SEGURANÇA NO TRABALHO

TECNÓLOGO EM

GESTÃO DA QUALIDADE

QUALIDADE

GESTÃO DA

IMES
Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/C Ltda.
Presidente  Superintendente Administrativo e Financeiro  Superintendente de Ensino, Pesquisa e Extensão  Superintendente de Desenvolvimento e>> Planejamento Acadêmico  William Oliveira Samuel Soares Germano Tabacof Pedro Daltro Gusmão da Silva

FTC - EAD
Faculdade de Tecnologia e Ciências - Ensino a Distância
Diretor Geral Diretor Acadêmico  Diretor Administrativo e Financeiro  Diretor de Desenvolvimento e Inovações  Diretor Comercial  Diretor de Tecnologia  Gerente de Desenvolvimento e Inovações  Gerente de Ensino   Gerente de Suporte Tecnológico  Coord. de Telecomunicações e Hardware  Coord. de Produção de Material Didático  Reinaldo de Oliveira Borba Marcelo Nery André Portnoi Roberto Frederico Merhy Mário Fraga Jean Carlo Nerone Ronaldo Costa Jane Freire Luis Carlos Nogueira Abbehusen Osmane Chaves João Jacomel

EQUIPE DE ELABORAÇÃO/PRODUÇÃO DE MATERIAL DIDÁTICO:

 PRODUÇÃO ACADÊMICA  Gerente de Ensino Jane Freire Supervisão PedagógicaJean Carlo Bacelar, Análise PedagógicaFábio Sales, Leonardo Suzart, Ludmila Vargas, Tiago Cordeiro, Jaqueline Sampaio e Milena Macedo Coordenação de Curso Fernanda Lordêlo Autor (a)  Rosana Melo de Almeida  PRODUÇÃO TÉCNICA  Revisão Final Márcio Magno Ribeiro de Melo Equipe  André Pimenta, Antonio França Filho, Amanda Rodrigues, Bruno Benn, Cefas Gomes, Cláuder Frederico, Francisco França Júnior, Herminio Filho, Israel Dantas, João Ricardo Chagas, John Casais e Mariucha S. Ponte. Editoração Francisco França de S. junior Ilustração  Mariucha Ponte Imagens Corbis/Image100/Imagemsource

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5S E BENCHMARKING NO PROCESSO DE GESTÃO DA QUALIDADE 18 23 25 28 QUALIDADE : UMA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 34 GERENCIAMENTO DA MELHORIA ATRAVÉS DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 34 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE E A NORMA ISO 9000 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL SISTEMA DE GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO 34 38 39 41 3 .O CICLO PDCA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES AUDITORIAS.Sumário GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA ÀS ORGANIZAÇÕES 7 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 7 HISTÓRICO DA QUALIDADE TOTAL COMO DEFINIR QUALIDADE? OS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL OS CUSTOS DA QUALIDADE 7 11 14 15 GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E SUAS FERRAMENTAS DE APOIO 18 OBTENDO MELHORIAS ATRAVÉS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA E DE INOVAÇÃO .

QUALIDADE COMO INSTRUMENTO DE COMPETITIVIDADE 44 OS PARADIGMAS DA QUALIDADE QUALIDADE APLICADA ÀS GRANDES ÁREAS DE GESTÃO PREMIAÇÕES DA QUALIDADE OS DESAFIOS DA IMPLANTAÇÃO E DA MANUTENÇÃO DOS PROGRAMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE CONTÍNUA 44 46 52 57 .

Com certeza após esse grande mergulho no tema “Gestão de Qualidade”. as organizações passaram a se preocupar cada vez mais com a produção de seus produtos e serviços. vocês aplicarão suas práticas em todos os setores ou departamentos da organização. garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões. que isso dependerá do objetivo estratégico de cada organização. Convidamos você a identificar. Você descobrirá que implementar práticas estruturadas de qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes. melhora a imagem e os processos continuamente. Você aprenderá como disseminar a importância de um sistema de gestão voltado à qualidade e a compreensão da necessidade de mudança pessoal e organizacional. Venha conosco! Rosana Melo de Almeida 5 . A importância da qualidade pode ser trabalhada de muitas formas.Apresentação da Disciplina A partir de agora iremos desvendar as grandes transformações mundiais que os conceitos e as práticas voltadas para a qualidade ocasionaram. e até mesmo na sua vida pessoal. possibilita ainda fácil acesso a novos mercados. Também permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos. na busca de um processo de melhoria contínua. aumenta a produtividade. visando à melhoria contínua e a busca da excelência. após análise dos assuntos abordados. gerando uma constante busca na melhoria da qualidade. Com a evolução dos negócios e o aumento da concorrência. procedimentos e normas. reduz custos internos.

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em que as peças de um determinado produto eram ajustadas manualmente umas às outras por artesãos qualificados. sendo a inspeção final de qualidade uma atividade informal e. que eram utilizados no alinhamento das ferramentas das máquinas de corte e na inspeção final. seriam estabelecidos os fundamentos da era do controle estatístico da qualidade. Na década de 1920. HISTÓRICO DA QUALIDADE TOTAL Qualidade é uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha um papel importante em todos os tipos de organizações e em muitos aspectos da vida das pessoas. As peças com defeito encontradas eram remetidas ao departamento de produção. Garvin (2002) define quatro diferentes “eras da qualidade”: da inspeção. a inspeção da qualidade assumiu oficialmente o papel de uma função independente dentro da empresa. 2002). a qualidade percebida pelos clientes era uma função dos atributos de desempenho. O trabalho do departamento de inspeção consistia em selecionar as técnicas de medição mais adequadas. Dos filósofos gregos aos chineses. descartável.muitas pessoas. Nesta época. que tratava de retrabalhá-las ou descartálas para que não chegassem ao consumidor final (GARVIN. tornou-se necessário o desenvolvimento de uma série de gabaritos e acessórios baseados em um modelo padrão das peças. Um breve relato histórico sobre a evolução do conceito e de sua importância para as organizações torna-se necessário para desenvolver uma compreensão adequada sobre o status atual dos programas de Qualidade Total. utilidade e durabilidade do produto e era atribuída aos artífices qualificados (GARVIN. 2002. Com o início da produção em larga escala. liderado primeiro pelas empresas norte-americanas e. A idéia da qualidade tem uma história muito antiga. predominava a produção artesanal. os conceitos e os princípios da qualidade total que revolucionaram as estratégias das empresas e levaram às transformações das organizações em todo o mundo. sacudiu as bases da empresa moderna. nos últimos trinta anos. Nesta época. realizar verificações dimensionais com o uso de ferramentas específicas e decidir entre o uso de amostras aleatórias (sem nenhuma base estatística) e a inspeção de todas as unidades produzidas. na prática. • Era da Inspeção: Tem início simultaneamente à de produção em massa. Convidamos você a estudar o histórico. do controle estatístico da qualidade. Antes disso. A grande 7 . as empresas Bell Telephone e Western Eletric criaram um grupo de trabalho com o objetivo de desenvolver e adaptar ferramentas estatísticas para uso no controle da qualidade. Na década de 1930. TEBOUL. pelas alemãs e japonesas. da garantia da qualidade. • Era do controle estatístico da qualidade: Com o passar do tempo.no campo do pensamento e da ação. para tanto. 1991). A principal inovação foi a do reconhecimento da variabilidade como um atributo normal dos processos produtivos. nos séculos XVIII e XIX.GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA ÀS ORGANIZAÇÕES GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL O surpreendente aumento da competição mundial. o constante aumento das quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para obtenção de níveis razoáveis de qualidade. dos renascentistas aos engenheiros e fabricantes da Revolução Industrial. o intercambiamento das peças na linha de montagem passou a ser considerado fundamental e. posteriormente. ocuparam-se desse assunto. e da administração estratégica da qualidade.

dentro de uma visão mais ampla. 1991. Tanto a média como o desvio-padrão deveriam ser obtidos por meio de um grande número de amostras de resultados do processo. dirigida ao processo de Planejamento Estratégico da Empresa e a necessidade de maior agressividade na concorrência. Juran e Ishikawa acabaram sendo empregados de forma rotineira pelos próprios operários das indústrias japonesas. 1981). • Era da garantia da qualidade: As décadas de 1940 e 1950 foram marcadas pelo desenvolvimento do referencial teórico que daria origem à era da garantia da qualidade nos Estados Unidos. por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa. com o objetivo de premiar as empresas que mais se destacassem na aplicação das idéias de Deming e. aliada à expansão da prevenção para as atividades de projeto de produto e processo. contando com grande incentivo por parte da Japanese Union of Scientists and Enginneers (JUSE). consolidando a idéia do controle total da qualidade (TEBOUL. com o melhor desempenho dos primeiros. As inspeções comparativas entre produtos japoneses e americanos traziam resultados preocupantes . nos USA com suas Qualidade e Confiabilidade sensivelmente superiores.COQ) e a da engenharia de confiabilidade. Foram desenvolvidas novas abordagens como: a dos custos da qualidade (Cost of Quality . A possibilidade de quantificar os custos de prevenção e de defeitos.SHEWHART. foi possível obter níveis de qualidade bastante elevados. os conceitos da era da garantia da qualidade eram vistos apenas em algumas empresas de ponta nos Estados Unidos. amostras de peças dos processos controlados eram retiradas e inspecionadas com uma freqüência predeterminada.Mas. após um foco inicial na capacitação de fornecedores. a utilização conjunta e efetiva das muitas ferramentas propostas aconteceu inicialmente no Japão. 2002). Deming e Juran eram ouvidos pelos principais dirigentes industriais japoneses. Perguntava-se qual deveria ser o potencial de Qualidade na concorrência para fazer fluente as constantes incursões dos fabricantes japoneses que se faziam sentir. 8 . justificando a interrupção do processo produtivo e a inspeção de todas as peças fabricadas. bem como por meio do melhor nível de qualidade oferecido (DEMING. elas proviam uma série de ferramentas cujo objetivo era mostrar que os custos totais da qualidade poderiam ser reduzidos por meio de um acréscimo dos custos de prevenção. especialmente naquelas ligadas às indústria aeroespacial e bélica (TEBOUL. Nos Estados Unidos. 1995). Durante as décadas de 1950 e 1960. Em 1951. O comprometimento e a participação da alta gerência foram essenciais para que nos anos seguintes a formação em qualidade passasse aos operários. nos mais elevados níveis das organizações aparecia agora um novo tipo de preocupação com a Qualidade. escolha de fornecedores e treinamento e motivação dos funcionários. especialmente. no final da década de 1970 e na primeira metade da década de 1980. de Phillip Crosby. seu público continuava sendo de chefes de departamentos de controle de qualidade. de Juran. apoiada nos conceitos que então haviam sido estabelecidos. GREEN. A Qualidade se manteve durante duas décadas . • Era da Gestão Estratégica da Qualidade: Com os acontecimentos da terceira Era. caracterizando uma situação de funcionamento normal. Esses limites eram calculados como sendo a média natural do processo mais ou menos três desvios-padrão. O controle estatístico de processos e as outras ferramentas da qualidade propostas por Deming. 2002). foram definidos limites superiores e inferiores de controle para os mais diversos processos produtivos. 1995). Juntas. a do controle total da qualidade. em seguida. 1991. caracterizaram esta “era” (GARVIN. Assim. De forma geral. GREEN. de Armand Feigenbaum. seria o indício de que algo de anormal estaria ocorrendo. ambas de Joseph Juran. que seria facilmente compensado pela redução de gastos com retrabalho e perdas de material. Sempre que os resultados das medidas estivessem fora dos limites de controle. Gestão da Qualidade Para suprir essa necessidade. Com essas inovações. Embora os diversos autores da era da garantia da qualidade fossem norte-americanos e atuassem nos Estados Unidos.questão para os inspetores de qualidade passava a ser reconhecer o momento em que a variação do resultado do processo poderia ou não ser considerada natural (GARVIN. era instituído no Japão o Prêmio Deming. 1982. e a do zero defeito. às custas de um aumento dos custos de inspeção.

apresentando metas específicas para a melhoria da Qualidade. A necessidade de triar os projetos antes de entrarem na produção era reforçada. por exemplo. voz do cliente. Nos USA aparece na Federação do Comércio. porem num aspecto muito mais amplo. A Qualidade passou a ser uma poderosa arma na concorrência. A Qualidade passou a ser incluída no Planejamento Estratégico das Empresas. O emprego de Equipes Interfuncionais para assegurar a coordenação das necessidades de Engenharia de Produção mantinha-se atuante. com programas de compromisso de toda organização para assuntos referentes a Qualidade. A melhora contínua passaria a ser um objetivo fundamental. A literatura é farta em exemplos desta natureza . a necessidade de educação e treinamento de todos os envolvidos de uma forma aprimorada e dirigida aos novos rumos que a organização se propunha a seguir. citando apenas para enriquecer . Parafraseando vários pensadores. Abordagem História da Qual Idade Jose Lindenberg Julião Xavier Filho 9 . sem perder.Packard .Os ganhos de Qualidade também estavam associados aos ganhos de participação no mercado.Surgia. máquinas operatrizes. ciclo de vida dos produtos. Pesquisas de mercado. no entanto. então. dentro de uma visão mais ampla ao mundo exterior das organizações. o que houve com a comparação dos Chips. focando especialmente ao cliente que seria a razão de ser das mesmas e procedendo a uma cuidadosa definição das necessidades doas usuários. com seus programas enquadrados como Gestão Estratégica da Qualidade Não podemos visualizar a qual idade só como um atrativo comercial. Essas forças externas conseguiram sensibilizar a alta gerência para a Qualidade dos produtos. Assim. A Qualidade .O que é aplicável a uma Empresa poderá não ser indicado a outra. o fator preponderante para a permanência no mercado global . num futuro bem próximo. deveria ser redefinida. até a divulgação de mais informações sobre o produto. um programa sobre defeitos de produtos que responsabilizava os fabricantes pelas falhas ocorridas. dentro desta nova Era que aparecia . A Gestão Estratégica da Qualidade é mais uma extensão das suas antecessoras do que uma negação delas. custos e reclamações dos clientes passaram a ser mais evidenciados.Veja-se. os casos ocorridos com a Hewlett . pois as Empresas tem necessidades diferentes que exigem atenções também diversas. qualidade é uma estratégia de mercado aonde vai se tornar . logo após o término dos prazos de garantia. Xerox e a Coming Glass que são representativos dos esforços de outras grandes Empresas norte-americanas. o Controle estatístico de Processo continuou a ser um instrumento importante. abrangendo desde os reparos e devolução do dinheiro. dentro desta nova situação. Exigia-se uma mudança de comportamento em todos os níveis e as pessoas deveriam ser preparadas para esta nova situação. pneus radiais. e TV a cores japoneses. o conteúdo oriundo dos movimentos que precederam a esta Era. sendo por necessidade de adequação a este mercado que se fundamenta a nova visão que a qual idade vem despertando nas organizações. Não existe um único modelo de Gestão Estratégica da Qualidade. e outras utilizadas nos movimentos anteriores. análise dos produtos dos concorrentes.

que juntamente com uma série de outras instituições em consonância com o governo e o povo japonês. produção e vendas para a empresa chegar à melhor qualidade. “Essa foi a primeira vez que o CQ foi abordado a partir da perspectiva da administração total”. quanto ao resultado que se busca – o meio é tão importante quanto o fim. que remonta desde a época dos samurais: 1º. Subotimizações geram perdas”. Sem uma administração do sistema visto como um todo. E a chamada Administração Japonesa de hoje. Quatro anos mais tarde. É tão importante fazer bem feito (eficiência) quanto obter o resultado certo (eficácia). qualidade é a empresa como um todo que a desenvolve. conforme “Deming enfatizou a importância da interação constante entre pesquisa. grande promotor do auto-conhecimento. “W. é toda uma tradição de educação de berço do japonês. promoveram a ascensão da economia japonesa. qualidade é responsabilidade de todos em uma empresa. valores humanos japoneses complementados por conhecimentos técnicos em Administração norteamericanos. E os japoneses dão importância tanto a esse processo integrado. Como disse certa vez Osho. amanhã melhor do que hoje!” Filosofia Kaisen Os japoneses se maravilharam com as idéias de Juran e Deming porque elas se harmonizavam com o seu tradicional espírito de consenso de grupo. organizado pela JUSE”. projeto. não só de um departamento específico de qualidade. japoneses foram fomentando a idéia de TQC – Total Quality Control como um todo processo integrado. o segredo do resultado positivo está em trabalhar bem o processo que gera resultado. o resultado é uma coisa estática e o processo é toda uma vida dinâmica de trabalho colaborativo entre pessoas usufruindo e compartilhando 10 . Kaizen é um todo processo integrado de TQC – Total Quality Control de aprimoramento contínuo. Isto é. e aplicados em empresas japonesas. Ou seja. “O objetivo do administrador do sistema é o de otimizar o sistema como um todo. foi a vez de J. Juran ser convidado a ensinar aos japoneses. gerenciamento estratégico da qualidade “é uma abordagem sistemática para o estabelecimento e obtenção de metas de qualidade por toda a empresa”. por sua vez. Tanto é que em julho de 1950. M. E desde então. Para Deming. Em outras palavras. a chamada Administração do Controle da Qualidade – segundo Masaaki Imai. que é o famoso PDCA – Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Executar-Comparar-Tomar Providências. subotimizações certamente irão ocorrer. JUSE é a Japanese Union of Scientists and Engineeers. Deming foi convidado a ir ao Japão e ensinar o controle estatístico da qualidade em um seminário de oito dias. “a jornada é o próprio objetivo!”.KAIZEN Kaizen é uma palavra japonesa que significa mudança para melhor ou aprimoramento contínuo e que permeia toda a Administração Japonesa. complementada por conhecimentos do management norte-americano a partir dos Anos 50. Essa interação começou a acontecer a partir de 1950. em julho de 1954. Ora. Isto é. que satisfaz os consumidores”. não só em função de sua derrota frente aos Estados Unidos em 1945. Então. até servir de sinônimo de Administração Japonesa. a partir do Ciclo de Controle de Deming. que é a essência da Administração Japonesa. mas principalmente com a adesão dos japoneses às práticas de negócios dos norte-americanos. na realidade. 2º. Para Juran. E. “Hoje melhor do que ontem. Gestão da Qualidade Kaizen pode então.

harmonia entre pessoas. é necessário que todos tenham consciência de que. Harmonia entre os desiguais. há várias definições para qualidade: 11 . Para os japoneses é isso aí: é muito importante ganhar dinheiro. em vez de discórdia”. Esta é a essência da Administração Japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado e processo em busca desse resultado. Harmonia entre a alegria e a tristeza. Clima Organizacional agradável – japoneses “forçam a barra” para que todos se dêem bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrários – eles dizem natural e sutilmente gaman sena iken. subordinação do interesse particular ao interesse geral. passamos mais de um terço de nossas vidas trabalhando. harmonia entre os contrários.htm COMO DEFINIR QUALIDADE? Qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado diretamente às percepções de cada indivíduo. necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição. o que é qualidade? O que significa ter um produto ou prestar um serviço de qualidade? O que não é de qualidade e o que é de qualidade? No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado. Ora. Mas ao mesmo tempo. dentre outros princípios gerais de Administração. unindo o útil ao agradável – afinal. Harmonia entre o Bem e o Mal. evitar preocupações de sobrevivência e sustento da família. promovem o espírito wa – a harmonia. durante o período de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais equilibrada e satisfatória possível. a empresa como um todo. mas trabalhando e vivendo de forma mais satisfatória possível. Harmonia em tudo. Não é à toa que empresas japonesas maravilham-se com preceitos tayloristas como “cooperação. se pelo menos três quesitos forem atendidos: 1º. Desde a remota era dos primeiros samurais em torno dos anos 700. deverá obter resultado positivo. trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatória possível. de Lao Tse e Confúcio. tende à conquista do resultado positivo no mercado. ou seja. Ambiente simples.com/Artigos/2006_2/5S/Index. eqüidade e união do pessoal. Para você. Diversos fatores como cultura. não individualismo” e “harmonia. para principalmente. Para buscar resultado. que por sua vez. tipo de produto ou serviço prestado. disciplina. Harmonia entre a bem-aventurança e a desgraça. 3º. tem que agüentar. Sobretudo. 2º. Koiti Egoshi Fonte: http://www. Para tanto. tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade. Estabilidade financeira e emocional ao empregado – daí porque empresas japonesas ainda hoje procuram manter o emprego vitalício. que deve ser muito bem vivido. na empresa todos devem ter objetivo e missão comuns. Não só Taylor como também Fayol é muito bem-vindo aos anseios japoneses porque este promove ordem. modelos mentais. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada e satisfatória possível.coisas. funcional e agradável – é aqui que se inserem os tão chamados 5 “S” da Administração Japonesa.infobibos. os japoneses pela forte influência da cultura chinesa e principalmente. conforme relata Ferri de Barros.

para as massas. Valor A noção de qualidadeassociada a valor estabeleceu-se em meados do século XVIII.Enfim. é a velocidade.em lugar de contentarse com o que é frágil ou fraudulento. intelectual e física. Portanto. “relação custo/benefício”. • Qualidade é alcançar ou procurar alcançar o padrão mais alto. é a superioridade moral.Gestão da Qualidade “conformidade com as exigências dos clientes”. ou aretê. qualidade passou a significar “produto de luxo” ou “que vale mais”. “adequação ao uso”. “produtos e/ou serviços com efetividade”. Veremos abaixo algumas definições para a idéias de qualidade: Fonte: Livro Teoria Geral da Administração.considere as afirmações a seguir: • Qualidade significa a aplicação dos melhores talentos e esforços para produzir os resultados mais elevados. ou de nível mais alto de desempenho. Parao cavalo de corrida. A idéia contemporânea de fazer bem feito da primeira vez é a tradução contemporânea desse ideal da excelência.qualidade é sinônimo 12 . que pensaram no ideal da excelência. Para muita gente. Quando se fala em qualidade como sinônimo de melhor. que produtos similares não possuem”. quando a história começou a produzir bens massificados e baratos. “valor agregado. qual poucos podem comprar ou que custa mais caro.Excelência é a característica que distigue alguma coisa pela superioridade em relação aos semelhantes e depende do contexto. Esta noção sempre esteve incluída e continua sendo usada nas definições daqualidade. usam-se conceitos que continuam atuais há mais de 25 séculos. a excelência era absoluta: era o ideal mais elevado. A idéia de qualidade de produto barato. Por exemplo. o termo é geralmente empregado para significar “excelência” de um produto ou serviço. “fazer derto à primeira vez”.no homem. contrasta com a idéia de produto de luxo ou de alto desempenho. • A qualidade não admite compromisso com asegunda classe. • Você faz as coisas bem feitas ou faz pela metade. Maximiniano – 2005 A idéia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filósofos gregos. Para os gregos.

Quanto mais próximas a qualidade planejada e a qualidade real. qualidade é sinônimo de regularidade ou confiabilidae. É a qualidade real. qualidade de conformidade ou qualidade de aceitação. 13 . teor de gordura ou grau de pureza do leite. Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade para a qual o cliente pretende utilizá-lo. consumo de combustível. Esta é a também chamada qualidade de conformação. Ex: restaurantes sujos. Nesta concepção. pelos produtos que saem de uma linha de produção ou pelos serviços que são prestados ao cliente. ou de seus atributos. Regularidade Qualidade significa também minimização ou redução davariação que ocorre em qualquer processo de trabalho. comportamento do funcionário ao atender o cliente.de luxo. Portanto. Por exemplo:comprimento. a qualidade varia e divide-se em níveis:desde qualidade inferior até qualidade superior.direção hidráulica e bancos de couro. classe econômica e executiva. higiene de uma cozinha ou salão de um restaurante. Estas condições são (a) a utilização e (b) o preço de venda do produto. A qualidade implica em custos maiores. peso.mais elevada (ou adequada) é a qualidade do projeto. que pode estar próxima ou distante da qualidade planejada. Segundo a perspectiva do cliente. gasolina premium e comum. As características são chamadas especificações e descrevem o produto ou serviço em termos de sua utilidade. Como disse Freud. Leite A e B. Conformidade com especificações A contrapartida da qualidade planejada é a qualidade que o cliente recebe. qualidade é o atendimento das especificações previstas. tem que pagarpor ela. composição química. ponto de ebulição. Maior qualidade do ponto de vista da ausência de deficiências significa custos menores. funcionários que maltratam usuários. Por exemplo. 2. expressão criada por Joseph M. há outra definição muito usada de qualidade:adequação ao uso (fitness for use). se você quiser qualidade.mais alto seu preço. Especificações Definir qualidade emrtermos de especificações é o problema dos engenheiros. Quanto mais alta a qulidadedo produto. Considerando-se o valor. A qualidade nãopode servista independentemente de custo. seja para fabricar produtos ou prestar serviços. quantidade e tipos de itens que entram no recheio de um sanduíche. Esta expressão abrange dois significados. Esta é a qualidade que estabelece como o produto ou serviço deve ser – é a qualidade planejada. cor. Adequação ao uso As definições anteriores estão todas corretas e continuam válidas no moderno enfoque da qualidade. Qualidade de projeto:Compreende as características do produto que atendem às necessidade ou interesses do cliente. mais lata a qualidade do produto e serviço. aviões que atrasam. Ou: mais qualidade custa menos. Segundo a perspectiva da engenharia. Em 1951. que englobam as definições anteriores: 1. Ausência de deficiências: As deficiências nos produtos e serviços compreendem as falhas no cumprimento das especificações.Juran.desempenho. Qualidade significa melhor para determinadas condições do cliente. Um produto ou serviço tem qualidade quando atende sistematicamente às especificações planejadas. velocidade. Feigenbaum argumentou que a noção de valor era relativa e tinha que ser considerada em qualquer definição de qualidade: Qualidade não tem o sentido popular de “melhor”. um carro com ar-condicionado. qualidade significa o conjunto das características de um produto ou serviço.

Mas o fundamental é que qualquer que seja o caminho a ser trilhado tem que ter como base as políticas e filosofias da própria empresa. W. empregados. verificar se há erros e fazer correções. já que são completos e suficientes para auxiliar a implementação da Qualidade Total na empresa. clientes e a sociedade. Sua implantação obedece a passos previaGestão da Qualidade mente planejados e a uma ordem lógica.Gerenciamento dos processos: A empresa pode ser vista como um grande processo envolvendo fornecedores. Para melhor rendimento desta filosofia de trabalho.Aprimoramento Contínuo: Antes de pensar nas mudanças. 5 . Acompanhar essas fases é função de cada um. A satisfação pela realização do trabalho é seu maior orgulho. é importante entender muito bem a empresa e todos os seus processos. a chefia tem papel importante. Quando ocorrerem problemas.Desenvolvimento de Recursos Humanos: A empresa considera como o seu maior patrimônio os seus funcionários. Quem não estiver atendendo o cliente. dentro do nível de maturidade requerido. eles devem ser discutidos na equipe de colaboradores. Existe um plano de treinamento que abrange todos os níveis funcionais. Para exemplificar. que estabeleceu oito princípios.Gerência Participativa: A empresa possibilita e desenvolve um clima de cooperação. Seguem como diretrizes dez princípios: 1 . Não dá para aperfeiçoar o que não se pode medir. Philip Crosby. direta ou indiretamente. executar. 6 . devemos lançar mão dos Princípios da Qualidade Total.Constância de Propósitos: A constante atualização de nossas diretrizes faz parte do processo de revisão periódica do planejamento estratégico. buscando um aperfeiçoamento contínuo. mais um guru é o Dr.OS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL Gerenciamento da Rotina é a mesma coisa que desenvolvimento de Programa da Qualidade Total. Para avaliar o seu grau de satisfação. Em cima desses indicadores é que vamos trabalhar sempre com a intenção de melhorar os índices. incentiva a participação em todos os níveis funcionais. Todos os esforços devem ser concentrados de maneira coletiva para atendê-lo da melhor maneira. Para obtermos melhores resultados. Esse grande processo se divide em subprocessos menores até o nível de uma tarefa individual. Como orientação. que mostrou 14 Princípios. como o de apoiar a equipe. Os processos só se justificam se tiverem finalidade de atender o cliente externo. é fundamental criar indicadores de qualidade e produtividade que retratem a situação inicial. outro grande guru da Qualidade é Joseph Juran. Desenvolve vários programas que tem como objetivo incentivar e motivar. A empresa ensina a todos os funcionários para que tenham a mesma orientação das ações em direção aos objetivos corporativos.Total Satisfação dos Clientes: Os clientes devem ser considerados como a razão da existência da sua empresa. Gerenciar processos é planejar. buscamos algo que fosse um apanhado de todos os princípios enumerados pelos grandes gurus da Qualidade e que também tivesse experimentação e resultados satisfatórios alcançados na implantação de Programas da Qualidade Total no Brasil. 2 . quando for necessário. A tomada de decisão deve ser um ato conjunto. devemos utilizar pesquisas freqüentes e sistemáticas. Portanto. 3 . 4 . Não julgaremos qual deles é o melhor ou mais adequado. deve atender a quem está. que variam de acordo com o autor. 14 . vamos abordar alguns deles: um dos grandes gurus da Qualidade foi o Dr. Edwards Deming (morto em dezembro de 1993 aos 93 anos) que estabeleceu 12 princípios. superando as expectativas.

re-trabalho e custos de manutenção e assistência técnica. 9 . 8 . custos de vendas ou custos da engenharia.Custos de supervisão e manutenção preventiva. objetivos e seus planos.Custos de educação e treinamento com relação à qualidade e ao trabalho. como os custos da mão de obra. Do ponto de vista financeiro. os custos de prevenção são incorridos para evitar defeitos. Os principais geradores de custos são peças defeituosas.Delegação: A rapidez nas ações exige que a empresa seja ágil e flexível.Garantia da Qualidade: A empresa estabelece um sistema adequado de documentação reportando os processos considerados críticos para a Qualidade. dizer. . . A maioria dos custos de prevenção é administrável. A responsabilidade deve estar o mais próximo possível da ação. 15 . logo a melhor maneira é desenvolver a delegação. De acordo com FEIGENBAUN.Custos necessários para montar um sistema de engenharia de qualidade. ou da possibilidade de existência de uma baixa qualidade. investimentos para evitar futuros custos. conforme segue: Custos de prevenção Para COGAN (1994). O custo da qualidade tenta alcançar esse objetivo apurando os custos das falhas de conformidade às especificações. o custo da qualidade é o custo de se fazer as coisas de modo errado. por assim.Não aceitação de Erros: A empresa está preocupada com os desperdícios. Saber exatamente o que fazer. . Desse ponto de vista. Este sistema se traduz em confiança pela qualidade dos produtos e/ou serviços prestados. os custos da qualidade poderiam ser equiparados em importância a outras categorias de custos. como o custo incorrido por causa da existência. Agindo desta forma cria uma direção única e concentração de esforços para alcançar os seus objetivos. Os funcionários são treinados e informados. em poucas palavras. . produtos defeituosos. Objetivo do custeio da qualidade O objetivo do custeio da qualidade é fabricar um produto com alta qualidade ao menor custo possível. missão. são mais um investimento do que uma despesa. Os custos da qualidade são divididos em quatro categorias. por retrabalhos e por perdas das mais diversas fontes. são. embora muitos os tratem como despesas. Desta forma está preocupada com a possibilidade de erros.Custos para evitar novas ocorrências de falhas. Os custos da prevenção incluem: . grandes quantidades de testes. tornando-os de conhecimento de todos os seus funcionários. Reduzir tais custos é meta importante do custeio da qualidade. OS CUSTOS DA QUALIDADE Custo da qualidade pode ser definido.Disseminação de Informação: A empresa divulga amplamente os seus valores: negócio. 10 . assim podem assumir responsabilidades. como fazer e por que fazer faz parte das iniciativas da empresa e são disponibilizadas a todos os seus funcionários. na forma de processos deficientes.7 .Custos de promover simpósios e reuniões sobre a qualidade.

. Esses terceiros são os clientes diretos ou indiretos.Custos necessários para garantir qualidade no processo de fabricação.Custos de engenharia para ajustar a qualidade. também chamados de custos de verificação. . .Custos de provas e de finalização de documentos e sua embalagem.Custos de avaliação para decisões imediatas.Custos de avaliação Os custos de avaliação. .Custos com devoluções. por peças defeituosas ou lotes rejeitados. .Custos necessários para testes do departamento de controle de qualidade da empresa. Incluem custos a partir do momento em que os materiais e as peças são expedidos pelos fornecedores até o momento em que os produtos acabados são recebidos pelos usuários finais.Custos de manutenção e de calibragem de equipamentos de teste. temos: .Custos com assistência técnica. .Custo de estoques de segurança de produtos acabados para enfrentar baixa saída de produtos do processo. Os custos de avaliação normais incluem: .Custos de descobrir paralisações e avarias e repará-las. Como exemplo de custos das falhas externas. . Sempre que ocorrerem custos com não conformidades após os produtos terem deixado os ambiente interno da empresa. Gestão da Qualidade 16 . . . Custos de avaliação constituem-se em significativo indicativo do nível de comprometimento da empresas com relação à qualidade. originam-se de um processo de inspeção em que os resultados são avaliados para determinar se as atividades estão sendo levadas a efeito adequadamente. Em outras palavras. . teremos os custos das falhas externas. . Custos de falhas externas Os custos das falhas externas são aqueles custos incorridos após os produtos estarem com terceiros. são custos incorridos para eliminar falhas encontradas nas inspeções. antes dos produtos serem liberados para os consumidores. .Custos de testes executados externamente por terceiros. .Custos de tempo de computação para re-execução de tarefas. como sucata. Custos de falhas internas Custos de falhas internas são incorridos em virtude de falhas detectadas na empresa.Custos de manuseio e de relatórios sobre a qualidade.Custos de re-exames de inspeção e de testes após a detecção de defeitos. Alguns exemplos de custos de falhas internas são: -Custo de falhas no processo de fabricação. material estragado e re-trabalho.Perda por falta de qualidade. A avaliação da qualidade é importante passo para o processo de implementação do custeio da qualidade.

quais os benefícios gerados ao implementar práticas de qualidade nas organizações? 17 . 5.Recalls de produtos. . Diante do que foi estudado. Comente os principais aspectos que caracterizam as eras que marcaram a evolução da qualidade total. 4. na sua opinião.Custos com reclamações de clientes.. Quais são as principais idéias que definem o conceito de qualidade? Cite os princípios da Qualidade Total e apresente suas principais características. 2. Complementares Atividades 1. Apresente as quatro categorias que são divididas os custos da qualidade. 3.

Some a freqüência de cada item e registre na coluna Total. 2. As ferramentas da qualidade são as técnicas utilizadas nos processos de Gestão da Qualidade. É uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde os mais até os menos freqüentes. . Use para registrar informações sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em itens ou processos. com base em conceitos e práticas existentes. . As sete ferramentas da qualidade são: 1. Como usar: Determine exatamente o que deve ser observado. a contribuição de cada item para o efeito total.número de vezes em que alguma coisa acontece.Construa um formulário simples e de fácil manuseio para anotar os dados. dando a certeza de que a decisão é realmente a mais indicada.LISTA DE VERIFICAÇÃO: A Lista Verificação é usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo de um período de tempo determinado. podem ser colhidas informações dos eventos que estão acontecendo ou daqueles que já aconteceram.Defina o período durante o qual os dados serão coletados. entre outros. Não existem dois produtos exatamente iguais ou dois serviços prestados da mesma maneira. Ele é baseado no Princípio 18 .GRÁFICO DE PARETO É usado para mostrar por ordem de importância. Embora a finalidade da Lista de Verificação de Freqüência seja o acompanhamento de dados e não a sua análise.Neste instrumento. . Para classificar oportunidades para a melhoria.custo de uma determinada operação ao longo de um certo período de tempo. As ferramentas da qualidade são gerenciais e permitem análises de fatos e tomada de decisão com base em dados. os seguintes aspectos: .GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E SUAS FERRAMENTAS DE APOIO Gestão da Qualidade OBTENDO MELHORIAS ATRAVÉS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE As Ferramentas do Controle de Qualidade são recursos a serem utilizados na aplicação da Metodologia de Solução de Problemas. aplicando fortemente a Estatística. ela normalmente indica qual é o problema e permite observar.impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo. com as mesmas características. registrando a freqüência de cada item que é observado. É indicado que os métodos que abrangem estas ferramentas sejam conhecidos por todas as pessoas – desde o presidente aos colaboradores – e devem fazer parte do programa de treinamento.tempo necessário para que alguma coisa seja feita.. principalmente a partir da década de 50.Faça a coleta de dados.

pelo professor da Universidade de Tóquio. Corrigindo estes dois defeitos teremos uma melhoria de 70% no sistema. que declara que muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito. havia a sensação de saturação do sistema utilizado. Conclusão: Como é possível notar pelo gráfico o defeito “Linha ruidosa” (defeito nas uniões dos fios telefônicos ou emendas mal feitas) representa 49% de todos os defeitos ocorridos no período e que os dois maiores defeitos “Linha ruidosa” e “Linha Aberta” (deixar o telefone fora do gancho) representam juntos 70% de todos os defeitos. a) Comece estabelecendo em comum acordo uma definição que descreva o problema 19 . em conjunto. que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. concentra a nossa atenção e esforços para problemas ou assuntos verdadeiramente importantes (separa o importante do trivial). Na maioria das vezes. no Japão. Exemplo: Numa central telefônica de uma grande empresa. Construído com a aparência de uma espinha de peixe. as causas principais e secundárias de um problema. 3. Etapas de construção do Diagrama de Causa e Efeito.DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica largamente utilizada. em que números ocorriam e lançá-los na Lista de Verificação. Os dados utilizados foram reportados numa Lista de Verificação ou em uma outra fonte de coleta de dados. É um gráfico de barras verticais que associa dados variáveis com dados na forma de atributos permitindo determinar quais problemas ou assuntos resolver e qual a sua ordem de prioridade. Ampliar a visão das possíveis causas de um problema. pela primeira vez. em 1953. essa ferramenta foi aplicada. Para melhor representar o que ocorria foi realizado um acompanhamento com as telefonistas que teriam que responder aos problemas. enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções. Use para visualizar.Analisar processos em busca de melhorias.de Pareto. Kaoru Ishikawa. para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas de qualidade. teremos melhores resultados se atuarmos nos dados da barra mais alta do gráfico do que nos embaraçarmos nas barras menores.

variações de temperatura e outros dados. Logo o histograma se utiliza de dados na forma de variáveis 20 .FLUXOGRAMA: Representação gráfica da seqüência de atividades de um processo. . . d) Interpretação. c) Construa o diagrama de causa e efeito atual: . onde ocorre. 5 . Como exemplo podemos destacar: dimensões de peças. as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). relacionando as respostas como contribuidores da causa principal. O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação: • das entradas e de seus fornecedores. Um histograma tem como base a medição de dados.HISTOGRAMA: É uma ferramenta de Sistema de Qualidade utilizada para analisar um determinado problema.Desenhe as tradicionais categorias segundo a determinação do grupo.Obtenha o consenso do grupo. 4 . No sentido de pesquisar as causas básicas do problema. . Além da seqüência das atividades.Coloque o problema (efeito) já definido no quadro à direita. Incentive os membros do grupo a gastar algum tempo. • de pontos críticos do processo. sem preparação prévia.Observe as causas que aparecem repetidamente. o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa.selecionado em termos claros do que seja.Para cada causa questione: por que isto acontece?. no uso da folha de verificação para detectar causas e examinar as etapas do processo mais de perto. os materiais ou serviços que entram e saem do processo. entre as reuniões. quando ocorre e sua extensão b) A pesquisa das causas para construção do diagrama é feita por um dos seguintes métodos: Gestão da Qualidade Um brainstorming sobre as possíveis causas. Colete os dados para determinar a freqüência relativa das diferentes causas. • das saídas e de seus clientes.

Tipos de Cartas de Controle: Controle por variáveis e Controle por atributos. como “acúmulo” de dados em pontos afastados da medida central. Não se pode afirmar que uma variável influencia a outra. Amostras aleatórias de dados sob controle estatístico seguem este modelo. supõe-se distribuição normal das características da qualidade. que foram estatisticamente determinadas. Realizada em amostras extraídas durante o processo. mas é possível estabelecer se uma relação existe e em que intensidade.GRÁFICO DE CONTROLE: Carta de controle é um tipo de gráfico. comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo.DIAGRAMA DE DISPERSÃO: Este tipo de diagrama é comumente utilizado para estudar a possibilidade de relação entre duas variáveis ou relação de causa e efeito. Este controle é feito através do gráfico. MODELO DE HISTOGRAMA 6 . um número igual de medidas situa-se de cada lado deste ponto central. Este tipo de distribuição é chamada “inclinadas”. quando ele presidia. O histograma típico tem forma de uma curva superposta a um gráfico de barras. Ele é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de idéias acerca de 21 . Osbom em 1939. por isso. O objetivo é verificar se o processo está sob controle. Outras formas ocorrem. uma importante agência de propaganda. determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo. de modo geral. Este método foi inventado por Alex F. chamado de curva do sino.(valores numéricos) e revela quanto de variação existe em qualquer processo. sempre que as medidas concentram-se em torno da medida central e. O diagrama é construído de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de uma variável e o eixo vertical represente os valores da outra variável. Esta curva é chamada normal. Novas ferramentas da Qualidade _Brainstorming O Brainstorming é uma ferramenta associada à criatividade e é. 7. preponderantemente usada na fase de Planejamento (na busca de soluções). à época.

em conjunto. O objetivo. nesta etapa. Isso evita a preponderância dos integrantes mais falantes. caso contrário é riscada (eliminada). é feita uma primeira análise: • A idéia está voltada para o foco do problema? Se sim. A idéia deve ser formulada mesmo que num primeiro instante pareça ridícula. devem ser anotadas pelo facilitador e devem ficar isentas de críticas. dá a todos uma oportunidade igual para contribuir com idéias e promove um envolvimento maior de todos os integrantes.Gestão da Qualidade um tema previamente selecionado. é emitir idéias que possam ser associadas a outras já emitidas. Isso é obtido através de uma primeira crítica às idéias geradas. mas também há o risco dos integrantes mais falantes dominarem o ambiente. podem ser convocadas. que mostrará como o foco vai ser abordado. nesta etapa. por exemplo: • Onde vamos passar as férias? • O que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas férias? • Geração de idéias: O que importa. Geralmente está associado a um resultado indispensável (problema) ou a um desafio que se quer vencer. se o nosso foco é “férias” podemos abordar este foco de ângulos distintos (enfoques). • O participante deve emitir qualquer idéia. O Brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais idéias e todos “passam a vez” numa mesma rodada. Não importa a “qualidade”: • O exercício deve centrar-se sobre o único foco já clara e previamente definido. Quando emitir uma idéia deve expressá-la em voz alta e anotá-la. e. o facilitador faz a leitura de todas as idéias até então anotadas. O Brainstorming pode ser de dois tipos: • Estruturado: todos os integrantes devem dar uma idéia quando chegar a sua vez na rodada. nesta etapa. é a quantidade de idéias geradas. Torna-se mais fácil para certos integrantes pegar carona nas idéias dos outros. Ao término de um determinado período de tempo (de 10 a 20 minutos) as idéias começam a rarear e o facilitador pode propor o encerramento. • O facilitador deve anotar as idéias emitidas pelos participantes sem qualquer crítica. sem nenhum exercício de censura quanto às próprias e quanto às idéias dos demais. O seu nome deriva de Brain = mente e Storming = tempestade. Geralmente participam os membros do setor que busca envolver o problema. • Periodicamente. • Crítica: nesta etapa o que se objetiva é a qualidade. mesmo os mais tímidos. o assunto. ela continua. Por exemplo. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada. • Definir foco e enfoque: foco é o tema principal. de outros setores da empresa. Um Brainstorming é realizado em 6 etapas básicas: • Construir a equipe: a equipe deve ser definida. pessoas criativas. melhor. • As idéias emitidas. O facilitador lê as idéias emitidas uma a uma. isto é: anotar as idéias que cada membro vai ditando. pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a solução. Eventualmente. Essa técnica termina quando nenhum integrante tem mais idéias e todos concordam em parar. Pode-se dizer que quanto mais “potencialmente disparatada” for uma idéia. Os participantes devem estar reunidos em torno da uma mesa e devem indicar uma pessoa para secretariar (facilitador) a reunião. 22 . É também usada para identificar problemas no questionamento de causas ou para se fazer a análise da relação causa-efeito. passando-se para a etapa seguinte. como. ou passar a vez até a próxima rodada. que se pode traduzir como: Tempestade Cerebral. • Não-estruturado: qualquer integrante lança idéias à medida que vão surgindo na mente. Definido o foco é necessário estabelecer o enfoque.

• Agrupamento: Uma vez selecionadas as idéias em consonância com o foco, estas são agrupadas por “parentesco” ou semelhança de conteúdo, de forma a gerar subtítulos ou múltiplas respostas. • Conclusão: feita uma análise dos tópicos, subtítulos ou respostas, deve-se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem à questão exposta no foco. 4Q1POC Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você poderá utilizar um quadro chamado 4Q1POC. Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir: • O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida? • QUANDO: Quando a ação será realizada? • POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)? • ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)? • COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)? • QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação? • QUANTO: Quanto será gasto? Utilizando esse quadro você visualiza a solução adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação. Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ação a ser implementada e destaque. Este é o modelo do quadro 4Q1POC, defina uma ação que você aplicaria em sua organização e preencha o quadro, respondendo às questões de cada coluna.

MODELO DE PLANO DE AÇÃO

PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA E DE INOVAÇÃO - O CICLO PDCA É um ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta é de fundamental importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe. O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de

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tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização, sendo composto das seguintes etapas:
Gestão da Qualidade

Planejar (PLAN) • Definir as metas a serem alcançadas; • Definir o método para alcançar as metas propostas.

Executar (DO) • Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento; • Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo; • Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho. Verificar, checar (CHECK) • Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido; • Identificar os desvios na meta ou no método. Agir corretivamente (ACTION) • Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as suas causas; • Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções etc.

MODELO DO CICLO PDCA

O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da organização. Sendo ideal que todos da organização utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades. Desta forma, elimina-se a cultura “tarefeira” que muitas organizações insistem em perpetuar e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medições por indicadores e a atitude preventiva, para que os problemas dos processos nunca ocorram.

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MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES As medições promovem a melhoria do desempenho. Um bom sistema de medição impulsiona a organização numa direção positiva. As medições são o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender onde nos encontramos e fixar metas que nos ajudem a chegar onde desejamos. Elas se constituem em insumos para o bom julgamento, tornando as decisões que tomamos muito mais seguras.

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”
Deming

INDICADORES Indicadores são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados. Podem ser obtidos durante a realização de um processo ou ao seu final. • Formas de representações quantificáveis das características de processos e produtos/serviços; • São utilizados pela organização para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos/serviços e processos ao longo do tempo; • São as relações entre as variáveis representativas de um processo que permitem gerenciá-lo; • São as grandezas resultantes da relação matemática entre duas ou mais medidas de desempenho, cujo objetivo é dimensionar o comportamento de um processo, inclusive seus resultados, permitindo, através da comparação com padrões preestabelecidos, melhor gerenciá-lo. Níveis de Indicadores • Estratégico (alta direção): usados para avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletindo os objetivos e as ações que pertencem à organização como um todo, e não a um setor específico; • Gerencial: usados para verificar a contribuição dos setores (departamentos, unidades ou gestores de processos organizacionais) à estratégia e para avaliar se os setores buscam a melhoria contínua de seus processos de forma equilibrada; • Operacional: servem para avaliar se os processos individuais estão sujeitos à melhoria contínua e à busca da excelência. Componentes do Indicador ÍNDICE – é o valor numérico do indicador (relação matemática), num determinado momento. METAS – são os índices arbitrados para os indicadores, a serem alcançados num determinado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidas no futuro. – As metas se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste em desenvolver ações, visando atingir METAS.

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Ex: Capacidade de atendimento = No de atendimento/mês. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito. VALOR e PRAZO. Os critérios podem ser assim resumidos: • Seletividade ou importância: não se deve ter a preocupação de identificar um grande número de indicadores. tais como porcentagem. • Estabilidade: permanência no tempo. permitem uma avaliação do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Ex: reduzir o número de ocorrências em 50% até o final do ano. • Simplicidade e clareza: o indicador a ser escolhido não deve exigir cálculos e processamento complexos ou grandes dificuldades para a obtenção dos dados.– Uma meta possui três componentes: OBJETIVO. permitindo a formação de série histórica. • Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças. Ex: Índice de entrega no prazo = No de produtos entregues no prazo/Total de produtos entregues. Devem andar lado a lado com os de Qualidade. Ex: Investimento(R$) por projeto= Montante investido(R$)/Projetos implementados) INDICADORES DE QUALIDADE – focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço (EFICÁCIA). Medem como o produto ou serviço é percebido pelos usuários e a capacidade do processo em atender os requisitos desses usuários. para um processo ou para uma área. Podem ser aplicados para a organização como um todo. seu registro e manutenção. devem ser observados alguns critérios que asseguram a geração dos dados mais relevantes bem como a disponibilidade desses dados. Para a correta determinação dos indicadores. • Baixo custo de obtenção: gerado a baixo custo. INDICADORES DE PRODUTIVIDADE – medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos (EFICIÊNCIA). mas sim escolher aqueles que se apresentam como relevantes para a gestão da organização. Gestão da Qualidade Tipos de Indicadores INDICADORES ESTRATÉGICOS – informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de sua visão. unidades de tempo etc. utilizando unidades dimensionais simples. • Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados. Exemplo de Indicadores x Metas • Indicadores da Qualidade Ex: Percentual de Atendimento = 26 . INDICADORES DE CAPACIDADE – Medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo.

clientes e empregados. Prof. Mesmo naquelas empresas em que o plano estratégico é apresentado aos colaboradores na reunião anual. Com o BSC o plano estratégico passa a ser alvo da preocupação e dedicação de todos os trabalhadores. Os Fatores Críticos de Sucesso passam a ser o nível de qualidade dos produtos e serviços.. Normalmente o plano estratégico apenas é conhecido ao nível da administração e por isso mesmo é algo de muito distante e abstrato para os restantes colaboradores da empresa. a emergência da era da informação tornou obsoletos muitos dos pressupostos da análise das empresas. não passa disso mesmo: uma apresentação em PowerPoint da qual nunca mais ouvirão falar. Com o objetivo de criar um sistema de avaliação adaptado à realidade dos dias de hoje. Nas últimas décadas. Basta acrescentar que deverá fazer parte da avaliação dos trabalhadores. Esta nova ferramenta de gestão avalia o desempenho da organização no seu todo. a motivação e competência dos empregados. uma nova ferramenta de gestão denominada Balanced Scorecard. O modelo Balanced Scorecard utiliza como ponto de partida os objetivos financeiros de longo prazo. O BSC é um sistema de gestão que permite que as empresas tenham uma visão estratégica e que coloquem o objetivo estratégico no trabalho diário de todos os colaboradores da empresa. BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD é um sistema integrado de gestão e implementação da Estratégia da Empresa e seu propósito é “. como definiu seu criador. 27 . ambos Professores da Harvard Business School desenvolveram.. Desse modo a estratégia da empresa deixa de ser um documento apenas ao alcance das cúpulas de gestão da para ser algo que está presente no dia-a-dia dos trabalhadores. A avaliação da rendibilidade de ativos tangíveis tornou-se insuficiente.Meta: Atender 100% dos clientes Indicador: Percentual de atendimento Fórmula: Número de pessoas atendidas X 100 Número de pessoas necessitando atendimento • Indicadores de Produtividade Ex: Índice de cirurgias por sala Meta: Manter em 30 Cirurgias/sala Indicador: Indices de Cirurgias p/sala Fórmula: Número de cirurgias realizadas X 100 Número de salas disponíveis IMPORTANTE: A comparação dos índices com um padrão ideal é que vai indicar o estado dos processos. a capacidade de resposta e eficiência dos processos internos e a satisfação e lealdade dos clientes. Robert Kaplan e David Norton. investimentos. Passa a ser uma realidade na atividade diária dos trabalhadores. Robert Kaplan da Harvard Business School. traduzir a missão e a Estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”. relacionando-os com uma sequência de ações ao nível dos processos internos. em 1992.

é atribuída uma ponderação consoante as áreas de desenvolvimento mais importantes. desde o projeto até a entrega e a pós-venda. como também garantir a satisfação de seus clientes em todas as fases de seus processos. 2. independente e documentado para se obter evidência e avaliá-la 28 . AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC A visão estratégica é posta em ação sob estas quatro perspectivas. tendências e Gestão da Qualidade ocorrências e por fim as perspectivas externas e internas. todas estas 4 perspectivas são balanceadas de modo a encontrar um ponto de equilíbrio adequado. Ajuda a focalizar. Ou seja. sob a mesma estratégia. Mas a simples implantação de um sistema de gestão da qualidade não é suficiente. AUDITORIAS.Com o BSC implementado toda a empresa trabalha com o mesmo objetivo. As quatro perspectivas estão interligadas entre si e o feedback permite estabelecer uma relação de causa-efeito. É uma reflexão de cima para baixo da Missão e da estratégia da empresa. indicadores. contribua para a execução de sua missão e para isso ele deve ser analisado criticamente e cada vez mais aperfeiçoado. autores do modelo. 3. As quatro perspectivas O BSC analisa a organização sob 4 diferentes perspectivas: Perspectiva Financeira. Perspectiva Interna e Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento. metas e iniciativas para operacionalizar a estratégia e avaliar o desempenho. 4. existem 4 pontos-chave que fazem com que o Balanced Scorecard seja tão especial: 1. Como o próprio nome indica. Integra aspectos externos e internos. Uma das ferramentas utilizadas para a melhoria dos sistemas de gestão da qualidade é a auditoria da qualidade. Cada uma das quatro perspectivas tem os seus próprios objetivos. É necessário que o mesmo leve a empresa a atingir seus objetivos. procurando não somente promover a qualidade do produto. Segundo a ISO 9000:2000 a auditoria pode ser definida como “um processo sistemático. É virado para o futuro. No BSC é feita uma análise onde são considerados os objetivos de longo e de curto prazo. 5S E BENCHMARKING NO PROCESSO DE GESTÃO DA QUALIDADE • Auditorias da Qualidade Na busca pela melhoria contínua e até mesmo pela sobrevivência as organizações implantam sistemas de gestão da qualidade. Segundo Robert Kaplan e David Norton. medidas financeiras e não financeiras. Perspectiva do Cliente.

pois a troca de informações durante o processo faz com que as dificuldades ou problemas existentes na operacionalização dos procedimentos apareçam. Seus resultados devem servir para que os gestores saibam quais os pontos fortes e quais as oportunidades de melhorias existentes no sistema de gestão da qualidade da organização e desta forma trabalhar para a sua evolução e da empresa. 29 . ela atua como um termômetro de nosso sistema de gestão. SEIKETSU (padronização) e SHITSUKE (disciplina). A realização de auditorias periódicas possibilitará a avaliação da eficácia destas ações. Uma outra função da auditoria é aumentar a confiança do cliente na capacidade de seu fornecedor em entregar produtos conformes. Feita essas considerações vamos lá: o que vem a ser os cinco sensos? É um programa baseado em 5 palavras japonesas: SEIRI (Seleção). É devido a isso que colocamos a palavra senso antes de cada S: indica que o termo transcende a simples tradução. por meio das não conformidades levantadas. visto que seus resultados são rápidos e visíveis. A confiança da alta administração em seu sistema de gestão só se configura por meio da verificação periódica do mesmo. ou seja. levantando as lacunas na execução e mostrando onde pode ser melhorados. nós a tornamos seu maior defeito ao pensarmos que o Programa 5S se resume a melhorar a aparência do local de trabalho ou outro ambiente qualquer. já que o sistema de escrita japonês é diferente do nosso. Geralmente é mais fácil atacar os sintomas do que as causas reais de um problema. As informações geradas pelas auditorias devem servir como base para as decisões sobre os pontos que necessitam de melhoria e os que estão funcionando de maneira eficaz. bem como o aprendizado. é que a simples tradução de seus termos para o português desperdiça muito de seu significado. ou melhor. se as coisas estão ocorrendo de acordo com planejado. comumente chamados de 5S. O importante de ser lembrado ao se implantar os 5S. que as ações corretivas para a resolução destas sejam implementadas.objetivamente visando determinar a extensão na qual os critérios de auditoria são entendidos”. em uma disposição mental para a prática de um programa onde os resultados são de médio ou longo prazo. A realização das auditorias possibilita um retorno preciso de quem os executa. Sua prática contínua e insistente leva. um exercício de busca de evidências objetivas da conformidade. Na verdade a essência dos cinco é outra: mudar atitudes e comportamento. Não podemos nos esquecer que a auditoria é. inevitavelmente. SEITON (Ordenação). na verdade. •5S Os cinco sensos. Em muitas organizações a realização das auditorias é vista como uma verdadeira caça às bruxas. As auditorias. onde o único propósito é a busca de não conformidades e a atribuição de responsabilidades. na busca para que atendam aos requisitos aplicáveis e ao mesmo tempo possam ser executados pelas pessoas da operação. conseqüentemente. Mas a sua grande virtude é seu grande defeito. são instrumentos para incentivar a busca das causas-raízes dos problemas e. a uma mudança interior que resultará. SEISOH (Limpeza). são por assim dizer a porta de entrada de um Programa de Qualidade Total. como a Qualidade Total. Isto porque tem um grande efeito sobre a motivação para a qualidade. No desenvolvimento da documentação dos sistemas da qualidade muito esforço é gasto na elaboração dos procedimentos e demais instrumentos. pois o retorno sobre a situação do sistema de qualidade deste fornece as informações necessárias para gerar esta confiança ou para alertar ao cliente da necessidade de desenvolvimento de novos fornecedores. ao final. Auditoria serve para prover a alta administração da organização com informações sobre a eficácia de seu sistema de gestão.

Senso: “A arte de tirar o pó”. em se tratando de indústria ou serviço de alimentos. você precisa organizar o que sobrou. A padronização busca então manter os três primeiros Ss (seleção. A partir do estabelecimento do que é certo. Senso: “A arte de manter em estado de limpeza”. Para isso é preciso definir claramente o que é necessário e o que é desnecessário. O primeiro refere-se à limpeza do ambiente físico. O terceiro senso objetiva isso: que o ambiente seja asseado. significa que a ordenação não foi bem feita. ventilação. visto que a higiene deficiente é uma das principais causas de doenças de origem alimentar. Senso: “A arte de colocar fora coisas inúteis sem uso” É o passo inicisal do programa de 5S. seja ele no trabalho. fica fácil para o funcionário saber o que está errado. se reveste de especial importância. indicadores de extintores de incêndio. Asseio. Padronização significa manter “em estado de limpeza” que. Após a Seleção. guarda de objetos de forma a facilitar sua localização e uso. higiene pessoal e tudo o que causar uma impressão de limpeza. e portanto saudável. com letras claras e grandes. formas. ou seja. a sinalização também é bastante importante. devemos usar placas padronizadas e que tenham fácil visualização. Classificação. Higiene. inclui outras considerações. tipos de etiquetas. Outro aspecto a ser considerado diz respeito ao relacionamento pessoal. marcas no piso de onde deve ficar a lixeira. itens móveis. Arrumação. • SEITON (senso de ordenação) Outras traduções: Sistematização. Utilização. cores “padrões” de máquinas. A essa organização damos o nome de ordenação. Um ambiente onde impera a franqueza. 30 . tamanho das setas que estão sendo utilizadas. a transparência de intenções e o respeito pelo próximo é um ambiente limpo. tais como: cores. em suma. em casa etc. O senso de limpeza tem dois aspectos importantes. Conservação. Ordenação é. de tubulações. Ambientação.Gestão da Qualidade • SEIRI (senso de seleção) Outras traduções : Organização. de alerta (tigrado). Zelo. de modo que ao necessitar dele não seja necessário perder tempo procurando. pisos. vestuário. calor. que é determinar um local adequado para cada item. Descarte. e que o relacionamento pessoal seja o mais aberto possível. iluminação. por exemplo: Em pintura de paredes. voltagem de cada tomada. Quando a localizacão de um item não é imediata. A padronização. no contexto dos 5s. criando condições de trabalho em equipe. Senso: “A arte de cada coisa em seu lugar para pronto uso”. Consiste basicamente de eliminar aquilo que é desnecessário do local de trabalho ou de outro ambiente em que se esteja implantando os 5S. devem ser usados padrões de cores para cada setor. a definição de métodos standard de trabalho é fundamental. Este aspecto. ordenação e limpeza) de forma contínua. na qual você descarta aqueles itens desnecessários. • SEIKETSU (senso de padronização) Outras traduções: Padrões. Faça de novo! • SEISOH (senso de limpeza) Outras traduções: Inspeção. Saúde.

A disciplina é o caminho para a melhoria do caráter dos funcionários. o benchmarking consiste em comparar o desempenho com o de outras empresas e identificar quem tem um processo ou produto melhor (referências). Assim estaremos no caminho certo. é feita uma adaptação do que a empresa-referência faz para promover a melhora do desempenho na própria empresa. Disciplina é um processo de repetição e prática. E quando se quer fazer algo bem feito e com habilidade o que se deve fazer? Praticar. é necessário entender por que essa empresa tem o processo ou produto melhor. Educação. Atletas repetem os lances. Sem o entendimento do porque uma empresa apresenta desempenho superior. Senso: “A arte de fazer as coisas certas. prática de gestão ou produto da organização com o de um processo. Disciplina é a base de uma civilização e o mínimo para que a sociedade funcione em harmonia. Definição da Fundação Nacional da Qualidade Fonte: Benchmarking – Relatório do Comitê Temático Portanto. Por isso. não há como promover melhorias substanciais por meio do benchmarking. 31 . Depois. É uma forma de criar bons hábitos. A partir disso. _Tipos de Benchmarking Existem basicamente três tipos de benchmarking: Benchmarking de Desempenho: Nesse tipo de benchmarking. Benchmarking de Processo ou Prática de Gestão: O Comitê Temático sobre Benchmarking da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) concluiu que esse tipo de benchmarking é a essência dessa ferramenta. naturalmente”. Artistas repetem o ensaio. entender as razões do desempenho superior.• SHITSUKE (disciplina) Outras traduções: Auto-disciplina. Entretanto. práticas de gestão ou de produto. na própria ou em outra organização. o estudante que almeja uma vaga na Universidade estuda estuda e estuda. que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente. repetir. ele não permite que se conheçam as práticas (atividades) que levam aos bons resultados obtidos. Harmonia. Disciplinar é praticar e praticar para que as pessoas façam a coisa certa naturalmente. ele deve ser considerado o primeiro passo para se realizar o benchmarking de processo. • Benchmarking Método para comparar desempenho de algum processo. prática ou produto similar. adaptar à realidade da organização e implementar melhorias significativas. comparam-se alguns indicadores selecionados.

essencial e autodesencadeada do processo gerencial. que elas são corretas e se baseiam em dados concretos e obtidos de diversas fontes.pode proporcionar estímulo e motivação aos profissionais cuja criatividade é exigida para a execução e implementação das descobertas da investigação. as quais irão permitir que essas metas sejam atingidas. As descobertas do benchmarking precisam ser comunicadas a todos os níveis organizacionais para se obter apoio. as descobertas do benchmarking e os princípios operacionais nelas baseados devem ser convertidos em ações específicas de implementação. de forma clara e convincente. portanto. Os progressos em direção aos pontos de referência devem ser reportados a todos os funcionários. bem como dos parceiros. é preciso que haja medições e avaliações de realizações periódicas. É preciso demonstrar. é a fase em que busca-se incorporar novas práticas à operação. mas também. os envolvidos no processo de benchmarking muitas vezes constatam que os contatos e interações decorrentes do benchmarking têm valor inestimável para o futuro crescimento profissional. . não aplicados no próprio setor. A criatividade na execução destas cinco fases genéricas irá diferenciar os resultados que cada empresa obterá na realização do benchmarking. avanços tecnológicos que não seriam reconhecidos e. será alcançada quando as melhores práticas da indústria estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e quando o benchmarking se torna uma faceta permanente. envolvendo uma cuidadosa compreensão das práticas correntes dos processos da empresa. em outras indústrias (de outros ramos de negócios). A Engenharia Reversa. pode ser considerada uma variação desse tipo de benchmarking.finalmente. 4. . Aquilo que se deseja é uma compreensão do desempenho interno. buscando-se responder a três perguntas: O que deve ser usado como marco de referência? Com quem ou o que iremos comparar? Como serão coletados os dados? Enfatiza-se mais uma vez que o importante é reconhecer que o benchmarking é um processo não só para obter metas métricas quantificáveis. Maturidade. afinal o processo de benchmarking é uma análise comparativa.Gestão da Qualidade Benchmarking de Produto: Foi o primeiro tipo de benchmarking que surgiu. A realização do benchmarking passa por cinco fases genéricas: 1.pode também identificar.pode ocorrer também de as pessoas serem mais receptivas a novas idéias e à sua adoção criativa quando estas não se originaram necessariamente na sua própria indústria. e mais importante. a partir da qual se possa avaliar as forças e fraquezas: Os parceiros de benchmarking são melhores? Por quê? Quanto? Quais das melhores práticas já estão em uso ou previstas? Como as práticas deles podem ser incorporadas ou adaptadas para implementação? 3. comprometimento e senso de propriedade. O benchmarking pode beneficiar uma empresa de diversas maneiras: . que consiste em desmontar um produto concorrente com o intuito de conhecer sua concepção. . partes e montagem.possibilita que as melhores práticas de qualquer indústria (concorrentes ou não) sejam incorporadas de forma criativa aos processos da empresa. para investigar e documentar as melhores práticas da indústria. Integração. 32 . 2. Além disso. 5. Análise. Planejamento das investigações de benchmarking. Ação. .

5. Qual a importância dos indicadores de desempenho nas organizações? Quais as principais funções das auditorias de qualidade? Quais objetivos devem ser alcançados com a prática do benchmarking? 33 . Quais são as sete ferramentas da qualidade? Apresente as etapas do Ciclo PDCA. 3. 4. 2.Complementares Atividades 1.

O que é Sistema de Gestão de Qualidade? É um sistema de gestão do negócio. as empresas. enfocando a necessidade de “manejo de qualidade”.foram elaboradas. que pode ser aplicado a todos os setores de negócio e a todos os tamanhos de empresas. porque o objetivo principal é a obtenção dos resultados. documentado. ele identifica as áreas de processos-chave que necessitam ser enfocados para garantir que a qualidade seja gerenciada efetivamente. Quer aprender como tornar sua empresa mais competitiva? Invista em qualidade e venha conosco aprender a revolução que as certificações causaram nas organizações. a qualidade é entendida como “todas as características de um produto ou serviço que são exigidas pelo consumidor” e o manejo de qualidade como “o que a organização necessita assegurar que seu produto tem em conformidade com as exigências do consumidor” (ISO. para garantir a sua sobrevivência. portanto. instalação e serviço pós-venda. segurança e saúde dos trabalhadores. GERENCIAMENTO DA MELHORIA ATRAVÉS DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE E A NORMA ISO 9000 As normas ISO 9000. As normas ISO 9000 tratam. Assim. 2000). com resultados satisfatórios e com excelência na prestação de serviços. instalação e serviço pós-venda. Se vocês pensarem em um negócio como um conjunto de processos. inicialmente. ou se pertence ao setor público ou privado.Sistemas de qualidade . não indicam como será realizada a implementação prática de seus critérios. de bom senso. desenvolvimento. deixando flexibilidade para que as organizações a incorporem dentro de suas próprias peculiaridades. a ISO 9000 estabelece os requerimentos que seu sistema de qualidade necessita enfocar. que garanta que as suas atividades sejam executadas sem prejuízos ao meio ambiente e ainda demonstre o seu compromisso nas questões de responsabilidade social. qualidade da inspeção e ensaios finais. Essas normas especificam 34 . Essa família de normas representa um consenso internacional em boas práticas de manejo que pretendem assegurar que a organização pode fornecer produtos ou serviços que atendam as exigências de qualidade do cliente. seu tamanho. dos requisitos dos sistemas de qualidade estabelecidos através de procedimentos que buscam avaliar: a qualidade na especificação. produção. Nessas normas. Essas boas práticas representam um conjunto de requerimentos padrões para um sistema de manejo de qualidade. qualidade na produção. entretanto. buscam um sistema de gestão como estratégia de negócios que atenda os requisitos dos seus clientes em padrões de qualidade. não importando o que a organização faz.Gestão da Qualidade QUALIDADE : UMA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS Com o crescimento do setor de prestação de serviços.

Fonte: Site do Inmentro – CB-25 A ISO 9001:2000 se baseia na gestão de processos individuais. os quais quando tomados como um todo. incluindo a interação da organização com os clientes. Seção 4: Sistema de Gestão da Qualidade. Página 3: Objetivo e campo de aplicação. A norma ISO 9001 : estabelece os requisitos para assegurar a qualidade dos processos de produção. não significando. e) ser aplicável a processo ou a parte da organização. Página 3: Termos e definições. Página 1 a 3: Introdução. c) atentar para a conformidade na produção. Então o modelo de melhoria contínua demonstra as diferentes áreas onde a gestão de processos pode ser aplicada. • Melhoria contínua. • Aprimoramento do sistema de administração. acompanhamento de processo de produção e de satisfação do cliente em termos de prevenção quanto a não conformidades em todas as etapas de elaboração do produto. necessariamente. A cópia das normas é vedada. estabelece critérios que possibilitem: a) agregar fator de confiabilidade ao produto. A revisão 2000 da ISO 9001 está baseada em 8 princípios de gerenciamento da qualidade que refletem as melhores práticas de gerenciamento. ajudam você a gerenciar efetivamente seu negócio inteiro. • Envolvimento das pessoas. O que é a ABNT NBR ISO 9001? A ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização. quando estes estiverem trabalhando em conjunto. bens e serviços de acordo com o que você especificou. são: • Organização focada no cliente. Os 8 princípios. A “ISO 9001:2000 Sistema de gestão da qualidade novo — Requisitos” é um documento de aproximadamente 30 páginas. disponível nos órgãos representantes em cada país. d) orientar o acompanhamento por processo relevante para a qualidade. incluindo serviços de pós-venda. b) atender a demanda de cliente. • Aprimoramento efetivo para tomada de decisão. e como. a melhoria contínua poderá ser atingida. • Aprimoramento de processo. O modelo PDCA ajuda a gerenciar os processos individuais. Página 3: Referência normativa. • Liderança. de forma consistente e repetitiva. 35 . Página 4 a 12: Requisitos. conformidade de produto às suas respectivas especificações. • Estabelecimento de relação mutuamente benéfica. descrito em itens como abaixo: Página 1: Prefácio. O objetivo da ABNT NBR ISO 9001 é lhe prover confiança de que o seu fornecedor poderá fornecer.os requisitos necessários para a implantação. Seção 5: Responsabilidade da Direção. ou seja.

O que é Não Conformidade? Não – Conformidade é qualquer fato que apresenta um resultado não desejado. Cada organização deve avalizar o seu processo por inteiro. Controle de Produto/ Serviço não-conformes (8. Não – Conformidades são alertas de problemas.4) 3. Coréia ficou pré-estabelecido que a publicação da nova versão da Norma ISO 9001 está prevista para maio de 2009.2.3) 2. em Busan. sem falhas nem problemas. Ação preventiva (8.5.Gestão da Qualidade Seção 6: Gestão de Recursos. relacionadas com a qualidade. Os seis documentos obrigatórios da norma são: 1. São avisos de necessidade de correções – avisos de oportunidades de melhoria. Páginas 21: Bibliografia. Controle de Registros (4.2. que se realizou no período de 13 a 18 de novembro de 2006. gerencia melhor seus recursos e oportuniza a satisfação de seus clientes. Um material fora da especificação.2) 6. que minimiza os riscos e custos de operação. A padronização dos processos baseada na NBR 9001 possibilita a previsibilidade.5. pois está totalmente voltada para esses propósitos. Páginas 13 a 20: Tabelas de correspondência entre a ISO 9001 e outras normas. Um produto defeituoso. clausula 3. Controle de Documentos (4. análise e melhoria. Auditorias Internas (8.3) 5.2) 4. Em acréscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 é necessário definir e implementar uma “Política da Qualidade” (conjunto de intenções e de orientações de uma organização. o que deve ser implementado é o que se chama de um Programa de Garantia da Qualidade. Uma organização certificada com base na NBR ISO 9001 não é perfeita. Seção 8: Medição. um Programa da Qualidade Total é suficiente. Na reunião do ISO/TC 176. como formalmente expressas pela gestão de topo ) e um “Manual da Qualidade” embora isso não queira dizer que eles sejam os únicos documentos necessários. (Iso 9000:2000. mas caso o que se busque é um Gerenciamento da Melhoria. Seção 7: Realização do Produto. mas certamente mantém sob controle seus principais processos. itens decisivos nos resultados econômicos e sociais de uma organização.6.2) Compreender que as quase-não-conformidades são tão ou mais importantes que 36 . Ações Corretivas e Ações Preventivas Uma entrega atrasada. Não – Conformidades.2.3) Se uma empresa necessita é de um Gerenciamento da Rotina. Não conformidade: não atendimento de um requisito. Ação corretiva (8. atualmente Sistema de Gerenciamento da Qualidade segundo a Norma NBR ISO 9000.

uma operação automatizada. Mesma após a eliminação em definitiva se faz necessário que se mantenha uma vigilância sobre a execução deste processo. formalmente encaminhadas. Existem muitos métodos e ferramentas disponíveis para que uma organização determine a causa de uma não conformidade. antes. O tempo desta vigilância e como fazer a vigilância é função do que causava a “não conformidade”. Ação Corretiva As ações corretivas destinam-se a eliminação das causas das não-conformidades identificadas. agradeça o registro com todos os detalhes. análise de causa raiz. determinar-se a causa da não conformidade. o objetivo não é punir e sim corrigir. A extensão e 37 . diagramas espinha de peixe. já nos processos com baixa interferência humana. correção pode incluir a substituição de um produto não conforme. enfatizar a importância dos cinco sentidos para captar as anomalias que estão a sua volta. Quando estiver ensinando o funcionário à importância de registrar a “não conformidade”. A definição de “ação corretiva” é “ação para eliminar a causa de uma não conformidade encontrada. que em muitas vezes a solução não está dentro da empresa. cada caso é um caso. evitando sua re-ocorrência. • Não-conformidades observadas a partir da realização dos processos.). por um outro produto conforme. Para que fique bem claro o objetivo. Com os registros não mão é necessário bastante conhecimento sobre os processos para identificar o que está causando. ou a substituição de um procedimento obsoleto pelo procedimento corrente. • Reclamações pertinentes dos clientes. este deve ter consciência do que está ocorrendo. Quando se trata de uma causa provocada na execução de um trabalho com alto índice de interferência humana tem que se ficar atento por tempo. Por exemplo. etc. “Correção” é a ação para eliminar uma não conformidade encontrada. depois de feita a correção no equipamento. trabalhar a padronização dos processos treinando os funcionários. provavelmente o problema esteja eliminado. Perceber e tratar quase-não-conformidades é prevenção. • Resultado das auditorias (internas e externas). etc. ou seja.” Uma ação corretiva não pode ser tomada sem. ou seja. eu falei provavelmente.as não-conformidades. antecipação e maximização de melhorias – caminho certo para a busca contínua da excelência. Muito conhecimento também para encontrar a solução. Isso vai desde um simples “brainstorming” até técnicas mais complexas de solução sistemática de problemas (por exemplo. O plano de ação parte do registro destas “não conformidades”. • Resultado das análises críticas. É necessário ensinar aos funcionários a importância do relato das “não conformidades”. Devem ser realizadas a partir de um dosseguintes eventos: • Não-conformidades observadas a partir de medições e monitoramento da realização dos projetos e/ou produtos. por que está causando. Observar a execução destes processos durante o tempo que seja necessário para que se tenha a certeza que a não conformidade foi eliminada definitivamente. Para eliminar uma ‘não conformidade” é necessário um plano de ação. proatividade. ou seja. o registro deve conter informações suficientes para identificar a “não conformidades” e deve ter uma assinatura do setor que está provocando a “não conformidade”. por que está provocando esta não conformidade. cinco “whys”.

manutenção e avaliação de um sistema de gestão ambiental (Meystre. etc.1996). SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL As empresas têm se defrontado com um processo crescente de cobrança por uma postura responsável e de comprometimento com o meio ambiente. sob pressão crescente dos órgãos reguladores e fiscalizadores. Para conseguir e manter o certificado ISO 14000. as normas contidas na Série ISO 14000 são dirigidas para a organização e para o produto. incluindo as entidades financiadoras. Gestão da Qualidade A norma ISO 14001 estabelece o sistema de gestão ambiental da organização e. Em suma. As normas dirigidas para o produto dizem respeito a determinação dos impactos ambientais de produtos e serviços sobre o seu ciclo de vida. as empresas têm procurado estabelecer formas de gestão com objetivos explícitos de controle da poluição e de redução das taxas de efluentes. As normas dirigidas para a organização proporcionam um abrangente guia para o estabelecimento. seguradoras e os próprios consumidores. a política. a empresa precisa seguir a legislação ambiental do país. treinar e qualificar os funcionários para seguirem as normas. Em alguns casos isso ajudará a organização a identificar e minimizar não conformidades similares em outras áreas. 38 . rotulagem e declarações ambientais. • Ações preventivas observadas a partir da realização dos processos. Sob tais condições. Uma das formas de gerenciamento ambiental de maior adoção pelas empresas tem sido a implementação de um sistema de gestão ambiental. visando a obtenção de uma certificação. 2003). Devem ser empreendidas a partir de um dos seguintes eventos: • Planejamento dos processos. assim: • avalia as conseqüências ambientais das atividades. controlando e/ou minimizando os impactos ambientais. nos quais seja possível identificar os modos de falhas potenciais. Esta cobrança tem influenciado a ciência. objetivos e metas. das organizações não governamentais e. orientando a empresa na elaboração da política ambiental e no estabelecimento de estratégias. evitando sua ocorrência. • Análise de RNC ocorrido no processo e que evidencie o risco de ocorrerem em outras áreas abrangidas pelo SGQ.efetividade das ações corretivas dependem da identificação da causa real.Conclusões da análise das pesquisas de satisfação dos clientes. • Reclamações ou sugestões dos clientes formalmente encaminhadas por qualquer meio e que demonstrem a necessidade da condução de análises específicas. principalmente. Ação Preventiva As ações preventivas destinam-se a eliminação das causas que possam gerar as não conformidades. como bancos. energia. outros insumos. A Norma NBR Série ISO 14001 especifica as principais exigências para a implantação e adoção de um sistema de gestão ambiental. do próprio mercado. produtos e serviços da organização. segundo as normas internacionais Série ISO 14000. como também otimizando o uso de recursos naturais – controle de uso da água. levando em consideração os impactos ambientais significativos e a legislação ambiental em vigor no país (ISO. e as formas de gestão e planejamento. a legislação. diagnosticar os impactos ambientais que está causando e aplicar procedimentos para diminuir os danos ao meio ambiente.

serviços e processos.Auditoria e certificação.Definição e comunicação do projeto (gera-se um documento de trabalho que irá detalhar as bases do projeto para implementação do SGA). por parte das organizações que assim desejem proceder. de modo a permanecer sempre compatível com a ISO 9001 e ISO 14001:2004. de sanções legais. na forma de redução de riscos de acidentes. 3 . 4 . • Possibilidade de futuro e a permanência da empresa. etc. • é aplicável à organização como um todo. • Melhora na imagem. O processo de implementação de um Sistema de Gestão Ambiental consta de 4 fases: 1 . • Possibilidade de financiamentos. ambiental e de segurança e saúde no trabalho (SST). Os Cinco “Menos” que são “Mais” 1) Menos Água 2) Menos Energia 3) Menos Matéria Prima 4) Menos Resíduos 5) Menos Poluição SISTEMA DE GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL A norma OHSAS 18001. Qualquer empresa pode implementar o SGA. de forma imediata: • Segurança. • Melhora no processo. Uma vez implementado o SGA. sobre requisitos de sistema de gestão de segurança e saúde no trabalho é outra norma para sistema de gestão. planejando-se o sistema). água e energia. • Mercado.Planejamento do SGA (realiza-se a revisão ambiental inicial. • define políticas e objetivos baseados em indicadores ambientais definidos pela organização que podem retratar necessidades desde a redução de emissões de poluentes até a utilização racional dos recursos naturais. • Economia e/ou redução no consumo de matérias-primas. com a finalidade de captar novos clientes. • implicam na redução de custos. 2 . facilitando assim a integração de sistemas de gestão da qualidade. que foi desenvolvida para poder entrar a qualquer momento em revisão.Instalação do SGA (realiza-se a implementação do SGA). • é aplicada às atividades com potencial de efeito no meio ambiente.• atende a demanda da sociedade. O Sistemas de Gestão Ambiental permitem as empresas. de 1999. devido ao bom histórico ambiental. • Qualidade dos produtos. A OHSAS 18001 é a primeira de uma série de normas sobre o tema. que 39 . pode-se tramitar sua certificação. na prestação de serviços e em prevenção.

a natureza de suas atividades. A série de avaliação de saúde e segurança ocupacional OHSAS 18001 foi projetada para ajudar as organizações a formularem políticas e metas de saúde e segurança ocupacional. a especificação OHSAS trata de segurança e saúde no trabalho em uma organização e não de segurança de seus produtos e serviços. sobre diretrizes para adoção da OHSAS18001. • A identificação dos riscos e exigências legais de saúde e segurança ocupacional. c) Assegurar-se da conformidade com a política de SST estabelecida. com o sistema de gestão de SST. d) Demonstrar esta conformidade a terceiros. A norma se aplica qualquer organização que queira adotar uma abordagem pró-ativa para a gestão dos riscos à saúde e segurança ocupacional. manter e melhorar continuamente um sistema de gestão de SST. Um sistema de gestão bem-sucedido deve se fundamentar em: • Uma política de segurança e saúde apropriada para a companhia. A norma permite a uma organização: a) Estabelecer um sistema de gestão de SST para eliminar ou minimizar riscos. A série inclui a norma 18001 e diretrizes para a implementação da OHSAS 18001. Do mesmo modo que a ISO 9001 e a ISO 14001:2004. b) Implementar. a natureza de suas atividades e os riscos e a complexidade de suas operações.os quais podem ser expostos a riscos de SST em suas atividades. tratando de requisitos para que. 40 . A extensão da aplicação dependerá de fatores como a política de SST da organização.Gestão da Qualidade conta também com a norma OHSAS 18002. Cuidar da segurança dos empregados pode igualmente melhorar a imagem da empresa e atrair o pessoal mais qualificado do mercado. e as condições sob as quais opera. Implementar um Sistema de Gestão ajudará a controlar a segurança ocupacional e os riscos de segurança. f) Fazer auto-declaração de conformidade com a norma OHSAS 18001. aos empregados ou outras partes interessadas. Todos os requisitos desta norma podem ser incorporados a qualquer sistema de gestão de SST. O sistema de certificação OHSAS foi criado por uma associação de órgãos de normas nacionais. e a melhorar o desempenho de sua companhia. e) Buscar certificação/registro de seu sistema de gestão de SST por meio de uma 3ª parte (organismo certificador). Firmar um compromisso da empresa com a proteção da saúde e a segurança dos colaboradores é um fator diferencial no mercado competitivo. as organizações se habilitem a controlar riscos relacionados à segurança e saúde no trabalho e a melhorar seu desempenho. A abrangência da aplicação vai depender de fatores como da política de saúde e segurança ocupacional da organização. Um Sistema de Gestão da Saúde e Segurança Ocupacional demonstra a sua determinação em proteger os funcionários e o meioambiente de incidentes prejudiciais. OHSAS 18001 mede seus sistemas de gestão em várias dimensões. organismos de certificação e consultorias especializadas. Apenas a OHSAS 18001 é passível de certificação.

Convenção das Nações Unidas sobre os Direitos da Criança e para Eliminação de Todas as Formas de Discriminação Contra as Mulheres). milhares de empresas em todo o mundo estão descobrindo que os seus Sistemas de Gestão da Qualidade também podem ser utilizados como base para o tratamento eficaz das questões relativas ao Meio Ambiente e à Segurança e Saúde no Trabalho (SST). tanto a norma ISO 14001 como a OHSAS 41 . metas e programas que assegurem o aperfeiçoamento contínuo.a norma especifica requisitos de responsabilidade social para possibilitar a uma empresa: 1) desenvolver. Há pouca adicionalidade e a abordagem não é sistêmica. aliás. 2) demonstrar para as partes interessadas que as políticas.Responsabilidade Social 8000 (certificável) Social Accountability International . além de outros requisitos que tenha subscrito bem omo os previstos na norma SA 8000. Meio Ambiente e Saúde do local de implantação da Gestão. bem como obriga a empresa assumir ou subsidiar funções de governo e de políticas públicas. avaliações e aperfeiçoamentos contínuos do sistema.• Objetivos. manter e executar políticas e procedimentoscom o objetivo de gerenciar aqueles temas que possa controlar ou influenciar. • Monitorar o desempenho do sistema de saúde e segurança ocupacional. Segurança. Questões que se tornaram requisitos de Responsabilidade Social da SA 8000 1) Combate ao trabalho infantil 2) Combate ao trabalho forçado 3) Saúde e Segurança 4) Liberdade de associação e direito à negociação coleti va 5) Combate à discriminação 6) Práticas disciplinares 7) Horário de Trabalho 8) Remuneração 9) Sistemas de gestão De um modo geral. SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO A Gestão Integrada apresenta a sistemática e as diretrizes do Sistema de Gestão de Qualidade. • Atividades de gestão que controlem os riscos de saúde e segurança ocupacional.organização internacional com sede nos EUA (sentido de prestação de contas/”contabilidade” social empresarial) Escopo e objetivo . Certificadas ou não segundo a ISO 9001. a norma assume requisitos legais como requisitos da norma. NORMAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL SAI/SA 8000: 2001 .a empresa deve atender às leis nacionais e outras aplicáveis. • Revisões. Foca nos trabalhadores e colaboradores. procedimentos e ráticas estão em conformidade com os requisitos da norma Elementos normativos e sua especificação . Deverá respeitar também os princípios de 14 convenções da OIT e 3 convenções da ONU (Declaração Universal de Direitos Humanos. fornecedores e prestadores de serviços. as quais provêem confiança a todas as partes interessadas em seu desempenho em relação aos requisitos especificados e procurando superar as expectativas do cliente.

o SESMT. Para ter qualidade tem que ser certificado? Não necessariamente. Meio Ambiente e de Segurança e Saúde no Trabalho é o efeito positivo que um SIG – Sistema Integrado de Gestão – pode ter sobre os funcionários. As metas de produtividade. em suas várias unidades operacionais. para serem integradas aos sistemas baseados na ISO 9001. as organizações de grande porte devem também desenvolver programas corporativos. Além do mais. ou de inúmeros programas e ações que. entre outros requisitos legais. Talvez o principal argumento que tem compelido as empresas a integrar os processos de Qualidade.OHSAS 18001 – para prevenção e controle de riscos de acidentes e doenças ocupacionais. que invariavelmente questionam “ou nós damos prioridade à produção. Algumas empresas optam em ter um sistema de gestão da qualidade implantado. mas não possuem recursos para manter um certificado ou não estabelecem o certificado como uma prioridade. e muito mais. Múltiplos Sistemas de Gestão. como o PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais. Fora todas essas obrigações. se superpõem e acarretam gastos desnecessários. na maioria das vezes. tanto os programas exigidos pela legislação como os programas corporativos são implementados de forma isolada. A Legislação Ambiental e as NRs – Normas Regulamentadoras de Segurança e Medicina do Trabalho. a um custo global muito menor.ISO 9001 – estabelece requisitos da qualidade voltados à satisfação dos clientes. .ISO 14001 – permite atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto. a sinergia gerada pelo SIG tem levado as organizações a atingir melhores níveis de desempenho. progressivamente mais desafiadoras. 42 . Existem empresas que possuem ótima qualidade dos seus produtos e serviços e não são certificadas. a certificação é uma conseqüência. os SIGs – Sistemas Integrados de Gestão – são uma excelente oportunidade para sanar todos esses problemas – incluindo-se aí a identificação e o acesso estruturado aos requisitos legais e a outros requisitos subscritos pela organização. com pouca participação de outras pessoas além dos especialistas em Meio Ambiente e SST. ou nos envolvemos com todos esses sistemas”. propositalmente. o PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional. Quando a empresa possui a cultura da qualidade. onde somente um bastaria.18001 foram feitas. Para a empresa que tem um Sistema de Gestão da Qualidade corretamente implantado e que pretende agregar valor a ele estendendo-o às questões ambientais e de SST. obrigam as empresas a implementar inúmeros programas. bem como não são adequadamente sistematizados nem através de um Sistema de Gestão. Com a crescente pressão nas empresas para se fazer mais com menos. várias delas estão vendo a integração dos Sistemas de Gestão como Gestão da Qualidade uma excelente oportunidade para reduzir custos com o desenvolvimento e manutenção de sistemas separados. atividades e serviços. . requerem que as organizações maximizem sua eficiência. É muito mais simples obter a cooperação dos funcionários para um único sistema do que para 3 sistemas separados. são ineficientes. Via de regra. o Programa de Atendimento a Emergências. difíceis de administrar e difíceis de obter o efetivo envolvimento das pessoas. a CIPA. .

43 . Complementares Atividades 1. Destaque os principais benefícios da implantação de um sistema de gestão. Já um SIG parcial abrangeria os processos de qualidade e Meio Ambiente. na prática. Entretanto. ou os de Qualidade e Segurança e Saúde no Trabalho. devido a ser esta normalmente a primeira norma a ser implantada na organização. SST e todos os outros sistemas da organização. ISO14000. Meio Ambiente. na figura. através de programas isolados.A integração efetiva dos Sistemas de Gestão tem ocorrido e ocorrerá. apresenta-se um Sistema de Gestão que integra os processos de Qualidade.Normalmente estamos integrando sistemas com base nas normas: ISO9000. pelo que temos observado na grande maioria das empresas brasileiras. OSHAS18000 e SA80000. porém ideal seria que todos os sistemas da organização estarem juntos no mesmo modelo de gestão assim como um software corporativo é melhor que diversos softwares. quase sempre a partir de Sistemas de Gestão da Qualidade estruturados em conformidade com as normas ISO 9000. veja o modelo a seguir: Deve-se notar que. as tentativas de integração desses processos têm ocorrido de forma não-sistêmica.

no mercado competitivo.” Geraldinho Buffon Paradigma é um conjunto de regras. Gestão da Qualidade Qual a importância. Quais são as fases que compõem o processo de implantação do Sistema de Gestão Ambiental? 4. Esse fenômeno é uma questão de paradigma. 5. Quais as principais vantagens em integrar o Sistema de Gestão nas organizações? QUALIDADE COMO INSTRUMENTO DE COMPETITIVIDADE OS PARADIGMAS DA QUALIDADE Transformar a forma de administração das empresas para a filosofia da qualidade total esbarra na resistência às mudanças. “Os paradigmas conseguem bloquear a visão do futuro e oportunidades são desperdiçadas. padrões ou rotinas. Descreva as principais características do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional. regulamentos. que mostra como resolver problemas dentro de certos limites. nem sempre reconhecíveis. da implantação de sistemas de gestão? 3. Paradigmas 44 .2.

Na vida das empresas não é diferente. materiais e informações. Por que. se é uma oportunidade de termos em nossa empresa novamente o cliente? • Marketing e qualidade são coisa para grandes empresas. nas palavras e obras os mandamentos da qualidade. jamais para perseguir ou punir pessoas. Nunca é tarde para iniciar a mudança. cada vez mais exigentes. Saber delegar para envolver e comprometer toda a equipe. • O bom vendedor já nasce pronto. Mudar de paradigma significa enxergar novas formas de fazer as coisas antigas.influenciam fortemente a maneira de ver e analisar problemas. nossos esforços de vendas é que fará nosso produto se vender. em busca do sucesso. • O paradigma dos negócios mudará de “fazer um produto para oferecer um serviço” • Errar é humano para: acertar é humano. 45 . além da mão-deobra. Todos são responsáveis pela qualidade. • Casa de ferreiro espeto de pau para: casa de ferreiro. Medições são usadas para a melhoria do desempenho da empresa. Enraizar nos pensamentos. • Cachorro velho não aprende novos truques para: cachorro velho também aprende novos truques. • Em time que ganha não se mexe. elencamos alguns desses paradigmas famosos. Todos são vendedores. Impedem a previsão do futuro. Mãos à obra. Marketing e qualidade são coisas de grandes empresários. O fenômeno chamado de “efeito paradigma” pode cegar empresários diante de novas oportunidades. • Qualidade é coisa do departamento da qualidade. fazer com que vendedores não percebam novos mercados e que gerentes não considerem novas formas mais eficazes de administrar negócios e pessoas. espeto de ferro. Produtividade depende. • O meu produto se vende sozinho. Em nossa vida lidamos com paradigmas o tempo todo. Grande engano. • Ênfase na produtividade da mão de obra. A seguir. • O segredo é a alma do negócio. O bom vendedor é prestador de serviços que atende as necessidades dos clientes. • Convoque o seu pessoal e faça uma reflexão sobre o assunto e verá quanto ainda há por mudar. máquinas. • Padrão é o limite. Na cultura das empresas existe uma série de paradigmas que. As expectativas do cliente. • Santo de casa não faz milagres para : santo de casa é quem faz milagres. Todos na empresa devem saber quais são os objetivos e metas para que possam vestir a camisa e atingir os objetivos propostos. • Não trocamos mercadorias aos sábados. • O cliente é um chato. de capital. quando presentes. Ele só quer ser atendido de maneira diferente. bloqueiam a criatividade. obrigam as empresas a ultrapassarem os padrões. filtram novas experiências. • Os clientes têm sempre razão para: os clientes têm sempre suas razões. afetando sensivelmente as decisões. dificultam a implantação de programas de gestão como a qualidade total. • O olho do dono é que engorda o boi. Aproveite os talentos que há dentro de casa. Faz-se necessário que todos estejam conscientes das implicações destes paradigmas para que possam mudá-los. • Quem vende na empresa são os vendedores. Mexer na essência da mudança. • Medições ameaçam. Deixe fluir as potencialidades em proveito da empresa.

para acelerar o aprimoramento em processos. revelando problemas. mesmo ela funcionando normalmente: A Gestão por Processos pode ajudá-lo também na: . que vem obrigando organizações a se preocuparem cada vez mais com a produção Gestão da Qualidade de seus produtos e serviços.QUALIDADE APLICADA ÀS GRANDES ÁREAS DE GESTÃO Com a evolução dos negócios e o aumento da concorrência. das organização e também disponibilizada em vários meios literários. Com isso mostra e faz que a importância da qualidade seja cada vez mais trabalhada no ambito dos cursos universitários. A importância da qualidade pode ser trabalhada de muitas formas. Seis Sigma quando integrado ao Lean (manufatura enxuta) propicia um aumento de velocidade.Redução de custos . como atualmente chamada de Benchmarking. em todos os setores ou departamento da organização. pois muitos deles não acontecem isoladamente. gargalos e ineficiências que podem permanecer escondidos em uma empresa. Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente é muito importante para que a empresa possa atingir suas metas e agregar valor aos seus clientes. Aumenta significativamente o resultado da empresa. A grande vantagem da orientação aos processos é que isso ajuda na compreensão de como as coisas são realmente feitas. com o objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus produtos eletrônicos manufaturados. Diversas áreas nas organizações podem sofrer influências diretas do processo de qualidade: Gestão por Processos: A Gestão por Processos consiste em uma coleção de atividades que ocorrem dentro de uma empresa que estão envolvidos diretamente com os objetivos da empresa. como desperdícios.Melhoria na qualidade geral . retrabalho. mas interagem entre si. melhorar o atendimento ao cliente e aumentar a eficiência da logística. Estas atividades envolvem os recursos materiais. 46 . na busca de um processo de melhoria contínua. produtos e serviços. na década de oitenta. pois reduz drasticamente os custos da não qualidade. A abordagem Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola. desenvolver um novo produto. humanos e financeiros da empresa. sucata. inspeções. A qualidade pode ser aplicada. Entretanto gerenciar estes processos é mais difícil do que parece. necessários para. por exemplo.Melhoria da eficiência interna .Aumento da satisfação dos seus clientes e funcionários Seis Sigma Seis Sigma é uma estratégia gerencial de mudanças.Redução dos prazos . perda de clientes e desgaste da imagem. isso dependerá do objetivo estratégico de cada organização. permitindo a obtenção da qualidade com produtividade. que atua na redução da variação do resultado entregue aos clientes. gerando uma constante busca na melhoria da qualidade.

viabilizando a aplicação dos métodos estatísticos necessários. estarão sem capacidade competitiva. veremos cada um desses passos mais detalhadamente. O dono da empresa do exemplo acima pode revisar seu problema para servir aos padrões do Six Sigma se disser que “30% das faturas não-pagas estão atrasadas há mais de 45 dias”. A estimativa dos analistas de mercado norte-americanos é de que. trabalhando em projetos com grande retorno financeiro. mas essa definição não funciona no Six Sigma. O uso do Seis Sigma é uma forma muito mais quantitativa de medir os esforços de Qualidade Total e efetivamente comunicar o progresso para clientes. e não relativos. o dono de uma empresa pode dizer que as contas são o problema. 3. Estes agentes de mudança são denominados de faixa pretas (Black Belts). isto nos diz que sua qualidade é elevada. Com o problema especificamente mostrado. Na implantação do Seis Sigma. A maioria das equipes Six Sigma utiliza o que ficou conhecido como modelo DMAIC de melhoria de processo. ele agora pode fazer medições significativas. O QUE É SEIS SIGMA? É tecnicamente um dos elementos do processo de Qualidade Total. Quando um processo tem Seis Sigma. Esta equipe é formada por pessoas treinadas para disseminar o conhecimento Seis Sigma e dar assistência aos demais integrantes da organização. permitindo um gerenciamento baseado em dados e não apenas sentimentos ou intuição. O processo é tão importante quanto as pessoas. DMAIC significa: Definição de oportunidade Medição de desempenho Análise de oportunidade Implementação de melhoria de desempenho Controle de desempenho A seguir. fornecedores e acionistas. Utiliza-se várias técnicas estatísticas para reduzir a variabilidade e consequentemente as falhas. Por exemplo. Muitas pessoas são usadas para definir os problemas em alta escala. Isso é conseguido com medições e coleta de dados. que a probabilidade de defeitos é extremamente baixa. Definição de oportunidade .definir o problema é apenas o começo. Embora as ferramentas estatísticas usadas não sejam novas. como a percepção do cliente. em quatro anos. Uma melhor definição avalia o problema em termos quantitativos. comparando-se com a concorrência. As métricas e ferramentas são uniformizadas por toda a organização desenvolvendo um vocabulário comum.um projeto Six Sigma começa com um problema bem especificamente definido. mesmo sendo intangíveis. 47 . a abordagem Seis Sigma acrescenta considerável valor a elas. pela redução de falhas usando métodos estatísticos. se estrutura uma equipe que atua como agente de mudanças. funcionários.4 falhas por milhão ou 99. pois mede o desempenho em termos absolutos.O termo “sigma” é uma medida estatística que define a capacidade do processo em trabalhar livre de falhas. as indústrias de transformação. Exige que muitas coisas estejam quantificadas. Medição de desempenho . A seguir temos a parte queleva mais tempo na metodologia DMAIC: determinar as características que influenciam o comportamento do processo. que não estiverem com um nível de qualidade Seis Sigma.99966% de perfeição. Trabalhar em Seis Sigma significa trabalhar em classe mundial.

Implementação de melhoria de desempenho . É preciso analisar os dados usando as poderosas ferramentas de matemática e estatística. que objetiva a máxima proximidade com o defeito zero. utilizada para medir o nível de qualidade de um processo.pode parecer que a aplicação de uma solução finaliza o processo do Six Sigma. a infra-estrutura criada na organizada para apoio ao programa.4 defeitos para cada milhão de operações realizadas. Programas Seis Sigma entre os mais bem sucedidos apontam para alguns elementos: • mensuração dos benefícios pelo aumento da lucratividade. a busca incessante da redução da variabilidade. ferramenta utilizada para a avaliação do desempenho. então não existe solução dento da área de trabalho do Six Sigma. • elevado comprometimento da alta administração da organização. 3. Se o evento for aleatório. • visão que objetiva não menos que levar a organização a ser a melhor em seu segmento. o foco na satisfação do consumidor. mas não. • método estruturado para atingimento das metas. cresce o nível de qualidade. a equipe escolhe as melhores soluções para a implementação. • benchmark.uma vez determinado se o problema é real e não um evento aleatório. ou seja. As soluções devem ser testadas para se saber como interagem com outras entradas de variáveis. A análise revela se um problema é real ou se é apenas um evento aleatório. Quando emprega essas ferramentas de acordo. comparativo do nível de qualidade de produtos. Isso assegura que os processos continuem a rodar com eficiência e mostrem desempenho de ápice. singular e vigorosa. é preciso um planejamento de controle. calcada na melhoria contínua dos processos e redução da variabilidade. Estes são os princípios sobre os quais se desenvolve: • escala.coletar dados simplesmente não é o bastante. Para ter certeza de que uma solução pode ser sustentada a longo prazo. Ou velho. que envolve coletar dados de controle de qualidade e verificar medidas de acordo com um horário regular. Sem deixar de considerar. • redução de custos e aumentos da lucratividade. Sobe o valor na Escala Sigma. E por último. permite a melhoria do processo em pontos que agregam valor. você consegue uma visão clara da variação no processo e de como limitá-la. Nem tudo é novo. As ferramentas estatísticas utilizadas para o desenvolvimento da Metodologia Seis Sigma estão longe de construir novidade. como fundamentais para o êxito. Novas são a abordagem de processo e a implementação. as equipes do Six Sigma procuram identificar as possíveis soluções. a extensão para o projeto de produtos e processos e a 48 . • filosofia. atribuindo um número na Escala Sigma à quantidade de defeitos por milhão. Utilizando várias ferramentas estatísticas em um ciclo único e dinâmico. • meta. Controle de desempenho . operações e processos • estatística.Gestão da Qualidade Análise de oportunidade .

removendo possíveis barreiras a seu desenvolvimento. Por ser o Seis Sigma uma estratégia de negócios. A maioria pode ser classificada em duas categorias: ferramentas de otimização de processo. O papel do elemento humano na metodologia O papel dos agentes de mudança Seis Sigma é fundamental para o sucesso do programa. Fazem. a quem caberá apoiar os projetos.). consultoria. de acordo com esse perfil os papéis de patrocinadores ou de especialistas nos métodos e ferramentas. Devem possuir características similares às dos Black Belts.também chamados de Master Black Belts. • Green Belts . automatizada ou ainda dependente de mão-de-obra humana direta. Muitas dessas ferramentas foram incorporadas dentro do software Six Sigma para que o computador gerenciasse os cálculos ocultos. É preciso treinar pessoas que tenham o perfil apropriado. e as ferramentas de análise estatística. além de apresentarem características peculiares: iniciativa. 49 . para que assumam. ou que lideram suas próprias equipes na condução de projetos funcionais. • Campeões . atuando como mentores dos Black Belts e Green Belts. em última análise. respeitados diferentes níveis de apoio e aprofundamento. são os profissionais que assessoram o desenvolvimento do programa. Define os projetos. em qualquer que seja a organização. • Facilitadores .. que permitem que as equipes analisem os dados com mais eficiência. esses agentes de mudança Seis Sigma são designados ao Comitê Gestor Seis Sigma. Os Faixas Pretas e os Verdes utilizam uma variedade de ferramentas para gerenciar melhorias de qualidade dentro do modelo DMAIC. transações etc.aplicação efetiva a processos outros que não técnicos (administrativos. habilidades específicas e capacidade de influência.São colaboradores de nível gerencial. escolhe os campeões e facilitadores green belts.. acompanha o andamento dos projetos e do programa.são os participantes das equipes lideradas pelos Black Belts. de serviços. entusiasmo. que permitem que as equipes desenhem fluxos de trabalho mais eficientes.são os líderes de equipes. todas as pessoas que compõem a organização devem estar envolvidas. Via de regra. profissionais que conhecem bem sua área de trabalho. • Black Belts .

prometendo melhorias de várias ordens. canalizando-as em prol da equipe. Novos conceitos como a visão holística. será derrotado em todas as batalhas. Contudo. são fundamentais neste processo. e não desconhecidas. em um ciclo onde cada vez mais aumenta o conhecimento organizacional e o conhecimento individual. e não uma peça que compõem a máquina. lutará cem batalhas sem perigo de derrota. A Qualidade Total e todas as ferramentas que a complementam estão acessíveis a todas as empresas. inclusive as de pequeno porte. mas conhece a si mesmo. e não apenas como um instrumento a serviço de necessidades específicas. Ele deve sentir a sensação de pertencimento no todo. que por sua vez. de dentro para fora. funcionam a partir do comprometimento das pessoas.A seleção dos projetos Seis Sigma Gestão da Qualidade A primeira etapa do processo para seleção de projetos Seis Sigma consiste na determinação. da motivação que deve permear o programa.” Sun Tzu. Para aquele que não conhece o inimigo. Se as organizações considerarem apenas a obrigação e a obediência de seus colaboradores. O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espaço na dimensão profissional. os projetos devem contar . de forma a evitar que seu desenvolvimento e conclusão requeiram prazo muito longo. as técnicas e procedimentos da norma ISO 9001:2000 e seus termos internos. na prática. intrinsecamente. Gestão do Conhecimento: Nas organizações a gestão do conhecimento pode ser vista como a coleção de processos destinados à criação. disseminação e utilização do conhecimento com a finalidade de melhorar o desempenho e atingir os objetivos estratégicos da organização. É prudente levar em consideração a complexidade do problema a ser tratado pela Metodologia Seis Sigma. Para tanto. sobretudo com relação à satisfação dos clientes/consumidores e aumento da eficiência dos processos internos. “Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo. Uma vez selecionados. para garantir que todas as etapas concebidas sejam cumpridas. as chances para a vitória ou para a derrota serão iguais. Os líderes e não somente chefes. Não menos importante é escolher projetos que resultem em benefícios internos e externos. IV AC A organização deve propiciar um ambiente que motive o colaborador e explicitar seu conhecimento. e.com elevado patrocínio da alta administração e de todos os gestores envolvidos. dirige a sua energia partilhada para o todo da organização. são estimulantes. a liderança deve se preparar para servir.a par de outras características . e não apenas ser servida. porém a sua filosofia e os conceitos 50 . Aquele que não conhece nem o inimigo e nem a si próprio. pela alta administração da organização. levando-a sentir esta necessidade e também o retorno que o mesmo terá ao fazê-lo. teoricamente. dos objetivos estratégicos do negócio e do grau de importância de cada um deles. ainda que haja boa vontade por parte da direção. deve fazer parte da cultura organizacional. localizados estrategicamente. ou seja. Eles atuam como facilitadores. poderá ocorrer enorme dificuldade em fazer funcionar a implementação ou a manutenção de um programa de Qualidade Total. Gestão de Pessoas: As técnicas de um programa de Qualidade Total são claras. Os novos tempos demandam mudanças na gestão das pessoas. no afã de levar o projeto a seu termo. que percebem as individualidades de seus seguidores. Comprometer-se com a qualidade nos processos produtivos depende do grau de motivação que está presente ao se praticar. com vistas a atingir a eficácia. A Gestão do Conhecimento é ainda desconhecida para a grande maioria das empresas.

que corresponde ao nível de atendimento de suas necessidades e expectativas. que começam nas operações de vendas. produzir e fornecer. é importante lembrar que uma compra reflete o bom andamento de todos os processos da produção e venda de um produto ou serviço. em função de suas necessidades. a realização do produto e o recebimento pelo cliente. Atualmente. O resultado de todo esse processo só será avaliado pela satisfação do cliente. Por isso. Na primeira fase. na definição de requisitos. Essa execução pode ser divida em quatro fases distintas: o desejo do produto pelo cliente. produtos que atendam aos requisitos e serviços essenciais à comercialização e uso? Isso só será possível com a implantação de um sistema de gestão da qualidade. Ter foco no cliente. Os serviços associados ao produto vendido passaram a ser tão. aumenta o nível de exigência dos mercados e os torna cada vez mais competitivos. mas desejadas pelo cliente. Para obter êxito nessa empreitada é preciso praticar elevados padrões de qualidade. Isto fornece aos clientes uma gama mais ampla de opções o que. é que se chega à fase da execução do produto ou serviço especificado e a sua entrega ao cliente. significa aumentar a capacidade de identificar necessidades não explicitadas. muitas vezes. Posteriormente. É essencial que estejam associados a ele bons serviços.podem ser aplicados como ferramenta para ajudar a organização a atingir os seus objetivos. sobreviver a eles é uma tarefa cada dia mais difícil e que requer a manutenção dos clientes já conquistados e a ampliação da atuação da empresa. os requisitos definidos devem ser capazes de refletir todas as suas expectativas. ou mais. com preços mais baixos do que os praticados nos mercados locais. Para isso. o cliente define. tempo. de modo consistente. conseqüentemente. qualidade deixou de ser apenas atendimento aos requisitos especificados ou adequação ao uso. então. assim ele poderá aumentar sua capacidade de mantê-los e conquistá-los. a definição dos requisitos. Assim. é relevante que se agregue o máximo de valor ao que está sendo adquirido. Somente após todas essas análises. lugar e preço. de medir a extensão na qual 51 . sendo justamente aquelas não especificadas as mais importantes a serem descobertas. todos têm à disposição produtos e serviços oferecidos de todas as partes do mundo e. até a assistência técnica e garantia. que será parte do sistema de gestão global da empresa e terá como principal função assegurar o atendimento às necessidades dos clientes. Há muito. a organização procura identificar essas necessidades dos clientes e transformá-las em especificações do produto a ser entregue. então. importantes que o produto propriamente dito. Estes aspectos serão determinantes na decisão da compra pelo cliente. para o cliente esses requisitos tornaram-se obrigações básicas e não fator de diferenciação de produtos. não basta produzir um produto que atenda a requisitos. passam pelo auxílio ao uso. Assim. algumas vezes de forma intuitiva. Um sistema de gestão da qualidade será útil à organização se for concebido e mantido sob o foco nos clientes. explícitas ou não. GESTÃO DA QUALIDADE COM FOCO NO CLIENTE Com a globalização da economia. Teixeira Filho coloca que o talento das pessoas que trabalham na organização são a sua vantagem competitiva definitiva e deve ser bem aproveitado para que a organização possa atingir patamares de excelência. Como. Para satisfazer aos clientes. de transformar necessidades subjetivas em requisitos objetivos passíveis de serem executados e medidos. pois são elas que definirão quem estará à frente da concorrência e criará tendência. o produto ou serviço que ele espera receber em termos de características intrínsecas.

os mesmos indicam requisitos necessários para se alcançar a excelência.com. mas sim na oportunidade de realizar uma auto-avaliação e dividir suas experiências com outras empresas. formando um banco de dados volumoso e de qualidade. Certamente. No entanto. Os prêmios de excelência desempenham um papel importante de consolidação e promoção da qualidade. Prêmios utilizando critérios de outras regiões ou até mesmos países podem não cumprir o seu papel de maneira adequada.br/ http://www.verdegaia. Muito mais importante que a premiação é o fato de muitas organizações que. como aconteceu com o Japão com o Demming Prize.br/ PREMIAÇÕES DA QUALIDADE O movimento das empresas em direção a obtenção de resultados em processos. o maior benefício daquelas empresas que concorrem a prêmios da qualidade conceituados como o Demming Prize. A grande maioria das nações tem seus programas de avaliação baseados nos modelos desenvolvidos no Japão (Prêmio Deming). e adequado ao processo auto-avaliatório ao qual se propõe que funciona como se fosse uma auditoria voluntária . MBQA.Gestão da Qualidade o produto realizado atende aos requisitos e. Isso impulsiona o crescimento de uma região ou até mesmo de um país. pois ele toma ações que vão muito além das atividades de produção e passam por todas as fases de atendimento.oksigeno. ao invés de apenas algumas empresas isoladas. de avaliar se o cliente está ou não satisfeito com o que recebeu. certificações e reconhecimento da pelos esforços dedicados e sucessos obtidos na qualidade virou uma febre depois da segunda guerra mundial. mesmo sem se candidatarem. tornando o prêmio atualizado conceitualmente. Os Prêmios da Qualidade têm uma importante contribuição na melhoria das empresas. com exemplos de aplicações nos mais variados setores. PQN e o EFQM não consiste apenas no recebimento do prêmio. Este compartilhamento de informações é um dos maiores benefícios destas premiações. utilizarem os critérios para se auto-avaliarem e orientarem seus esforços para melhorias. cada país tem desenvolvido e adaptado seus modelos aos seus padrões e suas realidades.org. Por: Warley Nuncio da Silva Comentários: Deivison Cavalcante Pedroza http://www. porém os critérios de avaliação devem ter estar adequados a realidade local. 52 . no mundo atual. É por isso que um sistema de gestão da qualidade sob o foco no cliente é tão importante para as empresas. fazer bem feito é apenas obrigação. servindo de modelo (ou pelo menos ponto de partida) para as demais empresas que estejam iniciando suas atividades ou buscando a excelência também. uma vez que as modificações chegam a ser anuais. Afinal. finalmente. Embora os prêmios da qualidade não sejam um manual de gestão da qualidade.

fato esse que comprova a importância do prêmio para as empresas que valorizam a qualidade. viabilizando ações objetivas de melhoria da gestão. fundada em 1991. o mais completo referencial sobre gestão empresarial no mercado nacional e internacional.PNQ. integrando e alinhando numerosas atividades. e oito critérios. respeitando peculiaridades. auxiliando o comprometimento com resultados globais e não somente localizados. 40 empresas se candidatam ao prêmio anualmente. que se constituem no alicerce da gestão. permitindo mensurar. observa-se uma grande mobilização das pessoas da organização. que deve ser conduzida pela alta direção. abrindo novos caminhos para avaliar fornecedores. princípios e valores organizacionais. com investimento mínimo. clientes. de forma estruturada. mas também respeitado em todo mundo por sua idoneidade e pelo acurado processo de avaliação que desenvolve utilizando fundamentos ao mesmo tempo claros e flexíveis às constantes mudanças mundiais. Em média. o Prêmio Nacional da Qualidade já é consolidado não apenas como o mais importante reconhecimento às práticas excelentes de gestão do Brasil. seguindo um manual. fornecendo meios eficazes de medir o progresso e para que todos na organização focalizem os mesmos objetivos. que dão a sustentabilidade ao modelo. 53 . sendo executada por profissionais competentes. como juizes e como examinadores. Podem concorrer ao PNQ. a FPNQ treinou mais de 7300 profissionais na aplicação de critérios de excelência para atuar na banca examinadora. O diagnóstico global identifica e reforça os pontos fortes. O Relatório da Gestão . A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) foi fundada por 39 organizações públicas e privadas para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade e.RG da Candidata recebe uma avaliação externa e independente. Foram realizados 36 seminários “Em busca da excelência” entre os quais nove seminários internacionais e publicada a obra “Os primeiros passos para a excelência”. atualmente. utilizando critérios reconhecidos internacionalmente. Já na etapa de elaboração do relatório da gestão pela Candidata. Critérios de Excelência Os Critérios de Excelência são. parceiros e até mesmo os concorrentes. a performance da gestão empresarial das organizações. Benefícios do Processo de Avaliação do PNQ É elaborado um relatório de gestão pela empresa. Esta análise proporciona uma profunda avaliação da gestão em todas as áreas. as empresas sediadas no Brasil (públicas e privadas) que detenham mais do que 50% do seu patrimônio em território nacional e não tenham mais que 49% dos seus empregados trabalhando no exterior. as quais passam a observar a empresa sob uma ótica sistêmica. proporcionando uma clara distinção entre o desempenho típico e o de uma organização “Classe Mundial”. desde sua criação em 1991. por meio do processo de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade® .Prêmio Nacional de Qualidade: Organizado e gerenciado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). São onze fundamentos.

para implementação do TQM investimentos são necessários em treinamento e pagamento. Estas como resultado puderam perceber significativo avanço na qualidade de seus produtos. assim como prover produtos e serviços com um nível de qualidade que satisfaz os cliente no tempo apropriado e no preço. Implementação de planos de gerenciamento: para que os maiores lucros possas ser aproveitados e até ampliados torna-se praticamente obrigatório para a empresa a implementação de planos consistentes de gerenciamento do negócio. e os Pontos Fortes e Oportunidades para Melhoria de cada Item Gestão da Qualidade dos Critérios. de uma cultura voltada para o aprendizado e para a melhoria contínua do desempenho. estas melhoram suas operações diárias. As principais vantagens das empresas premiadas são: Estabilização e melhora da qualidade: através da disseminação de conceitos como qualidade. Aumento das Vendas: através de uma pratica de constante satisfação do cliente ou desenvolvimento de novos produtos. Estas melhorias permitem vantagens competitivas a empresa na indústria onde esta está inserida. Aumento dos lucros: em virtude da redução dos custos e aumento da produtividade (vantagem 2) e aumento das vendas ( vantagem 3) torna-se obvio um conseqüente aumento nos lucros. controle estatístico da qualidade foram difundidos nas empresas. Aumento da produtividade e redução dos custos: através da utilização do TQM pode se perceber um aumento da produtividade da empresa e conseqüente redução dos custos operacionais. Este prêmio possui diversas categorias e é entregue as empresas que mais se destacam no controle da qualidade. O conceito de controle de qualidade total adotado pela JUSE para distribuição dos prêmios nas diversas categorias é: “TQM é um conjunto de atividades sistemáticas realizadas por uma organização como um todo para eficiente e eficazmente atingir os objetivos da empresa.” Vantagens de se candidatar ao prêmio Até hoje. Por outro lado. Prêmio Demming por inscrição e Prêmio Demming de Controle de Qualidade para unidades operacionais. Categorias de premiação O prêmio Demming é dividido em três categorias. Demming é apontado como uma das principais peças da reestruturação japonesa após a segunda guerra mundial. as empresas vencedores do Prêmio Demming obtibveram elevação na satisfação de seus clientes e conseqüente aumento das vendas. a pontuação obtida em cada Item dos Critérios. Prêmio Demming: O Prêmio Demming é uma das mais reconhecidas premiações em controle de qualidade total (TQM). gerenciamento de negócios. Esta melhoras permite as empresas continua evolução na qualidade de seus produtos.Além disso. pela União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE) Homenagem a Dr. ao final do processo de avaliação. todas as Candidatas recebem um Relatório de Avaliação indicando a pontuação total obtida e sua posição em relação às demais Candidatas. a participação no processo do PNQ estimula a criação na organização. são essas: Prêmio Demming para pessoas. 54 . Willian Edwards Demming. mais de 160 empresas já obtiveram o Prêmio Demming. Este prêmio foi criado em 1951. Adicionalmente.

Governança e Resultados sociais de responsabilidade As sete categorias de modelo de desempenho de Baldrige Award podem ser usadas para avaliar sistemas de gerência e identificar áreas principais de melhoria. foram acrescentados educação e saúde. para as Empresas Norte-Americanas. a partir de 1999. Responsabilidade Social Planejamento Estratégico: Desenvolvimento da estratégia. por possuírem excelência em cada aspecto de sua operação. Relacionamento dos clientes e satisfação Informação e Análise: Medida e análise do desempenho organizacional. Resultado dos Recursos Humanos. Inicialmente o Prêmio Malcolm Baldrige destinava-se a premiar as melhores Empresas Industriais. Devido ao grande sucesso do modelo de suporte ao prêmio. O prêmio é promovido pelo Departamento de Comércio dos Estados Unidos com a colaboração da ASQ ( American Society for Quality ) e do NIST ( NAtional Institute of Standards and Technology ). de pequenos negócios e. Os assessores do Prêmio avaliam o sistema de gestão da qualidade das organizações através da análise dos resultados obtidos e das melhorias alcançadas em 7 critérios. Mais importante que a atribuição dos Prêmios a que estão associados. várias versões simplificadas e menos exigentes foram desenvolvidas pela grande maioria dos Estados Norte-Americanos. de serviços. Distribuição da Estratégia Foco nos clientes e no mercado: Conhecimento do cliente e do mercado. Os premiados só podem se reinscrever no Baldrige cinco anos após vencerem. o congresso Norte-Americano criou o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige. Resultado Organizacional da eficácia. mesmo sem se candidatarem a eles. Informação e gerência do conhecimento Recursos Humanos: Sistema do Trabalho. os gestores e lideres governamentais observaram a necessidade de uma ênfase maior na Qualidade.União dos colaboradores e aumento da confiança: o recebimento do prêmio Demming traz uma maior união dos funcionários já que estes assumem um objetivo comum antes da premiação e um aumento da confiança após a premiação já que estes assim percebem o poder que possuem quando unidos. com o intuito de estabelecer um padrão de excelência capaz de ajudar as Empresas a alcançar Qualidade de Nível Mundial. utilizam os critérios e modelos para se auto-avaliarem e orientarem os seus esforços de melhoria. sendo consideradas de índole Regional. Prêmio de Nacional Malcolm Baldrige: Na década de 80. A muito tempo as Empresas deixaram de ser avaliadas somente por seus resultados econômicos-financeiros. Resultados financeiros e do mercado. Processo da sustentação Resultado dos Negócios: Resultados Clientes focalizados. Aprendizagem e motivação do empregado. Em 1987. Um dos pontos altos do Prêmio é que os inscritos recebem um relatório detalhado das virtudes e oportunidades a serem 55 . Bem estar e satisfação do empregado Gestão de Processos: Processo da criação do valor. é o fator de haver muitas organizações que. A Qualidade Total e a busca pela Excelência são os principais determinantes para o sucesso das Empresas em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado. Critérios de Avaliação: Liderança: Liderança Organizacional. Produtos e resultados dos serviços. em torno dos quais se encontram estruturado o modelo.

contra as quais as demais companhias podem mensurar seus próprios níveis de qualidade e motivação para a melhoria continua. funcionários e o impacto na sociedade são atingidos através de liderança. Os membros da EFQM são organizações que são engajados. o EFQM encontra-se em uma fase verdadeiramente dinâmica do desenvolvimento. O nome novo reflete também que as organizações bem sucedidas demonstram a sustentação excelente em todos os aspectos do modelo de excelência da EFQM. EFQM. A meta da EFQM é o progresso e desenvolvimento de indivíduos da sociedade européia como um todo. A empresa só recebe o premio se demonstrar que sua abordagem de administração da qualidade total tem contribuído significativamente para satisfazer as expectativas dos consumidores. Os valores relativos atribuídos aos nove critérios do modelo são mostrados como porcentagens. finalmente a excelência nos resultados da empresa. Acoplado com as atividades da plataforma européia da qualidade e com aquelas geradas pela EC. absorveu a responsabilidade social como um dos seus critérios de pontuação para conceder o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Diz o mercado que este retorno é uma das melhores auditorias que se pode ter. Eles são organizações não lucrativas e que dividem a carta presente assim como estatutos da EFQM. há anos a Fundação Nacional da Qualidade segue os critérios do Malcolm Baldrige e. levando. O modelo é baseado na idéia de que q satisfação do consumidor. Contribui para o desenvolvimento das organizações e empresas européias pela aplicação da qualidade e muda o conceito de administração e técnicas em seu sentido amplo.ativa nas épocas atuais e prontas para qualquer desafio no futuro. EFQM contribui para o desenvolvimento de novos conceitos e técnica e para o balanceamento de habilidades existentes e competentes. e vasculham uma parte significativa de sua atividade. sejam elas grandes ou pequenas. pro . outorgado anualmente aos expoentes mais bem sucedidos da administração da qualidade total na Europa Ocidental. Os nove elementos mostrados no modelo podem ser vistos como “resultados” ou como “meios”. EFQM contribuem para o desenvolvimento da rede de Organizações Da Qualidade. A EFQM em 1992 instituíram o Prêmio Europeu da Qualidade. Hoje EFQM apóia os serviços da qualidade e os profissionais Europeus e suas organizações. compromissada com a qualidade total e a excelência. A mudança no nome da concessão européia da qualidade (EQA) para premiação de excelência de EFQM é alinhada com o sentido estratégico novo de EFQM. 56 . recursos e processos. enquanto os meios tratam de como os resultados estão sendo atingidos. No Brasil. As empresas que recebem o premio são vistas como modelos de excelência através da qualidade. A iniciativa do Malcolm Baldrige foi logo compreendida pela comunidade internacional. funcionários e outros interessados pela empresa nos últimos anos. Os resultados dizem respeito ao que a empresa atingiu e está atingindo. Mas o principal trabalho da EFQM está ainda enraizando em uma tradição comprida: a cooperação com seu FMOs e com seus suportes. O prêmio é atribuído a varias empresas que demonstram excelência na administração da qualidade. para promover a qualidade Européia. Gestão da Qualidade ou seja.aperfeiçoadas pelas organizações. aquelas que seguem padrões de produtividade global. na mesma direção. política de direção e estratégia. bem como em seu processo de melhoria continua. Prêmio Europeu Da Qualidade: A Organização da Qualidade Européia. administração de pessoas.

Resultados dos Clientes. que busca produzir apenas o necessário quando necessário. OS DESAFIOS DA IMPLANTAÇÃO E DA MANUTENÇÃO DOS PROGRAMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE CONTÍNUA A gestão pela qualidade tem início. o tempo de duração dos ciclos e tarefas. etc. • Recursos limitados. preocupações com ecologia. na avaliação e na adequação periódica dos métodos utilizados. a tarefa de preocupar-se com a qualidade fica mais complexa conforme nos aproximamos da perspectiva do usuário consumidor. sinalização. que passam a ser parceiros estratégicos . entre outras coisas. etc.colocando a qualidade em contato direto com a logística. que consiste. • Tempo. facilidade ou não de encontrar na prateleira. overhead administrativo. devem aumentar (ou ao menos empatar) a satisfação do cliente. eliminado estoques. reuso. o custo total.Os nove elementos do modelo definidos pela EOC são: Liderança. descarte da embalagem. No passado recente. os maiores são: • Resistência às mudanças e cultura organizacional. responsabilidade social. Um dos fundamentos desta gestão é o aprendizado. Política e Estratégia. Processos. causando descontinuidade e frustração dos envolvidos. passando pelo atendimento no ponto de venda. o transporte. Mas este tipo de mudança exige simplificação de processos. envolvendo iniciativas empíricas e sem fundamentação teórica. sem decair. • Sobrecarga de tarefas e responsabilidades para os colaboradores. a qualidade começa a ser vista com foco ampliado. em razão da “tradição oral” dos serviços de informação. Resultados da Sociedade. são hoje praticamente um requisito essencial em muitos setores que enfrentam concorrência global. aumento no tempo de duração das tarefas ou dos ciclos. Pessoas. ou ao menos permanecer no mesmo patamar.como se vê. Parcerias e Recursos. e muitas vezes significavam elevação de custos de produção. Resultados Chaves do Desempenho. Alguns problemas e desafios impactam diretamente na implantação de um sistema de gestão da qualidade. Hoje as técnicas buscam algo diferente: os demais aspectos relacionados à qualidade devem melhorar também. Mas os conceitos que a qualidade nos trouxe. Resultados das Pessoas. armazenamento. • Dificuldade em documentar as atividades. • Complexidade do processo de implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade subestimado. 57 . etc. a produtividade. E não é só isso: quando começamos a nos aproximar dos conceitos de excelência. como a melhoria contínua (princípio que afirma que a melhoria num produto. grande flexibilidade e uma relação diferenciada com os fornecedores. uso. Ou seja: ao mesmo tempo em que se reduzem as não-conformidades. serviço ou processo é contínua e que deve ser sistematicamente procurada). . os planos e programas de qualidade ocorriam com foco específico nesta função – tipicamente verificada pela redução de defeitos físicos ou desconformidades. Não é mais novidade a idéia de just-in-time. definido inteiramente sob a perspectiva do consumidor ou usuário final (que não necessariamente é o seu cliente) e está baseada inteiramente na avalação que ele fará de toda a sua experiência como usuário – desde o momento em que ele teve a idéia de ir comprar. mas não tem fim.

Indicadores da qualidade: são a essência de seu funcionamento. de forma a entender que todos os documentos distribuídos atende a mesma edição . manter o grupo participante integrado ao seu funcionamento. . portanto respeite suas datas e nunca tente influenciar resultados no papel. pois grande parte dos profissionais envolvidos na área da qualidade não sabe obter maior clareza nas soluções de suas falhas operacionais.Reuniões: são necessárias para evidenciar não só ações. o dono da boiada. e o fato de não se identificar um problema em certa auditoria. e sim. Preste muita atenção em seu monitoramento e controle. pois o que aparece é na prática. se o mesmo for utilizado de forma a não atender a norma ISO 9001.Análise da direção: muitos diretores que investem uma boa quantia de seus recursos em um sistema da qualidade. que é não participar das reuniões de ANÁLISE CRÍTICA. portanto o melhor é fazer de sua consultoria um grande mestre.falha muito comum. sem querer ou por desleixo . 58 . São através destas auditorias internas e ou externas que se evidencia as reais necessidades de ações sejam elas corretivas e ou preventivas.Documentos: são a origem de um sistema da qualidade bem identificado. . não quer dizer o problema não exista. .Ações corretivas: esta a meu ver é muito critica. seria o mesmo que manter um fósforo em um copo de água. esquece. Mantenha seu calendário de reuniões ativa e nunca. . não gosta de cuidá-los. pois em auditorias são facilmente identificadas. por acreditar que. portanto deixar de realizar uma auditoria é deixar de lado sumariamente a qualidade. . acaba gerando o maior dos problemas. Sendo assim. deixa por conta e não quer participar. sem função alguma.O que não fazer durante a Gestão de Qualidade? Gestão da Qualidade . se não tiver um ótimo profissional que cumpra esta missão de realizar estas reuniões e cobrar de seu próprio patrão a sua participação.Auditorias internas: são a base para um ótimo entendimento de suas informações. a coisa não acontece. ou seja. por tempos o sistema acaba sendo ignorado e. mais nunca adicione aos seus relatórios informações inexistente.

Atividades 1. Qual a importância de integrar o conceito de qualidade a outras áreas de gestão? O que as Premiações de Qualidade podem contribuir para o crescimento das organizações? 4. Como a motivação pode contribuir na implantação do Sistema de Qualidade? 59 . 3. 5. Destaque os principais desafios na implantação do Sistema de Qualidade. 2.Complementares O que significa paradigma? Cites os paradigmas da qualidade que você considera mais importantes.

Suiça. tecnológico e de atividade econômica. científico. Normalmente. de processos e da organização como um todo. CERTIFICAÇÃO: tem por objetivo. INDICADORES: forma de quantificar (normalmente numérica) o resultado de um plano de ações. com sede em Genebra. AUDITORIA: comprovação de que os procedimentos. ISO: ISO é um prefixo grego que significa igual. O objetivo da ISO é promover no mundo o desenvolvimento de normas que representam o consenso dos diferentes países. criada em 1947. revalidado ou suspenso através de auditorias.Glossário Gestão da Qualidade AÇÃO CORRETIVA: ação tomada para eliminar as causas de nãoconformidades existentes ou situações indesejáveis de maneira a evitar reocorrência das mesmas. é aplicada antes da implementação de novos produtos. por meio da cooperação no âmbito intelectual. normas ou regulamentos técnicos. BRAINSTORMING: também conhecido como “Tempestade Cerebral” ou “Toró de Palpites”. atendendo os requisitos do cliente e normas aplicáveis. serviço ou sistema está em conformidade com requisitos específicos. BENCHMARKING: técnica usada para determinar as “melhores” práticas para um processo ou produto em particular. processo. Esses certificados têm prazo de validade. atividades ou processos. processos ou sistemas.uma entidade não governamental. ou antes de modificações já existentes. por escrito. atestar publicamente e. modificar para melhorar ou melhoria contínua. Os indicadores são utilizados para acompanhar os resultados ao longo do tempo e para estimar o desempenho futuro. que um produto. INDICADORES DE DESEMPENHO: informações numéricas que quantificam o desempenho de produtos. NÃO CONFORMIDADE: não atendimento de um requisito especificado. instruções de trabalho e outros documentos do sistema da qualidade são executados conforme descrito. A sigla ISO quer dizer International Organization for Standardization . ou seja. 60 . é uma técnica usada para ajudar a criar o máximo de idéias possíveis em curto período de tempo. com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de produtos e serviços. KAIZEN: KAI significa = modificar e zen = para melhorar. AÇÃO PREVENTIVA: ação tomada para eliminar as causas de não-conformidades potenciais ou outra situação indesejável a fim de evitar reocorrência das mesmas.

processos ou sistemas. INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia. visando a garantia dos seus resultados adaptados aos seus propósitos. POLÍTICA DA QUALIDADE: intenções e diretrizes globais de uma organização relativa à qualidade. avaliação dos resultados e ações para melhorar continuamente produtos. execução. Normalização e Qualidade. O Manual da Qualidade é considerado como documento de nível 1(um) do Sistema da Qualidade. SISTEMAS DA QUALIDADE: estrutura organizacional. São estabelecidas por consenso e retratam interesses e necessidades da sociedade. responsabilidades e os itens / tópicos do Sistema da Qualidade usado para assegurar que os requisitos. diretrizes ou características técnicas a serem aplicadas em materiais. processos e recursos necessários para implementar a gestão da qualidade.MANUAL DA QUALIDADE: documento da empresa que descreve normalmente de maneira genérica. sendo aprovadas por organismos reconhecidos. NORMAS: são documentos para estabelecimento de regras. as necessidades e expectativas do cliente são atendidas. processos e serviços. utilizando normalmente indicador(es). produtos. diretrizes. MELHORIA CONTÍNUA: processo de planejamento. 61 . formalmente expressas pela Alta Administração. procedimentos.

3ª Ed. São Paulo: Qualitymar k. Antonio Cesar Amaru: Teoria Geral da Administração: da revolução urbana revolução digital. GRYNA JR. Joseph M. Marcus Vinicius Carvalho: Ações para a Qualidade GEIQ: gestão integrada para a qualidade: padrão Seis Sigma. analisando e adaptando as melhores práticas da administração que levam à maximização da perfomance empresarial:o caminho da Qualidade Total. Benchmarking: identificando. FEIGENBAUM. 62 .Gestão da Qualidade Bibliográficas Referências DEMING. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002. Edwards. 2003. Maximiniano. W. Rio de Janeiro: Qualitymark. GARVIN. O Poder do Capital Gerencial – comoutilizar as novas determinantes da inovação. ROBERT. RODRIGUES. 2002. São Paulo: Atlas. productivity and competitive position. JURAN.São Paulo: Pioneira Thomson Learning. New York: McGrawHill.1980. Frank M. Quality planning and analysis. Quality. David A. 5ª ed. Boston: MIT Press. . tradução de Nivaldo Júnior. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Armand. 2005. 2006. 1982. da rentabilidade e do crescimento em uma exigente economia global . classe mundial. Camp C.. FEIGENBAUM Donald..

Anotações 63 .

.Educação a Distância Democratizando a Educação.FTC .EAD Faculdade de Tecnologia e Ciências .

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