GOBIERNO DEL ESTADO DE MÉXICO

TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL ORIENTE DEL ESTADO DE MÉXICO.

DIVISIÓN DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.

ELABORACIÓN DE CUADERNILLO DE APUNTES: SISTEMAS DE MANUFACTURA

ELABORADO POR: ING. OSCAR EDUARDO PEREZ GAONA.

LOS REYES, LA PAZ, ESTADO DE MÉXICO.

2009.

ÍNDICE
PÁG. INTRODUCCIÓN UNIDAD I. ANTECEDENTES Y GENERALIDADES. 1.1. Conceptos y definiciones básicas de manufactura, sistema y sistema de manufactura; así como los indicadores y parámetros básicos. 1.1.1. Introducción a los sistemas de manufactura. 1.1.2. Sistemas de manufactura y producción. 1.1.2.1. Tipos de sistemas de producción. 1.1.2.2. Representación gráfica de los proceso. 1.1.2.3. Clasificación de la industria manufacturera. 1.1.2.4. Tipo de manufactura. 1.2. Indicadores y medidores de los sistemas de manufactura. UNIDAD II. TECNOLOGÍAS BLANDAS. 2.1. Tecnologías blandas. 2.1.1. Las 6 premisas para llevas acabo las tecnologías blandas. 2.2. Kaizen. 2.2.1. Características para llevas acabo Kaizen. 2.2.2. Herramientas para llevar acabo Kaizen. 2.2.3. Importancia del Kaizen 2.2.4. Principios de un sistema de producción idóneo bajo Kaizen. 2.2.5. Filosofía de las 3M`s. 2.2.6. Filosofía de las 3 G`s. 2.3 Sistemas Poka-Yoke. 2.3.1. Características del sistema Poka-Yoke. 2.3.2. Funciones reguladoras de los sistemas Poka-Yoke. 2.3.3. Medidores empleados en el sistema Poka-Yoke. 2.3.4. Los 8 principios para la mejora básica por el sistemas Poka-Yoke. 2.4. 5 s’. 2.4.1. Forma de avaluar 5s’. 2.5. SMED. 2.5.1. Pasos básicos en los procedimientos de preparación. 2.5.2. Etapas para llevar acabo un SMED. 2.6. Control estadístico de los procesos. 2.6.1. Capacidad de los procesos (Cp). 2.6.2.Capacidad real de los procesos (Cp k ) 2.7. AMEF. 2.7.1. Partes de AMEF. 2.8. Técnica de las 8 disciplinas. 2.9. MRP (Plan de requerimientos de materiales). 20 21 21 22 22 22 22 23 23 23 24 24 24 26 27 29 30 31 31 33 33 33 40 40 47 48 2 2 4 4 6 7 8 8

2.9.1. Tipos de demanda. 2.9.2. Planeación y requerimiento de matariles. 2.9.3. Estructura del MRP (producto). 2.9.4. Elementos necesarios para implantar MRP. 2.9.5. Requerimientos brutos. 2.9.6. Beneficios del MRP. 2.10. Mantenimiento productivo total. 2.10.1. Objetivos del TPM. 2.10.2. TPM actividades a eliminar. 2.10.3. Puntos clave a tomar en cuenta. 2.11. Sistema Kanban. 2.11.1. Reglas básicas del Kanban. 2.11.2. Tipos de Kanban. 2.11.3. Requisitos para implantar Kanban. 2.11.4. Proceso procedente. 2.11.5. Procesos subsecuentes. 2.11.6. Sistema Pull (jalar). 2.11.7. Sistema push (jalar). 2.11.8. Formulas de Kanban. 2.12. 6σ. 2.12.1. Estructura humana dentro de 6σ. 2.12.2. Métrica de 6σ. 2.12.3. Elementos de la métrica de 6σ. 2.12.4. Metodología 6 sigma. UNIDAD III. TECNOLOGÍAS DURAS. 3.1. Plásticos. 3.1.1. Características de los plásticos. 3.2. Termoplásticos. 3.2.1. Materias primas de termoplásticos. 3.2.2. Compuestos termoplásticos más comunes. 3.3. Termofraguantes. 3.3.1. Materia prima de termofraguantes. 3.4. moldeo de plástico (métodos) 3.4.1. Moldeo por inyección. 3.4.1.1. Ventajas y desventajas. 3.4.2. Materiales y aleaciones ligeras. 3.4.2.1. Ventajas y desventajas. 3.4.3. Moldeo por transferencia. 3.4.3.1. Ventajas y desventajas. 3.5. Sistema CAD-CAM. 3.5.1. CAE. 3.6. Funciones de la maquina CNC. 3.6.1. Clasificación de los tipos de máquinas de CNC. 3.6.2. Control numérico. 3.6.3. Tecnología de control numérico. 3.6.4. Análisis de los sistemas de posicionamiento para el CNC.

48 50 51 52 52 52 81 82 82 87 87 87 88 89 89 89 89 90 91 95 95 96 96 97

134 134 135 135 136 136 136 137 137 138 139 139 140 140 141 142 142 143 143 145 147

UNIDAD IV. SISTEMAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL. 4.1. El nacimiento de la manufactura esbelta. 4.1.1. Eventos de la manufactura a través de la historia. 4.1.2. Sistemas de producción esbelta. 4.1.2.1. El principio de la reducción de costos. 4.1.2.2. El valor agregado. 4.1.2.3. Desperdicio. 4.1.3. Manufactura en masa Vs Lean Manufacturing. 4.1.4. Orígenes de Lean manufacturing (manufactura esbelta). 4.1.5. Tres fases de la aplicación de Lean. 4.1.6. Mejoramiento tradicional en los procesos Vs. Mejoramiento de la manufactura esbelta. 4.2. Organización japonesa (Toyota). 4.2.1. El sistema de producción Toyota y el sistema esbelto. 4.2.2. Los 14 principios del sistema Toyota. 4.2.3. Desarrollo del sistema de producción Toyota, el sistema que cambio al mundo. 4.3. El sistema de producción Ford. 4.4. Organización fordista. 4.4.1. Flow producción/ producción en flujo. 4.5. Justo a tiempo. 4.5.1. Los principios básicos del JIT. 4.5.2. Principios del JIT (justo a tiempo). 4.6. Jidoka. 4.7. One piece flow. 4.7.1. Como lograr la producción con flujo de una pieza. UNIDAD V. AUTOMATIZACIÓN EN LA MANUFACTURA. 5.1. Robótica industrial. 5.1.1. Anatomía de un robot. 5.1.2. Articulaciones y uniones para manipulación. 5.1.3. Manipuladores de robot. 5.1.4. Sistema de control y programación de robots. 5.1.5. Aplicación de robots industriales. 5.2. Tecnología de grupos. 5.2.1. Clasificación y codificaciones de piezas. 5.2.2. Manufactura celular. 5.2.3. Beneficios y problemas en la tecnología de duros. 5.2.4. Sistemas flexibles de manufactura. 5.2.5. Flexibilidad y sistemas automatizados de manufactura. 5.2.6. Componentes de un sistema flexible de manufactura. 5.3. Software de un FMS y funciones de control. 5.3.1. Aplicaciones de los sistemas flexibles de manufactura. 5.4. Líneas de producción automatizadas. 5.4.1. Fundamentos de las líneas de producción. 5.4.2. Variaciones de productos. 5.5. Métodos de transporte de trabajo. 199 199 199 200 203 204 206 207 209 213 213 214 215 216 216 217 218 218 220 165 166 168 168 168 169 172 173 175 176 177 180 181 182 184 187 188 189 190 191 192 194 196

INTRODUCCIÓN.

La asignatura d e S istemas de Manufactura, f orma par te fundamental en e l desarrollo del ingeniero industrial, su investigación es vástago; es por ello que en el pr esente cu adernillo se pr oponen l os f undamentos para entenderla; si n embargo el alcance q ue se t iene es en el desa rrollo del pr esente t rabajo e s mínimo; debido a que solo se proponen el desarrollo de contenidos temáticos que abarca la asignatura en su plan de estudios. Sistemas de M anufactura r equiere d el sa ber hac er ( técnica) es por ello que muchas de los ejercicios resueltos en el cuadernillo abarca rubro; aunque con la sabienda razón que muchos de ellos no se ven en forma practica, debido a la falta de infraestructura del TESOEM. El pr esente t rabajo n o es otro más de l os miles de intentos que se han puesto como pronostico fundamental p ara “ facilitar” el pr oceso “ enseñanza-aprendizaje” en la asignatura. E l mismo cubre temas básicos y se apega al programa vigente de ingeniería industrial con el propósito de estandarizar nivel y conceptos en dicha materia, desde luego, representa el punto de vista derivado tanto de la experiencia frente a g rupos que han t enido; co mo su formación aca démica. D icho m aterial puede s er e mpleado como t exto para estudiantes del ni vel su perior de l a Li c. Ingeniería Industrial y afinos, se ha procurado hacer un balance equilibrado entre la f ormalidad y co nfianza; en l a i ntuición d e aq uellas personas interesadas en aprender esta materia. Se est a co nvencido que en l a m ateria de S istemas de M anufactura deb e de aprenderse co n es fuerzo co ntinuo p or par te de l os alumnos y d ocentes que l o imparten; procurando actualizarse en aquellos que enseñan. Esta asi gnatura es extremadamente i mportante p ara l as aéreas aplicadas de l as ingenierías, y es una llave hacia un progreso continuo en los países desarrollados y en vías de desarrollo. En A mérica La tina co mo en ot ros l ugares rezagados, t anto eco nómicamente y culturalmente, el des arrollo y apl icación de est a materia no e s trascendental debido a l a f alta d e eq uipamiento i nfraestructura, l o cu al pr opicia so lo el entendimiento y técnica en las aulas y por lo tanto se acerca de la técnica cuando se ejerce en la practica. El desarrollo del presente trabajo esta diseñado es de cuatro capítulos; mostrando siempre al inicio el objetivo del mismo; el cual para su entendimiento se encuentra de la siguiente manera.

Unidad I. ANTECEDENTES Y GENERALIDADES: describe brevemente la historia de l os S istemas de M anufactura, su i mportancia; así como l os tipos de si stemas de producción existentes en una empresa. Unidad II. T ECNOLOGÍAS BLANDAS: se describen l a her ramientas de ca lidad, como si stemas P oka-Yoke, S MED, K anban; 8 D s`, K aizen, en tre otras herramientas para mejorar los Sistemas de Manufactura; de ahí su importancia y relevancia. Unidad III. T ECNOLOGÍAS DURAS: se ex ponen br evemente l os materiales mas comunes a emplear en ingeniería como los plásticos, aleaciones ligeras, etc., así como s e ex ponen l os fundamentos para l as maquinas CNC, l o cu al e s trascendental para los alumnos interesados en maquinas y herramienta. Unidad IV. S ISTEMAS D E M ANUFACTURA D E C LASE M UNDIAL: se d escribe brevemente l a r elevancia d e L ean M anufacturing, al i gual q ue l os sistemas de producción Fordista y T oyota, lo cual es base y trascendencia para comprender Lean Manufacturing al igual que se enuncian básicamente las técnicas empleadas en ellos. Unidad V. A UTOMATIZACIÓN E N L A M ANUFACTURA: se habla de m anera general de q ue es automatización su importancia y relevancia en l os sistemas de Manufactura.

UNIDAD I: Antecedentes y generalidades.
El alumno identificará las c aracterísticas de los diferentes sistemas de manufactura empleados en la generación de bienes y servicios y establecerá a partir de ellas el uso adecuado de los mismos para cada situación particular.

Objetivo General:

El al umno deberá c onocer l os pr incipios e indicadores par a m edir l os s istemas de manufactura; así como las diferentes clases que existen en el entorno.

Objetivo del aprendizaje:

1. Esquema 1. describe en forma adecuada los métodos manuales q ue se em plean cuando se t ransforma algún m aterial. no formalmente. Flexibilidad/ variedad. -Mano de obr capital/ trueque. -Prioridades competitivas criterio del proceso.1. -Fuente de valor agregado. donde se producía masivamente.Unidad I: Antecedentes y Generalidades 1. Maquinaria/ f uerza laboral/ $. la combinación de a mbas significa hacer con la mano. Para en tender el t érmino de manufactura. pu ede se r co ncebido des de. ENTREGA Eficacia/ tiempo de entrega. 2000 Agilidad– estrategia. Eficiencia del producto. sino hasta la revolución industrial. Fuente:(Groover. Introducción a los Sistemas de Manufactura En el si guiente esquema se manufactura muestra el pr oceso del d esarrollo de la Mapa estratégico de los sistemas de manufactura PROCESOS COPETITIVOS DE GLOBALIZACION DE EMPRESA FUNCIÓN (SITIO) PROCESO DE NEGOSIOS -Época manufacturera. L a 2 . factos = hecho). 1995-2000 Manufactura ágil. t al v ez. CALIDA-COSTO 1980-1990 1990-1995 Producciónracionalidad. “La palabra manufactura se deriva del latín (manus = mano. Fabrica del conocimiento. Antes 1920 -Sobrevivencia. ASÍ C OMO LOS IN DICADORES Y PARÁMETROS BÁSICOS. SI STEMA Y SI STEMA DE MANUFACTURA. a/ 1920-1980 -Producción masiva.1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES BÁSICAS DE MANUFACTURA. 2007) Desde l a er a pr imitiva se ut ilizaba l a m anufactura. Sistema de producción.1. diferentes puntos de vista. Fuerza l aboral/ capital/ s istemas inteligentes de producción. Productividad. -Funcionabilidad. Equipo/ infraestructura/ $/ fuerza laboral. $/ fuerza laboral/ automatización/ sistema de producción.

2005:15). herramientas. energía y trabajo” (Groover. 2008:25). Trabajo y energia Indicadores o medidores Propiedades de manufactura 5P Maquinaria (automatización) Enfoque. la manufactura es la a plicación de pr ocesos físicos y químicos para al terar l a geometría. lo in terpreta co mo una serie de actividades y operaciones interrelacionadas que involucran el diseño. producción. Por úl timo B ustamante. propiedades o apariencia del material de i nicio para fabricar piezas o productos.Fuente: Elaboración Propia. Chase l o de fine co mo “la f abricación de bi enes y ar tículos a mano o esp ecialmente por maquinaria. ya sea asistida por computadora o manual. aseguramiento de calidad. selección de materiales.Unidad I: Antecedentes y Generalidades manufactura c ontemporánea. administración y mercadeo de bienes discretos y durables de consumo (Bustamante. planeación. 3 . En un sentido estricto. técnica interdisciplina MANUFACTURA Capacidad de manufactura Hacer mas con menos Sistema de producción Transformaciòn de insumos (materia prima) Control de procesos Mapeo de procesos Diagrama 1. l os procesos para l levar a cabo l a m anufactura i nvolucran l a combinación de máquinas.En el diagrama 1 se m uestra un a t ormenta de i deas relativas a m anufactura y ca da un a d e el las engloba un t érmino q ue cu ando se en uncia m anufactura t iene que v er co n s u significado. 2007:12). se auxilia de l os sistemas de pr oducción (maquinaria). frecuentemente e n g ran esca la y co n división de trabajo” (Chase. Mientras tanto.

Los Sistemas de Manufactura y pr oducción so n fundamentales para p oder ejecutar la m anufactura de l os productos o pi ezas. t enga q ue p arar p or al guna ci rcunstancia (mantenimiento. E sto ocurre si empre aun después del proceso del producto. razón por la cual a continuación se describen en el apartado siguiente. h erramientas.1 Tipos de Sistema de Producción Procesos continuos: si empre se e mplean l as mismas materias primas. en ergía y t rabajo. 5 P`s 1.2. 1. Diagrama 2. Procesos. financieros y hu manos. maquinaria y se obtiene el mismo producto como la industria petrolera. Sistemas de Manufactura y Producción Los Sistemas de producción son un conjunto de recursos materiales. mecánicas por f alta de materiales o almacenamiento) ej emplos: i ndustria eléctrica. por l o g eneral en l as industrias de procesos como refinación de petróleo. En l a producción continua se caracteriza por tener la línea funcionando las 24 horas al día. 7 dí as a l a s emana. si derúrgica. permite visualizar mejor el entendimiento para la elaboración de un producto.1. inventarios. l os cuales deben de ser homologados a través de indicadores con el propósito de tener un co ntrol en los procesos. técnicos. Personas. es por el lo q ue en tender y describir como están formados. la inversión de capital en planta es muy alta y los trabajos de mantenimiento se realizan en vivo.Unidad I: Antecedentes y Generalidades Con base al a nterior di agrama y a l as de finiciones proporcionadas de l os diferentes autores con respecto a manufactura se puede decir que este término es la co mbinación d e h acer do nde se describe d e forma ad ecuada l os métodos manuales o automatizados para la transformación de algún material. l os procesos para l levar a cabo la m anufactura involucran: la combinación de m áquinas. Ver diagrama 1 y 2. Tiene c omo particularidad q ue n unca c ambie el pr oceso. pr opiedades o ap ariencia de u n m aterial e n u n si stema de producción. la interrelación de l os sistemas se da de manera interna o externa y los recursos se les conoce como las 5 P`s. 4 . Producto. r elacionados para sa tisfacer l as necesidades de l os clientes.2.Fuente: Elaboración Propia. si empre ut iliza l os mismos insumos y el abora l os m ismos p roductos. m inería. Sistema para planear control. complementos). En un sentido estricto la manufactura es la aplicación de procesos físicos y químicos para alterar la g eometría. f allas. Partes (normas. clase de sistemas de producción que hay.1. esto se puede ejecutar bajo un enfoque técnico o interdisciplinario.

una d e v arios objetos idénticos se pasa a otro operable para la segunda operación en cuanto el primero termine. para elaborar productos que demandan algunos arreglos o ad ecuaciones de su m aquinaria y pr oceso ha bitual. al g rado q ue en oca siones se r equiere d e pl anos descriptivos del pr oducto. pero en pr oductos complejos pueden necesitarse de una estructura de control de proyecto. En l a producción en ca dena ca da. En serie: s u fabricación e n g ran esca la y l as instrucciones de t rabajo de procedimientos deberán estar homogenizadas o estandarizadas. Pedido especial: s u f abricación es de poca s piezas para u n determinado artículo o producto. pa ra pr oducir l os artículos demandados. D e es ta forma también pueden producir bajo serie o de pedido especial (maquiladoras por lo general) Procesos de grandes proyectos: solo se hace una vez (aviones. ya sea en la misma máquina después de hacerle reajustes necesarios en otra máquina.Unidad I: Antecedentes y Generalidades Serie de lote a (gran volumen) para almacenar. ejemplo: máquina CNC de control numérico. Las instrucciones de trabajo son específicas y bien definidas. en donde la planeación y control pueden usar técnicas como el análisis de ruta critica. Pedido especial. la primera y 5 . u n pr oducto l o fabrica u n o perador ( o g rupo d e operadores que trabajan y terminan un objeto antes de proseguir al siguiente. En l a producción por t rabajo. En la producción por l ote es inherente y f lexible.- Se ca racteriza por q ue co n l a misma maquinaria y r ecursos se ob tienen diferentes productos. Esta variedad obliga a parar los procesos de productos con el f in de h acer de ha cer ca mbios y aj ustes en l a m aquinaria. que puede ser diferente o del mismo tipo) Cuando la tecnología que interviene está en vías de desarrollo la organización es simple y pu ede constar de u na instrucción a ser completo. obras publicas). se aj usta una máquina par a un a operación y todas las partes programadas para esa operación se terminan antes de pasar al lote a la siguiente operación. barcos. En co nsecuencia ponen a disposición de di ferentes clientes o usu arios la capacidad ociosa de su planta industrial. Procesos intermitentes. P or l o general. estos pueden ser de dos tipos antes mencionados. Proceso mixto: este pr oceso t iene mayor r elevancia en las empresas maquiladoras que se caracterizan por mantener una línea propia de productos en instalaciones con capacidad sobrada para producirlos. S on r epresentativos de l a i ndustria de l a co nstrucción y de obr as de infraestructura para optar de servicios a la nación.

A 50 m D E 40 m 30 m C Diagrama 5. B 35 m 10 m Son c omplejos par a la coordinación y e l c ontrol de l os r ecursos y programas de pr oducción y se fundamenta en la ruta crítica. Fuente: (Bustamante. el pr imer objeto queda terminado mientras que los que siguen están aún en proceso. E B E S D S E Diagrama 4. Diagrama 3.2 Representación gráfica de los procesos.1.2. Fuente: (Bustamante. 1. Fuente: (Bustamante. Serie. 2005:7) 6 . C E A B S - Pedido. 2005:6) - Por grandes proyectos. 2005:6) S A E C S El proceso de producción puede iniciar en cualquier punto.Unidad I: Antecedentes y Generalidades así su cesivamente p or v arios separadores hasta t erminar el obj eto.

Diagrama 6. Farmacéutica. Fuente: Elaboración Propia. Minería. Madera / muebles. Vidrio. Ganadería. 7 . Diagrama 7. Industria secundaria Toman las salidas de la industrial Primaria y lo transforman en un bien de consumo o servicio.1. Petrolera. Agricultura. Alimentos procesados.Unidad I: Antecedentes y Generalidades Mixtos. Fuente: (Bustamante. Papel.3 Clasificación de la industria manufacturera Industria primaria (Explotan y cultivan recursos naturales). Metalurgia y siderurgia. Refinación del petróleo.2. Pesca. Neumáticos/ llantas. - Insumo A E C C E C C S C E Insumo B Se presentan en industrias m aquiladoras trabajan e n s erie para l a elaboración de sus productos y sobre pedidos. Forestal. Diagrama 8. Fuente: Elaboración Propia. 2005:6) 1.

o Indicadores que permiten cuantificar esta variable. mano de obra). Restaurant. Luz. Tiempos muertos (paro de máquinas.. 1. efectivos * 8 . Terminación/ ensamble final sobre pedido. Diagrama 9. Bancos. Desperdicio de material o merma desechados indiscriminadamente. Hombre= hrs de trabajo (jornada * día laboral) * días laborales número de trabajadores en línea. Turismo.4.Unidad I: Antecedentes y Generalidades Industria terciaria Contribuyen a algún Servicio de la nación. 1. Educación. Fuente: Elaboración Propia. Grandes proyectos (únicos). Tipo de manufactura Los tipos de manufactura se pueden clasificar de acuerdo a los sistemas de producción como son: Fabricación por inventario. Bienes raíces.2. Hospital. Retraso del material (flujo del proceso). Fabricación sobre pedido.Indicadores y Medidores de los Sistemas de Manufactura • Eficiencia: expresa la forma en que se hace un buen uso de los recursos de la empresa (5 P`s). Capacidad de manufactura o capacidad de producción.1. Comercio al mayoreo y menudeo. Eficiencia = número de horas hombre programadas(∎) número de horas hombre utilizadas (∎) Número horas.2.

Tiempos de entrega. - Eficacia = Producción obtenida Producción real - Efectividad: expresa l a r elación q ue se l ogra ent re el b uen us o de l os recursos y el t iempo est ipulado par a s u ent rega.Unidad I: Antecedentes y Generalidades Eficacia: grado de cumplimiento con los objetivos. . metas o estándares. r especto a l a m eta de u nidades físicas de producción previamente planeadas. La productividad es el resultado de l os factores independientes: el humano y el tecnológico. se muestran l os factores que afectan la productividad 9 . que la em presa d etermina en l a pl aneación. las dos primera se refieren al elemento humano y la tercera al tecnológico” (Herrera. es la r ealización de la producción obtenida e n un ci erto per iodo. Demoras o retrasos en la línea de producción. En el Diagrama 10.Indicadores que permiten cuantificar esta variable. 2003:70). Grado de cumplimiento de un programa de producción. Para que la productividad emerja debe darse lo siguiente: “El trabajador quiera ser el mejor que actué en consecuencia y pueda ser mejor. m atemáticamente s e puede expresar de la siguiente manera: Efectividad= Eficiencia* eficiencia - Productividad: cuando se habl a d e productividad se pi ensa q ue su significado co nsiste e n hac er m ás con m enos.

d) Incremento del v alor de l a pr oducción i gual q ue l os insumos. y desarrollo) Tener Objetos de trbajo Factor 4. 10 . 1991:23) Se puede medir en un sistema de manufactura bajo 4 ejes: a) Aumento d el v olumen o v alor r eal d e l a pr oducción u tilizando i gual o menor cantidad de recursos. Materia pirma Diagrama 10. b) Incremento en el valor de l a producción. Motivacion Saber aptitudes de los trabajadores Factor 2. superior al aumento del valor de los insumos. c) Mejorar l a ca pacidad de l os productos con l a m isma r elación del producto.Unidad I: Antecedentes y Generalidades Factores que afectan la Productividad Quiero mejorar actividad de los trabajadores Factor 1. Capacitacion Poder mejorar Medio de trabajo Factor 3. Fuente (Pacheco. si en ambos es un reflejo de mayor calidad. en especial trabajo y capital. Tecnologia (ind.

mes) 400 380 490 450 400 11 .Totales de máquina funcionamiento o o Hr. acabado y empacado. Trabajadores × Hr-promedio-día ó Hr-días. Hombre=Número de días de trabajo por mes × No. IV 10 10 8 8 20 Capacidad (hr.V.Unidad I: Antecedentes y Generalidades Para un m ejor ent endimiento y anál isis de l a pr oductividad en un si stema de manufactura. I 25 14 17 20 20 Prod.A de C. Medición Multifactorial = - Pr oducción Mano de Obra + Maquinaria + Material Total: es el cociente entre la producción total y el total de los insumos empleados (todos los insumos). Medición Total = Pr oducción total Bienes y servicios log rados Efectividad o o Insumos totales Todos los recursos empleados Eficiencia Ejercicio 1. Información sobre el sistema productivo (índice producción unidades/hrs) Departamento Cortado Troquelado Esmaltado Acabado Empacado Prod. Re ales de funcionamiento kg de sec hable Material Hr. troquelado. tanto del sistema productivo como del producto. E l sistema d e m anufactura se divide en 5 et apas: cortado. Medición Parcial = Medición Parcial = Pr oducción Total Tiempo de total de uso de la máquina Material Total de entrada o o Mano de obra Tiempo disponible Material de sec hable kg total Material Unidades Pr oducidas Hr . deberá evaluarse a partir de mediciones (índices). produce una línea de artículos de peltre para uso casero d e cu atro productos. II 6 8 9 4 13 Prod. esmaltado.Hombre Hr. III 20 20 33 50 Prod. Multifactoriales: es el c ociente e ntre l a pr oducción t otal y v arios gr upos de i nsumos ( no todos los insumos). los cuales pueden ser: Parcial: es el cociente entre la producción total y un solo grupo de insumos. La empresa Ance S. A continuación se presenta la información relevante.

s. Prod. II. III.80 m2/unidad. a. 𝑀𝑀𝑢𝑢𝑥𝑥. IV. IV. y II.50 m2/ unidad y el II. El producto I requiere 0. Capacidad de producción + + 𝑥𝑥 6 2 1 𝑥𝑥 8 2 1 1 1 1 1 + 20 𝑥𝑥3 + 10 𝑥𝑥4 ≤ 400 (cortado) + 20 𝑥𝑥3 + 10 𝑥𝑥4 ≤ 380 (troquelado) 12 . Venta ($/ unidad) 100 300 160 250 Costo venta ($/unidad) 50 200 100 150 Producto I. Demanda mensual Mínima 500 750 650 0 Máxima 5 000 6 000 8 000 3 500 Además se sabe que en el siguiente mes solo se dispondrán de 1 200 m2 de lámina que consumen los productos I. Determine la eficiencia y eficacia del sistema con los datos dados 𝑥𝑥 = 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑑𝑑𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢 𝑑𝑑𝑢𝑢𝑓𝑓𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑠𝑠𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑚𝑚𝑢𝑢𝑢𝑢. 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑢𝑢 𝑑𝑑𝑢𝑢𝑓𝑓𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑠𝑠𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑚𝑚𝑢𝑢𝑢𝑢. III. 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑢𝑢 𝑑𝑑𝑢𝑢𝑓𝑓𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑠𝑠𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑚𝑚𝑢𝑢𝑢𝑢. 𝑍𝑍0 = (100 − 50)𝑥𝑥1 + (300 − 200)𝑥𝑥2 + (160 − 100)𝑥𝑥3 + (250 − 150)𝑥𝑥4 1 𝑥𝑥 25 1 1 𝑥𝑥 14 1 𝑥𝑥1 𝑥𝑥2 𝑥𝑥3 𝑥𝑥4 Definición de variables: = = = = 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐼𝐼 𝑢𝑢 𝑑𝑑𝑢𝑢𝑓𝑓𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑠𝑠𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑚𝑚𝑢𝑢𝑢𝑢. Requiere 0.Unidad I: Antecedentes y Generalidades Información sobre el producto Producto I. 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 𝑢𝑢 𝑑𝑑𝑢𝑢𝑓𝑓𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑠𝑠𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑚𝑚𝑢𝑢𝑢𝑢. II.

a 1 𝑥𝑥 + 25 1 1 𝑥𝑥 14 1 1 𝑥𝑥 17 1 1 𝑥𝑥 20 1 1 𝑥𝑥 20 1 Max. 13 .Unidad I: Antecedentes y Generalidades 1 𝑥𝑥 17 1 1 𝑥𝑥 20 1 1 𝑥𝑥 20 1 + + + Demanda 500 ≤ 𝑥𝑥1 750 ≤ 𝑥𝑥2 650 ≤ 𝑥𝑥3 0 ≤ 𝑥𝑥4 13 𝑥𝑥 9 2 1 𝑥𝑥 4 2 1 1 𝑥𝑥2 + 20 𝑥𝑥3 + 20 𝑥𝑥4 ≤ 400 (empacado) ≤ 5 000 ≤ 6 000 ≤ 8 000 ≤ 3 500 1 1 + 33 𝑥𝑥3 + 8 𝑥𝑥4 ≤ 490 (esmaltado) + 1 + 8 𝑥𝑥4 ≤ 450 (acabado) 1 1 Material 0.000 ≥ 500 ≤ 6. 𝑧𝑧 = 50𝑥𝑥1 + 100 𝑥𝑥2 + 60𝑥𝑥3 + 100𝑥𝑥4 + + + + 𝑥𝑥 6 2 1 𝑥𝑥 8 2 1 𝑥𝑥 9 2 1 𝑥𝑥 4 2 1 1 1 1 1 1 + 20 𝑥𝑥3 + 10 𝑥𝑥4 ≤ 400 (Cortado) + + 33 1 1 1 1 1 𝑥𝑥 + 20 𝑥𝑥3 + 20 𝑥𝑥4 ≤ 400 (Empacado) 13 2 𝑥𝑥4 𝑥𝑥4 𝑥𝑥4 𝑥𝑥4 𝑥𝑥4 𝑥𝑥4 𝑥𝑥4 𝑥𝑥4 ≤ 5.200 s.000 ≥ 650 ≤ 3.500 ≥0 + 20 𝑥𝑥3 + 10 𝑥𝑥4 ≤ 380 (Troquelado) 𝑥𝑥3 + 8 𝑥𝑥4 ≤ 490 (Esmaltado) + 8 𝑥𝑥4 ≤ 450 (Acabado) 𝑥𝑥1 𝑥𝑥1 𝑥𝑥1 𝑥𝑥1 𝑥𝑥1 𝑥𝑥1 𝑥𝑥1 𝑥𝑥1 Se utilizan desigualdades ∴ 𝑥𝑥1 𝑥𝑥2 𝑥𝑥3 𝑥𝑥4 ≥ 0 ya que no obtener producción negativa 𝑥𝑥2 𝑥𝑥2 𝑥𝑥2 𝑥𝑥2 𝑥𝑥2 𝑥𝑥2 𝑥𝑥2 𝑥𝑥2 𝑥𝑥3 𝑥𝑥3 𝑥𝑥3 𝑥𝑥3 𝑥𝑥3 𝑥𝑥3 𝑥𝑥3 𝑥𝑥3 Ejercicio 2.000 ≥ 750 ≤ 8.50𝑥𝑥1 + 0.80 𝑥𝑥2 ≤ 1.

se ha realizado un análisis del número mínimo de agentes de servicio a clientes que deberá encontrarse en guardia en diferentes momentos del día para dar una calidad del servicio satisfactorio. se contrato a los alumnos del 7I11 de ingeniería industrial del TESOEM para estudiar la forma de programar a los agentes para proponer un servicio satisfactorio en el menor costo en mano de obra (personal). Periodo 6:00 am-8:00 am 8:00 am-8:00 am 10:00 am-8:00 am 12:00 am-4:00 pm 2:00 pm-8:00 pm 4:00 pm-8:00 pm 6:00 pm-8:00 pm 8:00 pm-10:00 pm 10:00 pm-12:00 am 12:00 am-6:00 am Costo diario * agente I. En la siguiente tabla. no se sabe cuántos más se deben contratar. 𝑥𝑥3 = 𝑢𝑢ú𝑚𝑚𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑠𝑠𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑟𝑟𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 . V. la gerencia general reconoce la necesidad de controlar el costo y servicio por lo anterior. 𝑥𝑥2 = 𝑢𝑢ú𝑚𝑚𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑠𝑠𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑟𝑟𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝 𝐼𝐼𝐼𝐼 . Nº de agentes 32 21 14 24 61 45 15 18 30 41 X X X X X X X X $180 $170 $160 $170 X X $195 𝑥𝑥 = 𝑢𝑢ú𝑚𝑚𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑠𝑠𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑠𝑠𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑟𝑟𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑑𝑑𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑥𝑥1 = 𝑢𝑢ú𝑚𝑚𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑠𝑠𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑟𝑟𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝 𝐼𝐼. por lo cual necesita contratar más agentes de servicio a clientes. se muestra el número de agentes necesarios para los pedidos dados en primavera. 𝑥𝑥4 = 𝑢𝑢ú𝑚𝑚𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑠𝑠𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑟𝑟𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝 𝐼𝐼𝐼𝐼 . Con base en la nueva programación de vuelos. X X X X II. Definición de variables 14 . Los otros datos refleja uno de los acuerdos del contrato colectivo entre la CIA y en sindicato que representa a los agentes de servicios a cliente Determine y eficiente de la mejor manera los recursos del aeropuerto. IV. va a agregar vuelos desde Asia su aeropuerto base. X X X X Turnos III. Por otra parte.Unidad I: Antecedentes y Generalidades El aeropuerto nacional de la Cuida de México (Benito Juárez).

𝑍𝑍 = 170 𝑥𝑥1 + 160 𝑥𝑥2 + 170 𝑋𝑋3 + 180 𝑋𝑋4 + 195 𝑋𝑋5 𝑥𝑥2 + 𝑥𝑥2 + 𝑥𝑥2 + 𝑥𝑥2 + 𝑥𝑥2 + 𝑥𝑥2 + 𝑥𝑥2 + 𝑥𝑥2 + 𝑥𝑥2 + 𝑥𝑥2 + 𝑥𝑥3 + 𝑥𝑥3 + 𝑥𝑥3 + 𝑥𝑥3 + 𝑥𝑥3 + 𝑥𝑥3 + 𝑥𝑥3 + 𝑥𝑥3 + 𝑥𝑥3 + 𝑥𝑥3 + 𝑥𝑥4 + 𝑥𝑥4 + 𝑥𝑥4 + 𝑥𝑥4 + 𝑥𝑥4 + 𝑥𝑥4 + 𝑥𝑥4 + 𝑥𝑥4 + 𝑥𝑥4 + 𝑥𝑥4 + 𝑥𝑥5 𝑥𝑥5 𝑥𝑥5 𝑥𝑥5 𝑥𝑥5 𝑥𝑥5 𝑥𝑥5 𝑥𝑥5 𝑥𝑥5 𝑥𝑥5 ≥ 32 ≥ 21 ≥ 14 ≥ 24 ≥ 61 ≥ 45 ≥ 15 ≥ 18 ≥ 30 ≥ 41 s. III.a. Ton (5 ft) 4 1 2 Ton (7 ft) 2 Ton (9 ft) 2 2 Desperdicio (ton) 0 1 2 1 15 . 𝑥𝑥1 + 𝑥𝑥1 + 𝑥𝑥1 + 𝑥𝑥1 + 𝑥𝑥1 + 𝑥𝑥1 + 𝑥𝑥1 + 𝑥𝑥1 + 𝑥𝑥1 + 𝑥𝑥1 + 𝑥𝑥1 𝑥𝑥2 𝑥𝑥3 𝑥𝑥4 𝑥𝑥5 ≥ 0 Ejercicio 3. PVC produce rollo de papel en ancho de 20 pies cada uno. II. Los requerimientos promedios de los clientes esta dado en la siguiente forma: Rollo de 5 pies – 150 unidades Rollo de 7 pies – 200 unidades Rollo de 9 pies – 300 unidades ¿Qué combinación del corte es mejor. IV. los pedidos de los clientes en rollos de diversos anchos se producen recortando el tamaño estándar de 20 pies.Unidad I: Antecedentes y Generalidades 𝑥𝑥5 = 𝑢𝑢ú𝑚𝑚𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑠𝑠𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑟𝑟𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝 𝐼𝐼. Min. ya que la empresa quiere eficiente la materia prima en los rollo? Tipo corte I.

d) Etiqueta contra o etiqueta frente con cuello. 𝑥𝑥5 = número 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐼𝐼. s.a.Unidad I: Antecedentes y Generalidades V. 𝑥𝑥4 = número 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐼𝐼𝐼𝐼.. planta I ha decidido establecer parámetros para medir su sistema de manufactura principalmente en la elaboración de de su producto Azteca de Oro de 1 litro. para la elaboración de dicho producto se emplean los siguientes materiales a) Botella. En la industria vinícola Pedro Domeq S. 𝑥𝑥1 = número 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐼𝐼. VI. Min. e) Etiqueta frente o etiqueta nocivo. b) Líquido. 4 𝑥𝑥1 + 2𝑥𝑥2 + 2 𝑥𝑥3 + 2𝑥𝑥4 + 𝑥𝑥5 + 𝑥𝑥6 ≥ 150 (5𝑑𝑑𝑝𝑝) 4 𝑥𝑥1 + 2𝑥𝑥2 + 2 𝑥𝑥3 + 2𝑥𝑥4 + 𝑥𝑥5 + 𝑥𝑥6 ≥ 200(7𝑑𝑑𝑝𝑝) 4 𝑥𝑥1 + 2𝑥𝑥2 + 2 𝑥𝑥3 + 2𝑥𝑥4 + 𝑥𝑥5 + 𝑥𝑥6 ≥ 300 (9𝑑𝑑𝑝𝑝) 𝑥𝑥1 𝑥𝑥2 𝑥𝑥3 𝑥𝑥4 𝑥𝑥5 𝑥𝑥6 ≥ 0 Ejercicio 4. 𝑥𝑥6 = número 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐼𝐼𝐼𝐼. i) Caja de producto terminado. 𝑍𝑍 = 0 𝑥𝑥1 + 𝑥𝑥2 + 2 𝑥𝑥3 + 𝑥𝑥4 + 4 𝑥𝑥5 + 3 𝑥𝑥6 Definición de variables Se busca en tablas que corte si contiene cada tipo de rollo Si un rollo 5ft 150 Uds.A de C. 𝑥𝑥2 = número 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐼𝐼𝐼𝐼 . 16 . 2 1 1 1 - 4 3 𝑥𝑥 = número 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝. c) Tapa. g) Etiqueta marbete o banda de garantía. f) Etiqueta cuello o etiqueta código de barras.V. h) Estuche o folleto. 𝑥𝑥3 = número 𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑢𝑢𝑝𝑝𝑢𝑢 𝑢𝑢𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 . para lo cual las botellas se agrupan en cajas de 24 botellas cada una.

5hrs-1. 20 minutos de 2 recesos. Por política de la empresa no se permite tener botellas sin embotellar o libres dentro de la línea de embotellado (y no cuidar del producto). el gerente de producción asignara los recesos respectivamente.5 hrs=8. distribuidos en dos recesos de 10 min cada uno.5 horas PRODUCTO CÓDIGO DEL CANTIDAD DE CAJAS BOTELLAS SUELTAS CANTIDAD DE BOTELLAS CANTIDAD DE PERSONAS HORA INICIO FINAL TIEMPO TOTAL DE TRBAJO (HRS) MMHA 1160 0 1160X24 45 DONDE 8:00 a. Por política de la empresa con apego a la Ley Federal del Trabajo ha estipulado que dentro de la jornada laboral del trabajo: a) Otórgales 30 min de comida a los trabajadores. (7) Etiqueta Marbete o Banda de Garantía. Total de D = Total de Material Utilizado en el producto terminado. (5) Etiqueta Frente o Etiqueta Nocivo. C = Cantidad de botellas sueltas. (2) Líquido.m. (8) Folleto o Estuche. 9. (6) Etiqueta Cuello o Etiqueta Código de Barras.0 hrs A = Cantidad de cajas producidas. c) De acuerdo a los reportes del área de mantenimiento se tiene por día un paro promedio de maquinas de 40 min (diferentes fallas o motivos). F = Cantidad de horas reales trabajadas. 17 . (3) Tapa. 9. B = Cantidad de botellas por caja. 30 minutos de comida.m. d) El gerente de producción deberá reportar como mínimo 1 160 cajas por día. b) 20 min de descanso. E = Cantidad de personas laborando. 17:30 p. (9) Caja de Producto Terminado.Unidad I: Antecedentes y Generalidades En su línea de producción cuenta con 45 trabajadores que va desde el proceso de lavado hasta el producto terminado (empaquetado).5 TIEMPO TOTAL PRODUCTIVO Material (Artículos) para D (9/9): (1) Botella. Con los datos anteriores calcule la productividad del sistema de manufactura Material=9 Trabajadores = 45 (línea 1) Hrs de trabajo= 8:00 – 17:30= 9.0 hrs 8. (4) Etiqueta Contra o Etiqueta Frente con cuello. 40 minutos de paros en las máquinas. D = Material Utilizado (Artículos colocados en el producto). El horario de trabajo de dicha línea es de 8:00 am a 17:30 horas.

5 Se colocan en lotes de 12 Productividad= 61.22 cajas persona / día Productividad = 2 320 37.5 [(1 160 ∗24)]∗1 12 45∗8 9.Unidad I: Antecedentes y Generalidades Descripción del Proceso: Lavado Llenado Tapado Etiquetado Codificador caja Sellado de Empaquetado Productividad = [(A ∗ B) + C] ∗ D 12 𝑃𝑃𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢𝑢𝑢𝑝𝑝𝑝𝑝𝑢𝑢𝑠𝑠𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 = E∗F 9.89 18 .

mediante el uso de las diferentes técnicas (TDG. asi como los diferentes técnicos y herramientas para mejorar y controlar el sistema de manufactura. etc. POKA YOKE. .UNIDAD II: Tecnologías blandas.) propuestas en esta unidad. TOPS. Objetivo del aprendizaje: El alumno devera identificar os diferentes componentes que integran un sistema de manufactura. Objetivo General: El alumno desarrollará dispositivos y propuestas de Mejora de Procesos. KANBAN. SMED.

herramienta. Tecnología: mejorar aptitudes y actitudes del personal. el aprendizaje y el auto aprendizaje del conocimiento es su principal sustento. Tecnología Blanda: es la capacidad de aprendizaje de la Organización y el talento de su fuerza y capital intelectual (KAIZEN). Mayor precio. Know.1. calidad. este tipo de tecnologías son básicamente intangibles. Se busca que la técnica de pauta a la tecnología para obtener mayor calidad. Know-How. generalmente a cambio de una prestación. redes de telecomunicaciones. TÉCNICA Conocimiento empírico (Saber hacer). Fuente: Elaboración Propia. Satisfacción personal del cliente. autómatas y sistema PC.-Tecnologias blandas La tecnología es el conjunto de técnicas y conocimientos a base de análisis y diseño transformando y mejorando un buen servicio para dar satisfacción al cliente. Está representada de forma manual. Aportes científicos. 20 . precios. Está representada por máquinas. A continuación en la tabla 1. Flexibilidad.Unidad II: Tecnologías Blandas 2. robots. conformidad. Tecnología Dura Tecnología Blanda Tecnología D ura: es aquella tecnología que se puede considerar tangible. Tabla 1. se define como un acuerdo de voluntades en virtud del cual el proveedor suministra al receptor conocimientos. Menor precio. Se muestra la diferencia entre tecnología y técnica: TECNOLOGÍA. y está representada principalmente por la maquinaria.How: expresión inglesa How to do it (saber cómo hacerlo).

