DEDUCCIÓN DE LAS CONFIGURACIONES LAS PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACIÓN

En base de cualquier organización se pueden encontrar sus operarios, aquel las personas que realizan el trabajo básico de fabricar los productos y prestar lo s servicios. Forman el núcleo operativo. Hasta la más simple de las organizaciones t ambién requiere, por lo menos, un director con dedicación exclusiva que ocupa lo que llamaremos el ápice estratégico, desde donde se supervisa todo el sistema. Y confor me crece la organización, se necesitan más directivos – no sólo los de los operarios sin o también los directores de los directivos. Se crea una línea media, una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y el ápice estratégico. Conforme la organización se hace todavía más compleja, generalmente hace falta otro gr upo de personas a quienes llamaremos analistas. Ellos también realizan tareas admi nistrativas – planificar y controlar formalmente el trabajo de otros – pero de una n aturaleza diferente, a menudo llamadas de “staff”. Estos analistas forman lo que lla maremos la tecnoestructura, por fuera de la línea jerárquica de autoridad. La mayoría de las organizaciones también añaden unidades de staff de una clase diferente, para suministrar diversos servicios internos, desde una cafetería o servicio de correos a la asesoría jurídica u oficina de relaciones públicas. Llamaremos a estas unidades y la parte de organización que forman el staff de apoyo. Finalmente, toda organización activa posee una sexta parte, que llamamos su ideolo gía (un término alternativo con bastante éxito ha sido el de “cultura”). La ideología abarc las tradiciones y creencias de una organización que la distinguen de otras organi zaciones e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura. Esto nos da seis partes básicas en una organización. Tal como se muestra en la Figur a 6-1, nuestro logotipo, tenemos un pequeño ápice estratégico conectado por una línea ac ampanada con un núcleo aplanado en la base. Entras tres partes de la organización se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicar que están conectadas de form a característica por medio de una sola cadena de autoridad formal. La tecnoestruct ura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicar que están e scindidos de esta línea principal de autoridad, influyendo sobre el núcleo de operac iones sólo de manera indirecta. La ideología se muestra como una especie de halo que rodea todo el sistema. Estas personas, todas las cuales trabajan dentro de la organización para tomar sus decisiones y realizar sus actividades – empleados con dedicación exclusiva o, en al gunos casos, voluntarios – pueden ser considerados como personas influyentes que f orman una especie de coalición interna. Con este término queremos decir un sistema d entro del cual las personas rivalizan entre sí para determinar la distribución del p oder. Además, tal como se muestra en la Figura 6-2, otras varias personas del exterior t ambién tratan de ejercer influencia sobre la organización, intentando afectar las de cisiones y acciones realizadas en el interior. Estas personas influyentes extern as, que se muestran en la Figura 6-2 creando un campo de fuerzas alrededor de la organización, pueden incluir a los propietarios, sindicatos y otras asociaciones laborales, proveedores, clientes, compañeros, competidores y todo tipo de público, e n forma de gobiernos, grupos de interés especiales y así sucesivamente. Pueden pensa rse en todos ellos juntos como si fueran una coalición externa. A veces, la coalición externa es relativamente pasiva (como en el comportamiento típ ico de los accionistas de una corporación de capital disperso o los miembros de un gran sindicato). Otras veces está dominada por una persona activa o cierto grupo de personas que actúan concertadamente (tal como el propietario de una firma empre sarial de fuera o el intento de una comunidad de imponer cierta filosofía sobre el sistema escolar). Y en otros casos más, la coalición externa puede estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer presiones contradictorias a la organi zación (como en una prisión zarandeada por dos grupos de la comunidad, uno a favor d e la custodia, el otro a favor de la rehabilitación). LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Toda actividad humana organizada – desde la fabricación de cerámica hasta pone r un hombre en la luna – hace surgir dos requisitos fundamentales y opuestos: la d ivisión del trabajo en diversas tareas a realizas y la coordinación de esas tareas p ara llevar a cabo la actividad. La estructura de una organización se puede definir simplemente como las maneras en que su trabajo se divide en diferentes tareas y luego se logra la coordinación entre las mismas. MECANISMOS DE COORDINACIÓN Varios mecanismos de coordinación parecen describir las formas fundamental es en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo; éstos se muestran en la Figura 6-3 y se nombran a continuación. 1. Adaptación mutua, que logra la coordinación por medio del proceso simple de la comunicación informal (como el que tiene lugar entre dos operarios). 2. Supervisión directa, en el cual la coordinación se logra haciendo que una pe rsona emita órdenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo está interrelacionad o (como cuando un jefe les dice a otros lo que se tiene que hacer, dando un paso detrás del otro). 3. Normalización de los procesos de trabajo, que alcanza la coordinación especi ficando los procesos de trabajo de las personas que desempeñan tareas interrelacio nadas (generalmente esas normas se desarrollan en la tecnoestructura para su cum plimiento en el núcleo operativo, como en el caso de las instrucciones de trabajo que surgen de los estudios de métodos y tiempos). 4. Normalización de los outputs, que logra la coordinación especificando los re sultados de diferentes trabajos (también se desarrolla en la tecnoestructura, como el caso de un plan financiero que especifica los objetivos de las subunidades o las especificaciones que definen las dimensiones de un producto que se va a fab ricar). 5. Normalización de las habilidades (así como de los conocimientos), según la cua l los diferentes trabajos se coordinan en virtud de la preparación correspondiente que han recibido los trabajadores (como el caso de los médicos especialistas – diga mos un cirujano y un anestesista que están en el quirófano – que responden casi automáti camente a los procedimientos normalizados de otro). 6. Normalización de las reglas, según la cual son las reglas que afectan el tra bajo las que se controlan, generalmente para toda la organización, para que todo e l mundo funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas (como en una orde n religiosa). PARAMETROS DE DISEÑO La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una serie de parámetr os que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. Algunos de és tos tienen que ver con el diseño de posiciones individuales, y otros, con el diseño de la superestructura (el entramado global de las subunidades, reflejado en el o rganigrama), algunos, con el diseño de enlaces laterales para dar forma a esa supe restructura, y un último grupo tiene que ver con el sistema para tomar decisiones de la organización. Más abajo se dan los principales parámetros del diseño estructural, enlazados con los mecanismos de coordinación. La especialización del trabajo se refiere al número de tareas en un trabajo dado y e l control del trabajador sobre estas tareas. Un trabajo está especializado horizon talmente en cuanto que abarca unas pocas tareas bien definidas, especializado ve rticalmente en cuanto que el trabajador carece de control sobre las tareas reali zadas. Los trabajos que requieren poca habilidad están muy especializados en ambos sentidos; los trabajos que requieren mayor habilidad o profesionales están especi alizados horizontalmente pero no verticalmente. El “enriquecimiento del trabajo” se refiere a la ampliación de los trabajos en las dos dimensiones, la vertical y la h orizontal.

La formalización del comportamiento se refiere a la normalización de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones operativas, descripciones del puesto de trabaj o, reglas, reglamentos y similares. Las estructuras que dependen de cualquier fo rma de normalización para su coordinación se pueden llamar burocráticas, las que no, o rgánicas. La formación se refiere al uso de programas formales de instrucción que proporcionan a las personas y normalizan las habilidades y los conocimientos requeridos para hacer trabajados concretos en las organizaciones. La formación es un parámetro de d iseño clave en todo trabajo que llamamos profesional. Básicamente, la formación y form alización son sustitutos mutuos para lograr la normalización (en realidad, la burocr atización) del comportamiento. En una, las normas se aprenden en forma de habilida des, en la otra, se imponen al trabajo en forma de reglas. El adoctrinamiento se refiere a los programas y técnicas por medio de los cuales s e normalizan las reglas de los miembros de una organización, para que sean sensibl es a las necesidades ideológicas de la misma y, por tanto, se pueda confiar en ell os para tomar decisiones y realizar las actividades. El adoctrinamiento también es un sustituto de la formalización, así como de la formación, y en este caso las normas se interiorizan en forma de creencias firmemente arraigadas. La agrupación de unidades se refiere a la elección de los criterios según los cuales l os trabajos se agrupan en unidades, y esas unidades en otras de orden más elevado. La agrupación fomenta la coordinación ya que pone diferentes trabajos bajo una supe rvisión común, al exigirles que compartan recursos comunes y adquieran medidas comun es de comportamiento, y al facilitarles la adaptación mutua entre ellos. Los diver sos criterios para la agrupación – procesos de trabajo, productos, clientes, áreas, y así sucesivamente – se pueden reducir a dos fundamentales – la función realizada y el me rcado al que se sirve. La primera se refiere a un solo eslabón de la cadena de pro cesos por medio de los cuales se producen los servicios o productos; la segunda, a la cadena entera para conseguir un producto final concreto. El tamaño de la unidad se refiere al número de puestos (o unidades) contenidas en un a sola unidad. El término equivalente, ámbito de control, no se utiliza aquí porque a veces las unidades se mantienen pequeñas a pesar de la ausencia de un control supe rvisor riguroso. Por ejemplo, cuando los expertos se coordinan ampliamente por m edio de la adaptación mutua, como el caso de un equipo de ingenieros de una agenci a espacial, formarán equipos pequeños. En este caso, el tamaño de la unidad es pequeño y el ámbito de control es bajo a pesar de la ausencia relativa de supervisión directa . Por el contrario, cuando el trabajo está altamente normalizado (bien a causa de la formalización o de la formación), el tamaño de la unidad puede ser muy grande porqu e no hace mucha falta una supervisión directa. Un capataz puede supervisar docenas de montadores porque trabajan según instrucciones muy estrictas. Los sistemas de planificación y control se utilizan para normalizar los outputs. S e pueden dividir en dos tipos: sistemas de planificación de acciones, los cuales e specifican los resultados de las acciones concretas antes de que realicen (por e jemplo, el que los orificios se taladren con un diámetro de 3 cm.); y los sistemas de control del rendimiento, los cuales especifican los resultados deseados de r angos completos de acciones después de realizadas (por ejemplo, que las ventas de una división crezcan un 10 por 100 en un año determinado). Los dispositivos de enlace se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las unidades. Van desde los p uestos de enlace (tales como el ingeniero de compras que se encuentra entre comp ras e ingeniería), los grupos de trabajo y los directivos integradores (tales como los directores de marcas), y por último hasta las estructuras matriciales complet amente desarrolladas. La descentralización se refiere a la difusión del poder para tomar decisiones. Cuand

o todo el poder reside en un solo punto de la organización, decimos que su estruct ura está centralizada; si el poder está dispersado entre muchos individuos, decimos que está relativamente descentralizada. Podemos distinguir la descentralización vert ical – la delegación del poder formal en sentido descendente a lo largo de la jerarq uía hasta los directores de línea – de la descentralización horizontal – en la que el pode r formal o informal se dispersa por fuera de la línea jerárquica hasta los no direct ivos (operarios, analistas, y staff de apoyo). También podemos distinguir la desce ntralización selectiva – la dispersión del poder de diferentes decisiones por distinto s lugares de la organización - de la descentralización paralela – donde el poder sobr e varias decisiones diferentes se delega en un mismo punto. Así se pueden describi r seis formas de descentralización: (1) centralización vertical y horizontal, en que todo el poder reside en el ápice estratégico; (2) descentralización horizontal limita da (selectiva), en que el ápice estratégico comparte algún poder con la tecnoestructur a que normalizó el trabajo de todos los demás; (3) descentralización vertical limitada (paralela), en que a los directores de unidades de mercado se les delega el pod er para controlar la mayoría de las decisiones relativas a sus unidades de línea; (4 ) descentralización vertical y horizontal, en que la mayor parte del poder reside en el núcleo de operaciones, en el nivel más bajo de la estructura; (5) descentraliz ación vertical y horizontal selectiva, en que el poder sobre diferentes decisiones está disperso entre varios lugares de la organización, entre directivos, expertos d e staff y operarios que trabajan en equipos, a diversos niveles jerárquicos, y (6) descentralización pura, en que el poder está compartido con más o menos igualdad entr e todos los miembros de la organización. EDAD Y TAMAÑO Cuantos más años s encontramos aquí as organizaciones, on más predecibles tiene una organización, más formalizado es su comportamiento. Lo que no es el síndrome de “estar de vuelta de todo”. A medida que envejecen l tienden a repetir sus comportamientos: en consecuencia, éstos s y mucho más susceptibles de formalizar.

Cuanto más grande es una organización, más formalizado es su comportamiento. Al igual que la organización de más edad formaliza lo que ha hecho antes, así también la organiza ción más grande formaliza lo que ve más a menudo. (“Escuche, señor, hoy ya he oído ese cuan o por lo menos cinco veces. Rellene el impreso, como está establecido.”) Cuanto más grande es una organización, más elaborada es su estructura; esto es, más espe cializados son sus puestos de trabajo y unidades y más desarrollados son sus compo nentes administrativos. A medida que crece el tamaño de las organizaciones, éstas so n capaces de especializar sus trabajos con más meticulosidad. (La peluquería grande puede permitirse tener un especialista para cortar el pelo a los niños; la pequeña n o.) En consecuencia, también pueden especializar – o “diferenciar” – el trabajo de sus uni dades son más amplitud. Esto exige un mayor esfuerzo de coordinación. Y así, la organi zación grande tiende también a incrementar la jerarquía para efectuar una supervisión di recta y hacer más uso de su tecnoestructura para lograr la coordinación por medio de la normalización, o bien fomentar la coordinación por medio de la adaptación mutua. La estructura refleja la época de la fundación del sector industrial al que pertenec e. Este es un descubrimiento curioso, pero que veremos que se manifiesta muy bie n. La estructura de una organización parece reflejar la edad de la industria en la que opera, independientemente de su propia edad. Las industrias anteriores a la revolución industrial parecen preferir una clase de estructura, las de la época de los primeros trenes, otra, y así sucesivamente. Obviamente, esperaríamos encontrar d iferentes estructuras en diferentes períodos; pero lo sorprendente es que estas es tructuras parecen prolongarse en los nuevos períodos, quedando las industrias rela tivamente fieles a sus estructuras iniciales. SISTEMA TECNICO El sistema técnico se refiere a los instrumentos usados en el núcleo de operaciones

para producir los outputs. (Hay que distinguirlo de la “tecnología”, que se refiere a los conocimientos básicos de una organización.) Cuanto más regulado esté el sistema técnico – esto es, cuanto más controle el trabajo de os operarios -, más formalizado estará el trabajo de los operarios y más burocratizada la estructura del núcleo de operaciones. Los sistemas técnicos que regulan el traba jo de los operarios – por ejemplo, en las líneas de montaje de producción en serie – hac en que ese trabajo sea altamente rutinario y predecible, y favorecen así su especi alización y formalización, que, a su vez, crean las condiciones burocráticas en el núcle o de operaciones. Cuanto más complejo sea el sistema técnico, más elaborado y profesional será el staff de apoyo. En esencia, si una organización va a utilizar maquinaria complicada, tiene que contratar a expertos de staff que conozcan esa maquinaria – que tengan capaci dad para diseñarla, seleccionarla y modificarla. Y luego les tiene que conceder un poder considerable para tomar decisiones relativas a esa maquinaria, y estimula rles a que usen los dispositivos de enlace para asegurar la adaptación mutua entre ellos. La automatización del núcleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrática en otra orgánica. Cuando el trabajo no especializado se coordina por me dio de la normalización de los procesos de trabajo, tendemos hacia una estructura burocrática extendida por toda la organización ya que una mentalidad controladora im pregna todo el sistema. Pero cuando el trabajo del núcleo de operaciones se automa tiza, las relaciones sociales suelen cambiar. Ahora son las máquinas, no las perso nas, las que se regulan. Así tiende a desaparecer la obsesión por el control – las máqui nas no necesitan que se las vigile – y junto con esta desaparición también se van much os de los directivos y analistas que hacían falta para controlar a los operarios. En su lugar vienen los especialistas de apoyo para cuidar de la maquinaria, coo rdinando su trabajo por medio de la adaptación mutua. Por tanto, la automatización r educe la línea de autoridad a favor de los expertos de staff y reduce la tendencia a depender de la normalización para conseguir la coordinación. ENTORNO El entorno se refiere a varias características del contexto externo de la organiza ción, relacionado con los mercados, el clima político, las condiciones económicas y así sucesivamente. Cuanto más dinámico sea al entorno de una organización, más orgánica será su estructura. lógico que en un entorno estable – cuando nada cambia – una organización pueda predecir sus condiciones futuras y así, siendo igual todas las demás cosas, puede fácilmente de pender de la normalización para conseguir la coordinación. Pero cuando las condicion es son dinámicas, cuando la necesidad de cambiar el producto es frecuente, la rota ción de la mano de obra es elevada y las condiciones políticas son inestables – la org anización no puede normalizar sino que tiene que mantenerse flexible haciendo uso de la supervisión directa o la adaptación mutua para conseguir la coordinación, y de e ste modo tiene que usar una estructura más orgánica. Así, por ejemplo, los ejércitos, qu e tienden a ser instituciones altamente burocratizadas durante los tiempos de pa z, pueden volverse bastante orgánicos cuando están involucrados en asuntos bélicos muy dinámicos tipo guerrilla. Cuanto más diversificados sean los mercados de una organización, mayor será la propens ión a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una económica de escala favorable. Cuando una organización puede identificar distintos mercados – regiones geográficas, clientes, pero especialmente productos y servicios – estará pred ispuesta a dividirse en unidades de alto nivel según esa base, y a darle a cada un a, una buena cantidad de control sobre sus propias operaciones (esto es, utiliza r lo que hemos llamado “descentralización vertical limitada”). En palabras más sencillas , la diversificación fomenta la divisionalización. A cada unidad se le pueden asigna

r todas las funciones correspondientes a sus propios mercados. Pero esto presupo ne una economía de escala favorable: si el núcleo de operaciones no se puede dividir , como en el caso de una fundición de aluminio, también si alguna función crítica tiene que coordinarse centralmente, como las compras de una cadena al por menos, enton ces puede que no sea posible la divisionalización plena.

La hostilidad extrema del entorno hace que una organización centralice su estructu ra provisionalmente. Cuando está amenazada por una hostilidad extrema del entorno, una organización tiene tendencia a centralizar el poder, en otras palabras, volve r a su mecanismo de coordinación más rígido, la supervisión directa. Aquí, un solo líder pu de garantizar una respuesta pronta y coordinada a la amenaza (por lo menos provi sionalmente). PODER Cuanto mayor sea el control externo de una organización, más centralizada y formaliz ada será su estructura. Esta importante hipótesis afirma que en el grado en que una organización está controlada desde fuera, por ejemplo por una casa matriz o un gobie rno que domina su coalición externa, tiende a centralizar el poder en el ápice estra tégico y a formalizar su comportamiento. La razón de ello es que las dos formas más ef icaces de controlar una organización desde el exterior es hacer que su director ge neral sea responsable de sus acciones e imponer a éstas unas normas claramente def inidas. Además, el control externo obliga a que la organización sea especialmente cu idadosa con sus acciones. Una coalición externa dividida hará aparecer una coalición interna politizada, y vicev ersa. En efecto, un conflicto en una de las coaliciones tiende a extenderse a la otra, ya que un grupo de influyentes trata de obtener el apoyo de los otros. La moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a veces sea in adecuada. De forma ideal, los parámetros de diseño se eligen según los dictados de la edad, tamaño, sistema técnico y entorno. Sin embargo, en realidad, la moda parece te ner también un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parámetros d e diseño famosos en ese momento que son inadecuados por sí mismos. París tiene sus sal ones de alta costura; igualmente, Nueva York tiene sus despachos de “alta estructu ra”, las firmas consultoras que, a veces, tienden a promocionar excesivamente la últ ima moda estructural. TIPOS BASICOS DE ORGANIZACIÓN Aquí nuestra premisa básica es que un número limitado de configuraciones puede servir para explicar lo que se observa en las organizaciones. En nuestra exposición hemos introducido seis partes básicas de la organización, seis mecanismos básicos de coordi nación, así como seis tipos básicos de descentralización. LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Estructura: simple, informal, flexible, con poco staff o jerarquía de línea media. actividades que giran alrededor del director general, quien ejerce el co ntrol personalmente, por medio de la supervisión directa. Contexto: entorno sencillo y dinámico fuerte liderazgo, a veces carismático, autocrático iniciación, crisis y giro organizaciones pequeñas, “fabricantes locales” Estrategia: proceso a menudo visionario, deliberado en líneas generales pero emergente

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y flexible en los detalles el líder coloca a la organización maleable en nichos protegidos

Consecuencias: responsable, sentido de misión pero vulnerable, restrictiva peligro de desequilibrio entre la estrategia y operaciones, a favor de u na y otras. LA ESTRUCTURA BÁSICA La estructura básica de la organización empresarial es simple, caracterizada, por en cima de todo, por lo que no es: elaborada. Tal como se indica en la figura del c omienzo, de forma característica tiene poco staff o ninguno en absoluto, una liger a división de la mano de obra y una pequeña jerarquía directiva. Pocas de sus activida des están formalizadas y hace un uso mínimo de los procedimientos de planificación o r utinas de formación. En cierto sentido, no es una estructura; en mi libro sobre la “estructuración”, la llamé estructura simple. El poder se centra en el director general, que lo ejerce personalmente. No se fo mentan los controles formales porque son una amenaza a la autoridad de esa perso na, al igual que lo son los núcleos fuertes de conocimientos técnicos e incluso aspe ctos de la ideología que no estén de acuerdo con su visión. Bajo el ojo vigilante del líder, no pueden surgir políticas. Si personas ajenas, tales como clientes o proveed ores concretos, trataran de ejercen influencia, probablemente el líder llevaría a la organización a un nicho del mercado menos expuesto. Por tanto, no es raro que en las pequeñas organizaciones empresariales, to do el mundo rinda cuentas al jefe. Incluso en las no tan pequeñas, la comunicación f luye de manera informal, la mayor parte de ella entre el director general y los demás. tal como comentó un grupo de estudiantes de McGill en su estudio de un pequeño fabricante de bombas: “No es raro ver al presidente de la compañía ocupado en una conv ersación casual con un mecánico del taller de máquinas. (De esa forma él) está informado d e la paralización de una máquina incluso antes de que se avise al superintendente de l taller”. La toma de decisiones es igualmente flexible, con un sistema de poder al tamente centralizado que garantiza una respuesta rápida. La creación de estrategias es, por supuesto, responsabilidad del director general, y el proceso suele ser a ltamente intuitivo, orientado a menudo hacia la búsqueda agresiva de oportunidades . No es sorprendente, por tanto, que la estrategia resultando tienda a reflejar la visión implícita el mundo que posee el director general, que a menudo es una extr apolación de su propia personalidad. El hacer frente a las anomalías y la innovación de una manera empresarial so n, quizás, los aspectos más importantes del trabajo del director general. Por el con trario, los aspectos más formales del trabajo de dirección – deberes como cabeza visib le, por ejemplo – reciben menos atención, al igual que la necesidad de diseminar la información y colocar recursos internamente, ya que el conocimiento y poder perman ecen en lo alto. CONDICIONES DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL La configuración empresarial está favorecida por un contexto externo que es a la vez simple y dinámico. Tiene que ser relativamente simple (digamos venta al por menos de alimentos comparada con el diseño de aviones de reacción) con objeto de que una persona que está en lo alto conserve mucha influencia, y es el contexto dinámico el que requiere la estructura flexible, que, a su vez, hace posible que esta organi zación aventaje a las burocracias. Los líderes empresariales están atraídos, por natural eza, a tales condiciones. Pero una organización no tiene que ser propiedad de un empresario, ni siqu iera operar en el sector privado para adoptar la configuración que llamamos empres

arial. En realidad, la mayoría de las organizaciones nuevas parecen adoptar esta c onfiguración, cualquier que sea el sector al que pertenecen, porque generalmente t ienen que depender de un liderazgo personalizado para ponerse en camino – establec er su dirección básica, o visión estratégica, contratar a los primeros empleados y estab lecer sus procedimientos iniciales. La configuración empresarial también tiende a aparecer en cualquier otro tip o de organización que se enfrente a una crisis severa. Cuando está contra la pared, con su supervivencia en juego, una organización buscará la salvación de forma caracterís tica en un líder fuerte. El líder puede reducir los costes y los gastos en un intento de efectuar lo que en la bibliografía sobre dirección estratégica se conoce como giro operativo, o bien pue de reconcebir el producto básico y la orientación del servicio, para conseguir el gi ro estratégico. LA FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS DE TIPO EMPRESARIAL EN UNA CADENA DE SUPERMERCADOS Pero en esta forma empresarial es absolutamente fundamental el conocimie nto íntimo y detallado del negocio o de situaciones análogas, la “repetición” de que se ha bló anteriormente. El líder que es un “planificador” estratégico convencional – el llamado rquitecto de estrategias – se sienta sobre un pedestal y se le van suministrando d atos resumidos que utiliza para “formular” las estrategias que son “puestas en práctica” p or otras personas. ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Esta es también la organización más arriesgada, al depender de las actividades de un individuo. Un ataque al corazón puede literalmente eliminar el medio fundam ental de coordinación de la organización. Hasta un líder en su puesto puede ser un rie sgo. Cuando el cambio de hace imprescindible, todo depende de la respuesta del j efe al mismo. Si se resiste, como no es infrecuente cuando esa persona desarrolló primero la estrategia establecida, entonces la organización puede que no tenga for ma de adaptarse. Entonces la gran fuerza de la organización empresarial – la visión de su líder más su capacidad para responder rápidamente – se convierte en un principal inc onveniente. Otra gran ventaja de la organización empresarial es su sentido de misión. Mu chas personas disfrutan trabajando en organizaciones pequeñas y familiares donde e l líder - a menudo carismático – sabe hacia dónde la dirige. En consecuencia, la organi zación tiende a crecer con rapidez, con gran entusiasmo. Los empleados pueden desa rrollar una firma identificación con una organización así. LA ORGANIZACIÓN MAQUINAL Burocracia significa que no haya sorpresas. Se compendía en el comentario de un presidente de General Motors hace unos años de que “En el negocio de los automóv iles, el mayor enemigo es la incertidumbre”: La estructura maquinal: Estructura: burocracia centralizada procedimientos formales, trabajo especializado, división pronunciada de la mano de obra, generalmente agrupaciones funcionales, amplia jerarquía la tecnoestructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero cl aramente separada de la línea media (ella misma muy desarrollada) amplio staff de apoyo también para reducir las incertidumbres Contexto:

entorno simple y estable organización generalmente más grande y madura trabajo racionalizado, sistema técnico racionalizador (pero no automatizad o) control externo – forma instrumental también puede ser en forma de sistema cerrado habitual en producción en masa, servicio de masas, gobierno, organizacione s de control y seguridad Estrategia: proceso de planificación ostensible, pero que e sen realidad programación es tratégica resistencia al cambio de estrategia, es necesario superponer una configu ración innovadora para su revitalización o bien revertir a la configuración empresaria l para dar un giro por tanto, patrón cuántico de cambios: largos períodos de estabilidad interrum pidos por estallidos ocasionales de revolución estratégica Consecuencias: pero eficiente, fiable, precisa, coherente la obsesión por el control conduce a problemas de coordinación en el centro administrativo, que conducen a problemas de adaptación en el ápice estratégico LA ESTRUCTURA BASICA En la investigación ha aparecido continuamente una clara configuración de lo s atributos: tareas altamente especializadas, de rutina; comunicación muy formaliz ada por toda la organización; unidades operativas de gran tamaño; agrupación de tareas sobre una base funcional; poder para tomar decisiones relativamente centralizad o; y una estructura administrativa complicada con una fuerte distinción entre línea y staff. EL NUCLEO DE OEPRACIONES Y LA ADMINISTRACIÓN El punto de partida obvio es el núcleo de operaciones, con su flujo de trabajo alt amente racionalizad. Esto quiere decir que las tareas de operaciones son simples y repetitivas, que generalmente requieren un mínimo de habilidad y preparación, est a última a menudo de unas horas solamente, casi nunca más de unas pocas semanas, y g eneralmente dentro de la propia empresa. Los directores de la línea media tienen tres tareas primordiales. Una es hacer fre nte a las anomalías que surgen en el núcleo de operaciones. Una segunda tarea de los directores de línea media es trabajar con los analistas d e staff para incorporar sus normas a las unidades de operaciones. Y una tercera tarea es apoyar los flujos verticales de la organización. Como la organización maquinal depende fundamentalmente de la normalización de sus op eraciones para lograr la coordinación, la tecnoestructura – que alberga a los analis tas de staff que realizan la normalización – aparece como la parte clave de la estru ctura. Un reflejo más de esta formalización del comportamiento es la fuerte división del trab ajo por toda la organización maquinal.

Todo esto hace pensar que la organización maquinal es una estructura con una obses ión – es decir, el control. Una mentalidad controladora la impregna de arriba abajo. La obsesión por el control refleja dos hechos centrales sobre estas organizaciones . Primero, se intenta eliminar toda posible incertidumbre para que la máquina buro crática funcione sin sobresaltos, sin interrupciones, estando el núcleo de operacion es perfectamente aislado de influencias externas. Segundo, éstas son unas estructu ras agobiadas por los conflictos; hacen falta sistemas de control para contenerl os. EL ÁPICE ESTRATÉGICO Los altos directivos son las únicas personas versátiles de la organización, los únicos c on una perspectiva suficientemente amplia para ver todas las funciones. CONDICIONES DE LA ORGANIZACIÓN MAQUINAL El trabajo de naturaleza burocrática maquinal se encuentra, sobre todo, en entorno s que son simples y estables. Además, la configuración maquinal se encuentra de forma característica en organizacion es maduras, lo suficientemente grandes para que tengan el volumen de trabajo ope rativo necesario para la repetición y normalización, y lo suficientemente viejas par a haber podido decidir las normas que desean usar. Las firmas que se dedican a la producción en serie son quizás las organizaciones maq uinales más conocidas. ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIÓN MAQUINAL Max Weber, que fue el primero que escribió sobre esta forma de organización, puso de relieve su racionalidad; de hecho, la palabra maquinal procede directamente de sus escritos. Una máquina es ciertamente precisa; también es fiable y fácil de control ar; y es eficiente – por lo menos cuando está limitada a la tarea para la que se ha diseñado. Esas son las razones por las que muchas organizaciones están estructuradas en forma de burocracias maquinales. Cuando un conjunto de tareas simples y repe titivas se tienen que ejecutar con precisión y coherencia por seres humanos, ésta es la estructura más eficaz – en realidad, la única concebible. PROBLEMAS DE COORDINACIÓN EN EL CENTRO ADMINISTRATIVO Todas las barreras a la comunicación que haya en estas estructuras – horizontal, ver tical, de estatus, línea/ staff – impiden la comunicación informal entre los directivo s y con el personal de staff. “Cada unidad es celosa de sus propias prerrogativas y encuentra la forma de protegerse a sí misma de la presión o usurpación de otras pers onas”. Así pues, el funcionalismo limitado no sólo impide la coordinación; también fomenta la construcción de imperios privados, lo que tiende a producir organizaciones con demasiados dirigentes que se pueden interesar más en los juegos políticos a ganar q ue de los clientes a servir. FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN MAQUINAL En la organización maquinal se supone que la estrategia emana de lo alto de la jer arquía, donde la perspectiva es más amplia y el poder más centrado. Toda la información importante se tiene que enviar hacia la parte superior de la jerarquía, en forma r esumida, de tipo SID, para ser allí formulada como una estrategia integrada (con l a ayuda de la tecnoestructura). La puesta en práctica va a continuación, enviando la s estrategias previstas hacia la parte inferior de la jerarquía para convertirlas sucesivamente en programas más elaborados y planes de acción. Obsérvese la clara divis ión de trabajos asumida entre los formuladotes de la parte superior y las personas

encargadas de la puesta en práctica en la parte inferior, basada en la suposición d e que la estrategia perfectamente deliberada se ha producido por medio de un pro ceso de planificación. CAMBIO ESTRATÉGICO EN UNA FIRMA AUTOMOVILISTICA Pero eso no resolvió el problema básico, y a mitad de los años 60 la compañía estaba en cr isis. Nordhoff, que se había resistido al cambio estratégico, murió en su puesto y fue sustituido por un abogado ajeno al negocio. Entonces la compañía acometió una búsqueda frenética de modelos nuevos, diseños, desarrollos, o la compra de todo un montón de es tos modelos con motores delanteros, en medio y detrás; refrigerados por aire y agu a; de tracción delantera y trasera. Parafraseando al humorista Stephen Leacock, Vo lkswagenwerk montó sobre su caballo estratégico y galopó en todas direcciones. Sólo cuan do entró otro líder, un hombre inmerso en la compañía y el negocio automovilístico, se con solidó la firma alrededor de una nueva perspectiva, basada en la tracción delantera que estaba de moda, diseños refrigerados por agua de una de las firmas que habían ad quirido, y así cambió su suerte. EL ESTRANGULAMIENTO DE LA PARTE SUPERIOR ¿Por qué es tan difícil cambiar la estrategia en la organización maquinal? Tal como se explicó anteriormente, los problemas no previstos de la organización maq uinal tienden a ser bombeados hacia la parte superior de la jerarquía. Cuando éstos son pocos, lo que quiere decir que las condiciones son relativamente estables, l as cosas van bastante bien. Pero en épocas de cambios rápidos, justo cuando se exige n nuevas estrategias, el número de tales problemas se acrecienta, formando un estr angulamiento en lo alto, donde los altos directivos acaban sobrecargados. Y eso tiende o bien a impedir el cambio estratégico o bien a que se haga apresuradamente . LA DICOTOMIA FORMULACION/ PUESTA EN PRACTICA El problema esencial reside en uno de los dogmas principales de la organización ma quinal, que la formación de la estrategia se tiene que separar netamente de la pue sta en práctica de la misma. Una se piensa en lo alto, la otra se ejecuta luego más abajo. Para que esto funcione hay que asumir dos condiciones: primero, que la pe rsona que hace la formulación posee información completa y suficiente, y segundo, qu e el mundo se quedará quieto, o por lo menos cambiará de manera predecible durante l a puesta en práctica de forma que no haga falta una reformulación. En las palabras de Hunt, las burocracias maquinales son sistemas de rendimiento, no sistemas para resolver problemas. La eficacia es su fuerte, no la innovación. Una organización no puede poner anteojeras a su personal y esperar luego que tenga visión periférica. REVOLUCIONES ESTRATEGICAS EN LAS ORGANIZACIONES MAQUINALES En conjunto, las organizaciones maquinales parecen seguir lo que mis colegas Dan ny Miller y Meter Friesen llaman la “teoría cuántica” del cambio en las organizaciones. Siguen sus estrategias establecidas a lo largo de grandes períodos de estabilidad (que tienen lugar de forma natural o que los crean ellas mismas como sistemas ce rrados), usando la planificación y otros procedimientos para hacerlo de manera efi ciente. Periódicamente son interrumpidas por breves estallidos de cambios, que Mil ler y Friesen designan como “revoluciones estratégicas” (aunque otro colega, Mihaela F irsirotu, quizás les da un nombre mejor, “giro estratégico en forma de revolución cultur al”. LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA

LA ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA BÁSICA La organización diversificada no es tanto una entidad integrada como un conjunto d e unidades semiautónomas acopladas por una estructura administrativa central. Gene ralmente las unidades se llaman divisiones, y la administración central, la centra l. Esta es una configuración ampliamente utilizada en el sector privado de la econ omía industrializada; la gran mayoría de Fortuna 500, la mayor corporación norteameric ana, utiliza esta estructura o una variante de la misma. Pero, como veremos, tam bién se encuentra en otros sectores. PAPELES DE LA CENTRAL Por encima estándares ento de la ordinación utputs. de todo, la central ejerce el control del rendimiento. Establece los de los logros, generalmente en términos cuantitativos (tales como rendimi inversión o incremento de ventas), y luego vigila los resultados. La co entre la central y las divisiones se reduce así a la normalización de los o

Segundo, la central dirige el movimiento de fondos entre las divisiones, cogiend o los beneficios en exceso de algunas para apoyar el mayor crecimiento potencial de otras. Tercero, por supuesto, la central, a través de su propia tecnoestructur a, diseña y hace funcionar el sistema de control del rendimiento. Cuarto, designa, y por tanto conserva el derecho de sustituirlos, a los directores de división. Pa ra una central que no dirige directamente ninguna división se rezaga – a excepción de capear el descenso de una industria o desinvertir la división – consiste en sustitui r a su líder. Por último, la central proporciona ciertos servicios de apoyo comunes para todas las divisiones – la oficina corporativa de relaciones públicas, o la ases oría legal, por ejemplo. ESTRUCTURA DE LAS DIVISIONES Primero, se tiene que tratar cada división como su fuera un sistema integrado único con un único conjunto de objetivos coherentes. Segundo, estos objetivos tienen que ser operativos, en otras palabras, prestarse a la medida cuantitativa. Pero en las configuraciones menos formales – la empresa rial y la innovadora – que son menos estables, son difíciles de establecer tales están dares de comportamiento, mientras que en la configuración profesional, la compleji dad del trabajo dificulta el establecimiento de tales estándares. CONDICIONES DE LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA Mientras que la configuración diversificada puede surgir de la federación de diferen tes organizaciones, que se juntan bajo el paraguas de una central común, con mayor frecuencia resulta ser la respuesta estructural de una organización maquinal que ha diversificado su rango de productos o servicios ofertados. En cualquier caso, es la diversidad de mercados por encima de todo lo que lleva a una organización a usar esta configuración. Hay tres clases principales de diversidad de mercados – producto y servicio, clien te y región. En teoría, las tres puedes llevar a la divisionalización. Pero cuando la diversificación se basa en la variación de clientes o regiones en oposición a la de pr oductos o servicios, a menudo la divisionalización resulta ser incompleta. ¿Qué hay de las condiciones del tamaño? Aunque el tamaño grande en sí no ocasiona la divis ionalización, es seguro que no es una coincidencia que la mayoría de las corporacion es más grandes de Norteamérica utilicen alguna variante de esta configuración. La edad es otro factor asociado a esta configuración, de forma parecida al tamaño. E n las organizaciones mayores, la dirección se queda sin lugar para expandirse en s

u mercado tradicional. ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA Se ha argüido que la configuración diversificada ofrece cuatro ventajas básicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas, es decir una configuración maq uinal global. Primero, fomenta la asignación eficaz del capital. La central puede decidir dónde poner su dinero y así puede concentrarse en sus mercados más fuertes, de stinando los excedentes de algunas divisiones para ayudar al crecimiento de otra s. Segundo, al abrir oportunidades para dirigir negocios individuales, la config uración diversificada ayuda a la formación de directores generales. Tercero, esta co nfiguración dispersa los riesgos entre diferentes mercados, mientras que la burocr acia maquinal centrada se lo juega todo a una carta en el mercado, por así decirlo . Cuarto, y quizás lo más importante, la configuración diversificada es estratégicamente sensible. Las divisiones pueden ajustar sus máquinas burocráticas mientras que la c entral puede concentrarse en la cartera estratégica. Puede adquirir nuevos negocio s y prescindir de los viejos y no productivos. LA CONTRIBUCION DE LA CENTRAL ¿Qué pasa cuando surgen problemas en una división? ¿Qué puede hacer la central que no pued an hacer varios consejos de administración? Los directivos de la central no pueden dirigir las divisiones. En esencia, les q uedan dos alternativas. Sustituir al director de la división, o bien hacer que la corporación prescinda de esa división. Por supuesto que el consejo de administración t ambién puede sustituir a la dirección. De hecho, ésa parece ser la única prerrogativa re al; la dirección hace todo lo demás. LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL LA ESTRUCTURA BÁSICA Una organización puede ser burocrática sin estar centralizada. Esto sucede cuando su trabajo es complejo, que tiene que ser realizado y controlado por profesionales , y que al mismo tiempo es estable, de forma que las habilidades de esos profesi onales se pueden perfeccionar por medio de programas operativos normalizados. La estructura adopta la forma de burocracia profesional, que es corriente en las u niversidades, hospitales generales, empresas públicas de contabilidad, oficinas de trabajos sociales y firmas que realizan ingeniería rutinaria o trabajos artesanal es. Todas dependen de las habilidades y conocimientos de sus profesionales opera tivos para funcionar; todas producen productos o servicios normalizados. EL TRABAJO DE LOS OPERARIOS PREFESIONALES También aquí tenemos una configuración con los atributos de la estructura muy entretej idos. Lo más importante es que la organización profesional depende de la normalización de habilidades para conseguir la coordinación, lo que se consigue fundamentalment e por medio de la preparación formal. Contrata a especialistas debidamente prepara dos – profesionales – para el núcleo de operaciones, y luego los concede un control co nsiderable sobre su propio trabajo. El control sobre su trabajo significa que los profesionales trabajan relativamen te independientes de sus colegas pero muy unidos a los clientes a quienes atiend en – los doctores que tratan a sus propios pacientes y los contables que mantienen contacto personal con las compañías cuyos libros auditan. La mayor parte de la coor dinación necesaria entre los profesionales operativos se maneja automáticamente a tr avés del conjunto de sus habilidades y conocimientos – en realidad, por lo que han a prendido a esperar unos de otros. Durante una operación tan larga y compleja como una cirugía a corazón abierto, “se tienen que decir muy pocas cosas (entre el anestesi sta y el cirujano) antes de la incisión del tórax y durante el proceso sobre el prop

io corazón…(la mayor parte de la operación se) realiza en absoluto silencio”. La formación, reforzada por el adoctrinamiento es un asunto complicado dentro de l a organización profesional. Es característico que la formación inicial tenga lugar a l o largo de un período de varios años en una universidad o institución especial, durant e el cual las habilidades y los conocimientos de la profesión se programan formalm ente en el interior de los estudiantes. A continuación sigue, de forma característic a, un largo período de formación en el trabajo, tal como un internado en medicina o un aprendizaje en contabilidad, durante el que se aplican los conocimientos form ales y se perfecciona la práctica de las habilidades. Pero la burocracia profesional difiere marcadamente de la burocracia maquinal. M ientras que la última genera sus propios estándares – por medio de su tecnoestructura, impuesta por sus directores de línea – muchas de las normas de la burocracia profes ional se originan fuera de su propia estructura, en las asociaciones libres a qu e pertenecen sus profesionales junto con sus colegas de otras instituciones. Esa s asociaciones establecen normas universales, y se aseguran de que se enseñan en l as universidades y sean usadas por todas las organizaciones que practican la pro fesión. Así pues, mientras la burocracia maquinal depende de la autoridad de la natu raleza jerárquica – el poder del cargo – la burocracia profesional hace hincapié en la a utoridad de naturaleza profesional – el poder de los conocimientos técnicos. LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Todo lo que hemos explicado hasta ahora indica que el núcleo de operaciones es la parte clave de la organización profesional. La única otra parte que está completamente elaborada es el staff de apoyo, pero está muy centrado en atender las actividades del núcleo de operaciones. Dado el alto coste de los profesionales, es lógico respa ldarlos con tanta ayuda como sea posible. De este modo, las universidades dispon en de instalaciones de imprenta, clubes de facultades, fundaciones “alma mater”, edi toriales, archivos, bibliotecas, ordenadores y otras muchas más unidades de apoyo. LOS PAPELES DE LOS ADMINISTRADORES DEL TRABAJO PROFESIONAL El administrador del trabajo profesional quizá no controle directamente a los prof esionales, pero realiza una serie de papeles que le conceden un poder indirecto considerable. Primero, este administrador pasa mucho tiempo resolviendo las anomalías de la estr uctura. El proceso de encasillamiento es, como mucho, imperfecto, y conduce a to do tipo de disputas jurisdiccionales entre los profesionales. ¿Quién debería realizar las mastectomías en los hospitales, los cirujanos que se ocupan de las operaciones o los ginecólogos que cuidan de las mujeres? Segundo, los administradores del trabajo profesional – especialmente los que están e n los niveles superiores – desempeñan papeles clave en las fronteras de la organizac ión, entre los profesionales de dentro y las personas influyentes de fuera: gobier nos, asociaciones de clientes, benefactores y así sucesivamente. El poder, después de todo, se consigue en el lugar de la incertidumbre, y ahí es exa ctamente donde los administradores de los profesionales se sientan. El administr ador que consigue obtener fondos extra para su organización gana voz y voto en cómo se distribuyen; el que puede reconciliar conflictos a favor de su unidad o que p uede librar con eficacia a los profesionales de la influencia externa, se convie rte en un miembro valioso, y por tanto poderoso, de la organización. DECISIONES TOMADAS A JUICIO DE LOS PROFESIONALES Se deja que los profesionales decidan por sí mismos sólo porque años de formación han as egurado que tomarán decisiones que, generalmente, serán aceptadas en sus ámbitos profe sionales. Así pues, los catedráticos eligen el contenido de los cursos y adoptan métod

os didácticos muy bien considerados por sus colegas, a veces incluso sancionados f ormalmente por sus disciplinas; investigan temas que serán provistos de fondos por oficinas subvencionadotas (que generalmente están bajo control profesional); y pu blican artículos aceptados por las revistas que arbitran sus compañeros. MODELOS PARA TOMAR DECISIONES COLECTIVAS ¿Cómo funcionan en realidad estos procesos interactivos? Tradicionalmente, algunos a utores han asociado las organizaciones profesionales a un modelo colegial, en qu e las decisiones se toman por “una comunidad de individuos y grupos, todos los cua les pueden tener diferentes papeles y especialidades, pero que comparten objetiv os comunes y los fines de la organización”. ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL

En conjunto, las estrategias de la organización profesional tienden a manifestar u n grado considerable de estabilidad. Las reorientaciones importantes de la estra tegia – “revoluciones estratégicas” – están obstaculizadas a causa de la fragmentación de l ctividad y la influencia de los profesionales individuales y sus asociaciones ex ternas. Pero a un nivel más limitado, el cambio está por todas partes. Dentro de las minúsculas casillas, los servicios se alteran continuamente, se rediseñan los proce dimientos y se desplaza la clientela, mientras que en el proceso colectivo conti nuamente se añaden y redistribuyen las casillas. Así pues, la organización profesional es, paradójicamente, extremadamente estable a nivel más general pero está en un estad o de cambios perpetuos a nivel más restringido. PROBLEMAS DE INNOVACIÓN En la organización profesional, una innovación importante también depende de la cooper ación. Los programas ya existentes los puede perfeccionar un solo profesional, per o los nuevos generalmente acortan distancias entre las especialidades establecid as – en esencia, requieren una redistribución de las casillas y reclaman así una cole ctiva. En consecuencia, la resistencia de los profesionales a cooperar unos con otros y la complejidad de los procesos colectivos pueden producir una resistenci a a innovar. LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA Ninguna de las configuraciones tratadas hasta el momento es capaz de una innovac ión sofisticada, de la clase que hace falta en una organización de investigación de al ta tecnología, una compañía de cine de vanguardia o una planta de fabricación de prototi pos complejos. La organización empresarial sí que puede innovar, pero sólo de forma re lativamente simple. Las organizaciones maquinal y profesional están orientadas al rendimiento, no a la resolución de problemas, están diseñadas para perfeccionar progra mas normalizados, no para inventarse unos nuevos. Y aunque la organización diversi ficada resuelve algunos problemas de inflexibilidad estratégica hallados en la org anización maquinal, tal como se señaló anteriormente, tampoco es una verdadera innovad ora. Por centrarse en el control por medio de la normalización de los outputs no f omenta la innovación. La innovación sofisticada requiere una configuración muy diferente, una que sea capa z de fusionar a expertos procedentes de diferentes disciplinas en equipos para p royectos ad hoc que funcionen apaciblemente. LA ESTRUCTURA BÁSICA Aquí volvemos a tener una configuración diferenciada de los atributos del diseño: una estructura altamente orgánica, con poca formalización del comportamiento; trabajos e specializados basados en una preparación experta; una tendencia a agrupar a los es pecialistas en unidades funcionales para los fines de orden interno, pero a desp legarlos en pequeños equipos de proyectos para que hagan su trabajo; se confía en lo

s equipos, grupos de trabajo y en los directores integradores de varias clases p ara fomentar la adaptación mutua, que es el mecanismo clave de coordinación, dentro y entre estos equipos, que están situados en varios lugares de la organización e imp lican varias mezclas de directores de línea y expertos de staff y operaciones. Innovar quiere decir romper con los patrones establecidos. Así pues, la organización innovadora no puede depender de ninguna forma de normalización para su coordinación . En otras palabras, tiene que evitar todas las trampas de la estructura burocráti ca, especialmente las divisiones rígidas de la mano de obra, la diferenciación exten sa de las unidades, los comportamientos altamente formalizados y el énfasis en los sistemas de planificación y control. Por encima de todo, tiene que ser flexible. Así pues, la adhocracia tiene que contratar y conceder poder a expertos, personas cuyos conocimientos y habilidades se han desarrollado mucho en programas de form ación. Pero a diferencia de la organización profesional, la adhocracia no puede depe nder de las habilidades normalizadas de sus expertos para conseguir la coordinac ión, ya que eso desalentaría la innovación. Antes bien tiene que tratar los conocimien tos y habilidades presentes como bases sobre las que combinar y construir otros nuevos. Así pues, la adhocracia tiene que atravesar las fronteras de la especializ ación convencional y la diferenciación, lo que hace asignando los problemas no a exp ertos individuales de casillas preestablecidas sino a equipos multidisciplinario s que fusionen sus esfuerzos. Cada equipo se forma alrededor de un proyecto conc reto. A pesar de organizarse alrededor de proyectos basados en el mercado, la organiza ción aún tiene que apoyar y fomentar tipos particulares de conocimientos técnicos espe cializados. Y así la adhocracia tiende a utilizar una estructura matricial: sus ex pertos se agrupan en unidades funcionales con fines especializados de orden inte rno – contratación, formación, comunicación profesional, y similares – pero luego se despl iegan en los equipos de proyectos para llevar a cabo el trabajo básico de innovación . En cuanto a la coordinación dentro y entre estos equipos de proyectos, tal como se señaló anteriormente, se evita la normalización como mecanismo significativo de coord inación. Los esfuerzos tienen que ser innovadores, no rutinarios. Así también, se evit a la supervisión a causa de la complejidad del trabajo: la coordinación tiene que co nseguirse por aquellas personas que posean los conocimientos, es decir, los prop ios expertos, no por aquellas que sólo tengan autoridad. Eso nos deja sólo con uno d e nuestros mecanismos de coordinación, la adaptación mutua, que es el que consideram os que es el principal en la adhocracia. Y, para fomentar esto, la organización ha ce uso de todo un conjunto de dispositivos de enlace, personal de enlace y direc tores integradores de todo tipo, además de los diversos equipos y contingentes de trabajo. El resultado es que en la adhocracia abundan los directores; directores funciona les, directores integradores, directores de proyectos. Estos últimos son especialm ente numerosos, ya que los equipos de proyectos tienen que ser pequeños para favor ecer la adaptación mutua entre sus miembros, y, por supuesto, cada uno necesita de un director que haya sido designado. La consecuencia es que los “ámbitos de control” que se encuentran en la adhocracia suelen ser pequeños. Pero la conclusión es equívoca , porque el término se amolda a la configuración maquinal, no a la innovadora: los d irectivos de la adhocracia casi nunca “dirigen” en el sentido usual de dar órdenes; po r el contrario, pasan mucho tiempo haciendo de enlace, para coordinar lateralmen te el trabajo entre los diversos equipos y unidades. LOS PAPELES DEL ÁPICE ESTRATÉGICO Los altos directivos del ápice estratégico de esta configuración no pasan mucho tiempo formulando estrategias explícitas (como veremos). Pero tienen que pasar mucho tie mpo con las peleas que se originan en las elecciones estratégicas y haciendo frent e a las otras muchas anomalías que surgen por todas estas estructuras fluidas. La configuración innovadora combina la disposición fluida del trabajo con el poder basa do en los conocimientos técnicos, no en la autoridad. Estas cosas juntas alimentan la agresividad y los conflictos. Pero aquí, el trabajo de los directivos, en todo

s los niveles, no es tanto reprimir esa agresividad y esos conflictos como canal izarlos hacia fines productivos. Así pues, los directivos de la adhocracia tienen que ser maestros en las relaciones humanas, ser capaces de usar la persuasión, neg ociación, coalición, reputación y armonía para fusionar a los expertos individualistas e n equipos de funcionamiento fluido. Los altos directivos también tienen que dedicar mucho tiempo a vigilar los proyect os. El trabajo de los proyectos innovadores es muy difícil de controlar. No se pue de confiar en que ningún SID proporcione resultados completos y sin ambigüedades. Por tanto, los altos directivos tienen que dedicar mucho tiempo a asegurarse en flujo continuo y equilibrado de proyectos a acometer. Esto supone el desarrollo de contactos de enlace con clientes potenciales y negociar contratos con ellos. En ninguna parte está esto mejor ilustrado que en las consultorías, especialmente cu ando el enfoque es innovador. Cuando un consultor se asocia a una de estas firma s, normalmente cuelga la calculadora y se convierte prácticamente en un vendedor c on dedicación completa. Es una característica diferencial de muchas adhocracias oper ativas el que la función de ventas tenga lugar literalmente en el ápice estratégico. CONDICIONES DE LA ORGANIZACIÒN INNOVADORA Esta configuración se encuentra en entornos que son a la vez dinámicos y complejos. Un entorno dinámico, al ser impredecible, exige una estructura orgánica; el complejo exige una estructura descentralizada. Esta configuración es el único tipo que propo rciona ambas. Así pues, solemos encontrar la organización innovadora allá donde se den estas condiciones, y que van desde la guerra de guerrillas hasta las agencias e spaciales. Parece que no hay otra forma de luchar en la jungla o de poner al pri mer hombre en la luna. UN MODELO RADICULAR PARA LA FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS 1) Las estrategias aparecen inicialmente como las malas hierbas en un jardín, no p orque se las cultive como a los tomates en un invernadero. 2) Estas estrategias pueden arraigar en todo tipo de lugares, prácticamente en cua lquier parte en que las personas tengan capacidad de aprendizaje y dispongan de los recursos que apoyen esa capacidad. 3) Estas estrategias se hacen organizativas cuando se hacen colectivas, esto es, cuando los patrones proliferan e impregnan el comportamiento de la organización e n general. 4) El proceso de proliferación puede ser consciente pero no tiene por qué serlo; tam bién puede ser dirigido pero no tiene por qué. 5) Las estrategias nuevas, que pueden estar emergiendo continuamente, tienden a impregnar la organización durante los períodos de cambio, que se intercalan con períod os de continuidad más integrada. 6) La dirección de este proceso no es preconcebir estrategias sino reconocer su ma terialización e intervenir cuando sea conveniente. REACCIONES HUMANAS A LA AMBIGÜEDAD A muchas personas, especialmente las creativas, no les gusta ni la rigidez estru ctural ni la concentración del poder. Esto sólo les deja con una configuración, la inn ovadora, que es a la vez orgánica y descentralizada. Así pues, les parece que es un sitio estupendo para trabajar. LA IDEOLOGÍA Y LA ORGANIZACIÓN MISIONERA

Todas las organizaciones tienen una cultura, que describe su forma de hacer las cosas. Aquí nos interesa una cultura muy especial – un sistema de valores y creencia s ricamente desarrollado y profundamente arraigado que distingue a una organizac ión particular de todas las demás. Prefiero llamarlo ideología, en el sentido organiza tivo, no en el político. (Una organización que refleje una ideología política común – digam s economía de base o liberal participativa – no puede decirse que tenga su conjunto de creencias exclusivo, en otras palabras, su propia ideología particular.) A veces, la ideología de una organización es tan fuerte que toda su estructura se co nstruye a su alrededor. Entonces surge una sexta configuración, a la que llamé misio nera en mi libro sobre el poder. Pero lo más corriente, me parece, es que las ideo logías organizativas “cubran” estructuras más convencionales – la estructura maquinal clási a de McDonald`s que utiliza su propia cultura vigorosa para proveerse de sus pro pios empleados, la de Hewlett – Packard que parece combinar su ideología particular con, quizás, una estructura innovadora de tipo ad hoc. Consecuentemente, en este c apítulo (como en el próximo sobre políticas), me apartaré del esquema de los cinco anter iores y me centraré en la fuerza tanto como en la forma. En otras palabras, esta e xplicación se interesará tanto en la ideología como fuerza dentro de la organización com o con la misión como una forma diferenciada de organización. Las organizaciones que tienen establecidas sus propias ideologías son fascinantes, tanto para lo bueno como para lo malo. Representan algunos de los momentos más in teresantes de la historia de las organizaciones así como algunas de las peores vio laciones de los derechos humanos. (Véase la revolución china para ambas cosas.) Aunq ue adoramos la forma en que Toyota motiva a sus trabajadores para que trabajen, odiamos la forma en que Jonestows lleva a sus miembros a la destrucción, quizás sin detenernos a darnos cuenta de las similitudes de sus métodos de control. Las ideol ogías nos pueden servir y nos pueden esclavizar, a veces indistintamente. PRIMERA ETAPA: EL ENRAIZAMIENTO DE LA IDEOLOGÌA CON UN SENTIDO DE MISIÓN De forma característica, se funda una organización cuando un primer promotor identif ica una misión – algún producto a fabricar, un servicio a prestar – y reúne a un grupo a s u alrededor para conseguirlo. Por supuesto que algunas organizaciones se fundan de otra manera, como cuando un gobierno crea una nueva oficina o una corporación c rea una subsidiaria. Pero a menudo se puedo identificar a un promotor detrás de la fundación de la organización. Los individuos que se juntan no lo hacen al azar, sino que coalescen porque comp arten algunos valores correspondientes a la organización en ciernes. Como mínimo ven algo en ella para sí mismos. Pero en algunos casos, además de la misión per se hay un “sentido de misión”, esto es, la sensación de que el grupo se ha juntado para crear alg o inusual y atractivo. Esto es lo corriente en las organizaciones nuevas por var ias razones. SEGUNDA ETAPA: EL DESARROLLO DE LA IDEOLOGÍA POR MEDIO DE TRADICIONES Y SAGAS Cuando se establece una nueva organización o una ya existente establece un nuevo c onjunto de creencias, toma de decisiones y realiza acciones que sirven de compro miso y establecen precedentes. Los comportamientos se refuerzan a sí mismos con el tiempo, y las acciones se infunden valor. Cuando esas fuerzas con potentes, la ideología comienza a emerger por propio derecho. Esa ideología está fortalecida por hi storias – a veces llamadas “mitos” – que se desarrollan alrededor de acontecimientos imp ortantes del pasado de la organización. Gradualmente la organización establece su se ntido exclusivo de la historia. Todo esto – los precedentes, hábitos, mitos, histori a – forman una base común para la tradición, que comparten los miembros de la organiza ción, consolidando así la ideología. TERCERA ETAPA: EL REFUERZO DE LA IDEOLOGÍA POR MEDIO DE LAS IDENTIFICACIONES Hasta este momento, nuestra descripción deja claro que un individuo que entra en u na organización no se une a una colección aleatoria de individuos, sino a un sistema vivo con su propia cultura. Puede que llegue con cierto conjunto de valores y c

reencias, pero no hay duda de que la cultura de la organización puede pesar muchos en el comportamiento que manifestará una vez dentro de ella. Esto es particularme nte cierto cuando la cultura es rica – cuando la organización posee una ideología emer gente o completamente desarrollada. Entonces la identificación del individuo con l a organización y su lealtad hacia ella pueden ser especialmente fuertes. LA ORGANIZACIÓN MISIONERA Las organizaciones cuyas identificaciones son tan fuertes y naturales (bien sea desde el comienzo o después de la selección, socialización y adoctrinamiento) que se p ueden utilizar para realizar gran parte de la coordinación necesaria – en vez de los mecanismos más convencionales tales como la supervisión directa o la normalización de l trabajo, output o habilidades – tienden a adoptar una configuración que llamamos m isionera. Aquí se combinan unas tradiciones ricas y una historia única para formar u na ideología particularmente fuerte. Lo que cuenta por encima de todo en tales org anizaciones es la misión, un cierto empeño que es, de forma característica, (1) clara y centrado, para que sus miembros se puedan identificar fácilmente con él, (2) inspi rador, para que los miembros desarrollen, de hecho, tales identificaciones, y (3 ) distintivo, para que la organización y sus miembros estén depositados en un nicho ún ico donde pueda florecer la ideología. La forma misionera es ora configuración diferenciada de los atributos de la estruc tura, muy integrada internamente pero diferente de las otras configuraciones que hemos visto. Lo que mantiene unida a esta organización – esto es, lo que provee la coordinación – es la normalización de sus reglas, en otras palabras, el compartir los valores y creencias entre sus miembros. Tal como se señaló, esto puede tener lugar i nformalmente, bien por medio de la selección natural o bien por medio del proceso informal de socialización. Pero des de la perspectiva del diseño estructural – que qui ere decir la intervención sistemática para determinar el comportamiento – el atributo clave es el adoctrinamiento, que quiere decir programas formalizados para desarr ollar o reforzar la identificación con la ideología. Y una vez el nuevo miembro ha s ido seleccionado, socializado y adoctrinado, se le acepta en el sistema de condi ciones de igualdad, capaz de participar en la toma de decisiones junto con todos los demás. Así pues, llevada al límite, la organización misionera puede adquirir la for ma más pura de descentralización: todos los que son aceptados en el sistema comparte n su poder. Como la normalización de las reglas es tan potente en estas organizaciones, casi n o hace falta depender de otras formas de coordinación, ni de los estándares del trab ajo o los outputs ni de la supervisión directa, ni siquiera mucho de la adaptación m utua. Sencillamente, todo el mundo actúa de acuerdo con las creencias que lo impre gnan todo y pueden hacer así el trabajo operativo con relativa independencia. Esto significa que tiende a haber pocas reglas y reglamentos formales en la organiza ción misionera, poca planificación o control formal, ni siquiera mucho control direc tivo, y, por tanto, casi ninguna tecnoestructura o jerarquía de autoridad. El kibbutz israelí tradicional es un ejemplo clásico de la configuración misionera. En ciertas estaciones, todo el mundo se pone a trabajar y recoger la fruta de los campos durante el día y luego asiste a las reuniones nocturnas para decidir los as untos administrativos.