Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR Campus Ponta Grossa - Paran - Brasil ISSN 1808-0448 / v. 05, n. 03: p.

01-20, 2009

Revista Gesto Industrial

GERAO DE IDIAS PARA INOVAES: ESTUDOS DE CASOS E NOVAS ABORDAGENS GENERATION OF IDEAS FOR INNOVATION: CASE STUDIES AND NEW APPROACHES
Jos Carlos Barbieri1; Antonio Carlos Teixeira lvares 2; Jorge Emanuel Reis Cajazeira3 1 Escola de Administrao de Empresas de So Paulo/Fundao Getulio Vargas FGV/EAESP So Paulo Brasil jose.barbieri@fgv.br 2 Escola de Administrao de Empresas de So Paulo/Fundao Getulio Vargas FGV/EAESP So Paulo Brasil teixeira@brasilata.com.br 3 Suzano Celulose e Papel SA So Paulo Brasil cajazeira@susano.com.br

Resumo A gerao de idias uma questo central da gesto de inovaes. Entre as fontes de idias esto os sistemas de sugestes voltados para estimular e captar idias dos empregados. Este artigo apresenta uma reviso bibliogrfica sobre este tema e os resultados de um estudo realizado em trs organizaes brasileiras reconhecidas como inovadoras e que possuem sistemas de sugestes que atendem as expectativas para os quais foram criados, segundo seus gestores. O estudo foca a ateno na gesto do sistema, sua adequao ao sistema de gesto global e os resultados alcanados. Este estudo trouxe novas consideraes sobre este tema, ensejando novas abordagens tericas e a proposio de uma nova classificao mais adequada s suas novas atribuies, tais como ampliar a comunicao entre a direo e os empregados, valorizar aspectos intangveis do ambiente de trabalho e manter um meio inovador interno favorvel a todo tipo de inovaes incrementais e radicais. Palavras-chave: idias; inveno; inovao; gesto da inovao; qualidade; sistema de sugesto.

1. Introduo A gerao de idias uma atividade central dos processos de inovao tanto os que incorporam novidades radicais que criam novos setores econmicos ou alteram a forma de competio entre as empresas, quanto os que trazem pequenas melhorias em produtos e processos conhecidos. Qualquer inovao sempre parte de uma ou mais idias que se somam s outras geradas em diferentes fases do seu processo de implantao. Este artigo se preocupa com uma fonte especfica de idias, os funcionrios da organizao e os meios para estimular, captar e gerir as suas

idias, denominados genericamente de sistemas de sugestes. Estes sistemas tiveram grande destaque no passado e muitos estudos foram feitos sobre eles, a maioria produzida pelo movimento da qualidade. Os estudos sobre inovao tecnolgica deram pouca importncia, embora as idias constituem um dos principais insumos das inovaes. A partir dos anos 1990, esses sistemas praticamente desaparecem da literatura administrativa, embora eles continuaram sendo criados por diferentes tipos de organizaes, especialmente as grandes empresas manufatureiras. Atualmente esse tema voltou a despertar interesse, agora sobre novas e mais amplas perspectivas. Inicialmente ser apresentada uma reviso terica sobre as idias nos processos de inovaes e uma analise comparativa das abordagens dominantes para estimular a gerao de idias pelos funcionrios. Depois sero apresentados e discutidos os resultados de uma pesquisa baseada em estudos de casos mltiplos em organizaes brasileiras reconhecidas como inovadoras e que possuam um sistema de sugestes estruturado. A pesquisa teve como foco a gesto dos sistemas, sua adequao ao modelo de gesto global da empresa e os resultados alcanados. Esse estudo trouxe novas abordagens tericas sobre este tema, dentre elas, a proposio de uma nova classificao de sistemas de sugestes para dar conta da suas novas atribuies e necessidades de gesto. 2. Idias e inovaes A palavra idia, nesse trabalho, ser usada para indicar um objeto do pensamento, como sua representao ou forma. Uma idia se expressa mediante opinio, ponto de vista, noo, conhecimento ou qualquer outro meio capaz de representar a concepo mental de algo concreto ou abstrato. A idia no apenas representao mental de um objeto existente, mas tambm uma possibilidade ou a antecipao de algo. De acordo com Dewey (1938), a idia comea como uma sugesto, mas nem toda sugesto uma idia. A sugesto torna-se uma idia quando examinada com referncia a sua possibilidade de resolver uma dada situao (p. 109-10). Para a Japan Human Relations Association, uma sugesto uma idia explicitada e comunicada; primeiro tem-se uma idia que se passa na mente de uma pessoa, que depois a comunica, pela fala ou por escrito, para outros (1997; p.24). Nesse texto os termos idia e sugesto so usados como sinnimos e entendidos como fontes de inveno e inovao. Para Rogers (1995; p. 176), a inveno o processo de desenvolvimento de uma nova idia. uma idia ou sugesto elaborada que se apresenta na forma de planos, frmulas, modelos, prottipos, descries e outros meios que permitam registr-la e comunic-la. A idia o embrio da inveno e entre uma e outra h diferentes trabalhos a serem feitos, constituindo o que se denomina de atividade inventiva, que se caracteriza por ser um trabalho criativo, cujo resultado se apresenta nas formas exemplificada acima. Segundo Thomas Alvas Edson, que produziu mais de

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1000 invenes patenteadas, o gnio consiste em 1% de inspirao e 99% de transpirao, querendo dizer 1% de idias e 99% de trabalho rduo para transform-las em invenes. Tambm se atribui a ele a seguinte frase: no h substituto para o trabalho duro. Essas expresses so atribudas a esse grande inventor, embora no se encontram em obras escrita pelo autor, mas dita em entrevistas e citadas pelos seus bigrafos. Edson queria com isso dizer que o desenvolvimento de uma idia requer mltiplas atividades, como pesquisas bibliogrficas em documentos tcnicos cientficos, delineamento e realizao de experimentos em diferentes situaes, registros de dados, anlises, comparaes, revises, reformulaes e muitas outras at encontrar aquilo que a idia antecipara como uma possibilidade. Inovao a inveno efetivamente incorporada aos sistemas produtivos. Roberts (1997, pg. 581) considera que a inovao a inveno e sua explorao com xito: a inveno envolvendo todos os esforos para criar novas idias e elabor-las de um modo que possam ter utilidade prticas; a explorao, todo os estgios de desenvolvimento comercial, aplicao e transferncia. Para Van de Ven et al. (2000, pg. 32) a introduo de uma nova idia e o processo de inovao refere-se seqncia temporal de eventos pela qual pessoas se interagem para desenvolver e implementar suas idias inovadoras num contexto institucional. Gundling (2000. 247, pg. 23) destaca os resultados esperados das inovaes, definindo-as como novas idias mais as aes ou implementaes que resultem em melhorias, ganhos ou lucros para a empresa. Em outras palavras, no h inovao que no teve em sua origem uma idia, pois como asseveram Freeman e Soete (1997; pg. 202), a inovao um processo que comea nas mentes de pessoas imaginativas. Por isso, os modelos de inovao sempre fazem referncia gerao de idias como uma fase do processo de inovao. Por exemplo, no modelo descrito por Rothwell (1992; p.222-3) as idias decorrem de necessidades de mercado ou de oportunidades tecnolgicas identificadas e do origem s atividades de Pesquisa e Desenvolvimento, design, desenvolvimento de prottipos, manufatura, marketing at alcanar o mercado. No modelo do funil de Clark e Wheelwright (1993; p. 293), o processo de inovaes comea com a gerao de idias que sero selecionadas conforme os objetivos da empresa e seus condicionantes internos e externos. A boca do funil representa o fato de que muitas idias devem ser geradas e quanto mais idias melhor, pois apenas algumas poucas sero implementadas. conhecido o fato de nem todas as idias so aproveitadas. Muitos estudos apontaram esse fato, como o conhecido pelo artigo de Booz, Allen e Hamilton de 1968, na qual apresenta uma curva do decaimento das idias resultante da rejeio progressiva de idias e projetos pelos estgios de um processo de desenvolvimento de novos produtos. Stevens e Burley (1997) mostram que para muitas indstrias so necessrias 3.000 idias em estado inicial (raw ideas) para se obter um novo produto que alcance sucesso comercial significativo, que o autor denomina de jia da coroa. Esse

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nmero menor no caso de inovaes que representam extenses da linha de produtos. Esses autores representam o processo de inovao como uma curva de sucesso na qual o nmero de idias vai declinando medida que avanam para os estgios mais prximos do lanamento comercial (p. 17). o que leva a esse declnio fato de a idia em seu estado inicial precisa ser aperfeioada em conformidade com inmeros condicionantes organizacionais, tecnolgicos e mercadolgicos. Por isso, gerar idias em quantidade torna-se importante para as empresas em que a inovao constante faa parte da sua estratgia competitiva. 2.1. Fontes de Idias Independentemente do grau de novidade da inovao, se radical ou incremental, as idias surgem em funo de dois motivos bsicos: problemas, necessidades e oportunidades relacionadas com a produo e comercializao de bens e servios; e oportunidades vislumbradas com a ampliao dos conhecimentos que ocorrem tanto na prpria empresa quanto no seu ambiente geral. As idias sobre produtos, processos e negcios, novos ou modificados, provm das mais diversas fontes, por exemplo, vendedores, consumidores, fornecedores, administradores e funcionrios, consultores, pessoal de Pesqusa e Desenvolvimento, literatura tcnica, catlogos comerciais, feiras e exposies, entre muitas outras. A literatura dominante sobre inovao tecnolgica, embora reconhea a necessidade de trabalhar com diversas fontes de idias, apresenta um vis marcado pela busca de idias geniais que resultem em inovaes com elevado grau de novidade em relao ao estado-da-arte do setor onde ela se aplica. Da a nfase em mtodos voltados para estimular a gerao de idias geniais, como brainstorming, pensamento lateral, mapeamento contextual, mtodo delphi, anlise de cenrios, rvore de relevncia, curvas de substituio e outros. Esses mtodos so transmitidos por meio de treinamentos especiais aos profissionais envolvidos diretamente nos projetos de inovao como os de Pesquisa e Desenvolvimento, marketing, desenvolvimento de produtos e engenharia de processo. Os meios estruturados para estimular a gerao de idias de funcionrios no engajados diretamente nessas atividades, como os sistemas de sugestes, receberam pouca ateno dessa literatura por serem associados s inovaes incrementais ou melhorias de pequena monta em produtos e processos existentes, em geral conduzidas por profissionais das reas de produo e operaes. Esse tipo de inovao sempre foi objeto de ateno das reas produtivas, para as quais foram desenvolvidos diversos mtodos, tais como anlise de processo, anlise do valor, anlise de falhas, dentre outros. Com o movimento pela qualidade esse tipo de inovao teve uma valorizao surpreendente e passou a ser um dos pilares na qual a qualidade se assentaria. A melhoria contnua no outra coisa que inovaes incrementais realizadas em bases sistemticas. No de estranhar,

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portanto, que as origens dos sistemas de sugestes e seus desenvolvimentos posteriores se encontram nas reas relacionadas com a gesto de produo e operaes.

3. Sistema de sugestes

Conforme a JHRA (1997; pg. 217), uma das maiores divulgadoras desses sistemas, a solicitao de sugestes aos funcionrios foi usada pela primeira vez na Esccia no sculo XIX para reduzir o custo da construo de navios. Henry Ford (1925, pg. 133) estabeleceu um sistema voluntrio de informao pelo qual qualquer operrio podia comunicar qualquer idia e tentar a sua realizao. Segundo suas palavras, com a produo em massa, uma economia de um centavo em cada pea excederia a milhes de dlares por ano. Nessa fase inicial, estes sistemas requeriam pouca ou nenhuma ateno do ponto de vista administrativo, inclusive porque no tinham contra indicaes, isto , se aparecessem idias, timo, se no, tambm no havia custado nada solicit-las. Os sistemas de sugestes foram adotados por um grande nmero de empresas nos Estados Unidos antes da 2 Guerra Mundial, segundo Yasuda (1991). Ao final da guerra, houve um crescimento vertiginoso do nmero de empresas com sistemas de sugestes no Japo, tendo contribudo para isso de forma especial a Toyota, ento uma pequena empresa, que implantou o seu sistema de sugestes em 1.951 com o nome de Idia Criativa. Em 1977 o sistema da Toyota atingiu a marca acumulada de um milho de idias; em 1984, 10 milhes e 20 milhes em 1988, com uma mdia de 47,7 idias por funcionrio ano Toyota (YASUDA; p. 69-71). Uma situao completamente diferente ocorreu com o sistema de sugestes da Ford Motor Co, que servira inicialmente de modelo para a Toyota. O sistema da Ford declinou ano a ano e finalmente desapareceu devido crescente demanda pelo aumento da remunerao pelos geradores de idias. Originalmente o gerador de uma idia aceita recebia 10% do benefcio anual proporcionado pela idia, mas quando os empregados passaram a exigir pagamentos equivalentes a 50%, a administrao da Ford descontinuou o sistema de sugestes (YASUDA, 1991; p. 72). A literatura especializada apresenta duas abordagens aos sistemas de sugestes. Schuring e Luijten (2001), falam em sistema tradicional e sistema no contexto do kaizen: o primeiro o sistema da caixa de sugestes que corresponde ao sistema baseado na abordagem ocidental ou norte-americana pela denominao da JHRA; o segundo, ao sistema de sugestes japons ou oriental, tambm segundo a JHRA. A abordagem denominada tradicional, ocidental ou norte-americana caracteriza-se pela busca de idias geniais estimuladas por recompensas econmicas (ideas pay off ou cash for your idea). A forma de remunerao ao gerador da idia aprovada pode ser uma quantia em dinheiro negociada caso a caso ou por meio de um percentual previamente estabelecido sobre os ganhos da

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empresa com a implementao da idia. Nos Estados Unidos a remunerao costumava representar 10% da economia resultante da sugesto (YASUDA, 1991; p.73). As idias so analisadas para verificar se trazem benefcios para empresa e para quantificar os benefcios para efeito de remunerar o seu gerador. A aprovao da idia e a autorizao para sua implementao dependem da alta administrao, valendo-se de comisses para anlise das idias, sempre levando em conta os ganhos econmicos que a empresa poder ter com a sua implementao vis--vis aos investimentos necessrios para implement-la. Por isso, os processos de aprovao e implantao so complexos e demorados, pois objetivam verificar a viabilidade tcnica e econmica da sugesto e estabelecer o prmio ao seu gerador. Nesse tipo de sistema somente as idias que geram benefcios importantes e mensurveis so consideradas e se aprovadas seguem adiante como qualquer outra idia selecionada, ou seja, a sua implementao feita mediante um projeto de inovao e, como tal, com recursos, metas e tempos definidos. O chamamento e a captao de idias no requer mudanas no modelo de gesto da empresa, embora possa requerer a designao de pessoas encarregadas para receber as idias e encaminhar para avaliadores. Como diz Bhmerwald (1996; pg. 153), esses sistemas so menos exigentes em termos de gesto, pois geram um nmero reduzido de idias e deixam aos empregados a iniciativa de gerar idias estimuladas por recompensas pecunirias. Essa abordagem pode ser implementada sem uma vinculao direta com o modelo de gesto da organizao. A abordagem denominada japonesa ou oriental baseia-se na contribuio voluntria de todos os funcionrios. As sugestes so estimuladas por recompensas simblicas com o objetivo de reforar a coeso interna, pois entende que a busca de recompensas financeiras produz divises e antagonismos entre os funcionrios. A contrapartida da empresa no se restringe a recompensas simblicas, envolve tambm recompensas econmicas, no individualizadas como na abordagem anterior, mas coletivas como estabilidade do emprego, distribuio de lucros e resultados, oportunidade de crescimento profissional, ambiente de trabalho seguro, dentre outras. Tanto a empresa quanto os empregados visam resultados econmicos, s que esses vm em decorrncia de um ambiente de trabalho que permite aproveitar oportunidades de melhorias de qualquer tipo, inclusive as minsculas. Na opinio de Godfrey (2003), ao final, os resultados econmicos acabam sendo superiores aos obtidos pelos sistemas do tipo ocidental que se interessam apenas pelas grandes idias. A JHRA (1992) usa a palavra teian (proposta) para denominar o sistema de sugestes segundo esta abordagem. O objetivo do sistema produzir um clima favorvel

participao de todos os funcionrios na soluo dos problemas do dia-a-dia conduzindo melhoria continua (kaizen) formando desse modo a expresso teian kaisen. Quanto maior a participao das pessoas, maior ser a acumulao gradual de pequenos conhecimentos que a filosofia do kaizen.

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Para

Imai

(1.988),

kaizen

significa

melhoramento

contnuo

envolvendo

todos,

administradores e operrios, em todas as instncias da vida. Esse autor ressalta que o termo kaizen, enquanto melhoramento um conceito genrico que se aplica a todas as atividades de todos (pg. 8). Esse autor distingue o dois tipos de kaizen, um orientado para pessoas e outro para grupos: o primeiro se manifesta na forma de sugestes individuais e o instrumento para coloc-lo em prtica o sistema de sugestes; o crculo de controle da qualidade um exemplo de kaizen orientado para grupos (IMAI; p. 83 p. 99). Um CCQ constitudo por pessoas que trabalham na mesma unidade e que se renem voluntariamente para resolver problemas da unidade, sugerindo idias, avaliando-as, implementando-as ou ajudando a implementar. Atribui-se Ishikawa a criao dos CCQ no Japo no incio da dcada de 1960, porm desde a dcada de 1940 havia em algumas empresas norteamericanas grupos de trabalhadores organizados de modo voluntrio para resolver problemas de qualidade, como mostra James (1996; p. 75). Em princpio, cada CCQ formado por um grupo pequeno, por isso, comum observar mais de um CCQ na mesma unidade, principalmente quando ela possui diversas reas operacionais ou muitos funcionrios. Entre os seus principais objetivos esto as melhorias da qualidade, da segurana do trabalho, reduo de custo e de todo tipo de desperdcios, ao mesmo tempo em que melhora as relaes interpessoais. A abordagem japonesa ou oriental coloca grandes desafios do ponto de vista de gesto. O pessoal precisa estar permanentemente motivado para dar sugestes de todos os tipos, o esperado o recebimento de grande quantidade de idias por ms, que por sua vez exige suporte administrativo especfico para dar respostas rpidas e adequadas aos geradores de idias e no frustrar suas expectativas. A quantidade de idias por ms, independentemente do que sejam, um critrio importante de desempenho do sistema, e quanto mais idias melhor, pois indica que o pessoal est motivado e o sistema est sendo bem gerido. A porcentagem de idias implementadas outro critrio importante, pois mostra a pertinncia das ideais para a empresa, a motivao do pessoal, o envolvimento das chefias e a flexibilidade que eles possuem para tomar decises. Por isso, o sistema de sugestes deve ser bem estruturado e integrado com o sistema de gesto global da empresa, a partir do comprometimento efetivo da alta administrao. A gesto do sistema descentralizada, todos os chefes possuem autoridade para aprovar e implantar as idias de seus subordinados aplicveis ao seu setor. Tanto o sistema orientado para pessoas quanto para grupos requerem um estilo de gesto participativo que valoriza os conhecimento dos funcionrios de qualquer rea, funo ou nvel hierrquico. O Quadro 1 resume as caractersticas das duas abordagens extradas dos autores citados.

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Abordagens Caractersticas

Objetivo

Nmero de idias geradas

Participantes

Recompensa

Normas que regem o sistema Aprovao das sugestes Gesto do sistema

Quadro 1: Sistemas de Sugesto: Tipos de Abordagens TRADICIONAL JAPONS (outras denominaes: ocidental e (outras denominaes: oriental, kaizen e teian norte-americana) kaizen) Captar idias com alta probabilidade de Ampliao da comunicao e do gerarem inovaes de sucesso. relacionamento entre o pessoal interno e a diretoria. Instrumento de educao permanente de todo pessoal mediante o acmulo gradual de pequenos conhecimentos. No importante, mas sim os resultados Muito importante, pois so indicadores de que podem trazer para a empresa. participao. O declnio do nmero de sugestes sempre visto com preocupao, pois sinaliza refluxo da participao. Poucas pessoas, geralmente com elevado Participao do maior nmero possvel de grau de instruo ou de capacitao empregados, independentemente das funes tcnica. que ocupam e dos cargos que exercem. Premiaes em dinheiro de acordo com o Premiaes simblicas. A recompensa impacto da idia para os objetivos da econmica coletiva, obtida pela estabilidade empresa. Em geral um percentual sobre o do emprego, situao econmica favorvel benefcio que a empresa ir auferir com a que permite distribuir lucros e resultados etc. implantao da idia. Sistema regido por normas complexas e Sistema regido por normas simples e pouco detalhadas, com muitas etapas e detalhada e aplicadas de forma diferentes critrios para aferir resultados. descentralizada. Aprovao da idia e a autorizao para a As chefias possuem autoridade para aprovar e sua implementao dependem da Alta implantar as sugestes de seus subordinados Direo. aplicveis ao seu setor. Gesto centralizada na Alta Gesto descentralizada envolvendo todas as Administrao, usando comisses para reas e nveis da organizao. anlise das idias. Fonte: elaborao prpria com base nos autores citados nessa seo.

4. A pesquisa O objetivo da pesquisa foi estudar os sistemas de sugestes em trs empresas brasileiras reconhecidas como inovadoras e que possuem sistemas de sugestes atuantes, bem geridos e que atendem as expectativas para os quais foram criados. Cada uma possui sistema de sugestes com caractersticas prprias. Usou-se para isso o mtodo do estudo de casos, pois permite identificar as decises de gesto relacionadas com o desempenho dos sistemas de sugestes dentro de uma realidade complexa, bem como descrever o contexto dessa realidade e explorar situaes que no esto claramente definidas (YIN, 2001), por exemplo, as motivaes para criar os sistemas e as articulaes com o modelo de gesto global. O mtodo tambm apropriado para confrontar uma realidade especfica com os conceitos discutidos na reviso conceitual, bem como para revelar aspectos novos sobre os temas tratados. Para Eisenhardt (1989), este mtodo uma estratgia de pesquisa que permite ao pesquisador compreender a dinmica de contextos especficos e pode ser usado para confirmar, estender e refinar teorias existentes (p. 533-4). Em cada sistema selecionado

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foi feito um estudo em profundidade do seu modelo de gesto geral e do seu sistema de sugestes. O relato a seguir um resumo da pesquisa efetuada entre 2005 e 2007. 4.1. Projeto Simplificao A Brasilata S/A Embalagens Metlicas, produtora de embalagens de latas de ao, fundada em 1955 na cidade de So Paulo, contava com 900 funcionrios no momento da pesquisa, distribudos em trs unidades fabris nos estados de So Paulo, Rio Grande do Sul e Gois. Seu capital totalmente nacional e a terceira empresa de um setor. Com a recesso dos anos 1982 e 1983 a lucratividade do setor caiu como um todo e a partir da comea um processo de reestruturao da empresa, com a adoo das tcnicas japonesas de administrao participativa em 1985, iniciando com a introduo de prticas just in time (JIT) do produto em processo (sistema kanban), nas quais o envolvimento e a participao dos operadores uma condio indispensvel para o seu funcionamento. Isso tornava necessrio abrir canais de comunicao com os funcionrios. Para isso, foi criado o sistema de sugestes denominado Projeto Simplificao no final de 1987, como parte de uma mudana mais ampla na qual os objetivos da empresa foram reescritos de forma participativa, com a colaborao de diretores, gerentes e supervisores. Definiuse nesse momento relacionamentos de longo prazo estabelecendo para os acionistas uma poltica baseada na excelncia na lucratividade; para os funcionrios, uma poltica de no demisso; para os clientes, o contingenciamento nas crises; e para os fornecedores, uma relao de parceria. O Projeto Simplificao um sistema de sugestes com base em premiao simblica. A recompensa econmica coletiva e se d pela poltica de no demisso estabelecida em 1988, pelo sistema de participao dos empregados nos resultados da empresa que vigora desde 1991, implantado quatro anos antes da Lei que estabeleceu a sua obrigatoriedade. O sistema administrado em cada unidade da Brasilata por uma equipe que se reporta diretamente ao Diretor Superintendente. A coordenao de cada equipe feita pela pessoa que exerce na sua unidade a chefia da Coordenadoria de Desenvolvimento Pessoal, um rgo de Recursos Humanos. Cada equipe composta por um auxiliar tcnico, um auxiliar administrativo, um eletricista e dois mecnicos e conta tambm com apoio indireto de cinco pessoas no mnimo que atuam de modo voluntrio. As sugestes chegam pelo sistema on line ou pela coleta nas caixas espalhadas pela unidade e passam por exame formal de validao para verificar se a sugesto est completa. As sugestes so avaliadas pelos coordenadores das reas onde elas se aplicam num prazo mximo de 7 dias. Se for aprovada a chefia da rea tem 30 dias para implant-la. Os critrios de para a aprovao so aplicabilidade da idia e a relao benefcio-custo, segundo as seguintes faixas:

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(a) Idias que implicam at R$ 100,00 de custo, o avaliador (que o responsvel pela rea onde a idia ser aplicada) tem autonomia para aprovar; (b) Idias que impliquem em custos entre R$ 100,01 a R$ 1.000,00 cabe ao gerente da unidade a aprovao; (c) Idias acima de R$ 1.000,01 devem seguir o roteiro normal de qualquer gasto com investimento, respeitando os limites oramentrios da unidade. (d) Idias que se aplicam empresa como um todo so avaliadas pela diretoria de acordo com os critrios de segurana, economia, execuo e espao, nessa ordem de prioridade. Idias repetidas ou que no atendem esses critrios no so aprovadas e as razes so comunicadas. Para gerir o sistema e dar transparncia s suas decises foi desenvolvido um software especfico. O acesso ao sistema livre para qualquer funcionrio que pode navegar pelas suas telas para verificar o status das suas idias, enviar idias equipe, obter totalizaes das idias por rea, por unidade etc. A tabela 1 apresenta o nmero de idias geradas nos ltimos anos.

Tabela 1: Projeto Simplificao: Nmero de Idias e idias por funcionrio/ano (2.001 06) Ano Nmero de idias Idias por funcionrio/ano Percentagem de aprovao 2001 2.453 2,7 43% 2002 10.387 11,6 47% 2003 28.940 31,8 43% 2004 31.922 34,3 62% 2005 45.364 48,7 82% 2006 105.402 121,1 90% Fonte: Relatrio interno da empresa

Esse sistema de sugestes apresenta caractersticas aderentes ao tipo japons orientado para pessoas, no qual espera-se que surjam muitas idias e com um percentual elevado de implementaes. O Projeto Simplificao confirma o que a literatura consultada coloca como pontos centrais do sucesso desse sistema: (1) a resposta rpida ao gerador da idia, seja aprovada ou no, e (2) a rpida implementao das idias aprovadas. Para isso, o sistema tem de ser descentralizado no nvel da avaliao e execuo e gerido de forma gil e transparente. Dar respostas rpidas a milhares de novas sugestes por ms um dos seus principais desafios, pois dele depende a possibilidade de manter o pessoal constantemente motivado para gerar nmeros expressivos de sugestes continuamente. Porm, a motivao maior depende do modelo geral de gesto da empresa, envolvendo suas prtica e compromissos, como os citados acima, que so percebidos como formas de recompensas econmicas pelos funcionrios. Como se verificou, a maioria das idias est associada s inovaes incrementais, porm, o sistema tambm gerou idias com novidades radicais que foram trabalhadas por equipes especficas

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que as transformaram em invenes para as quais foram requeridas protees patentria em diversos pases, dentre eles os Estados Unidos, cujo rgo de patente se caracteriza pelo rigor na avaliao do requisito da novidade. O nmero de patentes dessa empresa expressivo, mais de 50, sendo que algumas delas foram licenciadas para outras empresas, um fato notvel considerando que ela atua num setor dependente dos fornecedores de tecnologia, conforme a tipologia de Bell; Pavitt (1993). De fato, a forma tpica de inovao tecnolgica das empresas do setor de embalagens de latas se d mediante aquisio de bens de capital, insumos e servios que incorporam novos conhecimentos produzidos em outros setores. A empresa, no entanto, reconhecida como inovadora como atesta centenas de prmios recebidos no Brasil e no exterior e o prmio da FAPESP de empresa inovadora em sua categoria no ano de 2005 e 2008. 4.2. Sistema de Sugestes Baseado em Grupos A WEG SA, empresa de capital brasileiro criada em 1.961 em Jaragu do Sul no Estado de Santa Catarina, reconhecida nacional e internacionalmente pela sua capacidade inovadora nos ramos em que atua. Exporta para mais de 70 pases. Esta empresa tambm comeou a introduzir tcnicas gerenciais participativas segundo os modelos japoneses a partir da crise de meados dos anos 1980, incluindo um sistema de participao dos empregados nos lucros e resultados. O sistema de sugesto desta empresa baseado no conceito de kaizen orientado para grupos sob a forma de crculos de controle de qualidade (CCQ). Seus CCQs foram criados em 1.982; em 2006 havia 410 deles, 80% nas reas produtivas e 20% nas administrativas. At 2006 eles geraram 55.177 idias implantadas, sendo 34% sobre ambiente de trabalho; 27% sobre qualidade; 18%, custos e 21% sobre questes diversas. Neste tipo de sistema de sugestes, o numero de idias tambm um indicador relevante, apesar de no se comparar com o nmero gerado pelo sistema orientado para pessoas. Isso porque os sistemas deste tipo captam qualquer idia, enquanto os CCQ filtram as sugestes de interesse para a unidade a qual esto vinculados no intervalo entre uma reunio e outra para se dedicar quelas de maior relevncia para o momento em termos de reduo de custo e de riscos, melhoria da qualidade, preveno da poluio e outras consideraes do gnero. comum a captao de sugestes de colegas no pertencentes ao grupo, mas considerada importante por este. A empresa mantm um canal aberto on line para que qualquer funcionrio apresente suas sugestes. Como as sugestes relacionadas com as atividades administrativas e operacionais so encaminhadas via CCQs, esse canal usado basicamente para reivindicaes e outras solicitaes, cumprindo uma funo de canal de comunicao com a diretoria. A implantao de um CCQ sempre de carter voluntrio e uma vez criado, por iniciativa das pessoas que iro comp-lo, deve prevalecer o princpio da no obsesso por resultado,

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significando que no pode haver cobrana de resultados. Alis, este corolrio daquele, pois a cobrana de resultados retiraria o carter voluntrio da iniciativa. O apoio gerencial e um ambiente favorvel participao so condies essenciais para o funcionamento adequado dos crculos. As reunies de cada CCQs, em geral uma por ms, como mostra a tabela 2, so conduzidas por lderes e qualquer participantes pode se tornar lderes do seu grupo. O funcionamento do crculo formalizado, desde a convocao da reunio at o encerramento, no qual o grupo deve elaborar uma ata da reunio e enviar ao setor que os coordena no prazo no superior a 15 dias consecutivos da data da reunio.

Ano

Grupos

mdia de reunies

2002 336 13 2003 360 13 2004 392 12 2005 397 12 2006 410 12 Fonte: relatrios internos da empresa.

Tabela 2: nmero de CCQs e Idias Geradas total de Idias Aprovadas idias Implementadas no implementadas 4.636 3.766 436 4.767 3.905 436 4.664 3.675 606 4.967 3742 670 5.482 4152 835

Idias rejeitadas 434 426 383 555 495

O plano de motivao do CCQ envolve trs conjuntos de aes: a exposio do CCQ realizada no ms de maio, quando cada grupo expe um trabalho; o sistema de premiao no qual 26 grupos so selecionados pela qualidade do trabalho e 20 recebem prmios na forma de viagens; e reconhecimento por desempenho premiando grupos com viagens e conferindo brindes individuais. Os trabalhos so julgados pela originalidade da idia e complexidade do tema em relao origem e a formao do grupo. O maior desafio manter os CCQs ativos e isso depende da gesto global da empresa, da mesma forma que o sistema comentado anteriormente. Porm, diferentemente deste, os CCQS exigem treinamentos sobre temas especficos de interesse da unidade em que esto vinculados, bem como para estimular a criatividade, como o brainstorming e outras tcnicas estruturadas e para o exerccio da liderana. Assim, os grupos acabam se tornando especialistas tanto nos assuntos da sua unidade quanto no processo de gerao de idias.

4.3. Programa Click A Suzano Celulose e Papel mantm um sistema de sugestes que remunera os geradores de idias, denominado Programa de Inovao e Criatividade ou Programa Click. Foi criado em 2000, inicialmente na unidade localizada no Municpio de Mucuri, no extremo sul do Estado da Bahia. Sua criao fez parte de decises estratgicas para alinhar o modelo de gesto da empresa aos critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), disseminar a cultura da inovao e do intra-empreendedorismo e ampliar o relacionamento entre reas e funes, considerando que a

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empresa estava migrando de um modelo hierrquico funcional para um sistema matricial pouco hierarquizado. Todos os empregados, estagirios e trainees, exceto diretores e gerentes, podem propor idias que, se aprovadas, so premiadas em dinheiro. Vale qualquer idia desde que vise solucionar problemas ou melhorar algo que resulte em benefcio para a empresa ou para os empregados. As idias podem ser de dois tipos: idias com retorno financeiro mensurvel, que so as que trazem benefcios como receitas ou reduo de custos para a empresa, mensurveis durante o processo da sua avaliao; e idias com retorno no mensurvel, que so as que trazem benefcios para os empregados e para o clima organizacional da empresa sem gerar benefcios econmicos diretamente vinculados a sua implementao. A partir de meados de 2005, o prmio mximo a ser concedido para idias do tipo 1 foi fixado em R$ 20.000,00. No incio o limite mximo que de remunerao era de R$ 10.000,00. Esse um problema tpico desse tipo de sistema: com o tempo o valor dos prmios perde a capacidade de estimular a gerao de idias e a soluo aumentar o seu valor. O processo de avaliao de uma idia inicia com o seu encaminhamento por escrito em formulrio prprio, na qual o proponente deve responder o que deve ser melhorado e como pode ser melhorado. Os gerentes das reas dos processos relacionados proposta avaliam as idias com base no conhecimento que possuem sobre os processos envolvidos e as necessidades ou oportunidades de melhoria. Entre os critrios de avaliao esto os seguintes: impacto nos objetivos estratgicos da organizao, abrangncia da aplicao da proposta, reduo de custos, benefcios para a qualidade do produto, aumento da produo e impactos ao meio ambiente, sade e segurana ocupacional. Uma idia do tipo 1 s ser paga quando o retorno financeiro for comprovado. Calcula-se 10% do retorno lquido da idia em 12 meses multiplicado pelo fator pertinente (Tabela 3) e os valores de referncia (Tabela 4). Neste aspecto o Programa aderente ao tradicional ou ocidental, pois a avaliao de uma idia percorre um fluxo de atividades complexo e detalhado para se certificar de que a sugesto trar retorno para a empresa e calcular a premiao.
Tabela 3: Programa Click: Fatores de Avaliao da Idias Significado da medida Grau da medida Participao do proponente Coordena a implantao na implementao da idia. Participa da implantao No contribui para a implantao Trabalho em equipes. Proposta de grupo Proposta individual Natureza da idia Tem impacto direto nos objetivos estratgicos Tem escopo administrativo ou operacional

Fator F1

F2 F3

Valor 2,00 1,50 1,00 1,50 1,00 1,50 1,00

Fonte: Bahia Sul, Programa Click (s/d)

Tabela 4: Programa Click: Valores de Referencia Abrangncia da aplicao da proposta VALOR DE REFERNCIA (R$) Aplica-se em geral para toda a empresa 200 Aplica-se toda uma diretoria ou unidade. 150

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Aplica-se a uma gerncia ou coordenao Aplica-se pontualmente. Fonte: Bahia Sul, Programa Click (s/d)

100 50

As idias sem retorno mensurveis, tipo 2, so avaliadas qualitativamente, seguindo o esquema apresentado no Quadro 2. A remunerao dessas idias varia de um mnimo de R$ 100,00 at o limite mximo de R$ 600,00 (Tabela 5). Sob este aspecto o Programa Click difere do sistema tradicional ou norte-americano, segundo denominao da JHRA, pois este s se interessa por idias que trazem vantagens econmicas significativas. Difere deste tambm do sistema tradicional no qual a remunerao calculada como um percentual do benefcio que a empresa ter, em geral no primeiro ano aps a implementao da idia, ou o que for acordado entre as partes, ou seja, no h limites para a remunerao como no Programa Click. Porm, mesmo com limites, como mostrados acima, os efeitos sobre o pessoal so semelhantes ao tradicional: estimula a gerao de idias para obter uma remunerao e incentiva a ao individual. As idias em geral so apresentadas por um indivduo apenas, poucas so apresentadas por mais de um. J nos sistemas de sugestes baseados em recompensas simblicas as idias so geradas por grupos de pessoas envolvidas formalmente como nos CCQs ou informalmente como no Projeto Simplificao. Neste, cerca de 50% das idias so geradas por dois ou mais empregados.

Quadro 2: Critrios Para Anlise de Idias Com Retorno Financeiro No Mensurvel

Fator de Avaliao 1. Abrangncia do aproveitamento da idia na Suzano Papel e Celulose (SPC) 2. Contribuio para a imagem positiva da SPC Baixo (1 ponto) A idia aplica-se a uma Diviso de uma certa Unidade da SPC. A idia contribui positivamente para a imagem da SPC junto a setores e reas de atividades internas. Grau de Relevncia da Idia Mdio (2 pontos) A idia aplica-se a uma ou mais Unidade da SPC. Alto (3 pontos) A idia aplica-se a todas as unidades da SPC.

3. Sinergia da idia para com a viso, a misso, os valores, as polticas e os cdigos da SPC. 4. Importncia da idia para com a melhoria das relaes da SPC com as partes interessadas.

A idia tem alguma correlao para com a viso, a misso, os valores, as polticas e os cdigos da SPC. A idia tem baixa contribuio para a melhoria das relaes da SPC com os colaboradores, rgos governamentais, ONGs, clientes, fornecedores, governo e/ou sociedade em geral. A idia, para ser implantada, encontra obstculos tcnicos e/ou financeiros muito complexos.

A idia contribui para o fortalecimento da imagem positiva da SPC junto s comunidades prximas a uma ou mais Unidade de Negcio ou, no mximo, em nvel regional. A idia tem mdia correlao para com a viso, a misso, os valores, as polticas e os cdigos da SPC. A idia tem media contribuio para a melhoria das relaes da SPC com os colaboradores, rgos governamentais, ONGs, clientes, fornecedores, governo e/ou sociedade em geral. A idia, para ser implantada, requer esforo tcnicos e/ou investimentos razoveis (custos x benefcios).

A idia contribui para o fortalecimento da imagem positiva da SPC em nvel nacional, ou mesmo internacional.

A idia tem forte correlao para com a viso, a misso, os valores, as polticas e os cdigos da SPC. A idia contribui decisivamente para a melhoria das relaes da SPC com os colaboradores ou com comunidades, rgos governamentais, ONGs, clientes, fornecedores, governo e/ou sociedade em geral. A idia facilmente implementvel do ponto de vista tcnico e financeiro.

5. Facilidade tcnicofinanceira para a implantao da idia.

Fonte: Documento do Click.

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Tabela 5: Equivalncia de pontos em valores (R$) Pontos R$ Pontos 8a9 10 a 11 R$ 300,00 400,00 Pontos 12 a 13 14 a 15 R$ 500,00 600,00

5 100,00 6a7 200,00 Fonte: Documento do Click.

5. Discusso Com base nesse estudo, verificou-se que os tipos de sistemas de sugestes e suas denominaes extradas da literatura necessitam reparos. Essa literatura esteve ligada ao movimento da qualidade que teve um forte impulso com o sucesso das empresas japonesas numa determinada poca e, por conseguinte, das suas tcnicas gerenciais e operacionais em contraposio das tcnicas desenvolvidas no ocidente. O que se denomina de sistema japons ou oriental foi valorizado pelo Movimento de Relaes Humanas e nos estudos sobre qualidade, ambos desenvolvidos no ocidente. Depois, foi transladado para o Japo no ps-guerra, onde adquiriu uma importncia sem precedentes e muito das suas caractersticas atuais. Hoje, este tipo de sistema encontra-se difundido no mundo todo, o que mostra que no se trata de algo exclusivo ao ambiente japons. Os aspectos culturais dos pases que deram origem ou a feio dominante no tiveram relevncia no processo de difuso desse tipo de sistema, pois foi adotado com xito em todos lugares, como mostram Basadur (1997, pg. 72) e Bonache (2000; pg. 38). Dada a sua difuso universal e sua dupla origem melhor seria denomin-lo sistema de sugestes participativo, no qual o adjetivo participativo denota uma das suas caractersticas essenciais. Outras caractersticas esto resumidas no Quadro 3. O Projeto Simplificao e os crculos de controle da qualidade se enquadram neste tipo.
Quadro 3: Sistemas de Sugestes: Tipologia Proposta SUGESTES PARTICIPATIVO REMUNERADAS EM GRUPO INDIVIDUAL Estimular a gerao de idias que gerem benefcios econmicos, bem como contribuies melhoria do ambiente de trabalho e das relaes com as partes interessadas. Estimular melhoria Estimular a gerao de contnua por meio de idias por meio da grupos com aes ampliao da comunicao localizadas nos seus e do relacionamento entre o pessoal interno e a diretoria. setores de trabalho. Promover a educao Promover a educao permanente de todo permanente de todo pessoal pessoal mediante o mediante o acmulo gradual de pequenos conhecimentos. acmulo gradual de pequenos conhecimentos Muito importante, pois so indicadores de participao. O declnio do nmero de sugestes sempre visto com preocupao, pois sinaliza refluxo da participao.

Tipo de Sistema Caractersticas

Objetivo

Nmero de idias geradas

Participantes

O mais importante so os resultados econmicos e a relao entre benefcios obtidos e prmios concedidos. Participao do maior nmero possvel de empregados, independentemente das funes que ocupam e dos cargos que exercem.

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Recompensa

Premiaes em dinheiro de acordo com o impacto da idia para os objetivos da empresa, limitadas a um valor mximo. Sistema regido por normas complexas, detalhadas, com muitas restries, etapas e critrios para aferir os resultados.

Premiaes simblicas. A recompensa econmica coletiva, obtida pela estabilidade do emprego, situao econmica favorvel que permite distribuir lucros e resultados, oportunidade de crescimento profissional etc. Sistema regido por Sistema regido por normas normas simples para simples com pouco aplicao em todas as detalhamento para serem reas da organizao por aplicadas de forma meio de grupos descentralizada a todas as formalmente reas da organizao por constitudos. meio de pessoas. As chefias possuem autoridade para aprovar e implantar as sugestes de seus subordinados aplicveis ao seu setor.

Normas que regem o sistema

O responsvel pelo processo, produto ou servio onde a idia se aplica. Esta pessoa pode no ser o avaliador da idia. Gesto do Centralizada nos gerentes que Centralizada no lder do Descentralizada envolvendo sistema aprovam as idias, calculam os grupo. pessoas de todas as reas e benefcios lquidos e se nveis da organizao. encarregam da implantao. Fonte: elaborao prpria com base em vrios autores citados neste texto e nos resultados da presente pesquisa.

Aprovao das sugestes

Quanto ao sistema de sugestes que os textos denominam tradicional, ocidental ou norteamericano, a primeira denominao seria a mais correta, pelos mesmos motivos apresentados acima. Porm, na sua forma pura, como a literatura retrata, um sistema extinto que no mais se observa na prtica enquanto meio para gerar e captar idias dos empregados. Idias remuneradas com base em percentual do benefcio econmico para a empresa ocorrem, mas de forma espordica, seno rara, de modo que so tratadas caso a caso. Por isso, os esforos associados a elas no constituem um sistema de gesto propriamente dito. Assim, na tipologia aqui proposta esse modo de estimular a gerao idias no foi considerado. O que se observa uma variante desse sistema, aqui denominado sistemas de sugestes remuneradas, pois o atrativo proporcionado pela remunerao que induz gerao de idias. A remunerao uma caracterstica essencial desse tipo de sistema. No entanto, ao estabelecer um limite mximo de remunerao, elimina-se a relao direta entre a recompensa e o ganho proporcionado empresa como na abordagem tradicional. O sistema tradicional se preocupa apenas com sugestes que trazem benefcios econmicos mensurveis, pois quando surgiu, no sculo XIX, esse era o seu objetivo e a viso de benefcios para a empresa no contemplava outra perspectiva que no fosse algo medido em valores monetrios. O Programa Click tambm remunera idias que contribuem para melhorar o ambiente da organizao sem que se possa relacion-la diretamente a ganhos econmicos mensurveis. A incluso desse tipo de idia coerente com o estgio atual de valorizao dos ativos intangveis. Da abordagem tradicional permanecem no sistema remunerado as seguintes caractersticas ressaltada na literatura consultada: regido por normas complexas e detalhadas para efeito de avaliao e premiao e gerido com maior grau de centralizao comparativamente aos sistemas participativos.

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6. Consideraes finais As decises concernentes criao e operao de um sistema de sugestes de acordo com as tipologias apresentadas no Quadro 3 devem ser encaradas como estratgicas. Todos eles exigem gesto especfica integrada ao modelo de gesto global da organizao. Eles mobilizam a organizao inteira e geram expectativas de acordo com o tipo de recompensa. Para a empresa que adota um sistema de sugestes remuneradas, passar para um sistema participativo pode ficar inviabilizado pelas expectativas de ganhos proporcionados pelo sistema de recompensa. Se a transio for do sistema participativo para o remunerado a expectativa de ganho individual pode comprometer a coeso interna. Manter dois sistemas diferentes na mesma organizao possvel se ambos forem do tipo participativo. Porm, no h convivncia pacfica entre um sistema deste tipo e um de sugestes remuneradas. A expectativa de ganhos financeiros individualizados tende a eliminar as contribuies voluntrias recompensadas simbolicamente. Os casos analisados mostram que as sugestes encaminhadas pelos sistemas estudados, via de regra, geram inovaes incrementais. Desse fato decorre a pouca ateno dada a estes sistemas na literatura sobre gesto da inovao, mais interessada em inovaes radicais. Nas ltimas dcadas do sculo passado, as estratgias baseadas em inovaes incrementais ganharam inimigos de pesos. Negroponte, pesquisador do MIT Mdia Lab, com muita visibilidade no ambiente empresarial, afirmou que o incrementalismo o pior inimigo da inovao, e essa frase foi repetida ad nauseam por Tom Peter, autor de obras bastante populares nesse ambiente. E no so os nicos. Esse tipo de crtica no totalmente desprovido de razo, pois as inovaes incrementais voltam-se preferentemente para o que se est fazendo no momento para fazer melhor e com menor custo, enquanto as ameaas mais graves para as empresas esto associadas s inovaes radicais que introduzem novos produtos, modificam o modo de competir ou criam novos setores econmicos. Por exemplo, a injeo eletrnica no veio do aperfeioamento do carburador. Por isso, basear a estratgia competitiva apenas em mudanas incrementais desaconselhvel e sob este aspecto esto certos os autores citados. Mas isso no elimina a importncia das inovaes incrementais, ao contrrio, quanto mais elas so realizadas, mas se aproxima do conceito de melhoria contnua, um dos conceitos mais importantes desenvolvidos pelo movimento da qualidade. Os sistemas de sugestes estudados contribuem de modo significativo para o aumento vigoroso das inovaes incrementais, o que os torna instrumentos para implementar melhorias continuamente e, desse modo, contribuem para que as empresas realizem suas atividades atuais de modo mais eficiente. Muitas idias estimuladas pelos sistemas de sugesto estudados so geradoras de benefcios econmicos importantes, bem como inovaes radicais. Isso algo sempre possvel na medida em que a quantidade pode produzir um salto de qualidade, conforme uma conhecida lei da dialtica. Mas deixar para o acaso no a postura correta. Para Tushman e OReilly III (1998; p. 75), as

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organizaes necessitam tanto das inovaes incrementais, quanto das radicais que produzem descontinuidade. Esses autores criaram a expresso organizaes ambidestras para denominar as que conseguem vantagens competitivas operando simultaneamente no curto prazo enfatizando a eficincia e, no longo, as inovaes de maior vulto e que envolvem maiores riscos (TUSHMAN; OREILLY III, 2004; pg 2-3). Um tipo de inovao no existe sem a outra, as inovaes portadoras de novidades radicais desencadeiam mirades de ajustes, correes e mudanas de pequena monta que so percebidas aps a sua posta em marcha e medida que sua adoo permite ampliar o conhecimento sobre ela em termos operacionais e mercadolgicos. No considerar as inovaes incrementais como componentes importantes das estratgias de inovaes uma espcie de miopia. Os sistemas de sugesto estudados favorecem a manuteno de um meio interno inovador voltado para a eficincia operacional de curto prazo e receptivo s mudanas de maior vulto, conduzindo ao que Ber e Gertsen (2003; p 806-7) denominam de inovaes contnuas, entendidas como a habilidade de combinar a efetividade operacional com a flexibilidade estratgica para apoiar as inovaes com maior grau de novidade e risco. Ou seja, a habilidade para aperfeioar o que existe para fazer melhor e com menor custo e desenvolver novos produtos, mercados e sistemas de gesto. Em ambiente altamente competitivo, um sistema de sugesto bem gerido, seja participativo ou remunerado, conforme as caractersticas observadas nos casos estudados e na teoria revisitada, pode contribuir para esse duplo objetivo. Os sistemas de sugestes estudados tm o mrito de incentivar o empreendedorismo dos funcionrios e com isso estimular o ambiente interno para as mudanas. A propsito, esse dos objetivos expressos de um dos sistemas estudados, como mencionado. Dessa forma, os sistemas de sugestes podem ser propulsores de um processo para construir esse ambiente complexo que permite que a organizao consiga um ritmo de produo sustentvel de inovaes.

Abstract
Generating ideas is an essential activity of innovation process. Amongst the ideas sources one can find the systems designed to encourage and capture ideas from employees. This paper presents a bibliographical review on the subject and the results of a study in three Brazilian organizations recognized as innovative that have suggestions systems that meet the expectations for which they were created, according to its managers. This study focused attention on the systems management, its suitability to the companys global management and the results attained. It has brought new considerations on this theme, enabling new theoretical approaches and the proposition of a new classification more appropriate to its new assignments, such as to increase communication between management and employees, valuing the intangible aspects of the work environment and sustaining an internal innovative milieu favorable to all kind of improvements and radical innovations.

Key Words: ideas, invention, innovation, innovation management, quality, suggestion systems.

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Dados dos autores: Nome completo: Jos Carlos Barbieri Filiao institucional: Escola de Administrao de Empresas de So Paulo / Fundao Getulio Vargas FGV/EAESP Departamento: Administrao da Produo e Operaes - POI Funo ou cargo ocupado: Professor Endereo completo para correspondncia (bairro, cidade, estado, pas e CEP): Rua Itapeva, 474, 8 andar 01332-000 So Paulo - Brasil Telefones para contato: 11 3799 7780 e-mail: jose.barbieri@fgv.br

Nome completo: Antonio Carlos Teixeira lvares Filiao institucional: Escola de Administrao de Empresas de So Paulo / Fundao Getulio Vargas FGV/EAESP e Brasilata S/A Embalagens Metlicas Departamento: Administrao da Produo e Operaes - POI Funo ou cargo ocupado: Professor na FGV/EAESP e Diretor Superintendente da Brasilata S/A Embalagens Metlicas Endereo completo para correspondncia (bairro, cidade, estado, pas e CEP): Rua Itapeva, 474, 8 andar 01332-000 So Paulo - Brasil Telefones para contato: 11 36118122 e-mail: Teixeira@brasilata.com.br

Nome completo: Jorge Emanuel Reis Cajazeira Filiao institucional: Suzano Celulose e Papel SA Departamento: Diretor de competitividade da Suzano Papel e Celulose Endereo completo para correspondncia (bairro, cidade, estado, pas e CEP):

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Rua Bandeira Paulista, 555 apt 1604 04532-011 So Paulo - Brasil Telefones para contato: 11 3503 9171 e-mail: cajazeira@.suzano.com.br

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