1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1.

Activităţi ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se ocupă de dezvoltarea şi dinamizarea resurselor umane în vederea obţinerii performanţelor dorite şi atingerii obiectivelor organizaţiei. Managementul personalului a fost un stadiu în evoluţia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor şi care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor şi adaptare la schimbările pieţei a expus acest management la noi provocări. În firma modernă, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale: 1. Facilitează competitivitatea organizaţiei. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există şi alte organizaţii (spitale, şcoli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei organizaţiei, este clar că organizaţia are nevoie de indivizii cei mai potriviţi pentru a atinge obiectivele şi pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor umane are obiectivul să înţeleagă competenţele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere şi să dezvolte metode de atragere şi instruire a resurselor umane. 2. Creşterea productivităţii şi calităţii. Organizaţiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiţie dar mai ales în supravieţuire. Productivitatea şi calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecţie şi diversitate de angajaţi. Acestea presupun şi o mai mare investiţie în training şi dezvoltare, ca şi utilizarea diferitelor recompense pentru menţinerea motivaţiei şi efortului. Prin varietatea de activităţi, managementul resurselor umane ajută organizaţia să crească productivitatea şi calitatea rezultatelor. 3. Respectarea obligaţiilor legale şi sociale. Codul muncii din anul 2003 şi celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare şi în alte practici din managementul resurselor umane. Relaţiile de muncă au la bază reglementările legale în domeniu. Plăţile de impozite şi taxe pentru angajaţii firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la negru” şi nu-şi plăteşte datoriile către stat are, mai devreme sau mai târziu, imagine de piaţă negativă ca şi în cultura proprie firmei. Strâns legate sunt şi obligaţiile sociale ale firmei. Performanţa socială a firmei este considerată o componentă a performanţei organizaţiei. A fi un bun “cetăţean” este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane. 4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizaţiile moderne este dezvoltarea angajaţilor. Punctul de plecare este training-ul legat de job şi alte activităţi de dezvoltare. În multe organizaţii există o preocupare şi pentru dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu, un curs de limba engleză, matematică sau ştiinţe dezvoltă orizontul angajaţilor. Programele de mentorizare sunt utile în creşterea în carieră, programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăţilor şi tensiunilor din organizaţie, etc. Compartimentul de resurse umane prin angajaţii săi (staff) au responsabilităţi clare în ceea ce priveşte asistenţa, consultarea şi antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. Specialiştii în probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare şi antrenare cu ajutorul cărora managerii şi supervizorii din organizaţie îşi dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcţia de manager pentru resurse umane poate fi

ocupată numai de un foarte bun specialist in această problemă şi are competenţa să aplice performant politicile şi strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce ţin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general pentru că prin politicile şi strategiile de resurse umane se reflectă cultura şi viaţa organizaţiei.Specialiştii în resurse umane ocupă poziţii în firmă cu putere de influenţare asupra sistemului de valori şi normelor culturale. De aici şi rolul lui în evoluţia şi succesul firmei: angajaţii, managerii şi supervizorii au nevoie în atingerea performanţelor, de aportul consistent al specialiştilor în resurse umane.Categoriile de activităţi desfăşurate de compartimentul de RU/P în firmele competitive sunt schiţate în figura 1.1. Strategia de resurse umane Mediul legal Planificarea resurselor umane Recrutare resurselor umane Mediul global de afaceri

Selecţia şi plasarea resurselor umane Managementul performanţei Training şi dezvoltare

Salarizare şi beneficii

Stimulente Planificarea şi dezvoltarea carierei

Managementul Managementul relaţiilor de muncă mediului de muncă

Managementul diversităţii resurselor umane

Managementul integrării noilor angajaţi

Practici eficace şi eficiente de resurse umane,atingerea obiectivelor de resurse umane
Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005

Firma românească este mai puţin receptivă la organizarea activităţii în acest mod. Faptul că în majoritatea cazurilor, deciziile care priveau personalul, erau luate de centrală sau minister iar serviciul de personal juca doar rolul de arhivă a cărţilor de muncă sau de informator, a dus la falsificarea rolului compartimentului în viaţa firmei. În momentul de faţă, firmele se confruntă cu mari probleme economice, de supravieţuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de propriul managementul resurselor umane sunt uitate. Ici, colo întâlnim dorinţa unei selecţii îmbunătăţite, o încercare de redescriere a posturilor sau de evaluare a resurselor umane. Este mult prea puţin pentru ca o firmă să se asigure cu 6

resurse umane de calitate, să le menţină ,să producă eficient şi să se impună pe piaţă. Chiar dacă mâna de lucru în România este ieftină (este de fapt preţul pe care noi îl punem pe formarea şi talentele noastre şi îl oferim pe piaţa neformată a muncii ), tendinţa de fluctuaţie mare a ei este o pierdere pentru firmă. Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de resurse umane. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă, stabilirea strategiei nu este realizabilă fără a lua în considerare scopul şi misiunea firmei şi opinia managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmează practic aceeaşi strategie de afaceri, fiecare tip având anumite caracteristici.

Profit lei/volum Creştere

Maturitate

Dezvoltare sau declin
Implicaţii pentru • Recrutare? • Salarizare? • Training & Dezvoltare? • Relaţii de muncă? • Dezvoltare organizaţională?

Pierdere Pornire

Timp

Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane în funcţie de stadiul afacerii În funcţie de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecţie, integrare), strategia de dezvoltare (performanţe, instruire, dezvoltare, planificarea carierei), strategia recompenselor (structura salariilor, beneficii, câştiguri). De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creştere, strategia de angajare se bazează pe recrutarea şi selecţia agresivă a unui număr mare de oameni calificaţi. Dacă este în perioada de declin, strategia se focalizează pe ce tip de angajaţi să reţină sau cum să pregătească concedierea lor. În legătură cu dezvoltarea angajaţilor, dacă se doreşte o strategie de diferenţiere, de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanţei se va orienta pe recunoaşterea şi recompensarea performanţei ce determină calitatea. Dacă alegem strategia costului minim, atunci investiţia în training se limitează doar la domeniile de eficienţă critică. Strategia salarială urmează acelaşi curs. Dacă firma urmează o strategie de diversificare, sistemul de salarizare trebuie să încurajeze angajaţii să se adapteze noilor afaceri şi să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilităţile de la o afacere la alta. Dacă firma nu se diversifică atunci salarizarea trebuie să încurajeze aprofundarea domeniului şi competenţelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influenţată de structura organizatorică, de cultura organizaţiei, de tehnologie şi de mutaţiile din piaţa muncii. Implementarea strategiei de resurse umane nu poate avea loc decât cu participarea fiecărui individ în parte (atitudini, motivaţii, contract psihologic, stres), a organizaţiei 7

(politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) şi interacţiuni între oameni (grupuri, leadership, comunicare). 1.2. Politici şi strategii de resurse umane Politica de resurse umane A concepe o politică (de resurse umane, de producţie, de marketing) este problemă vitală în activitatea de planificare, pentru orice organizaţie. Ce este o politică, de fapt? Este o simplă stabilire a paşilor pe care intenţionează să-i facă o firmă sau o regulă de comportament dorită pentru a-şi atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor şi culturii manageriale şi ne arată ce intenţionează să facă firma pentru a-şi atinge obiectivele. O politică de resurse umane este un ghid de comportament pe termen lung al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaţii săi. De exemplu [7]: • Fiecare post vacant va fi anunţat în interiorul firmei înainte de a i se face publicitate externă. • Firma va încuraja angajaţii să utilizeze oportunităţile de instruire şi educare, pentru a asigura calificarea cerută la promovarea sau la dezvoltarea carierei în cadrul organizaţiei. • Nivelurile salariilor vor fi stabilite şi menţinute astfel încât să fie în competiţie cu cele mai bune din ramură. • Firma va recunoaşte organizaţiile sindicale şi va negocia în condiţii etice cu reprezentanţii acestora. • Firma va respecta întotdeauna legea privind angajaţii săi şi va descuraja acele activităţi care cauzează ilegalităţi. • Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce priveşte disciplina muncii. În România, managementul resurselor umane are la bază Codul muncii 2003 şi alte acte normative (legea privind contractul colectiv de muncă, legea salarizării, legea privind protecţia socială a şomerilor şi reintegrarea lor profesională etc.). În acord cu acestea, firma poate să-şi conceapă propria politică în domeniul resurselor umane. Instrumente utile pot fi: regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine internă, manualul angajatului, manualul de politici, etc. Odată aceste reguli stabilite, în forma scrisă şi intrate în tradiţia firmei este posibilă dezvoltarea unor strategii în concordanţă cu ele. Condiţia esenţială este ca acestea să fie respectate şi de manageri. Planuri sau programe operaţionale Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, ar putea fi întocmite planuri sau programe operaţionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. Un astfel de plan ar putea fi: • stabilirea nevoii de forţă de muncă sau planificarea resurselor umane; • planificarea recrutării; • administrarea salariilor; • încheierea contractelor de muncă cu salariaţii şi negocierea condiţiilor cu sindicatele; • stabilirea procedurilor de grevă şi disciplină în muncă; • stabilirea relaţiilor de consultanţă; 8

sănătate. Ele conţin referinţe cantitative. • stabilirea condiţiilor de lucru. Colectarea listelor estimările de la departamente. securitate. calitative. 9 . spre exemplu. vacanţă.• planificarea instruirii. Care sunt previziunile în Pierderea acest an cu privire la angajaţi fluctuaţia forţei de muncă? vechilor 3. Câţi specialişti din – 8. • alcătuirea programelor de dezvoltare managerială. când legislaţia existentă este corectă şi aplicabilă şi când managerii de resurse umane au puterea de a influenţa actul decizional. Ce posturi noi apar în acest Locuri vacante an? 2. cu 1. Câţi angajaţi din firmă pot fi promovaţi? Disponibil în propria firmă 5. compartimentul de Eficienţă credibilitate managementul resurselor umane vor fi antrenaţi în acest program? Evaluări şi liste de instruire. probleme şi acţiuni. când organizaţia are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare. Contactarea oficiilor plasare şi a agenţiilor Calculul bugetului de Bugetul departamentului de managementul resurselor umane Desigur construirea şi implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de resurse umane. Actualizarea lunară a listelor cu cei ce pleacă sau sunt concediaţi. Planurile operaţionale conţin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. Care sunt categoriile de Tip de lucrători de care avem managementul nevoie? resurselor umane necesar 4. de timp şi de cost. Plan de recrutare pentru 2008 Întrebare Problema Acţiune Colectarea cererii departamentelor din firmă şi stabilirea bugetului aferent. Iată. Care este situaţia pieţei de forţă de muncă la nivel local şi naţional? Disponibil pentru noi angajaţi 6. Specialiştii în resurse umane din firmă vor fi eficienţi când patronatul şi top-managerii îi vor încuraja. identificând şi cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Cât putem cheltui cu recrutarea în acest an? Mărimea bugetului de recrutare 7. un plan de recrutare detaliat pe întrebări.

etc şi au deschis perspective pentru noi preocupări în cadrul funcţiei de managementul resurselor umane a firmei. 1. Perioada actuală se confruntă cu apariţia de probleme noi: creşterea productivităţii. Spre deosebire de alte departamente funcţionale cum ar fi : comercial. embrionul serviciilor sociale. de salarizare. prioritate o aveau problemele de recrutare. în aplicarea noilor tehnici de organizare ştiinţifică a muncii. etc.1. Aceste etape au constituit părţi importante în definirea şi aplicarea unor concepte: formare. în comunicarea internă. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane. conturarea preocupărilor privind resursele umane într-o funcţie separată a fost supusă multor controverse. relaţiile de putere. Astfel. pe de altă parte. Prioritatea acordată problemelor de motivaţie a muncii care constituie cheia succesului în economiile moderne ale sfârşitului de secol. altfel spus. salarizare. ceea ce înseamnă analiza muncii în context lărgit având în vedere cadrul cultural. 2. patronul se ocupă de plata acestora. În acelaşi timp dreptul muncii cunoaşte o deosebită extindere. constituie expresia preocupărilor teoretice a căror evoluţie este surprinsă în tabelul 1. marketing. specializate în stabilirea raporturilor sindicat. Evoluţii privind compartimentul / funcţia de management al resurselor umane Schimbările determinate de conjunctură şi mutaţiile profunde pe care le antrenează evoluţia tehnicilor de gestiune în general şi a gestiunii de resurse umane în special.economic şi aplicarea unor proceduri raţionale bazate pe dezvoltarea unui sistem informaţional modern. descentralizarea. practic nu exista. pe de o parte şi apariţia asociaţiilor profesionale de managementul resurselor umane. Introducerea conceptului de raţionalitate care se traduce prin dezvoltarea unor instrumente formale de analiză a progresului socio . 10 . în momentul de faţă. Abordarea sistemică a problemelor umane. etc. Practicile cotidiene în domeniul managementului resurselor umane. Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul resurselor umane în marile întreprinderi. în probleme de calificare. Acestea provoacă mutaţii şi în domeniul funcţiei de managementul resurselor umane. de relaţii cu partenerii sociali. cadrul de cercetare în managementul resurselor umane este orientat pe trei direcţii importante: 1. de salarizare şi în unele cazuri.2. în adaptarea salariaţilor la evoluţiile tehnologiilor şi noilor modele de producţie.patronat. 2. 4. comunicare. Varietatea de calificări şi responsabilităţi conduc la o specializare strictă a meseriilor. libertatea de inovare. 3. În această perioadă. participare. După al doilea război până în 1975 a avut loc o “generalizare” a compartimentului de resurse umane în toate întreprinderile. La începutul secolului funcţia de managementul resurselor umane. Iată câteva etape din evoluţia acestui compartiment/funcţie. Numai câteva mari întreprinderi au organizat câte un serviciu ce se ocupa de locuinţe pentru angajaţi. psihologia individului şi comportamentul grupului. face astăzi ca existenţa compartimentului de resurse umane să fie incontestabilă. în gestionarea noilor drepturi ale angajaţilor.3. ceea ce determină o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane. delegarea de autoritate. Dezvoltarea informatizării permite uşurarea calculului şi plăţilor cu toate efectele ce decurg de aici. financiar.

securitate.Evoluţii în domeniul managementului resurselor umane Doctrina managerială Structuri repartiţia puterii Tabel nr. .motivarea bănească .1960) E.Jaques F.Mayo R. . .promovarea .grupul mai important decât individul .luarea în considerare a comunicării informale şi a schimbărilor de mediu . l resurselor formare umane.competiţia.informaţiile cantitative sunt preponderent e .Gélinier M.Herzberg Şcoala sistemelor social (1950) E.interesul .Drucker D..canale de informare scurte pentru a evita pierderile către utilizator .delegarea de motivaţia autoritate. negativă. prietenie .Trist Şcoala cercetării operaţionale (1945) J.programe de perfecţionare Fiecare post este un tot unitar. Principiul "aerului" de influenţă . .Likert D. motivaţii .Forrester Teoria sistemelor Conducere participativă Principiul " de jos în sus" Unitate de comandă limitată.echilibru financiar delicat între . (1900) Taylor –Fayol Centralizare excesivă Şcoala neoclasică (1955) P.gestiunea carierelor .Emery E.1 şi Legături de Politica de Relaţii comunicare managementu umane.principiul raporturilor oficiale.stabilitate.centralizarea informaţiilor .sistemul constrângerilor . .superiorul este agentul comunicării inter şi intragrup .modele de rezolvare a conflictelor interne Şcoala relaţiilor umane (1930.instaurarea unui climat favorabil.importanţa în funcţie de formării rezultate profesionale . confort.toate legăturile 11 .W.1.Dubreuil Descentralizare. pozitivă şi .plăcere.principiul obiectivitătii de Şcoala clasică Unitate comandă.Gregor F.E.Mc. . Aria de decizie din ce în ce mai lărgită . în caz de conflict. .

managementul resurselor umane. O anchetă realizată în 470 de întreprinderi americane membre ale Societăţii Americane pentru Resurse Umane arată că în medie unei persoane din departamentul managementul resurselor umane îi corespunde 100 de angajaţi.(1965) M. Care este influenţa misiunii organizaţiei şi a echipei top manageriale asupra strategiei de resurse umane? 3. 4. plasaţi compartimentul de managementul resurselor umane din organizaţia dumneavoastră? 12 . Pe care treaptă a evoluţiei.Crozier H.Simon apoi este analizat ca un subsistem sunt considerate sub formă de flux unic Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se referă la raportul efectiv de angajaţi în departamentul managementul resurselor umane/efectiv total angajaţi ai firmei. cultura şi tehnologia. Explicaţi cum influenţează structura organizatorică.7% pentru cele cu peste 1000 de angajaţi. Ce activităţi desfăşoară compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane în firma la care lucraţi? 2. Procentul variază în funcţie de talia firmelor de la 1.8% pentru micile întreprinderi şi 0. Întrebări 1.

De aceea calculul acestei rate trebuie completată cu răspunsul la următoarele întrebări: Care unităţi/domenii din firmă sunt afectate de fluctuaţie înaltă? Cât de mult timp au 13 . O metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail. O rata de 100% poate constitui o problemă majoră. 2. Dintre elementele care stau la baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni. oferta de muncă de pe piaţă. Cererea de resurse umane pentru organizaţie se poate face prin mai multe moduri: analiză managerială. firma îşi poate atinge obiectivele. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfăcătoare pentru o firmă.Cel mai important aspect luat în considerare este strategia afacerii: de dezvoltare.. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experţilor iar chestionarul este refăcut şi retrimis. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane. judecata managerilor în aria lor de responsabilitate. Faza se repetă până când experţii ajung la acelaşi rezultat. ar trebui să aducem oameni experimentaţi din afară. sunt doar câteva întrebări în estimarea cererii . Planificarea resurselor umane este un exerciţiu raţional. un grup de top manageri primesc un chestionar anonim. prin reducerea natalităţii cu ceva ani în urmă. În viaţa fiecărei organizaţii se fac angajări. Înseamnă o strategie de achiziţie.Capitolul 2 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. Sau tendinţa de evoluţie a joburilor care arată că vânzătorul. măcelar sau zidar vor începe să dispară. cât ar costa etc.1. în care sunt solicitaţi să răspundă la anumite întrebări cu motivarea răspunsurilor..nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul.nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare. tehnici ergonomice. cât timp ar lua pentru aceste operaţii. de exemplu. concentrări. stabilitate sau descreştere. . manager de hotel şi restaurant sau operatori de film.). Numai cu un număr suficient de oameni atent aleşi. implică utilizarea unor indicatori: • rata productivităţii sau valoarea produsă pe angajat. reducerea numărului de tineri. . • rata fluctuaţiei = număr de managementul resurselor umane care a plecat într-un an / număr mediu de angajări într-un an. Pot fi utilizate metodele statistice ca şi în cazul ofertei. NEVOIA DE RECRUTARE Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane. timpul implicat (cel puţin 6 luni). dezvoltare si eliberare a resurselor umane gândită pe termen lung. poate fi mai importantă decât metodele statistice. Are însă şi dezavantaje: . O creştere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical.etc. în timp ce alte posturi ca cel de croitor. Însă trebuie ţinut cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut precedent în piaţa muncii. tehnici statistice şi planuri de succesiune. Ar trebui să pregătim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie. În unele situaţii această rata oferă informaţii de preţ. este foarte căutat şi acum şi în viitor. Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie. de evaluare a cererii şi ofertei de resurse umane şi de stabilire a acţiunilor pentru ca ele să corespundă intereselor firmei . De exemplu.nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă. nivelul cererii pentru bunurile şi serviciile organizaţiei. instruiri. concedieri. utilizare. În forma sa simplificată planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse umane a organizaţiei şi asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea.

. care poate salva concedierile de mai târziu Dezavantajele sunt: . cu o cerere de produse-servicii variabilă. cu o cerere consistentă şi o producţie eficientă. atunci planificarea este dificilă de făcut. De exemplu. • regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alţi indicatori (vânzări. pe baza cunoaşterii activităţii şi a responsabilităţii lor pot face estimări cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaţie. Este cazul serviciilor educaţionale şi producţiei de confecţii. Daca firma are o piaţă relativ stabilă. etc) pentru determinarea cererii de resurse umane. mai ales când organizaţia este în declin. Aceasta presupune mai mult timp şi este valabilă dacă nu există presiunea timpului.introduce elementul de auto-selecţie ai noilor angajaţi.servit cei care pleacă organizaţia? Sunt angajări obişnuite în acest an sau au avut loc descreşteri/creşteri majore? Fluctuaţia resurselor umane are o serie de avantaje şi dezavantaje. • rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect productive. . inflaţie. Această rată permite evaluarea cererii de resurse umane prin considerarea creşterii productivităţii. o firmă care nu aşteaptă o creştere însemnată a cererii pentru produsele sale poate anticipa o creştere a productivităţii. Dacă organizaţia se grăbeşte atunci ea îşi va angaja resurse umane instruite din afara ei.costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecaţi . Pentru multe organizaţii. ceea ce duce la o mai bună realizare a sarcinilor postului. Bugetul de resurse umane 14 .permite organizaţiei să piardă mai uşor resurse umane când îşi planifică înlocuirea (ex: pensionarea).dificultăţi în atragerea noilor resurse umane.deschide canalele de promovare pentru angajaţii vechi ai firmei. • curba de învăţare este un model modern de previzionare care ia în considerare creşterea productivităţii muncii prin câştigarea experienţei şi prin învăţare. cu mai puţini angajaţi. Avantajele sunt: . Daca piaţa este turbulentă.irosirea de resurse în oameni . Într-o organizaţie de muncă singurul element esenţial în previziunea resurselor umane este judecata managerială. . planificarea resurselor umane reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluţiei sale şi nu întâmpină mari dificultăţi. Acurateţea cu care organizaţia îşi stabileşte nevoia de resurse umane depinde de poziţia sa pe piaţa de bunuri şi servicii.costuri de instruire şi adaptare .dovedeşte tentaţia de a angaja resurse umane “proaspete” . investiţia de capital. Modificări ale cererii apar atunci când firma îşi organizează operaţiunile în alte zone. Rată mică a fluctuaţiei este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menţionate. profit. Odată trecut acest stadiu ea îşi va putea permite să-şi “crească” singură viitoarele resurse umane. Managerii. de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane şi de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor.întreruperi în producţia de bunuri sau servicii datorită plecării. concentrată pe câteva produse. Cele două rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei. rata şomajului. exagerarea plecărilor şi angajărilor sunt deosebit de costisitoare [3 ] • rata stabilităţii resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a stabilităţii = număr de plecări ale angajaţilor cu mai mult de un an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul an. cu schimbări dinamice ale tehnologiei şi cu o concurenţă susţinută. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii.

posibilităţi de instruire.număr. performanţe. În ultimul timp. A doua situaţie este întâlnită în domeniile 15 . există două domenii ce trebuie cunoscute: piaţa internă (resurse existente) şi piaţa externă (oferta potenţială). Oferta de resurse umane Alt pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane.Cât de uşor este de a transfera angajaţii între posturi? Pot fi asimilate anumite calificări altora? Care este părerea sindicatului despre acest lucru? . oferta disponibilă mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse umane a firmei. recompense.Ce categorii de resurse umane există? (ex: ingineri. sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaţiilor despre acestea poate menţine bazele de date şi poate oferi detalii privind angajările.Avem o balanţă corespunzătoare a sexelor.Ce număr din fiecare există? . O analiză tipică a ofertei urmăreşte: pentru resursele umane existente .Avem probleme legate de dezechilibre între resursele umane experimentate şi neexperimentate? . Astfel se pot identifica trei situaţii: 1. categorii. Întrebările tipice pe care şi le pun managerii în acest caz sunt: Categoriile de posturi Număr Calificări Performanţa Flexibilitate . descrierile de posturi. flexibilitate. calificări. performanţe. atitudini. concurenţa. 2. calificări. fluctuaţie. Pentru fiecare din aceste domenii un număr important de întrebări trebuie să contureze aspectele privind cerinţele şi utilizarea resurselor umane.retrageri (cauze).Care sunt performanţele pe care le obţin aceste categorii? . pensionări. ultimii plecaţi . competenţe şi aptitudini. pentru resursele umane potenţiale.localizare.este un instrument de control foarte util. Pentru aceasta. 3. 2.Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai mare rată a fluctuaţiei? Câţi oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informaţii?[3. Informaţiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri.Ce număr din fiecare există? . Prima situaţie este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepţia firmelor foarte mici sau în cazul forţei de muncă foarte stabile. potrivită afacerii noastre? . oferta depăşeşte necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane. categorii. instruire.) . cu implicaţii mari în situaţia financiară şi în obiectivele firmei. concedieri.2. educaţie. promovare. Este un instrument extrem de util în planificarea resurselor umane. În primul rând este analizată resursa existentă.Câţi angajaţi pot fi promovaţi în posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesară pentru a întruni condiţiile rezonabile de promovare? . oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.64] Promovarea Profilul vârstelor Distribuţia pe sexe Plecările Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real a situaţiei de resurse umane din organizaţie. muncitori etc.

leasing-ul de angajaţi şi angajaţii în timp parţial. Pentru aceste categorii nu ai timp să-ţi pregăteşti oamenii în firmă. în acest moment) iar cea de-a treia. De exemplu. atunci din punct de vedere a patronilor piaţa muncii este simplă. De aceea. înseamnă un grup de potenţial angajaţi locali. Recrutarea este activitatea de bază a managementului de resurse umane. ar spune un medic. angajarea temporară. pentru a putea să-şi creeze o imagine cât mai realistă despre ce acţiuni va avea de întreprins. [10] Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiţi. Piaţa muncii cunoaşte modificări fără precedent. este să nu-şi piardă forţele pe care le are. Ci doar o foarte bună selecţie. Dacă domeniul în care activează firma abundă de ofertă de resurse umane calificate. Invers. şcoala ar putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura puternică cu firmele. Evaluarea ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. regionali sau naţionali. Piaţa externă a muncii Cele mai multe organizaţii iau contact cu piaţa externă a muncii la intervale regulate. Astfel sunt firmele de înaltă tehnologie care găsesc greu ingineri de calculatoare şi creatori de programe. Este momentul în care managerul poate evalua şi alternativele la angajare: munca plătită peste program a angajaţilor existenţi. Ca şi planificarea ea este crucială pentru a asigura cu forţe proaspete organizaţia. Oare este o problemă care nu interesează firma? Factorii politici joacă de asemenea un rol special în stabilirea taxelor. Dacă domeniul de activitate este competitiv şi profesioniştii sunt foarte căutaţi pe piaţa muncii. care îşi oferă cunoştinţele şi abilităţile unei organizaţii la un moment dat. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare nu este posibil să se menţină un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaţiilor în firmă. Din acest motiv. Mărimea şi natura acestei pieţe la un moment dat depinde de o varietate de factori economici şi sociali. care au întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite. dacă există o prăbuşire a activităţii economice asociată cu un nivel ridicat al şomajului. Ce este piaţa muncii? În forma simplă. dacă economia este în dezvoltare. atunci organizaţia trebuie să fie mult mai atentă la plecările din firmă. pentru a urmări fluctuaţiile acesteia. Chiar dacă nivelul şomajului este ridicat. să afle ce potenţial concurent ar putea să-şi deschidă operaţiuni în zonă. să revadă datele istorice privind fluxul de resurse umane. Dar la fel de important. oferta nu-i greu de evaluat şi nici acţiuni speciale nu se impun. Tehnologiile impun abilităţi deosebite şi de multe ori există lipsă de indivizi calificaţi pentru multe posturi. pentru că ai nevoie de câţiva ani buni.care au suferit un dezastru economic (tipic României. Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaţiei de a atrage noi recruţi şi de a-i reţine ca resurse umane proprii. De aceea ei trebuie cumpăraţi gata pregătiţi! 16 . Piaţa muncii este astăzi dominată de cumpărător spre deosebire de anii ’70 când dominant era vânzătorul . să cunoască ce plecări voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor. aplicabilă în cele mai multe organizaţii vestice. motivaţi şi competenţi să acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaţiei este o problemă fundamentală pentru această etapă. există o lipsă temporară de angajaţi cu anumite abilităţi. beneficiilor şi legislaţiei. îngust calificate pentru afacerile lor. vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor aprecia piaţa ca fiind complexă. 2. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieţei de muncă.3. managerul de resurse umane trebuie să determine rata fluctuaţiei resurselor umane.

iar regresul economic generează reducerea numărului locurilor de muncă. Ca de obicei. Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. când există ceva în ofertă redusă. Piaţa muncii este cea mai 17 . Modificările care apar în evoluţia populaţiei. De aceea. de exemplu) se estompeză tot mai mult. Folosirea pe scară largă a computerului în industrie şi în serviciile comerciale duce la scăderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane. oferta de muncă nu este însă total inelastică. constituie motorul creşterii economice. perioadele de creştere economică sunt asociate cu un deficit de forţă de muncă. reducerea nevoii de recrutare externă. În concluzie. este posibilă numai în teorie. adică angajaţii şi cei care caută de lucru. iar cele de recesiune cu un excedent de forţă de muncă. dar şi locuri de muncă neocupate. este asigurată prin intermediul pieţei. la fel ca ceilalţi factori de producţie. un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. productivitate înaltă. sensul logic şi pragmatic al acesteia. De obicei. între nevoi şi resurse. îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor. formându-se într-o perioadă îndelungată şi fiind influenţată de factorii demografici. tendinţele ocupaţionale date de şcoală şi facultate. Piaţa muncii are un rol esenţial în asigurarea dinamismului economic. În Europa. în care să existe o egalitate perfectă între cererea şi oferta de muncă. stabilitatea resurselor umane de bază. organizaţiile care adoptă o abordare raţională a planificării vor fi mai bine pregătite faţă de competitori să menţină şi să înnoiască resursele umane capabile să asigure succesul firmei. Oferta de muncă reprezintă resursele de muncă de care dispune societatea la un moment dat şi include toate persoanele apte de muncă. Este un motiv pentru care activităţile de recrutare ale concurenţei trebuie ţinute sub observaţie. cu reducerea şomajului şi cu creşterea salariilor. Ea se exprimă prin numărul locurilor de muncă. cu creşterea şomajului şi cu stagnarea sau reducerea salariilor. Dezechilibre în piaţa muncii În economia de schimb. munca. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilităţi potrivite şi resurse umane adaptabile schimbărilor. valoarea de utilizare este în creştere. Această relaţie nu trebuie însă absolutizată. are un caracter mai rigid. În cele mai multe situaţii o nouă investiţie nu conduce la reducerea posturilor ci la creşterea productivităţii. îşi refac politicile de salarizare şi se concentrează pe metodele de menţinere a resurselor umane calificate. iar conceptul de “ocupare deplină” este caracteristic a unei situaţii ideale. Deşi rigidă. dezechilibrele permanente între cerere si ofertă. Investiţia în tehnologie produce deasemenea modificări în natura cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilităţi. Într-o industrie în declin sindicatele au o poziţie nefastă la negocieri în timp ce patronii sunt gata să înlocuiască resursele umane dacă treaba nu merge. Piaţa muncii creează cadrul necesar pentru confruntarea cerereii cu oferta de muncă. Chiar şi în economia superplanificată există şomeri. noile oportunităţi în instruire sunt factori care trebuie consideraţi. întrucât unele dintre trăsăturile sale tradiţionale (imobilitatea ocupaţională sau cea geografică. îmbunătăţirea moralului şi relaţiilor dintre angajaţi. În realitate.Când piaţa este competitivă firmele sunt foarte pretenţioase cu recrutarea şi selecţia. De regulă oferta de muncă. între dorinţe si posibilităţi. Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salariată care se formează la un moment dat într-un anumit spaţiu economic. deoarece nu întotdeauna şi peste tot există o corelaţie liniară între factorul muncă şi creşterea economică. O piaţă echilibrată a muncii. creşterea economică duce la sporirea cererii de muncă.

Abia în anul 2000. ca răspuns la modificarea salariilor şi a altor condiţii de muncă. numai emigraţia definitivă a totalizat. prostituţie. iar previziunile pentru anul 2050 indică numai 18 milioane de locuitori. dar şi de migraţia în străinătate a românilor. după care începe să crească. piaţa muncii din România este categoric una excedentară.să cerşească – alternativă limită care nu soluţionează problema. în anii 1990-2004.3%). îşi reduc volumul de activitate. majorează salariile şi. Pe ansamblul ţării. populaţia totală a României a ajuns în 2004 la numai 21. starea de excedent coexistă cu cea de deficit. locuri de muncă decât pentru o mică parte a celor care pot şi doresc să muncească. mai mulţi ani la rând. De data aceasta. specifice tranziţiei la economia de piaţă. cea mai mare reducere înregistrându-se la salariaţii din industrie (54. nu au mijloace de subzistenţă şi au la îndemână 3 posibilităţi: . ceea ce reprezinta o pierdere pentru societate. În realitate însă. piaţa muncii este segmentată. Graniţele între multe dintre aceste segmente sunt relativ permisive. rezultatul fiind existenţa unui mare număr de locuri de muncă neocupate. Această mişcare devine însă din ce în ce mai dificilă.662 persoane.imperfectă dintre pieţe. economia românească s-a confruntat cu numeroase probleme.. Nu există o unică piaţă a muncii la scara economiei naţionale. 18 . iar cei care nu găsesc locuri de muncă. furturi. dacă privim global piaţa muncii din ţara respectivă. pentru a face faţă situaţiei.să migreze în străinătate.8%).2 milioane locuitori în 1990. toate distorsiunile celorlalte pieţe. Evoluţii în piaţa muncii din România În primii ani după 1989. natura ocupaţiilor şi a calificărilor etc. problemele se mută în terenul angajatorilor care. O piaţă excedentară apare atunci când societatea nu poate asigura. Excedentul de ofertă în raport cu cererea de muncă se manifestă pe fondul unei reduceri accentuate a populaţiei totale. . astfel că lucrătorii pot trece de pe o piaţă pe alta. ci există o mulţime de pieţe. numărul mediu anual al salariaţilor sa redus de la 8156 mii persoane în 1990 la numai 4469 mii persoane în 2004 (reducere cu 45. care au dus la scăderea accentuată a produsului intern brut. în ultimă instanţă.). De aceea. De pildă. Piaţa deficitară este aceea în care cererea depăşeşte semnificativ oferta de muncă. potrivit pregătirii lor profesionale. starea pieţei muncii nu poate fi judecată numai prin teoriile economice. pe piaţa muncii dintr-o ţară.să-şi irosescă timpul cu activităţi inutile sau chiar dăunătoare (consum de droguri. Aici oferta depăşeşte substanţial cererea de muncă.. comerţ la negru etc. Acest lucru pare imposibil. . separate prin localizare geografică. cumulănd toate defecţiunile sistemului economic. apelează la imigranţi.929 de emigranţi români. În mod paradoxal. De la 23. acest indicator revine la nivelul înregistrat în 1990. aceasta nu înseamnă că o societate poate să accepte timp îndelungat dezechilibrele majore de pe această piaţă.4.6 milioane locuitori. vârful de emigrare fiind înregistrat în anul 1990 cu 96. 2. un număr de 361. cu cât este mai mare disparitatea calificărilor şi a distanţelor geografice. Reducerea populaţiei este cauzată de sporul natural negativ. iniţiază măsuri ferme de creştere a productivităţii muncii. ci trebuie analizată în contextual evoluţiilor actuale. În această perioadă. care a luat o amploare fără precedent. Recesiunea economică şi îndeosebi falimentul unor întregi sectoare ale industriei româneşti au condus la scăderea dramatică a numărului locurilor de muncă. Dacă egalitatea pe piaţa muncii între cerere şi ofertă este exclusă.

Irlanda (4. 18.eu) http://www.8%). 19.Austria (4. 12.România (7. În anul 2006.2% în 2002 la 6. 4.9%.6 58. Pentru comparaţie. 24. Aşa se explică eventualele neconcordanţe cu privire nivelul ratei şomajului din diferite perioade.0 2005 9851 9147 45563 704 62.Italia (6. rata şomajului a fost de 3.0 2002 10079 9234 4568 845 63.9 8. numărul şomerilor se determină în 2 variante: .1%).3%). în acelaşi an.3%). ci dimpotrivă.7 11756 11050 5597 706 64. ANOFM anunţă o rată a şomajului înregistrat de numai 4. 21.8%).3%).2 57. dar rata de activitate şi cea de ocupare nu s-au îmbunătăţit.Republica Cehă (7.4%).Belgia (8. În România.şomeri BIM. Între cele 2 variante apar diferenţe cu privire la numărul de şomeri.4 57. 2) Calculate pentru populaţia în vârstă de muncă (15-64 ani).4 2003 9915 9223 4591 692 62.Letonia (6. 17. 3) La sfârşitul anului.Grecia (8. 23. 10.8% în 2004 şi la numai 5.Ungaria (7.9 6.2 1) BIM = Biroul Internaţional al Muncii. 9.2%). statisticile asigurărilor sociale etc.7 7.5%.8%). Dar iată. 20.9%).Tabelul 2. 27.1% în Japonia şi 4.9%).Lituania (5.1%). instituită începând cu anul 1994. 26. Sursa: Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO) Scăderea populaţiei totale a dus la reducerea volumului resurselor de muncă.Bulgaria (9%).1).7%). 25.2 În ultimii ani. 11.4%). .7%).3%. iar media UE-27 a fost de 7.Portugalia (7.Olanda (3.7%). O referire specială merită rata şomajului care. însă. 14.Franţa (9.Annuaire Eurostat 2006/2007 (http://epp.Malta (7. Creşterea economică şi intensificarea migraţiei în străinătate a 1 2 L'Europe en chiffres . 13.Finlanda (7. 15. se calculează ca un raport procentual între numărul şomerilor şi populaţia activă.4%).şomeri înregistraţi la agenţiile pentru ocuparea forţei de muncă al căror număr este publicat de Ministerul Muncii. 2.anofm.0 8. estimări oficiale.Suedia (7.6% în SUA.Marea Britanie (5. 7.ec.0 2004 9957 9158 4469 799 63. în continuare. economia românească dă semne clare de redresare. astfel că rata medie anuală a şomajului s-a redus de la 10.7%).5% în Norvegia. Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă ne arată că în ultimul timp numărul şomerilor înregistraţi se află în continuă scădere în ţara noastră. în funcţie de sursa de date utilizată: anchete prin sondaj.Spania (8.ro/statistica 19 .Slovenia (6%).Germania (8. aranjate în ordinea crescătoare a ratei şomajului: 1. 4. au scăzut (tabelul 2.6%). 3.8 7. 22.Estonia (5. care se determină de către Institutul Naţional de Statistică prin Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO). Începând cu 2001.4 57.4% în 2006. în mod obişnuit.europa.Polonia (13. 16.9%).4 6. 5.6%).eurostat. Numărul şomerilor diferă. produsul intern brut înregistrează creşteri anuale importante. toate cele 27 de state comunitare. iar cererea de muncă sporeşte simţitor.9%).Cipru (4.5%).5%).1 Indicatorii sintetici ai pieţei muncii din România Denumirea indicatorului 1996 1997 Populaţia activă (mii persoane) Populaţia ocupată (mii persoane) Numărul mediu al salariaţilor (mii persoane) Şomeri BIM (mii persoane)1 Rata de activitate (procente)2 Rata de ocupare (procente)2 Rata şomajului BIM 11726 10935 5939 791 64.8 60. Eurostat1 ne arată că România a avut o rată a şomajului de 7. adică respectând criteriile Biroului Internaţional al Muncii.Danemarca (3. 8.Slovacia (13.8 60.Luxemburg (4. 6.5%). Pentru primele 8 luni ale anului 2007.

doritorii îşi găseau cu mare dificultate locuri de muncă. proiectanţi. În topul „vânaţilor“. nu se pot face aprecieri exacte cu privire la dimensiunea şi durata migraţiei externe a românilor. cât şi prin diversificarea acestora din punct de vedere al destinaţiilor. Potrivit specialiştilor din piaţa muncii. Dacă la început această modalitate de recrutare era valabilă doar în cazul salariaţilor de top. medici. atât ca volum al fluxurilor migratorii. O categorie mai puţin obişnuită în rândul „vânaţilor“ este reprezentată de medici. adica la “vânătorii de capete”. Pentru a-şi acoperi deficitul de personal cu care se confruntă. Fenomenul este cu atât mai îngrijorător cu cât spitalele autohtone se confruntă în prezent cu o adevărată criză de angajaţi. ci şi în rândul inginerilor. dar si migraţia lucrătorilor români în afara graniţelor au dus recrutarea de tip head-hunting nu doar in rândul directorilor. migraţia externă pare a se impune pregnant drept unul dintre fenomenele definitorii pentru societatea românească. cele mai multe companii care activează în România se văd nevoite sa apeleze la firme de recrutare specializate în “head-hunting”. Fenomenul pare a urma o tendinţă ascendentă şi implică toate păturile societăţii. Chiar şi la nivelul maiştrilor. de fapt de personalul sanitar. care până acum doi-trei ani abia dacă îşi găseau un loc de muncă şi care acum sunt ofertaţi din toate părţile. Evoluţia viitoare a lucrurilor depinde. dar există probleme şi în zona muncitorilor necalificaţi. în prezent angajatorii găsesc cu greu persoanele potrivite pentru diferite munci. ingineri. Raţele si vânătorii pe piaţa muncii. se tot discută în ultimul timp în diverse feluri: constatativ.3 Firmele sunt atât de disperate în încercarea de a-şi găsi cei mai buni oameni. Migraţia resurselor umane din România în străinătate Migraţia românilor. maiştrilor şi diriginţilor de şantiere. Deficitul de personal din multe sectoare economice i-a obligat pe patroni sa angajeze profesionişti în piaţa muncii şi atunci când caută personal tehnic. Apariţia continuă de noi şantiere. În ultimii ani. de cea 3 Ştefania Enache. dacă avem în vedere faptul că schimbarea în mod normal a unui loc de muncă se soldează cu o suplimentare a salariului de cel mult 20%. Pe piaţa din ţara noastră au intrat foarte multe firme vest-europene specializate în recrutări care nu urmăresc altceva decât atragerea cadrelor medicale către instituţii din afara graniţelor. sistemul head-hunting îi poate aduce celui recrutat o majorare salarială de până la 50%. Firmele din construcţii. 4 IUNIE 2007 20 . încât ajung să-şi fure una alteia personalul. devenind totodată unul dintre fluxurile migratorii importante la nivel european. conduc următoarele categorii profesionale: manageri. care este una mai mult decât spectaculoasâ. Deschiderea de sucursale noi îi face pe bancheri să apeleze la orice artificiu atunci când vine vorba despre recrutare de personal. finanţişti.113. Un sector în care „vânătoarea“ este o practică obişnuită este cel bancar. Despre migraţia românilor în străinătate. Piaţa muncii devine astfel una deficitară. se merge tot pe recrutarea de tip head-hunting. “Vânătorul de capete“ nu este contactat doar atunci când se discută despre ocuparea unei funcţii de răspundere. Săptămâna Financiară NR.românilor au condus treptat la apariţia unui deficit important de lucrători în numeroase sectoare de activitate. de căteva luni sistemul de identificare a specialiştilor si de convingere a acestora să-şi schimbe locul de muncă este o practică normală. la ora actuală. a cunoscut o expansiune deosebită în anii `90. O concluzie importantă a sociologilor care se ocupă de acest fenomen este aceea că. în special al celor din construcţii. în general. motivelor si structurii de status socio-economic a populaţiei de migranţi. Lucrătorii specializaţi sunt tot mai greu de găsit. ţinută sub un control strict în timpul regimului comunist. în mare măsură. Dacă în urmă cu câţiva ani. tehnicieni. cel puţin deocamdată. Este cazul inginerilor. Şi în cazul construcţiilor se găsesc destul de greu specialişti. temporară sau nu. textile şi turism şi agenţiile de recrutare a personalului recunosc că cererea de muncă este mare şi nu poate fi acoperită. ca simptom al dezastrului sau al modernizării.

în perioada 1990-1995. 6 Cercetarea evidenţiază faptul că munca mai bine plătită este cea mai importantă motivaţie a alegerii de a pleca.4 Ultimele cifre arată că 10% din gospodăriile româneşti au pe cineva în străinătate care trimite bani.euractiv.ro) 4 21 . Bucureşti. Spania (20%) şi Marea Britanie (18%). Canada şi SUA. Muntenia şi Oltenia sunt regiunile în care emigrarea pentru muncă prevalează asupra plecărilor temporare de tip turism-viza. În ceea ce priveşte Spania. cu un nivel de educaţie ridicat. care îşi manifestă dorinţa de a pleca în Marea Britanie.a treia etapă a început în 2002. după anul 1989. MIGRAŢIA ECONOMICĂ A ROMÂNILOR : 1990-2006. Poziţionarea Marii Britanii între primele trei state europene preferate este un element de noutate şi contureaza probabil un nou tip de migrant român. la 53% după 2001. Italia. dar şi decât cele ale persoanelor care vor să plece în Marea Britanie.femeile mature din urban faţă de cele din rural. (www. ponderea lor să urce la 60%. Altfel spus. ca după 2001. s-au extins si reţelele personale. Este vorba despre persoane tinere. Principalele ocupaţii ale românilor în străinătate sunt constructiile (pentru barbaţi).prima etapă.etapa a doua – 1996-2002. se impun următoarele constatări privind plecările la lucru în străinătate: . Italia şi Spania sunt principalele destinaţii ale românilor care muncesc în străinătate: în ultimii cinci ani. în perioada 1990-2006. dar şi pentru femei). În acest moment. peste 2. realizată în perioada martie-aprilie 2007. Practica ilegala a acestor ocupaţii este deosebit de ridicată în cazul activităţilor menajere şi agricole. 5 Pe de altă parte. urmate de prietenii din localitate (16%) şi de cunostinte (5%). Moldova. de la 34% în perioada 1990-1995. indiferent de ţara de destinaţie. LOCUIREA TEMPORARĂ ÎN STRĂINĂTATE.robcc. . dar cu un decalaj între legal si ilegal mai mic decât in cazul celor plecaţi în Italia şi Turcia. s-a plecat fără susţinere sau ajutor din partea cuiva. ne arată ţările preferate de români. 1990-1995.5% dintre Fundaţia pentru o Societate Deschisă. Dosar: Migratia romanilor in Europa . românii au lucrat preponderant ilegal. beneficiau de ajutor pentru plecare 40% dintre migranţi. românii plecaţi la muncă în afară au adus în ţară 3 miliarde de euro. iar în anul 2006. Munca ilegală este practicată mai ales de către menajere şi agricultori. Israel. Turcia. Spania şi SUA. Bucureşti. cel puţin unul din zece români a lucrat în străinătate. Românii au lucrat clandestin îndeosebi în Turcia şi Italia şi legal în Germania. iulie 2007. munca menajeră (pentru femei) şi agricultura (pentru bărbaţi. Grecia. . la cele 5 ţări din prima etapa se adaugă Canada. Cu bine. Cei care intenţionează să plece în Italia şi Spania au venituri sensibil mai mici decât veniturile medii ale lotului cercetat. astfel că migraţia se conturează ca un fenomen complex şi greu de judecat. noiembrie 2006 5 Camelia Moga. .ro/uniuneaeuropeana/articles 6 Asociaţia Naţională a Birourilor de Consiliere pentru Cetăţeni (ANBCC). Numai 22% dintre cei care au plecat la lucru în acea perioadă au fost ajutaţi de cineva. Rudele din localitatea de destinaţie sunt cel mai des folosite la plecare (pentru 23% dintre migranţi). fenomenul plecării temporare la lucru in străinătate este de trei ori mai intens decât în 2002. 53.pleacă mai mult bărbaţii. O cercetare recentă. necăsătorite. din Europa! Studiu despre migraţia forţei de muncă româneşti în Uniunea Europeană. având salarii peste medie.economică şi instituţională a României. 50% dintre plecările la lucru în afară au fost în Italia şi 25% în Spania. comparativ cu femeile. Studiile consacrate migraţiei externe a românilor ne arată că. Destinaţiile principale ale plecării românilor pentru căutarea de lucru în străinătate sunt: . comparativ cu adulţii şi vârstnicii.tinerii. iar ponderea celor care au muncit clandestin era în creştere. ca destinaţie de lucru sunt Italia (23%). În acelaşi timp. http://www. iar românii şi-au concentrat plecările spre Spania şi Italia.5 milioane dintre gospodăriile ţării (aproximativ o treime din total) au avut cel puţin un membru plecat la muncă în străinătate.tinerele din rural faţă de cele din urban. În prezent. Ungaria şi Germania. Odată cu creşterea plecărilor. existau cinci destinaţii cu o pondere de peste 7% din totalul plecărilor: Israel. în perioada 1996-2001. .trecut si viitor. . astfel că.

unde deja s-au creat comunităţi de români si în care nou-veniţii se pot integra şi pot primi sprijin. acolo unde vor sa plece. standardele să fie stabilite la cel mai exigent 22 . Potrivit aceluiaşi studiu. Planificarea resurselor umane Selecţie Evaluarea performanţelor Analiza postului Instruire şi dezvoltare Managementul de linie Recompensare Fig. atunci când se impune. posibilitatea de a-şi aduce familia sau chestiunile legate de traiul efectiv în ţara de destinaţie sunt mai puţin importante pentru cei chestionaţi. Ajutorul pe care îl au de la rudele sau cunostinţele plecate deja este al doilea motiv care susţine opţiunea pentru migraţie (17. Când facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post şi să utilizeze şi cerinţele altor posturi din cadrul ei.5%) şi Italia (21. De analiza posturilor depind toate celelalte activităţi din managementul resurselor umane. Ele pot fi utile în planificarea carierelor.ro. Tendinţele privind emigrarea resurselor umane şi impactul asupra MRU sunt foarte bine relevate în studiul ”Piața forțeide muncă în România şi imigrația” realizat de Open Society Foundation şi poate fi citit pe www. schimbările în cererea de forţă de muncă pe piaţă. poate fi utilă în decizia de selecţie. Posturile din aceeaşi familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizaţiei pot constitui “drum” sigur pentru angajaţi. îmbunătăţirea metodelor de muncă presupun modificări în nevoile de resurse umane ale firmei. Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informaţii în planificarea resurselor umane.osf. majoritatea tinerilor romăni care pleacă la muncă in străinătate nu intenţionează să se mai întoarcă în ţară. (2001) Human Resource Management. Unele dinte ele pot fi asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau familii de posturi. Acesta este mai prezent la cei care preferă să meargă în Spania (24. pot duce la o instruire a resurselor umane astfel încât să existe suficientă flexibilitate pentru a prelua orice post din familie. Acele posturi care cer CCA similare. Houghton Mifflin Comp Analiza se focalizează pe cunoştinţe. De asemenea familia de posturi. Noua tehnologie.2% dintre respondenţi). se câstigă mai bine decât în România. 2. Mai mult. Familiile de posturi sunt foarte utile în planificare. competenţe şi aptitudini (CCA) cerute de posturi. Aspectele precum cunoaşterea limbii ţării respective.subiecţi consideră că.1 Implicaţii ale analizei postului Sursa: De Nisi şi Griffin.5%). Prin analiza postului adunăm şi organizăm informaţii despre posturile variate ale organizaţiei astfel încât managerii să înţeleagă cum pot funcţiona cât mai bine ca întreg.

propune strategii de marketing care sa optimizeze vânzările computer-lor către clienţi noi şi existenţi). instrument obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din România. Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că în doi.care este raţiunea existenţei acestui post? ce rezultate sunt aşteptate de la acest post? ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formală de care se bucură postul? . (exemplu: produce conform calităţii şi ritmicităţii cerute de manageri). revede (ex: stabileşte şi menţine standarde pentru calitatea produselor). de linie pot fi utilizate verbe ca: stabileşte. consultă. menţine. Alte dificultăţi sunt legate de experienţa autorului de a găsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele.post din familie. Analiza postului se poate face prin următoarele metode: interviu. Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 2. recomandă. aplică.ce calificări formale şi ce experienţă sunt cerute pentru a face postul performant şi satisfăcător? (aceste informaţii pot fi extrase într-un document separat denumit Cerinţele postului).autoritatea de a recruta resurse . dezvoltă (ex: pentru managerul de marketing . Pentru a realiza o descriere de post folositoare.care sunt resursele alocate postului? bugetul în lei. planifică. operează. trei ani angajatul ar putea lucra în diferite grupuri. Pentru a fi realizată o analiză efectivă trebuie urmate etapele: • Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare. pentru posturi de execuţie: verifică. reorganizare • Prezentarea unui plan managerului superior şi câştigarea încrederii lui • Discutarea planului cu managerii inferiori şi specialiştii în vederea modificării lui • Cooperarea cu reprezentanţii angajaţilor • Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenţi • Selectarea şi pregătirea analistului postului • Stabilirea resurselor umane implicate • Stadiul de aplicare • Revederea rezultatelor. echipament/ spaţiu /clădire/vehicule? . pentru managerii din top: analizează. propune.2 Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile secţiuni sunt: a) obiectivele postului b) responsabilităţile principale. prezintă. Rezultatul analizei postului este fişa de post sau descrierea postului.[3] Pentru a scrie principalele responsabilităţi se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achiziţiilor dorite pentru acel post. pe posturi ce seamănă dar solicită standarde mai înalte decât actualul post. răspunde. evenimentele şi de a prelua din interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. chestionar. Pentru managerii inferiori. angajarea unui vânzător solicită evaluarea candidaţilor la nivel de manager de vânzări. observaţie. număr de resurse umane. discutarea problemelor • Stabilirea unui plan final • Revederea rezultatelor 23 . ţinând cont şi de comprimarea carierei în acest domeniu. este disponibil. Pentru a minimiza aceste dificultăţi este bine să descriem principalele responsabilităţi înainte de a scrie obiectivul postului. dovedeşte. Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată pentru că aşa cum apreciază Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu care este privit analistul postului. ca timp. pregăteşte. arată.autoritatea de a utiliza resursele financiare . De exemplu. asigură.autoritatea de a concedia angajaţi . interpretează. autobiografia. următoarele întrebări ne pot ajuta [ 2 ]: .

Verifică ca produsele să nu aibă depaşit termenul de expirare. LIMITE DE AUTORITATE: • • • Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft . Sunt necesare abilităţi de intervievare. în cel mai bun spatiu pe raft si respectă politica de preţuri a companiei. Acurateţea. nr. neprafuite) . bun gust Elaborat de: Data: • • • • • • • Fig. Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin. Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft.2. Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei. • • • • • • • • • RESPONSABILITĂŢI: Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi încearcă permanent creşterea acestui spatiu. DIMENSIUNI: Nr. în concordanţă cu politica de vânzări a companiei. Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare (nedeteriorate. Strânge date referitoare la concurenţă : produse. Aplică stickere referitoare la promotii. gratuităţi si materiale de reclamă. Fişa postului 24 . de reţinere a esenţialului şi mai ales de scriere.2. Pentru că analiştii postului conduc interviuri şi fac descrierile de post în funcţie de notaţiile înregistrate este important de a fi atenţi la alegerea acestora. Persoana echilibrată. Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul promovare sau de la furnizori . Poate creşte spaţiul alocat CUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele postului): Studii : liceul Engleza : nivel minim Experienţa anterioară în acelaşi post reprezintă un avantaj.:SALES&DISTRIBUTION LOCALITATEA: IASI MANAGER COD: 231459 SUBORDONARE:KEY ACCOUNT OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în magazine. promotii. Verifică ca mărfurile de pe raft să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în limba româna. preţuri. de judecată.Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori. claritatea şi concizia nu sunt uşor de realizat. apoi cu reprezentanţii sindicatelor care pot aduce multe modificări în modul de implementare a programului. în caz contrar înlocuindu-le. de magazine vizitate / zi : 7. NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER DEP. calmă Fire energică Bun negociator Simţ artistic.

. sesizaţi informaţiile de care aveţi nevoie şi de unde le puteţi afla.Activităţi practice • Alcătuiţi fişa pentru postul dv. • Care sunt deosebirile? • Care este utilitatea unei fişe de post? 25 . • Comparaţi-o cu cea pe care aţi primit-o de la compartimentul personal al firmei dv.

26 .

Evaluarea performanţelor: tipuri.exploatarea directă a fişierelor existente: trierea. prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătăţirea acţiunii asupra climatului. este denumită şi randament. În recrutarea internă un rol important îl are evaluarea performanţelor. Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată produsului.existenţa unui sistem de informare privind posturile: afişaje. criterii. Ea se bazează mai mult pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanţele bune accelerează cariera până la nivel de incompetenţă (conform legii lui Peter). Acest mod de determinare a 27 . note de serviciu. Dar aceşti angajaţi capabili sunt şi ei în “recrutare” de oportunităţi potrivite aşteptărilor lor.existenţa planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant. Cea mai bună angajare. intranetul pot fi utilizate împreună sau separat.Capitolul 3 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate şi interesate să lucreze pentru organizaţie şi din care organizaţia îi alege pe cei mai buni pentru angajare. trece aceleaşi teste ca şi candidaţii externi. el are de parcurs diferite etape ale procedurii şi uneori. Aceasta este adevărat în particular şi pentru posturile de manageri. Pe de altă parte. este lipsită de semnificaţie putând duce la adoptarea unor decizii eronate. Productivitatea exprimată în unităţi fizice. metode Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute de un salariat. serviciu sau organizaţie. Prospectarea internă presupune existenţa următoarelor condiţii: . indivizii doresc să ocupe postul din planul lor de carieră şi să îndeplinească condiţiile pentru acel post.1.2. recrutarea externă nu este posibilă decât în absenţa posibilităţilor de recrutare internă. 3. plecând de la informaţiile disponibile şi de la criteriile de selecţie. În cadrul politicii de managementul resurselor umane este de preferat un echilibru între recrutarea externă şi cea internă. de un grup. Recrutarea internă Posturile vacante sunt propuse (în funcţie de politica de managementul resurselor umane a organizaţiei) cu prioritate salariaţilor din întreprindere. . definită ca raport între rezultate şi timpul consacrat obţinerii lor. şi oamenii şi firmele au obiective de recrutare. Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că deşi un candidat este deja salariatul firmei. Performanţa individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unităţi fizice sau valorice. 3. Prin urmare. fie că debarasarea de un colaborator mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l promoveze. . are loc când obiectivele celor două părţi sunt convergente. agenţilor potenţiali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte restrânse. Dar analiza rezultatelor fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea şi formarea resurselor umane.

De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Multe organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Pentru îmbunătăţirea loialităţii ar trebui luate în considerare următoarele sugestii: încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor. Mulţi manageri doresc loialitate de la angajaţi. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizaţii de stabilitatea şi calificarea resurselor umane. Referitor la productivitate. care îi preocupă pe manageri însă. compania nu-şi onorează loialitatea. Nu toate inovaţiile vor fi acceptate de angajaţi şi consumatori. introducerea comunicării tip "faţă în faţă". Multe firme româneşti se confruntă cu existenţa noncalităţii şi. în noi produse şi servicii. Fluctuaţia pe post şi absenteismul influenţează productivitatea. mai există două forme de exprimare a performanţei individuale şi anume: inovarea şi loialitatea. respectarea evoluţiei carierei. Inovarea conţine un element real de risc. ignoră costurile şi preţurile. prin limitele ce pot apare. În cazul productivităţii exprimată în unităţi valorice. furt şi absenteism. deşi nu sunt înlăturate deficienţele de mai sus. o persoană loială este un câştig pentru organizaţie. promovarea în organizaţie. reducerea diferenţelor de rang. rezultatul rămâne deformat. Productivitatea în afara calităţii. 28 . iar cei care au sentimentul de neloialitate şi nu părăsesc organizaţia sunt predispuşi la efort minim. adevărul este că cine nu riscă nu poate inova. loialitatea se manifestă mai mult asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra patronatului. Ele ar trebui să se autoanalizeze.performanţei are două neajunsuri: nu ţine seama de contribuţia celorlalţi factori de producţie şi nu surprinde influenţa variaţiei lor. tendinţa de rezistenţă la schimbare. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. duce la creşterea costurilor. performanţa atât de mult dorită de manageri. Concedierile şi restructurările au demonstrat însă angajaţilor că. Pe lângă productivitate. stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Pe de altă parte. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizaţiei. Loialitatea determină. neputând exprima eficienţa totală. în final cu posibilitatea stopării producţiei. Nevoia de inovare se poate analiza şi din perspectiva relaţiilor umane. instruirea şi perfecţionarea resurselor umane. el fiind atribuit unui singur factor. Multe dintre activităţile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. Deşi există multe limite practice ale loialităţii. a stabilităţii şi capacităţii de progres. acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru rezultate excelente. dacă obiectivul lor principal este progresul. instruirea şi perfecţionarea. Plata şi sistemele de evaluare a resurselor umane. de multe ori. Organizaţiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaţilor ca sursă a creşterii productivităţii. Inovarea este o altă formă importantă a performanţei obţinută în numeroase domenii şi constă în noi metode de a face munca. sabotaj. modificarea preţurilor poate duce la deformarea rezultatelor. selecţia. aşteaptă loialitate de la acesta. loialitatea şi productivitatea organizaţiei şi în schimb. Stimularea şi menţinerea inovaţiei este obiectivul central pentru toate organizaţiile ce se confruntă cu mediul concurenţial în continuă schimbare. Angajatul oferă efortul. însă unele idei creative se pot implementa cu succes. dar şi explică. iar organizaţiile trebuie să acorde importanţă egală acestor trei forme. punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane. în primul rând. În munca din sectoarele cu tehnologie înaltă. poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calităţii produselor şi serviciilor.

1. unde nu merg lucrurile tocmai bine şi unde trebuie făcute îmbunătăţiri. În acest proces. de unde vine. Acest feedback serveşte mai multor obiective şi arată contribuţiile semnificative ale companiei şi ale angajaţilor. Procesul se numeşte şi evaluarea angajaţilor sau evaluarea anuală sau revederea performanţei. Oferta viitoare de resurse umane se construieşte plecând de la calitatea şi calificările resurselor existente şi nevoile de viitor ale firmei. Evaluarea este importantă pentru a marca poziţia organizaţiei în comparaţie cu altele din punct de vedere a recrutării şi selecţiei resurselor umane. În practică. Numai prin evaluare se pot obţine toate acestea. Documentele folosite în evaluare pot fi argumente în deciziile luate de manageri. şi încotro se îndreaptă. Dacă unui individ îi spui că trei dimensiuni ale postului sunt îndeplinite cu succes iar a patra lasă de dorit.3. Realizarea unui sistem coerent de evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizaţii. să capitalizeze ceea ce fac bine şi să-şi îmbunătăţească prestaţia. Ele trebuie să demonstreze pe ce bază au făcut anumite promovări. Evaluarea performanţelor joacă un rol important în motivarea şi dezvoltarea angajaţilor. despre responsabilităţi şi metode vom afla mai multe detalii în capitolul 5. Această evaluare este pentru companie aşa cum este sistemul de navigaţie pentru un vapor. Spre deosebire de companiile multinaţionale firmele româneşti promovează sisteme de evaluare “din ochi” care duc la multe confuzii şi decizii eronate. căpitanul navei nu ştie unde este nava. Evaluarea are şi o importanţă legală. 29 . Despre obiective şi procesul de evaluare. retrogradări şi au alocat premii şi salarii de merit. Asemănător. Fără acest sistem.3. astfel încât să-şi corecteze greşelile. Importanţa evaluării performanţelor Majoritatea firmelor utilizează un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca feedback al performanţei în special. Ea ne arată cât de bine au fost aleşi oamenii în firmă. Recrutarea externă Căutarea externă a candidaţilor are în vedere: • dorinţa de a compara candidaţii interni cu cei externi în scopul îmbunătăţirii calităţii procesului de recrutare dar şi de informare în legătură cu piaţa internă şi externă a muncii. Managerii au nevoie să ştie cui acordă recompense şi pentru ce performanţe . managerii consideră că joacă un rol important în evoluţia unei organizaţii. evaluarea oferă managerilor informaţii utile. şi se referă la evaluarea formală şi specifică a fiecărui angajat pentru a determina gradul în care fiecare angajat este performant în postul său. Evaluarea este importantă pentru că determină recompensarea angajaţilor. 3. poate că aici unele organizaţii româneşti sunt evoluate. Evaluarea performanţei este parte din sistemul de management al performanţei. el îşi va concentra atenţia şi efortul spre aceasta din urmă. Mulţi oameni vor să ştie cât de bine fac lucrurile. fără un management al performanţei nu putem şti spre ce se îndreaptă compania. Chiar dacă evaluarea are limitele ei prin faptul că sunt implicaţi oameni în proces. Evaluarea performanţelor scoate în evidenţă ce nevoi de instruire şi dezvoltare există pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea ne arată cât de utile au fost instruirile la care au participat angajaţii noştri. fără a crea discriminări. transferuri. organizaţia face diferenţieri între angajaţii cu performanţă înaltă şi cei cu performanţă slabă.2. Evaluarea oferă informaţii preţioase în procesul de planificare a resurselor umane.

obiective. Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate în continuare.profilul căutat: formare. Rezultatul este o multitudine de anunţuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenţii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare. mărime. care au o bună imagine de" marcă" indică numele în clar. în anunţ: . să enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite. neapărat. anunţul de angajare are şi alte obiective: atragerea atenţiei asupra firmei. evoluţii posibile . precis şi politicos. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă printr-un mijloc de comunicaţie adecvat. licee. Poate să fie vorba despre posturile de bază ale structurii. cu excepţia momentelor când doresc să evite alertarea concurenţei ce ar putea umbri recrutarea externă. În unele mari întreprinderi raportul pentru posturile care implică experienţă este de două promovări pentru o recrutare externă.îmbogăţirea potenţialului intern prin aportul de "sânge proaspăt" în organizaţie. Utilizarea presei arată deseori preferinţa de a atrage cât mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. oficiile de muncă şi protecţie socială.avantaje: salariul. alte avantaje Costul desigur este ridicat. obiective . Anunţul trebuie să fie bine conceput. apelând la anunţuri de angajare. dar asigură o recrutare foarte bună. Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt: Zona locală: şcoli profesionale. Patru elemente trebuie să fie menţionate. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. instruire. informativ. să reţină atenţia tuturor acelora cărora le este destinată în mod direct. Calitatea persoanelor recrutate este influenţată şi de metoda de recrutare folosită. Urgenţa şi dezvoltarea funcţiilor pot favoriza recrutările externe. să fie creator şi atrăgător. Pentru aceste motive. asupra eticii în afacerea sa. firmele cu nume de calibru inferior preferă să nu-şi descopere identitatea. să atragă atenţia tuturor cititorilor. asociaţii profesionale. să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. job fairs (târguri de forţă de muncă). Uneori însă. Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare.firma: sector. firme specializate în recrutarea resurselor umane. 30 • . situarea lui în pagină şi calitatea conţinutului. de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate şi creaţie. alte întreprinderi. resursele umane care şi-a terminat stagiul militar sau se retrag din armată. programele de recrutare a resurselor umane din unităţi de învăţământ superior. prin paşii de selecţie ce urmează. a căror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală. orice altă sursă care asigură candidatului competenţa necesară. • găsirea unui specialist care nu există în organizaţie. asociaţii ale handicapaţilor. Însă majoritatea celor ce recrutează managementul resurselor umane nu gândeşte astfel. propria întreprindere. Eficacitatea anunţului presupune o adaptare a lui conform postului. universităţi (dacă există). loc. sau altele.postul: denumirea. Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosită în recrutare. experienţă . Marile firme.

nici la oferta de angajare şi nici la selecţia efectivă. rasă. Referitor la costul anunţului. postul sau un alt element reprezentativ. El n-o va face pentru că nu simte o puternică motivaţie faţă de această propunere sau are reţineri faţă de unele elemente. 3. Să fie VĂZUT . La întâlnirea ofertei cu cererea. un "plus" prezent sau viitor. De asemenea. presa naţională şi presa cotidiană regională. Informaţia să vizeze firma. un anumit spaţiu. dar în egală măsură determină imaginea de marcă a firmei. o anume compoziţie. Cel mai bun raport calitate/preţ ajută la alegerea între presa specializată. 31 . oferind un "plus" candidaţilor. prevederea nu este respectată. a culorilor sau a albului şi negrului. Fiecare suport publicat este analizat cu atenţie de o anumită categorie de cititori şi într-o anumită zonă geografică. aluziile şi exagerările! A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat! 4. spaţiile dintre linii. Această concurenţă determină forma de prezentare. el devine un impuls semnificativ pe piaţa resurselor umane. anunţul trebuie să întrunească 4 obiective: 1. El l-a înţeles şi s-a informat. etnie. Ce scrii şi cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" şi cum pentru a atrage atenţia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma. etc. utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini.Uneori suportul ales trebuie prezentat ca şi cum ar fi în concurenţă cu zeci de anunţuri de acelaşi tip. În concluzie.Candidatul a văzut şi citit anunţul. Ca element în strategia de comunicare a firmelor. el constituie o piesă esenţială în procedura de recrutare. De aceea. ce m-ar incita să răspund la acest anunţ?". anunţul trebuie să se evidenţieze faţă de alte anunţuri.Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizaţi. sunt determinante aşezarea în pagină. salariul. În ţara noastră. interesul pentru post. anunţul este o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor. El este în situaţia de a trimite un Curriculum Vitae. alegerea mărimii literelor.Conform codului muncii" discriminarea de sex. locul geografic. Finalitatea unui anunţ este de a obţine un număr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecţie reală. De aceea. Să fie INCITANT . această informaţie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenţial. Redactarea anunţului trebuie făcută astfel încât întrebarea "dacă aş fi candidat. postul şi profilul de candidat căutat şi să fie clară. religie în angajare" este interzisă.Anunţul trebuie să fie onest şi informativ pe de o parte şi atractiv pe de altă parte. 2. având în vedere aspectul tehnic al anunţului. A se evita promisiunile false. Să fie CITIT . fără ambiguităţi şi suficient de completă pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-şi depune oferta. Să fie ÎNŢELES .

de a se angaja la Citröen şi informarea profesorilor lor de mutaţiile tehnologice în curs sau de viitor. mai ales la acelea care au o imagine bună.salariu 500-800 Euro vânzarea de publicitate . . Magazinul trimestrial de la CITROEN explică: "Ce nevoie mai importantă. Candidaţii sunt rugaţi sa transmită. până la data de 26 aprilie 2004 scrisoare de motivare însoţită de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot. Legăturile cu şcolile şi universităţile.stabilirea şi dezvoltarea de relaţii profesionale excelente cu agenţii de publicitate şi clienţi direcţi pentru asigurarea volumelor de vânzări stabilite . scrisorile de candidatură erau 32 . de preferinţă cei mai buni. Ele sunt foarte numeroase în marile întreprinderi. Key Account Manager Responsabilităţile postului: .experienţă de 2 ani în .SUPER COMPANY IASI Lucrezi în publicitate?. De exemplu. identificarea şi exploatarea de noi oportunităţi de vânzare prin promovarea portofoliului de produse Cerinţe: Oferta: .com Candidaturile vor fi tratate cu maximă confidenţialitate.. Fig. poate pune o întreprindere ca Citröen să-şi stabilească atâtea legături cu învăţământul superior în acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolvenţi. participarea la acţiuni ale acestora sunt posibilităţi de atragere a celor mai buni candidaţi. limbă engleză.. .bune cunoştinţe PC.. studenţii fiind puţin atraşi de criza industriei automobilelor.în vânzări?..3. întreprinderile folosesc politicile de comunicare.abilităţi de comunicare şi negociere .angajament şi creativitate în atingerea obiectivelor stabilite." La Citröen la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într-un punct mort.Mesaj de recrutare Candidatura spontana Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare.înţelegerea necesităţilor clienţilor.. .studii de marketing sau echivalente . Abundenţa de candidaturi spontane este şi o măsură a imaginii publice..1. B. nr. Pentru a dispune de surse adaptate cerinţelor..alte beneficii (către agenţii de publicitate şi/sau clienţi . Ce zici de.dezvoltarea carierei direcţi).permis conducere cat..

agenţiile de recrutare cunoscute sunt concentrate în capitală datorită faptului că firmele care abordează o astfel de căutare îşi au head-office-ul acolo. nevoile privind angajările s-au făcut simţite. firma Pricewaterhouse Cooper îşi încurajează proprii angajaţi să identifice potenţiali candidaţi printre cunoscuţi. Dacă consilierii sunt bine pregătiţi. concurenţa a devenit severă iar mijloacele de atragere trebuie să fie din ce în ce mai originale. marile firme dezvoltă campanii de publicitate puternice. care să muncească şi să lucreze temporar pentru ei. mare concern industrial francez.foarte rare. Dintre acestea. dacă ştiu un om competent în domeniul care interesează. Citröen a reluat contactele cu şcolile şi universităţile participând la întâlniri în cadrul acestora. De exemplu. mai ales pentru posturile “grele”. ei vor atrage un număr mai mare şi un standard mai ridicat al candidaţilor. Astfel. ele participă în fapt la valoarea firmei. cunoscuţi. Pentru a creşte numărul şi calitatea resurselor umane. superior pregătit către Citröen? Odată cu revenirea maşinii pe piaţă. Consumul de timp este mare ca şi riscul. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt în general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. Aceasta va permite cunoaşterea prestigiului de care ne bucurăm în toate ţările unde firma are filiale. Cum a renăscut interesul pentru acest sector de activitate şi cum a avut loc orientarea fluxului de managementul resurselor umane. Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare Metoda se practică în multe ţări. Rhône-Poulenc. metodele patronilor pentru a găsi. 33 ." În România. Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă şi mai scumpă. O variantă a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajaţii actuali. În prezent. publicitatea. Se recomandă pentru funcţii de management şi posturi care necesită un grad mare de specializare. costul de recrutare este redus. în măsura în care ele condiţionează din ce în ce mai mult reuşita şi dezvoltarea sa. Ca şi aurul. Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obişnuită în ţările din vestul Europei şi tinde să înlocuiască şi la noi metoda clasică. atrage pe cei mai buni. Deşi par că sunt incompatibile. a noilor modele care au relansat de fapt marca. o astfel de metodă o aplică firma Procter&Gamble. În 1987. compania a iniţiat un vast program pentru creşterea notorietăţii şi identităţii internaţionale. unele sunt agenţii internaţionale altele sunt mixte sau româneşti. De aceea. Piaţa posturilor s-a mărit . la televiziune şi în presa franceză şi în mai multe reviste europene. O campanie de publicitate a fost lansată în decembrie. oamenii nu constituie un filon aflat la discreţie. Reţeaua cunoştinţelor Metoda constă în a întreba pe colegi. Începând cu 1983. asociaţi. precizează în inscripţia de la intrare: "Motivaţia internă şi imaginea externă fac de acum înainte parte din capitalul întreprinderii. nu sunt întotdeauna ortodoxe (etice).

cu alte cuvinte caută profesionişti. suficient de ridicat pentru a compensa mai puţinul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajaţilor vânaţi’’[1]. în urma comparaţiei făcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil pentru un individ raţional. pentru un anumit post. Nu există mijloace de apărare care să contracareze această tactică. cum s-ar putea crede. este baza prosperităţii în economiile concurenţiale. managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment profesionist către firmele lor.insatisfacţie oferită de firmă angajaţilor săi poate constitui fie o «pradă» uşoară. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane între patroni. Plecarea de la A la B va avea loc dacă comparaţia este în favoarea lui B. fie un «zid» formidabil tentativelor de «furt» a angajaţilor.Studiu de caz Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting) Din ce în ce mai frecvente pe piaţa muncii sunt situaţiile în care firmele caută specialişti cu experienţă. care sper să ia în considerare acest aspect al evoluţiei pieţei muncii. Este legea productivităţii ridicate. încet nevoia de oameni “varză” va fi înlocuită iar firmele româneşti vor vrea să-şi angajeze oameni pregătiţi într-un anume mod. desigur. că “într-o piaţă elastică nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacţie generală. O firmă care acceptă să plătească un preţ superior pieţei forţei de muncă determină o creştere a nivelului preţului pentru acel post şi în celelalte firme. Dacă individul nu este mulţumit de situaţia actuală. Aceasta înseamnă că de fapt regulile jocului în motivaţia în muncă s-au schimbat şi este posibilă descoperirea unor noi modalităţi de utilizare a banilor ca factor motivator. Un manager experimentat spunea. 34 . De exemplu. Dacă firma încearcă să stabilească o protecţie bănească pentru angajaţii «vânaţi» . venitul individual a pierdut caracterul său psihologic devenind un factor pur economic. Numai combinaţia satisfacţie. În afara sistemului educaţional. firma B îi poate oferi ceva asemănător. Încet. “oameni care nu se mai pricep la toate”. Astăzi.cei cu calificări atrăgătoare pentru concurenţă aplicarea principiului echităţii riscă să provoace o creştere generală a salariilor greu de suportat de către firmă. Dacă combinaţia satisfacţieinsatisfacţie oferită de A este favorabilă pentru individ ceea ce îl poate atrage la firma B sunt avantajele. un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să evalueze diferenţele care există între cele două firme. Ceea ce este important este faptul că el nu ştie ce situaţie va găsi în B. Aceasta este o practică curentă. în special în perioada de penurie de forţă de munca pentru o anumită calificare. manageri dar care nu mai are un efect marcant şi durabil asupra performanţei în muncă. El ştie că firma A îi oferă un ansamblu de satisfacţii şi insatisfacţii. Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroşi din alte firme. În cel de-al doilea caz.[8] Jocul motivaţiei şi banii Examinarea relaţiei existente între salariu şi mobilitatea angajaţilor poate să ne furnizeze câteva orientări în acest sens. contraatacul poate consta într-o propunere de salariu interesantă care să facă oferta atacantului mai puţin atrăgătoare. Există un mijloc de apărare bazat doar pe psihologia angajatului expus: preţul pe care concurenţa îl plăteşte poate creşte până la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la firmă.

Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul satisfacerii angajaţilor şi reţinerii lor în întreprindere. sistemele de participare la beneficii. influenţa comportamentul decât atunci când venitul aşteptat este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. sunt în general scăzute pentru a permite oferirea unor creşteri substanţiale suplimentare. pentru a fi dinamici sau creativi. Se poate astfel presupune că creşterile suplimentare oferite sunt în general insuficiente. incitaţia externă tinde să ia forma acţiunii şi astfel diferenţele devin factori motivatori. Aceasta explică de ce banii au o acţiune motivatoare redusă. Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot deci motiva. nu oferă creşteri suficiente pentru a motiva angajaţii să adopte un alt comportament decât cel pasiv. pentru a atrage şi păstra resursele umane valoroase. adică rămânerea în firmă.eficienţă. trebuie oferite creşteri ale veniturilor substanţiale celor oferite în mod obişnuit. de felul în care valoarea sau importanţa acestei incertitudini va influenţa nivelul său actual de satisfacţie. adică costul productivităţii suplimentare care permite obţinerea banilor în caz că sunt utilizaţi ca motivaţie. Sumele disponibile după această distribuţie şi care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acţiune motivaţională eficace.idee care poate şi trebuie testată. Este important a nota. în număr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei. Cele mai multe mijloace clasice de creştere anuală a salariilor. Pentru a motiva angajaţii să depună eforturi suplimentare. Este clar. ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari. o ofertă puţin atractivă va crea un efect de respingere. Dacă diferenţele dintre cele două firme depăşesc un nivel denumit critic. între satisfacţia şi insatisfacţia oferită de patronul actual şi cel care-i oferă un nou loc de muncă. Principalul raţionament care explică de ce se face rar apel la această strategie de creşteri a veniturilor este acela că managerii întreprinderilor sunt prinşi între exerciţiul bugetar şi presiunile exercitate de angajaţi pentru un venit fix şi sigur. Individul este conştient în general de ignorarea acestui aspect. existând suficiente cazuri de indivizi care nu ştiu exact care este climatul intern al firmei B.Într-o situaţie în care cererea este superioară ofertei. trebuie mai mulţi bani decât în mod obişnuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. De aceea. Problema principală este deci a raportului cost . asupra sistemului de instruire. şi faptul că orice câştig suplimentar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată. Ofertele băneşti practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o creştere notabilă a nivelului performanţei . De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump. De fapt. primele de la sfârşitul anului.este o deducţie şi nu un fapt stabilit pentru că nu dispunem de exemple de creşteri importante ale veniturilor. că de fapt este vorba de o creştere aparentă. unele firme şi-au îndreptat atenţia asupra condiţiilor de muncă. comisioanele şi alte premii. Sunt strategii care completează şi nu înlocuiesc confortul oferit de un salariu decent. că sumele disponibile în bugetul de cheltuieli cu resursele umane. 35 . după ce cheltuielile salariale au fost suportate. de dezvoltare a carierei. Este dificil de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii n-au fost folosiţi până în prezent într-un mod care să influenţeze puternic motivaţia. decizia unui angajat de a rămâne sau de a pleca este determinată înainte de toate de creşterea relativ aparentă a avantajelor care există în percepţia sa. Dacă situaţia din firma A este satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă.

necalificaţi sau semicalificaţi. CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iaşi). apărute în Franţa în 1987 şi la noi o dată cu disponibilizarea unui mare număr de angajaţi. Agenţiile publice de plasare sunt organizaţii din subordinea ministerului muncii care oferă servicii de recrutare şi selecţie gratuite cetăţenilor cu anumite competenţe sau probleme sociale (minorităţi. comerciale . Firmele apelează la aceste agenţii pentru angajarea debutanţilor. TP-urile oferă firmelor posibilităţile de a revedea maniera de comunicare. Firmele sunt obligate astfel. categorii protejate. utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialişti. de a-şi pune întrebări despre cultura lor. După aceasta candidaţii se întâlnesc direct cu un responsabil. site-uri de căutare sau chiar reţele on-line cu forumuri pentru discuţii. etc). a lucrătorilor temporari. Târgurile de posturi oferă avantaje pentru tineri şi firme. târgul de posturi reuneşte zeci de firme. Candidaţii fac cunoştinţă cu mai multe firme în acelaşi timp. cu site-uri ale companiilor. Realizarea unui tîrg de posturi este imitaţia unui teatru clasic: unitate de timp. de loc şi de acţiune. imediată între firmele participante. handicapaţi. Unitate de loc pentru că ele sunt prezente în acelaşi spaţiu şi de acţiune pentru că ele decid imediat. Recrutarea prin Internet. prin faptul că sunt prezentate. are loc o alegere multiplă.Târgul de posturi(TP) Importate din Statele Unite. Ele beneficiază în acelaşi timp de imagine. de dezvoltare a relaţiilor publice. 36 . O variantă interesantă pentru absolvenţii de facultate este oficiul de plasament al Universităţilor (exemplu. Deşi aduc anumite beneficii. Bazate pe informare rapidă şi comparativă. Implicit ele au o estimare imediată a imaginii lor în faţa candidaţilor. din diferite domenii de activitate. Mulţi candidaţi caută locuri de muncă pe internet pentru că acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi. Oricum. internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilităţilor de întâlnire a celor două părţi. Unul din avantajele TP-urilor constau în rapiditatea răspunsului: posibilitatea de angajare imediată sau de stabilire a unor întîlniri în acest scop.etc) care le măresc coeziunea. Unitate de timp pentru că firmele şi candidaţii se reunesc într-o zi sau într-o seară. Ele mobilizează echipe multidisciplinare (resurse umane. aceste modalităţi de căutare nu oferă posibilitatea conversării. mii de candidaţi în acelaşi loc. la o comunicare mai dinamică: devin mai seducătoare decât "vecinele". Profesioniştii în resurse umane recomandă precauţie în utilizarea internetului din perspectiva căutătorului. Este un mod de recrutare recunoscut şi eficace. Impresia pe care o creează un telefon sau o discuţie faţă în faţă “spune” mai mult despre potenţialul angajat.

3. anunţuri de recrutare care să satisfacă criteriile unui mesaj profesionist. Căutaţi în publicaţii.Întrebări 1. Ce caracteristici au anunţurile de posturi din internet? Care este piaţa ţintă ale acestor anunţuri? 37 . Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut. Ce aţi învăţat din acea experienţă de recrutare? 2.

Paşi în selecţie. selecţionerii utilizează o varietate de informaţii pentru a alege omul potrivit pentru postul potrivit. firme specializate. după schema care urmează. cunoştinţe etc. târguri. Recrutarea o face fiecare firmă în funcţie de post şi de bugetul consacrat acestei activităţi. procesul de selecţie poate fi util în alegerea celor mai buni candidaţi dacă etapele sunt bine puse la punct. multe dintre acestea prezintă aspecte comune. indivizi doritori să muncească. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea selecţiei noilor angajaţi. Succesul selecţiei este dat de metoda de recrutare utilizată: publicitate. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat 3.1. Premisa este că organizaţia să poată selecta dintre candidaţi. dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Odată realizată recrutarea. se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să prezică performanţa. cu măsurarea şi evaluarea acestor criterii . Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare şi atragere a indivizilor calificaţi şi interesaţi de un anumit post. care pot determina niveluri de cunoştinţe. Informaţiile despre educaţie 38 . Chiar şi imperfect. În procesul de selecţie există trei mari paşi: 1. Selecţia este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidaţi pentru posturile vacante. 4. Trierea dosarelor de candidatură Interviul iniţial de selecţie Testarea Interviul de profunzime 35’ – 45’ Studiul recomandărilor şi informaţiilor despre candidat Control medical (fizic şi psihic) Decizia de angajare şi integrare Deşi fiecare organizaţie are propriul sistem de selecţie. Obţinerea de informaţii despre candidaţii interesaţi 2. Unele dintre ele. Atunci ele consideră procesul de selecţie ca imperfect şi preferă să-l realizeze după “feeling”. competenţe şi aptitudini (CCA) ale candidaţilor. Aceste informaţii pot fi obţinute printr-un număr de metode şi tehnici.Capitolul 4 SELECŢIA RESURSELOR UMANE Multe organizaţii doresc să angajeze indivizii cei mai potriviţi pentru dezvoltarea afacerilor. Luarea deciziilor în oferta de angajare Obţinerea informaţiilor despre candidaţi este primul pas.

Deşi excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. agentului de asigurări etc. Dosarul de candidatură este un instrument important în această etapă. De exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut. De exemplu. 4. multe organizaţii consideră normal să solicite câteva informaţii cu privire la candidaţi. adică avem de unde alege. Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaţilor comparate cu standardele postului şi reţinerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerinţelor postului. în special în organizaţii în care echipa este importantă. faţă de unul fără experienţă. El cunoaşte cel mai bine cultura grupurilor. Dacă job-ul presupune anumite trăsături de personalitate. În alte cazuri. (Anexa 2). aplicarea unui standard nu este posibilă. Astfel funcţia de resurse umane poate fi responsabilă pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaţilor din perspectiva de selecţie. Dacă selecţia se referă la un singur post (şef dep. managerul de resurse umane este responsabil pentru descrierea sistemului de selecţie şi pentru culegerea informaţiilor preliminare despre candidaţi. educaţia şi informaţiile din trecutul candidaţilor. Această operaţiune aruncă şi mai mult subiectivism asupra selecţiei. aceşti manageri conduc interesele selecţiei şi iau decizii cu privire la “fitul” dintre candidat şi grupul în care acesta va trebui să lucreze. O recrutarea eficace aduce întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post. angajaţi şi potenţiali colegi pot juca un rol în procesul de selecţie.şi experienţă constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii şi referinţelor.marketing sau financiar) atunci este importantă ierarhizarea candidaţilor. iar un altul 7 ani pe care-l preferăm? Fiecare îndeplineşte standardul. cum ar fi experienţa. Angajaţii din departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care nu îndeplinesc standardele dorite. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi. De exemplu standardul de 5 ani experienţă în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat care îndeplineşte standardul. în multe organizaţii astăzi. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare părerea secretarei. Sau în cazul în care un candidat are 5 ani experienţă. Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din baza de recrutare. Informaţiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective. De exemplu.2. În cazul în care organizaţia nu poate să-l angajeze pe primul. Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. Uneori însă. Al treilea pas în procesul de selecţie este luarea deciziei privitoare la oferirea postului. Responsabilitatea pentru selecţie Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri răspunsul este că responsabilităţile pentru selecţie sunt conduse de managerul de resurse umane şi managerul direct postului. Pentru că aceşti colegi vor lucra cu persoana respectivă. dar sunt uneori influenţate de subiectivism şi interpretare. Acest proces oferă informaţii despre cum 39 . decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. psihologii pot oferi astfel de teste prin care să fie comparate standardele şi scorurile personale. angajatorul poate da proba de scriere şi să compare scorul fiecărui candidat cu standardul. Alte informaţii cum ar fi atitudinea faţă de muncă şi impresia altor manageri despre candidaţi sunt perceptuale şi subiective.

• competenţe specifice postului Poate candidatul să răspundă cerinţelor postului? Şi vrea? Sunt două întrebări grele în procesul de selecţie. Un manager de resurse umane spunea „ domnilor candidaţi aveţi grijă cum închideţi uşa şefului pentru că prima impresie este importantă. timidă şi mai puţin pusă pe vorbă poate să nu fie considerată potrivită pentru acel post. Desigur. Informaţii interesante în acest demers le obţinem uneori de la referenţi. În organizaţii mici care nu-şi permit un manager de resurse umane. când decizia de selecţie se bazează pe asemenea caracteristici personale. dar angajatorii sunt tot mai atenţi la competenţele actuale.se referă la şcoala formală urmată. În ultimii ani există o adevărată mutaţie în dezvoltarea instrumentelor care măsoară variabilele de personalitate. când intervievează candidaţi. De exemplu. Cu toate acestea sunt câteva criterii comune: • educaţia . abilitatea de a conversa şi de a face faţă diverselor contexte. O mare atenţie s-a acordat instrumentelor care măsoară cele cinci dimensiuni ale personalităţii. dacă şi contextul oferă şansa. • caracteristici personale În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor personale ale candidaţilor. publică sau privată. Astfel. organizaţia trebuie să fie precaută pe ce pune baza.interacţionează managerul cu diverse persoane. Pentru fiecare pas din selecţie trebuie ştiut cine este responsabil. Această persoană poate organiza recrutarea. dacă managerul de magazin nu poate demonstra că o persoană extrovertită este mai productivă decât una timidă şi introvertită. De exemplu. De exemplu firmele care au culturi puternice şi doresc să-şi formeze angajaţii într-un anume mod. dar ultima e beton”. atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze asemenea caracteristici. introvertită. plăcute. ar putea să urmărească capacitatea persoanei de a fi prietenoasă. Cercetări recente sugerează că ele sunt mai importante pentru performanţa postului decât alte caracteristici tradiţionale de personalitate. managerul unui magazin poate să creadă că cei mai buni vânzători sunt persoanele extravertite. mai mult sau mai puţin angajaţi “în parohia lui”. responsabilitatea selecţiei cade în portofoliul de activitate a patronului/ managerului organizaţiei. Într-adevăr. alteori nu. universitate sau şcoală tehnică. comportamentele trecute au mare probabilitate să se repete în viitor. Aceste dimensiuni tind să fie mai curând comportamentale decât cognitive sau emoţionale. caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe şi sensibile criterii de evaluat şi validat. Aceste caracteristici sunt partea vizibilă a personalităţii şi pot fi un important factor în unele posturi. într-o firmă sau într-un anume domeniu de interes. preferă candidaţii cu experienţă zero. • experienţa . Uneori experienţa este importantă. Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt: 40 . De regulă. Educaţia poate da informaţii despre competenţe trecute. În contrast. interviul şi poate decide în procesul de selecţie. Desigur. o persoană care este.reprezintă timpul petrecut în muncă. colegiu. Criterii de bază în selecţie Criteriile de selecţie diferă în funcţie de post şi de angajator.

. date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura.candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanţă.întrebările să nu solicite răspunsuri tranşante.întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane. neconvenţionale.managerul trebuie mai întâi să cunoască cerinţele postului. Prin urmare sunt economisite costurile legate de călătorie şi timpul aferent. multe dintre selecţiile de resurse umane se opresc la interviuri. valori. Dacă interviurile nu sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet specializat. poate fi invitat la interviu pentru a se vedea dacă acesta corespunde specificaţiilor postului. între alegerea candidatului pe baza competenţelor sale şi angajarea pe baza potrivirii cu organizaţia (caracteristici personale. evitând reluarea informaţiilor din curriculum vitae. Pentru ca interviul să fie eficient reţineţi următoarele aspecte: . conştiinciozitatea (tendinţa de a urmări scopul. Una din cele mai interesante modalităţi de intervievare utilizează conferinţa-video. preferând răspunsuri ample din care să vă extrageţi informaţiile utile. atitudini). evidente. . Această tehnică modernă este utilizată de companiile General Electric şi Boeing în 25 de universităţi americane pentru recrutarea inginerilor.3.1. nervozitatea (dispoziţia către anxietate şi vinovăţie mai curând decât bunădispoziţie şi încredere în sine) 2. dependent şi atent la detalii) O controversă serioasă există astăzi în practica selecţiei. După tehnica utilizată. Cele două părţi se pot vedea şi auzi.interviul să nu fie întrerupt şi să fie dominat de un climat destins şi echilibrat. interviurile pot fi: de grup. extraversiune (tendinţa de a fi expansiv. Interviurile sunt conversaţii faţă în faţă între candidaţii pentru un post şi reprezentanţii organizaţiei. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului. fiind primit la timp pentru interviu şi felicitându-l pentru alegere. Interviurile sunt utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni candidaţi atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la analiza postului. Interviul de selecţie Deşi testele sunt foarte potrivite în selecţie. indirecte şi de tip situaţie problemă. competenţele cele mai bune cerute de post. selectarea celor mai buni candidaţi nu este posibilă. de tip DA sau NU. agreabilitatea (tendinţa de a fi altruist şi cooperativ) 5. acesta poate descoperi care persoană deţine abilităţile. Solicitantul unui post. panel şi singular. în care cel ce face selecţia poate lua interviuri în afara localităţii. . . Cu atât mai mult cu cât interviul prezintă un mare subiectivism. Din punct de vedere al scenariului de intervievare. 4. sociabil şi jovial) 3. Se soldează deseori cu eşec interviurile care încearcă să analizeze personalităţile solicitanţilor şi nu abilităţile şi cunoştinţele lor. 41 . interviurile sunt: structurate. Pentru desfăşurarea interviului . . iar eventualele notaţii să se facă discret fără a întrerupe discuţia. Alte firme utilizează intervievarea prin telefon a candidaţilor pentru posturi de telemarketing sau vânzări. deschiderea la experienţe ( tendinţa de a fi imaginativ şi curios intelectual) 4. după completarea dosarului de candidatură (ANEXA 2).răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenţie urmărind în acelaşi timp ţi gestica candidatului.cel ce ia interviul să cunoască foarte bine descrierile postului din fişa postului şi dosarul de înscriere depus de fiecare candidat. Prin întrebări atent pregătite.

Interviul nestructurat implică puţine pregătiri prealabile. De aceea. la care nu există răspunsuri standard. demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bine performanţa ulterioară pe post. De exemplu. Similar. pentru că ele sunt mai valide decât interviurile nestructurate. Evaluarea este standard şi permite ierarhizarea candidaţilor prin compararea punctajelor finale. Această primă impresie poate să-l determine pe intervievator să categorisească candidatul ca nepotrivit. Totuşi în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice. De exemplu. Acest tip de interviu presupune acelaşi cadru de desfăşurare a interviului pentru toţi candidaţii şi cere un set comun de întrebări. există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a angajaţilor. semistructurat şi nestructurat. în high-tech sau în publicitate. Acest comportament se bazează în parte şi pe capitalizarea deciziei de angajare. interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate în decizia de selecţie chiar dacă ele aduc un minim de aport informaţional legat de valoarea candidatului. Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului şi nu cele care-i vin în minte fiecărui intervievator. Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi dezavantajată sau un avantajată . Practica însă. cel care urmează după el poate fi perceput ca fiind bun chiar dacă el este doar de nivel mediu. Interviurile pot evalua foarte bine competenţele inter-personale şi “fit”-ul persoanei cu organizaţia. două la interviu sau este stângaci în debutul interviului. uneori foarte scumpe pentru firmă. De exemplu. deseori improvizate. De exemplu un candidat întârzie un minut. Caracteristic pentru firmele româneşti. Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile postului ci compară candidaţii unii cu alţii. 42 . În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat. Mai mult. intervievatorul pregăteşte sau primeşte o listă de întrebări standard care vor fi utilizate în timpul interviului. Interviul nestructurat este mai spontan şi greu de focusat pe obiectiv. dacă se doreşte.încheiaţi interviul zâmbind şi transmiţând candidatului data la care ar putea afla decizia cu privire la selecţie. Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte devreme decizia de angajare fac deseori această gafă. În interviul structurat.cei care nu au fost admişi pe post trebuie informaţi în cel mai scurt timp iar cei ce vor lucra pentru firmă trebuie felicitaţi şi invitaţi la o recepţie. . Toţi intervievatorii pun aceleaşi întrebări fiecărui candidat astfel încât fiecare candidat să poarte o discuţie cu fiecare intervievator. Astfel. Greşeli frecvente în interviul de selecţie Recunoaştem că în utilizarea interviului se fac greşeli. cel din urmă va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă conjunctură evaluarea lui ar fi alta. înregistrează răspunsurile în protocolul interviului şi alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. chiar dacă în timpul interviului candidatul creează o impresie bună. Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-şi desface întrebarea pe secvenţe. Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că într-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de înregistrator de informaţii. dacă primul candidat este foarte bun şi al doilea este de nivel mediu. intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul foarte slab. fără a avea nevoie de interviul structurat. o greşeală este prima impresie. interviurile structurate care cer persoanei să spună cum ar reacţiona într-o anume situaţie (interviu situaţional) pot prevedea mai bine performanţa viitoare. Astfel ei cred că pierd adevărata valoare a interviului. dacă un candidat este slab. intervievatorul are o idee vagă despre post şi întrebările sunt croite “la plesneală”.

Efectele lor pot fi minimizate prin pregătirea intervievatorilor. teste de personalitate. va evita contactul vizual de durată şi va crea impresia că nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv. Testele de aptitudini Testul poate fi definit ca o “probă standardizată. 4. Deseori. Testele de selecţie pot fi grupate în şase categorii: teste de cultură generală şi de specialitate. teste de aptitudine şi abilitate. în timp ce pentru selecţia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate şi inteligenţă. Impresia lăsată candidaţilor într-un interviu face parte din campania de promovare a firmei. abilităţilor lor. Fie că au terminat aceeaşi şcoală. Mai ales cînd ai de-a face cu buni actori trecuţi prin jocuri de rol. teste de inteligenţă. abilităţilor lor. Studiile demonstrează că acestea împreună cu testele situaţionale sunt cele mai precise instrumente de predicţie a performanţelor profesionale.4. aspectul fizic sau atitudinea din interviu. personalitatea şi interesele. care nu vrea să lase impresia de agresivitate. sunt intervievatori care doresc să vadă cât de mult poate un candidat să susţină contactul vizual. Testele în mediul profesional contemporan sunt considerate testele care măsoară inteligenţa generală definită ca “o aptitudine generală care contribuie la formarea capacităţilor şi la adaptarea cognitivă la situaţii noi”.Eroarea similarităţii în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru că seamănă cu acesta din diferite motive. Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puţin în toate interviurile. discuţii în grup. ca expresie a atitudinii asertive. unele având ca scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor. În recrutarea resurselor umane de execuţie cele mai indicate teste sunt cele de abilităţi. personalitatea şi interesele. intervievatorii se leagă de amănunte nerelevante pentru post. intervievatorii ar trebui să înveţe ce comportamente din timpul interviului trebuie înlocuite şi cu ce. fie că sunt din aceeaşi localitate. chestionarele (inventarele) de personalitate şi testele situaţionale. pentru ca decizia să aleagă cel mai bun candidat pentru un post vacant. În multe cazuri.Testarea candidaţilor Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie. Mai mult. ele sunt înşelătoare. Ele pot fi însoţite şi de interviuri. discuţii în grup. Astfel că el intuieşte doar “cam ce-ar trebui” să facă acel candidat. 43 . Un candidat timid. Dintre cele mai practicate sunt: testele de aptitudini. unele având ca scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor. cum ar fi: îmbrăcămintea. teste de efort fizic şi teste privind interesul candidatului de a lucra în organizaţie. fără o cunoaştere completă a postului şi legăturilor lui. De exemplu. simulări. O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanţa. Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana ce doreşte să ocupe un post. altele urmărind măsurarea inteligenţei. Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana ce doreşte să ocupe un post. intervievatorul consideră aceste elemente comune drept o garanţie a deciziei. Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu cunoaşte bine sau chiar deloc postul pentru care face selecţia. Testările Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie. Ele pot fi însoţite şi de interviuri. Experienţa nu înlocuieşte trainingul! Iar trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecţionerii să ştie ce să facă şi să spună. simulări. vizând determinarea cât mai exactă a gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice” [8]. fie că au aceeaşi culoare a tenului sau este la fel de dur ca el. altele urmărind măsurarea inteligenţei.

s.prezentări scrise Testele “in-basket” Se adresează în special poziţiilor de management în care “munca scrisă” constituie o componentă importantă a rolului. 44 . în special în centrele de evaluare. informatice. funcţionari guvernamentali. Cu toate acestea. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validităţii unui test situaţional. militare. Din acest motiv un test situaţional va fi folosit numai când acesta poate fi aplicat pe o populaţie numeroasă de acelaşi tip (ex. scrisori. De asemenea. delegare.: comunicare scrisă. Studiile au demonstrat că atunci când se utilizează un ansamblu de teste. etc. acestea au o validitate constantă în interiorul aceleaşi familii de ocupaţii. În domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrată de asemenea capacitatea predictivă a testelor de raţionament verbal. Testele situaţionale pot fi clasificate în funcţie de natura lor astfel: .Importanţa ei în asigurarea performanţei profesionale sporeşte odată cu progresul tehnologic care elimină sarcinile simple. adăugând altele noi. iniţiativa spiritul de decizie. În primul rând la construcţia lor trebuie să se ţină cont de specificitatea postului şi a contextului. O altă problemă constă în faptul că testul poate dezavantaja candidaţii care nu sunt familiarizaţi cu contextul postului. rutiniere. capacitate de organizare.a. Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza analizei de post se constată că aceste aptitudini joacă un rol cheie în activitatea profesională propriu-zisă sau în achiziţia de competenţe necesare acestei activităţi. Testele situaţionale Ideea de bază a testelor situaţionale constă în a “reconstrui în miniatură o sarcină care conţine elementele cheie ale unui post”[9]. acestea vor compune “coşul curierului”) elaborarea principiilor şi sistemului de notare în funcţie de competenţele vizate (ex. flexibilitate). Testele situaţionale prezintă însă şi o serie de dezavantaje care le reduc aria de aplicabilitate. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validităţii pentru activităţi de birou.. specificitatea situaţiilor testului nu permite evaluarea polivalenţei candidaţilor. testele situaţionale sunt utilizate din ce în ce mai mult. Elaborarea unui test “in basket” presupune parcurgerea următoarelor etape: • • • ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor care ocupă postul respectiv alegerea şi elaborarea elementelor testului (rapoarte de şedinţă.teste “in-basket” .teste de grup . Majoritatea detaliilor contextului nu sunt însă valabile pentru alte tipuri de posturi.jocuri de rol . aptitudine numerică şi raţionament abstract. note telefonice.: militari. mai complexe şi obligând angajaţii să înveţe continuu. Este ştiut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de reuşită în toate sarcinile care implică o activitate mintală.). caracteristică importantă astăzi. tehnice. Această corespondenţă directă între caracteristicile sarcinilor şi cele ale postului conferă testelor situaţionale cel puţin două avantaje: capacitate de predicţie la nivelul testelor de aptitudini şi o mai bună adaptare a candidaţilor la firmă.prezentări orale .

comunicarea orală şi relaţiile interpersonale. Chestionarele de personalitate Chestionarele sau inventarele de personalitate. Jocurile de rol Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situaţie de interacţiune socială asemănătoare celor care caracterizează postul vizat. Însă costul utilizării acestor procedee este de multe ori prohibitiv. Testele situaţionale. însă este foarte costisitor. iar construcţia testului cât şi evaluarea rezultatelor durează mult timp. O problemă este legată de constituirea grupului de candidaţi. Răspunsurile date de subiecţi nu se bazează pe informaţii verificabile din exterior de unde şi principala problemă care se pune cu privire la utilizarea lor în selecţia resurselor umane : posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de probleme. Uneori i se cere candidatului să pregătească pe un număr limitat de pagini o descriere a postului său. Prezentările scrise Reprezintă varianta scrisă a testului precedent. În situaţii de selecţie aceste condiţii nu pot fi îndeplinite frecvent. cu temă aleasă dintr-o listă prestabilită sau cu temă impusă. Deci obiectivul testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra în grup. în acest caz sarcina propriu-zisă fiind doar pretextul animării grupului. S-a constatat. Unul din cele mai cunoscute jocuri de rol este “ întâlnirea cu un client nemulţumit”. Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecţie şi-au dovedit utilitatea principalele inventare-16 PF. Testele de grup Se adresează în principal competenţei sociale a individului (savoir-ętre). de exemplu. se poate aplica individual. Gordon. Rezultatele obţinute trebuie utilizate în ghidarea 45 . în special cele care se adresează abilităţilor sociale ale candidatului au o valoare deosebită în ansamblul procesului de selecţie pentru posturi în care capacitatea de a stabili şi dezvolta relaţii umane reprezintă o componentă importantă. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine exigenţele postului şi să se definească clar obiectivele jocului de rol şi dimensiunile comportamentului care vor fi evaluate. Ea poate fi aleasă astfel încât să nu dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza şi o variantă competitivă în care avantajul unuia nu se poate realiza decât în detrimentul altora. Observaţiile asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formaţi care utilizează metode de notare prestabilite. Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate în literatura de specialitate. Prezentările orale Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat. Ei trebuie să aibă acelaşi nivel de instrucţie. stabilitatea comportamentelor individuale în condiţii de modificare a compoziţiei grupului.Testul “in basket” este un bun predictor pentru succesul în management. Rolul clientului este jucat de obicei de un “complice” instruit în prealabil. Situaţia test nu este reproductibilă. deşi similare cu testele de aptitudini din punct de vedere al principiilor de construcţie se deosebesc de acestea într-u punct esenţial. organizarea şi stabilitatea emoţională. Ele furnizează în procesul de selecţie doar “ipoteze de comportament”. funcţii omogene şi să nu se cunoască între ei.

O practică este anunţarea în CV a adreselor şi telefoanelor persoanelor ce pot oferi informaţii despre experienţele trecute şi istoria în muncă a candidatului. spiritul de iniţiativă şi decizie. flexibilitatea. abilitatea socială.6.5. Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie măsurate. Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecţie. Referinţele şi recomandările oferă rareori o valoare reală. Cu tot subiectivismul implicat. originalitatea. toleranţa la stres. simulări de situaţii. recomandările oferite de anumite persoane constituie surse informaţionale valoroase în evaluarea unor candidaţi. Important este ca dialogul (verbal. prelegeri. în selecţia candidaţilor pentru anumite domenii. de a lua decizii. comportamentul. teste. 4. Printre acestea se regăsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare orală. a culegerii de referinţe privind comportamentul candidaţilor. eventual. Tehnica este utilizată de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finală de alegere. Scopul evaluărilor este de a lua decizii de recrutare internă sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în întreprindere. Centrele de evaluare Metoda constă în gruparea solicitanţilor unui post şi organizarea unor exerciţii. anchetă) dintre selecţioner şi ofertantul recomandării să aibă loc fără implicarea candidatului. Referinţele Utilizate în vânătoarea de capete. Un principiu important de construcţie a centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee. iniţiativa. că au fost selectaţi cei mai buni candidaţi şi că aceştia sunt motivaţi. întrucât candidaţii aleg să culeagă referinţe de la acei oameni care au o părere bună despre ei. 4. Un grup omogen de 6 – 8 candidaţi este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee şi pe o durată de minim două zile [14]. Putem să-l definim mai degrabă ca un program de evaluare a compartimentelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini şi inventare de personalitate. Lista competenţelor cuprinde de obicei între 7 şi 20 de dimensiuni. discuţii de grup. lucrări de creaţie. greşelile selecţiei sunt descoperite numai după ce angajaţii încep lucrul determinând astfel o creştere substanţială a costurilor Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum. de planificare. Se pot determina astfel calităţile de care dispun solicitanţii postului: capacitatea de comunicare. de organizare. scris. ele pot aduce evaluări comportamentale pertinente. gradul de autonomie sau alt potenţial. Unele companii au ofiţer de recrutare care se ocupă numai de investigaţiile privind viaţa profesională şi personală a candidaţilor şi angajaţilor firmei. Sunt vizate în special posturilor de manager. Toţi managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea şi procedeele de selecţie utilizate pentru a se asigura că resursele umane ale firmei deţine calificarea corespunzătoare postului. Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a competenţelor actuale cât şi a potenţialului de evoluţie a candidaţilor. De exemplu un absolvent de facultate va alege să ia referinţe de la un profesor care i-a dat nota 10 şi nu de la un profesor care i-a 46 . interviuri structurate şi teste situaţionale. Singura problemă este obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea. În caz contrar.interviului de selecţie şi. Alegerea procedurilor şi stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiză riguroasă a postului.

Deseori prin telefon sau prin întâlnirea de evaluare finală. Stilul utilizat. adaptarea la noua organizaţie şi la cultura ei este importantă. Negocierea la angajare face parte din relaţiile de muncă. De asemenea. Utilizate mai ales în căutarea managerilor. De aceea. Pentru un debutant sau pentru posturile de calificare redusă oferta angajatorului este de tipul “da ori ba”. este recomandat ca pe tot parcursul selecţiei postul să fie prezentat foarte realist pentru a nu “ne fura singuri căciula”. care cuprinde şi alte beneficii sau acţiuni la firmă . Uneori pentru debutanţi s-ar putea negocia data de începere a lucrului. Loc de negociere nu există. Studiile arată că un nou venit atinge productivitatea dorită în 3 luni dacă este aplicat un program coerent de integrare şi 6-8 luni dacă este lăsat să se descurce singur. Un telefon prin care se precizează că nu a fost ales pentru post un candidat împreună cu o urare de succes. Planul este realizat de compartimentul resurse umane împreună cu managerul postului.8. menţinerea unor relaţii publice de calitate şi tratarea oamenilor într-o manieră corectă şi demnă face parte din atitudinea profesională a companiilor. Responsabilitatea integrării poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. Noul angajat trebuie informat. înseamnă că alegerea a fost bună. Salariul este de regulă cuprins în planul de salarizare şi o negociere salarială ar da peste cap nivelul şi altor salarii. 4. Oferirea postului şi negocierea Decizia de alegere a unuia dintre candidaţi trebuie anunţată acestuia. Deseori un moment de tăcere sau o înclinare a capului pot să spună mai mult despre un om decât zece pagini scrise. Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecţiei realizate. performanţa umană. posturile ocupate până în prezent. Dacă angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de muncă. Integrarea noilor angajaţi După luarea deciziei de angajare. Detaliile sunt de prisos şi nu sunt de regulă discutate. nu este un efort prea mare. trebuie anunţaţi şi ceilalţi candidaţi care nu au luat postul. De exemplu.dat 7. ajutat şi urmărit.7. Chiar având experienţă în acelaşi tip de muncă. Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager. 47 . este păguboasă pentru organizaţie. la Microsoft. Ultimul manager centralizează opiniile şi poate face oferta de angajare. Ea ar putea să-şi aleagă din recomandare numai informaţiile obiective: perioade de angajare. Integrarea noilor veniţi poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia întâmplării. De aceea. cum ar fi. Dacă angajatul se plânge că postul este sub aşteptări putem considera că am făcut o alegere nepotrivită şi gafa va costa destul de mult. competenţele sau potenţialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandări. în ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performanţă dorit şi de a avea mai puţine pierderi datorate gafelor şi rebuturilor din această perioadă. Chiar dacă sunt multe firme care încalcă această regulă de bun simţ. Celelalte aspecte. Ele pot fi oferite şi la telefon sau prin conversaţie directă. Ea cuprinde perioada de probă plătită a angajatului. de a lăsa angajatul să se descurce. organizaţia trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin recomandări. un alt pas important este integrarea. recomandările au devenit destul de familiare. istoria salarială. 4. finaliştii au într-o singură zi întâlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finalişti.

1.a. tehnicieni ş. secretare. cheltuielile unui anunţ în revista Capital.) . b) faza de înţelegere a meseriei pe teren. b) timpi ai angajaţilor din compartimentul de managementul resurselor umane . 48 .servicii administrative (şef de serviciu. ş. cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual şi tarifele pentru cabinetele de consultanţă reprezintă 12-20%. Noul sosit începe să lucreze pentru ceea ce a fost angajat. a) timpi ai personalului operaţional (şefi imediat superiori ai posturilor vacante şi secretari care stabilesc întâlniri şi testări de probă. Aceste cheltuieli pot fi importante.specialişti în salarizare şi calificare . Costul de recrutare În decursul recrutării. ca şi informarea cu privire la firmă şi la postul ocupat. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare. indiferent de firmă sau post. folosirea unui birou de primire-protocol. prezentarea persoanelor cu care va lucra.). amortismente.servicii medicale şi sociale (medici. teste. cheltuieli de călătorie pentru recrutori şi candidaţi. parcurge trei etape: a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă şi corespunde perioadei pe care noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor sau de serviciu. tarife-comisioane pentru cabinete de consultanţă. timp în care persoana joacă un rol pasiv. Astfel pentru recrutarea unui manager. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunţuri.etc) . C. ai viitorilor subordonaţi sau altor şefi din cadrul firmei. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau în considerare trei elemente: A. formare. psihologi. Există un anumit timp până când acesta îşi va practica meseria fără să facă greşeli sau fără să solicite ajutor. Costuri corespunzătoare timpilor consumaţi de persoanele implicate având în vedere salariile şi celelalte cheltuieli sociale. Costul de recrutare Recrutarea este o investiţie a cărui cost direct şi indirect necesită o verificare prin calitatea rezultatelor obţinute. infirmieri. Odată angajată persoana. evaluare şi gestiune previzională c) timpi ai altor servicii funcţionale. serviciul contabilitate. asistenţi sociali .9.specialişti în recrutare (recrutori. angajaţi) . 2. chirii pentru săli. organizare. Costuri legate de funcţionarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în domeniul medical.specialişti în promovare. Costuri de adaptare Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a unei noi persoane.a. adaptare. ai colegilor.4. informatică B. mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv şi consacră un timp procesului. şefi de serviciu antrenaţi. papetărie.control al bugetelor. planificare. materiale pentru probe. Durata acestei faze poate fi până la o lună.

Facultatea de psihologie şi ştiinţele educaţiei Studierea motivaţiei în organizaţie a pornit din nevoia de a înţelege şi utiliza factorii subiectivi care explică fluctuaţiile de randament. Când noul angajat a căpătat experienţă suficientă pentru a reflecta critic la munca sa şi are iniţiativă atunci se vor constata şi primele rezultate efective ale activităţii sale. ? 2. Având în vedere Anexa 1. 3. Care metode de selecţie credeţi că sunt mai mult sau mai puţin de încredere ? De ce ? 4. Discutaţi cîteva modalităţi în care firma poate utiliza mai eficient recrutarea prin colegii şi universităţi . Explicaţi concluziile voastre. realizaţi CV-ul şi scrisoarea de motivare pentru un post ales din revista “Capital”. Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare.c) faza aportului managementul resurselor umane. De exemplu de ce un angajat. Aplicaţii pentru dezvoltarea competenţelor în managementul resurselor umane • • • • • Dezvoltaţi un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de vânzător de magazin.Motivarea angajatilor* Vizitaţi :www. Cum aţi face investigaţiile pentru un proaspăt absolvent? De ce ar fi acestea informaţii utile pentru a lua decizia de angajare? De ce mulţi angajaţi preferă să utilizeze firmele specializate de selecţie? Sunteţi de acord că "o bună candidatură este fundamentată pentru eficacitatea procesului de selecţie".consumul mare de materii prime şi erorile de rodare. Ce credeţi despre firmele care nu comunică decizia de neangajare a unei persoane ? 5.joburi. Toate aceste faze au impact asupra costurilor şi anume: . De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creşterii eficacităţii în perioada de familiarizare. poate avea rezultate mai mici 49 . închirieri angajaţi) pentru firma dv.dr.ro sau www.ro. Ticu Constantin . Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul cost de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane în scopul determinării condiţiilor în care eforturile de recrutare pot deveni eficiente. Ce avantaje şi dezavantaje ar avea asigurarea flexibilă de personal (angajări temporare.tconst@uaic.webinfo. Măsurarea acestui subrandament este destul de delicat de făcut pentru un post care solicită creativitate şi inteligenţă. Internetul aduce oportunităţi excelente în căutarea unui post.ro sau… capitol realizat în colaborare cu prof.salariul afectat noului angajat . care posedă abilităţi şi competenţe mult mai mari decât ceilalţi. Care sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru a îmbunătăţi calitatea evaluării pentru post ? 6. Intrebări 1.go. 5.

în parte. Este de asemenea un factor psihologic predispunând individul la a efectua anumite acţiuni sau la a tinde spre anumite scopuri.). De ce muncesc oamenii? D. Această dinamică este cea care îl face pe angajat să-şi realizeze bine munca şi să-şi satisfacă nevoile sale fizice şi psihologice prin conduitele pe care le adoptă. În cadrul postulatului teoriei Y. Dacă. nu le place să lucreze. în timp ce în altele asupra factorilor externi. conduită care să-i permită anularea unui anumite tensiuni interioare.1. [modificare] care pune în mişcare [organismul] până la reducerea acestei modificări. plăcerea de a lucra ceva anume etc. O definiţie generală a motivaţiei (Lagache apud. formulate sau nu în plan cognitiv) cât şi la factori externi (de mediu) care incită individul să adopte o conduită particulară. Putem asocia motivaţia “forţelor” sau “pulsiunilor” constante care favorizează apariţia unui comportament şi care dirijează acest comportament astfel încât el va satisface o anumită necesitate. Dacă managerii refuză să exercite un control strict şi riguros. O întărire pozitivă. nu au ambiţie şi fug de toate formele de responsabilitate. recompensându-i băneşte pentru a da un bun randament. motivaţia corespunde unei modificări a organismului. munca reprezintă pentru ei ceva plăcut. McGregor. Aceste teorii prezintă motivaţia angajaţilor aşa cum este percepută de superiori. Teoria X a lui McGregor nu ţine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaţia în muncă. McGregor susţine că managerii care aderă la această teorie cred că trebuie să modifice. Teoria Y a lui McGregor vine să acopere această lacună explicând motivaţia prin factori intrinseci. oamenilor le place să muncească. atunci ea acţionează sub presiunea unor factori externi. Managerii care aderă la această teorie cred că trebuie angajaţii vor căuta autonomie şi 50 . motivaţia apare în urma modificării unei “energii” (forţă sau pulsiune) care “împinge” individul la a adopta o anumită conduită. Taylor a mizat pe factorii externi ce trebuiau să motiveze angajaţii. persoana este constrânsă să nu facă ceva sau este stimulată să acţioneze într-o direcţie predeterminată. Este vorba de un concept care se raportează atât la factori interni (de tipul nevoilor. dimpotrivă. Altfel spus. În anumite definiţii accentul se pune asupra factorilor externi. angajaţii riscă să nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. Piéron): Luat în sensul ei general.Ce este motivaţia ? Există numeroase definiţii ale termenului de motivaţie. Astfel o supraveghere strictă este indispensabilă pentru a motiva indivizii cărora prin natură. nevoia de cunoaştere şi auto-dezvoltare.decât un alt angajat cu abilităţi mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel încât el să obţină un randament în concordanţă cu potenţialul său ? 5. Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să lucreze. aspiraţiilor etc. de ce aceşti angajaţi lucrează. Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesităţilor care “împing” individul să adopte un comportament precis (curiozitatea. în 1960 încerca să explice factorii care motivează oamenii să muncească şi elaborează teoriile X şi Y. reprezintă într-un astfel de context un element motivator şi explică. ca banii. găsesc satisfacţie în muncă în sine. Majoritatea acestor definiţii au în comun sublinierea faptului că motivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul în a se angaja într-un comportament dat. să controleze comportamentul subordonaţilor lor pentru a satisface necesităţile organizaţiei. să dirijeze.

Într-o organizaţie. persistenţa şi orientarea sunt caracteristici principale ale motivaţiei. antecedentele) şi în mod particular la nevoile specifice lui.MODELE ALE MOTIVAŢIEI Este dificil de motivat o persoană. Ele constituie sursa forţelor şi presiunilor care motivează individul să adopte o conduită precisă. Efortul reprezintă forţa sau energia furnizată de un individ în urmărirea obiectivelor sale. Acest punct de vedere are totuşi unele limite. Acest comportament va fi urmat. orientarea adoptată de individ trebuie să nu contravină intereselor generale ale grupului. consecinţă care va fi evaluată în funcţie de reducerea distanţei şi a tensiunii iniţiale. Modelul piramidei trebuinţelor a lui Maslow H. Din perspectiva acestui model. Efortul. în mod natural. în anumite circumstanţe /condiţii. 2. în motivarea personalului trebuie ţinut cont de un ansamblu de variabile interne organizaţiei sunt externe. organizate ierarhic: trebuinţe fiziologice. Prezentarea lor oferă în schimb informaţii utile pentru încercarea de ameliorare a nivelului motivaţional al angajaţilor. Primele două caracteristici se referă la cantitatea energiei şi muncii depuse. toate procesele motivaţionale din cadrul unei organizaţii se sprijină pe orientarea comportamentelor în funcţie de manipularea consecinţelor asociate fiecărui comportament adoptat de către angajaţi. psihologice sau sociale pe care un individ le resimte în mod punctual (cu referire preciză la o anumită lipsă). obiective. 1. de o consecinţă (pozitivă sau negativă). izolate sau combinate incită individul să adopte un anumit comportament. este identificată şi va apărea un comportament orientat spre obiectivul vizat.2. să corespundă orientării organizaţiei. Persistenţa trimite la noţiunea de perseverenţă şi constanţă în adoptarea unui comportament sau în realizarea sarcinii sale. 51 . Maslow recunoaşte existenţa a cinci categorii de trebuinţe /nevoi. declanşează o căutare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezulta din distanţa resimţită. căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ. mai mult decât într-un altul posibil. Astfel. ca fiind distanţa dintre starea actuală şi starea dorită. În acest sens. apoi de trebuinţe de apartenenţă. Nici una din modele prezentate mai jos nu constituie un “panaceu universal” pentru rezolvarea unei probleme motivaţionale într-o organizaţie. Nevoile sunt reprezentate de lipsurile /carenţele fizice. o acţiune potenţial eficace. în mod fundamental diferit de alţi indivizi (în termeni de atitudini. Orientarea trimite la calitate şi la pertinenţa comportamentelor adoptate. Ele tind să prezinte şi să explice ce motivează o persoană de a acţiona într-un anumit fel. Lipsurile definindu-se. comportamente. Modele de conţinut Modele motivaţionale de conţinut pun accentul pe factorii care incită la acţiune. urmate de trebuinţe de securitate. 5. Care sunt acestea ? Caracteristicile motivaţiei A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager. 5. Aceste lipsuri /deficienţe.responsabilităţi dând dovadă de ingeniozitate şi creativitate în efectuarea sarcinilor lor. în principal.

a trata echitabil angajaţii. de actualizare. Ele sunt resimţite mai degrabă succesiv. într-o ordine bine stabilită. Exemple A permite angajaţilor să identifice oportunităţi.trebuinţe de stimă şi trebuinţe de actualizare. privării sau acţiunii arbitrare Nevoia de hrană. şi competenţă. ameninţării. odihnă. de împărtăşire a prieteniei şi trebuinţe de iubire Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Nevoia de protecţie împotriva pericolului. Conform autorului. a încuraja relaţiile de muncă armonioase cu colegii şi cu şefii. Nevoi de actualizare Nevoi de stimă Nevoia de stimă de sine. activitate şi locuinţă 52 . de schimb cu semenii. aceste trebuinţe nu pot fi resimţite simultan de individ. de perfecţionare. independenţă. A asigura condiţii sigure de lucru. consideraţie şi respect din partea celorlalţi. munca în echipă. prestigiu social. creaţie şi maximizarea potenţialului personal. Caracteristici Nevoia de realizare de sine. Nevoie de recunoaştere. relaxând supravegherea şi controlul. contracte de asigurare avantajoase. lăsându-le o anumită autonomie în execuţia şi gestiune activităţii A face proba încrederii în angajaţi. Nevoi de apartenenţă a Nevoia de proprietate. provocări. A oferi angajaţilor un salar convenabil şi da posibilitatea obţinerii acestuia în mod constant. încredere în sine. puterea de a putea utiliza pe deplin competenţele şi cunoştinţele lor. de realizare a proiectelor personale. A favoriza forme de asociere. un mediu securizant. oferind semne de recunoaştere celor care realizează o muncă de calitate. de asociere.

în circumstanţe favorabile. Această nouă categorie regrupează nevoile de prietenie. salariu decent. o atitudine de rezistenţă. consideraţie şi respect din partea colegilor şi superiorilor. Studiile au demonstrat că un grup perfect coerent poate. toate mijloacele şi instrumentele ce servesc să protejeze individul contra pericolului şi ameninţării. chiar dacă . de refuz categoric prin raport la toate formele de participare.P. aerul. Nevoile de stimă se referă la a) încredere în sine. Nevoile de dezvoltare: de a crea. In anumite întreprinderi. creativi şi apreciază cu mai multă seninătate lumea înconjurătoare. un mediu de muncă securizant.P. Modelul E. nevoi de afiliere care pun persoana să dezvolte relaţii cu anturajul şi să caute recunoaştere şi stimă. şi condiţiile de muncă. de ostilitate. In organizaţie. Nevoile de afiliere şi de apartenenţă incită oamenii să facă parte din asociaţii sau din grupuri şi să colaboreze cu indivizii care îl înconjură. sindicatele oferă angajaţilor o anumită securitate. Societatea în care trăim obligă individul să muncească. avantajele sociale. Nevoi de existenţă: nevoile primare. Aceşti oameni se acceptă şi îi acceptă pe ceilalţi mult mai uşor. Pe de altă parte C. C. în anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat. Negocierea contractelor de muncă pot în mod efectiv să procure o anumită securitate. Indivizii ce se situează pe palierele inferioare scării ierarhice găsesc puţine ocazii în organizaţia industrială tipică de a-şi satisface nevoile de stimă. Alderfer (1969) recunoaşte că trebuinţele se află într-o strânsă relaţie cu motivaţia. In organizaţie: securitatea angajatului. prestigiu social. nevoile de afiliere şi de apartenenţă la un mediu social devin importante. comparabilă cu ce a lui Maslow. Deci. Deci nevoi fiziologice şi materiale. de sociabilitate şi de dezvoltare. salarul. planuri de asigurare. Oamenii care au satisfăcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepţie clară asupra realităţii. gesturile arbitrare. să-şi procure banii pentru asigurarea necesităţilor fiziologice. Metodele tradiţionale de management acordă puţină atenţie acestui aspect al motivaţiei. Deci. 53 . O nevoie satisfăcută nu este în mod necesar un factor determinant al comportamentului. asigurarea de salarii convenabile angajaţilor. ca dorinţa de a lucra în echipă şi de înnoire a relaţiilor cu anturajul. hrana. Ei sunt mult mai independenţi. a lui Alderfer C. comportamente ce dau naştere la incertitudini. repaosul. independenţă. apa. S. confortabil. de securitate inter-personală. de a avea contribuţii semnificative având sentimentul că utilizează tot potenţialul său şi că realizează proiecte concrete. Nevoile de apartenenţă. b) recunoaştere. competenţă. satisfacţie. protecţie contra injustiţiei. de creaţie. tratament echitabil. Contrar celorlalte necesităţi. de afiliere şi de dragoste. favoritismul şi discriminarea pot fi agenţii ce nu iau în considerare nevoile de securitate. Alderfer clasează trebuinţele în trei mari clase: trebuinţe de existenţă. să muncească cu mai multă eficacitate decât un acelaşi număr de indivizi care lucrează în mod individual. Acest contract colectiv de muncă îi protejează de schimbările dintr-o dată ce le pot aduce prejudicii. Această stabilitate a mediului şi condiţiile de muncă le procură un sentiment de securitate. Nevoile de securitate vizează protecţia imediată şi viitoare a individului. Nevoile de actualizare se referă la nevoia de realizare a aspiraţiilor. (McGregor. În acelaşi timp în cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor. nevoi sociale. stima de sine este “nesăţioasă". Nevoi de relaţionare: relaţii inter-personale semnificative. exerciţiul fizic şi sexualitatea. pe un anumit timp.Nevoile fiziologice: hrana. de perfecţionare. Când nevoile fiziologice şi confortul nu mai sunt o sursă de îngrijorare. structurat. 1960) Indivizii care se simt frustraţi de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune în pericol funcţionarea organizaţiei.

Alderfer. Consecutiv cercetărilor pe care D. la fel de bine şi regresa spre un plan inferior al nevoilor. 54 . din norme şi din experienţa personală. • de afiliere trimite la dorinţa pe care o resimte individul să stabilească şi să manifeste relaţii de prietenie cu alţii. în concepţia lui C. mobilizându-l spre succes) cât şi unul negativ. Alderfer. P. În consecinţă variabilele independente ale motivaţiei devin variabile dependente. Atenţia sa a fost orientată asupra a trei trebuinţe care se manifestă în strânsă legătură cu mediul de muncă. Una din particularităţile acestei mode este de a propune că aceste trebuinţe provin din cultură. Atât forţa trebuinţei cât şi consecinţele comportamentale. Conform modelului lui D. În plus. individul poate progresa dar. prin cercetări empirice s-a obţinut următoarele rezultate /concluzii: indivizii care au părinţi instruiţi au nevoi de dezvoltare mult mai mari comparativ cu cei ai căror părinţi sunt mai puţin instruiţi. • de putere: dorinţa de a influenţa indivizii din anturajul său. Alderfer explică acest fenomen de regresie prin frustrarea cauzată de imposibilitatea de a răspunde într-un mod satisfăcător la nevoile superioare. care vor rezulta. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea modelului sale. în funcţie de circumstanţe. nu există o ordine predeterminată de evoluţie a trebuinţelor. el poate fi influenţat şi de celelalte două. Astfel. persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele însele aşa cum sunt. acest termen are atât un sens pozitiv. trebuie încurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat. indivizii de culoare sunt mult mai sensibili decât indivizii albi la nevoile de subzistenţă Modelul lui McClelland D. el sugerează managerilor să procedeze astfel: să organizeze sarcinile angajaţilor astfel încât aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată. o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa. Ele pot fi influenţate prin formare şi perfecţionare. Nevoi de existenţă Insatisfacţie Nevoi de relaţionare Nevoi de dezvoltare Satisfacţie Pornind de la modelul propusă de C. constructiv (cel care exercită o influenţă semnificativă asupra unui colectiv.Această teorie se diferenţiază de cea a lui Maslow prin faptul că. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow.P. o persoană care este frustrată în domeniul realizării de sine poate să-şi canalizeze eforturile în realizarea nevoilor sociale. să încerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei înşişi. de afiliere şi de putere. Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul în mediul de muncă. Cele trei categorii de trebuinţe sunt definite ca fiind trebuinţe: • de realizare: o puternică tendinţă sau dorinţă de a excela în cadrul activităţilor în care se angajează individul. McClelland fiecare individ manifestă o dependenţă persistenţă faţă de una din aceste trebuinţe dar. vor depinde de caracteristicile situaţiei. să-şi ia în serios rolul lor de model de realizare. Este vorba de trebuinţele de realizare. bărbaţii manifestă nevoi de existenţă mult mai puternice şi nevoi de relaţionare mult mai slabe comparativ cu femeile.

fără să mai ţină cont de trebuinţele inferioare deja satisfăcute şi de cele superioare care nu se fac încă simţite. Conform acestei mode. munca pentru sine.să calmeze imaginaţia angajaţilor. Există însă o distincţie fundamentală între cele trei mode. consideraţia. există de asemenea prezentă la concepţia lui Alderfer. metodă: în cursul unui interviu semi-structurate. subiectul trebuie să descrie o suită de episoade legate la circumstanţe unde el a fost. responsabilităţile şi avansarea. Nevoile de deschidere psihologică definite de Herzberg (factori motivaţionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow şi nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer. persoana posedă două grupe de nevoi fundamentale care sunt alcătuite din două categorii diferite de factori: a) factorii de igienă (asociaţi mediului de muncă) şi b) factori motivaţionali (referitori la natura muncii). Herzberg (1959) publică “ The motivation to work”. Maslow propune o ierarhie a nevoilor aranjate după o ordine de emergenţă. Aceştia sunt factori extrinseci numiţi şi factori de igienă (sau factori de condiţionare) cuprinzând politica şi administrarea întreprinderii.satisfacţiei. ei cuprind reuşita. relaţiile şi condiţiile de muncă. între care există o zonă de neutralitate. Există şi trebuinţele de auto-realizare şi de recunoaştere (factorii motivaţionali). Sunt anumite similitudini între modele propuse de Maslow. Modelul celor doi factori – Herzberg F. Parametrii studiului: obiectivul: să determine factorii precişi ce conduc la atitudini pozitive şi cei ce conduc la atitudini negative subiecţi: 200 de muncitori ai companiei americane AT &T (ingineri şi contabili). salariul. Această logică a continuului unic. Acest studiu a arătat că anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie. fiecare din aceste trebuinţe sunt considerate ca un continuu (la o extremă ne-satisfacerea iar la cealaltă extremă satisfacerea). Pe de altă parte. în mod excepţional. satisfăcut şi. personalul trebui obişnuit să se gândească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiective. supervizarea tehnică. Aceşti factori intrinseci sunt desemnaţi sub numele de factori de motivaţie. Modelul lui Herzberg este un model bidimensional: Modelul bidimensional (Herzberg) Factori de igienă (extrinseci) Insatisfacţie insatisfacţie) Neutralitate Neutralitate (non- Factori de motivaţie (intrinseci) Satisfacţie (non-satisfacţie) Modelul tradiţional (Maslow şi Alderfer) Neutralitate Insatisfacţie Satisfacţie 55 . Maslow şi Alderfer abordează un model tradiţional al dimensiunii bipolare insatisfacţiei . Herzberg şi Alderfer: putem să comparăm nevoile de condiţionare (factorii de igienă) a lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi de securitate ale lui Maslow ca şi nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale lui Alderfer. rezultatele unui studiu care au provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale. în mod excepţional. nesatisfăcut. Persoana caută să-şi satisfacă aceste trebuinţe în mod activ. Ar exista astfel trebuinţa de a evita situaţii penibile şi disconfortul.

S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: • utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizează conformismul şi colectarea de “reprezentări” asupra fenomenului, indivizii fiind înclinaţi să ofere răspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei că se aşteaptă cercetătorul să afle (întrebările fiind: “Aţi putea să descrieţi, într-o manieră detaliată, circumstanţele în care vă simţiţi uneori mulţumiţi de slujba Dumneavoastră ?”; “Aţi putea să descrieţi, într-o manieră detaliată, circumstanţele în care vă simţiţi uneori nemulţumiţi de slujba Dumneavoastră ?”); • indivizii au tendinţa de a atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia) efortului personal şi rezultatele proaste (şi insatisfacţia) factorilor externi; • rezultate contradictorii raportate de alţi cercetători cu privire la existenţa sau inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi de F. Herzberg. Figura 5. 2. Raporturile existente între modele de conţinut.
Modelul trebuinţelor Maslow Modelul E.S.C. Alderfer Modelul celor doi factori Herzberg Modelul motivaţiei de realizare - McClelland

Realizare de
Nevoi de dezvoltare

Factori de motivaţie: Promovare în carieră; Dezvoltare Factori de igienă de viaţă: Siguranţa slujbei Salarizare Condiţii de lucru Relaţii de muncă

Nevoi de realizare Nevoi de putere

Stimă de sine Apartenenţă Securitate
Nevoi de existenţă Nevoi de relaţionare

Nevoi de afiliere

Trebuinţe

5. 2. 2. Modele de proces Aşa cum am văzut, modele de conţinut puneau accentul atât asupra naturii trebuinţelor cât şi asupra rolului acestora în declanşarea unui ciclu motivaţional subliniind în special rolul factorilor interni care dinamizează comportamentul. În acelaşi timp aceste mode prezintă modele universale ale motivaţiei, presupun că există o modalitate unică şi universală e a motiva oamenii. În concluzie, în aceste mode factorii interni ai motivaţiei au fost supraevaluaţi în timp ce factorii situaţionali au fost subevaluaţi. Modele de proces abordează motivaţia sub un alt unghi. Conform acestor mode, ceea ce motivează o persoană într-o situaţie dată poate fi inadecvat pentru o altă persoană sau întro altă situaţie. Ţinând şi ele cont de trebuinţe şi alte forţe interne, aceste mode insistă asupra aspectelor situaţionale şi asupra relaţiilor dintre trebuinţe şi diversele aspecte ale mediului. 56

Modelul expectativă a lui Vroom Conform modelului expectativei sau aşteptărilor a lui V. H. Vroom, comportamentul individual se explică prin valoarea percepută a consecinţelor sale. Această teorie mai postulează că individul face o alegerea conştientă şi deliberată a mijloacelor care îi vor permite atingerea obiectivelor, reflectează şi evaluează opţiunile posibile ceea ce îi permite de a lua o decizie fondată pe consideraţii legate de particularităţile situaţiei noi în care se găseşte. Această teorie se diferenţiază de alte mode de conţinut prin importanţa pe care ea o acordă alegerii raţionale de comportamente susceptibile să nască anumite consecinţe. După această teorie, indivizii mai degrabă aleg în mod raţional comportamente pe care le estimează cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor, decât să adopte în mod automat comportamente declanşate de activarea unei nevoi care caută satisfacţie. In forma sa cea mai simplă, modelul este legată de alegerea unei strategii comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente şi va căuta pe cel care îi este mai potrivit şi care îi va permite să obţină recompensele cărora le atribuie o anumită valoare sau importanţă. Aşa că, dacă individul estimează că o creştere a calităţii muncii sale îi va procura o mărire de salariu şi posibilităţi mai bune de obţinere a unei promovări, modelul presupune că individul va adopta un comportament în acest sens. Percepţia pe care o are individul asupra relaţiilor existente între efortul pe care îl va depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau speră că le va obţine şi importanţa sau valoarea recompensei pe care o va obţine, va permite declanşarea sau nu a comportamentului. Altfel spus, această teorie susţine că aşteptările, utilitatea şi valenţa vor determina strategia comportamentală care va fi adoptată de fiecare individ. Pentru a se declanşa un proces motivaţional individul evaluează care sunt şansele lui de a obţine un randament superior (expectanţe) dacă creşterea productivităţii va antrena obţinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumentală) şi dacă această recompensă este importantă pentru el (valenţa). Numai dacă estimează că are şanse să atingă o astfel de performanţă, că această performanţă atrage recompensa dorită şi că această recompensă este întradevăr valoroasă (merită efortul) individul se angajează motivaţional. Dacă una din aceste condiţii este percepută ca fiind irealizabilă, implicarea motivaţională nu mai apare. Aşteptările şi utilitatea fi notate şi pot varia după o scară de la 0 la 1; valenţa pe o scară de la - 1 la + 1. FORŢA MOTIVAŢIONALĂ = AŞTEPTĂRI X UTILITATE X VALENŢA

Modelul echităţii a lui Adams Anumite mode ale motivaţiei susţin că un comportament este declanşat, dirijat şi menţinut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru psihologic. Astfel când un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre oarecare el încearcă acţiuni pentru a le reduce. Această viziune a motivaţiei provine din modele echilibrului care au fost în mod general elaborate pornind de la modelul disonanţei cognitive a lui Festinger (1962). Modelul lui Festinger stipulează că atunci când individul se găseşte în prezenţa cogniţiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care încearcă să le reducă adoptând un anumit comportament. Disonanţele cognitive constituie forţele care incită individul să acţioneze; ele sunt cele care motivează individul să adopte un comportament particular. Printre variantele mode pornind de la principiul disonanţei cognitive există una mai cunoscută şi anume “Modelul echităţii” propusă de S. Adams (1963, 1965). Acest 57

cercetător afirmă că, în general, oamenii preferă o condiţie de echitate, adică de a avea sentimentul de a fi tratat într-o manieră justă şi imparţială prin raport cu alţii în relaţia lor de cu organizaţia. Modelul echităţii se bazează pe raportul intrări - ieşiri în mediul de muncă. Intrările sunt reprezentate esenţial prin contribuţia individului la organizaţie, cum ar fi şcolaritatea, competenţa, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieşirile corespund la tot ceea ce individul primeşte de la organizaţie în schimbul contribuţiei sale, cum ar fi salariul, recunoaşterea, avantaje sociale, progresul în carieră etc.. Astfel, un individ angajat într-o relaţie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaţie evaluează echitatea câştigurilor extrase din acest schimb comparând raportul său de intrări-ieşiri la cel al colegilor săi de muncă sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care comparaţia este posibilă şi logică. Când raportul individului A corespunde cu raportul lui B atunci există o situaţie de echitate. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situaţie de inechitate şi individul poate crede de dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu spra-salarizat). În consecinţă el va percepe un dezechilibru şi va fi motivat să întreprindă o acţiune în scopul stabilirii echilibrului pe care îl caută. In cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, să mărească randamentul său cerând o revizie a salariului sau, pe de altă parte, să protesteze sau să-şi diminueze eforturile şi să reducă randamentul muncii sale. Atunci când percepe că nu poate schimba situaţia, poate cere demisia sau să acţioneze în plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referinţă (“reducerea” inechităţii printr-un proces cognitiv). Când individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieşirile (sa-şi micşoreze perioadele de pauză) sau mărind intrările (să crească calitatea şi cantitatea muncii). De subliniat faptul că inechitatea este mai motivantă atunci când ea este mai negativă decât atunci când este pozitivă. Un angajat este supraapreciat nu va fi tentat să modifice situaţia, acceptându-o ca adecvată. Modelul obiectivelor lui Locke In timpul unor serii de experienţe în laborator, E. Locke a demonstrat (1968) că randamentul şi comportamentul unui individ sunt influenţate de obiectivele pe care şi le fixează. Astfel, aceste experienţe au demonstrat în mod clar că indivizii care fixează obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ cu indivizii care preferă să adopte obiective uşor de atins. Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborată modelul obiectivelor. Această teorie pune în evidenţă capacitatea fiinţei umane de a alege obiective sau scopuri pe care doreşte să la realizeze, precizând că obiectivele alese influenţează puternic cogniţiile şi comportamentul în muncă. Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient de a-l încuraja să fixeze obiective înalte sau cel puţin de a-l determina să accepte obiectivele care îi sunt fixate. O dată ce individul are intenţia de a atinge aceste obiective, el se vă strădui mult mai serios să obţină randamentul corespunzător. Locke a îmbogăţit modelul introducând noţiuni de: • specificitatea obiectivelor – referindu-se la claritate şi precizia obiectivelor (un individ care fixează sau adoptă obiective are un randament mai înalt decât un individ care nu-şi propune nici un obiectiv; un individ care fixează obiective clare şi precise are un randament mai bun decât unul care are obiective prost definite) • dificultatea obiectivelor – cu cît obiectivele sunt mai înalte cu atât randamentul este mai bun (un individ care fixează sau adoptă obiective dificil de atins are un randament mai înalt decât unul care-şi propune obiective uşor de atins; obiectivele dificile care şi le fixează sau le adoptă un individ trebuie să fie de un nivel de dificultate realist pentru ca să fie posibilă depunerea eforturilor) • acceptarea obiectivelor – individul să accepte obiective realiste şi să-şi integreze 58

obiectivele acceptate (obiectivele dificile şi realiste conduc la un randament înalt cu condiţia ca să fie acceptate de individ) 5.2.3 Modelul behaviorist Abordarea experimentală care caracterizează behaviorismul vizează să prevadă un fenomen determinând condiţiile care permit reproducerea şi controlul lui. In acest context, observarea comportamentului unui individ în interacţiune cu mediul său joacă un rol preponderent. Această teorie, utilizată mai ales pentru explicarea fenomenului învăţării, poate să servească şi explicării fenomenelor motivaţionale. Principiul de bază al modelului behavioriste este că comportamentul este funcţie /dependent de consecinţe sale. Spre deosebire de modelul lui Vroom, analizat din perspectiva alegerii individuale şi raţionale a comportamentelor, modelul behaviorist se situează într-o perspectivă a controlului comportamentelor prin manipularea consecinţelor care îi sunt asociate. Accentul nu se pune pe motivele intrinseci (care apar indefinibile şi greu de observat şi măsurat) ci pe cele extrinseci (uşor măsurabile) care explică cum şi nu de ce un comportament este adoptat sau repetat. Astfel sunt supraestimate caracteristicile externe care influenţează comportamentul, explicând apariţia comportamentelor în termeni “lege a efectului” (comportamentele ale căror consecinţe sunt plăcute au mai mare şansă de a se repeta decât cele ale căror consecinţe sunt neplăcute). Astfel controlând consecinţele noi putem controla comportamentele (Modelul condiţionării operante - Skinner). Modelul behaviorist cuprinde mai mult, un ansamblu de tehnici ce servesc la modificarea comportamentului: întărirea pozitivă, pedeapsa şi extincţia comportamentului. Întărirea pozitivă Întărirea pozitivă se explică prin consecinţele fericite care îl fac pe individ să adopte un comportament particular (felicitarea angajatului, mărirea de salariu etc.). Multe organizaţii utilizează programe de întărire pozitivă în scopul încurajării şi recompensării angajaţilor care au un bun randament. Totuşi pentru asigurarea unor programe de întărire pozitivă ce permit în mod efectiv modificări ale comportamentului dorit, supervizorul trebuie să respecte anumite reguli. El trebuie să determine şi să evalueze comportamente pe care doreşte să le vadă apărute. Acest comportamente trebuie să fie măsurabile şi înţelese de angajat. Pentru a avea efect, întărirea pozitivă trebuie să fie înţeleasă şi apreciată de angajat şi să se refere la o sarcină realizabilă. În al treilea rând, întărirea pozitivă trebuie adoptată rapid după apariţia comportamentului aşteptat. De exemplu atribuirea unei prime individuale calculată zilnic va fi mult mai eficace decât alocarea unor prime de grup calculată anual în funcţie de producţia totală. În al patrulea rând nu trebuie ca întărirea pozitivă trebuie să fie variată ca modalitate (să nu fie aplicată în mod rutinier), deoarece în timp îşi pierde efectul. Pedeapsa Fie ea negativă sau pozitivă, întărirea măreşte probabilitatea ca comportamentul care a precedat-o să se repete. Totuşi, uneori, pentru a creştere frecvenţa de apariţie a unui comportament este necesar să reducem frecvenţa de apariţie a unui alt comportament Această tehnică se poate exercita fie ne mai ataşând o consecinţă pozitivă unui comportament fie aplicând o consecinţă dezagreabilă. Exemplu: reducerea salarului sau a privilegiilor ca urmare a ne-îndeplinirii sarcinilor; penalizarea absenţelor sau întârzierilor prin amenzi. 59

Se consideră că un angajat tânăr presupune un cost mare de învăţare şi implicit va primi un salariu mai mic. cultură elitistă. Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice. În companii există segmentul managerial plătit după performanţe. Îşi poate permite această strategie. şi ar pierde angajaţii valoroşi. lanţul de magazine Wal . 5. pentru a fi eficace pedeapsa trebuie să respecte anumite reguli. Recent au apărut variante de plată după competenţe sau după numărul de softwear cunoscute. Acest sistem încurajează stabilitatea în organizaţie. poate determina trei opţiuni strategice: sub preţul pieţei. se pare că organizaţiile aderă în mod general la ipoteza după care disciplina sau pedeapsa este o metodă utilă pentru corijarea sau suprimarea comportamentelor deviante ale angajaţilor. severitatea pedepsei ca şi proximitatea în timp prin raport cu comportamentul pedepsit sunt două determinări ale eficacităţii pedepsei. Greer şi Labig (1987) spun că o pedeapsă va fi mai eficace dacă sugerăm angajatului care a greşit un răspuns sau un comportament de înlocuire şi dacă îi explicăm motivele pedepsei. Însă. Atrage riscul de a lucra cu angajaţi de slabă calitate. de exemplu o atitudine de “clown” al unui angajat întrun colectiv sau o uşoară atitudine de sfidare vis-à-vis de un şef în prezenţa celorlalţi angajaţi) este de preferat să nu fie sancţionat (putând duce continuarea ironiilor sau la permanentizarea persiflării) ci să fie lăsate să dispară prin stingere. un comportament va tinde să dispară. Baza de plată. Sunt firme care plătesc angajaţii după performanţa în post. 3. dacă strategia se aplică întregului personal. Managerii pot adopta avertismentul verbal. Alte organizaţii realizează diferenţierile pe baza performanţei şi nu a timpului petrecut în organizaţie. O organizaţie care adoptă o astfel de strategie îşi va plăti aceeaşi categorie de angajaţi sub nivelul altor firme de acelaşi tip.După Booker. • O altă opţiune este plata sub preţul pieţei.Opţiuni strategice privind salarizarea Cu privire la salarizare există câteva decizii importante de luat: 1. şi scris.Mart sau Cisco Systems nu oferă nici un salariu la preţul pieţei pentru că în domeniile lor fluctuaţia şi mobilitatea este foarte mare. Un anumit comportament indezirabil. 1963. un angajat experimentat poate oferi mai mult firmei şi are nevoie de puţină formare. Dezvoltarea diferenţelor de plată pentru un acelaşi post. acesta va considera că este salariul corect şi practic este imposibil să schimbi strategia. pe de altă parte are un cost.Sistemele de plată ca strategii motivaţionale 5. De exemplu. Raportarea la preţul pieţei. unele organizaţii realizează această diferenţiere de la un an la altul pentru angajat. Această strategie. superioritate în competiţie.1. 2. În acelaşi timp. O firmă care preferă să plătească angajaţii sau o categorie peste preţul pieţei face din salarizare un argument competitiv: sunt atraşi şi selectaţi cei mai buni oameni în posturi.3. suspendarea şi concedierea. Atragerea oamenilor de calitate prin super . Costul salarial este practic mai mare dacă se merge pe această strategie. Având la bază vechimea (senioritatea) într-un post. După CHURCH. Stingerea sau suprimarea comportamentului În lipsa unei întăriri pozitive sau negative. la fel sau peste preţul pieţei pentru acelaşi gen de posturi.plată are şi alte avantaje: reducerea fluctuaţiei. Mai mult. firmele 60 . 1969. Pentru a aplica salarizarea după performanţe e necesar ca organizaţia să pună la punct un sistem foarte bun de evaluare.3.

subiective. folosind cursurile de schimb oficiale ale fiecărei monede naţionale. din acest punct de vedere. cei mai slabi vor prefera să rămână.Des écarts de 92 à 1570 euros bruts par mois 61 . Unii angajaţi percep că pentru o anume siguranţă a postului pot accepta chiar şi salarii mici. este nevoie de o creştere substanţială a salariilor oferite de angajatori. • Altă opţiune strategică este plata la nivelul pieţei. Dacă sunt mai mulţi căutători de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Astfel.ţări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 400 şi 700 euro) 7 Eurostat. organizaţia va avea o fluctuaţie mai mare decât o firmă care plăteşte peste preţul pieţei şi mai scăzută decât una care oferă salarii sub preţul pieţei. trebuie să recurgem la comparaţii internaţionale. Avantajele şi dezavantajele strategiei se pot evidenţia prin compararea cu cele două strategii. o sinteză recentă publicată de Eurostat este de un real folos. Aşa cum rezultă din datele tabelului1. Lituania. Pot fi deosebite 3 mari grupe de ţări ale UE: . Firmele care adoptă această strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bună decât cele care plătesc sub preţul pieţei şi pot atrage şi angajaţi bine pregătiţi. Moralul şi satisfacţia nu vor fi la nivelul dorit de firmă. adică numai ţări ce au aparţinut fostului lagăr socialist. Ungaria şi Republica Cehă. România. În 2007. angajaţii căutând alt post mai bine plătit.7 Aceasta prezintă situaţia salariilor minime din cele 20 de ţări membre UE în care există un salariu minim legal la nivel naţional precum şi din Turcia (ţară candidată) şi SUA (pentru comparaţie). O soluţie ar fi şi imigranţii străini. . 71/2007. Salariile la nivelul pieţei sunt combinate cu munca interesantă şi condiţiile de muncă excelente. dar se pare că. aceasta însemnând convertirea sumelor respective. De fapt problema veşnică va fi: cei mai buni angajaţi pleacă. Din acest motiv. Pentru a vedea în ce măsură actualele salarii din România sunt atractive pentru lucrători. Fluctuaţia va fi crescută. Aceste comparaţii vizează îndeosebi statele membre ale UE care. dar care adunate să însemne mult pentru angajat. s-a recurs la exprimarea în funcţie de paritatea puterii de cumpărare. ţinând cont de diferenţele puterii de cumpărare. Polonia. o anume siguranţă a locului de muncă. Population et conditions sociales. salariul minim exprimat în euro variază foarte mult în ţările UE. la rândul lor. raportul între Bulgaria (92 euro) şi Luxemburg (1570 euro) este. de exemplu. Universităţile din Europa agreează o astfel de strategie ca şi Microsoft în SUA. se confruntă în prezent cu o lipsă acută de forţă de muncă. din euro într-o monedă convenţională numită “standard al puterii de cumpărare” (SPC). De exemplu. Slovacia. Într-o primă variantă. deoarece puterea de cumpărare a acestei monede diferă de la ţară la ţară: ea este mai ridicată în ţările mai sărace decât în cele bogate. de 1 : 17. Salaires minima 2007 . În acest sens. Letonia.ţări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în care se încadrează Bulgaria. Estonia. angajaţii vor gândi că sunt plătiţi slab şi vor fi dominaţi de resentimente împotriva firmei. Este o strategie care presupune costuri salariale scăzute. Statistiques en bref.care activează în domenii cu rata şomajului ridicată (peste medie). Salarii prea mici în România În căutarea de soluţii pentru acoperirea deficitului de forţă de muncă. Exprimarea în euro nu oferă însă o imagine sufficient de exactă. se discută tot mai des despre readucerea în ţară a emigranţilor români. în ambele cazuri. Pe de altă parte sunt şi alte efecte negative. salariul minim legal a fost exprimat în euro. Sistemul de salarizare din administraţia publică se bazează pe astfel de efecte. Organizaţia care poate practica o astfel de strategie poate oferi şi alte avantaje intangibile.

5 121.8 121. Malta. în perioada 20042007.9 130.1 114. ecartul între statele membre UE în privinţa salariului minim legal se mai reduce.7 145. În cazul ţării noastre.5%).4 124.2 136.Des écarts de 92 à 1570 euros bruts par mois O altă constatare care rezultă din datele prezentate este aceea că. salariul minim a crescut cel mai mult în România (65.5%.2 124.2 110.7 151.7 103. raportul între ţara cu cel mai redus salariu minim (România) şi ţara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind de 1 : 7.7 112. Marea Britanie. Statistiques en bref.1 144.5 142. urmată de Bulgaria (50. Exprimat la paritatea puterii de cumpărare.Portugalia.8 165. Slovenia.9 130.8 110. În euro.4 110. iar creşterea cea mai mică s-a înregistrat în Olanda (2.0 110.9 105.0 127.0 106. salariul minim legal a înregistrat cea mai mare creştere în Bulgaria (51%) şi Letonia (45.2%). salariul minim a crescut în ambele variante de exprimare în toate cele 20 de state membre UE. .9 121.8%).1 124.ţări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franţa. 71/2007.5 109.3 125.7 108. de data aceasta.0 126. Population et conditions sociales.6 150. Tabelul 1 Salariul minim legal pe lună.8 146. Salaires minima 2007 . aflat în vigoare la începutul anilor 2004-2007 Euro Paritatea puterii de cumpărare (SPC) Ţara 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 106.1 139.0 Belgia Grecia Spania Franţa Irlanda Luxemburg Olanda Portugalia Anglia Cehia Estonia Letonia Lituania Ungaria Malta Polonia Slovenia Slovacia Bulgaria România Turcia SUA 1186 605 537 1173 1073 1403 1265 426 1083 207 159 121 125 189 542 177 471 148 61 69 240 727 1210 668 599 1197 1183 1467 1265 437 1197 235 172 116 145 232 557 205 490 167 77 72 240 666 1234 668 631 1218 1293 1503 1273 450 1269 261 192 129 159 247 580 234 512 183 82 90 331 753 1259 668 666 1254 1403 1570 1301 470 1361 288 230 172 174 258 585 246 522 217 92 114 298 676 1138 711 615 1086 872 1322 1202 497 1061 382 252 213 228 340 727 347 615 277 143 160 412 779 1161 785 685 1108 961 1383 1202 510 1160 409 273 213 265 366 752 358 648 296 179 160 476 779 1184 785 722 1128 1050 1417 1210 510 1202 431 305 240 292 401 776 379 676 314 191 189 517 779 1203 768 725 1150 1141 1503 1244 546 1292 465 362 310 324 423 805 389 701 351 216 204 499 779 Sursa: Eurostat.8%) şi Slovacia (46. România realizând o creştere modestă de numai 27.2 93.1 100. 62 . fără ca ierarhia să se modifice semnificativ.7 139. Belgia.7 143. Având în vedere paritatea puterii de cumpărare. Olanda.9 139.0 117.9 102. Spania şi Grecia.8 113.6%).8 111. schimbul de locuri cu Bulgaria înseamnă că la noi bunurile şi serviciile sunt mai scumpe decât la sud de Dunăre.0 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 105.7 142. exprimat în euro şi la paritatea puterii de cumpărare.5 107. Irlanda şi Luxemburg.

Germania.0 34 341 Lituania 10.. iar Marea Britanie.3 32 2081 Sursa : Eurostat. raportul între salariului minim şi salariul mediu brut şi salariul mediu brut din industrie şi servicii. oferind stabilitate operaţiunilor sale.Pentru a înţelege efectul salariului minim legal asupra pieţei muncii.0 38 611 Malta 1.3 38 382 Luxemburg 11.) asigură lucrătorilor din industrie şi servicii un câştig mediu brut de peste 10 ori mai mare dacât România. pentru a soluţiona problema deficitului de resurse umane. deşi incomplete. deoarece preţurile sunt foarte mari în raport cu suma respectivă. în momentul în care o zecime din angajaţi sunt plătiţi la nivelul salariului minim. Cu excepţia Bulgariei.2 46 2750 Polonia 2. este acceptat de o parte semnificativă a angajaţilor cu norma întreagă (9.7 33 218 Slovenia 2. În acest sens. În timp ce.8 40 1498 Franţa 16.7 41 1066 România 9. Aceeaşi idee este susţinută de şi cuantumul redus al salariului minim faţă de salariul mediu (33%. Ori. datele disponibile. înseamnă că suma respectivă este suficientă pentru traiul de zi cu zi? Răspunsul este categoric negativ. O firmă care creşte doreşte să atragă oameni valoroşi poate utiliza o plată peste media pieţei. Luxemburg.8 46 1065 Slovacia 1. este necesar să cunoaştem câte persoane beneficiază de salariul minim stabilit şi cât reprezintă acesta în raport cu salariul mediu din ţara respectivă. Olanda. salariul mediu brut în România este unul foarte redus.7 34 491 Marea Britanie 1.8 37 3235 SUA 1. pe măsura creşterii productivităţii muncii. deşi foarte redus.0 50 154 Cehia 2. Tabelul 2 Ponderea angajaţilorcu normă întreagă remuneraţi cu salariul minim. ne arată că în România fixarea salariului minim are o importanţă destul de mare.3 52 2275 Letonia 12. este necesară o creştere substanţiala a salariilor oferite de angajatori. nivelul cel mai redus din UE). este evident că. prezentate în tabelul 2.8 33 521 Spania 0.0 51 2876 Ungaria 8. toate celelalte ţări au un nivel al salariului lunar mai mare decât ţara noastră. pentru că salariul minim.0 39 603 Estonia 4. pentru a stimula reîntoarcerea emigranţilor români în ţară şi.7%).8 : : Irlanda 3. o firmă ce se află în descreştere sau 63 . În aceste condiţii. base de données sur les salaires minima Pe de altă parte. Suedia etc. Alegerea strategiei de plată este determinată de anumiţi factori: • Relaţia strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determină strategia de plată. Mai întâi.9 34 603 Portugalia 4. Irlanda şi alte ţări comunitare necuprinse în tabele prezentate (Danemarca. în anul 2005 Salariul mediu brut din Ţara Ponderea angajaţilor Raportul între salariul industrie şi servicii (euro) remuneraţi cu salariul minim şi salariul mediu minim (%) brut din industrie şi servicii (%) Bulgaria 16. în general. O firmă care stagnează poate plăti salarii la preţul pieţei. Belgia.5 51 1092 Olanda 2.

Pentru elaborarea şi aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci etape: 1. Dacă firma acţionează într-un domeniu cu sindicate puternice. O firmă sănătoasă din punct de vedere financiar va putea plăti peste sau la nivelul pieţei.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină valoarea relativă a unui post din organizaţie astfel încât indivizii care vor lucra pe acel post să fie plătit corespunzător aportului său. prin intermediul unei remunerări corespunzătoare faţă de munca depusă. 5. Un punct de plecare este evaluarea posturilor. puţine astfel de organizaţii oferă informaţii. Însă realizarea prin rotaţie a unui studiu şi informarea celorlalţi membrii din consorţiu ar fi o metodă mai potrivită. prin ajutorul de şomaj acordat.3. În vederea unei evaluări corespunzătoare este necesară o înţelegere corectă a atribuţiilor fiecărui post. • Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea strategiei salariale a organizaţiei şi constă în studiul salariilor oferite de alţi angajatori dintr-o anumită zonă geografică. este localizată în zone periculoase plata trebuie să compenseze aceste neajunsuri. Mai ales managerii de resurse umane. • Capacitatea firmei de a plăti. Unele explorări sunt realizate de asociaţii profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor săi repere salariale.declin poate decide să ofere salarii sub preţul pieţei. Numai Anuarul Statistic este o sursă consecventă pentru astfel de evaluări. Scopul final al evaluării posturilor este de a-i ajuta pe manageri să proiecteze o astfel de structură a salarizării încât să atragă. O metodă simplă de evaluare salarială este de a întreba în unele organizaţii despre plata practicată pentru anumite posturi. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului sau cu evaluarea performanţelor. plecând de la ideea că oricum va trebui să reducă numărul de angajaţi. Prospectarea oferă informaţii care să permită realizarea echităţii externe. mai cu seamă pentru posturile din instituţiile de stat. De exemplu. industrie sau grup ocupaţional. managerii pot dezvolta structura salarială a organizaţiei.2. Reglementările guvernamentale afectează nivelul salariilor prin salariul minim pe economie. ar trebui să se ocupe în mod special de formularea strategiei de salarizare. Prin amplasamentul locaţiei. A realiza o prospectare salarială e mai complicat decât în alte vremuri. De exemplu. • Capacitatea firmei de a atrage şi reţine oamenii. să stimuleze şi să păstreze lucrătorii cei mai buni. prin amenajările interioare. prin siguranţa locului de muncă. • Contextul legislativ. prin condiţiile de muncă putem substitui parte din recompense. În România. • Influenţele sindicatelor. Întocmirea descrierilor atribuţiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post. Dacă firma nu oferă condiţii atrăgătoare. Toţi managerii ar trebui să înţeleagă importanţa recompenselor în organizaţie. Uneori prin revista Capital sau East-European Business Week mai apar astfel de studii. în timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va plăti sub preţul pieţei. De aceea în ţările europene astfel de studii sunt realizate de firme de consultanţă. trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel încât cei care citesc studiul sau răspund la el să aibă acelaşi sistem de referinţă. 64 . atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. O structură corectă a salarizării oferă o relaţie echilibrată între nivelurile salariilor posturilor şi contribuie la minimizarea nemulţumirilor salariaţilor. prin nivelul salariilor în instituţiile publice. firmele de confecţii “discută” între ele despre nivelul salarial practicat pentru ingineri debutanţi sau pentru tehnicieni. Firmele fără constrângeri sindicale pot utiliza salarii minime. După ce s-a stabilit strategia de plată.

Sistemele de plată fac parte din infrastructură iar pentru relaţiile de muncă din firmă au influenţă puternică asupra evoluţiei activităţii: afectează echilibrul financiar pe termen lung. sarcini. sistemul este mai complicat decât simpla ierarhizare. Un astfel de sistem este întâlnit în administraţia publică.condiţiile de lucru Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu factor. sistemul punctelor. 65 . competenţele şi abilităţile necesare pentru acoperirea postului. Un avantaj este că sistemul poate fi construit simplu şi repede. Fiecare grad este apoi ierarhizat în ordinea importanţei. atunci când apar. responsabilităţi aferente diverselor posturi. Evaluarea şi clasificarea muncii solicitată de diversele posturi constă în gruparea diverselor posturi conform unor criterii corespunzătoare şi stabilirii ierarhiei de salarizare.El diferenţiază un post de altul şi poate fi: . deşi sunt firme care utilizează şi 4 grade.deseori cel mai mare . gestionarea. Importanţa. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica în firme cu posturi prea diferite. Această descriere va fi standardul faţă de care se va construi sistemul de recompensare. A treia etapă este determinarea numărului de categorii sau grade.2. Este simplu de înţeles şi de comunicat angajaţilor. mental. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Utilizând ca punct de plecare descrierea postului. poate fi adaptat la modificările din cadrul anumitor posturi . Plata salariilor reprezintă pentru firmă un cost .efortul pe care-l solicită (fizic. managerii atribuie puncte pentru fiecare factor compensabil. 5. echilibrul social ca şi motivaţia individuală.având unul sau mai multe posturi cheie după faţă de care se face evaluarea. regresia. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group în multe firme multinaţionale şi utilizează trei factori: competenţe. Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puţini angajaţi şi constă în aranjarea posturilor în ordinea importanţei lor relative. Aplicarea programului de evaluare a posturilor. comparaţii ale factorilor. evaluatorul trebuie să descrie fiecare din clase. 4. competenţa) . Premisa este relaţia constantă şi inflexibilă care există între factorii postului şi valoarea lor faţă de organizaţie.capacitatea solicitată (potenţialul. 3. Factorul compensabil include orice aspect al postului pentru care firma plăteşte. Alegerea criteriilor şi pregătirea planului de evaluare a posturilor şi întocmirea instrucţiunilor aferente.salariul este forma de bază a venitului. Acest număr este de 8-10. în realitate un competitor pe piaţa muncii care nu întreţine legături de dependenţă cu firma. Salariatul este. nu poate oferi o informare bună în luarea deciziilor salariale.responsabilităţile şi autoritatea ce-i revin . identificarea valorii acestor factori şi întocmirea unor instrucţiuni scrise în vederea evaluării lor. Sistemul bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice şi dezvoltă o ecuaţie care stabileşte relaţia dintre diferitele dimensiuni ale postului şi valoarea bănească. în schimb este dată de dificultatea. Consumă timp şi este scump. Sistemulcomparării factorilor este mai detaliat şi mai riguros dar dificil de aplicat. complexitatea. Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în diferite clustere sau grade. Odată stabilite gradele. Evaluarea nu-şi poate menţine valabilitatea fără să “actualizeze” o serie de date legate de posturile nou create sau diversele schimbări în diferitele atribuţii. Pe de altă parte. rezolvarea problemelor.Dintre metodele cele mai întâlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor. Sistemul punctajelor este o metodă obişnuită dar mult mai sofisticată decât primele două metode. Fiind o metodă subiectivă. etc) . Constă în selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importanţi ai activităţii pe fiecare post.

după performanţele obţinute sunt modalităţi de motivare a angajaţilor. Plata directă este compusă în general din salarii(sumă fixă acordată săptămânal sau lunar pentru munca depusă conform. Studiile efectuate au arătat că satisfacţia în muncă determinată de plată este puternic influenţată de sentimentul angajaţilor de a fi plătiţi echitabil în comparaţie cu alţii. • să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei. Stabilirea unui sistem de plată se face prin negocieri sindicat. costurile. bugetele. Puţini angajaţi ar fi performanţi în sarcinile lor. atingerea 66 . Sistemul vechimii în muncă fiind uşor de administrat este de multe ori preferat. De aceea recompensa afectează recrutarea resurselor umane şi performanţa. iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o reducere a preţurilor.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică Instrument principal în menţinerea resurselor umane dintr-o firmă. unul din cele mai importante aspecte privind plăţile este echitatea (vezi modelul echităţii). contractului de angajare) şi câştiguri suplimentare. Situaţia ca plata să se facă integral pentru performanţă este mai rar întâlnită. Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărţirea profitului sau alte stimulente materiale dependente de performanţele obţinute. managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de performanţa firmei. compararea muncii care arată că posturi nesimilare cer niveluri similare de cunoştinţe şi îndemânări şi-ar trebui plătite la fel. Recompensa poate fi afectată de câţiva factori: reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea performanţei.şi nepriceperii de a fi clari în ceea ce priveşte aşteptările. dar şi costul determinat de muncă. • persoana să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce. productivitatea are rolul esenţial deoarece o creştere a productivităţii duce la o creştere a câştigului. dacă nu ar fi plătiţi pentru aceasta. 5.3. altfel aceasta cu siguranţă nu devine factor motivaţional. firesc. recompensa de cele mai multe ori sub formă bănească. profitul şi nevoile. Este adevărat că se poate învăţa din experienţa altora însă adaptarea la propriile obiective şi condiţii este esenţială. dependente de numărul orelor lucrate peste program. ajung la concluzia că banii nu pot motiva îndeajuns. din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Un sistem de plată bun este acela care face să funcţioneze bine o firmă şi nu acela care ne este sugerat de modelul altor firme.Legătura dintre efortul suplimentar. De multe ori. adică pentru a-şi vinde sau închiria forţa sa de muncă în cele mai bune condiţii. Poate confuzia să fie preferată.etc. Sistemul de plată bazat pe performanţă solicită existenţa unor metode de măsurare sistematică şi cât mai exactă a performanţei. deseori performanţa constituie baza câştigului suplimentar: salariu de merit. sporuri. deci la creşterea competitivităţii produselor. stimulente. fapt care nu trebuie să fie împiedicat de elemente pe care nu le poate controla. Un sistem de salarizare bun pune în balanţă constrângerile organizaţionale.3. Unii manageri acceptă ideea că plata şi creşterea salariului după merit. Pentru ca o recompensă să poată motiva eforturile profesionale trebuie să îndeplinească simultan următoarele condiţii esenţiale: • persoana în cauză să-şi dorească recompensa. Introducerea lui înseamnă şi o preocupare constantă de revizuire şi adaptare a lui în funcţie de modificarea cerinţelor de performanţă. Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiţii şi . aşteptările şi cererile angajaţilor.patronat şi nu se confundă cu negocierea contractului colectiv de muncă. Pentru mulţi oameni. bonusuri.El se poate mişca în voie pentru a găsi condiţiile de angajare şi de muncă cele mai favorabile. Plata pentru performanţă. În negocierile salariale. stimulează obţinerea performanţei la locul de muncă. ca rezultat recompensa dorită. încasările.

desigur. dar se recomandă în special în următoarele circumstanţe: când volumul sau calitatea muncii depuse sunt dificil de normat. care au puţine dificultăţi în anticiparea şi verificarea câştigului. Adesea. 5. Sistemul de plată în regie furnizează doar un stimulent limitat pentru îmbunătăţirea eficienţei sau productivităţii. achitarea se face săptămânal. cel de plată în acord individual (AI) are răspândirea cea mai largă în vestul Europei. plata în regie provoacă relativ puţine dispute (deşi valoarea cuantumul salariului pe unitate de măsură a timpului de lucru. în cadrul proceselor industriale complexe. o săptămână. săptămână sau a unui salariu anual. dar există şi activităţi neproductive în care se poate aplica. Plata în acord individual Cu excepţia sistemului de plată în regie. Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulţi oameni la muncă dar nu este singura recompensă aşteptată de oameni în urma activităţii lor. Descrierile sunt simplificate şi nu vor fi detaliate multiplele variaţii existente în practică pentru fiecare sistem. deşi în unele cazuri. Cazurile în care se recomandă sistemul de plată în regie Există puţine tipuri de activităţi în cadrul cărora sistemul de plată în regie să fie complet neadecvat. • simplu de înţeles de către angajaţi. datorită nivelului scăzut de trai. de exemplu. parţial după unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. salariaţii sunt plătiţi parţial în regie. că sistemul AI este mai adecvat activităţilor productive decât altor tipuri.3. utilizată în acest sistem. când volumul şi / sau ritmul activităţii nu pot fi controlate da angajaţi. În cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii. pur şi simplu nişte dezavantaje ci mai degrabă ca indicaţia de a acorda mai multă grijă aplicării şi menţinerii sistemelor respective în anumite domenii. poate duce. Se consideră. Argumentele pro şi contra aplicării sistemului de plată în regie: • relativ simplu de aplicat. dar toate au în comun faptul că salariul unuiangajat se bazează direct pe calitatea performanţei sale. ca de exemplu când un angajat nu reuşeşte să îşi atingă un minimum de performanţă. 1996 Trăsăturile principalelor sisteme de plată sunt prezentate în rândurile ce urmează. este posibilă suprapunerea unor elemente de plată după rezultatele muncii. Acest sistem poate lua mai multe forme.unei performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară. comisionul plătit personalului angajat în vânzări este o formă de AI.Această performanţă este determinată. 67 . directă şi puternică(sau măcar să fie percepută astfel).Există însă scheme în care plata este bazată mai degrabă pe calitatea producţiei decât pe cantitatea acesteia. Mulţi manageri consideră că singurul stimulent posibil este cel financiar iar în România. comportă cheltuieli administrative reduse şi permit conducerii să prognozeze cheltuielile de manoperă viitoare. nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind. Plata în regie Sistemul de plată în regie este caracterizat de plata unei sume calculată pe oră.4.Rewards Systems. de nivelul producţiei realizatede persoana în cauză. când fluxul activităţii nu este constant. iar în cazul al treilea lunar. pe parcursul unei perioade stabilite. Din acest motiv plata în regie este larg aplicată în domeniul administrativ şi managerial. plata în regie este păstrată ca rezervă minimală.Variante de sisteme de plată* adaptat după Michael Armstrong. Helen Murlis. În primele două cazuri. în general. în activităţile de service şi de intervenţii. la dispute). de regulă. De exemplu.Kogan Page. • spre deosebire de anumite scheme de premiere. Cu toate acestea. nu este deloc o greşeală. Pentru fiecare sistem există argumente pro şi contra. când domină alte considerente şi nu producţia ridicată .dintre care unele sunt foarte complexe.

utilizând tehnici de analiză a proceselor şi de măsurare a efortului.Plata «la bucată». Stimularea creşterii nivelului producţiei poate avea ca efect şi o scădere a calităţii. Intenţiile urmărite de un sistem AI sunt astfel foarte clare: • cu cât salariatul munceşte mai eficient. cu cât sunt mai multe lucrări executate într-o perioadă de timp dată. se alocă o durată standardizată pentru îndeplinirea fiecărei acţiuni cerute. Totuşi în unele scheme. acest lucru era făcut de normatori. Lucrătorilor li se indică proceduri corect întocmite şi metode de operare bine definite. utilajelor sau metodelor implică un proces de negociere. Cu cât aceste schimbări sunt mai frecvente. materialelor. Rolul managerilor inferiori Se crede uneori că stimulentele financiare presupuse de sistemul AI reduc necesitatea supravegherii. Durata standard de execuţie este apoi stabilită pentru fiecare acţiune. Sistemul normării timpului de lucru este similar celui al plăţii pe bucată. fixarea normei nu mai este tratată atât de simplist. o creştere a cuantumului de pierderi şi adoptarea 68 . orice schimbare a produsului. În consecinţă. el poate fi plătit în regie. pentru rezolvarea nemulţumirilor care pot apărea.fixarea normelor / norme Pentru a pune în funcţiune un sistem AI. în zilele noastre. sau în anumite circumstanţe speciale. este necesar să se recunoască importanţa acestor aspecte în cadrul relaţiilor de muncă şi să se asigure existenţa unor aranjamente şi proceduri eficace. • Sistemele de timp pe mişcări normative Alte metode de stabilire a standardelor se bazează pe utilizarea sistemelor de timp pe mişcări normative sau sintetice. Din reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua lucrare. câştigând mai mult. totuşi. Aceste două metode se bazează pe faptul că o lucrare nouă poate fi descompusă de obicei în acţiuni elementare care au fost deja cronometrate. Dintre acestea: • Stabilirea standardelor . dar. În organizaţiile cu sistem de AI. Cu toate acestea. discrepanţele care rezultau conduceau la tulburări frecvente ale relaţiilor de muncă. în anumite domenii industriale. Deşi introducerea unor scheme stimulative poate diminua importanţa supervizorilor. cu atât va putea executa mai multe lucrări. studiile ergonomice au rol substanţial. Această tehnică este analoagă construcţiei unui model din mai multe elemente. pentru ca angajaţii să nu fie împiedicaţi să obţină câştigul maxim. care stabileau duratele sau preţurile standard conform judecăţii lor. în loc de a se achita un preţ unitar. • Studiul proceselor de producţie Standardele se stabilesc. folosind acelaşi echipament cu atât mai reduse vor fi costurile pe unitatea de produs. persoane cu experienţă în activitatea respectivă. cronometrând execuţia acestora şi ţinând cont de diferenţele între vitezele de lucru ale angajaţilor. cu atât sunt necesare mai multe negocieri. reprezintă cea mai simplă formă de AI. funcţionând de mai multe sute de ani. în care angajatului i se plăteşte un preţ specific pentru fiecare unitate de produs (adică per piesă). sau într-o altă formă salarială. Salariatul este plătit apoi conform timpului alocat fiecărei sarcini efectuate. aceasta nu va putea. Actualmente. studiind. anula necesitatea existenţei acestora. Introducerea standardelor noi sau actualizate necesită acceptarea lor de către salariaţi şi reprezentanţii acestora.dacă salariatul consumă mai mult timp decât cel alocat efectuării lucrării. În acest sistem. în trecut. specificaţiilor. Dacă doresc ca o anumită schemă de salarizare să aibă succes. • din punctul de vedere al patronului. supervizorii trebuie să asigure un proces de producţie continuu şi un ritm adecvat al muncii. este esenţial să se stabilească standarde de performanţă.

. . Limitele lui sunt derivate din dezavantajele arătate la plata în acord individual şi la evaluarea performanţelor. Astfel orice cost salvat este transformat în bani şi după o formulă prestabilită (25% 75%) este împărţită între angajat şi angajator. .conducerea trebuie să fie capabilă să menţină un flux productiv constant şi să reabsoarbă fluctuaţiile pe termen scurt ale cererii sau producţiei. repetitivă şi constă în cicluri operaţionale scurte. Costurile administrării acestui sistem sunt de regulă mai reduse decât în cazul sistemelor AI. Situaţiile în care se recomandă aplicarea sistemului AI Deşi de-a lungul anilor. .semnificaţia acordată performanţei personale poate cauza fricţiuni între angajaţi. sistemul AI a fost supus unor critici severe. Planul dezvoltat de Joseph Scanlon în 1927 a fost primul de acest tip. deoarece angajaţii pot vedea corelaţia dintre eforturile lor individuale şi câştigul obţinut. câştigurile suplimentare fiind divizate între membrii grupurilor. unele având la bază plata bănească altele. Plata în acord global Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor. utilizarea sa pe scară largă demonstrează că foarte mulţi manageri şi salariaţi îl consideră eficace în ridicarea şi menţinerea nivelelor de performanţă şi de salarizare. Dar: . . Trebuie însă adăugat că un astfel de acord poate fi utilizat mai ales în cazul reducerii de costuri prin creşterea productivităţii. Salariul de merit este un câştig stabilit pe baza valorii relative a contribuţiei unui salariat la dezvoltarea organizaţiei. Argumente pro şi contra în legătură cu sistemul AI . În general acest salariu de merit este o creştere anuală acordată pe baza criteriilor anunţate la începutul perioadei de evaluare. în special între cei cuprinşi în sistem şi cei din afara lui. în care: . Acest lucru se întâmplă mai ales în domeniile în care munca este preponderent manuală.să existe posibilitatea normării muncii şi atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o prestează.schemele AI pretind un cost ridicat de instalare şi menţinere din cauza necesităţii stabilirii standardelor pentru toate activităţile implicate şi a monitorizării permanente a rezultatelor fiecărui angajat. materialelor şi a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetată de a recalcula preţurile unitare sau duratele standard.unor simplificări neautorizate în procesul tehnologic (cum ar fi renunţarea de a mai monta dispozitive de siguranţă).activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente schimbări în privinţa metodelor. fie în mod egal.standardele care nu cuceresc încrederea angajaţilor şi a conducerii pot conduce la neînţelegeri consumatoare de timp între reprezentanţii lucrătorilor şi supervizori. Acordul global se aplică în cazul proceselor tehnologice în care este dificilă sau imposibilă atribuirea performanţelor unor persoane individuale sau în cazul dorinţei de a încuraja membrii unui grup să acţioneze ca o echipă. fie în proporţii cuvenite. plata în acţiuni sau alte tipuri de stimulente. Există mai multe variante de plată în acord global. Cu toate acestea se consideră în general că sistemul AI este aplicabil doar în anumite condiţii. Măsurarea trebuie să fie validă.ritmul de lucru trebuie să poată fi determinat de lucrătorul individual şi nu de procesul tehnologic sau de utilaje. 69 . fiabilă şi să reflecte nivelurile reale ale productivităţii. care pot culmina cu conflicte de muncă majore.Efectul stimulativ este puternic. pentru a încuraja dezvoltarea competitivă a echipelor. utilizând un sistem eficient de control. Majoritatea observaţiilor făcute sistemului AI sunt aplicabile şi celui pentru cele de acord global.

De exemplu. schemă de creştere salarială pe termen lung. exigenţele modifică etapele ciclului de viaţă şi modifică şi condiţiile de satisfacţie în muncă şi în firmă. socializarea şi testele "realităţii" sunt părţi importante ale acestei etape. alegerea pozitivă sau negativă care poate duce la un rezultat corespunzător [ 9]. etc). În tabelul 6. această identitate se construieşteprogresiv în timpul dezvoltării individului şi. În fapt emoţiile. cu exigenţele nevoile. Dezvoltarea resurselor umane 6. când vine într-o organizaţie. Paralelă cu evoluţia carierei Psihologii.un ansamblu de componente psihologice şi sociologice. Un grup de cercetători a studiat relaţia care există între satisfacţia în muncă a angajatului.500 $ este salariul anual a lui Robert Eaton manager general la Chrysler). organizaţia îl întâmpină cu propriile exigenţe şi contradicţii. pun dezvoltarea personalităţii în seama factorilor interpersonali şi sociali. 70 . tranziţiilor urmate de o persoană în viaţa sa. Karen Horney. în Germania aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general (Juergen Schrempp CEO de la Daimler-Benz avea înainte de fuziune . Un alt specialist. Cariera este determinată de totalitatea poziţiilor.1. Erick Erikson. vine cu toată personalitatea sa. Plata managerilor . Evenimentele din şcoală sau liceu. cerândui să se adapteze şi să le rezolve. Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcţionarea psihică ne permite înţelegerea devenirii profesionale a fiecăruia şi capacitatea interrelaţională în organizaţia din care face parte. plan special de pensii. Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de testare şi printr-un proces de educare. care nu sunt altceva decât conflicte pe care persoana trebuie să le rezolve şi care sunt susţinute mai puţin de biologicul nostru şi mai mult de atitudinea psihosocială. Dezvoltarea resurselor umane în organizaţie. nu este niciodată fixată definitiv. În acelaşi timp. Fiecare individ.137. a înglobat factorii din urmă în cadrul freudian şi a identificat existenţa a opt stadii de dezvoltare a personalităţii. există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră. strategiilor. Bineînţeles.612. după Erikson.un salariu de 1. Erick Fromm. de comportamentele adoptate. Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcţie de evenimente.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vârsta la care corespund. Progresul de la copil la adult urmăreşte un şablon deşi nu este întru totul identic pentru toţi. satisfacţia dată de organizaţie şi diferitele etape ale ciclului de viaţă.300 $). sentimentele. Şi este normal atât timp cât managerii competenţi sunt greu de “vânat” şi mai ales greu de găsit. Începând cu sfârşitul adolescenţei şi până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină independenţi şi să se auto stăpânească. desigur are asemănări cu salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. în realitate. Femeia spre exemplu poate avea o viaţă şi o carieră dependentă de familie. în Franţa 21% iar în USA chiar 28% (1. punctate de crizele psihosociale ale vieţii.Plata managerilor este alcătuită din două părţi: salariul de bază şi stimulente (acţiuni. O altă abordare pentru aceeaşi problemă este analiza evoluţiei carierei individului în funcţie personalitate şi vârstă. de grupurile cu care intră în contact. intrând în contradicţie cu Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic. Harry Sullivan. nevoile. În plus identitatea este constant ameninţată de anturajul social şi compromisul pentru condiţia materială a existenţei. A spune că identitatea individului este de natură psihosocială este identic cuacceptarea că nucleul personalităţii este constituit dintr . conflictele şi interesele sale. 6.

se poate menţine sau apare dezangajarea. Multe sunt activităţile pe care le desfăşurăm zi de zi. Există trei stadii în planificarea şi dezvoltarea carierei: evaluarea. toate dimensiuni esenţiale de identitate personală. se încearcă o întoarcere spre copilărie. Instalare şi progres. prezentarea personală. decizii etice. cunoaşterea. În trecut cariera unui angajat era şi grija companiei. Către sfârşitul perioadei. Relaţiile cu ceilalţi . companii de utilităţi. comportament care este perceput ca neprofesionist. obţinerea şi dezvoltarea celor mai potrivite competenţe şi strategii de instruire pentru acea carieră.colegi. managerial. performanţa pe post. iar cariera este în creştere rapidă. De aceea. Managerii trebuie să-şi îndrepte atenţia spre noii manageri. În România. administraţie publică. pentru dezvoltarea profesională şi obţinerea unui post. Cariera poate urma trei direcţii dependente de persoană şi de situaţie: poate creşte. de fapt?" domină perioada. Maturitatea. De aceea. multe organizaţii consideră că angajaţii sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere. Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră. competenţe personale şi organizaţie. Sfârşitul carierei. Stadiul 1.2. Firma devine astfel. înseamnă evaluarea preferinţelor de carieră şi a competenţelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. Întrebarea "Ce este viaţa. de valorizare sau devalorizare. Cariera se poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic. Încă de la începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru individ.Explorare. punctele de extrem încep să dispară. înseamnă identificarea. Viaţa tinde să se egalizeze. Dezvoltarea carierei este un proces de înţelegere a preferinţelor de carieră şi se întinde pe toată durata vieţii. banii nu mai au importanţa de altă dată iar marile dileme au fost rezolvate. Individul este integrat confortabil în carieră. Acesta este momentul deloc plăcut sau "criza de la mijlocul vieţii" când persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenţei şi carierei.şi satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcţie de evoluţia diverselor elemente ale personalităţii sale. stabilirea obiectivelor – planificarea. Planificarea şi dezvoltarea carierei Cercetările arată că angajaţii nesatisfăcuţi absentează mai mult decât cei cărora le place la muncă. locul de investire major pentru omul care caută să-şi demonstreze competenţa şi să. interesul principal este de a dovedi competenţa. mai găsim aceste practici în Universităţi. explorarea. empatia. de coerenţă. Pe de altă parte acceptarea unui post pentru care nu există pregătirea necesară şi considerat neatrăgător este apreciat comportament neetic. servicii oferite clienţilor. În vremurile permanent schimbătoare puţine organizaţii îşi mai pot permite acest „lux”. superiori sau subordonaţi . 6. Puţine lucruri le facem însă cu profesionalism. În timpul acestei perioade atenţia persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate. In ultimul timp. Evaluarea Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns: 71 . este foarte important să existe o potrivire cât mai bună între post. Este vremea neliniştilor şi frământărilor ce se pot uneori concretiza în întrebări ca "Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?". Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competenţelor prin: planificarea carierei.sunt nenumărate şi sunt surse constante de diferenţiere. Indivizii schimbă cariera dacă mediul o cere şi dacă oportunităţile apar. cariera de tip clasic începe să fie abandonată. Cariera elastică tinde să fie o provocare a mileniului trei iar sistemul educaţional are nevoie de profunde transformări în acest sens. Ca persoană ce doreşte să-şi stabilească autonomia.

prieteni.. se va putea opta pentru cariere ce vor fi căutate în piaţa muncii. trebuie evaluată educaţia şi determinată discrepanţa faţă de minimum cerut de cariera aleasă. Cercetările au demonstrat o corelaţie puternică între aceste interese. Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar care este domeniul de activitate dar indică cu siguranţă interesele personale importante în carieră. există tendinţa ca în 2007 carierele birocratice să fie mai puţin accesate. în timp ce asistenţa medicală să cunoască o creştere puternică prin europenizarea pieţei muncii. Explorarea Chestionarul vocaţional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. Primul înseamnă identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai ridicat. a organizaţiei în care vom lucra. evaluăm competenţele şi instruirile deţinute şi nevoile pentru postul de debut în carieră. realizaţi când cei din jur sunt supăraţi sau veseli? 72 . ne interesează? • Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta? Una din responsabilităţile dv ar fi chiar instruirea angajaţilor sau ridicarea moralului acestora. • Ce tip de salariu. alegerea carierei şi satisfacţia în muncă. Apoi. etc). Mai mult. de exemplu. ( munca în aer curat. căutaţi sfatul Comparaţi un post care v-a plăcut cu altul care nu v-a plăcut. cunoaşterea postului. De exemplu. munca manuală sau ambientală.• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce doresc să facă în viaţă. În România. creştere. se poate cunoaşte mai bine realitatea. Descoperirea intereselor de carieră. Pentru a fi un profesionist adevărat. Aflând cât mai multe informaţii despre cariera aleasă. Stadiul3. instruire şi competenţe voi avea nevoie pentru a face faţă unui astfel de post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare. veţi reuşi instruiri captivante. asociaţii profesionale etc. unii angajatori cer şi cunoştinţe minime de afaceri şi comunicare. instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor şi planificarea acţiunilor. interacţiunea cu oamenii. profesori. De exemplu. Cunoaşterea. în altă ţară sau în oraşul apropiat). V-aţi realizat responsabilităţile bine în postul care nu v-a plăcut? Aţi avut competenţele şi cunoştinţele potrivite pentru acest post? Aţi absentat mai mult la postul care v-a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut? • Ce competenţe şi educaţie deţin în momentul de faţă? În acest moment. la momentul dorit. Arată că vocaţia lui este munca în aer liber. modul de interacţiune a oamenilor sunt foarte importante. Se pun câteva întrebări în acest stadiu: • Cum şi unde găsim educaţia şi instruirea necesară? • Pe ce baze financiare pot obţine această educaţie? • Cât timp îmi ia educaţia şi instruirea? • Unde vor fi posturile în această carieră ? (la ţărmul mării. munca individuală versus cea de grup. de la părinţi. promovare . Stadiul 2. internet. pe vîrf de munte.Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei. cultivate prin teatru. amuzante iar angajaţii vor avea un moral bun. dacă unui tânăr îi corespunde domeniul agricol. descoperirea nevoii de educaţie şi abilităţi este urmată de dezvoltarea unei strategii pentru împlinirea obiectivelor. Al doilea pas este determinarea realismului şi obiectivităţii alegerii. Urmărind tendinţele. nu înseamnă că el va deveni fermier sau cioban. • Ce tip de educaţie. Dacă le realizaţi apelând la talentele dv. Chiar şi pentru cei care au deja un post această alegere este importantă. Explorarea înseamnă trei paşi. În ţările dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare vocaţionale. Inteligenţa emoţională se referă la abilitatea de interacţiune cu ceilalţi şi la competenţe în următoarele domenii [13]: • Recunoaşterea propriilor sentimente şi a sentimentelor celorlalţi.

şi este o competenţă foarte importantă pentru lideri şi profesionişti. Angajaţii din sistemul de educaţie cunosc faptul că există câteva cunoştinţe fundamentale cerute de orice angajator: scriere. piaţă. • Trimiteţi un mesaj de mulţumire. comunicare. Cunoaşterea competenţelor. pentru că cere o schimbare profundă a persoanei. utilizând eticheta de afaceri şi atitudinle politice. interpretarea datelor. De exemplu. matematică. Cunoştinţe de bază. de a fi binevenit. Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităţilor ci mai ales îmbunătăţirea realizărilor pentru firmă şi colegi. Cunoaşterea organizaţiei. de a fiimportant. Prezentarea personală. stăpânirea furiei. a se simţi confortabil. • Aşteptaţi să fie servită toată lumea şi apoi serviţi mâncarea. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse competenţe emoţionale.• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât aşteptarea ca angajatorul să aplice anumiţi motivatori. Aceasta înseamnă autocontrol. Uneori se poate şi învăţa. Responsabilitatea ei este de a oferi instruire şi materiale pentru a realiza calitate. Aceste competenţe emoţionale sunt mai greu de învăţat. Prezentarea personală înseamnă să ştim să ne îmbrăcăm şi să ne aranjăm pentru un anumit post. altfel producem pe stoc. Clienţii trataţi neprofesionist pot să-şi găsească alţi furnizori. După gazdă. • Nu întârziaţi. gramatică.? Este important de citit rapoartele anuale. Este parte a inteligenţei emoţionale şi este de regulă. evident! • La plecare lăsaţi şervetul în parte dreaptă a locului unde aţi servit masa. frustrărilor şi dezamăgirilor. • Managementul emoţiilor în loc să lăsăm emoţiile să conducă. în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simţul umorului. într-un post avem anumite competenţe. produsele şi serviciile oferite. Totuşi este absolut necesară o instruire suplimentară după ce aţi primit un post. Obţinerea acestor multiple competenţe înseamnă o creştere a valorii în piaţa muncii. Cât de bine cunoaşteţi organizaţia (produse. • Căutaţi gazda şi mulţumiţi-i pentru invitaţie. Empatia înseamnă grijă pentru alţii. de participat la evenimentele sau schimbările din firma dv. Parte din ele au fost considerate şi în lista competenţelor din acest secol. De obicei. adaptare. psihologic şi emoţional. Orientarea actuală a oricărei firme este vânzarea. Performanţa pe post. utilizarea calculatorului. • Menţineţi contactul vizual cu cei cu care discutaţi. misiune)? Este dovada credibilităţii şi profesionalismului dv. Internetul este o sursă prin care puteţi studia firma (dacă are site!). Servirea profesionistă a clienţilor Oferirea de servicii de calitate clienţilor este esenţială pentru câştigarea pieţei. angajaţii unei bănci au nevoie de abilitatea de a respecta confidenţa despre clienţi. gândire analitică. lucru în echipă şi leadership. Empatia înseamnă capacitatea de a ne simţi în locul altuia. Puneţi întrebări complete. pe resurse personale sau ale firmei. Dilemele etice sunt situaţii care cer deseori judecata personală despre ce-i 73 . A trata un client într-o manieră profesionistă înseamnă a le satisface următoarele nevoi: de a fi înţeles. Orice organizaţie are dreptul să ceară performanţă de la angajaţi. înnăscută. luarea deciziilor. Cercetările lui Goleman arată că inteligenţa emoţională este la fel de importantă ca şi competenţele cerute de un post. Le-am obţinut la şcoală. Profesionistul continuă să participe la instruiri anuale pentru a-şi ridica nivelul competenţelor. Unele competenţe sunt dezvoltate de şcoala românească prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi şi dezvoltate prin efort propriu. Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaţii sau individ.

6. abilitaţi de comunicare şi capabilitate de adaptare la situaţii noi. unde produsele şi serviciile pot fi vândute .bun şi rău. Firmele acordă o deosebită atenţie selecţiei. finanţare sau de obţinere a resurselor. de acomodare. politici sau legi. responsabilitatea personală). Eşecul expatriatului este definit ca întoarcerea devreme acasă pentru incapacitatea de a lucra în străinătate. deoarece costul unui eşec este foarte ridicat. Oportunităţile includ noi pieţe. companiile americane având o rata de 20-50% iar cele japoneze şi europene doar de 1015%. În general. ne determină să fim neetici cu motiv. care au la bază auto-justificări diverse ale individului pentru decizia luată. mai puţin pretenţioşi care pot face faţa cu brio unei cariere de manager expatriat. şi • tip B. atunci când ştim că nu-i bună decizia luată dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac şi alţii la fel. Experţii arată că eşecul unui manager top expatriat costă firma mai mult de 250. zone noi de informare. firmele caută persoane cu adaptabilitate culturală excelentă. noi ateliere şi fabrici unde produsele şi serviciile pot fi create la un preţ mai scăzut . managerul român ar trebui pregătit şi pentru o astfel de carieră. ignoranţa. De exemplu. De aceea firmele acordă mare atenţie ajutorului pentru adaptarea soţiei şi copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Această sumă include cheltuieli de formare. firmele urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajaţi pentru a lucra “afară”: competenţe manageriale. Cu atât mai mult cu cât. Organizaţia trebuie să fie foarte atentă la alegerea lor. Renault ca şi alte mari companii sunt mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice parte a lumii. Expansiunea internaţionala eficace necesită manageri şi angajaţi capabili şi experimentaţi să abordeze pieţe diverse şi să înţeleagă situaţia economica internaţionala (costul forţei de munca. Provocare pentru educaţia de pretutindeni. cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu. Managerul expatriat – un alt tip de carieră Nu mai este un secret că afacerile internaţionale sunt într-o creştere fără precedent. ceea ce demonstrează o mai bună selecţie. Este considerată şi motivaţia pentru a lucra în 74 . Uneori evaluările privind adaptabilitatea sunt mai importante decât cele strict tehnice. formării şi recompenselor managerilor expatriaţi. presiunea timpului). în firmele de cercetare avansată. Dilemele etice sunt de două feluri: • dileme tip A. cultura organizaţională). managerul internaţional este o provocare pentru învăţământul de afaceri din România. există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajaţilor). sunt oameni care consideră minciuna şi furtul ca fiind neetice. De exemplu. Dar definirea acestor termeni este ambiguă în situaţii de afaceri. Una dintre cele mai rapide şi importante modificări în managementul resurselor umane este nevoia de manageri internaţionali. mai ales pentru acelea în care nu există reguli în organizaţie. mutare şi pierderi din scăderea productivităţii. factori organizaţionali (relaţii între colegi. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obişnui cu un nou loc. maturitate şi stabilitate mentală. Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-o altă ţară fie în ţara sa de origine sau o alta care interesează firma. Deşi cu o pregătire pentru mobilitate geografică mai redusă. Eşecul expatriaţilor este destul de ridicat. sunt firme care au descoperit în ţara noastră specialişti valoroşi. Mai sunt şi alţi factori care sunt implicaţi în decizii şi comportamente neetice: factori care ţin de individ (dezvoltare morală. Sunt mulţi factori ce contribuie la acest eşec. ratele de schimb). Astfel.000$. în afara salariilor “pierdute”. factori care ţin de anumite situaţii (economice. numite şi dileme raţionalizate.3.

"Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaţiile care apar. În anul 2006 au fost selectaţi pentru astfel de posturi români care au studiat în străinătate (vezi rev. la fel ca cea de a mânca. care se confruntă cu un vid comunicaţional evident.O bună prietenă de origine germană. de nivelul de trai din ţara respectiva. privind cultura şi civilizaţia poporului. Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM. alţii sunt fascinaţi de perspectiva carierei. Mintzberg [6] a pus în evidenţă în 1973 faptul că managerii din Statele Unite consacră 50%-80% din timpul lor profesional. în a pune la punct o practică eficientă de circulaţie a informaţiilor. de care se bucură acestea. el doreşte să aibă acelaşi standard de viaţă ca şi cum ar fi rămas în ţară. fanatismul unui misionar. de statutul profesional. fie ea pecuniară sau nonpecuniară. 6. Sunt numeroase cazurile când angajaţii nu ştiu ce au de făcut sau cei care ştiu ce au de făcut.nevoile şi aşteptările receptantului. Chiar dacă mesajul a fost transmis aceştia nu verifică existenţa canalelor de scurgere a informaţiilor sau dacă angajatul în calitate de receptant a intrat în posesia mesajului.străinătate. managerii care nu au o imagine reală despre munca în străinătate. Numai un program de formare poate dura câteva luni. îmi spunea că unui expatriat îi trebuie “răbdarea unui diplomat. Programul de pregătire include cursuri specializate pentru manageri şi familiile lor. Recompensele expatriaţilor includ salariul şi alte elemente nesalariale determinate de cererea şi oferta de talente manageriale. De aceea. înainte de toate. De exemplu. Politica de comunicare într-o firmă constă. atât de fundamentală încât unele forme de tortură constau în a izola un individ într-o celulă fără a i se permite vreo comunicare sonoră sau vizuală cu mediul. de motivare a subordonaţilor şi de dezvoltare a strategiilor. dacă un manager acceptă un contract internaţional. Formarea acestor manageri ridică destule probleme şi costă mult. Fără motivaţie. dacă nu chiar ani şi se focalizează pe îmbunătăţirea competenţelor de luare a deciziilor. De regulă. În firma românească. 75 . Primul pas este de a evalua diferenţa între ce fac managerii acum şi ce vor avea de făcut. comunicării cu alte persoane din întreprindere şi din afară. sunt incluse vizite scurte de culturalizare graduală. Mai mult. de reglementările legale. firma trebuie să facă un efort dacă-şi trimite managerul în ţări cu un cost ridicat al vieţii. a bea. astfel încât mesajul să fie deformat. are la bază nu numai o motivaţie puternică. tehnice. şi cunoaşterea limbii la nivel de translator ONU”. Uneori.strategie de dezvoltare Comunicarea este o nevoie fundamentală. devin deziluzionaţi în scurt timp de la semnarea contractului.4 Comunicarea. având de ales între ceea ce doreşte firma pentru care lucrează şi situaţiile locale care dictează altceva. Bariere de receptare: stimuli de mediu. managerii ignoră total acest feedback. Thomson s-a demonstrat că succesul. chiar alegerea nepotrivită a cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da naştere la erori de înţelegere. managerii expatriaţi trăiesc paradoxul « dublei loialităţi ». Între firme ca şi între oameni s-a constatat existenţa a trei categorii de bariere comunicaţionale [9]: 1. Iată spre exemplu câteva tipuri de distorsiuni . nu sunt capabili să facă. atitudinile şi valorile receptantului . pentru a accepta posturi în ţari subdezvoltate. Unii manageri consideră că a lucra în străinătate este interesant. De asemenea.Cariere). dacă firma îşi pregăteşte primele operaţiuni în România. are nevoie de manageri care să cunoască limba română. poate parazita comunicarea. De regulă. firmele oferă sporuri speciale. General Motors. care a lucrat în Iaşi pentru o firmă germană având multiple experienţe internaţionale. dar mai ales o comunicare performantă.

2. acele mesaje care nu sunt în concordanţă cu concepţia sa. tonul şi volumul vocii etc. O singură atitudine poate duce rapid la degradarea relaţiilor de muncă şi diminuare a performanţei individuale. managerul poate pierde încrederea angajaţilor. consecinţa va fi aceea de realimentare a neîncrederii în sine.riscă să abordeze problema într-o manieră care va duce la perceperea greşită a mesajului. Un model de comunicare eficientă în firmă Comunicarea stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă şi în societate. Cu cât simţurile şi gândurile noastre vor fi în coerenţă cu demersul ce intenţionăm să-l începem. Comunicarea presupune o capacitate suficientă de a ieşi din tine însuţi. ascultarea implică şi atitudinea activă a persoanei. Nu trebuie omis faptul că în management comunicarea directă. Eşecul a demonstrat că avut dreptate şi că în viitor voi şti cum să renunţ din timp. să exprime clar poziţia lor. orală este cel mai des utilizată. De cele mai multe ori în procesul comunicaţional suntem prea absorbiţi de gândurile şi credinţele noastre sau de forţa emoţiilor noastre influenţând gradul de receptare a mesajelor. în timp ce ceea ce decurge bine. abilitatea receptantului de a asculta şi de a recepţiona cu atenţie. sub forma "ştiam eu că nu va fi de acord!". Specialiştii apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficienţa finală este dată de conţinutul propriu-zis în timp ce 75% are la bază comunicarea non verbală. căutând să înţeleagă puncte de vedere diferite. distanţa de comunicare . pentru a-i transmite un mesaj. cu atât creşte eficienţa comunicaţiei noastre. este considerat normal. În firmă. sub forma: conflicte interpersonalee şi de grup. Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei uşurinţe apreciabile în relaţiile lor. de imagini şi de senzaţii pe care le dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce noi spunem înainte si după rezolvarea unei situaţii. reducerea performanţelor individuale şi organizaţionale. Când există contradicţie.efecte legate de situaţii. Ea descrie sistemul de credinţe. fără a face abstracţie de informaţiile ce există în câmpul nostru propriu. diminuarea eficienţei şi posibilitatea de a da faliment. Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să înţeleagă semnificaţia unui mesaj. Este o risipă de energie. Ele acceptă criticile argumentate şi caută să reţină câte ceva din fiecare situaţie. Experienţa noastră ne-a determinat să constatăm că în relaţiile ierarhice există o frecvenţă mult mai ridicată a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge."ştiu că au mai încercat şi alţii şi nu au obţinut nimic!" . Dacă cineva ni se adresează. dacă un angajat doreşte să ceară patronului mărirea salariului nefiind convins că trebuie s-o facă şi fără credinţa că va obţine aceasta . Bariere de acceptare : prejudecăţi. Dacă ne adresăm cuiva. implementarea greoaie a obiectivului. trebuie să încercăm să înţelegem precis sensul intervenţiei sale şi nu putem face asta decât ascultându-l. gesturile. eşecul va triumfa! Spre exemplu. Elementele acestei comunicări sunt: expresia feţei. De multe ori auzim fără să ascultăm. de genul" una se spune şi alta se face". să dea informaţii despre ele însele. Deşi ar putea fi pusă numai pe seama aparatului auditiv. Ajungând la un eşec. conflicte personale între emitent şi receptant. Ele vor şti să ia iniţiativa în relaţiile cu oamenii. posibilităţi reduse de antrenare şi stimulare a angajaţilor. efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncţii de amplitudin diferite. Bariere de înţelegere: probleme legate de limba utilizată. 3. ce senzaţii ne încearcă. ce comportamente aplicăm. trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înţeles 76 . privirea. de gânduri.

şi această certitudine se obţine ascultând în retur ce ni se spune. Proprietăţile importante ale unui control eficient sunt: să constituie un ajutor pentru persoana căreia i se adresează şi în nici un caz să nu fie "un atac la persoană". astfel încât să se înţeleagă precis ce se aşteaptă de la el. Fiecare dintre noi suntem dispuşi să ameliorăm capacitatea de ascultare. eliminarea provizorie a emoţiilor personale: grijile. Recepţionarea feedback-ului permite o mai bună înţelegere a modului în care alţii ne pot percepe. ascendent sau lateral. privirea atentă la persoana de alături: faţa. reformularea mesajul: când mesajul prezintă ambiguitate. Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre angajaţi denumită şi "cuvântul şefului" poate fi îmbunătăţită prin: • prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat. astfel încât persoana să înţeleagă sensul efortului său. adică să fie purtat asupra unui punct precis. • furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanţelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului. Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine dar în egală măsură şi încredere în persoana de contact. Prin manifestările verbale şi afective faţă de partener vom defini propria noastră poziţie. ochii şi gesturile vor facilita înţelegerea mesajului său (Este un semn că suntem interesaţi de mesajul transmis). Deşi o capacitate de ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicării. În cadrul fiecărui tip de comunicare formală se pot contura strategii pentru creşterea eficacităţii relaţiilor interumane în situaţii profesionale. comunicarea stă la baza relaţiilor dintre oameni. • multiplicarea canalelor de comunicaţie în vederea creşterii probabilităţii de recepţie a mesajului. 77 . preocupările noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul. aceasta poate constitui o bază în progresul managementul resurselor umane. Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizaţie de tip descendent. ideile şi sentimentele exprimate. reacţia la ideile exprimate şi nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dacă ele provin de la o persoană puţin simpatizată. Această atitudine trebuie să fie încurajată în orice situaţie de comunicare. deloc neglijabile sunt propriile noastre reacţii la primirea unui mesaj. să fie specific. eliminarea judecăţii imediate: o judecată prea rapidă nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicării şi implicarea profundă a părţilor. Dacă capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi deosebit de importantă în procesul de comunicare. Capacitatea de control în retur (feedback). punctul de vedere care ne domină în acel moment. Ea poate fi formală sau informală. este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a înţeles. • repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor. o realizare a faptului că există mai multe modalităţi prin care putem aborda o situaţie şi în ce caz. capacitatea empatică: forţa de a te pune în locul interlocutorului. • explicarea motivelor care a determinat cererea contribuţiei angajatului. neîntreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta până se atinge scopul discuţiei. Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbeşte: în unele momente este imposibil de a asculta tot ce se vorbeşte. să fie obiectiv şi să nu comporte criterii de judecată asupra altuia. concentrarea asupra a ceea ce se vorbeşte: atenţie activă la cuvintele. Politici de comunicare în organizaţie În organizaţie. net localizat şi identificabil de către interlocutor. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta încrederea existentă între interlocutori.

Scopul acestei practici nu era de a substitui relaţiile directe dintre salariaţi şi superiori. Deşi mesajele pot fi frecvent distorsionate ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale. • dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaţii între diferite departamente. fără teama de penalizare. Interesantă este şi opţiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals (Ohio). poate fi eficientizată prin: • existenţa unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaţilor exprimarea mesajelor negative sau pozitive. voi cunoaşte reacţia în aceeaşi zi.Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în acţiuni. dar şi de a vehicula imaginea. este semn că politica companiei şi procedurile organizaţionale aplicate nu funcţionează corespunzător şi că relaţiile dintre oameni suferă. Şi sunt mai rapide! Un manager spunea "Dacă lansez un zvon. Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiaşi nivel ierarhic. Când canalele formale se blochează. Dar. cele informale sunt foarte utile. Este evident faptul că modul de comunicare influenţează comportamentul managerial şi am putea clasifica stilul în funcţie de gradul de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuţii este foarte util în organizaţiile 78 . Rick Johnson a constatat că a primit un număr mic de mesaje. finalitatea fusese atinsă: angajaţii au înţeles că există o linie de comunicare directă cu marele şef. Citroën. îmi trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns". Dacă trimit un memoriu formal. care a amplasat în incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era singurul ce putea avea acces. Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice şi se formează în virtutea existenţei unor relaţii determinate de muncă sau de afectivitate. Renault. Managerii sunt astfel puşi în legătură cu dorinţele angajaţilor şi pot afla de existenţa unor disfuncţii la cel mai mic nivel. • organizaţia are menirea să faciliteze cooperarea şi să elimine cât mai mult posibil situaţiile în care reuşita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eşec al alteia. De altfel. • luarea în calcul a informaţiilor ce pot contribui la luarea deciziilor. • de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite compartimente. Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai des. Rolul ziarului este de a informa. poate urma strategiile: • •dezvoltarea relaţiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui departament are la bază dezvoltarea încrederii între membrii organizaţiei. utilizate în firmele occidentale: • ziarul firmei este un prieten nedespărţit în firme ca Peugeot. Este interesant că managerului îi parvin prin aceste canale peste 50% din informaţii. cultura si identitatea specifică firmei. contribuţii personale. În continuare sunt prezentate două practici de comunicare internă. Angajaţii firmei pot publica articole cu aprecieri la viaţa şi munca lor. Dintr-o anchetă efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că 84% din salariaţi citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. deosebit de motivante. răspunsuri de la angajaţi spre vârful ierarhiei. Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte care să permită funcţionarea neîntreruptă. ci de a stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simţeau ignoraţi şi lipsiţi de importanţă. Salariaţii puteau lăsa mesaje în deplină confidenţialitate. după câteva luni. • apariţia unor disfuncţii sunt mai repede resimţite de colaboratori iar managerul trebuie să cunoască acest lucru. • diminuarea barierelor sociale şi de statut la diferite nivele ale întreprinderii favorizează exprimarea spontană a angajaţilor.

antreneze şi coordoneze echipa. În prima categorie se pot include: . Stiluri de comportament în funcţie de gradul de comunicare Stilul direcţional este potrivit în situaţiile în care sarcinile angajaţilor sunt complexe şi când aceştia nu sunt experimentaţi sau motivaţi să le îndeplinească. atitudini ce dau eficienţă organizaţiei sunt câteva din rezultatele acestui proces. Totuşi. este pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană. Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoştinţelor şi abilităţilor specifice şi imediate.Deseori acest tip de comunicare elimină emoţiile şi pare rece şi distantă. pentru a le cunoaşte sugestiile vizând creşterea performanţei.antrenarea formală când se programează periodic întruniri între manageri şi angajaţi pentru a discuta despre situaţiile existente şi eventuala lor rezolvare. Percepţia. formează potenţialul de perspectivă şi adaptare a lui. Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajaţii au dovedit eficienţă în performanţa postului şi pot fi lăsaţi să se organizeze singuri. Metodele includ perfecţionarea pe post. menţinerea unui control asupra angajaţilor este necesară pentru a asigura menţinerea la standardelor cerute. fiecare având avantajele şi dezavantajele ei. sau când sunt sub presiunea timpului. 79 . Există două categorii de programe pentru instruire şi dezvoltare managerială:programe de instruire pe post şi programe de instruire în afara postului. Deşi controversate. Hippolyte Taine face o pregnantă paralelă între sistemul latin şi cel anglo-saxon de instruire şi educaţie. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilităţilor de acest tip pentru a putea să-şi mobilizeze. Stilul antrenant este potrivit atunci când există motivare suficientă pentru angajaţi şi au o bună experienţă. Angajaţii se adaptează la nou dacă se fac investiţii în instruirea şi dezvoltarea capacităţii lor. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu ei şi pentru a-i implica în luarea deciziilor. cursuri de educaţie. . În lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine". Metodele utilizate în instruire şi dezvoltare sunt numeroase. Stilul susţinător funcţionează numai când oamenii sunt familiarizaţi cu tehnicile implicate şi sunt interesaţi în dezvoltarea relaţiilor cu managerul. Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare şi inteligenţa individului. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale şI se alocă timp stabilirii de relaţii prietenoase cu ei.5. programe de perfecţionare în instituţiile de învăţământ. Vor trebui explicaţii despre ce au de făcut şi cum. elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazează. Organizaţia trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoştinţelor pentru a menţine performanţa la înalte cote. conferinţe video etc.care au dotări tehnice. Prin urmare dacă dorim ca în organizaţie să existe o comunicare performantă şi un stil managerial eficient trebuie să înţelegem importanţa etapelor şi canalelor implicate în acest proces. Noile abilităţi. 6. comportamente. Explicaţiile suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. învăţarea şi comunicarea au influenţă deosebită asupra motivaţiei şi comportamentului. Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră şi mai puţin pe post.antrenarea neformală când managerul şi subordonatul discută despre tehnicile manageriale şi problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare. Programe de formare continuă Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei şi al indivizilor.

. Instruirea (training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaţilor învăţarea competenţelor. Informaţia pe care o dăm în timpul instruirii ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în practică. obiectivele de bază.lecturarea. Organizaţia care investeşte în învăţare este aceea a căror angajaţi continuă să înveţe lucruri noi şi să utilizeze ceea ce învaţă pentru îmbunătăţirea productivităţii şi calităţii serviciilor.managementul carierei utilizează programe de instruire bazate în principal prin a arăta importanţa poziţiei în carieră ţi modalităţi de a străbate drumul spre cea mai bună poziţie.modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea corectă despre modul cum trebuie să ne comportăm în situaţii critice ce pot apare în firmă sau în afară.grupul T sau sesiuni organizate în aţa fel. Pe cât posibil noţiunile complexe să fie împărţite în probleme simple. . memorii şi alte exerciţii care cer decizii rapide. să se vadă singur prin prisma comportării celorlalţi. Puneţi întrebări în loc să daţi răspunsuri. De regulă. De aceea din când în când puteţi întreba" Este 80 . .instruirea prin utilizarea unui coş panel cu diferite scrisori. 2.instruirea prin mentori utilizând consilieri şi profesori. Exemplele să fie utilizate în punctarea cursului.. Porniţi cu lucrurile simple.studiile de caz utilizează calculatorul şi video în descrierea situaţiilor de luare a deciziilor. A doua categorie de metode este mult mai vastă şi include activităţi pe care managerul sau angajatul le pot desfăşura în afara locului de muncă. uşor abordabile care să antreneze ţi clasa în discuţii.analiza tranzacţională se bazează pe interacţiunile dintre individ şi grupuri trecând prin ipostazele de copil. mai întâi. 3. 4. Sunteţi acolo pentru a învăţa împreună cu ea. oamenii simt nevoia să pornească cu paţi mici în descoperirea lucrurilor mari. În practică există o diferenţă între instruire şi dezvoltare. Modul de abordare a problemelor. Reguli de reducere a stresului în procesul de instruire 1. . . încât să permită fiecăruia să se aprecieze. antrenarea participanţilor la dezbateri. adult. Insistaţi asupra problemelor practice. . . comportamentelor şi cunoştinţelor legate strict de post.jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaţiilor interumane. Clasa trebuie să ştie că şi dv. Învăţarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experienţe directe sau indirecte. Clarificaţi. . Chiar dacă în aparenţă subiectul este mare.fixarea cunoştinţelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experienţă şi unul fără experienţă. Instruirea să se facă plecând de la problemele simple spre cele complexe.rotaţia pe post şi transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilităţi în diferite sectoare de activitate. seminarizarea şi instruirea prin modele simulate pe computer. . În procesul de instruire o importanţă deosebită o are instructorul sau cel care activează procesul de învăţare şi perfecţionare. părinte. strategia didactică asimilată condiţiilor de desfăşurare a instruirii sunt câteva din elementele importante ale reuşitei programului. el se poate descompune în elemente simple. . Dezvoltarea înseamnă învăţarea competenţelor manageriale şi profesionale necesare pentru posturile prezente şi viitoare. Este imposibil pentru cei mai mulţi din instructori să poată răspunde la orice întrebare. în special în domeniul afacerilor.

Sursele stresului sunt variate : 81 . reprezintă orice activitate desfăşurate de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă pentru a dobândi ori pentru a-şi perfecţiona cunoştinţele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. Stimulul . 6. a cincea ceaşcă de cafea într-o zi. muşchii se încordează şi temporar organismul devine mai energic şi în alertă doar pentru a deveni slăbit după ce a trecut efectul . pentru apropierea progresivă a nivelurilor de pregătire. să obţină informaţii despre evenimentele ce le afectează viaţa. pulsul devine mai accelerat . De exemplu : încetinirea digestiei. un agent de vânzări agasant care nu acceptă un refuz sau un şef furios. Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult îmbogăţită a formării profesionale. al organismului la presiunile exercitate asupra lui . decât una crispată şi greu suportabilă. De asemenea asigurarea formării profesionale a salariaţilor este într-o oarecare măsură şi o obligaţie a angajatorilor. nespecific .cineva care a lucrat cu acest tip de problemă? Spuneţi-ne şi nouă. pentru adoptarea de politici comune în domeniul larg al pregătirii profesionale. accelerarea respiraţiei." Acest mod va determina pe fiecare să înveţe de la fiecare şi puteţi dobândi şi dv. Stresul poate fi astfel definit ca un răspuns neobişnuit . Interacţiunea dintre stimul şi răspunsul organismului . Sunteţi suportat ca instructor numai în măsura în care aduceţi în clasă şi perspectiva subiectului despre care aţi vorbit. Cursanţii doresc să înveţe lucruri noi.6. Creaţi o atmosferă relaxată. cel puţin la nivel de principiu. pentru consiliere şi orie tare profesională. adică factorul de stres . în special în Uniunea Europeană. Managementul stresului în organizaţie Pentru a defini stresul este necesar să luăm în considerare toate componentele sale : 1. 6. transpiraţia devine abundentă. un studiu de caz. Pe plan internaţional formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor. 5. unde prin actele comunitare adoptate statele membre şiau asumat obligaţia de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiţii concrete pentru formarea profesională a salariaţilor. care determină manifestarea unor simptome ale stresului . Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor şi gândurilor noastre care ne cer să ne adaptăm situaţiei. 3. în sensul cel mai larg al noţiunii. Daţi posibilitate cursanţilor să arate ce au învăţat. poluarea din oraşe. dar şi o obligaţie a acestora. amuzantă chiar. Ori de câte ori un eveniment cauzează stres. cu siguranţă veţi avea succes în munca dumneavoastră de instruire şi perfecţionare a resurselor umane. Urmând aceste concluzii. Formarea profesională. Aceştia pot fi de de exemplu: ambuteiaje. a cărei neîndeplinire poate fi sancţionată inclusiv cu desfacerea contractului de muncă. Pentru aceasta preferă o atmosferă relaxată. o poveste sau chiar o piesă de teatru. Formarea profesională este un drept al salariaţilor recunoscut prin Constituţie (articolul 32). pentru recunoaşterea reciprocă a pregătirii profesionale a salariaţilor. multe informaţii. 2. Reacţia individului la factorul de stres . Feedback-ul celor învăţate serăsfrânge asupra mentorului determinându-l să-ţi modifice stilul de învăţare. un hormon. Dacălecturarea este insuficientă puteţi încerca un exerciţiu. în acelaşi spirit european al creşterii importanţei formării profesionale a salariaţilor. în interiorul corpului uman este secretată adrenalina.

insomnii. Modul în care este perceput de către angajat gradul de participare la luarea deciziilor. alcool. 6. dependenţă de somnifere. Factori ai schimbării : schimbarea locului de muncă. frica exagerată de anumite animale. Stresul are efecte negative asupra organismului. Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor din jur. 10. disfuncţii ale sistemului locomotor. dureri de cap). agresiv. Există trei tipuri de reacţii comportamentale la anumite situaţii care pot genera stres: • Comportament pasiv: când o persoană renunţă la drepturile sale în anumite situaţii date. Factori datoraţi călătoriilor: conducerea maşinii la orele de vârf. • Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin. • Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă. când încearcă să-i mulţumească pe alţii. cauzând probleme psihologice (iritabilitate mare. De exemplu: când şeful îţi spune că munca ta este nesatisfăcătoare. perspectiva unui război nuclear. 5.1. Încearcă să vorbeşti calm. la principiile sale. chimicalele din apa potabilă. moartea unui membru al familiei . Factori ce produc durere fizică: accidente. zgomotoase. Aceste persoane de multe ori nu reuşesc să stabilească anumite limite. boli. Dacă persoana respectivă este justificată să te critice. Factori de stres în luarea deciziilor: în conflictele de muncă. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei. 9. ceea ce conduce la retragerea în sine. astm. viitorul copiilor. scăderea imunităţii la boli. etc. cardio-vascular. fără să afecteze drepturile celorlalţi. să-i forţeze pe ceilalţi să o asculte. să vorbească răspicat sau să refuze alte persoane. vrând să-şi atingă scopul chiar cu preţul fericirii sale şi a celorlalţi. naşterea unui copil. pesticidele. locuri sau situaţii. ce gândeşte. O altă sursă importantă de stres în organizaţie este critica. lucruri care adaugă şi mai mult stres unei vieţi şi aşa stresante. Fobiile. 2. ţigări. cererea de scuze. 12. îşi exprimă gândurile şi sentimentele direct. gradul până la care ei sunt consultaţi în probleme care afectează organizaţia şi implicarea lor în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-a dovedit a fi legat de satisfacţia muncii şi poate declanşa stresul. 8. camere pline cu fum de ţigară . Factori de stres la locul de muncă: cererea unei măriri de salariu. mutarea în alt oraş. Sentimentul că joci un rol important într-o 82 . se simte neajutorată. călătoria cu trenul sau autobuzul supraaglomerat. Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoană să ştie să spună “NU”.Factorii emoţionali de stres. simţindu-se manipulată întotdeauna. rar şi încet. încordat. un coleg te acuză că nu eşti punctual. dezamăgită de sine însăşi. 13. 4. digestiv. având un comportament tensionat. şi îşi trăiesc viaţa în conformitate cu priorităţile celorlalţi şi nu cu ale lor. la ceea ce simte. pierderea slujbei. 7. de a merge la o petrecere. tendinţe suicidale . soţia îţi reproşează că nu o mai iubeşti. 11. neliniştită. critica poate fi utilă. ulcer. Factori ai mediului înconjurător : maşini de scris. Factori chimici : fumatul. suferinţa în tăcere. neînţelegeri . încearcă să domine. 3. respirator. absenteism. După aceea se va simţi mult mai bine şi încrederea în sine creşte. lipsa de concentrare. poţi cere chiar sugestii sau alternative. Când cineva te critică trebuie să rămâi calm şi să asculţi ce are de spus. explicarea unei greşeli. Factori sociali : obligaţie de a ţine un discurs. Factori fizici: lipsa somnului accidente. Factori de sănătate: dureri de cap. pierderea memoriei. Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este gradul de participare. răniră.

) • Diferenţierea situaţiilor şi abordarea lor diferită. Prea multă muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de oboseală fizică şi emoţională. Strategii pentru reducerea efectelor stresului: • Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori. productivitate şi eficienţă scăzute • Autoadministrare de medicamente. Câteva reguli pentru a reduce stresul: • Nu vă luaţi de lucru acasă • Faceţi o pauză de o oră la prânz • Nu discutaţi afaceri în timpul prânzului • Discutaţi despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este în preajmă. memorii. ale reacţiilor emoţionale. oricând este necesar. fie un comportament care este în detrimentul carierei voastre şi sau al vieţii de familie. Învăţaţi să spuneţi “nu” când vi se cere să acceptaţi mai multe responsabilităţi şi organizaţi-vă mai bine timpul. despre şi la locul de muncă. Identificaţi la locul dv. Unele firme au amenajat în apropiere parcuri sau în incintă au amenajate săli de sport. Dacă nu vă place postul pe care-l ocupaţi şi vă provoacă fie o stare de rău. tensiuni musculare. va trebui sã interveniţi în aceste percepţii. ale percepţiilor sau evaluării acestor situaţii. de muncă sursele de stres şi căile de reducere ale acestora. Schimbări mai puţin radicale constau în schimbarea responsabilităţilor sau în schimbarea într-un post mai puţin stresant în aceeaşi organizaţie. tranchilizante. • Delegarea responsabilităţilor. pierderea încrederii în sine. Activităţi practice: Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv. dureri de stomac • Retragerea din activităţi sociale • Performanţe scăzute: absenteism. etc) • Transformarea nevoii în dorinţă (Trebuie să realizez această sarcină se poate transforma în Aş dori sã realizez aceastã sarcinã) • Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reuşiţi să îndepliniţi o sarcină. postul necorespunzător. • Relaxarea prin plimbare sau sport. abuz de alcool. • Schimbări interioare: oboseală afectivă. puteţi să părăsiţi acel post înainte de a vă îmbolnăvi. Intervenţii Intervenţiile pentru diminuarea stresului profesional şi a consecinţelor sale negative pot fi: modificări ale situaţiilor de viaţă. depresii. orientarea necorespunzătoare. • Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are niciodată timp pentru cafea sau pauza pentru prânz • Munca peste program şi lipsa vacanţelor • Probleme fizice: oboseală. Simptomele sunt: • Diminuarea umorului şi imposibilitatea de a râde în situaţii. 83 . şi organizaţia dv. Ştiind că şi percepţia asupra stresului la locul de muncã este importantă ca şi evenimentele reale care induc acest stres. nu înseamnă că sunteţi un ratat.organizaţie este benefic în reducerea stresului la minim. iritabilitate. conflictul de autoritate. Alte cauze de stres pot fi:supraîncărcarea postului. întârzieri. frustrări.

The Dryden Press. Concepts Effective Practice.Managementul firmei. Ed. Ed..2/2000.Universităţii “Alexandru Ioan Cuza” 23. – Managementul de succes. 2002.Policy and practice in European human resource management. N. în the Practice Waterhouse Cranfield Survez.Gestion des ressources humaines. Ed.. Nica. Edidura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”1974 11. 1999. R. 1991. 1998. Routledge. şi colab. 1984 14. Constantin A. – Gestion des ressources humaines. Amblard. De Nisi/Griffin. New York. Prodan. Bernard Martory..Gestiunea Resurselor Umane în Europa. Theory and Practice. Paris. – Motivation and Work Behaviour. Cosmovici A. Cazal D. Kogan Page. . 15. 1990.. Cole. D. Cole. 18. Mc. Gregg M. – Managementul resurselor umane. 26. 16. Eyrolles..A . Houghton Mifflin Comp. 1998. Draft. – Comportament organizaţional. Weiss. Vermot-Gaude. Ed. 1988. selection et evaluation. New York. L. Peretti I. 84 . Steers.Human Resource Management. Helen Murlis . Abramovici. 13. Graw-Hill..2001 12. Ed. M. Brewster C.Psihologie generală. Bantam..B .. Ed. 3. Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ? BIBLIOGRAFIE 1. 1996 10. 1993 7.P. Johns G. . Iaşi. P. Smith M. Polirom. Porter... L. 1998 4.L’Europe des ressources humaines. Ernoult V. Hitt. Economica.. Sanvialy.1989. Liasons. 1992. Armstrong. 1975. Paris. 1995. London 1993 8. DP Publications Ltd. Crozet D.Reward Management.Management des ressources humaines. L. Prutianu Şt. Peretti J-M..Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ? Realizaţi exerciţii pentru creşterea asertivităţii comportamentale Pentru discuţii : Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv. Andrews D. . Mathis. 1996 20. L. Nica. B.R. 9. – La fonction Ressources Humaines. Constantin T. Claude – Detection et gestion des potentiels. 2004. Institutul European. 17. Goleman. 1997 19. Le Bilan Comportamental dans l`entreprise. şi organizaţia dv. 24. – Ressources Humaines. C. 27. 2. Prodan A. NATHAN. M. Polirom.Management. 1990. Martory. – Management... Vuibert. 1992 6. London.. Un nouvelle aproche. Michael. Paris. – Antrenamentul abilităţilor de comunicare.R. în Management intercultural nr. R. 1990 25. New York. Hegewisch A. Iaşi. Les editions d’organisation. 21. DP Publication Ltd. Les Editions Liasons. Daniel Crozet . Savoir recruter. Economica. Middlemist. West Publishing Company. Prodan A. 1989. Paris. Mathis. A. New York. Nathan.A . 22. 1994 5. A.Curs de Psihologie Diferenţială.Rusu. Polirom.. D. Cosmovici A.Managementul resurselor umane. G. H. G. Iftimescu.Management. D-Emotional Intelligence.Personnel Management.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful