1.Diagnostico del Modelo de negocio actual 1.

Identificación de las operación básicas sobre la cadena de valor o Welch convirtió a GE en una maquina eficiente y disciplinada. o Generaba aumentos constantes de ventas y utilidades. o Los aumentos se daban por parte de operaciones de administración eficaces que producían un crecimiento organizacional, en su mayoría por productividad, de 5% anual. o También mediante un flujo continuo de adquisiciones oportunas y firma de acuerdos inteligentes. o Enfoque había generado aumentos de dos dígitos de las utilidades durante gran parte de la década de 1990. o Priorización de la ingeniería y orientación financiera en el enfoque de negocios. o Eficiencia operativa y reducción de costos 2. Valoración de los efectos cuantitativos y cualitativos de las OB identificadas o Dada la sugerencia de expansión de Welch en el 200 las utilidades podían llegar a crecer a una tasa de 18% anual en el futuro. o Durante dos décadas GE genero un rendimiento total compuesto para los accionistas de más de 23% anual durante las décadas de 1980 y 1990. 3. Identificación de los factores que impactan en las OB¶s (capacitaciones, HB) o Se hacía hincapié en la importancia de la integridad y el cumplimiento. o Poco interés de llegar más allá de el requerimiento legal. 4. Identificación de las tendencias relevantes de los factores identificados o Confiabilidad en el crecimiento de GE había creado una imagen en la mente de sus accionistas que era una máquina poderosa que no podía detenerse y concedía a la compañía una recompensa significativa sobre las primas de precios / ganancias en el mercado bursátil. o Contabilidad inteligente que mantenía a los inversionistas y satisfechos en épocas de Auge 2. Reformulación del modelo de negocio 1. Identificación de cambios sobre las Operaciones Básicas actuales

. o Cambiando el principal punto operativo en el flujo de efectivo. establecido en el Reino Unido. tecnología) o Tener liderazgo técnico como un propulsor fundamental del crecimiento futuro. para dirigir el negocio combinado de 14 000 millones de dólares que cambió su nombre a GE Healthcare.o Uno de los principales cambios generados es la implementacion de una nueva vision de crecimiento basada en el aprovechamiento del tamaño y diversidad de GE que antes esto era vistos como debilidad. 2. o Dirigir a la compañia de modo que sea mas sensible y ampliando su responsabilidad social. o Reformulacion de negocio de ser conglomerado. o Creacion del programa de liderazgo comercial de experiencia un sistema de servicio a clientes donde la relacion con los clientes mejoraria y al mismo tiempo generar utilidades. aumentar la eficiencia de los procesos y administrar los recursos con más eficacia. o Tras elegir algunas iniciativas lanzadas años antes. Vio que personas como Sir William Castell. o La creacion de una cultura comercial de clase mundial en lugar de seguir con la tendencia de priorizar la ingeniria y operaciones financieras en el enfoque de negocios. CEO de Amersham. a pasar a ser una compañía bien integrada y diversificada. aprovechó capacidades bien arraigadas como Six Sigma y la digitalización para reducir costos. en la parte alta de Nueva York. o Se actualizo la planta principal de investigación y desarrollo (R&D) de GE en Nishayuna. o Invirtio en R&D en investigacion a largo plazo generando compromiso con esta area en comparacion con el pasado y su compromiso limitado que frustro a muchos doctores en ciecias y ingenerias del centro. Identificación de nuevas Operaciones Básicas de negocio (innovación. eran activos importantes que podían ayudar a desarrollar en GE la cultura de innovación que anhelaba construir. o A si como la reacomodacion de puestos. Designó a Castell.

o La formacion de un consejo comercial con el fin de reunir a los mejores líderes en ventas y marketing de GE en un foro que comunicara las mejores prácticas. o La creacion de 6000 proyectos Six Sigma con proveedores de atención a la salud los cuales mejoran la calidad de atención al paciente y reducen los costos. oficinas . o La Planeacion de una expansión agresiva en India. o Adquisiciones de las compañias Amersham y VUE. Alemania. o Otra iniciativa operativa. Europa del este.o La reasignación de recursos para construir nuevas plataformas de negocios que capitalizaran las ³tendencias inevitables´ que generaría el crecimiento en el futuro. o Se autorizo la construccion de una nueva planta en Shanghai. e incluyó una compensación para mejoramientos en las calificaciones de NPS. o Se implemento la herramienta Net Promoter Score (NPS). o Gracias a la compra de energia renovable . Concentrándose en reducciones de la cantidad de entidades legales. Medio Oriente y Sudamérica. las cadenas Telemundo y Bravo o La compra del negocio de energia eolica de Enron para aplicarla como una nueva plataforma de negocio con mucho futuro. el sureste de Asia. o La Adquisicion de compañias de un nuevo giro de negocios. con la que genera nuevas plataformas de crecimiento como biociencias y películas/DVD. impulsara las iniciativas con rapidez y desarrollara una cultura comercial de clase mundial. China donde se abrio un centro de investigacion. una compañía importante con una base de 2 000 ingenieros de ventas. pretendía reducir los gastos generales de 11% a 8% de los ingresos. la gasificación del carbón y el financiamiento de la cadena de suministro se convirtieron en elementos de la nueva plataforma de crecimiento de GE. o El nuevo CEO también quería crear un ambiente más abierto y con menos ansiedad dentro de la compañía. Pidió a la generación del año 2002 del Curso de Desarrollo para Ejecutivos (EDC) de GE que estudiará la posición de la empresa en relación con la responsabilidad corporativa. y se abrio otro en Munich. y BetzDearborn. empresa de tecnologia y servicios de agua. que permitia a la empresa registrar los cambios en las actitudes y la lealtad de los clientes. llamada ³simplificación´. Al igual que la adquisicion de Interlogix. Rusia.

9 de sus 11 negocios habían aumentado sus utilidades a dos dígitos. se vio un aumento de 18% a 72 000 millones de dólares de los ingresos fuera de Estados Unidos. Valoración cualitativa y cuantitativa de los arreglos o En cuanto a las adquisiciones: o En la segunda mitad de 2003. los costos en negocios de transporte y energía se redujeron en unos 300 millones de dólares anuales. o Con la adquisicion de energias alternativas y la union de activos de IT. en 2004.centrales. o Con las estrategias de globalizacion. al final del 2004. o Eliminando a empleados que no estuvieran dispuestos a adaptarse al cambio y aportar nuevos conocimientos. . la compañía obtuvo 2 700 millones de dólares del mejoramiento del capital de trabajo. un incremento todavía más impresionantes de 37% respecto del año anterior. Eliminación de Operaciones Básicas (que no agreguen valor) o La venta de negocios de bajo rendimiento y venta del debilitado negocio de seguros de la compañía. sistemas de cómputo y otros costos generales no directamente relacionados con el crecimiento o El proceso de ³Descubrimiento de la Imaginación´ requería que cada líder de negocios presentara al menos tres propuestas de descubrimientos al año ante el concejo comercial. así como sus procesos internos. Telemundo aumentó su clasificación 50% en relación con la primera mitad y capturó 25% del mercado publicitario para latinoamericanos o Gracias a la inversion en capacitacion de empleados en 2003-2004. para ser un competidor más fuerte frente a los nuevos retos medioambientales y las nuevas exigencias de los mercados. o Debido a la diversifiacion de negocios. 4. oficinas lujosas. 5. 3. o La expansion a los países en desarrollo representaron 21 000 millones de dólares. Invirtiendoen paises en desarrollo. Descripción de la lógica de negocio La logica de la compañia consiste en la venta de productos tecnologicos de alta calidad. en investigacion y desarrollo a largo plazo yreinventar los productos y servicios de la compañía.

o En 2002. La expectativa de . Aceleración de los servicios. tecnología de petróleo y gas. Globalización y Plataformas de crecimiento. tecnología y servicios del agua. surgieron seis oportunidades: sistemas de información para atención de la salud. con una tasa de crecimiento organizacional anual de 15%. estaban en camino de convertirse en una porción mucho más grande del portafolio de negocios futura de GE. Con estos elementos crear un negocio de medios mejor posicionado para enfrentar el futuro digital. seguridad y sensores. estos negocios representaban 9 000 millones de dólares de ingresos y 2000 millones de dólares de utilidades operativas. Expandiendo las estrategias a un mercado global y aprovechandose de oportunidades en paises en desarrollo 3. Reorganización para la eficiencia y el crecimiento a. Impulso del crecimiento: plataformas y procesos nuevos a. la principal e esta iniciativa era GE Infrastructure. ya que Immelt retó a sus líderes de unidad de negocio. como señaló Immelt. emisiones televisivas para latinoamericanos y finanzas para el consumidor. En respuesta. 2. El 2002 fue un año de muchos cambios. Pero. Elección y formulación del nuevo Modelo de Negocio El nuevo modelo de negocio tiene como vision una compañia tecnologica global con numerosos servicios basados en cinco elementos fundamentales: Liderazgo técnico. Jerarquización de las Iniciativas 1. Immelt anunció una reorganización importante para consolidar los 11 negocios de GE en seis grandes unidades. Aterrizaje del Cambio 3. para que identificaran las áreas que tenían potencial de generar 1000 millones de dólares de utilidades en los próximos años. En esta iniciativa. A fines de 2002. sólo la digitalización generaba ahorros de casi 2 000 millones de dólares anuales. Excelencia comercial. 6.

China era el que experimentaba el mayor crecimiento. Lo que Immelt implementó. 3. Infraestructura para países en desarrollo: un nuevo mercado para el crecimiento a. un incremento todavía más impresionantes de 37% respecto del año anterior. 5. lo que llevó a Immelt a predecir que durante la década siguiente. el sureste de Asia. Se dejó de ver a los mercados tradicionales. Los empleados hicieron suya la misión de la empresa. los países en desarrollo representaron 21. Todos en la empresa deben de hacer suyo el negocio. debían sentir como si el dinero que manejaban fuese de ellos mismos y tratarlo con el cuidado y la responsabilidad que eso conlleva. que el crecimiento constante de las utilidades fuera la misión de todos y que todos trabajaran coordinadamente para lograrlo. para voltear a los de mayor potencial de crecimiento. Rusia. La visión global de Immelt comenzó a rendir frutos en 2004 con un aumento de 18% a 72 000 millones de dólares de los ingresos fuera de Estados Unidos.Immelt era que al concentrarse en las necesidades de un grupo de clientes insuficientemente atendidos. los gobiernos de los países en desarrollo. De todo esto. los cuales tienen muchos recursos y un gran mercado. Formación de la administración: nuevos perfiles de personal a. Medio Oriente y Sudamérica.000 empleados tuvieran una meta en común entre todos y con la empresa. 60% del crecimiento internacional de GE provendría de los países en desarrollo. pero también planeaba una expansión agresiva en India.000 millones de dólares. es decir los cerca de 310. es decir los países en vías de desarrollo. Financiamiento del crecimiento: excelencia operativa . GE podría aprovechar las inversiones previstas de tres trillones de dólares en infraestructura que esos gobiernos pensaban hacer durante los siguientes 10 años. 4. Europa del este. fue que todo el personal de la empresa.

9 de sus 11 negocios habían aumentado sus utilidades a dos dígitos. con el fin de obtener al menos 100 millones de utilidades extra. Lo importante en esta etapa. Se lanzó el programa de Descubrimientos de la imaginación. la economía mundial comenzó a cambiar de manera gradual. 4.a. Con esto se lograrían eficiencias que ayudarían a desarrollar la compañía en áreas de innovación. es decir que tenía que haber excelencia en aspectos como rotación de inventario. Immelt buscó que GE fuera líder en aspectos operativos en relación a sus competidores. vinieran de la mano con una mayor eficiencia en los manejos de la misma. 6. En esta iniciativa. Al final del año. Immelt sonaba confiado de que finalmente la compañía se alejaba de los resultados decepcionantes de los tres años anteriores y se acercaba a la trayectoria de crecimiento para la cual se había preparado. etc. Él estaba preocupado porque la innovación y el desarrollo de la empresa. cuentas por cobrar.000 millons de dólares en efectivo. Immelt buscaba que los líderes de negocio hicieran uso de todo su potencial para innovar. Descubrimientos de la imaginación a. cambiar la cultura organizacional y hacer que los empleados . con el fin de presentar propuestas para comercializar productos que creen valor a los clientes. las cuales generan valor. Con eso se tenían proyectado generar 7. Etapa 1 a. mediante la creación de valor a los clientes. 7. Cambio de cultura organizacional i. Identificación y despliegue de las etapas de cambio 1. Por primera vez. Preparación para el despegue: innovación e internacionalización a. es que Immelt logró en GE lo que cualquier empresa que desea ser exitosa tiene que hacer. y GE empezó a mostrar señales de un crecimiento más firme. A medida que avanzaba 2004. En esta iniciativa.

Excelencia operativa i. todos tus empleados deben ponerse bien la camiseta de la empresa. por ejemplo los inventarios. éste nunca se va a comprometer a fondo con su trabajo y por lo tanto no va a operar con excelencia. ya que sin los vemos separados puede que no sean de gran impacto. Ya con un cambio en la cultura organizacional viene el paso siguiente. el cual consta de que los procesos existentes se hagan de manera óptima con el fin de reducir costos. retrasos. que para poder enfocarse en innovación y creación de valor. etc. le creen. la excelencia operativa era un aspecto vital. retrabajos. En este rubro se ve la habilidad gerencial de Immelt. ya que su atención está centrada en manejar los costos que. Si una empresa no puede manejar bien estos aspectos. Si un empleado no tiene metas afines a la organización y sus objetivos no van en línea con la empresa. deficiencias. Visión global y a futuro . etc. el trabajo que realice será de gran calidad. Estos son aspectos muy importantes.se identifiquen a fondo con las metas y objetivos de la organización. Lo que representa un freno a la productividad empresarial. c. Si no se opera con excelencia se generan costos. cuentas por cobrar. mucho menos se va a poder enfocar y crear valor. estos son los campos que más dañan a las empresas y más detienen su crecimiento. Cuando logra que sus metas comulguen con las de todos los demás. GE tenía como meta lograr excelencia en aspectos como rotación de inventarios. ya que él identificó rápidamente. pero cuando se ven como un conjunto. b. Antes de crecer e innovar. encontrar eficiencias presupuestarias y crear ventajas competitivas en comparación a tus rivales.

. Se dio cuenta rápidamente que los mercados tradicionales en los países desarrollados estaban saturados y que las oportunidades reales de crecimiento se encontraban en los países en desarrollo. India y el Este de Europa. Estos países son por demás atractivos para empresas como GE. son terrenos muy fértiles para el crecimiento. ya que representan una fuente importante de recursos naturales. es momento de pensar en grande y pensar fuera. Después de tener una cultura organizacional armónica y una excelencia operativa. Immelt hizo uso nuevamente de su habilidad gerencial para identificar oportunidades en países como China. y eso precisamente fue lo que Immelt hizo. así como un mercado amplio y con un poder adquisitivo creciente. los cuales si son tratados de la manera correcta.i.