MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Conferenţiar dr. Marian Năstase
Facultatea de Management, ASE Bucureşti

1

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

OBIECTIVE: • • • • • Înţelegera conceptului de schimbare organizaţională; Identificarea forţelor schimbării; Evidenţierea elementelor de rezistenţă la schimbarea organizaţională; Furnizarea unor modele, instrumente de lucru pentru asigurarea succesului în procesele de schimbare; Dezvoltarea de abilităţi privind proiectarea şi conducerea schimbării organizaţionale

1. Cauzele schimbării Organizaţiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecvenţă şi intensitate tot mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale obligă organizaţiile să-şi evalueze permanent situaţia în contextul în care-şi desăşoară activitatea şi să reacţioneze sau să acţioneze anticipat la provocările cu care se confruntă. Presiunile la care sunt supuse aceste organizaţii determină indivizii, grupurile să adopte o atitudine tot mai deschisă către schimbare. Dacă până nu de mult, pe parcursul vieţii noastre profesionale, puteam asista la două, trei sau câteva evenimente de natură să ne influenţeze viaţa şi activitatea profesională şi personală, lucrurile s-au schimbat dramatic pentru zilele noastre. Schimbarea a început să devină o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie aşa de mult, sau care nu mai este de natură să prindă nepregătiţi o mare parte a membrilor unei organizaţii. Sigur că, rezistenţa la schimbare nu a dispărut şi nici nu se va întâmpla vreodată acest lucru. Însă coordonatele acestei rezistenţe sunt diferite de cele din urmă cu 10, 20 de ani, când accesul la informaţii, la comunicaţii era relativ limitat. Personalul unei organizaţii este dispus să se implice în schimbare, în măsura în care el cunoaşte, este informat despre necesitatea schimbării, există o viziune clară asupra a ceea ce se doreşte a se obţine etc. Schimbările îşi au sursele în factori de ordin extern sau interni pentru o organizaţie şi pot să fie de natură să genereze doar o uşoară ajustare a acesteia, din punct de vedere funcţional şi structural, sau, din contră, poate să conducă la o reproiectare de esenţă a acesteia. Mai mult, timpul în care aceasta poate să reacţioneze reprezintă de cele mai multe ori, o variabilă critică pentru supravieţurea şi dezvoltarea acesteia. În continuare, prezentăm câteva dintre cauzele ce determină organizaţiile să fie pregătite în orice moment pentru schimbare şi care au un impact semnificativ asupra acestora:

2

• • • • • • • • •

oamenii sunt tot mai bine pregătiţi, cunoştinţele deţinute de personalul unei organizaţii se amplifică permanent dezvoltarea tehnologiei informaţionale ritmul rapid al inovării în toate domeniile de activitate mişcarea liberă a resurselor la nivel global diversitatea forţei de muncă pieţele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare decât cererea concurenţa pentru atragerea clienţilor este tot mai acerbă domeniile tradiţionale fără concurenţă, precum învăţământul, arta ajung să concureze pe segemente tot mai bine delimitate globalizarea.

Pentru a răspunde adecvat cerinţelor mediului în care funcţionează, organizaţiile sunt obligate ca în permanenţă să proiecteze şi să implementeze schimbări de o anumită amploare. În funcţie de caracteristicile schimbării, acestea pot fi: • schimbări evoluţioniste – sunt schimbări ce presupun o liniaritate, o continuitate. Schimbările sunt în general previzibile, ele se datorează în mare parte acumulărilor anterioare. De cele mai multe ori, schimbările evoluţioniste au în vedere doar modificări de mică amploare la nivelul organizaţiei. Ele se adresează mai mult, rezolvării unor probleme punctuale din cadrul organizaţiei. Cea mai mare partea a schimbărilor organizaţionale se încadrează în această categorie. • schimbări revoluţionare – sunt schimbările ce vizează transformări majore în funcţionalitatea şi structura organizaţiei sau a unor componente majore ale acesteia. Schimbările revoluţionare generează regândirea întregii afaceri; de multe ori ea se bazează pe schimbarea strategiei, pe redefinirea misiunii organizaţiei, pe reconstrucţia obiectivelor strategice. Aceste schimbări au un puternic impact asupra organizaţiei şi salariaţilor, dar şi asupra mediului de afaceri în care evoluează organizaţia. 2. Formula pentru schimbare Preocuparea pentru schimbare a numeroşilor specialişti a determinat şi o încercare de a clarifica, de a transforma în elemente uşor de înţeles şi aplicat, o serie de fenomene organizaţionale, legate de schimbare. Doi specialişti în schimbare, Beckhard şi Harris1, au reuşit să conceptualizeze procesele asociate schimbării, într-o formulă matematică cu următorul conţinut: S = (I * V * P) > R Unde: S – schimbarea (probabilitatea de succes a acesteia) I – insatisfacţia faţă de situaţia prezentă
1

Beckhard, R., Harris, T., Organizational tranzitions: Managing complex change, Addison-Weslez, Reading, 1987

3

În acest caz. Neglijarea oricăruia dintre cei patru factori prezenţi în formula de schimbare poate compromite major iniţiativa managerilor de a introduce şi permanentiza schimbări de o anumită anvergură în cadrul organizaţiilor conduse. altfel. ea trebuie să fie foarte realistă. conducătorii schimbării îl imaginează şi care prezintă coordonate sensibil superioare situaţiei de fapt existente. cât şi indirect. Rezistenţa la schimbare este un element ce amplifică substanţial costul schimbării. Rinehart & Winston. Insatisfacţia faţă de situaţia prezentă este necesară a fi prezentă şi a fi conştientizată deoarece ea reprezintă un factor determinant pentru amploarea şi viteza schimbării. ar fi putut fi utilizate pentru alte zone ale schimbării. 2 Chin. În literatura şi practica managementului schimbării s-au conturat o serie de abordări care să ofere managerilor. Strategii pentru schimbare Conştientizarea nevoii de schimbare este un pas important în conturarea unui comportament viabil a unei organizaţii în mediul său de afaceri. p. dar. atât direct. practicienilor o viziune asupra modalităţilor de acţiune astfel încât să se obţină rezultatele scontate. New York. D. General strategies for effecting changes in human systems. pentru depăşirea sa fiind necesare alocarea unor resurse suplimentare care. în acelaşi timp.V – claritatea viziunii pentru situaţia viitoare P – primul pas practic către realizarea situaţiei dorite R – costul schimbării Formula de schimbare prezentată ne prezintă de o manieră sintetică elementele de mare impact cărora managerii trebuie să le acorde importanţă şi să ofere soluţii viabile. Chin şi Benne2 au identificat mai multe strategii de schimbare pe care le-au grupat în trei mari categorii: • strategii raţional – empirice • strategii bazate pe putere • strategii normativ .. 22-43..reeducative Strategiile raţional – empirice sunt strategiile ce se bazează pe o cunoaştere reală. încă din faza de proiectare. 3. în cadrul organizaţiei. raportată la cea curentă. deoarece are beneficiul de a transmite un mesaj puternic. Viziunea managerială are un impact major prin evidenţierea diferenţelor majore pozitive ce va caracteriza noua situaţie. Costul schimbării este factorul care condiţionează decisiv viteza şi performanţele procesului de schimbare. liderilor. Primul pas în procesul de schimbare se poate dovedi decisiv. 1985 4 . Viziunea reprezintă o proiecţie a viitorului pe care liderii. Benne. adecvată a contextului schimbării de către iniţiatorii acestora. R. Managerii de pe diferite niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să meargă mai departe şi să operaţionalizeze schimbările ce se impun.

cultura organizaţională poate fi un factor determinant pentru succesul acestora şi pentru dezvoltarea armonioasă a firmei. 1997 5 . din păcate relativ reduse ca număr. în trecerea de la o situaţie iniţială. sub o formă sau alta. faptul că introducerea. New York. Field Theory in Social Science. pe care le parcurge o organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele stabilite pentru schimbările respective. Lewin a încercat să explice care sunt etapele pe care le parcurge o organizaţie în cadrul procesului de schimbare organizaţională.1 Modelul de schimbare al lui Lewin3 Prin acest model K. 4. Strategiile normativ – reeducative – au în vedere structura socială a unei organizaţii. de fapt. Strategiile bazate pe putere – sunt cele care au la bază utilizarea coerciţiei pentru a determina anumite persoane sau grupuri din cadrul organizaţiei să se conformeze schimbărilor proiectate de către managementul organizaţiei. În cadrul acestor schimbări. Modele de schimbare organizaţională Mediul actual conţine numeroşi factori care obligă organizaţiile să-şi regândească şi să-şi restructureze activităţile astfel încât acestea să poată să răspundă cât mai bine cerinţelor şi presiunilor existente.managerii. este următoarea: 3 Lewin. Există două tipuri principale de atitudini faţă de schimbarea organizaţională: • atitudine reactivă • atitudine pro-activă Multe organizaţii au o atitudine reactivă faţă de evoluţiile mediului. pentru a-şi asigura o evoluţie rentabilă nu numai pe termen scurt. de atitudini şi comportamente. la una viitoare. Prin procesele de schimbare organizaţională firmele încearcă să supravieţuiască şi să se dezvolte competitiv. Această viziune anticipativă se reflectă în plan organizaţional în ansamblul de strategii şi politici ce ghidează comportamentul firmei respective. de schimbările preconizate. care încearcă să previzioneze evoluţia mediului şi pe această bază să-şi conceapă şi să-şi desfăşoare activităţile. K. acceptarea şi internalizarea schimbărilor necesită o schimbare de norme. Schema proceselor. în sensul că ele reacţionează doar la acţiuni ale mediului care deja s-au întâmplat. Spre deosebire de acestea există şi o serie de firme pro-active. cu toţi cei ce vor fi afectaţi. dar şi pe termen mediu şi lung. liderii sau alţi agenţi ai schimbării comunică deschis cu grupul din care fac parte. 4.. Harper & Row. dorită.

Starea finală este situaţia dorită. a dezvoltării de noi abilităţi pentru personal. social etc. R. de natură să contribuie la creşterea funcţionalităţii şi performanţelor firmei.1 Modelul lui Lewin Starea iniţială este situaţia existentă la un moment dat în cadrul firmei şi care nu mai este în concordanţă cu cerinţele externe şi interne ale organizaţiei. Este de dorit ca managerii să reuşească să reliefeze lipsa de performanţă a organizaţiei. 1998 6 .Griffin al procesului de schimbare continuă4 Acest model este unul mai evoluat şi care accentuează faptul că schimbarea a devenit tot mai mult o stare normală a unei firme care doreşte să se păstreze competitivă pe piaţa pe care evoluează. Organizational Behaviour. oferind performanţe mult mai bune decât în situaţia anterioară. Modelul lui Lewin este un model care explică în cinci etape procesul de schimbare organizaţională. Ca urmare a disfuncţionalităţilor tot mai acute ce apar în această perioadă începe să apară ca evidentă necesitatea introducerii unor schimbări de anumită amplitudine în cadrul firmei. care prezintă lanţul transformărilor pe care o organizaţie trebuie să le parcurgă de la o situaţie existentă la una dorită. Houghon Mifflin. Reîngheţarea este procesul prin care managerii firmei încearcă să instituţionalizeze schimbările introduse..2 Modelul Moorhead . Boston. Schimbarea este etapa în care se introduc modificările preconizate. economic. Aceste schimbări pot proveni dintr-o diversitate de domenii: tehnic. astfel încât acesta să valorifice cât mai bine noile condiţii de lucru. managerial. şi/sau prin organizarea unor prezentări şi cursuri ce sunt axate asupra explicitării schimbărilor introduse.. Este un model logic. 4.Stare iniţială Dezgheţare Schimbare Reîngheţare Stare finală Figura 4. Acest lucru se realizează prin reconceperea unor sisteme. G. Griffin. Dezgheţarea reprezintă etapa în care cea mai mare parte a salariaţilor conştientizează această nevoie de schimbare şi care ar fi consecinţele neimplicării lor rapide în acest proces. previzionată. problemele ce se perpetuează şi lipsa tot mai mare de satisfacţie a personalului din participarea la procesul muncii. a stadiului în care se află acestea. proceduri de acţiune. toate elementele de noutate. 4 Moorhead. considerată de către iniţiatorii schimbării şi în care firma este capabilă să funcţioneze la parametrii superiori.

Managerii iau în discuţie mai multe scenarii de evoluţie şi aleg varianta finală. Forţele schimbării sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern firmei ce creează insatisfacţii faţă de starea prezentă a lucrurilor şi exercită presiuni mari pentru ca organizaţia să-şi reconsidere modul de desfăşurare a tuturor sau a unor părţi din activităţile sale. Implementarea schimbărilor reprezintă transpunerea în practică a deciziilor adoptate de către managerii de nivel superior. Recunoaşterea şi definirea problemei este etapa în care. singur sau împreună cu consultanţi externi. economice. modelul procesului de schimbare continuă prezintă un caracter mult mai dinamic şi apropiat de ceea ce se întâmplă în prezent în mediile de afaceri locale. naţionale sau internaţionale.Cu toate că el încorporează elementele modelului Lewin. manageriale. caută soluţii pentru eliminarea cauzelor ce generează disfuncţionalităţi şi amplificarea celor care generează aspecte pozitive. Procesul de rezolvare a problemei este etapa în care managementul firmei. control şi evaluare Implementarea schimbărilor Management de tranziţie 7 . pe baza unui diagnostic complex. În această etapă se recomandă acordarea unei atenţii sporite armonizării schimbărilor tehnice. sociale etc. de natură să contribuie în cea mai bună măsură la obţinerea unor performanţe remarcabile de către firmă. se evidenţiază punctele slabe şi forte ale organizaţiei şi cauzele care le-au generat. Forţele schimbării Recunoaşterea şi definirea problemei Procesul de rezolvare a problemei Agent schimb -are Monitorizare. din cadrul organizaţiei pentru a nu apărea contradicţii sau conflicte. În acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu prioritate.

Ca urmare. Stereotipuri. Agentul de schimbare este o persoană sau un colectiv de persoane însărcinat cu introducerea schimbărilor respective. va acţiona foarte agresiv împotriva schimbării. nu se justifică. în consecinţă. evaluarea şi controlul se vor realiza atât pe parcursul desfăşurării procesului de schimbare. modul de exercitare a funcţiilor manageriale vor reflecta aceste particularităţi ale perioadei de schimbare pe care firma o traversează. Individul îşi va simţi ameninţată însăşi existenţa şi a familiei sale şi. ce îl determină să considere că anumite fenomene organizaţionale au rang de axiomă. dorită de către manageri. Agentul de schimbare poate fi reprezentat de către persoane din interiorul firmei. în opinia multora. 5. tabuuri – personalul are o anumită determinare culturală. persoane din exteriorul acesteia (ex: consultanţi) sau de către echipe mixte de consultanţi şi specialişti din firmă. Schimbarea acestora.Figura 4. Obiceiuri – individul în decursul timpului şi-a perfecţionat un anumit stil de lucru. Rezistenţa individului la schimbare Rezistenţa individului la schimbare este generată de: Siguranţa locului de muncă – perceperea de către un salariat a faptului că prin schimbările introduse ar putea fi periclitat locul său de muncă. reprezintă de multe ori un efort care. Rezistenţa la schimbare Rezistenţa la schimbare este o realitate în toate organizaţiile şi grupurile în care au loc schimbări de o amploare mai mică sau mai mare. Managementul de tranziţie este managementul specific pe care conducerea firmei trebuie să-l aplice datorită faptului că firma nu se mai află nici în situaţia iniţială. rezistenţa la schimbare la poate reprezenta un factor care să contribuie la succesul schimbării prin aceea că obligă artizanii schimbării să se concentreze mai mult asupra elementelor implicate de schimbarea organizaţională. Rezistenţa la schimbare este percepută de către cei mai mulţi ca un element de natură să creeze disfuncţionalităţi şi consumuri suplimentare de resurse organizaţionale pentru ca schimbarea să se realizeze pe coordonatele stabilite.2 Modelul Moorhead – Griffin al procesului de schimbare continuă Monitorizarea. la acelaşi nivel al veniturilor. dar de o manieră mult mai complexă la anumite intervale stabilite de către cei care conduc şi implementează mecanismele respective. dar nici în cea finală. se constituie într-una din cele mai importante surse de rezistenţă la schimbare. Nu de puţine ori însă. Ele aşa 8 . anumite proceduri cu care se simte comfortabil. atitudinea acestora.

Atunci când schimbările sunt numeroase. de modalităţile de recompensare etc. fie de o manieră tacită. Dacă eşecul sau greşeala beneficiază de o toleranţă scăzută în organizaţia respectivă. elemente de schimbare organizaţională ce sunt considerate a avea un potenţial grad de pericol pentru ei. aşa au fost şi aşa trebuie să fie şi în continuare. Incapacitatea de a înţelege schimbarea . individul renunţă să mai reacţioneze la schimbările propuse. pe celelalte omiţându-le ca şi cum nu ar exista. care să asigure funcţionarea sa normală şi obţinerea performanţelor stabilite. se pot constitui în surse majore de rezistenţă individuală la schimbare. trec cu vederea. Teama de necunoscut – schimbarea este dificilă deoarece ne pune în faţa unor circumstanţe noi. Schimbarea modului de a lucra. fie într-o manieră deschisă. cu atât persoana în ccauză va fi mai reticentă de a participa la procesul de schimbare din organizaţie. Saturaţie – datorită numărului mare şi nejustificat de schimbări ce au loc în zona de acţiune a salariatului. de relaţiile organizaţionale.sunt. Considerente economice – potenţiala diminuare a veniturilor unui salariat sau creşterea volumului de muncă la acelaşi salariu sau amplificarea responsabilităţilor individului la aceleaşi venituri. 9 .este o problemă ce vizează absenţa informaţiilor relevante sau chiar a unei pregătiri adecvate pentru a putea percepe corect dimensiunile şi implicaţiile schimbării. de multe ori redundante sau conflictuale. Atenţie selectivă – este specifică persoanelor care neglijează. de a interacţiona cu ceilalţi este de natură să plaseze un stres suplimentar asupra personalului organizaţiei. atunci rezistenţa va fi foarte mare. Rezistenţa organizaţiei la schimbare Rezistenţa organizaţiei la schimbare este generată de: Gradul ridicat de birocratizare – fiecare organizaţie îşi dezvoltă o serie de mecansisme. salariaţii vor prelua din conceptul general al schimbării numai acele elemente ce îi avantajează. Dacă aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase sau capătă o ridigitate mărită atunci efortul necesar pentru implementarea schimbărilor se amplifică substanţial. Teama de eşec – cu cât aversiunea faţă de risc este mai mare. a unor parametri pe care nu-i cunoaştem. Aceste aspecte pot avea în vedere aspecte legate de etica muncii. de structuri. În consecinţă. O altă sursă de rezistenţă asociată cu aceasta este dificultatea de a perecepe anumite probleme din alte puncte de vedere decât cele cu care suntem obişnuiţi.

de cele mai multe ori. deoarece pleacă de la premise greşite. percepţia că schimbarea aşa cum este proiectată prezintă mai multe dezvantaje decât avantaje. deoarece ea practic cuprinde valorile. în sensul că rezistenţa se manifestă conştient şi ea are la bază ideea. În momentul în care cineva doreşte o schimbare în cadrul acestuia. care au pârghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le conduc şi. schimbarea propusă sau iniţiată este de neacceptat.Cultura organizaţională – poate fi un factor major de rezistenţă la schimbare dacă nu este luată în considerare în mod corespunzător sau interpretarea formelor sale de manifestare nu este corectă. orientat către binele organizaţiei. Resurse insuficiente – orice schimbare pe care o proiectăm a avea în cadrul unei organizaţii necesită o diversitate de resurse. Este o sursă de rezistenţă importantă. fără a ţine seama de oameni. Implicarea redusă a managerilor – pentru ca schimbarea proiectată să obţină maximum de rezultate este necesară implicarea pe scară largă a tuturor celor afectaţi de modificările preconizate. 10 . Un plus de atenţie trebuie acordat managerilor de pe diferitele niveluri ierarhice. Percepţia diferită asupra schimbării – este una din sursele de rezistenţă la schimbare active. ca urmare. cu scopul major al organizaţiei şi. Cultura organizaţională are un impact major asupra schimbărilor organizaţionale. uneori depăşind formele formalizate ale organizaţiei. Membrii organizaţiei consideră că schimbarea nu va funcţiona. ce pot exista sau nu la un moment dat în organizaţie. de modificări ale circuitelor informaţionale etc. O dimensionare neadecvată a resurselor necesare schimbării poate conduce la întârzieri şi chiar la compromiterea definitivă a schimbării. au un puternic impact simbolic. grupul poate percepe o ameninţare la adresa siguranţei şi stabilităţii sale. dar care se manifestă într-un mod constructiv. cu care membrii grupului se simt familiari. acordarea unor sarcini suplimentare. redimensionarea posturilor. De exemplu. O altă cauză ar fi faptul că schimbarea proiectată nu este în consonanţă cu valorile. astfel încât să fie aleasă cea mai convenabilă. O implicare redusă a acestora se va resimţi imediat în accentuarea rezistenţei la schimbare a organizaţiei sau a unor zone din aceasta. regulile nescrise ale organizaţiei ce au o putere de influenţă foarte mare asupra personalului organizaţiei. dacă perioada de tranziţie depăşeşete substanţial perioada proiectată. de pregătirea şi expertiza acestora. Inerţia grupului – grupul şi-a stabilit de a lungul timpului anumite norme de comportament care sunt acceptate. iar cei care se opun pe această bază sunt. fără a acorda însă importanţa corespunzătoare şi impactului pe care domeniul respectiv îl poate avea asupra altor componente organizatorice. simbolurile. Subdimensionarea schimbării – generează rezistenţă la schimbare deoarece în acest caz conducătorii schimbării se concentrează doar asupra unor aspecte considerate importante ale schimbării. modificarea structurii organizatorice. persoane care acceptă dialogul şi care sunt gata să prezinte argumente şi să dezbată diferite variante. în acelaşi timp.

Mai mult. 11 . Prin comunicare desemnăm procesul prin care se vehiculează informaţii sub forma unor mesaje simbolice. ceea ce presupune apartenenţa la unul sau mai multe grupuri. S2. cu statut de emiţător şi/sau receptor. se acumulează tensiuni şi stresuri suplimentare şi putem asista chiar la conflicte deschise. domeniile care cuprind situaţii stimul ce determină una sau mai multe persoane să iniţieze procesul de comunicare. S1 S2 Sn EMIŢĂTOR Înţeles dorit Canal comunicare Codificare (în simboluri) Mesaj Factori perturbatori Recepţionare mesaj Decodificare simboluri Înţeles perceput Feedback RECEPTOR Figura 6. declanşarea unor acţiuni sau creşterea potenţialului profesional şi personal al participanţilor la acest proces. fiecare cu un rol determinant pentru interacţiunea emiţător – receptor. Comunicarea Omul. între două sau mai multe persoane. în vederea fundamentării unor decizii. Sursele de informaţii Sursele de informaţii (S1.1 Componenetele procesului de comunicare Din cele prezentate anterior se evidenţiază următoarele componente de bază ale comunicării. nu este o simplă apartenenţă fizică ci el interacţionează la diferite nivele cu membrii grupului din care face parte. prin definiţe. Sn) – se referă la zonele. apar manifestări de neîncredere în capacitatea managerilor de a gestiona profesionist schimbarea. este o fiinţă socială. 6. cât şi cu cei din afara grupului primar.În acest caz.

Alegerea canalului de comunicaţii depinde de accesibilitatea participanţilor la mijloace tehnice. cu implicaţii majore asupra posibilităţii receptorului de înţelegere a conţinutului acestuia. de urgenţa transmiterii/recepţionării mesajului. de expertiza lor în domeniu. Recepţionarea mesajului Recepţionare mesaj – are în vedere primirea de către receptor a mesajului transmis de emiţător şi care se poate desfăşura în condiţii bune sau nefavorabile. Internetului sau prin comunicarea directă.reprezintă modalitatea aleasă de emiţător pentru a transmite informaţiile considerante importante pentru receptor. experienţă o profil socio-psihologic o vârstă o sex o număr. există 12 . prin intermediul canalelor de comunicare. translatată în simboluri alese de emiţător şi care este transmis cu ajutorul unor suporţi specifici. tehnic. Mesajul Mesajul – reprezintă forma finală pe care o are ideea. al pregătirii personalului etc. Altfel. Codificarea Codificarea – reprezintă un proces prin care ideea. etc. face – to face etc. Canalele de comunicare utilizate pot fi regăsite sub forma circuitelor telefonice. Înţelesul dorit Înţelesul dorit – are în vedere ideea pe care dorim să o transmitem şi care se poate referi la anumite fapte. faxului. de necesitatea unui feedback imediat etc. Canalul de comunicare Canalul de comunicare . O recepţionare adecvată a mesajului implică existenţa unor premise bune din punct de vedere organizatoric.Emiţătorul Emiţătorul – este reprezentat de persoana sau grupul care iniţiază comunicarea şi care se caracterizează prin atribute specifice precum: o pregătire. înţelesul pe care dorim să-l transmitem este transformat într-o serie de simboluri ce se pot transmite pe anumite circuite informaţionale şi care prezintă relevanţă pentru receptor. stări de spirit sau emoţii şi care sunt considerate de emiţător a avea relevanţă ridicată el sau pentru receptor.

cu privire la anumite fapte. 1 Comunicaţii clasificate după gradul de formalizare În funcţie de gradul de formalizare avem: • comunicaţii formale • comunicaţii informale Comunicaţiile formale 13 . Receptorul Receptorul – este o persoană sau un grup de persoane care este destinatarul unor informaţii sub forma de mesje simbolice şi care se individualizează prin anumite atribute specifice. În acordarea feedbackului. să fie modificat iar o parte din elementele importante conţinute să nu mai ajungă la destinatar. Decodificarea mesajului Decodificarea mesajului – este procesul prin care simbolurile cuprinse în mesaj sunt interpretate şi li se asociază un anumit înţeles.probabilitate ridicată ca mesajul să fie distorsionat. mijloacele de comunicare etc. asemănătoare cu cele ale emiţătorului. Factorii perturbatori Factorii perturbatori – sunt factori ce influenţează negativ calitatea procesului de comunicare şi care pot avea în vedere emiţătorul. receptorul. stări de spirit sau emoţii şi care au fost dorite a ne fi transmise de către emiţător. Feedbackul Feedbackul – reprezintă procesul prin care receptorul reacţionează pentru a-i confirma emiţătorului primirea şi interpretarea mesajului transmis. Tipuri de comunicaţii Comunicaţiile le putem împărţi după diferite criterii. receptorul se transformă în emiţător şi vice-versa. evidenţiind anumite elemente specifice acestora. Înţelesul perceput Înţelesul perceput – reprezintă ideea pe care noi o percepem. canalele de comunicare. o înţelegem.

Bariere în calea comunicării a) • • • bariere de limbaj. Buna funcţionare a structurii informale este datorată comunicaţiilor informale. comunicaţiie se clasifică în : • comunicaţiile verbale • comunicaţii nonverbale • comunicaţii scrise Există numeroase alte criterii după care se poate realiza o astfel de clasificare. oficială a firmei şi organizarea informală. 2 Comunicaţii clasificate după modul de transmitere În funcţie de modul de transmitere. Ele vizează transmiterea de informaţii necesare adoptării deciziilor. legate de organizaţie sau de elemente externe acesteia (hobbyiuri etc). personală etc. .Comunicaţiile formale sunt acelea care sunt stabilite prin reglementări oficiale de către managementul organizaţiei. de grupul din care fac parte participanţii la comunicare. Comunicaţiile informale au loc în cadrul relaţiilor informale şi se bazează pe elemente de intres comun. exprimare limbajul folosit utilizarea necorepunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare lipsa unei experienţe comune b) bariere de recepţie şi înţelegere • percepţia selectivă • diferenţele culturale existente • existenţa unor conflicte între emiţător şi receptor c) • • • • bariere contextuale statutul diferit al persoanelor implicate în comunicare structura necorespunzătoare a reţelelor de comunicaţii presiunea timpului factori perturbatori 14 .ce pot viza aspecte legate de muncă. Comunicaţiile informale În cadrul unei organizaţii avem pe lângă organizarea formală. aplicarea acestora sau elemente privind evaluarea activităţilor etc. o structură ce apare în mod natural bazată pe criterii de afinitate profesională.

avertismente etc.). în vederea satisfacerii unor nevoi (obiective) bine determinate. prin utilizarea unor motivaţii pozitive (salariu. nivelul obiectivelor. casa si maşina de serviciu • motivaţii spirituale – au în vedere aspectele morale. care sunt exterioare muncii şi au în vedere aspecte ce vizează satisfacerea unor nevoi cu caracter economic ale salariaţilor. criticile etc. primele. în acest caz. întâlnim: • motivarea pozitivă – reprezintă o creştere a satisfacţiilor personale. Motivaţiile îmbracă mai multe forme. prime. sunt accesibile majorităţii salariaţilor. în vederea satisfacerii nevoilor sau aşteptărilor acestora şi a realizării unor obiective organizaţionale clar definite. Tipuri de motivare Într-o organizaţie. • motivarea negativă – reprezintă o diminuare a satisfacţiilor personale. Motivarea Motivarea reprezintă procesele de acordare a unor stimulente materiale şi moralspirituale stakeholderilor organizaţiei. existând o probabilitate ridicată ca aceştia să le realizeze. în funcţie de natura acestora se întâlnesc următoarele: • motivaţii economice – sunt cele materiale. În această categorie includem salariile. acordarea încrederii.7. nivelul obiectivelor. standardele stabilite. Motivaţia reprezintă ansambul de factori care determină o persoană sau un grup să adopte anumite decizii şi comportamente. existând o probabilitate ridicată ca majoritatea să nu le realizeze. standardele stabilite.). 15 . critici. Ei se bazează pe anumiţi stimuli care răspund unor nevoi ale salariaţilor şi care se constituie într-un factor major de influenţare a atitudinilor şi comportamentelor acestora. ca urmare a nerealizării obiectivelor stabilite. vacanţe etc. laude. Includem aici laudele. prin utilizarea unor motivaţii negative (reduceri de salariu. emoţionale la care sunt receptivi salariaţii. ca urmare a realizării sau depăşirii obiectivelor stabilite. În funcţie de satisfacţia pe care o obţin din participarea la activităţile organizaţiei. sunt accesibile doar unui procent redus din cadrul salariaţilor. De reţinut că. managerii pot utiliza diferite forme pentru a atrage şi implica personalul în activităţile organizaţiei. în conformitate cu caracteristicile individuale şi de grup. În acest caz.

ce răspund aşteptărilor economice şi nevoii de statut a salariaţilor. Indiferent de tipul de motivare utilizat. prime. În acest caz. cât şi moral – spirituale • gradualitate – motivaţiile să fie acordate treptat. este necesar să existe un grad ridicat de transparenţă. un specialist american în comportamentul uman şi organizaţional a construit această teorie în 1940. 16 . teorie pe care a însoţit-o cu numeroase experimente. cu un grad diferit de urgenţă şi care se pot structura practic sub forma unei piramde a nevoilor umane. astfel încât să se realizeze o armonizare a obiectivelor organizaţionale cu cele individuale. acordarea încrederii. iar motivaţiile acordate să fie strans legate de gradul de realizare al obiectivelor. vacanţe etc. pentru a se satisface în mod progresiv nevoile salariaţilor şi a asigura o implicare corespunzătoare din partea acestora. se doreşte ca motivaţiile utilizate să determine o implicare ridicată a salariaţilor în fazele de concepţie şi de operaţionalizare a sistemului de obiective al organizaţiei şi a activităţilor din cadrul acesteia. critică etc. atât motivaţii economice. Elementele menţionate evidenţiază impactul şi multitudinea de factori ce trebuie să fie consideraţi în procesul motivaţional. dar şi una care îşi dovedeşte utilitatea şi valoarea şi în zilele noastre. Abraham Maslow. de către managerii organizaţiei. Autorul.Un alt tip de motivare a personalului se diferenţiază în funcţie de natura motivaţiilor utilizate pentru influenţarea comportamentului personalului. bine definite. Teoria ierarhiei nevoilor sau a lui Abraham Maslow Teoria ierarhiei nevoilor este una dintre cele mai vechi teorii despre nevoile şi comportamentul uman. economic precum salarii. avem: • motivarea economică – are la bază utilizarea motivaţiilor de ordin material. comportamentele. Importante sunt însă şi atidtudinile. iniţiativele manifestate de salariaţi în abordarea diferitelor aspecte ale vieţii organizaţionale şi care pot contribui la amplificarea potenţialului acesteia. este nevoie ca aceasta să întrunească trei caracteristici: • diferenţiere – motivaţiile acordate să fie acordate în conformitate cu nivelul performanţelor şi caracteristicile titularilor de post • complexitate – să fie utilizate pentru motivarea personalului. Penntru ca o motivare să fie eficace. emoţionale pe care le au salariaţii şi îmbracă forma de laude. Pentru ca motivarea să aibă efectele scontate. • motivarea moral – spirituală – este motivarea ce utilizează nevoile cognitive. La baza teoriei se află concepţia potrivit căreia oamenii au o serie de nevoi.

Nevoile menţionate au în vedere protejarea individului. experienţă. ca o funcţie importantă a omului ce asigură supravieţuirea speciei şi dezvoltarea acesteia. Tot aici se include şi sexul. şi care îl individualizează. vârstă. evitarea ca el să fie rănit sau pus în nişte situaţii care să-i pună în pericol integritatea fizică sau psihică. exprimată sub diverse forme. aer etc. Urmează nevoile de apartenenţă. Ea este acea 17 . nevoia de a avea un adăpost. cât şi în grupurile din care face parte. Nevoia de stimă are reprezentare în dublu plan: dorinţa de a se autopercepe ca persoană de valoare şi dorinţa de a fi apreciat de cei din jur. Treapta următoare este reprezentată de nevoile de securitate sau de siguranţă. Frecvent. Nevoia de apartenenţă este un puternic stimulent social care determină oamenii să convieţuiască în grupuri de mai mici sau mai mari dimensiuni. Nevoile de apartenenţă au în vedere faptul că omul este o fiinţă socială şi simte dorinţa de a fi împreună cu alţi semeni de ai lui. încălţat.Nevoi de autorealizare Nevoi de stimă Nevoi de apartenenţă Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Figura Piramida nevoilor a lui A. această nevoie de stimă se traduce prin dorinţa omului de a beneficia de multă afecţiune. Deoarece este greu de definit această limită. Nevoile fiziologice sunt cele a căror satisfacere asigură existenţa indiviului şi ele cuprind: nevoia de hrană. împreună cu alte persoane cu care împărtăşesc o viziune şi anumite obiective comune. Maslow Maslow consideră că prima treaptă a nevoilor umane este reprezentată de aşa numitele nevoi de bază sau nevoi fiziologice. Nevoia de autorealizare presupune dorinţa omului de a-şi utiliza deplin toate calităţile pe care le are pentru a ajunge la nivelul maxim pe care îl poate atinge. vechime în organizaţie etc. Nevoile de siguranţă cuprind nevoia de fi îmbrăcat. îi oferă o altă poziţie în raport cu ceilalţi membri ai grupului din care face parte. O altă formă de manifestare constă în statutul pe care îl poate câştiga sau care îi poate fi atribuit funcţie de diverse criterii precum performanţă. atât în familie. Pe o treaptă superioară se situează nevoia de stimă. să-şi formeze propriile „bisericuţe”. nevoia de autorealizare este considerată a fi imposibil de satisfăcut. nevoia de a trăi l a o temperatură adecvată etc. Pe cea mai înaltă treaptă se află nevoia de autorealizare. apă.

Herzberg a identificat o serie de factori care se adresează unor zone distincte ale nevoilor umane. Mecanismul pe care se bazează funcţionarea teoriei motivaţionale a lui Maslow constă în satisfacerea treptată. Categoriile de nevoi prezentate şi care au un caracter general. Important este de reţinut şi faptul că. creativitate etc. cu influenţă asupra productivităţii şi performanţelor pe care le obţinem. Practic. În următoarele etape. individul se deplasează către nivelele superioare ale piramidei pentru a-şi atinge şi celelalte obiective legate de nevoile de ordin superior. 18 . condiţii de muncă. să fie de natură să ne rupă din echilibrul la care ne aflăm la un moment dat şi să ne determine să ne implicăm la un nivel mai ridicat în obţinerea de performanţe. valabil pentru orice fiinţă umană. prezenţa factorilor respectivi nu face altceva decât să ni se prezinte ca situarea într-o zonă de normalitate. În schimb. comportamentul uman este de a se îndrepta cu prioritate către nevoia situată mai aproape de baza piramidei şi apoi să revină la o nevoie de ordin superior. autoritatea deţinută în organizaţie • nevoi de autorealizare: munca provocatoare. ne creează un sentiment de disconfort. climatul organizaţional • nevoi de securitate: planuri de pensii. fără ca ceva însă. depăşirea unor bariere psihologice. echipe de proiect • nevoi de stimă: rangul în cadrul grupului. să acceptăm provocări şi să progresăm. graduală a setului de nevoi umane. Teoria motivaţională a lui Herzberg Teoria motivaţională a lui Herzberg mai este cunoscută în literatura şi practica managerială sub denumirea de teoria duală sau teoria factorilor de igienă. atunci când ne aflăm la un nevoie de nivel superior.parte care ne determină ca în permanenţă să fim deschişi către nou. odată satisfăcute aceste nevoi. se consideră că orice persoană începe prin adoptarea unor decizii şi desfăşurarea unor acţiuni care să aibă ca rezultat satisfacerea nevoilor fiziologice şi care pun sub semnul întrebării însăşi supravieţuirea individului. dar datorită unor factori o nevoie de ordin inferior devine nesatisfăcută. El a categorizat factorii respectivi în două grupe: • factori care generează insatisfacţia • factori care motivează Factori care generează insatisfacţia Factorii care generează insatisfacţia sunt acei factori a căror lipsă ne deranjează. sindicate puternice • nevoi de apartenenţă: grupul de lucru. îşi găseşte corespondenţa şi la nivelul personalului angajat în diverse organizaţii astfel: • nevoi fiziologice: salariul de bază.

Astfel.În categoria factorilor ce asigură satisfacţia avem aşa numiţii factori de igienă. fără un mediu prielnic. În această categorie intră: • natura activităţilor desfăşurate • provocările oferite de munca realizată • autonomia în adoptarea deciziilor şi desfăşurarea acţiunilor • recunoaşterea performanţelor şi a contribuţiei la dezvoltarea organizaţiei. ca şi în modelele precedente. să se treacă la utilizarea factorilor care motivează personalul. să înceapă prin îndepărtarea. Cu toate că un manager poate reuşi să-şi motiveze salariaţii chiar în absenţa aşa numiţilor factori de igienă. o abordare graduală a factorilor ce determină insatifacţia (satisfacţia) şi motivarea personalului. Factorii care sunt consideraţi a fi denatură să stimuleze antrenarea personalului într-o măsură sporită are în vedere elemente ce sunt intrinseci muncii. precum: • condiţiile de muncă • salariul • climatul de muncă • statutul în organizaţie • procedurile organizaţionale Factori care motivează Factorii care motivează sunt aceia care determină un individ să – şi părăsească starea de echilibru la care se află lu moment dat şi să se implice într-o măsură superioară în realizarea unor obiective specifice. cu alte cuvinte sunt legate direct de conţinutul activităţilor desfăşurate. favorabil performanţei. 19 . după ce acest lucru a fost realizat. Mecanismul motivaţional vizează. aceasta nu va fi la nivelul celui aşteptat de către conducătorul grupului. consideraţi extrinseci muncii. se recomandă pentru managerii ce au în vedere acest model. prin diminuarea influenţei factorilor care pot genera insatisfacţie şi.

inspiraţia şi dedicarea managerilor. cunoştinţele şi experienţa acestuia să nu mai poată fi suficiente. În prezent. viziunea.1) ce are în vedere analiza şi schimbarea culturii organizaţionale din cadrul firmelor. Model de analiză şi schimbare a culturii organizaţionale Analiza şi schimbarea culturii organizaţionale reprezintă procese ce pot avea un impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor unei firme. care trebuie să acţioneze rapid în vederea armonizării cerinţelor mediului cu scopurile şi capacitatea internă a organizaţiei. astfel încât să se asigure o congruenţă cât mai mare între elementele culturii firmei. într-o lume caracterizată printr-un dinamism accentuat. În continuare prezentăm o astfel de metodologie (vezi figura 8. Apar însă situaţii în care capacitatea de percepere şi de acţiune a unui manager sau lider. cât şi pe cea emoţională. cel puţin într-o primă fază. fapt ce determină ca problema respectivă să se acutizeze. a celor ce îşi asumă responsabilitatea adoptării unor decizii şi a derulării unor programe de schimbare ce implică atât partea raţională. creează presiuni deosebite asupra managerilor. cu apariţia de noi disfuncţionalităţi. managerii trebuie să fie capabili să sesizeze şi să definească cât mai bine situaţia ce necesită luarea unor decizii cu caracter profilactic sau corectiv şi care să fie operaţionalizate cu ajutorul sistemelor şi procedurilor existente. Pentru a acţiona corespunzător.8. 20 .1 Identificarea necesităţii auditării culturii organizaţionale Cultura organizaţională este un concept complex. 8. Evoluţiile rapide şi complexe pe care le înregistrează mediul extern al organizaţiei. Cunoaşterea caracteristicilor culturii organizaţionale şi a modalităţilor prin care acestea pot fi modificate. aspiraţiile şi atitudinile managerilor ci şi deciziile pe care aceştia le iau. a liderilor. Cultura organizaţională influenţează nu numai valorile. un rezultat al interacţiunii umane de lungă durată ce are loc între membrii unei colectivităţi. sentimentală a membrilor organizaţiei conduse. Pentru ca aceste demersuri să se bucure de rezultatele scontate este necesară utilizarea unor metodologii bine fundamentate. determinate de personalitatea. nevoile şi aspiraţiile salariaţilor şi obiectivele firmei reprezintă o cerinţă de bază pentru succesul unui manager. succesul este strâns legat de leadership-ul.

1 Model de analiză şi schimbare a culturii organizaţionale 21 . furnizori. mituri etc Colectarea datelor şi identificarea simptomelor semnificative Analiza datelor Stabilirea punctelor slabe.Identificarea necesităţii analizei diagnostic a culturii organizaţionale Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului Pregătirea analizei diagnostic Extern: Percepţia culturii organizaţionale la clienţi. etc Intern: Valori. comportamente etc asociate cu schimbări în sist. forte şi a recomandărilor pt. simboluri. aţionaleorganizaţionale Comunicarea schimbării şi motivarea personalului Introducerea schimbărilor: valori. 8. simboluri. remodelarea culturii org Concluzii corespunzătoare Elaborarea planului şi a programului pentru schimbarea culturii organizaţ. de management Instituţionalizarea schimbărilor Necorespunzătoare Monitorizarea şi evaluarea culturii organizaţionale Fig.

1996 5 22 . derularea diferită a proceselor de management şi de execuţie. În acest sens.6. Journal of Organizational Behaviour. schimbarea contractelor psihologice dintre salariaţi şi organizaţie . studierea culturii organizaţionale şi raportarea sa la obiectivele strategice ale organizaţiei reprezintă preocupări ce se întâlnesc pe o scară tot mai largă. economic. Atunci când acestea sunt considerate nesatisfăcătoare sau se sesizează posibilitatea obţinerii unor rezultate superioare celor precedente. K. atât la nivelul teoreticienilor.. bine articulat şi funcţional .. Dinamica mediului în care evoluează organizaţiile le obligă să-şi amplifice capacitatea de previzionare şi adaptare la schimbările aşteptate. liderii reuşesc să o formeze şi să o promoveze. considerându-se că performanţele derivă din tipul de cultură pe care managerii. Gaston. • evaluarea gradului de deschidere a culturii organizaţionale către elementele de noutate. Necesitatea evaluării prin prisma eficacităţii şi eficienţei organizaţionale îşi are sursa în două elemente majore: • identificarea componentelor culturale care nu mai corespund cerinţelor interne şi externe ale organizaţiei. Atracţia vine de la caracterul complex al acestui concept de natură să ofere răspunsuri specialiştilor. tehnic. Sparrow. cultural. Rezultatele slabe obţinute de membrii unei organizaţii poate fi un semnal puternic că elementele ce ţin de cultură nu mai sunt de natură să capaciteze potenţialul salariaţilor. No. • capacitatea de susţinere a unui sistem organizaţional intern.. şi care creează surse de ineficacitate prin mesajele sau constrângerile pe care le impune .În realizarea unui audit al culturii organizaţionale o parte importantă din acesta este focalizată pe conexiunile puternice existente între cultura organizaţională şi performanţele firmelor. Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate Survey Data?. să creeze un mediu favorabil creativităţii. colaborării. la o gamă diversă de fenomene organizaţionale. Din punct de vedere managerial. P. cu apariţia unor concepte noi de afaceri. un răspuns privind cauzele ce determină situaţia respectivă poate veni din specificul cultural al organizaţiei. a existenţei unor resurse insuficient valorificate. ci ele încep să se manifeste ca un factor de blocaj. cât şi al practicienilor din domeniul managementului. Analiza culturii organizaţionale este impusă de cele mai multe ori de nivelul performanţelor înregistrate de o organizaţie. R. • influenţa exercitată asupra capacităţii de adaptare a organizaţiei la mediul extern. se poate considera că evaluarea culturii organizaţionale este importantă prin prisma următorilor factori : • gradul de realizare al obiectivelor organizaţionale . indiferent de domeniul de manifestare : managerial. Sparrow şi Gaston5 consideră că nevoia de evaluare a culturii a crescut şi această tendinţă este de durată deoarece : • anii 90 au reprezentat o modificare continuă şi de substanţă a naturii şi tipurilor de organizaţii. social etc.

comportamentelor etc. astfel încât să se poată asigura valorificarea la maximum a potenţialului uman existent. Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de auditare pot viza: • identificarea şi analiza valorilor. Înainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesară definirea termenului de cultură. să dea aceeaşi interpretare. Fără îndoială că toate acestea sunt subordonate creşterii funcţionalităţii organizaţiei. cât şi a celorlalţi salariaţi. • determinarea schimbărilor ce se impun pentru a se ajunge la tipul de cultură organizaţională dorită. pentru că în funcţie de deciziile ce se adoptă acum este proiectată întreaga cercetare. se impune o analiză atentă a factorilor ce au determinat declanşarea acestui studiu şi să se identifice modalităţile cele mai bune prin care rezultatele acestei cercetări vor putea fi valorificate. Pe lângă obiectivele principalele care să fie urmărite de astfel de evaluări pot fi avute în vedere şi o serie de elemente secundare precum: • identificarea elementelor culturale ce pot contribui la construirea diferitelor grupuri. echipe pentru soluţionarea unor probleme cu care se confruntă firma. a unor „instrumente” culturale care să-i ajute pe manageri să direcţioneze potenţialul resurselor umane către obiectivele stabilite prin strategiile si politicile organizaţionale. 8.2 Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului este o etapă deosebit de importantă. • organizarea şi coordonarea activităţilor organizaţiilor par să necesite o amplificare a utilizării de cunoştinţe psiho-sociologice. Evaluarea culturii organizaţionale şi măsurarea “distanţei” dintre situaţia dorită şi cea existentă se dovedeşte a fi un instrument util şi atractiv pentru dezvoltarea organizaţională şi pentru procesele de schimbare. • stabilirea gradului de congruenţă între specificul culturii organizaţionale şi obiectivele strategice şi tactice ale perioadei următoare. • identificarea tendinţelor de evoluţie a specificului culturii organizaţionale a firmei respective. conceptului de cultură organizaţională. acelaşi conţinut. simbolurilor. şi ulterior în realizarea auditului. • 23 . • evaluarea intensităţii şi impactului componentelor culturii asupra atitudinilor şi comportamentelor personalului. astfel încât toţi factorii de decizie implicaţi în stabilirea obiectivelor. • identificarea unor pârghii. având ca fundament informaţiile furnizate de auditarea culturii organizaţionale.organizaţiile au devenit mai flexibile. predominante în organizaţie şi care au influenţat pozitiv sau negativ performanţele organizaţiei. Se va avea în vedere impactul pe care deciziile şi acţiunile viitoare pot să le aibă. cu graniţele ierarhice tradiţionale tot mai erodate. a obţinerii de performanţe şi a creării fundamentului pentru o dezvoltare competititvă a organizaţiei. ceea ce are o importanţă crescândă fiind modificate percepţiile şi viziunea liderilor. În consecinţă.

provenind din alte culturi şi cu care organizaţia studiată îşi propune să colaboreze în viitor. serviciilor şi a interacţiunii cu clientul astfel încât satisfacţia acestuia să fie maximă. În practică. utilizând două sau mai multe firme cu profil similar.sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbări strategice şi structurale. aspecte ce presupun o cultură de firmă orientată puternic către piaţă. Utilizând comparaţii cu alte culturi organizaţionale. uneori. rolul calităţii produselor. putem opta pentru una din următoarele variante: • studii ce vizează cultura din întreaga firmă • studii ce se adresează doar unor subculturi organizaţionale • studii ce au în vedere doar anumite forme de manifestare a culturii organizaţionale (ex: valori. sau atinse doar tangenţial. iar aria de cuprindere să fie cultura de ansamblu a firmei respective. simboluri. Este necesar ca aria de cuprindere a studiului să fie bine dimensionată pentru a se evita pericolele ce pot apare în acest moment: • dacă aria de cuprindere nu este suficient de cuprinzătoare. ceea ce se vor reflecta şi într-un cost mai ridicat al acestuia. • stabilirea elementelor culturale ce influenţează şi sunt influenţate de schimbările tehnologice şi schimbările generate în procedurile de muncă. orientată către performanţă. 8. în funcţie de locul de unde provin auditorii: • echipe formate cu specialişti din cadrul firmei. se trece la delimitarea ariei de cuprindere a studiului. Se evidenţiază importanţa clientului. În funcţie de obiectivele auditului stabilite de către managementul de nivel superior al firmei. sunt cunoscuţi de către personalul acesteia. În funcţie de obiectivele stabilite. • dacă aria de cuprindere este foarte extinsă în comparaţie cu obiectivele stabilite. cu necesitatea unui număr mai mare de persoane implicate. comportamente etc. sunt prinşi în rutină şi nu pot sesiza anumite aspecte importante. accentuând partea de valori. să furnizeze recomandări privind remodelarea acesteia. • identificarea similarităţilor şi diferenţelor. fără a se reuşi să se surprindă fidel caracteristicile unor fenomene organizaţionale. cât şi a potenţialelor probleme ce pot apărea în colaborarea cu diferite organizaţii sau persoane. O fază importantă din această etapă este reprezentată de stabilirea echipei ce va realiza auditarea.) În măsura în care este posibil se recomandă să se utilizeze o abordare comparativă a culturii organizaţionale. Dezavantajele sunt că. atunci o serie de elemente valoroase pot fi pierdute. de complexitatea studiului.3 Pregătirea analizei diagnostic Este o etapă pregătitoare. cât şi faptul că personalul poate avea anumite • 24 . de atitudini şi comportamente. cercetătorii şi managerii vor putea mai uşor să reliefeze specificul culturii organizaţionale respective. dar mai ales. Au avantajul că sunt familiarizaţi cu condiţiile din firmă. pentru consolidarea ei sau pentru transformarea într-o cultură organizaţională puternică. atunci ne vom confrunta cu o prelungire mare a perioadei de realizare a auditului. se întâlnesc trei modalităţi de constituire a echipelor ce desfăşoară astfel de activităţi. în care sunt definitivate principalele aspecte necesare derulării în bune condiţiuni a auditării culturii organizaţionale.

materiale. Următorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu organizaţia respectivă. astfel încât să existe o bună comunicare între părţile implicate în proces. şi managementul de nivel superior. în care să poată fi notate comentariile cu privire la diferite situaţii apărute. termenele iniţiale şi finale. Aceasta se constituie într-o bună ocazie pentru a se verifica în ce măsură sunt asigurate condiţiile necesare (umane. financiare) desfăşurării în bune condiţii a acestei acţiuni. Un alt rol major al acestor întâlniri cu reprezentanţi ai stakeholderilor din interiorul şi exteriorul firmei este de a sesiza care este atitudinea acestora şi sprijinul manifestat faţă de activitatea de amploare ce va avea loc. informaţionale. Ca un dezavantaj major poate fi necesitatea alocării unei perioade mai mari de timp pentru familiarizarea echipei cu specificul firmei. în special când aceasta este alcătuită doar din persoane din exteriorul organizaţiei. Un aspect important îl reprezintă informarea personalului din întreaga firmă despre activitatea de auditare ce va avea loc şi de faptul că ei sunt solicitaţi să participe direct la derularea acestuia. concomitent cu diminuarea dezavantajelor asociate. este recomandabil să aibă loc imediat după formarea echipei. inspiră mai multă încredere cu privire la păstrarea caracterului de confidenţialitate a informaţiilor obţinute. Este modalitatea ce încearcă să reunească avantajele modelelor prezentate mai sus. Este important ca aceştia să 25 . Avantajul acestora este că privesc obiectiv activităţile şi relaţiile din cadrul firmei şi. studiul documentelor organizatorice. Stabilirea unei persoane de legătură între echipa de auditare. cât şi de a descoperi care sunt domeniile majore de interes ale acestora şi care au fost poate omise de către echipa de investigare. în acelaşi timp. se impune ca auditul cultural să se desfăşoare conform unui plan de acţiune.reţineri de a se manifesta critic faţă de anumite aspecte ce nu le convin în firmă. Acest lucru se realizează prin intermediul mai multor modalităţi: vizite în compartimentele şi secţiile firmei. ce includ atât persoane din interiorul cât şi din exteriorul firmei. responsabilii şi executanţii. cât şi faptul că pot pierde anumite nuanţe ale fenomenului analizat datorită necunoaşterii adecvate a unor evenimente din firmă • echipe mixte. • echipe formate cu specialişti din afara firmei. iar accesul la informaţiile solicitate să fie mai rapid. este nevoie ca echipa de auditare să organizeze câteva întâlniri cu principalii stakeholderi ai firmei. prin discuţii cu personal de pe diferite nivele ierarhice. prin informaţiile pe care le pot furniza. modalităţile de acţiune. locurilor ce sunt destinate anumitor activităţi socialculturale. compartimentele implicate. resursele necesare şi o rubrică pentru observaţii. Mai mult decât atât. Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate pentru situaţia respectivă şi obiectivele stabilite şi a defini conţinutul acestora. prin comentariile privind anumite situaţii organizaţionale. a materialelor promoţionale etc. Rolul acestor întâlniri este de a sesiza în ce măsură aceştia sunt familiarizaţi cu conceptele ce vor fi utilizate pe parcursul cercetării. propus de echipa de cercetare şi aprobat de managementul de nivel superior al firmei şi care să includă obiectivele stabilite.

Acestea pot fi: 26 . din nou. Noua abordare este discutată ulterior cu managementul de nivel superior al firmei pentru a se stabili forma finală a auditului. O primă fază este reprezentată de pregătirea climatului în care se va desfăşura cercetarea propriu-zisă. De altfel li se va aduce la cunoştinţă că datele vor fi prelucrate în mod statistic. prin introducerea sau excluderea unor metode sau instrumente noi. Un pas important îl reprezintă şi stabilirea eşantionului şi a modalităţilor de alegere a acestuia. care să favorizeze dialogul sincer dintre părţile implicate. Este recomandabil să se cerceteze doar acele domenii pentru care managerii îşi manifestă dorinţa de a interveni. Se poate apela la o gamă diversă de metode şi tehnici pentru investigarea culturii organizaţionale cum ar fi interviul. a faptului că persoana nu va avea de suferit dacă are o abordare critică sau relatează anumite evenimente organizaţionale mai delicate. Următoarea fază din această etapă este reprezentată de testarea metodelor. aspectele ce vor fi investigate şi aria de cuprindere a studiului. prin modificarea conţinutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare pentru familiarizarea subiecţilor investigaţi cu cercetarea proiectată.4 Colectarea datelor şi identificarea simptomelor semnificative Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei culturii organizaţionale şi a recomandărilor pentru remodelarea acesteia. a observaţiilor făcute de cercetători. asigurându-se anonimatul respondentului. vor însemna o irosire de resurse cât şi generarea unui sentiment de frustrare pentru toţi cei implicaţi în cercetarea respectivă. Este important să se creeze o atitudine destinsă. discuţiile panel. observarea directă. cercetarea clinică etc. Colectarea datelor propriu-zis are loc în funcţie de metodele stabilite în fazele anterioare. Sunt prezentate şi metodele de cercetare utilizate cât şi rolul pe care îl va avea persoana convocată. Altfel. Se are în vedere explicarea. Pentru ca auditul cultural să aibă succes. În funcţie de modul de comportare al subiecţilor investigaţi. Tot acum se definitivează şi obiectivele stabilite pentru auditul cultural cât şi conţinutul termenului de cultură. a comentariilor acestora. instrumentelor utilizate în cercetarea proiectată. chestionarul. insistându-se asupra avantajelor pe care acesta îl poate aduce atât organizaţiei cât şi subiectului investigat. are loc definitivarea instrumentelor ce vor fi utilizate pentru colectarea datelor de al cei incluşi în anchetele şi observaţiile stabilite. realizarea unei analize complexe a cărei rezultate nu vor fi luate în considerare în acţiunile viitoare. este nevoie ca managementul de nivel superior să afişeze sprijinul său total şi o mare implicare în aceste activităţi pe tot parcursul desfăşurării acestuia. echipa de cercetare stabileşte o nouă abordare a fenomenelor investigate. În această fază sunt accentuate şi garanţiile privind confidenţialitatea informaţiilor. 8.perceapă utilitatea acestui demers şi să considere că este o acţiune a cărei rezultate le va putea răspunde mai bine în viitor la satisfacerea obiectivelor fiecăruia dintre ei. dar cu mare semnificaţie pentru investigaţia aflată în derulare. Pe baza informaţiilor acumulate. a utilităţii auditului cultural. pentru a se asigura informaţii reprezentative pentru analiza propusă.

în special în faza de remodelare a culturii organizaţionale şi în introducerea celorlalte schimbări. sau prin intermediul unei persoane din firmă. Pot fi introduse şi câteva întrebări deschise. asociate cu aceasta. Interviurile mai pot fi utilizate şi pentru investigarea unor situaţii delicate din viaţa organizaţiei. care să-l ajute pe respondent să ofere categoriile de informaţii aşteptate de cercetători. Este recomandabil ca aceste chestionare să cuprindă diferite tipuri de întrebări. O variantă a observării directe este reprezentată de observările instantanee. fie fără plicuri. chestionarele. care să determine subiectul respectiv să-şi precizeze poziţia faţă de un anumit eveniment sau situaţie. cu participanţii la studiu sau cu potenţialii furnizori de informaţii prin implicarea lor efectivă în viaţa firmei. 27 . astfel acţiunea să aibă un caracter personalizat şi să reflecte atenţia pe care o acordă managementul şi echipa de cercetare acestei acţiuni. utilizând proprii termeni pentru descrierea unui fenomen organizaţional. Pot fi astfel utilizate întrebări cu mai multe variante de răspuns. pentru că rezultatele vor fi distorsionate. pentru a se asigura anonimatul celor investigaţi. observările directe. să experimenteze personal activităţile şi climatul organizaţional. întrebări închise. a limbajului utilizat. Aceasta depinde de modul de proiectare a cercetării. dorind astfel să trăiască direct. care să sugereze un anumit răspuns celui chestionat. a comportamentului salariaţilor. Personalul participant la acest tip de observaţii este reprezentat de cei din afara organizaţiei. Ei participă la studierea unor probleme. prin interacţionarea cu salariaţii organizaţiei pe o perioadă mai mare de timp şi în care abordarea predominantă să fie informală. ce au specific faptul că ele surprind doar momente de scurtă durată din viaţa firmei. Chestionarele vor fi returnate fie în plicuri nenominale. pentru a-l putea înţelege exact. sau a unor elemente culturale ce prezintă un interes deosebit pentru cercetători. cât şi procedura de colectare a acestora. Nu este indicat să se folosească întrebări dirijate. sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesită o interacţiune directă a cercetătorului cu fiecare dintre subiecţii investigaţi. cercetarea clinică. iar informaţiile colectate sunt mai puţin afectate de modificarea comportamentului salariaţilor datorită faptului că aceştia ştiu că sunt observaţi . Unii specialişti chiar recomandă ca chestionarele să fie înmânate persoanelor ce le vor completa. Chestionarele pot fi colectate direct de către echipa de cercetare. Pe baza datelor culese se poate alcătui un profil cultural al unor persoane sau grupuri de salariaţi din cadrul firmei. stabilite anterior. care doresc să se familiarezeze cu elementele organizaţionale. special desemnată pentru aceasta.interviurile. La distribuirea chestionarelor se precizează şi termenul la care personalul trebuie să le restituie completate. a modului de rezolvare a unor probleme etc. în cadrul unor plicuri cu numele acestora. are în vedere participarea efectivă a unor membri ai echipei de cercetare la activităţile desfăşurate în cadrul firmei. se utilizează în special pentru obţinerea de informaţii de la persoanele cu rol important în viaţa organizaţiei şi care pot avea un impact mare asupra etapelor ulterioare auditului cultural. încercând să fie percepuţi ca nişte colegi ai celor studiaţi. sunt realizate de către specialiştii antrenaţi în auditarea culturii organizaţionale şi se bazează pe monitorizarea modului în care se desfăşoară activităţile în firmă. care să ofere posibilitatea participanţilor să-şi exprime punctele de vedere. din care respondentul să aleagă anumite alternative. la desfăşurarea unor şedinţe.

manageri. ei având posibilitatea nu doar de a înregistra mecanic nişte informaţii mai mult sau mai puţin formale transmise de diferiţi interlocutori. alţi salariaţi. unde participă mai mulţi cercetători şi intervievaţi. ce vizează cultura organizaţională.. fie să revizuiască obiectivele stabilite şi aria de cuprindere a studiului proiectat. pentru aceasta fiind contactaţi diferiţi clienţi. modul de realizare a controlului etc. istorioare etc. Pe lângă metodele amintite. ci de a trăi efectiv o perioadă de timp în climatul organizaţional respectiv. comportamente. furnizori. 151 6 28 . Mai mult există şi riscul ca unii cercetători să se implice foarte mult în diferite evenimente organizaţionale iar evaluările realizate să aibă un grad mare de subiectivitate. cât şi la modul de desfăşurare a unor activităţi ce sunt de natură să contribuie la modelarea culturii organizaţionale (ex: modul de concepere şi funcţionare a sistemului motivaţional. Acestea sunt introduse în formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat şi sunt pregătite pentru analizele ulterioare. cercetătorii au două posibilităţi: fie să reitereze anumiţi paşi necesari pentru colectarea informaţiilor şi să insiste în zonele care nu le-au furnizat în cantitatea şi calitatea aşteptată. simboluri. începe construirea bazei de date. prin observaţii directe etc. în funcţie de obiectivele stabilite. se elaborează o listă6 cu simptomele semnificative. I. O. Se creează în acest mod posibilitatea ca specialiştii din echipă să identifice elementele culturii organizaţionale mult mai aproape de formele lor reale de manifestare. p. de a interacţiona direct şi informal cu componenţii organizaţiei. Deosebit de important este modul în care se face introducerea membrilor echipei în cadrul colectivelor în care îşi vor desfăşura activitatea astfel încât să nu fie percepuţi ca „spioni” şi să existe astfel o reacţie de respingere a acestora.1 Nicolescu. 2001. Verboncu. Principalul avantaj al metodei este că permite o imersiune a cercetătorilor în specificul activităţilor organizaţionale.a. pozitive şi negative. de gradul de deschidere a culturii organizaţionale către noii veniţi etc. ceremonii. Datele culese în această etapă provin din două surse diferite: • interne. Pe măsură ce datele sunt colectate. În cazul în care datele sunt considerate insuficiente sau fără relevanţa aşteptată. echipa stabileşte care sunt obiectivele specifice acesteia şi elaborează un plan de acţiune pentru perioada considerată. Pentru aceasta se utilizează o machetă de forma următoare: Tabel 8.În vederea desfăşurării unei cercetări clinice.. În final. a comunităţii locale ş. datele pot fi culese şi prin discuţii de tip panel. Elementele investigate se referă la formele de manifestare a culturii organizaţionale precum valori. lideri de sindicat. în care sunt investigaţi stakeholderii din cadrul firmei: proprietari. Bucureşti. Editura Tribuna Economică.). Metodologii manageriale. de complexitatea organizaţiei. reprezentanţi ai autorităţilor locale. ritualuri. Perioadele utilizate în astfel de cercetări pot diferi de la câteva săptămâni la câteva luni. Se doreşte a se investiga modul în care cultura firmei este percepută în cadrul interacţiunilor dintre componenţii firmei şi persoanele din afara acesteia. Dezavantajul principal are în vedere timpul îndelungat necesar obţinerii de informaţii prin această metodă şi a resurselor alocate pentru aceasta. • externe organizaţiei.

p. cerinţele managementului ştiinţific etc. Simptome pozitive 0 1 Simptome negative 2 Observaţii 3 8. sau să împiedice sub diferite forme funcţionalitatea normală a organizaţiei şi obţinerea performanţelor aşteptate. toate datele provenite din chestionare. faţă de cele din firme cu profil asemănător de activitate. Pentru facilitarea identificării şi analizei datelor cu ajutorul softurilor speciale. analizându-se disfuncţionalităţile existente în cadrul culturii organizaţionale. 2001. 8. La momentul începerii acesteia. din ţară şi/sau străinătate. în funcţie de gradul său de agregare. O. Editura Tribuna Economică..6 Stabilirea punctelor slabe. cât şi a organizaţiei în ansamblul său. Printre cele mai uzitate forme sunt tabelele de valori şi graficele de diferite forme şi culori. 151 7 29 . în funcţie de specificul persoanelor cărora se adresează şi de obiectivele urmărite. situaţia din organizaţii similare. Pentru evidenţierea relaţiilor de tip cauză-efect. Metodologii manageriale.. cu efectele propagate direct şi indirect. se pot utiliza următoarele machete7: Nicolescu.Simptome semnificative Nr. Rezultatele pot fi analizate procentual. care să poată permite o citire şi interpretare rapidă a informaţiilor furnizate de aceste instrumente. trebuie să se afle introduse în baza de date. forte şi a recomandărilor pentru remodelarea culturii organizaţionale Auditul culturii organizaţionale se finalizează cu stabilirea punctelor forte. dar competitive. interviuri sau alte metode utilizate pentru culegerea acestora. ale organizaţiei. Verboncu. Ca termen de comparaţie se pot considera situaţia anterioară din organizaţie. a punctelor slabe şi a recomandărilor. care au o determinare culturală şi este de natură să creeze bariere. abaterea medie pătratică etc. Pentru o analiză concludentă se recomandă utilizarea unei abordări comparative care să evidenţieze aspectele similare cât şi cele specifice ale culturii organizaţionale analizate. Punctele slabe sunt evidenţiate primele. Pe lângă aceste forme se poate utiliza şi analiza pe bază de corelaţii între fenomenele investigate. sau alte metode statistice multivariate.5 Analiza datelor Este etapa în care se valorifică datele culese în etapa anterioară. Este deosebit de important ca punctele slabe şi forte să fie abordate în relaţie cu cauzele ce le determină. sau ca o medie a notelor obţinute de un anumit articol. Pentru serii de date statistice se pot utiliza indicatori precum dispersia. mai mici sau mai variate punctaje din cadrul investigaţiilor desfăşurate. Bucureşti. O atenţie mare trebuie să fie acordată şi modului de prezentare a rezultatelor analizei. I.crt. Este important să fie subliniate care sunt caracteristicile culturale care au înregistrat cele mai mari. atât în cadrul culturii organizaţionale. se recomandă ca fiecărei categorii de date să i se asocieze un anumit cod sau subcod. arătându-se proporţia celor care au optat pentru anumite variante de răspuns.

Termenele de comparaţie la care se poate apela sunt asemănătoare cu cele de la puncte slabe. pe elementele culturale ce direcţionează şi susţin personalul către realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile şi politicile organizaţionale. Această formă se recomandă a fi discutată cu managerul general al firmei. Puncte forte Termen de Cauze Efecte Observaţii crt. Accentul este mutat însă pe acele atuuri. Aceste rezultate pot fi afişate pe panourile informaţionale existente în 30 . 0 1 Cauze avute în vedere 2 Resurse necesare 3 Efecte 4 Observaţii 5 Ca urmare a analizei datelor. de introducere a elementelor de noutate. şi nu asupra acestora din urmă. Recomandări crt. indiferent de domeniu. pe elementele favorizante ale culturii organizaţionale care sprijină procesele de schimbare.4 Recomandări Nr. cât şi celorlalţi salariaţi care nu au participat direct la investigaţii şi în care vor fi prezentate sintetic datele înregistrate precum numărul respondenţilor. există pericolul ca disfuncţionalităţile constatate să reapară după o perioadă mică de timp. o primă formă a concluziilor cercetării.Tabel 8. Altfel. Tabel 8. În faza următoare. 0 1 Termen de comparaţie 2 Cauze principale 3 Efecte 4 Observaţii 5 Pentru punctele forte se procedează similar ca la punctele slabe. cu directorul de personal şi chiar cu alţi manageri de nivel superior ai firmei. Prin această acţiune se urmăreşte asigurarea unei transparenţe mari a procesului de auditare.2 Puncte slabe Nr. Puncte slabe crt. gradul de completitudine a chestionarelor. echipa de cercetare va elabora o situaţie informaţională ce se va adresa participanţilor la cercetare. se elaborează astfel. sub diferite forme şi chiar cu o intensitate mai mare decât în etapa precedentă. Este important să se stabilească acele elementele care prin schimbare pot avea un mare impact asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei. cât şi acţiunile ce se vor desfăşura în continuare. câştigarea încrederii salariaţilor şi obţinerea sprijinului acestora pentru activităţile viitoare.3 Puncte forte Nr. iar macheta utilizată permite deasemenea o prezentare logică a relaţiilor cauzale pentru domeniul analizat. pe diferite orizonturi de timp. recomandările vor fi axate asupra cauzelor care generează efecte negative sau pozitive. comparaţie principale 0 1 2 3 4 5 Recomandările pot să vizeze aspecte care să contribuie la consolidarea culturii existente sau să aibă în vedere remodelarea totală sau parţială a culturii organizaţionale. o serie de concluzii preliminare. În acest scop. Tabel 8.

ca o declarare a unei imagini dorite. Viziunea managerială poate fi relativ vagă. Viziunea este astfel. Viziunea reprezintă concepţia liderilor despre ceea ce este în prezent organizaţia. Managerii de nivel superior. forte şi a recomandărilor pot fi utilizate două scenarii principale: definitivarea acestora de către echipa de cercetare în colaborare cu managementul de nivel superior al firmei. viziunea este construită de manager sau de lider. Fenomenul de schimbare şi realiniere a valorilor la noile cerinţe ale managerilor sunt strâns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatorică puternică. Un aspect interesant este faptul că viziunea nu vine neapărat de la lider. solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul firmei care analizează rezultatele iniţiale prezentate de către echipa de cercetare. întro anumită perioadă de timp.firmă. cum ar trebui să arate peste un anumit interval de timp şi care este drumul ce trebuie urmat pentru a trece de la situaţia existentă la cea dorită. un set de valori bine individualizate ce se doreşte a fi adoptate şi aplicate în viaţa organizaţiei. în etapele următoare. există posibilitatea ca echipa de cercetare să solicite noi informaţii sau chiar să reevalueze obiectivele iniţiale. atractivă pentru membrii firmei. În procesele de schimbare a culturii organizaţionale şi de construire a noii viziuni a firmei. liderii încearcă să ofere răspunsuri la unele întrebări de genul : • ce s-ar întâmpla dacă organizaţia ar funcţiona în continuare la fel. pe care. managerii au nevoie de construirea unei imagini mentale asupra poziţiei dorite şi posibile a firmei într-o perioadă de timp viitoare. plecând de la rezultatele obţinute. sau de la o anumită persoană. Pe baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate concluziile auditului de către echipa de cercetare şi managementul de nivel superior al firmei. fără a mai implica şi personalul de pe alte nivele ierarhice. sub coordonarea unor manageri. liderii. Pentru definitivarea punctelor slabe. cei care iniţiază schimbările majore din cultura firmei trebuie să fie capabili să perceapă ce este important pentru organizaţie în viitor şi să canalizeze atenţia tuturor către direcţia dorită. prezent şi de alternativele privind situaţia viitoare a firmei. pe Intranet sau pot fi prezentate de către şefii diferitelor subdiviziuni organizatorice. să culeagă elementele de valoare de la cei din jurul său şi să le articuleze într-o manieră personală ca viziune finală. fără schimbări majore ? 31 . În sensul de mai sus. Dacă se consideră necesar. prin diferite mecanisme informale şi formale o va legaliza şi instituţionaliza în interiorul firmei. Un lider adevărat este cel care ştie să asculte. fără prea multe elemente clare sau poate fi prezentată precis sub forma misiunii organizaţiei. personal. a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane. De cele mai multe ori. În strânsă legătură cu rezultatele auditării se conturează viziunea asupra schimbărilor necesare din cadrul culturii organizaţionale şi asupra a ceea ce trebuie să fie organizaţia. pe baza viziunilor. Pentru a-şi construi viziunea liderii se concentrează intens asupra informaţiilor legate de trecut.

se fac frecvente referiri la valori precum implicare. Dar pentru ca acest lucru să se întâmple. în favoarea organizaţiei ? Viziunea firmei reprezintă declaraţia fundamentală a valorilor. a viitorului dorit. de a-i focaliza către un ţel comun ce este. astfel încât. Liderii accentuează ideea că ei doresc să-i implice şi pe ceilalţi în noul succes al firmei. din plan intern şi extern. împreună. prin mesajele transmise membrilor organizaţiei. în special. ulterior. managerii.care sunt indicatorii de performanţă importanţi în prezent şi în viitor şi cum pot fi ei măsuraţi ? • care sunt principalii stakeholderi în prezent şi în viitor şi cum evoluează interesele acestora faţă de organizaţia mea ? • ce elemente culturale favorizează/defavorizează evoluţia firmei ? • cum pot modifica evenimentele viitoare. Este un apel la minţile şi inimilor membrilor săi. să contribuie la el şi să beneficieze consistent de noile rezultate. despre drumul pe care să-l parcurgă împreună. să răspundă cât mai bine atât condiţiilor externe. parcurg următoarele etape : • fundamentarea viziunii organizaţionale . viziunea managerială apare atunci când. sacrificiu. Într-o firmă. Prin “visele” lor. • comunicarea viziunii organizaţionale . menţinute ori schimbate în raport cu necesităţile organizaţiei. împreună. Scopul lor este de a-i determina şi pe ceilalţi membri ai grupului de a le împărtăşi ideile despre situaţia viitoare a organizaţiei. solidaritate etc. în anumite circumstanţe. 8. a managerului general. De aceea planul de remodelare a culturii trebuie să fie bine armonizat cu strategia globală a firmei cât şi cu strategiile şi politicile parţiale. Valorile organizaţionale sunt în centrul culturii organizaţionale şi oferă anumite alternative de acţiune în timp ce elimină altele. să poată genera o creştere a competitivităţii firmei cu efecte concrete în planul rezultatelor • 32 .7 Elaborarea planului şi a programului pentru remodelarea culturii organizaţionale Se consideră că o cultură organizaţională puternică este o sursă importantă pentru obţinerea unor performanţe remarcabile de către firme. entuziasm. • obţinerea angajamentului pentru noua viziune din partea potenţialilor susţinători organizaţionale. detaliat în obiective precise. In mesajele ce însoţesc comunicarea viziunii privind schimbarea. este nevoie ca cultura organizaţională să fie în consonanţă cu strategia şi politicile firmei. Ei acţionează în organizaţie cu multă vigoare şi entuziasm. liderii. mândrie. există indivizi care simt că pot face diferenţa între ceea ceste în prezent şi ceea ce poate fi organizaţia în viitor. care. • definitivarea viziunii organizaţionale . păstrându-i însă identitatea. aspiraţiilor şi obiectivelor acesteia. Această viziune strategică va fi concretizată în planul de acţiune pentru remodelarea culturii organizaţionale. Pentru dezvoltarea viziunii cu privire la situaţia dorită a firmei. Ele trebuie să fie stabilite. din mediul de afaceri. noii membri încearcă să obţină sprijinul unui număr cât mai mare de susţinători în firmă. cât şi condiţiilor interne ale organizaţiei. Viziunea pentru schimbare este apanajul managementului de nivel superior şi.

vor fi defalcate pe categorii de obiective inferioare (derivate de gradul 1. Bucureşti. se împart pe patru mari categorii: materiale.. pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice. care delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei şi care precizează momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore. atât direct cât şi indirect. Editura Tribuna Economică. 105 .. o direcţie de urmat pentru componenţii organizaţiei. p. Obiectivele fundamentale (împreună cu celelalte categorii de obiective) reprezintă un ghid de acţiune.obiectivele fundamentale. termenele strategice. derivate de gradul 2. reflectare a credinţelor. Verboncu. precizate în formularea misiunii. Elementele strategice menţionate se detaliază în planuri şi programe ce devin instrumente manageriale ce vizează supravieţuirea şi dezvoltarea firmei pe termen mediu Nicolescu. că există anumite sisteme şi proceduri de lucru etc.misiunea firmei. valorile pe care îşi bazează existenţa firma respectivă. 2001. indiferent de poziţia ierarhică sau de situarea geografică ( pentru unităţile cu dispersie teritorială). O. opţiunile strategice. cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile din activităţile firmei. reprezintă prima componentă a strategiei ce reflectă scopurile fundamentale şi filozofia organizaţiei cu privire la raţiunea pentru care aceasta a fost creată şi a relaţiilor dintre organizaţie şi mediul extern acesteia. cu aceleaşi semnificaţii pentru toţi membrii acesteia. ce vizează orizonturi mari de timp ( peste doi ani) şi sunt precizate distinct în strategie. Obiectivele fundamentale.111 8 33 . Misiunea se constituie într-o declaraţie a rolului pe care organizaţia îl doreşte să-l aibă în cadrul societăţii. în mod formalizat. comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.obţinute. avantajul competitiv al firmei. Aici întâlnim pentru prima dată. precum şi a încrederii în capacităţile acesteia de a-şi realiza scopurile propuse. reprezintă abordările majore. Totodată se elimină şi conflictele potenţiale ce pot apare ca urmare a faptului că resursele limitate ale organizaţiei se alocă în funcţie de anumite criterii şi nu de altele. realizarea lor însemnând punctul terminus pentru o etapă din viaţa organizaţiei. valorilor şi normelor membrilor săi. sunt elemente concrete ce îşi au originea în declararea scopurilor fundamentale ale organizaţiei. . Se poate afirma că prin misiune se declară oficial identitatea organizaţiei şi rolul pe care aceasta şi-l propune să-l interpreteze în cadrul societăţii. specifice şi individuale )ce se vor regăsi în diferite politici sau planuri de acţiune pentru organizaţia în cauză. respectiv realizarea de către aceasta a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori. valori ce sunt adevărate ghiduri de comportament pentru toţi salariaţii acesteia. Pentru a fi viabilă ea trebuie să ia în considerare aşteptările şi interesele diferitelor categorii de stakeholderi cu care organizaţia respectivă interacţionează. informaţionale şi financiare. resursele necesare operaţionalizării. Concret planul de acţiune trebuie să acorde atenţie următoarelor elemente strategice8: . Fundamentele Managementului Organizaţiei. I. umane. Acestea au o contribuţie decisivă la clarificarea priorităţilor pentru organizaţie şi la articularea unui limbaj comun.

În acest cadru cunoştinţele. Cu cât este mai mare decalajul dintre situaţia dorită şi situaţia existentă. analizându-se impactul pe care modificarea unora dintre parametrii organizaţionali îl are asupra elementelor culturale şi viceversa. formele de manifestare ale culturii organizaţionale. cu atât trebuie să fie acordată o atenţie mai mare factorilor ce se pot dovedi critici pentru derularea în bune condiţii a planului de schimbare. umane şi financiare. informaţionale. în care să poată fi notate comentariile cu privire la diferite situaţii apărute. Orizontul de timp avut în vedere de un astfel de plan este de până în doi ani. modalităţile de acţiune pentru schimbarea acestora. Modificările în sistemul de management vor avea în vedere cele patru subsisteme: metodologic. Planul de remodelare a culturii organizaţionale va trebui să conţină obiectivele urmărite. termenele iniţiale. care pot juca un rol deosebit în schimbările preconizate. modalităţile de rezolvare a unor probleme. relaţiile ce se stabilesc între aceştia în procesul realizării acestor obiective. va avea un aspect benefic 34 . Aceştia vizează resursele materiale. iar acţiunile prevăzute a fi realizate sunt obligatorii pentru membrii organizaţiei. crt. devin parte integrantă a culturii organizaţionale şi este transmisă şi celorlalţi sub diferite forme. decizional. Planificarea acestor două categorii de schimbări va fi realizată cu atenţie. evaluare 8 Obs 9 Schimbările preconizate în cultura organizaţională vor trebui să fie însoţite de schimbări importante şi în sistemul de management al firmei. Planul de remodelare a culturii organizaţionale se va subordona prin conţinutul său elementelor principale stabilite prin strategie. astfel încât modificările introduse să poată să fie susţinute de noile concepţii. informaţional şi organizatoric. resursele necesare şi o rubrică pentru observaţii. comportamente şi mecanisme organizaţionale.şi scurt. atât prin intermediul unor canale formale cât şi informale. Un aspect important în această etapă îl constituie şi identificarea factorilor cheie pentru schimbare. Identificarea acestora şi atragerea lor pentru a susţine planul de remodelare a culturii organizaţionale. abilităţile membrilor grupului. Dintre factorii ce pot contribui substanţial la accelerarea sau frânarea procesului de schimbare putem menţiona liderii informali din principalele subdiviziuni organizatorice care vor fi afectate de schimbare. Pentru a putea fi concretizat planul de acţiune este necesară elaborarea unor programe de acţiune care să detalieze conţinutul planului de acţiune la nivel de săptămâni şi zile şi care să devină veritabile instrumente manageriale în procesul de schimbare pentru managerii de pe diferite niveluri ierarhice. finale şi intermediare. astfel încât operaţionalizarea planului de acţiune să poată să contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei.Departative vităţi mente implicate 1 2 3 Respon sa bil 4 Execu tanţi 5 Resur se 6 Ter mene 7 Indica tori pt. 0 Program de acţiune Obiec Acti. Un astfel de program de acţiune se poate regăsi sub următoarea formă: Tabel 8.5 Nr.

O comunicare verbală directă este recomandată pentru a transmite în mod corect informaţii şi intenţii. a membrilor organizaţiei. • motivarea membrilor organizaţiei să le accepte ca fiind elementele “corecte” ce îi poate sprijini în activitatea lor şi în relaţiile interumane din organizaţie. dintre managementul de nivel superior şi celelate categorii de salariaţi. Practic. mai mult sau mai puţin oficiale.şi va conduce la un consum mai mic de resurse pentru întregul proces de schimbare a culturii organizaţionale. valori. salariaţii evaluează în permanenţă ceea ce li se cere să facă. managerii îşi exprimă şi îşi argumentează mai bine intenţiile. trimiterea unor scrisori sau e-mailuri personalului sau publicarea pe site-ul firmei. În procesul schimbării. şi schimbările asociate din cadrul sistemului de management al firmei.8 Comunicarea schimbărilor preconizate şi motivarea personalului Acestea reprezintă procese ce condiţionează decisiv succesul demersurilor iniţiate cu privire la remodelarea culturală şi care se impun a fi derulate permanent în cadrul firmei pe tot parcursul acesteia. Ele vor înregistra o intensitate mai mare în timpul perioadelor de criză ce pot apărea pe parcursul efectuării modificărilor. Printre avantajele comunicării directe. De aceea. deosebit de importantă este credibilitatea acesteia. întrebări. Procesul de comunicarea culturală se poate realiza prin canale formale şi informale.. putem menţiona că prin mesajele verbale. astfel încât. Alte modalităţi de comunicare a schimbărilor propuse pot fi reprezentate de afişe postate pe panourile de afişaj intern ale firmei. O comunicare eficace este de natură să contribuie la o internalizare cât mai rapidă a valorilor promovate de noii lideri. comportamente etc. având şi posibilitatea primirii unui feedback rapid la conţinutul mesajelor transmise. pe baza sistemelor şi mecanismelor formale sau informale utilizate. valorile şi aşteptările managerilor faţă de salariaţi. eforturile solicitate de trecerea la noua situaţie şi câştigurile pe care le vor obţine atunci când vor ajunge acolo. 8. modului în care sunt concepute mesajele ce vizează informaţii despre procesele de schimbare proiectate. astfel încât conţinutul mesajelor să poată fi descifrat corespunzător de către receptorii de informaţii. bilateral sau multilateral. O atenţie majoră este necesar să acorde managementul de nivel superior. transmiţând în acelaşi timp atitudini şi comportamente ce se doresc a fi întâlnite la publicul ţintă. Comunicarea se poate realiza verbal şi nonverbal. publicarea în ziarul firmei. de repere familiale. ei interpretează acest proces ca un proces de renunţare în care ei sunt obligaţi să renunţe la o serie de condiţii. liderul să concretizeze cu fapte ceea ce declară. este de dorit ca managerul. Comunicarea non-verbală este de natură să sprijine declaraţiile verbale. ameninţări. cât şi în perioada imediat următoare soluţionării acestora. apelând la o gamă largă de abordări: promisiuni. pe care şi le-au construit de-a lungul timpului şi să le înlocuiască cu alte elemente despre care nu ştiu aproape nimic şi nici cum le poate răspunde nevoilor pe care ei le au. prin 35 . ordine etc. Managerii şi alţi lideri implicaţi în schimbarea culturii organizaţionale trebuie să aibă în vedere două aspecte majore: • comunicarea noilor elemente culturale: credinţe.

Pentru succesul schimbărilor din cadrul culturii organizaţionale este necesar să fie luate în considerare premisele acestora.) 8. • abordarea învăţării organizaţionale.). O.exemplu personal.asociate cu schimbările din sistemul de management al firmei Este etapa în care se operaţionalizează măsurile stabilite prin planul de remodelare a culturii organizaţionale. 426 36 . bonusuri. • introducerea bruscă şi în bloc a acestora. care posedă leadershipul şi celelalte abilităţi necesare. ce vizează toate nivelurile. • luarea în considerare în fundamentarea şi operaţionalizarea schimbărilor culturii organizaţionale atât a elementelor umane conştiente.. I. promovare etc. salariaţii sunt dirijaţi către construirea unei alte realităţi organizaţionale. succesivă a schimbărilor organizaţionale. Pentru introducerea schimbărilor preconizate se poate opta pentru două variante: • introducerea treptată. titlu onorific.. a unor proceduri „clasice” de a soluţiona adecvat problemele existente. După ce au fost puse sub semnul întrebării capacitatea unor lideri.. • armonizarea schimbărilor culturii organizaţionale cu schimbările în organizarea formală a firmei. ca fundament al schimbărilor organizaţionale. • fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent şi cuprinzător. • utilizarea în firmă de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii organizaţionale. să se constituie ca un simbol al schimbărilor introduse. Este o etapă care valorifică rezultatele provocării modului tradiţional de rezolvare a problemelor. Încă din faza de proiectare a schimbărilor. Verboncu. • corelarea schimbărilor culturii organizaţionale cu faza ciclului de viaţă al firmei. (1999). componentele şi formele de manifestare ale culturii organizaţionale. Se pot avea în vedere elemente de motivare materială (prime. personalul trebuie implicat în conturarea modificărilor propuse şi determinat să înţeleagă avantajele aduse de noul sistem ce urmează a fi implementat. 9 Nicolescu. accentuându-se avantajele noii situaţii pentru toţi stakeholderii firmei. p. cât şi a celor din subconştient. 1999.9 Introducerea schimbărilor culturii organizaţionale: . Management. • schimbările culturii organizaţionale prezintă întotdeauna o importantă dimensiune etică ce trebuie luată în considerare. acestea sunt: • diversificarea fără precedent a organizării firmelor implică schimbări majore în cultura lor organizaţională.valori. Este important să fie create şi operaţionalizate diferite mecanisme motivaţionale care să recompenseze performanţele şi eforturile celor ce se implică în remodelarea culturii organizaţionale. Conform lui Nicolescu O9. • dirijarea schimbărilor culturii organizaţionale de manageri. cât şi elemente de motivare moralspirituală (recunoaşterea contribuţiei personale. Bucureşti. simboluri. • subordonarea schimbărilor culturii organizaţionale strategiei firmei. Editura Economica. . comportamente etc. în special competenţa culturală. scrisoare de mulţumire etc.

De multe ori. cultura anterioară. Apare astfel un conflict între promotorii noului tip de cultură şi cei care doresc să menţină. este însoţit de multe ori de o anumită rezistenţă la schimbare. sarcina liderului de a consolida propriile simboluri. Schimbările în sistemul de management pot viza ansamblul său. aceşti lideri vor afişa pregnant propriile valori. cei care pierd şi continuă să să-şi manifeste ostilitatea faţă de câştigători ajung în situaţia. fie din inerţie. Procesul de introducere a unor credinţe. În momentele dificile ale tranziţiei către situaţia dorită. fie din anumite interese. simboluri. pentru a rezolva problemele organizaţiei şi eventual de a ocupa o nouă poziţie în ierarhia managerială. să fie rezolvată cu procedurile introduse recent iar lucrurile să intre într-o stare de normalitate. care să fie perceput ca cel mai în măsură să contribuie în viitor la soluţionarea diferitelor probleme organizaţionale. Rezultatele conflictului sunt de natură să creeze noi disfuncţionalităţi pe termen scurt deoarece aceia care pierd vor avea resentimente faţă de câştigători şi vor încerca să nu adere la noile simboluri şi valori. Pe fondul incapacităţii vechilor lideri de a soluţiona prin utilizarea procedurilor stabilite anterior. generată de inerţia organizaţională şi/sau interesele unor membri ai grupului. Pentru a aduce o schimbare în cultura organizaţională. prezumţii. în cadrul organizaţiei şi de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor săi este mult uşurată. valori. Acestea sunt schimbări în concordanţă cu strategiile şi politicile firmei. proceduri noi. . Pentru ca procesul să se desfăşoare cu o viteză şi intensitate mai mare este necesară existenţa a două condiţii: .Un lucru ce se întâmplă adesea. fie de a fi concediaţi. experienţa. valori. liderul bucurându-se de susţinerea unui număr important de membri din organizaţie. informaţional sau organizatoric. de natură să faciliteze şi să consolideze remodelarea culturii organizaţionale a firmei. 37 . încercând uneori chiar să împiedice difuzarea acestora. în concordanţă cu noua viziune oferită de managementul de nivel superior al firmei. se creează oportunitatea apariţiei unor alţi lideri care doresc să-şi utilizeze cunoştinţele. comportamente. proceduri etc. fără presiuni fizice sau psihice asupra membrilor colectivităţii. managerii şi alţi lideri sunt în permanenţă evaluaţi de către colegi şi subordonaţi pentru a vedea. problemele apărute. a descifra mesajele transmise de acesta dincolo de declaraţiile formale. Conducerea schimbărilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele cele mai puternice prin care un lider poate să-şi impună viziunea. fie de a pleca din proprie iniţiativă. o viziune nouă care să ofere posibilitatea testării şi validării unor alternative noi. atunci când au loc schimbări majore şi se promovează o nouă viziune organizaţională este aceea a apariţiei unor lideri noi ce se bazează pe sistemele de valori recent introduse.rezolvarea crizei să fie atribuită noului lider. În acest context. decizional. criza manifestată. Pentru ca schimbările introduse să înceapă să fie cu adevărat însuşite de către membrii organizaţiei ele trebuie să fie validate prin modul de rezolvare a problemelor de către noul lider şi obţinerea unor rezultate pozitive.problema apărută. sau numai anumite componente ale sistemului metodologic. Aceste conflicte se pot întinde pe perioade mai scurte sau mai lungi şi au o intensitate ce depinde de viteza şi capacitatea cu care liderii implicaţi rezolvă problemele apărute. perspective.

managerii. pe tot parcursul procesului de remodelare a culturii organizaţionale. În acest scop se va acţiona atfel încât ca membrii organizaţiei să accepte cât mai repede noile valori. astfel încât ele să fie cunoscute şi preluate de câţi mai mulţi membri ai grupului. sistemul de control etc. Pentru a-şi consolida autoritatea. liderii. ci pentru că îmi este impus!”).8. simboluri şi comportamente. C. Este important ca cultura organizaţională să fie în concordanţă cu strategia elaborată şi să favorizeze realizarea atât a obiectivelor fundamentale cât şi a celorlalte categorii de obiective. cât şi concedierea sau determinarea. Harvard Business School Press.10 Instituţionalizarea schimbărilor organizaţionale realizate Următoarea etapă ce va fi parcursă este de a se creea anumite mecanisme care să susţină şi să promoveze noua viziune. 1996 10 38 . managerii trebuie să încerce să minimizeze cât mai mult condiţionarea unor comportamente dorite de existenţa unor structuri sau sisteme puternic formalizate (ex: sistemul de recompense/penalizări.. Fombrun10 propune parcurgerea următorilor paşi: • asumarea deplină de către manageri şi ceilalţi lideri implicaţi. dar nu pentru că eu cred că este bine aşa. a responsabilităţii pentru schimbările introduse. valori. Pentru instituţionalizarea schimbărilor organizaţionale. • numirea unor manageri noi. Fombrun. • menţinerea unor legături strânse cu toţi stakeholderii firmei. prin diferite forme. are loc şi o consolidare a situaţiei organizaţiei şi o internalizare din ce în ce mai mare a valorilor şi principiilor promovate de noul lider. modele de comportament etc. după un timp. Un exemplu de mecanism ce vizează cristalizarea noii culturi este practica de a angaja numai persoane care să fie considerate potrivite pentru aceasta. a părăsirii “de bună voie” a organizaţiei de către cei ce nu recunosc şi nu încearcă să se integreze în noile condiţii. elementele acestei noi culturi încep să pară vechi. Odată cu dezvoltarea organizaţiei pe baza liniilor directoare trasate de manageri. trebuie afişeze şi să susţină noile simboluri. Se evită astfel procesul de justificare a unor comportamente ce apar a fi impuse (ex: “ Lucrez aşa. Boston. Cultura organizaţională care este promovată de conducerea firmei trebuie să-şi dovedească viabilitatea pe măsură ce organizaţia evoluează în continuare şi se confruntă cu situaţii mai mult sau mai puţin dificile. • îndepărtarea managerilor care nu se aliniază la noile valori şi condiţii promovate prin programul de schimbare. şi să ghideze evoluţia organizaţiei până la un nou ciclu de schimbare a acesteia. Apar astfel diferite structuri noi cu scopul de a susţine dezvoltarea culturii organizaţionale.). cele mai multe având iniţial un caracter mai formalizat. Reputation: Realizing Value from the Corporate Image. credinţe. Membrii organizaţiei înţeleg că merită să acţioneze şi să reacţioneze în conformitate cu noile reguli şi. să le considere adecvate pentru funcţionalitatea acesteia şi să se identifice cu acestea. care să contribuie la promovarea şi consolidarea schimbărilor realizate. De aceea. “de când lumea”.

11 Monitorizarea şi evaluarea schimbărilor implementate Monitorizarea schimbărilor introduse este o activitate ce trebuie să se deruleze pe tot parcursul procesului de introducere a schimbărilor organizaţionale. ceea ce ar putea compromite sau îngreuna substanţial procesul de schimbare organizaţională. acestea vor tinde să fie modificate pe nişte coordonate care să nu mai corespundă obiectivelor iniţiale stabilite. valorilor sau comportamentelor sau a structurilor ce se doresc a susţine noua cultură. colaborarea între membrii organizaţii. În cazul în care liderii organizaţiei nu vor putea sau nu vor şti să le consolideze. cât şi recompensarea celor care încep să obţină performanţe apelând la noile proceduri de lucru. încercând să elimine sau să diminueze cauzele ce generează puncte slabe şi să amplifice cauzele ce generează puncte forte în cadrul organizaţiei. • 39 . 8. Evaluarea succesului schimbărilor introduse prin planul de remodelare a culturii organizaţionale poate avea în vedere gradul de acceptare al unor noi simboluri. în primul rând. Dorim să amintim faptul că schimbarea culturii organizaţionale nu implică automat şi schimbarea liderilor. tipul de atitudine şi comportament predominant. creativitatea. Procesul de schimbare a culturii organizaţionale poate fi condus şi de către echipa care conduce organizaţia. care afectează substanţial organizaţia şi componenţii acesteia. în momentele dificile. fie se va efectua după introducerea unor schimbări importante. a managerilor. atât a celor privind cultura organizaţională cât şi a celor din sistemul de management se va acorda atenţie tendinţei unora dintre membrii organizaţiei de a se întoarce. Dacă situaţia nu este însă soluţionată adecvat se poate produce o erodare a simbolurilor. accentuarea abordării prospective în activităţile firmei. nivelul performanţelor obţinute de către membrii organizaţiei. care să fie mai puţin prinşi de rutina activităţilor din organizaţia respectivă. implicarea personalului şi. la vechile practici organizaţionale. Pe parcursul introducerii schimbărilor. dar este bine ca cei ce iau această decizie să coopteze şi specialişti din afara instituţiei. • identificarea şi penalizarea promptă a abaterilor de la normele de conduită stabilite. În funcţie de rezultatele înregistrate managerii organizaţiilor respective iniţiază măsuri de ajustare a disfuncţionalităţilor apărute. • ajustarea permanentă a elementelor organizaţionale pentru a răspunde cât mai bine cerinţelor mediului de afaceri. Evaluarea se va realiza periodic şi va corespunde fie unor anumite intervale de timp bine stabilite de către echipa de consultanţi şi managementul firmei. cu toate că în acest caz schimbările pot fi mai profunde.reorganizarea activităţilor şi reproiectarea unor sisteme care să permită o monitorizare şi un control mai bun a activităţilor în perioada imediat următoare schimbărilor realizate. modul de interacţiune cu persoane din exteriorul organizaţiei. cât şi ulterior acestora.

sunt de natură să creeze animozităţi într-o colectivitate şi care. Este o legătură strânsă între capitalul intelectual şi capitalul social. în termeni de resurse umane. Deoarece oamenii sunt cei care crează şi utilizează cunoştinţele. de natură să conducă la conflicte producătorare de disfuncţionalităţi majore. sisteme diferite de valori şi comportamente etc. Legăturile sociale ce se stabilesc în cadrul organizaţiei. pot genera conflicte de o amploare mai mare sau mai mică. Putem avea situaţii în care două persoane care au vizionat o piesă de teatru să aibă păreri diferite asupra calităţii acesteia sau asupra prestaţiei unora dintre actori. Unele conflicte au avut rezultate pozitive. El s-a manifestat cu intensitate în tot cursul istoriei omenirii reuşind să modeleze evoluţia societăţii în general. indiferent dacă ne referim la sisteme macro-economice. Liderii au fost întotdeauna printre factorii determinanţi care au contribuit fie la generarea conflictelor. El apare ca urmare a interacţiunii oamenilor în procesele organizaţionale şi este de natură să influenţeze semnificativ maniera de funcţionare şi rezultatele obţinute. In timp ce conflictul apare ca un fenomen răspândit în zona interacţiunilor umane. comportamente etc. vor influenţa major intensitatea şi maniera de manifestare a proceselor bazate pe cunoştinţe. în timp. la nivele de grupuri. diferenţele de opinie. Dezacordul respectiv nu înseamnă automat şi conflict. fie la rezolvarea acestora sau au fost implicaţi în ambele etape. Conflictul nu este o descoperire recentă sau o caracteristică a timpurilor moderne. dar ele au fost în general asociate unor schimbări importante de putere. poziţie. Resursele limitate ale organizaţiei. 40 . Este un lucru valabil. de valoarea acestora se leagă direct proporţional şi valoarea capitalului intelectual. altele negative. departamente şi al organizaţiei în ansamblu. macro-sociale sau la nivel micro-economic. disponibilitatea de a transforma cunoştinţele individuale în cunoştinţe organizaţionale se amplifică substanţial. crearea şi împărtăşirea cunoştinţelor sunt acţiuni importante în consolidarea sa şi pe care liderii le încurajează permanent. Intr-un astfel de context.CAPITOLUL 9 CONFLICTUL ORGANIZAŢIONAL 9. Împărtăşirea şi utilizarea cunoştinţelor este favorizată de existenţa unui climat de încredere. Capitalul intelectual al organizaţiei este un domeniu cărui a liderii îi acordă o atenţie ridicată. Dobândirea. Ne referim la situaţia în care liderii reuşesc să determine colaboratorii să fie deschişi către cooperare şi mai puţin către confruntări nesemnificative. nu trebuie să considerăm că orice dezacord între două sau mai multe persoane reprezintă automat un conflict.1 Natura conflictului Conflictul este o parte a realităţii pe care o regăsim în toate organizaţiile indiferent de dimensiunea sau de obiectul de activitate ale acestora.

Un caz tipic este cel al partidelor parlamentare. Mai mult decât atât. la structurile construite vom observa că ele sunt elaborate prin prisma principiului de pluralitate. ei aduc modele proprii de comportament şi valori în care ei cred şi care le modelează interacţiunea cu ceilalţi. pentru a nu se permite accesul celorlalţi la o sursă proprie importantă de putere.2 Definirea conflictului Dezvoltarea abilităţilor în lucrul cu conflictele reprezintă o caracteristică importantă a liderilor. pot deveni surse de conflict şi în consecinţă trebuie să fie tratate cu atenţie de către participanţii la interacţiunile respective. care este un for reprezentativ pentru dezbaterile de idei. Pe de altă parte însă. Conflictul are o dinamică proprie care se alimentează dintr-o varietate mare de surse. iar interacţiunea cu ceilalţi va fi tratată cu suspiciune şi cu mare atenţie. Este un proces la care cultura organizaţională are un aport deosebit. pentru confruntările de ideologii etc. putem să asistăm la dezvoltarea unor abordări predominant individualiste şi agresive. de natură să alimenteze un climat de neîncredere şi expectativă.Dacă privim la sistemele democratice. poate conduce la o escaladare a acestuia şi la atragerea în acest proces a unui volum important de resurse organizaţionale. membrii săi îşi aduc propria expertiză. ei trebuie să identifice acele elemente care facilitează rezolvarea rapidă a conflictelor sau păstrarea lor într-o zonă care să nu ameninţe stabilitatea colectivităţii pe care o conduce sau care să pună în pericol viziunea promovată. în timp ce diferenţierile se estompează. cunoştinţele şi experienţele pe care ei le-au acumulat în timp. Dacă însă liderii nu acordă atenţie diferenţierilor existente. gestionării spiritului de competiţie din organizaţie. în parlament. aceste dezacorduri. Producerea şi utilizarea cunoştinţelor se va realiza predominant individual sau la nivelul unor colectivităţi restrânse. pe baza derulării unor activităţi comune. formale şi informale. care au platforme politice diferite. Acestuia i se atribuie conotaţii negative în termeni de resurse consumate. 41 . Eşecul de a identifica sursele respective şi de a ne adresa cu soluţii viabile. Mai departe. dar care sunt acceptate ca normale de către societate. în condiţiile în care sunt alimentate şi de alţi factori. Intr-o organizaţie. 9. In timp. In această situaţie vedem că dorinţa de colaborare este inhibată iar interacţiunile dintre membrii organizaţiei scad semnificativ. Există o teamă faţă de manifestarea acestuia în ceea ce priveşte distrugerea armoniei pe care liderii şi managerii încearcă să o construiască în cadrul unei colectivităţi. care să poată conduce la diminuarea acestui fenomen. a existenţei unor diversităţi de opinii. asistăm la o amplificare a zonei în care se regăsesc elemente comune. De aceea sunt căutate diferite mecanisme. Lipsiţi de multe ori de posibilitatea utilizării unor mecanisme formale. de apariţia unui climat tensionat şi care nu face altceva decât să împieteze asupra bunei funcţionări a unei organizaţii. reprezentanţii partidelor se întâlnesc. Fiecare parte îşi va gestiona propriul capital intelectual. Conflictul este perceput în majoritate cazurilor ca un aspect negativ şi care trebuie evitat. urmare a alegerilor electorale.

se dovedeşte a fi un mijloc important pentru amplificarea şi valorificarea potenţialului salariaţilor. Păstrată în limite normale. grupuri. uneori. în prezent.org/wiki/Conflict). în cadrul acestora. 1995. Conflictul este definit ca “o stare de opoziţie. p. mai mult ca un fenomen negativ. organizaţii etc. Chiar dacă este perceput poate. ci ei concurează pentru obţinerea unei recunoaşteri care poate îmbrăca o formă 11 Moorhead. Percepţia negativă asupra sa este.en. se poate manifesta şi cu violenţă“ (www. În acest context. Moorhead şi Griffin11 (1995) consideră conflictul ca fiind « dezacordul dintre părţi şi care poate avea influenţe pozitive sau negative asupra celor implicaţi ». dezacord sau disonanţă în cadrul sau între entităţi sociale (indivizi. îl văd ca o parte importantă a construcţiilor sociale şi a modalităţilor de schimb de idei. Competiţia ce se poate desfăşura între două ateliere de lucru pentru a vedea care dintre ele reuşeşte să aibă o productivitate mai mare sau un număr mai mic de rebuturi. reprezintă o acţiune cu beneficii importante pentru organizaţia în cauză.. să intrăm în conflict cu alţi componenţi ai organizaţiei. de lideri. ca urmare a considerării existenţei unei incompatibilităţi între poziţiile lor şi care percep o ameninţare (reciprocă) în satisfacerea propriilor nevoi. competiţia.. 222 42 . In situaţia descrisă componenţii celor două subdiviziuni organizatorice nu se află în conflict. experienţe. de a încuraja creativitatea la diferite nivele ierarhice. Baron (1990) vede conflictul ca “un proces interactiv manifestat în incompatibilitate. obiective etc. fie internă sau externă. de manageri.wikipedia. sub o formă sau alta. Este o modalitate de a ţine vie organizaţia. În opinia noastră conflictul reprezintă dezacordul major ce se manifestă între două sau mai multe părţi care interacţionează. balansată de o altă viziune care vede efectele pozitive ale existenţei unor conflicte. Boston.)“. G. lucru care nu trebuie să sperie. Conflictul organizaţional este inevitabil şi el se manifestă sub o mare varietate de forme. un număr din ce în ce mai mare de specialişti. R. conflictul nu exclude ideea de competiţie. Mai mult decât atât. În cadrul acestor procese este posibil ca. este important să dezvoltăm capacitatea de monitorizare şi de analiză a ceea ce întâmplă în jurul nostru şi să avem iniţiative cu privire la modalităţile de rezolvare a problemelor cu care se confruntă organizaţia. într-o oarecare măsură.Conflictul prezintă câteva caracteristici principale şi cărora le vom acorda atenţie pentru a reuşi să gestionăm cu succes acest fenomen organizaţional: • Existenţa a două sau mai multe părţi • Contradicţia de interese • Percepţia unei ameninţări sau pierderi • Interdependenţa • Secvenţialitatea Conflictul reprezintă o temă majoră în viaţa organizaţiei ca urmare a impactului pe care îl are asupra funcţionării acesteia. este necesar ca personalul organizaţiei să nu exagereze cu atenţia spre armonie ci ele trebuie să se focalizeze asupra atingerii obiectivelor stabilite. Organizational Behavior. Griffin. Conform acestora. dezacord sau incompatibilitate între două sau mai multe persoane sau grupe de persoane şi care. Houghton Mifflin Company.

). felicitări. cu urmări grave asupra mediului organizaţional şi performanţelor obţinute. 9. Se întâlneşte frecvent în organizaţiile în care procesele de planificare şi comunicare nu au calitatea necesară. O situaţie asemănătoare avem şi în cazul în care acţionarii sau proprietarii doresc o dezvoltare a societăţii. sunt partizanii altor priorităţi decât partenerii lor. să modifice parametrii de funcţionare a echipamentelor concurenţilor. • • 43 . şi care generează reacţii negative din partea celor implicaţi. ceea ce duce la suprapuneri. fotografii în ziarul societăţii etc. transmiterea de mesaje eronate etc. De aceea nu trebuie să reacţionăm în situaţiile respective ca şi cum ne-am situa în cadrul unui joc cu sumă zero (cu un câştigător şi un pierzător) şi în care toate acţiunile celoralţi nu vizează altceva decât să-mi producă mie pierderi semnificative. O astfel de abordare se poate dovedi periculoasă pentru cei care o gândesc şi o promovează.3 Sursele de conflict Bogăţia vieţii organizaţionale determină ca sursele potenţiale de conflict să îmbrace de asemenea numeroase forme. Dintre cele mai cunoscute şi frecvent înâlnite menţionăm : • Existenţa unor nevoi conflictuale – conflictul apare deoarece părţile implicate concurează pentru satisfacerea nevoilor personale şi care se află în dezacord cu cele aparţinând celeilalte părţi. Un dezacord sau o competiţie între două sau mai multe părţi nu conduce automat la conflict. Diferenţe de valori. cadouri etc.spirituală (ex : diplome. De exemplu. plasându-se într-o poziţie sensibilă cu privire la generarea şi implicarea în conflictele organizaţionale. dar evaluează managerii pe baza rezultatelor pe termen scurt. de percepţii – conflictele cu o pronunţată determinare culturală apar la interacţiunea între persoane ce vin din medii culturale diferite. nevoia de a asigura veniturile de bază pentru familia unui salariat se poate afla în opoziţie cu nevoia de putere a unui manager şi care pentru a fi promovat doreşte să obţină rezultate financiare bune chiar dacă asta înseamnă « îngheţarea » salariilor sau concedierea unei părţi din forţa de muncă. ceea ce îi obligă pe aceştia să lucreze cu obiective care nu se pot armoniza. Existenţa unor obiective conflictuale – este o situaţie în care părţile implicate au obiective considerate divergente. In situaţia în care însă membrii celor două secţii ajung să se saboteze. Considerăm că pentru a înţelege mai bine conflictele este util să cunoaştem tipologia acestora şi să încercăm să evidenţiem particularităţile fiecăruia dintre ele pentru a avea posibilitatea de a le recunoaşte şi de a aplica mecanismele necesare pentru rezolvarea lor. Se observă că pentru a vorbi de conflict este nevoie de existenţa unei incompatibilităţi majore în termeni de obiective sau de acţiuni şi care este de natură să ameninţe serios statutul celeilalte părţi. Ceea ce se acceptă într-o anumită cultură poate fi de neacceptat într-o altă cultură. este foarte posibil ca această competiţie să genereze un conflict major între cele două secţii.) şi/sau materiale (prime.

eforturile pentru accesarea resurselor sunt foarte mari şi spiritul competiţional poate aluneca uşor în domeniul conflictului. de o pregătire atentă şi schimbările ad-hoc. Urmare a acestor deficienţe se observă o amplificare considerabilă a zvonurilor. Absenţa unei delimitări clare a sferei de cuprindere a postului poate determina ocupantul acestuia să intre pe « teritoriul » altui salariat sau. oculte şi care sunt direcţionate către marginalizarea celor neiniţiaţi. din contră. cu implicaţii negative pentru salariaţi şi pentru organizaţie. de lipsă de respect şi chiar de incapacitate de a-ţi onora promisiunile. care beneficiază de o planificare. ceea ce va creea probleme altor colegi. Apar astfel. diferite tipuri de conflicte ce merg de la cele intrapersonale şi până la cele intergrupuri. oamenii îşi pierd o serie de repere cunoscute. umane. După nivelul la care se analizează conflictul: • Conflicte intrapersonale 44 . 9. rezultând de aici o anumită situaţie conflictuală. a unei organizaţii şi care se poate transforma uşor în conflict. a impactului pe care acestea îl vor avea în organizaţie. informaţionale sau financiare şi ele sunt considerate foarte importante pentru satisfacerea nevoilor şi atingerea standardelor de performanţă stabilite. In procesele de schimbare. Există însă diferenţe semnificative între schimbările programate. Acestea ajung chiar să influenţeze mai mult atitudinea membrilor grupului decât comunicatele oficiale. Putem să exemplificăm prin atitudinea faţă de timp şi unde întâlnim culturi în care se consideră normală o întârziere de câteva minute şi până la culturile în care acestui comportament i se ataşează o conotaţie profund negativă. Definirea ambiguă a posturilor – este o cauză ce generează conflicte ca urmare a necunoaşterii obiectivelor urmărite. să lase descoperite anumite zone.• • • • Necunoaşterea specificului cultural se poate dovedi o barieră importantă de comunicare şi o sursă majoră de conflict. Resursele limitate pot viza resursele materiale. se consideră mult mai mult expuşi pericolului de a-şi pierde statutul şi chiar locul de muncă. Resursele limitate – acestea generează o competiţie ridicată între membrii unui grup. a zonei de acţiune în care se poate manifesta titularul de post. Se crează ideea de interese ascunse. Schimbările organizaţionale – chiar dacă majoritatea personalului este de acord că trăim într-o societate în care schimbarea devine situaţia de normalitate.4 Tipuri de conflicte Conflictele se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii şi care evidenţiază specificul acestora. De aceea. schimbările ne-programate ce sunt în mare parte schimbări reactive. Comunicarea defectuoasă – determină ca o mare parte a deciziilor şi acţiunilor celorlalţi membri ai organizaţiei să fie surprinzătoare pentru cei care nu au fost implicaţi iniţial.

O altă modalitate ce poate plasa într-o stare conflictuală ridicată este aceea prin care unei persoane i se pot solicita concomitent două sau mai multe activităţi care sunt contradictorii. cu cele faţă de grupul care îl susţine şi pentru care are o responsabilitate ridicată. dar care nu reuşeşte să obţină performanţele aşteptate. atunci acesta se va afla în ipostaza de a adopta anumite sancţiuni împotriva acesteia. existenţa unor fişe de post generale. Lipsa unor clarificări din partea liderilor. cât şi liderii informali din cadrul acestora.• Conflicte interpersonale Conflictele intrapersonale sunt conflictele în care o persoană se găseşte într-o situaţie în care i se solicită sau i se poate impune să adopte anumite decizii sau comportamente care nu se regăsesc în modul său natural de a fi. Cu cât presiunea exercitată va fi mai mare. Dacă liderul lucrează cu o persoană care este foarte agreabilă. 45 . dacă se vor depăşi anumite limite. Într-un asemenea context. Este cazul în care ni se solicită să ne implicăm într-un anumit proiect sau activitate în care nu credem şi care considerăm nu numai că reprezintă un consum de resurse. O situaţie dificilă şi care ne poate conduce la conflicte de natură intrapersonală o reprezintă şi ambiguitatea cu privire la aşteptările sau rolurile pe care noi ar trebui să le îndeplinim. persoana respectivă este obligată să-şi reevalueze priorităţile sau sistemele de valori şi să adopte o decizie cu privire la implicarea sau nonimplicarea sa. valorile sau obiectivele diferite ale celui implicat într-o anumită activitate. toate acestea pot afecta imaginea noastră despre ceea ce noi reprezentăm în organizaţia respectivă. dinamica acestora reprezintă surse potenţiale importante pentru conflictele intrapersonale şi pot duce la o epuizare rapidă a managerilor. Situaţia poate include atât persoanele care deţin poziţii formale de conducere în organizaţie. dar liderul va trebui să intervină pentru a preîntâmpina ca exemplul acesteia să devină un punct de referinţă şi ceilalţi membri ai grupului să ajungă să considere că obiectivele stabilite nu au o valoare prea mare. dar poate fi chiar un pericol pentru grupul sau organizaţia noastră. Conflictele intrapersonale pot fi relativ uşor amorsate şi dacă ne gândim la presiunile constante exercitate de către diferitele grupuri din interiorul şi exteriorul organizaţiei pentru a-şi satisface propriile interese. cu atât conflictul la care suntem expuşi se va amplifica şi. Factorii declanşatori acestui tip de conflict pot proveni din interiorul sau exteriorul persoanei în cauză. Situaţia nu este una dorită. O altă sursă o poate reprezenta lipsa de interes. Presiunile exercitate. Acesta se vede obligat să gestioneze obligaţiile pe care le are faţă de familie. Un conflict similar poate apărea în condiţiile în care în grupul condus de un lider activează şi un membru al familiei acestuia. este posibil să ne mutăm cu acest conflict din zona intrapersonală în cea interpersonală. despre locul şi rolul nostru în mecanismul organizaţional. crează un climat destins în organizaţie. dacă nu au reuşit să-şi dezvolte competenţe specifice pentru interacţiunile cu stakeholderii organizaţiei. liderilor organizaţiei. comunicarea predominant formală. foarte plăcută.

al inovării. Membrii grupului au posibilitatea prin dezbateri. Printre cele mai întâlnite putem menţiona diferenţele de percepţie cu privire la acţiunile de întreprins.Dorinţa noastră de identitate şi de individualizare în cadrul organizaţiei. a unui dialog între membrii grupului favorizează procesul de comunicare şi circulaţia ideilor. în timp el poate degenera şi poate ajunge să cuprindă de la câteva persoane la sute sau chiar mii. Dacă acţiunile întreprinse nu sunt considerate legitime sau sunt percepute a fi ameninţătoare pentru statutul unor alţi membri ai organizaţiei. 46 . O influenţă pozitivă o vom percepe şi asupra calităţii deciziilor adoptate. Promovarea unui climat deschis. indiferent de natura lor. la nivel individual şi de grup. ca urmare a amplificării lor. abilitatea liderului de a gestiona situaţia şi de a identifica cele mai bune soluţii pentru rezolvare. Sigur că exprimarea unor opinii în contradictoriu sau manifestarea unor atitudini. pot conduce la conflicte organizaţionale majore. Acest tip este întâlnit frecvent şi îmbracă o mare diversitate de forme. de stabilire fără echivoc a ceea ce noi suntem în organizaţie şi ceea ce trebuie să facem ne conduce către un proces care ne solicită resurse considerabile şi care generează un stres ridicat. să evalueze resursele necesare şi impactul asupra grupului în ansamblu şi asupra lor personal. Chiar dacă din punct de vedere al armoniei se pierde teren. In istorie se întâlnesc numeroase cazuri de conflicte între zone sau ţări care au fost declanşate ca urmare a unor neînţelegeri personale şi care au atras în desfăşurarea lor resurse importante pentru perioade mari de timp. a cunoştinţelor. Discrepanţele pe care le percepem între aşteptările noastre cu privire la rolul pe care îl avem în grup. Elementele prezentate anterior plasează numeroase presiuni asupra persoanei în cauză şi care vor da naştere unor numeroase frământări interioare şi care. atunci ne vom vedea în ipostaza de a ne confrunta cu aceştia. prin aducerea unor argumente pro sau contra să înţeleagă ideile importante. ne determină să luăm atitudine la un moment dat. Apariţia şi menţinerea unor conflicte în cadrul grupului se pot dovedi benefice pentru grup. Conflicte interpersonale sunt cele care au loc între două sau mai multe persoane şi care pot implica persoane aparţinând aceluiaşi grup sau unor grupuri diferite. relaţiile între membrii mai vechi şi cei noi sosiţi etc. la maniera în care ar trebui să fim trataţi şi modul concret în care aceste lucruri se întâmplă în grupul din care facem parte. statutul în cadrul grupului. Se accelerează astfel învăţarea organizaţională. se câştigă însă substanţial în planul creativităţii. ca urmare a vehiculării unui fond mai bogat de informaţii. Intervine aici. Conflictul interpersonal chiar dacă este iniţiat de două sau trei persoane. • • După amploarea conflictului : Conflict intragrup Conflict intergrup Conflictul intragrup apare în cadrul aceluiaşi grup şi poate fi generat de o multitudine de cauze. nu trebuie să conducă automat la conflict.

Vedem astfel. statutul pe care anumite grupuri ar dori să-l aibă raportat la altele etc. Conflictul intergrup opune un grup altui grup sau altor grupuri. prin soluţiile propuse. ceea ce va conduce la o susţinere mai bună a acestora. Spre deosebire de situaţia anterioară. Teoretic. ca urmare a cunoaşterii anterioare a elementelor importante ce au fost discutate şi a faptului că prin dezbaterile avute. manifestarea conflictului poate îmbrăca forma doar a interacţiunilor ce au loc între reprezentanţii acestor grupuri. iar această deviaţie poate fi în sens pozitiv sau negativ ! De multe ori însă. membrii grupului se vor identifica mai repede cu deciziile în cauză. Sistemele de valori. între reprezentanţii salariaţilor şi cei ai patronatelor. lucrurile sunt mai nuanţate deoarece relaţiile informale îmbracă o mare diversitate de forme. timpul necesar implementării deciziilor scade. iar o persoană poate face parte din mai multe grupuri simultan. sub forma unor tergiversări. Se ajunge la situaţiile în care o persoană ce aparţine unui grup care este în conflict cu un altul. interacţiunile dintre membrii unor grupuri diferite au loc în condiţii de eterogenitate. oficial. grupul teoretic advers. Un exemplu în acest sens poate fi reprezentat de negocierile ce au loc la nivel de ramură sau chiar la nivel de organizaţie. Este un gen de conflicte care apare mai rar. Chiar dacă poziţiile pot fi percepute ca antagoniste. la nivelul membrilor grupurilor putem asista la o anumită normalitate a relaţiilor. membrii grupului ajung foarte rar săşi prezinte deschis dezacordul sau lipsa de susţinere pentru o anumită idee sau un anumit proiect. In practică. Acolo unde conflictul este evitat cu orice preţ. In cel de al treilea grup există însă o atmosferă de armonie şi solidaritate foarte puternică. să se întâlnească într-un al treilea grup cu o persoană din grupul al doilea. în situaţii conflictuale. toată lumea susţine iniţiativele respective ! Conflictul intergrup se manifestă între două sau mai multe grupuri şi pot viza diferenţele cu privire la priorităţile organizaţiei sau a unor componente importante ale acesteia.Totodată. Respingerea acestora ajunge să se facă mai mult indirect. plecând de aici şi modul de interacţiune a unor salariaţi cu membrii celorlalte grupuri să nu fie aşa de acide. că reacţia unora dintre membrii colectivităţilor respective deviază de la o medie. dar ale cărui sferă de cuprindere şi impact asupra organizaţiei sunt consistente şi de durată. iar activităţile pe care le desfăşoară membrii săi sunt bazate pe interacţiuni deschise. In timp ce părţile sunt aflate într-un conflict declarat şi acesta este vizibil prin natura unor relaţii tensionate la nivelul reprezentanţilor. 47 . pe diferitele nivele organizaţionale tensiunea să nu fie resimţită aşa acut şi. atitudinile şi comportamentele afişate pot diferi substanţial de la un grup la altul. accesul la resursele limitate. sincere şi care oferă satisfacţii mari celor implicaţi. acest lucru presupune că toţi membrii unui grup sunt în conflict cu toţi membri grupurilor adverse. ca nişte relaţii puternic tensionate. Cum s-ar spune « toţi împotriva tuturor ! ». Ei sunt consideraţi că au legitimitatea de a prezenta şi de a lupta pentru interesele celor care le reprezintă. Dar formal. a unor rezistenţe la schimbare sau chiar sabotaje.

doreşte să-şi 48 . Dacă strategia pentru care se optează este una de tip câştig – pierdere. în conflictele intergrupuri. atunci liderul va fi adeptul unor abordări agresive la adresa celorlalte părţi implicate. asistăm la o modificare a comportamentului membrilor grupurilor nu doar în relaţiile cu cei din afara grupului. Sunt imaginate şi apar acum şi o serie nouă de elemente în cadrul grupului ce au în vedere consolidarea relaţiilor de autoritate în primul rând. hotărâtă să-şi asume riscul pentru rezolvarea situaţiei în cauză. Este un calcul teoretic care însă a fost infirmat de multe ori de practică. Determinarea şi chiar uneori brutalitatea soluţiilor alese poate determina o mare parte a membrilor grupului să considere că aceasta este într-adevăr soluţia viabilă pentru înfrângerea celorlalţi. Acest lucru asigura premisele pentru o funcţionalitate mai ridicată a mecanismelor de rezolvare a conflictelor. Ca atare. în discursurile liderilor şi membrilor grupului. cu un orizont foarte mic de timp. ei evită să-şi manifeste aceste dezacorduri sau să-şi asume responsabilitatea conducerii sau rezolvării situaţiei în cauză. Pentru a putea face faţă noilor provocări. cu atât se amplifică posibilitatea ca leadership-ul grupului să fie preluat de o persoană autoritară. Amplificarea coeziunii grupului devine vizibilă şi la nivel declarativ. Se utilizează sintagma « noi şi ei». acesta de cele mai multe ori.In conflictele intragrupuri. dar şi dezvoltarea unui arsenal de abordări. In faţa unei ameninţări percepute la adresa grupului. Se încearcă să se transmită mesaje importante părţilor adverse cu privire la poziţia fermă pe care ei o adoptă şi la hotărârea de a nu ceda în faţa presiunilor exercitate. să-şi spună puncetle de vedere şi situaţia să revină la normal. membrii grupului accentuează normele de comportament şi mecanismele ce vizează protecţia sa. Chiar dacă o parte însemnată a membrilor grupului nu agreează în fond abordările respective şi nici chiar persoana. iar soluţiile identificate se puteau uşor integra unor modele comportamentale deja cunoscute şi acceptate. dar şi în atitudinile sau acţiunile întreprinse. In conflictele intergrupuri. în interiorul şi exteriorul acesteia. de metode ce ar putea fi utilizate împotriva inamicului perceput. Cu cât presiunile sunt mai mari. elementele culturale sunt adesea utilizate pentru a evidenţia diferenţele şi chiar suprerioritatea unui grup asupra celorlalte. funcţie de intensitatea şi durata conflictului. Este o perioadă de oportunităţi în care putem asista relativ uşor la o răsturnare de ierarhii şi la apariţia unor tipuri noi de lideri pentru grupurile respective. în condiţiile escaladării conflictului. ci şi în raporturile cu ceilalţi colegi de grup. pe fondul creşterii coeziunii sociale. determină şi o reevaluare a priorităţilor individuale şi de grup. ei să intervină. Caracteristicile grupului se pot însă modifica substanţial. Este interesant de observat că. vor considera poziţia lor ca un compromis. Asistăm astfel la o diminuare a conflictelor de natură intragrup. rezolvarea conflictelor era facilitată de omogenitatea culturală a membrilor săi. Existenţa unei ameninţări generale. membrii grupurilor se simt tot mai îndreptăţiţi să afişeze atitudini şi comportamente ostile. In momentul preluării puterii de către noul lider. urmând ca după soluţionarea conflictelor.

fie de ordin spiritual. Este asemănător. Într-o situaţie de compatibilitate. că atingerea ţintelor de către cealaltă parte este aproape sinonimă cu împiedicarea realizărilor celor proprii. într-o anumită măsură. atunci ne vom confrunta cu o situaţie care evoluează rapid spre zona conflictuală. la dezbaterile privind abordările sau soluţiile posibile. suntem dispuşi să coborâm aceste limite dar nu sub o anumită valoare. In această categorie putem include conflicte ce vizează asigurarea hranei. 49 . Se poate vorbi de o compatibilitate a obiectivelor. Pentru a ajunge la acestă satisfacere ei se confruntă cu alte persoane care doresc să valorifice resursele limitate pentru satisfacerea propriilor nevoi. cu referire la posibilitatea pe care o au părţile de a-şi atinge simultan ţintele propuse. Fără o gestionare atentă şi o echilibrare a acestor tendinţe. iar acţiunile lor nu se mai încadrează în zonele de conflict. vom constata la apariţia unor surse noi de tensiuni. Rapiditatea cu care liderul trebuie să ia decizii şi să întreprindă acţiuni pentru protejarea intereselor grupului îl determină pe acesta să evite la sistemul de consultări practicat anterior. în general. Prin negocierile succesive care au loc. există riscul ca grupul să se îndrepte către o zonă în care va benefica de un stil foarte autoritar. Treptat. dar şi elemente de includere socială sau de obţinerea unui anumit statut într-o colectivitate. creând sau dezvoltând mecanisme specifice care să-i asigure această evoluţie. Conflictul de obiective este legat de cel anterior şi vizează nivelul pe care ni-l fixăm cu privire la rezultatele pe care dorim să le obţinem. O altă variantă este cea în care obiectivele prezentate şi susţinute de către părţi sunt considerate a fi incongruente şi atunci se fac presiuni reciproce pentru ca una dintre părţi să cedeze şi cealaltă să-şi impună punctul de vedere. fie de ordin material. părţile îşi satisfac interesele. fixăm nişte plafoane iniţiale care sunt peste nivelul pe care îl considerăm acceptabil pentru situaţia dată. în dauna celorlalţi. dând naştere unui conflict între toţi cei potenţial afectaţi. de natură diferită şi la o deplasare a conflictului din zona integrupuri la cea intragrup ! După sursele conflictului : • Conflictul de interese • Conflictul de obiective • Conflictul de proces (acţiune) • Conflictul emoţional Conflictul de interese se referă la necesitatea părţilor implicate de a-şi satisface anumite nevoi. adăpostului etc. procesului ce-l regăsim în cadrul negocierilor şi unde.asigure şi să-şi consolideze autoritatea. cu o îngrădire substanţială a posibilităţilor de manifestare a membrilor. Dacă însă percepţia este că obiectivele urmărite le sunt ameninţate serios de ceilalţi.

• • După structurarea sa : Conflict structurat Conflict nestructurat Conflictul structurat este cel care presupune parcurgerea unor etape bine stabilite. cât şi modalităţile prin care acestea pot fi rezolvate. În fapt. Emoţiile.Conflictul de proces (acţiune) apare atunci când asupra direcţiilor de urmat există diferenţe majore. sentimentele asociate unor simboluri sau acţiuni se pot afla în antiteză şi pot genera reacţii foarte agresive din partea părţilor implicate. în opinia lor. 50 . Conflictele structurate sau instituţionalizate cum se mai numesc sunt apanajul structurilor formale şi în care procedurile elaborate special în acest sens reprezintă un ghid pentru cei implicaţi. Intensitatea este cu atât mai mare cu cât percepem o ameninţare la adresa noastră. Există modele predefinite şi mecanisme care prevăd atât desfăşurarea sa. Conflictele nestructurate pot cauza probleme mari datorită caracterului imprevizibil şi a forţei cu care se manifestă. este de natură să asigure realizarea corespunzătoare a obiectivelor propuse. la adresa elementeleor pe car le urmărim. Cu cât durata în care se manifestă este mai mare. dar şi maniera în care noi răspundem. Important nu este numai conflictul. cu atât resursele pe care le atrage şi le imobilzează sunt mai mari iar efectele generate pot afecta major organizaţia. de natură să transmită semnale importante cu privire la priorităţile sau la importanţa anumitor zone organizaţionale. care sunt de natură să transmită mesaje cu o puternică încărcătură emoţională. Fiecare dintre părţile implicate susţin propriul proiect care. Un exemplu de conflict structurat este acela dintre sindicate şi managementul unei organizaţii şi în care părţile implicate sunt obligate să respecte parcurgerea anumitor paşi în declanşarea ca şi în soluţionarea conflictelor. Atitudinea şi comportamentele pe care le adoptăm pot fi de natură să favorizeze aplanarea conflictului. Viteza de soluţionare şi minimizarea impactului negativ asupra grupului depind în mare măsură de capacitatea de reacţie a liderului şi de abilităţile acestuia în rezolvarea acestui tip de provocare organizaţională. Reacţia noastră poate fi una foarte puternică deoarece ne simţim îndreptăţiţi să ne atingem anumite obiective. informal de cele mai multe ori şi pentru care nu există proceduri special elaborate pentru rezolvare. fiecare dintre tipurile de conflicte menţionate anterior au şi o componentă emoţională puternică şi care amplifică sfera de cuprindere a acestora. să-l amâne sau să-l alimenteze considerabil. Conflictul emoţional apare când se confruntă sisteme diferite de valori. Este un conflict în care miza o reprezintă şi resursele existente în organizaţie şi maniera de direcţionare a acestora. Conflictul nestructurat este cel care se manifestă spontan. simboluri etc. să acţionăm în maniera aleasă. implicarea noastră în aceste procese.

Conflict and Conflict Management. Alegerea uneia sau alteia dintre alternative depinde de un complex de factori şi care ne influenţează major alegerea pe care o facem. 1976. 12 Thomas. Dintre aceştia. să-l facă să devină şi mai virulent. din contră. Este o atitudine ce reflectă într-o anumită măsură instinctul nostru de autoconservare.. 9. Chicago. Atunci când percepem o ameninţare. Tendinţa noastră în asemenea cazuri este de a evita pe cât posibil situaţia respectivă şi de a încerca să ne îndepărtăm de situaţia conflictuală. în sensul unei implicări ridicate în acel conflict. iar intervenţia noastră va fi de natură să aplaneze în final conflictul sau. încercăm să înlăturăm. să ne îndepărtăm de sursa potenţială de pericol. Marvin Dunnette. abordarea noastră va fi diferită. Utilizarea acestui comportament are loc în măsura în care interacţiunile dintre părţi sunt considerate neimportante iar obiectivele sunt incompatibile. Ca urmare a interacţiunii celor doi factori.5 Reacţii la conflict În viaţa organizaţiei conflictele sunt inerente şi îmbracă o diversitate de forme. in Handbook of Industrial and Organizational Psychology. persoanele care inteacţionează pentru atingerea unor obiective specifice. Există şi situaţii în care perceperea pe care o avem asupra conflictului este una pozitivă. In cazul acesta. Competiţia se manifestă în momentul în care asistăm la o incongruenţă a obiectivelor. K. doi dintre cei mai importanţi sunt reprezentaţi de importanţa interacţiunilor pentru rezolvarea problemei abordate şi de compatibilitatea obiectivelor12 şi care generează comportamente specifice. dar şi ca o sursă importantă de învăţare individuală şi organizaţională. p. atingerea acestora de către o parte fiind considerată ca împiedicând ceilalţi participanţi să-şi atingă ţintele. Părţile implicate încearcă să găsească cele mai bune metode pentru a răspunde acestui tip de provocare organizaţională. ne simţim stăpâni pe forţele noastre şi considerăm situaţia respectivă ca o modalitate importantă de a ne (auto)evalua.Dacă percepţia impactului acţiunilor celoralţi se va extinde nu numai asupra propriei persoane ci şi asupra celor apropiaţi sau pe care îi considerăm în grija noastră. atunci vom încerca să punem cât mai multă putere în răspunsul nostru faţă de « inamicul » perceput. 839-935 51 . pot opta pentru unul din următoarele comportamente : • Evitare • Competiţie • Acomodare • Colaborare • Compromis Evitarea este unul dintre cele mai dese înâlnite comportamente şi care este de natură să ofere un sentiment de protecţie celui care îl adoptă. Unele conflicte le percepem ca fiind neplăcute pentru noi deoarece plasează un volum substanţial de stres asupra noastră iar consecinţele pe care le percepem sunt unele predominant negative.

în care obiectivele nu sunt în totalitate compatibile sau incompatibile şi nici intensitatea interacţiunii nu trebuie să fie una deosebită. cu privire la scopurile urmărite de fiecare. în funcţie de interesele existente. datorită interdependenţelor ce se manifestă între diferite componente organizatorice. fiecare membru al grupului considerând că deciziile şi acţiunile lui sunt justificate. treptat – treptat. nivelul de pregătire. de factorii care intervin în manifestarea sa. Compromisul este considerată a fi situaţia de mijloc. Cu toate acestea. Compromisul este un comportament care reflectă participarea mai multor « actori » economici. culturali la realizarea unor obiective. Acest fapt ne oferă posibilitatea de a evidenţia o serie de etape care reflectă ciclul pe care îl poate parcurge un conflict de la iniţierea şi până la încheierea sa. între diferite grupuri şi indivizi. cât şi grupuri. dar nici acestea şi nici intensitatea interacţiunilor nu au nevoie să evolueze la extremităţi pentru a ca părţile să fie satisfăcute cu rezultatele obţinute. ceea ce determină o comunicare liberă. se pot identifica câteva trăsături comune în modul în care conflictele evoluează. În această etapă.Situaţia este complicată de necesitatea existenţei unor interacţiuni ridicate între părţile implicate şi care poate transforma major tipurile de abordări utilizate de către cei implicaţi. chiar detaşată. gradul de interes. lucrurile se desfăşoară cu anumită normalitate. în acelaşi timp. Creşte interacţiunea între unii membri. 9. Acomodarea este o abordare pe care putem să o numim « paşnică » şi în care părţile au posibilitatea să-şi realizeze simultan obiectivele. putând cuprinde atât indivizi. Este considerată o stare de normalitate. Cu toate acestea. datorită diferenţelor numeroase care există în ceea ce priveşte tipurile de personalitate. Colaborarea apare ca urmare a existenţei unor obiective cu grad mare de compatibilitate şi. structura şi funcţionalitatea mecanismelor organizaţionale. Amorsarea Amorsarea conflictului este etapa în care încep să se manifeste o serie de elemente contradictorii între două sau mai multe părţi. a importanţei interacţiunilor părţilor pentru atingerea ţintelor propuse. de durată etc.6 Etapele conflictului Conflictul este un proces care îmbracă o gamă largă de forme. în 52 . Situaţia este avantajată şi de absenţa necesităţii unei interacţiuni ridicate între părţile implicate. Percepţia majoritară este că lucrurile sunt ca întodeauna şi nu sunt indicii cu privire la eventuale nemulţumiri sau factori de natură să pericliteze buna funcţionare a organizaţiei. Colaborarea este o formulă frecvent întâlnită în organizaţii. sociali. sunt asemenea multor altora care au fost manifestate anterior. numărul şi intensitatea divergenţelor se amplifică.

Dacă până nu demult sintagma utilizată era « noi ». se manifestă prealianţe. Suntem rugaţi să mergem noi la compartimentul de contabilitate sau la cel comercial pentru a duce o situaţie economică.timp ce cu alţii se reduce considerabil. cu tendinţe clare de a fi arătate de către fiecare parte. Oamenii încep să se manifeste acum cu mai multă rezervă decât cu ceva timp în urmă iar spiritul de colaborare care predomina a început să se regăsească din ce în ce mai rar. Percepem acum o situaţie de tensiune care se manifestă în cadrul grupurilor şi/sau între grupuri. Incep să se adune la orizont. unde este zona în care lucrurile merg şi se obţin rezultate şi care este zona în care sunt probleme şi se sugerează o intervenţie hotărâtă. deoarece colegul nostru « nu ar vrea să mai treacă astăzi pe acolo ». de multe ori pe bază de reciprocitate. Informaţiile şi sprijinul se acordă selectiv. care pot prevesti furtună ! Expresii întâlnite în această etapă : Întotdeauna ne-a dezavantajat ! Încep să mă cam satur! Nu l-aş fi crezut niciodată în stare! Asta nu este comportament! Nimeni nu este de neînlocuit! Chiar cine se crede?! Percepţia Ne aflăm acum într-un moment în care lucrurile au început deja să se contureze destul de bine. 53 . « nori » negri. Se crează unele coaliţii spontane. Şi asta spune de o săptămână ! Discursurile sunt mult mai bine pronunţate şi mai agresive. Armonia cu care eram obişnuiţi până acum a început să dispară şi observăm tot mai multe ciocniri între diferite interese. Suntem surprinşi de dorinţa tot mai făţişă a unora de a evita anumiţi colegi sau grupuri. de o anumită perioadă de timp s-a trecut la exprimările de genul « noi » şi « ei ».

Dar lucrurile merg chiar mai departe! Dorinţa noastră de confirmare a stării de normalitate ne împinge acum spre extrem. Ar însemna timp şi energie pe care le consumăm inutil. Se manifestă acum tendinţa ca pentru majoritatea activităţilor. în opinia noastră. Mai ales că suntem convinşi că noi nu am făcut nimic rău. interacţiunilor să le acordăm valenţe pozitive indiferent de modul lor de manifestare. Poate că lucrurile s-au inflamat puţin în anumite probleme. dar nu este nimic nou. Încercăm să minimizăm evenimentele ce au loc în jurul nostru pentru a ne putea justifica neimplicarea. Refuzul nostru de a percepe conflictul îl considerăm a fi suficient pentru a ne pune la adăpost de presiuni psihice sau emoţionale. soluţia cea mai la îndemână pe care o avem este aceea de a considera că nu se întâmplă nimic deosebit faţă de perioadele anterioare. de natură să ne ofere sentimentul de stabilitate şi siguranţă pe care ni-l dorim. 54 .Expresii frecvente pentru această etapă: Fiecare să se descurce singur! M-a surprins reacţia lor! Când noi lucram. Chiar din contră ! Ne simţim ameninţat echilibrul pe care l-am avut până atunci şi considerăm că o asemenea situaţie ar putea solicita un efort considerabil din partea noastră. nu am greşit cu nimic. S-a mai întâmplat şi altădată ! În etapa de negare. Cu cât semnele conflictului se amplifică. ei erau visători! X nu mai este persoana de dinainte! Dacă i-ai vedea comportamentul. rezultatelor. Ceea ce înseamnă că nu merităm să fim angrenaţi în tensiuni pe care nu ni le dorim şi pentru care nu suntem implicaţi. Este pus în funcţiune un mecanism de auto-protecţie. cu atât mai intense vor fi căutările noastre după elemente justificative ale normalităţii. nu l-ai mai recunoaşte ! Am colaborat bine până acum. Căutăm şi suntem dornici să găsim semnale care să ne demonstreze că totul este bine şi frumos. Dar de două săptămâni…! Negarea Percepţia apariţiei unor tensiuni în cadrul grupului sau a organizaţiei în care activăm nu este un lucru plăcut. Un eventual conflict ne-ar determina să adoptăm decizii şi comportamente care nu intră în sfera obişnuită a activităţii noastre. refuzăm să acceptăm ideea unui conflict în care membrii grupului sau chiar noi sunt implicaţi. De aceea. în loc să ne concentrăm pe elementele pe care le considerăm cu adevărat importante.

Persoana aflată în stadiul de negare ajunge să consume un volum din ce în ce mai mare de timp şi energie pentru a putea să echilibreze tensiunile dintre dorinţa de a vedea 55 . poate ea însăşi să alimenteze conflictul pe care. de artificial.! Ştiţi şi dvs. Starea aproape euforică în care ne aflăm va începe să contrasteze tot mai mult cu realitatea organizaţională şi. în timp. în primul rand pentru noi şi. se situează pe coordonate opuse. am vorbit cu cineva care mi-a spus că nu se întâmplă nimic deosebit. Apare şi un anumit sentiment de teamă cu privire la ce direcţie ar trebui să urmată în condiţiile în care s-ar pune problema cu adevărat de o intervenţie. Se percepe un sentiment de falsitate. iar prin intermediul frazelor de mai sus încercăm să legitimăm anumite atitudini şi comportamente. Apare frustrare şi stres deoarece aspectele negative pe care se încearcă să fie evitate. Unele sunt de mulţumire. cum e în prag de sărbători ! Acestea sunt exprimări care pot ascunde foarte bine dorinţa noastră de negare a existenţei unor conflicte.Atribuirea unor semnificaţii din ce în ce mai pozitive unor lucruri nesemnificative sau chiar negative. Negarea conflictelor existente nu este însă de natură să ne protejeze complet de o serie de emoţii. vor creea pericolul apariţiei unor mesaje distorsionate şi apariţia de confuzii majore. Este un conflict între dorinţa noastră de normalitate (şi pentru care depunem eforturi să o justificăm) şi o cunoaştere a realităţii care ne spune că totuşi lucrurile nu mai sunt cele iniţiale şi că există probleme. asistăm acum la un conflict care se focalizează asupra noastră. Negarea este etapa în care întâlnim expresii de genul : Nu există nici o problemă ! Este la fel ca înainte! Eu n-am avut nici o problemă cu nimeni ! Oamenii sunt mai aprinşi acum. nu avem timp pentru aşa ceva ! Ce figuri sunt ! Dar le trece repede ! Cine s-ar putea supăra pentru aşa ceva ?! Întodeauna noi am spus lucrurilor pe nume ! Vaaai!!! Dar la noi niciodată …. devin din ce în ce mai vizibile. pentru că mi-am făcut treaba bine. de sentimente pe care le încercăm. cu privire la imaginea pe care persoana încearcă să o proiecteze. Altele însă. Dincolo de conflictul/conflictele externe care se manifestă. refuzăm să-l vedem. cu încăpăţânare. apoi. In interiorul nostru încep să apară sentimente amestecate. dar este normal la sfârşit de lună (an) ! De câte ori discută ei în contradictoriu ! Oricum. am identificat diferite aspecte ce mi-au consolidat această percepţie. pentru cei din jurul nostru.

toate aceste elemente nu trebuie să dilueze implicarea şi responsabilitatatea liderilor. In această etapă ne putem afla în două situaţii : • Conflictul afectează tangenţial • Conflictul implică direct În situaţia în care conflictul afectează pe cineva doar tangenţial.că totul este foarte bine şi foarte frumos şi realitatea organizaţională. Este o perioadă în care acţionăm pentru a ne păstra statutul pe care îl aveam înainte de recunoaşterea conflictului. Şi asistăm la o presiune tot mai mare din partea acestora pentru a fi mult mai implicaţi în acele decizii şi activităţi de natură să le influenţeze semnificativ evoluţia în organizaţie. Este drept că timpul este o resursă preţioasă şi ea trebuie să fie gestionată bine de către conducători. fără a creea presiuni deosebite asupra acesteia. în momentul în care apare clar incapacitatea acestora de a face acest lucru. Situarea lor într-un « turn de fildeş » şi lăsarea evoluţiei unui conflict doar la latitudinea părţilor pentru a-l rezolva. de această dată. Recunoaşterea conflictului poate aduce şi o anumită uşurare persoanei în cauză deoarece scapă de o mare parte din tensiunile interne acumulate anterior ca urmare a negării conflictului. O formă de negare a conflictului este şi pasarea responsabilităţii pentru rezolvarea sa. poate avea repercursiuni grave asupra organizaţiei. pe măsură ce tot mai multe resurse sunt atrase iar sursele de conflict se diversifică. Negarea conflictului poate conduce la o amplificare a acestuia. Este drept că salariaţii trebuie să fie din ce în ce mai responsabili pentru deciziile şi acţiunile lor. Iar asigurarea unei funcţionalităţi ridicate a organizaţiei şi obţinerea de performanţe reprezintă elemente fundamentale pentru salariaţi. unde conflictul devine din ce în ce mai vizibil. Nu de puţine ori auzim expresii de genul : • Nu este treaba mea ! • Sunt oameni maturi ! • Au ei suficientă experienţă ! • Ce să le fac şi eu ?! Astfel de abordări sunt de natură să deplaseze o responsabilitate de la nivelul liderului sau a managerului. persoana putând într-o măsură mai mare să se focalizeze asupra a ceea ce se întâmplă în jurul său şi. Lupta internă care se dădea între dorinţa de a crede că nu există nici un fel de probleme şi realitatea organizaţională a luat sfârşit. Evitarea Evitarea este etapa în care recunoaştem că există într-adevăr un conflict şi că neam deplasat de la starea de normalitate către una mult mai tensionată. Insă. la nivelul părţilor implicate. în conformitate cu drepturile de care beneficiază. să facă o evaluare mult mai realistă a contextului şi a propriei persoane. 56 . In acelaşi timp şi obligaţiile ce le revin trebuie să fie mai mari. asupra performanţei şi moralului salariaţilor. persoana în cauză va încerca să se detaşeze şi mai mult de scena conflictului şi de protagoniştii acestuia.

o sfidare şi să asistăm la o escaladare a conflictelor. Evitarea se poate dovedi şi o formulă prin care se pot transmitem mesaje cu privire la dorinţa uneia dintre părţi de stingere a conflictului. Ignorarea uneia dintre părţi de către cealaltă poate reprezenta şi o declaraţie de independenţă prin care de doreşte evidenţierea puterii pe care o deţine şi a faptului că nu are nevoie de interacţiunea cu ceilalţi pentru a-şi atinge propriile obiective. fie ca beligerant sau ca un potenţial mediator apelează de asemenea la această abordare. de a evita pe cât posibil să facă referiri la persoane sau subiecte din tabăra opusă celei cu care interacţionează la un anumit moment. pentru formarea unor alianţe. este rigidă şi o încercare de abordare sau de rezolvare a conflictului prin interacţiune directă cu ea. de opunere a intenţiei de a fi implicată sub vreo formă în conflictul conturat. persoana respectivă acţionând vizibil în direcţia în care să nu fie acuzată de nici una dintre părţi că ar fi implicată într-o zonă sau alta. 57 . Apar astfel în organizaţii.Atâta timp cât presiunea din partea uneia dintre părţi sau a ambelor nu va fi prea mare. Dacă totuşi. pentru stabilirea unor strategii clare de acţiune şi care să conducă la o rezolvare favorabilă a conflictului. Se manifestă cu precădere o atitudine de rezistenţă. ar fi sortită eşecului. poate mai degrabă. Este o modalitate utilizată pentru a câştiga timp. Atunci când cineva consideră că nu este suficient pregătit pentru a se implica întrun conflict. Este o poziţie dificil de păstrat în timp. Evitarea poate fi aleasă deoarece considerăm că cealaltă parte are o abordare lipsită de etică. timp necesar pentru acumularea mai multor resurse. se va dori să se păstreze o stare de neutralitate. conflictul implică direct atunci evitarea reprezintă o tactică pe care o adoptăm special pentru a răspunde provocărilor adversarilor. o serie întreagă de circuite şi mecanisme paralele prin care se încearcă să se asigure resursele necesare bunei funcţionări a grupului respective şi realizarea obiectivelor propuse. O persoană situată în această situaţie va avea tendinţa de a utiliza expresii cât mai impersonale. care necesită multă diplomaţie pentru a nu nemulţumi părţile combatante şi a fi astfel atrasă şi ea în conflict. Există însă şi pericolul ca fără un minim de comunicare partea adversă să perceapă. Există teama de posibilele consecinţe ale acţionării de o parte sau alta şi atunci evitarea este considerată a fi cu adevărat singura soluţie posibilă.

începem să ne dorim tot mai mult să identificăm şi să aplicăm orice metodă care ar putea rezolva situaţia. Intr-un asemenea caz ne vedem invadaţi în zona de protecţie şi practic. de lipsă de control asupra unui număr tot mai mare de variabile. Sentimentele sunt amestecate. Părţile se simt ameninţate din ce în ce mai mult şi sentimentul de disperare este accentuat de ideea de neputinţă. psihic şi emoţional. Ca urmare. Aproape că începem să nu ne mai intereseze finalitatea. Disperarea Această etapă se caracterizează printr-o accentuare a factorilor care creează conflictul. ci doar să se termine ! 58 .Expresiile specifice acestei etape se pot întâlni sub următoarele forme: Prefer să-l evit decât să . Presiunile devin aşa de puternice încât. cele obiective cu cele subiective. nivelul obiectivelor pe care ni l-am propus a-l atinge. asistăm la o acutizare a acestuia care ne va impinge în curând spre zona de acţiune.. de a-i acuza că situaţia noastră se datorează lor. Evaluarea incorectă a situaţiei.! Ce rost are să discut cu ea?! Nu are sens. ulterior. Incepem să recunoaştem tot mai mult necesitatea unor interacţiuni ridicate cu cealaltă parte sau cu celelalte părţi. Oricum ştie că…! Este mai bine să vorbeşti tu! Mai bine îl trimitem pe el ! De ce să mergem. dar predomină cele de teamă şi frustrare. Presiunea care este plasată asupra persoanelor ce ajung în această etapă este din ce în ce mai mare. la consumuri substanţiale de resurse. evitarea asumării responsabilităţii pentru o serie de decizii şi acţiuni care ne-au condus în situaţia respectivă şi acuzarea celorlalţi vor determina implicit o creştere a surselor de stres pentru noi. nu mai beneficiem de o zonă neutră.. Există o tendinţă puternică de a-i blama pe cei din jurul nostru. Că ne-am asumat responsabilităţi pentru ei.. dacă avem e-mail ?! Evitarea implicării poate conduce la manifestarea unei serii întregi de disfuncţionalităţi şi. Cauzele escaladării conflictului sunt acum tot mai amestecate.. iar lor de fapt nici nu le pasă ! Criticile agresive la adresa celor din jur nu vor face însă decât să ne plaseze într-un cerc vicios.

că ar fi trebuit (sau nu) să le facem etc. Detaşarea/Lupta (implicarea pentru razboi sau pace !) Această etapă este critică pentru modul de soluţionare al conflictului şi pentru efectele pe care le va avea asupra părţilor implicate direct. aducând în atenţia noastră elemente pe care acum credem că ar fi trebuit (sau nu) să le gândim sau să le simţim. Există două abordări majore la care se poate recurge : • Detaşare • Luptă Detaşarea este un comportament prin care încercăm să scăpăm de toată presiunea care se exercită asupra noastră în perioada anterioară. 59 . amplificând astfel tensiunile şi viciind climatul organizaţional. persoana respectivă se vede nevoită să adopte o strategie decisivă de acţiune pentru a scăpa de presiunile multiple care se exercită asupra sa. Toate acestea se pot dovedi elemente valoroase pentru următoarele etape pe care le vom parcurge şi în care orice informaţie realistă se poate dovedi importantă pentru aplanarea şi stingerea conflictului.În această etapă moralul persoanei/salariaţilor este din ce în ce mai scăzut. Urmare a etapei anterioare. Este o formulă non-combativă prin care aproape ne abandonăm vechea personalitate şi încercăm să ne construim una total nouă. Este o etapă în care se întâlnesc formulări de genul: Este inadmisibil şi nu se poate tolera ! Niciodată nu a fost interesat de noi ! Cât are de gând să mai continue în maniera aceasta ! Ce am făcut ca să merit aşa ceva ! Acum. asupra membrilor afectaţi indirect dar şi asupra organizaţiei în ansamblu. că ar fi trebuit (sau nu) să le zicem. chiar este pentru ultima dată! Este picătura care a umplut paharul! Aşa nu se mai poate! Acutizarea tensiunilor ne obligă şi la o retrospectivă mai atentă. Situaţia este agravată de acţiunile acestora care tind să genereze aceleaşi efecte asupra celor din jur.

o lume imaginară. Izolarea pe care ne-o propunem ajunge să se extindă nu numai la persoanele cu care considerăm că sunt vinovate de acea situaţie. dar nu dorim sau nu ne simţim capabili de o confruntare cu partea adversă. Non-combatul afişat doreşte să transmită un mesaj clar celor din jur cu privire la dorinţa sa de încetare şi totodată refuzul său de a mai fi implicată sub orice formă în conflictul respectiv. să se ajungă la părăsirea organizaţiei. Tendinţa observată este aceea a unei auto-izolări. « NU NE INTERESEAZĂ ! ». în situaţiile extreme. mult prea mult comparativ cu « vina » sa şi că a venit momentul să pună punct situaţiei respective. In funcţie de gravitatea conflictului şi de repercursiunile percepute. ci la un număr în creştere din membrii grupului în care activăm. Distanţarea aceasta o putem realiza în două moduri : • Distanţare fizică • Distanţare psihică şi emoţională Distanţarea fizică presupune deplasarea temporară sau definitivă a noastră din zona conflictului într-o altă zonă a organizaţiei.Cu alte cuvinte. dar în care ea să ocupe locul central.. deşi recunoaştem existenţa unui conflict. se poate ajunge chiar la mutarea într-o altă locaţie.. Distanţarea psihică şi emoţională presupune construirea unui « scut protector » din punct de vedere psihic şi emoţional. conflictul nu ne priveşte pe noi. 60 . aşa că. « nu cunoaştem » cine sunt persoanele implicate sau ce vor. imprevizibilă etc. In cazul unui conflict mai intens sau de durată. în esenţă. Abandonarea manifestată este de natură să influenţeze substanţial interacţiunile cu ceilalţi. într-o altă filială sau chiar. considerăm că. într-un asemenea moment. să ne construim o altă lume proprie. într-o altă secţie. Soluţia care ni se pare cea mai la îndemână este aceea de a ne îndepărta cât mai mult de locul conflictului. In această ipostază considerăm că. necomunicativă. Schimbarea zonei de acţiune a părţilor poate fi realizată la solicitarea uneia sau ambelor părţi sau la iniţiativa liderului. unde posibilitatea de a interacţiona cu « adversarul » este foarte mică. Încercăm însă. cu efecte negative în planul funcţionalităţii grupului şi a caracteristicilor climatului organizaţional. Persoana în cauză se zbate pentru a-şi creea o lume paralelă. Persoana care adoptă un asemenea comportament consideră că a suferit deja mult. a refuzului de a interacţiona în din ce în ce mai multe situaţii. el nu are nimic de a face cu noi ! Presiunea exercitată anterior considerăm că în mod eronat este îndreptată către noi. Pentru o persoană care se află în acest stadiu se utilizează frecvent epitete ca ursuză. deoarece nu ne-am dorit acea situaţie şi nici nu am făcut ceva pentru a o genera. izolată. una dintre părţi poate fi mutată într-un alt birou. Există şi varianta în care putem percepe că toate acele lucruri se întâmplă din reaua credinţă a altora.

se întâmplă numai lucruri bune iar. Se poate ajunge însă la o spirală a conflictelor care pot izbucni mai virulent şi sub alte forme. Acolo. Lupta nu trebuie privită doar ca un fenomen negativ. O influenţă majoră în acest caz o are şi stimulii ce provin din mediul extern şi care se pot dovedi acceleratori sau inhibatori pentru o poziţie agresivă. cu efecte distructive asupra organizaţiei. pe de altă parte. In timp. Ne aflăm într-o etapă în care începem să simţim acut nevoia unei auto-reevaluări profesionale şi personale. Lupta este un comportament activ şi se manifestă după ce alte metode au eşuat. îi poate oferi un răgaz pentru a identifica surse alternative de rezolvare a conflictului. unele persoane pot opta mai repede pentru acest tip de comportament. nivel de pregătire etc. In funcţie de o serie de trăsături ca profil psihologic. Ea se poate manifesta sub forma unor confruntări de idei. eu n-am fost niciodată implicat în aşa ceva ! Sunt mai liniştit de când nu mai vorbes cu el ! Nu mai aştept nimic bun ! Ce legătură am eu ?! Cel mai bine este să plec de aici ! Se manifestă tot mai mult nevoia de a identifica resursele pentru a ne regăsi echilibrul psihic şi emoţional. deciziile şi acţiunile fundamentate pe aceste coordonate şi realitatea organizaţională. dacă conflictul nu se stinge. În acelaşi timp. Exprimările caracteristice : Nu vreau să mai aud nimic de acest subiect ! Nu mă mai interesează ! Oricum. putem asista la modificări majore de atitudini şi comportamente pentru persoanele implicate şi chiar la epuizarea sau abandonul părţii afectate. a unor strategii de acţiune şi care dacă sunt bine gestionate pot conduce la o rezolvare corectă a conflictului existent. Acest mecanism poate oferi protecţie ueni persoane care se luptă să evadeze din zona depresivă în care se afla sau spre care se îndrepta cu paşi repezi. în dorinţa de a rezolva cât mai repede situaţia în cauză. 61 . Stagnarea pentru o perioadă îndelungată într-o lume utopică se poate dovedi periculoasă. Încercăm să scăpăm de acea dependenţă pe care o avem faţă de o persoană sau grup. emoţional. datorită inadvertenţelor ce se vor amplifica între coordonatele lumii utopice. au acces numai persoane care sunt agreate de către iniţaitorul său.Lumea imaginară creată îşi propune să aducă mult soare şi multă căldură pentru creatorul său. din punct de vedere al influenţei pe care o au asupra noastră.

atitudinile şi comportamentele suferă modificări tot mai mari. Nu înseamnă însă că nu trebuie să avem flexibilitate şi să încercăm să înţelegem punctele de vedere şi a celorlalţi. Ostilitatea manifestată devine ea însăşi o sursă de realimentare a conflictelor. extindem de o manieră subiectivă aria conflictului. 62 .Un rol major îl poate avea şi mediatorul conflictului care prin cunoştinţele şi abilităţile sale se poate dovedi o resursă majoră în aplanarea şi soluţionarea incidentelor apărute. Ajunşi în etapa aceasta. Apar astfel distorsiuni majore ale realităţii iar părţile manifestă tendinţe vădite de a se îndepărta de la o abordare strategică de tip « câştig – câştig ». culturali etc. Cunoaşterea obiectivelor este importantă atât în ceea ce priveşte ţintele pe care noi ni le propunem. către una de tip « câştig – pierdere ». fiecare îşi consideră legitimă pregătirea unei apărări care să impună respectul necesar părţii adverse. ca persoane care acţionează doar distructiv la adresa noastră. rezolvarea apare surprinzător de repede. Este un raţionament care ne îndreptăţeşte să considerăm că orice metodă pe care o vom adopta pentru a rezolva conflictul respectiv este corectă. cu efecte importante asupra modului de desfăşurare al conflictelor. În funcţie de temperamentul nostru. vom vedea o deplasare accelerată într-o zonă caracterizată printr-un dinamism şi agresivitate ridicate. De aceea. Dacă însă conflictul nu poate fi păstrat într-o zonă a discuţiilor şi a rezolvării amiabile. vom avea în mod sigur. să-şi prezinte doleanţele şi să propună soluţiile pe care le consideră viabile. dar şi de o serie de factori sociali. ne place să ne vedem întodeauna în ipostaza de « băieţii buni ». vom adopta o abordare care poate să fie una foarte agresivă sau una moderată. cât şi pe cele ale adversarilor. Pe măsură ce conflictul este alimentat din diferite surse. În consecinţă. a unei rezolvări paşnice către convingerea că doar o abordare agresivă poate soluţiona situaţia. Ceilalţi sunt văzuţi tot mai mult ca inamici. Acum. Confruntările cu partea adversă pot fi de durată şi trebuie să fim pregătiţi cu un arsenal de abordări şi metode pentru a reuşi să ne atingem obiectivele propuse. este momentul în care declanşăm acţiunile ce vizează soluţionarea definitivă a cazului în care suntem implicaţi. o atitudine hotărâtă cu privire la disputa în care am fost atraşi. Stabilirea obiectivelor şi cunoaşterea acestora este o altă fază importantă pentru soluţionarea conflictului. Escaladarea sa şi evidenţierea necesităţii interacţiunii cu cealaltă parte impune stabilirea concretă a rezultatelor pe care ne dorim să le obţinem din această situaţie. Incepem să atribuim intenţii negative majorităţii celor care colaborează cu partea pe care o considerăm adversara noastră. deoarece părţile sunt acum hotărâte să comunice. fiecare parte considerându-se o victimă a agresiunii celeilalte. Adoptarea comportamentului activ presupune întâi o identificare clară a celor cu care ne confruntăm. Cu cât conflictul este mai intens. cu atât există şi riscul ca percepţia asupra realităţii să fie deformată. în timp ce ceilalţi vor reprezenta « omul negru ». Uneori. Nu pierdem din vedere că ne aflăm într-o etapă ce urmează uneia caracterizată prin acumularea unor tensiuni foarte mari. Cu alte cuvinte. Ne deplasăm din zonele în care mai consideram posibilitatea unei colaborări.

Sunt identificate deciziile şi acţiunile care ar fi putut să prevină sau să conducă la o soluţionare mai rapidă a conflictelor în etapele anterioare. Întâlnim frecvent expresii de genul: Cine nu este cu noi este împotriva noastră ! Prietenii prietenilor mei sunt prietenii mei ! Prietenii duşmanilor mei sunt duşmanii mei! Acum voi încheia pentru totdeauna socotelile cu ei! E momentul să ne reglăm conturile ! Trebuie să vedem care este mai bun ! E timpul să vedem ce atuuri are ! Hai să vedem pe ce-şi fundamentează cererile ! Şi într-un caz şi în celălalt. fie prin succesul uneia dintre părţi. Este o alternativă temporară şi care poate conduce în timp. care reuşeşte să-şi impună viziunea. participanţii putând relua ciclul specific acestuia. ele să adopte un anumit cod de conduită ce va fi respectat cu stricteţe. Maniera în care conflictul a fost finalizat influenţează semnificativ această etapă. s-a ajuns la o escaladare artificială a conflictelor.Este un moment în care părţile pot constata că. în dorinţa de a identifica elementele considerate de valoare pentru evoluţia ulterioară. fie printr-o acceptare reciprocă a legitimităţii cerinţelor celorlalţi. Persoana care realizează 63 . abordările lor sunt similare. cu o explicare şi înţelegere a cauzelor conflictului. fie la o diluare a conflictului. pentru o perioadă determinată. prin adoptarea stilurilor de evitare. aceasta este etapa în care conflictul se încheie. Există şi varianta armistiţiului. Urmarea a fost că. care nu aveau însă acoperire în realitate. ceea ce se va traduce sub forma unor concesii pe care fiecare parte o va face celeilalte. Reflectarea Reflectarea vizează o analiză atentă a evenimentelor petrecute. părţile implicate raţionând şi adoptând decizii pe baza unor scenarii cu pronunţate tente negative. că au mult mai multe puncte comune decât diferenţe şi că toată situaţia a fost inflamată doar de o comunicare defectuoasă sau de o percepţie deformată a uneia dintre părţi la un moment dat. caz în care părţile cad de acord ca. poate determina pe cel implicat să abordeze pozitiv experienţa anterioară. O soluţionare amiabilă pe fond. în fapt. fie la continuarea şi chiar amplificarea acestuia.

iar pe de altă parte acei factori care o vor putea sprijini pentru a reveni în dispută şi care îi pot asigura succesul de această dată ! Expresiile utilizate în această etapă: Dar dacă atunci . 64 .. a unor comportamente noi. Este un proces ce va avea repercursiuni importante asupra atitudinilor şi comportamentelor ulterioare ale părţilor implicate. de susţinerea celorlaţi participanţi la evenimentele desfăşurate. persoana în cauză să caute acum să identifice acele elemente care. ! Era mai bine să . Se poate ajunge cu aceste modificări până la nivel de simboluri şi de valori. Procesul este mai de adâncime. interacţiunile cu membrii grupului sunt factori care stimulează internalizarea unor elemente de către persoanele participante la conflict.analiza este dispusă raţional şi emoţional să-şi asume responsabilitatea pentru o parte importantă a evenimentelor desfăşurate.. Deciziile şi acţiunile liderului. Neglijarea oricăreia dintre ele poate să conducă la o rezolvare incompletă a conflictului şi la pregătirea unor confruntări viitoare mai agresive. dacă el este favorizat de mediul organizaţional. între acestea şi mediatorul conflictului (dacă a fost cazul) reprezintă factori favorizanţi pentru direcţionarea procesului de reflectare în zona pozitivă. Există şi situaţia în care. Internalizarea se bazează pe elementele identificate anterior şi pe asumarea responsabilităţii pentru producerea acestora.... ! Cel puţin acuma ştiu ! Trebuia să fi avut mai mult curaj ! Comunicarea deschisă şi păstrarea în continuare a contactului între părţile implicate. Internalizarea Conflictul prezintă atât o componentă raţională.. Este o etapă în care persoanele implicate încep să se remodeleze prin acceptarea şi manifestarea unor atitudini.. pe de o parte au defavorizat-o (asistăm la o « victimizare »). nemulţumită de rezolvarea conflictului şi considerându-se pierzător. dar şi de alte persoane care pot oferi o ghidare şi chiar un sprijin însemnat. cât şi una emoţională şi pe care trebuie să le luăm în considerare cu atenţie. ! Nu cred că avea alternative ! Eram de atunci convins că asta a fost cauza! Ar fi fost de preferat …! Data viitoare însă .

o evaluare corespunzătoare a etapelor pe care acesta le parcurge şi a efectelor ce pot fi generate. Consumul de resurse personal este ridicat şi acest lucru impune identificarea şi utilizarea unor surse care ne pot sprijini în acest demers şi care pot accelerea procesul.Acceptarea şi internalizarea elementelor de noutate nu este însă un proces uşor. El poate chiar muta uneori conflictul din zona interpersonală în zona intrapersonală. Dacă distanţa dintre vechile forme de manifestare şi cele noi. care se doresc a fi afişate. comportamentelor etc. dar şi pentru organizaţie. evidenţiază şi translatarea pe care o facem de multe ori. dorinţa de manifestare a unor alte comportamente sunt factori care crează un stres suplimentar penntru un salariat. Modificarea valorilor. este mare. ! Simt că dispar o serie de bariere ! Parcă începe să fie un alt om ! Rezolvarea conflictului şi utilizarea sa ca un factor pentru dezvoltarea organizaţiei impune o considerare realistă a conflictului. clarificarea lucrurilor acceptate sau nu. din domeniul raţional în domeniul emoţional. 9. Expresiile etapei de internalizare evidenţiază transformările interioare pe care le parcurg cei ce au fost implicaţi în conflict. dar şi repercursiunile asupra culturii organizaţionale. rapid. funcţionalitatea unor mecanisme etc. precum stabilirea priorităţilor. Expresiile etapei de internalizare evidenţiază transformările interioare pe care le parcurg cei ce au fost implicaţi în conflict..7 Modalităţi de rezolvare a conflictelor 65 . dar şi pentru ceilalţi membri ai grupului. este valabilă atât pentru participanţii direcţi la conflict. Modificările rapide în climatul organizaţional. Internalizarea este un proces important pentru individ. Ele au formulări de genul : Imi este destul de greu ! Este un început ! Nici lumea nu a fost creată într-o zi ! E dificil să .. Gestionarea conflictului are un impact vizibil asupra percepţiei salariaţilor cu privire la abordarea unor teme de mare interes pentru ei. deoarece este o parte integrantă a procesului de învăţare organizaţional. Considerarea altor valori personale şi organizaţionale. structurile de putere. atunci efortul va fi unul considerabil. utilizarea resurselor.

În unele cazuri există posibilitatea ca un conflict ajuns în etapa asta să poată să fie soluţionat rapid. Este însă o soluţie ce nu va avea şanse să dureze şi vom asista în permanenţă la încercări de revanşă din partea perdantului. Unii dintre noi le apreciază. să le evite pentru a-şi asigura un comfort social ridicat. Alţii.În viaţa obişnuită întâlnim numeroase evenimente care ne pun într-o situaţie conflictuală sau care se pot transforma realtiv uşor într-una! Elementele respective au devenit o parte constituentă a vieţii şi activităţii noastre pe care însă fiecare le tratăm diferit. rezolvarea conflictului presupune o interacţiune ridicată între părţi sub forma negocierilor şi care solicită o pregătire atentă a acestora. din anumite motive. Rezolvarea conflictului presupune parcurgerea următoarelor etape : • Diagnosticarea situaţiei • Elaborarea planului de rezolvare a conflictului • Implementarea planului 66 . Părţile afişează atitudini ostile şi tensiunile acumulate au ajuns deja la un nivel relativ ridicat. nu mai este posibilă interacţiunea dintre părţi. prin intermediul puterii manifestate de o parte în raport cu cealaltă. aceasta este în măsură să interpreteze corect semnalele primite şi să adopte decizii care să conducă la o diminuare sau chiar eliminare a unor conflicte potenţiale. până în momentul în care fie acesta consideră că rezultatele obţinute sunt satisfăcătoare.este cea în care o persoană anticipează pericolul apariţiei unor conflicte. le caută sau le provoacă. ca urmare a unei monitorizări atente a mediului intern şi extern organizaţiei. Indiferent de abordarea iniţială. În cele mai multe cazuri însă. • Abordarea reactivă – este întâlnită în marea parte a cazurilor şi presupune o reacţie la o situaţie conflictuală deja existentă. deoarece le consideră ca o sursă de stimulare şi de evaluare. înţelegerea acestuia Soluţionarea este posibilă prin interacţiune cu părţile implicate Comunicarea şi motivarea sunt procese importante într-un conflict Cunoaşte-te pe tine şi pe cei implicaţi ! Rezolvarea conflictului necesită abilităţi şi abordări specifice Conflictul este pozitiv pentru organizaţie (dacă-l păstrăm în anumite limite) In managementul conflictelor se întâlnesc două tipuri de abordări : • Abordarea pro-activă . fie când. în primul rând. Ca urmare. vom fi implicaţi. Pentru rezolvarea conflictelor trebuie să ţinem seama de o serie de aspecte importante legate de acestea precum: • • • • • • • • • Conflictul este un proces normal într-o organizaţie Sursele conflictului sunt multiple Responsabilitatea mea este aceeaşi cu a celorlalte părţi implicate Rezolvarea unui conflict înseamnă. preferă să le ignore. cu sau fără voia noastră într-o serie de conflicte de natură şi dimensiuni diferite.

7. Descifrarea semnelor care ne atenţionează asupra pericolului unui conflict distructiv este o abilitate a liderilor de succes. cu potenţial distructiv asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei. evitările unora de către ceilalţi. Identificarea. Informaţiile culese vor proveni atât din conţinutul unor documente. Luarea în considerare a stakeholderilor este faza în care se realizează apartenenţa simptomelor identificate anterior. pot oferi estimări cu privire la producerea unui uragan sau alt fenomen devastator. chestionare etc. Plecând de la informaţiile deţinute vom stabili atitudinea pe care o vom adopta faţă de situaţia existentă şi gradul nostru de implicare. O sursă majoră de informaţii o poate reprezenta şi observarea 67 . este nevoie de o implicare a ambelor părţi şi de o considerare a informaţiilor care vor trebui să provină dintr-o diversitate de surse. chiar dacă cu o oarecare întâreziere a cauzelor ce creează situaţia tensionată ne poate plasa în ipostaza în care să adoptăm decizii care să vizeze aplanarea conflictului dintr-o fază incipientă. Acum. cât şi pe cele din exterior. clarificăm marja de cuprindere a conflictului prin descoperirea şi caracterizarea stakeholderilor implicaţi. Nu putem pretinde că vom cunoaşte ceea ce se întâmplă. Analiza efectuată va trebui să ia în considerare atât grupurile de interese din interiorul grupului sau a organizaţiei. Este important să putem stabili o diagramă de relaţii pentru a vedea cum sunt conectaţi diferiţii indivizi sau grupuri şi a facilita astfel descoperirea cauzelor reale care au condus la acel comportament.1 Diagnosticarea situaţiei Diagnosticarea situaţiei implică următoarele faze : • Identificarea simptomelor • Identificarea surselor de conflict • Luarea în considerare a stakeholderilor Identificarea simptomelor este o fază importantă în rezolvarea conflictelor deoarece ne furnizează indicii importante cu privire la ”starea de sănătate” a unei colectivităţi. În acelaşi timp. dar şi din interviuri. limbajul non-verbal etc. Discuţiile aprinse.• Evaluarea planului 9. toate sunt de natură să ne atenţioneze asupra iminenţei apariţiei unor fenomene organizaţionale. Luarea în considerare a semnalelor este asemănătoare cu cea a avertizărilor meteo care. Pentru o evaluare realistă a situaţiei. dacă ne referim doar la ceea ce ne spune una sau alta dintre părţi. în funcţie de anumiţi parametri. Identificarea surselor de conflict ne ajută să înţelegem care este provenienţa presiunilor ce se exercită asupra noastră sau asupra grupului din care facem parte. ni se oferă ocazia de a decide în ce măsură este o problemă care ne priveşte direct sau este vorba despre relaţii ce privesc altţi membri ai colectivităţii noastre.

9. De regulă. de a concepe căile adecvate prin care putem atinge obiectivele fixate. care poate oferi multiple indicii asupra interacţiunilor între membrii unei colectivităţi. Datorită dinamicii ridicate pe care o are un conflict. se vor lua în considerare şi experienţele anterioare pe care aceştia le-au avut cu părţile respective sau în conflicte similare. riscăm să avem o serie de obiective foarte frumoase.atentă a limbajului non-verbal. conflictul în cauză. Modalităţile de acţiune pot cuprinde un evantai larg de abordări. se recomandă să se elaboreze mai multe scenarii de acţiune şi care să ia in considerare evoluţii diferite ale variabilelor în considerare. de la cele mai agresive şi până la unele foarte paşnice.7. 68 . dar şi contextul în care acesta are loc. Este de dorit ca persoanele ce vor participa din partea celor aflaţi în conflict să fie considerate reprezentative şi să se bucure de o anumită autoritate în ambele părţi. În cazul conflictelor este de dorit ca specificitatea obiectivelor să fie ridicată.2 Elaborarea planului de rezolvare a conflictului Această etapă va cuprinde următoarele faze: • Stabilirea obiectivelor • Stabilirea modalităţilor de acţiune • Stabilirea persoanelor participante • Stabilirea termenelor pentru desfăşuararea activităţilor specifice Stabilirea obiectivelor trebuie să ia în considerare persoanele implicate în conflict. foarte generoase. astfel încât numirea unora sau altora să constiutie un atu şi nu un dezavantaj pentru scopul urmărit. cu identificarea cauzelor şi a intereselor stakeholderilor implicaţi reprezintă un fundament valoros pentru etapele următoare de rezolvare a conflictului. De aceea. dar a căror atingere să fie aproape imposibilă. este important să nu uităm că obiectivele trebuie să fie SMART ! Stabilirea modalităţilor de acţiune presupune obligativitatea de a identifica. fapt ce ar putea agrava în fapt. dar cu mare impact asupra acestuia. In acelaşi timp. Stabilirea persoanelor participante la rezolvarea conflictului este o decizie dificilă. Nu ne fixăm nişte obiective generale. O diagnosticare corectă. Obiectivele fixate nu vor reflecta doar dorinţele mele ci ele vor reflecta potenţialul real cu privire la realizarea acestora. ci ele trebuie să aibă o semnificaţie deosebită şi imediată pentru părţile implicate. există o combinaţie a acestora care urmează să fie utilizată pentru a oferi probabilităţi ridicate de reuşită. Altfel. Cunoaşterea şi stăpânirea modalităţilor stabilite pot reprezenta elemente decisive în implementarea acestora şi atingerea ţintelor dorite. cu evidenţierea factorilor favorizanţi şi defavorizanţi conflictului. Resursa umană este una critică pentru modul în care se va desfăşura conflictul în continuare şi de calitatea ei vor depinde şi rezultatele confruntării şi efectele ulterioare.

9.7. Este posibil ca.Pe lângă resursa umană. Stabilirea termenelor pentru desfăşurarea activităţilor specifice vizează delimitarea clară a intervalelor de timp necesare implementării unor modalităţi de acţiune.3 Implementarea planului Acesta este un moment important. ambele părţi să încerce să-şi impună punctele de vedere. a stereotipurilor pe care le avem. un moment în care toate acumulările cantitative şi calitative sunt supuse probei practice. Un element ce-şi va pune puternic amprenta asupra evoluţiei negocierilor o va avea şi personalitatea noastră. prea împăciuitoare ar putea fi tratată ca un semn de nesiguranţă şi slăbiciune şi să dea posibilitatea amplificării ostilităţii celeilalte părţi. O abordare prea dură a problemelor ar putea amplifica resentimentele partenerilor de dialog şi să îngreuneze considerabil discuţiile. să susţină justeţea propriilor obiective şi să încerce să-i convingă pe ceilalţi să renunţe la demersurile declanşate. Atunci când ajung la această fază este bine ca în primul rând să deţinem o cunoaştere foarte bună a propriei noastre persoane. părţile vor încerca să negocieze pe baza unor cereri şi a unor concesii reciproce. Dimensiunea temporală este importantă deoarce o prelungire nejustificată a conflictului poate atrage multiple consecinţe negative pentru organizaţie şi pentru membrii săi. până la ajungerea la un rezultat. iniţial. Ele urmează să-şi dovedească validitatea prin aplicarea elementelor planificate. Acum se va vedea şi gradul în care stăpânim elementele proiectate anterior. Se impune în aceste condiţii o abordare echilibrată şi care să urmărească atent obiectivele propuse anterior. a comportamentelor în anumite condiţii etc. Paşii majori constau în : • Punerea în aplicare a prevederilor planului • Monitorizarea • Efectuarea modificărilor ce se impun Punerea în aplicare a prevederilor planului vizează desfăşurarea concretă a activităţilor planificate. informaţionale) de natură să sprijine demersurile iniţiate pentru rezolvarea conflictului. în interacţiunile cu ceilalţi. Dacă această tactică nu reuşeşte. 69 . Pentru a avea şanse mari de succes este important să identificăm personajele cheie din fiecare tabără şi să acţionăm cu prioritate asupra acestora. Una prea blândă. a abilităţilor părţilor în situaţia conflictuală concretă. se vor avea în vedere şi celelalte tipuri de resurse (materiale. dar şi obţinerii de rezultate.

deoarece problemele individuale pot diferi mult din punctul de vedere al complexităţii comparativ cu situaţia imaginată în etapa de planificare. să se identifice obiectivele interlocutorului dar şi elementele ce pot favoriza sau nu atingerea ţintelor propuse.Bariere pentru rezolvarea conflictului : Necunoaşterea cauzelor conflictului Lipsa de interes a părţilor Superioritatea abordărilor Teama de eşec Abordarea soluţiilor propuse mai mult prin prisma diferenţelor decât a similarităţilor Lipsa de încredere Factori favorizanţi pentru rezolvarea conflictului : Pregătire bună în managementul conflictelor Sisteme formale şi informale proiectate pentru gestionarea diferendelor Cultură organizaţională de tip deschis Stil participativ practicat de lideri Circulaţia şi utilizarea adecvată a cunoştinţelor Existenţa unor exemple anterioare pozitive. Aceasta. Nimeni nu poate anticipa exact natura problemelor cu care se confruntă partea adversă şi nici reacţia 70 . Interacţiunile oferă posibilitatea părţilor să exploreze situaţia în profunzime.

• Să nu emită judecăţi de valoare cu privire la cine crede că are dreptate sau nu • Să fie un fin observator şi analist a ceea ce se întâmplă • Să nu dea sfaturi ci să sprijine părţile în asumarea responsabilităţii pentru găsirea şi implementarea soluţiilor. să identifice şi să aplice modificările de formă sau fond care pot asigura cele mai dorite efecte. • Să evidenţieze similarităţile poziţiilor celor implicaţi • Să păstreze confidenţialitatea – deoarece în procesele de mediere se pot vehicula informaţii personale. persoanele implicate vor avea acum posibilitatea ca.acestora. • Să fie o persoană hotărâtă. Evaluarea îmbracă două forme: • Evaluarea rezultatelor cuantificabile 71 . Se impune ca participanţii la negocieri să aibă capacitatea de a analiza şi de a răspunde rapid provocărilor noi cu care se confruntă. de sprijinire a rezolvării conflictului de căre părţi: • Să aibă încredere în el şi în justeţea misiunii sale. Deoarece există discrepanţe între partea de proiectare şi cea de execuţie. să realizeze ajustări de dimensiuni diferite planurilor iniţiale. Un mediator va trebui să prezinte câteva caracteristici de natură să favorizeze succesul misiunii sale. Aplicarea unei strategii. atunci se poate apela la un mediator care să faciliteze acest proces. de multe ori din mers. părţile nu reuşesc să ajungă singure la o soluţie comună. Un bun negociator se va concentra însă asupra similarităţii propunerilor şi va încerca să identifice oportunităţile dar care pot conduce la rezolvarea problemelor existente. ci el este un proces care asigură un dinamism ridicat rezolvării conflictului.7. Dacă pentru rezolvarea conflictului. Monitorizarea nu are doar un rol pasiv. Modificările realizate vor fi făcute însă în spiritul obiectivelor stabilite şi vor reflecta legitimitatea poziţiei părţilor aflate în conflict. Efectuarea modificărilor ce se impun este un proces strâns legat de cel anterior. 9. informaţii importante şi este necesar ca părţile să aibe garanţia protecţiei acestora. cât şi tensiunea şi frustrarea acumulate. dar acest lucru nu trebuie să sperie. utilizarea unor abordări pot genera rezultate care nu au fost sau au fost puţin anticipate. Direcţia spre care se va îndrepta negocierea. va depinde de modul în care fiecare fiecare parte îşi va prezenta problemele şi de strategiile de acţiune preferate. In această etapă se vor întâlni multe dezacorduri între părţi.4 Evaluarea planului Este o etapă care sintetizează reuşitele şi eşecurile în soluţionarea conflictului şi oferă cunoştinţele necesare pentru a veni cu modificările necesare în vederea dezvoltării competenţelor şi instrumentarului necesar unui asemenea demers. Monitorizarea impune o supraveghere atentă a modului în care decurge aplicarea planului elaborate în etapa anterioară. Este un aspect normal având în vedere traiectoria pe care l-a parcurs conflictul până în momentul respectiv.

bani. care la rândul lor să amplifice conflictul etc. un stimulent pentru analiza mai atentă a relaţiilor cu cei din jurul nostru. Ambele tipuri de evalări sunt necesare pentru a se determina implicaţiile reale pe care le are conflictul de un anumit tip şi care ar trebui să fie atitudinea predominantă cu privire la acesta. Este clar că nu trebuie absolutizată nici influenţa pozitivă. Dacă participanţii la conflict adoptă poziţii agresive. a ceea ce este acceptat sau nu în zone diferite ale organizaţiei. 9. Numărul personalului atras. reprezintă o modalitate de consolidare a relaţiilor interpersonale în timp. în care ambele tabere să se considere perdanţi. putem asista la un sentiment general de nemulţumire. O rezolvare corectă a conflictului. încrederea în ceilalţi etc. emoţionale etc. dar nici cea distructivă a conflictelor. Conflictul apare ca urmare a perceperii unor bariere de o mare diversitate de tipuri: organizaţionale. 72 . Se impune o abordare echilibrată care să vizeze atât obiectivele strategice ale unei organizaţii. Se creează astfel posibilitatea cunoaşterii şi integrării mai bune a salariaţilor. cu repercursiuni importante asupra organizaţiei. satisfacţia salariaţilor. cât şi interesele salariaţilor acesteia. Este un moment în care elementele de cultură organizaţională şi subculturile componente sunt reevaluate şi ocupă un loc central în preocupările liderilor şi colaboratorilor. psihice. comportamentale. manifestarea sa înseamnă o provocare a acestora.• Evaluarea rezultatelor necuantificabile Evaluarea rezultatelor cuantificabile are în vedere elementele ce se pretează evaluării concrete sub diferite forme. timp etc. Influenţa sa poate fi clasificată în două categorii: • Influenţă directă • Influenţă indirectă Influenţa directă se manifestă prin volumul resurselor atrase şi a impactului pe care îl are din momentul amorsării sale şi până în cel al rezolvării. în care se prezintă soluţiile alese şi argumentele ce au stat la baza acestora. cu cât conflictul este mai de durată. Un alt element major îl reprezintă factorul timp. Putem să ne gândim la produse. Un timp mai mare de manifestare poate atrage un volum în creştere de resurse.8 Efectele conflictului Conflictul influenţează major activitatea organizaţiei şi performaţele acesteia. cu atât consecinţele sale pot fi mai negative. Evaluarea rezultatelor cuantificabile se referă la elemente de ordin calitativ precum climatul de muncă. O modalitate de a realiza această evaluare este de a compara situaţia existentă după rezolvarea conflictului cu cea în care presupunem că s-ar fi perpetuat conflictul. Asistăm la o spirală de stimulare a conflictului. iar soluţionarea sa va însemna concesii reciproce majore. poziţia acestora sunt factori ce evidenţiază zona de cuprindere şi consecinţele ce pot fi generate de un asemenea fenomen organizaţional.

Abordarea de tip câştig-pierdere conduce la resentimente majore, în special în cazul în care o parte este considerantă a fi perdanta principală. Într-o astfel de situaţie riscul este ca un conflict considerat încheiat să izbucnească cu mai multă putere, cu mai mare amplitudine, după o perioadă de timp, ca o reflectare a considerării aplicării unei soluţii injuste pentru partea în cauză. Efecte pozitive ale conflictului A) La nivel de individ • • • • • • Creşte încrederea personală Favorizează identificarea liderilor Dezvoltă abilităţi interpersonale Stimulează creativitatea individului Împiedică instalarea rutinei Performanţa individuală poate creşte

B) La nivel de organizaţie • • • • • • • • • • • Clarifică viziunea organizaţiei Crează un mediu provocator pentru salariaţi Stimulează creativitatea şi inovarea Procesul decizional poate fi perfecţionat Pot fi identificate mai rapid soluţii pentru diferite probleme Timpul necesar implementării deciziilor scade Se amplifică coeziunea grupului Poate conduce la obţinerea sinergiei Se clarifică anumite poziţii Se caută şi se identifică noi abordări Poate fi îmbunătăţită performanţa de echipă şi de ansamblu

Efecte negative ale conflictului A) La nivel de individ • • • • • • • • Se diminuează încrederea în competenţele şi abilităţile proprii Apare fenomenul de frustrare Creşte suspiciunea Manifestarea unor comportamente foarte agresive sau foarte pasive, de evitare Se poate ajunge la epuizare fizică şi/sau psihică Loialitatea faţă de organizaţie scade Se diminuează implicarea personală Problemele se vor transfera şi se vor cumula cele din cadrul organizaţiei cu cele din viaţa personală

73

• • • • • • • • • • • • • •

Apariţia unor probleme medicale Performanţa individuală poate scădea B) La nivel de organizaţie Relaţiile între indivizi, grupuri se deteriorează Se dezvoltă un climat de neîncredere în cei din jur Se poate amplifica stresul şi insatisfacţia membrilor grupurilor Creşte birocraţia ca urmare a construirii unor sisteme suplimentare Sistemele şi mecanismele organizaţionale vor funcţiona cu disfuncţionalităţi majore Se diminuează comunicarea pe şi între nivele ierarhice Cultura organizaţională va deveni una de tip închis Se manifestă un sentiment de confuzie Se amplifică rezistenţa la schimbări Creşte absenteismul salariaţilor Conflictul poate determina epuizarea fizică Performanţa la nivel de grup şi de organizaţie se poate diminua substanţial

Influenţa indirectă se manifestă prin intermediul consecinţelor pe care conflictul le are asupra celor care nu au fost direct implicaţi, dar care sub o formă sau alta au simţit impactul acestuia. Influenţele indirecte de regăsesc şi în climatul organizaţional, mult timp după ce conflictul s-a încheiat. Ca urmare a situaţiei existente este posibil să se adopte decizia de reproiectare a unor sisteme organizaţionale pentru a preîntâmpina manifestarea unor disfuncţionalităţi importante în organizaţie. Se elaborează mecanisme care să păstreze conflictul într-o zonă acceptabilă din punct de vedere al desfăşurării şi efectelor generate. Tipologia conflictelor este influenţată şi influenţează la rândul său cultura organizaţională. Valorile, simbolurile, atitudinile şi comportamentele joacă roluri importante în dinamica conflictelor. Este important de identificat care sunt elementele de cultură organizaţională implicată deoarece acestea pot reprezenta indicii foarte importante cu privire la natura şi amploarea conflictului. Dacă în conflict sunt prezente elemente ce vizează stratul exterior al culturii organizaţionale precum elemente de natură fizică, mobilier, echipamente, îmbrăcăminte etc. atunci lucrurile sunt într-o fază în care se poate interveni relativ uşor. In condiţiile în care conflictul are în vedere elemente de profunzime ale culturii precum valorile, filosofia de viaţă etc. situaţia este mult mai complicată şi necesită o intervenţie cât mai rapidă şi de amploare. Indiferent de tipul de influenţe pe care îl considerăm este important să percepem conflictul ca o realitate a lumii în care trăim. Conflictul nu este neapărat bun sau rău, dar sunt foarte importante reacţiile noastre într-o asemenea situaţie. Conflictul reprezintă şi un sistem de autoreglare al organizaţiei. Acumularea unor tensiuni se poate dovedi un fenomen grav într-o organizaţie, dacă nu există o serie de

74

supape prin care ele să poată fi eliminate, proces ce poate conduce la dispariţia sau diminuarea lor. Evitarea cu orice preţ a conflictelor poate însemna o reuşită pe termen scurt, dar pe termen lung această abordare se poate dovedi periculoasă, deoarece se acumulează tensiuni interne ce nu-şi găsesc debuşee. Izbucnirea unui asemenea conflict care este alimentat o vreme îndelungată se poate dovedi deosebit de virulent şi cu implicaţii remarcabile asupra performanţelor organizaţiei. O problemă ce ar putea fi abordată şi rezolvată printr-un dialog chiar în contradictoriu nu înseamnă că dacă nu este pusă în discuţie şi se trece cu vederea, ea automat se va rezolva de la sine. O urmare a conflictelor este conştientizarea de către o mare parte a salariaţilor a similarităţilor şi diferenţelor ce există în termeni de percepţie, atitudini şi comportamente. Se amplifică sfera variabilelor care sunt luate în considerare în interacţiunile dintre indivizi şi grupuri. Se verifică totodată mecanismele de rezolvare a disputelor existente în organizaţie, atât cele de ordin formal, cât şi informal. Apar şi mecanisme noi care pot contribui la prevenirea sau rezolvarea conflictului, într-un mod favorabil pentru organizaţiile şi părţile implicate. Personalul este mai dispus să accepte anumite dezacorduri şi poziţii opuse, în condiţiile în care experienţele anterioare au condus la rezultate pozitive. Flexibilitatea în gândire şi sistemul de comunicare sunt două elemente care pot de asemenea să sprijine sau să împieteze asupra manierei de apariţie şi de gestionare a conflictelor. Pentru ca rezultatele să fie cele aşteptate este însă nevoie de multă diplomaţie şi de utilizarea unui instrumentar adecvat. Simpla bunăvoinţă nu este de ajuns pentru ca părţile ajunse într-un conflict să renunţe brusc, să se împace şi să-şi reia activtităţile ca şi cum nimic nu s-ar fi întâmplat. Se recomandă implicarea ridicată a ambelor părţi în identificarea soluţiilor pentru stingerea conflictului şi este necesar ca acolo unde deciziile sau acţiunile adoptate de către una sau ambele părţi au fost greşite, ele să fie evidenţiate în analiza ce are loc. Observăm că aşa funcţionează, la o altă scară, sistemul de drept a societăţilor democratice. In justiţie, ambele părţi implicate au posibilitatea să-şi prezintă şi să-şi susţină cauza, cu sau fără asistare de specialitate, iar decizia finală va ţine seama de toate argumentele prezentate. In plus, decizia adoptată va conţine şi explicaţii cu privire la normele juridice care au stat la baza soluţiei pronunţate, oferind posibilitatea părţilor să cunoască, să reflecteze şi să încerce să-şi modifice abordările pentru a se situa în cadrul legal unanim acceptat. Oferirea unui feedback pozitiv pentru tot ceea ce a fost întreprins de către părţile implicate, inclusiv pentru acele aspecte negative, nu este o abordare care să ne permită o rezolvare corectă şi favorabilă organizaţiei. Absenţa identificării cauzelor conflictului şi/sau evitarea discutării acestora ne plasează într-un context în care pregătim terenul pentru o serie de conflicte ulterioare. De aceea, conflictul şi gestionarea sa trebuie să fie privite ca o sursă importantă pentru învăţarea organizaţională.

75

Deoarece ei cred că au perfectă dreptate. conflictele manifestate se localizează în zona nevoilor de siguranţă ale oamenilor. Toate acestea sunt posibile în măsura în care liderii transmit o stare de spirit favorabilă învăţării şi împărtăşirii cunoştinţelor deţinute. Este. părţile nu mai sunt în conflict. înainte de atingerea obiectivelor organizaţiei. de care depind însăşi supravieţuirea oamenilor. Tensiunile existente. un răspuns mai sofisticat la nevoile umane pe care Maslow le-a reprezentat în celebra sa piramidă a nevoilor. Altfel. membrii comunităţii respective se pot simţi ameninţaţi. dacă dorim. adversitatea lor a crescut şi se încearcă sabotarea celorlalţi la un preţ din ce în ce mai mare. reţelele pe care vor dori să le creeze membrii grupului vor fi mai mult unele de putere. Prin această prismă se poate înţelege mai uşor de ce există o nouă prioritizare a acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor care. dar. oficial. la suprafaţă. Dar este doar o rezolvare temporară ! Cei implicaţi în conflict consideră în continuare că au dreptate. Participarea la reţelele bazate pe pe cunoştinţe este dependentă de succesul creării unui sentiment de încredere între cei implicaţi. chiar dacă.Utilizarea unui stil autoritar de către lider pentru a suprima un conflict poate avea efecte numai pe termen scurt. Este posibil ca părţile să se supună deciziei acestuia datorită autorităţii pe care liderul o are. obţinerii şi utilizării de cunoştinţe pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Atenţia va fi acordată în mult mai mică măsură generării. fiind a doua categorie de nevoi. împărtăşirii şi utilizării cunoştinţelor • Modelarea culturii organizaţionale care să sprijine învăţarea individuală şi organizaţională Este vital pentru organizaţia bazată pe cunoştinţe ca liderii să reuşească să creeze mecanisme formale şi informale care să favorizeze comunicarea între membrii organizaţiei. pot considera că împărtăşirea cunoştinţelor cu ceilalţi ar putea reprezenta un pericol pentru ei şi atunci să evite participarea sau implicarea reală în schimbul de cunoştinţe. iar intervenţia liderului o pot considera ca fiind nedreaptă pentru ei. la modul concret. Problemele pe care va trebui să le gestioneze liderii vor fi însă mult mai ample. lucrurile par soluţionate. intervenţia liderului poate în fapt să agraveze şi mai mult situaţia de fapt. Dintre acţiunile importante pe care liderii bazaţi pe cunoştinţe le pot promova pentru menţinerea conflictului în zona necesară progresului. comparativ cu adversarii lor. Leadership-ul bazat pe cunoştinţe presupune încurajarea colaboratorilor să participe la reţele şi comunităţi bazate pe pe cunoştinţe. In condiţiile în care neîncrederea este un element predominant. Intr-un asemenea caz. de natură să-i sprijine în confruntările cu ceilalţi. Obţinerea efectului de sinergie 76 . după cele fiziologice. acţionând în acest sens. să-i determine să aibă iniţiative în extinderea interacţiunilor cu alţi specialişti din interiorul şi exteriorul organizaţie. accentuează nevoia proprie de securitate. menţionăm : • Exemplul personal în interacţiunea cu alţi lideri şi colaboratori • Comunicarea deschisă şi permanentă cu cei din jur • Incurajarea colaborării interdisciplinare • Dezvoltarea comunităţilor bazate pe cunoştinţe • Facilitarea generării.

cât şi în ceea ce priveşte efectele generate ulterior.Griffin Rezistenţa la schimbare Rezistenţa individului la 77 . Stilul practicat de lideri este important atât în procesul de soluţionare a conflictului. iar aceasta să aibă o largă deschidere pentru colaborare. TERMENI CHEIE Cauzele schimbării Nivele de turbulenţă a mediului Schimbări evoluţioniste Schimbări revoluţionare Modelul de schimbare al lui Lewin Modelul Moorhead .presupune ca şi cunoştinţele explicite şi cele tacite să fie în mare măsură disponibile întregului personal.

schimbare Formula pentru schimbare Strategii pentru schimbare Strategii raţional – empirice Strategii bazate pe putere Strategii normativ . Dacă ar trebui să conduceţi o schimbare.reeducative Modele de schimbare organizaţională Conflict organizational Rezistenţa schimbare organizaţiei la Comunicare organizaţională Tipuri de comunicaţii Bariere de comunicare Motivarea personalului Schimbarea organizationale Tipuri de conflicte culturii SUBIECTE PENTRU DEZBATERI 1. În ce situaţii de schimbare se poate utiliza modelul lui Lewin? 7. Consideraţi că schimbările organizaţionale sunt determinate predominant. 3.de factori interni sau externi organizaţiei ? 4. 2. Daţi exemple de schimbări de succes. Analizati un conflict personal si un conflict organizational. Ce factori individuali generează cea mai mare rezistenţă la schimbare? Dar organizaţionali? 6. Daţi exemple de schimbări care au eşuat. Elaborati un plan de remodelare a culturii organizationale in propria firma. Ce factori consideraţi că pot determina schimbări radicale în organizaţie şi care impun doar ajustări ale acesteia? 5. Ce stiluri de diminuare a rezistenţei la schimbare preferaţi să utilizaţi şi de ce? 9. 10. 78 . ce model aţi dori să utilizaţi? 8.