You are on page 1of 29

Banca

Um negócio em profunda
transformação
O efeito conjugado das alterações regulamentares
no sector bancário, da consolidação das actividades
bancárias a nível mundial, da globalização
dos serviços financeiros, da redução das margens
operacionais, do aparecimento de consumidores
mais informados e, mais recentemente, dos problemas
relacionados com o mercado de crédito no mercado
norte-americano, foi responsável pela mudança
significativa das condições de negócio da generalidade
das instituições do sector bancário nos últimos
anos. E a mudança vai ser uma constante
nos próximos anos. Pelo menos esta é a convicção
dos diferentes analistas.
Adaptação à mudança é crucial
Apesar do crescimento da concorrência, da
globalização das actividades financeiras, dos
avanços tecnológicos, da liberalização dos
mercados financeiros e do processo de
consolidação das instituições bancárias, a
indústria bancária tem permanecido resistente
à mudança. Pelo menos esta é uma das
principais conclusões de um estudo realizado
pelo Economist Intelligence Unit (EIU) junto
de responsáveis das instituições financeiras a
nível mundial.
Neste contexto, e segundo os dados disponibili-
zados no estudo, a capacidade de adaptação à
nudança é um dos factores críticos de sucesso des-
tas instituições nos próximos anos. Com efeito,
mais de 71% dos inquiridos referem este aspecto
entre os três maiores desafios que se colocam à sua
actividade. Ainda segundo os dados do estudo, as
instituições financeiras inquiridas referem que a rees-
truturação e consolidação do sector financeiro a nível
mundial é uma da ameaças competitivas a ter em
linha de conta nos próximos anos.
O efeito conjugado da conformidade regulamentar e
das alterações à governação corporativa são dois
aspectos que, no decorrer dos próximo anos, irão
afectar a actividade das instituições bancárias. Assim,
e de acordo com os resultados do estudo do EIU,
cerca de dois terços dos inquiridos acredita que a
regulamentação irá ter um forte impacto na sua activi-
dade e que, inclusive, poderá ser responsável pela
alteração dos modelos de negócio. Uma larga maioria
dos inquiridos refere ainda que as alterações na gover-
nação corporativa irão incluir a necessidade de divul-
gar, não só indicadores financeiros, mas também
métricas relacionadas com o capital humano e com a
satisfação dos clientes.
A generalidade dos inquiridos refere ainda que a tec-
nologia será um dos factores com maior impacto no
negócio das instituições bancárias nos próximos anos.
Com efeito, a generalidade dos executivos inquiridos
refere que estas tecnologais são, simultaneamente,
uma oportunidade e uma ameaça competitiva.
Segundo os dados disponibilizados pelo estudo, cerca
de 84% dos executivos inquiridos referem que a
inovação tecnológica será crucial para as suas organi-
zações se adaptarem à mudança dos modelos de
negócio. Por outro lado, uma pequena maioria dos
inquiridos (54%) refere ainda que, contrariamente ao
que sucedeu nos últimos anos, em que as tecnologias
de informação foram utilizadas, principalmente, na
aquisição de ganhos de eficiência operacional, nos
próximos anos, estas tecnologias deverão permitir a
criação de vantagens competitivas. Em simultâneo, as
conclusões do estudo evidenciam ainda que as tecno-
logias de informação tem sido um dos factores res-
ponsáveis pelo crescimento da concorrência nas insti-
tuições financeiras, em particular porque tem permi-
tido a entrada de novas organizações no mercado ban-
cário.
Por último, o estudo da EIU revela ainda que o rela-
cionamento e o serviço a clientes é uma das áreas mais
críticas para as organizações bancárias. Com efeito,
nos últimos anos, as tecnologias de informação tem
permitido às instituições bancárias a captura de infor-
mação sobre os clientes. Neste contexto, não será de
estranhar que a generalidade dos inquiridos salientem
a importância da gestão de dados e das ferramentas
analíticas nos próximos anos. Por outro lado, uma
larga maioria dos inquirdos refere ainda que a área de
relacionamento e suporte ao cliente é área de negócio
com maior impacto na actividade das instituições
bancárias nos próximos anos.
Com efeito, e de acordo com os
responsáveis pela condução do
estudo da Deloitte Touche Tohmatsu,
assiste-se ao ressurgimento dos
balcões como peça central para a
captação e retenção dos clientes.
2
Banca um negócio em profunda transformação
COMPUTERWORLD
Controle de custos permanece prioritário
A Deloitte Touche Tohmatsu publica anualmente um
estudo sobre os desafios que se colocam à actividade
bancária a nível mundial. O último relatório evidencia
que os bancos deverão focalizar-se num conjunto de
tópicos para permanecerem competitivos nos próxi-
mos anos. Assim, e de acordo com os responsáveis
pela condução do estudo, apesar do crescimento ter
entrado nas agendas corproativas das instituições
financeiras, o controle de custos deverá permanecer
uma prioridade da generalidade das instituições. Para
tal, os bancos deverão equacionar a utilização de offs-
horing para algumas das suas actividades, proceder a
alterações nos seus processos de negócio e recorrer à
utilização das tecnologias de informação e comunica-
ções.
Ainda de acordo com o estudo realizado anualmente
pela Deloitte Touche Tohmatsu, a gestão das activida-
des de offshoring vai passar a ser uma competência
crítica destas instituições. Com efeito, e à medida que
os bancos procuram modos de reduzir os seus custos
operacionais, a concretização de actividades em offs-
hore constitui uma excelente estratégia a adoptar e
estas instituições poderão reduzir substancialmente os
custos operacionais.
Por outro lado, e ainda segundo o estudo da Deloitte
Touche Tohmatsu, à medida que as instituições bancá-
rias expandema as suas actividades a novos mercados,
a rede de cbalcões deve desemepnhar um papel cru-
cial na actividade destas instituições. Com efeito, e de
acordo com os responsáveis pela condução do estudo,
assiste-se ao ressurgimento dos balcões como peça
central para a captação e retenção dos clientes.
Por último, os responsáveis da Deloitte Touche
Tohmatsu evidenciam a importância da conformidade
CONTINUA NA PÁGINA SEGUINTE

Os analistas da McKinsey prevêm


ainda que, no decorrer dos próximos
anos, o sector atravesse uma fase
de consolidação que levará
ao aparecimento de superbancos
– instituições com mais
de 500 milhões de dólares
de capitalização bolsista.
COMPUTERWORLD
Banca um negócio em profunda transformação
3
CONTINUAÇÃO DA PÁGINA ANTERIOR
regulamentar com a legislação contra a lavagem de
dinheiro (Anti-Money Laundering, AML). No enten-
der dos responsáveis pelo estudo, as instituições ban-
cárias deverão aproveitar a implementação destas
regulamentações para reforçar as suas ventagnes com-
petitivas, atarvés da adopção de tecnologias que possi-
bilitem um maior controle desta realidade.
Negócio vai continuar a crescer
Apesar da correcção evidenciada nos últimos meses,
as receitas e lucros das instituições bancárias vão con-
tinuar a crescer nos próximos anos. Pelo menos esta é
uma das conclusões de um estudo realizado pela
McKinsey sobre a evolução do negócio bancário entre
2006 e 2016.
Segundo os dados publicados, enquanto que, em
2000, os lucros depois de impostos do sector bancário
tinham sido de 372 milhões de dólares, em 2006, os
lucros destas instituições tinham ultrapassado 672
milhões de dólares. Em resultado deste crescimento, o
sector bancário tornou-se o sector com maiores lucros
em termos absolutos.
Segundo os responsáveis da McKinsey, após um ciclo
de crescimento sem precedentes na história das insti-
tuições bancárias, as correcções são inevitáveis. A
recente crise do mercado de crédito no mercado
norte-americano é constitui o reflexo do crescimento
registado no decorrer do período entre 2000 e 2006.
Contudo, e apesar desta crise, o panorama de cresci-
mento no sector bancário é animador, referem os ana-
listas da Mckinsey. Assim, e de acordo com as previsõ-
es da consultora, as receitas do negócio bancário, que
cresceram a um timo de 8% ao ano entre 2000 e 2006,
deverão registar taxas de crescimento anuais de 7,5%
entre 2006 e 2016: A confirmarem-se as previsões da
McKinsey, o volume de negócio bancário deverá ultra-
passar 5,7 triliões de dólares e os lucros após impostos
deverão ascender a 1,8 triliões de dólares em 2016.
Segundo os responsáveis da McKinsey, enquanto que
os mercados emergentes serão responsáveis por mais
de 50 por cento do crescimento neste período, o mer-
cados norte-americano e europeu serão responsáveis
por 20 e 25 por cento do crescimento previsto pela
empresa, respectivamente.
Neste contexto, não será de estranhar que este sector
de actividade venha a ser responsável por uma capita-
lização bolsista superior a 12 triliões de dólares em
20116.
Os analistas da McKinsey prevêm ainda que, no deco-
rrer dos próximos anos, o sector atravesse uma fase de
consolidação que levará ao aparecimento de super-
bancos – instituições com mais de 500 milhões de
dólares de capitalização bolsista. Segundo os analistas
da McKinsey tal será provável na medida em que o
sector bancário é uma das indústrias menos consolida-
das a nível mundial. Com efeito, os 20 principais ban-
cos controlam 40 por cento da capitalização bolsista,
enquanto que, noutros sectores de actividade, as prin-
cipais empresas controlam 67 por cento.
COMPUTERWORLD
4
Banca um negócio em profunda transformação
COMPUTERWORLD
Investimento da banca
em TI mais eficaz
Após um período de crescimento da despesa
com tecnologias de informação, as instituições
bancárias a actuar no território nacional tem
vindo a privilegiar a qualidade do investimento
nestas tecnologias. O efeito conjugado da
consolidação do sector bancário e da conclusão
do processo de bancarização no território
nacional alterou significativamente a despesa
com tecnologias de informação das instituições
bancárias em Portugal nos últimos anos.
das instituições bancárias estagnou e entre 2000 e 2006,
o ritmo de crescimento anual da despesa destas institui-
ções foi negativo (-22,2%).
Contudo, os dados publicados pela APB deverão estar
sub-avaliados no período correspondente entre 2000 e
2006, na medida em que poderão não incluir a despe-
sa com serviços informáticos que, nos últimos anos,
assumiu um peso considerável na estrutura dos orça-
mentos das instituições bancárias, em particular devido
à assinatura de contratos de outsourcing. Para avaliar o
investimento realizado por estas instituições no período
entre 2000 e 2006, socorremo-nos da análise dos
Relatórios & Contas destas instituições ver metodolo-
gia).
Esta análise permitiu-nos reconstituir o investimento
em tecnologias de informação das instituições bancárias
a actuar no território nacional. Assim, e de acordo com
as estimativas da CXO Media, a despesa com estas tec-
nologias diminuiu ao longo do período analisado. Com
efeito, no início do período em análise, a despesa com
estas tecnologias representava 1,21% do activo líquido
destas instituições, em 2006, o investimento em tecno-
logias de informação representava 0,18% do activo
líquido destas instituições.
Tal realidade poderá indiciar uma mudança de compor-
tamento das instituições bancárias a actuar no território
nacional. Para avaliar a eficácia dos investimentos reali-
zados pelas instituições bancárias em tecnologias de
informação e comunicações, os analistas da empresa
McKinsey utilizam uma metodologia que compara a efi-
ciência operacional das instituições bancárias (“cost to
income”) com a despesa em TIC em percentagem das
receitas. Com base nesta metodologia, os analistas da
McKinsey identificaram quatro tipo de instituições rela-
tivamente à despesa com tecnologias de informação e
comunicações (ver figura).
Com base nesta metodologia, a equipa da CXO Media
analisou a evolução da despesa de investimento das ins-
tituições bancárias a actuar no território nacional desde
1990. A análise permitiu-nos identificar que o investi-
mento em tecnologias de informação se tornou mais efi-
CONTINUA NA PÁGINA SEGUINTE
Reconstituir a despesa de investimento em TIC
das instituições bancárias a operar no território
nacional não é tarefa fácil. Para tal, socorremo-nos
dos dados disponibilizados no Boletim
Informativo da Associação Portuguesa de Bancos
(APB). Assim, e de acordo com os dados publicados, as
instituições bancárias a actuar no território nacional
reduziram consideravelmente a sua despesa com estas
tecnologias no decorrer dos últimos anos. Assim, em
1990, as instituições bancárias a actuar no território
nacional foram responsáveis por um investimento de
717 milhões de euros nestas tecnologias, equivalente a
1,61% do activo líquido destas instituições, enquanto,
em 2006, estas instituições foram responsáveis por uma
despesa de apenas 194 milhões de euros, correspon-
dente a 0,08% do activo líquido destas instituições.
Por outro lado, e ainda segundo os dados publicados
pela APB, o ritmo de investimento destas instituições
não terá sido uniforme ao longo deste período. Com
efeito, enquanto que, entre 1990 e 1995, a despesa com
estas tecnologias registou taxas de crescimento anuais
superiores a 4,7%, entre 1995 e 2000, o investimento
Em 2006, as instituições foram
responsáveis por uma despesa de
apenas 194 milhões de euros em TIC,
correspondente a 0,08% do activo
líquido destas instituições.
COMPUTERWORLD
Banca um negócio em profunda transformação
5
CONTINUAÇÃO DA PÁGINA ANTERIOR
caz no decorrer do período em análise (ver gráfico). Por
outro lado, a análise dos investimentos realizados nestas
tecnologias permite-nos ainda identificar três fases na
evolução do investimento das instituições bancárias em
tecnologias de informação.
Assim, enquanto que, numa primeira fase, que decorre
entre 1990 e 1993, as instituições bancárias a actuar no
território nacional podem ser consideradas como
“Transformadoras” – a despesa com estas tecnologias
representa entre 21% e 19,7% do produto bancário –,
nos anos seguintes, entre 1994 e 1996, o investimento
realizado pelas instituições bancárias pode ser classifica-
do como “Elevada despesa de TI”, com estas instituições
a consagrarem entre 18,7% e 23,4% do produto bancá-
rio ao investimento nestas tecnologias. Por último, e
desde 1997, o investimento destas instituições pode ser
considerado como “Enabler do negócio”, com os bancos
a consagrarem entre 7,3% e 13,8% do produto bancário
ao investimento nestas tecnologias. A análise dos dados
Metodologia
Enquanto que, há alguns anos atrás, apenas
algumas instituições financeiras incluíam nos seus
Relatórios e Contas os investimentos em
tecnologias de informação e comunicações,
presentemente, a generalidade dos grupos
financeiros procede à contabilização detalhada
destes investimentos nas suas contas. Assim,
enquanto que as aquisições de equipamento
informático vem descriminadas no imobilizado
corpóreo, as despesas de aquisição de sistemas de
processamento de dados vem incluídas no
imobilizado corpóreo. Mais recentemente, em
particular após a entrada em vigor da IFRS, a
generalidade dos Relatórios & Contas incluem
informação detalhada sobre as aquisições de
serviços informáticos e os custos com as
comunicações. Por outro lado, para lá das aquisições
realizadas no decorrer do exercício fiscal serem
incluídas nos Relatórios e Contas dos principais
grupos financeiros, existem projectos que demoram
mais do de um exercício fiscal a serem concluídos –
e por isso são inscritos no Imobilizado em curso – e
que, em exercícios posteriores, serão incluídos no
imobilizado corpóreo e incorpóreo na rubrica
Transferências. Neste contexto, optámos por incluir
os valores incluídos na rubrica transferências nas
nossas estimativas de investimento, na medida em
que seria impossível estimar qual a sua distribuição
pelos exercícios fiscais anteriores.
publicados pela APB permitem-nos ainda acompanhar a
evolução de alguns dos indicadores relacionados com a
produtividade destas instituições no território nacional.
Assim, e no decorrer do período analisado pela equipa
da CXO Media, a produtividade das instituições finan-
ceiras aumentou significativamente. Enquanto que, em
1990, o produto bancário por empregado era de 55 mil-
hares de euros, em 2006, este valor tinha ultrapassa-
do175 milhares de euros. Por outro lado, e ainda segun-
do os dados disponibilizados pela APB, no decorrer do
mesmo período, o número de empregados por balcão
passou 30 para 10. Comportamento idêntico pode ser
verificado nos activos captados por cada balcão bancário.
Com efeito, em 1990, o activo líquido por balcão era
ligeiramente inferior a 29 milhões de euros, enquanto
que, em 2006, este valor ultrapassava 70 milhões de
euros.Apesar de nem todo este impacto derivar da utili-
zação das tecnologias de informação, na medida em que
outros factores tem que ser tidos em conta (nomeada-
mente, o crescimento da riqueza nacional), parece evi-
dente que as tecnologias de informação tiveram um
impacto positivo na produtividade das instituições ban-
cárias a actuar no território nacional no decorrer deste
período.
COMPUTERWORLD
6
Banca um negócio em profunda transformação
COMPUTERWORLD
Negócio bancário não sobrevive sem

Inovação Tecnológica
As tecnologias de informação são cruciais para a sobrevivência do negócio bancário.
Concluído o processo de bancarização do território nacional e de webização das actividades
bancárias, a despesa com TI irá privilegiar o relacionamento com os clientes, a análise do risco
e a conformidade com as alterações regulamentares. Mas os investimentos nestas tecnologias irão
manter-se e, talvez, aumentar. Pelo menos é a opinião dos participantes numa mesa redonada
subordinada ao tema “Inovação Tecnológica e o Negócio Bancário”
CXO: Após anos “trágicos” para esta indústria, com cortes sucessivos nos
orçamentos de TI, e até questionando-se o papel e a importância que as TI
têm no interior das empresas, que papel podem afinal as TI ter, de um ponto
de vista geral, nas instituições financeiras?
José Manuel Paraíso (IBM): Não creio que tenha havido um
corte sucessivo ao longo destes últimos anos nas tecno-
logias de informação. Falo sobretudo pelo sector banca,
dos seguros, dos mercados financeiros. Há países em
que têm havido realmente uma preocupação maior
com custos e com a sua redução; mas creio que, mais
do que redução de custos, o que se tem verificado é
uma redução da linha de aumento dos custos. Na banca
fala-se muito do famoso rácio de “cost-to-revenue”. As
receitas dos bancos tem aumentado em Portugal e em
praticamente todos os países, e por consequência não
creio que os custos tenham diminuído. Creio que os
custos nas TI continuam a aumentar; tem havido,
porém, um esforço para que esses custos não aumen-
tem, pelo menos não a um ritmo tão grande como
antes. Mas creio que a aposta continua a ser grande. Na
minha opinião, as tecnologias de informação, em parti-
cular na banca e em todo o sector financeiro, são abso-
lutamente fundamentais. O sector financeiro baseia
muito o seu negócio na inovação. Os produtos financei-
ros da banca e todo o mercado em geral tendem rapida-
mente a ser “commodities”, e a maneira de os diferen-
ciar entre os diferentes concorrentes é apostarem na
inovação, na criação contínua de novos produtos. E isso
só é possível se de facto as tecnologias de informação os
ajudarem nesse sentido. Se as tecnologias de informação
não forem suficientemente flexíveis os produtos não
têm “time to market”, não conseguem ser diferenciados.
As TI são, digamos, o combustível para a inovação, e
portanto são absolutamente fundamentais para que a
banca e os mercados financeiros continuarem a ser bem
sucedidos no mercado. Por outro lado, também temos
assistido a fusões e aquisições, e com o tema do subpri-
me isso vai ser ainda mais frequente; e aquilo que faz
com que os bancos possam ser bem sucedidos com os
seus processos de fusão e aquisição é as tecnologias de
informação. Ou os bancos são bem sucedidos na sua
integração das tecnologias de informação e permitem
uma optimização de custos enorme, ou não são bem
sucedidos nesse processo de fusão. Os investimentos
que fazem nessas áreas têm sido importantes e na
minha opinião vão continuar, mas sempre com a preo-
cupação de fazerem esses investimentos com vista a
acrescentar valor ao negócio; e não tecnologia por tec-
nologia.
Samuel Pereira, (Infodesa): Talvez a questão dos custos tenha
vindo a ser mal analisada. Houve alguma redução de
investimento na área das tecnologias, mas a preocupa-
ção da banca tem sido tentar por todos os processos
possíveis melhorar a qualidade do investimento. Ou
seja, perceber como consegue obter um maior retorno
em termos de eficiência, de certificação, de fidelização,
daquilo que já tinham investido. Os mercados evoluí-
ram muito, e os produtos e os requerimentos decorren-
tes da integração europeia e da normalização têm sido
um dos elementos chave do investimento da banca. Os
sistemas de informação têm sido fundamentais para
essa evolução, e para a capacidade que a banca tem de
intervir noutros mercados. Diria que, no caso por exem-
plo da Infodesa, a preocupação tem passado por apre-
sentar soluções que tenham uma perspectiva de
aumentar a eficiência, de poder cobrir mais áreas de
actividade da banca, ter uma maior oferta de produtos;
no fundo, de oferecer (e a isso a banca está extremamen-
te receptiva), algo que ajude a integrar as várias soluçõ-
es. Durante muitos anos a banca utilizou soluções de
várias origens consoante a sua qualidade, ou consoante
os seus objectivos, e chegou ao início do século com
uma parafernália de aplicações que não “falavam” umas
com as outras. Tinham essa capacidade, os custos ope-
racionais elevadíssimos, o que lhes reduzia a eficiência.
Creio que o problema tem vindo a estar na qualidade do
CONTINUA NA PÁGINA SEGUINTE
COMPUTERWORLD
Banca um negócio em profunda transformação
7
CONTINUAÇÃO DA PÁGINA ANTERIOR
investimento, e no tipo de oferta (que mudou, tam-
bém), e isso tem feito as empresas de tecnologia repen-
sar o seu posicionamento e a oferta que têm de fazer à
banca. As empresas de tecnologia tiveram de reestrutu-
rar toda a sua oferta para ir ao encontro às questões fun-
damentais, que são eficiência, diversificação, fidelização
de clientes, capacidade de utilização de informação.
António Pedro, (Documática): Penso que o papel das TI é fun-
damental, de acordo com o feedback dos nossos clien-
tes na área dos processos de negócios, e mais recente-
mente na área dos processos administrativos de supor-
te ao negócio. Cada vez mais os bancos necessitam de
orientar essa actividade para o cliente de uma forma
pró-activa, e essencialmente não presencial. E penso um
dos principais investimentos dos bancos será nesse sen-
tido. Isto porque eles precisam de ter novos canais para
promover os seus produtos, e de aumentar a sua eficá-
cia, tanto operativa e a como de investimento (em ter-
mos do rápido retorno do mesmo). As novas normas,
com registo das interacções internas e externas dos ban-
cos, também deverá exigir investimentos cada vez
maiores.
José Maria Garcia-Soto, (Information Builders): As agendas do sector
bancário para 2007 consideram quatro pontos como
prioritários: o “costumer care”; a inovação de produtos
e de serviços como elemento diferenciador (e actual-
mente existe uma crise de diferenciação, os bancos não
sabem como se diferenciar uns dos outros); as questões
de conformidade para com as entidades reguladoras e
para com as novas normas de responsabilidade social e
corporativa, e a produtividade, mais concretamente na
área de vendas. Estes quatro tópicos constituem oportu-
nidades tremendas para os sistemas de informação na
banca, porque neles é possível obter retorno e criar pro-
postas de valor. Sou muito optimista nesse sentido.
Creio que nos próximos anos vão surgir grandes opor-
tunidades para a área das TI no sector bancário.
Luís Nogueira, (BEA): Apesar de reconhecer que houve um
abrandamento no investimento nas TI, creio que foi no
sector da banca que ele se manteve ou até cresceu em
alguns casos. E, na verdade, temos seguido um investi-
mento muito forte em tecnologias de informação. As
aquisições, por exemplo, são hoje em dia uma forte
componente da banca que obriga a que os sistemas de
informação tenham uma resposta muito rápida. A cria-
ção dos novos canais é também muito importante, e
isso tem-nos ajudado a nós, enquanto fornecedores de
tecnologia. Para além disso, o sector bancário de hoje foi
talvez um resultado positivo do investimento que fez
anteriormente nas TI. Ou seja, tudo aquilo que ela con-
seguiu capitalizar em termos de cost to revenue foi con-
seguido, de alguma maneira, através das TI. A banca
hoje consegue ter um rendimento superior face às
outras indústrias e muito desse rendimento vem do
emprego da tecnologia. E nós vemos isso pela redução
do número de balcões. A banca hoje em dia consegue
ter um método operacional muito eficiente. E as TI têm
sido o elemento catalisador para isso. Também em ter-
mos de evolução a banca vai provavelmente ser um dos
sectores que mais vai investir em TI.
Jorge Antunes, (Indra): Eu tenho uma outra visão: o mercado
financeiro aprendeu a comprar muito bem tecnologia, e
aprendeu a utilizar os proveitos que essa tecnologia lhe
poderia trazer. Creio que é que é um mercado onde de
facto se continua a investir em tecnologia; esta é sem
dúvida um enabler importante na diferenciação que os
diversos bancos necessitam de trazer para o mercado. A
nossa própria visão é que o aspecto de diferenciação por
temas de inovação é fundamental; caso contrário, não
conseguiremos ter mais clientes e melhores projectos
dentro do sector financeiro. Existe claramente um mer-
cado de preços em determinadas funções, enquanto
noutras é um mercado de inovação e é aqui que as coi-
sas podem ser bastante trabalhadas.
CXO: Mas de acordo com a Associação Portuguesa de Bancos, o investimen-
to realizado pela banca nos últimos seis anos caiu anualmente 22%;
enquanto que entre 90 e 2000 cresceu à volta de 11%.
Jorge Antunes: Baixou o investimento, mas a produção
aumentou. Como disse, o mercado aprendeu a comprar
muito bem.
Samuel Pereira: A questão é aquilo que está a banca a com-
prar, e aquilo que comprou durante os anos 90, como
as grandes máquinas. A banca agora passou a comprar
serviços. Não nos podemos esquecer também de que a
banca passou a ter uma capacidade interna que não está
espelhada nos custos; não nos podemos esquecer de
que há bancos com departamentos de informática com
500 pessoas que não se reflectem num custo que se
amortiza. Não são custos de investimentos, são custos
operacionais.
José Manuel Paraíso: Um driver do aumento dos investimen-
CONTINUA NA PÁGINA SEGUINTE
8
Banca um negócio em profunda transformação
COMPUTERWORLD
CONTINUAÇÃO DA PÁGINA ANTERIOR
tos em TI foi, de facto, o evento dos canais. Foi um
evento extremamente importante na banca – não só
porque a banca se passou a associar aos seus clientes de
forma diferente e muito mais eficiente, mas também
porque se tornou de tal maneira fácil acedermos,
enquanto clientes, aos nossos bancos, que acedemos
muitas mais vezes. E como acedemos muito mais vezes
existem muito mais transacções – e é necessária mais
potência para suportar essas transacções. A banca elec-
trónica e os canais electrónicos fazem realmente senti-
do, e creio que foram dos eventos mais importantes dos
últimos anos no mercado financeiro e tiveram um gran-
de impacto sobre o papel das TI na banca. Por um lado,
gerou um aumento muito grande nos investimentos, e
não só nos projectos; e houve, portanto, esse investi-
mento nos negócios, houve investimento na capacida-
de da infra-estrutura, houve um investimento extrema-
mente importante nos processos bancários, na mudan-
ça nos processos de gestão, comerciais; mas por outro
lado houve consequências do lado dos custos. Os bal-
cões reduziram os seus “recursos humanos”, mas
aumentaram em número. Em Espanha, um país com
um investimento comercial na banca muito grande, o
número de balcões tem vindo a aumentar consideravel-
mente; só que os balcões hoje em dia têm uma função
completamente diferente daquela que tinham antes.
Samuel Pereira: Houve até uma altura em que toda a gente
fez o funeral aos balcões, dizendo que iriam tornar-se
institucionais, e que os canais eram a solução. E isto
prende-se com algo que é importante salientar. A relação
entre eficiência e o investimento é algo curiosa: primeiro
instala-se uma máquina poderosíssima, e ao fim de
algum tempo consegue-se tirar rentabilidade dela. O
investimento permaneceu, o que aumentou foi a eficiên-
cia. E isto tem vindo a acontecer sempre neste tipo de
ciclos. Porque entretanto se conseguiu aumentar o
número de toques entre o utilizador e a instituição, a ins-
tituição por sua vez recolheu essa informação e foi outra
vez ao cliente. O aumento dos balcões só espelha uma
outra realidade: a única coisa aqui que não era verdade
era que as pessoas estivessem disponíveis, com o uso da
internet, para prescindir da relação humana decorrente
dos balcões. O que não aconteceu. Se somarmos as
transacções de internet com as dos balcões, dá realmen-
te um retorno enorme para o investimento feito.
António Pedro: Os meios electrónicos e os meios de paga-
mento também têm muito que ver com o positivo que
tem esta situação actual. Hoje em dia conseguimos gerar
milhões de transacções. Comparando os anos 80 com
os 90 e com o presente, temos um número de transac-
ções diárias absolutamente fenomenal. Tanto pelos
novos canais como pelos canais tradicionais o número
de transacções é exponencial. Todos os mecanismos de
pagamento electrónico ajudam também a banca a ter
maior eficiência. É muito mais fácil gastar dinheiro, as
pessoas já não têm o transporte físico do dinheiro – e
isso foi também algo que a banca conseguiu rentabilizar.
Nós hoje em dia transportamos menos dinheiro físico,
menos papel, menos metal, e todo este conjunto de coi-
sas foi potenciado pela informática, pelas tecnologias de
informação.
Samuel Pereira: Estudos indicam que o ano de 2012 é o
pico – porque a partir daí, efectivamente, as fusões vão
dar lugar às entidades especializadas como as que exis-
tiram nos anos 80, com recursos mais limitados e con-
centrados. Os locais de atendimento chegarão ao limite,
e os outros canais é que irão crescer.
José Manuel Paraíso: Houve uma coisa que a banca entendeu
muito bem: cada um dos canais tem a sua função. Nas
ATM levanto dinheiro, na Internet faço consultas e para
ver quais são os produtos, e quando quero realizar um
investimento não o vou fazer através da Internet; quero
ver quem me está a atender, quero conversar com a pes-
soa, quero saber o que estou a fazer, quero entender as
melhores ofertas. Os bancos passaram de locais transac-
cionais para serem locais de negócio. Não creio que o
número de balcões diminua; mas vão continuar a trans-
formar-se cada vez mais no sentido de serem espaços de
negócios, espaços agradáveis. A banca fez um trabalho
extraordinário no sentido de afastar as pessoas dos bal-
cões para canais muito mais eficientes e baratos, e neste
momento está no processo contrário.
Garcia-Soto: O balcão é actualmente um canal de vendas
pró-activo, e não reactivo. Isso deve-se ao conhecimen-
to dos seus clientes, dos seus produtos, da sua própria
realidade.
Samuel Pereira: A banca cada vez mais fundada em cima de
mais conhecimento, sabe mais sobre os clientes, sobre
as necessidades, sobre a concorrência. Os bancos hoje
são capazes de vender mais produtos e com maior
diversificação. O balcão de investimento destina-se a
um segmento específico de utilizadores. Mas há outro
CONTINUA NA PÁGINA SEGUINTE
COMPUTERWORLD
Banca um negócio em profunda transformação
9
CONTINUAÇÃO DA PÁGINA ANTERIOR
tipo de utilizadores, que levantam dinheiro, que con-
traem um empréstimo. A banca acumulou know-how,
acumulou conhecimento, acumulou capacidade de
fazer e de vender produtos, que já são até “commodi-
ties”; instalar um balcão é, hoje, diferente do que era há
uns anos, existe um maior trabalho de retaguarda, um
maior estudo sobre a clientela e os produtos a vender.
CXO: Vejo pelo optimismo reinante que consideram que as TI vão continuar
a ter um papel relevante no sector da banca. Contudo os estudos feitos
pelas consultoras junto dos responsáveis bancários evidenciam que as TI
são um obstáculo ao desenvolvimento do negócio bancário – o que contra-
ria um pouco esse optimismo.
José Manuel Paraíso: O optimismo é realista. Os bancos com-
pram muito bem. Aliás, eles estão novamente a mudar a
sua forma de comprar – estão a passar da compra por
preços para uma abordagem de transformação, que já
não pode ser liderada pelos departamentos de “procure-
ment”; são projectos liderados até pelos conselhos de
administração. O mercado financeiro vai continuar a
crescer, mesmo tendo agora o problema do subprime,
mas irá superá-lo certamente, e vai continuar a precisar
das tecnologias de informação. Mas é um facto que as
tecnologias de informação são um obstáculo ao desen-
volvimento do negócio. Se vermos a cartografia aplica-
cional de um banco já com alguma idade compreende-
mos o porquê desse pensamento: o esquema é impossí-
vel de perceber. E isto não é porque alguém tenha falha-
do. Há várias gerações de aplicações e de conceitos. A
cartografia é por isso extremamente complexa, e isso
gera falta de integração e de flexibilidade. Se o meu negó-
cio é feito justamente pelo lançamento de novos produ-
tos e tenho sistemas de informação que não são flexíveis,
obviamente que os sistemas se tornam num obstáculo.
António Pedro: Há aí uma questão curiosa: confunde-se efi-
ciência com eficácia, e isso é um problema. Eficácia e efi-
ciência são conceitos totalmente diferentes. Os bancos
realizaram grandes investimentos, são altamente eficien-
tes, mas depois vemos, por exemplo, que um dos maio-
res bancos portugueses tem quatro aplicações para gerir
as garantias. Todas muito rápidas, mas ainda assim qua-
tro. Os bancos são eficientes, mas têm um grande pro-
blema de eficácia. E estão a investir nesse sentido, e
aqueles que investirem em departamentos de organiza-
ção e método com vista à eficácia irão diferenciar-se.
Jorge Antunes: Empresas como a Indra têm um papel
importantíssimo na mudança do panorama interno dos
bancos. E essa mudança não se consegue apenas por
oferecermos novos projectos e novos sistemas, mas sim
por sermos “sócios” desses bancos na iniciativa de
mudança de toda essa problemática de aplicações.
Vamos assistir a modelos em que as empresas de tecno-
logia passam a partilhar integralmente o risco de inves-
timento do banco e a cobrar com base nas transacções
e a sermos um verdadeiro sócio tecnológico do banco
para uma determinada área de sistemas de informação.
E essa opção pode ser também uma forma de os bancos
optimizarem o seu cost-to-income.
Garcia-Soto: Não é realmente optimismo, mas sim realis-
mo. A banca hoje é um negócio totalmente tecnológico.
Há bancos a tentar diferenciar-se através de uma utiliza-
ção mais intensiva da tecnologia, visto a tecnologia
poder criar modelos diferenciadores.
Samuel Pereira: A tecnologia tem sido muito reactiva, mas
esse paradigma tem vindo a mudar. Sobretudo devido à
utilização da informação, que é algo muito importante:
a capacidade de estruturar, de gerir e de utilizar um bem
que existe dentro das instituições e que não estava a ser
utilizada. E tem que ver ainda com outra coisa: a maior
proximidade em termos de inovação entre o banco e o
fornecedor. As entidades que fornecem soluções à
banca têm que conseguir cortar o hiato entre as neces-
sidades do negócio e a capacidade de o automatizar,
porque o que está em causa é a optimização, a automa-
tização, a gestão de um produto. A tecnologia enquan-
to obstáculo é uma queixa antiga, que está relacionada
com a integração de sistemas, com a compra de aplica-
ções especializadas. A necessidade da oferta neste
momento está na gestão dos sistemas, na integração, na
capacidade de utilizar a informação.
José Manuel Paraíso: A queixa resulta da evolução do negó-
cio. O canal da Internet surge, assim, com duas hipóte-
ses: uma, passa por criar todo um sistema novo, com
aplicações novas. A outra passa por desenvolver o canal
de forma integrada com o que já existe. O risco de dis-
rupção é o risco desta opção, pelo que a escolha pode
passar mais pela primeira. Mas isso gera desintegração
entre as diversas aplicações e plataformas e canais. As TI
podem assim ser um obstáculo, mas porque o negócio
aumentou a sua complexidade, e não por um erro das
tecnologias. Os conceitos de SOA não surgem por acaso
– surgem para disponibilizar serviços comuns que
CONTINUA NA PÁGINA SEGUINTE
10
Banca um negócio em profunda transformação
COMPUTERWORLD
CONTINUAÇÃO DA PÁGINA ANTERIOR
podem ser utilizados pelos diferentes canais.
CXO: Outra das questões referidas do ponto de vista da infra-estrutura é que
a esta é orientada a produtos e não a clientes. A introdução de SOA irá apro-
ximar as infra-estruturas tecnológicas dos clientes, criando assim uma
nova abordagem dentro dos bancos?
Luís Nogueira: Sim, isso vai acontecer. Esta “vaga” tecnoló-
gica é a resposta que a indústria está a dar para todas
estas questões que a banca coloca no mercado. Aquilo
de que os gestores hoje se queixam é do tempo de res-
posta. Na prática, evoluímos de um modelo com siste-
mas monolíticos centralizados para sistemas distribuí-
dos e todos eles independentes. Hoje em dia existe um
conjunto de “ilhas” à volta de todos estes sistemas, e não
só os aumentámos como queremos integrar toda esta
informação e consolidar a informação. A informática
não é um erro, é mais um facto, porque responde àqui-
lo de que a banca precisa. SOA é, no fundo, criar tecno-
logia para integrar tecnologia e resolver problemas fun-
cionais e aplicacionais. E aumentar a eficácia e a eficiên-
cia. Este movimento é encarado não como uma reen-
genharia de processos, mas de um renascer da análise e
da reformulação dos processos.
CXO: Os gestores bancários dizem que têm fortes sistemas transaccionais,
mas é muito difícil extrair informação dos dados que residem no sistema, e
daí que seja difícil ter toda uma empresa virada para o cliente porque che-
gar à informação é um processo complicado.
Garcia-Soto: A evolução tecnológica não foi acompanhada
de uma mudança cultural. A tecnologia poderia estar
preparada para a banca relacional mas culturalmente, os
gestores estarem centrados na venda de produtos. O
tempo é muito importante, e a rapidez dos processos é
cada vez mais uma vantagem competitiva. As empresas
mais rápidas a tomar decisões são mais rentáveis, e este
aspecto está relacionado também com as tecnologias.
Jorge Antunes: Considero que os bancos nunca quiseram
olhar verdadeiramente para o problema, porque sem-
pre viram a área de suporte à decisão como mera pro-
dução de relatórios e pouco mais. O problema é o lega-
do de sistemas de informação que os bancos têm. As
plataformas SOA e de aplicações são sem dúvida um
tema que vai estar na agenda.
António Pedro: Os bancos, e sobretudo os balcões, têm
grandes políticas de segurança. SOA é uma oferta não
intrusiva que irá libertar constrangimentos nos deci-
sores.
José Manuel Paraíso: O tema dos processos é fundamental,
e em alguns momentos investiu-se em tecnologias sem
pensar nos processos. Na IBM vemos três camadas dis-
tintas, que devem ser integradas no modelo de negó-
cio: um organigrama de processos; uma camada apli-
cacional; e uma de infra-estrutura. E têm de coexistir,
como camadas distintas da mesma arquitectura. A ten-
tativa que existe neste momento passa por entender
quais são as componentes da organização, e fazer a par-
tir dessas componentes uma arquitectura de processos,
com mapeamento das aplicações que fazem parte das
organizações, ver quais são as funções e os objectivos
de cada uma dessas componentes e aplicações, e veri-
ficar se essas funções e objectivos têm ou não aplicaçõ-
es de suporte. O mapeamento permite saber que apli-
cações existem, se estão repetidas ou não (e se estive-
rem, pode fazer-se a sua consolidação), e desenvolver
aquelas que não existem mas que são necessárias.
Um grande banco tem três áreas distintas: a distribui-
ção, a fábrica de produtos e a parte de processos e de
infra-estruturas. Paralelamente a estas áreas encon-
tram-se a produção de informação, a análise de risco,
as funções de contabilidade, entre outras. mas é a par-
tir destas três áreas que se começa a “componentizar”
toda a organização de um banco. Isto permite compre-
ender o que é realmente estratégico e, por exemplo,
atribuir aquilo que não é fundamental para outsour-
cing.
Jorge Antunes: O procurement irá deixar de existir, é essa
a tendência. Passaremos a implementar quase proces-
sos de negócio do próprio banco.
Samuel Pereira: Muitas entidades que fornecem soluções
“core” e tudo aquilo que está à volta, como canais ou
business intelligence, estão a migrar para SOA. Mas
porquê uma plataforma SOA? A questão fundamental
passa por expandir o negócio utilizando a melhor tec-
nologia, mas de forma integrada. E o SOA oferece essa
capacidade de procurar as melhores soluções para um
melhor posicionamento no mercado. O SOA pega nas
mais variadas soluções e tenta colocá-las “a falar”, per-
mitindo que o obstáculo seja minimizado, integrando
novas aplicações e reutilizando as aplicações já existen-
tes, rentabilizando assim o investimento.
Luís Nogueira: SOA implica uma diferente abordagem ao
modelo – arquitectura de sistemas para arquitectura de
multi-aplicações. As instituições têm necessidade de
comungar informação, e a chave é uma arquitectura de
serviços.
COMPUTERWORLD
COMPUTERWORLD
Banca um negócio em profunda transformação
11
Gestão de risco
desafia TI
A gestão de risco é, hoje, um dos principais desafios colocados
às instituições financeiras – e as tecnologias de informação têm
um papel fundamental nesse desafio. Com um mercado cada vez
mais global e em permanente mudança, a oferta de produtos e
serviços bancários foi expandida em complexidade e diversidade,
com novos canais e produtos personalizados para clientes cada
vez mais exigentes. Por outro lado, as instituições financeiras
de hoje operam paralelamente em vários mercados, tornando
o risco mais difícil de medir. António Catarino Raimundo,
administrador da Comissão Executiva do Sogrupo da Caixa
Geral de Depósitos, considera que a adopção de ferramentas
de gestão de risco operacional, de disponibilidade e de “disaster
recovery” é, por isso, cada vez mais urgente. Mira Amaral,
CEO do banco BIC, destaca o papel das regulamentações
como a Basileia II na gestão de risco de crédito.
As tecnologias revelam-se fundamentais na conformidade das
instituições com as novas regras.
12
Banca um negócio em profunda transformação
COMPUTERWORLD
Globalização torna a
gestão de risco uma prioridade
Gerir o risco operacional e de créditos é hoje essencial para a instituições bancárias, porque lhes
permite lidar com a complexidade do mercado e ir ao encontro dos níveis de exigência dos seus
clientes.
A gestão de risco operacional e de créditos tor-
nou-se para o sector bancário um factor de especial
preocupação, tanto devido às mudanças do próprio
mercado, com a intervenção tecnológica e a globali-
zação, como devido a uma maior exigência por parte
dos clientes.
A complexidade da oferta de produtos e serviços bancá-
rios é motivada pela existência de diversos canais (bal-
cão, Instant Messaging e on-line), bem como pelo
aumento do número de serviços e produtos personali-
zados, requeridos por clientes “cada vez mais exigen-
tes”, como disse Monteiro Barata, professor do Instituto
Superior de Economia e Gestão.
Adicionalmente, cada vez mais instituições financeiras
operam em diferentes mercados em paralelo, os quais se
influenciam mutuamente e estão expostos a diferentes
tipos/níveis de risco. Deste cenário resulta elevada com-
plexidade, dificuldade de gestão e de medição de riscos,
tanto operacionais como de crédito. O resultado é a
urgência de adopção de mecanismos de gestão de risco
operacional, relacionado com ferramentas de Disaster
Recovery e disponibilidade, bem como a necessidade
de estar em conformidade com as regulamentações,
segundo António Raimundo, administrador da
Comissão Executiva do Sogrupo da Caixa Geral de
Depósitos.
Os exemplos que legitimam esta premissa são diversos:
desde a crise actual do sub-prime, que acabou por afec-
tar a sobrevivência do Northern Rock como banco pri-
vado, ao caso de fraude no banco francês Société
Générale. O Comité de Investigação a tratar deste últi-
mo já alertou o banco para a necessidade de investi-
mento em gestão de risco, incluindo melhores sistemas
de autenticação biométrica e sistemas de alerta, que blo-
queia o acesso dos corretores de aceder as contas
alheias.
A crise do crédito no mercado de sub-prime e as suas
consequências adjacentes mostram a velocidade e como
os mercados são influenciados. Evidenciam premência
de adoptar medidas e ferramentas de gestão de risco de
crédito, segundo Mira Amaral, CEO do banco BIC.
Como o sector tende a crescer 7,5% ao ano até 2016,
segundo o último estudo da McKinsey, a resposta a estes
desafios tornar-se-á imprescindível à sobrevivência das
instituições.
A gestão de risco de crédito diz respeito à gestão do
capital económico (capital que permite fazer face às per-
das não esperadas, que têm uma muito pequena mas
definida hipótese de acontecerem) e deve assentar na
melhoria de técnicas e ferramentas tecnológicas de aná-
lise, de cálculo e de alerta. “O regulamento Basileia II ao
tentar aproximar o capital económico do regulamentar,
leva os bancos a melhorarem as técnicas de análise e cál-
culo de risco”, disse Mira Amaral, destacando o papel
das regulamentações. Com a poupança de um capital
mínimo, os bancos conseguem estar preparados para as
perdas não esperadas.
Á gestão de riscos operacionais, ou seja o risco das per-
das directas ou indirectas resultantes de inadequados
processos de operação ou de falhas humanas, legais,
informáticas, de procedimentos ou ligadas a causas
externas (por exemplo, destruição ou danos considerá-
veis nos edifícios ou nos sistemas bancários devido a
catástrofes, atentados, etc.) deve ser também prestada
especial atenção. Os planos de disaster recovery são,
assim, indispensáveis para reduzir o risco aumentando
os níveis de disponibilidade, desde que “haja uma arti-
culação entre as necessidades tecnológicas e os negó-
cios”, disse António Raimundo. Este salientou ainda o
papel das sociedades de rating e de auditoria e, mais
uma vez, da conformidade com as normas.
Tecnologia e conformidade são desafio
Se o mundo está cada vez mais globalizado, com mer-
COMPUTERWORLD
Banca um negócio em profunda transformação
13
CONTINUAÇÃO DA PÁGINA ANTERIOR

Tecnologia trouxe necessidade


de nova organização
A Directiva do Mercado de Instrumentos Financeiros
(DMIF) tem como objectivo, de acordo com Luís
Rodrigues, da OPEX, gerir no mercado europeu a
complexidade que a inovação tecnológica trouxe ao
sector financeiro. Assim, a directiva propõe-se poten-
ciar a concorrência entre instituições e incentivar às
melhores práticas, procurando tornar os clientes
mais exigentes e diversificar a oferta de produtos
financeiros. Por outro lado, a directiva coloca em des-
taque as estruturas de conformidade e de controlo
interno, sublinhando a necessidade de exigência no
controlo de riscos.
Esta gestão para os mercados financeiros permite a
sua harmonização e o reconhecimento de novas for-
mas organizadas de negociação, como Sistemas de
Negociação Multilateral e Internalização Sistemática.
Pretende-se que as transacções se tornem mais
transparentes e que surjam mais serviços associados
ao investimento e aos instrumentos financeiros.
cados cada vez mais alargados, relações de interdepen-
dência mais complexas e com fronteiras cada vez mais
diluídas, então os riscos para os negócios também são
mais, e com efeitos muito mais vastos. Nesse contexto,
é quase natural a emergência de novas regulações e de
novas directivas, como é o caso do conjunto Basileia II,
da Sarbannes-Oxley ou da Directiva do Mercado de
Instrumentos Financeiros (DMIF).
As novas directivas e normas de segurança e conformi-
dade surgem, assim, como forma de dar resposta aos
desafios, riscos e aos problemas de segurança que se
colocam às instituições financeiras nos dias de hoje.
António Raimundo lembra que perante a interligação
dos mercados e a crescente complexidade dos produtos
financeiros, os esquemas de segurança convencionais
tornaram-se obsoletos. As próprias páginas Web dos
bancos são, hoje, permanentemente vigiadas e, regra
geral, dispõem dos mais sofisticados mecanismos de
segurança para evitar que sejam alvo de ataques ou de
fraudes, ainda que o grau de sofisticação das acções
nocivas seja cada vez maior. As normas pretendem, por
isso, adaptar as instituições à complexidade dos merca-
dos, melhorando a informação aos clientes enquanto
os protege de abusos de posição, detectar situações de
fraude, estabelecer normas que harmonizem o funcio-
namento das instituições e garantir custos mais baixos.
No entanto, os desafios às instituições financeiras colo-
cam-se também no patamar tecnológico. As tecnolo-
gias de informação são, actualmente, vitais para o fun-
cionamento dos mercados e das instituições financei-
ras, e num contexto com novos riscos e desafios é cru-
cial adaptar a tecnologia para articular os negócios com
as necessidades tecnológicas. Por outro lado, a tecnolo-
gia tem um papel de destaque na gestão de informação
e de dados, pelo que acabam por estar intimamente
relacionadas com algumas das novas directivas. As TI
permitem também melhorar a informação de suporte
às funções de supervisão e de gestão de risco e melho-
ram os quadros de controlo sobre posições integradas
de risco.
É importante salientar, porém, que o investimento em
tecnologia não é, em si, um garante de inovação e de
valor para o negócio. Na verdade, é importante que
esse investimento seja ponderado e que sejam seguidas
algumas boas práticas – o que nem sempre acontece.
António Raimundo indica alguns paradigmas que por
vezes norteiam o investimento em TI: o factor dimen-
são enquanto catalisador da eficiência nos custos, o
forte investimento em TI aumentar a produtividade e a
eficiência, e as novas plataformas e produtos serem
mais eficientes e de custo operativo mais baixo. O
administrador citou, porém, um estudo de 2007 da
McKinsey, onde se concluiu que maiores volumes de
investimento em TI não têm correlação com a eficácia
ou com a eficiência do negócio para demonstrar como
estes paradigmas nem sempre se provam acertados.
O papel do CIO
Neste contexto, o CIO não pode continuar a ser uma
figura preocupada apenas com a gestão das TI. Ele tem
de compreender o negócio nas suas necessidades, espe-
cificidades e prioridades – ou seja, entrar um pouco na
área do próprio CEO. Dessa forma poderá compreen-
der melhor como tornar as TI numa vantagem compe-
titiva, alinhando as TI com os objectivos do CEO e, em
última análise, do negócio.
Este alinhamento é fundamental do ponto de vista
estratégico, considera Catarino Raimundo. Porém, nem
sempre se verifica. Há muitas empresas que não têm
realmente um CIO, ou quando o têm, ele não está devi-
damente posicionado na estrutura de decisão da empre-
sa. Por outro lado, é frequente o CIO não ter formação
na área de negócios, ou um entendimento dessa área,
pelo que não poderá definir prioridades estratégicas
para gerar valor com as TI para o negócio. E mesmo
quando o CIO tem essa formação, a partilha de infor-
CONTINUA NA PÁGINA SEGUINTE
14
Banca um negócio em profunda transformação
COMPUTERWORLD
CONTINUAÇÃO DA PÁGINA ANTERIOR
mação pode ser deficiente para as necessidades.
É, portanto, necessário que o CIO entenda o negócio e
as necessidades que lhe estão subjacentes, garantindo
um alinhamento estratégico com os objectivos do CEO.
Essa tarefa passa também por um alinhamento dos cus-
tos através de inovação em sourcing e de reformulação
de processos e de tecnologias. E, claro, pela gestão efi-
caz das infra-estruturas tecnológicas, pela integração da
informação e pela procura de sinergias e de obtenção de
valor.
COMPUTERWORLD

“Suporte tecnológico
dos DIAP é artesanal”
A Procuradora Geral Adjunta, Maria José
Morgado alertou para as falhas dos sistemas de
informação da Justiça. Sem as resolver, será cró-
nica a morosidade da justiça em Portugal, diz.
Um aspecto incompatível com as necessidades do
sector bancário. Por envolver uma arquitectura de
sistemas estanques, que não comunicam entre si, o
“suporte tecnológico dos DIAP (Departamento de
Investigação e de Acção Penal) é artesanal”, consi-
derou a procuradora-geral adjunta, Maria José
Morgado. A magistrada
O suporte tecnológico do DIAP de Lisboa limita-se a
uma intranet alojada na página da Procuradoria-
Geral Distrital, e que foi desenvolvida por magistra-
do interno. É o único mecanismo de difusão instan-
tânea de informação. A gestão de conteúdos e pro-
cessos fica a cargo do SIG – Sistema de Gestão de
Inquéritos, o qual não tem ligação com os SIG de
outros organismos nacionais.
Por si só esta infra-estrutura não é suficiente para a
gestão interna e para eficácia do serviço. Só no DIAP
de Lisboa trabalham 70 magistrados e 144 oficiais de
justiça e existe uma entrada média de 70 mil inqué-
ritos por ano. Cerca de 50% dos funcionários passam
grande parte do seu tempo ocupados com tarefas
manuais, nomeadamente a preencher requerimentos
e correspondência, segundo os últimos dados da
AMA – Associação para a Modernização da
Administração.
O problema torna-se especialmente grave porque
não existe qualquer tipo de ligação entre os sistemas
dos DIAP e entre os DIAP e os sistemas dos tribunais,,
PSP Judiciária, GNR, ASAE, Fisco, entre outros.,
A procuradora-geral adjunta mostrou-se preocupada
com esta situação, pois é uma das principais respon-
sáveis pela morosidade e ineficácia do combate ao
crime – incluindo o crime de fraude fiscal. O comba-
te aos crimes de âmbito bancário acaba por sofrer os
efeitos da falta de eficácia. “Exigem suporte tecnoló-
gico que não temos, para fazer a integração e conso-
lidação de dados, necessárias ao seu combate”, disse.
Segundo a magistrada, as próprias bases de dados
dos tribunais são estanques e não há partilha de
informação e dados. Este factor acaba por ser uma
importante barreira, na perspectiva de Morgado, à
obtenção de informação de qualidade sobre a crimi-
nalidade em Portugal. A procuradora-geral adjunta
deixou um alerta para a necessidade de haver uma
importante intervenção na tecnologia que suporta os
processos de justiça. “Para nós, o futuro é a tecnolo-
gia. Sem resolvermos essa componente vamos conti-
nuar a ouvir falar de morosidade crónica na Justiça”.
Outro alerta da magistrada aponta para o “desperdí-
cio” que deriva da falta de meios. “Todo o trabalho
está alojado nos computadores dos funcionários e
por não haver um sistema que integre tudo, perde-se
muita informação útil”, revela Maria José Morgado.
COMPUTERWORLD

A magistrada salientou a questão


do “desperdicio” que deriva
da falta de meios.
COMPUTERWORLD
Banca um negócio em profunda transformação
15
Sistema da CRC será renovado ainda este ano
“Esperamos ter o novo sistema de informação a
funcionar no final deste ano na CRC”, disse José
Cadete de Matos, director do departamento de
estatística do Banco de Portugal.
A CRC – Central de Responsabilidades de Crédito é
uma base de dados gerida pelo Banco de Portugal,
cujo objectivo é apoiar as instituições de crédito na
avaliação do risco da concessão de crédito, através da
prestação de informação das responsabilidades de
cada cliente em relação ao conjunto do sistema finan-
ceiro. “O novo sistema a ser desenvolvido pela
Novabase e por recursos internos visa integrar a infor-
mação de que dispomos no Banco de Portugal e dos
bancos para melhorar o auxílio na gestão de risco de
crédito”, disse o responsável. Adicionalmente, o Banco
de Portugal tenciona aumentar o período de disponi-
bilidade da base de dados para 24h por dia e setes dias
por semana, e ainda disponibilizar mais informação
sobre garantias, prazos dos créditos, tipos de produtos
financeiros.
A base de dados sofreu algumas alterações desde a sua
criação, visando conseguir maior integração e troca de
informação. Em 1999 a CRC foi integrada no
Departamento de Estatística, o que permitiu cinco
anos mais tarde começar a realizar estatísticas de cré-
dito com base na CRC.
Em 2006, foram accionados mecanismos de comuni-
cação entre CRC europeias. A CRC nacional ocupa o
primeiro lugar na tabela de cobertura de cidadãos das
CRC públicas, com uma taxa de 67,1%, ficando à
frente da taxa de 57,2% da Bélgica e de 49,2% da
China, segundo os dados do Banco Mundial. O núme-
ro de consultas on-line à base de dados aumentou de
cerca de três milhões por ano em 2004 para à volta de
cinco milhões no ano passado, segundo o director do
departamento de estatística do Banco de Portugal.
Aumenta adesão ao BPnet
O número de utilizadores do portal de estatísticas on-
line BPstat aumentou de cerca de dois mil em 2006
(ano da sua disponibilização) para à volta de cinco mil
durante este mês. José Cadete de Matos atribui esta
adesão à facilidade de funcionamento da plataforma, à
possibilidade de exploração multi-dimensional da
informação e elaboração de quadros à medida dos uti-
lizadores. “Os utilizadores podem criar favoritos, subs-
crever e serviços de alerta sobre a publicação de dados
estatísticos nas diferentes áreas e ainda aceder à expli-
cação das estatísticas”, disse José Cadete de Matos.
COMPUTERWORLD

SOA é tendência na banca


As arquitecturas tecnológicas
no sector financeiro estão em mudança,
e essa mudança passa por recorrer cada
vez mais a arquitecturas orientadas
aos serviços, as chamadas Service Oriented
Arquitectures(SOA).
As novas arquitecturas tecnológicas para o sector
financeiro procuram, de acordo com Samuel
Pereira, da Infodesa, dar resposta a dois tipos de
objectivos: estratégicos e operacionais. Ambos os
objectivos têm em conta as metas gerais da empresa,
orientadas aos clientes, aos produtos e às tecnologias.
Mas no campo tecnológico, a inovação não pode ser
intrusiva, ou seja, não pode “destruir” de alguma forma
a base já instalada. A resposta, aqui, passa assim por
arquitecturas orientadas a serviços, ou Service Oriented
Arquitectures(SOA). A arquitecturas SOA têm como
vantagens a independência da localização das platafor-
mas, da plataforma em si, do ambiente de rede e das
comunicações. Desta forma, os mesmos serviços
podem ser utilizados em diferentes sistemas, onde os
mecanismos de autenticação são facilitados e as pesqui-
sas e a conectividade entre serviços se tornam mais
dinâmicas. No curto prazo, SOA possibilita um aumen-
to de fiabilidade, uma redução de custos com hardwa-
re, uma consolidação mais rápida dos padrões das pla-
taformas e aplicações existentes, e criação de elos de
ligação entre tecnologias até então incompatíveis. Já
numa perspectiva de longo prazo, a empresa ganha a
capacidade de construir e integrar aplicações compostas,
CONTINUA NA PÁGINA SEGUINTE
16
Banca um negócio em profunda transformação
COMPUTERWORLD
CONTINUAÇÃO DA PÁGINA ANTERIOR
de obter mecanismos de correcção automática na infra-
estrutura, reduzindo custos com resolução de erros, de
desenvolver aplicações para auxiliar a tomada de decisão
em tempo real, e de desenvolver uma “taxonomia” de
informação transversal às empresas, a clientes e parcei-
ros. Em última análise, a arquitectura SOA pode ser
orientada para aumentar a flexibilidade do negócio e
criar valor a partir da tecnologia já existente. Isto porque
permite aumentar a capacidade de identificar mais rapi-
damente as necessidades dos clientes, enquanto redu-
zem os custos associados à aquisição e manutenção de
tecnologia e valorizam investimentos já realizados. Por
outro lado, a gestão dos serviços e das funcionalidades
A SOA pode ser dirigida para
aumentar a flexibilidade do negócio
e criar valor a partir da tecnologia
existente
do negócio fica mais próxima das próprias unidades de
negócio.A Infodesa tenciona introduzir algumas novida-
des tecnológicas neste sector com o servidor financeiro
Minerva, baseado em arquitecturas SOA.
COMPUTERWORLD

Indra propõe modelo de outsourcing integrado


As tecnologias de informação ocupam um lugar
de destaque nos mercados financeiros actuais.
Se por um lado as TI contribuíram para a moderniza-
ção da banca, por outro lado também se revelam capa-
zes de dar resposta às pressões que o sector tem de
enfrentar.
Jorge Antunes, da Indra, aponta como principais facto-
res de pressão para a banca a redução de custos, a regu-
lação do próprio sector e directivas como Basileia II,
SOx e DMIF os novos modelos, a redução de “time to,
market”, as potenciais operações de M&A e o apareci-
mento de novas entidades no mercado. E um dos
modelos que Jorge Antunes considera mais eficaz para
dar resposta a estas pressões, do ponto de vista da tec-
nologia, é um modelo integrado de outsourcing.
Este modelo integrado de outsourcing permite a partil-
ha de meios e de recursos com outras entidades, sem-
pre com o foco no mercado. Esta partilha de recursos
torna as TI externas em relação às empresas, obtendo
ganhos nas sinergias geradas. O desafio, aqui, passa por
conseguir que este modelo de outsourcing seja colabo-
rativo, ou seja, que assente num código de melhores
práticas para possibilitar a partilha de infra-estruturas,
serviços e aplicações. Isto permitirá às empresas obte-
rem elevados ganhos de eficiência, redução de custos e
capacidade para enfrentarem novos desafios.
A proposta da Indra passa pelo conceito de “i-outsour-
cing”, ou seja, uma plataforma de integração de serviços
para o sector financeiro. Esta plataforma agrega funcio-
nalidades de centro de dados, serviços de gestão e de TI,
telecomunicações, BPO e procurement.
COMPUTERWORLD
FICHA TÉCNICA
Rua Almeida e Sousa, nº33 r/c esq.
1350-008 LISBOA
Telef. 217 819 194 – Fax 217 819 195
geral@imediatic.pt
Director Editorial
Timóteo Figueiró tfigueiro@imediatic.pt
Editor
João Paulo Nóbrega jnobrega@imediatic.pt
Director Comercial
Paulo Fernandes
pfernandes@imediatic.pt
Telef. 217 819 268 – Fax 217 819 195
TODOS OS DIREITOS
SÃO RESERVADOS.
Qualquer reprodução dos textos publicados no jornal,
incluindo fotocópia, só pode ser realizada com autorização
escrita dos editores do Computerworld.
Qualquer autorização deverá ser pedida a:
Imediatic – Reprodução de textos
Rua Almeida e Sousa, nº33 r/c esq.
1350-008 LISBOA
O Computerworld/Correio Informático‚ detém um acordo de licenciamento com a IDG,
o líder mundial em media, estudos de mercado e exposições na área das tecnologias de informação (TI). Fundada
em 1964, a IDG teve em 1997 uma facturação de 2.05 biliões de dólares e possui mais de 9.000 funcionários em
todo o mundo. A IDG oferece o mais vasto leque de opções de media, os quais atingem consumidores de TIs em
mais de 75 países, os quais representam 95% dos gastos mundiais em TIs. O portfolio de produtos e serviços
abrange seis áreas chave: publicações impressas, publicações online, exposições e conferências, estudos de mercado,
formação, e serviços de marketing globais. Mais de 90 milhões de pessoas lêem uma ou mais das 290 revistas e
jornais da IDG, incluindo as pertencentes às principais famílias -Computerworld, PC World, Network World, Mac-
world e Channel World. A IDG Books Worldwide é o editor de livros de informática com mais rápido crescimento
a nível mundial, com mais de 700 títulos in 38 línguas. Só a série “... For Dummies” tem mais de 50 milhões de
cópias em impressão. Através da IDG.net (http://www.idg.net), a IDG oferece aos utilizadores online a maior rede
de sites Internet especializados em todo o mundo. Esta compreende mais de 225 sites Internet em 55 países.
A International Data Corporation (IDC) é o maior fornecedor mundial de informações sobre TIs, de análise e
consulta, possuindo centros de pesquisa em 41 países e mais de 400 analistas em todo o mundo. A IDG World
Expo é um produtor de primeira linha de mais de 168 conferências e exposições com marca própria, abarcando
35 países e incluindo a E3 (Electronic Entertainment Expo), Macworld Expo, ComNet, Windows World Expo, ICE
(Internet Commerce Expo), Agenda, DEMO, and Spotlight. ExecuTrain, a subsidiária de formação da IDG, é a
maior empresa do mundo na área da formação em informática, com mais de 230 instalações em todo o mundo
e 785 cursos. A IDG Marketing Services ajuda empresas de topo na área das TIs a construir uma imagem reconhe-
cida internacionalmente. Para isso desenvolve programas globais de marketing integrado, através das exposições e
das suas publicações impressas e online. Pode encontrar mais informações do grupo IDG no site www.idg.com.
Redacção
Liliana Marujo | João Campos
Paginação
Workpoint

C O N TA C TO S
Tel: (+351) 21 781 91 94
Fax: (+351) 21 781 91 95
email: assinaturas@imediatic.pt
COMPUTERWORLD
Banca um negócio em profunda transformação
17