Desafio e Problema

TAM voa alto sem Rolim Quatro anos após a morte de seu fundador, a empresa firma -se como líder, lança ações no mercado e se prepara para enfrentar a Gol. Não houve cerimônia, discursos emocionados ou champanhe para comemorar o dia 20 de julho na sede da TAM, no Aeroporto de Congonhas, em São Paulo. Naquela quarta-feira, a segunda maior companhia aérea do país em faturamento captou o último dos 548 milhões de reais obtidos com sua emissão de ações, iniciada um mês antes na Bolsa de Valores de São Paulo. Apesar da discrição, a data foi um marco para a companhia. O sucesso na operação representou o fim do ciclo mais difícil já vivido pela TAM -- iniciado quatro anos atrás, quando seu fundador, o comandante Rolim Amaro, morreu após um desastre com seu helicóptero. Nos anos seguintes, a TAM viveu um período de turbulências sem precedentes, sofreu com uma aguda crise financeira e sua sobrevivência chegou a ser uma incógnita. Hoje, ao fim de uma difícil reestruturação que cortou custos e profissionalizou a gestão, a empresa voltou a dar lucro, é líder do mercado doméstico e vive um de seus melhores momentos. Seu grande desafio agora é a batalha com a Gol, pelo domínio do mercado. A recuperação da TAM merece ser contada não apenas para que se entenda como ela conseguiu passar da inanição ao vigor num tempo relativamente curto. Sua história é valiosa , sobretudo porque ela superou o que talvez seja o maior trauma para qualquer empresa -- a morte do fundador. Quando esse fundador é um líder carismático, que se confunde com a companhia, como era o caso de Rolim, as dificuldades são ainda maiores. "A TAM era a empresa de um homem só", diz o engenheiro Marco An tonio Bologna, presidente da companhia. Visto em perspectiva, parece incrível que a TAM tenha resistido ao annus horribilis que foi 2001. Além da morte de Rolim, o mercado parou de crescer, os atentados de 11 de setembro deixaram a aviação mundial à beira do colapso, o preço do petróleo disparou e a Gol, um competidor muito mais eficiente, entrou no mercado com uma proposta revolucionária -- a de baixos custos e baixas tarifas. O lançamento de ações, previsto por Rolim para acontecer naquele ano, teve de se r suspenso. A crise pegou a TAM em meio a um processo de expansão internacional, em rotas

Era um momento em que sua concorrente direta. conseguiu lucro (2) de 515 milhões de reais E o faturamento aumentou (em bilhões de reais) 2001 2002 2003 2004 (1) 3 3.7 4. já vitimada pela ineficiência. A crise ficou no passado Nos dois primeiros anos após a morte de Rolim. e a TAM viveu o maior pesadelo dos gestores de companhias aéreas -. aco lhia os passageiros com concertos de piano e café da manhã cinco-estrelas e estendia-lhes um tapete vermelho na porta da aeronave. imaginando um cenário de crescimento contínuo. Por isso. a Varig. também tinha preços altos. A TAM oferecia serviços. sem oferecer serviços .para ele. cobrava mais caro por isso e seu grande crescimento nos anos 90 é uma prova de que o modelo funcionava. com indisfarçável orgulho. era necessário passar uma borracha na estratégia desenhada por ele. Noemy.7 2001 e 2002 2003 e 2004 Fonte: empresa (2) Não é que Rolim estivesse errado. porém. Alguns vôos para Miami chegaram a decolar com ocupação de apenas nove poltronas em quase 300. Rolim assinara uma encomenda de 85 Airbus. A família Amaro.deficitárias como Frankfurt. Rolim tinha uma visão grandiosa do papel da TAM -. Em 2001 e 2002. chamava de "estilo TAM de voar".4 3. a TAM acumulou Prejuízo (1) de 662 milhões de reais Nos dois anos seguintes. voar de avião era uma experiência repleta de glamour. Esse era o que Rolim. os prejuízos acumularam-se em 662 milhões de reais. Deu tudo errado. criou uma empresa que servia champanhe na ponte aérea. Para reverter o processo que poderia levar a companhia à falência. teve de enfrentar uma dura realidade: Rolim deixara como herança um modelo de negócios que não funcionava mais. liderada pela viúva.aviões de mais e passageiros de menos. A situação do caixa tornou se crítica.

o que colou temporariamente o destino das duas empresas e reduziu providencialmente a oferta de vôos. "Foi muito difícil convencê-los a abandonar as idéias de Rolim. serviço de bordo minimalista e ocupação máxima das aeronaves. "Quer saber a verdade?". diz um banqueiro que . extintos. diz um executivo que ajudou a desen har a fusão. cunhado do fundador. a TAM conseguiu o tempo que precisava -. "A família ficou dividida em relação àquelas mudanças tão radicais". Era uma reforma que iria muito além do serviço de bordo e que exigiria algo realmente em falta em todo o setor ± tempo. inverteu essa lógica. Quase 16% dos funcionários foram demitidos e a classe executiva foi eliminada. Com seus preços cerca de 30% mais baixos. a situação da TAM continuava difícil. sanduíches sem graça e saquinhos de amendoim. A TAM não era nem uma coisa nem outra. E o serviço de bordo ficou pobrezinho. empresas na mesma situação da TAM não resistiram. A entrada da Gol no mercado. De repente. Iniciou-se uma disputa ferrenha entre as chamadas "low cost". o glamour de Rolim passou de vantagem competitiva a rematado anacronismo. como a americana JetBlue e a inglesa EasyJet. colocaram em xeque as tradicionais. como o da Gol. "Enquanto economizava com o acordo. Segundo o relato de executivos que acompanharam o processo. como a americana United Airlines e a inglesa British Airways. a empresa cortava custos". a amarga tarefa de encarnar o anti-Rolim. mudanças como essas foram um choque cultural para os herdeiros." Mesmo com os cortes. Coube a Daniel Mandelli Martin. como a Gol.perceptíveis ao consumidor. A solução para ganhar tempo foi um misto de estratégia e esperteza." Ancorada na Varig. Austrália e Canadá. a Gol apareceu como uma poderosa máquina de fazer lucros. Criou-se uma proposta de fusão com a Varig. no ano da morte de Rolim. A turma pós-Rolim sabia que era urgente passar para um patamar de custos mais baixo. No lugar do champanhe. as duas empresas fizeram um compartilhamento de vôos que representou uma economia de cerca de 250 milhões de reais para os cofres da TAM. "A proposta de fusão nunca foi realmente levada a sério pela TAM.nesse período. as empresas aéreas de baixo custo. diz um desses executivos. Em todo o mundo. Vôos internacionais e rotas deficitárias. e as empresas dominantes. Em países como África do Sul.

A participação de executivos no faturamento da companhia subiu de 23% em 2002 para 62% em . Com isso. Com custos mais baixos. como BRA e Webjet. os membros da Fundação Ruben Berta. A expansão da frota da Gol e da TAM. a única companhia aérea no mundo que conseguiu transformar seu modelo tradicional e se aproxim ar da eficiência de sua concorrente "low cost". aumenta as possibilidades de queda nas tarifas nos próximos anos. conseguiu uma economia de 56% nos custos e saiu do vermelho em um ano. a TAM é a empresa com condições de fazer frente ao crescimento da Gol. As aeronaves. que controla a Varig. A Gol tem investido na conquista de clientes do mercado corporativo. a TAM criou um portal. o E -Tam.acompanhou as negociações. sem o custoso intermédio dos agentes de viagem. diz Andréia Alcalde. a TAM surgiu com músculos para competir. diz Tarcísio Gargioni. a TAM também anunciou novas encomendas de jatos à Airbus. "A competição tende a crescer muito no mercado doméstico". Para vender mais passagens pela internet. a Aer Lingus esteve perto de falir. Quando a política de compartilhamento acabou. vice-presidente da Gol. Com as finanças reforçadas após a emissão de ações. a Ryanair. onde já vende 17% das passagens de forma direta ao consumidor. que representa 70% das passagens vendidas no país.a favor da Gol. "O maior desafio da TAM ainda é a desvantagem de custos em relação à Gol". Os resultados da reestruturação são notáveis. "Vamos crescer e continuar baixando nossos custos". em estado crítico. além da chegada de novas empresas. contratada pela empresa para p lanejar a reestruturação. A diferença de custos com a Gol. Os analistas comparam a reação da TAM à da irlandesa Aer Lingus. são ainda mais econômicas que os atuais 737-700. afirma o consultor André Castellini. A Gol assinou em julho um contrato de compra de 101 aviões da Boeing. E a Varig. Enquanto a TAM fazia o dever de casa. Em 2001. dois meses atrás. mas demitiu um terço dos funcionários e aumentou de 1% para 50% as vendas de passagens pela internet. Mas a tarefa não será nada fácil. que foi de 32% em 2003. está em 14% neste ano -. visitavam os governantes de plantão com idéias de salvação milagrosa na cabeça e um pires na mão. da série 737 -800. da Bain & Company. o que dificulta a vida de quem tem margens menores. recorreu um mês depois à Lei de Fal ências. analista de aviação do banco Brascan.

mas profissionalizadas. em destinos como Buenos Aires. a TAM. como Nova York. Segundo alguns analistas. A disputa entre Gol e TAM mostra como o cenário do mercado brasileiro de aviação civil virou do avesso em pouco tempo. "O nosso maior teste era saber se sobreviveríamos sem o Rolim. "O mercado vai cobrar resultados". Pouco antes do surgimento da Gol. a Gol passou a crescer também na praia da TAM. vai ter de voltar a apostar nos longos trechos do arriscado mercado internacional. Hoje. a concorrência era restrita e as líderes do mercado. TAM e Gol são empresas familiares. como agora ambas têm ações listadas na bolsa. e nesse nós já conseguimos passar. para se diferenciar da concorrente. são obrigadas a ser transparentes e a perseguir o lucro sem sacrificar a perenidade do negócio. E.2005. "Esse era um mercado cativo da TAM". Além disso. professor da escola de negócios Ibmec São Paulo." Quem está na frente Participação das três maiores empresas aéreas brasileiras no mercado doméstico(1) TAM Gol Varig (1) 42% 29% 26% de 2005 Junho Fonte: DAC . rota que acabou de ser autorizada pelo governo. deficitárias e com administração obscura. diz Sérgio Lazzarini. diz Bologna.