UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS CURSO DE INFORMÁTICA

Causas e Conseqüências da Implantação de um PMO – Project Management Office

Eduardo Gerhard

Prof. Luis Felipe Schilling Orientador

Monografia submetida como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Informática.

São Leopoldo, novembro de 2004.

Agradecimentos
Agradeço a Deus, por conduzir minha vida e manter minha mente aberta. Agradeço à minha segunda mãe, madrinha e tia, Côda Tânia, por todas oportunidades que me concedeu e lições que ensinou. Agradeço aos meus pais, por todo seu esforço e dedicação na formação de meu caráter e construção de meus valores. Por fim, agradeço a todas pessoas, amigas ou não, com quem tive oportunidade de conviver até aqui, por auxiliarem-me, de uma forma ou de outra, a crescer e tornarme o que sou.

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Resumo
As empresas têm caminhado para o formalismo e profissionalização na condução de seus projetos. Tal tendência pode ser observada pelo crescente número de estudos a cerca da disciplina de gerenciamento de projetos e a adoção de estruturas responsáveis pela administração dos projetos dentro das organizações, chamadas PMO – Project Management Office. Com a implementação de um PMO as empresas pretendem formalizar e padronizar a maneira de conduzir seus projetos, além de aumentar a sua lucratividade. O objetivo deste estudo é analisar o processo de implantação de um PMO em uma empresa de informática, apresentando os fatores motivacionais e as conseqüências da adoção desta estrutura. Para um melhor entendimento deste processo, foi realizada uma revisão bibliográfica, abordando os principais conceitos de gerência de projetos, metodologias de gestão de projetos e tipos escritórios de projetos, visando aprofundar os conceitos referentes a estes assuntos. Como resultado do trabalho, foram identificados os motivos da implantação do escritório de projetos, a forma como ele foi implantado, os fatores críticos para o sucesso da implantação e as conseqüências da existência desta estrutura da organização. Também é analisada a cultura de gerenciamento de projetos e pontos de possível melhoria na atuação do PMO. Durante a análise dos resultados obtidos, as evidências são analisadas e contrapostas às teorias e modelos estudados, verificando o alinhamento das práticas utilizadas aos modelos teóricos. Baseado no referencial e no resultado da análise dos dados coletados, destaca-se como conclusão deste trabalho os pontos de melhoria e evolução para o PMO da empresa, além de recomendações para futuros trabalhos.

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presenting the motivation factors and the consequences of the adoption of this structure. the evidences are analyzed and compared to the theories and studied models. beyond recommendations for future works. besides increasing its profitability. Such trend can be observed by the increasing number of studies about project management discipline and the adoption of responsible structures for the administration of the organizations projects. The objective of this study is to analyze the process of implantation of a PMO in an information technology company. called PMO . project management methodologies and project offices types. Based on the bibliographical referential and the result of the analysis of collected data. It is also analyzed the project management culture and points of possible improvement in the performance of the PMO. During the analysis of the results. With the implementation of a PMO the companies intend to formalize and to standardize the way to lead its projects. For a better understanding of this process. 4 . the critical factors for the success of the implantation and the consequences of the existence of this structure in the organization. These work results in the identification of the reasons of the implantation of the project office had been identified. verifying the alignment of the practical used and the theoretical models.Abstract The companies have been moving to the formalism and professionalization in the conduction of its projects.Project Management Office. intending to better understand the concepts to these subjects. this work presents the points of improvement and evolution for the PMO of the company. was carried through a bibliographical revision. the way as it was implanted. addressing the main concepts of project management.

.................................4 Patrocinador (Sponsor) ...................................................................................................................5 Formas Híbridas ............................... 28 2..............................................7............................................1 Equipe de Projeto Autônoma (APT – Autonomus Project Team) ............. 11 1........................................ 2 Resumo..................................7.........................................................1 Classificação do Estudo de Caso.. 17 2...............3......1.....1 PMI e o Project Management Body of Knowledge....... 33 2....3 Centro de Excelência em Gestão de Projetos (PMCOE – Project Management Center Of Excellence) .................. 11 1............2 Objetivos Específicos ........................ 35 2.................4 Escritório de Gerência de Programas (PMO – Program Management Office) 32 2......... 16 2....7...................................................................................1 Objetivos do Trabalho .......................... 3 Abstract ............................1 Gerência de projetos ......................2 Programa ou subprojeto .. 12 1... 9 Capítulo I – Apresentação ......................... 16 2...3 Tipos de Estruturas Organizacionais .................Sumário Agradecimentos ....2 Projetizada........................................6 Tipos de PMO ..........................6..........................2 Escritório de Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office) ..........3..........................1........................................................................1...................................... 16 2......................................2 Maturidade em Gestão de Projetos...7 Procedimentos para Implantação de um Escritório de Projetos............5 Interessados no projeto (Stakeholders) ..................................... 12 Capítulo II ...6.............................5 PMO .......................................................... 8 Índice de Tabelas ........ 31 2.......3.. 28 2................................................. 26 2....................................................................................... 21 2........6........... 20 2.......... 20 2............. 19 2.......... 33 2......................................4.........................................1.1....................................................................................................................................1 Planejamento ........................2 Benefícios de uma metodologia de gestão...................1..................................................................... 23 2.........7............ 11 1............. 23 2......................................................4 Melhoria Contínua.......................................... 4 Lista de Abreviaturas ......... 36 5 ...............................2 Implantação .................................................................................................................................................................... 10 1... 16 2......................................................4 Metodologias de Gestão de Projetos ............3.......................................... 18 2....1 Funcional............................................................................................................................................. 11 1........3 Operação .....4............................3 Matricial...............................................Revisão Bibliográfica..........................................3 Metodologia do Estudo de Caso..........................................................................2 Estrutura do Trabalho ........................... 17 2.....................................................................3 Ciclo de Vida....................6..........................................................................6..............................................1 Projeto.............................. 36 2................................................. 7 Índice de Figuras.............................................3.......................Project Management Office.........1 Objetivo Geral ......... 29 2........................................ 34 2................. 16 2...................................................... 28 2..... 12 1............................................2 Modelo de Pesquisa .1.................

....4 Etapas da Implantação ..................................... 45 4................................................2 O Tipo de Organização .............. 38 3...........................................4 Etapa 4 ..........................................................1 Maturidade da Organização em Gestão de Projetos...............4.............2 Etapa 2 ................4............ 59 Bibliografia....................................2 Próximos trabalhos .... 56 5....................... 38 3........................................3 A Gestão de Projetos na Empresa ..........1 Etapa 1 .............. 42 4.. 39 Capítulo IV .........1 Dificuldades Percebidas na realização do trabalho ........................................... 41 4........................ 58 Anexo B .A Evolução do Escritório de Projetos.............1 A Empresa...................................Questionário ............................................................Descrição do Cenário Estudado ................................................ 36 Capítulo III ................................. 53 4...................................................................................................A Operação do Escritório de Projetos....4..... 40 4...................................................Resultados do Estudo de Caso ........................A Implantação do Escritório de Projetos ................................... 54 Capítulo V ........................................................................................................1 Protocolo de coleta de dados.............................................Roteiro de Entrevista........................ 53 4..............2 A Pesquisa....................................................6 Conseqüências da Implantação do PMO .... 57 Anexo A ...4.......... 55 5.......................... 44 4...................................... 38 3.......................................Conclusão.........5 Etapa 5 ........ 42 4.................................................................A definição do Escopo de Atuação....................... 40 4.................3 Razões para Implantação do PMO na Meta.......2.............. 41 4............................................ 40 4..................... 46 4..........5 Resultados do Questionário....................................... 46 4.8 Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de um PMO ...4....... 60 6 .............3 Etapa 3 ..7 Fatores Críticos de Sucesso.........................................A Venda do Escritório de Projetos ..6.................

Lista de Abreviaturas PMO TI PMI PMBOK GP PMP MGP CMM KPA WBS Project Management Office Tecnologia da Informação Project Management Institute Project Management Body of Knowledge Gerente de Projetos Project Management Professional Metodologia de Gerenciamento de Projetos Capability Maturity Model Key Process Area Work Breakdown Structure 7 .

....... ... 20 Figura 4 ...Estrutura Funcional – adaptado de Vargas (2003)....................... ..........Estrutura matricial Moderada / Forte – adaptado de Dinsmore (1999)............ 24 Figura 8 – Processos de gestão segundo o PMBOK (2000)......PSO de abrangência departamental – adaptado de Vargas (2003)..............PSO de corporativo......................... . 32 Figura 14 .............................................................. atende todos departamentos – adaptado de Vargas (2003)............. .......................................................................... ...................................... 17 Figura 3 ................................................. 31 Figura 13 – Canais de comunicação e relacionamento do PMCOE – adaptado de Dinsmore (1999).................................. divididos por fase do gerenciamento do projeto ..... 21 Figura 6 ......................Estrutura Projetizada – adaptado de Vargas (2003)........APT: Equipe Autônoma de Projeto – adaptado de Dinsmore (1999) e Vargas (2003)...........Sobreposição dos grupos de processos em cada fase ......... 30 Figura 12 ...Índice de Figuras Figura 1 ... ........ 25 Figura 9 – Trinta e nove processos do PMBOK..................... 21 Figura 5 ................................................................................Passos Metodológicos............................................................................... gerente dos Gerentes de Projetos – adaptado de Dinsmore (1999)................................... 26 Figura 10 .................... ........PMO.33 Figura 15 – Estrutura organizacional da Meta ................ 39 8 ............. ........... 13 Figura 2 ...........Extraído de Vargas (2003)....Extraído do PMBOK (2000)................................. 22 Figura 7 – Grupos de Processos do PMBOK (2000).....................................................Estrutura matricial leve – adaptado de Vargas (2003)...... . 29 Figura 11 ..........

...............Comparação entre as estruturas organizacionais ........... ...............Extraído do PMBOK (2000) ........... 37 Tabela 6 – Questionários aplicados ........................................ 49 9 .....Fases do ciclo de maturidade em gestão de projetos proposto por Kerzner (2002) ......................................Influência da estrutura da organização nos projetos........................................................................Índice de Tabelas Tabela 1 .............................................................................................. 47 Tabela 9 – Respostas das questões subjetivas do questionário.............................. 40 Tabela 8 – Resultados do questionário aplicado .................... 40 Tabela 7 – Tipos possíveis de resposta para as assertivas ............ 34 Tabela 5 – Fatores Críticos de Sucesso para implantação de um PMO........................................................................................................ ....Passos propostos para implantação de um PMO ....................... 22 Tabela 4 ........ 20 Tabela 3 ................................. 19 Tabela 2 ...

Existem diferentes denominações para estruturas organizacionais com funções PMO. Vargas (2003) afirma que várias organizações têm adotado estruturas de PMO – Project Management Office. mas em gerenciar atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro. Com o aumento da quantidade de projetos e o reconhecimento de sua importância para as organizações. surge um novo desafio: garantir uma forma padronizada de conduzi-los e monitorá-los. custos e qualidade.O papel do PMO deve estar claramente definido. opera sob pressões de prazos. capaz de lidar com eventos que se caracterizam pela novidade. .O PMO deverá utilizar técnicas e processos próprios para os projetos. A cultura de projetos é cada vez mais parte do dia-a-dia das organizações e da vida dos profissionais que nelas trabalham. Para o mesmo autor o desafio não está em gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos. refere-se ao fato dele distinguir-se. Quando tratados de forma geral.Capítulo I – Apresentação Kerzner (2002) afirma: “O mundo está finalmente reconhecendo a importância da gerência de projetos e seu impacto na lucratividade da empresa”. Este autor destaca três pontos como fundamentais para adoção de um PMO em um empresa: . para com isto possibilitar a compilação de uma visão centralizada e precisa sobre o andamento e situação de cada um dos projetos da empresa. funções e recursos. neste Trabalho os escritórios de projetos serão 10 . Único. porém como uma proposta para estabelecer um processo lógico e estruturado. de todos os outros produtos ou serviços já realizados. Kerzner (2002) acrescenta que um projeto além de ter um objetivo identificável e consumir recursos.um projeto é um empreendimento temporário para criação de um produto ou serviço único. de alguma forma. Segundo o PMBOK Guide (2000) – A Guide to the Project Management Body of Knowledge . Temporário por que tem início e fim bem definidos. Tal importância dada à disciplina de gestão de projetos permite que autores como Dinsmore (2001) afirmem que tudo no mundo dos negócios é ou está relacionado a um projeto. Para Vargas (2003) o gerenciamento de projetos não deve ser visto como modismo. Ainda segundo esse autor um escritório de projetos permite a adoção de padrões para itens comuns como cronogramas e relatórios de projeto. em suas atividades de gerenciamento de projetos. complexidade e dinâmica ambiental. . permitindo à empresa conduzir seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível.A alta administração deve estar comprometida com o PMO. além da centralização de informações e outros benefícios derivados de sua estrutura. Conforme Cleland (2002) a adoção de um Escritório de Projetos permite à organização alcançar diversos benefícios através da consolidação de funções do gerenciamento de projetos. Segundo Dinsmore (2003) o objetivo básico de um PMO é orientar e dar suporte aos Gerentes de Projetos.

1. Avaliar a metodologia e a estrutura utilizadas na implantação do PMO na Meta Serviços em Informática Ltda. positivos ou não. Capítulo III – Descrição do Cenário Estudado A empresa estudada é descrita neste capítulo. tempo de 11 . Além disto é descrita. estabelecidas as diferenças entre os principais tipos de estruturas organizacionais e quais tipos e funções que um escritório de projetos pode tipicamente desempenhar. Identificar os principais passos na implantação de estruturas organizacionais com funções de PMO.1 Objetivos do Trabalho Os objetivos do presente Trabalho podem ser divididos em dois grupos: 1) Objetivo Geral. A problemática que motivou a condução desta monografia é entender a relação entre causa.1. ação e resultado em uma empresa de TI que tenha instalado um PMO. Identificar as conseqüências da existência de um PMO na organização. classificada e justificada a metodologia a ser utilizada. Identificar os motivos que levaram à criação do PMO. O objetivo é contextualizar o leitor quanto à realidade da empresa em termos de porte.2 Estrutura do Trabalho Esta monografia está subdividida em seis capítulos. 2) Objetivos Específicos. identificando as razões e conseqüências da implantação de tal estrutura na organização. 1. 1.1 Objetivo Geral Analisar o processo utilizado para implantação de um PMO – Project Management Office na Meta serviços em Informática Ltda. ramo de atuação. por ser esta a denominação mais comumente encontrada no referencial teórico e empresas que possuem tais estruturas implantadas. Desta forma. o presente Trabalho de Conclusão de Curso demonstra como se deu o processo de implantação do PMO na Meta Serviços em Informática Ltda. Ambos estão detalhados a seguir. 1. a saber: Capítulo I – Apresentação Neste capítulo são apresentados os objetivos gerais e específicos do Trabalho. Nele são apresentados os fatores que motivaram a empresa para constituição do PMO bem como os resultados.2 Objetivos Específicos Os objetivos específicos desta Monografia são: • • • • • Analisar o referencial bibliográfico sobre gestão de projetos e implantação de estruturas organizacionais com funções de PMO.1.chamados de PMO. no caso estudado. Capítulo II – Revisão Bibliográfica Neste capítulo são apresentados alguns conceitos sobre gestão de projetos. da adoção de tal estrutura.

Capítulo VI – Bibliografia Neste capítulo é apresentada a bibliografia consultada na elaboração do Trabalho. 1. segundo a visão dos entrevistados. quantidade de cliente ativos e quantidade de projetos. o estudo de caso único foi escolhido como método a ser utilizado. O pesquisador considerou válida a adoção de tal metodologia devido ao fato dos objetivos do Trabalho buscarem identificar as razões (“por quê?”) . que ilustra a seqüência de atividades desenvolvida na realização da monografia. Desta forma atendendo a três das condições especificadas por Yin(2001): a) As questões envolvidas estão em termos de “por que” e “como”.1 Classificação do Estudo de Caso Segundo Yin (2001) os estudos de caso representam a estratégia favorita quando se colocam questões do tipo “como” e “por quê?” e o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos ou quando o foco encontra-se em fenômenos contemporâneos adicionados em algum contexto da vida real. Capítulo V – Conclusão Aqui são apresentadas e discutidas as conclusões do pesquisador após a comparação do referencial teórico com as fontes de evidências coletadas.2 Modelo de Pesquisa O modelo de pesquisa utilizado é explicado através da figura abaixo. A pesquisa adentra em questões como o escopo de atuação do PMO. 1. 1. Também são avaliadas as dificuldades da implantação e os fatores críticos para seu sucesso. que é um estudo aprofundado da realidade de uma empresa. 12 . Capítulo IV – Resultados do Estudo de Caso As razões e etapas da implantação do PMO no caso estudado conforme as fontes de evidências pesquisadas são apresentadas neste capítulo. principais serviços e ou produtos.3 Metodologia do Estudo de Caso A seguir é descrita a metodologia utilizada para permitir o alcance do objetivo desta monografia. b) Não existe controle sobre eventos comportamentais (não há condicionamentos ou manipulações de comportamentos em ambiente controlado).3. a forma (“como”) e as conseqüências da implantação de uma estrutura de PMO na Meta.existência. Os passos metodológicos são descritos a seguir. São apresentadas as dificuldades percebidas na condução da pesquisa bem como a indicação dos trabalhos futuros para evolução do estudo. e c) A pesquisa focaliza acontecimentos contemporâneos. sua operação e aceitação na empresa.3. Em face ao objetivo do Trabalho.

Quanto à gerência de projetos buscou-se a conceituação básica dos termos e jargões envolvidos. Escritórios de projetos. Este passo metodológico está descrito no capítulo II. foi inspirada no fato dela ser a base da metodologia criada e empregada na empresa alvo do estudo. Elaborar instrumento de coleta de dados c. 13 . Analisar os resultados obtidos à luz do referencial teórico Figura 1 . Metodologias de Gestão de Projetos. Tipos de organizações.a. Apresentar a Empresa g. Foi estudada a metodologia de gestão proposta pelo PMI – Project Management Institute. A escolha desta metodologia como referência para o Trabalho. para aprofundar os conceitos de gerência de projetos e sua forma de aplicação prática. suas atribuições e metodologia de implantação. Identificar os fatores críticos da implantação do PMO à luz do referencial teórico f. São apresentados os principais tipos de organizações existentes sob ótica do gerenciamento de projetos. além da contextualização de sua aplicação e tipos de estruturas organizacionais. Revisar Bibliografia A revisão bibliográfica base para este Trabalho foi focada em quatro grandes grupos de estudo: • • • • Gerência de Projetos. Aplicar instrumento de coleta de dados d. Revisar bibliografia e.Passos Metodológicos a. Definir as pessoas a serem entrevistadas b. Definir o protocolo de coleta de dados h. Sobre os escritórios de projetos foram pesquisados os tipos existentes.

Entrevista em profundidade. Definir o protocolo de coleta de dados A definição das fontes de evidência a serem empregadas considerou o porte da empresa e o fato do estudo de caso ser do tipo único. e. guias. cedidos ao pesquisador mediante assinatura de termo de confidencialidade. optou-se pela utilização de dois instrumentos de coleta de dados diferentes: um questionário e uma entrevista em profundidade. Porte. Elaborar instrumento de coleta de dados Uma vez identificado o público alvo. Definir pessoas a serem entrevistadas Para identificação do público alvo foram considerados os seguintes fatores: • • • Viabilidade de aplicação do instrumento de coleta (localização geográfica). Estas duas fontes em conjunto com as normas e diretrizes organizacionais da empresa. Serviços que oferece.b. Este passo metodológico está descrito no capítulo IV. d. Estes são apresentados no capítulo II desta monografia. garantiram ao pesquisador um entendimento detalhado do processo de implantação do PMO na empresa. Tipo de Relacionamento com o PMO. c. Papel que desempenha na organização. Desta forma optou-se por utilizar dois instrumentos para coleta das informações: • • Questionário. foi identificada e estruturada uma coletânea de fatores críticos para o sucesso na implantação de um PMO. Identificar os fatores críticos da implantação do PMO à luz do referencial teórico Tendo como base o referencial teórico pesquisado. Apresentar a Empresa Neste passo a empresa pesquisada foi identificada e qualificada quanto aos seguintes aspectos: • • • • Ramo de atuação. normas e diretrizes da organização. Este passo metodológico está descrito no capítulo IV. A terceira fonte de evidência utilizada foram documentos. f. Este passo metodológico está descrito no capítulo III. 14 . foram criados os instrumentos de coleta de dados. Mercado em que atua. Considerando a profundidade desejada pelo pesquisador no caso estudado. Este passo metodológico está descrito no capítulo IV.

Analisar os resultados obtidos à luz do referencial teórico A análise dos resultados obtidos encontra-se detalhada no capítulo V. Aplicar instrumento de coleta de dados A aplicação dos instrumentos de coleta de dados deu-se em um período de trinta e cinco dias. h. O pesquisador optou por aplicar o questionário pessoal e individualmente em todos casos cuja questão geográfica permitiu.g. 15 . Este passo metodológico está descrito no capítulo IV.

Ciclo de Vida de Projeto O PMBOK (2000) descreve o ciclo de vida de um projeto como sendo o conjunto das fases nas quais um projeto é dividido e serve para determinar o início e o fim do projeto. Um programa segundo o PMBOK (2000) é: Um grupo de projetos gerenciado de forma coordenada.3 Ciclo de Vida Quando falamos em termos de gerenciamento de projetos devemos distinguir ciclo de vida de projeto e ciclo de vida do gerenciamento do projeto. custos e qualidade. mas em gerenciar atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro. Kerzner (2002) acrescenta que um projeto além de ter um objetivo identificável e consumir recursos. opera sob pressões de prazos.1 Projeto Segundo o PMBOK (2000) um projeto pode ser definido como um empreendimento temporário com objetivo de criar um produto ou serviço único. Essas partes de um projeto são chamadas de subprojetos. mas que poderiam ter vida própria isoladamente.Capítulo II . 2. metodologias de gestão de projetos e seus benefícios. (PMBOK 2000.1. Segundo o PMBOK (2000) subprojetos freqüentemente são conduzidos por diferentes unidades funcionais dentro da mesma organização ou são contratados de diferentes empresas. São estabelecidas as diferenças entre os principais tipos de estruturas organizacionais e quais tipos e funções de um PMO.Revisão Bibliográfica Neste capítulo são apresentados alguns dos principias conceitos de gestão de projetos. 2.2 Programa ou subprojeto Vargas (2003) cita que projetos podem ser subdivididos em partes a fim de facilitar o seu gerenciamento e controle. p. 9) Vargas (2003) afirma que um programa tem por objetivo integrar projetos que têm missões e objetivos em comum. não se obteria. a.1. Neste conceito a palavra temporário estabelece uma restrição de tempo que indica que o projeto deve ter um início e fim bem definidos. A palavra único significa que não existem dois projetos iguais.1. 2. Para Dinsmore (2003) os projetos são divididos em fases para facilitar 16 . 2. Para o mesmo autor o desafio não está em gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos. de uma forma isolada. os produtos ou serviços gerados por ele diferem-se de alguma forma de outros já produzidos.1 Gerência de projetos A seguir são apresentados alguns dos principais conceitos sobre gestão de projetos. a fim de se obter benefícios que.

sua elaboração progressiva, gerenciamento e controle. Segundo o mesmo autor e o PMBOK (2000) são as características específicas de cada projeto que determinam qual deve ser seu ciclo de vida. b. Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto O PMBOK (2000) descreve que o gerenciamento de projetos se dá através de processos. Processo, segundo o PMBOK (2000), é um conjunto de ações que geram um resultado. No PMBOK (2000) os processos de gerenciamento estão distribuídos em 5 fases do ciclo de vida do gerenciamento do projeto: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. A figura 2 mostra o nível de atividades para cada grupo de processos ao longo do projeto e foi extraída do PMBOK (2000). Nela percebe-se a existência de sobreposição das fases do ciclo vida de gerenciamento de um projeto.

Figura 2 - Sobreposição dos grupos de processos em cada fase - Extraído do PMBOK (2000).

2.1.4 Patrocinador (Sponsor) Segundo o PMBOK (2000), o patrocinador do projeto é uma pessoa ou grupo de dentro da organização executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou mercadorias / serviços necessários para sua execução. 2.1.5 Interessados no projeto (Stakeholders) De acordo com o PMBOK (2000), os interessados no projeto são os indivíduos e as organizações ativamente envolvidos ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente influenciados pela execução do projeto ou por sua conclusão. Dinsmore (2003) destaca como principais stakeholders do projeto: • • • • • • • Gerente do Projeto; Cliente; Organização executora; Membros da equipe do projeto; Patrocinador (Sponsor); Fornecedores; Usuário final.

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2.2 Maturidade em Gestão de Projetos
Kerzner (2002) define a maturidade em gestão de projetos como sendo “o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada uma deles seja um sucesso”. O mesmo autor destaca entretanto, que esses sistemas e processos repetitivos apenas aumentam a probabilidade, mas não garantem o sucesso. Segundo Kerzner (2002) o ciclo de vida para maturidade em gestão de projetos tem 5 fases: • • • • • Embrionária; Aceitação pela gerência executiva; Aceitação pelos gerentes de área; Crescimento; Maturidade.

A tabela 1, apresentada a seguir, foi extraída de Kerzner (2002) e apresenta as características da cada uma das fases de maturidade propostas pelo autor. Embrionária Aceitação pela gerência executiva Obter o apoio visível dos executivos Aceitação pelos gerentes de área Obter apoio dos gerentes de área Crescimento Maturidade

Reconhecer a necessidade

Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida

Desenvolver um sistema de controle gerencial de custo e programação Integrar o controle de custos e da programação Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competências em gestão de projetos

Reconhecer os benefícios

Fazer com que os executivos entendam a gestão de projetos

Conseguir o comprometime nto dos gerentes de área

Desenvolver uma metodologia de gestão de projetos Obter comprometime nto com o planejado

Reconhecer a aplicabilidade

Estabelecer Proporcionar promotores do conhecimento nível executivo aos gerentes de área

Reconhecer o que precisa ser feito

Dispor-se a mudar a maneira de conduzir o empreendimen to

Dispor-se a liberar os funcionários para treinamentos em gestão de projetos

Minimizar as oscilações de escopo

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Definir um sistema de rastreamento do projeto
Tabela 1 - Fases do ciclo de maturidade em gestão de projetos proposto por Kerzner (2002)

2.3 Tipos de Estruturas Organizacionais
Existem diferentes tipos de estruturas organizacionais que possuem características próprias. Dinsmore (1999) distingue estes tipos em dois grupos, um de organizações funcionais e outro de organizações orientadas a projetos. Organizações funcionais normalmente são empresas voltadas à fabricação de algum bem ou serviço específico. Segundo Vargas (2003) neste tipo de organização os projetos são usados apenas para apoiar as linhas de produção ou serviço. Já as organizações baseadas em projetos têm, segundo o mesmo autor, seu trabalho caracterizado por projetos e cada um tem um controle próprio. Encontram-se na literatura três denominações básicas para os tipos de estruturas organizacionais: Funcional, Matricial e Projetizada. Dinsmore (2003) estabelece um quadro comparativo que resume as diferenças entre os três tipos, conforme demonstra a tabela 2. Funcional Definição A empresa é agrupada por áreas de especialização dentro de diferentes áreas funcionais de maneira hierarquizada. Matricial Pretende maximizar as forças e minimizar as fraquezas das estruturas funcionais e projetizadas. Projetizada Toda a empresa é estruturada conforme os projetos que ela desenvolve; diz-se que é estruturada por projetos ou baseada em projetos.

Vantagens

Os membros das equipes se reportam apenas ao gerente funcional; Os recursos similares são centralizados; As empresas são compostas por usuários especialistas; A definição de carreira é muito mais clara e está de acordo com a especialização técnica.

Os objetivos dos Foco no projeto; projetos são Comunicação mais definidos com maior efetiva que na clareza; estrutura funcional; Utilização máxima Membros da equipe de recursos se reportam apenas escassos; a um Gerente de Melhor Projetos. disseminação das informações tanto vertical quanto horizontalmente; Quando o projeto é finalizado a equipe é alocada em outras atividades dentro da empresa.

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exclusivamente dedicadas a execução de um projeto.3. Os Gerentes Funcionais apresentam prioridades distintas dos Gerentes de Projetos. Para Valeriano (2001) este tipo de estrutura não é propício à execução de projetos que envolvam especialidade de mais de um departamento. Os projetos são conduzidos por gerentes funcionais das áreas. Não existe uma carreira de Gerente de Projetos. Figura 3 .Estrutura Funcional – adaptado de Vargas (2003). Duplicação das funções exercidas. O Gerente de Projetos não possui autoridade.Comparação entre as estruturas organizacionais 2. chefiadas por um Gerente de Projetos. Vargas (2003) diz que neste tipo 20 .1 Funcional Vargas (2003) afirma que este modelo organizacional é caracterizado por utilizar a mesma linha de controle para operação regular e projetos. Maior probabilidade para a duplicação de esforços e conflitos. 2. Quando o projeto é finalizado a equipe é desalocada.2 Projetizada Segundo Valeriano (2001) este tipo de organização é caracterizada por formar equipes temporárias de trabalho. que têm sua responsabilidade limitada às funções que exercem. Possui pessoal extra para cumprir com as atividades do projeto. Mais de um gerente para equipe se reportar (gerente do projeto e gerente funcional). Uso dos recursos não é eficiente.3. A figura a seguir representa este tipo de estrutura organizacional. neste tipo de estrutura os projetos têm importância reduzida frente as atividades regulares da organização. Tabela 2 . Ainda segundo o mesmo autor.Desvantagens Os funcionários dão maior ênfase ao trabalho técnico do que ao próprio projeto.

Vargas (2003) subdivide as organizações matriciais em fracas. os projetos passam a ser estratégicos para a empresa. Em uma organização matricial fraca. Figura 4 . equilibradas ou moderadas e fortes.Estrutura Projetizada – adaptado de Vargas (2003). 21 . 2. mas sem perder o vínculo com seu departamento. Na estrutura matricial forte.3 Matricial Valeriano (2001) afirma que este modelo organizacional é caracterizado por combinar os benefícios das estruturas funcional e projetizada. autor existe a sobreposição de uma estrutura de projetos à uma estrutura funcional. segundo o mesmo autor. Como resultado obtém-se uma equipe de projeto sob a coordenação do gerente.3. a autonomia do Gerente de Projetos é maior que a dos gerentes funcionais. existe a alocação de pessoas para condução de projetos com reconhecimento de pequena autoridade formal sobre as atividades e os recursos.de organização os gerentes têm autonomia total assumindo também o controle funcional dos envolvidos. Para Valeriano (2001). segundo o mesmo. Nestas organizações a importância dada aos projetos ainda é limitada. Em organizações com estrutura matricial moderada o Gerente de Projetos dedica-se integralmente a projetos e tem autonomia comparável a do gerente funcional.Estrutura matricial leve – adaptado de Vargas (2003). Figura 5 . este tipo de estrutura tem como inconveniente o fato de que nem todos recursos postos à disposição do projeto são utilizados na integra. Neste modelo. gerando ociosidade em diversas ocasiões.

A tabela 3 foi extraída do PMBOK (2000) e demonstra o relacionamento entre os tipos de organização e as características dos projetos.Figura 6 .Extraído do PMBOK (2000) 22 .Estrutura matricial Moderada / Forte – adaptado de Dinsmore (1999).Influência da estrutura da organização nos projetos. . O enfoque dado pelo PMBOK (2000) ao assunto analisa mais profundamente a posição e o papel do gerente de projeto. Tabela 3 . Esta perspectiva complementa a visão dos autores apresentada anteriormente.

processos e grupos de processos de gerenciamento. e o PMBOK Guide do PMI – Project Management Institute. contando com uma associação de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo com mais de 100. a ASAP. Cleland (2002) destaca que o PMI é o líder nos padrões de gerência de projetos. abordando as áreas de conhecimento da gerência de projetos e suas interações. consolida as melhores práticas em gestão de projetos. simpósios. entre outras. com sede na Pensilvânia.4 Metodologias de Gestão de Projetos Existem diversas metodologias de gestão de projetos amplamente utilizadas. metodologia desenvolvida pela fabricante alemã de software SAP. programas de treinamento e uma certificação profissional chamada de PMP – Project Management Professional. O mesmo autor resume os processos do PMBOK (2000) da seguinte forma: • • • Processos de iniciação: estes processos reconhecem a necessidade de iniciar um projeto ou uma fase de um projeto. O PMBOK Guide O PMBOK Guide – A Guide to the Project Management Body of Knowledge. conforme o mesmo autor. Visto que a empresa analisada neste estudo de caso tem sua metodologia desenvolvida a partir do PMBOK Guide. Maximiano (2002) relata que o PMBOK (2000) apresenta cinco grupos de processos para administrar o projeto. Cleland (2002) comenta que neste guia os processos são definidos por entradas e saídas. seu objetivo é promover e ampliar o conhecimento existente sobre gestão de projetos além de desenvolver e melhorar o desempenho de profissionais e organizações nesta área. este o Trabalho apresenta. são tratados aspectos da gerência de projetos. segundo Duncan (1996). identificados como ferramentas e/ou técnicas. resumidamente.000 associados e 50. 23 . Processos de execução: envolvem a coordenação de pessoas e recursos para realização do plano definido para o projeto. Estados Unidos.000 profissionais certificados. Neste guia. Dinsmore (2003) destaca que o PMBOK (2000) serve como base para orientar profissionais que buscam conhecimentos em gerência de projetos. apenas esta metodologia.2.000 exemplares e foi oficialmente traduzido para seis idiomas. Processos de Planejamento: estes processos visam definir uma forma de atender as necessidade que motivaram a iniciação do projeto. Podem ser citadas. do IPMA – International Project Management Association. como os conceitos de ciclo de vida de projeto. Este mesmo autor destaca que esta forma de estruturação pode ser utilizada para aprimorar a maior parte das metodologias e ciclos vitais de projeto. Segundo Dinsmore (2003) o PMI desenvolve seminários. é uma publicação do PMI que.4.1 PMI e o Project Management Body of Knowledge O PMI é uma instituição sem fins lucrativos fundada em 1969. a IPMA Competence Baseline. 2. os quais estão ligados através de sub-processos. No PMBOK (2000) cada grupo pode ter um ou mais processos. uma vez que o seu guia PMBOK Guide (A guide to The Project Management Book of Knowledge) já vendeu mais de 450. Segundo Duncan (1996).

no entanto. tendo sido retirada diretamente do PMBOK (2000): Iniciação Planejamento Control e Execuçã o Encerrament o Figura 7 – Grupos de Processos do PMBOK (2000). 24 • • • • • . para sua conclusão de maneira bem sucedida. formando um todo único e organizado. avaliar o progresso do desenvolvimento do projeto e implementar ações corretivas para garantir o atendimento dos objetivos do projeto. • A figura a seguir representa os grupos de processos descritos. sendo elas: • • Gerenciamento da integração: processos que visam assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. O PMBOK (2000) identifica nove áreas de concentração do conhecimento do gerenciamento de projetos. se integrar com os demais. Gerenciamento de custos: processos que visam garantir que o projeto seja concluído dentro do seu orçamento previsto. Segundo o mesmo autor. Gerenciamento da comunicação: engloba os processos que visam assegurar a adequada disseminação e obtenção das informações do projeto.• Processos de controle: visam monitorar. podendo. Gerenciamento de recursos humanos: inclui os processos requeridos para otimizar a utilização dos profissionais envolvidos no projeto. esses processos têm um detalhamento específico e uma abrangência própria. descrevendo a gerência em função dos seus processos componentes. Processos de encerramento: englobam a aceitação formal do resultado do projeto ou fase e conclusão dos trabalhos. Gerenciamento do tempo: engloba os processos necessários para assegurar a finalização no projeto no prazo previsto. e apenas este. solicitados pelo cliente ou contratante. Gerenciamento da qualidade: são os processos necessários para certificar que o projeto esteja em conformidade com seus objetivos iniciais. Vargas (2003) comenta que no PMBOK são abordadas as áreas do gerenciamento de projetos. Gerenciamento de escopo: processos que garantem que no projeto esteja incluído todo o trabalho solicitado.

Gerenciamento das aquisições: envolve os processos requeridos para adquirir bens e serviços externos a organização promotora. 25 . Figura 8 – Processos de gestão segundo o PMBOK (2000). A figura a seguir. Os números de cada quadro representam o capitulo do PMBOK (2000) que aborda o tema. análise e respostas aos riscos do projeto. apresenta as nove áreas de conhecimento descritas anteriormente com seus respectivos processos gerenciais. retirada do PMBOK (2000).• • Gerenciamento de riscos: são os processos envolvidos na identificação.

Controle de Qualidade INTEGRAÇÃO 4.Garantia da Qualidade AQUISIÇÕES 12.Iniciação PLANEJAMENTO ESCOPO 5.1 .Planejamento de Recursos TEMPO 6. A figura a seguir ilustra o descrito: INICIAÇÃO ESCOPO 5.1 .Planejamento de Riscos CUSTO 7.2 .6 .Controle Integrado Mudanças TEMPO 6. De Solicitações CONTROLE COMUNICAÇÕES 10.3 .2 .Desenv.Distribuição de Informações REC HUMANOS 9.Planejamento da Qualidade COMUNICAÇÕES 10.5 .Planejamento das Comunicações RISCO 11. HUMANOS 9. no qual as nove áreas estão inter-relacionadas. HUMANOS 9.2 .Planejam.3 .Identificação de Riscos REC.Exceução do Plano Global Projeto COMUNICAÇÕES 10.2 Benefícios de uma metodologia de gestão Segundo Vargas (2003) uma das grandes vantagens do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos.3 .4.3 .Encerramento Administrativo Figura 9 – Trinta e nove processos do PMBOK.2 .4 .Estimativa de Duração Atividades TEMPO 6.Estimativa de Custos RISCOS 11. Ele pode ser empregado em 26 .3 .Planejamento do Escopo TEMPO 6.Monitoramento e Controle de Riscos EXECUÇÃO INTEGRAÇÃO 4.6 .Desenvolvimento do Cronograma CUSTO 7.Análise Qualitativa de Riscos REC.Controle de Custos ESCOPO 5.1 .3 .Desenvolvimento de Times ESCOPO 8.2 .3 .Definição de Atividades TEMPO 6.Planjamento Organizacional RISCO 11.1 .Planejam. divididos por fase do gerenciamento do projeto Extraído de Vargas (2003).Encerramento do Contrato COMUNICAÇÕES 10.2 .3 .Recrutamento de Pessoal RISCO 11.Vargas (2003) ressalta que no PMBOK são tratados trinta e nove processos divididos entre as nove áreas de conhecimento.2 .4 .1 .2 .4 .Verificação de Escopo CUSTO 7. estruturando um fluxo contínuo de processo.Administração de contratos FINALIZAÇÃO AQUISIÇÕES 12.Processo de Requisição AQUISIÇÕES 12.4 .4 .1 .Orçamentação INTEGRAÇÃO 4.5 .Seleção de Fornecedores AQUISIÇÕES 12.Controle de Mudança de Escopo QUALIDADE 8.1 . do Plano de Projeto QUALIDADE 8.5 .5 .1 .Sequenciamento de Atividades ESCOPO 5.3 .Controle de Prazos RISCO 11.2 .Relatório de Performance ESCOPO 5.4 .Definição do Escopo CUSTO 7. 2.Planejamento de Aquisições RISCO 11.1 . De Respostas Riscos AQUISIÇÕES 12.Análise Quantitativa Riscos AQUISIÇÕES 12.

lições aprendidas. Melhor gerenciamento do risco que gera uma tomada de decisão mais qualificada. Comparações de desempenho (benchmarking) tornam-se mais fáceis. A sua aceitação e utilização pelo conjunto da organização é que conduzem à excelência. Kerzner (2002) ressalta. 27 . Planejamento realista com grande possibilidade de atingir o cronograma proposto. Conforme o estudo de benchmarking em gestão de projetos. realizado pelo PMI secção Rio de Janeiro em 2003. Kerzner (2002) afirma que os benefícios de uma Metodologia de gestão de projetos são incontáveis e podem ser classificados como sendo de curto ou longo prazo. no entanto. Melhor comunicação quanto ao que é esperado de cada papel envolvido e quando é esperado. que: A existência de uma metodologia de expressão mundial não basta para se alcançar a excelência em gestão de projetos. apenas 14% das 60 empresas pesquisadas não utilizam uma Metodologia de Gestão de projetos. Feedback: conhecimento adquirido. p. decorrente de controles mais rígidos. os seguintes benefícios: • • • • • Maior rapidez na entrega. Aumento da confiança e satisfação do cliente. (Kerzner 2002. No longo prazo a existência de uma metodologia de gestão traz.projetos de qualquer complexidade. orçamento e tamanho em qualquer linha de negócios. segundo Kerzner (2002). É pela excelência na execução que uma metodologia de nível médio se torna uma metodologia de expressão mundial. Segundo o autor os benefícios de curto prazo têm foco na execução da gestão de projetos e o podem ser descritos como: • • • • Diminuição do tempo de ciclo de vida e custo reduzidos. 98). O provedor auxilia o cliente no planejamento de ações estratégicas.

planos. realizado em setembro de 1997. O autor cita alguns locais nos quais o gerenciamento de projetos pode tipicamente ser encontrado: grupo de engenharia. relatórios. Desenvolver modelos de gestão de projetos. Nestes casos. definem-se quatro tipos fundamentais de escritórios de projetos que serão apresentados a seguir. segundo o mesmo autor. as práticas de gerenciamento de projetos são derivadas da experiência do gerente ou líder do projeto. área de tecnologia da informação. De acordo com o consenso obtido na reunião do Fortune 500 Project Management Benchmarking Forum. 2. Segundo Kerzner (2002) o conceito de escritório de projetos surgiu no final da década de cinqüenta. visto que o gerenciamento de projetos pode ser encontrado em diversos locais / estruturas dentro da organização. apud Dinsmore (1999). 28 .1 Equipe de Projeto Autônoma (APT – Autonomus Project Team) Segundo Dinsmore (1999).6. Manter histórico dos projetos. esta configuração de PMO ocorre tipicamente em situações em que o projeto não tem relacionamento estreito com o restante da organização e a empresa não tem muita experiência em gerenciamento de projetos. inicialmente em grandes empresas da construção civil. Vargas (2003) afirma que várias organizações têm adotado estruturas genericamente chamadas de escritórios de projetos ou PMO – Project Management Office. Ser um centro de apoio aos times de projeto. Para Vargas (2003) este tipo de escritório de projetos destina-se ao gerenciamento de um projeto ou programa específico. como na literatura. estimativas. onde toda a responsabilidade sobre o resultado (positivo ou negativo). entre outros. grupo centralizado para gerenciamento de projetos prioritários. Segundo Vargas (2003) e Kerzner (2002) o escritório de projetos é um centro de controle cujos principais objetivos e funções podem ser descritos como: • • • • • • • • Padronizar informações: cronogramas. Realizar comparações de desempenho continuamente. Centralizar as informações.2. é da equipe do projeto. diferentes nomenclaturas para estruturas do tipo PMO. para suas atividades de gerenciamento de projetos. Estimar riscos.5 PMO . não havendo um suporte por parte da organização.Project Management Office Dinsmore (1999) diz que definir um local ou departamento dentro da organização para ser o “lar” do gerenciamento de projetos não é uma tarefa tão fácil quanto aparenta. O autor finaliza argumentando que a premissa para o gerenciamento de projetos é que ele permeie toda organização. 2. Estimular o espírito de equipe.6 Tipos de PMO Encontra-se tanto nas empresas.

Dinsmore (1999) corrobora com a idéia de Vargas (2003). um PSO tipicamente pode oferecer os seguintes serviços: • • • • • • • • • Planejamento de projetos e cronograma. dando suporte técnico. Administração do escopo das mudanças. Segundo Dinsmore (1999) e Vargas (2003). 2.APT: Equipe Autônoma de Projeto – adaptado de Dinsmore (1999) e Vargas (2003). Esta metodologia deve ser compreendida e respeitada por todos integrantes das equipes de projetos. 29 . O mesmo autor cita quatro pontos chave para o sucesso de um PSO: a) Metodologia: processos baseados em atividades coerentes e detalhadas sobre como fazer projetos.2 Escritório de Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office) Vargas (2003) destaca que um PSO. Gerenciamento da documentação. O mesmo autor cita dois pontos como fundamentais para o sucesso do APT: • • A experiência do gerente do projeto e a maturidade da equipe. Recursos técnicos. afirmando que nestes casos a estrutura de APT é responsável por gerenciar todas as áreas de conhecimento dos projetos. Serviços administrativos e financeiros. Preparação e administração do contrato. Auditoria da situação do projeto. Diretoria Gerente de Projetos Autonomos Operações da Empresa Equipe Autonoma de Projeto Figura 10 . Medidas de avaliação do projeto. destina-se ao suporte de diversos projetos simultaneamente. Um sponsor (patrocinador) com poder ou influência para gerenciar fatores externos ao projeto. fornecendo ferramentas e recursos. A figura abaixo foi baseada nos modelos propostos por Vargas (2003) e Dinsmore (1999) e demonstra a posição de um APT dentro da estrutura organizacional de uma empresa. em geral. Ferramentas de gerenciamento do projeto.6.

Neste modelo o autor denomina o escritório de Enterprise Project Support Office. onde exista consciência organizacional a cerca do gerenciamento de projetos. Conselho Diretor Departamento A Departamento B Departamento C PSO Operação do Departamento Projetos Operação do Departamento Projetos Operação do Departamento Projetos Figura 11 . A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Vargas (2003) e demonstra a esfera de atuação de um PSO de abrangência departamental. A figura 11 e figura 12 demonstram esta variação.b) Interfaces: em organizações matriciais a comunicação em linhas horizontais e verticais é de alta relevância. d) Recursos técnicos: Equipamentos (hardware). citadas por Dinsmore (1999). Segundo o autor neste cenário o escritório de projetos assume uma posição de planejamento estratégico dos projetos da organização. até mesmo. onde haja diversos projetos ocorrendo ao mesmo tempo e onde exista a necessidade de documentação de apoio e rastreabilidade formal dos projetos. são: escritório de projetos. porém a responsabilidade sobre seu resultado não é do PSO. c) Competência: pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte técnico. Outras denominações para PSO. Vargas (2003) afirma que um PSO pode ser departamental ou corporativo. 30 . escritório de gerenciamento de projetos. Segundo o mesmo autor o PSO pode ceder pessoal durante o planejamento e. Dinsmore (1999) cita que estruturas de PSO são aplicáveis em cenários em que os Gerentes de Projetos são fortes. ferramentas (software) e processos de boa qualidade. execução do projeto. variando apenas em sua colocação dentro da estrutura organizacional da empresa. escritório de apoio administrativo e escritório de apoio técnico.PSO de abrangência departamental – adaptado de Vargas (2003). A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Vargas (2003) e demonstra a esfera de atuação de um PSO de abrangência corporativa.

6.Conselho Diretor PSO Departamento A Departamento B Departamento C Operação do Departamento Projetos Operação do Departamento Projetos Operação do Departamento Projetos Figura 12 . este tipo de estrutura é adequado para empresas com projetos de diferentes naturezas. d) Desenvolvimento profissional: um PMCOE será bem sucedido a medida que formar gerentes e lideranças competentes para a organização. O mesmo autor afirma que a maioria das organizações reconhece. 31 . Conforme o mesmo autor. Kerzner (2002) cita que para algumas organizações a dedicação dos profissionais do PMCOE deve ser exclusiva.PSO de corporativo. Segundo Kerzner (2002) o PMCOE assume como responsabilidade maior proporcionar informações às partes diretamente interessadas ao invés de comandar projetos. segundo Dinsmore (1999) é a referência em gestão de projetos na empresa. não baseada em poder.3 Centro de Excelência em Gestão de Projetos (PMCOE – Project Management Center Of Excellence) Um Centro de Excelência em Gestão de Projetos. mas em conhecimento. e) Estado-da-arte: para manter a credibilidade o PMCOE deve estar na vanguarda das práticas. a necessidade de transformar seu escritório de projetos em um PMCOE. em algum momento. porém é possível alcançar resultados excelentes mesmo com tempo parcial. técnicas e conhecimento do gerenciamento do projetos. sendo responsável por manter as metodologias. atende todos departamentos – adaptado de Vargas (2003). 2. c) Valor agregado: capacidade de demonstrar os benefícios da gestão de projetos. mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. um PMCOE tipicamente tem as seguintes responsabilidades: • Treinamento. Segundo Dinsmore (1999) e Kerzner (2002). b) Liderança: neste caso. As principais exigências para que o PMCOE funcione segundo Dinsmore (1999) são: a) Patrocínio: para ser eficaz é preciso apoio da alta gerência. Dinsmore (1999) complementa que outra missão do PMCOE é de disseminar a cultura de gerenciamento de projetos na empresa.

4 Escritório de Gerência de Programas (PMO – Program Management Office) Este modelo de escritório de projetos. A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Dinsmore (1999). Neste caso. Para o autor. têm apoio do PMO na medida do necessário. Coordenação dos Gerentes de Projetos.• • • • • Padronização de processos. segundo Dinsmore (1999). Consultoria interna. 32 . projetos geridos isoladamente por um determinado departamento. centro de desenvolvimento profissional. citadas por Dinsmore (1999). Outras empresas Operações Conselho Diretor Marketing PMCOE Institutos e Meio Acadêmico Governo e Associações Departamento X Recursos Humanos Fornecedores Figura 13 – Canais de comunicação e relacionamento do PMCOE – adaptado de Dinsmore (1999). Neste contexto. e demonstra a característica do PMCOE de servir de canal de comunicação das informações entre os projetos e as entidades externas ao gerenciamento de projetos. centro de processos de gerenciamento de projetos e centro de liderança em gerenciamento de projetos. 2. Recrutamento e desenvolvimento de Gerentes de Projetos. as principais atribuições do PMO.6. o PMO engloba as funções do PMCOE e do PSO. são: centro de competência em gerenciamento de projetos. Aumento da competência em gerenciamento de projetos. gerencia os Gerentes de Projetos e é deste modo o responsável em última instância pelo resultado dos projetos. Benchmarking do Estado-da-arte em gestão de projetos. Compartilhar lições aprendidas ao longo de todos projetos. segundo Dinsmore (1999): • • • • Designar recursos para os projetos. Seleção e priorização de projetos. Kerzner (2002) salienta que o PMO é responsável pela condução dos grandes projetos interfuncionais da organização. Outras denominações para PMCOE.

2. pois envolve uma mudança na forma de trabalhar da organização. envolvendo várias pessoas e necessitando um planejamento cuidadoso para ser bem sucedido. Poder: o PMO deve ter poder / autoridade na estrutura organizacional. Block (1998) 1 Identificar padrinho (Sponsor) 2 Definir Funções 3 Preparar plano de comunicação Definir competências Definir e anunciar Início do PMO Obter suporte (Sponsor) Criar Infra-estrutura Cleland (2002) Definir serviços Vargas (2003) Escolher tipo de PMO 33 .6. Segundo o autor cada organização busca a solução que garanta um melhor desempenho para seu caso específico. as implementações de PMO’s caminham por soluções alternativas às descritas anteriormente. 2. PMO Gerente de Projetos A Gerente de Projetos B Gerente de Projetos C Figura 14 . Visão global: deter o controle geral e consolidado dos resultados dos projetos da organização assim como a tendência individual de cada projeto.7 Procedimentos para Implantação de um Escritório de Projetos Conforme Block (1998) implantar um PMO requer muito esforço. gerente dos Gerentes de Projetos – adaptado de Dinsmore (1999).PMO. Prioridade corporativa: Autonomia para decidir quais projetos deverão ser geridos pelo PMO e quais serão conduzidos por terceiros.Para que o PMO atinja seus objetivos Dinsmore (2003) destaca como fundamental: 1. adaptando as funções. Outras denominações encontradas para o PMO citadas por Dinsmore (1999) são: escritório de projetos. A tabela 4 demonstra um comparativo entre os passos recomendados para implantação de um PMO segundo três diferentes autores. O mesmo autor destaca que a forma de materialização do escritório está intimamente relacionada à cultura organizacional de cada empresa. responsabilidades e atividades da abordagem padrão. escritório de portfólio de projetos e gerência de portfólio de projetos. Existe um conjunto diferente de passos a ser seguido para sua implantação conforme cada autor pesquisado.5 Formas Híbridas Conforme Dinsmore (1999) no mundo real. A figura abaixo foi baseada no modelo proposto por Dinsmore (1999) e representa a responsabilidade final do PMO pelo resultado dos projetos. 3. 2. escritório de gerenciamento de programas.

Com base nas referências dos diferentes autores. além de estabelecer quais as atribuições iniciais que o escritório de projetos deve ter.1 Planejamento A primeira etapa trata do planejamento do escritório. O autor destaca ainda que no planejamento devem ser definidas as competências futuras do PMO e que o resultado esperado pela organização deve ser confrontado com o orçamento destinado ao escritório de projetos. descreve-se a seguir quatro fases a serem seguidas para implantação de um PMO. de grande valia. Segundo este autor e Valeriano (2002). suas funções e cultura da organização. destacam-se oito passos básicos. que pode evoluir ao longo do processo de implantação. em particular. porém analisando a descrição e contexto fornecido pelos autores para cada um destes. que segundo Dinsmore (1999). observa-se uma diferenciação na nomenclatura de cada passo. Valeriano (2002) ressalta que um Gerente de Projetos específico deve ser designado e que o conhecimento da organização é. no entanto.4 Preparar orçamento 5 Obter fundos e suporte (Sponsor) 6 Conduzir projeto piloto 7 Entrar em operação 8 Trabalhar necessidades dos GP’s Desenvolver serviços do PMO Refinar habilidades Entregar melhores produtos Motivar e doutrinar envolvidos Implementar estrutura Estabelecer projeto piloto Entrar em operação Feedback e melhoria continua Tabela 4 . Cleland (2002). Segundo este autor. o que. Na visão de Vargas (2003). 34 . 2. percebe-se a existência de uma convergência quanto ao processo de um modo geral.Passos propostos para implantação de um PMO Observando os passos propostos pelos diferentes autores. pois através de sua análise se determina qual a necessidade da organização em relação ao escritório e como ela pretende supri-la. define como passos iniciais para a implantação a definição dos serviços a serem prestados pelo escritório de projetos e a obtenção do acordo do dirigente e do gerente de projeto sobre os mesmos. é o alicerce para se fazer qualquer conceito de escritório funcionar. a implantação de um escritório de projetos deve ser tratada como um projeto. pois a forma de implementação do escritório é dependente do tipo de escritório que se pretende instalar. inicialmente deve ser definido o escopo de trabalho. conforme Dinsmore (1999) é natural. sobre a instalação de um escritório de projetos. pois eles determinarão a quantidade de apoio que pode ser fornecido pelo PMO.7. conforme tabela 4. dos quais dois enquadram-se nesta fase: • Escolha do tipo de escritório a ser implementado. dando maior ênfase à proposta de Dinsmore (1999). as competências e os papéis para o pessoal do escritório de projeto. A seqüência exata de passos varia na proposta de cada autor.

O autor destaca ainda que na implantação devem ser realizados os treinamentos dos envolvidos nos novos processos desenvolvidos. Valeriano (2002) observa ainda. O autor ressalta que se deve trabalhar com muita atenção com dirigentes e Gerentes de Projeto para entender suas necessidades e atendê-las. sponsor) Dinsmore (1999). Que recursos humanos são necessários. Estabelecer projetos piloto. 2. software e interconectividade: de acordo com o tipo de escritório de projeto implementado.2 Implantação Estabelecidas as definições iniciais. que todo o esforço e os resultados devem ser objetos de avaliações para correções e replanejamento. O autor ressalta que o mesmo deve conter o objetivo para se estabelecer o escritório de projetos. a necessidade dos itens de hardware. e os resultados esperados. Quais os riscos da implementação.7. Analisando a abordagem utilizada por Vargas (2003). as hipóteses e restrições associadas ao projeto. analises. software e interconectividade pode variar. segundo Valeriano (2002). os quatro seguintes (vide tabela 4). são obtidos os recursos necessários ao funcionamento do escritório e é formada a equipe e a instalação física do escritório de projetos que permitirão dar início aos trabalhos. Qual o plano de comunicação para as fases de implantação e pósimplantação. Quais normas de qualidade devem ser seguidas. funcionamento. Considerando a fase de implantação segundo o trabalho de Dinsmore (1999). Segundo o autor devem ser utilizados alguns projetos reais como pilotos para o funcionamento do escritório. depois que os pontos básicos do gerenciamento do PMO tenham sido cumpridos. os passos incluídos nesta fase referem-se à definição e anúncio do início do escritório de projetos. na qual. ferramentas. etc) Motivar e doutrinar envolvidos Implementar estrutura (relatórios. etc). além de estabelecer um plano para os sucessos iniciais no apoio a Gerentes de Projeto e dirigentes. Quais os custos envolvidos e prazos definidos. Para ele. destaca como fundamental para esta fase elaborar um documento com as informações básicas do projeto. o escritório de projetos está. existem pontos específicos que precisam de atenção especial como: • Hardware. Observando ainda que nesta fase devem ser abordadas as seguintes questões: • • • • • • Qual o escopo do escritório e qual o escopo dos esforços necessários para fazer o escritório funcionar. Estudando a visão de Cleland (2002). entra-se na fase de implantação. dos oito passos básicos destacados pelo autor. uma vez que os computadores e periféricos precisam ser especificados para atender as 35 .• Obtenção de suporte e apoio (patrocinador. no entanto. enquadram-se nesta fase: • • • • Criação da estrutura do escritório (instalações. pronto para funcionar. teoricamente.

8 Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de um PMO Os autores pesquisados apontam diversos fatores cruciais ao sucesso de uma iniciativa de formação de um escritório de projetos. reciclar a equipe e obter os melhores resultados das lições aprendidas. o passo que se enquadra nesta etapa é o de feedback e melhoria contínua. tendo todos os seus passos acompanhados e avaliados. Os escritórios de projetos necessitam de ressonância com a alta gerência e devem ser 36 . • 2. inclui-se nesta etapa o refinamento das habilidades e papéis do escritório. Segundo o autor. e necessário o desenvolvimento de um processo comum para levar o projeto a seu término. 2. Fazendo alusão a abordagem utilizada por Vargas (2003).7. abrangendo um número crescente de projetos.7. Analisando a visão de Cleland (2002) para a implantação do escritório de projetos. Desta forma os esforços devem ser desenvolvidos para melhorar os processos. depois de verificada a conformidade dos processos. o esforço para entregar apenas os melhores produtos deve ser reafirmado. dos passos elencados pelo autor. Segundo a abordagem de implantação pregada por Cleland (2002). é necessário haver convergência sobre como as coisas serão feitas. dos passos propostos pelo autor. enquadra-se nesta fase o desenvolvimento dos serviços do escritório de projeto através do atendimento contínuo das necessidades de negócios ao mesmo tempo em que provê serviços aos Gerentes de Projeto. dos meios materiais e da equipe. Autor Dinsmore (1999) Fator Crítico de Sucesso Apoio de sponsor (patrocinador) ou diretoria com poder e influência na empresa para assegurar que fatores externos seja tratados. A tabela a seguir apresenta os fatores críticos de sucesso destacados pelos diferentes autores. Deve estar presente na equipe do escritório a certeza de que à medida que o envolvimento com os clientes cresce. atualizar softwares e meios de comunicação. Já analisando a implantação conforme a proposta de Vargas (2003). A etapa de implementação. abordada por Valeriano (2002) pode ser enquadrada nesta fase. na fase de melhoria contínua foram atingidos os objetivo iniciais e a eficácia do escritório de projetos. • Metodologia e procedimentos: para realizar qualquer tipo de atividade de projeto.4 Melhoria Contínua Segundo Valeriano (2002). 2. ou seja. O autor destaca que nesta fase busca-se a eficiência do PMO.3 Operação Na fase de operação é realizada a expansão da operação do PMO. que assegure que os interesses e opiniões de todos os participantes ligados ao projeto sejam cuidados e alimentados. As pessoas. o poder e a política: é necessário o envolvimento das pessoas da organização e a utilização de métodos que façam com que os envolvidos trabalhem em convergência. é integrante desta fase o passo referente à entrada em operação. Para isto um plano detalhado deve ser desenvolvido.necessidade previstas de armazenamento de dados numéricos e texto e emissão de relatórios. inicia-se o aumento do alcance do escritório de projetos.

Premissas organizacionais que facilitem a comunicação do escritório de projetos com as diversas áreas da organização. O escritório deve ser capaz de demonstrar os benefícios da adoção das práticas de gerenciamento que estão propondo. A aceitação e utilização da metodologia pelo conjunto da organização é que conduzem a excelência. Valeriano (2001) Valeriano (2001) Valeriano (2001) Valeriano (2001) 37 . uma vez que se estes não satisfizerem suas atribuições iniciais.parte da estrutura de poder da empresa para serem eficazes. O sistema de informações para o armazenamento de dados e informações dos projetos deve visar à melhoria dos processos gerenciais. gerentes ou líderes de projeto. A equipe do PMO deve ser corretamente dimensionada. gerentes funcionais e stakeholders) Se os clientes não estão satisfeitos com os serviços. não desenvolver a metodologia a partir do zero. Tabela 5 – Fatores Críticos de Sucesso para implantação de um PMO. O escritório de projeto deve ter apoio dos dirigentes para sua iniciação. maiores às perspectivas de dar certo. A metodologia de gestão a ser utilizada deve ser coerente. é determinada pelos seus clientes. Dinsmore (1999) Kerzner (2002) Dinsmore (1999) Kerzner (2002) Dinsmore (1999) Dinsmore (1999) Dinsmore (1999) Dinsmore (2003) Cleland (2002) Recursos técnicos: Hardware e software atualizados e de qualidade são fundamentais para que o escritório seja eficaz. a continuidade do escritório. dificilmente será possível expandi-las quando necessário. membros da equipe do projeto. Pessoas qualificadas para gerenciar e prestar suporte técnico aos projetos. com processos e procedimentos explicando detalhadamente como conduzir os projetos. dificilmente irão evoluir para exercer atividades mais elevadas. O nível de atuação do escritório pode determinar seu sucesso. não reinventar a roda. pois uma vez que suas atividades iniciarem restritas. A qualidade e excelência dos serviços prestados é ponto importante. Ao desenvolver a metodologia de gestão. Valeriano (2001) Um fator decisivo para o sucesso da implantação de escritório de projetos é o valor que a alta gerência dá aos projetos e aos processos gerencias. com dedicação suficiente para resolução dos problemas de projetos abordados pelo escritório de projetos. no entanto. Se o apoio for pouco. O papel do escritório de projetos deve estar claramente definido. uma vez que quanto mais amplas forem suas atribuições em perspectiva. e não houver comprometimento no alto nível. o fracasso será provável. que são aqueles que recebem os produtos e serviços do escritório de projeto (dirigentes. o apoio do dirigente pode acabar se desgastando e o escritório ser desativado.

Consultoria estratégica de TI. O gerente de contas acumula a responsabilidade de manter o relacionamento personalizado de atendimento a um cliente ou conjunto de clientes com foco não apenas de entregar projetos.Descrição do Cenário Estudado A empresa alvo do estudo de caso será descrita neste capitulo. Outra com áreas administrativas não relacionadas diretamente aos projetos. em primeira instância. Uma chamada Unidade de Serviços. Paraná e São Paulo e atendendo clientes em sete estados do Brasil. O gerente de contas é. definidas em função de localização geográfica ou segmento de serviço. que engloba áreas centralizadas de apoio aos projetos como o PMO. A empresa conta atualmente com aproximadamente 520 colaboradores. Consultoria de negócios e gestão de processos. mas de realizar vendas. Dentro da estrutura de cada unidade podem existir gerentes de conta e Gerentes de Projeto. quantidade de clientes ativos. quantidade de projetos e contexto organizacional. A Meta é organizada segundo unidades de negócio. como o financeiro. pois é responsável por entregar os serviços vendidos. 3. tantos quantos forem necessários para assegurar a entrega dos serviços vendidos. um Gerente de Projetos. caracteriza uma 38 . existem na empresa mais duas unidades. A figura 15 representa a estrutura organizacional da Meta. Uma unidade de negócio possui um gestor que é o responsável geral por seus resultados e metas. Isto.1 A Empresa A empresa alvo deste estudo de caso é a Meta Serviços em Informática Ltda. A Meta é uma empresa gaúcha fundada em 1990 que oferece serviços em Tecnologia da Informação. Fábrica de Software. serviços que oferece. tendo sedes no Rio Grande do Sul. Soluções em Portais Corporativos.Capítulo III . Existem sete unidades de negócio na Meta. Serão tratados os aspectos como porte e local de atuação da empresa. A atuação da Meta é nacional. como descrito anteriormente. 3. atuando em 147 projetos para 62 clientes ativos na empresa.2 O Tipo de Organização Como pode ser visto na figura 15 existe uma ligação direta das diferentes áreas da empresa com a diretoria. Desenvolvimento de soluções em TI. Além das unidades de negócio. Outsourcing. Suas principais linhas de serviço são: • • • • • • • Consultoria em engenharia de software.

Um exemplo disto são os serviços do tipo outsourcing. Porém.3 A Gestão de Projetos na Empresa Na Meta. existe subordinação direta das diferentes unidades à direção da empresa. na Meta. é natural o gerenciamento de projetos ter importância evidenciada. aparentemente. Visto que todas as ações em clientes são encaradas pela organização como projetos. Neste tipo de serviço a empresa tem um escopo de serviço definido.estrutura tipicamente matricial. permitindo assim a utilização do conceito de projeto. todo serviço prestado a clientes é considerado um projeto. A empresa pode ser considerada uma estrutura matricial forte. além disto em muitos casos o tempo do serviço é variável. justamente por não haver um produto específico a ser entregue no final dos trabalhos. Isto se deve basicamente ao fato de que o valor e duração do contrato podem variar em decorrência do esforço empregado na entrega dos serviços. porém não existe um produto específico a ser entregue ao término do contrato previamente definido. para estes casos. Figura 15 – Estrutura organizacional da Meta 3. uma vez que cria a função específica de Gerente de Projetos e o empossa de poderes e autonomia para condução dos mesmos. A própria estrutura organizacional. descrita anteriormente. fere o conceito de que um projeto deve ter prazo determinado para produzir um produto ou serviço único. Segundo as evidências coletadas. corrobora para relevância dada ao gerenciamento de projeto. Além disto existe a autonomia do Gerente de Projetos sobre sua equipe e na condução do projeto. Estes projetos são denominados. projetos “abertos”. Isto. 39 . pois seus projetos são estratégicos. a empresa adota como escopo do projeto a definição dos serviços a serem realizados e fixa junto o PMO um cronograma e orçamento para um período determinado de tempo. Alguns dos serviços prestados pela empresa não possuem as características descritas nesta monografia para serem considerados efetivamente projetos. visto que constituem sua fonte de receita. visto que existe a sobreposição de uma estrutura de projetos a uma funcional.

bem como a forma de obtenção dos dados.Capítulo IV . foram utilizados dois instrumentos para coleta das informações. Estas diferentes fontes somadas a experiência pessoal do pesquisador como membro da equipe do PMO da empresa.1 Protocolo de coleta de dados Como mencionado no Capitulo I. guias. A tabela 1 apresenta as funções. permitiram a análise detalhada do caso estudado. com exceção do próprio pesquisador. Valor Grau de Concordância 1 2 3 4 5 Muito baixo Baixo Médio Alto Muito Alto Tabela 7 – Tipos possíveis de resposta para as assertivas A segunda parte do questionário foi composta por quatro perguntas subjetivas que visavam à coleta de mais evidências quanto ao tipo de PMO da Meta e sua forma de atuação. 4. Cargo / Função Gestores de Unidade Gerentes de Projetos Equipe do PMO Total Quantidade Quantidade Total Pesquisada 4 9 3 17 Tabela 6 – Questionários aplicados 3 5 1 9 O questionário é composto de 14 afirmações às quais os respondentes deviam classificar segundo seu grau de concordância conforme a tabela 7. 40 . normas e diretrizes da organização.Resultados do Estudo de Caso São apresentados a seguir os resultados da pesquisa realizada.2 A Pesquisa O público alvo do estudo foi definido como sendo as pessoas diretamente afetadas pela existência de uma estrutura de PMO na organização. quantidade total de pessoas na empresa e quantidade de respondentes ao questionário. foram aplicados questionários em Gestores de Unidades. 4. Desta forma. Gerentes de Projetos e na equipe do PMO. um questionário e entrevistas em profundidade. Além destas fontes o pesquisador teve acesso aos documentos.

Mudanças no andamento dos projetos em relação ao planejamento existem.Resultados do Questionário. segundo os entrevistados. prazos. custos e qualidade é uma condição de sobrevivência. Na visão da empresa. c) Aumento da rentabilidade dos projetos em decorrência da utilização de uma metodologia de gerenciamento que garanta transparência e visibilidade da situação dos projetos. 41 . O roteiro de entrevista encontra-se no anexo II A seguir serão apresentados os resultados do Trabalho e relacionados os objetivos que foram atingidos. 4.5 .O questionário aborda diferentes aspectos sobre a gestão de projetos e o PMO da empresa. Manter uma visão consolidada e padronizada sobre o andamento dos projetos permite a direção da empresa a tomada de decisões estratégicas.4 Etapas da Implantação A seguir são apresentadas as principais etapas da implantação do PMO da Meta.3 Razões para Implantação do PMO na Meta Foram identificadas na pesquisa realizada quatro razões fundamentais para instalação do escritório de projetos na Meta. Como visto anteriormente. a) A principal razão foi. O questionário encontra-se no anexo I. A aplicação da pesquisa deu-se em um período de trinta e cinco dias. d) Monitoramento da carteira de projetos. Cada etapa resultou em conseqüências em toda na organização que serão descritas a cada passo. Através do estudo destas etapas é atendido o objetivo específico de avaliar a metodologia e estrutura utilizada na implantação do PMO da Meta. a fim de permitirem um ponto de checagem sobre a coerência das respostas. As questões referentes a um mesmo aspecto foram intencionalmente apresentadas fora de ordem lógica de agrupamento. Isto garante que não haja surpresas ao término do projeto. no entanto o fator determinante para o sucesso é sua identificação prematura e tratamento imediato. b) Outra razão para a implantação era aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhora na qualidade dos serviços entregues/fornecidos. o desejo da organização melhorar o índice de sucesso em seus projetos. Foi realizada uma entrevista em profundidade com um dos três sócios da empresa. a empresa trabalha por projetos e deles obtém sua receita. executar cada projeto atentando para os quesitos de escopo. 4. A experiência pessoal do pesquisador tendo participado do processo de implantação do escritório de projetos e atualmente compondo a equipe do PMO. Algumas conseqüências serão apresentadas junto aos resultados do questionário no item 4. logo de seu sucesso depende a continuidade da empresa. constituiu uma fonte adicional de conhecimento permitindo uma checagem e validação para os resultados do questionário e da entrevista.

4. um ponto importante que é a definição do tipo e abrangência do escritório de projetos. listados no item 4. acabou sendo relegado para a etapa seguinte.4. A iniciativa foi conduzida por um gerente de projeto específico com conhecimento da organização e certificado pelo PMI como PMP. Esta etapa aderiu. 42 . Também foram utilizados dados estatísticos e apresentados casos de sucesso em gerenciamento de projetos. Esta e etapa e a seguinte podem ser enquadradas na fase de Planejamento apresentada no item 2. No entanto. As ações iniciaram em julho de 2002 com workshops sobre gerenciamento de projetos e sobre o PMI. Incentivar a obtenção de certificação PMP – Project Management Professional. como fatores de convencimento dos benefícios que a gestão formal de projetos pode propiciar. que a direção da empresa tinha para a constituição de um escritório de projetos. Isto determina seu escopo de atuação. que é amplamente amparada pelo PMBOK (2000). parcialmente. diretrizes e funções foi apresentada e validada junto à direção da empresa. Cleland (2002) e Vargas (2003). foram definidos os objetivos específicos do escritório de projetos da Meta. Pesquisar.4.1 Etapa 1 . Neste momento foram identificados os fatores motivacionais e objetivos gerais.A Venda do Escritório de Projetos A criação do PMO da Meta iniciou pela disseminação dos conceitos e benefícios do gerenciamento formal de projetos para a alta gerência e diretoria da empresa. Objetivos Os principais objetivos do PMO da Meta são: • • • • • • Garantir a gestão padronizada de projetos através de metodologia própria do PMO (com aporte do PMI). às recomendações de primeiros passos feitas por Valeriano (2002). A seguir serão apresentadas as características do PMO da Meta.2 Etapa 2 . Estas informações foram extraídas das normas de políticas do PMO da Meta que estão descritas em um documento apropriado com versões controladas pelo escritório de projetos.3.7.1. desenvolver e estudar melhores práticas em gerenciamento de projetos. Auditar a metodologia de gestão e atestá-la nos projetos em andamento. Este gerente foi responsável pela criação da metodologia de gerenciamento de projetos da Meta. dos Gerentes de Projetos. A apresentação do PMI e de seus conceitos foi realizada por membros da instituição certificados PMP – Project Management Professional. Apoiar as Unidades de Serviços na implementação de práticas de gerenciamento de projeto. 4. que apoiou e financiou sua implantação. A definição do PMO em termos de objetivos. Estar apto a aconselhar os Gerentes em questões relativas ao gerenciamento de projetos.A definição do Escopo de Atuação Em face aos fatores motivacionais fomentadores da criação do PMO.

Manter restritas e preservadas as informações dos projetos ao PMO e à Diretoria. Auditar os projetos tendo acesso a todas as informações dos mesmos (do início ao fim). tanto eventos internos como externos. treinamentos. Sua abrangência é nacional (toda empresa) e suas ações presentes em todos os projetos de todos tipos de serviços oferecidos. Ser responsável por apoiar o processo de gestão dos projetos. Apoiar a avaliação dos Gerentes de Projetos. Armazenar as lições aprendidas e melhores práticas para permitir a melhoria continua. Manter o rastreamento e monitoramento dos projetos. Intervir em projetos nas seguintes situações: o Solicitação formal do Gestor da Unidade de Negócios o Solicitação formal da Diretoria Funções As principais funções do PMO da Meta são: • • • • • • Fornecer aporte metodológico (através do guia de gerenciamento de projetos). Realizar auditoria em projetos. estudos de casos focados em gerenciamento de projetos. Acompanhar projetos do ponto de vista gerencial. Estrutura Organizacional A estrutura organizacional do PMO conta com a participação de Gerentes de Projetos e auxiliares administrativos de projeto. O relacionamento do PMO é matricial com todos Gerentes de Projetos e demais departamentos da empresa. Acompanhar os indicadores de performance dos projetos. não pela gestão cujo responsável é o Gerente de Projetos da Unidade de Negócios. workshops. não o resultado do orçamento cujo responsável é o Gerente de Projetos da Unidade de Negócios. Auxiliar no planejamento e orçamentação de projetos. Manter e armazenar as lições aprendidas e melhores práticas (gestão do conhecimento).• • Promover e divulgar eventos. Diretrizes As diretrizes do PMO são sustentadas e aderentes à estratégia da Meta e são as seguintes: • Ser responsável por apoiar o processo de planejamento e orçamentação de projetos. Controlar e analisar os indicadores dos projetos. Tipo do Escritório de projetos • • • • • • • 43 .

foi distribuído a todo corpo gerencial da empresa. Todos regramentos definidos na etapa anterior. foi desenvolvida a metodologia de gerenciamento de projetos (MGP). Isto ocorreu através de treinamento presencial em cada unidade da empresa. Aumento da competência em gerenciamento de projetos. dos processos definidos em um projeto de porte significativo. A MGP da Meta foi desenvolvida a partir das práticas sugeridas pelo PMBOK (2000). Engloba algumas das funções de PSO propostas por Dinsmore (1999) e Vargas (2003) como: • • • Planejamento de projetos e cronograma. Este documento. meio ano após o início do projeto. Padronização de processos. uma vez avalizado pela direção da empresa.O escritório de projetos da Meta é um misto das propostas de PSO. foram organizados em um único documento chamado Estrutura Organizacional. exatamente o que ocorre no caso estudado.A Implantação do Escritório de Projetos O primeiro passo para implantação efetiva do PMO foi comunicar sua existência para organização. objetivos e diretrizes. divulgando sua estrutura organizacional. Como sugerido por Kerzner (2002). o que oportunizou a elucidação de duvidas sobre o modelo de integração do PMO com os demais processos da empresa. enaltecendo os benefícios e propósitos da nova estrutura. PMCOE e PMO. tendo sido adaptada aos processos já existentes na empresa. Isto ocorreu em janeiro de 2003. Auditoria da situação do projeto. o próximo passo foi capacitar os Gerentes de Projetos. inclusive das áreas administrativa e de apoio. Como referenciado por Dinsmore (1999). além de outras normas correlatas da empresa. Medidas de avaliação do projeto. 4. a Meta optou por não criar uma metodologia a partir do zero. O escritório de projetos da Meta também apresenta algumas das responsabilidades de PMCOE sugeridas por Dinsmore (1999) e Kerzner (2002). Desenvolvimento da Metodologia de Gerenciamento de Projetos Paralelamente às ações das etapas 2 e 3. Benchmarking do Estado-da-arte em gestão de projetos. um PMO engloba as funções do PMCOE e do PSO e deve deter uma visão global e consolidada dos resultados dos projetos da organização. em sua totalidade. Compartilhar lições aprendidas ao longo de todos projetos. O PMO foi estabelecido como unidade de serviço centralizada e sua existência foi divulgada para toda empresa. Um ponto fundamental na elaboração da MGP foi à aplicação prática. Uma vez comunicada a existência do escritório de projetos. O projeto que serviu como base para o refinamento e comprovação da metodologia.3 Etapa 3 . foi o desenvolvimento de um sistema completamente novo de características inovadoras. 44 . como: • • • • • Treinamento.4.

Inicialmente houve resistência dos Gerentes de Projetos em utilizar os serviços do escritório por não existir nos orçamentos dos projetos. ao longo de dez meses. b) Auditoria de Projetos: A auditoria de projetos realizada pelo PMO ocorre com a visita de um consultor do escritório de projetos ao gerente do projeto. nos quais trabalharam diretamente doze profissionais da Meta e oito do cliente. Os principais pontos no inicio da operação do PMO da Meta foram: a) Treinamento: os gerentes foram treinados a utilizar a MGP em um curso de doze horas. Foram realizadas três turmas do curso. Uma particularidade de MGP da Meta é que seus processos contemplam as áreas de processos chave (KPA). recomendada ou dispensável. Hoje os gerentes não consideram mais que o escritório de projetos onere os projetos. 4. uma auditoria é um procedimento delicado que é conduzido de forma a demonstrar ao GP que a intenção é auxiliá-lo na 45 . especificados pelo CMM nível dois. Também foram oportunidades para identificar pontos de melhorias nos processos definidos e reduzir a resistência das pessoas à mudança. Durante o curso foram apresentados os modelos dos documentos a serem preenchidos já com exemplos práticos de sua utilização. Esta visita é agendada e gera um relatório com lista de não conformidades observadas e proposições de ações corretivas e preventivas. previsão para estes custos. O treinamento oportunizou a troca de experiências entre os Gerentes de Projetos e equipe do PMO. A execução de cada um dos processos gerenciais nos projetos pode ser obrigatória. Pela metodologia. Por tratar. de uma invasão do PMO nos domínios do Gerente de Projetos.4 Etapa 4 . Inicialmente foi observada uma resistência natural dos gerentes quanto ao PMO. entre outras coisas. uma para cada sede da empresa na época do treinamento. de certa forma. os projetos são classificados em cinco categorias. A MGP da Meta possui quarenta e cinco processos gerenciais distribuídos nas nove áreas de conhecimento propostas pelo PMBOK.4. Como pode ser observado nas respostas à assertiva 12 do questionário no item 4. que o PMO iria limitar seu controle e autonomia sobre os projetos além de aumentar seu custo sem gerar um benefício compatível.Este projeto teve um esforço aproximado de quinze mil horas. Nestes casos são cobradas horas de consultoria do PMO dos projetos. que julgaram. Do resultado de uma auditoria pode ser definida a intervenção do PMO no projeto. segundo o enquadramento do projeto às categorias de projetos definidas.5. Atualmente todos projetos já possuem reserva de orçamento para ações consultivas do PMO e os gerentes vêem ganho neste serviço. está visão já foi revertida pelo PMO. porém o custo dos profissionais é alocado aos projetos quando sua atuação é específica em um projeto. Visto que o PMO foi definido como uma unidade de apoio a projetos centralizada. seus custos operacionais foram absorvidos pela empresa.A Operação do Escritório de Projetos A operação do escritório de projetos abrange a execução das atividades previstas em sua estruturação. Isto flexibiliza o uso da metodologia evitando que ela se torne muito dispendiosa em termos de esforço e tempo para projetos menos complexos ou menos extensos.

Neste relatório constam informações resumidas sobre o desempenho dos projetos em termos de custos. Questão 1. A auditoria de proposta pelo PMO tem dois enfoques: • • Verificar a adesão dos processos de gestão à MGP da Meta. que já está planejada para o início do próximo ano. que são documentadas e armazenadas. A base para os aperfeiçoamentos são as lições aprendidas nos projetos. Já foram realizados diversos ajustes de procedimentos e modelos desde sua implantação. prazo. A evolução pretendida baseia-se na implementação de ferramentas como Microsoft Enterprise Project Management (EPM) com derivações de diferentes categorias de projetos. Cabe ressaltar que a escala de respostas varia de 1 a 5.4. Nota-se a necessidade de uma evolução da MGP. risco. Trata-se da inserção do PMO como ator estratégico na organização. Uma evolução bastante significativa já ocorreu. Tais lições permitem uma análise dos fatores de sucesso e insucesso nos projetos. Verificar a situação do projeto no que tange a custo. O PMO gera relatórios da atividade de acompanhamento tecendo comentários e sugerindo ações para cada uma das áreas de conhecimento definidas no PMBOK. local.5 Etapa 5 . atendimento e mudança de escopo c) Acompanhamento de Projetos: Nesta atividade o PMO atua mais intensamente no projeto como orientador do GP. O PMO designa um consultor para o atendimento e define conjuntamente com o GP como será a sistemática de acompanhamento. Existe porém uma demanda reprimida de ações esperadas do PMO por parte dos Gerentes de Projetos como pode ser observado nas respostas à pergunta número 4 do questionário. prazos e riscos. 4.83 46 . que podem ser pontuais ou derivarem em um acompanhamento sistematizado. além de tendências nestas áreas. A capacidade de gestão de projetos é fundamental para empresa. Com base nas informações contidas nos relatórios é criado um relatório geral da situação dos projetos chamado de cockpit de projetos.condução do projeto por meio de uma visão externa ao cotidiano do projeto. sendo que 1 representa o menor grau possível de concordância com a assertiva e 5 o maior grau de concordância. e) Monitoramento de Projetos: O monitoramento é realizado através dos indicadores coletados.A Evolução do Escritório de Projetos Esta é a etapa atual do escritório de projetos da Meta. atuando de forma pró-ativa na organização atuando na orientação e reposicionamento de negócios da empresa. 4. apresentando o valor médio das respostas. auxiliando na análise e avaliação continua do projeto.5 Resultados do Questionário A tabela 8 consolida os resultados obtidos na aplicação do questionário. Pode implicar em ações do PMO sobre os projetos. Média 4. d) Métricas e Indicadores: Mensalmente os gerentes devem enviar ao PMO um relatório com a situação de seus projetos. período e freqüência dos encontros.

2. 7.83 1. 4. A gestão de projetos é formal na empresa. custo e qualidade. O GP é reconhecido como "Dono" do projeto.17 2.83 3. Analisar riscos das propostas técnicas (planejamento inicial dos projetos). 3. Os projetos estão alinhados a Metodologia da empresa. 12.67 3. A estrutura do PMO é adequada às necessidades da empresa. custos e prazos planejados. 5. 10.00 2.33 4. Auxiliar na problemas. A existência de uma metodologia de gestão ajuda a assegurar a entrega dos projetos dentro dos prazos. Tabela 8 – Resultados do questionário aplicado 3. antecipando-se aos 1. funções e atividades do PMO são bem conhecidas pelos GPs. 14. 8. O PMO onera os projetos. Ser mentor em gerenciamento de projetos para os Gerentes de Projetos nos projetos. O GP tem suporte do PMO.33 1. 11. co-gestão.17 3.00 3. A diretrizes.67 3. Apoiar na análise de riscos e gestão de mudanças. O PMO incentiva a capacitação dos GPs. Definir e implantar controles que garantam a entrega dos projetos cumprindo com o prazo. O PMO ajuda a assegurar a entrega dos projetos. 13. O GP tem sua autonomia tolhida pelo PMO. Informar à diretoria sobre os indicadores dos projetos.67 1. custos e qualidade esperados. Garantir a aderência dos projetos à metodologia 47 . Todos projetos tem WBS e cronogramas bem definidos e acompanhados. Ser mentor e garantir a utilização da metodologia. 9.00 Na tabela 9 são apresentadas de forma sintetizada as respostas dadas às questões subjetivas do questionário. Questão Respostas Manter atualizada a metodologia de gestão de projetos e divulgar as alterações. tendo autonomia para tomada de decisões e sendo responsável pelo seu resultado.83 3. Quais as três funções • mais importantes do PMO? • • • • • • • • • • Auferir a utilização dos padrões. Analisar orçamentos e cronogramas de propostas para garantir exeqüibilidade das margens. O GP tem apoio para o planejamento e execução dos projetos. 6.

Ainda de forma pouco participativa. Quais os benefícios • obtidos com o PMO? • • • • • • • 4. Em que aspectos e de que forma o PMO pode evoluir? • • 48 . além de órgão regulador. Na confecção da proposta. Disponibilizar para os Gerentes de Projetos as informações cadastradas nos controles do PMO práticas de • • • • 3. É uma fonte de conhecimento e apoio. Realizando entrevistas com os Gerentes de Projetos com intuito de elevar o nível de conhecimento destes como também identificar as carências para realizar um plano de ação que vise nivelar os profissionais.) Realizando auditoria nos projetos. Uniformidade de procedimentos na Metodologia de Gerenciamento de Projetos.. Apoiando-o no uso da Metodologia e atividades afins (orçamentos. etc. Apoiando no controle do projeto e elucidando dúvidas dos processos. deveria ter recursos para colaborar com a gestão dos projetos incutindo esta cultura e orientando os gerentes. Disseminação de melhores gerenciamento de projeto. Centralização de informações sobre melhores práticas de gerenciamento. Garantia de repetição dos sucessos. Garantia de qualidade no gerenciamento dos projetos. planejamentos. Documentação do conhecimento e lições aprendidas. Controle centralizado dos indicadores. Maior controle e unificação do método de gestão oferecendo transparência para o cliente final sem precisar depender exclusivamente da capacidade do GP para garantir o sucesso. Divulgar as ações de sucesso e insucesso para conhecimento geral da Empresa. Fonte de apoio e suporte aos Gerentes de Projetos da empresa. analisando conjuntamente com o GP o orçamento e a proposta técnica (planejamento do projeto).• • 2. Como o PMO influência nas atividades dos Gerentes de Projeto? • • Apoiar os times de projeto. Padronização.

em verdade reflete a maturidade e consciência da equipe de gerentes que enxerga a possibilidade e necessidade de evolução da metodologia e da maturidade da organização na gestão de seus projetos. • Fomentar dentro da corporação a importância de investir em gestão de projetos. Assertiva 2 – Média 3. Auxiliar na formação de novos GPs. Aprimora os controles dos projetos. Em conversa com os entrevistados todos concordaram com a assertiva que a gestão é formal. ocorre por conta do cliente. Serão apresentadas as considerações sobre cada assertiva do questionário individualmente embasadas nas conversas do pesquisador com os pesquisados.83 – A capacidade de gestão de projetos é fundamental para empresa. talvez seja o fato de alguns dos pesquisados terem sua atuação mais focada na venda de serviços e não na entrega dos mesmos.00 – A gestão de projetos é formal na empresa. a ressalva feita é que existe a possibilidade de evolução de alguns processos que ainda não recebem um tratamento 49 . Maior número de Gerentes p/ PMO ou programa de treinamento para quando da contratação de um novo gerente. A expectativa do pesquisador. Além disto alguns Gerentes de Conta tem a tendência de oferecerem com maior ênfase o serviço de alocação de profissionais de TI. quando o gerenciamento das atividades. O fato da avaliação da gestão de projetos ter sido classificada como média. O PMO deveria incorporar ações mais pró-ativas no acompanhamento dos projetos. Utilizar uma ferramenta para ajudar na melhoria da coleta dos indicadores.permitindo a conferência por parte deles. • • • • • • Tabela 9 – Respostas das questões subjetivas do questionário. O PMO deveria se empenhar mais em servir de canal de comunicação entre os GPs. Na avaliação dos pesquisados percebe-se que a importância da gestão de projetos ficou entre alta e muito alta. nas respostas às questões subjetivas e nas informações oriundas das entrevistas. normalmente. Assertiva 1 – Média 4. inclusive com treinamento e subsídios para certificação dos gerentes em PMP. sendo a Meta responsável apenas pela qualificação técnica dos profissionais. da mesma forma que o faz na geração de propostas. levando em consideração seu conhecimento da organização e o resultado das entrevistas era obter um consenso de que a gestão formal de projetos é tem importância muito alta para a organização. A seguir são apresentadas as considerações do pesquisador a cerca dos resultados obtidos com o estudo de caso. A explicação para que um pequeno número de pessoas tenha classificado a importância da gestão de projetos com alta e não muito alta. deixando-os mais dinâmicos.

formal.17 – Os projetos estão alinhados a Metodologia da empresa. b) A metodologia pode estar gerando uma carga de trabalho incompatível com as ações diárias do GP.33 – A estrutura do PMO é adequada às necessidades da empresa. Pode ser percebida também a maturidade das pessoas. O fato talvez mais importante destas respostas é a percepção da aprovação e valorização das atividades do escritório de projetos. o valor das ações do PMO e a validade da metodologia. Analisando individualmente as respostas percebe-se claramente que os gerentes das unidades geograficamente mais distantes são os que mais se ressentem de uma atuação mais intensiva do PMO em seus projetos. eventualmente. Assertiva 6 – Média 3.67 – A existência de uma metodologia de gestão ajuda a assegurar a entrega dos projetos dentro dos prazos. capaz de participar também do dia-a-dia dos projetos auxiliando na condução dos mesmos. Assertiva 5 – Média 4. de aprimoramento das ferramentas de gestão e integração das já utilizadas. a medida que é reconhecida a necessidade de tratar o assunto gestão de projetos de maneira formal e profissionalizada. Assertiva 4 – Média 2. o que em última análise reflete a maturidade da organização.00 – O PMO ajuda a assegurar a entrega dos projetos. o que pode ser verdade para alguns casos mesmo que estes não admitam isto. Mais uma vez as respostas de menor concordância foram originadas dos gerentes alocados nas sedes de São Paulo e Curitiba. Assertiva 3 – Média 3. O resultado tendendo a baixo na concordância com esta assertiva. Esta questão demonstra que apesar de reconhecida a importância da gestão de projetos. ressaltada por conversas informais entre os gerentes e a equipe do PMO. alguns gerentes recebem apoio remoto de menor intensidade. é uma reafirmação e complementação do resultado da questão anterior. Novamente é ressaltada a importância da gestão de projetos. Esta assertiva reflete também o entendimento de que a garantia de um nível corporativo da qualidade em gerenciamento de projetos não pode estar baseado exclusivamente nas pessoas. que enfrentou um período de seis a 10 meses de resistência e ceticismo muito grandes no inicio de suas atividades. Como a equipe do PMO fica centralizada na unidade de São Leopoldo. O resultado desta questão corrobora com o obtido na questão 1. custos e qualidade esperados. Além disto há a necessidade. 50 . e existem projetos da empresa em sete diferentes estados do Brasil. Mais intensamente de São Paulo. Para estes o PMO deveria ter uma equipe maior. Pode haver diferentes causas para que os projetos não estejam alinhados a metodologia da empresa as mais prováveis no caso estudado são: a) Os gerentes não vêem valor no uso da metodologia. a prática no cotidiano do gerenciamento dos projetos não utiliza a metodologia em sua integralidade. com recursos finitos. É necessário um aporte metodológico que auxilie no nivelamento e padronização dos processos visando aumentar o grau de sucesso nos projetos. Para amenizar esta situação a empresa esta identificando e treinando profissionais nas sedes para constituírem uma representação do escritório de projetos mais próxima do dia-a-dia da unidade.

tendo autonomia para tomada de decisões e sendo responsável pelo seu resultado. juntamente com os regramentos explicados anteriormente. O que pode eventualmente ter trazido este indicador um pouco para baixo é o fato de que o existe existe ainda um superior hierárquico ao GP.Uma alternativa para reverter esta situação já está em andamento na empresa. Para alguns isto pode ter sido considerado. Tais regramentos são por exemplo normas de contratação de pessoal. Mais uma vez o fator geográfico demonstra sua relevância e influencia a resposta dos gerentes mais distantes da sede física do PMO.83 – Todos projetos tem WBS e cronogramas bem definidos e acompanhados. e este pode opinar sobre a condução do projeto. focadas na gestão da demanda. Outro ponto relevante é que a concordância um pouco maior do que média com a assertiva. Alguns pontos devem ser observados a cerca desta questão: o primeiro diz respeito ao conceito de suporte que é inerente a cada GP. cabe uma ponderação: dois terços dos projetos da empresa possuem características de operação.17 – OGP tem suporte do PMO. definição de orçamento e outras questões relativas ao projeto. O PMO não se impõe em atuar em um projeto a menos que a direção da empresa assim determine. planejamento e controle da produção e acompanhamento de indicadores de nível de serviço. controle da qualidade e comunicação sobre o projeto. integração do projeto. gerenciamento da mudança. A despeito do que poderia ser considerado uma falta gravíssima. que é o Gestor de Unidade. salvo em situações especiais. Assertiva 9 – Média 3. atribuição de atividades. Ela indica que os gerentes não estão considerando-se desassistidos. Assertiva 8 – Média 3. nem sempre isto ocorre e o GP aguarda passivo por um “suporte”. Como o esperado pelo pesquisador.83 – O GP é reconhecido como "Dono" do projeto. É reavaliação da MGP com o foco principal na reclassificação dos projetos e criação de um guia de referência específico para cada caso. um limitador da autonomia do GP. acompanhamento e controle dos custos. Ainda mais preocupante do que admitir que nem todos projetos estão alinhadas à MGP. Este é um ponto interessante que diz respeito a um serviço esperado do PMO da Meta. É caso dos projetos de outsourcing e alocação de profissionais. o GP é sim o responsável final pelo projeto. Para estes casos o cronograma é substituído por ferramentas de acompanhamento de curto prazo. Assertiva 7 – Média 2. Assertiva 10 – Média 3. Sua autonomia inclui a seleção de pessoal. Na expectativa de alguns gerentes o PMO deveria ter uma atuação diferente da forma consultiva que é hoje. de aquisição de equipamentos e de subcontratação. São de sua responsabilidade o tratamento dos riscos. o grau de concordância com a assertiva ficou muito próximo ao conceito alto. mas também não tem suas expectativas de apoio completamente satisfeitas pelo PMO. Estes gerentes gostariam que o PMO redigisse seus planos de projeto. Por definição. negociação de prazos. é saber que nem todos possuem uma estrutura analítica de trabalho definida e eventualmente no possuem um cronograma acompanhado adequadamente. atualiza-se seus cronogramas e executa-se outras atividades 51 . Apesar de explicitado nas definições do escritório que.33 – O GP tem apoio para o planejamento e execução dos projetos. o PMO deve ser acionado pelo GP. Evidentemente existem alguns regramentos da organização que devem ser respeitados e que limitam o grau de liberdade do GP.

que passaram entender que não estão sendo limitados pelo PMO. Reside neste ponto uma zona de conforto que acomoda os gerentes de projetos no sentido de não buscarem aprimoramento profissional por conta própria. o de incentivar os de Gerentes de Projeto na obtenção de certificação PMP. porém a adesão dos Gerentes de Projeto foi baixa. atribuindo ao PMO a responsabilidade de evolução profissional. visto que demonstra que as ações do PMO geram valor para os projetos. seu custo é revertido em ganhos para o projeto. No entanto a expectativa da maioria dos gerentes. Figura dentre os objetivos do PMO. Assertiva 11 – Média 1. Assertiva 12 – Média 1. em alguns casos. porém no caso do PMO da Meta. Isto até poderia ser feito e de fato ocorre em outros modelos de escritório e projetos. Apesar de esperado pelo pesquisador.67 – O GP tem sua autonomia tolhida pelo PMO. funções e atividades do PMO são bem conhecidas pelos GP’s. Ou seja. apresentados neste Trabalho. Assertiva 13 – Média 1. é ter do PMO a ação de capacitação. pelas ações do escritório. Num primeiro momento. Apesar de receberem o material e uma rápida explicação quando entram na empresa.00 – A diretrizes. Foi criado e mantido durante algum tempo um grupo de estudos do PMBOK. ficam desobrigados de certificarem-se os gerentes de conta e gestores de unidades. O fato é que pouquíssimas ações neste sentido foram efetuadas. Esta mudança de comportamento reflete também um amadurecimento da organização e de seus profissionais. mas certamente haverá restrições financeiras a respeito. Desta forma o GP ‘paga’ através do orçamento do projeto. não do PMO. Cabe lembrar que sempre que o PMO atua para um projeto específico. que fica evidenciada na resposta a esta questão. a direção da empresa estipulou junho de 2005 como prazo para que todos Gerentes de Projeto tenham se certificado PMP. estas não são atividades previstas. Esta resposta reflete o reconhecimento do valor dado à atuação do PMO nos projetos.83 – O PMO incentiva a capacitação dos GP’s. O resultado desta questão demonstra estar claro para os gerentes qual o posicionamento do PMO perante os projetos. Por isto as respostas tenderam ao nível médio. As sanções ainda não foram claramente definidas. Aqui é nitidamente apontada uma falha do PMO da Meta perante seus objetivos. Existe sim o apoio ao planejamento dos projetos e este é bastante presente auxiliando inclusive na seleção de projetos. Isto acarreta em 52 . é atribuído a este um custo pelas horas empregadas de seus profissionais. A divulgação das normas e regramentos de forma geral não tem se mostrado efetiva.administrativas. são recomendados aos gerentes cursos preparatórios para certificação e seminários sobre o tema gerenciamento de projetos. o resultado demonstra ainda uma mudança de atitude dos gerentes que inicialmente se mostravam céticos e. Percebendo isto. como relatado no referencial teórico. Também consolida a mudança de visão dos gerentes. incomodados com o que consideravam uma intromissão do PMO sobre seus domínios. Assertiva 14 – Média 3. porém este apoio tem um formato consultivo e foi concebido desta forma para manter presente no GP que a responsabilidade sobre a execução do projeto é dele. Isto torna mais relevante o resultado desta assertiva. os novos gerentes não estão recebendo um treinamento adequado. Como alguns Gerentes de Projetos foram substituídos ao longo do tempo.67 – O PMO onera os projetos. mas apoiados. Além desta oportunidade desta oportunidade.

visto que: a) Foi reconhecida a utilidade das fases do ciclo de vida 53 . Porém. causou o desligamento de alguns gerentes por expor fraquezas antes acobertadas por resultados da carteira de projetos. em primeira análise elevou. As ações de acompanhamento. 4. planejamento. 4. ao longo do tempo a atuação do PMO no planejamento e análise de risco dos projetos provou que não se trata de um custo. Desta forma. como demonstrado a seguir. foi substituída por uma transparência de resultados monitorados pelo PMO. em última análise. em diversas oportunidades. Em muitos casos a análise de riscos e detalhamento de um plano de projeto provou aos clientes que determinados projetos eram inexeqüíveis da forma como foram solicitados. como auditorias e acompanhamentos. Hoje os recursos humanos do PMO têm 80% de seu tempo alocado a projetos. havia uma capacidade ociosa de trabalho no PMO.descumprimento de normas. Apenas ações específicas em cada projeto. o custo operacional da empresa. que os planos dos projetos dos clientes fossem alterados seguindo as recomendações do PMO. tinham o custo dos profissionais do escritório que nelas trabalhavam repassados aos projetos. Esta capacidade era considerada na época um custo inclusive pela direção da empresa.6 Conseqüências da Implantação do PMO Aqui estão relatadas as conseqüências mais significativas da implantação do PMO na Meta. Isto é conseqüência da mudança de mentalidade dos Gerentes de Projetos que perceberam na atuação do PMO uma forma de auxílio na condução e principalmente planejamento de seus projetos. auditoria e apoio executadas pelo PMO estabeleceram uma nova cultura de gestão de projetos na empresa elevando o nível de maturidade em gestão de projetos na empresa. Durante quase um ano isto foi considerado pelos gerentes com um overhead (custo adicional) em seus projetos. Foi um investimento suportado pela organização não tendo seu custo diretamente repassado aos projetos. na maioria dos casos. quer fosse pela Meta ou outra empresa. a medida que alguns GP’s foram efetivamente treinados e conhecem bem as regras e outros acabaram por aprendê-las no dia-a-dia dos projetos. A atuação do PMO provou ser um diferencial competitivo e sinal do comprometimento da empresa com a qualidade de seus projetos. segundo a escala proposta por Kerzner (2002). de forma involuntária. isto atende ao objetivo específico de identificar as conseqüências da existência de um PMO na organização. A seriedade deste Trabalho fez. A organização encontra-se na fase de Crescimento. em primeira análise. a resposta obtida para a questão faz sentido. não adicionava valor direto ao projeto. Esta situação. tendo sido reconhecida inclusive por seus clientes.6.1 Maturidade da Organização em Gestão de Projetos A maturidade em gestão de projetos na empresa foi elevada com a entrada em operação do PMO. A criação do PMO. A privacidade relativa do Gerente de Projetos com relação aos dados do projeto que imperava no modelo anterior. Como em muitos casos os serviços do PMO são demandados pelos gerentes e não impostos a estes. um custo adicional que. mas sim um investimento que ajuda a evitar prejuízos com a entrada da empresa em projetos de risco muito elevado ou condições adversas.

quando houveram reclamações das mais variadas dos Gerentes de Projetos sobre sua forma de atuação. As regras estabelecidas foram flexibilizadas em alguns casos. com detalhamento de suas regras. Como conseqüência de uma atitude ponderada. Este apoio consolidou a posição do PMO dentro da empresa e permitiu seu crescimento. Os principais fatores críticos para o sucesso da implantação do PMO da Meta foram os seguintes: a) Suporte permanente da alta direção da empresa. d) Revisão periódica das definições com vistas garantir o funcionamento e harmonia do modelo de operação como um todo. 4. projetos não foram iniciados por não estarem adaptados aos regramentos do escritório. Antes de ser divulgado oficialmente para empresa o PMO foi estruturado e regrado formalmente. quando o PMO evitou a posição de “Dono da Verdade”. Os serviços de acompanhamento e auditoria dos projetos serão unificados e realizados de forma sistematizada em um grupo de projetos selecionado.7 Fatores Críticos de Sucesso O processo de implantação como esperado causou descontentamento em alguns Gerentes que tiverem suas áreas de conforto alteradas. quando se mostraram ineficazes ou prejudiciais à condução do projeto. Houve uma preocupação no sentido de evitar a burocratização desnecessária e conseqüente retardo no tempo dos negócios da empresa. 54 . diretrizes. Em outros casos. a direção da empresa manteve seu posicionamento de apoio ao escritório de projetos. Mesmo no início das atividades do PMO. objetivos e responsabilidades. c) Atitude ponderada do PMO. b) Definição clara e bem divulgada do escopo de atuação do PMO. Esta documentação foi distribuída e explicada ao time de gerentes para então se iniciarem as atividades do escritório.b) Uma metodologia de gestão de projetos foi desenvolvida e aplicada c) Existe o comprometimento com o planejado d) As oscilações de escopo foram minimizadas e controladas formalmente e) Existe um sistema de rastreamento dos projetos A empresa prepara-se agora para um novo passo na evolução de sua maturidade em gestão de projetos. houveram diversos pontos de ajuste principalmente nas normas de acompanhamento dos projetos. Com isto o PMO passará a ser co-responsável pelo resultado do projeto. flexibilizando ou fixando sua posição nos processos em que está envolvido mantendo o alinhamento com os objetivos estratégicos da organização. A capacidade de adaptação do escritório à realidade dos projetos foi determinante. Algumas das normas propostas se mostraram ineficazes na aplicação práticas e foram adaptadas ou removidas.

Assim como as etapas de sua implantação que foram: • • • • • Etapa 1 – A Venda do Escritório de Projetos. Etapa 3 – A Implantação do Escritório de Projetos. revisão periódica das definições. Com base no estudo do caso e análise do referencial teórico foi apresentada uma relação de fatores críticos a um projeto de implementação de PMO. resumidamente: • • • • Suporte permanente da alta direção da empresa. além de detalhado o procedimento adotado e conseqüências da existência de tal estrutura na organização. Atendendo aos objetivos específicos propostos para o Trabalho. Aumentar a rentabilidade dos projetos. Etapa 5 – A Evolução do Escritório de Projetos. A estrutura de escritório de projetos definida foi descrita e avaliada. Definição clara e bem divulgada do escopo de atuação do PMO. Etapa 4 – A Operação do Escritório de Projetos. Monitor da carteira de projetos. O processo de implantação também foi amplamente descrito no capítulo quatro. Melhoria continuada.Conclusão Neste Trabalho foram apresentadas as razões que levaram a implantação do escritório de projetos da Meta Serviços em Informática Ltda.Capítulo V . Atitude ponderada e flexível do PMO. que são. foram identificadas e comentadas no capítulo quatro as motivações que levaram a constituição do escritório de gerenciamento de projetos da Meta: • • • • Melhorar o índice de sucesso em seus projetos. Etapa 2 – A Definição do Escopo de Atuação. segundo a visão de diferentes autores. A revisão teórica propiciou o discernimento dos tipos organizações e estruturas organizacionais com funções de PMO além do entendimento dos fatores críticos para o sucesso destas estruturas. Aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhora na qualidade dos serviços entregues. Também foram identificados os principais passos a serem seguidos para implantação de um escritório de projetos. Foram identificados através da pesquisa pontos em que o PMO da Meta ainda pode evoluir: 55 .

como índice de sucesso de projetos. atendendo ao último objetivo. facilitar o acesso à documentação e à equipe de Gerentes de Projetos. Ainda assim nem todos responderam. A coleta das informações exigiu uma boa dose de insistência por parte do pesquisador. a pesquisa foi conduzida como sendo uma busca de pontos de melhoria para evolução do PMO. Instituir um treinamento periódico. Quanto ao acesso à documentação e as entrevistas.• Melhora do treinamento na metodologia de gerenciamento de projetos. O pesquisador teve o cuidado e preocupação de esclarecer ao máximo os pesquisados no sentido da confidencialidade das respostas. Como descrito no decorrer do Trabalho. não houve restrições. por outro infligiu uma série de desafios interessantes. Em alguns casos. que. A melhora da taxa de sucesso dos projetos. • • Por fim. Para alguns gerentes o questionário foi submetido três vezes. mediante melhora do planejamento. percentual de investimento na área entre outras. o tempo despendido com o treinamento foi insuficiente para o correta entendimento da MGP pelos Gerentes de Projetos. Criar mecanismos automatizados através do uso de ferramental apropriado. No entanto a autorização concedida para realização da pesquisa restringiu a divulgação de informações consideradas estratégicas pela empresa. porém é natural que haja um certo receio de auto-exposição interna através das mesmas. à luz do referencial teórico analisou o processo de implantação do PMO da Meta traçando um paralelo entre as idéias dos principais autores e a sua aplicação prática. Este temor é acentuado pelo fato do pesquisador pertencer à organização e mais ainda ao próprio PMO.1 Dificuldades Percebidas na realização do trabalho Se por um lado. Como forma de amenizar esta situação e obter o maior grau possível de honestidade nas respostas. várias ações de melhoria na operação do PMO estão sendo tomadas na empresa. o fato do pesquisador ser membro da equipe do PMO da empresa pesquisada. Estas informações não são relevantes para os objetivos do trabalho portanto não afetam o resultado obtido. Esta observação não possui embasamento histórico ou estatístico. destacam-se as conseqüências da implantação de um PMO na Meta: • • • O aumento da maturidade em gestão de projetos da organização. Diminuição dos riscos em projetos. muitas destas ocorrem em função dos resultados do mesmo. A preocupação maior do pesquisador foi quanto à veracidade das informações coletadas. a fim de qualificar continuamente os GP através da disseminação das lições aprendidas em outros projetos e treinar novos GP que tenham entrado na empresa. reflete apenas a percepção Desta forma ressalta-se como contribuição do Trabalho. Uma característica importante desta monografia que merece destaque é a aplicação prática de seus resultados na evolução do modelo de escritório de projetos da empresa estudada. A impressão do pesquisador é de que houve certo temor 56 . para identificar pontos de atenção no decorrer dos projetos e auxiliar o GP na tomada de decisões. 5.

capaz de determinar equipe e ferramental necessários para implantação de um PMO. baseado em um conjunto de critérios mensuráveis. Sugere-se a realização de trabalho complementar com foco na determinação de uma medida de investimento. Não foram encontrados pelo pesquisador referencias bibliográficas detalhadas a certa do dimensionamento correto para uma equipe de escritório de projetos ou o nível de investimento requerido. O correto mapeamento destas variáveis é o primeiro passo para avaliarmos de antemão o retorno financeiro esperado do escritório de projetos. com vistas a permitir a avaliação do retorno do investimento que um escritório de projetos proporciona a uma organização. 57 . Em vista disto podemos considerar como maior dificuldade do trabalho o engajamento dos entrevistados em responder o questionário de forma sincera e completa.sobre a utilização dos resultados e eventual exposição na empresa dentre alguns gerentes que não responderam ao questionário.2 Próximos trabalhos Com base nos resultados apresentados neste trabalho surgem algumas questões que deverão ser alvo de pesquisas futuras. 5.

funções e atividades do PMO são bem conhecidas pelos GPs. Como o PMO influencia nas atividades dos Gerentes de Projeto? 3. 6. A estrutura do PMO é adequada às necessidades da empresa. 4. 5. A existência de uma metodologia de gestão ajuda a assegurar a entrega dos projetos dentro dos prazos. 13. tendo autonomia para tomada de decisões e sendo responsável pelo seu resultado. 9. O PMO incentiva a capacitação dos GPs. Em que aspectos e de que forma o PMO pode evoluir? 58 . Quais os benefícios obtidos com o PMO? 4. 12. 2. 7. 3. A capacidade de gestão de projetos é fundamental para empresa.Anexo A . 11. Os projetos estão alinhados a Metodologia da empresa. O GP tem suporte do PMO. A gestão de projetos é formal na empresa. O PMO onera os projetos. Todos projetos tem WBS e cronogramas bem definidos e acompanhados. Responda as questões a seguir: 1. 10. O GP tem sua autonomia tolhida pelo PMO. Quais as três funções mais importantes do PMO? 2.Questionário Respondente Data 1 2 3 4 5 Muito baixo Baixo Médio Alto Muito Alto Classifique as afirmações conforme seu Instruções de Preenchimento: grau de concordância segundo a legenda. 1. A diretrizes. O GP tem apoio para o planejamento e execução dos projetos. 8. 14. O GP é reconhecido como “Dono” do projeto. O PMO ajuda a assegurar a entrega dos projetos. custos e qualidade esperados.

Foram alcançados? c. Quais os passos seguidos pela empresa para implantação do PMO? a. Quais as maiores dificuldades enfrentadas durante a implantação do PMO? 9. Quais os fatores críticos para o sucesso do PMO? 12.Roteiro de Entrevista Entrevistado 1. Quais os objetivos estabelecidos na época para o PMO? b. Você considere a existência do PMO como um overhead de custo ou uma garantia de resultado? Data 59 . Quais os benefícios obtidos com o PMO? 11. Qual a importância dada a Gestão de Projetos na Empresa? Por quê? 3. Como ocorreu o desenvolvimento da Metodologia de Gestão de Projetos? 5.Anexo B . Evoluíram desde então? 8. Qual a estrutura organizacional da empresa? 2. Quando ocorreram? 7. Quais foram os fatores que motivaram a criação do PMO? 6. Já havia gerenciamento formal de projetos na Empresa antes do PMO? 4. Quais as três funções mais importantes do PMO? 10.

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