UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS CURSO DE INFORMÁTICA

Causas e Conseqüências da Implantação de um PMO – Project Management Office

Eduardo Gerhard

Prof. Luis Felipe Schilling Orientador

Monografia submetida como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Informática.

São Leopoldo, novembro de 2004.

Agradecimentos
Agradeço a Deus, por conduzir minha vida e manter minha mente aberta. Agradeço à minha segunda mãe, madrinha e tia, Côda Tânia, por todas oportunidades que me concedeu e lições que ensinou. Agradeço aos meus pais, por todo seu esforço e dedicação na formação de meu caráter e construção de meus valores. Por fim, agradeço a todas pessoas, amigas ou não, com quem tive oportunidade de conviver até aqui, por auxiliarem-me, de uma forma ou de outra, a crescer e tornarme o que sou.

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Resumo
As empresas têm caminhado para o formalismo e profissionalização na condução de seus projetos. Tal tendência pode ser observada pelo crescente número de estudos a cerca da disciplina de gerenciamento de projetos e a adoção de estruturas responsáveis pela administração dos projetos dentro das organizações, chamadas PMO – Project Management Office. Com a implementação de um PMO as empresas pretendem formalizar e padronizar a maneira de conduzir seus projetos, além de aumentar a sua lucratividade. O objetivo deste estudo é analisar o processo de implantação de um PMO em uma empresa de informática, apresentando os fatores motivacionais e as conseqüências da adoção desta estrutura. Para um melhor entendimento deste processo, foi realizada uma revisão bibliográfica, abordando os principais conceitos de gerência de projetos, metodologias de gestão de projetos e tipos escritórios de projetos, visando aprofundar os conceitos referentes a estes assuntos. Como resultado do trabalho, foram identificados os motivos da implantação do escritório de projetos, a forma como ele foi implantado, os fatores críticos para o sucesso da implantação e as conseqüências da existência desta estrutura da organização. Também é analisada a cultura de gerenciamento de projetos e pontos de possível melhoria na atuação do PMO. Durante a análise dos resultados obtidos, as evidências são analisadas e contrapostas às teorias e modelos estudados, verificando o alinhamento das práticas utilizadas aos modelos teóricos. Baseado no referencial e no resultado da análise dos dados coletados, destaca-se como conclusão deste trabalho os pontos de melhoria e evolução para o PMO da empresa, além de recomendações para futuros trabalhos.

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addressing the main concepts of project management. For a better understanding of this process. the critical factors for the success of the implantation and the consequences of the existence of this structure in the organization. Based on the bibliographical referential and the result of the analysis of collected data. the evidences are analyzed and compared to the theories and studied models. These work results in the identification of the reasons of the implantation of the project office had been identified. presenting the motivation factors and the consequences of the adoption of this structure. the way as it was implanted. 4 .Project Management Office. besides increasing its profitability. With the implementation of a PMO the companies intend to formalize and to standardize the way to lead its projects. verifying the alignment of the practical used and the theoretical models. project management methodologies and project offices types. intending to better understand the concepts to these subjects. called PMO . During the analysis of the results.Abstract The companies have been moving to the formalism and professionalization in the conduction of its projects. The objective of this study is to analyze the process of implantation of a PMO in an information technology company. Such trend can be observed by the increasing number of studies about project management discipline and the adoption of responsible structures for the administration of the organizations projects. beyond recommendations for future works. this work presents the points of improvement and evolution for the PMO of the company. was carried through a bibliographical revision. It is also analyzed the project management culture and points of possible improvement in the performance of the PMO.

... 17 2...........................................................1 Objetivos do Trabalho ...... 17 2.............................3................. 11 1.................................. 36 2.............................................................................................................. 28 2................. 12 1.....................3..................................................................3................2 Programa ou subprojeto ......... 29 2.......................6...... 11 1.....3 Metodologia do Estudo de Caso......................7.............................................2 Estrutura do Trabalho ...............4....... 35 2.................2 Modelo de Pesquisa ........................3 Tipos de Estruturas Organizacionais .. 20 2.................................................5 Formas Híbridas ............................ 11 1............................1....................1 Gerência de projetos .................6.....1........1 Projeto..................................................... 16 2..................................................................3 Centro de Excelência em Gestão de Projetos (PMCOE – Project Management Center Of Excellence) .....1................................ 11 1..............................3 Ciclo de Vida................................................... 9 Capítulo I – Apresentação ................ 16 2............................................. 18 2.................... 16 2.............. 23 2...................................... 28 2.....2 Benefícios de uma metodologia de gestão..........................3 Matricial...1...................... 28 2............................................4 Escritório de Gerência de Programas (PMO – Program Management Office) 32 2....................................1........... 7 Índice de Figuras........................................2 Escritório de Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office) .................Sumário Agradecimentos ............6.......................... 4 Lista de Abreviaturas .........................................1 Equipe de Projeto Autônoma (APT – Autonomus Project Team) ............................2 Projetizada.......................................................... 20 2............1 PMI e o Project Management Body of Knowledge...... 21 2.........6...................................7.....2 Implantação ................................. 12 Capítulo II ..................................1 Funcional..............6................................................ 31 2.............................................4.................................................................................................................................................................. 26 2...... 16 2.. 8 Índice de Tabelas .......................... 33 2....................................................................................6 Tipos de PMO ..................2 Maturidade em Gestão de Projetos........................ 23 2...........1 Classificação do Estudo de Caso. 19 2.....4 Metodologias de Gestão de Projetos .......................................................7......................... 33 2.......................3 Operação ...............................................................Project Management Office....................................... 34 2..7...................................................................................1 Planejamento .............................. 36 5 ..........................................................................................4 Melhoria Contínua........................... 3 Abstract ..........................Revisão Bibliográfica.............................5 Interessados no projeto (Stakeholders) .............. 16 2............................................................................................................5 PMO ................................................................................................................4 Patrocinador (Sponsor) ..............................3. 10 1... 2 Resumo............................................................................3.............7 Procedimentos para Implantação de um Escritório de Projetos.....1...........................................1...........1 Objetivo Geral ..........................................2 Objetivos Específicos ............... 12 1.............................................................................

.............................................3 A Gestão de Projetos na Empresa ..............A Operação do Escritório de Projetos.......5 Etapa 5 .1 Etapa 1 ................................. 40 4........................................................................................................................1 A Empresa....................... 46 4..........Descrição do Cenário Estudado ..................6.............A definição do Escopo de Atuação.................................. 46 4......................................................................................................................2 A Pesquisa...................8 Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de um PMO ..... 54 Capítulo V ................. 40 4....4....................................................................... 41 4.............................2....................Questionário .............2 Etapa 2 .................................................. 53 4....................2 Próximos trabalhos ......................... 41 4.................6 Conseqüências da Implantação do PMO ..........................3 Razões para Implantação do PMO na Meta...................... 55 5........... 36 Capítulo III . 42 4..........................A Evolução do Escritório de Projetos...................... 38 3.....Resultados do Estudo de Caso ............................ 45 4..............................................2 O Tipo de Organização .............................4............... 59 Bibliografia.............. 38 3.1 Dificuldades Percebidas na realização do trabalho ...4....................... 56 5...............................A Implantação do Escritório de Projetos ...................................4 Etapas da Implantação ............................................. 57 Anexo A ................................... 60 6 ...............................................................4.................................................................................4..................................................5 Resultados do Questionário..................... 38 3..............A Venda do Escritório de Projetos .. 40 4................ 58 Anexo B ...........Roteiro de Entrevista......... 42 4.........Conclusão.......................................... 53 4.....................7 Fatores Críticos de Sucesso... 44 4.......4 Etapa 4 ................1 Protocolo de coleta de dados............................... 39 Capítulo IV ............3 Etapa 3 ........1 Maturidade da Organização em Gestão de Projetos...............

Lista de Abreviaturas PMO TI PMI PMBOK GP PMP MGP CMM KPA WBS Project Management Office Tecnologia da Informação Project Management Institute Project Management Body of Knowledge Gerente de Projetos Project Management Professional Metodologia de Gerenciamento de Projetos Capability Maturity Model Key Process Area Work Breakdown Structure 7 .

.................................. 32 Figura 14 .......PMO..................Sobreposição dos grupos de processos em cada fase .......... 25 Figura 9 – Trinta e nove processos do PMBOK...................33 Figura 15 – Estrutura organizacional da Meta . ............. atende todos departamentos – adaptado de Vargas (2003)............................................ .....................................Índice de Figuras Figura 1 ........................ 29 Figura 11 ............ gerente dos Gerentes de Projetos – adaptado de Dinsmore (1999)......................Estrutura Funcional – adaptado de Vargas (2003).................. divididos por fase do gerenciamento do projeto ...... .................................. ....Estrutura matricial leve – adaptado de Vargas (2003)......... 21 Figura 6 ........... 30 Figura 12 ..... ......................................... ............................................................................... 21 Figura 5 . 39 8 ................................. 17 Figura 3 . 20 Figura 4 ............. 22 Figura 7 – Grupos de Processos do PMBOK (2000)............... 24 Figura 8 – Processos de gestão segundo o PMBOK (2000)..........APT: Equipe Autônoma de Projeto – adaptado de Dinsmore (1999) e Vargas (2003).................. 13 Figura 2 ..... ....................... 26 Figura 10 ........ ...........................................................................Estrutura Projetizada – adaptado de Vargas (2003)..... 31 Figura 13 – Canais de comunicação e relacionamento do PMCOE – adaptado de Dinsmore (1999).....................................Passos Metodológicos................................................................PSO de corporativo...................PSO de abrangência departamental – adaptado de Vargas (2003)......................................Extraído do PMBOK (2000)..Extraído de Vargas (2003)..Estrutura matricial Moderada / Forte – adaptado de Dinsmore (1999).... ........................

............ 40 Tabela 7 – Tipos possíveis de resposta para as assertivas ................................................Passos propostos para implantação de um PMO .............................. 37 Tabela 6 – Questionários aplicados ................................. 22 Tabela 4 ...... 19 Tabela 2 .... 34 Tabela 5 – Fatores Críticos de Sucesso para implantação de um PMO........... 20 Tabela 3 ........................... 40 Tabela 8 – Resultados do questionário aplicado .............................................................Fases do ciclo de maturidade em gestão de projetos proposto por Kerzner (2002) .............. ............................................................................................... 47 Tabela 9 – Respostas das questões subjetivas do questionário..Influência da estrutura da organização nos projetos.............. 49 9 .....................................................Extraído do PMBOK (2000) .....................................................Índice de Tabelas Tabela 1 ....................... ..................Comparação entre as estruturas organizacionais ..................................

. Segundo o PMBOK Guide (2000) – A Guide to the Project Management Body of Knowledge . porém como uma proposta para estabelecer um processo lógico e estruturado. funções e recursos. permitindo à empresa conduzir seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível. de alguma forma. opera sob pressões de prazos. Temporário por que tem início e fim bem definidos. Kerzner (2002) acrescenta que um projeto além de ter um objetivo identificável e consumir recursos. Tal importância dada à disciplina de gestão de projetos permite que autores como Dinsmore (2001) afirmem que tudo no mundo dos negócios é ou está relacionado a um projeto. neste Trabalho os escritórios de projetos serão 10 . Para o mesmo autor o desafio não está em gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos. Ainda segundo esse autor um escritório de projetos permite a adoção de padrões para itens comuns como cronogramas e relatórios de projeto. A cultura de projetos é cada vez mais parte do dia-a-dia das organizações e da vida dos profissionais que nelas trabalham. mas em gerenciar atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro. Conforme Cleland (2002) a adoção de um Escritório de Projetos permite à organização alcançar diversos benefícios através da consolidação de funções do gerenciamento de projetos.O papel do PMO deve estar claramente definido. Segundo Dinsmore (2003) o objetivo básico de um PMO é orientar e dar suporte aos Gerentes de Projetos. complexidade e dinâmica ambiental. refere-se ao fato dele distinguir-se. em suas atividades de gerenciamento de projetos. para com isto possibilitar a compilação de uma visão centralizada e precisa sobre o andamento e situação de cada um dos projetos da empresa. Vargas (2003) afirma que várias organizações têm adotado estruturas de PMO – Project Management Office. . além da centralização de informações e outros benefícios derivados de sua estrutura. Este autor destaca três pontos como fundamentais para adoção de um PMO em um empresa: .A alta administração deve estar comprometida com o PMO.Capítulo I – Apresentação Kerzner (2002) afirma: “O mundo está finalmente reconhecendo a importância da gerência de projetos e seu impacto na lucratividade da empresa”.um projeto é um empreendimento temporário para criação de um produto ou serviço único. Existem diferentes denominações para estruturas organizacionais com funções PMO.O PMO deverá utilizar técnicas e processos próprios para os projetos. de todos os outros produtos ou serviços já realizados. surge um novo desafio: garantir uma forma padronizada de conduzi-los e monitorá-los. Com o aumento da quantidade de projetos e o reconhecimento de sua importância para as organizações. capaz de lidar com eventos que se caracterizam pela novidade. custos e qualidade. Único. Quando tratados de forma geral. Para Vargas (2003) o gerenciamento de projetos não deve ser visto como modismo.

no caso estudado. 1. Além disto é descrita.1 Objetivos do Trabalho Os objetivos do presente Trabalho podem ser divididos em dois grupos: 1) Objetivo Geral. Ambos estão detalhados a seguir. 1. Identificar os principais passos na implantação de estruturas organizacionais com funções de PMO. Identificar os motivos que levaram à criação do PMO. Nele são apresentados os fatores que motivaram a empresa para constituição do PMO bem como os resultados. 1. ação e resultado em uma empresa de TI que tenha instalado um PMO. A problemática que motivou a condução desta monografia é entender a relação entre causa. Avaliar a metodologia e a estrutura utilizadas na implantação do PMO na Meta Serviços em Informática Ltda. ramo de atuação.1. Identificar as conseqüências da existência de um PMO na organização. identificando as razões e conseqüências da implantação de tal estrutura na organização. classificada e justificada a metodologia a ser utilizada. positivos ou não.2 Objetivos Específicos Os objetivos específicos desta Monografia são: • • • • • Analisar o referencial bibliográfico sobre gestão de projetos e implantação de estruturas organizacionais com funções de PMO. por ser esta a denominação mais comumente encontrada no referencial teórico e empresas que possuem tais estruturas implantadas. Capítulo III – Descrição do Cenário Estudado A empresa estudada é descrita neste capítulo. 2) Objetivos Específicos. tempo de 11 .2 Estrutura do Trabalho Esta monografia está subdividida em seis capítulos. estabelecidas as diferenças entre os principais tipos de estruturas organizacionais e quais tipos e funções que um escritório de projetos pode tipicamente desempenhar. o presente Trabalho de Conclusão de Curso demonstra como se deu o processo de implantação do PMO na Meta Serviços em Informática Ltda. Desta forma. 1.chamados de PMO. da adoção de tal estrutura. a saber: Capítulo I – Apresentação Neste capítulo são apresentados os objetivos gerais e específicos do Trabalho. O objetivo é contextualizar o leitor quanto à realidade da empresa em termos de porte.1 Objetivo Geral Analisar o processo utilizado para implantação de um PMO – Project Management Office na Meta serviços em Informática Ltda.1. Capítulo II – Revisão Bibliográfica Neste capítulo são apresentados alguns conceitos sobre gestão de projetos.

b) Não existe controle sobre eventos comportamentais (não há condicionamentos ou manipulações de comportamentos em ambiente controlado). que é um estudo aprofundado da realidade de uma empresa. A pesquisa adentra em questões como o escopo de atuação do PMO.3. São apresentadas as dificuldades percebidas na condução da pesquisa bem como a indicação dos trabalhos futuros para evolução do estudo. Em face ao objetivo do Trabalho. Capítulo VI – Bibliografia Neste capítulo é apresentada a bibliografia consultada na elaboração do Trabalho. Capítulo IV – Resultados do Estudo de Caso As razões e etapas da implantação do PMO no caso estudado conforme as fontes de evidências pesquisadas são apresentadas neste capítulo. 1. que ilustra a seqüência de atividades desenvolvida na realização da monografia.3. Capítulo V – Conclusão Aqui são apresentadas e discutidas as conclusões do pesquisador após a comparação do referencial teórico com as fontes de evidências coletadas. Desta forma atendendo a três das condições especificadas por Yin(2001): a) As questões envolvidas estão em termos de “por que” e “como”.1 Classificação do Estudo de Caso Segundo Yin (2001) os estudos de caso representam a estratégia favorita quando se colocam questões do tipo “como” e “por quê?” e o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos ou quando o foco encontra-se em fenômenos contemporâneos adicionados em algum contexto da vida real. 1. Os passos metodológicos são descritos a seguir.3 Metodologia do Estudo de Caso A seguir é descrita a metodologia utilizada para permitir o alcance do objetivo desta monografia. O pesquisador considerou válida a adoção de tal metodologia devido ao fato dos objetivos do Trabalho buscarem identificar as razões (“por quê?”) . 12 . 1. segundo a visão dos entrevistados.existência. principais serviços e ou produtos. e c) A pesquisa focaliza acontecimentos contemporâneos.2 Modelo de Pesquisa O modelo de pesquisa utilizado é explicado através da figura abaixo. sua operação e aceitação na empresa. Também são avaliadas as dificuldades da implantação e os fatores críticos para seu sucesso. a forma (“como”) e as conseqüências da implantação de uma estrutura de PMO na Meta. o estudo de caso único foi escolhido como método a ser utilizado. quantidade de cliente ativos e quantidade de projetos.

Foi estudada a metodologia de gestão proposta pelo PMI – Project Management Institute. Aplicar instrumento de coleta de dados d. Revisar Bibliografia A revisão bibliográfica base para este Trabalho foi focada em quatro grandes grupos de estudo: • • • • Gerência de Projetos. Revisar bibliografia e. A escolha desta metodologia como referência para o Trabalho. Metodologias de Gestão de Projetos. 13 .Passos Metodológicos a. além da contextualização de sua aplicação e tipos de estruturas organizacionais. Analisar os resultados obtidos à luz do referencial teórico Figura 1 . Sobre os escritórios de projetos foram pesquisados os tipos existentes. para aprofundar os conceitos de gerência de projetos e sua forma de aplicação prática.a. Identificar os fatores críticos da implantação do PMO à luz do referencial teórico f. Quanto à gerência de projetos buscou-se a conceituação básica dos termos e jargões envolvidos. Escritórios de projetos. Este passo metodológico está descrito no capítulo II. Apresentar a Empresa g. Tipos de organizações. suas atribuições e metodologia de implantação. Definir o protocolo de coleta de dados h. Elaborar instrumento de coleta de dados c. foi inspirada no fato dela ser a base da metodologia criada e empregada na empresa alvo do estudo. Definir as pessoas a serem entrevistadas b. São apresentados os principais tipos de organizações existentes sob ótica do gerenciamento de projetos.

d.b. Este passo metodológico está descrito no capítulo III. Porte. Estas duas fontes em conjunto com as normas e diretrizes organizacionais da empresa. A terceira fonte de evidência utilizada foram documentos. Definir o protocolo de coleta de dados A definição das fontes de evidência a serem empregadas considerou o porte da empresa e o fato do estudo de caso ser do tipo único. guias. Mercado em que atua. Entrevista em profundidade. Elaborar instrumento de coleta de dados Uma vez identificado o público alvo. garantiram ao pesquisador um entendimento detalhado do processo de implantação do PMO na empresa. foi identificada e estruturada uma coletânea de fatores críticos para o sucesso na implantação de um PMO. Tipo de Relacionamento com o PMO. Considerando a profundidade desejada pelo pesquisador no caso estudado. Este passo metodológico está descrito no capítulo IV. Definir pessoas a serem entrevistadas Para identificação do público alvo foram considerados os seguintes fatores: • • • Viabilidade de aplicação do instrumento de coleta (localização geográfica). Estes são apresentados no capítulo II desta monografia. cedidos ao pesquisador mediante assinatura de termo de confidencialidade. normas e diretrizes da organização. 14 . f. e. Este passo metodológico está descrito no capítulo IV. Este passo metodológico está descrito no capítulo IV. Desta forma optou-se por utilizar dois instrumentos para coleta das informações: • • Questionário. Serviços que oferece. foram criados os instrumentos de coleta de dados. Apresentar a Empresa Neste passo a empresa pesquisada foi identificada e qualificada quanto aos seguintes aspectos: • • • • Ramo de atuação. Papel que desempenha na organização. Identificar os fatores críticos da implantação do PMO à luz do referencial teórico Tendo como base o referencial teórico pesquisado. optou-se pela utilização de dois instrumentos de coleta de dados diferentes: um questionário e uma entrevista em profundidade. c.

g. Aplicar instrumento de coleta de dados A aplicação dos instrumentos de coleta de dados deu-se em um período de trinta e cinco dias. 15 . O pesquisador optou por aplicar o questionário pessoal e individualmente em todos casos cuja questão geográfica permitiu. Este passo metodológico está descrito no capítulo IV. h. Analisar os resultados obtidos à luz do referencial teórico A análise dos resultados obtidos encontra-se detalhada no capítulo V.

os produtos ou serviços gerados por ele diferem-se de alguma forma de outros já produzidos. 2. mas que poderiam ter vida própria isoladamente.1 Projeto Segundo o PMBOK (2000) um projeto pode ser definido como um empreendimento temporário com objetivo de criar um produto ou serviço único. (PMBOK 2000. custos e qualidade. 2. Para o mesmo autor o desafio não está em gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos. a fim de se obter benefícios que. Para Dinsmore (2003) os projetos são divididos em fases para facilitar 16 .1. metodologias de gestão de projetos e seus benefícios.Capítulo II . A palavra único significa que não existem dois projetos iguais. 9) Vargas (2003) afirma que um programa tem por objetivo integrar projetos que têm missões e objetivos em comum. mas em gerenciar atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro. não se obteria.2 Programa ou subprojeto Vargas (2003) cita que projetos podem ser subdivididos em partes a fim de facilitar o seu gerenciamento e controle. 2. Neste conceito a palavra temporário estabelece uma restrição de tempo que indica que o projeto deve ter um início e fim bem definidos. p. Essas partes de um projeto são chamadas de subprojetos. a.1.1. Um programa segundo o PMBOK (2000) é: Um grupo de projetos gerenciado de forma coordenada. opera sob pressões de prazos. de uma forma isolada. São estabelecidas as diferenças entre os principais tipos de estruturas organizacionais e quais tipos e funções de um PMO. Kerzner (2002) acrescenta que um projeto além de ter um objetivo identificável e consumir recursos.Revisão Bibliográfica Neste capítulo são apresentados alguns dos principias conceitos de gestão de projetos. Segundo o PMBOK (2000) subprojetos freqüentemente são conduzidos por diferentes unidades funcionais dentro da mesma organização ou são contratados de diferentes empresas. 2. Ciclo de Vida de Projeto O PMBOK (2000) descreve o ciclo de vida de um projeto como sendo o conjunto das fases nas quais um projeto é dividido e serve para determinar o início e o fim do projeto.3 Ciclo de Vida Quando falamos em termos de gerenciamento de projetos devemos distinguir ciclo de vida de projeto e ciclo de vida do gerenciamento do projeto.1 Gerência de projetos A seguir são apresentados alguns dos principais conceitos sobre gestão de projetos.

sua elaboração progressiva, gerenciamento e controle. Segundo o mesmo autor e o PMBOK (2000) são as características específicas de cada projeto que determinam qual deve ser seu ciclo de vida. b. Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto O PMBOK (2000) descreve que o gerenciamento de projetos se dá através de processos. Processo, segundo o PMBOK (2000), é um conjunto de ações que geram um resultado. No PMBOK (2000) os processos de gerenciamento estão distribuídos em 5 fases do ciclo de vida do gerenciamento do projeto: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. A figura 2 mostra o nível de atividades para cada grupo de processos ao longo do projeto e foi extraída do PMBOK (2000). Nela percebe-se a existência de sobreposição das fases do ciclo vida de gerenciamento de um projeto.

Figura 2 - Sobreposição dos grupos de processos em cada fase - Extraído do PMBOK (2000).

2.1.4 Patrocinador (Sponsor) Segundo o PMBOK (2000), o patrocinador do projeto é uma pessoa ou grupo de dentro da organização executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou mercadorias / serviços necessários para sua execução. 2.1.5 Interessados no projeto (Stakeholders) De acordo com o PMBOK (2000), os interessados no projeto são os indivíduos e as organizações ativamente envolvidos ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente influenciados pela execução do projeto ou por sua conclusão. Dinsmore (2003) destaca como principais stakeholders do projeto: • • • • • • • Gerente do Projeto; Cliente; Organização executora; Membros da equipe do projeto; Patrocinador (Sponsor); Fornecedores; Usuário final.

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2.2 Maturidade em Gestão de Projetos
Kerzner (2002) define a maturidade em gestão de projetos como sendo “o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada uma deles seja um sucesso”. O mesmo autor destaca entretanto, que esses sistemas e processos repetitivos apenas aumentam a probabilidade, mas não garantem o sucesso. Segundo Kerzner (2002) o ciclo de vida para maturidade em gestão de projetos tem 5 fases: • • • • • Embrionária; Aceitação pela gerência executiva; Aceitação pelos gerentes de área; Crescimento; Maturidade.

A tabela 1, apresentada a seguir, foi extraída de Kerzner (2002) e apresenta as características da cada uma das fases de maturidade propostas pelo autor. Embrionária Aceitação pela gerência executiva Obter o apoio visível dos executivos Aceitação pelos gerentes de área Obter apoio dos gerentes de área Crescimento Maturidade

Reconhecer a necessidade

Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida

Desenvolver um sistema de controle gerencial de custo e programação Integrar o controle de custos e da programação Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competências em gestão de projetos

Reconhecer os benefícios

Fazer com que os executivos entendam a gestão de projetos

Conseguir o comprometime nto dos gerentes de área

Desenvolver uma metodologia de gestão de projetos Obter comprometime nto com o planejado

Reconhecer a aplicabilidade

Estabelecer Proporcionar promotores do conhecimento nível executivo aos gerentes de área

Reconhecer o que precisa ser feito

Dispor-se a mudar a maneira de conduzir o empreendimen to

Dispor-se a liberar os funcionários para treinamentos em gestão de projetos

Minimizar as oscilações de escopo

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Definir um sistema de rastreamento do projeto
Tabela 1 - Fases do ciclo de maturidade em gestão de projetos proposto por Kerzner (2002)

2.3 Tipos de Estruturas Organizacionais
Existem diferentes tipos de estruturas organizacionais que possuem características próprias. Dinsmore (1999) distingue estes tipos em dois grupos, um de organizações funcionais e outro de organizações orientadas a projetos. Organizações funcionais normalmente são empresas voltadas à fabricação de algum bem ou serviço específico. Segundo Vargas (2003) neste tipo de organização os projetos são usados apenas para apoiar as linhas de produção ou serviço. Já as organizações baseadas em projetos têm, segundo o mesmo autor, seu trabalho caracterizado por projetos e cada um tem um controle próprio. Encontram-se na literatura três denominações básicas para os tipos de estruturas organizacionais: Funcional, Matricial e Projetizada. Dinsmore (2003) estabelece um quadro comparativo que resume as diferenças entre os três tipos, conforme demonstra a tabela 2. Funcional Definição A empresa é agrupada por áreas de especialização dentro de diferentes áreas funcionais de maneira hierarquizada. Matricial Pretende maximizar as forças e minimizar as fraquezas das estruturas funcionais e projetizadas. Projetizada Toda a empresa é estruturada conforme os projetos que ela desenvolve; diz-se que é estruturada por projetos ou baseada em projetos.

Vantagens

Os membros das equipes se reportam apenas ao gerente funcional; Os recursos similares são centralizados; As empresas são compostas por usuários especialistas; A definição de carreira é muito mais clara e está de acordo com a especialização técnica.

Os objetivos dos Foco no projeto; projetos são Comunicação mais definidos com maior efetiva que na clareza; estrutura funcional; Utilização máxima Membros da equipe de recursos se reportam apenas escassos; a um Gerente de Melhor Projetos. disseminação das informações tanto vertical quanto horizontalmente; Quando o projeto é finalizado a equipe é alocada em outras atividades dentro da empresa.

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2.3. Mais de um gerente para equipe se reportar (gerente do projeto e gerente funcional). Ainda segundo o mesmo autor. Uso dos recursos não é eficiente.Comparação entre as estruturas organizacionais 2.3. chefiadas por um Gerente de Projetos. Figura 3 . Os projetos são conduzidos por gerentes funcionais das áreas.Estrutura Funcional – adaptado de Vargas (2003). Possui pessoal extra para cumprir com as atividades do projeto. neste tipo de estrutura os projetos têm importância reduzida frente as atividades regulares da organização. Quando o projeto é finalizado a equipe é desalocada.1 Funcional Vargas (2003) afirma que este modelo organizacional é caracterizado por utilizar a mesma linha de controle para operação regular e projetos. Vargas (2003) diz que neste tipo 20 . O Gerente de Projetos não possui autoridade. exclusivamente dedicadas a execução de um projeto. A figura a seguir representa este tipo de estrutura organizacional. Para Valeriano (2001) este tipo de estrutura não é propício à execução de projetos que envolvam especialidade de mais de um departamento.Desvantagens Os funcionários dão maior ênfase ao trabalho técnico do que ao próprio projeto. Maior probabilidade para a duplicação de esforços e conflitos. Duplicação das funções exercidas. Tabela 2 . Os Gerentes Funcionais apresentam prioridades distintas dos Gerentes de Projetos. que têm sua responsabilidade limitada às funções que exercem. Não existe uma carreira de Gerente de Projetos.2 Projetizada Segundo Valeriano (2001) este tipo de organização é caracterizada por formar equipes temporárias de trabalho.

Em organizações com estrutura matricial moderada o Gerente de Projetos dedica-se integralmente a projetos e tem autonomia comparável a do gerente funcional. 2. Figura 5 .de organização os gerentes têm autonomia total assumindo também o controle funcional dos envolvidos. Para Valeriano (2001).Estrutura Projetizada – adaptado de Vargas (2003). autor existe a sobreposição de uma estrutura de projetos à uma estrutura funcional.Estrutura matricial leve – adaptado de Vargas (2003). Como resultado obtém-se uma equipe de projeto sob a coordenação do gerente. existe a alocação de pessoas para condução de projetos com reconhecimento de pequena autoridade formal sobre as atividades e os recursos. os projetos passam a ser estratégicos para a empresa. a autonomia do Gerente de Projetos é maior que a dos gerentes funcionais. Na estrutura matricial forte. segundo o mesmo.3. equilibradas ou moderadas e fortes. este tipo de estrutura tem como inconveniente o fato de que nem todos recursos postos à disposição do projeto são utilizados na integra. Vargas (2003) subdivide as organizações matriciais em fracas. Figura 4 . gerando ociosidade em diversas ocasiões. Nestas organizações a importância dada aos projetos ainda é limitada. Em uma organização matricial fraca. 21 . segundo o mesmo autor.3 Matricial Valeriano (2001) afirma que este modelo organizacional é caracterizado por combinar os benefícios das estruturas funcional e projetizada. Neste modelo. mas sem perder o vínculo com seu departamento.

Estrutura matricial Moderada / Forte – adaptado de Dinsmore (1999). O enfoque dado pelo PMBOK (2000) ao assunto analisa mais profundamente a posição e o papel do gerente de projeto. Tabela 3 . A tabela 3 foi extraída do PMBOK (2000) e demonstra o relacionamento entre os tipos de organização e as características dos projetos.Extraído do PMBOK (2000) 22 .Figura 6 . . Esta perspectiva complementa a visão dos autores apresentada anteriormente.Influência da estrutura da organização nos projetos.

Cleland (2002) comenta que neste guia os processos são definidos por entradas e saídas. programas de treinamento e uma certificação profissional chamada de PMP – Project Management Professional. segundo Duncan (1996). Maximiano (2002) relata que o PMBOK (2000) apresenta cinco grupos de processos para administrar o projeto. entre outras. é uma publicação do PMI que. conforme o mesmo autor.2.000 exemplares e foi oficialmente traduzido para seis idiomas. com sede na Pensilvânia. como os conceitos de ciclo de vida de projeto. O PMBOK Guide O PMBOK Guide – A Guide to the Project Management Body of Knowledge. são tratados aspectos da gerência de projetos.4 Metodologias de Gestão de Projetos Existem diversas metodologias de gestão de projetos amplamente utilizadas.1 PMI e o Project Management Body of Knowledge O PMI é uma instituição sem fins lucrativos fundada em 1969. Este mesmo autor destaca que esta forma de estruturação pode ser utilizada para aprimorar a maior parte das metodologias e ciclos vitais de projeto. simpósios. Podem ser citadas.000 profissionais certificados.4. e o PMBOK Guide do PMI – Project Management Institute. uma vez que o seu guia PMBOK Guide (A guide to The Project Management Book of Knowledge) já vendeu mais de 450. Neste guia.000 associados e 50. Dinsmore (2003) destaca que o PMBOK (2000) serve como base para orientar profissionais que buscam conhecimentos em gerência de projetos. Processos de Planejamento: estes processos visam definir uma forma de atender as necessidade que motivaram a iniciação do projeto. metodologia desenvolvida pela fabricante alemã de software SAP. seu objetivo é promover e ampliar o conhecimento existente sobre gestão de projetos além de desenvolver e melhorar o desempenho de profissionais e organizações nesta área. contando com uma associação de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo com mais de 100. 23 . consolida as melhores práticas em gestão de projetos. apenas esta metodologia. os quais estão ligados através de sub-processos. Estados Unidos. do IPMA – International Project Management Association. identificados como ferramentas e/ou técnicas. a ASAP. resumidamente. Visto que a empresa analisada neste estudo de caso tem sua metodologia desenvolvida a partir do PMBOK Guide. Segundo Duncan (1996). Processos de execução: envolvem a coordenação de pessoas e recursos para realização do plano definido para o projeto. a IPMA Competence Baseline. Cleland (2002) destaca que o PMI é o líder nos padrões de gerência de projetos. processos e grupos de processos de gerenciamento. este o Trabalho apresenta. 2. No PMBOK (2000) cada grupo pode ter um ou mais processos. Segundo Dinsmore (2003) o PMI desenvolve seminários. abordando as áreas de conhecimento da gerência de projetos e suas interações. O mesmo autor resume os processos do PMBOK (2000) da seguinte forma: • • • Processos de iniciação: estes processos reconhecem a necessidade de iniciar um projeto ou uma fase de um projeto.

Vargas (2003) comenta que no PMBOK são abordadas as áreas do gerenciamento de projetos. descrevendo a gerência em função dos seus processos componentes. Segundo o mesmo autor. se integrar com os demais. Gerenciamento de custos: processos que visam garantir que o projeto seja concluído dentro do seu orçamento previsto. e apenas este. Gerenciamento da qualidade: são os processos necessários para certificar que o projeto esteja em conformidade com seus objetivos iniciais. 24 • • • • • . Gerenciamento da comunicação: engloba os processos que visam assegurar a adequada disseminação e obtenção das informações do projeto. sendo elas: • • Gerenciamento da integração: processos que visam assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. • A figura a seguir representa os grupos de processos descritos.• Processos de controle: visam monitorar. formando um todo único e organizado. Gerenciamento do tempo: engloba os processos necessários para assegurar a finalização no projeto no prazo previsto. no entanto. Gerenciamento de escopo: processos que garantem que no projeto esteja incluído todo o trabalho solicitado. esses processos têm um detalhamento específico e uma abrangência própria. Processos de encerramento: englobam a aceitação formal do resultado do projeto ou fase e conclusão dos trabalhos. tendo sido retirada diretamente do PMBOK (2000): Iniciação Planejamento Control e Execuçã o Encerrament o Figura 7 – Grupos de Processos do PMBOK (2000). avaliar o progresso do desenvolvimento do projeto e implementar ações corretivas para garantir o atendimento dos objetivos do projeto. Gerenciamento de recursos humanos: inclui os processos requeridos para otimizar a utilização dos profissionais envolvidos no projeto. solicitados pelo cliente ou contratante. para sua conclusão de maneira bem sucedida. O PMBOK (2000) identifica nove áreas de concentração do conhecimento do gerenciamento de projetos. podendo.

Figura 8 – Processos de gestão segundo o PMBOK (2000). Os números de cada quadro representam o capitulo do PMBOK (2000) que aborda o tema. A figura a seguir.• • Gerenciamento de riscos: são os processos envolvidos na identificação. apresenta as nove áreas de conhecimento descritas anteriormente com seus respectivos processos gerenciais. retirada do PMBOK (2000). 25 . Gerenciamento das aquisições: envolve os processos requeridos para adquirir bens e serviços externos a organização promotora. análise e respostas aos riscos do projeto.

4 .3 .5 .Planejamento de Riscos CUSTO 7.1 .3 .Exceução do Plano Global Projeto COMUNICAÇÕES 10.5 .2 .1 .Planejamento de Aquisições RISCO 11.4 .4 .2 . 2.3 .1 .Controle de Qualidade INTEGRAÇÃO 4.3 .Iniciação PLANEJAMENTO ESCOPO 5. Ele pode ser empregado em 26 .3 . estruturando um fluxo contínuo de processo.6 .Planjamento Organizacional RISCO 11. HUMANOS 9.4.Seleção de Fornecedores AQUISIÇÕES 12.4 . De Respostas Riscos AQUISIÇÕES 12. HUMANOS 9.Desenv.5 .Encerramento Administrativo Figura 9 – Trinta e nove processos do PMBOK.4 .1 .Definição de Atividades TEMPO 6. no qual as nove áreas estão inter-relacionadas.1 .Relatório de Performance ESCOPO 5.Distribuição de Informações REC HUMANOS 9.Planejamento das Comunicações RISCO 11.Desenvolvimento de Times ESCOPO 8.Controle de Mudança de Escopo QUALIDADE 8.2 .Identificação de Riscos REC.1 .Orçamentação INTEGRAÇÃO 4.Análise Qualitativa de Riscos REC.Definição do Escopo CUSTO 7.1 .2 .Monitoramento e Controle de Riscos EXECUÇÃO INTEGRAÇÃO 4.Estimativa de Duração Atividades TEMPO 6.Controle de Prazos RISCO 11.2 .3 .Administração de contratos FINALIZAÇÃO AQUISIÇÕES 12.Recrutamento de Pessoal RISCO 11.2 . A figura a seguir ilustra o descrito: INICIAÇÃO ESCOPO 5.Controle de Custos ESCOPO 5.Estimativa de Custos RISCOS 11.Planejam.5 .1 .Sequenciamento de Atividades ESCOPO 5.Planejamento da Qualidade COMUNICAÇÕES 10.Garantia da Qualidade AQUISIÇÕES 12.Controle Integrado Mudanças TEMPO 6.2 .Planejam.3 .4 .Verificação de Escopo CUSTO 7.Análise Quantitativa Riscos AQUISIÇÕES 12.Processo de Requisição AQUISIÇÕES 12. De Solicitações CONTROLE COMUNICAÇÕES 10.Planejamento do Escopo TEMPO 6.Planejamento de Recursos TEMPO 6.Vargas (2003) ressalta que no PMBOK são tratados trinta e nove processos divididos entre as nove áreas de conhecimento.Desenvolvimento do Cronograma CUSTO 7. do Plano de Projeto QUALIDADE 8. divididos por fase do gerenciamento do projeto Extraído de Vargas (2003).3 .2 .6 .Encerramento do Contrato COMUNICAÇÕES 10.1 .2 Benefícios de uma metodologia de gestão Segundo Vargas (2003) uma das grandes vantagens do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos.2 .3 .

27 . decorrente de controles mais rígidos. A sua aceitação e utilização pelo conjunto da organização é que conduzem à excelência. (Kerzner 2002. orçamento e tamanho em qualquer linha de negócios. É pela excelência na execução que uma metodologia de nível médio se torna uma metodologia de expressão mundial. segundo Kerzner (2002). 98). Kerzner (2002) afirma que os benefícios de uma Metodologia de gestão de projetos são incontáveis e podem ser classificados como sendo de curto ou longo prazo. O provedor auxilia o cliente no planejamento de ações estratégicas. os seguintes benefícios: • • • • • Maior rapidez na entrega. Conforme o estudo de benchmarking em gestão de projetos.projetos de qualquer complexidade. que: A existência de uma metodologia de expressão mundial não basta para se alcançar a excelência em gestão de projetos. Kerzner (2002) ressalta. realizado pelo PMI secção Rio de Janeiro em 2003. Feedback: conhecimento adquirido. Melhor comunicação quanto ao que é esperado de cada papel envolvido e quando é esperado. p. Segundo o autor os benefícios de curto prazo têm foco na execução da gestão de projetos e o podem ser descritos como: • • • • Diminuição do tempo de ciclo de vida e custo reduzidos. No longo prazo a existência de uma metodologia de gestão traz. lições aprendidas. Planejamento realista com grande possibilidade de atingir o cronograma proposto. Comparações de desempenho (benchmarking) tornam-se mais fáceis. apenas 14% das 60 empresas pesquisadas não utilizam uma Metodologia de Gestão de projetos. Melhor gerenciamento do risco que gera uma tomada de decisão mais qualificada. Aumento da confiança e satisfação do cliente. no entanto.

De acordo com o consenso obtido na reunião do Fortune 500 Project Management Benchmarking Forum.2.1 Equipe de Projeto Autônoma (APT – Autonomus Project Team) Segundo Dinsmore (1999). apud Dinsmore (1999). diferentes nomenclaturas para estruturas do tipo PMO. como na literatura. Manter histórico dos projetos. Estimular o espírito de equipe. Estimar riscos. para suas atividades de gerenciamento de projetos. área de tecnologia da informação. O autor cita alguns locais nos quais o gerenciamento de projetos pode tipicamente ser encontrado: grupo de engenharia. onde toda a responsabilidade sobre o resultado (positivo ou negativo). relatórios. Realizar comparações de desempenho continuamente. 2. planos. Centralizar as informações. Segundo Kerzner (2002) o conceito de escritório de projetos surgiu no final da década de cinqüenta. estimativas. as práticas de gerenciamento de projetos são derivadas da experiência do gerente ou líder do projeto. inicialmente em grandes empresas da construção civil. Desenvolver modelos de gestão de projetos. Segundo Vargas (2003) e Kerzner (2002) o escritório de projetos é um centro de controle cujos principais objetivos e funções podem ser descritos como: • • • • • • • • Padronizar informações: cronogramas. Vargas (2003) afirma que várias organizações têm adotado estruturas genericamente chamadas de escritórios de projetos ou PMO – Project Management Office.6 Tipos de PMO Encontra-se tanto nas empresas. realizado em setembro de 1997. Para Vargas (2003) este tipo de escritório de projetos destina-se ao gerenciamento de um projeto ou programa específico. grupo centralizado para gerenciamento de projetos prioritários. Ser um centro de apoio aos times de projeto. é da equipe do projeto.6.5 PMO .Project Management Office Dinsmore (1999) diz que definir um local ou departamento dentro da organização para ser o “lar” do gerenciamento de projetos não é uma tarefa tão fácil quanto aparenta. 2. O autor finaliza argumentando que a premissa para o gerenciamento de projetos é que ele permeie toda organização. segundo o mesmo autor. Nestes casos. visto que o gerenciamento de projetos pode ser encontrado em diversos locais / estruturas dentro da organização. definem-se quatro tipos fundamentais de escritórios de projetos que serão apresentados a seguir. 28 . não havendo um suporte por parte da organização. esta configuração de PMO ocorre tipicamente em situações em que o projeto não tem relacionamento estreito com o restante da organização e a empresa não tem muita experiência em gerenciamento de projetos. entre outros.

6. Recursos técnicos. Gerenciamento da documentação.APT: Equipe Autônoma de Projeto – adaptado de Dinsmore (1999) e Vargas (2003). Ferramentas de gerenciamento do projeto. destina-se ao suporte de diversos projetos simultaneamente. em geral. 29 . Preparação e administração do contrato. Administração do escopo das mudanças. fornecendo ferramentas e recursos.Dinsmore (1999) corrobora com a idéia de Vargas (2003). dando suporte técnico. Diretoria Gerente de Projetos Autonomos Operações da Empresa Equipe Autonoma de Projeto Figura 10 . Esta metodologia deve ser compreendida e respeitada por todos integrantes das equipes de projetos. Um sponsor (patrocinador) com poder ou influência para gerenciar fatores externos ao projeto. A figura abaixo foi baseada nos modelos propostos por Vargas (2003) e Dinsmore (1999) e demonstra a posição de um APT dentro da estrutura organizacional de uma empresa. Segundo Dinsmore (1999) e Vargas (2003). Auditoria da situação do projeto. 2. um PSO tipicamente pode oferecer os seguintes serviços: • • • • • • • • • Planejamento de projetos e cronograma. afirmando que nestes casos a estrutura de APT é responsável por gerenciar todas as áreas de conhecimento dos projetos.2 Escritório de Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office) Vargas (2003) destaca que um PSO. O mesmo autor cita dois pontos como fundamentais para o sucesso do APT: • • A experiência do gerente do projeto e a maturidade da equipe. Serviços administrativos e financeiros. Medidas de avaliação do projeto. O mesmo autor cita quatro pontos chave para o sucesso de um PSO: a) Metodologia: processos baseados em atividades coerentes e detalhadas sobre como fazer projetos.

Vargas (2003) afirma que um PSO pode ser departamental ou corporativo. Conselho Diretor Departamento A Departamento B Departamento C PSO Operação do Departamento Projetos Operação do Departamento Projetos Operação do Departamento Projetos Figura 11 . até mesmo. A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Vargas (2003) e demonstra a esfera de atuação de um PSO de abrangência departamental. são: escritório de projetos. onde exista consciência organizacional a cerca do gerenciamento de projetos. d) Recursos técnicos: Equipamentos (hardware). Neste modelo o autor denomina o escritório de Enterprise Project Support Office. citadas por Dinsmore (1999).b) Interfaces: em organizações matriciais a comunicação em linhas horizontais e verticais é de alta relevância. A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Vargas (2003) e demonstra a esfera de atuação de um PSO de abrangência corporativa.PSO de abrangência departamental – adaptado de Vargas (2003). Segundo o autor neste cenário o escritório de projetos assume uma posição de planejamento estratégico dos projetos da organização. escritório de gerenciamento de projetos. variando apenas em sua colocação dentro da estrutura organizacional da empresa. porém a responsabilidade sobre seu resultado não é do PSO. escritório de apoio administrativo e escritório de apoio técnico. ferramentas (software) e processos de boa qualidade. c) Competência: pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte técnico. Outras denominações para PSO. execução do projeto. Dinsmore (1999) cita que estruturas de PSO são aplicáveis em cenários em que os Gerentes de Projetos são fortes. 30 . Segundo o mesmo autor o PSO pode ceder pessoal durante o planejamento e. A figura 11 e figura 12 demonstram esta variação. onde haja diversos projetos ocorrendo ao mesmo tempo e onde exista a necessidade de documentação de apoio e rastreabilidade formal dos projetos.

não baseada em poder. c) Valor agregado: capacidade de demonstrar os benefícios da gestão de projetos. Dinsmore (1999) complementa que outra missão do PMCOE é de disseminar a cultura de gerenciamento de projetos na empresa. mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. técnicas e conhecimento do gerenciamento do projetos. atende todos departamentos – adaptado de Vargas (2003). d) Desenvolvimento profissional: um PMCOE será bem sucedido a medida que formar gerentes e lideranças competentes para a organização. 31 . mas em conhecimento. b) Liderança: neste caso. em algum momento. Kerzner (2002) cita que para algumas organizações a dedicação dos profissionais do PMCOE deve ser exclusiva. sendo responsável por manter as metodologias.6. Segundo Kerzner (2002) o PMCOE assume como responsabilidade maior proporcionar informações às partes diretamente interessadas ao invés de comandar projetos.Conselho Diretor PSO Departamento A Departamento B Departamento C Operação do Departamento Projetos Operação do Departamento Projetos Operação do Departamento Projetos Figura 12 . O mesmo autor afirma que a maioria das organizações reconhece.PSO de corporativo. a necessidade de transformar seu escritório de projetos em um PMCOE. Segundo Dinsmore (1999) e Kerzner (2002). porém é possível alcançar resultados excelentes mesmo com tempo parcial. este tipo de estrutura é adequado para empresas com projetos de diferentes naturezas. As principais exigências para que o PMCOE funcione segundo Dinsmore (1999) são: a) Patrocínio: para ser eficaz é preciso apoio da alta gerência. segundo Dinsmore (1999) é a referência em gestão de projetos na empresa.3 Centro de Excelência em Gestão de Projetos (PMCOE – Project Management Center Of Excellence) Um Centro de Excelência em Gestão de Projetos. Conforme o mesmo autor. e) Estado-da-arte: para manter a credibilidade o PMCOE deve estar na vanguarda das práticas. 2. um PMCOE tipicamente tem as seguintes responsabilidades: • Treinamento.

Outras denominações para PMCOE. Recrutamento e desenvolvimento de Gerentes de Projetos. o PMO engloba as funções do PMCOE e do PSO. Seleção e priorização de projetos. citadas por Dinsmore (1999). Benchmarking do Estado-da-arte em gestão de projetos. gerencia os Gerentes de Projetos e é deste modo o responsável em última instância pelo resultado dos projetos. Consultoria interna.4 Escritório de Gerência de Programas (PMO – Program Management Office) Este modelo de escritório de projetos. Compartilhar lições aprendidas ao longo de todos projetos. Coordenação dos Gerentes de Projetos. são: centro de competência em gerenciamento de projetos. centro de processos de gerenciamento de projetos e centro de liderança em gerenciamento de projetos. A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Dinsmore (1999). têm apoio do PMO na medida do necessário.6. centro de desenvolvimento profissional. e demonstra a característica do PMCOE de servir de canal de comunicação das informações entre os projetos e as entidades externas ao gerenciamento de projetos. Outras empresas Operações Conselho Diretor Marketing PMCOE Institutos e Meio Acadêmico Governo e Associações Departamento X Recursos Humanos Fornecedores Figura 13 – Canais de comunicação e relacionamento do PMCOE – adaptado de Dinsmore (1999). segundo Dinsmore (1999). Aumento da competência em gerenciamento de projetos.• • • • • Padronização de processos. projetos geridos isoladamente por um determinado departamento. Neste contexto. Para o autor. 32 . as principais atribuições do PMO. Neste caso. 2. segundo Dinsmore (1999): • • • • Designar recursos para os projetos. Kerzner (2002) salienta que o PMO é responsável pela condução dos grandes projetos interfuncionais da organização.

Poder: o PMO deve ter poder / autoridade na estrutura organizacional. escritório de portfólio de projetos e gerência de portfólio de projetos.5 Formas Híbridas Conforme Dinsmore (1999) no mundo real.PMO. A tabela 4 demonstra um comparativo entre os passos recomendados para implantação de um PMO segundo três diferentes autores. 2. 2. O mesmo autor destaca que a forma de materialização do escritório está intimamente relacionada à cultura organizacional de cada empresa. A figura abaixo foi baseada no modelo proposto por Dinsmore (1999) e representa a responsabilidade final do PMO pelo resultado dos projetos. Existe um conjunto diferente de passos a ser seguido para sua implantação conforme cada autor pesquisado. Outras denominações encontradas para o PMO citadas por Dinsmore (1999) são: escritório de projetos.6. 3.7 Procedimentos para Implantação de um Escritório de Projetos Conforme Block (1998) implantar um PMO requer muito esforço. 2. PMO Gerente de Projetos A Gerente de Projetos B Gerente de Projetos C Figura 14 . Prioridade corporativa: Autonomia para decidir quais projetos deverão ser geridos pelo PMO e quais serão conduzidos por terceiros. pois envolve uma mudança na forma de trabalhar da organização.Para que o PMO atinja seus objetivos Dinsmore (2003) destaca como fundamental: 1. escritório de gerenciamento de programas. Segundo o autor cada organização busca a solução que garanta um melhor desempenho para seu caso específico. Visão global: deter o controle geral e consolidado dos resultados dos projetos da organização assim como a tendência individual de cada projeto. envolvendo várias pessoas e necessitando um planejamento cuidadoso para ser bem sucedido. adaptando as funções. gerente dos Gerentes de Projetos – adaptado de Dinsmore (1999). responsabilidades e atividades da abordagem padrão. Block (1998) 1 Identificar padrinho (Sponsor) 2 Definir Funções 3 Preparar plano de comunicação Definir competências Definir e anunciar Início do PMO Obter suporte (Sponsor) Criar Infra-estrutura Cleland (2002) Definir serviços Vargas (2003) Escolher tipo de PMO 33 . as implementações de PMO’s caminham por soluções alternativas às descritas anteriormente.

destacam-se oito passos básicos. o que. no entanto. pois eles determinarão a quantidade de apoio que pode ser fornecido pelo PMO. que segundo Dinsmore (1999). A seqüência exata de passos varia na proposta de cada autor.1 Planejamento A primeira etapa trata do planejamento do escritório. conforme tabela 4. sobre a instalação de um escritório de projetos.Passos propostos para implantação de um PMO Observando os passos propostos pelos diferentes autores. inicialmente deve ser definido o escopo de trabalho. em particular. O autor destaca ainda que no planejamento devem ser definidas as competências futuras do PMO e que o resultado esperado pela organização deve ser confrontado com o orçamento destinado ao escritório de projetos. percebe-se a existência de uma convergência quanto ao processo de um modo geral. Na visão de Vargas (2003). Cleland (2002). 34 . as competências e os papéis para o pessoal do escritório de projeto. porém analisando a descrição e contexto fornecido pelos autores para cada um destes. observa-se uma diferenciação na nomenclatura de cada passo. descreve-se a seguir quatro fases a serem seguidas para implantação de um PMO. dando maior ênfase à proposta de Dinsmore (1999).7. que pode evoluir ao longo do processo de implantação.4 Preparar orçamento 5 Obter fundos e suporte (Sponsor) 6 Conduzir projeto piloto 7 Entrar em operação 8 Trabalhar necessidades dos GP’s Desenvolver serviços do PMO Refinar habilidades Entregar melhores produtos Motivar e doutrinar envolvidos Implementar estrutura Estabelecer projeto piloto Entrar em operação Feedback e melhoria continua Tabela 4 . Valeriano (2002) ressalta que um Gerente de Projetos específico deve ser designado e que o conhecimento da organização é. dos quais dois enquadram-se nesta fase: • Escolha do tipo de escritório a ser implementado. Segundo este autor e Valeriano (2002). de grande valia. 2. é o alicerce para se fazer qualquer conceito de escritório funcionar. além de estabelecer quais as atribuições iniciais que o escritório de projetos deve ter. Segundo este autor. a implantação de um escritório de projetos deve ser tratada como um projeto. suas funções e cultura da organização. conforme Dinsmore (1999) é natural. pois através de sua análise se determina qual a necessidade da organização em relação ao escritório e como ela pretende supri-la. define como passos iniciais para a implantação a definição dos serviços a serem prestados pelo escritório de projetos e a obtenção do acordo do dirigente e do gerente de projeto sobre os mesmos. Com base nas referências dos diferentes autores. pois a forma de implementação do escritório é dependente do tipo de escritório que se pretende instalar.

existem pontos específicos que precisam de atenção especial como: • Hardware. sponsor) Dinsmore (1999).2 Implantação Estabelecidas as definições iniciais. na qual. Observando ainda que nesta fase devem ser abordadas as seguintes questões: • • • • • • Qual o escopo do escritório e qual o escopo dos esforços necessários para fazer o escritório funcionar. segundo Valeriano (2002). Quais os riscos da implementação. que todo o esforço e os resultados devem ser objetos de avaliações para correções e replanejamento. Quais os custos envolvidos e prazos definidos. a necessidade dos itens de hardware. destaca como fundamental para esta fase elaborar um documento com as informações básicas do projeto. são obtidos os recursos necessários ao funcionamento do escritório e é formada a equipe e a instalação física do escritório de projetos que permitirão dar início aos trabalhos. os passos incluídos nesta fase referem-se à definição e anúncio do início do escritório de projetos. O autor ressalta que o mesmo deve conter o objetivo para se estabelecer o escritório de projetos. depois que os pontos básicos do gerenciamento do PMO tenham sido cumpridos. Estabelecer projetos piloto. software e interconectividade pode variar. além de estabelecer um plano para os sucessos iniciais no apoio a Gerentes de Projeto e dirigentes. entra-se na fase de implantação. etc). enquadram-se nesta fase: • • • • Criação da estrutura do escritório (instalações. funcionamento. dos oito passos básicos destacados pelo autor. Para ele. uma vez que os computadores e periféricos precisam ser especificados para atender as 35 . 2. Qual o plano de comunicação para as fases de implantação e pósimplantação. O autor ressalta que se deve trabalhar com muita atenção com dirigentes e Gerentes de Projeto para entender suas necessidades e atendê-las. Estudando a visão de Cleland (2002). pronto para funcionar. o escritório de projetos está. teoricamente. O autor destaca ainda que na implantação devem ser realizados os treinamentos dos envolvidos nos novos processos desenvolvidos. ferramentas.7.• Obtenção de suporte e apoio (patrocinador. Que recursos humanos são necessários. as hipóteses e restrições associadas ao projeto. etc) Motivar e doutrinar envolvidos Implementar estrutura (relatórios. Analisando a abordagem utilizada por Vargas (2003). e os resultados esperados. Considerando a fase de implantação segundo o trabalho de Dinsmore (1999). Segundo o autor devem ser utilizados alguns projetos reais como pilotos para o funcionamento do escritório. Valeriano (2002) observa ainda. Quais normas de qualidade devem ser seguidas. no entanto. software e interconectividade: de acordo com o tipo de escritório de projeto implementado. analises. os quatro seguintes (vide tabela 4).

Segundo a abordagem de implantação pregada por Cleland (2002).necessidade previstas de armazenamento de dados numéricos e texto e emissão de relatórios. atualizar softwares e meios de comunicação. reciclar a equipe e obter os melhores resultados das lições aprendidas. e necessário o desenvolvimento de um processo comum para levar o projeto a seu término. As pessoas. Fazendo alusão a abordagem utilizada por Vargas (2003). Para isto um plano detalhado deve ser desenvolvido.8 Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de um PMO Os autores pesquisados apontam diversos fatores cruciais ao sucesso de uma iniciativa de formação de um escritório de projetos. • Metodologia e procedimentos: para realizar qualquer tipo de atividade de projeto. inicia-se o aumento do alcance do escritório de projetos. inclui-se nesta etapa o refinamento das habilidades e papéis do escritório. Analisando a visão de Cleland (2002) para a implantação do escritório de projetos. Os escritórios de projetos necessitam de ressonância com a alta gerência e devem ser 36 . • 2. enquadra-se nesta fase o desenvolvimento dos serviços do escritório de projeto através do atendimento contínuo das necessidades de negócios ao mesmo tempo em que provê serviços aos Gerentes de Projeto. tendo todos os seus passos acompanhados e avaliados. 2. o passo que se enquadra nesta etapa é o de feedback e melhoria contínua. o poder e a política: é necessário o envolvimento das pessoas da organização e a utilização de métodos que façam com que os envolvidos trabalhem em convergência. que assegure que os interesses e opiniões de todos os participantes ligados ao projeto sejam cuidados e alimentados. Já analisando a implantação conforme a proposta de Vargas (2003). abordada por Valeriano (2002) pode ser enquadrada nesta fase. dos meios materiais e da equipe.7. é necessário haver convergência sobre como as coisas serão feitas. A tabela a seguir apresenta os fatores críticos de sucesso destacados pelos diferentes autores. dos passos elencados pelo autor.3 Operação Na fase de operação é realizada a expansão da operação do PMO. é integrante desta fase o passo referente à entrada em operação. Segundo o autor.4 Melhoria Contínua Segundo Valeriano (2002). Deve estar presente na equipe do escritório a certeza de que à medida que o envolvimento com os clientes cresce. O autor destaca que nesta fase busca-se a eficiência do PMO. A etapa de implementação. ou seja. na fase de melhoria contínua foram atingidos os objetivo iniciais e a eficácia do escritório de projetos. o esforço para entregar apenas os melhores produtos deve ser reafirmado. abrangendo um número crescente de projetos. depois de verificada a conformidade dos processos. Autor Dinsmore (1999) Fator Crítico de Sucesso Apoio de sponsor (patrocinador) ou diretoria com poder e influência na empresa para assegurar que fatores externos seja tratados. 2. dos passos propostos pelo autor.7. Desta forma os esforços devem ser desenvolvidos para melhorar os processos.

A metodologia de gestão a ser utilizada deve ser coerente. Pessoas qualificadas para gerenciar e prestar suporte técnico aos projetos. Valeriano (2001) Um fator decisivo para o sucesso da implantação de escritório de projetos é o valor que a alta gerência dá aos projetos e aos processos gerencias. dificilmente irão evoluir para exercer atividades mais elevadas. maiores às perspectivas de dar certo. com processos e procedimentos explicando detalhadamente como conduzir os projetos. O sistema de informações para o armazenamento de dados e informações dos projetos deve visar à melhoria dos processos gerenciais. com dedicação suficiente para resolução dos problemas de projetos abordados pelo escritório de projetos. Tabela 5 – Fatores Críticos de Sucesso para implantação de um PMO. gerentes ou líderes de projeto. Dinsmore (1999) Kerzner (2002) Dinsmore (1999) Kerzner (2002) Dinsmore (1999) Dinsmore (1999) Dinsmore (1999) Dinsmore (2003) Cleland (2002) Recursos técnicos: Hardware e software atualizados e de qualidade são fundamentais para que o escritório seja eficaz. Ao desenvolver a metodologia de gestão. pois uma vez que suas atividades iniciarem restritas. A qualidade e excelência dos serviços prestados é ponto importante. o apoio do dirigente pode acabar se desgastando e o escritório ser desativado.parte da estrutura de poder da empresa para serem eficazes. Valeriano (2001) Valeriano (2001) Valeriano (2001) Valeriano (2001) 37 . membros da equipe do projeto. no entanto. Premissas organizacionais que facilitem a comunicação do escritório de projetos com as diversas áreas da organização. uma vez que quanto mais amplas forem suas atribuições em perspectiva. não desenvolver a metodologia a partir do zero. não reinventar a roda. gerentes funcionais e stakeholders) Se os clientes não estão satisfeitos com os serviços. a continuidade do escritório. que são aqueles que recebem os produtos e serviços do escritório de projeto (dirigentes. e não houver comprometimento no alto nível. dificilmente será possível expandi-las quando necessário. A aceitação e utilização da metodologia pelo conjunto da organização é que conduzem a excelência. O papel do escritório de projetos deve estar claramente definido. Se o apoio for pouco. O nível de atuação do escritório pode determinar seu sucesso. o fracasso será provável. O escritório de projeto deve ter apoio dos dirigentes para sua iniciação. é determinada pelos seus clientes. A equipe do PMO deve ser corretamente dimensionada. O escritório deve ser capaz de demonstrar os benefícios da adoção das práticas de gerenciamento que estão propondo. uma vez que se estes não satisfizerem suas atribuições iniciais.

Existem sete unidades de negócio na Meta. que engloba áreas centralizadas de apoio aos projetos como o PMO. Desenvolvimento de soluções em TI. 3. Uma unidade de negócio possui um gestor que é o responsável geral por seus resultados e metas. existem na empresa mais duas unidades. A figura 15 representa a estrutura organizacional da Meta.1 A Empresa A empresa alvo deste estudo de caso é a Meta Serviços em Informática Ltda. O gerente de contas é. A Meta é organizada segundo unidades de negócio. Serão tratados os aspectos como porte e local de atuação da empresa. Suas principais linhas de serviço são: • • • • • • • Consultoria em engenharia de software. caracteriza uma 38 . atuando em 147 projetos para 62 clientes ativos na empresa. O gerente de contas acumula a responsabilidade de manter o relacionamento personalizado de atendimento a um cliente ou conjunto de clientes com foco não apenas de entregar projetos. tantos quantos forem necessários para assegurar a entrega dos serviços vendidos. serviços que oferece. quantidade de projetos e contexto organizacional. como o financeiro. um Gerente de Projetos. A empresa conta atualmente com aproximadamente 520 colaboradores. Paraná e São Paulo e atendendo clientes em sete estados do Brasil.Descrição do Cenário Estudado A empresa alvo do estudo de caso será descrita neste capitulo. em primeira instância. como descrito anteriormente. A atuação da Meta é nacional. pois é responsável por entregar os serviços vendidos. Outsourcing.2 O Tipo de Organização Como pode ser visto na figura 15 existe uma ligação direta das diferentes áreas da empresa com a diretoria. Isto. Dentro da estrutura de cada unidade podem existir gerentes de conta e Gerentes de Projeto. 3.Capítulo III . Além das unidades de negócio. Uma chamada Unidade de Serviços. tendo sedes no Rio Grande do Sul. Soluções em Portais Corporativos. A Meta é uma empresa gaúcha fundada em 1990 que oferece serviços em Tecnologia da Informação. mas de realizar vendas. Outra com áreas administrativas não relacionadas diretamente aos projetos. Consultoria estratégica de TI. Consultoria de negócios e gestão de processos. quantidade de clientes ativos. definidas em função de localização geográfica ou segmento de serviço. Fábrica de Software.

Neste tipo de serviço a empresa tem um escopo de serviço definido. A empresa pode ser considerada uma estrutura matricial forte. uma vez que cria a função específica de Gerente de Projetos e o empossa de poderes e autonomia para condução dos mesmos.estrutura tipicamente matricial. é natural o gerenciamento de projetos ter importância evidenciada. permitindo assim a utilização do conceito de projeto. Visto que todas as ações em clientes são encaradas pela organização como projetos. para estes casos. existe subordinação direta das diferentes unidades à direção da empresa. fere o conceito de que um projeto deve ter prazo determinado para produzir um produto ou serviço único. justamente por não haver um produto específico a ser entregue no final dos trabalhos. Porém. aparentemente. todo serviço prestado a clientes é considerado um projeto. projetos “abertos”. Figura 15 – Estrutura organizacional da Meta 3. Um exemplo disto são os serviços do tipo outsourcing. Além disto existe a autonomia do Gerente de Projetos sobre sua equipe e na condução do projeto. além disto em muitos casos o tempo do serviço é variável. corrobora para relevância dada ao gerenciamento de projeto. na Meta. visto que constituem sua fonte de receita. pois seus projetos são estratégicos. porém não existe um produto específico a ser entregue ao término do contrato previamente definido. Isto. A própria estrutura organizacional. Estes projetos são denominados. descrita anteriormente. Segundo as evidências coletadas.3 A Gestão de Projetos na Empresa Na Meta. Alguns dos serviços prestados pela empresa não possuem as características descritas nesta monografia para serem considerados efetivamente projetos. 39 . a empresa adota como escopo do projeto a definição dos serviços a serem realizados e fixa junto o PMO um cronograma e orçamento para um período determinado de tempo. Isto se deve basicamente ao fato de que o valor e duração do contrato podem variar em decorrência do esforço empregado na entrega dos serviços. visto que existe a sobreposição de uma estrutura de projetos a uma funcional.

foram aplicados questionários em Gestores de Unidades. 40 . Desta forma. bem como a forma de obtenção dos dados. Valor Grau de Concordância 1 2 3 4 5 Muito baixo Baixo Médio Alto Muito Alto Tabela 7 – Tipos possíveis de resposta para as assertivas A segunda parte do questionário foi composta por quatro perguntas subjetivas que visavam à coleta de mais evidências quanto ao tipo de PMO da Meta e sua forma de atuação. Além destas fontes o pesquisador teve acesso aos documentos. 4.Capítulo IV . foram utilizados dois instrumentos para coleta das informações. Cargo / Função Gestores de Unidade Gerentes de Projetos Equipe do PMO Total Quantidade Quantidade Total Pesquisada 4 9 3 17 Tabela 6 – Questionários aplicados 3 5 1 9 O questionário é composto de 14 afirmações às quais os respondentes deviam classificar segundo seu grau de concordância conforme a tabela 7.2 A Pesquisa O público alvo do estudo foi definido como sendo as pessoas diretamente afetadas pela existência de uma estrutura de PMO na organização. 4. um questionário e entrevistas em profundidade. A tabela 1 apresenta as funções.1 Protocolo de coleta de dados Como mencionado no Capitulo I. permitiram a análise detalhada do caso estudado. guias.Resultados do Estudo de Caso São apresentados a seguir os resultados da pesquisa realizada. Estas diferentes fontes somadas a experiência pessoal do pesquisador como membro da equipe do PMO da empresa. Gerentes de Projetos e na equipe do PMO. normas e diretrizes da organização. com exceção do próprio pesquisador. quantidade total de pessoas na empresa e quantidade de respondentes ao questionário.

o desejo da organização melhorar o índice de sucesso em seus projetos. executar cada projeto atentando para os quesitos de escopo. no entanto o fator determinante para o sucesso é sua identificação prematura e tratamento imediato.5 . O questionário encontra-se no anexo I. c) Aumento da rentabilidade dos projetos em decorrência da utilização de uma metodologia de gerenciamento que garanta transparência e visibilidade da situação dos projetos. Através do estudo destas etapas é atendido o objetivo específico de avaliar a metodologia e estrutura utilizada na implantação do PMO da Meta. constituiu uma fonte adicional de conhecimento permitindo uma checagem e validação para os resultados do questionário e da entrevista. a fim de permitirem um ponto de checagem sobre a coerência das respostas. A aplicação da pesquisa deu-se em um período de trinta e cinco dias. Como visto anteriormente. 41 . b) Outra razão para a implantação era aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhora na qualidade dos serviços entregues/fornecidos. logo de seu sucesso depende a continuidade da empresa. 4. a) A principal razão foi. As questões referentes a um mesmo aspecto foram intencionalmente apresentadas fora de ordem lógica de agrupamento.3 Razões para Implantação do PMO na Meta Foram identificadas na pesquisa realizada quatro razões fundamentais para instalação do escritório de projetos na Meta. custos e qualidade é uma condição de sobrevivência. Isto garante que não haja surpresas ao término do projeto. A experiência pessoal do pesquisador tendo participado do processo de implantação do escritório de projetos e atualmente compondo a equipe do PMO.4 Etapas da Implantação A seguir são apresentadas as principais etapas da implantação do PMO da Meta. Mudanças no andamento dos projetos em relação ao planejamento existem. Algumas conseqüências serão apresentadas junto aos resultados do questionário no item 4. 4. a empresa trabalha por projetos e deles obtém sua receita. Na visão da empresa. prazos. Manter uma visão consolidada e padronizada sobre o andamento dos projetos permite a direção da empresa a tomada de decisões estratégicas.Resultados do Questionário. O roteiro de entrevista encontra-se no anexo II A seguir serão apresentados os resultados do Trabalho e relacionados os objetivos que foram atingidos. Foi realizada uma entrevista em profundidade com um dos três sócios da empresa. segundo os entrevistados. d) Monitoramento da carteira de projetos. Cada etapa resultou em conseqüências em toda na organização que serão descritas a cada passo.O questionário aborda diferentes aspectos sobre a gestão de projetos e o PMO da empresa.

como fatores de convencimento dos benefícios que a gestão formal de projetos pode propiciar. Neste momento foram identificados os fatores motivacionais e objetivos gerais. que a direção da empresa tinha para a constituição de um escritório de projetos. parcialmente. às recomendações de primeiros passos feitas por Valeriano (2002). Objetivos Os principais objetivos do PMO da Meta são: • • • • • • Garantir a gestão padronizada de projetos através de metodologia própria do PMO (com aporte do PMI).A definição do Escopo de Atuação Em face aos fatores motivacionais fomentadores da criação do PMO. Esta e etapa e a seguinte podem ser enquadradas na fase de Planejamento apresentada no item 2. Cleland (2002) e Vargas (2003). A apresentação do PMI e de seus conceitos foi realizada por membros da instituição certificados PMP – Project Management Professional. listados no item 4. A seguir serão apresentadas as características do PMO da Meta. acabou sendo relegado para a etapa seguinte.3. Este gerente foi responsável pela criação da metodologia de gerenciamento de projetos da Meta. A iniciativa foi conduzida por um gerente de projeto específico com conhecimento da organização e certificado pelo PMI como PMP. Pesquisar. A definição do PMO em termos de objetivos.7.4. desenvolver e estudar melhores práticas em gerenciamento de projetos.2 Etapa 2 . No entanto. que é amplamente amparada pelo PMBOK (2000).A Venda do Escritório de Projetos A criação do PMO da Meta iniciou pela disseminação dos conceitos e benefícios do gerenciamento formal de projetos para a alta gerência e diretoria da empresa. 42 .1.4. Também foram utilizados dados estatísticos e apresentados casos de sucesso em gerenciamento de projetos. Auditar a metodologia de gestão e atestá-la nos projetos em andamento. Incentivar a obtenção de certificação PMP – Project Management Professional. diretrizes e funções foi apresentada e validada junto à direção da empresa. dos Gerentes de Projetos.4. 4. Isto determina seu escopo de atuação. que apoiou e financiou sua implantação. foram definidos os objetivos específicos do escritório de projetos da Meta. Esta etapa aderiu. Estar apto a aconselhar os Gerentes em questões relativas ao gerenciamento de projetos. As ações iniciaram em julho de 2002 com workshops sobre gerenciamento de projetos e sobre o PMI. Estas informações foram extraídas das normas de políticas do PMO da Meta que estão descritas em um documento apropriado com versões controladas pelo escritório de projetos.1 Etapa 1 . um ponto importante que é a definição do tipo e abrangência do escritório de projetos. Apoiar as Unidades de Serviços na implementação de práticas de gerenciamento de projeto.

tanto eventos internos como externos. Acompanhar os indicadores de performance dos projetos. Estrutura Organizacional A estrutura organizacional do PMO conta com a participação de Gerentes de Projetos e auxiliares administrativos de projeto. Diretrizes As diretrizes do PMO são sustentadas e aderentes à estratégia da Meta e são as seguintes: • Ser responsável por apoiar o processo de planejamento e orçamentação de projetos. Manter restritas e preservadas as informações dos projetos ao PMO e à Diretoria. Controlar e analisar os indicadores dos projetos.• • Promover e divulgar eventos. Auditar os projetos tendo acesso a todas as informações dos mesmos (do início ao fim). não o resultado do orçamento cujo responsável é o Gerente de Projetos da Unidade de Negócios. Auxiliar no planejamento e orçamentação de projetos. Intervir em projetos nas seguintes situações: o Solicitação formal do Gestor da Unidade de Negócios o Solicitação formal da Diretoria Funções As principais funções do PMO da Meta são: • • • • • • Fornecer aporte metodológico (através do guia de gerenciamento de projetos). Tipo do Escritório de projetos • • • • • • • 43 . não pela gestão cujo responsável é o Gerente de Projetos da Unidade de Negócios. O relacionamento do PMO é matricial com todos Gerentes de Projetos e demais departamentos da empresa. workshops. Realizar auditoria em projetos. Sua abrangência é nacional (toda empresa) e suas ações presentes em todos os projetos de todos tipos de serviços oferecidos. Manter o rastreamento e monitoramento dos projetos. estudos de casos focados em gerenciamento de projetos. Apoiar a avaliação dos Gerentes de Projetos. Ser responsável por apoiar o processo de gestão dos projetos. Acompanhar projetos do ponto de vista gerencial. Armazenar as lições aprendidas e melhores práticas para permitir a melhoria continua. treinamentos. Manter e armazenar as lições aprendidas e melhores práticas (gestão do conhecimento).

Todos regramentos definidos na etapa anterior. PMCOE e PMO. Como referenciado por Dinsmore (1999). a Meta optou por não criar uma metodologia a partir do zero. além de outras normas correlatas da empresa. O escritório de projetos da Meta também apresenta algumas das responsabilidades de PMCOE sugeridas por Dinsmore (1999) e Kerzner (2002). Auditoria da situação do projeto. um PMO engloba as funções do PMCOE e do PSO e deve deter uma visão global e consolidada dos resultados dos projetos da organização. meio ano após o início do projeto. Padronização de processos. inclusive das áreas administrativa e de apoio. foi distribuído a todo corpo gerencial da empresa. Isto ocorreu em janeiro de 2003. em sua totalidade.A Implantação do Escritório de Projetos O primeiro passo para implantação efetiva do PMO foi comunicar sua existência para organização. enaltecendo os benefícios e propósitos da nova estrutura. Uma vez comunicada a existência do escritório de projetos. Como sugerido por Kerzner (2002). uma vez avalizado pela direção da empresa. O projeto que serviu como base para o refinamento e comprovação da metodologia. 4. divulgando sua estrutura organizacional.3 Etapa 3 . 44 .O escritório de projetos da Meta é um misto das propostas de PSO. Medidas de avaliação do projeto. Compartilhar lições aprendidas ao longo de todos projetos. Aumento da competência em gerenciamento de projetos. Benchmarking do Estado-da-arte em gestão de projetos. exatamente o que ocorre no caso estudado. Desenvolvimento da Metodologia de Gerenciamento de Projetos Paralelamente às ações das etapas 2 e 3. como: • • • • • Treinamento. Engloba algumas das funções de PSO propostas por Dinsmore (1999) e Vargas (2003) como: • • • Planejamento de projetos e cronograma. Isto ocorreu através de treinamento presencial em cada unidade da empresa. Um ponto fundamental na elaboração da MGP foi à aplicação prática. Este documento. foram organizados em um único documento chamado Estrutura Organizacional. foi o desenvolvimento de um sistema completamente novo de características inovadoras.4. A MGP da Meta foi desenvolvida a partir das práticas sugeridas pelo PMBOK (2000). tendo sido adaptada aos processos já existentes na empresa. foi desenvolvida a metodologia de gerenciamento de projetos (MGP). O PMO foi estabelecido como unidade de serviço centralizada e sua existência foi divulgada para toda empresa. o que oportunizou a elucidação de duvidas sobre o modelo de integração do PMO com os demais processos da empresa. objetivos e diretrizes. dos processos definidos em um projeto de porte significativo. o próximo passo foi capacitar os Gerentes de Projetos.

Os principais pontos no inicio da operação do PMO da Meta foram: a) Treinamento: os gerentes foram treinados a utilizar a MGP em um curso de doze horas. que julgaram. Visto que o PMO foi definido como uma unidade de apoio a projetos centralizada.4 Etapa 4 . Pela metodologia. Uma particularidade de MGP da Meta é que seus processos contemplam as áreas de processos chave (KPA). uma auditoria é um procedimento delicado que é conduzido de forma a demonstrar ao GP que a intenção é auxiliá-lo na 45 . Hoje os gerentes não consideram mais que o escritório de projetos onere os projetos.4. Inicialmente houve resistência dos Gerentes de Projetos em utilizar os serviços do escritório por não existir nos orçamentos dos projetos. Foram realizadas três turmas do curso. segundo o enquadramento do projeto às categorias de projetos definidas. Nestes casos são cobradas horas de consultoria do PMO dos projetos. os projetos são classificados em cinco categorias. previsão para estes custos. de uma invasão do PMO nos domínios do Gerente de Projetos. especificados pelo CMM nível dois. de certa forma. seus custos operacionais foram absorvidos pela empresa. Por tratar. está visão já foi revertida pelo PMO. b) Auditoria de Projetos: A auditoria de projetos realizada pelo PMO ocorre com a visita de um consultor do escritório de projetos ao gerente do projeto.Este projeto teve um esforço aproximado de quinze mil horas. porém o custo dos profissionais é alocado aos projetos quando sua atuação é específica em um projeto. Isto flexibiliza o uso da metodologia evitando que ela se torne muito dispendiosa em termos de esforço e tempo para projetos menos complexos ou menos extensos. ao longo de dez meses. entre outras coisas. A execução de cada um dos processos gerenciais nos projetos pode ser obrigatória.5. Também foram oportunidades para identificar pontos de melhorias nos processos definidos e reduzir a resistência das pessoas à mudança. que o PMO iria limitar seu controle e autonomia sobre os projetos além de aumentar seu custo sem gerar um benefício compatível. Como pode ser observado nas respostas à assertiva 12 do questionário no item 4. A MGP da Meta possui quarenta e cinco processos gerenciais distribuídos nas nove áreas de conhecimento propostas pelo PMBOK. uma para cada sede da empresa na época do treinamento. Inicialmente foi observada uma resistência natural dos gerentes quanto ao PMO. nos quais trabalharam diretamente doze profissionais da Meta e oito do cliente.A Operação do Escritório de Projetos A operação do escritório de projetos abrange a execução das atividades previstas em sua estruturação. O treinamento oportunizou a troca de experiências entre os Gerentes de Projetos e equipe do PMO. 4. Esta visita é agendada e gera um relatório com lista de não conformidades observadas e proposições de ações corretivas e preventivas. Atualmente todos projetos já possuem reserva de orçamento para ações consultivas do PMO e os gerentes vêem ganho neste serviço. Durante o curso foram apresentados os modelos dos documentos a serem preenchidos já com exemplos práticos de sua utilização. recomendada ou dispensável. Do resultado de uma auditoria pode ser definida a intervenção do PMO no projeto.

Nota-se a necessidade de uma evolução da MGP. período e freqüência dos encontros. A base para os aperfeiçoamentos são as lições aprendidas nos projetos. apresentando o valor médio das respostas. local. e) Monitoramento de Projetos: O monitoramento é realizado através dos indicadores coletados. Verificar a situação do projeto no que tange a custo.5 Etapa 5 . O PMO gera relatórios da atividade de acompanhamento tecendo comentários e sugerindo ações para cada uma das áreas de conhecimento definidas no PMBOK. A evolução pretendida baseia-se na implementação de ferramentas como Microsoft Enterprise Project Management (EPM) com derivações de diferentes categorias de projetos. Trata-se da inserção do PMO como ator estratégico na organização. risco. Já foram realizados diversos ajustes de procedimentos e modelos desde sua implantação. auxiliando na análise e avaliação continua do projeto. atuando de forma pró-ativa na organização atuando na orientação e reposicionamento de negócios da empresa. atendimento e mudança de escopo c) Acompanhamento de Projetos: Nesta atividade o PMO atua mais intensamente no projeto como orientador do GP.4.A Evolução do Escritório de Projetos Esta é a etapa atual do escritório de projetos da Meta. que são documentadas e armazenadas.condução do projeto por meio de uma visão externa ao cotidiano do projeto. prazos e riscos.5 Resultados do Questionário A tabela 8 consolida os resultados obtidos na aplicação do questionário. A capacidade de gestão de projetos é fundamental para empresa. sendo que 1 representa o menor grau possível de concordância com a assertiva e 5 o maior grau de concordância. Neste relatório constam informações resumidas sobre o desempenho dos projetos em termos de custos. 4. prazo. O PMO designa um consultor para o atendimento e define conjuntamente com o GP como será a sistemática de acompanhamento. que podem ser pontuais ou derivarem em um acompanhamento sistematizado. Pode implicar em ações do PMO sobre os projetos. Com base nas informações contidas nos relatórios é criado um relatório geral da situação dos projetos chamado de cockpit de projetos. que já está planejada para o início do próximo ano. A auditoria de proposta pelo PMO tem dois enfoques: • • Verificar a adesão dos processos de gestão à MGP da Meta. Uma evolução bastante significativa já ocorreu. Existe porém uma demanda reprimida de ações esperadas do PMO por parte dos Gerentes de Projetos como pode ser observado nas respostas à pergunta número 4 do questionário. além de tendências nestas áreas. Cabe ressaltar que a escala de respostas varia de 1 a 5.83 46 . Tais lições permitem uma análise dos fatores de sucesso e insucesso nos projetos. 4. Média 4. Questão 1. d) Métricas e Indicadores: Mensalmente os gerentes devem enviar ao PMO um relatório com a situação de seus projetos.

67 3. Auxiliar na problemas.2. 14. 7. antecipando-se aos 1. tendo autonomia para tomada de decisões e sendo responsável pelo seu resultado. A estrutura do PMO é adequada às necessidades da empresa. Analisar riscos das propostas técnicas (planejamento inicial dos projetos). 13. Definir e implantar controles que garantam a entrega dos projetos cumprindo com o prazo. co-gestão. O GP tem suporte do PMO.83 3. 10.83 1.00 3.33 1. 6. 11. Analisar orçamentos e cronogramas de propostas para garantir exeqüibilidade das margens. O GP tem apoio para o planejamento e execução dos projetos.33 4. funções e atividades do PMO são bem conhecidas pelos GPs. Garantir a aderência dos projetos à metodologia 47 . Todos projetos tem WBS e cronogramas bem definidos e acompanhados. Informar à diretoria sobre os indicadores dos projetos. O GP tem sua autonomia tolhida pelo PMO. Quais as três funções • mais importantes do PMO? • • • • • • • • • • Auferir a utilização dos padrões. Ser mentor em gerenciamento de projetos para os Gerentes de Projetos nos projetos. 12. 4. Apoiar na análise de riscos e gestão de mudanças. custos e qualidade esperados. 5.17 2. 9.67 1. O PMO ajuda a assegurar a entrega dos projetos. O PMO incentiva a capacitação dos GPs. O PMO onera os projetos. 3. A diretrizes.00 Na tabela 9 são apresentadas de forma sintetizada as respostas dadas às questões subjetivas do questionário.67 3.17 3. A existência de uma metodologia de gestão ajuda a assegurar a entrega dos projetos dentro dos prazos. Os projetos estão alinhados a Metodologia da empresa. Ser mentor e garantir a utilização da metodologia.83 3. custo e qualidade. O GP é reconhecido como "Dono" do projeto. custos e prazos planejados. Tabela 8 – Resultados do questionário aplicado 3. A gestão de projetos é formal na empresa.00 2. Questão Respostas Manter atualizada a metodologia de gestão de projetos e divulgar as alterações. 8.

Ainda de forma pouco participativa. etc. Padronização. Disponibilizar para os Gerentes de Projetos as informações cadastradas nos controles do PMO práticas de • • • • 3. Fonte de apoio e suporte aos Gerentes de Projetos da empresa. Centralização de informações sobre melhores práticas de gerenciamento. É uma fonte de conhecimento e apoio. Uniformidade de procedimentos na Metodologia de Gerenciamento de Projetos. analisando conjuntamente com o GP o orçamento e a proposta técnica (planejamento do projeto). Controle centralizado dos indicadores. além de órgão regulador. planejamentos. Garantia de qualidade no gerenciamento dos projetos. Disseminação de melhores gerenciamento de projeto. Divulgar as ações de sucesso e insucesso para conhecimento geral da Empresa. Apoiando-o no uso da Metodologia e atividades afins (orçamentos.) Realizando auditoria nos projetos. Documentação do conhecimento e lições aprendidas. Na confecção da proposta. Garantia de repetição dos sucessos. Como o PMO influência nas atividades dos Gerentes de Projeto? • • Apoiar os times de projeto. deveria ter recursos para colaborar com a gestão dos projetos incutindo esta cultura e orientando os gerentes. Em que aspectos e de que forma o PMO pode evoluir? • • 48 . Maior controle e unificação do método de gestão oferecendo transparência para o cliente final sem precisar depender exclusivamente da capacidade do GP para garantir o sucesso. Apoiando no controle do projeto e elucidando dúvidas dos processos..• • 2. Realizando entrevistas com os Gerentes de Projetos com intuito de elevar o nível de conhecimento destes como também identificar as carências para realizar um plano de ação que vise nivelar os profissionais. Quais os benefícios • obtidos com o PMO? • • • • • • • 4.

em verdade reflete a maturidade e consciência da equipe de gerentes que enxerga a possibilidade e necessidade de evolução da metodologia e da maturidade da organização na gestão de seus projetos. ocorre por conta do cliente. Assertiva 2 – Média 3. • Fomentar dentro da corporação a importância de investir em gestão de projetos.permitindo a conferência por parte deles. A explicação para que um pequeno número de pessoas tenha classificado a importância da gestão de projetos com alta e não muito alta.00 – A gestão de projetos é formal na empresa. levando em consideração seu conhecimento da organização e o resultado das entrevistas era obter um consenso de que a gestão formal de projetos é tem importância muito alta para a organização. A seguir são apresentadas as considerações do pesquisador a cerca dos resultados obtidos com o estudo de caso. quando o gerenciamento das atividades. da mesma forma que o faz na geração de propostas. O PMO deveria se empenhar mais em servir de canal de comunicação entre os GPs. Maior número de Gerentes p/ PMO ou programa de treinamento para quando da contratação de um novo gerente. O PMO deveria incorporar ações mais pró-ativas no acompanhamento dos projetos. talvez seja o fato de alguns dos pesquisados terem sua atuação mais focada na venda de serviços e não na entrega dos mesmos. Assertiva 1 – Média 4. A expectativa do pesquisador. nas respostas às questões subjetivas e nas informações oriundas das entrevistas.83 – A capacidade de gestão de projetos é fundamental para empresa. deixando-os mais dinâmicos. Em conversa com os entrevistados todos concordaram com a assertiva que a gestão é formal. Serão apresentadas as considerações sobre cada assertiva do questionário individualmente embasadas nas conversas do pesquisador com os pesquisados. Utilizar uma ferramenta para ajudar na melhoria da coleta dos indicadores. inclusive com treinamento e subsídios para certificação dos gerentes em PMP. Além disto alguns Gerentes de Conta tem a tendência de oferecerem com maior ênfase o serviço de alocação de profissionais de TI. Aprimora os controles dos projetos. normalmente. O fato da avaliação da gestão de projetos ter sido classificada como média. • • • • • • Tabela 9 – Respostas das questões subjetivas do questionário. Auxiliar na formação de novos GPs. a ressalva feita é que existe a possibilidade de evolução de alguns processos que ainda não recebem um tratamento 49 . sendo a Meta responsável apenas pela qualificação técnica dos profissionais. Na avaliação dos pesquisados percebe-se que a importância da gestão de projetos ficou entre alta e muito alta.

Esta assertiva reflete também o entendimento de que a garantia de um nível corporativo da qualidade em gerenciamento de projetos não pode estar baseado exclusivamente nas pessoas. Assertiva 4 – Média 2. O fato talvez mais importante destas respostas é a percepção da aprovação e valorização das atividades do escritório de projetos. que enfrentou um período de seis a 10 meses de resistência e ceticismo muito grandes no inicio de suas atividades. b) A metodologia pode estar gerando uma carga de trabalho incompatível com as ações diárias do GP. Analisando individualmente as respostas percebe-se claramente que os gerentes das unidades geograficamente mais distantes são os que mais se ressentem de uma atuação mais intensiva do PMO em seus projetos. alguns gerentes recebem apoio remoto de menor intensidade. com recursos finitos. o que pode ser verdade para alguns casos mesmo que estes não admitam isto. Esta questão demonstra que apesar de reconhecida a importância da gestão de projetos. Para estes o PMO deveria ter uma equipe maior. Pode haver diferentes causas para que os projetos não estejam alinhados a metodologia da empresa as mais prováveis no caso estudado são: a) Os gerentes não vêem valor no uso da metodologia. 50 . Mais uma vez as respostas de menor concordância foram originadas dos gerentes alocados nas sedes de São Paulo e Curitiba. Mais intensamente de São Paulo.17 – Os projetos estão alinhados a Metodologia da empresa. Assertiva 5 – Média 4. É necessário um aporte metodológico que auxilie no nivelamento e padronização dos processos visando aumentar o grau de sucesso nos projetos. Assertiva 6 – Média 3.00 – O PMO ajuda a assegurar a entrega dos projetos. Como a equipe do PMO fica centralizada na unidade de São Leopoldo. Assertiva 3 – Média 3. O resultado desta questão corrobora com o obtido na questão 1. O resultado tendendo a baixo na concordância com esta assertiva.67 – A existência de uma metodologia de gestão ajuda a assegurar a entrega dos projetos dentro dos prazos. custos e qualidade esperados.formal. eventualmente. é uma reafirmação e complementação do resultado da questão anterior. a prática no cotidiano do gerenciamento dos projetos não utiliza a metodologia em sua integralidade. ressaltada por conversas informais entre os gerentes e a equipe do PMO. Além disto há a necessidade. capaz de participar também do dia-a-dia dos projetos auxiliando na condução dos mesmos. o que em última análise reflete a maturidade da organização. de aprimoramento das ferramentas de gestão e integração das já utilizadas. o valor das ações do PMO e a validade da metodologia. e existem projetos da empresa em sete diferentes estados do Brasil.33 – A estrutura do PMO é adequada às necessidades da empresa. Novamente é ressaltada a importância da gestão de projetos. Para amenizar esta situação a empresa esta identificando e treinando profissionais nas sedes para constituírem uma representação do escritório de projetos mais próxima do dia-a-dia da unidade. a medida que é reconhecida a necessidade de tratar o assunto gestão de projetos de maneira formal e profissionalizada. Pode ser percebida também a maturidade das pessoas.

tendo autonomia para tomada de decisões e sendo responsável pelo seu resultado. Este é um ponto interessante que diz respeito a um serviço esperado do PMO da Meta. Mais uma vez o fator geográfico demonstra sua relevância e influencia a resposta dos gerentes mais distantes da sede física do PMO. O PMO não se impõe em atuar em um projeto a menos que a direção da empresa assim determine. juntamente com os regramentos explicados anteriormente.Uma alternativa para reverter esta situação já está em andamento na empresa. Ainda mais preocupante do que admitir que nem todos projetos estão alinhadas à MGP. É caso dos projetos de outsourcing e alocação de profissionais. Como o esperado pelo pesquisador. nem sempre isto ocorre e o GP aguarda passivo por um “suporte”. mas também não tem suas expectativas de apoio completamente satisfeitas pelo PMO. Outro ponto relevante é que a concordância um pouco maior do que média com a assertiva. gerenciamento da mudança. controle da qualidade e comunicação sobre o projeto. Assertiva 9 – Média 3. Na expectativa de alguns gerentes o PMO deveria ter uma atuação diferente da forma consultiva que é hoje. A despeito do que poderia ser considerado uma falta gravíssima. É reavaliação da MGP com o foco principal na reclassificação dos projetos e criação de um guia de referência específico para cada caso. e este pode opinar sobre a condução do projeto.83 – O GP é reconhecido como "Dono" do projeto. Assertiva 8 – Média 3. que é o Gestor de Unidade. focadas na gestão da demanda. negociação de prazos. o PMO deve ser acionado pelo GP. um limitador da autonomia do GP. Tais regramentos são por exemplo normas de contratação de pessoal. definição de orçamento e outras questões relativas ao projeto. de aquisição de equipamentos e de subcontratação.17 – OGP tem suporte do PMO. Estes gerentes gostariam que o PMO redigisse seus planos de projeto. Assertiva 10 – Média 3. Ela indica que os gerentes não estão considerando-se desassistidos. salvo em situações especiais. cabe uma ponderação: dois terços dos projetos da empresa possuem características de operação. Sua autonomia inclui a seleção de pessoal.33 – O GP tem apoio para o planejamento e execução dos projetos. acompanhamento e controle dos custos. Assertiva 7 – Média 2. planejamento e controle da produção e acompanhamento de indicadores de nível de serviço. é saber que nem todos possuem uma estrutura analítica de trabalho definida e eventualmente no possuem um cronograma acompanhado adequadamente. O que pode eventualmente ter trazido este indicador um pouco para baixo é o fato de que o existe existe ainda um superior hierárquico ao GP. integração do projeto. o GP é sim o responsável final pelo projeto. atribuição de atividades. atualiza-se seus cronogramas e executa-se outras atividades 51 . Alguns pontos devem ser observados a cerca desta questão: o primeiro diz respeito ao conceito de suporte que é inerente a cada GP. Evidentemente existem alguns regramentos da organização que devem ser respeitados e que limitam o grau de liberdade do GP. Por definição. São de sua responsabilidade o tratamento dos riscos.83 – Todos projetos tem WBS e cronogramas bem definidos e acompanhados. Para alguns isto pode ter sido considerado. Para estes casos o cronograma é substituído por ferramentas de acompanhamento de curto prazo. Apesar de explicitado nas definições do escritório que. o grau de concordância com a assertiva ficou muito próximo ao conceito alto.

incomodados com o que consideravam uma intromissão do PMO sobre seus domínios. Assertiva 11 – Média 1. a direção da empresa estipulou junho de 2005 como prazo para que todos Gerentes de Projeto tenham se certificado PMP. Apesar de receberem o material e uma rápida explicação quando entram na empresa. como relatado no referencial teórico. Também consolida a mudança de visão dos gerentes. pelas ações do escritório. os novos gerentes não estão recebendo um treinamento adequado. A divulgação das normas e regramentos de forma geral não tem se mostrado efetiva.administrativas. Existe sim o apoio ao planejamento dos projetos e este é bastante presente auxiliando inclusive na seleção de projetos. ficam desobrigados de certificarem-se os gerentes de conta e gestores de unidades. Isto até poderia ser feito e de fato ocorre em outros modelos de escritório e projetos. estas não são atividades previstas. é ter do PMO a ação de capacitação. não do PMO. O fato é que pouquíssimas ações neste sentido foram efetuadas. Por isto as respostas tenderam ao nível médio. que fica evidenciada na resposta a esta questão. porém no caso do PMO da Meta. Esta mudança de comportamento reflete também um amadurecimento da organização e de seus profissionais. atribuindo ao PMO a responsabilidade de evolução profissional.67 – O GP tem sua autonomia tolhida pelo PMO. o de incentivar os de Gerentes de Projeto na obtenção de certificação PMP. Apesar de esperado pelo pesquisador. que passaram entender que não estão sendo limitados pelo PMO. Além desta oportunidade desta oportunidade. Isto acarreta em 52 . apresentados neste Trabalho. Figura dentre os objetivos do PMO. porém este apoio tem um formato consultivo e foi concebido desta forma para manter presente no GP que a responsabilidade sobre a execução do projeto é dele. Assertiva 14 – Média 3. Foi criado e mantido durante algum tempo um grupo de estudos do PMBOK. funções e atividades do PMO são bem conhecidas pelos GP’s. Assertiva 13 – Média 1. Desta forma o GP ‘paga’ através do orçamento do projeto.00 – A diretrizes. Ou seja. Num primeiro momento.83 – O PMO incentiva a capacitação dos GP’s. porém a adesão dos Gerentes de Projeto foi baixa. As sanções ainda não foram claramente definidas. Esta resposta reflete o reconhecimento do valor dado à atuação do PMO nos projetos. são recomendados aos gerentes cursos preparatórios para certificação e seminários sobre o tema gerenciamento de projetos. visto que demonstra que as ações do PMO geram valor para os projetos. Como alguns Gerentes de Projetos foram substituídos ao longo do tempo. em alguns casos. Cabe lembrar que sempre que o PMO atua para um projeto específico. Percebendo isto. é atribuído a este um custo pelas horas empregadas de seus profissionais. Assertiva 12 – Média 1. Reside neste ponto uma zona de conforto que acomoda os gerentes de projetos no sentido de não buscarem aprimoramento profissional por conta própria. o resultado demonstra ainda uma mudança de atitude dos gerentes que inicialmente se mostravam céticos e.67 – O PMO onera os projetos. No entanto a expectativa da maioria dos gerentes. Isto torna mais relevante o resultado desta assertiva. O resultado desta questão demonstra estar claro para os gerentes qual o posicionamento do PMO perante os projetos. mas certamente haverá restrições financeiras a respeito. Aqui é nitidamente apontada uma falha do PMO da Meta perante seus objetivos. seu custo é revertido em ganhos para o projeto. mas apoiados.

visto que: a) Foi reconhecida a utilidade das fases do ciclo de vida 53 . um custo adicional que. mas sim um investimento que ajuda a evitar prejuízos com a entrada da empresa em projetos de risco muito elevado ou condições adversas. havia uma capacidade ociosa de trabalho no PMO. 4. Porém. que os planos dos projetos dos clientes fossem alterados seguindo as recomendações do PMO. como auditorias e acompanhamentos. Foi um investimento suportado pela organização não tendo seu custo diretamente repassado aos projetos. Isto é conseqüência da mudança de mentalidade dos Gerentes de Projetos que perceberam na atuação do PMO uma forma de auxílio na condução e principalmente planejamento de seus projetos.6. A organização encontra-se na fase de Crescimento. A privacidade relativa do Gerente de Projetos com relação aos dados do projeto que imperava no modelo anterior. A criação do PMO. segundo a escala proposta por Kerzner (2002). Durante quase um ano isto foi considerado pelos gerentes com um overhead (custo adicional) em seus projetos. Hoje os recursos humanos do PMO têm 80% de seu tempo alocado a projetos. A seriedade deste Trabalho fez. auditoria e apoio executadas pelo PMO estabeleceram uma nova cultura de gestão de projetos na empresa elevando o nível de maturidade em gestão de projetos na empresa. ao longo do tempo a atuação do PMO no planejamento e análise de risco dos projetos provou que não se trata de um custo.6 Conseqüências da Implantação do PMO Aqui estão relatadas as conseqüências mais significativas da implantação do PMO na Meta. Como em muitos casos os serviços do PMO são demandados pelos gerentes e não impostos a estes.1 Maturidade da Organização em Gestão de Projetos A maturidade em gestão de projetos na empresa foi elevada com a entrada em operação do PMO. em primeira análise elevou. isto atende ao objetivo específico de identificar as conseqüências da existência de um PMO na organização. o custo operacional da empresa. não adicionava valor direto ao projeto. A atuação do PMO provou ser um diferencial competitivo e sinal do comprometimento da empresa com a qualidade de seus projetos. As ações de acompanhamento. em diversas oportunidades. quer fosse pela Meta ou outra empresa. Desta forma. foi substituída por uma transparência de resultados monitorados pelo PMO. causou o desligamento de alguns gerentes por expor fraquezas antes acobertadas por resultados da carteira de projetos. como demonstrado a seguir. 4. planejamento. a resposta obtida para a questão faz sentido. Em muitos casos a análise de riscos e detalhamento de um plano de projeto provou aos clientes que determinados projetos eram inexeqüíveis da forma como foram solicitados. Esta capacidade era considerada na época um custo inclusive pela direção da empresa. em última análise. Apenas ações específicas em cada projeto. na maioria dos casos.descumprimento de normas. Esta situação. a medida que alguns GP’s foram efetivamente treinados e conhecem bem as regras e outros acabaram por aprendê-las no dia-a-dia dos projetos. tendo sido reconhecida inclusive por seus clientes. de forma involuntária. em primeira análise. tinham o custo dos profissionais do escritório que nelas trabalhavam repassados aos projetos.

com detalhamento de suas regras. Como conseqüência de uma atitude ponderada. Esta documentação foi distribuída e explicada ao time de gerentes para então se iniciarem as atividades do escritório. 4. Os principais fatores críticos para o sucesso da implantação do PMO da Meta foram os seguintes: a) Suporte permanente da alta direção da empresa. Houve uma preocupação no sentido de evitar a burocratização desnecessária e conseqüente retardo no tempo dos negócios da empresa. Este apoio consolidou a posição do PMO dentro da empresa e permitiu seu crescimento. Antes de ser divulgado oficialmente para empresa o PMO foi estruturado e regrado formalmente. Com isto o PMO passará a ser co-responsável pelo resultado do projeto. diretrizes. As regras estabelecidas foram flexibilizadas em alguns casos. a direção da empresa manteve seu posicionamento de apoio ao escritório de projetos.b) Uma metodologia de gestão de projetos foi desenvolvida e aplicada c) Existe o comprometimento com o planejado d) As oscilações de escopo foram minimizadas e controladas formalmente e) Existe um sistema de rastreamento dos projetos A empresa prepara-se agora para um novo passo na evolução de sua maturidade em gestão de projetos. A capacidade de adaptação do escritório à realidade dos projetos foi determinante. c) Atitude ponderada do PMO. Em outros casos. projetos não foram iniciados por não estarem adaptados aos regramentos do escritório. houveram diversos pontos de ajuste principalmente nas normas de acompanhamento dos projetos. Os serviços de acompanhamento e auditoria dos projetos serão unificados e realizados de forma sistematizada em um grupo de projetos selecionado. Mesmo no início das atividades do PMO. Algumas das normas propostas se mostraram ineficazes na aplicação práticas e foram adaptadas ou removidas.7 Fatores Críticos de Sucesso O processo de implantação como esperado causou descontentamento em alguns Gerentes que tiverem suas áreas de conforto alteradas. quando houveram reclamações das mais variadas dos Gerentes de Projetos sobre sua forma de atuação. quando o PMO evitou a posição de “Dono da Verdade”. 54 . quando se mostraram ineficazes ou prejudiciais à condução do projeto. b) Definição clara e bem divulgada do escopo de atuação do PMO. objetivos e responsabilidades. d) Revisão periódica das definições com vistas garantir o funcionamento e harmonia do modelo de operação como um todo. flexibilizando ou fixando sua posição nos processos em que está envolvido mantendo o alinhamento com os objetivos estratégicos da organização.

resumidamente: • • • • Suporte permanente da alta direção da empresa.Capítulo V . que são. foram identificadas e comentadas no capítulo quatro as motivações que levaram a constituição do escritório de gerenciamento de projetos da Meta: • • • • Melhorar o índice de sucesso em seus projetos. Etapa 4 – A Operação do Escritório de Projetos. Etapa 2 – A Definição do Escopo de Atuação. Etapa 5 – A Evolução do Escritório de Projetos. Foram identificados através da pesquisa pontos em que o PMO da Meta ainda pode evoluir: 55 . Com base no estudo do caso e análise do referencial teórico foi apresentada uma relação de fatores críticos a um projeto de implementação de PMO. Monitor da carteira de projetos. Aumentar a rentabilidade dos projetos. O processo de implantação também foi amplamente descrito no capítulo quatro. Atendendo aos objetivos específicos propostos para o Trabalho. A estrutura de escritório de projetos definida foi descrita e avaliada. segundo a visão de diferentes autores.Conclusão Neste Trabalho foram apresentadas as razões que levaram a implantação do escritório de projetos da Meta Serviços em Informática Ltda. Melhoria continuada. Também foram identificados os principais passos a serem seguidos para implantação de um escritório de projetos. revisão periódica das definições. Aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhora na qualidade dos serviços entregues. Assim como as etapas de sua implantação que foram: • • • • • Etapa 1 – A Venda do Escritório de Projetos. além de detalhado o procedimento adotado e conseqüências da existência de tal estrutura na organização. Etapa 3 – A Implantação do Escritório de Projetos. Atitude ponderada e flexível do PMO. Definição clara e bem divulgada do escopo de atuação do PMO. A revisão teórica propiciou o discernimento dos tipos organizações e estruturas organizacionais com funções de PMO além do entendimento dos fatores críticos para o sucesso destas estruturas.

porém é natural que haja um certo receio de auto-exposição interna através das mesmas. Este temor é acentuado pelo fato do pesquisador pertencer à organização e mais ainda ao próprio PMO.1 Dificuldades Percebidas na realização do trabalho Se por um lado. várias ações de melhoria na operação do PMO estão sendo tomadas na empresa. Em alguns casos. Instituir um treinamento periódico. 5. Uma característica importante desta monografia que merece destaque é a aplicação prática de seus resultados na evolução do modelo de escritório de projetos da empresa estudada. A preocupação maior do pesquisador foi quanto à veracidade das informações coletadas. A coleta das informações exigiu uma boa dose de insistência por parte do pesquisador. o tempo despendido com o treinamento foi insuficiente para o correta entendimento da MGP pelos Gerentes de Projetos. Quanto ao acesso à documentação e as entrevistas. A impressão do pesquisador é de que houve certo temor 56 . como índice de sucesso de projetos. mediante melhora do planejamento. Como forma de amenizar esta situação e obter o maior grau possível de honestidade nas respostas. que. A melhora da taxa de sucesso dos projetos.• Melhora do treinamento na metodologia de gerenciamento de projetos. destacam-se as conseqüências da implantação de um PMO na Meta: • • • O aumento da maturidade em gestão de projetos da organização. não houve restrições. para identificar pontos de atenção no decorrer dos projetos e auxiliar o GP na tomada de decisões. Diminuição dos riscos em projetos. No entanto a autorização concedida para realização da pesquisa restringiu a divulgação de informações consideradas estratégicas pela empresa. a pesquisa foi conduzida como sendo uma busca de pontos de melhoria para evolução do PMO. percentual de investimento na área entre outras. • • Por fim. Criar mecanismos automatizados através do uso de ferramental apropriado. Ainda assim nem todos responderam. muitas destas ocorrem em função dos resultados do mesmo. Como descrito no decorrer do Trabalho. facilitar o acesso à documentação e à equipe de Gerentes de Projetos. a fim de qualificar continuamente os GP através da disseminação das lições aprendidas em outros projetos e treinar novos GP que tenham entrado na empresa. atendendo ao último objetivo. por outro infligiu uma série de desafios interessantes. reflete apenas a percepção Desta forma ressalta-se como contribuição do Trabalho. à luz do referencial teórico analisou o processo de implantação do PMO da Meta traçando um paralelo entre as idéias dos principais autores e a sua aplicação prática. Para alguns gerentes o questionário foi submetido três vezes. O pesquisador teve o cuidado e preocupação de esclarecer ao máximo os pesquisados no sentido da confidencialidade das respostas. Estas informações não são relevantes para os objetivos do trabalho portanto não afetam o resultado obtido. Esta observação não possui embasamento histórico ou estatístico. o fato do pesquisador ser membro da equipe do PMO da empresa pesquisada.

com vistas a permitir a avaliação do retorno do investimento que um escritório de projetos proporciona a uma organização. O correto mapeamento destas variáveis é o primeiro passo para avaliarmos de antemão o retorno financeiro esperado do escritório de projetos. baseado em um conjunto de critérios mensuráveis.2 Próximos trabalhos Com base nos resultados apresentados neste trabalho surgem algumas questões que deverão ser alvo de pesquisas futuras. 57 . 5. Em vista disto podemos considerar como maior dificuldade do trabalho o engajamento dos entrevistados em responder o questionário de forma sincera e completa. Sugere-se a realização de trabalho complementar com foco na determinação de uma medida de investimento. Não foram encontrados pelo pesquisador referencias bibliográficas detalhadas a certa do dimensionamento correto para uma equipe de escritório de projetos ou o nível de investimento requerido.sobre a utilização dos resultados e eventual exposição na empresa dentre alguns gerentes que não responderam ao questionário. capaz de determinar equipe e ferramental necessários para implantação de um PMO.

Quais os benefícios obtidos com o PMO? 4.Questionário Respondente Data 1 2 3 4 5 Muito baixo Baixo Médio Alto Muito Alto Classifique as afirmações conforme seu Instruções de Preenchimento: grau de concordância segundo a legenda. funções e atividades do PMO são bem conhecidas pelos GPs. Todos projetos tem WBS e cronogramas bem definidos e acompanhados. O GP tem apoio para o planejamento e execução dos projetos. O PMO ajuda a assegurar a entrega dos projetos. 2. 4. A diretrizes. Em que aspectos e de que forma o PMO pode evoluir? 58 . Os projetos estão alinhados a Metodologia da empresa. custos e qualidade esperados. tendo autonomia para tomada de decisões e sendo responsável pelo seu resultado. O PMO onera os projetos. 12. A gestão de projetos é formal na empresa. O GP é reconhecido como “Dono” do projeto.Anexo A . 6. A existência de uma metodologia de gestão ajuda a assegurar a entrega dos projetos dentro dos prazos. 10. Responda as questões a seguir: 1. 3. 5. 14. A capacidade de gestão de projetos é fundamental para empresa. 9. 11. 7. O GP tem suporte do PMO. 1. 13. Quais as três funções mais importantes do PMO? 2. Como o PMO influencia nas atividades dos Gerentes de Projeto? 3. O GP tem sua autonomia tolhida pelo PMO. O PMO incentiva a capacitação dos GPs. 8. A estrutura do PMO é adequada às necessidades da empresa.

Como ocorreu o desenvolvimento da Metodologia de Gestão de Projetos? 5. Foram alcançados? c. Já havia gerenciamento formal de projetos na Empresa antes do PMO? 4. Quais os passos seguidos pela empresa para implantação do PMO? a. Quais as maiores dificuldades enfrentadas durante a implantação do PMO? 9.Anexo B . Você considere a existência do PMO como um overhead de custo ou uma garantia de resultado? Data 59 . Quais as três funções mais importantes do PMO? 10.Roteiro de Entrevista Entrevistado 1. Qual a estrutura organizacional da empresa? 2. Evoluíram desde então? 8. Quando ocorreram? 7. Quais os fatores críticos para o sucesso do PMO? 12. Quais os benefícios obtidos com o PMO? 11. Qual a importância dada a Gestão de Projetos na Empresa? Por quê? 3. Quais os objetivos estabelecidos na época para o PMO? b. Quais foram os fatores que motivaram a criação do PMO? 6.

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