INTRODUCCION El Balanced Scorecard se traduce al español como Cuadro de Mando Integral y guarda relación al menos gramaticalmente con los

tableros de mando provenientes del francófono Tableau De Bord. Los padres del BSC son los señores Robert Kaplan y David Norton, el primero prestigiosos catedrático de la Universidad Harvard Bussines School y el segundo un exitoso empresario y actual presidente de The Balanced Scorecard Collaborative Inc, ambos norteamericanos. La herramienta en cuestión, es un instrumento de planificación estratégica que debido a su lógica de diseño e implementación en las organizaciones, ha adquirido reconocimiento y aplicabilidad en las empresas, muchas de ellas, de categoría mundial entre las que se cuentan; General Electric, IBM, Microsoft, entre otras. El BSC, es un sistema de gestión avanzado que permite a las organizaciones implantar en los niveles operativos de la empresa la estrategia definida para el logro de la visión. De igual manera, esta metodología entrega herramientas que permite cuantificar el nivel del logro que pretendemos alcanzar respecto de una visión. Se dice con frecuencia, que aquello que no se puede medir ni cuantificar, no se puede gestionar. El BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo. El presente trabajo, es el resultado de haber hecho averiguaciones e indagaciones, las mismas que se han aproximado a un trabajo de investigación monográfica para desarrollar los conceptos y aplicaciones del cuadro de mando integral, el mismo que ha permitido profundizar nuestros conocimientos sobre la planificación estratégica y poder alcanzar nuestras expectativas como maestros. MARCO CONCEPTUAL 1. RESEÑA HISTORICA DEL BALANCED SCORECARD El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard, es el TABLEAU DE BORD surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre gira en torno a solucionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, solo que normalmente las aéreas de negocios eran definidos y fijos. De hecho los acercamientos eran de compañías muy específicos, no como parte de una cultura general que comenzará a extenderse. General Electric y Citibank son dos empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores, el BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, para agregar, además , otras características que lo hacen

aquellos que consideraban más importante. que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. ya que los indicadores son definidos por un conjunto de sujetos que no dan opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos. La estrategia competitiva son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria. La diferencia importante del tableau es que. Sus competidores pueden fácilmente copiar sus mejoras en calidad y eficiencia. en base a su experiencia seleccionar. se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros. 1. es importante saber los conceptos de estrategia y de planificación estratégica. Consiste en diferenciarse de la competencia porque la empresa es única en algo que es valioso para sus clientes. “un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio” para “ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”.2 ESTRATEGIA Para entender el BSC. la estrategia es un marco de referencia que orienta y limita aquellas decisiones que determina la naturaleza y dirección de nuestra organización. Tener una estrategia es importante. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona. lo que distingue a su empresa del resto. estos se dejaban a cada directivo para que pudiera. antes. acciones que son la respuesta a las cinco fuerza competitivas determinantes de la . Esto significa desempeñar diferentes actividades que sus rivales o desempeñar las mismas actividades pero de forma diferente.diferente y más interesante. Una vez construido los directivos utilizan estos modelos como mapa para seleccionar los indicadores del BSC. pero lo es aún la habilidad para ejecutar esa estrategia y solo se logra cuando toda la organización este a lineada y enlazada con la estrategia. La estrategia intenta alcanzar una ventaja competitiva sostenible conservando lo que es distinto en su empresa. En el BSC es importante primero definir el modelo del negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados. simplemente si esta dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma. pero no pueden copiar su posicionamiento estratégico. que le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992. La estrategia es la creación de una única y valiosa posición involucrados un conjunto de actividades que la empresa requiere hacer.

La efectividad operacional significa realizar estas actividades más rápido o con menos entradas y defectos que los competidores. producción. (5%).naturaleza y el grado de la competencia que rodea a una empresa y como resultado. sus cliente y ciudadanos. busca obtener un importante rendimiento sobre la inversión. • Los objetivos individuales de quiénes la tienen que aplicar no están alineados. principalmente porque los trabajadores no entienden la estrategia. Existe una serie de estrategias competitivas que son un conjunto de acciones ofensivas o defensivas que permiten a una empresa mantener su posición competitiva. de un producto o servicio son las unidades básicas de ventaja competitiva. Las innumerables actividades que intervienen en la creación. mejorarla o adquirir una nueva dentro o fuera del sector. el 60% no tiene ligado la estrategia al presupuesto y el 85% de los ejecutivos solo invierten una hora en el mes a discutir la estrategia. venta y entrega. solo el 25% de los trabajadores tiene incentivos ligados a la estrategia. El problema con la efectividad operacional es que las mejores prácticas pueden ser fácilmente emuladas. • Porque no hay un balance entre los objetivos de largo plazo y corto plazo. La estrategia falla por: • No se comunica al personal de la organización. • Porque no hay un control de la gestión • Porque no se identifica los procesos críticos para alcanzar la estrategia • Porque no se desarrollan las competencias del personal responsable de su ejecución. La estrategia de una organización describe cómo está intenta crear valor para sus accionistas. . BARRERAS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATÉGIA En varias publicaciones hemos visto una serie de cifras con las cuales se refuerza el porqué no se implementa la estrategia.

el conocimiento son de mucho más valor que las máquinas y los inventarios. destrezas y conocimiento necesario para el logro de la nueva estrategia organizacional. pero estos deben de estar alineados con la estrategia para que puedan crear valor. Los activos intangibles son los que crean la ventaja competitiva. cuentas por cobrar. El capital organizacional está relacionado con la cultura o clima organizacional el cual depende en gran medida del estilo del liderazgo la forma en que se dé el trabajo en equipo y de cómo estén alineados los sistemas de reconocimiento con la estrategia. posea las competencias. edificios. Se requiere de una integración total obligando a mejorar todos los activos intangibles de la organización. debe ser un proceso continuo y ser conocido por todos. El papel estratégico de los activos intangibles no se puede desarrollar en base a una posición aislada. habilidades. el valor de marca. redes y tecnología necesaria para el uso del recurso humano que brinde la mejora continua de los procesos. • • La estrategia.COMO LAS EMPRESAS CREAN VALOR La estrategia se basa en una diferenciada propuesta de valor a los clientes. Si estos activos no poseen las competencias necesarias de poca ayuda serán en la implementación de la estrategia. . lo cual se crea en los procesos internos de la organización. es el centro de cualquier Balanced Scorecard. El capital de la información se basa en la base de datos. maquinarias) y los activos no financieros conformados por tres capitales: • El capital humano que representa el activo más valioso siempre y cuando esté alineado con la estrategia organizacional. pero solo el alineamiento estratégico determina el valor de los activos intangibles. principalmente del recurso humano. Desarrollar esa estrategia implica considerar una serie de temas complementarios y simultáneos que están relacionados con los activos intangibles de la organización. El valor de mercado de una empresa hoy día tiene dos componentes definidos: sus activos físicos y financieros (inventarios. debe ser el trabajo diario de todos los empleados. Es fácil reconocer como en el siglo XXI los activos fijos están perdiendo su valor frente a los activos intangibles de la organización.

). A partir de la . también existe un equilibrio entre indicadores de resultados. etc. QUE ES EL BALANCED SCORECARED En 1992. lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto de indicadores coherentes agrupados en cuatro categorías de negocio. le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más. las cuatro categorías de los negocios son: • • • • Financieras Clientes Procesos internos Formación y crecimiento. a través de objetivos e indicadores intangibles. capacitación innovación y crecimiento.3. El equilibrio de los indicadores es lo que da nombre a la metodología.4. los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos). se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología. Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la Administración de Empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio. pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes. innovación aprendizaje. IMPORTANCIA DEL BALANCED SCORECARD El BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el modelamiento de la estrategia. pero difícilmente habrá menos de las mencionadas. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratégico.1. El BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben de ser considerados en la definición de los indicadores. El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado. 1. una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer cómo llevar a la compañía a conseguir su visión. y los internos de los procesos. pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación. A través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad.

la misma no se contabiliza automáticamente). para alinear iniciativas individuales. El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas. algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. • índice de rendimiento del capital invertido. Es un robusto sistema de aprendizaje para probar. • Índice DuPont. procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento. • Índice de endeudamiento. conocimiento del cliente. .5 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BCS El Cuadro de Mando de Integral permite guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro.visualización y el análisis de los indicadores balanceados. el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión o estratégicas de negocios definidas y que mantenga cierta autonomía funcional. 1. Usa medidas en cuatro categorías: desempeño financiero. empleados. organizaciones y departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes. los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía. obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. desarrollo de nuevos productos y para obtener utilidades de corto plazo. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: • Índice de liquidez. Por sus características. pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa. cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada • • • • ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿En qué debemos sobresalir? Interna del Negocio (Internal Business): ¿Cómo nos ven los clientes? Del cliente (Customer): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? Financiera (Financial): Perspectiva financiera En general. y muestran el pasado de la misma. Debido a estas demoras.

Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera. Además. situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Procesos de Gestión de Clientes. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos. captación de clientes. tiempos o flexibilidad de los procesos. Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes. es fundamental que posea clientes leales y satisfechos. • • • . Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad Indicadores típicos de Gestión Ambiental. con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.Perspectiva del cliente Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea. ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas. Se distinguen cuatro tipos de procesos: • Procesos de Operaciones. Perspectiva de Procesos Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. calidad. % productos patentados. Procesos de Innovación (difícil de medir). Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC). retención y crecimiento de clientes. para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. introducción de nuevos productos en relación a la competencia. Indicadores: Selección de clientes. Los indicadores son los relativos a costos.

que considera la formación como un gasto. las patentes y copyrights. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos.6 COMO SE PLANTEA LAS CUATRO PERSPECTIVAS EN DIFERENTES TIPOS DE EMPRESAS: El Cuadro de Mando Integral puede ser aplicado en entidades públicas como privadas. Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. Los objetivos. . la aportación del modelo es relevante. necesidad de formación.7 CONSTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO Los mapas estratégicos del BSC muestran como la estrategia enlazar los activos intangibles a los procesos que crean valor. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). software propio. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC. el alineamiento con la visión de la empresa. Cultura.motivación para el aprendizaje y la acción. en las cuatro perspectivas. entre otros.clima. Esta arquitectura de causa y efecto. la capacidad de trabajar en equipo. son conectados unos con otros por relaciones de causa y efecto. Incluye indicadores de satisfacción de los empleados. Indicadores: bases de datos estratégicos. 1. es la estructura en torno a la cual se diseña el mapa estratégico. De cualquier forma. ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. productividad. entre otros. Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles. debido al escaso avance de las empresas en este punto. entre otros. La construcción del mapa fuerza a la organización a esclarecer la lógica de como se fundamenta la creación de valor. interconectando las perspectivas. no como una inversión. (Cuadro de mando Integral) 1. Se critica la visión de la contabilidad tradicional.Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.

2.¿Cómo debiéramos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? El proceso inicia con tener claro que es lo que se debe brindar a los accionistas de la empresa para mostrar que se tiene éxito. difícilmente se podrá establecer lo que deba plantearse en la perspectiva del cliente. Si bien es cierto a la hora de interpretar los mapas estratégicos es de abajo hacia arriba. Se parte de los objetivos financieros. El énfasis que se ponga en los distintos procesos quedará determinado por la diferenciación que se determine en la propuesta de valor. pues de aquí saldrán los componentes que permitirán a la empresa los nuevos ingresos que espera. 3. La metodología de construcción del BSC A. siguiendo la secuencia de preguntas lógicas que establecieron desde el primer libro Kaplan y Norton y que se mantiene a través de todos sus libros y artículos.Los mapas son una representación visual de la estrategia. la forma de construirlo es totalmente al revés.¿En qué procesos accionistas y clientes? debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros La lógica establecida dice que mucho antes de pensar en definir objetivos en los procesos internos. debemos reconocer cual es la propuesta de valor a los clientes y la forma de lograr los resultados financieros. lo cual es un error.¿Cómo debiéramos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión y resultados financieros? Si de antemano no se conoce cuáles son los objetivos financieros.. mostrando en una única página como los objetivos en las perspectivas se integran y combinan para describir la estrategia Siendo el principal propósito del BSC y los mapas estratégicos la conversión de los activos intangibles en resultados tangibles ha hecho que algunas personas consideren que la forma lógica de su planteamiento empiece con la definición de los objetivos intangibles en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.. Es probable que en organizaciones sin fines de lucro no sea esta la primera pregunta. Es a partir de la diferenciada propuesta de valor que se pueden establecer los objetivos en esta perspectiva según se establezcan los atributos básicos y los diferenciadores. partiendo de dicha perspectiva hasta lograr los objetivos financieros.¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar? . 4.. Se establecen 4 preguntas básicas las cuales señalan la secuencia en que se deben plantear las distintas perspectivas: 1..

Clarificar y traducir la visión y la Estrategia: El proceso del BSC empieza cuando el equipo de la alta dirección. para entregar la deseada actuación económica a largo plazo”. un sistema informático o competencias del personal sin conocer los requerido en los procesos críticos de la organización. para los accionistas. Estas inversiones en el personal. Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. y finalmente con los empleados y los sistemas. Seguido de la perspectiva financiera están los objetivos de la perspectiva del cliente: Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir.Tal y como comúnmente se dice la estrategia define la estructura. difícilmente se podrá cambiar una estructura. . y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse en los procesos financieros. B. el BSC destaca aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas. Los objetivos en la perspectiva del nivel inferior están supeditados a lo establecido en la perspectiva previa o superior. La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados. los procesos internos. deben crear y entregar productos y servicios valorados por los clientes. el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en los problemas detectados por perspectiva y en función a ello determinar si la meta será orientada al crecimiento o en la productividad. Una de las razones de peso del porqué primero se deben establecer los objetivos en la perspectiva financiera se plantea en la siguiente frase: “El BSC debe contar la historia empezando por los objetivos financieros a largo plazo. la organización identifica los objetivos y los indicadores para sus procesos internos. en el trato a los clientes y llegado el caso. Para fijar los objetivos financieros. los clientes. de tecnología y sistemas de información y en procedimientos organizativos. sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y mejora en los procesos internos. se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Está claro que si las unidades de negocio han de conseguir una actuación financiera superior a largo plazo.

Establecer las metas para los objetivos de aprendizaje y crecimiento requiere un diferente enfoque que el utilizado en las otras tres perspectivas. y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción: I.25% Orientadas al Cliente III. si no se conoce el nivel de mejora requerido en los procesos.8 MÉTRICAS E INDICADORES Definición de las Métricas: 1. Identificar temas Estratégicos: Identifica los pocos procesos críticos para la creación de valor con los cuales se espera tener el mayor impacto en la propuesta al cliente y los objetivos financieros de productividad.25% Procesos Internos . Creemos que la evidencia presentada es suficiente para aceptar que la forma lógica de construcción de un Mapa Estratégico para un BSC parte de arriba hacia abajo. 28% .30% Procesos Internos IV. se pasa a los objetivos e indicadores de la perspectiva del proceso Interno. 1. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento deben contar con un alto estado de preparación para facilitar la mejora en los procesos crítico. 23% . Todas las recomendaciones indican. La esencia del BSC es el planteamiento de una serie de hipótesis que se plantean de arriba hacia abajo. Pasando por la perspectiva del cliente y los procesos internos del negocio. de la perspectiva financiera hasta la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Este paso alinea los procesos internos críticos (impulsores) para lograr las metas financieras de la organización (resultados) y los objetivos del cliente. Posteriormente de abajo hacia arriba se validan las hipótesis establecidas: Las metas financieras se traducen en metas y temas estratégicos para los procesos internos. 2. que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. El último grupo de objetivos es de habilidades y motivación de los empleados y el papel por la tecnología de la información. 22% Financieras II. Una vez construido el mapa estratégico.Teniendo ya una clara visión de los resultados deseados en la perspectiva financiera y del cliente. Es prácticamente imposible pretender definir una serie de objetivos en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. tratando de establecer cuales son las causas que deben ser superadas para alcanzar el resultado establecido. 23% . que no debería excederse de las 25 medidas. dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos. se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave.

o Todas las recomendaciones indican. y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia. o Descomposición en Objetivos Estratégicos o Defina la estrategia a nivel global. y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción:  22% Financieras • • . Análisis de Mercado.3. visión. Definición de las Métricas. Desarrollo de la Estrategia General del Negocio. 4. el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo. entre 3 a 5 años. para poder medir con claridad el logro de los objetivos estratégico. se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave. Aprendizaje y Crecimiento. dentro de cada una de las perspectivas. a objetivos de mayor detalle y corto plazo. e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo). dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos. Este es el último paso del proceso. o Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo. Definición de indicadores: Los indicadores para cada perspectiva deben ser los mas indicados. La estrategia define de que manera. se debe hacer un análisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenándose. que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. y afectándose entre sí. Estas medidas. Procesos Internos. Capacitar en el Modelo BSC. que no debería excederse de las 25 medidas. o Misión. o Análisis FODA. o Una vez construido el mapa estratégico. valores y políticas. la organización piensa alcanzar su Visión. Formular el Modelo BSC. Elegir el equipo del BSC. o Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas. Creación del Mapa Estratégico. Análisis EconómicoFinanciero y Análisis de la Capacidad Operativa. además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado). Clientes.9 ETAPAS EN EL DISEÑO DE UN BSC • • • • • Análisis de la Situación Actual. a continuación se muestran un ejemplo de asignación de indicadores para cada objetivo: 1. o Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo.

25% Orientadas al Cliente  28% . Esto se logra con la elección de una solución tecnológica específica que satisfaga todas las expectativas.25% Procesos Internos Estas medidas. en una segunda fase como una aplicación que muestre la medición de resultados y en las fases más exitosas como un sistema de gestión estratégica. o Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo). Este proceso de actualización debe ser automatizado. Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicación. además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado). o Carga de indicadores manuales. ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN En la etapa de la implementación se debe de gestionar la fase previa de Diseño. importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. o Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento. • • • • • .• • •  23% . El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz. y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia. El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión. Integración de Sistemas y Personal o Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores. o Automatizar la carga de Datos.10. Identificación y Diseño de nuevas iniciativas. Este es el último paso del proceso. 1.30% Procesos Internos  23% . la periocidad y los formatos necesarios. Seguimiento o Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorización del propio diseño e implementación del BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean. • Etapas en la Implementación o Determinar el software BSC más adecuado. El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles.

Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise. Los indicadores poseen semáforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos Posee una navegación sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a través de la definición de perfiles de usuario. El grado de Control que se alcanza posibilita la detección temprana de desviaciones y una rápida reacción correctiva mediante los ajustes necesarios. SAS.11.1. así mismo la implementación de un BSC con cierto grado de automatización. Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los indicadores Presenta una interfase visual amigable.A. Permite acceder a información histórica. Microsoft Balanced Scorecard Framework. . Los formatos de los indicadores sean compatibles con las características de los indicadores de la empresa. APLICACIÓN DE SOFTWARES PARA EL USO DE BSC ¿Por qué se hace necesario un software? Para lograr que la implementación sea exitosa. Healthwise Balanced Scorecard. • • • • • • • • • • • • Permitir administrar la estructura de la empresa. ORACLE. VISION GRUPO CONSULTORES. Posee carga de indicadores en forma manual. Posee carga de indicadores automática (depende de los sistemas de la organización).) Cognos. permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organización. En el mercado existe una gran cantidad de software para el uso de BSC. siendo entre los más comerciales los siguientes:                 QPR – “QPR ScoreCard” Peoplesoft – “PeopleSoft Balanced Scorecard” Delphos Fiber Flex BI – Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE S. Bitam. Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC. de I.

• • Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio. las ventajas y limitaciones que pudiera haber según sea el caso: • Perspectivas o En el 90% de los casos. o Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual o Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. • • • • • • • • . Responsables o Todos los objetivos. o Es mejor medir aproximadamente que no medir Metas o Deben ser desafiantes y ambiciosas. o Número de perspectivas: las empresas por lo general poseen entre tres y cinco Objetivos Estratégicos o Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado o Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas. Gestión del Cambio o La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia. Indicadores o No existen indicadores perfectos. o El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión. o Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida. Alineamientos de recursos o Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. REFLEXIONES SOBRE LA APLICACIÓN DEL BSC En cuanto a las reflexiones de la aplicación del BSC. indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (“monitorización”). o Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto. pero alcanzables Iniciativas o Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento. presentamos a continuación lo que significa para cada uno de los principales ítems. Relaciones de causa-efecto o Su discusión produce un gran aprendizaje.

en que tiempo y con qué recursos financieros se logrará la Visión. pero de manera estratificada y vinculada entre si.R. y D. En el BSC. contrariamente no tienen definido como. objetivos estratégicos e indicadores estratégicos. Todos ellos de manera armonizada crearán permanencia y valor de la empresa en el tiempo. habiendo definido los objetivos estratégicos basados en las perspectivas citadas.P. la diferencia con el control de gestión clásico viene dado en que este último no incorpora ni define explícitamente aquellos puntos a medir que crearán valor en la organización. se requiere como paso siguiente. . la propuesta de Visión de futuro no tiene indicadores de gestión que permitan medir el grado de logro sobre los objetivos trazados. Balanced Scorecard Step-by-Step. Londres. The Economist/Prolife Books 1998 Niven P. BILBIOGRAFIA CONSULTADA Management: Las 100 ideas que hicieron historia. el Cuadro de Mando Integral o BSC incorpora como un todo. Neely A. Nueva York John Wiley 2002. poder asociarlos a indicadores de gestión de manera que el resultado de logro pueda ser medido. temas estratégicos. la visión a ser más que nada un manifiesto de buenas intenciones no cuantificadas ni mensurables. pasando. 1ra edición – Buenos Aires – 2008 Kaplan. Harvard Bussines Review. el BSC resulta muy interesante. sin embargo muchas de ellas. para superar todo ello. S. con quienes. cuando. enero – febrero de 1992. Measuring Bussines Performance.CONCLUSIONES La mayoría de las empresas y/o instituciones tienen definidas conceptualmente la Misión y Visión de su organización. R. Norton The Balanced Scorecard Measures that Driven Performance”. por tanto. es decir. Vista de una manera resumida. elemento diferenciador que resulta vital para poder proyectar la empresa en el tiempo.