1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1.

Activităţi ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se ocupă de dezvoltarea şi dinamizarea resurselor umane în vederea obţinerii performanţelor dorite şi atingerii obiectivelor organizaţiei. Managementul personalului a fost un stadiu în evoluţia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor şi care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor şi adaptare la schimbările pieţei a expus acest management la noi provocări. În firma modernă, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale: 1. Facilitează competitivitatea organizaţiei. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există şi alte organizaţii (spitale, şcoli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei organizaţiei, este clar că organizaţia are nevoie de indivizii cei mai potriviţi pentru a atinge obiectivele şi pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor umane are obiectivul să înţeleagă competenţele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere şi să dezvolte metode de atragere şi instruire a resurselor umane. 2. Creşterea productivităţii şi calităţii. Organizaţiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiţie dar mai ales în supravieţuire. Productivitatea şi calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecţie şi diversitate de angajaţi. Acestea presupun şi o mai mare investiţie în training şi dezvoltare, ca şi utilizarea diferitelor recompense pentru menţinerea motivaţiei şi efortului. Prin varietatea de activităţi, managementul resurselor umane ajută organizaţia să crească productivitatea şi calitatea rezultatelor. 3. Respectarea obligaţiilor legale şi sociale. Codul muncii din anul 2003 şi celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare şi în alte practici din managementul resurselor umane. Relaţiile de muncă au la bază reglementările legale în domeniu. Plăţile de impozite şi taxe pentru angajaţii firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la negru” şi nu-şi plăteşte datoriile către stat are, mai devreme sau mai târziu, imagine de piaţă negativă ca şi în cultura proprie firmei. Strâns legate sunt şi obligaţiile sociale ale firmei. Performanţa socială a firmei este considerată o componentă a performanţei organizaţiei. A fi un bun “cetăţean” este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane. 4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizaţiile moderne este dezvoltarea angajaţilor. Punctul de plecare este training-ul legat de job şi alte activităţi de dezvoltare. În multe organizaţii există o preocupare şi pentru dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu, un curs de limba engleză, matematică sau ştiinţe dezvoltă orizontul angajaţilor. Programele de mentorizare sunt utile în creşterea în carieră, programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăţilor şi tensiunilor din organizaţie, etc. Compartimentul de resurse umane prin angajaţii săi (staff) au responsabilităţi clare în ceea ce priveşte asistenţa, consultarea şi antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. Specialiştii în probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare şi antrenare cu ajutorul cărora managerii şi supervizorii din organizaţie îşi dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcţia de manager pentru resurse umane poate fi

ocupată numai de un foarte bun specialist in această problemă şi are competenţa să aplice performant politicile şi strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce ţin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general pentru că prin politicile şi strategiile de resurse umane se reflectă cultura şi viaţa organizaţiei.Specialiştii în resurse umane ocupă poziţii în firmă cu putere de influenţare asupra sistemului de valori şi normelor culturale. De aici şi rolul lui în evoluţia şi succesul firmei: angajaţii, managerii şi supervizorii au nevoie în atingerea performanţelor, de aportul consistent al specialiştilor în resurse umane.Categoriile de activităţi desfăşurate de compartimentul de RU/P în firmele competitive sunt schiţate în figura 1.1. Strategia de resurse umane Mediul legal Planificarea resurselor umane Recrutare resurselor umane Mediul global de afaceri

Selecţia şi plasarea resurselor umane Managementul performanţei Training şi dezvoltare

Salarizare şi beneficii

Stimulente Planificarea şi dezvoltarea carierei

Managementul Managementul relaţiilor de muncă mediului de muncă

Managementul diversităţii resurselor umane

Managementul integrării noilor angajaţi

Practici eficace şi eficiente de resurse umane,atingerea obiectivelor de resurse umane
Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005

Firma românească este mai puţin receptivă la organizarea activităţii în acest mod. Faptul că în majoritatea cazurilor, deciziile care priveau personalul, erau luate de centrală sau minister iar serviciul de personal juca doar rolul de arhivă a cărţilor de muncă sau de informator, a dus la falsificarea rolului compartimentului în viaţa firmei. În momentul de faţă, firmele se confruntă cu mari probleme economice, de supravieţuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de propriul managementul resurselor umane sunt uitate. Ici, colo întâlnim dorinţa unei selecţii îmbunătăţite, o încercare de redescriere a posturilor sau de evaluare a resurselor umane. Este mult prea puţin pentru ca o firmă să se asigure cu 6

resurse umane de calitate, să le menţină ,să producă eficient şi să se impună pe piaţă. Chiar dacă mâna de lucru în România este ieftină (este de fapt preţul pe care noi îl punem pe formarea şi talentele noastre şi îl oferim pe piaţa neformată a muncii ), tendinţa de fluctuaţie mare a ei este o pierdere pentru firmă. Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de resurse umane. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă, stabilirea strategiei nu este realizabilă fără a lua în considerare scopul şi misiunea firmei şi opinia managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmează practic aceeaşi strategie de afaceri, fiecare tip având anumite caracteristici.

Profit lei/volum Creştere

Maturitate

Dezvoltare sau declin
Implicaţii pentru • Recrutare? • Salarizare? • Training & Dezvoltare? • Relaţii de muncă? • Dezvoltare organizaţională?

Pierdere Pornire

Timp

Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane în funcţie de stadiul afacerii În funcţie de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecţie, integrare), strategia de dezvoltare (performanţe, instruire, dezvoltare, planificarea carierei), strategia recompenselor (structura salariilor, beneficii, câştiguri). De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creştere, strategia de angajare se bazează pe recrutarea şi selecţia agresivă a unui număr mare de oameni calificaţi. Dacă este în perioada de declin, strategia se focalizează pe ce tip de angajaţi să reţină sau cum să pregătească concedierea lor. În legătură cu dezvoltarea angajaţilor, dacă se doreşte o strategie de diferenţiere, de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanţei se va orienta pe recunoaşterea şi recompensarea performanţei ce determină calitatea. Dacă alegem strategia costului minim, atunci investiţia în training se limitează doar la domeniile de eficienţă critică. Strategia salarială urmează acelaşi curs. Dacă firma urmează o strategie de diversificare, sistemul de salarizare trebuie să încurajeze angajaţii să se adapteze noilor afaceri şi să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilităţile de la o afacere la alta. Dacă firma nu se diversifică atunci salarizarea trebuie să încurajeze aprofundarea domeniului şi competenţelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influenţată de structura organizatorică, de cultura organizaţiei, de tehnologie şi de mutaţiile din piaţa muncii. Implementarea strategiei de resurse umane nu poate avea loc decât cu participarea fiecărui individ în parte (atitudini, motivaţii, contract psihologic, stres), a organizaţiei 7

(politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) şi interacţiuni între oameni (grupuri, leadership, comunicare). 1.2. Politici şi strategii de resurse umane Politica de resurse umane A concepe o politică (de resurse umane, de producţie, de marketing) este problemă vitală în activitatea de planificare, pentru orice organizaţie. Ce este o politică, de fapt? Este o simplă stabilire a paşilor pe care intenţionează să-i facă o firmă sau o regulă de comportament dorită pentru a-şi atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor şi culturii manageriale şi ne arată ce intenţionează să facă firma pentru a-şi atinge obiectivele. O politică de resurse umane este un ghid de comportament pe termen lung al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaţii săi. De exemplu [7]: • Fiecare post vacant va fi anunţat în interiorul firmei înainte de a i se face publicitate externă. • Firma va încuraja angajaţii să utilizeze oportunităţile de instruire şi educare, pentru a asigura calificarea cerută la promovarea sau la dezvoltarea carierei în cadrul organizaţiei. • Nivelurile salariilor vor fi stabilite şi menţinute astfel încât să fie în competiţie cu cele mai bune din ramură. • Firma va recunoaşte organizaţiile sindicale şi va negocia în condiţii etice cu reprezentanţii acestora. • Firma va respecta întotdeauna legea privind angajaţii săi şi va descuraja acele activităţi care cauzează ilegalităţi. • Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce priveşte disciplina muncii. În România, managementul resurselor umane are la bază Codul muncii 2003 şi alte acte normative (legea privind contractul colectiv de muncă, legea salarizării, legea privind protecţia socială a şomerilor şi reintegrarea lor profesională etc.). În acord cu acestea, firma poate să-şi conceapă propria politică în domeniul resurselor umane. Instrumente utile pot fi: regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine internă, manualul angajatului, manualul de politici, etc. Odată aceste reguli stabilite, în forma scrisă şi intrate în tradiţia firmei este posibilă dezvoltarea unor strategii în concordanţă cu ele. Condiţia esenţială este ca acestea să fie respectate şi de manageri. Planuri sau programe operaţionale Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, ar putea fi întocmite planuri sau programe operaţionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. Un astfel de plan ar putea fi: • stabilirea nevoii de forţă de muncă sau planificarea resurselor umane; • planificarea recrutării; • administrarea salariilor; • încheierea contractelor de muncă cu salariaţii şi negocierea condiţiilor cu sindicatele; • stabilirea procedurilor de grevă şi disciplină în muncă; • stabilirea relaţiilor de consultanţă; 8

când organizaţia are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare. probleme şi acţiuni. de timp şi de cost. Care este situaţia pieţei de forţă de muncă la nivel local şi naţional? Disponibil pentru noi angajaţi 6. Contactarea oficiilor plasare şi a agenţiilor Calculul bugetului de Bugetul departamentului de managementul resurselor umane Desigur construirea şi implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de resurse umane. Colectarea listelor estimările de la departamente. Iată. identificând şi cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Cât putem cheltui cu recrutarea în acest an? Mărimea bugetului de recrutare 7. Specialiştii în resurse umane din firmă vor fi eficienţi când patronatul şi top-managerii îi vor încuraja. un plan de recrutare detaliat pe întrebări. compartimentul de Eficienţă credibilitate managementul resurselor umane vor fi antrenaţi în acest program? Evaluări şi liste de instruire. Planurile operaţionale conţin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. Care sunt categoriile de Tip de lucrători de care avem managementul nevoie? resurselor umane necesar 4. 9 . Ce posturi noi apar în acest Locuri vacante an? 2. Câţi angajaţi din firmă pot fi promovaţi? Disponibil în propria firmă 5. securitate. cu 1. Care sunt previziunile în Pierderea acest an cu privire la angajaţi fluctuaţia forţei de muncă? vechilor 3. spre exemplu. vacanţă. Ele conţin referinţe cantitative. calitative.• planificarea instruirii. • alcătuirea programelor de dezvoltare managerială. Actualizarea lunară a listelor cu cei ce pleacă sau sunt concediaţi. când legislaţia existentă este corectă şi aplicabilă şi când managerii de resurse umane au puterea de a influenţa actul decizional. Plan de recrutare pentru 2008 Întrebare Problema Acţiune Colectarea cererii departamentelor din firmă şi stabilirea bugetului aferent. sănătate. Câţi specialişti din – 8. • stabilirea condiţiilor de lucru.

Aceste etape au constituit părţi importante în definirea şi aplicarea unor concepte: formare. După al doilea război până în 1975 a avut loc o “generalizare” a compartimentului de resurse umane în toate întreprinderile. în adaptarea salariaţilor la evoluţiile tehnologiilor şi noilor modele de producţie.patronat. Astfel. Numai câteva mari întreprinderi au organizat câte un serviciu ce se ocupa de locuinţe pentru angajaţi.economic şi aplicarea unor proceduri raţionale bazate pe dezvoltarea unui sistem informaţional modern. constituie expresia preocupărilor teoretice a căror evoluţie este surprinsă în tabelul 1. embrionul serviciilor sociale. specializate în stabilirea raporturilor sindicat. descentralizarea. de salarizare. Dezvoltarea informatizării permite uşurarea calculului şi plăţilor cu toate efectele ce decurg de aici. marketing. în aplicarea noilor tehnici de organizare ştiinţifică a muncii. Prioritatea acordată problemelor de motivaţie a muncii care constituie cheia succesului în economiile moderne ale sfârşitului de secol. în comunicarea internă. în gestionarea noilor drepturi ale angajaţilor. în momentul de faţă. Iată câteva etape din evoluţia acestui compartiment/funcţie. Practicile cotidiene în domeniul managementului resurselor umane. libertatea de inovare.2. altfel spus. etc. În acelaşi timp dreptul muncii cunoaşte o deosebită extindere. 2. etc. 1. conturarea preocupărilor privind resursele umane într-o funcţie separată a fost supusă multor controverse. cadrul de cercetare în managementul resurselor umane este orientat pe trei direcţii importante: 1. Acestea provoacă mutaţii şi în domeniul funcţiei de managementul resurselor umane. salarizare. Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul resurselor umane în marile întreprinderi. 3. relaţiile de putere. Introducerea conceptului de raţionalitate care se traduce prin dezvoltarea unor instrumente formale de analiză a progresului socio . patronul se ocupă de plata acestora. de salarizare şi în unele cazuri.1. Spre deosebire de alte departamente funcţionale cum ar fi : comercial. pe de altă parte. ceea ce determină o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane. financiar. etc şi au deschis perspective pentru noi preocupări în cadrul funcţiei de managementul resurselor umane a firmei. de relaţii cu partenerii sociali. La începutul secolului funcţia de managementul resurselor umane.3. Perioada actuală se confruntă cu apariţia de probleme noi: creşterea productivităţii. 4. Abordarea sistemică a problemelor umane. comunicare. pe de o parte şi apariţia asociaţiilor profesionale de managementul resurselor umane. 10 . delegarea de autoritate. ceea ce înseamnă analiza muncii în context lărgit având în vedere cadrul cultural. practic nu exista. face astăzi ca existenţa compartimentului de resurse umane să fie incontestabilă. psihologia individului şi comportamentul grupului. participare. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane. prioritate o aveau problemele de recrutare. în probleme de calificare. Varietatea de calificări şi responsabilităţi conduc la o specializare strictă a meseriilor. Evoluţii privind compartimentul / funcţia de management al resurselor umane Schimbările determinate de conjunctură şi mutaţiile profunde pe care le antrenează evoluţia tehnicilor de gestiune în general şi a gestiunii de resurse umane în special. 2. În această perioadă.

Jaques F.Forrester Teoria sistemelor Conducere participativă Principiul " de jos în sus" Unitate de comandă limitată.competiţia. (1900) Taylor –Fayol Centralizare excesivă Şcoala neoclasică (1955) P.1 şi Legături de Politica de Relaţii comunicare managementu umane.luarea în considerare a comunicării informale şi a schimbărilor de mediu .delegarea de motivaţia autoritate.grupul mai important decât individul .Herzberg Şcoala sistemelor social (1950) E.Mc.sistemul constrângerilor .Mayo R.Gélinier M.toate legăturile 11 . .programe de perfecţionare Fiecare post este un tot unitar.motivarea bănească .1.1960) E.principiul raporturilor oficiale.E.Emery E.Likert D. Principiul "aerului" de influenţă .W. . .interesul . negativă.importanţa în funcţie de formării rezultate profesionale . pozitivă şi . confort.Trist Şcoala cercetării operaţionale (1945) J.echilibru financiar delicat între . . . .Evoluţii în domeniul managementului resurselor umane Doctrina managerială Structuri repartiţia puterii Tabel nr.canale de informare scurte pentru a evita pierderile către utilizator .principiul obiectivitătii de Şcoala clasică Unitate comandă.Drucker D.informaţiile cantitative sunt preponderent e .instaurarea unui climat favorabil. .centralizarea informaţiilor .plăcere.. în caz de conflict. prietenie .stabilitate.modele de rezolvare a conflictelor interne Şcoala relaţiilor umane (1930.superiorul este agentul comunicării inter şi intragrup .Gregor F. motivaţii .Dubreuil Descentralizare. l resurselor formare umane.promovarea .securitate.gestiunea carierelor . Aria de decizie din ce în ce mai lărgită .

7% pentru cele cu peste 1000 de angajaţi. 4.8% pentru micile întreprinderi şi 0.(1965) M. Pe care treaptă a evoluţiei. Procentul variază în funcţie de talia firmelor de la 1.Crozier H. Care este influenţa misiunii organizaţiei şi a echipei top manageriale asupra strategiei de resurse umane? 3. managementul resurselor umane. plasaţi compartimentul de managementul resurselor umane din organizaţia dumneavoastră? 12 . Întrebări 1. Ce activităţi desfăşoară compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane în firma la care lucraţi? 2. O anchetă realizată în 470 de întreprinderi americane membre ale Societăţii Americane pentru Resurse Umane arată că în medie unei persoane din departamentul managementul resurselor umane îi corespunde 100 de angajaţi. Explicaţi cum influenţează structura organizatorică. cultura şi tehnologia.Simon apoi este analizat ca un subsistem sunt considerate sub formă de flux unic Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se referă la raportul efectiv de angajaţi în departamentul managementul resurselor umane/efectiv total angajaţi ai firmei.

instruiri. tehnici statistice şi planuri de succesiune. manager de hotel şi restaurant sau operatori de film. O metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail. judecata managerilor în aria lor de responsabilitate. Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie.nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare. O creştere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical. Dintre elementele care stau la baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni. Însă trebuie ţinut cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut precedent în piaţa muncii. . Sau tendinţa de evoluţie a joburilor care arată că vânzătorul. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfăcătoare pentru o firmă. de evaluare a cererii şi ofertei de resurse umane şi de stabilire a acţiunilor pentru ca ele să corespundă intereselor firmei . în timp ce alte posturi ca cel de croitor. Faza se repetă până când experţii ajung la acelaşi rezultat. Pot fi utilizate metodele statistice ca şi în cazul ofertei. dezvoltare si eliberare a resurselor umane gândită pe termen lung. De aceea calculul acestei rate trebuie completată cu răspunsul la următoarele întrebări: Care unităţi/domenii din firmă sunt afectate de fluctuaţie înaltă? Cât de mult timp au 13 . utilizare.etc. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane. oferta de muncă de pe piaţă. măcelar sau zidar vor începe să dispară. Înseamnă o strategie de achiziţie. stabilitate sau descreştere. reducerea numărului de tineri. implică utilizarea unor indicatori: • rata productivităţii sau valoarea produsă pe angajat. Cererea de resurse umane pentru organizaţie se poate face prin mai multe moduri: analiză managerială. Are însă şi dezavantaje: .). cât timp ar lua pentru aceste operaţii. De exemplu. În unele situaţii această rata oferă informaţii de preţ. nivelul cererii pentru bunurile şi serviciile organizaţiei. O rata de 100% poate constitui o problemă majoră.1. • rata fluctuaţiei = număr de managementul resurselor umane care a plecat într-un an / număr mediu de angajări într-un an. concedieri.Capitolul 2 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. un grup de top manageri primesc un chestionar anonim. tehnici ergonomice. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experţilor iar chestionarul este refăcut şi retrimis. În viaţa fiecărei organizaţii se fac angajări.. Planificarea resurselor umane este un exerciţiu raţional. sunt doar câteva întrebări în estimarea cererii . prin reducerea natalităţii cu ceva ani în urmă. cât ar costa etc. în care sunt solicitaţi să răspundă la anumite întrebări cu motivarea răspunsurilor. 2. de exemplu. poate fi mai importantă decât metodele statistice.. este foarte căutat şi acum şi în viitor. ar trebui să aducem oameni experimentaţi din afară.nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă. firma îşi poate atinge obiectivele. Numai cu un număr suficient de oameni atent aleşi.nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul. concentrări. Ar trebui să pregătim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie.Cel mai important aspect luat în considerare este strategia afacerii: de dezvoltare. În forma sa simplificată planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse umane a organizaţiei şi asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. . NEVOIA DE RECRUTARE Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane. timpul implicat (cel puţin 6 luni).

Modificări ale cererii apar atunci când firma îşi organizează operaţiunile în alte zone. . Această rată permite evaluarea cererii de resurse umane prin considerarea creşterii productivităţii. .permite organizaţiei să piardă mai uşor resurse umane când îşi planifică înlocuirea (ex: pensionarea). profit. cu mai puţini angajaţi.dificultăţi în atragerea noilor resurse umane. • rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect productive. Aceasta presupune mai mult timp şi este valabilă dacă nu există presiunea timpului. concentrată pe câteva produse. etc) pentru determinarea cererii de resurse umane. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii.introduce elementul de auto-selecţie ai noilor angajaţi. Odată trecut acest stadiu ea îşi va putea permite să-şi “crească” singură viitoarele resurse umane. Rată mică a fluctuaţiei este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menţionate. pe baza cunoaşterii activităţii şi a responsabilităţii lor pot face estimări cu privire la resursele necesare. . atunci planificarea este dificilă de făcut.irosirea de resurse în oameni . Avantajele sunt: . care poate salva concedierile de mai târziu Dezavantajele sunt: . Este cazul serviciilor educaţionale şi producţiei de confecţii. investiţia de capital. cu schimbări dinamice ale tehnologiei şi cu o concurenţă susţinută. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaţie. ceea ce duce la o mai bună realizare a sarcinilor postului. Într-o organizaţie de muncă singurul element esenţial în previziunea resurselor umane este judecata managerială. Dacă organizaţia se grăbeşte atunci ea îşi va angaja resurse umane instruite din afara ei. Cele două rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei.întreruperi în producţia de bunuri sau servicii datorită plecării.costuri de instruire şi adaptare . o firmă care nu aşteaptă o creştere însemnată a cererii pentru produsele sale poate anticipa o creştere a productivităţii.dovedeşte tentaţia de a angaja resurse umane “proaspete” . Bugetul de resurse umane 14 .costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecaţi . mai ales când organizaţia este în declin. Managerii. Pentru multe organizaţii. De exemplu. • curba de învăţare este un model modern de previzionare care ia în considerare creşterea productivităţii muncii prin câştigarea experienţei şi prin învăţare.servit cei care pleacă organizaţia? Sunt angajări obişnuite în acest an sau au avut loc descreşteri/creşteri majore? Fluctuaţia resurselor umane are o serie de avantaje şi dezavantaje. Daca firma are o piaţă relativ stabilă. inflaţie. • regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alţi indicatori (vânzări. Daca piaţa este turbulentă. de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane şi de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor.deschide canalele de promovare pentru angajaţii vechi ai firmei. Acurateţea cu care organizaţia îşi stabileşte nevoia de resurse umane depinde de poziţia sa pe piaţa de bunuri şi servicii. exagerarea plecărilor şi angajărilor sunt deosebit de costisitoare [3 ] • rata stabilităţii resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a stabilităţii = număr de plecări ale angajaţilor cu mai mult de un an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul an. cu o cerere consistentă şi o producţie eficientă. planificarea resurselor umane reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluţiei sale şi nu întâmpină mari dificultăţi. cu o cerere de produse-servicii variabilă. rata şomajului.

pensionări.Câţi angajaţi pot fi promovaţi în posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesară pentru a întruni condiţiile rezonabile de promovare? . muncitori etc. promovare. descrierile de posturi. există două domenii ce trebuie cunoscute: piaţa internă (resurse existente) şi piaţa externă (oferta potenţială). educaţie. În ultimul timp. competenţe şi aptitudini.este un instrument de control foarte util. flexibilitate. 3. potrivită afacerii noastre? .Care sunt performanţele pe care le obţin aceste categorii? . oferta disponibilă mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse umane a firmei.) .Avem o balanţă corespunzătoare a sexelor. pentru resursele umane potenţiale. categorii.număr. cu implicaţii mari în situaţia financiară şi în obiectivele firmei. calificări. 2. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.Ce număr din fiecare există? .localizare. Este un instrument extrem de util în planificarea resurselor umane. A doua situaţie este întâlnită în domeniile 15 .2. posibilităţi de instruire.retrageri (cauze).64] Promovarea Profilul vârstelor Distribuţia pe sexe Plecările Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real a situaţiei de resurse umane din organizaţie. Pentru aceasta. Informaţiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri.Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai mare rată a fluctuaţiei? Câţi oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informaţii?[3. Prima situaţie este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepţia firmelor foarte mici sau în cazul forţei de muncă foarte stabile. oferta depăşeşte necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane. În primul rând este analizată resursa existentă. performanţe. atitudini.Ce număr din fiecare există? . Oferta de resurse umane Alt pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane.Avem probleme legate de dezechilibre între resursele umane experimentate şi neexperimentate? . instruire. Pentru fiecare din aceste domenii un număr important de întrebări trebuie să contureze aspectele privind cerinţele şi utilizarea resurselor umane. concedieri. Astfel se pot identifica trei situaţii: 1. fluctuaţie.Ce categorii de resurse umane există? (ex: ingineri. categorii. ultimii plecaţi . 2. concurenţa. recompense. performanţe. O analiză tipică a ofertei urmăreşte: pentru resursele umane existente .Cât de uşor este de a transfera angajaţii între posturi? Pot fi asimilate anumite calificări altora? Care este părerea sindicatului despre acest lucru? . calificări. Întrebările tipice pe care şi le pun managerii în acest caz sunt: Categoriile de posturi Număr Calificări Performanţa Flexibilitate . sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaţiilor despre acestea poate menţine bazele de date şi poate oferi detalii privind angajările.

Invers. Piaţa muncii este astăzi dominată de cumpărător spre deosebire de anii ’70 când dominant era vânzătorul . să revadă datele istorice privind fluxul de resurse umane. este să nu-şi piardă forţele pe care le are. angajarea temporară. oferta nu-i greu de evaluat şi nici acţiuni speciale nu se impun. Oare este o problemă care nu interesează firma? Factorii politici joacă de asemenea un rol special în stabilirea taxelor. există o lipsă temporară de angajaţi cu anumite abilităţi. Mărimea şi natura acestei pieţe la un moment dat depinde de o varietate de factori economici şi sociali. Ce este piaţa muncii? În forma simplă. dacă economia este în dezvoltare. Tehnologiile impun abilităţi deosebite şi de multe ori există lipsă de indivizi calificaţi pentru multe posturi.3. Dar la fel de important.care au suferit un dezastru economic (tipic României. motivaţi şi competenţi să acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaţiei este o problemă fundamentală pentru această etapă. Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaţiei de a atrage noi recruţi şi de a-i reţine ca resurse umane proprii. Astfel sunt firmele de înaltă tehnologie care găsesc greu ingineri de calculatoare şi creatori de programe. să cunoască ce plecări voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor. Recrutarea este activitatea de bază a managementului de resurse umane. în acest moment) iar cea de-a treia. pentru că ai nevoie de câţiva ani buni. aplicabilă în cele mai multe organizaţii vestice. Pentru aceste categorii nu ai timp să-ţi pregăteşti oamenii în firmă. managerul de resurse umane trebuie să determine rata fluctuaţiei resurselor umane. Piaţa externă a muncii Cele mai multe organizaţii iau contact cu piaţa externă a muncii la intervale regulate. vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor aprecia piaţa ca fiind complexă. Chiar dacă nivelul şomajului este ridicat. pentru a urmări fluctuaţiile acesteia. Din acest motiv. să afle ce potenţial concurent ar putea să-şi deschidă operaţiuni în zonă. Dacă domeniul în care activează firma abundă de ofertă de resurse umane calificate. îngust calificate pentru afacerile lor. Ci doar o foarte bună selecţie. regionali sau naţionali. înseamnă un grup de potenţial angajaţi locali. şcoala ar putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura puternică cu firmele. ar spune un medic. Dacă domeniul de activitate este competitiv şi profesioniştii sunt foarte căutaţi pe piaţa muncii. [10] Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiţi. De aceea. Evaluarea ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. dacă există o prăbuşire a activităţii economice asociată cu un nivel ridicat al şomajului. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieţei de muncă. De exemplu. Ca şi planificarea ea este crucială pentru a asigura cu forţe proaspete organizaţia. atunci organizaţia trebuie să fie mult mai atentă la plecările din firmă. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare nu este posibil să se menţină un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaţiilor în firmă. leasing-ul de angajaţi şi angajaţii în timp parţial. pentru a putea să-şi creeze o imagine cât mai realistă despre ce acţiuni va avea de întreprins. atunci din punct de vedere a patronilor piaţa muncii este simplă. beneficiilor şi legislaţiei. care îşi oferă cunoştinţele şi abilităţile unei organizaţii la un moment dat. Piaţa muncii cunoaşte modificări fără precedent. De aceea ei trebuie cumpăraţi gata pregătiţi! 16 . 2. care au întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite. Este momentul în care managerul poate evalua şi alternativele la angajare: munca plătită peste program a angajaţilor existenţi.

sensul logic şi pragmatic al acesteia. reducerea nevoii de recrutare externă. iar conceptul de “ocupare deplină” este caracteristic a unei situaţii ideale. când există ceva în ofertă redusă. are un caracter mai rigid. Piaţa muncii creează cadrul necesar pentru confruntarea cerereii cu oferta de muncă. un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. De aceea. perioadele de creştere economică sunt asociate cu un deficit de forţă de muncă. O piaţă echilibrată a muncii. iar regresul economic generează reducerea numărului locurilor de muncă. îşi refac politicile de salarizare şi se concentrează pe metodele de menţinere a resurselor umane calificate. în care să existe o egalitate perfectă între cererea şi oferta de muncă. Ea se exprimă prin numărul locurilor de muncă. stabilitatea resurselor umane de bază. între dorinţe si posibilităţi. tendinţele ocupaţionale date de şcoală şi facultate. În Europa. îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor. Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salariată care se formează la un moment dat într-un anumit spaţiu economic. În concluzie. creşterea economică duce la sporirea cererii de muncă. iar cele de recesiune cu un excedent de forţă de muncă. constituie motorul creşterii economice. este posibilă numai în teorie. Într-o industrie în declin sindicatele au o poziţie nefastă la negocieri în timp ce patronii sunt gata să înlocuiască resursele umane dacă treaba nu merge. dezechilibrele permanente între cerere si ofertă. Această relaţie nu trebuie însă absolutizată. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilităţi potrivite şi resurse umane adaptabile schimbărilor. cu creşterea şomajului şi cu stagnarea sau reducerea salariilor. formându-se într-o perioadă îndelungată şi fiind influenţată de factorii demografici. oferta de muncă nu este însă total inelastică. munca. Ca de obicei. la fel ca ceilalţi factori de producţie. Investiţia în tehnologie produce deasemenea modificări în natura cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilităţi. între nevoi şi resurse. Dezechilibre în piaţa muncii În economia de schimb. De obicei. valoarea de utilizare este în creştere. dar şi locuri de muncă neocupate. de exemplu) se estompeză tot mai mult.Când piaţa este competitivă firmele sunt foarte pretenţioase cu recrutarea şi selecţia. În realitate. este asigurată prin intermediul pieţei. deoarece nu întotdeauna şi peste tot există o corelaţie liniară între factorul muncă şi creşterea economică. noile oportunităţi în instruire sunt factori care trebuie consideraţi. Este un motiv pentru care activităţile de recrutare ale concurenţei trebuie ţinute sub observaţie. adică angajaţii şi cei care caută de lucru. întrucât unele dintre trăsăturile sale tradiţionale (imobilitatea ocupaţională sau cea geografică. organizaţiile care adoptă o abordare raţională a planificării vor fi mai bine pregătite faţă de competitori să menţină şi să înnoiască resursele umane capabile să asigure succesul firmei. Piaţa muncii are un rol esenţial în asigurarea dinamismului economic. cu reducerea şomajului şi cu creşterea salariilor. Chiar şi în economia superplanificată există şomeri. În cele mai multe situaţii o nouă investiţie nu conduce la reducerea posturilor ci la creşterea productivităţii. De regulă oferta de muncă. îmbunătăţirea moralului şi relaţiilor dintre angajaţi. Modificările care apar în evoluţia populaţiei. Piaţa muncii este cea mai 17 . productivitate înaltă. Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. Deşi rigidă. Oferta de muncă reprezintă resursele de muncă de care dispune societatea la un moment dat şi include toate persoanele apte de muncă. Folosirea pe scară largă a computerului în industrie şi în serviciile comerciale duce la scăderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane.

iar cei care nu găsesc locuri de muncă. ci trebuie analizată în contextual evoluţiilor actuale. piaţa muncii este segmentată. specifice tranziţiei la economia de piaţă. Aici oferta depăşeşte substanţial cererea de muncă. Dacă egalitatea pe piaţa muncii între cerere şi ofertă este exclusă. cu cât este mai mare disparitatea calificărilor şi a distanţelor geografice. pe piaţa muncii dintr-o ţară. vârful de emigrare fiind înregistrat în anul 1990 cu 96. ca răspuns la modificarea salariilor şi a altor condiţii de muncă. piaţa muncii din România este categoric una excedentară. pentru a face faţă situaţiei. numărul mediu anual al salariaţilor sa redus de la 8156 mii persoane în 1990 la numai 4469 mii persoane în 2004 (reducere cu 45. Piaţa deficitară este aceea în care cererea depăşeşte semnificativ oferta de muncă. prostituţie. nu au mijloace de subzistenţă şi au la îndemână 3 posibilităţi: . . economia românească s-a confruntat cu numeroase probleme. iar previziunile pentru anul 2050 indică numai 18 milioane de locuitori. numai emigraţia definitivă a totalizat. Reducerea populaţiei este cauzată de sporul natural negativ. potrivit pregătirii lor profesionale. îşi reduc volumul de activitate..662 persoane. ci există o mulţime de pieţe..8%).2 milioane locuitori în 1990. Graniţele între multe dintre aceste segmente sunt relativ permisive.să cerşească – alternativă limită care nu soluţionează problema. În mod paradoxal. rezultatul fiind existenţa unui mare număr de locuri de muncă neocupate. în ultimă instanţă. după care începe să crească. Pe ansamblul ţării. De pildă. astfel că lucrătorii pot trece de pe o piaţă pe alta. care a luat o amploare fără precedent. De data aceasta. Excedentul de ofertă în raport cu cererea de muncă se manifestă pe fondul unei reduceri accentuate a populaţiei totale. Nu există o unică piaţă a muncii la scara economiei naţionale.să-şi irosescă timpul cu activităţi inutile sau chiar dăunătoare (consum de droguri. cumulănd toate defecţiunile sistemului economic. În realitate însă. Evoluţii în piaţa muncii din România În primii ani după 1989. .929 de emigranţi români. locuri de muncă decât pentru o mică parte a celor care pot şi doresc să muncească.imperfectă dintre pieţe. cea mai mare reducere înregistrându-se la salariaţii din industrie (54. Abia în anul 2000. mai mulţi ani la rând.să migreze în străinătate. De aceea. toate distorsiunile celorlalte pieţe. apelează la imigranţi. 2. separate prin localizare geografică.6 milioane locuitori. starea de excedent coexistă cu cea de deficit. 18 . O piaţă excedentară apare atunci când societatea nu poate asigura. problemele se mută în terenul angajatorilor care. natura ocupaţiilor şi a calificărilor etc. aceasta nu înseamnă că o societate poate să accepte timp îndelungat dezechilibrele majore de pe această piaţă. populaţia totală a României a ajuns în 2004 la numai 21. Acest lucru pare imposibil. comerţ la negru etc. un număr de 361. În această perioadă. dar şi de migraţia în străinătate a românilor. majorează salariile şi. în anii 1990-2004.3%). furturi. Recesiunea economică şi îndeosebi falimentul unor întregi sectoare ale industriei româneşti au condus la scăderea dramatică a numărului locurilor de muncă. starea pieţei muncii nu poate fi judecată numai prin teoriile economice. acest indicator revine la nivelul înregistrat în 1990. iniţiază măsuri ferme de creştere a productivităţii muncii. De la 23.4. care au dus la scăderea accentuată a produsului intern brut.). ceea ce reprezinta o pierdere pentru societate. Această mişcare devine însă din ce în ce mai dificilă. dacă privim global piaţa muncii din ţara respectivă.

9%). 21. Creşterea economică şi intensificarea migraţiei în străinătate a 1 2 L'Europe en chiffres . 24. O referire specială merită rata şomajului care.2 1) BIM = Biroul Internaţional al Muncii. care se determină de către Institutul Naţional de Statistică prin Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO). 9. ANOFM anunţă o rată a şomajului înregistrat de numai 4. 13.6%).1%). 25.Cipru (4.0 2005 9851 9147 45563 704 62. au scăzut (tabelul 2.Slovacia (13.4%).5%).Suedia (7.Italia (6.Danemarca (3. numărul şomerilor se determină în 2 variante: . Între cele 2 variante apar diferenţe cu privire la numărul de şomeri. statisticile asigurărilor sociale etc.2% în 2002 la 6. Dar iată.anofm.1 Indicatorii sintetici ai pieţei muncii din România Denumirea indicatorului 1996 1997 Populaţia activă (mii persoane) Populaţia ocupată (mii persoane) Numărul mediu al salariaţilor (mii persoane) Şomeri BIM (mii persoane)1 Rata de activitate (procente)2 Rata de ocupare (procente)2 Rata şomajului BIM 11726 10935 5939 791 64.România (7.Slovenia (6%). 20.7%). 7.Bulgaria (9%). Sursa: Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO) Scăderea populaţiei totale a dus la reducerea volumului resurselor de muncă. 12. 27.Olanda (3. 15. 2) Calculate pentru populaţia în vârstă de muncă (15-64 ani).8 60.Grecia (8.4 6. în funcţie de sursa de date utilizată: anchete prin sondaj. ci dimpotrivă. în acelaşi an.1% în Japonia şi 4. produsul intern brut înregistrează creşteri anuale importante.europa.2%). 8.4%).1%).8%).Spania (8.5%.Franţa (9.3%).5% în Norvegia.0 8.4%). Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă ne arată că în ultimul timp numărul şomerilor înregistraţi se află în continuă scădere în ţara noastră.Finlanda (7.eu) http://www.9 6. 4. 19. În anul 2006.2 În ultimii ani.8%).Republica Cehă (7.2 57. economia românească dă semne clare de redresare.6 58.ro/statistica 19 .4 57.7 11756 11050 5597 706 64. Începând cu 2001. instituită începând cu anul 1994.9%.Austria (4. se calculează ca un raport procentual între numărul şomerilor şi populaţia activă. 26. 22.şomeri înregistraţi la agenţiile pentru ocuparea forţei de muncă al căror număr este publicat de Ministerul Muncii.5%).3%). însă. 5.6%). iar cererea de muncă sporeşte simţitor.Letonia (6.7%). 17. 2. toate cele 27 de state comunitare.Polonia (13. 23.Lituania (5.9%).Ungaria (7.Portugalia (7.4 2003 9915 9223 4591 692 62. Pentru primele 8 luni ale anului 2007. Eurostat1 ne arată că România a avut o rată a şomajului de 7. În România. în continuare.8%).0 2004 9957 9158 4469 799 63. în mod obişnuit. 3.9%). 6. rata şomajului a fost de 3.Germania (8.3%). 16. 3) La sfârşitul anului.Marea Britanie (5. 10.7%). 11.8 60.4% în 2006.Irlanda (4.Tabelul 2.1). Pentru comparaţie. adică respectând criteriile Biroului Internaţional al Muncii.3%. Aşa se explică eventualele neconcordanţe cu privire nivelul ratei şomajului din diferite perioade. 14.6% în SUA.7 7.Malta (7.9%).7%).9 8. . dar rata de activitate şi cea de ocupare nu s-au îmbunătăţit. estimări oficiale. Numărul şomerilor diferă.eurostat. iar media UE-27 a fost de 7.8% în 2004 şi la numai 5. aranjate în ordinea crescătoare a ratei şomajului: 1.8 7.4 57. 4. 18.0 2002 10079 9234 4568 845 63.Estonia (5.Annuaire Eurostat 2006/2007 (http://epp.ec.Belgia (8. astfel că rata medie anuală a şomajului s-a redus de la 10.şomeri BIM.Luxemburg (4.5%).

cât şi prin diversificarea acestora din punct de vedere al destinaţiilor. cele mai multe companii care activează în România se văd nevoite sa apeleze la firme de recrutare specializate în “head-hunting”. “Vânătorul de capete“ nu este contactat doar atunci când se discută despre ocuparea unei funcţii de răspundere. Deschiderea de sucursale noi îi face pe bancheri să apeleze la orice artificiu atunci când vine vorba despre recrutare de personal. Dacă în urmă cu câţiva ani. medici. În ultimii ani. devenind totodată unul dintre fluxurile migratorii importante la nivel european. cel puţin deocamdată. Este cazul inginerilor. adica la “vânătorii de capete”.românilor au condus treptat la apariţia unui deficit important de lucrători în numeroase sectoare de activitate. în prezent angajatorii găsesc cu greu persoanele potrivite pentru diferite munci. ca simptom al dezastrului sau al modernizării. ţinută sub un control strict în timpul regimului comunist. a cunoscut o expansiune deosebită în anii `90. în general. Deficitul de personal din multe sectoare economice i-a obligat pe patroni sa angajeze profesionişti în piaţa muncii şi atunci când caută personal tehnic. finanţişti. În topul „vânaţilor“. sistemul head-hunting îi poate aduce celui recrutat o majorare salarială de până la 50%. O categorie mai puţin obişnuită în rândul „vânaţilor“ este reprezentată de medici. ingineri. de fapt de personalul sanitar. se merge tot pe recrutarea de tip head-hunting. Apariţia continuă de noi şantiere. proiectanţi. Potrivit specialiştilor din piaţa muncii. încât ajung să-şi fure una alteia personalul. Fenomenul pare a urma o tendinţă ascendentă şi implică toate păturile societăţii. Evoluţia viitoare a lucrurilor depinde. care este una mai mult decât spectaculoasâ.113.3 Firmele sunt atât de disperate în încercarea de a-şi găsi cei mai buni oameni. conduc următoarele categorii profesionale: manageri. Săptămâna Financiară NR. Migraţia resurselor umane din România în străinătate Migraţia românilor. O concluzie importantă a sociologilor care se ocupă de acest fenomen este aceea că. textile şi turism şi agenţiile de recrutare a personalului recunosc că cererea de muncă este mare şi nu poate fi acoperită. maiştrilor şi diriginţilor de şantiere. de căteva luni sistemul de identificare a specialiştilor si de convingere a acestora să-şi schimbe locul de muncă este o practică normală. doritorii îşi găseau cu mare dificultate locuri de muncă. Dacă la început această modalitate de recrutare era valabilă doar în cazul salariaţilor de top. care până acum doi-trei ani abia dacă îşi găseau un loc de muncă şi care acum sunt ofertaţi din toate părţile. în special al celor din construcţii. Şi în cazul construcţiilor se găsesc destul de greu specialişti. migraţia externă pare a se impune pregnant drept unul dintre fenomenele definitorii pentru societatea românească. Firmele din construcţii. la ora actuală. Fenomenul este cu atât mai îngrijorător cu cât spitalele autohtone se confruntă în prezent cu o adevărată criză de angajaţi. motivelor si structurii de status socio-economic a populaţiei de migranţi. nu se pot face aprecieri exacte cu privire la dimensiunea şi durata migraţiei externe a românilor. dar si migraţia lucrătorilor români în afara graniţelor au dus recrutarea de tip head-hunting nu doar in rândul directorilor. Piaţa muncii devine astfel una deficitară. Un sector în care „vânătoarea“ este o practică obişnuită este cel bancar. Raţele si vânătorii pe piaţa muncii. ci şi în rândul inginerilor. 4 IUNIE 2007 20 . Pentru a-şi acoperi deficitul de personal cu care se confruntă. atât ca volum al fluxurilor migratorii. Chiar şi la nivelul maiştrilor. temporară sau nu. Pe piaţa din ţara noastră au intrat foarte multe firme vest-europene specializate în recrutări care nu urmăresc altceva decât atragerea cadrelor medicale către instituţii din afara graniţelor. tehnicieni. Despre migraţia românilor în străinătate. se tot discută în ultimul timp în diverse feluri: constatativ. dacă avem în vedere faptul că schimbarea în mod normal a unui loc de muncă se soldează cu o suplimentare a salariului de cel mult 20%. în mare măsură. dar există probleme şi în zona muncitorilor necalificaţi. de cea 3 Ştefania Enache. Lucrătorii specializaţi sunt tot mai greu de găsit.

trecut si viitor. astfel că migraţia se conturează ca un fenomen complex şi greu de judecat. s-a plecat fără susţinere sau ajutor din partea cuiva.economică şi instituţională a României. dar cu un decalaj între legal si ilegal mai mic decât in cazul celor plecaţi în Italia şi Turcia. Muntenia şi Oltenia sunt regiunile în care emigrarea pentru muncă prevalează asupra plecărilor temporare de tip turism-viza. Poziţionarea Marii Britanii între primele trei state europene preferate este un element de noutate şi contureaza probabil un nou tip de migrant român. Odată cu creşterea plecărilor. . din Europa! Studiu despre migraţia forţei de muncă româneşti în Uniunea Europeană. În prezent. Bucureşti. românii au lucrat preponderant ilegal. Rudele din localitatea de destinaţie sunt cel mai des folosite la plecare (pentru 23% dintre migranţi). la cele 5 ţări din prima etapa se adaugă Canada. necăsătorite.ro) 4 21 . dar şi decât cele ale persoanelor care vor să plece în Marea Britanie. comparativ cu adulţii şi vârstnicii. la 53% după 2001. LOCUIREA TEMPORARĂ ÎN STRĂINĂTATE. Italia. 1990-1995. având salarii peste medie. http://www. în perioada 1996-2001. astfel că.4 Ultimele cifre arată că 10% din gospodăriile româneşti au pe cineva în străinătate care trimite bani. în perioada 1990-1995. . Canada şi SUA. În ceea ce priveşte Spania. fenomenul plecării temporare la lucru in străinătate este de trei ori mai intens decât în 2002. realizată în perioada martie-aprilie 2007. În acest moment.5 milioane dintre gospodăriile ţării (aproximativ o treime din total) au avut cel puţin un membru plecat la muncă în străinătate. 53. 50% dintre plecările la lucru în afară au fost în Italia şi 25% în Spania. iar românii şi-au concentrat plecările spre Spania şi Italia. iulie 2007. Altfel spus. dar şi pentru femei). urmate de prietenii din localitate (16%) şi de cunostinte (5%). de la 34% în perioada 1990-1995. . ca destinaţie de lucru sunt Italia (23%). indiferent de ţara de destinaţie. Munca ilegală este practicată mai ales de către menajere şi agricultori. ponderea lor să urce la 60%. 5 Pe de altă parte. Grecia. Moldova. Turcia. Românii au lucrat clandestin îndeosebi în Turcia şi Italia şi legal în Germania. existau cinci destinaţii cu o pondere de peste 7% din totalul plecărilor: Israel. beneficiau de ajutor pentru plecare 40% dintre migranţi. ca după 2001. Numai 22% dintre cei care au plecat la lucru în acea perioadă au fost ajutaţi de cineva. Spania (20%) şi Marea Britanie (18%). munca menajeră (pentru femei) şi agricultura (pentru bărbaţi. cel puţin unul din zece români a lucrat în străinătate. O cercetare recentă. românii plecaţi la muncă în afară au adus în ţară 3 miliarde de euro.tinerele din rural faţă de cele din urban. peste 2. Destinaţiile principale ale plecării românilor pentru căutarea de lucru în străinătate sunt: . în perioada 1990-2006.prima etapă. Cei care intenţionează să plece în Italia şi Spania au venituri sensibil mai mici decât veniturile medii ale lotului cercetat. iar ponderea celor care au muncit clandestin era în creştere. Israel. Dosar: Migratia romanilor in Europa . iar în anul 2006.etapa a doua – 1996-2002.tinerii. ne arată ţările preferate de români. . Italia şi Spania sunt principalele destinaţii ale românilor care muncesc în străinătate: în ultimii cinci ani. (www. se impun următoarele constatări privind plecările la lucru în străinătate: . Ungaria şi Germania. care îşi manifestă dorinţa de a pleca în Marea Britanie. . Bucureşti. după anul 1989. noiembrie 2006 5 Camelia Moga.pleacă mai mult bărbaţii. 6 Cercetarea evidenţiază faptul că munca mai bine plătită este cea mai importantă motivaţie a alegerii de a pleca. Practica ilegala a acestor ocupaţii este deosebit de ridicată în cazul activităţilor menajere şi agricole. Este vorba despre persoane tinere.robcc. În acelaşi timp. s-au extins si reţelele personale. MIGRAŢIA ECONOMICĂ A ROMÂNILOR : 1990-2006. comparativ cu femeile. Principalele ocupaţii ale românilor în străinătate sunt constructiile (pentru barbaţi). Studiile consacrate migraţiei externe a românilor ne arată că.a treia etapă a început în 2002. Cu bine. cu un nivel de educaţie ridicat.euractiv.femeile mature din urban faţă de cele din rural.ro/uniuneaeuropeana/articles 6 Asociaţia Naţională a Birourilor de Consiliere pentru Cetăţeni (ANBCC). Spania şi SUA.5% dintre Fundaţia pentru o Societate Deschisă.

Planificarea resurselor umane Selecţie Evaluarea performanţelor Analiza postului Instruire şi dezvoltare Managementul de linie Recompensare Fig. De analiza posturilor depind toate celelalte activităţi din managementul resurselor umane. Noua tehnologie. poate fi utilă în decizia de selecţie. Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informaţii în planificarea resurselor umane. Unele dinte ele pot fi asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau familii de posturi. îmbunătăţirea metodelor de muncă presupun modificări în nevoile de resurse umane ale firmei. standardele să fie stabilite la cel mai exigent 22 . Mai mult.ro. Tendinţele privind emigrarea resurselor umane şi impactul asupra MRU sunt foarte bine relevate în studiul ”Piața forțeide muncă în România şi imigrația” realizat de Open Society Foundation şi poate fi citit pe www. Posturile din aceeaşi familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizaţiei pot constitui “drum” sigur pentru angajaţi. De asemenea familia de posturi. Potrivit aceluiaşi studiu. pot duce la o instruire a resurselor umane astfel încât să existe suficientă flexibilitate pentru a prelua orice post din familie. (2001) Human Resource Management.2% dintre respondenţi).subiecţi consideră că. Acesta este mai prezent la cei care preferă să meargă în Spania (24. Ele pot fi utile în planificarea carierelor.5%). Ajutorul pe care îl au de la rudele sau cunostinţele plecate deja este al doilea motiv care susţine opţiunea pentru migraţie (17.5%) şi Italia (21. majoritatea tinerilor romăni care pleacă la muncă in străinătate nu intenţionează să se mai întoarcă în ţară. 2. unde deja s-au creat comunităţi de români si în care nou-veniţii se pot integra şi pot primi sprijin. Houghton Mifflin Comp Analiza se focalizează pe cunoştinţe.1 Implicaţii ale analizei postului Sursa: De Nisi şi Griffin. competenţe şi aptitudini (CCA) cerute de posturi. Aspectele precum cunoaşterea limbii ţării respective.osf. Prin analiza postului adunăm şi organizăm informaţii despre posturile variate ale organizaţiei astfel încât managerii să înţeleagă cum pot funcţiona cât mai bine ca întreg. schimbările în cererea de forţă de muncă pe piaţă. Când facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post şi să utilizeze şi cerinţele altor posturi din cadrul ei. atunci când se impune. Acele posturi care cer CCA similare. acolo unde vor sa plece. posibilitatea de a-şi aduce familia sau chestiunile legate de traiul efectiv în ţara de destinaţie sunt mai puţin importante pentru cei chestionaţi. se câstigă mai bine decât în România. Familiile de posturi sunt foarte utile în planificare.

Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că în doi. chestionar. asigură. revede (ex: stabileşte şi menţine standarde pentru calitatea produselor). pentru posturi de execuţie: verifică. echipament/ spaţiu /clădire/vehicule? . angajarea unui vânzător solicită evaluarea candidaţilor la nivel de manager de vânzări. Analiza postului se poate face prin următoarele metode: interviu. trei ani angajatul ar putea lucra în diferite grupuri.autoritatea de a utiliza resursele financiare . Pentru a minimiza aceste dificultăţi este bine să descriem principalele responsabilităţi înainte de a scrie obiectivul postului. Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată pentru că aşa cum apreciază Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu care este privit analistul postului. răspunde. ca timp. reorganizare • Prezentarea unui plan managerului superior şi câştigarea încrederii lui • Discutarea planului cu managerii inferiori şi specialiştii în vederea modificării lui • Cooperarea cu reprezentanţii angajaţilor • Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenţi • Selectarea şi pregătirea analistului postului • Stabilirea resurselor umane implicate • Stadiul de aplicare • Revederea rezultatelor.2 Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile secţiuni sunt: a) obiectivele postului b) responsabilităţile principale. menţine. următoarele întrebări ne pot ajuta [ 2 ]: . prezintă. număr de resurse umane. interpretează. recomandă. dezvoltă (ex: pentru managerul de marketing . Rezultatul analizei postului este fişa de post sau descrierea postului. instrument obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din România. Pentru a fi realizată o analiză efectivă trebuie urmate etapele: • Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare. autobiografia. arată. dovedeşte.post din familie. aplică. Pentru managerii inferiori.care sunt resursele alocate postului? bugetul în lei. pentru managerii din top: analizează. propune.autoritatea de a concedia angajaţi . de linie pot fi utilizate verbe ca: stabileşte. operează. pregăteşte. planifică. Pentru a realiza o descriere de post folositoare. consultă.[3] Pentru a scrie principalele responsabilităţi se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achiziţiilor dorite pentru acel post. Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 2. ţinând cont şi de comprimarea carierei în acest domeniu. De exemplu. discutarea problemelor • Stabilirea unui plan final • Revederea rezultatelor 23 .autoritatea de a recruta resurse . evenimentele şi de a prelua din interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post.care este raţiunea existenţei acestui post? ce rezultate sunt aşteptate de la acest post? ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formală de care se bucură postul? . observaţie.propune strategii de marketing care sa optimizeze vânzările computer-lor către clienţi noi şi existenţi). (exemplu: produce conform calităţii şi ritmicităţii cerute de manageri). Alte dificultăţi sunt legate de experienţa autorului de a găsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele.ce calificări formale şi ce experienţă sunt cerute pentru a face postul performant şi satisfăcător? (aceste informaţii pot fi extrase într-un document separat denumit Cerinţele postului). este disponibil. pe posturi ce seamănă dar solicită standarde mai înalte decât actualul post.

claritatea şi concizia nu sunt uşor de realizat. Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei. Acurateţea. gratuităţi si materiale de reclamă. nr.Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori. calmă Fire energică Bun negociator Simţ artistic. în caz contrar înlocuindu-le. de reţinere a esenţialului şi mai ales de scriere.2. Fişa postului 24 . Poate creşte spaţiul alocat CUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele postului): Studii : liceul Engleza : nivel minim Experienţa anterioară în acelaşi post reprezintă un avantaj. Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft. Strânge date referitoare la concurenţă : produse. Aplică stickere referitoare la promotii. Verifică ca mărfurile de pe raft să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în limba româna.:SALES&DISTRIBUTION LOCALITATEA: IASI MANAGER COD: 231459 SUBORDONARE:KEY ACCOUNT OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în magazine. de magazine vizitate / zi : 7. în cel mai bun spatiu pe raft si respectă politica de preţuri a companiei. LIMITE DE AUTORITATE: • • • Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft . preţuri. în concordanţă cu politica de vânzări a companiei. neprafuite) . Verifică ca produsele să nu aibă depaşit termenul de expirare. bun gust Elaborat de: Data: • • • • • • • Fig. • • • • • • • • • RESPONSABILITĂŢI: Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi încearcă permanent creşterea acestui spatiu. Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin. Sunt necesare abilităţi de intervievare. de judecată. Persoana echilibrată. Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare (nedeteriorate.2. Pentru că analiştii postului conduc interviuri şi fac descrierile de post în funcţie de notaţiile înregistrate este important de a fi atenţi la alegerea acestora. NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER DEP. DIMENSIUNI: Nr. apoi cu reprezentanţii sindicatelor care pot aduce multe modificări în modul de implementare a programului. promotii. Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul promovare sau de la furnizori .

sesizaţi informaţiile de care aveţi nevoie şi de unde le puteţi afla..Activităţi practice • Alcătuiţi fişa pentru postul dv. • Care sunt deosebirile? • Care este utilitatea unei fişe de post? 25 . • Comparaţi-o cu cea pe care aţi primit-o de la compartimentul personal al firmei dv.

26 .

plecând de la informaţiile disponibile şi de la criteriile de selecţie. Recrutarea internă Posturile vacante sunt propuse (în funcţie de politica de managementul resurselor umane a organizaţiei) cu prioritate salariaţilor din întreprindere. Aceasta este adevărat în particular şi pentru posturile de manageri. prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătăţirea acţiunii asupra climatului.2. definită ca raport între rezultate şi timpul consacrat obţinerii lor.Capitolul 3 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate şi interesate să lucreze pentru organizaţie şi din care organizaţia îi alege pe cei mai buni pentru angajare. . Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată produsului. Acest mod de determinare a 27 . Dar aceşti angajaţi capabili sunt şi ei în “recrutare” de oportunităţi potrivite aşteptărilor lor. Productivitatea exprimată în unităţi fizice. metode Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute de un salariat. 3. Pe de altă parte. şi oamenii şi firmele au obiective de recrutare. serviciu sau organizaţie. trece aceleaşi teste ca şi candidaţii externi. Evaluarea performanţelor: tipuri. fie că debarasarea de un colaborator mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l promoveze. Prospectarea internă presupune existenţa următoarelor condiţii: . note de serviciu. Ea se bazează mai mult pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanţele bune accelerează cariera până la nivel de incompetenţă (conform legii lui Peter). Performanţa individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unităţi fizice sau valorice. el are de parcurs diferite etape ale procedurii şi uneori. În recrutarea internă un rol important îl are evaluarea performanţelor. Dar analiza rezultatelor fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea şi formarea resurselor umane. este denumită şi randament. recrutarea externă nu este posibilă decât în absenţa posibilităţilor de recrutare internă. de un grup. În cadrul politicii de managementul resurselor umane este de preferat un echilibru între recrutarea externă şi cea internă. Prin urmare. intranetul pot fi utilizate împreună sau separat. Cea mai bună angajare.exploatarea directă a fişierelor existente: trierea.existenţa planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant. agenţilor potenţiali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte restrânse.1. .existenţa unui sistem de informare privind posturile: afişaje. Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. este lipsită de semnificaţie putând duce la adoptarea unor decizii eronate. indivizii doresc să ocupe postul din planul lor de carieră şi să îndeplinească condiţiile pentru acel post. criterii. are loc când obiectivele celor două părţi sunt convergente. Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că deşi un candidat este deja salariatul firmei. 3.

sabotaj. selecţia. tendinţa de rezistenţă la schimbare. în noi produse şi servicii. De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. compania nu-şi onorează loialitatea. Referitor la productivitate. În cazul productivităţii exprimată în unităţi valorice. dar şi explică. introducerea comunicării tip "faţă în faţă". loialitatea se manifestă mai mult asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra patronatului. Nu toate inovaţiile vor fi acceptate de angajaţi şi consumatori. stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Plata şi sistemele de evaluare a resurselor umane. ignoră costurile şi preţurile. deşi nu sunt înlăturate deficienţele de mai sus. Ele ar trebui să se autoanalizeze. de multe ori. iar cei care au sentimentul de neloialitate şi nu părăsesc organizaţia sunt predispuşi la efort minim. Inovarea este o altă formă importantă a performanţei obţinută în numeroase domenii şi constă în noi metode de a face munca. prin limitele ce pot apare. Organizaţiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaţilor ca sursă a creşterii productivităţii. în primul rând. 28 . loialitatea şi productivitatea organizaţiei şi în schimb. performanţa atât de mult dorită de manageri. promovarea în organizaţie. dacă obiectivul lor principal este progresul. Pentru îmbunătăţirea loialităţii ar trebui luate în considerare următoarele sugestii: încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor. Fluctuaţia pe post şi absenteismul influenţează productivitatea. el fiind atribuit unui singur factor. Multe dintre activităţile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. care îi preocupă pe manageri însă. Multe firme româneşti se confruntă cu existenţa noncalităţii şi. Concedierile şi restructurările au demonstrat însă angajaţilor că. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizaţiei. Nevoia de inovare se poate analiza şi din perspectiva relaţiilor umane.performanţei are două neajunsuri: nu ţine seama de contribuţia celorlalţi factori de producţie şi nu surprinde influenţa variaţiei lor. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizaţii de stabilitatea şi calificarea resurselor umane. duce la creşterea costurilor. Stimularea şi menţinerea inovaţiei este obiectivul central pentru toate organizaţiile ce se confruntă cu mediul concurenţial în continuă schimbare. Multe organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Loialitatea determină. Productivitatea în afara calităţii. Mulţi manageri doresc loialitate de la angajaţi. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. o persoană loială este un câştig pentru organizaţie. Pe de altă parte. furt şi absenteism. Inovarea conţine un element real de risc. aşteaptă loialitate de la acesta. Angajatul oferă efortul. instruirea şi perfecţionarea. poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calităţii produselor şi serviciilor. Deşi există multe limite practice ale loialităţii. mai există două forme de exprimare a performanţei individuale şi anume: inovarea şi loialitatea. iar organizaţiile trebuie să acorde importanţă egală acestor trei forme. reducerea diferenţelor de rang. a stabilităţii şi capacităţii de progres. instruirea şi perfecţionarea resurselor umane. în final cu posibilitatea stopării producţiei. rezultatul rămâne deformat. respectarea evoluţiei carierei. adevărul este că cine nu riscă nu poate inova. însă unele idei creative se pot implementa cu succes. modificarea preţurilor poate duce la deformarea rezultatelor. acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru rezultate excelente. În munca din sectoarele cu tehnologie înaltă. punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane. Pe lângă productivitate. neputând exprima eficienţa totală.

Managerii au nevoie să ştie cui acordă recompense şi pentru ce performanţe . Mulţi oameni vor să ştie cât de bine fac lucrurile. poate că aici unele organizaţii româneşti sunt evoluate. Oferta viitoare de resurse umane se construieşte plecând de la calitatea şi calificările resurselor existente şi nevoile de viitor ale firmei. de unde vine.1. căpitanul navei nu ştie unde este nava. Evaluarea este importantă pentru a marca poziţia organizaţiei în comparaţie cu altele din punct de vedere a recrutării şi selecţiei resurselor umane. Realizarea unui sistem coerent de evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizaţii. Documentele folosite în evaluare pot fi argumente în deciziile luate de manageri. Evaluarea performanţelor joacă un rol important în motivarea şi dezvoltarea angajaţilor. În practică. şi încotro se îndreaptă. Spre deosebire de companiile multinaţionale firmele româneşti promovează sisteme de evaluare “din ochi” care duc la multe confuzii şi decizii eronate. Fără acest sistem. unde nu merg lucrurile tocmai bine şi unde trebuie făcute îmbunătăţiri. Acest feedback serveşte mai multor obiective şi arată contribuţiile semnificative ale companiei şi ale angajaţilor. Dacă unui individ îi spui că trei dimensiuni ale postului sunt îndeplinite cu succes iar a patra lasă de dorit.2. Numai prin evaluare se pot obţine toate acestea. şi se referă la evaluarea formală şi specifică a fiecărui angajat pentru a determina gradul în care fiecare angajat este performant în postul său. despre responsabilităţi şi metode vom afla mai multe detalii în capitolul 5. Importanţa evaluării performanţelor Majoritatea firmelor utilizează un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca feedback al performanţei în special. retrogradări şi au alocat premii şi salarii de merit. organizaţia face diferenţieri între angajaţii cu performanţă înaltă şi cei cu performanţă slabă. Ea ne arată cât de bine au fost aleşi oamenii în firmă. transferuri. Ele trebuie să demonstreze pe ce bază au făcut anumite promovări. Asemănător. astfel încât să-şi corecteze greşelile. evaluarea oferă managerilor informaţii utile. fără un management al performanţei nu putem şti spre ce se îndreaptă compania.3. el îşi va concentra atenţia şi efortul spre aceasta din urmă. Această evaluare este pentru companie aşa cum este sistemul de navigaţie pentru un vapor.3. fără a crea discriminări. În acest proces. Evaluarea performanţelor scoate în evidenţă ce nevoi de instruire şi dezvoltare există pentru resurselor umane pe care le avem. Procesul se numeşte şi evaluarea angajaţilor sau evaluarea anuală sau revederea performanţei. Despre obiective şi procesul de evaluare. Evaluarea performanţei este parte din sistemul de management al performanţei. 29 . Evaluarea este importantă pentru că determină recompensarea angajaţilor. să capitalizeze ceea ce fac bine şi să-şi îmbunătăţească prestaţia. 3. Recrutarea externă Căutarea externă a candidaţilor are în vedere: • dorinţa de a compara candidaţii interni cu cei externi în scopul îmbunătăţirii calităţii procesului de recrutare dar şi de informare în legătură cu piaţa internă şi externă a muncii. Evaluarea are şi o importanţă legală. De asemenea ne arată cât de utile au fost instruirile la care au participat angajaţii noştri. Evaluarea oferă informaţii preţioase în procesul de planificare a resurselor umane. managerii consideră că joacă un rol important în evoluţia unei organizaţii. Chiar dacă evaluarea are limitele ei prin faptul că sunt implicaţi oameni în proces.

firma: sector. care au o bună imagine de" marcă" indică numele în clar. firme specializate în recrutarea resurselor umane. resursele umane care şi-a terminat stagiul militar sau se retrag din armată. asupra eticii în afacerea sa. Urgenţa şi dezvoltarea funcţiilor pot favoriza recrutările externe. job fairs (târguri de forţă de muncă). dar asigură o recrutare foarte bună. să fie creator şi atrăgător. anunţul de angajare are şi alte obiective: atragerea atenţiei asupra firmei. • găsirea unui specialist care nu există în organizaţie. Calitatea persoanelor recrutate este influenţată şi de metoda de recrutare folosită.postul: denumirea. obiective. obiective . experienţă . sau altele. Însă majoritatea celor ce recrutează managementul resurselor umane nu gândeşte astfel. oficiile de muncă şi protecţie socială. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. apelând la anunţuri de angajare. Poate să fie vorba despre posturile de bază ale structurii. să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. prin paşii de selecţie ce urmează. Patru elemente trebuie să fie menţionate. a căror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat.profilul căutat: formare. Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt: Zona locală: şcoli profesionale. să atragă atenţia tuturor cititorilor. Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate în continuare. loc. universităţi (dacă există). să reţină atenţia tuturor acelora cărora le este destinată în mod direct. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă printr-un mijloc de comunicaţie adecvat. Pentru aceste motive. Utilizarea presei arată deseori preferinţa de a atrage cât mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. Uneori însă. precis şi politicos. Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. situarea lui în pagină şi calitatea conţinutului. evoluţii posibile . mărime. Anunţul trebuie să fie bine conceput. Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosită în recrutare. în anunţ: . orice altă sursă care asigură candidatului competenţa necesară. 30 • . alte avantaje Costul desigur este ridicat. Marile firme.îmbogăţirea potenţialului intern prin aportul de "sânge proaspăt" în organizaţie. firmele cu nume de calibru inferior preferă să nu-şi descopere identitatea. informativ. programele de recrutare a resurselor umane din unităţi de învăţământ superior.avantaje: salariul. licee. Rezultatul este o multitudine de anunţuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenţii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare. să enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite. cu excepţia momentelor când doresc să evite alertarea concurenţei ce ar putea umbri recrutarea externă. asociaţii ale handicapaţilor. asociaţii profesionale. alte întreprinderi. În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală. instruire. Eficacitatea anunţului presupune o adaptare a lui conform postului. de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate şi creaţie. propria întreprindere. În unele mari întreprinderi raportul pentru posturile care implică experienţă este de două promovări pentru o recrutare externă. neapărat.

A se evita promisiunile false. Cel mai bun raport calitate/preţ ajută la alegerea între presa specializată. La întâlnirea ofertei cu cererea. El n-o va face pentru că nu simte o puternică motivaţie faţă de această propunere sau are reţineri faţă de unele elemente. postul şi profilul de candidat căutat şi să fie clară. nici la oferta de angajare şi nici la selecţia efectivă. etnie. Să fie INCITANT . sunt determinante aşezarea în pagină. anunţul trebuie să întrunească 4 obiective: 1. De aceea. salariul. De asemenea. locul geografic. Această concurenţă determină forma de prezentare. utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini. el devine un impuls semnificativ pe piaţa resurselor umane. De aceea. Fiecare suport publicat este analizat cu atenţie de o anumită categorie de cititori şi într-o anumită zonă geografică. o anume compoziţie. Informaţia să vizeze firma.Candidatul a văzut şi citit anunţul. 2. Ce scrii şi cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" şi cum pentru a atrage atenţia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma. Să fie ÎNŢELES . etc. Finalitatea unui anunţ este de a obţine un număr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecţie reală. presa naţională şi presa cotidiană regională. religie în angajare" este interzisă. postul sau un alt element reprezentativ. un anumit spaţiu. Să fie VĂZUT . Referitor la costul anunţului. Să fie CITIT . rasă. prevederea nu este respectată. El l-a înţeles şi s-a informat. Redactarea anunţului trebuie făcută astfel încât întrebarea "dacă aş fi candidat. fără ambiguităţi şi suficient de completă pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-şi depune oferta. aluziile şi exagerările! A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat! 4.Anunţul trebuie să fie onest şi informativ pe de o parte şi atractiv pe de altă parte. ce m-ar incita să răspund la acest anunţ?".Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizaţi. el constituie o piesă esenţială în procedura de recrutare. Ca element în strategia de comunicare a firmelor. având în vedere aspectul tehnic al anunţului. 31 .Uneori suportul ales trebuie prezentat ca şi cum ar fi în concurenţă cu zeci de anunţuri de acelaşi tip. interesul pentru post. spaţiile dintre linii. 3.Conform codului muncii" discriminarea de sex. alegerea mărimii literelor. El este în situaţia de a trimite un Curriculum Vitae. dar în egală măsură determină imaginea de marcă a firmei. anunţul trebuie să se evidenţieze faţă de alte anunţuri. În ţara noastră. a culorilor sau a albului şi negrului. un "plus" prezent sau viitor. oferind un "plus" candidaţilor. anunţul este o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor. În concluzie. această informaţie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenţial.

1.permis conducere cat.studii de marketing sau echivalente ." La Citröen la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într-un punct mort...com Candidaturile vor fi tratate cu maximă confidenţialitate.experienţă de 2 ani în . Ce zici de. mai ales la acelea care au o imagine bună.abilităţi de comunicare şi negociere .bune cunoştinţe PC. .. Abundenţa de candidaturi spontane este şi o măsură a imaginii publice.3.în vânzări?.dezvoltarea carierei direcţi). Pentru a dispune de surse adaptate cerinţelor. limbă engleză.salariu 500-800 Euro vânzarea de publicitate . de preferinţă cei mai buni. studenţii fiind puţin atraşi de criza industriei automobilelor. Ele sunt foarte numeroase în marile întreprinderi.. Candidaţii sunt rugaţi sa transmită. participarea la acţiuni ale acestora sunt posibilităţi de atragere a celor mai buni candidaţi. De exemplu. B. scrisorile de candidatură erau 32 .alte beneficii (către agenţii de publicitate şi/sau clienţi . identificarea şi exploatarea de noi oportunităţi de vânzare prin promovarea portofoliului de produse Cerinţe: Oferta: . . poate pune o întreprindere ca Citröen să-şi stabilească atâtea legături cu învăţământul superior în acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolvenţi. Legăturile cu şcolile şi universităţile.angajament şi creativitate în atingerea obiectivelor stabilite. întreprinderile folosesc politicile de comunicare.Mesaj de recrutare Candidatura spontana Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare.. de a se angaja la Citröen şi informarea profesorilor lor de mutaţiile tehnologice în curs sau de viitor.stabilirea şi dezvoltarea de relaţii profesionale excelente cu agenţii de publicitate şi clienţi direcţi pentru asigurarea volumelor de vânzări stabilite .. Fig. nr. până la data de 26 aprilie 2004 scrisoare de motivare însoţită de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot..SUPER COMPANY IASI Lucrezi în publicitate?.. Magazinul trimestrial de la CITROEN explică: "Ce nevoie mai importantă.înţelegerea necesităţilor clienţilor. Key Account Manager Responsabilităţile postului: . .

dacă ştiu un om competent în domeniul care interesează. ele participă în fapt la valoarea firmei. mai ales pentru posturile “grele”. Pentru a creşte numărul şi calitatea resurselor umane. Aceasta va permite cunoaşterea prestigiului de care ne bucurăm în toate ţările unde firma are filiale. Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă şi mai scumpă. asociaţi. nevoile privind angajările s-au făcut simţite.foarte rare. costul de recrutare este redus. agenţiile de recrutare cunoscute sunt concentrate în capitală datorită faptului că firmele care abordează o astfel de căutare îşi au head-office-ul acolo. precizează în inscripţia de la intrare: "Motivaţia internă şi imaginea externă fac de acum înainte parte din capitalul întreprinderii. Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare Metoda se practică în multe ţări. marile firme dezvoltă campanii de publicitate puternice. firma Pricewaterhouse Cooper îşi încurajează proprii angajaţi să identifice potenţiali candidaţi printre cunoscuţi. cunoscuţi. unele sunt agenţii internaţionale altele sunt mixte sau româneşti. Cum a renăscut interesul pentru acest sector de activitate şi cum a avut loc orientarea fluxului de managementul resurselor umane. metodele patronilor pentru a găsi. care să muncească şi să lucreze temporar pentru ei. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt în general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. De exemplu. Consumul de timp este mare ca şi riscul. De aceea. Citröen a reluat contactele cu şcolile şi universităţile participând la întâlniri în cadrul acestora. O variantă a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajaţii actuali. În 1987. mare concern industrial francez. Dacă consilierii sunt bine pregătiţi." În România. concurenţa a devenit severă iar mijloacele de atragere trebuie să fie din ce în ce mai originale. ei vor atrage un număr mai mare şi un standard mai ridicat al candidaţilor. a noilor modele care au relansat de fapt marca. 33 . Deşi par că sunt incompatibile. O campanie de publicitate a fost lansată în decembrie. atrage pe cei mai buni. Ca şi aurul. compania a iniţiat un vast program pentru creşterea notorietăţii şi identităţii internaţionale. nu sunt întotdeauna ortodoxe (etice). Piaţa posturilor s-a mărit . În prezent. Dintre acestea. Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obişnuită în ţările din vestul Europei şi tinde să înlocuiască şi la noi metoda clasică. Se recomandă pentru funcţii de management şi posturi care necesită un grad mare de specializare. Astfel. oamenii nu constituie un filon aflat la discreţie. o astfel de metodă o aplică firma Procter&Gamble. în măsura în care ele condiţionează din ce în ce mai mult reuşita şi dezvoltarea sa. Rhône-Poulenc. Începând cu 1983. la televiziune şi în presa franceză şi în mai multe reviste europene. Reţeaua cunoştinţelor Metoda constă în a întreba pe colegi. superior pregătit către Citröen? Odată cu revenirea maşinii pe piaţă. publicitatea.

în special în perioada de penurie de forţă de munca pentru o anumită calificare. Încet. Ceea ce este important este faptul că el nu ştie ce situaţie va găsi în B. Dacă combinaţia satisfacţieinsatisfacţie oferită de A este favorabilă pentru individ ceea ce îl poate atrage la firma B sunt avantajele. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane între patroni. În afara sistemului educaţional. care sper să ia în considerare acest aspect al evoluţiei pieţei muncii. Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroşi din alte firme. că “într-o piaţă elastică nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacţie generală. contraatacul poate consta într-o propunere de salariu interesantă care să facă oferta atacantului mai puţin atrăgătoare.Studiu de caz Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting) Din ce în ce mai frecvente pe piaţa muncii sunt situaţiile în care firmele caută specialişti cu experienţă. Este legea productivităţii ridicate. De exemplu.[8] Jocul motivaţiei şi banii Examinarea relaţiei existente între salariu şi mobilitatea angajaţilor poate să ne furnizeze câteva orientări în acest sens. cu alte cuvinte caută profesionişti. El ştie că firma A îi oferă un ansamblu de satisfacţii şi insatisfacţii. pentru un anumit post. este baza prosperităţii în economiile concurenţiale. managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment profesionist către firmele lor. “oameni care nu se mai pricep la toate”. Aceasta înseamnă că de fapt regulile jocului în motivaţia în muncă s-au schimbat şi este posibilă descoperirea unor noi modalităţi de utilizare a banilor ca factor motivator. suficient de ridicat pentru a compensa mai puţinul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajaţilor vânaţi’’[1]. Exemplul este valabil pentru un individ raţional. Aceasta este o practică curentă. încet nevoia de oameni “varză” va fi înlocuită iar firmele româneşti vor vrea să-şi angajeze oameni pregătiţi într-un anume mod.cei cu calificări atrăgătoare pentru concurenţă aplicarea principiului echităţii riscă să provoace o creştere generală a salariilor greu de suportat de către firmă. Un manager experimentat spunea. în urma comparaţiei făcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Numai combinaţia satisfacţie. Dacă individul nu este mulţumit de situaţia actuală. venitul individual a pierdut caracterul său psihologic devenind un factor pur economic. cum s-ar putea crede. Plecarea de la A la B va avea loc dacă comparaţia este în favoarea lui B. Dacă firma încearcă să stabilească o protecţie bănească pentru angajaţii «vânaţi» . firma B îi poate oferi ceva asemănător. Astăzi. O firmă care acceptă să plătească un preţ superior pieţei forţei de muncă determină o creştere a nivelului preţului pentru acel post şi în celelalte firme. Există un mijloc de apărare bazat doar pe psihologia angajatului expus: preţul pe care concurenţa îl plăteşte poate creşte până la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la firmă. 34 .insatisfacţie oferită de firmă angajaţilor săi poate constitui fie o «pradă» uşoară. un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să evalueze diferenţele care există între cele două firme. desigur. fie un «zid» formidabil tentativelor de «furt» a angajaţilor. În cel de-al doilea caz. Nu există mijloace de apărare care să contracareze această tactică. manageri dar care nu mai are un efect marcant şi durabil asupra performanţei în muncă.

Principalul raţionament care explică de ce se face rar apel la această strategie de creşteri a veniturilor este acela că managerii întreprinderilor sunt prinşi între exerciţiul bugetar şi presiunile exercitate de angajaţi pentru un venit fix şi sigur. trebuie mai mulţi bani decât în mod obişnuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. Dacă diferenţele dintre cele două firme depăşesc un nivel denumit critic. Sunt strategii care completează şi nu înlocuiesc confortul oferit de un salariu decent. că sumele disponibile în bugetul de cheltuieli cu resursele umane. trebuie oferite creşteri ale veniturilor substanţiale celor oferite în mod obişnuit. 35 . De aceea. Sumele disponibile după această distribuţie şi care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acţiune motivaţională eficace. Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot deci motiva. Pentru a motiva angajaţii să depună eforturi suplimentare.este o deducţie şi nu un fapt stabilit pentru că nu dispunem de exemple de creşteri importante ale veniturilor.idee care poate şi trebuie testată. unele firme şi-au îndreptat atenţia asupra condiţiilor de muncă. ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari. de felul în care valoarea sau importanţa acestei incertitudini va influenţa nivelul său actual de satisfacţie. Este dificil de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii n-au fost folosiţi până în prezent într-un mod care să influenţeze puternic motivaţia. Problema principală este deci a raportului cost . Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul satisfacerii angajaţilor şi reţinerii lor în întreprindere. o ofertă puţin atractivă va crea un efect de respingere. Aceasta explică de ce banii au o acţiune motivatoare redusă. primele de la sfârşitul anului. Este clar. între satisfacţia şi insatisfacţia oferită de patronul actual şi cel care-i oferă un nou loc de muncă. Este important a nota.eficienţă. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump. decizia unui angajat de a rămâne sau de a pleca este determinată înainte de toate de creşterea relativ aparentă a avantajelor care există în percepţia sa. sistemele de participare la beneficii. Individul este conştient în general de ignorarea acestui aspect. Ofertele băneşti practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o creştere notabilă a nivelului performanţei . şi faptul că orice câştig suplimentar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată. adică rămânerea în firmă. că de fapt este vorba de o creştere aparentă. în număr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei. De fapt. pentru a atrage şi păstra resursele umane valoroase. influenţa comportamentul decât atunci când venitul aşteptat este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. asupra sistemului de instruire. pentru a fi dinamici sau creativi. Cele mai multe mijloace clasice de creştere anuală a salariilor. Dacă situaţia din firma A este satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă. sunt în general scăzute pentru a permite oferirea unor creşteri substanţiale suplimentare. nu oferă creşteri suficiente pentru a motiva angajaţii să adopte un alt comportament decât cel pasiv.Într-o situaţie în care cererea este superioară ofertei. după ce cheltuielile salariale au fost suportate. de dezvoltare a carierei. incitaţia externă tinde să ia forma acţiunii şi astfel diferenţele devin factori motivatori. Se poate astfel presupune că creşterile suplimentare oferite sunt în general insuficiente. comisioanele şi alte premii. adică costul productivităţii suplimentare care permite obţinerea banilor în caz că sunt utilizaţi ca motivaţie. existând suficiente cazuri de indivizi care nu ştiu exact care este climatul intern al firmei B.

din diferite domenii de activitate. internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilităţilor de întâlnire a celor două părţi. mii de candidaţi în acelaşi loc. O variantă interesantă pentru absolvenţii de facultate este oficiul de plasament al Universităţilor (exemplu. Firmele apelează la aceste agenţii pentru angajarea debutanţilor. Bazate pe informare rapidă şi comparativă. apărute în Franţa în 1987 şi la noi o dată cu disponibilizarea unui mare număr de angajaţi. Mulţi candidaţi caută locuri de muncă pe internet pentru că acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi. Recrutarea prin Internet. Ele beneficiază în acelaşi timp de imagine. comerciale . are loc o alegere multiplă. Agenţiile publice de plasare sunt organizaţii din subordinea ministerului muncii care oferă servicii de recrutare şi selecţie gratuite cetăţenilor cu anumite competenţe sau probleme sociale (minorităţi. târgul de posturi reuneşte zeci de firme. imediată între firmele participante. Impresia pe care o creează un telefon sau o discuţie faţă în faţă “spune” mai mult despre potenţialul angajat. Unul din avantajele TP-urilor constau în rapiditatea răspunsului: posibilitatea de angajare imediată sau de stabilire a unor întîlniri în acest scop. de a-şi pune întrebări despre cultura lor. de loc şi de acţiune. CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iaşi). a lucrătorilor temporari. Realizarea unui tîrg de posturi este imitaţia unui teatru clasic: unitate de timp. categorii protejate. handicapaţi. Firmele sunt obligate astfel. aceste modalităţi de căutare nu oferă posibilitatea conversării. TP-urile oferă firmelor posibilităţile de a revedea maniera de comunicare. Profesioniştii în resurse umane recomandă precauţie în utilizarea internetului din perspectiva căutătorului. Candidaţii fac cunoştinţă cu mai multe firme în acelaşi timp. Deşi aduc anumite beneficii.etc) care le măresc coeziunea. etc). Ele mobilizează echipe multidisciplinare (resurse umane. Este un mod de recrutare recunoscut şi eficace. 36 . Implicit ele au o estimare imediată a imaginii lor în faţa candidaţilor. cu site-uri ale companiilor. utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialişti. Oricum. site-uri de căutare sau chiar reţele on-line cu forumuri pentru discuţii. După aceasta candidaţii se întâlnesc direct cu un responsabil.Târgul de posturi(TP) Importate din Statele Unite. la o comunicare mai dinamică: devin mai seducătoare decât "vecinele". Târgurile de posturi oferă avantaje pentru tineri şi firme. Unitate de loc pentru că ele sunt prezente în acelaşi spaţiu şi de acţiune pentru că ele decid imediat. de dezvoltare a relaţiilor publice. prin faptul că sunt prezentate. Unitate de timp pentru că firmele şi candidaţii se reunesc într-o zi sau într-o seară. necalificaţi sau semicalificaţi.

Întrebări 1. Ce aţi învăţat din acea experienţă de recrutare? 2. anunţuri de recrutare care să satisfacă criteriile unui mesaj profesionist. Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut. 3. Căutaţi în publicaţii. Ce caracteristici au anunţurile de posturi din internet? Care este piaţa ţintă ale acestor anunţuri? 37 .

cu măsurarea şi evaluarea acestor criterii .1. Chiar şi imperfect. Unele dintre ele. Odată realizată recrutarea. se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să prezică performanţa. după schema care urmează. dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Recrutarea o face fiecare firmă în funcţie de post şi de bugetul consacrat acestei activităţi. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat 3. Selecţia este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidaţi pentru posturile vacante. În procesul de selecţie există trei mari paşi: 1. Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare şi atragere a indivizilor calificaţi şi interesaţi de un anumit post. cunoştinţe etc. Informaţiile despre educaţie 38 . Luarea deciziilor în oferta de angajare Obţinerea informaţiilor despre candidaţi este primul pas. Trierea dosarelor de candidatură Interviul iniţial de selecţie Testarea Interviul de profunzime 35’ – 45’ Studiul recomandărilor şi informaţiilor despre candidat Control medical (fizic şi psihic) Decizia de angajare şi integrare Deşi fiecare organizaţie are propriul sistem de selecţie. Paşi în selecţie. selecţionerii utilizează o varietate de informaţii pentru a alege omul potrivit pentru postul potrivit. Obţinerea de informaţii despre candidaţii interesaţi 2. 4. Premisa este că organizaţia să poată selecta dintre candidaţi. Atunci ele consideră procesul de selecţie ca imperfect şi preferă să-l realizeze după “feeling”. firme specializate. care pot determina niveluri de cunoştinţe. târguri. competenţe şi aptitudini (CCA) ale candidaţilor.Capitolul 4 SELECŢIA RESURSELOR UMANE Multe organizaţii doresc să angajeze indivizii cei mai potriviţi pentru dezvoltarea afacerilor. procesul de selecţie poate fi util în alegerea celor mai buni candidaţi dacă etapele sunt bine puse la punct. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea selecţiei noilor angajaţi. Aceste informaţii pot fi obţinute printr-un număr de metode şi tehnici. Succesul selecţiei este dat de metoda de recrutare utilizată: publicitate. multe dintre acestea prezintă aspecte comune. indivizi doritori să muncească.

Dosarul de candidatură este un instrument important în această etapă. în special în organizaţii în care echipa este importantă. Dacă job-ul presupune anumite trăsături de personalitate. Deşi excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. Angajaţii din departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care nu îndeplinesc standardele dorite. 4. Informaţiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective. Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaţilor comparate cu standardele postului şi reţinerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerinţelor postului. aplicarea unui standard nu este posibilă. În alte cazuri. O recrutarea eficace aduce întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post. dar sunt uneori influenţate de subiectivism şi interpretare. Această operaţiune aruncă şi mai mult subiectivism asupra selecţiei. De exemplu standardul de 5 ani experienţă în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat care îndeplineşte standardul. De exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut.2. faţă de unul fără experienţă. psihologii pot oferi astfel de teste prin care să fie comparate standardele şi scorurile personale. De exemplu.şi experienţă constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii şi referinţelor. Alte informaţii cum ar fi atitudinea faţă de muncă şi impresia altor manageri despre candidaţi sunt perceptuale şi subiective. Responsabilitatea pentru selecţie Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri răspunsul este că responsabilităţile pentru selecţie sunt conduse de managerul de resurse umane şi managerul direct postului. în multe organizaţii astăzi. cum ar fi experienţa.marketing sau financiar) atunci este importantă ierarhizarea candidaţilor. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare părerea secretarei. Al treilea pas în procesul de selecţie este luarea deciziei privitoare la oferirea postului. Sau în cazul în care un candidat are 5 ani experienţă. agentului de asigurări etc. Dacă selecţia se referă la un singur post (şef dep. angajatorul poate da proba de scriere şi să compare scorul fiecărui candidat cu standardul. În cazul în care organizaţia nu poate să-l angajeze pe primul. El cunoaşte cel mai bine cultura grupurilor. multe organizaţii consideră normal să solicite câteva informaţii cu privire la candidaţi. Astfel funcţia de resurse umane poate fi responsabilă pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaţilor din perspectiva de selecţie. adică avem de unde alege. iar un altul 7 ani pe care-l preferăm? Fiecare îndeplineşte standardul. educaţia şi informaţiile din trecutul candidaţilor. Uneori însă. decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din baza de recrutare. managerul de resurse umane este responsabil pentru descrierea sistemului de selecţie şi pentru culegerea informaţiilor preliminare despre candidaţi. Pentru că aceşti colegi vor lucra cu persoana respectivă. Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. De exemplu. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi. angajaţi şi potenţiali colegi pot juca un rol în procesul de selecţie. (Anexa 2). Acest proces oferă informaţii despre cum 39 . aceşti manageri conduc interesele selecţiei şi iau decizii cu privire la “fitul” dintre candidat şi grupul în care acesta va trebui să lucreze.

Cu toate acestea sunt câteva criterii comune: • educaţia . Educaţia poate da informaţii despre competenţe trecute.se referă la şcoala formală urmată. preferă candidaţii cu experienţă zero. dar angajatorii sunt tot mai atenţi la competenţele actuale. De exemplu. caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe şi sensibile criterii de evaluat şi validat. Cercetări recente sugerează că ele sunt mai importante pentru performanţa postului decât alte caracteristici tradiţionale de personalitate. colegiu. Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt: 40 .reprezintă timpul petrecut în muncă. De exemplu. Pentru fiecare pas din selecţie trebuie ştiut cine este responsabil. organizaţia trebuie să fie precaută pe ce pune baza. când decizia de selecţie se bazează pe asemenea caracteristici personale. • experienţa . ar putea să urmărească capacitatea persoanei de a fi prietenoasă. Informaţii interesante în acest demers le obţinem uneori de la referenţi. Astfel. alteori nu. Uneori experienţa este importantă. atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze asemenea caracteristici. plăcute. Criterii de bază în selecţie Criteriile de selecţie diferă în funcţie de post şi de angajator. Aceste dimensiuni tind să fie mai curând comportamentale decât cognitive sau emoţionale. responsabilitatea selecţiei cade în portofoliul de activitate a patronului/ managerului organizaţiei. mai mult sau mai puţin angajaţi “în parohia lui”. Un manager de resurse umane spunea „ domnilor candidaţi aveţi grijă cum închideţi uşa şefului pentru că prima impresie este importantă. publică sau privată. De exemplu firmele care au culturi puternice şi doresc să-şi formeze angajaţii într-un anume mod. managerul unui magazin poate să creadă că cei mai buni vânzători sunt persoanele extravertite. Această persoană poate organiza recrutarea. • competenţe specifice postului Poate candidatul să răspundă cerinţelor postului? Şi vrea? Sunt două întrebări grele în procesul de selecţie. dacă şi contextul oferă şansa. timidă şi mai puţin pusă pe vorbă poate să nu fie considerată potrivită pentru acel post. Într-adevăr. În ultimii ani există o adevărată mutaţie în dezvoltarea instrumentelor care măsoară variabilele de personalitate. În contrast. Desigur. Aceste caracteristici sunt partea vizibilă a personalităţii şi pot fi un important factor în unele posturi.interacţionează managerul cu diverse persoane. introvertită. dacă managerul de magazin nu poate demonstra că o persoană extrovertită este mai productivă decât una timidă şi introvertită. comportamentele trecute au mare probabilitate să se repete în viitor. interviul şi poate decide în procesul de selecţie. • caracteristici personale În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor personale ale candidaţilor. O mare atenţie s-a acordat instrumentelor care măsoară cele cinci dimensiuni ale personalităţii. într-o firmă sau într-un anume domeniu de interes. În organizaţii mici care nu-şi permit un manager de resurse umane. abilitatea de a conversa şi de a face faţă diverselor contexte. universitate sau şcoală tehnică. când intervievează candidaţi. Desigur. o persoană care este. De regulă. dar ultima e beton”.

dependent şi atent la detalii) O controversă serioasă există astăzi în practica selecţiei. 41 . Una din cele mai interesante modalităţi de intervievare utilizează conferinţa-video.interviul să nu fie întrerupt şi să fie dominat de un climat destins şi echilibrat. Se soldează deseori cu eşec interviurile care încearcă să analizeze personalităţile solicitanţilor şi nu abilităţile şi cunoştinţele lor. Această tehnică modernă este utilizată de companiile General Electric şi Boeing în 25 de universităţi americane pentru recrutarea inginerilor. Solicitantul unui post. Prin urmare sunt economisite costurile legate de călătorie şi timpul aferent. Din punct de vedere al scenariului de intervievare. valori. indirecte şi de tip situaţie problemă. iar eventualele notaţii să se facă discret fără a întrerupe discuţia. selectarea celor mai buni candidaţi nu este posibilă. Pentru ca interviul să fie eficient reţineţi următoarele aspecte: . Interviurile sunt utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni candidaţi atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la analiza postului. sociabil şi jovial) 3. acesta poate descoperi care persoană deţine abilităţile. conştiinciozitatea (tendinţa de a urmări scopul. Prin întrebări atent pregătite. evidente. date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura.întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane. interviurile sunt: structurate.3. Interviul de selecţie Deşi testele sunt foarte potrivite în selecţie.răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenţie urmărind în acelaşi timp ţi gestica candidatului. Alte firme utilizează intervievarea prin telefon a candidaţilor pentru posturi de telemarketing sau vânzări. în care cel ce face selecţia poate lua interviuri în afara localităţii. deschiderea la experienţe ( tendinţa de a fi imaginativ şi curios intelectual) 4. fiind primit la timp pentru interviu şi felicitându-l pentru alegere. panel şi singular. după completarea dosarului de candidatură (ANEXA 2). Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului. atitudini). preferând răspunsuri ample din care să vă extrageţi informaţiile utile. Interviurile sunt conversaţii faţă în faţă între candidaţii pentru un post şi reprezentanţii organizaţiei. nervozitatea (dispoziţia către anxietate şi vinovăţie mai curând decât bunădispoziţie şi încredere în sine) 2. multe dintre selecţiile de resurse umane se opresc la interviuri. poate fi invitat la interviu pentru a se vedea dacă acesta corespunde specificaţiilor postului.managerul trebuie mai întâi să cunoască cerinţele postului. competenţele cele mai bune cerute de post. . După tehnica utilizată.cel ce ia interviul să cunoască foarte bine descrierile postului din fişa postului şi dosarul de înscriere depus de fiecare candidat.1.întrebările să nu solicite răspunsuri tranşante.candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanţă. neconvenţionale. . evitând reluarea informaţiilor din curriculum vitae. Cu atât mai mult cu cât interviul prezintă un mare subiectivism. între alegerea candidatului pe baza competenţelor sale şi angajarea pe baza potrivirii cu organizaţia (caracteristici personale. . agreabilitatea (tendinţa de a fi altruist şi cooperativ) 5. . . extraversiune (tendinţa de a fi expansiv. interviurile pot fi: de grup. 4. Pentru desfăşurarea interviului . Dacă interviurile nu sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet specializat. Cele două părţi se pot vedea şi auzi. de tip DA sau NU.

demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bine performanţa ulterioară pe post.încheiaţi interviul zâmbind şi transmiţând candidatului data la care ar putea afla decizia cu privire la selecţie. dacă primul candidat este foarte bun şi al doilea este de nivel mediu. intervievatorul pregăteşte sau primeşte o listă de întrebări standard care vor fi utilizate în timpul interviului. chiar dacă în timpul interviului candidatul creează o impresie bună. intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul foarte slab. cel din urmă va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă conjunctură evaluarea lui ar fi alta. Astfel. Totuşi în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice. cel care urmează după el poate fi perceput ca fiind bun chiar dacă el este doar de nivel mediu. semistructurat şi nestructurat.cei care nu au fost admişi pe post trebuie informaţi în cel mai scurt timp iar cei ce vor lucra pentru firmă trebuie felicitaţi şi invitaţi la o recepţie. Acest comportament se bazează în parte şi pe capitalizarea deciziei de angajare. . De exemplu. Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-şi desface întrebarea pe secvenţe. Această primă impresie poate să-l determine pe intervievator să categorisească candidatul ca nepotrivit. înregistrează răspunsurile în protocolul interviului şi alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. Practica însă. 42 . deseori improvizate. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi dezavantajată sau un avantajată . Similar. fără a avea nevoie de interviul structurat. uneori foarte scumpe pentru firmă. În interviul structurat. Interviul nestructurat implică puţine pregătiri prealabile. interviurile structurate care cer persoanei să spună cum ar reacţiona într-o anume situaţie (interviu situaţional) pot prevedea mai bine performanţa viitoare. există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a angajaţilor. De exemplu. Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte devreme decizia de angajare fac deseori această gafă. Mai mult. Greşeli frecvente în interviul de selecţie Recunoaştem că în utilizarea interviului se fac greşeli. Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. De exemplu. intervievatorul are o idee vagă despre post şi întrebările sunt croite “la plesneală”. Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că într-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de înregistrator de informaţii. Astfel ei cred că pierd adevărata valoare a interviului. pentru că ele sunt mai valide decât interviurile nestructurate. Acest tip de interviu presupune acelaşi cadru de desfăşurare a interviului pentru toţi candidaţii şi cere un set comun de întrebări. dacă un candidat este slab. în high-tech sau în publicitate. De exemplu un candidat întârzie un minut. o greşeală este prima impresie. interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate în decizia de selecţie chiar dacă ele aduc un minim de aport informaţional legat de valoarea candidatului. Interviul nestructurat este mai spontan şi greu de focusat pe obiectiv. De aceea. Caracteristic pentru firmele româneşti. În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat. Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului şi nu cele care-i vin în minte fiecărui intervievator. Interviurile pot evalua foarte bine competenţele inter-personale şi “fit”-ul persoanei cu organizaţia. la care nu există răspunsuri standard. Toţi intervievatorii pun aceleaşi întrebări fiecărui candidat astfel încât fiecare candidat să poarte o discuţie cu fiecare intervievator. Evaluarea este standard şi permite ierarhizarea candidaţilor prin compararea punctajelor finale. Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile postului ci compară candidaţii unii cu alţii. dacă se doreşte. două la interviu sau este stângaci în debutul interviului.

abilităţilor lor. Dintre cele mai practicate sunt: testele de aptitudini. În multe cazuri. teste de inteligenţă.Eroarea similarităţii în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru că seamănă cu acesta din diferite motive. Deseori. Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu cunoaşte bine sau chiar deloc postul pentru care face selecţia. Testele de selecţie pot fi grupate în şase categorii: teste de cultură generală şi de specialitate. altele urmărind măsurarea inteligenţei. discuţii în grup. Mai ales cînd ai de-a face cu buni actori trecuţi prin jocuri de rol. Experienţa nu înlocuieşte trainingul! Iar trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecţionerii să ştie ce să facă şi să spună.4. fie că sunt din aceeaşi localitate. fie că au aceeaşi culoare a tenului sau este la fel de dur ca el. ca expresie a atitudinii asertive. care nu vrea să lase impresia de agresivitate. intervievatorii ar trebui să înveţe ce comportamente din timpul interviului trebuie înlocuite şi cu ce. unele având ca scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor. Impresia lăsată candidaţilor într-un interviu face parte din campania de promovare a firmei. Ele pot fi însoţite şi de interviuri. în timp ce pentru selecţia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate şi inteligenţă.Testarea candidaţilor Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie. intervievatorii se leagă de amănunte nerelevante pentru post. discuţii în grup. În recrutarea resurselor umane de execuţie cele mai indicate teste sunt cele de abilităţi. ele sunt înşelătoare. Fie că au terminat aceeaşi şcoală. aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Testările Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie. Un candidat timid. altele urmărind măsurarea inteligenţei. simulări. 43 . va evita contactul vizual de durată şi va crea impresia că nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv. Mai mult. Astfel că el intuieşte doar “cam ce-ar trebui” să facă acel candidat. De exemplu. fără o cunoaştere completă a postului şi legăturilor lui. teste de efort fizic şi teste privind interesul candidatului de a lucra în organizaţie. Ele pot fi însoţite şi de interviuri. unele având ca scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor. abilităţilor lor. vizând determinarea cât mai exactă a gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice” [8]. teste de personalitate. personalitatea şi interesele. Testele în mediul profesional contemporan sunt considerate testele care măsoară inteligenţa generală definită ca “o aptitudine generală care contribuie la formarea capacităţilor şi la adaptarea cognitivă la situaţii noi”. Efectele lor pot fi minimizate prin pregătirea intervievatorilor. Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana ce doreşte să ocupe un post. simulări. O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanţa. 4. teste de aptitudine şi abilitate. Studiile demonstrează că acestea împreună cu testele situaţionale sunt cele mai precise instrumente de predicţie a performanţelor profesionale. Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana ce doreşte să ocupe un post. cum ar fi: îmbrăcămintea. Testele de aptitudini Testul poate fi definit ca o “probă standardizată. intervievatorul consideră aceste elemente comune drept o garanţie a deciziei. sunt intervievatori care doresc să vadă cât de mult poate un candidat să susţină contactul vizual. pentru ca decizia să aleagă cel mai bun candidat pentru un post vacant. chestionarele (inventarele) de personalitate şi testele situaţionale. Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puţin în toate interviurile. personalitatea şi interesele.

a. Este ştiut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de reuşită în toate sarcinile care implică o activitate mintală. tehnice. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validităţii pentru activităţi de birou. Cu toate acestea. etc. 44 . delegare. testele situaţionale sunt utilizate din ce în ce mai mult. În domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrată de asemenea capacitatea predictivă a testelor de raţionament verbal. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validităţii unui test situaţional. Această corespondenţă directă între caracteristicile sarcinilor şi cele ale postului conferă testelor situaţionale cel puţin două avantaje: capacitate de predicţie la nivelul testelor de aptitudini şi o mai bună adaptare a candidaţilor la firmă. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt însă valabile pentru alte tipuri de posturi. caracteristică importantă astăzi. În primul rând la construcţia lor trebuie să se ţină cont de specificitatea postului şi a contextului. militare. informatice.: militari.: comunicare scrisă. flexibilitate). aptitudine numerică şi raţionament abstract. Elaborarea unui test “in basket” presupune parcurgerea următoarelor etape: • • • ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor care ocupă postul respectiv alegerea şi elaborarea elementelor testului (rapoarte de şedinţă. funcţionari guvernamentali. note telefonice. Testele situaţionale pot fi clasificate în funcţie de natura lor astfel: . O altă problemă constă în faptul că testul poate dezavantaja candidaţii care nu sunt familiarizaţi cu contextul postului.teste de grup .teste “in-basket” . De asemenea. Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza analizei de post se constată că aceste aptitudini joacă un rol cheie în activitatea profesională propriu-zisă sau în achiziţia de competenţe necesare acestei activităţi. Din acest motiv un test situaţional va fi folosit numai când acesta poate fi aplicat pe o populaţie numeroasă de acelaşi tip (ex. specificitatea situaţiilor testului nu permite evaluarea polivalenţei candidaţilor. acestea vor compune “coşul curierului”) elaborarea principiilor şi sistemului de notare în funcţie de competenţele vizate (ex. Testele situaţionale prezintă însă şi o serie de dezavantaje care le reduc aria de aplicabilitate.. s. mai complexe şi obligând angajaţii să înveţe continuu. scrisori. rutiniere. iniţiativa spiritul de decizie.jocuri de rol . capacitate de organizare.). Testele situaţionale Ideea de bază a testelor situaţionale constă în a “reconstrui în miniatură o sarcină care conţine elementele cheie ale unui post”[9].prezentări orale . acestea au o validitate constantă în interiorul aceleaşi familii de ocupaţii. în special în centrele de evaluare. Studiile au demonstrat că atunci când se utilizează un ansamblu de teste. adăugând altele noi.Importanţa ei în asigurarea performanţei profesionale sporeşte odată cu progresul tehnologic care elimină sarcinile simple.prezentări scrise Testele “in-basket” Se adresează în special poziţiilor de management în care “munca scrisă” constituie o componentă importantă a rolului.

Ei trebuie să aibă acelaşi nivel de instrucţie. cu temă aleasă dintr-o listă prestabilită sau cu temă impusă. Ea poate fi aleasă astfel încât să nu dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza şi o variantă competitivă în care avantajul unuia nu se poate realiza decât în detrimentul altora. Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecţie şi-au dovedit utilitatea principalele inventare-16 PF. Unul din cele mai cunoscute jocuri de rol este “ întâlnirea cu un client nemulţumit”. deşi similare cu testele de aptitudini din punct de vedere al principiilor de construcţie se deosebesc de acestea într-u punct esenţial. Deci obiectivul testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra în grup. Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate în literatura de specialitate. Jocurile de rol Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situaţie de interacţiune socială asemănătoare celor care caracterizează postul vizat. iar construcţia testului cât şi evaluarea rezultatelor durează mult timp. În situaţii de selecţie aceste condiţii nu pot fi îndeplinite frecvent. Rezultatele obţinute trebuie utilizate în ghidarea 45 . Gordon. comunicarea orală şi relaţiile interpersonale. Prezentările orale Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală.Testul “in basket” este un bun predictor pentru succesul în management. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine exigenţele postului şi să se definească clar obiectivele jocului de rol şi dimensiunile comportamentului care vor fi evaluate. se poate aplica individual. S-a constatat. Situaţia test nu este reproductibilă. Testele de grup Se adresează în principal competenţei sociale a individului (savoir-ętre). Răspunsurile date de subiecţi nu se bazează pe informaţii verificabile din exterior de unde şi principala problemă care se pune cu privire la utilizarea lor în selecţia resurselor umane : posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor. Ele furnizează în procesul de selecţie doar “ipoteze de comportament”. stabilitatea comportamentelor individuale în condiţii de modificare a compoziţiei grupului. funcţii omogene şi să nu se cunoască între ei. însă este foarte costisitor. Prezentările scrise Reprezintă varianta scrisă a testului precedent. O problemă este legată de constituirea grupului de candidaţi. Chestionarele de personalitate Chestionarele sau inventarele de personalitate. Însă costul utilizării acestor procedee este de multe ori prohibitiv. Uneori i se cere candidatului să pregătească pe un număr limitat de pagini o descriere a postului său. Testele situaţionale. organizarea şi stabilitatea emoţională. Observaţiile asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formaţi care utilizează metode de notare prestabilite. Rolul clientului este jucat de obicei de un “complice” instruit în prealabil. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de probleme. în acest caz sarcina propriu-zisă fiind doar pretextul animării grupului. de exemplu. în special cele care se adresează abilităţilor sociale ale candidatului au o valoare deosebită în ansamblul procesului de selecţie pentru posturi în care capacitatea de a stabili şi dezvolta relaţii umane reprezintă o componentă importantă.

Unele companii au ofiţer de recrutare care se ocupă numai de investigaţiile privind viaţa profesională şi personală a candidaţilor şi angajaţilor firmei. comportamentul. Toţi managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea şi procedeele de selecţie utilizate pentru a se asigura că resursele umane ale firmei deţine calificarea corespunzătoare postului. Alegerea procedurilor şi stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiză riguroasă a postului. toleranţa la stres. iniţiativa. abilitatea socială. Referinţele şi recomandările oferă rareori o valoare reală. anchetă) dintre selecţioner şi ofertantul recomandării să aibă loc fără implicarea candidatului. 4. Un grup omogen de 6 – 8 candidaţi este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee şi pe o durată de minim două zile [14]. interviuri structurate şi teste situaţionale. Singura problemă este obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea. Lista competenţelor cuprinde de obicei între 7 şi 20 de dimensiuni. de organizare.interviului de selecţie şi. simulări de situaţii. ele pot aduce evaluări comportamentale pertinente. teste. flexibilitatea. O practică este anunţarea în CV a adreselor şi telefoanelor persoanelor ce pot oferi informaţii despre experienţele trecute şi istoria în muncă a candidatului. Un principiu important de construcţie a centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee. discuţii de grup. Important este ca dialogul (verbal. Se pot determina astfel calităţile de care dispun solicitanţii postului: capacitatea de comunicare. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie măsurate. de planificare. De exemplu un absolvent de facultate va alege să ia referinţe de la un profesor care i-a dat nota 10 şi nu de la un profesor care i-a 46 . 4. originalitatea. Scopul evaluărilor este de a lua decizii de recrutare internă sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în întreprindere. în selecţia candidaţilor pentru anumite domenii. Putem să-l definim mai degrabă ca un program de evaluare a compartimentelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini şi inventare de personalitate. greşelile selecţiei sunt descoperite numai după ce angajaţii încep lucrul determinând astfel o creştere substanţială a costurilor Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum. prelegeri.5. spiritul de iniţiativă şi decizie. Cu tot subiectivismul implicat.6. Printre acestea se regăsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare orală. că au fost selectaţi cei mai buni candidaţi şi că aceştia sunt motivaţi. Referinţele Utilizate în vânătoarea de capete. Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecţie. eventual. scris. de a lua decizii. recomandările oferite de anumite persoane constituie surse informaţionale valoroase în evaluarea unor candidaţi. a culegerii de referinţe privind comportamentul candidaţilor. Tehnica este utilizată de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finală de alegere. Centrele de evaluare Metoda constă în gruparea solicitanţilor unui post şi organizarea unor exerciţii. Sunt vizate în special posturilor de manager. Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării. gradul de autonomie sau alt potenţial. întrucât candidaţii aleg să culeagă referinţe de la acei oameni care au o părere bună despre ei. lucrări de creaţie. În caz contrar. Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a competenţelor actuale cât şi a potenţialului de evoluţie a candidaţilor.

în ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performanţă dorit şi de a avea mai puţine pierderi datorate gafelor şi rebuturilor din această perioadă. Un telefon prin care se precizează că nu a fost ales pentru post un candidat împreună cu o urare de succes. performanţa umană. De aceea. Ea cuprinde perioada de probă plătită a angajatului. înseamnă că alegerea a fost bună. 47 . un alt pas important este integrarea. Pentru un debutant sau pentru posturile de calificare redusă oferta angajatorului este de tipul “da ori ba”. Salariul este de regulă cuprins în planul de salarizare şi o negociere salarială ar da peste cap nivelul şi altor salarii. adaptarea la noua organizaţie şi la cultura ei este importantă. Chiar având experienţă în acelaşi tip de muncă. Celelalte aspecte. Integrarea noilor angajaţi După luarea deciziei de angajare. Uneori pentru debutanţi s-ar putea negocia data de începere a lucrului. Responsabilitatea integrării poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. Noul angajat trebuie informat. Ele pot fi oferite şi la telefon sau prin conversaţie directă. Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager. De asemenea. menţinerea unor relaţii publice de calitate şi tratarea oamenilor într-o manieră corectă şi demnă face parte din atitudinea profesională a companiilor. Utilizate mai ales în căutarea managerilor. Integrarea noilor veniţi poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia întâmplării. Chiar dacă sunt multe firme care încalcă această regulă de bun simţ. de a lăsa angajatul să se descurce.dat 7. este păguboasă pentru organizaţie. De exemplu. Dacă angajatul se plânge că postul este sub aşteptări putem considera că am făcut o alegere nepotrivită şi gafa va costa destul de mult. la Microsoft. Studiile arată că un nou venit atinge productivitatea dorită în 3 luni dacă este aplicat un program coerent de integrare şi 6-8 luni dacă este lăsat să se descurce singur. Ultimul manager centralizează opiniile şi poate face oferta de angajare. Stilul utilizat. istoria salarială. 4. posturile ocupate până în prezent. De aceea. Detaliile sunt de prisos şi nu sunt de regulă discutate. nu este un efort prea mare. competenţele sau potenţialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandări. Deseori un moment de tăcere sau o înclinare a capului pot să spună mai mult despre un om decât zece pagini scrise. Deseori prin telefon sau prin întâlnirea de evaluare finală. Loc de negociere nu există. Ea ar putea să-şi aleagă din recomandare numai informaţiile obiective: perioade de angajare. este recomandat ca pe tot parcursul selecţiei postul să fie prezentat foarte realist pentru a nu “ne fura singuri căciula”. organizaţia trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin recomandări.7. ajutat şi urmărit. Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecţiei realizate. trebuie anunţaţi şi ceilalţi candidaţi care nu au luat postul. 4. recomandările au devenit destul de familiare. Dacă angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de muncă. finaliştii au într-o singură zi întâlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finalişti.8. care cuprinde şi alte beneficii sau acţiuni la firmă . cum ar fi. Negocierea la angajare face parte din relaţiile de muncă. Planul este realizat de compartimentul resurse umane împreună cu managerul postului. Oferirea postului şi negocierea Decizia de alegere a unuia dintre candidaţi trebuie anunţată acestuia.

a) timpi ai personalului operaţional (şefi imediat superiori ai posturilor vacante şi secretari care stabilesc întâlniri şi testări de probă. b) timpi ai angajaţilor din compartimentul de managementul resurselor umane .servicii administrative (şef de serviciu. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunţuri.). papetărie. ai viitorilor subordonaţi sau altor şefi din cadrul firmei. tehnicieni ş. 48 . Ele iau în considerare trei elemente: A. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Aceste cheltuieli pot fi importante. Costuri corespunzătoare timpilor consumaţi de persoanele implicate având în vedere salariile şi celelalte cheltuieli sociale.) . teste. Costul de recrutare În decursul recrutării.4. planificare.specialişti în recrutare (recrutori.etc) . Costuri de adaptare Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a unei noi persoane. cheltuielile unui anunţ în revista Capital. folosirea unui birou de primire-protocol. Costuri legate de funcţionarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în domeniul medical.specialişti în salarizare şi calificare . prezentarea persoanelor cu care va lucra. angajaţi) . cheltuieli de călătorie pentru recrutori şi candidaţi. ş. tarife-comisioane pentru cabinete de consultanţă. 2. ca şi informarea cu privire la firmă şi la postul ocupat. psihologi. mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv şi consacră un timp procesului.9. Noul sosit începe să lucreze pentru ceea ce a fost angajat. indiferent de firmă sau post. Costul de recrutare Recrutarea este o investiţie a cărui cost direct şi indirect necesită o verificare prin calitatea rezultatelor obţinute. chirii pentru săli. Astfel pentru recrutarea unui manager. secretare. infirmieri. informatică B. Durata acestei faze poate fi până la o lună. asistenţi sociali .specialişti în promovare. Odată angajată persoana. formare. 1. amortismente. C.a. cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual şi tarifele pentru cabinetele de consultanţă reprezintă 12-20%. parcurge trei etape: a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă şi corespunde perioadei pe care noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor sau de serviciu. ai colegilor. adaptare. materiale pentru probe.a. Există un anumit timp până când acesta îşi va practica meseria fără să facă greşeli sau fără să solicite ajutor. timp în care persoana joacă un rol pasiv. evaluare şi gestiune previzională c) timpi ai altor servicii funcţionale. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare. serviciul contabilitate.control al bugetelor. b) faza de înţelegere a meseriei pe teren. organizare. şefi de serviciu antrenaţi.servicii medicale şi sociale (medici.

realizaţi CV-ul şi scrisoarea de motivare pentru un post ales din revista “Capital”.ro sau… capitol realizat în colaborare cu prof.consumul mare de materii prime şi erorile de rodare. Internetul aduce oportunităţi excelente în căutarea unui post.ro sau www. Toate aceste faze au impact asupra costurilor şi anume: . Când noul angajat a căpătat experienţă suficientă pentru a reflecta critic la munca sa şi are iniţiativă atunci se vor constata şi primele rezultate efective ale activităţii sale. Discutaţi cîteva modalităţi în care firma poate utiliza mai eficient recrutarea prin colegii şi universităţi .joburi. 3. Explicaţi concluziile voastre. Care metode de selecţie credeţi că sunt mai mult sau mai puţin de încredere ? De ce ? 4.salariul afectat noului angajat .Motivarea angajatilor* Vizitaţi :www.c) faza aportului managementul resurselor umane. Ce credeţi despre firmele care nu comunică decizia de neangajare a unei persoane ? 5. De exemplu de ce un angajat. ? 2. închirieri angajaţi) pentru firma dv.dr. Facultatea de psihologie şi ştiinţele educaţiei Studierea motivaţiei în organizaţie a pornit din nevoia de a înţelege şi utiliza factorii subiectivi care explică fluctuaţiile de randament. Aplicaţii pentru dezvoltarea competenţelor în managementul resurselor umane • • • • • Dezvoltaţi un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de vânzător de magazin. Intrebări 1. 5. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creşterii eficacităţii în perioada de familiarizare.webinfo. Care sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru a îmbunătăţi calitatea evaluării pentru post ? 6. Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare.go. Cum aţi face investigaţiile pentru un proaspăt absolvent? De ce ar fi acestea informaţii utile pentru a lua decizia de angajare? De ce mulţi angajaţi preferă să utilizeze firmele specializate de selecţie? Sunteţi de acord că "o bună candidatură este fundamentată pentru eficacitatea procesului de selecţie".ro. Măsurarea acestui subrandament este destul de delicat de făcut pentru un post care solicită creativitate şi inteligenţă. Ce avantaje şi dezavantaje ar avea asigurarea flexibilă de personal (angajări temporare. care posedă abilităţi şi competenţe mult mai mari decât ceilalţi. poate avea rezultate mai mici 49 . Având în vedere Anexa 1.tconst@uaic. Ticu Constantin . Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul cost de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane în scopul determinării condiţiilor în care eforturile de recrutare pot deveni eficiente.

persoana este constrânsă să nu facă ceva sau este stimulată să acţioneze într-o direcţie predeterminată. formulate sau nu în plan cognitiv) cât şi la factori externi (de mediu) care incită individul să adopte o conduită particulară. Managerii care aderă la această teorie cred că trebuie angajaţii vor căuta autonomie şi 50 . Este vorba de un concept care se raportează atât la factori interni (de tipul nevoilor. motivaţia corespunde unei modificări a organismului. recompensându-i băneşte pentru a da un bun randament. Altfel spus. nevoia de cunoaştere şi auto-dezvoltare. Astfel o supraveghere strictă este indispensabilă pentru a motiva indivizii cărora prin natură. reprezintă într-un astfel de context un element motivator şi explică. oamenilor le place să muncească. O definiţie generală a motivaţiei (Lagache apud. Majoritatea acestor definiţii au în comun sublinierea faptului că motivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul în a se angaja într-un comportament dat. conduită care să-i permită anularea unui anumite tensiuni interioare. în parte. [modificare] care pune în mişcare [organismul] până la reducerea acestei modificări. aspiraţiilor etc. Piéron): Luat în sensul ei general.decât un alt angajat cu abilităţi mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel încât el să obţină un randament în concordanţă cu potenţialul său ? 5.Ce este motivaţia ? Există numeroase definiţii ale termenului de motivaţie. găsesc satisfacţie în muncă în sine. Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să lucreze. nu le place să lucreze. de ce aceşti angajaţi lucrează. Aceste teorii prezintă motivaţia angajaţilor aşa cum este percepută de superiori. Teoria Y a lui McGregor vine să acopere această lacună explicând motivaţia prin factori intrinseci. atunci ea acţionează sub presiunea unor factori externi. plăcerea de a lucra ceva anume etc. McGregor. Este de asemenea un factor psihologic predispunând individul la a efectua anumite acţiuni sau la a tinde spre anumite scopuri.1.). Această dinamică este cea care îl face pe angajat să-şi realizeze bine munca şi să-şi satisfacă nevoile sale fizice şi psihologice prin conduitele pe care le adoptă. să dirijeze. Dacă. dimpotrivă. În anumite definiţii accentul se pune asupra factorilor externi. angajaţii riscă să nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesităţilor care “împing” individul să adopte un comportament precis (curiozitatea. McGregor susţine că managerii care aderă la această teorie cred că trebuie să modifice. O întărire pozitivă. Putem asocia motivaţia “forţelor” sau “pulsiunilor” constante care favorizează apariţia unui comportament şi care dirijează acest comportament astfel încât el va satisface o anumită necesitate. nu au ambiţie şi fug de toate formele de responsabilitate. ca banii. motivaţia apare în urma modificării unei “energii” (forţă sau pulsiune) care “împinge” individul la a adopta o anumită conduită. Teoria X a lui McGregor nu ţine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaţia în muncă. munca reprezintă pentru ei ceva plăcut. în timp ce în altele asupra factorilor externi. în 1960 încerca să explice factorii care motivează oamenii să muncească şi elaborează teoriile X şi Y. În cadrul postulatului teoriei Y. Dacă managerii refuză să exercite un control strict şi riguros. De ce muncesc oamenii? D. să controleze comportamentul subordonaţilor lor pentru a satisface necesităţile organizaţiei. Taylor a mizat pe factorii externi ce trebuiau să motiveze angajaţii.

izolate sau combinate incită individul să adopte un anumit comportament. Nici una din modele prezentate mai jos nu constituie un “panaceu universal” pentru rezolvarea unei probleme motivaţionale într-o organizaţie. 2. Efortul reprezintă forţa sau energia furnizată de un individ în urmărirea obiectivelor sale. în principal. Lipsurile definindu-se. Primele două caracteristici se referă la cantitatea energiei şi muncii depuse. ca fiind distanţa dintre starea actuală şi starea dorită. antecedentele) şi în mod particular la nevoile specifice lui. mai mult decât într-un altul posibil. Ele tind să prezinte şi să explice ce motivează o persoană de a acţiona într-un anumit fel. orientarea adoptată de individ trebuie să nu contravină intereselor generale ale grupului. Astfel. psihologice sau sociale pe care un individ le resimte în mod punctual (cu referire preciză la o anumită lipsă). Acest comportament va fi urmat.MODELE ALE MOTIVAŢIEI Este dificil de motivat o persoană. în mod fundamental diferit de alţi indivizi (în termeni de atitudini. o acţiune potenţial eficace. În acest sens. în mod natural. căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ. Prezentarea lor oferă în schimb informaţii utile pentru încercarea de ameliorare a nivelului motivaţional al angajaţilor. Modelul piramidei trebuinţelor a lui Maslow H. 1. Nevoile sunt reprezentate de lipsurile /carenţele fizice. în anumite circumstanţe /condiţii. Ele constituie sursa forţelor şi presiunilor care motivează individul să adopte o conduită precisă. persistenţa şi orientarea sunt caracteristici principale ale motivaţiei. Aceste lipsuri /deficienţe. este identificată şi va apărea un comportament orientat spre obiectivul vizat.2. Orientarea trimite la calitate şi la pertinenţa comportamentelor adoptate. de o consecinţă (pozitivă sau negativă). Care sunt acestea ? Caracteristicile motivaţiei A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager. 5. urmate de trebuinţe de securitate. 51 . consecinţă care va fi evaluată în funcţie de reducerea distanţei şi a tensiunii iniţiale. declanşează o căutare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezulta din distanţa resimţită. apoi de trebuinţe de apartenenţă. Acest punct de vedere are totuşi unele limite. Din perspectiva acestui model. în motivarea personalului trebuie ţinut cont de un ansamblu de variabile interne organizaţiei sunt externe. Persistenţa trimite la noţiunea de perseverenţă şi constanţă în adoptarea unui comportament sau în realizarea sarcinii sale. comportamente. Modele de conţinut Modele motivaţionale de conţinut pun accentul pe factorii care incită la acţiune. să corespundă orientării organizaţiei. Maslow recunoaşte existenţa a cinci categorii de trebuinţe /nevoi. organizate ierarhic: trebuinţe fiziologice. Efortul. toate procesele motivaţionale din cadrul unei organizaţii se sprijină pe orientarea comportamentelor în funcţie de manipularea consecinţelor asociate fiecărui comportament adoptat de către angajaţi. obiective.responsabilităţi dând dovadă de ingeniozitate şi creativitate în efectuarea sarcinilor lor. 5. Într-o organizaţie.

aceste trebuinţe nu pot fi resimţite simultan de individ. odihnă. încredere în sine. ameninţării.trebuinţe de stimă şi trebuinţe de actualizare. Caracteristici Nevoia de realizare de sine. de schimb cu semenii. de asociere. un mediu securizant. şi competenţă. într-o ordine bine stabilită. de împărtăşire a prieteniei şi trebuinţe de iubire Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Nevoia de protecţie împotriva pericolului. prestigiu social. Nevoie de recunoaştere. activitate şi locuinţă 52 . Nevoi de apartenenţă a Nevoia de proprietate. munca în echipă. a încuraja relaţiile de muncă armonioase cu colegii şi cu şefii. oferind semne de recunoaştere celor care realizează o muncă de calitate. Nevoi de actualizare Nevoi de stimă Nevoia de stimă de sine. puterea de a putea utiliza pe deplin competenţele şi cunoştinţele lor. consideraţie şi respect din partea celorlalţi. creaţie şi maximizarea potenţialului personal. de perfecţionare. A asigura condiţii sigure de lucru. provocări. contracte de asigurare avantajoase. de actualizare. A favoriza forme de asociere. Exemple A permite angajaţilor să identifice oportunităţi. privării sau acţiunii arbitrare Nevoia de hrană. de realizare a proiectelor personale. Ele sunt resimţite mai degrabă succesiv. A oferi angajaţilor un salar convenabil şi da posibilitatea obţinerii acestuia în mod constant. independenţă. a trata echitabil angajaţii. Conform autorului. relaxând supravegherea şi controlul. lăsându-le o anumită autonomie în execuţia şi gestiune activităţii A face proba încrederii în angajaţi.

pe un anumit timp. O nevoie satisfăcută nu este în mod necesar un factor determinant al comportamentului. Această nouă categorie regrupează nevoile de prietenie. Societatea în care trăim obligă individul să muncească. Pe de altă parte C. independenţă. gesturile arbitrare. Când nevoile fiziologice şi confortul nu mai sunt o sursă de îngrijorare. hrana. Alderfer (1969) recunoaşte că trebuinţele se află într-o strânsă relaţie cu motivaţia. de ostilitate. în circumstanţe favorabile. salarul. planuri de asigurare. să-şi procure banii pentru asigurarea necesităţilor fiziologice. favoritismul şi discriminarea pot fi agenţii ce nu iau în considerare nevoile de securitate. S. a lui Alderfer C. confortabil. Nevoile de afiliere şi de apartenenţă incită oamenii să facă parte din asociaţii sau din grupuri şi să colaboreze cu indivizii care îl înconjură. Nevoi de relaţionare: relaţii inter-personale semnificative. chiar dacă . ca dorinţa de a lucra în echipă şi de înnoire a relaţiilor cu anturajul. Deci nevoi fiziologice şi materiale. b) recunoaştere. În acelaşi timp în cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor. (McGregor. de sociabilitate şi de dezvoltare. de creaţie. 1960) Indivizii care se simt frustraţi de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune în pericol funcţionarea organizaţiei. structurat. Nevoile de dezvoltare: de a crea. Deci. 53 .P. aerul. de afiliere şi de dragoste. Modelul E. de a avea contribuţii semnificative având sentimentul că utilizează tot potenţialul său şi că realizează proiecte concrete. Oamenii care au satisfăcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepţie clară asupra realităţii. Indivizii ce se situează pe palierele inferioare scării ierarhice găsesc puţine ocazii în organizaţia industrială tipică de a-şi satisface nevoile de stimă. Metodele tradiţionale de management acordă puţină atenţie acestui aspect al motivaţiei. Această stabilitate a mediului şi condiţiile de muncă le procură un sentiment de securitate. comparabilă cu ce a lui Maslow. nevoi sociale. toate mijloacele şi instrumentele ce servesc să protejeze individul contra pericolului şi ameninţării. Nevoi de existenţă: nevoile primare. sindicatele oferă angajaţilor o anumită securitate. In anumite întreprinderi. prestigiu social. repaosul. salariu decent. competenţă. şi condiţiile de muncă. Acest contract colectiv de muncă îi protejează de schimbările dintr-o dată ce le pot aduce prejudicii.Nevoile fiziologice: hrana. In organizaţie: securitatea angajatului. să muncească cu mai multă eficacitate decât un acelaşi număr de indivizi care lucrează în mod individual. Aceşti oameni se acceptă şi îi acceptă pe ceilalţi mult mai uşor. Contrar celorlalte necesităţi. satisfacţie. avantajele sociale. Nevoile de apartenenţă. nevoi de afiliere care pun persoana să dezvolte relaţii cu anturajul şi să caute recunoaştere şi stimă. Deci. creativi şi apreciază cu mai multă seninătate lumea înconjurătoare. exerciţiul fizic şi sexualitatea. un mediu de muncă securizant. In organizaţie. comportamente ce dau naştere la incertitudini. Nevoile de actualizare se referă la nevoia de realizare a aspiraţiilor. o atitudine de rezistenţă. Nevoile de stimă se referă la a) încredere în sine. Nevoile de securitate vizează protecţia imediată şi viitoare a individului. de perfecţionare. Ei sunt mult mai independenţi. stima de sine este “nesăţioasă". de securitate inter-personală. nevoile de afiliere şi de apartenenţă la un mediu social devin importante. asigurarea de salarii convenabile angajaţilor. apa. Studiile au demonstrat că un grup perfect coerent poate. de refuz categoric prin raport la toate formele de participare. protecţie contra injustiţiei.P. consideraţie şi respect din partea colegilor şi superiorilor. tratament echitabil. Negocierea contractelor de muncă pot în mod efectiv să procure o anumită securitate. Alderfer clasează trebuinţele în trei mari clase: trebuinţe de existenţă. în anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat. C.

• de putere: dorinţa de a influenţa indivizii din anturajul său. 54 . nu există o ordine predeterminată de evoluţie a trebuinţelor.P. Una din particularităţile acestei mode este de a propune că aceste trebuinţe provin din cultură. el poate fi influenţat şi de celelalte două. În consecinţă variabilele independente ale motivaţiei devin variabile dependente. să-şi ia în serios rolul lor de model de realizare. în concepţia lui C. Atât forţa trebuinţei cât şi consecinţele comportamentale. Cele trei categorii de trebuinţe sunt definite ca fiind trebuinţe: • de realizare: o puternică tendinţă sau dorinţă de a excela în cadrul activităţilor în care se angajează individul. prin cercetări empirice s-a obţinut următoarele rezultate /concluzii: indivizii care au părinţi instruiţi au nevoi de dezvoltare mult mai mari comparativ cu cei ai căror părinţi sunt mai puţin instruiţi. o persoană care este frustrată în domeniul realizării de sine poate să-şi canalizeze eforturile în realizarea nevoilor sociale. Atenţia sa a fost orientată asupra a trei trebuinţe care se manifestă în strânsă legătură cu mediul de muncă. care vor rezulta. Alderfer. Ele pot fi influenţate prin formare şi perfecţionare.Această teorie se diferenţiază de cea a lui Maslow prin faptul că. persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele însele aşa cum sunt. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow. P. el sugerează managerilor să procedeze astfel: să organizeze sarcinile angajaţilor astfel încât aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată. să încerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei înşişi. constructiv (cel care exercită o influenţă semnificativă asupra unui colectiv. • de afiliere trimite la dorinţa pe care o resimte individul să stabilească şi să manifeste relaţii de prietenie cu alţii. Astfel. individul poate progresa dar. bărbaţii manifestă nevoi de existenţă mult mai puternice şi nevoi de relaţionare mult mai slabe comparativ cu femeile. din norme şi din experienţa personală. Conform modelului lui D. McClelland fiecare individ manifestă o dependenţă persistenţă faţă de una din aceste trebuinţe dar. trebuie încurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea modelului sale. Alderfer explică acest fenomen de regresie prin frustrarea cauzată de imposibilitatea de a răspunde într-un mod satisfăcător la nevoile superioare. Alderfer. în funcţie de circumstanţe. la fel de bine şi regresa spre un plan inferior al nevoilor. Este vorba de trebuinţele de realizare. Consecutiv cercetărilor pe care D. Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul în mediul de muncă. acest termen are atât un sens pozitiv. o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa. Nevoi de existenţă Insatisfacţie Nevoi de relaţionare Nevoi de dezvoltare Satisfacţie Pornind de la modelul propusă de C. indivizii de culoare sunt mult mai sensibili decât indivizii albi la nevoile de subzistenţă Modelul lui McClelland D. de afiliere şi de putere. În plus. mobilizându-l spre succes) cât şi unul negativ. vor depinde de caracteristicile situaţiei.

Sunt anumite similitudini între modele propuse de Maslow. Există şi trebuinţele de auto-realizare şi de recunoaştere (factorii motivaţionali). Modelul lui Herzberg este un model bidimensional: Modelul bidimensional (Herzberg) Factori de igienă (extrinseci) Insatisfacţie insatisfacţie) Neutralitate Neutralitate (non- Factori de motivaţie (intrinseci) Satisfacţie (non-satisfacţie) Modelul tradiţional (Maslow şi Alderfer) Neutralitate Insatisfacţie Satisfacţie 55 . între care există o zonă de neutralitate. Există însă o distincţie fundamentală între cele trei mode. munca pentru sine. nesatisfăcut. Ar exista astfel trebuinţa de a evita situaţii penibile şi disconfortul. Persoana caută să-şi satisfacă aceste trebuinţe în mod activ. Această logică a continuului unic. responsabilităţile şi avansarea. rezultatele unui studiu care au provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale. în mod excepţional. Maslow propune o ierarhie a nevoilor aranjate după o ordine de emergenţă. în mod excepţional. Maslow şi Alderfer abordează un model tradiţional al dimensiunii bipolare insatisfacţiei . relaţiile şi condiţiile de muncă. Aceştia sunt factori extrinseci numiţi şi factori de igienă (sau factori de condiţionare) cuprinzând politica şi administrarea întreprinderii. persoana posedă două grupe de nevoi fundamentale care sunt alcătuite din două categorii diferite de factori: a) factorii de igienă (asociaţi mediului de muncă) şi b) factori motivaţionali (referitori la natura muncii). ei cuprind reuşita. fără să mai ţină cont de trebuinţele inferioare deja satisfăcute şi de cele superioare care nu se fac încă simţite. Herzberg şi Alderfer: putem să comparăm nevoile de condiţionare (factorii de igienă) a lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi de securitate ale lui Maslow ca şi nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale lui Alderfer. fiecare din aceste trebuinţe sunt considerate ca un continuu (la o extremă ne-satisfacerea iar la cealaltă extremă satisfacerea). Parametrii studiului: obiectivul: să determine factorii precişi ce conduc la atitudini pozitive şi cei ce conduc la atitudini negative subiecţi: 200 de muncitori ai companiei americane AT &T (ingineri şi contabili). personalul trebui obişnuit să se gândească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiective. Modelul celor doi factori – Herzberg F. Conform acestei mode. Acest studiu a arătat că anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie. Aceşti factori intrinseci sunt desemnaţi sub numele de factori de motivaţie. salariul. Herzberg (1959) publică “ The motivation to work”. satisfăcut şi. există de asemenea prezentă la concepţia lui Alderfer. Pe de altă parte. metodă: în cursul unui interviu semi-structurate. subiectul trebuie să descrie o suită de episoade legate la circumstanţe unde el a fost. supervizarea tehnică.să calmeze imaginaţia angajaţilor. Nevoile de deschidere psihologică definite de Herzberg (factori motivaţionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow şi nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer. consideraţia.satisfacţiei.

S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: • utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizează conformismul şi colectarea de “reprezentări” asupra fenomenului, indivizii fiind înclinaţi să ofere răspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei că se aşteaptă cercetătorul să afle (întrebările fiind: “Aţi putea să descrieţi, într-o manieră detaliată, circumstanţele în care vă simţiţi uneori mulţumiţi de slujba Dumneavoastră ?”; “Aţi putea să descrieţi, într-o manieră detaliată, circumstanţele în care vă simţiţi uneori nemulţumiţi de slujba Dumneavoastră ?”); • indivizii au tendinţa de a atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia) efortului personal şi rezultatele proaste (şi insatisfacţia) factorilor externi; • rezultate contradictorii raportate de alţi cercetători cu privire la existenţa sau inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi de F. Herzberg. Figura 5. 2. Raporturile existente între modele de conţinut.
Modelul trebuinţelor Maslow Modelul E.S.C. Alderfer Modelul celor doi factori Herzberg Modelul motivaţiei de realizare - McClelland

Realizare de
Nevoi de dezvoltare

Factori de motivaţie: Promovare în carieră; Dezvoltare Factori de igienă de viaţă: Siguranţa slujbei Salarizare Condiţii de lucru Relaţii de muncă

Nevoi de realizare Nevoi de putere

Stimă de sine Apartenenţă Securitate
Nevoi de existenţă Nevoi de relaţionare

Nevoi de afiliere

Trebuinţe

5. 2. 2. Modele de proces Aşa cum am văzut, modele de conţinut puneau accentul atât asupra naturii trebuinţelor cât şi asupra rolului acestora în declanşarea unui ciclu motivaţional subliniind în special rolul factorilor interni care dinamizează comportamentul. În acelaşi timp aceste mode prezintă modele universale ale motivaţiei, presupun că există o modalitate unică şi universală e a motiva oamenii. În concluzie, în aceste mode factorii interni ai motivaţiei au fost supraevaluaţi în timp ce factorii situaţionali au fost subevaluaţi. Modele de proces abordează motivaţia sub un alt unghi. Conform acestor mode, ceea ce motivează o persoană într-o situaţie dată poate fi inadecvat pentru o altă persoană sau întro altă situaţie. Ţinând şi ele cont de trebuinţe şi alte forţe interne, aceste mode insistă asupra aspectelor situaţionale şi asupra relaţiilor dintre trebuinţe şi diversele aspecte ale mediului. 56

Modelul expectativă a lui Vroom Conform modelului expectativei sau aşteptărilor a lui V. H. Vroom, comportamentul individual se explică prin valoarea percepută a consecinţelor sale. Această teorie mai postulează că individul face o alegerea conştientă şi deliberată a mijloacelor care îi vor permite atingerea obiectivelor, reflectează şi evaluează opţiunile posibile ceea ce îi permite de a lua o decizie fondată pe consideraţii legate de particularităţile situaţiei noi în care se găseşte. Această teorie se diferenţiază de alte mode de conţinut prin importanţa pe care ea o acordă alegerii raţionale de comportamente susceptibile să nască anumite consecinţe. După această teorie, indivizii mai degrabă aleg în mod raţional comportamente pe care le estimează cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor, decât să adopte în mod automat comportamente declanşate de activarea unei nevoi care caută satisfacţie. In forma sa cea mai simplă, modelul este legată de alegerea unei strategii comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente şi va căuta pe cel care îi este mai potrivit şi care îi va permite să obţină recompensele cărora le atribuie o anumită valoare sau importanţă. Aşa că, dacă individul estimează că o creştere a calităţii muncii sale îi va procura o mărire de salariu şi posibilităţi mai bune de obţinere a unei promovări, modelul presupune că individul va adopta un comportament în acest sens. Percepţia pe care o are individul asupra relaţiilor existente între efortul pe care îl va depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau speră că le va obţine şi importanţa sau valoarea recompensei pe care o va obţine, va permite declanşarea sau nu a comportamentului. Altfel spus, această teorie susţine că aşteptările, utilitatea şi valenţa vor determina strategia comportamentală care va fi adoptată de fiecare individ. Pentru a se declanşa un proces motivaţional individul evaluează care sunt şansele lui de a obţine un randament superior (expectanţe) dacă creşterea productivităţii va antrena obţinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumentală) şi dacă această recompensă este importantă pentru el (valenţa). Numai dacă estimează că are şanse să atingă o astfel de performanţă, că această performanţă atrage recompensa dorită şi că această recompensă este întradevăr valoroasă (merită efortul) individul se angajează motivaţional. Dacă una din aceste condiţii este percepută ca fiind irealizabilă, implicarea motivaţională nu mai apare. Aşteptările şi utilitatea fi notate şi pot varia după o scară de la 0 la 1; valenţa pe o scară de la - 1 la + 1. FORŢA MOTIVAŢIONALĂ = AŞTEPTĂRI X UTILITATE X VALENŢA

Modelul echităţii a lui Adams Anumite mode ale motivaţiei susţin că un comportament este declanşat, dirijat şi menţinut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru psihologic. Astfel când un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre oarecare el încearcă acţiuni pentru a le reduce. Această viziune a motivaţiei provine din modele echilibrului care au fost în mod general elaborate pornind de la modelul disonanţei cognitive a lui Festinger (1962). Modelul lui Festinger stipulează că atunci când individul se găseşte în prezenţa cogniţiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care încearcă să le reducă adoptând un anumit comportament. Disonanţele cognitive constituie forţele care incită individul să acţioneze; ele sunt cele care motivează individul să adopte un comportament particular. Printre variantele mode pornind de la principiul disonanţei cognitive există una mai cunoscută şi anume “Modelul echităţii” propusă de S. Adams (1963, 1965). Acest 57

cercetător afirmă că, în general, oamenii preferă o condiţie de echitate, adică de a avea sentimentul de a fi tratat într-o manieră justă şi imparţială prin raport cu alţii în relaţia lor de cu organizaţia. Modelul echităţii se bazează pe raportul intrări - ieşiri în mediul de muncă. Intrările sunt reprezentate esenţial prin contribuţia individului la organizaţie, cum ar fi şcolaritatea, competenţa, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieşirile corespund la tot ceea ce individul primeşte de la organizaţie în schimbul contribuţiei sale, cum ar fi salariul, recunoaşterea, avantaje sociale, progresul în carieră etc.. Astfel, un individ angajat într-o relaţie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaţie evaluează echitatea câştigurilor extrase din acest schimb comparând raportul său de intrări-ieşiri la cel al colegilor săi de muncă sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care comparaţia este posibilă şi logică. Când raportul individului A corespunde cu raportul lui B atunci există o situaţie de echitate. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situaţie de inechitate şi individul poate crede de dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu spra-salarizat). În consecinţă el va percepe un dezechilibru şi va fi motivat să întreprindă o acţiune în scopul stabilirii echilibrului pe care îl caută. In cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, să mărească randamentul său cerând o revizie a salariului sau, pe de altă parte, să protesteze sau să-şi diminueze eforturile şi să reducă randamentul muncii sale. Atunci când percepe că nu poate schimba situaţia, poate cere demisia sau să acţioneze în plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referinţă (“reducerea” inechităţii printr-un proces cognitiv). Când individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieşirile (sa-şi micşoreze perioadele de pauză) sau mărind intrările (să crească calitatea şi cantitatea muncii). De subliniat faptul că inechitatea este mai motivantă atunci când ea este mai negativă decât atunci când este pozitivă. Un angajat este supraapreciat nu va fi tentat să modifice situaţia, acceptându-o ca adecvată. Modelul obiectivelor lui Locke In timpul unor serii de experienţe în laborator, E. Locke a demonstrat (1968) că randamentul şi comportamentul unui individ sunt influenţate de obiectivele pe care şi le fixează. Astfel, aceste experienţe au demonstrat în mod clar că indivizii care fixează obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ cu indivizii care preferă să adopte obiective uşor de atins. Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborată modelul obiectivelor. Această teorie pune în evidenţă capacitatea fiinţei umane de a alege obiective sau scopuri pe care doreşte să la realizeze, precizând că obiectivele alese influenţează puternic cogniţiile şi comportamentul în muncă. Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient de a-l încuraja să fixeze obiective înalte sau cel puţin de a-l determina să accepte obiectivele care îi sunt fixate. O dată ce individul are intenţia de a atinge aceste obiective, el se vă strădui mult mai serios să obţină randamentul corespunzător. Locke a îmbogăţit modelul introducând noţiuni de: • specificitatea obiectivelor – referindu-se la claritate şi precizia obiectivelor (un individ care fixează sau adoptă obiective are un randament mai înalt decât un individ care nu-şi propune nici un obiectiv; un individ care fixează obiective clare şi precise are un randament mai bun decât unul care are obiective prost definite) • dificultatea obiectivelor – cu cît obiectivele sunt mai înalte cu atât randamentul este mai bun (un individ care fixează sau adoptă obiective dificil de atins are un randament mai înalt decât unul care-şi propune obiective uşor de atins; obiectivele dificile care şi le fixează sau le adoptă un individ trebuie să fie de un nivel de dificultate realist pentru ca să fie posibilă depunerea eforturilor) • acceptarea obiectivelor – individul să accepte obiective realiste şi să-şi integreze 58

obiectivele acceptate (obiectivele dificile şi realiste conduc la un randament înalt cu condiţia ca să fie acceptate de individ) 5.2.3 Modelul behaviorist Abordarea experimentală care caracterizează behaviorismul vizează să prevadă un fenomen determinând condiţiile care permit reproducerea şi controlul lui. In acest context, observarea comportamentului unui individ în interacţiune cu mediul său joacă un rol preponderent. Această teorie, utilizată mai ales pentru explicarea fenomenului învăţării, poate să servească şi explicării fenomenelor motivaţionale. Principiul de bază al modelului behavioriste este că comportamentul este funcţie /dependent de consecinţe sale. Spre deosebire de modelul lui Vroom, analizat din perspectiva alegerii individuale şi raţionale a comportamentelor, modelul behaviorist se situează într-o perspectivă a controlului comportamentelor prin manipularea consecinţelor care îi sunt asociate. Accentul nu se pune pe motivele intrinseci (care apar indefinibile şi greu de observat şi măsurat) ci pe cele extrinseci (uşor măsurabile) care explică cum şi nu de ce un comportament este adoptat sau repetat. Astfel sunt supraestimate caracteristicile externe care influenţează comportamentul, explicând apariţia comportamentelor în termeni “lege a efectului” (comportamentele ale căror consecinţe sunt plăcute au mai mare şansă de a se repeta decât cele ale căror consecinţe sunt neplăcute). Astfel controlând consecinţele noi putem controla comportamentele (Modelul condiţionării operante - Skinner). Modelul behaviorist cuprinde mai mult, un ansamblu de tehnici ce servesc la modificarea comportamentului: întărirea pozitivă, pedeapsa şi extincţia comportamentului. Întărirea pozitivă Întărirea pozitivă se explică prin consecinţele fericite care îl fac pe individ să adopte un comportament particular (felicitarea angajatului, mărirea de salariu etc.). Multe organizaţii utilizează programe de întărire pozitivă în scopul încurajării şi recompensării angajaţilor care au un bun randament. Totuşi pentru asigurarea unor programe de întărire pozitivă ce permit în mod efectiv modificări ale comportamentului dorit, supervizorul trebuie să respecte anumite reguli. El trebuie să determine şi să evalueze comportamente pe care doreşte să le vadă apărute. Acest comportamente trebuie să fie măsurabile şi înţelese de angajat. Pentru a avea efect, întărirea pozitivă trebuie să fie înţeleasă şi apreciată de angajat şi să se refere la o sarcină realizabilă. În al treilea rând, întărirea pozitivă trebuie adoptată rapid după apariţia comportamentului aşteptat. De exemplu atribuirea unei prime individuale calculată zilnic va fi mult mai eficace decât alocarea unor prime de grup calculată anual în funcţie de producţia totală. În al patrulea rând nu trebuie ca întărirea pozitivă trebuie să fie variată ca modalitate (să nu fie aplicată în mod rutinier), deoarece în timp îşi pierde efectul. Pedeapsa Fie ea negativă sau pozitivă, întărirea măreşte probabilitatea ca comportamentul care a precedat-o să se repete. Totuşi, uneori, pentru a creştere frecvenţa de apariţie a unui comportament este necesar să reducem frecvenţa de apariţie a unui alt comportament Această tehnică se poate exercita fie ne mai ataşând o consecinţă pozitivă unui comportament fie aplicând o consecinţă dezagreabilă. Exemplu: reducerea salarului sau a privilegiilor ca urmare a ne-îndeplinirii sarcinilor; penalizarea absenţelor sau întârzierilor prin amenzi. 59

O organizaţie care adoptă o astfel de strategie îşi va plăti aceeaşi categorie de angajaţi sub nivelul altor firme de acelaşi tip. Având la bază vechimea (senioritatea) într-un post. poate determina trei opţiuni strategice: sub preţul pieţei.Opţiuni strategice privind salarizarea Cu privire la salarizare există câteva decizii importante de luat: 1. Însă. Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice. pe de altă parte are un cost. la fel sau peste preţul pieţei pentru acelaşi gen de posturi. Un anumit comportament indezirabil. suspendarea şi concedierea. Baza de plată. Atragerea oamenilor de calitate prin super . Se consideră că un angajat tânăr presupune un cost mare de învăţare şi implicit va primi un salariu mai mic. firmele 60 . Sunt firme care plătesc angajaţii după performanţa în post. • O altă opţiune este plata sub preţul pieţei. Dezvoltarea diferenţelor de plată pentru un acelaşi post. Greer şi Labig (1987) spun că o pedeapsă va fi mai eficace dacă sugerăm angajatului care a greşit un răspuns sau un comportament de înlocuire şi dacă îi explicăm motivele pedepsei. Raportarea la preţul pieţei. şi scris. 2. severitatea pedepsei ca şi proximitatea în timp prin raport cu comportamentul pedepsit sunt două determinări ale eficacităţii pedepsei. dacă strategia se aplică întregului personal. un comportament va tinde să dispară. de exemplu o atitudine de “clown” al unui angajat întrun colectiv sau o uşoară atitudine de sfidare vis-à-vis de un şef în prezenţa celorlalţi angajaţi) este de preferat să nu fie sancţionat (putând duce continuarea ironiilor sau la permanentizarea persiflării) ci să fie lăsate să dispară prin stingere. superioritate în competiţie. 3. Alte organizaţii realizează diferenţierile pe baza performanţei şi nu a timpului petrecut în organizaţie. O firmă care preferă să plătească angajaţii sau o categorie peste preţul pieţei face din salarizare un argument competitiv: sunt atraşi şi selectaţi cei mai buni oameni în posturi. Pentru a aplica salarizarea după performanţe e necesar ca organizaţia să pună la punct un sistem foarte bun de evaluare. În companii există segmentul managerial plătit după performanţe. De exemplu. Costul salarial este practic mai mare dacă se merge pe această strategie. acesta va considera că este salariul corect şi practic este imposibil să schimbi strategia.Mart sau Cisco Systems nu oferă nici un salariu la preţul pieţei pentru că în domeniile lor fluctuaţia şi mobilitatea este foarte mare.3. Mai mult. un angajat experimentat poate oferi mai mult firmei şi are nevoie de puţină formare. Recent au apărut variante de plată după competenţe sau după numărul de softwear cunoscute. În acelaşi timp.1. se pare că organizaţiile aderă în mod general la ipoteza după care disciplina sau pedeapsa este o metodă utilă pentru corijarea sau suprimarea comportamentelor deviante ale angajaţilor. După CHURCH.plată are şi alte avantaje: reducerea fluctuaţiei.3.Sistemele de plată ca strategii motivaţionale 5. 5. pentru a fi eficace pedeapsa trebuie să respecte anumite reguli. lanţul de magazine Wal .După Booker. 1963. cultură elitistă. şi ar pierde angajaţii valoroşi. Stingerea sau suprimarea comportamentului În lipsa unei întăriri pozitive sau negative. Îşi poate permite această strategie. Atrage riscul de a lucra cu angajaţi de slabă calitate. Acest sistem încurajează stabilitatea în organizaţie. 1969. unele organizaţii realizează această diferenţiere de la un an la altul pentru angajat. Managerii pot adopta avertismentul verbal. Această strategie.

se discută tot mai des despre readucerea în ţară a emigranţilor români. Polonia. Aceste comparaţii vizează îndeosebi statele membre ale UE care. Pot fi deosebite 3 mari grupe de ţări ale UE: . Firmele care adoptă această strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bună decât cele care plătesc sub preţul pieţei şi pot atrage şi angajaţi bine pregătiţi. Astfel. salariul minim exprimat în euro variază foarte mult în ţările UE. folosind cursurile de schimb oficiale ale fiecărei monede naţionale. salariul minim legal a fost exprimat în euro. s-a recurs la exprimarea în funcţie de paritatea puterii de cumpărare. Fluctuaţia va fi crescută. Salaires minima 2007 . aceasta însemnând convertirea sumelor respective. Din acest motiv. În 2007. raportul între Bulgaria (92 euro) şi Luxemburg (1570 euro) este.ţări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 400 şi 700 euro) 7 Eurostat. Exprimarea în euro nu oferă însă o imagine sufficient de exactă. adică numai ţări ce au aparţinut fostului lagăr socialist. Letonia. în ambele cazuri. Salarii prea mici în România În căutarea de soluţii pentru acoperirea deficitului de forţă de muncă. Estonia. cei mai slabi vor prefera să rămână. Population et conditions sociales. dar care adunate să însemne mult pentru angajat.7 Aceasta prezintă situaţia salariilor minime din cele 20 de ţări membre UE în care există un salariu minim legal la nivel naţional precum şi din Turcia (ţară candidată) şi SUA (pentru comparaţie). Într-o primă variantă. Ungaria şi Republica Cehă. . din euro într-o monedă convenţională numită “standard al puterii de cumpărare” (SPC). O soluţie ar fi şi imigranţii străini. De exemplu. organizaţia va avea o fluctuaţie mai mare decât o firmă care plăteşte peste preţul pieţei şi mai scăzută decât una care oferă salarii sub preţul pieţei. • Altă opţiune strategică este plata la nivelul pieţei. o sinteză recentă publicată de Eurostat este de un real folos. din acest punct de vedere. dar se pare că. o anume siguranţă a locului de muncă. se confruntă în prezent cu o lipsă acută de forţă de muncă. Salariile la nivelul pieţei sunt combinate cu munca interesantă şi condiţiile de muncă excelente. Dacă sunt mai mulţi căutători de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. De fapt problema veşnică va fi: cei mai buni angajaţi pleacă. Avantajele şi dezavantajele strategiei se pot evidenţia prin compararea cu cele două strategii. România. Sistemul de salarizare din administraţia publică se bazează pe astfel de efecte. Organizaţia care poate practica o astfel de strategie poate oferi şi alte avantaje intangibile. Statistiques en bref. de 1 : 17. Aşa cum rezultă din datele tabelului1. 71/2007. ţinând cont de diferenţele puterii de cumpărare. angajaţii vor gândi că sunt plătiţi slab şi vor fi dominaţi de resentimente împotriva firmei. Slovacia. la rândul lor. Lituania.ţări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în care se încadrează Bulgaria. deoarece puterea de cumpărare a acestei monede diferă de la ţară la ţară: ea este mai ridicată în ţările mai sărace decât în cele bogate. este nevoie de o creştere substanţială a salariilor oferite de angajatori. Pe de altă parte sunt şi alte efecte negative. Universităţile din Europa agreează o astfel de strategie ca şi Microsoft în SUA. În acest sens. subiective. Unii angajaţi percep că pentru o anume siguranţă a postului pot accepta chiar şi salarii mici. Pentru a vedea în ce măsură actualele salarii din România sunt atractive pentru lucrători. Este o strategie care presupune costuri salariale scăzute.Des écarts de 92 à 1570 euros bruts par mois 61 .care activează în domenii cu rata şomajului ridicată (peste medie). trebuie să recurgem la comparaţii internaţionale. Moralul şi satisfacţia nu vor fi la nivelul dorit de firmă. angajaţii căutând alt post mai bine plătit. de exemplu.

În cazul ţării noastre.2 110.0 110. Tabelul 1 Salariul minim legal pe lună.7 143. România realizând o creştere modestă de numai 27. Population et conditions sociales. 62 . ecartul între statele membre UE în privinţa salariului minim legal se mai reduce.ţări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franţa.2 136.5 121.2%).8 146.8 110.8%) şi Slovacia (46.8%). .1 144.7 108.1 124.7 139. Olanda.4 110. urmată de Bulgaria (50.1 100. în perioada 20042007.5%).5 107.9 130. raportul între ţara cu cel mai redus salariu minim (România) şi ţara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind de 1 : 7. salariul minim legal a înregistrat cea mai mare creştere în Bulgaria (51%) şi Letonia (45.4 124.8 165. Statistiques en bref. Belgia.0 127. În euro.7 151.0 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 105.3 125. Spania şi Grecia.6%). exprimat în euro şi la paritatea puterii de cumpărare.5 109.7 142. 71/2007.9 105.8 121.7 112.0 106.8 113. aflat în vigoare la începutul anilor 2004-2007 Euro Paritatea puterii de cumpărare (SPC) Ţara 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 106. Malta.2 93.1 139. Având în vedere paritatea puterii de cumpărare.9 139. de data aceasta. Marea Britanie.6 150. salariul minim a crescut în ambele variante de exprimare în toate cele 20 de state membre UE. Slovenia. fără ca ierarhia să se modifice semnificativ.8 111. schimbul de locuri cu Bulgaria înseamnă că la noi bunurile şi serviciile sunt mai scumpe decât la sud de Dunăre. Exprimat la paritatea puterii de cumpărare. salariul minim a crescut cel mai mult în România (65.9 130.0 117.Portugalia.9 121.7 145.0 126.2 124.5%.7 103. iar creşterea cea mai mică s-a înregistrat în Olanda (2.9 102. Salaires minima 2007 .5 142.1 114. Irlanda şi Luxemburg.Des écarts de 92 à 1570 euros bruts par mois O altă constatare care rezultă din datele prezentate este aceea că.0 Belgia Grecia Spania Franţa Irlanda Luxemburg Olanda Portugalia Anglia Cehia Estonia Letonia Lituania Ungaria Malta Polonia Slovenia Slovacia Bulgaria România Turcia SUA 1186 605 537 1173 1073 1403 1265 426 1083 207 159 121 125 189 542 177 471 148 61 69 240 727 1210 668 599 1197 1183 1467 1265 437 1197 235 172 116 145 232 557 205 490 167 77 72 240 666 1234 668 631 1218 1293 1503 1273 450 1269 261 192 129 159 247 580 234 512 183 82 90 331 753 1259 668 666 1254 1403 1570 1301 470 1361 288 230 172 174 258 585 246 522 217 92 114 298 676 1138 711 615 1086 872 1322 1202 497 1061 382 252 213 228 340 727 347 615 277 143 160 412 779 1161 785 685 1108 961 1383 1202 510 1160 409 273 213 265 366 752 358 648 296 179 160 476 779 1184 785 722 1128 1050 1417 1210 510 1202 431 305 240 292 401 776 379 676 314 191 189 517 779 1203 768 725 1150 1141 1503 1244 546 1292 465 362 310 324 423 805 389 701 351 216 204 499 779 Sursa: Eurostat.

O firmă care stagnează poate plăti salarii la preţul pieţei. în anul 2005 Salariul mediu brut din Ţara Ponderea angajaţilor Raportul între salariul industrie şi servicii (euro) remuneraţi cu salariul minim şi salariul mediu minim (%) brut din industrie şi servicii (%) Bulgaria 16. Suedia etc. O firmă care creşte doreşte să atragă oameni valoroşi poate utiliza o plată peste media pieţei. pentru a stimula reîntoarcerea emigranţilor români în ţară şi. Tabelul 2 Ponderea angajaţilorcu normă întreagă remuneraţi cu salariul minim. Irlanda şi alte ţări comunitare necuprinse în tabele prezentate (Danemarca. deşi incomplete. salariul mediu brut în România este unul foarte redus. înseamnă că suma respectivă este suficientă pentru traiul de zi cu zi? Răspunsul este categoric negativ. este acceptat de o parte semnificativă a angajaţilor cu norma întreagă (9. toate celelalte ţări au un nivel al salariului lunar mai mare decât ţara noastră. o firmă ce se află în descreştere sau 63 . Luxemburg. Cu excepţia Bulgariei. nivelul cel mai redus din UE).3 52 2275 Letonia 12. pentru a soluţiona problema deficitului de resurse umane.7%). este necesară o creştere substanţiala a salariilor oferite de angajatori.0 50 154 Cehia 2..8 37 3235 SUA 1. Germania.5 51 1092 Olanda 2.7 33 218 Slovenia 2.3 38 382 Luxemburg 11. Alegerea strategiei de plată este determinată de anumiţi factori: • Relaţia strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determină strategia de plată. deşi foarte redus. pe măsura creşterii productivităţii muncii. În timp ce. în momentul în care o zecime din angajaţi sunt plătiţi la nivelul salariului minim.8 40 1498 Franţa 16. Ori.3 32 2081 Sursa : Eurostat. În acest sens. raportul între salariului minim şi salariul mediu brut şi salariul mediu brut din industrie şi servicii.0 34 341 Lituania 10. Mai întâi. oferind stabilitate operaţiunilor sale. Olanda. iar Marea Britanie.Pentru a înţelege efectul salariului minim legal asupra pieţei muncii.0 51 2876 Ungaria 8.8 33 521 Spania 0. pentru că salariul minim. Aceeaşi idee este susţinută de şi cuantumul redus al salariului minim faţă de salariul mediu (33%.0 38 611 Malta 1.7 41 1066 România 9. datele disponibile.9 34 603 Portugalia 4. ne arată că în România fixarea salariului minim are o importanţă destul de mare.8 : : Irlanda 3. este necesar să cunoaştem câte persoane beneficiază de salariul minim stabilit şi cât reprezintă acesta în raport cu salariul mediu din ţara respectivă.0 39 603 Estonia 4. deoarece preţurile sunt foarte mari în raport cu suma respectivă.) asigură lucrătorilor din industrie şi servicii un câştig mediu brut de peste 10 ori mai mare dacât România. În aceste condiţii. în general. base de données sur les salaires minima Pe de altă parte. este evident că.7 34 491 Marea Britanie 1. Belgia. prezentate în tabelul 2.2 46 2750 Polonia 2.8 46 1065 Slovacia 1.

plecând de la ideea că oricum va trebui să reducă numărul de angajaţi. • Capacitatea firmei de a atrage şi reţine oamenii. A realiza o prospectare salarială e mai complicat decât în alte vremuri. Pentru elaborarea şi aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci etape: 1. Întocmirea descrierilor atribuţiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post. să stimuleze şi să păstreze lucrătorii cei mai buni. în timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va plăti sub preţul pieţei. atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Toţi managerii ar trebui să înţeleagă importanţa recompenselor în organizaţie. De aceea în ţările europene astfel de studii sunt realizate de firme de consultanţă. managerii pot dezvolta structura salarială a organizaţiei. Numai Anuarul Statistic este o sursă consecventă pentru astfel de evaluări. • Influenţele sindicatelor. După ce s-a stabilit strategia de plată.2.3. mai cu seamă pentru posturile din instituţiile de stat. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului sau cu evaluarea performanţelor. prin siguranţa locului de muncă. O firmă sănătoasă din punct de vedere financiar va putea plăti peste sau la nivelul pieţei. Reglementările guvernamentale afectează nivelul salariilor prin salariul minim pe economie. firmele de confecţii “discută” între ele despre nivelul salarial practicat pentru ingineri debutanţi sau pentru tehnicieni. Firmele fără constrângeri sindicale pot utiliza salarii minime. Un punct de plecare este evaluarea posturilor. 64 .declin poate decide să ofere salarii sub preţul pieţei. Mai ales managerii de resurse umane.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină valoarea relativă a unui post din organizaţie astfel încât indivizii care vor lucra pe acel post să fie plătit corespunzător aportului său. Dacă firma acţionează într-un domeniu cu sindicate puternice. prin intermediul unei remunerări corespunzătoare faţă de munca depusă. Prin amplasamentul locaţiei. De exemplu. industrie sau grup ocupaţional. 5. Prospectarea oferă informaţii care să permită realizarea echităţii externe. • Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea strategiei salariale a organizaţiei şi constă în studiul salariilor oferite de alţi angajatori dintr-o anumită zonă geografică. prin ajutorul de şomaj acordat. Uneori prin revista Capital sau East-European Business Week mai apar astfel de studii. ar trebui să se ocupe în mod special de formularea strategiei de salarizare. este localizată în zone periculoase plata trebuie să compenseze aceste neajunsuri. • Capacitatea firmei de a plăti. Unele explorări sunt realizate de asociaţii profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor săi repere salariale. În România. prin amenajările interioare. În vederea unei evaluări corespunzătoare este necesară o înţelegere corectă a atribuţiilor fiecărui post. O structură corectă a salarizării oferă o relaţie echilibrată între nivelurile salariilor posturilor şi contribuie la minimizarea nemulţumirilor salariaţilor. Dacă firma nu oferă condiţii atrăgătoare. De exemplu. prin nivelul salariilor în instituţiile publice. prin condiţiile de muncă putem substitui parte din recompense. Scopul final al evaluării posturilor este de a-i ajuta pe manageri să proiecteze o astfel de structură a salarizării încât să atragă. puţine astfel de organizaţii oferă informaţii. O metodă simplă de evaluare salarială este de a întreba în unele organizaţii despre plata practicată pentru anumite posturi. Însă realizarea prin rotaţie a unui studiu şi informarea celorlalţi membrii din consorţiu ar fi o metodă mai potrivită. • Contextul legislativ. trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel încât cei care citesc studiul sau răspund la el să aibă acelaşi sistem de referinţă.

Un astfel de sistem este întâlnit în administraţia publică. Pe de altă parte. nu poate oferi o informare bună în luarea deciziilor salariale.deseori cel mai mare . Salariatul este. complexitatea. Un avantaj este că sistemul poate fi construit simplu şi repede. Această descriere va fi standardul faţă de care se va construi sistemul de recompensare. 65 . managerii atribuie puncte pentru fiecare factor compensabil.având unul sau mai multe posturi cheie după faţă de care se face evaluarea. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea şi clasificarea muncii solicitată de diversele posturi constă în gruparea diverselor posturi conform unor criterii corespunzătoare şi stabilirii ierarhiei de salarizare. Este simplu de înţeles şi de comunicat angajaţilor.salariul este forma de bază a venitului. poate fi adaptat la modificările din cadrul anumitor posturi . A treia etapă este determinarea numărului de categorii sau grade. gestionarea. Sistemul punctajelor este o metodă obişnuită dar mult mai sofisticată decât primele două metode.capacitatea solicitată (potenţialul. sarcini. în schimb este dată de dificultatea. echilibrul social ca şi motivaţia individuală. Premisa este relaţia constantă şi inflexibilă care există între factorii postului şi valoarea lor faţă de organizaţie. identificarea valorii acestor factori şi întocmirea unor instrucţiuni scrise în vederea evaluării lor. Acest număr este de 8-10. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group în multe firme multinaţionale şi utilizează trei factori: competenţe. Aplicarea programului de evaluare a posturilor. competenţa) . 3. competenţele şi abilităţile necesare pentru acoperirea postului. Evaluarea nu-şi poate menţine valabilitatea fără să “actualizeze” o serie de date legate de posturile nou create sau diversele schimbări în diferitele atribuţii. Sistemul bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice şi dezvoltă o ecuaţie care stabileşte relaţia dintre diferitele dimensiuni ale postului şi valoarea bănească. 4. Sistemele de plată fac parte din infrastructură iar pentru relaţiile de muncă din firmă au influenţă puternică asupra evoluţiei activităţii: afectează echilibrul financiar pe termen lung. Plata salariilor reprezintă pentru firmă un cost . responsabilităţi aferente diverselor posturi. Consumă timp şi este scump. evaluatorul trebuie să descrie fiecare din clase. rezolvarea problemelor. mental. Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puţini angajaţi şi constă în aranjarea posturilor în ordinea importanţei lor relative. atunci când apar. sistemul este mai complicat decât simpla ierarhizare. Odată stabilite gradele. regresia.efortul pe care-l solicită (fizic. comparaţii ale factorilor. Importanţa.responsabilităţile şi autoritatea ce-i revin . Sistemulcomparării factorilor este mai detaliat şi mai riguros dar dificil de aplicat. deşi sunt firme care utilizează şi 4 grade. Fiind o metodă subiectivă. Alegerea criteriilor şi pregătirea planului de evaluare a posturilor şi întocmirea instrucţiunilor aferente. 5. Constă în selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importanţi ai activităţii pe fiecare post.Dintre metodele cele mai întâlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor.condiţiile de lucru Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu factor. Fiecare grad este apoi ierarhizat în ordinea importanţei. Utilizând ca punct de plecare descrierea postului. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica în firme cu posturi prea diferite. Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în diferite clustere sau grade. sistemul punctelor.El diferenţiază un post de altul şi poate fi: . etc) . Factorul compensabil include orice aspect al postului pentru care firma plăteşte. în realitate un competitor pe piaţa muncii care nu întreţine legături de dependenţă cu firma.2.

Introducerea lui înseamnă şi o preocupare constantă de revizuire şi adaptare a lui în funcţie de modificarea cerinţelor de performanţă. Sistemul vechimii în muncă fiind uşor de administrat este de multe ori preferat.etc. Situaţia ca plata să se facă integral pentru performanţă este mai rar întâlnită. bugetele. compararea muncii care arată că posturi nesimilare cer niveluri similare de cunoştinţe şi îndemânări şi-ar trebui plătite la fel. dependente de numărul orelor lucrate peste program. Pentru ca o recompensă să poată motiva eforturile profesionale trebuie să îndeplinească simultan următoarele condiţii esenţiale: • persoana în cauză să-şi dorească recompensa. aşteptările şi cererile angajaţilor. Stabilirea unui sistem de plată se face prin negocieri sindicat. De multe ori. costurile. Un sistem de salarizare bun pune în balanţă constrângerile organizaţionale. ca rezultat recompensa dorită. bonusuri. adică pentru a-şi vinde sau închiria forţa sa de muncă în cele mai bune condiţii. profitul şi nevoile. Un sistem de plată bun este acela care face să funcţioneze bine o firmă şi nu acela care ne este sugerat de modelul altor firme. managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de performanţa firmei.El se poate mişca în voie pentru a găsi condiţiile de angajare şi de muncă cele mai favorabile. dar şi costul determinat de muncă. De aceea recompensa afectează recrutarea resurselor umane şi performanţa. deseori performanţa constituie baza câştigului suplimentar: salariu de merit. stimulează obţinerea performanţei la locul de muncă. recompensa de cele mai multe ori sub formă bănească.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică Instrument principal în menţinerea resurselor umane dintr-o firmă. stimulente. sporuri. atingerea 66 . Sistemul de plată bazat pe performanţă solicită existenţa unor metode de măsurare sistematică şi cât mai exactă a performanţei. contractului de angajare) şi câştiguri suplimentare. unul din cele mai importante aspecte privind plăţile este echitatea (vezi modelul echităţii). iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o reducere a preţurilor. Puţini angajaţi ar fi performanţi în sarcinile lor. • persoana să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce. Plata directă este compusă în general din salarii(sumă fixă acordată săptămânal sau lunar pentru munca depusă conform. Plata pentru performanţă. altfel aceasta cu siguranţă nu devine factor motivaţional. fapt care nu trebuie să fie împiedicat de elemente pe care nu le poate controla.patronat şi nu se confundă cu negocierea contractului colectiv de muncă. după performanţele obţinute sunt modalităţi de motivare a angajaţilor.3.Legătura dintre efortul suplimentar. • să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei. Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărţirea profitului sau alte stimulente materiale dependente de performanţele obţinute. productivitatea are rolul esenţial deoarece o creştere a productivităţii duce la o creştere a câştigului. Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiţii şi . Unii manageri acceptă ideea că plata şi creşterea salariului după merit. Este adevărat că se poate învăţa din experienţa altora însă adaptarea la propriile obiective şi condiţii este esenţială. 5. dacă nu ar fi plătiţi pentru aceasta. firesc.şi nepriceperii de a fi clari în ceea ce priveşte aşteptările. din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Pentru mulţi oameni. încasările. Recompensa poate fi afectată de câţiva factori: reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea performanţei. În negocierile salariale. Studiile efectuate au arătat că satisfacţia în muncă determinată de plată este puternic influenţată de sentimentul angajaţilor de a fi plătiţi echitabil în comparaţie cu alţii.3. deci la creşterea competitivităţii produselor. Poate confuzia să fie preferată. ajung la concluzia că banii nu pot motiva îndeajuns.

săptămână sau a unui salariu anual. ca de exemplu când un angajat nu reuşeşte să îşi atingă un minimum de performanţă.Această performanţă este determinată. • spre deosebire de anumite scheme de premiere. Helen Murlis. dar toate au în comun faptul că salariul unuiangajat se bazează direct pe calitatea performanţei sale. Descrierile sunt simplificate şi nu vor fi detaliate multiplele variaţii existente în practică pentru fiecare sistem. comisionul plătit personalului angajat în vânzări este o formă de AI. Adesea.Rewards Systems.dintre care unele sunt foarte complexe. desigur. 5. În primele două cazuri. În cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii. Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulţi oameni la muncă dar nu este singura recompensă aşteptată de oameni în urma activităţii lor. că sistemul AI este mai adecvat activităţilor productive decât altor tipuri. de regulă. poate duce. parţial după unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind.Variante de sisteme de plată* adaptat după Michael Armstrong. în activităţile de service şi de intervenţii. este posibilă suprapunerea unor elemente de plată după rezultatele muncii.3. nu este deloc o greşeală. pur şi simplu nişte dezavantaje ci mai degrabă ca indicaţia de a acorda mai multă grijă aplicării şi menţinerii sistemelor respective în anumite domenii. dar se recomandă în special în următoarele circumstanţe: când volumul sau calitatea muncii depuse sunt dificil de normat. de nivelul producţiei realizatede persoana în cauză. Cazurile în care se recomandă sistemul de plată în regie Există puţine tipuri de activităţi în cadrul cărora sistemul de plată în regie să fie complet neadecvat. Plata în regie Sistemul de plată în regie este caracterizat de plata unei sume calculată pe oră. Se consideră. Argumentele pro şi contra aplicării sistemului de plată în regie: • relativ simplu de aplicat. Acest sistem poate lua mai multe forme. deşi în unele cazuri. în general. Din acest motiv plata în regie este larg aplicată în domeniul administrativ şi managerial. dar există şi activităţi neproductive în care se poate aplica.Kogan Page. Mulţi manageri consideră că singurul stimulent posibil este cel financiar iar în România. Sistemul de plată în regie furnizează doar un stimulent limitat pentru îmbunătăţirea eficienţei sau productivităţii. în cadrul proceselor industriale complexe. când volumul şi / sau ritmul activităţii nu pot fi controlate da angajaţi. directă şi puternică(sau măcar să fie percepută astfel). 1996 Trăsăturile principalelor sisteme de plată sunt prezentate în rândurile ce urmează. care au puţine dificultăţi în anticiparea şi verificarea câştigului. iar în cazul al treilea lunar.unei performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară. pe parcursul unei perioade stabilite. când fluxul activităţii nu este constant. comportă cheltuieli administrative reduse şi permit conducerii să prognozeze cheltuielile de manoperă viitoare. când domină alte considerente şi nu producţia ridicată . plata în regie este păstrată ca rezervă minimală. Plata în acord individual Cu excepţia sistemului de plată în regie. de exemplu. o săptămână. Pentru fiecare sistem există argumente pro şi contra. achitarea se face săptămânal.4. plata în regie provoacă relativ puţine dispute (deşi valoarea cuantumul salariului pe unitate de măsură a timpului de lucru. salariaţii sunt plătiţi parţial în regie. 67 . cel de plată în acord individual (AI) are răspândirea cea mai largă în vestul Europei. la dispute). Cu toate acestea.Există însă scheme în care plata este bazată mai degrabă pe calitatea producţiei decât pe cantitatea acesteia. datorită nivelului scăzut de trai. De exemplu. • simplu de înţeles de către angajaţi. utilizată în acest sistem.

cu atât va putea executa mai multe lucrări. utilajelor sau metodelor implică un proces de negociere. în trecut. sau în anumite circumstanţe speciale. în care angajatului i se plăteşte un preţ specific pentru fiecare unitate de produs (adică per piesă). Deşi introducerea unor scheme stimulative poate diminua importanţa supervizorilor. Din reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua lucrare. materialelor. Durata standard de execuţie este apoi stabilită pentru fiecare acţiune. funcţionând de mai multe sute de ani. pentru ca angajaţii să nu fie împiedicaţi să obţină câştigul maxim. folosind acelaşi echipament cu atât mai reduse vor fi costurile pe unitatea de produs. Dacă doresc ca o anumită schemă de salarizare să aibă succes. specificaţiilor.dacă salariatul consumă mai mult timp decât cel alocat efectuării lucrării. studiile ergonomice au rol substanţial.Plata «la bucată». în loc de a se achita un preţ unitar. Aceste două metode se bazează pe faptul că o lucrare nouă poate fi descompusă de obicei în acţiuni elementare care au fost deja cronometrate. • din punctul de vedere al patronului. aceasta nu va putea. Sistemul normării timpului de lucru este similar celui al plăţii pe bucată. Salariatul este plătit apoi conform timpului alocat fiecărei sarcini efectuate. Această tehnică este analoagă construcţiei unui model din mai multe elemente. Cu toate acestea. supervizorii trebuie să asigure un proces de producţie continuu şi un ritm adecvat al muncii. cu atât sunt necesare mai multe negocieri. este esenţial să se stabilească standarde de performanţă. anula necesitatea existenţei acestora. pentru rezolvarea nemulţumirilor care pot apărea. În consecinţă. câştigând mai mult. orice schimbare a produsului. cronometrând execuţia acestora şi ţinând cont de diferenţele între vitezele de lucru ale angajaţilor. Dintre acestea: • Stabilirea standardelor . Cu cât aceste schimbări sunt mai frecvente. o creştere a cuantumului de pierderi şi adoptarea 68 . Totuşi în unele scheme. reprezintă cea mai simplă formă de AI. el poate fi plătit în regie. fixarea normei nu mai este tratată atât de simplist. totuşi. discrepanţele care rezultau conduceau la tulburări frecvente ale relaţiilor de muncă. Introducerea standardelor noi sau actualizate necesită acceptarea lor de către salariaţi şi reprezentanţii acestora. care stabileau duratele sau preţurile standard conform judecăţii lor. În organizaţiile cu sistem de AI. în anumite domenii industriale. este necesar să se recunoască importanţa acestor aspecte în cadrul relaţiilor de muncă şi să se asigure existenţa unor aranjamente şi proceduri eficace. în zilele noastre.fixarea normelor / norme Pentru a pune în funcţiune un sistem AI. Lucrătorilor li se indică proceduri corect întocmite şi metode de operare bine definite. studiind. Intenţiile urmărite de un sistem AI sunt astfel foarte clare: • cu cât salariatul munceşte mai eficient. se alocă o durată standardizată pentru îndeplinirea fiecărei acţiuni cerute. În acest sistem. Rolul managerilor inferiori Se crede uneori că stimulentele financiare presupuse de sistemul AI reduc necesitatea supravegherii. utilizând tehnici de analiză a proceselor şi de măsurare a efortului. acest lucru era făcut de normatori. dar. • Sistemele de timp pe mişcări normative Alte metode de stabilire a standardelor se bazează pe utilizarea sistemelor de timp pe mişcări normative sau sintetice. Stimularea creşterii nivelului producţiei poate avea ca efect şi o scădere a calităţii. persoane cu experienţă în activitatea respectivă. sau într-o altă formă salarială. cu cât sunt mai multe lucrări executate într-o perioadă de timp dată. Actualmente. • Studiul proceselor de producţie Standardele se stabilesc.

. materialelor şi a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetată de a recalcula preţurile unitare sau duratele standard. . Planul dezvoltat de Joseph Scanlon în 1927 a fost primul de acest tip. câştigurile suplimentare fiind divizate între membrii grupurilor. . Trebuie însă adăugat că un astfel de acord poate fi utilizat mai ales în cazul reducerii de costuri prin creşterea productivităţii. Cu toate acestea se consideră în general că sistemul AI este aplicabil doar în anumite condiţii. utilizând un sistem eficient de control. fiabilă şi să reflecte nivelurile reale ale productivităţii. plata în acţiuni sau alte tipuri de stimulente. Costurile administrării acestui sistem sunt de regulă mai reduse decât în cazul sistemelor AI.Efectul stimulativ este puternic. în special între cei cuprinşi în sistem şi cei din afara lui.semnificaţia acordată performanţei personale poate cauza fricţiuni între angajaţi.schemele AI pretind un cost ridicat de instalare şi menţinere din cauza necesităţii stabilirii standardelor pentru toate activităţile implicate şi a monitorizării permanente a rezultatelor fiecărui angajat. deoarece angajaţii pot vedea corelaţia dintre eforturile lor individuale şi câştigul obţinut.să existe posibilitatea normării muncii şi atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o prestează.ritmul de lucru trebuie să poată fi determinat de lucrătorul individual şi nu de procesul tehnologic sau de utilaje. . Există mai multe variante de plată în acord global. unele având la bază plata bănească altele. pentru a încuraja dezvoltarea competitivă a echipelor. . Plata în acord global Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor.conducerea trebuie să fie capabilă să menţină un flux productiv constant şi să reabsoarbă fluctuaţiile pe termen scurt ale cererii sau producţiei. Acordul global se aplică în cazul proceselor tehnologice în care este dificilă sau imposibilă atribuirea performanţelor unor persoane individuale sau în cazul dorinţei de a încuraja membrii unui grup să acţioneze ca o echipă. În general acest salariu de merit este o creştere anuală acordată pe baza criteriilor anunţate la începutul perioadei de evaluare. Dar: . Acest lucru se întâmplă mai ales în domeniile în care munca este preponderent manuală. în care: . utilizarea sa pe scară largă demonstrează că foarte mulţi manageri şi salariaţi îl consideră eficace în ridicarea şi menţinerea nivelelor de performanţă şi de salarizare. fie în mod egal. Situaţiile în care se recomandă aplicarea sistemului AI Deşi de-a lungul anilor. Măsurarea trebuie să fie validă.activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente schimbări în privinţa metodelor. sistemul AI a fost supus unor critici severe. Majoritatea observaţiilor făcute sistemului AI sunt aplicabile şi celui pentru cele de acord global. 69 . care pot culmina cu conflicte de muncă majore. Argumente pro şi contra în legătură cu sistemul AI . repetitivă şi constă în cicluri operaţionale scurte.unor simplificări neautorizate în procesul tehnologic (cum ar fi renunţarea de a mai monta dispozitive de siguranţă). Limitele lui sunt derivate din dezavantajele arătate la plata în acord individual şi la evaluarea performanţelor. fie în proporţii cuvenite. Astfel orice cost salvat este transformat în bani şi după o formulă prestabilită (25% 75%) este împărţită între angajat şi angajator.standardele care nu cuceresc încrederea angajaţilor şi a conducerii pot conduce la neînţelegeri consumatoare de timp între reprezentanţii lucrătorilor şi supervizori. Salariul de merit este un câştig stabilit pe baza valorii relative a contribuţiei unui salariat la dezvoltarea organizaţiei.

nu este niciodată fixată definitiv. În fapt emoţiile.un salariu de 1. În acelaşi timp.137.500 $ este salariul anual a lui Robert Eaton manager general la Chrysler). pun dezvoltarea personalităţii în seama factorilor interpersonali şi sociali. De exemplu. Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de testare şi printr-un proces de educare. după Erikson. desigur are asemănări cu salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. schemă de creştere salarială pe termen lung.300 $). Erick Erikson. această identitate se construieşteprogresiv în timpul dezvoltării individului şi. socializarea şi testele "realităţii" sunt părţi importante ale acestei etape. 70 . în Franţa 21% iar în USA chiar 28% (1. Fiecare individ.612. 6. Începând cu sfârşitul adolescenţei şi până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină independenţi şi să se auto stăpânească. O altă abordare pentru aceeaşi problemă este analiza evoluţiei carierei individului în funcţie personalitate şi vârstă. în realitate. de grupurile cu care intră în contact. Erick Fromm. Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcţionarea psihică ne permite înţelegerea devenirii profesionale a fiecăruia şi capacitatea interrelaţională în organizaţia din care face parte. exigenţele modifică etapele ciclului de viaţă şi modifică şi condiţiile de satisfacţie în muncă şi în firmă. când vine într-o organizaţie. conflictele şi interesele sale. care nu sunt altceva decât conflicte pe care persoana trebuie să le rezolve şi care sunt susţinute mai puţin de biologicul nostru şi mai mult de atitudinea psihosocială. Femeia spre exemplu poate avea o viaţă şi o carieră dependentă de familie.Plata managerilor este alcătuită din două părţi: salariul de bază şi stimulente (acţiuni. punctate de crizele psihosociale ale vieţii. Şi este normal atât timp cât managerii competenţi sunt greu de “vânat” şi mai ales greu de găsit. sentimentele. tranziţiilor urmate de o persoană în viaţa sa. plan special de pensii. Karen Horney. Dezvoltarea resurselor umane în organizaţie. În tabelul 6.1. Harry Sullivan. Cariera este determinată de totalitatea poziţiilor. Bineînţeles. etc). În plus identitatea este constant ameninţată de anturajul social şi compromisul pentru condiţia materială a existenţei. de comportamentele adoptate. Evenimentele din şcoală sau liceu. cerândui să se adapteze şi să le rezolve. satisfacţia dată de organizaţie şi diferitele etape ale ciclului de viaţă. Progresul de la copil la adult urmăreşte un şablon deşi nu este întru totul identic pentru toţi. Paralelă cu evoluţia carierei Psihologii. în Germania aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general (Juergen Schrempp CEO de la Daimler-Benz avea înainte de fuziune . A spune că identitatea individului este de natură psihosocială este identic cuacceptarea că nucleul personalităţii este constituit dintr . a înglobat factorii din urmă în cadrul freudian şi a identificat existenţa a opt stadii de dezvoltare a personalităţii. nevoile. există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră. alegerea pozitivă sau negativă care poate duce la un rezultat corespunzător [ 9]. Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcţie de evenimente. Un alt specialist. organizaţia îl întâmpină cu propriile exigenţe şi contradicţii. vine cu toată personalitatea sa. Plata managerilor .un ansamblu de componente psihologice şi sociologice. cu exigenţele nevoile. intrând în contradicţie cu Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic. Dezvoltarea resurselor umane 6. Un grup de cercetători a studiat relaţia care există între satisfacţia în muncă a angajatului.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vârsta la care corespund. strategiilor.

sunt nenumărate şi sunt surse constante de diferenţiere. Puţine lucruri le facem însă cu profesionalism. Maturitatea. 6. banii nu mai au importanţa de altă dată iar marile dileme au fost rezolvate. comportament care este perceput ca neprofesionist. Acesta este momentul deloc plăcut sau "criza de la mijlocul vieţii" când persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenţei şi carierei. înseamnă evaluarea preferinţelor de carieră şi a competenţelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. În vremurile permanent schimbătoare puţine organizaţii îşi mai pot permite acest „lux”. toate dimensiuni esenţiale de identitate personală. Întrebarea "Ce este viaţa. competenţe personale şi organizaţie. pentru dezvoltarea profesională şi obţinerea unui post. performanţa pe post. Sfârşitul carierei. punctele de extrem încep să dispară. empatia. Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră.şi satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcţie de evoluţia diverselor elemente ale personalităţii sale. Ca persoană ce doreşte să-şi stabilească autonomia. iar cariera este în creştere rapidă. In ultimul timp. cunoaşterea. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competenţelor prin: planificarea carierei. Încă de la începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru individ. stabilirea obiectivelor – planificarea. Dezvoltarea carierei este un proces de înţelegere a preferinţelor de carieră şi se întinde pe toată durata vieţii.2. Relaţiile cu ceilalţi . Evaluarea Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns: 71 . superiori sau subordonaţi . Multe sunt activităţile pe care le desfăşurăm zi de zi. Stadiul 1. prezentarea personală. administraţie publică. Viaţa tinde să se egalizeze. Planificarea şi dezvoltarea carierei Cercetările arată că angajaţii nesatisfăcuţi absentează mai mult decât cei cărora le place la muncă. servicii oferite clienţilor. obţinerea şi dezvoltarea celor mai potrivite competenţe şi strategii de instruire pentru acea carieră. Există trei stadii în planificarea şi dezvoltarea carierei: evaluarea. De aceea.Explorare. Indivizii schimbă cariera dacă mediul o cere şi dacă oportunităţile apar. În timpul acestei perioade atenţia persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate. companii de utilităţi. Către sfârşitul perioadei. locul de investire major pentru omul care caută să-şi demonstreze competenţa şi să. În România. mai găsim aceste practici în Universităţi. se poate menţine sau apare dezangajarea. multe organizaţii consideră că angajaţii sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere. managerial. Este vremea neliniştilor şi frământărilor ce se pot uneori concretiza în întrebări ca "Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?". cariera de tip clasic începe să fie abandonată. decizii etice. înseamnă identificarea. de fapt?" domină perioada. Instalare şi progres. explorarea. se încearcă o întoarcere spre copilărie. Firma devine astfel. Cariera poate urma trei direcţii dependente de persoană şi de situaţie: poate creşte.colegi. Cariera elastică tinde să fie o provocare a mileniului trei iar sistemul educaţional are nevoie de profunde transformări în acest sens. Cariera se poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic. este foarte important să existe o potrivire cât mai bună între post. De aceea. de coerenţă. Pe de altă parte acceptarea unui post pentru care nu există pregătirea necesară şi considerat neatrăgător este apreciat comportament neetic. Individul este integrat confortabil în carieră. de valorizare sau devalorizare. interesul principal este de a dovedi competenţa. Managerii trebuie să-şi îndrepte atenţia spre noii manageri. În trecut cariera unui angajat era şi grija companiei.

există tendinţa ca în 2007 carierele birocratice să fie mai puţin accesate. se va putea opta pentru cariere ce vor fi căutate în piaţa muncii. în timp ce asistenţa medicală să cunoască o creştere puternică prin europenizarea pieţei muncii. Arată că vocaţia lui este munca în aer liber. ne interesează? • Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta? Una din responsabilităţile dv ar fi chiar instruirea angajaţilor sau ridicarea moralului acestora. la momentul dorit. Inteligenţa emoţională se referă la abilitatea de interacţiune cu ceilalţi şi la competenţe în următoarele domenii [13]: • Recunoaşterea propriilor sentimente şi a sentimentelor celorlalţi. dacă unui tânăr îi corespunde domeniul agricol. trebuie evaluată educaţia şi determinată discrepanţa faţă de minimum cerut de cariera aleasă. Dacă le realizaţi apelând la talentele dv. evaluăm competenţele şi instruirile deţinute şi nevoile pentru postul de debut în carieră. pe vîrf de munte. de exemplu. profesori. asociaţii profesionale etc. Cercetările au demonstrat o corelaţie puternică între aceste interese. prieteni. ( munca în aer curat. În România. Descoperirea intereselor de carieră. Primul înseamnă identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai ridicat. instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. • Ce tip de salariu. a organizaţiei în care vom lucra. Mai mult. Stadiul 2. cultivate prin teatru. De exemplu. Pentru a fi un profesionist adevărat. De exemplu.Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei. Al doilea pas este determinarea realismului şi obiectivităţii alegerii. munca individuală versus cea de grup.. cunoaşterea postului. V-aţi realizat responsabilităţile bine în postul care nu v-a plăcut? Aţi avut competenţele şi cunoştinţele potrivite pentru acest post? Aţi absentat mai mult la postul care v-a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut? • Ce competenţe şi educaţie deţin în momentul de faţă? În acest moment. Se pun câteva întrebări în acest stadiu: • Cum şi unde găsim educaţia şi instruirea necesară? • Pe ce baze financiare pot obţine această educaţie? • Cât timp îmi ia educaţia şi instruirea? • Unde vor fi posturile în această carieră ? (la ţărmul mării. interacţiunea cu oamenii. se poate cunoaşte mai bine realitatea. etc). Urmărind tendinţele. veţi reuşi instruiri captivante. creştere. Aflând cât mai multe informaţii despre cariera aleasă. Explorarea Chestionarul vocaţional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. Apoi. de la părinţi. alegerea carierei şi satisfacţia în muncă. căutaţi sfatul Comparaţi un post care v-a plăcut cu altul care nu v-a plăcut. amuzante iar angajaţii vor avea un moral bun. nu înseamnă că el va deveni fermier sau cioban. promovare . modul de interacţiune a oamenilor sunt foarte importante.• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce doresc să facă în viaţă. Cunoaşterea. Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor şi planificarea acţiunilor. realizaţi când cei din jur sunt supăraţi sau veseli? 72 . internet. Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar care este domeniul de activitate dar indică cu siguranţă interesele personale importante în carieră. descoperirea nevoii de educaţie şi abilităţi este urmată de dezvoltarea unei strategii pentru împlinirea obiectivelor. în altă ţară sau în oraşul apropiat). Chiar şi pentru cei care au deja un post această alegere este importantă. • Ce tip de educaţie. Stadiul3. Explorarea înseamnă trei paşi. instruire şi competenţe voi avea nevoie pentru a face faţă unui astfel de post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare. unii angajatori cer şi cunoştinţe minime de afaceri şi comunicare. munca manuală sau ambientală. În ţările dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare vocaţionale.

de a fi binevenit. gramatică. Puneţi întrebări complete. angajaţii unei bănci au nevoie de abilitatea de a respecta confidenţa despre clienţi. a se simţi confortabil. De obicei. utilizând eticheta de afaceri şi atitudinle politice. pe resurse personale sau ale firmei. A trata un client într-o manieră profesionistă înseamnă a le satisface următoarele nevoi: de a fi înţeles. • Managementul emoţiilor în loc să lăsăm emoţiile să conducă. pentru că cere o schimbare profundă a persoanei. Cunoştinţe de bază. adaptare. Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităţilor ci mai ales îmbunătăţirea realizărilor pentru firmă şi colegi. Responsabilitatea ei este de a oferi instruire şi materiale pentru a realiza calitate. Profesionistul continuă să participe la instruiri anuale pentru a-şi ridica nivelul competenţelor. matematică. altfel producem pe stoc. Internetul este o sursă prin care puteţi studia firma (dacă are site!). Uneori se poate şi învăţa. Obţinerea acestor multiple competenţe înseamnă o creştere a valorii în piaţa muncii. • Trimiteţi un mesaj de mulţumire. Le-am obţinut la şcoală. comunicare. • Căutaţi gazda şi mulţumiţi-i pentru invitaţie. de a fiimportant. Angajaţii din sistemul de educaţie cunosc faptul că există câteva cunoştinţe fundamentale cerute de orice angajator: scriere. Empatia înseamnă capacitatea de a ne simţi în locul altuia. Aceste competenţe emoţionale sunt mai greu de învăţat. De exemplu. în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simţul umorului.• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât aşteptarea ca angajatorul să aplice anumiţi motivatori. evident! • La plecare lăsaţi şervetul în parte dreaptă a locului unde aţi servit masa. Cunoaşterea organizaţiei. • Menţineţi contactul vizual cu cei cu care discutaţi. Orientarea actuală a oricărei firme este vânzarea. Totuşi este absolut necesară o instruire suplimentară după ce aţi primit un post. Cercetările lui Goleman arată că inteligenţa emoţională este la fel de importantă ca şi competenţele cerute de un post. de participat la evenimentele sau schimbările din firma dv. gândire analitică. După gazdă. Cât de bine cunoaşteţi organizaţia (produse. înnăscută. Performanţa pe post. luarea deciziilor. Aceasta înseamnă autocontrol. Cunoaşterea competenţelor. Dilemele etice sunt situaţii care cer deseori judecata personală despre ce-i 73 . piaţă. Orice organizaţie are dreptul să ceară performanţă de la angajaţi. Parte din ele au fost considerate şi în lista competenţelor din acest secol. • Aşteptaţi să fie servită toată lumea şi apoi serviţi mâncarea. utilizarea calculatorului. misiune)? Este dovada credibilităţii şi profesionalismului dv. produsele şi serviciile oferite.? Este important de citit rapoartele anuale. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse competenţe emoţionale. stăpânirea furiei. interpretarea datelor. Servirea profesionistă a clienţilor Oferirea de servicii de calitate clienţilor este esenţială pentru câştigarea pieţei. într-un post avem anumite competenţe. frustrărilor şi dezamăgirilor. Empatia înseamnă grijă pentru alţii. Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaţii sau individ. Prezentarea personală. Unele competenţe sunt dezvoltate de şcoala românească prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi şi dezvoltate prin efort propriu. • Nu întârziaţi. lucru în echipă şi leadership. Clienţii trataţi neprofesionist pot să-şi găsească alţi furnizori. şi este o competenţă foarte importantă pentru lideri şi profesionişti. Prezentarea personală înseamnă să ştim să ne îmbrăcăm şi să ne aranjăm pentru un anumit post. Este parte a inteligenţei emoţionale şi este de regulă. psihologic şi emoţional.

noi ateliere şi fabrici unde produsele şi serviciile pot fi create la un preţ mai scăzut . 6. abilitaţi de comunicare şi capabilitate de adaptare la situaţii noi. Eşecul expatriatului este definit ca întoarcerea devreme acasă pentru incapacitatea de a lucra în străinătate. mai ales pentru acelea în care nu există reguli în organizaţie. Eşecul expatriaţilor este destul de ridicat. ceea ce demonstrează o mai bună selecţie. cultura organizaţională). Oportunităţile includ noi pieţe. Dar definirea acestor termeni este ambiguă în situaţii de afaceri. Dilemele etice sunt de două feluri: • dileme tip A. Firmele acordă o deosebită atenţie selecţiei. mai puţin pretenţioşi care pot face faţa cu brio unei cariere de manager expatriat. există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajaţilor). Experţii arată că eşecul unui manager top expatriat costă firma mai mult de 250. managerul român ar trebui pregătit şi pentru o astfel de carieră. unde produsele şi serviciile pot fi vândute .3. zone noi de informare. maturitate şi stabilitate mentală. factori organizaţionali (relaţii între colegi. companiile americane având o rata de 20-50% iar cele japoneze şi europene doar de 1015%. Astfel. mutare şi pierderi din scăderea productivităţii.000$. sunt firme care au descoperit în ţara noastră specialişti valoroşi. politici sau legi. în afara salariilor “pierdute”. formării şi recompenselor managerilor expatriaţi. Expansiunea internaţionala eficace necesită manageri şi angajaţi capabili şi experimentaţi să abordeze pieţe diverse şi să înţeleagă situaţia economica internaţionala (costul forţei de munca. presiunea timpului). deoarece costul unui eşec este foarte ridicat. Deşi cu o pregătire pentru mobilitate geografică mai redusă. În general. sunt oameni care consideră minciuna şi furtul ca fiind neetice. cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obişnui cu un nou loc. atunci când ştim că nu-i bună decizia luată dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac şi alţii la fel. ignoranţa. ratele de schimb). Sunt mulţi factori ce contribuie la acest eşec. numite şi dileme raţionalizate. de acomodare. Renault ca şi alte mari companii sunt mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice parte a lumii. şi • tip B. Provocare pentru educaţia de pretutindeni. De exemplu. Organizaţia trebuie să fie foarte atentă la alegerea lor. De aceea firmele acordă mare atenţie ajutorului pentru adaptarea soţiei şi copiilor expatriatului la acel mediu cultural. managerul internaţional este o provocare pentru învăţământul de afaceri din România. Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-o altă ţară fie în ţara sa de origine sau o alta care interesează firma. Managerul expatriat – un alt tip de carieră Nu mai este un secret că afacerile internaţionale sunt într-o creştere fără precedent. Această sumă include cheltuieli de formare. firmele caută persoane cu adaptabilitate culturală excelentă. Uneori evaluările privind adaptabilitatea sunt mai importante decât cele strict tehnice. Una dintre cele mai rapide şi importante modificări în managementul resurselor umane este nevoia de manageri internaţionali. Cu atât mai mult cu cât. responsabilitatea personală). Mai sunt şi alţi factori care sunt implicaţi în decizii şi comportamente neetice: factori care ţin de individ (dezvoltare morală. finanţare sau de obţinere a resurselor. firmele urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajaţi pentru a lucra “afară”: competenţe manageriale. ne determină să fim neetici cu motiv. factori care ţin de anumite situaţii (economice. în firmele de cercetare avansată. Este considerată şi motivaţia pentru a lucra în 74 . care au la bază auto-justificări diverse ale individului pentru decizia luată. De exemplu.bun şi rău.

Thomson s-a demonstrat că succesul. Primul pas este de a evalua diferenţa între ce fac managerii acum şi ce vor avea de făcut. în a pune la punct o practică eficientă de circulaţie a informaţiilor. De asemenea. dacă un manager acceptă un contract internaţional. Politica de comunicare într-o firmă constă. dacă firma îşi pregăteşte primele operaţiuni în România. îmi spunea că unui expatriat îi trebuie “răbdarea unui diplomat. De regulă. care a lucrat în Iaşi pentru o firmă germană având multiple experienţe internaţionale. Programul de pregătire include cursuri specializate pentru manageri şi familiile lor. are la bază nu numai o motivaţie puternică. privind cultura şi civilizaţia poporului.nevoile şi aşteptările receptantului. managerii expatriaţi trăiesc paradoxul « dublei loialităţi ». 6.străinătate. de nivelul de trai din ţara respectiva. la fel ca cea de a mânca. de statutul profesional. având de ales între ceea ce doreşte firma pentru care lucrează şi situaţiile locale care dictează altceva. chiar alegerea nepotrivită a cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da naştere la erori de înţelegere. el doreşte să aibă acelaşi standard de viaţă ca şi cum ar fi rămas în ţară. Mintzberg [6] a pus în evidenţă în 1973 faptul că managerii din Statele Unite consacră 50%-80% din timpul lor profesional.Cariere). În firma românească. În anul 2006 au fost selectaţi pentru astfel de posturi români care au studiat în străinătate (vezi rev. managerii care nu au o imagine reală despre munca în străinătate. Chiar dacă mesajul a fost transmis aceştia nu verifică existenţa canalelor de scurgere a informaţiilor sau dacă angajatul în calitate de receptant a intrat în posesia mesajului. firma trebuie să facă un efort dacă-şi trimite managerul în ţări cu un cost ridicat al vieţii. tehnice. De regulă. care se confruntă cu un vid comunicaţional evident. fanatismul unui misionar. General Motors. Recompensele expatriaţilor includ salariul şi alte elemente nesalariale determinate de cererea şi oferta de talente manageriale. Numai un program de formare poate dura câteva luni. Uneori.O bună prietenă de origine germană. Între firme ca şi între oameni s-a constatat existenţa a trei categorii de bariere comunicaţionale [9]: 1. Bariere de receptare: stimuli de mediu. astfel încât mesajul să fie deformat. De exemplu. fie ea pecuniară sau nonpecuniară. atât de fundamentală încât unele forme de tortură constau în a izola un individ într-o celulă fără a i se permite vreo comunicare sonoră sau vizuală cu mediul.4 Comunicarea. Sunt numeroase cazurile când angajaţii nu ştiu ce au de făcut sau cei care ştiu ce au de făcut. sunt incluse vizite scurte de culturalizare graduală. nu sunt capabili să facă. dar mai ales o comunicare performantă. pentru a accepta posturi în ţari subdezvoltate. de motivare a subordonaţilor şi de dezvoltare a strategiilor. poate parazita comunicarea. are nevoie de manageri care să cunoască limba română. 75 . firmele oferă sporuri speciale. a bea. "Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaţiile care apar. Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM. Unii manageri consideră că a lucra în străinătate este interesant. de reglementările legale. De aceea. dacă nu chiar ani şi se focalizează pe îmbunătăţirea competenţelor de luare a deciziilor. Fără motivaţie. managerii ignoră total acest feedback. devin deziluzionaţi în scurt timp de la semnarea contractului. şi cunoaşterea limbii la nivel de translator ONU”.strategie de dezvoltare Comunicarea este o nevoie fundamentală. Mai mult. comunicării cu alte persoane din întreprindere şi din afară. înainte de toate. Formarea acestor manageri ridică destule probleme şi costă mult. Iată spre exemplu câteva tipuri de distorsiuni . atitudinile şi valorile receptantului . de care se bucură acestea. alţii sunt fascinaţi de perspectiva carierei.

Experienţa noastră ne-a determinat să constatăm că în relaţiile ierarhice există o frecvenţă mult mai ridicată a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge. Este o risipă de energie. acele mesaje care nu sunt în concordanţă cu concepţia sa.efecte legate de situaţii. O singură atitudine poate duce rapid la degradarea relaţiilor de muncă şi diminuare a performanţei individuale. cu atât creşte eficienţa comunicaţiei noastre. În firmă. implementarea greoaie a obiectivului. să exprime clar poziţia lor. Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei uşurinţe apreciabile în relaţiile lor. tonul şi volumul vocii etc. Specialiştii apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficienţa finală este dată de conţinutul propriu-zis în timp ce 75% are la bază comunicarea non verbală.2. căutând să înţeleagă puncte de vedere diferite. trebuie să încercăm să înţelegem precis sensul intervenţiei sale şi nu putem face asta decât ascultându-l. 3. Ele acceptă criticile argumentate şi caută să reţină câte ceva din fiecare situaţie. Ajungând la un eşec. trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înţeles 76 . orală este cel mai des utilizată."ştiu că au mai încercat şi alţii şi nu au obţinut nimic!" . Deşi ar putea fi pusă numai pe seama aparatului auditiv. Când există contradicţie. Ea descrie sistemul de credinţe. abilitatea receptantului de a asculta şi de a recepţiona cu atenţie. consecinţa va fi aceea de realimentare a neîncrederii în sine. fără a face abstracţie de informaţiile ce există în câmpul nostru propriu. efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncţii de amplitudin diferite. managerul poate pierde încrederea angajaţilor. de imagini şi de senzaţii pe care le dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce noi spunem înainte si după rezolvarea unei situaţii. eşecul va triumfa! Spre exemplu. este considerat normal. ce comportamente aplicăm. Elementele acestei comunicări sunt: expresia feţei. privirea. Bariere de acceptare : prejudecăţi. Un model de comunicare eficientă în firmă Comunicarea stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă şi în societate. De multe ori auzim fără să ascultăm. Ele vor şti să ia iniţiativa în relaţiile cu oamenii. ascultarea implică şi atitudinea activă a persoanei. diminuarea eficienţei şi posibilitatea de a da faliment. de gânduri. dacă un angajat doreşte să ceară patronului mărirea salariului nefiind convins că trebuie s-o facă şi fără credinţa că va obţine aceasta . Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să înţeleagă semnificaţia unui mesaj. să dea informaţii despre ele însele. reducerea performanţelor individuale şi organizaţionale. Dacă cineva ni se adresează. De cele mai multe ori în procesul comunicaţional suntem prea absorbiţi de gândurile şi credinţele noastre sau de forţa emoţiilor noastre influenţând gradul de receptare a mesajelor. Comunicarea presupune o capacitate suficientă de a ieşi din tine însuţi. pentru a-i transmite un mesaj. conflicte personale între emitent şi receptant. Nu trebuie omis faptul că în management comunicarea directă. Bariere de înţelegere: probleme legate de limba utilizată. Cu cât simţurile şi gândurile noastre vor fi în coerenţă cu demersul ce intenţionăm să-l începem. în timp ce ceea ce decurge bine. sub forma: conflicte interpersonalee şi de grup. de genul" una se spune şi alta se face". sub forma "ştiam eu că nu va fi de acord!". ce senzaţii ne încearcă. gesturile. Dacă ne adresăm cuiva. distanţa de comunicare .riscă să abordeze problema într-o manieră care va duce la perceperea greşită a mesajului. Eşecul a demonstrat că avut dreptate şi că în viitor voi şti cum să renunţ din timp. posibilităţi reduse de antrenare şi stimulare a angajaţilor.

• multiplicarea canalelor de comunicaţie în vederea creşterii probabilităţii de recepţie a mesajului. capacitatea empatică: forţa de a te pune în locul interlocutorului. privirea atentă la persoana de alături: faţa. comunicarea stă la baza relaţiilor dintre oameni. Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbeşte: în unele momente este imposibil de a asculta tot ce se vorbeşte. Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre angajaţi denumită şi "cuvântul şefului" poate fi îmbunătăţită prin: • prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat. ascendent sau lateral. eliminarea judecăţii imediate: o judecată prea rapidă nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune. • repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor. adică să fie purtat asupra unui punct precis. să fie obiectiv şi să nu comporte criterii de judecată asupra altuia. Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizaţie de tip descendent. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta încrederea existentă între interlocutori. este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a înţeles. Recepţionarea feedback-ului permite o mai bună înţelegere a modului în care alţii ne pot percepe. • furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanţelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului. punctul de vedere care ne domină în acel moment. Proprietăţile importante ale unui control eficient sunt: să constituie un ajutor pentru persoana căreia i se adresează şi în nici un caz să nu fie "un atac la persoană". Deşi o capacitate de ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicării. eliminarea provizorie a emoţiilor personale: grijile. Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine dar în egală măsură şi încredere în persoana de contact. astfel încât să se înţeleagă precis ce se aşteaptă de la el. reformularea mesajul: când mesajul prezintă ambiguitate. deloc neglijabile sunt propriile noastre reacţii la primirea unui mesaj. neîntreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta până se atinge scopul discuţiei. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicării şi implicarea profundă a părţilor. Capacitatea de control în retur (feedback). În cadrul fiecărui tip de comunicare formală se pot contura strategii pentru creşterea eficacităţii relaţiilor interumane în situaţii profesionale. aceasta poate constitui o bază în progresul managementul resurselor umane. o realizare a faptului că există mai multe modalităţi prin care putem aborda o situaţie şi în ce caz. • explicarea motivelor care a determinat cererea contribuţiei angajatului. să fie specific. astfel încât persoana să înţeleagă sensul efortului său. Fiecare dintre noi suntem dispuşi să ameliorăm capacitatea de ascultare. Politici de comunicare în organizaţie În organizaţie. Ea poate fi formală sau informală. net localizat şi identificabil de către interlocutor. concentrarea asupra a ceea ce se vorbeşte: atenţie activă la cuvintele. ideile şi sentimentele exprimate. preocupările noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul. reacţia la ideile exprimate şi nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dacă ele provin de la o persoană puţin simpatizată. Prin manifestările verbale şi afective faţă de partener vom defini propria noastră poziţie. 77 . Dacă capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi deosebit de importantă în procesul de comunicare. ochii şi gesturile vor facilita înţelegerea mesajului său (Este un semn că suntem interesaţi de mesajul transmis).şi această certitudine se obţine ascultând în retur ce ni se spune. Această atitudine trebuie să fie încurajată în orice situaţie de comunicare.

îmi trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns". cultura si identitatea specifică firmei. Citroën. • organizaţia are menirea să faciliteze cooperarea şi să elimine cât mai mult posibil situaţiile în care reuşita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eşec al alteia. • de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite compartimente.Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în acţiuni. Dacă trimit un memoriu formal. Managerii sunt astfel puşi în legătură cu dorinţele angajaţilor şi pot afla de existenţa unor disfuncţii la cel mai mic nivel. fără teama de penalizare. • dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaţii între diferite departamente. contribuţii personale. după câteva luni. De altfel. dar şi de a vehicula imaginea. Este interesant că managerului îi parvin prin aceste canale peste 50% din informaţii. Renault. Când canalele formale se blochează. Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte care să permită funcţionarea neîntreruptă. Rick Johnson a constatat că a primit un număr mic de mesaje. Şi sunt mai rapide! Un manager spunea "Dacă lansez un zvon. Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice şi se formează în virtutea existenţei unor relaţii determinate de muncă sau de afectivitate. • luarea în calcul a informaţiilor ce pot contribui la luarea deciziilor. Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiaşi nivel ierarhic. deosebit de motivante. În continuare sunt prezentate două practici de comunicare internă. Angajaţii firmei pot publica articole cu aprecieri la viaţa şi munca lor. Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai des. Dintr-o anchetă efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că 84% din salariaţi citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. finalitatea fusese atinsă: angajaţii au înţeles că există o linie de comunicare directă cu marele şef. Rolul ziarului este de a informa. răspunsuri de la angajaţi spre vârful ierarhiei. care a amplasat în incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era singurul ce putea avea acces. voi cunoaşte reacţia în aceeaşi zi. ci de a stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simţeau ignoraţi şi lipsiţi de importanţă. • diminuarea barierelor sociale şi de statut la diferite nivele ale întreprinderii favorizează exprimarea spontană a angajaţilor. Interesantă este şi opţiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals (Ohio). Deşi mesajele pot fi frecvent distorsionate ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale. poate urma strategiile: • •dezvoltarea relaţiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui departament are la bază dezvoltarea încrederii între membrii organizaţiei. Salariaţii puteau lăsa mesaje în deplină confidenţialitate. cele informale sunt foarte utile. poate fi eficientizată prin: • existenţa unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaţilor exprimarea mesajelor negative sau pozitive. Dar. Este evident faptul că modul de comunicare influenţează comportamentul managerial şi am putea clasifica stilul în funcţie de gradul de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuţii este foarte util în organizaţiile 78 . utilizate în firmele occidentale: • ziarul firmei este un prieten nedespărţit în firme ca Peugeot. • apariţia unor disfuncţii sunt mai repede resimţite de colaboratori iar managerul trebuie să cunoască acest lucru. Scopul acestei practici nu era de a substitui relaţiile directe dintre salariaţi şi superiori. este semn că politica companiei şi procedurile organizaţionale aplicate nu funcţionează corespunzător şi că relaţiile dintre oameni suferă.

6. Programe de formare continuă Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei şi al indivizilor.care au dotări tehnice. sau când sunt sub presiunea timpului. Angajaţii se adaptează la nou dacă se fac investiţii în instruirea şi dezvoltarea capacităţii lor. Prin urmare dacă dorim ca în organizaţie să existe o comunicare performantă şi un stil managerial eficient trebuie să înţelegem importanţa etapelor şi canalelor implicate în acest proces. Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoştinţelor şi abilităţilor specifice şi imediate. menţinerea unui control asupra angajaţilor este necesară pentru a asigura menţinerea la standardelor cerute. programe de perfecţionare în instituţiile de învăţământ. În lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine". comportamente. Noile abilităţi. Metodele utilizate în instruire şi dezvoltare sunt numeroase. Hippolyte Taine face o pregnantă paralelă între sistemul latin şi cel anglo-saxon de instruire şi educaţie. Totuşi. În prima categorie se pot include: . Explicaţiile suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale şI se alocă timp stabilirii de relaţii prietenoase cu ei.antrenarea formală când se programează periodic întruniri între manageri şi angajaţi pentru a discuta despre situaţiile existente şi eventuala lor rezolvare. Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajaţii au dovedit eficienţă în performanţa postului şi pot fi lăsaţi să se organizeze singuri. formează potenţialul de perspectivă şi adaptare a lui. atitudini ce dau eficienţă organizaţiei sunt câteva din rezultatele acestui proces. antreneze şi coordoneze echipa. Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare şi inteligenţa individului. Organizaţia trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoştinţelor pentru a menţine performanţa la înalte cote.5. fiecare având avantajele şi dezavantajele ei. Stilul antrenant este potrivit atunci când există motivare suficientă pentru angajaţi şi au o bună experienţă. 79 . Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilităţilor de acest tip pentru a putea să-şi mobilizeze. Deşi controversate. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu ei şi pentru a-i implica în luarea deciziilor.antrenarea neformală când managerul şi subordonatul discută despre tehnicile manageriale şi problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare. Stilul susţinător funcţionează numai când oamenii sunt familiarizaţi cu tehnicile implicate şi sunt interesaţi în dezvoltarea relaţiilor cu managerul. Stiluri de comportament în funcţie de gradul de comunicare Stilul direcţional este potrivit în situaţiile în care sarcinile angajaţilor sunt complexe şi când aceştia nu sunt experimentaţi sau motivaţi să le îndeplinească. cursuri de educaţie. învăţarea şi comunicarea au influenţă deosebită asupra motivaţiei şi comportamentului.Deseori acest tip de comunicare elimină emoţiile şi pare rece şi distantă. pentru a le cunoaşte sugestiile vizând creşterea performanţei. Există două categorii de programe pentru instruire şi dezvoltare managerială:programe de instruire pe post şi programe de instruire în afara postului. Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră şi mai puţin pe post. Percepţia. Metodele includ perfecţionarea pe post. Vor trebui explicaţii despre ce au de făcut şi cum. elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazează. . conferinţe video etc. este pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană.

Porniţi cu lucrurile simple. 4. . Reguli de reducere a stresului în procesul de instruire 1. memorii şi alte exerciţii care cer decizii rapide. antrenarea participanţilor la dezbateri.lecturarea. Chiar dacă în aparenţă subiectul este mare.. Este imposibil pentru cei mai mulţi din instructori să poată răspunde la orice întrebare. părinte. Informaţia pe care o dăm în timpul instruirii ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în practică. Puneţi întrebări în loc să daţi răspunsuri. să se vadă singur prin prisma comportării celorlalţi.jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaţiilor interumane. Sunteţi acolo pentru a învăţa împreună cu ea. . De regulă. .rotaţia pe post şi transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilităţi în diferite sectoare de activitate. Instruirea (training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaţilor învăţarea competenţelor.instruirea prin utilizarea unui coş panel cu diferite scrisori. Organizaţia care investeşte în învăţare este aceea a căror angajaţi continuă să înveţe lucruri noi şi să utilizeze ceea ce învaţă pentru îmbunătăţirea productivităţii şi calităţii serviciilor. comportamentelor şi cunoştinţelor legate strict de post. În procesul de instruire o importanţă deosebită o are instructorul sau cel care activează procesul de învăţare şi perfecţionare.modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea corectă despre modul cum trebuie să ne comportăm în situaţii critice ce pot apare în firmă sau în afară. mai întâi. Insistaţi asupra problemelor practice. .instruirea prin mentori utilizând consilieri şi profesori. oamenii simt nevoia să pornească cu paţi mici în descoperirea lucrurilor mari. . seminarizarea şi instruirea prin modele simulate pe computer.analiza tranzacţională se bazează pe interacţiunile dintre individ şi grupuri trecând prin ipostazele de copil. . Exemplele să fie utilizate în punctarea cursului. în special în domeniul afacerilor. În practică există o diferenţă între instruire şi dezvoltare. el se poate descompune în elemente simple. . Dezvoltarea înseamnă învăţarea competenţelor manageriale şi profesionale necesare pentru posturile prezente şi viitoare. Modul de abordare a problemelor.studiile de caz utilizează calculatorul şi video în descrierea situaţiilor de luare a deciziilor. . Învăţarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experienţe directe sau indirecte. încât să permită fiecăruia să se aprecieze.managementul carierei utilizează programe de instruire bazate în principal prin a arăta importanţa poziţiei în carieră ţi modalităţi de a străbate drumul spre cea mai bună poziţie. strategia didactică asimilată condiţiilor de desfăşurare a instruirii sunt câteva din elementele importante ale reuşitei programului. . Pe cât posibil noţiunile complexe să fie împărţite în probleme simple. 3. obiectivele de bază. Clasa trebuie să ştie că şi dv. Instruirea să se facă plecând de la problemele simple spre cele complexe. 2. Clarificaţi.grupul T sau sesiuni organizate în aţa fel. De aceea din când în când puteţi întreba" Este 80 . adult. . A doua categorie de metode este mult mai vastă şi include activităţi pe care managerul sau angajatul le pot desfăşura în afara locului de muncă. uşor abordabile care să antreneze ţi clasa în discuţii.fixarea cunoştinţelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experienţă şi unul fără experienţă.

în acelaşi spirit european al creşterii importanţei formării profesionale a salariaţilor. 6. De exemplu : încetinirea digestiei. Stimulul . un studiu de caz. o poveste sau chiar o piesă de teatru. 5.cineva care a lucrat cu acest tip de problemă? Spuneţi-ne şi nouă. transpiraţia devine abundentă. reprezintă orice activitate desfăşurate de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă pentru a dobândi ori pentru a-şi perfecţiona cunoştinţele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. Aceştia pot fi de de exemplu: ambuteiaje. 6. Daţi posibilitate cursanţilor să arate ce au învăţat. Urmând aceste concluzii." Acest mod va determina pe fiecare să înveţe de la fiecare şi puteţi dobândi şi dv. a cincea ceaşcă de cafea într-o zi. 2. muşchii se încordează şi temporar organismul devine mai energic şi în alertă doar pentru a deveni slăbit după ce a trecut efectul . decât una crispată şi greu suportabilă. Formarea profesională este un drept al salariaţilor recunoscut prin Constituţie (articolul 32). Managementul stresului în organizaţie Pentru a defini stresul este necesar să luăm în considerare toate componentele sale : 1. Pentru aceasta preferă o atmosferă relaxată. Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor şi gândurilor noastre care ne cer să ne adaptăm situaţiei. poluarea din oraşe.6. Sursele stresului sunt variate : 81 . un agent de vânzări agasant care nu acceptă un refuz sau un şef furios. Feedback-ul celor învăţate serăsfrânge asupra mentorului determinându-l să-ţi modifice stilul de învăţare. pentru adoptarea de politici comune în domeniul larg al pregătirii profesionale. pentru recunoaşterea reciprocă a pregătirii profesionale a salariaţilor. Interacţiunea dintre stimul şi răspunsul organismului . pentru consiliere şi orie tare profesională. care determină manifestarea unor simptome ale stresului . unde prin actele comunitare adoptate statele membre şiau asumat obligaţia de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiţii concrete pentru formarea profesională a salariaţilor. accelerarea respiraţiei. cu siguranţă veţi avea succes în munca dumneavoastră de instruire şi perfecţionare a resurselor umane. nespecific . în sensul cel mai larg al noţiunii. Dacălecturarea este insuficientă puteţi încerca un exerciţiu. amuzantă chiar. în special în Uniunea Europeană. Reacţia individului la factorul de stres . al organismului la presiunile exercitate asupra lui . Cursanţii doresc să înveţe lucruri noi. De asemenea asigurarea formării profesionale a salariaţilor este într-o oarecare măsură şi o obligaţie a angajatorilor. Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult îmbogăţită a formării profesionale. 3. să obţină informaţii despre evenimentele ce le afectează viaţa. Formarea profesională. Stresul poate fi astfel definit ca un răspuns neobişnuit . cel puţin la nivel de principiu. Pe plan internaţional formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor. dar şi o obligaţie a acestora. un hormon. Sunteţi suportat ca instructor numai în măsura în care aduceţi în clasă şi perspectiva subiectului despre care aţi vorbit. în interiorul corpului uman este secretată adrenalina. adică factorul de stres . Ori de câte ori un eveniment cauzează stres. pentru apropierea progresivă a nivelurilor de pregătire. Creaţi o atmosferă relaxată. multe informaţii. pulsul devine mai accelerat . a cărei neîndeplinire poate fi sancţionată inclusiv cu desfacerea contractului de muncă.

Fobiile. 2. Factori ce produc durere fizică: accidente. cardio-vascular. locuri sau situaţii. dezamăgită de sine însăşi. naşterea unui copil. zgomotoase. De exemplu: când şeful îţi spune că munca ta este nesatisfăcătoare. Factori de stres în luarea deciziilor: în conflictele de muncă. Încearcă să vorbeşti calm. insomnii. Stresul are efecte negative asupra organismului. perspectiva unui război nuclear. 10. 11. viitorul copiilor. când încearcă să-i mulţumească pe alţii. Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este gradul de participare. călătoria cu trenul sau autobuzul supraaglomerat. După aceea se va simţi mult mai bine şi încrederea în sine creşte. rar şi încet. ţigări. camere pline cu fum de ţigară . O altă sursă importantă de stres în organizaţie este critica. chimicalele din apa potabilă. 3. neînţelegeri . soţia îţi reproşează că nu o mai iubeşti. Dacă persoana respectivă este justificată să te critice. încearcă să domine. pierderea slujbei. frica exagerată de anumite animale. 4. vrând să-şi atingă scopul chiar cu preţul fericirii sale şi a celorlalţi. neliniştită. • Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin. pierderea memoriei. Factori de stres la locul de muncă: cererea unei măriri de salariu. Factori sociali : obligaţie de a ţine un discurs. Factori chimici : fumatul. se simte neajutorată. fără să afecteze drepturile celorlalţi. să vorbească răspicat sau să refuze alte persoane. pesticidele. ulcer. astm. ce gândeşte. 7.Factorii emoţionali de stres. 5. critica poate fi utilă. simţindu-se manipulată întotdeauna. Factori de sănătate: dureri de cap. un coleg te acuză că nu eşti punctual. lipsa de concentrare. suferinţa în tăcere. dureri de cap). răniră. 6. boli. îşi exprimă gândurile şi sentimentele direct. • Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă. gradul până la care ei sunt consultaţi în probleme care afectează organizaţia şi implicarea lor în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-a dovedit a fi legat de satisfacţia muncii şi poate declanşa stresul. respirator. Când cineva te critică trebuie să rămâi calm şi să asculţi ce are de spus. dependenţă de somnifere. încordat. lucruri care adaugă şi mai mult stres unei vieţi şi aşa stresante. explicarea unei greşeli. 13. Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor din jur. şi îşi trăiesc viaţa în conformitate cu priorităţile celorlalţi şi nu cu ale lor. având un comportament tensionat. 12. să-i forţeze pe ceilalţi să o asculte. Modul în care este perceput de către angajat gradul de participare la luarea deciziilor. la principiile sale. Factori datoraţi călătoriilor: conducerea maşinii la orele de vârf. moartea unui membru al familiei . cauzând probleme psihologice (iritabilitate mare. 9. mutarea în alt oraş. la ceea ce simte. Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoană să ştie să spună “NU”. cererea de scuze. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei. Factori fizici: lipsa somnului accidente. absenteism. digestiv. scăderea imunităţii la boli. poţi cere chiar sugestii sau alternative. disfuncţii ale sistemului locomotor. Factori ai mediului înconjurător : maşini de scris. Factori ai schimbării : schimbarea locului de muncă.1. de a merge la o petrecere. 8. agresiv. Aceste persoane de multe ori nu reuşesc să stabilească anumite limite. Există trei tipuri de reacţii comportamentale la anumite situaţii care pot genera stres: • Comportament pasiv: când o persoană renunţă la drepturile sale în anumite situaţii date. ceea ce conduce la retragerea în sine. alcool. Sentimentul că joci un rol important într-o 82 . tendinţe suicidale . etc.

iritabilitate. nu înseamnă că sunteţi un ratat. frustrări. ale reacţiilor emoţionale. Alte cauze de stres pot fi:supraîncărcarea postului. Câteva reguli pentru a reduce stresul: • Nu vă luaţi de lucru acasă • Faceţi o pauză de o oră la prânz • Nu discutaţi afaceri în timpul prânzului • Discutaţi despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este în preajmă. întârzieri. • Relaxarea prin plimbare sau sport. abuz de alcool. • Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are niciodată timp pentru cafea sau pauza pentru prânz • Munca peste program şi lipsa vacanţelor • Probleme fizice: oboseală. Unele firme au amenajat în apropiere parcuri sau în incintă au amenajate săli de sport. dureri de stomac • Retragerea din activităţi sociale • Performanţe scăzute: absenteism. de muncă sursele de stres şi căile de reducere ale acestora. tranchilizante. Ştiind că şi percepţia asupra stresului la locul de muncã este importantă ca şi evenimentele reale care induc acest stres. Activităţi practice: Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv. oricând este necesar. Învăţaţi să spuneţi “nu” când vi se cere să acceptaţi mai multe responsabilităţi şi organizaţi-vă mai bine timpul.organizaţie este benefic în reducerea stresului la minim. memorii. Prea multă muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de oboseală fizică şi emoţională. va trebui sã interveniţi în aceste percepţii. • Schimbări interioare: oboseală afectivă. Identificaţi la locul dv. despre şi la locul de muncă. Strategii pentru reducerea efectelor stresului: • Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori. Schimbări mai puţin radicale constau în schimbarea responsabilităţilor sau în schimbarea într-un post mai puţin stresant în aceeaşi organizaţie. orientarea necorespunzătoare. etc) • Transformarea nevoii în dorinţă (Trebuie să realizez această sarcină se poate transforma în Aş dori sã realizez aceastã sarcinã) • Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reuşiţi să îndepliniţi o sarcină. conflictul de autoritate. Simptomele sunt: • Diminuarea umorului şi imposibilitatea de a râde în situaţii. productivitate şi eficienţă scăzute • Autoadministrare de medicamente. postul necorespunzător. puteţi să părăsiţi acel post înainte de a vă îmbolnăvi.) • Diferenţierea situaţiilor şi abordarea lor diferită. Intervenţii Intervenţiile pentru diminuarea stresului profesional şi a consecinţelor sale negative pot fi: modificări ale situaţiilor de viaţă. • Delegarea responsabilităţilor. şi organizaţia dv. ale percepţiilor sau evaluării acestor situaţii. depresii. pierderea încrederii în sine. fie un comportament care este în detrimentul carierei voastre şi sau al vieţii de familie. 83 . Dacă nu vă place postul pe care-l ocupaţi şi vă provoacă fie o stare de rău. tensiuni musculare.

. A. şi organizaţia dv. . Les Editions Liasons. De Nisi/Griffin.R. A. Brewster C. Porter.. Amblard. M. Crozet D. 1988. 1975. 24. Vermot-Gaude. M. L.Gestiunea Resurselor Umane în Europa. 1992 6.Management des ressources humaines. în Management intercultural nr. 1998. Bernard Martory. D. Mc..P. – Managementul resurselor umane... Kogan Page. Mathis. Daniel Crozet . West Publishing Company. 3..Management. G.Managementul firmei. 2. Goleman. Houghton Mifflin Comp. Savoir recruter. Les editions d’organisation. Mathis. Draft. Le Bilan Comportamental dans l`entreprise. 1998 4.1989. 15. Hitt. Paris. Ernoult V.B . Claude – Detection et gestion des potentiels. Nathan. D-Emotional Intelligence. The Dryden Press. 1991. G. Prodan. Johns G. Polirom. Smith M. Theory and Practice.Gestion des ressources humaines. Sanvialy.Policy and practice in European human resource management. DP Publications Ltd. Ed. Paris.2/2000.Curs de Psihologie Diferenţială. Ed. R. P. 1990. Prodan A. DP Publication Ltd. Economica. Graw-Hill. – Gestion des ressources humaines. Steers.L’Europe des ressources humaines. . Prutianu Şt.Personnel Management. 2004. Iaşi. 1984 14. Cole..Management. Ed. 1995. Cosmovici A. 1996 10. Un nouvelle aproche. Nica. 1999. New York. New York. H. 1990 25. – La fonction Ressources Humaines. Andrews D. Iftimescu. Polirom. 9. Iaşi. Polirom. 16. Peretti J-M.. London. 1994 5.Reward Management. Abramovici. 21. 1993 7. – Management. L. New York. 13. Eyrolles. D. Prodan A. . 1997 19. – Comportament organizaţional. în the Practice Waterhouse Cranfield Survez. – Antrenamentul abilităţilor de comunicare. şi colab. Middlemist. Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ? BIBLIOGRAFIE 1.. Institutul European. 18. – Ressources Humaines. B..A . Constantin T.. 27.Psihologie generală. Economica. Bantam. 84 . Ed. 22. Weiss. Nica. London 1993 8.Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ? Realizaţi exerciţii pentru creşterea asertivităţii comportamentale Pentru discuţii : Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv. NATHAN. – Motivation and Work Behaviour. Martory... 17.. R. Michael. Cazal D. Peretti I. C. selection et evaluation. 1998. New York. 1989. Paris.Human Resource Management. L. Liasons. 1990. Cole. Constantin A. Cosmovici A. Ed. Gregg M. N.A .Universităţii “Alexandru Ioan Cuza” 23..R.Rusu. Concepts Effective Practice. Armstrong. Ed. 26. 1992. Hegewisch A. Routledge. Edidura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”1974 11. Helen Murlis . 1996 20.2001 12.. Paris. – Managementul de succes. 2002. L. Vuibert.Managementul resurselor umane.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful