CULTURA ORGANIZATIONALA RESPONSABILITATEA SOCIALA SI ETICA MANAGERIALA.

Organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem, personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii . Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor, sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii, vizibile. Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai bine ci organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca reusesc sa inteleaga “chimia” alcatuirii ei. Fiecare organizatie este “impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii”. Cultura organizationala este o incercare de a patrunde in trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizatii, arata S. Selznick. Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si valorile lor, care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivati membrii acestora, in imaginea publica etc. Acestea difera in ceea ce priveste atmosfera, felul in care se lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual -; toate acestea fiind influentate de istorie si traditii, de situatia actuala, de tehnologie etc. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numeroase definitii termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultura organizationala se intelege: simbolurile, ceremoniile si miturile care exprima valorile si credintele specifice membrilor organizatiei (Anch); “convingerile impartasite de managerii unei organizatii referitoare la modul cum isi vor organiza ei impreuna cu angajatii afacerile (Lorek); “traditiile si convingerile unei organizatii prin care ea se distinge de alte organizatii si care inculca siguranta si trainicie intr-o organizatie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred despre ceea ce merita sa fie facut si ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuintelor intime ale oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii” (Joan Marin); “modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei

1

cultura organizationala este definita ca filosofie.filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor. . Asa cum arata M. Mai exact.valorile dominante impuse intr-o organizatie. Luate impreuna. insa.sistemul de valori si norme infailibile care orienteaza comportamentul. James M. urmatoarele componente: . cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de munca buna”. . cum ar fi “calitatea produsului”. Higgins. .sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in care membrii acesteia interactioneaza cu “clientii” sau alte persoane din exterior. ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala. Don Hellriegel. impartasite). raspunderi si sentimente colective in functie de care lucrurile sunt bune. cel mai adanc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. al ideologiei valorilor. al regulilor (legilor) si al ritualului de zi cu zi in societate. . John W. ceremoniile si ritualurile. potrivit acestor autori. gesturile. Modelele. luate individual. . Woodman in lucrarea “Organization Behavior”. Aceste valori acceptate/impartasite reprezinta credinte. ideologie. si Richard W. Cultura organizationala include. credinte.sistemul de metafore si limbajul specific. cultura organizatiei desemneaza normele sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor organizatiei. considera ca elementele componente ale culturii organizationale sunt: . La urmatorul nivel sunt eroii culturali.simbolurile. atitudini si norme (acceptate. Cultura organizationala exista pe mai multe niveluri. Slocum Jr. patternurile sunt reflectate in sistemul cunoasterii. figurile si alte obiecte fizice care au un inteles particular intr-o cultura. Cultura organizatiei este vazuta ca expresie a normelor si valorilor. Vlasceanu.actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni. Nici una din aceste componente. cultura organizationala reprezinta un model complex de convingeri si aspiratii impartasite de membrii sai. in lucrarea “The Management Challenge”.regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a deveni un membru acceptat. valori. . . sperante. 2 . ea reprezentand acel pattern al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta. cum ar fi ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite. aparuta la Toronto. In sfarsit.normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia. depistand ceea ce este important pentru organizatia respectiva. analizeaza caracteristicile si dinamica culturii organizationale. persoane (in viata sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate si astfel ele servesc drept modele pentru cultura. raspunderi. Potrivit acestor autori.miturile si credintele. . Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect). rationale. nu reprezinta cultura organizatiei. Ritualurile si ceremoniile organizationale sunt activitati si ritualuri planificate si organizate care au un inteles cultural important. valoroase si asa mai departe. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri.organizatii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizatiei si grupului” (Schwartz Davies). normale. aparuta in 1992 la Los Angeles.

proceduri. calitate si nici la alte obiective organizationale. Multe companii pornesc in competitie prin a se asigura ca au o deviza care sa le permita sa atraga atentia asupra lor si sa monopolizeze piata. indeletniciri etc. reguli. intrucat constituie. sisteme politice. inteles numai de catre membrii organizatiei. povestiri. conducere. oameni de baza ai organizatiei. Chiar si marimea organizatiei influenteaza semnificatia valorilor. reguli. in situatiile in care este nevoie 3 . managerul trebuie sa invete sa conduca si aceste valori (impartasite).. al unei organizatii. productivitate. aratand ce este permis si ce nu este permis. Sistemul de metafore si limbajul specific Acestea se refera la valorile de baza ale organizatiei. unicul si cel mai folositor element anticipativ. Aceste “istorioare” ajuta noii angajati sa-si formeze o idee despre semnificatia normelor. dar nu si pentru membrii organizatiei.Miturile si credintele Miturile si credintele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul. pe termen lung. probabil. Simboluri. Cunoasterea culturii organizationale este necesara si utila. In acelasi timp. releva importanta si locul pe care il ocupa anumite idei sau evenimente. sloganuri si ceremonii. valori si conceptii oferite odata pentru totdeauna si care este rareori declarat ori supus chestionarii. sa aiba mai mult un apel emotional decat unul rational. care include mituri. sa nu fie un indemn direct la loialitate. Cu toate acestea. simboluri. comportamentelor membrilor organizatiei pentru a si le putea insusi in vederea adaptarii la organizatie.1”. sa fie misterios pentru public. Exemplu de motto: ”Calitatea este nr. sintetizat. folosindu-se anumite coduri de limbaj. Motourile Sunt importante pentru membrii organizatiei. Steagurile. care este indicat de strategii. Criteriile de elaborare a unui moto: sa transmita si sa promoveze filosofia organizatiei. structura. cultura organizationala trebuie inteleasa la doua niveluri: a) partea mitica (de istorie). acei vizionari care au transformat compania. sisteme. Ele sunt trecute in comunicarea informala. valorilor. b) “drumul pe care ne aflam (prezentul)”. mai ales de cei care au o experienta limitata in privinta altor organizatii sau culturi. De multe ori se foloseste laconic. de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca indivizii pot participa sau nu intr-o maniera critica la valorile sistemului.a. atitudinilor. sigla companiei s. structura. norme. Poate fi dificil pentru cineva atat din interior cat si din afara sa patrunda in cultura organizatiei. in cadrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un limbaj specializat. ceremonialuri si ritualuri Acestea arata ce este important de respectat in organizatie. succese din trecut. eroi. care i-au dat o alta directie. Valorile si normele Sistemul de valori si normele de comportare sunt reflectate in strategii. aceasta fiind deseori considerata drept un univers de convingeri. In concluzie. o asemenea intelegere a comportarii colective este esentiala.

O abordare analitica a culturii organizationale Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. Performanta este apreciata dupa rezultate. Nu este o cultura pentru managerii carora le place viata linistita. prin definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora. de la sursa centrala respectiva (vezi fig. deciziile sunt luate. ca efect al echilibrului de influente mai curand. Cultura de “tip Rol” Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice. iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu.1). Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau specializate. pe cat de eficace. cu linii de forta si influenta exercitate radial. Aceste culturi pot fi tot atat de neplacute. regulile si procedurile 4 . in unele companii comerciale si financiare. model pe care il coreleaza cu cele patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere. cultura de “tip Persoana”. Oamenii sunt selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor. Cultura de “tip Putere” Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici. cultura de tip Rol. conform unui numar restrans de reguli. decat pe temei procedural sau pur logic. asemanatoare unei panze de paianjen. Exista un grad inalt de formalizare si standardizare. cu o sursa de putere centrala. Atmosfera din aceste culturi poate parea dura si aspra. in cartea sa “Understanding Organizations” (1985). spre exterior. in mare masura. si mai putin in a unor comitete. in asigurarea unei reusite continue. cunoscuta probabil mai mult prin conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu . puterea personala nefiind acceptata. O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei retele concentrice. Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. depind puternic. a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale. Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special. activitatea sectoarelor functionale si interactiunea dintreele fiind controlate prin reguli si proceduri. Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor. incluzand aspiratiile si asteptarile membrilor ei. precum si in unele sindicate. reusita fiind insotita de un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a fortei de munca. organizatii politice si grupuri de presiune cu unica orientare. nr. de hotararile celor de la centru. din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional.ca organizatia sa se adapteze unor conditii schimbatoare. Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale. formale. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy.

Cultura de “tip Sarcina” depinde de mobilizarea intregului grup. fiecare dintre acestea avand o structura caracteristica: . Ea exista in putine organizatii. orientate spre putere.Cultura de “tip Putere”. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala decat pe puterea pozitiei sau cea personala fiind. Ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei. 5 . In cadrul acestei culturi. libertatii individuale si diferentelor sociale scazute. unele fire ale retelei fiind groase sau mai rezistente decat celelalte. fara nici un obiectiv global. care sunt apoi lasati sa se descurce cat de bine. Pentru individ. care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decat de metode. de scurta durata. desi multi adera la unele dintre valorile ei. Cultura de “tip Persoana” Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane ambitioase. cultura de “tip Rol” ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o specializare profesionale. Ca atare. Se considera ca aceasta este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu. promovandu-le interesele proprii. O cultura de “tip Rol” pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si predictibilitatea. aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un “roi” de particule sau. individul reprezinta un punct central. iar puterea si influenta fiind. Cultura de “tip Sarcina” Cultura de “tip Sarcina” este orientata catre sarcina profesionala. de asemenea. Structura corespunzatoare poate fi reprezentata cel mai bine printr-o retea rectangulara . dupa cum spunea Handy. Fiecare membru al echipei se asteapta la un oarecare control asupra propriei munci.retea con-centrica. care vor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin realizarea de contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in aplicarea metodologiei acceptate. o “galaxie de stele” In concluzie exista patru feluri de culturi organizationale. decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale. precum si de identificarea individului cu obiectivele organizatiei. El trebuie sa astepte sa fie judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Managerul dintr-o cultura de “tip Sarcina” sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila si. dar nu poate fi adecvata tuturor imprejurarilor. in scopul imbunatatirii eficientei.reprezinta metode majore de influentare. cautandu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei. mult mai larg dispersata decat in alte culturi. localizate in noduri. Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii. Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii. probabil. in mare parte.

Cultura de tip Sarcina -. -criterii pentru angajare. -schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice. care reprezinta o permanenta sursa de surprize. Al doilea aspect rezulta din 6 . -schimbarea criteriilor de promovare in organizatie. promovare si eliminare din organizatie. chiar daca ele uneori nu reusesc decat atingerea unor obiective sigure care nu implica o comportare inovativa si altele. Primul.. rolul modelarii. retea rectan-gulara. Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie. de exemplu. -criterii de alocare a recompenselor. Organizatia incearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. laolalta cu toate subculturile existente. -ritualuri. De exemplu. in sedintele de apreciere a performantelor. invatarea si antrenarea manageriala. este ca schimbarea comportamentului se poate realiza numai daca se bazeaza pe cultura existenta.Cultura de tip “Rol-templu”. -schimbarea obiectivelor conducerii. Cultura ar putea fi schimbata. cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii organizationale. selectie. culturile sunt mentinute prin eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de activitatea si comportamentul acceptat. Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai complicate decat angajarea sau concedierea anumitor persoane.Cultura de tip Persoana -. contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei. o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii riscurilor si inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat transformata prin schimbari in sistemul de recompensare. existand posibilitatea de a fi rasplatite pentru incercari mai riscante. dupa cum afirma Peter Drucke. nelinisti si frustrari. In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie. -schimbarea criteriilor de recompensare. . Angajatii pot fi incurajati sa-si stabileasca obiective mai riscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament) si de stabilire a obiectivelor. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizationale au in vedere: -felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele critice si la crizele organizationale. ceremonii si povestiri organizationale. . Schimbarea culturii organizationale Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la schimbarea ei. -schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale. Mentinerea culturii organizationale Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat efecte intentionate. dar si de oportunitati pentru cei care o traiesc. -schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri. prin. roi de particule. In plus.

