Tema de tez la management strategic ÄCrearea i Men inerea Avantajului Competitiv Prin Strategii Ofensive´

Efectuat de studentul Grupei XX Xxxxxx Xxxxxx Coordonator tiin ific: Xxxxxx Xxxxxxxxx

Chi in u 2007

Cuprins:

Introducere Conceptul de strategie............................................................................................. 3

Capitolul I. 1.1 Componentele strategiei.................................................................................... 1.2 Tipologia strategiilor......................................................................................... 4 6

1.3 Definirea managementului strategic.................................................................. 10 1.4 Procesul managementului strategic................................................................... 12 1.5 Avantaje ale managementului strategic............................................................. 13 1.6 Limite ale managementului strategic................................................................. 13

Capitolul II 2.1 Strategiile de afaceri........................................................................................... 14 2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unit ilor de afaceri strategice...... 14 2.1.2 Strategiile func ionale de cercetare i dezvoltare...................... 2.2 Aplicarea strategiei............................................................................................. 18 2.3 Strategii adecvate diferitor industrii i situa ii competitive................................ 20 2.4 Crearea i men inerea avantajelor competitive................................................... 22 2.4.1 Crearea i men inerea avantajului competitiv prin strategii ofensive... 22 16

Bibliografie................................................................................................................ 26

Introducere Conceptul de strategie

Termenul ³strategie´ are o istorie multimilenar . Utilizat pentru prima dat pentru a defini ³arta r zboiului´ în China antic , în urm cu circa 2500 de ani de c tre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost str in nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau împ ratului roman Cezar. De altfel, în antichitatea greac , termenul se folosea înc referitor la rolul comandantului unei armate. Excep ia a fost reprezentat de ³secolul lui Pericle´, cca 400500 Î.H, când termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ , putere i convingere prin oratorie. Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desf ur rii for elor pentru a cople i du manul i a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul s u imperiu. Literatura de specialitate cuprinde un mare num r de interpret ri date termenului de strategie, neexistând pân în prezent o defini ie universal , unanim acceptat . În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative defini ii. A. Chandler (1962) define te strategia ca fiind ³determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de ac iune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor´. I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca ³axul comun al ac iunilor organiza iilor i produselor/pie elor ce definesc natura esen ial a activit ilor economice pe care organiza ia le realizeaz sau prevede s o fac în viitor´. În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de cre tere geografic , bazat pe cuplul produs/pia , care precizeaz orientarea i m rimea activit ilor viitoare ale firmei; ‡ avantajul competitiv, care se refer la câ tigarea unei pozi ii competitive mai puternice, prin identificarea propriet ilor fiec rui cuplu produs/pia ; ‡ sinergia utiliz rii resurselor firmei; ‡ flexibilitatea strategic , bazat pe resurse i competen e transmisibile de la un domeniu de activitate la altul. K. Andrews (1971) consider strategia ca fiind ³sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate în care se afl firma sau în care accept s intre, ca i a tipului de firm care dore te s devin ³.

ce stabile te o suit de ac iuni în plan comportamental. într-o manier complex : 1. Daft consider c strategia are patru componente: scopul. înainte de toate. care implic nu doar o pozi ionare pe pia . 5. Aceast ultim defini ie sugereaz c . în vederea ob inerii avantajului competitiv potrivit misiunii organiza iei´. care specific modalit ile de identificare a locului pe care-l ocup organiza ia în mediul s u. manevr . Scopul se refer la num rul i specificul .1 Componentele strategiei R. aplicat în scopul dejuc rii inten iilor concuren ilor sau oponen ilor . prin care desemneaz un curs prestabilit de ac iune. Strategia ca perspectiv . cel mai adesea pe pia .este dezvoltat con tient i cu un anumit scop. competen ele caracteristice (distinctive) i sinergia. o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a solu iona o situa ie. strategia devine o for de mediere între contextual intern i extern al organiza iei. 4. ce nu ine de avantajele competitive în managementul strategic. . Capitolul I 1. deoarece strategia rezult din ac iunile oamenilor i nu din inten iile lor. strategia prezint dou caracteristici: . alocarea resurselor. principalele modalit i de realizare împreun cu resursele alocate.premerge situa ia c reia i se aplic . Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ³ansamblul obiectivelor majore ale organiza iei pe termen lung. strategia r mâne un concept. Prin aceast definire. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire. 3. O. Mai sunt i alte defini ii prezentate de diferite grupuri de autori asupra c rora nu m voi opri aici. Strategia ca pozi ie. o reprezentare abstract . Strategia ca plan . dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern.H. Strategia ca model. 2. Strategia ca tactic . Astfel definit . de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri. acestea fiind destinate unui studiu diferit.

Misiunea firmei (voca ia. câmpul de ac iune. specializarea în produc ie. aspira iile fundamentale pentru un orizont mare de timp. expresia general a ra iunii sale de a exista. numite i vectori de cre tere a firmei. enun ând direc ia de evolu ie a organiza iei. punctul de plecare în elaborarea strategiei. Abordat ca produs al colabor rii/conlucr rii acestora. În cazul firmelor mari i foarte mari aflate în proprietatea statului sau în cea public i care au func ionat într-o economie centralizat . producând un efect mai mare decât cel ob inut prin ac iunea separat a p r ilor. reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia. carta). Se poate stabili i provenien a resurselor. C. ea urm re te asigurarea consensului în ceea ce prive te obiectivele prev zute. Op iunile strategice. asimilarea de noi produse. Acestea. modalit ile de supravie uire în condi iile concuren ei. reprezint acele direc ii de ac iune pe care le poate aborda o firm în scopul realiz rii obiectivelor strategice. la produsele i serviciile care definesc domeniul în care organiza ia intr în corela ie cu mediul. men ion m c acestea trebuie s se adapteze la cerin ele economiei de pia . p trunderea pe noi pie e. tehnologia. iar o importan deosebit trebuie s se atribuie . în concordan cu a tept rile fire ti ale ³stakeholderilor´. Misiunea genereaz imaginea firmei. Competen ele distinctive se refer la pozi ia pe care o firm o dezvolt fa s i prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. imaginea extern . autodefinirea. ase sunt componentele misiunii organiza iei: filozofia. B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare în termeni cantitativi a unor st ri viitoare dorite pentru organiza ie. Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei: A. de competitorii Sinergia define te condi iile care exist atunci când p r ile componente ale organiza iei interac ioneaz . Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organiza ie pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice.afacerilor firmei. inten iile. Dintre cele mai frecvent utilizate op iuni strategice men ion m: diversificarea produc iei. ³credo-ul´. O. în contextul conceperii i promov rii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. care precizeaz filozofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru ac iunile acesteia. scopurile. cu implica ii asupra tuturor activit ilor firmei sau a unei p r i relevante a acestora. împreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrângeri relativ durabile în timp.

utile în derularea activit ii curente i a fondurilor de investi ii necesare opera ionaliz rii op iunilor strategice alese. E. deoarece toate func iunile firmei joac un rol important în ob inerea acestuia. termene finale). Avantajul competitiv. comparativ cu oferta de articole similare ale majorit ii concuren ilor. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecin ele pe care cre terea competitivit ii le are pentru sus inerea m iestriei firmei în a determina i a sus ine avantajul competitiv. .restructur rii i privatiz rii. Resursele existente sau care se vor ob ine trebuie defalcate în func ie de specificul strategiei. materiale. Pentru a în elege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar . ca stakeholderi. În formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organiza ia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase. iar furnizorii de materii prime i materiale.în condi iile în c±re unele categorii de resurse au un caracter limitat. Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene ini iale. informa ionale. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. concentrarea. Resursele apar sub forma fondurilor circulante. respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de opera ionalizare sunt condi ii de succes în implementarea strategiei alese. investitorii. termene intermediare. Cunoa terea termenelor de declan are i de finalizare a op iunilor strategice.resurse proprii. Prin avantaj competitiv se în elege ³realizarea de c tre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori. diversitatea competitorilor (ca num r. fiind asociate celorlalte componente. b ncile. resurse împrumutate). În majoritatea abord rilor. Patru variabile pot fi luate în considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe pia . puterea de cump rare. financiare). Este important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenien ei lor . astfel încât s asigure ³varietatea´ necesar (resurse umane. F. structur ). pot avea o influen major asupra opera ionaliz rii strategiei alese. D. a±rase sau împrumutate . termenele apar ca o component distinct a strategiei.

Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerin ele pie ei. fiind o alternativ costisitoare. cre terea cotei de pia de inut nu este dificil în condi iile unei pie e în dezvoltare. . Pe o pia aflat la maturitate. Firmele care se orienteaz spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei în domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic poten ial inovativ. În func ie de evolu ia propus de c tre managementul firmei. În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: . care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri. 1. prin cre terea produc iei i ob inerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Deoarece schimb rile din mediu sunt predictibile.1. ‡ Strategii neutrale. p trunderea pe o pia depinde de num rul firmelor care p r sesc pia a. dezvoltarea concuren ilor cu o cot de pia sc zut este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia . riscant i poten ial neprofitabil .2 Tipologia strategiilor Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organiza iei dup mai multe criterii. firmele au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse. firma urm re te stabilizarea performan elor prin îmbun t iri calitative la nivel func ional. denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: .dezvoltarea de noi produse.i asum un anumit grad de risc într-un mediu stabil. care. care permite o cre tere a nivelului absolut al vânz rilor.cucerirea de noi pie e. se pot defini: ‡ Strategii de dezvoltare. ci încearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerin ele consumatorilor. iar pentru o pia în declin.

reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active.de consolidare pe o pia aflat la maturitate. . Toate aceste m suri se pot concretiza în cele din urm în bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv.i men in cota de pia de inut . Strategii de redresare. în care firma î i propune s . prin dezvoltarea activit ilor sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pie ei. . 2.Strategii de profit. care sunt asociate de obicei e ecului în adoptarea unor strategii anterioare. firma î i ap r pozi ia prin adoptarea unor m suri de cre tere a calit ii produselor i serviciilor.de consolidare pe o pia în cre tere. de regul . prin închirierea echipamentelor etc. fie opteaz pentru a a numita strategie de ³culegere a roadelor´ încercând s ob in maximum de profit din pozi ia sa. exist strategii de ³portofoliu´ care se pot clasifica în urm toarele categorii: . prin îmbun t irea structurii costurilor.Strategii de lichidare par ial . În aceast situa ie firma decide reducerea temporar sau definitiv a capacit ilor de produc ie. care se aplic în cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor. . ‡ Strategii de restrângere. cercetare-dezvoltare sau între inerea utilajelor i echipamentelor. care se caracterizeaz prin g sirea unor solu ii de îmbun t ire a performan elor economico-finaciare ale firmei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent . Sunt caracteristice produselor. tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate în declin. care urm resc ob inerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investi iilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing. acestea pot fi: . pentru cazul în care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile. men inerea cotei de pia devine dificil i costisitoare. prin acordarea de licen e în utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribu ie. care constau în vânzarea tuturor activelor firmei i reprezint o ultim solu ie. M surile aplicate se refer la reducerea investi iilor. care urm resc men inerea pozi iilor ob inute în urma realiz rii. În func ie de diversitatea activit ilor unei firme i de existen a unor leg turi între aceste activit i.de consolidare pe o pia în declin. a unor eforturi investi ionale ridicate. Strategii de consolidare.Strategii de lichidare total . Privite în corela ie cu natura pie ei pe care ac ioneaz . prin intensificarea activit ilor de marketing. Strategiile de restrângere pot avea dou variante: . prin cre terea productivit ii sau prin realizarea de investi ii.

Leg tura între afaceri este de natur financiar . ca op iune strategic . care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz în producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia . De i aplicarea acestor strategii implic dificult i în alocarea resurselor interne ale firmei. În func ie de provenien a resurselor i a competen elor în producerea de noi produse. ‡ Strategii de achizi ie . Diversificarea concentric const în ad ugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare în ceea ce prive te produsele. care se clasific astfel: ‡ Strategii de cre tere intern . prin achizi ii sau fuziuni. în scopul cre terii pozi iei sale competitive. tehnologiile. aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp îndelungate pentru realizarea obiectivelor i. specializarea. . exist strategii ale modalit ilor de cre tere18. . Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de c tre o firm a unor afaceri/produse care nu au leg tur în mod direct cu obiectul de activitate ini ial. la dou tipuri de diversificare: . Un argument forte al acestui tip de diversificare îl reprezint ob inerea unui efect de sinergie ridicat.constau în cre ter±a volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. necorelarea cu cerin ele pie ei. 3. în special pe plan financiar. ‡ Strategii de diversificare. în consecin . canalele de distribu ie. caracterizându-se prin dispari ia firmei cump rate ca entitate juridic independent . ele r mân totu i avantajoase prin minimizarea riscului investi iei într-o singur afacere. Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice aflate în stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate. Este o strategie utilizat preponderent în Japonia. Aceste strategii au la baz . datorit dificult ilor de penetrare pe pia a japonez a firmelor str ine.Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate înrudite.Diversificarea conglomerat sau în domenii de activitate neînrudite. prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri c tre o alta cu cerin e ridicate. Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const în acapararea de c tre o firm a unor activit i concurente sau complementare obiectului s u de activitate. O variant a diversific rii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea de c tre firm a unei verigi dintr-un lan de produc ie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/ i în aval (asigurarea output-urilor procesului). acestea se refer . la care se adaug managementul comun la nivelul organiza iei. în principal.reprezint cump ra±ea unei firme de c tre o alta.‡ Strategii de specializare.

Dificult ile create de achizi ii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organiza iilor . ‡ par iale.sunt specifice întreprinderilor de stat.se concretizeaz . . mai ales din economiile de tip comunist. .parte la acest proces.se refer la unele activit i ale firmei. complementaritatea unor produse. exist strategii: ‡ globale. . . servicii sau ob inerea unor economii de scar .situeaz în primul plan corelarea activit ilor întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aceasta face parte.se concretizeaz în planuri sau programe vizând firma în ansamblul s u.se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile. Achizi iile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi pie e. care: . supracentralizate. 5.se elaboreaz de c tre managerii întreprinderii împreun cu reprezentan ii suprasistemelor din care aceasta face parte. care: . . fie de c tre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general).reprezint o în elegere între dou sau mai multe firme care se finalizeaz prin unirea lor într-o singur organiza ie.aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri.se refer nemijlocit la ansamblul activit ilor firmei. . 4. acestea: . de obicei. . Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei. . Dup sfera de cuprindere. în programe sau planuri pe domenii.se aprob fie la nivelul managementului participativ. Îmbr când cel mai adesea o form prietenoas . se deosebesc strategii: ‡ integrate. fuziunile prezint avantaje legate de m rirea segmentului de pia de inut. ‡ Strategii de fuziune .se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei. folosind resurse relativ limitate.

exist strategii de: ‡ redresare. care: . care: . 7. deosebim strategii de: ‡ privatizare. .se elaboreaz independent.se axeaz asupra perfec ion rii laturilor calitative ale activit ilor întreprinderii.se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatiz rii i pe viziunea managerilor i speciali tilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu câ iva ani în urm . ‡ restructurare. care: .se axeaz pe eliminarea deficien elor înregistrate în trecutul apropiat. 6.se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societ i interna ionale sau na ionale. ‡ independente. dublat de un apreciabil poten ial tehnic i comercial. superioare obiectivelor din perioada precedent .stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioada precedent .pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unit ii sau supravie uirea acesteia ± este specific firmelor private. .au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societ i private. ‡ dezvoltare. care: . . care: . Dup dinamica principalelor obiective încorporate. care: . Dup tipul obiectivelor i natura abord rilor.stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent . .se bazeaz pe o solid situa ie economic . de c tre managementul superior al firmei.. . ‡ consolidare.

sub form de produse noi i modernizate. ‡ ofensive. tehnologii perfec ionate. . acces la noi pie e. . care: . execu ie de noi produse i servicii. noi sisteme de organizare etc. metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei. .. care: . informa ionale. care: . ‡ diversificare.vizeaz ob inerea de avantaj competitiv.se bazeaz pe existen a unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concep ie tehnic .se bazeaz pe un ridicat poten ial comercial de produc ie i financiar. care: . ‡ managerial . . ‡ joint-venture.. prin absorb ie de resurse suplimentare. .se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiin ificotehnic.implic schimb ri de esen în activit ile de produc ie i manageriale.implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas competent i ferm în ac iuni. organizatorice. ‡ specializare. care: .se axeaz pe restrângerea gamei de produse fabricate.const în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i func ionale (decizionale. ‡ inova ionale. . i o echip managerial .are în vedere asocierea unui partener str in permanent. adesea dificil de realizat i de suportat de c tre salaria i.se axeaz asupra reorient rii i/sau redimension rii par iale sau integrale a activit ilor firmei în vederea asigur rii premiselor supravie uirii i rentabilit ii sale. care: . care devine coproprietar.se bazeaz pe un ridicat poten ial de cercetare-dezvoltare i de produc ie.se axeaz asupra l rgirii gamei de produse fabricate.situeaz pe primul plan p trunderea pe noi pie e i îmbun t irea pozi iei de inute pe pie ele actuale.

se bazeaz predominant pe studierea i luarea în considerare a cerin elor pie ei.. . ‡ administrativ-economice.3 Definirea managementului strategic .un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi firmei. iar obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii economice. sau restric ii privitoare la acestea. . în care: .o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic . pe construirea unui puternic sistem informatic. cele din planificat centralizat. binecunoscut i utilizat de conducerea firmei. care: . Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor încorporate. ‡ organizatorice. care: . se deosebesc strategii: ‡ economice. rile cu economie 1.se bazeaz pe un poten ial organizatoric ridicat. ‡ informa ionale. . .se axeaz asupra reproiect rii sistemului informa ional al firmei în condi iile apel rii masive la tehnica modern de calcul. care: .se bazeaz pe existen a unui num r mare de cadre bine preg tite din domenii diferite i pe un poten ial organizatoric apreciabil. considerat ca pârghia principal a cre terii competitivit ii. 8.cerin ele pie ei nu au un rol determinant în stabilirea con inutului acestora. Acestea sunt utilizate numai în firmele de stat.se axeaz asupra perfec ion rii organiz rii întreprinderii. care impun anumite obiective.se bazeaz pe investirea de sume apreciabile în sisteme de automatizare.se bazeaz pe existen a unui num r mare de cadre bine preg tite din domenii diferite i pe un poten ial organizatoric apreciabil. . de regul . op iuni strategice etc.

Teoretic. ecologice i legislative. axat pe schimb rile i modific rile ce trebuie operate în cadrul organiza iei i în interac iunile acesteia cu mediul în care func ioneaz . activit i asociate deciziilor. deoarece procesele de management strategic permit anticiparea . conducerea variatelor i multiplelor activit i interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Managementul strategic cuprinde. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concuren i. de asemenea.Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne. întreaga activitate desf urat s devin dep ite. administra ii. De fapt. bancheri. pentru a evita producerea unor situa ii în care bunuri i servicii oferite de organiza ie. Ansoff la Universitatea Vanderbilt. furnizori. socio-culturale. Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii s r spund unor întreb ri ³strategice´. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în firm . Ca surs a dezvolt rii firmei. ast zi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din organiza iile moderne impune existen a managementului strategic. priorit i politice. ci ca un mod particular de gestiune a acesteia. ale c ror inexplicabile preferin e trebuie anticipate sau de agen ii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legisla iei. precum planificarea. fabrica ia i vânzarea acestora. tehnice i tehnologice. adic multiplele obiective ale stakeholderilor implica i în afaceri: proprietari. fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate. vizând asigurarea unei ³cupl ri´ strânse între strategia global i politicile opera ionale. Managementul strategic i-a f cut intrarea Äoficial ´ în lumea speciali tilor în management în anul 1973. management. sindicate. clien i. salaria i. cu ocazia primei conferin e interna ionale asupra managementului strategic organizat de I. Luarea în considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta în mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite pozi ionarea corespunz toare a firmei în mediul concuren ial. precum: Unde se afl organiza ia? Încotro trebuie s se îndrepte? Ce schimb ri i ritmuri exist în mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc? Ce curs de ac iune poate ajuta firma în îndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale? Din acest punct de vedere. Ansoff1 o îmbog ire a conceptului de planificarea strategic în mai multe privin e. monitorizate i încorporate în deciziile managementului superior. managementul strategic reprezint potrivit defini iei lui I. el neavând o semnifica ie precis acceptat universal. La crearea climatului în care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern îndep rtat: acesta con ine condi iile economice. Aceste influen e sunt subordonate unor considera ii majore care apar în procesul decizional. ac ionari. inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i e alonarea în timp a realiz rii lor. în neconcordan cronic în raport cu schimb rile produse. este posibil orice pozi ionare.

care s serveasc drept baz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele op iuni strategice i decizii. unde. dirijarea. 4. cum i de ce. formularea unor obiective pe termen scurt. dezvoltarea unei imagini a firmei. controlul deciziilor strategice i a modalit ilor strategice de ac iune. 3. ³planificare. ³business policy´. structurilor. 5. evaluarea mediului extern al firmei. considerat fa de mediu ca o entitate holistic . sarcinilor salaria ilor. îndrumarea. care este firma. tehnologiilor. Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic început în anii ¶70. inclusiv declararea scopurilor i a filozofiei organiza iei. ambele fiind necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse. revizuirea i evaluarea succesului strategiei. i din 8. derivate din strategia general obiectivele pe termen lung. 7. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale. organizarea. bugetare´. sistemelor de motivare. 9. O strategie de firm reflect competen ele acesteia despre cum s fie competitiv . când. s-a accentuat datorit influen ei mediului extern i a mediului intern în formularea i implementarea strategiilor i planurilor. care s reflecte condi iile interne ale acestea. managementul strategic preia planificarea. stabilirea misiunii firmei. identificarea op iunilor strategice luate în considerare în vederea îndeplinirii misiunii firmei. analiza posibilelor op iuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerin ele mediului extern. global i deschis . Managementul strategic se situeaz . într-un câmp de preocup ri vast. a adar. Aceast abordare este ast zi cunoscut sub denumirea de management strategic i presupune acordarea unei aten ii deosebite în nou arii de interes: 1. cu cine s rivalizeze. în sensul cunoa terii factorilor competitivi i a celor contextuali. 2.cu acurate e a schimb rilor de mediu i preg tirea pentru studierea reac iilor la cererile nea teptate sau concurente. 6. sub form de ³planificare pe termen lung´. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe accentuarea corel rii. Din aceste nou zone de interes. Ca entitate . programare.

economic. controlul i evaluarea acestora. Componentele sistemului-firm sunt în mod constant în interac iune cu diferitele medii (socio-cultural. proiectarea strategiilor func ionale a politicilor generale i par iale. Acestea devin date ini iale pentru preg tirea viitoarelor decizii. politic. 1. iar ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice.global . Managerii au posibilitatea. un subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora. procesul începe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii firmei. gra ie acestor interdependen e. punerea în practic a strategiei i a politicilor. a feedback-ului necesar.4 Procesul managementului strategic Procesul managementului strategic define te setul de decizii i ac iuni. în cadrul firmei. puternic interdependente. managerial). prin practicare consecvent . definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de obiective. stabilesc obiectivele de performan specifice. de asemenea. aceast etap fiind asociat în mod esen ial cu dezvoltarea organiza iei i cu evaluarea mediului extern. urmeaz : alegerea strategie i. Ca urmare. de a m sura i de a analiza . tehnico-tehnologic. organiza ia devine Ämai mult´ decât suma algebric a componentelor sale de natur organizatoric . ecologic. Aflat în corela ie evident cu strategia de ansamblu a firmei. sociale. acest r spuns ofer managementului organiza iei posibilitatea cunoa terii exacte a rezultatelor ob inute dup punerea în practic a strategiei. legislativ. managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direc ia de evolu ie pe termen lung a organiza iei. ‡ ob inerea în orice moment al derul rii procesului managementului strategic. elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective ± luând în considerare variate circumstan e interne i externe ± i întreprind realizarea planului de decizii i de ac iuni ales. juridic. mai multe implica ii importante. În mod firesc. organizatorice. Ca entitate holistic . dintre care le re inem pe urm toarele: ‡ secven ialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei. Astfel. concretizat în fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organiza iei. corespunz tor termenelor intermediare stabilite. Pentru atingerea scopurilor organiza iei este necesar perceperea concomitent concret i integral a influen elor mediului ambiant exogen i endogen asupra acestui proces. dar mai ales dup implementarea i evaluarea final a strategiei. Procesul managementului strategic genereaz .

ca obiectiv esen ial al organiza iei. misiunea. mai u or eventualelor modific ri. resursele. concentrându-se pe termen lung. ‡ Stabilirea direc iei de ac iune a firmei.5 Avantaje ale managementului strategic Abord rile managementului strategic subliniaz interac iunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce prive te fundamentarea. Aceasta presupune orientarea aten iei spre realizarea acelor produse. Precizarea direc iei este esen ial .impactul strategiei pentru a face fa efectueze în misiunea firmei. avantajul competitiv) dar i modul în care se poate ajunge acolo(op iunile strategice. Astfel. Afacerile sunt creatoare de valoare. Eforturile i entuziasmul managerilor i salaria ilor pot fi astfel convergente. Le eviden iem în continuare: ‡ Asigurarea profi tabilit ii. în primul rând profitul ± are ca premis recunoa terea faptului c orice organiza ie ³promoveaz ´ interesele acestor stakeholderi. mai ales a celor economice ± iar dintre acestea. prin consecven a lor. vor asigura realizarea acesteia. trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului managementului strategic evolueaz i se transform în mod permanent. definirea obiectivelor firmei. prin îndeplinirea obiectivelor formulate. lucr ri i servicii care pot fi . Avantajele de natur economic sunt cele urm rite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimb ri semnificative în ceea ce prive te componentele sale. În acest mod. elaborarea. ca element de precau ie fa de posibila implementare a unei strategii inadecvate. într-un anumit scop. iar aceasta este distribuit între stakeholderi. iar deciziile tactice i curente. Ac ionând în spiritul realiz rii intereselor acestora. necesar s se ‡ considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. ceea ce se dore te (obiectivele. firma reprezint un sistem coordonat de c tre echipa managerial . Pentru a se ajunge la performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situa ia economico ± financiar a firmei. 1. care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei. ‡ Concentrarea eforturilor salaria ilor în scopul realiz rii obiectivelor. inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea strategiei. termenele). în func ie de contribu ia fiec ruia. implementarea i evaluarea strategiei. În practica organiza iilor economice i sociale schimbarea este continu .

‡ Asigurarea flexibilit ii organiza ionale. managementul strategic. Managerii trebuie s . Acordul membrilor organiza iei este mai u or de ob inut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei. 1. Modificarea direc iei de ac iune. asumat i responsabil. a deciziilor cu mari implica ii asupra organiza iei.ob inute corespunz tor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i în situa ii dificile. managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecin e nedorite ale managementului strategic: ‡ O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Capitolul II . în condi iile în care factorii perturbatori ai mediului sunt înc importan i i pot influen a întregul proces. prin ac ionarea alternativ asupra op iunilor strategice conturate în procesul de formulare a strategiei.6 Limite ale managementului strategic În timp ce implicarea în formularea strategiei genereaz între participan i un comportament de întrajutorare.i programeze sarcinile obi nuite l sând timpul necesar activit ilor cu caracter strategic i evitând impactul negativ al responsabilit ilor lor de natur opera ional . curent . Ca atare. ‡ A doua posibil consecin negativ const în efectele nefavorabile care pot ap rea în cazul în care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i în implementarea acesteia. ‡ Consecven a ac iunilor managementului i a celorlal i salaria i ai organiza iei în vederea realiz rii strategiei propuse. salaria ilor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se practic în mod con tient. iar salaria ii se simt motiva i pentru participarea la realizarea acestora. managerii trebuie s fie aten i la promisiunile în materie de performan a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei. pentru a valorifica toate oportunit ile mediului exogen dar i punctele forte interne. fiind dificil s se atribuie responsabilit i individuale altor personae neimplicate în proces.

precum i de eficacitatea i eficien a cu care sunt realizate resursele alocate. firmele ± în calitate de competitori care se înfrunt pe pia a specific fiec rei industrii ± prezint . De asemenea. adic au o situa ia strategic precar . pot fi identificate. definit prin pozi ia acesteia în cadrul industriei de profil i a competen ei care îi este proprie.1 Strategiile de afaceri Strategiile la nivelul firmei precizeaz afacerile pe care firma le desf oar sau în care inten ioneaz s intre.1. o diversitate apreciabil în ceea ce prive te for a lor competitiv i pozi ia ocupat în cadrul industriei de profil. M. strategia lor trebuind s fie subordonat imperativului maximiz rii pe termen lung a profitului realizat. abord ri strategice comune care conduc la existen a a trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unit ilor de afaceri strategice i anume (1) lider domeniul costurilor. Porter a eviden iat faptul c . În consecin . A adar.i dezvolte afacerile pe baza unuia dintre tipurile de strategii men ionate sunt Ä intuite în mijloc´ (Ästuck in the middle´). Dintre aceste strategii putem men iona: . totu i. nivelul acestuia fiind determinat de calitatea m surilor luate în sensul respectiv. strategiile de afaceri au o sfer de cuprindere sim itor mai restrâns decât strategia firmei cu un portofoliu diversificat. sunt componente ale strategiei firmei care le cuprinde. Ocupându-se intens de problematica alternativelor strategice generice urmate de firme în diferite industrii. care prive te ansamblul sinergic al afacerilor desf urate. stabilite la nivelul unit ilor de afaceri strategice. unit ile de afaceri strategice ale firmei sau. Firmele care nu reu esc s .1 Tipuri de strategii la nivelul unit ilor de afaceri strategice Strategiile de afaceri. perspectivele de cre tere pe care le prezint . (3) de focalizare pe un segment particular de pia . Scopul esen ial al oric rei afaceri este realizarea profitului. cea mai mare parte a acestora. reprezint centre de profit în cadrul firmei. stadiul în care se afl pe curba evolu iei. precum i modul în care vor fi repartizate resursele între diferite afaceri. 2. Fiecare dintre strategiile de afaceri din cadrul unei firme sunt adecvate unei anumite situa ii specifice afacerii respective. Industriile în care firmele î i desf oar afacerile sunt extrem de diversificate în ceea ce prive te structura. caracteristicile pe care le prezint triada costuri-pre uriprofituri. (2) de diferen iere a produselor/serviciilor.2. cel pu in. intensitatea concuren ei pe pia a specific etc. la rândul lor. în ciuda diversit ii practic nelimitate a afacerilor desf urate.

Whirpool în produc ia de echipamente electro-casnice majore. Cazul unit ilor de afaceri strategice Ä intuite în mijloc´ (Ästuck in the middle´) ± unit ile de afaceri strategice care se dovedesc incapabile s construiasc i s urmeze unul dintre tipurile de strategii prezentate se g sesc într-o situa ie strategic critic . de c tre M. în esen . cu alte cuvinte sensibil diferite de cele oferite de firmele concurente. Din trecerea în revist a principalelor cerin e generate de practicarea strategiei de lider în domeniul costurilor rezult c . Aplicarea acestei strategii porne te de la premisa c firma este în m sur s serveasc mai bine i mia eficient un anumit segment de pia decât o pot face celelalte firme concurente care opereaz pe întreaga pia respectiv sau pe segmente mult mai largi ale acesteia. Angajarea unei unit i de afaceri strategice în aplicarea acestei strategii presupune ca ea s posede capacit i de produc ie dimensionate optim din punct de vedere al eficien ei. unui segment al liniei de produse sau unei pie e geografice. Strategia de focalizare ± este urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme atunci când aceasta î i concentreaz activitatea asupra unui grup de cump r tori specific.Strategia de lider în domeniul costurilor ± este cea urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care se dovede te capabil s produc i s furnizez bunuri/servicii la un cost mai sc zut decât concuren ii. s fie capabil s aplice politici stricte de reducere a cheltuielilor generale. Exemplele cele mai ilustrative. de firme de notorietate care au aplicat strategia de produc tor la cel mai sc zut cost de pe pia sunt oferite de firmele Ford în produc ia de camioane de mare tonaj. opta fie pentru concentrarea pe o anumit int judicios identificat (strategia de focalizare). Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const în faptul c firma se specializeaz în servirea numai a unei anumite p r i din pia a total specific industriei respective. sugestiv. cea a reducerii nivelului costurilor la cel al firmelor concurente. aceasta presupune respectarea strict a criteriilor de eficien . Ele pot alege calea atingerii statutului de lider în domeniul costurilor sau. Porter drept Ä intuite în mijloc´. Pentru a ie i dintr-o asemenea situa ie precar . BIC Pen în fabrica ia de pixuri etc.i manifeste benefic avantajele rezultate din efectele curbei înv rii i experien ei. firmele în cauz trebuie s fac op iuni strategice fundamentale. Black & Decker în domeniul sculelor. fiind considerate. citate în literatur . Strategia de diferen iere ± este cea urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care este capabil s realizeze produse/servicii cu caracteristici care le fac s fie percepute drept unice în cadrul industriei de profil. s de in segmente de pia pe care s . cel pu in. s foloseasc tehnologii de fabrica ie i de comercializare orientate spre reducerea costurilor. la nivelul unit ii de afaceri strategice. de asemenea. fie pentru dobândirea unicit ii produselor/serviciilor oferite . în condi iile posed rii unei experien e semnificative dobândite în desf urarea activit ilor de produc ie i comercializare. Ele pot.

de exemplu. controlul riguros al desf ur rii activit ilor i al consum rii fondurilor alocate. avantaje competitive substan iale pe pia .  Obiectivele cercet rii fundamentale ± activitate care nu se realizeaz . un anumit grad de prioritate.  Obiectivele cercet rii aplicative deriv din strategia adoptat la nivelul firmei sau la cel al unit ii de afaceri strategice i se exprim în termeni de noutate a ideilor pentru noile servicii/produse i tehnologii. 2. acestea constau în maximizarea concuren ei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei.2 Strategiile func ionale de cercetare i dezvoltare Importan a deosebit a func iei de cercetare i dezvoltare în activitatea unei organiza ii economice este eviden iat de faptul c una dintre tr s turile definitorii ale economiilor moderne este continua consolidare i proliferare a firmelor inovative. cu excep ia companiilor foarte mari reputate pe plan mondial. adic a acelora care pun un accent cu totul deosebit pe aceast func ie i care dobândesc. economiile ob inute prin cre terea produc iei i reducerea volumului de munc . contribu ie apreciat prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii i tehnologii. perioada de rambursare a creditelor).  În ceea ce prive te obiectivele activit ilor de cercetare i dezvoltare. în consecin . contribu ia concret la sporirea competitivit ii firmei etc. planurilor.1. aceste dou tipuri de strategii presupunând reducerea segmentului de pia acoperit i chiar a volumului absolut al vânz rilor.  Obiectivele de dezvoltare i asimilare în fabrica ie. programelor i bugetelor acestora. mai dificil de m surat (contribu ia la profit i la volumul vânz rilor. costul estimat al produsului. a proiectelor.(strategie de diferen iere). intensitatea cercet rilor comparativ cu cea a firmelor concurente etc. a) Planificarea activit ilor de cercetare i dezvoltare const în precizarea obiectivelor. În acest scop. mai u or de m surat (performan ele tehnice al noului produs sau noii tehnologii. sau specifici. organizarea adecvat inând seama d specificul lor. Strategiile func ionale în domeniul cercet rii i dezvolt rii privesc planificarea acestor activit i. legate de activitatea productiv . costul proiectului. fiecare proiect de inovare este apreciat în func ie de contribu ia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei i i se acord . strategiilor. se exprim în termeni cuprinz tori. . astfel. gradul de noutate absolut . coordonarea ac iunilor specifice în vederea reducerii duratei ciclului cercetare ± dezvoltare ± producere. termenul de realizare al acestuia). în cadrul firmelor productive ± se exprim în termeni foarte generali ca.

implicit. economico-social. fiind necesar urm rirea concomitent a acestuia pe trei planuri: al respect rii cotelor alocate activit ilor specifice (cercetare aplicativ . firma care o adopt urmând. Bugetul activit ilor de cercetare-dezvoltare se stabile te în func ie de strategia inova ional adoptat i. Strategia activit ilor de cercetare-dezvolatare deriv din strategia general a firmei i se stabile te pe baza lu rii în considera ie a urm torilor factori determinan i: mediul de ac iune al firmei ± politic. tehnologic i comercial. Tipurile de strategii inova ionale. adoptabile deci în domeniul cercet rii-dezvolt rii. mijloacele materiale necesare. de rela ia produs ± pia ce rezult din aceasta. Durata asimil rii noilor produse i tehnologii depinde de intensitatea leg turilor dintre activit ile men ionate. Leg turile dintre activit ile de cercetare-dezvoltare i cea de produc ie se realizeaz prin planul tehnic. a realiz rilor inova ionale ale firmelor cu pozi ii de vârf în industria de profil. termenele omolog rii prototipului. efectele economice anticipate. Strategia dependent este cea urmat de o firm de mic dimensiune care are rol de satelit sau de subordonat al unei firme mari i puternice. responsabilul ac iunii. dezvoltare .i men in pozi ia dobândit pe plan tehnologic sau comercial în cadrul industriei de profil. în strategia real a unei firmei reg sindu-se elemente definitorii pentru dou sau chiar mai multe tipuri. aceste firme. a Strategia defensiv este cea urmat de firma care dore te s . situa ia asigur rii acestor mijloace. identific sl biciuni ale acesteia pe care le poate exploatat profitabil în cazul în care corespund propriilor puncte forte. Bugetul alocat se repartizeaz pe proiecte. între ele existând îns o varietate apreciabil de nuan e. c reia îi furnizeaz . prin introducerea pe pia noilor produse/servicii i tehnologii înaintea firmelor concurente. care cuprinde: elementele privind produsele i tehnologiile ce trebuie asimilate. caracterul omolog rii acestora. o asemenea strategie poate fi intens inovativ chiar dac firma î i propune numai men inerea în curentul continuu al schimb rilor tehnologice sau exploatarea eventualelor insuccese ale adopt rii unei strategii ofensive de c tre firmele concurente. Strategia intersti ial este cea urmat de firma care. productiv i de marketing al firmei. componente sau îi furnizeaz diverse servicii tehnice. resursele disponibile ale acesteia. sunt în num r de cinci. Strategia ofensiv este cea urmat de firma care vizeaz dobândirea unei pozi ii frunta e pe plan tehnologic sau comercial în industria de profil. analizând punctele forte i cele slabe ale unei firme intens inovative. cu un anumit decalaj. poten ialul creativ-inovativ. pe baz de licen e i achizi ii de know-how. coresponden a dintre m rimea bugetului alocat i strategia urmat fiind evident . preg tirii fabrica iei. în calitate de subcontractant. Strategia imitativ const în preluarea. de asimilare în produc ie a rezultatelor cercet rii-dezvolt rii. punerii în fabrica ie.

sunt:  Asigurarea fluxului corespunz tor de informa ii de-a lungul traseului se reduce de la idee la fabricarea i comercializarea unui nou produs. ce dispun de autoritate specializat asupra tuturor problemelor i ac iunilor din profilul s u. prin descentralizarea decizional avansat . s fie flexibil . specific cercet rii-dezvolt rii. se urm re te permanent raportul dintre volumul vânz rilor firmei i bugetul alocat activit ilor ei de cercetare-dezvoltare. caracterizat . trebuind. execu ie. la rândul ei. în consecin . Principalele probleme de urm rit în materie de coordonare prin strategia func ional .  Organizarea sectorului de cercetare-dezvoltare pe teme de proiect. O organizare cu asemenea caracteristici corespunde tipului de structur Äorganic ´ (cu definirea difuz a liniilor ierarhice. b) Organizarea activit ilor de cercetare-dezvoltare este determinat de specificul acestora ± caracter accentuat creativ. produse. Totodat . Burns i G. i echipe ± proiect. care poate fi centralizat. astfel încât s se reduc cât de mult posibil durata de dezvoltare i asimilare a unui produs. descrierea în termeni generali a func iilor i posturilor. al rela iei produs ± pia (cele patru tipuri de rela ii). Stalker. rezolvarea lucr rilor corespunz toare acestor teme fiind asigurat de echipe multidisciplinare care se restructureaz în func ie de cerin ele temelor. al stadiului realiz rii fiec rui proiect (planificare i evaluare. cum au fost sugestiv denumite de T. num rul mare al subordona ilor direc i ai efilor). d) Controlul activit ilor de cercetare-dezvoltare se desf oar pe dou planuri. formate din membri ai diviziunilor func ionale plasa i în subordinea unor efi de proiect). fiind reglementat prin politici adecvate: . pie e. descentralizat (când fiecare unitate de afaceri strategice posed un sector propriu de cercetare-dezvoltare) sau de tip matricial (în cadrul c reia coexist diviziuni func ionale. compartimentare pe obiective. cu situa ia firmelor concurente. asimilare în fabrica ie).experimental . nerepetitiv.  Stabilirea programelor de lucru folosind instrumente adecvate de tipul graficului Grantt. aplicare). Strategia func ional i politicile corespunz toare pe planul organiz rii activit ilor de cercetare-dezvoltare se concentreaz asupra urm toarelor probleme:  Modul de realizare a func iei de cercetare-dezvoltare la nivelul firmei. specializarea redus a func iilor. cu accent pe diversificare i creativitate. inovator. graficului PERT i graficului CPM. clien i. comparativ cu situa ia anterioar când este posibil. opus celei Ämecaniciste´. c) Coordonarea activit ilor de cercetare-dezvoltare este important în condi iile mobilit ii structurale specifice acestor activit i i ale mediului dinamic i competitiv în care ac ioneaz majoritatea firmelor. sporirea rolului informa iilor informale. i.

de conflicte. Existen a aceste st ri de spirit. aplicarea strategiei constituie o prob relevant a capacit ii de ac iune a conducerii. la scara întregului personal al organiza iei.  Controlul cheltuielilor efectuate pentru activit ile respective în corela ie cu stadiul realiz rii lucr rilor. erori involuntare sau deliberate. a abilit ilor acesteia de a stimula apari ia i dezvoltarea unei st ri de spirit. 2. În plus. analiz . este esen ial pentru reu ita demersului strategic pentru c . de multe ori. precum i al respect rii reglement rilor specifice. a unor ac iuni concentrate i concomitente: . al acestuia din etapa formul rii strategiei. informa ional-decizional. mult peste durata unui an financiar. dezvoltare tehnologic i asimilare în fabrica ie. ca exerci iu intelectual. Dificultatea aplic rii strategiei este determinat de complexitatea exerci iului pragmatic. Controlul activit ilor de cercetare aplicativ . al stadiului în care se g sesc proiectele de inovare. Întrucât realizarea proiectelor de inovare se extinde pe perioade lungi. favorabile angaj rii plenare în eforturile apreciabile pe care le reclam transpunerea în fapt a strategiei. schimbarea mentalit ii i comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerin elor noii strategii este mult mai greu de înf ptuit. respectarea bugetelor stabilite pentru fiecare proiect se urm re te pe termen lung. lupte de interese. respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie. se poate face relativ u or. dup etapa formul rii strategiei constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de vârf al organiza iei i al staff-ului strategic al acesteia. a întregului personal. viziuni strategice. În acest context. reac ii adverse. al avans rii lucr rilor. pe mai multe planuri. aplicarea strategiei este sarcina întregului personal. neîn elegerea sensului schimb rii.2 Aplicarea strategiei În cadrul procesului managementului strategic. în etapa aplic rii. etapa alegerii celei mai potrivite strategii de urmat i a formul rii acesteia în termeni clari este urmat de cea a aplic rii strategiei adoptate. de gândire. dac în etapa formul rii strategiei schimbarea op iunilor strategice. este înlocuit cu unul de ac iune i experimentare în circumstan ele concrete ale activit ii firmei sau unit ii de afaceri strategice. acesta presupunând desf urarea. Trecerea de la o etap la alta înseamn producerea unor schimb ri profunde în natura i con inutul demersului strategic: caracterul pronun at intelectual. judec i antreprenoriale. circumstan e caracterizate. gradul de implicare general a salaria ilor i capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importan i factori determinan i ai succesului sau e ecului implement rii.

Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desf oar ac iunile de aplicare a strategiei ofer imaginea diversit ii apreciabile a metodelor i tehnicilor utilizabile în cursul etapei de implementare. în sensul eviden ierii progreselor f cute în implementare i a problemelor pe care le genereaz necontenit acest proces. s presupunem. . punerea de acord a strategiei func ionale de marketing vizând cre terea volumului vânz rilor cu direc iile de îmbun t ire a sistemului de motivare a salaria ilor. conturate pe baza folosirii unor metode i tehnici diferite (de exemplu.adaptarea sistemului de control la cerin ele specifice ale aplic rii strategiei. clarificarea strategiei în percep ia personalului prin cuvânt ri repetate. precum i a autorit ii i responsabilit ii. în sensul definirii riguroase a sarcinilor colective i individuale. în sensul de a apela concomitent la întregul registru disponibil.detalierea strategiilor func ionale i rezolvarea posibilelor conflicte între ariile func ionale. Speciali tii în management strategic sunt unanimi în aprecierea faptului c este mult mai u oar stabilirea unui plan strategic judicios i cuprinz tor decât transpunerea în realitate a acestuia..modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al salaria ilor în aplicarea strategiei. ceea ce semnific punerea de acord a solu iilor. care ar fi orientate. care fixeaz limitele în cadrul c rora trebuie s se înscrie rezultatele implement rii: . spre men inerea nivelului vânz rilor de c tre actualii cump r tori). unitar . potrivit acestor cerin e. cuprinz toare. iar pe de alt parte. coerent . stabilirea politicilor i procedurilor necesare. a strategiei adoptate i a cerin elor acesteia. a resurselor disponibile. discu ii explicite cu colective i salaria i despre implica iile acesteia asupra diferitelor unit i.implicarea plenar a conducerii în aplicarea strategiei i antrenarea eficace a întregului personal în acest proces.punerea de acord a strategiilor func ionale cu cerin ele strategiei firmei sau ale unit ii de afaceri i angajarea. Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului organiza iei ± firm sau unitate de afaceri strategice a acesteia ± decât definirea strategiei. la scara întregii organiza ii.comunicarea detaliat . . . Diversitatea metodelor i tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate eviden iaz faptul c utilizarea lor trebuie s fie. .structurarea adecvat a organiza iei în func ie de strategia adoptat . fiec rui plan fiindu-i specific un anumit diapazon de instrumente specifice. . uneori contradictorii. exemplific ri adecvate. .

 disponibilitatea resurselor financiare i manageriale ale organiza iei. irepetabil.  gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organiza iei. În func ie de intensitatea ac iunii factorilor enumera i se alege un curs sau altul al aplic rii strategiei i anume cel mai potrivit situa iei firmei la momentul respectiv i a prezen ei ei în mediul de ac iune. sau unul lent. intensitatea rezisten ei la schimb rile acestuia. tr s turile sale comportamentale i ac ionale. a rolului cheie. Ävârful´ echipei manageriale. conduc torului executiv al organiza iei. rezevându. descentralizarea semnificativ a competen elor decizionale i luarea deciziilor prin consens. re eaua de rela ii pe care o are cu membrii marcan i ai acesteia. dimpotriv . în mod firesc.  concluziile diagnosticului pe care îl face el însu i situa iei organiza iei i pozi iei competitive a acesteia pe pia . stabilirea atent a ac iunilor prioritare pe care trebuie s le întreprind i a celor care le vor succeda.  stilul de conducere care îi este propriu. pe baza centraliz rii deciziilor în procesul aplic rii. care presupune desf urarea ac iunilor hot râte pe mai multe fronturi concomitent. Cert este c procesul aplic rii fiec rei strategii este unic. Principalii factori care decurg din Äpersonalitatea´ organiza iei i din situa ia ei intern i care determin alegerea unui curs sau a altuia al implement rii strategiei sunt. sau. abilit ile sale manageriale. de regul :  experien a i cuno tin ele managerului despre afacerea respectiv .  personalitatea sa. Acesta poate adopta diferite c i pentru aplicarea strategiei stabilite: y asumarea. autoritatea real de care se bucur în rândurile personalului organiza iei. reclamând din partea managerului coordonator cunoa terea temeinic a tuturor cerin elor procesului de implementare.  vechimea sa în func ia respectiv .i un rol secundar dar totu i eficace.  natura schimb rii strategice preconizate i amploarea acesteia.  presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performan e superioare.Responsabilitatea primordial în aplicarea strategiei revine. . y stabilirea ritmului de aplicare a strategiei ± unul foarte accelerat. intrând chiar în detalii decizionale i de control. caracterizat prin aplicarea gradual a strategiei în cursul unui interval mai lung de timp.

2. . în m sur hot râtoare. firmele cu pozi ie de lider sau dominant se pot plasa într-una din urm toarele situa ii competitive. ansele de succes. În raport cu ace ti factori. În aceste scopuri. Analiza modului de manifestare a celor doi factori i a reac iei firmelor la ac iunea lor permite punerea în eviden a urm toarelor strategii competitive tipice la nivelul unit ilor de afaceri strategice adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale i de situa ii competitive: y y y y y y y y y Strategia firmelor cu pozi ie de lider sau dominant Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia Strategia firmelor aflate în situa ie sta ionar sau în declin Strategia de inversare pentru afaceri în pericol i situa ii de criz Strategia competitiva în industrii tinere. gradul de adecvare a strategiei la situa ia industriei i la cea proprie determinându-i. emergente Strategia competitiv în cursul tranzi iei la maturitatea industriei Strategia competitiv în industrii mature sau în declin Strategia competitiv în industrii fragmentate Strategia competitiv în industrii globale Strategia firmelor cu pozi ie de lider sau dominat O asemenea strategie este axat pe stabilirea celor mai eficiente i eficace modalit i prin care firma s .i consolideze realiz rile înregistrate i s p streze sau s câ tige pozi ia de lider în cadrul industriei de profil. firma î i Äcroie te pe m sur ´ strategia ei pe care o urmeaz .3 Strategii adecvate diferitor industrii i situa ii competitive Alegerea de c tre firm a strategiilor competitive care s fie urmate de c tre unit ile ei de afaceri strategice se face în func ie de doi factori determinan i ± situa ia industriei de profil în care opereaz fiecare unitate de afaceri strategice i situa ia competitiv a acestuia în mediul ei de ac iune.

a sistemului de gestiune a afacerilor.i amplifice afacerile în defavoarea ei sau s lanseze ac iuni ofensive. intensificarea prin mijloace promo ionale adecvate a utiliz rii lor. precump nitor. deci cele care au cele mai mari capabilit i pentru a le materializa.a) Men inerea în continuare a strategiei ofensive. bazat pe ideea evident c cea mai bun ap rarea este atacul. realizarea restructur rii organizatorice în scopul flexibiliz rii tot mai accentuate a activit ii firmei i al conect rii mai strânse a acesteia la cerin ele pie ei. Principalele direc ii în care trebuie s se concentreze contribu ia poten ialului creativ al firmei la practicarea în continuare a unei strategii agresive ar fi urm toarele: men inerea unei rate înalte de înnoire a produselor/serviciilor oferite. încearc . AT&T în domeniul serviciilor telefonice la mare distan . Firmele de notorietate c rora le este proprie o asemenea pozi ie competitiv sunt General Motors în domeniul fabrica iei automobilelor. precum i s men in pozi ia de lider în vederea consolid rii avantajelor competitive pe termen lung. utilizarea sinergic a diferitelor canale de distribu ie disponibile. îmbun t irea managementului. atragerea unor noi cump r tori a acestor produse/servicii. reducerea costurilor de fabrica ie i comercializare. precum i de a deplasa zonele de înfruntare cu firmele concurente spre domenii mai pu in . cre terea volumului cererii în cadrul industriei de profil prin identificarea unor noi modalit i de utilizare a produselor/serviciilor vândute. Levi Strauss în produc ia de confec ii jeans. capabil s genereze permanent produse/servicii noi i s lanseze neîncetat Äsfid ri´ nea teptate firmelor concurente. cu caracteristici constructive i func ionale mereu îmbun t ite i diversificate. s Äfac prima mi care´. întotdeauna. Strategia ofensiv se bazeaz . îmbun t irea i diversificarea serviciilor post-vânzare. IBM în cel am calculatoarelor. b) Strategia Äapuc i men ine´ este axat pe o bun ap rare a realiz rilor firmei în scopul de a descuraja poten ialii noi veni i s penetreze pe pia a acesteia. - - Firmele care urmeaz cele mai ofensive strategii. date fiind avantajele competitive apreciabile pe care aceasta le presupune. de a împiedica firmele concurente s . McDonald¶s în sectorul restaurantelor expres etc. Xerox în produc ia de foto-copiatoare. pe un poten ial inovativ apreciabil. punerea la punct i aplicare celor mai eficiente solu ii de ridicare continu e nivelului calitativ al produselor/serviciilor oferite. a metodelor instrumentelor manageriale folosite.

respectiv ierarhiile proprii acestuia potrivit c rora rolurile firmelor pe pia sunt clar stabilite în ceea ce prive te Äcine conduce´ i Äcine urm re te liderul´. pre convenabil. Esen a acestei situa ii competitive const în crearea de c tre firm a unor bariere de natur s -i permit prezentare pozi iei de inute pe pia în fa a firmelor concurente i. oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerin elor cump r torilor. dominarea unui segment specific de pia (cuprinzând un grup specific de cump r tori.4 Crearea i men inerea avantajelor competitive Toate strategiile se adeveresc cu adev rat benefice pentru firm . Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive men ionate. pe aceast baz . consolidarea în perspectiv a avantajului competitiv. o anumit zon geografic etc. c) Strategia de h r uire concuren ial . const în crearea unui segment viabil i suficient de mare de cump r tori care s fie interesat de achizi ionarea . Scopul acestei strategii de h r uire i de înfruntare ferm a firmelor concurente este aceea de a men ine statu-quo-ul existent pe pia . Aceste avantaje permit pozi ionarea tot mai bun a firmei pe pia a specific industriei în care opereaz i îi m re te for a cu care înfrunt celelalte firme concurente. cu condi ia s fie stabilite judicios. numai dac creeaz i asigur men inerea în perspectiv a avantajelor competitive pentru firm .). p strarea capacit ii ei de a genera profit i un flux de lichidit i pozitiv (în cazul în care perspectivele de cre tere ale industriei de profil sunt reduse i nu se întrev d alte posibilit i de sporire a segmentului de pia acoperit). axat pe afirmarea ferm a reactivit ii firmei la orice încerc ri ale firmelor concurente de a-i eroda pozi ia pe pia . aceasta reprezentând o combina ie judicioas i deosebit de atractiv pentru cump r tor de calitate înalt . pe de o parte.amenin toare sau în care firma este capabil de r spunsuri mai ferme. service deosebit etc. în sensul lans rii unor mesaje clare privind m surile proprii de represiune care vor înso i aceste încerc ri. putând consta în: y y y y y dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia. implementate corect i urmate consecvent. Men inerea pozi iei pe pia a firmei în raport cu cele concurente semnific . oferirea de produse/servicii la cele mai mici pre uri sau la cel mai înalt nivel calitativ. reducerea posibilit ilor de a fi acuzat de practici anticoncuren iale (în cazul în care segmentul de pia acoperit de firma lider îi confer acesteia o pozi ie de cvasimonopol). 2. Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite. iar pe de alt parte. indiferent de strategia urmat pentru dobândirea i men inerea lor. oferirea unei valori globale cât mai mari pentru pre ul primit.

celelalte firme concurente s reac ioneze defensiv. în sensul Älovirii´ intelor concurente în momentele i în punctele în care acestea nu sunt preg tite s reac ioneze adecvat. de neutralizare a capacit ii firmelor concurente puternice de a reac iona. de angajare pe un curs strategic care difer sensibil de cel al firmelor concurente. de luare i men inere a ini iativei. avantaj competitiv. de efectuare Äa primei mi c ri´ în vederea câ tig rii dreptului de preem iune în fa a firmelor concurente. de exploatare profitabil a sl biciunilor firmelor concurente. 2. de exploatare a elementului surpriz .produselor/serviciilor oferite de firm pentru c le percep ca având o valoare global superioar . astfel.4. de stabilire a principalelor ac iuni direc ionate spre sl birea principalelor firme concurente. adic a cre rii unor astfel de y y y y y y y . înaintea lans rii în direc ia acestora a unei ofensive majore. pe aceast baz . precum i a schimb rilor pe care va urma s le efectueze pe m sura evolu iei strategice.i creeze. obligarea lor de a se men ine în defensiv i împiedicarea lor de a lansa ac iuni ofensive proprii. obligând. de fructificare operativ i eficient a oportunit ilor ce se ivesc.i înscrie activitatea. de concentrare la momentul i locul potrivit a for ei competitive proprii în vederea atingerii unor obiective esen iale. de ini iere a ac iunilor ofensive corespunz toare acestui curs care nu pot fi imitate cu u urin de alte firme i care au efecte mai favorabile pentru firm decât pentru firmele rivale.1 Crearea i men inerea avantajului competitiv prin strategii ofensive Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele încearc s aib i s men in ini iativa pe un anumit plan al competi iei. trebuie s posede urm toarele capacit i indispensabile: y de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui s . Pentru ca o firm s urmeze cu succes o strategie ofensiv i s .

în sensul m surii în care reducerile de pre diminueaz marja profitului iar cre terile volumului vânz rilor compenseaz aceast diminuare. zonele în care firmele concurente de in un segment redus de pia capabile de un efort competitiv sus inut. între resursele i for ele firmei ini iatoare i cele ale unei firme concurente. din suita celor enumerate. intensificarea ac iunilor promo ionale. În func ie de capacit ile preponderente de care dispune. a) Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente. care se bazeaz pe concentrarea resurselor i for ei competitive a firmei ini iatoare pentru exploatarea profitabil a sl biciunilor rivalilor. dar foarte important ini iativ . mult superior în favoarea celei dintâi. produsele/serviciile al c ror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocup ri deosebite ale firmelor concurente. strategie care este. reu ita unui asemenea atac depinde de raportul pre ± cost ± volum specific ofertei firmei ini iatoare. i nu sunt y y produsele/serviciile firmelor concurente care prezint r mâneri în urm din punct de vedere tehnic i tehnologic i care ofer . b) Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente. la o singur . îmbun t irea performan elor i cre terea nivelului calitativ al produselor/serviciilor. firma se poate angaja într-una dintre urm toarele strategii ofensive în vederea cre rii i men inerii avantajelor sale competitive. de cele mai multe ori. Atacul frontal selectiv semnific trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate i se limiteaz . y . urm toarele puncte slabe ale altor firme de pe pia : y segmentele de pe pia pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de resursele i de capacit ile necesare pentru a le servi adecvat. extinderea capacit ilor de produc ie. În cadrul unei asemenea strategii ofensive. precum i de for a de r spuns a firmelor concurente. Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel în care firma ini iatoare ofer produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe pia dar la pre uri inferioare.condi ii încât acestea din urm s întâmpine dificult i apreciabile în încercarea de a urma o strategie similar . extinderea gamei de servicii post-vânzare etc. Atacul desf urat pe un front larg se bazeaz pe o gam de ini iative extinse în cele mai diverse domenii ale activit ii firmei: intensificare cercet rii-dezvolt rii i cre terea ratei inov rilor de produse/servicii noi. îndr znea i al c rei succes depinde de intensitatea angaj rii firmei ini iatoare. de for a ei competitiv . principalele direc ii de atac vizeaz . reducerea semnificativ a costurilor. Lansarea unui asemenea atac presupune existen a unui raport. astfel. care are anse de reu it sensibil mai mari decât cea precedent . în mod evident. cel mai frecvent. oportunit i de dezvoltare a noi segmente de pia .

al intr rii pe pie e din noi zone geografice etc. astfel. l sând. câ tigarea de noi grupe du cump r tori cu cerin e specifice i.i crea avantaje competitive substan iale i de durat . Când ofensivele. extinderea segmentului de pia acoperit. sunt astfel desf urate. îmbun t irea performan elor i calit ii produselor/serviciilor oferite. aceast situa ie determin existen a unor ni e care pot fi corespunz tor servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice specializate când oferta de produse ale firmelor concurente este foarte larg pe planul modelelor i al caracteristicilor constructive i func ionale. . astfel încât firmele concurente s fie surprinse de intensitatea i extinderea atacului i s fie obligate s se apare pe diferite planuri. care este o strategie foarte agresiv ce se bazeaz pe multiple ini iative majore lansate concomitent în diferite domenii de activitate ale firmei. Ac iunile specifice acestei strategii constau în reducerea costurilor. care constau în atacarea. multiplicarea i intensificarea campaniilor promo ionale etc. în direc iile men ionate. ac iuni legale contra practicilor antitrust etc. Acest tip de strategie de Äh r uire´ este indicat pentru firmele mici care nu dispun de for competitiv i de resursele necesare angaj rii în tipurile precedente de strategii. d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente. c ruia îi sunt caracteristice cerin e specifice i care nu intereseaz firmele concurente. diverse obiective specializate prin care s se Äh r uiasc ´ firmele concurente. care constau în evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente i în lansarea de ini iative de genul efectu rii unor salturi inova ionale în domeniul tehnologiilor.). iar firma ini iatoare poate câ tiga avantajele conferite de efectuarea Äprimei mi c ri´. Ofensivele de acest tip pot viza: y y y un segment îngust de pia . asigurarea unei frecven e a livr rilor care nu este economicoas pentru firmele concurente etc. încât s nu fie percepute ca amenin ri la adresa firmelor concurente.y activit ile promo ionale în care firmele concurente nu dispun de abilit ile necesare desf ur rii unor campanii intense i eficace pentru exploatarea integral a poten ialului de absorb ie al pie ei. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie s fie sus inut de un nivel apreciabil de resurse pe care firma ini iatoare s le consume în eforturile de a accede la pozi ia de lider pe pia i de a. fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat. al lans rii unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente. ansele lor de succes sunt sim itor sporite întrucât celelalte firme nu vor reac iona rapid i ferm. la momentul i în punctele favorabile. deci. ceea ce face ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor s fie modeste. reduceri succesive de pre uri. a acelor elemente pe terenul c rora o firm mai modest poate concura cu succes alte firme concurente întrucât elementele respective corespund capabilit ilor ei. e) Ofensive tip Äguerilla´. servirea cump r torilor din zone slab populate. firmei ini iatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului de pia acoperit cu produsele/serviciile ei. cum ar fi campanii promo ionale explozive. c) Atacul simultan pe mai multe fronturi.

. în esen . ci semnific . Impunerea unei imagini distincte a firmei în concep ia cump r torilor. modul în care se desf oar competi ia în cadrul industriei. cu facilit ile tehnice necesare. sunt diverse: y y y y y Angajarea. exclusiv sau precump nitor. pe baza efectu rii unei mi c ri preemp ionale. a cre terii cererii pe pia . Analiza c ilor prezentate relev faptul c strategia de preem iune nu presupune anularea oric rei posibilit i pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie. cu suficient timp în avans.f) Strategia de preem iune. ceea ce va permite firmei ini iatoare s î i m reasc volumul vânz rilor în momentul în care cererea pe pia va cre te. într-un fel. crearea avantajului competitiv pe baza efectu rii Äprimei mi c ri´ i a ocup rii Äprimei pozi ii´. Extinderea înaintea concuren ilor a capacit ilor de produc ie pe baza anticip rii. de rela ii contractuale pe termen lung cu cei mai buni. apropiate de sursele de aprovizionare i de punctele de vânz ri. la cele mai bune canale de distribu ie din zona de operare. Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplas ri geografice ale propriilor unit i. mai devreme decât concuren ii. . a produselor/serviciilor ei i a dificult ii de a concura contra ei. Asigurarea accesului. în care exist for de munc necesar . cu cheltuieli de transport reduse etc. care s in seama de psihologia acestora i s le inculce ideea unicit ii firmei. în scopul descuraj rii celorlalte firme de a urma aceea i cale. mai avantajo i i mai siguri furnizori de pe pia sau efectuarea înaintea firmelor concurente a integr rii verticale înapoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime i materiale. C ile pe care o firm poate cuceri o pozi ie avantajoas în industria de profil. care const în efectuarea Äprimei mi c ri´ pe pia pentru a dobândi i a asigura firmei o pozi ie avantajoas la accederea c reia firmele concurente sunt excluse sau descurajate s participe. adic a aceleia care este relativ u or de ap rat i care imprim .

Concepte Fundamentale.comarion.ÄManagementul Marketingului´.. Editura Star Soft.ÄManagement Strategic´. Aplica ii Manageriale´. Editura Teora. Bucure ti 2003 5. Nicolescu O. Bucure ti. Kotler Philip .Bibliografie: 1. Chi in u 2006 7. Laz r Dumitru ± ÄBazele Marketingului´ Volumul I.ro . Bucure ti 2004 6. ASE. Istocescu Amedeo ± ÄStrategia i Managementul Strategic al Organiza iei. Bucure ti 2000 4. Editura Economic . Alba Iulia 1999 8. Bucure ti 1999 3. Verbonciu I. 1997 2. i canu Svetlana-Zorina ± ÄFundamentarea de Noi Abord ri ale Managementului Strategic i Cros-Cultural´. Rusu Corneliu . ASE. Porumb Elena-Marilena ± ÄManagement Strategic al Resurselor Materiale´. ± ÄManagement´. Istocescu Amedeo ± ÄStrategia i Managementul Strategic al Firmei´. Bucure ti 1999 www.

± ³Management´. Verboniu I. Bucure ti 2000. 76-77 Istocescu Amedeo ± ÄStrategia i Managementul Strategic al Organiza iei. pag. ASE. Bucure ti 1999.Nicolescu O. 239-244 Rusu Corneliu .ÄManagement Strategic´. Bucure ti 2004. pag. Bucure ti 1999. Editura Star Soft. 169-172 Rusu Corneliu . pag. Bucure ti 1999. Concepte Fundamentale. 7-14 Porumb Elena-Marilena ± ÄManagement Strategic al Resurselor Materiale´. 35 Laz r Dumitru ± ÄBazele Marketingului´ Volumul I. 136-145 Istocescu Amedeo ± ÄStrategia i Managementul Strategic al Firmei´. pag. Alba Iulia 1999. pag. Bucure ti 2003. 42-44 Rusu Corneliu . pag. pag. 263-265 .ÄManagement Strategic´.ÄManagement Strategic´.. ASE. Bucure ti 1999. pag. Aplica ii Manageriale´. Editura Economic .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful