UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” ARAD FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE SPECIALIZAREA MARKETING

LUCRARE DE LICENŢĂ

ÎNDRUMĂTOR ŞTIINŢIFIC: Lect univ. drd. STELA DIMA

ABSOLVENT: MURESAN V. CRISTIAN MARCEL

2009

UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” ARAD FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE SPECIALIZAREA MARKETING

Auditul resurselor umane

ÎNDRUMĂTOR ŞTIINŢIFIC: Lect univ. drd. STELA DIMA

ABSOLVENT: MURESAN V. CRISTIAN MARCEL

2009

......................24 4............................1..............................................................1..18 3.........10 1..2................. Evaluarea resurselor umane................................................................................................................................................20 3.........................2..........................................................................................................................................6 1..... Analiza statistică specifică.............................................................3......................................................27 Mijloace de comunicare.................. Interviul........................................................................................................27 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA......................................27 BIBLIOGRAFIE...................9 1............................................................................27 3 ......................................................................1................5..8......................... Mediul ambiant şi resursele umane ale firmei....................................2......27 CONCLUZII REZULTATE DIN AUDITUL RESURSELOR UMANE LA SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ SATU MARE......................................1........1..2............... PREGĂTIREA PERSONALULUI.........................................................................................16 METODE ŞI MODALITĂŢI DE ANALIZĂ A RESURSELOR UMANE.................................26 4...........................24 4.......5 CAPITOLUL 1...................4.................................. Managementul de nivel inferior..7..............................................................27 5........................... Modelarea culturii organizaţionale...............Organizarea structurală....................................................6............................................. Funcţia de resurse umane.................27 5................27 5.........................................6 1....................27 SERVICIUL PUBLIC SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ SATU MARE......27 5.27 Metode de pregătire în afara programului de lucru :.........................27 5.................................... Managementul de nivel mediu.............................................................8 1...................................................1........14 PREZENTAREA GENERALĂ A INSTITUŢIEI............................10 1..................2......15 Structura organizatorica:...............................CUPRINS CUPRINS....................27 5.................................................... Funcţia de resurse umane şi compartimentul de resurse umane................14 Organizarea serviciului social.......2........................ Structura activităţii de personal în unitatea economică.........................27 5...........................................................................................................................................................................................................................3...........................21 4.............27 RECOMANDĂRI.21 AUDITUL RESURSELOR UMANE...................................................16 3...................................................... Managementul de nivel superior..................................................................... PROTECŢIA MUNCII...................................................................................................................................................3......3 INTRODUCERE........15 CAPITOLUL 3..................................20 CAPITOLUL 4.............................................................................................................................................. Planificarea resurselor umane................4...........1....................................1.........................................................................1........................................................................................................................................................................................6 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE..........27 CAPITOLUL 5...................................8 1..... Comunicarea.2...................................... Compartimentul de resurse umane........ Recrutarea şi selecţia personalului....................................2....16 LA SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ SATU MARE............................................................................................................................. Fişa de analiză...............3. Analiza resurselor umane pe niveluri ierarhice......................... Organizarea procesuală................ CHESTIONARUL......................................................................16 3.......................................................27 5................................3..........................3........................1........14 SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ SATU MARE..................................................................13 CAPITOLUL 2................ Motivarea personalului.....................................................

4 .

INTRODUCERE Succesul unei instituţii. În prima parte a lucrării de faţă (cap. rezultatele aşteptate. Acestea sunt următoarele: • metoda chestionarului • metoda interviului • fişa de analiză • analiza statistică specifică. La nivelul unei instituţii sunt considerate importante atribuţiile responsabilului de resurse umane privind analiza şi descrierea posturilor deoarece recrutarea. dezvoltarea şi păstrarea resurselor umane de care are nevoie o organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele”. 1) s-a realizat o prezentare teoretică a managementului resurselor umane în care s-au descris structura activităţii de personal. Prin managementul resurselor umane se înţelege „ansamblul de activităţi prin care se asigură procurarea. responsibilitatea faţă de efectele muncii desfăşurată. În ultima parte a lucrării sunt prezentate concluziile rezultate din auditul resurselor umane la Serviciul Public de Asistenţă Socială Satu Mare constând în punctele forte şi slabe ale managementului în domeniul resurselor umane. gradul ei de competivitate depind în mare măsură de calitatea şi motivarea angajaţilor săi. Sunt prezentate succesiv fiecare dintre activităţile specifice domeniului resurselor umane. Sunt prezentate şi câteva recomandări pentru o mai bună funcţionare a managementului resurselor umane. Managementul instituţiei acordă o importanţă strategică resursei umane. În capitolul 3 s-au prezentat metodele şi modalităţile de analiză a resurselor umane la Serviciul Public de Asistenţă Socială Satu Mare. Analiza activităţii la Serviciul Public de Asistenţă Socială Satu Mare a constat din studierea posturilor de muncă cu scopul identificării elementelor specifice ale acestora adică îndatoririle angajatului pe post. evaluarea şi salarizarea personalului au ca punct de plecare cerinţele postului. În capitolul 4 s-a prezentat auditul resurselor umane respectiv: • Analiza resurselor umane pe niveluri ierarhice: managementul de nivel superior managementul de nivel mediu managementul de nivel inferior • Analiza activităţii specifice domeniului resurse umane. În lucrare sunt prezentate datele prelucrate şi sistematizate aferente metodelor de analiză. În capitolul 5 s-a prezentat managementul resurselor umane la Serviciul Public de Asistenţă Socială Satu Mare. Obiectivul managementului resurselor umane este de a prevedea şi pregăti evoluţiile cantitative şi calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu şi lung asfel încât acestea să poată fi adaptate la nevoile instituţiei. 5 . În capitolul 2 s-a făcut o prezentare generală a Serviciului Public “Administrarea Patrimoniului Local si Utilităţi” cu informaţii preluate de pe internet de pe site-ul Primăriei Satu Mare şi din informaţiile primite de la personalul angajat. Dimensionarea eşantionului a avut în vedere gradul de reprezentativitate al persoanelor intervievate în domeniul resurselor umane. promovarea. relaţiile postului de muncă cu alte posturi din ierarhia organizaţională. funcţia de resurse umane şi compartimentul de resurse umane. selecţia.

b) societate în nume colectiv (S. cu caracter mixt. d) societate pe acţiuni (S. societăţi în comandită pe acţiuni. societate de persoane. terenuri. Concesionarea unor activităţi economice.A. Locaţia de gestiune are drept obiect gestiunea unor secţii. însoţit de independenţă .1. cuprinzând: părţile contractuale şi activităţile economice în comun. Societăţile comerciale.C. societăţi cu răspundere limitată.).R. f) societate cu răspundere limitată (S.C. patrimoniul. Ea are un profil tehnic şi de producţie. denumirea. contribuţia fiecărei părţi. e) societate în comandită pe acţiuni (S. tot ca societăţi de persoane. române ori străine. obiectul de activitate.). ori prestatoare de servicii. capitalul social ca structură şi mod de alcătuire. Ca forme concrete ele pot fi: societăţi în nume colectiv (S.M. firmă.în desfăşurarea propriei activităţi. 6 . d) asocierea pentru activităţi comune sau în scopul de a crea noi societăţi comerciale.N. Închirierea se bazează pe contract de închiriere. societăţi în comandită simplă. Regiile autonome şi societăţile comerciale cu capital de stat se pot asocia între ele. preţ şi condiţii de răscumpărare. prin actul de înfiinţare au precizată forma juridică. bilanţ contabil şi cont de: profit-pierderi. prin actul de înfiinţare stabilindu-se obiectivul de activitate.). închirierea şi locaţia de gestiune. tot ca societăţi de capitaluri. creându-se bunuri sau servicii. modalitatea de împărţire a rezultatelor. ca societăţi de capitaluri. b) societăţi comerciale. gestiune economică şi autonomie financiară. sau cu terţe persoane (fizice ori juridice. române sau străine) în scopul de a crea noi societăţi comerciale. i) societate (cooperativă) de credit (C.). generatoare de profit. Conform Legii/1990 privind reorganizarea unităţilor economice de stat ca regii autonome sau societăţi comerciale. prin contract de cesiune şi caiet de sarcini. c) concesionarea. Regiile autonome au personalitate juridică.). denumirea şi sediul principal. se bazează pe contract de asociere.M. cuprinzând: obiectul cesiunii şi durata. Mediul ambiant şi resursele umane ale firmei Unitatea economică (întreprindere. societăţi pe acţiuni.C. condiţiile de administrare şi conducere. c) societate în comandită simplă (S. răspunderea cesionarului şi controlul activităţii sale.). agent economic) reprezintă celula productivă. După forma juridică de organizare a unităţii se disting: a) regie autonomă (R.). se face pe bază de licitaţie publică. în care îşi desfăşoară activitatea un colectiv de lucrători. Regia autonomă întocmeşte anual buget de venituri şi cheltuieli.L. g) societate (cooperativă) meşteşugărească (S. servicii publice. sediul. localuri pentru persoane fizice sau juridice.).C. Asocierea pentru activităţi comune de producţie sau comercializare.parţială sau totală . fabrici. h) societate (cooperativă) de consum (C.N.A.).A.CAPITOLUL 1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. fără a se naşte o nouă persoană juridică.). reorganizarea s-a concretizat în : a) regii autonome (de interes naţional sau local).C.S.

Având în vedere forma de proprietate după tipul de capital. Factorii de management se referă la: sistemul de organizare a economiei naţionale. ştiinţifică. este “puterea marcată” de mediul ambiant extern şi elementele lui componente.). j. asigurându-i viabilitatea dacă este profitabilă sau falimentul în cazul neprofitabilităţii. h.capital de stat sub 50%. Ei au rol decisiv pentru construirea. poziţie de altfel justificată prin rolul prioritar pe care resursele umane le ocupă în cadrul firmei. 7 .j) organizaţie cu scop lucrativ (O. stat + privat românesc. care să asigure pluralismul economic şi un mecanism economico-financiar centrat pe principiile economiei de piaţă. l) alte forme juridice (unităţi economice. mecanismele motivaţionale. proprietate mixtă . k. rata natalităţii şi mortalităţii. proprietate cooperatistă. Ei influenţează de o manieră complexă unitatea economică. calitatea studiilor. stat + capital străin. demografică. proprietate obştească. ori cifra de afaceri sunt societăţile comerciale şi regiile autonome.U. ori al formei de proprietate menţionat mai sus. politică. sociale.P.capital de stat 50% şi peste 50%. regimul investiţiilor.S. psihosociologică. caracteristica esenţială în evoluţia unităţii economice o reprezintă intensificarea raporturilor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea. adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor. k) societăţi agricole (S. organizatorică. e. care furnizează informaţii relevante privind cererea. de natură economică. populaţia activă. sistemul bancar. Orice unitate economică trebuie privită în viziune sistemică. nivelul preţurilor. proprietate mixtă . Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei. În cadrul juridic.F.). numite pârghii economico-financiare. bursa de valori. unităţile economice pot fi: a. metode şi tehnici manageriale furnizate de ştiinţă.capital străin. producţie şi vânzare. Ei se caracterizează în: piaţa internă. b. juridică. Nu trebuie minimalizat rolul factorilor demografici: numărul populaţiei. Prima şi cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambiant. caracterizându-se prin „intrări” (input-uri) şi „ieşiri” (output-uri). o reprezintă factorii economici. după capital sau salariaţi. c. i. de calitatea lor depinzând calitatea activităţilor microeconomice. Pe această bază conducerea firmei fundamentează deciziile de aprovizionare. f. unitatea economică şi resursele umane care-şi desfăşoară activitatea în cadrul ei. educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia. d. concurenţa etc. culturale şi obşteşti fără formă juridică expresă) (A. piaţa externă. pârghiile economico-financiare. obţinerea resurselor necesare. care au loc într-un anumit mediu ambiant. proprietate integral străină. stat . În consecinţă. proprietate privată. stat + privat românesc + privat străin. Viaţa firmei porneşte de la studiul pieţei. structura socio-profesională a acesteia. tehnică. funcţionarea şi dezvoltarea unităţii economice. culturală. cu impact semnificativ asupra firmei. Cele mai importante. g.Ag. durata medie de viaţă. Sistemul economiei de piaţă presupune o intervenţie a statului prin mijloace economico-financiare. ponderea populaţiei ocupate. proprietate publică (de stat).).

„formaţii”. Ei au impact asupra fundamentării strategiilor şi politicilor de firmă. învăţământul: ştiinţa. au în condiţiile economiei de piaţă. Rolul decisiv revine învăţământului. ori politica organismelor internaţionale (FMI. o organizarea structurală (sau compartimentală). de previziune şi anticipaţie.2. echilibrul ecologic trebuie pus pe prim plan. concretizaţi în: legi. ansamblul reglementărilor de natură juridică. iar managementul şi funcţionarea firmelor se realizează folosind preponderent pârghiile economice. de optim şi eficienţă economică. „compartimente”. care contribuie la ameliorarea structurii socioprofesionale a populaţiei dar mai ales la amplificarea orizonturilor culturale ale acesteia. cultura de organizaţie. Structura activităţii de personal în unitatea economică Organizarea (în greceşte „organon” înseamnă „armonie” la scara firmei are drept ţel stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă (fizică şi intelectuală) pe componentele aces-tora (operaţii de muncă. ocrotirea sănătăţii. discernământ. 8 . sarcini. mentalitatea. cel puţin în triplă viziune: de sistem şi reglare inversă. ordine. factorii socio-culturali. dar nu în ultimul rând. acţionează direct sau indirect asupra întreprinderilor. influenţă semnificativă asupra unităţii economice. Factorii juridici. în principal în: politica economico-socială.2. politica externă faţă de partenerii economici din străinătate etc. Organizarea procesuală Organizarea procesuală are menirea de a stabili principalele categorii de muncă necesare realizării obiectivelor programatice ale firmei. cultura. şi se regăsesc. în scopul realizării obiectivelor propuse. Intră aici: structura socială a populaţiei. BERD. fauna. vegetaţia. decrete. Ca atare abordarea factorilor de mediu ambiant trebuie făcută cu grijă. În context nu se poate minimaliza politica altor state faţă de propria noastră existenţă. numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate etc. UE. facilitând sau împiedicând acţiunea acestora. exercită o importantă influenţă pentru firmele româneşti şi managementul acestora. Prima funcţie. După conţinut. având drept rezultat funcţiile unităţii economice. politica învăţământului şi ştiinţei. ca factori ecologici au rol decisiv. clima. hotărâri de guvern.Factorii ecologici (naturali) au un rol aparte. piaţa având rol decisiv în dirijarea şi funcţionarea economiei unei naţiuni. în marea majoritate a situaţiilor pentru a crea şi înfiinţa o „firmă”. În fine. 1. solul. Factorii tehnici şi tehnologici din care fac parte: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare: calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate: capacitatea creativinovativă a sistemului de cercetare-proiectare. BIRD. Factorii politici. atribuţii) respectiv gruparea lor pe „posturi”. desfacere şi marketing. etc) în condiţiile mondializării economiilor. 1. organizarea îmbracă două forme: o organizarea procesuală (sau funcţională)..1. cea comercială şi finalul funcţiilor desfacerea produselor firmei incumbă activităţi de aprovizionare. apa. la formarea mentalităţii şi culturii de organizaţie specifice economiei de piaţă. decizii şi norme metodologice etc. Economia de piaţă este un sistem economic caracterizat prin faptul că obiectivul urmărit din punct de vedere economic este maximizarea profitului. trebuie abordaţi ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant. proprietatea privată fiind predominantă. Resursele naturale. ordonanţe.

Organizarea structurală Organizarea structurală (O. pe colective de oameni. Funcţia de personal. utilizarea. d. motivarea şi promovarea acestora. a resurselor umane în general este „arondată” compartimentului (colectiv.) au menirea de a fluidiza şi motiva resursa umană 9 . 1. secţii etc. i.S. fabricaţia propiu-zisă. e. activităţi auxiliare). servicii.Funcţia de cercetare-dezvoltare se axează pe probleme de prognoză. Cadrele care îşi desfăşoară activitatea în compartimentul de personal (economişti. lansare şi urmărirea fabricaţiei. aprovizionarea personalului de angajaţi. j. este de competenţa manageriatului firmei sau există reglementări legale (cazul unităţilor bugetare. motivare şi salarizare. încadrare şi evidenţa angajaţilor. cercetări tehnice şi organizatorice. având drept rezultat compartimentele organizatorice ale firmei: colective. d. Componentele de bază ale funcţiei de personal. funcţia de comerţ. formare profesională. iar ca sarcină „evidenţa accidentelor de muncă”. Ca atare problematica personalului. sociologi etc. Compartimentul de personal are drept atribuţii principale: a. g. b. Personal-Salarizare. Personal-Învăţământ-Salarizare. probleme sociale ale angajaţilor. atribuţii şi sarcini. Strategii şi politici de personal. personal sau resurse umane (activităţi legate de asigurarea. Resurse Umane etc. psihologi. Orice funcţie se subdivide în: componente. În paralel se situează alte trei funcţii: producţie (programare. c. f. de exemplu). g. e. de persoane. gestiunea carierelor profesionale. ingineri. secretariat şi protocol.2. Calificare şi perfecţionare profesională. Promovarea angajaţilor. Personal-Administrativ. direcţie) de resurse umane. Ultima accepţiune este aceea care corespunde cel mai mult funcţiei de personal din abordarea procesuală. serviciu. circulară. El poartă diverse denumiri: Personal. birou.). birouri. Motivare şi salarizare. păstrarea şi motivarea angajaţilor). dezvoltarea. igiena şi protecţia muncii. orientare şi selecţie personal. investiţii urmând logic. reprezentarea sa grafică purtând denumirea de organigramă (piramidală. Altfel spus organizarea structurală se concretizează în structura organizatorică a firmei. Organigrama firmei şi poziţionarea problemelor legate de activitatea resurselor umane. f.2. Recrutare. h. laboratoare.) constă în gruparea funcţiilor sau a componentelor acestora. orientată de la „stânga la dreapta” etc. Stabilirea necesarului de angajaţi. rezultat al organizării procesuale. b. problematica protecţiei sociale. c. De exemplu: componenta numită „protecţia muncii”. are între atribuţii „prevenirea accidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor profesionale”. privesc: a. Ambianţa socială a muncii. controlul fabricaţiei. selecţie şi angajare cadre. reprezintă ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele umane necesare firmei.

b. modificând complet. specifice funcţiei de personal (tradiţional). dezvoltarea socială etc. deoarece: a. politica de integrare şi motivare. preocupările iniţiale din domeniu. 1.) resursa umană este aceea care caracterizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. gestiunea personalului.M.3. comunicaţii şi negocieri. al unei familii. un „decalog” de problematici. întreprindere etc. alături de „aptitudinile native” sau „formate” prin calificare.accesibilă firmei. Omul trebuie privit în multilateralitatea sa.3. Satisfacţia materială trebuie dublată de cea morală. au rol decisiv în transformarea naturii în bunuri necesare existenţei umane. Managementul resurselor umane se defineşte în termeni de influenţă. la acţiuni bine fundamentate de: recrutare. d. în unele cazuri cu specializarea „Managementul resurselor umane”. e. s-a trecut la gestiunea previzională complexă. sociologic. psihologic. De la administrarea simplă a personalului. tehnic etc. precizează următoarele zece subdomenii. de informare ocupă un loc tot mai important în cadrul noilor compartimente sau direcţii de resurse umane. exercitată asupra salariaţilor. coordonarea laturilor concrete de gestiune propriu-zisă a resurselor umane. Dintre toate categoriile de intrări care au loc în sistemul reprezentat de firmă (unitate. administrarea personalului. Se afirmă că managerul de resurse umane este persoana a cărei eficacitate se măsoară nu doar prin rezultatele propriilor decizii ci şi prin efectele deciziilor şi acţiunilor adoptate de proprii subordonaţi. Problemele de conducere. ori simplu cetăţean. de ataşament şi stimă faţă de „valorile firmei”. Şeful de personal (având o pregătire juridică sau militară) este înlocuit cu Directorul de Resurse umane.1. 1. Funcţia de resurse umane Funcţia de resurse umane trebuie să aibă o dublă finalitate: a. remunerare. b. în sinteză: previzionarea şi asigurarea cu cadre. au reflectat schimbările din contextul: economic. s-au multiplicat şi îmbogăţit. realizarea integrării obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii. Funcţia de resurse umane vine să sublinieze modificările de ordin cantitativ şi îndeosebi calitativ care au fost înregistrate în acest important domeniu al întreprinderii. prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale unităţii. J. Evoluţia practicii şi a gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei de la factorul material (ce avea primatul la începutul managementului ştiinţific) spre resursa umană. Peretti. social. inclusiv experienţa dobândită în procesul muncii. având o structură adecvată noilor cerinţe pe linie de personal. funcţia de resurse umane urmărind. au influenţă decisivă pentru utilizarea resurselor financiar-materiale ale firmei. Pe acest plan. c. dar şi în unicatul său: membru al unui colectiv de muncă. produc şi reproduc factorii obiectivi ai producţiei.. sunt creatorul şi stimulatorul mijloacelor de producţie. gestiunea carierelor profesionale. absolvent cu diplomă de învăţământ superior. sunt singurul factor de producţie capabil de a crea noi valori. Resursele umane trebuie înţelese şi tratate ca o totalitate a aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează în procesul productiv. de comunicare. 10 . Resursele umane sunt motorul societăţii. Sarcinile de administrare a personalului şi de aplicare a prevederilor dreptului muncii. formare. gestiunea carierelor. Funcţia de resurse umane şi compartimentul de resurse umane Concepţiile referitoare la personalul întreprinderii.

 ambianţa socială din procesul muncii.  calculul unor cheltuieli sociale (şomaj. Administrarea personalului. evaluare personală solicitată etc).  susţinere de conferinţe etc. pensie).  aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate).  acţionariat din partea salariaţilor. rezolvând probleme de:  înregistrarea personalului. Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă necesită:  studiul şi ameliorarea factorilor de ambianţă fizică a muncii.  afişajul. Relaţiile externe ale Compartimentului de Resurse umane.  tratarea cazurilor individuale (orientare spre o specializare.  elaborarea planului de pregătire a salariaţilor.  securitatea muncii şi igiena în muncă. e..  organizarea muncii în secţii şi birouri funcţionale.  rezolvarea conflictelor colective de muncă.  sistemele audio-vizuale.  administrarea remuneraţiilor. sistemul de participare -acţionariat al salariaţilor)? i.  promovarea şi mobilitatea angajaţilor. b.  recrutarea şi încadrarea personalului.  uşurarea muncii. g.  evaluarea posturilor şi a salariaţilor ce le ocupă. privind întreprinderea.  aplicarea dispoziţiilor legale şi reglementare. evoluţiile comerciale şi umane ale unităţii. f.  avantaje sociale pentru angajaţi.  proceduri şi metode de gestiune a personalului.  aplicarea prevederilor planului de pregătire. Informare şi comunicare. h. personalul său. Gestiunea personalului necesită activităţi referitoare la:  previzionarea necesarului de angajaţi. Costuri cu personalul:  cheltuieli cu personalul în funcţie de sistemele de remunerare folosite. Formarea profesională presupune:  stabilirea nevoilor pentru formare profesională. d. pentru a oferi elemente sintetice pentru unitate şi salariaţii săi. c. Reprezentarea conducerii în probleme de gestiune a personalului inclumbă:  soluţionarea conflictelor individuale. care necesită:  jurnalul întreprinderii. Dezvoltarea socială implică:  definirea posturilor de lucru. prin soluţii tehnico-constructive.  evaluarea rezultatelor obţinute. j. se stabilesc cu: 11 .a. Relaţiile sociale au menirea de a rezolva:  cine conduce reuniunile cu delegaţii personalului?  cine conduce întâlnirile cu sindicatele?  cine se ocupă cu negocierea anuală a salariilor şi a timpului de lucru?  cine se ocupă cu alte negocieri (protecţie socială.  elaborarea bugetului costurilor personalului.  cheltuieli salariale totale.

trebuind să răspundă la următoarele cerinţe fundamentale:  cum face faţă firma la diverse probleme (restructurare. la nivelul firmei).  comportamente caracteristice (solidaritate internă. evidenţa salariaţilor). personal (recrutare. cunoaşterea culturii întreprinderii (cultura de organizaţie). b.  valori urmărite (respectul clientului. Orientările din proiectul întreprinderii reprezintă baza pentru managementul strategic al resurselor umane. evaluarea performanţelor).  mentalităţi specifice (dorinţa de inovaţie. revizuirea normelor de muncă. performanţa). c. organizaţii de sindicat de la nivele superioare (ramură. După R. Cultura întreprinderii este un produs al istoriei sale şi cuprinde:  practici profesionale originale. Pentru aceasta este nevoie să abordăm: a.a. rezumându-se astfel:  să faci ceea ce alţii nu pot să facă. b. învăţământ (pregătirea personalului. După V.  să ai o viziune mondială.Lefter. d. încadrare şi promovare.. selecţie. gestionarea cărţilor de muncă. normarea muncii (elaborare de norme. salarizare (stabilirea drepturilor salariale. amplificând unitatea lor şi orientează eforturile spre scopurile propuse de întreprindere. organizaţii locale.Mathis ş. sau „cartea întreprinderii”. e. specializarea angajaţilor. interprofesionale). firma SONY şi-a elaborat proiectul sub deviza „să crezi în firma SONY”. asocierea la un proiect al întreprinderii. extern al firmei)?  cum reuşeşte întreprinderea să-şi mobilizeze propriul personal?  cum înţelege firma să devină un model de referinţă în domeniu? Proiectul de întreprindere. 12 . rezultatele şi caracterul personal al fiecărui individ. regăsibil în câteva cuvinte sau pagini.  să stimulezi la maxim capacităţile fiecăruia. filozofia întreprinderii). dificultăţi cauzate de mediul ambiant. Proiectul întreprinderii reprezintă sinteza priorităţilor economice şi sociale.  să fondezi organizaţia noastră pe capacităţile. printr-un sentiment comun de apartenenţă la aceeaşi familie. a. contribuind la integrarea acestuia în politica generală a firmei.  să avansezi mereu un pas mai departe decât alţii. reconversie profesională). Departamentul de Resurse Umane desfăşoară activităţi în următoarele domenii (5). cultul calităţii. analiza muncii (la nivel de persoană.  să utilizezi la cel mai înalt nivel tehnologia existentă. Managementul Resurselor umane trebuie să se integreze în politica generală a întreprinderii. motivare şi promovare profesională). fuziune. subramură. la nivelul departamentului.   organizaţii şi organisme ce se ocupă cu probleme de muncă şi protecţie socială. este larg răspândit în ţările occidentale şi mai ales la firmele japoneze. perfecţionare în profesie. spirit de echipă). Componentele culturii de organizaţie sunt un liant pentru membrii personalului firmei.

managementul resurselor umane (legislaţia muncii.  responsabil cu formarea profesională.  răbdare şi înţelegere faţă de opiniile celorlalţi. normarea muncii. serviciu) există de la un prag de 100 sau 200 de salariaţi. există birou sau serviciu de personal. comportament uman.) trebuie să întrunească şi calităţi:  perseverenţă în urmărirea aplicării soluţiilor corecte.3. statistică). existând universităţi şi specializări distincte pentru managementul resurselor umane. departamente. participă la stabilirea politicii sociale din întreprindere şi „supervizează” punerea sa în practică. compartimentul de personal (birou. şef compartiment R. a unor posturi de pază.U. să se înţeleagă cu ei. după directorul sau managerul general.  responsabil cu probleme de protecţia muncii. În plus. după specific. ştiinţe sociale).  să iubească oamenii.U. birouri. Profesioniştii din domeniul resurselor umane trebuie să posede cunoştinţe din trei domenii: a. problemele în cauză sunt „arondate” colectivului de personal. Pe lângă cunoştinţele manageriale „liderul” de resurse umane (manager R. finanţe. fiind un bun negociator. în majoritatea întreprinderilor.. dar nu are autoritate directă asupra salariaţilor. posesor al unei diplome de MBA. etc.). de multe ori specialist cu înalte studii universitare.În cadrul întreprinderilor mari sunt organizate direcţii sau departamente de Resurse umane. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Compartimentul de resurse umane Compartimentul de Resurse Umane şi activităţile realizate în cadrul lui sunt îndeplinite de persoane specializate.. excepţie făcând cei din subordinea directă. Succesul personal al managerului de resurse umane depinde de felul în care se vor folosi de aceste calităţi în propria activitate. La întreprinderile de dimensiuni foarte reduse (câţiva salariaţi). coordonat de un şef de serviciu având sarcini specifice „formării” şi „relaţiilor cu partenerii sociali”. funcţia de manager resurse umane este încredinţată unui absolvent de învăţământ superior. Directorul de resurse umane. 13 . în foarte multe cazuri. el trebuie să fie la curent cu toate noutăţile din specialitatea sa. matematică.  să manifeste loialitate faţă de colaboratori.E. În întreprinderile din ţările dezvoltate. c. calculatoare. grupate în colective. DESS. etc. contabilitate. conduse de director cu resursele umane. posedând spirit de lucru în echipă.  şef compartiment personal dintr-o subunitate. educaţie generală (limbi străine. faţă de firmă. economie.  responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului. până la 1000 de persoane. servicii.1. psihologie. În ţări-le europene membre ale U. DEA. negocieri colective şi individuale. Directorul de resurse umane. specifice Resurselor umane:  director (sau şef de compartiment) de resurse umane. b.  să posede simţul umorului şi să genereze entuziasm pentru munca sa. administrarea salariilor.  responsabil cu administrarea personalului din cadrul unei subunităţi etc. direcţii. psihologia muncii etc.  responsabil cu aprecierile personale.. ori resurse umane. cu 200 – 300 de angajaţi.2. cunoştinţe fundamentale din domeniul afacerilor(management. are autoritate funcţională. etc.  să ştie să formuleze rapid soluţii la problemele ivite. coordonat de patron sau directorul firmei. Dezvoltarea funcţiei de resurse umane este relevată şi prin prezenţa. a doua persoană din firmă.

com Scurt Istoric al SPAS • In anul 1995 a fost înfiinţat Biroul de Ajutor Social. a H. 539/2005. Programe PHARE. 2. 215/2001 privind administraţia publică locală. persoanlelor singure. 2. consiliere cetăţeni. 90/2003 pentru aprobarea Regulamentului cadru de organizare şi funcţionare a serviciului public de asistenţă socială. Compartimentul IT. din domeniul protecţiei copilului. 3. persoane vârstnice şi fără adăpost. 3. Ajutor social şi anchete sociale. Conducerea Serviciului Public de Asistenţă Socială este asigurată de directorul excutiv si primarul. În anul 2005.G. protecţia copilului. Compartimentul experţi locali pentru rromi. Adresa SPAS: Satu Mare str. Compartimentul asistenţă socială la domiciliu. Compartimentul strategii. respectiv viceprimarul municipiului Satu Mare.G. • În 2003 s-a transformat în SPAS munca fiind executată de cinci angajaţi. din anul 2003. 5. denumit în continuare SPAS. este o instituţie publică de interes local.G. • În anul 2004 SPAS s-a largit cu următoarele departamente: 1. modificată şi completată prin H. 4. • • În anul 2006 organigrama SPAS-ului se lărgeşte cu alte patru componente: Serviciul Creşe. 4. familiei. care funcţionează sub autoritatea Consiliului Local al municipiului Satu Mare.com Adresa Centru Social de Urgenţă: Satu Mare str. Relaţii cu ONG-uri. Serviciul Public de Asistenţă Socială se organizează si funcţionează potrivit Legii nr. Biroul Administrativ. Biroul financiar-contabilitate şi resurse umane. în subornidea SPAS-ului este atribuit Adăpostul de Noapte 1. ajutoare umanitare. Din anul 2007 în organigrama SPAS există următoarele birouri şi compartimente: Biroul Prestaţii Sociale Compartimentul Protecţie Socială Biroul -Proiecte cu Finanţare Internaţională 14 . nr.4 Tel. nr. Gladiolei nr.CAPITOLUL 2 PREZENTAREA GENERALĂ A INSTITUŢIEI SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ SATU MARE Serviciul Public de Asistenţă Socială. SPAS Satu Mare are rolul de a identifica şi de a soluţiona problemele sociale ale comunităţii. având doar doi angajaţi.14 Telefon: 0261-750135 Fax: 0261-714195 e-mail: spassatumare@yahoo.nr. 0261-714196 0261-750375 Fax: 0261-714195 email :spassatumare@yahoo. Biroul fond locativ-locuinte sociale. cu venituri mici precum şi a altor persoane aflate în situaţie de risc social. persoanelor cu disabilităţi. 35/2003 şi H. Ilişeşti nr. cu personalitate juridică.

fără niciun fel de discriminare. Compartimentul Protecţie Socială 4.Buget Contabilitate 6.Buget Contabilitate Compartimentul experti locali pentru rromi Biroul fond locativ-locuinte sociale Compartimentul Asistenţi Personali Compartimentul Resurse Umane Compartimentul Juridic Compartimentul Administrativ Adapostul de noapte Centrul Creşe • Dreptul la asistenţa socială Dreptul la asistenţă socială este garantat. aflate în situaţii specifice de vulnerabilitate sau de risc de excludere socială. pentru toţi cetăţenii români care au domiciliul sau reşedinţa în România. Compartimentul Resurse Umane 9. Biroul Prestaţii Sociale 2. • Beneficiarii de servicii sociale au dreptul de a fi informaţi asupra conţinutului şi modalităţii de acordare a măsurilor şi acţiunilor de asistenţă socială. în conformitate cu legislaţia în vigoare. Compartimentul experti locali pentru rromi 7. Biroul fond locativ-locuinte sociale 8. refacerea sau dezvoltarea capacităţii persoanei sau ori familiei. • Serviciile sociale şi prestaţiile sociale se acordă în funcţie de situaţia persoanei sau familiei. Organizarea serviciului social Structura organizatorica: 1. în conformitate cu prevederile legii. Serviciile Sociale Serviciile sociale pot fi servicii primare şi servicii specializate: • Serviciile primare sunt măsuri şi acţiuni de proximitate şi prevenţie acordate comunităţii. în scopul identificării şi limitării situaţiilor de risc în care se poate afla la un momendat persoana. Adapostul de noapte 12. Centrul Creşe 15 . Biroul -Proiecte cu Finanţare Internaţională 5. • Dreptul la asistenţă socială se acordă la cerere sau din oficiu. Biroul . familia sau grupul. şi sunt acordate de personal calificat şi specializat. în condiţiile legii. Compartimentul asistenti personali ai persoanelor cu handicap grav 3. Compartimentul Administrativ 11.• • • • • • • • • Biroul . • Serviciile specializate sunt măsuri de suport şi asistenţă care au ca scop menţinerea. Compartimentul Juridic 10. după caz.

3. prin întrebări deschise sau închise. Vârsta 8. urmăreşte să evidenţieze. chestionarul axat exclusiv pe auditarea resurselor umane are următoarea structură: Chestionar destinat personalului de executie A. Vechimea în întreprindere 6. Elemente de caracterizare a persoanei chestionate 1. în afara unor date personale. Vechimea în funcţie 7. CHESTIONARUL Ca metodă utilizată frecvent în diverse tipuri de audit. disponibile? ♦ Cum este moralul apreciat în firmă? ♦ Cred cu adevărat angajaţii ce le spui? ♦ Sunt toţi angajaţii trataţi corect? În cazul SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ. Funcţia ocupată 4. chestionarul completat individual de către fiecare persoană cuprinsă în eşantionul propus.1. Un chestionar trebuie să răspundă următoarelor aspecte: ♦ Are firma vreun plan pentru întâmpinarea nevoilor personalului pe termen lung? ♦ Există reguli pentru angajarea personalului sau aceştia sunt angajaţi în funcţie de preferinţe? ♦ Există un anumit profil pentru fiecare post în parte? ♦ Ce le place angajaţilor la munca lor? ♦ Ce nu le place angajaţilor la munca lor? ♦ De ce pleacă angajaţii din organizaţie? ♦ Există programe de training active? Se bazează acestea pe o evaluare a stării curente a firmei şi a celei la care se doreşte să se ajungă pe viitor? ♦ Există programe de training variate. Compartimentul 5. Profesia 3. Sex 16 . punctul de vedere al subiecţilor în legătură cu diverse probleme care se subsumează scopurilor auditului. Nume şi prenume 2.CAPITOLUL 3 METODE ŞI MODALITĂŢI DE ANALIZĂ A RESURSELOR UMANE LA SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ SATU MARE Principalele metode utilizate pentru realizarea auditului resurselor umane sunt prezentate în continuare.

care consideraţi că ar trebui să fie principalele 3 priorităţi în domeniul resurselor umane: creşterea gradului de pregătire profesională atragerea de tineri specialişti redimensionarea unor compartimente Răspuns: FB . e)evaluare FB. g)promovare FB. B. B. B. B. c)încadrare FB. Apreciaţi ca necesară participarea Dvs. S. Întrebări 1. S.B. economişti etc. S. B. S. 7. S. B. Cum apreciaţi atmosfera de lucru din cadrul: a) compartimentului în care activaţi FB. h)protecţia muncii FB. S. 3. d) muncitorilor necalificaţi FB.Foarte bine B . Cum apreciaţi Dvs. B. calitatea următoarelor activităţi de personal din cadrul instituţiei: a)planificare FB. în România în străinătate 5. la un program de pregătire adecvat domeniului în care lucraţi? în cadrul instituţiei în afara instituţiei. c) funcţionarilor FB. d)pregătire FB. S. B. B. B. S. S. B. f) motivare(cointerese) FB. b) instituţiei FB. Care sunt posturile în care apreciaţi că există prea mult personal în cadrul instituţiei Dvs.Satisfăcător 17 . S. b)selecţie FB. Veniţi la serviciu: cu plăcere cu indiferenţă din lipsă de alternativă 6. După opinia Dvs. Cum apreciaţi nivelul de pregătire al: a) managerilor FB. B. 2. S. B. B. S. S. b) specialiştilor (ingineri.Bine S .) FB.? economişti funcţionari consilieri juridici muncitori 4. S.

Pentru SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ SATU MARE s-a preferat interviul individual. b) acceptarea criteriului competenţei manageriale. considerat drept modalitatea cea mai obişnuită capabilă să ofere posibilitatea stabilirii unui contact apropiat între participanţii la interviu. managementului mediu şi membrilor compartimentului resurselor umane Numele şi prenumele Compartiment Funcţia 1. Interviul Interviul este o metodă de conversaţie dirijată care vizează cunoaşterea aprofundată de către cercetător a modului de a gândi. 3. Consideraţi că pentru performanţele instituţiei în care lucraţi resursele umane prezintă o importanţă: a) foarte mare. c) satisfăcătoare. • compartimentului în care lucraţi: a) foarte bună. b) nu. b) bună.2. reacţiona şi de a se comporta al unei persoane. Apreciaţi calitatea comunicaţiilor în cadrul: • instituţiei: a) foarte bună. 18 . b) mare. Aceasta presupune un dialog sincer între investigator şi subiect. 4. 5. b) bună. CHESTIONAR pentru intervievarea managementului superior.3. c) satisfăcătoare. 2. d) redusă. indicaţi succint principalele sale elemente: a) elaborarea unor programe informatice. c) medie. Aţi constatat că la nivelul SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ există o strategie a resurselor umane: a) da. Indicaţi cele mai eficace trei modalităţi de comunicare folosite: a) la nivelul instituţiei: comunicarea directă. Dacă răspunsul este afirmativ. Pentru abordarea unitară şi sistematică a domeniului resurse umane din cadrul SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ SATU MARE am realizat interviul pornind de la o structură prezentată în continuare.

– S. b) la nivelul compartimentului Dvs. g) promovarea: – FB. d) eficientizarea structurii organizatorice. b) la nivelul compartimentului Dvs. motivării. b) evaluării personalului: – FB. comunicaţiilor cu personalul. . pregătirea resurselor umane în domeniul asigurării calităţii protecţiei mediului. Răspuns: FB . b) perfecţionarea continuă a personalului. d) motivarea personalului: – FB. şefului serviciiului Resurse Umane: Care consideraţi că ar trebui să fie. folosirea suporţilor materiali. c) definirii posturilor salariaţiilor: – FB. : teleconferinţe zilnice. după opinia Dvs. – S. f) programelor de pregătire în cadrul instituţiei: – FB.Bine S . – S. principiile strategiei şi politicilor de resurse umane: a) pregătirea rezervei de personal.. – S. telefonia fixă şi mobilă. Directorilor executivi.Foarte bine B . – B. – B. Ce alte elemente importante privind resursele umane consideraţi că trebuie reliefate: a) la nivelul instituţiei: implicarea şefilor în procesul de recrutare. fluctuaţia personalului.Satisfăcător 19 9. c) corelarea posturilor. Cum apreciaţi în cadrul SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ calitatea: a) recrutării şi selecţiei personalului: – FB. – S. dispoziţii de serviciu. – B. Întrebare suplimentară adresată: Directorului General. – B. – B. Care sunt principalele 3 perfecţionări care consideraţi că se pot realiza în cadrul compartimentului Dvs.: informarea despre necesarul de posturi disponibile. 7. – S. notele scrise. – B. – S. e) pregătirii personalului: – FB. – B. în domeniile: definirii posturilor.verbală şi bilaterală. integrarea noilor angajaţi. a) b) c) d) e) 8. 6.. e) creşterea motivaţiei pentru toţi salariaţii. selecţia personalului. iniţierea unor programe de pregătire permanentă şi periodică. evaluării personalului.

În cazul SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ Satu Mare s-au prelucrat statistic întrebările închise din chestionare ţinînd cont de ponderea procentuală a diferitelor răspunsuri. Fişa de analiză Pentru analiza detaliată a activităţilor specifice domeniului resurselor umane din cadrul SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ au fost utilizate fişele de analiză. utilizată în cadrul cercetării a permis identificarea altor informaţii relevante despre domeniul resurselor umane.3. Cea de-a doua categorie de întrebări. Analiza statistică specifică Pentru prelucrarea datelor rezultate din intervievarea şi chestionarea subiecţilor s-a utilizat metoda analizei statistice. de tip deschis. sistematizarea şi interpretarea răspunsurilor formulate de respondenţi. 3.a vizat activităţile desfăşurate în cadrul compartimentului de resurse umane. Acest instrument de auditare permite identificarea unor elemente relevante despre modul de realizare a principalelor sarcini derivate din structura posturilor de management şi de execuţie. Acest instrument permite exprimarea procentuală a ponderii punctelor de vedere prezentate de subiecţi.3. 20 . FIŞĂ DE ANALIZĂ a activităţilor de resurse umane privind: a) Principalele sarcini realizate b) Metode şi tehnici folosite c) Documente în care se concretizează activitatea d) Specialiştii care realizează şi volumul de muncă necesar la nivelul unui an e) Puncte slabe (minim 3) f) Puncte forte (minim 3) g) Principalele modalităţi de perfecţionare (minim 3) h) Alte elemente considerate esenţiale de Dvs. În cadrul cercetării. întrebările de tip închis au avut o pondere importantă în structura chestionarelor. Cuprinsul acestei fişe este prezentat în continuare. Analiza statistică specifică a fost folosită pentru gruparea. Fişa de analiză -cadru.4. fapt care a determinat utilizarea acestei metode.

în cadrul cărora să-şi găsească locul principiile comunitare recunoscute. documentelor. a legislaţiei corespunzătoare în toate domeniile activităţii economico-sociale. Astfel creat noul sistem de audit va putea asigura: ♦ funcţionarea unor structuri distincte de control cu atribuţiuni şi competenţe clare şi delimitate ♦ controlul total în ceea ce priveşte utilizarea resurselor umane ♦ independenţa reală a instituţiilor de control şi audit ♦ utilizarea unor metodologii şi proceduri de control potrivit standardelor internaţionale ♦ eficienţa auditului în prevenirea şi combaterea fraudei şi corupţiei.documentaţia .procesul de recrutare . verificate în timp. Din acest punct de vedere. să imbunătăţească rezultatele şi implicarea resurselor umane în activitatea organizaţională. sistemelor şi practicilor ce ţin de funcţia de resurse umane a unei organizaţii. Primele atribuţii analizate sunt cele 8 funcţii de bază ale resurselor umane: .CAPITOLUL 4 AUDITUL RESURSELOR UMANE Aderarea la Uniunea Europeană a presupus şi presupune adoptarea şi aplicarea “aquisului” comunitar. Întărirea capacităţii instituţionale a entităţilor componente ale sistemului de audit depinde de necesitatea creerii acestuia ca o structură modernă. Scopul auditului resurselor umane este să identifice şi să analizeze slăbiciunile şi calităţile politicii de resurse umane a organizaţiei. Auditul resurselor umane este un proces de examinare a politicilor. potrivit practicilor bune. pentru a se crea un mecanism de complementaritate în funcţionarea structurilor ce alcătuiesc acest sistem. să “prescrie” soluţiile viabile de însănătoşire a acestei funcţii. nu presupune o aliniere efectivă. existente la nivelul ţărilor Uniunii Europene pe linia formării. În acelaşi context se pune problema reformării structurilor. structura departamentului. În cadrul reformelor instituţionale un element esenţial îl constituie perfecţionarea şi dezvoltarea sistemelor de audit public. administrării şi utilizării resurselor umane. sistemul informaţional (HRIS) .evaluarea performanţelor 21 .rolul în organizaţie. procedurilor. cuprinzând obligaţii şi exigenţe minimale în domeniu. care servesc ca etalon de comparaţie în vederea evaluării situaţiei şi performanţei instituţionale din ţările candidate. legislaţia în domeniu trebuie circumscrisă elementelor cuprinse în documentul de poziţie al României pentru aderare la Uniunea Europeană.E. metodelor şi procedurilor specifice de control privind utilizarea fondurilor publice. dezvoltarea resurselor umane şi managementul carierei . clară şi coerentă în concordanţă deplină cu standardele internaţionale. În prezent ne aflăm într-un amplu proces de reformă la nivel instituţional. În acest sens se impune definirea cu claritate a conceptelor ce privesc sistemul de audit public. un model anume.politica salarială şi motivaţională .training. Armonizarea legislaţiei în domeniul enunţat cu cea existentă în ţările U. Comisia Europeană formulează ţărilor candidate o serie de criterii. Totuşi.

Este vorba în primul rând de subiectivitatea cu care este analizată compania. III. politica de instruire a companiei. O altă situaţie în care auditul de resurse umane poate fi benefic este situaţia în care un investitor doreşte achiţionarea unei alte companii. Uneori.reglementări legale. elemente de planificare şi dezvoltare a carierei angajaţilor (în situaţia fericită în care asemenea elemente există în cadrul companiei). O auditare atentă şi un raport în această privinţă pot evita multe probleme ulterioare sau le pot măcar anticipa. politica de instruire a companiei. incertitudinea generată de criză îl poate duce la concluzii superficiale sau eronate. O analiză a organigramei companiei este benefică în sensul identificării în special a aşa numitelor “suprapuneri de responsabilităţi” sau a “falselor responsabilităţi” (responsabilităţi care nu sunt personalizate. este influenţat de ea. Etapele auditării sunt: I. recrutarea şi selecţia candidaţilor.. Managerul de resurse umane este parte a acelei organizaţii. înregistrându-se frecvent fenomenul de “ pasăre a pisicii moarte”). Analizarea detaliată a funcţiilor departamentului de resurse umane. Consultantul începe proiectul de auditare a resurselor umane prin analizarea detaliată a funcţiilor departamentului de resurse umane.încetarea colaborării cu unii angajaţi . elaborarea fişelor de post. Analiza statistică a acestor chestionare va duce la identi- 22 . este necesară o diagnosticare cât mai exactă a companiei din punct de vedere al resurselor umane. pericolele mari stau în situaţia dezastruoasă în care se găsesc resursele umane. Rapoartele financiare. Sunt verificate pe rând procedurile prin care sunt realizate planificarea necesarului de resurse umane. elaborarea fişelor de post 2. sistemul de evaluare a performanţelor 4. organigrama şi gradul de încărcare pentru fiecare poziţie în parte 7. organizaţia ajunge să semene cu un corp bolnav. recrutarea şi selecţia candidaţilor 3. Factorii care contribuie la motivarea (sau la demotivarea) angajaţilor în cadrul firmei sau instituţiei sunt detaliaţi în cadrul uni chestionar anonim care se înmânează tuturor angajaţilor sau unui eşantion reprezentativ din cadrul acestora (în cazul organizaţiilor foarte mari). un important indicator în diagnosticarea resurselor umane. nivelul de motivaţie al angajaţilor II. Pentru a putea stabili tratamentul (planul de acţiune) optim. politica salarială şi sistemul de recompense materiale / nonmateriale 5. elemente de planificare şi dezvoltare a carierei angajaţilor 6. Redactarea unui plan cu propuneri de acţiuni. când productivitatea nu este cea corespunzătoare şi nivelul motivaţiei este foarte coborât sau când apar situaţii conflictuale. politica salarială şi sistemul de recompense materiale/nonmateriale. a procedurilor existente în cadrul companiei. traversează la rândul lui situaţia mai dificilă. tensionate. bazată pe o proprie evaluare a situaţiei de criză) poate reprezenta un risc prea mare pentru a fi asumat. de asemenea. a procedurilor existente în cadrul companiei. relaţiile lui cu ceilalţi membri ai companiei pot sta sub semnul simpatiei sau antipatiei. A te baza doar pe “anticorpii” generaţi de către organizaţie (acţiunea departamentului de resurse umane sau a managerilor. Alegerea soluţiei ideale pentru respectiva organizaţie şi susţinerea acesteia în implementarea schimbărilor necesare. cele privind activele organizaţiei care va fi preluată nu sunt suficiente pentru a lua o decizie bine argumentată. Nivelul de motivaţie al angajaţilor este. În momentele de criză. sistemul de evaluare a performanţelor.: 1. contabile.

situate pe diverse nivele manageriale.membrii compartimentului resurse umane. disciplină contractuală  Compartiment silvic . şefi compartimente funcţionale  serviciul juridic resurse umane  biroul administrativ  compartiment protecţia muncii şi PSI  serviciul financiar contabilitate 2. închirieri. funcţii ale managementului.funcţionari publici. Structura eşantionului de subiecţi chestionaţi în vederea auditării a fost astfel concepută încât să cuprindă o arie de persoane cu preocupări şi atribuţii diverse în domeniul resurselor umane. folosind metoda observărilor instantanee şi a discuţiilor informale. mediu şi inferior ale managementului ♦ Vizite în compartimentele de management şi de execuţie din organizaţie. Redactarea unui plan cu propuneri de acţiuni menite să resolve aceste probleme este pasul imediat următor. având următoare structură:  referenţi: 2 persoane  muncitori: 2 persoane  îngrijitoare: 1 persoană . în compartimente funcţionale sau de execuţie.personal auxiliar. ROF. avănd nivele diferite de pregătire. Dimensionarea eşantionului a avut în vedere gradul de reprezentativitate al persoanelor intervievate în domeniul resurselor umane. au următoarea structură: 23 . având următoarea structură:  consilieri: 9 persoane  economişti: 4 persoane  referenţi de specialitate: 3 persoane  referenţi: 13 persoane . asocieri. am realizat chestionarea unui grup de cadre de conducere şi specialişti cu următoarea structură: După poziţia ierarhică avem: − managementul superior  director general  director executiv  director adjunct executiv economic − managementul de nivel mediu 1. Pornind de la aceste criterii. spaţii cu altă destinaţie  Serviciul evidenţă patrimoniu  Serviciul concesionări. pe lângă pasul mare care urmează şi anume: acceptarea de către managementul companiei a acestor măsuri şi mai ales implementarea lor cu consecvenţă.ficarea principalelor probleme existente în cadrul organizaţiei. ♦ Interviuri cu personal de pe nivelurile superior. licitaţii. şefi compartimente de execuţie  Serviciul administrare locuinţe. încadrarea cu personal după pregătire. strategia globală a organizaţiei etc. vechime în organizaţie şi pe posturi şi funcţii. Un pas mic însă. Culegerea datelor şi informaţiilor necesare desfăşurării analizei de audit a resurselor umane a implicat următoarele acţiuni importante: ♦ Consultarea documentelor de formalizare a structurii: organigramă.

• personalului de execuţie. precum şi poziţia ierarhică a respondenţilor. Managementul de nivel superior Chestionarele au fost prezentate următorilor manageri care au participat la interviu: • managerul general • managerul economic Pentru completarea informaţiilor s-a apelat şi la şeful biroului de resurse umane. 4. Calitatea comunicaţiilor în cadrul firmei. • compartimentului resurse umane Sistematizarea informaţiilor are la bază răspunsurile primite la cele trei tipuri de chestionare. Totuşi. colaborator apropiat al managerilor de nivel superior. lucru ce ne determină să apreciem un grad de eroare a analizei resurselor umane la 2%. Pe parcursul desfăşurării cercetării o parte a subiecţilor au menţionat principalele modalităţi de comunicare eficace în cadrul organizaţiei: • sistemul de comunicare a informaţiilor de la nivelul superior al organizaţiei către nivelurile inferioare ale acesteia şi invers. anul înfiinţării.1. în domeniile IT. topografie. dar majoritatea consideră că deocamdată nu există o concordanţă corespunzătoare între cerinţele generale şi specifice ale posturilor vacante şi competenţa profesională şi managerială a celor care le ocupă. au fost organizate programe de pregătire a resurselor umane.1.    4. Toţi subiecţii consideră că pentru performanţele SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ resursele umane prezintă o importanţă foarte mare chiar şi managerii au afirmat că există o strategie pentru resursele umane în organizaţia în care lucrează. • şedinţele organizate la nivelul bordului directorilor şi şedinţe operative.inspector de personal 1 persoană referenţi de specialitate 2 persoane consilieri juridic 3 persoane Din totalul de 49 de persoane propuse a fi chestionate s-a reuşit intervievarea unui număr de 45 de persoane. etc. managementul organizaţiei dispune de prognoze în care se precizează necesarul de personal pentru fiecare componentă a structurii până în anul 2008.1. 24 . Toţi subiecţii au menţionat existenţa unor criterii pentru selecţia personalului pe posturi şi funcţii. Analiza resurselor umane pe niveluri ierarhice Având în vedere gradul diferit de implicare a persoanelor chestionate în domeniul resurselor umane au fost concepute 3 tipuri de chestionare destinate astfel: • managementului superior şi managementului mediu. Toţi subiecţii sunt de acord că începând din 2001. ca de altfel şi cea din cadrul compartimentului în care lucrează managerii este considerată foarte bună cu excepţia unui subiect care consideră că procesul de comunicare se desfăşoară bine. Trei dintre cei chestionaţi sunt de părere că nu există o prognoză a resurselor umane şi nici mijloacele de informare asupra necesarului de personal. • reţea de calculatoare şi soft-ul necesar accesării selective şi rapide a bazei de date a organizaţiei.

dar totuşi un subiect o consideră satisfăcătoare. • fluctuaţia personalului. Selecţia personalului este considerată foarte bună. a activităţii desfăşurate şi a performanţelor obţinute de personal  flexibilitate în funcţie de cerinţele clienţilor şi de legislaţia în vigoare  întinerirea forţei de muncă  cointeresarea personalului pentru realizarea obiectivelor SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ comunicarea directă. cele mai eficace modalităţi de comunicare menţionate de toţi subiecţii investigaţi au fost: • comunicarea directă şi selectivă în cadrul şedinţelor bordului director. Interviurile organizate ne-au permis identificarea calităţii câtorva activităţi specifice domeniului resurselor umane. Managerii intervievaţi au exprimat câteva principii ale strategiei şi politicilor de resurse umane ale SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ.În majoritatea programelor de pregătire au fost implicate persoanele cu funcţii de conducere cu studii superioare şi destul de puţine persoane de execuţie cu studii medii şi elementare. • dispoziţii de serviciu. aptitudinilor. dar un subiect o consideră satisfăcătoare. Prin intermediul interviului organizat au fost identificate alte aspecte importante privind resursele umane din SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ. etc. Majoritatea managerilor anchetaţi apreciază calitatea activităţii de evaluare a personalului ca fiind bună.  dispoziţii de serviciu În cadrul compartimentelor în care lucrează managerii intervievaţi. verbală şi bilaterală  folosirea suporţilor materiali. Activitatea de promovare este apreciată ca foarte bună de unii dintre subiecţii intervievaţi şi bună de restul dintre aceştia. • integrarea noilor angajaţi. 25 . prezentate într-o formă sintetică în continuare:  considerarea imaginii organizaţiei ca parte a strategiei globale şi a celei specifice resurselor umane  acceptarea criteriului competenţei manageriale şi profesionale ca determinant pentru procesele de selecţie şi recrutare a personalului de management şi de execuţie  integrarea unor modalităţi diversificate de cointeresare a personalului organizaţiei  elaborarea unor programe informatice care să permită evaluarea cunoştinţelor. • şedinţele zilnice şi periodice organizate din iniţiativa şefilor de servicii. • iniţierea unor programe de pregătire permanentă şi periodică. • informarea despre necesarul de posturi disponibile. Câteva dintre acestea sunt enumerate în continuare: • implicarea şefilor în procesul de recrutare şi selecţie a candidaţilor pentru posturile vacante aflate în compartimentele pe care le conduc. deprinderilor. din punct de vedere calificativ de majoritatea managerilor intervievaţi. documente tipizate. • determinarea şi informarea în legătură cu necesarul de personal pentru perioada următoare etc.

Majoritatea dintre subiecţi consideră foarte bună calitatea acestei activităţi. g) Calitatea selecţiei personalui a fost apreciată ca fiind: 26 . e) Calitatea comunicaţiilor în cadrul compartimentelor este considerată ca fiind foarte bună de către toate persoanele chestionate f) Modalităţile de comunicare cele mai folosite. majoritatea din cei chestionaţi o consideră bună.În ceea ce priveşte calitatea definirii posturilor salariaţilor. Managementul de nivel mediu Pentru managementul de nivel mediu prelucrarea informaţiilor este diferenţiată pe compartimente funcţionale şi compartimente de execuţie.2.  sistemul informatic bine structurat de care dispune instituţia. în timp ce o persoană (16. în timp ce ceilalţi subiecţi apreciază calitatea motivării ca bună. situaţia prezentându-se astfel: Compartimente funcţionale Răspunsurile primite de la 5 şefi de servicii din 6 persoane şi un angajat din Serviciul Juridic .  notele scrise.  formarea şi perfecţionarea personalului. Acelaşi număr se menţine şi în exprimarea calităţii activităţii de motivare. atât la nivelul instituţiei cât şi al compartimentelor. sunt:  comunicarea directă. toţi subiecţii au afirmat că resursele umane prezintă o importanţă foarte mare pentru performanţele SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ: 5 persoane din 6 chestionaţi constată existenţa unei strategii a resurselor umane. dar au existat şi manageri care au apreciat calitatea acestor programe ca fiind bună. Fiecare manager de nivel superior şi mediu intervievat. La calitatea pregătirii personalului majoritatea dintre subiecţi consideră bună calitatea acestei activităţi. dar un subiect o consideră satisfăcătoare.1. a participat la diverse programe de pegătire în domenii de specialitate şi în domeniul managementului. 4. elementele ce compun această strategie ar fi:  informarea personalului cu privire la legislaţia în vigoare.3%). Majoritatea subiecţilor consideră că programele de pregătire la care au participat au fost de bună calitate.7%) o apreciază ca fiind bună. 1 din chestionar. d) Calitatea comunicaţiilor la nivelul instituţiei este apreciată ca fiind foarte bună de 5 persoane (83.  existenţa unei motivări a personalului. b) În accepţia persoanelor ce au răspuns afirmativ la întrebarea precedentă.  şedinţe de analiză.Resurse Umane sunt sistematizate astfel: a) La întrebarea nr.  întâlniri de lucru.  preocuparea pentru starea de sănătate a personalului. iar restul sunt de părere că structura posturilor este definită foarte bine.

0% bine 38.6 foartebine719.6% bn satisfăcător b e 82.9% i e bn 5% 0 bine 50% u s ti ă r sfă ăa to c to 33% 33.3% 0 50% 6% 7 6 % satisf că r 7 6 % 47.2% 5 % 7 3% 3 20.3 CalificativNumăr de persoane%foarte bine1747.4% 3% 3 50 bine foarte bine b e fo arte in bine foarte bin e bine.0% m ăr foarte bine 27 de foartefoarte bine bine foarte foarte bine52.6 de persoane% Calitatea planificării bine1027.2% 61.0% bine 6.9 bine2982.1 bine1952.10 Figura nr.4 bine2672.8 bine1850.0% 0.0% r isatisfăcător e bsatisfăcăto in in e 69.1 bine617.1% bine320foarte bine2980.0% satisfăcător 11 satisfăcător 17% satisfăcător 0.0% 33%33% foarte bine 3% 3 3% 3 1 7 bine% 19.8% satisfăcător ine in bine fo b fb a 2N f a bin rte bnartearte b e o rteoee i e fob e in in bine 50% 25.N sat % fo 3 50 bi 2 33.3 u isf ar ne m ăc te ăr ăt bi de or ne pe N rs u oa m ne ăr % de bi pe ne rs 41 oa 1.8 satisfăcător25.0% 72.0 bine1233.0% 33% 1% 7 17% satisfăcător 25.8% 5. pregătire al funcţionarilor bine2261.4 Nivelul de 13 bine1438.6% 0.9satisfăcător00 .8 CalificativNumăr satisfăcător12.2 bine2569.1bine1438.9 satisfăcător00 bine925 foarte bine2775 CalificativNumăr de persoane% bine925. 17.2 bine1280 rssatisfăcător00Figura nr.8% bine foarte bine pe 75.3 bine2158. satisfăcător satisfăcător 2. ne 1s ati sfă că to r0 03 2N u m ăr de pe rs oa ne 13 2N u mă r de pe rso an e0 42 Nu mă r de pe rso an e satisfăcător % 0.4% 80.3% 80.0 bine2261.9% 17% 73 5.6%0.1% foarte bine foarte foarte bine bine 27.0% 58.

Tabelul nr.1 Calitatea selecţiei personalui 28 .