3. Tabla 2. Licencias y franquicias. Fuente: Elaboración propia.1 Las 6 premisas para llevar a cabo las tecnologías Blandas y Duras: 1. El significado de mejoras pequeñas es el resultado de un gran esfuerzo. La blanda se preocupa por generar su desaprendizaje en conocimientos y paradigmas. involucrando a todo el personal que labora en ella.2 Kaizen. la blanda por su capacidad de respuesta. La tecnología blanda prepara gente para crear y afrontar los nuevos paradigmas (cambios). En la tabla 2. 8. La tecnología dura debe caracterizarse por su velocidad (procesos intermitentes). la tecnología blanda deberá capacitar y despertar !a innovación en su capital intelectual. La tecnología dura debe aplicar bajo mantenimiento de cualquier índole. la blanda se sustenta en el auto aprendizaje o desarrollo humano integral. Kaizen (Mejora Continua) Mejoramiento continúo en todas las aéreas de la empresa. Contratos de aseguramiento técnico. la tecnología blanda deberá preparar gente para llevarlo a la práctica. Transferencia de material y patentes.1. El estilo de vida y éxito de la llave japonesa en los negocios. Fuente: Elaboración propia. Contrato de información básica. 4. La tecnología dura debe conjugar con la economía de la obsolescencia. 2. - 21 . La tecnología dura debe ser novedosa. 2.Unidad II: Tecnologías Blandas 2. desde el nivel operativo hasta el nivel gerencial (Ejecutivo). Tabla 3. El fundamento de esta filosofía se basa en la calidad humana de las personas. Se presentan las principales formas para transferir tecnología: Los principales contratos de transferencia de tecnología son: Know-How. 5. La tecnología dura debe ser innovadora.

c) Flexibilidad (con la misma mano de obra. 2.2. TPM. limpieza). CEP ( 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD). 8 D'S. etc. maquinaria. QFD. POKA-YOKE.1 Características para llevar a la práctica Kaizen a) Practicas de operación (los problemas de la empresa). BENCH MARKETING. JIT.Fuente: Elaboración propia. SMED.REINGENIERIA. realizar una gama 22 . 6 SIGMA (LEAN MANUFACTURING). 2. disciplina. Importancia del Kaizen Mejora de la productividad.2.. b) Participación total de los trabajadores. c) Actualización o capacitación ($. . TQM.4 Principios de un sistema de producción idóneo bajo Kaizen a) Simplicidad (orden. DE CALIDAD (CONFIABILIDAD DE PRODUCTO). AMEF. BMP.3. CÍRCULOS DE CALIDAD (CONTROL DE CALIDAD TOTAL). . Tabla 5. Tabla 6. tiempos) Tabla 4. ISO.MRP II. Reducir Stocks. Prevenir defectos.Fuente: Elaboración propia. ING.2. b) Asignación del personal.Unidad II: Tecnologías Blandas 2. 5S' 6 9S'. Herramientas para llevar a cabo el Kaizen.2. 2.2.Fuente: Elaboración propia.

eliminación rápida de desperdicios del lugar de trabajo. Poka: Inadvertido. d) Control de stocks. retrasos. Yoke: Prevenir.3. La causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son el resultado de continuar con dichos errores. 2. que el Kaizen Blitz se enfoca a producir mejoras radicales y rápidas a corto plazo en el desempeño de los procesos.5. c) Genjitsutaki (realista). Tabla 8. capacitar mano de obra. 2. Es una técnica desarrollada por el ingeniero Shingeo Shingo en los 60`s y significa a prueba de errores.Fuente: Elaboración propia. Tabla 9.Fuente: Elaboración propia. Tabla 7. KAIZEN BLITZ= MANUFACTURA ESBELTA La palabra Blitz significa corto plazo. los resultados se dan por los mismos empleados (Kaizen básico o avanzados). Entonces se puede decir.). 2. Filosofía de las 3 M`s a) Muda: innecesario o inútil (mano de obra. b) Gembustso (casa): la empresa es tu casa. concentrado. b) Muri: difícil o incomodo (no pasa. Filosofía de la 3 G`s a) Gemba (casa): lugar o sitio de trabajo.Fuente: Elaboración propia. e) Control del proceso.2.Unidad II: Tecnologías Blandas de productos). f) Confiabilidad: 4 variables de calidad total.2. maquinaria etc. 23 .6. c) Mura: irregular o inconsistente (tiempos muertos). capacitación). Sistemas Poka-Yoke.

entonces la calidad será alta y evitara retrabajos. a) Medidores de contacto (botones).El enfoque Poka-Yoke propone atacar problemas desde su causa y actuar antes de que ocurra tal efecto.3.3.2 Funciones reguladoras de los sistemas Poka-Yoke.Unidad II: Tecnologías Blandas . En la tabla 11. 2. Sean parte del proceso. Simples y económicas. Procesamiento omitido (por ejecutar ciertos pasos en la orden de producción).Fuente: (Gutiérrez. 2007). Características del sistema poka-yoke. Partes faltantes.3. Los switches o botones son los mecanismos de detección más frecuentes. 2. Medidores empleados en el sistema Poka-Yoke. Estos sistemas llevan a cabo 100% de la inspección del proceso. Tabla 11.Fuente: Elaboración propia. a) MÉTODOS DE CONTROL: apagan las maquinas o bloquean el sistema de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Que sean colocadas en el lugar que se requiere.3. Ambiente laboral (falta de capacitación). b) MÉTODOS DE ADVERTENCIA: señalan al trabajador y avisa al mismo tiempo de las anomalías ocurridas. 24 .El concepto es simple. Fuentes de defectos.1. Ajustes en la producción o en la línea de producto. Tabla 10. . entendiendo su mecánica haciendo los errores muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y corrija a tiempo (prevenir errores humanos). llamando su atención mediante una luz o sonido. sino se permite que los errores se presenten en la línea de producción. Operación equivocada por la maquinaria. Se muestran las fuentes más comunes de errores de los sistemas Poka-Yoke. Difíciles de detectar. Equipo no reparado en forma apropiada (tiempo estándar). 2.

la otra lo recibe.Emite un rayo de luz. tales como: piezas de trabajo. Sin errores. etc. b) Medidores sin contacto (sensores o dispositivos fotoeléctricos). Poka-Yoke - Parte del proceso. Este tipo puede estar normalmente en ON. temperatura. lo que significa que el rayo no llega a la unidad receptora. Concepto - Identificar y delimitar el problema. vibración. útiles o herramientas de corte que son flexibles. A continuación en el diagrama 11. Pasos Características 25 . Los sensores fotoeléctricos pueden manejar objetos transparentes. DISPOSITIVOS PREVENTIVOS: no permite error en el proceso. Este tipo de mecanismos o medidores pueden emplearse para asegurar que es un proceso no conveniente hasta que la pieza de trabajo este en la posición correcta. Se presentan las ventajas del sistema PokaYoke. translucidos y opacos dependiendo de las necesidades. Generar alternativas. lo que significa que el rayo no se encuentra obstruido en OFF. corriente eléctrica. es un tipo reflejante del sensor ante la luz reflejada desde el objeto para detectar su presencia. En esta tipo de transmisión se usan dos unidades: . Simples y baratos. Diseños de sistemas. c) Medidores de presión. DISPOSITIVOS DETECTORES: el sistema manda una señal cuando hay una posibilidad de error.Unidad II: Tecnologías Blandas Pueden detectar la presencia de artículos.

Construir la calidad en los procesos. ACTIVIDAD A DESARROLLAR . Diagrama 11. Fuente Elaboración propia. Observación del proceso. 4. Utilizar las herramientas de calidad (las 5 W`s y 2 H`s). Hacerlo bien y no buscar excusas. 26 . 5. . Interrumpir el proceso al hacerlo mal (no conformidad) y comenzar a hacerlo nuevamente.Unidad II: Tecnologías Blandas 2. Quejas de clientes internos. - Identificar problemas. 2007). Inspección a prueba en el proceso a mejorar. . 8. 7 herramientas de calidad. ESTRATEGIA O MÉTODO Con base a los reportes de calidad (formatos) y producción. Valida su impacto. Tabla 12.Diseño del sistema PokaYoke. Los 8 principios para la mejora básica por el sistema Poka-Yoke. Eliminar todos los errores y defectos inadvertidos. 1. 3. Indicadores de manufactura. 2. Todos los sistemas Poka-Yoke nacen de la necesidad de una técnica de operación. 7. Diagrama de Ishikawa.4. Un 60% de las posibilidades de éxito es suficientemente bueno y su alcance aplica en cualquier sistema de manufactura. 6.3. ya sean dispositivos preventivos o detectores. Los pasos para resolver un problema en un sistema de manufactureó empleando el sistema Poka-Yoke. Diseño de experimento – Minitab.Seleccionar y delimitar el proceso de manufactura.Buscar alternativas de solución. Compara el antes y el después. Las equivocaciones o defectos podrán reducirse a cero si se trabajan sistemas Poka-Yoke. Fuente: (Gutiérrez. se describe en la tabla 12.

pues implica suma de esfuerzos para lograr más beneficios manteniendo un lugar de trabajo bajo condiciones tales que logre contribuir a la eliminación de desperdicio y reprocesos. Para llevar a cabo las tres primeras S’ con exactitud. Se presenta una tarjeta roja para llevar a 27 . 5. de que la clasificación. 6.4. Reduce accidentes laborales al eliminar pisos grasosos. disciplina y estandarización representa una necesidad importante en cualquier organización. Realizar las tarjetas rojas (maquinaria. el reconocer problemas es el 1er paso para su eliminación. Fuente: Elaboración Propia A continuación en la tabla 13. 3. que es crítico para lograr encaminar una organización hacia la calidad. Resuelve importantes problemas de logística presentes en el área de trabajo de una manera simple. tanto interno como externo. sucios y resbaladizos. 2. Señala anormalidades como rechazos y excedentes de inventarios. equipo y materiales).Beneficio. Su importancia radica en mantener un buen ambiente de trabajo. limpieza. 4. Además. Analizar las funciones de las tarjetas con el presonal. SOL Primero hay que tener un lay out de la empresa para conocer dónde emplear. Permite resaltar los desperdicios en los centros de trabajo.Unidad II: Tecnologías Blandas 2. Reduce movimientos inútiles y trabajos intensos. Diagrama 12. es necesario llevar a la práctica lo que se muestra en el diagrama 12. bajos costos y entregas inmediatas. organización. Dentro de los beneficios que se obtienen se pueden mencionar los siguientes: 1. Un lugar limpio y ordenado refleja una buena imagen para el cliente. 5s’ Las 5s´ forman una parte esencial para implementar en cualquier programa de manufactura esbelta. así como mejorar la moral personal. Análisis Costo .

2) Defectuosos. Inventario en proceso. 6) Contaminante.A. 4) Material de desperdicio. Accesorios y herramienta. Materia Prima. Fuente: Industrias Vinícolas Pedro Domeq S. TARJETA ROJA (MAQUINARIA. Depto.Unidad II: Tecnologías Blandas cabo la selección de lo necesarios e innecesario en las áreas productivas. Refacción. 5) Regresar a proveedor interno o externo. Producto terminado. ___________________________________________________ Consideraciones de amenazas Ventilación especial. Tipo de Coordenada Valor $ Folio Fecha Cantidad Razón Localización Unidad de medida 1) No se necesita. Limpieza o pesticidas. o Sección Desecho por completo Firma Autorizada Fecha de despacho Fecha: Tabla 13. En camas __________Temperatura. Librería y Papelería. 7) Otro. Elaborado por: Forma de desechos: 1) Tirar. Planta 1 Folio: 28 . Fecha de desecho: Firma Forma de desecho Nombre: Explosivo. Instrumental de medición. 2) Vender. Frágil. EQUIPO Y MATERIALES) Nombre del Artículo Categoría 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) Maquinaria. V. 4) Mover a otro almacén. 5) Uso desconocido. 3) Mover a otras áreas. Equipo de oficina. 3) No se necesita pronto. de C.

la estación de a los ingenieros de .Ordenar artículos poseen.Integrar a limpieza suciedad de todo máquinas dejando de a diario (gráfica de SEISO lo que conforme ésta forma tiempo libre Gantt). de de planta eficiente. desperdicios al tratar de momento.Practicar la innecesarios. (Organizar). artículos que se .Tener área de trabajo . .Tarjetas rojas. diseño. necesario de lo estratificación para . Auto evaluación del operador. Forma de evaluar de 5s’. .Emplear un ordenar los que refleje orden y almacenamiento diversos limpieza. equipos. Combinación de las anteriores. (mantenimiento autónomo).Limpiar e pulcritud adecuado a inspeccionar las necesidades.Ser capaz de manejar retiren del entorno (Tarjetas Rojas). (Limpieza). Se describen brevemente las 5 s’ NOMBRE SIGNIFICADO OBJETIVO ACTIVIDADES . . despejen de los Distinguir lo . utensilios. Quitar la confiabilidad de las .Determinar lugares su uso en cualquier indicador de de almacenamiento cualquier manufactura eliminando por periodos.Establecer un criterio y . y suciedad. localizar sus causas.Incrementa la comedores. distribución de planta.Determinar el SEIRI innecesario para establecer prioridades destino final de todas (Clasificar o trabajar (diagrama de Pareto).Asignar tiempo para trabajo.Se incrementa la codificadas.Instalaciones. etc.Unidad II: Tecnologías Blandas 2. A continuación en la tabla 14. . las cosas que se seleccionar). por claves SEITON modo que estén . a) b) c) d) A través de evaluación del jefe o supervisor con indicadores. productivamente . mantenimiento para realizar dicha trabajar en máquinas actividad (estudio que sean propensas a de tiempos y averías o fallas movimientos).4. A través de auditorías o consultas externas. funcional.1. problemas de desorden laboral. 29 .Lograr el grado de .Aprovechar los aplicarlo a eliminar lo lugares que se innecesario.Tener una distribución . disponibles para productividad o . Consiste en .

SMED.Convertir en hábito el cumplimiento apropiado de los procedimientos normalizados o reglamentos. .Mantener siempre condiciones adecuadas de aseo e higiene.Usar equipo de protección personal de los trabajadores en las áreas de trabajo. . SHITSUKE (Disciplina). 2007:79) 2. Es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen a la empresa.Establecer un sistema de control visual y corregir cuando las reglas no se cumplan.Promoción de las S´ en toda la empresa. se conoce popularmente como el sistema de SMED. . . normalizar o figurar especificaciones sobre algo. procedimientos o reglamentos. Tabla 14. . . . El término se refiere a la teoría y técnicas para realizar las operaciones de preparación en menos de 10 minutos.5.Establecer actividades que fortalezcan el cumplimiento de las 4 primeras S´. con el fin de lograr los objetivos alcanzados y que estos sean perdurables. expresión inglesa Single Minute Exchange of die.Establecer los procedimientos estándares de operación. . Fuente: (Villaseñor. . a través de normas. Los cambios de útiles en un minuto de un solo dígito. . Regularizar.Unidad II: Tecnologías Blandas .Facilitar condiciones para que cada empleado ponga en práctica aprendido.Establecer estándares visuales de tal forma que sean fáciles de seguir.Procedimientos normalizados o reglamentos. SEIKETSU (Estandariza -ción). Aunque cada preparación 30 .Sincronizar los esfuerzos de todos y hacer que todos actúen al mismo tiempo.

herramientas. ajustar banda. limpian. 3. guardan. Etapas para llevar a cabo un SMED. verificación de materiales. El mayor reto de esta operación se encuentra en el correcto ajuste del equipo. 4. Pruebas y ajustes. En este paso se incluye el retiro de piezas y herramientas después de concluido un lote y la colocación de las partes necesarias para el siguiente.Unidad II: Tecnologías Blandas en particular no pueda literalmente completar en menor de 10 minutos. En esta etapa los ajustes se efectúan trabajando una pieza de prueba.1. Aplica el Seiri y Seiton.2. Montar y desmontar herramientas. Etapa 1. poleas o engranes) quitar una leva del sistema. plantillas. ajustes. 2. etc. Pasos básicos en el procedimiento de preparación. La frecuencia duración de las pruebas y ajustes dependen de la habilidad del ingeniero. Separación de actividades de preparación internas. El primer paso y quizás el más importante. Medidas. Este primer paso sirve para asegurar que todos los componentes y herramientas deben funcionar correctamente y se encuentran disponibles. montajes. Este paso comprende todas las medidas y calibraciones necesarias para realizar una operación de producción (Check-list). Los ajustes serán tanto más fáciles cuando mayor sea la presión de las medidas y calibraciones del equipo anterior. 1.5. 2.5. b) Operación externa: son todas las actividades que se realizan a la máquina mientras esta se encuentra en operación (abastecerla de insumos) ajustar un parámetro o variable de control terminal. 5. etc. 2. Preparación. calibraciones. calibres. Como primer paso para llevar mejorar el tiempo de preparación es distinguir las actividades que se llevan a 31 . Se incluye en este paso el periodo en el cual todos ellos se retiran. En este sistema existen dos tipos de operación: a) Operación interna: son todos las actividades que se pueden realizar a la máquina o al mecanismo cuando está preparada (montar o desmontar dados. post-proceso.

Etapa 3.¿Qué preparaciones se necesitan hacer por adelantado? . Considere el uso de plantillas de rápido posicionamiento. No usar las herramientas o repuestos incorrectos. Uso de estándares o plantillas de rápido acomodo. Perfeccionar los aspectos le la operación de preparación. Que no se busque por parte o herramienta. Use plantillas intermedias. todas las tareas que pueden ser desempeñadas.Unidad II: Tecnologías Blandas cabo: operaciones externas e internas. En esta etapa se busca perfeccionar todas y cada una de las operaciones 32 . Establezca valores constantes que permita intervenciones rápidas. establecer la mesa de trabajo y el área de almacenaje de forma apropiada. Estas reglas están relacionadas a las dos primeras etapas de la aplicación de la 5s’: Seiri (clasificación) y Seiton (orden). El tiempo reducido eliminando el tiempo de operación interna. cuantas se necesitan? Tres reglas simples pueden tenerse en mente al tratar de mejorar tiempos de intervención.¿Qué tipo de mesa de trabajo es necesaria? . Conservación de preparaciones internas y externas. Los siguientes métodos pueden ser usados para convertir las preparaciones o actividades internas en externas: Pre-ensamble: hacer esto durante la preparación externa. mientras el equipo está en funcionamiento.¿Qué herramientas se deben tener a la mano? . Tienen preparada la herramienta en la posición ya ajustada.¿Qué tipos de partes son necesarias. este es el primer paso de las mejoras. Se pueden conseguir reducciones de tiempo de hasta 50% sin casi nada de inversión. se pueden reducir el tiempo de preparación en un 30 – 50%. Etapa 2. Implementando mejoras descubiertas por este tipo de interrogantes. Para eliminar pequeñas pérdidas de tiempo considere las siguientes preguntas: . Elimine los ajustes.¿Donde deberían los datos y plantillas colocarse después de ser removidos. posicionarlo en la preparación interna. No mover cosas innecesariamente.¿Están las herramientas y plantillas en buenas condiciones? . si serán trasportados? .

Su fundamento son las 7 herramientas de la calidad: además de dichas herramientas se requiere otras técnicas de apoyo para desarrollar la ruta de la calidad estas técnicas son: las 2H y 5W. Cuando Cp = 1 significa que es un proceso estable. Cuando Cp > 1 es un proceso potencialmente muy capaz. 2.2. esta etapa suele hacerse junto con la segunda. Se deja para una tercera etapa la mejora de las operaciones externas. el diagrama de flujo y tormenta de ideas diagrama de pescado. ¿Son difíciles? ¿Puede cambiarse el orden de las tareas?. Control estadístico de los procesos (CEP).6. 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝐿𝐿. Aunque se recomienda ser sistemático.1.𝑆𝑆. Preparaciones internas. Capacidad real del proceso (Cpk) Un proceso potencialmente capaz puede no producir piezas defectuosas y 33 . Capacidad del proceso (Cp).𝐸𝐸. Cuando Cp < 1 es igual a que el proceso no es capaz. El CEP es una colección de herramientas que son útiles para alcanzar la estabilidad de un proceso y mejorar su capacidad a través de la reducción de su variabilidad. ¿Pueden hacerse de forma simultánea? ¿Cuál es la carga de trabajo de las personas que intervienen en la máquina? 2. Para producir operaciones o mejorarlas es preciso preguntarse… ¿Es necesaria la tarea? ¿Puede eliminarse? ¿Son apropiados los procedimientos actuales?.𝐸𝐸.Unidad II: Tecnologías Blandas elementales: Preparaciones externas.6. 2.−𝐿𝐿.𝐼𝐼. Para evaluar si un proceso se evalúa se establece se calcula el 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑦𝑦 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑘𝑘 . 6 𝜎𝜎 𝜎𝜎 = 𝑑𝑑 2 𝑅𝑅 El Cp se emplea para evalúa procesos y separa la variación del mismo. Es la actitud del proceso para producir productos dentro de los límites de calidad.6.

(𝜇𝜇) 3 𝜎𝜎 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑘𝑘 = min(𝐶𝐶𝐶𝐶𝑠𝑠 . 2008: 460) Para el caso de las graficas de control de atributos no se acostumbra aplicar índices de capacidad.Unidad II: Tecnologías Blandas realmente puede estar produciendo unidades fuera de especificación.2 >2 Características criticas inspección al 100% inspección de 30 a 60 min inspección 1 cada 4 hrs inspección cada 8 hrs no depende del proceso Características secundarias inspección al 100 % 4 hrs de inspección inspección cada 8 hrs inspección cada 8 hrs Tabla 15.66 . 𝐶𝐶𝑖𝑖 ) En la tabla 15. 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑖𝑖 = indica si el proceso cumple con las especificaciones inferiores de una característica de calidad y se define completamente como: 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑠𝑠 = mide las maneras en que un proceso cumple con la especificación superior de una variable de salida y es definida como: 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑖𝑖 = (𝜇𝜇)𝐿𝐿. Evaluar la capacidad real del proceso toma en cuenta dos especificaciones que son la variación y el centrado del proceso. Para p: (1 − 𝐶𝐶̅)100% 𝑛𝑛−𝑛𝑛𝐶𝐶̅ Para np: 𝑛𝑛 (100%) Para c: 𝑐𝑐̅ Para u: 𝑢𝑢 � Tabla 16. aunque conocen las siguientes expresiones como una manera informal de calcular la capacidad. 3 𝜎𝜎 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑠𝑠 = 𝐿𝐿. 2007.66 1. 𝐸𝐸. 𝑆𝑆.33 .1. Fuente: (Carot. Se muestran los criterios del 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑘𝑘 Cpk <1 1 .1. 228) 34 . Fuente: (Escalante. 𝐼𝐼. 𝐸𝐸.33 1.

20 31. si este estuviera fuera de control y así ajustar.30 31.1 0.40 𝛴𝛴= 282.0.30 31.40 31.0.20 31. razón por la cual el departamento de Control de Calidad.25 0.1 mm.40 mm Tapa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Φ 30.20 0.6 +/. Diámetro externo (31.50 31.34 R 0.30 31.) 1 31. en su línea de elaboración de de tapas de Don Presidente. Muestreo por variables Datos obtenidos de tablas estadísticas n=5 A2 = 0.80 35 0.40 31.0.50 31.50 31.50 3 31.30 31.50 31.40 31.25 0. mediante este muestreo por variables de la tapa ha decidido determinar su Cp y su Cp k del proceso.60 31.30 31.40 31.30 31.30 31.36 31. A.58 D4 =2.05 0.30 31.40 31.30 31.30 4 31.04 +/.25 31.35 31.35 31.25 31.40 31.30 31. para evaluar el rendimiento del proceso.30 31.40 31.V.35 31.50 31.1 mm.50 31. 31.30 31. de C.10 0.25 0.25 31.3 𝛴𝛴=1.46 31.50 2 31.30 31..35 31.35 31.40 31.0.30 31.4 D3 =0 d 2 =2.40 5 31.3 .50 31.1 mm.40 31.33 31.30 31.29 31.35 31.50 31.326 50 +/. los parámetros de las máquinas embutidoras (variable a controlar el diámetro externo de las tapas).Unidad II: Tecnologías Blandas Ejercicio 5: La empresa vinícola Pedro Domeq S.4 +/.35 31. ha decidido tomar una muestra de 5 tapas en 9 ocasiones cada vez.

= 𝐷𝐷4 𝑅𝑅 (0)(0. 𝐼𝐼. = 𝑋𝑋 − 𝐴𝐴2 𝑅𝑅 � � 𝐿𝐿.36 + (0.2) = 31. 𝐶𝐶. 𝐸𝐸 = 30.47 𝐿𝐿. 𝐸𝐸. 𝑆𝑆. 𝐼𝐼.1) Los límites quedaran como se muestra a continuación para después graficar 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑑𝑑𝑖𝑖𝑃𝑃𝑠𝑠 𝐿𝐿. = 𝐷𝐷3 𝑅𝑅 � 𝐿𝐿. 𝐶𝐶 = 31. 𝑆𝑆.80 = 0. 𝐸𝐸 = 0 36 . 𝑆𝑆. C = 31. 𝐸𝐸.20 𝐿𝐿. 𝑆𝑆. C = 31. 𝐸𝐸. 𝐸𝐸 = 0. 𝐸𝐸 = 𝑋𝑋 + 𝐴𝐴2 𝑅𝑅 → → L .244 → → (2. 𝑆𝑆.58)(0. 𝐼𝐼. 𝐶𝐶 = 0 𝐿𝐿. 𝑆𝑆. = 0.42 𝐿𝐿. � � 𝐿𝐿. 𝐼𝐼. S . 𝐸𝐸 = 31. 𝐼𝐼.20) = 0.04 ± 0. I .30 = 31.14 𝐿𝐿.422 Diámetro externo (31.2 9 Cálculos de límites para media.2) = 31.Unidad II: Tecnologías Blandas � 𝑋𝑋 = � 𝑖𝑖=1 9 - CEP � 𝑅𝑅 = � 𝑖𝑖=1 9 � 𝑋𝑋 𝑛𝑛 𝑅𝑅 = 𝑛𝑛 → � 𝑋𝑋 = → � 𝑅𝑅 = 282. 𝐶𝐶.91 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑛𝑛𝑟𝑟𝑟𝑟𝑠𝑠 𝐿𝐿.36 – (0.24 𝐿𝐿.36 9 1.476 L .11)(0. = 31. 𝑆𝑆.58)(0.20) = 0.422 Cálculos de los límites para rango: � 𝐿𝐿.

26 31.I.38 31.15 0.C.3 0.35 0.34 31.22 1 2 3 4 5 6 7 8 9 L.36 Medidas � Gráfico 𝑿𝑿 L.32 31.1 0. L.C.05 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 L. Número de muestras 37 .C.I.S. Número de muestras 0. 0.Unidad II: Tecnologías Blandas 31.S. L.C.3 31.28 31.2 Medidas Gráfico 𝑅𝑅 L.C.C.42 31.4 31. 31.24 31.25 0.

20 0.89 𝐿𝐿2 = 30. 𝑙𝑙1 = 30.04 … Nota: se terminan de calcular los límites cuando llego al límite superior de control. 𝐸𝐸𝐴𝐴 3 1.94 − 0.20 4 Intervalos 1 2 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 4 15 Frecuencias 0 0 0 0 0 0 0 2 3 16 5 9 0 9 0 1 Límites. = 0.89 + 0.Unidad II: Tecnologías Blandas Elaborando el histograma 𝑅𝑅𝑃𝑃𝑛𝑛𝑟𝑟𝑟𝑟 = 𝐿𝐿. 𝑆𝑆.05 = 30.05 Nota: dividir el rango entre 4 para calcular los límites de clase 4.5 ó 6 A continuación se muestra el diagrama del histograma.94 𝐿𝐿3 = 30. 𝐸𝐸 − 𝐿𝐿. 𝐼𝐼.94 + 0.14 − 30.05 = 31.05 = 30. 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 38 LIE LSE LIE LSE .94 = 0.

debido a que hay más producto no conforme que conforme.14 − 30.p (z ≤ -2.(0.085 𝑧𝑧 = 𝜎𝜎 P (x >31.𝐸𝐸.085 =2 .94 = 0.58) 0.0859 2.36) = 1. 𝐸𝐸.14 L.Unidad II: Tecnologías Blandas Habilidad del proceso (Cp) 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑠𝑠 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑖𝑖 = 31. 3 𝜎𝜎 𝐿𝐿.S. 𝐼𝐼. 𝐸𝐸.(𝜇𝜇 ) 3 𝜎𝜎 (𝜇𝜇 )𝐿𝐿.20 = 0.58) = 1.𝐸𝐸.14) P (z>31.86 n = 45 tapas x = 31.𝐼𝐼.085 = 1.14)= P(𝑧𝑧 )= p (z > -2.39 6 (0. Muestreo por variables 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑖𝑖 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑠𝑠 = 0.E = 31.94 σ = 0.36 𝑥𝑥−µ 0.085) 𝜎𝜎 = Calculo de la capacidad real del proceso.I. 𝑆𝑆.0049) = 0.E = 30.69 = 0.36 L.326 𝑅𝑅 𝑑𝑑2 (31. −𝐿𝐿.14−31.995 % se rechaza 31.36 0.94) 3 (0. solo una vendrá bien de 45 tapas.99 ∗ 45 = 44. 6 𝜎𝜎 𝜎𝜎 = 3 (0.𝑆𝑆.085) (31.36−30.0859) 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝐿𝐿.55𝑡𝑡𝑃𝑃𝐶𝐶𝑃𝑃s.14−31.14−31. 39 > 𝑧𝑧 = 31. por lo tanto se rechaza el lote.

AMEF La técnica de análisis de modo y efecto de falla potencial AMEF es una metodología para la mejora continua que permite la identificación y análisis de fallas en procesos y la definición de prioridades para acciones de mejora. Hojas de manufactura.Unidad II: Tecnologías Blandas 2. Sección III Identificación de causas y controles. con las condiciones del entorno. la coincidencia entre los objetivos técnicos y los de negocios. Ajustando la descripción de términos y la definición de los factores de evaluación. Sección II Análisis de problemas potenciales.7. Sección IV Acciones recomendadas. El análisis AMEF permite establecer algunos elementos críticos en los modos de falla relacionados con la organización. Se describe brevemente el proceso de investigación y desarrollo. Elementos del AMEF de proceso: Mapeo del proceso (flujograma). se recomienda el seguimiento de las acciones de mejora definidas y se sugiere orientar las evaluaciones futuras hacia cuatro factores fundamentales como son: la importancia del objetivo de negocios. la planeación y la interacción con el entorno. Hojas o instructivos de trabajo (procedimiento). ofrecen la posibilidad de una aplicación generalizada para el análisis de fallas. En el presente trabajo se ha intentado una adaptación de la metodología AMEF con el propósito de facilitar su aplicación en procesos de investigación y desarrollo de tecnologías. considerando que el objetivo de este proceso es la generación de conocimiento y que durante su desarrollo se presenta problemas relacionados con la administración. la transferencia de los resultados de proyecto a los clientes internos y la capacidad mercadotecnia. 2.1 Partes de AMEF Sección I Encabezado. la organización.7. también se plantean sus problemáticas esenciales. Se enfoca en identificar los modos potenciales de la falla del herramental y equipo. 40 . Asimismo se establecieron 7 acciones de mejora priorizadas que corresponden a incertidumbres en aspectos técnicos así como negocios de proyectos de investigación y desarrollo tecnológico. de manera que se puedan considerar alternativas de diseño y proceso previo a finalizar los diseños de equipo y maquinaria. Análisis de riesgos (7 herramientas de calidad). Asimismo.

. D) Severidad es la valoración del efecto más serio de un modo falla potencial en el cliente. fallas potenciales y sus efectos. Sección IV: Identifica y recomienda acciones para reducir los rangos de severidad. podría ocurrir. Sección II: Análisis de problemas potenciales. Es importante notar que la falla solo es una posibilidad. normalmente se pone verbo infinitivo y se recomienda que sea verbo sustantivo o nombre. A) La función del proceso es una descripción simple o breve de la operación que se esté analizando. ocurrencia y detección. Es una descripción de una no conformidad para una operación. 41 . Producto. Sección III: Identifica causa raíz y controles para cada potencial. Sección II: Identifica el proceso que está siendo analizado. Responsabilidad del proceso. C) Es la manera como el cliente interno o externo percibe la falla. es específico. B) Es la manera en la cual el proceso propio potencialmente falla para cumplir con los requerimientos.Severidad.Unidad II: Tecnologías Blandas Sección I: Información general del AMEF de que se habla (datos generales). . causa raíz cuales seguirán siendo sus efectos. pero no puede necesariamente ocurrir. NPR: 𝑟𝑟𝑐𝑐𝑢𝑢𝑃𝑃𝑃𝑃𝑚𝑚𝑛𝑛𝑐𝑐𝑖𝑖𝑃𝑃 ∗ 𝑑𝑑𝑚𝑚𝑡𝑡𝑚𝑚𝑐𝑐𝑐𝑐𝑖𝑖ó𝑛𝑛 ∗ 𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑚𝑚𝑃𝑃𝑖𝑖𝑑𝑑𝑃𝑃𝑑𝑑. El efecto se debe describir en términos de lo que el cliente notará o experimentará en operaciones subsecuentes. Preparado por. . E) El efecto de falla potencial es independiente de los controles del proceso va de una escala de 1 al 10 donde 10 es el más peligroso.Modo falla potencial.Efecto de la falla potencial. Año/modelo/parte pieza o componente. Sección I: Encabezado. . Pagina. la severidad solo aplica al efecto.Función proceso/ requerimiento. Numero AMEF.

Las causas potenciales y/o mecanismos de fallas son la causa o causa raíces de la falla (la debilidad del proceso). Responsabilidad y fecha objetivo de terminación. Siempre se debe de evitar la palabra error del operador. más cerca de 1000 está fallando y cerca de 1 está bien. Sección V: Acciones a seguir o recomendadas A partir de NPR se decide a través de círculos de calidad u otra técnicas que herramientas de ingeniería voy aplicar para solucionar las causas raíces. La detección está relacionada con el mejor control de los procesos que actualmente se tiene escala evaluación de (1 a 10) entre menor calificación es que está fallando. es más probable que la causa mecanismo realmente causará que ocurra una falla en especifico. Detección es la habilidad de los controles actuales para detectar el modo falla antes del que el componente sea liberado a producción. severidad. - - NPR mide el riesgo y es calculada por el producto de las tres calificaciones detección. muchas veces la ocurrencia es una calificación subjetiva y no puede reflejar la posibilidad real. 42 - . Ocurrencia: la ocurrencia es la posibilidad que una causa o mecanismo ocurriera y es calificada en una escala del (0 al 10) mientras más alta se la calificación de ocurrencia. b) Detección promueve acciones correctivas. Resultado de las acciones NPR 𝑟𝑟𝑐𝑐𝑢𝑢𝑃𝑃𝑃𝑃𝑚𝑚𝑛𝑛𝑐𝑐𝑖𝑖𝑃𝑃 ∗ 𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑚𝑚𝑃𝑃𝑖𝑖𝑑𝑑𝑃𝑃𝑑𝑑 ∗ 𝑑𝑑𝑚𝑚𝑡𝑡𝑚𝑚𝑐𝑐𝑐𝑐𝑖𝑖ó𝑛𝑛. ocurrencia. va de un valor de 1 a 1000.Unidad II: Tecnologías Blandas Sección IV: causas potenciales mecanismos de fallas. Controles del proceso actual prevención o detección es la descripción del herramientas empleada que actualmente se manejan en la empresa para minimizar o abatir los modos falla potencial y/o pudiendo ser de dos tipos preventivos: a) Preventivo reduce la frecuencia de ocurrencia.

se observan los criterios de evaluación de la probabilidad de ocurrencia de las causas de falla potencial. 2005.fallas frecuentes asociadas con procesos similares. Fuente: (Manual de Calidad.la falla es poco probable. La falla ocasiona serias consecuencias en el proceso y retroceso mayor.fallas aisladas con procesos similares.la falla casi inevitable GRADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 V) VI) Tabla 18.Unidad II: Tecnologías Blandas En la tabla 17.. 2005. Fallas ocasionadas asociadas con procesos similares. Fuente: (Manual de Calidad. Planta 1) En la tabla 18. OCURRENCIA I) II) III) IV) Remota. Industrias Vinícolas Pedro Domeq..fallas aisladas. se puede observar los criterios de evaluación de la severidad del efecto. Muy baja. Alta. La naturaleza de la falla solamente inconformidad ligera. Baja. Planta 1) 43 .. IV) V) Alto Muy alto 7a8 9 a 10 Tabla 17. Industrias Vinícolas Pedro Domeq. SEVERIDAD I) Menor El efecto de la falla es prácticamente imprescindible para el comportamiento del proceso. causa GRADO 1 II) III) Bajo Moderado 2a3 4a6 La falla causa alguna insatisfacción puede ocasionar deterioro en el comportamiento del proceso o retabajo. El modo de falla potencial afecta la seguridad del desarrollo del proceso y/o involucran cumplimientos. Muy alta...

PROBABILIDAD I) II) Muy alta Alta DESCRIPCION Los controles casi seguramente detectaran la existencia de una falla. Es posible que los controles detecten la existencia de una falla. Los controles tienen buena oportunidad de detectar la existencia de una falla. Fuente: (Manual de Calidad. 2005. Los controles tienen poca oportunidad de detectar la existencia de una falla. Los controles no podrán detectar la existencia de una falla. Industrias Vinícolas Pedro Domeq.Unidad II: Tecnologías Blandas En la tabla 19. se analizan los criterios de evaluación del grado de detección o habilidad de los controles actuales. Planta 1) A continuación en el diagrama 13. Probablemente los controles no podrán detectaran la existencia de una falla. se analizaran las actividades para desarrollar un AMEF 44 . GRADO 1a2 2a4 III) IV) V) Moderada Baja Muy baja 5a6 7a8 9 VI) Nula 10 Tabla 19.

2004. IDENTIFICAR SU EFECTO Y GRADO DE SEVERIDAD.IDENTIFICAR ACCIONES PARA REDUCIR EL EFECTO O LA POSIBILIDAD DE OCURRENCIA. Fuente: (Gutiérrez.Unidad II: Tecnologías Blandas ESQUEMA GENERAL DE ACTIVIDADES PARA REALIZAR UN AMEF FORMACIÓN DEL EQUIPO Y DELIMITACIÓN DEL ÁREA DE APLICACIÓN. IDENTIFICAR MODOS POSIBLES DE FALLA. 492) 45 . IDENTIFICAR CONTROLES ACTUALES PARA DETECTAR LA OCURRENCIA Y ESTIMAR LA POSOBILIDAD QUE DETECTEN. PARA LOS NRP MAYORES. ENCONTRAR LAS CAUSAS POTENCIALES DE LA FALLA Y LA FRECUENCIA DE OCURRENCIA. CUALQUIER ÍNDICE DE PRIORIDAD DE RIESGO (NPR): SEVERIDADxOCURRENCIAxDETECCIÓN Diagrama 13. REVISAR RESULTADOS Y ACCIONES. PARA CADA FALLA .

Unidad II: Tecnologías Blandas

ANÁLISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA POTENCIAL
Página :_________de:______

SECCIÓN I: ENCABEZADO.

Número de Proyecto:_____________________________________ Responsable:___________________________________________ Número del Proyecto:_____________________________________

Proceso:_____________________________ Líder del Proyecto:_____________________ Fecha clave:__________________________

Producto afectado:________________ Fecha de AMEF original:___________ Última revisión:___________________

Descripción del Proceso Modo de Falla Potencial Propósito del Proceso

Causa(s) Efectos de la Falla SEVERIDAD Falla Potencial Potencial

OCURRENCIA

Controles DETECCIÓN Actuales

NPR

Acción(es) Recomendadas

Áreas/individuo Responsable Fecha de terminación (año,mes,dia)

Acciones Tomadas

SEVERIDAD

OCURRENCIA DETECCIÓN

NPR

SECCIÓN IV: ACCIONES RECOMENDADAS

¿Qué tan malo es?

SECCIÓN II: ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES

¿Cuál (es) es (son) el (los) efecto (s)? ¿Cuáles son las funciones o propósitos o requisitos?

¿ Qué puede hacerse? -Cambio de diseño. Cambio de Proceso. Controles Especiales -Cambio en los estándares, procedimientos o guías

SECCIÓN II: IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS Y CONTROLES
¿Qué puede Salir Mal? -No Funciona -Funciona Parcialmente excedido o faltante. -Función intermitente. -Función diferente a lo planeado ¿Con que frecuencia suceden? ¿Cuáles son las causas? ¿Cómo puedo prevenir o detectarse?

¿Qué tan bueno es el método de detección?

Diagrama 14. Fuente: (Gutiérrez 2004; 493)

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Capítulo II: Tecnologías Blandas

A continuación en la tabla 20. Se analizan las ventajas y desventajas del AMEF. Desventajas Alto costo. Continuidad y seguimiento (largo plazo). Cultura organizacional. Carencia tecnología blanda. Ventajas Atacar las causa(s) raíz. Buscar certificación ISO TS/16949:2002. Herramientas 100% preventivas. Trabaja con equipos de alto desempeño (E.A.D).

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Tabla 20. Fuente: elaboración propia.

2.8. Técnica de las 8 disciplinas (8 D`s)
Es la metodología sistemática de problemas, es recomendable aplicar cuando se re quiere de acción inmediata para identificar la causa raíz del problema. El empleo de esta metodología no se delimita a rellenar un formulario que nuestro cliente solicita; pero en contra parte ofrece el aprovechamiento del conocimiento en equipo. A continuación en la tabla se nombran cada una de las 8 D`s y sus herramientas. D 0 = Concientización del problema; sus herramientas son: documentación, información de la empresa. D 1 = Formación de los equipos de trabajo; plan a seguir: perfil de equipos, fases se formación del equipo, normas de reunión. D 2 = Detallar o describir el problema; sus herramientas son: los gráficos de control, 5 W`s, 2 H`s, diagrama de pescado, hojas de datos, estratificación. D 3 = Acción interna de contención; sus herramientas son: AMEF, proceso, flujogramas, manuales operativos, reportes de inspección, diagramas de pescado. D 4 = Definir y verificar la causa raíz; sus herramientas: definir las fallas potenciales, diagrama de pescado, histograma de dispersión, flujogramas. D 5 = Selección de acción correctiva; plan de control. D 6 = Implementar de acciones correctivas; gráficos de control. D 7 = Prevenir ocurrencia; AMEF, plan de control. D 8 = Felicitar al equipo.
Tala 21. Fuente: Elaboración propia.

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Unidad II: Tecnologías Blandas

2.9 MRP (Plan de requerimiento de materiales)
El sistema de planeación y requerimiento de materiales (MRP) es una técnica de administración de inventarios que tiene por objetivo planear la adquisición de insumos y de los procesos de producción con el propósito de cumplir con la demanda en tiempo y la cantidad establecida. En otras palabras el MRP permite conocer que se debe requerir, cuando requerir y en qué cantidad. 2.9.1 Tipos de demanda a) Demanda independiente: está influenciada por las condiciones de mercado fuera de control interno de la empresa. Los inventarios de productos terminados y las partes de reemplazo, generalmente presentan este tipo de demanda.

b) Demanda independiente: la demanda de otro artículo y de mercado no la determina independientemente. Cuando los productos están formados de partes y ensambles. Este tipo de inventarios debe de administrarse mediante el sistema justo a tiempo (JIT): debido a que se tiene como característica que se surgen de manera intermitente en grandes cantidades, de una sola vez. El problema para controlarlos es punto de reorden, en el hecho de que se alcanza abruptamente.

A continuación en el diagrama 15, se presentan las ventajas de un sistema MRP.

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Unidad II: Tecnologías Blandas

ALMACÉN Inventarios

VENTAS CLIENTES Ordenes exteriores de componentes interplantes. - Pronóstico. - Ordenes internas y refacciones. - Demandas independientes.

MRP

INGENIERIA (lista de materiales)

PRODUCCIÓN - Plan maestro de producción.

Diagrama 15. Fuente: Elaboración propia.

Atiende exclusivamente a la demanda independiente que son productos terminados. Se conoce como el nivel de producción. Y en el que se programa las fechas de liberación de producción, que contiene el número de unidades a producir. Su punto de partida es el pronóstico de la demanda, que complementa con ofertas y promociones programadas; así como ordenes pendientes de surtir; ordenes de rechazo que deberán reponerse y perturbaciones del mercado que influyen en el decremento o incremento de la producción. Con esta información el departamento de producción efectúa las operaciones correspondientes y adquiere los requerimientos brutos de producción del producto terminado. Por otro lado del conocimiento de los tamaños de lote a fabricar; así como sus tiempos de reposición y entrega.
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Aplicando los tamaño de lotes Q y los tiempos de reposición L se establecen los dos programas. Ambos programas pueden convertirse en órdenes de compras y/o producción. En caso contrario hace una lista de acuerdo a su prioridad y se emiten órdenes de producción hasta agotar los recursos disponibles. donde se muestra de forma esquemática y de la lista de componentes de cada producto terminado. así como mano de obra. El de compra de materias primas y el de producción de ensamble y partes. cuando se tiene una orden de compra se canaliza al área financiera y se consulta con los proveedores. Restando a estas dos de sus existencias en el almacén y las órdenes en proceso de compra y de producción máxima o próxima a entrar se determinan los requerimientos netos de la demanda dependiente. se recurre a la estructura de los productos. De ser suficientes los recursos permite que todas las órdenes de producción se ejecuten. equipo. Diagrama 16.9. determinando primero la disponibilidad de maquinaria. Fuente:(Bustamante. se hace una lista de acuerdo a su prioridad y se emiten órdenes de producción hasta agotar los recursos existentes. con el fin de determinar su disponibilidad en relación a la demanda. Con lo respecta las ordenes de producción se procede de manera similar. En caso contrario.2 Planeación y requerimiento de materiales Obteniendo el plan maestro de producción. multiplicando estas cantidades por el número de unidades de productos terminados y ensamblados que se van a producir. 2005) 50 . así como las cantidades que integra cada unidad de un producto terminado o ensamble. se obtienen los requerimientos brutos de la demanda dependiente.Unidad II: Tecnologías Blandas 2.

Unidad II: Tecnologías Blandas 2. Hijo: es el componente o materia prima que es necesario por completar un artículo que está en un nivel inmediato superior de la estructura. La lista de materiales ha sido empleada como referencia documento y no como una herramienta de planeación de materiales. Explosión de materiales: es un diagrama que muestra los niveles de ensamble de un producto. Fuente:(Bustamante. 2005) Padre: es un artículo de cualquier nivel de la estructura. pero a la vez puede ser padre. Se debe considerar como 51 .3. requiere de otros componentes p ara su t erminación un pr oducto t erminado s iempre se considera padre. La cual sufre constantemente cambios conforme a los productos se rediseñan. comenzando por la parte principal del material o ensamble y terminado el último componente del producto. se presenta la estructura de un MRP. puede ser componente. Estructura del MRP (producto) A continuación en el diagrama 17. Lista de materiales: indica los componentes que entra en una unidad completa indica la composición del producto terminado nivel por nivel. Un articulo hijo. la cual se toma como base para pedir.9. Diagrama 17. Tamaño de lote: cantidad mínima a producir en una corrida de producción de un artículo.

Para productos terminados estas cantidades especifican en el programa maestro de sub ensambles de partes. c) Punto de reorden. Permite una adecuada administración de inventario y proporciona una herramienta fácil para reflejar el medio ambiente cambiante de producción. cuanto y cuando ordenar. 52 . 4. Control de inventarios. La estructura del producto: diagrama explosivo de materiales (BOOM).9. estas cantidades igualan la liberación de órdenes de producción. Software.9. 2. e) Lote económico. Resuelve la problemática de que. 6.9. Mejora la administración de las operaciones. Define la lista de materiales para todas las partes fabricadas u/o ensambladas con información de cambio de ingeniería. 2. b) Requerimientos netos y brutos.Unidad II: Tecnologías Blandas tamaño de lote a: a) Promedio por periodo. 2. Requerimientos netos: es la diferencia entre los requerimientos brutos y el inventario a la mano. 2.4 Elementos necesarios para implantar MRP a) b) c) d) Pronósticos de la demanda.6 Beneficios del MRP 1. Mejora los niveles de inventarios. 3. 5. Mantiene documentación confiable y actualizada de las partes. d) Lote por lote.5 Requerimientos brutos Es la demanda total esperada para un artículo o materia prima durante cada periodo de tiempo.

b) Programa de órdenes de compra y fabricación. 𝑀𝑀𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝑃𝑃𝑛𝑛𝑡𝑡𝑖𝑖𝑑𝑑𝑃𝑃𝑑𝑑 𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑚𝑚𝑑𝑑𝑖𝑖𝑃𝑃 𝑆𝑆𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝑃𝑃𝑛𝑛𝑡𝑡𝑖𝑖𝑑𝑑𝑃𝑃𝑑𝑑𝑚𝑚𝑠𝑠 𝑃𝑃 𝐹𝐹𝑃𝑃𝐹𝐹𝑃𝑃𝑖𝑖𝑐𝑐𝑃𝑃𝑃𝑃 Parte Qo L P.D U 500 2 50 30 P 300 1 20 20 60 i 200 3 C 500 2 S 100 1 10 10 30 A 200 1 T 500 2 50 10 Periodo Demanda agosto 1000 septiembre 1300 octubre 11100 53 .P I. Determinar con la siguiente información: a) Lógica del MRP.Unidad II: Tecnologías Blandas Ejercicio 6.

Bruto Inv. De mano Código: 03 P SKU-U Req. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.Unidad II: Tecnologías Blandas Código: 01 P SKU-U Factor 3 Descripción: U Junio C R 1000 3000 3000 30 2970 50 2920 500*6=3000 80 Descripción: P Factor 2 Mayo 3000 6000 6000 6000 20 5980 300*20=6000 20 Descripción: I Factor 4 Marzo 3000 12000 12000 20 11980 11980 200*60=12000 20 Req. Bruto Inv. Saldo II Liberación de orden Inv. De mano . Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberación de orden Inv. Saldo II Liberación de orden Inv. De mano Código: 02 P SKU-U Cp: C f : 500 Julio C R 1300 3900 3900 80 3820 3820 500*8=4000 180 Cp: C f : 300 Junio 4000 8000 8000 20 7980 7980 300*27=8100 120 Cp: C f :200 Abril 4000 16000 16000 20 15980 15980 200*80=16000 20 Te : T f : 2M Agosto C R 1100 3300 3300 180 3120 3120 500*7=3500 380 Te : T f : 1M Julio 3500 7000 7000 120 6880 6880 300*23=6900 20 Te : T f :3M Mayo 3500 14000 14000 20 13980 13980 200*20=4000 20 54 Req. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Bruto Inv.

Unidad II: Tecnologías Blandas Código: 04 P SKU-P Factor 5 Descripción: C Marzo 6000 30000 30000 60 29940 29940 500*60=30000 60 Descripción: S Factor 6 Abril 12000 36000 36000 10 35990 10 35980 100*360=36000 20 Descripción: A Factor 3 Febrero 12000 36000 36000 30 35970 35970 200*180=36000 30 Req. Bruto Inv. Saldo II Liberación de orden Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberación de orden Inv. Bruto Inv. De mano Código: 06 P SKU-I Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. De mano Código: 05 P SKU-P Cp: C f :500 Abril 8100 40500 40500 60 40440 40440 500*81=40500 60 C p :100 Cf: Mayo 8100 48600 48600 20 48580 48580 100*486=48600 20 C p :200 Cf: Marzo 16000 48000 48000 30 47970 45970 200*240=48000 50 Te : T f : 2M Mayo 6000 34500 34500 60 34440 34440 500*69=34500 60 T e :1M Tf : Junio 6900 41400 41400 20 41380 41380 100*414=41400 20 T e :1M Tf : Abril 14000 42000 42000 30 41970 41970 200*210=42000 30 Req. De mano 55 . Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberación de orden Inv.

Saldo II Liberación de orden Inv.Unidad II: Tecnologías Blandas Código: 07 P SKU-C Factor 2 Descripción:P Enero 30000 60000 60000 10 69990 50 59940 500*120=60000 60 Req. Fabricar Descripción U U U P P P I I I C C C S S S A A A P P P Fecha Acción emitida ORDENES DE FABRICACION Junio 6 ordenes de 500= 3000 Julio 8 ordenes de 500= 4000 Agosto 7 ordenes de 500= 3500 Mayo 20 ordenes de 300= 6000 Junio 27 ordenes de 300= 8100 Julio 23 ordenes de 300= 6900 Marzo 60 ordenes de 200= 12000 abril 80 ordenes de 200= 16000 Mayo 70 ordenes de 200= 14000 Marzo 60 ordenes de 500= 30000 Abril 81 ordenes de 500= 40500 Mayo 69 ordenes de 500= 34500 ORDENES COMPRA Abril 360 ordenes de 100= 360000 Mayo 486 ordenes de 100= 486000 junio 414 ordenes de 100= 414000 Febrero 180 ordenes de 200= 360000 Marzo 240 ordenes de 200= 480000 Abril 210 ordenes de 200= 420000 Enero 120 ordenes de 500= 600000 Febrero 162 ordenes de 500= 810000 marzo 138 ordenes de 500= 690000 56 . Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Bruto Inv. De mano Cp: C f : 500 Febrero 49500 81000 81000 60 80940 80940 500*162=81000 60 Te : T f : 2M Marzo 34500 69000 69000 60 68940 68940 500*138=69000 60 Programas de órdenes de compra y fabricación.

500 pz c/ vez. la cantidad a fabricar es de 2. extremidades superiores. la extremidad superior integrada por un brazo derecho y un izquierdo. a) Estructura del producto.Unidad II: Tecnologías Blandas Ejercicio 7. Nota 2. la cabeza está formada por una diadema de 250 cm de hilo ZR para el cabello. una extremidad superior. una extremidad inferior. y un soporte para el cuerpo. 57 . la extremidad inferior está integrada por una pierna derecha y una izquierda. la cantidad a pedir es de 5. las extremidades superiores e inferiores son cantidades a fabricar (SP) el resto de las piezas serán cantidades a pedir (MP). Vico desea elaborar un plan de requerimientos de materiales de su artículo de muñecas barbie la cual está integrada por una cabeza. la demanda esperada por 1 mes y el tiempo de entrega es de 2 meses. en el almacén. b) Lógica del producto.000 c/vez. La cabeza. c) Programa de orden de compra y fabricación. Nota 1: actualmente se encuentra con un inventario disponible del producto terminado de 300 pza.

Bruto Inv. Tiempo esperado 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses Tiempo fabricado 1 meses 1 meses 1 meses 1 meses Cantidad a pedir 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 Cantidad a fabricar 2 500 2 500 2 500 2 500 Inv. 1 pza. Ext. Brazo der. Cód Descripción Barbie Cabeza Ext. Bruto Inv. Sup. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. 1 pza. 1 pza.Unidad II: Tecnologías Blandas Lista de materiales. S/cuerpo Diadema Hilo ZR Brazo izq. 1 pza. 1 pza. Pierna der. De mano . 1 pza. disponible 300 - 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 Código: 01 P 0 Factor 1 Descripción: Barbie Septiembre C 2000*1 R 2000 2 000 300 1 700 1 700 2 500 * 1 = 2500 600 Req. De mano Código: 02 P SKU-barbie Factor 1 Cp: C f : 2 500 Octubre C 3000*1 R 3000 3 000 800 2 200 2 200 2 500*1=2 500 300 Cp: C f : 2 500 Septiembre C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2 500 0 Te : T f : 1M Noviembre C 1000*1 R 1000 1 000 300 700 700 2 500*1=2 200 1 800 Te : Tf : 1 M Octubre C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2 500 0 58 Descripción: Cabeza Agosto C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2500 0 Req. 1 pza. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberación de orden Inv. N P 0 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 Factor 1 pza. Saldo II Liberación de orden Inv. Inf. Pierna izq. 1 pza. 250cm 1 pza.

Agosto C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2500 0 Req. De mano Cp: C f : 2 500 Septiembre C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2500 0 Te : Tf : 1 M Octubre C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2500 0 Código: 04 P SKU-barbie Factor 1 Descripción: Ext. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.Unidad II: Tecnologías Blandas Código: 03 P SKU. Sup. Bruto Inv. Saldo II Liberación de orden Inv. Saldo II Liberación de orden Inv. De mano Código: 05 P SKU.barbie Factor 1 Cp: C f : 2 500 Septiembre C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2500 0 C p : 5 000 Cf: Te : Tf : 1 M Octubre C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2500 0 Te : 2 M Tf : C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 Descripción: Cuerpo Req. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberación de orden Inv. Agosto C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 2 500*1=2500 0 Req.barbie Factor 1 Descripción: Ext. De mano C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500 C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 - 59 . Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Inf.

Junio C 2500*1 R 2500 0 C p :5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500 0 Te : 2 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500 2 500 2 500 - 2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 60 . De mano Descripción: Diadema Junio C 2500*1 R 2500 C p :5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500 Te : 2 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500 2 500 2 500 C p : 20 Cf: C 2500*250 R 625000 2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 Te : 2 M Tf : C 2500*250 R 625000 Descripción: Hilo C 2500*250 R 625000 625 000 625 000 625 000 31 250*20= 625000 625 000 625 000 625 000 31 250*20= 625000 625 000 625 000 625 000 31 250*20= 625000 0 Descripción: brazo Der. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. De mano Código: 08 P Factor SKU-Ext. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. De mano Código: 07 P Factor SKU250 cabeza cm Req. Bruto Inv. Saldo II Liberación de orden Inv. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberación de orden Inv.Unidad II: Tecnologías Blandas Código: 06 P Factor SKU1 cabeza Req. Saldo II Liberación de orden Inv. Bruto Inv. Req. 1 Sup.

Inf.Unidad II: Tecnologías Blandas Código: 09 P Factor SKU-Ext. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Junio C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 C p : 5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 Te : 2 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500 Descripción: pierna izq. 1 Sup. Bruto Inv. Saldo II Liberación de orden Inv. De mano Código: 10 P Factor SKU. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.Ext. Req. Junio C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 C p :5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 Te : 1 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500 2 500 2 500 - 2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 61 . Bruto Inv. Req. De mano Código: 11 P Factor SKU. 1 Inf. De mano Descripción: brazo der. Junio C 2500*1 R 2500 C p : 5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500 Te : 1 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500 Descripción: pierna der. Req. Saldo II Liberación de orden Inv.Ext. Saldo II Liberación de orden Inv. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.

1 Sup. Req. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. De mano Descripción: Diadema Junio C 2500*1 R 2500 C p :5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500 Te : 2 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500 2 500 2 500 C p : 20 Cf: C 2500*250 R 625000 2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 Te : 2 M Tf : C 2500*250 R 625000 Descripción: Hilo C 2500*250 R 625000 625 000 625 000 625 000 31 250*20= 625000 625 000 625 000 625 000 31 250*20= 625000 625 000 625 000 625 000 31 250*20= 625000 0 Descripción: brazo Der. Junio C 2500*1 R 2500 0 C p :5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500 0 Te : 2 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500 2 500 2 500 - 2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 62 . Saldo II Liberación de orden Inv. Saldo II Liberación de orden Inv.Unidad II: Tecnologías Blandas Código: 06 P Factor SKU1 cabeza Req. Bruto Inv. De mano Código: 08 P Factor SKU-Ext. Bruto Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. De mano Código: 07 P Factor SKU250 cabeza cm Req. Saldo II Liberación de orden Inv. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Bruto Inv.

De mano Código: 10 P Factor SKU. Junio C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 C p :5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 Te : 1 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500 2 500 2 500 - 2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 63 . Req. Req. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. De mano Descripción: brazo der. Saldo II Liberación de orden Inv. De mano Código: 11 P Factor SKU. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberación de orden Inv. Inf. Bruto Inv.Ext. 1 Sup.Unidad II: Tecnologías Blandas Código: 09 P Factor SKU-Ext. Req. 1 Inf. Junio C 2500*1 R 2500 C p : 5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500 Te : 1 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500 Descripción: pierna der.Ext. Bruto Inv. Junio C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 C p : 5 000 Cf: Julio C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1= 5 000 2 500 Te : 2 M Tf : Agosto C 2500*1 R 2500 2 500 2 500 2 500 5 000*1=5 000 2 500 Descripción: pierna izq. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberación de orden Inv. Bruto Inv.

Sup. Brazo der. Brazo der. Inf. Ext. 01 01 01 02 02 02 03 03 03 04 04 04 05 05 05 06 06 06 07 07 07 08 08 08 09 09 09 10 10 10 11 11 11 Descripción Barbie Barbie Barbie Cabeza Cabeza Cabeza Ext. Brazo der. Pierna der. Pierna der. Brazo izq. Sup. Inf. Soporte cuerpo Soporte cuerpo Soporte cuerpo Diadema Diadema Diadema Hilo para cabello Hilo para cabello Hilo para cabello Brazo izq.Unidad II: Tecnologías Blandas Programa de órdenes de producción Cód. Pierna izq. Pierna izq. Ext. Ext. Inf. Ext. Pierna der. Sup. Brazo izq. Pierna izq. Ext. Fecha Septiembre Octubre Noviembre Agosto septiembre Octubre Agosto Septiembre Octubre Agosto Septiembre Octubre Julio Agosto Septiembre Junio Julio Agosto Junio Julio Agosto Junio Julio Agosto Junio Julio Agosto Junio Julio Agosto Junio Julio agosto Acción emitida 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1* 2 500 = 2 500 1 * 5 000= 5 000 --------------------1 * 5 000= 5 000 1 * 5 000= 5 000 --------------------1 * 5 000= 5 000 20*31 250=625 000 20*31 250=625 000 20*31 250=625 000 1 * 5 000= 5 000 --------------------1 * 5 000= 5 000 1 * 5 000= 5 000 --------------------1 * 5 000= 5 000 1 * 5 000= 5 000 --------------------1 * 5 000= 5 000 1 * 5 000= 5 000 --------------------1 * 5 000= 5 000 64 .

La demanda se encuentra en la lista de materiales.Unidad II: Tecnologías Blandas Ejercicio No.000 unidades c/v con un tiempo de espera de 1 mes y el tiempo de fabricación es de 2 meses. El eje central contiene la estrella que a su vez está formado por un par de bielas donde se encuentran los pedales. este a su vez está rodeado de una cadena. El manubrio está formado por dos palancas de freno y estos a su vez llevan un chicote. 000 unidades c/v y a fabricar son 6. un manubrio. un plan de requerimientos de materiales para su línea de turista rodada 22 x 1 3/ 8 ”. los cuales están montados sobre un eje del soporte que está conformado por un eje delantero y un trasero respectivamente. una palanca de velocidad un asiento. unas tijeras. Las tijeras están formadas por un cuerpo de freno delantero. 8 La compañía Mercurio maneja una gran variedad de líneas de armado de bicicletas. dos mangos de manubrio y un eje central. 65 . estas están montadas sobre un aro y este a su vez tiene 56 rayos. Para la elaboración de una bicicleta se requiere de un cuadro que a su vez está formado por un cuerpo de frenos delantero. dos llantas (trasera y delantera). Las llantas están formadas por una cámara. desea determinar. Se trabaja con un lote económico a pedir de 5.

rayos y ejes (central. 66 . - Piñón de velocidades. delantero y trasero).Unidad II: Tecnologías Blandas MATERIA PRIMA Y PRODUCTO SEMIPROCESADO PARA LA ELABORACIÓN DE UNA BICICLETA MERCURIO DE 22 X 1 3/ 8 “ DE CARRERAS Cuerpo del freno delantero y trasero. - - Asiento.

chicote y tijeras. 67 .Unidad II: Tecnologías Blandas - Cadena. - Cuadro palanca de velocidad. - Pedal. - Estrella bielas del pedal y piñón de velocidad. - Palanca de frenos y chicote.

Unidad II: Tecnologías Blandas Explosión de materiales 68 .

1 pza. 1 pza. 1 pza. 2 000 - Demanda 000 Bicicleta Octubre 10 000 2 000 Noviembre 15 000 2 000 Diciembre 23 000 2 69 . 1 pza. 1 pza. 2 pza. 2 pza. 56 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza.Unidad II: Tecnologías Blandas Lista de materiales Código Z-1 Z-2 Z-3 Z-4 Z-5 Z-6 Z-7 Z-8 Z-10 Z-11 Z-12 Z-13 Z-14 Z-15 Z-16 Z-17 Z-18 Z-19 Z-20 Z-21 Z-22 Z-23 Z-24 Z-25 Z-26 Descripción Bicicleta Cuadro Cuerpo de freno trasero Manubrio Palanca de freno Chicotes Palanca de velocidad Asiento Llanta (delantera y trasera) Cámara Aro Rayos Eje trasero Eje delantero Cambio de velocidades Piñón de velocidades Cadena Tijera Cuerpo de freno delantero Eje central Estrella Bielas de pedal Pedal Mangos Eje de soporte Factor 1 pza. 1 pza. 2 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza. 1 pza.P. 1 pza. 1 pza. Tiempo de espera 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes Cantidad a pedir 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses Tiempo de fabricación 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses Cantidad a fabricar 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 Inventario disponible 3 000 2 200 2 000 2 000 1 000 900 3 000 3 000 1 500 800 5 000 15 000 3 000 3 700 5 000 6 000 830 4 500 2 000 2 500 4 000 2 700 1 000 1 300 2 000 P. 1 pza. 2 pza. 1 pza.

000 (2)*6.800 4* 6.200 15.000 2. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000= 20.000 13.000= 25.000 4* 5.000 10.200 21.000= 15.000 3* 5.800 9.000=24.000 Te : Tf : 2 M Agosto C 24000 R 24000 24. De mano Código: Z-3 P Z-2 cuadro Req. De mano Código: Z-2 P Z-1 bicicleta Factor 1 Cp: C f : 6 000 Septiembre C 15000 R 15000 15.200 9.200 Descripción: cuerpo del freno trasero Factor 1 Mayo C 12000 R 12000 12.000 5.000 2. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000 9.000 8.000=12.000 7.000 2.000 2.Unidad II: Tecnologías Blandas Código: Z-1 P 0 Factor 1 Descripción: bicicleta Agosto C 10000 R 10000 10.200 Te : 1 M Tf : Julio C 24000 R 24000 24.800 2*6.000 10. Bruto Inv.800 21. De mano 70 .000 7.000 2. Saldo II Liberación de orden Inv.000 Req. Saldo II Liberación de orden Inv.000 10.000 5.000 Julio C 18000 R 18000 18.200 C p :5 000 Cf: Junio C 18000 R 18000 18.000=12.000 (3)*6.000 15.000 17.000 5* 5.000 13.000 5.000 17. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Bruto Inv.000 5. Saldo II Liberación de orden Inv.000 Te : Tf : 2 M Octubre C 23000 R 23000 23.000=18. Bruto Inv.000 7.000 2.000 Req.000 7.000 15.000 8.000 8.000 10.800 15.000 2.000 Cp: C f : 6.800 3 *6 000 = 18.000 3.000= 24.000 Descripción: cuadro Junio C 12000 R 12000 12.000 (4)*6.

000 T e :1 M Tf : Marzo C 48000 R 48000 24.000 1. Saldo II Liberación de orden Inv.000 6* 6.000= 48. Bruto Inv.000 Descripción: chicote Enero C 24000 R 24000 36. Bruto Inv.000 Marzo R 36000 Te : Tf : 2 M Junio C 24000 R 24000 24.000 2* 6.000 10.000 35.000 2.000 47.000 4* 6.000 23.900 36.100 23.000 1.000=50.000 900 48.000 Cp: C f : 6.000=24.000 2.000 47.000 1.000 1. Saldo II Liberación de orden Inv.000=35.900 34.Unidad II: Tecnologías Blandas Código: Z-4 P Z-2 cuadro Factor 1 Descripción: manubrio Abril C 12000 R 12000 12. Bruto Inv.100 5* 5.000 Mayo C 180000 R 180000 18.000 900 23. De mano Código: Z-5 P Factor Z-4 2 manubrio Req. Saldo II Liberación de orden Inv.000 16.000 2. De mano Cp: C f : 6.000=25. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000 2.900 71 .000=18.000 16.100 7* 5.000 3* 6.000 Te : Tf : Abril C 24000 R 48000 Descripción: palanca de freno Febrero C 12000 R 24000 C 18000 24.100 10* 5.000 8* 6.000=36.000 2.000 16.000 2.000 900 47.000 C p :5 000 Cf: Febrero C 36000 R 36000 48.000 Req.000= 12.000 1. De mano Código: Z-6 P Factor Z-5 palanca 1 de fierro Req. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000 4* 6.000 1.000 10.000 23.000 2.100 47.100 34. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000 16.000 1.000=24.000 35.000 1.

000 5* 5. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberación de orden Inv.500 Req. Bruto Inv.000= 20.500 Req.500 9.000 7.000 19.000 2.000=25.000=15. De mano Código: Z-21 P Z-2 cuadro C p :5.000 2.Unidad II: Tecnologías Blandas Código: Z-8 P Z-7 cuadro Factor 1 Descripción: palanca de velocidad Mayo C 12000 R 12000 12.500 21.500 3* 6.000 12.000 2.000 Te : Tf : 2 M junio C 24000 R 24000 24.000=10.000 6.000 6.500 15.500 15.000 5.000 5* 5.500 2* 6.000 Cf: Junio C 18000 R 18000 18.000 16.000 8. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000 6. Bruto Inv.000 15.000 2.000 2.000 Te : 1 M Tf : Julio C 24000 R 24000 24.000 3* 5.000 3.500 9.000 12.000 Cp: C f : 6 000 Mayo C 18000 R 18000 18.000 4* 5.000 9.000 4.000 8.500 Descripción: asiento Mayo C 12000 R 12000 12.00 3.000 15.000=12. Bruto Inv.500 21.000= 20.000 16.500 4* 6.000 Req.000 3.000 4* 5. De mano 72 .000= 25. De mano Código: Z-8 P Z-2 cuadro Factor 1 C p :5 000 Cf: Junio C 18000 R 18000 18.000 2* 5.000 2.000 Descripción: eje central Factor 1 Abri C 12000 R 12000 12. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000 3. Saldo II Liberación de orden Inv.000= 18.000 2.000=24.000 5. Saldo II Liberación de orden Inv.000 9.000 19.000 T e : 1M Tf : Julio C 24000 R 24000 24.000 9.

000 34.Unidad II: Tecnologías Blandas Código: Z-22 P Factor Z-21 eje 1 central Req.000 1.000 4. De mano Código: Z-23 P Factor Z.700 4* 6.000 4.000 Cp: C f : 6 000 Enero 2000 C 18000 R 36000 24. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000 10*5.000 Descripción: bielas de pedal Diciembre 1999 C 12000 R 24000 18.000 23.000 2.000 4.700 48.300 6* 6. Bruto Inv.700 21.000=18.000= 25. Bruto Inv.700 21.700 36.000 20.000 36. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000=12.300 45.700 33.000 7* 5.000= 36.000 5* 5.000 8.300 8* 6.000 34. Saldo II Liberación de orden Inv.000 4* 6.000 1. Saldo II Liberación de orden Inv.000 20.000 4.000 47.22 2 estrella Req.700 Código: Z-24 P Z-23 cuadro Descripción: pedal Factor 1 Noviembre 1999 R 2400 C 24000 0 C p :5 000 Cf: Diciembre 1999 C 36000 R 36000 Te : 1 M Tf : Ebnero 2000 C 48000 R 48000 Req. Bruto Inv.000 73 .000 47.000 14.000 2.000 48.000 23.000 14.000 4.000 2.000 2.000 Te : Tf : 2 M Febrero 2000 C 24000 R 48000 24.000=48. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000= 50.000 4.700 45.000 2* 6.000= 24 .000 2.000 2.000=24.000 3* 6.300 33. De mano Descripción: estrella Febrero C 12000 R 12000 Cp: C f : 6 000 Marzo C 18000 R 18000 Te : Tf : 2 M Abril C 24000 R 24000 12.000 8.000 2.000= 35. Saldo II Liberación de orden 24.

000 2.000 36.300 2.000= 10.000 C p :5 000 Descripción: mango Código: Z-25 del manubrio Cf: P Factor Mayo Junio Z-2 cuadro 2 C 12000 R 24000 C 18000 R 36000 Req. Saldo II Liberación de orden Inv. Saldo II 22.000=50.000 Cp: C f : 6 000 Mayo C 18000 R 18000 18.500 Descripción: cuerpo del freno delantero Factor 1 abril C 12000 R 12000 12.700 Liberación de orden 5* 5. Saldo II Liberación de orden Inv.000 3.000 5* 5.500 T e : 1M Tf : Junio C 24000 R 24000 24.000= 18.000 4*5.000= 12.300 Saldo I (RN) 22.300 Código: Z-19 P Z-2 cuadro Factor 1 Descripción: tijeras abril C 12000 R 12000 12. De mano Código: Z-20 P Z-19 tijeras Req.000=35. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.500 7.000 10.000 4.700 33.Unidad II: Tecnologías Blandas Inv.000= 25.500 7.000 1.000 18.500 19. Bruto 24.000= 25.000= 20.000 18.300 46.000 4.500 2* 6.000 7* 5.000 Req.000 2.000 Inv.700 46.500 C p : 6 000 Cf: Mayo C 18000 R 18000 18.000 2.300 1.000 Te : 1 M Tf : Julio C 24000 R 48000 48.000 22.700 33. De mano 74 . Disponible 1.700 Producto prog.500 4* 6.000 3.000 2.000= 24.000 3.000 2*5.500 19. Bruto Inv.700 10*5.300 Te : Tf : 2 M Junio C 24000 R 24000 24. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000 10.000 4.500 13. Bruto Inv. De mano 1.000 Inv.000 4.500 13.500 3* 6.000 4.000 4.000 22. De mano 2.

000 800 47.11 1 camara Req.500 22.000=48.500 34.000 1.200 4*6.000 800 Te : Tf : 2 M Febrero 2000 C 48000 R 48000 Req.000 800 35.Unidad II: Tecnologías Blandas Código: Z.000 31.000 1. Bruto Inv.500 34.000 800 Descripción: aro Diciembre 1999 C 24000 R 24000 Req. De mano Código: Z.000=24.500 46.000 5.000 4*6.500 22.000 31.11 P Z.000 800 Cp: C f : 6.500 Te : T f :2 M Abril C 48000 R 48000 48.500 4*6.000 36.500 46.000 1.2 cuadro Factor 2 Descripción: llanta (trasera y delantera) abril C 12000 R 24000 24.000=48. Saldo II Liberación de orden Inv.000=24.000 5.200 23.500 Cp: C f : 6 000 Marzo C 36000 R 36000 36.500 6*6.000=48. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. Saldo II Liberación de orden Inv.000=36.000 5.200 6*6.000 1.200 8*6.10 llanta Cp: C f : 6. De mano Código: Z-12 P Factor Z.000 43. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000=24. De mano 24.500 Descripción: cámara Factor 1 Febrero C 24000 R 24000 24. Bruto Inv.000 800 23.000 8*6.000 1.500 8*6.10 P Z. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000=36000 5.000=36.000 5. Bruto Inv.200 35.000 48.000 Enero 2000 C 36000 R 36000 Te : T f :2 M Junio C 24000 R 48000 48.000 43.000 19.000 19.000 6*6. Saldo II Liberación de orden Inv.000 75 .200 47.000 Mayo C 18000 R 36000 36.000 5.000 1.

000 2.000 1.673.000 224*6.000 C p :5 000 Cf: Agosto 2000 C 18000 R 18000 15.000 2.000 2. Disponible Saldo I (RN) Producto prog. De mano Código: Z-15 P Factor Z.26 ejes 1 de soporte Req.700 20.300 5*5.300 20.300 4*5.000 336*6.000=1344000 2.000 15.000 46.000 15.000 Descripción: ejes de soporte Agosto 1999 C 24000 R 24000 24.000=4.000 24.000 2.000=2016000 2.000 3. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.700 8.000 2.000 2.300 2*5.000 18.329. Saldo II Liberación de orden Descripción: rayos Octubre 1999 C 24000 R 1344000 Cp: C f : 6. Bruto Inv.000 Te : Tf : 2 M Octubre 1999 C 48000 R 48000 48.000 22.000 1.001.000 2.000 Descripción: eje delantero Julio 1999 C 12000 R 12000 15.13 rayos Factor 1 15.700 16.300 16.300 8. Saldo II Liberación de orden 12.000=10.000 8*6.000=2688000 Inv.000=24.000 2. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000 22.700 76 .001.000 448*6.12 56 aro Req.000 3.000 15.000 2.000=20.673.688.000=48. Bruto Inv.000 Te : 1 M Tf : Septiembre 000 C 24000 R 24000 Req.000 Cp: C f : 6 000 Septiembre 1999 C 36000 R 36000 36.016. Bruto Inv. Saldo II Liberación de orden Inv.329.000 4*6.000 34. De mano Código: Z-26 P Z.000 46.000 2.000 6*6.000 Noviembre 1999 C 36000 R 2016000 Te : Tf : 2 M Diciembre 1999 C 48000 R 2688000 1.000 34.000=36.000 1.Unidad II: Tecnologías Blandas Código: Z-13 P Factor Z.344.

000 15.000 Te : 1 M Tf : Juli 1999 C 24000 R 24000 12. Bruto Inv.700 Cp: C f : 6 000 Julio 2000 C 18000 R 18000 4.000 18.000 9.000=20.000 4*6.000 5.000 3.000 3. Saldo II Liberación de orden Inv.000 18.000 6.000=24.000=18.000=10. Bruto Inv.14 eje 1 trasero Req.000 6.000 Mayo 2000 R 18000 24.000 3.000 15.700 Descripción: eje tracero Junio 1999 C 12000 R1 2000 3.000 3.Unidad II: Tecnologías Blandas Inv.000 6.000 2*5.000=24. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000 21. Bruto Inv.000=18. De mano Código: Z-17 P Factor Z.000=12. Saldo II Liberación de orden 1.000 3*6.000 2*6.14 eje 1 trasero Req.000 21.700 Te : Tf : 2 M Agosto 2000 C 24000 R 24000 12.000 Te : Tf : 2 M Junio 2000 C 24000 R 24000 Descripción: piñón de velocidades Abril 1999 C 12000 R 12000 C 18000 12.000 3.000=25. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000 6.000 7.000 12.000 Cp: C f : 6.000 15.000 18.000 Descripción: cambio de velocidades Mayo 1999 C 12000 R 12000 18.000 6*6.000 19.000 3.000 6.000 24.000 12.000 7.000 4*5.000 5.000 5*5.000=12.000 15.000 9.000 19. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000 4*6.000 C p : 5 000 Cf: Junio 1999 C 18000 R 18000 24. De mano Código: Z-14 P Factor Z.000 3*6.000 6.000 77 .26 1 soporte Req.000 6.000 18. Saldo II Liberación de orden Inv.000 6. De mano Código: Z-16 P Factor Z.000 3.

000 1.000 u 2 ordenes de 6.000 830 11.000 u 2 ordenes de 6.830 18.17 piñon 1 de velocidades Req.Unidad II: Tecnologías Blandas Inv.000 Descripción: cadena Marzo 1999 C 12000 R 12000 5.000 u 3 ordenes de 6.000=25.000 u 3 ordenes de 6. De mano Código: Z-18 P Factor Z.000=15.000 3.000 3.170 5*5. De mano 3. Disponible Saldo I (RN) Producto prog.000 830 24.830 Ordenes a fabricar.000 u 4 ordenes de 6.170 3*5.000 u 3 ordenes de 6.830 14.000 u 6 ordenes de 6.0000 830 23.000 u 4 ordenes de 6.000 u 4 ordenes de 6. Bruto Inv.000 u 3 ordenes de 6.000 u 8 ordenes de 6.000 u 2 ordenes de 6.000 u 78 Z-4 Manubrio Z-5 Palanca de freno Z-2 Cuadro Z-21 Eje central Z-22 Estrellas Z-23 Bielas del pedal 1 par de llantas (trasera y delantera) Z-10 .000 u 6 ordenes de 6. Código Z-1 Descripción Bicicleta Fecha Agosto 2000 Septiembre 2000 Octubre 2000 Abril 2000 Mayo 2000 Junio 2000 Febrero 2000 Marzo 2000 Abril 2000 Junio 2000 Julio 2000 Agosto 2000 Abril 2000 Mayo 2000 Junio 2000 Febrero 2000 Marzo 2000 Abril 2000 Diciembre 1999 Enero 2000 Febrero 2000 Abril 2000 Mayo 2000 Junio 2000 Acción de emite 2 ordenes de 6.000 u 3 ordenes de 6.000 u 4 ordenes de 6.000 u 8 ordenes de 6.000 u 8 ordenes de 6.170 11.000 u 4 ordenes de 6.170 3*5.170 14.000=15.000 u 4 ordenes de 6.000 u 6 ordenes de 6.000 u 4 ordenes de 6.000 u 4 ordenes de 6.000 Te : 1 M Tf : M Mayo 1999 C 24000 R 24000 C 18000 12.000 u 2 ordenes de 6.000 C p :5 000 Cf: Abril 1999 R 18000 6.170 23. Saldo II Liberación de orden Inv.

000 u 4 ordenes de 6.000 u 8 ordenes de 6.000 u 5 ordenes de 6.000 u 224 ordenes de 6.000 u 3 ordenes de 6.000 u 4 ordenes de 6.000 u 5 ordenes de 6.000 u 8 ordenes de 6.000 u 6 ordenes de 6.000 u 3 ordenes de 6.000 u 3 ordenes de 6.000 u 2 ordenes de 6.000 u 7 ordenes de 6.000 u 2 ordenes de 6.000 u 5 ordenes de 6.000 u 336 ordenes de 6.000 u 5 ordenes de 6.000 u 10 ordenes de 6.000 u 4 ordenes de 6.000 u 2 ordenes de 6.000 u 3 ordenes de 6.000 u 3 ordenes de 6.000 u 5 ordenes de 6.000 u 8 ordenes de 6.000 u 3 ordenes de 6.000 u 4 ordenes de 6.000 u 2 ordenes de 6.000 u 7 ordenes de 6.000 u 448 ordenes de 6.000 u 4 ordenes de 6.000 u 2 ordenes de 6.000 u 10 ordenes de 6.000 u 4 ordenes de 6.000 u 7 ordenes de 6.000 u 3 ordenes de 6.000 u 6 ordenes de 6.000 u 10 ordenes de 6.000 u 6 ordenes de 6.000 u 4 ordenes de 6.000 u 5 ordenes de 6.000 u 4 ordenes de 6.000 u 5 ordenes de 6.Unidad II: Tecnologías Blandas Febrero 2000 Marzo 2000 Abril 2000 Diciembre 1999 Enero 2000 Febrero 2000 Octubre 1999 Noviembre 1999 Diciembre 1999 Abril 1999 Mayo 1999 Junio 1999 Agosto 1999 Septiembre 1999 Octubre 1999 Abril 1999 Mayo 1999 Junio 1999 Junio 1999 Julio 1999 Agosto 1999 Mayo 2000 Marzo 2000 Abril 2000 Noviembre 1999 Diciembre 1999 Enero 2000 Mayo 2000 Junio 2000 Julio 2000 Mayo 2000 Junio 2000 Julio 2000 Mayo 2000 Junio 2000 Julio 2000 Enero 2000 Febrero 2000 Marzo 2000 Mayo 2000 Junio 2000 Julio 2000 Julio 1999 Agosto 1999 Septiembre 1999 Marzo 1999 Abril 1999 Mayo 1999 4 ordenes de 6.000 u 2 ordenes de 6.000 u 5 ordenes de 6.000 u 4 ordenes de 6.000 u 79 Z-11 Cámaras Z-12 Aro Z-13 Rayos Z-19 Tijeras Z-26 Ejes de soporte Z-17 Pirón de velocidades Z-14 Eje trasero Cuerpos de frenos delanteros Pedal Z-10 Z-24 Z-25 Mangos del manubrio Z-8 Asiento Palanca de velocidades Chicote Cuerpo de freno trasero Eje delantero Z-7 Z-6 Z-3 Z-15 Z-18 Cadena .000 u 4 ordenes de 6.000 u 5 ordenes de 6.

la demanda proyectada no es confiable. a cualquier producto manufacturado y ensamblado. 80 . donde proyectaron su futuro en el consumo de bicicletas MERCURIO rodada 22 x 1 3/ 8 ”. Si se hubiera manejado diferentes lotes económicos en la cantidad a pedir a y fabricar. Puede ser el caso opuesto donde para producir cada pieza que intervienen en el ensamble. que en este caso ya se tenía la existencia de algunas partes que intervienen para el ensamblado.000 u 3 ordenes de 6. Mediante esta técnica se puede apreciar las cantidades más exacto en cuanto a piezas de bicicleta que se necesitan para cubrir mi demanda.R. ya que al fabricar o tenga diferentes lotes en cada una de ellas. ya que se tendría que desglosar una serie de costos de pedir y mantener. cosa similar ocurre con la misma cantidad a pedir. para todas las cantidades a pedir o fabricar. contando con un margen de holgura. nuestras liberaciones de ordenes hubieran sido distintas. es una herramienta que ayuda a planear. Las cantidades a pedir y a fabricar fueron proporcionadas de manera constante.P.Unidad II: Tecnologías Blandas Mayo 1999 Junio 1999 Julio 1999 3 ordenes de 6. debido que sus costos para elaborarlos no son los mismos. ya sea por producir sus mismas piezas de la empresa. los cuales dan pauta para lo mencionado anteriormente. ya que la propiciaron sin una base de datos históricos. donde se deduce que para todas las cantidades a trabajar tienen los mismos costos. esto va a depender desde un punto de vista de producción en la empresa.000 u 5 ordenes de 6.. Estos datos algunos me los facilitaron y otros los aproximaron haciendo un error ya que es una limitante que se ha estado manejando. los costos son iguales para cada una de la partes para ver nuestros casos. En el desarrollo de este ejercicio se encontraron con algunas limitantes en cuanto a información.000 u Z-16 Cambio de velocidades Conclusiones Se puede apreciar que aplicando el M. como son los inventarios disponibles.

2002) TPM. para dar buenos resultados. se refiere que se implementación del involucramiento total de los empleados. Fuente: (Dounce...es asegurar de que cada máquina en el área de producción siempre esté disponible para ser utilizada durante la jornada laboral de trabajo. así como de los departamentos de 81 .10 Mantenimiento productivo total (TPM) En 1912 a raíz del nuevo pensamiento de mantenimiento productivo (MP) el japonés Seichi Nakajima desarrollo el sistema TPM (mantenimiento productivo total). el cual hace énfasis en la importancia que tiene que involucrar el personal de producción y al mantenimiento en las labores de conservación y preservación de los equipos. Diagrama 18.Unidad II: Tecnologías Blandas 2.en un sentido estricto. En el siguiente diagrama se muestra la evolución del mantenimiento hasta nuestros días. TPM.

2. Paros menores por la falla de alguna máquina se traba. el uso y el mantenimiento del equipo. Mantenimiento autónomo. Diseño de productos. 5. Las pérdidas que hay que eliminar son: 82 . Scrap o rechazo. 1. 2. Eliminación de las seis grandes pérdidas basándose en los proyectos por equipos organizados en producción. El mantenimiento productivo total se asegura de que cada máquina en el piso de producción siempre esté disponible para ser utilizada de producción.10. TPM es una estrategia que se adopta por todo el personal. 6. En otras palabras. 3. 1.Unidad II: Tecnologías Blandas producción mantenimiento e ingeniería de la planta. 4. el diseño. cero defectos y cero interrupciones. Falla de equipos causada por defectos que requieren algún tipo de reparación. la cual es provocada con la materia prima que no se usa o desperdicio. 2. Reducción de la eficiencia.10. lo cual provoca que esta nunca se detenga. 3. Maximiza la efectividad de cada pieza del equipo (prolongar su vida útil). Retrabajos o procesos provocados por productos fuera de especificación manufacturados durante una operación normal. las cuales se describen a continuación: 1. 3. quiénes son involucrados directamente con producción para logar cero accidentes. Set-up (ajustes provocados por un cambio). Provee un sistema de mantenimiento acorde al ciclo de vida del equipo. Fuente: Elaboración Propia. 2.2 TPM actividades a eliminar La planeación del mantenimiento 1. 2. mantenimiento y los departamentos de ingeniería de las plantas. 4.1 objetivos del TPM. Educación practica. Involucrar a los departamentos en el plan. Pérdidas de velocidad causadas por la reducción de velocidad de operación. Ingeniería preventiva. con el fin de maximizar la productividad. Diagrama 19. En general a TPM consiste en 6 actividades.

etc. que son provocados por productos fuera de especificación o defectuosos. Pérdida de velocidad. rechazos. Set-up y ajustes. causas por defectos que requieren de algún tipo de reparación. la máquina se trabe. Reducción de la eficiencia. Defectos y retrabajos del proceso. etc. Paros menores que son provocados por eventos tales como: interrupciones. tales como: en los inicios de las corridas de la producción o en cada cambio de turno. de producto o de las condiciones de las operaciones. Para este punto se requiere de una serie de actividades 83 . Planeación del mantenimiento hecha por el departamento de mantenimiento. causadas por la reducción de la velocidad de operación. manufacturados durante una operación normal.Unidad II: Tecnologías Blandas - Fallas en los equipos. lo cual es causado por la materia prima que no se usa o se desperdicia como scrap. Fuente: (Villaseñor. 2007:67) 2. - - - - Figura 1. que son causados por cambios de condiciones de las operaciones.

84 . .Restaurar las partes deterioradas periódicamente.Predecir la vida de las partes.Extender la vida de las partes.Unidad II: Tecnologías Blandas que se implementan dentro del piso de producción. observar las condiciones de uso del equipo. . Estas se pueden dividir en 4 fases: . . Fuente: (Villaseñor. Aquí los operadores son entrenados en el programa de los 7 pasos (educación y práctica paso a paso) para lograr estos objetivos: establecer las condiciones básicas del equipo. Figura 2. 2007:67) 3. desarrollar los conocimientos del operador y conducir a una rutina de supervisión autónoma hecha por el operador.Reducir la variabilidad de las partes. restablecer las partes deterioradas a través de inspecciones globales. Mantenimiento autónomo trabajo hecho por el departamento de producción.

ya que se pretende eliminar los problemas provocados por los atributos de los equipos.Costo de operación. .05 Resultados Realizar el análisis LLC.33 Numero de unidades producidas en su vida: 3. Ingeniería preventiva llevada a cabo principalmente por el departamento de ingeniería de la planta. Aquí se busca eliminar las causas de los problemas que se presentan en el periodo de lanzamiento de una nueva línea de producción. Desde antes se tiene que cuidar la administración del equipo.17 Costo de adquisicion por unidad: $0. 000.Unidad II: Tecnologías Blandas Figura 3. El análisis del costo del ciclo vida se muestra en el ejemplo. mantenimiento. Diagrama 20. economía. y aquí es cuando ingeniería se involucra. operación etc. 2007:68) 4.Costo de fallas.75% Promedio de produccion por hora:180 Costo de operaciones por unidad: $ 0. Fuente: (Villaseñor. Ejemplo de análisis .06 Costo por fallas de unidad: $0.Costo de adquisición. 2007) 85 . Fuente: (Villaseñor. para ello se analiza diferentes factores tales como rentabilidad. 000 MTBF total (hr):10 MTTR total (HR): 1 Disponibilidad : 93. Entradas Costo de vida por unidad:$0. .

Al momento de diseñar un producto. Fuente: (Villaseñor. los operadores y sus respectivas áreas no podrían brindar el soporte adecuado al TPM. Fuente: (Villaseñor. Diseño de producción fáciles de hacer. Figura 5. Figura 4. Sin lugar a dudas. esto es un punto importante. actividad hecha por el departamento de diseño. A pesar de los trabajos que se están haciendo para evitar esto. ya que sin un buen entrenamiento. a las otras áreas se les olvida lo complicado que es fabricarlo. 2007:69) 6. Por ello es vital tener un buen programa de entrenamiento para todas las áreas involucradas dentro del programa. 2007:69) 86 . el diseño sigue siendo un punto importante dentro del TPM.Unidad II: Tecnologías Blandas 5. Educación y práctica para dar soporte a las primeras 5 actividades. lo cual provoca grandes problemas.

3 Puntos claves a tomar en cuenta: Para obtener el mayor beneficio del TPM. Un buen entrenamiento técnico para el personal de mantenimiento es esencial como parte del desarrollo del TPM.Unidad II: Tecnologías Blandas 2. este tiene una tarjeta que actúa como una señal para indicar qué cantidad requiere de él. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades 87 . De esta manera el inventario solamente cuenta con lo que se requiere. El Kanban debe de acompañarse de los productos físicamente. Cuando se tiene un inventario. inicia el camino para eliminar desperdicios y pérdidas mediante la restauración y mantenimiento del equipo. Cuando el trabajador entiende su verdadero rol en el proceso de producción.11. 5. Kanban son tarjetas adheridas a los contenedores que almacén lotes de tamaño estándar. En japonés kanban significa tarjeta o señal y no es más que una orden de producción. toda la fuerza laboral debe cambiar la forma en la que ven el mantenimiento de los equipos.10. Kanban es el corazón del sistema jalar (pull). El Kanban debe moverse solo cuando el lote se haya consumido. involucrando a todo el personal en mejorar y mantener en óptimas condiciones de operación a los equipos y maquinaria. El número de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser especificado en el Kanban. las cantidades exactas. Al menos los operadores deben darse cuenta del poder que tiene este proceso para eliminar las pérdidas. los materiales en que maquinaria de donde viene y a donde va.1 Reglas básicas del Kanban.11 Sistema Kanban En la manufactura esbelta es la herramienta indicada para controlar la información regular y transporte de material. 3. En otras palabras es la descripción a detalle del proceso productivo. TPM cambia la forma en que la gente ve a los equipos. La gente tiene la responsabilidad de operar y darle mantenimiento a los equipos. 1. donde describe la operación. para este fin es necesario tener la información necesaria que debe tener la tarjeta Kanban. 2. 4. No se permite el retiro de partes en un Kanban. - - 2. el tiempo de inicio y determinación. 2.

Señalización. 88 . en el orden que deben llegar. Cuando llega el Kanban de retiro del proceso precedente es posible que se encuentre en contenedores en los que las partes abrían de ser tomadas. Se debe especificar el tamaño del lote del proceso. Fuente: (Villaseñor. Viaja entre los centros de trabajo. Transporte o retiro. Cantidad específica.Unidad II: Tecnologías Blandas del proceso subsecuente. Identifica el número de partes y el nivel de revisión. El Kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera escrita. Kanban de señalización. Envía la orden al proceso precedente. teniendo como finalidad el autorizar el movimiento de partes de un centro a otro. 7. el nombre del proceso precedente y ubicación Kanban de producción. 76) Transporte o retiro.2 Tipos de Kanban Tipos de Kanban. 2007. para que se elaboren las partes. Diagrama 21. 2. se debe de mostrar el Kanban. Las partes defectuosas nunca deben enviarse al proceso subsecuente. hojas de control del proceso que se ayuden a mejorar el actuar del trabajador (ficha técnica). Es empleado dentro de Kanban de la producción y su finalidad es especificar a través de pictogramas. 6. Producción.11.

3 Requisitos para implantar Kanban La demanda conocida con anticipación por lo menos seis meses antes. Diseño de los productos. 2. Control de calidad total. El centro de trabajo que recibe las partes ensambladas de trabajo es subsecuente al proceso de ensamble. SMED. En este sistema de producción nada comienza en la cadena proveedor cliente a menos que haya una petición (información). Conocido como río arriba: este va hacia arriba del proceso.Unidad II: Tecnologías Blandas 2. desde el inicio del ensamble hacia el final del mismo. 2.5 Proceso subsecuente Conocido como río abajo. estándares de trabajo (estudio de tiempos y movimientos).11. desde el final de las actividades (cliente externo). Círculos de calidad. Control de inventarios definidos para cada parte. El material fluye adelante y la información fluye hacia atrás.11. Establecer capacidades de producción.6 Sistema pull (jalar) Las salidas de cada operación depende de la entrada de una o más operaciones anteriores. es decir desde el centro de trabajo que las ensamblo.4 Proceso precedente. Mano de obra especializada. es decir. es decir. 5 o 9 S`s. desde el ensamble final hacia el inicio del ensamble. si se detiene una operación afecta a las demás operaciones que se siguen (interdependencia secuencial). 89 . Descripción a detalle del proceso de producción (hoja de control del proceso). 2. Poka-yoke.11. que es hacia donde el proceso normalmente lleva las partes y se le conoce como proceso subsecuente.11. a este proceso se le llama precedente. TPM.

Diagrama 23. el tiempo de flujo es el tiempo real que toma el material atravesar el sistema de producción. Fuente: Elaboración Propia 2.Unidad II: Tecnologías Blandas Diagrama 22. se empujan los trabajos a través del sistema de producción. De ahí el término empujar para ese método. Los trabajos se emiten con fecha de inicio. en este sentido la información y el flujo de material tiene la misma corriente. 7 Sistema push (empujar) Se determina la fecha de entrega para cada centro de trabajo. 90 . otro nombre que se le conoce es el sistema basado en el programa.11. Fuente: Elaboración Propia. El trabajador fluye de una operación a otra a través del sistema de producción. en este sistema se sigue trabajando sin importar lo que pase delante de la línea de producción (hacer lo que indica el programa).

Porcentaje (%) de la demanda durante un tiempo de entrega. Las mismas unidades de demanda. Tamaño del contenedor. K C L S Cantidad de Kanban (numero arábigo). reserva Tabla 22. Cantidad de requeridas.Unidad II: Tecnologías Blandas 2.8 Formulas de Kanban Abreviación D Concepto Demanda promedio o cantidad promedio de unidades.11. Fuente: (Chanse. Unidades de producto. Existencia de expresada. El tiempo de entrega para resurtir en un periodo. demandas en un periodo. 2008) 𝐾𝐾 = 𝐷𝐷 ∗ 𝐿𝐿 (1 + 𝑆𝑆) 𝐶𝐶 91 . Kanbans Expresado Unidades de producto.

Fuente: (Bustamante. Diagrama 24. *Cuando se registra la hora se puede eliminar el conteo.Unidad II: Tecnologías Blandas En el diagrama 24 se observa a detalle los datos que debe contener una tarjeta Kanban. 2005) 92 .

Fuente (Bustamante.Unidad II: Tecnologías Blandas Diagrama 25. 2005) 93 .

Altura del vinilo (v) 3.Prueba de tensión 9kg. Fuente (Bustamante. Rechaza Balanza de prueba Registro de prensado Tabla 23. 2005) 94 . mínimo 8 kg.Unidad II: Tecnologías Blandas HOJA DE CONTROL DE PROCESO N° de Proceso 1 Descripción de las Operaciones 1. Altura del casquillo (c) Especificaciones Método de Inspección Instrumento de Inspección Muestreo Forma de Control Observaciones C= Micrómetro V= N=3/ lote PRENSADO 2 2.

1 Estructura humana dentro de 6σ La estructura humana dentro de 6σ se compone de: 1) Campeones: directores de área. c) Reducción del tiempo del ciclo. a la vez que motivan y dirigen . quienes proveen dirección estratégica y recursos con respecto a los proyectos a realizar. del negocio que busca encontrar y eliminar.12. La estrategia 6σ se apoya en una metodolog ía altamente sistemática y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del pedido o proceso. b) Disminución de defectos. Fuente (Escalante 2007) 2. tiene 3 años prioritarios de acción: a) Satisfacción al cliente. la metodología.4 233 6210 66807 308537 690000 Costo de Calidad <10% 10-15% 15-20% 20-30% 30-40% >40% Clasificación Clase Mundial Promedio No competitiva Tabla 24. La meta de ésta técnica es lograr que se generen de 3 a 4 defectos por millón de oportunidades.12 6σ Seis sigma es una estrategia de mejora continua. la cual se σ est 6 apoya á definida y fundamentada en las herramientas y pensamiento estadístico. 2) Maestros cinta negra: personal seleccionado que fue capacitado y estuvo poco tiempo como cinta negra y ahora capacita y coordina a éstos en su desarrollo como expertos en seis sigma. 3) Cinta negra: personal con habilidades necesarias de liderazgo y técnicas para entender y aplicar la técnica de 6 sigma. las causas de los errores.Capítulo II: Tecnologías Blandas 2. defectos y retrasos en los procesos del negocio. enfocándose en aquellos aspectos que son críticos para el cliente. Otros significados de 6σ se muestran en la siguiente tabla: Sigma 6 5 4 3 2 1 PPM 3.

Tabla 25. 4) Calcular los 𝑑𝑑𝐶𝐶𝑚𝑚𝑟𝑟 individual. 2. Dpo= defectos por el total de unidades Dpo= número de defectos/ número de oportunidades totales. la distribución de defectos y comentar sobre el nivel de calidad del proceso. para cada una de las fases.12. Dpmu= defectos por millón de unidades= (dpu)(106 ). Fuente (Gutiérrez. Pasos: 1) Identificar las características críticas de la calidad del proceso. para cada una de las fases. Son las características o requerimientos de los clientes.3. También se encargan de capacitar a los cinta verde. que dedican parte de su tiempo a integrarse como cinta negra para participar en proyectos 6 sigma. 2007) Dpmu= Dpo= Dpmo= 96 . 7) Detectar áreas de oportunidad: jerarquizar las fases del proceso con base a sus niveles de sigma.Capítulo II: Tecnologías Blandas equipos de desarrollo de proyectos. 2) Definir oportunidades del defecto: cualquier paso en el proceso donde un efecto puede ocurrir carácter crítico de calidad. 6) Resumir análisis: elaborar una tabla con los resultados finales. Dpmo= número de oportunidades por unidad= (dpo)( 106 ). 5) Convertir a nivel de sigma individual. 2.12. 3) Buscar defectos en productos o servicios: contar los defectos o fallas para satisfacer el carácter crítico de calidad en todos los pasos del proceso. Elementos de la métrica 6σ Dpu= Dpu= defectos por unidad Dpu= número de defectos/ número de unidades.2 Métrica de 6σ La métrica de 6 evalúa el proceso basado en el con el prop sito de σ σ. 4) Cinta verde: personal enfocado a sus actividades cotidianas diferentes a seis sigma. ó estandarizar dicha evaluación y poder comparar diferentes procesos entre sí.

Fuente: (Gutiérrez.12.4 Metodología seis sigma Diagrama 26.Capítulo II: Tecnologías Blandas 2. 2007) 97 .

a través de ver claramente todas aquellas actividades que se desarrollan en la empresa con el fin de mejorarlas. y el segundo. Para el logro de los objetivos se definirá una empresa en términos de sistemas y de procesos y como establecer los roles del equipo. lo cual se traducirá en un beneficio tangible para los accionistas y trabajadores que la integran. sus responsabilidades. a los objetivos específicos del área y alinear ambos de tal manera que se convierta en prioridad estratégica para la empresa. Antes de explicar ampliamente la herramienta de mapeo de procesos es imperativo evaluar dos aspectos básicos a nuestros clientes que son: 98 . En esta primera etapa se presenta el mapeo de procesos como herramienta indispensable para definir oportunidades de mejora en el negocio. basada en los siguientes cinco pasos. Fuente (Rivera. 1. 2006) Planear considera los elementos necesarios para alinear y orientar el proceso de acuerdo a los requerimientos del cliente a través de identificar las entradas y salidas en función de sus necesidades. crear el equipo de trabajo para llevar a cabo la mejora de nuestros procesos. el primero es validar oportunidades de la empresa a través de conocer o identificar problemas críticos en los procesos de acuerdo a la percepción de los clientes externos e internos.Unidad II: Tecnologías Blandas A continuación se verá como la metodología Seis Sigma ayuda a conseguir algunos de estos beneficios de la administración de la calidad. reglas. Este primer paso de seis sigma corresponde con el primero del modelo de Deming llamado Planear: Figura 6. Definir oportunidades. eliminarlas o cambiarlas. normas e interacciones. En este punto inicial se buscan alcanzar dos objetivos.

una vez localizados se procederá a efectuar el mapeo. Nivel de avance que tienen nuestros procesos de acuerdo a lo que solicita el cliente. Aquellos procesos que sean prioritarios para nuestros clientes y obtengan las calificaciones más bajas.Optimización de procesos al mejorar productividad y abatir desperdicios. 3. Excelente. .Documentación de ciclos de madurez organizacional. serán los que se deba trabajar de inmediato para entregar los productos que se cumplan con las especificaciones solicitadas. con el objetivo de establecer las estrategias necesarias para resolver las necesidades de los clientes (interno/externo).Pequeño. 3. . 2. Nivel de Avance (NA): 1. Nombre del proceso Proceso A Proceso B Proceso C NC 3 4 1 NA 2 3 3 NC + NA 3+2 4+3 1+3 Total 5 7 4 De acuerdo con el ejemplo anterior se daría prioridad en el proceso C para efectuar si mapeo. Conocer el mapa del proceso permite planear e identificar los elementos de entrada y salida para mejorar su diseño y operación entre los aspectos más importantes. Nulo.Unidad II: Tecnologías Blandas - Nivel de cumplimiento actual respecto a los programas pactados con nuestros clientes por productos y/o servicios que se le proporcionan. . 5. 4. Es una tecnología que permite orientar y redefinir los principales elementos del proceso para la reinvención del mismo de acuerdo a lo que el cliente considera de valor.Casualidad sistemática entre procesos y resultados. 2. 4. Bueno. es la mejor forma de medir los avances en forma sistemática y de comunicar los requerimientos a toda la empresa. será necesario definir algunos conceptos para su mejor comprensión. como los que se presentan a continuación: 99 .Elemento importante para satisfacer y dar valor superior al cliente. Sus principales beneficios son: . Para desarrollar el mapeo de proceso. Regular. además permite resaltar los principales obstáculos y oportunidades que se puedan presentar.Suficiente. Nivel de Cumplimiento (NC): 1.Total. por lo anterior.Regular. 5.No se tiene. Poco.

A continuación se presenta un dibujo que se representa en un sistema: Figura 7. Hay procesos administrativos como: la compra de un bien. actividades. y procesos operativos como: el troquelado. o tareas relacionadas entre sí para que contribuyan a agregar valor a insumos para lograr productos que el cliente considera de valor y paga por ello. etc. eventos. el mezclado. 2006) Proceso: es el conjunto de etapas. En los procesos participan personal. pasos. etc. servicio a clientes. la capacitación. El siguiente dibujo representa un proceso en general: 100 . Fuente (Rivera.Unidad II: Tecnologías Blandas Sistema: a toda nuestra organización se le llamara sistema y se definirá como conjunto de procesos relacionados ordenadamente entre sí para que contribuyan a cumplir un determinado propósito: satisfacer las necesidades del cliente de manera permanente.. recursos monetarios y materiales y se desarrollan operaciones que transforman los insumos en productos terminados.

una manera sencilla es numerarlos conforme a las etapas que se tenga la cadena productiva. El lograr que el proveedor sea parte integral de nuestra cadena productiva. Cliente: es la persona más importante de la compañía. Es muy importante llevar un adecuado orden y control de todos los procesos y subprocesos que se tienen en la compañía. Fuente (Rivera. El cliente es el que decide si el producto es de calidad o no. obtener una retribución económica. es decir que conozca a detalle nuestros procesos. pueden ser internos/externos. dependemos de él. En un proceso puede haber más de un resultado. existen internos que son todas aquellas etapas que tienen nuestros procesos dentro de la empresa y existe un área responsable que dictamina el cumplimiento de sus requerimientos y externos que son los que aprueban o no el producto terminado que ofrece la empresa.Unidad II: Tecnologías Blandas Figura 8. es el que trae sus requerimientos para satisfacerlos y al cumplir estos. Producto: es el resultado del proceso que se deriva en un bien o servicio que se proporciona al cliente. es el objetivo de nuestro trabajo. Proveedor: ente físico que proporciona los insumos. se traducirá irremediablemente en el cumplimiento de las especificaciones de los insumos. 101 . es importante asegurar que se deben cumplir con ciertas especificaciones que son requeridas en el proceso. La negociación y desarrollo con los proveedores es un elemento clave para evitar erradicar errores en el proceso. 2006) Todos y cada uno de los elementos que componen al proceso se despliega a continuación: Insumo: es la entrada del proceso y son materiales e información que se convierten o transforman a través de una operación. el producto debe de cumplir con las especificaciones requeridas por el cliente para asegurar su satisfacción.

de ahí que sea importante identificar y controlar los subprocesos. 2006) A continuación se presenta un ejemplo sencillo del mapeo de procesos de una empresa manufacturera del giro metal-mecánica. 2006) Como se aprecia en el dibujo pueden existir procesos extensos. Figura 10. Fuente (Rivera. primero se presenta de manera general su ruta completa de fabricación y luego se hará énfasis en una de las etapas. detallando sus entradas. responsables y resultados.Unidad II: Tecnologías Blandas Figura 9. áreas involucradas. salidas. Fuente (Rivera. 102 .

Entrada de insumos o materia prima al almacén. 2006) Etapa 1. Proceso 1A.Unidad II: Tecnologías Blandas Figura 11. Fuente (Rivera. Figura 12. 2006) En la siguiente tabla se presenta se presenta el mapeo de este subproceso. Entrada de cualquier tipo de lámina al almacén es conveniente efectuar un diagrama general de las actividades o pasos que se desarrollan en este subproceso. Fuente (Rivera. no es 103 .

ya que todavía no se considera la negociación clienteproveedor para definir los requerimientos críticos del cliente y lo que considera de valor. Disponibilidad. 105D y 1916 Insumos Entrada de la lamina a almacén Proveedor Lacmosa Productos o resultados Lamina aceptada Cliente Producción control de calidad Tabla 26. Medir el sistema En el punto anterior se definieron los aspectos de valor que el cliente considera deberán ser cumplidos. Servicio y seguridad.Unidad II: Tecnologías Blandas un mapeo completo. Fuente (Rivera. Costo. 2. etc. No. tiempos de respuesta cortos. 104 . logística en la entrega. Especificaciones dimensionales. servicio/seguridad y finalmente responsabilidad. Del subproceso 1ª Descripción Entrada de las laminas a almacén Responsable Rigoberto Macías Propósito Llevar un control de la entrada de cualquier tipo de lamina Recursos Mil-std 414. atributos. así como las entradas y salidas de los procesos. Precio competitivo en la compra. Calidad. Logística en la entrega tiempo de entrega de acuerdo a las necesidades. 2006) De acuerdo con lo anterior. con esta base se desarrollan las estrategias del negocio para su cumplimiento. el primer paso es crear los medios para establecer una negociación de requisitos por parte del cliente para que el proveedor los cumpla. Del proceso 1 No. como segundo paso se definirán los criterios o aspectos que el cliente considera de valor y el tercer paso asegurar que nuestros procesos puedan cumplir con dichos requisitos Negociación cliente-proveedor: el cliente definirá y priorizara las necesidades y expectativas de los productos o servicios que obtendrá en función de cinco aspectos básicos: calidad costo. considerar al proveedor externo en los planes de producción internos. garantía de mantenimiento. el proveedor deberá de cumplirlos. etc. fiabilidad. funcionabilidad.

Definir adecuadamente las variables de entrada y salida de nuestros productos cómo y porqué debemos medirlas.Unidad II: Tecnologías Blandas ahora en este punto deberemos traducirlos en alguna variable que pueda ser medida. donde. La medición es la única manera de saber que. Indicadores de proceso. Miden la efectividad. para que de esta manera se tengan indicadores de entrada. eficiencia y calidad en los 105 . Por lo que. a fin de que cumplan con las especificaciones establecidas por parte nuestro cliente. Se evalúan en la entrada de un producto a través de los proveedores y debe ser consistente con lo que el proceso necesita producir como rendimiento. porque y cuanto cambiar los procesos para efectuar mejoras que tendrán un impacto total en la satisfacción del cliente. En este punto se definen los puntos de control que se tendrán en el proceso y se asegura que sean los adecuados. 2006) Hacer se considera la alineación de los aspectos de valor del cliente con los procesos y el procedimiento de medición adecuado en cada etapa del proceso. salida y proceso. se desarrollará una metodología que permita efectuar dichas mediciones de manera sencilla. Esta segunda etapa corresponde con el segundo paso del modelo de Deming llamado Hacer: Figura 13. A continuación se definirán los conceptos más importantes que permitirán evaluar el proceso: Indicadores de entrada. Fuente (Rivera.

Estas medidas indican que tan bien los procesos cumplen o exceden las necesidades del cliente. . Ejemplos de efectividad: exactitud. etc. tiempo de respuesta. número de errores. Indicadores de entrada y procesos. Figura 14. Indicadores de salida. Eficiencia. Ejemplos de eficiencia: tiempo de ciclo de una máquina y/o línea de producción. contra el beneficio que brinda. Lotes completos. Fuente (Rivera. normalmente son indicadores de rendimiento. nivel de satisfacción. tiempo de respuesta total. Es fundamental que se considere el costo que representa el medir y obtener datos para cada indicador. etc. costo. este hecho permitirá ser capaces de tomar las acciones necesarias para cumplir con las necesidades del cliente. reproceso. retrabajo. 2006) De acuerdo a nuestro ejemplo de almacén los aspectos de valor que considera el cliente son: Cumplir en los tiempos de entrega. de los lotes comprados. desperdicio. de esta manera será fácil obtener los requerimientos críticos del cliente y transformarlo en una variable a medir y por lo tanto factible de controlar. variabilidad de una característica a medir. además es obligatorio que los procesos estén claramente vinculados con los aspectos de valor del cliente y con otros procesos. costos. 106 . tiempo por actividad.Unidad II: Tecnologías Blandas procesos de transformación. Efectividad. ya que se pueden dar casos donde el equipo de medición sea mucho más costoso de lo que representa el analizar y tomar la acción de la variable que no impacta en la satisfacción al cliente. etc. porcentaje defectivo. precisión. Indicadores de salida.

Para la definición de los puntos de control en un proceso. En la realidad esto sucede con frecuencia y la buena relación cliente proveedor ayuda a establecer acciones preventivas que trae consigo la eliminación de una o varias variables. la diferencia es lo que se medirá y registrará.Factura con datos correctos. Como lo señala el ciclo Deming. La(s) variable(s) a medir son aquellas que normalmente vienen dentro de una hoja técnica y que el cliente es muy estricto para su cumplimiento. Aunque se podría llevar registro de proveedores que entregan facturas con datos erróneos e incompletos. Cada uno de ellos se vuelve un requerimiento crítico y será necesario traducido en una variable que se pueda medir para controlarla posteriormente. por lo que los puntos de control serán revisados periódicamente para saber si están o no vigentes. No incorporar demasiados. si ya no lo son quiere decir que se encuentran bajo control. Cumplimiento en los tiempos de entrega de los lotes comprados. por ejemplo: espesor o calibre de la lámina. Lotes completos. es importante: 1. especialmente aquellas declaradas como críticas. la variable a medir es el tiempo. existen empresas que pueden consumir 1000 piezas o más por lo que es importante cerciorase que lo comprado sea igual que lo entregado.Lotes dentro de especificación.Unidad II: Tecnologías Blandas . Lotes dentro de especificación. . de esta manera se ahorraría todo el procedimiento que lleva consigo la revisión y detección de errores. la variable sería días u horas de diferencia. ya que podría llevarnos a estar más preocupados en medidos que en controlarlos (sobre control). La variable a medir es la cantidad de piezas. por lo que el requerimiento es la fecha de entrega que viene en la orden de compra que se le da al proveedor contra la fecha real de entrega. Factura con datos correctos. Para este punto. sería mejor crear una medida preventiva donde a cada proveedor se le informa o entrega una hoja con los datos que debe contener su factura. la mejora deberá ser continua en cada proceso definido. dureza y ancho principalmente. 2. 107 .

si las medidas están lejanas del valor patrón se dice que no son fiables. La calidad de un sistema de medición normalmente está determinada r las propiedades estadísticas de los datos que se generan. 2) La variabilidad del sistema de medición debe ser pequeña comparada con la variabilidad del proceso de manufactura. La certificación de un instrumento permite tener la certeza de que es capaz de desplegar la medición de manera con fiable. si las medidas están cercanas al valor patrón. 3) La variabilidad debe ser pequeña comparada con los límites de la 108 . 2006) - Tener estudios RyR (reproducibilidad y repetitividad) históricos del instrumento. Figura 15. hay algunas que todos los sistemas deben de incluir: 1) Estar bajo control estadístico. Es importante contar con la certificación de laboratorios acreditados que avalen esa confiabilidad para dar seguridad a nuestros datos.Unidad II: Tecnologías Blandas Requisitos para efectuar las mediciones. que la variación es debida a causas comunes solamente y no a causas especiales. En el caso de procesos manufactureros los instrumentos y/o equipos de medición deberán cumplir los siguientes requisitos: Contar con un certificado de calibración vigente. Fuente (Rivera. A lo anterior se le denomina estabilidad estadística. Aunque cada sistema de medición puede tener diferentes propiedades. se dice que son confiables. por el contrario. es decir.

la variación conjunta de los dos. La tarea en este punto es: Evaluar y revisar el proceso. En la tercera etapa verificar se evalúa el desempeño del proceso y se analizan las posibles causas que lo afectan. Normalmente el valor de RyR no deberá rebasar de un 30% con respecto a la variación total o la tolerancia para considerar que se tiene un sistema de medición confiable. El objetivo de esta etapa es tener una idea bastante clara al interpretar las principales gráficas que se emplean en la metodología de seis sigma con el objeto de efectuar un adecuado análisis de las variables a medir. fundamental para Ia toma de acciones correctivas. son fáciles de usar en un ambiente manufacturero y aunque tienen fundamento estadístico. reproducibilidad. 109 . exactitud. 4) Los incrementos en las mediciones deben de ser más pequeños que la variabilidad del proceso o los límites de especificación. Estos estudios toman en cuenta la variación del operador o quien usa el instrumento. con el objeto de encontrar posibles problemas en puntos de control y sus variables críticas a fin de detectarlos y resolverlos. su uso y entendimiento por cualquier tipo de empleado es sencillo. etc. 3. Analizar y buscar posibles causas que originan desperdicio. Los procedimientos deberán asegurar que los sistemas de medición evalúen las siguientes propiedades estadísticas: repetibilidad. estos procedimientos son a veces llamados estudio d e instrumentos RyR porque evalúan las propiedades estadísticas reproducibilidad y repetibilidad.Unidad II: Tecnologías Blandas especificación. retrabajos. estabilidad y linealidad. Analizar oportunidades En este punto se analizan los tipos de gráficas. la variación del instrumento o equipo de medición. la variación de la característica a medir y la variación total. Colectivamente. puntos fuera de control y I o especificación. que los incrementos no deben ser mayores a un décimo del valor más pequeño de la variabilidad del proceso o los límites de especificación. En general. Una regla común dice.

proteger al productor que le rechacen lotes buenos y animar al consumidor a someter buena calidad a los insumos que compra. del análisis anterior junto con el de diseño de experimentos se sabrá las variables que deberá controlar a través del gráfico de control y el histograma de frecuencias que deberá reportar la habilidad de proceso. A continuación se explica con más detalle el uso de cada una de las herramientas. Evaluación de impacto de cambios con los clientes. por último es importante ejecutar un análisis de regresión entre las variables. para artículos donde la inspección es visual pasa o no pasa.Unidad II: Tecnologías Blandas - Identificar: problemas reales. una vez localizados se crea un diagrama de causa y efecto para conocer la razón de esos defectos y las causas que los propician. Auditorías. a continuación se describen las más usadas y que pueden tener mayor difusión en una empresa porque son fáciles de implantar. Son varias las herramientas que se pueden emplear en esta etapa. etc. Plan de muestreo MIL-STD-105D. 1. es decir. Muestreo El objetivo principal de un plan de muestreo es: proteger al consumidor de aceptar lotes fuera de la especificación requerida. si lo tiene o no lo tiene.. el cual se aplica a características de calidad que se miden y puede ser expresadas en números. sirve para aceptar o rechazar lotes fabricados o comprados de un producto cualquiera. inspección por: variables. Los principales mecanismos para evaluar e identificar áreas de oportunidad son: Evaluación de indicadores contra objetivos. es decir. inspección por atributos. acto seguido el diagrama de Paretto que indica quienes son los responsables de los defectos o valores fuera de especificación. además de poder seleccionar un tamaño de muestra que represente a todo un lote de fabricación para su inspección. lo que permitiría sólo analizar una de ellas reduciendo el costo por muestreo y análisis. la razón es que se puede encontrar dependencia una de otra. potenciales y oportunidades de mejora. En resumen. Una ruta lógica para analizar valores es empleando como primer paso un muestreo de aceptación para asegurar la calidad desde el inicio del proceso de producción. 110 . Análisis de tendencia de resultados e indicadores. Existen 2 planes de muestreo plenamente probados por más de 40 años: Plan de muestreo MIL-STD-414.

es necesario contar con límites de especificación. resistencia. así como una tabla para seleccionar el tomarlo de la muestra. en proveedores de la industria automotriz para aquellas variables que son consideradas como críticas (frenos.). A continuación se comenta de manera general en que se basan y como operaran las tablas 414 y 105D. esto es. En la práctica. viscosidad. 2. reducida y rigurosa. Muestreo Aleatorio. que cada elemento que se obtiene de un lote deberá seleccionar se al azar. se aplica a una característica o variable que se puede medir (diámetro. La MIL-STD-414 es integrada por una tabla maestra para inspección normal y rigurosa. densidad. se emplea el muestreo sencillo que a su vez lo integran tres tablas marcadas o formas de inspección denominadas: normal. etc. así como una tabla para seleccionar el tamaño de la muestra. se recomienda alimentar la siguiente instrucción: MIL-STD-1916 en su buscador preferido en Internet para obtener la información completa y su mejor aplicación. espesor. Es importante que al efectuar el muestreo se aplique a los objetos inspeccionados el concepto de aleatoriedad. Para emplear este plan de muestreo. el más bajo es de 0. Para el uso de estas tablas es necesario conocer la cantidad de piezas que integran el lote de producción comprado o fabricado. o cualquier evento que causa una no 111 .). la con fiabilidad del proveedor externo y/o interno y suponer o estimar U" porcentaje defectivo del lote.Unidad II: Tecnologías Blandas A mediados del año 2001 apareció la tabla MIL-STD-1916 la cual puede ser empleada tanto para variables como para atributos. En la actualidad la MIL-STD-105D se usa con varias restricciones de acuerdo a las condiciones de calidad que imperan en nuestros días. Esta es una herramienta ampliamente difundida y empleada casi cualquier tipo de empresas por su versatilidad y sencillez para mostrar defectos. aplica única y exclusivamente para aceptar o rechazar un lote de un producto cuya inspección es por variables. 1. para aquellas empresas que manejan como política cero defectos. dicha tabla contiene criterios mucho más estrictos que las dos anteriores y se emplea actualmente por citar un ejemplo. El muestreo debe ser aleatorio. se utilizan condiciones de rechazar lotes con un defecto encontrado. el empleo de las tablas de números aleatorio es probablemente el medio más sencillo y confiable para obtener una muestra al azar de un lote determinado.01 para la 105D y para la 414. etc. para la más reciente tabla militar. cinturones de seguridad. largo. Diagrama de Paretto 1.

Unidad II: Tecnologías Blandas conformidad. 2006) 112 . La sugerencia es que se muestren dos tipos de diagramas.) o en condiciones de operación distintas. muestra claramente dentro de la planta semana a semana a través del diagrama de Paretto. proveedores. Bases para la toma de una muestra. etc. ya sea por su incidencia en el número de defectos y / o por el costo total. líneas de proceso. no deben mezclarse en el mismo lote que representan esas no conformidades. A continuación se presenta un diagrama que ilustra lo escrito anteriormente. la cantidad en kilos de producto que se desperdiciaron por una mala operación y siempre lo acompaña con el diagrama de Paretto que indica el costo que representan dichos kilos. Finalmente. Cada lote debe representar la producción durante un intervalo de tiempo. Figura 16. Fuente (Rivera. así como los principales protagonistas.. un análisis teniendo los 2 diagramas permite saber cual y porque tipo de defecto deberán de atacar primero. retrabajos. desperdicios. tal que todas las partes o productos en el lote se hayan elaborado esencialmente bajo las mismas condiciones. Partes de orígenes diferentes (máquinas. de esa manera el personal operativo no sólo sabe cuáles fueron los responsables del desperdicio sino también cuánto cuesta el no trabajar adecuadamente. el primero que indique claramente el total de defectos. de esta manera se tendrá el panorama completo de lo que no está o se hace bien. por ejemplo: tiempos muertos. 2. devoluciones y cualquier no conformidad. Por ejemplo una empresa que fabrica envases de plástico.

Unidad II: Tecnologías Blandas 3. 2006) 113 . desperdicio. pero su elaboración debe estar diseñada en forma tal que permita descubrir fácilmente las causas que impiden el lograr una calidad objetivo. Existen muchas formas de elaborar diagramas de causa Y efecto.. dicho dibujo recibe el nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Fuente (Rivera. es posible crear una estructura o relación múltiple de causa . 2006) Una vez que se ha efectuado el análisis de las gráficas el siguiente paso es saber la causa o causas que originan problemas. proceso o producto fuera de especificaciones.efecto para determinar y mostrar claramente los factores o variables que establecen cambios o modificaciones en la calidad de un producto y/o servicio y dar solución a problemas complejos a través de un dibujo o imagen sencilla. retrabajos. etc. Fuente (Rivera. Diagrama de Causa y Efecto Figura 17. mermas. Figura 18.

Sea cual sea el tipo de proceso que se tenga. sin embargo. un buen diagrama como este. la estructura más famosa cuya invención concierne al Dr. La herramienta anterior es una de tantas que se puede aplicar tanto en procesos administrativos como manufactureros. Fuente (Rivera. la página anterior presenta la imagen de un diagrama de este tipo y a continuación se muestra un ejemplo real de una empresa hotelera. Ishikawa es la que ha sido adoptada en todo el mundo por ser fácil de crear y poderosa al mostrar claramente los factores que afectan la calidad de un producto. los diferentes puntos de vista enriquecerán y llevarán consigo a un mejor análisis para después plasmado en el diagrama. es importante no perder el objetivo que se busca cubrir en este capítulo y es aplicar las herramientas de análisis para detectar las áreas de oportunidad que permitan mejorar nuestros procesos.Unidad II: Tecnologías Blandas La construcción de un diagrama de causa Y efecto no está establecida por lo que se podrá desarrollar libremente. es importante encontrar herramientas de análisis adecuadas que se apliquen en procesos administrativos. algunas de ellas serán particulares dependientes de la rama de la empresa y pueden ser: reportes de visitas a clientes o proveedores. B) Límite superior de control arriba del límite superior de especificación. El ejemplo anterior pretende ofrecer una visión clara de las actividades que se requieren para elaborar un diagrama de causa y efecto. Gráficas de Control Al elaborar una gráfica de control por variables se deberá estar atento para detectar primero y evitar después los siguientes casos: A) Límites de especificación dentro de los límites de control. es el resultado de la participación libre y oportuna del mayor número de personas de diferentes gerencias o departamentos que tengan que ver con la solución a un problema. etc. 4. K. 2006) 114 . juntos y revisión con gerentes y / o avances. de esta forma se detectan fácilmente las principales causas que originan los problemas para que en la medida de las posibilidades de cada empresa puedan ser erradicados lo más pronto posible. Figura 19.

2006) Los casos A. 2006) Todos los puntos se encuentran dentro de control y su trayectoria es impredecible es decir algunos puntos por arriba y otros por abajo sin que se presenten los siguientes casos: D. Fuente (Rivera. ya que en dichos casos se rebasan los límites de especificación. métodos y mano de obra capacitada que nos permita tener una característica controlada donde los límites de control estén dentro de los límites de especificación tal y como lo muestra la gráfica de control siguiente: Figura 21. Lo que se busca es contar con condiciones de producción y/o operación. B Y C son indeseables porque significa que se están obteniendo datos que se traducen en un proceso o producto inservible (los puntos comprendidos en los cuadros señalan esta situación). Que en la gráfica x no se presenten ninguno de 115 . Figura 20.Unidad II: Tecnologías Blandas C) Límite inferiores de control abajo del límite inferior de especificación.) Tendencias o Corridas. Fuente (Rivera.

Figura 22. 116 . originados principalmente por cambios en materiales. en la forma de operar el equipo.. dentro de la gráfica X. Fuente (Rivera. Se llama Puntos fuera de control.Unidad II: Tecnologías Blandas los siguientes 4 casos: Aunque no existe una regla general se considera una corrida cuando 7 puntos CONSECUTIVOS presentan al menos uno de estos 4 comportamientos. El operador deberá detectar tales situaciones anormales en el proceso. En la siguiente gráfica la zona 3σ está representada por las líneas más obscuras. 2006) De los casos anteriores. 2006) E. los puntos fuera de control son los más graves. etc. cuando rebasan el límite superior de control y/o el límite inferior de control. lo cual nos lleva a pensar en la existencia de problemas en el proceso. Adhesiones se le llama cuando existen 2 de 3 puntos consecutivos en la zona 3σ ya sea por arriba de la línea central o por abajo. Figura 23. Fuente (Rivera.) Adhesiones y Puntos Fuera de Control. en los métodos de trabajo etc. producto.

Fuente (Rivera. es emplear una grafica P. quince días. pero a su vez le permita ejecutar su actividad con eficiencia. Las gráficas deben ser llevadas en tiempo real por operadores son las personas más cercanas a las maquinas. preferentemente con un programa computarizado para que sólo tengan que observar la gráfica y tomar una acción en caso de que se requiera ya que existen procesos donde sería imposible además de efectuar su trabajo cotidiano hacer la gráfica de control a mano. equipos. La primera labor que se recomienda llevar a cabo.Unidad II: Tecnologías Blandas Una vez que se ha efectuado el análisis de las gráficas de control es imperativo que como parte de mejora. etc. La gráfica se aplica en el mejor de los casos a la inspección 100% de un producto fabricado en un día (si la producción no es masiva. se tenga que incorporar una bitácora o comentario que indique la razón por la cual un punto está fuera de control. 117 . Si por las condiciones de fabricación del producto no se pudiese contar con inspección al 100%. presenta tendencias y/o corridas y adhesiones además el operador deberá de tener una tabla de acciones correctivas le indique que actividades tendrá que seguir meter a control nuevamente su proceso o que desaparezcan las otras causas de descontrol.. entonces se recomienda tomar una muestra representativa de la jornada de trabajo (a través de una tabla de muestreo). Figura 24. etc. etc.) y donde se pretende contar con un mecanismo que permita la inspección ágil y veraz de tal manera que no le reste tiempo a la persona responsable de la inspección. líneas de producción. entonces será de una semana. 2006) Las gráficas por atributos se emplean para llevar un control de aquellos productos cuya inspección es visual o por medio de dispositivos que permitan determinar si un artículo pasa o no pasa a través de patrones o escantillones. llamada gráfica de la fracción defectuosa. con la salvedad que sea suficientemente grande.

La gráfica llamada U. en la mayoría de los casos cuando se tienen puntos fuera de control por abajo significa 118 . es necesario el valor de la producción de un artículo a lo largo de un período de tiempo o bien el valor de las muestras inspeccionadas en dicho período. Finalmente la gráfica e del número de defectos que podría reemplazar a la gráfica U si sólo nos interesa registrar y graficar el número total de defectos encontrados en una unidad. Fuente (Rivera. Este hecho es difícil de encontrar en la mayoría de las empresas manufactureras. Para construida. indicará el porcentaje de defectuosos que se tiene en el momento en que se elabora un producto. Este valor traducido en pesos resultará seguramente alarmante. La gráfica nP llamada del número de defectuosos puede reemplazar a la gráfica P. 2006) A diferencia de las gráficas de control por variables. significa que de todo lo que se fabrica de un producto o se inspecciona en un día el 15% de la producción no sirve o es defectuosa. un avión. así como el número total de piezas que tuvieron cuando menos un defecto. generalmente grande o compuesta por varios ensambles. un automóvil. si se cumple que siempre se producen o inspeccionan las mismas piezas día a día. sin embargo. los límites en la gráfica P no tienen una trayectoria de una línea horizontal constante debido a que el tamaño de la muestra cambia y hace que los límites superior e inferior cambien para cada punto o muestra. etc. es similar a la gráfica P sólo que esta se aplica para conocer los defectos que en promedio contiene una unidad. Al igual variables se pueden presentar puntos fuera de control tanto arriba como abajo.Unidad II: Tecnologías Blandas La gráfica P. Un valor de P igual a 15%. un monitor de computadora. La gráfica más utilizada es la gráfica P y a continuación se presenta un ejemplo: Figura 25.

Unidad II: Tecnologías Blandas que las condiciones del muestreo no se han establecido adecuadamente o bien que se han presentado pocos productos defectuosos. Histograma de frecuencias Objetivo En el siguiente dibujo las puertas indican el lugar donde se ubicaran los diferentes tamaños del producto que se fabricarán. dichas puertas reciben el nombre de intervalos de clase y el número señala la cantidad de productos de un tamaño determinado que entraron a la puerta que le corresponde. por lo que será necesario también encontrar la causa o causas que propiciaron puntos fuera de control para tomar las acciones correctivas necesarias. Es importante asociar esta herramienta con el concepto de habilidad de proceso (Cpk) el cual se explicará a detalle en el siguiente inciso. lo anterior acotado con los límites de especificación que debe cumplir el producto fabricado. Fuera de estos dos aspectos la manera de interpretar la gráfica similar a la de variables. 5. Fuente (Rivera. es decir la frecuencia que se ubica en las líneas verticales. Figura 26. 2006) 119 .

la característica a medir se "ríe" de la especificación porque se tiene un adecuado control en la combinación de máquinas. Caso 2. etc. La Habilidad de Proceso Cpk. temperatura.Unidad II: Tecnologías Blandas 6. Figura 27. generalmente se considera a un producto con una o varias características a medir y controlar. largo.. Fuente (Rivera. cada característica tiene que cumplir con una especificación solicitada por un cliente ya sea externo o interno. ph. es decir.. líneas de producción o equipos con los materiales y operadores que da como resultado controlar la variabilidad. un envase de vidrio o plástico. Una habilidad igual 1 significa que la variabilidad está controlada a pesar de tener mayor variación que en el caso anterior. existe mayores diferencias entre los datos (más brincos) sin embargo la probabilidad de 120 . Por ejemplo. Habilidad de proceso (Cpk) igual a 1. que se le mide diámetro. flujo. Habilidad de proceso (Cpk) mayor a 1. lo cual tendrá como consecuencia un bajo valor de desviación estándar y un alto valor de habilidad de proceso. etc. espesor. Caso 1. Cuando se habla de la habilidad de proceso. un producto químico o petroquímico. es decir "pocos brincos". densidad. el valor de la habilidad indica que tan bien o mal cumplen con dicha especificación. un foco. en estos casos si se mantienen por largos períodos se puede pensar en reducir la frecuencia de muestreo. 2006) Una habilidad mayor a 1 significa que existe muy poca diferencia entre un dato y otro.

Fuente (Rivera.9936% a ± 40". Figura 28. pero debe de tener cuidado en no tener mayor variación porque eso provocará un alto valor de desviación estándar y por lo tanto que se reduzca el Cpk a un valor menor a 1.73% a ± 30". 99. 2006) 121 . Figura 29. 2006) Caso 3. etc.Unidad II: Tecnologías Blandas cumplir con la especificación establecida es de un 99. Fuente (Rivera. Habilidad de proceso (Cpk) menor a 1. En este caso la característica está satisfecha de cumplir con la especificación.

productos y servicios con ± 3σ e ir incrementando el número de σ hasta llegar a un valor que satisfaga al cliente o bien a los requerimientos internos de la empresa. lo que se traduce en una variabilidad no controlada y un alto valor de desviación estándar que hará que la característica no cumpla con la habilidad porque no es de fiar. para corregir esta situación lo más pronto posible.Unidad II: Tecnologías Blandas Este caso se presenta con regularidad en la industria cuando una característica a medir tiene todos sus datos dentro de especificación. 122 . 2006) La metodología seis sigma es un proceso cíclico que obliga a la mejora continua.beneficio que esto representa. ya que en cualquier momento puede entregar un producto inservible o fuera de especificación o dicho de otra manera la probabilidad de tener a la característica con valores fuera de especificación es alta. Figura 30. maquinaria y/o equipo.proveedor. hay que tomar medidas de mejora con el personal (capacitación). La característica a medir reporta datos que no cumplen con la especificación. cambiar de material . esto provocará que el producto se tenga que tirar o reprocesar o venderse como segunda. ya que cada vez que se incrementa en una unidad sigma. obliga a que se tenga que reducir más y más la variabilidad mejorando de esta manera la calidad del producto pero a costa de modificar y/o comprar maquinaria y/o equipo. es fundamental realizar un análisis del costo . Habilidad de proceso (CpK) mucho menor a 1. Fuente (Rivera. métodos. pero existe diferencia entre dato y dato a lo largo de toda la especificación provocando varios brincos. Caso 4. etc.. bajo ese concepto se puede aplicar la habilidad de proceso iniciando el control de nuestros procesos. etc. materiales.

a través del diseño de experimentos se puede saber cual o cuales variables se deberán controlar en un proceso. Tipos de regresión Como se mencionó anteriormente. 2006) 7.Unidad II: Tecnologías Blandas La siguiente imagen muestra el comportamiento de datos reales cuyo valor de Cpk es igual a 1 pero con diferentes valores de sigma. la herramienta regresión permite conocer esa relación a través de una ecuacion matemática que representa normalmente a la variable y que esta función de X o que depende de X. el siguiente paso sería conocer si existe un tipo de relación numérica entre dichas variables. es mayor que en el caso último donde se maneja un valor de sigma igual a 6. A continuación se presentan los tipos de regresión más comunes que se podrían presentar en la práctica: 1. Figura 31. sobre todo cuando se presentan varias. Fuente (Rivera. Regresión lineal. que es la más empleada. se nota claramente como la variabilidad del primer caso donde se manejo un valor de sigma igual a 3. 123 .

Curva. Multivariables. Curva con 2 o más Xs. 4. 3. 5. Logarítmica. Múltiple con 2 o más Xs. Fuente (Rivera. Figura 32.Unidad II: Tecnologías Blandas 2. En el capítulo siguiente se verá de qué forma se puede ayudar a mejorar nuestros procesos 124 . 2006) En caso de que se llegará a tener alguna relación entre las variables X y Y se establece su ecuación. el beneficio es determinar de acuerdo a los datos de X conocer el intervalo de valores en que se moverá Y para estar preparados si se sale fuera de una especificación establecida y de esta manera sólo controlar una variable. 6.

actividades preventivas de mejora y/o innovación al proceso.. etc. Creación de sistemas a prueba de errores. Es fundamental establecer un método de recolección de información inducido. La forma en que ayuda esta herramienta es a través de comparar lo que hacen otras empresas a favor de mejorar la calidad de los procesos y productos y establecerlo en nuestra compañía. Es detectar las mejores prácticas que tienen compañías nacionales y/o extranjeras en diferentes aspectos: manufacturero. 125 . medio ambiente. para saber qué se debe preguntar. Para lograr lo anterior se deberá: . mantenimiento. administrativo. Controlar el sistema En esta última fase se deben establecer los mecanismos para evitar errores y poder estandarizar nuestros procesos a fin de satisfacer permanentemente las especificaciones de nuestros clientes. Benchmarking. Controlar debe asegurar la: Eliminación de actividades que no agregan valor. devoluciones. 2006) 4. la idea es a través de dicha diferencia establecer acciones encaminadas a emularlo. .. Mejorar el sistema En esta etapa se deben crear los elementos necesarios para erradicar las causas que originan desperdicio. etc. Fuente (Rivera. 5. cómo poder implantar la mejora y quiénes lo deben llevar a cabo. la manera en que abordaremos la eliminación de dichas causas a través de la aplicación de algunas herramientas sencillas en su concepto y funcionamiento que se presentarán a lo largo de este capítulo. Simplificación y reducción de tiempos de proceso. mermas. Este cuarto punto corresponde con el cuarto y último paso del modelo de Deming llamado Actuar: El objetivo que se plantea es establecer planes de acciones derivados del proceso y es muy importante documentar las correcciones. para tomarlo como referencia y compararlo con lo que hace su empresa actualmente. recursos humanos. tecnológico.Unidad II: Tecnologías Blandas Figura 33. baja productividad.Automatizar procesos.Estandarizar procesos.

compromisos y recursos. adecuados programa de mantenimiento. etc.proveedores confiables. La siguiente figura muestra los principales componentes que se debe de tener 126 . Finalmente y como se mencionó en un principio. Una vez que se ha logrado que todo el personal de la empresa cumpla satisfactoriamente con los indicadores establecidos para los diferentes procesos día a día. pero sobre lodo cumplidos. los resultados falta de credibilidad de la empresa y posteriormente pérdida inevitable del cliente. el compromiso de los seres humanos hacia una nueva cultura sólo se logra a través del tiempo. Romper con el esquema tradicional de funciones. 2. Para que dicha forma de trabajar se convierta en parte de la cultura de la empresa. capacitación inducida por área. el apoyo de la alta dirección es fundamental para implantar este tipo de metodología. en otras palabras satisfacer todas y cada una de las especificaciones del producto. etc. donde aceptan la necesidades de mejorar su trabajo y mejorarse ellos mismos como personas. La rotación de personal es otra barrera para lograr el control.Unidad II: Tecnologías Blandas - Documentar. y estos detalles han costado millones de dólares a empresas por parte del cliente una línea o líneas de producción completas. conocimiento y habilidad para cumplir con los estándares que exigen los procesos y/o productos. tristemente hay evidencia en la industria de que existe apoyo sólo en sus inicios y luego se olvida o bien hay apoyo porque la metodología "está de moda" y luego desaparecen responsables. Apoyar en la tecnología de información. con el mínimo o cero retrabajo. devoluciones. crear procedimientos en el proceso. asegurándose de esta manera la mejora continua. entonces se ha logrado estandarizar los procesos. dejando a su paso una forma de trabajar que asegure el cumplimiento de los requisitos de nuestros clientes internos y externos. así tendrá que demostrar día a día con resultados de óptima eficiencia productividad. en la mayoría de los casos el líder o líderes son culpables por no establecer un programa con insumos . desperdicio. Integrar las lecciones aprendidas durante el proyecto. en ese momento se establecen los procedimientos y se documentan las actividades para seguidos sistemáticamente y se cierra el ciclo. hay casos en la industria donde nuevos integrantes sin experiencia no tienen la misma sensibilidad. al cabo de un período de tiempo se evalúan nuevamente requerimientos y se inicia con otro ciclo. El esquema tradicional de cumplir primero con el programa de producción anteponiendo la calidad. A continuación se exponen algunas barreras que impiden su cumplimiento: 1. 3.. En este punto culmina el ciclo de la metodología.

LSE= 11” 10+1” LIE= 9” Barra de Acero. En la formulación de cierto tipo de acero se desea monitorear la longitud de las mismas. Calcular la fracción defectuosa y el nivel de sigma del proceso.32”. 2006) EJERCICIO Nº 9. 127 . las especificaciones de 10+1”.Unidad II: Tecnologías Blandas y dominar para el tener el control de los procesos: Figura 34.62” y una desviación estándar de 0. Fuente (Rivera. Se tomó una muestra de 10 barras y se verificó su estabilidad y normalidad. Se obtuvo una media de 9.

Soldadura faltante____________120. Componentes mal insertados___ 10.0268 + 0.31)] 0. Determinar el 128 .Unidad II: Tecnologías Blandas 𝑍𝑍 = (𝑐𝑐 − 𝑚𝑚)/𝑓𝑓 𝐹𝐹𝑃𝑃𝑃𝑃𝑐𝑐𝑐𝑐𝑖𝑖ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑚𝑚 𝑅𝑅𝑚𝑚𝑐𝑐ℎ𝑃𝑃𝑧𝑧𝑟𝑟 𝑃𝑃(𝑋𝑋 < 9) + 𝑃𝑃(𝑋𝑋 > 11) 𝑃𝑃(𝑍𝑍 < −1.00000824 = 0.93) + 𝑃𝑃(𝑍𝑍 > 4.62)/0.31) 𝑃𝑃(𝑍𝑍 < −1. Componentes equivocados____100.0268 + [1 − (0.99999176)] 0.32) 𝑃𝑃(𝑍𝑍 < −1.93) + 𝑃𝑃(𝑍𝑍 > (11 − 9.026 Nivel de Sigma del proceso= 1. Oportunidades totales_________ De una muestra de 300tarjetas se encontró un total de 85 defectos. En la fabricación de cierto tipo de tarjetas electrónicas impresas se tienen las siguientes oportunidades para cometer errores. Componentes mal soldados____ 20.93 EJERCICIO Nº 10.93) + [1 − 𝑃𝑃(𝑍𝑍 < 4.

Pulgadas 1. El comprador establece en sus especificaciones que el diámetro debe de ser de 3 cm.19 1.18 1.59 EJERCICIO Nº 11.19 1.028 𝐷𝐷𝐶𝐶𝑚𝑚𝑟𝑟 = (0.20 1..17 1.19 1.18 129 . Nivel de Sigma del Proceso 𝑍𝑍 = 3.17 1. En un proceso industrial el diámetro de un balero es parte vital de un componente. Se sabe que en un proceso el diámetro del balero es variable por lo que se ha tomado un registro del diámetro de los baleros en pulgadas con un calibrador vernier obteniéndose los siguientes datos. 𝐷𝐷𝐶𝐶𝑢𝑢 = 85/3000 = 0.000112  Se busca en la tablas de 6 Sigma.Unidad II: Tecnologías Blandas sigma del proceso. esto implica que no se acepta ningún balero que esté fuera de especificación. Tarjeta Electrónica.+0.18 1.01 mm.18 1.028/250)𝑥𝑥 106 = 112 𝑍𝑍 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑚𝑚 = 112/(1𝑥𝑥 106) = 0.18 1.

𝐿𝐿𝐼𝐼𝐸𝐸 = 2.99 𝑐𝑐𝑚𝑚.7X 10-3 3.97 2.01 cm.04 1 2.5X 10-3 2.01 𝑐𝑐𝑚𝑚.17 1. ¿cuál es la probabilidad que exactamente 8 tengan un diámetro mayor a 3.? NOTA: Las muestras de 11 se tomaron como referencia de la Norma ISO 2859.18 1.01 cm.19 CM. 𝐿𝐿𝑆𝑆𝐸𝐸 = 3.02 (Xi-X)2 4X 10-4 0 0 9X 10-4 X____F(X)____(Xi-X)2____F(X)___(Xi-X)2 2.18 1. 2.02 3 9X 10 2.99 2. d)Si se eligen 20 baleros al azar para inspeccionar la muestra del lote de producción. 3+ 0. PULGADAS 1.5X 10-3 130 .97 2 4X 10-4 8X 10-4 2.99 5 0 0 -4 3.99 3.Unidad II: Tecnologías Blandas Si se produce alrededor de 10000 baleros mensuales: a) ¿Qué porcentaje de baleros se descartará al mes? b) ¿Cuántos baleros serán útiles? c) Calcula el sigma del proceso.

131 1 − [∅(1) − ∅(0)] 1 − [0.02 1 𝑃𝑃(2.6587  65.01 − 2. .85% 𝛼𝛼) Fracción de Rechazo.18 1.99 − 2.18 1.02 3.02 < 𝑋𝑋 < (3.02] = 1 − [(0 < 𝑍𝑍 < 1)] → Fracción de rechazo.3413] = 0.17 1.5X 10-3 0 6X 10-3 cm.99_ 32.99 < 𝑋𝑋 < 3.18 𝑓𝑓 = 𝑓𝑓2 = (6𝑋𝑋 10 − 3)/11 𝑋𝑋 =            6 X1   0 3 3.19 1.20 1.01)]= Rechazo.04 2.97 3. 1. Fracción de Aceptación.99 X n = 32.99 < 3.50] 1 − [0.99)/0.99 2. 1 − [𝑃𝑃(2.99)/0.99/11 = 2.8413 − 0. 1 − [𝑃𝑃(2.99 1 = 0.19 1. 𝑋𝑋 < Nº de baleros malos: 10000𝑥𝑥 0.Unidad II: Tecnologías Blandas 9X 10-4 0 0 4X 10-4 9X 10-4 2.6587 = 6587.02 2.99 2.01) = Aceptación.

02) = 1 − 𝑃𝑃(𝑍𝑍 < 1)   𝑇𝑇𝑃𝑃𝐹𝐹𝑙𝑙𝑃𝑃𝑠𝑠 𝑚𝑚𝑠𝑠𝑡𝑡𝑃𝑃𝑑𝑑í𝑠𝑠𝑡𝑡𝑖𝑖𝑐𝑐𝑃𝑃𝑠𝑠.1587)8(0. 𝑃𝑃) = 𝐶𝐶𝐾𝐾𝑛𝑛 𝑃𝑃𝐾𝐾𝑄𝑄𝑛𝑛 − 𝑘𝑘 K=VARIABLE A OBSERVAR 132 .1587 + 𝑞𝑞 = 1 𝑞𝑞 = 1 − 0.8413 − 0.00000005058 → No conviene.01 − 2.  = 1 − [   = 1 − [0.50] = 0.01) = 1 − 𝑃𝑃(𝑍𝑍 < (3.3413 = 3413 baleros buenos Por lo tanto se rechaza el lote de producción.1587 𝑄𝑄 = 0.3413 →  Fracción aceptación. 𝐺𝐺(𝑋𝑋. c) Sigma del proceso: Z=0.8413 𝑃𝑃(𝑥𝑥 = 8) 𝑃𝑃(𝑋𝑋 = 8) = 𝐶𝐶820(0.1587 𝑁𝑁 = 20 𝑃𝑃 = 0.41 d) 0.99)/0.Unidad II: Tecnologías Blandas 𝑃𝑃(0 < 𝑍𝑍 < 1) = [∅ (1) − ∅ (0)] = [0.8413] = 0. b) Nº de baleros buenos: 10000𝑥𝑥 0.1587 𝑞𝑞 = 0. P Se utiliza la distribución geométrica cuando se pide un número exacto.8413 𝐶𝐶 = é𝑥𝑥𝑖𝑖𝑡𝑡𝑟𝑟 𝑞𝑞 = 𝑓𝑓𝑃𝑃𝑃𝑃𝑐𝑐𝑃𝑃𝑠𝑠𝑟𝑟 de 𝐶𝐶 + 𝑞𝑞 = 1 10000 = 𝑛𝑛 = 20 𝑃𝑃(𝑋𝑋 > 3.8413)12 𝑃𝑃(𝑋𝑋 = 8) = 5.01) 1 − 𝑃𝑃(𝑋𝑋 < 3.058𝑋𝑋 10 − 8 𝑃𝑃(𝑋𝑋 = 8) = 0.

así como su utilidad industrial . Objetivo General: El al umno desarrollará l a c apacidad par a identificar el uso de l as diferentes técnicas presentadas en esta unidad en los diferentes Sistemas de Manufactura que se en encuentren en operación.TECNOLOGÍAS DURAS. UNIDAD III: Objetivo del aprendizaje: El alumno deberá conocer los principales materiales a emplear en ingeniería.

al co ntrario que en l as sustancias nat urales. aplicacionales y de manufactura. Tienen una superficie impermeable. además se pueden fundir v arias veces por las su aplicaciones s ucesivas d e calor. 4.1 Características de los plásticos 1. Los plásticos se clasifican en dos tipos termoplásticos y termofraguantes 3.2 Termoplásticos No su fren ca mbios químicos durante el m oldeo y no se vuelven permanentemente duros. 6. Son malos conductores de ca lor. Se fabrican de materias primas baratas y t écnicamente fácilmente de obtener. co n l a a plicación de ca lor y pr esión. La estabilidad al calor y de forma son limitados 3. esto es debi do a s us propiedades. su pr oceso es dirigido por el hombre.1 Plásticos El término plástico se deriva de la palabra griega Plastikos que significa adecuado p ara el m odelo y cu bre l a v ariedad d e polímeros sistemáticos.1. ya se a si stemáticamente o por la t ransformación de su stancias naturales. l os cuales en los últimos tiempos se han convertido en algunos de los materiales industriales. Los m ateriales termoplásticos so n pr ocesados principalmente por 135 . P or c olado. son en general estancos al agua y al gas. Los plásticos son s ustancias orgánicas de al to peso m olecular. co n excepción de l a silicona. P ermanecen suaves a t emperaturas elevadas hasta q ue se end urecen por e nfriamiento. inyección o soplados y darles diversas formas. p or l o que no se necesita pintarlos. obtenidos. 3. 2. soldadura. Se pu eden e mplear co mo aislantes eléctricos. Generalmente poseen un a su perficie l isa y se p ueden c olorear. El término sistemático significa que la estructura de estas combinaciones químicas. que se derivó de la combinación del silicio y el oxigeno. p ero se di latan fuertemente por el efecto de este. El término orgánico indica que las moléculas de esta sustancia son semejantes en su estructura a los de organismos vivos.Unidad II: Tecnologías Duras 3. E n su mayor par te t rata d e co mbinaciones del ca rbono. 5. laminación. y a q ue no so n conductores de electricidad. Pueden manufacturarse f ácilmente y r ápidamente.

ACETATO D E C ELULOSA: co mpuesto m uy estable q ue t iene resistencia mecánica considerable y fácil de ser procesado en láminas o ser moldeado por inyección. etc. co lorantes.Unidad II: Tecnologías Duras inyección. E l aserrín. so lventes. azufre.1 Materias primas de termoplásticos Las materias primas par a l os compuestos plásticos son di versos: productos agrícolas minerales orgánicos. 3. incluyendo ca rbón. Termoplástico Ciclo reversible Calentamiento Suavización Endurecimiento Termofraguante Ciclo no renovable Calentamiento Suavización Endurecimiento Elevado Polimerización Diagrama 27. 136 - .2. extracción y compresión. extracción. E n el pr oceso de fabricación se aña den otros ingredientes tales como: polvos. y gr afito so n l os materiales más empleados como relleno. fibra de t rapo. har ina y al godón. petróleo. l ubricantes y materiales de r elleno. 3. S on muy t enaces y se producen e n u na amplia variedad de colores. e tc. son las que pueden fundirse o reblandarse con el calor y usarse como materiales plásticos que se vuelven a fundir. asbesto. g as.2. termoformado. Fuente Elaboración Propia.2 Compuestos termoplásticos más comunes CELULOSA: son t ermoplásticos preparados de v arios tratamientos en fibras d e al godón y m adera. soplado. Es una combinación de las moléculas por fuerzas físicas.

- - - 3. lentes. etc.Unidad II: Tecnologías Duras POLIESTIRENO: es una materia termoplástica adaptada especialmente para moldeo por i nyección y ex tracción. laminado. r esultando un pr oducto q ue es permanentemente duro.3. S on formados mediante ca lor y co n o si n pr esión. aplica la elaboración de bolsas. Así m ismo al gunos son usados para estructuras rígidas o flexibles de espuma.1 Materia prima de termofraguantes - RESINAS EPÓXICAS: se emplean para el embasado. L as resinas de est ireno se m oldean e n pr oductos tales como: cajas para acumuladores. C uenta co n ex celentes propiedades el éctricas. pero al añadirle más calor o su stancias químicas se endur ecen por un ca mbio q uímico c onocido co mo polimerización. RESINAS F URÁNICAS: se t ienen pr esentando al gunas de l as propiedades por l o r egular est as resinas son de co lor cl aro y obscu ro resistentes al agua y no muy buenas cualidades eléctricas. 3. S us características m ás notables son fácil de obtener en colores claros u opacos. 137 . m oldeo po r transferencia. so n ca paces de sellar por el calor. al ta resistencia al i mpacto y a l a t ensión co n buen a r esistencia a l os productos químicos. co lado l aminado. Los procesos utilizados para plásticos termofraguantes i ncluyen compresión.4 Moldeo de plástico (métodos) En l a fabricación de piezas de pl ástico se em plea un a v ariedad d e moldes que delimitan la masa plasmita. POLIPROPILENO: p uede ser procesado por t odas las técnicas termoplásticas. Se emplean para elaborar redes y telas. y no se pu ede se r r eblandecido nuevamente.3 Termofraguantes Es una c ombinación química de r etícula est recha. El calor ablanda el primero. POLIETILENO: son flexibles a t emperaturas de a mbiente normal so n a prueba de agua y no les afecta l os agentes q uímicos. mientras endurece y conserva la forma deseada. Estos moldes se montan en una prensa que abrirá y cerrará el molde que aplicará una gran presión si es necesario y facilitará la carga del molde por medios externos. 3. resiste al agua y a la mayor parte de los agentes químicos y las buenas condiciones de aislamiento. partes para radios. colados como ingredientes para pinturas y como adhesivo.

vapor. El proceso se vuelve a repetir nuevamente. La ca lefacción al emplear en un trabajo d ado v iene d el terminado p or l os medios que di spone y e l ca rácter propio d el trabajo. Cuando el producto se ha solidificado lo suficiente se abre la matriz y se extrae la pieza. 4. 6. El pi stón r etrocede pero el m olde per manece ce rrado u na nueva cantidad de material cae dentro de la tolva alimentadora. El pistón permanece en esa posición durante este tiempo el material se solidifica y está enfriando l o nece sario p ara m antener l a f orma d el molde. electricidad o ac eite.Unidad II: Tecnologías Duras Para ca lentar l os moldes se e mplea m ayor ag ua ca liente. Existen t res métodos que co nstituyen l a g ran par te de l as técnicas de procesos de materiales de plástico. 1. El pistón empuja hacia adelante. En este proceso el plástico fundido se fuerza hacia la cavidad de la matriz metálica que se ha maquinado a la forma del producto deseado. El material crudo se coloca en la tolva de la máquina en forma de bolitas entre el calor y la presión. El pr oceso más empleado e n l a m anufactura d e l os co mponentes termoplásticos. E n algunos casos los moldes deben enfriarse mediante l a ci rculación de ag ua u otros líquidos refrigerantes para mantener la temperatura del molde. El m olde s e abr e al mismo t iempo q ue ex pulsa l as piezas moldeadas mediante la acción de los moldes. 2. 5.1 Moldeo por inyección Pasos para el proceso de inyección. En esa posición en un lapso de tiempo manteniendo l a pr esión en l a boq uilla y al m ismo t iempo se i nyecta el material plastificado dentro del molde.4. 138 . estos son: a) Moldeo por inyección b) Moldeo por transferencia c) Moldeo por compresión 3. 3. Las partes del molde se cierran.

la cual de be calentarse y en friarse en el ci clo del m oldeo. Fuente (Reyes. 3.1. l a par te más importante es la bo quilla.Unidad II: Tecnologías Duras Figura 35. por lo regular una máquina normal del moldeo termoplástico por inyección se puede convertir en una máquina del moldeo por ch orro. No es recomendable a baja escala por el costo del herramental.2 Materiales y aleaciones ligeras. Exactitud de forma y dimensiones de las piezas inyectadas.4. Superficie lisa y limpia de superficies inyectadas. Ventajas. Los sistemas de enfriamiento de los moldes. 139 . asiéndolo el plástico probablemente no polimerizado. 1995) 3.4. Producción a gran escala. Desventajas. Posibilidad de formación de orificios en inyección de otros materiales.1 Ventajas y desventajas. Los materiales termofraguantes so n m oldeables por i nyección baj o la técnica conocida como moldeado a chorro.

4. dependiendo también el material de relleno.Unidad II: Tecnologías Duras Las temperaturas del molde varían de 60 a 120º C.4. per o e l ciclo de calentamiento y enfriamiento rápido del molde aumenta la dificultad en el uso d e di chos materiales. Fuente (Reyes.3 Moldeo por transferencia Este pr oceso s e us a más por l os plásticos termofijos cuando s e requieren partes implicadas o de gran exactitud. ag ujeros muy pequeños) La dificultad de obtener tolerancias más cerradas de 0. Algunos materiales termoplásticos se pr ocesan p or co mpresión.1 Ventajas y desventajas. 3. Mediante este método el moldeo de material preformado y precalentado se co loca en l a ca lidad d e t ransferencia y t an pr onto co mo este lo 140 . hay peligro de torcedura de la pieza.13mm. La di ficultad de obtener formas implicadas (bordes. Desventajas. Bajos costos de acabado Obtener grandes piezas. Ventajas. a m enos que el m olde s e en fríe suficientemente antes de la expulsión. 1995) 3. Poco desperdicio de material.2. Figura 36.

1995) 3. Fuente (Reyes. además de insertos con menos problemas que en otros moldes.1 Ventajas y Desventajas.3.4. Fuente (Rivera. Los moldes son costosos. 141 .Unidad II: Tecnologías Duras suficientemente reblandecido. Figura 11. Se pueden moldear piezas que tienen sesiones gruesas y delgadas al m ismo tiempo. el tiempo p or l o g eneral es más ca ro pa ra se siones gruesas y pued e moldearse t anto co mo se cciones gruesas o del gadas. Desventajas: Hay m ayor desperdicio de m aterial y a que l os sobrantes no se pued en procesar. Ventajas: Se pueden moldear piezas muy complejas con inserciones igualmente difíciles. Las presiones empleadas son el 50 al 100% mayores que para el moldeado por compresión y esta es una de las razones que permite obtener formas complejas. Los moldes son más caros que para el moldeo de inyección. pero obtienen tolerancias más exactas y una densidad m ás uniforme. 2006) Figura 37. m ediante u n pistón hidráulico es forzado a penetrar la cavidad del molde donde finaliza su polimerización.

l os ingenieros y ar quitectos crean su s gráficos generados por co mputadora. 142 . Sus características pueden ser el tamaño. por ejemplo l as herramientas de c ortes se d esgastaran más lentamente y se estropearán con menos frecuencia. En l a actualidad ex isten si stemas de di seño asistidos por co mputadora CAD (Computer Aided Decing) y se utiliza generalmente con características de un pr oducto t erminado se utilizan par a g enerar moldeos de un pr oducto terminado. Sin embargo. el cr ear r ápidamente un pr ototipo al r ealizar l a r enda de un sistema CAD. l as piezas generadas en l a misma son manipuladas para poder someterlas a una infinidad de pruebas y su forma puede ser modificada antes de la fabricación del producto. Los sistemas CAD-CAM son bien aprovechados por los diseñadores por ejemplo. Al poder tener conexión en l os sistemas CAD s e co nectan eq uipos de fabricación.Unidad II: Tecnologías Duras 3. Este control numérico por computadora (CNC) se obtiene describiendo l as operaciones de l a m áquina y en t érminos de có digos especiales y de la geometría de las formas de los componentes. al tener el máximo aprovechamiento de material al ser cortado con algún dispositivo. A partir de las especificaciones de d etalle. la presión y el uso óptimo previsto del eq uipo representan ventajas aú n significativas. Para ellos asisten en dibujos por computadora.5 Sistema CAD-CAM. est os se al macenan en archivos para co ntrolar l as t areas de fabricación y diseño. Los sistemas CAD hacen posible comprobar si un circuito pieza o dispositivo funcionará como está previsto. Los equipos CAM se basan en una serie de códigos. al igual que en los equipos CAD. ya que se bidimensional o tridimensional. también controlados por un a c omputadora pudiendo co nformar u n si stema C AD-CAM. si un puente será capaz de soportar las cargas sin peligros o una sala de alimentos tendrá adecuadamente un embase para el nuevo diseño. En l o g eneral l os eq uipos CAM r eafirman l a el iminación d e l os errores del operador y reducción de los costos de mano de obra. La f abricación integrada por co mputadora ( CIM) apr ovecha plenamente el potencial de esta tecnología.

. . Y.Unidad II: Tecnologías Duras CAD: diseño asistido por computadora. ejemplo: el aboración de piezas de al ta precisión. . Las funciones una máquina CNC se pueden dividir en dos grupos a) Funciones primarias: es el desp lazamiento de l os carros porta herramienta de la máquina para mantener una relación entre la máquina de corte y la pieza de corte que resulta en la forma geométrica deseada del componente al grado de pr ecisión. .Velocidad del usillo. Diagrama 28. Fuente (Elaboración propia) 3. .1 CAE Es el modelo g eométrico de un producto c entrado en el co ncepto d e CAE y co nsiste en l a r epresentación d el m ismo e n l a memoria d e l a computadora t odos los demás elementos se un C AE utilizan est a descr ipción geométrica como un punto de p artida.6 Funciones de una máquina CNC.Bloquear el carro cuando llegue a su posición deseada.Velocidad de avance de los carros. 3.Fluido de corte (encendido y apagado). Las funciones varían según el t ipo de m áquina o eq uipo.Dividir o girar la mesa en forma circular. ejemplos comunes de las funciones secundarias de todas las máquinas CNC.Cambiar las herramientas de corte. Z) delas brocadas de la máquina. A quí tendrá desp lazamientos lineales(X. 143 . CIM CAM: fabricación asistida por computadora. parar o reversa). b) Funciones secundarias: son necesarias para la operación normal de una maquina. .Usillo (arrancar. . CAE: ingeniería asistida por computadora.5.

Carros ortogonales. P arsons era una c ontratista d e maquinado para l a F uerza A érea de Estados Unidos y habí a diseñado un médico que utilizaba datos de coordenadas numéricas a fin de mover la mesa de trabajo de una fresadora y producir piezas complejas para aeronaves. lineal y de contornos. L os datos representan posi ciones relativas entre una ca beza de t rabajo y una pi eza de t rabajo.6. y a s ea d e forma i ndividual o simultánea p ara q ue pue dan h acerse co rtes rectos. 3. E l pr incipio op erativo del C N es controlar el m ovimiento de l a ca beza del t rabajo e n r elación co n l a pi eza de trabajo y la secuencia en la cual se realizan los movimientos.6. Control de movimiento lineal. mandrinado y barrenos. La trayectoria se guida por l os carros para l legar a l a p osición deseada debe ser la ruta más rápida posible. Esta información es necesaria para definir la trayectoria del cortador requerida para obtener la forma geométrica deseada. 2. Los carros se pueden d esplazar r ápidamente p ara fines de desplazamiento p ero también s on c apaces de s er co ntrolados para moverse a l a v elocidad de av ance. Control de contorno El m aquinado d e algunos componentes ex ige q ue l os carros se desplacen de manera si multánea e n un a r elación no l ineal y n ecesita sistemas de control capaces de aceptar y procesar información detallada y compleja. en la cual un programa que contienen datos alfanuméricos codificados controla las acciones de u na par te d el eq uipo. 1. se mueven rápidamente en un a posición fija en las que se realiza el maquinado ejemplo: taladro.1 Clasificación de los tipos de máquinas de de CNC La observación de l a geometría de c omponentes producidos por máquinas CNC. L a ca beza de trabajo r epresenta un a her ramienta u ot ro el emento de pr ocesamiento y l a pieza de t rabajo es el obj eto q ue procesa. Control posicional. Esta clase de control de c arros se conoce como 2D. el co ntrol l ineal s e puede hacer en dos o tres ejes respectivamente. Quienes reciben el crédito por las primeras investigaciones sobre control numérico so n Jo hn P arsons y F rank Stulen en l a P arsons Corporation e n Michigan. muestra q ue l os requisitos básicos en el co ntrol del ca rro so n par a capacidad posicional.2 Control numérico El control numérico (CN) es una forma de automatización programable. 3.Unidad II: Tecnologías Duras 3. a fines de l a déca da de 1 940. Con 144 .

cu yo propósito er a co ntrolar l as máquinas de CN. p or su s siglas en i ngles).I. El laboratorio del M.T confirmó que co ncepto er a factible y procedió a ad aptar una fresadora v ertical de t res ejes usando controles combinados analógicos-digitales. y estos están codificados de manera que el sistema de CN pueda leerlos. También er a ev idente el pot encial p ara r educir el t iempo n o pr oductivo en el ciclo de maquinado. Estas máquinas se operaron en diferentes compañías aéreas entre 1958 y 1960. El funcionamiento de la máquina prototipo se demostró en 1952.6. La ex actitud y l a r epetibilidad d el si stema de co ntrol nu mérico est án mucho mejores que los métodos de maquinado manual disponibles entonces.3 Tecnología del control numérico En es ta s ección se definirá l os co mponentes de u n si stema d e control numéricos y desp ués se descr ibirá el si stema de ej e de co ordenadas y l os controles de movimiento.T par a un l enguaje de pr ogramación de piezas. La F uerza A érea d e E stados Unidos siguió ap oyando el des arrollo y l a aplicación e n el M . 3. E l proyecto fue subcontratado para el laboratorio de sevomecanismo en Masschusetts Institute of Technology con el propósito de crear una máquina herramienta prototipo que utilizara el nuevo principio de datos numéricos. A lgunos. Pronto fueron evidentes las ventajas del CN y las compañías de la industria aeronáutica y aeroespacial empezaron a h acer pedidos de nuevas máquinas de co ntrol numérico. 145 . La Fuerza Aérea de Estados Unidos premio un contrato a est a co mpañía en 1 949.I. i ncluso. E sta i nvestigación pr odujo l a implantación en 19 58 de l a habi litación de her ramientas programadas automáticamente ( APT. La importancia de la programación de piezas fue clara desde el principio. i niciaron l a co nstrucción d e sus propias unidades. C on el fin de estudiar l a factibilidad del nuevo co ncepto d e control p ara maquinas herramienta. E n 1 956. Sin embargo. A PT es un lenguaje de programación de piezas a través del cual un usuario describe las instrucciones de maquinado en enunciados simples parecidos al idioma ingles. l a fuerza aér ea decidió pat rocinar el desa rrollo de m aquinas herramienta de CN en diversas compañías.Unidad II: Tecnologías Duras base en el trabajo de Parsons. los constructores de maquinado herramienta no est aban di spuestos a i nvertir l as grandes cantidades requeridas oirá elaborar productos ba sados en el c ontrol numérico. El sistema mediante el cual se r ealizaban l os movimientos de l a máquina herramienta r ecibió e l nombre de control numérico (CN).

El so ftware está formado por so ftware d e co ntrol de l sistema. Debido a que la MCU es una computadora. El sistema consiste en los tres ejes lineales (x. se usa el termino control numérico por computadora (CNC) para diferenciar este tipo de CN de las tecnologías que le precedieron. co nvirtiendo c ada comando e n acciones m ediante el equipo de procesamiento. los programas de piezas de C N se co dificaron en ci nta de papel per forada de u na p ulgada de anc ho. o 146 . Esta también permite editar el programa de piezas. z) del sistema de co ordenadas cartesianas. y funciona bajo el control d e l a uni dad de co ntrol d e máquina de acu erdo c on el conjunto de instrucciones que contienen el programa de piezas. usando un f ormato es tándar que podí a interpretar la uni dad de control de la máquina. En l a t ecnología m oderna de C N. un comando a l a vez. C ada co mando esp ecifica un a p osición o m ovimiento que realizará la ca beza de t rabajo en r elación co n el obj eto procesado. y. en l as aplicaciones de maquinas herramienta. 2) un a unidad de control de máquina y 3) el equipo de procesamiento. si los programas se cargan en la memoria de la computadora desde una ci nta per forada. ( por su s siglas en i nglés) es una microcomputadora q ue almacena el programa y l o ejecuta. El programa de piezas (termino q ue se usa co múnmente en l a t ecnología de m aquinas herramienta) es el conjunto detallado de comandos que va a se guir el equipo de pr ocesamiento. U na posición se define m ediante su s coordinadas x-y-z.Unidad II: Tecnologías Duras Componentes de un si stema d e C N: 1) un programa de pi eza. l a di rección d el ej e. E n l a act ualidad. los componentes para hacer interfaz con el equipo de procesamiento y ciertos elementos de co ntrol de r etroalimentación. l a v elocidad de alimentación. Durante muchos años. en c aso que este contenga errores o se requieran cambios en las condiciones del corte. Sistema de c oordenada y co ntrol de movimientos en el C N par a especificar las posiciones en el control numérico se usa un sistema de ejes de coordenadas estándar. los detalles adicionales en el programa de CN incluyen la v elocidad d e r otación d el eje. La M CU esta constituidas por el hardware y el software. l a ci nta magnética y t ransferencia el ectrónica de pr ogramas de piezas de C N desd e una computadora central. El hardware está formado por la microcomputadora. La M CU t ambién i ncluye un l ector de cinta. las cuales se basaban por completo en dispositivos electroni9cos incorporados. los algoritmos de cálculo y el software de traducción que convierten el programa de piezas de en un formato que pueda utilizar la MCU. en l os talleres especializados modernos. l as instrucciones de ca mbio d e her ramientas y ot ros comandos relacionados con la operación. El eq uipo d e p rocesamiento r ealiza una secuencia d e pas os par a transformar la pieza de trabajo inicial en una pieza terminada. l a uni dad de co ntrol de máquinas (MCU). L os ejes rotatorios se usa n para q ue l a pieza de trabajo gire y presente diferentes superficies durante el maquinado.

y las máquinas de medición de coordenada funcionan de este modo. Los sistemas d e punto a punto. Esto permite que la herramienta ejecute un p roceso m ientras se m ueven l os ejes y habi lita al si stema para g enerar superficies angulares. curvas en dos dimensiones o contornos tridimensionales en la pieza de trabajo. est e no es uno de l os ejes controlados. Aunque el trabajo rota. el programa co nsiste e n una se rie de p osiciones de puntos en l as cu ales se realizan las operaciones. el 147 . E n o tros sistemas. La mayoría de l as máquinas herramienta si rve par a i nsertar c omponentes y se ba sa en este método de operación. Los cortadores por flama. los movimientos relativos entre el elemento de procesamiento y la pieza de trabajo se obtienen fijando la pieza a una mesa y desp ués co ntrolando l as posiciones y l os movimientos de esta en r elación con l a ca beza de t rabajo est acionaria o se miestacionaria. Los sistemas de control de movimiento basado en el CN se dividen en dos tipos: 1) d e p unto a p unto y 2) d e t rayectoria c ontinua. La programación de est as máquinas implica esp ecificar una se cuencia de coordenadas x-y. los graficadores. Este esquema de operación se requiere en máquinas de dibujo.Unidad II: Tecnologías Duras para or ientar l a h erramienta o c abeza de trabajo de al gún ángulo en r elación con la pieza. Las coordenadas para un sistema de CN rotatorio. sin considerar la trayectoria q ue r ecorren p ara l legar a t al l ugar. Los sistemas de control numérico más sencillos (por ejemplo. En muchos sistemas de CN. l as trazadoras o g raficadores x-y. est os sistemas i nfluyen tres ejes lineales y dos rotatorios. co mo laminas metálicas planas y l as máquinas de i nserción de co mponentes) so n sistemas de posicionamiento cuyas ubicaciones de definen en un plano x-y. En el maquinado. Estos sistemas están relacionados con operaciones de torneado en tornos de CN. Los sistemas de trayectoria continua proporcionan un dominio continuo y simultaneo de más de un ej e. como se muestra en la figura. l a pi eza de t rabajo s e m antiene estacionaria y la cabeza de trabajo se mueve a lo cargo de dos o tres ejes. U na v ez t erminado e l movimiento. también llamados sistemas posicionamiento. por l o q ue controlan l a t rayectoria q ue si gue l a herramienta en relación con la pieza. Por lo tanto. l as máquinas para pr ocesar m ateria pr ima e n pr ensa. mueven la cabeza de t rabajo (o la pieza de trabajo) una p osición programada. tal como el taladrado o el perforado de un orificio. el cabezal de s ujeción realiza cierta nación de procesamiento en una posición. L a t rayectoria d e c orte de l a herramienta de t orno en r elación c on l a pieza de t rabajo está definida e n el plano x-z. operaciones de fresado torneado y corte con flama. P or l o g eneral. En contraste algunas máquinas herramienta tienen un control de ci nco ej es para d ar forma a c onfiguraciones geométricas de pi ezas de trabajo co mplejas.

círculos y ci lindros. E l primer l enguaje d e programación de pi ezas fueron las herramientas programadas automáticamente ( ATP. E n el paso 1.0 L1 = LINE/P1. ci lindros y ot ros elementos geométricos. co mo p untos. Otros aspectos del control del movimiento se refieren a las posiciones en el si stema de co ordenadas. l íneas. E n el p osicionamiento a bsoluta. 3. l as posiciones de l a ca beza d e trabajos siempre se definen respecto al origen del sistema de coordenadas. se us an enunciados si milares par a d efinir cí rculos. l a mayoría de l as formas de l a pi eza de t rabajo se descr iben usando enunciados como est os para esp ecificar s us superficies. pl anos.150. Está diseñado para la programación de trabajo m ás complejos que l a pr ogramación manual. La es pecificación de una t rayectoria de herramienta s e r ealiza co n enunciados de movimiento de APT. P2 P1 es un punto definido en el plano x-y que se localiza en x = 25 mm y en y = 150 mm. l as cuales se de fine e n f orma abso luta o incremental. la siguiente disposición de la cabeza de trabajo se define de acuerdo con la posición actual.Unidad II: Tecnologías Duras control de t rayectoria co ntinua t ambién r ecibe el nom bre de t orneado de contornos. Un enunciado común para una operación de punto a punto es: GO TO/P1 148 . p or su s si glas en ingles). el programador de fine l a co nfiguración g eométrica d e l a pi eza de t rabajo mediante el ementos básicos de g eometría. cr eado como u na extensión de l a i nvestigación or iginal de m aquinas herramienta por C N q ue se uso por primera vez en producción alrededor de 1960.4 Análisis de los sistemas de posicionamiento para el CN La pr ogramación d e piezas asistida por c omputadora i mplica e l uso d e u n lenguaje de programación de alto nivel. L1 es una l ínea q ue v a a t ravés de l os puntos P1 y P. bardes y posiciones de orificio. esq uinas. En al APT la tarea de programación de piezas se divide en dos pasos: 1) definición d e u na c onfiguración g eométrica de pieza y 2) esp ecificación de la trayectoria de l a herramienta y l a se cuencia d e o peración. En el posicionamiento incremental.6. como: P1 = POINT/25. E stos elementos se de finen usa ndo en unciados de geometría de la ATP.0.

en relación con la pieza. tamaños de herramientas y t olerancias. C uando se t ermina. para us arla co mo l a c onfiguración g eométrica i nicial par a l a pr ogramación de piezas. La i nteracción entre el pr ogramador y el si stema d e pr ogramación es un beneficio si gnificativo de l a pr ogramación a sistida por C AD/CAM. Programación de piezas asistida por si stemas CAD/CAM. 149 . el el emento s e des pliega g ráficamente e n el monitor. durante el pr ocesamiento se g eneran enunciados de bajo nivel (similares a los que se preparan en la programación anual de piezas) para que los use una máquina herramienta particular. H ay otros beneficios importantes al usar CAD/CAM en la programación de piezas por CN. El uso de estos sistemas lleva a la programación de piezas asistida por computadora un paso ad elante. considere el comando GORGT/L3. Se usa n e nunciados ATP adi cionales para de finir l os parámetros de operación. usando enunciados de geometría de la APT. Cuando se usa un si stema C AD/CAM. Por ejemplo. El pr ogramador de co ntrol nu mérico r ecupera l a b ase de datos de di seño r esultante. Primero. L4 Enunciado di rige a l a her ramienta p ara que se v aya a l a der echa (GORGT) a l o l argo de l a l ínea L3 hast a q ue se co loque j usto de spués de la línea L4 (por supuestos. i ncluida l a d efinición g eométrica de cada pieza.Unidad II: Tecnologías Duras Esto dirige a l a herramienta para que se mueva de su posición actual a una p osición de finida m ediante P 1. el di seño d el pr oducto y su s componentes puede obtenerse en u n sistema C AD/CAM. el pr ogramador r ecibe un a verificación visual i nmediata c onforme i ntroduce ca da enunciado p ara d eterminar si es correcto. velocidades de giro. us ando un si stema gráfico computarizado C AD/CAM q ue interactúa con el programador conforme se prepara el programa de piezas. Los errores se co rrigen de i nmediato y no desp ués de escr ibir el programa completo. v e ex actamente co mo desplazaran los comandos de movimiento a la herramienta. L os comandos de movimiento de trayectoria continua usan elementos geometría como líneas. L4 debe ser una línea de intercepte a L3). PAST. M uchos er rores de programación no s e detectan sino hasta el procesamiento en la computadora. Conforme el programador di seña l a t rayectoria de una herramienta. como velocidades de alimentación. círculos y planos. el pr ogramador introduce el programa A PT a l a co mputadora. do nde P 1 se ha d efinido mediante u n enunciado pr evio de geometría d e A PT. El uso co nvencional de l a A PT se escr ibe un programa co mpleto y después se introduce e n l a c omputadora para su procesamiento. C uando el programador i ntroduce l a co nfiguración g eométrica de piezas. E sta r ecuperación ahor ra un t iempo v alioso en co mparación co n l a reconstrucción de la pieza desde cero.

3) reparaciones más sencillas. el co ntrol n umérico se us a ampliamente par a operaciones de maquinado tales como el t orneado. r espectivamente). S u us o produce ahorros significativos en el tiempo y esfuerzos de programación. que aut omatizan al gunas secciones de l a h erramienta y g eneran t rayectorias de un ruta. el fresado de una cavidad dentro de la superficie de una pi eza. la elaboración de contornos en superficies y ciertas operaciones punto a punto.2 y 22.Unidad II: Tecnologías Duras Segundo. p ero el pr incipio de operación del C N t ambién se aplica a ot ras actividades. Las apl icaciones se dividen e n d os categorías: 1) apl icaciones de maquinas herramienta y 2) aplicaciones que no so n de maquinas herramienta. En la categoría de m aquinas herramienta. 5) m ayor exactitud y 6) menos errores humanos. Ingreso m anual d e datos El i ngreso m anual de dat os (MDI. p or su s siglas en inglés) es un método en el cual un operador de maquina introduce el programa d e pi ezas en l a fábrica.22. Debe señalarse que no todas las aplicaciones se identifican con el nombre de control numérico en sus respectivas industrias. En muchos procesos industriales. Entre l os beneficios del C N r elacionados con el eq uipo q ue se oper a manualmente en es tas aplicaciones están: 1) m enor t iempo i mproductivo. 4) m ayor f lexibilidad de manufactura. El m étodo usa una pantalla C RT co n capacidad d e i mágenes en l os controles de l a m áquina her ramienta. las cuales cambian sus propias herramientas de co rte p ara r ealizar di versas operaciones de maquinado bajo un programa de CN. llamadas centros de maquinado. E l uso d el CN en est os procesos ha m otivado el d esarrollo de m aquinas herramientas altamente automatizadas. 3. 150 . l o que r esulta en ci clos m ás cortos.2) t iempos de m anufactura m ás cortos. Debido a q ue la programación de piezas está simplificada y no requiere personal especial en la programación de piezas con C N. debe controlarse la posición de una ca beza de t rabajo de ac uerdo c on l a pi eza o pr oducto en l os que se trabaja. El programador de pi eza so licitas estas rutinas como co mando esp eciales macro. el M DI es una f orma a decuada par a q ue l os talleres especializados instrumenten económicamente el control numérico en sus operaciones. tales como un perfilado por fresado en la superficie de una pieza.1. ex isten rutinas especiales de so ftware di sponibles comercialmente para la programación de piezas mediante sistemas CAD/CAM. Los enunciados de pr ogramación de pi ezas por C N se i ntroducen mediante un procedimiento controlado con menús que requiere una capacitación mínima del operador de la máquina herramienta. e l taladrado y el fresado ( sección 22. El m aquinado es un ár ea i mportante d e apl icación p ara el control numérico.

De diámetro. PROGRAMA N001 G21 N002 G90 N003 G00 N004 M06 N005 M03 RPM N006 G00 N007 G00 N008 G01 Metric Unit Absolute Forma: X 13. -27 mm. 2.5 Z 1 X ___ Z -60 F 120 N009 G00 N010 G00 N011 G00 N012 G01 N013 G00 N014 G00 N015 G00 N016 G01 X 13.-Cómo se van a realizar los maquinados (proceso). C:\ST Para entrar al editar “ae program” 1.-Características del torno.5 Z ___ X ___ Z 1 X 11.5 Z ___ X ___ Z 1 X 10.-Geometría (para conocer el tipo de máquina a utilizar). 3.Unidad II: Tecnologías Duras Ejercicios de programación en torno CNC.5 Z ___ X ___ Z -60 F ___ 151 .5 Z ___ X ___ Z -60 F ___ X 12. De longitud.5 Z 10 T 01 Change L Spindle Forwad 1000 X 13. -110 mm.5 Z 1 X 12.

5 Z ___ X ___ Z 1 X 10 Z ___ X ___ Z -60 F ___ X 11 Z ___ X ___ Z 1 X 9 Z ___ X ___ Z -40 F ___ X 10 Z -40 F 80 X 11 Z ___ X ___ Z 1 X 8 Z ___ X ___ Z -40 F 120 X 9 Z ___ X ___ Z 1 X 7 Z ___ X ___ Z -20 F ___ X 8 Z -21 F 80 X 9 Z -21 X ___ Z 1 X 6 Z ___ X ___ Z -20 F 120 X 7 Z ___ X ___ Z 1 X 5 Z ___ X ___ Z -20 F ___ X 6 Z ___ 152 N044 G00 N045 G00 N046 G00 N047 G01 N048 G00 N049 G00 N050 M02 X ___ Z 1 X 4 Z ___ X ___ Z 0 X 5 Z -1 F 80 X 13.Unidad II: Tecnologías Duras N017 G00 N018 G00 N019 G00 N020 G01 N021 G00 N022 G00 N023 G00 N024 G01 N025 G00 N026 G00 N027 G00 N028 G00 N029 G01 N030 G00 N031 G00 N032 G00 N033 G01 N034 G01 N035 G00 N036 G00 N037 G00 N038 G01 N039 G00 N040 G00 N041 G00 N042 G01 N043 G00 X 11.5 Z ___ X ___ Z 1 END PROGRAM .

5 X 10.5 X 10 X 13.5 X 11.5 Z1 Z -60 Z -60 Z -60 Z -60 Z 10 F 120 F 120 F 120 F 120 F 120 Para no repetir tantos ciclos G00 y G01 G00 G71 G00 M06 M03 G00 G91 X 13.5 X 12.5 Z 10 T 001 1 1000 RPM X 12.5 Z 1 .Características. Metric ________ ENLATADO: G84 Empezando el trabajo igual: G84 G00 G84 G84 G84 G84 G00 Código enlatado de cilindrado X 13. 110 27 2 0 longitud_ diámetro_ ________ ________ G00 G01 G02 G03 G71 G90 G91 Rapid Traverse Linear Circular CLW Circular CCLW Metric Units Absolute Format Incremental Format.

Tecnologías duras.5 X 12.875 Z -61 F 120 X -0. G73 G84 G00 G06 4 Veces X 0.5 X 11.875 Z ___ 4 Pasadas Nota: Son coordenadas incrementales o relativas para éste código.5 T1 Z 10 .Capítulo III. Ejercicio. DO LOOP: Hacer lo que está en el bucle o lazo.5 Z1 Z -55 Z -55 Z -50 F 120 F 120 F 120 128 X 13.5 X 10. PROGRAMA N01 N02 N03 N04 N05 N06 N07 N08 N09 G71 G90 G00 M06 M03 G00 G84 G84 G84 X 12.

5 X 9. Tecnologías duras.Capítulo III.5 X 10. N10 N11 N12 N13 N14 N15 N16 N17 N18 N19 N20 N21 N22 N23 N24 N25 N26 N27 N28 N29 N30 N31 N32 N33 N34 N35 N36 N37 N38 N39 N40 N41 N42 N43 N44 G84 G00 G00 G01 G01 G00 G00 G00 G01 G01 G00 G00 G00 G01 G01 G00 G00 G00 G01 G01 G00 G00 G00 G01 G01 G00 G00 G00 G03 G00 M05 M05 G00 M05 G33 X 9.5 X 10.5 X 10.5 X 9.5 X 9.5 X 10.5 X 10.5 X 7.5 X 10.5 X 10.5 X 5.5 X 13.5 X 10.5 X 10.5 T3 X5 180 X4 Z -50 Z1 Z1 Z 20 Z -22 Z -22 Z1 Z1 Z -20 Z -24 Z -24 Z1 Z1 Z -80 Z -26 Z -26 Z1 Z1 Z -20 Z -28 Z -28 Z1 Z1 Z -20 Z -30 Z -30 Z1 Z -35 Z -45 Z 10 F 120 F 120 F 80 F 120 F 80 F 120 F 80 F 120 F 80 F 120 F 80 F 80 R=10 Z1 RPM Z -15 P 1.5 X 8.5 X5 X5 X 9.5 X 13.5 X 10.5 129 .5 X 6.5 X 8.5 X 5.5 X 7.5 X 9.5 X 6.5 X 9.5 X 9.

N45 N46 G00 M05 X 13.5 Z 10 130 . Tecnologías duras. N01 N02 N03 G71 G90 G00 X 13.5 STOP Z 10 Roscado: Operación de torneado que consiste labrar sobre la periferia de una pieza cilíndrica uno o varios zarcos helicoidales. 1.5 Paso de la rosca en mm PROGRAMA. M= rosca métrica ISO – MÉTRICA 10 diámetro normal en mm.Capítulo III.

5 X 8.55 X 10.5 X 13.5 X 6.5 X 10.25 X 9.5 X 13.5 X 13.6 X 12.5 X 13.5 X 13.9 X 12.5 X 13.5 X 8.55 X 12.5 X 13.5 X 7.5 X 10.2 X 12.5 X 11.25 X 12.5 X 9.Capítulo III. N04 N05 N06 N07 N08 N09 N10 N11 N12 N13 N14 N15 N16 N17 N18 N19 N20 N21 N22 N23 N24 N25 N26 N27 N28 N29 N30 N31 N32 N33 N34 N35 N36 N37 N38 M06 M03 G00 G84 G84 G84 G84 G84 G84 G84 G84 G00 G00 G01 G00 G00 G00 G00 G01 G00 G00 G00 G00 G01 G00 G00 G00 G00 G01 G00 G00 G00 G00 G01 G00 T1 1000 X 13.5 X6 X 11.6 X 8.9 X 9.5 RPM Z1 Z -35 Z -10 Z -10 Z -10 Z -10 Z -10 Z -10 Z -10 Z1 Z -10 Z -12 Z -12 Z -6 Z -6 Z -10 Z -13 Z -13 Z -6 Z -6 Z -10 Z -14 Z -14 Z -6 Z -6 Z -10 Z -15 Z -15 Z -6 Z -6 Z -10 Z -16 Z -16 F 80 F 80 F80 F80 F80 F 120 F 120 F 120 F 120 F 120 F 120 F 120 F 120 131 .5 X 13.5 X 9.5 X 13. Tecnologías duras.5 X 9.5 X 12.2 X 11.

5 X 13.5 X 13.3 X 7.5 X6 X6 X 12.5 T7 X6 300 X6 X4 X6 X6 X4 X6 X6 X 13.5 X5 X 13. Tecnologías duras.5 X 7.95 X 12.5 X 13.5 X 7.3 X 12.5 Z -6 Z -6 Z -10 Z -17 Z -17 Z -6 Z -6 Z -10 Z -18 Z -18 Z -6 Z -6 Z -10 Z -19 Z -19 Z -6 Z -6 Z -10 Z -20 Z -20 Z1 Z -10 Z 10 F80 F80 F80 F80 RPM Z -8 Z -8 Z -8 Z -10 Z -10 Z -10 Z1 Z 10 F 20 F 20 132 . N39 N40 N41 N42 N43 N44 N45 N46 N47 N48 N49 N50 N51 N52 N53 N54 N55 N56 N57 N58 N59 N60 N61 N62 N63 N64 N65 N66 N67 N68 N69 N70 N71 N72 N73 G00 G00 G00 G01 G00 G00 G00 G00 G01 G00 G00 G00 G00 G01 G00 G00 G00 G00 G01 G00 G00 G84 G00 M05 M06 G00 M03 G00 G01 G00 G00 G01 G00 G00 G00 X 13.5 X 13.5 X 6.65 X 12.Capítulo III.5 X 13.5 X 13.65 X 6.95 X 7.5 X 13.5 X 13.

133 .Capítulo III. De cuchillas. Tecnologías duras. N74 N75 N76 N77 N78 N79 N80 N81 M05 M06 M03 G00 G02 G00 G00 M05 T1 1000 X0 X5 X7 X 13. 1.0 180 RPM 280 500 0.5 Pitch 1.5 Tipos de Herramientas. 3. Forjadas Acero 41-40. Barra (buril).5 RPM Z0 Z -5 Z -5 Z1 F 80 R5 Cuerda 1. 2.

Contienen los m ismos elementos q ue l os ac eros rápidos. latón fibras y materiales plásticos.. Tecnologías duras. 2.Son c onocidos c omo aceros s emirápidos. C on és tas s ustancias se mezclan l as sustancias de t rabazón.. Aceros rápidos. Carburos cementados. Estas mezclas son l entamente c omprimidas para p roducir formas extremadamente duras. Aceros rápidos. La est elita de be a poyarse bien y no exponerse a c hoques o golpes t ales como resultan de cortes interrumpidos. S e u san p ara t ornear h ierro fundido. Estelita. f undición maleable. 134 . t ales como cobalto. Aceros al carbono. De Boca Postiza. pues pr oporciona al ac ero s us c ualidades de c orte r ápido. Aceros de a fino. 5.Estas he rramientas s e ha cen de carburos pulverizados de tungsteno. E sta h erramienta r esulta s er muy satisfactoria pa ra cortes fuertes con altas temperaturas. Estelita. 2. bronce. La estelita se usa para trabajar hierro fundido. 4. bronce dur o y hierro maleable. 3.. tantalio y molibdeno. cromo. 30 a 35% de Cromo y 12 a 17% de tungsteno. 4.Capítulo III.Contienen proporciones variables de t ungsteno. De cara endurecida. fundición endurecida. vanadio. Tienen mayor dureza al rojo que los aceros rápidos. Dentro de ésta clasificación entran los de tipo buril. E l t ungsteno es el e lemento m ás importante. Las her ramientas hec has de éstos ac eros s e utilizan par a el t orneado a al tas v elocidades per o con cortes muy ligeros. Son aleaciones n o ferrosas q ue contienen d e 4 5% a 55% d e Cobalto. 1. l a d ureza al r ojo. Especiales. o s ea el poder de conservar su filo hasta la temperatura superior a las 540° C. 6. Aceros de afino. 3. hierro y níquel. 5. Entiéndase por c ualidades de c orte r ápido. cobalto y m olibdeno. 4. Carburos C ementados. 1. Materiales para Herramientas. titanio.

Q: Valor de la profundidad de corte. 5. 135 ..N. X. tantalio y molibdeno. 3. tungsteno.Su c osto de é stas her ramientas s on l as m ás económicas y se usan a pequeñas velocidades porque p ierden su dureza a 300° C. J: Distancia incremental para el eje y. hierro y níquel. K: Distancia incremental para el eje z. 5. F: Dirección referente al avance. Selección de la herramienta 1. mezclado con cobalto. Contienen carburo pulverizado.C. G: Funciones preparatorias. -Avance por revolución -Avance por minuto S: Velocidad de rotación del husillo (r.m. Aceros al car bono. se acompañan de los números que van de GOO al G99. Posiciones del cortador. I: Distancia incrementa! para el eje x.) T: Herramienta que se utiliza. Z. Material de la pieza a trabajar Tipo de operación a llevar a cabo Profundidad de corte Avance Velocidad de corte Símbolos usados en la programación de fresadoras Starmill de C. Y. K: Número de repeticiones.Capítulo III. 2. P: Mil veces el retardo en segundos. titanio. 4.p. Tecnologías duras. N: Es el número de instrucción.

-Cancelación de la compensación de longitud de la herramienta en la dirección.-Extensión (pausa o paro exacto).-Ciclo de Fresado en trazos cortos.-Escala.-Cancelación de la escala.-Posicionamiento (desplazamiento rápido). G42.-Compensación a utomática del radio d e l a nar iz de la her ramienta a l a derecha. G49. G50.-Selección del plano Z.Capítulo III.-Selección del plano Y.-Selección del plano X. G04. G11. G18. G1O. Y. Códigos "G" para fresadora. G43.-Cancelación del establecimiento de los datos. G03.-Establecirniento de los datos. G73. G02.-Interpolación c ircular ( sentido ho rario: hac ia dond e van l as m anecillas del reloj). Z.-Introducción de datos en pulgadas. GOL-Interpolación lineal (corte lineal). G20. X. Tecnologías duras. G21 . G17.-Regreso al punto de referencia.-Compensación a utomática de l r adio d e l a na riz de l a he rramienta a la izquierda. G40. G28.-Interpolación circular (sentido antihorario).-Compensación de longitud de la herramienta en la dirección.-Compensación de longitud de la herramienta en la dirección. G51. G41.-Cancelación de la compensación del cortador. GOO.-Introducción de datos en metros. G44. G19. 136 .

137 . G80.-Ciclo de Fresado.-Ciclo de Fresado. G74.-Sistema incremental. barrenado de puntos.-Ciclo de aterrajamiento. Tecnologías duras.Capítulo III.-Cancelación de encerrado. G82.-Barrenado fino.-Ciclo de contraaterrajamiento.-Alimentación por rotación. G81. G91. G76.-Alimentación por minuto. G84.-Sistema absoluto. G90. contrabarrenado. G94. G95.

Objetivo del aprendizaje: El al umno deberá c onocer y c omprender los or ígenes de la m anufactura esbelta. as í c omo l as pos ibles estrategias que faciliten el acceso a ese tipo de escenarios a una empresa. entender l a i mportancia de l a c orriente Fordista y Toy ota. Objetivo General: El al umno identificará las c aracterísticas distintivas d e un s istema de Manufactura de C lase m undial. . adem ás de l as herramientas oper ativas a em plear en dichas corrientes manufactureras.UNIDAD IV: SISTEMAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL.

Pero d ebido a la b ancarrota y a l as peticiones de r etiros voluntarios hechas a l os e mpleados. v isionario e i nventor. i ntentando u na y ot ra v ez. Como se sabe. después de estudiar en l a prestigiosa Universidad Imperial de Tokio l a carrera de Ingeniería Mecánica. aunq ue l os 139 . Sakichi. Su deseo era crear una máquina que pudiera tejer la tela. deseaba que su hijo. T oyota i nicio l a fabricación de t elares manuales. Realizando est e trabajo. em presa q ue aún forma par te del co rporativo T oyota hoy en día 2004. kiichiro. l o cu al f ue par te de l a n egociación co n el sindicato. l os cuales eran baratos. l lamado Jidoka (automatización con toque humano). de pr ueba y er ror. tal como él lo había hecho con sus maquinas de hilar. ki ichiro ac epto su responsabilidad por haber fallado en l a co mpañía au tomotriz y se r esigno co mo pr esidente. estas fueron las bases pará el kanban. Kiichiro co nstruyo T oyota con l a filosofía d e su padr e. Después de l a S egunda Guerra M undial. Kiichiro. en 1894. pero requerían de mucho trabajo. JIT). Más tarde. per o agrego su s propias innovaciones.Unidad IV. Por ejemplo. La eco nomía se mejoro d urante l a o cupación.1 El nacimiento de la manufactura esbelta La historia i nicia co n sakichi Toyota. en 1930 sa kichi y su hi jo i niciaron l a co nstrucción de Toyota m otor co mpany. l ogro co nseguir l o que q uería. invento que se convertiría en uno de l os pilares d el si stema de pr oducción Toyota. y esto lo llevo a hacer muchos experimentos con l os que. fundó la compañía Toyota automatic loom Works. E sto pr ovoco q ue se l es recortara el sueldo a l os empleados en u n 10 por ci ento. per o l a i nflación i mpedía q ue l os clientes compraran un ca rro. kiichiro pensó que cerrarían su planta. conforme los utilizaban l os operadores en l a línea de producción. más que hacer dinero con la compañía. parecido a Henry F ord. Después de vender la patente de la máquina a una compañía inglesa. dejara una huella en l a Industria Mundial. si guió l os pasos de s u padre: aprender haciéndolo por sí mismo en el piso de producción. en l a q ue Ja pón pe rdió y estados unidos ocupo ese país. la técnica Justo a Tiempo (just in time. Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detenía de manera automática el telar cuando un hilo se trozaba. S us ideas fueron i nfluenciadas por su s visitas a la planta de F ord en M ichigan. que f ue s u co ntribución. pero los americanos necesitaban ca miones para construir el paí s. con el fin de m antener la política de ki irichiro en co ntra del despido de empleaos. así co mo el si stema d e su permercados americanos para surtir los productos en los estantes justo a t iempo. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial 4. genero l a base Toyota w ay. e l Genchi Genbutsu (ir/observar/entender).

es pensar a largo plazo por el bien de la compañía. unir y t rabajar ci ertas metodologías y t écnicas de un a forma disciplinada. Pero f ue E iji de Toyota. han sucedido una gran cantidad de eventos. A demás.1 Eventos de la manufactura a través de la historia Para llegar a lo que la manufactura esbelta es hoy en día. además de q ue t uvo un pr ofundo impacto e n l a historia de Toyota: t odos en la co mpañía sa ben lo q ue hi zo y porque. se mencionan los eventos de manufactura que. que es lo que realmente hace grande a la empresa. S u sa crificio per sonal ay udo a calmar el d escontento de l os trabajadores. C on el t iempo. 4.1. p ara verdaderamente i nnovar y pensar pr ofundamente ace rca de los factores actuales que constituyen los problemas. así como t omar l a r esponsabilidad d e l os pr oblemas. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial problemas estuvieran f uera de su al cance. K iichiro pr edico co n el ejemplo. so brino d e sa kichi y primo de ki ichiro. desarrollo de pr oducto y . E iji cr eció cr eyendo q ue l a úni ca m anera d e hacer l as cosas es haciéndolas por sí mismo. En T oyota si empre se ha pe nsado en cómo enseñar y reforzar el sistema q ue l levo a l os fundadores de l a co mpañía a t rabajar. simplemente supo c oordinar. E iji jugó un pap el clave en l a se lección y el empoderamiento de l os líderes que c onformarían el s ector de betas. b asándose en el t rabajo dur o y el esfuerzo d e l a m ejora continua día co n dí a. manufactura. de una u otra forma. También est udio Ingeniería Mecánica en l a Universidad Imperial de T okio. logro cr ear el si stema de pr oducción Toyota. s e v olvió el Presidente d e l a Compañía. L a filosofía d e T oyota hast a est os dí as es pensar m ás al lá de l os beneficios individuales. Toyota no descubrió el hilo negro. co n el fin de di sminuir l os desperdicios dentro de su pr oceso productivo. Este es el legado de la familia Toyota. d el Sistema de Producción Toyota.Unidad IV. l o más importante. q uien termino d e co nstruir l a co mpañía. En la siguiente tabla. han influido en el sistema que cambio al mundo. 140 .

Eiji Toyota y sus gerentes realizan un segundo viaje de 12 semanas por plantas automotrices de Estados unidos. Sakichi Toyota inicia Toyota Automatic Loom Works. Henry Ford publica el libro Today and Tomorrow. 1500 D. Wa. Shoichiro Toyota.Unidad IV. et al. Sloan reorganiza general motors para constituirlo en una oficina general y varias divisiones autónomas. Taichi Ohno publica "Toyota sesian hoshiki" sobre el sistema de producción Toyota. James Watt vende su primera máquina de vapor. 2007) 141 . James Watt inventa el sistema para producir el movimiento rotacional para subir y bajar de la máquina de vapor. aprueba el acuerdo con General Motors para la creación de new united manufacturing. RL. Womack. Inc. Marshall Field hace uso de las vueltas del inventario como medible de las ventas al por menor. Charles Babbage public On the economy of machinery and manufactures. John kay inventa un dispositivo volador (lanzadera) que aumenta la eficacia del telar y posibilita La fabricación de tejidos más anchos.C.C 1733 1765 1765 1776 1776 1781 1793 1801 1814 1832 1854 1870 1894 1908 1908 1913 1913 1920 1926 1926 1930 1930 1950 1964 1975 1977 1978 1982 1991 1996 Los egipcios coordinan proyectos a gran escala para construir pirámides. (NUMMI). Today and Tomorrow. iniciando la revolución de las computadoras personales. introduciendo la noción sobre la división del trabajo y la invisible mano del capitalismo. Ml. Alfred P. Henry Ford hace le modelo T. Jim Womack y Daniel Jones publican el libro Lean Thinking. Tabla 27. Adam Smith publica Wealth of nations. Joseph Orlick publica Material Requirements Planning. Se introduce la Apple II. Frederick Taylor publica su texto The principles of scientific management. Sakichi y kiichiro Toyota inician la construcción de Toyota Motor Company. usando un sistema de partes intercambiables. McCallum desarrollo e implemento el primer Sistema Administrativo a gran escala en una Organización en nueva york y en Erie railroad. presidente de Toyota. James Watt inventa la máquina de vapor. Henry Ford introduce la primera línea de ensamble automotriz en Highland Park. James Hargreaves inventa la máquina de hilar. Se estableció un complejo textil en Waltham. Leonardo da Vinci hace estudios sobre las fuerzas mecánicas. Ford W Harris publica el articulo "how Many Parts to make at once". Sakichi Toyota inventa una máquina para hilar. Primera máquina textil en América establecida en Pawtucket. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial FECHA EVENTO 4000 A. IBM 360 se convierte en la primera computadora. lidiando con las Organizaciones y Costos Producidos por las fábricas. Los lideres de Toyota visitaron Ford y GM para estudiar sus líneas de ensamble y leer cuidadosamente el libro de Henry Ford. Daniel C. Fuente (Villaseñor. Publican el libro the machine that changed the world. Eli Whitney es contratado por el Gobierno de Estados Unidos para producir mosquetes.

Los clientes frecuentes est ablecen los precios y t ambién demandan l a disminución de estos. Bajo estas circunstancias. et.2.. menos m ateriales. por lo tanto.1 El principio de la reducción de costos.2 Valor agregado. de James Womack y Daniel Jones.1. Ellos fueron l os que baut izaron al si stema co n el no mbre d e Lea n Manufacturing (Manufactura esbelta. Dos importantes libros popularizaron el termino de esbelto (lean). m enos espacio. se inicia examinando los procesos de manufactura d esde el p unto d e v ista del cl iente. The m achine the changed t he world.1. publicado en 1996 pos Simon & Schuster. menos maquinaria. 4. P ero e n el Ambiente Económico de hoy. puede observarse un proceso y separara 142 .Unidad IV. traducido al español). D aniel Jones y Daniel Roos. así como p ara t ener l a m ás alta calidad. ¿Porque producción esbelta? Producción es belta. Lean Thinking.2 Sistema de producción esbelto. eso es un problema. t ambién c onocida c omo si stema de producción. E l p ensamiento t radicional dicta q ue el precio de v enta es calculado por el c osto más el m argen de ut ilidad q ue se des ea. A través de los ojos del cliente.1. co mo par a el cl iente ex terno). si empre y cu ando se le esté dando al cliente lo que desea. Toyota q uiere d ecir hace r más con m enos t iempo. con el fin de eliminar desperdicios dentro de los procesos de producción. Por eso es tan importante la eliminación de desperdicios. Los clientes pueden marcar el precio y usted no tendrá la ganancia que espera. se pue de d eterminar cuál será s u g anancia ( ganancia = pr ecio – costo). reduciendo costos (tapping. ya que es la base para maximizar las ganancias. 4.2. 2002). y es un Conjunto de Técnicas de Toyota había venido trabajando en su plantas de décadas. Determinando el precio que el cliente está dispuesto a pagar. de J ames Womack. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial 4. y restando el costo. m enos esfuerzos humanos. al. La pr imera pregunta en este sistema de pr oducción siempre es: ¿Qué es lo que el cliente espera en este proceso? (Tanto para el cliente del siguiente proceso dentro de la l ínea de pr oducción. El mercado es tan competitivo que hay siempre alguien listo para tomar su lugar. E sto se define co mo valor. publicado en 1991 pos Simon & Schuter. Cuando se aplica el sistema de producción Toyota. el único camino para obtener ganancia es eliminando desperdicios de sus procesos. Los clientes co nstantemente tienen a l as co mpañías bajo presión par a reducir l os cotos y l os tiempos de entrega.

El punto es minimizar el tiempo que se gasta en operaciones que no agregan valor m ediante el aco modo de h erramientas. los cuales se describen a continuación Esto también se puede aplicar dentro del desarrollo de un producto y en la oficina. En este caso. Figura 37. po r ejemplo. equipos y materiales tan cerca como sea posible dentro del proceso. Fuente (Villaseñor. solo los tres pasos agregan v alor. A lgunos de l os que no a gregan valor so n nece sarios. Después de conocer que es lo que agrega valor al producto o servicio. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial los pasos que ag regan v alor d e l os q ue no.Unidad IV. el secado del mueble.3 Desperdicio Toyota ha identificado siete tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura. es todo aquello q ue n o se agrega v alor y por l o c ual el cl iente no está dispuesto a 143 . información o servicio). no solo en la línea de producción.1. 2007) El obj etivo pr imordial de l a m anufactura esb elta es minimizar el desperdicio. Tomemos como ej emplo el pr oceso pa ra pi ntar un m ueble.2. Muda (palabra japonesa cuyo significado es desperdicio). Los operadores realizan m uchos pasos pero g eneralmente so lo un p equeño número de estos agregan valor al producto. podemos pasar a ver que es el desperdicio. Se puede a plicar a c ualquier proceso (manufactura. 4.

Espera. No t ener cl aro l os requerimientos de los clientes causa que en la producción se hagan procesos innecesarios. lo cual provoca que las partes sean almacenadas y se incremente el inventario. Los operadores esperan observando las máquinas trabajar o es peran por herramientas. El movimiento innecesario de algunas partes durante la pr oducción es un desp erdicio. Productos de fectuosos o retrabajos. scr ap. partes. así como el costo de mantenerlo. Dentro de los desperdicios. obs olescencia de pr oductos. ac umular par tes. Reparaciones o r etrabajo. Sobreproducción. de fectos. El ex ceso de materia prima. Producción d e p artes defectuosas. i nventario e n pr oceso o pr oductos terminados ca usan l argos tiempos de e ntrega. t ales como m irar. productos dañados. tiempo y esfuerzo desperdiciado. herramientas. caminar también puede ser un desperdicio. Producir ar tículos para l os que no ex isten ór denes de producción. busca r. También el i nventario ocu lta pr oblemas tales como pr oducción desn ivelada. esto es producir producto antes de que el consumidor lo requiera. los cuales agregan costos en lugar de valor al producto. 144 .. Movimientos i nnecesarios. es aceptable que la máquina espere al operador. E sto pue de causar daños al pr oducto o a l a parte. etc.Unidad IV. controlarlo y entregarlo cuando sea necesario. etc. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial pagar. se tiene una clasificación de siete diferentes tipos. t iempos caídos de l os equipos y largos tiempos de set-up. Cualquier movimiento i nnecesario hecho p or e l personal dur ante su s actividades. Inventarios. pero es inaceptable que le operador espere a la máquina o a la materia prima. Al mismo tiempo se necesita personal para cuidarlo. Transporte innecesario. c ostos por t rasportación. lo cual crea un retrabajo. al macenamiento y r etrasos. entregas retrasadas de l os proveedores. r eemplazos en l a pr oducción e i nspección significan manejo. Sobreprocesamiento o pr ocesamiento incorrecto.

DESPERDICIOS DE PROCESOS Y METODOS Cambios entre productos muy largos •Pobre diseño del lugar de trabjo •Falta de mantenimiento •Almacenes temporales •Problemas con los equipos •Metodos inseguros NIVEL TRES. Quitando los grandes desperdicios se logra exponer y llegara los demás 145 . están los desperdicios menores dentro del proceso.Unidad IV. 2007. es de g ran ayuda pe nsar e n t res ni veles. 22) tipos. DESPERDICIOS MENORES EN LOS PROCESOS Surtir y alcanzar •Doble manejo •Caminar en exceso •Producir para lamacenar •Trabajo en papel •Velocidad de produccion y alimentacion de materiales generar un g ran impacto. Tabla 28. y. El nivel dos es sobre los desperdicios de proceso y métodos. E l ni vel uno es para l os grandes desperdicios. en el nivel tres. P ara de finir desp erdicios y ent ender co mo asignarlo. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial Dentro de las categorías existen muchos otros tipos de desperdicio más específicos. Los de est e ni vel so n r elativamente fáciles de v er y t rabajar en ellos puede NIVEL UNO GRANDES DESPERDICIOS Trabajo en proceso •Pobre layout de la palnta •Rechazos •Retrabajo •Producto dañado •Tamaño del contenedor •Tamaño de lote •Pobre iluminacion •Equipo sucio •El material no se entrega en los puntos que se requiere NIVEL DOS. Fuente (Villaseñor.

ergonomía y seguridad. requerimientos del cliente. turnos de trabajadores. Tipo "pulí". Maximizar el uso de mano de obra y el sistema en general. pu eden ha cer ciclos y hacer varias operaciones. Por pronósticos. Lean Manufacturing. Por calidad. Al mínimo. Capacidad Se al canza c on una s p ocas l íneas Se al canza c on c élulas de t rabajo. retroalimentación inmediata.Unidad IV. Aspecto Sistema Objetivo Manufactura en masa Se maneja desde arriba. Líneas di señadas para m aximizar Células de manufactura diseñadas de el uso de máquinas y minimizar el uso acuerdo al tiempo takt. Tienen puestos y tareas fijas. Recursos Forma de producción Decisión final Capacidad-volumen Labor variable Grandes volúmenes. Todas l as estaciones balanceadas a tiempo takt.3 Manufactura en masa vs. Predicciones y fijas. de mano de obra directa. Independiente del volumen. la En u na estación d e inspección En la estación con posterior. Dependiente del volumen. múltiples. tiempo takt. Lenta. Se basa en la inversión de capital. Flexible y en costos no lineales. de transferencia de alta capacidad. Se basa en el costo total. Largas. Flexibles. Lean Manufacturing Se maneja por equipos. us o de m ano de obra y seguridad. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial 4. Minimiza el número de máquinas Compra máquinas diseñadas para operar a la velocidad que pi de el compradas. pa ra optimizar los de set-up. lo cual limita la producción. Maximizar el uso del equipo. par a r educir el t iempo Cortas. Pequeños cambios de volúmenes. Se aj usta quitando o poni endo Se ajusta quitando o poniendo operadores a un costo fijo. flexibles y de bajo volumen. Al máximo. Las c élulas pr oducen par a c ubrir faltan-tes en un sistema "pulí" (jalar). 146 .1. Justificación de incrementos en las líneas de producción uso de bandas Transportadoras Automatización Ritmo de producción Compra de materiales Operación Volumen Operadores Verificado calidad Corridas de Por c apacidad. utilizando dos contenedores. Líneas d e transferencia he chas a un estimado programado.

Sistemas de Manufactura de Clase Mundial Duración del set-up Localización de operadores Visualización d proceso Mano de Obra Variabilidad de proceso Largos tiempos de set-up. distancia y Cambios rápidos y más frecuentes. con la cual se buscaba tener una menor cantidad de desperdicio y una competitividad igual a la de las Compañías Automotrices Americanas. po r Estaciones de trabajo y equipos lo más juntos posible.4 Orígenes de Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta). La Manufactura esbelta surgió de l a Compañía Toyota como una forma de producir. convirtiéndose ahora en el modelo a seguir. para optimizar el tiempo Balanceadas al tiempo takt (demanda del cliente). l “Colchones” en operaciones limitantes Opera con una pieza entre estaciones y asegura que los procesos y equipos para reducir la incertidumbre. este si stema l ogra su perar l a pr oductividad de di chas compañías.Unidad IV. Separados po r equipos. Uso de manejo visual para asegurar el fácil reconocimiento de problemas. el Estatus del proceso difícil de ver. Fuente (Manual de lean manufacturing 2002) 4. Tabla 29. Balanceada.1. Con el paso del tiempo. sean confiables. 147 . de ciclo.

Fuente (Villaseñor. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial Figura 38. 2007) 148 .Unidad IV.

3. permitiendo poder trabajar con órdenes pequeñas para el cliente. es de mucha ayuda agrupar los conceptos de Lean en tres estados o pasos: 1. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial 4. Al implementar Lean. t anto par a cl ientes internos como externos. Flujo. I mplementar flujo co ntinuo e n t oda l a pl anta. 2. Nivelación. los cuales deben recibir el producto correcto. Se r ecomienda i mplementar Lea n M anufacturing en el or den i ndicado.5 Tres fases de la aplicación de Lean. incluyendo características de calidad. 2. E stas personas por l o general no obt ienen l os beneficios que buscan.Unidad IV. Demanda. Distribuir el trabajo equitativamente por volumen y variedad. y a que muchas personas toman herramientas existentes y quieren implementarlas en cu alquier m omento. Nivelación. Flujo. en el tiempo correcto y en la cantidad correcta. Las herramientas y técnicas a utilizar con cada estado son las siguientes: 1. 149 . tiempos de entrega y precio. 3. Demanda del cliente.1. Entender la demanda del cliente para cada uno de los productos. reduciendo inventarios de producto terminado y en proceso.

2007) 4. Tradicionalmente. pero tenían un pequeño 150 . l os pr oceso que agr egan valor y mejora el tiempo en que se trabaja. el mejoramiento en el proceso se enfocaba e n identificar e ficiencias locales. Fuente (Villaseñor. haz el ciclo más rápido o reemplaza a la persona con equipo automatizado.Unidad IV. El resultado podía tener un significativo porcentaje de mejora para estos procesos individuales.6 Mejoramiento tradicional en el pr oceso vs. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial Figura 39. M ejoramiento de l a manufactura esbelta. ve a ver qué equipos.1.

m ejorar estos pasos no g eneran un g ran i mpacto. El siguiente concepto que se plantea es dar a l a empresa la capacidad de ad aptarse a l as condiciones cambiantes del m ercado. bu scando c on esto eliminar en lo posible los almacenes (en el sistema de producción fordista siempre se trabaja contra almacén en todas sus fases) y tener ahorros por este concepto así como por el trabajo hecho bien a la primera vez.piece flow) de un pr oducto o se rvicio. m uchas personas no pueden v er la gr an cantidad de oportunidades que tiene para reducir desperdicios con solo trabajar y disminuir los paso que no agregan valor. Pero se debe tener cuidado. el r itmo s e determina según las necesidades del cliente y con la menor cantidad posible de retrasos y espera. La última meta de l a manufactura esbelta es la aplicación ideal del flujo de una pieza para todas las operaciones. 151 . y que la m anufactura esbelta no es solo hacer cé lulas por t oda l a pl anta. Sin el pensamiento esb elto ( lean t hinking). dar una cierta flexibilidad. como sería la calidad de los productos y la delegación de la responsabilidad de la tarea al trabajador. el mayor av ance v iene porque m uchos de l os pasos que no agregan v alor se el imina. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial impacto sobre la cadena de valor. si no q ue existen lugares en do nde se deben a plicar q ue di ferente m anera las técnicas para obtener el flujo de una pieza al que se busca llegar. l a organización j aponesa t iende a v er e mercado. Se crea una célula con el fin de facilitar el flujo de una pi eza (one. una célula consiste en un arreglo de personas. Para finalizar este punto se muestra a continuación una tabla en donde se compara la manufactura esbelta con la producción en lotes.Unidad IV. es decir. 4. con lo que se consigue una ventaja adicional con respecto a las empresas que cuentan con una organización fordista clásica. se s uelda. En l a manufactura esbelta. toma de órdenes y producción.2 Organización Japonesa (Toyota). ensamble y em paca una uni dad a l a v ez. es decir. En el mejoramiento d e l a m anufactura esb elta. Como se dice por ahí nada con exceso todo con medida. desde el diseñar el producto hasta el lanzamiento. entonces. Así m ismo. E sto es especialmente ci erto d ebido a q ue en muchos pr ocesos hay r elativamente poco pas os que agregan v alor. máquinas o estaciones de trajo en una secuencia de procesos. Esta forma d e or ganizar l a pr oducción t iene su s orígenes en l os añ os 50´s donde se empieza a plantear la posibilidad de entrar a mercado mundial desde una ó ptica nueva en donde p artiendo de l as ideas básicas del fordismo se enriquecieran con aspectos no considerados por este.

e n la década de l os 50´s y se empieza a v er su viabilidad en la década de l os 70´s con la crisis de los energéticos. 5. en donde las empresas japonesas salen más rápido de la crisis y empiezan a producir productos que dan respuesta a éste problema d e energéticos. producir en base a las ventas hechas. las empresas japonesas ponen en f uncionamiento el Ju sto a T iempo y a m ediados de l os 80´s.(México no es inmune a est o y desde 1982 l a cr isis se ha i do agravando. ya que elimina el mercado interno y la consiguiente salida de las empresas). Se busca la ganancia de pr oductividad a falta del incremento de dimensiones y economía de escala. reparación. e l co nsiste en j alar a producción. 10. Dirección por los ojos. Se busca la automatización de op eraciones como un medio para a toma a tiempo real de las decisiones. v iendo ést a ventaja de sus competidores japoneses. Los responsables de l os puestos de t rabajo t ienen l a responsabilidad del control de calidad de los productos. Los dirigentes políticos occidentales. co mo se m enciona. Los encargados de l a producción s on responsables de l a vigilancia y del mantenimiento de las máquinas. 6. ¿Cuáles son las características que distinguen a éste modelo de producción? 1. por l o t anto el g obierno mexicano r esponde co n l a r educción salarial a los trabajadores. Se r ompe co n el p aradigma de pr oductividad s egún el c ual l a velocidad de operación del o brero i ndividual en su p uesto es la que rige la eficacia e conjunto del sistema. 11. A su vez. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial Todas esta i deas se empiezan a des arrollar. Se busca que la fábrica sea delgada. generando por consiguiente una cr isis permanente en occidente e n aquellas áreas e n d onde el los están trabajando.Unidad IV. 8. control de calidad y programación. pued en cambiar nuevamente esta situación desventajosa. 7. 3. La polivalencia y pluriespecialización de las operaciones por parte del t écnico ( se t rata de des terrar l a m áxima figura del o brero especializado). medida ésta que dentro de nuestro punto de vista es mas recesiva. 4. 9. Aplicación de método Kanban (método de gestión de los efectivos por las existencias). Se busca des arrollar e o ficio co mo forma de l ograr una mayor integración con el trabajo. Se busca la realización de tareas variadas como son fabricación. esperando que con esto las empresas occidentales reduzcan su desventaja competitiva. es decir. 152 . transparente y flexible. empiezan a aplicar mayores aranceles a los productos importados. 2.

Ahora bien. l as empresas occidentales que son líderes en su ramo han tenido que reconocer la pérdida de v entajas competitivas de ést as sobre l as empresas japonesas. Se hace mucho hincapié en el subcontratismo como un medio de lograr el justo a tiempo y su flexibilidad. 13. 153 . 16. 20. El salario a la antigua. 22. 19. por l o q ue no l os hac e v iable par a aplicarse. 4. iii. hace rlo ca si i mposible (Poka Y oke so n l os auxiliares de la automatización).1 El sistema de producción Toyota y el sistema esbelto. La organización de la empresa es horizontal. ii. Sus relaciones laborales se caracterizan por: i. Sindicalismo de empresa. Lo que ha dado como resultado la propuesta por par te d e l a A sociación de I ngenieros en M anufactura d e or ganizar a l a empresa bajo un concepto de CIM (Manufactura Integrada por Computadora). Calcular per manentemente l os estándares de operación q ue se asignan a los trabajadores. El t rabajo en l a fábrica se ej ecuta en t iempos compartidos. 14. 18. P or l o q ue h an intentado desarrollar otras forma de organización que tenga como su centro el uso intensivo de la computadora. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial 12. l a administración d e co njunto t ambién debe desp legarse de u n modo compartido. primero tratando de adoptar estas técnicas a sus sistemas productivos encontrándose con la problemática de que muchos conceptos no son entendidos y otros requieren de mucho tiempo para implementarse. Reasociación de l as tareas de pr ogramación co n l as tareas de fabricación. 21. Capacitación de l os r ecursos humanos de acu erdo al per fil y al área de t rabajo. Se o frece al t rabajador una v erdadera ca rrera pr ofesional apoyada en una pol ítica de v alorización si stemática de s us conocimientos prácticos y sus componentes. H an buscado eliminar esta falta de productividad. Empleo de por vida.2. 17. C on l o q ue se obtiene l a g anancia de productividad. Implantación d e l os dispositivos Poka Y oke c on el obj eto de prevenir el er ror. d esde pr incipios de l a déc ada de los 90´ s.Unidad IV. Las relaciones l aborales se basan en un si ndicato d e e mpresas en do nde est e t iene acceso a l as decisiones que co nciernen a l funcionamiento de la misma. 15. Concebir i nstalaciones en forma de U que per mitan l a linealización de líneas de producción.

c onsumidores más sensibles. por el contrario. que ha venido dominando l as t endencias de l a m anufactura ( junto co n el se is sigma) en los últimos 10 años (liker 2004). Esta es la base para la producción esbelta. Por se r un a e mpresa esb elta se r equiere una forma de pensar q ue s e enfoque en hac er q ue el pr oducto fluya a t ravés del pr oceso q ue l e ag rega valor sin interrupciones (flujo de una pieza). l o cual es parte i mportante d el si stema l ean. Todo esto debe realizarse en periodos cortos de tiempo (varias veces al día). d e l a m isma manera. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial El sistema de producción Toyota es el enfoque de esta or ganización acerca de la manufactura. no se p uede d ecir q ue se r una e mpresa es belta es el r esultado de a plicar e l Sistema de producción Toyota en todas las aéreas de negocio. 154 . En m uchas compañías en don de l a m anufactura esbelta s e ha implementado l os g erentes de l a planta o dueños de l a co mpañía no se h an involucrado día a día con l as op eraciones y el mejoramiento continuo. Que el consumidor “jale” lo que requiere. La filosofía del sistema de producción Toyota a l o largo de su lucha contra los desperdicios. ha tenido que dar cuenta de los siguientes puntos: Frecuentemente. Definir que agrega valor para el cliente. y est o l a encamino a hac er u n descu brimiento cr ítico: cu ándo s e t iene t empos de entrega co rtos y se en foca en mantener l íneas de pr oducción flexibles se comienza a obtener al ta ca lidad. lo mejor para hacer un inventario de productos terminados en or den es nivelar l a pr ogramación d e l a pr oducción. Esforzarse por la excelencia y alcanzar la perfección. lo mejor que se puede hace es detener una máquina y para de producir partes defectuosas. El método de Toyota es muy diferente. y crear una cu ltura en donde t odos estén co mprometidos con el m ejoramiento continuo. un si stema que pull (jale) de las estaciones de trabajo anteriores (proceso anterior). Crear flujo continuo. 2. si no q ue. 1996): 1. 4. Entonces. E sto provoca q ue l a g ente nunc a hag a suyo el si stema q ue se t rata d e i mplementar. co n l as est aciones de t rabajo ant eriores. Las condiciones de T oyota llevaron a la empresa se r flexible. m ejor productividad y una mejor utilización de equipo ye espacio. La manufactura esbelta tiene un proceso de 5 paso s (womack y Jones. iniciando desde el cliente y continuando.Unidad IV. mejor dicho. Definir y hacer el mapa de proceso. Usualmente. 5. l o tomen como una imposición. 3.

8. Esto l levo a Toyota a t ener un a so lución y el iminar l os problemas que p rovocan l os desperdicios. des de q ue es materia prima hasta s er u n producto t erminado por el cu al el cl iente está dispuesto a p agar. y a se a de manufactura. o desa rrollo de proceso. Construya en s u or ganización si stemas que det engan y r esuelvan l os problemas para fabricar productos de calidad a la primera. Desarrolle l íderes que ent iendan detalladamente el t rabajo. Taiichi ohno. E s por eso q ue el sistema d e producción T oyota i nicia co n el cl iente. pues el pone el dinero y mantiene el negocio. pruebe c uidadosamente l a tecnología q ue sirve al proceso y a la gente. Agréguele v alor a su or ganización de sarrollando a s u g ente y a l os socios. Estandarice l as t areas y ca pacite a su per sonal p ara l ograr e l mejoramiento continuo. 5. Tal v ez no se a u na prioridad mantener a los trabajadores ocupados haciendo partes lo más rápido que pueden. Desarrolle g ente y equi pos excepcionales que si gan l a f ilosofía de l a compañía. Use un sistema tipo pull para evitar el desperdicio de sobreproducción. El proceso correcto produce resultados correctos. marketing. 155 . Cree un proceso de flujo continuo para que los problemas salgan a la superficie. Base sus decisiones administrativas y gerenciales en la filosofía de largo plazo.Unidad IV. es la transformación física o informativa de l os productos. El aprendió r ecorriendo los procesos. 3. 2. Utilice eq uipos confiables. o ac tividades en algo que se desea el cliente. 4.2. 9. al aprender de sus experiencias durante sus recorridos en el piso de producción. pudo identificar las actividades que agregan valor. 4. La úni ca co sa q ue ag rega v alor en cu alquier t ipo de proceso. servicios.2 Los 14 principios del Sistema de producción Toyota. aun a expensas de las metas financieras de corto plazo. Nivele la carga de trabajo (heijunka). Sistemas de Manufactura de Clase Mundial - producir acorde a la fluctuación de la demanda. 6. v ivan est a filosofía y enseñen a otros. 10. desde la materia prima hasta que se convierten en producto terminado para el cliente. Según Liker (2004) estos son los 14 principios: Filosofía de largo plazo 1. conforme a las órdenes de los clientes. 7. Use control visual para que no se escondan los problemas.

Fuente (Villaseñor. Eiji Toyota regreso de un viaje por los Estado Unidos. No t ena dinero y t enía q ue operar en un país pequeño. ent onces. C almadamente. 4. Continuamente resuelva los problemas de raíz y haga una or ganización que aprenda.3. D esarrollo del s istema de pr oducción Toyota. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial 11.Unidad IV. y . 12. Toyota r equería ada ptar el proceso d e m anufactura de F ord a su s propios procesos para l legar a obt ener una alta ca lidad. en donde. 14. así como un mercado internacional y nacional que cubrir. 1950. Según l os paradigmas de l a pr oducción en m asa de es os días. Tenía cadena de suministros completa. el si stema qu e ca mbio al mundo. No co ntaba co suministro. pero impleméntelas rápidamente. n ca denas de Estaba diseñado para producir grandes cantidades de un número limitado de modelos. En l a t abla se pu ede ver las diferencias que t enía l os dos sistemas de Ford Toyota Necesitaba pr oducir vo lúmenes bajos de di ferentes modelos usando l a misma línea de e nsamble.2. Tome deci siones por co nsenso e n f orma l enta. 14) 156 . b ajo co stos. se l e as igno a t aiichi una nu eva act ividad: m ejorar el proceso d e m anufactura T oyota has ta i gualarlo co n l a pr oductividad de F ord. l lamo a su oficina a t aiichi ohno. en lugar de r egresar i mpresionado co n l os sistemas de pr oducción. Los niveles de demanda eran bajos como para tener una línea exclusiva para cada modelo. porque era lo q ue dem andaba el co nsumidor en el m ercado d e au tos. N ecesita hacer g irar el dinero r ápidamente ( desde r ecibir l a orden hasta el cobro). t iempos de entrega cortos y flexibilidad. con pocos recursos y ca pital. 13. Vea y observe cuidadosamente la situación por usted mismo. Tabla 30. 15. eso er a ca si imposible para la pequeña Toyota. Respete a sus socios y proveedores y ayúdelos a mejorar por medio de retos a alcanzar. v eía aér eas de oportunidad dentro d e l os procesos. Tenía capital y muchos recursos económicos. C onsidere cuidadosamente todas las opciones. 2007. Conviértase en una or ganización que aprende a t ravés de una r eflexión implacable y un mejoramiento continuo.

el cual fue retomado de los supermercados en Norteamérica. En el sistema de producción Toyota. y el mejor ejemplo que había en ese entonces era la línea de ensamble Ford. cuando el i nventario de se guridad est á en su nivel mínimo. ene el tiempo que lo requería. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial Afortunadamente para ohno. debería ser tratada como “cliente” y eso implica darle lo que exactamente necesitaba. el cual continua en cascada hacia atrás para iniciar con el ciclo de d e manufactura. uno de los puntos que ohno creía que Toyota necesitaba era un flujo continuo. según como la gente los va consumiendo. Después de todo. Aplicar esto en el piso de pr oducción significa que dentro del pr oceso n o se debe hac er nad a ( abastecer l o) hast a q ue e l próximo proceso use l o q ue o riginalmente ha bía su rgido ( hasta baj a a u na pequeña cantidad inventario de seguridad). ser eficientes. como piedra angular del m ejoramiento co ntinuo. el si guiente pr oceso es el cl iente. Entonces Ohio hi zo benc hmarking de l as plantas de est ados unidos y también estudio el libro today and t omorrow de H enry Ford. que mas tarde se convertiría en el ciclo de Deming o el ci clo d e P lanear-Hacer-Revisar-Actuar ( PDCA. Toyota no contaba con la capacidad para ensamblar esa cantidad de autos ni u n m ercado i gual al de l os Estados Unidos como p ara t ener un línea de ensamble como la de Ford en H ighland park. uno de los pilares del sistema de producción Toyota. o en los negocios. quien consideraba que solo había dos tipos de cl ientes: los externos y los internos. la tarea que eiji había asignado no significaba competir con Ford. Sin el si stema j alar. q ue l es permitiera s er l o su ficientemente flexibles como par a cambiar conforme a la demanda del consumidor y. En cu alquier su permercado. entonces se manda u na señal para surtir las partes (esto es mejor conocido como kanban). Edwards Deming. además. hacerlo con calidad). E l t ermino j aponés para e l 157 . los artículos individuales se su rten conforme estos disminuyen su número dentro del estante. U na m uy i mportante fue el concepto del sistema pull (jalar). El solo le pidió que se enfocara ene el mejoramiento de los procesos de Toyota dentro del mercado japonés. Cada persona dentro de la línea de p roducción. E sto s e v olvió una expresión importante en el JIT. Junto co n l as l ecciones de H enry F ord. el j usto a t iempo ( JIT).Unidad IV. no sería posible (el otro es el jidoka. pero sin lugar a du das. estaban decididos a usar la idea original de F ord sobre flujo continuo de los materiales entre l os procesos y desa rrollar un si stema co n el flujo d e u na pi eza ent re estaciones. Esto fue el origen del principio de D eming. el sistema d e producción Toyota tomo pr estadas muchas ideas de estados unidos. Lo ant erior crea un jalón. Toyota también t omo l as enseñanzas del pi onero am ericano de la calidad W. por s u s si glas en i nglés). Deming al entó a l os j aponeses a q ue a doptaran el si stema par a l a resolución de problemas.

el cual ayuda a al canzar la meta de lean. y. 2002). P ara l ograr l a intercambiabilidad. 4. F ord est andarizó las piezas a t ravés de s us operaciones. debido a l a necesidad de partes que se ensamblan. Al mismo tiempo. Los inicios de la manufactura Ford no se centran solamente en Toyota. Una v ez est andarizadas las partes. T oyota di o l os primeros pasos para esparcir sus principios a sus proveedores clave. logro su cometido al hacer su modelo T en 1908. El siguiente problema era cómo coordinar el ensamble. No fue sino hasta 1990 cuando el término de producción esbelta fue inventado. viendo esto. ya que esto era al go m uy co stoso en l a pr oducción a rtesanal. Henry Ford tuvo un parte importante dentro de este proceso. A l t erminar l as actividades dentro de la 158 . mediante i nnovaciones en l as herramientas de l os equipos que l e per mitían maquinar partes (Dennis. Finalmente. el si stema de pr oducción Toyota era un a filosofía muy poder osa q ue t odo neg ocio d ebería a prender. Ford alcanzó otras de sus metas: lograr que se usaran y se repararan fácilmente. inicio la importación de seminarios a t odas las empresas. Cuando. l a l ínea de ensa mble se hi ciera posi ble. La clave de la producción en masa no era solo ensamblar en línea sino que a t ravés. Henry Ford estaba tratando de diseñar un automóvil que fuera fácil de producir y sencillo de reparar.3 El sistema de producción Ford. aunq ue est as solo entendían una fracción de l o q ue Toyota estaba haciendo. en 1973. dentro del libro The Machine That Changed The World (la maquina que cambio el mundo). Para l os años sesenta. ad emás de simplificar el proceso de ensa mble. Esto implica una secuencia de acci ones dependientes. Toyota sobresalía de las demás compañías. Siendo un joven empresario. Lo anterior es solo una parte de lo que ha hecho Toyota para ser lo que hoy en día es. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial mejoramiento continuo con la base en la generación e implementación de ideas es kaizen. de l as partes intercambiables y de fácil ensa mble. que es eliminar todos los desperdicios en el proceso Kaizen es una filosofía completa que luchar por la perfección y mantener el sistema de producción Toyota. Ford disminuyó el número de partes que se movían en l os motores y ot ros sistemas críticos.Unidad IV. ya que se ensamblaban. el Gobierno Japonés trato de copiar el Sistema de Toyota para pasarlo a las demás empresas. se tuvo la primera crisis petrolera. Esta innovación pr ovocó g randes ah orros. ca mbiar l a m anera d e d iseñar automóviles fue el siguiente paso. p orque l as partes eran hechas para usarse una sola vez. Con este fin.

ya que tenía que cubrir la demanda de todo el mundo) y presumía que no nec esitaba cambiar su pr oducción a ni ngún ot ro modelo. C ada eq uipo per manecería dedi cado a un n úmero de par te específico. q uien no pensa ría en otras características del automóvil. E n s u fábrica de Highland (creada en 1913). Como resultado. 1 996). En r esumen. El pr oblema co n el si stema de H enry Ford es q ue éste t rabaja adecuadamente en condiciones muy especiales. abrumaría al co mprador pr imerizo. co n p ocas piezas de inventario en proceso. como el pr oceso n o est aba b alanceado. Henry Ford lo hacía en su fábrica hace ya casi 100 años. creando la línea de ensamble. l os principios innovadores de F ord durante est e periodo fueron: Producción de partes intercambiables y de fácil ensamble. E l t iempo d e ci clo. logrando la estabilidad del proceso que tanto había buscado. se parada p or peq ueños espacios. el cual t enía medido en horas en 1908. y l o más importante. Para reducir este problema Ford comenzó entregando las partes en las áreas de t rabajo y . s e crearía una se cuencia en el proceso. no se hicieron cambios en las máquinas de la compañía F ord. entonces. H enry F ord f ue el pr imero q ue realmente pensó es beltamente ( lean T hinker) ( womack jones. Así creo la línea de producción. bajó a unos minutos en 1913. Lo que hoy en día hace Toyota en sus plantas. e l v ehículo debí a se r pasado a l a si guiente est ación y . los trabajadores lento subirían su ritmo y los rápidos lo bajarían. si n l ugar a dudas. Ford lo planeó todo desde el inicio. lo cual di sminuiría el t iempo q ue se perdía c aminando. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial estación de trabajo. A dicionalmente. en su nueva fábrica de Highland. Siguiendo l a g uía de T aylor. di sminuyó el t iempo p erdido p or ca minar. D espués de t odo él . habí a diseñado el a uto i deal en 1908 ( modelo T). di sminuyó el nú mero de act ividades que ca da trabajador r equería p ara h acer su t rabajo. Inspirado. 159 . Entonces. Ford contaba con una línea para fabricar las partes en se cuencia. cr eyendo q ue el baj o c osto del ca rro. en focándose e n q ue l a pr oducción sería par a v olúmenes m uy l atos (buscaba producir más de dos millones de unidades principios de 1920. Reducción de las acciones requeridas por cada trabajador. tuvo la idea de t raer los carros a las estaciones de trabajo. F ord no ofrecía opciones distintas a s u ch asis básico. Se pue de d ecir q ue.Unidad IV. Traslado de los carros hacia las estaciones de trabajo. l os cuellos de b otella y ot ros problemas eran co munes cuando l os trabajadores há biles sobrepasaban a l o lentos.

quienes aprenden y trabajan juntos. solamente un elemento del costo total. la administración de F ord se enfoco en co ntrolar los costos de la planta. B ajo este viejo paradigma. disciplinado y flexible. Ford (y otros) creían que si usaban suficientes sistemas computacionales. En tanto. reducir los costos disminuyendo el trabajo y los gastos generales. cu ando l as co mpañías americanas eran l as únicas que dominaban el mercado. 1998). Este es el destino de un sistema que empuja (liker. para producir y ent rega de productos que. En el pasado. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial Al pasar los años. p artes defectuosas. lo cual significaba trabajo y gastos generales. un staff ce ntral podr ía pr ogramar t odas las actividades de ensambles. Es un sistema de producción esbelto.Unidad IV. parafraseando se caracteriza por lo siguiente. En su lugar. los gerentes de las plantas terminaban reuniéndose todas las mañanas para ver cuales partes contaban en el inventario. así co mo l as partes que les surtía el proveedor. Los términos clave aq uí so n pr ograma y el m ás bajo co sto en l a pl anta. co sto y tiempo. d e ese modo. Para ello se ha trabajado para tener un cambio en la filosofía del sistema de producción Ford. consistentemente. que maquinas debían correr y que fabricarían en el día. año tras año. Hoy en l a co mpañía F ord se si gue t rabajando dí a a dí a par a mejorar el sistema q ue y a er a e sbelto d esde un i nicio y que se per dió por producir e n grandes volúmenes y tener grandes inventarios en los años que siguieron a l a Segunda G uerra Mundial. 160 . t odo estaría bien. A los gerentes de planta se les encargaba. ya que requiere crear su propia versión de un sistema de manufactura esbelta. en u n a mbiente de seguridad. Después de mucho trabajo y la ruptura de varios paradigmas. lo que es. no ha logrado obtener las mejores esperadas. A pes ar de q ue F ord ha r ealizado u n b enchmarking a Toyota y ha encontrado al gunos de l os mejores expertos en el si stema de pr oducción Toyota. común. en realidad. se ha notado que todos los principios del sistema de producción Ford son completamente consistentes con el sistema de producción Toyota. problemas con los proveedores y m uchos más) provocaron que las plantas nunca hicieran lo que estaba programado exactamente. pi ntura. se desarrollo una nueva visión y misión del sistema de producción Ford que. ex ceden l as expectativas del cl iente e n ca lidad. el cual se define por una serie de principios y procesos que se llevan a cabo por medio de un equipo de gente capaz y facultado. pero i nnumerables hechos inesperados ( tiempos caídos de máquina. se tenía que producir el número de uni dades programadas cada día al más bajo costo en la planta con la más alta calidad. est ampado.

7. 3. Ningún obrero tiene nunca que transportar ni levantar nada. se encontraría lo q ue se co noce co mo ec onomía de e scala. grúas de puente y una red que asegura la circulación mecánica de las piezas. Los elementos de unión entre las diversas operaciones de la fábrica lo r epresentan l os transportadores por ci nta. Si al esq uema anterior se e nfoca en el sentido de un cr ecimiento constante d e l os volúmenes de producción y en co nsecuencia d e l a m isma empresa. Aplicar un estudio de tiempos y movimientos. Organizar la producción y el trabajo sobre una base científica. lo que posibilita un abasto constante de productos y esto hace que más consumidores puedan acceder a los beneficios de la aplicación de la ciencia enfocada al bienestar humano.Unidad IV. con lo que no sólo se conseguían ahorros en tiempos. 6. 161 . 10. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial 4. si no cr ece. Aplicar una administración científica con el objeto de acabar con el oficio y por co nsiguiente el c ontrol obrero de l os tiempos de producción. 4. 2. hablando más específicamente el de hacer que los materiales se movieran por medios mecánicos (la cadena de producción) de una estación a otra . co n l o q ue l os responsables de producción p odían establecer l as cantidades de productos disponibles en el mercado. 5. ¿Qué es lo q ue h ace di ferente al si stema de pr oducción F ordista ( En referencia a H enry F ord) de l as formas de or ganizar l a pr oducción a nterior a él? Sin duda la línea de producción en serie. Las piezas tienen que ser rigurosamente idénticas e intercambiables. ca dena. con el fin de simplificar la operación y de este modo emplear trabajadores no especializados. P or l o que l a em presa. Las máquinas tienen que ser agrupadas por operación y entre cada máquina hay instalados transportadores. 8. 9. sino que por medio de ésta se establecía un r itmo de producción constante. confluyan a un mismo punto de manera sincronizada. Se busca que el componente central y los secundarios. La producción y consumo en masa. ¿Cuáles son las características que distinguen a éste modelo de producción? 1. est aría g enerando u n foco r ojo q ue hay q ue atender para evitar que la empresa sea desplazada del mercado por empresas que si t engan cr ecimiento y por t al t engan precios m ás económicos para el consumidor. El co ntrato de trabajo se est ablece baj o el co ncepto d e mutuo acuerdo entre el patrón y el empleado.4 Organización Fordista.

La organización de la empresa es vertical.Unidad IV. se guro d e desempleo. Es el S istema q ue H enry F ord i ntrodujo e n H ighland P ark. Para evitar la rotación del personal. e n 1913. atención médica y pensiones de vejez. 2. Incluye los siguientes aspectos: 1. a l o largo del tiempo. ésta forma de producción se encuentra en su esplendor y es tomada por todos los países occidentales (América Latina y Europa) con lo que logran éstos acelerar el crecimiento de sus economías. Como elemento de control de las operaciones en la línea. Para g arantizar el mantenimiento de una p roducción en m asa. Fabricación d e l as partes de tal manera q ue l as máquinas estén en l a línea de producción y en secuencia par que tuvieran flujo rápido y suave. se utiliza al supervisor. co n el o bjetivo de r educir dr amáticamente el es fuerzo hu mano en e l tiempo de producción de cada automóvil. una j ornada de t rabajo de 8 hor as.1 Flow Production / Producción en flujo. C uando termina esta acontecimiento bélico. La organización F ordista e mpieza a e ntrar en cr isis a m ediados de l os 70´s y una cr isis declarada a mediados de los 80´s en do nde l a f orma d e organización japonesa se coloca en la vanguardia en productividad y calidad de sus productos. 13. p oniéndose a prueba d e u na manera m uy cr ítica dur ante la S egunda G uerra M undial en donde Estados Unidos tenía que proveer de material bélico a sus aliados como así m ismo de manera cr eciente y en t iempos de en trega r ígidos. 14. Ciclo de tiempo estables para las estaciones de trabajo lo largo de toda la línea (cada estación de trabajo deberá utilizar el mismo tiempo). M Ichigan. 162 . Esta forma de or ganizar la pr oducción se i mplementa ampliamente en Estados Unidos en todas las industrias y ha l ogrado. 4. un aumento de productividad su perior a l a de su s competidores. s e desarrollan técnicas de consumo forzoso. se busca ofrecer al trabajador un buen sa lario. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial 11.4. 12.

Cambios rápidos en la tecnología. Competencia difícil.Unidad IV. Figura 40. asegurando que el ritmo de las partes coincida con el ritmo de consumo de las partes de ensamble final. Toyota introdujo el JIT en los años cincuenta en respuesta a los problemas que estaban enfrentando. 163 . Sistemas de Manufactura de Clase Mundial 3. Fuente (Villaseñor. Todo l o demás es desperdicio ( muda). Control de la producción. 2007) 4.5 Justo a tiempo Justo a tiempo (JIT) significa producir el artículo indicado en el momento requerido y en l a ca ntidad ex acta. algunos de los cuales son: Mercados fragmentados que dem andaban m uchos productos en bajos volúmenes.

Se ni vela l a demanda de modo q ue el trabajo fluya su avemente a través de la planta. 2. 164 . JIT sigue una serie de reglas sencillas: No se deb e pr oducir nada a m enos de que el cl iente l o ha ya ordenado. JI T fue una de l as primeras herramientas que llevo a estados unidos. junto con otras de calidad. el c ual es típicamente ut ilizado en el co ncepto de l a célula. refuerza la importancia de tener un sistema de calidad. ha trabajado con este sistema y adem ás lo h a m ejorado c onforme ha pasado el t iempo. permite a los materiales que fluyan de oper ación en op eración y mejora la comunicación entre operadores. El sistema jalar (kanban). Simplemente. co n tiempos de en trega co rtos. JIT es entregar los artículos correctos en el Tiempo Indicado en las cantidades requeridas. herramientas y técnicas que permiten a la co mpañía pr oducir y ent regar l os productos en peq ueñas cantidades. que permite a los materiales/productos fluir sin ningún inventario. Precios bajos o fijos. 3. Se maximiza la flexibilidad de la gente y la maquinaria. L os componentes de u n si stema d e JIT. El f lujo c ontinuo. Trabajadores capaces que d emandan niveles más altos de involucramiento. o dentro de un rango mínimo de inventario en proceso (un su permercado). Sistemas de Manufactura de Clase Mundial - Alto costo del capital. Reduce el t iempo d e en trega y l os costos de movimiento de inventario.1 Los principios básicos del JIT. el cual marca el paso a seguir dentro del proceso. p ara sa tisfacer l as necesidades del cl iente.Unidad IV. Takt time. El JIT provee tres elementos básicos para cambiar el sistema de producción de una compañía: 1. Se ligan t odos l os procesos a l a demanda d el cl iente mediante simples herramientas visuales. 4.5. según Dennis (2002) es “hacer que el valor fluya apar a q ue el cl iente p ueda j alarlo”. La esencia del justo a tiempo. Desde que Toyota comenzó a usar el JIT. JIT es un conjunto de principios.

5. 3. a su vez. tanto fuera como dentro de la planta. 2.Unidad IV. 165 . Trabajadores capaces.2. paros menores. además de i nvolucrase en actividades de mejora continua. Flujo. Sincronización. Maquinaria ca paz. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial • • Kanban. si gnifica q ue l as actividades de TPM y 5 s` destacaran l as 6 g randes pérdidas (fallas de equipo. r etrasos por ajustes y set-up. métodos. Equilibrio. P aradójicamente. La administración visual a través de las 5 s. Si tienen esos tres puntos implementados en el proceso de producción van a lograr lo que se conoce como: - Flujo. Sistema de jalar (pull system). 2. Procesos capaces es decir. depende de: • • • Los cambios rápidos. Nivelación de l a pr oducción o hei junka. Un sistema de herramientas visuales (usualmente señales con tarjetas) que sincronizan y proveen instrucciones para los proveedores y clientes en ambos sentidos. E sto so porta al t rabajo estandarizado y al kaizen. q ue si gnifica q ue se an multihabilidades y puedan se r r otados de t rabajo en trabajo. Los tres principios de justo a tiempo son: 1. disminución de l a velocidad. También si gnifica a plicar Jidoka para que ambos minimicen y detengan los defectos. Principios del JIT (Justo a Tiempo). que permiten una r ápida respuesta a l as ordenes diarias y minimizar el desperdicio de la espera. lo cual hace las condiciones de la producción trasparentes para el equipo completo. La m eta es producir al mismo ritmo cada día con el fin de minimizar las fluctuaciones (los picos y valles) dentro de las cargas de trabajo. Métodos capaces significa est andarizar el trabajo. Takt time. 3. l o cu al pr ovee un a base para el Kaizen. trabajadores y maquinas capaces: 1. heijunka también soporta la rápida adaptación de la fluctuación de la demanda. Kanban y heijunka. defectos de los procesos y reducción de producción): 4.

se tendrá flujo de pieza como lo requiere el cliente. Jidoka si gnifica co nstruir u n si stema q ue m uestre l os problemas y de fectos. 2004).6 Jidoka Esencialmente. T ambién s e r efiere al diseño d e l as operaciones y equipos que no d etengan a l os operadores y as í est os estén l ibres para q ue hagan trabajo que agregue valor (liker. Fuente (Villaseñor. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial En pocas palabras. Jidoka co nsiste en i nstalar un mecanismo en l as maquinas que l es permite det ectar de fectos y t ambién un m ecanismo q ue det enga l a l ínea o l a 166 . Figura 41.Unidad IV. 2007) 4.

Unidad IV. U n t rabajador oper a diez m aquinas. con los operadores cargando y desca rgando l as máquinas y poni endo e n marcha el ciclo automático. l a act ividad m anual es t omado por l a maquina. Análisis de l a actividad m anual: estudiar el pr oceso. Según Hinaro (1990). 4. Estas máquinas agregan v alor a l a producción sin necesidad de contar con un operador (hinaro. la máquina llega a corregir el problema. 2. 3. hay que separar las máquinas de l os operadores. y cada uno de ellos concierne a la relación entre las personas y las maquinas: 1. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial máquina cuando ocu rren l os defectos. P ero no h ay m anera de sa ber si se est án c ometiendo defectos. se debe tomar en cuenta los siguientes puntos: las operaciones mecanizadas deben realizarse por máquinas. A lgunas máquinas descargan l as piezas por sí mismas. Automatización: se automatizan la mayoría de las operaciones. Mecanización: se utiliza una máquina que detiene parte de la operación manual haci endo el t rabajo más fácil. un o perario n o t iene por qué estar obse rvando una m áquina si es ta t iene l a ca pacidad d e detenerse a si misma cu ando s e produce el defecto. per o aun pr edomina el factor humano. q ue tanto trabajo hace l a g ente y q ue t anto hac en l as máquinas. Automatización con toque humano (Jidoka): esa es una línea de montaje con pi ezas electrónicas. 1990). 3. 4. Mecanización: una parte del trabajo manual es tomado por la máquina. E n aplicaciones más avanzadas. C alcular el porcentaje. Se cuenta con 4 p asos para el desarrollo del Jidoka o a utomatización con toque humano. Jidoka: en esta par te. la máquina detecta l os errores y se det iene. 167 . Automatización: e n este p aso. E l trabajador carga las piezas en la maquina y pulsa el comienzo del ciclo de m ecanizado. Hacer una hoja de trabajo estándar del proceso. Análisis de l a act ividad manual: cada o peración se h ace manualmente. E stas maquinas trabajan c on independencia d e l os t rabajadores y t ienen una función p ara e l ce ro defectos. Hirano (1990) muestra como se implementan estas 4 fases: 1. 2. L as maquinas paran a utomáticamente c uando se ha completado el ci clo de m ecanizado o pr oceso. Puntos claves a tomar en cuenta: • Jidoka no es un paso más del proceso. Se depende de la mano de obra barata.

Se r efiere b ásicamente a t ener un flujo de una pi eza en tre pr ocesos. S e l ogra l enta. son: a) Calidad: i nstalación d el eq uipo p ara i nspección t otal. eq uipo a grupado en familias a l o l argo de l a r uta del 168 . pero en la práctica resulta complicado. si stemática y económicamente. Base d e l a ut ilización de l a c apacidad d el equipo en el t akt time. y est o pr ovoca d esperdicios en el proceso de producción. Bajo esta perspectiva. y el eq uipo d ebe t ener l a pr ecisión requerida. basados en la producción de una pieza.Unidad IV. el principio básico del tiempo de ciclo es que el takt time de la fabricación debe igualarse al tiempo de ciclo de las venta. El enfoque básico de la producción de una pieza comienza coordinando el ritmo de la producción con las necesidades de los clientes. 1993). Sistemas de Manufactura de Clase Mundial • • • Jidoka se basa en el uso práctico de la automatización a prueba de error con el fin d e det ectar de fectos y l iberar a l os trabajadores para q ue hagan múltiples actividades dentro de la célula. las cuales se describen a continuación (sekine. es algo sencillo. A segura q ue l as maquinas hagan so lamente trabajo que agreguen valor. 1. E l l ote co n g randes cantidades espera enormes cantidades de tiempo entre los procesos.7 One piece flow. Jidoka es diferente a l a a utomatización. El opuesto del one pi ece f low es la pr oducción en lotes. Aparentemente. 1999). Base de tiempo ciclo (T/C) en los requerimientos del mercado (takt time). on e pi ece flow es el est ado q ue existe cu ando l os productos se m ueven de uno en u no a t ravés de l os procesos. Para generar el flujo entre estaciones. se tiene ciertas reglas y condiciones. Poka Yoke. Implementar jidoka ay uda a r educir l os tiempos de ci clo y pr evenir l os defectos. 2. si n paros m enores. En ot ras palabras. Los artículos no se pueden mover al siguiente proceso hasta q ue t odos han sido t erminados. Jidoka. al r itmo determinado p or l as necesidades del cl iente ( the productivity pr ess development team. b) Costo: el equipo es suficientemente compacto para uso en células en forma d e U. el transporte y la inspección. Muchas compañías producen en g rande l otes. así como la espera. Lo s factores de los equipos. 4.

e. El layout (distribución de pi so) de l a fábrica debe ser apropiado para la producción de una pieza. eq uipo apto pa ra operaciones de preparación sucesivas. Reordenar el layout de la fábrica para que sea apropiado al flujo global de producción. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial proceso. S in e mbargo. la fábrica sigue el principio de jalar la producción. En l os sistemas de producción d e u na pi eza. Incluir la inspección dentro de la distribución del layout. el equipo debe ser resistente a fallas. El est ablecimiento de la pr oducción de un a pi eza es más fácil cu ando se emplean g randes equipos u ot ros mecanismos que l os ingenieros de producción ha n di señado p ara l a a plicación de l os sistemas de f abricación flexibles. b. l os procesos anteriores reciben órdenes que r eemplazan l os artículos consumidos en los procesos de producción. si l os traslado p ueden automatizarse co mpletamente y el t iempo ci clo no es largo. Generalmente. l as piezas muy peq ueñas no s on apropiadas pa ra l a producción en pieza a pi eza co mo co nsecuencia del d esperdicio q ue implica el ca mbio de dados. fácil de manejar. Los productos deben ser aptos para la producción de una pieza. la producción pieza a pieza es aún posible. Tales equipos y mecanismos se orientan a la producción en lotes y no son en modo al guno f áciles de co ordinar co n l os tiempos de ci clo de l a producción de una pieza. q ue recibe también un plan de producción diario basado en esa información. 169 . Centre la producción con base en los procesos de producción. La línea de producción debe constituir principalmente en célula en forma de U con un operario. d. f. c. 5. Para generar un layout en donde se incluyan algunas células con forma de U. y el m anejo d e est os. La fabrica debe incluir rutas calaras de acceso o paso. La línea de producción debe distinguir claramente entre la entrada de materias primas y la salida del producto terminado. entre otras. d) Seguridad: uso de mecanismo de seguridad. En vez de eso. t ratar de cr ear supermercados en puntos clave. c) Entrega: preparación del equipo para cero cambio de dados. equipo coordinado en el t iempo de ci clo. l a última i nformación de l mercado se basa exclusivamente al de partamento d e pr oducción. Minimizar l os inventarios en proceso.Unidad IV. 3. 4. y las fallas deben ser fáciles de identificar. La información no pasa a ninguno del los procesos anteriores. se tienen las siguientes recomendaciones: a. En otras palabras.

además. el c ual l a mayoría de l as v eces no está sincronizando con lo que aparece en el sistema y. cu ando u na amplia variedad de piezas involucra muchas operaciones de cambio que llevan mucho tiempo. Quitar la idea de los almacenes automatizados. s e para l a l ínea de pr oducción h asta encontrar la causa raíz y se elimina. E l si stema de producción se debe basar en lo que pide el cliente. No o bstante. e) El depar tamento d e i nspección no es independiente del de producción. - - Puntos clave a tomar en cuenta: One piece flow es establecer el flujo de una pieza entre procesos. la materia prima. Aplicar el sistema de jalar (no hacer nada que no esté ya vendido). Por lo pronto. Dejar l a i dea del l ayout t radicional. En tal situación. debido a q ue se pierde mucho t iempo en l a e ntrada y sa lida d el m aterial o pr oductos. la producción con flujo en una pieza es muy complicada. c) Se implementa poka yokes.Unidad IV. Abandonar l a i dea d e q ue l a pr oducción de l otes es el m étodo d e producción de lotes es el método de producción más eficiente. Se requiere desarrollar nuevos métodos para el control de calidad. d) Se evitan los dobles chequeos. Coordinar el ritmo de la producción con las necesidades de los clientes. costos y entregas. La úl tima i nformación del m ercado se pasa ex clusivamente al departamento de producción. se recomienda el siguiente sistema de control: a) La inspección se incorpora a línea de producción. b) Cuando oc urre u n d efecto. Eliminar l a pr oducción ce ntrada en l a planeación. Para ello es importante el takt time. 170 . cuidando los factores como calidad. productos en proceso o terminados. Basar la utilización de l a capacidad del equipo en el takt time.1 Como lograr la producción con flujo de una pieza. y a q ue est e ev ita el flujo de l a información. el cual debe recibir un pl an de producción diario basado en esta información. se pueden ir haciendo mejoras con la idea de ir disminuyendo los tiempos de l os cambios de ú tiles. 4. se genera un costo por faltantes y mantenimiento del almacén. se t iene gente c uidando el i nventario.7. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial Es también complejo tener una producción con flujo de u na pieza si los tiempos de cambio de útiles y preparación de máquina son largos.

L o i mportante es promover el flujo c ontinuo de l os productos. con la menor cantidad de retrasos y tiempos de espera. pero en la operación diaria. Cuando se manejan piezas muy peq ueñas o t iempos de ci clos m uy pequeños. el m anejo de una pi eza se complica. Sistemas de Manufactura de Clase Mundial - - - Generar u n l ayout flexible q ue per mita l a c reación de células en f orma de U. One piece flow es un estado ideal. ya que este tipo de aco modo es uno de los más óptimos para el flujo de una pieza. per o p ara estos casos se puede hacer uso del pitch.Unidad IV. 171 . esto no siempre es posible.

AUTOMATIZACIÓN EN LA MANUFACTURA. UNIDAD V: El al umno c onocerá l os pr incipios que rigen a l a a utomatización en l as l íneas de producción sin ol vidar la r elevancia que tiene l a tecnología d e gr upos para su desarrollo. Implementación y Control de S istemas A utomatizados de Manufactura. Objetivo General: El alumno determinará los requerimientos para el Diseño. Objetivo del aprendizaje: .

2 Articulaciones y uniones para manipulación Una ar ticulación e n un r obot es similar a l a del cu erpo hu mano. Los robots industriales típicos tienen ci nco o se is articulaciones. El manipulador del robot.1. se co nsideran di versos aspectos de l a t ecnología y las aplicaciones de r obots. Cada articulación mueve su unión de entrada e n r elación con su unión de s alida. La unión de salida de una articulación es la unión de entrada para la siguiente. y e l movimiento coordinado le proporciona al robot la capacidad de mover. Proporciona un movimiento r elativo ent re dos partes del cu erpo. 5. colocar y or ientar obj etos y her ramientas para ef ectuar un t rabajo út il. E n general. i ncluido co mo d e programa é stos para r ealizar su s tareas. El trabajo del robot consistió en descargar las piezas de la máquina de fundición a troquel.1 ROBÓTICA INDUSTRIAL Un robot i ndustrial es una m áquina pr ogramable d e propósito g eneral que pose e ci ertas características antropomórficas. los robots de usan como sustitutos de trabajadores en estas tareas. l o cu al p roporciona al r obot u na i nteligencia q ue e n oca siones parece casi humana.Unidad V. per mite q ue un r obot i ndustrial r ealice di versas tareas. A ca da articulación se conecta una unión de entrada y una de salida. 173 . Las articulaciones de u n manipulador se cl asifican co mo l ineales o r otatorias. La anatomía d e un r obot se r elaciona co n el m anipulador m ecánico y su construcción. El primer robot industrial se instaló en una operación de fundición a troquel en la Ford Motor Company. aplicar s oldadura de p untos y pi ntar por aspersión. La unidad de control para un robot industrial moderno es una co mputadora q ue se pr ograma p ara ej ecutar su brutinas bastante sofisticadas.1. junto con un controlador de alto nivel. L a uni dad c ontroladora e stá f ormada p or el har dware el so ftware electrónico cuyo pr opósito es ejecutar el ci clo de t rabajo pr ogramado.1 Anatomía de un robot Un robot industrial consta de un manipulador mecánico y un co ntrolador para moverlo y realizar otras funciones relacionadas. E l r obot manipulador consiste en una serie de combinaciones unión-articulación-unión. indicando el m ovimiento d e l a uni ón de s alida en r elación co n l a uni ón d e entrada. m ás evidente es un br azo mecánico o manipulador. 5. El manipulador mecánico posee u niones q ue c olocan y or ientan el ex tremo del manipulador r especto a su base . co mo ca rgar y descargar m áquinas herramienta. Automatización en la Manufactura 5. En es ta se cción.

relacionados con una posición física en el lugar de t rabajo. Automatización en la Manufactura Figura 42. para alinear la pieza o herramienta. e n t anto q ue l a or ientación r equiere m ovimientos de g iro y r otación. Fuente (Groover. Para r ealizar est as funciones.Unidad V. que significa brazo robótico de ensamble selectivamente dócil (selectively co mpliant ass embly r obot arm). mientras que las uniones de muñeca casi siempre son de este tipo.901) 5. ex cepto p orque l as articulaciones del ho mbro y el co deo 174 . 2007. La colocación se r efiere a m over l a pi eza u o bjeto de u na posición a ot ra. Normalmente se asocian tres articulaciones con el ens amble y br azo y cu erpo. El di seño m ostrado en el i nciso e) de l a figura y en l a figura 43 se llaman robots SCARA. La orientación se r elaciona co n l a alineación precisa d el obj eto de acuerdo co n alguna posición estacionaria en el área de trabajo. Con frecuencia las articulaciones de brazo y cuerpo consisten en los tipos lineal y rotatorio. l os diseños de br azo y cu erpos son diferentes de l os d e muñeca.1. En los robots comerciales hay cinco configuraciones básicas de brazo y cuerpo. U n ensamble de br azo y cu erpo pose e uni ones y articulaciones grandes. m ientras que el d e m uñeca consta d e uniones cortas.3 Manipuladores de un robot Los manipuladores de robot por lo general se dividen en dos secciones: ensamble de brazo y cuerpo y ensamble de muñeca. E s similar a u na articulación de br azo hum ano. L a función d el pr imero es co locar un obj eto o herramienta y l a del segundo es orientar de m anera adecuada el objeto ó herramienta. La co locación r equiere movimientos espaciales grandes. y dos o t res con el de muñeca.

Volumen de t rabajo y pr ecisión de m ovimiento un a c onsideración técnica importante para un r obot i ndustrial es su v olumen de trabajo. Figura 43. L a ca ntidad d e ar ticulaciones determina el área interior. no se presenta una muñeca en el ex tremo de m anipulador. por l o q ue pr oporcionan r igidez en l a dirección vertical. E ste s e define como el área dentro de l a cual un r obot manipulador puede colocarse y orientar el extremo d e su m uñeca. Pos lo general. y l os tamaños de l as uni ones. 175 . E l su stituto de l a m uñeca en el S CARA es una pinza para asir componentes. pero docilidad relativa en la dirección horizontal. E l volumen de trabajo es importante porque representa una función esencial que determina cuales aplicaciones puede ejecutar un robot. En ocasiones. Automatización en la Manufactura tienen ej es verticales de r otación. 2007:902) La muñeca se ensambla en la última unión en cualquiera de estas tres configuraciones de brazo y cuerpo. porque casi si empre s e usa p ara t areas sencillas de m anejo y en samble q ue implican movimientos verticales. así como su s tipos y r angos. Fuente (Groover.Unidad V. el SCARA es una excepción. cuyo propósito es moverlos y/o ensamblarlos.

se be eq uiparse y habilitarse co n h erramientas diseñadas especialmente para una aplicación. ej es rotatorios. Un actuador final es la habilidad especial d e her ramienta q ue se conecta al extremo de l oa muñeca de r obot para r ealizar l a t area específica. La mayoría de l as unidades de control de robots actuales 176 . E l r obot se pr ograma para manipular l a h erramienta q ue s e necesita para la pieza de trabajo que se procesa. Para que un r obot sea útil en una apl icación par ticular. boquillas para pi ntar p or asp ersión. Las herramientas especiales incluyen pistolas para soldadura de pun tos. 2007. Fuente (Groover. Los sujetadores se usa n par a aplicaciones de co locación de piezas. s u exactitud y su repetibilidad de m ovimientos no so n t an bue nos. ca rga y desca rgo de m aquinas y par a colocar pieza sobre tarimas. s opletes para calentamiento y her ramientas de e nsamble ( por ejemplo. herramientas para so ldadura co n arco.Unidad V. Un r obot industrial es una máquina de pr opósito general. un d estornillador automático). p or end e. Los sujetadores están diseñados para asir y mover los objetos durante el ciclo de trabajo. L a h erramienta s e ut iliza cu ando el r obot debe r ealizar una o peración d e pr ocesamiento. los objetos son piezas de trabajo y actuador final debe di señarse es pecíficamente par a l a pi eza. 5.1. En general. l as u niones y l as articulaciones de l os robots n o s on t an rígidas como su s contrapartes de l as máquinas herramienta y .4 Sistemas de control y programación de robots El co ntrolador de un r obot está formado por el har dware y el so ftware electrónico para controlar las articulaciones durante la ejecución de un ciclo de trabajo programado. Automatización en la Manufactura Figura 44.903) En g eneral. Existen d os tipos g enerales de act uadores finales: her ramientas y sujetadores.

estos puntos se graban en la memoria y después se producen durante l a ej ecución del pr ograma e n l os movimientos punto a punto. Para m ovimientos continuos irregulares. co mo l os que se siguen cu ando se pinta p or asp ersión. E stas características incluyen l a ca pacidad d e r esponder a se nsores sofisticados. el pr ograma i ncluye i nstrucciones par á otras funciones. Los robots capaces de movimientos de trayectoria continua también pueden ejecutar movimientos de punto a punto. por sus siglas en i nglés). hacer cálculos y comunicarse con los humanos. Los robots industriales modernos exhiben características que a m enudo l os hacen par ecer i nteligentes. Los robots ej ecutan un programa de i nstrucciones al macenadas que definen l a se cuencia de movimientos y pos iciones en el ci clo d e t rabajo. co mo tomar y co locar. N o r equiere un microprocesador. j unto co n un se cuenciador p ara coordinar el funcionamiento si ncronizado de l as articulaciones. como una trayectoria en línea recta entre dos posiciones de puntos.Unidad V. l os sistemas de movimiento d e r obots se dividen: de p unto a p unto y trayectoria continúa. A demás de l as instrucciones de movimiento. Control i nteligente. El programa para un r obot de reproducción punto a punto consiste en una serie de posiciones de puntos y la secuencia en l a que estos deben visitarse durante el ciclo de t rabajo. E l co ntrol de t rayectoria co ntinua es similar al p unto a pu nto. En ciertos tipos de movimientos de trayectoria continua regulares. 177 . E ste si stema de co ntrol está diseñado para ci clos de m ovimiento si mples. Igual q ue en el co ntrol num érico. Los robots que usa n el control l imitado de s ecuencia co n frecuencia se hac en funcionar en forma neumática. tales como una máquina de v isión. la uni dad co ntrolada ca lcula l a t rayectoria que r equiere el m anipulador par a cada m ovimiento. excepto que en la memoria se almacenan trayectorias de movimiento en lugar de puntos individuales. La r eproducción con control de t rayectoria continua ( CP. L os sistemas de control en l a robótica se clasifican del siguiente modo: Control l imitado de s ecuencia. Reproducción con control punto a punto (PTP. Durante la programación. por sus siglas en inglés). La inteligencia de l os robots se i nstrumenta m ediante co ntroladores con microprocesadores poderosos y técnicas de programación avanzadas. Automatización en la Manufactura se bas an en un si stema de microcomputadora. r esponder a l os se nsores y procesar datos. e n forma m uy par ecida a un programa d e pi ezas por C N. l a t rayectoria se d efine m ediante una serie de puntos estrechamente espaciados que se aproximan a una trayectoria continua y regular. c omo i nteractuar co n eq uipo ex terno. no s e controla la trayectoria recorrida para llegar a la posición final. t omar deci siones cuando hay er rores durante el ciclo de trabajo. y en general se lleva a ca bo mediante interruptores de límite y det enciones m ecánicas.

i nc. Usando el enc hufe pa ra ense ñanza. en ciertas condiciones de trabajo. L a enseñanza m ediante ejemplo co n energía es el m étodo común para programar los robots de reproducción con control punto a punto. La ca ja de control. Unimation. E l co ntrolador r egistra cada posición en l a memoria para la reproducción subsecuente. e n l a cual el programador m ueve el manipulador a t ravés de l a se cuencia de p osiciones en el ci clo de t rabajo. el pr ogramador m ueve el m anipulador a cada p osición y g raba en l a m emoria l as posiciones de l a ar ticulación correspondientes. el programador m ueve f ísicamente la muñeca del m anipulador a t ravés del ci clo de movimientos.1. 5) es una operación de ca mbios múltiples. 6) hay largas líneas de pr oducción y l os relevos no so n frecuentes y 7) l a c olocación y or ientación d e l as piezas se establecen al inicio del ciclo de t rabajo. como los cálculos y procesamiento de datos. 3) el trabajo se realiza en una posición estacionaria. Las ca racterísticas más importantes que t ienden a pr omover l a su stitución d e un trabajador humano por un robot. La programación de ejemplo implica un método de enseñanza mediante ej emplos. Introdujo el pr imer l enguaje co mercial al rededor de 1 979. Los lenguajes de pr ogramación d e co mputadoras para c ontrolar r obots han evolucionado a partir del us o d e co ntroladores de microcomputadoras. el entrelazado con otro eq uipo. Existen dos procedimientos para conducir a robots a través de la secuencia de movimientos: con energía y m anual. este es el medio más conveniente para programar el robot.5 Aplicación de robots industriales Algunos trabajos industriales se prestan para las aplicaciones de robots.Unidad V. El controlador registra ca da posi ción en l a m emoria pa ra l a r eproducción s ubsecuente. dado que la mayoría de l os robots no pueden ver. E n l a enseñanza mediante ejemplo co n energía se usa una c aja de co ntrol par a co nducir al m anipulador. 2) el ciclo de trabajo es repetitivo. son las siguientes: 1) el ambiente de trabajo es peligroso para las personas. l a i nterfaz co n se nsores y l as interrupciones. 5. E n est e m étodo. Para pintura pos aspersión y otros trabajos. la enseñanza m ediante ejemplo m anual se u sa co múnmente para r obots de reproducción c on c ontrol d e t rayectoria co ntinua. 4) el manejo de la pieza o la herramienta sería difícil para los humanos. t iene i nterruptores d e conmutación o botones que se o primen para co ntrolar l as articulaciones. de nominada enc hufe p ara enseñanza. la lógica de decisiones. E n l a r eferencia se presenta un análisis más profundo de la programación de robots. 178 . Los lenguajes de co mputadoras proporcionan u na forma c onveniente de i ntegrar ciertas funciones que no implican m ovimiento en el ciclo de t rabajo. Automatización en la Manufactura Se usan dos métodos básicos para enseñar sus programas a los robots modernos pr ogramación d e ej emplo y l enguaje de pr ogramación de computadoras.

2007. prensa y moldes de plástico). se m anipula una herramienta. Fuente (Groover. en las cuales el robot manipula una h erramienta especial. Automatización en la Manufactura Figura 45. Las aplicaciones de e nsamble frecuentemente r equieren el apilamiento de u na pi eza so bre l a ot ra.905) Las aplicaciones de l os robots industriales que t ienden a cu mplir est as características se dividen en tres categorías básicas: 1) manejo de material. máquinas herramienta. Las aplicaciones del m anejo de material i mplican el m ovimiento d e materiales o piezas de una posición y orientación a otra. Como se dijo antes. En cada u na d e estas operaciones se usa una herramienta (por ejemplo. Las aplicaciones de e nsamble e i nspección no pueden clasificarse en forma d efinida en cu alquiera de l as dos categorías anteriores. 2) operaciones procesamiento y 3) ensamble e inspección. l a so ldadura continúa con ar co eléctrico. carga sobre tarimas y descarga tarimas) y carga y/o descarga de maquinas (por ejemplo. E ntre l as aplicaciones están la so ldadura de puntos. Las operaciones de p rocesamiento requieren que r obots manipule una herramienta c omo el actuador final.Unidad V. el robot está equipado con un su jetador. Para realizar la tarea de recolocación. el r ecubrimiento p or aspersión y ciertas operaciones de corte y eliminación de rebabas en metal. l o cual es básicamente un a tarea d e manejo de piezas. una pistola para soldadura de puntos o una boquilla para pintar por aspersión) como el actuador final del robot. por que en ocasiones implican e l manejo d e pi eza y ot ras veces la m anipulación de una herramienta. Las aplicaciones de manejo de materiales incluyen la transferencia de materiales (colocación de piezas. las operaciones de 179 . En otras operaciones de ensamble. Asimismo. este de be di señarse esp ecíficamente para asi r l a pi eza par ticular en l a aplicación. como un destornillador automático.

1 t ienen el m ismo t amaño y f orma.1 Clasificación y codificación de piezas Una ca racterística ce ntral de l a t ecnología de g rupos es la f amilia de piezas.1 y 4002 se muestren dos familias de piezas distintas. mientras otras aplicaciones implican l a manipulación de un sensor para realizar una inspección. Las piezas de l a figura 40. o en los pasos de procesamiento que se usan en su m anufactura. No es extraño que una fábrica que produce 10.Unidad V.2 TECNOLOGÍA DE GRUPOS La tecnología de g rupos es un enfoque para manufactura.000 piezas diferentes sea capaz de agrupar l a m ayoría de el las en 20 o 30 familias de pi ezas. S iempre hay di ferencias ent re l as piezas de una familia. E n cada familia d e pi ezas. en el cual se identifica y ag rupan piezas similares para apr ovechar s us similitudes en el diseño y la producción. La celda incluye equipo especial de producción de las familias de piezas. En las figuras 40. con l os que se si gue el pr incipio de l a esp ecialización d e l a operaciones. Los pasos de procesamiento so n si milares. En efecto. C uando estas similitudes se apr ovechan e n l a pr oducción. cada celda se convierte en una fábrica dentro de la fábrica.2. m ejora l a ef iciencia operativa. C ada celda se di seña para pr oducir una familia de pi eza) o un a ca ntidad l imitada de f amilias de piezas). pero las similitudes son lo suficientemente cercanas para poder agruparlas en la misma familia. Las similitudes entre las piezas permiten clasificarlas en familias. 5. si n 180 . Una familia de piezas es un grupo de piezas que poseen similitudes en la forma geométrica y el tamaño. 2007. Fuente (Groover. Automatización en la Manufactura inspección en oc asiones requieren q ue el r obot co loque una pieza de t rabajo en r elación c on u n di spositivo de i nspección o q ue ca rgue un a p ieza en una máquina de inspección. 911) 5. el m ejoramiento s e obt iene or ganizando l as instalaciones de producción en c eldas de m anufactura. E n g eneral. Figura 46.

Un m étodo i nvolucra l a i nspección v isual de t odas las piezas he chas den l a fábrica (o fotografías de las piezas) y el uso del mejor juicio para agruparlas en familias apropiadas. 911 ) Atributos de diseño y manufactura que incluye de manera típica en un sistema de clasificación y codificación de piezas.Unidad V. Figura 47. es la clasificación y codificación de piezas. Fuente (Groover.912) Existen varias formas para i dentificar familias de piezas en l a i ndustria. E l método q ue probablemente s ea el más usado. Automatización en la Manufactura embargo. 2007. las cantidades de producción y las tolerancias de diseño. Fuente (Groover. su s requerimientos son m uy di stintos debido a l as diferencias en material de trabajo. 181 . y también el más costoso. 2007. Atributos de diseño de piezas Dimensiones principales Forma básica externa Forma básica interna Relación longitud/ diámetro Tipo de material Función de la pieza Tolerancias Acabado superficial Atributos de manufactura de piezas Proceso principal Secuencia externa de operación Tamaño del lote Producción anual Dimensiones principales Forma bási ca Relación longitud diámetro Tipo de material Máquinas herramienta Tolerancias Herramientas de corte Acabado superficial Tabla 31.

Unidad V. acero. hierro fundido o aluminio). Dígito 1 Descripción Clase de f orma de una pi eza. Tabla 32. Forma original de la materia prima. A co ntinuación se m uestra en l a t abla l a e structura del si stema d e clasificación y codificación de piezas de Opitz. un sistema de clasificación y codificación que sea satisfactorio para una e mpresa no es necesariamente a propiado ar a ot ra. Los beneficios que se ci tan co n frecuencia p ara u n si stema d e cl asificación y codificación bien diseñado son 1) facilita la formación de familias de piezas. Fuente (Groover. Dimensiones-tamaño general. Automatización en la Manufactura La cl asificación y co dificación de piezas implica l a i dentificación de similitudes y di ferencias entre l as piezas para r elacionarlas mediante u n esquema de codificación común. dientes de engranes y otras características. Las piezas rotatorias se clasifican mediante la relación longitud sobre diamtro. r otatoria co ntra no rotatoria ( figura 22. Superficies maquinadas planas (por ej emplo. fresado pl anos y ranuras). orificios y r oscas) en pi ezas rotatorias y características generales de forma rotatoria para pieza rotatorias. Requerimientos de exactitud. 2) sistemas basados en atributos de la manufactura de pieza y 3) sistemas basados tanto en atributos de diseño como de manufactura Debido a que cada compañía produce un co njunto úni co de pi ezas y productos. E ste si stema fue creado p ara pi ezas maquinadas por H . Material de trabajo (por ejemplo. r oscas y di entes de e ngranes. 2007. Características de forma externa: se distinguen diversos tipos Maquinado r otatorio. La mayoría de los sistemas de clasificación y codificación es tán e ntre l os siguientes: 1) si stemas basados en atributos del diseño de piezas.912) 2 3 4 5 6 7 8 9 Tales co mo: taladros i nternos. E ste di gito se apl ica a ca racterísticas d f orma interna ( por ej emplo. los cuales contienen datos de diseño y de manufactura. al igual que diversas características de piezas.la piezas no rotatorias por longitud. Orificios auxiliares. O pitz en A lemania. E l núm ero de códigos básico consiste en nueve dígitos.1). 2) 182 . ancho y grosor. Se diferencian piezas rotacionales y no rotacionales.

Los planes de pr ocesos estándar se co rrelacionan co n números de códigos de familias de pi ezas. Concepto de pieza compuesta. A m odo de i lustración.Unidad V. l a r eproducción deb e or ganizarse usa ndo ce ldas de m aquinado diseñadas para especializarse en f abricar piezas particulares. y así sucesivamente. T ambién s e diseñaría una celda de maquinado para producir ésta.2 Manufactura celular Para ex plorar po r completo l as similitudes ent re l as piezas de un a familia. las formas cilíndricas se hacen mediante torneado. por s us siglas en inglés). pa ra q ue s e r eutilicen o e diten l os planos de procesos de piezas nuevas de la misma familia. En general. C ada ca racterística está asociada co n cierta operación de m aquinado. Representa una familia de pi ezas rotatorias o giratorias con características definidas en el i nciso b) d e l a figura. una pieza individual en l a familia t endrá algunas de l as características que di stingue a l a f amilia. Tal celda sería capaz de pr oducir cu alquier el emento de l a familia co n solo o mitir la s operaciones que corresponderían a las características que no po see la pieza particular. 5. 7 ) permite l a r acionalización y mejoramiento en el d iseño de h erramientas y soportes y hace posi ble l a planeación de pr ocesos asistidos por co mputadora ( CAPP. Automatización en la Manufactura permite u na recuperación rápida de los dibujos del di seño de una pieza. 183 . 5) m ejora l a est imación y l a cuantificación de c ostos. co nsidere l a pi eza co mpuesta de l a f igura 48. La pi eza co mpuesta de u na familia d etermina ( no co nfundirla co n un a pieza hecha de material compuesto) una pieza hipotética que incluye todos los tributos de diseño y manufactura de la familia.2. Un principio que se usa par a di señar una ce lda de m aquinado de t ecnología de g rupos es el concepto de piezas compuestas. como se r esume en l a t abla. al igual que variaciones en las características. L a c elda t ambién se diseñaría pa ra per mitir v ariaciones de t amaño dentro de la familia. pero no t odas. debido a que se recuperan diseños de piezas similares o i dénticos y se ut ilizan e n lugar de di señarlo d esde el principio. permitiendo que las piezas nuevas usen el m ismo programa de las piezas ya e xistentes en l a misma familia. 4) promueve l a estandarización del di seño. 3) reduce la duplicación del diseño. 6) facilita l a programación d e pi ezas con co ntrol numérico. Los miembros de una familia de piezas poseen di seño y ca racterísticas de manufactura si milares por l o general hay una correlación entre las características del diseño de piezas y las operaciones de manufactura q ue producen tales características normalmente l o or ificios redondos se hacen mediante taladro. Una celda de producción diseñada par a un a familia de pi ezas incluiría l as maquinas requeridas para hac er l a pi eza co mpuesta.

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Figura 48. Fuente (Groover, 2007;913)

Características de diseño de l a pieza co mpuesta d e l a figura 48. Y las operaciones de manufactura para formar tales características. Etiqueta 1 2 3 4 5 6 7 Características de diseño Cilindro externo Cara del cilindro Paso del cilindro superficie lisa Orificio axial Abocardado Roscas internas Operación de manufactura correspondiente Torneado Careado Torneado Esmerilado cilíndrico externo Taladro Perforado, abocardado Roscado

Tabla 33. Fuente (Groover, 2007;914)

Familia d e pi ezas con l a ca pacidad d e r ealizar t odas las operaciones que aparecen en la última columna de la tabla. Diseño de celdas de maquinado Las celdas de maquinado se clasifican de ac uerdo co n l a cantidad d e máquinas y ni vel de aut omatización. Las posibilidades son: a) máquina única, b) varias máquinas con manejo manual, c) varias maquinas con manejo mecanizado, d) celda flexible de manufactura y e) sistema flexible de manufactura. Estas celdas de pr oducción se m uestran esquemáticamente en la figura.
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La ce lda de máquina úni ca tiene una m áquina q ue s e op era e n forma manual. La celda t ambién i ncluiría so porte y her ramientas para per mitir la s variaciones de ca racterísticas y t amaños dentro de l a familia de pi ezas que produce la celda. La celda de maquinado requerida para la familia de piezas de la figura. Probablemente sería este tipo.

Figura 49. Fuente (Groover, 2007;914)

Las celdas de máquinas múltiples tienen do s o más máquinas que se operan en forma m anual. E stas se distingue por el m étodo d e m anejo de piezas de trabajo en la celda: manual o mecanizado. El manual significaría que los trabajadores promueven l as piezas dentro d e l a ce lda. P or l o g eneral l os operadores de maquinas. El mecanizado se refiere a la transferencia de piezas hechas en l a c elda o si mplemente para aumentar l a v elocidad de otras distribuciones. Como en forma de U o en ciclo. La celdas flexibles de m anufactura y l os sistemas flexible d e manufactura consisten en maquinas automatizadas con manejo automatizado.

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5.2.3 Beneficios y problemas en la tecnología de grupos Esta tecnología proporciona beneficios sustanciales a las compañías, si estas tienen l a disciplina y per severancia p ara i mplementarla. Lo s beneficios potenciales incluyen: 1) l a T G pr omueve l a est andarización en l as herramientas, e n l a i nstalación de s oportes y en l as co nfiguraciones; 2) se reduce el manejo de material porque las piezas se mueven dentro de una celda de m aquinado y no dentro de l a fabrica; 3) l os calendarios de pr oducción pueden ser más sencillos; 4) se reduce el tiempo de producción; 5) se reduce el trabajo en proceso; 6) se simplifica la planeación de los procesos: 7) por lo general, m ejora l a sa tisfacción d e l os trabajadores cuando l aboran en un a celda de t ecnología de g rupos y 8) se obtiene un trabajo d e mayor ca lidad usando tecnología de grupos.

Existen varios problemas para llevar a cabo la tecnología de grupos. Un problema o bvio es el r eordenamiento de l as maquinas para producción de planta en l as celdas de m aquinado ad ecuadas. S e r equiere t iempo par a planear y realizar este reordenamiento y las máquinas no producen durante el cambio. El m ayor pr oblema p ara i niciar un programa de T G es identificar las familias de pi ezas. S i l a pl anta hace 10 0 00 pi ezas distintas, l a r evisión de todos los dibujos de piezas y agrupación en familias es una tarea enorme que consume una cantidad importante de tiempo.

5.2.4 Sistemas flexibles de manufactura (FMS) Un si stema flexible de m anufactura (FMS, por su s siglas en inglés) e s una celda de m aquinado co n TG altamente automatizada que consiste en un grupo de estaciones d e p rocesamiento (por lo general, m áquinas herramienta CNC) interconectadas mediante un si stema a utomatizado de m anejo y almacenamiento de material y controladas por medio de un sistema integrado de co mputadoras. U n F MS es capaz de procesar u na amplia variedad de estilos de pi ezas simultáneamente b ajo u n programa de control num érico en diferentes estaciones de trabajo. Una FMS se basa en los principales de la tecnología de g rupos. Ningún sistema d e m anufactura pue de se r completamente flexible. N o es posible producir un rango infinito de pr oductos. E xisten límites en el g rado d e flexibilidad que pueden incorporarse en un DMS. En consecuencia, un sistema flexible de manufactura se diseña para producir piezas (o productos) dentro de un r ango d e est ilos, tamaños y pr ocesos. E n ot ras palabras, es capaz de producir una familia de piezas única o un rango limitado de familia de pieza
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5.2.5 Flexibilidad y sistema automatizados de manufactura Estos en términos de la cantidad de máquinas herramienta y el nivel de flexibilidad. Cuando el sistema solo tiene algunas máquinas, se usa el término celda flexible de manufactura (FMS, por sus siglas en ingles). Tanto las celdas como los sistemas están muy automatizados y controlan por computadora. Las diferencias entre u n F MS y una F MC no est án si empre cl aras, per o en ocasiones se bas an e n l a ca ntidad de máquinas (estaciones de t rabajo) q ue incluye. El sistema flexible de m anufactura consta de cuatro o más máquinas, mientras que u na c elda flexible d e m anufactura co nsta de tres máquinas o menos. Sin embargo, esta distinción no está aceptada universalmente. Algunos sistemas y c eldas altamente a utomatizados no so n flexibles y esto pr oduce co nfusión en l a t erminología. Para desarrollar el concepto d e flexibilidad e n un si stema d e m anufactura, considere una m áquina que posee dos máquinas herramientas CNC, en l as cuales un r obot i ndustrial ca rga y descarga desde un carrusel de piezas, tal vez en un ordenamiento como el que se muestra en la figura. La celda opera sin vigilancia durante largos periodos. En forma per iódica, un t rabajador d ebe descargar pi ezas terminadas del carrusel y su stituirlas con piezas de t rabajo nu evas. E sta es v erdaderamente una celda automatizada de manufactura consiste en las máquinas herramienta CNC q ue puede n pr ogramarse p ara m aquinar di stintas configuraciones de piezas como cu alquier ot ra m áquina C NC. S in em bargo, si l a ce lda so lo funciona en u n modo por lotes, en el cual se produce el mismo estilo de pi eza en v arias docenas (o varios cientos) de uni dades, est o no pu ede cl asificarse como manufactura flexible. Para ca lificar a u n si stema de manufactura como flexible deb e cu mplir varios criterios. Las pruebas de flexibilidad en u n si stema de pr oducción automatizada con la capacidad de 1) procesar diferentes estilos de piezas, pero no por el modelo de lotes, 2) aceptar cambios en el programa de producción, 3) responder e n forma i nmediata cu ando se presenten averías y errores del equipo en el sistema y 4) aceptar la introducción de nuevos diseños de piezas. Estas capacidades hacen posi ble el uso de una co mputadora ce ntral que controla y coordina los componentes del sistema. Los criterios más importantes son: 1) y el 2); los criterios 3) y 4) son más suaves y pueden implementarse en distintos niveles de sofisticación.

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A menudo se instala un sistema de transportador con chip central bajo el nivel del piso.2. Entre l os sistemas de m anejo p ara l a manufactura automatizada están l os transportadores de r odillos. Y la manera en que se integran.916) 5. 2007. l os vehículos guiados en forma automática y l o robots industriales. limpieza de piezas y otras. Fuente (Groover. según se necesiten. La s estaciones de t rabajo i ncluyen m áquinas CNC en un sistema de tipo de m aquinado. 188 . T ambién i ncluye per sonal h umano. además de estaciones de inspecciones. El t ipo m ás apropiado depende d el t amaño y l a co nfiguración g eométrica de pi ezas. El si stema d e m ano de m ateriales es el m edio par a mover l as piezas entre l as estaciones e i ncluye una ca pacidad l imitada par a al macenar pi eza.6 Componentes de un sistema flexible de manufactura Un FMS consiste en un hardware y un software que deben integrarse en una u nidad e ficiente y co nfiable. p or l o q ue éstas están di señadas para el manejo particular. El sistema de m ajo e stablece la distribución básica del F MS. Las piezas rotatorias se manejan mediante robots. al i gual q ue d e factores relacionados co n l a eco nomía y l a co mpatibilidad co n o tros componentes del FMS. Con frecuencia. si el peso no es un factor restrictivo. 3) en esca lera. Automatización en la Manufactura Figura 50. y l os soportes se di señan p ara a lojar l as diversas configuraciones geométricas de piezas en la familia. 2) en ci clo. U n si stema d e m anejo de material y una co mputadora de co ntrol ce ntral. Componentes de hardware. U n sistema flexible de m anufactura incluye estaciones de t rabajo. En est a sección se examinarán estos componentes. l os carros enganchados en el pi so. P ueden distinguirse cinco tipos de di stribución: 1) en línea.Unidad V. las piezas no rotatorias se mueven en un F MS sob re tarimas fijas.

es más conveniente una l ínea de t ransferencia o un sistema si milar de pr oducción dedicada. de l o contrario. otra función se relaciona con el control del sistema de manejo de material. Esto también se aplica a la distribución en escalera. En una instalación determinada puede usarse 5. L a distribución a ca mpo abi erto es la co nfiguración d e F MS más compleja y consiste en varios ciclos enlazados. A demás. de bido a q ue es posible acc eder a cu alquier estación desde otra. E l sistema de t ransferencia en l ínea generalmente t iene c apacidad d e m ovimiento d en dos direcciones. Por último. una celda centrada en un robot consiste en u n r obot cu yo volumen de t rabajo i ncluye l as posiciones de carga/descarga de las máquinas en la celda. E sta f unción se r ealiza po r m edio del software de aplicación. En la tabla presenta una lista de las funciones incluidas en la operación de un FMS típico. y así sucesivamente. S i l as piezas se hacen en v olumen bajo y v ariedad alta.Unidad V. El diseño en línea usa un sistema de transparencia lineal para mover las piezas entre las estaciones de procesamiento y l as de ca rga/descarga. Por ej emplo. y los diferentes estilos de pi ezas hechos en el si stema d eben se guir l a m isma secuencia bási ca de procesamiento. El FMS también incluye una computadora central que hace interfaz con otros componentes de har dware.3. l as máquinas individuales y ot ros componentes generalmente tienen m icrocomputadoras como sus unidades de control individual.1 Aplicaciones de los sistemas flexibles de manufactura Ésta es una forma típica para usar una producción de volumen medio y variedad intermedia. se ría m ás co nveniente el co ntrol n umérico o i ncluso métodos manuales. L a distribución en ciclo consiste en un t ransportador o ci clo con est aciones de trabajo ubi cadas en una periferia. ot ra se r efiere a l a administración d e las her ramientas. 189 . La función de la computadora central es coordinar l as actividades de l os componentes para obtener una op eración general del si stema q ue se a co ntinuo. de l a co mputadora. E sta configuración permite cu alquier secuencia d e pr ocesamiento. Si la pieza o el producto se hacen en grandes cantidades sin variaciones de estilo. en la cual l as estaciones de t rabajo se ubi can e n l os peldaños de l a escalera. el FMS opera en forma muy parecida a una línea de transferencia. debido al f lujo en un a di rección. una f unción implica cargar pr ogramas de piezas de CN a l as máquinas her ramienta individuales.3 Software de un FMS y funciones de control El software de un FMS consiste en módulos asociados con las diversas funciones que ej ecuta el si stema de manufactura. Con cada función se asocian uno o más módulos del software. Automatización en la Manufactura 4) a ca mpo abierto y 5) celda centrada en un r obot. 5.

se ha n implantado otros tipos de si stemas flexibles de manufactura. la inspección. D ebido a l as flexibilidades y ca pacidades inherentes al control numérico p or co mputadora. Por cu estiones de or ganización. 5. Gran p arte del cr édito par a l a i mplantación y r efinamiento d e la l ínea d e producción se de be a H enry F ord y su eq uipo d e i ngeniería e n l a F ord M otor Company a principios del siglo XX. por lo general son: 1) Mayor utilización de maquinas que un taller especializado convencional. el procesamiento de láminas metálicas (perforado. l as líneas de pr oducción se di vidieron en d os tipos básicos: l íneas de ensamble m anual y l íneas de pr oducción 190 . recorte. 3) Tiempos de manufactura más cortos. Además. La mayoría de l a ex periencia e n l os sistemas flexibles de manufactura se ha o btenido en e l ár ea de maquinado.4 Líneas de producción automatizadas: Las líneas de pr oducción so n u na cl ase i mportante en l os sistemas de manufactura cuando deben hacerse grandes cantidades de productos idénticos o similares.Unidad V. los beneficios que. 2) Menor trabajo en el proceso debido a la producción continua. el trabajo total se divide en tareas pequeñas y se asignan trabajadores o m áquinas para r ealizar est as actividades con g ran e ficiencia. Entre los ejemplos están los productos ensamblados (por ejemplo. 4) Mayor flexibilidad en el programa de producción. Los otros tipos de sistemas incluyen el ensamble. en vez de la producción por lotes. en l as cuales se requieren múltiples operaciones de maquinado (por ej emplo. bl oques de m otores y r eceptáculos de t ransmisiones). di stribuciones fuera de línea y programación mejorada. los automóviles y los aparatos eléctricos). es posible co nectar v arias máquinas herramienta de C NC a una peq ueña computadora central y diseñar métodos automatizados para t ransferir l as piezas de t rabajo ent re l as máquinas. ut6ilizaciones relativas entre 40 y 50 % para q ue l as operaciones convencionales de tipo por lote y alrededor de 75% para un FMS debido a un mejor manejo del t rabajo. P ara l os sistemas flexibles de maquinado.así co mo l as piezas maquinadas que se p roducen en forma masiva. doblado y formado) y el forjado. de l os sistemas de m aquinado. Automatización en la Manufactura Los sistemas flexibles de maquinado son las aplicaciones más comunes en la t ecnología de un F MS. au nque el estado de l a t ecnología en estos procesos no ha permitido su implementación como en el maquinado. E stán diseñados para situaciones donde el trabajo total que debe realizarse en l a pieza o producto consiste en muchos pasos separados. E n u na línea de producción.

Si las cantidades del producto son muy grandes y el trabajo se v a a di vidir en t areas separadas que p ueden asi gnarse a es taciones de trabajo i ndividuales. 191 .2 Variaciones de productos Las líneas de producción se diseñan para afrontar las variaciones en los modelos de los productos. Por lo tanto.1. Las l íneas de pr oducción se as ocian c on l a producción masiva. aunque al gunas líneas manuales simplemente pasan e ntre l as estaciones el pr oducto a m ano. 2007.4. . 5. Pueden distinguirse tres tipos de líneas: 1) de modelo único. Fuente (Groover.1 Fundamentos de las líneas de producción Una línea de producción consiste en una serie de estaciones de trabajo ordenadas para que el producto pase de una estación a la siguiente y en cada ubicación se realice una parte del trabajo total. son f recuentes las líneas híbridas con operaciones tanto manuales como automatizadas. se co nsiderarán algunos de l os aspectos generales involucrados en el di seño y oper ación d e u na l ínea de producción. entonces una l ínea de pr oducción es el si stema d e manufactura más apropiado. siempre y cuando las diferencias entre ellos no sean demasiado g randes (una v ariedad su ave de pr oductos.Unidad V. Sin em bargo.4. las tareas que se r ealizan en ca da est ación s on i guales sobre t odas las unidades de productos. 2) de m odelo por l otes y 3 ) de m odelo m ixto. U na línea de modelo único produce sólo un modelo y no hay variaciones en él. co mo se define en l a sección 1. 5.2).923) La t ransferencia del p roducto a l o l argo de l a l ínea por l o g eneral se realiza m ediante u n di spositivo de t ransferencia m ecánica o sistema de transporte. Figura 51. Antes de ex aminar e stos sistemas. Automatización en la Manufactura automatizadas.

se requieren cambios en la co nfiguración de una est ación d e t rabajo an tes de q ue empiece l a producción de u n m odelo n uevo. ést os se e ntremezclan en l a misma l ínea. C on frecuencia. y 3) l as velocidades de producción y l as cantidades de l os modelos aumentan y de scienden d e acuerdo con los cambios en la demanda. y t al vez l as herramientas usadas en una estación de trabajo para el último modelo no sean las mismas que se requieren para el siguiente. Un modelo puede requerir más tiempo total que otro. 2) se evitan altos inventarios de al gunos modelos cuando hay esca sez de ot ros. La "configuración de la estación de trabajo" se refiere a la asignación de tareas a una estación dada en la línea. y así su cesivamente. Muchos productos para el consumidor s e ens amblan e n l íneas de m odelo m ixto. existen tales diferencias entre los modelos que se r equiere una secuencia d e t areas distinta. si n embargo. pu ede r equerirse ca pacitación adicional o nuevo eq uipo par a l a producción de un modelo nuevo. que se caracterizan por variaciones significativas entre modelos y las opciones disponibles. Sin embargo. Por otra parte. l as tareas para hacerlos también son semejantes. E stas modificaciones producen t iempos muertos (tiempo de producción perdido) en una línea de modelos por lotes. por l o t anto. Las estaciones de t rabajo se co nfiguran para producir l a ca ntidad deseada del primer m odelo y desp ués se r econfiguran p ara pr oducir l a ca ntidad r equerida del m odelo si guiente. Automatización en la Manufactura Las líneas de m odelo por l otes y de m odelo m ixto se di señan par a producir d os o más modelos del pr oducto en l a misma l ínea. Una línea de modelo mixto también produce varios modelos. C ada est ación e stá eq uipada co n l as herramientas nec esarias y es capaz de r ealizar l as tareas que s e r equieren para producir cualquier modelo que se requiera. per o us an diferentes enfoques para en frentar l as variaciones. Los principales ejemplos son los automóviles y los aparatos eléctricos.Unidad V. en lugar de pr oducirse por lotes. En este caso. Las ventajas de una línea de modelo mixto sobre una por lotes son: 1) se minimizan los tiempos muertos entre modelos. lo que obliga a la línea a funcionar a un r itmo más lento. el problema de asignar tareas a las estaciones de trabajo para que todas compartan una misma carga de t rabajo es más complejo e n una l ínea d e m odelo m ixto. C omo l o su giere su nombre. las herramientas especiales necesarias para r ealizar l as tareas y la di stribución f ísica de l a est ación. La pr ogramación (determinar la secuencia de modelo) y la logística (llevar las piezas correctas a 192 . l os productos ensamblados usan es te en foque cu ando l a dem anda de ca da p roducto es media. se procesa uno di stinto en l a si guiente est ación. un a línea de modelo por lotes produce ca da modelo e n l otes. Por estas razones. l os modelos hechos en l a l ínea so n si milares y . Mientras un modelo particular se trabaja en una estación. la economía favorece el uso de un a línea de producción para varios productos en vez de usar líneas separadas para cada modelo. Asimismo. E n g eneral.

Los sistemas de transferencia continúa. t ransportadores de c adena co lgante. l as unidades de t rabajo se mueven en forma i ndividual 3. g eneralmente el 193 . 5. Los trabajadores tienden a t rabajar a un r itmo más lento. E stos sistemas de t ransferencia s e i mplantan mediante diversos tipos de equipo. pero r esulta c onveniente i dentificar l os t res tipos de sistemas de t ransferencia de pi ezas de t rabajo q ue se usa n en l as líneas de producción: 1) t ransferencia co ntinua. l o cu al no es deseable. Un pr oblema aso ciado co n l os métodos manuales de t ransporte de trabajo es la di ficultad par a co ntrolar l a v elocidad d e pr oducción en l a l ínea. 2 ) t ransferencia si ncrónica y 3) transferencia asi ncrónica. Métodos manuales de transporte de trabajo Estos implican pasar las unidades de trabajo entre las estaciones en forma manual y se asocian con las líneas de ensamble manual. el trabajador si mplemente e mpuja l a u nidad a la siguiente est ación. u n transportador de r odillos). a menos que se les proporcione un medio mecánico para marcar el ritmo.5 Métodos de transporte de trabajo Existen di stintas formas de m over l as unidades de t rabajo de una estación a la siguiente. Métodos m ecanizados d e t ransporte d e t rabajo. Automatización en la Manufactura cada es tación de t rabajo par a el modelo que est á e n esa estación) so n m ás difíciles en este tipo de línea. algunas veces se combinan varios tipos en la misma l ínea. S e di stinguen dos casos: 1) l as piezas se f ijan al t ransportador o 2) pueden r etirarse del t ransportador. C uando se t ermina un a t area e n ca da est ación. se usan si stemas mecánicos de pot encia p ara m over uni dades de t rabajo a l o largo de u na l ínea de pr oducción. Esto pu ede d ar por r esultado una ca ntidad significativa de i nventario dent ro d e l os procesos. En g eneral. Por l o g eneral. En e l pr imer ca so. Consisten en un transportador que se mueve continuamente y opera a una velocidad constante. Las dos categorías básicas son manual y mecanizada. m ecanismos para l evantar y co locar. se per mite u n esp acio par a r ecolectar una o m ás unidades entre l as estaciones.Unidad V. En algunos casos. ci ntas transportadoras y transportadores de cadena al piso) y otro equipo de m anejo de materiales. cu ando l a ca ja e stá l lena se mueve a l a si guiente est ación. E n otros casos. El sistema de transferencia continua es más común en las líneas de ensamble manual. t ransportes que ut ilizan ener gía eléctrica ( por ejemplo. E n este t exto no se pr etende descr ibir l os tipos de eq uipo par a el m anejo de material di sponible. A l o largo de una t abla pl ana o un t ransportador si n ener gía ( por ej emplo. el producto de cada estación se recopila en u na ca ja o una ch arola de ca rga. con lo que se relaja el requerimiento de que todos los trabajadores ejecuten sus respectivas tareas en forma sincronizada. Éstos i ncluyen di spositivos para l evantar y cargar.

Con la operación de u n si stema de t ransferencia asincrónica se aso cia el uso t áctico de co las entre las estaciones. E n oca siones. Ésta no es común para líneas manuales debido al r itmo t an r ígido q ue i nvolucra. P or ot ra par te. La t area e n ca da estación. Una línea 194 . este ritmo de trabajo se presta para una operación automatizada. En este tipo de disposición. mientras que otras están c olocadas en el las. 5. la cu al c aracteriza el t ipo de movimiento q ue ex perimentan l as unidades de t rabajo. Las unidades de trabajo se mueven si multáneamente e ntre l as estaciones co n u n movimiento r ápido y discontinuo. est e ca so p ermite un a mayor flexibilidad a cada trabajador para enfrentar los problemas técnicos que pueda encontrar en una unidad de trabajo particular.6 LÍNEAS DE PRODUCCIÓN AUTOMATIZADAS Las líneas de ens amble m anual ut ilizan n ormalmente u n si stema d e transferencia m ecanizado p ara m over l as piezas entre l as estaciones de trabajo. La transferencia asincrónica se us a tanto en sistemas de producción manual como automatizada. el t rabajador d ebe r odear el transportador móvil par a co mpletar l a tarea asi gnada en t al unidad mientras está e n l a est ación. pero las estaciones también son operadas por trabajadores. En los sistemas de transferencia sincrónica. aut omóviles y l avadoras). En el se gundo ca so. lo cual es indeseable. E stos sistemas se co nocen con el no mbre d e transferencia intermitente. P or l o t anto. En contraste. de be terminarse de ntro d el t iempo d e ci clo per mitido o el pr oducto saldrá de l a estación como una unidad incompleta. pu esto q ue no se r equiere q ue ca da t rabajador t ermine l as tareas asignadas dentro de un periodo f ijo. de modo que las variaciones en los tiempos de t areas de l os trabajadores se pr omedien y l as estaciones siempre t engan trabajo pe ndiente par a ellas. Automatización en la Manufactura producto es g rande y pesa do ( por ej emplo. C ada uni dad se mueve e n forma i ndependiente y no e n forma si ncrónica. el pr oducto es lo s uficientemente pequeño p ara r emoverse del transportador y f acilitar el t rabajo en c ada estación. y es un requerimiento para las líneas automatizadas que usan este modo de transferencia. en cualquier momento.Unidad V. algunas unidades en la línea se mueven entre estaciones. Se permite que se formen pequeñas colas de unidades de trabajo enfrente de cada estación. P or l o t anto. se pierden algunos de los beneficios del ritmo. La t ransferencia si ncrónica i ncluye l a co locación d el trabajo en las estaciones. La transferencia asi ncrónica permite q ue ca da uni dad de t rabajo salga de l a est ación ac tual cu ando se t ermina el pr ocesamiento. e ste t ipo d e transferencia se denomina un sistema de carga y liberación. Esta disciplina rítmica rígida presiona a los trabajadores. y no puede r emoverse de l a l ínea.

en c omparación con los métodos de pr oducción al ternativos. l as velocidades de producción son altas y los costos unitarios son bajos. y está relacionada con la planeación de l os procesos de manufactura 195 . La c antidad de maquinado que se realiza en l a pieza de t rabajo puede ser significativa. Automatización en la Manufactura de producción automatizada consiste en es taciones de trabajo automatizadas. La i ngeniería de m anufactura es una función q ue r ealiza el per sonal técnico. Tipos de líneas automatizadas Las líneas de pr oducción aut omatizada puede n di vidirse e n dos categorías básicas: 1) las que realizan operaciones de procesamiento como el maquinado. y 2) las que realizan operaciones de ensamble. E n un a si tuación i deal. m ovimientos de funcionamiento rápido y m ovimientos de alimentación en l ínea recta. La r azón es que las tareas más sencillas son más fáciles de a utomatizar. la pieza de trabajo empieza generalmente como un fundido o forja metálicos. no h ay trabajadores en l a l ínea. conectadas a un si stema d e t ransferencia de p iezas. Las operaciones que son difíciles de automatizar son las que requieren varios pasos. Las operaciones realizadas por estaciones automatizadas tienden a ser más simples que las que ejecutan personas en líneas manuales. pero como el t rabajo se divide ent re m uchas est aciones. E l m aquinado es la op eración de procesamiento más común. En el m aquinado.Unidad V. Por l o g eneral. como en el maquinado. L as líneas automatizadas modernas son si stemas integrados que oper an b ajo el co ntrol de un a computadora. orificios. ex cepto p ara r ealizar f unciones auxiliares como cambiar herramientas. así como la apl icación de j uicio o c apacidad se nsorial hu mana. cuya act uación est á coordinada co n l a de l as estaciones. C omúnmente se usa t ransferencia sincrónica en las líneas de maquinado automatizadas. cargar y descargar piezas al inicio y al final de la línea y actividades de r eparación y m antenimiento. roscas y superficies con acabado liso). q ue en ocasiones llegan a co star m illones de dól ares: se di señan para t rabajos que r equieren g randes cantidades de piezas. co n un a t ransferencia a utomatizada de unidades de t rabajo e ntre l as estaciones. Un tipo importante en la categoría de procesamiento es la línea de transferencia. También ex isten si stemas de t ransferencia automática para trabajar y ensamblar láminas metálicas. L as tareas fáciles de automatizar co nsisten en el ementos de t rabajo úni cos. y se realiza una se rie d e o peraciones de maquinado para obtener d etalles de al ta precisión (por ejemplo. Líneas de t ransferencia y si stemas de pr ocesamiento si milares una línea de t ransferencia es una secuencia de estaciones de trabajo que realizan operaciones de pr ocesamiento. l as líneas de t ransferencia so n pi ezas de equipo costosas.

Con la mayor calidad y en el menor tiempo posible. >~ Solución de pr oblemas y mejora co ntinua. El dep artamento d e i ngeniería de manufactura por lo general depende d el gerente d e manufactura en un a organización.Diseño para la manufacturabilidad. ba jo l a i ngeniería de m anufactura se i ncluyen el desa fío de herramientas. La ingeniería de manufactura debe realizarse en cualquier organización industrial r elacionada co n l a pr oducción. E l obj etivo es crear diseños que n o so lo cu mplan requerimientos funcionales y de r endimiento. c) seleccionar el eq uipo y l os sistemas de pr oducción y d) estimar l os costos de pr oducción para los procesos. q ue cronológicamente se encuentra a ntes que las otras dos. c omo i ngeniería de pr ocesos o i ngeniería de pr oducción. si no q ue también puedan producirse a costos razonables. Como l o su giere l a de finición. También de be poner en pr áctica esfuerzos continuos para reducir los costos de producción. la habilitación de herramientas y los equipos seleccionados. b) determinar los requerimientos de habilitación de herramientas. Entre las actividades usuales están las siguientes: > Planeación de procesos. La planeación de procesos incluye: a) decidir que procesos y métodos deben usarse y en q ue secuencia. 196 . C on frecuencia.Unidad V. >. Su papel principal consiste en pr eparar l a t ransición del pr oducto desd e l as especificaciones de diseño hast a la m anufactura de un pr oducto f ísico. E n al gunas compañías el departamento se c onoce co n otros nombres. l os ingenieros en manufactura si rven como co nsejeros de m anufacturabilidad par a l os diseñadores del pr oducto. El ámbito de la ingeniería de manufactura incluye muchas actividades y responsabilidades que dependen d el t ipo de oper aciones de producción q ue r ealiza l a organización particular. Automatización en la Manufactura para la producción económica de productos de al ta calidad. l a fabricación d e h erramientas y di versos grupos de apoyo técnico. En est a función. con un mínimo de problemas técnicos. Su propósito g eneral es optimizar la manufactura dentro de una organización particular. La i ngeniería de manufactura pr oporciona personal d e apoyo a l os d epartamentos op erativos (fabricación de piezas y ensa mble de productos) par a r esolver pr oblemas técnicos de producción. aumentar la productividad y m ejorar la calidad de los productos. es ta es la principal actividad de la ingeniería de manufactura.

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