AAVAN T - P R O P O SS V A N T- P R O P O

Dans un contexte de cycle court, d'incertitude et de mondialisation des marchés, la conduite d'une organisation nécessite de recourir à des modes de management. Ceux-ci, présentés sous forme d'éléments fondamentaux, constituent la base des enseignements de formation initiale et continue. Cet ouvrage de 34 chapitres allie avec succès des concepts à maîtriser et des techniques à mettre en œuvre. Ainsi, les professeurs, les étudiants et les praticiens pourront avantageusement utiliser ce support pour les cours et durant la préparation de leurs stages et de leurs missions. Trois parties à distinguer :

Les

organisations
Cette partie vise à décrire le cadre général des organisations et, plus particulièrement, à montrer les évolutions dans les relations interentreprises ainsi que les méthodes de reconfiguration sans omettre l'éthique et la transparence en matière de gouvernance.

Le

management
Le très vaste domaine d'étude de la discipline impose de structurer avec rigueur le contenu en veillant à fournir les connaissances fondamentales qui permettront ensuite au lecteur d'approfondir le sujet.

L’

équipe commerciale
Cette troisième partie est complètement dédiée au fonctionnent de l'équipe commerciale puisqu'elle s'échelonne de l'étude de la fonction jusqu'à son organisation puis à la mesure des performances réalisées par la force de vente.

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Diverses méthodes d’organisation
Repérage en français, dantotsu en japonais, le benchmarking, selon le dictionnaire Webster, est “un repérage de géomètre marquant une position...et utilisé comme point de référence”. C’est aussi une norme d’après laquelle une chose peut être mesurée ou évaluée.

1 - Le benchmarking 2 - Le reengineering 3 - La learning organization

Diverses méthodes d’organisation

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p. productif. Il faut alors s’enquérir des entreprises qui font le mieux quelque chose et surtout apprendre comment elles le font pour les imiter. le kaisen représente en quelque sorte une régression car il vient compliquer le processus en vigueur et même le pérenniser afin de rentabiliser le coût occasionné par une quelconque amélioration marginale.“on efface tout et on recommence”. 32 70 Diverses méthodes d’organisation . naturellement. Toyota a acheté aux fins d’autopsie quatre Mercedès. il se raconte que pour la conception de la Lexus LS 400. pour réajuster rapidement.. toutes les méthodes performantes afin de fixer des objectifs réalistes. 1992.D iverses méthodes d’organisation 1 . gamme de luxe. en permanence. L’intérêt. le benchamrking peut servir d’étalonnage concurrentiel car il permet de considérer la supériorité d’une entreprise. administratif). Kaisen ou amélioration marginale continue Autre terme complémentaire qui consiste à faire ce qu’on fait déjà mais à le faire mieux.Le benchmarking Initiée par Rank Xérox en 1979. Pour les “pros” du reengineering. afin de s’approprier ses méthodes tout secteur confondu et de mesurer les résultats. On pourrait nommer ce procédé ingénierie inverse.. ses composants. services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leader. Pratique courante au Japon. lequel porte sur l’étude des meilleures pratiques à tous les niveaux (commercial. Editions d’Organisation. L’ingénierie à l’envers consiste à acheter un (ou plusieurs) exemplaires d’un produit concurrent puis à le démonter soigneusement ou “pratiquer une autopsie”. le benchmarking se définit comme “un processus continu d’évaluation des produits. sa résistance. Le kaisen est également appliqué à la fonction commerciale : par exemple. Robert C. est d’examiner au plus profond sa conception. L’intérêt fondamental du benchmarking réside dans le moyen de rechercher. à partir des préférences des clients. Camp. Robert Camp a décrit un processus de benchmarking qui comporte cinq phases. le benchmarking. Différente du reengineering.” En d’autres termes plus opérationnels. le leader. efficaces. le positionnement d’un produit en lançant un nouveau modèle modifié. l’amélioration marginale vise une progression régulière du niveau de qualité obtenu par le processus en place.

Harper Collins. le concommateur est devenu la société XM.être en position de leader 5 . Cette définition appelle une triple explication (voir schéma page suivante). 1993 J. du service et de la rapidité”. qui. Reengineering management.Le reengineering Le triplet client-concurrent-environnement a bouleversé complètement le fonctionnement des entreprises. Champy. La reconfiguration majeure.élaborer des plans d’action 4 . notre cliente. Hammer. M.planification des recherches . puis par la considération porté à ladite entreprise.quoi ? identifier l’objet des recherches 1 . mise en application des conclusions . (1) M. Ce changement se manifeste en premier lieu par le langage : d’usager.avoir incorporer toutes les méthodes dans tout le processus 2 .mettre en oeuvre des actions spécifiques et suivre leur progression . Champy. les références (benchmarks) diffusion à tous les services des nouvelles méthodes de pointe .qui ? identifier les entreprises à comparer .redéfinir les normes. et J. doivent intégrer un processus opérationnel transversal intégré. 1995 Diverses méthodes d’organisation 71 . de la qualité. consiste à “remettre en cause fondamentalement les processus opérationnels et à les redéfinir radicalement pour obtenir des gains spectaculaires au niveau des coûts.comment ? choisir la méthode de collecte des données analyse des informations recueillies Le partenaire est-il meilleur ? Quelles sont ses méthodes ? Déterminer l’écart de performances 2 Quelles sont les méthodes porteuses identifiées ? Comment pourrait-on les adapter ? Fixer les futurs seuils de performances intégration des conclusions Les conclusions sont-elles crédibles ? Comment les communiquer ? 3 Communiquer et faire accepter les résultats de benchmarking Déterminer des objectifs opérationnels. Reengineering the corporation. Harper Collins. traduction élaborée de reengineering (1). d’une organisation linéaire.

il faut analyser le niveau des exigences.Pourquoi agir ainsi ? Cette question oblige les collaborateurs à rechercher les causes de leur action. Qu’est-ce qu’il faut faire ? Qu’est-ce qui devrait être fait ? Que faut-il complètement éliminer pour conforter ou retrouver la performance ? Il ne s’agit pas de rafraîchir de vieilles méthodes mais de réinventer de nouvelles méthodes. le sens de la démarche. DES EXIGENCES des acteurs savoir ce que veut la firme = FIXER DES OBJECTIFS radiographier la colonne vertébrale de la firme = ETUDIER SON ORGANISATION. Quel résultat est attendu ? Comment agir globalement ? Pour conduire une opération de reengineering. SA STRUCTURE identifier le module de pilotage à cinq ans minimum = ANALYSER LE PROCESSUS EN PLACE comparer la conformité de la culture avec le challenge actuel = EVALUER LES PERFORMANCES le manager le directeur général et son état major le responsable du reengineering assisté d’une équipe le comité de pilotage le coordinateur gestionnaire du reengineering Décision : changer radicalement ou ne pas changer les choses 72 Diverses méthodes d’organisation . Pourquoi modifier les règles établies ? Que faut-il modifier ? Quel processus mettre en place pour apporter de la valeur à un client ? Il faut penser globalement une activité qui débouche sur un résultat final et non découper les tâches en séquences ordonnées.

en visant le zéro défaut et. The fifth discipline : the art and practice of the learning organisazion. Il sera particulièrement enrichissant d’évaluer la reconfiguration de la firme dans quelques mois. First. l’entretien.Learning organization Faire changer. Schön. gérer l’imprévu. (3) Bob Garratt. 1991). suivre une formation. Wokingham.A. La veille technologique et la veille commerciale sont l’affaire de tous afin d’améliorer les performances des produits et de progresser en part de marché. La communication externe avec les partenaires est effectuée en permanence.Il faut mettre un outil à la disposition de chaque collaborateur : la carte relationnelle où chacun dessine ses relations avec les autres. Le service apporte une réelle valeur au produit que le client est prêt à payer. Ingénieur formé à Standford. Doubleday. The learning organization and the need for directors who think. fait partie depuis 1970 du Massuchetts Institut (MIT). à la qualité perçue par le client. Cette mise en pièces de l’existant entraîne également un bouleversement des mentalités et une culture d’entreprise nouvelle. et ses relations avec les clients. à la qualité objective maximale quant à ses caractéristiques techniques. il s’agit de préciser le but du reengineering. Peter M. d’une part. (2) Chris Argyris (1923). The learning organization ou l'organisation apprenante définie par Peter Senge (1) en 1991 avait été initialement créée par Chris Argytris (2) employée par Bob Garratt (3). Addison-Wesley. 1990 (trd. mercatique relationnelle. Organizational Learning : a theory of action perspective. La communication interne s’adresse au personnel qui doit s’impliquer dans ce projet commun. 1978 en collaboration aved D. Il reçoit des informations précises et fiables. mercatique interne. professeur à Yale et à Harvard University. repenser complètement les processus. 3 . L’objectif fondamental de cette démarche vise à maximiser la satisfaction des clients en engageant la responsabilité de chaque collaborateur selon les six préconisations suivantes : L’agencement des locaux doit inspirer confiance grâce à leur propreté. psychosociologue. en la comparant à la situation de départ. changer et accepter le changement dans l'entreprise : pourquoi estce si difficile à mener ? Tout est affaire de processus d'apprentissage mais surtout d'acceptation conjuguée des dirigeants et de leurs subordonnés. le respect du matériel. expliquer les changements futurs. Le produit correspond. La cinquième discipline. participer activement à l’élaboration de la démarche. Cette ambitieuse entreprise de refonte des processus passe obligatoirement par une étape préparatoire où l’on doit informer. créant un véritable climat de confiance réciproque. Le reengineering appliqué Après une vaste reconsidération des processus de l’entreprise. d’autre part. Senge (1947). 1987 1) Diverses méthodes d’organisation 73 . axée sur l’exigence du client avec l’adhésion entière de chaque collaborateur.

les dirigeants ne font rien pour encourager la prise de risque. 3. P. Senge a l'avantage d'avoir repéré cinq composantes technologiques de développement personnel indispensables à la création d'un modèle d'organisation apprenante. afin qu'ils échouent : c'est l'apprentissage en boucle. d'une façon sous-jacente. Mais alors comment faire évoluer cette situation d'enfermement commune à échelon hiérarchique ? Il est nécessaire de créer une seconde boucle contraire à la première où le supérieur hiérarchique agit sur l'information vérifiée. entravant. En d'autres termes. on se trouve donc en présence d'une structure qui ne cesse d'accroître sa capacité à créer son futur. Selon l'auteur. dans un climat de défiance. il faut que s'établisse une confiance interpersonnelle entre l'individu. les individus considèrent comme inévitable le lien hiérarchique que. Un exemple d'application est la méthode du raisonnement logique. Initialement. 74 Diverses méthodes d’organisation . 3.1 Les influences de la théorie cognitive L'individu a un potentiel qui peut se développer au contact de l'organisation et de l'environnement ou au contraire s'amoindrir. ses collègues et ses supérieurs. par ailleurs. ce qui ne se crée pas naturellement car chaque partie se défie de l'autre et craint une perte de pouvoir ou de liberté. S'appuyant donc sur des travaux de recherche déjà publiés. Chris Argyris avait identifié trois critères qui régissent les rapports humains à l'intérieur d'un groupe : ils se limitent à la réalisation des objectifs fixés par la politique d'entreprise.M. pour favoriser l'éclosion de ce potentiel et en faire bénéficier l'entreprise. leurs connaissances et leurs compétences afin de participer avec plus d’efficacité au développement de l’entreprise. l'ouverture d'esprit et même l'expression de ses sentiments positifs et négatifs.considère que les individus à tous les niveaux hiérarchiques sont en mesure de développer leurs capacités. déclenche une discussion pour aboutir à une solution librement acceptée et porteuse de changement. Cette situation dénote. que le but de tout responsable hiérarchique est de ne pas voir modifier son statut mais d'exiger des subordonnés que ceux-ci procèdent aux changements. ainsi.2 Quel est le contenu de l'organisation apprenante ? Certes cette théorie n'est pas complètement nouvelle puisque des travaux sur les théories du développement cognitif expliquant l'évolution des structures intellectuelles et des processus mentaux au cours de la vie d'un être humain avaient été développées. toute relation plus approfondie entre les individus ils mettent en avant la rationalité cognitive et évincent les sentiments émotionnels de la relation ils arguent qu'un commandement unilatéral (la direction) est plus coercitif. qu'il permet le contrôle des dûs de chacun. Or.

il construit activement son psychisme grâce à des matériaux qu'il trouve en lui-même ou dans son environnement. 3. par exemple. poser des problèmes et les résoudre.3 L'organisation apprenante évolutive Riche des modèles en boucle. Pour cela.re (1) La Gestaltheorie ou psychologie de la forme précise "qu'un élément change de signification selon qu'il est placé dans tel ou tel ensemble . La psychologie de la forme affirme également que le tout est perçu avant les parties qui le constituent". son environnement et l'assimilation ou incorporation des données de l'expérience dans les structures propres de l'individu. P. a en n ie ss à p mu erg e nti m re cite n y o p n sd t i e s nce nc en pe re e ts d a i qu nd effe form alem s é r g e re pe is é enc pp des à a enir r les ma pét n m t e ob élior atio s co lles e is e am gan ir s onn 'or rich pers l en et l’appr n équipe ee ag la pensée systém ique précon ise de consid l'organ érer isation comme ensem un ble don t les ch ments angedoiven t s'effe façon m ctuer d e ultidim ension nelle e non lin t éaire (l a Gestalt heorie) (1) ue s pen la ée syst ém iq e e ll la nn maî trise nel l pers e dé oncou pren le d tiss e l'a que age pdé perm ane du a pl o i e c haq nt fin d ue i e n di ce q faire d e sa viu' i l a dé vie cid d'en faire é taux men maîtrise per la so ux ile s nta iv me e ind es d le s a q u ri. il réutilise ses acquisitions antérieures pour formuler une nouvelle synthèse. les m o s le dè la vis ion p Diverses méthodes d’organisation 75 . Senge a perfectionné le concept en ajoutant ce qu'il nomme la cinquième discipline (the fifth discipline). le psychologue suisse Jean Piaget établit que l'acquisition des connaissances s'effectue à partir de deux processus complémentaires : l'accomodation ou ajustement de l'individu aux conditions extérieures. La psychologie de la forme a été décrite en premier par l'Allemand Ehrenfels. la même figure dans un cadre différent ne paraît pas identique à elle-même. d è ch es rio td mo à a p es e forre s d e s p ui siv pro sus éfen ée q e à is d ns fac e es du t es ep ud bit as d ttitud men ha a m ne é s n sch nt se nviro ge on e s ée ag rt a vi ay inci sion la an te p co m t d de art en mu éfin s in agé se ns i d div e m ble à le es o idus la s b fin ali pou pou ject té ra i rs u fs e t té sco tein ivre e d m p. en tis s pen er ur l'a ge s po . en l'occurrence la pensée systémique. L'individu ne se contente pas de recevoir des impressions.M.Déjà en 1922. comme.

professeur britannique. Par exemple. actuellement. Ce principe d’apprentissage par l’action (action learning) est très appliqué au Japon puisqu’il a servi de support à la philosophie des arches de la qualité. lesquels se forment mutuellement en proposant des réponses à des situations de risque. En effet. 76 Diverses méthodes d’organisation . En partageant leur expérience et en échangeant leurs informations. dans une économie du savoir. nombre de salariés ont compris que.L'attrait de certaines entreprises réside. plus dans leur capacité à offrir une formation permanente et une expérience reconnue que dans l'échelle des salaires. Ils considèrent que leur véritable richesse et rente de situation sont fondées sur le maintien à niveau de leur capital formation. un professeur ou un technicien qui ne suivent aucune remise à niveau de leurs connaissances antérieures sont très vite mis hors du circuit du travail et du marché. Action learning Développée par Reg. En Europe.la méthode de l’action learning s’adresse à des cadres réunis en groupe de travail. un médecin. son application dans certaines firmes a permis d’augmenter les gains de productivité.Revans. aujourd'hui. les dirigeants se forment ou améliorent leurs connaissances en management sans recourir à des modes ou des théories non vérifiées. un ingénieur. il est plus essentiel de bénéficier d'un apprentissage continu pour affiner les connaissances possédées.W. de confusion ou d’opportunité qu’ils ont eues à vivre dans leur travail.

Le management planificateur 2 .17 Le management décisionnel L'offre customisée. l'accélération de la technologie contraignent les firmes à reconfigurer leur schéma de décision stratégique. la réactivité immédiate à tout changement environnemental.Les différentes décisions 4 . 1 . moteur principal du management 3 .La décision.Savoir déléguer 132 Le management décisionnel .

2ème édition 1988 Le management décisionnel 133 . il va sans dire que le management décisionnel est complètement redéfini. comme dépassé. en 1985. relayé pour sa mise en œuvre par la définition de plans opérationnels. l'agro-alimentaire. la nécessité d'adopter une démarche flexible et réactive remplace la notion de planification par celle de management stratégique. Expliquons-nous. Il s'avère qu'une entreprise performante doit rechercher la clé du succès dans les structures et les comportements des individus. D'ailleurs. M-J. Dans ce contexte de fusion-acquisition et autres formes de partenariats. l'automobile. Cette idée est reprise par les entreprises qui scindent le principe en planification stratégique et en planification opérationnelle.L e management décisionnel L'éclatement des grandes et lourdes entreprises en unités individualisées transforme complètement le processus de décision qui passe d'une organisation de firme multiproduits et monofonctionnelle à une situation de firme monoproduit et multifonctionnelle. le pilotage stratégique. Après 1973. 1. vente. Chandler (1962) met l'accent sur les problèmes d'adéquation entre la stratégie externe de la firme et sa structure interne.. Presses du CNRS. c'est surtout à partir de 1950. pour être proche de leurs marchés. (1) (2) Voir chapitre n° 4 Heuristique : une démarche heuristique s'appuie sur une base d'hypothèses dont on ne cherche pas à savoir si elles sont vraies ou fausses. la planification à long terme (long range planning) veut montrer que le terme va bien au-delà d'une simple optique budgétaire. c'est-àdire la prévoyance (prévoir). Puis. que l'action de prévoir va être mise en œuvre sous forme intégrée : des budgets annuels à l'évaluation des réalisations. pour décrire un management planificateur. aujourd'hui. Henri Fayol l'avait définie comme l'une des cinq fonctions en administration des entreprises. Si le terme planification est très employé au cours des années 1960-1980. la direction générale se réservant la conduite du vaisseau. I. mais qu'on adopte seulement à titre provisoire comme idée directrice dans la recherche des faits.) puis. Les firmes choisissent de se spécialiser sur un métier (le verre. implantent des divisions autonomes (marketing. Avenier. puisqu'en 1916. il est considéré. En 1965. Mais.Ansoff s'interroge sur l'évolution de système de planification et de décision. L'organisation managériale s'appuie sur une décision préalablement planifiée. pour répondre à la reconstruction. La planification stratégique est un processus formalisé de prise de décision par la direction générale.. gestion de produits) . C'est l'apparition de portefeuilles stratégiques. Le management planificateur La planification (1) n'est pas chose nouvelle. Aux Etats-Unis. une nouvelle approche qualifiée d'heuristique (2) met en évidence un facteur jusqu'à présent négligé par l'entreprise : le facteur humain.

logical incrementalism. Toute décision comporte un champ d'action global ou local (signer une demande de congés) lié à la position hiérarchique du décideur et une échéance (long terme à court terme). Par exemple. Strategies for change . d'une part. Il est plus opportun actuellement de reconnaître que toute décision comporte une rationalité limitée provenant. Bower.. les phases initiatives et entraînements échoient aux responsables de filiales et la phase faisabilité aux responsables du siège social. c'est opter pour une issue et en quelque sorte prendre un pari sur l'avenir. critère de Hurwicz). R. les décisions administratives et les décisions opérationnelles. chaque décision découle d'un processus temporel et d'une histoire ou d'antécédents. qui peut se prononcer sur le taux de change Euros/Dollars dans cinq ans alors que la rentabilité d'un investissement en dépend ? a) Quatre modèles génériques ou de base de décision stratégique sont communément cités par les spécialistes en management stratégique : le modèle de l'acteur unique. chemin de fer. Il s'articule autour de deux volets.). 1970 J. L'autre s'intéresse aux liens hiérarchiques des acteurs. un modèle de la poubelle correspond à des choix stratégiques issus de quatre sources qui sont les problèmes. 1980 134 Le management décisionnel . comme par exemple le modèle d'allocation de ressources. vérification/test de faisabilité. de la perception de distorsions de l'environnement et. méthode des antécédents. entrainement/soutien. Harvard University Press. 2 . moteur principal du management Prendre une décision. le modèle organisationnel. En effet. un modèle incrémentaliste (Quinn) (2) peut s'entendre comme une pratique décisionnelle adoptant le principe de la politique qui consiste à agir par tâtonnement systématique et avance à petits pas. planning enveloppe. cette démarche est quelque peu dépassée. programmation linéaire. critère de Savage ou minimax regret. les acteurs et les opportunités de décision. Electre). L'un relate les phases du processus : initiative. Quinn.. Irwin. des motivations à l'instant de la prise de décision. le modèle politique et le modèle psychologique.Il existe de nombreux outils d'aide à la décision en management opérationnel (selon que l'on se situe en avenir certain (PERT. Managing the ressource allocation process. (1) (2) J. les solutions. en avenir aléatoire (espérance mathématique) ou en avenir incertain (critères du Maximin. puis elle est encore influencée par les intérêts des acteurs et la complexité des facteurs. un modèle d'allocation de ressources (Bower) (1) aide à prendre une décision stratégique pertinente en amalgamant des processus rationnels et politiques formulés dans un contexte d'organisation bien déterminé.B. un modèle itératif vise à décrire les relations existant entre les dirigeants d'un siège social ou maison-mère et les responsables de filiales (surtout hors territoire).La décision. S'il était classique de distinguer en matière de décisions managériales : les décisions stratégiques. les modèles envisagent des analyses à critères multiples (Méthode des déclassements comparés. b) Mais ceux-ci peuvent être relayés par des modèles dits composites que combinent plusieurs logiques décisionnelles. d'autre part. Par exemple. le modèle de la poubelle ou encore le modèle de l'incrémentalisme logique. Actuellement. Multipol.

ORIENTATION DE L’ACTION Elle se déduit des objectifs ou des préférences stables. Ils contrôlent les budgets. * Modèle initié par l’école d’Harvard perfectionné par exemple par K. les informations. L’organisation comporte une multitude d’acteurs dotés d’intérêts et d’objectifs propres. te l’application d’outils quantitatifs. INCONVÉNIENTS DU MODÈLE Trop normatif. repérer et décrire les actions possibles sélectionner à partir des critères guidés par objectif ou préférence opter pour une solution formuler un schéma connu pour y calquer des procédures standard obtenir une solution satisfaisante sans pratiquer une recherche exhaustive de solutions Le changement est mal maîtrisé et tend à s’éloigner de l’environnement. l’incrémentalisme le modèle itératif APPLICATION EXEMPLES DE MODÈLE lancement d’un nouveau produit choix des investissements définition de la stratégie AVANTAGES DU MODÈLE Il privilégie l’importanIl répond à une action basée sur la pensée carté. Les phénomènes guidant les changements sont peu clairs. Andrews ** Modéle initié par H. Il révèle les interactions des stratégies dans les organisations et les jeux de pouvoir masqués par le discours et la structure de la firme. L’organisation est scindée en sous-ensembles détenant ses propres règles et procédures mais sous couvert de la direction qui définit les objectifs. il évince la reconnaissance d’un problème et l’existence de conflits. les acteurs les modifient. Le management décisionnel 135 . L’analyse est malaisée.ce du processus dans la sienne (Occident) et facili. prix Nobel 1978 pour ses travaux sur les théorie de la décision *** Modèle provenant des théories de la science politique. PROCESSUS DE DÉCISION CHANGEMENT GÉRÉ PAR LE MODÈLE Le changement est soumis à la volonté du décideur Le changement est possible mais difficile car il dépend des décisions des différenst acteurs. coalition. la théorie de la rationnalité limitée la théorie comportementale de la firme Il est lié aux jeux de pouvoirs basés sur le principe politique (influence.modèles génériques MODELE MODELE DE L’ACTEUR UNIQUE * ORGANISATIONNEL ** MODELE POLITIQUE *** Modèle monorationnel où la décision est inspirée par le raisonnement d’un CONCEPTION acteur unique qui parle DE L’ORGANISATION d’une même voix. bluff. Simon. Les objectifs ne sont pas clairement définis. conflit).fixation des choix. Il requiert beaucoup d’informations.

à opter pour une décision qui leur semble "la moins pire". un dirigeant avisé prévient la démarche en organisant une sélection interne (forces et faiblesses) susceptible d'affronter l'environnement externe fait de menaces et d'opportunités (concurrence et marché). Dunod. Ne s'agit-il pas en réalité d'une forme de planification stratégique ? La rationalité limitée Théorie développée par H. donc la plus raisonnable car ils doivent la prendre dans un contexte flou. March (1) qui consiste à rechercher la réalisation d'un objectif en combinant au mieux les moyens mis à disposition et en indiquant les conditions de réalisation. Aussi. Souvent.. Simon et J. ce qui les oblige.”.. Or. March. alors.alors . la décision est prise par déduction à partir d'une situation présente et connue pour déterminer le futur de la ligne de conduite à tenir. Quoiqu'il en soit. il faut se souvenir que le manager pilote des processus qui produisent des actions et non lui qui produit des actions. il s'avère que les acteurs n'ont pas en main tous les éléments . La décision fait appel à l’intuition. les prévenir ? Il est indéniable que la prise de décision comptabilise une forte part d'inconnu. Les organsiations. (1) H. 1969 136 Le management décisionnel .. incertain et particulièrement mouvant. risque élevé Décisions stratégiques implantation des locaux fusions. On dit qu'il s'agit de rationalité limitée.G. acquisitions lancement de nouveaux produits offensive sur les marchés étrangers zo n e Décisions de pilotage de prévisions à court terme ba décision d’impartition lancement de promotions sc dépenses structurelles ul analyse des budgets e m en t gestion de trésorerie Décisions d’exploitation gestion des BDD clients gestion des stocks risque faible La décision demande des informations à multiples critères. à l’expérience et relève de raisonnements analogiques ou par approximations successives “si .Les différentes décisions Il apparaît que la problématique de toute décision stratégique suppose de réexaminer le rôle du décideur : est-il un acteur ou un simple actant ? Faut-il regarder venir les changements environnementaux ou les éviter.. nécessite du temps et une analyse qualitative.3 . Simon et F. En effet. il faut décider d'une stratégie engageant une firme à long terme face à un avenir aléatoire.

Il est également nécessaire de composer des équipes assez restreintes pour en dégager une synergie optimale et pour véritablement responsabiliser chaque membre.. 4. nécessaire pour amener un changement radical dans l'activité. de ne pas laisser libre cours à toute désinvolture. Les décisions fonctionnelles ou de pilotage s'échelonnent à court terme et sont orientées vers la notion de performances à réaliser. toute la politique de l'entreprise. 4. L'évolution des termes en matière de décision Avant 1985 : Les décisions stratégiques ou de planification se caractérisent par la réalisation d'objectifs à horizon lointain et par l'importance du domaine concerné (choix technologiques. dans l'approche du marché ou la programmation d'investissement : il s'agit d'une planification.Toutefois. 4 . Pour déléguer des responsabilités. Les modifications stratégiques se réalisent en même temps que la prise de décision : il s'agit d'une adaptation. Le management décisionnel 137 .). du jour au lendemain. malgré plus d'autonomie. Après 1985 : Les décisions occurrentes constituent une véritable révolution stratégique issu des environnements interne ou externe de la firme que cette dernière doit maîtriser rapidement et efficacement : il s'agit d'une procédure d'urgence.1 Situer le niveau de délégation Il faut procéder à un examen attentif du fonctionnement des missions du service et la capacité requise pour assumer les différentes responsabilités à chaque niveau.2 Procéder à une réorganisation Au fur et à mesure que le travail s'élargit. Les décisions anticipées répondent à un horizon temporel défini. en sollicitant l'imagination et la créativité et en rendant responsable ses subordonnés qui doivent se gouverner eux-mêmes dans l'espace qui leur a été imparti. Les décisions émergentes fournissent une orientation en agissant par petits sauts répétés immédiats mais sans vraiment bouleverser. il ne faut pas omettre qu'aucun modèle ne peut se prévaloir d'exhaustivité et qu'il faut lui adjoindre des variables liées à l'expérience de la décision. la délégation constitue un formidable levier de motivation en facilitant l'initiative.Savoir déléguer A l'opposé de l'autocratie. il s'enrichit et devient plus gratifiant. à la nature de la décision à l'histoire de la décision à prendre et à l'identité de l'entreprise. Le nombre d'échelons hiérarchiques doit diminuer car les personnes sont aptes à se prendre en charge. Les décisions opérationnelles ou de régulation exigent de réagir immédiatement à une situation simple pour surtout couvrir des objectifs de maintenance. Cependant.. d'utilisation efficace des ressources disponibles. comme par exemple accorder une remise. il faut mettre en œuvre une procédure de contrôle souple mais performante car il est indispensable. Cette réorganisation s'accompagne d'une nouvelle définition des tâches afin de rechercher leur valeur ajoutée et limiter le gaspillage de temps. choix de marchés. de matières ou autres. il est indispensable que les collaborateurs adhèrent au projet.

une meilleure motivation des collaborateurs. par exemple les nouvelles technologies de l'information et de la communication. Une autre forme d'organisation. bien adaptée à la délégation.1 2 3 4 5 Identifier Comment procéder ? l'unité de base de l'organisation : par département. Or. pour fidéliser ou pour améliorer l'offre-produit. d'interagir. 138 Le management décisionnel . Elle porte sur des sujets précis. en accordant sa confiance déléguée. il va leur être demandé de réfléchir. Former consiste à agir sur le comment faire ? En cherchant à augmenter l'habileté et la compétence. il peut devenir l'animateur d'une trentaine de personnes. L'inconvénient de ce genre de fonctionnement est que des divergences d'objectifs au cours de la réalisation d'un tâche ou d'un produit. consiste à confier la réalisation d'un travail ou d'une mission à des équipes jouissant d'une grande autonomie et encadrée par des managers peu nombreux. Organisée par unité stratégique. par éduquer. dignes de confiance et motivées Exiger un rapport régulier et complet des événements survenus Enrichir les bases de données grâce aux informations collectées afin de les utiliser pour développer l'activité. Une organisation par service fonctionnel ou par département consiste à faire accomplir par un groupe de personnes des tâches identiques. il ne doit pas abandonner tout pouvoir. reconnaît implicitement la compétence de ses collaborateurs. Le dirigeant d'un service ou d'une firme. la formation est formelle.Tous les départements fonctionnels de même nature sont réunis en une même division à l'exemple de tous les services des ventes sont regroupés dans une division des ventes. il ne doit pas intervenir dans le champ d'action déléguée mais. Intérêt La délégation permet de prendre rapidement une décision pour obtenir des gains de temps et. Ainsi. la nouvelle monnaie Euro. En effet. ce qui participe pleinement à la profitablité de la firme. collective et ponctuelle. Il facilite l'initiative et favorise l'épanouissement de ses équipes. 4. de faire preuve de bon sens et de prendre les bonnes décisions. Car un manager ne supervise en principe que sept à dix personnes alors qu'avec cette formule. Contraintes Le dirigeant qui transmet son autorité doit absolument préciser clairement l'étendue de la délégation (son espace). les personnes compétentes. par service . En conséquence. chaque membre de l'équipe doit posséder une connaissance de base de toutes les étapes du processus et doit pouvoir en assurer plusieurs d'entre elles.3 Eduquer et former La délégation suppose d'éduquer et de former les équipes. Il en limite le turn over. Dans ce cas. le niveau de l'intervention confiée (la latitude de décision). la structure regroupe le services fonctionnels par marchés. à l'inverse. Il faut également mettre en place un système de contrôle souple et efficace qui aidera le délégateur à vérifier la performance du système de délégation et des résultats obtenus. par unité stratégique ou par processus/équipe Définir le champ de délégation en répertoriant le type et l'importance des responsabilités à confier et les limites du champ Sélectionner parmi le personnel. il faut entendre l'accroissement de la perspicacité et la capacité à se prendre en charge qui s'obtient par le pourquoi ? Ce qui nécessite des réunions régulières et organisées. surtout. Il doit accepter de perdre une partie de son autorité sur un sujet donné. de l'accompagnement terrain. de l'écoute individualisée.

Une démarche à cinq temps 3 . 1 .Des méthodes pragmatiques 2 .19 Les méthodes d’évaluation d’un projet Tout écart entre une réalité observée et mesurée par rapport à une situation envisagée peut déjà être considéré comme source de problème requérant nécessairement un réajustement.La maîtrise des risques Les méthodes d’évaluation d’un projet 145 .

La résolution de problèmes avec ses diverses méthodes est largement utilisée dans les entreprises. à sa formulation et à sa quantification . E t a b l i r u n d i a g n o s t i c qui relate les causes. L'importance de cette étape vise à rassembler et à faire coopérer le groupe concerné par le dysfonctionnement. La résolution de problème n'a rien de stratégique. 2 3 4 5 E l a b o r e r d e s s o l u t i o n s. Toutefois. 146 Les méthodes d’évaluation d’un projet . elle cherche seulement à apporter une solution adaptée à chaque dysfonctionnement relevé. 1 R e p é r e r l e p r o b l è m e. le Smed. C'est pourquoi. la résolution de problèmes fait appel à la coopération de l'ensemble des membres du secteur et s'appuie sur une démarche en cinq étapes.. des outils complémentaires plus souples d'application sont préférés tels que : le Spc. les opérateurs ou autres personnes qui sont confrontés à ces désavantages. D é f i n i r d e s o b j e c t i f s visant à répondre aux attentes exprimées par les utilisateurs. en premier lieu. choisir la plus adaptée et la mettre en œuvre. tous secteurs confondus.Des méthodes pragmatiques Les principales méthodes considérées comme opérationnelles sont centrées : sur un diagnostic aboutissant à la reconnaissance d'un problème. les différentes techniques de résolution de problèmes se rapportent aux décisions que doivent prendre les responsables opérationnelles. cerner son champ d'action. V é r i f i e r l ' e ff i c a c i t é d e s a c t i o n s correctives et mesurer un éventuel écart. animateur de groupes. la mise en œuvre de ce type de management opérationnel comporte des lourdeurs encore difficiles à éliminer. les hommes de terrain.L es méthodes d’évaluation d’un projet Directement issues des concepts modernes d'organisation de la production au Japon. leur impact et les possibles traitements à appliquer. car elles sont un solide moyen de communication dès lors qu'elle réussissent à aplanir des tensions. 2 . les causes principales afin d'obtenir très rapidement une diminution des écarts préalablement constatés..).Une démarche à cinq temps Initiée par le responsable du secteur (agent de maîtrise. sur une enquête devant révéler les causes et leur poids dans le dysfonctionnement constaté sur la recherche d'une solution qui consiste à traiter. en d'autres termes.. analyser son imminence ou sa présence effective. 1 .

Taiichi Ohno de la Toyota Motor Company inaugura avec Eiji Toyoda. Les méthodes d’évaluation d’un projet 147 . le nouveau maître à penser du JAT Dans les années 70. Effet principal La colonne vertébrale ou axe horizontal indique le résultat : le problème. sur un schéma ressemblant à une épine dorsale de poisson. le concept de production au plus juste. il importe au préalable d'effectuer une étude circonstanciée des défaillances recensées en pratiquant une analyse des causeseffets. l’objectif visé. de marketing-vente et techniques. Après un temps d'adaptation. la méthode Tagushi et les systèmes Poka Yoké. Toutefois. Or. actuellement on s'appuie sur des études de fiabilité. En complet contraste avec les principes de production de Ford décrétant que seul l'arrêt de la chaîne relevait du chef de chaîne. il institua le système de résolution de problèmes intitulé à l'époque les Cinq Pourquoi. surtout dû à la reconnaissance du problème. pour accompagner son idée. Si. Les arêtes de poisson ou branches des causes indiquent les causes principales à l’origine des effets. on avait recours aux analyses statistiques. Puis. met en relief. on s'aperçoit que les causes principales (en rectangle) sont reliées à l'axe horizontal ou tronc des effets. pour être réellement opérationnelle. le tracé historique des causes de dysfonctionnement. quelle que soit la méthode appliquée. par des arêtes ou branches de causes. la maintenance prédictive ou encore le Contrôle Statistique de Procédé (SPC). la conséquence. c'est-à-dire que la chaîne ne s'arrête pratiquement plus jamais.A la lecture du schéma.La maîtrise des risques La maîtrise des risques par une démarche de fiabilité est directement associée à la gestion de la qualité du produit mais également des processus. cette démarche doit être mise en œuvre dès la conception du produit ou du service en y associant aussi bien les services d'études. ils furent formés à élaborer une solution empêchant l'erreur de se reproduire. à structure arborescente. Les arêtes secondaires indiquent les causes rattachées ou sous-causes. sur les prescriptions Amdec. Les méthodes Le diagramme des causes-effets d'Ishikawa.Ohno. à l'origine du principe. 3 . Ohno plaça un système d'arrêt au-dessus de chaque poste de travail et recommanda aux opérateurs d'arrêter immédiatement la chaîne dès qu'un problème insoluble de présentait à lui. Or. c'est-à-dire le pourquoi du pourquoi. Les ouvriers furent former à la recherche systématique des moindres erreurs jusqu'à leur cause ultime en se demandant pourquoi. le rendement avoisine aujourd'hui 100 %. chaque fois qu'une strate du problème était mise à jour.

le remue-méninges est également fort employé dans la résolution de problèmes pour repérer les causes d'anomalies et rechercher des solutions. il est recommandé d’employer le procédé des cinq M utilisables dans tous les domaines : administratif. procédure. L'étiologie. l'auteur procède à des actions correctives de sa technique et reconnaît qu'elle est adaptable seulement à certaines activités. les résultats ont souvent abouti à des dégraissages appelés pudiquement des opérations de downsizing. s'est développé surtout au Japon (2) Re-engineering ou reconfiguration des processus de production a été proposée. Le diagramme de Pareto ou règle de 20/80 permet de se concentrer sur les facteurs d'anomalies les plus importants. La topomaintenance retient les principes des cercles de qualité mais appliqués aux équipes de maintenance et production en vue de réduire les coûts de celle-ci. environnement. c'est-à-dire personnel. La topomaintenance consiste à fiabiliser les outils et les moyens de production afin d'éviter ou tout au moins de limiter les risques de pannes. technique empruntée à la médecine. est un mélange d'autres méthodes comme le juste à temps ou les études de temps et du mouvement. Si l'on trouve 20 % des causes. Matière. inventés au Japon (1). par Michael Hammer. les CQ se sont émoussés pour être remplacés par des groupes de projet. au début des années 90. Or. outil produit. technique couramment utilisée en marketing. En effet. S'inscrivant dans une démarche de qualité totale. elle a pour but d'analyser les causes de dysfonctionnement et d'en émettre un diagnostic. servitaire. écrite avec la collaboration de James Champy. fort onéreuse. Les cercles de qualité. ingénieur américain en informatique qui aimait dire "j'ai inversé la révolution industrielle". Les groupes de progrès sont quelque peu tombés en désuétude depuis l'arrivée du management par conduite de projets et du reengineering (2). obtinrent un vif succès dans le monde occidental au cours des années 80. Matériel Main d’oeuvre Méthodes Matière Milieu c’est faire avec quoi c’est faire avec qui c’est faire comment c’est faire avec quoi c’est faire où Moyens Méthodes Management Environnement Mercatique Commerciale informatiques.Pour définir les principales familles de causes ou catégories. elle s'appuyait surtout sur des logiciels spécifiques mais dont l'utilisation se révèle. on solutionne 80 % des effets néfastes. réglements amont du marché aval du marché Ce graphique peut être utilisé aussi en formation. commercial. Cette méthode. Le diagramme d'Ishikawa s'intitule aussi les 5M (Main d'oeuvre. Ayant remporté un succès incontestable. Le concept qualité importé des Etats-Unis dans les années cinquante. il s'agissait de constituer des petits groupes chargés d'améliorer les process et les produits aux niveaux opérationnels. Moyens. lors de réunion-discussion ou pour des collectes de données. partenaires. Il est l'égal du POPPE. Actuellement. en réunion de créativité. à terme. industiel. (1) 148 Les méthodes d’évaluation d’un projet . Le brainstorming ou réunion de créativité. d'erreurs. Elle est destinée à fluidifier les processus de travail à travers les différents services d'une entreprise en vue de réduire les coûts et d'améliorer la productivité. Milieu). télématiques organisation/gestion commerciale décision/gestion force de vente concurrent. Méthode.

Les méthodes d’évaluation d’un projet 149 . d'être facilement applicable. l'atelier de raisonnement logique. * Cubes de Mialet technique utilisée en enseignement de la logique des circuits électroniques. Le QQOCQ s’applique chaque fois qu’il faut caractériser un objet. S'ils remarquent une altération des cotes. panne. ** Méthode Kang est une combinaison du raisonnement logique et de la résolution de problèmes qui présente l'avantage. Par exemple. SPC ou contrôle statistique de procédé consiste à déterminer des critères de vérification sur des points sensibles qui seront surveillés pour anticiper toute anomalie du processus (défaut. Ainsi. ils peuvent soit régler eux-mêmes leur machines. erreur) qui pourrait rejaillir sur le produit. Ce changement radical de travailler doit s'accompagner d'une formation permanente incitant les salariés à réutiliser leurs connaissances. utilisée depuis une décennie. Pour appliquer ce programme. Il s'agit surtout de sortir l'individu de sa routine et de lui montrer qu'il est capable de résoudre des problèmes qu'il juge complexes. cubes de Mialet*.QQOCOP (Qui ? Quoi ? Où ? Comment ? Quand ? Pourquoi ?) est une succession de questions posées notamment en phase démarrage du projet d'étude afin de bien cerner la problématique. après une formation aux outils de traitement informatiques. donc plus dynamique et efficace. à les enrichir mais également à devenir plus confiant en soi et surtout à être motivé. le stade de production le coût Les questions peuvent être posées de différentes manières : . après plus de vingt ans d'expérience. soit appeler le service maintenance en cas de gravité. La méthode Kang**. le magasin la manoeuvre le jour. Ce qui a le mérite de lui redonner confiance et de le rendre plus impliqué. Or. aucune pièce défectueuse ne sort des ateliers. on utilise certaines techniques plus ou moins anciennes et réactualisées telles que : le programme d'enrichissement instrumental (PEI). une situation dans le temps et dans l’espace.par rapport à une question donnée passer chaque élément en revue . semble donner de meilleurs résultats. les conducteurs de machines vérifient les cotes de chaque pièce produite (ou un échantillon). il s'avère que le raisonnement logique n'a pas donné les effets escomptés et qu'on lui préfère la technique de résolution de problèmes. Il est possible de le compléter par la question Pourquoi ? QUOI ? QUI ? OU ? COMMENT ? QUAND ? COMBIEN ? De quoi s’agit-il ? Quelles sont les choses concernées ? Quelles sont les personnes impliquées dans la vie du problème ? A quel endroit cela s’est-il produit ? De quelle manière cela est-il arrivé ? A quel moment précis cela s’est-il passé ? Quantifier et compter l’outil l’opérateur l’atelier.par rapport à un élément poser l’ensemble des questions QQOCQ Combien Le raisonnement logique L'introduction massive des technologies dans l'entreprise capables d'assumer les tâches répétitives et automatiques ont entraîné une intellectualisation du travail. le bureau.

le démarrage automatique du magnétoscope dès l'insertion d'une cassette à la possibilité de l'éjecter sans allumer l'appareil et à interrompre la lecteur par simple mise sous tension de celui-ci. pour un choix l'ensemble du système afin de déceler les possibles anomalies d'un sous-ensemble ou composant et de surveiller ce point sensible Amdec/procédé vise à analyser les défaillances du processus ou gamme opératoire et des moyens à utiliser pour entreprendre la fabrication Amdec/produit qui s'intéresse à détecter toutes les défaillances du produit ou service avant d'être vendu. la fréquence d'apparition du défaut et le repérage possible du défaut. il est indispensable de procéder avec méthode et cohérence en s’inspirant de la méthode suivante. que les industriels japonais se sont aperçus que ceux-ci préféraient un seul bouton tout en conservant la possibilité de procéder à des réglages. AMDEC Principe créé aux Etats-Unis qui consiste à valider une définition en ayant auparavant détecter les possibles dysfonctionnement susceptibles de créer des défauts. Par exemple. De cette observation est né. Chaque anomalie est notée à partir de trois critères qui sont la gravité de ses effets. une erreur de montage. Ainsi. il suffit d'observer l'utilisateur et de s'efforcer de maximiser l'efficacité de ce dernier dans l'utilisation de son produit.Tagushi est une méthode japonaise qui considère que l'on doit s'efforcer de concevoir les produits autour de leur utilisation plutôt que de les imposer à l'utilisateur. organiser la mise en oeuvre de la solution retenue valider l’application les causes et les conséquences : savoir P O U RQ U O I Les causes trouver les causes possibles déterminer les causes les plus probables formuler des hypothèses Les conséquences énumérer toutes les conséquences. les décrire classer les conséquences par nature évaluer les conséquences par des estimations quantitatives et qualitatives e 4 e étape contrôle ultérieur 150 Les méthodes d’évaluation d’un projet . le fonctionnement. Pour appréhender la tâche qui a été confiée. L'Amdec se décline en : Amdec/concept qui intervient en amont de toute téalisation et permet d'effectuer des choix où la fiabilité semble la plus complète Amdec/système veille à vérifier. l’évolution identifier le problème enquêter sur le sujet e 3 e étape recherche et choix d’une solution les solutions : agir C O M M E N T rechercher des solutions étudier la faisabilité en comparant les solutions effectuer un choix et prendre une décision préparer. le résultat obtenu fournit un indice de criticité de l'anomalie donnant lieu à des actions correctives dès la conception du produit ou du service. Puis. Poka Yoké ou systèmes anti-erreur sont des dispositifs qui empêchent une quelconque défaillance du produit si on a omis une opération importante comme l'oubli d'une pièce. ère 1 èreétape identification du sujet e 2 e étape analyse des causes/effets les faits : savoir QU O I observer la situation. c'est en observant les utilisateurs de magnétoscopes.

Les outils de la stimulation 3 . une organisation souple des différentes actions à conduire.Comment manager une équipe ? 4 .29 Le management de la force de vente Diriger les équipes de vente pour obtenir le maximum d’efficacité suppose une définition exacte d’objectifs. des méthodes de stimulation adaptées au type de vente et un contrôle incitatif de la force de vente.La formation 5 .L’animation de la force de vente 2 .L’évaluation des nomades Le management de la force de vente 209 . 1 .

n 210 Le management de la force de vente . Pour y remédier. La fin du “tout-résultat” redonne au management ses droits d’orienter la force de vente vers plus de service au client.L e management de la force de vente Le management de la force de vente.L’animation de la force de vente Réussir. L’un des rôles du manager est de créer un climat de travail en équipe avec les autres services de l’entreprise. la somme des objectifs fixés peut. très vite. Manager une force de vente s’inscrit dans un processus de contrôle. seul. d’autant plus que la pression concurrentielle amplifie encore le phénomène. la direction commerciale met en place régulièrement des actions. Il doit être davantage présent sur le terrain. longtemps laissé en état végétatif du fait d’une rétribution à fort commissionnement. de formation des équipes de vente. Aptitudes Compétences Formation initiale Savoir vendre Culture générale Recrutement Intégration Formation produit/vente stratégique til ou onnaissance rec tiva mo tio til tactique ou u lation stim Performances évaluées Rémunération Satisfaction Carrière sp te hè ven re de du ce mana geme nt de la for 1 . d’animation. devenir une formule décourageante. est en pleine réactivation. plus de fidélisation et plus de marge.

de félicitations indirecte par note d’information par courrier électronique par lettre selon le nombre de groupe prime collective réunion de travail séminaires concours individuelle prime personnelle tableau d’honneur manchette du journal d’entreprise accompagnement terrain points à collecter pour obtenir un cadeau. Le management de la force de vente 211 . Proche des vendeurs. disponibilité et fermeté. les conseiller et les aider en cas de difficultés. un voyage selon l’efficacité immédiate campagne de vente prime ponctuelle promotion plan de carrière formation ambiance de travail intéressement annuel différée 1. L’animateur des ventes est chargé d’agir sur les vendeurs pour les aider à atteindre les objectifs fixés tout en agissant avec tact. son savoir-faire. il doit être à leur écoute personnelle. la personne investie de cette mission doit d’abord montrer l’exemple par son dynamisme. savoir reconnaître leur efficacité.1 Ecouter-répondre L’animateur des ventes doit impérativement être à l’écoute de ses équipes commerciales mais également savoir leur imposer un rythme de travail.Les techniques d’animation couramment employées selon la forme directe par entretien sous forme d’encouragements. sa compétence tout en sachant désamorcer un conflit ou remotiver en cas de découragement. Ainsi.

week-end. les conventions sont le moment privilégié d’une campagne de stimulation des vendeurs par un message homogène et un sentiment d’appartenance à une culture d’entreprise. une fête ou encore le taux de turn over. points bonus. sociale cation de la polimante. Voir schéma ci-dessous. par des propositions d’idées nouvelles.car il est le porte-drapeau par la fixation d’obd’une entreprise perfor. Bref. d’autres. Il est difficile de décrire des outils de la motivation car chaque entreprise a sa propre idée sur le sujet. 2. les conventions veillent à rassembler l’ensemble des forces de vente interne et externe afin d’assurer la cohésion des équipes. Autre technique de la convention. Certaines d’entre elles préconisent un intéressement. La motivation se mesure par des entretiens individuels. le lancement de nouveaux produits. l’explifessionnelle. voyages. conventions commerciales. le “cam- 212 Le management de la force de vente . resserrer les liens ou motiver autour d’un projet commun. par des participations spontanées à des manifestations “récréatives” au sein de la firme. Tout est question de budget. cela se passe en interne. au contraire. est un état de tension qui comprend des mobiles conscients (avoués) et inconscients que tout individu cherche à réaliser. les conventions se déroulent dans des endroits idylliques. d’une formation. d’outils de travail bien adaptés car il est reconnu pour ses performances et ses compétences lors de l’atteinte des objectifs car il peut espérer une évolution de carrière intéressante il est motivé par sa réussite pro. y sont totalement opposées et proposent des jeux. distincte de la stimulation. concours.jectifs clairs. pour d’autres. Quels sont les facteurs de motivation d’une force de vente ? Ils sont certes nombreux mais certains sont couramment cités.2 Motivation ou stimulation ? La motivation.1. il fait sienne la et familiale tique commerciale notoriété de l’entreprise par l’appartenance à une équipe de renom 2. car il est autonome et responsable mais aussi reconnu car il peut bénéficier d’un encadrement. l’utilisation de nouvelles méthodes de vente. comme par exemple un cross. Pour certaines entreprises. courrier personnalisé de la hiérarchie. la présentation de grands objectifs. Les outils de la stimulation Ils sont considérés comme les murs porteurs du management.1 Les conventions Autrefois taxées de “grands-messes”.

des informations collectées sur le marché. 2. Cela crée des synergies grâce à l’union des compétences de chacun. Les effets pervers qu’elles ont développés sont parfois supérieurs aux bénéfices escomptés. actuellement. coopère dans un but commun qui est la pérennité de son entreprise. d’un aspect quantitatif La motivation relève essentiellement d’une démarche stratégique couvrant un aspect qualitatif donc à long terme. par ailleurs.pement” qui permet de sillonner le territoire pour rencontrer à la fois la force de vente du secteur. à court terme. Il est d’abord chargé de développer les services liés aux ventes. c’est le siège qui se déplace vers ses réseaux afin de jouer la carte de la proximité. Le management de la force de vente 213 . Il s’agit bien de la réalisation. clients et prospects. il est parfois dur d’être seul pour affronter ses propres interrogations et doutes. En effet. le vendeur. d’informations. la concurrence.3 Team-building Le team-building ou management d’équipe veille à mettre sur pied une équipe de vente et surtout à la faire fonctionner. déjà bien rémunéré pour ses missions quotidiennes. En quelque sorte. ne doit pas compter sur une ‘rallonge” des commissions. Il n’est pas question de supprimer cet outil au service de la tactique mais il faut revoir leur contenu. les distributeurs. placées au second plan. La stimulation est plutôt perçue comme un moyen tactique opérationnel d’atteindre rapidement les objectifs fixés comme accroître le chiffre d’affaires. Elle porte sur des programmes de fidélisation comme agir sur le comportement des revendeurs. Une équipe soudée communique. Mais. Ainsi. 2. Pari difficile mais pas impossible. elles sont. faire signer un bon de commande est le résultat de tractations difficilement menées par un vendeur : c’est le résultat de ses propres compétences dont il va être le seul bénéficiaire. du soutien au réseau régional.2 Les campagnes de stimulation Ces campagnes réunissent aussi bien les vendeurs que les revendeurs et distributeurs. Longtemps mises en exergue. aux distributeurs et aux clients par le biais de promotions. Les avantages proviennent de sa démultiplication d’idées. Pour être efficace. l’équipe constitue le seul point d’ancrage des nomades de la vente. Aussi. une campagne de stimulation doit s’adresser à la force de vente. les produits.

Il est fréquent. d’associer des connaissances de base sous forme de “piqûre de rappel” et des exercices en situation réelle. des réunions. ses ambitions. ses buts. la formation est naturellement intégrée et régulièrement exercée en fonction des besoins.découvrir de nouvelles techniques et de nouveaux outils.. dans un programme de formation..3 . puis de structurer l’équipe autour des objectifs de la firme. arbitrer les conflits pouvant naître et y apporter une solution soutenir chaque membre de l’équipe par rapport aux différentes situations de vente valoriser les bons résultats. pour céder la place aux techniques relationnelles. organiser organiser l’activité commerciale communiquer communiquer entre équipes et hors équipes élaborer élaborer des règles de travail claires et précises qu’il faut respecter entretenir entretenir la flamme de la vente par des séminaires. même si la qualification d’une force de vente s’accroît. La formation La scolarisation de masse présente un paradoxe car. des accompagnements terrain arbitrer soutenir valoriser réfléchir réfléchir pour résoudre les mauvais résultats afin de retourner la situation s’impliquer en étant intègre.améliorer le savoir-faire .Comment manager une équipe ? Pour diriger une équipe. il est nécessaire de tenir compte des particularités de chacun de ses membres (son autonomie. Aujourd’hui.accroître les résultats .. ferme et reconnu. la mode du management est au “développement de soi” grâce à diverses méthodes dont le coaching est la plus utilisée. elle est souvent confiée à des spécialistes qui travaillent sur la base d’un cahier des charges aux objectifs clairement définis tels que : ..). De même. depuis le début des années 90. cela ne signifie pas qu’il y aura un impact sur sa rémunération. les performances en progression des stages. Dispensée partiellement en interne par des animateurs de vente. la forte technicité du savoir-vendre inculquée aux vendeurs est passée en seconde position. Actuellement. en sachant désamorcer une crise de démotivation s’impliquer 4. 214 Le management de la force de vente .

Mener un entretien d’évaluation L’entretien n’est pas un interrogatoire.A la fin de l’entretien. une comparaison avec ses collègues. c’est pourquoi. des séminaires. Pratiquer l’incentive consiste à organiser des réunions.. sketches étude de cas apprentissage des nouvelles technologies Formation individuelle “terrain” organisation des visites visites accompagnées analyse du secteur L’incentive D’usage courant dans le langage commercial. préparer l’entretien Il faut prendre un rendez-vous avec les personnes concernées en prévoyant un certain temps sans être dérangé. un règlement de compte.. des jeux de rôles. L’intérêt de l’évaluation est double. il faut signer la feuille d’évaluation. D’autre part. D’une part. C’est l’évaluation d’un comportement professionnel. il est souvent taxé de nomade qu’il faut cependant évaluer. L’évaluation qualitative consiste à s’entretenir individuellement avec chaque vendeur pour faire le bilan d’une année de travail (ou mois selon les entreprises).La tendance actuelle est de privilégier la formation terrain à court terme mais n’est-ce pas au détriment des compétences qui s’appuient sur des connaissances qu’il faut en permanence réactualiser ? Enfin. un rite. Formation collective “en chambre” cours didactiques et méthodologie ateliers jeux de rôle. L’évaluation des nomades Par principe. inventorier la qualité des comportements professionnels. 5.. pour l’entreprise. la mission du vendeur l’oblige à être à l’extérieur de son bureau (s’il en a un). elle constitue un outil de management de la force de vente favorisant l’amélioration des résultats et la remontée de certaines informations sur le fonctionnement interne de la société. Les deux parties coopèrent à la mise en oeuvre de moyens pour améliorer les insuffisances relevées et la fixation de nouveaux objectifs. Le dossier de l’évalué retraçant les objectifs à atteindre doit être à jour. quel que soit le type de formation. en nombre de clients. Puis celui-ci manifestera son jugement expliqué sur la situation actuelle. des concours. L’évaluation quantitative s’effectue aisément à partir des résultats obtenus en chiffre d’affaires. conduire l’entretien Le responsable expose le plan d’entretien et le collaborateur fait lui-même son bilan qui sera entrecoupé par les questions de l’évaluateur. l’incentive est un ensemble de techniques de stimulation appliquées pour développer puis entretenir la motivation de la force de vente. en visites accomplies. elle permet à chaque personne de se situer dans sa fonction et son entreprise. celle-ci doit faire l’objet d’une évaluation par les auditeurs et d’une mesure ultérieure sur les résultats. Le management de la force de vente 215 . de mieux percevoir ses forces et ses faiblesses mais aussi de se sentir reconnu par ses dirigeants..