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CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas. Además, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, también se consideró relevante estudiar la importancia de la gestión de recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura.

1.-MARCO TEORICO Se fundamentó en la teoría existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicación de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres pasos, citado por Naím (1989), entre otros. También se analizaron artículos de revistas especializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS (Maraven), CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied), IESA, GERENTE, AVE (Gerencia 95), Además de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el país en educación superior sobre la cultura organizacional. La metodología utilizada en la elaboración del trabajo se basó en una Investigación Documental, la cual fué sustentada por las recomendaciones del Manual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques señalados en el desarrollo del tema y, donde se consideró relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual permite, que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.

2. UN CLIMA ORIENTADO HACIA GENTE QUE TERMINO EN FRACASO La empresa Non LenearSytems Inc. (NLS) se estableció en Del Mar, California, en 1952. Ocho años después, el presidente de esta firma de artículos electrónicos decidió im-plementar un clima que hiciera hincapié en la autodirección, la toma de decisiones participativa y el tratamiento humanitario de los empleados. Durante un tiempo el experimento pareció un éxito creciente.

Se informó de avances significativos en productividad, satisfacción laboral y, todavía más importante, en utilidades. Revistas como Business Week, ReadersDigest y Personnelpublicaron artículos, a comienzos de la década de 1960, que alababan al

experimento como una prueba de que un clima así conduce a resultados muy positivos. Sin embargo, en 1965 el experimento fue abandonado y se reinstauró un clima más tradicional. Parece que las declaraciones de resultados originales eran demasiado optimo lógico, la cultura se refiere a la programación colectiva mental de la gente en una sociedad que desarrolla valores, creencias y medios de comportamiento preferidos comunes. "La cultura es el conjunto de entendimientos importantes (generalmente no declarados) que los miembros de una comunidad tienen en común".1 Consiste en formas esquematizadas de pensamiento, sentimiento y reacción que son adquiridas por medio del lenguaje y símbolos que crean un carácter distintivo entre los grupos humanos. Un sistema de valores compartidos es el elemento básico de la cultura. Hofstede hace una analogía interesante entre la personalidad individual y la cultura: La cultura es para la colectividad humana lo que la personalidad es para el individuo... La cultura podría ser definida como el agregado interactivo de características comunes que influyen en la respuesta de un grupo humano a su medio. La cultura determina la identidad de un grupo humano de la misma manera en que la personalidad determina la identidad de un individuo. Además, las dos interactúan; "cultura y personalidad" es el nombre clásico para la antropología sicológica. Los rasgos culturales en ocasiones pueden ser evaluados por medio de pruebas de personalidad. Este punto de vista general de la cultura es importante cuando se hacen comparaciones entre las sociedades y se utiliza la cultura como variable independiente. Sin embargo, existe otro punto de vista, el de la cultura corporativa organizacional. Las organizaciones podrán desarrollar sus propias y particulares culturas, que las diferencian de otras dentro de la misma industria o sociedad. Las organizaciones son en sí mismas fenómenos productores de cultura... Las organizaciones son vistas como instrumentos sociales que producen bienes y servicios y, como producto secundario, también producen artefactos culturales distintivos tales como rituales, leyendas y ceremonias. Aunque las organizaciones en sí están inmersas en un contexto cultural más amplio, el interés primordial de los investigadores está en las actividades socioculturales que se desarrollan dentro de las organizaciones. Un creciente número de estudios de investigación, artículos y libros se están enfocando al tema de la cultura organizacional. Los conceptos de sistemas y los puntos de vista contingentes son formas apropiadas de observar las culturas organizacionales. Destacan el punto de vista de las organizaciones como sistemas abiertos en interacción con sus medios. Absorben valores, ideologías y normas de la cultura externa. Aunque los cinco principales subsistemas son afectados por la cultura, el subsistema de metas y valores refleja los mayores efectos.

3. Aun cuando esta cultura pudiera ser modificada con el tiempo para . socializan a los miembros. manifestados en elementos simbólicos. Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organización. historias. transmiten valores y filosofías. tienen un paradigma cultural en la mente. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo Reforzar la estabilidad del sistema social Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. las organizaciones tienen culturas diferentes objetivos y valores. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir.El fundador o grupo fundador de una organización empieza con ciertos valores. creencias y normas que tienen que ser adecuados por la cultura más amplia y por las experiencias vitales de los individuos. leyendas y un lenguaje especializado. como mitos. rituales. Estas características culturales se manifiestan de muchas maneras. motivan al personal y facilitan la cohesión de grupo y el compromiso con metas relevantes. Otra perspectiva destaca cómo la cultura afecta al comportamiento: La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente. las estructuras de organización y los sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento (cómo se hacen las cosas aquí). IMPORTANCIA DE LA CULTURA El empresario original que establece una organización generalmente da una forma personal a la cultura organizacional y luego perpetúa la cultura al encontrar seguidores que se ajustan y que son socializados dentro del sistema. "Los fundadores generalmente empiezan con una teoría sobre cómo tener éxito. Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales. DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Las definiciones de cultura organizacional comparten las características comunes con las definiciones antropológicas de cultura social. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización. Los artefactos culturales. estilos de administración y normas para realizar sus actividades. incluyendo el diseño y el estilo de administración. 4. basado en su experiencia en la cultura en la que crecieron". Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento.

existen evidencias de que los empresarios de éxito dejan su sello perdurable en la cultura de su organización. Aunque es verdad que las buenas compañías tienen extraordinarias habilidades analíticas. funcional. Los mejores crean una cultura amplia. alentadora y compartida. La American Te-lephone and Telegraph (AT&T) es una de las compañías más grandes del mundo. 3 millones de accionistas. Y atrajo a sus filas administrativas a muchos que . Toda la cultura estaba estructurada para operar eficientemente con la misión definida de ofrecer un servicio telefónico de gran calidad al más bajo costo. y no se les maneja directamente por medio de informes computarizados. motivar a la gente y asegurar su compromiso a largo plazo. un marco de referencia coherente dentro del cual la gente encargada busca la adaptación apropiada. "Esto dio lugar a una organización jerárquica. Las organizaciones de éxito al parecer tienen culturas fuertes que atraen. creemos que sus principales decisiones están formadas más por sus valores que por su destreza con los números. ayuda a que los empleados realicen sus trabajos un poco mejor. sino mediante sugerencias sutiles de una cultura. dominada por ingenieros.ajustarse a condiciones nuevas. Varios estudios recientes sugieren que una cultura fuerte contribuye significativamente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. con lo que es más probable que trabaje más duro. Una cultura fuerte es una influencia poderosa para guiar la conducta. Pensamos que los recursos humanos son los más importantes de una compañía. Durante la mayor parte de sus 107 años de historia la compañía operó un monopolio estable y regulado.000 millones de dólares. Uno de los papeles más importantes de la administración es dar forma a los valores culturales. Su habilidad para obtener contribuciones extraordinarias de números de personas muy grandes conduce a la habilidad para crear un sentido de propósito altamente valorado. Los administradores eficientes hacen uso de símbolos. Una cultura fuerte permite a la gente sentirse mejor con respecto a lo que hace. La importancia de la cultura resulta más obvia cuando una organización pasa por cambios importantes en objetivos. creencias y rituales de la cultura para lograr la aceptación de metas. y capital por más de 125. recompensan y mantienen la alianza de personas que están desempeñando sus funciones y cumpliendo las metas. con más de un millón de empleados. especialmente en dos formas: Una cultura firme es un sistema de reglas informales que describe la forma en que la gente debe comportarse la mayor parte del tiempo. estrategias y formas de operar.

a fin de que se cumpla. el cambio cultural hacia un sistema más dinámico. presidente del consejo de AT&T y principal arquitecto de la transación. los procedimientos empresariales que conducen a que se realice el trabajo van a tener que cambiar y no es fácil hacerlo. pero que son difíciles de realizar.tenían un elevado sentido de la misión y que requerían un medio estructurado y seguridad". Un problema complejo y profundo es la necesidad de cambiar los hábitos de trabajo y métodos de los empleados.13 Debido a las rápidamente cambiantes tecnologías y a una creciente competencia. Charles L. ha echado raíces en la mente y acciones de su gente. orientado al mercado. sugiere algunos de los problemas del cambio: La labor homogénea que esta organización ha realizado durante la mayor parte de su existencia. una aceptación generalizada de las siguientes prácticas administrativas básicas como claves para el éxito. en los recursos humanos y en los sistemas de apoyo. separación de las compañías en operación y una mayor competencia. El mayor reto para la AT&T será cambiar su cultura. "A pesar de cambios importantes en la estructura. Brown. Aun cuando estas compañías . En otras palabras. los investigadores llegaron a la conclusión de que había ocho atributos básicos que parecían significar el éxito. La reciente desregulación. 1 Una orientación hacia la acción.. tendrá que hacerse rápido en los próximos años. que son casi instintivos. la cláusula de extremo a extremo de servicio telefónico universal. Se trata de ideas que parecen simples. CULTURA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO En un estudio de sesenta y dos grandes compañías estadounidenses que han mantenido un excelente desempeño durante muchos años. Ha guiado los procedimientos de operación por medio de los cuales se realizaba el trabajo. existe un consenso general tanto dentro como fuera de AT&T de que su principal tarea para hacer que su estrategia tenga éxito será su habilidad para transformar la cultura de consorcio. competitivo y de respuesta.. En el centro está el fenómeno de valores compartidos. Creo que es un problema importante que casi supera a la mayoría de las demás dificultades. y la entrada a nuevos mercados ha hecho que esta cultura y su estilo de administración sean relativamente obsoletos. 6.

Han promovido la autonomía de arriba hasta la línea de producción o el desarrollo del producto. Las compañías excelentes tratan a sus obreros como la fuente básica de calidad y avance en la productividad. el éxito y la excelencia.15 Una característica obvia común en estas revelaciones es el punto de vista optimista con respecto a la naturaleza humana y una suposición de que la gente competente es la clave de la productividad. servicio y confiabilidad sin paralelo. El lenguaje utilizado al hablar de los recursos humanos era diferente. 4 Productividad a través de la gente. Estas compañías fomentan a muchos líderes y muchos innovadores a través de la organización. retroalimentación y reconocimiento. 5 Compromiso por los valores. Las formas estructurales y los sistemas subyacentes en las compañías de éxito son simples. 8 Propiedades simultáneas rígidas-flexibles. 7 Forma simple. Durante nuestra primer ronda de entrevistas pudimos "sentirlo". . la intensa identidad propia. La orientación básica de las compañías excelentes tiene mucho que ver con sus logros. derivada de creencias firmemente enraizadas. personal necesario. La expectativa de contribuciones regulares era diferente. La intensidad podría resultar en un medio de estrés para algunos empleados. Peters y Waterman resumen su experiencia como sigue: Sobre todo.podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones. Aunque hubo unas cuantas excepciones. 6 Cercanía al negocio. No fomentan actitudes laborales de nosotros/ellos o consideran la inversión de capital como la fuente fundamental de mejoramiento de la eficiencia. El personal de alto nivel es apenas el indispensable. caracteriza a estas compañías. Sin embargo. La investigación requirió amplias y profundas entrevistas y muchas observaciones en el lugar. las posibilidades de un desempeño excelente parecieron favorecer firmemente a las compañías que se mantienen cerca del negocio que conocen. Por otra parte. Estas compañías aprenden de la gente a la que sirven. 3 Autonomía y decisión. no están paralizadas por ese hecho (como muchas otras parecen estarlo). 2 Cercanía con el cliente. más amplia comunicación. Ofrecen una calidad. Las mejores compañías son tanto centralizadas como descentralizadas. son centralistas fanáticas en torno de unos cuantos valores primordiales que aprecian en gran medida. mucha gente pareció esforzarse en una cultura de retos como esa siempre que hubiera un tono positivo. La alta administración se mantiene en contacto visitando las "líneas de frente".

si es correcta o no.16 Sugieren que las organizaciones altamente burocráticas pueden no desarrollar culturas únicas como valores.18 Esto se ilustra en el caso de la AT&T. es tener una cultura fuerte que sea relevante para la organización en un medio particular.4 presenta una lista muy amplia de características de dos sistemas o tipos diferentes de organización: Cerrado/estable/mecanicista y abierto/adaptable/orgánico. puede resultar ser un obstáculo cuando la organización entra a un medio más dinámico impulsado por el mercado. Los valores compartidos también generan motivación. Sin embargo. La fuerte cultura que hacía hincapié en la ingeniería. Más bien. Muchas de las características mostradas en esta figura tienen un efecto . Esto puede conducir a un desempeño organizacional eficiente y efectivo. El asunto clave no es tener una cultura fuerte. Es un bien debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones y simplifican la toma de decisiones. la producción y la entrega de un servicio telefónico universal a bajo costo era altamente eficiente. Sin embargo. una cultura fuerte podría conducir a la eficiencia en términos de utilización de los recursos. cooperación y compromiso. 7. Este punto de vista sugiere que una cultura fuerte es más típica en la organización adaptable-orgánica. Esa es la esencia del punto de vista contingente. "La cultura es tanto un bien como una obligación". creencias y normas compartidas pueden tener efectos importantes sobre el desempeño. Los objetivos y la estrategia podrían ser inapropiadas. creencias y normas de comportamiento voluntarios compartidos. pero de cualquier modo seguir siendo inefectiva. ¿TODAS LAS ORGANIZACIONES TIENEN CULTURAS FUERTES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO? Wilkins y Ouchi sugieren que muchas organizaciones no tienen características culturales firmes y únicas que las distingan de otras y de la cultura en general.6. más bien. UN PUNTO DE VISTA CONTINGENTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Una cultura fuerte no es ni buena ni mala. depende de la coherencia entre la cultura y las necesidades de la organización. en la forma burocrática las políticas y las reglas ofrecen los lincamientos para las acciones. La figura 20. Es en estas organizaciones donde los valores. "La cultura es una obligación cuando las creencias y los valores compartidos no concuerdan con las necesidades de la organización. sus miembros y sus otros elementos constitutivos".

la cultura organizacional está integrada por varias subculturas inter-vinculadas. conflicto y colaboración. se llega a los asuntos de diferenciación e integración. En la realidad. tanto la cultura dominante como las subculturas afectan el comportamiento de los miembros. y que puede al mismo tiempo estar en paz con sus vecinos y no amenazar con desmembrar a la sociedad? . creencias y comportamientos relacionados con sus propias áreas de especialidad. Las tendencias actuales permiten una mayor diversidad individual y de grupo. Éstos quizá acepten el núcleo de valores y creencias de la cultura dominante y de todos modos pueden tener una subcultura que es única para un particular grupo o departamento. Las organizaciones al parecer necesitan una firme cultura central para asegurar la acción cooperativa. conectadas y en ocasiones en conflicto". diversidad y uniformidad. debe haber congruencia entre ellas si se quiere que la organización tenga éxito. Eso ha tenido un efecto homogenizador en los participantes y el subsistema psicosocial de las organizaciones. y otras duplicidades. compuesta de muchas subculturas pequeñas. UN SISTEMA DE MOSAICO En mucha de la literatura actual sobre la cultura organizacional existe la suposición de una cultura dominante basada en valores y creencias comunes que afectan el comportamiento de todos los participantes. tales como "seguir los números y apegarse a las prácticas de contabilidad aceptadas" en el departamento de contabilidad y "fomentar la creatividad y la innovación" en el departamento de investigación y desarrollo. Esa es una excesiva simplificación. este ideal puede ahora ser cuestionado. Por ejemplo. 8. la innovación y la adaptación en diferentes circunstancias. podrían tener valores. Con una mayor afluencia y una mayor habilidad política. pero subculturas variables que permiten la diversidad. La sociedad estadounidense hasta ahora ha subrayado la idea de una "mezcladora" y ha buscado crear una cultura uniforme mediante la educación pública. Sin embargo. ¿Podríamos ahora inventar una sociedad de "mosaico". De la misma manera que en la sociedad general. El punto de vista contingente sugiere que ciertos tipos de características y culturas se ajustan. las organizaciones complejas están compuestas de muchos grupos y departamentos diferentes que tienen sus propias subculturas.directo sobre la cultura de estas organizaciones. En la sociedad y en las organizaciones generalmente se ha subrayado la conveniencia de desarrollar culturas. De nuevo. cada una de las cuales da a sus participantes un sentido de comunidad e identidad que es tan desesperadamente necesario en un mundo masivo. el departamento de investigación y desarrollo y el departamento de contabilidad podrían aceptar una cultura dominante que da preeminencia a la calidad del producto y al servicio al cliente. valores e inclusive estilos de vida comunes. "En lugar de ser un fenómeno monolítico.

las culturas podrían simplemente existir y los administradores capitalizar los efectos culturales que se perciben como positivos o marginar los que se perciben como negativos. Las culturas son resistentes al cambio. como otros aspectos del funcionamiento de la organización. "debemos modificar la cultura para compaginarla más apropiadamente con las estrategias en evolución?" La mayoría de los observadores concluye que la estrategia es el factor más fácil de manipular y que es muy difícil cambiar la cultura. los valores. planes y acciones). no responda tanto como muchos quisieran creer a los intentos administrativos directos por controlarla. pero los cambios ocurren en cualquier forma. creencias. COMPAGINAR LA CULTURA. "¿Debemos adaptar las estrategias para que se apeguen a la cultura existente (quizá la ruta más fácil)?" O. sus estrategiasclave y el estilo prevaleciente de sus administradores. Integrar los esfuerzos e intereses de la gente y grupos con diferentes valores y estilos de vida requerirá una gran habilidad de los administradores. En las décadas recientes. En cambio. es el estilo administrativo. creencias y normas de comportamiento comunes que comprenden a la cultura de las organizaciones específicas no están tan profundamente o tan bien enraizados. ESTRATEGIA Y ESTILO " Existen relaciones importantes entre la cultura de una organización. Muchas iglesias se han adecuado a diversos grupos a fin de mantenerlos dentro del sistema general. Sin embargo. tiene que haber un proceso continuo para coalinearlos. económicas y tecnológicas podrían requerir nuevas estrategias que a su vez sugieren la necesidad de cambios en culturas y estilos administrativos. Existe cierta verdad en ambos puntos de vista. Es probable que el desarrollo cultural. Podría ser que las culturas no puedan ser creadas directamente o administradas por los individuos. 9. normas) y las estrategias (objetivos. Las fuerzas sociales. puntos de vista y estilos de vida más diversos entre los diferentes participantes y grupos dentro de los confines de las organizaciones. . Otros investigadores sugieren que demasiado interés podría ser puesto en la incapacidad para cambiar las culturas organizacionales. Los medios y las organizaciones no son estáticos. están constantemente cambiando. La congruencia entre estos factores aumenta las probabilidades de éxito. El mantenimiento de un sistema psicosocial de mosaico compuesto de subculturas diferentes es difícil. más que ejercer un control importante sobre la dirección de su desarrollo.Aunque nuestra cultura general cambia muy lentamente. Quizá el vínculo importante entre la cultura (valores.Se aprecia una creciente posibilidad de permitir valores. Quizá lo más que puede esperarse es que un administrador pueda modificar ligeramente la trayectoria de una cultura. las universidades han desarrollado una diversidad de programas que no requieren que todos los estudiantes se apeguen a un esquema determinado. Las organizaciones empresariales han dado indicios de mayor tolerancia para las variaciones individuales y de grupo. Algunas formas de organización son notablemente adaptables dentro de una amplia gama de actividades.

Los nuevos principios reflejan una cultura significativamente diferente que su contraparte tradicional.  En la administración se considera que su poder se deriva de prerrogativas y del nivel de posición. Las recompensas a los trabajadores responden a las necesidades sociales y a la autoestima.  La administración de los recursos humanos está subordinada a la administración financiera. Los ejemplos más obvios son los programas de calidad de la vida laboral. sin atención concertada o dirección explícita.  El diseño del trabajo tiene el común denominador más bajo para lograr el máximo control.  En la administración se considera que su poder ha sido ganado mediante el liderazgo y el conocimiento.10. los beneficios y la seguridad. Aplicarla requiere que una filosofía y estilo congruentes se conviertan en una parte integral del sistema administrativo. FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El estilo y la filosofía administrativa están ejemplificados en los intentos claros por dar forma a la cultura organizacional. Nuevos principios  Se utiliza el pensamiento de todos los empleados que pueda mejorar la efectividad de la organización. ocurre lentamente. Principios tradicionales  Los trabajadores producen y los administradores piensan. Una filosofía conservadora y un estilo cauteloso probablemente impedirán la clase de cambios necesarios para aplicar los nuevos principios que Aleoa creó para guiar su desarrollo"en la década de los ochenta. En . En ocasiones un cambio así es evolutivo.  Las recompensas a los trabajadores están esencialmente orientadas a los salarios. donde hay una estrategia explícita para cambios que son necesarios en el avance hacia una condición deseada.  Tanto la administración de los recursos humanos como la administración financiera son evaluados y recompensados o penalizados como corresponde.  El diseño del trabajo balancea las necesidades de la gente con las necesidades de la tecnología.

El fenómeno de profecía cumplida ayuda también a explicar la forma en que las organizaciones contratan personas que perpetúan un estilo de administración exitoso. una parte integral de la cultura. Como se indicó previamente. Cambios fundamentales ocurren solamente cuando la organización pasa por alguna crisis: un cuasi desastre financiero. Mientras que la organización funcione bien. Las organizaciones iluminadas desarrollan una estrategia que da preponderancia a una continua adoptación y renovación.otros casos. se convierte en la norma. la filosofía y el estilo de un empresario o grupo fundador pueden "fijar el tono" para muchos años. la cultura y el estilo tienden a reforzarse mutuamente. Ya sea que la atención se centre en un conjunto explícito de nuevos principios o no. . el estilo administrativo da forma a la cultura organizacional. La cultura inicial es reforzada cuando los administradores contratan a nuevos empleados a su imagen y los socializan para asegurar un ajuste adecuado. Y los administradores astutos desarrollan una filosofía y un estilo que destaca la autorrenovación. un ejecutivo en jefe o coalición dominante se propone transformar la cultura organizacional por medio de un proceso de cambio planeado y específico. un avance tecnológico importante de un competidor o un cambio importante en los requerimientos legales.

el concepto del clima organizacional. aunque cada organización tiene su constelación exclusiva de características y propiedades. más o menos como las citadas. Piense por un momento en las organizaciones con las cuales usted interactúa. un resultado de la interacción de la conducta de las personas y los grupos. "Son mucho más exigentes y estrictos en esa escuela que en otras". o bien "Esta división de la compañía es mucho más informal que donde trabajaba" Lo que se expresa en realidad es que las organizaciones y. es el clima organizacional. estilos de liderazgo. Una pregunta lógica en este momento es: "¿Cuál es el resultado de la interacción de estos fenómenos?". en muchos casos. ¿Qué es el clima organizacional? Antes de definirlo de un modo formal. Si tiene actitudes diferentes hacia ellas.CLIMA ORGANIZACIONAL Ya se ha dicho que la administración o manejo de la conducta organizacional requiere entender la conducta de las personas. toma de decisiones. Cada organización tiene propiedades o características que poseen muchas otras organizaciones. la estructura de la organización dentro de la cual interactúan y los procesos organizacionales de comunicación. las subunidades de las organizaciones parecen tener sus propias personalidades o características. en forma intuitiva. los conflictos. trataremos de relacionarlo ¿Cuántas veces usted o alguien a quien conoce ha dicho algo como "Esa es una buena organización para trabajar en ella". estructura de la organización. . usted ya ha captado. comunicación y demás. recompensas y evaluación del desempeño.

hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. 2. Este ambiente o "clima" interno podría ser de confianza. la distinguen de otra. El clima organizacional es un tema muy adecuado. y reglas. las organizaciones tienen personalidades. Tamaño Estructura Organizacional Complejidad De Los Sistemas Pauta De Liderazgo Direcciones De Metas La complejidad de sistemas se refiere al "número de componentes y número y naturaleza de las interacciones entre ellos" y se relaciona con la estructura de la organización. pues. Enfoques estructurales: Forehand y Gilmer Estos investigadores describen el clima organizacional como: El conjunto de características permanentes que describen una organización. temor. Cualquiera que sea el clima. cordialidad y apoyo. y apertura. estructura. Como resultado de un extenso repaso de la literatura disponible. hay mucho menos consenso en cuanto a lo que el término significa. y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía. 3. recompensas. Aun cuando existe acuerdo general acerca de la importancia del clima. ENNFOQUES 1. etc. "personalidad" o "carácter" del ambiente de la organización. A. políticas. e influyen en el comportamiento de las personas que la forman.I. sus sentimientos psicológicos podrían reflejar el funcionamiento interno de esa organización o subunidad. En resumen. Como lo vamos a ver. ya que recibe una fuerte influencia por parte de la conducta de las personas que se encuentran en la organización. pues. CONCEPTO Clima organizacional es el término utilizado para describir esta estructura psicológica de las organizaciones. escogieron cinco variables estructurales objetivas como las más útiles para describir dicho clima: 1. la estructura de ésta y los procesos organizacionales. como estructura. consideración. Las demás variables anotadas se describen por sí mismas. Las descripciones varían desde factores organizacionales puramente objetivos. es la "sensación". 2. El clima. especialmente con el grado en que se utilice un tipo de estructura con pautas complejas de comunicación. seguridad. progreso. las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja. y el clima organizacional es una medida de esa personalidad. Enfoques subjetivos: Halpin y Crofts . 4. 5. el enfoque más útil para la definición del clima probablemente se encuentra entre estos dos extremos: El clima organizacional representa.

impersonal Ambiente abierto.Estos investigadores estudiaron el clima organizacional en una escuela pública y lo describen en términos de la "opinión" que el empleado se forma de la organización. obstaculización. recompensa . Riesgo Cordialidad. estilo de liderazgo. adecuación de planteamiento. Waters y sus colaboradores combinaron los cuestionarios de clima organizacional utilizados por investigadores como Halpin y CroFls. del sistema formal. Además. que un aspecto importante del clima es elesprit. término que indica la percepción que el empleado tiene de que sus necesidades sociales se están satisfaciendo y de que está gozando del sentimiento de la labor cumplida. Encontraron que cinco factores globales del clima parecían resumir todos los demás: Estructura Organizacional Eficiente Autonomía del Trabajo Supervisión Rigurosa. Por ejemplo. etc. tolerancia del error. consideración. estructura. término que refleja hasta qué punto el empleado juzga que el comportamiento de su superior es sustentador o emocionalmente distante. Así pues. creencias. inclusive la intimidad. También discuten la importancia de los factores del clima relacionados con la producción. el alejamiento y la obstaculización.) y las variables del resultado final (rendimiento. Halpin y Crofts anotan otras dimensiones subjetivas y perceptivas del clima organizacional. valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada. Énfasis en producción.). y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes. el "estilo" informal de los administradores. Otra dimensión que describen es la consideración. Responsabilidad. alejamiento Conflicto/Abertura . percibidos. por ejemplo. Litwin y Stringer lo definen como: Los efectos subjetivos. Litwin y Stringer ven el clima como una variable interpuesta entre una amplia gama de variables organizacionales (estructura. etc. Sus escalas de cuestionario se presentan en la Tabla. satisfacción. Y Litwin y Stringer para ver si podían encontrar analogías entre ellos. estimulante Orientación Centrada en el Empleado FACTORES Elementos Formalización. 3. ENFOQUE ACTUAL El enfoque más reciente de la descripción del clima organizacional consiste en reconocer su naturaleza tanto estructural como subjetiva. Dicen.

la equidad percibida de las políticas de paga y promoción. El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del oficio. Describe una distancia "emocional" entre el administrador y sus subalternos. Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. cuando se tiene un trabajo que hacer. desde arriba y desde abajo. un grupo que "no está engranado" con la tarea que se realiza. La administración es altamente directiva. No se está facilitando su trabajo. la importancia que se atribuye a este espíritu. cuántas reglas. el estímulo que representan las metas personales y de grupo. y para motivar por el ejemplo. más bien que en una forma amenazante. El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. El grado en qué las políticas. o credenciales educativas. la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. ¿se insiste en el "papeleo" y el conducto regular. el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo. Es una dimensión de espíritu de trabajo. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. más bien que en política.Nombre en Escala Desvinculación Descripción Describe un grupo que actúa mecánicamente. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su oficio. personalidad. no necesariamente asociada con la realización de una tarea. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización. o hay una atmósfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe. insensible a la retroalimentación en comunicaciones. el énfasis en hacer un buen trabajo. el énfasis en que lo quieren a uno. y normas de desempeño. ¿se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada? El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje. e instrucciones. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales. Y Litwin y Stringer . procedimientos. son contradictorias o no se aplican uniformemente. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo. no tener que estar consultando todas sus decisiones. El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño. La importancia percibida de metas implícitas y explícitas. énfasis en recompensas positivas más bien que en sanciones. saber que es su trabajo. énfasis en el apoyo mutuo. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover la organización". normas de ejecución. punitiva o inclinada a culpar Obstaculización Esprit Intimidad Alejamiento Énfasis en la producción Empuje Consideración Estructura Responsabilidad Recompensa Riesgo Cordialidad Apoyo Normas Conflicto Identidad Conflicto e inconsecuencia Formatización Adecuación del planeamiento Selección basada en capacidad y desempeño Tolerancia de errores Halpin y CroFls. reglamentos y procedimientos hay. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. El sentimiento de que los administradores y otros trabajadores quieren oir diferentes opiniones. Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles.

B. son lo mismo. La siguiente se podría utilizar al igual que las anteriores: El grupo de características que describen una organización y que: la distinguen de otras organizaciones. es decir. 1. con el impacto resultante sobre el desempeño organizacional. PARA EL EMPLEADO El clima ayuda a conformar las actitudes y expectativas relacionadas con la organización. PROCESOS Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONALES Se examinará el clima organizacional desde el punto de vista de un miembro de la organización. ESTRUCTURA. 2. CLIMA. Homogeneidad o acuerdo interno. son de permanencia relativa en el tiempo. II. Este enlace se presenta resumido y en la figura. c) Si el clima organizacional y la satisfacción con el puesto. Existen serios desacuerdos entre teóricos e investigadores con respecto a puntos tan críticos como: a) Si realmente existe el concepto de clima organizacional. estructura y procesos de la organización. En otras palabras: aunque los clientes tienen idea acerca de las firmas comerciales y de los estudiantes de sus escuelas. en realidad. d) El medio apropiado para medir el clima organizacional. No hay escacez de definiciones del clima organizacional. no son fenómenos aislados. departamento. Requisitos para agregación): obtener climas agregados (equipo. El tema del clima organizacional es quizá uno de los más controvertidos en la literatura actual sobre investigaciones en conducta organizacional. b) Lo que abarca el concepto. CONDUCTA. También tiene un enlace con la conducta. . NIVELES DE OPERACIONALIZACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL: Individual: clima psicológico. El clima organizacional va más allá de las dimensiones de las personas y de los grupos y se experimenta en muchas unidades estructurales que se encuentran dentro de la organización. influyen en la conducta de las personas en la organización. departamento. Figura: Se indica que la conducta humana. estructura organizacional y procesos organizacionales. cuáles son sus componentes. es decir. tiene una estrecha relación e interactúan para influir en lo que se describe como ambiente de trabajo o clima de una organización. organización. si hay tal cosa como clima organizacional. En realidad. Discriminación. la cuestión aquí es cómo sienten los empleados a la organización. Agregado oClima compartido: equipo.

de qué consta ese grupo. No se ha descubierto por cierto. Pero se han efectuado muchas investigaciones con el propósito de identificar tales propiedades.CONDUCTA y Individual Actitudes Percepciones Personalidad Estrés Valores Aprendizaje y Grupal e intergrupal Estructura Procesos Cohesividad Normas y funciones y Motivación Motivos Necesidades Esfuerzo Reforzamiento y Liderazgo Poder Políticas Influencia Estilo ESTRUCTURA y Macrodimensiones Anatomía y Microdimensiones Calidad de Vida Laboral PROCESOS y Macrodimensiones Anatomía y Microdimensiones Calidad de Vida Laboral DESEMPEÑOS y Desempeño Individual Metas Satisfacción con el Puesto Satisfacción con la carrera Calidad del Trabajo y Desempeño Grupal Metas Moral Producción Cohesividad y Desempeño Organizacional Producción Eficiencia Satisfacción Adaptabilidad Desarrollo Supervivencia CLIMA ORGNIZACIONAL III. PROPIEDADES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL En este análisis se ha sugerido que hay un grupo de propiedades que interactúan para formar un clima organizacional. .

Este estudio identificó varias propiedades del clima organizacional. La mayor parte de las listas incluyen más o menos el mismo número de propiedades y suelen incluir estructura. Recompensas: La sensación de recibir una recompensa adecuada y equitativa por parte de la organización. 7) Intimidad: Disfrutar de las relaciones amistosas que se encuentran en toda la organización. B. por parte de empleados. Halpin y D. Como el desarrollo inicial de cualquier campo rara vez es un esfuerzo planeado consciente. 1. Ahora bien. de que se están satisfaciendo necesidades personales y.¿Por qué se han examinado estos tres estudios? El examen de las propiedades identificadas en ellos indica que. Los investigadores identificaron ocho propiedades del clima organizacional: 1) Solidaridad: La percepción. Estructura: Las reglas. 3. Crofts. PROPIEDADES SEGÚN: Estudio de A. calor humano. en la cual los directivos los tratan como seres humanos. como ocurre con muchos otros conceptos de la conducta organizacional. 2) Consideración: La percepción. 4) Distanciamiento: La distancia emocional percibida entre gerente y subordinado. Stringer. es fácil que exista esta situación. . recompensas. 6) Impedimento: La sensación de que usted se le carga de trabajo para que no esté ocioso. Estudio de G. conflictos. por parte de los empleados. el papeleo y restricciones de la organización. Desafío y responsabilidad: La sensación de "ser su propio jefe". 4. Litwin y R. autonomía o propiedades muy similares. parecen existir aspectos comunes en éstas y otras listas de propiedades del clima. al mismo tiempo. 5) Desinterés: Percibir que sólo hay que "llenar el expediente" para completar una tarea. 8) Confianza: Cuando la administración manifiesta una conducta orientada a la tarea. de una atmósfera de apoyo. a menudo se discuten los mismos factores pero con diferente denominación. disfrutando de una sensación de ampliamiento de las tareas. 3) Producción: La percepción de que los superiores saben dirigir en alto grado. Un importante estudio del clima organizacional se llevó a cabo en una organización de escuela pública. que muestra un deseo de motivar a la fuerza de trabajo para "tener en marcha la organización". W. Calor humano y apoyo: 2. los reglamentos. H.

percibido por sus miembros. IV. incluyó a las agencias de ventas de dos diferentes compañías de seguros. hay algunas categorías generales que describen al clima de cualquier empresa. las seis propiedades identificadas son posibles predictoras de cómo se desempeñará un agente de seguros. . Cuatro de las categorías más grandes son las siguientes: 1. 4) Conflictos intraagencias: La cantidad de conflictos entre los grupos en la agencia. 8. 5. FORMAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL Aunque el clima organizacional puede adoptar una interminable variedad de formas. 3) Preocupación por los nuevos empleados: El grado de interés de los gerentes por entrenar a nuevos agentes. 7. Hay mucho politiqueo en las luchas que mantienen los individuos por ganar ventajas personales sobre sus compañeros. Identidad organizacional: El grado de lealtad hacia el grupo. Estudio de B. Riesgos y aceptación de riesgos: La cantidad de desafíos y riesgos en el ambiente de trabajo. J.La sensación de utilidad. 6) Satisfacción general de los agentes con las diversas prácticas y actividades de los gerentes de las agencias. 5) Independencia: La cantidad de autonomía percibida por los agentes. Los resultados revelaron las siguientes propiedades del clima organizacional: 1) Apoyo de la gerencia: El interés del gerente en el desarrollo y adelanto de los subordinados. el bienestar de los subordinados depende mucho de sus superiores. 2) Estructura administrativa: La práctica de los gerentes consistente en exigir a los agentes que actúen de acuerdo con los procedimientos expresos. 6. Aunque algunas organizaciones de esta categoría pueden tener relaciones benevolentes entre los empleados. La autonomía de un individuo y otras recompensas son determinadas por los caprichos y deseos de los que detentan el poder. Tolerancia para los conflictos: El grado en que el ambiente de trabajo puede tolerar diferentes opiniones. apoyo y compañerismo en el ambiente de trabajo. Bartlett. Clima orientado hacia él poder: Este tipo de organización tiene una estructura de poder muy visible. Schneider y C. Estos investigadores creyeron que dentro de las agencias estudiadas. Normas y expectativas para el desempeño: La importancia percibida del desempeño y la claridad de las expectativas relacionadas con el desempeño. Como ejemplos pueden mencionarse algunos conglomerados y firmas de dominio familiar establecidas actuales. la presencia de "grupos cerrados" y el socavamiento de la autoridad administrativa.

Algunos ejemplos son los bancos. las compañías aseguradoras. C. Con esta diversidad. Los climas orientados hacia el papel recalcan el orden y la racionalidad. Por esto. Buscarán puestos donde se utilicen con plenitud sus habilidades y capacidades. capturar un hueco del mercado o publicar un periódico ganador de un premio. se volverá más difícil la creación de un ambiente de trabajo que sea más motivador y creativo. Es casi seguro que las tendencias que conforman nuestra sociedad en el presente influirán en los climas de las organizaciones futuras. Diversidad de la fuerza de trabajo En las dos últimas décadas se ha visto un crecimiento asombroso en el número de trabajadores de sexo femenino y de grupos minoritarios. Niveles educacionales Como resultado de la educación moderna. proporcionar atención sanitaria de calidad. En una organización orientada hacia el trabajo existen objetivos específicos. Clima orientado hacia el papel. Los trabajos se asignan en base a preferencias o necesidades personales de aprendizaje y desarrollo. con el uso de métodos bien establecidos en los sistemas de recompensa y de diseño de puestos. Cualesquiera que sean. Algunas de estas importantes tendencias sociales y sus repercusiones: A. No se espera que la gente haga cosas contrarias a sus valores. Las organizaciones con orientación de papel valoranmucho la predecibilidad y la estabilidad. todo lo demás sesupedita a ellos. Adelantos tecnológicos . Los ejemplos incluyen algunas organizaciones de investigación y desarrollo. INFLUENCIAS DE LA SOCIEDAD SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL En el pasado. tienden a ser más conscientes del mundo que los rodea. En esta categoría se cuentan las firmas aeroespaciales. sus actividades y empleados se evalúan en última instancia en términos de su contribución al objetivo. V. firmas consultoras y grupos civiles de voluntarios. Los objetivos pueden ser obtener una utilidad. sinfónicas profesionales. y las reglas y reglamentaciones se descartan a no ser que también ayuden. La competencia y elconflicto se regulan principalmente mediante reglas y procedimientos. muchos gerentes podían crear climas que daban por resultado niveles adecuados de desempeño y creatividad. 3. La estructura de la organización. Clima orientado hacia el trabajo. Se desarrollan en partecomo reacción a una orientación de poder. ni es probable que ocurra en el futuro. las orquestas. Los individuos sin los conocimientos y habilidades necesarias reciben un entrenamiento nuevo o son reemplazados. Esto también subraya la necesidad de que los futuros gerentes y administradores entiendan el concepto de clima organizacional. ahora. 4.2. Clima orientado hacia la gente. los grandes equipos de fútbol profesional y las firmas comerciales innovadoras. las instalaciones públicas y las agencias del bienestar social. La carga de los trabajos impopulares y sin recompensas la comparten todos igualmente. es difícil de realizar el cambio. es razonable suponer que los empleados. Las organizaciones con climas orientados hacia la gente existen para servir las necesidades de sus miembros. B. La autoridad se considera legítima sólo si ayuda a lograr el objetivo. Pero ya no suele ocurrir en la actualidad.

E. fueron parte de un número mucho mayor de preguntas destinadas a medir todas las propiedades del clima organizacional identificadas por Litwin y Stringer. Se trata de que con el creciente número de oportunidades disponibles para recreo y educación. destinados a medir la propiedad para aceptar riesgos. Desde que la industria de la recreación en tiempo libre ha tenido un gran crecimiento en nuestra sociedad. MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia. todos ellos tienden a disminuir las opciones de la organización. Contratos laborales. Aunque muchos de los numerosos reglamentos gubernamentales no tienen influencia directa sobre las áreas relacionadas con el clima organizacional. Debe implicar por tanto. Los contratos con los sindicatos influyen en forma directa en lo que pueden hacer las organizaciones en dos áreas importantes del clima organizacional: sistemas de diseño de puestos y sistema de recompensas. cada día es más atractivo dejar de trabajar. Los conceptos presentados. Lo más importante para nuestros propósitos son las repercusiones para los administradores que intentan promover climas organizacionales que den por resultado grados más altos de motivación y creatividad. Crecimiento organizacional Las grandes organizaciones dominan en forma creciente el ambiente de trabajo de nuestra sociedad. D. VI. en las grandes organizaciones donde los empleados no ven con facilidad una conexión clara entre su propia conducta y el desempeño total de la organización. y el gobierno con una clase diferente de ciudadanos. en torno al clima organizacional que todavía están por resolver. Al mismo tiempo. o es preferible operar a la segura? Estas preguntas indican la forma en que se suelen evaluar las propiedades del clima organizacional. Existe muchas controversias en cuanto a si es posible medir y diagnosticar de modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones de los miembros que constituyan una . lenta y. creativos. Es difícil crear ambientes de trabajo motivadores. Esto será cada vez más difícil porque tratarán con una clase diferente de subordinados. El diagnóstico del clima organizacional suele efectuarse mediante el uso de un cuestionario estructurado para encuesta. que satisfaga las necesidades de una fuerza de trabajo diversa. La medición del clima organizacional es una tarea difícil.Muchas organizaciones ahora operan con equipo completamente diferente al que usaban hace 20 años o menos. que de preferencia se debe dejar a un experto en la materia. Ya se dijo que hay aspectos metodológicos y teóricos. el trabajo tendrá que ofrecer al empleado algo que no pueda obtener fuera. Muchas prevén cambios todavía más grandes para el futuro. solicitar a los miembros de la organización sus opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la organización o subunidad. F. fuera de lo estándar. Se recordará que la aceptación de los riesgos en el clima se relaciona con los desafíos y riesgos del puesto y la organización: ¿Existe la tendencia a aceptar riesgos calculados. G. ambiente. Atractivo del descanso. será cada vez más importante si se han de mantener niveles adecuados de desempeño organizacional. Estas tendencias sociales significan que las organizaciones lucrativas tratarán con una clase diferente de clientes. Litwin y Stringer. orden y patrón de una organización o subunidad. Será cada vez más difícil para las organizaciones funcionar de una forma individualizada. Reglamentos gubernamentales.

Los gerentes que proveen a sus subordinados de más feedback. una variable dependiente o una variable interviniente. Muchos creen que las percepciones son realmente evaluaciones y que están influidas por los atributos personales de los miembros y lo satisfechos o descontentos que estén con la organización.." (variable independiente).. Cuando es tomada como variable interviniente." (variable interviniente). Algunos autores enfatizan que las percepciones son realmente evaluaciones y que están influidas por los atributos personales y situacionales de los miembros de la organización. De acuerdo a Alvarez (1992). influyen en el clima organizacional. La primera categoría corresponde a las investigaciones que observan el clima organizacional como un factor que "influye sobre. los supuestos y las prácticas administrativas influyen en el clima organizacional. las políticas y procedimientos. Las investigaciones demuestran que pueden comportarse como una u otra categoría. en la segunda categoría se encuentran las investigaciones que tratan al clima organizacional como un "interpuesto entre. incluye la división del trabajo. un conector de cosas tales como la estructura con la satisfacción o el rendimiento. Cuando es tomada como variable dependiente: La estructura organizacional formal. sin embargo se infiere que aquellos factores externos que pueden influir sobre los empleados o la organización total. actúa como un puente.. que influyen en la percepción del clima organizacional. la orientación y políticas organizacionales presentan indicios. Así mismo la naturaleza de la tecnología del trabajo. y la tercera categoría ubica a las investigaciones que analizan el clima organizacional como un "efecto de. Muy poco se conoce del impacto del ambiente externo o entorno general sobre el clima organizacional. en los diferentes trabajos investigativos... todavía no existe un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del constructo clima organizacional." (variable dependiente).. aunque indirectos.auténtica descripción del clima. . y si el clima es definitivamente una variable independiente. Factores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de la organización. los estudios o investigaciones sobre el clima organizacional pueden ser clasificados en tres categorías tomando como referencia los tres tipos de variables más frecuentes utilizadas en los estudios científicos. El grado en que la organización sea mecánica o burocrática influye en esa percepción. donde los miembros se sienten más responsables por la organización y por los objetivos del grupo. Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante sobre el clima organizacional. tienen gran efecto sobre la manera como los miembros de la organización visualizan el clima de la organización. sugiere que la manera como el integrante de la organización percibe su clima organizacional puede influir tanto en su satisfacción como en su rendimiento. Cuando es tomada como una variable independiente. - - - - A pesar del esfuerzo realizado. la estructura. los patrones de comunicación. La tecnología. Otros autores refuerzan la tendencia a medir el clima organizacional argumentando que las diferencias pueden significar algo importante para la organización. contribuyen en un grado significativo a la creación de un clima orientado hacia el logro. autonomía e identificación con las metas del trabajo. el liderazgo.

Aplicación de la escala provisoria a una muestra apropiada y cálculo de la puntuaciones escalares individuales. desaprobación total). que se consideran relevantes para la opinión a evaluar. b. c. Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas. d. aunque a diferencia de esta. responsabilidad y respeto 2. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. según Briones (1990). Análisis de los ítems utilizados para eliminar los inadecuados. son los siguientes: a. desaprobación en ciertos aspectos. 8. Determinación de las Puntuaciones dadas a las categorías de ítems. Claridad y coherencia en la dirección: grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa. Recopilación de ítems o indicadores de esa variable. 5. Definición nominal de la actitud o variable que se va a medir. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan con la información. Una escala de Likert consta de un gran número de ítems. LA ESCALA LIKERT Se basa en la escala de Thurstone. aprobación con ciertos reparos. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y consideradas Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan.El clima organizacional contempla las siguientes dimensiones: 1. los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de sus trabajos. El índice total de actitud se obtiene con la suma de las actitudes parciales vertidas en cada respuesta. Los pasos principales que se siguen para la construcción de una escala de Likert. . Medida en que las metas y programas de las áreas son consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia. 4. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno: cooperación. 7. Los sujetos responden a esta afirmaciones seleccionando un punto en un gradación del continuo asentamiento-rechazo (aprobación total. posición no definida. Estas afirmaciones no deben ser ambiguas y expresan aprobación o rechazo al objeto de estudio. ALGUNAS ESCALAS DE MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL 1. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo. estimula y dan participación a sus colaboradores. 6. 3. se trata de una escala ordinal. e.

Grupo de referencia (población destinataria): la EDCO va dirigida a funcionarios de una empresa. dentro del área administrativa. Quevedo Ana Judith. La puntuación mínima posible es de 40 y la máxima es de 200. Cálculo de la confiabilidad y validez de la escala. A.f. Significación: una puntuación se considera alta baja según el número de ítems o afirmaciones . Escalas: para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto. relacionado con un buen clima organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia. Un puntaje alto indica una alta frecuencia.Promedio: De 94 a 147 puntos . como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. estructura. Extensión: la prueba consta de 40 ítems. Propósito: Con el estudio del clima organizacional en una empresa. Algunas de las posibles determinantes del clima organizacional: . ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (EDCO) Autores: Acero Yusset.Nivel Bajo: De 40 a 93 puntos. medio o bajo se realizará de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (40 y 200) se establecen 3 intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje mínimo se suma el resultado obtenido así: . relacionado con problemas dentro de la organización. y procesos de la organización. se pretende identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen dentro de la organización y la organización sobre ellos. Categorización jerárquica de la escala. 2. G. permitiendo introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros. Adicionalmente proporcionar retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales. DETERMINACIONES ESPECÍFICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL En el modelo para desempeño utilizado se ha indicado la relación entre desempeño. El tiempo de duración para desarrollar la prueba es de 40 minutos. Valores colectivos VII. Lizarazo Sandra. . Echeverri Lina María. Subescalas: En EDCO hay subescalas que valoran características especificas del clima organizacional como son: y y y y y y y y Relaciones interpersonales Estilo de dirección Sentido de pertenencia Retribución Disponibilidad de recursos Estabilidad Claridad y coherencia en la dirección.Nivel alto: Puntajes entre 148 y 200. Sanabria Bibiana. clima organizacional y conducta.

un banco o una "boutiqué" exclusiva difieran en su clima organizacional. El estilo del liderazgo que se difunde desde el más alto nivel de la organización es posible que tenga un fuerte impacto en el clima organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en todos los niveles de la organización. formales o informales. Características de los miembros. Políticas organizacionales. . Hasta la fecha. Estructura organizacional. Muchos autores creen que tiene muchas promesas como concepto integrador en la conducta organizacional. La actividad a que se dedica una organización influirá en su clima. La edad. Estilo de liderazgo. Es muy probable que una aerolínea. agresivas.Condiciones económicas. El clima organizacional se puede reflejar en factores de desempeño tales como calidad del trabajo y satisfacción con el puesto. pasivas. Los patrones de liderazgo. el tipo de clima que se encuentre dependerá de la unidad de análisis. Valores gerenciales. Una organización estructurada de acuerdo con los principios burocráticos tradicionales. impersonales. Cada organización de trabajo crea cierto número de tipos diferentes de clima. conducta individual y de grupos. pueden influir en el clima organizacional. la mayoría de las evaluaciones del clima organizacional no han sido lo bastante descriptivas ni válidas para permitir el desarrollo de una síntesis definitiva de sus propiedades. el modo de vestir y la conducta de los miembros de la organización. o incluso el número de gerentes de sexo masculino y femenino. Las políticas administrativas influyen en el ambiente para la competencia y los conflictos. E. estructura de la organización. Ya se han comentado antes en esta obra. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos. Como resultado. Las políticas específicas (por ejemplo. Clima organizacional es un término utilizado para describir la exclusiva constelación de características y propiedades asociadas con una organización o subunidad y compartidas por sus miembros. Las percepciones de riesgo. Tipo de actividad. una entidad gubernamental. Por tanto. es muy probable que tenga un clima diferente al de una que tenga el diseño de sistema 4 según Likert. Es poco probable que se desarrolle un grupo exclusivo de propiedades del clima organizacional que sirve para todo tipo de organización. se F. VIII. D. C. El tipo de clima encontrado en un departamento puede diferir del de otro. De acuerdo con el punto de vista de la contingencia. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el clima organizacional. pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima organizacional. "ascensos a los de adentro"). PROBLEMAS A CONSIDERAR POR EL ADMINISTRADOR A. los miembros de algunas organizaciones pueden percibirlas como paternalistas. y los procesos para toma de decisiones y comunicación pueden influir en el clima organizacional. B. dignas o indignas de confianza. Las condiciones de la economía pueden influir en muchas de las propiedades propuestas. una firma de tecnología espacial. recompensas y conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía influyen en la organización. y ambos podrían diferir del clima de la organización como un todo.

CAMBIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. Una de sus primeras actividades fue ordenar un estudio del clima organizacional entre los más altos niveles gerenciales. La mayoría de las 30 mujeres que trabajaban en esa oficina tenían un título universitario y todas tenían poco más de veinte años de edad. Aunque los cambios fundamentales en el clima organizacional no se pueden hacer con facilidad ni rapidez.de vendedores antes y después de que sus gerentes recibieran entrenamiento para cambiar el clima. H. las evidencias de las investigaciones indican que el cambio es posible y que ha ocurrido. G. ESTUDIOS DE CAMPO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Clima organizacional en la oficina de una empresa de servicios públicos Este estudio. IX. Atendían las quejas de los clientes.puede encontrar que diversos tipos de clima serán más eficientes basándose en el tipo de tarea. Se deben resolver serios aspectos antes de poder usar con completa confianza un cuestionario para el clima organizacional. Un estudio descubrió que al hacer que los gerentes tomaran conciencia del clima organizacional que han creado. recompensas recibidas. 3) preferencia por la toma de decisiones a corto plazo. recibían pedidos de equipo nuevo y contestaban las preguntas relacionadas con las facturaciones de la empresa y los numerosos servicios que ofrecía. influirán en la complejidad y en el tiempo necesario para completar el cambio. . International Harvester experimentó serios problemas. En el periodo de 1967 a 1971. Los cambios se implantaron en un periodo de tres años. Se nombró a un nuevo presidente del consejo con instrucciones de mejorar el desempeño. problemas y ambiente a que se enfrenta la organización o subunidad. X. Indicando que es posible cambiar el clima organizacional. efectuado por Litwin y Stringer. 4) comunicaciones muy tensas. 2) insuficiente delegación de autoridad y desaprobación de la iniciativa individual. el presidente instituyó un programa para alterar la forma básica en que se administraba la compañía. Es obvio que la magnitud de los cambios deseados (es decir. políticas y procedimientos organizacionales se reflejan en la conducta humana. sistemas de planeación. Existen problemas teóricos y metodológicos relacionados con el concepto de clima organizacional. claridad de las funciones y espíritu de equipo. se pueden lograr cambios importantes en el clima a nivel de grupo de trabajo. El entendimiento y la apreciación del concepto del clima organizacional deberán ayudar a un gerente a comprender el modo en que las prácticas. Se descubrieron cuatro percepciones diferentes: 1) carencia de un sentido de dirección. incluyó a las mujeres que trabajaban en el departamento de servicio de una empresa de servicios públicos. Como resultado de éste y otros estudios. Incluyó cambios en la estructura organizacional. así como de los aspectos de su propia conducta que han creado los climas. las dimensiones que se van a cambiar) y el tamaño de la organización. Un reciente estudio examinó el cambio-del clima organizacional en una corporación grande. y un estudio de seguimiento indicó mejoras definidas en algunas áreas y problemas residuales en otras. desarrollo gerencial y sistemas de recompensas. Los investigadores encontraron cambios considerables en el sentido de responsabilidad. Los investigadores recolectaron datos de grupos .

Esto se recalcó en la respuesta a la segunda entrevista personal antes citada. porque creían que estas mujeres tenían la solidez de juicio y el tacto necesarios para tratar con clientes airados. Uno de los objetivos del estudio fue examinar las percepciones de los empleados. muchas de las empleadas de este departamento trabajaban sólo uno o dos años y renunciaban. Las respuestas indican que las mujeres estaban más o menos en el promedio en cuanto a las necesidades de logro y afiliación. no autosatisfacción. Además. y por debajo del promedio en cuanto a la necesidad de poder. Cuando se estudiaron los resultados del clima organizacional y los resultados de las necesidades. La rotación y el ausentismo fueron problemas serios. también con un cuestionario estructurado. sino porque hay montañas de papeleo. indicaron que en estas medidas de desempeño estaban en el promedio o debajo. pero no hay el orgullo que una debería tener en su trabajo. Además de medir el clima organizacional percibido. quedó clasificada en el tercio inferior de todas las oficinas de la compañía. Esta oficina. Como no se respeta a la gerencia. Indica que las mujeres percibieron un grado relativamente alto de estructura. las mediciones detalladas del rendimiento de servicio y ventas del grupo. una de ellas son los numerosos . apoyo e identidad. tanto del clima organizacional como de la satisfacción con su puesto. no sólo porque las normas mínimas sean la perfección. Las respuestas a las entrevistas personales y al cuestionario de la encuesta dieron a los investigadores algún conocimiento del clima en la oficina. Las gentes de esta oficina nos llevamos bien y esto ayuda a aliviar un poco la tensión superarse significa darle gusto a la alta gerencia. En el pasado. Las presiones son grandes. Clima organizacional en un hospital En este estudio de campo se examinó el clima organizacional en un hospital de 450 camas con escuela de enfermería. atención constante a detalles mínimos y críticas continúas. en estas dos medidas continuamente. los investigadores también evaluaron la intensidad de las necesidades de las mujeres. Los datos indicaron que las mujeres percibían relativamente cantidades bajas de recompensa. Los hospitales son organizaciones complejas por diversas razones. Había poca congruencia entre las necesidades de las mujeres contratadas y el clima en el cual se esperaba que trabajasen. La responsabilidad y el riesgo eran bajos. apareció que las políticas para contratación de esa empresa no eran compatibles con las necesidades de las personas contratadas. El clima de la oficina se determina a través de entrevistas personales y un cuestionario estructurado (el cual ya se mencionó). existe el antagonismo y un deseo de no superarse. Existe cierta satisfacción en hacer un buen trabajo que compensa todo esto.La compañía tenía la política de contratar a graduadas universitarias para estos puestos. Las siguientes respuestas son típicas de las respuestas a la entrevista personal: El clima en esta oficina es de frustración aunque el personal de su mismo nivel sea amistoso. pero las normas eran muy elevadas. Percibían que el clima era frío y hostil y favorecía poco el desarrollo de la lealtad e identidad del grupo.

personal para diagnóstico. fue relacionar la influencia de las diversas propiedades del clima organizacional sobre los niveles de satisfacción de las tres necesidades de cada grupo. 99 administradores y 28 especialistas en diagnóstico.Desinterés + Espíritu + Espíritu + Empuje + Consideración Administradores + Espíritu + Empuje + Empuje + Consideración Especialistas en diagnóstico . varios investigadores han descrito que la profesión de enfermera tiene una "imagen borrosa. técnicos médicos. administradores y personal de diagnóstico responder al cuestionario. Consideraciones 3.Desinterés + Espíritu + Empuje +Consideraciones + Empuje + Consideración Autonomía -Impedimentos Estima . El impacto de las diversas propiedades del clima sobre la satisfacción de las necesidades fue distinto en cada grupo. Los administrativos del hospital satisfacen su necesidad de satisfacción con un clima de alto empuje y consideraciones. Necesidad Grupo Realización personal Enfermeras -Impedimento . quizá las enfermeras no conozcan con exactitud su función dentro del hospital y esto podría influir en su desempeño. El clima organizacional en este estudio se midió con un cuestionario que incluyó las ocho propiedades del clima organizacional identificadas por Halpin y Crofts.y variados grupos que trabajan allí: médicos. Producción 8. Esto complica el desempeño administrativo. Además. Intimidad 7." Es decir. Distanciamiento 2. Desinterés 4. oficinistas y administradores. Indicando que un clima bajo en impedimentos y desinterés pero alto en espíritu es el que tiene mas influencia para la satisfacción de las necesidades de realización personal de los grupos de enfermeras. Por ejemplo. Impedimento 6. Espíritu 5.19 Las mismas incluyen: 1. Quienes establecen las políticas en este hospital podrían hacer buen uso de las diferentes combinaciones del clima. enfermeras. autonomía y estima. Un paso importante en el análisis de los datos obtenidos con 35 enfermeras. la satisfacción con el puesto de cada grupo se midió con otro cuestionario estructurado y destinado a medir el modo en que sus puestos satisfacían tres necesidades básicas: realización personal. Empuje Se pidió a las enfermeras.

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ANEXOS .

PLANTILLA DE CALIFICACIÓN EDCO .

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22.En el caso de ítems positivos la calificación sería de la siguiente manera : Siempre =5 Casi siempre =4 Algunas veces =3 Muy pocas veces =2 Nunca =1 Los ítems positivos son : 1. 17. 38. 13. 16. 30. 40. 27. 11. 21. 2. 6. 37. 31. 8. En el caso de ítems negativos la calificación seria de la siguiente manera : Nunca =5 Muy pocas veces Algunas veces =3 =4 . 5. 12. 36. Un ejemplo de este tipo de ítems es: Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa. 32.

. 7. 24. 34. 33. 18. 39. 25. 29. 20. 23. 19. 4. 15. 28. 10.Casi siempre Siempre =2 =1 Los ítems negativos son : 3. 26. 35. 9. 14. Un ejemplo de ítem negativo es: Me avergüenzo de decir que soy parte de la empresa.

Litwin y Stinger (1978) .Esquema de ClimaOrganizacional.