Tipul de cultura “pune tot ce ai in joc”. cultura incurajandu-i sa reuseasca prin mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus. . ci este şi singura capabilă de a păstra căile de comunicare deschise. deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia. . . Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor). satisfactie mare”.Tipul de cultura “munca multa. Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor şi o imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii.perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare. din partea lor.gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din care angajatii sa invete.sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze potrivit convingerilor lor. cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc.dificultatea aprecierii precise a culturii organizationale. . Regula in aceasta cultura este actiunea in care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide. in termeni de schimbari culturale care dureaza 5 -. De aceea managerii trebuie să fie receptivi la standardele etice dominate în societate la un moment dat pentru a fi în măsură să se adapteze şi să asigure adaptarea organizaţiei la acestea. loialitatea. . Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare managerială sunt : claritatea. social. el nu va face miracole. În contextul în care organizaţiile devin tot mai mari şi mai puternice apare necesitatea ca acestea să acţioneze într-un mod etic. În mare parte aceasta înseamnă. opiniile şi nevoile oamenilor sunt în continuă schimbare.Tipul de cultura “intreprinzator/radicalist”: este format din persoane care isi asuma riscuri mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele. . Falimentul apare cand procesul iese de sub control. va rezulta o cultura mai buna. Mediul fizic. Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatii apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de actiune. Pentru manager comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică. . Schimbarea culturala reusita include: . responsabil din punct de vedere social. 10 ani.Tipul de “cultura de proces”. . discreţia şi oportunitatea comunicării.intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat conducatorii. faptele vorbesc mai tare decat cuvintele. Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii: . o preocupare pentru satisfacerea nevoi lor de produse şi servicii ale societăţii în general. In realitate.imbunatatirii semnificative la nivel cultural. ele se circumscriu onestităţii. integritatea.gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient. acestea fiind numite subculturi. politic şi economic. organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale corporatiei. precizia şi corectitudinea.Actiunile in noua cultura. . 7 .

un lux al marilor corporatii. Managerul operând în mediul internaţional trebuie să cunoască sensibilităţile culturale. oportunitati. expertiza. de exemplu. Ne putem însă întreba ce se întâmplă când intenţia este pozitivă dar impactul pe care îl are comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune că „ drumul spre iad este pavat cu intenţii bune". acesta rămâne adevărat şi în cazul comunicării manageriale. ci de interesele tuturor grupurilor afectate de activitatea ei. a spune adevărul dar a nu fi lipsit de diplomaţie etc. precum investitii sau dezvoltare. a limbajului şi să aibă în vedere multe alte aspecte. Etica in afaceri costa: bani. 8 .Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor comunicării sub aspectul eticii este examinarea adevăratului motiv (intenţie) şi scop al comunicării precum şi impactul acesteia. este neetică dacă. de influenţate/convingere. Managerul trebuie deci să aibă In vedere nu numai motivele. înşelarea sau confuzia. O afirmaţie eronată. Problemele de etică trebuie analizate şi prin prisma prevederilor legale şi a preceptelor morale naţionale specifice. intenţiile şi scopul comunicării.. manipularea. a stilului de comunicare. etica in afaceri este un cost. Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. de exemplu. caracteristicile regionale şi etnice. Pentru a putea "naviga" printre aceste jaloane managerul va trebui să facă alegerea corectă a organizării şi formatului mesajului. Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor datorată naturii umane este un alt factor care trebuie luat în considerare sub aspect etic. ci neprofesională. In forma clasica a filantropiei corporatiste. in forma reglementata a donatiei si sponsorizarii ori in forma moderna a programelor de responsabilitate sociala corporatista (RSC) integrate in strategiile de management. ci şi impactul posibil al acesteia. Etica in afaceri presupune a abate niste resurse de la traseul impus de calculul strict al eficientei economice. rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează să realizeze prin intermediul acestui mesaj. având ca intenţie derutarea. nu poate fi catalogată ca neetică. Mai mult. implicarea sociala a companiilor a fost multa vreme perceputa drept un cost mai mult sau mai putin necesar. nu se intenţionează respectarea promisiunilor. implicarea sociala a companiilor. dacă apare în mod accidental. resurse umane si de timp. Dar una care este în mod deliberat eronată. Ca atare. Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenta în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale. etica in afaceri si forma ei cea mai vizibila. al mesajelor legate de conflicte. în legătură cu acestea pot să apară cerinţe contradictorii întră a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ. obiceiurile şi elementele specifice ale ţărilor unde sau în legătură cu care îşi desfăşoară activitatea Etica in afaceri inseamna a introduce in deciziile de zi cu zi si in strategiile de management si alte norme decat cele impuse de lege. O companie este responsabila social in masura in care tine seama nu doar de interesele actionarilor. sunt optiuni nedeterminate de lege. Ceea ce determină ca un mesaj să fie etic sau nu.

expus vicisitudinilor poluării. precum libertatea sau egalitatea. dincolo de performanţele sale economice. pornind de la cunoaşterea profundă a problemelor angajaţilor şi de la armonizarea acestora cu obiectivele generale ale organizaţiei. Companiile trebuie sa devina din ce in ce mai inventive pentru a-şi putea păstra angajaţii. asumarea responsabilităţii sociale poate contribui la îmbunătăţirea statutului unei corporaţii. Simpla oferire a unui salariu satisfacator nu mai este suficienta. ca organizatii detinatoare de putere economica si sociala. dacă intuiesc diferitele iniţiative ale companiei sau dezvoltă parteneriate corporatiste. cu atât mai mult cu cât sunt direct răspunzători de evoluţia angajaţilor firmei. comunicarea eficientă a acesteia atât în interiorul cât şi în exteriorul companiei. Astfel. dacă identifică un partener bun. precum industria tutunului. ajută la crearea acelui simţ al apartenenţei faţă de companie. Deseori responsabilitatea socială este asociată cu o sursă de profit pentru organizaţie. violenţei sau riscurilor de orice fel.Pe de o parte. alimentara. generând valoare atât pentru acţionari cât şi pentru societate în ansamblu. Responsabilitatea socială corporatistă este un concept fundamental. Totodată. Organizaţiile caritabile pot obţine diverse beneficii dacă reuşesc să fie incluse în programele de responsabilitate socială ale unei organizaţii. marile companii se simteau obligate sa ajute grupurile sociale defavorizate. ea a luat chipul generozitatii companiilor prospere. şi în funcţie de contribuţia la viaţa socială a comunităţii din care face parte. sociale şi de mediu. În cel mai bun caz. 9 . Pe de alta parte. in cazul companiilor din domeniile de risc. implicarea comunitara a constituit apanajul celor puternici. implicarea comunitara a luat forma convenabila social a strategiilor de management al riscului. managerul de resurse umane va trebui să susţină şi să se implice şi în problematica celorlalte grupuri sociale implicate. informării incorecte. fiind considerata o cale eficienta de a preveni si rezolva crizele create de poluare. Corporatiile. Implicarea socială. de la proprietari şi clienţi până la membrii comunităţii afectate de activitatea firmei si din care fac parte angajaţii. organizaţiile nu mai sunt evaluate doar în funcţie de calitatea produselor. Multe iniţiative privind responsabilitatea socială sunt create pentru a întâmpina o nevoie acută într-o societate. În contextual actual. Organizaţia moderna este evaluată. actionand in sprijinul comunitatilor in vecinatatea carora operau. creşterii preţurilor. atat client cât şi proprietar sau membru al comunităţii. calitatea managementului şi politica de comunicare. a extractiei si prelucrarii petrolului. o companie îndeplineşte obiective economice. Managerii cu atribuţii în domeniul resurselor umane au datoria de a se implica în problemele de responsabilitate socială. de produsele daunatoare. Prin diferite măsuri. de conditiile de lucru improprii. a medicamentelor. ci si pe acela de proteguitori ai interesului public. un semn distinctiv al fortei economice. Ca membri instariti ai societatii. implicarea salariaţilor în programele de responsabilitate socială. Nu trebuie să se neglijeze nici faptul că fiecare angajat poate să fie la un moment dat. ce este redefinit în permanenţă pentru a corespunde nevoilor aflate şi ele intr-o permanenţă schimbare de la o epoca la alta. trebuia sa isi asume nu numai rolul de agenti economici.

la alte grupuri ale societăţii. în educaţia permanentă şi în angajarea forţei de muncă îmbunatăţirea sanatăţii publice în zone de tipul comercializării şi etichetării produselor alimentare performanţe mai bune pentru inovaţie utilizarea raţională a resurselor naturale şi o reducere a poluării prin investiţii în ecoinovaţii şi adoptare voluntară de sisteme de management al mediului imagine mai buna a afacerilor şi antreprenorilor în societate un mai mare respect pentru drepturile omului şi pentru condiţiile de muncă.Ce se obţine prin responsabilitate socială corporatistă • • • • • • • • mai multe locuri de munca pentru cei din grupurile dezavantajate investiţii în dezvoltarea unor deprinderi. pe care societatea le are în privinţa organizaţiilor de afaceri la un moment dat. prin prisma propriilor principii etice. Esenţialul acestui aspect conceptual este problema dacă organizaţiile au obligaţii pentru alte grupuri sociale decât acţionarii. obligaţia trebuie să fie voluntar acceptată (deci comportamentul influenţat de forţele coercitive ale legilor sau sindicatelor nu este voluntar). respectiv ea se întinde dincolo de tradiţionala datorie faţă de acţionari. Responsabilitatea socială este principiul etic fundamental. legale. a acţiunii asupra problemelor potenţiale sociale. World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) a definit responsabilitatea socială ca fiind “ angajamentul mediilor de afaceri de a contribui la dezvoltarea economică durabilă conlucrând cu angajaţii. Un element al responsabilităţii sociale corporatiste este disponibiltatea de anticipare a unui act nou. obligaţia este ceva mai larg. Definirea conceptului de responsabilitate socială. care exprimă faţă de cine şi pentru ce este răspunzător un manager. cele prescrise de lege şi sindicate. comunitatea locală şi societatea în ansamblul său pentru a îmbunatăţii calitatea vieţii acestora”. salariaţii. familiile lor. este că trebuie să fie voluntară şi să implice direcţionarea managerilor de a acţiona într-o modalitate sau alta. După discutii directe cu partenerii de interes din intreaga lume. în al doilea rând. Responsabilitatea socială corporatistă reprezintă noţiunea sau conceptul prin care se conoateză obligaţiile firmelor faţă de grupurile constituite în societate. fără a aştepta acţiunile legale sau de constrângere directă. altele decât acţionarii şi. Responsabilitatea socială corporatistă cuprinde perspectivele economice. precum consumatorii. furnizorii şi comunităţile învecinate. Cele două feţe ale acestei definiţii sunt: în primul rând. 10 . etice şi discreţionare. în special în ţările în curs de dezvoltare reducerea sărăciei. Deci trăsătura esenţială a responsabilităţii sociale corporatiste. de asemenea.

Societatea se aşteaptă ca organizaţia săşi dezvolte şi responsabilităţile etice. Sunt forme de comportare care nu sunt codificate în legi dar sunt aşteptate de la organizaţii. programe de sprijinire a comunităţii. este înlocuită cu o relaţie de reciprocitate. Asemenea exemple pot fi prevederea de programe de instruire a şomerilor. Iubirea de semeni. este faptul că responsabilitatea socială corporatistă presupune o dezvoltare a unei strategii de implicare în comunitate şi un parteneriat din care compania are. la rândul său. Problemele sociale susţinute de companie depind de domeniul de activitate al firmei. în care toţi cei implicaţi au ceva de câştigat. care au deja o tradiţie legată de responsabilitatea socială a companiilor multinaţionale care îşi fac vizibile proiectele sociale. precum şi sprijinirea reînoirii şi reconstrucţiei urbane. Responsabilitatea socială corporatistă constă în integrarea unui set de practici şi programe sociale în politicile firmei. de câştigat. Cele mai multe companii prospere au decis deja că este nevoie să se implice în comunitate pentru a primi votul de încredere din partea consumatorilor şi pentru a-şi asigura conxtul favorabil propriei dezvoltări. acţiuni în sprjinul prevenirii şi corectării degradării mediului. incluzând responsabilităţile discreţionare şi etice. Responsabilităţile discreţionare interesează domeniile în care societatea doreşte ca organizaţia sa-şi asume responsabilităţile sociale. Deşi în România lucrurile sunt diferite de tările dezvoltate din Europa şi SUA.Responsabilitatea socială merge dincolo de responsabilităţile economice şi legale. de interesul comunităţii. de fondurile avute la dispoziţie. Ceea ce diferenţiază responsabilitatea socială corporatistă de filantropie. de interesele firmei. dar cazuri de succes pot fi găsite şi la nivelul unor firme mici şi mijlocii din România. 11 . care stă la baza filantropiei. Conceptul de implicare in comunitate are în centru idea că sectorul de afaceri îşi poate atinge mai bine interesele ajutând comunitatea să se dezvolte.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful