LUGARES DONDE INTERVENIR EN UN SISTEMA

(para aumentar el grado de efectividad)

por

Donella H. Meadows

Publicado en Whole Earth, invierno de 1997

Traduccin de Miguel Martin Cacit Group s.a.

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9.- Los nmeros (subsidios, impuestos, estndares) 8.- Los flujos y almacenamientos de material 7. - La regulacin de los lazos negativos de realimentacin 6. - El manejo de los lazos positivos de realimentacin 5. - Los flujos de informacin 4.- Las reglas del sistema (incentivos, penalidades, coaccin) 3. - El poder de la autoorganizacin 2. - Las metas del sistema 1.- El modelo mental del que surgen las metas, las reglas y la realimentacin

LA gente que hace anlisis de sistemas cree mucho en los puntos de apalancamiento. Son lugares de un

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sistema complejo (una corporacin, una economa, un cuerpo viviente, una ciudad, un ecosistema) donde un pequeo movimiento de una cosa puede producir grandes cambios en el todo. La comunidad sistmica sabe mucho acerca de los puntos de apalancamiento. Aquellos de nosotros que fuimos instruidos por el gran Jay Forrester en el MIT hemos absorbido una de sus historias favoritas. La gente sabe intuitivamente dnde estn los puntos de apalancamiento. Una y otra vez he hecho un anlisis de una compaa, y he descubierto un punto de apalancamiento. Entonces iba a la compaa, y encontraba que todos estaban empujando en la direccin equivocada. El ejemplo clsico de esa intuicin inversa es el modelo del primer mundo de Forrester. Consultado por el Club de Roma sobre cmo los principales problemas globales -el hambre y la pobreza, la destruccin del ambiente, el agotamiento urbano, el desempleo- se relacionan entre s y sobre cmo resolverlos, Forrester dio con un claro punto de apalancamiento: el crecimiento. Tanto el crecimiento de la poblacin como el econmico. El crecimiento tiene costos, entre los cuales estn el hambre y la pobreza, la destruccin del ambiente: la lista completa de los problemas que estamos tratando de resolver con crecimiento. Los dirigentes mundiales estn correctamente concentrados en el crecimiento econmico como la respuesta a virtualmente todos los problemas, pero estn bogando con todas sus fuerzas en la direccin equivocada. Contraintuitivo. Esa es la palabra con que Forrester describe los sistemas complejos. Los analistas de sistemas que conozco no han dado con frmulas simples o rpidas para encontrar puntos de apalancamiento; nuestras contraintuiciones no estn tan bien desarrolladas. Dadnos unos pocos meses o aos y modelaremos el sistema, y lo representaremos. Sabemos por amarga experiencia que, cuando descubrimos los puntos de apalancamiento del sistema, prcticamente nadie nos cree. Muy frustrante. As, un da estaba yo sentada en un encuentro sobre el nuevo rgimen comercial global, del NAFTA, el GATT y la Organizacin Mundial de Comercio. Cuanto ms escuchaba, ms comenzaba yo a hervir por dentro. "Esta gente est inventando un inmenso nuevo sistema!", me dije. "No tienen la menor idea de cmo se comporta," me respond yo misma. "Esto es encapricharse en llevar al sistema en la direccin equivocada: crecimiento, crecimiento a cualquier precio! Y las medidas de control de que est hablando esta gente simptica -pequeos ajustes paramtricos, dbiles lazos negativos de realimentacin- son insignificantes!" De pronto, sin saber del todo qu estaba pasando, me levant, me arroj sobre una pgina en blanco y escrib: Lugares donde intervenir en un sistema, seguido de nueve tems (vase ms arriba). Todos en la reunin parpadearon sorprendidos, incluyndome. Esto es brillante! susurr alguien. Eh? dijo algn otro. Comprend que tena bastantes explicaciones que dar. En un minuto repas la lista, traduje la jerga, di ejemplos y excepciones. Quiero en primer lugar poner la lista en un contexto de humildad. Lo que burbuje en m aquel da se fue destilando durante dcadas de riguroso anlisis de muchas clases diferentes de sistemas hecho por gente muy inteligente. Pero los sistemas complejos son, en fin, complejos. Es peligroso hacer generalizaciones sobre ellos. Lo que est Ud. por leer no es una frmula para hallar puntos de apalancamiento. Es ms bien una invitacin a pensar ms

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ampliamente acerca del cambio de los sistemas. Es por eso que los puntos de apalancamiento no son intuitivos. He incluido una breve resea de la teora de sistemas para dar el contexto a la lista que sigue.

TEORA DE SISTEMAS

Para explicar los nmeros, almacenamientos, retardos, flujos, la realimentacin, y tales cosas, necesito comenzar con un diagrama bsico. El estado del sistema es cualquier almacenamiento considerable: la cantidad de agua tras el dique, la madera utilizable en un bosque, la gente en una poblacin, el dinero en el banco, lo que sea. Los estados de los sistemas son de ordinario depsitos fsicos, pero pueden tambin ser inmateriales: la confianza en s mismo o en los funcionarios pblicos, la seguridad percibida en un vecindario. Hay normalmente flujos entrantes que incrementan el almacenamiento y flujos salientes que lo aminoran. Los depsitos aumentan la cantidad de dinero en el banco; los retiros la disminuyen. El caudal del ro y las lluvias hacen subir el nivel de agua en el dique; la evaporacin y la descarga por el vertedero lo hacen bajar. La corrupcin de los polticos disminuye la confianza en los funcionarios pblicos; la experiencia de un gobierno que funciona bien la aumenta. En cuanto esta parte del sistema consiste en flujos y almacenamientos fsicos y son stos el fundamento de cualquier sistema-, obedece a leyes de conservacin y acumulacin. Puede entenderse rpidamente su dinmica si se comprende una baera con algo de agua (el estado del sistema), un grifo para el flujo entrante y un drenaje para el saliente. Si la tasa de flujo entrante es mayor que la del saliente, el almacenamiento aumenta gradualmente. Si la tasa de flujo saliente es mayor que la del entrante, el almacenamiento desciende. La lenta respuesta del nivel del agua a lo que pueden ser sbitos cambios en las vlvulas de entrada y salida es tpica: los flujos necesitan tiempo para acumularse. El resto del diagrama es informacin que modifica los flujos, lo que entonces modifica el almacenamiento. Si est uno por darse un bao, tiene en mente un nivel deseado de agua. Obstruye el drenaje, abre el grifo y espera que el nivel del agua llegue hasta donde uno lo quiere (hasta que la discrepancia entre el sistema deseado y el real sea cero). Entonces cierra el grifo. Si empieza uno a meterse en la baera y descubre que ha subestimado su volumen y est por producir un derrame, puede abrir el drenaje, hasta que el agua baje al nivel deseado. Estos son dos lazos negativos de realimentacin: uno controla el flujo entrante y otro el saliente, uno de los cuales (o ambos) pueden usarse para llevar el nivel de agua al objetivo. Ntese que las conexiones de realimentacin y el objetivo son invisibles. Si fuera Ud. un extraterrestre tratando de comprender por qu la baera se llena y se vaca, le llevara un rato entender que hay un objetivo y un proceso de medicin de la discrepancia funcionando dentro de la criatura que acciona el grifo. Pero si observ Ud. el tiempo suficiente, puede representrselo. Ahora consideremos que hay dos grifos, uno fro y uno caliente, y que se est ajustando tambin el estado de otro sistema: la temperatura. Supngase que el flujo entrante caliente est

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conectado a una caldera en el subsuelo, cuatro pisos ms abajo, de modo que no responde rpidamente. Y la caera de flujo entrante est conectada a un tanque en alguna parte, que est conectado a su vez al ciclo hidrolgico planetario. El sistema empieza a hacerse complejo e interesante. Cambie Ud. mentalmente la baera por su cuenta bancaria. Firme cheques, haga depsitos, agregue un grifo que gotee un pequeo inters y un drenaje especial que desagote su cuenta, si ya est empezando a secarse. Conecte su cuenta a otro milln, y cree el banco prstamos como funcin de sus depsitos combinados, una un milln de bancos en un sistema de reserva federal, y comenzar Ud. a ver cmo simples flujos y almacenamientos, conectados entre s, vuelven los sistemas demasiado complejos para representarlos.

9.- LOS NMEROS

Los nmeros (parmetros, en la jerga sistmica) determinan cunto de una discrepancia se modifica girando un grifo, y cun rpidamente. Quizs el grifo es duro, de modo que lleva un tiempo hacer correr el agua. Quizs el drenaje est obstruido y slo permite un pequeo flujo, sin importar cun abierto est. Quizs el grifo brinde la fuerza de una manguera de incendios. Estas consideraciones son asuntos de nmeros, algunos de los cuales estn fsicamente establecidos, si bien la mayora son puntos populares de apalancamiento. Considrese la deuda pblica. Es una baera negativa, un hueco de dinero. Su tasa de llenado es el dficit anual. La entrada de impuestos la hace subir, los gastos del gobierno la hacen caer. El Congreso y es presidente arguyen interminablemente acerca de los muchos parmetros que abren y cierran los grifos de los impuestos y los drenajes del gasto. Dado que estos grifos y drenajes estn conectados a los votantes, se trata de parmetros polticamente cargados. Sin embargo, a pesar de todos los aspavientos, sin importar qu partido est en el gobierno, el hueco de dinero sigue agrandndose, slo que a diferentes velocidades. La cantidad de tierra que apartamos para la conservacin. El salario mnimo. Lo que gastamos en la investigacin del SIDA, o en los bomberos. El cargo por servicios que el banco extrae de su cuenta. Todos estos son nmeros, vueltas dadas a grifos. As, de paso, es despedir a la gente y tomar a otra. Poner manos diferentes en los grifos puede cambiar la tasa con la que se mueven, pero si son los mismos viejos grifos, instalados en el mismo sistema, accionados de acuerdo a la misma informacin, las mismas reglas y los mismos objetivos, el sistema no ha de cambiar mucho. Bill Clinton es diferente de George Bush, pero no tan diferente. Los nmeros estn ltimos en mi lista de puntos de apalancamiento. Perder el tiempo en los detalles, acomodar las sillas de la cubierta del Titanic. Probablemente el noventa y cinco por ciento de nuestra atencin se dirige a los nmeros, pero no hay nada de poder en ellos. No es que los parmetros no sean importantes pueden serlo, espacialmente a corto plazo y para el individuo que se encuentra en el flujo. Pero raramente modifican el comportamiento. Si el sistema es

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crnicamente esttico, los cambios de parmetros rara vez lo afectan. Si vara salvajemente, normalmente no lo estabilizan. Si est creciendo sin control, no lo frenan. Usemos la bandera que usemos en las contribuciones de campaa, eso no limpia la poltica. Los agentes federales perdiendo el tiempo con la tasa de inters no han detenido los ciclos financieros. (Siempre olvidamos los ascensos, y nos golpean, nos golpean los descensos.) Gastar ms en la polica no elimina el crimen. No obstante, hay excepciones crticas. Los nmeros se vuelven puntos de apalancamiento cuando entran en rangos que desplazan a uno de los tems que estn ms arriba en esta lista. Las tasas de inters o de natalidad controlan la ganancia en lazos de realimentacin positivos. Los objetivos del sistema son parmetros que pueden causar grandes diferencias. A veces un sistema se acerca a un lmite catico donde el cambio ms nfimo en un nmero puede llevarlo del orden a lo que parece ser salvaje desorden. Probablemente la clase ms comn de nmero crtico es la longitud del retardo en un lazo de realimentacin. Recurdese aquella baera en el cuarto piso que mencion, con el calentador de agua en el subsuelo. Experiment en la prctica una as una vez, en un viejo hotel de Londres. Ni siquiera era una baera, con capacidad de retencin; era una ducha. La temperatura del agua tardaba al menos un minuto en responder a mis giros del grifo. Imagnese lo que pareca mi ducha. Pues, oscilaciones del calor al fro y de vuelta al calor, acentuadas con maldiciones. Los retardos en los lazos negativos de realimentacin causan oscilaciones. Si uno est tratando de ajustar el estado del sistema a su objetivo, pero slo recibe informacin atrasada sobre el estado del sistema, habr de exagerar, y de quedarse corto. Lo mismo pasa si su informacin llega a tiempo pero no su respuesta. Por ejemplo, lleva varios aos construir una planta de energa elctrica, y luego esa planta dura, digamos, treinta aos. Estos retardos hacen imposible construir exactamente el nmero correcto de plantas para abastecer a una demanda que cambia rpidamente. Aun con un inmenso esfuerzo en predecir, casi todas las industrias elctricas del mundo experimentan largas oscilaciones entre una capacidad excesiva y una insuficiente. Un sistema sencillamente no puede responder a los cambios de corto plazo cuando tiene retardos de largo plazo. Es por eso que un sistema de planeamiento masivo centralizado, tal como la Unin Sovitica o la General Motors, necesariamente funciona mal. Un retardo en un proceso de realimentacin es crtico con respecto a las tasas de variacin (crecimiento, fluctuacin, decrecimiento) del sistema que el lazo de realimentacin est tratando de controlar. Los retardos muy cortos causan una reaccin excesiva, oscilaciones amplificadas por el nerviosismo de la respuesta. Los retardos muy largos causan oscilaciones moderadas, sostenidas o sbitas, segn cun largos sean. En los valores extremos causan el caos. Los retardos en un sistema con un umbral, un punto peligroso, un valor pasado el cual pueden ocurrir daos irreversibles, causan el exceso y el colapso. La duracin del retraso puede ser un importante punto de apalancamiento, salvo por el hecho de que los retardos a menudo no son fcilmente modificables. Las cosas duran lo que duran. Uno no puede hacer mucho con el tiempo de construccin de una porcin importante de capital, o el de maduracin de un nio, o la tasa de crecimiento de un bosque. De ordinario es ms fcil hacer ms lenta la tasa de cambio (lazos positivos de realimentacin, ms arriba en esta lista), de modo que los retardos en la realimentacin no causen

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tantos problemas. Los nmeros crticos no estn ni cerca de ser tan comunes como la gente parece pensar. La mayora de los sistemas han evolucionado o estn diseados para mantenerse lejos de los rangos sensibles de los parmetros. Mayormente, los nmeros no merecen el sudor dedicado a ellos.

8.- LOS FLUJOS Y ALMACENAMIENTOS DE MATERIAL

La plomera, los flujos y provisiones y su ajuste fsico, pueden tener un enorme efecto en el modo en que opera un sistema. Cuando se dise el sistema vial hngaro de modo que todo el trfico de un lado al otro del pas tuviese que pasar por Budapest, en el centro, esto determin buena parte de la polucin del aire y los retardos cambiantes que no se arreglan fcilmente con los artefactos de control de la polucin, las luces de trnsito o los lmites de velocidad. La nica manera de acomodar un sistema que est mal diseado es edificarlo de nuevo, si se puede. A menudo no se puede, porque la construccin fsica es una clase de cambio lenta y cara. Algunas estructuras de almacenamiento y flujo son, simplemente, imposibles de modificar. El crecimiento de la poblacin de los Estados Unidos, cuando el baby-boom, caus en principio presin en el sistema de enseanza elemental, luego en las escuelas medias y universidades, luego en el empleo y la vivienda, y ahora estamos afrontando las jubilaciones. No hay mucho que hacer con ello, porque los que tienen cinco aos tienen luego seis, y los que tienen sesenta y cuatro tienen luego sesenta y cinco, predecible e implacablemente. Lo mismo puede decirse sobre la vida de las molculas destructivas de CFC en la capa de ozono, sobre la velocidad a la que los contaminantes son eliminados de las napas de agua, sobre el hecho de que un auto de alquiler ineficiente tarda entre diez y veinte aos en salir de servicio. El posible punto de apalancamiento excepcional est aqu en el tamao de los almacenamientos, o depsitos (buffers). Considrese una inmensa baera con lentos flujos entrante y saliente. Pinsese ahora en una con flujos rpidos. Esa es la diferencia entre un lago y un ro. Se oye de catastrficos desbordes de ros mucho ms a menudo que de catastrficos desbordes de lagos, porque los almacenamientos grandes con relacin a sus flujos son ms estables que los pequeos. Un almacenamiento grande y estabilizador es un depsito. El poder de estabilizacin de los depsitos es la causa por la que uno pone dinero en el banco en lugar de vivir del flujo de cambio a travs de su bolsillo. Es la causa por la que las tiendas llevan un inventario en vez de pedir nueva mercanca a medida que los clientes cruzan la puerta llevando la vieja. Es la causa por la que necesitamos mantener la poblacin de una especie en peligro mayor que la mnima para la reproduccin. Los suelos del este de los Estados Unidos son ms sensibles a la lluvia cida que los del oeste, porque no tienen grandes depsitos de calcio que neutralicen el cido. Con frecuencia puede uno estabilizar un sistema aumentando la capacidad de un depsito. Pero si un depsito es demasiado grande, el sistema resulta inflexible. Reacciona con demasiada lentitud. Los negocios crearon los inventarios instantneos porque la vulnerabilidad ocasional a las fluctuaciones o vueltas de tuerca es ms barata que los inventarios

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constantes y minuciosos, y porque los inventarios de los que poco desaparece permiten una respuesta ms flexible a la demanda creciente. Hay apalancamiento, a veces mgico, en la modificacin del tamao de los depsitos. Pero los depsitos son de ordinario entes fsicos, difciles de cambiar. La capacidad de absorcin de cidos de los suelos del este no es un punto de apalancamiento para el alivio del dao causado por la lluvia cida. La capacidad de contencin de un dique est, literalmente, petrificada. La estructura fsica es crucial en un sistema, pero el punto de apalancamiento est en el propio diseo en primer lugar. Una vez construida la estructura, el apalancamiento est en entender sus limitaciones y cuellos de botella y el freno de las fluctuaciones o expansiones que limitan su capacidad.

7.- LA REGULACIN DE LOS LAZOS NEGATIVOS DE REALIMENTACIN

Ahora estamos comenzando a pasar de la parte fsica del sistema a las partes de la informacin y el control, donde puede hallarse ms apalancamiento. La naturaleza desarrolla lazos negativos de realimentacin, y los humanos los crean para mantener el estado de los sistemas dentro de lmites seguros. El lazo de termostato es el ejemplo clsico. Su propsito es mantener el sistema llamado temperatura de la habitacin correctamente constante en un nivel deseado. Cualquier lazo negativo de realimentacin necesita de un objetivo (el manejo del termostato), un artefacto de monitoreo y sealizacin para detectar alejamientos del objetivo (el termostato) y un mecanismo de respuesta (el horno y/o acondicionador de aire, ventiladores, cambiadores de calor, combustible, etc.). Un sistema complejo usualmente tiene numerosos lazos negativos de realimentacin que puede poner en juego, de manera que puede corregirse a s mismo bajo diferentes condiciones e influencias. Algunos de estos lazos pueden estar inactivos durante gran parte del tiempo, como el sistema de refrigeracin de emergencia en una planta nuclear, o la capacidad de sudar o tiritar para mantener la temperatura del cuerpo. Uno de los grandes errores que cometemos es eliminar estos mecanismos de emergencia porque no se usan muy a menudo y parecen ser costosos. A corto plazo no vemos que hacer tal cosa tenga efecto alguno. A largo plazo, estrechamos el rango de condiciones a las que puede sobrevivir nuestro sistema. Uno de los modos ms abominables que tenemos de hacer esto es usurpar el hbitat de las especies en peligro. Otro es usurpar nuestro propio tiempo de descanso, recreacin, socializacin y meditacin. La fuerza de un lazo negativo su capacidad de mantener la provisin que se le asigna en o cerca de su objetivo- depende de la combinacin de todos sus parmetros y eslabones: la precisin y la rapidez del monitoreo, la velocidad y el poder de respuesta, la direccin y el tamao de los flujos correctivos. Aqu puede haber puntos de apalancamiento. Tmense los mercados, por ejemplo, los sistemas de realimentacin que alaban los economistas (y pueden de hecho ser maravillas de la autocorreccin, segn los precios varan para mantener el almacenamiento y la demanda en equilibrio). Segn se mantenga el precio la seal central tanto a los productores como a los consumidores- ms claro, unvoco, oportuno y verosmil, ms tranquilamente han de operar los mercados. Los precios que reflejan los costos totales mostrarn a los

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consumidores cunto pueden permitirse comprar y recompensarn a los productores eficientes. Las compaas y los gobiernos estn fatalmente atrados por el punto de intervencin en el precio, y, por supuesto, todos estn bogando en la direccin equivocada con subsidios, apariencias, impuestos y otras formas de confusin. El verdadero apalancamiento aqu est en impedirles hacerlo. De aqu las leyes contra los trusts, las de publicidad verdica, los intentos de internalizar los costos (tales como los impuestos a la polucin), la eliminacin de los subsidios perniciosos y otras formas de nivelar el campo de accin de los mercados. La fuerza de un lazo negativo de realimentacin es importante en cuanto al impacto para corregir el cual se lo ha diseado. Si aumenta la fuerza del impacto, ha de reforzarse tambin la realimentacin.

Un sistema de termostato puede funcionar bien en un fro da de invierno; pero si se abren todas las ventanas fallar su poder correctivo. La democracia funcionaba mejor antes del advenimiento del poder lavador de cerebros de las comunicaciones masivas centralizadas. Los controles tradicionales de la pesca fueron suficientes hasta que la deteccin por radar, las redes rastreras y otras tecnologas hicieron posible a unos pocos actores exterminar el pescado. El poder de la gran industria reclama el poder del gran gobierno para mantenerlo a punto; una economa global hace necesario un gobierno global. Aqu hay algunos otros ejemplos de refuerzos de la realimentacin negativa para mejorar la capacidad de un sistema de corregirse a s mismo: la medicina preventiva, el ejercicio y la buena nutricin para reforzar la capacidad del cuerpo de combatir la enfermedad, la administracin integral de las plagas para dar fuerza a los predadores naturales de las pestes de los cultivos, el Acta de Libertad de Informacin para reducir el secreto del gobierno, los impuestos al impacto ambiental y la polucin y las garantas de ejecucin para recuperar de los beneficios privados los costos pblicos enajenados.

6.- EL MANEJO DE LOS LAZOS POSITIVOS DE REALIMENTACIN

Un lazo positivo de realimentacin se refuerza a s mismo. Cuanto ms trabaja, gana ms poder para seguir trabajando. Cuanta ms gente enferma de gripe, ms infecta a otra gente. Cuantos ms nios nacen, ms gente llega a la edad de tener nios. Cuanto ms dinero pone uno en el banco, ms inters obtiene, y ms dinero tiene en el banco. Cuanto ms se erosiona el suelo, menos vegetacin puede abastecer, menos hojas y races hay para sofrenar la lluvia y el escurrimiento del agua, y ms se erosiona el suelo. Cuantos ms neutrones de alta energa alcanzan la masa crtica, ms chocan con los ncleos y generan ms. Los lazos positivos de realimentacin manejan el crecimiento, la explosin, la erosin y el colapso de los sistemas. Un sistema con un lazo positivo descontrolado terminar por destruirse a s mismo. Es por eso que hay tan pocos. De ordinario un lazo negativo se cierra sobre s mismo tarde o temprano. La epidemia abandona a la gente infectable, o la gente toma medidas cada vez ms fuertes para evitar infectarse. La tasa de mortalidad aumenta hasta igualar la de natalidad, o la gente ve las consecuencias de la poblacin descontrolada y tiene

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menos nios. El suelo se erosiona hasta la roca madre, y despus de un milln de aos la roca madre se desintegra y forma un nuevo suelo, o la gente controla los embalses y planta rboles. En estos ejemplos, lo primero es lo que ocurre si el lazo positivo sigue su curso, y lo segundo lo que ocurre si se interviene para reducir su poder. Reducir la ganancia en un lazo positivo volver ms lento el crecimiento- es usualmente un punto de apalancamiento en los sistemas que reforzar los lazos negativos, y muy preferible a dejar andar el positivo. Las tasas de crecimiento econmico y de poblacin en el modelo del mundo son puntos de apalancamiento, porque reducirlas da a los muchos lazos negativos, mediante la tecnologa, los mercados y otras formas de adaptacin, tiempo para funcionar. Es como frenar el auto cuando se va a demasiada velocidad en lugar de reclamar frenos de respuesta ms rpida o avances tecnolgicos en la conduccin. El comportamiento ms interesante que los lazos positivos rpidamente cambiantes pueden originar es el caos. Este comportamiento salvaje, impredecible, inmanejable y sin embargo limitado ocurre cuando un sistema empieza a cambiar mucho, mucho ms rpidamente de lo que pueden contrarrestar sus lazos negativos. Por ejemplo, si uno deja elevarse la tasa de crecimiento del capital en un modelo de mundo, eventualmente llega a un punto en el que un nfimo aumento llevar la economa del crecimiento exponencial a la oscilacin. El empujn siguiente duplica la oscilacin. Y slo un pequeo empujn ms la lleva al caos. No espero que la economa mundial se vuelva catica pronto (no por esa razn, de todos modos). Ese comportamiento se da slo en rangos paramtricos irreales, equivalentes a duplicar el tamao de la economa en un ao. Los sistemas del mundo real se hacen caticos, no obstante, si algo en ellos puede aumentar o disminuir muy rpidamente. Las bacterias o poblaciones de insectos de rpida reproduccin, las epidemias muy infecciosas, las salvajes burbujas especulativas en los sistemas monetarios, los flujos de neutrones en el interior de las plantas nucleares. Estos son sistemas difciles de controlar, y cuyo control debe incluir frenar la realimentacin positiva. En los sistemas ms comunes, se han de buscar puntos de apalancamiento alrededor de las tasas de natalidad, de inters, de erosin, los lazos donde triunfa lo exitoso, o en cualquier lugar donde cuanto ms se tenga de algo, sea mayor la posibilidad de tener ms.

5.- LOS FLUJOS DE INFORMACIN

Era esta una subdivisin de casas idnticas, dice el cuento, salvo porque el medidor de electricidad estaba instalado en algunas de las casas en el subsuelo, y en otras en el frente, donde los habitantes podan verlo constantemente girar ms o menos rpido segn gastasen ms o menos electricidad. El consumo de electricidad fue un 30 por ciento ms bajo en las casas con el medidor en el frente. Los especialistas en sistemas aman ese cuento porque es un ejemplo de un importante punto de apalancamiento en la estructura de informacin de un sistema. No es el ajuste de un parmetro, ni el refuerzo o el debilitamiento de un lazo existente. No es un nuevo lazo que lleve realimentacin a un lugar donde no lo haba.

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En 1989 el gobierno de los Estados Unidos requiri que toda fbrica que eliminara contaminantes peligrosos del aire informe al pblico de esas emisiones. Sbitamente todos pudieron averiguar exactamente qu estaba saliendo de las chimeneas en la ciudad. No haba ley alguna contra tales emisiones, ni multas, ni determinaciones de niveles seguros, sino slo informacin. Pero durante 1990 las emisiones bajaron un 40 por ciento. Una compaa qumica que se vio en la lista de los diez mayores contaminantes redujo sus emisiones cerca de un 90 por ciento, slo para salir de esa lista. La prdida de la realimentacin es una causa frecuente del mal funcionamiento de los sistemas. Agregar o desviar informacin puede ser una intervencin poderosa, normalmente ms fcil y ms barata que reconstruir la estructura fsica. La tragedia de los comunes, que est agotando la pesca comercial del mundo, ocurre porque no hay realimentacin del estado de la poblacin de peces hacia la decisin de invertir en los barcos pesqueros. (Contrariamente a la opinin econmica, el precio del pescado no provee esa realimentacin. A medida que es pescado se hace ms escaso y ms caro, se vuelve ms rentable ir a atraparlo. Se trata de una perversa realimentacin, de un lazo positivo que lleva al colapso.) Es importante que la realimentacin perdida sea repuesta en el lugar correcto y en forma convincente. No basta con informar a todos los usuarios de una napa de agua que el nivel del agua subterrnea est bajando. Eso podra precipitar una carrera hacia el fondo. Sera ms efectivo poner un precio al agua que aumente segn la tasa de extraccin exceda la de recarga. Supngase que los contribuyentes hubieran de especificar en los formularios en qu servicios gubernamentales fuera a gastarse el dinero de sus impuestos. (Democracia radical!) Supngase que cualquier pueblo o compaa que ponga una toma de agua en un ro tuviera que ponerlo inmediatamente despus, aguas abajo, de su propio vertedero de agua residual. Supngase que cualquier funcionario pblico o privado que tomase la decisin de invertir en una planta nuclear tuviera el depsito de basura nuclear en su jardn. Hay una tendencia sistemtica de parte de los seres humanos a evitar la responsabilidad por sus propias decisiones. Es por eso que hay tantos lazos de realimentacin perdidos, y que los puntos de apalancamiento de esta clase son tan a menudo populares entre las masas, impopulares para el poder que sea, y efectivos, si se dispone del poder que haga falta para permitir que ocurran, o se puede pasar por sobre el poder para hacer que ocurran de un modo u otro.

4.- LAS REGLAS DEL SISTEMA (INCENTIVOS, CASTIGOS, COACCIN)

Las reglas del sistema definen su alcance, sus lmites, su grado de libertad. No matars. Todos tienen derecho a la libre expresin. Los contratos han de ser honrados. El presidente gobierna en perodos de cuatro aos y no puede gobernar por ms de dos. Nueve personas por equipo, hay que tocar todas las bases, tres golpes y afuera. Si lo atrapan a uno robando un banco, va a la crcel. Mikhail Gorbachev lleg al poder en la URSS y abri el flujo de informacin (glasnost) y cambi las reglas de la economa (perestroika), y vase lo que pas.

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Las constituciones son fuertes reglas sociales. Las leyes fsicas, como la segunda ley de la termodinmica, son leyes absolutas, si las entendemos correctamente. Las leyes, los castigos, los incentivos y los acuerdos sociales informales son reglas progresivamente ms dbiles. Para demostrar el poder de las reglas, pido a mis estudiantes que imaginen reglas diferentes para una escuela. Supngase que los estudiantes calificaran a los profesores. Supngase que uno fuese a la escuela cuando quisiera aprender algo, y se fuera cuando lo hubiese aprendido. Supngase que se contratase a los profesores de acuerdo a su capacidad para resolver problemas del mundo real, ms que para publicar artculos acadmicos. Supngase que una clase fuera calificada como grupo, no como individuos. Las reglas modifican el comportamiento. El poder sobre las reglas es verdadero poder. Por eso los lobistas se congregan cuando el Congreso escribe leyes, y por eso la Corte Suprema, que interpreta y delinea la Constitucin las reglas para escribir las reglas- tiene aun ms poder que el Congreso. Si quiere Ud. entender las falencias ms hondas de los sistemas, preste atencin a las reglas, y a quien tiene poder sobre ellas. Por eso mi intuicin sistmica enviaba seales de alarma mientras se me explicaba el nuevo sistema del comercio mundial. Se trata de un sistema con reglas diseadas por las corporaciones, manejado por las corporaciones, para el beneficio de las corporaciones. Sus reglas excluyen prcticamente toda realimentacin con otros sectores de la sociedad. La mayora de sus reuniones estn cerradas a la prensa (sin informacin no hay realimentacin). Impone a las naciones lazos positivos, hacindolas competir entre ellas en debilitar las salvaguardias ambientales y sociales para atraer la inversin de las corporaciones. Es una frmula para desarrollar lazos donde triunfa lo exitoso.

3.- EL PODER DE LA AUTOORGANIZACIN

Lo ms impresionante que pueden hacer los sistemas vivientes es modificarse completamente a s mismos creando estructuras y comportamientos del todo nuevos. En los sistemas biolgicos ese poder se llama evolucin. En las economas humanas se llama avance tcnico o revolucin social. En la jerga sistmica se lo llama autoorganizacin. Autoorganizacin significa el cambio de cualquiera de los aspectos de un sistema que estn ms bajos en esta lista: agregar o quitar nueva estructura fsica, agregar o quitar lazos negativos o positivos, o flujos de informacin o reglas. La capacidad de organizarse a s mismo es la forma ms fuerte de resistencia de un sistema, su capacidad de sobrevivir al cambio cambiando. El sistema inmunolgico humano puede desarrollar respuestas a (algunas clases de) agresiones con las que nunca antes se ha encontrado. El cerebro humano puede adquirir nueva informacin y dar pensamientos completamente nuevos.

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La autoorganizacin parece tan asombrosa que tendemos a verla como algo misterioso, milagroso. Los economistas representan a menudo a la tecnologa literalmente como man cado del cielo, que llega de la nada, no cuesta nada y aumenta la productividad de una economa en un porcentaje constante cada ao. Durante siglos la gente ha visto la variedad espectacular de la naturaleza con el mismo asombro. Slo un creador divino podra traer tal creacin. De hecho, el creador divino no tiene que producir milagros. l, o ella, slo tiene que escribir sabias reglas de autoorganizacin. Estas reglas gobiernan cmo, dnde y qu puede agregarse o sustraerse el sistema a s mismo, y bajo qu condiciones. Los modelos computacionales de autoorganizacin demuestran que pueden desarrollarse patrones deliciosos e impresionantes a partir de simples algoritmos evolucionarios. (Esto no significa necesariamente que los algoritmos del mundo real sean simples, sino slo que pueden serlo.) El cdigo gentico que es la base de toda la evolucin biolgica contiene slo cuatro letras combinadas en palabras de tres letras cada una. De ese cdigo, y las reglas para reproducirlo y reajustarlo, ha salido una inimaginable variedad de criaturas. La autoorganizacin es bsicamente un asunto de material bruto evolucionario, un almacn de informacin para elegir patrones posibles en l, y medios para controlarlo. En la evolucin biolgica el material bruto es el ADN, una fuente de variedad es la mutacin espontnea y el mecanismo de control es algo como la observada seleccin darwiniana. El material bruto de la tecnologa es el corpus de conocimientos acumulados por la ciencia. La fuente de variedad es la creatividad humana (sea sta lo que fuera) y el mecanismo de seleccin ser lo que sea que resulte del mercado, lo que creen el gobierno y las organizaciones o lo que perturbe la imaginacin de los inventores dementes. Cuando uno comprende el poder de la autoorganizacin, empieza a comprender por qu los bilogos adoran a la biodiversidad aun ms que los economistas a la tecnologa. El almacenamiento salvajemente variado de ADN, desarrollado y acumulado durante miles de millones de aos, es la fuente del potencial evolucionario, del mismo modo que las bibliotecas cientficas, los laboratorios y los cientficos son la fuente del potencial tecnolgico. Dejar que las especies se extingan es un crimen sistmico, semejante a eliminar arbitrariamente todas las copias de revistas cientficas particulares, o clases particulares de cientficos. Lo mismo puede decirse de las culturas humanas, que son el almacn de modos de comportamiento acumulados durante no millones pero s cientos de miles de aos. Son un depsito del que puede salir la evolucin social. Desgraciadamente, la gente aprecia el potencial evolucionario de las culturas todava menos de lo que comprende el potencial de cada variacin gentica en las ardillas. Intuyo que es as porque un aspecto de casi todas las culturas es la creencia en la superioridad de la cultura propia. Cualquier sistema, biolgico, econmico o social, que desprecia la experimentacin y desperdicia la materia prima de la innovacin est condenado en el largo plazo, en este mundo altamente variable. El punto de intervencin aqu es obvio pero impopular. Favorecer la diversidad significa perder control. Djese crecer un millar de flores y cualquier cosa puede pasar. Quin quiere eso?

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2.- LAS METAS DEL SISTEMA

Justo all, en el impulso al control, hay un ejemplo de por qu la meta de un sistema es an ms importante que la capacidad de autoorganizacin de un sistema. Si la meta es poner una parte cada vez mayor del mundo bajo el control de un sistema de planeamiento centralizado (el imperio del Gengis Khan, el mundo del Islam, la Repblica Popular China, Wal-Mart, Disney), todo lo que est ms abajo en la lista, aun el comportamiento de autoorganizacin, ser presionado o debilitado para adecuarse a esa meta. Por eso no puedo entrar en argumentaciones acerca de si la ingeniera gentica es algo bueno o malo. Como todas las tecnologas, depende de quin la est usando, con qu objetivos. Lo nico que puedo decir es que si las corporaciones la usan con el propsito de generar productos para el mercado, se tratar de un objetivo muy diferente, una direccin diferente de lo que ha visto el mundo hasta ahora. Hay una jerarqua de metas en la dinmica de sistemas. La mayora de los lazos negativos de realimentacin tienen sus propios objetivos: mantener el agua del bao en el nivel adecuado, mantener confortable la temperatura de la habitacin, mantener el inventario en niveles suficientes. Son pequeos puntos de apalancamiento. Los grandes puntos de apalancamiento son las metas de todo el sistema. La gente que est dentro de los sistemas no reconoce muy a menudo a qu objetivo del sistema est sirviendo. A obtener ganancia, dira la mayora de las corporaciones, pero eso es slo una regla, una condicin necesaria para mantenerse en el juego. Cul es la cuestin en el juego? Crecer, incrementar la mercadera presente en el mercado, poner al mundo (los clientes, los proveedores, los reguladores) bajo el control de la corporacin, de modo que sus operaciones queden ms protegidas por la incertidumbre. Esa es tambin la meta de una clula cancergena y la de toda poblacin viviente. Slo es mala cuando no es contrarrestada por lazos negativos de realimentacin de nivel ms alto, que tengan el objetivo de mantener el sistema en equilibrio. El objetivo de mantener la competitividad de los mercados debe imponerse al objetivo de cada corporacin de eliminar a sus competidores. El objetivo de mantener las poblaciones en equilibrio y evolucionando debe imponerse al objetivo de cada poblacin de incorporar todos los recursos a su propio metabolismo. He dicho un poco ms arriba que modificar a los actores de un sistema es una intervencin de bajo nivel, mientras los actores se mantengan dentro del mismo viejo sistema. La excepcin a esa regla est en el primer lugar, si un solo actor puede cambiar los objetivos del sistema. He observado con asombro cmo slo muy espordicamente- un nuevo dirigente en una organizacin, desde el Dartmouth College hasta la Alemania nazi, llega, enuncia un nuevo objetivo, y con una sola mano cambia el comportamiento de cientos o miles o millones de personas perfectamente racionales. Eso es lo que hizo Ronald Reagan. No mucho antes de que l llegara a su cargo, un presidente poda decir: No pregunte qu puede hacer el gobierno por Ud., sino qu puede hacer Ud. por el gobierno, y nadie se rea siquiera. Reagan dijo que la meta no es hacer que la gente ayude al gobierno ni que el gobierno ayude a la gente, sino poner al gobierno lejos de nuestra espalda. Puede argirse, y yo lo hara, que los cambios

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mayores del sistema lo dejan irse con eso. Pero la minuciosidad con que el comportamiento en los Estados Unidos y aun en el mundo ha sido modificado desde Reagan es un testimonio del gran poder de apalancamiento que hay en articular, repetir, esperar o insistir en nuevas metas del sistema.

1.- EL MODELO MENTAL O PARADIGMA DEL QUE SURGE EL SISTEMA

Otro de los cuentos sistmicos de Jay Forrester dice: No importa cmo estn escritas las leyes impositivas de un pas. Hay una idea compartida en las mentes de la sociedad sobre cmo es una distribucin justa de los gravmenes. Digan lo que digan las reglas, con intenciones justas o injustas, con

complicaciones, trampas, exenciones o deducciones, esquivando constantemente las reglas, la distribucin real de los impuestos tender directamente a la idea aceptada de justicia. La idea compartida en las mentes de la sociedad, las grandes premisas no establecidas no establecidas porque no es necesario establecerlas; todo el mundo las conoce- constituyen esa coleccin de creencias profundsimas de la sociedad sobre cmo funciona el mundo. Hay diferencia entre los nombres y los verbos. La gente que gana menos merece menos. El crecimiento es bueno. La naturaleza es un depsito de recursos que han de ser transformados para los propsitos humanos. La evolucin se detuvo con la aparicin del Homo sapiens. Uno puede poseer tierra. Esas son slo unas pocas de las premisas paradigmticas de nuestra cultura, todas las cuales dejan por completo atnita a la gente de otras culturas. Los paradigmas son las fuentes de los sistemas. De ellos vienen las metas, los flujos de informacin, la realimentacin, los depsitos, los flujos. Los antiguos egipcios construan pirmides porque crean en la vida ulterior. Nosotros construimos rascacielos, porque creemos que el espacio en el centro de las ciudades es enormemente valioso. (Salvo por los espacios abandonados, a menudo cerca de los rascacielos, que creemos que nada valen.) Ya fuesen Coprnico y Kepler mostrando que la Tierra no es el centro del universo, o Einstein suponiendo que la materia y la energa son intercambiables, o Adam Smith postulando que las acciones egostas de los actores individuales en los mercados se acumulan asombrosamente para el bien comn. La gente que administra la intervencin en los sistemas al nivel de los paradigmas opera un punto de apalancamiento que transforma totalmente a los sistemas. Podra decirse que los paradigmas son ms difciles de cambiar que cualquier otra cosa en un sistema, y que por lo tanto este tem debiera ser el ms bajo de esta lista, no el ms alto. Pero no hay nada fsico ni costoso ni aun lento en cuanto al cambio de paradigmas. En un solo individuo puede ocurrir en un milisegundo. Todo lo que necesita es un toque en la mente, un nuevo modo de ver. Desde ya que los individuos y las sociedades resisten los desafos a sus paradigmas con ms fuerza que cualquiera otra clase de cambio.

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Cmo se modifican entonces los paradigmas? Thomas Kuhn, que escribi el libro bsico sobre los grandes cambios de paradigmas en la ciencia, tiene mucho que decir sobre ello. Se mete en una cscara de nuez la observacin de las fallas y anomalas del viejo paradigma, llega uno mismo, a voces, con seguridad, con el nuevo, se pone a gente con el nuevo paradigma en lugares de exposicin pblica y poder. No se pierde el tiempo con los reaccionarios; ms bien se trabaja con los agentes activos de cambio y con la vasta mitad de la gente que tiene la mente abierta. La gente de la dinmica de sistemas dira que una manera de cambiar un paradigma es modelar un sistema que mantenga a uno fuera del sistema y lo fuerce a verlo completo. Diramos que a causa de nuestros propios paradigmas hemos sido modificados de esa manera.

O.- EL PODER PARA TRASCENDER LOS PARADIGMAS

Lo siento, pero para que esto sea verdico y completo tengo que agregar esta sorpresa. El apalancamiento ms alto de todos es mantenerse uno mismo desligado en la arena de los paradigmas, comprender que ningn paradigma es verdadero, que aun el que dulcemente se amolda al propio modo de ver el mundo es una comprensin tremendamente limitada de un universo inmenso y asombroso. Se trata de llevar dentro el paradigma de que hay paradigmas, y de advertir que la comprensin completa es terriblemente divertida. Se trata de dejarse llevar al No Saber. La gente que se prende a los paradigmas (como todos nosotros) da un vistazo a la posibilidad de que est garantizado que nada de lo que pensamos tenga sentido, y pedalea rpidamente en la direccin contraria. No hay, con seguridad, ningn poder, ni control, ni aun razn para vivir, ni menos para actuar, si se experimenta que no hay certidumbre en ningn modo de ver el mundo. Pero todos los que han llegado a tener esa idea, por un momento o una vida, han encontrado en ella una base para una radical construccin de poder. Si ningn paradigma es cierto, uno puede elegir el que mejor cuadre a su propsito. Si uno no tiene idea de dnde conseguir un propsito, puede escuchar al universo (o ponga Ud. aqu el nombre de su divinidad favorita) y hacer su voluntad, que est bastante mejor informada que la de Ud. Es en la regin del dominio de los paradigmas donde la gente se libera de las adicciones, vive en alegra constante, derriba imperios, es encarcelada o quemada o crucificada o fusilada, y su impacto dura milenios. Volvamos de lo sublime a lo ridculo, de la iluminacin a las advertencias. Es mucho lo que debe decirse para calificar esta lista. Es tentativa, y su orden resbaladizo. Hay excepciones a cada uno de sus tems. Tener la lista filtrndose en mi subconsciente no me ha hecho una Supermujer. Parezco pasar el tiempo yendo y viniendo por la lista, buscando puntos de apalancamiento donde no puedo encontrarlos. Cuanto ms alto es un punto de apalancamiento, ms resiste el sistema su cambio; es por eso que las sociedades eliminan a los

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seres verdaderamente iluminados. No creo que haya boletos baratos para la modificacin de los sistemas. Uno tiene que trabajar en ello, ya signifique esto analizar rigurosamente un sistema o derribar rigurosamente paradigmas. Al final, parece que el apalancamiento tiene menos que ver con mover palancas que con el pensamiento disciplinado combinado con un estratgico, profundo, demente dejar pasar.

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