1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1.

Activităţi ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se ocupă de dezvoltarea şi dinamizarea resurselor umane în vederea obţinerii performanţelor dorite şi atingerii obiectivelor organizaţiei. Managementul personalului a fost un stadiu în evoluţia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor şi care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor şi adaptare la schimbările pieţei a expus acest management la noi provocări. În firma modernă, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale: 1. Facilitează competitivitatea organizaţiei. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există şi alte organizaţii (spitale, şcoli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei organizaţiei, este clar că organizaţia are nevoie de indivizii cei mai potriviţi pentru a atinge obiectivele şi pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor umane are obiectivul să înţeleagă competenţele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere şi să dezvolte metode de atragere şi instruire a resurselor umane. 2. Creşterea productivităţii şi calităţii. Organizaţiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiţie dar mai ales în supravieţuire. Productivitatea şi calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecţie şi diversitate de angajaţi. Acestea presupun şi o mai mare investiţie în training şi dezvoltare, ca şi utilizarea diferitelor recompense pentru menţinerea motivaţiei şi efortului. Prin varietatea de activităţi, managementul resurselor umane ajută organizaţia să crească productivitatea şi calitatea rezultatelor. 3. Respectarea obligaţiilor legale şi sociale. Codul muncii din anul 2003 şi celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare şi în alte practici din managementul resurselor umane. Relaţiile de muncă au la bază reglementările legale în domeniu. Plăţile de impozite şi taxe pentru angajaţii firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la negru” şi nu-şi plăteşte datoriile către stat are, mai devreme sau mai târziu, imagine de piaţă negativă ca şi în cultura proprie firmei. Strâns legate sunt şi obligaţiile sociale ale firmei. Performanţa socială a firmei este considerată o componentă a performanţei organizaţiei. A fi un bun “cetăţean” este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane. 4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizaţiile moderne este dezvoltarea angajaţilor. Punctul de plecare este training-ul legat de job şi alte activităţi de dezvoltare. În multe organizaţii există o preocupare şi pentru dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu, un curs de limba engleză, matematică sau ştiinţe dezvoltă orizontul angajaţilor. Programele de mentorizare sunt utile în creşterea în carieră, programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăţilor şi tensiunilor din organizaţie, etc. Compartimentul de resurse umane prin angajaţii săi (staff) au responsabilităţi clare în ceea ce priveşte asistenţa, consultarea şi antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. Specialiştii în probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare şi antrenare cu ajutorul cărora managerii şi supervizorii din organizaţie îşi dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcţia de manager pentru resurse umane poate fi

ocupată numai de un foarte bun specialist in această problemă şi are competenţa să aplice performant politicile şi strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce ţin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general pentru că prin politicile şi strategiile de resurse umane se reflectă cultura şi viaţa organizaţiei.Specialiştii în resurse umane ocupă poziţii în firmă cu putere de influenţare asupra sistemului de valori şi normelor culturale. De aici şi rolul lui în evoluţia şi succesul firmei: angajaţii, managerii şi supervizorii au nevoie în atingerea performanţelor, de aportul consistent al specialiştilor în resurse umane.Categoriile de activităţi desfăşurate de compartimentul de RU/P în firmele competitive sunt schiţate în figura 1.1. Strategia de resurse umane Mediul legal Planificarea resurselor umane Recrutare resurselor umane Mediul global de afaceri

Selecţia şi plasarea resurselor umane Managementul performanţei Training şi dezvoltare

Salarizare şi beneficii

Stimulente Planificarea şi dezvoltarea carierei

Managementul Managementul relaţiilor de muncă mediului de muncă

Managementul diversităţii resurselor umane

Managementul integrării noilor angajaţi

Practici eficace şi eficiente de resurse umane,atingerea obiectivelor de resurse umane
Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005

Firma românească este mai puţin receptivă la organizarea activităţii în acest mod. Faptul că în majoritatea cazurilor, deciziile care priveau personalul, erau luate de centrală sau minister iar serviciul de personal juca doar rolul de arhivă a cărţilor de muncă sau de informator, a dus la falsificarea rolului compartimentului în viaţa firmei. În momentul de faţă, firmele se confruntă cu mari probleme economice, de supravieţuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de propriul managementul resurselor umane sunt uitate. Ici, colo întâlnim dorinţa unei selecţii îmbunătăţite, o încercare de redescriere a posturilor sau de evaluare a resurselor umane. Este mult prea puţin pentru ca o firmă să se asigure cu 6

resurse umane de calitate, să le menţină ,să producă eficient şi să se impună pe piaţă. Chiar dacă mâna de lucru în România este ieftină (este de fapt preţul pe care noi îl punem pe formarea şi talentele noastre şi îl oferim pe piaţa neformată a muncii ), tendinţa de fluctuaţie mare a ei este o pierdere pentru firmă. Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de resurse umane. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă, stabilirea strategiei nu este realizabilă fără a lua în considerare scopul şi misiunea firmei şi opinia managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmează practic aceeaşi strategie de afaceri, fiecare tip având anumite caracteristici.

Profit lei/volum Creştere

Maturitate

Dezvoltare sau declin
Implicaţii pentru • Recrutare? • Salarizare? • Training & Dezvoltare? • Relaţii de muncă? • Dezvoltare organizaţională?

Pierdere Pornire

Timp

Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane în funcţie de stadiul afacerii În funcţie de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecţie, integrare), strategia de dezvoltare (performanţe, instruire, dezvoltare, planificarea carierei), strategia recompenselor (structura salariilor, beneficii, câştiguri). De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creştere, strategia de angajare se bazează pe recrutarea şi selecţia agresivă a unui număr mare de oameni calificaţi. Dacă este în perioada de declin, strategia se focalizează pe ce tip de angajaţi să reţină sau cum să pregătească concedierea lor. În legătură cu dezvoltarea angajaţilor, dacă se doreşte o strategie de diferenţiere, de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanţei se va orienta pe recunoaşterea şi recompensarea performanţei ce determină calitatea. Dacă alegem strategia costului minim, atunci investiţia în training se limitează doar la domeniile de eficienţă critică. Strategia salarială urmează acelaşi curs. Dacă firma urmează o strategie de diversificare, sistemul de salarizare trebuie să încurajeze angajaţii să se adapteze noilor afaceri şi să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilităţile de la o afacere la alta. Dacă firma nu se diversifică atunci salarizarea trebuie să încurajeze aprofundarea domeniului şi competenţelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influenţată de structura organizatorică, de cultura organizaţiei, de tehnologie şi de mutaţiile din piaţa muncii. Implementarea strategiei de resurse umane nu poate avea loc decât cu participarea fiecărui individ în parte (atitudini, motivaţii, contract psihologic, stres), a organizaţiei 7

(politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) şi interacţiuni între oameni (grupuri, leadership, comunicare). 1.2. Politici şi strategii de resurse umane Politica de resurse umane A concepe o politică (de resurse umane, de producţie, de marketing) este problemă vitală în activitatea de planificare, pentru orice organizaţie. Ce este o politică, de fapt? Este o simplă stabilire a paşilor pe care intenţionează să-i facă o firmă sau o regulă de comportament dorită pentru a-şi atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor şi culturii manageriale şi ne arată ce intenţionează să facă firma pentru a-şi atinge obiectivele. O politică de resurse umane este un ghid de comportament pe termen lung al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaţii săi. De exemplu [7]: • Fiecare post vacant va fi anunţat în interiorul firmei înainte de a i se face publicitate externă. • Firma va încuraja angajaţii să utilizeze oportunităţile de instruire şi educare, pentru a asigura calificarea cerută la promovarea sau la dezvoltarea carierei în cadrul organizaţiei. • Nivelurile salariilor vor fi stabilite şi menţinute astfel încât să fie în competiţie cu cele mai bune din ramură. • Firma va recunoaşte organizaţiile sindicale şi va negocia în condiţii etice cu reprezentanţii acestora. • Firma va respecta întotdeauna legea privind angajaţii săi şi va descuraja acele activităţi care cauzează ilegalităţi. • Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce priveşte disciplina muncii. În România, managementul resurselor umane are la bază Codul muncii 2003 şi alte acte normative (legea privind contractul colectiv de muncă, legea salarizării, legea privind protecţia socială a şomerilor şi reintegrarea lor profesională etc.). În acord cu acestea, firma poate să-şi conceapă propria politică în domeniul resurselor umane. Instrumente utile pot fi: regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine internă, manualul angajatului, manualul de politici, etc. Odată aceste reguli stabilite, în forma scrisă şi intrate în tradiţia firmei este posibilă dezvoltarea unor strategii în concordanţă cu ele. Condiţia esenţială este ca acestea să fie respectate şi de manageri. Planuri sau programe operaţionale Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, ar putea fi întocmite planuri sau programe operaţionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. Un astfel de plan ar putea fi: • stabilirea nevoii de forţă de muncă sau planificarea resurselor umane; • planificarea recrutării; • administrarea salariilor; • încheierea contractelor de muncă cu salariaţii şi negocierea condiţiilor cu sindicatele; • stabilirea procedurilor de grevă şi disciplină în muncă; • stabilirea relaţiilor de consultanţă; 8

Ce posturi noi apar în acest Locuri vacante an? 2. Care sunt previziunile în Pierderea acest an cu privire la angajaţi fluctuaţia forţei de muncă? vechilor 3. cu 1. Contactarea oficiilor plasare şi a agenţiilor Calculul bugetului de Bugetul departamentului de managementul resurselor umane Desigur construirea şi implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de resurse umane. Cât putem cheltui cu recrutarea în acest an? Mărimea bugetului de recrutare 7. Plan de recrutare pentru 2008 Întrebare Problema Acţiune Colectarea cererii departamentelor din firmă şi stabilirea bugetului aferent. Actualizarea lunară a listelor cu cei ce pleacă sau sunt concediaţi. de timp şi de cost. probleme şi acţiuni. Planurile operaţionale conţin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. Colectarea listelor estimările de la departamente. când legislaţia existentă este corectă şi aplicabilă şi când managerii de resurse umane au puterea de a influenţa actul decizional. Specialiştii în resurse umane din firmă vor fi eficienţi când patronatul şi top-managerii îi vor încuraja. Iată. identificând şi cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Care este situaţia pieţei de forţă de muncă la nivel local şi naţional? Disponibil pentru noi angajaţi 6. 9 . • stabilirea condiţiilor de lucru. • alcătuirea programelor de dezvoltare managerială. Care sunt categoriile de Tip de lucrători de care avem managementul nevoie? resurselor umane necesar 4. compartimentul de Eficienţă credibilitate managementul resurselor umane vor fi antrenaţi în acest program? Evaluări şi liste de instruire. sănătate. când organizaţia are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare. Câţi angajaţi din firmă pot fi promovaţi? Disponibil în propria firmă 5.• planificarea instruirii. un plan de recrutare detaliat pe întrebări. vacanţă. spre exemplu. calitative. Câţi specialişti din – 8. Ele conţin referinţe cantitative. securitate.

financiar. psihologia individului şi comportamentul grupului. Spre deosebire de alte departamente funcţionale cum ar fi : comercial. Dezvoltarea informatizării permite uşurarea calculului şi plăţilor cu toate efectele ce decurg de aici. practic nu exista. Astfel. 1. După al doilea război până în 1975 a avut loc o “generalizare” a compartimentului de resurse umane în toate întreprinderile. marketing. în probleme de calificare. Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul resurselor umane în marile întreprinderi. 4. pe de altă parte.2. În acelaşi timp dreptul muncii cunoaşte o deosebită extindere. etc şi au deschis perspective pentru noi preocupări în cadrul funcţiei de managementul resurselor umane a firmei. etc. altfel spus. Iată câteva etape din evoluţia acestui compartiment/funcţie. de salarizare. Prioritatea acordată problemelor de motivaţie a muncii care constituie cheia succesului în economiile moderne ale sfârşitului de secol. Acestea provoacă mutaţii şi în domeniul funcţiei de managementul resurselor umane. La începutul secolului funcţia de managementul resurselor umane. etc. Introducerea conceptului de raţionalitate care se traduce prin dezvoltarea unor instrumente formale de analiză a progresului socio . În această perioadă. embrionul serviciilor sociale.1. specializate în stabilirea raporturilor sindicat. în adaptarea salariaţilor la evoluţiile tehnologiilor şi noilor modele de producţie. salarizare. Perioada actuală se confruntă cu apariţia de probleme noi: creşterea productivităţii. relaţiile de putere. în comunicarea internă. conturarea preocupărilor privind resursele umane într-o funcţie separată a fost supusă multor controverse.patronat. ceea ce determină o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane. de salarizare şi în unele cazuri. Numai câteva mari întreprinderi au organizat câte un serviciu ce se ocupa de locuinţe pentru angajaţi. 10 . 3. comunicare. face astăzi ca existenţa compartimentului de resurse umane să fie incontestabilă. de relaţii cu partenerii sociali. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane. în aplicarea noilor tehnici de organizare ştiinţifică a muncii. Evoluţii privind compartimentul / funcţia de management al resurselor umane Schimbările determinate de conjunctură şi mutaţiile profunde pe care le antrenează evoluţia tehnicilor de gestiune în general şi a gestiunii de resurse umane în special. 2. cadrul de cercetare în managementul resurselor umane este orientat pe trei direcţii importante: 1. în gestionarea noilor drepturi ale angajaţilor. 2. libertatea de inovare. Practicile cotidiene în domeniul managementului resurselor umane. delegarea de autoritate. patronul se ocupă de plata acestora. constituie expresia preocupărilor teoretice a căror evoluţie este surprinsă în tabelul 1. în momentul de faţă. Aceste etape au constituit părţi importante în definirea şi aplicarea unor concepte: formare. ceea ce înseamnă analiza muncii în context lărgit având în vedere cadrul cultural. descentralizarea. Abordarea sistemică a problemelor umane.3. participare. Varietatea de calificări şi responsabilităţi conduc la o specializare strictă a meseriilor.economic şi aplicarea unor proceduri raţionale bazate pe dezvoltarea unui sistem informaţional modern. pe de o parte şi apariţia asociaţiilor profesionale de managementul resurselor umane. prioritate o aveau problemele de recrutare.

Herzberg Şcoala sistemelor social (1950) E.Emery E.Gregor F..Jaques F. l resurselor formare umane.toate legăturile 11 .informaţiile cantitative sunt preponderent e . Aria de decizie din ce în ce mai lărgită . pozitivă şi . motivaţii .competiţia. .stabilitate.plăcere.1960) E.echilibru financiar delicat între . negativă.promovarea .principiul raporturilor oficiale.Drucker D.Mayo R.importanţa în funcţie de formării rezultate profesionale .superiorul este agentul comunicării inter şi intragrup .Mc.centralizarea informaţiilor .gestiunea carierelor .Evoluţii în domeniul managementului resurselor umane Doctrina managerială Structuri repartiţia puterii Tabel nr.Dubreuil Descentralizare.Forrester Teoria sistemelor Conducere participativă Principiul " de jos în sus" Unitate de comandă limitată.Gélinier M.sistemul constrângerilor .securitate.luarea în considerare a comunicării informale şi a schimbărilor de mediu .programe de perfecţionare Fiecare post este un tot unitar. prietenie . .Trist Şcoala cercetării operaţionale (1945) J. .Likert D.interesul .canale de informare scurte pentru a evita pierderile către utilizator .1. în caz de conflict. (1900) Taylor –Fayol Centralizare excesivă Şcoala neoclasică (1955) P.E.grupul mai important decât individul . Principiul "aerului" de influenţă .instaurarea unui climat favorabil.1 şi Legături de Politica de Relaţii comunicare managementu umane.motivarea bănească . confort. .W.principiul obiectivitătii de Şcoala clasică Unitate comandă.delegarea de motivaţia autoritate. . . .modele de rezolvare a conflictelor interne Şcoala relaţiilor umane (1930.

Procentul variază în funcţie de talia firmelor de la 1. cultura şi tehnologia. Întrebări 1.8% pentru micile întreprinderi şi 0. Explicaţi cum influenţează structura organizatorică.(1965) M. 4. O anchetă realizată în 470 de întreprinderi americane membre ale Societăţii Americane pentru Resurse Umane arată că în medie unei persoane din departamentul managementul resurselor umane îi corespunde 100 de angajaţi.7% pentru cele cu peste 1000 de angajaţi. Care este influenţa misiunii organizaţiei şi a echipei top manageriale asupra strategiei de resurse umane? 3.Crozier H. Pe care treaptă a evoluţiei. Ce activităţi desfăşoară compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane în firma la care lucraţi? 2.Simon apoi este analizat ca un subsistem sunt considerate sub formă de flux unic Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se referă la raportul efectiv de angajaţi în departamentul managementul resurselor umane/efectiv total angajaţi ai firmei. managementul resurselor umane. plasaţi compartimentul de managementul resurselor umane din organizaţia dumneavoastră? 12 .

O rata de 100% poate constitui o problemă majoră. utilizare. măcelar sau zidar vor începe să dispară.). firma îşi poate atinge obiectivele.1. În forma sa simplificată planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse umane a organizaţiei şi asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. Înseamnă o strategie de achiziţie.. În unele situaţii această rata oferă informaţii de preţ. Sau tendinţa de evoluţie a joburilor care arată că vânzătorul. NEVOIA DE RECRUTARE Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane.Capitolul 2 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. În viaţa fiecărei organizaţii se fac angajări. Dintre elementele care stau la baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni. Planificarea resurselor umane este un exerciţiu raţional. concentrări. cât ar costa etc. sunt doar câteva întrebări în estimarea cererii . Cererea de resurse umane pentru organizaţie se poate face prin mai multe moduri: analiză managerială. dezvoltare si eliberare a resurselor umane gândită pe termen lung. • rata fluctuaţiei = număr de managementul resurselor umane care a plecat într-un an / număr mediu de angajări într-un an. instruiri. concedieri. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane. poate fi mai importantă decât metodele statistice. Faza se repetă până când experţii ajung la acelaşi rezultat. De exemplu. Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie. timpul implicat (cel puţin 6 luni). Rata de 25% poate fi considerata ca satisfăcătoare pentru o firmă. cât timp ar lua pentru aceste operaţii. O creştere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical. prin reducerea natalităţii cu ceva ani în urmă. ..nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă. reducerea numărului de tineri. ar trebui să aducem oameni experimentaţi din afară. Însă trebuie ţinut cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut precedent în piaţa muncii. un grup de top manageri primesc un chestionar anonim. Ar trebui să pregătim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie. de evaluare a cererii şi ofertei de resurse umane şi de stabilire a acţiunilor pentru ca ele să corespundă intereselor firmei . oferta de muncă de pe piaţă. Pot fi utilizate metodele statistice ca şi în cazul ofertei.etc. tehnici ergonomice. este foarte căutat şi acum şi în viitor. 2. nivelul cererii pentru bunurile şi serviciile organizaţiei. . De aceea calculul acestei rate trebuie completată cu răspunsul la următoarele întrebări: Care unităţi/domenii din firmă sunt afectate de fluctuaţie înaltă? Cât de mult timp au 13 . Numai cu un număr suficient de oameni atent aleşi. tehnici statistice şi planuri de succesiune.nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul. judecata managerilor în aria lor de responsabilitate.Cel mai important aspect luat în considerare este strategia afacerii: de dezvoltare. stabilitate sau descreştere. implică utilizarea unor indicatori: • rata productivităţii sau valoarea produsă pe angajat. manager de hotel şi restaurant sau operatori de film. în timp ce alte posturi ca cel de croitor. O metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail. de exemplu. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experţilor iar chestionarul este refăcut şi retrimis.nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare. în care sunt solicitaţi să răspundă la anumite întrebări cu motivarea răspunsurilor. Are însă şi dezavantaje: .

concentrată pe câteva produse. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii.costuri de instruire şi adaptare . exagerarea plecărilor şi angajărilor sunt deosebit de costisitoare [3 ] • rata stabilităţii resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a stabilităţii = număr de plecări ale angajaţilor cu mai mult de un an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul an. Bugetul de resurse umane 14 . Acurateţea cu care organizaţia îşi stabileşte nevoia de resurse umane depinde de poziţia sa pe piaţa de bunuri şi servicii.irosirea de resurse în oameni . care poate salva concedierile de mai târziu Dezavantajele sunt: . Managerii. mai ales când organizaţia este în declin. De exemplu. Această rată permite evaluarea cererii de resurse umane prin considerarea creşterii productivităţii. etc) pentru determinarea cererii de resurse umane. . Rată mică a fluctuaţiei este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menţionate.dovedeşte tentaţia de a angaja resurse umane “proaspete” . Pentru multe organizaţii. pe baza cunoaşterii activităţii şi a responsabilităţii lor pot face estimări cu privire la resursele necesare. cu mai puţini angajaţi. Avantajele sunt: .costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecaţi . Daca firma are o piaţă relativ stabilă. Este cazul serviciilor educaţionale şi producţiei de confecţii.dificultăţi în atragerea noilor resurse umane. Într-o organizaţie de muncă singurul element esenţial în previziunea resurselor umane este judecata managerială.deschide canalele de promovare pentru angajaţii vechi ai firmei. profit. cu o cerere consistentă şi o producţie eficientă. cu o cerere de produse-servicii variabilă. Cele două rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaţie. planificarea resurselor umane reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluţiei sale şi nu întâmpină mari dificultăţi. . atunci planificarea este dificilă de făcut. ceea ce duce la o mai bună realizare a sarcinilor postului.întreruperi în producţia de bunuri sau servicii datorită plecării. rata şomajului.introduce elementul de auto-selecţie ai noilor angajaţi.servit cei care pleacă organizaţia? Sunt angajări obişnuite în acest an sau au avut loc descreşteri/creşteri majore? Fluctuaţia resurselor umane are o serie de avantaje şi dezavantaje. Modificări ale cererii apar atunci când firma îşi organizează operaţiunile în alte zone. cu schimbări dinamice ale tehnologiei şi cu o concurenţă susţinută.permite organizaţiei să piardă mai uşor resurse umane când îşi planifică înlocuirea (ex: pensionarea). Aceasta presupune mai mult timp şi este valabilă dacă nu există presiunea timpului. Odată trecut acest stadiu ea îşi va putea permite să-şi “crească” singură viitoarele resurse umane. inflaţie. . • curba de învăţare este un model modern de previzionare care ia în considerare creşterea productivităţii muncii prin câştigarea experienţei şi prin învăţare. de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane şi de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. • regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alţi indicatori (vânzări. • rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect productive. investiţia de capital. Dacă organizaţia se grăbeşte atunci ea îşi va angaja resurse umane instruite din afara ei. Daca piaţa este turbulentă. o firmă care nu aşteaptă o creştere însemnată a cererii pentru produsele sale poate anticipa o creştere a productivităţii.

retrageri (cauze). potrivită afacerii noastre? . flexibilitate. A doua situaţie este întâlnită în domeniile 15 . muncitori etc. performanţe. Pentru fiecare din aceste domenii un număr important de întrebări trebuie să contureze aspectele privind cerinţele şi utilizarea resurselor umane. există două domenii ce trebuie cunoscute: piaţa internă (resurse existente) şi piaţa externă (oferta potenţială). oferta disponibilă mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse umane a firmei.Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai mare rată a fluctuaţiei? Câţi oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informaţii?[3.este un instrument de control foarte util. cu implicaţii mari în situaţia financiară şi în obiectivele firmei. 2.Câţi angajaţi pot fi promovaţi în posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesară pentru a întruni condiţiile rezonabile de promovare? . competenţe şi aptitudini. O analiză tipică a ofertei urmăreşte: pentru resursele umane existente .Ce număr din fiecare există? . promovare. performanţe. recompense.localizare. ultimii plecaţi .Cât de uşor este de a transfera angajaţii între posturi? Pot fi asimilate anumite calificări altora? Care este părerea sindicatului despre acest lucru? . În primul rând este analizată resursa existentă.Ce număr din fiecare există? . categorii.Care sunt performanţele pe care le obţin aceste categorii? . sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaţiilor despre acestea poate menţine bazele de date şi poate oferi detalii privind angajările.64] Promovarea Profilul vârstelor Distribuţia pe sexe Plecările Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real a situaţiei de resurse umane din organizaţie. categorii. Este un instrument extrem de util în planificarea resurselor umane. calificări.2.Avem o balanţă corespunzătoare a sexelor. Prima situaţie este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepţia firmelor foarte mici sau în cazul forţei de muncă foarte stabile.Ce categorii de resurse umane există? (ex: ingineri. descrierile de posturi. 2. fluctuaţie. pensionări. Pentru aceasta. pentru resursele umane potenţiale. Informaţiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri. Întrebările tipice pe care şi le pun managerii în acest caz sunt: Categoriile de posturi Număr Calificări Performanţa Flexibilitate . În ultimul timp. atitudini. educaţie. concedieri.număr. Astfel se pot identifica trei situaţii: 1. 3. oferta depăşeşte necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane.Avem probleme legate de dezechilibre între resursele umane experimentate şi neexperimentate? . calificări.) . concurenţa. posibilităţi de instruire. instruire. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii. Oferta de resurse umane Alt pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane.

care îşi oferă cunoştinţele şi abilităţile unei organizaţii la un moment dat.3. există o lipsă temporară de angajaţi cu anumite abilităţi. Oare este o problemă care nu interesează firma? Factorii politici joacă de asemenea un rol special în stabilirea taxelor. Mărimea şi natura acestei pieţe la un moment dat depinde de o varietate de factori economici şi sociali. Pentru aceste categorii nu ai timp să-ţi pregăteşti oamenii în firmă. ar spune un medic. Dar la fel de important. Este momentul în care managerul poate evalua şi alternativele la angajare: munca plătită peste program a angajaţilor existenţi. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare nu este posibil să se menţină un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaţiilor în firmă. Chiar dacă nivelul şomajului este ridicat. este să nu-şi piardă forţele pe care le are. motivaţi şi competenţi să acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaţiei este o problemă fundamentală pentru această etapă. vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor aprecia piaţa ca fiind complexă. Din acest motiv. îngust calificate pentru afacerile lor. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieţei de muncă. pentru a putea să-şi creeze o imagine cât mai realistă despre ce acţiuni va avea de întreprins. De aceea. dacă economia este în dezvoltare. Ci doar o foarte bună selecţie. oferta nu-i greu de evaluat şi nici acţiuni speciale nu se impun. pentru că ai nevoie de câţiva ani buni. angajarea temporară.care au suferit un dezastru economic (tipic României. [10] Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiţi. care au întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite. Tehnologiile impun abilităţi deosebite şi de multe ori există lipsă de indivizi calificaţi pentru multe posturi. Ce este piaţa muncii? În forma simplă. să revadă datele istorice privind fluxul de resurse umane. aplicabilă în cele mai multe organizaţii vestice. beneficiilor şi legislaţiei. Invers. Dacă domeniul de activitate este competitiv şi profesioniştii sunt foarte căutaţi pe piaţa muncii. Piaţa muncii cunoaşte modificări fără precedent. înseamnă un grup de potenţial angajaţi locali. atunci organizaţia trebuie să fie mult mai atentă la plecările din firmă. Evaluarea ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaţiei de a atrage noi recruţi şi de a-i reţine ca resurse umane proprii. Piaţa muncii este astăzi dominată de cumpărător spre deosebire de anii ’70 când dominant era vânzătorul . Ca şi planificarea ea este crucială pentru a asigura cu forţe proaspete organizaţia. să cunoască ce plecări voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor. pentru a urmări fluctuaţiile acesteia. atunci din punct de vedere a patronilor piaţa muncii este simplă. regionali sau naţionali. Recrutarea este activitatea de bază a managementului de resurse umane. în acest moment) iar cea de-a treia. leasing-ul de angajaţi şi angajaţii în timp parţial. şcoala ar putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura puternică cu firmele. Piaţa externă a muncii Cele mai multe organizaţii iau contact cu piaţa externă a muncii la intervale regulate. dacă există o prăbuşire a activităţii economice asociată cu un nivel ridicat al şomajului. De aceea ei trebuie cumpăraţi gata pregătiţi! 16 . Dacă domeniul în care activează firma abundă de ofertă de resurse umane calificate. De exemplu. să afle ce potenţial concurent ar putea să-şi deschidă operaţiuni în zonă. 2. Astfel sunt firmele de înaltă tehnologie care găsesc greu ingineri de calculatoare şi creatori de programe. managerul de resurse umane trebuie să determine rata fluctuaţiei resurselor umane.

Este un motiv pentru care activităţile de recrutare ale concurenţei trebuie ţinute sub observaţie. În realitate. Deşi rigidă. De obicei. tendinţele ocupaţionale date de şcoală şi facultate.Când piaţa este competitivă firmele sunt foarte pretenţioase cu recrutarea şi selecţia. De aceea. În concluzie. perioadele de creştere economică sunt asociate cu un deficit de forţă de muncă. Modificările care apar în evoluţia populaţiei. organizaţiile care adoptă o abordare raţională a planificării vor fi mai bine pregătite faţă de competitori să menţină şi să înnoiască resursele umane capabile să asigure succesul firmei. are un caracter mai rigid. sensul logic şi pragmatic al acesteia. formându-se într-o perioadă îndelungată şi fiind influenţată de factorii demografici. Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salariată care se formează la un moment dat într-un anumit spaţiu economic. îmbunătăţirea moralului şi relaţiilor dintre angajaţi. oferta de muncă nu este însă total inelastică. În Europa. stabilitatea resurselor umane de bază. Într-o industrie în declin sindicatele au o poziţie nefastă la negocieri în timp ce patronii sunt gata să înlocuiască resursele umane dacă treaba nu merge. Piaţa muncii are un rol esenţial în asigurarea dinamismului economic. dezechilibrele permanente între cerere si ofertă. când există ceva în ofertă redusă. un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. la fel ca ceilalţi factori de producţie. De regulă oferta de muncă. valoarea de utilizare este în creştere. întrucât unele dintre trăsăturile sale tradiţionale (imobilitatea ocupaţională sau cea geografică. între dorinţe si posibilităţi. este posibilă numai în teorie. creşterea economică duce la sporirea cererii de muncă. munca. Oferta de muncă reprezintă resursele de muncă de care dispune societatea la un moment dat şi include toate persoanele apte de muncă. În cele mai multe situaţii o nouă investiţie nu conduce la reducerea posturilor ci la creşterea productivităţii. Piaţa muncii este cea mai 17 . reducerea nevoii de recrutare externă. noile oportunităţi în instruire sunt factori care trebuie consideraţi. dar şi locuri de muncă neocupate. Dezechilibre în piaţa muncii În economia de schimb. între nevoi şi resurse. iar regresul economic generează reducerea numărului locurilor de muncă. adică angajaţii şi cei care caută de lucru. Folosirea pe scară largă a computerului în industrie şi în serviciile comerciale duce la scăderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane. Investiţia în tehnologie produce deasemenea modificări în natura cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilităţi. iar conceptul de “ocupare deplină” este caracteristic a unei situaţii ideale. Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. Această relaţie nu trebuie însă absolutizată. cu reducerea şomajului şi cu creşterea salariilor. constituie motorul creşterii economice. este asigurată prin intermediul pieţei. deoarece nu întotdeauna şi peste tot există o corelaţie liniară între factorul muncă şi creşterea economică. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilităţi potrivite şi resurse umane adaptabile schimbărilor. Piaţa muncii creează cadrul necesar pentru confruntarea cerereii cu oferta de muncă. O piaţă echilibrată a muncii. îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor. iar cele de recesiune cu un excedent de forţă de muncă. în care să existe o egalitate perfectă între cererea şi oferta de muncă. îşi refac politicile de salarizare şi se concentrează pe metodele de menţinere a resurselor umane calificate. de exemplu) se estompeză tot mai mult. Chiar şi în economia superplanificată există şomeri. Ca de obicei. productivitate înaltă. Ea se exprimă prin numărul locurilor de muncă. cu creşterea şomajului şi cu stagnarea sau reducerea salariilor.

furturi. Evoluţii în piaţa muncii din România În primii ani după 1989.să migreze în străinătate. îşi reduc volumul de activitate. Excedentul de ofertă în raport cu cererea de muncă se manifestă pe fondul unei reduceri accentuate a populaţiei totale. pentru a face faţă situaţiei. De la 23.. iniţiază măsuri ferme de creştere a productivităţii muncii. iar previziunile pentru anul 2050 indică numai 18 milioane de locuitori. toate distorsiunile celorlalte pieţe.). aceasta nu înseamnă că o societate poate să accepte timp îndelungat dezechilibrele majore de pe această piaţă. numărul mediu anual al salariaţilor sa redus de la 8156 mii persoane în 1990 la numai 4469 mii persoane în 2004 (reducere cu 45. ci trebuie analizată în contextual evoluţiilor actuale. În mod paradoxal. acest indicator revine la nivelul înregistrat în 1990.6 milioane locuitori. Recesiunea economică şi îndeosebi falimentul unor întregi sectoare ale industriei româneşti au condus la scăderea dramatică a numărului locurilor de muncă.să cerşească – alternativă limită care nu soluţionează problema. numai emigraţia definitivă a totalizat. cea mai mare reducere înregistrându-se la salariaţii din industrie (54. Acest lucru pare imposibil. care au dus la scăderea accentuată a produsului intern brut. 18 . În această perioadă. nu au mijloace de subzistenţă şi au la îndemână 3 posibilităţi: . piaţa muncii este segmentată.3%). iar cei care nu găsesc locuri de muncă. separate prin localizare geografică..imperfectă dintre pieţe. cu cât este mai mare disparitatea calificărilor şi a distanţelor geografice. De pildă. Reducerea populaţiei este cauzată de sporul natural negativ. O piaţă excedentară apare atunci când societatea nu poate asigura. populaţia totală a României a ajuns în 2004 la numai 21. 2. mai mulţi ani la rând. ca răspuns la modificarea salariilor şi a altor condiţii de muncă. natura ocupaţiilor şi a calificărilor etc. Graniţele între multe dintre aceste segmente sunt relativ permisive.662 persoane. în ultimă instanţă. Pe ansamblul ţării. În realitate însă. problemele se mută în terenul angajatorilor care. apelează la imigranţi. Nu există o unică piaţă a muncii la scara economiei naţionale. după care începe să crească. rezultatul fiind existenţa unui mare număr de locuri de muncă neocupate. prostituţie. în anii 1990-2004.929 de emigranţi români. Abia în anul 2000. potrivit pregătirii lor profesionale. locuri de muncă decât pentru o mică parte a celor care pot şi doresc să muncească. pe piaţa muncii dintr-o ţară. majorează salariile şi. . care a luat o amploare fără precedent. ceea ce reprezinta o pierdere pentru societate. comerţ la negru etc. De aceea. Aici oferta depăşeşte substanţial cererea de muncă. starea pieţei muncii nu poate fi judecată numai prin teoriile economice.2 milioane locuitori în 1990.4. cumulănd toate defecţiunile sistemului economic. starea de excedent coexistă cu cea de deficit. . Această mişcare devine însă din ce în ce mai dificilă.să-şi irosescă timpul cu activităţi inutile sau chiar dăunătoare (consum de droguri.8%). De data aceasta. Dacă egalitatea pe piaţa muncii între cerere şi ofertă este exclusă. economia românească s-a confruntat cu numeroase probleme. ci există o mulţime de pieţe. astfel că lucrătorii pot trece de pe o piaţă pe alta. vârful de emigrare fiind înregistrat în anul 1990 cu 96. un număr de 361. specifice tranziţiei la economia de piaţă. dacă privim global piaţa muncii din ţara respectivă. piaţa muncii din România este categoric una excedentară. Piaţa deficitară este aceea în care cererea depăşeşte semnificativ oferta de muncă. dar şi de migraţia în străinătate a românilor.

Numărul şomerilor diferă. 3.Danemarca (3. însă.8%). 10. 22. se calculează ca un raport procentual între numărul şomerilor şi populaţia activă.Franţa (9.6 58. aranjate în ordinea crescătoare a ratei şomajului: 1. 7.7%).Ungaria (7.Spania (8.2%). au scăzut (tabelul 2.ro/statistica 19 .5%.3%).România (7. Pentru primele 8 luni ale anului 2007. Dar iată.Germania (8.5%).Italia (6.0 2005 9851 9147 45563 704 62. ci dimpotrivă.Irlanda (4. Aşa se explică eventualele neconcordanţe cu privire nivelul ratei şomajului din diferite perioade. 11.2 În ultimii ani.8%).1%). în mod obişnuit.Annuaire Eurostat 2006/2007 (http://epp.7%). 26.2 1) BIM = Biroul Internaţional al Muncii.2 57. Sursa: Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO) Scăderea populaţiei totale a dus la reducerea volumului resurselor de muncă. 21. Între cele 2 variante apar diferenţe cu privire la numărul de şomeri. 12. 5.0 2002 10079 9234 4568 845 63. care se determină de către Institutul Naţional de Statistică prin Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO). 23.2% în 2002 la 6.4 6.9%).eu) http://www. 20.7 11756 11050 5597 706 64. 6.5% în Norvegia.anofm.0 2004 9957 9158 4469 799 63.8 60.4 57.Polonia (13. 18. instituită începând cu anul 1994.Grecia (8. Pentru comparaţie. 8.8% în 2004 şi la numai 5.Cipru (4.Luxemburg (4.Belgia (8. Eurostat1 ne arată că România a avut o rată a şomajului de 7.9%). iar cererea de muncă sporeşte simţitor. Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă ne arată că în ultimul timp numărul şomerilor înregistraţi se află în continuă scădere în ţara noastră. 3) La sfârşitul anului.şomeri BIM. 27. toate cele 27 de state comunitare.9 8. în acelaşi an.9%).7%). Începând cu 2001.5%).4 2003 9915 9223 4591 692 62. ANOFM anunţă o rată a şomajului înregistrat de numai 4. rata şomajului a fost de 3.9%.4 57.1 Indicatorii sintetici ai pieţei muncii din România Denumirea indicatorului 1996 1997 Populaţia activă (mii persoane) Populaţia ocupată (mii persoane) Numărul mediu al salariaţilor (mii persoane) Şomeri BIM (mii persoane)1 Rata de activitate (procente)2 Rata de ocupare (procente)2 Rata şomajului BIM 11726 10935 5939 791 64. 4. 17.ec.Portugalia (7.Austria (4.7%).Tabelul 2. 14.4% în 2006.6%).Lituania (5.0 8.Republica Cehă (7.8 60. în funcţie de sursa de date utilizată: anchete prin sondaj. dar rata de activitate şi cea de ocupare nu s-au îmbunătăţit. Creşterea economică şi intensificarea migraţiei în străinătate a 1 2 L'Europe en chiffres . . în continuare. 9.4%).1). estimări oficiale.Malta (7. 19. 15.3%. 24.1%). 2) Calculate pentru populaţia în vârstă de muncă (15-64 ani).3%).5%). 16. economia românească dă semne clare de redresare.Marea Britanie (5. astfel că rata medie anuală a şomajului s-a redus de la 10. În anul 2006.Finlanda (7.Letonia (6.Bulgaria (9%).Slovenia (6%). adică respectând criteriile Biroului Internaţional al Muncii. statisticile asigurărilor sociale etc.9%). numărul şomerilor se determină în 2 variante: .4%).Slovacia (13.6% în SUA. O referire specială merită rata şomajului care.şomeri înregistraţi la agenţiile pentru ocuparea forţei de muncă al căror număr este publicat de Ministerul Muncii.europa. 25. produsul intern brut înregistrează creşteri anuale importante.6%).Estonia (5.Suedia (7.8%). 13. 4.1% în Japonia şi 4.Olanda (3. 2.8 7.9 6. iar media UE-27 a fost de 7.eurostat.3%).7 7. În România.4%).

Dacă în urmă cu câţiva ani. 4 IUNIE 2007 20 . conduc următoarele categorii profesionale: manageri. Este cazul inginerilor. temporară sau nu. ingineri. tehnicieni. Evoluţia viitoare a lucrurilor depinde. Şi în cazul construcţiilor se găsesc destul de greu specialişti. Chiar şi la nivelul maiştrilor. Raţele si vânătorii pe piaţa muncii. doritorii îşi găseau cu mare dificultate locuri de muncă. ci şi în rândul inginerilor. Deficitul de personal din multe sectoare economice i-a obligat pe patroni sa angajeze profesionişti în piaţa muncii şi atunci când caută personal tehnic. în general. cele mai multe companii care activează în România se văd nevoite sa apeleze la firme de recrutare specializate în “head-hunting”. în prezent angajatorii găsesc cu greu persoanele potrivite pentru diferite munci. Un sector în care „vânătoarea“ este o practică obişnuită este cel bancar.3 Firmele sunt atât de disperate în încercarea de a-şi găsi cei mai buni oameni.113.românilor au condus treptat la apariţia unui deficit important de lucrători în numeroase sectoare de activitate. Fenomenul este cu atât mai îngrijorător cu cât spitalele autohtone se confruntă în prezent cu o adevărată criză de angajaţi. În ultimii ani. dar si migraţia lucrătorilor români în afara graniţelor au dus recrutarea de tip head-hunting nu doar in rândul directorilor. Piaţa muncii devine astfel una deficitară. atât ca volum al fluxurilor migratorii. cel puţin deocamdată. proiectanţi. încât ajung să-şi fure una alteia personalul. se tot discută în ultimul timp în diverse feluri: constatativ. motivelor si structurii de status socio-economic a populaţiei de migranţi. adica la “vânătorii de capete”. O categorie mai puţin obişnuită în rândul „vânaţilor“ este reprezentată de medici. Despre migraţia românilor în străinătate. Pentru a-şi acoperi deficitul de personal cu care se confruntă. în mare măsură. O concluzie importantă a sociologilor care se ocupă de acest fenomen este aceea că. Lucrătorii specializaţi sunt tot mai greu de găsit. În topul „vânaţilor“. ca simptom al dezastrului sau al modernizării. Firmele din construcţii. medici. Săptămâna Financiară NR. Pe piaţa din ţara noastră au intrat foarte multe firme vest-europene specializate în recrutări care nu urmăresc altceva decât atragerea cadrelor medicale către instituţii din afara graniţelor. “Vânătorul de capete“ nu este contactat doar atunci când se discută despre ocuparea unei funcţii de răspundere. la ora actuală. Migraţia resurselor umane din România în străinătate Migraţia românilor. Deschiderea de sucursale noi îi face pe bancheri să apeleze la orice artificiu atunci când vine vorba despre recrutare de personal. ţinută sub un control strict în timpul regimului comunist. cât şi prin diversificarea acestora din punct de vedere al destinaţiilor. de fapt de personalul sanitar. se merge tot pe recrutarea de tip head-hunting. în special al celor din construcţii. nu se pot face aprecieri exacte cu privire la dimensiunea şi durata migraţiei externe a românilor. dacă avem în vedere faptul că schimbarea în mod normal a unui loc de muncă se soldează cu o suplimentare a salariului de cel mult 20%. Apariţia continuă de noi şantiere. migraţia externă pare a se impune pregnant drept unul dintre fenomenele definitorii pentru societatea românească. de cea 3 Ştefania Enache. de căteva luni sistemul de identificare a specialiştilor si de convingere a acestora să-şi schimbe locul de muncă este o practică normală. care până acum doi-trei ani abia dacă îşi găseau un loc de muncă şi care acum sunt ofertaţi din toate părţile. maiştrilor şi diriginţilor de şantiere. sistemul head-hunting îi poate aduce celui recrutat o majorare salarială de până la 50%. care este una mai mult decât spectaculoasâ. Dacă la început această modalitate de recrutare era valabilă doar în cazul salariaţilor de top. Fenomenul pare a urma o tendinţă ascendentă şi implică toate păturile societăţii. dar există probleme şi în zona muncitorilor necalificaţi. a cunoscut o expansiune deosebită în anii `90. Potrivit specialiştilor din piaţa muncii. textile şi turism şi agenţiile de recrutare a personalului recunosc că cererea de muncă este mare şi nu poate fi acoperită. finanţişti. devenind totodată unul dintre fluxurile migratorii importante la nivel european.

dar şi decât cele ale persoanelor care vor să plece în Marea Britanie. de la 34% în perioada 1990-1995. Principalele ocupaţii ale românilor în străinătate sunt constructiile (pentru barbaţi). . 6 Cercetarea evidenţiază faptul că munca mai bine plătită este cea mai importantă motivaţie a alegerii de a pleca. Spania (20%) şi Marea Britanie (18%). . comparativ cu femeile.economică şi instituţională a României. În prezent.euractiv. care îşi manifestă dorinţa de a pleca în Marea Britanie. s-au extins si reţelele personale.prima etapă. Numai 22% dintre cei care au plecat la lucru în acea perioadă au fost ajutaţi de cineva.trecut si viitor. Practica ilegala a acestor ocupaţii este deosebit de ridicată în cazul activităţilor menajere şi agricole. . beneficiau de ajutor pentru plecare 40% dintre migranţi.5 milioane dintre gospodăriile ţării (aproximativ o treime din total) au avut cel puţin un membru plecat la muncă în străinătate. Românii au lucrat clandestin îndeosebi în Turcia şi Italia şi legal în Germania. având salarii peste medie. 1990-1995. astfel că migraţia se conturează ca un fenomen complex şi greu de judecat. O cercetare recentă. dar şi pentru femei). dar cu un decalaj între legal si ilegal mai mic decât in cazul celor plecaţi în Italia şi Turcia. românii au lucrat preponderant ilegal. în perioada 1996-2001. Cu bine. iar în anul 2006. . Turcia. din Europa! Studiu despre migraţia forţei de muncă româneşti în Uniunea Europeană.5% dintre Fundaţia pentru o Societate Deschisă. urmate de prietenii din localitate (16%) şi de cunostinte (5%). se impun următoarele constatări privind plecările la lucru în străinătate: . Rudele din localitatea de destinaţie sunt cel mai des folosite la plecare (pentru 23% dintre migranţi). 5 Pe de altă parte. astfel că. . ca după 2001. s-a plecat fără susţinere sau ajutor din partea cuiva. LOCUIREA TEMPORARĂ ÎN STRĂINĂTATE. 50% dintre plecările la lucru în afară au fost în Italia şi 25% în Spania. Destinaţiile principale ale plecării românilor pentru căutarea de lucru în străinătate sunt: . Munca ilegală este practicată mai ales de către menajere şi agricultori. Italia. În acelaşi timp. ne arată ţările preferate de români.ro) 4 21 . Odată cu creşterea plecărilor. În ceea ce priveşte Spania.4 Ultimele cifre arată că 10% din gospodăriile româneşti au pe cineva în străinătate care trimite bani. Cei care intenţionează să plece în Italia şi Spania au venituri sensibil mai mici decât veniturile medii ale lotului cercetat. ca destinaţie de lucru sunt Italia (23%). Grecia. noiembrie 2006 5 Camelia Moga. indiferent de ţara de destinaţie. Israel. munca menajeră (pentru femei) şi agricultura (pentru bărbaţi. necăsătorite. (www.tinerii. Muntenia şi Oltenia sunt regiunile în care emigrarea pentru muncă prevalează asupra plecărilor temporare de tip turism-viza. ponderea lor să urce la 60%. cu un nivel de educaţie ridicat. Dosar: Migratia romanilor in Europa . comparativ cu adulţii şi vârstnicii. Altfel spus. Italia şi Spania sunt principalele destinaţii ale românilor care muncesc în străinătate: în ultimii cinci ani. 53.robcc. iulie 2007.pleacă mai mult bărbaţii. iar românii şi-au concentrat plecările spre Spania şi Italia. Spania şi SUA.etapa a doua – 1996-2002. Poziţionarea Marii Britanii între primele trei state europene preferate este un element de noutate şi contureaza probabil un nou tip de migrant român. cel puţin unul din zece români a lucrat în străinătate. Bucureşti. Studiile consacrate migraţiei externe a românilor ne arată că. peste 2. fenomenul plecării temporare la lucru in străinătate este de trei ori mai intens decât în 2002. după anul 1989.tinerele din rural faţă de cele din urban. Este vorba despre persoane tinere. MIGRAŢIA ECONOMICĂ A ROMÂNILOR : 1990-2006. Bucureşti. românii plecaţi la muncă în afară au adus în ţară 3 miliarde de euro.a treia etapă a început în 2002. în perioada 1990-1995. Ungaria şi Germania. în perioada 1990-2006.ro/uniuneaeuropeana/articles 6 Asociaţia Naţională a Birourilor de Consiliere pentru Cetăţeni (ANBCC). Canada şi SUA. iar ponderea celor care au muncit clandestin era în creştere. http://www. realizată în perioada martie-aprilie 2007. la cele 5 ţări din prima etapa se adaugă Canada. existau cinci destinaţii cu o pondere de peste 7% din totalul plecărilor: Israel. la 53% după 2001.femeile mature din urban faţă de cele din rural. În acest moment. Moldova.

Acele posturi care cer CCA similare. Când facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post şi să utilizeze şi cerinţele altor posturi din cadrul ei. atunci când se impune. Ele pot fi utile în planificarea carierelor.osf. majoritatea tinerilor romăni care pleacă la muncă in străinătate nu intenţionează să se mai întoarcă în ţară. acolo unde vor sa plece. schimbările în cererea de forţă de muncă pe piaţă. Aspectele precum cunoaşterea limbii ţării respective. Houghton Mifflin Comp Analiza se focalizează pe cunoştinţe. pot duce la o instruire a resurselor umane astfel încât să existe suficientă flexibilitate pentru a prelua orice post din familie. standardele să fie stabilite la cel mai exigent 22 . Unele dinte ele pot fi asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau familii de posturi.1 Implicaţii ale analizei postului Sursa: De Nisi şi Griffin. De analiza posturilor depind toate celelalte activităţi din managementul resurselor umane.5%). 2. Mai mult.subiecţi consideră că. (2001) Human Resource Management. Potrivit aceluiaşi studiu. se câstigă mai bine decât în România. Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informaţii în planificarea resurselor umane. Familiile de posturi sunt foarte utile în planificare. Acesta este mai prezent la cei care preferă să meargă în Spania (24. Planificarea resurselor umane Selecţie Evaluarea performanţelor Analiza postului Instruire şi dezvoltare Managementul de linie Recompensare Fig.5%) şi Italia (21. posibilitatea de a-şi aduce familia sau chestiunile legate de traiul efectiv în ţara de destinaţie sunt mai puţin importante pentru cei chestionaţi. Tendinţele privind emigrarea resurselor umane şi impactul asupra MRU sunt foarte bine relevate în studiul ”Piața forțeide muncă în România şi imigrația” realizat de Open Society Foundation şi poate fi citit pe www. Prin analiza postului adunăm şi organizăm informaţii despre posturile variate ale organizaţiei astfel încât managerii să înţeleagă cum pot funcţiona cât mai bine ca întreg.2% dintre respondenţi). Noua tehnologie.ro. îmbunătăţirea metodelor de muncă presupun modificări în nevoile de resurse umane ale firmei. Posturile din aceeaşi familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizaţiei pot constitui “drum” sigur pentru angajaţi. De asemenea familia de posturi. Ajutorul pe care îl au de la rudele sau cunostinţele plecate deja este al doilea motiv care susţine opţiunea pentru migraţie (17. competenţe şi aptitudini (CCA) cerute de posturi. unde deja s-au creat comunităţi de români si în care nou-veniţii se pot integra şi pot primi sprijin. poate fi utilă în decizia de selecţie.

Rezultatul analizei postului este fişa de post sau descrierea postului. arată. ca timp. pentru posturi de execuţie: verifică. Analiza postului se poate face prin următoarele metode: interviu. număr de resurse umane. Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că în doi. De exemplu.care sunt resursele alocate postului? bugetul în lei.ce calificări formale şi ce experienţă sunt cerute pentru a face postul performant şi satisfăcător? (aceste informaţii pot fi extrase într-un document separat denumit Cerinţele postului). dezvoltă (ex: pentru managerul de marketing .propune strategii de marketing care sa optimizeze vânzările computer-lor către clienţi noi şi existenţi).autoritatea de a concedia angajaţi . Pentru a realiza o descriere de post folositoare. planifică. autobiografia.care este raţiunea existenţei acestui post? ce rezultate sunt aşteptate de la acest post? ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formală de care se bucură postul? . răspunde. este disponibil.[3] Pentru a scrie principalele responsabilităţi se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achiziţiilor dorite pentru acel post. dovedeşte. instrument obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din România. Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată pentru că aşa cum apreciază Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu care este privit analistul postului. următoarele întrebări ne pot ajuta [ 2 ]: .2 Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile secţiuni sunt: a) obiectivele postului b) responsabilităţile principale. menţine. evenimentele şi de a prelua din interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post.post din familie. pe posturi ce seamănă dar solicită standarde mai înalte decât actualul post. pentru managerii din top: analizează. de linie pot fi utilizate verbe ca: stabileşte. pregăteşte. propune.autoritatea de a recruta resurse . angajarea unui vânzător solicită evaluarea candidaţilor la nivel de manager de vânzări. Pentru a minimiza aceste dificultăţi este bine să descriem principalele responsabilităţi înainte de a scrie obiectivul postului. revede (ex: stabileşte şi menţine standarde pentru calitatea produselor). operează. asigură. recomandă. observaţie.autoritatea de a utiliza resursele financiare . aplică. ţinând cont şi de comprimarea carierei în acest domeniu. echipament/ spaţiu /clădire/vehicule? . (exemplu: produce conform calităţii şi ritmicităţii cerute de manageri). Pentru managerii inferiori. Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 2. discutarea problemelor • Stabilirea unui plan final • Revederea rezultatelor 23 . chestionar. reorganizare • Prezentarea unui plan managerului superior şi câştigarea încrederii lui • Discutarea planului cu managerii inferiori şi specialiştii în vederea modificării lui • Cooperarea cu reprezentanţii angajaţilor • Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenţi • Selectarea şi pregătirea analistului postului • Stabilirea resurselor umane implicate • Stadiul de aplicare • Revederea rezultatelor. consultă. prezintă. trei ani angajatul ar putea lucra în diferite grupuri. Pentru a fi realizată o analiză efectivă trebuie urmate etapele: • Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare. interpretează. Alte dificultăţi sunt legate de experienţa autorului de a găsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele.

Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori. Pentru că analiştii postului conduc interviuri şi fac descrierile de post în funcţie de notaţiile înregistrate este important de a fi atenţi la alegerea acestora. Poate creşte spaţiul alocat CUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele postului): Studii : liceul Engleza : nivel minim Experienţa anterioară în acelaşi post reprezintă un avantaj. Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft. Verifică ca mărfurile de pe raft să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în limba româna. calmă Fire energică Bun negociator Simţ artistic. în cel mai bun spatiu pe raft si respectă politica de preţuri a companiei. Acurateţea.2. • • • • • • • • • RESPONSABILITĂŢI: Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi încearcă permanent creşterea acestui spatiu. nr. Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare (nedeteriorate. bun gust Elaborat de: Data: • • • • • • • Fig. LIMITE DE AUTORITATE: • • • Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft . gratuităţi si materiale de reclamă. de magazine vizitate / zi : 7. de reţinere a esenţialului şi mai ales de scriere. Persoana echilibrată. în caz contrar înlocuindu-le. Fişa postului 24 . preţuri. Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin. claritatea şi concizia nu sunt uşor de realizat. apoi cu reprezentanţii sindicatelor care pot aduce multe modificări în modul de implementare a programului. neprafuite) . DIMENSIUNI: Nr. promotii. în concordanţă cu politica de vânzări a companiei. Aplică stickere referitoare la promotii. Verifică ca produsele să nu aibă depaşit termenul de expirare. NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER DEP.2. Strânge date referitoare la concurenţă : produse. Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul promovare sau de la furnizori . Sunt necesare abilităţi de intervievare. de judecată.:SALES&DISTRIBUTION LOCALITATEA: IASI MANAGER COD: 231459 SUBORDONARE:KEY ACCOUNT OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în magazine. Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei.

• Care sunt deosebirile? • Care este utilitatea unei fişe de post? 25 ..Activităţi practice • Alcătuiţi fişa pentru postul dv. • Comparaţi-o cu cea pe care aţi primit-o de la compartimentul personal al firmei dv. sesizaţi informaţiile de care aveţi nevoie şi de unde le puteţi afla.

26 .

Prospectarea internă presupune existenţa următoarelor condiţii: . trece aceleaşi teste ca şi candidaţii externi.2. Prin urmare. În recrutarea internă un rol important îl are evaluarea performanţelor. Ea se bazează mai mult pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanţele bune accelerează cariera până la nivel de incompetenţă (conform legii lui Peter).exploatarea directă a fişierelor existente: trierea.Capitolul 3 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate şi interesate să lucreze pentru organizaţie şi din care organizaţia îi alege pe cei mai buni pentru angajare. recrutarea externă nu este posibilă decât în absenţa posibilităţilor de recrutare internă. intranetul pot fi utilizate împreună sau separat.existenţa planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant.1. de un grup. Performanţa individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unităţi fizice sau valorice. criterii. este denumită şi randament. agenţilor potenţiali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte restrânse. Recrutarea internă Posturile vacante sunt propuse (în funcţie de politica de managementul resurselor umane a organizaţiei) cu prioritate salariaţilor din întreprindere. Productivitatea exprimată în unităţi fizice. definită ca raport între rezultate şi timpul consacrat obţinerii lor. are loc când obiectivele celor două părţi sunt convergente. el are de parcurs diferite etape ale procedurii şi uneori.existenţa unui sistem de informare privind posturile: afişaje. . În cadrul politicii de managementul resurselor umane este de preferat un echilibru între recrutarea externă şi cea internă. Cea mai bună angajare. serviciu sau organizaţie. metode Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute de un salariat. Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că deşi un candidat este deja salariatul firmei. este lipsită de semnificaţie putând duce la adoptarea unor decizii eronate. 3. Dar aceşti angajaţi capabili sunt şi ei în “recrutare” de oportunităţi potrivite aşteptărilor lor. fie că debarasarea de un colaborator mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l promoveze. . plecând de la informaţiile disponibile şi de la criteriile de selecţie. Evaluarea performanţelor: tipuri. Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată produsului. 3. Pe de altă parte. indivizii doresc să ocupe postul din planul lor de carieră şi să îndeplinească condiţiile pentru acel post. Aceasta este adevărat în particular şi pentru posturile de manageri. Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătăţirea acţiunii asupra climatului. note de serviciu. şi oamenii şi firmele au obiective de recrutare. Dar analiza rezultatelor fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea şi formarea resurselor umane. Acest mod de determinare a 27 .

a stabilităţii şi capacităţii de progres. Multe dintre activităţile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. compania nu-şi onorează loialitatea. reducerea diferenţelor de rang. însă unele idei creative se pot implementa cu succes. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizaţii de stabilitatea şi calificarea resurselor umane. loialitatea şi productivitatea organizaţiei şi în schimb. el fiind atribuit unui singur factor. în noi produse şi servicii. poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calităţii produselor şi serviciilor. iar organizaţiile trebuie să acorde importanţă egală acestor trei forme. Pe de altă parte. de multe ori. duce la creşterea costurilor. o persoană loială este un câştig pentru organizaţie. De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Productivitatea în afara calităţii. acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru rezultate excelente. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. Nu toate inovaţiile vor fi acceptate de angajaţi şi consumatori. ignoră costurile şi preţurile. Inovarea este o altă formă importantă a performanţei obţinută în numeroase domenii şi constă în noi metode de a face munca. loialitatea se manifestă mai mult asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra patronatului. Stimularea şi menţinerea inovaţiei este obiectivul central pentru toate organizaţiile ce se confruntă cu mediul concurenţial în continuă schimbare. furt şi absenteism. introducerea comunicării tip "faţă în faţă". Inovarea conţine un element real de risc. Ele ar trebui să se autoanalizeze. mai există două forme de exprimare a performanţei individuale şi anume: inovarea şi loialitatea. Mulţi manageri doresc loialitate de la angajaţi. Pentru îmbunătăţirea loialităţii ar trebui luate în considerare următoarele sugestii: încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor. instruirea şi perfecţionarea. Angajatul oferă efortul. iar cei care au sentimentul de neloialitate şi nu părăsesc organizaţia sunt predispuşi la efort minim. Nevoia de inovare se poate analiza şi din perspectiva relaţiilor umane. dacă obiectivul lor principal este progresul. adevărul este că cine nu riscă nu poate inova. Pe lângă productivitate. Concedierile şi restructurările au demonstrat însă angajaţilor că. neputând exprima eficienţa totală. În munca din sectoarele cu tehnologie înaltă. dar şi explică. performanţa atât de mult dorită de manageri. Plata şi sistemele de evaluare a resurselor umane. în final cu posibilitatea stopării producţiei. care îi preocupă pe manageri însă. 28 . deşi nu sunt înlăturate deficienţele de mai sus. Deşi există multe limite practice ale loialităţii. selecţia. Fluctuaţia pe post şi absenteismul influenţează productivitatea. punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane. tendinţa de rezistenţă la schimbare. Referitor la productivitate. modificarea preţurilor poate duce la deformarea rezultatelor. promovarea în organizaţie.performanţei are două neajunsuri: nu ţine seama de contribuţia celorlalţi factori de producţie şi nu surprinde influenţa variaţiei lor. În cazul productivităţii exprimată în unităţi valorice. Loialitatea determină. rezultatul rămâne deformat. aşteaptă loialitate de la acesta. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizaţiei. în primul rând. Organizaţiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaţilor ca sursă a creşterii productivităţii. instruirea şi perfecţionarea resurselor umane. Multe firme româneşti se confruntă cu existenţa noncalităţii şi. Multe organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. sabotaj. stimulentele sunt determinate direct de productivitate. prin limitele ce pot apare. respectarea evoluţiei carierei.

Procesul se numeşte şi evaluarea angajaţilor sau evaluarea anuală sau revederea performanţei. Ele trebuie să demonstreze pe ce bază au făcut anumite promovări. fără a crea discriminări. managerii consideră că joacă un rol important în evoluţia unei organizaţii. De asemenea ne arată cât de utile au fost instruirile la care au participat angajaţii noştri. Acest feedback serveşte mai multor obiective şi arată contribuţiile semnificative ale companiei şi ale angajaţilor. şi încotro se îndreaptă. Fără acest sistem. astfel încât să-şi corecteze greşelile. Evaluarea oferă informaţii preţioase în procesul de planificare a resurselor umane. şi se referă la evaluarea formală şi specifică a fiecărui angajat pentru a determina gradul în care fiecare angajat este performant în postul său. retrogradări şi au alocat premii şi salarii de merit. poate că aici unele organizaţii româneşti sunt evoluate. Evaluarea este importantă pentru a marca poziţia organizaţiei în comparaţie cu altele din punct de vedere a recrutării şi selecţiei resurselor umane. Evaluarea are şi o importanţă legală. Numai prin evaluare se pot obţine toate acestea.3.2. de unde vine. Evaluarea performanţelor joacă un rol important în motivarea şi dezvoltarea angajaţilor. 3. despre responsabilităţi şi metode vom afla mai multe detalii în capitolul 5. Documentele folosite în evaluare pot fi argumente în deciziile luate de manageri. Spre deosebire de companiile multinaţionale firmele româneşti promovează sisteme de evaluare “din ochi” care duc la multe confuzii şi decizii eronate. organizaţia face diferenţieri între angajaţii cu performanţă înaltă şi cei cu performanţă slabă. Această evaluare este pentru companie aşa cum este sistemul de navigaţie pentru un vapor. Managerii au nevoie să ştie cui acordă recompense şi pentru ce performanţe . fără un management al performanţei nu putem şti spre ce se îndreaptă compania. Evaluarea performanţelor scoate în evidenţă ce nevoi de instruire şi dezvoltare există pentru resurselor umane pe care le avem. Mulţi oameni vor să ştie cât de bine fac lucrurile. Evaluarea este importantă pentru că determină recompensarea angajaţilor.3. Despre obiective şi procesul de evaluare. evaluarea oferă managerilor informaţii utile. Asemănător. să capitalizeze ceea ce fac bine şi să-şi îmbunătăţească prestaţia. În practică. Evaluarea performanţei este parte din sistemul de management al performanţei. Dacă unui individ îi spui că trei dimensiuni ale postului sunt îndeplinite cu succes iar a patra lasă de dorit. În acest proces. Recrutarea externă Căutarea externă a candidaţilor are în vedere: • dorinţa de a compara candidaţii interni cu cei externi în scopul îmbunătăţirii calităţii procesului de recrutare dar şi de informare în legătură cu piaţa internă şi externă a muncii. Chiar dacă evaluarea are limitele ei prin faptul că sunt implicaţi oameni în proces. el îşi va concentra atenţia şi efortul spre aceasta din urmă. Ea ne arată cât de bine au fost aleşi oamenii în firmă. Realizarea unui sistem coerent de evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizaţii. Oferta viitoare de resurse umane se construieşte plecând de la calitatea şi calificările resurselor existente şi nevoile de viitor ale firmei. unde nu merg lucrurile tocmai bine şi unde trebuie făcute îmbunătăţiri. căpitanul navei nu ştie unde este nava. transferuri. Importanţa evaluării performanţelor Majoritatea firmelor utilizează un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca feedback al performanţei în special. 29 .1.

Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate în continuare. anunţul de angajare are şi alte obiective: atragerea atenţiei asupra firmei. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă printr-un mijloc de comunicaţie adecvat. Patru elemente trebuie să fie menţionate. precis şi politicos. • găsirea unui specialist care nu există în organizaţie. Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. apelând la anunţuri de angajare. evoluţii posibile . Poate să fie vorba despre posturile de bază ale structurii. să fie creator şi atrăgător. loc. 30 • . Rezultatul este o multitudine de anunţuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenţii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare. situarea lui în pagină şi calitatea conţinutului. Urgenţa şi dezvoltarea funcţiilor pot favoriza recrutările externe. să reţină atenţia tuturor acelora cărora le este destinată în mod direct. Utilizarea presei arată deseori preferinţa de a atrage cât mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. a căror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate şi creaţie. oficiile de muncă şi protecţie socială. firme specializate în recrutarea resurselor umane. cu excepţia momentelor când doresc să evite alertarea concurenţei ce ar putea umbri recrutarea externă. În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală. Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt: Zona locală: şcoli profesionale. job fairs (târguri de forţă de muncă). asociaţii ale handicapaţilor. să atragă atenţia tuturor cititorilor. alte avantaje Costul desigur este ridicat. în anunţ: .firma: sector.profilul căutat: formare. Marile firme. Calitatea persoanelor recrutate este influenţată şi de metoda de recrutare folosită.îmbogăţirea potenţialului intern prin aportul de "sânge proaspăt" în organizaţie. Eficacitatea anunţului presupune o adaptare a lui conform postului. licee. resursele umane care şi-a terminat stagiul militar sau se retrag din armată. Uneori însă.avantaje: salariul.postul: denumirea. Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosită în recrutare. programele de recrutare a resurselor umane din unităţi de învăţământ superior. universităţi (dacă există). instruire. să enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite. dar asigură o recrutare foarte bună. sau altele. care au o bună imagine de" marcă" indică numele în clar. propria întreprindere. neapărat. orice altă sursă care asigură candidatului competenţa necesară. asupra eticii în afacerea sa. Însă majoritatea celor ce recrutează managementul resurselor umane nu gândeşte astfel. prin paşii de selecţie ce urmează. firmele cu nume de calibru inferior preferă să nu-şi descopere identitatea. să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. obiective . alte întreprinderi. Anunţul trebuie să fie bine conceput. informativ. mărime. asociaţii profesionale. Pentru aceste motive. experienţă . În unele mari întreprinderi raportul pentru posturile care implică experienţă este de două promovări pentru o recrutare externă. obiective.

Conform codului muncii" discriminarea de sex. prevederea nu este respectată. A se evita promisiunile false. El l-a înţeles şi s-a informat. Ce scrii şi cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" şi cum pentru a atrage atenţia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma. fără ambiguităţi şi suficient de completă pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-şi depune oferta. De asemenea.Uneori suportul ales trebuie prezentat ca şi cum ar fi în concurenţă cu zeci de anunţuri de acelaşi tip. un anumit spaţiu. Finalitatea unui anunţ este de a obţine un număr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecţie reală. Fiecare suport publicat este analizat cu atenţie de o anumită categorie de cititori şi într-o anumită zonă geografică. etnie. 31 . Să fie VĂZUT . nici la oferta de angajare şi nici la selecţia efectivă. salariul. anunţul trebuie să se evidenţieze faţă de alte anunţuri. La întâlnirea ofertei cu cererea. În ţara noastră. dar în egală măsură determină imaginea de marcă a firmei. un "plus" prezent sau viitor. presa naţională şi presa cotidiană regională. 2. anunţul trebuie să întrunească 4 obiective: 1. interesul pentru post.Candidatul a văzut şi citit anunţul. postul şi profilul de candidat căutat şi să fie clară. Să fie CITIT . postul sau un alt element reprezentativ. a culorilor sau a albului şi negrului. Această concurenţă determină forma de prezentare. aluziile şi exagerările! A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat! 4. De aceea. În concluzie. sunt determinante aşezarea în pagină.Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizaţi. religie în angajare" este interzisă. o anume compoziţie. rasă. alegerea mărimii literelor.Anunţul trebuie să fie onest şi informativ pe de o parte şi atractiv pe de altă parte. anunţul este o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor. De aceea. utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini. spaţiile dintre linii. Să fie INCITANT . Să fie ÎNŢELES . locul geografic. oferind un "plus" candidaţilor. având în vedere aspectul tehnic al anunţului. El este în situaţia de a trimite un Curriculum Vitae. 3. el constituie o piesă esenţială în procedura de recrutare. El n-o va face pentru că nu simte o puternică motivaţie faţă de această propunere sau are reţineri faţă de unele elemente. Informaţia să vizeze firma. etc. această informaţie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenţial. ce m-ar incita să răspund la acest anunţ?". el devine un impuls semnificativ pe piaţa resurselor umane. Cel mai bun raport calitate/preţ ajută la alegerea între presa specializată. Ca element în strategia de comunicare a firmelor. Referitor la costul anunţului. Redactarea anunţului trebuie făcută astfel încât întrebarea "dacă aş fi candidat.

Magazinul trimestrial de la CITROEN explică: "Ce nevoie mai importantă. .. Fig.stabilirea şi dezvoltarea de relaţii profesionale excelente cu agenţii de publicitate şi clienţi direcţi pentru asigurarea volumelor de vânzări stabilite . de preferinţă cei mai buni.. Ce zici de..SUPER COMPANY IASI Lucrezi în publicitate?.salariu 500-800 Euro vânzarea de publicitate . de a se angaja la Citröen şi informarea profesorilor lor de mutaţiile tehnologice în curs sau de viitor. scrisorile de candidatură erau 32 .bune cunoştinţe PC.permis conducere cat.Mesaj de recrutare Candidatura spontana Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare. .com Candidaturile vor fi tratate cu maximă confidenţialitate.alte beneficii (către agenţii de publicitate şi/sau clienţi .angajament şi creativitate în atingerea obiectivelor stabilite. . Pentru a dispune de surse adaptate cerinţelor. identificarea şi exploatarea de noi oportunităţi de vânzare prin promovarea portofoliului de produse Cerinţe: Oferta: . Abundenţa de candidaturi spontane este şi o măsură a imaginii publice.în vânzări?.. limbă engleză. De exemplu. Key Account Manager Responsabilităţile postului: .experienţă de 2 ani în . Ele sunt foarte numeroase în marile întreprinderi. participarea la acţiuni ale acestora sunt posibilităţi de atragere a celor mai buni candidaţi.1. nr. până la data de 26 aprilie 2004 scrisoare de motivare însoţită de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot...înţelegerea necesităţilor clienţilor. studenţii fiind puţin atraşi de criza industriei automobilelor." La Citröen la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într-un punct mort. B. întreprinderile folosesc politicile de comunicare.studii de marketing sau echivalente . Legăturile cu şcolile şi universităţile.abilităţi de comunicare şi negociere . poate pune o întreprindere ca Citröen să-şi stabilească atâtea legături cu învăţământul superior în acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolvenţi..dezvoltarea carierei direcţi).3. mai ales la acelea care au o imagine bună.. Candidaţii sunt rugaţi sa transmită.

Rhône-Poulenc. Se recomandă pentru funcţii de management şi posturi care necesită un grad mare de specializare. a noilor modele care au relansat de fapt marca. la televiziune şi în presa franceză şi în mai multe reviste europene. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt în general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare ca şi riscul. costul de recrutare este redus. De exemplu. o astfel de metodă o aplică firma Procter&Gamble. unele sunt agenţii internaţionale altele sunt mixte sau româneşti. dacă ştiu un om competent în domeniul care interesează. ei vor atrage un număr mai mare şi un standard mai ridicat al candidaţilor. Dintre acestea. compania a iniţiat un vast program pentru creşterea notorietăţii şi identităţii internaţionale. De aceea. superior pregătit către Citröen? Odată cu revenirea maşinii pe piaţă. nevoile privind angajările s-au făcut simţite. Citröen a reluat contactele cu şcolile şi universităţile participând la întâlniri în cadrul acestora. Astfel. Deşi par că sunt incompatibile. Dacă consilierii sunt bine pregătiţi. concurenţa a devenit severă iar mijloacele de atragere trebuie să fie din ce în ce mai originale. Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare Metoda se practică în multe ţări. Pentru a creşte numărul şi calitatea resurselor umane. marile firme dezvoltă campanii de publicitate puternice. care să muncească şi să lucreze temporar pentru ei. ele participă în fapt la valoarea firmei. În prezent. Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obişnuită în ţările din vestul Europei şi tinde să înlocuiască şi la noi metoda clasică. metodele patronilor pentru a găsi. cunoscuţi. oamenii nu constituie un filon aflat la discreţie. Ca şi aurul. în măsura în care ele condiţionează din ce în ce mai mult reuşita şi dezvoltarea sa.foarte rare. Piaţa posturilor s-a mărit . Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă şi mai scumpă. asociaţi. O variantă a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajaţii actuali. agenţiile de recrutare cunoscute sunt concentrate în capitală datorită faptului că firmele care abordează o astfel de căutare îşi au head-office-ul acolo. publicitatea. Reţeaua cunoştinţelor Metoda constă în a întreba pe colegi. mai ales pentru posturile “grele”. precizează în inscripţia de la intrare: "Motivaţia internă şi imaginea externă fac de acum înainte parte din capitalul întreprinderii. O campanie de publicitate a fost lansată în decembrie. firma Pricewaterhouse Cooper îşi încurajează proprii angajaţi să identifice potenţiali candidaţi printre cunoscuţi. În 1987. Aceasta va permite cunoaşterea prestigiului de care ne bucurăm în toate ţările unde firma are filiale. mare concern industrial francez. nu sunt întotdeauna ortodoxe (etice). Începând cu 1983. atrage pe cei mai buni." În România. 33 . Cum a renăscut interesul pentru acest sector de activitate şi cum a avut loc orientarea fluxului de managementul resurselor umane.

fie un «zid» formidabil tentativelor de «furt» a angajaţilor. “oameni care nu se mai pricep la toate”. În cel de-al doilea caz. contraatacul poate consta într-o propunere de salariu interesantă care să facă oferta atacantului mai puţin atrăgătoare.cei cu calificări atrăgătoare pentru concurenţă aplicarea principiului echităţii riscă să provoace o creştere generală a salariilor greu de suportat de către firmă. suficient de ridicat pentru a compensa mai puţinul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajaţilor vânaţi’’[1]. că “într-o piaţă elastică nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacţie generală. desigur. Dacă individul nu este mulţumit de situaţia actuală. încet nevoia de oameni “varză” va fi înlocuită iar firmele româneşti vor vrea să-şi angajeze oameni pregătiţi într-un anume mod. 34 . Dacă firma încearcă să stabilească o protecţie bănească pentru angajaţii «vânaţi» . Aceasta înseamnă că de fapt regulile jocului în motivaţia în muncă s-au schimbat şi este posibilă descoperirea unor noi modalităţi de utilizare a banilor ca factor motivator. cu alte cuvinte caută profesionişti. Există un mijloc de apărare bazat doar pe psihologia angajatului expus: preţul pe care concurenţa îl plăteşte poate creşte până la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la firmă.insatisfacţie oferită de firmă angajaţilor săi poate constitui fie o «pradă» uşoară. în urma comparaţiei făcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Nu există mijloace de apărare care să contracareze această tactică. Încet. firma B îi poate oferi ceva asemănător. este baza prosperităţii în economiile concurenţiale. În afara sistemului educaţional. Aceasta este o practică curentă. Este legea productivităţii ridicate. Astăzi.[8] Jocul motivaţiei şi banii Examinarea relaţiei existente între salariu şi mobilitatea angajaţilor poate să ne furnizeze câteva orientări în acest sens. Dacă combinaţia satisfacţieinsatisfacţie oferită de A este favorabilă pentru individ ceea ce îl poate atrage la firma B sunt avantajele. De exemplu. Ceea ce este important este faptul că el nu ştie ce situaţie va găsi în B. cum s-ar putea crede. Numai combinaţia satisfacţie. Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroşi din alte firme. Exemplul este valabil pentru un individ raţional. un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să evalueze diferenţele care există între cele două firme. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane între patroni.Studiu de caz Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting) Din ce în ce mai frecvente pe piaţa muncii sunt situaţiile în care firmele caută specialişti cu experienţă. El ştie că firma A îi oferă un ansamblu de satisfacţii şi insatisfacţii. manageri dar care nu mai are un efect marcant şi durabil asupra performanţei în muncă. pentru un anumit post. Plecarea de la A la B va avea loc dacă comparaţia este în favoarea lui B. Un manager experimentat spunea. care sper să ia în considerare acest aspect al evoluţiei pieţei muncii. în special în perioada de penurie de forţă de munca pentru o anumită calificare. managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment profesionist către firmele lor. O firmă care acceptă să plătească un preţ superior pieţei forţei de muncă determină o creştere a nivelului preţului pentru acel post şi în celelalte firme. venitul individual a pierdut caracterul său psihologic devenind un factor pur economic.

adică costul productivităţii suplimentare care permite obţinerea banilor în caz că sunt utilizaţi ca motivaţie. trebuie mai mulţi bani decât în mod obişnuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. influenţa comportamentul decât atunci când venitul aşteptat este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. Sumele disponibile după această distribuţie şi care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acţiune motivaţională eficace. Individul este conştient în general de ignorarea acestui aspect. şi faptul că orice câştig suplimentar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată. existând suficiente cazuri de indivizi care nu ştiu exact care este climatul intern al firmei B. pentru a fi dinamici sau creativi. pentru a atrage şi păstra resursele umane valoroase. o ofertă puţin atractivă va crea un efect de respingere. primele de la sfârşitul anului. Este clar. în număr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei. De fapt. Dacă situaţia din firma A este satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă. trebuie oferite creşteri ale veniturilor substanţiale celor oferite în mod obişnuit. Aceasta explică de ce banii au o acţiune motivatoare redusă. Dacă diferenţele dintre cele două firme depăşesc un nivel denumit critic. nu oferă creşteri suficiente pentru a motiva angajaţii să adopte un alt comportament decât cel pasiv. Pentru a motiva angajaţii să depună eforturi suplimentare.eficienţă. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump. unele firme şi-au îndreptat atenţia asupra condiţiilor de muncă. comisioanele şi alte premii. Este dificil de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii n-au fost folosiţi până în prezent într-un mod care să influenţeze puternic motivaţia. decizia unui angajat de a rămâne sau de a pleca este determinată înainte de toate de creşterea relativ aparentă a avantajelor care există în percepţia sa.este o deducţie şi nu un fapt stabilit pentru că nu dispunem de exemple de creşteri importante ale veniturilor. Ofertele băneşti practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o creştere notabilă a nivelului performanţei . Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot deci motiva. ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari. Sunt strategii care completează şi nu înlocuiesc confortul oferit de un salariu decent. după ce cheltuielile salariale au fost suportate. adică rămânerea în firmă. Principalul raţionament care explică de ce se face rar apel la această strategie de creşteri a veniturilor este acela că managerii întreprinderilor sunt prinşi între exerciţiul bugetar şi presiunile exercitate de angajaţi pentru un venit fix şi sigur. Este important a nota. Problema principală este deci a raportului cost . de felul în care valoarea sau importanţa acestei incertitudini va influenţa nivelul său actual de satisfacţie. sistemele de participare la beneficii. Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul satisfacerii angajaţilor şi reţinerii lor în întreprindere. între satisfacţia şi insatisfacţia oferită de patronul actual şi cel care-i oferă un nou loc de muncă.Într-o situaţie în care cererea este superioară ofertei. incitaţia externă tinde să ia forma acţiunii şi astfel diferenţele devin factori motivatori. Se poate astfel presupune că creşterile suplimentare oferite sunt în general insuficiente. sunt în general scăzute pentru a permite oferirea unor creşteri substanţiale suplimentare. Cele mai multe mijloace clasice de creştere anuală a salariilor. 35 . De aceea. că sumele disponibile în bugetul de cheltuieli cu resursele umane. că de fapt este vorba de o creştere aparentă. asupra sistemului de instruire.idee care poate şi trebuie testată. de dezvoltare a carierei.

Ele beneficiază în acelaşi timp de imagine. Firmele apelează la aceste agenţii pentru angajarea debutanţilor. internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilităţilor de întâlnire a celor două părţi. Unul din avantajele TP-urilor constau în rapiditatea răspunsului: posibilitatea de angajare imediată sau de stabilire a unor întîlniri în acest scop. de loc şi de acţiune. Deşi aduc anumite beneficii. Unitate de loc pentru că ele sunt prezente în acelaşi spaţiu şi de acţiune pentru că ele decid imediat. CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iaşi). cu site-uri ale companiilor. handicapaţi. Agenţiile publice de plasare sunt organizaţii din subordinea ministerului muncii care oferă servicii de recrutare şi selecţie gratuite cetăţenilor cu anumite competenţe sau probleme sociale (minorităţi. imediată între firmele participante. comerciale . Târgurile de posturi oferă avantaje pentru tineri şi firme. site-uri de căutare sau chiar reţele on-line cu forumuri pentru discuţii. aceste modalităţi de căutare nu oferă posibilitatea conversării.etc) care le măresc coeziunea. Realizarea unui tîrg de posturi este imitaţia unui teatru clasic: unitate de timp.Târgul de posturi(TP) Importate din Statele Unite. Bazate pe informare rapidă şi comparativă. prin faptul că sunt prezentate. TP-urile oferă firmelor posibilităţile de a revedea maniera de comunicare. de dezvoltare a relaţiilor publice. apărute în Franţa în 1987 şi la noi o dată cu disponibilizarea unui mare număr de angajaţi. Impresia pe care o creează un telefon sau o discuţie faţă în faţă “spune” mai mult despre potenţialul angajat. etc). Candidaţii fac cunoştinţă cu mai multe firme în acelaşi timp. Este un mod de recrutare recunoscut şi eficace. are loc o alegere multiplă. necalificaţi sau semicalificaţi. la o comunicare mai dinamică: devin mai seducătoare decât "vecinele". 36 . După aceasta candidaţii se întâlnesc direct cu un responsabil. Oricum. târgul de posturi reuneşte zeci de firme. Unitate de timp pentru că firmele şi candidaţii se reunesc într-o zi sau într-o seară. din diferite domenii de activitate. de a-şi pune întrebări despre cultura lor. Firmele sunt obligate astfel. Implicit ele au o estimare imediată a imaginii lor în faţa candidaţilor. O variantă interesantă pentru absolvenţii de facultate este oficiul de plasament al Universităţilor (exemplu. Ele mobilizează echipe multidisciplinare (resurse umane. mii de candidaţi în acelaşi loc. Recrutarea prin Internet. Mulţi candidaţi caută locuri de muncă pe internet pentru că acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi. utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialişti. categorii protejate. a lucrătorilor temporari. Profesioniştii în resurse umane recomandă precauţie în utilizarea internetului din perspectiva căutătorului.

Întrebări 1. anunţuri de recrutare care să satisfacă criteriile unui mesaj profesionist. 3. Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut. Ce aţi învăţat din acea experienţă de recrutare? 2. Căutaţi în publicaţii. Ce caracteristici au anunţurile de posturi din internet? Care este piaţa ţintă ale acestor anunţuri? 37 .

Recrutarea o face fiecare firmă în funcţie de post şi de bugetul consacrat acestei activităţi. competenţe şi aptitudini (CCA) ale candidaţilor. Informaţiile despre educaţie 38 . Unele dintre ele. Paşi în selecţie. Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare şi atragere a indivizilor calificaţi şi interesaţi de un anumit post. Premisa este că organizaţia să poată selecta dintre candidaţi. după schema care urmează.Capitolul 4 SELECŢIA RESURSELOR UMANE Multe organizaţii doresc să angajeze indivizii cei mai potriviţi pentru dezvoltarea afacerilor. Succesul selecţiei este dat de metoda de recrutare utilizată: publicitate. dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. selecţionerii utilizează o varietate de informaţii pentru a alege omul potrivit pentru postul potrivit. care pot determina niveluri de cunoştinţe. Trierea dosarelor de candidatură Interviul iniţial de selecţie Testarea Interviul de profunzime 35’ – 45’ Studiul recomandărilor şi informaţiilor despre candidat Control medical (fizic şi psihic) Decizia de angajare şi integrare Deşi fiecare organizaţie are propriul sistem de selecţie. cu măsurarea şi evaluarea acestor criterii . Atunci ele consideră procesul de selecţie ca imperfect şi preferă să-l realizeze după “feeling”. Obţinerea de informaţii despre candidaţii interesaţi 2. Aceste informaţii pot fi obţinute printr-un număr de metode şi tehnici. târguri. procesul de selecţie poate fi util în alegerea celor mai buni candidaţi dacă etapele sunt bine puse la punct. Selecţia este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidaţi pentru posturile vacante. Odată realizată recrutarea.1. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea selecţiei noilor angajaţi. Luarea deciziilor în oferta de angajare Obţinerea informaţiilor despre candidaţi este primul pas. cunoştinţe etc. firme specializate. indivizi doritori să muncească. Chiar şi imperfect. multe dintre acestea prezintă aspecte comune. În procesul de selecţie există trei mari paşi: 1. 4. se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să prezică performanţa. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat 3.

faţă de unul fără experienţă. Pentru că aceşti colegi vor lucra cu persoana respectivă. dar sunt uneori influenţate de subiectivism şi interpretare. Deşi excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. În cazul în care organizaţia nu poate să-l angajeze pe primul. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare părerea secretarei.şi experienţă constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii şi referinţelor. Sau în cazul în care un candidat are 5 ani experienţă. Dacă job-ul presupune anumite trăsături de personalitate. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi. agentului de asigurări etc. decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. cum ar fi experienţa. managerul de resurse umane este responsabil pentru descrierea sistemului de selecţie şi pentru culegerea informaţiilor preliminare despre candidaţi. Informaţiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective. Această operaţiune aruncă şi mai mult subiectivism asupra selecţiei.marketing sau financiar) atunci este importantă ierarhizarea candidaţilor. Dacă selecţia se referă la un singur post (şef dep. Uneori însă. angajaţi şi potenţiali colegi pot juca un rol în procesul de selecţie. Acest proces oferă informaţii despre cum 39 . Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. 4. aplicarea unui standard nu este posibilă. Alte informaţii cum ar fi atitudinea faţă de muncă şi impresia altor manageri despre candidaţi sunt perceptuale şi subiective. (Anexa 2). De exemplu. Dosarul de candidatură este un instrument important în această etapă. El cunoaşte cel mai bine cultura grupurilor. multe organizaţii consideră normal să solicite câteva informaţii cu privire la candidaţi. Al treilea pas în procesul de selecţie este luarea deciziei privitoare la oferirea postului. Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din baza de recrutare. În alte cazuri. angajatorul poate da proba de scriere şi să compare scorul fiecărui candidat cu standardul. Astfel funcţia de resurse umane poate fi responsabilă pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaţilor din perspectiva de selecţie. De exemplu standardul de 5 ani experienţă în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat care îndeplineşte standardul.2. O recrutarea eficace aduce întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post. în special în organizaţii în care echipa este importantă. în multe organizaţii astăzi. Angajaţii din departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care nu îndeplinesc standardele dorite. psihologii pot oferi astfel de teste prin care să fie comparate standardele şi scorurile personale. adică avem de unde alege. Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaţilor comparate cu standardele postului şi reţinerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerinţelor postului. educaţia şi informaţiile din trecutul candidaţilor. De exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut. De exemplu. aceşti manageri conduc interesele selecţiei şi iau decizii cu privire la “fitul” dintre candidat şi grupul în care acesta va trebui să lucreze. iar un altul 7 ani pe care-l preferăm? Fiecare îndeplineşte standardul. Responsabilitatea pentru selecţie Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri răspunsul este că responsabilităţile pentru selecţie sunt conduse de managerul de resurse umane şi managerul direct postului.

Astfel. Cu toate acestea sunt câteva criterii comune: • educaţia . Criterii de bază în selecţie Criteriile de selecţie diferă în funcţie de post şi de angajator. când decizia de selecţie se bazează pe asemenea caracteristici personale.reprezintă timpul petrecut în muncă. când intervievează candidaţi. De exemplu firmele care au culturi puternice şi doresc să-şi formeze angajaţii într-un anume mod. În organizaţii mici care nu-şi permit un manager de resurse umane. Această persoană poate organiza recrutarea. De regulă. alteori nu. În ultimii ani există o adevărată mutaţie în dezvoltarea instrumentelor care măsoară variabilele de personalitate. • experienţa . dacă şi contextul oferă şansa. într-o firmă sau într-un anume domeniu de interes. Într-adevăr. Un manager de resurse umane spunea „ domnilor candidaţi aveţi grijă cum închideţi uşa şefului pentru că prima impresie este importantă.interacţionează managerul cu diverse persoane. publică sau privată. Aceste caracteristici sunt partea vizibilă a personalităţii şi pot fi un important factor în unele posturi. De exemplu. Pentru fiecare pas din selecţie trebuie ştiut cine este responsabil. responsabilitatea selecţiei cade în portofoliul de activitate a patronului/ managerului organizaţiei. colegiu. ar putea să urmărească capacitatea persoanei de a fi prietenoasă. Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt: 40 . Cercetări recente sugerează că ele sunt mai importante pentru performanţa postului decât alte caracteristici tradiţionale de personalitate. Desigur. dacă managerul de magazin nu poate demonstra că o persoană extrovertită este mai productivă decât una timidă şi introvertită. O mare atenţie s-a acordat instrumentelor care măsoară cele cinci dimensiuni ale personalităţii. Aceste dimensiuni tind să fie mai curând comportamentale decât cognitive sau emoţionale. timidă şi mai puţin pusă pe vorbă poate să nu fie considerată potrivită pentru acel post. organizaţia trebuie să fie precaută pe ce pune baza. interviul şi poate decide în procesul de selecţie. atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze asemenea caracteristici. În contrast. abilitatea de a conversa şi de a face faţă diverselor contexte. dar angajatorii sunt tot mai atenţi la competenţele actuale. Uneori experienţa este importantă. universitate sau şcoală tehnică. managerul unui magazin poate să creadă că cei mai buni vânzători sunt persoanele extravertite. caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe şi sensibile criterii de evaluat şi validat. introvertită. • competenţe specifice postului Poate candidatul să răspundă cerinţelor postului? Şi vrea? Sunt două întrebări grele în procesul de selecţie. • caracteristici personale În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor personale ale candidaţilor. Educaţia poate da informaţii despre competenţe trecute. mai mult sau mai puţin angajaţi “în parohia lui”. De exemplu. plăcute. preferă candidaţii cu experienţă zero. o persoană care este. Informaţii interesante în acest demers le obţinem uneori de la referenţi. Desigur. comportamentele trecute au mare probabilitate să se repete în viitor.se referă la şcoala formală urmată. dar ultima e beton”.

Interviurile sunt utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni candidaţi atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la analiza postului. Această tehnică modernă este utilizată de companiile General Electric şi Boeing în 25 de universităţi americane pentru recrutarea inginerilor. deschiderea la experienţe ( tendinţa de a fi imaginativ şi curios intelectual) 4. multe dintre selecţiile de resurse umane se opresc la interviuri.3. agreabilitatea (tendinţa de a fi altruist şi cooperativ) 5. evitând reluarea informaţiilor din curriculum vitae. poate fi invitat la interviu pentru a se vedea dacă acesta corespunde specificaţiilor postului. atitudini). . interviurile pot fi: de grup.candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanţă. . fiind primit la timp pentru interviu şi felicitându-l pentru alegere. Interviurile sunt conversaţii faţă în faţă între candidaţii pentru un post şi reprezentanţii organizaţiei. competenţele cele mai bune cerute de post. în care cel ce face selecţia poate lua interviuri în afara localităţii.managerul trebuie mai întâi să cunoască cerinţele postului. extraversiune (tendinţa de a fi expansiv.cel ce ia interviul să cunoască foarte bine descrierile postului din fişa postului şi dosarul de înscriere depus de fiecare candidat.interviul să nu fie întrerupt şi să fie dominat de un climat destins şi echilibrat. 4. Pentru ca interviul să fie eficient reţineţi următoarele aspecte: . 41 . iar eventualele notaţii să se facă discret fără a întrerupe discuţia. selectarea celor mai buni candidaţi nu este posibilă. Alte firme utilizează intervievarea prin telefon a candidaţilor pentru posturi de telemarketing sau vânzări. evidente. între alegerea candidatului pe baza competenţelor sale şi angajarea pe baza potrivirii cu organizaţia (caracteristici personale. Una din cele mai interesante modalităţi de intervievare utilizează conferinţa-video. după completarea dosarului de candidatură (ANEXA 2). preferând răspunsuri ample din care să vă extrageţi informaţiile utile. . nervozitatea (dispoziţia către anxietate şi vinovăţie mai curând decât bunădispoziţie şi încredere în sine) 2. . Interviul de selecţie Deşi testele sunt foarte potrivite în selecţie. După tehnica utilizată. acesta poate descoperi care persoană deţine abilităţile. panel şi singular. dependent şi atent la detalii) O controversă serioasă există astăzi în practica selecţiei. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului. Solicitantul unui post. . date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura. conştiinciozitatea (tendinţa de a urmări scopul. valori. interviurile sunt: structurate. Prin urmare sunt economisite costurile legate de călătorie şi timpul aferent. indirecte şi de tip situaţie problemă. Dacă interviurile nu sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet specializat. Prin întrebări atent pregătite.întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane. Pentru desfăşurarea interviului .întrebările să nu solicite răspunsuri tranşante. Cu atât mai mult cu cât interviul prezintă un mare subiectivism. de tip DA sau NU.1.răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenţie urmărind în acelaşi timp ţi gestica candidatului. Se soldează deseori cu eşec interviurile care încearcă să analizeze personalităţile solicitanţilor şi nu abilităţile şi cunoştinţele lor. neconvenţionale. sociabil şi jovial) 3. Din punct de vedere al scenariului de intervievare. Cele două părţi se pot vedea şi auzi.

Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. De exemplu un candidat întârzie un minut. De exemplu. De exemplu. 42 . dacă se doreşte. Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-şi desface întrebarea pe secvenţe. Această primă impresie poate să-l determine pe intervievator să categorisească candidatul ca nepotrivit. fără a avea nevoie de interviul structurat. semistructurat şi nestructurat. Similar. cel care urmează după el poate fi perceput ca fiind bun chiar dacă el este doar de nivel mediu. Interviul nestructurat este mai spontan şi greu de focusat pe obiectiv. Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că într-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de înregistrator de informaţii. Astfel. Evaluarea este standard şi permite ierarhizarea candidaţilor prin compararea punctajelor finale. Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului şi nu cele care-i vin în minte fiecărui intervievator. uneori foarte scumpe pentru firmă. două la interviu sau este stângaci în debutul interviului. intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul foarte slab. Practica însă. Interviul nestructurat implică puţine pregătiri prealabile. intervievatorul pregăteşte sau primeşte o listă de întrebări standard care vor fi utilizate în timpul interviului. Totuşi în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice. Acest comportament se bazează în parte şi pe capitalizarea deciziei de angajare. deseori improvizate. există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a angajaţilor. înregistrează răspunsurile în protocolul interviului şi alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. Astfel ei cred că pierd adevărata valoare a interviului. . În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat. În interviul structurat. chiar dacă în timpul interviului candidatul creează o impresie bună.încheiaţi interviul zâmbind şi transmiţând candidatului data la care ar putea afla decizia cu privire la selecţie. la care nu există răspunsuri standard. cel din urmă va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă conjunctură evaluarea lui ar fi alta. Mai mult. De exemplu. interviurile structurate care cer persoanei să spună cum ar reacţiona într-o anume situaţie (interviu situaţional) pot prevedea mai bine performanţa viitoare. Acest tip de interviu presupune acelaşi cadru de desfăşurare a interviului pentru toţi candidaţii şi cere un set comun de întrebări. Toţi intervievatorii pun aceleaşi întrebări fiecărui candidat astfel încât fiecare candidat să poarte o discuţie cu fiecare intervievator. pentru că ele sunt mai valide decât interviurile nestructurate. dacă un candidat este slab. Greşeli frecvente în interviul de selecţie Recunoaştem că în utilizarea interviului se fac greşeli. interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate în decizia de selecţie chiar dacă ele aduc un minim de aport informaţional legat de valoarea candidatului. o greşeală este prima impresie.cei care nu au fost admişi pe post trebuie informaţi în cel mai scurt timp iar cei ce vor lucra pentru firmă trebuie felicitaţi şi invitaţi la o recepţie. Interviurile pot evalua foarte bine competenţele inter-personale şi “fit”-ul persoanei cu organizaţia. Caracteristic pentru firmele româneşti. Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile postului ci compară candidaţii unii cu alţii. dacă primul candidat este foarte bun şi al doilea este de nivel mediu. Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte devreme decizia de angajare fac deseori această gafă. în high-tech sau în publicitate. De aceea. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi dezavantajată sau un avantajată . intervievatorul are o idee vagă despre post şi întrebările sunt croite “la plesneală”. demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bine performanţa ulterioară pe post.

abilităţilor lor. personalitatea şi interesele.4. teste de efort fizic şi teste privind interesul candidatului de a lucra în organizaţie. vizând determinarea cât mai exactă a gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice” [8]. În recrutarea resurselor umane de execuţie cele mai indicate teste sunt cele de abilităţi. intervievatorul consideră aceste elemente comune drept o garanţie a deciziei. Efectele lor pot fi minimizate prin pregătirea intervievatorilor. simulări. fie că sunt din aceeaşi localitate. pentru ca decizia să aleagă cel mai bun candidat pentru un post vacant. personalitatea şi interesele. În multe cazuri. teste de inteligenţă. Testele în mediul profesional contemporan sunt considerate testele care măsoară inteligenţa generală definită ca “o aptitudine generală care contribuie la formarea capacităţilor şi la adaptarea cognitivă la situaţii noi”. Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana ce doreşte să ocupe un post. discuţii în grup. Deseori. O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanţa. cum ar fi: îmbrăcămintea. care nu vrea să lase impresia de agresivitate. 43 . altele urmărind măsurarea inteligenţei. Ele pot fi însoţite şi de interviuri. Dintre cele mai practicate sunt: testele de aptitudini. Un candidat timid. altele urmărind măsurarea inteligenţei. Experienţa nu înlocuieşte trainingul! Iar trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecţionerii să ştie ce să facă şi să spună. unele având ca scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor.Eroarea similarităţii în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru că seamănă cu acesta din diferite motive. abilităţilor lor. 4. Studiile demonstrează că acestea împreună cu testele situaţionale sunt cele mai precise instrumente de predicţie a performanţelor profesionale. Ele pot fi însoţite şi de interviuri. intervievatorii ar trebui să înveţe ce comportamente din timpul interviului trebuie înlocuite şi cu ce. Fie că au terminat aceeaşi şcoală. ca expresie a atitudinii asertive. teste de personalitate. intervievatorii se leagă de amănunte nerelevante pentru post. Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puţin în toate interviurile. unele având ca scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor. Testele de selecţie pot fi grupate în şase categorii: teste de cultură generală şi de specialitate. Testările Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie. sunt intervievatori care doresc să vadă cât de mult poate un candidat să susţină contactul vizual. Testele de aptitudini Testul poate fi definit ca o “probă standardizată. va evita contactul vizual de durată şi va crea impresia că nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv. De exemplu. în timp ce pentru selecţia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate şi inteligenţă. chestionarele (inventarele) de personalitate şi testele situaţionale. Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu cunoaşte bine sau chiar deloc postul pentru care face selecţia. Mai mult. discuţii în grup. fără o cunoaştere completă a postului şi legăturilor lui. fie că au aceeaşi culoare a tenului sau este la fel de dur ca el. aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Astfel că el intuieşte doar “cam ce-ar trebui” să facă acel candidat. Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana ce doreşte să ocupe un post. teste de aptitudine şi abilitate.Testarea candidaţilor Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie. Mai ales cînd ai de-a face cu buni actori trecuţi prin jocuri de rol. Impresia lăsată candidaţilor într-un interviu face parte din campania de promovare a firmei. ele sunt înşelătoare. simulări.

în special în centrele de evaluare. testele situaţionale sunt utilizate din ce în ce mai mult. acestea vor compune “coşul curierului”) elaborarea principiilor şi sistemului de notare în funcţie de competenţele vizate (ex. scrisori. Testele situaţionale prezintă însă şi o serie de dezavantaje care le reduc aria de aplicabilitate. specificitatea situaţiilor testului nu permite evaluarea polivalenţei candidaţilor.prezentări scrise Testele “in-basket” Se adresează în special poziţiilor de management în care “munca scrisă” constituie o componentă importantă a rolului. Testele situaţionale pot fi clasificate în funcţie de natura lor astfel: . s. caracteristică importantă astăzi. Această corespondenţă directă între caracteristicile sarcinilor şi cele ale postului conferă testelor situaţionale cel puţin două avantaje: capacitate de predicţie la nivelul testelor de aptitudini şi o mai bună adaptare a candidaţilor la firmă. Este ştiut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de reuşită în toate sarcinile care implică o activitate mintală. note telefonice.Importanţa ei în asigurarea performanţei profesionale sporeşte odată cu progresul tehnologic care elimină sarcinile simple.. mai complexe şi obligând angajaţii să înveţe continuu. Cu toate acestea. capacitate de organizare.prezentări orale . aptitudine numerică şi raţionament abstract. Testele situaţionale Ideea de bază a testelor situaţionale constă în a “reconstrui în miniatură o sarcină care conţine elementele cheie ale unui post”[9].teste “in-basket” . Majoritatea detaliilor contextului nu sunt însă valabile pentru alte tipuri de posturi. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validităţii unui test situaţional. iniţiativa spiritul de decizie. În primul rând la construcţia lor trebuie să se ţină cont de specificitatea postului şi a contextului. funcţionari guvernamentali. 44 . rutiniere. adăugând altele noi. De asemenea. O altă problemă constă în faptul că testul poate dezavantaja candidaţii care nu sunt familiarizaţi cu contextul postului.a. tehnice. acestea au o validitate constantă în interiorul aceleaşi familii de ocupaţii.teste de grup . Elaborarea unui test “in basket” presupune parcurgerea următoarelor etape: • • • ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor care ocupă postul respectiv alegerea şi elaborarea elementelor testului (rapoarte de şedinţă. delegare.jocuri de rol . Din acest motiv un test situaţional va fi folosit numai când acesta poate fi aplicat pe o populaţie numeroasă de acelaşi tip (ex.: militari. Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza analizei de post se constată că aceste aptitudini joacă un rol cheie în activitatea profesională propriu-zisă sau în achiziţia de competenţe necesare acestei activităţi. Studiile au demonstrat că atunci când se utilizează un ansamblu de teste.: comunicare scrisă. flexibilitate).). militare. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validităţii pentru activităţi de birou. În domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrată de asemenea capacitatea predictivă a testelor de raţionament verbal. etc. informatice.

organizarea şi stabilitatea emoţională. Rolul clientului este jucat de obicei de un “complice” instruit în prealabil. Unul din cele mai cunoscute jocuri de rol este “ întâlnirea cu un client nemulţumit”. cu temă aleasă dintr-o listă prestabilită sau cu temă impusă. iar construcţia testului cât şi evaluarea rezultatelor durează mult timp. comunicarea orală şi relaţiile interpersonale. se poate aplica individual. Răspunsurile date de subiecţi nu se bazează pe informaţii verificabile din exterior de unde şi principala problemă care se pune cu privire la utilizarea lor în selecţia resurselor umane : posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor. Jocurile de rol Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situaţie de interacţiune socială asemănătoare celor care caracterizează postul vizat. Deci obiectivul testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra în grup. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine exigenţele postului şi să se definească clar obiectivele jocului de rol şi dimensiunile comportamentului care vor fi evaluate. însă este foarte costisitor. Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate în literatura de specialitate. Gordon. Chestionarele de personalitate Chestionarele sau inventarele de personalitate. în acest caz sarcina propriu-zisă fiind doar pretextul animării grupului. Rezultatele obţinute trebuie utilizate în ghidarea 45 . Ei trebuie să aibă acelaşi nivel de instrucţie. Însă costul utilizării acestor procedee este de multe ori prohibitiv. deşi similare cu testele de aptitudini din punct de vedere al principiilor de construcţie se deosebesc de acestea într-u punct esenţial. stabilitatea comportamentelor individuale în condiţii de modificare a compoziţiei grupului. în special cele care se adresează abilităţilor sociale ale candidatului au o valoare deosebită în ansamblul procesului de selecţie pentru posturi în care capacitatea de a stabili şi dezvolta relaţii umane reprezintă o componentă importantă. Testele de grup Se adresează în principal competenţei sociale a individului (savoir-ętre). În situaţii de selecţie aceste condiţii nu pot fi îndeplinite frecvent. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de probleme. de exemplu. S-a constatat. Ea poate fi aleasă astfel încât să nu dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza şi o variantă competitivă în care avantajul unuia nu se poate realiza decât în detrimentul altora. Observaţiile asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formaţi care utilizează metode de notare prestabilite. Ele furnizează în procesul de selecţie doar “ipoteze de comportament”. funcţii omogene şi să nu se cunoască între ei. Prezentările scrise Reprezintă varianta scrisă a testului precedent. Uneori i se cere candidatului să pregătească pe un număr limitat de pagini o descriere a postului său.Testul “in basket” este un bun predictor pentru succesul în management. Prezentările orale Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat. Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecţie şi-au dovedit utilitatea principalele inventare-16 PF. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală. Testele situaţionale. Situaţia test nu este reproductibilă. O problemă este legată de constituirea grupului de candidaţi.

Lista competenţelor cuprinde de obicei între 7 şi 20 de dimensiuni. Printre acestea se regăsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare orală.interviului de selecţie şi. 4. a culegerii de referinţe privind comportamentul candidaţilor. gradul de autonomie sau alt potenţial. Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării. discuţii de grup. Scopul evaluărilor este de a lua decizii de recrutare internă sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în întreprindere. de organizare. anchetă) dintre selecţioner şi ofertantul recomandării să aibă loc fără implicarea candidatului. Singura problemă este obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea. greşelile selecţiei sunt descoperite numai după ce angajaţii încep lucrul determinând astfel o creştere substanţială a costurilor Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum. comportamentul. de a lua decizii. simulări de situaţii. Unele companii au ofiţer de recrutare care se ocupă numai de investigaţiile privind viaţa profesională şi personală a candidaţilor şi angajaţilor firmei. scris. eventual. recomandările oferite de anumite persoane constituie surse informaţionale valoroase în evaluarea unor candidaţi. Putem să-l definim mai degrabă ca un program de evaluare a compartimentelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini şi inventare de personalitate. iniţiativa. teste. întrucât candidaţii aleg să culeagă referinţe de la acei oameni care au o părere bună despre ei. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie măsurate. Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a competenţelor actuale cât şi a potenţialului de evoluţie a candidaţilor.5. Se pot determina astfel calităţile de care dispun solicitanţii postului: capacitatea de comunicare. toleranţa la stres. 4. Centrele de evaluare Metoda constă în gruparea solicitanţilor unui post şi organizarea unor exerciţii. că au fost selectaţi cei mai buni candidaţi şi că aceştia sunt motivaţi. În caz contrar. în selecţia candidaţilor pentru anumite domenii. prelegeri. Referinţele Utilizate în vânătoarea de capete. De exemplu un absolvent de facultate va alege să ia referinţe de la un profesor care i-a dat nota 10 şi nu de la un profesor care i-a 46 . de planificare. lucrări de creaţie. Un principiu important de construcţie a centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee.6. flexibilitatea. Cu tot subiectivismul implicat. Toţi managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea şi procedeele de selecţie utilizate pentru a se asigura că resursele umane ale firmei deţine calificarea corespunzătoare postului. Important este ca dialogul (verbal. Un grup omogen de 6 – 8 candidaţi este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee şi pe o durată de minim două zile [14]. Referinţele şi recomandările oferă rareori o valoare reală. O practică este anunţarea în CV a adreselor şi telefoanelor persoanelor ce pot oferi informaţii despre experienţele trecute şi istoria în muncă a candidatului. originalitatea. Sunt vizate în special posturilor de manager. Alegerea procedurilor şi stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiză riguroasă a postului. ele pot aduce evaluări comportamentale pertinente. Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecţie. abilitatea socială. Tehnica este utilizată de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finală de alegere. spiritul de iniţiativă şi decizie. interviuri structurate şi teste situaţionale.

competenţele sau potenţialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandări. Detaliile sunt de prisos şi nu sunt de regulă discutate. Studiile arată că un nou venit atinge productivitatea dorită în 3 luni dacă este aplicat un program coerent de integrare şi 6-8 luni dacă este lăsat să se descurce singur. Responsabilitatea integrării poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. finaliştii au într-o singură zi întâlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finalişti. Ele pot fi oferite şi la telefon sau prin conversaţie directă. Deseori prin telefon sau prin întâlnirea de evaluare finală. menţinerea unor relaţii publice de calitate şi tratarea oamenilor într-o manieră corectă şi demnă face parte din atitudinea profesională a companiilor. Integrarea noilor veniţi poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia întâmplării. Dacă angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de muncă. Deseori un moment de tăcere sau o înclinare a capului pot să spună mai mult despre un om decât zece pagini scrise. Loc de negociere nu există. posturile ocupate până în prezent. la Microsoft. recomandările au devenit destul de familiare. Negocierea la angajare face parte din relaţiile de muncă. De aceea. Integrarea noilor angajaţi După luarea deciziei de angajare. performanţa umană. Dacă angajatul se plânge că postul este sub aşteptări putem considera că am făcut o alegere nepotrivită şi gafa va costa destul de mult. 4. Chiar având experienţă în acelaşi tip de muncă. adaptarea la noua organizaţie şi la cultura ei este importantă. De exemplu. Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecţiei realizate.7. organizaţia trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin recomandări. Planul este realizat de compartimentul resurse umane împreună cu managerul postului. este păguboasă pentru organizaţie. istoria salarială. ajutat şi urmărit. Uneori pentru debutanţi s-ar putea negocia data de începere a lucrului. De asemenea. Ea cuprinde perioada de probă plătită a angajatului. nu este un efort prea mare. Oferirea postului şi negocierea Decizia de alegere a unuia dintre candidaţi trebuie anunţată acestuia. un alt pas important este integrarea. Chiar dacă sunt multe firme care încalcă această regulă de bun simţ. cum ar fi. în ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performanţă dorit şi de a avea mai puţine pierderi datorate gafelor şi rebuturilor din această perioadă. Stilul utilizat. De aceea. este recomandat ca pe tot parcursul selecţiei postul să fie prezentat foarte realist pentru a nu “ne fura singuri căciula”. 47 . Salariul este de regulă cuprins în planul de salarizare şi o negociere salarială ar da peste cap nivelul şi altor salarii. Ea ar putea să-şi aleagă din recomandare numai informaţiile obiective: perioade de angajare. Celelalte aspecte. înseamnă că alegerea a fost bună. Pentru un debutant sau pentru posturile de calificare redusă oferta angajatorului este de tipul “da ori ba”. Ultimul manager centralizează opiniile şi poate face oferta de angajare. 4.8. Un telefon prin care se precizează că nu a fost ales pentru post un candidat împreună cu o urare de succes. Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager. de a lăsa angajatul să se descurce. care cuprinde şi alte beneficii sau acţiuni la firmă . Noul angajat trebuie informat. Utilizate mai ales în căutarea managerilor.dat 7. trebuie anunţaţi şi ceilalţi candidaţi care nu au luat postul.

). teste. serviciul contabilitate. Costuri de adaptare Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a unei noi persoane. Costuri legate de funcţionarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în domeniul medical. materiale pentru probe. adaptare. cheltuielile unui anunţ în revista Capital.specialişti în promovare. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunţuri. planificare. a) timpi ai personalului operaţional (şefi imediat superiori ai posturilor vacante şi secretari care stabilesc întâlniri şi testări de probă.specialişti în salarizare şi calificare . cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual şi tarifele pentru cabinetele de consultanţă reprezintă 12-20%. 1. Costuri corespunzătoare timpilor consumaţi de persoanele implicate având în vedere salariile şi celelalte cheltuieli sociale. Costul de recrutare În decursul recrutării. organizare. infirmieri. mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv şi consacră un timp procesului.control al bugetelor. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare. indiferent de firmă sau post. Costul de recrutare Recrutarea este o investiţie a cărui cost direct şi indirect necesită o verificare prin calitatea rezultatelor obţinute.9. formare. tarife-comisioane pentru cabinete de consultanţă. tehnicieni ş. Noul sosit începe să lucreze pentru ceea ce a fost angajat. informatică B.) . 48 . angajaţi) . ai colegilor.servicii medicale şi sociale (medici. Odată angajată persoana. ş. timp în care persoana joacă un rol pasiv. folosirea unui birou de primire-protocol. b) timpi ai angajaţilor din compartimentul de managementul resurselor umane .a. papetărie. Durata acestei faze poate fi până la o lună. b) faza de înţelegere a meseriei pe teren. ca şi informarea cu privire la firmă şi la postul ocupat.etc) .servicii administrative (şef de serviciu. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. C. Astfel pentru recrutarea unui manager. 2. cheltuieli de călătorie pentru recrutori şi candidaţi.a.4. asistenţi sociali . ai viitorilor subordonaţi sau altor şefi din cadrul firmei. Ele iau în considerare trei elemente: A. psihologi. secretare. chirii pentru săli. prezentarea persoanelor cu care va lucra. evaluare şi gestiune previzională c) timpi ai altor servicii funcţionale. şefi de serviciu antrenaţi. Aceste cheltuieli pot fi importante.specialişti în recrutare (recrutori. Există un anumit timp până când acesta îşi va practica meseria fără să facă greşeli sau fără să solicite ajutor. amortismente. parcurge trei etape: a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă şi corespunde perioadei pe care noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor sau de serviciu.

Explicaţi concluziile voastre.tconst@uaic.ro sau www. Care sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru a îmbunătăţi calitatea evaluării pentru post ? 6. Care metode de selecţie credeţi că sunt mai mult sau mai puţin de încredere ? De ce ? 4. realizaţi CV-ul şi scrisoarea de motivare pentru un post ales din revista “Capital”. Având în vedere Anexa 1. Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creşterii eficacităţii în perioada de familiarizare. Intrebări 1.dr. Ticu Constantin . Ce credeţi despre firmele care nu comunică decizia de neangajare a unei persoane ? 5.salariul afectat noului angajat . Discutaţi cîteva modalităţi în care firma poate utiliza mai eficient recrutarea prin colegii şi universităţi .webinfo. poate avea rezultate mai mici 49 .consumul mare de materii prime şi erorile de rodare. care posedă abilităţi şi competenţe mult mai mari decât ceilalţi. închirieri angajaţi) pentru firma dv. Toate aceste faze au impact asupra costurilor şi anume: . Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul cost de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane în scopul determinării condiţiilor în care eforturile de recrutare pot deveni eficiente. Când noul angajat a căpătat experienţă suficientă pentru a reflecta critic la munca sa şi are iniţiativă atunci se vor constata şi primele rezultate efective ale activităţii sale.Motivarea angajatilor* Vizitaţi :www.go. Măsurarea acestui subrandament este destul de delicat de făcut pentru un post care solicită creativitate şi inteligenţă.ro sau… capitol realizat în colaborare cu prof. ? 2. Aplicaţii pentru dezvoltarea competenţelor în managementul resurselor umane • • • • • Dezvoltaţi un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de vânzător de magazin.joburi. 3. Internetul aduce oportunităţi excelente în căutarea unui post. 5. Facultatea de psihologie şi ştiinţele educaţiei Studierea motivaţiei în organizaţie a pornit din nevoia de a înţelege şi utiliza factorii subiectivi care explică fluctuaţiile de randament. Ce avantaje şi dezavantaje ar avea asigurarea flexibilă de personal (angajări temporare. De exemplu de ce un angajat.ro. Cum aţi face investigaţiile pentru un proaspăt absolvent? De ce ar fi acestea informaţii utile pentru a lua decizia de angajare? De ce mulţi angajaţi preferă să utilizeze firmele specializate de selecţie? Sunteţi de acord că "o bună candidatură este fundamentată pentru eficacitatea procesului de selecţie".c) faza aportului managementul resurselor umane.

McGregor. să dirijeze. O întărire pozitivă. Este de asemenea un factor psihologic predispunând individul la a efectua anumite acţiuni sau la a tinde spre anumite scopuri. De ce muncesc oamenii? D. Teoria X a lui McGregor nu ţine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaţia în muncă. O definiţie generală a motivaţiei (Lagache apud. formulate sau nu în plan cognitiv) cât şi la factori externi (de mediu) care incită individul să adopte o conduită particulară. Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să lucreze. Managerii care aderă la această teorie cred că trebuie angajaţii vor căuta autonomie şi 50 . dimpotrivă.decât un alt angajat cu abilităţi mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel încât el să obţină un randament în concordanţă cu potenţialul său ? 5.1. McGregor susţine că managerii care aderă la această teorie cred că trebuie să modifice. Dacă. angajaţii riscă să nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. Taylor a mizat pe factorii externi ce trebuiau să motiveze angajaţii. de ce aceşti angajaţi lucrează. Această dinamică este cea care îl face pe angajat să-şi realizeze bine munca şi să-şi satisfacă nevoile sale fizice şi psihologice prin conduitele pe care le adoptă.). Majoritatea acestor definiţii au în comun sublinierea faptului că motivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul în a se angaja într-un comportament dat. în timp ce în altele asupra factorilor externi. nevoia de cunoaştere şi auto-dezvoltare. În anumite definiţii accentul se pune asupra factorilor externi. Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesităţilor care “împing” individul să adopte un comportament precis (curiozitatea. Teoria Y a lui McGregor vine să acopere această lacună explicând motivaţia prin factori intrinseci. Putem asocia motivaţia “forţelor” sau “pulsiunilor” constante care favorizează apariţia unui comportament şi care dirijează acest comportament astfel încât el va satisface o anumită necesitate. Piéron): Luat în sensul ei general. Altfel spus. în parte. oamenilor le place să muncească. ca banii. aspiraţiilor etc. motivaţia apare în urma modificării unei “energii” (forţă sau pulsiune) care “împinge” individul la a adopta o anumită conduită. Aceste teorii prezintă motivaţia angajaţilor aşa cum este percepută de superiori. conduită care să-i permită anularea unui anumite tensiuni interioare. munca reprezintă pentru ei ceva plăcut. găsesc satisfacţie în muncă în sine. plăcerea de a lucra ceva anume etc. să controleze comportamentul subordonaţilor lor pentru a satisface necesităţile organizaţiei. recompensându-i băneşte pentru a da un bun randament. nu le place să lucreze. Dacă managerii refuză să exercite un control strict şi riguros. persoana este constrânsă să nu facă ceva sau este stimulată să acţioneze într-o direcţie predeterminată. Este vorba de un concept care se raportează atât la factori interni (de tipul nevoilor.Ce este motivaţia ? Există numeroase definiţii ale termenului de motivaţie. [modificare] care pune în mişcare [organismul] până la reducerea acestei modificări. În cadrul postulatului teoriei Y. în 1960 încerca să explice factorii care motivează oamenii să muncească şi elaborează teoriile X şi Y. Astfel o supraveghere strictă este indispensabilă pentru a motiva indivizii cărora prin natură. atunci ea acţionează sub presiunea unor factori externi. motivaţia corespunde unei modificări a organismului. reprezintă într-un astfel de context un element motivator şi explică. nu au ambiţie şi fug de toate formele de responsabilitate.

Primele două caracteristici se referă la cantitatea energiei şi muncii depuse. în mod natural. 2. obiective. comportamente. Acest punct de vedere are totuşi unele limite. Persistenţa trimite la noţiunea de perseverenţă şi constanţă în adoptarea unui comportament sau în realizarea sarcinii sale. Efortul. Care sunt acestea ? Caracteristicile motivaţiei A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager. mai mult decât într-un altul posibil. Lipsurile definindu-se. Modelul piramidei trebuinţelor a lui Maslow H. Din perspectiva acestui model. 5. Nevoile sunt reprezentate de lipsurile /carenţele fizice. orientarea adoptată de individ trebuie să nu contravină intereselor generale ale grupului. Ele constituie sursa forţelor şi presiunilor care motivează individul să adopte o conduită precisă. antecedentele) şi în mod particular la nevoile specifice lui. izolate sau combinate incită individul să adopte un anumit comportament. persistenţa şi orientarea sunt caracteristici principale ale motivaţiei. 1. căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ. să corespundă orientării organizaţiei. de o consecinţă (pozitivă sau negativă). 5. organizate ierarhic: trebuinţe fiziologice. psihologice sau sociale pe care un individ le resimte în mod punctual (cu referire preciză la o anumită lipsă). Aceste lipsuri /deficienţe. în mod fundamental diferit de alţi indivizi (în termeni de atitudini.2. Orientarea trimite la calitate şi la pertinenţa comportamentelor adoptate. în anumite circumstanţe /condiţii. Astfel. Într-o organizaţie. consecinţă care va fi evaluată în funcţie de reducerea distanţei şi a tensiunii iniţiale. declanşează o căutare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezulta din distanţa resimţită. toate procesele motivaţionale din cadrul unei organizaţii se sprijină pe orientarea comportamentelor în funcţie de manipularea consecinţelor asociate fiecărui comportament adoptat de către angajaţi. în motivarea personalului trebuie ţinut cont de un ansamblu de variabile interne organizaţiei sunt externe. Acest comportament va fi urmat. urmate de trebuinţe de securitate.MODELE ALE MOTIVAŢIEI Este dificil de motivat o persoană. o acţiune potenţial eficace. este identificată şi va apărea un comportament orientat spre obiectivul vizat. în principal. ca fiind distanţa dintre starea actuală şi starea dorită. Modele de conţinut Modele motivaţionale de conţinut pun accentul pe factorii care incită la acţiune. 51 . În acest sens. apoi de trebuinţe de apartenenţă.responsabilităţi dând dovadă de ingeniozitate şi creativitate în efectuarea sarcinilor lor. Efortul reprezintă forţa sau energia furnizată de un individ în urmărirea obiectivelor sale. Prezentarea lor oferă în schimb informaţii utile pentru încercarea de ameliorare a nivelului motivaţional al angajaţilor. Maslow recunoaşte existenţa a cinci categorii de trebuinţe /nevoi. Nici una din modele prezentate mai jos nu constituie un “panaceu universal” pentru rezolvarea unei probleme motivaţionale într-o organizaţie. Ele tind să prezinte şi să explice ce motivează o persoană de a acţiona într-un anumit fel.

creaţie şi maximizarea potenţialului personal. activitate şi locuinţă 52 . ameninţării. Nevoi de actualizare Nevoi de stimă Nevoia de stimă de sine. A oferi angajaţilor un salar convenabil şi da posibilitatea obţinerii acestuia în mod constant. de împărtăşire a prieteniei şi trebuinţe de iubire Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Nevoia de protecţie împotriva pericolului. Ele sunt resimţite mai degrabă succesiv. Nevoi de apartenenţă a Nevoia de proprietate. într-o ordine bine stabilită. puterea de a putea utiliza pe deplin competenţele şi cunoştinţele lor. A asigura condiţii sigure de lucru. Nevoie de recunoaştere. de actualizare. independenţă. privării sau acţiunii arbitrare Nevoia de hrană. relaxând supravegherea şi controlul. consideraţie şi respect din partea celorlalţi. oferind semne de recunoaştere celor care realizează o muncă de calitate. încredere în sine. munca în echipă. odihnă. provocări. prestigiu social. Conform autorului. Caracteristici Nevoia de realizare de sine. de schimb cu semenii. A favoriza forme de asociere. lăsându-le o anumită autonomie în execuţia şi gestiune activităţii A face proba încrederii în angajaţi. a încuraja relaţiile de muncă armonioase cu colegii şi cu şefii. de perfecţionare. contracte de asigurare avantajoase. şi competenţă.trebuinţe de stimă şi trebuinţe de actualizare. de realizare a proiectelor personale. de asociere. un mediu securizant. Exemple A permite angajaţilor să identifice oportunităţi. a trata echitabil angajaţii. aceste trebuinţe nu pot fi resimţite simultan de individ.

prestigiu social. Deci. Studiile au demonstrat că un grup perfect coerent poate. O nevoie satisfăcută nu este în mod necesar un factor determinant al comportamentului. În acelaşi timp în cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor. avantajele sociale. ca dorinţa de a lucra în echipă şi de înnoire a relaţiilor cu anturajul. de securitate inter-personală.P. chiar dacă . Alderfer (1969) recunoaşte că trebuinţele se află într-o strânsă relaţie cu motivaţia. de sociabilitate şi de dezvoltare. competenţă. în circumstanţe favorabile. Nevoile de stimă se referă la a) încredere în sine. comparabilă cu ce a lui Maslow. S. creativi şi apreciază cu mai multă seninătate lumea înconjurătoare.P. Deci. In organizaţie: securitatea angajatului. Nevoile de securitate vizează protecţia imediată şi viitoare a individului. gesturile arbitrare. satisfacţie. (McGregor. 1960) Indivizii care se simt frustraţi de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune în pericol funcţionarea organizaţiei. nevoile de afiliere şi de apartenenţă la un mediu social devin importante. consideraţie şi respect din partea colegilor şi superiorilor. Ei sunt mult mai independenţi. structurat. de ostilitate. exerciţiul fizic şi sexualitatea. Când nevoile fiziologice şi confortul nu mai sunt o sursă de îngrijorare. Contrar celorlalte necesităţi. In organizaţie. Această stabilitate a mediului şi condiţiile de muncă le procură un sentiment de securitate. favoritismul şi discriminarea pot fi agenţii ce nu iau în considerare nevoile de securitate. să-şi procure banii pentru asigurarea necesităţilor fiziologice. pe un anumit timp. In anumite întreprinderi. de a avea contribuţii semnificative având sentimentul că utilizează tot potenţialul său şi că realizează proiecte concrete. confortabil. 53 . Modelul E. Aceşti oameni se acceptă şi îi acceptă pe ceilalţi mult mai uşor. Negocierea contractelor de muncă pot în mod efectiv să procure o anumită securitate. un mediu de muncă securizant. stima de sine este “nesăţioasă". Pe de altă parte C. de perfecţionare. nevoi de afiliere care pun persoana să dezvolte relaţii cu anturajul şi să caute recunoaştere şi stimă. a lui Alderfer C. Deci nevoi fiziologice şi materiale. şi condiţiile de muncă. Metodele tradiţionale de management acordă puţină atenţie acestui aspect al motivaţiei. Nevoi de existenţă: nevoile primare.Nevoile fiziologice: hrana. asigurarea de salarii convenabile angajaţilor. b) recunoaştere. Oamenii care au satisfăcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepţie clară asupra realităţii. Nevoile de apartenenţă. în anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat. Această nouă categorie regrupează nevoile de prietenie. salarul. salariu decent. tratament echitabil. Nevoile de afiliere şi de apartenenţă incită oamenii să facă parte din asociaţii sau din grupuri şi să colaboreze cu indivizii care îl înconjură. Indivizii ce se situează pe palierele inferioare scării ierarhice găsesc puţine ocazii în organizaţia industrială tipică de a-şi satisface nevoile de stimă. Alderfer clasează trebuinţele în trei mari clase: trebuinţe de existenţă. Acest contract colectiv de muncă îi protejează de schimbările dintr-o dată ce le pot aduce prejudicii. nevoi sociale. Nevoile de dezvoltare: de a crea. C. planuri de asigurare. sindicatele oferă angajaţilor o anumită securitate. toate mijloacele şi instrumentele ce servesc să protejeze individul contra pericolului şi ameninţării. protecţie contra injustiţiei. de refuz categoric prin raport la toate formele de participare. o atitudine de rezistenţă. de creaţie. Nevoile de actualizare se referă la nevoia de realizare a aspiraţiilor. Societatea în care trăim obligă individul să muncească. de afiliere şi de dragoste. hrana. să muncească cu mai multă eficacitate decât un acelaşi număr de indivizi care lucrează în mod individual. comportamente ce dau naştere la incertitudini. independenţă. apa. aerul. repaosul. Nevoi de relaţionare: relaţii inter-personale semnificative.

Ele pot fi influenţate prin formare şi perfecţionare. o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa. P. individul poate progresa dar. • de putere: dorinţa de a influenţa indivizii din anturajul său. de afiliere şi de putere. bărbaţii manifestă nevoi de existenţă mult mai puternice şi nevoi de relaţionare mult mai slabe comparativ cu femeile. Alderfer. el poate fi influenţat şi de celelalte două. nu există o ordine predeterminată de evoluţie a trebuinţelor. trebuie încurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat. indivizii de culoare sunt mult mai sensibili decât indivizii albi la nevoile de subzistenţă Modelul lui McClelland D. Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul în mediul de muncă. acest termen are atât un sens pozitiv. Una din particularităţile acestei mode este de a propune că aceste trebuinţe provin din cultură. să-şi ia în serios rolul lor de model de realizare. constructiv (cel care exercită o influenţă semnificativă asupra unui colectiv. Consecutiv cercetărilor pe care D. Astfel.P. o persoană care este frustrată în domeniul realizării de sine poate să-şi canalizeze eforturile în realizarea nevoilor sociale. mobilizându-l spre succes) cât şi unul negativ. în funcţie de circumstanţe. el sugerează managerilor să procedeze astfel: să organizeze sarcinile angajaţilor astfel încât aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată. Cele trei categorii de trebuinţe sunt definite ca fiind trebuinţe: • de realizare: o puternică tendinţă sau dorinţă de a excela în cadrul activităţilor în care se angajează individul. din norme şi din experienţa personală. care vor rezulta. la fel de bine şi regresa spre un plan inferior al nevoilor. McClelland fiecare individ manifestă o dependenţă persistenţă faţă de una din aceste trebuinţe dar. 54 . McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow. Atât forţa trebuinţei cât şi consecinţele comportamentale. În consecinţă variabilele independente ale motivaţiei devin variabile dependente. vor depinde de caracteristicile situaţiei. • de afiliere trimite la dorinţa pe care o resimte individul să stabilească şi să manifeste relaţii de prietenie cu alţii. prin cercetări empirice s-a obţinut următoarele rezultate /concluzii: indivizii care au părinţi instruiţi au nevoi de dezvoltare mult mai mari comparativ cu cei ai căror părinţi sunt mai puţin instruiţi. să încerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei înşişi. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea modelului sale. Alderfer. Este vorba de trebuinţele de realizare.Această teorie se diferenţiază de cea a lui Maslow prin faptul că. Conform modelului lui D. Alderfer explică acest fenomen de regresie prin frustrarea cauzată de imposibilitatea de a răspunde într-un mod satisfăcător la nevoile superioare. Nevoi de existenţă Insatisfacţie Nevoi de relaţionare Nevoi de dezvoltare Satisfacţie Pornind de la modelul propusă de C. persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele însele aşa cum sunt. În plus. Atenţia sa a fost orientată asupra a trei trebuinţe care se manifestă în strânsă legătură cu mediul de muncă. în concepţia lui C.

persoana posedă două grupe de nevoi fundamentale care sunt alcătuite din două categorii diferite de factori: a) factorii de igienă (asociaţi mediului de muncă) şi b) factori motivaţionali (referitori la natura muncii). Conform acestei mode. Ar exista astfel trebuinţa de a evita situaţii penibile şi disconfortul. responsabilităţile şi avansarea. relaţiile şi condiţiile de muncă. satisfăcut şi. Aceştia sunt factori extrinseci numiţi şi factori de igienă (sau factori de condiţionare) cuprinzând politica şi administrarea întreprinderii. ei cuprind reuşita. supervizarea tehnică. Parametrii studiului: obiectivul: să determine factorii precişi ce conduc la atitudini pozitive şi cei ce conduc la atitudini negative subiecţi: 200 de muncitori ai companiei americane AT &T (ingineri şi contabili). Aceşti factori intrinseci sunt desemnaţi sub numele de factori de motivaţie. fiecare din aceste trebuinţe sunt considerate ca un continuu (la o extremă ne-satisfacerea iar la cealaltă extremă satisfacerea). munca pentru sine. Persoana caută să-şi satisfacă aceste trebuinţe în mod activ. Maslow şi Alderfer abordează un model tradiţional al dimensiunii bipolare insatisfacţiei . Sunt anumite similitudini între modele propuse de Maslow. Pe de altă parte. subiectul trebuie să descrie o suită de episoade legate la circumstanţe unde el a fost. Există însă o distincţie fundamentală între cele trei mode. în mod excepţional. Acest studiu a arătat că anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie. între care există o zonă de neutralitate. Există şi trebuinţele de auto-realizare şi de recunoaştere (factorii motivaţionali). consideraţia. rezultatele unui studiu care au provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale. nesatisfăcut.să calmeze imaginaţia angajaţilor. metodă: în cursul unui interviu semi-structurate. Herzberg (1959) publică “ The motivation to work”. Maslow propune o ierarhie a nevoilor aranjate după o ordine de emergenţă. există de asemenea prezentă la concepţia lui Alderfer. salariul.satisfacţiei. fără să mai ţină cont de trebuinţele inferioare deja satisfăcute şi de cele superioare care nu se fac încă simţite. Această logică a continuului unic. Herzberg şi Alderfer: putem să comparăm nevoile de condiţionare (factorii de igienă) a lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi de securitate ale lui Maslow ca şi nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale lui Alderfer. în mod excepţional. personalul trebui obişnuit să se gândească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiective. Modelul lui Herzberg este un model bidimensional: Modelul bidimensional (Herzberg) Factori de igienă (extrinseci) Insatisfacţie insatisfacţie) Neutralitate Neutralitate (non- Factori de motivaţie (intrinseci) Satisfacţie (non-satisfacţie) Modelul tradiţional (Maslow şi Alderfer) Neutralitate Insatisfacţie Satisfacţie 55 . Modelul celor doi factori – Herzberg F. Nevoile de deschidere psihologică definite de Herzberg (factori motivaţionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow şi nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer.

S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: • utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizează conformismul şi colectarea de “reprezentări” asupra fenomenului, indivizii fiind înclinaţi să ofere răspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei că se aşteaptă cercetătorul să afle (întrebările fiind: “Aţi putea să descrieţi, într-o manieră detaliată, circumstanţele în care vă simţiţi uneori mulţumiţi de slujba Dumneavoastră ?”; “Aţi putea să descrieţi, într-o manieră detaliată, circumstanţele în care vă simţiţi uneori nemulţumiţi de slujba Dumneavoastră ?”); • indivizii au tendinţa de a atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia) efortului personal şi rezultatele proaste (şi insatisfacţia) factorilor externi; • rezultate contradictorii raportate de alţi cercetători cu privire la existenţa sau inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi de F. Herzberg. Figura 5. 2. Raporturile existente între modele de conţinut.
Modelul trebuinţelor Maslow Modelul E.S.C. Alderfer Modelul celor doi factori Herzberg Modelul motivaţiei de realizare - McClelland

Realizare de
Nevoi de dezvoltare

Factori de motivaţie: Promovare în carieră; Dezvoltare Factori de igienă de viaţă: Siguranţa slujbei Salarizare Condiţii de lucru Relaţii de muncă

Nevoi de realizare Nevoi de putere

Stimă de sine Apartenenţă Securitate
Nevoi de existenţă Nevoi de relaţionare

Nevoi de afiliere

Trebuinţe

5. 2. 2. Modele de proces Aşa cum am văzut, modele de conţinut puneau accentul atât asupra naturii trebuinţelor cât şi asupra rolului acestora în declanşarea unui ciclu motivaţional subliniind în special rolul factorilor interni care dinamizează comportamentul. În acelaşi timp aceste mode prezintă modele universale ale motivaţiei, presupun că există o modalitate unică şi universală e a motiva oamenii. În concluzie, în aceste mode factorii interni ai motivaţiei au fost supraevaluaţi în timp ce factorii situaţionali au fost subevaluaţi. Modele de proces abordează motivaţia sub un alt unghi. Conform acestor mode, ceea ce motivează o persoană într-o situaţie dată poate fi inadecvat pentru o altă persoană sau întro altă situaţie. Ţinând şi ele cont de trebuinţe şi alte forţe interne, aceste mode insistă asupra aspectelor situaţionale şi asupra relaţiilor dintre trebuinţe şi diversele aspecte ale mediului. 56

Modelul expectativă a lui Vroom Conform modelului expectativei sau aşteptărilor a lui V. H. Vroom, comportamentul individual se explică prin valoarea percepută a consecinţelor sale. Această teorie mai postulează că individul face o alegerea conştientă şi deliberată a mijloacelor care îi vor permite atingerea obiectivelor, reflectează şi evaluează opţiunile posibile ceea ce îi permite de a lua o decizie fondată pe consideraţii legate de particularităţile situaţiei noi în care se găseşte. Această teorie se diferenţiază de alte mode de conţinut prin importanţa pe care ea o acordă alegerii raţionale de comportamente susceptibile să nască anumite consecinţe. După această teorie, indivizii mai degrabă aleg în mod raţional comportamente pe care le estimează cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor, decât să adopte în mod automat comportamente declanşate de activarea unei nevoi care caută satisfacţie. In forma sa cea mai simplă, modelul este legată de alegerea unei strategii comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente şi va căuta pe cel care îi este mai potrivit şi care îi va permite să obţină recompensele cărora le atribuie o anumită valoare sau importanţă. Aşa că, dacă individul estimează că o creştere a calităţii muncii sale îi va procura o mărire de salariu şi posibilităţi mai bune de obţinere a unei promovări, modelul presupune că individul va adopta un comportament în acest sens. Percepţia pe care o are individul asupra relaţiilor existente între efortul pe care îl va depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau speră că le va obţine şi importanţa sau valoarea recompensei pe care o va obţine, va permite declanşarea sau nu a comportamentului. Altfel spus, această teorie susţine că aşteptările, utilitatea şi valenţa vor determina strategia comportamentală care va fi adoptată de fiecare individ. Pentru a se declanşa un proces motivaţional individul evaluează care sunt şansele lui de a obţine un randament superior (expectanţe) dacă creşterea productivităţii va antrena obţinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumentală) şi dacă această recompensă este importantă pentru el (valenţa). Numai dacă estimează că are şanse să atingă o astfel de performanţă, că această performanţă atrage recompensa dorită şi că această recompensă este întradevăr valoroasă (merită efortul) individul se angajează motivaţional. Dacă una din aceste condiţii este percepută ca fiind irealizabilă, implicarea motivaţională nu mai apare. Aşteptările şi utilitatea fi notate şi pot varia după o scară de la 0 la 1; valenţa pe o scară de la - 1 la + 1. FORŢA MOTIVAŢIONALĂ = AŞTEPTĂRI X UTILITATE X VALENŢA

Modelul echităţii a lui Adams Anumite mode ale motivaţiei susţin că un comportament este declanşat, dirijat şi menţinut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru psihologic. Astfel când un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre oarecare el încearcă acţiuni pentru a le reduce. Această viziune a motivaţiei provine din modele echilibrului care au fost în mod general elaborate pornind de la modelul disonanţei cognitive a lui Festinger (1962). Modelul lui Festinger stipulează că atunci când individul se găseşte în prezenţa cogniţiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care încearcă să le reducă adoptând un anumit comportament. Disonanţele cognitive constituie forţele care incită individul să acţioneze; ele sunt cele care motivează individul să adopte un comportament particular. Printre variantele mode pornind de la principiul disonanţei cognitive există una mai cunoscută şi anume “Modelul echităţii” propusă de S. Adams (1963, 1965). Acest 57

cercetător afirmă că, în general, oamenii preferă o condiţie de echitate, adică de a avea sentimentul de a fi tratat într-o manieră justă şi imparţială prin raport cu alţii în relaţia lor de cu organizaţia. Modelul echităţii se bazează pe raportul intrări - ieşiri în mediul de muncă. Intrările sunt reprezentate esenţial prin contribuţia individului la organizaţie, cum ar fi şcolaritatea, competenţa, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieşirile corespund la tot ceea ce individul primeşte de la organizaţie în schimbul contribuţiei sale, cum ar fi salariul, recunoaşterea, avantaje sociale, progresul în carieră etc.. Astfel, un individ angajat într-o relaţie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaţie evaluează echitatea câştigurilor extrase din acest schimb comparând raportul său de intrări-ieşiri la cel al colegilor săi de muncă sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care comparaţia este posibilă şi logică. Când raportul individului A corespunde cu raportul lui B atunci există o situaţie de echitate. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situaţie de inechitate şi individul poate crede de dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu spra-salarizat). În consecinţă el va percepe un dezechilibru şi va fi motivat să întreprindă o acţiune în scopul stabilirii echilibrului pe care îl caută. In cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, să mărească randamentul său cerând o revizie a salariului sau, pe de altă parte, să protesteze sau să-şi diminueze eforturile şi să reducă randamentul muncii sale. Atunci când percepe că nu poate schimba situaţia, poate cere demisia sau să acţioneze în plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referinţă (“reducerea” inechităţii printr-un proces cognitiv). Când individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieşirile (sa-şi micşoreze perioadele de pauză) sau mărind intrările (să crească calitatea şi cantitatea muncii). De subliniat faptul că inechitatea este mai motivantă atunci când ea este mai negativă decât atunci când este pozitivă. Un angajat este supraapreciat nu va fi tentat să modifice situaţia, acceptându-o ca adecvată. Modelul obiectivelor lui Locke In timpul unor serii de experienţe în laborator, E. Locke a demonstrat (1968) că randamentul şi comportamentul unui individ sunt influenţate de obiectivele pe care şi le fixează. Astfel, aceste experienţe au demonstrat în mod clar că indivizii care fixează obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ cu indivizii care preferă să adopte obiective uşor de atins. Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborată modelul obiectivelor. Această teorie pune în evidenţă capacitatea fiinţei umane de a alege obiective sau scopuri pe care doreşte să la realizeze, precizând că obiectivele alese influenţează puternic cogniţiile şi comportamentul în muncă. Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient de a-l încuraja să fixeze obiective înalte sau cel puţin de a-l determina să accepte obiectivele care îi sunt fixate. O dată ce individul are intenţia de a atinge aceste obiective, el se vă strădui mult mai serios să obţină randamentul corespunzător. Locke a îmbogăţit modelul introducând noţiuni de: • specificitatea obiectivelor – referindu-se la claritate şi precizia obiectivelor (un individ care fixează sau adoptă obiective are un randament mai înalt decât un individ care nu-şi propune nici un obiectiv; un individ care fixează obiective clare şi precise are un randament mai bun decât unul care are obiective prost definite) • dificultatea obiectivelor – cu cît obiectivele sunt mai înalte cu atât randamentul este mai bun (un individ care fixează sau adoptă obiective dificil de atins are un randament mai înalt decât unul care-şi propune obiective uşor de atins; obiectivele dificile care şi le fixează sau le adoptă un individ trebuie să fie de un nivel de dificultate realist pentru ca să fie posibilă depunerea eforturilor) • acceptarea obiectivelor – individul să accepte obiective realiste şi să-şi integreze 58

obiectivele acceptate (obiectivele dificile şi realiste conduc la un randament înalt cu condiţia ca să fie acceptate de individ) 5.2.3 Modelul behaviorist Abordarea experimentală care caracterizează behaviorismul vizează să prevadă un fenomen determinând condiţiile care permit reproducerea şi controlul lui. In acest context, observarea comportamentului unui individ în interacţiune cu mediul său joacă un rol preponderent. Această teorie, utilizată mai ales pentru explicarea fenomenului învăţării, poate să servească şi explicării fenomenelor motivaţionale. Principiul de bază al modelului behavioriste este că comportamentul este funcţie /dependent de consecinţe sale. Spre deosebire de modelul lui Vroom, analizat din perspectiva alegerii individuale şi raţionale a comportamentelor, modelul behaviorist se situează într-o perspectivă a controlului comportamentelor prin manipularea consecinţelor care îi sunt asociate. Accentul nu se pune pe motivele intrinseci (care apar indefinibile şi greu de observat şi măsurat) ci pe cele extrinseci (uşor măsurabile) care explică cum şi nu de ce un comportament este adoptat sau repetat. Astfel sunt supraestimate caracteristicile externe care influenţează comportamentul, explicând apariţia comportamentelor în termeni “lege a efectului” (comportamentele ale căror consecinţe sunt plăcute au mai mare şansă de a se repeta decât cele ale căror consecinţe sunt neplăcute). Astfel controlând consecinţele noi putem controla comportamentele (Modelul condiţionării operante - Skinner). Modelul behaviorist cuprinde mai mult, un ansamblu de tehnici ce servesc la modificarea comportamentului: întărirea pozitivă, pedeapsa şi extincţia comportamentului. Întărirea pozitivă Întărirea pozitivă se explică prin consecinţele fericite care îl fac pe individ să adopte un comportament particular (felicitarea angajatului, mărirea de salariu etc.). Multe organizaţii utilizează programe de întărire pozitivă în scopul încurajării şi recompensării angajaţilor care au un bun randament. Totuşi pentru asigurarea unor programe de întărire pozitivă ce permit în mod efectiv modificări ale comportamentului dorit, supervizorul trebuie să respecte anumite reguli. El trebuie să determine şi să evalueze comportamente pe care doreşte să le vadă apărute. Acest comportamente trebuie să fie măsurabile şi înţelese de angajat. Pentru a avea efect, întărirea pozitivă trebuie să fie înţeleasă şi apreciată de angajat şi să se refere la o sarcină realizabilă. În al treilea rând, întărirea pozitivă trebuie adoptată rapid după apariţia comportamentului aşteptat. De exemplu atribuirea unei prime individuale calculată zilnic va fi mult mai eficace decât alocarea unor prime de grup calculată anual în funcţie de producţia totală. În al patrulea rând nu trebuie ca întărirea pozitivă trebuie să fie variată ca modalitate (să nu fie aplicată în mod rutinier), deoarece în timp îşi pierde efectul. Pedeapsa Fie ea negativă sau pozitivă, întărirea măreşte probabilitatea ca comportamentul care a precedat-o să se repete. Totuşi, uneori, pentru a creştere frecvenţa de apariţie a unui comportament este necesar să reducem frecvenţa de apariţie a unui alt comportament Această tehnică se poate exercita fie ne mai ataşând o consecinţă pozitivă unui comportament fie aplicând o consecinţă dezagreabilă. Exemplu: reducerea salarului sau a privilegiilor ca urmare a ne-îndeplinirii sarcinilor; penalizarea absenţelor sau întârzierilor prin amenzi. 59

poate determina trei opţiuni strategice: sub preţul pieţei. unele organizaţii realizează această diferenţiere de la un an la altul pentru angajat. Atragerea oamenilor de calitate prin super . 3.3. lanţul de magazine Wal . se pare că organizaţiile aderă în mod general la ipoteza după care disciplina sau pedeapsa este o metodă utilă pentru corijarea sau suprimarea comportamentelor deviante ale angajaţilor. acesta va considera că este salariul corect şi practic este imposibil să schimbi strategia. la fel sau peste preţul pieţei pentru acelaşi gen de posturi. O firmă care preferă să plătească angajaţii sau o categorie peste preţul pieţei face din salarizare un argument competitiv: sunt atraşi şi selectaţi cei mai buni oameni în posturi. După CHURCH. Mai mult. cultură elitistă. De exemplu. 1963.1. dacă strategia se aplică întregului personal. 1969. Acest sistem încurajează stabilitatea în organizaţie. şi scris.Sistemele de plată ca strategii motivaţionale 5. firmele 60 . Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice.Opţiuni strategice privind salarizarea Cu privire la salarizare există câteva decizii importante de luat: 1.După Booker.3. Alte organizaţii realizează diferenţierile pe baza performanţei şi nu a timpului petrecut în organizaţie. • O altă opţiune este plata sub preţul pieţei. severitatea pedepsei ca şi proximitatea în timp prin raport cu comportamentul pedepsit sunt două determinări ale eficacităţii pedepsei. şi ar pierde angajaţii valoroşi. pe de altă parte are un cost. 5. În companii există segmentul managerial plătit după performanţe. superioritate în competiţie. Sunt firme care plătesc angajaţii după performanţa în post. Baza de plată. Greer şi Labig (1987) spun că o pedeapsă va fi mai eficace dacă sugerăm angajatului care a greşit un răspuns sau un comportament de înlocuire şi dacă îi explicăm motivele pedepsei. Recent au apărut variante de plată după competenţe sau după numărul de softwear cunoscute. Îşi poate permite această strategie. suspendarea şi concedierea. pentru a fi eficace pedeapsa trebuie să respecte anumite reguli. Costul salarial este practic mai mare dacă se merge pe această strategie. Se consideră că un angajat tânăr presupune un cost mare de învăţare şi implicit va primi un salariu mai mic. O organizaţie care adoptă o astfel de strategie îşi va plăti aceeaşi categorie de angajaţi sub nivelul altor firme de acelaşi tip. de exemplu o atitudine de “clown” al unui angajat întrun colectiv sau o uşoară atitudine de sfidare vis-à-vis de un şef în prezenţa celorlalţi angajaţi) este de preferat să nu fie sancţionat (putând duce continuarea ironiilor sau la permanentizarea persiflării) ci să fie lăsate să dispară prin stingere.Mart sau Cisco Systems nu oferă nici un salariu la preţul pieţei pentru că în domeniile lor fluctuaţia şi mobilitatea este foarte mare. un angajat experimentat poate oferi mai mult firmei şi are nevoie de puţină formare. Un anumit comportament indezirabil. Managerii pot adopta avertismentul verbal. 2. Pentru a aplica salarizarea după performanţe e necesar ca organizaţia să pună la punct un sistem foarte bun de evaluare. Stingerea sau suprimarea comportamentului În lipsa unei întăriri pozitive sau negative. Însă. Raportarea la preţul pieţei. În acelaşi timp. Având la bază vechimea (senioritatea) într-un post. Această strategie.plată are şi alte avantaje: reducerea fluctuaţiei. un comportament va tinde să dispară. Atrage riscul de a lucra cu angajaţi de slabă calitate. Dezvoltarea diferenţelor de plată pentru un acelaşi post.

de 1 : 17. Exprimarea în euro nu oferă însă o imagine sufficient de exactă. De fapt problema veşnică va fi: cei mai buni angajaţi pleacă. dar care adunate să însemne mult pentru angajat. salariul minim exprimat în euro variază foarte mult în ţările UE. se discută tot mai des despre readucerea în ţară a emigranţilor români. O soluţie ar fi şi imigranţii străini. din acest punct de vedere. Fluctuaţia va fi crescută. subiective. . organizaţia va avea o fluctuaţie mai mare decât o firmă care plăteşte peste preţul pieţei şi mai scăzută decât una care oferă salarii sub preţul pieţei. la rândul lor. Moralul şi satisfacţia nu vor fi la nivelul dorit de firmă. 71/2007. deoarece puterea de cumpărare a acestei monede diferă de la ţară la ţară: ea este mai ridicată în ţările mai sărace decât în cele bogate. Este o strategie care presupune costuri salariale scăzute. Din acest motiv. adică numai ţări ce au aparţinut fostului lagăr socialist. ţinând cont de diferenţele puterii de cumpărare.ţări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în care se încadrează Bulgaria.Des écarts de 92 à 1570 euros bruts par mois 61 . salariul minim legal a fost exprimat în euro. • Altă opţiune strategică este plata la nivelul pieţei. din euro într-o monedă convenţională numită “standard al puterii de cumpărare” (SPC). trebuie să recurgem la comparaţii internaţionale. Salariile la nivelul pieţei sunt combinate cu munca interesantă şi condiţiile de muncă excelente. s-a recurs la exprimarea în funcţie de paritatea puterii de cumpărare. în ambele cazuri. Estonia. Pot fi deosebite 3 mari grupe de ţări ale UE: . Slovacia. angajaţii căutând alt post mai bine plătit. România. Avantajele şi dezavantajele strategiei se pot evidenţia prin compararea cu cele două strategii. Dacă sunt mai mulţi căutători de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici.ţări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 400 şi 700 euro) 7 Eurostat. Astfel. Salarii prea mici în România În căutarea de soluţii pentru acoperirea deficitului de forţă de muncă. se confruntă în prezent cu o lipsă acută de forţă de muncă. o anume siguranţă a locului de muncă. Într-o primă variantă. cei mai slabi vor prefera să rămână. Pentru a vedea în ce măsură actualele salarii din România sunt atractive pentru lucrători. aceasta însemnând convertirea sumelor respective. Pe de altă parte sunt şi alte efecte negative. este nevoie de o creştere substanţială a salariilor oferite de angajatori. Firmele care adoptă această strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bună decât cele care plătesc sub preţul pieţei şi pot atrage şi angajaţi bine pregătiţi. În acest sens. Sistemul de salarizare din administraţia publică se bazează pe astfel de efecte. Universităţile din Europa agreează o astfel de strategie ca şi Microsoft în SUA. Unii angajaţi percep că pentru o anume siguranţă a postului pot accepta chiar şi salarii mici. Organizaţia care poate practica o astfel de strategie poate oferi şi alte avantaje intangibile. Ungaria şi Republica Cehă. Letonia. Statistiques en bref. folosind cursurile de schimb oficiale ale fiecărei monede naţionale. o sinteză recentă publicată de Eurostat este de un real folos. Lituania. Aceste comparaţii vizează îndeosebi statele membre ale UE care. de exemplu. dar se pare că. angajaţii vor gândi că sunt plătiţi slab şi vor fi dominaţi de resentimente împotriva firmei. Polonia.7 Aceasta prezintă situaţia salariilor minime din cele 20 de ţări membre UE în care există un salariu minim legal la nivel naţional precum şi din Turcia (ţară candidată) şi SUA (pentru comparaţie). Aşa cum rezultă din datele tabelului1. În 2007. Population et conditions sociales. raportul între Bulgaria (92 euro) şi Luxemburg (1570 euro) este. Salaires minima 2007 . De exemplu.care activează în domenii cu rata şomajului ridicată (peste medie).

8 146. raportul între ţara cu cel mai redus salariu minim (România) şi ţara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind de 1 : 7. Belgia.1 139.9 139.2 124.0 Belgia Grecia Spania Franţa Irlanda Luxemburg Olanda Portugalia Anglia Cehia Estonia Letonia Lituania Ungaria Malta Polonia Slovenia Slovacia Bulgaria România Turcia SUA 1186 605 537 1173 1073 1403 1265 426 1083 207 159 121 125 189 542 177 471 148 61 69 240 727 1210 668 599 1197 1183 1467 1265 437 1197 235 172 116 145 232 557 205 490 167 77 72 240 666 1234 668 631 1218 1293 1503 1273 450 1269 261 192 129 159 247 580 234 512 183 82 90 331 753 1259 668 666 1254 1403 1570 1301 470 1361 288 230 172 174 258 585 246 522 217 92 114 298 676 1138 711 615 1086 872 1322 1202 497 1061 382 252 213 228 340 727 347 615 277 143 160 412 779 1161 785 685 1108 961 1383 1202 510 1160 409 273 213 265 366 752 358 648 296 179 160 476 779 1184 785 722 1128 1050 1417 1210 510 1202 431 305 240 292 401 776 379 676 314 191 189 517 779 1203 768 725 1150 1141 1503 1244 546 1292 465 362 310 324 423 805 389 701 351 216 204 499 779 Sursa: Eurostat.6%).5 142. Spania şi Grecia. 62 . Marea Britanie.5 109.5%.7 139.7 103. salariul minim a crescut în ambele variante de exprimare în toate cele 20 de state membre UE. ecartul între statele membre UE în privinţa salariului minim legal se mai reduce.9 105. Având în vedere paritatea puterii de cumpărare. Slovenia.7 142.7 145.2 93.9 130.0 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 105.0 110. Malta.1 114. în perioada 20042007.9 102.8 111. În cazul ţării noastre. România realizând o creştere modestă de numai 27.9 121. 71/2007.7 112. schimbul de locuri cu Bulgaria înseamnă că la noi bunurile şi serviciile sunt mai scumpe decât la sud de Dunăre.4 124.Des écarts de 92 à 1570 euros bruts par mois O altă constatare care rezultă din datele prezentate este aceea că.1 100. Olanda.8 165.8%).Portugalia.1 144.9 130.ţări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franţa.2 110. În euro.7 151. salariul minim legal a înregistrat cea mai mare creştere în Bulgaria (51%) şi Letonia (45. Irlanda şi Luxemburg.5 121.5 107. Exprimat la paritatea puterii de cumpărare.0 127. de data aceasta.6 150. .8 121.2 136.3 125.2%). Population et conditions sociales. exprimat în euro şi la paritatea puterii de cumpărare.8 110.4 110.7 143.0 117. urmată de Bulgaria (50. Statistiques en bref.5%).0 126. Salaires minima 2007 . iar creşterea cea mai mică s-a înregistrat în Olanda (2.0 106. salariul minim a crescut cel mai mult în România (65. Tabelul 1 Salariul minim legal pe lună.7 108.8 113. aflat în vigoare la începutul anilor 2004-2007 Euro Paritatea puterii de cumpărare (SPC) Ţara 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 106.8%) şi Slovacia (46.1 124. fără ca ierarhia să se modifice semnificativ.

pentru că salariul minim.3 32 2081 Sursa : Eurostat. Mai întâi. pentru a stimula reîntoarcerea emigranţilor români în ţară şi. iar Marea Britanie.7 41 1066 România 9. toate celelalte ţări au un nivel al salariului lunar mai mare decât ţara noastră. înseamnă că suma respectivă este suficientă pentru traiul de zi cu zi? Răspunsul este categoric negativ.0 38 611 Malta 1. Suedia etc. raportul între salariului minim şi salariul mediu brut şi salariul mediu brut din industrie şi servicii. deşi foarte redus.7%). În timp ce.8 40 1498 Franţa 16. Luxemburg. o firmă ce se află în descreştere sau 63 . este necesar să cunoaştem câte persoane beneficiază de salariul minim stabilit şi cât reprezintă acesta în raport cu salariul mediu din ţara respectivă. este evident că. în momentul în care o zecime din angajaţi sunt plătiţi la nivelul salariului minim.) asigură lucrătorilor din industrie şi servicii un câştig mediu brut de peste 10 ori mai mare dacât România.. Irlanda şi alte ţări comunitare necuprinse în tabele prezentate (Danemarca. Cu excepţia Bulgariei.7 33 218 Slovenia 2.2 46 2750 Polonia 2. O firmă care creşte doreşte să atragă oameni valoroşi poate utiliza o plată peste media pieţei.8 37 3235 SUA 1. Germania. deoarece preţurile sunt foarte mari în raport cu suma respectivă. base de données sur les salaires minima Pe de altă parte. Ori. pentru a soluţiona problema deficitului de resurse umane. Aceeaşi idee este susţinută de şi cuantumul redus al salariului minim faţă de salariul mediu (33%.8 46 1065 Slovacia 1.Pentru a înţelege efectul salariului minim legal asupra pieţei muncii. Belgia.0 39 603 Estonia 4.3 52 2275 Letonia 12. oferind stabilitate operaţiunilor sale. pe măsura creşterii productivităţii muncii.0 50 154 Cehia 2.9 34 603 Portugalia 4. Olanda.8 : : Irlanda 3. În aceste condiţii. deşi incomplete. O firmă care stagnează poate plăti salarii la preţul pieţei. în anul 2005 Salariul mediu brut din Ţara Ponderea angajaţilor Raportul între salariul industrie şi servicii (euro) remuneraţi cu salariul minim şi salariul mediu minim (%) brut din industrie şi servicii (%) Bulgaria 16. prezentate în tabelul 2.0 34 341 Lituania 10. ne arată că în România fixarea salariului minim are o importanţă destul de mare. în general.0 51 2876 Ungaria 8. În acest sens.3 38 382 Luxemburg 11. Tabelul 2 Ponderea angajaţilorcu normă întreagă remuneraţi cu salariul minim. nivelul cel mai redus din UE).5 51 1092 Olanda 2. salariul mediu brut în România este unul foarte redus.8 33 521 Spania 0. este acceptat de o parte semnificativă a angajaţilor cu norma întreagă (9. este necesară o creştere substanţiala a salariilor oferite de angajatori. datele disponibile.7 34 491 Marea Britanie 1. Alegerea strategiei de plată este determinată de anumiţi factori: • Relaţia strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determină strategia de plată.

• Capacitatea firmei de a atrage şi reţine oamenii. Toţi managerii ar trebui să înţeleagă importanţa recompenselor în organizaţie. De exemplu. prin nivelul salariilor în instituţiile publice. prin condiţiile de muncă putem substitui parte din recompense. atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. puţine astfel de organizaţii oferă informaţii. Pentru elaborarea şi aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci etape: 1. prin amenajările interioare. În vederea unei evaluări corespunzătoare este necesară o înţelegere corectă a atribuţiilor fiecărui post. Mai ales managerii de resurse umane. O structură corectă a salarizării oferă o relaţie echilibrată între nivelurile salariilor posturilor şi contribuie la minimizarea nemulţumirilor salariaţilor. • Influenţele sindicatelor. 5. Însă realizarea prin rotaţie a unui studiu şi informarea celorlalţi membrii din consorţiu ar fi o metodă mai potrivită. Reglementările guvernamentale afectează nivelul salariilor prin salariul minim pe economie. 64 . mai cu seamă pentru posturile din instituţiile de stat. De exemplu. ar trebui să se ocupe în mod special de formularea strategiei de salarizare. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului sau cu evaluarea performanţelor. Scopul final al evaluării posturilor este de a-i ajuta pe manageri să proiecteze o astfel de structură a salarizării încât să atragă. O metodă simplă de evaluare salarială este de a întreba în unele organizaţii despre plata practicată pentru anumite posturi. După ce s-a stabilit strategia de plată.2. Firmele fără constrângeri sindicale pot utiliza salarii minime. prin intermediul unei remunerări corespunzătoare faţă de munca depusă.3. Dacă firma nu oferă condiţii atrăgătoare. Întocmirea descrierilor atribuţiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post.declin poate decide să ofere salarii sub preţul pieţei. O firmă sănătoasă din punct de vedere financiar va putea plăti peste sau la nivelul pieţei. Prin amplasamentul locaţiei. • Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea strategiei salariale a organizaţiei şi constă în studiul salariilor oferite de alţi angajatori dintr-o anumită zonă geografică. Unele explorări sunt realizate de asociaţii profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor săi repere salariale. managerii pot dezvolta structura salarială a organizaţiei. De aceea în ţările europene astfel de studii sunt realizate de firme de consultanţă. Uneori prin revista Capital sau East-European Business Week mai apar astfel de studii.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină valoarea relativă a unui post din organizaţie astfel încât indivizii care vor lucra pe acel post să fie plătit corespunzător aportului său. • Contextul legislativ. prin ajutorul de şomaj acordat. plecând de la ideea că oricum va trebui să reducă numărul de angajaţi. Numai Anuarul Statistic este o sursă consecventă pentru astfel de evaluări. prin siguranţa locului de muncă. să stimuleze şi să păstreze lucrătorii cei mai buni. Dacă firma acţionează într-un domeniu cu sindicate puternice. industrie sau grup ocupaţional. Prospectarea oferă informaţii care să permită realizarea echităţii externe. firmele de confecţii “discută” între ele despre nivelul salarial practicat pentru ingineri debutanţi sau pentru tehnicieni. A realiza o prospectare salarială e mai complicat decât în alte vremuri. este localizată în zone periculoase plata trebuie să compenseze aceste neajunsuri. • Capacitatea firmei de a plăti. În România. Un punct de plecare este evaluarea posturilor. în timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va plăti sub preţul pieţei. trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel încât cei care citesc studiul sau răspund la el să aibă acelaşi sistem de referinţă.

Este simplu de înţeles şi de comunicat angajaţilor. Această descriere va fi standardul faţă de care se va construi sistemul de recompensare. Sistemulcomparării factorilor este mai detaliat şi mai riguros dar dificil de aplicat.capacitatea solicitată (potenţialul. deşi sunt firme care utilizează şi 4 grade.responsabilităţile şi autoritatea ce-i revin . regresia. în schimb este dată de dificultatea. Aplicarea programului de evaluare a posturilor. Importanţa. Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în diferite clustere sau grade. rezolvarea problemelor. atunci când apar. Un astfel de sistem este întâlnit în administraţia publică. Fiind o metodă subiectivă. comparaţii ale factorilor. competenţa) . complexitatea. etc) . 65 . responsabilităţi aferente diverselor posturi. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group în multe firme multinaţionale şi utilizează trei factori: competenţe. Premisa este relaţia constantă şi inflexibilă care există între factorii postului şi valoarea lor faţă de organizaţie. gestionarea. poate fi adaptat la modificările din cadrul anumitor posturi . A treia etapă este determinarea numărului de categorii sau grade. echilibrul social ca şi motivaţia individuală. Constă în selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importanţi ai activităţii pe fiecare post. Salariatul este. Fiecare grad este apoi ierarhizat în ordinea importanţei. Pe de altă parte. 5. competenţele şi abilităţile necesare pentru acoperirea postului. sistemul este mai complicat decât simpla ierarhizare. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica în firme cu posturi prea diferite. evaluatorul trebuie să descrie fiecare din clase. Evaluarea nu-şi poate menţine valabilitatea fără să “actualizeze” o serie de date legate de posturile nou create sau diversele schimbări în diferitele atribuţii. Alegerea criteriilor şi pregătirea planului de evaluare a posturilor şi întocmirea instrucţiunilor aferente. Sistemele de plată fac parte din infrastructură iar pentru relaţiile de muncă din firmă au influenţă puternică asupra evoluţiei activităţii: afectează echilibrul financiar pe termen lung. identificarea valorii acestor factori şi întocmirea unor instrucţiuni scrise în vederea evaluării lor.Dintre metodele cele mai întâlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor.2.având unul sau mai multe posturi cheie după faţă de care se face evaluarea. Odată stabilite gradele. nu poate oferi o informare bună în luarea deciziilor salariale. managerii atribuie puncte pentru fiecare factor compensabil. mental. sistemul punctelor. Consumă timp şi este scump.efortul pe care-l solicită (fizic. Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puţini angajaţi şi constă în aranjarea posturilor în ordinea importanţei lor relative. Utilizând ca punct de plecare descrierea postului. Sistemul punctajelor este o metodă obişnuită dar mult mai sofisticată decât primele două metode.salariul este forma de bază a venitului. 3. Acest număr este de 8-10. Sistemul bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice şi dezvoltă o ecuaţie care stabileşte relaţia dintre diferitele dimensiuni ale postului şi valoarea bănească. în realitate un competitor pe piaţa muncii care nu întreţine legături de dependenţă cu firma. Evaluarea şi clasificarea muncii solicitată de diversele posturi constă în gruparea diverselor posturi conform unor criterii corespunzătoare şi stabilirii ierarhiei de salarizare.deseori cel mai mare .El diferenţiază un post de altul şi poate fi: . Plata salariilor reprezintă pentru firmă un cost . 4. Un avantaj este că sistemul poate fi construit simplu şi repede. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Factorul compensabil include orice aspect al postului pentru care firma plăteşte. sarcini.condiţiile de lucru Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu factor.

Legătura dintre efortul suplimentar.patronat şi nu se confundă cu negocierea contractului colectiv de muncă. • persoana să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce. stimulează obţinerea performanţei la locul de muncă. compararea muncii care arată că posturi nesimilare cer niveluri similare de cunoştinţe şi îndemânări şi-ar trebui plătite la fel. costurile. ajung la concluzia că banii nu pot motiva îndeajuns.etc. Stabilirea unui sistem de plată se face prin negocieri sindicat.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică Instrument principal în menţinerea resurselor umane dintr-o firmă. • să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei. Introducerea lui înseamnă şi o preocupare constantă de revizuire şi adaptare a lui în funcţie de modificarea cerinţelor de performanţă. 5. după performanţele obţinute sunt modalităţi de motivare a angajaţilor. unul din cele mai importante aspecte privind plăţile este echitatea (vezi modelul echităţii). sporuri.şi nepriceperii de a fi clari în ceea ce priveşte aşteptările. stimulente. productivitatea are rolul esenţial deoarece o creştere a productivităţii duce la o creştere a câştigului. aşteptările şi cererile angajaţilor. Sistemul vechimii în muncă fiind uşor de administrat este de multe ori preferat. firesc. Pentru mulţi oameni. Poate confuzia să fie preferată.El se poate mişca în voie pentru a găsi condiţiile de angajare şi de muncă cele mai favorabile. De multe ori. ca rezultat recompensa dorită. Sistemul de plată bazat pe performanţă solicită existenţa unor metode de măsurare sistematică şi cât mai exactă a performanţei. Unii manageri acceptă ideea că plata şi creşterea salariului după merit. contractului de angajare) şi câştiguri suplimentare. Este adevărat că se poate învăţa din experienţa altora însă adaptarea la propriile obiective şi condiţii este esenţială. dacă nu ar fi plătiţi pentru aceasta. Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiţii şi . recompensa de cele mai multe ori sub formă bănească. Un sistem de plată bun este acela care face să funcţioneze bine o firmă şi nu acela care ne este sugerat de modelul altor firme. bugetele. Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărţirea profitului sau alte stimulente materiale dependente de performanţele obţinute. Studiile efectuate au arătat că satisfacţia în muncă determinată de plată este puternic influenţată de sentimentul angajaţilor de a fi plătiţi echitabil în comparaţie cu alţii. adică pentru a-şi vinde sau închiria forţa sa de muncă în cele mai bune condiţii. deseori performanţa constituie baza câştigului suplimentar: salariu de merit. deci la creşterea competitivităţii produselor. managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de performanţa firmei. din interiorul sau exteriorul organizaţiei.3. Puţini angajaţi ar fi performanţi în sarcinile lor. profitul şi nevoile. altfel aceasta cu siguranţă nu devine factor motivaţional. Plata directă este compusă în general din salarii(sumă fixă acordată săptămânal sau lunar pentru munca depusă conform. Situaţia ca plata să se facă integral pentru performanţă este mai rar întâlnită. bonusuri. fapt care nu trebuie să fie împiedicat de elemente pe care nu le poate controla. dependente de numărul orelor lucrate peste program. iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o reducere a preţurilor. Recompensa poate fi afectată de câţiva factori: reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea performanţei. dar şi costul determinat de muncă. În negocierile salariale. Plata pentru performanţă.3. Pentru ca o recompensă să poată motiva eforturile profesionale trebuie să îndeplinească simultan următoarele condiţii esenţiale: • persoana în cauză să-şi dorească recompensa. Un sistem de salarizare bun pune în balanţă constrângerile organizaţionale. atingerea 66 . De aceea recompensa afectează recrutarea resurselor umane şi performanţa. încasările.

dar toate au în comun faptul că salariul unuiangajat se bazează direct pe calitatea performanţei sale. • simplu de înţeles de către angajaţi. Plata în regie Sistemul de plată în regie este caracterizat de plata unei sume calculată pe oră. 5. achitarea se face săptămânal.Există însă scheme în care plata este bazată mai degrabă pe calitatea producţiei decât pe cantitatea acesteia. plata în regie este păstrată ca rezervă minimală.4. de nivelul producţiei realizatede persoana în cauză.unei performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară. De exemplu. utilizată în acest sistem. Acest sistem poate lua mai multe forme. desigur. Sistemul de plată în regie furnizează doar un stimulent limitat pentru îmbunătăţirea eficienţei sau productivităţii.3. săptămână sau a unui salariu anual. Argumentele pro şi contra aplicării sistemului de plată în regie: • relativ simplu de aplicat. nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind. Pentru fiecare sistem există argumente pro şi contra. • spre deosebire de anumite scheme de premiere. în general.dintre care unele sunt foarte complexe. de regulă. o săptămână. în activităţile de service şi de intervenţii. cel de plată în acord individual (AI) are răspândirea cea mai largă în vestul Europei. 67 . că sistemul AI este mai adecvat activităţilor productive decât altor tipuri. În cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii. Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulţi oameni la muncă dar nu este singura recompensă aşteptată de oameni în urma activităţii lor. 1996 Trăsăturile principalelor sisteme de plată sunt prezentate în rândurile ce urmează. Mulţi manageri consideră că singurul stimulent posibil este cel financiar iar în România. este posibilă suprapunerea unor elemente de plată după rezultatele muncii. când fluxul activităţii nu este constant. parţial după unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. poate duce. Cu toate acestea. Cazurile în care se recomandă sistemul de plată în regie Există puţine tipuri de activităţi în cadrul cărora sistemul de plată în regie să fie complet neadecvat. când domină alte considerente şi nu producţia ridicată . la dispute). directă şi puternică(sau măcar să fie percepută astfel). nu este deloc o greşeală. salariaţii sunt plătiţi parţial în regie. Adesea. în cadrul proceselor industriale complexe. Se consideră. deşi în unele cazuri. Descrierile sunt simplificate şi nu vor fi detaliate multiplele variaţii existente în practică pentru fiecare sistem.Această performanţă este determinată. ca de exemplu când un angajat nu reuşeşte să îşi atingă un minimum de performanţă. dar există şi activităţi neproductive în care se poate aplica. dar se recomandă în special în următoarele circumstanţe: când volumul sau calitatea muncii depuse sunt dificil de normat. datorită nivelului scăzut de trai.Kogan Page. Helen Murlis. când volumul şi / sau ritmul activităţii nu pot fi controlate da angajaţi.Variante de sisteme de plată* adaptat după Michael Armstrong. pe parcursul unei perioade stabilite.Rewards Systems. comisionul plătit personalului angajat în vânzări este o formă de AI. comportă cheltuieli administrative reduse şi permit conducerii să prognozeze cheltuielile de manoperă viitoare. Plata în acord individual Cu excepţia sistemului de plată în regie. Din acest motiv plata în regie este larg aplicată în domeniul administrativ şi managerial. care au puţine dificultăţi în anticiparea şi verificarea câştigului. În primele două cazuri. plata în regie provoacă relativ puţine dispute (deşi valoarea cuantumul salariului pe unitate de măsură a timpului de lucru. pur şi simplu nişte dezavantaje ci mai degrabă ca indicaţia de a acorda mai multă grijă aplicării şi menţinerii sistemelor respective în anumite domenii. de exemplu. iar în cazul al treilea lunar.

o creştere a cuantumului de pierderi şi adoptarea 68 . este necesar să se recunoască importanţa acestor aspecte în cadrul relaţiilor de muncă şi să se asigure existenţa unor aranjamente şi proceduri eficace. anula necesitatea existenţei acestora. aceasta nu va putea. Deşi introducerea unor scheme stimulative poate diminua importanţa supervizorilor. în care angajatului i se plăteşte un preţ specific pentru fiecare unitate de produs (adică per piesă). specificaţiilor. • din punctul de vedere al patronului. Stimularea creşterii nivelului producţiei poate avea ca efect şi o scădere a calităţii. materialelor. cu atât sunt necesare mai multe negocieri. pentru ca angajaţii să nu fie împiedicaţi să obţină câştigul maxim. Aceste două metode se bazează pe faptul că o lucrare nouă poate fi descompusă de obicei în acţiuni elementare care au fost deja cronometrate. se alocă o durată standardizată pentru îndeplinirea fiecărei acţiuni cerute. sau în anumite circumstanţe speciale. în zilele noastre. în trecut. Introducerea standardelor noi sau actualizate necesită acceptarea lor de către salariaţi şi reprezentanţii acestora. Dintre acestea: • Stabilirea standardelor . discrepanţele care rezultau conduceau la tulburări frecvente ale relaţiilor de muncă. cu cât sunt mai multe lucrări executate într-o perioadă de timp dată.fixarea normelor / norme Pentru a pune în funcţiune un sistem AI. totuşi. Totuşi în unele scheme. • Sistemele de timp pe mişcări normative Alte metode de stabilire a standardelor se bazează pe utilizarea sistemelor de timp pe mişcări normative sau sintetice. el poate fi plătit în regie. cronometrând execuţia acestora şi ţinând cont de diferenţele între vitezele de lucru ale angajaţilor. Dacă doresc ca o anumită schemă de salarizare să aibă succes. În consecinţă. Lucrătorilor li se indică proceduri corect întocmite şi metode de operare bine definite. în loc de a se achita un preţ unitar. pentru rezolvarea nemulţumirilor care pot apărea. supervizorii trebuie să asigure un proces de producţie continuu şi un ritm adecvat al muncii. Sistemul normării timpului de lucru este similar celui al plăţii pe bucată. studiile ergonomice au rol substanţial. Durata standard de execuţie este apoi stabilită pentru fiecare acţiune. Salariatul este plătit apoi conform timpului alocat fiecărei sarcini efectuate. care stabileau duratele sau preţurile standard conform judecăţii lor. În acest sistem. Actualmente. Rolul managerilor inferiori Se crede uneori că stimulentele financiare presupuse de sistemul AI reduc necesitatea supravegherii. este esenţial să se stabilească standarde de performanţă. Din reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua lucrare. folosind acelaşi echipament cu atât mai reduse vor fi costurile pe unitatea de produs. orice schimbare a produsului. funcţionând de mai multe sute de ani. reprezintă cea mai simplă formă de AI. • Studiul proceselor de producţie Standardele se stabilesc. Această tehnică este analoagă construcţiei unui model din mai multe elemente. câştigând mai mult. acest lucru era făcut de normatori. dar. În organizaţiile cu sistem de AI. utilizând tehnici de analiză a proceselor şi de măsurare a efortului. Cu toate acestea.Plata «la bucată». în anumite domenii industriale. persoane cu experienţă în activitatea respectivă. studiind. Intenţiile urmărite de un sistem AI sunt astfel foarte clare: • cu cât salariatul munceşte mai eficient.dacă salariatul consumă mai mult timp decât cel alocat efectuării lucrării. Cu cât aceste schimbări sunt mai frecvente. cu atât va putea executa mai multe lucrări. fixarea normei nu mai este tratată atât de simplist. utilajelor sau metodelor implică un proces de negociere. sau într-o altă formă salarială.

care pot culmina cu conflicte de muncă majore. Astfel orice cost salvat este transformat în bani şi după o formulă prestabilită (25% 75%) este împărţită între angajat şi angajator. materialelor şi a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetată de a recalcula preţurile unitare sau duratele standard. Există mai multe variante de plată în acord global.ritmul de lucru trebuie să poată fi determinat de lucrătorul individual şi nu de procesul tehnologic sau de utilaje. . Planul dezvoltat de Joseph Scanlon în 1927 a fost primul de acest tip. Argumente pro şi contra în legătură cu sistemul AI . Dar: .Efectul stimulativ este puternic. Acest lucru se întâmplă mai ales în domeniile în care munca este preponderent manuală. Salariul de merit este un câştig stabilit pe baza valorii relative a contribuţiei unui salariat la dezvoltarea organizaţiei. Costurile administrării acestui sistem sunt de regulă mai reduse decât în cazul sistemelor AI.standardele care nu cuceresc încrederea angajaţilor şi a conducerii pot conduce la neînţelegeri consumatoare de timp între reprezentanţii lucrătorilor şi supervizori.unor simplificări neautorizate în procesul tehnologic (cum ar fi renunţarea de a mai monta dispozitive de siguranţă).conducerea trebuie să fie capabilă să menţină un flux productiv constant şi să reabsoarbă fluctuaţiile pe termen scurt ale cererii sau producţiei. utilizarea sa pe scară largă demonstrează că foarte mulţi manageri şi salariaţi îl consideră eficace în ridicarea şi menţinerea nivelelor de performanţă şi de salarizare. . Acordul global se aplică în cazul proceselor tehnologice în care este dificilă sau imposibilă atribuirea performanţelor unor persoane individuale sau în cazul dorinţei de a încuraja membrii unui grup să acţioneze ca o echipă. . . Cu toate acestea se consideră în general că sistemul AI este aplicabil doar în anumite condiţii. fie în proporţii cuvenite.activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente schimbări în privinţa metodelor. repetitivă şi constă în cicluri operaţionale scurte. .semnificaţia acordată performanţei personale poate cauza fricţiuni între angajaţi.să existe posibilitatea normării muncii şi atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o prestează.schemele AI pretind un cost ridicat de instalare şi menţinere din cauza necesităţii stabilirii standardelor pentru toate activităţile implicate şi a monitorizării permanente a rezultatelor fiecărui angajat. Plata în acord global Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor. Măsurarea trebuie să fie validă. Majoritatea observaţiilor făcute sistemului AI sunt aplicabile şi celui pentru cele de acord global. Trebuie însă adăugat că un astfel de acord poate fi utilizat mai ales în cazul reducerii de costuri prin creşterea productivităţii. Limitele lui sunt derivate din dezavantajele arătate la plata în acord individual şi la evaluarea performanţelor. În general acest salariu de merit este o creştere anuală acordată pe baza criteriilor anunţate la începutul perioadei de evaluare. pentru a încuraja dezvoltarea competitivă a echipelor. deoarece angajaţii pot vedea corelaţia dintre eforturile lor individuale şi câştigul obţinut. plata în acţiuni sau alte tipuri de stimulente. Situaţiile în care se recomandă aplicarea sistemului AI Deşi de-a lungul anilor. în special între cei cuprinşi în sistem şi cei din afara lui. în care: . unele având la bază plata bănească altele. câştigurile suplimentare fiind divizate între membrii grupurilor. sistemul AI a fost supus unor critici severe. fie în mod egal. utilizând un sistem eficient de control. fiabilă şi să reflecte nivelurile reale ale productivităţii. 69 .

Paralelă cu evoluţia carierei Psihologii. când vine într-o organizaţie.un ansamblu de componente psihologice şi sociologice. Şi este normal atât timp cât managerii competenţi sunt greu de “vânat” şi mai ales greu de găsit. cerândui să se adapteze şi să le rezolve. A spune că identitatea individului este de natură psihosocială este identic cuacceptarea că nucleul personalităţii este constituit dintr . Dezvoltarea resurselor umane în organizaţie. conflictele şi interesele sale. Erick Fromm. a înglobat factorii din urmă în cadrul freudian şi a identificat existenţa a opt stadii de dezvoltare a personalităţii.un salariu de 1. după Erikson. punctate de crizele psihosociale ale vieţii. care nu sunt altceva decât conflicte pe care persoana trebuie să le rezolve şi care sunt susţinute mai puţin de biologicul nostru şi mai mult de atitudinea psihosocială. 6. desigur are asemănări cu salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. În plus identitatea este constant ameninţată de anturajul social şi compromisul pentru condiţia materială a existenţei. intrând în contradicţie cu Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic. Un grup de cercetători a studiat relaţia care există între satisfacţia în muncă a angajatului. de comportamentele adoptate. schemă de creştere salarială pe termen lung. Femeia spre exemplu poate avea o viaţă şi o carieră dependentă de familie. această identitate se construieşteprogresiv în timpul dezvoltării individului şi.Plata managerilor este alcătuită din două părţi: salariul de bază şi stimulente (acţiuni. O altă abordare pentru aceeaşi problemă este analiza evoluţiei carierei individului în funcţie personalitate şi vârstă. cu exigenţele nevoile. există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră. Fiecare individ. Harry Sullivan. exigenţele modifică etapele ciclului de viaţă şi modifică şi condiţiile de satisfacţie în muncă şi în firmă. În fapt emoţiile. etc). Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcţionarea psihică ne permite înţelegerea devenirii profesionale a fiecăruia şi capacitatea interrelaţională în organizaţia din care face parte. în Franţa 21% iar în USA chiar 28% (1. Un alt specialist. Începând cu sfârşitul adolescenţei şi până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină independenţi şi să se auto stăpânească. Plata managerilor .137. socializarea şi testele "realităţii" sunt părţi importante ale acestei etape.612.500 $ este salariul anual a lui Robert Eaton manager general la Chrysler). 70 . nu este niciodată fixată definitiv. tranziţiilor urmate de o persoană în viaţa sa. în realitate. nevoile. alegerea pozitivă sau negativă care poate duce la un rezultat corespunzător [ 9].300 $). Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcţie de evenimente. pun dezvoltarea personalităţii în seama factorilor interpersonali şi sociali. de grupurile cu care intră în contact. strategiilor. în Germania aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general (Juergen Schrempp CEO de la Daimler-Benz avea înainte de fuziune . Dezvoltarea resurselor umane 6. În tabelul 6. În acelaşi timp. Evenimentele din şcoală sau liceu. Karen Horney. Bineînţeles. Erick Erikson. sentimentele. plan special de pensii.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vârsta la care corespund. satisfacţia dată de organizaţie şi diferitele etape ale ciclului de viaţă. organizaţia îl întâmpină cu propriile exigenţe şi contradicţii. vine cu toată personalitatea sa. Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de testare şi printr-un proces de educare. De exemplu. Progresul de la copil la adult urmăreşte un şablon deşi nu este întru totul identic pentru toţi.1. Cariera este determinată de totalitatea poziţiilor.

Sfârşitul carierei.colegi. este foarte important să existe o potrivire cât mai bună între post. Către sfârşitul perioadei. înseamnă evaluarea preferinţelor de carieră şi a competenţelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. Întrebarea "Ce este viaţa. Instalare şi progres. Încă de la începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru individ. Maturitatea.sunt nenumărate şi sunt surse constante de diferenţiere. de fapt?" domină perioada. se încearcă o întoarcere spre copilărie. multe organizaţii consideră că angajaţii sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere. In ultimul timp. Este vremea neliniştilor şi frământărilor ce se pot uneori concretiza în întrebări ca "Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?". empatia. Relaţiile cu ceilalţi . Evaluarea Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns: 71 . iar cariera este în creştere rapidă. stabilirea obiectivelor – planificarea. De aceea. Viaţa tinde să se egalizeze. Ca persoană ce doreşte să-şi stabilească autonomia. interesul principal este de a dovedi competenţa. Stadiul 1. cunoaşterea. Pe de altă parte acceptarea unui post pentru care nu există pregătirea necesară şi considerat neatrăgător este apreciat comportament neetic. Firma devine astfel. companii de utilităţi. În timpul acestei perioade atenţia persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate. În vremurile permanent schimbătoare puţine organizaţii îşi mai pot permite acest „lux”. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competenţelor prin: planificarea carierei. de valorizare sau devalorizare. punctele de extrem încep să dispară. înseamnă identificarea. Cariera poate urma trei direcţii dependente de persoană şi de situaţie: poate creşte. Puţine lucruri le facem însă cu profesionalism. Individul este integrat confortabil în carieră. banii nu mai au importanţa de altă dată iar marile dileme au fost rezolvate. administraţie publică.şi satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcţie de evoluţia diverselor elemente ale personalităţii sale.2. toate dimensiuni esenţiale de identitate personală. se poate menţine sau apare dezangajarea. performanţa pe post. superiori sau subordonaţi . Planificarea şi dezvoltarea carierei Cercetările arată că angajaţii nesatisfăcuţi absentează mai mult decât cei cărora le place la muncă. Indivizii schimbă cariera dacă mediul o cere şi dacă oportunităţile apar.Explorare. Cariera elastică tinde să fie o provocare a mileniului trei iar sistemul educaţional are nevoie de profunde transformări în acest sens. 6. servicii oferite clienţilor. În România. managerial. obţinerea şi dezvoltarea celor mai potrivite competenţe şi strategii de instruire pentru acea carieră. Acesta este momentul deloc plăcut sau "criza de la mijlocul vieţii" când persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenţei şi carierei. Multe sunt activităţile pe care le desfăşurăm zi de zi. cariera de tip clasic începe să fie abandonată. competenţe personale şi organizaţie. Există trei stadii în planificarea şi dezvoltarea carierei: evaluarea. comportament care este perceput ca neprofesionist. pentru dezvoltarea profesională şi obţinerea unui post. Cariera se poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic. de coerenţă. Dezvoltarea carierei este un proces de înţelegere a preferinţelor de carieră şi se întinde pe toată durata vieţii. Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră. De aceea. În trecut cariera unui angajat era şi grija companiei. explorarea. prezentarea personală. decizii etice. locul de investire major pentru omul care caută să-şi demonstreze competenţa şi să. mai găsim aceste practici în Universităţi. Managerii trebuie să-şi îndrepte atenţia spre noii manageri.

Pentru a fi un profesionist adevărat. Stadiul3. • Ce tip de educaţie. De exemplu. etc).Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei. V-aţi realizat responsabilităţile bine în postul care nu v-a plăcut? Aţi avut competenţele şi cunoştinţele potrivite pentru acest post? Aţi absentat mai mult la postul care v-a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut? • Ce competenţe şi educaţie deţin în momentul de faţă? În acest moment. Al doilea pas este determinarea realismului şi obiectivităţii alegerii. interacţiunea cu oamenii. În România. pe vîrf de munte. în timp ce asistenţa medicală să cunoască o creştere puternică prin europenizarea pieţei muncii. dacă unui tânăr îi corespunde domeniul agricol. se va putea opta pentru cariere ce vor fi căutate în piaţa muncii. veţi reuşi instruiri captivante. promovare . munca manuală sau ambientală. Aflând cât mai multe informaţii despre cariera aleasă. alegerea carierei şi satisfacţia în muncă. Stadiul 2. munca individuală versus cea de grup. Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar care este domeniul de activitate dar indică cu siguranţă interesele personale importante în carieră. unii angajatori cer şi cunoştinţe minime de afaceri şi comunicare. Arată că vocaţia lui este munca în aer liber. Mai mult. În ţările dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare vocaţionale. De exemplu. ( munca în aer curat. de exemplu. Chiar şi pentru cei care au deja un post această alegere este importantă. a organizaţiei în care vom lucra. Explorarea înseamnă trei paşi. asociaţii profesionale etc. ne interesează? • Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta? Una din responsabilităţile dv ar fi chiar instruirea angajaţilor sau ridicarea moralului acestora. instruire şi competenţe voi avea nevoie pentru a face faţă unui astfel de post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare. în altă ţară sau în oraşul apropiat). amuzante iar angajaţii vor avea un moral bun. Apoi. de la părinţi. prieteni.. evaluăm competenţele şi instruirile deţinute şi nevoile pentru postul de debut în carieră. trebuie evaluată educaţia şi determinată discrepanţa faţă de minimum cerut de cariera aleasă.• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce doresc să facă în viaţă. instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. există tendinţa ca în 2007 carierele birocratice să fie mai puţin accesate. descoperirea nevoii de educaţie şi abilităţi este urmată de dezvoltarea unei strategii pentru împlinirea obiectivelor. internet. se poate cunoaşte mai bine realitatea. căutaţi sfatul Comparaţi un post care v-a plăcut cu altul care nu v-a plăcut. Urmărind tendinţele. realizaţi când cei din jur sunt supăraţi sau veseli? 72 . Se pun câteva întrebări în acest stadiu: • Cum şi unde găsim educaţia şi instruirea necesară? • Pe ce baze financiare pot obţine această educaţie? • Cât timp îmi ia educaţia şi instruirea? • Unde vor fi posturile în această carieră ? (la ţărmul mării. Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor şi planificarea acţiunilor. modul de interacţiune a oamenilor sunt foarte importante. Inteligenţa emoţională se referă la abilitatea de interacţiune cu ceilalţi şi la competenţe în următoarele domenii [13]: • Recunoaşterea propriilor sentimente şi a sentimentelor celorlalţi. Descoperirea intereselor de carieră. creştere. Dacă le realizaţi apelând la talentele dv. cultivate prin teatru. nu înseamnă că el va deveni fermier sau cioban. la momentul dorit. Cunoaşterea. Explorarea Chestionarul vocaţional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. Primul înseamnă identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai ridicat. • Ce tip de salariu. cunoaşterea postului. profesori. Cercetările au demonstrat o corelaţie puternică între aceste interese.

Prezentarea personală înseamnă să ştim să ne îmbrăcăm şi să ne aranjăm pentru un anumit post. psihologic şi emoţional. Le-am obţinut la şcoală. produsele şi serviciile oferite. Cercetările lui Goleman arată că inteligenţa emoţională este la fel de importantă ca şi competenţele cerute de un post. • Aşteptaţi să fie servită toată lumea şi apoi serviţi mâncarea. Cunoştinţe de bază. adaptare. gândire analitică. gramatică. După gazdă. Internetul este o sursă prin care puteţi studia firma (dacă are site!). Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităţilor ci mai ales îmbunătăţirea realizărilor pentru firmă şi colegi. Cât de bine cunoaşteţi organizaţia (produse. stăpânirea furiei. în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simţul umorului. Profesionistul continuă să participe la instruiri anuale pentru a-şi ridica nivelul competenţelor. a se simţi confortabil. şi este o competenţă foarte importantă pentru lideri şi profesionişti. Clienţii trataţi neprofesionist pot să-şi găsească alţi furnizori.• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât aşteptarea ca angajatorul să aplice anumiţi motivatori. altfel producem pe stoc. Empatia înseamnă capacitatea de a ne simţi în locul altuia. Empatia înseamnă grijă pentru alţii. Servirea profesionistă a clienţilor Oferirea de servicii de calitate clienţilor este esenţială pentru câştigarea pieţei. Puneţi întrebări complete. misiune)? Este dovada credibilităţii şi profesionalismului dv. Performanţa pe post. Angajaţii din sistemul de educaţie cunosc faptul că există câteva cunoştinţe fundamentale cerute de orice angajator: scriere. frustrărilor şi dezamăgirilor. de a fiimportant. A trata un client într-o manieră profesionistă înseamnă a le satisface următoarele nevoi: de a fi înţeles. de a fi binevenit. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse competenţe emoţionale. Orice organizaţie are dreptul să ceară performanţă de la angajaţi. Dilemele etice sunt situaţii care cer deseori judecata personală despre ce-i 73 . utilizarea calculatorului. într-un post avem anumite competenţe. înnăscută. De obicei. Parte din ele au fost considerate şi în lista competenţelor din acest secol.? Este important de citit rapoartele anuale. Unele competenţe sunt dezvoltate de şcoala românească prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi şi dezvoltate prin efort propriu. de participat la evenimentele sau schimbările din firma dv. Este parte a inteligenţei emoţionale şi este de regulă. Cunoaşterea organizaţiei. Responsabilitatea ei este de a oferi instruire şi materiale pentru a realiza calitate. • Nu întârziaţi. evident! • La plecare lăsaţi şervetul în parte dreaptă a locului unde aţi servit masa. comunicare. • Menţineţi contactul vizual cu cei cu care discutaţi. Aceasta înseamnă autocontrol. utilizând eticheta de afaceri şi atitudinle politice. Orientarea actuală a oricărei firme este vânzarea. • Trimiteţi un mesaj de mulţumire. lucru în echipă şi leadership. pentru că cere o schimbare profundă a persoanei. Cunoaşterea competenţelor. Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaţii sau individ. pe resurse personale sau ale firmei. Obţinerea acestor multiple competenţe înseamnă o creştere a valorii în piaţa muncii. luarea deciziilor. piaţă. angajaţii unei bănci au nevoie de abilitatea de a respecta confidenţa despre clienţi. Aceste competenţe emoţionale sunt mai greu de învăţat. De exemplu. Uneori se poate şi învăţa. • Managementul emoţiilor în loc să lăsăm emoţiile să conducă. Prezentarea personală. Totuşi este absolut necesară o instruire suplimentară după ce aţi primit un post. matematică. interpretarea datelor. • Căutaţi gazda şi mulţumiţi-i pentru invitaţie.

În general. Provocare pentru educaţia de pretutindeni. mai puţin pretenţioşi care pot face faţa cu brio unei cariere de manager expatriat. Firmele acordă o deosebită atenţie selecţiei. finanţare sau de obţinere a resurselor. Cu atât mai mult cu cât. factori care ţin de anumite situaţii (economice. Oportunităţile includ noi pieţe.000$. companiile americane având o rata de 20-50% iar cele japoneze şi europene doar de 1015%. atunci când ştim că nu-i bună decizia luată dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac şi alţii la fel. politici sau legi. zone noi de informare. care au la bază auto-justificări diverse ale individului pentru decizia luată. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obişnui cu un nou loc. Sunt mulţi factori ce contribuie la acest eşec. ignoranţa. numite şi dileme raţionalizate. Organizaţia trebuie să fie foarte atentă la alegerea lor. deoarece costul unui eşec este foarte ridicat. Este considerată şi motivaţia pentru a lucra în 74 . formării şi recompenselor managerilor expatriaţi. factori organizaţionali (relaţii între colegi. Eşecul expatriatului este definit ca întoarcerea devreme acasă pentru incapacitatea de a lucra în străinătate. Experţii arată că eşecul unui manager top expatriat costă firma mai mult de 250. Eşecul expatriaţilor este destul de ridicat. în firmele de cercetare avansată. de acomodare. firmele caută persoane cu adaptabilitate culturală excelentă. Uneori evaluările privind adaptabilitatea sunt mai importante decât cele strict tehnice. ne determină să fim neetici cu motiv. 6. managerul internaţional este o provocare pentru învăţământul de afaceri din România. cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu. maturitate şi stabilitate mentală. cultura organizaţională). Expansiunea internaţionala eficace necesită manageri şi angajaţi capabili şi experimentaţi să abordeze pieţe diverse şi să înţeleagă situaţia economica internaţionala (costul forţei de munca. şi • tip B. în afara salariilor “pierdute”. managerul român ar trebui pregătit şi pentru o astfel de carieră. sunt firme care au descoperit în ţara noastră specialişti valoroşi. Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-o altă ţară fie în ţara sa de origine sau o alta care interesează firma. De aceea firmele acordă mare atenţie ajutorului pentru adaptarea soţiei şi copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Una dintre cele mai rapide şi importante modificări în managementul resurselor umane este nevoia de manageri internaţionali. presiunea timpului).3. sunt oameni care consideră minciuna şi furtul ca fiind neetice. De exemplu. Dilemele etice sunt de două feluri: • dileme tip A. Această sumă include cheltuieli de formare. De exemplu.bun şi rău. Astfel. noi ateliere şi fabrici unde produsele şi serviciile pot fi create la un preţ mai scăzut . ceea ce demonstrează o mai bună selecţie. Managerul expatriat – un alt tip de carieră Nu mai este un secret că afacerile internaţionale sunt într-o creştere fără precedent. există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajaţilor). unde produsele şi serviciile pot fi vândute . mutare şi pierderi din scăderea productivităţii. firmele urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajaţi pentru a lucra “afară”: competenţe manageriale. Mai sunt şi alţi factori care sunt implicaţi în decizii şi comportamente neetice: factori care ţin de individ (dezvoltare morală. ratele de schimb). Deşi cu o pregătire pentru mobilitate geografică mai redusă. Renault ca şi alte mari companii sunt mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice parte a lumii. mai ales pentru acelea în care nu există reguli în organizaţie. abilitaţi de comunicare şi capabilitate de adaptare la situaţii noi. responsabilitatea personală). Dar definirea acestor termeni este ambiguă în situaţii de afaceri.

Sunt numeroase cazurile când angajaţii nu ştiu ce au de făcut sau cei care ştiu ce au de făcut. alţii sunt fascinaţi de perspectiva carierei. poate parazita comunicarea. având de ales între ceea ce doreşte firma pentru care lucrează şi situaţiile locale care dictează altceva. la fel ca cea de a mânca. Iată spre exemplu câteva tipuri de distorsiuni . managerii ignoră total acest feedback. Chiar dacă mesajul a fost transmis aceştia nu verifică existenţa canalelor de scurgere a informaţiilor sau dacă angajatul în calitate de receptant a intrat în posesia mesajului. dar mai ales o comunicare performantă. Thomson s-a demonstrat că succesul. Programul de pregătire include cursuri specializate pentru manageri şi familiile lor. 6. are la bază nu numai o motivaţie puternică. el doreşte să aibă acelaşi standard de viaţă ca şi cum ar fi rămas în ţară. care se confruntă cu un vid comunicaţional evident. nu sunt capabili să facă. dacă firma îşi pregăteşte primele operaţiuni în România. tehnice. Recompensele expatriaţilor includ salariul şi alte elemente nesalariale determinate de cererea şi oferta de talente manageriale. Mintzberg [6] a pus în evidenţă în 1973 faptul că managerii din Statele Unite consacră 50%-80% din timpul lor profesional. În firma românească. pentru a accepta posturi în ţari subdezvoltate. firmele oferă sporuri speciale. şi cunoaşterea limbii la nivel de translator ONU”.O bună prietenă de origine germană. dacă nu chiar ani şi se focalizează pe îmbunătăţirea competenţelor de luare a deciziilor. fanatismul unui misionar. devin deziluzionaţi în scurt timp de la semnarea contractului. Primul pas este de a evalua diferenţa între ce fac managerii acum şi ce vor avea de făcut.strategie de dezvoltare Comunicarea este o nevoie fundamentală. Fără motivaţie. chiar alegerea nepotrivită a cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da naştere la erori de înţelegere. atât de fundamentală încât unele forme de tortură constau în a izola un individ într-o celulă fără a i se permite vreo comunicare sonoră sau vizuală cu mediul.Cariere). Între firme ca şi între oameni s-a constatat existenţa a trei categorii de bariere comunicaţionale [9]: 1. astfel încât mesajul să fie deformat. În anul 2006 au fost selectaţi pentru astfel de posturi români care au studiat în străinătate (vezi rev. atitudinile şi valorile receptantului . fie ea pecuniară sau nonpecuniară. Uneori. De aceea. Numai un program de formare poate dura câteva luni. are nevoie de manageri care să cunoască limba română. a bea. Politica de comunicare într-o firmă constă.nevoile şi aşteptările receptantului. 75 .4 Comunicarea. de reglementările legale. care a lucrat în Iaşi pentru o firmă germană având multiple experienţe internaţionale. înainte de toate. de motivare a subordonaţilor şi de dezvoltare a strategiilor. în a pune la punct o practică eficientă de circulaţie a informaţiilor. De asemenea. de statutul profesional. Mai mult. managerii expatriaţi trăiesc paradoxul « dublei loialităţi ». "Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaţiile care apar. de care se bucură acestea. Formarea acestor manageri ridică destule probleme şi costă mult.străinătate. Bariere de receptare: stimuli de mediu. De regulă. Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM. De exemplu. managerii care nu au o imagine reală despre munca în străinătate. General Motors. comunicării cu alte persoane din întreprindere şi din afară. firma trebuie să facă un efort dacă-şi trimite managerul în ţări cu un cost ridicat al vieţii. De regulă. privind cultura şi civilizaţia poporului. Unii manageri consideră că a lucra în străinătate este interesant. dacă un manager acceptă un contract internaţional. sunt incluse vizite scurte de culturalizare graduală. de nivelul de trai din ţara respectiva. îmi spunea că unui expatriat îi trebuie “răbdarea unui diplomat.

ce comportamente aplicăm. cu atât creşte eficienţa comunicaţiei noastre. este considerat normal. să exprime clar poziţia lor. Elementele acestei comunicări sunt: expresia feţei. orală este cel mai des utilizată. privirea. Un model de comunicare eficientă în firmă Comunicarea stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă şi în societate. reducerea performanţelor individuale şi organizaţionale. trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înţeles 76 . Bariere de acceptare : prejudecăţi. să dea informaţii despre ele însele. diminuarea eficienţei şi posibilitatea de a da faliment. Experienţa noastră ne-a determinat să constatăm că în relaţiile ierarhice există o frecvenţă mult mai ridicată a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge.efecte legate de situaţii. O singură atitudine poate duce rapid la degradarea relaţiilor de muncă şi diminuare a performanţei individuale. posibilităţi reduse de antrenare şi stimulare a angajaţilor. Deşi ar putea fi pusă numai pe seama aparatului auditiv. trebuie să încercăm să înţelegem precis sensul intervenţiei sale şi nu putem face asta decât ascultându-l. Când există contradicţie. în timp ce ceea ce decurge bine. Specialiştii apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficienţa finală este dată de conţinutul propriu-zis în timp ce 75% are la bază comunicarea non verbală. consecinţa va fi aceea de realimentare a neîncrederii în sine. Ele vor şti să ia iniţiativa în relaţiile cu oamenii. Comunicarea presupune o capacitate suficientă de a ieşi din tine însuţi. De cele mai multe ori în procesul comunicaţional suntem prea absorbiţi de gândurile şi credinţele noastre sau de forţa emoţiilor noastre influenţând gradul de receptare a mesajelor. Cu cât simţurile şi gândurile noastre vor fi în coerenţă cu demersul ce intenţionăm să-l începem. Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei uşurinţe apreciabile în relaţiile lor. Ea descrie sistemul de credinţe. conflicte personale între emitent şi receptant. de genul" una se spune şi alta se face". Dacă cineva ni se adresează. distanţa de comunicare . Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să înţeleagă semnificaţia unui mesaj. În firmă. Ele acceptă criticile argumentate şi caută să reţină câte ceva din fiecare situaţie.2. efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncţii de amplitudin diferite. De multe ori auzim fără să ascultăm. implementarea greoaie a obiectivului. Bariere de înţelegere: probleme legate de limba utilizată. căutând să înţeleagă puncte de vedere diferite. fără a face abstracţie de informaţiile ce există în câmpul nostru propriu. 3. tonul şi volumul vocii etc. Eşecul a demonstrat că avut dreptate şi că în viitor voi şti cum să renunţ din timp. abilitatea receptantului de a asculta şi de a recepţiona cu atenţie."ştiu că au mai încercat şi alţii şi nu au obţinut nimic!" . pentru a-i transmite un mesaj. Este o risipă de energie. ascultarea implică şi atitudinea activă a persoanei. managerul poate pierde încrederea angajaţilor. eşecul va triumfa! Spre exemplu. Nu trebuie omis faptul că în management comunicarea directă. sub forma: conflicte interpersonalee şi de grup. gesturile. Dacă ne adresăm cuiva. sub forma "ştiam eu că nu va fi de acord!". ce senzaţii ne încearcă. acele mesaje care nu sunt în concordanţă cu concepţia sa.riscă să abordeze problema într-o manieră care va duce la perceperea greşită a mesajului. de gânduri. dacă un angajat doreşte să ceară patronului mărirea salariului nefiind convins că trebuie s-o facă şi fără credinţa că va obţine aceasta . de imagini şi de senzaţii pe care le dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce noi spunem înainte si după rezolvarea unei situaţii. Ajungând la un eşec.

eliminarea judecăţii imediate: o judecată prea rapidă nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune. Această atitudine trebuie să fie încurajată în orice situaţie de comunicare. preocupările noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul. Deşi o capacitate de ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicării. privirea atentă la persoana de alături: faţa. • furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanţelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului. concentrarea asupra a ceea ce se vorbeşte: atenţie activă la cuvintele. astfel încât persoana să înţeleagă sensul efortului său. astfel încât să se înţeleagă precis ce se aşteaptă de la el. Recepţionarea feedback-ului permite o mai bună înţelegere a modului în care alţii ne pot percepe. aceasta poate constitui o bază în progresul managementul resurselor umane. punctul de vedere care ne domină în acel moment. Ea poate fi formală sau informală. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicării şi implicarea profundă a părţilor. Politici de comunicare în organizaţie În organizaţie. o realizare a faptului că există mai multe modalităţi prin care putem aborda o situaţie şi în ce caz. eliminarea provizorie a emoţiilor personale: grijile. reformularea mesajul: când mesajul prezintă ambiguitate. să fie obiectiv şi să nu comporte criterii de judecată asupra altuia. 77 . ideile şi sentimentele exprimate. capacitatea empatică: forţa de a te pune în locul interlocutorului. să fie specific. • repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor. Prin manifestările verbale şi afective faţă de partener vom defini propria noastră poziţie. Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine dar în egală măsură şi încredere în persoana de contact. este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a înţeles. deloc neglijabile sunt propriile noastre reacţii la primirea unui mesaj. comunicarea stă la baza relaţiilor dintre oameni. • multiplicarea canalelor de comunicaţie în vederea creşterii probabilităţii de recepţie a mesajului. • explicarea motivelor care a determinat cererea contribuţiei angajatului. În cadrul fiecărui tip de comunicare formală se pot contura strategii pentru creşterea eficacităţii relaţiilor interumane în situaţii profesionale. net localizat şi identificabil de către interlocutor. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta încrederea existentă între interlocutori. Dacă capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi deosebit de importantă în procesul de comunicare. Proprietăţile importante ale unui control eficient sunt: să constituie un ajutor pentru persoana căreia i se adresează şi în nici un caz să nu fie "un atac la persoană". Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbeşte: în unele momente este imposibil de a asculta tot ce se vorbeşte. Fiecare dintre noi suntem dispuşi să ameliorăm capacitatea de ascultare. Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizaţie de tip descendent. adică să fie purtat asupra unui punct precis. ochii şi gesturile vor facilita înţelegerea mesajului său (Este un semn că suntem interesaţi de mesajul transmis). Capacitatea de control în retur (feedback). reacţia la ideile exprimate şi nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dacă ele provin de la o persoană puţin simpatizată. neîntreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta până se atinge scopul discuţiei. Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre angajaţi denumită şi "cuvântul şefului" poate fi îmbunătăţită prin: • prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat.şi această certitudine se obţine ascultând în retur ce ni se spune. ascendent sau lateral.

Dar. Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte care să permită funcţionarea neîntreruptă. De altfel. Rick Johnson a constatat că a primit un număr mic de mesaje. Dintr-o anchetă efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că 84% din salariaţi citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. ci de a stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simţeau ignoraţi şi lipsiţi de importanţă. răspunsuri de la angajaţi spre vârful ierarhiei. fără teama de penalizare. Este interesant că managerului îi parvin prin aceste canale peste 50% din informaţii. Interesantă este şi opţiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals (Ohio). • de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite compartimente. • apariţia unor disfuncţii sunt mai repede resimţite de colaboratori iar managerul trebuie să cunoască acest lucru. dar şi de a vehicula imaginea. Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai des. Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice şi se formează în virtutea existenţei unor relaţii determinate de muncă sau de afectivitate. Când canalele formale se blochează. poate fi eficientizată prin: • existenţa unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaţilor exprimarea mesajelor negative sau pozitive. este semn că politica companiei şi procedurile organizaţionale aplicate nu funcţionează corespunzător şi că relaţiile dintre oameni suferă. finalitatea fusese atinsă: angajaţii au înţeles că există o linie de comunicare directă cu marele şef. Este evident faptul că modul de comunicare influenţează comportamentul managerial şi am putea clasifica stilul în funcţie de gradul de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuţii este foarte util în organizaţiile 78 .Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în acţiuni. care a amplasat în incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era singurul ce putea avea acces. cultura si identitatea specifică firmei. Angajaţii firmei pot publica articole cu aprecieri la viaţa şi munca lor. Deşi mesajele pot fi frecvent distorsionate ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale. contribuţii personale. Citroën. Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiaşi nivel ierarhic. deosebit de motivante. Managerii sunt astfel puşi în legătură cu dorinţele angajaţilor şi pot afla de existenţa unor disfuncţii la cel mai mic nivel. Scopul acestei practici nu era de a substitui relaţiile directe dintre salariaţi şi superiori. • dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaţii între diferite departamente. utilizate în firmele occidentale: • ziarul firmei este un prieten nedespărţit în firme ca Peugeot. după câteva luni. Şi sunt mai rapide! Un manager spunea "Dacă lansez un zvon. cele informale sunt foarte utile. • luarea în calcul a informaţiilor ce pot contribui la luarea deciziilor. • organizaţia are menirea să faciliteze cooperarea şi să elimine cât mai mult posibil situaţiile în care reuşita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eşec al alteia. • diminuarea barierelor sociale şi de statut la diferite nivele ale întreprinderii favorizează exprimarea spontană a angajaţilor. îmi trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns". Rolul ziarului este de a informa. voi cunoaşte reacţia în aceeaşi zi. Renault. Salariaţii puteau lăsa mesaje în deplină confidenţialitate. Dacă trimit un memoriu formal. În continuare sunt prezentate două practici de comunicare internă. poate urma strategiile: • •dezvoltarea relaţiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui departament are la bază dezvoltarea încrederii între membrii organizaţiei.

Hippolyte Taine face o pregnantă paralelă între sistemul latin şi cel anglo-saxon de instruire şi educaţie. Noile abilităţi. sau când sunt sub presiunea timpului. Stilul susţinător funcţionează numai când oamenii sunt familiarizaţi cu tehnicile implicate şi sunt interesaţi în dezvoltarea relaţiilor cu managerul. .Deseori acest tip de comunicare elimină emoţiile şi pare rece şi distantă. Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră şi mai puţin pe post. pentru a le cunoaşte sugestiile vizând creşterea performanţei. 6. menţinerea unui control asupra angajaţilor este necesară pentru a asigura menţinerea la standardelor cerute. Organizaţia trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoştinţelor pentru a menţine performanţa la înalte cote. învăţarea şi comunicarea au influenţă deosebită asupra motivaţiei şi comportamentului.antrenarea formală când se programează periodic întruniri între manageri şi angajaţi pentru a discuta despre situaţiile existente şi eventuala lor rezolvare. comportamente. Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajaţii au dovedit eficienţă în performanţa postului şi pot fi lăsaţi să se organizeze singuri. Programe de formare continuă Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei şi al indivizilor. Percepţia. Prin urmare dacă dorim ca în organizaţie să existe o comunicare performantă şi un stil managerial eficient trebuie să înţelegem importanţa etapelor şi canalelor implicate în acest proces.care au dotări tehnice. elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazează. Metodele utilizate în instruire şi dezvoltare sunt numeroase.5. 79 . Totuşi. programe de perfecţionare în instituţiile de învăţământ. Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoştinţelor şi abilităţilor specifice şi imediate. În prima categorie se pot include: . Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare şi inteligenţa individului. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu ei şi pentru a-i implica în luarea deciziilor. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilităţilor de acest tip pentru a putea să-şi mobilizeze. Explicaţiile suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. este pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană. Metodele includ perfecţionarea pe post. Stilul antrenant este potrivit atunci când există motivare suficientă pentru angajaţi şi au o bună experienţă. Deşi controversate. conferinţe video etc. cursuri de educaţie. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale şI se alocă timp stabilirii de relaţii prietenoase cu ei. fiecare având avantajele şi dezavantajele ei. atitudini ce dau eficienţă organizaţiei sunt câteva din rezultatele acestui proces. formează potenţialul de perspectivă şi adaptare a lui. Angajaţii se adaptează la nou dacă se fac investiţii în instruirea şi dezvoltarea capacităţii lor. În lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine". antreneze şi coordoneze echipa. Vor trebui explicaţii despre ce au de făcut şi cum. Există două categorii de programe pentru instruire şi dezvoltare managerială:programe de instruire pe post şi programe de instruire în afara postului.antrenarea neformală când managerul şi subordonatul discută despre tehnicile manageriale şi problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare. Stiluri de comportament în funcţie de gradul de comunicare Stilul direcţional este potrivit în situaţiile în care sarcinile angajaţilor sunt complexe şi când aceştia nu sunt experimentaţi sau motivaţi să le îndeplinească.

modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea corectă despre modul cum trebuie să ne comportăm în situaţii critice ce pot apare în firmă sau în afară.grupul T sau sesiuni organizate în aţa fel. În practică există o diferenţă între instruire şi dezvoltare. uşor abordabile care să antreneze ţi clasa în discuţii.studiile de caz utilizează calculatorul şi video în descrierea situaţiilor de luare a deciziilor.analiza tranzacţională se bazează pe interacţiunile dintre individ şi grupuri trecând prin ipostazele de copil. antrenarea participanţilor la dezbateri. Reguli de reducere a stresului în procesul de instruire 1. Insistaţi asupra problemelor practice. . . să se vadă singur prin prisma comportării celorlalţi..jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaţiilor interumane. oamenii simt nevoia să pornească cu paţi mici în descoperirea lucrurilor mari. memorii şi alte exerciţii care cer decizii rapide. mai întâi. Chiar dacă în aparenţă subiectul este mare.instruirea prin utilizarea unui coş panel cu diferite scrisori. . De aceea din când în când puteţi întreba" Este 80 . A doua categorie de metode este mult mai vastă şi include activităţi pe care managerul sau angajatul le pot desfăşura în afara locului de muncă. . . În procesul de instruire o importanţă deosebită o are instructorul sau cel care activează procesul de învăţare şi perfecţionare. Instruirea (training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaţilor învăţarea competenţelor. De regulă. comportamentelor şi cunoştinţelor legate strict de post. . seminarizarea şi instruirea prin modele simulate pe computer. Clasa trebuie să ştie că şi dv. Instruirea să se facă plecând de la problemele simple spre cele complexe. obiectivele de bază.lecturarea. încât să permită fiecăruia să se aprecieze. Pe cât posibil noţiunile complexe să fie împărţite în probleme simple. adult. Modul de abordare a problemelor. 4. . în special în domeniul afacerilor. . . 3.managementul carierei utilizează programe de instruire bazate în principal prin a arăta importanţa poziţiei în carieră ţi modalităţi de a străbate drumul spre cea mai bună poziţie. Puneţi întrebări în loc să daţi răspunsuri. Exemplele să fie utilizate în punctarea cursului. Sunteţi acolo pentru a învăţa împreună cu ea. strategia didactică asimilată condiţiilor de desfăşurare a instruirii sunt câteva din elementele importante ale reuşitei programului. Informaţia pe care o dăm în timpul instruirii ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în practică. . părinte. 2. Este imposibil pentru cei mai mulţi din instructori să poată răspunde la orice întrebare.instruirea prin mentori utilizând consilieri şi profesori. Clarificaţi.rotaţia pe post şi transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilităţi în diferite sectoare de activitate. Porniţi cu lucrurile simple. Dezvoltarea înseamnă învăţarea competenţelor manageriale şi profesionale necesare pentru posturile prezente şi viitoare. Organizaţia care investeşte în învăţare este aceea a căror angajaţi continuă să înveţe lucruri noi şi să utilizeze ceea ce învaţă pentru îmbunătăţirea productivităţii şi calităţii serviciilor.fixarea cunoştinţelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experienţă şi unul fără experienţă. Învăţarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experienţe directe sau indirecte. el se poate descompune în elemente simple.

în special în Uniunea Europeană. Feedback-ul celor învăţate serăsfrânge asupra mentorului determinându-l să-ţi modifice stilul de învăţare. Cursanţii doresc să înveţe lucruri noi. Sursele stresului sunt variate : 81 . un studiu de caz. unde prin actele comunitare adoptate statele membre şiau asumat obligaţia de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiţii concrete pentru formarea profesională a salariaţilor. pentru recunoaşterea reciprocă a pregătirii profesionale a salariaţilor. Stimulul . pentru apropierea progresivă a nivelurilor de pregătire. Aceştia pot fi de de exemplu: ambuteiaje. Sunteţi suportat ca instructor numai în măsura în care aduceţi în clasă şi perspectiva subiectului despre care aţi vorbit. un agent de vânzări agasant care nu acceptă un refuz sau un şef furios. 5. Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor şi gândurilor noastre care ne cer să ne adaptăm situaţiei. Ori de câte ori un eveniment cauzează stres. Pentru aceasta preferă o atmosferă relaxată. în interiorul corpului uman este secretată adrenalina. Daţi posibilitate cursanţilor să arate ce au învăţat. cu siguranţă veţi avea succes în munca dumneavoastră de instruire şi perfecţionare a resurselor umane. Formarea profesională este un drept al salariaţilor recunoscut prin Constituţie (articolul 32)." Acest mod va determina pe fiecare să înveţe de la fiecare şi puteţi dobândi şi dv. care determină manifestarea unor simptome ale stresului . multe informaţii. De asemenea asigurarea formării profesionale a salariaţilor este într-o oarecare măsură şi o obligaţie a angajatorilor. Formarea profesională. Dacălecturarea este insuficientă puteţi încerca un exerciţiu. transpiraţia devine abundentă. Pe plan internaţional formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor. un hormon. De exemplu : încetinirea digestiei. amuzantă chiar. 3. să obţină informaţii despre evenimentele ce le afectează viaţa.6. a cincea ceaşcă de cafea într-o zi. accelerarea respiraţiei. cel puţin la nivel de principiu. în acelaşi spirit european al creşterii importanţei formării profesionale a salariaţilor. Stresul poate fi astfel definit ca un răspuns neobişnuit . Managementul stresului în organizaţie Pentru a defini stresul este necesar să luăm în considerare toate componentele sale : 1. Urmând aceste concluzii. o poveste sau chiar o piesă de teatru. a cărei neîndeplinire poate fi sancţionată inclusiv cu desfacerea contractului de muncă. poluarea din oraşe. reprezintă orice activitate desfăşurate de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă pentru a dobândi ori pentru a-şi perfecţiona cunoştinţele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. pulsul devine mai accelerat .cineva care a lucrat cu acest tip de problemă? Spuneţi-ne şi nouă. decât una crispată şi greu suportabilă. Interacţiunea dintre stimul şi răspunsul organismului . 6. pentru consiliere şi orie tare profesională. 6. 2. al organismului la presiunile exercitate asupra lui . nespecific . Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult îmbogăţită a formării profesionale. în sensul cel mai larg al noţiunii. adică factorul de stres . Creaţi o atmosferă relaxată. Reacţia individului la factorul de stres . muşchii se încordează şi temporar organismul devine mai energic şi în alertă doar pentru a deveni slăbit după ce a trecut efectul . dar şi o obligaţie a acestora. pentru adoptarea de politici comune în domeniul larg al pregătirii profesionale.

să vorbească răspicat sau să refuze alte persoane. 10. neînţelegeri . insomnii. respirator. Încearcă să vorbeşti calm. Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoană să ştie să spună “NU”. răniră. De exemplu: când şeful îţi spune că munca ta este nesatisfăcătoare. pierderea slujbei.Factorii emoţionali de stres. călătoria cu trenul sau autobuzul supraaglomerat. suferinţa în tăcere. şi îşi trăiesc viaţa în conformitate cu priorităţile celorlalţi şi nu cu ale lor. 5. cauzând probleme psihologice (iritabilitate mare. un coleg te acuză că nu eşti punctual. ţigări. simţindu-se manipulată întotdeauna. Aceste persoane de multe ori nu reuşesc să stabilească anumite limite. poţi cere chiar sugestii sau alternative. tendinţe suicidale . Dacă persoana respectivă este justificată să te critice. Fobiile. Factori fizici: lipsa somnului accidente. gradul până la care ei sunt consultaţi în probleme care afectează organizaţia şi implicarea lor în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-a dovedit a fi legat de satisfacţia muncii şi poate declanşa stresul. Factori ce produc durere fizică: accidente. lucruri care adaugă şi mai mult stres unei vieţi şi aşa stresante. 13. chimicalele din apa potabilă. având un comportament tensionat. • Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă. 6. pesticidele. naşterea unui copil. boli. încordat. 12. camere pline cu fum de ţigară . critica poate fi utilă. Factori chimici : fumatul. Factori de sănătate: dureri de cap. pierderea memoriei. Factori de stres în luarea deciziilor: în conflictele de muncă. alcool. Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor din jur. mutarea în alt oraş. Factori de stres la locul de muncă: cererea unei măriri de salariu. lipsa de concentrare.1. perspectiva unui război nuclear. cardio-vascular. rar şi încet. la principiile sale. dependenţă de somnifere. • Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin. dezamăgită de sine însăşi. să-i forţeze pe ceilalţi să o asculte. la ceea ce simte. etc. se simte neajutorată. zgomotoase. După aceea se va simţi mult mai bine şi încrederea în sine creşte. astm. neliniştită. frica exagerată de anumite animale. Modul în care este perceput de către angajat gradul de participare la luarea deciziilor. ce gândeşte. 9. absenteism. Factori sociali : obligaţie de a ţine un discurs. 11. Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este gradul de participare. încearcă să domine. ulcer. scăderea imunităţii la boli. locuri sau situaţii. 2. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei. Când cineva te critică trebuie să rămâi calm şi să asculţi ce are de spus. de a merge la o petrecere. Factori ai schimbării : schimbarea locului de muncă. ceea ce conduce la retragerea în sine. viitorul copiilor. dureri de cap). digestiv. agresiv. Stresul are efecte negative asupra organismului. soţia îţi reproşează că nu o mai iubeşti. disfuncţii ale sistemului locomotor. 8. fără să afecteze drepturile celorlalţi. îşi exprimă gândurile şi sentimentele direct. Sentimentul că joci un rol important într-o 82 . explicarea unei greşeli. când încearcă să-i mulţumească pe alţii. 3. vrând să-şi atingă scopul chiar cu preţul fericirii sale şi a celorlalţi. 4. Factori ai mediului înconjurător : maşini de scris. O altă sursă importantă de stres în organizaţie este critica. 7. Factori datoraţi călătoriilor: conducerea maşinii la orele de vârf. cererea de scuze. moartea unui membru al familiei . Există trei tipuri de reacţii comportamentale la anumite situaţii care pot genera stres: • Comportament pasiv: când o persoană renunţă la drepturile sale în anumite situaţii date.

ale percepţiilor sau evaluării acestor situaţii. dureri de stomac • Retragerea din activităţi sociale • Performanţe scăzute: absenteism. pierderea încrederii în sine. şi organizaţia dv. fie un comportament care este în detrimentul carierei voastre şi sau al vieţii de familie. depresii. Câteva reguli pentru a reduce stresul: • Nu vă luaţi de lucru acasă • Faceţi o pauză de o oră la prânz • Nu discutaţi afaceri în timpul prânzului • Discutaţi despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este în preajmă. Schimbări mai puţin radicale constau în schimbarea responsabilităţilor sau în schimbarea într-un post mai puţin stresant în aceeaşi organizaţie. Strategii pentru reducerea efectelor stresului: • Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori. Învăţaţi să spuneţi “nu” când vi se cere să acceptaţi mai multe responsabilităţi şi organizaţi-vă mai bine timpul. frustrări. abuz de alcool. Simptomele sunt: • Diminuarea umorului şi imposibilitatea de a râde în situaţii. • Schimbări interioare: oboseală afectivă. memorii. va trebui sã interveniţi în aceste percepţii. postul necorespunzător. tranchilizante. • Relaxarea prin plimbare sau sport. ale reacţiilor emoţionale. nu înseamnă că sunteţi un ratat. Prea multă muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de oboseală fizică şi emoţională. Intervenţii Intervenţiile pentru diminuarea stresului profesional şi a consecinţelor sale negative pot fi: modificări ale situaţiilor de viaţă. 83 . conflictul de autoritate. Activităţi practice: Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv.) • Diferenţierea situaţiilor şi abordarea lor diferită.organizaţie este benefic în reducerea stresului la minim. Dacă nu vă place postul pe care-l ocupaţi şi vă provoacă fie o stare de rău. etc) • Transformarea nevoii în dorinţă (Trebuie să realizez această sarcină se poate transforma în Aş dori sã realizez aceastã sarcinã) • Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reuşiţi să îndepliniţi o sarcină. Alte cauze de stres pot fi:supraîncărcarea postului. orientarea necorespunzătoare. oricând este necesar. întârzieri. • Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are niciodată timp pentru cafea sau pauza pentru prânz • Munca peste program şi lipsa vacanţelor • Probleme fizice: oboseală. Ştiind că şi percepţia asupra stresului la locul de muncã este importantă ca şi evenimentele reale care induc acest stres. despre şi la locul de muncă. tensiuni musculare. Identificaţi la locul dv. de muncă sursele de stres şi căile de reducere ale acestora. • Delegarea responsabilităţilor. productivitate şi eficienţă scăzute • Autoadministrare de medicamente. iritabilitate. Unele firme au amenajat în apropiere parcuri sau în incintă au amenajate săli de sport. puteţi să părăsiţi acel post înainte de a vă îmbolnăvi.

– Managementul resurselor umane..Psihologie generală. New York. 1990.R..Managementul resurselor umane.... 1996 10.Reward Management. – Ressources Humaines.Management des ressources humaines. – Management. Prodan A. Mathis. Goleman. Paris.Universităţii “Alexandru Ioan Cuza” 23. Mc. 1989. Routledge. Claude – Detection et gestion des potentiels. – La fonction Ressources Humaines. . L. Helen Murlis . G. 1975. 27. Vuibert. 1994 5. NATHAN. 9. DP Publications Ltd. Ed. Cole. Eyrolles. Ed. – Managementul de succes. Ed. Economica. Edidura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”1974 11.. Andrews D. L. 1984 14. Hitt. 1999. – Gestion des ressources humaines. Liasons. . N. 18. M.. De Nisi/Griffin. Steers. Crozet D. Michael. Weiss. 16. D-Emotional Intelligence.2/2000.B . 1991. New York. 17. în Management intercultural nr. Iaşi.Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ? Realizaţi exerciţii pentru creşterea asertivităţii comportamentale Pentru discuţii : Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv. P. Middlemist. 24.. Abramovici. L. West Publishing Company. Ed. New York. Johns G. 1996 20.Gestion des ressources humaines. Cole. Bantam. .A . 1990. 2004. Nica. Porter. M. Cosmovici A. Un nouvelle aproche.Curs de Psihologie Diferenţială. 26. Brewster C. Prodan. R. 1998. Iftimescu. Graw-Hill.L’Europe des ressources humaines. – Antrenamentul abilităţilor de comunicare.. 84 . Amblard. Polirom.Gestiunea Resurselor Umane în Europa. 2. 21. – Motivation and Work Behaviour.. Concepts Effective Practice. Mathis.1989. London. Sanvialy. Prodan A. Prutianu Şt. Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ? BIBLIOGRAFIE 1. Constantin T. Ed. Kogan Page. Gregg M. Paris. 1990 25. Hegewisch A.Rusu. Institutul European. 1997 19. London 1993 8. D. C.P. Daniel Crozet . 15. Constantin A. H. şi colab. 1993 7. The Dryden Press.Managementul firmei. Paris. New York.Management. 2002.2001 12. Le Bilan Comportamental dans l`entreprise. Iaşi. Ernoult V. A.Management. 1988. Economica. Savoir recruter. Theory and Practice. – Comportament organizaţional.A . Ed. Vermot-Gaude.. Draft. Peretti J-M.. D. şi organizaţia dv. Polirom. 1998. 13. în the Practice Waterhouse Cranfield Survez. G. Bernard Martory. Armstrong. Houghton Mifflin Comp. DP Publication Ltd. Smith M. selection et evaluation.Policy and practice in European human resource management.. Cazal D. L.Human Resource Management. Polirom.. Paris.R. R. Cosmovici A. Les editions d’organisation. 1992 6. Nathan. Martory. 1992.Personnel Management. Nica. 1995. Les Editions Liasons. A.. 22. 3. 1998 4. B. Peretti I..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful