1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1.

Activităţi ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se ocupă de dezvoltarea şi dinamizarea resurselor umane în vederea obţinerii performanţelor dorite şi atingerii obiectivelor organizaţiei. Managementul personalului a fost un stadiu în evoluţia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor şi care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor şi adaptare la schimbările pieţei a expus acest management la noi provocări. În firma modernă, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale: 1. Facilitează competitivitatea organizaţiei. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există şi alte organizaţii (spitale, şcoli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei organizaţiei, este clar că organizaţia are nevoie de indivizii cei mai potriviţi pentru a atinge obiectivele şi pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor umane are obiectivul să înţeleagă competenţele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere şi să dezvolte metode de atragere şi instruire a resurselor umane. 2. Creşterea productivităţii şi calităţii. Organizaţiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiţie dar mai ales în supravieţuire. Productivitatea şi calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecţie şi diversitate de angajaţi. Acestea presupun şi o mai mare investiţie în training şi dezvoltare, ca şi utilizarea diferitelor recompense pentru menţinerea motivaţiei şi efortului. Prin varietatea de activităţi, managementul resurselor umane ajută organizaţia să crească productivitatea şi calitatea rezultatelor. 3. Respectarea obligaţiilor legale şi sociale. Codul muncii din anul 2003 şi celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare şi în alte practici din managementul resurselor umane. Relaţiile de muncă au la bază reglementările legale în domeniu. Plăţile de impozite şi taxe pentru angajaţii firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la negru” şi nu-şi plăteşte datoriile către stat are, mai devreme sau mai târziu, imagine de piaţă negativă ca şi în cultura proprie firmei. Strâns legate sunt şi obligaţiile sociale ale firmei. Performanţa socială a firmei este considerată o componentă a performanţei organizaţiei. A fi un bun “cetăţean” este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane. 4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizaţiile moderne este dezvoltarea angajaţilor. Punctul de plecare este training-ul legat de job şi alte activităţi de dezvoltare. În multe organizaţii există o preocupare şi pentru dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu, un curs de limba engleză, matematică sau ştiinţe dezvoltă orizontul angajaţilor. Programele de mentorizare sunt utile în creşterea în carieră, programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăţilor şi tensiunilor din organizaţie, etc. Compartimentul de resurse umane prin angajaţii săi (staff) au responsabilităţi clare în ceea ce priveşte asistenţa, consultarea şi antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. Specialiştii în probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare şi antrenare cu ajutorul cărora managerii şi supervizorii din organizaţie îşi dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcţia de manager pentru resurse umane poate fi

ocupată numai de un foarte bun specialist in această problemă şi are competenţa să aplice performant politicile şi strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce ţin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general pentru că prin politicile şi strategiile de resurse umane se reflectă cultura şi viaţa organizaţiei.Specialiştii în resurse umane ocupă poziţii în firmă cu putere de influenţare asupra sistemului de valori şi normelor culturale. De aici şi rolul lui în evoluţia şi succesul firmei: angajaţii, managerii şi supervizorii au nevoie în atingerea performanţelor, de aportul consistent al specialiştilor în resurse umane.Categoriile de activităţi desfăşurate de compartimentul de RU/P în firmele competitive sunt schiţate în figura 1.1. Strategia de resurse umane Mediul legal Planificarea resurselor umane Recrutare resurselor umane Mediul global de afaceri

Selecţia şi plasarea resurselor umane Managementul performanţei Training şi dezvoltare

Salarizare şi beneficii

Stimulente Planificarea şi dezvoltarea carierei

Managementul Managementul relaţiilor de muncă mediului de muncă

Managementul diversităţii resurselor umane

Managementul integrării noilor angajaţi

Practici eficace şi eficiente de resurse umane,atingerea obiectivelor de resurse umane
Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005

Firma românească este mai puţin receptivă la organizarea activităţii în acest mod. Faptul că în majoritatea cazurilor, deciziile care priveau personalul, erau luate de centrală sau minister iar serviciul de personal juca doar rolul de arhivă a cărţilor de muncă sau de informator, a dus la falsificarea rolului compartimentului în viaţa firmei. În momentul de faţă, firmele se confruntă cu mari probleme economice, de supravieţuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de propriul managementul resurselor umane sunt uitate. Ici, colo întâlnim dorinţa unei selecţii îmbunătăţite, o încercare de redescriere a posturilor sau de evaluare a resurselor umane. Este mult prea puţin pentru ca o firmă să se asigure cu 6

resurse umane de calitate, să le menţină ,să producă eficient şi să se impună pe piaţă. Chiar dacă mâna de lucru în România este ieftină (este de fapt preţul pe care noi îl punem pe formarea şi talentele noastre şi îl oferim pe piaţa neformată a muncii ), tendinţa de fluctuaţie mare a ei este o pierdere pentru firmă. Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de resurse umane. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă, stabilirea strategiei nu este realizabilă fără a lua în considerare scopul şi misiunea firmei şi opinia managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmează practic aceeaşi strategie de afaceri, fiecare tip având anumite caracteristici.

Profit lei/volum Creştere

Maturitate

Dezvoltare sau declin
Implicaţii pentru • Recrutare? • Salarizare? • Training & Dezvoltare? • Relaţii de muncă? • Dezvoltare organizaţională?

Pierdere Pornire

Timp

Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane în funcţie de stadiul afacerii În funcţie de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecţie, integrare), strategia de dezvoltare (performanţe, instruire, dezvoltare, planificarea carierei), strategia recompenselor (structura salariilor, beneficii, câştiguri). De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creştere, strategia de angajare se bazează pe recrutarea şi selecţia agresivă a unui număr mare de oameni calificaţi. Dacă este în perioada de declin, strategia se focalizează pe ce tip de angajaţi să reţină sau cum să pregătească concedierea lor. În legătură cu dezvoltarea angajaţilor, dacă se doreşte o strategie de diferenţiere, de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanţei se va orienta pe recunoaşterea şi recompensarea performanţei ce determină calitatea. Dacă alegem strategia costului minim, atunci investiţia în training se limitează doar la domeniile de eficienţă critică. Strategia salarială urmează acelaşi curs. Dacă firma urmează o strategie de diversificare, sistemul de salarizare trebuie să încurajeze angajaţii să se adapteze noilor afaceri şi să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilităţile de la o afacere la alta. Dacă firma nu se diversifică atunci salarizarea trebuie să încurajeze aprofundarea domeniului şi competenţelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influenţată de structura organizatorică, de cultura organizaţiei, de tehnologie şi de mutaţiile din piaţa muncii. Implementarea strategiei de resurse umane nu poate avea loc decât cu participarea fiecărui individ în parte (atitudini, motivaţii, contract psihologic, stres), a organizaţiei 7

(politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) şi interacţiuni între oameni (grupuri, leadership, comunicare). 1.2. Politici şi strategii de resurse umane Politica de resurse umane A concepe o politică (de resurse umane, de producţie, de marketing) este problemă vitală în activitatea de planificare, pentru orice organizaţie. Ce este o politică, de fapt? Este o simplă stabilire a paşilor pe care intenţionează să-i facă o firmă sau o regulă de comportament dorită pentru a-şi atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor şi culturii manageriale şi ne arată ce intenţionează să facă firma pentru a-şi atinge obiectivele. O politică de resurse umane este un ghid de comportament pe termen lung al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaţii săi. De exemplu [7]: • Fiecare post vacant va fi anunţat în interiorul firmei înainte de a i se face publicitate externă. • Firma va încuraja angajaţii să utilizeze oportunităţile de instruire şi educare, pentru a asigura calificarea cerută la promovarea sau la dezvoltarea carierei în cadrul organizaţiei. • Nivelurile salariilor vor fi stabilite şi menţinute astfel încât să fie în competiţie cu cele mai bune din ramură. • Firma va recunoaşte organizaţiile sindicale şi va negocia în condiţii etice cu reprezentanţii acestora. • Firma va respecta întotdeauna legea privind angajaţii săi şi va descuraja acele activităţi care cauzează ilegalităţi. • Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce priveşte disciplina muncii. În România, managementul resurselor umane are la bază Codul muncii 2003 şi alte acte normative (legea privind contractul colectiv de muncă, legea salarizării, legea privind protecţia socială a şomerilor şi reintegrarea lor profesională etc.). În acord cu acestea, firma poate să-şi conceapă propria politică în domeniul resurselor umane. Instrumente utile pot fi: regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine internă, manualul angajatului, manualul de politici, etc. Odată aceste reguli stabilite, în forma scrisă şi intrate în tradiţia firmei este posibilă dezvoltarea unor strategii în concordanţă cu ele. Condiţia esenţială este ca acestea să fie respectate şi de manageri. Planuri sau programe operaţionale Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, ar putea fi întocmite planuri sau programe operaţionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. Un astfel de plan ar putea fi: • stabilirea nevoii de forţă de muncă sau planificarea resurselor umane; • planificarea recrutării; • administrarea salariilor; • încheierea contractelor de muncă cu salariaţii şi negocierea condiţiilor cu sindicatele; • stabilirea procedurilor de grevă şi disciplină în muncă; • stabilirea relaţiilor de consultanţă; 8

cu 1. Planurile operaţionale conţin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. de timp şi de cost. Actualizarea lunară a listelor cu cei ce pleacă sau sunt concediaţi. probleme şi acţiuni. Plan de recrutare pentru 2008 Întrebare Problema Acţiune Colectarea cererii departamentelor din firmă şi stabilirea bugetului aferent. Câţi angajaţi din firmă pot fi promovaţi? Disponibil în propria firmă 5. sănătate. Cât putem cheltui cu recrutarea în acest an? Mărimea bugetului de recrutare 7. Care sunt categoriile de Tip de lucrători de care avem managementul nevoie? resurselor umane necesar 4. 9 . Iată. Care sunt previziunile în Pierderea acest an cu privire la angajaţi fluctuaţia forţei de muncă? vechilor 3. Ele conţin referinţe cantitative. când organizaţia are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare. Contactarea oficiilor plasare şi a agenţiilor Calculul bugetului de Bugetul departamentului de managementul resurselor umane Desigur construirea şi implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de resurse umane. Specialiştii în resurse umane din firmă vor fi eficienţi când patronatul şi top-managerii îi vor încuraja. Ce posturi noi apar în acest Locuri vacante an? 2. • stabilirea condiţiilor de lucru.• planificarea instruirii. când legislaţia existentă este corectă şi aplicabilă şi când managerii de resurse umane au puterea de a influenţa actul decizional. calitative. Colectarea listelor estimările de la departamente. vacanţă. compartimentul de Eficienţă credibilitate managementul resurselor umane vor fi antrenaţi în acest program? Evaluări şi liste de instruire. • alcătuirea programelor de dezvoltare managerială. Câţi specialişti din – 8. securitate. identificând şi cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. spre exemplu. Care este situaţia pieţei de forţă de muncă la nivel local şi naţional? Disponibil pentru noi angajaţi 6. un plan de recrutare detaliat pe întrebări.

Varietatea de calificări şi responsabilităţi conduc la o specializare strictă a meseriilor. pe de altă parte. etc. salarizare. Prioritatea acordată problemelor de motivaţie a muncii care constituie cheia succesului în economiile moderne ale sfârşitului de secol. În acelaşi timp dreptul muncii cunoaşte o deosebită extindere. 4. practic nu exista. comunicare. cadrul de cercetare în managementul resurselor umane este orientat pe trei direcţii importante: 1. face astăzi ca existenţa compartimentului de resurse umane să fie incontestabilă. de salarizare şi în unele cazuri. de relaţii cu partenerii sociali. Iată câteva etape din evoluţia acestui compartiment/funcţie. pe de o parte şi apariţia asociaţiilor profesionale de managementul resurselor umane. Introducerea conceptului de raţionalitate care se traduce prin dezvoltarea unor instrumente formale de analiză a progresului socio . financiar. 2.3. Numai câteva mari întreprinderi au organizat câte un serviciu ce se ocupa de locuinţe pentru angajaţi. 1. Spre deosebire de alte departamente funcţionale cum ar fi : comercial. patronul se ocupă de plata acestora.economic şi aplicarea unor proceduri raţionale bazate pe dezvoltarea unui sistem informaţional modern.1. delegarea de autoritate. ceea ce înseamnă analiza muncii în context lărgit având în vedere cadrul cultural. conturarea preocupărilor privind resursele umane într-o funcţie separată a fost supusă multor controverse. După al doilea război până în 1975 a avut loc o “generalizare” a compartimentului de resurse umane în toate întreprinderile. în momentul de faţă. etc. Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul resurselor umane în marile întreprinderi. altfel spus. constituie expresia preocupărilor teoretice a căror evoluţie este surprinsă în tabelul 1. În această perioadă. Perioada actuală se confruntă cu apariţia de probleme noi: creşterea productivităţii. de salarizare. Dezvoltarea informatizării permite uşurarea calculului şi plăţilor cu toate efectele ce decurg de aici. libertatea de inovare. în aplicarea noilor tehnici de organizare ştiinţifică a muncii. marketing. în adaptarea salariaţilor la evoluţiile tehnologiilor şi noilor modele de producţie. specializate în stabilirea raporturilor sindicat. Acestea provoacă mutaţii şi în domeniul funcţiei de managementul resurselor umane.patronat. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane. 10 . Evoluţii privind compartimentul / funcţia de management al resurselor umane Schimbările determinate de conjunctură şi mutaţiile profunde pe care le antrenează evoluţia tehnicilor de gestiune în general şi a gestiunii de resurse umane în special. participare. Astfel. în probleme de calificare. etc şi au deschis perspective pentru noi preocupări în cadrul funcţiei de managementul resurselor umane a firmei. relaţiile de putere. descentralizarea. Practicile cotidiene în domeniul managementului resurselor umane. în gestionarea noilor drepturi ale angajaţilor. psihologia individului şi comportamentul grupului. Aceste etape au constituit părţi importante în definirea şi aplicarea unor concepte: formare. 3. La începutul secolului funcţia de managementul resurselor umane. Abordarea sistemică a problemelor umane. ceea ce determină o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane. în comunicarea internă.2. prioritate o aveau problemele de recrutare. embrionul serviciilor sociale. 2.

.programe de perfecţionare Fiecare post este un tot unitar.canale de informare scurte pentru a evita pierderile către utilizator .W. (1900) Taylor –Fayol Centralizare excesivă Şcoala neoclasică (1955) P.Jaques F.principiul obiectivitătii de Şcoala clasică Unitate comandă. l resurselor formare umane.Gregor F.plăcere.Gélinier M.sistemul constrângerilor .1 şi Legături de Politica de Relaţii comunicare managementu umane.securitate.stabilitate. negativă. Aria de decizie din ce în ce mai lărgită .Forrester Teoria sistemelor Conducere participativă Principiul " de jos în sus" Unitate de comandă limitată. .Likert D.Trist Şcoala cercetării operaţionale (1945) J.interesul . .motivarea bănească .toate legăturile 11 .gestiunea carierelor .principiul raporturilor oficiale.1. prietenie .echilibru financiar delicat între .modele de rezolvare a conflictelor interne Şcoala relaţiilor umane (1930.promovarea .Dubreuil Descentralizare. .E.luarea în considerare a comunicării informale şi a schimbărilor de mediu .Evoluţii în domeniul managementului resurselor umane Doctrina managerială Structuri repartiţia puterii Tabel nr.instaurarea unui climat favorabil.Mayo R. confort. .delegarea de motivaţia autoritate.Drucker D. .superiorul este agentul comunicării inter şi intragrup . . în caz de conflict.informaţiile cantitative sunt preponderent e .grupul mai important decât individul . .centralizarea informaţiilor .Mc. Principiul "aerului" de influenţă .Herzberg Şcoala sistemelor social (1950) E.1960) E. motivaţii .competiţia.Emery E. pozitivă şi .importanţa în funcţie de formării rezultate profesionale .

Pe care treaptă a evoluţiei.(1965) M. plasaţi compartimentul de managementul resurselor umane din organizaţia dumneavoastră? 12 . Care este influenţa misiunii organizaţiei şi a echipei top manageriale asupra strategiei de resurse umane? 3. cultura şi tehnologia. managementul resurselor umane. O anchetă realizată în 470 de întreprinderi americane membre ale Societăţii Americane pentru Resurse Umane arată că în medie unei persoane din departamentul managementul resurselor umane îi corespunde 100 de angajaţi. Ce activităţi desfăşoară compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane în firma la care lucraţi? 2.8% pentru micile întreprinderi şi 0. 4.7% pentru cele cu peste 1000 de angajaţi.Crozier H. Întrebări 1. Explicaţi cum influenţează structura organizatorică. Procentul variază în funcţie de talia firmelor de la 1.Simon apoi este analizat ca un subsistem sunt considerate sub formă de flux unic Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se referă la raportul efectiv de angajaţi în departamentul managementul resurselor umane/efectiv total angajaţi ai firmei.

. Sau tendinţa de evoluţie a joburilor care arată că vânzătorul. sunt doar câteva întrebări în estimarea cererii . .nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă. instruiri. Planificarea resurselor umane este un exerciţiu raţional. tehnici statistice şi planuri de succesiune. oferta de muncă de pe piaţă.Capitolul 2 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. 2.nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul. În viaţa fiecărei organizaţii se fac angajări. Înseamnă o strategie de achiziţie. NEVOIA DE RECRUTARE Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane. reducerea numărului de tineri. Faza se repetă până când experţii ajung la acelaşi rezultat. Are însă şi dezavantaje: . O creştere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical. este foarte căutat şi acum şi în viitor. judecata managerilor în aria lor de responsabilitate. Ar trebui să pregătim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie. Însă trebuie ţinut cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut precedent în piaţa muncii.1. ar trebui să aducem oameni experimentaţi din afară. • rata fluctuaţiei = număr de managementul resurselor umane care a plecat într-un an / număr mediu de angajări într-un an. timpul implicat (cel puţin 6 luni). dezvoltare si eliberare a resurselor umane gândită pe termen lung. tehnici ergonomice.etc. în timp ce alte posturi ca cel de croitor. Numai cu un număr suficient de oameni atent aleşi. cât ar costa etc. Pot fi utilizate metodele statistice ca şi în cazul ofertei.nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfăcătoare pentru o firmă. poate fi mai importantă decât metodele statistice. concentrări. Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie. nivelul cererii pentru bunurile şi serviciile organizaţiei. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane. un grup de top manageri primesc un chestionar anonim. manager de hotel şi restaurant sau operatori de film. În forma sa simplificată planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse umane a organizaţiei şi asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. De aceea calculul acestei rate trebuie completată cu răspunsul la următoarele întrebări: Care unităţi/domenii din firmă sunt afectate de fluctuaţie înaltă? Cât de mult timp au 13 . în care sunt solicitaţi să răspundă la anumite întrebări cu motivarea răspunsurilor. stabilitate sau descreştere. prin reducerea natalităţii cu ceva ani în urmă. concedieri.). Cererea de resurse umane pentru organizaţie se poate face prin mai multe moduri: analiză managerială. de exemplu. de evaluare a cererii şi ofertei de resurse umane şi de stabilire a acţiunilor pentru ca ele să corespundă intereselor firmei .Cel mai important aspect luat în considerare este strategia afacerii: de dezvoltare. măcelar sau zidar vor începe să dispară.. cât timp ar lua pentru aceste operaţii. În unele situaţii această rata oferă informaţii de preţ. implică utilizarea unor indicatori: • rata productivităţii sau valoarea produsă pe angajat. Dintre elementele care stau la baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni. . De exemplu. utilizare. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experţilor iar chestionarul este refăcut şi retrimis. O rata de 100% poate constitui o problemă majoră. firma îşi poate atinge obiectivele. O metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail.

planificarea resurselor umane reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluţiei sale şi nu întâmpină mari dificultăţi. cu mai puţini angajaţi. o firmă care nu aşteaptă o creştere însemnată a cererii pentru produsele sale poate anticipa o creştere a productivităţii. . Acurateţea cu care organizaţia îşi stabileşte nevoia de resurse umane depinde de poziţia sa pe piaţa de bunuri şi servicii. Aceasta presupune mai mult timp şi este valabilă dacă nu există presiunea timpului. Rată mică a fluctuaţiei este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menţionate. • curba de învăţare este un model modern de previzionare care ia în considerare creşterea productivităţii muncii prin câştigarea experienţei şi prin învăţare. etc) pentru determinarea cererii de resurse umane. Modificări ale cererii apar atunci când firma îşi organizează operaţiunile în alte zone. Cele două rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei. Managerii. Daca firma are o piaţă relativ stabilă. de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane şi de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. Avantajele sunt: . Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaţie. exagerarea plecărilor şi angajărilor sunt deosebit de costisitoare [3 ] • rata stabilităţii resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a stabilităţii = număr de plecări ale angajaţilor cu mai mult de un an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul an.permite organizaţiei să piardă mai uşor resurse umane când îşi planifică înlocuirea (ex: pensionarea). pe baza cunoaşterii activităţii şi a responsabilităţii lor pot face estimări cu privire la resursele necesare. ceea ce duce la o mai bună realizare a sarcinilor postului.dovedeşte tentaţia de a angaja resurse umane “proaspete” . Odată trecut acest stadiu ea îşi va putea permite să-şi “crească” singură viitoarele resurse umane. concentrată pe câteva produse.costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecaţi . inflaţie. investiţia de capital. care poate salva concedierile de mai târziu Dezavantajele sunt: . De exemplu.costuri de instruire şi adaptare . Este cazul serviciilor educaţionale şi producţiei de confecţii.servit cei care pleacă organizaţia? Sunt angajări obişnuite în acest an sau au avut loc descreşteri/creşteri majore? Fluctuaţia resurselor umane are o serie de avantaje şi dezavantaje. .întreruperi în producţia de bunuri sau servicii datorită plecării. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii. cu o cerere de produse-servicii variabilă. Într-o organizaţie de muncă singurul element esenţial în previziunea resurselor umane este judecata managerială.deschide canalele de promovare pentru angajaţii vechi ai firmei. cu schimbări dinamice ale tehnologiei şi cu o concurenţă susţinută. rata şomajului. • rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect productive. mai ales când organizaţia este în declin. Bugetul de resurse umane 14 . Pentru multe organizaţii. • regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alţi indicatori (vânzări.irosirea de resurse în oameni . cu o cerere consistentă şi o producţie eficientă. . Daca piaţa este turbulentă. Dacă organizaţia se grăbeşte atunci ea îşi va angaja resurse umane instruite din afara ei. Această rată permite evaluarea cererii de resurse umane prin considerarea creşterii productivităţii. profit. atunci planificarea este dificilă de făcut.introduce elementul de auto-selecţie ai noilor angajaţi.dificultăţi în atragerea noilor resurse umane.

recompense. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii. fluctuaţie. concedieri. descrierile de posturi. promovare. calificări. A doua situaţie este întâlnită în domeniile 15 . În primul rând este analizată resursa existentă. educaţie. Pentru fiecare din aceste domenii un număr important de întrebări trebuie să contureze aspectele privind cerinţele şi utilizarea resurselor umane.număr.Care sunt performanţele pe care le obţin aceste categorii? . Informaţiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri. O analiză tipică a ofertei urmăreşte: pentru resursele umane existente . posibilităţi de instruire. muncitori etc. oferta depăşeşte necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane. cu implicaţii mari în situaţia financiară şi în obiectivele firmei. 2. categorii.Ce categorii de resurse umane există? (ex: ingineri. calificări. concurenţa. oferta disponibilă mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse umane a firmei.Avem probleme legate de dezechilibre între resursele umane experimentate şi neexperimentate? . ultimii plecaţi . 3. există două domenii ce trebuie cunoscute: piaţa internă (resurse existente) şi piaţa externă (oferta potenţială). În ultimul timp. Astfel se pot identifica trei situaţii: 1.Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai mare rată a fluctuaţiei? Câţi oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informaţii?[3. Pentru aceasta.Cât de uşor este de a transfera angajaţii între posturi? Pot fi asimilate anumite calificări altora? Care este părerea sindicatului despre acest lucru? . pentru resursele umane potenţiale. competenţe şi aptitudini.2.Ce număr din fiecare există? . potrivită afacerii noastre? . Este un instrument extrem de util în planificarea resurselor umane. 2.Ce număr din fiecare există? . atitudini.este un instrument de control foarte util.Câţi angajaţi pot fi promovaţi în posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesară pentru a întruni condiţiile rezonabile de promovare? . flexibilitate.localizare.retrageri (cauze).Avem o balanţă corespunzătoare a sexelor. Întrebările tipice pe care şi le pun managerii în acest caz sunt: Categoriile de posturi Număr Calificări Performanţa Flexibilitate . categorii. instruire.) . sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaţiilor despre acestea poate menţine bazele de date şi poate oferi detalii privind angajările. performanţe.64] Promovarea Profilul vârstelor Distribuţia pe sexe Plecările Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real a situaţiei de resurse umane din organizaţie. Oferta de resurse umane Alt pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. pensionări. performanţe. Prima situaţie este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepţia firmelor foarte mici sau în cazul forţei de muncă foarte stabile.

Din acest motiv. dacă există o prăbuşire a activităţii economice asociată cu un nivel ridicat al şomajului. De aceea. angajarea temporară. Piaţa externă a muncii Cele mai multe organizaţii iau contact cu piaţa externă a muncii la intervale regulate. [10] Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiţi. vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor aprecia piaţa ca fiind complexă. Mărimea şi natura acestei pieţe la un moment dat depinde de o varietate de factori economici şi sociali. Dacă domeniul în care activează firma abundă de ofertă de resurse umane calificate. De aceea ei trebuie cumpăraţi gata pregătiţi! 16 . Ci doar o foarte bună selecţie. Ce este piaţa muncii? În forma simplă. Este momentul în care managerul poate evalua şi alternativele la angajare: munca plătită peste program a angajaţilor existenţi. Chiar dacă nivelul şomajului este ridicat. Pentru aceste categorii nu ai timp să-ţi pregăteşti oamenii în firmă. Invers. şcoala ar putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura puternică cu firmele.care au suferit un dezastru economic (tipic României. Tehnologiile impun abilităţi deosebite şi de multe ori există lipsă de indivizi calificaţi pentru multe posturi. managerul de resurse umane trebuie să determine rata fluctuaţiei resurselor umane. Oare este o problemă care nu interesează firma? Factorii politici joacă de asemenea un rol special în stabilirea taxelor.3. Ca şi planificarea ea este crucială pentru a asigura cu forţe proaspete organizaţia. să revadă datele istorice privind fluxul de resurse umane. este să nu-şi piardă forţele pe care le are. regionali sau naţionali. care au întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite. Piaţa muncii este astăzi dominată de cumpărător spre deosebire de anii ’70 când dominant era vânzătorul . Evaluarea ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. Piaţa muncii cunoaşte modificări fără precedent. Recrutarea este activitatea de bază a managementului de resurse umane. beneficiilor şi legislaţiei. îngust calificate pentru afacerile lor. pentru că ai nevoie de câţiva ani buni. atunci din punct de vedere a patronilor piaţa muncii este simplă. dacă economia este în dezvoltare. înseamnă un grup de potenţial angajaţi locali. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare nu este posibil să se menţină un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaţiilor în firmă. pentru a urmări fluctuaţiile acesteia. există o lipsă temporară de angajaţi cu anumite abilităţi. în acest moment) iar cea de-a treia. Astfel sunt firmele de înaltă tehnologie care găsesc greu ingineri de calculatoare şi creatori de programe. Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaţiei de a atrage noi recruţi şi de a-i reţine ca resurse umane proprii. să afle ce potenţial concurent ar putea să-şi deschidă operaţiuni în zonă. oferta nu-i greu de evaluat şi nici acţiuni speciale nu se impun. ar spune un medic. leasing-ul de angajaţi şi angajaţii în timp parţial. De exemplu. motivaţi şi competenţi să acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaţiei este o problemă fundamentală pentru această etapă. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieţei de muncă. 2. aplicabilă în cele mai multe organizaţii vestice. care îşi oferă cunoştinţele şi abilităţile unei organizaţii la un moment dat. să cunoască ce plecări voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor. Dar la fel de important. atunci organizaţia trebuie să fie mult mai atentă la plecările din firmă. pentru a putea să-şi creeze o imagine cât mai realistă despre ce acţiuni va avea de întreprins. Dacă domeniul de activitate este competitiv şi profesioniştii sunt foarte căutaţi pe piaţa muncii.

organizaţiile care adoptă o abordare raţională a planificării vor fi mai bine pregătite faţă de competitori să menţină şi să înnoiască resursele umane capabile să asigure succesul firmei. între dorinţe si posibilităţi. când există ceva în ofertă redusă. Piaţa muncii creează cadrul necesar pentru confruntarea cerereii cu oferta de muncă. de exemplu) se estompeză tot mai mult. deoarece nu întotdeauna şi peste tot există o corelaţie liniară între factorul muncă şi creşterea economică. noile oportunităţi în instruire sunt factori care trebuie consideraţi. Chiar şi în economia superplanificată există şomeri. constituie motorul creşterii economice. Piaţa muncii are un rol esenţial în asigurarea dinamismului economic. este asigurată prin intermediul pieţei. între nevoi şi resurse. Folosirea pe scară largă a computerului în industrie şi în serviciile comerciale duce la scăderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane. îşi refac politicile de salarizare şi se concentrează pe metodele de menţinere a resurselor umane calificate. Oferta de muncă reprezintă resursele de muncă de care dispune societatea la un moment dat şi include toate persoanele apte de muncă. tendinţele ocupaţionale date de şcoală şi facultate. De obicei. Într-o industrie în declin sindicatele au o poziţie nefastă la negocieri în timp ce patronii sunt gata să înlocuiască resursele umane dacă treaba nu merge. Ea se exprimă prin numărul locurilor de muncă. productivitate înaltă. De regulă oferta de muncă. În concluzie. are un caracter mai rigid. iar conceptul de “ocupare deplină” este caracteristic a unei situaţii ideale. De aceea. Dezechilibre în piaţa muncii În economia de schimb. oferta de muncă nu este însă total inelastică. reducerea nevoii de recrutare externă. munca. un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. este posibilă numai în teorie. cu creşterea şomajului şi cu stagnarea sau reducerea salariilor. adică angajaţii şi cei care caută de lucru. în care să existe o egalitate perfectă între cererea şi oferta de muncă.Când piaţa este competitivă firmele sunt foarte pretenţioase cu recrutarea şi selecţia. Modificările care apar în evoluţia populaţiei. dezechilibrele permanente între cerere si ofertă. În cele mai multe situaţii o nouă investiţie nu conduce la reducerea posturilor ci la creşterea productivităţii. În realitate. îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor. dar şi locuri de muncă neocupate. Ca de obicei. Această relaţie nu trebuie însă absolutizată. cu reducerea şomajului şi cu creşterea salariilor. întrucât unele dintre trăsăturile sale tradiţionale (imobilitatea ocupaţională sau cea geografică. sensul logic şi pragmatic al acesteia. Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salariată care se formează la un moment dat într-un anumit spaţiu economic. formându-se într-o perioadă îndelungată şi fiind influenţată de factorii demografici. Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. perioadele de creştere economică sunt asociate cu un deficit de forţă de muncă. valoarea de utilizare este în creştere. creşterea economică duce la sporirea cererii de muncă. iar cele de recesiune cu un excedent de forţă de muncă. îmbunătăţirea moralului şi relaţiilor dintre angajaţi. la fel ca ceilalţi factori de producţie. O piaţă echilibrată a muncii. Deşi rigidă. Investiţia în tehnologie produce deasemenea modificări în natura cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilităţi. iar regresul economic generează reducerea numărului locurilor de muncă. Este un motiv pentru care activităţile de recrutare ale concurenţei trebuie ţinute sub observaţie. În Europa. Piaţa muncii este cea mai 17 . Beneficiile aduse de planificare sunt: abilităţi potrivite şi resurse umane adaptabile schimbărilor. stabilitatea resurselor umane de bază.

Evoluţii în piaţa muncii din România În primii ani după 1989. Abia în anul 2000. numai emigraţia definitivă a totalizat. nu au mijloace de subzistenţă şi au la îndemână 3 posibilităţi: . potrivit pregătirii lor profesionale.să cerşească – alternativă limită care nu soluţionează problema. dar şi de migraţia în străinătate a românilor. vârful de emigrare fiind înregistrat în anul 1990 cu 96. Nu există o unică piaţă a muncii la scara economiei naţionale. în anii 1990-2004. astfel că lucrătorii pot trece de pe o piaţă pe alta. aceasta nu înseamnă că o societate poate să accepte timp îndelungat dezechilibrele majore de pe această piaţă. un număr de 361. majorează salariile şi. numărul mediu anual al salariaţilor sa redus de la 8156 mii persoane în 1990 la numai 4469 mii persoane în 2004 (reducere cu 45. 2.929 de emigranţi români. acest indicator revine la nivelul înregistrat în 1990. Aici oferta depăşeşte substanţial cererea de muncă. Această mişcare devine însă din ce în ce mai dificilă. natura ocupaţiilor şi a calificărilor etc. cumulănd toate defecţiunile sistemului economic.8%).să migreze în străinătate. apelează la imigranţi. iar cei care nu găsesc locuri de muncă. separate prin localizare geografică. ceea ce reprezinta o pierdere pentru societate. cea mai mare reducere înregistrându-se la salariaţii din industrie (54. De la 23. În realitate însă. mai mulţi ani la rând. În această perioadă. Pe ansamblul ţării. locuri de muncă decât pentru o mică parte a celor care pot şi doresc să muncească. prostituţie. iniţiază măsuri ferme de creştere a productivităţii muncii. dacă privim global piaţa muncii din ţara respectivă. starea de excedent coexistă cu cea de deficit. în ultimă instanţă. Graniţele între multe dintre aceste segmente sunt relativ permisive. ci trebuie analizată în contextual evoluţiilor actuale. O piaţă excedentară apare atunci când societatea nu poate asigura. care au dus la scăderea accentuată a produsului intern brut. specifice tranziţiei la economia de piaţă.să-şi irosescă timpul cu activităţi inutile sau chiar dăunătoare (consum de droguri. rezultatul fiind existenţa unui mare număr de locuri de muncă neocupate. comerţ la negru etc..imperfectă dintre pieţe. îşi reduc volumul de activitate. 18 .3%). economia românească s-a confruntat cu numeroase probleme. Piaţa deficitară este aceea în care cererea depăşeşte semnificativ oferta de muncă. Acest lucru pare imposibil. piaţa muncii este segmentată. De pildă. pentru a face faţă situaţiei. . piaţa muncii din România este categoric una excedentară. populaţia totală a României a ajuns în 2004 la numai 21. Excedentul de ofertă în raport cu cererea de muncă se manifestă pe fondul unei reduceri accentuate a populaţiei totale. În mod paradoxal. după care începe să crească. toate distorsiunile celorlalte pieţe. . ca răspuns la modificarea salariilor şi a altor condiţii de muncă. problemele se mută în terenul angajatorilor care. cu cât este mai mare disparitatea calificărilor şi a distanţelor geografice.662 persoane. Recesiunea economică şi îndeosebi falimentul unor întregi sectoare ale industriei româneşti au condus la scăderea dramatică a numărului locurilor de muncă. care a luat o amploare fără precedent. De data aceasta. furturi.2 milioane locuitori în 1990. ci există o mulţime de pieţe.6 milioane locuitori. Dacă egalitatea pe piaţa muncii între cerere şi ofertă este exclusă.4. pe piaţa muncii dintr-o ţară.. De aceea. iar previziunile pentru anul 2050 indică numai 18 milioane de locuitori. starea pieţei muncii nu poate fi judecată numai prin teoriile economice.). Reducerea populaţiei este cauzată de sporul natural negativ.

5%). Între cele 2 variante apar diferenţe cu privire la numărul de şomeri. 5.Germania (8.anofm. 13.9%). 21.0 2002 10079 9234 4568 845 63. 25.Malta (7.Olanda (3.0 2005 9851 9147 45563 704 62.7 7.2% în 2002 la 6.şomeri înregistraţi la agenţiile pentru ocuparea forţei de muncă al căror număr este publicat de Ministerul Muncii.3%). 19. care se determină de către Institutul Naţional de Statistică prin Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO). Numărul şomerilor diferă. 14.5%). ANOFM anunţă o rată a şomajului înregistrat de numai 4.8%).Italia (6.Slovenia (6%).ro/statistica 19 .9%. numărul şomerilor se determină în 2 variante: .7%).Suedia (7.Spania (8.ec. în continuare. Pentru primele 8 luni ale anului 2007.8%). iar media UE-27 a fost de 7.9%). 15.eurostat.3%). 12. 3.4 2003 9915 9223 4591 692 62.8 60.Marea Britanie (5.Belgia (8. 24.Tabelul 2. iar cererea de muncă sporeşte simţitor.Finlanda (7. Dar iată. în mod obişnuit.Danemarca (3.2%). 27. O referire specială merită rata şomajului care. 22. rata şomajului a fost de 3.4% în 2006. se calculează ca un raport procentual între numărul şomerilor şi populaţia activă.Estonia (5. 17.8 60.Franţa (9.Polonia (13. 7.4%). în funcţie de sursa de date utilizată: anchete prin sondaj.4%).Republica Cehă (7. 2. 6. produsul intern brut înregistrează creşteri anuale importante.7%). Pentru comparaţie.Grecia (8.9 6.4 57.eu) http://www.Austria (4.9%).2 57.europa. statisticile asigurărilor sociale etc.Portugalia (7.9 8.3%. Creşterea economică şi intensificarea migraţiei în străinătate a 1 2 L'Europe en chiffres .8% în 2004 şi la numai 5. 11.2 În ultimii ani. Sursa: Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO) Scăderea populaţiei totale a dus la reducerea volumului resurselor de muncă. 26.6% în SUA. Aşa se explică eventualele neconcordanţe cu privire nivelul ratei şomajului din diferite perioade.5% în Norvegia.7%). estimări oficiale. 3) La sfârşitul anului.5%).3%).Luxemburg (4.6 58.Irlanda (4.6%).România (7. aranjate în ordinea crescătoare a ratei şomajului: 1.Cipru (4. în acelaşi an. 23.Letonia (6. economia românească dă semne clare de redresare.1 Indicatorii sintetici ai pieţei muncii din România Denumirea indicatorului 1996 1997 Populaţia activă (mii persoane) Populaţia ocupată (mii persoane) Numărul mediu al salariaţilor (mii persoane) Şomeri BIM (mii persoane)1 Rata de activitate (procente)2 Rata de ocupare (procente)2 Rata şomajului BIM 11726 10935 5939 791 64.Slovacia (13.1). 10. În anul 2006. dar rata de activitate şi cea de ocupare nu s-au îmbunătăţit.7 11756 11050 5597 706 64.4 6. însă.5%.2 1) BIM = Biroul Internaţional al Muncii.4%).6%).Lituania (5. au scăzut (tabelul 2. Începând cu 2001.9%). 18. instituită începând cu anul 1994.Bulgaria (9%). ci dimpotrivă.Annuaire Eurostat 2006/2007 (http://epp. 16. Eurostat1 ne arată că România a avut o rată a şomajului de 7. 4. 20.şomeri BIM.8%). adică respectând criteriile Biroului Internaţional al Muncii.Ungaria (7.0 2004 9957 9158 4469 799 63.8 7.7%).1%). 4. . toate cele 27 de state comunitare.4 57.1% în Japonia şi 4. În România. 9. 8. Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă ne arată că în ultimul timp numărul şomerilor înregistraţi se află în continuă scădere în ţara noastră. 2) Calculate pentru populaţia în vârstă de muncă (15-64 ani).1%). astfel că rata medie anuală a şomajului s-a redus de la 10.0 8.

tehnicieni. în prezent angajatorii găsesc cu greu persoanele potrivite pentru diferite munci. Despre migraţia românilor în străinătate. Apariţia continuă de noi şantiere. Deficitul de personal din multe sectoare economice i-a obligat pe patroni sa angajeze profesionişti în piaţa muncii şi atunci când caută personal tehnic. dacă avem în vedere faptul că schimbarea în mod normal a unui loc de muncă se soldează cu o suplimentare a salariului de cel mult 20%. Chiar şi la nivelul maiştrilor. Lucrătorii specializaţi sunt tot mai greu de găsit. cât şi prin diversificarea acestora din punct de vedere al destinaţiilor. la ora actuală. care este una mai mult decât spectaculoasâ. O concluzie importantă a sociologilor care se ocupă de acest fenomen este aceea că. Evoluţia viitoare a lucrurilor depinde. proiectanţi. atât ca volum al fluxurilor migratorii. Un sector în care „vânătoarea“ este o practică obişnuită este cel bancar. Este cazul inginerilor. Deschiderea de sucursale noi îi face pe bancheri să apeleze la orice artificiu atunci când vine vorba despre recrutare de personal. în special al celor din construcţii. ţinută sub un control strict în timpul regimului comunist. dar există probleme şi în zona muncitorilor necalificaţi. Săptămâna Financiară NR. doritorii îşi găseau cu mare dificultate locuri de muncă. de fapt de personalul sanitar. medici. migraţia externă pare a se impune pregnant drept unul dintre fenomenele definitorii pentru societatea românească.3 Firmele sunt atât de disperate în încercarea de a-şi găsi cei mai buni oameni. adica la “vânătorii de capete”. a cunoscut o expansiune deosebită în anii `90. Piaţa muncii devine astfel una deficitară. care până acum doi-trei ani abia dacă îşi găseau un loc de muncă şi care acum sunt ofertaţi din toate părţile. motivelor si structurii de status socio-economic a populaţiei de migranţi. În topul „vânaţilor“. Potrivit specialiştilor din piaţa muncii. Firmele din construcţii.românilor au condus treptat la apariţia unui deficit important de lucrători în numeroase sectoare de activitate. maiştrilor şi diriginţilor de şantiere. Fenomenul pare a urma o tendinţă ascendentă şi implică toate păturile societăţii. O categorie mai puţin obişnuită în rândul „vânaţilor“ este reprezentată de medici. dar si migraţia lucrătorilor români în afara graniţelor au dus recrutarea de tip head-hunting nu doar in rândul directorilor. temporară sau nu. în general. Dacă la început această modalitate de recrutare era valabilă doar în cazul salariaţilor de top. cel puţin deocamdată. Pentru a-şi acoperi deficitul de personal cu care se confruntă. conduc următoarele categorii profesionale: manageri. finanţişti. ca simptom al dezastrului sau al modernizării. Migraţia resurselor umane din România în străinătate Migraţia românilor. ci şi în rândul inginerilor. se merge tot pe recrutarea de tip head-hunting. 4 IUNIE 2007 20 . Dacă în urmă cu câţiva ani. textile şi turism şi agenţiile de recrutare a personalului recunosc că cererea de muncă este mare şi nu poate fi acoperită.113. cele mai multe companii care activează în România se văd nevoite sa apeleze la firme de recrutare specializate în “head-hunting”. sistemul head-hunting îi poate aduce celui recrutat o majorare salarială de până la 50%. “Vânătorul de capete“ nu este contactat doar atunci când se discută despre ocuparea unei funcţii de răspundere. Fenomenul este cu atât mai îngrijorător cu cât spitalele autohtone se confruntă în prezent cu o adevărată criză de angajaţi. Şi în cazul construcţiilor se găsesc destul de greu specialişti. În ultimii ani. de căteva luni sistemul de identificare a specialiştilor si de convingere a acestora să-şi schimbe locul de muncă este o practică normală. se tot discută în ultimul timp în diverse feluri: constatativ. nu se pot face aprecieri exacte cu privire la dimensiunea şi durata migraţiei externe a românilor. în mare măsură. devenind totodată unul dintre fluxurile migratorii importante la nivel european. de cea 3 Ştefania Enache. Raţele si vânătorii pe piaţa muncii. Pe piaţa din ţara noastră au intrat foarte multe firme vest-europene specializate în recrutări care nu urmăresc altceva decât atragerea cadrelor medicale către instituţii din afara graniţelor. ingineri. încât ajung să-şi fure una alteia personalul.

53. indiferent de ţara de destinaţie. realizată în perioada martie-aprilie 2007. Cu bine. Rudele din localitatea de destinaţie sunt cel mai des folosite la plecare (pentru 23% dintre migranţi). Poziţionarea Marii Britanii între primele trei state europene preferate este un element de noutate şi contureaza probabil un nou tip de migrant român. . În acelaşi timp.pleacă mai mult bărbaţii. românii plecaţi la muncă în afară au adus în ţară 3 miliarde de euro. Altfel spus. comparativ cu adulţii şi vârstnicii. . din Europa! Studiu despre migraţia forţei de muncă româneşti în Uniunea Europeană. de la 34% în perioada 1990-1995. urmate de prietenii din localitate (16%) şi de cunostinte (5%). În acest moment. Destinaţiile principale ale plecării românilor pentru căutarea de lucru în străinătate sunt: . la cele 5 ţări din prima etapa se adaugă Canada.euractiv. s-a plecat fără susţinere sau ajutor din partea cuiva. LOCUIREA TEMPORARĂ ÎN STRĂINĂTATE. 1990-1995. Odată cu creşterea plecărilor. iulie 2007. Ungaria şi Germania. ne arată ţările preferate de români. existau cinci destinaţii cu o pondere de peste 7% din totalul plecărilor: Israel. Muntenia şi Oltenia sunt regiunile în care emigrarea pentru muncă prevalează asupra plecărilor temporare de tip turism-viza.4 Ultimele cifre arată că 10% din gospodăriile româneşti au pe cineva în străinătate care trimite bani. în perioada 1996-2001. Numai 22% dintre cei care au plecat la lucru în acea perioadă au fost ajutaţi de cineva. O cercetare recentă. Spania (20%) şi Marea Britanie (18%).economică şi instituţională a României. Principalele ocupaţii ale românilor în străinătate sunt constructiile (pentru barbaţi). astfel că. . comparativ cu femeile. În ceea ce priveşte Spania. Spania şi SUA. ca destinaţie de lucru sunt Italia (23%). Dosar: Migratia romanilor in Europa . ponderea lor să urce la 60%. munca menajeră (pentru femei) şi agricultura (pentru bărbaţi. care îşi manifestă dorinţa de a pleca în Marea Britanie. s-au extins si reţelele personale. iar în anul 2006. ca după 2001. la 53% după 2001.tinerele din rural faţă de cele din urban. 50% dintre plecările la lucru în afară au fost în Italia şi 25% în Spania. cel puţin unul din zece români a lucrat în străinătate. Bucureşti. beneficiau de ajutor pentru plecare 40% dintre migranţi. necăsătorite.5% dintre Fundaţia pentru o Societate Deschisă.a treia etapă a început în 2002. http://www.femeile mature din urban faţă de cele din rural.5 milioane dintre gospodăriile ţării (aproximativ o treime din total) au avut cel puţin un membru plecat la muncă în străinătate. Turcia. dar şi decât cele ale persoanelor care vor să plece în Marea Britanie. iar ponderea celor care au muncit clandestin era în creştere. Munca ilegală este practicată mai ales de către menajere şi agricultori. noiembrie 2006 5 Camelia Moga. având salarii peste medie. românii au lucrat preponderant ilegal. În prezent. după anul 1989. Canada şi SUA. Practica ilegala a acestor ocupaţii este deosebit de ridicată în cazul activităţilor menajere şi agricole.robcc. în perioada 1990-2006.etapa a doua – 1996-2002. în perioada 1990-1995. dar şi pentru femei). Italia. Italia şi Spania sunt principalele destinaţii ale românilor care muncesc în străinătate: în ultimii cinci ani. Este vorba despre persoane tinere.ro/uniuneaeuropeana/articles 6 Asociaţia Naţională a Birourilor de Consiliere pentru Cetăţeni (ANBCC). Românii au lucrat clandestin îndeosebi în Turcia şi Italia şi legal în Germania. 5 Pe de altă parte. fenomenul plecării temporare la lucru in străinătate este de trei ori mai intens decât în 2002. .ro) 4 21 . dar cu un decalaj între legal si ilegal mai mic decât in cazul celor plecaţi în Italia şi Turcia. Bucureşti. peste 2.trecut si viitor. Grecia. cu un nivel de educaţie ridicat. Moldova. iar românii şi-au concentrat plecările spre Spania şi Italia. se impun următoarele constatări privind plecările la lucru în străinătate: .tinerii. 6 Cercetarea evidenţiază faptul că munca mai bine plătită este cea mai importantă motivaţie a alegerii de a pleca. Israel. Studiile consacrate migraţiei externe a românilor ne arată că. astfel că migraţia se conturează ca un fenomen complex şi greu de judecat. Cei care intenţionează să plece în Italia şi Spania au venituri sensibil mai mici decât veniturile medii ale lotului cercetat.prima etapă. MIGRAŢIA ECONOMICĂ A ROMÂNILOR : 1990-2006. (www. .

Unele dinte ele pot fi asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau familii de posturi. majoritatea tinerilor romăni care pleacă la muncă in străinătate nu intenţionează să se mai întoarcă în ţară. 2.1 Implicaţii ale analizei postului Sursa: De Nisi şi Griffin.osf. Acele posturi care cer CCA similare. Familiile de posturi sunt foarte utile în planificare. Potrivit aceluiaşi studiu. unde deja s-au creat comunităţi de români si în care nou-veniţii se pot integra şi pot primi sprijin. îmbunătăţirea metodelor de muncă presupun modificări în nevoile de resurse umane ale firmei. Houghton Mifflin Comp Analiza se focalizează pe cunoştinţe.5%).2% dintre respondenţi). atunci când se impune. Noua tehnologie. competenţe şi aptitudini (CCA) cerute de posturi. Acesta este mai prezent la cei care preferă să meargă în Spania (24. Aspectele precum cunoaşterea limbii ţării respective. Ajutorul pe care îl au de la rudele sau cunostinţele plecate deja este al doilea motiv care susţine opţiunea pentru migraţie (17. Prin analiza postului adunăm şi organizăm informaţii despre posturile variate ale organizaţiei astfel încât managerii să înţeleagă cum pot funcţiona cât mai bine ca întreg.5%) şi Italia (21. Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informaţii în planificarea resurselor umane. pot duce la o instruire a resurselor umane astfel încât să existe suficientă flexibilitate pentru a prelua orice post din familie. acolo unde vor sa plece. schimbările în cererea de forţă de muncă pe piaţă. De asemenea familia de posturi. standardele să fie stabilite la cel mai exigent 22 . Mai mult. (2001) Human Resource Management. se câstigă mai bine decât în România. Planificarea resurselor umane Selecţie Evaluarea performanţelor Analiza postului Instruire şi dezvoltare Managementul de linie Recompensare Fig. Tendinţele privind emigrarea resurselor umane şi impactul asupra MRU sunt foarte bine relevate în studiul ”Piața forțeide muncă în România şi imigrația” realizat de Open Society Foundation şi poate fi citit pe www.ro. Ele pot fi utile în planificarea carierelor. Posturile din aceeaşi familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizaţiei pot constitui “drum” sigur pentru angajaţi. De analiza posturilor depind toate celelalte activităţi din managementul resurselor umane.subiecţi consideră că. Când facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post şi să utilizeze şi cerinţele altor posturi din cadrul ei. poate fi utilă în decizia de selecţie. posibilitatea de a-şi aduce familia sau chestiunile legate de traiul efectiv în ţara de destinaţie sunt mai puţin importante pentru cei chestionaţi.

operează. Pentru a minimiza aceste dificultăţi este bine să descriem principalele responsabilităţi înainte de a scrie obiectivul postului. următoarele întrebări ne pot ajuta [ 2 ]: . De exemplu.propune strategii de marketing care sa optimizeze vânzările computer-lor către clienţi noi şi existenţi). reorganizare • Prezentarea unui plan managerului superior şi câştigarea încrederii lui • Discutarea planului cu managerii inferiori şi specialiştii în vederea modificării lui • Cooperarea cu reprezentanţii angajaţilor • Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenţi • Selectarea şi pregătirea analistului postului • Stabilirea resurselor umane implicate • Stadiul de aplicare • Revederea rezultatelor. Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată pentru că aşa cum apreciază Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu care este privit analistul postului. Rezultatul analizei postului este fişa de post sau descrierea postului.ce calificări formale şi ce experienţă sunt cerute pentru a face postul performant şi satisfăcător? (aceste informaţii pot fi extrase într-un document separat denumit Cerinţele postului). autobiografia.autoritatea de a utiliza resursele financiare . pe posturi ce seamănă dar solicită standarde mai înalte decât actualul post. dezvoltă (ex: pentru managerul de marketing . prezintă. aplică. observaţie.care sunt resursele alocate postului? bugetul în lei.post din familie. interpretează. (exemplu: produce conform calităţii şi ritmicităţii cerute de manageri). pregăteşte. evenimentele şi de a prelua din interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. de linie pot fi utilizate verbe ca: stabileşte. Pentru managerii inferiori. propune. instrument obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din România. menţine. revede (ex: stabileşte şi menţine standarde pentru calitatea produselor). Pentru a realiza o descriere de post folositoare. pentru managerii din top: analizează. răspunde. recomandă. asigură. Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 2. echipament/ spaţiu /clădire/vehicule? . trei ani angajatul ar putea lucra în diferite grupuri. număr de resurse umane. angajarea unui vânzător solicită evaluarea candidaţilor la nivel de manager de vânzări. planifică.[3] Pentru a scrie principalele responsabilităţi se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achiziţiilor dorite pentru acel post. Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că în doi.autoritatea de a recruta resurse .2 Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile secţiuni sunt: a) obiectivele postului b) responsabilităţile principale.care este raţiunea existenţei acestui post? ce rezultate sunt aşteptate de la acest post? ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formală de care se bucură postul? . Analiza postului se poate face prin următoarele metode: interviu. discutarea problemelor • Stabilirea unui plan final • Revederea rezultatelor 23 . arată. ca timp. Pentru a fi realizată o analiză efectivă trebuie urmate etapele: • Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare. ţinând cont şi de comprimarea carierei în acest domeniu. chestionar. Alte dificultăţi sunt legate de experienţa autorului de a găsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele. consultă. este disponibil. dovedeşte. pentru posturi de execuţie: verifică.autoritatea de a concedia angajaţi .

Persoana echilibrată. Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin. Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul promovare sau de la furnizori . Verifică ca produsele să nu aibă depaşit termenul de expirare. Strânge date referitoare la concurenţă : produse. Sunt necesare abilităţi de intervievare. calmă Fire energică Bun negociator Simţ artistic. LIMITE DE AUTORITATE: • • • Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft . de judecată. gratuităţi si materiale de reclamă. Aplică stickere referitoare la promotii. Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei.:SALES&DISTRIBUTION LOCALITATEA: IASI MANAGER COD: 231459 SUBORDONARE:KEY ACCOUNT OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în magazine. Acurateţea. promotii. Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare (nedeteriorate. apoi cu reprezentanţii sindicatelor care pot aduce multe modificări în modul de implementare a programului. Pentru că analiştii postului conduc interviuri şi fac descrierile de post în funcţie de notaţiile înregistrate este important de a fi atenţi la alegerea acestora. claritatea şi concizia nu sunt uşor de realizat.2. Verifică ca mărfurile de pe raft să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în limba româna. • • • • • • • • • RESPONSABILITĂŢI: Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi încearcă permanent creşterea acestui spatiu. Poate creşte spaţiul alocat CUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele postului): Studii : liceul Engleza : nivel minim Experienţa anterioară în acelaşi post reprezintă un avantaj. în cel mai bun spatiu pe raft si respectă politica de preţuri a companiei. DIMENSIUNI: Nr. Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft.Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori. nr. neprafuite) . în concordanţă cu politica de vânzări a companiei. bun gust Elaborat de: Data: • • • • • • • Fig.2. Fişa postului 24 . de reţinere a esenţialului şi mai ales de scriere. în caz contrar înlocuindu-le. NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER DEP. preţuri. de magazine vizitate / zi : 7.

. • Comparaţi-o cu cea pe care aţi primit-o de la compartimentul personal al firmei dv. • Care sunt deosebirile? • Care este utilitatea unei fişe de post? 25 . sesizaţi informaţiile de care aveţi nevoie şi de unde le puteţi afla.Activităţi practice • Alcătuiţi fişa pentru postul dv.

26 .

Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. 3. şi oamenii şi firmele au obiective de recrutare.Capitolul 3 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate şi interesate să lucreze pentru organizaţie şi din care organizaţia îi alege pe cei mai buni pentru angajare. serviciu sau organizaţie. Prospectarea internă presupune existenţa următoarelor condiţii: . de un grup. definită ca raport între rezultate şi timpul consacrat obţinerii lor. Prin urmare. Ea se bazează mai mult pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanţele bune accelerează cariera până la nivel de incompetenţă (conform legii lui Peter). indivizii doresc să ocupe postul din planul lor de carieră şi să îndeplinească condiţiile pentru acel post. recrutarea externă nu este posibilă decât în absenţa posibilităţilor de recrutare internă. Productivitatea exprimată în unităţi fizice.existenţa unui sistem de informare privind posturile: afişaje. . este lipsită de semnificaţie putând duce la adoptarea unor decizii eronate. metode Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute de un salariat. intranetul pot fi utilizate împreună sau separat.1. Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că deşi un candidat este deja salariatul firmei. Recrutarea internă Posturile vacante sunt propuse (în funcţie de politica de managementul resurselor umane a organizaţiei) cu prioritate salariaţilor din întreprindere. Dar aceşti angajaţi capabili sunt şi ei în “recrutare” de oportunităţi potrivite aşteptărilor lor. Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată produsului. note de serviciu. prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătăţirea acţiunii asupra climatului. În recrutarea internă un rol important îl are evaluarea performanţelor. Cea mai bună angajare. trece aceleaşi teste ca şi candidaţii externi. Aceasta este adevărat în particular şi pentru posturile de manageri. plecând de la informaţiile disponibile şi de la criteriile de selecţie. are loc când obiectivele celor două părţi sunt convergente.2. este denumită şi randament. agenţilor potenţiali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte restrânse.existenţa planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant. fie că debarasarea de un colaborator mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l promoveze. Performanţa individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unităţi fizice sau valorice. Evaluarea performanţelor: tipuri. criterii. Acest mod de determinare a 27 . Pe de altă parte. 3. el are de parcurs diferite etape ale procedurii şi uneori.exploatarea directă a fişierelor existente: trierea. Dar analiza rezultatelor fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea şi formarea resurselor umane. . În cadrul politicii de managementul resurselor umane este de preferat un echilibru între recrutarea externă şi cea internă.

punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane. introducerea comunicării tip "faţă în faţă". aşteaptă loialitate de la acesta. rezultatul rămâne deformat. Pe lângă productivitate. stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Productivitatea în afara calităţii. În munca din sectoarele cu tehnologie înaltă. Pentru îmbunătăţirea loialităţii ar trebui luate în considerare următoarele sugestii: încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor. instruirea şi perfecţionarea resurselor umane. deşi nu sunt înlăturate deficienţele de mai sus. sabotaj. Multe dintre activităţile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. mai există două forme de exprimare a performanţei individuale şi anume: inovarea şi loialitatea. furt şi absenteism. Mulţi manageri doresc loialitate de la angajaţi. prin limitele ce pot apare. neputând exprima eficienţa totală. reducerea diferenţelor de rang. Organizaţiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaţilor ca sursă a creşterii productivităţii. însă unele idei creative se pot implementa cu succes. Loialitatea determină. ignoră costurile şi preţurile. acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru rezultate excelente. Inovarea este o altă formă importantă a performanţei obţinută în numeroase domenii şi constă în noi metode de a face munca. Inovarea conţine un element real de risc. iar organizaţiile trebuie să acorde importanţă egală acestor trei forme. în final cu posibilitatea stopării producţiei. De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. în primul rând. 28 . O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizaţii de stabilitatea şi calificarea resurselor umane. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. modificarea preţurilor poate duce la deformarea rezultatelor. el fiind atribuit unui singur factor. iar cei care au sentimentul de neloialitate şi nu părăsesc organizaţia sunt predispuşi la efort minim. Nu toate inovaţiile vor fi acceptate de angajaţi şi consumatori. Referitor la productivitate. Angajatul oferă efortul. În cazul productivităţii exprimată în unităţi valorice. Stimularea şi menţinerea inovaţiei este obiectivul central pentru toate organizaţiile ce se confruntă cu mediul concurenţial în continuă schimbare. Concedierile şi restructurările au demonstrat însă angajaţilor că. Ele ar trebui să se autoanalizeze.performanţei are două neajunsuri: nu ţine seama de contribuţia celorlalţi factori de producţie şi nu surprinde influenţa variaţiei lor. dar şi explică. adevărul este că cine nu riscă nu poate inova. dacă obiectivul lor principal este progresul. Plata şi sistemele de evaluare a resurselor umane. care îi preocupă pe manageri însă. performanţa atât de mult dorită de manageri. de multe ori. în noi produse şi servicii. a stabilităţii şi capacităţii de progres. o persoană loială este un câştig pentru organizaţie. duce la creşterea costurilor. tendinţa de rezistenţă la schimbare. promovarea în organizaţie. loialitatea se manifestă mai mult asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra patronatului. Pe de altă parte. Fluctuaţia pe post şi absenteismul influenţează productivitatea. Deşi există multe limite practice ale loialităţii. loialitatea şi productivitatea organizaţiei şi în schimb. respectarea evoluţiei carierei. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizaţiei. instruirea şi perfecţionarea. compania nu-şi onorează loialitatea. Nevoia de inovare se poate analiza şi din perspectiva relaţiilor umane. poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calităţii produselor şi serviciilor. selecţia. Multe organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Multe firme româneşti se confruntă cu existenţa noncalităţii şi.

De asemenea ne arată cât de utile au fost instruirile la care au participat angajaţii noştri. Documentele folosite în evaluare pot fi argumente în deciziile luate de manageri. şi se referă la evaluarea formală şi specifică a fiecărui angajat pentru a determina gradul în care fiecare angajat este performant în postul său. 29 . de unde vine. fără un management al performanţei nu putem şti spre ce se îndreaptă compania. Evaluarea are şi o importanţă legală. Chiar dacă evaluarea are limitele ei prin faptul că sunt implicaţi oameni în proces. Dacă unui individ îi spui că trei dimensiuni ale postului sunt îndeplinite cu succes iar a patra lasă de dorit. despre responsabilităţi şi metode vom afla mai multe detalii în capitolul 5. Fără acest sistem. să capitalizeze ceea ce fac bine şi să-şi îmbunătăţească prestaţia.3. unde nu merg lucrurile tocmai bine şi unde trebuie făcute îmbunătăţiri. căpitanul navei nu ştie unde este nava. astfel încât să-şi corecteze greşelile. Asemănător. Procesul se numeşte şi evaluarea angajaţilor sau evaluarea anuală sau revederea performanţei.3. organizaţia face diferenţieri între angajaţii cu performanţă înaltă şi cei cu performanţă slabă. În acest proces. el îşi va concentra atenţia şi efortul spre aceasta din urmă. Ea ne arată cât de bine au fost aleşi oamenii în firmă.2. Despre obiective şi procesul de evaluare. retrogradări şi au alocat premii şi salarii de merit. Oferta viitoare de resurse umane se construieşte plecând de la calitatea şi calificările resurselor existente şi nevoile de viitor ale firmei. Evaluarea este importantă pentru că determină recompensarea angajaţilor. poate că aici unele organizaţii româneşti sunt evoluate.1. Managerii au nevoie să ştie cui acordă recompense şi pentru ce performanţe . Realizarea unui sistem coerent de evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizaţii. Evaluarea performanţei este parte din sistemul de management al performanţei. Evaluarea performanţelor joacă un rol important în motivarea şi dezvoltarea angajaţilor. 3. managerii consideră că joacă un rol important în evoluţia unei organizaţii. Evaluarea este importantă pentru a marca poziţia organizaţiei în comparaţie cu altele din punct de vedere a recrutării şi selecţiei resurselor umane. Evaluarea oferă informaţii preţioase în procesul de planificare a resurselor umane. Numai prin evaluare se pot obţine toate acestea. În practică. Această evaluare este pentru companie aşa cum este sistemul de navigaţie pentru un vapor. evaluarea oferă managerilor informaţii utile. fără a crea discriminări. Spre deosebire de companiile multinaţionale firmele româneşti promovează sisteme de evaluare “din ochi” care duc la multe confuzii şi decizii eronate. şi încotro se îndreaptă. Ele trebuie să demonstreze pe ce bază au făcut anumite promovări. Importanţa evaluării performanţelor Majoritatea firmelor utilizează un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca feedback al performanţei în special. Evaluarea performanţelor scoate în evidenţă ce nevoi de instruire şi dezvoltare există pentru resurselor umane pe care le avem. Acest feedback serveşte mai multor obiective şi arată contribuţiile semnificative ale companiei şi ale angajaţilor. Recrutarea externă Căutarea externă a candidaţilor are în vedere: • dorinţa de a compara candidaţii interni cu cei externi în scopul îmbunătăţirii calităţii procesului de recrutare dar şi de informare în legătură cu piaţa internă şi externă a muncii. transferuri. Mulţi oameni vor să ştie cât de bine fac lucrurile.

asupra eticii în afacerea sa. Anunţul trebuie să fie bine conceput. universităţi (dacă există). Pentru aceste motive. informativ. să atragă atenţia tuturor cititorilor. Poate să fie vorba despre posturile de bază ale structurii. firmele cu nume de calibru inferior preferă să nu-şi descopere identitatea. 30 • . Uneori însă. dar asigură o recrutare foarte bună. Patru elemente trebuie să fie menţionate. obiective . situarea lui în pagină şi calitatea conţinutului. Calitatea persoanelor recrutate este influenţată şi de metoda de recrutare folosită. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă printr-un mijloc de comunicaţie adecvat. firme specializate în recrutarea resurselor umane. alte întreprinderi. cu excepţia momentelor când doresc să evite alertarea concurenţei ce ar putea umbri recrutarea externă. obiective. alte avantaje Costul desigur este ridicat. În unele mari întreprinderi raportul pentru posturile care implică experienţă este de două promovări pentru o recrutare externă. neapărat. anunţul de angajare are şi alte obiective: atragerea atenţiei asupra firmei. orice altă sursă care asigură candidatului competenţa necesară. Eficacitatea anunţului presupune o adaptare a lui conform postului. loc. licee.avantaje: salariul. mărime. în anunţ: . să fie creator şi atrăgător. sau altele. Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt: Zona locală: şcoli profesionale. precis şi politicos. să enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie.îmbogăţirea potenţialului intern prin aportul de "sânge proaspăt" în organizaţie. prin paşii de selecţie ce urmează. de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate şi creaţie. Marile firme. apelând la anunţuri de angajare. Rezultatul este o multitudine de anunţuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenţii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare. programele de recrutare a resurselor umane din unităţi de învăţământ superior. a căror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. experienţă .profilul căutat: formare.postul: denumirea.firma: sector. să reţină atenţia tuturor acelora cărora le este destinată în mod direct. propria întreprindere. Utilizarea presei arată deseori preferinţa de a atrage cât mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. instruire. Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosită în recrutare. oficiile de muncă şi protecţie socială. să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. Urgenţa şi dezvoltarea funcţiilor pot favoriza recrutările externe. • găsirea unui specialist care nu există în organizaţie. asociaţii ale handicapaţilor. Însă majoritatea celor ce recrutează managementul resurselor umane nu gândeşte astfel. care au o bună imagine de" marcă" indică numele în clar. asociaţii profesionale. resursele umane care şi-a terminat stagiul militar sau se retrag din armată. În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală. Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate în continuare. evoluţii posibile . job fairs (târguri de forţă de muncă).

anunţul trebuie să întrunească 4 obiective: 1. un "plus" prezent sau viitor.Candidatul a văzut şi citit anunţul. 2. alegerea mărimii literelor. un anumit spaţiu. 3. anunţul este o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor. Ca element în strategia de comunicare a firmelor. presa naţională şi presa cotidiană regională. Această concurenţă determină forma de prezentare. La întâlnirea ofertei cu cererea. A se evita promisiunile false.Uneori suportul ales trebuie prezentat ca şi cum ar fi în concurenţă cu zeci de anunţuri de acelaşi tip. Referitor la costul anunţului. salariul. sunt determinante aşezarea în pagină. De aceea. Informaţia să vizeze firma. Să fie CITIT .Conform codului muncii" discriminarea de sex. oferind un "plus" candidaţilor. nici la oferta de angajare şi nici la selecţia efectivă.Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizaţi. El n-o va face pentru că nu simte o puternică motivaţie faţă de această propunere sau are reţineri faţă de unele elemente. spaţiile dintre linii. postul sau un alt element reprezentativ. anunţul trebuie să se evidenţieze faţă de alte anunţuri. De asemenea. În ţara noastră. utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini. rasă. Fiecare suport publicat este analizat cu atenţie de o anumită categorie de cititori şi într-o anumită zonă geografică. având în vedere aspectul tehnic al anunţului. dar în egală măsură determină imaginea de marcă a firmei. Redactarea anunţului trebuie făcută astfel încât întrebarea "dacă aş fi candidat. o anume compoziţie. El l-a înţeles şi s-a informat. fără ambiguităţi şi suficient de completă pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-şi depune oferta. postul şi profilul de candidat căutat şi să fie clară. el devine un impuls semnificativ pe piaţa resurselor umane. Să fie VĂZUT . Finalitatea unui anunţ este de a obţine un număr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecţie reală. etc. 31 . religie în angajare" este interzisă. ce m-ar incita să răspund la acest anunţ?". aluziile şi exagerările! A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat! 4.Anunţul trebuie să fie onest şi informativ pe de o parte şi atractiv pe de altă parte. Ce scrii şi cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" şi cum pentru a atrage atenţia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma. interesul pentru post. locul geografic. El este în situaţia de a trimite un Curriculum Vitae. această informaţie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenţial. În concluzie. el constituie o piesă esenţială în procedura de recrutare. prevederea nu este respectată. Cel mai bun raport calitate/preţ ajută la alegerea între presa specializată. Să fie ÎNŢELES . Să fie INCITANT . De aceea. etnie. a culorilor sau a albului şi negrului.

.. Fig.în vânzări?. de preferinţă cei mai buni. Pentru a dispune de surse adaptate cerinţelor. Key Account Manager Responsabilităţile postului: .angajament şi creativitate în atingerea obiectivelor stabilite.înţelegerea necesităţilor clienţilor.bune cunoştinţe PC. .dezvoltarea carierei direcţi). .com Candidaturile vor fi tratate cu maximă confidenţialitate. nr.SUPER COMPANY IASI Lucrezi în publicitate?.1.permis conducere cat.experienţă de 2 ani în .. de a se angaja la Citröen şi informarea profesorilor lor de mutaţiile tehnologice în curs sau de viitor.studii de marketing sau echivalente .3...salariu 500-800 Euro vânzarea de publicitate .. Legăturile cu şcolile şi universităţile. B.alte beneficii (către agenţii de publicitate şi/sau clienţi ." La Citröen la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într-un punct mort. scrisorile de candidatură erau 32 . întreprinderile folosesc politicile de comunicare. Ce zici de. studenţii fiind puţin atraşi de criza industriei automobilelor.stabilirea şi dezvoltarea de relaţii profesionale excelente cu agenţii de publicitate şi clienţi direcţi pentru asigurarea volumelor de vânzări stabilite . De exemplu. mai ales la acelea care au o imagine bună. limbă engleză. participarea la acţiuni ale acestora sunt posibilităţi de atragere a celor mai buni candidaţi. poate pune o întreprindere ca Citröen să-şi stabilească atâtea legături cu învăţământul superior în acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolvenţi. .. Magazinul trimestrial de la CITROEN explică: "Ce nevoie mai importantă. identificarea şi exploatarea de noi oportunităţi de vânzare prin promovarea portofoliului de produse Cerinţe: Oferta: . Abundenţa de candidaturi spontane este şi o măsură a imaginii publice.. până la data de 26 aprilie 2004 scrisoare de motivare însoţită de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot.abilităţi de comunicare şi negociere . Ele sunt foarte numeroase în marile întreprinderi.Mesaj de recrutare Candidatura spontana Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare. Candidaţii sunt rugaţi sa transmită.

Ca şi aurul. mare concern industrial francez. care să muncească şi să lucreze temporar pentru ei. Citröen a reluat contactele cu şcolile şi universităţile participând la întâlniri în cadrul acestora. în măsura în care ele condiţionează din ce în ce mai mult reuşita şi dezvoltarea sa. marile firme dezvoltă campanii de publicitate puternice. dacă ştiu un om competent în domeniul care interesează. unele sunt agenţii internaţionale altele sunt mixte sau româneşti. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt în general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obişnuită în ţările din vestul Europei şi tinde să înlocuiască şi la noi metoda clasică. Dacă consilierii sunt bine pregătiţi. superior pregătit către Citröen? Odată cu revenirea maşinii pe piaţă. nevoile privind angajările s-au făcut simţite. Pentru a creşte numărul şi calitatea resurselor umane. Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă şi mai scumpă. Aceasta va permite cunoaşterea prestigiului de care ne bucurăm în toate ţările unde firma are filiale. Dintre acestea. agenţiile de recrutare cunoscute sunt concentrate în capitală datorită faptului că firmele care abordează o astfel de căutare îşi au head-office-ul acolo." În România. compania a iniţiat un vast program pentru creşterea notorietăţii şi identităţii internaţionale. În prezent. Cum a renăscut interesul pentru acest sector de activitate şi cum a avut loc orientarea fluxului de managementul resurselor umane. a noilor modele care au relansat de fapt marca. De aceea. În 1987. Piaţa posturilor s-a mărit . la televiziune şi în presa franceză şi în mai multe reviste europene. cunoscuţi. Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare Metoda se practică în multe ţări. ei vor atrage un număr mai mare şi un standard mai ridicat al candidaţilor.foarte rare. Deşi par că sunt incompatibile. O campanie de publicitate a fost lansată în decembrie. Începând cu 1983. metodele patronilor pentru a găsi. atrage pe cei mai buni. Astfel. Reţeaua cunoştinţelor Metoda constă în a întreba pe colegi. ele participă în fapt la valoarea firmei. oamenii nu constituie un filon aflat la discreţie. costul de recrutare este redus. O variantă a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajaţii actuali. concurenţa a devenit severă iar mijloacele de atragere trebuie să fie din ce în ce mai originale. asociaţi. firma Pricewaterhouse Cooper îşi încurajează proprii angajaţi să identifice potenţiali candidaţi printre cunoscuţi. o astfel de metodă o aplică firma Procter&Gamble. publicitatea. mai ales pentru posturile “grele”. Rhône-Poulenc. precizează în inscripţia de la intrare: "Motivaţia internă şi imaginea externă fac de acum înainte parte din capitalul întreprinderii. Se recomandă pentru funcţii de management şi posturi care necesită un grad mare de specializare. De exemplu. Consumul de timp este mare ca şi riscul. 33 . nu sunt întotdeauna ortodoxe (etice).

Un manager experimentat spunea. că “într-o piaţă elastică nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacţie generală. un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să evalueze diferenţele care există între cele două firme. 34 . în urma comparaţiei făcute se va interesa serios de propunerile firmei B. fie un «zid» formidabil tentativelor de «furt» a angajaţilor. Dacă individul nu este mulţumit de situaţia actuală. De exemplu. cu alte cuvinte caută profesionişti. Încet. Dacă firma încearcă să stabilească o protecţie bănească pentru angajaţii «vânaţi» . Dacă combinaţia satisfacţieinsatisfacţie oferită de A este favorabilă pentru individ ceea ce îl poate atrage la firma B sunt avantajele. O firmă care acceptă să plătească un preţ superior pieţei forţei de muncă determină o creştere a nivelului preţului pentru acel post şi în celelalte firme. Numai combinaţia satisfacţie. cum s-ar putea crede.[8] Jocul motivaţiei şi banii Examinarea relaţiei existente între salariu şi mobilitatea angajaţilor poate să ne furnizeze câteva orientări în acest sens. contraatacul poate consta într-o propunere de salariu interesantă care să facă oferta atacantului mai puţin atrăgătoare. Nu există mijloace de apărare care să contracareze această tactică.cei cu calificări atrăgătoare pentru concurenţă aplicarea principiului echităţii riscă să provoace o creştere generală a salariilor greu de suportat de către firmă. managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment profesionist către firmele lor. În afara sistemului educaţional. Ceea ce este important este faptul că el nu ştie ce situaţie va găsi în B. Plecarea de la A la B va avea loc dacă comparaţia este în favoarea lui B. desigur. suficient de ridicat pentru a compensa mai puţinul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajaţilor vânaţi’’[1]. Astăzi. Aceasta este o practică curentă. în special în perioada de penurie de forţă de munca pentru o anumită calificare. Există un mijloc de apărare bazat doar pe psihologia angajatului expus: preţul pe care concurenţa îl plăteşte poate creşte până la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la firmă. El ştie că firma A îi oferă un ansamblu de satisfacţii şi insatisfacţii. Aceasta înseamnă că de fapt regulile jocului în motivaţia în muncă s-au schimbat şi este posibilă descoperirea unor noi modalităţi de utilizare a banilor ca factor motivator. “oameni care nu se mai pricep la toate”. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane între patroni. Este legea productivităţii ridicate. manageri dar care nu mai are un efect marcant şi durabil asupra performanţei în muncă. Exemplul este valabil pentru un individ raţional. încet nevoia de oameni “varză” va fi înlocuită iar firmele româneşti vor vrea să-şi angajeze oameni pregătiţi într-un anume mod. Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroşi din alte firme. venitul individual a pierdut caracterul său psihologic devenind un factor pur economic.insatisfacţie oferită de firmă angajaţilor săi poate constitui fie o «pradă» uşoară.Studiu de caz Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting) Din ce în ce mai frecvente pe piaţa muncii sunt situaţiile în care firmele caută specialişti cu experienţă. pentru un anumit post. este baza prosperităţii în economiile concurenţiale. care sper să ia în considerare acest aspect al evoluţiei pieţei muncii. În cel de-al doilea caz. firma B îi poate oferi ceva asemănător.

Cele mai multe mijloace clasice de creştere anuală a salariilor. o ofertă puţin atractivă va crea un efect de respingere. pentru a fi dinamici sau creativi. Este important a nota. în număr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei. Ofertele băneşti practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o creştere notabilă a nivelului performanţei . de felul în care valoarea sau importanţa acestei incertitudini va influenţa nivelul său actual de satisfacţie. Problema principală este deci a raportului cost . Aceasta explică de ce banii au o acţiune motivatoare redusă. decizia unui angajat de a rămâne sau de a pleca este determinată înainte de toate de creşterea relativ aparentă a avantajelor care există în percepţia sa.este o deducţie şi nu un fapt stabilit pentru că nu dispunem de exemple de creşteri importante ale veniturilor. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump. şi faptul că orice câştig suplimentar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată. Este dificil de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii n-au fost folosiţi până în prezent într-un mod care să influenţeze puternic motivaţia. Se poate astfel presupune că creşterile suplimentare oferite sunt în general insuficiente. Sunt strategii care completează şi nu înlocuiesc confortul oferit de un salariu decent. Pentru a motiva angajaţii să depună eforturi suplimentare. Sumele disponibile după această distribuţie şi care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acţiune motivaţională eficace. după ce cheltuielile salariale au fost suportate. că de fapt este vorba de o creştere aparentă. Individul este conştient în general de ignorarea acestui aspect.idee care poate şi trebuie testată. existând suficiente cazuri de indivizi care nu ştiu exact care este climatul intern al firmei B. nu oferă creşteri suficiente pentru a motiva angajaţii să adopte un alt comportament decât cel pasiv. unele firme şi-au îndreptat atenţia asupra condiţiilor de muncă. ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari. sistemele de participare la beneficii. între satisfacţia şi insatisfacţia oferită de patronul actual şi cel care-i oferă un nou loc de muncă. 35 . adică costul productivităţii suplimentare care permite obţinerea banilor în caz că sunt utilizaţi ca motivaţie. Dacă diferenţele dintre cele două firme depăşesc un nivel denumit critic. Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul satisfacerii angajaţilor şi reţinerii lor în întreprindere. pentru a atrage şi păstra resursele umane valoroase. incitaţia externă tinde să ia forma acţiunii şi astfel diferenţele devin factori motivatori. Principalul raţionament care explică de ce se face rar apel la această strategie de creşteri a veniturilor este acela că managerii întreprinderilor sunt prinşi între exerciţiul bugetar şi presiunile exercitate de angajaţi pentru un venit fix şi sigur. influenţa comportamentul decât atunci când venitul aşteptat este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. adică rămânerea în firmă. sunt în general scăzute pentru a permite oferirea unor creşteri substanţiale suplimentare. De aceea.Într-o situaţie în care cererea este superioară ofertei. că sumele disponibile în bugetul de cheltuieli cu resursele umane. trebuie oferite creşteri ale veniturilor substanţiale celor oferite în mod obişnuit. comisioanele şi alte premii. asupra sistemului de instruire. de dezvoltare a carierei. Este clar. Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot deci motiva.eficienţă. De fapt. trebuie mai mulţi bani decât în mod obişnuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. primele de la sfârşitul anului. Dacă situaţia din firma A este satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă.

de loc şi de acţiune. Impresia pe care o creează un telefon sau o discuţie faţă în faţă “spune” mai mult despre potenţialul angajat. Realizarea unui tîrg de posturi este imitaţia unui teatru clasic: unitate de timp. Agenţiile publice de plasare sunt organizaţii din subordinea ministerului muncii care oferă servicii de recrutare şi selecţie gratuite cetăţenilor cu anumite competenţe sau probleme sociale (minorităţi. 36 . de a-şi pune întrebări despre cultura lor. are loc o alegere multiplă.etc) care le măresc coeziunea. Ele mobilizează echipe multidisciplinare (resurse umane. Recrutarea prin Internet. din diferite domenii de activitate. imediată între firmele participante. categorii protejate. Este un mod de recrutare recunoscut şi eficace. Unitate de loc pentru că ele sunt prezente în acelaşi spaţiu şi de acţiune pentru că ele decid imediat. internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilităţilor de întâlnire a celor două părţi. site-uri de căutare sau chiar reţele on-line cu forumuri pentru discuţii. Implicit ele au o estimare imediată a imaginii lor în faţa candidaţilor. După aceasta candidaţii se întâlnesc direct cu un responsabil. Oricum. mii de candidaţi în acelaşi loc. Mulţi candidaţi caută locuri de muncă pe internet pentru că acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi. TP-urile oferă firmelor posibilităţile de a revedea maniera de comunicare. necalificaţi sau semicalificaţi. Firmele sunt obligate astfel. Ele beneficiază în acelaşi timp de imagine. handicapaţi. Candidaţii fac cunoştinţă cu mai multe firme în acelaşi timp. O variantă interesantă pentru absolvenţii de facultate este oficiul de plasament al Universităţilor (exemplu. aceste modalităţi de căutare nu oferă posibilitatea conversării. Deşi aduc anumite beneficii. Firmele apelează la aceste agenţii pentru angajarea debutanţilor. Bazate pe informare rapidă şi comparativă. etc). comerciale . Unul din avantajele TP-urilor constau în rapiditatea răspunsului: posibilitatea de angajare imediată sau de stabilire a unor întîlniri în acest scop. utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialişti. CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iaşi).Târgul de posturi(TP) Importate din Statele Unite. cu site-uri ale companiilor. apărute în Franţa în 1987 şi la noi o dată cu disponibilizarea unui mare număr de angajaţi. de dezvoltare a relaţiilor publice. la o comunicare mai dinamică: devin mai seducătoare decât "vecinele". târgul de posturi reuneşte zeci de firme. Profesioniştii în resurse umane recomandă precauţie în utilizarea internetului din perspectiva căutătorului. prin faptul că sunt prezentate. Târgurile de posturi oferă avantaje pentru tineri şi firme. a lucrătorilor temporari. Unitate de timp pentru că firmele şi candidaţii se reunesc într-o zi sau într-o seară.

3. Ce caracteristici au anunţurile de posturi din internet? Care este piaţa ţintă ale acestor anunţuri? 37 .Întrebări 1. anunţuri de recrutare care să satisfacă criteriile unui mesaj profesionist. Căutaţi în publicaţii. Ce aţi învăţat din acea experienţă de recrutare? 2. Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut.

Obţinerea de informaţii despre candidaţii interesaţi 2. firme specializate. procesul de selecţie poate fi util în alegerea celor mai buni candidaţi dacă etapele sunt bine puse la punct. dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Chiar şi imperfect. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea selecţiei noilor angajaţi. Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare şi atragere a indivizilor calificaţi şi interesaţi de un anumit post. competenţe şi aptitudini (CCA) ale candidaţilor. se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să prezică performanţa. Unele dintre ele. cunoştinţe etc. Premisa este că organizaţia să poată selecta dintre candidaţi. Succesul selecţiei este dat de metoda de recrutare utilizată: publicitate. multe dintre acestea prezintă aspecte comune. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat 3. Informaţiile despre educaţie 38 . Luarea deciziilor în oferta de angajare Obţinerea informaţiilor despre candidaţi este primul pas.Capitolul 4 SELECŢIA RESURSELOR UMANE Multe organizaţii doresc să angajeze indivizii cei mai potriviţi pentru dezvoltarea afacerilor.1. Recrutarea o face fiecare firmă în funcţie de post şi de bugetul consacrat acestei activităţi. cu măsurarea şi evaluarea acestor criterii . selecţionerii utilizează o varietate de informaţii pentru a alege omul potrivit pentru postul potrivit. care pot determina niveluri de cunoştinţe. indivizi doritori să muncească. Atunci ele consideră procesul de selecţie ca imperfect şi preferă să-l realizeze după “feeling”. În procesul de selecţie există trei mari paşi: 1. târguri. după schema care urmează. Selecţia este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidaţi pentru posturile vacante. Trierea dosarelor de candidatură Interviul iniţial de selecţie Testarea Interviul de profunzime 35’ – 45’ Studiul recomandărilor şi informaţiilor despre candidat Control medical (fizic şi psihic) Decizia de angajare şi integrare Deşi fiecare organizaţie are propriul sistem de selecţie. 4. Odată realizată recrutarea. Paşi în selecţie. Aceste informaţii pot fi obţinute printr-un număr de metode şi tehnici.

Dacă job-ul presupune anumite trăsături de personalitate. În cazul în care organizaţia nu poate să-l angajeze pe primul. în multe organizaţii astăzi. Dosarul de candidatură este un instrument important în această etapă. Deşi excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale.2. angajaţi şi potenţiali colegi pot juca un rol în procesul de selecţie.şi experienţă constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii şi referinţelor. De exemplu standardul de 5 ani experienţă în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat care îndeplineşte standardul. De exemplu. Responsabilitatea pentru selecţie Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri răspunsul este că responsabilităţile pentru selecţie sunt conduse de managerul de resurse umane şi managerul direct postului. Această operaţiune aruncă şi mai mult subiectivism asupra selecţiei. în special în organizaţii în care echipa este importantă. În alte cazuri. multe organizaţii consideră normal să solicite câteva informaţii cu privire la candidaţi. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare părerea secretarei. Sau în cazul în care un candidat are 5 ani experienţă. Informaţiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective. aceşti manageri conduc interesele selecţiei şi iau decizii cu privire la “fitul” dintre candidat şi grupul în care acesta va trebui să lucreze. faţă de unul fără experienţă. decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. managerul de resurse umane este responsabil pentru descrierea sistemului de selecţie şi pentru culegerea informaţiilor preliminare despre candidaţi. Uneori însă. angajatorul poate da proba de scriere şi să compare scorul fiecărui candidat cu standardul. El cunoaşte cel mai bine cultura grupurilor. Angajaţii din departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care nu îndeplinesc standardele dorite. iar un altul 7 ani pe care-l preferăm? Fiecare îndeplineşte standardul. dar sunt uneori influenţate de subiectivism şi interpretare. Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. De exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut. adică avem de unde alege. (Anexa 2). Acest proces oferă informaţii despre cum 39 . De exemplu. Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din baza de recrutare.marketing sau financiar) atunci este importantă ierarhizarea candidaţilor. Al treilea pas în procesul de selecţie este luarea deciziei privitoare la oferirea postului. cum ar fi experienţa. Alte informaţii cum ar fi atitudinea faţă de muncă şi impresia altor manageri despre candidaţi sunt perceptuale şi subiective. agentului de asigurări etc. aplicarea unui standard nu este posibilă. Dacă selecţia se referă la un singur post (şef dep. Pentru că aceşti colegi vor lucra cu persoana respectivă. O recrutarea eficace aduce întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post. Astfel funcţia de resurse umane poate fi responsabilă pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaţilor din perspectiva de selecţie. psihologii pot oferi astfel de teste prin care să fie comparate standardele şi scorurile personale. 4. Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaţilor comparate cu standardele postului şi reţinerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerinţelor postului. educaţia şi informaţiile din trecutul candidaţilor.

interviul şi poate decide în procesul de selecţie. • competenţe specifice postului Poate candidatul să răspundă cerinţelor postului? Şi vrea? Sunt două întrebări grele în procesul de selecţie. Cu toate acestea sunt câteva criterii comune: • educaţia . caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe şi sensibile criterii de evaluat şi validat. În organizaţii mici care nu-şi permit un manager de resurse umane.interacţionează managerul cu diverse persoane. preferă candidaţii cu experienţă zero. într-o firmă sau într-un anume domeniu de interes. Pentru fiecare pas din selecţie trebuie ştiut cine este responsabil. responsabilitatea selecţiei cade în portofoliul de activitate a patronului/ managerului organizaţiei. Educaţia poate da informaţii despre competenţe trecute. ar putea să urmărească capacitatea persoanei de a fi prietenoasă. De exemplu firmele care au culturi puternice şi doresc să-şi formeze angajaţii într-un anume mod. mai mult sau mai puţin angajaţi “în parohia lui”. Desigur. alteori nu. De regulă. timidă şi mai puţin pusă pe vorbă poate să nu fie considerată potrivită pentru acel post. publică sau privată. Cercetări recente sugerează că ele sunt mai importante pentru performanţa postului decât alte caracteristici tradiţionale de personalitate. dar ultima e beton”. O mare atenţie s-a acordat instrumentelor care măsoară cele cinci dimensiuni ale personalităţii. comportamentele trecute au mare probabilitate să se repete în viitor. Informaţii interesante în acest demers le obţinem uneori de la referenţi. Un manager de resurse umane spunea „ domnilor candidaţi aveţi grijă cum închideţi uşa şefului pentru că prima impresie este importantă. Criterii de bază în selecţie Criteriile de selecţie diferă în funcţie de post şi de angajator. De exemplu. dar angajatorii sunt tot mai atenţi la competenţele actuale. dacă şi contextul oferă şansa. o persoană care este. introvertită. De exemplu.reprezintă timpul petrecut în muncă. Astfel. Aceste dimensiuni tind să fie mai curând comportamentale decât cognitive sau emoţionale.se referă la şcoala formală urmată. Desigur. atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze asemenea caracteristici. În contrast. abilitatea de a conversa şi de a face faţă diverselor contexte. plăcute. Uneori experienţa este importantă. când intervievează candidaţi. Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt: 40 . organizaţia trebuie să fie precaută pe ce pune baza. managerul unui magazin poate să creadă că cei mai buni vânzători sunt persoanele extravertite. În ultimii ani există o adevărată mutaţie în dezvoltarea instrumentelor care măsoară variabilele de personalitate. Într-adevăr. • experienţa . • caracteristici personale În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor personale ale candidaţilor. dacă managerul de magazin nu poate demonstra că o persoană extrovertită este mai productivă decât una timidă şi introvertită. Această persoană poate organiza recrutarea. Aceste caracteristici sunt partea vizibilă a personalităţii şi pot fi un important factor în unele posturi. universitate sau şcoală tehnică. colegiu. când decizia de selecţie se bazează pe asemenea caracteristici personale.

interviul să nu fie întrerupt şi să fie dominat de un climat destins şi echilibrat. de tip DA sau NU. sociabil şi jovial) 3. acesta poate descoperi care persoană deţine abilităţile. selectarea celor mai buni candidaţi nu este posibilă. Solicitantul unui post. Alte firme utilizează intervievarea prin telefon a candidaţilor pentru posturi de telemarketing sau vânzări.3. după completarea dosarului de candidatură (ANEXA 2). Se soldează deseori cu eşec interviurile care încearcă să analizeze personalităţile solicitanţilor şi nu abilităţile şi cunoştinţele lor. După tehnica utilizată. . . fiind primit la timp pentru interviu şi felicitându-l pentru alegere.întrebările să nu solicite răspunsuri tranşante. evidente. 4. date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura. Interviurile sunt conversaţii faţă în faţă între candidaţii pentru un post şi reprezentanţii organizaţiei.candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanţă. poate fi invitat la interviu pentru a se vedea dacă acesta corespunde specificaţiilor postului. Cele două părţi se pot vedea şi auzi. agreabilitatea (tendinţa de a fi altruist şi cooperativ) 5. Prin întrebări atent pregătite.întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane. 41 . neconvenţionale. Prin urmare sunt economisite costurile legate de călătorie şi timpul aferent. Din punct de vedere al scenariului de intervievare. evitând reluarea informaţiilor din curriculum vitae. deschiderea la experienţe ( tendinţa de a fi imaginativ şi curios intelectual) 4. nervozitatea (dispoziţia către anxietate şi vinovăţie mai curând decât bunădispoziţie şi încredere în sine) 2. indirecte şi de tip situaţie problemă. multe dintre selecţiile de resurse umane se opresc la interviuri. Una din cele mai interesante modalităţi de intervievare utilizează conferinţa-video.1. Cu atât mai mult cu cât interviul prezintă un mare subiectivism. competenţele cele mai bune cerute de post. Pentru ca interviul să fie eficient reţineţi următoarele aspecte: . iar eventualele notaţii să se facă discret fără a întrerupe discuţia. panel şi singular. interviurile pot fi: de grup. . preferând răspunsuri ample din care să vă extrageţi informaţiile utile. atitudini). conştiinciozitatea (tendinţa de a urmări scopul.cel ce ia interviul să cunoască foarte bine descrierile postului din fişa postului şi dosarul de înscriere depus de fiecare candidat. Pentru desfăşurarea interviului .răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenţie urmărind în acelaşi timp ţi gestica candidatului. valori.managerul trebuie mai întâi să cunoască cerinţele postului. Dacă interviurile nu sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet specializat. interviurile sunt: structurate. Interviul de selecţie Deşi testele sunt foarte potrivite în selecţie. între alegerea candidatului pe baza competenţelor sale şi angajarea pe baza potrivirii cu organizaţia (caracteristici personale. dependent şi atent la detalii) O controversă serioasă există astăzi în practica selecţiei. extraversiune (tendinţa de a fi expansiv. . Interviurile sunt utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni candidaţi atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la analiza postului. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului. Această tehnică modernă este utilizată de companiile General Electric şi Boeing în 25 de universităţi americane pentru recrutarea inginerilor. în care cel ce face selecţia poate lua interviuri în afara localităţii. .

De exemplu un candidat întârzie un minut. chiar dacă în timpul interviului candidatul creează o impresie bună. există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a angajaţilor. De exemplu. Greşeli frecvente în interviul de selecţie Recunoaştem că în utilizarea interviului se fac greşeli. demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bine performanţa ulterioară pe post. uneori foarte scumpe pentru firmă. Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că într-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de înregistrator de informaţii. fără a avea nevoie de interviul structurat. în high-tech sau în publicitate. Acest tip de interviu presupune acelaşi cadru de desfăşurare a interviului pentru toţi candidaţii şi cere un set comun de întrebări. Interviul nestructurat implică puţine pregătiri prealabile. Totuşi în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice. deseori improvizate.cei care nu au fost admişi pe post trebuie informaţi în cel mai scurt timp iar cei ce vor lucra pentru firmă trebuie felicitaţi şi invitaţi la o recepţie. Similar. De exemplu. Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile postului ci compară candidaţii unii cu alţii. 42 . Acest comportament se bazează în parte şi pe capitalizarea deciziei de angajare.încheiaţi interviul zâmbind şi transmiţând candidatului data la care ar putea afla decizia cu privire la selecţie. Interviul nestructurat este mai spontan şi greu de focusat pe obiectiv. În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat. Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului şi nu cele care-i vin în minte fiecărui intervievator. Astfel. cel din urmă va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă conjunctură evaluarea lui ar fi alta. dacă un candidat este slab. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi dezavantajată sau un avantajată . două la interviu sau este stângaci în debutul interviului. o greşeală este prima impresie. semistructurat şi nestructurat. cel care urmează după el poate fi perceput ca fiind bun chiar dacă el este doar de nivel mediu. pentru că ele sunt mai valide decât interviurile nestructurate. Astfel ei cred că pierd adevărata valoare a interviului. . Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte devreme decizia de angajare fac deseori această gafă. interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate în decizia de selecţie chiar dacă ele aduc un minim de aport informaţional legat de valoarea candidatului. Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. dacă se doreşte. Evaluarea este standard şi permite ierarhizarea candidaţilor prin compararea punctajelor finale. intervievatorul pregăteşte sau primeşte o listă de întrebări standard care vor fi utilizate în timpul interviului. Toţi intervievatorii pun aceleaşi întrebări fiecărui candidat astfel încât fiecare candidat să poarte o discuţie cu fiecare intervievator. În interviul structurat. Această primă impresie poate să-l determine pe intervievator să categorisească candidatul ca nepotrivit. Caracteristic pentru firmele româneşti. înregistrează răspunsurile în protocolul interviului şi alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-şi desface întrebarea pe secvenţe. Practica însă. De aceea. intervievatorul are o idee vagă despre post şi întrebările sunt croite “la plesneală”. intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul foarte slab. Mai mult. Interviurile pot evalua foarte bine competenţele inter-personale şi “fit”-ul persoanei cu organizaţia. interviurile structurate care cer persoanei să spună cum ar reacţiona într-o anume situaţie (interviu situaţional) pot prevedea mai bine performanţa viitoare. De exemplu. la care nu există răspunsuri standard. dacă primul candidat este foarte bun şi al doilea este de nivel mediu.

care nu vrea să lase impresia de agresivitate. chestionarele (inventarele) de personalitate şi testele situaţionale. pentru ca decizia să aleagă cel mai bun candidat pentru un post vacant. intervievatorii ar trebui să înveţe ce comportamente din timpul interviului trebuie înlocuite şi cu ce. Impresia lăsată candidaţilor într-un interviu face parte din campania de promovare a firmei. Testele de selecţie pot fi grupate în şase categorii: teste de cultură generală şi de specialitate. Experienţa nu înlocuieşte trainingul! Iar trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecţionerii să ştie ce să facă şi să spună. Deseori. intervievatorul consideră aceste elemente comune drept o garanţie a deciziei. sunt intervievatori care doresc să vadă cât de mult poate un candidat să susţină contactul vizual. Dintre cele mai practicate sunt: testele de aptitudini. Un candidat timid. cum ar fi: îmbrăcămintea. Efectele lor pot fi minimizate prin pregătirea intervievatorilor. simulări. teste de inteligenţă. ca expresie a atitudinii asertive. Ele pot fi însoţite şi de interviuri.Testarea candidaţilor Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie. Fie că au terminat aceeaşi şcoală. altele urmărind măsurarea inteligenţei. teste de aptitudine şi abilitate. Studiile demonstrează că acestea împreună cu testele situaţionale sunt cele mai precise instrumente de predicţie a performanţelor profesionale. abilităţilor lor. Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana ce doreşte să ocupe un post. aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana ce doreşte să ocupe un post. Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu cunoaşte bine sau chiar deloc postul pentru care face selecţia. intervievatorii se leagă de amănunte nerelevante pentru post. discuţii în grup. personalitatea şi interesele. fie că au aceeaşi culoare a tenului sau este la fel de dur ca el. Testele în mediul profesional contemporan sunt considerate testele care măsoară inteligenţa generală definită ca “o aptitudine generală care contribuie la formarea capacităţilor şi la adaptarea cognitivă la situaţii noi”. unele având ca scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor. unele având ca scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor. teste de efort fizic şi teste privind interesul candidatului de a lucra în organizaţie. fie că sunt din aceeaşi localitate. altele urmărind măsurarea inteligenţei. teste de personalitate. ele sunt înşelătoare. Testările Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie. Mai mult. 4. discuţii în grup. în timp ce pentru selecţia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate şi inteligenţă. În multe cazuri. Mai ales cînd ai de-a face cu buni actori trecuţi prin jocuri de rol. simulări. Astfel că el intuieşte doar “cam ce-ar trebui” să facă acel candidat. În recrutarea resurselor umane de execuţie cele mai indicate teste sunt cele de abilităţi. 43 .Eroarea similarităţii în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru că seamănă cu acesta din diferite motive. va evita contactul vizual de durată şi va crea impresia că nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv. fără o cunoaştere completă a postului şi legăturilor lui. Testele de aptitudini Testul poate fi definit ca o “probă standardizată. personalitatea şi interesele. vizând determinarea cât mai exactă a gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice” [8]. O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanţa.4. Ele pot fi însoţite şi de interviuri. Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puţin în toate interviurile. De exemplu. abilităţilor lor.

teste de grup . Nu se poate vorbi deci de generalizarea validităţii unui test situaţional. Această corespondenţă directă între caracteristicile sarcinilor şi cele ale postului conferă testelor situaţionale cel puţin două avantaje: capacitate de predicţie la nivelul testelor de aptitudini şi o mai bună adaptare a candidaţilor la firmă. note telefonice. Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza analizei de post se constată că aceste aptitudini joacă un rol cheie în activitatea profesională propriu-zisă sau în achiziţia de competenţe necesare acestei activităţi. informatice. funcţionari guvernamentali. tehnice. etc.: militari. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt însă valabile pentru alte tipuri de posturi. acestea vor compune “coşul curierului”) elaborarea principiilor şi sistemului de notare în funcţie de competenţele vizate (ex. O altă problemă constă în faptul că testul poate dezavantaja candidaţii care nu sunt familiarizaţi cu contextul postului. Din acest motiv un test situaţional va fi folosit numai când acesta poate fi aplicat pe o populaţie numeroasă de acelaşi tip (ex.teste “in-basket” .Importanţa ei în asigurarea performanţei profesionale sporeşte odată cu progresul tehnologic care elimină sarcinile simple. acestea au o validitate constantă în interiorul aceleaşi familii de ocupaţii. militare. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validităţii pentru activităţi de birou. De asemenea. Testele situaţionale prezintă însă şi o serie de dezavantaje care le reduc aria de aplicabilitate. specificitatea situaţiilor testului nu permite evaluarea polivalenţei candidaţilor.prezentări scrise Testele “in-basket” Se adresează în special poziţiilor de management în care “munca scrisă” constituie o componentă importantă a rolului.prezentări orale .: comunicare scrisă. rutiniere. Testele situaţionale pot fi clasificate în funcţie de natura lor astfel: . În primul rând la construcţia lor trebuie să se ţină cont de specificitatea postului şi a contextului. 44 . flexibilitate). aptitudine numerică şi raţionament abstract. mai complexe şi obligând angajaţii să înveţe continuu. Este ştiut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de reuşită în toate sarcinile care implică o activitate mintală. s. În domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrată de asemenea capacitatea predictivă a testelor de raţionament verbal. în special în centrele de evaluare.. Studiile au demonstrat că atunci când se utilizează un ansamblu de teste. capacitate de organizare. Elaborarea unui test “in basket” presupune parcurgerea următoarelor etape: • • • ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor care ocupă postul respectiv alegerea şi elaborarea elementelor testului (rapoarte de şedinţă.). testele situaţionale sunt utilizate din ce în ce mai mult. Cu toate acestea. delegare. Testele situaţionale Ideea de bază a testelor situaţionale constă în a “reconstrui în miniatură o sarcină care conţine elementele cheie ale unui post”[9]. iniţiativa spiritul de decizie. caracteristică importantă astăzi. adăugând altele noi. scrisori.jocuri de rol .a.

Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de probleme. Testele de grup Se adresează în principal competenţei sociale a individului (savoir-ętre). Unul din cele mai cunoscute jocuri de rol este “ întâlnirea cu un client nemulţumit”. Rolul clientului este jucat de obicei de un “complice” instruit în prealabil. Deci obiectivul testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra în grup. Uneori i se cere candidatului să pregătească pe un număr limitat de pagini o descriere a postului său. În situaţii de selecţie aceste condiţii nu pot fi îndeplinite frecvent. Situaţia test nu este reproductibilă. Ea poate fi aleasă astfel încât să nu dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza şi o variantă competitivă în care avantajul unuia nu se poate realiza decât în detrimentul altora. de exemplu. iar construcţia testului cât şi evaluarea rezultatelor durează mult timp. Rezultatele obţinute trebuie utilizate în ghidarea 45 . în acest caz sarcina propriu-zisă fiind doar pretextul animării grupului. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală. Gordon. Ele furnizează în procesul de selecţie doar “ipoteze de comportament”. funcţii omogene şi să nu se cunoască între ei.Testul “in basket” este un bun predictor pentru succesul în management. Observaţiile asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formaţi care utilizează metode de notare prestabilite. O problemă este legată de constituirea grupului de candidaţi. Chestionarele de personalitate Chestionarele sau inventarele de personalitate. cu temă aleasă dintr-o listă prestabilită sau cu temă impusă. deşi similare cu testele de aptitudini din punct de vedere al principiilor de construcţie se deosebesc de acestea într-u punct esenţial. S-a constatat. Răspunsurile date de subiecţi nu se bazează pe informaţii verificabile din exterior de unde şi principala problemă care se pune cu privire la utilizarea lor în selecţia resurselor umane : posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor. se poate aplica individual. stabilitatea comportamentelor individuale în condiţii de modificare a compoziţiei grupului. Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate în literatura de specialitate. comunicarea orală şi relaţiile interpersonale. Prezentările scrise Reprezintă varianta scrisă a testului precedent. în special cele care se adresează abilităţilor sociale ale candidatului au o valoare deosebită în ansamblul procesului de selecţie pentru posturi în care capacitatea de a stabili şi dezvolta relaţii umane reprezintă o componentă importantă. Ei trebuie să aibă acelaşi nivel de instrucţie. Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecţie şi-au dovedit utilitatea principalele inventare-16 PF. însă este foarte costisitor. Însă costul utilizării acestor procedee este de multe ori prohibitiv. Prezentările orale Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat. Testele situaţionale. Jocurile de rol Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situaţie de interacţiune socială asemănătoare celor care caracterizează postul vizat. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine exigenţele postului şi să se definească clar obiectivele jocului de rol şi dimensiunile comportamentului care vor fi evaluate. organizarea şi stabilitatea emoţională.

discuţii de grup. în selecţia candidaţilor pentru anumite domenii. Cu tot subiectivismul implicat. Alegerea procedurilor şi stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiză riguroasă a postului. Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecţie. 4. abilitatea socială. comportamentul. Toţi managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea şi procedeele de selecţie utilizate pentru a se asigura că resursele umane ale firmei deţine calificarea corespunzătoare postului. iniţiativa. anchetă) dintre selecţioner şi ofertantul recomandării să aibă loc fără implicarea candidatului. flexibilitatea. de planificare. ele pot aduce evaluări comportamentale pertinente. Un principiu important de construcţie a centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee. Putem să-l definim mai degrabă ca un program de evaluare a compartimentelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini şi inventare de personalitate. Se pot determina astfel calităţile de care dispun solicitanţii postului: capacitatea de comunicare. interviuri structurate şi teste situaţionale. Unele companii au ofiţer de recrutare care se ocupă numai de investigaţiile privind viaţa profesională şi personală a candidaţilor şi angajaţilor firmei. gradul de autonomie sau alt potenţial. greşelile selecţiei sunt descoperite numai după ce angajaţii încep lucrul determinând astfel o creştere substanţială a costurilor Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum. simulări de situaţii.6. originalitatea. de organizare. a culegerii de referinţe privind comportamentul candidaţilor. Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării. Referinţele şi recomandările oferă rareori o valoare reală. Tehnica este utilizată de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finală de alegere. eventual. teste. Centrele de evaluare Metoda constă în gruparea solicitanţilor unui post şi organizarea unor exerciţii. Scopul evaluărilor este de a lua decizii de recrutare internă sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în întreprindere. Printre acestea se regăsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare orală. toleranţa la stres. lucrări de creaţie. prelegeri. O practică este anunţarea în CV a adreselor şi telefoanelor persoanelor ce pot oferi informaţii despre experienţele trecute şi istoria în muncă a candidatului. întrucât candidaţii aleg să culeagă referinţe de la acei oameni care au o părere bună despre ei. spiritul de iniţiativă şi decizie. că au fost selectaţi cei mai buni candidaţi şi că aceştia sunt motivaţi.interviului de selecţie şi. recomandările oferite de anumite persoane constituie surse informaţionale valoroase în evaluarea unor candidaţi. Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a competenţelor actuale cât şi a potenţialului de evoluţie a candidaţilor. Lista competenţelor cuprinde de obicei între 7 şi 20 de dimensiuni. Singura problemă este obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea. 4. Important este ca dialogul (verbal.5. de a lua decizii. scris. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie măsurate. Un grup omogen de 6 – 8 candidaţi este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee şi pe o durată de minim două zile [14]. De exemplu un absolvent de facultate va alege să ia referinţe de la un profesor care i-a dat nota 10 şi nu de la un profesor care i-a 46 . Referinţele Utilizate în vânătoarea de capete. În caz contrar. Sunt vizate în special posturilor de manager.

Celelalte aspecte. finaliştii au într-o singură zi întâlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finalişti. Ele pot fi oferite şi la telefon sau prin conversaţie directă. în ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performanţă dorit şi de a avea mai puţine pierderi datorate gafelor şi rebuturilor din această perioadă. Chiar având experienţă în acelaşi tip de muncă. este păguboasă pentru organizaţie.7. Un telefon prin care se precizează că nu a fost ales pentru post un candidat împreună cu o urare de succes. la Microsoft. de a lăsa angajatul să se descurce. 47 . 4. recomandările au devenit destul de familiare. Oferirea postului şi negocierea Decizia de alegere a unuia dintre candidaţi trebuie anunţată acestuia. Salariul este de regulă cuprins în planul de salarizare şi o negociere salarială ar da peste cap nivelul şi altor salarii. un alt pas important este integrarea. Deseori prin telefon sau prin întâlnirea de evaluare finală. Planul este realizat de compartimentul resurse umane împreună cu managerul postului. cum ar fi. organizaţia trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin recomandări. Negocierea la angajare face parte din relaţiile de muncă. trebuie anunţaţi şi ceilalţi candidaţi care nu au luat postul. nu este un efort prea mare. Utilizate mai ales în căutarea managerilor. Loc de negociere nu există. Integrarea noilor angajaţi După luarea deciziei de angajare. Dacă angajatul se plânge că postul este sub aşteptări putem considera că am făcut o alegere nepotrivită şi gafa va costa destul de mult. Dacă angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de muncă. Ea cuprinde perioada de probă plătită a angajatului. care cuprinde şi alte beneficii sau acţiuni la firmă . menţinerea unor relaţii publice de calitate şi tratarea oamenilor într-o manieră corectă şi demnă face parte din atitudinea profesională a companiilor. Deseori un moment de tăcere sau o înclinare a capului pot să spună mai mult despre un om decât zece pagini scrise. Stilul utilizat. Integrarea noilor veniţi poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia întâmplării. Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager. Noul angajat trebuie informat. Ultimul manager centralizează opiniile şi poate face oferta de angajare. Chiar dacă sunt multe firme care încalcă această regulă de bun simţ. posturile ocupate până în prezent. înseamnă că alegerea a fost bună. Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecţiei realizate. ajutat şi urmărit. este recomandat ca pe tot parcursul selecţiei postul să fie prezentat foarte realist pentru a nu “ne fura singuri căciula”. performanţa umană. De exemplu. Uneori pentru debutanţi s-ar putea negocia data de începere a lucrului. 4. Detaliile sunt de prisos şi nu sunt de regulă discutate. Ea ar putea să-şi aleagă din recomandare numai informaţiile obiective: perioade de angajare. adaptarea la noua organizaţie şi la cultura ei este importantă. De aceea. De asemenea.dat 7.8. De aceea. istoria salarială. Responsabilitatea integrării poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. Pentru un debutant sau pentru posturile de calificare redusă oferta angajatorului este de tipul “da ori ba”. competenţele sau potenţialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandări. Studiile arată că un nou venit atinge productivitatea dorită în 3 luni dacă este aplicat un program coerent de integrare şi 6-8 luni dacă este lăsat să se descurce singur.

servicii administrative (şef de serviciu. mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv şi consacră un timp procesului. ai viitorilor subordonaţi sau altor şefi din cadrul firmei. amortismente. prezentarea persoanelor cu care va lucra. Costuri corespunzătoare timpilor consumaţi de persoanele implicate având în vedere salariile şi celelalte cheltuieli sociale.9. tarife-comisioane pentru cabinete de consultanţă. 1. cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual şi tarifele pentru cabinetele de consultanţă reprezintă 12-20%. timp în care persoana joacă un rol pasiv. folosirea unui birou de primire-protocol. tehnicieni ş. C. Există un anumit timp până când acesta îşi va practica meseria fără să facă greşeli sau fără să solicite ajutor.control al bugetelor. cheltuieli de călătorie pentru recrutori şi candidaţi. planificare. informatică B.specialişti în salarizare şi calificare . infirmieri. chirii pentru săli. Costul de recrutare În decursul recrutării. ş.a. Costul de recrutare Recrutarea este o investiţie a cărui cost direct şi indirect necesită o verificare prin calitatea rezultatelor obţinute.). Noul sosit începe să lucreze pentru ceea ce a fost angajat. 48 . ai colegilor. cheltuielile unui anunţ în revista Capital. serviciul contabilitate. parcurge trei etape: a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă şi corespunde perioadei pe care noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor sau de serviciu. angajaţi) .) . Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunţuri.servicii medicale şi sociale (medici. organizare. a) timpi ai personalului operaţional (şefi imediat superiori ai posturilor vacante şi secretari care stabilesc întâlniri şi testări de probă. Durata acestei faze poate fi până la o lună. b) faza de înţelegere a meseriei pe teren. materiale pentru probe. psihologi.specialişti în promovare. Astfel pentru recrutarea unui manager. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare. formare. teste. 2.specialişti în recrutare (recrutori. asistenţi sociali . indiferent de firmă sau post. Aceste cheltuieli pot fi importante. Ele iau în considerare trei elemente: A. ca şi informarea cu privire la firmă şi la postul ocupat.a.4. secretare. şefi de serviciu antrenaţi. Costuri de adaptare Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a unei noi persoane. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. b) timpi ai angajaţilor din compartimentul de managementul resurselor umane . Odată angajată persoana. evaluare şi gestiune previzională c) timpi ai altor servicii funcţionale. papetărie. Costuri legate de funcţionarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în domeniul medical. adaptare.etc) .

Când noul angajat a căpătat experienţă suficientă pentru a reflecta critic la munca sa şi are iniţiativă atunci se vor constata şi primele rezultate efective ale activităţii sale. 3. poate avea rezultate mai mici 49 . Care metode de selecţie credeţi că sunt mai mult sau mai puţin de încredere ? De ce ? 4.ro sau… capitol realizat în colaborare cu prof. 5. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creşterii eficacităţii în perioada de familiarizare.ro sau www. Ce avantaje şi dezavantaje ar avea asigurarea flexibilă de personal (angajări temporare.dr. Ticu Constantin . Care sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru a îmbunătăţi calitatea evaluării pentru post ? 6. Toate aceste faze au impact asupra costurilor şi anume: .joburi. Aplicaţii pentru dezvoltarea competenţelor în managementul resurselor umane • • • • • Dezvoltaţi un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de vânzător de magazin. Având în vedere Anexa 1. închirieri angajaţi) pentru firma dv.salariul afectat noului angajat .webinfo.c) faza aportului managementul resurselor umane. Facultatea de psihologie şi ştiinţele educaţiei Studierea motivaţiei în organizaţie a pornit din nevoia de a înţelege şi utiliza factorii subiectivi care explică fluctuaţiile de randament. ? 2.tconst@uaic. Internetul aduce oportunităţi excelente în căutarea unui post.consumul mare de materii prime şi erorile de rodare.go. care posedă abilităţi şi competenţe mult mai mari decât ceilalţi. Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare. De exemplu de ce un angajat. Ce credeţi despre firmele care nu comunică decizia de neangajare a unei persoane ? 5. Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul cost de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane în scopul determinării condiţiilor în care eforturile de recrutare pot deveni eficiente. Intrebări 1.Motivarea angajatilor* Vizitaţi :www. Explicaţi concluziile voastre. realizaţi CV-ul şi scrisoarea de motivare pentru un post ales din revista “Capital”. Măsurarea acestui subrandament este destul de delicat de făcut pentru un post care solicită creativitate şi inteligenţă.ro. Cum aţi face investigaţiile pentru un proaspăt absolvent? De ce ar fi acestea informaţii utile pentru a lua decizia de angajare? De ce mulţi angajaţi preferă să utilizeze firmele specializate de selecţie? Sunteţi de acord că "o bună candidatură este fundamentată pentru eficacitatea procesului de selecţie". Discutaţi cîteva modalităţi în care firma poate utiliza mai eficient recrutarea prin colegii şi universităţi .

Ce este motivaţia ? Există numeroase definiţii ale termenului de motivaţie. oamenilor le place să muncească. persoana este constrânsă să nu facă ceva sau este stimulată să acţioneze într-o direcţie predeterminată. munca reprezintă pentru ei ceva plăcut. Taylor a mizat pe factorii externi ce trebuiau să motiveze angajaţii. Teoria Y a lui McGregor vine să acopere această lacună explicând motivaţia prin factori intrinseci. să controleze comportamentul subordonaţilor lor pentru a satisface necesităţile organizaţiei. Piéron): Luat în sensul ei general. reprezintă într-un astfel de context un element motivator şi explică. formulate sau nu în plan cognitiv) cât şi la factori externi (de mediu) care incită individul să adopte o conduită particulară. În anumite definiţii accentul se pune asupra factorilor externi. dimpotrivă. conduită care să-i permită anularea unui anumite tensiuni interioare. motivaţia apare în urma modificării unei “energii” (forţă sau pulsiune) care “împinge” individul la a adopta o anumită conduită. Astfel o supraveghere strictă este indispensabilă pentru a motiva indivizii cărora prin natură. nu le place să lucreze. Este de asemenea un factor psihologic predispunând individul la a efectua anumite acţiuni sau la a tinde spre anumite scopuri. Aceste teorii prezintă motivaţia angajaţilor aşa cum este percepută de superiori. O întărire pozitivă. în parte. Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să lucreze. McGregor. Managerii care aderă la această teorie cred că trebuie angajaţii vor căuta autonomie şi 50 . Această dinamică este cea care îl face pe angajat să-şi realizeze bine munca şi să-şi satisfacă nevoile sale fizice şi psihologice prin conduitele pe care le adoptă. Altfel spus. aspiraţiilor etc. [modificare] care pune în mişcare [organismul] până la reducerea acestei modificări. în 1960 încerca să explice factorii care motivează oamenii să muncească şi elaborează teoriile X şi Y. nu au ambiţie şi fug de toate formele de responsabilitate. Este vorba de un concept care se raportează atât la factori interni (de tipul nevoilor.1. Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesităţilor care “împing” individul să adopte un comportament precis (curiozitatea. Dacă managerii refuză să exercite un control strict şi riguros. atunci ea acţionează sub presiunea unor factori externi. recompensându-i băneşte pentru a da un bun randament. să dirijeze. angajaţii riscă să nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. O definiţie generală a motivaţiei (Lagache apud. plăcerea de a lucra ceva anume etc. Teoria X a lui McGregor nu ţine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaţia în muncă. de ce aceşti angajaţi lucrează. ca banii. În cadrul postulatului teoriei Y. motivaţia corespunde unei modificări a organismului.decât un alt angajat cu abilităţi mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel încât el să obţină un randament în concordanţă cu potenţialul său ? 5. McGregor susţine că managerii care aderă la această teorie cred că trebuie să modifice. Dacă. în timp ce în altele asupra factorilor externi. Majoritatea acestor definiţii au în comun sublinierea faptului că motivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul în a se angaja într-un comportament dat. găsesc satisfacţie în muncă în sine. De ce muncesc oamenii? D. Putem asocia motivaţia “forţelor” sau “pulsiunilor” constante care favorizează apariţia unui comportament şi care dirijează acest comportament astfel încât el va satisface o anumită necesitate.). nevoia de cunoaştere şi auto-dezvoltare.

în motivarea personalului trebuie ţinut cont de un ansamblu de variabile interne organizaţiei sunt externe. Persistenţa trimite la noţiunea de perseverenţă şi constanţă în adoptarea unui comportament sau în realizarea sarcinii sale. 5. mai mult decât într-un altul posibil. comportamente. 2. apoi de trebuinţe de apartenenţă. Acest comportament va fi urmat. Într-o organizaţie. izolate sau combinate incită individul să adopte un anumit comportament. Maslow recunoaşte existenţa a cinci categorii de trebuinţe /nevoi. Astfel. căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ. consecinţă care va fi evaluată în funcţie de reducerea distanţei şi a tensiunii iniţiale. ca fiind distanţa dintre starea actuală şi starea dorită. Orientarea trimite la calitate şi la pertinenţa comportamentelor adoptate. Nevoile sunt reprezentate de lipsurile /carenţele fizice. persistenţa şi orientarea sunt caracteristici principale ale motivaţiei. Efortul reprezintă forţa sau energia furnizată de un individ în urmărirea obiectivelor sale. antecedentele) şi în mod particular la nevoile specifice lui. psihologice sau sociale pe care un individ le resimte în mod punctual (cu referire preciză la o anumită lipsă). toate procesele motivaţionale din cadrul unei organizaţii se sprijină pe orientarea comportamentelor în funcţie de manipularea consecinţelor asociate fiecărui comportament adoptat de către angajaţi.2. urmate de trebuinţe de securitate. obiective. Aceste lipsuri /deficienţe. Modelul piramidei trebuinţelor a lui Maslow H. Primele două caracteristici se referă la cantitatea energiei şi muncii depuse. Modele de conţinut Modele motivaţionale de conţinut pun accentul pe factorii care incită la acţiune. să corespundă orientării organizaţiei. este identificată şi va apărea un comportament orientat spre obiectivul vizat. Ele constituie sursa forţelor şi presiunilor care motivează individul să adopte o conduită precisă. Acest punct de vedere are totuşi unele limite. o acţiune potenţial eficace. 5. Din perspectiva acestui model. Prezentarea lor oferă în schimb informaţii utile pentru încercarea de ameliorare a nivelului motivaţional al angajaţilor. în mod natural. declanşează o căutare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezulta din distanţa resimţită. în principal. Nici una din modele prezentate mai jos nu constituie un “panaceu universal” pentru rezolvarea unei probleme motivaţionale într-o organizaţie.responsabilităţi dând dovadă de ingeniozitate şi creativitate în efectuarea sarcinilor lor. 1. Care sunt acestea ? Caracteristicile motivaţiei A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager. orientarea adoptată de individ trebuie să nu contravină intereselor generale ale grupului. organizate ierarhic: trebuinţe fiziologice. de o consecinţă (pozitivă sau negativă). Ele tind să prezinte şi să explice ce motivează o persoană de a acţiona într-un anumit fel. Efortul. Lipsurile definindu-se. în anumite circumstanţe /condiţii.MODELE ALE MOTIVAŢIEI Este dificil de motivat o persoană. în mod fundamental diferit de alţi indivizi (în termeni de atitudini. În acest sens. 51 .

A oferi angajaţilor un salar convenabil şi da posibilitatea obţinerii acestuia în mod constant. într-o ordine bine stabilită. odihnă.trebuinţe de stimă şi trebuinţe de actualizare. Conform autorului. Exemple A permite angajaţilor să identifice oportunităţi. ameninţării. de actualizare. provocări. prestigiu social. creaţie şi maximizarea potenţialului personal. contracte de asigurare avantajoase. oferind semne de recunoaştere celor care realizează o muncă de calitate. Nevoie de recunoaştere. de realizare a proiectelor personale. un mediu securizant. şi competenţă. de asociere. de perfecţionare. Nevoi de actualizare Nevoi de stimă Nevoia de stimă de sine. Ele sunt resimţite mai degrabă succesiv. aceste trebuinţe nu pot fi resimţite simultan de individ. puterea de a putea utiliza pe deplin competenţele şi cunoştinţele lor. încredere în sine. A asigura condiţii sigure de lucru. privării sau acţiunii arbitrare Nevoia de hrană. Caracteristici Nevoia de realizare de sine. relaxând supravegherea şi controlul. independenţă. A favoriza forme de asociere. munca în echipă. a trata echitabil angajaţii. Nevoi de apartenenţă a Nevoia de proprietate. lăsându-le o anumită autonomie în execuţia şi gestiune activităţii A face proba încrederii în angajaţi. de schimb cu semenii. activitate şi locuinţă 52 . consideraţie şi respect din partea celorlalţi. de împărtăşire a prieteniei şi trebuinţe de iubire Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Nevoia de protecţie împotriva pericolului. a încuraja relaţiile de muncă armonioase cu colegii şi cu şefii.

C. şi condiţiile de muncă. nevoi sociale. nevoile de afiliere şi de apartenenţă la un mediu social devin importante. creativi şi apreciază cu mai multă seninătate lumea înconjurătoare. În acelaşi timp în cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor. Deci nevoi fiziologice şi materiale. Contrar celorlalte necesităţi. favoritismul şi discriminarea pot fi agenţii ce nu iau în considerare nevoile de securitate. In organizaţie. Alderfer clasează trebuinţele în trei mari clase: trebuinţe de existenţă.P. Aceşti oameni se acceptă şi îi acceptă pe ceilalţi mult mai uşor. Studiile au demonstrat că un grup perfect coerent poate. chiar dacă . în circumstanţe favorabile. tratament echitabil. Ei sunt mult mai independenţi. Această nouă categorie regrupează nevoile de prietenie. In anumite întreprinderi. avantajele sociale. de sociabilitate şi de dezvoltare. 1960) Indivizii care se simt frustraţi de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune în pericol funcţionarea organizaţiei. Societatea în care trăim obligă individul să muncească. Deci. o atitudine de rezistenţă. S. Nevoile de actualizare se referă la nevoia de realizare a aspiraţiilor. repaosul. Nevoi de relaţionare: relaţii inter-personale semnificative. Nevoile de afiliere şi de apartenenţă incită oamenii să facă parte din asociaţii sau din grupuri şi să colaboreze cu indivizii care îl înconjură. să muncească cu mai multă eficacitate decât un acelaşi număr de indivizi care lucrează în mod individual. Alderfer (1969) recunoaşte că trebuinţele se află într-o strânsă relaţie cu motivaţia. Acest contract colectiv de muncă îi protejează de schimbările dintr-o dată ce le pot aduce prejudicii. apa. b) recunoaştere. Această stabilitate a mediului şi condiţiile de muncă le procură un sentiment de securitate. un mediu de muncă securizant. de refuz categoric prin raport la toate formele de participare. în anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat. Pe de altă parte C. sindicatele oferă angajaţilor o anumită securitate. nevoi de afiliere care pun persoana să dezvolte relaţii cu anturajul şi să caute recunoaştere şi stimă. Metodele tradiţionale de management acordă puţină atenţie acestui aspect al motivaţiei. planuri de asigurare. de creaţie. aerul. (McGregor. pe un anumit timp. Nevoile de dezvoltare: de a crea. de perfecţionare. salarul. de securitate inter-personală. Nevoi de existenţă: nevoile primare. Modelul E. Oamenii care au satisfăcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepţie clară asupra realităţii. toate mijloacele şi instrumentele ce servesc să protejeze individul contra pericolului şi ameninţării. hrana. salariu decent. Deci. asigurarea de salarii convenabile angajaţilor.P. competenţă. confortabil. Nevoile de securitate vizează protecţia imediată şi viitoare a individului. Negocierea contractelor de muncă pot în mod efectiv să procure o anumită securitate. gesturile arbitrare. consideraţie şi respect din partea colegilor şi superiorilor. de ostilitate. prestigiu social. protecţie contra injustiţiei. exerciţiul fizic şi sexualitatea. a lui Alderfer C. să-şi procure banii pentru asigurarea necesităţilor fiziologice. 53 . Indivizii ce se situează pe palierele inferioare scării ierarhice găsesc puţine ocazii în organizaţia industrială tipică de a-şi satisface nevoile de stimă. O nevoie satisfăcută nu este în mod necesar un factor determinant al comportamentului. stima de sine este “nesăţioasă". de afiliere şi de dragoste. comparabilă cu ce a lui Maslow. de a avea contribuţii semnificative având sentimentul că utilizează tot potenţialul său şi că realizează proiecte concrete. Nevoile de apartenenţă. Nevoile de stimă se referă la a) încredere în sine. structurat. satisfacţie.Nevoile fiziologice: hrana. In organizaţie: securitatea angajatului. ca dorinţa de a lucra în echipă şi de înnoire a relaţiilor cu anturajul. independenţă. Când nevoile fiziologice şi confortul nu mai sunt o sursă de îngrijorare. comportamente ce dau naştere la incertitudini.

Alderfer explică acest fenomen de regresie prin frustrarea cauzată de imposibilitatea de a răspunde într-un mod satisfăcător la nevoile superioare. în funcţie de circumstanţe. Conform modelului lui D. Ele pot fi influenţate prin formare şi perfecţionare. Alderfer. mobilizându-l spre succes) cât şi unul negativ. el sugerează managerilor să procedeze astfel: să organizeze sarcinile angajaţilor astfel încât aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată. Nevoi de existenţă Insatisfacţie Nevoi de relaţionare Nevoi de dezvoltare Satisfacţie Pornind de la modelul propusă de C. indivizii de culoare sunt mult mai sensibili decât indivizii albi la nevoile de subzistenţă Modelul lui McClelland D. să încerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei înşişi. nu există o ordine predeterminată de evoluţie a trebuinţelor. Este vorba de trebuinţele de realizare. din norme şi din experienţa personală. prin cercetări empirice s-a obţinut următoarele rezultate /concluzii: indivizii care au părinţi instruiţi au nevoi de dezvoltare mult mai mari comparativ cu cei ai căror părinţi sunt mai puţin instruiţi. în concepţia lui C. În plus. • de putere: dorinţa de a influenţa indivizii din anturajul său. care vor rezulta. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow. • de afiliere trimite la dorinţa pe care o resimte individul să stabilească şi să manifeste relaţii de prietenie cu alţii. Cele trei categorii de trebuinţe sunt definite ca fiind trebuinţe: • de realizare: o puternică tendinţă sau dorinţă de a excela în cadrul activităţilor în care se angajează individul. Una din particularităţile acestei mode este de a propune că aceste trebuinţe provin din cultură. În consecinţă variabilele independente ale motivaţiei devin variabile dependente. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea modelului sale. el poate fi influenţat şi de celelalte două. McClelland fiecare individ manifestă o dependenţă persistenţă faţă de una din aceste trebuinţe dar. o persoană care este frustrată în domeniul realizării de sine poate să-şi canalizeze eforturile în realizarea nevoilor sociale. să-şi ia în serios rolul lor de model de realizare. o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa. bărbaţii manifestă nevoi de existenţă mult mai puternice şi nevoi de relaţionare mult mai slabe comparativ cu femeile. Atenţia sa a fost orientată asupra a trei trebuinţe care se manifestă în strânsă legătură cu mediul de muncă. la fel de bine şi regresa spre un plan inferior al nevoilor. Consecutiv cercetărilor pe care D. Atât forţa trebuinţei cât şi consecinţele comportamentale.P. Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul în mediul de muncă. acest termen are atât un sens pozitiv. 54 . de afiliere şi de putere. persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele însele aşa cum sunt.Această teorie se diferenţiază de cea a lui Maslow prin faptul că. P. individul poate progresa dar. trebuie încurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat. constructiv (cel care exercită o influenţă semnificativă asupra unui colectiv. Alderfer. vor depinde de caracteristicile situaţiei. Astfel.

Maslow şi Alderfer abordează un model tradiţional al dimensiunii bipolare insatisfacţiei . consideraţia. Maslow propune o ierarhie a nevoilor aranjate după o ordine de emergenţă. rezultatele unui studiu care au provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale. relaţiile şi condiţiile de muncă. Aceşti factori intrinseci sunt desemnaţi sub numele de factori de motivaţie. fiecare din aceste trebuinţe sunt considerate ca un continuu (la o extremă ne-satisfacerea iar la cealaltă extremă satisfacerea). persoana posedă două grupe de nevoi fundamentale care sunt alcătuite din două categorii diferite de factori: a) factorii de igienă (asociaţi mediului de muncă) şi b) factori motivaţionali (referitori la natura muncii). Există însă o distincţie fundamentală între cele trei mode. nesatisfăcut. Pe de altă parte. în mod excepţional.să calmeze imaginaţia angajaţilor. subiectul trebuie să descrie o suită de episoade legate la circumstanţe unde el a fost. salariul. există de asemenea prezentă la concepţia lui Alderfer. Herzberg (1959) publică “ The motivation to work”. Aceştia sunt factori extrinseci numiţi şi factori de igienă (sau factori de condiţionare) cuprinzând politica şi administrarea întreprinderii. fără să mai ţină cont de trebuinţele inferioare deja satisfăcute şi de cele superioare care nu se fac încă simţite. Modelul celor doi factori – Herzberg F. în mod excepţional. metodă: în cursul unui interviu semi-structurate. Acest studiu a arătat că anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie. supervizarea tehnică. între care există o zonă de neutralitate. Herzberg şi Alderfer: putem să comparăm nevoile de condiţionare (factorii de igienă) a lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi de securitate ale lui Maslow ca şi nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale lui Alderfer. responsabilităţile şi avansarea. Ar exista astfel trebuinţa de a evita situaţii penibile şi disconfortul. ei cuprind reuşita. Nevoile de deschidere psihologică definite de Herzberg (factori motivaţionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow şi nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer. munca pentru sine. personalul trebui obişnuit să se gândească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiective. Sunt anumite similitudini între modele propuse de Maslow. Conform acestei mode. Persoana caută să-şi satisfacă aceste trebuinţe în mod activ. satisfăcut şi. Există şi trebuinţele de auto-realizare şi de recunoaştere (factorii motivaţionali). Modelul lui Herzberg este un model bidimensional: Modelul bidimensional (Herzberg) Factori de igienă (extrinseci) Insatisfacţie insatisfacţie) Neutralitate Neutralitate (non- Factori de motivaţie (intrinseci) Satisfacţie (non-satisfacţie) Modelul tradiţional (Maslow şi Alderfer) Neutralitate Insatisfacţie Satisfacţie 55 . Această logică a continuului unic. Parametrii studiului: obiectivul: să determine factorii precişi ce conduc la atitudini pozitive şi cei ce conduc la atitudini negative subiecţi: 200 de muncitori ai companiei americane AT &T (ingineri şi contabili).satisfacţiei.

S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: • utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizează conformismul şi colectarea de “reprezentări” asupra fenomenului, indivizii fiind înclinaţi să ofere răspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei că se aşteaptă cercetătorul să afle (întrebările fiind: “Aţi putea să descrieţi, într-o manieră detaliată, circumstanţele în care vă simţiţi uneori mulţumiţi de slujba Dumneavoastră ?”; “Aţi putea să descrieţi, într-o manieră detaliată, circumstanţele în care vă simţiţi uneori nemulţumiţi de slujba Dumneavoastră ?”); • indivizii au tendinţa de a atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia) efortului personal şi rezultatele proaste (şi insatisfacţia) factorilor externi; • rezultate contradictorii raportate de alţi cercetători cu privire la existenţa sau inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi de F. Herzberg. Figura 5. 2. Raporturile existente între modele de conţinut.
Modelul trebuinţelor Maslow Modelul E.S.C. Alderfer Modelul celor doi factori Herzberg Modelul motivaţiei de realizare - McClelland

Realizare de
Nevoi de dezvoltare

Factori de motivaţie: Promovare în carieră; Dezvoltare Factori de igienă de viaţă: Siguranţa slujbei Salarizare Condiţii de lucru Relaţii de muncă

Nevoi de realizare Nevoi de putere

Stimă de sine Apartenenţă Securitate
Nevoi de existenţă Nevoi de relaţionare

Nevoi de afiliere

Trebuinţe

5. 2. 2. Modele de proces Aşa cum am văzut, modele de conţinut puneau accentul atât asupra naturii trebuinţelor cât şi asupra rolului acestora în declanşarea unui ciclu motivaţional subliniind în special rolul factorilor interni care dinamizează comportamentul. În acelaşi timp aceste mode prezintă modele universale ale motivaţiei, presupun că există o modalitate unică şi universală e a motiva oamenii. În concluzie, în aceste mode factorii interni ai motivaţiei au fost supraevaluaţi în timp ce factorii situaţionali au fost subevaluaţi. Modele de proces abordează motivaţia sub un alt unghi. Conform acestor mode, ceea ce motivează o persoană într-o situaţie dată poate fi inadecvat pentru o altă persoană sau întro altă situaţie. Ţinând şi ele cont de trebuinţe şi alte forţe interne, aceste mode insistă asupra aspectelor situaţionale şi asupra relaţiilor dintre trebuinţe şi diversele aspecte ale mediului. 56

Modelul expectativă a lui Vroom Conform modelului expectativei sau aşteptărilor a lui V. H. Vroom, comportamentul individual se explică prin valoarea percepută a consecinţelor sale. Această teorie mai postulează că individul face o alegerea conştientă şi deliberată a mijloacelor care îi vor permite atingerea obiectivelor, reflectează şi evaluează opţiunile posibile ceea ce îi permite de a lua o decizie fondată pe consideraţii legate de particularităţile situaţiei noi în care se găseşte. Această teorie se diferenţiază de alte mode de conţinut prin importanţa pe care ea o acordă alegerii raţionale de comportamente susceptibile să nască anumite consecinţe. După această teorie, indivizii mai degrabă aleg în mod raţional comportamente pe care le estimează cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor, decât să adopte în mod automat comportamente declanşate de activarea unei nevoi care caută satisfacţie. In forma sa cea mai simplă, modelul este legată de alegerea unei strategii comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente şi va căuta pe cel care îi este mai potrivit şi care îi va permite să obţină recompensele cărora le atribuie o anumită valoare sau importanţă. Aşa că, dacă individul estimează că o creştere a calităţii muncii sale îi va procura o mărire de salariu şi posibilităţi mai bune de obţinere a unei promovări, modelul presupune că individul va adopta un comportament în acest sens. Percepţia pe care o are individul asupra relaţiilor existente între efortul pe care îl va depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau speră că le va obţine şi importanţa sau valoarea recompensei pe care o va obţine, va permite declanşarea sau nu a comportamentului. Altfel spus, această teorie susţine că aşteptările, utilitatea şi valenţa vor determina strategia comportamentală care va fi adoptată de fiecare individ. Pentru a se declanşa un proces motivaţional individul evaluează care sunt şansele lui de a obţine un randament superior (expectanţe) dacă creşterea productivităţii va antrena obţinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumentală) şi dacă această recompensă este importantă pentru el (valenţa). Numai dacă estimează că are şanse să atingă o astfel de performanţă, că această performanţă atrage recompensa dorită şi că această recompensă este întradevăr valoroasă (merită efortul) individul se angajează motivaţional. Dacă una din aceste condiţii este percepută ca fiind irealizabilă, implicarea motivaţională nu mai apare. Aşteptările şi utilitatea fi notate şi pot varia după o scară de la 0 la 1; valenţa pe o scară de la - 1 la + 1. FORŢA MOTIVAŢIONALĂ = AŞTEPTĂRI X UTILITATE X VALENŢA

Modelul echităţii a lui Adams Anumite mode ale motivaţiei susţin că un comportament este declanşat, dirijat şi menţinut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru psihologic. Astfel când un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre oarecare el încearcă acţiuni pentru a le reduce. Această viziune a motivaţiei provine din modele echilibrului care au fost în mod general elaborate pornind de la modelul disonanţei cognitive a lui Festinger (1962). Modelul lui Festinger stipulează că atunci când individul se găseşte în prezenţa cogniţiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care încearcă să le reducă adoptând un anumit comportament. Disonanţele cognitive constituie forţele care incită individul să acţioneze; ele sunt cele care motivează individul să adopte un comportament particular. Printre variantele mode pornind de la principiul disonanţei cognitive există una mai cunoscută şi anume “Modelul echităţii” propusă de S. Adams (1963, 1965). Acest 57

cercetător afirmă că, în general, oamenii preferă o condiţie de echitate, adică de a avea sentimentul de a fi tratat într-o manieră justă şi imparţială prin raport cu alţii în relaţia lor de cu organizaţia. Modelul echităţii se bazează pe raportul intrări - ieşiri în mediul de muncă. Intrările sunt reprezentate esenţial prin contribuţia individului la organizaţie, cum ar fi şcolaritatea, competenţa, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieşirile corespund la tot ceea ce individul primeşte de la organizaţie în schimbul contribuţiei sale, cum ar fi salariul, recunoaşterea, avantaje sociale, progresul în carieră etc.. Astfel, un individ angajat într-o relaţie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaţie evaluează echitatea câştigurilor extrase din acest schimb comparând raportul său de intrări-ieşiri la cel al colegilor săi de muncă sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care comparaţia este posibilă şi logică. Când raportul individului A corespunde cu raportul lui B atunci există o situaţie de echitate. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situaţie de inechitate şi individul poate crede de dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu spra-salarizat). În consecinţă el va percepe un dezechilibru şi va fi motivat să întreprindă o acţiune în scopul stabilirii echilibrului pe care îl caută. In cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, să mărească randamentul său cerând o revizie a salariului sau, pe de altă parte, să protesteze sau să-şi diminueze eforturile şi să reducă randamentul muncii sale. Atunci când percepe că nu poate schimba situaţia, poate cere demisia sau să acţioneze în plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referinţă (“reducerea” inechităţii printr-un proces cognitiv). Când individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieşirile (sa-şi micşoreze perioadele de pauză) sau mărind intrările (să crească calitatea şi cantitatea muncii). De subliniat faptul că inechitatea este mai motivantă atunci când ea este mai negativă decât atunci când este pozitivă. Un angajat este supraapreciat nu va fi tentat să modifice situaţia, acceptându-o ca adecvată. Modelul obiectivelor lui Locke In timpul unor serii de experienţe în laborator, E. Locke a demonstrat (1968) că randamentul şi comportamentul unui individ sunt influenţate de obiectivele pe care şi le fixează. Astfel, aceste experienţe au demonstrat în mod clar că indivizii care fixează obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ cu indivizii care preferă să adopte obiective uşor de atins. Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborată modelul obiectivelor. Această teorie pune în evidenţă capacitatea fiinţei umane de a alege obiective sau scopuri pe care doreşte să la realizeze, precizând că obiectivele alese influenţează puternic cogniţiile şi comportamentul în muncă. Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient de a-l încuraja să fixeze obiective înalte sau cel puţin de a-l determina să accepte obiectivele care îi sunt fixate. O dată ce individul are intenţia de a atinge aceste obiective, el se vă strădui mult mai serios să obţină randamentul corespunzător. Locke a îmbogăţit modelul introducând noţiuni de: • specificitatea obiectivelor – referindu-se la claritate şi precizia obiectivelor (un individ care fixează sau adoptă obiective are un randament mai înalt decât un individ care nu-şi propune nici un obiectiv; un individ care fixează obiective clare şi precise are un randament mai bun decât unul care are obiective prost definite) • dificultatea obiectivelor – cu cît obiectivele sunt mai înalte cu atât randamentul este mai bun (un individ care fixează sau adoptă obiective dificil de atins are un randament mai înalt decât unul care-şi propune obiective uşor de atins; obiectivele dificile care şi le fixează sau le adoptă un individ trebuie să fie de un nivel de dificultate realist pentru ca să fie posibilă depunerea eforturilor) • acceptarea obiectivelor – individul să accepte obiective realiste şi să-şi integreze 58

obiectivele acceptate (obiectivele dificile şi realiste conduc la un randament înalt cu condiţia ca să fie acceptate de individ) 5.2.3 Modelul behaviorist Abordarea experimentală care caracterizează behaviorismul vizează să prevadă un fenomen determinând condiţiile care permit reproducerea şi controlul lui. In acest context, observarea comportamentului unui individ în interacţiune cu mediul său joacă un rol preponderent. Această teorie, utilizată mai ales pentru explicarea fenomenului învăţării, poate să servească şi explicării fenomenelor motivaţionale. Principiul de bază al modelului behavioriste este că comportamentul este funcţie /dependent de consecinţe sale. Spre deosebire de modelul lui Vroom, analizat din perspectiva alegerii individuale şi raţionale a comportamentelor, modelul behaviorist se situează într-o perspectivă a controlului comportamentelor prin manipularea consecinţelor care îi sunt asociate. Accentul nu se pune pe motivele intrinseci (care apar indefinibile şi greu de observat şi măsurat) ci pe cele extrinseci (uşor măsurabile) care explică cum şi nu de ce un comportament este adoptat sau repetat. Astfel sunt supraestimate caracteristicile externe care influenţează comportamentul, explicând apariţia comportamentelor în termeni “lege a efectului” (comportamentele ale căror consecinţe sunt plăcute au mai mare şansă de a se repeta decât cele ale căror consecinţe sunt neplăcute). Astfel controlând consecinţele noi putem controla comportamentele (Modelul condiţionării operante - Skinner). Modelul behaviorist cuprinde mai mult, un ansamblu de tehnici ce servesc la modificarea comportamentului: întărirea pozitivă, pedeapsa şi extincţia comportamentului. Întărirea pozitivă Întărirea pozitivă se explică prin consecinţele fericite care îl fac pe individ să adopte un comportament particular (felicitarea angajatului, mărirea de salariu etc.). Multe organizaţii utilizează programe de întărire pozitivă în scopul încurajării şi recompensării angajaţilor care au un bun randament. Totuşi pentru asigurarea unor programe de întărire pozitivă ce permit în mod efectiv modificări ale comportamentului dorit, supervizorul trebuie să respecte anumite reguli. El trebuie să determine şi să evalueze comportamente pe care doreşte să le vadă apărute. Acest comportamente trebuie să fie măsurabile şi înţelese de angajat. Pentru a avea efect, întărirea pozitivă trebuie să fie înţeleasă şi apreciată de angajat şi să se refere la o sarcină realizabilă. În al treilea rând, întărirea pozitivă trebuie adoptată rapid după apariţia comportamentului aşteptat. De exemplu atribuirea unei prime individuale calculată zilnic va fi mult mai eficace decât alocarea unor prime de grup calculată anual în funcţie de producţia totală. În al patrulea rând nu trebuie ca întărirea pozitivă trebuie să fie variată ca modalitate (să nu fie aplicată în mod rutinier), deoarece în timp îşi pierde efectul. Pedeapsa Fie ea negativă sau pozitivă, întărirea măreşte probabilitatea ca comportamentul care a precedat-o să se repete. Totuşi, uneori, pentru a creştere frecvenţa de apariţie a unui comportament este necesar să reducem frecvenţa de apariţie a unui alt comportament Această tehnică se poate exercita fie ne mai ataşând o consecinţă pozitivă unui comportament fie aplicând o consecinţă dezagreabilă. Exemplu: reducerea salarului sau a privilegiilor ca urmare a ne-îndeplinirii sarcinilor; penalizarea absenţelor sau întârzierilor prin amenzi. 59

şi ar pierde angajaţii valoroşi. Recent au apărut variante de plată după competenţe sau după numărul de softwear cunoscute. Acest sistem încurajează stabilitatea în organizaţie. şi scris. Sunt firme care plătesc angajaţii după performanţa în post. superioritate în competiţie. O organizaţie care adoptă o astfel de strategie îşi va plăti aceeaşi categorie de angajaţi sub nivelul altor firme de acelaşi tip. de exemplu o atitudine de “clown” al unui angajat întrun colectiv sau o uşoară atitudine de sfidare vis-à-vis de un şef în prezenţa celorlalţi angajaţi) este de preferat să nu fie sancţionat (putând duce continuarea ironiilor sau la permanentizarea persiflării) ci să fie lăsate să dispară prin stingere. Costul salarial este practic mai mare dacă se merge pe această strategie. Atragerea oamenilor de calitate prin super . Raportarea la preţul pieţei. suspendarea şi concedierea. unele organizaţii realizează această diferenţiere de la un an la altul pentru angajat. Având la bază vechimea (senioritatea) într-un post. Se consideră că un angajat tânăr presupune un cost mare de învăţare şi implicit va primi un salariu mai mic. 1963. Atrage riscul de a lucra cu angajaţi de slabă calitate. un comportament va tinde să dispară. Îşi poate permite această strategie. lanţul de magazine Wal . Stingerea sau suprimarea comportamentului În lipsa unei întăriri pozitive sau negative. 3. În acelaşi timp.După Booker. firmele 60 . cultură elitistă. O firmă care preferă să plătească angajaţii sau o categorie peste preţul pieţei face din salarizare un argument competitiv: sunt atraşi şi selectaţi cei mai buni oameni în posturi. se pare că organizaţiile aderă în mod general la ipoteza după care disciplina sau pedeapsa este o metodă utilă pentru corijarea sau suprimarea comportamentelor deviante ale angajaţilor.plată are şi alte avantaje: reducerea fluctuaţiei. pe de altă parte are un cost.Sistemele de plată ca strategii motivaţionale 5. De exemplu. După CHURCH.3. Însă. un angajat experimentat poate oferi mai mult firmei şi are nevoie de puţină formare. În companii există segmentul managerial plătit după performanţe.Mart sau Cisco Systems nu oferă nici un salariu la preţul pieţei pentru că în domeniile lor fluctuaţia şi mobilitatea este foarte mare. severitatea pedepsei ca şi proximitatea în timp prin raport cu comportamentul pedepsit sunt două determinări ale eficacităţii pedepsei. 5. la fel sau peste preţul pieţei pentru acelaşi gen de posturi. 1969. Această strategie. • O altă opţiune este plata sub preţul pieţei.3. acesta va considera că este salariul corect şi practic este imposibil să schimbi strategia. Pentru a aplica salarizarea după performanţe e necesar ca organizaţia să pună la punct un sistem foarte bun de evaluare. dacă strategia se aplică întregului personal. poate determina trei opţiuni strategice: sub preţul pieţei.1. Un anumit comportament indezirabil. Mai mult. Alte organizaţii realizează diferenţierile pe baza performanţei şi nu a timpului petrecut în organizaţie.Opţiuni strategice privind salarizarea Cu privire la salarizare există câteva decizii importante de luat: 1. 2. Baza de plată. Greer şi Labig (1987) spun că o pedeapsă va fi mai eficace dacă sugerăm angajatului care a greşit un răspuns sau un comportament de înlocuire şi dacă îi explicăm motivele pedepsei. Dezvoltarea diferenţelor de plată pentru un acelaşi post. Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice. Managerii pot adopta avertismentul verbal. pentru a fi eficace pedeapsa trebuie să respecte anumite reguli.

Din acest motiv. România. s-a recurs la exprimarea în funcţie de paritatea puterii de cumpărare. Estonia. Letonia. salariul minim legal a fost exprimat în euro. Moralul şi satisfacţia nu vor fi la nivelul dorit de firmă. Aceste comparaţii vizează îndeosebi statele membre ale UE care. este nevoie de o creştere substanţială a salariilor oferite de angajatori. o sinteză recentă publicată de Eurostat este de un real folos. raportul între Bulgaria (92 euro) şi Luxemburg (1570 euro) este. Statistiques en bref. Sistemul de salarizare din administraţia publică se bazează pe astfel de efecte. salariul minim exprimat în euro variază foarte mult în ţările UE. trebuie să recurgem la comparaţii internaţionale. se confruntă în prezent cu o lipsă acută de forţă de muncă. ţinând cont de diferenţele puterii de cumpărare. din acest punct de vedere. dar care adunate să însemne mult pentru angajat. Ungaria şi Republica Cehă. de exemplu.ţări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 400 şi 700 euro) 7 Eurostat. în ambele cazuri. Exprimarea în euro nu oferă însă o imagine sufficient de exactă. la rândul lor. . De exemplu. adică numai ţări ce au aparţinut fostului lagăr socialist. aceasta însemnând convertirea sumelor respective. folosind cursurile de schimb oficiale ale fiecărei monede naţionale.7 Aceasta prezintă situaţia salariilor minime din cele 20 de ţări membre UE în care există un salariu minim legal la nivel naţional precum şi din Turcia (ţară candidată) şi SUA (pentru comparaţie). subiective. Este o strategie care presupune costuri salariale scăzute. Firmele care adoptă această strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bună decât cele care plătesc sub preţul pieţei şi pot atrage şi angajaţi bine pregătiţi. angajaţii căutând alt post mai bine plătit.care activează în domenii cu rata şomajului ridicată (peste medie). Slovacia. Dacă sunt mai mulţi căutători de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Lituania. Pot fi deosebite 3 mari grupe de ţări ale UE: .ţări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în care se încadrează Bulgaria. din euro într-o monedă convenţională numită “standard al puterii de cumpărare” (SPC). deoarece puterea de cumpărare a acestei monede diferă de la ţară la ţară: ea este mai ridicată în ţările mai sărace decât în cele bogate. dar se pare că. Pentru a vedea în ce măsură actualele salarii din România sunt atractive pentru lucrători. De fapt problema veşnică va fi: cei mai buni angajaţi pleacă. organizaţia va avea o fluctuaţie mai mare decât o firmă care plăteşte peste preţul pieţei şi mai scăzută decât una care oferă salarii sub preţul pieţei. Polonia. de 1 : 17. angajaţii vor gândi că sunt plătiţi slab şi vor fi dominaţi de resentimente împotriva firmei. Pe de altă parte sunt şi alte efecte negative. • Altă opţiune strategică este plata la nivelul pieţei. În acest sens. În 2007.Des écarts de 92 à 1570 euros bruts par mois 61 . Salaires minima 2007 . se discută tot mai des despre readucerea în ţară a emigranţilor români. Astfel. Într-o primă variantă. Population et conditions sociales. Fluctuaţia va fi crescută. Unii angajaţi percep că pentru o anume siguranţă a postului pot accepta chiar şi salarii mici. Aşa cum rezultă din datele tabelului1. Salarii prea mici în România În căutarea de soluţii pentru acoperirea deficitului de forţă de muncă. Salariile la nivelul pieţei sunt combinate cu munca interesantă şi condiţiile de muncă excelente. 71/2007. o anume siguranţă a locului de muncă. Universităţile din Europa agreează o astfel de strategie ca şi Microsoft în SUA. Avantajele şi dezavantajele strategiei se pot evidenţia prin compararea cu cele două strategii. Organizaţia care poate practica o astfel de strategie poate oferi şi alte avantaje intangibile. O soluţie ar fi şi imigranţii străini. cei mai slabi vor prefera să rămână.

salariul minim legal a înregistrat cea mai mare creştere în Bulgaria (51%) şi Letonia (45.8%) şi Slovacia (46.Des écarts de 92 à 1570 euros bruts par mois O altă constatare care rezultă din datele prezentate este aceea că.0 127. exprimat în euro şi la paritatea puterii de cumpărare. Spania şi Grecia.1 114.2 124.8 110. Exprimat la paritatea puterii de cumpărare.0 Belgia Grecia Spania Franţa Irlanda Luxemburg Olanda Portugalia Anglia Cehia Estonia Letonia Lituania Ungaria Malta Polonia Slovenia Slovacia Bulgaria România Turcia SUA 1186 605 537 1173 1073 1403 1265 426 1083 207 159 121 125 189 542 177 471 148 61 69 240 727 1210 668 599 1197 1183 1467 1265 437 1197 235 172 116 145 232 557 205 490 167 77 72 240 666 1234 668 631 1218 1293 1503 1273 450 1269 261 192 129 159 247 580 234 512 183 82 90 331 753 1259 668 666 1254 1403 1570 1301 470 1361 288 230 172 174 258 585 246 522 217 92 114 298 676 1138 711 615 1086 872 1322 1202 497 1061 382 252 213 228 340 727 347 615 277 143 160 412 779 1161 785 685 1108 961 1383 1202 510 1160 409 273 213 265 366 752 358 648 296 179 160 476 779 1184 785 722 1128 1050 1417 1210 510 1202 431 305 240 292 401 776 379 676 314 191 189 517 779 1203 768 725 1150 1141 1503 1244 546 1292 465 362 310 324 423 805 389 701 351 216 204 499 779 Sursa: Eurostat. raportul între ţara cu cel mai redus salariu minim (România) şi ţara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind de 1 : 7.1 139.8 111.8 146.2 110.1 144. Slovenia.9 102. fără ca ierarhia să se modifice semnificativ. Marea Britanie.6%). schimbul de locuri cu Bulgaria înseamnă că la noi bunurile şi serviciile sunt mai scumpe decât la sud de Dunăre.5 142.7 145.ţări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franţa.4 110.7 139.8 113.9 130. Population et conditions sociales.1 124. 62 .7 103.5%).0 106.7 112.1 100.4 124.9 130.8 121. salariul minim a crescut în ambele variante de exprimare în toate cele 20 de state membre UE. iar creşterea cea mai mică s-a înregistrat în Olanda (2.8%). Statistiques en bref. salariul minim a crescut cel mai mult în România (65.7 151. În euro.5 109. Malta.7 142. urmată de Bulgaria (50. România realizând o creştere modestă de numai 27. aflat în vigoare la începutul anilor 2004-2007 Euro Paritatea puterii de cumpărare (SPC) Ţara 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 106.5%.9 121.9 139. Belgia.2 136. Irlanda şi Luxemburg. Tabelul 1 Salariul minim legal pe lună.0 117.0 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 105.2 93. .0 110.2%). Salaires minima 2007 . de data aceasta. Olanda.7 143.0 126. Având în vedere paritatea puterii de cumpărare.5 107.9 105. În cazul ţării noastre. 71/2007.6 150. ecartul între statele membre UE în privinţa salariului minim legal se mai reduce.Portugalia.3 125. în perioada 20042007.8 165.5 121.7 108.

Olanda.8 40 1498 Franţa 16. Aceeaşi idee este susţinută de şi cuantumul redus al salariului minim faţă de salariul mediu (33%.0 34 341 Lituania 10.7%). deşi incomplete.0 39 603 Estonia 4. Luxemburg..3 52 2275 Letonia 12. salariul mediu brut în România este unul foarte redus.0 38 611 Malta 1. Alegerea strategiei de plată este determinată de anumiţi factori: • Relaţia strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determină strategia de plată. deoarece preţurile sunt foarte mari în raport cu suma respectivă.2 46 2750 Polonia 2. raportul între salariului minim şi salariul mediu brut şi salariul mediu brut din industrie şi servicii.3 32 2081 Sursa : Eurostat. ne arată că în România fixarea salariului minim are o importanţă destul de mare. înseamnă că suma respectivă este suficientă pentru traiul de zi cu zi? Răspunsul este categoric negativ. Mai întâi. oferind stabilitate operaţiunilor sale.9 34 603 Portugalia 4. este necesar să cunoaştem câte persoane beneficiază de salariul minim stabilit şi cât reprezintă acesta în raport cu salariul mediu din ţara respectivă. este necesară o creştere substanţiala a salariilor oferite de angajatori. în general.8 37 3235 SUA 1. Tabelul 2 Ponderea angajaţilorcu normă întreagă remuneraţi cu salariul minim. în momentul în care o zecime din angajaţi sunt plătiţi la nivelul salariului minim.7 34 491 Marea Britanie 1. Irlanda şi alte ţări comunitare necuprinse în tabele prezentate (Danemarca. deşi foarte redus. pentru a soluţiona problema deficitului de resurse umane. prezentate în tabelul 2.7 33 218 Slovenia 2.7 41 1066 România 9.0 50 154 Cehia 2. O firmă care stagnează poate plăti salarii la preţul pieţei. Suedia etc. pentru a stimula reîntoarcerea emigranţilor români în ţară şi. pentru că salariul minim.5 51 1092 Olanda 2. o firmă ce se află în descreştere sau 63 . este evident că.3 38 382 Luxemburg 11. În aceste condiţii.8 33 521 Spania 0. Ori.0 51 2876 Ungaria 8. nivelul cel mai redus din UE).8 46 1065 Slovacia 1. în anul 2005 Salariul mediu brut din Ţara Ponderea angajaţilor Raportul între salariul industrie şi servicii (euro) remuneraţi cu salariul minim şi salariul mediu minim (%) brut din industrie şi servicii (%) Bulgaria 16. base de données sur les salaires minima Pe de altă parte. O firmă care creşte doreşte să atragă oameni valoroşi poate utiliza o plată peste media pieţei. În acest sens. În timp ce.Pentru a înţelege efectul salariului minim legal asupra pieţei muncii.) asigură lucrătorilor din industrie şi servicii un câştig mediu brut de peste 10 ori mai mare dacât România. toate celelalte ţări au un nivel al salariului lunar mai mare decât ţara noastră. este acceptat de o parte semnificativă a angajaţilor cu norma întreagă (9. iar Marea Britanie. pe măsura creşterii productivităţii muncii. Germania. Cu excepţia Bulgariei. Belgia.8 : : Irlanda 3. datele disponibile.

mai cu seamă pentru posturile din instituţiile de stat. În România. managerii pot dezvolta structura salarială a organizaţiei. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului sau cu evaluarea performanţelor. De exemplu. prin ajutorul de şomaj acordat. Reglementările guvernamentale afectează nivelul salariilor prin salariul minim pe economie. Pentru elaborarea şi aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci etape: 1. Numai Anuarul Statistic este o sursă consecventă pentru astfel de evaluări. De aceea în ţările europene astfel de studii sunt realizate de firme de consultanţă. O metodă simplă de evaluare salarială este de a întreba în unele organizaţii despre plata practicată pentru anumite posturi. După ce s-a stabilit strategia de plată. Unele explorări sunt realizate de asociaţii profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor săi repere salariale. să stimuleze şi să păstreze lucrătorii cei mai buni. prin condiţiile de muncă putem substitui parte din recompense. O structură corectă a salarizării oferă o relaţie echilibrată între nivelurile salariilor posturilor şi contribuie la minimizarea nemulţumirilor salariaţilor. Prin amplasamentul locaţiei. Întocmirea descrierilor atribuţiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post.2. Un punct de plecare este evaluarea posturilor. firmele de confecţii “discută” între ele despre nivelul salarial practicat pentru ingineri debutanţi sau pentru tehnicieni. De exemplu. Scopul final al evaluării posturilor este de a-i ajuta pe manageri să proiecteze o astfel de structură a salarizării încât să atragă. Dacă firma nu oferă condiţii atrăgătoare. O firmă sănătoasă din punct de vedere financiar va putea plăti peste sau la nivelul pieţei. este localizată în zone periculoase plata trebuie să compenseze aceste neajunsuri. prin nivelul salariilor în instituţiile publice.3. atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Firmele fără constrângeri sindicale pot utiliza salarii minime. prin amenajările interioare.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină valoarea relativă a unui post din organizaţie astfel încât indivizii care vor lucra pe acel post să fie plătit corespunzător aportului său. 5. Mai ales managerii de resurse umane. • Contextul legislativ. industrie sau grup ocupaţional. • Influenţele sindicatelor. A realiza o prospectare salarială e mai complicat decât în alte vremuri. • Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea strategiei salariale a organizaţiei şi constă în studiul salariilor oferite de alţi angajatori dintr-o anumită zonă geografică. puţine astfel de organizaţii oferă informaţii. În vederea unei evaluări corespunzătoare este necesară o înţelegere corectă a atribuţiilor fiecărui post. 64 . Dacă firma acţionează într-un domeniu cu sindicate puternice. plecând de la ideea că oricum va trebui să reducă numărul de angajaţi. Prospectarea oferă informaţii care să permită realizarea echităţii externe. • Capacitatea firmei de a plăti.declin poate decide să ofere salarii sub preţul pieţei. Toţi managerii ar trebui să înţeleagă importanţa recompenselor în organizaţie. Uneori prin revista Capital sau East-European Business Week mai apar astfel de studii. prin intermediul unei remunerări corespunzătoare faţă de munca depusă. trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel încât cei care citesc studiul sau răspund la el să aibă acelaşi sistem de referinţă. Însă realizarea prin rotaţie a unui studiu şi informarea celorlalţi membrii din consorţiu ar fi o metodă mai potrivită. în timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va plăti sub preţul pieţei. • Capacitatea firmei de a atrage şi reţine oamenii. prin siguranţa locului de muncă. ar trebui să se ocupe în mod special de formularea strategiei de salarizare.

65 . poate fi adaptat la modificările din cadrul anumitor posturi . Premisa este relaţia constantă şi inflexibilă care există între factorii postului şi valoarea lor faţă de organizaţie. Această descriere va fi standardul faţă de care se va construi sistemul de recompensare. Aplicarea programului de evaluare a posturilor. Un astfel de sistem este întâlnit în administraţia publică. Fiind o metodă subiectivă. în schimb este dată de dificultatea. 5. Plata salariilor reprezintă pentru firmă un cost . gestionarea.2.condiţiile de lucru Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu factor. competenţa) . Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. în realitate un competitor pe piaţa muncii care nu întreţine legături de dependenţă cu firma. Acest număr este de 8-10. Evaluarea nu-şi poate menţine valabilitatea fără să “actualizeze” o serie de date legate de posturile nou create sau diversele schimbări în diferitele atribuţii.deseori cel mai mare .efortul pe care-l solicită (fizic. Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în diferite clustere sau grade. Odată stabilite gradele. sarcini. rezolvarea problemelor. Evaluarea şi clasificarea muncii solicitată de diversele posturi constă în gruparea diverselor posturi conform unor criterii corespunzătoare şi stabilirii ierarhiei de salarizare. Sistemul punctajelor este o metodă obişnuită dar mult mai sofisticată decât primele două metode. Consumă timp şi este scump.El diferenţiază un post de altul şi poate fi: .Dintre metodele cele mai întâlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor. identificarea valorii acestor factori şi întocmirea unor instrucţiuni scrise în vederea evaluării lor.salariul este forma de bază a venitului. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica în firme cu posturi prea diferite. managerii atribuie puncte pentru fiecare factor compensabil. Constă în selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importanţi ai activităţii pe fiecare post.responsabilităţile şi autoritatea ce-i revin . sistemul punctelor. Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puţini angajaţi şi constă în aranjarea posturilor în ordinea importanţei lor relative. responsabilităţi aferente diverselor posturi. Fiecare grad este apoi ierarhizat în ordinea importanţei. echilibrul social ca şi motivaţia individuală. sistemul este mai complicat decât simpla ierarhizare. Sistemele de plată fac parte din infrastructură iar pentru relaţiile de muncă din firmă au influenţă puternică asupra evoluţiei activităţii: afectează echilibrul financiar pe termen lung. complexitatea.capacitatea solicitată (potenţialul. Sistemul bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice şi dezvoltă o ecuaţie care stabileşte relaţia dintre diferitele dimensiuni ale postului şi valoarea bănească. A treia etapă este determinarea numărului de categorii sau grade. deşi sunt firme care utilizează şi 4 grade. evaluatorul trebuie să descrie fiecare din clase. comparaţii ale factorilor.având unul sau mai multe posturi cheie după faţă de care se face evaluarea. Utilizând ca punct de plecare descrierea postului. atunci când apar. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group în multe firme multinaţionale şi utilizează trei factori: competenţe. mental. nu poate oferi o informare bună în luarea deciziilor salariale. Factorul compensabil include orice aspect al postului pentru care firma plăteşte. regresia. 4. Alegerea criteriilor şi pregătirea planului de evaluare a posturilor şi întocmirea instrucţiunilor aferente. Un avantaj este că sistemul poate fi construit simplu şi repede. etc) . Importanţa. Sistemulcomparării factorilor este mai detaliat şi mai riguros dar dificil de aplicat. Salariatul este. Este simplu de înţeles şi de comunicat angajaţilor. 3. Pe de altă parte. competenţele şi abilităţile necesare pentru acoperirea postului.

din interiorul sau exteriorul organizaţiei. fapt care nu trebuie să fie împiedicat de elemente pe care nu le poate controla. Sistemul vechimii în muncă fiind uşor de administrat este de multe ori preferat. bugetele. Un sistem de plată bun este acela care face să funcţioneze bine o firmă şi nu acela care ne este sugerat de modelul altor firme.3. contractului de angajare) şi câştiguri suplimentare. adică pentru a-şi vinde sau închiria forţa sa de muncă în cele mai bune condiţii. costurile. Plata directă este compusă în general din salarii(sumă fixă acordată săptămânal sau lunar pentru munca depusă conform. unul din cele mai importante aspecte privind plăţile este echitatea (vezi modelul echităţii). aşteptările şi cererile angajaţilor. Un sistem de salarizare bun pune în balanţă constrângerile organizaţionale. Pentru mulţi oameni. ca rezultat recompensa dorită. Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiţii şi . productivitatea are rolul esenţial deoarece o creştere a productivităţii duce la o creştere a câştigului. stimulează obţinerea performanţei la locul de muncă. compararea muncii care arată că posturi nesimilare cer niveluri similare de cunoştinţe şi îndemânări şi-ar trebui plătite la fel. De multe ori. încasările. altfel aceasta cu siguranţă nu devine factor motivaţional. Situaţia ca plata să se facă integral pentru performanţă este mai rar întâlnită.3.patronat şi nu se confundă cu negocierea contractului colectiv de muncă. 5. sporuri.El se poate mişca în voie pentru a găsi condiţiile de angajare şi de muncă cele mai favorabile. Pentru ca o recompensă să poată motiva eforturile profesionale trebuie să îndeplinească simultan următoarele condiţii esenţiale: • persoana în cauză să-şi dorească recompensa.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică Instrument principal în menţinerea resurselor umane dintr-o firmă. ajung la concluzia că banii nu pot motiva îndeajuns. deci la creşterea competitivităţii produselor. dependente de numărul orelor lucrate peste program. În negocierile salariale. • să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei. Introducerea lui înseamnă şi o preocupare constantă de revizuire şi adaptare a lui în funcţie de modificarea cerinţelor de performanţă. bonusuri. Plata pentru performanţă. De aceea recompensa afectează recrutarea resurselor umane şi performanţa. Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărţirea profitului sau alte stimulente materiale dependente de performanţele obţinute. după performanţele obţinute sunt modalităţi de motivare a angajaţilor. deseori performanţa constituie baza câştigului suplimentar: salariu de merit. • persoana să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce. Recompensa poate fi afectată de câţiva factori: reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea performanţei.şi nepriceperii de a fi clari în ceea ce priveşte aşteptările. Poate confuzia să fie preferată.Legătura dintre efortul suplimentar. profitul şi nevoile. managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de performanţa firmei. dar şi costul determinat de muncă. Sistemul de plată bazat pe performanţă solicită existenţa unor metode de măsurare sistematică şi cât mai exactă a performanţei.etc. Unii manageri acceptă ideea că plata şi creşterea salariului după merit. Studiile efectuate au arătat că satisfacţia în muncă determinată de plată este puternic influenţată de sentimentul angajaţilor de a fi plătiţi echitabil în comparaţie cu alţii. Puţini angajaţi ar fi performanţi în sarcinile lor. Este adevărat că se poate învăţa din experienţa altora însă adaptarea la propriile obiective şi condiţii este esenţială. recompensa de cele mai multe ori sub formă bănească. iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o reducere a preţurilor. stimulente. Stabilirea unui sistem de plată se face prin negocieri sindicat. firesc. atingerea 66 . dacă nu ar fi plătiţi pentru aceasta.

utilizată în acest sistem. 5. săptămână sau a unui salariu anual. • spre deosebire de anumite scheme de premiere. Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulţi oameni la muncă dar nu este singura recompensă aşteptată de oameni în urma activităţii lor. pe parcursul unei perioade stabilite. comisionul plătit personalului angajat în vânzări este o formă de AI.3. de regulă. • simplu de înţeles de către angajaţi. nu este deloc o greşeală. în general. Cu toate acestea. datorită nivelului scăzut de trai. Din acest motiv plata în regie este larg aplicată în domeniul administrativ şi managerial. că sistemul AI este mai adecvat activităţilor productive decât altor tipuri. când fluxul activităţii nu este constant. Helen Murlis. Acest sistem poate lua mai multe forme. comportă cheltuieli administrative reduse şi permit conducerii să prognozeze cheltuielile de manoperă viitoare.Există însă scheme în care plata este bazată mai degrabă pe calitatea producţiei decât pe cantitatea acesteia. 67 . salariaţii sunt plătiţi parţial în regie. Plata în regie Sistemul de plată în regie este caracterizat de plata unei sume calculată pe oră. când domină alte considerente şi nu producţia ridicată . este posibilă suprapunerea unor elemente de plată după rezultatele muncii. Mulţi manageri consideră că singurul stimulent posibil este cel financiar iar în România. nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind. plata în regie provoacă relativ puţine dispute (deşi valoarea cuantumul salariului pe unitate de măsură a timpului de lucru.Kogan Page. De exemplu.Această performanţă este determinată. Adesea. dar există şi activităţi neproductive în care se poate aplica. Argumentele pro şi contra aplicării sistemului de plată în regie: • relativ simplu de aplicat. care au puţine dificultăţi în anticiparea şi verificarea câştigului. iar în cazul al treilea lunar. Descrierile sunt simplificate şi nu vor fi detaliate multiplele variaţii existente în practică pentru fiecare sistem. parţial după unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. în activităţile de service şi de intervenţii. În primele două cazuri. Se consideră. dar se recomandă în special în următoarele circumstanţe: când volumul sau calitatea muncii depuse sunt dificil de normat. cel de plată în acord individual (AI) are răspândirea cea mai largă în vestul Europei. pur şi simplu nişte dezavantaje ci mai degrabă ca indicaţia de a acorda mai multă grijă aplicării şi menţinerii sistemelor respective în anumite domenii. o săptămână.unei performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară. dar toate au în comun faptul că salariul unuiangajat se bazează direct pe calitatea performanţei sale.Rewards Systems. ca de exemplu când un angajat nu reuşeşte să îşi atingă un minimum de performanţă.dintre care unele sunt foarte complexe. la dispute). plata în regie este păstrată ca rezervă minimală. achitarea se face săptămânal. directă şi puternică(sau măcar să fie percepută astfel). de exemplu. poate duce. când volumul şi / sau ritmul activităţii nu pot fi controlate da angajaţi.4. de nivelul producţiei realizatede persoana în cauză. 1996 Trăsăturile principalelor sisteme de plată sunt prezentate în rândurile ce urmează.Variante de sisteme de plată* adaptat după Michael Armstrong. în cadrul proceselor industriale complexe. Plata în acord individual Cu excepţia sistemului de plată în regie. desigur. deşi în unele cazuri. Cazurile în care se recomandă sistemul de plată în regie Există puţine tipuri de activităţi în cadrul cărora sistemul de plată în regie să fie complet neadecvat. Sistemul de plată în regie furnizează doar un stimulent limitat pentru îmbunătăţirea eficienţei sau productivităţii. Pentru fiecare sistem există argumente pro şi contra. În cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii.

Dacă doresc ca o anumită schemă de salarizare să aibă succes. sau într-o altă formă salarială. dar.Plata «la bucată». pentru rezolvarea nemulţumirilor care pot apărea. utilizând tehnici de analiză a proceselor şi de măsurare a efortului. cu cât sunt mai multe lucrări executate într-o perioadă de timp dată. care stabileau duratele sau preţurile standard conform judecăţii lor. Aceste două metode se bazează pe faptul că o lucrare nouă poate fi descompusă de obicei în acţiuni elementare care au fost deja cronometrate. Intenţiile urmărite de un sistem AI sunt astfel foarte clare: • cu cât salariatul munceşte mai eficient. studiind. Durata standard de execuţie este apoi stabilită pentru fiecare acţiune. Dintre acestea: • Stabilirea standardelor . Lucrătorilor li se indică proceduri corect întocmite şi metode de operare bine definite. o creştere a cuantumului de pierderi şi adoptarea 68 . totuşi. se alocă o durată standardizată pentru îndeplinirea fiecărei acţiuni cerute. câştigând mai mult. Stimularea creşterii nivelului producţiei poate avea ca efect şi o scădere a calităţii. • Studiul proceselor de producţie Standardele se stabilesc. cu atât va putea executa mai multe lucrări.dacă salariatul consumă mai mult timp decât cel alocat efectuării lucrării. Salariatul este plătit apoi conform timpului alocat fiecărei sarcini efectuate. funcţionând de mai multe sute de ani. Introducerea standardelor noi sau actualizate necesită acceptarea lor de către salariaţi şi reprezentanţii acestora. Rolul managerilor inferiori Se crede uneori că stimulentele financiare presupuse de sistemul AI reduc necesitatea supravegherii. Din reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua lucrare. sau în anumite circumstanţe speciale. în loc de a se achita un preţ unitar. este necesar să se recunoască importanţa acestor aspecte în cadrul relaţiilor de muncă şi să se asigure existenţa unor aranjamente şi proceduri eficace. Totuşi în unele scheme. este esenţial să se stabilească standarde de performanţă. cronometrând execuţia acestora şi ţinând cont de diferenţele între vitezele de lucru ale angajaţilor. cu atât sunt necesare mai multe negocieri. aceasta nu va putea. discrepanţele care rezultau conduceau la tulburări frecvente ale relaţiilor de muncă. materialelor. Sistemul normării timpului de lucru este similar celui al plăţii pe bucată. • Sistemele de timp pe mişcări normative Alte metode de stabilire a standardelor se bazează pe utilizarea sistemelor de timp pe mişcări normative sau sintetice. fixarea normei nu mai este tratată atât de simplist. Cu cât aceste schimbări sunt mai frecvente.fixarea normelor / norme Pentru a pune în funcţiune un sistem AI. acest lucru era făcut de normatori. orice schimbare a produsului. pentru ca angajaţii să nu fie împiedicaţi să obţină câştigul maxim. reprezintă cea mai simplă formă de AI. folosind acelaşi echipament cu atât mai reduse vor fi costurile pe unitatea de produs. Cu toate acestea. în trecut. el poate fi plătit în regie. în care angajatului i se plăteşte un preţ specific pentru fiecare unitate de produs (adică per piesă). anula necesitatea existenţei acestora. supervizorii trebuie să asigure un proces de producţie continuu şi un ritm adecvat al muncii. Deşi introducerea unor scheme stimulative poate diminua importanţa supervizorilor. • din punctul de vedere al patronului. în zilele noastre. În organizaţiile cu sistem de AI. specificaţiilor. Actualmente. persoane cu experienţă în activitatea respectivă. studiile ergonomice au rol substanţial. În consecinţă. Această tehnică este analoagă construcţiei unui model din mai multe elemente. În acest sistem. utilajelor sau metodelor implică un proces de negociere. în anumite domenii industriale.

fiabilă şi să reflecte nivelurile reale ale productivităţii.conducerea trebuie să fie capabilă să menţină un flux productiv constant şi să reabsoarbă fluctuaţiile pe termen scurt ale cererii sau producţiei.să existe posibilitatea normării muncii şi atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o prestează. fie în proporţii cuvenite. plata în acţiuni sau alte tipuri de stimulente. . Argumente pro şi contra în legătură cu sistemul AI . unele având la bază plata bănească altele. utilizând un sistem eficient de control. Costurile administrării acestui sistem sunt de regulă mai reduse decât în cazul sistemelor AI. În general acest salariu de merit este o creştere anuală acordată pe baza criteriilor anunţate la începutul perioadei de evaluare.ritmul de lucru trebuie să poată fi determinat de lucrătorul individual şi nu de procesul tehnologic sau de utilaje. câştigurile suplimentare fiind divizate între membrii grupurilor. Dar: .activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente schimbări în privinţa metodelor. fie în mod egal. Astfel orice cost salvat este transformat în bani şi după o formulă prestabilită (25% 75%) este împărţită între angajat şi angajator. . Există mai multe variante de plată în acord global. Măsurarea trebuie să fie validă. Cu toate acestea se consideră în general că sistemul AI este aplicabil doar în anumite condiţii.Efectul stimulativ este puternic. care pot culmina cu conflicte de muncă majore. 69 . Trebuie însă adăugat că un astfel de acord poate fi utilizat mai ales în cazul reducerii de costuri prin creşterea productivităţii. . repetitivă şi constă în cicluri operaţionale scurte. pentru a încuraja dezvoltarea competitivă a echipelor. Salariul de merit este un câştig stabilit pe baza valorii relative a contribuţiei unui salariat la dezvoltarea organizaţiei. Planul dezvoltat de Joseph Scanlon în 1927 a fost primul de acest tip. . Plata în acord global Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor. utilizarea sa pe scară largă demonstrează că foarte mulţi manageri şi salariaţi îl consideră eficace în ridicarea şi menţinerea nivelelor de performanţă şi de salarizare. deoarece angajaţii pot vedea corelaţia dintre eforturile lor individuale şi câştigul obţinut. sistemul AI a fost supus unor critici severe.schemele AI pretind un cost ridicat de instalare şi menţinere din cauza necesităţii stabilirii standardelor pentru toate activităţile implicate şi a monitorizării permanente a rezultatelor fiecărui angajat. Acest lucru se întâmplă mai ales în domeniile în care munca este preponderent manuală. Acordul global se aplică în cazul proceselor tehnologice în care este dificilă sau imposibilă atribuirea performanţelor unor persoane individuale sau în cazul dorinţei de a încuraja membrii unui grup să acţioneze ca o echipă. Majoritatea observaţiilor făcute sistemului AI sunt aplicabile şi celui pentru cele de acord global. materialelor şi a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetată de a recalcula preţurile unitare sau duratele standard.semnificaţia acordată performanţei personale poate cauza fricţiuni între angajaţi.unor simplificări neautorizate în procesul tehnologic (cum ar fi renunţarea de a mai monta dispozitive de siguranţă).standardele care nu cuceresc încrederea angajaţilor şi a conducerii pot conduce la neînţelegeri consumatoare de timp între reprezentanţii lucrătorilor şi supervizori. . în special între cei cuprinşi în sistem şi cei din afara lui. Limitele lui sunt derivate din dezavantajele arătate la plata în acord individual şi la evaluarea performanţelor. în care: . Situaţiile în care se recomandă aplicarea sistemului AI Deşi de-a lungul anilor.

satisfacţia dată de organizaţie şi diferitele etape ale ciclului de viaţă. a înglobat factorii din urmă în cadrul freudian şi a identificat existenţa a opt stadii de dezvoltare a personalităţii. Bineînţeles. Un alt specialist. Dezvoltarea resurselor umane în organizaţie. cerândui să se adapteze şi să le rezolve. cu exigenţele nevoile. Plata managerilor . O altă abordare pentru aceeaşi problemă este analiza evoluţiei carierei individului în funcţie personalitate şi vârstă. Progresul de la copil la adult urmăreşte un şablon deşi nu este întru totul identic pentru toţi. Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de testare şi printr-un proces de educare. În acelaşi timp.un ansamblu de componente psihologice şi sociologice. conflictele şi interesele sale. În fapt emoţiile.612. Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcţionarea psihică ne permite înţelegerea devenirii profesionale a fiecăruia şi capacitatea interrelaţională în organizaţia din care face parte. tranziţiilor urmate de o persoană în viaţa sa. Harry Sullivan.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vârsta la care corespund. Erick Fromm.Plata managerilor este alcătuită din două părţi: salariul de bază şi stimulente (acţiuni. Un grup de cercetători a studiat relaţia care există între satisfacţia în muncă a angajatului. în Germania aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general (Juergen Schrempp CEO de la Daimler-Benz avea înainte de fuziune . Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcţie de evenimente.137. Erick Erikson. intrând în contradicţie cu Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic. nevoile. organizaţia îl întâmpină cu propriile exigenţe şi contradicţii. În tabelul 6. de grupurile cu care intră în contact. punctate de crizele psihosociale ale vieţii. Fiecare individ. există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră. Karen Horney. În plus identitatea este constant ameninţată de anturajul social şi compromisul pentru condiţia materială a existenţei. când vine într-o organizaţie. A spune că identitatea individului este de natură psihosocială este identic cuacceptarea că nucleul personalităţii este constituit dintr . în Franţa 21% iar în USA chiar 28% (1. etc). după Erikson. De exemplu. desigur are asemănări cu salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. exigenţele modifică etapele ciclului de viaţă şi modifică şi condiţiile de satisfacţie în muncă şi în firmă. Paralelă cu evoluţia carierei Psihologii.un salariu de 1. alegerea pozitivă sau negativă care poate duce la un rezultat corespunzător [ 9]. Femeia spre exemplu poate avea o viaţă şi o carieră dependentă de familie.1. pun dezvoltarea personalităţii în seama factorilor interpersonali şi sociali. socializarea şi testele "realităţii" sunt părţi importante ale acestei etape. strategiilor. schemă de creştere salarială pe termen lung. nu este niciodată fixată definitiv. Evenimentele din şcoală sau liceu. Cariera este determinată de totalitatea poziţiilor. 6. în realitate. Dezvoltarea resurselor umane 6. această identitate se construieşteprogresiv în timpul dezvoltării individului şi. vine cu toată personalitatea sa. plan special de pensii. care nu sunt altceva decât conflicte pe care persoana trebuie să le rezolve şi care sunt susţinute mai puţin de biologicul nostru şi mai mult de atitudinea psihosocială.500 $ este salariul anual a lui Robert Eaton manager general la Chrysler). de comportamentele adoptate.300 $). 70 . sentimentele. Şi este normal atât timp cât managerii competenţi sunt greu de “vânat” şi mai ales greu de găsit. Începând cu sfârşitul adolescenţei şi până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină independenţi şi să se auto stăpânească.

sunt nenumărate şi sunt surse constante de diferenţiere. cariera de tip clasic începe să fie abandonată. Dezvoltarea carierei este un proces de înţelegere a preferinţelor de carieră şi se întinde pe toată durata vieţii. de valorizare sau devalorizare. cunoaşterea. 6.2. Maturitatea. managerial. de coerenţă. performanţa pe post. În timpul acestei perioade atenţia persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate. prezentarea personală. comportament care este perceput ca neprofesionist. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competenţelor prin: planificarea carierei. Evaluarea Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns: 71 . Individul este integrat confortabil în carieră.colegi. Acesta este momentul deloc plăcut sau "criza de la mijlocul vieţii" când persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenţei şi carierei. Managerii trebuie să-şi îndrepte atenţia spre noii manageri. administraţie publică. superiori sau subordonaţi . Încă de la începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru individ. Cariera poate urma trei direcţii dependente de persoană şi de situaţie: poate creşte. Planificarea şi dezvoltarea carierei Cercetările arată că angajaţii nesatisfăcuţi absentează mai mult decât cei cărora le place la muncă. Indivizii schimbă cariera dacă mediul o cere şi dacă oportunităţile apar. servicii oferite clienţilor. Relaţiile cu ceilalţi . Stadiul 1. stabilirea obiectivelor – planificarea. înseamnă identificarea. empatia.şi satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcţie de evoluţia diverselor elemente ale personalităţii sale. se poate menţine sau apare dezangajarea. De aceea. Sfârşitul carierei. Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră. In ultimul timp. Există trei stadii în planificarea şi dezvoltarea carierei: evaluarea. competenţe personale şi organizaţie. mai găsim aceste practici în Universităţi. banii nu mai au importanţa de altă dată iar marile dileme au fost rezolvate. Viaţa tinde să se egalizeze. Instalare şi progres. Întrebarea "Ce este viaţa. interesul principal este de a dovedi competenţa. pentru dezvoltarea profesională şi obţinerea unui post. Ca persoană ce doreşte să-şi stabilească autonomia. Către sfârşitul perioadei. multe organizaţii consideră că angajaţii sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere. Cariera se poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic. În România. înseamnă evaluarea preferinţelor de carieră şi a competenţelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. obţinerea şi dezvoltarea celor mai potrivite competenţe şi strategii de instruire pentru acea carieră. Firma devine astfel. În vremurile permanent schimbătoare puţine organizaţii îşi mai pot permite acest „lux”. Pe de altă parte acceptarea unui post pentru care nu există pregătirea necesară şi considerat neatrăgător este apreciat comportament neetic. De aceea. Puţine lucruri le facem însă cu profesionalism. locul de investire major pentru omul care caută să-şi demonstreze competenţa şi să. companii de utilităţi. toate dimensiuni esenţiale de identitate personală. Este vremea neliniştilor şi frământărilor ce se pot uneori concretiza în întrebări ca "Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?". Cariera elastică tinde să fie o provocare a mileniului trei iar sistemul educaţional are nevoie de profunde transformări în acest sens. este foarte important să existe o potrivire cât mai bună între post. iar cariera este în creştere rapidă. se încearcă o întoarcere spre copilărie. explorarea. decizii etice.Explorare. Multe sunt activităţile pe care le desfăşurăm zi de zi. punctele de extrem încep să dispară. În trecut cariera unui angajat era şi grija companiei. de fapt?" domină perioada.

munca individuală versus cea de grup. instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. amuzante iar angajaţii vor avea un moral bun. descoperirea nevoii de educaţie şi abilităţi este urmată de dezvoltarea unei strategii pentru împlinirea obiectivelor. profesori. ( munca în aer curat. în timp ce asistenţa medicală să cunoască o creştere puternică prin europenizarea pieţei muncii.. nu înseamnă că el va deveni fermier sau cioban. asociaţii profesionale etc. cultivate prin teatru. creştere. etc). Primul înseamnă identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai ridicat. există tendinţa ca în 2007 carierele birocratice să fie mai puţin accesate. Descoperirea intereselor de carieră. de la părinţi. • Ce tip de educaţie. promovare . cunoaşterea postului. Arată că vocaţia lui este munca în aer liber. veţi reuşi instruiri captivante. Al doilea pas este determinarea realismului şi obiectivităţii alegerii. căutaţi sfatul Comparaţi un post care v-a plăcut cu altul care nu v-a plăcut. Urmărind tendinţele. În ţările dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare vocaţionale. alegerea carierei şi satisfacţia în muncă. Inteligenţa emoţională se referă la abilitatea de interacţiune cu ceilalţi şi la competenţe în următoarele domenii [13]: • Recunoaşterea propriilor sentimente şi a sentimentelor celorlalţi. interacţiunea cu oamenii. unii angajatori cer şi cunoştinţe minime de afaceri şi comunicare. Stadiul 2. Chiar şi pentru cei care au deja un post această alegere este importantă. a organizaţiei în care vom lucra. internet. Explorarea Chestionarul vocaţional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. se va putea opta pentru cariere ce vor fi căutate în piaţa muncii. evaluăm competenţele şi instruirile deţinute şi nevoile pentru postul de debut în carieră. se poate cunoaşte mai bine realitatea. Cercetările au demonstrat o corelaţie puternică între aceste interese. Cunoaşterea. De exemplu. De exemplu. Stadiul3.• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce doresc să facă în viaţă. • Ce tip de salariu. prieteni. ne interesează? • Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta? Una din responsabilităţile dv ar fi chiar instruirea angajaţilor sau ridicarea moralului acestora. Dacă le realizaţi apelând la talentele dv. Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor şi planificarea acţiunilor. trebuie evaluată educaţia şi determinată discrepanţa faţă de minimum cerut de cariera aleasă.Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei. Aflând cât mai multe informaţii despre cariera aleasă. În România. Apoi. Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar care este domeniul de activitate dar indică cu siguranţă interesele personale importante în carieră. pe vîrf de munte. la momentul dorit. dacă unui tânăr îi corespunde domeniul agricol. în altă ţară sau în oraşul apropiat). munca manuală sau ambientală. Mai mult. Explorarea înseamnă trei paşi. Se pun câteva întrebări în acest stadiu: • Cum şi unde găsim educaţia şi instruirea necesară? • Pe ce baze financiare pot obţine această educaţie? • Cât timp îmi ia educaţia şi instruirea? • Unde vor fi posturile în această carieră ? (la ţărmul mării. V-aţi realizat responsabilităţile bine în postul care nu v-a plăcut? Aţi avut competenţele şi cunoştinţele potrivite pentru acest post? Aţi absentat mai mult la postul care v-a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut? • Ce competenţe şi educaţie deţin în momentul de faţă? În acest moment. Pentru a fi un profesionist adevărat. de exemplu. realizaţi când cei din jur sunt supăraţi sau veseli? 72 . instruire şi competenţe voi avea nevoie pentru a face faţă unui astfel de post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare. modul de interacţiune a oamenilor sunt foarte importante.

misiune)? Este dovada credibilităţii şi profesionalismului dv. în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simţul umorului. Dilemele etice sunt situaţii care cer deseori judecata personală despre ce-i 73 . de a fi binevenit. altfel producem pe stoc. Servirea profesionistă a clienţilor Oferirea de servicii de calitate clienţilor este esenţială pentru câştigarea pieţei.? Este important de citit rapoartele anuale. Obţinerea acestor multiple competenţe înseamnă o creştere a valorii în piaţa muncii. Uneori se poate şi învăţa. A trata un client într-o manieră profesionistă înseamnă a le satisface următoarele nevoi: de a fi înţeles. gândire analitică. Cercetările lui Goleman arată că inteligenţa emoţională este la fel de importantă ca şi competenţele cerute de un post. şi este o competenţă foarte importantă pentru lideri şi profesionişti. • Trimiteţi un mesaj de mulţumire. psihologic şi emoţional. de a fiimportant. • Nu întârziaţi. a se simţi confortabil. Orientarea actuală a oricărei firme este vânzarea. Prezentarea personală. produsele şi serviciile oferite. Le-am obţinut la şcoală. frustrărilor şi dezamăgirilor. pe resurse personale sau ale firmei. evident! • La plecare lăsaţi şervetul în parte dreaptă a locului unde aţi servit masa. De exemplu. Totuşi este absolut necesară o instruire suplimentară după ce aţi primit un post. Responsabilitatea ei este de a oferi instruire şi materiale pentru a realiza calitate. Aceasta înseamnă autocontrol. într-un post avem anumite competenţe. comunicare. Cunoştinţe de bază. Empatia înseamnă grijă pentru alţii. interpretarea datelor. de participat la evenimentele sau schimbările din firma dv. înnăscută. De obicei. Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaţii sau individ.• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât aşteptarea ca angajatorul să aplice anumiţi motivatori. Clienţii trataţi neprofesionist pot să-şi găsească alţi furnizori. Internetul este o sursă prin care puteţi studia firma (dacă are site!). Orice organizaţie are dreptul să ceară performanţă de la angajaţi. piaţă. Puneţi întrebări complete. Empatia înseamnă capacitatea de a ne simţi în locul altuia. pentru că cere o schimbare profundă a persoanei. • Căutaţi gazda şi mulţumiţi-i pentru invitaţie. • Aşteptaţi să fie servită toată lumea şi apoi serviţi mâncarea. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse competenţe emoţionale. Cunoaşterea organizaţiei. Cât de bine cunoaşteţi organizaţia (produse. luarea deciziilor. Parte din ele au fost considerate şi în lista competenţelor din acest secol. adaptare. Prezentarea personală înseamnă să ştim să ne îmbrăcăm şi să ne aranjăm pentru un anumit post. Aceste competenţe emoţionale sunt mai greu de învăţat. stăpânirea furiei. După gazdă. utilizarea calculatorului. Profesionistul continuă să participe la instruiri anuale pentru a-şi ridica nivelul competenţelor. utilizând eticheta de afaceri şi atitudinle politice. Este parte a inteligenţei emoţionale şi este de regulă. Angajaţii din sistemul de educaţie cunosc faptul că există câteva cunoştinţe fundamentale cerute de orice angajator: scriere. • Menţineţi contactul vizual cu cei cu care discutaţi. gramatică. • Managementul emoţiilor în loc să lăsăm emoţiile să conducă. lucru în echipă şi leadership. angajaţii unei bănci au nevoie de abilitatea de a respecta confidenţa despre clienţi. matematică. Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităţilor ci mai ales îmbunătăţirea realizărilor pentru firmă şi colegi. Unele competenţe sunt dezvoltate de şcoala românească prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi şi dezvoltate prin efort propriu. Cunoaşterea competenţelor. Performanţa pe post.

atunci când ştim că nu-i bună decizia luată dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac şi alţii la fel. Dar definirea acestor termeni este ambiguă în situaţii de afaceri. Firmele acordă o deosebită atenţie selecţiei. factori organizaţionali (relaţii între colegi. sunt oameni care consideră minciuna şi furtul ca fiind neetice. managerul internaţional este o provocare pentru învăţământul de afaceri din România. factori care ţin de anumite situaţii (economice. firmele urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajaţi pentru a lucra “afară”: competenţe manageriale. De aceea firmele acordă mare atenţie ajutorului pentru adaptarea soţiei şi copiilor expatriatului la acel mediu cultural. deoarece costul unui eşec este foarte ridicat. mai ales pentru acelea în care nu există reguli în organizaţie. ne determină să fim neetici cu motiv. De exemplu. abilitaţi de comunicare şi capabilitate de adaptare la situaţii noi. mai puţin pretenţioşi care pot face faţa cu brio unei cariere de manager expatriat. managerul român ar trebui pregătit şi pentru o astfel de carieră. numite şi dileme raţionalizate. Expansiunea internaţionala eficace necesită manageri şi angajaţi capabili şi experimentaţi să abordeze pieţe diverse şi să înţeleagă situaţia economica internaţionala (costul forţei de munca. cultura organizaţională). Deşi cu o pregătire pentru mobilitate geografică mai redusă. Organizaţia trebuie să fie foarte atentă la alegerea lor. Această sumă include cheltuieli de formare.3. Provocare pentru educaţia de pretutindeni. companiile americane având o rata de 20-50% iar cele japoneze şi europene doar de 1015%. Este considerată şi motivaţia pentru a lucra în 74 . maturitate şi stabilitate mentală. Eşecul expatriaţilor este destul de ridicat. Experţii arată că eşecul unui manager top expatriat costă firma mai mult de 250. responsabilitatea personală). politici sau legi. mutare şi pierderi din scăderea productivităţii. finanţare sau de obţinere a resurselor. sunt firme care au descoperit în ţara noastră specialişti valoroşi. Uneori evaluările privind adaptabilitatea sunt mai importante decât cele strict tehnice. Cu atât mai mult cu cât. În general. Dilemele etice sunt de două feluri: • dileme tip A. ignoranţa. De exemplu. firmele caută persoane cu adaptabilitate culturală excelentă. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obişnui cu un nou loc. formării şi recompenselor managerilor expatriaţi. ratele de schimb). 6.bun şi rău. Astfel. Mai sunt şi alţi factori care sunt implicaţi în decizii şi comportamente neetice: factori care ţin de individ (dezvoltare morală. şi • tip B.000$. zone noi de informare. Oportunităţile includ noi pieţe. Eşecul expatriatului este definit ca întoarcerea devreme acasă pentru incapacitatea de a lucra în străinătate. Renault ca şi alte mari companii sunt mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice parte a lumii. unde produsele şi serviciile pot fi vândute . Managerul expatriat – un alt tip de carieră Nu mai este un secret că afacerile internaţionale sunt într-o creştere fără precedent. în firmele de cercetare avansată. presiunea timpului). noi ateliere şi fabrici unde produsele şi serviciile pot fi create la un preţ mai scăzut . Sunt mulţi factori ce contribuie la acest eşec. în afara salariilor “pierdute”. Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-o altă ţară fie în ţara sa de origine sau o alta care interesează firma. de acomodare. Una dintre cele mai rapide şi importante modificări în managementul resurselor umane este nevoia de manageri internaţionali. cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu. ceea ce demonstrează o mai bună selecţie. există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajaţilor). care au la bază auto-justificări diverse ale individului pentru decizia luată.

nu sunt capabili să facă.Cariere). dar mai ales o comunicare performantă. chiar alegerea nepotrivită a cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da naştere la erori de înţelegere. Primul pas este de a evalua diferenţa între ce fac managerii acum şi ce vor avea de făcut. de reglementările legale. managerii care nu au o imagine reală despre munca în străinătate. Mintzberg [6] a pus în evidenţă în 1973 faptul că managerii din Statele Unite consacră 50%-80% din timpul lor profesional. Politica de comunicare într-o firmă constă. De regulă. de motivare a subordonaţilor şi de dezvoltare a strategiilor. De aceea. alţii sunt fascinaţi de perspectiva carierei. devin deziluzionaţi în scurt timp de la semnarea contractului. şi cunoaşterea limbii la nivel de translator ONU”. În anul 2006 au fost selectaţi pentru astfel de posturi români care au studiat în străinătate (vezi rev. managerii expatriaţi trăiesc paradoxul « dublei loialităţi ». De regulă. de statutul profesional. Thomson s-a demonstrat că succesul. în a pune la punct o practică eficientă de circulaţie a informaţiilor.nevoile şi aşteptările receptantului. sunt incluse vizite scurte de culturalizare graduală. Mai mult. Fără motivaţie. a bea. Recompensele expatriaţilor includ salariul şi alte elemente nesalariale determinate de cererea şi oferta de talente manageriale. dacă nu chiar ani şi se focalizează pe îmbunătăţirea competenţelor de luare a deciziilor. Formarea acestor manageri ridică destule probleme şi costă mult. având de ales între ceea ce doreşte firma pentru care lucrează şi situaţiile locale care dictează altceva. 6. Între firme ca şi între oameni s-a constatat existenţa a trei categorii de bariere comunicaţionale [9]: 1. tehnice. atât de fundamentală încât unele forme de tortură constau în a izola un individ într-o celulă fără a i se permite vreo comunicare sonoră sau vizuală cu mediul. firmele oferă sporuri speciale. Sunt numeroase cazurile când angajaţii nu ştiu ce au de făcut sau cei care ştiu ce au de făcut. astfel încât mesajul să fie deformat. de care se bucură acestea. firma trebuie să facă un efort dacă-şi trimite managerul în ţări cu un cost ridicat al vieţii. pentru a accepta posturi în ţari subdezvoltate. Bariere de receptare: stimuli de mediu.4 Comunicarea. fie ea pecuniară sau nonpecuniară. Programul de pregătire include cursuri specializate pentru manageri şi familiile lor. "Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaţiile care apar. Numai un program de formare poate dura câteva luni. îmi spunea că unui expatriat îi trebuie “răbdarea unui diplomat. Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM. Chiar dacă mesajul a fost transmis aceştia nu verifică existenţa canalelor de scurgere a informaţiilor sau dacă angajatul în calitate de receptant a intrat în posesia mesajului. De exemplu. el doreşte să aibă acelaşi standard de viaţă ca şi cum ar fi rămas în ţară. comunicării cu alte persoane din întreprindere şi din afară. de nivelul de trai din ţara respectiva. dacă un manager acceptă un contract internaţional. dacă firma îşi pregăteşte primele operaţiuni în România. De asemenea. 75 . În firma românească. înainte de toate. privind cultura şi civilizaţia poporului.strategie de dezvoltare Comunicarea este o nevoie fundamentală. care se confruntă cu un vid comunicaţional evident. fanatismul unui misionar. poate parazita comunicarea. atitudinile şi valorile receptantului .străinătate. Iată spre exemplu câteva tipuri de distorsiuni . Unii manageri consideră că a lucra în străinătate este interesant. are la bază nu numai o motivaţie puternică. la fel ca cea de a mânca. Uneori. are nevoie de manageri care să cunoască limba română. General Motors. care a lucrat în Iaşi pentru o firmă germană având multiple experienţe internaţionale. managerii ignoră total acest feedback.O bună prietenă de origine germană.

riscă să abordeze problema într-o manieră care va duce la perceperea greşită a mesajului. Cu cât simţurile şi gândurile noastre vor fi în coerenţă cu demersul ce intenţionăm să-l începem. Comunicarea presupune o capacitate suficientă de a ieşi din tine însuţi. trebuie să încercăm să înţelegem precis sensul intervenţiei sale şi nu putem face asta decât ascultându-l. O singură atitudine poate duce rapid la degradarea relaţiilor de muncă şi diminuare a performanţei individuale. managerul poate pierde încrederea angajaţilor.efecte legate de situaţii. reducerea performanţelor individuale şi organizaţionale. conflicte personale între emitent şi receptant. Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei uşurinţe apreciabile în relaţiile lor. diminuarea eficienţei şi posibilitatea de a da faliment. să exprime clar poziţia lor. Este o risipă de energie. În firmă. Experienţa noastră ne-a determinat să constatăm că în relaţiile ierarhice există o frecvenţă mult mai ridicată a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge. Dacă cineva ni se adresează. ce senzaţii ne încearcă. Ele acceptă criticile argumentate şi caută să reţină câte ceva din fiecare situaţie. privirea."ştiu că au mai încercat şi alţii şi nu au obţinut nimic!" . ascultarea implică şi atitudinea activă a persoanei. implementarea greoaie a obiectivului. Eşecul a demonstrat că avut dreptate şi că în viitor voi şti cum să renunţ din timp. Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să înţeleagă semnificaţia unui mesaj. sub forma: conflicte interpersonalee şi de grup. distanţa de comunicare . De multe ori auzim fără să ascultăm. acele mesaje care nu sunt în concordanţă cu concepţia sa. gesturile. Când există contradicţie. efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncţii de amplitudin diferite. abilitatea receptantului de a asculta şi de a recepţiona cu atenţie. Bariere de acceptare : prejudecăţi. de gânduri. căutând să înţeleagă puncte de vedere diferite. cu atât creşte eficienţa comunicaţiei noastre.2. Dacă ne adresăm cuiva. ce comportamente aplicăm. trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înţeles 76 . pentru a-i transmite un mesaj. Bariere de înţelegere: probleme legate de limba utilizată. eşecul va triumfa! Spre exemplu. Elementele acestei comunicări sunt: expresia feţei. De cele mai multe ori în procesul comunicaţional suntem prea absorbiţi de gândurile şi credinţele noastre sau de forţa emoţiilor noastre influenţând gradul de receptare a mesajelor. Un model de comunicare eficientă în firmă Comunicarea stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă şi în societate. în timp ce ceea ce decurge bine. să dea informaţii despre ele însele. Ele vor şti să ia iniţiativa în relaţiile cu oamenii. Specialiştii apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficienţa finală este dată de conţinutul propriu-zis în timp ce 75% are la bază comunicarea non verbală. dacă un angajat doreşte să ceară patronului mărirea salariului nefiind convins că trebuie s-o facă şi fără credinţa că va obţine aceasta . 3. Ea descrie sistemul de credinţe. tonul şi volumul vocii etc. Nu trebuie omis faptul că în management comunicarea directă. de genul" una se spune şi alta se face". sub forma "ştiam eu că nu va fi de acord!". Ajungând la un eşec. de imagini şi de senzaţii pe care le dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce noi spunem înainte si după rezolvarea unei situaţii. posibilităţi reduse de antrenare şi stimulare a angajaţilor. Deşi ar putea fi pusă numai pe seama aparatului auditiv. orală este cel mai des utilizată. consecinţa va fi aceea de realimentare a neîncrederii în sine. fără a face abstracţie de informaţiile ce există în câmpul nostru propriu. este considerat normal.

În cadrul fiecărui tip de comunicare formală se pot contura strategii pentru creşterea eficacităţii relaţiilor interumane în situaţii profesionale. preocupările noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul. aceasta poate constitui o bază în progresul managementul resurselor umane. Politici de comunicare în organizaţie În organizaţie. să fie specific. ochii şi gesturile vor facilita înţelegerea mesajului său (Este un semn că suntem interesaţi de mesajul transmis). astfel încât persoana să înţeleagă sensul efortului său. concentrarea asupra a ceea ce se vorbeşte: atenţie activă la cuvintele. ascendent sau lateral. este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a înţeles.şi această certitudine se obţine ascultând în retur ce ni se spune. punctul de vedere care ne domină în acel moment. să fie obiectiv şi să nu comporte criterii de judecată asupra altuia. Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizaţie de tip descendent. • repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor. comunicarea stă la baza relaţiilor dintre oameni. eliminarea provizorie a emoţiilor personale: grijile. • multiplicarea canalelor de comunicaţie în vederea creşterii probabilităţii de recepţie a mesajului. 77 . Aceste elemente pot realiza calitatea comunicării şi implicarea profundă a părţilor. neîntreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta până se atinge scopul discuţiei. reformularea mesajul: când mesajul prezintă ambiguitate. Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre angajaţi denumită şi "cuvântul şefului" poate fi îmbunătăţită prin: • prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat. Prin manifestările verbale şi afective faţă de partener vom defini propria noastră poziţie. • furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanţelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului. capacitatea empatică: forţa de a te pune în locul interlocutorului. Capacitatea de control în retur (feedback). astfel încât să se înţeleagă precis ce se aşteaptă de la el. ideile şi sentimentele exprimate. • explicarea motivelor care a determinat cererea contribuţiei angajatului. Această atitudine trebuie să fie încurajată în orice situaţie de comunicare. Fiecare dintre noi suntem dispuşi să ameliorăm capacitatea de ascultare. Recepţionarea feedback-ului permite o mai bună înţelegere a modului în care alţii ne pot percepe. privirea atentă la persoana de alături: faţa. Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbeşte: în unele momente este imposibil de a asculta tot ce se vorbeşte. deloc neglijabile sunt propriile noastre reacţii la primirea unui mesaj. Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine dar în egală măsură şi încredere în persoana de contact. net localizat şi identificabil de către interlocutor. adică să fie purtat asupra unui punct precis. o realizare a faptului că există mai multe modalităţi prin care putem aborda o situaţie şi în ce caz. Ea poate fi formală sau informală. reacţia la ideile exprimate şi nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dacă ele provin de la o persoană puţin simpatizată. Proprietăţile importante ale unui control eficient sunt: să constituie un ajutor pentru persoana căreia i se adresează şi în nici un caz să nu fie "un atac la persoană". eliminarea judecăţii imediate: o judecată prea rapidă nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune. Deşi o capacitate de ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicării. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta încrederea existentă între interlocutori. Dacă capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi deosebit de importantă în procesul de comunicare.

Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte care să permită funcţionarea neîntreruptă. • dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaţii între diferite departamente. Este interesant că managerului îi parvin prin aceste canale peste 50% din informaţii. • diminuarea barierelor sociale şi de statut la diferite nivele ale întreprinderii favorizează exprimarea spontană a angajaţilor. Când canalele formale se blochează. • organizaţia are menirea să faciliteze cooperarea şi să elimine cât mai mult posibil situaţiile în care reuşita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eşec al alteia. ci de a stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simţeau ignoraţi şi lipsiţi de importanţă. Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiaşi nivel ierarhic. poate urma strategiile: • •dezvoltarea relaţiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui departament are la bază dezvoltarea încrederii între membrii organizaţiei. Angajaţii firmei pot publica articole cu aprecieri la viaţa şi munca lor. poate fi eficientizată prin: • existenţa unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaţilor exprimarea mesajelor negative sau pozitive. dar şi de a vehicula imaginea. Dintr-o anchetă efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că 84% din salariaţi citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. Rick Johnson a constatat că a primit un număr mic de mesaje. Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice şi se formează în virtutea existenţei unor relaţii determinate de muncă sau de afectivitate. Este evident faptul că modul de comunicare influenţează comportamentul managerial şi am putea clasifica stilul în funcţie de gradul de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuţii este foarte util în organizaţiile 78 . utilizate în firmele occidentale: • ziarul firmei este un prieten nedespărţit în firme ca Peugeot. Renault. îmi trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns". este semn că politica companiei şi procedurile organizaţionale aplicate nu funcţionează corespunzător şi că relaţiile dintre oameni suferă. Interesantă este şi opţiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals (Ohio). • luarea în calcul a informaţiilor ce pot contribui la luarea deciziilor. Rolul ziarului este de a informa. Managerii sunt astfel puşi în legătură cu dorinţele angajaţilor şi pot afla de existenţa unor disfuncţii la cel mai mic nivel. În continuare sunt prezentate două practici de comunicare internă. Citroën. Scopul acestei practici nu era de a substitui relaţiile directe dintre salariaţi şi superiori. voi cunoaşte reacţia în aceeaşi zi. De altfel. cele informale sunt foarte utile. contribuţii personale. Dar. Deşi mesajele pot fi frecvent distorsionate ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale. Şi sunt mai rapide! Un manager spunea "Dacă lansez un zvon. finalitatea fusese atinsă: angajaţii au înţeles că există o linie de comunicare directă cu marele şef. Dacă trimit un memoriu formal. fără teama de penalizare.Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în acţiuni. Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai des. cultura si identitatea specifică firmei. răspunsuri de la angajaţi spre vârful ierarhiei. • apariţia unor disfuncţii sunt mai repede resimţite de colaboratori iar managerul trebuie să cunoască acest lucru. care a amplasat în incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era singurul ce putea avea acces. • de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite compartimente. Salariaţii puteau lăsa mesaje în deplină confidenţialitate. după câteva luni. deosebit de motivante.

formează potenţialul de perspectivă şi adaptare a lui. Hippolyte Taine face o pregnantă paralelă între sistemul latin şi cel anglo-saxon de instruire şi educaţie. Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră şi mai puţin pe post. menţinerea unui control asupra angajaţilor este necesară pentru a asigura menţinerea la standardelor cerute. În lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine". Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoştinţelor şi abilităţilor specifice şi imediate. Totuşi. fiecare având avantajele şi dezavantajele ei. 79 . Noile abilităţi. 6. . Stilul antrenant este potrivit atunci când există motivare suficientă pentru angajaţi şi au o bună experienţă.Deseori acest tip de comunicare elimină emoţiile şi pare rece şi distantă. antreneze şi coordoneze echipa. conferinţe video etc. Explicaţiile suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. Deşi controversate. este pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană. elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazează.5. Organizaţia trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoştinţelor pentru a menţine performanţa la înalte cote. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale şI se alocă timp stabilirii de relaţii prietenoase cu ei.antrenarea neformală când managerul şi subordonatul discută despre tehnicile manageriale şi problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare. Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajaţii au dovedit eficienţă în performanţa postului şi pot fi lăsaţi să se organizeze singuri. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilităţilor de acest tip pentru a putea să-şi mobilizeze. Prin urmare dacă dorim ca în organizaţie să existe o comunicare performantă şi un stil managerial eficient trebuie să înţelegem importanţa etapelor şi canalelor implicate în acest proces.care au dotări tehnice. Vor trebui explicaţii despre ce au de făcut şi cum. sau când sunt sub presiunea timpului. Percepţia. cursuri de educaţie. În prima categorie se pot include: . pentru a le cunoaşte sugestiile vizând creşterea performanţei. învăţarea şi comunicarea au influenţă deosebită asupra motivaţiei şi comportamentului. Metodele includ perfecţionarea pe post. Metodele utilizate în instruire şi dezvoltare sunt numeroase. Stilul susţinător funcţionează numai când oamenii sunt familiarizaţi cu tehnicile implicate şi sunt interesaţi în dezvoltarea relaţiilor cu managerul. Angajaţii se adaptează la nou dacă se fac investiţii în instruirea şi dezvoltarea capacităţii lor. comportamente. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu ei şi pentru a-i implica în luarea deciziilor. programe de perfecţionare în instituţiile de învăţământ. Programe de formare continuă Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei şi al indivizilor. Există două categorii de programe pentru instruire şi dezvoltare managerială:programe de instruire pe post şi programe de instruire în afara postului. Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare şi inteligenţa individului.antrenarea formală când se programează periodic întruniri între manageri şi angajaţi pentru a discuta despre situaţiile existente şi eventuala lor rezolvare. atitudini ce dau eficienţă organizaţiei sunt câteva din rezultatele acestui proces. Stiluri de comportament în funcţie de gradul de comunicare Stilul direcţional este potrivit în situaţiile în care sarcinile angajaţilor sunt complexe şi când aceştia nu sunt experimentaţi sau motivaţi să le îndeplinească.

Dezvoltarea înseamnă învăţarea competenţelor manageriale şi profesionale necesare pentru posturile prezente şi viitoare. părinte. . Exemplele să fie utilizate în punctarea cursului. A doua categorie de metode este mult mai vastă şi include activităţi pe care managerul sau angajatul le pot desfăşura în afara locului de muncă. Organizaţia care investeşte în învăţare este aceea a căror angajaţi continuă să înveţe lucruri noi şi să utilizeze ceea ce învaţă pentru îmbunătăţirea productivităţii şi calităţii serviciilor. .instruirea prin utilizarea unui coş panel cu diferite scrisori.analiza tranzacţională se bazează pe interacţiunile dintre individ şi grupuri trecând prin ipostazele de copil. În procesul de instruire o importanţă deosebită o are instructorul sau cel care activează procesul de învăţare şi perfecţionare.. . Instruirea (training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaţilor învăţarea competenţelor. . Puneţi întrebări în loc să daţi răspunsuri. Instruirea să se facă plecând de la problemele simple spre cele complexe. comportamentelor şi cunoştinţelor legate strict de post. Informaţia pe care o dăm în timpul instruirii ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în practică.jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaţiilor interumane.studiile de caz utilizează calculatorul şi video în descrierea situaţiilor de luare a deciziilor. mai întâi.instruirea prin mentori utilizând consilieri şi profesori. Sunteţi acolo pentru a învăţa împreună cu ea. să se vadă singur prin prisma comportării celorlalţi. Porniţi cu lucrurile simple. Chiar dacă în aparenţă subiectul este mare. . Învăţarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experienţe directe sau indirecte. Pe cât posibil noţiunile complexe să fie împărţite în probleme simple. oamenii simt nevoia să pornească cu paţi mici în descoperirea lucrurilor mari. .lecturarea. Insistaţi asupra problemelor practice. seminarizarea şi instruirea prin modele simulate pe computer. antrenarea participanţilor la dezbateri. Este imposibil pentru cei mai mulţi din instructori să poată răspunde la orice întrebare.fixarea cunoştinţelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experienţă şi unul fără experienţă. 4. adult. . 3. memorii şi alte exerciţii care cer decizii rapide. . obiectivele de bază. uşor abordabile care să antreneze ţi clasa în discuţii. .managementul carierei utilizează programe de instruire bazate în principal prin a arăta importanţa poziţiei în carieră ţi modalităţi de a străbate drumul spre cea mai bună poziţie. Reguli de reducere a stresului în procesul de instruire 1.grupul T sau sesiuni organizate în aţa fel. . Clasa trebuie să ştie că şi dv.modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea corectă despre modul cum trebuie să ne comportăm în situaţii critice ce pot apare în firmă sau în afară. De aceea din când în când puteţi întreba" Este 80 . 2. Modul de abordare a problemelor. încât să permită fiecăruia să se aprecieze.rotaţia pe post şi transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilităţi în diferite sectoare de activitate. strategia didactică asimilată condiţiilor de desfăşurare a instruirii sunt câteva din elementele importante ale reuşitei programului. Clarificaţi. în special în domeniul afacerilor. În practică există o diferenţă între instruire şi dezvoltare. el se poate descompune în elemente simple. De regulă.

în interiorul corpului uman este secretată adrenalina. Pentru aceasta preferă o atmosferă relaxată. un studiu de caz. un hormon. Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult îmbogăţită a formării profesionale. unde prin actele comunitare adoptate statele membre şiau asumat obligaţia de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiţii concrete pentru formarea profesională a salariaţilor.cineva care a lucrat cu acest tip de problemă? Spuneţi-ne şi nouă. Formarea profesională. poluarea din oraşe. Formarea profesională este un drept al salariaţilor recunoscut prin Constituţie (articolul 32). 5. muşchii se încordează şi temporar organismul devine mai energic şi în alertă doar pentru a deveni slăbit după ce a trecut efectul . cu siguranţă veţi avea succes în munca dumneavoastră de instruire şi perfecţionare a resurselor umane. a cincea ceaşcă de cafea într-o zi. pentru apropierea progresivă a nivelurilor de pregătire. decât una crispată şi greu suportabilă. să obţină informaţii despre evenimentele ce le afectează viaţa. în sensul cel mai larg al noţiunii. dar şi o obligaţie a acestora. Stimulul . reprezintă orice activitate desfăşurate de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă pentru a dobândi ori pentru a-şi perfecţiona cunoştinţele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. pentru consiliere şi orie tare profesională. Pe plan internaţional formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor. accelerarea respiraţiei. Creaţi o atmosferă relaxată. o poveste sau chiar o piesă de teatru. Sursele stresului sunt variate : 81 . nespecific . Ori de câte ori un eveniment cauzează stres. al organismului la presiunile exercitate asupra lui . în acelaşi spirit european al creşterii importanţei formării profesionale a salariaţilor. care determină manifestarea unor simptome ale stresului ." Acest mod va determina pe fiecare să înveţe de la fiecare şi puteţi dobândi şi dv. Urmând aceste concluzii. cel puţin la nivel de principiu. amuzantă chiar. adică factorul de stres . multe informaţii. 6. 2. a cărei neîndeplinire poate fi sancţionată inclusiv cu desfacerea contractului de muncă. Feedback-ul celor învăţate serăsfrânge asupra mentorului determinându-l să-ţi modifice stilul de învăţare. un agent de vânzări agasant care nu acceptă un refuz sau un şef furios. transpiraţia devine abundentă. Sunteţi suportat ca instructor numai în măsura în care aduceţi în clasă şi perspectiva subiectului despre care aţi vorbit. De exemplu : încetinirea digestiei. Stresul poate fi astfel definit ca un răspuns neobişnuit . pentru adoptarea de politici comune în domeniul larg al pregătirii profesionale. Managementul stresului în organizaţie Pentru a defini stresul este necesar să luăm în considerare toate componentele sale : 1. Daţi posibilitate cursanţilor să arate ce au învăţat. Reacţia individului la factorul de stres . în special în Uniunea Europeană.6. De asemenea asigurarea formării profesionale a salariaţilor este într-o oarecare măsură şi o obligaţie a angajatorilor. Cursanţii doresc să înveţe lucruri noi. 3. Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor şi gândurilor noastre care ne cer să ne adaptăm situaţiei. Interacţiunea dintre stimul şi răspunsul organismului . 6. Dacălecturarea este insuficientă puteţi încerca un exerciţiu. pulsul devine mai accelerat . pentru recunoaşterea reciprocă a pregătirii profesionale a salariaţilor. Aceştia pot fi de de exemplu: ambuteiaje.

Factori datoraţi călătoriilor: conducerea maşinii la orele de vârf. lipsa de concentrare. ţigări. frica exagerată de anumite animale. absenteism. alcool. Factori de sănătate: dureri de cap. agresiv. cardio-vascular. explicarea unei greşeli. astm. răniră. şi îşi trăiesc viaţa în conformitate cu priorităţile celorlalţi şi nu cu ale lor. digestiv. Factori chimici : fumatul. rar şi încet. • Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă. După aceea se va simţi mult mai bine şi încrederea în sine creşte. pierderea slujbei. locuri sau situaţii. respirator. ce gândeşte. lucruri care adaugă şi mai mult stres unei vieţi şi aşa stresante. Sentimentul că joci un rol important într-o 82 . suferinţa în tăcere. zgomotoase. încordat. chimicalele din apa potabilă. pesticidele. când încearcă să-i mulţumească pe alţii. 3. Factori de stres în luarea deciziilor: în conflictele de muncă. dureri de cap). dependenţă de somnifere. să-i forţeze pe ceilalţi să o asculte. Există trei tipuri de reacţii comportamentale la anumite situaţii care pot genera stres: • Comportament pasiv: când o persoană renunţă la drepturile sale în anumite situaţii date. insomnii. 10. Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor din jur. neliniştită. încearcă să domine. 13. 7. Dacă persoana respectivă este justificată să te critice. Factori de stres la locul de muncă: cererea unei măriri de salariu. mutarea în alt oraş. Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este gradul de participare. soţia îţi reproşează că nu o mai iubeşti. de a merge la o petrecere. la ceea ce simte. Factori ce produc durere fizică: accidente. Stresul are efecte negative asupra organismului. cauzând probleme psihologice (iritabilitate mare. tendinţe suicidale . Factori fizici: lipsa somnului accidente. 11. O altă sursă importantă de stres în organizaţie este critica. vrând să-şi atingă scopul chiar cu preţul fericirii sale şi a celorlalţi. Factori ai mediului înconjurător : maşini de scris. se simte neajutorată. Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoană să ştie să spună “NU”. 2. cererea de scuze. un coleg te acuză că nu eşti punctual. moartea unui membru al familiei . Factori sociali : obligaţie de a ţine un discurs. la principiile sale. ceea ce conduce la retragerea în sine. • Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin. să vorbească răspicat sau să refuze alte persoane. Încearcă să vorbeşti calm. îşi exprimă gândurile şi sentimentele direct. 4. naşterea unui copil. pierderea memoriei. dezamăgită de sine însăşi. Aceste persoane de multe ori nu reuşesc să stabilească anumite limite. 9. având un comportament tensionat. critica poate fi utilă. camere pline cu fum de ţigară .Factorii emoţionali de stres. scăderea imunităţii la boli. fără să afecteze drepturile celorlalţi. 8. perspectiva unui război nuclear. ulcer. poţi cere chiar sugestii sau alternative. neînţelegeri . 5. etc. Modul în care este perceput de către angajat gradul de participare la luarea deciziilor. boli. 6. simţindu-se manipulată întotdeauna. Fobiile. 12.1. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei. viitorul copiilor. călătoria cu trenul sau autobuzul supraaglomerat. De exemplu: când şeful îţi spune că munca ta este nesatisfăcătoare. Când cineva te critică trebuie să rămâi calm şi să asculţi ce are de spus. disfuncţii ale sistemului locomotor. Factori ai schimbării : schimbarea locului de muncă. gradul până la care ei sunt consultaţi în probleme care afectează organizaţia şi implicarea lor în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-a dovedit a fi legat de satisfacţia muncii şi poate declanşa stresul.

oricând este necesar. • Relaxarea prin plimbare sau sport. Dacă nu vă place postul pe care-l ocupaţi şi vă provoacă fie o stare de rău. Alte cauze de stres pot fi:supraîncărcarea postului. productivitate şi eficienţă scăzute • Autoadministrare de medicamente. frustrări. Simptomele sunt: • Diminuarea umorului şi imposibilitatea de a râde în situaţii. depresii. Unele firme au amenajat în apropiere parcuri sau în incintă au amenajate săli de sport. puteţi să părăsiţi acel post înainte de a vă îmbolnăvi.) • Diferenţierea situaţiilor şi abordarea lor diferită. • Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are niciodată timp pentru cafea sau pauza pentru prânz • Munca peste program şi lipsa vacanţelor • Probleme fizice: oboseală.organizaţie este benefic în reducerea stresului la minim. de muncă sursele de stres şi căile de reducere ale acestora. nu înseamnă că sunteţi un ratat. conflictul de autoritate. va trebui sã interveniţi în aceste percepţii. fie un comportament care este în detrimentul carierei voastre şi sau al vieţii de familie. Strategii pentru reducerea efectelor stresului: • Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori. Activităţi practice: Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv. • Schimbări interioare: oboseală afectivă. tranchilizante. ale percepţiilor sau evaluării acestor situaţii. memorii. dureri de stomac • Retragerea din activităţi sociale • Performanţe scăzute: absenteism. Schimbări mai puţin radicale constau în schimbarea responsabilităţilor sau în schimbarea într-un post mai puţin stresant în aceeaşi organizaţie. Câteva reguli pentru a reduce stresul: • Nu vă luaţi de lucru acasă • Faceţi o pauză de o oră la prânz • Nu discutaţi afaceri în timpul prânzului • Discutaţi despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este în preajmă. postul necorespunzător. tensiuni musculare. Învăţaţi să spuneţi “nu” când vi se cere să acceptaţi mai multe responsabilităţi şi organizaţi-vă mai bine timpul. iritabilitate. întârzieri. etc) • Transformarea nevoii în dorinţă (Trebuie să realizez această sarcină se poate transforma în Aş dori sã realizez aceastã sarcinã) • Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reuşiţi să îndepliniţi o sarcină. pierderea încrederii în sine. despre şi la locul de muncă. abuz de alcool. • Delegarea responsabilităţilor. Identificaţi la locul dv. ale reacţiilor emoţionale. Intervenţii Intervenţiile pentru diminuarea stresului profesional şi a consecinţelor sale negative pot fi: modificări ale situaţiilor de viaţă. Prea multă muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de oboseală fizică şi emoţională. Ştiind că şi percepţia asupra stresului la locul de muncã este importantă ca şi evenimentele reale care induc acest stres. 83 . orientarea necorespunzătoare. şi organizaţia dv.

Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ? BIBLIOGRAFIE 1. – La fonction Ressources Humaines..Managementul resurselor umane. 1992. Ed.Reward Management. G.. Kogan Page.. 2002. 27. Iaşi. P. 18. – Comportament organizaţional. Armstrong. 1991. DP Publications Ltd. Gregg M. 17.Policy and practice in European human resource management. Institutul European. A. Nica. L. 22. Abramovici. Cazal D. Nica. – Motivation and Work Behaviour. West Publishing Company. DP Publication Ltd. 1975. 1998. Savoir recruter. New York. selection et evaluation. 1990. L. 1990 25. Cole. în Management intercultural nr. 1992 6. Economica. 1995. 26. 1989. A.. – Managementul resurselor umane. Michael. – Gestion des ressources humaines. R. în the Practice Waterhouse Cranfield Survez. – Management. 2. Routledge. B.Management.B . Liasons.R. Goleman. 15.A . Daniel Crozet . – Antrenamentul abilităţilor de comunicare. Vuibert. Johns G. 3. New York. Mathis.Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ? Realizaţi exerciţii pentru creşterea asertivităţii comportamentale Pentru discuţii : Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv.Psihologie generală. Peretti J-M. M. Houghton Mifflin Comp. Steers. . Smith M. 1996 20. 13. 2004. Ed..Universităţii “Alexandru Ioan Cuza” 23..L’Europe des ressources humaines. Le Bilan Comportamental dans l`entreprise. Crozet D. Ed.Gestiunea Resurselor Umane în Europa. 84 .. H. Cosmovici A. New York. Les Editions Liasons. Theory and Practice.Human Resource Management. Mathis.. Amblard. Paris. Paris. Paris. şi organizaţia dv. Ed. Cosmovici A. 1984 14. Prodan. Peretti I. Bantam. Constantin T.Management des ressources humaines. Hegewisch A.. Hitt.2/2000. Draft. Cole. Constantin A. Polirom. Vermot-Gaude.Managementul firmei. N.. Weiss. Helen Murlis . 1998 4.P. Ernoult V. – Managementul de succes. L. – Ressources Humaines. Paris. . 21.Personnel Management. The Dryden Press.. 24. Ed. Mc.Curs de Psihologie Diferenţială. Un nouvelle aproche. R. 1990. NATHAN. Polirom. 1999. Iftimescu.Management. Eyrolles. 1993 7. 1998.A . Middlemist. . 1997 19. Prutianu Şt. D.R. Ed. M. Sanvialy. London 1993 8.1989. L. London.. Economica. D-Emotional Intelligence. 9. Andrews D..2001 12. Iaşi. Bernard Martory. Martory.. C. Les editions d’organisation. Prodan A. Brewster C. Graw-Hill. De Nisi/Griffin. 1996 10. şi colab.. D. Concepts Effective Practice. Nathan. G.. 1988.Rusu. Claude – Detection et gestion des potentiels.Gestion des ressources humaines. Porter. New York. Edidura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”1974 11. 1994 5. Prodan A. 16. Polirom.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful