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PDVSA: Una implementacin exitosa de Gerencia de Activos Basada en Riesgo.

por Jos Duran, The Woodhouse Partnership Ltd. Comentar Ver commentarios Imprimir

1 Resumen & Introduccin Petrleos de Venezuela es una compaa muy grande, gubernamental e integrada de petrleo, gas y petroqumica. En 1995 se embarc en una serie de iniciativas de Confiabilidad Operacional de abajo-arriba en sus refineras y en el negocio aguas arriba, logrando xito creciente y cambios de actitud significantes. Ms recientemente esto se ha complementado por una adopcin arriba-abajo de un modelo de Gerencia Integrada de Activo, involucrando un re-adiestramiento substancial de la gerencia y la aplicacin de nueva estructura organizacional, medicin de desempao y procesos de decisin basados en riesgo. Habiendo probado muchos mtodos modernos de optimizacin de confiabilidad y mantenimiento, cada uno con xito limitado, PDVSA ha evolucionado (con la ayuda de Woodhouse Partnership Limited) una aproximacin mixta incluyendo RCM, RBI, TPM, RCA y herramientas cuantificadas de optimizacin costo riesgo. Una tcnica de anlisis de criticidad apunt las reas importantes basada en el desempeo, costos, medio-ambiente y reas de seguridad (los procesos, los sistemas, los equipos), dnde la caja de herramientas de Confiabilidad Operacional se aplica a un nivel cuantitativo de detalle total. Las reas de volumen de criticidad alta son manejadas por tcnicas basadas en reglas como RCM/RBI, tcnicas basadas en plantillas para sistemas de baja criticidad.. Este juego de procedimientos tcnicos se complementa por un enfoque grande en los factores humanos, la motivacin, equipos de trabajo multi-destreza, la mejora continua y estrategias de comunicaciones y recompensas. Los resultados han sido espectaculares, particularmente para una compaa estatal con significantes limitaciones institucionales, polticas y comerciales. Ms de US$230 millones por ao de beneficios netos se han atribuido hasta ahora al programa y esto se reconoce como simplemente el principio. Este paper describe la jornada que todava continua, las combinaciones de herramientas/tcnicas empleadas, y algunas de las lecciones aprendidas. 1.1 Quin es quin?

Petrleos de Venezuela SA (PDVSA) es una compaa estatal de Petrleo y Gas que se tasa como la segunda ms grande en el mundo (Petroleum Intelligence Weekly), y proporciona 78% de la exportacin de Venezuela. Tercera en capacidad de refinacin, y cuarta en la capacidad productora a nivel mundial. Segn Fortune Magazine, es la dcima corporacin ms rentable en el mundo. PDVSA ha probado reservas de 74 mil millones barriles de petrleo y 145 teras pies cbicos de gas. Se estima que un 40 mil millones barriles adicionales sern descubiertos todava. La divisin aguas arriba de la compaa est divida en 24 Unidades de Explotacin, costa afuera (el Lago Maracaibo), en los pantanos costeros, sabanas, bosques hmedos y cerca de los ambientes de desierto. Aguas abajo, posee y opera tres refineras en el pas, incluso el Centro Refinacin Paraguana (CRP - la refinera de petrleo ms grande en el mundo), y una planta de los qumicos. Tiene propiedades significantes en otras empresas de exploracin y produccin y refinacin (como Veba Oil en Alemania) y Citgo, uno de los distribuidores de combustible ms grandes en los Estados Unidos. Woodhouse Partnership Ltd. (TWPL) es un pequeo (45 fuertes) equipo de especialistas de campo experimentados y de pelo canoso en la Gerencia de Activos y la Confiabilidad Operacional. Est basada en el REINO UNIDO pero con operaciones en Africa, Sud-Amrica, Francia y Australasia, y clientes en 25 pases, aproximadamente 40% en el sector petroqumico y el resto en los servicios, manufactura, minera e industrias de transporte. TWPL ha estado proporcionando entrenamiento y apoyo de facilitacin a PDVSA desde 1996. 2 Donde empez todo? En 1995, la Refinera de Cardon estaba buscando una mejora mayor del desempeo, Confiabilidad, capacidad y problemas de eficacia estaban arrastrando la planta abajo en las referencias internacionales. Una actualizacin mayor estaba en marcha y en el El Proyecto de la Transformacin fue concebido para levantar la Confiabilidad Operacional de la infraestructura existente. El RCM se vio como un contribuyente potencial a este proceso y TWPL fue llamado a realizar una auditoria y despus la capacitacin/facilitacin de RCM. Pronto fue evidente que no todos los problemas eran de mantenimiento, sino que se necesit la eliminacin bsica de ellos a travs de un proceso de anlisis causa de raz y un plan de cambios del comportamiento. Solo la revisin de estrategias de mantenimiento e inspeccin como lo hace el RCM/RBI - u otro normalmente promovidos por vendedores de una sola solucin mantena el riesgo de ser otra moda del mes. Lo que se necesit claramente fue una aproximacin mixta que pudiera adaptarse a la cultura local, flexible en el alcance y profundidad de aplicacin y dirigida a los problemas importantes. Y tena que construir la autoconfianza; la competencia local y seguridad para asegurar la mejora continua sostenida (en lugar de estar basada solo en el apoyo de consultora externa). La transferencia de tecnologa y fortalecimiento eran por consiguiente parte de los objetivos subyacentes.

As que la iniciativa se expandi al modelo total de Confiabilidad Operacional de TWPL, y se lanz un programa de capacitacin de personal, investigacin y de mejora de confiabilidad. Los elementos de RCA, RCM, RBI y Optimizacin Costo Riesgo (CRO) fueron aplicados segn la criticidad y caractersticas del problema. Alrededor de 300 personas fueron especializadas en estos mtodos y el mensaje fue hagan lo bsico bien, y slo apliquen los mtodos sofisticados donde sean claramente necesarios. Esta aproximacin tuvo un impacto rpido en las fallas de bombas para la refinera, por ejemplo, movi el tiempo promedio entre fallas de 6 meses a un promedio de 24 meses dentro del primer ao. Se revisaron los requerimientos de repuestos, se evaluaron intervalos de mantenimiento e inspeccin y un nmero grande de proyectos menores se filtraron por costo/beneficio e impacto al riesgo. Las preparaciones del presupuesto anual, con alrededor de 300 componentes de proyectos y propuestas, fue filtrado, el costo/beneficio y riesgo se evalu al igual que la jerarqua en un tiempo record, con significantes mejoras en la claridad y credibilidad. El entusiasmo de operadores, tcnicos e ingenieros era muy alentador, y el grupo completo de gerencia de la refinera dedic tiempo para entender los conceptos de Confiabilidad Operacional y su juego de herramientas. Con los xitos acelerados, por consiguiente, la estructura de la organizacin fue cambiada para apoyar la visin de mejora de desempeo multidisciplina de la Gerencia de Activos. Se establecieron las Unidades de Negocio con experiencia de funciones transversales, una coleccin de los mtodos de mejores prcticas y se aplic una estructura comn de jerarqua por criticidad para asegurar que se aplicaran criterios consistentes de valor por dinero. Pero entonces, en 1997, la refinera se uni con su vecino, Amuay, como la parte del programa de la integracin de las cuatro subsidiarias de PDVSA. Los cambios de gerencia resultantes y el choque de cultura detuvieron el progreso de la Confiabilidad Operacional, disolvi las unidades de negocio recientemente formadas (devolvindose a una organizacin basada en funciones para

la conveniencia del de administracin y presupuesto) y cre una mano de obra muy desilusionada, todo dentro de un perodo de 6 meses. Los lideres anteriores se esparcieron en otras partes de PDVSA, o han dejado la compaa. La experiencia de Cardon mostr lo que podra lograrse, y despues mostr como no manejar un cambio organizacional significante . 3 Mientras tanto, aguas arriba Las noticias de las experiencias positivas de Cardon haban estado extendindose aguas arriba a la Exploracin y Produccin de la divisin Occidente (el Lago Maracaibo). TWPL invitado por el departamento de mantenimiento realizo una Evaluacin Interactiva (auditoria de la lnea base ms una evaluacin de la mejora potencial en varias reas) identificando en 1997 el alcance considerable en la mejora de la Confiabilidad Operacional, incluso un 1% extra de disponibilidad/produccin rendira entre US$56 y 67 Millones/ao de ingresos extras. Un objetivo de 3-5% mejora se sugiri como alcanzable (a pesar del considerable escepticismo local) sobre la base existente de 85-90% de disponibilidad, entonces una serie de estudios piloto fue realizada. Estos pilotos encontraron oportunidades reales inmediatas para el cambio, con significantes beneficios en costo y desempeo. Una vez ms, la combinacin de Anlisis de Causa Raz, reglas de RCM y mtodos de Optimizacin Cuantificada Costo-Riesgo-Beneficio produjeron ms beneficio que cualquier metodologa simple hubiera logrado. Proporcion una aproximacin de caja de herramientas con el enfoque adecuado en la transferencia de tecnologa real (creando la propiedad local de los mtodos, y facilitadores internos). La caja de herramientas consisti en una aplicacin basada en criticidad, de la profundidad de sofisticacin adecuada, una revisin multi-disciplinaria y el acuerdo de la mejor manera para continuar (vea Figura 2). Los estudios piloto fueron considerados un xito, y una aplicacin ms amplia de mtodos de Confiabilidad Operacional fue comenzada. Esto ocurri al mismo tiempo, que el departamento de Servicios de Mantenimiento Central comenzaba a imponer corporativamente el Mantenimiento Clase Mundial. Sin embargo, pronto seria claro, que un enfoque en excelencia funcional (mejorar el mantenimiento), es una lucha cuesta arriba a menos que el beneficiario del mantenimiento (es decir operaciones) est estrechamente involucrado, siendo casi imposible lograr actividades de mejora sostenidas. Las actividades de RCA y de RCM mantuvieron el catalizador vital para esta colaboracin, a pesar de que histricamente la divisin entre el mantenimiento y operaciones haba sido fuerte (los presupuestos separados, medicin del desempeo, etc.).

Para ampliar la imagen haga clic sobre ella, regrese utilizando su navegador. 3.1 La Inversin 3.1.1 Entrenamiento El CIED la impresionante divisin de capacitacin de PDVSA ( Declarada por 4 aos consecutivos la mejor Universidad Corporativa del mundo) se llam para proporcionar el apoyo logstico, y el programa de educacin siguiente se extendi en el perodo 1997-2000:

Los cursos variaron de los eventos de taller de un da a los programas de 10 das. Los participantes eran provenientes de un amplio rango de especialidades funcionales: 374 eran de los departamentos de produccin, 42 de plantas de compresin de gas, 50 de los servicios elctricos, 34 de los operaciones marinas, 47 de perforacin, 55 de construccin, 67 de planificacin, 245 de mantenimiento/inspeccin, 17 de apoyo logstica, 18 de ingeniera de proyectos y 14 especialistas en Confiabilidad Operacional. 3.1.2 Trabajo en Equipo, Facilitacin y Herramientas Empezando con un equipo de 6 facilitadores, el grupo de Confiabilidad Operacional fue liderado por un Superintendente de Mantenimiento, Luis Fernndez. Este grupo apoy una serie de grupos de trabajo multi-disciplinarios, que se reunan como promedio medio una vez por semana. Cuando los resultados se hicieron evidentes, el volumen de demanda para estudios similares creci y el nivel de actividad alcanz el mximo con 27 facilitadores soportando los grupos de trabajo en 1999-2000. Conforme la competencia local y experiencia creci, la dependencia en expertos externos baj, hasta a un nivel de semanas de control de calidad trimestral, en las que los grupos presentaron su trabajo y preguntas a los consultores de TWPL para comentarios y guas direccionales. Habiendo revisado la gran mayora de sistemas crticos y estrategias de mantenimiento, este programa de trabajo se ha estabilizado ahora a un nivel de la Mejora Continua, con alrededor de 6 facilitadores especializados a tiempo completo y

capacitacin para las nuevas caras y los nuevos temas (como la Gerencia de Activos y Costos de Ciclo de Vida). Las experiencias tambin estn siendo modeladas y compartidas por redes de conocimiento con otras reas de la compaa. Debe notarse que una fortaleza cultural de los ingenieros venezolanos es la aproximacin para colaborar en equipos, y el soporte de PDVSA hacia los Equipos Naturales de Trabajo incrementa ese buen deseo para compartir y trabajar juntos. La contrapartida de este atributo, por otra parte, es la resistencia para tomar las decisiones, soportndose en referencias hacia arriba, dilaciones o las estrategias basadas en comit. La aplicacin de Confiabilidad Operacional tomo en cuenta esto, introduciendo las herramientas de software APT para proporcionar nmeros duros y opciones evaluadas por riesgo, ambas para explotar conocimiento tcito de los equipos multi-disciplinarios de una manera estructurada, y para alentar la mayor confianza en la toma de decisiones. Esto demostr una clave en la credibilidad de la iniciativa: los equipos pudieron probar el valor de los cambios propuestos y proporcionar una prueba auditable de asunciones y comparaciones qu pasa si? con estrategias existentes o alternativas. 3.2 Los resultados hasta ahora En este sector la iniciativa de Confiabilidad Operacional ha logrado espectaculares y sostenidos xitos. La siguiente es una muestra pequea de los tipos de actividad que ocurrieron en 2001, y el impacto medido o potencial descubierto.

* Los beneficios potenciales son aqullos calculados para las soluciones implementadas que tienen un tiempo de entrega largo, o el impacto basado en riesgo. Logrados son aqullos validados por la medida directa. En ambos casos, los beneficios son el impacto neto de costos (el capex & el opex), Confiabilidad, la disponibilidad, la tasa produccin, eficiencia, etc. La mezcla de mtodos que fueron aplicados en cada caso vara, pero un anlisis de los mtodos principales usados para cada caso revel la distribucin siguiente, junto con la diferencia interesante entre el impacto potencial anticipado (visualizado) sa era la base original para priorizar estudios, y los beneficios reales logrados por los estudios en si. Esto muestra cuan difcil es predecir el alcance de la mejora antes que se hagan los anlisis disciplinadamente.

4 La migracin del mantenimiento al lecho de produccin

A pesar de los xitos sustanciales del programa de Confiabilidad Operacional, y su expansin progresiva a otras regiones del pas, uno grupos llamados los Centros de Excelencia recientemente establecidos en la oficina principal de Caracas reconoci que los premios mayores estaban al aplicar conceptos similares a las decisiones de produccin (en lugar de solo al mantenimiento/confiabilidad de los servicios). Esto lanz un derivado de la Confiabilidad Operacional para la produccin, llamado Produccin Basada en Confiabilidad (PBC).

Tres de los facilitadores lideres de Confiabilidad Operacional se enviaron a ayudar y, juntamente con TWPL, un trabajo de capacitacin particularizado de 9 semanas fue creado. Los primeros tres grupos actualmente ya han completado este programa y han generado algunos resultados notables. Los nmeros son ciertamente aun ms grandes que aqullos de los primeros estudios. Las decisiones se relacionan directamente con las cifras de produccin y la reserva potencial total. Estudios de taladrado, opciones de gerencia de yacimiento, workovers, reemplazos de entubados, equipos down-hole y estrategias de monitoreo han demostrado todas ser directamente compatibles con los mtodos disciplinados de estudio basados en riesgo y herramientas de modelado de deterioro. Un ejemplo representativo se muestra debajo: 4.1 Taponamiento de Asfalteno en pozos de UE Pirital Situacin actual: la acumulacin rpida de depsitos de asfaltenos restringe las tasas de produccin hasta que los pozos estn totalmente bloqueados (al punto que se requiere reabrir y limpiar el pozo). Las frecuencias actuales para este bloqueo varan de 1-4 veces por ao para cada pozo.

El proceso del anlisis: El software APT MAINTENANCE fue usado para describir tanto la prdida de eficiencia progresiva (a travs del tapn parcial) y la distribucin de bloqueos totales (incluyendo otras fuentes de bloqueo, tales como errores del workover u otros eventos aleatorios). Los costos de la limpieza preventiva reactiva fueron entrados tambin, junto con el impacto de tiempo fuera de servicio para los tales eventos.

Los resultados (el caso promedio): OFM = Mantenimiento hasta la Falla (poltica actual)

Los resultados sistemticos de este estudio, particularizados para el perfil de desempeo de cada uno de los pozos afectados, revel las siguientes frecuencias optimas de limpieza y los beneficios netos (totalizando ms de 5.3 millones/ao comparados con la poltica actual).

5 La Etapa Siguiente: Gerencia Integral de Activos El siguiente capitulo en la historia comenz dos aos atrs con una iniciativa en paralelo, comenzada por el grupo de los Centros de Excelencia: la exploracin de una aproximacin total hacia la Gerencia de Activos, usando mtodos que aplicaron con gran xito en el Mar del Norte por empresas de Petrleo y Gas. Esta actividad facilitada por Edinburgh Petroleum Services, Robert Gordon University en Aberdeen y TWPL fue lanzada como un programa de educacin para gerentes medios y altos en la divisin de exploracin y produccin. Este fue originalmente comprimido en un programa de 16 semanas en Escocia para grupos de 16 gerentes por ocasin. Esto incluy el desarrollo de planes (con las manos) de Gerencia de Activos para cada Unidad de Explotacin. En el cuarto de estos programas ya ha sido ajustado el plan y el recorte de presupuesto ha reducido este a 9 semanas de trabajo en Europa suplementado por soporte local en Venezuela. La implementacin de una estructura centrada en el activo ha comenzado, usando las Unidades de Explotacin y de Distrito como los activos discretos para la Gerencia de Activos. La Gerencia Integral de Activos (GIA) est declarada como el nuevo modelo de negocios para PDVSA Exploracin y Produccin. Aun hay algunas barreras significantes para su implementacin total. La existencia de ciclos de presupuesto anual, la fuerte separacin vertical de controles de presupuesto y autoridades verticales y la resistencia a la toma de decisiones facultada (empowerment) generar muchos retos de implementacin. Sin embargo la direccin, la visin y evidencia de beneficios substanciales son claros. PDVSA esta haciendo substanciales inversiones y alcanzando grandes mejoras. Esto esta tomando nuevas ideas y haciendo que las tcnicas conocidas trabajar de manera sostenible. Incluso las Comunidades de Conocimiento en la intranet corporative son realmente usados para compartir las mejores prcticas y experiencias.

Resumiendo y a pesar del ambiente politico actual y la reputacin de resistencia al cambio cultural de America Latina, PDVSA va a lograr avances notables en los prximos aos futuros. La nueva forma (arriba-abajo-arriba) de negocios (GIA) y un numero de iniciativas en la lnea base para herramientas, destrezas y mtodos (Confiabilidad Operacional, SAP, etc.) son el corazn de esta transformacin.

Reconocimientos Los autores se disculpan por no poder listar a todos aquellos cuya participacin valiosa es cubierta en este programa, la lista es muy grande. A pesar de esto nosotros reconocemos agradecidamente los esfuerzos considerables, destrezas y ayuda contribuida por todos aquellos involucrados en los programas considerables. En particular el equipo de Confiabilidad Operacional de Lagunillas, Los Centros de Excelencia y los lideres de PAM en el nuevo pensamiento de la Gerencia de Activos. Sin el compromiso, confianza y soporte de aquellos Luis Fernndez, Rosendo Huerta, Medardo Yaez, Jos Pabn, Jos Perdomo, Carlos Tovar, Jesus Perez, Domingo Orta, Jos Luis Ortiz y muchos otros, esta historia no habra sido posible. Y como nosotros lo observamos la historia est solo comenzando a ponerse realmente interesante. Abreviaciones: APT: Asset Performance Tools: www.apt.co.uk RCA: Anlisis Causa Raz RBI: Inspeccin Basada en Riesgo. FMECA: Anlisis de Modos y Efectos de Falla RCM: Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad MCO: Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional RBM: Risk Based Management SPC: Control Estadstico de Procesos

TI: Tecnologas de Informacin TPM: Mantenimiento Productivo Total TWPL: The Woodhouse Partnership Ltd. www.twpl.co.uk
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