1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1.

Activităţi ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se ocupă de dezvoltarea şi dinamizarea resurselor umane în vederea obţinerii performanţelor dorite şi atingerii obiectivelor organizaţiei. Managementul personalului a fost un stadiu în evoluţia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor şi care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor şi adaptare la schimbările pieţei a expus acest management la noi provocări. În firma modernă, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale: 1. Facilitează competitivitatea organizaţiei. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există şi alte organizaţii (spitale, şcoli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei organizaţiei, este clar că organizaţia are nevoie de indivizii cei mai potriviţi pentru a atinge obiectivele şi pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor umane are obiectivul să înţeleagă competenţele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere şi să dezvolte metode de atragere şi instruire a resurselor umane. 2. Creşterea productivităţii şi calităţii. Organizaţiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiţie dar mai ales în supravieţuire. Productivitatea şi calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecţie şi diversitate de angajaţi. Acestea presupun şi o mai mare investiţie în training şi dezvoltare, ca şi utilizarea diferitelor recompense pentru menţinerea motivaţiei şi efortului. Prin varietatea de activităţi, managementul resurselor umane ajută organizaţia să crească productivitatea şi calitatea rezultatelor. 3. Respectarea obligaţiilor legale şi sociale. Codul muncii din anul 2003 şi celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare şi în alte practici din managementul resurselor umane. Relaţiile de muncă au la bază reglementările legale în domeniu. Plăţile de impozite şi taxe pentru angajaţii firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la negru” şi nu-şi plăteşte datoriile către stat are, mai devreme sau mai târziu, imagine de piaţă negativă ca şi în cultura proprie firmei. Strâns legate sunt şi obligaţiile sociale ale firmei. Performanţa socială a firmei este considerată o componentă a performanţei organizaţiei. A fi un bun “cetăţean” este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane. 4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizaţiile moderne este dezvoltarea angajaţilor. Punctul de plecare este training-ul legat de job şi alte activităţi de dezvoltare. În multe organizaţii există o preocupare şi pentru dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu, un curs de limba engleză, matematică sau ştiinţe dezvoltă orizontul angajaţilor. Programele de mentorizare sunt utile în creşterea în carieră, programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăţilor şi tensiunilor din organizaţie, etc. Compartimentul de resurse umane prin angajaţii săi (staff) au responsabilităţi clare în ceea ce priveşte asistenţa, consultarea şi antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. Specialiştii în probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare şi antrenare cu ajutorul cărora managerii şi supervizorii din organizaţie îşi dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcţia de manager pentru resurse umane poate fi

ocupată numai de un foarte bun specialist in această problemă şi are competenţa să aplice performant politicile şi strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce ţin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general pentru că prin politicile şi strategiile de resurse umane se reflectă cultura şi viaţa organizaţiei.Specialiştii în resurse umane ocupă poziţii în firmă cu putere de influenţare asupra sistemului de valori şi normelor culturale. De aici şi rolul lui în evoluţia şi succesul firmei: angajaţii, managerii şi supervizorii au nevoie în atingerea performanţelor, de aportul consistent al specialiştilor în resurse umane.Categoriile de activităţi desfăşurate de compartimentul de RU/P în firmele competitive sunt schiţate în figura 1.1. Strategia de resurse umane Mediul legal Planificarea resurselor umane Recrutare resurselor umane Mediul global de afaceri

Selecţia şi plasarea resurselor umane Managementul performanţei Training şi dezvoltare

Salarizare şi beneficii

Stimulente Planificarea şi dezvoltarea carierei

Managementul Managementul relaţiilor de muncă mediului de muncă

Managementul diversităţii resurselor umane

Managementul integrării noilor angajaţi

Practici eficace şi eficiente de resurse umane,atingerea obiectivelor de resurse umane
Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005

Firma românească este mai puţin receptivă la organizarea activităţii în acest mod. Faptul că în majoritatea cazurilor, deciziile care priveau personalul, erau luate de centrală sau minister iar serviciul de personal juca doar rolul de arhivă a cărţilor de muncă sau de informator, a dus la falsificarea rolului compartimentului în viaţa firmei. În momentul de faţă, firmele se confruntă cu mari probleme economice, de supravieţuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de propriul managementul resurselor umane sunt uitate. Ici, colo întâlnim dorinţa unei selecţii îmbunătăţite, o încercare de redescriere a posturilor sau de evaluare a resurselor umane. Este mult prea puţin pentru ca o firmă să se asigure cu 6

resurse umane de calitate, să le menţină ,să producă eficient şi să se impună pe piaţă. Chiar dacă mâna de lucru în România este ieftină (este de fapt preţul pe care noi îl punem pe formarea şi talentele noastre şi îl oferim pe piaţa neformată a muncii ), tendinţa de fluctuaţie mare a ei este o pierdere pentru firmă. Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de resurse umane. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă, stabilirea strategiei nu este realizabilă fără a lua în considerare scopul şi misiunea firmei şi opinia managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmează practic aceeaşi strategie de afaceri, fiecare tip având anumite caracteristici.

Profit lei/volum Creştere

Maturitate

Dezvoltare sau declin
Implicaţii pentru • Recrutare? • Salarizare? • Training & Dezvoltare? • Relaţii de muncă? • Dezvoltare organizaţională?

Pierdere Pornire

Timp

Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane în funcţie de stadiul afacerii În funcţie de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecţie, integrare), strategia de dezvoltare (performanţe, instruire, dezvoltare, planificarea carierei), strategia recompenselor (structura salariilor, beneficii, câştiguri). De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creştere, strategia de angajare se bazează pe recrutarea şi selecţia agresivă a unui număr mare de oameni calificaţi. Dacă este în perioada de declin, strategia se focalizează pe ce tip de angajaţi să reţină sau cum să pregătească concedierea lor. În legătură cu dezvoltarea angajaţilor, dacă se doreşte o strategie de diferenţiere, de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanţei se va orienta pe recunoaşterea şi recompensarea performanţei ce determină calitatea. Dacă alegem strategia costului minim, atunci investiţia în training se limitează doar la domeniile de eficienţă critică. Strategia salarială urmează acelaşi curs. Dacă firma urmează o strategie de diversificare, sistemul de salarizare trebuie să încurajeze angajaţii să se adapteze noilor afaceri şi să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilităţile de la o afacere la alta. Dacă firma nu se diversifică atunci salarizarea trebuie să încurajeze aprofundarea domeniului şi competenţelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influenţată de structura organizatorică, de cultura organizaţiei, de tehnologie şi de mutaţiile din piaţa muncii. Implementarea strategiei de resurse umane nu poate avea loc decât cu participarea fiecărui individ în parte (atitudini, motivaţii, contract psihologic, stres), a organizaţiei 7

(politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) şi interacţiuni între oameni (grupuri, leadership, comunicare). 1.2. Politici şi strategii de resurse umane Politica de resurse umane A concepe o politică (de resurse umane, de producţie, de marketing) este problemă vitală în activitatea de planificare, pentru orice organizaţie. Ce este o politică, de fapt? Este o simplă stabilire a paşilor pe care intenţionează să-i facă o firmă sau o regulă de comportament dorită pentru a-şi atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor şi culturii manageriale şi ne arată ce intenţionează să facă firma pentru a-şi atinge obiectivele. O politică de resurse umane este un ghid de comportament pe termen lung al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaţii săi. De exemplu [7]: • Fiecare post vacant va fi anunţat în interiorul firmei înainte de a i se face publicitate externă. • Firma va încuraja angajaţii să utilizeze oportunităţile de instruire şi educare, pentru a asigura calificarea cerută la promovarea sau la dezvoltarea carierei în cadrul organizaţiei. • Nivelurile salariilor vor fi stabilite şi menţinute astfel încât să fie în competiţie cu cele mai bune din ramură. • Firma va recunoaşte organizaţiile sindicale şi va negocia în condiţii etice cu reprezentanţii acestora. • Firma va respecta întotdeauna legea privind angajaţii săi şi va descuraja acele activităţi care cauzează ilegalităţi. • Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce priveşte disciplina muncii. În România, managementul resurselor umane are la bază Codul muncii 2003 şi alte acte normative (legea privind contractul colectiv de muncă, legea salarizării, legea privind protecţia socială a şomerilor şi reintegrarea lor profesională etc.). În acord cu acestea, firma poate să-şi conceapă propria politică în domeniul resurselor umane. Instrumente utile pot fi: regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine internă, manualul angajatului, manualul de politici, etc. Odată aceste reguli stabilite, în forma scrisă şi intrate în tradiţia firmei este posibilă dezvoltarea unor strategii în concordanţă cu ele. Condiţia esenţială este ca acestea să fie respectate şi de manageri. Planuri sau programe operaţionale Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, ar putea fi întocmite planuri sau programe operaţionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. Un astfel de plan ar putea fi: • stabilirea nevoii de forţă de muncă sau planificarea resurselor umane; • planificarea recrutării; • administrarea salariilor; • încheierea contractelor de muncă cu salariaţii şi negocierea condiţiilor cu sindicatele; • stabilirea procedurilor de grevă şi disciplină în muncă; • stabilirea relaţiilor de consultanţă; 8

compartimentul de Eficienţă credibilitate managementul resurselor umane vor fi antrenaţi în acest program? Evaluări şi liste de instruire. securitate. sănătate. Care sunt previziunile în Pierderea acest an cu privire la angajaţi fluctuaţia forţei de muncă? vechilor 3. cu 1. Actualizarea lunară a listelor cu cei ce pleacă sau sunt concediaţi. 9 . Planurile operaţionale conţin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. Iată. Câţi specialişti din – 8. Plan de recrutare pentru 2008 Întrebare Problema Acţiune Colectarea cererii departamentelor din firmă şi stabilirea bugetului aferent. spre exemplu. când legislaţia existentă este corectă şi aplicabilă şi când managerii de resurse umane au puterea de a influenţa actul decizional. când organizaţia are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare. probleme şi acţiuni. • alcătuirea programelor de dezvoltare managerială. Câţi angajaţi din firmă pot fi promovaţi? Disponibil în propria firmă 5. Specialiştii în resurse umane din firmă vor fi eficienţi când patronatul şi top-managerii îi vor încuraja. calitative. Care sunt categoriile de Tip de lucrători de care avem managementul nevoie? resurselor umane necesar 4. identificând şi cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Care este situaţia pieţei de forţă de muncă la nivel local şi naţional? Disponibil pentru noi angajaţi 6. Ce posturi noi apar în acest Locuri vacante an? 2. Contactarea oficiilor plasare şi a agenţiilor Calculul bugetului de Bugetul departamentului de managementul resurselor umane Desigur construirea şi implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de resurse umane. Cât putem cheltui cu recrutarea în acest an? Mărimea bugetului de recrutare 7. Colectarea listelor estimările de la departamente. Ele conţin referinţe cantitative. un plan de recrutare detaliat pe întrebări. vacanţă. • stabilirea condiţiilor de lucru. de timp şi de cost.• planificarea instruirii.

2. Varietatea de calificări şi responsabilităţi conduc la o specializare strictă a meseriilor. financiar. descentralizarea. salarizare. pe de altă parte. Aceste etape au constituit părţi importante în definirea şi aplicarea unor concepte: formare. 1. practic nu exista.patronat. Numai câteva mari întreprinderi au organizat câte un serviciu ce se ocupa de locuinţe pentru angajaţi. în probleme de calificare. Evoluţii privind compartimentul / funcţia de management al resurselor umane Schimbările determinate de conjunctură şi mutaţiile profunde pe care le antrenează evoluţia tehnicilor de gestiune în general şi a gestiunii de resurse umane în special. prioritate o aveau problemele de recrutare. Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul resurselor umane în marile întreprinderi. altfel spus. patronul se ocupă de plata acestora. ceea ce înseamnă analiza muncii în context lărgit având în vedere cadrul cultural. delegarea de autoritate. 3. etc. 10 . marketing. în gestionarea noilor drepturi ale angajaţilor. relaţiile de putere. de relaţii cu partenerii sociali. 4. de salarizare şi în unele cazuri. În această perioadă. Practicile cotidiene în domeniul managementului resurselor umane. specializate în stabilirea raporturilor sindicat. comunicare. în momentul de faţă. În acelaşi timp dreptul muncii cunoaşte o deosebită extindere. participare. Astfel. etc. constituie expresia preocupărilor teoretice a căror evoluţie este surprinsă în tabelul 1. Iată câteva etape din evoluţia acestui compartiment/funcţie. embrionul serviciilor sociale. etc şi au deschis perspective pentru noi preocupări în cadrul funcţiei de managementul resurselor umane a firmei. libertatea de inovare. ceea ce determină o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane. de salarizare. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane. pe de o parte şi apariţia asociaţiilor profesionale de managementul resurselor umane. Spre deosebire de alte departamente funcţionale cum ar fi : comercial. Acestea provoacă mutaţii şi în domeniul funcţiei de managementul resurselor umane. După al doilea război până în 1975 a avut loc o “generalizare” a compartimentului de resurse umane în toate întreprinderile. Introducerea conceptului de raţionalitate care se traduce prin dezvoltarea unor instrumente formale de analiză a progresului socio . 2. în adaptarea salariaţilor la evoluţiile tehnologiilor şi noilor modele de producţie.2.3. face astăzi ca existenţa compartimentului de resurse umane să fie incontestabilă. conturarea preocupărilor privind resursele umane într-o funcţie separată a fost supusă multor controverse. Perioada actuală se confruntă cu apariţia de probleme noi: creşterea productivităţii. La începutul secolului funcţia de managementul resurselor umane. Abordarea sistemică a problemelor umane. psihologia individului şi comportamentul grupului.economic şi aplicarea unor proceduri raţionale bazate pe dezvoltarea unui sistem informaţional modern. cadrul de cercetare în managementul resurselor umane este orientat pe trei direcţii importante: 1. Prioritatea acordată problemelor de motivaţie a muncii care constituie cheia succesului în economiile moderne ale sfârşitului de secol. în comunicarea internă. în aplicarea noilor tehnici de organizare ştiinţifică a muncii. Dezvoltarea informatizării permite uşurarea calculului şi plăţilor cu toate efectele ce decurg de aici.1.

1 şi Legături de Politica de Relaţii comunicare managementu umane. .programe de perfecţionare Fiecare post este un tot unitar. Aria de decizie din ce în ce mai lărgită .Gélinier M. . negativă.gestiunea carierelor .informaţiile cantitative sunt preponderent e .interesul .promovarea .luarea în considerare a comunicării informale şi a schimbărilor de mediu .Herzberg Şcoala sistemelor social (1950) E.Mayo R.stabilitate.Dubreuil Descentralizare.E.sistemul constrângerilor . .securitate. Principiul "aerului" de influenţă .Evoluţii în domeniul managementului resurselor umane Doctrina managerială Structuri repartiţia puterii Tabel nr.Drucker D.Mc.Forrester Teoria sistemelor Conducere participativă Principiul " de jos în sus" Unitate de comandă limitată.1960) E.1.delegarea de motivaţia autoritate.motivarea bănească .plăcere. pozitivă şi . .Trist Şcoala cercetării operaţionale (1945) J.instaurarea unui climat favorabil. l resurselor formare umane. (1900) Taylor –Fayol Centralizare excesivă Şcoala neoclasică (1955) P.echilibru financiar delicat între . .Gregor F.toate legăturile 11 ..principiul obiectivitătii de Şcoala clasică Unitate comandă. .modele de rezolvare a conflictelor interne Şcoala relaţiilor umane (1930.canale de informare scurte pentru a evita pierderile către utilizator . în caz de conflict.importanţa în funcţie de formării rezultate profesionale .principiul raporturilor oficiale. prietenie .Jaques F. motivaţii .grupul mai important decât individul . .competiţia.superiorul este agentul comunicării inter şi intragrup . confort.centralizarea informaţiilor .Likert D.W.Emery E.

managementul resurselor umane.(1965) M. O anchetă realizată în 470 de întreprinderi americane membre ale Societăţii Americane pentru Resurse Umane arată că în medie unei persoane din departamentul managementul resurselor umane îi corespunde 100 de angajaţi. Întrebări 1. Procentul variază în funcţie de talia firmelor de la 1. Pe care treaptă a evoluţiei. plasaţi compartimentul de managementul resurselor umane din organizaţia dumneavoastră? 12 . 4. Ce activităţi desfăşoară compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane în firma la care lucraţi? 2.8% pentru micile întreprinderi şi 0. Care este influenţa misiunii organizaţiei şi a echipei top manageriale asupra strategiei de resurse umane? 3.7% pentru cele cu peste 1000 de angajaţi. Explicaţi cum influenţează structura organizatorică.Simon apoi este analizat ca un subsistem sunt considerate sub formă de flux unic Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se referă la raportul efectiv de angajaţi în departamentul managementul resurselor umane/efectiv total angajaţi ai firmei.Crozier H. cultura şi tehnologia.

reducerea numărului de tineri. Cererea de resurse umane pentru organizaţie se poate face prin mai multe moduri: analiză managerială. tehnici ergonomice.nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă.Capitolul 2 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. În viaţa fiecărei organizaţii se fac angajări. ar trebui să aducem oameni experimentaţi din afară. O creştere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical. Sau tendinţa de evoluţie a joburilor care arată că vânzătorul. O metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail. utilizare. nivelul cererii pentru bunurile şi serviciile organizaţiei. firma îşi poate atinge obiectivele. concentrări. De exemplu. În forma sa simplificată planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse umane a organizaţiei şi asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. Însă trebuie ţinut cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut precedent în piaţa muncii.. stabilitate sau descreştere. Numai cu un număr suficient de oameni atent aleşi. Faza se repetă până când experţii ajung la acelaşi rezultat. judecata managerilor în aria lor de responsabilitate. Ar trebui să pregătim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie. în timp ce alte posturi ca cel de croitor. Pot fi utilizate metodele statistice ca şi în cazul ofertei. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane. • rata fluctuaţiei = număr de managementul resurselor umane care a plecat într-un an / număr mediu de angajări într-un an. oferta de muncă de pe piaţă. este foarte căutat şi acum şi în viitor. NEVOIA DE RECRUTARE Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane.. manager de hotel şi restaurant sau operatori de film. dezvoltare si eliberare a resurselor umane gândită pe termen lung. De aceea calculul acestei rate trebuie completată cu răspunsul la următoarele întrebări: Care unităţi/domenii din firmă sunt afectate de fluctuaţie înaltă? Cât de mult timp au 13 .1. 2. Înseamnă o strategie de achiziţie. poate fi mai importantă decât metodele statistice. de exemplu. implică utilizarea unor indicatori: • rata productivităţii sau valoarea produsă pe angajat. Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie. măcelar sau zidar vor începe să dispară.nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare. Are însă şi dezavantaje: . cât ar costa etc. O rata de 100% poate constitui o problemă majoră. sunt doar câteva întrebări în estimarea cererii . timpul implicat (cel puţin 6 luni).nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experţilor iar chestionarul este refăcut şi retrimis. .Cel mai important aspect luat în considerare este strategia afacerii: de dezvoltare. Planificarea resurselor umane este un exerciţiu raţional. cât timp ar lua pentru aceste operaţii. instruiri. concedieri.).etc. . Rata de 25% poate fi considerata ca satisfăcătoare pentru o firmă. un grup de top manageri primesc un chestionar anonim. de evaluare a cererii şi ofertei de resurse umane şi de stabilire a acţiunilor pentru ca ele să corespundă intereselor firmei . În unele situaţii această rata oferă informaţii de preţ. în care sunt solicitaţi să răspundă la anumite întrebări cu motivarea răspunsurilor. Dintre elementele care stau la baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni. prin reducerea natalităţii cu ceva ani în urmă. tehnici statistice şi planuri de succesiune.

De exemplu. de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane şi de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. o firmă care nu aşteaptă o creştere însemnată a cererii pentru produsele sale poate anticipa o creştere a productivităţii.dificultăţi în atragerea noilor resurse umane.permite organizaţiei să piardă mai uşor resurse umane când îşi planifică înlocuirea (ex: pensionarea). profit. • rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect productive. Bugetul de resurse umane 14 . Managerii. Daca firma are o piaţă relativ stabilă.costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecaţi . Odată trecut acest stadiu ea îşi va putea permite să-şi “crească” singură viitoarele resurse umane. mai ales când organizaţia este în declin. .dovedeşte tentaţia de a angaja resurse umane “proaspete” . • regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alţi indicatori (vânzări. Avantajele sunt: . cu o cerere consistentă şi o producţie eficientă. . atunci planificarea este dificilă de făcut.întreruperi în producţia de bunuri sau servicii datorită plecării. Dacă organizaţia se grăbeşte atunci ea îşi va angaja resurse umane instruite din afara ei. Rată mică a fluctuaţiei este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menţionate. investiţia de capital. cu mai puţini angajaţi.deschide canalele de promovare pentru angajaţii vechi ai firmei. etc) pentru determinarea cererii de resurse umane. care poate salva concedierile de mai târziu Dezavantajele sunt: . concentrată pe câteva produse. cu o cerere de produse-servicii variabilă. Daca piaţa este turbulentă. Acurateţea cu care organizaţia îşi stabileşte nevoia de resurse umane depinde de poziţia sa pe piaţa de bunuri şi servicii. . Este cazul serviciilor educaţionale şi producţiei de confecţii. rata şomajului. • curba de învăţare este un model modern de previzionare care ia în considerare creşterea productivităţii muncii prin câştigarea experienţei şi prin învăţare. ceea ce duce la o mai bună realizare a sarcinilor postului. Modificări ale cererii apar atunci când firma îşi organizează operaţiunile în alte zone. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaţie. exagerarea plecărilor şi angajărilor sunt deosebit de costisitoare [3 ] • rata stabilităţii resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a stabilităţii = număr de plecări ale angajaţilor cu mai mult de un an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul an. Cele două rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei.irosirea de resurse în oameni . Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii. Această rată permite evaluarea cererii de resurse umane prin considerarea creşterii productivităţii.introduce elementul de auto-selecţie ai noilor angajaţi. pe baza cunoaşterii activităţii şi a responsabilităţii lor pot face estimări cu privire la resursele necesare. inflaţie. cu schimbări dinamice ale tehnologiei şi cu o concurenţă susţinută.servit cei care pleacă organizaţia? Sunt angajări obişnuite în acest an sau au avut loc descreşteri/creşteri majore? Fluctuaţia resurselor umane are o serie de avantaje şi dezavantaje. Aceasta presupune mai mult timp şi este valabilă dacă nu există presiunea timpului. Într-o organizaţie de muncă singurul element esenţial în previziunea resurselor umane este judecata managerială. Pentru multe organizaţii. planificarea resurselor umane reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluţiei sale şi nu întâmpină mari dificultăţi.costuri de instruire şi adaptare .

Astfel se pot identifica trei situaţii: 1. Informaţiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri. muncitori etc. recompense. instruire.retrageri (cauze). pentru resursele umane potenţiale. 2. atitudini. concurenţa.2. calificări. sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaţiilor despre acestea poate menţine bazele de date şi poate oferi detalii privind angajările.64] Promovarea Profilul vârstelor Distribuţia pe sexe Plecările Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real a situaţiei de resurse umane din organizaţie. oferta disponibilă mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse umane a firmei. calificări. categorii.Ce categorii de resurse umane există? (ex: ingineri. fluctuaţie.localizare. oferta depăşeşte necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane. În ultimul timp.Care sunt performanţele pe care le obţin aceste categorii? . flexibilitate. pensionări. Pentru fiecare din aceste domenii un număr important de întrebări trebuie să contureze aspectele privind cerinţele şi utilizarea resurselor umane. există două domenii ce trebuie cunoscute: piaţa internă (resurse existente) şi piaţa externă (oferta potenţială). oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii. promovare. concedieri. Întrebările tipice pe care şi le pun managerii în acest caz sunt: Categoriile de posturi Număr Calificări Performanţa Flexibilitate . 3. ultimii plecaţi .Câţi angajaţi pot fi promovaţi în posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesară pentru a întruni condiţiile rezonabile de promovare? . În primul rând este analizată resursa existentă. potrivită afacerii noastre? .număr. Este un instrument extrem de util în planificarea resurselor umane. competenţe şi aptitudini. educaţie. descrierile de posturi.Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai mare rată a fluctuaţiei? Câţi oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informaţii?[3. performanţe. posibilităţi de instruire.Cât de uşor este de a transfera angajaţii între posturi? Pot fi asimilate anumite calificări altora? Care este părerea sindicatului despre acest lucru? . categorii. cu implicaţii mari în situaţia financiară şi în obiectivele firmei.Ce număr din fiecare există? . 2.Avem probleme legate de dezechilibre între resursele umane experimentate şi neexperimentate? .) .Avem o balanţă corespunzătoare a sexelor. Prima situaţie este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepţia firmelor foarte mici sau în cazul forţei de muncă foarte stabile. Pentru aceasta.este un instrument de control foarte util.Ce număr din fiecare există? . Oferta de resurse umane Alt pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. O analiză tipică a ofertei urmăreşte: pentru resursele umane existente . performanţe. A doua situaţie este întâlnită în domeniile 15 .

în acest moment) iar cea de-a treia. managerul de resurse umane trebuie să determine rata fluctuaţiei resurselor umane. aplicabilă în cele mai multe organizaţii vestice. este să nu-şi piardă forţele pe care le are. atunci din punct de vedere a patronilor piaţa muncii este simplă. atunci organizaţia trebuie să fie mult mai atentă la plecările din firmă. Ci doar o foarte bună selecţie. leasing-ul de angajaţi şi angajaţii în timp parţial. Evaluarea ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. Invers. pentru a urmări fluctuaţiile acesteia. Din acest motiv. Este momentul în care managerul poate evalua şi alternativele la angajare: munca plătită peste program a angajaţilor existenţi. dacă economia este în dezvoltare.3. [10] Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiţi. Piaţa externă a muncii Cele mai multe organizaţii iau contact cu piaţa externă a muncii la intervale regulate. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieţei de muncă. De exemplu. şcoala ar putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura puternică cu firmele. să revadă datele istorice privind fluxul de resurse umane. Pentru aceste categorii nu ai timp să-ţi pregăteşti oamenii în firmă. Dacă domeniul în care activează firma abundă de ofertă de resurse umane calificate. beneficiilor şi legislaţiei. Ca şi planificarea ea este crucială pentru a asigura cu forţe proaspete organizaţia. Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaţiei de a atrage noi recruţi şi de a-i reţine ca resurse umane proprii. înseamnă un grup de potenţial angajaţi locali. Chiar dacă nivelul şomajului este ridicat. care îşi oferă cunoştinţele şi abilităţile unei organizaţii la un moment dat. angajarea temporară. Dacă domeniul de activitate este competitiv şi profesioniştii sunt foarte căutaţi pe piaţa muncii.care au suferit un dezastru economic (tipic României. care au întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite. pentru a putea să-şi creeze o imagine cât mai realistă despre ce acţiuni va avea de întreprins. De aceea. Piaţa muncii este astăzi dominată de cumpărător spre deosebire de anii ’70 când dominant era vânzătorul . ar spune un medic. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare nu este posibil să se menţină un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaţiilor în firmă. Mărimea şi natura acestei pieţe la un moment dat depinde de o varietate de factori economici şi sociali. vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor aprecia piaţa ca fiind complexă. 2. motivaţi şi competenţi să acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaţiei este o problemă fundamentală pentru această etapă. Dar la fel de important. Recrutarea este activitatea de bază a managementului de resurse umane. regionali sau naţionali. Tehnologiile impun abilităţi deosebite şi de multe ori există lipsă de indivizi calificaţi pentru multe posturi. să afle ce potenţial concurent ar putea să-şi deschidă operaţiuni în zonă. oferta nu-i greu de evaluat şi nici acţiuni speciale nu se impun. pentru că ai nevoie de câţiva ani buni. îngust calificate pentru afacerile lor. să cunoască ce plecări voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor. există o lipsă temporară de angajaţi cu anumite abilităţi. dacă există o prăbuşire a activităţii economice asociată cu un nivel ridicat al şomajului. Piaţa muncii cunoaşte modificări fără precedent. Ce este piaţa muncii? În forma simplă. De aceea ei trebuie cumpăraţi gata pregătiţi! 16 . Oare este o problemă care nu interesează firma? Factorii politici joacă de asemenea un rol special în stabilirea taxelor. Astfel sunt firmele de înaltă tehnologie care găsesc greu ingineri de calculatoare şi creatori de programe.

Oferta de muncă reprezintă resursele de muncă de care dispune societatea la un moment dat şi include toate persoanele apte de muncă. creşterea economică duce la sporirea cererii de muncă. constituie motorul creşterii economice. În realitate. perioadele de creştere economică sunt asociate cu un deficit de forţă de muncă. Ca de obicei. dar şi locuri de muncă neocupate. De aceea. În Europa. O piaţă echilibrată a muncii. este asigurată prin intermediul pieţei. adică angajaţii şi cei care caută de lucru. productivitate înaltă. Piaţa muncii este cea mai 17 . îmbunătăţirea moralului şi relaţiilor dintre angajaţi. Această relaţie nu trebuie însă absolutizată. sensul logic şi pragmatic al acesteia. Ea se exprimă prin numărul locurilor de muncă. dezechilibrele permanente între cerere si ofertă. are un caracter mai rigid. Investiţia în tehnologie produce deasemenea modificări în natura cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilităţi. Este un motiv pentru care activităţile de recrutare ale concurenţei trebuie ţinute sub observaţie. între nevoi şi resurse. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilităţi potrivite şi resurse umane adaptabile schimbărilor. în care să existe o egalitate perfectă între cererea şi oferta de muncă. tendinţele ocupaţionale date de şcoală şi facultate. formându-se într-o perioadă îndelungată şi fiind influenţată de factorii demografici. iar cele de recesiune cu un excedent de forţă de muncă. Chiar şi în economia superplanificată există şomeri. este posibilă numai în teorie. Folosirea pe scară largă a computerului în industrie şi în serviciile comerciale duce la scăderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane. deoarece nu întotdeauna şi peste tot există o corelaţie liniară între factorul muncă şi creşterea economică. noile oportunităţi în instruire sunt factori care trebuie consideraţi. De regulă oferta de muncă. Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salariată care se formează la un moment dat într-un anumit spaţiu economic. organizaţiile care adoptă o abordare raţională a planificării vor fi mai bine pregătite faţă de competitori să menţină şi să înnoiască resursele umane capabile să asigure succesul firmei. îşi refac politicile de salarizare şi se concentrează pe metodele de menţinere a resurselor umane calificate. Deşi rigidă. munca. cu reducerea şomajului şi cu creşterea salariilor. În cele mai multe situaţii o nouă investiţie nu conduce la reducerea posturilor ci la creşterea productivităţii. întrucât unele dintre trăsăturile sale tradiţionale (imobilitatea ocupaţională sau cea geografică. când există ceva în ofertă redusă.Când piaţa este competitivă firmele sunt foarte pretenţioase cu recrutarea şi selecţia. la fel ca ceilalţi factori de producţie. cu creşterea şomajului şi cu stagnarea sau reducerea salariilor. iar conceptul de “ocupare deplină” este caracteristic a unei situaţii ideale. În concluzie. oferta de muncă nu este însă total inelastică. iar regresul economic generează reducerea numărului locurilor de muncă. De obicei. Piaţa muncii are un rol esenţial în asigurarea dinamismului economic. îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor. Dezechilibre în piaţa muncii În economia de schimb. un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. Piaţa muncii creează cadrul necesar pentru confruntarea cerereii cu oferta de muncă. stabilitatea resurselor umane de bază. între dorinţe si posibilităţi. Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. Modificările care apar în evoluţia populaţiei. Într-o industrie în declin sindicatele au o poziţie nefastă la negocieri în timp ce patronii sunt gata să înlocuiască resursele umane dacă treaba nu merge. valoarea de utilizare este în creştere. de exemplu) se estompeză tot mai mult. reducerea nevoii de recrutare externă.

starea de excedent coexistă cu cea de deficit.929 de emigranţi români. De data aceasta. după care începe să crească.). Dacă egalitatea pe piaţa muncii între cerere şi ofertă este exclusă. . ceea ce reprezinta o pierdere pentru societate.3%).6 milioane locuitori. problemele se mută în terenul angajatorilor care. acest indicator revine la nivelul înregistrat în 1990. vârful de emigrare fiind înregistrat în anul 1990 cu 96. Piaţa deficitară este aceea în care cererea depăşeşte semnificativ oferta de muncă.8%). O piaţă excedentară apare atunci când societatea nu poate asigura. dacă privim global piaţa muncii din ţara respectivă.imperfectă dintre pieţe.să cerşească – alternativă limită care nu soluţionează problema.662 persoane. cumulănd toate defecţiunile sistemului economic. De la 23. 18 . dar şi de migraţia în străinătate a românilor.. Evoluţii în piaţa muncii din România În primii ani după 1989. numai emigraţia definitivă a totalizat. nu au mijloace de subzistenţă şi au la îndemână 3 posibilităţi: . Nu există o unică piaţă a muncii la scara economiei naţionale. care a luat o amploare fără precedent. separate prin localizare geografică. specifice tranziţiei la economia de piaţă. astfel că lucrătorii pot trece de pe o piaţă pe alta. apelează la imigranţi. starea pieţei muncii nu poate fi judecată numai prin teoriile economice. piaţa muncii din România este categoric una excedentară. 2. . Acest lucru pare imposibil. În realitate însă. potrivit pregătirii lor profesionale. comerţ la negru etc. un număr de 361.4. populaţia totală a României a ajuns în 2004 la numai 21. majorează salariile şi. iniţiază măsuri ferme de creştere a productivităţii muncii. piaţa muncii este segmentată. De aceea. Reducerea populaţiei este cauzată de sporul natural negativ. aceasta nu înseamnă că o societate poate să accepte timp îndelungat dezechilibrele majore de pe această piaţă. Pe ansamblul ţării. De pildă. în anii 1990-2004. Graniţele între multe dintre aceste segmente sunt relativ permisive. ci trebuie analizată în contextual evoluţiilor actuale. toate distorsiunile celorlalte pieţe. cu cât este mai mare disparitatea calificărilor şi a distanţelor geografice. iar cei care nu găsesc locuri de muncă. Excedentul de ofertă în raport cu cererea de muncă se manifestă pe fondul unei reduceri accentuate a populaţiei totale. În mod paradoxal. care au dus la scăderea accentuată a produsului intern brut.2 milioane locuitori în 1990. Această mişcare devine însă din ce în ce mai dificilă. îşi reduc volumul de activitate.. ca răspuns la modificarea salariilor şi a altor condiţii de muncă. numărul mediu anual al salariaţilor sa redus de la 8156 mii persoane în 1990 la numai 4469 mii persoane în 2004 (reducere cu 45. economia românească s-a confruntat cu numeroase probleme. ci există o mulţime de pieţe. iar previziunile pentru anul 2050 indică numai 18 milioane de locuitori. În această perioadă. locuri de muncă decât pentru o mică parte a celor care pot şi doresc să muncească. Abia în anul 2000.să migreze în străinătate. furturi. Aici oferta depăşeşte substanţial cererea de muncă. natura ocupaţiilor şi a calificărilor etc. prostituţie.să-şi irosescă timpul cu activităţi inutile sau chiar dăunătoare (consum de droguri. rezultatul fiind existenţa unui mare număr de locuri de muncă neocupate. în ultimă instanţă. pentru a face faţă situaţiei. cea mai mare reducere înregistrându-se la salariaţii din industrie (54. pe piaţa muncii dintr-o ţară. Recesiunea economică şi îndeosebi falimentul unor întregi sectoare ale industriei româneşti au condus la scăderea dramatică a numărului locurilor de muncă. mai mulţi ani la rând.

europa.6%). rata şomajului a fost de 3.5%). 10. 4.8%).Irlanda (4.5%.Italia (6.Ungaria (7.4% în 2006. O referire specială merită rata şomajului care. 2) Calculate pentru populaţia în vârstă de muncă (15-64 ani). numărul şomerilor se determină în 2 variante: . 23. Numărul şomerilor diferă. 3. 8.Germania (8.3%. 14.Finlanda (7.Marea Britanie (5. Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă ne arată că în ultimul timp numărul şomerilor înregistraţi se află în continuă scădere în ţara noastră. instituită începând cu anul 1994.Olanda (3.Franţa (9.3%). 12.8%). 16. aranjate în ordinea crescătoare a ratei şomajului: 1. economia românească dă semne clare de redresare.Belgia (8.Tabelul 2.9 6. iar media UE-27 a fost de 7.1%).6%). 7.4 6. Dar iată.Letonia (6. estimări oficiale.Suedia (7. ANOFM anunţă o rată a şomajului înregistrat de numai 4. 22. 9.0 2002 10079 9234 4568 845 63.Austria (4.4%). . 27.Luxemburg (4.eu) http://www. adică respectând criteriile Biroului Internaţional al Muncii. 13.7%). toate cele 27 de state comunitare. 3) La sfârşitul anului.0 2004 9957 9158 4469 799 63.8%).1).9%.9%).3%).Estonia (5. în acelaşi an.Bulgaria (9%). se calculează ca un raport procentual între numărul şomerilor şi populaţia activă. 18.ro/statistica 19 .9%).România (7. 4. 19. Aşa se explică eventualele neconcordanţe cu privire nivelul ratei şomajului din diferite perioade. 15.4%). dar rata de activitate şi cea de ocupare nu s-au îmbunătăţit.8 60. în mod obişnuit.4 2003 9915 9223 4591 692 62. În România. Între cele 2 variante apar diferenţe cu privire la numărul de şomeri. 11.2 57.6% în SUA. 2.9%). care se determină de către Institutul Naţional de Statistică prin Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO).7%). în continuare.Cipru (4.2 1) BIM = Biroul Internaţional al Muncii.6 58.şomeri înregistraţi la agenţiile pentru ocuparea forţei de muncă al căror număr este publicat de Ministerul Muncii.7 7.eurostat. 24.Slovenia (6%).Portugalia (7. statisticile asigurărilor sociale etc. 26. produsul intern brut înregistrează creşteri anuale importante. 6.Slovacia (13.9%).Danemarca (3.2%). iar cererea de muncă sporeşte simţitor. În anul 2006.7%).Grecia (8.8 60.Spania (8.9 8.Lituania (5.2% în 2002 la 6.Republica Cehă (7.8% în 2004 şi la numai 5.4%).1%).7%).Annuaire Eurostat 2006/2007 (http://epp.0 8.Polonia (13. însă. astfel că rata medie anuală a şomajului s-a redus de la 10.4 57. în funcţie de sursa de date utilizată: anchete prin sondaj. 21.5%).şomeri BIM.4 57. Începând cu 2001. ci dimpotrivă. Pentru comparaţie. au scăzut (tabelul 2. 25.1 Indicatorii sintetici ai pieţei muncii din România Denumirea indicatorului 1996 1997 Populaţia activă (mii persoane) Populaţia ocupată (mii persoane) Numărul mediu al salariaţilor (mii persoane) Şomeri BIM (mii persoane)1 Rata de activitate (procente)2 Rata de ocupare (procente)2 Rata şomajului BIM 11726 10935 5939 791 64.1% în Japonia şi 4.Malta (7.8 7.0 2005 9851 9147 45563 704 62. 20. Pentru primele 8 luni ale anului 2007. Sursa: Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO) Scăderea populaţiei totale a dus la reducerea volumului resurselor de muncă.3%).anofm.5%). 5. Eurostat1 ne arată că România a avut o rată a şomajului de 7.2 În ultimii ani. 17.7 11756 11050 5597 706 64.5% în Norvegia. Creşterea economică şi intensificarea migraţiei în străinătate a 1 2 L'Europe en chiffres .ec.

de fapt de personalul sanitar.113. motivelor si structurii de status socio-economic a populaţiei de migranţi. ci şi în rândul inginerilor. finanţişti. O categorie mai puţin obişnuită în rândul „vânaţilor“ este reprezentată de medici. Migraţia resurselor umane din România în străinătate Migraţia românilor. cât şi prin diversificarea acestora din punct de vedere al destinaţiilor. O concluzie importantă a sociologilor care se ocupă de acest fenomen este aceea că. textile şi turism şi agenţiile de recrutare a personalului recunosc că cererea de muncă este mare şi nu poate fi acoperită. Dacă în urmă cu câţiva ani. Raţele si vânătorii pe piaţa muncii. Fenomenul pare a urma o tendinţă ascendentă şi implică toate păturile societăţii. Despre migraţia românilor în străinătate. cel puţin deocamdată. atât ca volum al fluxurilor migratorii. Pe piaţa din ţara noastră au intrat foarte multe firme vest-europene specializate în recrutări care nu urmăresc altceva decât atragerea cadrelor medicale către instituţii din afara graniţelor. de cea 3 Ştefania Enache. conduc următoarele categorii profesionale: manageri. Chiar şi la nivelul maiştrilor. Evoluţia viitoare a lucrurilor depinde. adica la “vânătorii de capete”. Lucrătorii specializaţi sunt tot mai greu de găsit. ţinută sub un control strict în timpul regimului comunist. Firmele din construcţii. încât ajung să-şi fure una alteia personalul. devenind totodată unul dintre fluxurile migratorii importante la nivel european. nu se pot face aprecieri exacte cu privire la dimensiunea şi durata migraţiei externe a românilor. 4 IUNIE 2007 20 .românilor au condus treptat la apariţia unui deficit important de lucrători în numeroase sectoare de activitate. sistemul head-hunting îi poate aduce celui recrutat o majorare salarială de până la 50%. dar există probleme şi în zona muncitorilor necalificaţi. dar si migraţia lucrătorilor români în afara graniţelor au dus recrutarea de tip head-hunting nu doar in rândul directorilor. se tot discută în ultimul timp în diverse feluri: constatativ. doritorii îşi găseau cu mare dificultate locuri de muncă. de căteva luni sistemul de identificare a specialiştilor si de convingere a acestora să-şi schimbe locul de muncă este o practică normală. se merge tot pe recrutarea de tip head-hunting. Un sector în care „vânătoarea“ este o practică obişnuită este cel bancar. maiştrilor şi diriginţilor de şantiere. cele mai multe companii care activează în România se văd nevoite sa apeleze la firme de recrutare specializate în “head-hunting”. proiectanţi. “Vânătorul de capete“ nu este contactat doar atunci când se discută despre ocuparea unei funcţii de răspundere. ca simptom al dezastrului sau al modernizării. în general. Deschiderea de sucursale noi îi face pe bancheri să apeleze la orice artificiu atunci când vine vorba despre recrutare de personal. Dacă la început această modalitate de recrutare era valabilă doar în cazul salariaţilor de top. Fenomenul este cu atât mai îngrijorător cu cât spitalele autohtone se confruntă în prezent cu o adevărată criză de angajaţi. În topul „vânaţilor“. care până acum doi-trei ani abia dacă îşi găseau un loc de muncă şi care acum sunt ofertaţi din toate părţile. În ultimii ani. în mare măsură. Deficitul de personal din multe sectoare economice i-a obligat pe patroni sa angajeze profesionişti în piaţa muncii şi atunci când caută personal tehnic. care este una mai mult decât spectaculoasâ. în special al celor din construcţii. în prezent angajatorii găsesc cu greu persoanele potrivite pentru diferite munci. Este cazul inginerilor. la ora actuală. temporară sau nu.3 Firmele sunt atât de disperate în încercarea de a-şi găsi cei mai buni oameni. Potrivit specialiştilor din piaţa muncii. Şi în cazul construcţiilor se găsesc destul de greu specialişti. a cunoscut o expansiune deosebită în anii `90. Pentru a-şi acoperi deficitul de personal cu care se confruntă. migraţia externă pare a se impune pregnant drept unul dintre fenomenele definitorii pentru societatea românească. Săptămâna Financiară NR. dacă avem în vedere faptul că schimbarea în mod normal a unui loc de muncă se soldează cu o suplimentare a salariului de cel mult 20%. tehnicieni. medici. Piaţa muncii devine astfel una deficitară. Apariţia continuă de noi şantiere. ingineri.

realizată în perioada martie-aprilie 2007. iar în anul 2006. fenomenul plecării temporare la lucru in străinătate este de trei ori mai intens decât în 2002.4 Ultimele cifre arată că 10% din gospodăriile româneşti au pe cineva în străinătate care trimite bani.ro) 4 21 . peste 2. s-au extins si reţelele personale. comparativ cu adulţii şi vârstnicii.economică şi instituţională a României. 5 Pe de altă parte. Numai 22% dintre cei care au plecat la lucru în acea perioadă au fost ajutaţi de cineva. . MIGRAŢIA ECONOMICĂ A ROMÂNILOR : 1990-2006. În acelaşi timp. Destinaţiile principale ale plecării românilor pentru căutarea de lucru în străinătate sunt: . ponderea lor să urce la 60%. la 53% după 2001.5% dintre Fundaţia pentru o Societate Deschisă. Italia şi Spania sunt principalele destinaţii ale românilor care muncesc în străinătate: în ultimii cinci ani. . În acest moment. Moldova. În ceea ce priveşte Spania. Bucureşti. în perioada 1990-2006. de la 34% în perioada 1990-1995. la cele 5 ţări din prima etapa se adaugă Canada.prima etapă. existau cinci destinaţii cu o pondere de peste 7% din totalul plecărilor: Israel. . O cercetare recentă. Studiile consacrate migraţiei externe a românilor ne arată că. după anul 1989. Odată cu creşterea plecărilor.etapa a doua – 1996-2002. Israel. http://www. Cu bine. Cei care intenţionează să plece în Italia şi Spania au venituri sensibil mai mici decât veniturile medii ale lotului cercetat. iulie 2007. urmate de prietenii din localitate (16%) şi de cunostinte (5%).tinerii. având salarii peste medie. . comparativ cu femeile. Spania (20%) şi Marea Britanie (18%). 50% dintre plecările la lucru în afară au fost în Italia şi 25% în Spania. astfel că. Practica ilegala a acestor ocupaţii este deosebit de ridicată în cazul activităţilor menajere şi agricole. 1990-1995.ro/uniuneaeuropeana/articles 6 Asociaţia Naţională a Birourilor de Consiliere pentru Cetăţeni (ANBCC). munca menajeră (pentru femei) şi agricultura (pentru bărbaţi. Grecia. noiembrie 2006 5 Camelia Moga. Rudele din localitatea de destinaţie sunt cel mai des folosite la plecare (pentru 23% dintre migranţi). Dosar: Migratia romanilor in Europa . Este vorba despre persoane tinere. Principalele ocupaţii ale românilor în străinătate sunt constructiile (pentru barbaţi). care îşi manifestă dorinţa de a pleca în Marea Britanie.5 milioane dintre gospodăriile ţării (aproximativ o treime din total) au avut cel puţin un membru plecat la muncă în străinătate. LOCUIREA TEMPORARĂ ÎN STRĂINĂTATE. Italia. dar şi decât cele ale persoanelor care vor să plece în Marea Britanie. necăsătorite. 53. Bucureşti. Muntenia şi Oltenia sunt regiunile în care emigrarea pentru muncă prevalează asupra plecărilor temporare de tip turism-viza.robcc. cel puţin unul din zece români a lucrat în străinătate.trecut si viitor. din Europa! Studiu despre migraţia forţei de muncă româneşti în Uniunea Europeană. . Spania şi SUA. se impun următoarele constatări privind plecările la lucru în străinătate: . dar cu un decalaj între legal si ilegal mai mic decât in cazul celor plecaţi în Italia şi Turcia. în perioada 1996-2001. Ungaria şi Germania. indiferent de ţara de destinaţie. iar ponderea celor care au muncit clandestin era în creştere. s-a plecat fără susţinere sau ajutor din partea cuiva. românii plecaţi la muncă în afară au adus în ţară 3 miliarde de euro. Munca ilegală este practicată mai ales de către menajere şi agricultori. iar românii şi-au concentrat plecările spre Spania şi Italia. În prezent. Altfel spus. cu un nivel de educaţie ridicat. Turcia.a treia etapă a început în 2002. românii au lucrat preponderant ilegal. ca după 2001. beneficiau de ajutor pentru plecare 40% dintre migranţi. ne arată ţările preferate de români. Românii au lucrat clandestin îndeosebi în Turcia şi Italia şi legal în Germania. dar şi pentru femei).tinerele din rural faţă de cele din urban.femeile mature din urban faţă de cele din rural. ca destinaţie de lucru sunt Italia (23%). în perioada 1990-1995. 6 Cercetarea evidenţiază faptul că munca mai bine plătită este cea mai importantă motivaţie a alegerii de a pleca. Canada şi SUA. (www.euractiv.pleacă mai mult bărbaţii. astfel că migraţia se conturează ca un fenomen complex şi greu de judecat. Poziţionarea Marii Britanii între primele trei state europene preferate este un element de noutate şi contureaza probabil un nou tip de migrant român.

Tendinţele privind emigrarea resurselor umane şi impactul asupra MRU sunt foarte bine relevate în studiul ”Piața forțeide muncă în România şi imigrația” realizat de Open Society Foundation şi poate fi citit pe www. 2. Unele dinte ele pot fi asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau familii de posturi. De asemenea familia de posturi.2% dintre respondenţi). Mai mult.subiecţi consideră că. Planificarea resurselor umane Selecţie Evaluarea performanţelor Analiza postului Instruire şi dezvoltare Managementul de linie Recompensare Fig. Când facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post şi să utilizeze şi cerinţele altor posturi din cadrul ei. Ajutorul pe care îl au de la rudele sau cunostinţele plecate deja este al doilea motiv care susţine opţiunea pentru migraţie (17. Prin analiza postului adunăm şi organizăm informaţii despre posturile variate ale organizaţiei astfel încât managerii să înţeleagă cum pot funcţiona cât mai bine ca întreg. Noua tehnologie. Posturile din aceeaşi familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizaţiei pot constitui “drum” sigur pentru angajaţi. Ele pot fi utile în planificarea carierelor.1 Implicaţii ale analizei postului Sursa: De Nisi şi Griffin. Houghton Mifflin Comp Analiza se focalizează pe cunoştinţe. Familiile de posturi sunt foarte utile în planificare. majoritatea tinerilor romăni care pleacă la muncă in străinătate nu intenţionează să se mai întoarcă în ţară. pot duce la o instruire a resurselor umane astfel încât să existe suficientă flexibilitate pentru a prelua orice post din familie. Potrivit aceluiaşi studiu. îmbunătăţirea metodelor de muncă presupun modificări în nevoile de resurse umane ale firmei. Acesta este mai prezent la cei care preferă să meargă în Spania (24. posibilitatea de a-şi aduce familia sau chestiunile legate de traiul efectiv în ţara de destinaţie sunt mai puţin importante pentru cei chestionaţi. competenţe şi aptitudini (CCA) cerute de posturi. (2001) Human Resource Management. Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informaţii în planificarea resurselor umane.5%) şi Italia (21. atunci când se impune. standardele să fie stabilite la cel mai exigent 22 .osf.5%). poate fi utilă în decizia de selecţie. se câstigă mai bine decât în România. schimbările în cererea de forţă de muncă pe piaţă. Acele posturi care cer CCA similare.ro. De analiza posturilor depind toate celelalte activităţi din managementul resurselor umane. Aspectele precum cunoaşterea limbii ţării respective. unde deja s-au creat comunităţi de români si în care nou-veniţii se pot integra şi pot primi sprijin. acolo unde vor sa plece.

arată. echipament/ spaţiu /clădire/vehicule? . planifică. angajarea unui vânzător solicită evaluarea candidaţilor la nivel de manager de vânzări. Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că în doi. trei ani angajatul ar putea lucra în diferite grupuri. răspunde. consultă.[3] Pentru a scrie principalele responsabilităţi se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achiziţiilor dorite pentru acel post. ţinând cont şi de comprimarea carierei în acest domeniu. interpretează. următoarele întrebări ne pot ajuta [ 2 ]: . discutarea problemelor • Stabilirea unui plan final • Revederea rezultatelor 23 .propune strategii de marketing care sa optimizeze vânzările computer-lor către clienţi noi şi existenţi). de linie pot fi utilizate verbe ca: stabileşte. Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 2. Analiza postului se poate face prin următoarele metode: interviu. menţine. prezintă.post din familie. pentru managerii din top: analizează. observaţie. Alte dificultăţi sunt legate de experienţa autorului de a găsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele. dovedeşte.autoritatea de a concedia angajaţi . autobiografia. dezvoltă (ex: pentru managerul de marketing . pe posturi ce seamănă dar solicită standarde mai înalte decât actualul post. Rezultatul analizei postului este fişa de post sau descrierea postului. Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată pentru că aşa cum apreciază Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu care este privit analistul postului. (exemplu: produce conform calităţii şi ritmicităţii cerute de manageri). instrument obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din România.ce calificări formale şi ce experienţă sunt cerute pentru a face postul performant şi satisfăcător? (aceste informaţii pot fi extrase într-un document separat denumit Cerinţele postului). reorganizare • Prezentarea unui plan managerului superior şi câştigarea încrederii lui • Discutarea planului cu managerii inferiori şi specialiştii în vederea modificării lui • Cooperarea cu reprezentanţii angajaţilor • Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenţi • Selectarea şi pregătirea analistului postului • Stabilirea resurselor umane implicate • Stadiul de aplicare • Revederea rezultatelor.autoritatea de a recruta resurse . aplică. revede (ex: stabileşte şi menţine standarde pentru calitatea produselor).care este raţiunea existenţei acestui post? ce rezultate sunt aşteptate de la acest post? ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formală de care se bucură postul? . pentru posturi de execuţie: verifică.care sunt resursele alocate postului? bugetul în lei. număr de resurse umane. chestionar. De exemplu. propune. operează.autoritatea de a utiliza resursele financiare . Pentru a fi realizată o analiză efectivă trebuie urmate etapele: • Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare. evenimentele şi de a prelua din interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru managerii inferiori. asigură. Pentru a realiza o descriere de post folositoare. pregăteşte. ca timp. este disponibil. Pentru a minimiza aceste dificultăţi este bine să descriem principalele responsabilităţi înainte de a scrie obiectivul postului.2 Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile secţiuni sunt: a) obiectivele postului b) responsabilităţile principale. recomandă.

Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft. DIMENSIUNI: Nr. preţuri. de magazine vizitate / zi : 7. Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare (nedeteriorate. Fişa postului 24 . Aplică stickere referitoare la promotii. de judecată. Strânge date referitoare la concurenţă : produse. în cel mai bun spatiu pe raft si respectă politica de preţuri a companiei. Verifică ca mărfurile de pe raft să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în limba româna. Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin. Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei. calmă Fire energică Bun negociator Simţ artistic. gratuităţi si materiale de reclamă. • • • • • • • • • RESPONSABILITĂŢI: Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi încearcă permanent creşterea acestui spatiu. claritatea şi concizia nu sunt uşor de realizat. Verifică ca produsele să nu aibă depaşit termenul de expirare.:SALES&DISTRIBUTION LOCALITATEA: IASI MANAGER COD: 231459 SUBORDONARE:KEY ACCOUNT OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în magazine. de reţinere a esenţialului şi mai ales de scriere. nr. Pentru că analiştii postului conduc interviuri şi fac descrierile de post în funcţie de notaţiile înregistrate este important de a fi atenţi la alegerea acestora. LIMITE DE AUTORITATE: • • • Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft . promotii. Acurateţea. neprafuite) .Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori. bun gust Elaborat de: Data: • • • • • • • Fig. apoi cu reprezentanţii sindicatelor care pot aduce multe modificări în modul de implementare a programului. Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul promovare sau de la furnizori . Persoana echilibrată. Sunt necesare abilităţi de intervievare. în caz contrar înlocuindu-le. NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER DEP. Poate creşte spaţiul alocat CUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele postului): Studii : liceul Engleza : nivel minim Experienţa anterioară în acelaşi post reprezintă un avantaj.2.2. în concordanţă cu politica de vânzări a companiei.

• Comparaţi-o cu cea pe care aţi primit-o de la compartimentul personal al firmei dv.. • Care sunt deosebirile? • Care este utilitatea unei fişe de post? 25 . sesizaţi informaţiile de care aveţi nevoie şi de unde le puteţi afla.Activităţi practice • Alcătuiţi fişa pentru postul dv.

26 .

intranetul pot fi utilizate împreună sau separat. Prin urmare. are loc când obiectivele celor două părţi sunt convergente. Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. Recrutarea internă Posturile vacante sunt propuse (în funcţie de politica de managementul resurselor umane a organizaţiei) cu prioritate salariaţilor din întreprindere. . definită ca raport între rezultate şi timpul consacrat obţinerii lor. agenţilor potenţiali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte restrânse. În recrutarea internă un rol important îl are evaluarea performanţelor. metode Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute de un salariat. 3. este lipsită de semnificaţie putând duce la adoptarea unor decizii eronate. Dar aceşti angajaţi capabili sunt şi ei în “recrutare” de oportunităţi potrivite aşteptărilor lor. Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că deşi un candidat este deja salariatul firmei. plecând de la informaţiile disponibile şi de la criteriile de selecţie. de un grup. Performanţa individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unităţi fizice sau valorice. Dar analiza rezultatelor fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea şi formarea resurselor umane.existenţa unui sistem de informare privind posturile: afişaje. 3. indivizii doresc să ocupe postul din planul lor de carieră şi să îndeplinească condiţiile pentru acel post.1.Capitolul 3 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate şi interesate să lucreze pentru organizaţie şi din care organizaţia îi alege pe cei mai buni pentru angajare. criterii. trece aceleaşi teste ca şi candidaţii externi. recrutarea externă nu este posibilă decât în absenţa posibilităţilor de recrutare internă. serviciu sau organizaţie. Cea mai bună angajare. Productivitatea exprimată în unităţi fizice. fie că debarasarea de un colaborator mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l promoveze. şi oamenii şi firmele au obiective de recrutare.existenţa planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant. este denumită şi randament. Acest mod de determinare a 27 . Evaluarea performanţelor: tipuri. Ea se bazează mai mult pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanţele bune accelerează cariera până la nivel de incompetenţă (conform legii lui Peter). Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată produsului. prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătăţirea acţiunii asupra climatului. Aceasta este adevărat în particular şi pentru posturile de manageri.2.exploatarea directă a fişierelor existente: trierea. Pe de altă parte. În cadrul politicii de managementul resurselor umane este de preferat un echilibru între recrutarea externă şi cea internă. note de serviciu. Prospectarea internă presupune existenţa următoarelor condiţii: . el are de parcurs diferite etape ale procedurii şi uneori. .

Stimularea şi menţinerea inovaţiei este obiectivul central pentru toate organizaţiile ce se confruntă cu mediul concurenţial în continuă schimbare. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizaţiei. el fiind atribuit unui singur factor. Pentru îmbunătăţirea loialităţii ar trebui luate în considerare următoarele sugestii: încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor. selecţia. neputând exprima eficienţa totală.performanţei are două neajunsuri: nu ţine seama de contribuţia celorlalţi factori de producţie şi nu surprinde influenţa variaţiei lor. loialitatea se manifestă mai mult asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra patronatului. o persoană loială este un câştig pentru organizaţie. performanţa atât de mult dorită de manageri. iar organizaţiile trebuie să acorde importanţă egală acestor trei forme. Multe firme româneşti se confruntă cu existenţa noncalităţii şi. modificarea preţurilor poate duce la deformarea rezultatelor. În munca din sectoarele cu tehnologie înaltă. introducerea comunicării tip "faţă în faţă". în final cu posibilitatea stopării producţiei. deşi nu sunt înlăturate deficienţele de mai sus. în noi produse şi servicii. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizaţii de stabilitatea şi calificarea resurselor umane. duce la creşterea costurilor. compania nu-şi onorează loialitatea. Concedierile şi restructurările au demonstrat însă angajaţilor că. aşteaptă loialitate de la acesta. Referitor la productivitate. Pe de altă parte. stimulentele sunt determinate direct de productivitate. iar cei care au sentimentul de neloialitate şi nu părăsesc organizaţia sunt predispuşi la efort minim. 28 . de multe ori. Plata şi sistemele de evaluare a resurselor umane. Organizaţiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaţilor ca sursă a creşterii productivităţii. prin limitele ce pot apare. tendinţa de rezistenţă la schimbare. mai există două forme de exprimare a performanţei individuale şi anume: inovarea şi loialitatea. loialitatea şi productivitatea organizaţiei şi în schimb. dar şi explică. dacă obiectivul lor principal este progresul. promovarea în organizaţie. poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calităţii produselor şi serviciilor. punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane. Deşi există multe limite practice ale loialităţii. Multe organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Ele ar trebui să se autoanalizeze. Productivitatea în afara calităţii. a stabilităţii şi capacităţii de progres. Inovarea conţine un element real de risc. De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. În cazul productivităţii exprimată în unităţi valorice. Multe dintre activităţile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. sabotaj. furt şi absenteism. adevărul este că cine nu riscă nu poate inova. instruirea şi perfecţionarea resurselor umane. în primul rând. Nu toate inovaţiile vor fi acceptate de angajaţi şi consumatori. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. Pe lângă productivitate. instruirea şi perfecţionarea. Inovarea este o altă formă importantă a performanţei obţinută în numeroase domenii şi constă în noi metode de a face munca. Nevoia de inovare se poate analiza şi din perspectiva relaţiilor umane. Angajatul oferă efortul. respectarea evoluţiei carierei. Mulţi manageri doresc loialitate de la angajaţi. care îi preocupă pe manageri însă. Fluctuaţia pe post şi absenteismul influenţează productivitatea. reducerea diferenţelor de rang. însă unele idei creative se pot implementa cu succes. rezultatul rămâne deformat. ignoră costurile şi preţurile. Loialitatea determină. acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru rezultate excelente.

Despre obiective şi procesul de evaluare. De asemenea ne arată cât de utile au fost instruirile la care au participat angajaţii noştri. organizaţia face diferenţieri între angajaţii cu performanţă înaltă şi cei cu performanţă slabă. Evaluarea este importantă pentru a marca poziţia organizaţiei în comparaţie cu altele din punct de vedere a recrutării şi selecţiei resurselor umane. despre responsabilităţi şi metode vom afla mai multe detalii în capitolul 5. În acest proces. În practică. evaluarea oferă managerilor informaţii utile. Evaluarea performanţelor joacă un rol important în motivarea şi dezvoltarea angajaţilor. Numai prin evaluare se pot obţine toate acestea. Evaluarea este importantă pentru că determină recompensarea angajaţilor. Fără acest sistem. Evaluarea oferă informaţii preţioase în procesul de planificare a resurselor umane. fără a crea discriminări. Evaluarea performanţei este parte din sistemul de management al performanţei. Recrutarea externă Căutarea externă a candidaţilor are în vedere: • dorinţa de a compara candidaţii interni cu cei externi în scopul îmbunătăţirii calităţii procesului de recrutare dar şi de informare în legătură cu piaţa internă şi externă a muncii. Această evaluare este pentru companie aşa cum este sistemul de navigaţie pentru un vapor. Ea ne arată cât de bine au fost aleşi oamenii în firmă. Documentele folosite în evaluare pot fi argumente în deciziile luate de manageri. 29 . Spre deosebire de companiile multinaţionale firmele româneşti promovează sisteme de evaluare “din ochi” care duc la multe confuzii şi decizii eronate. el îşi va concentra atenţia şi efortul spre aceasta din urmă. 3. poate că aici unele organizaţii româneşti sunt evoluate. şi se referă la evaluarea formală şi specifică a fiecărui angajat pentru a determina gradul în care fiecare angajat este performant în postul său. Ele trebuie să demonstreze pe ce bază au făcut anumite promovări. Evaluarea are şi o importanţă legală. Dacă unui individ îi spui că trei dimensiuni ale postului sunt îndeplinite cu succes iar a patra lasă de dorit. Procesul se numeşte şi evaluarea angajaţilor sau evaluarea anuală sau revederea performanţei. Realizarea unui sistem coerent de evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizaţii. astfel încât să-şi corecteze greşelile. Importanţa evaluării performanţelor Majoritatea firmelor utilizează un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca feedback al performanţei în special. să capitalizeze ceea ce fac bine şi să-şi îmbunătăţească prestaţia. fără un management al performanţei nu putem şti spre ce se îndreaptă compania. managerii consideră că joacă un rol important în evoluţia unei organizaţii. Asemănător. Mulţi oameni vor să ştie cât de bine fac lucrurile. Acest feedback serveşte mai multor obiective şi arată contribuţiile semnificative ale companiei şi ale angajaţilor. Managerii au nevoie să ştie cui acordă recompense şi pentru ce performanţe . retrogradări şi au alocat premii şi salarii de merit. şi încotro se îndreaptă.1.3. căpitanul navei nu ştie unde este nava.3. Chiar dacă evaluarea are limitele ei prin faptul că sunt implicaţi oameni în proces. unde nu merg lucrurile tocmai bine şi unde trebuie făcute îmbunătăţiri. Evaluarea performanţelor scoate în evidenţă ce nevoi de instruire şi dezvoltare există pentru resurselor umane pe care le avem. Oferta viitoare de resurse umane se construieşte plecând de la calitatea şi calificările resurselor existente şi nevoile de viitor ale firmei. transferuri. de unde vine.2.

universităţi (dacă există). care au o bună imagine de" marcă" indică numele în clar. să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. alte avantaje Costul desigur este ridicat. de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate şi creaţie. Eficacitatea anunţului presupune o adaptare a lui conform postului. Calitatea persoanelor recrutate este influenţată şi de metoda de recrutare folosită. în anunţ: . Urgenţa şi dezvoltarea funcţiilor pot favoriza recrutările externe. instruire. oficiile de muncă şi protecţie socială. În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală. • găsirea unui specialist care nu există în organizaţie. experienţă . Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosită în recrutare. Utilizarea presei arată deseori preferinţa de a atrage cât mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. 30 • . Pentru aceste motive. programele de recrutare a resurselor umane din unităţi de învăţământ superior. licee. să atragă atenţia tuturor cititorilor. asociaţii profesionale.firma: sector.profilul căutat: formare. orice altă sursă care asigură candidatului competenţa necesară. a căror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. prin paşii de selecţie ce urmează. alte întreprinderi. Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt: Zona locală: şcoli profesionale. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. să fie creator şi atrăgător. să reţină atenţia tuturor acelora cărora le este destinată în mod direct. precis şi politicos. resursele umane care şi-a terminat stagiul militar sau se retrag din armată. obiective. situarea lui în pagină şi calitatea conţinutului. să enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite. informativ. Rezultatul este o multitudine de anunţuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenţii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare. asociaţii ale handicapaţilor. job fairs (târguri de forţă de muncă). Anunţul trebuie să fie bine conceput.îmbogăţirea potenţialului intern prin aportul de "sânge proaspăt" în organizaţie.postul: denumirea. Patru elemente trebuie să fie menţionate.avantaje: salariul. dar asigură o recrutare foarte bună. firmele cu nume de calibru inferior preferă să nu-şi descopere identitatea. Poate să fie vorba despre posturile de bază ale structurii. apelând la anunţuri de angajare. cu excepţia momentelor când doresc să evite alertarea concurenţei ce ar putea umbri recrutarea externă. Uneori însă. loc. sau altele. Însă majoritatea celor ce recrutează managementul resurselor umane nu gândeşte astfel. În unele mari întreprinderi raportul pentru posturile care implică experienţă este de două promovări pentru o recrutare externă. asupra eticii în afacerea sa. firme specializate în recrutarea resurselor umane. propria întreprindere. Marile firme. obiective . anunţul de angajare are şi alte obiective: atragerea atenţiei asupra firmei. neapărat. Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate în continuare. evoluţii posibile . Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă printr-un mijloc de comunicaţie adecvat. mărime.

aluziile şi exagerările! A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat! 4. religie în angajare" este interzisă. fără ambiguităţi şi suficient de completă pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-şi depune oferta. un anumit spaţiu. locul geografic. nici la oferta de angajare şi nici la selecţia efectivă. anunţul trebuie să se evidenţieze faţă de alte anunţuri. Să fie INCITANT . Ca element în strategia de comunicare a firmelor. interesul pentru post. utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini. alegerea mărimii literelor. un "plus" prezent sau viitor. De aceea. Să fie ÎNŢELES . spaţiile dintre linii. Fiecare suport publicat este analizat cu atenţie de o anumită categorie de cititori şi într-o anumită zonă geografică. ce m-ar incita să răspund la acest anunţ?". această informaţie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenţial. etnie. el devine un impuls semnificativ pe piaţa resurselor umane. dar în egală măsură determină imaginea de marcă a firmei. Să fie CITIT . 2. presa naţională şi presa cotidiană regională. rasă. Această concurenţă determină forma de prezentare.Anunţul trebuie să fie onest şi informativ pe de o parte şi atractiv pe de altă parte. prevederea nu este respectată. a culorilor sau a albului şi negrului.Candidatul a văzut şi citit anunţul. o anume compoziţie. Finalitatea unui anunţ este de a obţine un număr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecţie reală. 3. De asemenea. La întâlnirea ofertei cu cererea. Cel mai bun raport calitate/preţ ajută la alegerea între presa specializată. Redactarea anunţului trebuie făcută astfel încât întrebarea "dacă aş fi candidat. De aceea. Ce scrii şi cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" şi cum pentru a atrage atenţia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma. etc. postul şi profilul de candidat căutat şi să fie clară. A se evita promisiunile false. El l-a înţeles şi s-a informat. sunt determinante aşezarea în pagină. Referitor la costul anunţului. oferind un "plus" candidaţilor. anunţul trebuie să întrunească 4 obiective: 1. El este în situaţia de a trimite un Curriculum Vitae. el constituie o piesă esenţială în procedura de recrutare.Conform codului muncii" discriminarea de sex. Să fie VĂZUT . Informaţia să vizeze firma. anunţul este o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor. În ţara noastră. El n-o va face pentru că nu simte o puternică motivaţie faţă de această propunere sau are reţineri faţă de unele elemente. În concluzie. având în vedere aspectul tehnic al anunţului.Uneori suportul ales trebuie prezentat ca şi cum ar fi în concurenţă cu zeci de anunţuri de acelaşi tip. 31 .Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizaţi. postul sau un alt element reprezentativ. salariul.

SUPER COMPANY IASI Lucrezi în publicitate?. scrisorile de candidatură erau 32 .3. întreprinderile folosesc politicile de comunicare.1.în vânzări?. nr. limbă engleză... . participarea la acţiuni ale acestora sunt posibilităţi de atragere a celor mai buni candidaţi.bune cunoştinţe PC. Ele sunt foarte numeroase în marile întreprinderi. . identificarea şi exploatarea de noi oportunităţi de vânzare prin promovarea portofoliului de produse Cerinţe: Oferta: . Fig. B..Mesaj de recrutare Candidatura spontana Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare. de a se angaja la Citröen şi informarea profesorilor lor de mutaţiile tehnologice în curs sau de viitor. Magazinul trimestrial de la CITROEN explică: "Ce nevoie mai importantă.permis conducere cat. De exemplu.experienţă de 2 ani în .dezvoltarea carierei direcţi)..abilităţi de comunicare şi negociere ..înţelegerea necesităţilor clienţilor. Legăturile cu şcolile şi universităţile.. Candidaţii sunt rugaţi sa transmită. poate pune o întreprindere ca Citröen să-şi stabilească atâtea legături cu învăţământul superior în acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolvenţi..angajament şi creativitate în atingerea obiectivelor stabilite.salariu 500-800 Euro vânzarea de publicitate . până la data de 26 aprilie 2004 scrisoare de motivare însoţită de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot. Pentru a dispune de surse adaptate cerinţelor.com Candidaturile vor fi tratate cu maximă confidenţialitate. studenţii fiind puţin atraşi de criza industriei automobilelor.studii de marketing sau echivalente ..alte beneficii (către agenţii de publicitate şi/sau clienţi . .stabilirea şi dezvoltarea de relaţii profesionale excelente cu agenţii de publicitate şi clienţi direcţi pentru asigurarea volumelor de vânzări stabilite . de preferinţă cei mai buni. Ce zici de." La Citröen la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într-un punct mort. Abundenţa de candidaturi spontane este şi o măsură a imaginii publice. Key Account Manager Responsabilităţile postului: . mai ales la acelea care au o imagine bună.

Cum a renăscut interesul pentru acest sector de activitate şi cum a avut loc orientarea fluxului de managementul resurselor umane. mai ales pentru posturile “grele”. Astfel. în măsura în care ele condiţionează din ce în ce mai mult reuşita şi dezvoltarea sa. costul de recrutare este redus. ele participă în fapt la valoarea firmei. Se recomandă pentru funcţii de management şi posturi care necesită un grad mare de specializare. În 1987. la televiziune şi în presa franceză şi în mai multe reviste europene. cunoscuţi. nu sunt întotdeauna ortodoxe (etice). agenţiile de recrutare cunoscute sunt concentrate în capitală datorită faptului că firmele care abordează o astfel de căutare îşi au head-office-ul acolo. O campanie de publicitate a fost lansată în decembrie. o astfel de metodă o aplică firma Procter&Gamble. compania a iniţiat un vast program pentru creşterea notorietăţii şi identităţii internaţionale. Piaţa posturilor s-a mărit . precizează în inscripţia de la intrare: "Motivaţia internă şi imaginea externă fac de acum înainte parte din capitalul întreprinderii. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt în general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. oamenii nu constituie un filon aflat la discreţie. unele sunt agenţii internaţionale altele sunt mixte sau româneşti. dacă ştiu un om competent în domeniul care interesează. 33 . Deşi par că sunt incompatibile. De exemplu. Consumul de timp este mare ca şi riscul. O variantă a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajaţii actuali.foarte rare. Dacă consilierii sunt bine pregătiţi. metodele patronilor pentru a găsi. Citröen a reluat contactele cu şcolile şi universităţile participând la întâlniri în cadrul acestora. concurenţa a devenit severă iar mijloacele de atragere trebuie să fie din ce în ce mai originale. nevoile privind angajările s-au făcut simţite. Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă şi mai scumpă." În România. asociaţi. Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obişnuită în ţările din vestul Europei şi tinde să înlocuiască şi la noi metoda clasică. Aceasta va permite cunoaşterea prestigiului de care ne bucurăm în toate ţările unde firma are filiale. Începând cu 1983. firma Pricewaterhouse Cooper îşi încurajează proprii angajaţi să identifice potenţiali candidaţi printre cunoscuţi. De aceea. În prezent. Dintre acestea. care să muncească şi să lucreze temporar pentru ei. superior pregătit către Citröen? Odată cu revenirea maşinii pe piaţă. Reţeaua cunoştinţelor Metoda constă în a întreba pe colegi. Ca şi aurul. atrage pe cei mai buni. ei vor atrage un număr mai mare şi un standard mai ridicat al candidaţilor. marile firme dezvoltă campanii de publicitate puternice. Rhône-Poulenc. Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare Metoda se practică în multe ţări. publicitatea. a noilor modele care au relansat de fapt marca. mare concern industrial francez. Pentru a creşte numărul şi calitatea resurselor umane.

Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane între patroni. Ceea ce este important este faptul că el nu ştie ce situaţie va găsi în B. “oameni care nu se mai pricep la toate”. În cel de-al doilea caz. De exemplu.Studiu de caz Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting) Din ce în ce mai frecvente pe piaţa muncii sunt situaţiile în care firmele caută specialişti cu experienţă. încet nevoia de oameni “varză” va fi înlocuită iar firmele româneşti vor vrea să-şi angajeze oameni pregătiţi într-un anume mod. Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroşi din alte firme. Dacă individul nu este mulţumit de situaţia actuală. că “într-o piaţă elastică nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacţie generală. Încet. În afara sistemului educaţional. în special în perioada de penurie de forţă de munca pentru o anumită calificare. Există un mijloc de apărare bazat doar pe psihologia angajatului expus: preţul pe care concurenţa îl plăteşte poate creşte până la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la firmă. Astăzi. Aceasta înseamnă că de fapt regulile jocului în motivaţia în muncă s-au schimbat şi este posibilă descoperirea unor noi modalităţi de utilizare a banilor ca factor motivator. managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment profesionist către firmele lor. contraatacul poate consta într-o propunere de salariu interesantă care să facă oferta atacantului mai puţin atrăgătoare. El ştie că firma A îi oferă un ansamblu de satisfacţii şi insatisfacţii. cum s-ar putea crede. Plecarea de la A la B va avea loc dacă comparaţia este în favoarea lui B. Nu există mijloace de apărare care să contracareze această tactică. suficient de ridicat pentru a compensa mai puţinul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajaţilor vânaţi’’[1]. desigur. care sper să ia în considerare acest aspect al evoluţiei pieţei muncii. Este legea productivităţii ridicate.[8] Jocul motivaţiei şi banii Examinarea relaţiei existente între salariu şi mobilitatea angajaţilor poate să ne furnizeze câteva orientări în acest sens. cu alte cuvinte caută profesionişti. 34 . Exemplul este valabil pentru un individ raţional. pentru un anumit post. firma B îi poate oferi ceva asemănător. venitul individual a pierdut caracterul său psihologic devenind un factor pur economic. O firmă care acceptă să plătească un preţ superior pieţei forţei de muncă determină o creştere a nivelului preţului pentru acel post şi în celelalte firme. Un manager experimentat spunea. manageri dar care nu mai are un efect marcant şi durabil asupra performanţei în muncă. fie un «zid» formidabil tentativelor de «furt» a angajaţilor. Aceasta este o practică curentă. este baza prosperităţii în economiile concurenţiale. în urma comparaţiei făcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Dacă combinaţia satisfacţieinsatisfacţie oferită de A este favorabilă pentru individ ceea ce îl poate atrage la firma B sunt avantajele.cei cu calificări atrăgătoare pentru concurenţă aplicarea principiului echităţii riscă să provoace o creştere generală a salariilor greu de suportat de către firmă. Dacă firma încearcă să stabilească o protecţie bănească pentru angajaţii «vânaţi» . un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să evalueze diferenţele care există între cele două firme. Numai combinaţia satisfacţie.insatisfacţie oferită de firmă angajaţilor săi poate constitui fie o «pradă» uşoară.

şi faptul că orice câştig suplimentar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată. Cele mai multe mijloace clasice de creştere anuală a salariilor. Individul este conştient în general de ignorarea acestui aspect. Dacă situaţia din firma A este satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă. Principalul raţionament care explică de ce se face rar apel la această strategie de creşteri a veniturilor este acela că managerii întreprinderilor sunt prinşi între exerciţiul bugetar şi presiunile exercitate de angajaţi pentru un venit fix şi sigur.Într-o situaţie în care cererea este superioară ofertei.idee care poate şi trebuie testată. în număr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei. între satisfacţia şi insatisfacţia oferită de patronul actual şi cel care-i oferă un nou loc de muncă. Pentru a motiva angajaţii să depună eforturi suplimentare. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump. 35 . Dacă diferenţele dintre cele două firme depăşesc un nivel denumit critic. Ofertele băneşti practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o creştere notabilă a nivelului performanţei . primele de la sfârşitul anului. după ce cheltuielile salariale au fost suportate. Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul satisfacerii angajaţilor şi reţinerii lor în întreprindere. adică costul productivităţii suplimentare care permite obţinerea banilor în caz că sunt utilizaţi ca motivaţie. Problema principală este deci a raportului cost . sunt în general scăzute pentru a permite oferirea unor creşteri substanţiale suplimentare. că sumele disponibile în bugetul de cheltuieli cu resursele umane. Sumele disponibile după această distribuţie şi care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acţiune motivaţională eficace. asupra sistemului de instruire. de dezvoltare a carierei. Sunt strategii care completează şi nu înlocuiesc confortul oferit de un salariu decent. Este clar. unele firme şi-au îndreptat atenţia asupra condiţiilor de muncă. Se poate astfel presupune că creşterile suplimentare oferite sunt în general insuficiente. ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari. De fapt. Este important a nota. trebuie oferite creşteri ale veniturilor substanţiale celor oferite în mod obişnuit. De aceea. pentru a atrage şi păstra resursele umane valoroase. influenţa comportamentul decât atunci când venitul aşteptat este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot deci motiva. adică rămânerea în firmă.eficienţă. comisioanele şi alte premii. o ofertă puţin atractivă va crea un efect de respingere. incitaţia externă tinde să ia forma acţiunii şi astfel diferenţele devin factori motivatori. sistemele de participare la beneficii. de felul în care valoarea sau importanţa acestei incertitudini va influenţa nivelul său actual de satisfacţie. Este dificil de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii n-au fost folosiţi până în prezent într-un mod care să influenţeze puternic motivaţia. existând suficiente cazuri de indivizi care nu ştiu exact care este climatul intern al firmei B. trebuie mai mulţi bani decât în mod obişnuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. decizia unui angajat de a rămâne sau de a pleca este determinată înainte de toate de creşterea relativ aparentă a avantajelor care există în percepţia sa.este o deducţie şi nu un fapt stabilit pentru că nu dispunem de exemple de creşteri importante ale veniturilor. nu oferă creşteri suficiente pentru a motiva angajaţii să adopte un alt comportament decât cel pasiv. Aceasta explică de ce banii au o acţiune motivatoare redusă. pentru a fi dinamici sau creativi. că de fapt este vorba de o creştere aparentă.

la o comunicare mai dinamică: devin mai seducătoare decât "vecinele". cu site-uri ale companiilor. handicapaţi. CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iaşi). Unitate de loc pentru că ele sunt prezente în acelaşi spaţiu şi de acţiune pentru că ele decid imediat. categorii protejate. Unitate de timp pentru că firmele şi candidaţii se reunesc într-o zi sau într-o seară. Ele mobilizează echipe multidisciplinare (resurse umane. Bazate pe informare rapidă şi comparativă. din diferite domenii de activitate. internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilităţilor de întâlnire a celor două părţi. de a-şi pune întrebări despre cultura lor. Mulţi candidaţi caută locuri de muncă pe internet pentru că acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi. Impresia pe care o creează un telefon sau o discuţie faţă în faţă “spune” mai mult despre potenţialul angajat. Realizarea unui tîrg de posturi este imitaţia unui teatru clasic: unitate de timp. O variantă interesantă pentru absolvenţii de facultate este oficiul de plasament al Universităţilor (exemplu. site-uri de căutare sau chiar reţele on-line cu forumuri pentru discuţii. de loc şi de acţiune. utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialişti. imediată între firmele participante. aceste modalităţi de căutare nu oferă posibilitatea conversării. Candidaţii fac cunoştinţă cu mai multe firme în acelaşi timp. Firmele apelează la aceste agenţii pentru angajarea debutanţilor. 36 . Agenţiile publice de plasare sunt organizaţii din subordinea ministerului muncii care oferă servicii de recrutare şi selecţie gratuite cetăţenilor cu anumite competenţe sau probleme sociale (minorităţi. etc). comerciale . Implicit ele au o estimare imediată a imaginii lor în faţa candidaţilor. Unul din avantajele TP-urilor constau în rapiditatea răspunsului: posibilitatea de angajare imediată sau de stabilire a unor întîlniri în acest scop. Este un mod de recrutare recunoscut şi eficace. târgul de posturi reuneşte zeci de firme. Oricum. mii de candidaţi în acelaşi loc.Târgul de posturi(TP) Importate din Statele Unite. Recrutarea prin Internet. TP-urile oferă firmelor posibilităţile de a revedea maniera de comunicare. Firmele sunt obligate astfel. a lucrătorilor temporari.etc) care le măresc coeziunea. Deşi aduc anumite beneficii. Profesioniştii în resurse umane recomandă precauţie în utilizarea internetului din perspectiva căutătorului. de dezvoltare a relaţiilor publice. Târgurile de posturi oferă avantaje pentru tineri şi firme. După aceasta candidaţii se întâlnesc direct cu un responsabil. apărute în Franţa în 1987 şi la noi o dată cu disponibilizarea unui mare număr de angajaţi. necalificaţi sau semicalificaţi. prin faptul că sunt prezentate. are loc o alegere multiplă. Ele beneficiază în acelaşi timp de imagine.

Ce aţi învăţat din acea experienţă de recrutare? 2. Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut. 3. anunţuri de recrutare care să satisfacă criteriile unui mesaj profesionist. Căutaţi în publicaţii.Întrebări 1. Ce caracteristici au anunţurile de posturi din internet? Care este piaţa ţintă ale acestor anunţuri? 37 .

Capitolul 4 SELECŢIA RESURSELOR UMANE Multe organizaţii doresc să angajeze indivizii cei mai potriviţi pentru dezvoltarea afacerilor. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat 3. Recrutarea o face fiecare firmă în funcţie de post şi de bugetul consacrat acestei activităţi. competenţe şi aptitudini (CCA) ale candidaţilor. 4. Aceste informaţii pot fi obţinute printr-un număr de metode şi tehnici. Atunci ele consideră procesul de selecţie ca imperfect şi preferă să-l realizeze după “feeling”. cunoştinţe etc. Odată realizată recrutarea. Unele dintre ele. dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Succesul selecţiei este dat de metoda de recrutare utilizată: publicitate. indivizi doritori să muncească. Selecţia este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidaţi pentru posturile vacante. Paşi în selecţie.1. firme specializate. Luarea deciziilor în oferta de angajare Obţinerea informaţiilor despre candidaţi este primul pas. care pot determina niveluri de cunoştinţe. Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare şi atragere a indivizilor calificaţi şi interesaţi de un anumit post. după schema care urmează. selecţionerii utilizează o varietate de informaţii pentru a alege omul potrivit pentru postul potrivit. În procesul de selecţie există trei mari paşi: 1. se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să prezică performanţa. multe dintre acestea prezintă aspecte comune. târguri. Chiar şi imperfect. Informaţiile despre educaţie 38 . procesul de selecţie poate fi util în alegerea celor mai buni candidaţi dacă etapele sunt bine puse la punct. Premisa este că organizaţia să poată selecta dintre candidaţi. Trierea dosarelor de candidatură Interviul iniţial de selecţie Testarea Interviul de profunzime 35’ – 45’ Studiul recomandărilor şi informaţiilor despre candidat Control medical (fizic şi psihic) Decizia de angajare şi integrare Deşi fiecare organizaţie are propriul sistem de selecţie. Obţinerea de informaţii despre candidaţii interesaţi 2. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea selecţiei noilor angajaţi. cu măsurarea şi evaluarea acestor criterii .

cum ar fi experienţa.2. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare părerea secretarei.şi experienţă constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii şi referinţelor. (Anexa 2). Sau în cazul în care un candidat are 5 ani experienţă. Această operaţiune aruncă şi mai mult subiectivism asupra selecţiei. Angajaţii din departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care nu îndeplinesc standardele dorite. în multe organizaţii astăzi. Dosarul de candidatură este un instrument important în această etapă. El cunoaşte cel mai bine cultura grupurilor. iar un altul 7 ani pe care-l preferăm? Fiecare îndeplineşte standardul. Dacă job-ul presupune anumite trăsături de personalitate. faţă de unul fără experienţă. Astfel funcţia de resurse umane poate fi responsabilă pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaţilor din perspectiva de selecţie. Al treilea pas în procesul de selecţie este luarea deciziei privitoare la oferirea postului. Deşi excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. De exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut. Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din baza de recrutare. agentului de asigurări etc. De exemplu. Acest proces oferă informaţii despre cum 39 . Informaţiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective. multe organizaţii consideră normal să solicite câteva informaţii cu privire la candidaţi. Responsabilitatea pentru selecţie Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri răspunsul este că responsabilităţile pentru selecţie sunt conduse de managerul de resurse umane şi managerul direct postului. Uneori însă. O recrutarea eficace aduce întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post. Alte informaţii cum ar fi atitudinea faţă de muncă şi impresia altor manageri despre candidaţi sunt perceptuale şi subiective. aplicarea unui standard nu este posibilă. dar sunt uneori influenţate de subiectivism şi interpretare. decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. psihologii pot oferi astfel de teste prin care să fie comparate standardele şi scorurile personale. De exemplu standardul de 5 ani experienţă în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat care îndeplineşte standardul.marketing sau financiar) atunci este importantă ierarhizarea candidaţilor. angajaţi şi potenţiali colegi pot juca un rol în procesul de selecţie. educaţia şi informaţiile din trecutul candidaţilor. În cazul în care organizaţia nu poate să-l angajeze pe primul. 4. adică avem de unde alege. Dacă selecţia se referă la un singur post (şef dep. în special în organizaţii în care echipa este importantă. Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaţilor comparate cu standardele postului şi reţinerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerinţelor postului. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi. managerul de resurse umane este responsabil pentru descrierea sistemului de selecţie şi pentru culegerea informaţiilor preliminare despre candidaţi. În alte cazuri. angajatorul poate da proba de scriere şi să compare scorul fiecărui candidat cu standardul. De exemplu. aceşti manageri conduc interesele selecţiei şi iau decizii cu privire la “fitul” dintre candidat şi grupul în care acesta va trebui să lucreze. Pentru că aceşti colegi vor lucra cu persoana respectivă.

universitate sau şcoală tehnică. • competenţe specifice postului Poate candidatul să răspundă cerinţelor postului? Şi vrea? Sunt două întrebări grele în procesul de selecţie. când intervievează candidaţi. Cu toate acestea sunt câteva criterii comune: • educaţia . • experienţa . În organizaţii mici care nu-şi permit un manager de resurse umane. când decizia de selecţie se bazează pe asemenea caracteristici personale. preferă candidaţii cu experienţă zero. În contrast. Informaţii interesante în acest demers le obţinem uneori de la referenţi. o persoană care este. De exemplu. caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe şi sensibile criterii de evaluat şi validat. colegiu. De exemplu firmele care au culturi puternice şi doresc să-şi formeze angajaţii într-un anume mod. atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze asemenea caracteristici. dacă managerul de magazin nu poate demonstra că o persoană extrovertită este mai productivă decât una timidă şi introvertită. Desigur. ar putea să urmărească capacitatea persoanei de a fi prietenoasă. managerul unui magazin poate să creadă că cei mai buni vânzători sunt persoanele extravertite. dar angajatorii sunt tot mai atenţi la competenţele actuale.reprezintă timpul petrecut în muncă. într-o firmă sau într-un anume domeniu de interes. De exemplu. organizaţia trebuie să fie precaută pe ce pune baza. introvertită. Desigur. Educaţia poate da informaţii despre competenţe trecute. În ultimii ani există o adevărată mutaţie în dezvoltarea instrumentelor care măsoară variabilele de personalitate. interviul şi poate decide în procesul de selecţie. responsabilitatea selecţiei cade în portofoliul de activitate a patronului/ managerului organizaţiei. Cercetări recente sugerează că ele sunt mai importante pentru performanţa postului decât alte caracteristici tradiţionale de personalitate. Aceste caracteristici sunt partea vizibilă a personalităţii şi pot fi un important factor în unele posturi. Aceste dimensiuni tind să fie mai curând comportamentale decât cognitive sau emoţionale. abilitatea de a conversa şi de a face faţă diverselor contexte. Pentru fiecare pas din selecţie trebuie ştiut cine este responsabil.interacţionează managerul cu diverse persoane. Astfel. Într-adevăr. Criterii de bază în selecţie Criteriile de selecţie diferă în funcţie de post şi de angajator. Un manager de resurse umane spunea „ domnilor candidaţi aveţi grijă cum închideţi uşa şefului pentru că prima impresie este importantă. dacă şi contextul oferă şansa. plăcute. Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt: 40 . timidă şi mai puţin pusă pe vorbă poate să nu fie considerată potrivită pentru acel post. alteori nu. dar ultima e beton”. Această persoană poate organiza recrutarea. publică sau privată. De regulă. comportamentele trecute au mare probabilitate să se repete în viitor. O mare atenţie s-a acordat instrumentelor care măsoară cele cinci dimensiuni ale personalităţii. • caracteristici personale În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor personale ale candidaţilor. mai mult sau mai puţin angajaţi “în parohia lui”.se referă la şcoala formală urmată. Uneori experienţa este importantă.

3. 4. selectarea celor mai buni candidaţi nu este posibilă. extraversiune (tendinţa de a fi expansiv. Această tehnică modernă este utilizată de companiile General Electric şi Boeing în 25 de universităţi americane pentru recrutarea inginerilor. competenţele cele mai bune cerute de post. evitând reluarea informaţiilor din curriculum vitae. indirecte şi de tip situaţie problemă.răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenţie urmărind în acelaşi timp ţi gestica candidatului. 41 . poate fi invitat la interviu pentru a se vedea dacă acesta corespunde specificaţiilor postului. Interviurile sunt conversaţii faţă în faţă între candidaţii pentru un post şi reprezentanţii organizaţiei. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului. Se soldează deseori cu eşec interviurile care încearcă să analizeze personalităţile solicitanţilor şi nu abilităţile şi cunoştinţele lor. fiind primit la timp pentru interviu şi felicitându-l pentru alegere. acesta poate descoperi care persoană deţine abilităţile. Din punct de vedere al scenariului de intervievare. date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura. Una din cele mai interesante modalităţi de intervievare utilizează conferinţa-video. Cele două părţi se pot vedea şi auzi. conştiinciozitatea (tendinţa de a urmări scopul. . Interviul de selecţie Deşi testele sunt foarte potrivite în selecţie. panel şi singular. multe dintre selecţiile de resurse umane se opresc la interviuri. iar eventualele notaţii să se facă discret fără a întrerupe discuţia. valori. Dacă interviurile nu sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet specializat.managerul trebuie mai întâi să cunoască cerinţele postului. Prin întrebări atent pregătite. . deschiderea la experienţe ( tendinţa de a fi imaginativ şi curios intelectual) 4. după completarea dosarului de candidatură (ANEXA 2).cel ce ia interviul să cunoască foarte bine descrierile postului din fişa postului şi dosarul de înscriere depus de fiecare candidat. interviurile pot fi: de grup. dependent şi atent la detalii) O controversă serioasă există astăzi în practica selecţiei. agreabilitatea (tendinţa de a fi altruist şi cooperativ) 5. în care cel ce face selecţia poate lua interviuri în afara localităţii. evidente.1. Prin urmare sunt economisite costurile legate de călătorie şi timpul aferent. După tehnica utilizată.interviul să nu fie întrerupt şi să fie dominat de un climat destins şi echilibrat. interviurile sunt: structurate. .întrebările să nu solicite răspunsuri tranşante. sociabil şi jovial) 3. Solicitantul unui post. atitudini). Pentru ca interviul să fie eficient reţineţi următoarele aspecte: . . Cu atât mai mult cu cât interviul prezintă un mare subiectivism.întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane. preferând răspunsuri ample din care să vă extrageţi informaţiile utile. de tip DA sau NU. Interviurile sunt utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni candidaţi atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la analiza postului. între alegerea candidatului pe baza competenţelor sale şi angajarea pe baza potrivirii cu organizaţia (caracteristici personale. Alte firme utilizează intervievarea prin telefon a candidaţilor pentru posturi de telemarketing sau vânzări. neconvenţionale. . Pentru desfăşurarea interviului .candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanţă. nervozitatea (dispoziţia către anxietate şi vinovăţie mai curând decât bunădispoziţie şi încredere în sine) 2.

înregistrează răspunsurile în protocolul interviului şi alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. în high-tech sau în publicitate. . chiar dacă în timpul interviului candidatul creează o impresie bună. intervievatorul are o idee vagă despre post şi întrebările sunt croite “la plesneală”. semistructurat şi nestructurat. Interviurile pot evalua foarte bine competenţele inter-personale şi “fit”-ul persoanei cu organizaţia. Toţi intervievatorii pun aceleaşi întrebări fiecărui candidat astfel încât fiecare candidat să poarte o discuţie cu fiecare intervievator. interviurile structurate care cer persoanei să spună cum ar reacţiona într-o anume situaţie (interviu situaţional) pot prevedea mai bine performanţa viitoare. deseori improvizate. fără a avea nevoie de interviul structurat. Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-şi desface întrebarea pe secvenţe. cel din urmă va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă conjunctură evaluarea lui ar fi alta. Practica însă. Această primă impresie poate să-l determine pe intervievator să categorisească candidatul ca nepotrivit. intervievatorul pregăteşte sau primeşte o listă de întrebări standard care vor fi utilizate în timpul interviului. Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului şi nu cele care-i vin în minte fiecărui intervievator. demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bine performanţa ulterioară pe post. două la interviu sau este stângaci în debutul interviului. 42 . Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile postului ci compară candidaţii unii cu alţii. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi dezavantajată sau un avantajată . Caracteristic pentru firmele româneşti. dacă un candidat este slab. pentru că ele sunt mai valide decât interviurile nestructurate. De aceea. Astfel ei cred că pierd adevărata valoare a interviului. Acest tip de interviu presupune acelaşi cadru de desfăşurare a interviului pentru toţi candidaţii şi cere un set comun de întrebări. Greşeli frecvente în interviul de selecţie Recunoaştem că în utilizarea interviului se fac greşeli. intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul foarte slab. Mai mult. Interviul nestructurat implică puţine pregătiri prealabile. Astfel. Acest comportament se bazează în parte şi pe capitalizarea deciziei de angajare. În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat. În interviul structurat. dacă se doreşte. interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate în decizia de selecţie chiar dacă ele aduc un minim de aport informaţional legat de valoarea candidatului. Evaluarea este standard şi permite ierarhizarea candidaţilor prin compararea punctajelor finale. Totuşi în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice. Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că într-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de înregistrator de informaţii. uneori foarte scumpe pentru firmă. Similar. Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. Interviul nestructurat este mai spontan şi greu de focusat pe obiectiv.încheiaţi interviul zâmbind şi transmiţând candidatului data la care ar putea afla decizia cu privire la selecţie. dacă primul candidat este foarte bun şi al doilea este de nivel mediu. la care nu există răspunsuri standard. De exemplu un candidat întârzie un minut. De exemplu. cel care urmează după el poate fi perceput ca fiind bun chiar dacă el este doar de nivel mediu. De exemplu. De exemplu. există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a angajaţilor. Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte devreme decizia de angajare fac deseori această gafă.cei care nu au fost admişi pe post trebuie informaţi în cel mai scurt timp iar cei ce vor lucra pentru firmă trebuie felicitaţi şi invitaţi la o recepţie. o greşeală este prima impresie.

teste de inteligenţă. Deseori. sunt intervievatori care doresc să vadă cât de mult poate un candidat să susţină contactul vizual. chestionarele (inventarele) de personalitate şi testele situaţionale. Experienţa nu înlocuieşte trainingul! Iar trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecţionerii să ştie ce să facă şi să spună. personalitatea şi interesele. Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana ce doreşte să ocupe un post. Mai ales cînd ai de-a face cu buni actori trecuţi prin jocuri de rol. În recrutarea resurselor umane de execuţie cele mai indicate teste sunt cele de abilităţi. în timp ce pentru selecţia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate şi inteligenţă. Dintre cele mai practicate sunt: testele de aptitudini.Testarea candidaţilor Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie. va evita contactul vizual de durată şi va crea impresia că nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv. unele având ca scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor. teste de aptitudine şi abilitate. fie că sunt din aceeaşi localitate. Testele de aptitudini Testul poate fi definit ca o “probă standardizată. ca expresie a atitudinii asertive. 4. Un candidat timid. Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puţin în toate interviurile. cum ar fi: îmbrăcămintea. În multe cazuri. Ele pot fi însoţite şi de interviuri.Eroarea similarităţii în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru că seamănă cu acesta din diferite motive. Efectele lor pot fi minimizate prin pregătirea intervievatorilor. intervievatorul consideră aceste elemente comune drept o garanţie a deciziei. altele urmărind măsurarea inteligenţei. De exemplu.4. teste de personalitate. Astfel că el intuieşte doar “cam ce-ar trebui” să facă acel candidat. fără o cunoaştere completă a postului şi legăturilor lui. Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu cunoaşte bine sau chiar deloc postul pentru care face selecţia. unele având ca scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor. altele urmărind măsurarea inteligenţei. pentru ca decizia să aleagă cel mai bun candidat pentru un post vacant. teste de efort fizic şi teste privind interesul candidatului de a lucra în organizaţie. simulări. 43 . fie că au aceeaşi culoare a tenului sau este la fel de dur ca el. intervievatorii se leagă de amănunte nerelevante pentru post. care nu vrea să lase impresia de agresivitate. aspectul fizic sau atitudinea din interviu. discuţii în grup. personalitatea şi interesele. Testele în mediul profesional contemporan sunt considerate testele care măsoară inteligenţa generală definită ca “o aptitudine generală care contribuie la formarea capacităţilor şi la adaptarea cognitivă la situaţii noi”. Testările Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie. Fie că au terminat aceeaşi şcoală. simulări. Studiile demonstrează că acestea împreună cu testele situaţionale sunt cele mai precise instrumente de predicţie a performanţelor profesionale. discuţii în grup. intervievatorii ar trebui să înveţe ce comportamente din timpul interviului trebuie înlocuite şi cu ce. Impresia lăsată candidaţilor într-un interviu face parte din campania de promovare a firmei. ele sunt înşelătoare. Mai mult. O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanţa. Ele pot fi însoţite şi de interviuri. vizând determinarea cât mai exactă a gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice” [8]. Testele de selecţie pot fi grupate în şase categorii: teste de cultură generală şi de specialitate. Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana ce doreşte să ocupe un post. abilităţilor lor. abilităţilor lor.

În domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrată de asemenea capacitatea predictivă a testelor de raţionament verbal. acestea vor compune “coşul curierului”) elaborarea principiilor şi sistemului de notare în funcţie de competenţele vizate (ex. s. rutiniere. Testele situaţionale pot fi clasificate în funcţie de natura lor astfel: .Importanţa ei în asigurarea performanţei profesionale sporeşte odată cu progresul tehnologic care elimină sarcinile simple. iniţiativa spiritul de decizie. Această corespondenţă directă între caracteristicile sarcinilor şi cele ale postului conferă testelor situaţionale cel puţin două avantaje: capacitate de predicţie la nivelul testelor de aptitudini şi o mai bună adaptare a candidaţilor la firmă. În primul rând la construcţia lor trebuie să se ţină cont de specificitatea postului şi a contextului. Din acest motiv un test situaţional va fi folosit numai când acesta poate fi aplicat pe o populaţie numeroasă de acelaşi tip (ex.prezentări orale . Studiile au demonstrat că atunci când se utilizează un ansamblu de teste. specificitatea situaţiilor testului nu permite evaluarea polivalenţei candidaţilor. militare. informatice. mai complexe şi obligând angajaţii să înveţe continuu. note telefonice. testele situaţionale sunt utilizate din ce în ce mai mult. De asemenea. în special în centrele de evaluare.prezentări scrise Testele “in-basket” Se adresează în special poziţiilor de management în care “munca scrisă” constituie o componentă importantă a rolului. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt însă valabile pentru alte tipuri de posturi. Testele situaţionale Ideea de bază a testelor situaţionale constă în a “reconstrui în miniatură o sarcină care conţine elementele cheie ale unui post”[9]. adăugând altele noi.. Testele situaţionale prezintă însă şi o serie de dezavantaje care le reduc aria de aplicabilitate.: militari.: comunicare scrisă. etc. tehnice.teste de grup . funcţionari guvernamentali. capacitate de organizare. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validităţii pentru activităţi de birou.jocuri de rol . aptitudine numerică şi raţionament abstract. Cu toate acestea.a. flexibilitate).teste “in-basket” . Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza analizei de post se constată că aceste aptitudini joacă un rol cheie în activitatea profesională propriu-zisă sau în achiziţia de competenţe necesare acestei activităţi. O altă problemă constă în faptul că testul poate dezavantaja candidaţii care nu sunt familiarizaţi cu contextul postului. delegare.). scrisori. Elaborarea unui test “in basket” presupune parcurgerea următoarelor etape: • • • ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor care ocupă postul respectiv alegerea şi elaborarea elementelor testului (rapoarte de şedinţă. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validităţii unui test situaţional. Este ştiut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de reuşită în toate sarcinile care implică o activitate mintală. caracteristică importantă astăzi. 44 . acestea au o validitate constantă în interiorul aceleaşi familii de ocupaţii.

Testul “in basket” este un bun predictor pentru succesul în management. însă este foarte costisitor. Deci obiectivul testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra în grup. Gordon. în special cele care se adresează abilităţilor sociale ale candidatului au o valoare deosebită în ansamblul procesului de selecţie pentru posturi în care capacitatea de a stabili şi dezvolta relaţii umane reprezintă o componentă importantă. stabilitatea comportamentelor individuale în condiţii de modificare a compoziţiei grupului. Observaţiile asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formaţi care utilizează metode de notare prestabilite. Rolul clientului este jucat de obicei de un “complice” instruit în prealabil. comunicarea orală şi relaţiile interpersonale. Uneori i se cere candidatului să pregătească pe un număr limitat de pagini o descriere a postului său. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de probleme. iar construcţia testului cât şi evaluarea rezultatelor durează mult timp. funcţii omogene şi să nu se cunoască între ei. de exemplu. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine exigenţele postului şi să se definească clar obiectivele jocului de rol şi dimensiunile comportamentului care vor fi evaluate. în acest caz sarcina propriu-zisă fiind doar pretextul animării grupului. se poate aplica individual. deşi similare cu testele de aptitudini din punct de vedere al principiilor de construcţie se deosebesc de acestea într-u punct esenţial. Rezultatele obţinute trebuie utilizate în ghidarea 45 . organizarea şi stabilitatea emoţională. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală. Ea poate fi aleasă astfel încât să nu dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza şi o variantă competitivă în care avantajul unuia nu se poate realiza decât în detrimentul altora. Situaţia test nu este reproductibilă. Ei trebuie să aibă acelaşi nivel de instrucţie. O problemă este legată de constituirea grupului de candidaţi. Ele furnizează în procesul de selecţie doar “ipoteze de comportament”. Prezentările scrise Reprezintă varianta scrisă a testului precedent. Unul din cele mai cunoscute jocuri de rol este “ întâlnirea cu un client nemulţumit”. Jocurile de rol Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situaţie de interacţiune socială asemănătoare celor care caracterizează postul vizat. cu temă aleasă dintr-o listă prestabilită sau cu temă impusă. Testele situaţionale. S-a constatat. Chestionarele de personalitate Chestionarele sau inventarele de personalitate. Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate în literatura de specialitate. Însă costul utilizării acestor procedee este de multe ori prohibitiv. Testele de grup Se adresează în principal competenţei sociale a individului (savoir-ętre). Răspunsurile date de subiecţi nu se bazează pe informaţii verificabile din exterior de unde şi principala problemă care se pune cu privire la utilizarea lor în selecţia resurselor umane : posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor. Prezentările orale Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat. În situaţii de selecţie aceste condiţii nu pot fi îndeplinite frecvent. Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecţie şi-au dovedit utilitatea principalele inventare-16 PF.

Referinţele Utilizate în vânătoarea de capete. scris. recomandările oferite de anumite persoane constituie surse informaţionale valoroase în evaluarea unor candidaţi. Putem să-l definim mai degrabă ca un program de evaluare a compartimentelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini şi inventare de personalitate. spiritul de iniţiativă şi decizie. iniţiativa. de organizare. anchetă) dintre selecţioner şi ofertantul recomandării să aibă loc fără implicarea candidatului. În caz contrar. Se pot determina astfel calităţile de care dispun solicitanţii postului: capacitatea de comunicare. flexibilitatea. Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecţie. discuţii de grup. Sunt vizate în special posturilor de manager. Printre acestea se regăsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare orală. simulări de situaţii. Un grup omogen de 6 – 8 candidaţi este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee şi pe o durată de minim două zile [14]. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie măsurate.6. ele pot aduce evaluări comportamentale pertinente. Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a competenţelor actuale cât şi a potenţialului de evoluţie a candidaţilor. că au fost selectaţi cei mai buni candidaţi şi că aceştia sunt motivaţi. Un principiu important de construcţie a centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee. Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării.5. de planificare. prelegeri. gradul de autonomie sau alt potenţial.interviului de selecţie şi. originalitatea. De exemplu un absolvent de facultate va alege să ia referinţe de la un profesor care i-a dat nota 10 şi nu de la un profesor care i-a 46 . Tehnica este utilizată de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finală de alegere. abilitatea socială. interviuri structurate şi teste situaţionale. Cu tot subiectivismul implicat. greşelile selecţiei sunt descoperite numai după ce angajaţii încep lucrul determinând astfel o creştere substanţială a costurilor Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum. Scopul evaluărilor este de a lua decizii de recrutare internă sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în întreprindere. Unele companii au ofiţer de recrutare care se ocupă numai de investigaţiile privind viaţa profesională şi personală a candidaţilor şi angajaţilor firmei. Lista competenţelor cuprinde de obicei între 7 şi 20 de dimensiuni. Alegerea procedurilor şi stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiză riguroasă a postului. comportamentul. teste. Toţi managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea şi procedeele de selecţie utilizate pentru a se asigura că resursele umane ale firmei deţine calificarea corespunzătoare postului. Important este ca dialogul (verbal. 4. lucrări de creaţie. O practică este anunţarea în CV a adreselor şi telefoanelor persoanelor ce pot oferi informaţii despre experienţele trecute şi istoria în muncă a candidatului. Referinţele şi recomandările oferă rareori o valoare reală. întrucât candidaţii aleg să culeagă referinţe de la acei oameni care au o părere bună despre ei. Singura problemă este obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea. a culegerii de referinţe privind comportamentul candidaţilor. 4. în selecţia candidaţilor pentru anumite domenii. Centrele de evaluare Metoda constă în gruparea solicitanţilor unui post şi organizarea unor exerciţii. toleranţa la stres. eventual. de a lua decizii.

Studiile arată că un nou venit atinge productivitatea dorită în 3 luni dacă este aplicat un program coerent de integrare şi 6-8 luni dacă este lăsat să se descurce singur. Noul angajat trebuie informat. menţinerea unor relaţii publice de calitate şi tratarea oamenilor într-o manieră corectă şi demnă face parte din atitudinea profesională a companiilor. Pentru un debutant sau pentru posturile de calificare redusă oferta angajatorului este de tipul “da ori ba”. Detaliile sunt de prisos şi nu sunt de regulă discutate.dat 7. Ea ar putea să-şi aleagă din recomandare numai informaţiile obiective: perioade de angajare. Chiar dacă sunt multe firme care încalcă această regulă de bun simţ. organizaţia trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin recomandări. care cuprinde şi alte beneficii sau acţiuni la firmă . Deseori prin telefon sau prin întâlnirea de evaluare finală. istoria salarială. De aceea. adaptarea la noua organizaţie şi la cultura ei este importantă. Dacă angajatul se plânge că postul este sub aşteptări putem considera că am făcut o alegere nepotrivită şi gafa va costa destul de mult. Uneori pentru debutanţi s-ar putea negocia data de începere a lucrului. competenţele sau potenţialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandări. de a lăsa angajatul să se descurce. Dacă angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de muncă. Responsabilitatea integrării poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. recomandările au devenit destul de familiare. ajutat şi urmărit. Planul este realizat de compartimentul resurse umane împreună cu managerul postului. 4. De exemplu. Chiar având experienţă în acelaşi tip de muncă. Celelalte aspecte. nu este un efort prea mare. Loc de negociere nu există. De aceea. Ultimul manager centralizează opiniile şi poate face oferta de angajare. posturile ocupate până în prezent. un alt pas important este integrarea.8. Negocierea la angajare face parte din relaţiile de muncă. Un telefon prin care se precizează că nu a fost ales pentru post un candidat împreună cu o urare de succes. De asemenea. Oferirea postului şi negocierea Decizia de alegere a unuia dintre candidaţi trebuie anunţată acestuia. 47 . cum ar fi. la Microsoft. în ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performanţă dorit şi de a avea mai puţine pierderi datorate gafelor şi rebuturilor din această perioadă. Deseori un moment de tăcere sau o înclinare a capului pot să spună mai mult despre un om decât zece pagini scrise. înseamnă că alegerea a fost bună. Integrarea noilor angajaţi După luarea deciziei de angajare. Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager. Integrarea noilor veniţi poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia întâmplării. performanţa umană. Ea cuprinde perioada de probă plătită a angajatului. Utilizate mai ales în căutarea managerilor. 4. este recomandat ca pe tot parcursul selecţiei postul să fie prezentat foarte realist pentru a nu “ne fura singuri căciula”. trebuie anunţaţi şi ceilalţi candidaţi care nu au luat postul. finaliştii au într-o singură zi întâlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finalişti. Ele pot fi oferite şi la telefon sau prin conversaţie directă. Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecţiei realizate.7. Salariul este de regulă cuprins în planul de salarizare şi o negociere salarială ar da peste cap nivelul şi altor salarii. Stilul utilizat. este păguboasă pentru organizaţie.

ai viitorilor subordonaţi sau altor şefi din cadrul firmei. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunţuri. timp în care persoana joacă un rol pasiv.specialişti în recrutare (recrutori. cheltuieli de călătorie pentru recrutori şi candidaţi. b) timpi ai angajaţilor din compartimentul de managementul resurselor umane .specialişti în salarizare şi calificare . Ele iau în considerare trei elemente: A. papetărie. formare. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate.control al bugetelor. indiferent de firmă sau post. a) timpi ai personalului operaţional (şefi imediat superiori ai posturilor vacante şi secretari care stabilesc întâlniri şi testări de probă. Există un anumit timp până când acesta îşi va practica meseria fără să facă greşeli sau fără să solicite ajutor. Costul de recrutare În decursul recrutării. psihologi.a. 48 . organizare. şefi de serviciu antrenaţi. secretare. tehnicieni ş. ca şi informarea cu privire la firmă şi la postul ocupat. Costuri de adaptare Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare. Astfel pentru recrutarea unui manager. infirmieri. Costul de recrutare Recrutarea este o investiţie a cărui cost direct şi indirect necesită o verificare prin calitatea rezultatelor obţinute. evaluare şi gestiune previzională c) timpi ai altor servicii funcţionale.specialişti în promovare. tarife-comisioane pentru cabinete de consultanţă. asistenţi sociali . folosirea unui birou de primire-protocol.a.) . adaptare. 1. parcurge trei etape: a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă şi corespunde perioadei pe care noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor sau de serviciu. prezentarea persoanelor cu care va lucra. Noul sosit începe să lucreze pentru ceea ce a fost angajat. angajaţi) .). Aceste cheltuieli pot fi importante. Costuri legate de funcţionarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în domeniul medical. materiale pentru probe. cheltuielile unui anunţ în revista Capital. planificare. cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual şi tarifele pentru cabinetele de consultanţă reprezintă 12-20%.servicii medicale şi sociale (medici. mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv şi consacră un timp procesului. informatică B.etc) . 2. ai colegilor. Durata acestei faze poate fi până la o lună. Odată angajată persoana.9. ş. teste. C. Costuri corespunzătoare timpilor consumaţi de persoanele implicate având în vedere salariile şi celelalte cheltuieli sociale.servicii administrative (şef de serviciu. b) faza de înţelegere a meseriei pe teren. serviciul contabilitate. chirii pentru săli.4. amortismente.

De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creşterii eficacităţii în perioada de familiarizare. 5. Când noul angajat a căpătat experienţă suficientă pentru a reflecta critic la munca sa şi are iniţiativă atunci se vor constata şi primele rezultate efective ale activităţii sale.tconst@uaic. poate avea rezultate mai mici 49 . Cum aţi face investigaţiile pentru un proaspăt absolvent? De ce ar fi acestea informaţii utile pentru a lua decizia de angajare? De ce mulţi angajaţi preferă să utilizeze firmele specializate de selecţie? Sunteţi de acord că "o bună candidatură este fundamentată pentru eficacitatea procesului de selecţie". Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul cost de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane în scopul determinării condiţiilor în care eforturile de recrutare pot deveni eficiente. De exemplu de ce un angajat. Internetul aduce oportunităţi excelente în căutarea unui post.dr. închirieri angajaţi) pentru firma dv. Ticu Constantin . 3. Intrebări 1. Discutaţi cîteva modalităţi în care firma poate utiliza mai eficient recrutarea prin colegii şi universităţi . Toate aceste faze au impact asupra costurilor şi anume: .salariul afectat noului angajat . Ce avantaje şi dezavantaje ar avea asigurarea flexibilă de personal (angajări temporare.go.joburi. Ce credeţi despre firmele care nu comunică decizia de neangajare a unei persoane ? 5. ? 2.consumul mare de materii prime şi erorile de rodare. Măsurarea acestui subrandament este destul de delicat de făcut pentru un post care solicită creativitate şi inteligenţă. care posedă abilităţi şi competenţe mult mai mari decât ceilalţi.c) faza aportului managementul resurselor umane. realizaţi CV-ul şi scrisoarea de motivare pentru un post ales din revista “Capital”. Explicaţi concluziile voastre. Care metode de selecţie credeţi că sunt mai mult sau mai puţin de încredere ? De ce ? 4. Aplicaţii pentru dezvoltarea competenţelor în managementul resurselor umane • • • • • Dezvoltaţi un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de vânzător de magazin.webinfo.Motivarea angajatilor* Vizitaţi :www.ro sau… capitol realizat în colaborare cu prof. Facultatea de psihologie şi ştiinţele educaţiei Studierea motivaţiei în organizaţie a pornit din nevoia de a înţelege şi utiliza factorii subiectivi care explică fluctuaţiile de randament.ro sau www. Având în vedere Anexa 1. Care sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru a îmbunătăţi calitatea evaluării pentru post ? 6.ro. Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare.

de ce aceşti angajaţi lucrează. aspiraţiilor etc. Această dinamică este cea care îl face pe angajat să-şi realizeze bine munca şi să-şi satisfacă nevoile sale fizice şi psihologice prin conduitele pe care le adoptă.). O întărire pozitivă. nu le place să lucreze. În cadrul postulatului teoriei Y. [modificare] care pune în mişcare [organismul] până la reducerea acestei modificări. formulate sau nu în plan cognitiv) cât şi la factori externi (de mediu) care incită individul să adopte o conduită particulară. atunci ea acţionează sub presiunea unor factori externi. ca banii. plăcerea de a lucra ceva anume etc. Dacă managerii refuză să exercite un control strict şi riguros. în parte. Putem asocia motivaţia “forţelor” sau “pulsiunilor” constante care favorizează apariţia unui comportament şi care dirijează acest comportament astfel încât el va satisface o anumită necesitate. munca reprezintă pentru ei ceva plăcut. McGregor susţine că managerii care aderă la această teorie cred că trebuie să modifice. Altfel spus. oamenilor le place să muncească. Piéron): Luat în sensul ei general. nu au ambiţie şi fug de toate formele de responsabilitate. motivaţia corespunde unei modificări a organismului. Teoria Y a lui McGregor vine să acopere această lacună explicând motivaţia prin factori intrinseci. conduită care să-i permită anularea unui anumite tensiuni interioare. Aceste teorii prezintă motivaţia angajaţilor aşa cum este percepută de superiori. În anumite definiţii accentul se pune asupra factorilor externi. reprezintă într-un astfel de context un element motivator şi explică. Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să lucreze. Majoritatea acestor definiţii au în comun sublinierea faptului că motivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul în a se angaja într-un comportament dat. McGregor. Teoria X a lui McGregor nu ţine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaţia în muncă. Taylor a mizat pe factorii externi ce trebuiau să motiveze angajaţii. motivaţia apare în urma modificării unei “energii” (forţă sau pulsiune) care “împinge” individul la a adopta o anumită conduită. recompensându-i băneşte pentru a da un bun randament. Astfel o supraveghere strictă este indispensabilă pentru a motiva indivizii cărora prin natură. dimpotrivă.decât un alt angajat cu abilităţi mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel încât el să obţină un randament în concordanţă cu potenţialul său ? 5.1.Ce este motivaţia ? Există numeroase definiţii ale termenului de motivaţie. găsesc satisfacţie în muncă în sine. De ce muncesc oamenii? D. Este vorba de un concept care se raportează atât la factori interni (de tipul nevoilor. Este de asemenea un factor psihologic predispunând individul la a efectua anumite acţiuni sau la a tinde spre anumite scopuri. să dirijeze. O definiţie generală a motivaţiei (Lagache apud. persoana este constrânsă să nu facă ceva sau este stimulată să acţioneze într-o direcţie predeterminată. angajaţii riscă să nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. nevoia de cunoaştere şi auto-dezvoltare. să controleze comportamentul subordonaţilor lor pentru a satisface necesităţile organizaţiei. Managerii care aderă la această teorie cred că trebuie angajaţii vor căuta autonomie şi 50 . Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesităţilor care “împing” individul să adopte un comportament precis (curiozitatea. în timp ce în altele asupra factorilor externi. Dacă. în 1960 încerca să explice factorii care motivează oamenii să muncească şi elaborează teoriile X şi Y.

51 . obiective. Primele două caracteristici se referă la cantitatea energiei şi muncii depuse. toate procesele motivaţionale din cadrul unei organizaţii se sprijină pe orientarea comportamentelor în funcţie de manipularea consecinţelor asociate fiecărui comportament adoptat de către angajaţi. Nici una din modele prezentate mai jos nu constituie un “panaceu universal” pentru rezolvarea unei probleme motivaţionale într-o organizaţie. Acest comportament va fi urmat. Efortul. Din perspectiva acestui model.2. Efortul reprezintă forţa sau energia furnizată de un individ în urmărirea obiectivelor sale. Astfel. Lipsurile definindu-se. în principal. ca fiind distanţa dintre starea actuală şi starea dorită. 1. Acest punct de vedere are totuşi unele limite. 5. persistenţa şi orientarea sunt caracteristici principale ale motivaţiei. urmate de trebuinţe de securitate. Care sunt acestea ? Caracteristicile motivaţiei A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager. Nevoile sunt reprezentate de lipsurile /carenţele fizice. orientarea adoptată de individ trebuie să nu contravină intereselor generale ale grupului. Ele constituie sursa forţelor şi presiunilor care motivează individul să adopte o conduită precisă. în mod natural. antecedentele) şi în mod particular la nevoile specifice lui. Modelul piramidei trebuinţelor a lui Maslow H. Modele de conţinut Modele motivaţionale de conţinut pun accentul pe factorii care incită la acţiune. declanşează o căutare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezulta din distanţa resimţită. apoi de trebuinţe de apartenenţă. în motivarea personalului trebuie ţinut cont de un ansamblu de variabile interne organizaţiei sunt externe. Într-o organizaţie. este identificată şi va apărea un comportament orientat spre obiectivul vizat. să corespundă orientării organizaţiei. Maslow recunoaşte existenţa a cinci categorii de trebuinţe /nevoi. mai mult decât într-un altul posibil.MODELE ALE MOTIVAŢIEI Este dificil de motivat o persoană. Ele tind să prezinte şi să explice ce motivează o persoană de a acţiona într-un anumit fel.responsabilităţi dând dovadă de ingeniozitate şi creativitate în efectuarea sarcinilor lor. Aceste lipsuri /deficienţe. 5. organizate ierarhic: trebuinţe fiziologice. 2. o acţiune potenţial eficace. În acest sens. comportamente. Persistenţa trimite la noţiunea de perseverenţă şi constanţă în adoptarea unui comportament sau în realizarea sarcinii sale. Prezentarea lor oferă în schimb informaţii utile pentru încercarea de ameliorare a nivelului motivaţional al angajaţilor. de o consecinţă (pozitivă sau negativă). psihologice sau sociale pe care un individ le resimte în mod punctual (cu referire preciză la o anumită lipsă). în mod fundamental diferit de alţi indivizi (în termeni de atitudini. consecinţă care va fi evaluată în funcţie de reducerea distanţei şi a tensiunii iniţiale. căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ. Orientarea trimite la calitate şi la pertinenţa comportamentelor adoptate. în anumite circumstanţe /condiţii. izolate sau combinate incită individul să adopte un anumit comportament.

Nevoi de apartenenţă a Nevoia de proprietate. a încuraja relaţiile de muncă armonioase cu colegii şi cu şefii. de actualizare. de realizare a proiectelor personale. Exemple A permite angajaţilor să identifice oportunităţi. independenţă. provocări. privării sau acţiunii arbitrare Nevoia de hrană. şi competenţă. oferind semne de recunoaştere celor care realizează o muncă de calitate. aceste trebuinţe nu pot fi resimţite simultan de individ. odihnă. Nevoie de recunoaştere.trebuinţe de stimă şi trebuinţe de actualizare. Conform autorului. A asigura condiţii sigure de lucru. Caracteristici Nevoia de realizare de sine. creaţie şi maximizarea potenţialului personal. contracte de asigurare avantajoase. de schimb cu semenii. ameninţării. munca în echipă. un mediu securizant. de perfecţionare. într-o ordine bine stabilită. a trata echitabil angajaţii. Nevoi de actualizare Nevoi de stimă Nevoia de stimă de sine. activitate şi locuinţă 52 . prestigiu social. de asociere. A oferi angajaţilor un salar convenabil şi da posibilitatea obţinerii acestuia în mod constant. de împărtăşire a prieteniei şi trebuinţe de iubire Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Nevoia de protecţie împotriva pericolului. lăsându-le o anumită autonomie în execuţia şi gestiune activităţii A face proba încrederii în angajaţi. relaxând supravegherea şi controlul. încredere în sine. consideraţie şi respect din partea celorlalţi. A favoriza forme de asociere. puterea de a putea utiliza pe deplin competenţele şi cunoştinţele lor. Ele sunt resimţite mai degrabă succesiv.

Nevoile fiziologice: hrana. În acelaşi timp în cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor. Indivizii ce se situează pe palierele inferioare scării ierarhice găsesc puţine ocazii în organizaţia industrială tipică de a-şi satisface nevoile de stimă. chiar dacă . satisfacţie. stima de sine este “nesăţioasă". Alderfer clasează trebuinţele în trei mari clase: trebuinţe de existenţă. Modelul E. Deci nevoi fiziologice şi materiale. Nevoi de existenţă: nevoile primare. de sociabilitate şi de dezvoltare. să muncească cu mai multă eficacitate decât un acelaşi număr de indivizi care lucrează în mod individual. Contrar celorlalte necesităţi. Nevoile de apartenenţă. toate mijloacele şi instrumentele ce servesc să protejeze individul contra pericolului şi ameninţării. In organizaţie. să-şi procure banii pentru asigurarea necesităţilor fiziologice. de refuz categoric prin raport la toate formele de participare. apa. Nevoile de afiliere şi de apartenenţă incită oamenii să facă parte din asociaţii sau din grupuri şi să colaboreze cu indivizii care îl înconjură. pe un anumit timp. de creaţie. în anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat.P. S. nevoile de afiliere şi de apartenenţă la un mediu social devin importante. şi condiţiile de muncă. Studiile au demonstrat că un grup perfect coerent poate. Această nouă categorie regrupează nevoile de prietenie. de ostilitate. prestigiu social. comparabilă cu ce a lui Maslow. protecţie contra injustiţiei. Acest contract colectiv de muncă îi protejează de schimbările dintr-o dată ce le pot aduce prejudicii. 1960) Indivizii care se simt frustraţi de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune în pericol funcţionarea organizaţiei. în circumstanţe favorabile. In anumite întreprinderi. Când nevoile fiziologice şi confortul nu mai sunt o sursă de îngrijorare. confortabil. Ei sunt mult mai independenţi. o atitudine de rezistenţă. salariu decent. avantajele sociale. de a avea contribuţii semnificative având sentimentul că utilizează tot potenţialul său şi că realizează proiecte concrete.P. Societatea în care trăim obligă individul să muncească. a lui Alderfer C. de securitate inter-personală. b) recunoaştere. sindicatele oferă angajaţilor o anumită securitate. un mediu de muncă securizant. tratament echitabil. In organizaţie: securitatea angajatului. nevoi de afiliere care pun persoana să dezvolte relaţii cu anturajul şi să caute recunoaştere şi stimă. comportamente ce dau naştere la incertitudini. Metodele tradiţionale de management acordă puţină atenţie acestui aspect al motivaţiei. gesturile arbitrare. O nevoie satisfăcută nu este în mod necesar un factor determinant al comportamentului. Această stabilitate a mediului şi condiţiile de muncă le procură un sentiment de securitate. de afiliere şi de dragoste. hrana. nevoi sociale. Deci. Deci. Aceşti oameni se acceptă şi îi acceptă pe ceilalţi mult mai uşor. competenţă. consideraţie şi respect din partea colegilor şi superiorilor. exerciţiul fizic şi sexualitatea. asigurarea de salarii convenabile angajaţilor. Nevoile de dezvoltare: de a crea. favoritismul şi discriminarea pot fi agenţii ce nu iau în considerare nevoile de securitate. Alderfer (1969) recunoaşte că trebuinţele se află într-o strânsă relaţie cu motivaţia. structurat. (McGregor. C. planuri de asigurare. repaosul. Oamenii care au satisfăcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepţie clară asupra realităţii. Nevoile de stimă se referă la a) încredere în sine. Pe de altă parte C. aerul. creativi şi apreciază cu mai multă seninătate lumea înconjurătoare. Nevoile de actualizare se referă la nevoia de realizare a aspiraţiilor. Nevoile de securitate vizează protecţia imediată şi viitoare a individului. de perfecţionare. ca dorinţa de a lucra în echipă şi de înnoire a relaţiilor cu anturajul. 53 . salarul. Nevoi de relaţionare: relaţii inter-personale semnificative. Negocierea contractelor de muncă pot în mod efectiv să procure o anumită securitate. independenţă.

în concepţia lui C. 54 . McClelland fiecare individ manifestă o dependenţă persistenţă faţă de una din aceste trebuinţe dar. trebuie încurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat.Această teorie se diferenţiază de cea a lui Maslow prin faptul că. • de afiliere trimite la dorinţa pe care o resimte individul să stabilească şi să manifeste relaţii de prietenie cu alţii. Cele trei categorii de trebuinţe sunt definite ca fiind trebuinţe: • de realizare: o puternică tendinţă sau dorinţă de a excela în cadrul activităţilor în care se angajează individul. În consecinţă variabilele independente ale motivaţiei devin variabile dependente. o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa. el poate fi influenţat şi de celelalte două. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow. indivizii de culoare sunt mult mai sensibili decât indivizii albi la nevoile de subzistenţă Modelul lui McClelland D. Astfel. Nevoi de existenţă Insatisfacţie Nevoi de relaţionare Nevoi de dezvoltare Satisfacţie Pornind de la modelul propusă de C. persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele însele aşa cum sunt. mobilizându-l spre succes) cât şi unul negativ. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea modelului sale. bărbaţii manifestă nevoi de existenţă mult mai puternice şi nevoi de relaţionare mult mai slabe comparativ cu femeile. Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul în mediul de muncă. care vor rezulta. Alderfer explică acest fenomen de regresie prin frustrarea cauzată de imposibilitatea de a răspunde într-un mod satisfăcător la nevoile superioare. Alderfer. individul poate progresa dar. o persoană care este frustrată în domeniul realizării de sine poate să-şi canalizeze eforturile în realizarea nevoilor sociale. Ele pot fi influenţate prin formare şi perfecţionare. în funcţie de circumstanţe. Una din particularităţile acestei mode este de a propune că aceste trebuinţe provin din cultură. din norme şi din experienţa personală. În plus. el sugerează managerilor să procedeze astfel: să organizeze sarcinile angajaţilor astfel încât aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată. să încerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei înşişi. P. vor depinde de caracteristicile situaţiei. de afiliere şi de putere. acest termen are atât un sens pozitiv. Conform modelului lui D. Atât forţa trebuinţei cât şi consecinţele comportamentale. Consecutiv cercetărilor pe care D. prin cercetări empirice s-a obţinut următoarele rezultate /concluzii: indivizii care au părinţi instruiţi au nevoi de dezvoltare mult mai mari comparativ cu cei ai căror părinţi sunt mai puţin instruiţi.P. Alderfer. Atenţia sa a fost orientată asupra a trei trebuinţe care se manifestă în strânsă legătură cu mediul de muncă. • de putere: dorinţa de a influenţa indivizii din anturajul său. constructiv (cel care exercită o influenţă semnificativă asupra unui colectiv. la fel de bine şi regresa spre un plan inferior al nevoilor. nu există o ordine predeterminată de evoluţie a trebuinţelor. Este vorba de trebuinţele de realizare. să-şi ia în serios rolul lor de model de realizare.

persoana posedă două grupe de nevoi fundamentale care sunt alcătuite din două categorii diferite de factori: a) factorii de igienă (asociaţi mediului de muncă) şi b) factori motivaţionali (referitori la natura muncii). în mod excepţional. Maslow propune o ierarhie a nevoilor aranjate după o ordine de emergenţă. în mod excepţional. Parametrii studiului: obiectivul: să determine factorii precişi ce conduc la atitudini pozitive şi cei ce conduc la atitudini negative subiecţi: 200 de muncitori ai companiei americane AT &T (ingineri şi contabili). relaţiile şi condiţiile de muncă. Această logică a continuului unic. fără să mai ţină cont de trebuinţele inferioare deja satisfăcute şi de cele superioare care nu se fac încă simţite. Modelul celor doi factori – Herzberg F. Ar exista astfel trebuinţa de a evita situaţii penibile şi disconfortul. personalul trebui obişnuit să se gândească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiective. responsabilităţile şi avansarea. salariul. metodă: în cursul unui interviu semi-structurate. Herzberg şi Alderfer: putem să comparăm nevoile de condiţionare (factorii de igienă) a lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi de securitate ale lui Maslow ca şi nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale lui Alderfer. Există însă o distincţie fundamentală între cele trei mode. Sunt anumite similitudini între modele propuse de Maslow. satisfăcut şi. Acest studiu a arătat că anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie. ei cuprind reuşita. supervizarea tehnică.satisfacţiei. există de asemenea prezentă la concepţia lui Alderfer.să calmeze imaginaţia angajaţilor. Maslow şi Alderfer abordează un model tradiţional al dimensiunii bipolare insatisfacţiei . Aceşti factori intrinseci sunt desemnaţi sub numele de factori de motivaţie. rezultatele unui studiu care au provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale. fiecare din aceste trebuinţe sunt considerate ca un continuu (la o extremă ne-satisfacerea iar la cealaltă extremă satisfacerea). Există şi trebuinţele de auto-realizare şi de recunoaştere (factorii motivaţionali). subiectul trebuie să descrie o suită de episoade legate la circumstanţe unde el a fost. Modelul lui Herzberg este un model bidimensional: Modelul bidimensional (Herzberg) Factori de igienă (extrinseci) Insatisfacţie insatisfacţie) Neutralitate Neutralitate (non- Factori de motivaţie (intrinseci) Satisfacţie (non-satisfacţie) Modelul tradiţional (Maslow şi Alderfer) Neutralitate Insatisfacţie Satisfacţie 55 . Aceştia sunt factori extrinseci numiţi şi factori de igienă (sau factori de condiţionare) cuprinzând politica şi administrarea întreprinderii. Nevoile de deschidere psihologică definite de Herzberg (factori motivaţionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow şi nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer. Herzberg (1959) publică “ The motivation to work”. între care există o zonă de neutralitate. Conform acestei mode. Persoana caută să-şi satisfacă aceste trebuinţe în mod activ. consideraţia. Pe de altă parte. nesatisfăcut. munca pentru sine.

S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: • utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizează conformismul şi colectarea de “reprezentări” asupra fenomenului, indivizii fiind înclinaţi să ofere răspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei că se aşteaptă cercetătorul să afle (întrebările fiind: “Aţi putea să descrieţi, într-o manieră detaliată, circumstanţele în care vă simţiţi uneori mulţumiţi de slujba Dumneavoastră ?”; “Aţi putea să descrieţi, într-o manieră detaliată, circumstanţele în care vă simţiţi uneori nemulţumiţi de slujba Dumneavoastră ?”); • indivizii au tendinţa de a atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia) efortului personal şi rezultatele proaste (şi insatisfacţia) factorilor externi; • rezultate contradictorii raportate de alţi cercetători cu privire la existenţa sau inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi de F. Herzberg. Figura 5. 2. Raporturile existente între modele de conţinut.
Modelul trebuinţelor Maslow Modelul E.S.C. Alderfer Modelul celor doi factori Herzberg Modelul motivaţiei de realizare - McClelland

Realizare de
Nevoi de dezvoltare

Factori de motivaţie: Promovare în carieră; Dezvoltare Factori de igienă de viaţă: Siguranţa slujbei Salarizare Condiţii de lucru Relaţii de muncă

Nevoi de realizare Nevoi de putere

Stimă de sine Apartenenţă Securitate
Nevoi de existenţă Nevoi de relaţionare

Nevoi de afiliere

Trebuinţe

5. 2. 2. Modele de proces Aşa cum am văzut, modele de conţinut puneau accentul atât asupra naturii trebuinţelor cât şi asupra rolului acestora în declanşarea unui ciclu motivaţional subliniind în special rolul factorilor interni care dinamizează comportamentul. În acelaşi timp aceste mode prezintă modele universale ale motivaţiei, presupun că există o modalitate unică şi universală e a motiva oamenii. În concluzie, în aceste mode factorii interni ai motivaţiei au fost supraevaluaţi în timp ce factorii situaţionali au fost subevaluaţi. Modele de proces abordează motivaţia sub un alt unghi. Conform acestor mode, ceea ce motivează o persoană într-o situaţie dată poate fi inadecvat pentru o altă persoană sau întro altă situaţie. Ţinând şi ele cont de trebuinţe şi alte forţe interne, aceste mode insistă asupra aspectelor situaţionale şi asupra relaţiilor dintre trebuinţe şi diversele aspecte ale mediului. 56

Modelul expectativă a lui Vroom Conform modelului expectativei sau aşteptărilor a lui V. H. Vroom, comportamentul individual se explică prin valoarea percepută a consecinţelor sale. Această teorie mai postulează că individul face o alegerea conştientă şi deliberată a mijloacelor care îi vor permite atingerea obiectivelor, reflectează şi evaluează opţiunile posibile ceea ce îi permite de a lua o decizie fondată pe consideraţii legate de particularităţile situaţiei noi în care se găseşte. Această teorie se diferenţiază de alte mode de conţinut prin importanţa pe care ea o acordă alegerii raţionale de comportamente susceptibile să nască anumite consecinţe. După această teorie, indivizii mai degrabă aleg în mod raţional comportamente pe care le estimează cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor, decât să adopte în mod automat comportamente declanşate de activarea unei nevoi care caută satisfacţie. In forma sa cea mai simplă, modelul este legată de alegerea unei strategii comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente şi va căuta pe cel care îi este mai potrivit şi care îi va permite să obţină recompensele cărora le atribuie o anumită valoare sau importanţă. Aşa că, dacă individul estimează că o creştere a calităţii muncii sale îi va procura o mărire de salariu şi posibilităţi mai bune de obţinere a unei promovări, modelul presupune că individul va adopta un comportament în acest sens. Percepţia pe care o are individul asupra relaţiilor existente între efortul pe care îl va depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau speră că le va obţine şi importanţa sau valoarea recompensei pe care o va obţine, va permite declanşarea sau nu a comportamentului. Altfel spus, această teorie susţine că aşteptările, utilitatea şi valenţa vor determina strategia comportamentală care va fi adoptată de fiecare individ. Pentru a se declanşa un proces motivaţional individul evaluează care sunt şansele lui de a obţine un randament superior (expectanţe) dacă creşterea productivităţii va antrena obţinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumentală) şi dacă această recompensă este importantă pentru el (valenţa). Numai dacă estimează că are şanse să atingă o astfel de performanţă, că această performanţă atrage recompensa dorită şi că această recompensă este întradevăr valoroasă (merită efortul) individul se angajează motivaţional. Dacă una din aceste condiţii este percepută ca fiind irealizabilă, implicarea motivaţională nu mai apare. Aşteptările şi utilitatea fi notate şi pot varia după o scară de la 0 la 1; valenţa pe o scară de la - 1 la + 1. FORŢA MOTIVAŢIONALĂ = AŞTEPTĂRI X UTILITATE X VALENŢA

Modelul echităţii a lui Adams Anumite mode ale motivaţiei susţin că un comportament este declanşat, dirijat şi menţinut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru psihologic. Astfel când un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre oarecare el încearcă acţiuni pentru a le reduce. Această viziune a motivaţiei provine din modele echilibrului care au fost în mod general elaborate pornind de la modelul disonanţei cognitive a lui Festinger (1962). Modelul lui Festinger stipulează că atunci când individul se găseşte în prezenţa cogniţiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care încearcă să le reducă adoptând un anumit comportament. Disonanţele cognitive constituie forţele care incită individul să acţioneze; ele sunt cele care motivează individul să adopte un comportament particular. Printre variantele mode pornind de la principiul disonanţei cognitive există una mai cunoscută şi anume “Modelul echităţii” propusă de S. Adams (1963, 1965). Acest 57

cercetător afirmă că, în general, oamenii preferă o condiţie de echitate, adică de a avea sentimentul de a fi tratat într-o manieră justă şi imparţială prin raport cu alţii în relaţia lor de cu organizaţia. Modelul echităţii se bazează pe raportul intrări - ieşiri în mediul de muncă. Intrările sunt reprezentate esenţial prin contribuţia individului la organizaţie, cum ar fi şcolaritatea, competenţa, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieşirile corespund la tot ceea ce individul primeşte de la organizaţie în schimbul contribuţiei sale, cum ar fi salariul, recunoaşterea, avantaje sociale, progresul în carieră etc.. Astfel, un individ angajat într-o relaţie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaţie evaluează echitatea câştigurilor extrase din acest schimb comparând raportul său de intrări-ieşiri la cel al colegilor săi de muncă sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care comparaţia este posibilă şi logică. Când raportul individului A corespunde cu raportul lui B atunci există o situaţie de echitate. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situaţie de inechitate şi individul poate crede de dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu spra-salarizat). În consecinţă el va percepe un dezechilibru şi va fi motivat să întreprindă o acţiune în scopul stabilirii echilibrului pe care îl caută. In cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, să mărească randamentul său cerând o revizie a salariului sau, pe de altă parte, să protesteze sau să-şi diminueze eforturile şi să reducă randamentul muncii sale. Atunci când percepe că nu poate schimba situaţia, poate cere demisia sau să acţioneze în plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referinţă (“reducerea” inechităţii printr-un proces cognitiv). Când individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieşirile (sa-şi micşoreze perioadele de pauză) sau mărind intrările (să crească calitatea şi cantitatea muncii). De subliniat faptul că inechitatea este mai motivantă atunci când ea este mai negativă decât atunci când este pozitivă. Un angajat este supraapreciat nu va fi tentat să modifice situaţia, acceptându-o ca adecvată. Modelul obiectivelor lui Locke In timpul unor serii de experienţe în laborator, E. Locke a demonstrat (1968) că randamentul şi comportamentul unui individ sunt influenţate de obiectivele pe care şi le fixează. Astfel, aceste experienţe au demonstrat în mod clar că indivizii care fixează obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ cu indivizii care preferă să adopte obiective uşor de atins. Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborată modelul obiectivelor. Această teorie pune în evidenţă capacitatea fiinţei umane de a alege obiective sau scopuri pe care doreşte să la realizeze, precizând că obiectivele alese influenţează puternic cogniţiile şi comportamentul în muncă. Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient de a-l încuraja să fixeze obiective înalte sau cel puţin de a-l determina să accepte obiectivele care îi sunt fixate. O dată ce individul are intenţia de a atinge aceste obiective, el se vă strădui mult mai serios să obţină randamentul corespunzător. Locke a îmbogăţit modelul introducând noţiuni de: • specificitatea obiectivelor – referindu-se la claritate şi precizia obiectivelor (un individ care fixează sau adoptă obiective are un randament mai înalt decât un individ care nu-şi propune nici un obiectiv; un individ care fixează obiective clare şi precise are un randament mai bun decât unul care are obiective prost definite) • dificultatea obiectivelor – cu cît obiectivele sunt mai înalte cu atât randamentul este mai bun (un individ care fixează sau adoptă obiective dificil de atins are un randament mai înalt decât unul care-şi propune obiective uşor de atins; obiectivele dificile care şi le fixează sau le adoptă un individ trebuie să fie de un nivel de dificultate realist pentru ca să fie posibilă depunerea eforturilor) • acceptarea obiectivelor – individul să accepte obiective realiste şi să-şi integreze 58

obiectivele acceptate (obiectivele dificile şi realiste conduc la un randament înalt cu condiţia ca să fie acceptate de individ) 5.2.3 Modelul behaviorist Abordarea experimentală care caracterizează behaviorismul vizează să prevadă un fenomen determinând condiţiile care permit reproducerea şi controlul lui. In acest context, observarea comportamentului unui individ în interacţiune cu mediul său joacă un rol preponderent. Această teorie, utilizată mai ales pentru explicarea fenomenului învăţării, poate să servească şi explicării fenomenelor motivaţionale. Principiul de bază al modelului behavioriste este că comportamentul este funcţie /dependent de consecinţe sale. Spre deosebire de modelul lui Vroom, analizat din perspectiva alegerii individuale şi raţionale a comportamentelor, modelul behaviorist se situează într-o perspectivă a controlului comportamentelor prin manipularea consecinţelor care îi sunt asociate. Accentul nu se pune pe motivele intrinseci (care apar indefinibile şi greu de observat şi măsurat) ci pe cele extrinseci (uşor măsurabile) care explică cum şi nu de ce un comportament este adoptat sau repetat. Astfel sunt supraestimate caracteristicile externe care influenţează comportamentul, explicând apariţia comportamentelor în termeni “lege a efectului” (comportamentele ale căror consecinţe sunt plăcute au mai mare şansă de a se repeta decât cele ale căror consecinţe sunt neplăcute). Astfel controlând consecinţele noi putem controla comportamentele (Modelul condiţionării operante - Skinner). Modelul behaviorist cuprinde mai mult, un ansamblu de tehnici ce servesc la modificarea comportamentului: întărirea pozitivă, pedeapsa şi extincţia comportamentului. Întărirea pozitivă Întărirea pozitivă se explică prin consecinţele fericite care îl fac pe individ să adopte un comportament particular (felicitarea angajatului, mărirea de salariu etc.). Multe organizaţii utilizează programe de întărire pozitivă în scopul încurajării şi recompensării angajaţilor care au un bun randament. Totuşi pentru asigurarea unor programe de întărire pozitivă ce permit în mod efectiv modificări ale comportamentului dorit, supervizorul trebuie să respecte anumite reguli. El trebuie să determine şi să evalueze comportamente pe care doreşte să le vadă apărute. Acest comportamente trebuie să fie măsurabile şi înţelese de angajat. Pentru a avea efect, întărirea pozitivă trebuie să fie înţeleasă şi apreciată de angajat şi să se refere la o sarcină realizabilă. În al treilea rând, întărirea pozitivă trebuie adoptată rapid după apariţia comportamentului aşteptat. De exemplu atribuirea unei prime individuale calculată zilnic va fi mult mai eficace decât alocarea unor prime de grup calculată anual în funcţie de producţia totală. În al patrulea rând nu trebuie ca întărirea pozitivă trebuie să fie variată ca modalitate (să nu fie aplicată în mod rutinier), deoarece în timp îşi pierde efectul. Pedeapsa Fie ea negativă sau pozitivă, întărirea măreşte probabilitatea ca comportamentul care a precedat-o să se repete. Totuşi, uneori, pentru a creştere frecvenţa de apariţie a unui comportament este necesar să reducem frecvenţa de apariţie a unui alt comportament Această tehnică se poate exercita fie ne mai ataşând o consecinţă pozitivă unui comportament fie aplicând o consecinţă dezagreabilă. Exemplu: reducerea salarului sau a privilegiilor ca urmare a ne-îndeplinirii sarcinilor; penalizarea absenţelor sau întârzierilor prin amenzi. 59

2. şi scris. suspendarea şi concedierea. 5. Se consideră că un angajat tânăr presupune un cost mare de învăţare şi implicit va primi un salariu mai mic. Stingerea sau suprimarea comportamentului În lipsa unei întăriri pozitive sau negative. Însă. Sunt firme care plătesc angajaţii după performanţa în post. dacă strategia se aplică întregului personal. pe de altă parte are un cost. Dezvoltarea diferenţelor de plată pentru un acelaşi post. poate determina trei opţiuni strategice: sub preţul pieţei. superioritate în competiţie. acesta va considera că este salariul corect şi practic este imposibil să schimbi strategia. Baza de plată. Având la bază vechimea (senioritatea) într-un post.Mart sau Cisco Systems nu oferă nici un salariu la preţul pieţei pentru că în domeniile lor fluctuaţia şi mobilitatea este foarte mare. Atragerea oamenilor de calitate prin super .Opţiuni strategice privind salarizarea Cu privire la salarizare există câteva decizii importante de luat: 1. la fel sau peste preţul pieţei pentru acelaşi gen de posturi. un angajat experimentat poate oferi mai mult firmei şi are nevoie de puţină formare. lanţul de magazine Wal . unele organizaţii realizează această diferenţiere de la un an la altul pentru angajat. În acelaşi timp. Această strategie.După Booker.1. • O altă opţiune este plata sub preţul pieţei. În companii există segmentul managerial plătit după performanţe. Acest sistem încurajează stabilitatea în organizaţie. Greer şi Labig (1987) spun că o pedeapsă va fi mai eficace dacă sugerăm angajatului care a greşit un răspuns sau un comportament de înlocuire şi dacă îi explicăm motivele pedepsei.3. Atrage riscul de a lucra cu angajaţi de slabă calitate.Sistemele de plată ca strategii motivaţionale 5. severitatea pedepsei ca şi proximitatea în timp prin raport cu comportamentul pedepsit sunt două determinări ale eficacităţii pedepsei. Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice. pentru a fi eficace pedeapsa trebuie să respecte anumite reguli. Recent au apărut variante de plată după competenţe sau după numărul de softwear cunoscute. O firmă care preferă să plătească angajaţii sau o categorie peste preţul pieţei face din salarizare un argument competitiv: sunt atraşi şi selectaţi cei mai buni oameni în posturi. Raportarea la preţul pieţei.3. După CHURCH. Alte organizaţii realizează diferenţierile pe baza performanţei şi nu a timpului petrecut în organizaţie. un comportament va tinde să dispară. de exemplu o atitudine de “clown” al unui angajat întrun colectiv sau o uşoară atitudine de sfidare vis-à-vis de un şef în prezenţa celorlalţi angajaţi) este de preferat să nu fie sancţionat (putând duce continuarea ironiilor sau la permanentizarea persiflării) ci să fie lăsate să dispară prin stingere. Costul salarial este practic mai mare dacă se merge pe această strategie. 3. se pare că organizaţiile aderă în mod general la ipoteza după care disciplina sau pedeapsa este o metodă utilă pentru corijarea sau suprimarea comportamentelor deviante ale angajaţilor. O organizaţie care adoptă o astfel de strategie îşi va plăti aceeaşi categorie de angajaţi sub nivelul altor firme de acelaşi tip. De exemplu. firmele 60 . Îşi poate permite această strategie. 1963. Managerii pot adopta avertismentul verbal. 1969. Mai mult. Pentru a aplica salarizarea după performanţe e necesar ca organizaţia să pună la punct un sistem foarte bun de evaluare. Un anumit comportament indezirabil.plată are şi alte avantaje: reducerea fluctuaţiei. cultură elitistă. şi ar pierde angajaţii valoroşi.

trebuie să recurgem la comparaţii internaţionale. Din acest motiv. Slovacia. Salariile la nivelul pieţei sunt combinate cu munca interesantă şi condiţiile de muncă excelente. s-a recurs la exprimarea în funcţie de paritatea puterii de cumpărare. Exprimarea în euro nu oferă însă o imagine sufficient de exactă. angajaţii căutând alt post mai bine plătit.ţări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 400 şi 700 euro) 7 Eurostat. Pot fi deosebite 3 mari grupe de ţări ale UE: . raportul între Bulgaria (92 euro) şi Luxemburg (1570 euro) este. 71/2007. cei mai slabi vor prefera să rămână. Unii angajaţi percep că pentru o anume siguranţă a postului pot accepta chiar şi salarii mici. Organizaţia care poate practica o astfel de strategie poate oferi şi alte avantaje intangibile. o sinteză recentă publicată de Eurostat este de un real folos.7 Aceasta prezintă situaţia salariilor minime din cele 20 de ţări membre UE în care există un salariu minim legal la nivel naţional precum şi din Turcia (ţară candidată) şi SUA (pentru comparaţie). Population et conditions sociales. Polonia. din euro într-o monedă convenţională numită “standard al puterii de cumpărare” (SPC). . Astfel. angajaţii vor gândi că sunt plătiţi slab şi vor fi dominaţi de resentimente împotriva firmei. folosind cursurile de schimb oficiale ale fiecărei monede naţionale. De fapt problema veşnică va fi: cei mai buni angajaţi pleacă. Într-o primă variantă. Ungaria şi Republica Cehă. Moralul şi satisfacţia nu vor fi la nivelul dorit de firmă. este nevoie de o creştere substanţială a salariilor oferite de angajatori.Des écarts de 92 à 1570 euros bruts par mois 61 . Letonia. Sistemul de salarizare din administraţia publică se bazează pe astfel de efecte. Pe de altă parte sunt şi alte efecte negative. Lituania. Fluctuaţia va fi crescută. În 2007. salariul minim exprimat în euro variază foarte mult în ţările UE. În acest sens. de 1 : 17. aceasta însemnând convertirea sumelor respective. Universităţile din Europa agreează o astfel de strategie ca şi Microsoft în SUA. ţinând cont de diferenţele puterii de cumpărare. dar care adunate să însemne mult pentru angajat. De exemplu. subiective. la rândul lor. Avantajele şi dezavantajele strategiei se pot evidenţia prin compararea cu cele două strategii. Aceste comparaţii vizează îndeosebi statele membre ale UE care. O soluţie ar fi şi imigranţii străini. se confruntă în prezent cu o lipsă acută de forţă de muncă. salariul minim legal a fost exprimat în euro. se discută tot mai des despre readucerea în ţară a emigranţilor români. România. Salaires minima 2007 . o anume siguranţă a locului de muncă. adică numai ţări ce au aparţinut fostului lagăr socialist. Aşa cum rezultă din datele tabelului1. din acest punct de vedere.ţări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în care se încadrează Bulgaria. Pentru a vedea în ce măsură actualele salarii din România sunt atractive pentru lucrători. organizaţia va avea o fluctuaţie mai mare decât o firmă care plăteşte peste preţul pieţei şi mai scăzută decât una care oferă salarii sub preţul pieţei. Dacă sunt mai mulţi căutători de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Statistiques en bref. în ambele cazuri. deoarece puterea de cumpărare a acestei monede diferă de la ţară la ţară: ea este mai ridicată în ţările mai sărace decât în cele bogate. Este o strategie care presupune costuri salariale scăzute. Salarii prea mici în România În căutarea de soluţii pentru acoperirea deficitului de forţă de muncă. de exemplu. Firmele care adoptă această strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bună decât cele care plătesc sub preţul pieţei şi pot atrage şi angajaţi bine pregătiţi. • Altă opţiune strategică este plata la nivelul pieţei. Estonia.care activează în domenii cu rata şomajului ridicată (peste medie). dar se pare că.

de data aceasta. România realizând o creştere modestă de numai 27.8 110. Statistiques en bref. salariul minim legal a înregistrat cea mai mare creştere în Bulgaria (51%) şi Letonia (45.7 103.8 146.2 110. în perioada 20042007.0 106.7 143.2 93. Belgia.1 100. 71/2007.9 139. exprimat în euro şi la paritatea puterii de cumpărare.0 110.9 121.9 102.2 136.1 114.5 107.ţări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franţa.Des écarts de 92 à 1570 euros bruts par mois O altă constatare care rezultă din datele prezentate este aceea că. aflat în vigoare la începutul anilor 2004-2007 Euro Paritatea puterii de cumpărare (SPC) Ţara 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 106.2 124.7 139.9 105.7 112. 62 . Având în vedere paritatea puterii de cumpărare.4 110.7 145. salariul minim a crescut cel mai mult în România (65.6 150.8%).8 111.8 121. schimbul de locuri cu Bulgaria înseamnă că la noi bunurile şi serviciile sunt mai scumpe decât la sud de Dunăre. Slovenia.1 124.9 130. .4 124. fără ca ierarhia să se modifice semnificativ.7 142. raportul între ţara cu cel mai redus salariu minim (România) şi ţara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind de 1 : 7.1 144. Marea Britanie.7 151.0 127.0 117.8 165.8 113. salariul minim a crescut în ambele variante de exprimare în toate cele 20 de state membre UE. Exprimat la paritatea puterii de cumpărare. urmată de Bulgaria (50.0 Belgia Grecia Spania Franţa Irlanda Luxemburg Olanda Portugalia Anglia Cehia Estonia Letonia Lituania Ungaria Malta Polonia Slovenia Slovacia Bulgaria România Turcia SUA 1186 605 537 1173 1073 1403 1265 426 1083 207 159 121 125 189 542 177 471 148 61 69 240 727 1210 668 599 1197 1183 1467 1265 437 1197 235 172 116 145 232 557 205 490 167 77 72 240 666 1234 668 631 1218 1293 1503 1273 450 1269 261 192 129 159 247 580 234 512 183 82 90 331 753 1259 668 666 1254 1403 1570 1301 470 1361 288 230 172 174 258 585 246 522 217 92 114 298 676 1138 711 615 1086 872 1322 1202 497 1061 382 252 213 228 340 727 347 615 277 143 160 412 779 1161 785 685 1108 961 1383 1202 510 1160 409 273 213 265 366 752 358 648 296 179 160 476 779 1184 785 722 1128 1050 1417 1210 510 1202 431 305 240 292 401 776 379 676 314 191 189 517 779 1203 768 725 1150 1141 1503 1244 546 1292 465 362 310 324 423 805 389 701 351 216 204 499 779 Sursa: Eurostat. Population et conditions sociales.5%. Irlanda şi Luxemburg.Portugalia.8%) şi Slovacia (46. Spania şi Grecia. Salaires minima 2007 . iar creşterea cea mai mică s-a înregistrat în Olanda (2. Malta.5 121. Olanda.1 139. În cazul ţării noastre.9 130.0 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 105.5 142. În euro. Tabelul 1 Salariul minim legal pe lună.5%).5 109.7 108.2%).3 125. ecartul între statele membre UE în privinţa salariului minim legal se mai reduce.6%).0 126.

base de données sur les salaires minima Pe de altă parte. oferind stabilitate operaţiunilor sale.0 38 611 Malta 1.7 34 491 Marea Britanie 1. În aceste condiţii. Ori. o firmă ce se află în descreştere sau 63 .0 34 341 Lituania 10. Belgia. Cu excepţia Bulgariei. În acest sens. O firmă care creşte doreşte să atragă oameni valoroşi poate utiliza o plată peste media pieţei. deoarece preţurile sunt foarte mari în raport cu suma respectivă. Tabelul 2 Ponderea angajaţilorcu normă întreagă remuneraţi cu salariul minim. este acceptat de o parte semnificativă a angajaţilor cu norma întreagă (9.5 51 1092 Olanda 2. iar Marea Britanie.0 50 154 Cehia 2.7 41 1066 România 9. raportul între salariului minim şi salariul mediu brut şi salariul mediu brut din industrie şi servicii. deşi incomplete. toate celelalte ţări au un nivel al salariului lunar mai mare decât ţara noastră.) asigură lucrătorilor din industrie şi servicii un câştig mediu brut de peste 10 ori mai mare dacât România.0 39 603 Estonia 4. pentru a stimula reîntoarcerea emigranţilor români în ţară şi.3 38 382 Luxemburg 11. pentru că salariul minim. În timp ce..8 : : Irlanda 3. Suedia etc. este necesar să cunoaştem câte persoane beneficiază de salariul minim stabilit şi cât reprezintă acesta în raport cu salariul mediu din ţara respectivă. nivelul cel mai redus din UE). Irlanda şi alte ţări comunitare necuprinse în tabele prezentate (Danemarca. în momentul în care o zecime din angajaţi sunt plătiţi la nivelul salariului minim.3 32 2081 Sursa : Eurostat. înseamnă că suma respectivă este suficientă pentru traiul de zi cu zi? Răspunsul este categoric negativ. Mai întâi.9 34 603 Portugalia 4. Olanda.7 33 218 Slovenia 2.2 46 2750 Polonia 2. Aceeaşi idee este susţinută de şi cuantumul redus al salariului minim faţă de salariul mediu (33%. deşi foarte redus. Alegerea strategiei de plată este determinată de anumiţi factori: • Relaţia strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determină strategia de plată. prezentate în tabelul 2. este evident că.Pentru a înţelege efectul salariului minim legal asupra pieţei muncii.0 51 2876 Ungaria 8.8 46 1065 Slovacia 1. Germania.8 37 3235 SUA 1.8 40 1498 Franţa 16. este necesară o creştere substanţiala a salariilor oferite de angajatori. pentru a soluţiona problema deficitului de resurse umane. Luxemburg. datele disponibile. în anul 2005 Salariul mediu brut din Ţara Ponderea angajaţilor Raportul între salariul industrie şi servicii (euro) remuneraţi cu salariul minim şi salariul mediu minim (%) brut din industrie şi servicii (%) Bulgaria 16.8 33 521 Spania 0. salariul mediu brut în România este unul foarte redus. O firmă care stagnează poate plăti salarii la preţul pieţei. ne arată că în România fixarea salariului minim are o importanţă destul de mare. pe măsura creşterii productivităţii muncii.7%).3 52 2275 Letonia 12. în general.

puţine astfel de organizaţii oferă informaţii. De exemplu. În România. să stimuleze şi să păstreze lucrătorii cei mai buni. Unele explorări sunt realizate de asociaţii profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor săi repere salariale. Însă realizarea prin rotaţie a unui studiu şi informarea celorlalţi membrii din consorţiu ar fi o metodă mai potrivită.2. prin amenajările interioare. • Capacitatea firmei de a plăti. prin nivelul salariilor în instituţiile publice. În vederea unei evaluări corespunzătoare este necesară o înţelegere corectă a atribuţiilor fiecărui post. firmele de confecţii “discută” între ele despre nivelul salarial practicat pentru ingineri debutanţi sau pentru tehnicieni. prin condiţiile de muncă putem substitui parte din recompense. trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel încât cei care citesc studiul sau răspund la el să aibă acelaşi sistem de referinţă. De exemplu. Firmele fără constrângeri sindicale pot utiliza salarii minime. Uneori prin revista Capital sau East-European Business Week mai apar astfel de studii. • Influenţele sindicatelor.declin poate decide să ofere salarii sub preţul pieţei. industrie sau grup ocupaţional. Toţi managerii ar trebui să înţeleagă importanţa recompenselor în organizaţie. managerii pot dezvolta structura salarială a organizaţiei.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină valoarea relativă a unui post din organizaţie astfel încât indivizii care vor lucra pe acel post să fie plătit corespunzător aportului său. Scopul final al evaluării posturilor este de a-i ajuta pe manageri să proiecteze o astfel de structură a salarizării încât să atragă. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului sau cu evaluarea performanţelor. Mai ales managerii de resurse umane. în timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va plăti sub preţul pieţei. ar trebui să se ocupe în mod special de formularea strategiei de salarizare. De aceea în ţările europene astfel de studii sunt realizate de firme de consultanţă. O metodă simplă de evaluare salarială este de a întreba în unele organizaţii despre plata practicată pentru anumite posturi. • Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea strategiei salariale a organizaţiei şi constă în studiul salariilor oferite de alţi angajatori dintr-o anumită zonă geografică. 5. Numai Anuarul Statistic este o sursă consecventă pentru astfel de evaluări. După ce s-a stabilit strategia de plată. este localizată în zone periculoase plata trebuie să compenseze aceste neajunsuri.3. Dacă firma nu oferă condiţii atrăgătoare. mai cu seamă pentru posturile din instituţiile de stat. 64 . prin siguranţa locului de muncă. Reglementările guvernamentale afectează nivelul salariilor prin salariul minim pe economie. Un punct de plecare este evaluarea posturilor. A realiza o prospectare salarială e mai complicat decât în alte vremuri. Întocmirea descrierilor atribuţiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post. prin ajutorul de şomaj acordat. Prin amplasamentul locaţiei. • Contextul legislativ. O structură corectă a salarizării oferă o relaţie echilibrată între nivelurile salariilor posturilor şi contribuie la minimizarea nemulţumirilor salariaţilor. Prospectarea oferă informaţii care să permită realizarea echităţii externe. • Capacitatea firmei de a atrage şi reţine oamenii. plecând de la ideea că oricum va trebui să reducă numărul de angajaţi. atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Dacă firma acţionează într-un domeniu cu sindicate puternice. O firmă sănătoasă din punct de vedere financiar va putea plăti peste sau la nivelul pieţei. Pentru elaborarea şi aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci etape: 1. prin intermediul unei remunerări corespunzătoare faţă de munca depusă.

sistemul este mai complicat decât simpla ierarhizare. Aplicarea programului de evaluare a posturilor. Această descriere va fi standardul faţă de care se va construi sistemul de recompensare. poate fi adaptat la modificările din cadrul anumitor posturi . Salariatul este. atunci când apar. sarcini. A treia etapă este determinarea numărului de categorii sau grade. mental. Plata salariilor reprezintă pentru firmă un cost .capacitatea solicitată (potenţialul.Dintre metodele cele mai întâlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor. 5. Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puţini angajaţi şi constă în aranjarea posturilor în ordinea importanţei lor relative. în schimb este dată de dificultatea. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica în firme cu posturi prea diferite. Premisa este relaţia constantă şi inflexibilă care există între factorii postului şi valoarea lor faţă de organizaţie. deşi sunt firme care utilizează şi 4 grade. Fiind o metodă subiectivă. 65 . Alegerea criteriilor şi pregătirea planului de evaluare a posturilor şi întocmirea instrucţiunilor aferente.deseori cel mai mare . echilibrul social ca şi motivaţia individuală. Este simplu de înţeles şi de comunicat angajaţilor. responsabilităţi aferente diverselor posturi. competenţa) . Importanţa. Odată stabilite gradele.responsabilităţile şi autoritatea ce-i revin . Fiecare grad este apoi ierarhizat în ordinea importanţei. gestionarea. competenţele şi abilităţile necesare pentru acoperirea postului. evaluatorul trebuie să descrie fiecare din clase.salariul este forma de bază a venitului. în realitate un competitor pe piaţa muncii care nu întreţine legături de dependenţă cu firma. Pe de altă parte. etc) . Sistemele de plată fac parte din infrastructură iar pentru relaţiile de muncă din firmă au influenţă puternică asupra evoluţiei activităţii: afectează echilibrul financiar pe termen lung. Un avantaj este că sistemul poate fi construit simplu şi repede.condiţiile de lucru Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu factor. identificarea valorii acestor factori şi întocmirea unor instrucţiuni scrise în vederea evaluării lor. complexitatea. rezolvarea problemelor. Sistemul bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice şi dezvoltă o ecuaţie care stabileşte relaţia dintre diferitele dimensiuni ale postului şi valoarea bănească. Sistemulcomparării factorilor este mai detaliat şi mai riguros dar dificil de aplicat. comparaţii ale factorilor. Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în diferite clustere sau grade. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group în multe firme multinaţionale şi utilizează trei factori: competenţe. Consumă timp şi este scump. 3. Evaluarea nu-şi poate menţine valabilitatea fără să “actualizeze” o serie de date legate de posturile nou create sau diversele schimbări în diferitele atribuţii. managerii atribuie puncte pentru fiecare factor compensabil. sistemul punctelor.efortul pe care-l solicită (fizic.El diferenţiază un post de altul şi poate fi: . 4. Evaluarea şi clasificarea muncii solicitată de diversele posturi constă în gruparea diverselor posturi conform unor criterii corespunzătoare şi stabilirii ierarhiei de salarizare. Un astfel de sistem este întâlnit în administraţia publică. nu poate oferi o informare bună în luarea deciziilor salariale. Sistemul punctajelor este o metodă obişnuită dar mult mai sofisticată decât primele două metode. Utilizând ca punct de plecare descrierea postului. Factorul compensabil include orice aspect al postului pentru care firma plăteşte. Acest număr este de 8-10. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. regresia. Constă în selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importanţi ai activităţii pe fiecare post.2.având unul sau mai multe posturi cheie după faţă de care se face evaluarea.

• să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei. sporuri. ajung la concluzia că banii nu pot motiva îndeajuns. Pentru mulţi oameni. 5. din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Plata directă este compusă în general din salarii(sumă fixă acordată săptămânal sau lunar pentru munca depusă conform. costurile. deci la creşterea competitivităţii produselor. încasările. managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de performanţa firmei. iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o reducere a preţurilor.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică Instrument principal în menţinerea resurselor umane dintr-o firmă. compararea muncii care arată că posturi nesimilare cer niveluri similare de cunoştinţe şi îndemânări şi-ar trebui plătite la fel.Legătura dintre efortul suplimentar.şi nepriceperii de a fi clari în ceea ce priveşte aşteptările. Recompensa poate fi afectată de câţiva factori: reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea performanţei. Sistemul vechimii în muncă fiind uşor de administrat este de multe ori preferat. Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiţii şi . Studiile efectuate au arătat că satisfacţia în muncă determinată de plată este puternic influenţată de sentimentul angajaţilor de a fi plătiţi echitabil în comparaţie cu alţii. Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărţirea profitului sau alte stimulente materiale dependente de performanţele obţinute. Un sistem de plată bun este acela care face să funcţioneze bine o firmă şi nu acela care ne este sugerat de modelul altor firme. În negocierile salariale.3.patronat şi nu se confundă cu negocierea contractului colectiv de muncă. atingerea 66 . deseori performanţa constituie baza câştigului suplimentar: salariu de merit. recompensa de cele mai multe ori sub formă bănească. Plata pentru performanţă. adică pentru a-şi vinde sau închiria forţa sa de muncă în cele mai bune condiţii. dar şi costul determinat de muncă.etc.El se poate mişca în voie pentru a găsi condiţiile de angajare şi de muncă cele mai favorabile. Poate confuzia să fie preferată. De aceea recompensa afectează recrutarea resurselor umane şi performanţa. contractului de angajare) şi câştiguri suplimentare. bugetele. stimulente. productivitatea are rolul esenţial deoarece o creştere a productivităţii duce la o creştere a câştigului. Stabilirea unui sistem de plată se face prin negocieri sindicat. profitul şi nevoile. bonusuri. ca rezultat recompensa dorită. Unii manageri acceptă ideea că plata şi creşterea salariului după merit. Puţini angajaţi ar fi performanţi în sarcinile lor. • persoana să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce.3. Sistemul de plată bazat pe performanţă solicită existenţa unor metode de măsurare sistematică şi cât mai exactă a performanţei. după performanţele obţinute sunt modalităţi de motivare a angajaţilor. Un sistem de salarizare bun pune în balanţă constrângerile organizaţionale. unul din cele mai importante aspecte privind plăţile este echitatea (vezi modelul echităţii). dacă nu ar fi plătiţi pentru aceasta. firesc. stimulează obţinerea performanţei la locul de muncă. Este adevărat că se poate învăţa din experienţa altora însă adaptarea la propriile obiective şi condiţii este esenţială. aşteptările şi cererile angajaţilor. De multe ori. Introducerea lui înseamnă şi o preocupare constantă de revizuire şi adaptare a lui în funcţie de modificarea cerinţelor de performanţă. fapt care nu trebuie să fie împiedicat de elemente pe care nu le poate controla. dependente de numărul orelor lucrate peste program. altfel aceasta cu siguranţă nu devine factor motivaţional. Situaţia ca plata să se facă integral pentru performanţă este mai rar întâlnită. Pentru ca o recompensă să poată motiva eforturile profesionale trebuie să îndeplinească simultan următoarele condiţii esenţiale: • persoana în cauză să-şi dorească recompensa.

în activităţile de service şi de intervenţii. Pentru fiecare sistem există argumente pro şi contra. pur şi simplu nişte dezavantaje ci mai degrabă ca indicaţia de a acorda mai multă grijă aplicării şi menţinerii sistemelor respective în anumite domenii. nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind. Mulţi manageri consideră că singurul stimulent posibil este cel financiar iar în România. Sistemul de plată în regie furnizează doar un stimulent limitat pentru îmbunătăţirea eficienţei sau productivităţii. la dispute). directă şi puternică(sau măcar să fie percepută astfel). în cadrul proceselor industriale complexe. când domină alte considerente şi nu producţia ridicată . 1996 Trăsăturile principalelor sisteme de plată sunt prezentate în rândurile ce urmează.dintre care unele sunt foarte complexe. este posibilă suprapunerea unor elemente de plată după rezultatele muncii.unei performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară. Din acest motiv plata în regie este larg aplicată în domeniul administrativ şi managerial. dar toate au în comun faptul că salariul unuiangajat se bazează direct pe calitatea performanţei sale. nu este deloc o greşeală. de exemplu. iar în cazul al treilea lunar. dar există şi activităţi neproductive în care se poate aplica.Există însă scheme în care plata este bazată mai degrabă pe calitatea producţiei decât pe cantitatea acesteia. Cu toate acestea. pe parcursul unei perioade stabilite. desigur. ca de exemplu când un angajat nu reuşeşte să îşi atingă un minimum de performanţă.Această performanţă este determinată. Helen Murlis. Plata în acord individual Cu excepţia sistemului de plată în regie. Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulţi oameni la muncă dar nu este singura recompensă aşteptată de oameni în urma activităţii lor. plata în regie este păstrată ca rezervă minimală. Plata în regie Sistemul de plată în regie este caracterizat de plata unei sume calculată pe oră. dar se recomandă în special în următoarele circumstanţe: când volumul sau calitatea muncii depuse sunt dificil de normat. care au puţine dificultăţi în anticiparea şi verificarea câştigului. parţial după unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. • spre deosebire de anumite scheme de premiere. Adesea.Rewards Systems. Descrierile sunt simplificate şi nu vor fi detaliate multiplele variaţii existente în practică pentru fiecare sistem. Se consideră.Kogan Page.Variante de sisteme de plată* adaptat după Michael Armstrong. comportă cheltuieli administrative reduse şi permit conducerii să prognozeze cheltuielile de manoperă viitoare. de regulă. 67 . Acest sistem poate lua mai multe forme. când volumul şi / sau ritmul activităţii nu pot fi controlate da angajaţi. De exemplu. când fluxul activităţii nu este constant. În primele două cazuri. o săptămână. cel de plată în acord individual (AI) are răspândirea cea mai largă în vestul Europei. utilizată în acest sistem. de nivelul producţiei realizatede persoana în cauză. plata în regie provoacă relativ puţine dispute (deşi valoarea cuantumul salariului pe unitate de măsură a timpului de lucru. datorită nivelului scăzut de trai. achitarea se face săptămânal. săptămână sau a unui salariu anual. poate duce. salariaţii sunt plătiţi parţial în regie. Argumentele pro şi contra aplicării sistemului de plată în regie: • relativ simplu de aplicat. În cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii. în general. Cazurile în care se recomandă sistemul de plată în regie Există puţine tipuri de activităţi în cadrul cărora sistemul de plată în regie să fie complet neadecvat. că sistemul AI este mai adecvat activităţilor productive decât altor tipuri. • simplu de înţeles de către angajaţi.3. deşi în unele cazuri. 5. comisionul plătit personalului angajat în vânzări este o formă de AI.4.

În consecinţă. • Sistemele de timp pe mişcări normative Alte metode de stabilire a standardelor se bazează pe utilizarea sistemelor de timp pe mişcări normative sau sintetice. materialelor. folosind acelaşi echipament cu atât mai reduse vor fi costurile pe unitatea de produs. sau în anumite circumstanţe speciale. fixarea normei nu mai este tratată atât de simplist. el poate fi plătit în regie. anula necesitatea existenţei acestora. studiind. Dacă doresc ca o anumită schemă de salarizare să aibă succes. Din reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua lucrare. cu atât va putea executa mai multe lucrări. acest lucru era făcut de normatori. în care angajatului i se plăteşte un preţ specific pentru fiecare unitate de produs (adică per piesă). cu atât sunt necesare mai multe negocieri. În acest sistem. este necesar să se recunoască importanţa acestor aspecte în cadrul relaţiilor de muncă şi să se asigure existenţa unor aranjamente şi proceduri eficace. • din punctul de vedere al patronului. Cu toate acestea. Cu cât aceste schimbări sunt mai frecvente.fixarea normelor / norme Pentru a pune în funcţiune un sistem AI. o creştere a cuantumului de pierderi şi adoptarea 68 . aceasta nu va putea. cronometrând execuţia acestora şi ţinând cont de diferenţele între vitezele de lucru ale angajaţilor. Intenţiile urmărite de un sistem AI sunt astfel foarte clare: • cu cât salariatul munceşte mai eficient. Aceste două metode se bazează pe faptul că o lucrare nouă poate fi descompusă de obicei în acţiuni elementare care au fost deja cronometrate. Totuşi în unele scheme. în zilele noastre. Rolul managerilor inferiori Se crede uneori că stimulentele financiare presupuse de sistemul AI reduc necesitatea supravegherii. cu cât sunt mai multe lucrări executate într-o perioadă de timp dată. • Studiul proceselor de producţie Standardele se stabilesc. discrepanţele care rezultau conduceau la tulburări frecvente ale relaţiilor de muncă. Salariatul este plătit apoi conform timpului alocat fiecărei sarcini efectuate. Deşi introducerea unor scheme stimulative poate diminua importanţa supervizorilor.Plata «la bucată». sau într-o altă formă salarială. utilajelor sau metodelor implică un proces de negociere. câştigând mai mult. persoane cu experienţă în activitatea respectivă. Stimularea creşterii nivelului producţiei poate avea ca efect şi o scădere a calităţii. specificaţiilor. funcţionând de mai multe sute de ani. orice schimbare a produsului. Durata standard de execuţie este apoi stabilită pentru fiecare acţiune. reprezintă cea mai simplă formă de AI. pentru rezolvarea nemulţumirilor care pot apărea. Sistemul normării timpului de lucru este similar celui al plăţii pe bucată. studiile ergonomice au rol substanţial. Dintre acestea: • Stabilirea standardelor . Actualmente. în loc de a se achita un preţ unitar. pentru ca angajaţii să nu fie împiedicaţi să obţină câştigul maxim. Introducerea standardelor noi sau actualizate necesită acceptarea lor de către salariaţi şi reprezentanţii acestora. este esenţial să se stabilească standarde de performanţă. Această tehnică este analoagă construcţiei unui model din mai multe elemente. dar.dacă salariatul consumă mai mult timp decât cel alocat efectuării lucrării. în trecut. În organizaţiile cu sistem de AI. utilizând tehnici de analiză a proceselor şi de măsurare a efortului. care stabileau duratele sau preţurile standard conform judecăţii lor. se alocă o durată standardizată pentru îndeplinirea fiecărei acţiuni cerute. Lucrătorilor li se indică proceduri corect întocmite şi metode de operare bine definite. supervizorii trebuie să asigure un proces de producţie continuu şi un ritm adecvat al muncii. în anumite domenii industriale. totuşi.

semnificaţia acordată performanţei personale poate cauza fricţiuni între angajaţi. 69 . . Cu toate acestea se consideră în general că sistemul AI este aplicabil doar în anumite condiţii. . Plata în acord global Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor. Astfel orice cost salvat este transformat în bani şi după o formulă prestabilită (25% 75%) este împărţită între angajat şi angajator.ritmul de lucru trebuie să poată fi determinat de lucrătorul individual şi nu de procesul tehnologic sau de utilaje. deoarece angajaţii pot vedea corelaţia dintre eforturile lor individuale şi câştigul obţinut. Argumente pro şi contra în legătură cu sistemul AI . fiabilă şi să reflecte nivelurile reale ale productivităţii. în care: . pentru a încuraja dezvoltarea competitivă a echipelor. Dar: . fie în mod egal.standardele care nu cuceresc încrederea angajaţilor şi a conducerii pot conduce la neînţelegeri consumatoare de timp între reprezentanţii lucrătorilor şi supervizori. . în special între cei cuprinşi în sistem şi cei din afara lui. Limitele lui sunt derivate din dezavantajele arătate la plata în acord individual şi la evaluarea performanţelor.să existe posibilitatea normării muncii şi atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o prestează. unele având la bază plata bănească altele. utilizarea sa pe scară largă demonstrează că foarte mulţi manageri şi salariaţi îl consideră eficace în ridicarea şi menţinerea nivelelor de performanţă şi de salarizare. utilizând un sistem eficient de control.Efectul stimulativ este puternic. fie în proporţii cuvenite. sistemul AI a fost supus unor critici severe.schemele AI pretind un cost ridicat de instalare şi menţinere din cauza necesităţii stabilirii standardelor pentru toate activităţile implicate şi a monitorizării permanente a rezultatelor fiecărui angajat. . Acest lucru se întâmplă mai ales în domeniile în care munca este preponderent manuală. care pot culmina cu conflicte de muncă majore. Există mai multe variante de plată în acord global. materialelor şi a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetată de a recalcula preţurile unitare sau duratele standard. Costurile administrării acestui sistem sunt de regulă mai reduse decât în cazul sistemelor AI.conducerea trebuie să fie capabilă să menţină un flux productiv constant şi să reabsoarbă fluctuaţiile pe termen scurt ale cererii sau producţiei. Situaţiile în care se recomandă aplicarea sistemului AI Deşi de-a lungul anilor. Trebuie însă adăugat că un astfel de acord poate fi utilizat mai ales în cazul reducerii de costuri prin creşterea productivităţii. Planul dezvoltat de Joseph Scanlon în 1927 a fost primul de acest tip. Măsurarea trebuie să fie validă. . Acordul global se aplică în cazul proceselor tehnologice în care este dificilă sau imposibilă atribuirea performanţelor unor persoane individuale sau în cazul dorinţei de a încuraja membrii unui grup să acţioneze ca o echipă. plata în acţiuni sau alte tipuri de stimulente. În general acest salariu de merit este o creştere anuală acordată pe baza criteriilor anunţate la începutul perioadei de evaluare. repetitivă şi constă în cicluri operaţionale scurte. câştigurile suplimentare fiind divizate între membrii grupurilor.unor simplificări neautorizate în procesul tehnologic (cum ar fi renunţarea de a mai monta dispozitive de siguranţă). Salariul de merit este un câştig stabilit pe baza valorii relative a contribuţiei unui salariat la dezvoltarea organizaţiei. Majoritatea observaţiilor făcute sistemului AI sunt aplicabile şi celui pentru cele de acord global.activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente schimbări în privinţa metodelor.

desigur are asemănări cu salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. în Franţa 21% iar în USA chiar 28% (1. Dezvoltarea resurselor umane în organizaţie. care nu sunt altceva decât conflicte pe care persoana trebuie să le rezolve şi care sunt susţinute mai puţin de biologicul nostru şi mai mult de atitudinea psihosocială. plan special de pensii. pun dezvoltarea personalităţii în seama factorilor interpersonali şi sociali. satisfacţia dată de organizaţie şi diferitele etape ale ciclului de viaţă. Şi este normal atât timp cât managerii competenţi sunt greu de “vânat” şi mai ales greu de găsit. cerândui să se adapteze şi să le rezolve. Paralelă cu evoluţia carierei Psihologii.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vârsta la care corespund.Plata managerilor este alcătuită din două părţi: salariul de bază şi stimulente (acţiuni. A spune că identitatea individului este de natură psihosocială este identic cuacceptarea că nucleul personalităţii este constituit dintr .un salariu de 1. Bineînţeles. alegerea pozitivă sau negativă care poate duce la un rezultat corespunzător [ 9]. Femeia spre exemplu poate avea o viaţă şi o carieră dependentă de familie. etc). 70 . când vine într-o organizaţie. Evenimentele din şcoală sau liceu. Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de testare şi printr-un proces de educare. conflictele şi interesele sale.612. de grupurile cu care intră în contact. nu este niciodată fixată definitiv. de comportamentele adoptate. cu exigenţele nevoile.1. schemă de creştere salarială pe termen lung. Plata managerilor . 6. după Erikson. vine cu toată personalitatea sa. punctate de crizele psihosociale ale vieţii. organizaţia îl întâmpină cu propriile exigenţe şi contradicţii. în Germania aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general (Juergen Schrempp CEO de la Daimler-Benz avea înainte de fuziune .300 $). Cariera este determinată de totalitatea poziţiilor. Erick Erikson. Un grup de cercetători a studiat relaţia care există între satisfacţia în muncă a angajatului. această identitate se construieşteprogresiv în timpul dezvoltării individului şi. Progresul de la copil la adult urmăreşte un şablon deşi nu este întru totul identic pentru toţi. În acelaşi timp. sentimentele. Harry Sullivan. strategiilor. De exemplu. a înglobat factorii din urmă în cadrul freudian şi a identificat existenţa a opt stadii de dezvoltare a personalităţii. Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcţionarea psihică ne permite înţelegerea devenirii profesionale a fiecăruia şi capacitatea interrelaţională în organizaţia din care face parte. intrând în contradicţie cu Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic. exigenţele modifică etapele ciclului de viaţă şi modifică şi condiţiile de satisfacţie în muncă şi în firmă. există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră. Erick Fromm. socializarea şi testele "realităţii" sunt părţi importante ale acestei etape. O altă abordare pentru aceeaşi problemă este analiza evoluţiei carierei individului în funcţie personalitate şi vârstă. Karen Horney. în realitate. În fapt emoţiile. tranziţiilor urmate de o persoană în viaţa sa. Fiecare individ.137.500 $ este salariul anual a lui Robert Eaton manager general la Chrysler). Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcţie de evenimente.un ansamblu de componente psihologice şi sociologice. nevoile. Dezvoltarea resurselor umane 6. Începând cu sfârşitul adolescenţei şi până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină independenţi şi să se auto stăpânească. În plus identitatea este constant ameninţată de anturajul social şi compromisul pentru condiţia materială a existenţei. În tabelul 6. Un alt specialist.

decizii etice. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competenţelor prin: planificarea carierei. În timpul acestei perioade atenţia persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate. cariera de tip clasic începe să fie abandonată. Ca persoană ce doreşte să-şi stabilească autonomia. Individul este integrat confortabil în carieră. înseamnă identificarea. banii nu mai au importanţa de altă dată iar marile dileme au fost rezolvate. punctele de extrem încep să dispară. companii de utilităţi.2. locul de investire major pentru omul care caută să-şi demonstreze competenţa şi să. Există trei stadii în planificarea şi dezvoltarea carierei: evaluarea. Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră. este foarte important să existe o potrivire cât mai bună între post.Explorare. Relaţiile cu ceilalţi . Încă de la începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru individ. stabilirea obiectivelor – planificarea. Acesta este momentul deloc plăcut sau "criza de la mijlocul vieţii" când persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenţei şi carierei. În trecut cariera unui angajat era şi grija companiei. multe organizaţii consideră că angajaţii sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere. Evaluarea Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns: 71 . Stadiul 1. Planificarea şi dezvoltarea carierei Cercetările arată că angajaţii nesatisfăcuţi absentează mai mult decât cei cărora le place la muncă. de fapt?" domină perioada. Indivizii schimbă cariera dacă mediul o cere şi dacă oportunităţile apar. De aceea. obţinerea şi dezvoltarea celor mai potrivite competenţe şi strategii de instruire pentru acea carieră. Pe de altă parte acceptarea unui post pentru care nu există pregătirea necesară şi considerat neatrăgător este apreciat comportament neetic. performanţa pe post.şi satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcţie de evoluţia diverselor elemente ale personalităţii sale. Întrebarea "Ce este viaţa. Dezvoltarea carierei este un proces de înţelegere a preferinţelor de carieră şi se întinde pe toată durata vieţii. Viaţa tinde să se egalizeze. de coerenţă. interesul principal este de a dovedi competenţa. competenţe personale şi organizaţie. Maturitatea. toate dimensiuni esenţiale de identitate personală. de valorizare sau devalorizare. De aceea. se poate menţine sau apare dezangajarea. înseamnă evaluarea preferinţelor de carieră şi a competenţelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. Puţine lucruri le facem însă cu profesionalism. mai găsim aceste practici în Universităţi. se încearcă o întoarcere spre copilărie. 6. superiori sau subordonaţi . cunoaşterea.sunt nenumărate şi sunt surse constante de diferenţiere. În România.colegi. Managerii trebuie să-şi îndrepte atenţia spre noii manageri. administraţie publică. Este vremea neliniştilor şi frământărilor ce se pot uneori concretiza în întrebări ca "Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?". Către sfârşitul perioadei. În vremurile permanent schimbătoare puţine organizaţii îşi mai pot permite acest „lux”. Instalare şi progres. iar cariera este în creştere rapidă. explorarea. Cariera poate urma trei direcţii dependente de persoană şi de situaţie: poate creşte. Cariera se poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic. Firma devine astfel. empatia. servicii oferite clienţilor. comportament care este perceput ca neprofesionist. Multe sunt activităţile pe care le desfăşurăm zi de zi. In ultimul timp. managerial. Sfârşitul carierei. Cariera elastică tinde să fie o provocare a mileniului trei iar sistemul educaţional are nevoie de profunde transformări în acest sens. prezentarea personală. pentru dezvoltarea profesională şi obţinerea unui post.

instruire şi competenţe voi avea nevoie pentru a face faţă unui astfel de post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare. De exemplu. În România. În ţările dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare vocaţionale. la momentul dorit. Explorarea Chestionarul vocaţional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. descoperirea nevoii de educaţie şi abilităţi este urmată de dezvoltarea unei strategii pentru împlinirea obiectivelor. Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor şi planificarea acţiunilor. veţi reuşi instruiri captivante. creştere. a organizaţiei în care vom lucra.• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce doresc să facă în viaţă. etc). Stadiul 2. munca individuală versus cea de grup. • Ce tip de educaţie. Explorarea înseamnă trei paşi. nu înseamnă că el va deveni fermier sau cioban. pe vîrf de munte. Chiar şi pentru cei care au deja un post această alegere este importantă. cunoaşterea postului. instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar care este domeniul de activitate dar indică cu siguranţă interesele personale importante în carieră. Descoperirea intereselor de carieră. amuzante iar angajaţii vor avea un moral bun. De exemplu. în altă ţară sau în oraşul apropiat). Mai mult. profesori. în timp ce asistenţa medicală să cunoască o creştere puternică prin europenizarea pieţei muncii. Inteligenţa emoţională se referă la abilitatea de interacţiune cu ceilalţi şi la competenţe în următoarele domenii [13]: • Recunoaşterea propriilor sentimente şi a sentimentelor celorlalţi. Primul înseamnă identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai ridicat.. dacă unui tânăr îi corespunde domeniul agricol. Cunoaşterea. promovare . ( munca în aer curat. de exemplu. evaluăm competenţele şi instruirile deţinute şi nevoile pentru postul de debut în carieră. de la părinţi. modul de interacţiune a oamenilor sunt foarte importante. Pentru a fi un profesionist adevărat. trebuie evaluată educaţia şi determinată discrepanţa faţă de minimum cerut de cariera aleasă. Al doilea pas este determinarea realismului şi obiectivităţii alegerii. internet. • Ce tip de salariu. Urmărind tendinţele. Dacă le realizaţi apelând la talentele dv. Stadiul3. Se pun câteva întrebări în acest stadiu: • Cum şi unde găsim educaţia şi instruirea necesară? • Pe ce baze financiare pot obţine această educaţie? • Cât timp îmi ia educaţia şi instruirea? • Unde vor fi posturile în această carieră ? (la ţărmul mării. prieteni. Aflând cât mai multe informaţii despre cariera aleasă. Arată că vocaţia lui este munca în aer liber.Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei. interacţiunea cu oamenii. munca manuală sau ambientală. asociaţii profesionale etc. cultivate prin teatru. se va putea opta pentru cariere ce vor fi căutate în piaţa muncii. Cercetările au demonstrat o corelaţie puternică între aceste interese. ne interesează? • Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta? Una din responsabilităţile dv ar fi chiar instruirea angajaţilor sau ridicarea moralului acestora. realizaţi când cei din jur sunt supăraţi sau veseli? 72 . Apoi. unii angajatori cer şi cunoştinţe minime de afaceri şi comunicare. căutaţi sfatul Comparaţi un post care v-a plăcut cu altul care nu v-a plăcut. V-aţi realizat responsabilităţile bine în postul care nu v-a plăcut? Aţi avut competenţele şi cunoştinţele potrivite pentru acest post? Aţi absentat mai mult la postul care v-a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut? • Ce competenţe şi educaţie deţin în momentul de faţă? În acest moment. se poate cunoaşte mai bine realitatea. există tendinţa ca în 2007 carierele birocratice să fie mai puţin accesate. alegerea carierei şi satisfacţia în muncă.

Orientarea actuală a oricărei firme este vânzarea. comunicare. Profesionistul continuă să participe la instruiri anuale pentru a-şi ridica nivelul competenţelor. • Căutaţi gazda şi mulţumiţi-i pentru invitaţie. de participat la evenimentele sau schimbările din firma dv. evident! • La plecare lăsaţi şervetul în parte dreaptă a locului unde aţi servit masa. Angajaţii din sistemul de educaţie cunosc faptul că există câteva cunoştinţe fundamentale cerute de orice angajator: scriere. Dilemele etice sunt situaţii care cer deseori judecata personală despre ce-i 73 . După gazdă. înnăscută. de a fi binevenit. De obicei. Internetul este o sursă prin care puteţi studia firma (dacă are site!). Cunoştinţe de bază. misiune)? Este dovada credibilităţii şi profesionalismului dv. Aceste competenţe emoţionale sunt mai greu de învăţat. produsele şi serviciile oferite. psihologic şi emoţional. interpretarea datelor. altfel producem pe stoc. Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaţii sau individ. Empatia înseamnă capacitatea de a ne simţi în locul altuia. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse competenţe emoţionale. Prezentarea personală înseamnă să ştim să ne îmbrăcăm şi să ne aranjăm pentru un anumit post. Servirea profesionistă a clienţilor Oferirea de servicii de calitate clienţilor este esenţială pentru câştigarea pieţei. Puneţi întrebări complete. utilizând eticheta de afaceri şi atitudinle politice. într-un post avem anumite competenţe. matematică. gândire analitică. lucru în echipă şi leadership. Performanţa pe post. Cunoaşterea organizaţiei. a se simţi confortabil. • Nu întârziaţi. stăpânirea furiei. • Aşteptaţi să fie servită toată lumea şi apoi serviţi mâncarea.• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât aşteptarea ca angajatorul să aplice anumiţi motivatori. Unele competenţe sunt dezvoltate de şcoala românească prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi şi dezvoltate prin efort propriu. Aceasta înseamnă autocontrol. Orice organizaţie are dreptul să ceară performanţă de la angajaţi. Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităţilor ci mai ales îmbunătăţirea realizărilor pentru firmă şi colegi. • Trimiteţi un mesaj de mulţumire. de a fiimportant. Uneori se poate şi învăţa. Responsabilitatea ei este de a oferi instruire şi materiale pentru a realiza calitate. Le-am obţinut la şcoală. piaţă. utilizarea calculatorului. Prezentarea personală. Totuşi este absolut necesară o instruire suplimentară după ce aţi primit un post. Clienţii trataţi neprofesionist pot să-şi găsească alţi furnizori. adaptare. frustrărilor şi dezamăgirilor. luarea deciziilor. Empatia înseamnă grijă pentru alţii. pe resurse personale sau ale firmei. De exemplu. Obţinerea acestor multiple competenţe înseamnă o creştere a valorii în piaţa muncii. • Managementul emoţiilor în loc să lăsăm emoţiile să conducă. • Menţineţi contactul vizual cu cei cu care discutaţi. Cunoaşterea competenţelor. angajaţii unei bănci au nevoie de abilitatea de a respecta confidenţa despre clienţi.? Este important de citit rapoartele anuale. şi este o competenţă foarte importantă pentru lideri şi profesionişti. în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simţul umorului. Este parte a inteligenţei emoţionale şi este de regulă. A trata un client într-o manieră profesionistă înseamnă a le satisface următoarele nevoi: de a fi înţeles. pentru că cere o schimbare profundă a persoanei. gramatică. Parte din ele au fost considerate şi în lista competenţelor din acest secol. Cercetările lui Goleman arată că inteligenţa emoţională este la fel de importantă ca şi competenţele cerute de un post. Cât de bine cunoaşteţi organizaţia (produse.

De exemplu. noi ateliere şi fabrici unde produsele şi serviciile pot fi create la un preţ mai scăzut . maturitate şi stabilitate mentală. 6. unde produsele şi serviciile pot fi vândute .3. Uneori evaluările privind adaptabilitatea sunt mai importante decât cele strict tehnice. Provocare pentru educaţia de pretutindeni. Renault ca şi alte mari companii sunt mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice parte a lumii. Experţii arată că eşecul unui manager top expatriat costă firma mai mult de 250. De aceea firmele acordă mare atenţie ajutorului pentru adaptarea soţiei şi copiilor expatriatului la acel mediu cultural. În general. de acomodare. Eşecul expatriaţilor este destul de ridicat. în afara salariilor “pierdute”. Astfel. mai ales pentru acelea în care nu există reguli în organizaţie. Dar definirea acestor termeni este ambiguă în situaţii de afaceri. cultura organizaţională). formării şi recompenselor managerilor expatriaţi. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obişnui cu un nou loc. firmele urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajaţi pentru a lucra “afară”: competenţe manageriale. există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajaţilor). cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu. ceea ce demonstrează o mai bună selecţie. finanţare sau de obţinere a resurselor. Sunt mulţi factori ce contribuie la acest eşec.000$. Este considerată şi motivaţia pentru a lucra în 74 . care au la bază auto-justificări diverse ale individului pentru decizia luată. ne determină să fim neetici cu motiv. Dilemele etice sunt de două feluri: • dileme tip A. mutare şi pierderi din scăderea productivităţii. Managerul expatriat – un alt tip de carieră Nu mai este un secret că afacerile internaţionale sunt într-o creştere fără precedent. deoarece costul unui eşec este foarte ridicat. Cu atât mai mult cu cât. ignoranţa. numite şi dileme raţionalizate. atunci când ştim că nu-i bună decizia luată dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac şi alţii la fel. abilitaţi de comunicare şi capabilitate de adaptare la situaţii noi. Oportunităţile includ noi pieţe. ratele de schimb). Una dintre cele mai rapide şi importante modificări în managementul resurselor umane este nevoia de manageri internaţionali. factori organizaţionali (relaţii între colegi. în firmele de cercetare avansată. Organizaţia trebuie să fie foarte atentă la alegerea lor. managerul român ar trebui pregătit şi pentru o astfel de carieră. firmele caută persoane cu adaptabilitate culturală excelentă. Deşi cu o pregătire pentru mobilitate geografică mai redusă. Mai sunt şi alţi factori care sunt implicaţi în decizii şi comportamente neetice: factori care ţin de individ (dezvoltare morală.bun şi rău. responsabilitatea personală). zone noi de informare. Expansiunea internaţionala eficace necesită manageri şi angajaţi capabili şi experimentaţi să abordeze pieţe diverse şi să înţeleagă situaţia economica internaţionala (costul forţei de munca. presiunea timpului). sunt firme care au descoperit în ţara noastră specialişti valoroşi. De exemplu. Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-o altă ţară fie în ţara sa de origine sau o alta care interesează firma. managerul internaţional este o provocare pentru învăţământul de afaceri din România. politici sau legi. factori care ţin de anumite situaţii (economice. companiile americane având o rata de 20-50% iar cele japoneze şi europene doar de 1015%. sunt oameni care consideră minciuna şi furtul ca fiind neetice. şi • tip B. Firmele acordă o deosebită atenţie selecţiei. mai puţin pretenţioşi care pot face faţa cu brio unei cariere de manager expatriat. Eşecul expatriatului este definit ca întoarcerea devreme acasă pentru incapacitatea de a lucra în străinătate. Această sumă include cheltuieli de formare.

privind cultura şi civilizaţia poporului. şi cunoaşterea limbii la nivel de translator ONU”. managerii ignoră total acest feedback. care se confruntă cu un vid comunicaţional evident. a bea. care a lucrat în Iaşi pentru o firmă germană având multiple experienţe internaţionale. Politica de comunicare într-o firmă constă. fanatismul unui misionar. firmele oferă sporuri speciale.Cariere). de statutul profesional. comunicării cu alte persoane din întreprindere şi din afară. Chiar dacă mesajul a fost transmis aceştia nu verifică existenţa canalelor de scurgere a informaţiilor sau dacă angajatul în calitate de receptant a intrat în posesia mesajului. de reglementările legale. devin deziluzionaţi în scurt timp de la semnarea contractului. el doreşte să aibă acelaşi standard de viaţă ca şi cum ar fi rămas în ţară. În firma românească. firma trebuie să facă un efort dacă-şi trimite managerul în ţări cu un cost ridicat al vieţii. înainte de toate. la fel ca cea de a mânca. În anul 2006 au fost selectaţi pentru astfel de posturi români care au studiat în străinătate (vezi rev. Recompensele expatriaţilor includ salariul şi alte elemente nesalariale determinate de cererea şi oferta de talente manageriale. managerii expatriaţi trăiesc paradoxul « dublei loialităţi ». tehnice. Programul de pregătire include cursuri specializate pentru manageri şi familiile lor. De exemplu. atitudinile şi valorile receptantului . chiar alegerea nepotrivită a cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da naştere la erori de înţelegere. De aceea. dacă firma îşi pregăteşte primele operaţiuni în România. Mai mult.nevoile şi aşteptările receptantului. 6. De regulă. Iată spre exemplu câteva tipuri de distorsiuni . Fără motivaţie. de nivelul de trai din ţara respectiva. are la bază nu numai o motivaţie puternică. de motivare a subordonaţilor şi de dezvoltare a strategiilor. astfel încât mesajul să fie deformat. nu sunt capabili să facă. dacă un manager acceptă un contract internaţional. având de ales între ceea ce doreşte firma pentru care lucrează şi situaţiile locale care dictează altceva. Formarea acestor manageri ridică destule probleme şi costă mult. pentru a accepta posturi în ţari subdezvoltate. De regulă. fie ea pecuniară sau nonpecuniară. De asemenea. Numai un program de formare poate dura câteva luni. poate parazita comunicarea. Mintzberg [6] a pus în evidenţă în 1973 faptul că managerii din Statele Unite consacră 50%-80% din timpul lor profesional. 75 . are nevoie de manageri care să cunoască limba română. General Motors. de care se bucură acestea. dacă nu chiar ani şi se focalizează pe îmbunătăţirea competenţelor de luare a deciziilor. Unii manageri consideră că a lucra în străinătate este interesant. Bariere de receptare: stimuli de mediu. îmi spunea că unui expatriat îi trebuie “răbdarea unui diplomat. alţii sunt fascinaţi de perspectiva carierei. managerii care nu au o imagine reală despre munca în străinătate. în a pune la punct o practică eficientă de circulaţie a informaţiilor. Între firme ca şi între oameni s-a constatat existenţa a trei categorii de bariere comunicaţionale [9]: 1. Thomson s-a demonstrat că succesul.O bună prietenă de origine germană.străinătate. "Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaţiile care apar. Primul pas este de a evalua diferenţa între ce fac managerii acum şi ce vor avea de făcut. atât de fundamentală încât unele forme de tortură constau în a izola un individ într-o celulă fără a i se permite vreo comunicare sonoră sau vizuală cu mediul. sunt incluse vizite scurte de culturalizare graduală. dar mai ales o comunicare performantă. Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM.strategie de dezvoltare Comunicarea este o nevoie fundamentală. Sunt numeroase cazurile când angajaţii nu ştiu ce au de făcut sau cei care ştiu ce au de făcut.4 Comunicarea. Uneori.

De multe ori auzim fără să ascultăm. trebuie să încercăm să înţelegem precis sensul intervenţiei sale şi nu putem face asta decât ascultându-l. ce comportamente aplicăm. Specialiştii apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficienţa finală este dată de conţinutul propriu-zis în timp ce 75% are la bază comunicarea non verbală. Bariere de acceptare : prejudecăţi. Un model de comunicare eficientă în firmă Comunicarea stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă şi în societate. fără a face abstracţie de informaţiile ce există în câmpul nostru propriu. căutând să înţeleagă puncte de vedere diferite. să dea informaţii despre ele însele. Ajungând la un eşec. tonul şi volumul vocii etc. Eşecul a demonstrat că avut dreptate şi că în viitor voi şti cum să renunţ din timp. Ele acceptă criticile argumentate şi caută să reţină câte ceva din fiecare situaţie. reducerea performanţelor individuale şi organizaţionale. orală este cel mai des utilizată. Este o risipă de energie.efecte legate de situaţii. Când există contradicţie. Comunicarea presupune o capacitate suficientă de a ieşi din tine însuţi. în timp ce ceea ce decurge bine. Bariere de înţelegere: probleme legate de limba utilizată. O singură atitudine poate duce rapid la degradarea relaţiilor de muncă şi diminuare a performanţei individuale. Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să înţeleagă semnificaţia unui mesaj. managerul poate pierde încrederea angajaţilor."ştiu că au mai încercat şi alţii şi nu au obţinut nimic!" . Elementele acestei comunicări sunt: expresia feţei. abilitatea receptantului de a asculta şi de a recepţiona cu atenţie. eşecul va triumfa! Spre exemplu. diminuarea eficienţei şi posibilitatea de a da faliment. ce senzaţii ne încearcă.riscă să abordeze problema într-o manieră care va duce la perceperea greşită a mesajului. consecinţa va fi aceea de realimentare a neîncrederii în sine. cu atât creşte eficienţa comunicaţiei noastre. Ele vor şti să ia iniţiativa în relaţiile cu oamenii. Cu cât simţurile şi gândurile noastre vor fi în coerenţă cu demersul ce intenţionăm să-l începem. gesturile. privirea. Nu trebuie omis faptul că în management comunicarea directă. Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei uşurinţe apreciabile în relaţiile lor. efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncţii de amplitudin diferite. implementarea greoaie a obiectivului. sub forma: conflicte interpersonalee şi de grup. de imagini şi de senzaţii pe care le dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce noi spunem înainte si după rezolvarea unei situaţii. posibilităţi reduse de antrenare şi stimulare a angajaţilor.2. conflicte personale între emitent şi receptant. pentru a-i transmite un mesaj. distanţa de comunicare . Dacă ne adresăm cuiva. 3. sub forma "ştiam eu că nu va fi de acord!". Dacă cineva ni se adresează. Ea descrie sistemul de credinţe. acele mesaje care nu sunt în concordanţă cu concepţia sa. dacă un angajat doreşte să ceară patronului mărirea salariului nefiind convins că trebuie s-o facă şi fără credinţa că va obţine aceasta . De cele mai multe ori în procesul comunicaţional suntem prea absorbiţi de gândurile şi credinţele noastre sau de forţa emoţiilor noastre influenţând gradul de receptare a mesajelor. trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înţeles 76 . Deşi ar putea fi pusă numai pe seama aparatului auditiv. În firmă. Experienţa noastră ne-a determinat să constatăm că în relaţiile ierarhice există o frecvenţă mult mai ridicată a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge. de gânduri. să exprime clar poziţia lor. este considerat normal. ascultarea implică şi atitudinea activă a persoanei. de genul" una se spune şi alta se face".

şi această certitudine se obţine ascultând în retur ce ni se spune. • furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanţelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului. 77 . să fie specific. Proprietăţile importante ale unui control eficient sunt: să constituie un ajutor pentru persoana căreia i se adresează şi în nici un caz să nu fie "un atac la persoană". deloc neglijabile sunt propriile noastre reacţii la primirea unui mesaj. este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a înţeles. o realizare a faptului că există mai multe modalităţi prin care putem aborda o situaţie şi în ce caz. Fiecare dintre noi suntem dispuşi să ameliorăm capacitatea de ascultare. comunicarea stă la baza relaţiilor dintre oameni. concentrarea asupra a ceea ce se vorbeşte: atenţie activă la cuvintele. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta încrederea existentă între interlocutori. punctul de vedere care ne domină în acel moment. aceasta poate constitui o bază în progresul managementul resurselor umane. ascendent sau lateral. În cadrul fiecărui tip de comunicare formală se pot contura strategii pentru creşterea eficacităţii relaţiilor interumane în situaţii profesionale. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicării şi implicarea profundă a părţilor. net localizat şi identificabil de către interlocutor. Această atitudine trebuie să fie încurajată în orice situaţie de comunicare. eliminarea provizorie a emoţiilor personale: grijile. Dacă capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi deosebit de importantă în procesul de comunicare. • multiplicarea canalelor de comunicaţie în vederea creşterii probabilităţii de recepţie a mesajului. preocupările noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul. capacitatea empatică: forţa de a te pune în locul interlocutorului. Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine dar în egală măsură şi încredere în persoana de contact. Recepţionarea feedback-ului permite o mai bună înţelegere a modului în care alţii ne pot percepe. adică să fie purtat asupra unui punct precis. astfel încât persoana să înţeleagă sensul efortului său. Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbeşte: în unele momente este imposibil de a asculta tot ce se vorbeşte. ochii şi gesturile vor facilita înţelegerea mesajului său (Este un semn că suntem interesaţi de mesajul transmis). Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizaţie de tip descendent. neîntreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta până se atinge scopul discuţiei. astfel încât să se înţeleagă precis ce se aşteaptă de la el. reacţia la ideile exprimate şi nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dacă ele provin de la o persoană puţin simpatizată. eliminarea judecăţii imediate: o judecată prea rapidă nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune. Ea poate fi formală sau informală. Prin manifestările verbale şi afective faţă de partener vom defini propria noastră poziţie. • explicarea motivelor care a determinat cererea contribuţiei angajatului. reformularea mesajul: când mesajul prezintă ambiguitate. ideile şi sentimentele exprimate. • repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor. Deşi o capacitate de ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicării. privirea atentă la persoana de alături: faţa. Politici de comunicare în organizaţie În organizaţie. Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre angajaţi denumită şi "cuvântul şefului" poate fi îmbunătăţită prin: • prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat. să fie obiectiv şi să nu comporte criterii de judecată asupra altuia. Capacitatea de control în retur (feedback).

Salariaţii puteau lăsa mesaje în deplină confidenţialitate. Când canalele formale se blochează. • de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite compartimente. Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice şi se formează în virtutea existenţei unor relaţii determinate de muncă sau de afectivitate. • organizaţia are menirea să faciliteze cooperarea şi să elimine cât mai mult posibil situaţiile în care reuşita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eşec al alteia. deosebit de motivante. • diminuarea barierelor sociale şi de statut la diferite nivele ale întreprinderii favorizează exprimarea spontană a angajaţilor. Interesantă este şi opţiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals (Ohio). ci de a stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simţeau ignoraţi şi lipsiţi de importanţă. Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai des. finalitatea fusese atinsă: angajaţii au înţeles că există o linie de comunicare directă cu marele şef. Citroën. • apariţia unor disfuncţii sunt mai repede resimţite de colaboratori iar managerul trebuie să cunoască acest lucru. Şi sunt mai rapide! Un manager spunea "Dacă lansez un zvon. Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiaşi nivel ierarhic. În continuare sunt prezentate două practici de comunicare internă. Scopul acestei practici nu era de a substitui relaţiile directe dintre salariaţi şi superiori. Este evident faptul că modul de comunicare influenţează comportamentul managerial şi am putea clasifica stilul în funcţie de gradul de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuţii este foarte util în organizaţiile 78 . răspunsuri de la angajaţi spre vârful ierarhiei. poate fi eficientizată prin: • existenţa unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaţilor exprimarea mesajelor negative sau pozitive. Renault. fără teama de penalizare. este semn că politica companiei şi procedurile organizaţionale aplicate nu funcţionează corespunzător şi că relaţiile dintre oameni suferă. Deşi mesajele pot fi frecvent distorsionate ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale. după câteva luni. îmi trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns". cele informale sunt foarte utile. Dar. • dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaţii între diferite departamente. dar şi de a vehicula imaginea. cultura si identitatea specifică firmei. Managerii sunt astfel puşi în legătură cu dorinţele angajaţilor şi pot afla de existenţa unor disfuncţii la cel mai mic nivel. voi cunoaşte reacţia în aceeaşi zi. Angajaţii firmei pot publica articole cu aprecieri la viaţa şi munca lor. Dintr-o anchetă efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că 84% din salariaţi citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. care a amplasat în incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era singurul ce putea avea acces. De altfel. Este interesant că managerului îi parvin prin aceste canale peste 50% din informaţii. utilizate în firmele occidentale: • ziarul firmei este un prieten nedespărţit în firme ca Peugeot. Dacă trimit un memoriu formal. Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte care să permită funcţionarea neîntreruptă.Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în acţiuni. Rick Johnson a constatat că a primit un număr mic de mesaje. • luarea în calcul a informaţiilor ce pot contribui la luarea deciziilor. contribuţii personale. Rolul ziarului este de a informa. poate urma strategiile: • •dezvoltarea relaţiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui departament are la bază dezvoltarea încrederii între membrii organizaţiei.

În prima categorie se pot include: . menţinerea unui control asupra angajaţilor este necesară pentru a asigura menţinerea la standardelor cerute. 79 . Metodele includ perfecţionarea pe post. Explicaţiile suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoştinţelor şi abilităţilor specifice şi imediate. Există două categorii de programe pentru instruire şi dezvoltare managerială:programe de instruire pe post şi programe de instruire în afara postului. Totuşi.5. Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajaţii au dovedit eficienţă în performanţa postului şi pot fi lăsaţi să se organizeze singuri. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale şI se alocă timp stabilirii de relaţii prietenoase cu ei. Deşi controversate. Hippolyte Taine face o pregnantă paralelă între sistemul latin şi cel anglo-saxon de instruire şi educaţie. antreneze şi coordoneze echipa.care au dotări tehnice. cursuri de educaţie. comportamente. Metodele utilizate în instruire şi dezvoltare sunt numeroase. 6. Vor trebui explicaţii despre ce au de făcut şi cum. Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare şi inteligenţa individului. învăţarea şi comunicarea au influenţă deosebită asupra motivaţiei şi comportamentului. Noile abilităţi. Programe de formare continuă Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei şi al indivizilor. atitudini ce dau eficienţă organizaţiei sunt câteva din rezultatele acestui proces. pentru a le cunoaşte sugestiile vizând creşterea performanţei. Angajaţii se adaptează la nou dacă se fac investiţii în instruirea şi dezvoltarea capacităţii lor. fiecare având avantajele şi dezavantajele ei. . Stilul antrenant este potrivit atunci când există motivare suficientă pentru angajaţi şi au o bună experienţă. este pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană. programe de perfecţionare în instituţiile de învăţământ. În lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine". Stiluri de comportament în funcţie de gradul de comunicare Stilul direcţional este potrivit în situaţiile în care sarcinile angajaţilor sunt complexe şi când aceştia nu sunt experimentaţi sau motivaţi să le îndeplinească. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu ei şi pentru a-i implica în luarea deciziilor. sau când sunt sub presiunea timpului.Deseori acest tip de comunicare elimină emoţiile şi pare rece şi distantă. Percepţia. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilităţilor de acest tip pentru a putea să-şi mobilizeze. conferinţe video etc. Stilul susţinător funcţionează numai când oamenii sunt familiarizaţi cu tehnicile implicate şi sunt interesaţi în dezvoltarea relaţiilor cu managerul. elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazează. Organizaţia trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoştinţelor pentru a menţine performanţa la înalte cote. Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră şi mai puţin pe post.antrenarea neformală când managerul şi subordonatul discută despre tehnicile manageriale şi problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare.antrenarea formală când se programează periodic întruniri între manageri şi angajaţi pentru a discuta despre situaţiile existente şi eventuala lor rezolvare. formează potenţialul de perspectivă şi adaptare a lui. Prin urmare dacă dorim ca în organizaţie să existe o comunicare performantă şi un stil managerial eficient trebuie să înţelegem importanţa etapelor şi canalelor implicate în acest proces.

Este imposibil pentru cei mai mulţi din instructori să poată răspunde la orice întrebare. . comportamentelor şi cunoştinţelor legate strict de post.instruirea prin mentori utilizând consilieri şi profesori. Instruirea să se facă plecând de la problemele simple spre cele complexe. În practică există o diferenţă între instruire şi dezvoltare. De regulă. 3.fixarea cunoştinţelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experienţă şi unul fără experienţă. 4. Puneţi întrebări în loc să daţi răspunsuri. seminarizarea şi instruirea prin modele simulate pe computer. mai întâi. Sunteţi acolo pentru a învăţa împreună cu ea. el se poate descompune în elemente simple. Clasa trebuie să ştie că şi dv. Informaţia pe care o dăm în timpul instruirii ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în practică.grupul T sau sesiuni organizate în aţa fel. A doua categorie de metode este mult mai vastă şi include activităţi pe care managerul sau angajatul le pot desfăşura în afara locului de muncă. încât să permită fiecăruia să se aprecieze. Porniţi cu lucrurile simple. obiectivele de bază. Insistaţi asupra problemelor practice. Dezvoltarea înseamnă învăţarea competenţelor manageriale şi profesionale necesare pentru posturile prezente şi viitoare. Clarificaţi. . Modul de abordare a problemelor. . uşor abordabile care să antreneze ţi clasa în discuţii. . De aceea din când în când puteţi întreba" Este 80 . . strategia didactică asimilată condiţiilor de desfăşurare a instruirii sunt câteva din elementele importante ale reuşitei programului.lecturarea..studiile de caz utilizează calculatorul şi video în descrierea situaţiilor de luare a deciziilor. Pe cât posibil noţiunile complexe să fie împărţite în probleme simple. . . Reguli de reducere a stresului în procesul de instruire 1. Exemplele să fie utilizate în punctarea cursului. oamenii simt nevoia să pornească cu paţi mici în descoperirea lucrurilor mari. În procesul de instruire o importanţă deosebită o are instructorul sau cel care activează procesul de învăţare şi perfecţionare. în special în domeniul afacerilor.managementul carierei utilizează programe de instruire bazate în principal prin a arăta importanţa poziţiei în carieră ţi modalităţi de a străbate drumul spre cea mai bună poziţie. să se vadă singur prin prisma comportării celorlalţi.analiza tranzacţională se bazează pe interacţiunile dintre individ şi grupuri trecând prin ipostazele de copil. .jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaţiilor interumane. Chiar dacă în aparenţă subiectul este mare. Organizaţia care investeşte în învăţare este aceea a căror angajaţi continuă să înveţe lucruri noi şi să utilizeze ceea ce învaţă pentru îmbunătăţirea productivităţii şi calităţii serviciilor. 2.rotaţia pe post şi transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilităţi în diferite sectoare de activitate. Învăţarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experienţe directe sau indirecte. memorii şi alte exerciţii care cer decizii rapide.modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea corectă despre modul cum trebuie să ne comportăm în situaţii critice ce pot apare în firmă sau în afară. Instruirea (training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaţilor învăţarea competenţelor.instruirea prin utilizarea unui coş panel cu diferite scrisori. părinte. . antrenarea participanţilor la dezbateri. adult. .

în sensul cel mai larg al noţiunii. pentru adoptarea de politici comune în domeniul larg al pregătirii profesionale." Acest mod va determina pe fiecare să înveţe de la fiecare şi puteţi dobândi şi dv. cu siguranţă veţi avea succes în munca dumneavoastră de instruire şi perfecţionare a resurselor umane. Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult îmbogăţită a formării profesionale. adică factorul de stres . cel puţin la nivel de principiu. Feedback-ul celor învăţate serăsfrânge asupra mentorului determinându-l să-ţi modifice stilul de învăţare. a cărei neîndeplinire poate fi sancţionată inclusiv cu desfacerea contractului de muncă. Reacţia individului la factorul de stres . Formarea profesională este un drept al salariaţilor recunoscut prin Constituţie (articolul 32). în interiorul corpului uman este secretată adrenalina. o poveste sau chiar o piesă de teatru. un hormon. Pe plan internaţional formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor. transpiraţia devine abundentă. pentru consiliere şi orie tare profesională. Sunteţi suportat ca instructor numai în măsura în care aduceţi în clasă şi perspectiva subiectului despre care aţi vorbit. Ori de câte ori un eveniment cauzează stres. în acelaşi spirit european al creşterii importanţei formării profesionale a salariaţilor. a cincea ceaşcă de cafea într-o zi. muşchii se încordează şi temporar organismul devine mai energic şi în alertă doar pentru a deveni slăbit după ce a trecut efectul . un agent de vânzări agasant care nu acceptă un refuz sau un şef furios. Sursele stresului sunt variate : 81 . reprezintă orice activitate desfăşurate de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă pentru a dobândi ori pentru a-şi perfecţiona cunoştinţele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. De asemenea asigurarea formării profesionale a salariaţilor este într-o oarecare măsură şi o obligaţie a angajatorilor. Pentru aceasta preferă o atmosferă relaxată.6. 2. Daţi posibilitate cursanţilor să arate ce au învăţat. Stimulul . Stresul poate fi astfel definit ca un răspuns neobişnuit . decât una crispată şi greu suportabilă. pentru apropierea progresivă a nivelurilor de pregătire. unde prin actele comunitare adoptate statele membre şiau asumat obligaţia de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiţii concrete pentru formarea profesională a salariaţilor. pentru recunoaşterea reciprocă a pregătirii profesionale a salariaţilor. Managementul stresului în organizaţie Pentru a defini stresul este necesar să luăm în considerare toate componentele sale : 1. accelerarea respiraţiei. nespecific . dar şi o obligaţie a acestora. pulsul devine mai accelerat . al organismului la presiunile exercitate asupra lui . De exemplu : încetinirea digestiei. 6.cineva care a lucrat cu acest tip de problemă? Spuneţi-ne şi nouă. Aceştia pot fi de de exemplu: ambuteiaje. 6. Urmând aceste concluzii. în special în Uniunea Europeană. Interacţiunea dintre stimul şi răspunsul organismului . poluarea din oraşe. multe informaţii. Cursanţii doresc să înveţe lucruri noi. Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor şi gândurilor noastre care ne cer să ne adaptăm situaţiei. Dacălecturarea este insuficientă puteţi încerca un exerciţiu. să obţină informaţii despre evenimentele ce le afectează viaţa. un studiu de caz. 5. Formarea profesională. 3. amuzantă chiar. Creaţi o atmosferă relaxată. care determină manifestarea unor simptome ale stresului .

Factori chimici : fumatul. digestiv. pierderea memoriei. simţindu-se manipulată întotdeauna. Încearcă să vorbeşti calm. pesticidele. Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor din jur. Modul în care este perceput de către angajat gradul de participare la luarea deciziilor. respirator. Există trei tipuri de reacţii comportamentale la anumite situaţii care pot genera stres: • Comportament pasiv: când o persoană renunţă la drepturile sale în anumite situaţii date. să-i forţeze pe ceilalţi să o asculte. să vorbească răspicat sau să refuze alte persoane. Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este gradul de participare. O altă sursă importantă de stres în organizaţie este critica. la principiile sale. cauzând probleme psihologice (iritabilitate mare. vrând să-şi atingă scopul chiar cu preţul fericirii sale şi a celorlalţi. 10. • Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă. locuri sau situaţii. 3. Aceste persoane de multe ori nu reuşesc să stabilească anumite limite. Sentimentul că joci un rol important într-o 82 . lucruri care adaugă şi mai mult stres unei vieţi şi aşa stresante. De exemplu: când şeful îţi spune că munca ta este nesatisfăcătoare. rar şi încet. 4. Când cineva te critică trebuie să rămâi calm şi să asculţi ce are de spus. călătoria cu trenul sau autobuzul supraaglomerat. răniră. critica poate fi utilă. ce gândeşte. neînţelegeri . explicarea unei greşeli. având un comportament tensionat. dependenţă de somnifere. alcool. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei. soţia îţi reproşează că nu o mai iubeşti. ţigări. pierderea slujbei. etc. Factori sociali : obligaţie de a ţine un discurs. scăderea imunităţii la boli. 12. Fobiile. şi îşi trăiesc viaţa în conformitate cu priorităţile celorlalţi şi nu cu ale lor. îşi exprimă gândurile şi sentimentele direct. Factori de stres în luarea deciziilor: în conflictele de muncă. 5. 7. frica exagerată de anumite animale. • Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin. fără să afecteze drepturile celorlalţi. Factori ai schimbării : schimbarea locului de muncă. Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoană să ştie să spună “NU”. disfuncţii ale sistemului locomotor. neliniştită. se simte neajutorată. cererea de scuze. Factori fizici: lipsa somnului accidente. Dacă persoana respectivă este justificată să te critice. astm. încordat. camere pline cu fum de ţigară . Stresul are efecte negative asupra organismului.Factorii emoţionali de stres. 9. tendinţe suicidale . Factori ai mediului înconjurător : maşini de scris. naşterea unui copil. Factori de stres la locul de muncă: cererea unei măriri de salariu. moartea unui membru al familiei . Factori datoraţi călătoriilor: conducerea maşinii la orele de vârf. boli. poţi cere chiar sugestii sau alternative. dezamăgită de sine însăşi. cardio-vascular. viitorul copiilor. 8. mutarea în alt oraş. la ceea ce simte. gradul până la care ei sunt consultaţi în probleme care afectează organizaţia şi implicarea lor în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-a dovedit a fi legat de satisfacţia muncii şi poate declanşa stresul. ceea ce conduce la retragerea în sine. încearcă să domine. dureri de cap). insomnii. agresiv. lipsa de concentrare. După aceea se va simţi mult mai bine şi încrederea în sine creşte. 13. Factori de sănătate: dureri de cap. chimicalele din apa potabilă. Factori ce produc durere fizică: accidente. 11.1. zgomotoase. un coleg te acuză că nu eşti punctual. de a merge la o petrecere. 2. suferinţa în tăcere. când încearcă să-i mulţumească pe alţii. perspectiva unui război nuclear. absenteism. ulcer. 6.

va trebui sã interveniţi în aceste percepţii. Câteva reguli pentru a reduce stresul: • Nu vă luaţi de lucru acasă • Faceţi o pauză de o oră la prânz • Nu discutaţi afaceri în timpul prânzului • Discutaţi despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este în preajmă. orientarea necorespunzătoare. etc) • Transformarea nevoii în dorinţă (Trebuie să realizez această sarcină se poate transforma în Aş dori sã realizez aceastã sarcinã) • Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reuşiţi să îndepliniţi o sarcină. postul necorespunzător. fie un comportament care este în detrimentul carierei voastre şi sau al vieţii de familie. • Delegarea responsabilităţilor. ale reacţiilor emoţionale. Identificaţi la locul dv. iritabilitate. Intervenţii Intervenţiile pentru diminuarea stresului profesional şi a consecinţelor sale negative pot fi: modificări ale situaţiilor de viaţă. depresii. 83 . tranchilizante. Alte cauze de stres pot fi:supraîncărcarea postului. dureri de stomac • Retragerea din activităţi sociale • Performanţe scăzute: absenteism. Strategii pentru reducerea efectelor stresului: • Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori. Unele firme au amenajat în apropiere parcuri sau în incintă au amenajate săli de sport. tensiuni musculare. • Schimbări interioare: oboseală afectivă. oricând este necesar. abuz de alcool. puteţi să părăsiţi acel post înainte de a vă îmbolnăvi. şi organizaţia dv. ale percepţiilor sau evaluării acestor situaţii. Ştiind că şi percepţia asupra stresului la locul de muncã este importantă ca şi evenimentele reale care induc acest stres. Dacă nu vă place postul pe care-l ocupaţi şi vă provoacă fie o stare de rău. Învăţaţi să spuneţi “nu” când vi se cere să acceptaţi mai multe responsabilităţi şi organizaţi-vă mai bine timpul. • Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are niciodată timp pentru cafea sau pauza pentru prânz • Munca peste program şi lipsa vacanţelor • Probleme fizice: oboseală. memorii. Prea multă muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de oboseală fizică şi emoţională. conflictul de autoritate. întârzieri. nu înseamnă că sunteţi un ratat. pierderea încrederii în sine. Schimbări mai puţin radicale constau în schimbarea responsabilităţilor sau în schimbarea într-un post mai puţin stresant în aceeaşi organizaţie.) • Diferenţierea situaţiilor şi abordarea lor diferită. despre şi la locul de muncă.organizaţie este benefic în reducerea stresului la minim. de muncă sursele de stres şi căile de reducere ale acestora. frustrări. • Relaxarea prin plimbare sau sport. Activităţi practice: Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv. productivitate şi eficienţă scăzute • Autoadministrare de medicamente. Simptomele sunt: • Diminuarea umorului şi imposibilitatea de a râde în situaţii.

Goleman. The Dryden Press. 2002.. Weiss. Steers. – Management. 1990 25. Paris. Ed. 13. West Publishing Company.R. L. 1991.Human Resource Management. Peretti J-M. Paris. Vuibert. Martory. . Polirom. Peretti I.2/2000. Gregg M. L. De Nisi/Griffin.. Houghton Mifflin Comp. New York. 1995. 2004. 1984 14. 22. London 1993 8. 1993 7. A. – Managementul de succes. Paris. – Ressources Humaines. Middlemist. Ed. Mc.. Cosmovici A. 1998. Draft. DP Publications Ltd. Vermot-Gaude.Personnel Management. Ernoult V. New York. 1997 19. G. 84 . . 24. Polirom. şi colab.Management. 1998 4. 1998.Curs de Psihologie Diferenţială.Managementul resurselor umane. R. Savoir recruter. Paris. Mathis.B . 26. Cosmovici A.Gestion des ressources humaines. Porter. Iftimescu. – Managementul resurselor umane. Ed.2001 12. Kogan Page. Iaşi. Le Bilan Comportamental dans l`entreprise. Johns G. Edidura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”1974 11. Prodan A. Institutul European.. Liasons. Nathan. H. M. Les editions d’organisation. Routledge.R. Daniel Crozet . Constantin A. Hitt. 16. – La fonction Ressources Humaines. A. Nica.A . D. 1975. 27.. Ed. Sanvialy. M. Les Editions Liasons. 1992 6. – Antrenamentul abilităţilor de comunicare. 1999.. Prodan A. Eyrolles. N.Management des ressources humaines. L. Brewster C. R. 17. selection et evaluation. NATHAN. 1990.1989. D. 2. Constantin T. 1994 5. Bernard Martory. 3. C. Prutianu Şt. 1996 20. Hegewisch A.Reward Management.Universităţii “Alexandru Ioan Cuza” 23.. Helen Murlis .Rusu. Abramovici... în Management intercultural nr. Ed. Claude – Detection et gestion des potentiels. – Comportament organizaţional. 1988. Theory and Practice.. Cazal D. Cole. Graw-Hill.. . – Gestion des ressources humaines. Economica. 9. Un nouvelle aproche. şi organizaţia dv. Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ? BIBLIOGRAFIE 1.. Bantam. – Motivation and Work Behaviour. Mathis.Management. Andrews D. Prodan. London.L’Europe des ressources humaines.P... Ed. Polirom. Michael. 18.Managementul firmei.Gestiunea Resurselor Umane în Europa. New York. în the Practice Waterhouse Cranfield Survez. 1992. 15. 1996 10. B.. Amblard. Economica. New York. Smith M.A . Concepts Effective Practice.. 1990. Armstrong. DP Publication Ltd. Crozet D. P. Cole. 1989.Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ? Realizaţi exerciţii pentru creşterea asertivităţii comportamentale Pentru discuţii : Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv. L. Iaşi. 21. Nica. G. D-Emotional Intelligence.Psihologie generală.Policy and practice in European human resource management.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful