apoyo Normas

Conflicto

Identidad Conflicto e inconsecuencia Formatizacin Adecuacin del planeamiento Seleccin basada en capacidad y desempeo Tolerancia de errores

Halpin y CroFls. Y Litwin y Stringer

B. NIVELES DE OPERACIONALIZACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL:

Individual: clima psicolgico. Agregado oClima compartido: equipo, departamento, organizacin. Requisitos para agregacin): obtener climas agregados (equipo, departamento,

1. Homogeneidad o acuerdo interno. 2. Discriminacin. II. CLIMA, CONDUCTA, ESTRUCTURA, PROCESOS Y DESEMPEO ORGANIZACIONALES
Se examinar el clima organizacional desde el punto de vista de un miembro de la organizacin. En otras palabras: aunque los clientes tienen idea acerca de las firmas comerciales y de los estudiantes de sus escuelas, la cuestin aqu es cmo sienten los empleados a la organizacin. El tema del clima organizacional es quiz uno de los ms controvertidos en la literatura actual sobre investigaciones en conducta organizacional. Existen serios desacuerdos entre tericos e investigadores con respecto a puntos tan crticos como: a) Si realmente existe el concepto de clima organizacional, es decir, si hay tal cosa como clima organizacional. b) Lo que abarca el concepto, es decir, cules son sus componentes. c) Si el clima organizacional y la satisfaccin con el puesto, en realidad, son lo mismo. d) El medio apropiado para medir el clima organizacional.

No hay escacez de definiciones del clima organizacional. La siguiente se podra utilizar al igual que las anteriores: El grupo de caractersticas que describen una organizacin y que: la distinguen de otras organizaciones. son de permanencia relativa en el tiempo. influyen en la conducta de las personas en la organizacin. PARA EL EMPLEADO El clima ayuda a conformar las actitudes y expectativas relacionadas con la organizacin. Tambin tiene un enlace con la conducta, estructura y procesos de la organizacin. Este enlace se presenta resumido y en la figura. Figura: Se indica que la conducta humana, estructura organizacional y procesos organizacionales, no son fenmenos aislados. En realidad, tiene una estrecha relacin e interactan para influir en lo que se describe como ambiente de trabajo o clima de una organizacin. El clima organizacional va ms all de las dimensiones de las personas y de los grupos y se experimenta en muchas unidades estructurales que se encuentran dentro de la organizacin, con el impacto resultante sobre el desempeo organizacional.

CONDUCTA y Individual Actitudes Percepciones Personalidad Estrs Valores Aprendizaje y Grupal e intergrupal Estructura Procesos Cohesividad Normas y funciones y Motivacin Motivos Necesidades Esfuerzo Reforzamiento y Liderazgo Poder Polticas Influencia Estilo ESTRUCTURA y Macrodimensiones Anatoma y Microdimensiones Calidad de Vida Laboral PROCESOS y Macrodimensiones Anatoma y Microdimensiones Calidad de Vida Laboral DESEMPEOS y Desempeo Individual Metas Satisfaccin con el Puesto Satisfaccin con la carrera Calidad del Trabajo y Desempeo Grupal Metas Moral Produccin Cohesividad y Desempeo Organizacional Produccin Eficiencia Satisfaccin Adaptabilidad Desarrollo Supervivencia

CLIMA ORGNIZACIONAL

III. PROPIEDADES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL


En este anlisis se ha sugerido que hay un grupo de propiedades que interactan para formar un clima organizacional. No se ha descubierto por cierto, de qu consta ese grupo. Pero se han efectuado muchas investigaciones con el propsito de identificar tales propiedades.

Por qu se han examinado estos tres estudios?


El examen de las propiedades identificadas en ellos indica que, como ocurre con muchos otros conceptos de la conducta organizacional, a menudo se discuten los mismos factores pero con diferente denominacin. Como el desarrollo inicial de cualquier campo rara vez es un esfuerzo planeado consciente, es fcil que exista esta situacin. Ahora bien, parecen existir aspectos comunes en stas y otras listas de propiedades del clima. La mayor parte de las listas incluyen ms o menos el mismo nmero de propiedades y suelen incluir estructura, conflictos, recompensas, calor humano, autonoma o propiedades muy similares. PROPIEDADES SEGN: Estudio de A. W. Halpin y D. B. Crofts. Un importante estudio del clima organizacional se llev a cabo en una organizacin de escuela pblica. Los investigadores identificaron ocho propiedades del clima organizacional: 1) Solidaridad: La percepcin, por parte de los empleados, de que se estn satisfaciendo necesidades personales y, al mismo tiempo, disfrutando de una sensacin de ampliamiento de las tareas. 2) Consideracin: La percepcin, por parte de empleados, de una atmsfera de apoyo, en la cual los directivos los tratan como seres humanos. 3) Produccin: La percepcin de que los superiores saben dirigir en alto grado. 4) Distanciamiento: La distancia emocional percibida entre gerente y subordinado. 5) Desinters: Percibir que slo hay que "llenar el expediente" para completar una tarea. 6) Impedimento: La sensacin de que usted se le carga de trabajo para que no est ocioso. 7) Intimidad: Disfrutar de las relaciones amistosas que se encuentran en toda la organizacin. 8) Confianza: Cuando la administracin manifiesta una conducta orientada a la tarea, que muestra un deseo de motivar a la fuerza de trabajo para "tener en marcha la organizacin". Estudio de G. H. Litwin y R. Stringer. Este estudio identific varias propiedades del clima organizacional. 1. Estructura: Las reglas, los reglamentos, el papeleo y restricciones de la organizacin. Desafo y responsabilidad: La sensacin de "ser su propio jefe". Recompensas: La sensacin de recibir una recompensa adecuada y equitativa por parte de la organizacin. Calor humano y apoyo:

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La sensacin de utilidad, apoyo y compaerismo en el ambiente de trabajo. 5. Riesgos y aceptacin de riesgos: La cantidad de desafos y riesgos en el ambiente de trabajo. Tolerancia para los conflictos: El grado en que el ambiente de trabajo puede tolerar diferentes opiniones. Identidad organizacional: El grado de lealtad hacia el grupo, percibido por sus miembros. Normas y expectativas para el desempeo: La importancia percibida del desempeo y la claridad de las expectativas relacionadas con el desempeo.

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Estudio de B. Schneider y C. J. Bartlett, incluy a las agencias de ventas de dos diferentes compaas de seguros. Los resultados revelaron las siguientes propiedades del clima organizacional: 1) Apoyo de la gerencia: El inters del gerente en el desarrollo y adelanto de los subordinados. 2) Estructura administrativa: La prctica de los gerentes consistente en exigir a los agentes que acten de acuerdo con los procedimientos expresos. 3) Preocupacin por los nuevos empleados: El grado de inters de los gerentes por entrenar a nuevos agentes. 4) Conflictos intraagencias: La cantidad de conflictos entre los grupos en la agencia, la presencia de "grupos cerrados" y el socavamiento de la autoridad administrativa. 5) Independencia: La cantidad de autonoma percibida por los agentes. 6) Satisfaccin general de los agentes con las diversas prcticas y actividades de los gerentes de las agencias. Estos investigadores creyeron que dentro de las agencias estudiadas, las seis propiedades identificadas son posibles predictoras de cmo se desempear un agente de seguros.

IV. FORMAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL


Aunque el clima organizacional puede adoptar una interminable variedad de formas, hay algunas categoras generales que describen al clima de cualquier empresa. Cuatro de las categoras ms grandes son las siguientes: 1. Clima orientado hacia l poder: Este tipo de organizacin tiene una estructura de poder muy visible. La autonoma de un individuo y otras recompensas son determinadas por los caprichos y deseos de los que detentan el poder. Hay mucho politiqueo en las luchas que mantienen los individuos por ganar ventajas personales sobre sus compaeros. Aunque algunas organizaciones de esta categora pueden tener relaciones benevolentes entre los empleados, el bienestar de los subordinados depende mucho de sus superiores. Como ejemplos pueden mencionarse algunos conglomerados y firmas de dominio familiar establecidas actuales.

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Clima orientado hacia el papel. Los climas orientados hacia el papel recalcan el orden y la racionalidad. Se desarrollan en partecomo reaccin a una orientacin de poder. La competencia y elconflicto se regulan principalmente mediante reglas y procedimientos. Las organizaciones con orientacin de papel valoranmucho la predecibilidad y la estabilidad. Por esto, es difcil de realizar el cambio. Algunos ejemplos son los bancos, las compaas aseguradoras, las instalaciones pblicas y las agencias del bienestar social. Clima orientado hacia el trabajo. En una organizacin orientada hacia el trabajo existen objetivos especficos. Los objetivos pueden ser obtener una utilidad, proporcionar atencin sanitaria de calidad, capturar un hueco del mercado o publicar un peridico ganador de un premio. Cualesquiera que sean, todo lo dems sesupedita a ellos. La estructura de la organizacin, sus actividades y empleados se evalan en ltima instancia en trminos de su contribucin al objetivo. La autoridad se considera legtima slo si ayuda a lograr el objetivo, y las reglas y reglamentaciones se descartan a no ser que tambin ayuden. Los individuos sin los conocimientos y habilidades necesarias reciben un entrenamiento nuevo o son reemplazados. En esta categora se cuentan las firmas aeroespaciales, las orquestas, sinfnicas profesionales, los grandes equipos de ftbol profesional y las firmas comerciales innovadoras. Clima orientado hacia la gente. Las organizaciones con climas orientados hacia la gente existen para servir las necesidades de sus miembros. No se espera que la gente haga cosas contrarias a sus valores. Los trabajos se asignan en base a preferencias o necesidades personales de aprendizaje y desarrollo. La carga de los trabajos impopulares y sin recompensas la comparten todos igualmente. Los ejemplos incluyen algunas organizaciones de investigacin y desarrollo, firmas consultoras y grupos civiles de voluntarios.

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V. INFLUENCIAS DE LA SOCIEDAD SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL


En el pasado, con el uso de mtodos bien establecidos en los sistemas de recompensa y de diseo de puestos, muchos gerentes podan crear climas que daban por resultado niveles adecuados de desempeo y creatividad. Pero ya no suele ocurrir en la actualidad, ni es probable que ocurra en el futuro. Es casi seguro que las tendencias que conforman nuestra sociedad en el presente influirn en los climas de las organizaciones futuras. Esto tambin subraya la necesidad de que los futuros gerentes y administradores entiendan el concepto de clima organizacional. Algunas de estas importantes tendencias sociales y sus repercusiones: A. Niveles educacionales Como resultado de la educacin moderna, es razonable suponer que los empleados, ahora, tienden a ser ms conscientes del mundo que los rodea. Buscarn puestos donde se utilicen con plenitud sus habilidades y capacidades. B. Diversidad de la fuerza de trabajo En las dos ltimas dcadas se ha visto un crecimiento asombroso en el nmero de trabajadores de sexo femenino y de grupos minoritarios. Con esta diversidad, se volver ms difcil la creacin de un ambiente de trabajo que sea ms motivador y creativo. C. Adelantos tecnolgicos

Muchas organizaciones ahora operan con equipo completamente diferente al que usaban hace 20 aos o menos. Muchas prevn cambios todava ms grandes para el futuro. D. Contratos laborales. Los contratos con los sindicatos influyen en forma directa en lo que pueden hacer las organizaciones en dos reas importantes del clima organizacional: sistemas de diseo de puestos y sistema de recompensas. E. Reglamentos gubernamentales. Aunque muchos de los numerosos reglamentos gubernamentales no tienen influencia directa sobre las reas relacionadas con el clima organizacional, todos ellos tienden a disminuir las opciones de la organizacin. Ser cada vez ms difcil para las organizaciones funcionar de una forma individualizada, fuera de lo estndar, que satisfaga las necesidades de una fuerza de trabajo diversa. Crecimiento organizacional Las grandes organizaciones dominan en forma creciente el ambiente de trabajo de nuestra sociedad. Es difcil crear ambientes de trabajo motivadores, creativos, en las grandes organizaciones donde los empleados no ven con facilidad una conexin clara entre su propia conducta y el desempeo total de la organizacin.

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G. Atractivo del descanso. Desde que la industria de la recreacin en tiempo libre ha tenido un gran crecimiento en nuestra sociedad, cada da es ms atractivo dejar de trabajar. Se trata de que con el creciente nmero de oportunidades disponibles para recreo y educacin, el trabajo tendr que ofrecer al empleado algo que no pueda obtener fuera. Estas tendencias sociales significan que las organizaciones lucrativas tratarn con una clase diferente de clientes, y el gobierno con una clase diferente de ciudadanos. Lo ms importante para nuestros propsitos son las repercusiones para los administradores que intentan promover climas organizacionales que den por resultado grados ms altos de motivacin y creatividad. Esto ser cada vez ms difcil porque tratarn con una clase diferente de subordinados. Al mismo tiempo, ser cada vez ms importante si se han de mantener niveles adecuados de desempeo organizacional.

VI. MEDICIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL


Medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, orden y patrn de una organizacin o subunidad. Debe implicar por tanto, solicitar a los miembros de la organizacin sus opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la organizacin o subunidad. El diagnstico del clima organizacional suele efectuarse mediante el uso de un cuestionario estructurado para encuesta. La medicin del clima organizacional es una tarea difcil, lenta y, que de preferencia se debe dejar a un experto en la materia. Litwin y Stringer; Los conceptos presentados, destinados a medir la propiedad para aceptar riesgos, fueron parte de un nmero mucho mayor de preguntas destinadas a medir todas las propiedades del clima organizacional identificadas por Litwin y Stringer. Se recordar que la aceptacin de los riesgos en el clima se relaciona con los desafos y riesgos del puesto y la organizacin: Existe la tendencia a aceptar riesgos calculados, o es preferible operar a la segura? Estas preguntas indican la forma en que se suelen evaluar las propiedades del clima organizacional. Ya se dijo que hay aspectos metodolgicos y tericos, en torno al clima organizacional que todava estn por resolver. Existe muchas controversias en cuanto a si es posible medir y diagnosticar de modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones de los miembros que constituyan una

autntica descripcin del clima. Muchos creen que las percepciones son realmente evaluaciones y que estn influidas por los atributos personales de los miembros y lo satisfechos o descontentos que estn con la organizacin. Algunos autores enfatizan que las percepciones son realmente evaluaciones y que estn influidas por los atributos personales y situacionales de los miembros de la organizacin. Otros autores refuerzan la tendencia a medir el clima organizacional argumentando que las diferencias pueden significar algo importante para la organizacin. De acuerdo a Alvarez (1992), los estudios o investigaciones sobre el clima organizacional pueden ser clasificados en tres categoras tomando como referencia los tres tipos de variables ms frecuentes utilizadas en los estudios cientficos. La primera categora corresponde a las investigaciones que observan el clima organizacional como un factor que "influye sobre..." (variable independiente); en la segunda categora se encuentran las investigaciones que tratan al clima organizacional como un "interpuesto entre..." (variable interviniente); y la tercera categora ubica a las investigaciones que analizan el clima organizacional como un "efecto de..." (variable dependiente). Cuando es tomada como una variable independiente, sugiere que la manera como el integrante de la organizacin percibe su clima organizacional puede influir tanto en su satisfaccin como en su rendimiento. Cuando es tomada como variable interviniente, acta como un puente, un conector de cosas tales como la estructura con la satisfaccin o el rendimiento. Cuando es tomada como variable dependiente: La estructura organizacional formal, incluye la divisin del trabajo, los patrones de comunicacin, las polticas y procedimientos, tienen gran efecto sobre la manera como los miembros de la organizacin visualizan el clima de la organizacin. El grado en que la organizacin sea mecnica o burocrtica influye en esa percepcin. As mismo la naturaleza de la tecnologa del trabajo. Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante sobre el clima organizacional. Factores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de la organizacin, la orientacin y polticas organizacionales presentan indicios, aunque indirectos, que influyen en la percepcin del clima organizacional. Los gerentes que proveen a sus subordinados de ms feedback, autonoma e identificacin con las metas del trabajo, contribuyen en un grado significativo a la creacin de un clima orientado hacia el logro, donde los miembros se sienten ms responsables por la organizacin y por los objetivos del grupo. La tecnologa, la estructura, el liderazgo, los supuestos y las prcticas administrativas influyen en el clima organizacional. Muy poco se conoce del impacto del ambiente externo o entorno general sobre el clima organizacional; sin embargo se infiere que aquellos factores externos que pueden influir sobre los empleados o la organizacin total, influyen en el clima organizacional.

A pesar del esfuerzo realizado, en los diferentes trabajos investigativos, todava no existe un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del constructo clima organizacional, y si el clima es definitivamente una variable independiente, una variable dependiente o una variable interviniente. Las investigaciones demuestran que pueden comportarse como una u otra categora.

El clima organizacional contempla las siguientes dimensiones: 1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y consideradas Estilo de direccin: grado en que los jefes apoyan, estimula y dan participacin a sus colaboradores. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculacin a la empresa. Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relacin con sus objetivos y programas. Retribucin: grado de equidad en la remuneracin y los beneficios derivados del trabajo Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan con la informacin, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realizacin de sus trabajos. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo. Claridad y coherencia en la direccin: grado de claridad de la alta direccin sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las reas son consistentes con los criterios y polticas de la alta gerencia. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno: cooperacin, responsabilidad y respeto

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ALGUNAS ESCALAS DE MEDICIN DE CLIMA ORGANIZACIONAL 1. LA ESCALA LIKERT


Se basa en la escala de Thurstone, aunque a diferencia de esta, se trata de una escala ordinal. Una escala de Likert consta de un gran nmero de tems, que se consideran relevantes para la opinin a evaluar. Estas afirmaciones no deben ser ambiguas y expresan aprobacin o rechazo al objeto de estudio. Los sujetos responden a esta afirmaciones seleccionando un punto en un gradacin del continuo asentamiento-rechazo (aprobacin total, aprobacin con ciertos reparos, posicin no definida, desaprobacin en ciertos aspectos, desaprobacin total). El ndice total de actitud se obtiene con la suma de las actitudes parciales vertidas en cada respuesta. Los pasos principales que se siguen para la construccin de una escala de Likert, segn Briones (1990), son los siguientes: a. b. c. d. Definicin nominal de la actitud o variable que se va a medir. Recopilacin de tems o indicadores de esa variable. Determinacin de las Puntuaciones dadas a las categoras de tems. Aplicacin de la escala provisoria a una muestra apropiada y clculo de la puntuaciones escalares individuales. Anlisis de los tems utilizados para eliminar los inadecuados.

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Categorizacin jerrquica de la escala.

A. G. Clculo de la confiabilidad y validez de la escala.

2. ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (EDCO)


Autores: Acero Yusset, Echeverri Lina Mara, Lizarazo Sandra, Quevedo Ana Judith, Sanabria Bibiana. Propsito: Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende identificar un parmetro a nivel general sobre la percepcin que los individuos tienen dentro de la organizacin y la organizacin sobre ellos. Adicionalmente proporcionar retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. Significacin: una puntuacin se considera alta baja segn el nmero de tems o afirmaciones . La puntuacin mnima posible es de 40 y la mxima es de 200. Un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con un buen clima organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia, relacionado con problemas dentro de la organizacin. Grupo de referencia (poblacin destinataria): la EDCO va dirigida a funcionarios de una empresa, dentro del rea administrativa. Extensin: la prueba consta de 40 tems. El tiempo de duracin para desarrollar la prueba es de 40 minutos. Escalas: para determinar si el clima organizacional punta entre alto, medio o bajo se realizar de la siguiente forma: entre el puntaje mnimo y el mximo posible (40 y 200) se establecen 3 intervalos de igual tamao dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje mnimo se suma el resultado obtenido as: - Nivel Bajo: De 40 a 93 puntos. - Promedio: De 94 a 147 puntos - Nivel alto: Puntajes entre 148 y 200. Subescalas: En EDCO hay subescalas que valoran caractersticas especificas del clima organizacional como son: y y y y y y y y Relaciones interpersonales Estilo de direccin Sentido de pertenencia Retribucin Disponibilidad de recursos Estabilidad Claridad y coherencia en la direccin. Valores colectivos

VII. DETERMINACIONES ESPECFICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL


En el modelo para desempeo utilizado se ha indicado la relacin entre desempeo, clima organizacional y conducta, estructura, y procesos de la organizacin. Algunas de las posibles determinantes del clima organizacional:

Condiciones econmicas. Las condiciones de la economa pueden influir en muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y conflictos podran variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economa influyen en la organizacin. Estilo de liderazgo. El estilo del liderazgo que se difunde desde el ms alto nivel de la organizacin es posible que tenga un fuerte impacto en el clima organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en todos los niveles de la organizacin. Polticas organizacionales. Las polticas especficas (por ejemplo, "ascensos a los de adentro"), pueden influir en el clima organizacional. Las polticas administrativas influyen en el ambiente para la competencia y los conflictos. Valores gerenciales. Ya se han comentado antes en esta obra. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el clima organizacional. Como resultado, los miembros de algunas organizaciones pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales, agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza. Estructura organizacional. Una organizacin estructurada de acuerdo con los principios burocrticos tradicionales, es muy probable que tenga un clima diferente al de una que tenga el diseo de sistema 4 segn Likert. Caractersticas de los miembros. La edad, el modo de vestir y la conducta de los miembros de la organizacin, o incluso el nmero de gerentes de sexo masculino y femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima organizacional. Tipo de actividad. La actividad a que se dedica una organizacin influir en su clima. Es muy probable que una aerolnea, una firma de tecnologa espacial, una entidad gubernamental, un banco o una "boutiqu" exclusiva difieran en su clima organizacional. Este clima puede influir en el tipo de personas atradas como posibles empleados y en la forma en que se comportarn despus de contratarlos.

VIII. PROBLEMAS A CONSIDERAR POR EL ADMINISTRADOR


A. Clima organizacional es un trmino utilizado para describir la exclusiva constelacin de caractersticas y propiedades asociadas con una organizacin o subunidad y compartidas por sus miembros. Muchos autores creen que tiene muchas promesas como concepto integrador en la conducta organizacional. B. Cada organizacin de trabajo crea cierto nmero de tipos diferentes de clima. Por tanto, el tipo de clima que se encuentre depender de la unidad de anlisis. El tipo de clima encontrado en un departamento puede diferir del de otro, y ambos podran diferir del clima de la organizacin como un todo. C. Hasta la fecha, la mayora de las evaluaciones del clima organizacional no han sido lo bastante descriptivas ni vlidas para permitir el desarrollo de una sntesis definitiva de sus propiedades.

D. Los patrones de liderazgo, estructura de la organizacin, conducta individual y de grupos, y los procesos para toma de decisiones y comunicacin pueden influir en el clima organizacional. E. El clima organizacional se puede reflejar en factores de desempeo tales como calidad del trabajo y satisfaccin con el puesto. Es poco probable que se desarrolle un grupo exclusivo de propiedades del clima organizacional que sirve para todo tipo de organizacin. De acuerdo con el punto de vista de la contingencia, se

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puede encontrar que diversos tipos de clima sern ms eficientes basndose en el tipo de tarea, problemas y ambiente a que se enfrenta la organizacin o subunidad. G. El entendimiento y la apreciacin del concepto del clima organizacional debern ayudar a un gerente a comprender el modo en que las prcticas, polticas y procedimientos organizacionales se reflejan en la conducta humana. H. Existen problemas tericos y metodolgicos relacionados con el concepto de clima organizacional. Se deben resolver serios aspectos antes de poder usar con completa confianza un cuestionario para el clima organizacional.

IX. CAMBIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.


Aunque los cambios fundamentales en el clima organizacional no se pueden hacer con facilidad ni rapidez, las evidencias de las investigaciones indican que el cambio es posible y que ha ocurrido. Un estudio descubri que al hacer que los gerentes tomaran conciencia del clima organizacional que han creado, as como de los aspectos de su propia conducta que han creado los climas, se pueden lograr cambios importantes en el clima a nivel de grupo de trabajo. Los investigadores recolectaron datos de grupos .de vendedores antes y despus de que sus gerentes recibieran entrenamiento para cambiar el clima. Los investigadores encontraron cambios considerables en el sentido de responsabilidad, recompensas recibidas, claridad de las funciones y espritu de equipo. Un reciente estudio examin el cambio-del clima organizacional en una corporacin grande. En el periodo de 1967 a 1971, International Harvester experiment serios problemas. Se nombr a un nuevo presidente del consejo con instrucciones de mejorar el desempeo. Una de sus primeras actividades fue ordenar un estudio del clima organizacional entre los ms altos niveles gerenciales. Se descubrieron cuatro percepciones diferentes: 1) carencia de un sentido de direccin; 2) insuficiente delegacin de autoridad y desaprobacin de la iniciativa individual; 3) preferencia por la toma de decisiones a corto plazo; 4) comunicaciones muy tensas. Como resultado de ste y otros estudios, el presidente instituy un programa para alterar la forma bsica en que se administraba la compaa. Incluy cambios en la estructura organizacional, sistemas de planeacin, desarrollo gerencial y sistemas de recompensas. Los cambios se implantaron en un periodo de tres aos, y un estudio de seguimiento indic mejoras definidas en algunas reas y problemas residuales en otras. Indicando que es posible cambiar el clima organizacional. Es obvio que la magnitud de los cambios deseados (es decir, las dimensiones que se van a cambiar) y el tamao de la organizacin, influirn en la complejidad y en el tiempo necesario para completar el cambio.

X. ESTUDIOS DE CAMPO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Clima organizacional en la oficina de una empresa de servicios pblicos Este estudio, efectuado por Litwin y Stringer, incluy a las mujeres que trabajaban en el departamento de servicio de una empresa de servicios pblicos. La mayora de las 30 mujeres que trabajaban en esa oficina tenan un ttulo universitario y todas tenan poco ms de veinte aos de edad. Atendan las quejas de los clientes, reciban pedidos de equipo nuevo y contestaban las preguntas relacionadas con las facturaciones de la empresa y los numerosos servicios que ofreca.

La compaa tena la poltica de contratar a graduadas universitarias para estos puestos, porque crean que estas mujeres tenan la solidez de juicio y el tacto necesarios para tratar con clientes airados. En el pasado, muchas de las empleadas de este departamento trabajaban slo uno o dos aos y renunciaban. El clima de la oficina se determina a travs de entrevistas personales y un cuestionario estructurado (el cual ya se mencion). Las siguientes respuestas son tpicas de las respuestas a la entrevista personal: El clima en esta oficina es de frustracin aunque el personal de su mismo nivel sea amistoso. Las presiones son grandes; no slo porque las normas mnimas sean la perfeccin, sino porque hay montaas de papeleo, atencin constante a detalles mnimos y crticas continas. Existe cierta satisfaccin en hacer un buen trabajo que compensa todo esto, pero no hay el orgullo que una debera tener en su trabajo. Las gentes de esta oficina nos llevamos bien y esto ayuda a aliviar un poco la tensin superarse significa darle gusto a la alta gerencia, no autosatisfaccin. Como no se respeta a la gerencia, existe el antagonismo y un deseo de no superarse. Las respuestas a las entrevistas personales y al cuestionario de la encuesta dieron a los investigadores algn conocimiento del clima en la oficina. Indica que las mujeres percibieron un grado relativamente alto de estructura. La responsabilidad y el riesgo eran bajos, pero las normas eran muy elevadas. Esto se recalc en la respuesta a la segunda entrevista personal antes citada. Los datos indicaron que las mujeres perciban relativamente cantidades bajas de recompensa, apoyo e identidad. Perciban que el clima era fro y hostil y favoreca poco el desarrollo de la lealtad e identidad del grupo. Adems de medir el clima organizacional percibido, los investigadores tambin evaluaron la intensidad de las necesidades de las mujeres, tambin con un cuestionario estructurado. Las respuestas indican que las mujeres estaban ms o menos en el promedio en cuanto a las necesidades de logro y afiliacin, y por debajo del promedio en cuanto a la necesidad de poder. Cuando se estudiaron los resultados del clima organizacional y los resultados de las necesidades, apareci que las polticas para contratacin de esa empresa no eran compatibles con las necesidades de las personas contratadas. Haba poca congruencia entre las necesidades de las mujeres contratadas y el clima en el cual se esperaba que trabajasen. La rotacin y el ausentismo fueron problemas serios. Esta oficina, en estas dos medidas continuamente, qued clasificada en el tercio inferior de todas las oficinas de la compaa. Adems, las mediciones detalladas del rendimiento de servicio y ventas del grupo, indicaron que en estas medidas de desempeo estaban en el promedio o debajo. Clima organizacional en un hospital En este estudio de campo se examin el clima organizacional en un hospital de 450 camas con escuela de enfermera. Uno de los objetivos del estudio fue examinar las percepciones de los empleados, tanto del clima organizacional como de la satisfaccin con su puesto. Los hospitales son organizaciones complejas por diversas razones, una de ellas son los numerosos

y variados grupos que trabajan all: mdicos, tcnicos mdicos, enfermeras, personal para diagnstico, oficinistas y administradores. Esto complica el desempeo administrativo. Por ejemplo, varios investigadores han descrito que la profesin de enfermera tiene una "imagen borrosa." Es decir, quiz las enfermeras no conozcan con exactitud su funcin dentro del hospital y esto podra influir en su desempeo. El clima organizacional en este estudio se midi con un cuestionario que incluy las ocho propiedades del clima organizacional identificadas por Halpin y Crofts.19 Las mismas incluyen: 1. Distanciamiento 2. Consideraciones 3. Desinters 4. Espritu 5. Impedimento 6. Intimidad 7. Produccin 8. Empuje Se pidi a las enfermeras, administradores y personal de diagnstico responder al cuestionario. Adems, la satisfaccin con el puesto de cada grupo se midi con otro cuestionario estructurado y destinado a medir el modo en que sus puestos satisfacan tres necesidades bsicas: realizacin personal, autonoma y estima. Un paso importante en el anlisis de los datos obtenidos con 35 enfermeras, 99 administradores y 28 especialistas en diagnstico, fue relacionar la influencia de las diversas propiedades del clima organizacional sobre los niveles de satisfaccin de las tres necesidades de cada grupo. El impacto de las diversas propiedades del clima sobre la satisfaccin de las necesidades fue distinto en cada grupo. Indicando que un clima bajo en impedimentos y desinters pero alto en espritu es el que tiene mas influencia para la satisfaccin de las necesidades de realizacin personal de los grupos de enfermeras. Los administrativos del hospital satisfacen su necesidad de satisfaccin con un clima de alto empuje y consideraciones. Quienes establecen las polticas en este hospital podran hacer buen uso de las diferentes combinaciones del clima.
Necesidad Grupo Realizacin personal Enfermeras -Impedimento - Desinters + Espritu + Empuje +Consideraciones + Empuje + Consideracin Autonoma -Impedimentos Estima - Desinters + Espritu + Espritu + Empuje + Consideracin

Administradores

+ Espritu + Empuje + Empuje + Consideracin

Especialistas en diagnstico

ANEXOS

PLANTILLA DE CALIFICACIN

EDCO

En el caso de tems positivos la calificacin sera de la siguiente manera : Siempre =5 Casi siempre =4 Algunas veces =3 Muy pocas veces =2 Nunca =1 Los tems positivos son : 1, 2, 5, 6, 8, 11, 12, 13, 16, 17, 21, 22, 27, 30, 31, 32, 36, 37, 38, 40. Un ejemplo de este tipo de tems es:

Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa.

En el caso de tems negativos la calificacin seria de la siguiente manera : Nunca =5 Muy pocas veces Algunas veces =3

=4

Casi siempre Siempre

=2 =1

Los tems negativos son : 3, 4, 7, 9, 10, 14, 15, 18, 19, 20, 23, 24, 25, 26, 28, 29, 33, 34, 35, 39. Un ejemplo de tem negativo es: Me avergenzo de decir que soy parte de la empresa.

Esquema de ClimaOrganizacional. Litwin y Stinger (1978)