1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1.

Activităţi ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se ocupă de dezvoltarea şi dinamizarea resurselor umane în vederea obţinerii performanţelor dorite şi atingerii obiectivelor organizaţiei. Managementul personalului a fost un stadiu în evoluţia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor şi care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor şi adaptare la schimbările pieţei a expus acest management la noi provocări. În firma modernă, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale: 1. Facilitează competitivitatea organizaţiei. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există şi alte organizaţii (spitale, şcoli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei organizaţiei, este clar că organizaţia are nevoie de indivizii cei mai potriviţi pentru a atinge obiectivele şi pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor umane are obiectivul să înţeleagă competenţele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere şi să dezvolte metode de atragere şi instruire a resurselor umane. 2. Creşterea productivităţii şi calităţii. Organizaţiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiţie dar mai ales în supravieţuire. Productivitatea şi calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecţie şi diversitate de angajaţi. Acestea presupun şi o mai mare investiţie în training şi dezvoltare, ca şi utilizarea diferitelor recompense pentru menţinerea motivaţiei şi efortului. Prin varietatea de activităţi, managementul resurselor umane ajută organizaţia să crească productivitatea şi calitatea rezultatelor. 3. Respectarea obligaţiilor legale şi sociale. Codul muncii din anul 2003 şi celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare şi în alte practici din managementul resurselor umane. Relaţiile de muncă au la bază reglementările legale în domeniu. Plăţile de impozite şi taxe pentru angajaţii firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la negru” şi nu-şi plăteşte datoriile către stat are, mai devreme sau mai târziu, imagine de piaţă negativă ca şi în cultura proprie firmei. Strâns legate sunt şi obligaţiile sociale ale firmei. Performanţa socială a firmei este considerată o componentă a performanţei organizaţiei. A fi un bun “cetăţean” este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane. 4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizaţiile moderne este dezvoltarea angajaţilor. Punctul de plecare este training-ul legat de job şi alte activităţi de dezvoltare. În multe organizaţii există o preocupare şi pentru dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu, un curs de limba engleză, matematică sau ştiinţe dezvoltă orizontul angajaţilor. Programele de mentorizare sunt utile în creşterea în carieră, programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăţilor şi tensiunilor din organizaţie, etc. Compartimentul de resurse umane prin angajaţii săi (staff) au responsabilităţi clare în ceea ce priveşte asistenţa, consultarea şi antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. Specialiştii în probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare şi antrenare cu ajutorul cărora managerii şi supervizorii din organizaţie îşi dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcţia de manager pentru resurse umane poate fi

ocupată numai de un foarte bun specialist in această problemă şi are competenţa să aplice performant politicile şi strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce ţin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general pentru că prin politicile şi strategiile de resurse umane se reflectă cultura şi viaţa organizaţiei.Specialiştii în resurse umane ocupă poziţii în firmă cu putere de influenţare asupra sistemului de valori şi normelor culturale. De aici şi rolul lui în evoluţia şi succesul firmei: angajaţii, managerii şi supervizorii au nevoie în atingerea performanţelor, de aportul consistent al specialiştilor în resurse umane.Categoriile de activităţi desfăşurate de compartimentul de RU/P în firmele competitive sunt schiţate în figura 1.1. Strategia de resurse umane Mediul legal Planificarea resurselor umane Recrutare resurselor umane Mediul global de afaceri

Selecţia şi plasarea resurselor umane Managementul performanţei Training şi dezvoltare

Salarizare şi beneficii

Stimulente Planificarea şi dezvoltarea carierei

Managementul Managementul relaţiilor de muncă mediului de muncă

Managementul diversităţii resurselor umane

Managementul integrării noilor angajaţi

Practici eficace şi eficiente de resurse umane,atingerea obiectivelor de resurse umane
Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005

Firma românească este mai puţin receptivă la organizarea activităţii în acest mod. Faptul că în majoritatea cazurilor, deciziile care priveau personalul, erau luate de centrală sau minister iar serviciul de personal juca doar rolul de arhivă a cărţilor de muncă sau de informator, a dus la falsificarea rolului compartimentului în viaţa firmei. În momentul de faţă, firmele se confruntă cu mari probleme economice, de supravieţuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de propriul managementul resurselor umane sunt uitate. Ici, colo întâlnim dorinţa unei selecţii îmbunătăţite, o încercare de redescriere a posturilor sau de evaluare a resurselor umane. Este mult prea puţin pentru ca o firmă să se asigure cu 6

resurse umane de calitate, să le menţină ,să producă eficient şi să se impună pe piaţă. Chiar dacă mâna de lucru în România este ieftină (este de fapt preţul pe care noi îl punem pe formarea şi talentele noastre şi îl oferim pe piaţa neformată a muncii ), tendinţa de fluctuaţie mare a ei este o pierdere pentru firmă. Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de resurse umane. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă, stabilirea strategiei nu este realizabilă fără a lua în considerare scopul şi misiunea firmei şi opinia managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmează practic aceeaşi strategie de afaceri, fiecare tip având anumite caracteristici.

Profit lei/volum Creştere

Maturitate

Dezvoltare sau declin
Implicaţii pentru • Recrutare? • Salarizare? • Training & Dezvoltare? • Relaţii de muncă? • Dezvoltare organizaţională?

Pierdere Pornire

Timp

Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane în funcţie de stadiul afacerii În funcţie de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecţie, integrare), strategia de dezvoltare (performanţe, instruire, dezvoltare, planificarea carierei), strategia recompenselor (structura salariilor, beneficii, câştiguri). De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creştere, strategia de angajare se bazează pe recrutarea şi selecţia agresivă a unui număr mare de oameni calificaţi. Dacă este în perioada de declin, strategia se focalizează pe ce tip de angajaţi să reţină sau cum să pregătească concedierea lor. În legătură cu dezvoltarea angajaţilor, dacă se doreşte o strategie de diferenţiere, de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanţei se va orienta pe recunoaşterea şi recompensarea performanţei ce determină calitatea. Dacă alegem strategia costului minim, atunci investiţia în training se limitează doar la domeniile de eficienţă critică. Strategia salarială urmează acelaşi curs. Dacă firma urmează o strategie de diversificare, sistemul de salarizare trebuie să încurajeze angajaţii să se adapteze noilor afaceri şi să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilităţile de la o afacere la alta. Dacă firma nu se diversifică atunci salarizarea trebuie să încurajeze aprofundarea domeniului şi competenţelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influenţată de structura organizatorică, de cultura organizaţiei, de tehnologie şi de mutaţiile din piaţa muncii. Implementarea strategiei de resurse umane nu poate avea loc decât cu participarea fiecărui individ în parte (atitudini, motivaţii, contract psihologic, stres), a organizaţiei 7

(politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) şi interacţiuni între oameni (grupuri, leadership, comunicare). 1.2. Politici şi strategii de resurse umane Politica de resurse umane A concepe o politică (de resurse umane, de producţie, de marketing) este problemă vitală în activitatea de planificare, pentru orice organizaţie. Ce este o politică, de fapt? Este o simplă stabilire a paşilor pe care intenţionează să-i facă o firmă sau o regulă de comportament dorită pentru a-şi atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor şi culturii manageriale şi ne arată ce intenţionează să facă firma pentru a-şi atinge obiectivele. O politică de resurse umane este un ghid de comportament pe termen lung al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaţii săi. De exemplu [7]: • Fiecare post vacant va fi anunţat în interiorul firmei înainte de a i se face publicitate externă. • Firma va încuraja angajaţii să utilizeze oportunităţile de instruire şi educare, pentru a asigura calificarea cerută la promovarea sau la dezvoltarea carierei în cadrul organizaţiei. • Nivelurile salariilor vor fi stabilite şi menţinute astfel încât să fie în competiţie cu cele mai bune din ramură. • Firma va recunoaşte organizaţiile sindicale şi va negocia în condiţii etice cu reprezentanţii acestora. • Firma va respecta întotdeauna legea privind angajaţii săi şi va descuraja acele activităţi care cauzează ilegalităţi. • Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce priveşte disciplina muncii. În România, managementul resurselor umane are la bază Codul muncii 2003 şi alte acte normative (legea privind contractul colectiv de muncă, legea salarizării, legea privind protecţia socială a şomerilor şi reintegrarea lor profesională etc.). În acord cu acestea, firma poate să-şi conceapă propria politică în domeniul resurselor umane. Instrumente utile pot fi: regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine internă, manualul angajatului, manualul de politici, etc. Odată aceste reguli stabilite, în forma scrisă şi intrate în tradiţia firmei este posibilă dezvoltarea unor strategii în concordanţă cu ele. Condiţia esenţială este ca acestea să fie respectate şi de manageri. Planuri sau programe operaţionale Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, ar putea fi întocmite planuri sau programe operaţionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. Un astfel de plan ar putea fi: • stabilirea nevoii de forţă de muncă sau planificarea resurselor umane; • planificarea recrutării; • administrarea salariilor; • încheierea contractelor de muncă cu salariaţii şi negocierea condiţiilor cu sindicatele; • stabilirea procedurilor de grevă şi disciplină în muncă; • stabilirea relaţiilor de consultanţă; 8

Iată. Ele conţin referinţe cantitative. Care sunt previziunile în Pierderea acest an cu privire la angajaţi fluctuaţia forţei de muncă? vechilor 3. Care sunt categoriile de Tip de lucrători de care avem managementul nevoie? resurselor umane necesar 4. Câţi specialişti din – 8. Care este situaţia pieţei de forţă de muncă la nivel local şi naţional? Disponibil pentru noi angajaţi 6. • alcătuirea programelor de dezvoltare managerială. Cât putem cheltui cu recrutarea în acest an? Mărimea bugetului de recrutare 7. Planurile operaţionale conţin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. probleme şi acţiuni. Ce posturi noi apar în acest Locuri vacante an? 2. când legislaţia existentă este corectă şi aplicabilă şi când managerii de resurse umane au puterea de a influenţa actul decizional. Câţi angajaţi din firmă pot fi promovaţi? Disponibil în propria firmă 5.• planificarea instruirii. când organizaţia are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare. de timp şi de cost. vacanţă. Plan de recrutare pentru 2008 Întrebare Problema Acţiune Colectarea cererii departamentelor din firmă şi stabilirea bugetului aferent. Colectarea listelor estimările de la departamente. identificând şi cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. compartimentul de Eficienţă credibilitate managementul resurselor umane vor fi antrenaţi în acest program? Evaluări şi liste de instruire. Actualizarea lunară a listelor cu cei ce pleacă sau sunt concediaţi. spre exemplu. • stabilirea condiţiilor de lucru. un plan de recrutare detaliat pe întrebări. 9 . cu 1. Contactarea oficiilor plasare şi a agenţiilor Calculul bugetului de Bugetul departamentului de managementul resurselor umane Desigur construirea şi implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de resurse umane. sănătate. securitate. calitative. Specialiştii în resurse umane din firmă vor fi eficienţi când patronatul şi top-managerii îi vor încuraja.

Astfel. ceea ce determină o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane. etc şi au deschis perspective pentru noi preocupări în cadrul funcţiei de managementul resurselor umane a firmei. 10 . altfel spus. patronul se ocupă de plata acestora. descentralizarea. Introducerea conceptului de raţionalitate care se traduce prin dezvoltarea unor instrumente formale de analiză a progresului socio . financiar. Prioritatea acordată problemelor de motivaţie a muncii care constituie cheia succesului în economiile moderne ale sfârşitului de secol.2. Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul resurselor umane în marile întreprinderi. Iată câteva etape din evoluţia acestui compartiment/funcţie. în probleme de calificare. în momentul de faţă. face astăzi ca existenţa compartimentului de resurse umane să fie incontestabilă. După al doilea război până în 1975 a avut loc o “generalizare” a compartimentului de resurse umane în toate întreprinderile. etc. marketing. practic nu exista. Numai câteva mari întreprinderi au organizat câte un serviciu ce se ocupa de locuinţe pentru angajaţi. embrionul serviciilor sociale. constituie expresia preocupărilor teoretice a căror evoluţie este surprinsă în tabelul 1. salarizare. de salarizare şi în unele cazuri. relaţiile de putere. Spre deosebire de alte departamente funcţionale cum ar fi : comercial. 4. ceea ce înseamnă analiza muncii în context lărgit având în vedere cadrul cultural. pe de o parte şi apariţia asociaţiilor profesionale de managementul resurselor umane. în gestionarea noilor drepturi ale angajaţilor. Practicile cotidiene în domeniul managementului resurselor umane. psihologia individului şi comportamentul grupului. Abordarea sistemică a problemelor umane. libertatea de inovare. în aplicarea noilor tehnici de organizare ştiinţifică a muncii. de relaţii cu partenerii sociali. 3. 2. În acelaşi timp dreptul muncii cunoaşte o deosebită extindere. comunicare. etc. 1.patronat. 2. participare. Acestea provoacă mutaţii şi în domeniul funcţiei de managementul resurselor umane. prioritate o aveau problemele de recrutare. specializate în stabilirea raporturilor sindicat. conturarea preocupărilor privind resursele umane într-o funcţie separată a fost supusă multor controverse. Aceste etape au constituit părţi importante în definirea şi aplicarea unor concepte: formare. pe de altă parte.1.economic şi aplicarea unor proceduri raţionale bazate pe dezvoltarea unui sistem informaţional modern. La începutul secolului funcţia de managementul resurselor umane. Evoluţii privind compartimentul / funcţia de management al resurselor umane Schimbările determinate de conjunctură şi mutaţiile profunde pe care le antrenează evoluţia tehnicilor de gestiune în general şi a gestiunii de resurse umane în special. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane. cadrul de cercetare în managementul resurselor umane este orientat pe trei direcţii importante: 1.3. delegarea de autoritate. în comunicarea internă. Perioada actuală se confruntă cu apariţia de probleme noi: creşterea productivităţii. Dezvoltarea informatizării permite uşurarea calculului şi plăţilor cu toate efectele ce decurg de aici. în adaptarea salariaţilor la evoluţiile tehnologiilor şi noilor modele de producţie. În această perioadă. Varietatea de calificări şi responsabilităţi conduc la o specializare strictă a meseriilor. de salarizare.

Aria de decizie din ce în ce mai lărgită .securitate.superiorul este agentul comunicării inter şi intragrup .canale de informare scurte pentru a evita pierderile către utilizator . prietenie . .Herzberg Şcoala sistemelor social (1950) E.centralizarea informaţiilor .delegarea de motivaţia autoritate.importanţa în funcţie de formării rezultate profesionale .Drucker D.Trist Şcoala cercetării operaţionale (1945) J.Forrester Teoria sistemelor Conducere participativă Principiul " de jos în sus" Unitate de comandă limitată.stabilitate.Evoluţii în domeniul managementului resurselor umane Doctrina managerială Structuri repartiţia puterii Tabel nr. .Gélinier M. .Gregor F. motivaţii . l resurselor formare umane.informaţiile cantitative sunt preponderent e .Mayo R.grupul mai important decât individul .E.promovarea .programe de perfecţionare Fiecare post este un tot unitar.1 şi Legături de Politica de Relaţii comunicare managementu umane. negativă.sistemul constrângerilor . . pozitivă şi .Dubreuil Descentralizare.echilibru financiar delicat între .interesul .W.1960) E. . Principiul "aerului" de influenţă .competiţia. confort.toate legăturile 11 . în caz de conflict.1.Jaques F.motivarea bănească ..gestiunea carierelor .luarea în considerare a comunicării informale şi a schimbărilor de mediu .Likert D. . .modele de rezolvare a conflictelor interne Şcoala relaţiilor umane (1930.principiul raporturilor oficiale. (1900) Taylor –Fayol Centralizare excesivă Şcoala neoclasică (1955) P.plăcere.principiul obiectivitătii de Şcoala clasică Unitate comandă.Mc.Emery E.instaurarea unui climat favorabil.

managementul resurselor umane.7% pentru cele cu peste 1000 de angajaţi. Pe care treaptă a evoluţiei.Simon apoi este analizat ca un subsistem sunt considerate sub formă de flux unic Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se referă la raportul efectiv de angajaţi în departamentul managementul resurselor umane/efectiv total angajaţi ai firmei.Crozier H. Ce activităţi desfăşoară compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane în firma la care lucraţi? 2. O anchetă realizată în 470 de întreprinderi americane membre ale Societăţii Americane pentru Resurse Umane arată că în medie unei persoane din departamentul managementul resurselor umane îi corespunde 100 de angajaţi. cultura şi tehnologia. Care este influenţa misiunii organizaţiei şi a echipei top manageriale asupra strategiei de resurse umane? 3. plasaţi compartimentul de managementul resurselor umane din organizaţia dumneavoastră? 12 . Explicaţi cum influenţează structura organizatorică. Întrebări 1.(1965) M. Procentul variază în funcţie de talia firmelor de la 1.8% pentru micile întreprinderi şi 0. 4.

. 2. prin reducerea natalităţii cu ceva ani în urmă. Dintre elementele care stau la baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni. cât timp ar lua pentru aceste operaţii. de exemplu. tehnici ergonomice. Faza se repetă până când experţii ajung la acelaşi rezultat. • rata fluctuaţiei = număr de managementul resurselor umane care a plecat într-un an / număr mediu de angajări într-un an. O metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail. Planificarea resurselor umane este un exerciţiu raţional. De exemplu. în timp ce alte posturi ca cel de croitor. poate fi mai importantă decât metodele statistice. O rata de 100% poate constitui o problemă majoră.etc. În viaţa fiecărei organizaţii se fac angajări. utilizare.nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul. este foarte căutat şi acum şi în viitor. judecata managerilor în aria lor de responsabilitate.nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare. reducerea numărului de tineri. Ar trebui să pregătim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie. În unele situaţii această rata oferă informaţii de preţ. . Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie.Cel mai important aspect luat în considerare este strategia afacerii: de dezvoltare. în care sunt solicitaţi să răspundă la anumite întrebări cu motivarea răspunsurilor. nivelul cererii pentru bunurile şi serviciile organizaţiei. Sau tendinţa de evoluţie a joburilor care arată că vânzătorul. firma îşi poate atinge obiectivele. dezvoltare si eliberare a resurselor umane gândită pe termen lung. Însă trebuie ţinut cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut precedent în piaţa muncii. ar trebui să aducem oameni experimentaţi din afară. cât ar costa etc. stabilitate sau descreştere. De aceea calculul acestei rate trebuie completată cu răspunsul la următoarele întrebări: Care unităţi/domenii din firmă sunt afectate de fluctuaţie înaltă? Cât de mult timp au 13 . În forma sa simplificată planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse umane a organizaţiei şi asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. instruiri. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experţilor iar chestionarul este refăcut şi retrimis. un grup de top manageri primesc un chestionar anonim.). NEVOIA DE RECRUTARE Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane. sunt doar câteva întrebări în estimarea cererii . manager de hotel şi restaurant sau operatori de film. .Capitolul 2 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. tehnici statistice şi planuri de succesiune. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane.1.nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă. de evaluare a cererii şi ofertei de resurse umane şi de stabilire a acţiunilor pentru ca ele să corespundă intereselor firmei . oferta de muncă de pe piaţă. măcelar sau zidar vor începe să dispară. implică utilizarea unor indicatori: • rata productivităţii sau valoarea produsă pe angajat. concedieri. timpul implicat (cel puţin 6 luni). Are însă şi dezavantaje: . O creştere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical. Cererea de resurse umane pentru organizaţie se poate face prin mai multe moduri: analiză managerială. concentrări. Înseamnă o strategie de achiziţie. Numai cu un număr suficient de oameni atent aleşi.. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfăcătoare pentru o firmă. Pot fi utilizate metodele statistice ca şi în cazul ofertei.

întreruperi în producţia de bunuri sau servicii datorită plecării. o firmă care nu aşteaptă o creştere însemnată a cererii pentru produsele sale poate anticipa o creştere a productivităţii.deschide canalele de promovare pentru angajaţii vechi ai firmei. Managerii.servit cei care pleacă organizaţia? Sunt angajări obişnuite în acest an sau au avut loc descreşteri/creşteri majore? Fluctuaţia resurselor umane are o serie de avantaje şi dezavantaje. ceea ce duce la o mai bună realizare a sarcinilor postului. Bugetul de resurse umane 14 . . mai ales când organizaţia este în declin. atunci planificarea este dificilă de făcut. exagerarea plecărilor şi angajărilor sunt deosebit de costisitoare [3 ] • rata stabilităţii resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a stabilităţii = număr de plecări ale angajaţilor cu mai mult de un an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul an. profit. . cu schimbări dinamice ale tehnologiei şi cu o concurenţă susţinută. • curba de învăţare este un model modern de previzionare care ia în considerare creşterea productivităţii muncii prin câştigarea experienţei şi prin învăţare. Avantajele sunt: . • rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect productive. etc) pentru determinarea cererii de resurse umane. • regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alţi indicatori (vânzări.introduce elementul de auto-selecţie ai noilor angajaţi. care poate salva concedierile de mai târziu Dezavantajele sunt: . cu o cerere de produse-servicii variabilă. De exemplu. cu o cerere consistentă şi o producţie eficientă. investiţia de capital. Modificări ale cererii apar atunci când firma îşi organizează operaţiunile în alte zone.irosirea de resurse în oameni . Cele două rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei. Daca firma are o piaţă relativ stabilă. de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane şi de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. Această rată permite evaluarea cererii de resurse umane prin considerarea creşterii productivităţii. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaţie.dovedeşte tentaţia de a angaja resurse umane “proaspete” . Daca piaţa este turbulentă. Odată trecut acest stadiu ea îşi va putea permite să-şi “crească” singură viitoarele resurse umane. Dacă organizaţia se grăbeşte atunci ea îşi va angaja resurse umane instruite din afara ei. pe baza cunoaşterii activităţii şi a responsabilităţii lor pot face estimări cu privire la resursele necesare. Acurateţea cu care organizaţia îşi stabileşte nevoia de resurse umane depinde de poziţia sa pe piaţa de bunuri şi servicii.costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecaţi . planificarea resurselor umane reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluţiei sale şi nu întâmpină mari dificultăţi.dificultăţi în atragerea noilor resurse umane. inflaţie. concentrată pe câteva produse. .permite organizaţiei să piardă mai uşor resurse umane când îşi planifică înlocuirea (ex: pensionarea). Aceasta presupune mai mult timp şi este valabilă dacă nu există presiunea timpului.costuri de instruire şi adaptare . Este cazul serviciilor educaţionale şi producţiei de confecţii. cu mai puţini angajaţi. Într-o organizaţie de muncă singurul element esenţial în previziunea resurselor umane este judecata managerială. Pentru multe organizaţii. rata şomajului. Rată mică a fluctuaţiei este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menţionate.

posibilităţi de instruire. Oferta de resurse umane Alt pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Prima situaţie este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepţia firmelor foarte mici sau în cazul forţei de muncă foarte stabile.este un instrument de control foarte util. Astfel se pot identifica trei situaţii: 1.) . 3.2. recompense. categorii.Ce categorii de resurse umane există? (ex: ingineri. descrierile de posturi. sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaţiilor despre acestea poate menţine bazele de date şi poate oferi detalii privind angajările. muncitori etc. flexibilitate. performanţe. instruire. potrivită afacerii noastre? . Este un instrument extrem de util în planificarea resurselor umane. Pentru aceasta.Cât de uşor este de a transfera angajaţii între posturi? Pot fi asimilate anumite calificări altora? Care este părerea sindicatului despre acest lucru? . oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii. concurenţa.Câţi angajaţi pot fi promovaţi în posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesară pentru a întruni condiţiile rezonabile de promovare? . cu implicaţii mari în situaţia financiară şi în obiectivele firmei. competenţe şi aptitudini.Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai mare rată a fluctuaţiei? Câţi oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informaţii?[3. educaţie. A doua situaţie este întâlnită în domeniile 15 . O analiză tipică a ofertei urmăreşte: pentru resursele umane existente . oferta disponibilă mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse umane a firmei. Pentru fiecare din aceste domenii un număr important de întrebări trebuie să contureze aspectele privind cerinţele şi utilizarea resurselor umane. Informaţiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri.64] Promovarea Profilul vârstelor Distribuţia pe sexe Plecările Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real a situaţiei de resurse umane din organizaţie. performanţe. există două domenii ce trebuie cunoscute: piaţa internă (resurse existente) şi piaţa externă (oferta potenţială). calificări. 2. În ultimul timp.Care sunt performanţele pe care le obţin aceste categorii? . pentru resursele umane potenţiale. promovare. ultimii plecaţi . concedieri. fluctuaţie.retrageri (cauze). categorii. În primul rând este analizată resursa existentă. 2.Avem o balanţă corespunzătoare a sexelor.Ce număr din fiecare există? . calificări. Întrebările tipice pe care şi le pun managerii în acest caz sunt: Categoriile de posturi Număr Calificări Performanţa Flexibilitate .Avem probleme legate de dezechilibre între resursele umane experimentate şi neexperimentate? .localizare. pensionări.Ce număr din fiecare există? . oferta depăşeşte necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane. atitudini.număr.

Dacă domeniul în care activează firma abundă de ofertă de resurse umane calificate. îngust calificate pentru afacerile lor. Ca şi planificarea ea este crucială pentru a asigura cu forţe proaspete organizaţia. pentru a putea să-şi creeze o imagine cât mai realistă despre ce acţiuni va avea de întreprins. Piaţa externă a muncii Cele mai multe organizaţii iau contact cu piaţa externă a muncii la intervale regulate. atunci organizaţia trebuie să fie mult mai atentă la plecările din firmă. vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor aprecia piaţa ca fiind complexă. oferta nu-i greu de evaluat şi nici acţiuni speciale nu se impun.care au suferit un dezastru economic (tipic României. regionali sau naţionali. managerul de resurse umane trebuie să determine rata fluctuaţiei resurselor umane. să cunoască ce plecări voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor. leasing-ul de angajaţi şi angajaţii în timp parţial. şcoala ar putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura puternică cu firmele. înseamnă un grup de potenţial angajaţi locali. Oare este o problemă care nu interesează firma? Factorii politici joacă de asemenea un rol special în stabilirea taxelor. care au întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite. Dacă domeniul de activitate este competitiv şi profesioniştii sunt foarte căutaţi pe piaţa muncii. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieţei de muncă. Ci doar o foarte bună selecţie. Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaţiei de a atrage noi recruţi şi de a-i reţine ca resurse umane proprii. Piaţa muncii cunoaşte modificări fără precedent. există o lipsă temporară de angajaţi cu anumite abilităţi. De aceea. Mărimea şi natura acestei pieţe la un moment dat depinde de o varietate de factori economici şi sociali. să revadă datele istorice privind fluxul de resurse umane. Pentru aceste categorii nu ai timp să-ţi pregăteşti oamenii în firmă. 2. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare nu este posibil să se menţină un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaţiilor în firmă. pentru a urmări fluctuaţiile acesteia. Chiar dacă nivelul şomajului este ridicat. De aceea ei trebuie cumpăraţi gata pregătiţi! 16 . Din acest motiv. motivaţi şi competenţi să acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaţiei este o problemă fundamentală pentru această etapă. beneficiilor şi legislaţiei. Dar la fel de important. pentru că ai nevoie de câţiva ani buni. Recrutarea este activitatea de bază a managementului de resurse umane. Invers. Tehnologiile impun abilităţi deosebite şi de multe ori există lipsă de indivizi calificaţi pentru multe posturi. în acest moment) iar cea de-a treia. Astfel sunt firmele de înaltă tehnologie care găsesc greu ingineri de calculatoare şi creatori de programe. aplicabilă în cele mai multe organizaţii vestice. Este momentul în care managerul poate evalua şi alternativele la angajare: munca plătită peste program a angajaţilor existenţi. De exemplu. Piaţa muncii este astăzi dominată de cumpărător spre deosebire de anii ’70 când dominant era vânzătorul . dacă economia este în dezvoltare. atunci din punct de vedere a patronilor piaţa muncii este simplă. Evaluarea ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. este să nu-şi piardă forţele pe care le are. care îşi oferă cunoştinţele şi abilităţile unei organizaţii la un moment dat. ar spune un medic. [10] Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiţi. Ce este piaţa muncii? În forma simplă. să afle ce potenţial concurent ar putea să-şi deschidă operaţiuni în zonă. angajarea temporară. dacă există o prăbuşire a activităţii economice asociată cu un nivel ridicat al şomajului.3.

îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor. organizaţiile care adoptă o abordare raţională a planificării vor fi mai bine pregătite faţă de competitori să menţină şi să înnoiască resursele umane capabile să asigure succesul firmei. În concluzie. tendinţele ocupaţionale date de şcoală şi facultate. perioadele de creştere economică sunt asociate cu un deficit de forţă de muncă. Piaţa muncii are un rol esenţial în asigurarea dinamismului economic. Această relaţie nu trebuie însă absolutizată. reducerea nevoii de recrutare externă. are un caracter mai rigid. În Europa. Folosirea pe scară largă a computerului în industrie şi în serviciile comerciale duce la scăderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane. Modificările care apar în evoluţia populaţiei. iar conceptul de “ocupare deplină” este caracteristic a unei situaţii ideale. de exemplu) se estompeză tot mai mult. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilităţi potrivite şi resurse umane adaptabile schimbărilor. între nevoi şi resurse. în care să existe o egalitate perfectă între cererea şi oferta de muncă. dar şi locuri de muncă neocupate. îşi refac politicile de salarizare şi se concentrează pe metodele de menţinere a resurselor umane calificate. Piaţa muncii creează cadrul necesar pentru confruntarea cerereii cu oferta de muncă. Dezechilibre în piaţa muncii În economia de schimb. Deşi rigidă. valoarea de utilizare este în creştere. cu creşterea şomajului şi cu stagnarea sau reducerea salariilor. constituie motorul creşterii economice. formându-se într-o perioadă îndelungată şi fiind influenţată de factorii demografici. În cele mai multe situaţii o nouă investiţie nu conduce la reducerea posturilor ci la creşterea productivităţii. când există ceva în ofertă redusă. îmbunătăţirea moralului şi relaţiilor dintre angajaţi. oferta de muncă nu este însă total inelastică. productivitate înaltă. Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. În realitate. deoarece nu întotdeauna şi peste tot există o corelaţie liniară între factorul muncă şi creşterea economică. stabilitatea resurselor umane de bază.Când piaţa este competitivă firmele sunt foarte pretenţioase cu recrutarea şi selecţia. adică angajaţii şi cei care caută de lucru. iar cele de recesiune cu un excedent de forţă de muncă. De aceea. creşterea economică duce la sporirea cererii de muncă. sensul logic şi pragmatic al acesteia. este asigurată prin intermediul pieţei. cu reducerea şomajului şi cu creşterea salariilor. noile oportunităţi în instruire sunt factori care trebuie consideraţi. Oferta de muncă reprezintă resursele de muncă de care dispune societatea la un moment dat şi include toate persoanele apte de muncă. întrucât unele dintre trăsăturile sale tradiţionale (imobilitatea ocupaţională sau cea geografică. între dorinţe si posibilităţi. Investiţia în tehnologie produce deasemenea modificări în natura cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilităţi. Ca de obicei. De obicei. Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salariată care se formează la un moment dat într-un anumit spaţiu economic. iar regresul economic generează reducerea numărului locurilor de muncă. la fel ca ceilalţi factori de producţie. O piaţă echilibrată a muncii. Ea se exprimă prin numărul locurilor de muncă. Într-o industrie în declin sindicatele au o poziţie nefastă la negocieri în timp ce patronii sunt gata să înlocuiască resursele umane dacă treaba nu merge. un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. Chiar şi în economia superplanificată există şomeri. Piaţa muncii este cea mai 17 . munca. este posibilă numai în teorie. De regulă oferta de muncă. dezechilibrele permanente între cerere si ofertă. Este un motiv pentru care activităţile de recrutare ale concurenţei trebuie ţinute sub observaţie.

ca răspuns la modificarea salariilor şi a altor condiţii de muncă. iar previziunile pentru anul 2050 indică numai 18 milioane de locuitori. pe piaţa muncii dintr-o ţară.3%).662 persoane. populaţia totală a României a ajuns în 2004 la numai 21. dacă privim global piaţa muncii din ţara respectivă. Nu există o unică piaţă a muncii la scara economiei naţionale. Abia în anul 2000. ci există o mulţime de pieţe. Reducerea populaţiei este cauzată de sporul natural negativ. cea mai mare reducere înregistrându-se la salariaţii din industrie (54. nu au mijloace de subzistenţă şi au la îndemână 3 posibilităţi: . Excedentul de ofertă în raport cu cererea de muncă se manifestă pe fondul unei reduceri accentuate a populaţiei totale. furturi. În realitate însă. specifice tranziţiei la economia de piaţă.8%). Evoluţii în piaţa muncii din România În primii ani după 1989. Aici oferta depăşeşte substanţial cererea de muncă. De la 23. economia românească s-a confruntat cu numeroase probleme. cu cât este mai mare disparitatea calificărilor şi a distanţelor geografice.). De pildă. iar cei care nu găsesc locuri de muncă. cumulănd toate defecţiunile sistemului economic. piaţa muncii este segmentată. iniţiază măsuri ferme de creştere a productivităţii muncii. locuri de muncă decât pentru o mică parte a celor care pot şi doresc să muncească. apelează la imigranţi.2 milioane locuitori în 1990. . mai mulţi ani la rând. toate distorsiunile celorlalte pieţe.să-şi irosescă timpul cu activităţi inutile sau chiar dăunătoare (consum de droguri. care au dus la scăderea accentuată a produsului intern brut.să migreze în străinătate. comerţ la negru etc. natura ocupaţiilor şi a calificărilor etc.929 de emigranţi români. vârful de emigrare fiind înregistrat în anul 1990 cu 96. numărul mediu anual al salariaţilor sa redus de la 8156 mii persoane în 1990 la numai 4469 mii persoane în 2004 (reducere cu 45. ci trebuie analizată în contextual evoluţiilor actuale. De aceea.4. dar şi de migraţia în străinătate a românilor. starea de excedent coexistă cu cea de deficit. Piaţa deficitară este aceea în care cererea depăşeşte semnificativ oferta de muncă.imperfectă dintre pieţe. starea pieţei muncii nu poate fi judecată numai prin teoriile economice.să cerşească – alternativă limită care nu soluţionează problema.6 milioane locuitori. De data aceasta. În mod paradoxal. În această perioadă. majorează salariile şi. în ultimă instanţă. acest indicator revine la nivelul înregistrat în 1990. O piaţă excedentară apare atunci când societatea nu poate asigura. numai emigraţia definitivă a totalizat. un număr de 361. Graniţele între multe dintre aceste segmente sunt relativ permisive. Dacă egalitatea pe piaţa muncii între cerere şi ofertă este exclusă. în anii 1990-2004. care a luat o amploare fără precedent. 18 . Pe ansamblul ţării. rezultatul fiind existenţa unui mare număr de locuri de muncă neocupate. Această mişcare devine însă din ce în ce mai dificilă. Recesiunea economică şi îndeosebi falimentul unor întregi sectoare ale industriei româneşti au condus la scăderea dramatică a numărului locurilor de muncă. ceea ce reprezinta o pierdere pentru societate. problemele se mută în terenul angajatorilor care.. aceasta nu înseamnă că o societate poate să accepte timp îndelungat dezechilibrele majore de pe această piaţă. 2. după care începe să crească. Acest lucru pare imposibil. . pentru a face faţă situaţiei. piaţa muncii din România este categoric una excedentară.. separate prin localizare geografică. prostituţie. potrivit pregătirii lor profesionale. astfel că lucrătorii pot trece de pe o piaţă pe alta. îşi reduc volumul de activitate.

17. 5. 19.anofm.Spania (8. adică respectând criteriile Biroului Internaţional al Muncii. rata şomajului a fost de 3. numărul şomerilor se determină în 2 variante: . Începând cu 2001.Ungaria (7. în acelaşi an. se calculează ca un raport procentual între numărul şomerilor şi populaţia activă. Sursa: Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO) Scăderea populaţiei totale a dus la reducerea volumului resurselor de muncă. O referire specială merită rata şomajului care. au scăzut (tabelul 2.0 2005 9851 9147 45563 704 62.1).europa. 4.Letonia (6.8%).0 8.1%).8 7. Pentru primele 8 luni ale anului 2007. 26.7%).Cipru (4. 3. . Pentru comparaţie.ec. Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă ne arată că în ultimul timp numărul şomerilor înregistraţi se află în continuă scădere în ţara noastră.7%).4%).Portugalia (7.Franţa (9.3%.3%).8 60. toate cele 27 de state comunitare. 20. Numărul şomerilor diferă. ci dimpotrivă. ANOFM anunţă o rată a şomajului înregistrat de numai 4.Belgia (8.6%). 4. 23.Danemarca (3. aranjate în ordinea crescătoare a ratei şomajului: 1. 12.4%). 25.şomeri înregistraţi la agenţiile pentru ocuparea forţei de muncă al căror număr este publicat de Ministerul Muncii.3%). 24. estimări oficiale. iar media UE-27 a fost de 7. Dar iată. 9.2 1) BIM = Biroul Internaţional al Muncii. 8.4 57.4 6. astfel că rata medie anuală a şomajului s-a redus de la 10.Luxemburg (4. care se determină de către Institutul Naţional de Statistică prin Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO). 11. 7.şomeri BIM.1 Indicatorii sintetici ai pieţei muncii din România Denumirea indicatorului 1996 1997 Populaţia activă (mii persoane) Populaţia ocupată (mii persoane) Numărul mediu al salariaţilor (mii persoane) Şomeri BIM (mii persoane)1 Rata de activitate (procente)2 Rata de ocupare (procente)2 Rata şomajului BIM 11726 10935 5939 791 64.Tabelul 2. iar cererea de muncă sporeşte simţitor.3%). economia românească dă semne clare de redresare.Irlanda (4. statisticile asigurărilor sociale etc.9%).8 60.8%). În anul 2006.8%).0 2004 9957 9158 4469 799 63. în funcţie de sursa de date utilizată: anchete prin sondaj.Finlanda (7.Marea Britanie (5.2% în 2002 la 6. în mod obişnuit. 21. 15.9%). Aşa se explică eventualele neconcordanţe cu privire nivelul ratei şomajului din diferite perioade.7%). 2. 6.Bulgaria (9%).8% în 2004 şi la numai 5.7 11756 11050 5597 706 64.9 8. în continuare.Slovenia (6%). însă.6 58.1% în Japonia şi 4.Republica Cehă (7. 16.5%).2 57.1%).9%).Austria (4.Malta (7.2 În ultimii ani. 27.Olanda (3. instituită începând cu anul 1994.Grecia (8.Germania (8.4%).7 7. 3) La sfârşitul anului.5%).România (7. 14.2%).Annuaire Eurostat 2006/2007 (http://epp. Eurostat1 ne arată că România a avut o rată a şomajului de 7.ro/statistica 19 . 10.Polonia (13.6% în SUA.Suedia (7.4 2003 9915 9223 4591 692 62.eu) http://www.5% în Norvegia. 13. 22.4% în 2006.Lituania (5. 18. În România.Slovacia (13. Creşterea economică şi intensificarea migraţiei în străinătate a 1 2 L'Europe en chiffres .9 6.Estonia (5. produsul intern brut înregistrează creşteri anuale importante. 2) Calculate pentru populaţia în vârstă de muncă (15-64 ani).9%.eurostat. Între cele 2 variante apar diferenţe cu privire la numărul de şomeri.9%).5%).7%).Italia (6.4 57.6%).5%.0 2002 10079 9234 4568 845 63. dar rata de activitate şi cea de ocupare nu s-au îmbunătăţit.

Apariţia continuă de noi şantiere.românilor au condus treptat la apariţia unui deficit important de lucrători în numeroase sectoare de activitate. Migraţia resurselor umane din România în străinătate Migraţia românilor. a cunoscut o expansiune deosebită în anii `90. care până acum doi-trei ani abia dacă îşi găseau un loc de muncă şi care acum sunt ofertaţi din toate părţile. Deschiderea de sucursale noi îi face pe bancheri să apeleze la orice artificiu atunci când vine vorba despre recrutare de personal. dar si migraţia lucrătorilor români în afara graniţelor au dus recrutarea de tip head-hunting nu doar in rândul directorilor.113. Deficitul de personal din multe sectoare economice i-a obligat pe patroni sa angajeze profesionişti în piaţa muncii şi atunci când caută personal tehnic. doritorii îşi găseau cu mare dificultate locuri de muncă. nu se pot face aprecieri exacte cu privire la dimensiunea şi durata migraţiei externe a românilor. de cea 3 Ştefania Enache. “Vânătorul de capete“ nu este contactat doar atunci când se discută despre ocuparea unei funcţii de răspundere. tehnicieni. Pentru a-şi acoperi deficitul de personal cu care se confruntă. O categorie mai puţin obişnuită în rândul „vânaţilor“ este reprezentată de medici. cele mai multe companii care activează în România se văd nevoite sa apeleze la firme de recrutare specializate în “head-hunting”. Evoluţia viitoare a lucrurilor depinde. dar există probleme şi în zona muncitorilor necalificaţi. Chiar şi la nivelul maiştrilor. 4 IUNIE 2007 20 . Piaţa muncii devine astfel una deficitară. Potrivit specialiştilor din piaţa muncii. în prezent angajatorii găsesc cu greu persoanele potrivite pentru diferite munci. În topul „vânaţilor“. O concluzie importantă a sociologilor care se ocupă de acest fenomen este aceea că. se merge tot pe recrutarea de tip head-hunting. dacă avem în vedere faptul că schimbarea în mod normal a unui loc de muncă se soldează cu o suplimentare a salariului de cel mult 20%. cât şi prin diversificarea acestora din punct de vedere al destinaţiilor. Firmele din construcţii. migraţia externă pare a se impune pregnant drept unul dintre fenomenele definitorii pentru societatea românească. Fenomenul pare a urma o tendinţă ascendentă şi implică toate păturile societăţii. Lucrătorii specializaţi sunt tot mai greu de găsit. încât ajung să-şi fure una alteia personalul. cel puţin deocamdată. În ultimii ani. ca simptom al dezastrului sau al modernizării. motivelor si structurii de status socio-economic a populaţiei de migranţi. de căteva luni sistemul de identificare a specialiştilor si de convingere a acestora să-şi schimbe locul de muncă este o practică normală. temporară sau nu. Este cazul inginerilor. medici. atât ca volum al fluxurilor migratorii. Şi în cazul construcţiilor se găsesc destul de greu specialişti. proiectanţi. ţinută sub un control strict în timpul regimului comunist. maiştrilor şi diriginţilor de şantiere.3 Firmele sunt atât de disperate în încercarea de a-şi găsi cei mai buni oameni. Dacă la început această modalitate de recrutare era valabilă doar în cazul salariaţilor de top. de fapt de personalul sanitar. textile şi turism şi agenţiile de recrutare a personalului recunosc că cererea de muncă este mare şi nu poate fi acoperită. la ora actuală. se tot discută în ultimul timp în diverse feluri: constatativ. în general. care este una mai mult decât spectaculoasâ. Fenomenul este cu atât mai îngrijorător cu cât spitalele autohtone se confruntă în prezent cu o adevărată criză de angajaţi. Săptămâna Financiară NR. Dacă în urmă cu câţiva ani. în special al celor din construcţii. Pe piaţa din ţara noastră au intrat foarte multe firme vest-europene specializate în recrutări care nu urmăresc altceva decât atragerea cadrelor medicale către instituţii din afara graniţelor. Despre migraţia românilor în străinătate. conduc următoarele categorii profesionale: manageri. finanţişti. Un sector în care „vânătoarea“ este o practică obişnuită este cel bancar. în mare măsură. adica la “vânătorii de capete”. Raţele si vânătorii pe piaţa muncii. ci şi în rândul inginerilor. sistemul head-hunting îi poate aduce celui recrutat o majorare salarială de până la 50%. ingineri. devenind totodată unul dintre fluxurile migratorii importante la nivel european.

comparativ cu adulţii şi vârstnicii. la 53% după 2001.tinerele din rural faţă de cele din urban. iar ponderea celor care au muncit clandestin era în creştere. s-au extins si reţelele personale. iar în anul 2006. urmate de prietenii din localitate (16%) şi de cunostinte (5%). Munca ilegală este practicată mai ales de către menajere şi agricultori.trecut si viitor. ne arată ţările preferate de români. Bucureşti. http://www. s-a plecat fără susţinere sau ajutor din partea cuiva. Studiile consacrate migraţiei externe a românilor ne arată că. Este vorba despre persoane tinere. . dar şi pentru femei). Numai 22% dintre cei care au plecat la lucru în acea perioadă au fost ajutaţi de cineva. cu un nivel de educaţie ridicat.ro) 4 21 . existau cinci destinaţii cu o pondere de peste 7% din totalul plecărilor: Israel. Italia. MIGRAŢIA ECONOMICĂ A ROMÂNILOR : 1990-2006. Turcia. în perioada 1990-2006. Altfel spus. Cei care intenţionează să plece în Italia şi Spania au venituri sensibil mai mici decât veniturile medii ale lotului cercetat. munca menajeră (pentru femei) şi agricultura (pentru bărbaţi.economică şi instituţională a României. de la 34% în perioada 1990-1995. Odată cu creşterea plecărilor. Moldova. ca destinaţie de lucru sunt Italia (23%). beneficiau de ajutor pentru plecare 40% dintre migranţi. Rudele din localitatea de destinaţie sunt cel mai des folosite la plecare (pentru 23% dintre migranţi). peste 2. . realizată în perioada martie-aprilie 2007. în perioada 1990-1995. la cele 5 ţări din prima etapa se adaugă Canada. cel puţin unul din zece români a lucrat în străinătate. iar românii şi-au concentrat plecările spre Spania şi Italia. Canada şi SUA. 5 Pe de altă parte. Cu bine. se impun următoarele constatări privind plecările la lucru în străinătate: . Românii au lucrat clandestin îndeosebi în Turcia şi Italia şi legal în Germania. LOCUIREA TEMPORARĂ ÎN STRĂINĂTATE. Destinaţiile principale ale plecării românilor pentru căutarea de lucru în străinătate sunt: . dar cu un decalaj între legal si ilegal mai mic decât in cazul celor plecaţi în Italia şi Turcia.tinerii. ca după 2001. Italia şi Spania sunt principalele destinaţii ale românilor care muncesc în străinătate: în ultimii cinci ani. . astfel că migraţia se conturează ca un fenomen complex şi greu de judecat. iulie 2007. În acest moment. În prezent.4 Ultimele cifre arată că 10% din gospodăriile româneşti au pe cineva în străinătate care trimite bani.5 milioane dintre gospodăriile ţării (aproximativ o treime din total) au avut cel puţin un membru plecat la muncă în străinătate.euractiv. În ceea ce priveşte Spania. Practica ilegala a acestor ocupaţii este deosebit de ridicată în cazul activităţilor menajere şi agricole. O cercetare recentă.5% dintre Fundaţia pentru o Societate Deschisă. Dosar: Migratia romanilor in Europa . (www. dar şi decât cele ale persoanelor care vor să plece în Marea Britanie.prima etapă. 1990-1995. în perioada 1996-2001. fenomenul plecării temporare la lucru in străinătate este de trei ori mai intens decât în 2002. românii plecaţi la muncă în afară au adus în ţară 3 miliarde de euro. Spania şi SUA. românii au lucrat preponderant ilegal. Spania (20%) şi Marea Britanie (18%). . 50% dintre plecările la lucru în afară au fost în Italia şi 25% în Spania. având salarii peste medie. ponderea lor să urce la 60%. astfel că.robcc.ro/uniuneaeuropeana/articles 6 Asociaţia Naţională a Birourilor de Consiliere pentru Cetăţeni (ANBCC). noiembrie 2006 5 Camelia Moga.femeile mature din urban faţă de cele din rural. indiferent de ţara de destinaţie. necăsătorite. 53.pleacă mai mult bărbaţii. care îşi manifestă dorinţa de a pleca în Marea Britanie. În acelaşi timp. Bucureşti. Ungaria şi Germania.etapa a doua – 1996-2002. Poziţionarea Marii Britanii între primele trei state europene preferate este un element de noutate şi contureaza probabil un nou tip de migrant român. 6 Cercetarea evidenţiază faptul că munca mai bine plătită este cea mai importantă motivaţie a alegerii de a pleca. Grecia.a treia etapă a început în 2002. comparativ cu femeile. Israel. din Europa! Studiu despre migraţia forţei de muncă româneşti în Uniunea Europeană. . după anul 1989. Principalele ocupaţii ale românilor în străinătate sunt constructiile (pentru barbaţi). Muntenia şi Oltenia sunt regiunile în care emigrarea pentru muncă prevalează asupra plecărilor temporare de tip turism-viza.

2.subiecţi consideră că. competenţe şi aptitudini (CCA) cerute de posturi. atunci când se impune.2% dintre respondenţi). Houghton Mifflin Comp Analiza se focalizează pe cunoştinţe. Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informaţii în planificarea resurselor umane. Când facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post şi să utilizeze şi cerinţele altor posturi din cadrul ei. Familiile de posturi sunt foarte utile în planificare. Posturile din aceeaşi familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizaţiei pot constitui “drum” sigur pentru angajaţi. poate fi utilă în decizia de selecţie. schimbările în cererea de forţă de muncă pe piaţă. Prin analiza postului adunăm şi organizăm informaţii despre posturile variate ale organizaţiei astfel încât managerii să înţeleagă cum pot funcţiona cât mai bine ca întreg. majoritatea tinerilor romăni care pleacă la muncă in străinătate nu intenţionează să se mai întoarcă în ţară.5%). (2001) Human Resource Management. pot duce la o instruire a resurselor umane astfel încât să existe suficientă flexibilitate pentru a prelua orice post din familie.5%) şi Italia (21. Noua tehnologie. Ele pot fi utile în planificarea carierelor. Planificarea resurselor umane Selecţie Evaluarea performanţelor Analiza postului Instruire şi dezvoltare Managementul de linie Recompensare Fig. Tendinţele privind emigrarea resurselor umane şi impactul asupra MRU sunt foarte bine relevate în studiul ”Piața forțeide muncă în România şi imigrația” realizat de Open Society Foundation şi poate fi citit pe www. îmbunătăţirea metodelor de muncă presupun modificări în nevoile de resurse umane ale firmei. Aspectele precum cunoaşterea limbii ţării respective. Potrivit aceluiaşi studiu. Unele dinte ele pot fi asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau familii de posturi.ro. Acesta este mai prezent la cei care preferă să meargă în Spania (24. unde deja s-au creat comunităţi de români si în care nou-veniţii se pot integra şi pot primi sprijin. Acele posturi care cer CCA similare.osf.1 Implicaţii ale analizei postului Sursa: De Nisi şi Griffin. posibilitatea de a-şi aduce familia sau chestiunile legate de traiul efectiv în ţara de destinaţie sunt mai puţin importante pentru cei chestionaţi. Ajutorul pe care îl au de la rudele sau cunostinţele plecate deja este al doilea motiv care susţine opţiunea pentru migraţie (17. standardele să fie stabilite la cel mai exigent 22 . acolo unde vor sa plece. De analiza posturilor depind toate celelalte activităţi din managementul resurselor umane. se câstigă mai bine decât în România. De asemenea familia de posturi. Mai mult.

trei ani angajatul ar putea lucra în diferite grupuri. pe posturi ce seamănă dar solicită standarde mai înalte decât actualul post. planifică. răspunde. ca timp. număr de resurse umane. Pentru a minimiza aceste dificultăţi este bine să descriem principalele responsabilităţi înainte de a scrie obiectivul postului. chestionar.care sunt resursele alocate postului? bugetul în lei. Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată pentru că aşa cum apreciază Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu care este privit analistul postului.2 Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile secţiuni sunt: a) obiectivele postului b) responsabilităţile principale.autoritatea de a utiliza resursele financiare . Pentru a fi realizată o analiză efectivă trebuie urmate etapele: • Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare. Pentru managerii inferiori.autoritatea de a recruta resurse . evenimentele şi de a prelua din interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. Alte dificultăţi sunt legate de experienţa autorului de a găsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele. discutarea problemelor • Stabilirea unui plan final • Revederea rezultatelor 23 . ţinând cont şi de comprimarea carierei în acest domeniu. instrument obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din România. este disponibil. autobiografia.propune strategii de marketing care sa optimizeze vânzările computer-lor către clienţi noi şi existenţi).post din familie. pentru managerii din top: analizează. Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că în doi.autoritatea de a concedia angajaţi . recomandă. următoarele întrebări ne pot ajuta [ 2 ]: . interpretează. arată.[3] Pentru a scrie principalele responsabilităţi se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achiziţiilor dorite pentru acel post. aplică. reorganizare • Prezentarea unui plan managerului superior şi câştigarea încrederii lui • Discutarea planului cu managerii inferiori şi specialiştii în vederea modificării lui • Cooperarea cu reprezentanţii angajaţilor • Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenţi • Selectarea şi pregătirea analistului postului • Stabilirea resurselor umane implicate • Stadiul de aplicare • Revederea rezultatelor. Rezultatul analizei postului este fişa de post sau descrierea postului. observaţie. menţine. angajarea unui vânzător solicită evaluarea candidaţilor la nivel de manager de vânzări. dezvoltă (ex: pentru managerul de marketing . revede (ex: stabileşte şi menţine standarde pentru calitatea produselor). De exemplu. asigură.care este raţiunea existenţei acestui post? ce rezultate sunt aşteptate de la acest post? ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formală de care se bucură postul? . Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 2. consultă.ce calificări formale şi ce experienţă sunt cerute pentru a face postul performant şi satisfăcător? (aceste informaţii pot fi extrase într-un document separat denumit Cerinţele postului). operează. pregăteşte. (exemplu: produce conform calităţii şi ritmicităţii cerute de manageri). dovedeşte. Pentru a realiza o descriere de post folositoare. propune. echipament/ spaţiu /clădire/vehicule? . pentru posturi de execuţie: verifică. Analiza postului se poate face prin următoarele metode: interviu. prezintă. de linie pot fi utilizate verbe ca: stabileşte.

apoi cu reprezentanţii sindicatelor care pot aduce multe modificări în modul de implementare a programului. Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei. în caz contrar înlocuindu-le. Pentru că analiştii postului conduc interviuri şi fac descrierile de post în funcţie de notaţiile înregistrate este important de a fi atenţi la alegerea acestora. Strânge date referitoare la concurenţă : produse. Acurateţea. promotii. Fişa postului 24 . Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare (nedeteriorate. preţuri.Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori. Persoana echilibrată. • • • • • • • • • RESPONSABILITĂŢI: Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi încearcă permanent creşterea acestui spatiu. Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft.2. NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER DEP. Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul promovare sau de la furnizori . neprafuite) . în concordanţă cu politica de vânzări a companiei. claritatea şi concizia nu sunt uşor de realizat. de judecată. nr. de magazine vizitate / zi : 7. Verifică ca mărfurile de pe raft să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în limba româna.:SALES&DISTRIBUTION LOCALITATEA: IASI MANAGER COD: 231459 SUBORDONARE:KEY ACCOUNT OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în magazine. Sunt necesare abilităţi de intervievare.2. calmă Fire energică Bun negociator Simţ artistic. în cel mai bun spatiu pe raft si respectă politica de preţuri a companiei. gratuităţi si materiale de reclamă. de reţinere a esenţialului şi mai ales de scriere. Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin. Aplică stickere referitoare la promotii. DIMENSIUNI: Nr. LIMITE DE AUTORITATE: • • • Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft . bun gust Elaborat de: Data: • • • • • • • Fig. Poate creşte spaţiul alocat CUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele postului): Studii : liceul Engleza : nivel minim Experienţa anterioară în acelaşi post reprezintă un avantaj. Verifică ca produsele să nu aibă depaşit termenul de expirare.

sesizaţi informaţiile de care aveţi nevoie şi de unde le puteţi afla.Activităţi practice • Alcătuiţi fişa pentru postul dv. • Comparaţi-o cu cea pe care aţi primit-o de la compartimentul personal al firmei dv. • Care sunt deosebirile? • Care este utilitatea unei fişe de post? 25 ..

26 .

recrutarea externă nu este posibilă decât în absenţa posibilităţilor de recrutare internă. Pe de altă parte. serviciu sau organizaţie. Evaluarea performanţelor: tipuri. În cadrul politicii de managementul resurselor umane este de preferat un echilibru între recrutarea externă şi cea internă. metode Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute de un salariat.exploatarea directă a fişierelor existente: trierea. trece aceleaşi teste ca şi candidaţii externi. intranetul pot fi utilizate împreună sau separat. Dar analiza rezultatelor fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea şi formarea resurselor umane. de un grup. criterii. Performanţa individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unităţi fizice sau valorice. Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că deşi un candidat este deja salariatul firmei. În recrutarea internă un rol important îl are evaluarea performanţelor.existenţa planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant. el are de parcurs diferite etape ale procedurii şi uneori. Ea se bazează mai mult pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanţele bune accelerează cariera până la nivel de incompetenţă (conform legii lui Peter). Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. Acest mod de determinare a 27 . prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătăţirea acţiunii asupra climatului. este denumită şi randament. Prospectarea internă presupune existenţa următoarelor condiţii: . plecând de la informaţiile disponibile şi de la criteriile de selecţie. Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată produsului. 3.1. este lipsită de semnificaţie putând duce la adoptarea unor decizii eronate. Productivitatea exprimată în unităţi fizice. indivizii doresc să ocupe postul din planul lor de carieră şi să îndeplinească condiţiile pentru acel post. Aceasta este adevărat în particular şi pentru posturile de manageri.existenţa unui sistem de informare privind posturile: afişaje. fie că debarasarea de un colaborator mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l promoveze. . Prin urmare. 3.2. . Recrutarea internă Posturile vacante sunt propuse (în funcţie de politica de managementul resurselor umane a organizaţiei) cu prioritate salariaţilor din întreprindere.Capitolul 3 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate şi interesate să lucreze pentru organizaţie şi din care organizaţia îi alege pe cei mai buni pentru angajare. note de serviciu. Cea mai bună angajare. şi oamenii şi firmele au obiective de recrutare. definită ca raport între rezultate şi timpul consacrat obţinerii lor. agenţilor potenţiali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte restrânse. Dar aceşti angajaţi capabili sunt şi ei în “recrutare” de oportunităţi potrivite aşteptărilor lor. are loc când obiectivele celor două părţi sunt convergente.

În cazul productivităţii exprimată în unităţi valorice. iar organizaţiile trebuie să acorde importanţă egală acestor trei forme. 28 . însă unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea conţine un element real de risc. iar cei care au sentimentul de neloialitate şi nu părăsesc organizaţia sunt predispuşi la efort minim. furt şi absenteism. Productivitatea în afara calităţii. Pe de altă parte. instruirea şi perfecţionarea. Fluctuaţia pe post şi absenteismul influenţează productivitatea. duce la creşterea costurilor. Loialitatea determină. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. dacă obiectivul lor principal este progresul. a stabilităţii şi capacităţii de progres. el fiind atribuit unui singur factor. punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane. Mulţi manageri doresc loialitate de la angajaţi. loialitatea şi productivitatea organizaţiei şi în schimb. selecţia. loialitatea se manifestă mai mult asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra patronatului. promovarea în organizaţie. în primul rând. rezultatul rămâne deformat. dar şi explică. Pentru îmbunătăţirea loialităţii ar trebui luate în considerare următoarele sugestii: încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor. Nu toate inovaţiile vor fi acceptate de angajaţi şi consumatori. Nevoia de inovare se poate analiza şi din perspectiva relaţiilor umane. ignoră costurile şi preţurile. sabotaj. compania nu-şi onorează loialitatea. mai există două forme de exprimare a performanţei individuale şi anume: inovarea şi loialitatea. Multe dintre activităţile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. Inovarea este o altă formă importantă a performanţei obţinută în numeroase domenii şi constă în noi metode de a face munca. prin limitele ce pot apare. Stimularea şi menţinerea inovaţiei este obiectivul central pentru toate organizaţiile ce se confruntă cu mediul concurenţial în continuă schimbare. introducerea comunicării tip "faţă în faţă". stimulentele sunt determinate direct de productivitate. În munca din sectoarele cu tehnologie înaltă. o persoană loială este un câştig pentru organizaţie. Multe firme româneşti se confruntă cu existenţa noncalităţii şi. Referitor la productivitate. în noi produse şi servicii. modificarea preţurilor poate duce la deformarea rezultatelor. respectarea evoluţiei carierei. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizaţiei. de multe ori. instruirea şi perfecţionarea resurselor umane. performanţa atât de mult dorită de manageri. Multe organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. adevărul este că cine nu riscă nu poate inova. tendinţa de rezistenţă la schimbare. neputând exprima eficienţa totală. acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru rezultate excelente. în final cu posibilitatea stopării producţiei. Angajatul oferă efortul. poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calităţii produselor şi serviciilor. Ele ar trebui să se autoanalizeze. Deşi există multe limite practice ale loialităţii. Pe lângă productivitate. aşteaptă loialitate de la acesta. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizaţii de stabilitatea şi calificarea resurselor umane. Plata şi sistemele de evaluare a resurselor umane. Organizaţiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaţilor ca sursă a creşterii productivităţii. reducerea diferenţelor de rang. care îi preocupă pe manageri însă. deşi nu sunt înlăturate deficienţele de mai sus. De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Concedierile şi restructurările au demonstrat însă angajaţilor că.performanţei are două neajunsuri: nu ţine seama de contribuţia celorlalţi factori de producţie şi nu surprinde influenţa variaţiei lor.

Recrutarea externă Căutarea externă a candidaţilor are în vedere: • dorinţa de a compara candidaţii interni cu cei externi în scopul îmbunătăţirii calităţii procesului de recrutare dar şi de informare în legătură cu piaţa internă şi externă a muncii. retrogradări şi au alocat premii şi salarii de merit. Realizarea unui sistem coerent de evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizaţii. poate că aici unele organizaţii româneşti sunt evoluate.3. Evaluarea performanţelor joacă un rol important în motivarea şi dezvoltarea angajaţilor. Ea ne arată cât de bine au fost aleşi oamenii în firmă. Spre deosebire de companiile multinaţionale firmele româneşti promovează sisteme de evaluare “din ochi” care duc la multe confuzii şi decizii eronate. De asemenea ne arată cât de utile au fost instruirile la care au participat angajaţii noştri. managerii consideră că joacă un rol important în evoluţia unei organizaţii. Evaluarea oferă informaţii preţioase în procesul de planificare a resurselor umane. Dacă unui individ îi spui că trei dimensiuni ale postului sunt îndeplinite cu succes iar a patra lasă de dorit. 29 .2. Importanţa evaluării performanţelor Majoritatea firmelor utilizează un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca feedback al performanţei în special. unde nu merg lucrurile tocmai bine şi unde trebuie făcute îmbunătăţiri. şi încotro se îndreaptă. Mulţi oameni vor să ştie cât de bine fac lucrurile. transferuri. Evaluarea este importantă pentru a marca poziţia organizaţiei în comparaţie cu altele din punct de vedere a recrutării şi selecţiei resurselor umane. Asemănător.3. să capitalizeze ceea ce fac bine şi să-şi îmbunătăţească prestaţia. de unde vine. Numai prin evaluare se pot obţine toate acestea. organizaţia face diferenţieri între angajaţii cu performanţă înaltă şi cei cu performanţă slabă. În practică. Chiar dacă evaluarea are limitele ei prin faptul că sunt implicaţi oameni în proces. 3. Acest feedback serveşte mai multor obiective şi arată contribuţiile semnificative ale companiei şi ale angajaţilor. În acest proces. căpitanul navei nu ştie unde este nava. el îşi va concentra atenţia şi efortul spre aceasta din urmă. şi se referă la evaluarea formală şi specifică a fiecărui angajat pentru a determina gradul în care fiecare angajat este performant în postul său. evaluarea oferă managerilor informaţii utile. Managerii au nevoie să ştie cui acordă recompense şi pentru ce performanţe . Evaluarea performanţei este parte din sistemul de management al performanţei. Oferta viitoare de resurse umane se construieşte plecând de la calitatea şi calificările resurselor existente şi nevoile de viitor ale firmei.1. astfel încât să-şi corecteze greşelile. Ele trebuie să demonstreze pe ce bază au făcut anumite promovări. Această evaluare este pentru companie aşa cum este sistemul de navigaţie pentru un vapor. Fără acest sistem. Procesul se numeşte şi evaluarea angajaţilor sau evaluarea anuală sau revederea performanţei. Despre obiective şi procesul de evaluare. Evaluarea este importantă pentru că determină recompensarea angajaţilor. Evaluarea are şi o importanţă legală. fără a crea discriminări. fără un management al performanţei nu putem şti spre ce se îndreaptă compania. Documentele folosite în evaluare pot fi argumente în deciziile luate de manageri. despre responsabilităţi şi metode vom afla mai multe detalii în capitolul 5. Evaluarea performanţelor scoate în evidenţă ce nevoi de instruire şi dezvoltare există pentru resurselor umane pe care le avem.

firme specializate în recrutarea resurselor umane. oficiile de muncă şi protecţie socială. În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală. anunţul de angajare are şi alte obiective: atragerea atenţiei asupra firmei. Urgenţa şi dezvoltarea funcţiilor pot favoriza recrutările externe. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Marile firme. orice altă sursă care asigură candidatului competenţa necesară. care au o bună imagine de" marcă" indică numele în clar. să reţină atenţia tuturor acelora cărora le este destinată în mod direct. să enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite. de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate şi creaţie. alte întreprinderi. licee. neapărat. Calitatea persoanelor recrutate este influenţată şi de metoda de recrutare folosită. Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate în continuare. evoluţii posibile . Însă majoritatea celor ce recrutează managementul resurselor umane nu gândeşte astfel. universităţi (dacă există). cu excepţia momentelor când doresc să evite alertarea concurenţei ce ar putea umbri recrutarea externă. Poate să fie vorba despre posturile de bază ale structurii. asupra eticii în afacerea sa.firma: sector. apelând la anunţuri de angajare. informativ. Uneori însă. dar asigură o recrutare foarte bună. a căror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. alte avantaje Costul desigur este ridicat. mărime. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă printr-un mijloc de comunicaţie adecvat. resursele umane care şi-a terminat stagiul militar sau se retrag din armată. situarea lui în pagină şi calitatea conţinutului. obiective . Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt: Zona locală: şcoli profesionale. asociaţii ale handicapaţilor. job fairs (târguri de forţă de muncă). Eficacitatea anunţului presupune o adaptare a lui conform postului. să fie creator şi atrăgător. Utilizarea presei arată deseori preferinţa de a atrage cât mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. obiective. firmele cu nume de calibru inferior preferă să nu-şi descopere identitatea. Anunţul trebuie să fie bine conceput. Pentru aceste motive. în anunţ: . experienţă .postul: denumirea.avantaje: salariul. instruire. sau altele. • găsirea unui specialist care nu există în organizaţie. 30 • .profilul căutat: formare. precis şi politicos. să atragă atenţia tuturor cititorilor. Patru elemente trebuie să fie menţionate. Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosită în recrutare. asociaţii profesionale. programele de recrutare a resurselor umane din unităţi de învăţământ superior. Rezultatul este o multitudine de anunţuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenţii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare.îmbogăţirea potenţialului intern prin aportul de "sânge proaspăt" în organizaţie. loc. propria întreprindere. În unele mari întreprinderi raportul pentru posturile care implică experienţă este de două promovări pentru o recrutare externă. să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. prin paşii de selecţie ce urmează.

anunţul trebuie să întrunească 4 obiective: 1. 31 . el devine un impuls semnificativ pe piaţa resurselor umane. Ca element în strategia de comunicare a firmelor. interesul pentru post. religie în angajare" este interzisă. utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini. El n-o va face pentru că nu simte o puternică motivaţie faţă de această propunere sau are reţineri faţă de unele elemente. oferind un "plus" candidaţilor. această informaţie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenţial. În concluzie. salariul. spaţiile dintre linii. etc.Anunţul trebuie să fie onest şi informativ pe de o parte şi atractiv pe de altă parte. o anume compoziţie.Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizaţi. Această concurenţă determină forma de prezentare.Candidatul a văzut şi citit anunţul. 2. alegerea mărimii literelor. Să fie VĂZUT . În ţara noastră. ce m-ar incita să răspund la acest anunţ?". Finalitatea unui anunţ este de a obţine un număr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecţie reală. dar în egală măsură determină imaginea de marcă a firmei. Fiecare suport publicat este analizat cu atenţie de o anumită categorie de cititori şi într-o anumită zonă geografică. a culorilor sau a albului şi negrului. un "plus" prezent sau viitor. având în vedere aspectul tehnic al anunţului. locul geografic. Cel mai bun raport calitate/preţ ajută la alegerea între presa specializată. etnie. El este în situaţia de a trimite un Curriculum Vitae. fără ambiguităţi şi suficient de completă pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-şi depune oferta. 3. El l-a înţeles şi s-a informat. Ce scrii şi cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" şi cum pentru a atrage atenţia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma.Conform codului muncii" discriminarea de sex. un anumit spaţiu. prevederea nu este respectată. aluziile şi exagerările! A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat! 4. Redactarea anunţului trebuie făcută astfel încât întrebarea "dacă aş fi candidat. La întâlnirea ofertei cu cererea.Uneori suportul ales trebuie prezentat ca şi cum ar fi în concurenţă cu zeci de anunţuri de acelaşi tip. Să fie INCITANT . anunţul trebuie să se evidenţieze faţă de alte anunţuri. anunţul este o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor. postul şi profilul de candidat căutat şi să fie clară. nici la oferta de angajare şi nici la selecţia efectivă. postul sau un alt element reprezentativ. Să fie CITIT . Informaţia să vizeze firma. rasă. sunt determinante aşezarea în pagină. De aceea. A se evita promisiunile false. presa naţională şi presa cotidiană regională. el constituie o piesă esenţială în procedura de recrutare. Să fie ÎNŢELES . De asemenea. Referitor la costul anunţului. De aceea.

mai ales la acelea care au o imagine bună. Ce zici de.salariu 500-800 Euro vânzarea de publicitate .. De exemplu.bune cunoştinţe PC.... B.experienţă de 2 ani în . Legăturile cu şcolile şi universităţile..SUPER COMPANY IASI Lucrezi în publicitate?. Pentru a dispune de surse adaptate cerinţelor. scrisorile de candidatură erau 32 ..permis conducere cat. . studenţii fiind puţin atraşi de criza industriei automobilelor.. de a se angaja la Citröen şi informarea profesorilor lor de mutaţiile tehnologice în curs sau de viitor. limbă engleză.abilităţi de comunicare şi negociere ." La Citröen la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într-un punct mort. Key Account Manager Responsabilităţile postului: . Abundenţa de candidaturi spontane este şi o măsură a imaginii publice.alte beneficii (către agenţii de publicitate şi/sau clienţi . până la data de 26 aprilie 2004 scrisoare de motivare însoţită de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot.dezvoltarea carierei direcţi). identificarea şi exploatarea de noi oportunităţi de vânzare prin promovarea portofoliului de produse Cerinţe: Oferta: . nr. Magazinul trimestrial de la CITROEN explică: "Ce nevoie mai importantă.3.com Candidaturile vor fi tratate cu maximă confidenţialitate. .stabilirea şi dezvoltarea de relaţii profesionale excelente cu agenţii de publicitate şi clienţi direcţi pentru asigurarea volumelor de vânzări stabilite .1. Ele sunt foarte numeroase în marile întreprinderi.angajament şi creativitate în atingerea obiectivelor stabilite. de preferinţă cei mai buni. Candidaţii sunt rugaţi sa transmită.înţelegerea necesităţilor clienţilor. poate pune o întreprindere ca Citröen să-şi stabilească atâtea legături cu învăţământul superior în acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolvenţi.în vânzări?.Mesaj de recrutare Candidatura spontana Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare. Fig. întreprinderile folosesc politicile de comunicare.. .studii de marketing sau echivalente . participarea la acţiuni ale acestora sunt posibilităţi de atragere a celor mai buni candidaţi.

concurenţa a devenit severă iar mijloacele de atragere trebuie să fie din ce în ce mai originale. în măsura în care ele condiţionează din ce în ce mai mult reuşita şi dezvoltarea sa. Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obişnuită în ţările din vestul Europei şi tinde să înlocuiască şi la noi metoda clasică. Dacă consilierii sunt bine pregătiţi. Aceasta va permite cunoaşterea prestigiului de care ne bucurăm în toate ţările unde firma are filiale. compania a iniţiat un vast program pentru creşterea notorietăţii şi identităţii internaţionale. agenţiile de recrutare cunoscute sunt concentrate în capitală datorită faptului că firmele care abordează o astfel de căutare îşi au head-office-ul acolo. Rhône-Poulenc. mai ales pentru posturile “grele”. publicitatea. dacă ştiu un om competent în domeniul care interesează. Citröen a reluat contactele cu şcolile şi universităţile participând la întâlniri în cadrul acestora.foarte rare. De exemplu. mare concern industrial francez. superior pregătit către Citröen? Odată cu revenirea maşinii pe piaţă. O campanie de publicitate a fost lansată în decembrie. ei vor atrage un număr mai mare şi un standard mai ridicat al candidaţilor. oamenii nu constituie un filon aflat la discreţie. ele participă în fapt la valoarea firmei. precizează în inscripţia de la intrare: "Motivaţia internă şi imaginea externă fac de acum înainte parte din capitalul întreprinderii. nevoile privind angajările s-au făcut simţite. Se recomandă pentru funcţii de management şi posturi care necesită un grad mare de specializare. Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare Metoda se practică în multe ţări. Reţeaua cunoştinţelor Metoda constă în a întreba pe colegi. Dintre acestea. care să muncească şi să lucreze temporar pentru ei. Deşi par că sunt incompatibile. marile firme dezvoltă campanii de publicitate puternice. nu sunt întotdeauna ortodoxe (etice). asociaţi. Piaţa posturilor s-a mărit . costul de recrutare este redus. Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă şi mai scumpă. la televiziune şi în presa franceză şi în mai multe reviste europene." În România. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt în general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. Ca şi aurul. atrage pe cei mai buni. Începând cu 1983. unele sunt agenţii internaţionale altele sunt mixte sau româneşti. a noilor modele care au relansat de fapt marca. metodele patronilor pentru a găsi. În prezent. cunoscuţi. Pentru a creşte numărul şi calitatea resurselor umane. Astfel. Consumul de timp este mare ca şi riscul. firma Pricewaterhouse Cooper îşi încurajează proprii angajaţi să identifice potenţiali candidaţi printre cunoscuţi. O variantă a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajaţii actuali. Cum a renăscut interesul pentru acest sector de activitate şi cum a avut loc orientarea fluxului de managementul resurselor umane. 33 . În 1987. De aceea. o astfel de metodă o aplică firma Procter&Gamble.

Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroşi din alte firme. Este legea productivităţii ridicate. 34 .insatisfacţie oferită de firmă angajaţilor săi poate constitui fie o «pradă» uşoară. Exemplul este valabil pentru un individ raţional. Numai combinaţia satisfacţie. Ceea ce este important este faptul că el nu ştie ce situaţie va găsi în B. cu alte cuvinte caută profesionişti. fie un «zid» formidabil tentativelor de «furt» a angajaţilor. este baza prosperităţii în economiile concurenţiale. că “într-o piaţă elastică nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacţie generală. desigur. încet nevoia de oameni “varză” va fi înlocuită iar firmele româneşti vor vrea să-şi angajeze oameni pregătiţi într-un anume mod. suficient de ridicat pentru a compensa mai puţinul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajaţilor vânaţi’’[1]. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane între patroni. Dacă firma încearcă să stabilească o protecţie bănească pentru angajaţii «vânaţi» . contraatacul poate consta într-o propunere de salariu interesantă care să facă oferta atacantului mai puţin atrăgătoare. care sper să ia în considerare acest aspect al evoluţiei pieţei muncii.cei cu calificări atrăgătoare pentru concurenţă aplicarea principiului echităţii riscă să provoace o creştere generală a salariilor greu de suportat de către firmă. Există un mijloc de apărare bazat doar pe psihologia angajatului expus: preţul pe care concurenţa îl plăteşte poate creşte până la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la firmă. Plecarea de la A la B va avea loc dacă comparaţia este în favoarea lui B. În cel de-al doilea caz. pentru un anumit post. Un manager experimentat spunea. De exemplu. cum s-ar putea crede. El ştie că firma A îi oferă un ansamblu de satisfacţii şi insatisfacţii.[8] Jocul motivaţiei şi banii Examinarea relaţiei existente între salariu şi mobilitatea angajaţilor poate să ne furnizeze câteva orientări în acest sens. Astăzi. În afara sistemului educaţional. în urma comparaţiei făcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Aceasta este o practică curentă. în special în perioada de penurie de forţă de munca pentru o anumită calificare. manageri dar care nu mai are un efect marcant şi durabil asupra performanţei în muncă. “oameni care nu se mai pricep la toate”. Dacă combinaţia satisfacţieinsatisfacţie oferită de A este favorabilă pentru individ ceea ce îl poate atrage la firma B sunt avantajele. venitul individual a pierdut caracterul său psihologic devenind un factor pur economic. firma B îi poate oferi ceva asemănător. Aceasta înseamnă că de fapt regulile jocului în motivaţia în muncă s-au schimbat şi este posibilă descoperirea unor noi modalităţi de utilizare a banilor ca factor motivator. Dacă individul nu este mulţumit de situaţia actuală. Nu există mijloace de apărare care să contracareze această tactică.Studiu de caz Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting) Din ce în ce mai frecvente pe piaţa muncii sunt situaţiile în care firmele caută specialişti cu experienţă. managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment profesionist către firmele lor. Încet. un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să evalueze diferenţele care există între cele două firme. O firmă care acceptă să plătească un preţ superior pieţei forţei de muncă determină o creştere a nivelului preţului pentru acel post şi în celelalte firme.

Este clar. adică costul productivităţii suplimentare care permite obţinerea banilor în caz că sunt utilizaţi ca motivaţie. că de fapt este vorba de o creştere aparentă. sunt în general scăzute pentru a permite oferirea unor creşteri substanţiale suplimentare. Principalul raţionament care explică de ce se face rar apel la această strategie de creşteri a veniturilor este acela că managerii întreprinderilor sunt prinşi între exerciţiul bugetar şi presiunile exercitate de angajaţi pentru un venit fix şi sigur. Dacă situaţia din firma A este satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă. ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari. şi faptul că orice câştig suplimentar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată. Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul satisfacerii angajaţilor şi reţinerii lor în întreprindere. 35 . nu oferă creşteri suficiente pentru a motiva angajaţii să adopte un alt comportament decât cel pasiv. Individul este conştient în general de ignorarea acestui aspect.eficienţă. trebuie oferite creşteri ale veniturilor substanţiale celor oferite în mod obişnuit. trebuie mai mulţi bani decât în mod obişnuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. De aceea. decizia unui angajat de a rămâne sau de a pleca este determinată înainte de toate de creşterea relativ aparentă a avantajelor care există în percepţia sa. Dacă diferenţele dintre cele două firme depăşesc un nivel denumit critic. sistemele de participare la beneficii. incitaţia externă tinde să ia forma acţiunii şi astfel diferenţele devin factori motivatori. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump. Se poate astfel presupune că creşterile suplimentare oferite sunt în general insuficiente. în număr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei. între satisfacţia şi insatisfacţia oferită de patronul actual şi cel care-i oferă un nou loc de muncă. pentru a atrage şi păstra resursele umane valoroase. Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot deci motiva.este o deducţie şi nu un fapt stabilit pentru că nu dispunem de exemple de creşteri importante ale veniturilor. că sumele disponibile în bugetul de cheltuieli cu resursele umane. Este important a nota. o ofertă puţin atractivă va crea un efect de respingere.Într-o situaţie în care cererea este superioară ofertei. comisioanele şi alte premii. Sunt strategii care completează şi nu înlocuiesc confortul oferit de un salariu decent. Aceasta explică de ce banii au o acţiune motivatoare redusă. Pentru a motiva angajaţii să depună eforturi suplimentare. De fapt. primele de la sfârşitul anului. de dezvoltare a carierei. Problema principală este deci a raportului cost . asupra sistemului de instruire. Cele mai multe mijloace clasice de creştere anuală a salariilor. pentru a fi dinamici sau creativi. Sumele disponibile după această distribuţie şi care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acţiune motivaţională eficace.idee care poate şi trebuie testată. Ofertele băneşti practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o creştere notabilă a nivelului performanţei . influenţa comportamentul decât atunci când venitul aşteptat este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. de felul în care valoarea sau importanţa acestei incertitudini va influenţa nivelul său actual de satisfacţie. după ce cheltuielile salariale au fost suportate. adică rămânerea în firmă. unele firme şi-au îndreptat atenţia asupra condiţiilor de muncă. existând suficiente cazuri de indivizi care nu ştiu exact care este climatul intern al firmei B. Este dificil de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii n-au fost folosiţi până în prezent într-un mod care să influenţeze puternic motivaţia.

aceste modalităţi de căutare nu oferă posibilitatea conversării. Impresia pe care o creează un telefon sau o discuţie faţă în faţă “spune” mai mult despre potenţialul angajat.Târgul de posturi(TP) Importate din Statele Unite. apărute în Franţa în 1987 şi la noi o dată cu disponibilizarea unui mare număr de angajaţi. Oricum. Deşi aduc anumite beneficii. are loc o alegere multiplă. cu site-uri ale companiilor. de a-şi pune întrebări despre cultura lor. internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilităţilor de întâlnire a celor două părţi. categorii protejate. utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialişti. Unitate de timp pentru că firmele şi candidaţii se reunesc într-o zi sau într-o seară. comerciale . târgul de posturi reuneşte zeci de firme. Mulţi candidaţi caută locuri de muncă pe internet pentru că acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi. Unitate de loc pentru că ele sunt prezente în acelaşi spaţiu şi de acţiune pentru că ele decid imediat. Agenţiile publice de plasare sunt organizaţii din subordinea ministerului muncii care oferă servicii de recrutare şi selecţie gratuite cetăţenilor cu anumite competenţe sau probleme sociale (minorităţi. etc). Firmele apelează la aceste agenţii pentru angajarea debutanţilor. handicapaţi. Bazate pe informare rapidă şi comparativă. prin faptul că sunt prezentate. imediată între firmele participante. de loc şi de acţiune. la o comunicare mai dinamică: devin mai seducătoare decât "vecinele". din diferite domenii de activitate. Este un mod de recrutare recunoscut şi eficace. Unul din avantajele TP-urilor constau în rapiditatea răspunsului: posibilitatea de angajare imediată sau de stabilire a unor întîlniri în acest scop. Candidaţii fac cunoştinţă cu mai multe firme în acelaşi timp. Realizarea unui tîrg de posturi este imitaţia unui teatru clasic: unitate de timp. Ele beneficiază în acelaşi timp de imagine.etc) care le măresc coeziunea. necalificaţi sau semicalificaţi. de dezvoltare a relaţiilor publice. Ele mobilizează echipe multidisciplinare (resurse umane. TP-urile oferă firmelor posibilităţile de a revedea maniera de comunicare. Târgurile de posturi oferă avantaje pentru tineri şi firme. O variantă interesantă pentru absolvenţii de facultate este oficiul de plasament al Universităţilor (exemplu. a lucrătorilor temporari. CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iaşi). Firmele sunt obligate astfel. Recrutarea prin Internet. 36 . mii de candidaţi în acelaşi loc. După aceasta candidaţii se întâlnesc direct cu un responsabil. site-uri de căutare sau chiar reţele on-line cu forumuri pentru discuţii. Implicit ele au o estimare imediată a imaginii lor în faţa candidaţilor. Profesioniştii în resurse umane recomandă precauţie în utilizarea internetului din perspectiva căutătorului.

3. Căutaţi în publicaţii. Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut. anunţuri de recrutare care să satisfacă criteriile unui mesaj profesionist. Ce caracteristici au anunţurile de posturi din internet? Care este piaţa ţintă ale acestor anunţuri? 37 .Întrebări 1. Ce aţi învăţat din acea experienţă de recrutare? 2.

Succesul selecţiei este dat de metoda de recrutare utilizată: publicitate. Unele dintre ele. procesul de selecţie poate fi util în alegerea celor mai buni candidaţi dacă etapele sunt bine puse la punct. dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. 4. se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să prezică performanţa. Premisa este că organizaţia să poată selecta dintre candidaţi.Capitolul 4 SELECŢIA RESURSELOR UMANE Multe organizaţii doresc să angajeze indivizii cei mai potriviţi pentru dezvoltarea afacerilor. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat 3. multe dintre acestea prezintă aspecte comune. Luarea deciziilor în oferta de angajare Obţinerea informaţiilor despre candidaţi este primul pas. indivizi doritori să muncească. cu măsurarea şi evaluarea acestor criterii . Aceste informaţii pot fi obţinute printr-un număr de metode şi tehnici. Recrutarea o face fiecare firmă în funcţie de post şi de bugetul consacrat acestei activităţi. Odată realizată recrutarea. Atunci ele consideră procesul de selecţie ca imperfect şi preferă să-l realizeze după “feeling”. Selecţia este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidaţi pentru posturile vacante. Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare şi atragere a indivizilor calificaţi şi interesaţi de un anumit post. Paşi în selecţie. selecţionerii utilizează o varietate de informaţii pentru a alege omul potrivit pentru postul potrivit. cunoştinţe etc. care pot determina niveluri de cunoştinţe. târguri. Trierea dosarelor de candidatură Interviul iniţial de selecţie Testarea Interviul de profunzime 35’ – 45’ Studiul recomandărilor şi informaţiilor despre candidat Control medical (fizic şi psihic) Decizia de angajare şi integrare Deşi fiecare organizaţie are propriul sistem de selecţie.1. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea selecţiei noilor angajaţi. Informaţiile despre educaţie 38 . după schema care urmează. competenţe şi aptitudini (CCA) ale candidaţilor. Obţinerea de informaţii despre candidaţii interesaţi 2. În procesul de selecţie există trei mari paşi: 1. firme specializate. Chiar şi imperfect.

Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi. Responsabilitatea pentru selecţie Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri răspunsul este că responsabilităţile pentru selecţie sunt conduse de managerul de resurse umane şi managerul direct postului. Deşi excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel funcţia de resurse umane poate fi responsabilă pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaţilor din perspectiva de selecţie. De exemplu. în multe organizaţii astăzi. El cunoaşte cel mai bine cultura grupurilor.marketing sau financiar) atunci este importantă ierarhizarea candidaţilor. Angajaţii din departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care nu îndeplinesc standardele dorite. (Anexa 2). Alte informaţii cum ar fi atitudinea faţă de muncă şi impresia altor manageri despre candidaţi sunt perceptuale şi subiective. aceşti manageri conduc interesele selecţiei şi iau decizii cu privire la “fitul” dintre candidat şi grupul în care acesta va trebui să lucreze. faţă de unul fără experienţă. În cazul în care organizaţia nu poate să-l angajeze pe primul. De exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut. cum ar fi experienţa. Dacă job-ul presupune anumite trăsături de personalitate. Această operaţiune aruncă şi mai mult subiectivism asupra selecţiei. în special în organizaţii în care echipa este importantă. Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaţilor comparate cu standardele postului şi reţinerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerinţelor postului. De exemplu. Sau în cazul în care un candidat are 5 ani experienţă. agentului de asigurări etc. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare părerea secretarei.şi experienţă constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii şi referinţelor. De exemplu standardul de 5 ani experienţă în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat care îndeplineşte standardul. Informaţiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective. educaţia şi informaţiile din trecutul candidaţilor. aplicarea unui standard nu este posibilă. Al treilea pas în procesul de selecţie este luarea deciziei privitoare la oferirea postului. psihologii pot oferi astfel de teste prin care să fie comparate standardele şi scorurile personale. angajaţi şi potenţiali colegi pot juca un rol în procesul de selecţie. dar sunt uneori influenţate de subiectivism şi interpretare. O recrutarea eficace aduce întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post. adică avem de unde alege. Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din baza de recrutare. Pentru că aceşti colegi vor lucra cu persoana respectivă. multe organizaţii consideră normal să solicite câteva informaţii cu privire la candidaţi. iar un altul 7 ani pe care-l preferăm? Fiecare îndeplineşte standardul. Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. angajatorul poate da proba de scriere şi să compare scorul fiecărui candidat cu standardul. Uneori însă. decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. managerul de resurse umane este responsabil pentru descrierea sistemului de selecţie şi pentru culegerea informaţiilor preliminare despre candidaţi. În alte cazuri. Dosarul de candidatură este un instrument important în această etapă. 4. Acest proces oferă informaţii despre cum 39 . Dacă selecţia se referă la un singur post (şef dep.2.

Desigur. dar ultima e beton”. alteori nu. abilitatea de a conversa şi de a face faţă diverselor contexte. În contrast. dacă şi contextul oferă şansa. Astfel. Aceste dimensiuni tind să fie mai curând comportamentale decât cognitive sau emoţionale. O mare atenţie s-a acordat instrumentelor care măsoară cele cinci dimensiuni ale personalităţii. colegiu. Într-adevăr. Criterii de bază în selecţie Criteriile de selecţie diferă în funcţie de post şi de angajator.interacţionează managerul cu diverse persoane. Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt: 40 . universitate sau şcoală tehnică.reprezintă timpul petrecut în muncă. managerul unui magazin poate să creadă că cei mai buni vânzători sunt persoanele extravertite. Informaţii interesante în acest demers le obţinem uneori de la referenţi. interviul şi poate decide în procesul de selecţie. Pentru fiecare pas din selecţie trebuie ştiut cine este responsabil. dar angajatorii sunt tot mai atenţi la competenţele actuale. dacă managerul de magazin nu poate demonstra că o persoană extrovertită este mai productivă decât una timidă şi introvertită. comportamentele trecute au mare probabilitate să se repete în viitor. Cercetări recente sugerează că ele sunt mai importante pentru performanţa postului decât alte caracteristici tradiţionale de personalitate. introvertită. o persoană care este. Această persoană poate organiza recrutarea.se referă la şcoala formală urmată. atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze asemenea caracteristici. Cu toate acestea sunt câteva criterii comune: • educaţia . De exemplu. În ultimii ani există o adevărată mutaţie în dezvoltarea instrumentelor care măsoară variabilele de personalitate. publică sau privată. • caracteristici personale În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor personale ale candidaţilor. caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe şi sensibile criterii de evaluat şi validat. • competenţe specifice postului Poate candidatul să răspundă cerinţelor postului? Şi vrea? Sunt două întrebări grele în procesul de selecţie. când intervievează candidaţi. De exemplu. responsabilitatea selecţiei cade în portofoliul de activitate a patronului/ managerului organizaţiei. într-o firmă sau într-un anume domeniu de interes. când decizia de selecţie se bazează pe asemenea caracteristici personale. plăcute. De exemplu firmele care au culturi puternice şi doresc să-şi formeze angajaţii într-un anume mod. Un manager de resurse umane spunea „ domnilor candidaţi aveţi grijă cum închideţi uşa şefului pentru că prima impresie este importantă. Aceste caracteristici sunt partea vizibilă a personalităţii şi pot fi un important factor în unele posturi. ar putea să urmărească capacitatea persoanei de a fi prietenoasă. În organizaţii mici care nu-şi permit un manager de resurse umane. Educaţia poate da informaţii despre competenţe trecute. Uneori experienţa este importantă. • experienţa . mai mult sau mai puţin angajaţi “în parohia lui”. preferă candidaţii cu experienţă zero. Desigur. De regulă. organizaţia trebuie să fie precaută pe ce pune baza. timidă şi mai puţin pusă pe vorbă poate să nu fie considerată potrivită pentru acel post.

conştiinciozitatea (tendinţa de a urmări scopul. Această tehnică modernă este utilizată de companiile General Electric şi Boeing în 25 de universităţi americane pentru recrutarea inginerilor. preferând răspunsuri ample din care să vă extrageţi informaţiile utile. panel şi singular. neconvenţionale. deschiderea la experienţe ( tendinţa de a fi imaginativ şi curios intelectual) 4. Interviul de selecţie Deşi testele sunt foarte potrivite în selecţie.3. 4. Prin întrebări atent pregătite. . Solicitantul unui post. interviurile sunt: structurate. Una din cele mai interesante modalităţi de intervievare utilizează conferinţa-video. evidente. valori. . indirecte şi de tip situaţie problemă. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului.întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane.interviul să nu fie întrerupt şi să fie dominat de un climat destins şi echilibrat. selectarea celor mai buni candidaţi nu este posibilă. după completarea dosarului de candidatură (ANEXA 2). Cu atât mai mult cu cât interviul prezintă un mare subiectivism. dependent şi atent la detalii) O controversă serioasă există astăzi în practica selecţiei. poate fi invitat la interviu pentru a se vedea dacă acesta corespunde specificaţiilor postului. Se soldează deseori cu eşec interviurile care încearcă să analizeze personalităţile solicitanţilor şi nu abilităţile şi cunoştinţele lor.candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanţă. multe dintre selecţiile de resurse umane se opresc la interviuri.întrebările să nu solicite răspunsuri tranşante. competenţele cele mai bune cerute de post. Dacă interviurile nu sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet specializat. Interviurile sunt utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni candidaţi atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la analiza postului. extraversiune (tendinţa de a fi expansiv. Alte firme utilizează intervievarea prin telefon a candidaţilor pentru posturi de telemarketing sau vânzări. în care cel ce face selecţia poate lua interviuri în afara localităţii. acesta poate descoperi care persoană deţine abilităţile. Din punct de vedere al scenariului de intervievare. Interviurile sunt conversaţii faţă în faţă între candidaţii pentru un post şi reprezentanţii organizaţiei. agreabilitatea (tendinţa de a fi altruist şi cooperativ) 5. După tehnica utilizată. Prin urmare sunt economisite costurile legate de călătorie şi timpul aferent.cel ce ia interviul să cunoască foarte bine descrierile postului din fişa postului şi dosarul de înscriere depus de fiecare candidat. . Pentru desfăşurarea interviului . date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura. fiind primit la timp pentru interviu şi felicitându-l pentru alegere. Pentru ca interviul să fie eficient reţineţi următoarele aspecte: . atitudini). iar eventualele notaţii să se facă discret fără a întrerupe discuţia.managerul trebuie mai întâi să cunoască cerinţele postului. Cele două părţi se pot vedea şi auzi. .răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenţie urmărind în acelaşi timp ţi gestica candidatului. sociabil şi jovial) 3. evitând reluarea informaţiilor din curriculum vitae. interviurile pot fi: de grup.1. de tip DA sau NU. nervozitatea (dispoziţia către anxietate şi vinovăţie mai curând decât bunădispoziţie şi încredere în sine) 2. . între alegerea candidatului pe baza competenţelor sale şi angajarea pe baza potrivirii cu organizaţia (caracteristici personale. 41 .

Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte devreme decizia de angajare fac deseori această gafă. înregistrează răspunsurile în protocolul interviului şi alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. Totuşi în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice. Acest tip de interviu presupune acelaşi cadru de desfăşurare a interviului pentru toţi candidaţii şi cere un set comun de întrebări. demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bine performanţa ulterioară pe post. Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-şi desface întrebarea pe secvenţe. dacă se doreşte. pentru că ele sunt mai valide decât interviurile nestructurate. Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului şi nu cele care-i vin în minte fiecărui intervievator. Interviurile pot evalua foarte bine competenţele inter-personale şi “fit”-ul persoanei cu organizaţia. Astfel. dacă primul candidat este foarte bun şi al doilea este de nivel mediu. În interviul structurat. intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul foarte slab. o greşeală este prima impresie. la care nu există răspunsuri standard. Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile postului ci compară candidaţii unii cu alţii. Acest comportament se bazează în parte şi pe capitalizarea deciziei de angajare. 42 . dacă un candidat este slab. De exemplu. intervievatorul pregăteşte sau primeşte o listă de întrebări standard care vor fi utilizate în timpul interviului. Similar. Astfel ei cred că pierd adevărata valoare a interviului. De aceea. Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. semistructurat şi nestructurat. De exemplu. fără a avea nevoie de interviul structurat. Toţi intervievatorii pun aceleaşi întrebări fiecărui candidat astfel încât fiecare candidat să poarte o discuţie cu fiecare intervievator. interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate în decizia de selecţie chiar dacă ele aduc un minim de aport informaţional legat de valoarea candidatului. în high-tech sau în publicitate. În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat. . intervievatorul are o idee vagă despre post şi întrebările sunt croite “la plesneală”. Interviul nestructurat este mai spontan şi greu de focusat pe obiectiv. Practica însă. Această primă impresie poate să-l determine pe intervievator să categorisească candidatul ca nepotrivit. cel care urmează după el poate fi perceput ca fiind bun chiar dacă el este doar de nivel mediu. De exemplu un candidat întârzie un minut.cei care nu au fost admişi pe post trebuie informaţi în cel mai scurt timp iar cei ce vor lucra pentru firmă trebuie felicitaţi şi invitaţi la o recepţie. Evaluarea este standard şi permite ierarhizarea candidaţilor prin compararea punctajelor finale. interviurile structurate care cer persoanei să spună cum ar reacţiona într-o anume situaţie (interviu situaţional) pot prevedea mai bine performanţa viitoare. chiar dacă în timpul interviului candidatul creează o impresie bună. Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că într-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de înregistrator de informaţii. Greşeli frecvente în interviul de selecţie Recunoaştem că în utilizarea interviului se fac greşeli. cel din urmă va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă conjunctură evaluarea lui ar fi alta. Mai mult. Interviul nestructurat implică puţine pregătiri prealabile. Caracteristic pentru firmele româneşti. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi dezavantajată sau un avantajată . două la interviu sau este stângaci în debutul interviului. De exemplu. uneori foarte scumpe pentru firmă. există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a angajaţilor.încheiaţi interviul zâmbind şi transmiţând candidatului data la care ar putea afla decizia cu privire la selecţie. deseori improvizate.

Efectele lor pot fi minimizate prin pregătirea intervievatorilor.Eroarea similarităţii în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru că seamănă cu acesta din diferite motive. unele având ca scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor. pentru ca decizia să aleagă cel mai bun candidat pentru un post vacant. vizând determinarea cât mai exactă a gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice” [8]. Dintre cele mai practicate sunt: testele de aptitudini. cum ar fi: îmbrăcămintea. Impresia lăsată candidaţilor într-un interviu face parte din campania de promovare a firmei. discuţii în grup. În recrutarea resurselor umane de execuţie cele mai indicate teste sunt cele de abilităţi. Mai ales cînd ai de-a face cu buni actori trecuţi prin jocuri de rol. altele urmărind măsurarea inteligenţei. Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu cunoaşte bine sau chiar deloc postul pentru care face selecţia. ele sunt înşelătoare. Ele pot fi însoţite şi de interviuri. 43 . teste de inteligenţă. abilităţilor lor. Astfel că el intuieşte doar “cam ce-ar trebui” să facă acel candidat.4. Un candidat timid. Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puţin în toate interviurile. Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana ce doreşte să ocupe un post. intervievatorii se leagă de amănunte nerelevante pentru post. intervievatorii ar trebui să înveţe ce comportamente din timpul interviului trebuie înlocuite şi cu ce. 4. teste de personalitate. De exemplu. personalitatea şi interesele. Testele în mediul profesional contemporan sunt considerate testele care măsoară inteligenţa generală definită ca “o aptitudine generală care contribuie la formarea capacităţilor şi la adaptarea cognitivă la situaţii noi”. teste de efort fizic şi teste privind interesul candidatului de a lucra în organizaţie. discuţii în grup. aspectul fizic sau atitudinea din interviu. simulări. O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanţa. În multe cazuri. Ele pot fi însoţite şi de interviuri. fie că sunt din aceeaşi localitate. altele urmărind măsurarea inteligenţei. sunt intervievatori care doresc să vadă cât de mult poate un candidat să susţină contactul vizual. unele având ca scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor. Fie că au terminat aceeaşi şcoală. va evita contactul vizual de durată şi va crea impresia că nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv. Studiile demonstrează că acestea împreună cu testele situaţionale sunt cele mai precise instrumente de predicţie a performanţelor profesionale. Testele de aptitudini Testul poate fi definit ca o “probă standardizată. fără o cunoaştere completă a postului şi legăturilor lui. abilităţilor lor. intervievatorul consideră aceste elemente comune drept o garanţie a deciziei. fie că au aceeaşi culoare a tenului sau este la fel de dur ca el. Testările Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie. Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana ce doreşte să ocupe un post. chestionarele (inventarele) de personalitate şi testele situaţionale. Experienţa nu înlocuieşte trainingul! Iar trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecţionerii să ştie ce să facă şi să spună.Testarea candidaţilor Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie. personalitatea şi interesele. Testele de selecţie pot fi grupate în şase categorii: teste de cultură generală şi de specialitate. simulări. Mai mult. ca expresie a atitudinii asertive. teste de aptitudine şi abilitate. care nu vrea să lase impresia de agresivitate. în timp ce pentru selecţia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate şi inteligenţă. Deseori.

Testele situaţionale pot fi clasificate în funcţie de natura lor astfel: . În domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrată de asemenea capacitatea predictivă a testelor de raţionament verbal.teste “in-basket” . etc. aptitudine numerică şi raţionament abstract. rutiniere. Testele situaţionale Ideea de bază a testelor situaţionale constă în a “reconstrui în miniatură o sarcină care conţine elementele cheie ale unui post”[9]. militare. mai complexe şi obligând angajaţii să înveţe continuu. scrisori. informatice.: comunicare scrisă. De asemenea. acestea au o validitate constantă în interiorul aceleaşi familii de ocupaţii. delegare. s. caracteristică importantă astăzi. adăugând altele noi. În primul rând la construcţia lor trebuie să se ţină cont de specificitatea postului şi a contextului. Este ştiut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de reuşită în toate sarcinile care implică o activitate mintală. Cu toate acestea. Această corespondenţă directă între caracteristicile sarcinilor şi cele ale postului conferă testelor situaţionale cel puţin două avantaje: capacitate de predicţie la nivelul testelor de aptitudini şi o mai bună adaptare a candidaţilor la firmă. flexibilitate). Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza analizei de post se constată că aceste aptitudini joacă un rol cheie în activitatea profesională propriu-zisă sau în achiziţia de competenţe necesare acestei activităţi. capacitate de organizare. 44 .: militari. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validităţii unui test situaţional.jocuri de rol . Testele situaţionale prezintă însă şi o serie de dezavantaje care le reduc aria de aplicabilitate. Din acest motiv un test situaţional va fi folosit numai când acesta poate fi aplicat pe o populaţie numeroasă de acelaşi tip (ex. Elaborarea unui test “in basket” presupune parcurgerea următoarelor etape: • • • ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor care ocupă postul respectiv alegerea şi elaborarea elementelor testului (rapoarte de şedinţă.). O altă problemă constă în faptul că testul poate dezavantaja candidaţii care nu sunt familiarizaţi cu contextul postului. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validităţii pentru activităţi de birou. specificitatea situaţiilor testului nu permite evaluarea polivalenţei candidaţilor.teste de grup . testele situaţionale sunt utilizate din ce în ce mai mult. note telefonice. în special în centrele de evaluare. funcţionari guvernamentali.prezentări scrise Testele “in-basket” Se adresează în special poziţiilor de management în care “munca scrisă” constituie o componentă importantă a rolului. iniţiativa spiritul de decizie.prezentări orale . Studiile au demonstrat că atunci când se utilizează un ansamblu de teste.. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt însă valabile pentru alte tipuri de posturi. tehnice.Importanţa ei în asigurarea performanţei profesionale sporeşte odată cu progresul tehnologic care elimină sarcinile simple. acestea vor compune “coşul curierului”) elaborarea principiilor şi sistemului de notare în funcţie de competenţele vizate (ex.a.

O problemă este legată de constituirea grupului de candidaţi.Testul “in basket” este un bun predictor pentru succesul în management. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine exigenţele postului şi să se definească clar obiectivele jocului de rol şi dimensiunile comportamentului care vor fi evaluate. Chestionarele de personalitate Chestionarele sau inventarele de personalitate. organizarea şi stabilitatea emoţională. comunicarea orală şi relaţiile interpersonale. deşi similare cu testele de aptitudini din punct de vedere al principiilor de construcţie se deosebesc de acestea într-u punct esenţial. Prezentările scrise Reprezintă varianta scrisă a testului precedent. S-a constatat. Răspunsurile date de subiecţi nu se bazează pe informaţii verificabile din exterior de unde şi principala problemă care se pune cu privire la utilizarea lor în selecţia resurselor umane : posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor. Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecţie şi-au dovedit utilitatea principalele inventare-16 PF. Ea poate fi aleasă astfel încât să nu dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza şi o variantă competitivă în care avantajul unuia nu se poate realiza decât în detrimentul altora. în acest caz sarcina propriu-zisă fiind doar pretextul animării grupului. Situaţia test nu este reproductibilă. de exemplu. iar construcţia testului cât şi evaluarea rezultatelor durează mult timp. Jocurile de rol Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situaţie de interacţiune socială asemănătoare celor care caracterizează postul vizat. stabilitatea comportamentelor individuale în condiţii de modificare a compoziţiei grupului. în special cele care se adresează abilităţilor sociale ale candidatului au o valoare deosebită în ansamblul procesului de selecţie pentru posturi în care capacitatea de a stabili şi dezvolta relaţii umane reprezintă o componentă importantă. Rezultatele obţinute trebuie utilizate în ghidarea 45 . însă este foarte costisitor. Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate în literatura de specialitate. Ele furnizează în procesul de selecţie doar “ipoteze de comportament”. Rolul clientului este jucat de obicei de un “complice” instruit în prealabil. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală. se poate aplica individual. Gordon. Deci obiectivul testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra în grup. Observaţiile asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formaţi care utilizează metode de notare prestabilite. funcţii omogene şi să nu se cunoască între ei. Uneori i se cere candidatului să pregătească pe un număr limitat de pagini o descriere a postului său. Testele situaţionale. În situaţii de selecţie aceste condiţii nu pot fi îndeplinite frecvent. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de probleme. Prezentările orale Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat. Însă costul utilizării acestor procedee este de multe ori prohibitiv. Unul din cele mai cunoscute jocuri de rol este “ întâlnirea cu un client nemulţumit”. Ei trebuie să aibă acelaşi nivel de instrucţie. Testele de grup Se adresează în principal competenţei sociale a individului (savoir-ętre). cu temă aleasă dintr-o listă prestabilită sau cu temă impusă.

Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecţie. Sunt vizate în special posturilor de manager. 4. greşelile selecţiei sunt descoperite numai după ce angajaţii încep lucrul determinând astfel o creştere substanţială a costurilor Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum. Tehnica este utilizată de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finală de alegere. interviuri structurate şi teste situaţionale. teste. Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării. că au fost selectaţi cei mai buni candidaţi şi că aceştia sunt motivaţi. Un principiu important de construcţie a centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee.interviului de selecţie şi. 4. Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a competenţelor actuale cât şi a potenţialului de evoluţie a candidaţilor. Referinţele şi recomandările oferă rareori o valoare reală. recomandările oferite de anumite persoane constituie surse informaţionale valoroase în evaluarea unor candidaţi. întrucât candidaţii aleg să culeagă referinţe de la acei oameni care au o părere bună despre ei. În caz contrar. Scopul evaluărilor este de a lua decizii de recrutare internă sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în întreprindere. prelegeri. în selecţia candidaţilor pentru anumite domenii. comportamentul. ele pot aduce evaluări comportamentale pertinente. Important este ca dialogul (verbal. Referinţele Utilizate în vânătoarea de capete. simulări de situaţii. De exemplu un absolvent de facultate va alege să ia referinţe de la un profesor care i-a dat nota 10 şi nu de la un profesor care i-a 46 . lucrări de creaţie. Singura problemă este obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea. Unele companii au ofiţer de recrutare care se ocupă numai de investigaţiile privind viaţa profesională şi personală a candidaţilor şi angajaţilor firmei. a culegerii de referinţe privind comportamentul candidaţilor. O practică este anunţarea în CV a adreselor şi telefoanelor persoanelor ce pot oferi informaţii despre experienţele trecute şi istoria în muncă a candidatului. Printre acestea se regăsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare orală. Lista competenţelor cuprinde de obicei între 7 şi 20 de dimensiuni.5. abilitatea socială. de organizare. Se pot determina astfel calităţile de care dispun solicitanţii postului: capacitatea de comunicare. flexibilitatea. discuţii de grup. de planificare. scris. spiritul de iniţiativă şi decizie. Putem să-l definim mai degrabă ca un program de evaluare a compartimentelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini şi inventare de personalitate. Toţi managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea şi procedeele de selecţie utilizate pentru a se asigura că resursele umane ale firmei deţine calificarea corespunzătoare postului. de a lua decizii. Alegerea procedurilor şi stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiză riguroasă a postului. eventual. iniţiativa. Un grup omogen de 6 – 8 candidaţi este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee şi pe o durată de minim două zile [14]. anchetă) dintre selecţioner şi ofertantul recomandării să aibă loc fără implicarea candidatului.6. originalitatea. toleranţa la stres. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie măsurate. Centrele de evaluare Metoda constă în gruparea solicitanţilor unui post şi organizarea unor exerciţii. Cu tot subiectivismul implicat. gradul de autonomie sau alt potenţial.

Stilul utilizat. 47 . organizaţia trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin recomandări. Salariul este de regulă cuprins în planul de salarizare şi o negociere salarială ar da peste cap nivelul şi altor salarii. Negocierea la angajare face parte din relaţiile de muncă. istoria salarială. Studiile arată că un nou venit atinge productivitatea dorită în 3 luni dacă este aplicat un program coerent de integrare şi 6-8 luni dacă este lăsat să se descurce singur. înseamnă că alegerea a fost bună.dat 7. la Microsoft. Noul angajat trebuie informat. de a lăsa angajatul să se descurce. De aceea. este păguboasă pentru organizaţie. Integrarea noilor veniţi poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia întâmplării. Oferirea postului şi negocierea Decizia de alegere a unuia dintre candidaţi trebuie anunţată acestuia. De aceea. Detaliile sunt de prisos şi nu sunt de regulă discutate. Utilizate mai ales în căutarea managerilor. Planul este realizat de compartimentul resurse umane împreună cu managerul postului. recomandările au devenit destul de familiare. adaptarea la noua organizaţie şi la cultura ei este importantă. De exemplu. Integrarea noilor angajaţi După luarea deciziei de angajare. Ele pot fi oferite şi la telefon sau prin conversaţie directă. De asemenea. 4. nu este un efort prea mare. un alt pas important este integrarea. Ultimul manager centralizează opiniile şi poate face oferta de angajare. trebuie anunţaţi şi ceilalţi candidaţi care nu au luat postul. competenţele sau potenţialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandări. Chiar având experienţă în acelaşi tip de muncă. Chiar dacă sunt multe firme care încalcă această regulă de bun simţ.8. Deseori un moment de tăcere sau o înclinare a capului pot să spună mai mult despre un om decât zece pagini scrise. Celelalte aspecte. 4. în ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performanţă dorit şi de a avea mai puţine pierderi datorate gafelor şi rebuturilor din această perioadă. Responsabilitatea integrării poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. cum ar fi. este recomandat ca pe tot parcursul selecţiei postul să fie prezentat foarte realist pentru a nu “ne fura singuri căciula”. performanţa umană. ajutat şi urmărit. finaliştii au într-o singură zi întâlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finalişti. Uneori pentru debutanţi s-ar putea negocia data de începere a lucrului. Ea ar putea să-şi aleagă din recomandare numai informaţiile obiective: perioade de angajare.7. Deseori prin telefon sau prin întâlnirea de evaluare finală. Loc de negociere nu există. Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecţiei realizate. care cuprinde şi alte beneficii sau acţiuni la firmă . Un telefon prin care se precizează că nu a fost ales pentru post un candidat împreună cu o urare de succes. menţinerea unor relaţii publice de calitate şi tratarea oamenilor într-o manieră corectă şi demnă face parte din atitudinea profesională a companiilor. Pentru un debutant sau pentru posturile de calificare redusă oferta angajatorului este de tipul “da ori ba”. Ea cuprinde perioada de probă plătită a angajatului. posturile ocupate până în prezent. Dacă angajatul se plânge că postul este sub aşteptări putem considera că am făcut o alegere nepotrivită şi gafa va costa destul de mult. Dacă angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de muncă. Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager.

Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. indiferent de firmă sau post. cheltuielile unui anunţ în revista Capital. psihologi.control al bugetelor. infirmieri. prezentarea persoanelor cu care va lucra.specialişti în recrutare (recrutori. organizare. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare.servicii administrative (şef de serviciu. secretare. mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv şi consacră un timp procesului. ai colegilor. Durata acestei faze poate fi până la o lună. materiale pentru probe.4. tarife-comisioane pentru cabinete de consultanţă. folosirea unui birou de primire-protocol. asistenţi sociali . Costuri corespunzătoare timpilor consumaţi de persoanele implicate având în vedere salariile şi celelalte cheltuieli sociale. informatică B. Astfel pentru recrutarea unui manager.etc) . Costul de recrutare Recrutarea este o investiţie a cărui cost direct şi indirect necesită o verificare prin calitatea rezultatelor obţinute. amortismente. b) faza de înţelegere a meseriei pe teren. Costuri de adaptare Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a unei noi persoane. evaluare şi gestiune previzională c) timpi ai altor servicii funcţionale. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunţuri. ca şi informarea cu privire la firmă şi la postul ocupat. 48 . Costuri legate de funcţionarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în domeniul medical. chirii pentru săli.) . a) timpi ai personalului operaţional (şefi imediat superiori ai posturilor vacante şi secretari care stabilesc întâlniri şi testări de probă. parcurge trei etape: a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă şi corespunde perioadei pe care noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor sau de serviciu. Noul sosit începe să lucreze pentru ceea ce a fost angajat. formare.specialişti în promovare. b) timpi ai angajaţilor din compartimentul de managementul resurselor umane . C. 2. serviciul contabilitate.). Aceste cheltuieli pot fi importante. cheltuieli de călătorie pentru recrutori şi candidaţi. teste.a.specialişti în salarizare şi calificare . planificare. angajaţi) . şefi de serviciu antrenaţi. Ele iau în considerare trei elemente: A. timp în care persoana joacă un rol pasiv. adaptare. ai viitorilor subordonaţi sau altor şefi din cadrul firmei. cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual şi tarifele pentru cabinetele de consultanţă reprezintă 12-20%. Costul de recrutare În decursul recrutării.servicii medicale şi sociale (medici. papetărie. ş.9.a. Există un anumit timp până când acesta îşi va practica meseria fără să facă greşeli sau fără să solicite ajutor. 1. tehnicieni ş. Odată angajată persoana.

ro sau www. Ce credeţi despre firmele care nu comunică decizia de neangajare a unei persoane ? 5. 3.webinfo. Ce avantaje şi dezavantaje ar avea asigurarea flexibilă de personal (angajări temporare.Motivarea angajatilor* Vizitaţi :www. Măsurarea acestui subrandament este destul de delicat de făcut pentru un post care solicită creativitate şi inteligenţă.ro. Internetul aduce oportunităţi excelente în căutarea unui post.joburi.dr. Ticu Constantin . poate avea rezultate mai mici 49 . Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare. închirieri angajaţi) pentru firma dv.salariul afectat noului angajat . Facultatea de psihologie şi ştiinţele educaţiei Studierea motivaţiei în organizaţie a pornit din nevoia de a înţelege şi utiliza factorii subiectivi care explică fluctuaţiile de randament. De exemplu de ce un angajat. Discutaţi cîteva modalităţi în care firma poate utiliza mai eficient recrutarea prin colegii şi universităţi . realizaţi CV-ul şi scrisoarea de motivare pentru un post ales din revista “Capital”.c) faza aportului managementul resurselor umane. Explicaţi concluziile voastre. Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul cost de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane în scopul determinării condiţiilor în care eforturile de recrutare pot deveni eficiente. Având în vedere Anexa 1. care posedă abilităţi şi competenţe mult mai mari decât ceilalţi. Intrebări 1. Când noul angajat a căpătat experienţă suficientă pentru a reflecta critic la munca sa şi are iniţiativă atunci se vor constata şi primele rezultate efective ale activităţii sale. Cum aţi face investigaţiile pentru un proaspăt absolvent? De ce ar fi acestea informaţii utile pentru a lua decizia de angajare? De ce mulţi angajaţi preferă să utilizeze firmele specializate de selecţie? Sunteţi de acord că "o bună candidatură este fundamentată pentru eficacitatea procesului de selecţie".consumul mare de materii prime şi erorile de rodare. Care metode de selecţie credeţi că sunt mai mult sau mai puţin de încredere ? De ce ? 4.tconst@uaic. Care sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru a îmbunătăţi calitatea evaluării pentru post ? 6. Toate aceste faze au impact asupra costurilor şi anume: .go. Aplicaţii pentru dezvoltarea competenţelor în managementul resurselor umane • • • • • Dezvoltaţi un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de vânzător de magazin. 5.ro sau… capitol realizat în colaborare cu prof. ? 2. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creşterii eficacităţii în perioada de familiarizare.

atunci ea acţionează sub presiunea unor factori externi. nevoia de cunoaştere şi auto-dezvoltare. formulate sau nu în plan cognitiv) cât şi la factori externi (de mediu) care incită individul să adopte o conduită particulară. Teoria X a lui McGregor nu ţine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaţia în muncă. Piéron): Luat în sensul ei general. Este vorba de un concept care se raportează atât la factori interni (de tipul nevoilor. oamenilor le place să muncească.1. Majoritatea acestor definiţii au în comun sublinierea faptului că motivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul în a se angaja într-un comportament dat. găsesc satisfacţie în muncă în sine. Aceste teorii prezintă motivaţia angajaţilor aşa cum este percepută de superiori. angajaţii riscă să nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. dimpotrivă. În cadrul postulatului teoriei Y. Dacă. munca reprezintă pentru ei ceva plăcut. [modificare] care pune în mişcare [organismul] până la reducerea acestei modificări. Putem asocia motivaţia “forţelor” sau “pulsiunilor” constante care favorizează apariţia unui comportament şi care dirijează acest comportament astfel încât el va satisface o anumită necesitate. Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesităţilor care “împing” individul să adopte un comportament precis (curiozitatea. în parte. Dacă managerii refuză să exercite un control strict şi riguros. ca banii. De ce muncesc oamenii? D. recompensându-i băneşte pentru a da un bun randament. nu le place să lucreze. Altfel spus. să controleze comportamentul subordonaţilor lor pentru a satisface necesităţile organizaţiei. Este de asemenea un factor psihologic predispunând individul la a efectua anumite acţiuni sau la a tinde spre anumite scopuri. în 1960 încerca să explice factorii care motivează oamenii să muncească şi elaborează teoriile X şi Y. reprezintă într-un astfel de context un element motivator şi explică. motivaţia corespunde unei modificări a organismului. În anumite definiţii accentul se pune asupra factorilor externi. nu au ambiţie şi fug de toate formele de responsabilitate. să dirijeze. O definiţie generală a motivaţiei (Lagache apud. McGregor. Teoria Y a lui McGregor vine să acopere această lacună explicând motivaţia prin factori intrinseci.Ce este motivaţia ? Există numeroase definiţii ale termenului de motivaţie. în timp ce în altele asupra factorilor externi. Managerii care aderă la această teorie cred că trebuie angajaţii vor căuta autonomie şi 50 . Taylor a mizat pe factorii externi ce trebuiau să motiveze angajaţii. persoana este constrânsă să nu facă ceva sau este stimulată să acţioneze într-o direcţie predeterminată. Astfel o supraveghere strictă este indispensabilă pentru a motiva indivizii cărora prin natură. McGregor susţine că managerii care aderă la această teorie cred că trebuie să modifice.decât un alt angajat cu abilităţi mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel încât el să obţină un randament în concordanţă cu potenţialul său ? 5. de ce aceşti angajaţi lucrează. Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să lucreze. aspiraţiilor etc.). conduită care să-i permită anularea unui anumite tensiuni interioare. Această dinamică este cea care îl face pe angajat să-şi realizeze bine munca şi să-şi satisfacă nevoile sale fizice şi psihologice prin conduitele pe care le adoptă. motivaţia apare în urma modificării unei “energii” (forţă sau pulsiune) care “împinge” individul la a adopta o anumită conduită. plăcerea de a lucra ceva anume etc. O întărire pozitivă.

Nevoile sunt reprezentate de lipsurile /carenţele fizice. Din perspectiva acestui model. 51 . Acest comportament va fi urmat. psihologice sau sociale pe care un individ le resimte în mod punctual (cu referire preciză la o anumită lipsă). ca fiind distanţa dintre starea actuală şi starea dorită. Care sunt acestea ? Caracteristicile motivaţiei A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager. Într-o organizaţie. Nici una din modele prezentate mai jos nu constituie un “panaceu universal” pentru rezolvarea unei probleme motivaţionale într-o organizaţie. Ele constituie sursa forţelor şi presiunilor care motivează individul să adopte o conduită precisă. obiective. Acest punct de vedere are totuşi unele limite. Modele de conţinut Modele motivaţionale de conţinut pun accentul pe factorii care incită la acţiune. o acţiune potenţial eficace. Efortul reprezintă forţa sau energia furnizată de un individ în urmărirea obiectivelor sale. consecinţă care va fi evaluată în funcţie de reducerea distanţei şi a tensiunii iniţiale. în mod fundamental diferit de alţi indivizi (în termeni de atitudini. Ele tind să prezinte şi să explice ce motivează o persoană de a acţiona într-un anumit fel. Primele două caracteristici se referă la cantitatea energiei şi muncii depuse.2. persistenţa şi orientarea sunt caracteristici principale ale motivaţiei. 2. urmate de trebuinţe de securitate. 5.MODELE ALE MOTIVAŢIEI Este dificil de motivat o persoană.responsabilităţi dând dovadă de ingeniozitate şi creativitate în efectuarea sarcinilor lor. Orientarea trimite la calitate şi la pertinenţa comportamentelor adoptate. 5. toate procesele motivaţionale din cadrul unei organizaţii se sprijină pe orientarea comportamentelor în funcţie de manipularea consecinţelor asociate fiecărui comportament adoptat de către angajaţi. organizate ierarhic: trebuinţe fiziologice. În acest sens. în principal. mai mult decât într-un altul posibil. Aceste lipsuri /deficienţe. de o consecinţă (pozitivă sau negativă). orientarea adoptată de individ trebuie să nu contravină intereselor generale ale grupului. Astfel. în motivarea personalului trebuie ţinut cont de un ansamblu de variabile interne organizaţiei sunt externe. Maslow recunoaşte existenţa a cinci categorii de trebuinţe /nevoi. antecedentele) şi în mod particular la nevoile specifice lui. să corespundă orientării organizaţiei. Modelul piramidei trebuinţelor a lui Maslow H. apoi de trebuinţe de apartenenţă. este identificată şi va apărea un comportament orientat spre obiectivul vizat. 1. căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ. Efortul. Prezentarea lor oferă în schimb informaţii utile pentru încercarea de ameliorare a nivelului motivaţional al angajaţilor. declanşează o căutare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezulta din distanţa resimţită. Lipsurile definindu-se. Persistenţa trimite la noţiunea de perseverenţă şi constanţă în adoptarea unui comportament sau în realizarea sarcinii sale. izolate sau combinate incită individul să adopte un anumit comportament. comportamente. în mod natural. în anumite circumstanţe /condiţii.

a trata echitabil angajaţii. şi competenţă. Ele sunt resimţite mai degrabă succesiv. de împărtăşire a prieteniei şi trebuinţe de iubire Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Nevoia de protecţie împotriva pericolului. încredere în sine. puterea de a putea utiliza pe deplin competenţele şi cunoştinţele lor. independenţă. privării sau acţiunii arbitrare Nevoia de hrană. A favoriza forme de asociere. a încuraja relaţiile de muncă armonioase cu colegii şi cu şefii. creaţie şi maximizarea potenţialului personal. Nevoie de recunoaştere. prestigiu social. de perfecţionare. contracte de asigurare avantajoase. munca în echipă. odihnă. un mediu securizant. consideraţie şi respect din partea celorlalţi. de asociere. A asigura condiţii sigure de lucru. de realizare a proiectelor personale. de actualizare. într-o ordine bine stabilită. A oferi angajaţilor un salar convenabil şi da posibilitatea obţinerii acestuia în mod constant. lăsându-le o anumită autonomie în execuţia şi gestiune activităţii A face proba încrederii în angajaţi. Exemple A permite angajaţilor să identifice oportunităţi.trebuinţe de stimă şi trebuinţe de actualizare. Nevoi de actualizare Nevoi de stimă Nevoia de stimă de sine. activitate şi locuinţă 52 . de schimb cu semenii. aceste trebuinţe nu pot fi resimţite simultan de individ. ameninţării. provocări. Conform autorului. Nevoi de apartenenţă a Nevoia de proprietate. Caracteristici Nevoia de realizare de sine. oferind semne de recunoaştere celor care realizează o muncă de calitate. relaxând supravegherea şi controlul.

gesturile arbitrare.P. Studiile au demonstrat că un grup perfect coerent poate. b) recunoaştere. Modelul E. consideraţie şi respect din partea colegilor şi superiorilor. un mediu de muncă securizant. independenţă. ca dorinţa de a lucra în echipă şi de înnoire a relaţiilor cu anturajul. In anumite întreprinderi. O nevoie satisfăcută nu este în mod necesar un factor determinant al comportamentului. favoritismul şi discriminarea pot fi agenţii ce nu iau în considerare nevoile de securitate. Această nouă categorie regrupează nevoile de prietenie. o atitudine de rezistenţă. Nevoile de dezvoltare: de a crea. în anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat. Nevoi de existenţă: nevoile primare. comportamente ce dau naştere la incertitudini. nevoile de afiliere şi de apartenenţă la un mediu social devin importante. Negocierea contractelor de muncă pot în mod efectiv să procure o anumită securitate. confortabil.P. de a avea contribuţii semnificative având sentimentul că utilizează tot potenţialul său şi că realizează proiecte concrete. Aceşti oameni se acceptă şi îi acceptă pe ceilalţi mult mai uşor. Contrar celorlalte necesităţi. Nevoile de stimă se referă la a) încredere în sine. creativi şi apreciază cu mai multă seninătate lumea înconjurătoare. Alderfer (1969) recunoaşte că trebuinţele se află într-o strânsă relaţie cu motivaţia. Metodele tradiţionale de management acordă puţină atenţie acestui aspect al motivaţiei. Societatea în care trăim obligă individul să muncească. apa. Nevoile de apartenenţă. şi condiţiile de muncă. Ei sunt mult mai independenţi. În acelaşi timp în cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor. aerul. de perfecţionare. nevoi sociale. sindicatele oferă angajaţilor o anumită securitate. a lui Alderfer C. stima de sine este “nesăţioasă". Nevoile de afiliere şi de apartenenţă incită oamenii să facă parte din asociaţii sau din grupuri şi să colaboreze cu indivizii care îl înconjură. Oamenii care au satisfăcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepţie clară asupra realităţii. avantajele sociale. exerciţiul fizic şi sexualitatea. tratament echitabil. competenţă. toate mijloacele şi instrumentele ce servesc să protejeze individul contra pericolului şi ameninţării. Alderfer clasează trebuinţele în trei mari clase: trebuinţe de existenţă. de sociabilitate şi de dezvoltare. hrana. de securitate inter-personală. C. Nevoi de relaţionare: relaţii inter-personale semnificative. Nevoile de actualizare se referă la nevoia de realizare a aspiraţiilor. Pe de altă parte C. de ostilitate. planuri de asigurare. (McGregor. asigurarea de salarii convenabile angajaţilor. de creaţie. Deci. salarul. structurat. Nevoile de securitate vizează protecţia imediată şi viitoare a individului. In organizaţie: securitatea angajatului. prestigiu social. S. 53 . Indivizii ce se situează pe palierele inferioare scării ierarhice găsesc puţine ocazii în organizaţia industrială tipică de a-şi satisface nevoile de stimă. comparabilă cu ce a lui Maslow. protecţie contra injustiţiei.Nevoile fiziologice: hrana. pe un anumit timp. In organizaţie. Această stabilitate a mediului şi condiţiile de muncă le procură un sentiment de securitate. nevoi de afiliere care pun persoana să dezvolte relaţii cu anturajul şi să caute recunoaştere şi stimă. 1960) Indivizii care se simt frustraţi de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune în pericol funcţionarea organizaţiei. salariu decent. de afiliere şi de dragoste. Deci. să muncească cu mai multă eficacitate decât un acelaşi număr de indivizi care lucrează în mod individual. repaosul. chiar dacă . satisfacţie. Când nevoile fiziologice şi confortul nu mai sunt o sursă de îngrijorare. în circumstanţe favorabile. să-şi procure banii pentru asigurarea necesităţilor fiziologice. Acest contract colectiv de muncă îi protejează de schimbările dintr-o dată ce le pot aduce prejudicii. Deci nevoi fiziologice şi materiale. de refuz categoric prin raport la toate formele de participare.

Atât forţa trebuinţei cât şi consecinţele comportamentale. trebuie încurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat. de afiliere şi de putere. Consecutiv cercetărilor pe care D. mobilizându-l spre succes) cât şi unul negativ. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow. vor depinde de caracteristicile situaţiei. bărbaţii manifestă nevoi de existenţă mult mai puternice şi nevoi de relaţionare mult mai slabe comparativ cu femeile. care vor rezulta. Cele trei categorii de trebuinţe sunt definite ca fiind trebuinţe: • de realizare: o puternică tendinţă sau dorinţă de a excela în cadrul activităţilor în care se angajează individul. nu există o ordine predeterminată de evoluţie a trebuinţelor. la fel de bine şi regresa spre un plan inferior al nevoilor. Una din particularităţile acestei mode este de a propune că aceste trebuinţe provin din cultură.P. În consecinţă variabilele independente ale motivaţiei devin variabile dependente. Alderfer explică acest fenomen de regresie prin frustrarea cauzată de imposibilitatea de a răspunde într-un mod satisfăcător la nevoile superioare. Alderfer. Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul în mediul de muncă. Alderfer. din norme şi din experienţa personală. el sugerează managerilor să procedeze astfel: să organizeze sarcinile angajaţilor astfel încât aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată. Astfel.Această teorie se diferenţiază de cea a lui Maslow prin faptul că. Ele pot fi influenţate prin formare şi perfecţionare. să încerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei înşişi. Este vorba de trebuinţele de realizare. 54 . indivizii de culoare sunt mult mai sensibili decât indivizii albi la nevoile de subzistenţă Modelul lui McClelland D. prin cercetări empirice s-a obţinut următoarele rezultate /concluzii: indivizii care au părinţi instruiţi au nevoi de dezvoltare mult mai mari comparativ cu cei ai căror părinţi sunt mai puţin instruiţi. o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa. persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele însele aşa cum sunt. Nevoi de existenţă Insatisfacţie Nevoi de relaţionare Nevoi de dezvoltare Satisfacţie Pornind de la modelul propusă de C. în concepţia lui C. Conform modelului lui D. • de putere: dorinţa de a influenţa indivizii din anturajul său. • de afiliere trimite la dorinţa pe care o resimte individul să stabilească şi să manifeste relaţii de prietenie cu alţii. o persoană care este frustrată în domeniul realizării de sine poate să-şi canalizeze eforturile în realizarea nevoilor sociale. McClelland fiecare individ manifestă o dependenţă persistenţă faţă de una din aceste trebuinţe dar. acest termen are atât un sens pozitiv. Atenţia sa a fost orientată asupra a trei trebuinţe care se manifestă în strânsă legătură cu mediul de muncă. să-şi ia în serios rolul lor de model de realizare. P. în funcţie de circumstanţe. În plus. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea modelului sale. el poate fi influenţat şi de celelalte două. individul poate progresa dar. constructiv (cel care exercită o influenţă semnificativă asupra unui colectiv.

munca pentru sine. în mod excepţional. Ar exista astfel trebuinţa de a evita situaţii penibile şi disconfortul. supervizarea tehnică. există de asemenea prezentă la concepţia lui Alderfer. consideraţia. personalul trebui obişnuit să se gândească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiective. Conform acestei mode. Maslow propune o ierarhie a nevoilor aranjate după o ordine de emergenţă. Există şi trebuinţele de auto-realizare şi de recunoaştere (factorii motivaţionali). Acest studiu a arătat că anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie. ei cuprind reuşita. în mod excepţional. Maslow şi Alderfer abordează un model tradiţional al dimensiunii bipolare insatisfacţiei . fără să mai ţină cont de trebuinţele inferioare deja satisfăcute şi de cele superioare care nu se fac încă simţite. Modelul celor doi factori – Herzberg F. Nevoile de deschidere psihologică definite de Herzberg (factori motivaţionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow şi nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer. metodă: în cursul unui interviu semi-structurate. satisfăcut şi. nesatisfăcut. Parametrii studiului: obiectivul: să determine factorii precişi ce conduc la atitudini pozitive şi cei ce conduc la atitudini negative subiecţi: 200 de muncitori ai companiei americane AT &T (ingineri şi contabili).satisfacţiei. Herzberg şi Alderfer: putem să comparăm nevoile de condiţionare (factorii de igienă) a lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi de securitate ale lui Maslow ca şi nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale lui Alderfer. Această logică a continuului unic. Aceştia sunt factori extrinseci numiţi şi factori de igienă (sau factori de condiţionare) cuprinzând politica şi administrarea întreprinderii. Persoana caută să-şi satisfacă aceste trebuinţe în mod activ. responsabilităţile şi avansarea. între care există o zonă de neutralitate. persoana posedă două grupe de nevoi fundamentale care sunt alcătuite din două categorii diferite de factori: a) factorii de igienă (asociaţi mediului de muncă) şi b) factori motivaţionali (referitori la natura muncii). Există însă o distincţie fundamentală între cele trei mode. rezultatele unui studiu care au provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale. relaţiile şi condiţiile de muncă. fiecare din aceste trebuinţe sunt considerate ca un continuu (la o extremă ne-satisfacerea iar la cealaltă extremă satisfacerea). Modelul lui Herzberg este un model bidimensional: Modelul bidimensional (Herzberg) Factori de igienă (extrinseci) Insatisfacţie insatisfacţie) Neutralitate Neutralitate (non- Factori de motivaţie (intrinseci) Satisfacţie (non-satisfacţie) Modelul tradiţional (Maslow şi Alderfer) Neutralitate Insatisfacţie Satisfacţie 55 . Herzberg (1959) publică “ The motivation to work”.să calmeze imaginaţia angajaţilor. Pe de altă parte. subiectul trebuie să descrie o suită de episoade legate la circumstanţe unde el a fost. Sunt anumite similitudini între modele propuse de Maslow. salariul. Aceşti factori intrinseci sunt desemnaţi sub numele de factori de motivaţie.

S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: • utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizează conformismul şi colectarea de “reprezentări” asupra fenomenului, indivizii fiind înclinaţi să ofere răspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei că se aşteaptă cercetătorul să afle (întrebările fiind: “Aţi putea să descrieţi, într-o manieră detaliată, circumstanţele în care vă simţiţi uneori mulţumiţi de slujba Dumneavoastră ?”; “Aţi putea să descrieţi, într-o manieră detaliată, circumstanţele în care vă simţiţi uneori nemulţumiţi de slujba Dumneavoastră ?”); • indivizii au tendinţa de a atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia) efortului personal şi rezultatele proaste (şi insatisfacţia) factorilor externi; • rezultate contradictorii raportate de alţi cercetători cu privire la existenţa sau inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi de F. Herzberg. Figura 5. 2. Raporturile existente între modele de conţinut.
Modelul trebuinţelor Maslow Modelul E.S.C. Alderfer Modelul celor doi factori Herzberg Modelul motivaţiei de realizare - McClelland

Realizare de
Nevoi de dezvoltare

Factori de motivaţie: Promovare în carieră; Dezvoltare Factori de igienă de viaţă: Siguranţa slujbei Salarizare Condiţii de lucru Relaţii de muncă

Nevoi de realizare Nevoi de putere

Stimă de sine Apartenenţă Securitate
Nevoi de existenţă Nevoi de relaţionare

Nevoi de afiliere

Trebuinţe

5. 2. 2. Modele de proces Aşa cum am văzut, modele de conţinut puneau accentul atât asupra naturii trebuinţelor cât şi asupra rolului acestora în declanşarea unui ciclu motivaţional subliniind în special rolul factorilor interni care dinamizează comportamentul. În acelaşi timp aceste mode prezintă modele universale ale motivaţiei, presupun că există o modalitate unică şi universală e a motiva oamenii. În concluzie, în aceste mode factorii interni ai motivaţiei au fost supraevaluaţi în timp ce factorii situaţionali au fost subevaluaţi. Modele de proces abordează motivaţia sub un alt unghi. Conform acestor mode, ceea ce motivează o persoană într-o situaţie dată poate fi inadecvat pentru o altă persoană sau întro altă situaţie. Ţinând şi ele cont de trebuinţe şi alte forţe interne, aceste mode insistă asupra aspectelor situaţionale şi asupra relaţiilor dintre trebuinţe şi diversele aspecte ale mediului. 56

Modelul expectativă a lui Vroom Conform modelului expectativei sau aşteptărilor a lui V. H. Vroom, comportamentul individual se explică prin valoarea percepută a consecinţelor sale. Această teorie mai postulează că individul face o alegerea conştientă şi deliberată a mijloacelor care îi vor permite atingerea obiectivelor, reflectează şi evaluează opţiunile posibile ceea ce îi permite de a lua o decizie fondată pe consideraţii legate de particularităţile situaţiei noi în care se găseşte. Această teorie se diferenţiază de alte mode de conţinut prin importanţa pe care ea o acordă alegerii raţionale de comportamente susceptibile să nască anumite consecinţe. După această teorie, indivizii mai degrabă aleg în mod raţional comportamente pe care le estimează cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor, decât să adopte în mod automat comportamente declanşate de activarea unei nevoi care caută satisfacţie. In forma sa cea mai simplă, modelul este legată de alegerea unei strategii comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente şi va căuta pe cel care îi este mai potrivit şi care îi va permite să obţină recompensele cărora le atribuie o anumită valoare sau importanţă. Aşa că, dacă individul estimează că o creştere a calităţii muncii sale îi va procura o mărire de salariu şi posibilităţi mai bune de obţinere a unei promovări, modelul presupune că individul va adopta un comportament în acest sens. Percepţia pe care o are individul asupra relaţiilor existente între efortul pe care îl va depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau speră că le va obţine şi importanţa sau valoarea recompensei pe care o va obţine, va permite declanşarea sau nu a comportamentului. Altfel spus, această teorie susţine că aşteptările, utilitatea şi valenţa vor determina strategia comportamentală care va fi adoptată de fiecare individ. Pentru a se declanşa un proces motivaţional individul evaluează care sunt şansele lui de a obţine un randament superior (expectanţe) dacă creşterea productivităţii va antrena obţinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumentală) şi dacă această recompensă este importantă pentru el (valenţa). Numai dacă estimează că are şanse să atingă o astfel de performanţă, că această performanţă atrage recompensa dorită şi că această recompensă este întradevăr valoroasă (merită efortul) individul se angajează motivaţional. Dacă una din aceste condiţii este percepută ca fiind irealizabilă, implicarea motivaţională nu mai apare. Aşteptările şi utilitatea fi notate şi pot varia după o scară de la 0 la 1; valenţa pe o scară de la - 1 la + 1. FORŢA MOTIVAŢIONALĂ = AŞTEPTĂRI X UTILITATE X VALENŢA

Modelul echităţii a lui Adams Anumite mode ale motivaţiei susţin că un comportament este declanşat, dirijat şi menţinut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru psihologic. Astfel când un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre oarecare el încearcă acţiuni pentru a le reduce. Această viziune a motivaţiei provine din modele echilibrului care au fost în mod general elaborate pornind de la modelul disonanţei cognitive a lui Festinger (1962). Modelul lui Festinger stipulează că atunci când individul se găseşte în prezenţa cogniţiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care încearcă să le reducă adoptând un anumit comportament. Disonanţele cognitive constituie forţele care incită individul să acţioneze; ele sunt cele care motivează individul să adopte un comportament particular. Printre variantele mode pornind de la principiul disonanţei cognitive există una mai cunoscută şi anume “Modelul echităţii” propusă de S. Adams (1963, 1965). Acest 57

cercetător afirmă că, în general, oamenii preferă o condiţie de echitate, adică de a avea sentimentul de a fi tratat într-o manieră justă şi imparţială prin raport cu alţii în relaţia lor de cu organizaţia. Modelul echităţii se bazează pe raportul intrări - ieşiri în mediul de muncă. Intrările sunt reprezentate esenţial prin contribuţia individului la organizaţie, cum ar fi şcolaritatea, competenţa, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieşirile corespund la tot ceea ce individul primeşte de la organizaţie în schimbul contribuţiei sale, cum ar fi salariul, recunoaşterea, avantaje sociale, progresul în carieră etc.. Astfel, un individ angajat într-o relaţie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaţie evaluează echitatea câştigurilor extrase din acest schimb comparând raportul său de intrări-ieşiri la cel al colegilor săi de muncă sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care comparaţia este posibilă şi logică. Când raportul individului A corespunde cu raportul lui B atunci există o situaţie de echitate. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situaţie de inechitate şi individul poate crede de dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu spra-salarizat). În consecinţă el va percepe un dezechilibru şi va fi motivat să întreprindă o acţiune în scopul stabilirii echilibrului pe care îl caută. In cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, să mărească randamentul său cerând o revizie a salariului sau, pe de altă parte, să protesteze sau să-şi diminueze eforturile şi să reducă randamentul muncii sale. Atunci când percepe că nu poate schimba situaţia, poate cere demisia sau să acţioneze în plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referinţă (“reducerea” inechităţii printr-un proces cognitiv). Când individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieşirile (sa-şi micşoreze perioadele de pauză) sau mărind intrările (să crească calitatea şi cantitatea muncii). De subliniat faptul că inechitatea este mai motivantă atunci când ea este mai negativă decât atunci când este pozitivă. Un angajat este supraapreciat nu va fi tentat să modifice situaţia, acceptându-o ca adecvată. Modelul obiectivelor lui Locke In timpul unor serii de experienţe în laborator, E. Locke a demonstrat (1968) că randamentul şi comportamentul unui individ sunt influenţate de obiectivele pe care şi le fixează. Astfel, aceste experienţe au demonstrat în mod clar că indivizii care fixează obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ cu indivizii care preferă să adopte obiective uşor de atins. Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborată modelul obiectivelor. Această teorie pune în evidenţă capacitatea fiinţei umane de a alege obiective sau scopuri pe care doreşte să la realizeze, precizând că obiectivele alese influenţează puternic cogniţiile şi comportamentul în muncă. Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient de a-l încuraja să fixeze obiective înalte sau cel puţin de a-l determina să accepte obiectivele care îi sunt fixate. O dată ce individul are intenţia de a atinge aceste obiective, el se vă strădui mult mai serios să obţină randamentul corespunzător. Locke a îmbogăţit modelul introducând noţiuni de: • specificitatea obiectivelor – referindu-se la claritate şi precizia obiectivelor (un individ care fixează sau adoptă obiective are un randament mai înalt decât un individ care nu-şi propune nici un obiectiv; un individ care fixează obiective clare şi precise are un randament mai bun decât unul care are obiective prost definite) • dificultatea obiectivelor – cu cît obiectivele sunt mai înalte cu atât randamentul este mai bun (un individ care fixează sau adoptă obiective dificil de atins are un randament mai înalt decât unul care-şi propune obiective uşor de atins; obiectivele dificile care şi le fixează sau le adoptă un individ trebuie să fie de un nivel de dificultate realist pentru ca să fie posibilă depunerea eforturilor) • acceptarea obiectivelor – individul să accepte obiective realiste şi să-şi integreze 58

obiectivele acceptate (obiectivele dificile şi realiste conduc la un randament înalt cu condiţia ca să fie acceptate de individ) 5.2.3 Modelul behaviorist Abordarea experimentală care caracterizează behaviorismul vizează să prevadă un fenomen determinând condiţiile care permit reproducerea şi controlul lui. In acest context, observarea comportamentului unui individ în interacţiune cu mediul său joacă un rol preponderent. Această teorie, utilizată mai ales pentru explicarea fenomenului învăţării, poate să servească şi explicării fenomenelor motivaţionale. Principiul de bază al modelului behavioriste este că comportamentul este funcţie /dependent de consecinţe sale. Spre deosebire de modelul lui Vroom, analizat din perspectiva alegerii individuale şi raţionale a comportamentelor, modelul behaviorist se situează într-o perspectivă a controlului comportamentelor prin manipularea consecinţelor care îi sunt asociate. Accentul nu se pune pe motivele intrinseci (care apar indefinibile şi greu de observat şi măsurat) ci pe cele extrinseci (uşor măsurabile) care explică cum şi nu de ce un comportament este adoptat sau repetat. Astfel sunt supraestimate caracteristicile externe care influenţează comportamentul, explicând apariţia comportamentelor în termeni “lege a efectului” (comportamentele ale căror consecinţe sunt plăcute au mai mare şansă de a se repeta decât cele ale căror consecinţe sunt neplăcute). Astfel controlând consecinţele noi putem controla comportamentele (Modelul condiţionării operante - Skinner). Modelul behaviorist cuprinde mai mult, un ansamblu de tehnici ce servesc la modificarea comportamentului: întărirea pozitivă, pedeapsa şi extincţia comportamentului. Întărirea pozitivă Întărirea pozitivă se explică prin consecinţele fericite care îl fac pe individ să adopte un comportament particular (felicitarea angajatului, mărirea de salariu etc.). Multe organizaţii utilizează programe de întărire pozitivă în scopul încurajării şi recompensării angajaţilor care au un bun randament. Totuşi pentru asigurarea unor programe de întărire pozitivă ce permit în mod efectiv modificări ale comportamentului dorit, supervizorul trebuie să respecte anumite reguli. El trebuie să determine şi să evalueze comportamente pe care doreşte să le vadă apărute. Acest comportamente trebuie să fie măsurabile şi înţelese de angajat. Pentru a avea efect, întărirea pozitivă trebuie să fie înţeleasă şi apreciată de angajat şi să se refere la o sarcină realizabilă. În al treilea rând, întărirea pozitivă trebuie adoptată rapid după apariţia comportamentului aşteptat. De exemplu atribuirea unei prime individuale calculată zilnic va fi mult mai eficace decât alocarea unor prime de grup calculată anual în funcţie de producţia totală. În al patrulea rând nu trebuie ca întărirea pozitivă trebuie să fie variată ca modalitate (să nu fie aplicată în mod rutinier), deoarece în timp îşi pierde efectul. Pedeapsa Fie ea negativă sau pozitivă, întărirea măreşte probabilitatea ca comportamentul care a precedat-o să se repete. Totuşi, uneori, pentru a creştere frecvenţa de apariţie a unui comportament este necesar să reducem frecvenţa de apariţie a unui alt comportament Această tehnică se poate exercita fie ne mai ataşând o consecinţă pozitivă unui comportament fie aplicând o consecinţă dezagreabilă. Exemplu: reducerea salarului sau a privilegiilor ca urmare a ne-îndeplinirii sarcinilor; penalizarea absenţelor sau întârzierilor prin amenzi. 59

cultură elitistă. Un anumit comportament indezirabil. se pare că organizaţiile aderă în mod general la ipoteza după care disciplina sau pedeapsa este o metodă utilă pentru corijarea sau suprimarea comportamentelor deviante ale angajaţilor. un comportament va tinde să dispară. O firmă care preferă să plătească angajaţii sau o categorie peste preţul pieţei face din salarizare un argument competitiv: sunt atraşi şi selectaţi cei mai buni oameni în posturi. De exemplu. acesta va considera că este salariul corect şi practic este imposibil să schimbi strategia. Stingerea sau suprimarea comportamentului În lipsa unei întăriri pozitive sau negative. Costul salarial este practic mai mare dacă se merge pe această strategie. Mai mult. Baza de plată. 5. un angajat experimentat poate oferi mai mult firmei şi are nevoie de puţină formare. Managerii pot adopta avertismentul verbal. Se consideră că un angajat tânăr presupune un cost mare de învăţare şi implicit va primi un salariu mai mic. Această strategie. severitatea pedepsei ca şi proximitatea în timp prin raport cu comportamentul pedepsit sunt două determinări ale eficacităţii pedepsei. pentru a fi eficace pedeapsa trebuie să respecte anumite reguli. şi ar pierde angajaţii valoroşi. pe de altă parte are un cost. Având la bază vechimea (senioritatea) într-un post. Însă.Opţiuni strategice privind salarizarea Cu privire la salarizare există câteva decizii importante de luat: 1. Greer şi Labig (1987) spun că o pedeapsă va fi mai eficace dacă sugerăm angajatului care a greşit un răspuns sau un comportament de înlocuire şi dacă îi explicăm motivele pedepsei. unele organizaţii realizează această diferenţiere de la un an la altul pentru angajat. superioritate în competiţie. Sunt firme care plătesc angajaţii după performanţa în post. În acelaşi timp. 1963. Atragerea oamenilor de calitate prin super . şi scris. Recent au apărut variante de plată după competenţe sau după numărul de softwear cunoscute.După Booker. Alte organizaţii realizează diferenţierile pe baza performanţei şi nu a timpului petrecut în organizaţie. Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice.3. În companii există segmentul managerial plătit după performanţe.Sistemele de plată ca strategii motivaţionale 5.Mart sau Cisco Systems nu oferă nici un salariu la preţul pieţei pentru că în domeniile lor fluctuaţia şi mobilitatea este foarte mare. • O altă opţiune este plata sub preţul pieţei. suspendarea şi concedierea. la fel sau peste preţul pieţei pentru acelaşi gen de posturi.3. Dezvoltarea diferenţelor de plată pentru un acelaşi post. Îşi poate permite această strategie.1. firmele 60 . După CHURCH. poate determina trei opţiuni strategice: sub preţul pieţei. Acest sistem încurajează stabilitatea în organizaţie.plată are şi alte avantaje: reducerea fluctuaţiei. de exemplu o atitudine de “clown” al unui angajat întrun colectiv sau o uşoară atitudine de sfidare vis-à-vis de un şef în prezenţa celorlalţi angajaţi) este de preferat să nu fie sancţionat (putând duce continuarea ironiilor sau la permanentizarea persiflării) ci să fie lăsate să dispară prin stingere. dacă strategia se aplică întregului personal. 2. 3. O organizaţie care adoptă o astfel de strategie îşi va plăti aceeaşi categorie de angajaţi sub nivelul altor firme de acelaşi tip. 1969. lanţul de magazine Wal . Atrage riscul de a lucra cu angajaţi de slabă calitate. Pentru a aplica salarizarea după performanţe e necesar ca organizaţia să pună la punct un sistem foarte bun de evaluare. Raportarea la preţul pieţei.

ţări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 400 şi 700 euro) 7 Eurostat. salariul minim legal a fost exprimat în euro. ţinând cont de diferenţele puterii de cumpărare. Salariile la nivelul pieţei sunt combinate cu munca interesantă şi condiţiile de muncă excelente. Dacă sunt mai mulţi căutători de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. la rândul lor. Letonia. de 1 : 17. Estonia. Exprimarea în euro nu oferă însă o imagine sufficient de exactă. Unii angajaţi percep că pentru o anume siguranţă a postului pot accepta chiar şi salarii mici. folosind cursurile de schimb oficiale ale fiecărei monede naţionale. angajaţii căutând alt post mai bine plătit. Pe de altă parte sunt şi alte efecte negative. dar care adunate să însemne mult pentru angajat.ţări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în care se încadrează Bulgaria. De exemplu. Sistemul de salarizare din administraţia publică se bazează pe astfel de efecte. trebuie să recurgem la comparaţii internaţionale. Într-o primă variantă. Ungaria şi Republica Cehă. Statistiques en bref. Salarii prea mici în România În căutarea de soluţii pentru acoperirea deficitului de forţă de muncă. Salaires minima 2007 . Este o strategie care presupune costuri salariale scăzute. Polonia. în ambele cazuri. O soluţie ar fi şi imigranţii străini. Aceste comparaţii vizează îndeosebi statele membre ale UE care. raportul între Bulgaria (92 euro) şi Luxemburg (1570 euro) este.7 Aceasta prezintă situaţia salariilor minime din cele 20 de ţări membre UE în care există un salariu minim legal la nivel naţional precum şi din Turcia (ţară candidată) şi SUA (pentru comparaţie). Lituania. Astfel. Avantajele şi dezavantajele strategiei se pot evidenţia prin compararea cu cele două strategii. o sinteză recentă publicată de Eurostat este de un real folos. din acest punct de vedere. o anume siguranţă a locului de muncă. Fluctuaţia va fi crescută. Organizaţia care poate practica o astfel de strategie poate oferi şi alte avantaje intangibile. Din acest motiv. salariul minim exprimat în euro variază foarte mult în ţările UE. Aşa cum rezultă din datele tabelului1. deoarece puterea de cumpărare a acestei monede diferă de la ţară la ţară: ea este mai ridicată în ţările mai sărace decât în cele bogate. Pot fi deosebite 3 mari grupe de ţări ale UE: . Pentru a vedea în ce măsură actualele salarii din România sunt atractive pentru lucrători.Des écarts de 92 à 1570 euros bruts par mois 61 . s-a recurs la exprimarea în funcţie de paritatea puterii de cumpărare. 71/2007. Universităţile din Europa agreează o astfel de strategie ca şi Microsoft în SUA. În acest sens. De fapt problema veşnică va fi: cei mai buni angajaţi pleacă. dar se pare că. se discută tot mai des despre readucerea în ţară a emigranţilor români. organizaţia va avea o fluctuaţie mai mare decât o firmă care plăteşte peste preţul pieţei şi mai scăzută decât una care oferă salarii sub preţul pieţei. angajaţii vor gândi că sunt plătiţi slab şi vor fi dominaţi de resentimente împotriva firmei. subiective. cei mai slabi vor prefera să rămână. este nevoie de o creştere substanţială a salariilor oferite de angajatori. Population et conditions sociales. din euro într-o monedă convenţională numită “standard al puterii de cumpărare” (SPC). .care activează în domenii cu rata şomajului ridicată (peste medie). În 2007. Firmele care adoptă această strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bună decât cele care plătesc sub preţul pieţei şi pot atrage şi angajaţi bine pregătiţi. de exemplu. se confruntă în prezent cu o lipsă acută de forţă de muncă. aceasta însemnând convertirea sumelor respective. Slovacia. Moralul şi satisfacţia nu vor fi la nivelul dorit de firmă. • Altă opţiune strategică este plata la nivelul pieţei. România. adică numai ţări ce au aparţinut fostului lagăr socialist.

7 143.7 112. România realizând o creştere modestă de numai 27.7 145.0 117.7 108.6 150.7 142.2 110. Statistiques en bref.8%). Population et conditions sociales.Portugalia. salariul minim a crescut cel mai mult în România (65. Slovenia.2 124.8 165.5 107.5%. ecartul între statele membre UE în privinţa salariului minim legal se mai reduce. schimbul de locuri cu Bulgaria înseamnă că la noi bunurile şi serviciile sunt mai scumpe decât la sud de Dunăre.9 121.9 130.0 106. În cazul ţării noastre.8 121. salariul minim a crescut în ambele variante de exprimare în toate cele 20 de state membre UE. exprimat în euro şi la paritatea puterii de cumpărare. Olanda.2 93.1 144.9 102.0 110.3 125. de data aceasta.5%). Spania şi Grecia.2 136.1 139. Exprimat la paritatea puterii de cumpărare. Salaires minima 2007 . În euro. Malta. 62 . Belgia.8%) şi Slovacia (46.1 124.7 151.8 110. urmată de Bulgaria (50.5 121. în perioada 20042007.0 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 105.1 100.Des écarts de 92 à 1570 euros bruts par mois O altă constatare care rezultă din datele prezentate este aceea că.5 109.2%).4 110.7 139.4 124.9 130. iar creşterea cea mai mică s-a înregistrat în Olanda (2.9 139. raportul între ţara cu cel mai redus salariu minim (România) şi ţara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind de 1 : 7. 71/2007.5 142.6%).0 Belgia Grecia Spania Franţa Irlanda Luxemburg Olanda Portugalia Anglia Cehia Estonia Letonia Lituania Ungaria Malta Polonia Slovenia Slovacia Bulgaria România Turcia SUA 1186 605 537 1173 1073 1403 1265 426 1083 207 159 121 125 189 542 177 471 148 61 69 240 727 1210 668 599 1197 1183 1467 1265 437 1197 235 172 116 145 232 557 205 490 167 77 72 240 666 1234 668 631 1218 1293 1503 1273 450 1269 261 192 129 159 247 580 234 512 183 82 90 331 753 1259 668 666 1254 1403 1570 1301 470 1361 288 230 172 174 258 585 246 522 217 92 114 298 676 1138 711 615 1086 872 1322 1202 497 1061 382 252 213 228 340 727 347 615 277 143 160 412 779 1161 785 685 1108 961 1383 1202 510 1160 409 273 213 265 366 752 358 648 296 179 160 476 779 1184 785 722 1128 1050 1417 1210 510 1202 431 305 240 292 401 776 379 676 314 191 189 517 779 1203 768 725 1150 1141 1503 1244 546 1292 465 362 310 324 423 805 389 701 351 216 204 499 779 Sursa: Eurostat. Irlanda şi Luxemburg.0 127. fără ca ierarhia să se modifice semnificativ. Marea Britanie. aflat în vigoare la începutul anilor 2004-2007 Euro Paritatea puterii de cumpărare (SPC) Ţara 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 106.8 146.8 113. Având în vedere paritatea puterii de cumpărare. .1 114.9 105.ţări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franţa.8 111. Tabelul 1 Salariul minim legal pe lună. salariul minim legal a înregistrat cea mai mare creştere în Bulgaria (51%) şi Letonia (45.7 103.0 126.

toate celelalte ţări au un nivel al salariului lunar mai mare decât ţara noastră.3 32 2081 Sursa : Eurostat.8 37 3235 SUA 1.2 46 2750 Polonia 2. O firmă care stagnează poate plăti salarii la preţul pieţei. oferind stabilitate operaţiunilor sale. pentru a stimula reîntoarcerea emigranţilor români în ţară şi. În timp ce. base de données sur les salaires minima Pe de altă parte. Tabelul 2 Ponderea angajaţilorcu normă întreagă remuneraţi cu salariul minim.7%). o firmă ce se află în descreştere sau 63 .0 39 603 Estonia 4. în momentul în care o zecime din angajaţi sunt plătiţi la nivelul salariului minim.5 51 1092 Olanda 2. deşi foarte redus.8 : : Irlanda 3. Irlanda şi alte ţări comunitare necuprinse în tabele prezentate (Danemarca.8 46 1065 Slovacia 1. Ori. În acest sens. ne arată că în România fixarea salariului minim are o importanţă destul de mare. este evident că. pe măsura creşterii productivităţii muncii. în general. În aceste condiţii.0 50 154 Cehia 2. Belgia.) asigură lucrătorilor din industrie şi servicii un câştig mediu brut de peste 10 ori mai mare dacât România. Alegerea strategiei de plată este determinată de anumiţi factori: • Relaţia strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determină strategia de plată. Germania. Suedia etc.9 34 603 Portugalia 4.3 52 2275 Letonia 12.8 33 521 Spania 0. înseamnă că suma respectivă este suficientă pentru traiul de zi cu zi? Răspunsul este categoric negativ.7 34 491 Marea Britanie 1. Cu excepţia Bulgariei. Aceeaşi idee este susţinută de şi cuantumul redus al salariului minim faţă de salariul mediu (33%. este acceptat de o parte semnificativă a angajaţilor cu norma întreagă (9.Pentru a înţelege efectul salariului minim legal asupra pieţei muncii.8 40 1498 Franţa 16.0 34 341 Lituania 10. Olanda. O firmă care creşte doreşte să atragă oameni valoroşi poate utiliza o plată peste media pieţei.7 41 1066 România 9.7 33 218 Slovenia 2. iar Marea Britanie. este necesară o creştere substanţiala a salariilor oferite de angajatori. nivelul cel mai redus din UE). raportul între salariului minim şi salariul mediu brut şi salariul mediu brut din industrie şi servicii.. Mai întâi.3 38 382 Luxemburg 11. datele disponibile.0 51 2876 Ungaria 8. deşi incomplete. pentru a soluţiona problema deficitului de resurse umane. Luxemburg.0 38 611 Malta 1. salariul mediu brut în România este unul foarte redus. deoarece preţurile sunt foarte mari în raport cu suma respectivă. pentru că salariul minim. prezentate în tabelul 2. este necesar să cunoaştem câte persoane beneficiază de salariul minim stabilit şi cât reprezintă acesta în raport cu salariul mediu din ţara respectivă. în anul 2005 Salariul mediu brut din Ţara Ponderea angajaţilor Raportul între salariul industrie şi servicii (euro) remuneraţi cu salariul minim şi salariul mediu minim (%) brut din industrie şi servicii (%) Bulgaria 16.

În vederea unei evaluări corespunzătoare este necesară o înţelegere corectă a atribuţiilor fiecărui post. Prin amplasamentul locaţiei. Însă realizarea prin rotaţie a unui studiu şi informarea celorlalţi membrii din consorţiu ar fi o metodă mai potrivită. • Capacitatea firmei de a plăti. Dacă firma acţionează într-un domeniu cu sindicate puternice. Prospectarea oferă informaţii care să permită realizarea echităţii externe. industrie sau grup ocupaţional. plecând de la ideea că oricum va trebui să reducă numărul de angajaţi. firmele de confecţii “discută” între ele despre nivelul salarial practicat pentru ingineri debutanţi sau pentru tehnicieni. prin amenajările interioare. Întocmirea descrierilor atribuţiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post. • Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea strategiei salariale a organizaţiei şi constă în studiul salariilor oferite de alţi angajatori dintr-o anumită zonă geografică. Uneori prin revista Capital sau East-European Business Week mai apar astfel de studii. • Contextul legislativ. Un punct de plecare este evaluarea posturilor. ar trebui să se ocupe în mod special de formularea strategiei de salarizare. trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel încât cei care citesc studiul sau răspund la el să aibă acelaşi sistem de referinţă. Firmele fără constrângeri sindicale pot utiliza salarii minime. Reglementările guvernamentale afectează nivelul salariilor prin salariul minim pe economie. Scopul final al evaluării posturilor este de a-i ajuta pe manageri să proiecteze o astfel de structură a salarizării încât să atragă. După ce s-a stabilit strategia de plată. • Influenţele sindicatelor. 5. În România. Toţi managerii ar trebui să înţeleagă importanţa recompenselor în organizaţie. Pentru elaborarea şi aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci etape: 1. prin siguranţa locului de muncă. este localizată în zone periculoase plata trebuie să compenseze aceste neajunsuri.declin poate decide să ofere salarii sub preţul pieţei. prin intermediul unei remunerări corespunzătoare faţă de munca depusă. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului sau cu evaluarea performanţelor.2. atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. prin condiţiile de muncă putem substitui parte din recompense. Unele explorări sunt realizate de asociaţii profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor săi repere salariale. mai cu seamă pentru posturile din instituţiile de stat. Dacă firma nu oferă condiţii atrăgătoare.3. O firmă sănătoasă din punct de vedere financiar va putea plăti peste sau la nivelul pieţei. puţine astfel de organizaţii oferă informaţii. O structură corectă a salarizării oferă o relaţie echilibrată între nivelurile salariilor posturilor şi contribuie la minimizarea nemulţumirilor salariaţilor. O metodă simplă de evaluare salarială este de a întreba în unele organizaţii despre plata practicată pentru anumite posturi. De exemplu. în timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va plăti sub preţul pieţei. să stimuleze şi să păstreze lucrătorii cei mai buni. • Capacitatea firmei de a atrage şi reţine oamenii.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină valoarea relativă a unui post din organizaţie astfel încât indivizii care vor lucra pe acel post să fie plătit corespunzător aportului său. 64 . De aceea în ţările europene astfel de studii sunt realizate de firme de consultanţă. A realiza o prospectare salarială e mai complicat decât în alte vremuri. Mai ales managerii de resurse umane. prin ajutorul de şomaj acordat. Numai Anuarul Statistic este o sursă consecventă pentru astfel de evaluări. managerii pot dezvolta structura salarială a organizaţiei. prin nivelul salariilor în instituţiile publice. De exemplu.

Sistemul bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice şi dezvoltă o ecuaţie care stabileşte relaţia dintre diferitele dimensiuni ale postului şi valoarea bănească.responsabilităţile şi autoritatea ce-i revin . Consumă timp şi este scump. Premisa este relaţia constantă şi inflexibilă care există între factorii postului şi valoarea lor faţă de organizaţie. sistemul punctelor. complexitatea.El diferenţiază un post de altul şi poate fi: . Sistemulcomparării factorilor este mai detaliat şi mai riguros dar dificil de aplicat. evaluatorul trebuie să descrie fiecare din clase. A treia etapă este determinarea numărului de categorii sau grade. gestionarea. rezolvarea problemelor. Factorul compensabil include orice aspect al postului pentru care firma plăteşte.având unul sau mai multe posturi cheie după faţă de care se face evaluarea. 4. Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în diferite clustere sau grade. regresia. nu poate oferi o informare bună în luarea deciziilor salariale. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group în multe firme multinaţionale şi utilizează trei factori: competenţe. Pe de altă parte. competenţa) .2. Sistemele de plată fac parte din infrastructură iar pentru relaţiile de muncă din firmă au influenţă puternică asupra evoluţiei activităţii: afectează echilibrul financiar pe termen lung. Salariatul este. Importanţa. Această descriere va fi standardul faţă de care se va construi sistemul de recompensare. Evaluarea nu-şi poate menţine valabilitatea fără să “actualizeze” o serie de date legate de posturile nou create sau diversele schimbări în diferitele atribuţii. responsabilităţi aferente diverselor posturi. Fiecare grad este apoi ierarhizat în ordinea importanţei. Acest număr este de 8-10.efortul pe care-l solicită (fizic. Un avantaj este că sistemul poate fi construit simplu şi repede. 3. poate fi adaptat la modificările din cadrul anumitor posturi . identificarea valorii acestor factori şi întocmirea unor instrucţiuni scrise în vederea evaluării lor.Dintre metodele cele mai întâlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor. în realitate un competitor pe piaţa muncii care nu întreţine legături de dependenţă cu firma. Utilizând ca punct de plecare descrierea postului. Constă în selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importanţi ai activităţii pe fiecare post. sistemul este mai complicat decât simpla ierarhizare. în schimb este dată de dificultatea.deseori cel mai mare . comparaţii ale factorilor. Alegerea criteriilor şi pregătirea planului de evaluare a posturilor şi întocmirea instrucţiunilor aferente.salariul este forma de bază a venitului. Evaluarea şi clasificarea muncii solicitată de diversele posturi constă în gruparea diverselor posturi conform unor criterii corespunzătoare şi stabilirii ierarhiei de salarizare. 65 . Sistemul punctajelor este o metodă obişnuită dar mult mai sofisticată decât primele două metode. Aplicarea programului de evaluare a posturilor. managerii atribuie puncte pentru fiecare factor compensabil. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puţini angajaţi şi constă în aranjarea posturilor în ordinea importanţei lor relative. atunci când apar. mental. etc) . Odată stabilite gradele. Este simplu de înţeles şi de comunicat angajaţilor. 5.condiţiile de lucru Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu factor. sarcini. deşi sunt firme care utilizează şi 4 grade. echilibrul social ca şi motivaţia individuală. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica în firme cu posturi prea diferite. Un astfel de sistem este întâlnit în administraţia publică. Plata salariilor reprezintă pentru firmă un cost . Fiind o metodă subiectivă. competenţele şi abilităţile necesare pentru acoperirea postului.capacitatea solicitată (potenţialul.

altfel aceasta cu siguranţă nu devine factor motivaţional. ca rezultat recompensa dorită.şi nepriceperii de a fi clari în ceea ce priveşte aşteptările. ajung la concluzia că banii nu pot motiva îndeajuns. din interiorul sau exteriorul organizaţiei. 5. Studiile efectuate au arătat că satisfacţia în muncă determinată de plată este puternic influenţată de sentimentul angajaţilor de a fi plătiţi echitabil în comparaţie cu alţii. Plata pentru performanţă. Poate confuzia să fie preferată. profitul şi nevoile. deci la creşterea competitivităţii produselor. fapt care nu trebuie să fie împiedicat de elemente pe care nu le poate controla. Pentru mulţi oameni.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică Instrument principal în menţinerea resurselor umane dintr-o firmă. bonusuri. aşteptările şi cererile angajaţilor.El se poate mişca în voie pentru a găsi condiţiile de angajare şi de muncă cele mai favorabile. productivitatea are rolul esenţial deoarece o creştere a productivităţii duce la o creştere a câştigului. Puţini angajaţi ar fi performanţi în sarcinile lor. unul din cele mai importante aspecte privind plăţile este echitatea (vezi modelul echităţii). iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o reducere a preţurilor. bugetele. • persoana să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce. încasările. dacă nu ar fi plătiţi pentru aceasta. Sistemul vechimii în muncă fiind uşor de administrat este de multe ori preferat. compararea muncii care arată că posturi nesimilare cer niveluri similare de cunoştinţe şi îndemânări şi-ar trebui plătite la fel. după performanţele obţinute sunt modalităţi de motivare a angajaţilor. Recompensa poate fi afectată de câţiva factori: reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea performanţei. stimulează obţinerea performanţei la locul de muncă.3. stimulente.Legătura dintre efortul suplimentar. dependente de numărul orelor lucrate peste program. Unii manageri acceptă ideea că plata şi creşterea salariului după merit. Plata directă este compusă în general din salarii(sumă fixă acordată săptămânal sau lunar pentru munca depusă conform. Stabilirea unui sistem de plată se face prin negocieri sindicat. firesc. Introducerea lui înseamnă şi o preocupare constantă de revizuire şi adaptare a lui în funcţie de modificarea cerinţelor de performanţă. Sistemul de plată bazat pe performanţă solicită existenţa unor metode de măsurare sistematică şi cât mai exactă a performanţei. Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiţii şi . De aceea recompensa afectează recrutarea resurselor umane şi performanţa. sporuri. Situaţia ca plata să se facă integral pentru performanţă este mai rar întâlnită. Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărţirea profitului sau alte stimulente materiale dependente de performanţele obţinute. Este adevărat că se poate învăţa din experienţa altora însă adaptarea la propriile obiective şi condiţii este esenţială. deseori performanţa constituie baza câştigului suplimentar: salariu de merit. Pentru ca o recompensă să poată motiva eforturile profesionale trebuie să îndeplinească simultan următoarele condiţii esenţiale: • persoana în cauză să-şi dorească recompensa.patronat şi nu se confundă cu negocierea contractului colectiv de muncă. dar şi costul determinat de muncă. recompensa de cele mai multe ori sub formă bănească. • să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei. adică pentru a-şi vinde sau închiria forţa sa de muncă în cele mai bune condiţii. Un sistem de plată bun este acela care face să funcţioneze bine o firmă şi nu acela care ne este sugerat de modelul altor firme. contractului de angajare) şi câştiguri suplimentare. atingerea 66 .etc. Un sistem de salarizare bun pune în balanţă constrângerile organizaţionale. managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de performanţa firmei.3. De multe ori. costurile. În negocierile salariale.

în general. 1996 Trăsăturile principalelor sisteme de plată sunt prezentate în rândurile ce urmează. comportă cheltuieli administrative reduse şi permit conducerii să prognozeze cheltuielile de manoperă viitoare.unei performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară. • spre deosebire de anumite scheme de premiere. Cazurile în care se recomandă sistemul de plată în regie Există puţine tipuri de activităţi în cadrul cărora sistemul de plată în regie să fie complet neadecvat. 67 . când domină alte considerente şi nu producţia ridicată .Kogan Page. În cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii. Helen Murlis.Această performanţă este determinată. în activităţile de service şi de intervenţii. parţial după unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii.3. Plata în regie Sistemul de plată în regie este caracterizat de plata unei sume calculată pe oră. pur şi simplu nişte dezavantaje ci mai degrabă ca indicaţia de a acorda mai multă grijă aplicării şi menţinerii sistemelor respective în anumite domenii. nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind. iar în cazul al treilea lunar.Rewards Systems. dar există şi activităţi neproductive în care se poate aplica. directă şi puternică(sau măcar să fie percepută astfel). desigur. comisionul plătit personalului angajat în vânzări este o formă de AI. de exemplu. o săptămână. plata în regie este păstrată ca rezervă minimală. de nivelul producţiei realizatede persoana în cauză. • simplu de înţeles de către angajaţi. Plata în acord individual Cu excepţia sistemului de plată în regie. cel de plată în acord individual (AI) are răspândirea cea mai largă în vestul Europei. În primele două cazuri. salariaţii sunt plătiţi parţial în regie. când fluxul activităţii nu este constant. de regulă. Pentru fiecare sistem există argumente pro şi contra.Există însă scheme în care plata este bazată mai degrabă pe calitatea producţiei decât pe cantitatea acesteia. Acest sistem poate lua mai multe forme. poate duce.4. nu este deloc o greşeală. pe parcursul unei perioade stabilite. Descrierile sunt simplificate şi nu vor fi detaliate multiplele variaţii existente în practică pentru fiecare sistem.Variante de sisteme de plată* adaptat după Michael Armstrong. care au puţine dificultăţi în anticiparea şi verificarea câştigului. în cadrul proceselor industriale complexe. Argumentele pro şi contra aplicării sistemului de plată în regie: • relativ simplu de aplicat. Cu toate acestea. ca de exemplu când un angajat nu reuşeşte să îşi atingă un minimum de performanţă. 5. Sistemul de plată în regie furnizează doar un stimulent limitat pentru îmbunătăţirea eficienţei sau productivităţii. datorită nivelului scăzut de trai. De exemplu. dar toate au în comun faptul că salariul unuiangajat se bazează direct pe calitatea performanţei sale. este posibilă suprapunerea unor elemente de plată după rezultatele muncii.dintre care unele sunt foarte complexe. deşi în unele cazuri. Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulţi oameni la muncă dar nu este singura recompensă aşteptată de oameni în urma activităţii lor. achitarea se face săptămânal. că sistemul AI este mai adecvat activităţilor productive decât altor tipuri. când volumul şi / sau ritmul activităţii nu pot fi controlate da angajaţi. săptămână sau a unui salariu anual. Adesea. Din acest motiv plata în regie este larg aplicată în domeniul administrativ şi managerial. utilizată în acest sistem. dar se recomandă în special în următoarele circumstanţe: când volumul sau calitatea muncii depuse sunt dificil de normat. Mulţi manageri consideră că singurul stimulent posibil este cel financiar iar în România. plata în regie provoacă relativ puţine dispute (deşi valoarea cuantumul salariului pe unitate de măsură a timpului de lucru. la dispute). Se consideră.

Deşi introducerea unor scheme stimulative poate diminua importanţa supervizorilor. utilizând tehnici de analiză a proceselor şi de măsurare a efortului. Aceste două metode se bazează pe faptul că o lucrare nouă poate fi descompusă de obicei în acţiuni elementare care au fost deja cronometrate. • Sistemele de timp pe mişcări normative Alte metode de stabilire a standardelor se bazează pe utilizarea sistemelor de timp pe mişcări normative sau sintetice. pentru ca angajaţii să nu fie împiedicaţi să obţină câştigul maxim. supervizorii trebuie să asigure un proces de producţie continuu şi un ritm adecvat al muncii. reprezintă cea mai simplă formă de AI. care stabileau duratele sau preţurile standard conform judecăţii lor. acest lucru era făcut de normatori. în anumite domenii industriale. el poate fi plătit în regie. este necesar să se recunoască importanţa acestor aspecte în cadrul relaţiilor de muncă şi să se asigure existenţa unor aranjamente şi proceduri eficace. persoane cu experienţă în activitatea respectivă.fixarea normelor / norme Pentru a pune în funcţiune un sistem AI. Rolul managerilor inferiori Se crede uneori că stimulentele financiare presupuse de sistemul AI reduc necesitatea supravegherii. anula necesitatea existenţei acestora. câştigând mai mult. Cu toate acestea. o creştere a cuantumului de pierderi şi adoptarea 68 . totuşi. În acest sistem. Această tehnică este analoagă construcţiei unui model din mai multe elemente. sau în anumite circumstanţe speciale. pentru rezolvarea nemulţumirilor care pot apărea. orice schimbare a produsului. studiile ergonomice au rol substanţial. funcţionând de mai multe sute de ani. Introducerea standardelor noi sau actualizate necesită acceptarea lor de către salariaţi şi reprezentanţii acestora. cu atât sunt necesare mai multe negocieri. se alocă o durată standardizată pentru îndeplinirea fiecărei acţiuni cerute. sau într-o altă formă salarială. • din punctul de vedere al patronului. folosind acelaşi echipament cu atât mai reduse vor fi costurile pe unitatea de produs. Totuşi în unele scheme. este esenţial să se stabilească standarde de performanţă. cronometrând execuţia acestora şi ţinând cont de diferenţele între vitezele de lucru ale angajaţilor. Durata standard de execuţie este apoi stabilită pentru fiecare acţiune. Din reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua lucrare. Cu cât aceste schimbări sunt mai frecvente. cu atât va putea executa mai multe lucrări. Dintre acestea: • Stabilirea standardelor . materialelor.dacă salariatul consumă mai mult timp decât cel alocat efectuării lucrării. în trecut. Actualmente. discrepanţele care rezultau conduceau la tulburări frecvente ale relaţiilor de muncă. utilajelor sau metodelor implică un proces de negociere. fixarea normei nu mai este tratată atât de simplist. cu cât sunt mai multe lucrări executate într-o perioadă de timp dată. specificaţiilor. dar. • Studiul proceselor de producţie Standardele se stabilesc. În consecinţă. Salariatul este plătit apoi conform timpului alocat fiecărei sarcini efectuate. În organizaţiile cu sistem de AI. în loc de a se achita un preţ unitar.Plata «la bucată». Stimularea creşterii nivelului producţiei poate avea ca efect şi o scădere a calităţii. în zilele noastre. studiind. în care angajatului i se plăteşte un preţ specific pentru fiecare unitate de produs (adică per piesă). Sistemul normării timpului de lucru este similar celui al plăţii pe bucată. Lucrătorilor li se indică proceduri corect întocmite şi metode de operare bine definite. Dacă doresc ca o anumită schemă de salarizare să aibă succes. Intenţiile urmărite de un sistem AI sunt astfel foarte clare: • cu cât salariatul munceşte mai eficient. aceasta nu va putea.

Acordul global se aplică în cazul proceselor tehnologice în care este dificilă sau imposibilă atribuirea performanţelor unor persoane individuale sau în cazul dorinţei de a încuraja membrii unui grup să acţioneze ca o echipă. Costurile administrării acestui sistem sunt de regulă mai reduse decât în cazul sistemelor AI. Plata în acord global Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor.semnificaţia acordată performanţei personale poate cauza fricţiuni între angajaţi. în care: . pentru a încuraja dezvoltarea competitivă a echipelor. fie în mod egal. Salariul de merit este un câştig stabilit pe baza valorii relative a contribuţiei unui salariat la dezvoltarea organizaţiei.Efectul stimulativ este puternic. Există mai multe variante de plată în acord global. .schemele AI pretind un cost ridicat de instalare şi menţinere din cauza necesităţii stabilirii standardelor pentru toate activităţile implicate şi a monitorizării permanente a rezultatelor fiecărui angajat. . unele având la bază plata bănească altele. sistemul AI a fost supus unor critici severe. în special între cei cuprinşi în sistem şi cei din afara lui. utilizarea sa pe scară largă demonstrează că foarte mulţi manageri şi salariaţi îl consideră eficace în ridicarea şi menţinerea nivelelor de performanţă şi de salarizare. Dar: .ritmul de lucru trebuie să poată fi determinat de lucrătorul individual şi nu de procesul tehnologic sau de utilaje. Limitele lui sunt derivate din dezavantajele arătate la plata în acord individual şi la evaluarea performanţelor. Majoritatea observaţiilor făcute sistemului AI sunt aplicabile şi celui pentru cele de acord global. repetitivă şi constă în cicluri operaţionale scurte. plata în acţiuni sau alte tipuri de stimulente.standardele care nu cuceresc încrederea angajaţilor şi a conducerii pot conduce la neînţelegeri consumatoare de timp între reprezentanţii lucrătorilor şi supervizori. câştigurile suplimentare fiind divizate între membrii grupurilor. Acest lucru se întâmplă mai ales în domeniile în care munca este preponderent manuală. . Trebuie însă adăugat că un astfel de acord poate fi utilizat mai ales în cazul reducerii de costuri prin creşterea productivităţii. deoarece angajaţii pot vedea corelaţia dintre eforturile lor individuale şi câştigul obţinut. fiabilă şi să reflecte nivelurile reale ale productivităţii.conducerea trebuie să fie capabilă să menţină un flux productiv constant şi să reabsoarbă fluctuaţiile pe termen scurt ale cererii sau producţiei. În general acest salariu de merit este o creştere anuală acordată pe baza criteriilor anunţate la începutul perioadei de evaluare. utilizând un sistem eficient de control. . Situaţiile în care se recomandă aplicarea sistemului AI Deşi de-a lungul anilor. care pot culmina cu conflicte de muncă majore.să existe posibilitatea normării muncii şi atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o prestează. Planul dezvoltat de Joseph Scanlon în 1927 a fost primul de acest tip. materialelor şi a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetată de a recalcula preţurile unitare sau duratele standard.unor simplificări neautorizate în procesul tehnologic (cum ar fi renunţarea de a mai monta dispozitive de siguranţă). Cu toate acestea se consideră în general că sistemul AI este aplicabil doar în anumite condiţii.activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente schimbări în privinţa metodelor. . 69 . Argumente pro şi contra în legătură cu sistemul AI . Astfel orice cost salvat este transformat în bani şi după o formulă prestabilită (25% 75%) este împărţită între angajat şi angajator. fie în proporţii cuvenite. Măsurarea trebuie să fie validă.

În acelaşi timp.un salariu de 1. Plata managerilor . Paralelă cu evoluţia carierei Psihologii. după Erikson. vine cu toată personalitatea sa. sentimentele. Erick Fromm. alegerea pozitivă sau negativă care poate duce la un rezultat corespunzător [ 9]. În tabelul 6. O altă abordare pentru aceeaşi problemă este analiza evoluţiei carierei individului în funcţie personalitate şi vârstă. nu este niciodată fixată definitiv. Un grup de cercetători a studiat relaţia care există între satisfacţia în muncă a angajatului. În plus identitatea este constant ameninţată de anturajul social şi compromisul pentru condiţia materială a existenţei. nevoile. în Germania aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general (Juergen Schrempp CEO de la Daimler-Benz avea înainte de fuziune . în realitate.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vârsta la care corespund. Evenimentele din şcoală sau liceu. cerândui să se adapteze şi să le rezolve. Erick Erikson. Dezvoltarea resurselor umane 6. în Franţa 21% iar în USA chiar 28% (1. exigenţele modifică etapele ciclului de viaţă şi modifică şi condiţiile de satisfacţie în muncă şi în firmă. care nu sunt altceva decât conflicte pe care persoana trebuie să le rezolve şi care sunt susţinute mai puţin de biologicul nostru şi mai mult de atitudinea psihosocială. A spune că identitatea individului este de natură psihosocială este identic cuacceptarea că nucleul personalităţii este constituit dintr . 6.137.1. schemă de creştere salarială pe termen lung. când vine într-o organizaţie. Un alt specialist. Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de testare şi printr-un proces de educare. Femeia spre exemplu poate avea o viaţă şi o carieră dependentă de familie. Harry Sullivan. Karen Horney.500 $ este salariul anual a lui Robert Eaton manager general la Chrysler).un ansamblu de componente psihologice şi sociologice. conflictele şi interesele sale. organizaţia îl întâmpină cu propriile exigenţe şi contradicţii. pun dezvoltarea personalităţii în seama factorilor interpersonali şi sociali.Plata managerilor este alcătuită din două părţi: salariul de bază şi stimulente (acţiuni. Progresul de la copil la adult urmăreşte un şablon deşi nu este întru totul identic pentru toţi. 70 . punctate de crizele psihosociale ale vieţii. satisfacţia dată de organizaţie şi diferitele etape ale ciclului de viaţă. această identitate se construieşteprogresiv în timpul dezvoltării individului şi. Fiecare individ.612. De exemplu. de comportamentele adoptate. strategiilor. Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcţionarea psihică ne permite înţelegerea devenirii profesionale a fiecăruia şi capacitatea interrelaţională în organizaţia din care face parte. tranziţiilor urmate de o persoană în viaţa sa. cu exigenţele nevoile. desigur are asemănări cu salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. plan special de pensii.300 $). Şi este normal atât timp cât managerii competenţi sunt greu de “vânat” şi mai ales greu de găsit. Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcţie de evenimente. Bineînţeles. a înglobat factorii din urmă în cadrul freudian şi a identificat existenţa a opt stadii de dezvoltare a personalităţii. În fapt emoţiile. intrând în contradicţie cu Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic. Cariera este determinată de totalitatea poziţiilor. Dezvoltarea resurselor umane în organizaţie. etc). există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră. socializarea şi testele "realităţii" sunt părţi importante ale acestei etape. de grupurile cu care intră în contact. Începând cu sfârşitul adolescenţei şi până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină independenţi şi să se auto stăpânească.

sunt nenumărate şi sunt surse constante de diferenţiere. explorarea. administraţie publică. obţinerea şi dezvoltarea celor mai potrivite competenţe şi strategii de instruire pentru acea carieră. înseamnă evaluarea preferinţelor de carieră şi a competenţelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. se încearcă o întoarcere spre copilărie. pentru dezvoltarea profesională şi obţinerea unui post. În România. iar cariera este în creştere rapidă. de coerenţă.2. Întrebarea "Ce este viaţa. interesul principal este de a dovedi competenţa. Planificarea şi dezvoltarea carierei Cercetările arată că angajaţii nesatisfăcuţi absentează mai mult decât cei cărora le place la muncă. Managerii trebuie să-şi îndrepte atenţia spre noii manageri.colegi. este foarte important să existe o potrivire cât mai bună între post. Ca persoană ce doreşte să-şi stabilească autonomia. Sfârşitul carierei. De aceea. De aceea. managerial. Cariera elastică tinde să fie o provocare a mileniului trei iar sistemul educaţional are nevoie de profunde transformări în acest sens. Există trei stadii în planificarea şi dezvoltarea carierei: evaluarea. înseamnă identificarea. Către sfârşitul perioadei. Viaţa tinde să se egalizeze. comportament care este perceput ca neprofesionist. Puţine lucruri le facem însă cu profesionalism. performanţa pe post. Firma devine astfel. de valorizare sau devalorizare. competenţe personale şi organizaţie. Stadiul 1. In ultimul timp. Cariera se poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic. Pe de altă parte acceptarea unui post pentru care nu există pregătirea necesară şi considerat neatrăgător este apreciat comportament neetic. Cariera poate urma trei direcţii dependente de persoană şi de situaţie: poate creşte. În timpul acestei perioade atenţia persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate. toate dimensiuni esenţiale de identitate personală. punctele de extrem încep să dispară. locul de investire major pentru omul care caută să-şi demonstreze competenţa şi să. superiori sau subordonaţi . În vremurile permanent schimbătoare puţine organizaţii îşi mai pot permite acest „lux”. banii nu mai au importanţa de altă dată iar marile dileme au fost rezolvate. mai găsim aceste practici în Universităţi. companii de utilităţi. Individul este integrat confortabil în carieră. Acesta este momentul deloc plăcut sau "criza de la mijlocul vieţii" când persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenţei şi carierei. Maturitatea.Explorare. de fapt?" domină perioada. Evaluarea Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns: 71 . Indivizii schimbă cariera dacă mediul o cere şi dacă oportunităţile apar. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competenţelor prin: planificarea carierei. se poate menţine sau apare dezangajarea. În trecut cariera unui angajat era şi grija companiei. multe organizaţii consideră că angajaţii sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere. servicii oferite clienţilor. Dezvoltarea carierei este un proces de înţelegere a preferinţelor de carieră şi se întinde pe toată durata vieţii. 6. Este vremea neliniştilor şi frământărilor ce se pot uneori concretiza în întrebări ca "Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?". Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră. Încă de la începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru individ. decizii etice. stabilirea obiectivelor – planificarea. cunoaşterea.şi satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcţie de evoluţia diverselor elemente ale personalităţii sale. Multe sunt activităţile pe care le desfăşurăm zi de zi. Instalare şi progres. prezentarea personală. Relaţiile cu ceilalţi . cariera de tip clasic începe să fie abandonată. empatia.

de la părinţi. Explorarea Chestionarul vocaţional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. veţi reuşi instruiri captivante. evaluăm competenţele şi instruirile deţinute şi nevoile pentru postul de debut în carieră. Cunoaşterea.. În România. nu înseamnă că el va deveni fermier sau cioban. internet. modul de interacţiune a oamenilor sunt foarte importante. Dacă le realizaţi apelând la talentele dv. dacă unui tânăr îi corespunde domeniul agricol. ( munca în aer curat. se poate cunoaşte mai bine realitatea. • Ce tip de salariu. profesori. realizaţi când cei din jur sunt supăraţi sau veseli? 72 . alegerea carierei şi satisfacţia în muncă.• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce doresc să facă în viaţă. se va putea opta pentru cariere ce vor fi căutate în piaţa muncii. munca manuală sau ambientală. cunoaşterea postului. În ţările dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare vocaţionale. instruire şi competenţe voi avea nevoie pentru a face faţă unui astfel de post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare. de exemplu. De exemplu. interacţiunea cu oamenii. De exemplu. asociaţii profesionale etc.Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei. Apoi. creştere. etc). există tendinţa ca în 2007 carierele birocratice să fie mai puţin accesate. Inteligenţa emoţională se referă la abilitatea de interacţiune cu ceilalţi şi la competenţe în următoarele domenii [13]: • Recunoaşterea propriilor sentimente şi a sentimentelor celorlalţi. Cercetările au demonstrat o corelaţie puternică între aceste interese. munca individuală versus cea de grup. pe vîrf de munte. prieteni. Primul înseamnă identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai ridicat. la momentul dorit. Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar care este domeniul de activitate dar indică cu siguranţă interesele personale importante în carieră. Explorarea înseamnă trei paşi. Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor şi planificarea acţiunilor. Stadiul 2. Pentru a fi un profesionist adevărat. Chiar şi pentru cei care au deja un post această alegere este importantă. Stadiul3. V-aţi realizat responsabilităţile bine în postul care nu v-a plăcut? Aţi avut competenţele şi cunoştinţele potrivite pentru acest post? Aţi absentat mai mult la postul care v-a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut? • Ce competenţe şi educaţie deţin în momentul de faţă? În acest moment. descoperirea nevoii de educaţie şi abilităţi este urmată de dezvoltarea unei strategii pentru împlinirea obiectivelor. amuzante iar angajaţii vor avea un moral bun. Arată că vocaţia lui este munca în aer liber. Se pun câteva întrebări în acest stadiu: • Cum şi unde găsim educaţia şi instruirea necesară? • Pe ce baze financiare pot obţine această educaţie? • Cât timp îmi ia educaţia şi instruirea? • Unde vor fi posturile în această carieră ? (la ţărmul mării. în altă ţară sau în oraşul apropiat). • Ce tip de educaţie. promovare . Descoperirea intereselor de carieră. în timp ce asistenţa medicală să cunoască o creştere puternică prin europenizarea pieţei muncii. Al doilea pas este determinarea realismului şi obiectivităţii alegerii. ne interesează? • Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta? Una din responsabilităţile dv ar fi chiar instruirea angajaţilor sau ridicarea moralului acestora. a organizaţiei în care vom lucra. unii angajatori cer şi cunoştinţe minime de afaceri şi comunicare. căutaţi sfatul Comparaţi un post care v-a plăcut cu altul care nu v-a plăcut. Aflând cât mai multe informaţii despre cariera aleasă. trebuie evaluată educaţia şi determinată discrepanţa faţă de minimum cerut de cariera aleasă. Urmărind tendinţele. Mai mult. cultivate prin teatru.

de a fi binevenit. utilizarea calculatorului. De exemplu. Le-am obţinut la şcoală. evident! • La plecare lăsaţi şervetul în parte dreaptă a locului unde aţi servit masa. Empatia înseamnă capacitatea de a ne simţi în locul altuia. Internetul este o sursă prin care puteţi studia firma (dacă are site!). Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităţilor ci mai ales îmbunătăţirea realizărilor pentru firmă şi colegi. Cunoaşterea competenţelor. stăpânirea furiei. a se simţi confortabil. matematică. • Nu întârziaţi. altfel producem pe stoc. Cunoaşterea organizaţiei. frustrărilor şi dezamăgirilor. Aceste competenţe emoţionale sunt mai greu de învăţat. într-un post avem anumite competenţe. de a fiimportant. pe resurse personale sau ale firmei. • Aşteptaţi să fie servită toată lumea şi apoi serviţi mâncarea. • Managementul emoţiilor în loc să lăsăm emoţiile să conducă. Clienţii trataţi neprofesionist pot să-şi găsească alţi furnizori. interpretarea datelor. şi este o competenţă foarte importantă pentru lideri şi profesionişti. Orientarea actuală a oricărei firme este vânzarea. produsele şi serviciile oferite. • Trimiteţi un mesaj de mulţumire. piaţă. • Căutaţi gazda şi mulţumiţi-i pentru invitaţie. utilizând eticheta de afaceri şi atitudinle politice. Aceasta înseamnă autocontrol. Dilemele etice sunt situaţii care cer deseori judecata personală despre ce-i 73 . gândire analitică.• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât aşteptarea ca angajatorul să aplice anumiţi motivatori. comunicare. Cercetările lui Goleman arată că inteligenţa emoţională este la fel de importantă ca şi competenţele cerute de un post. luarea deciziilor. Parte din ele au fost considerate şi în lista competenţelor din acest secol. în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simţul umorului. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse competenţe emoţionale. După gazdă. Cunoştinţe de bază. pentru că cere o schimbare profundă a persoanei. Prezentarea personală. A trata un client într-o manieră profesionistă înseamnă a le satisface următoarele nevoi: de a fi înţeles. De obicei. Profesionistul continuă să participe la instruiri anuale pentru a-şi ridica nivelul competenţelor. adaptare. Responsabilitatea ei este de a oferi instruire şi materiale pentru a realiza calitate. Puneţi întrebări complete. misiune)? Este dovada credibilităţii şi profesionalismului dv. Orice organizaţie are dreptul să ceară performanţă de la angajaţi. Unele competenţe sunt dezvoltate de şcoala românească prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi şi dezvoltate prin efort propriu. Servirea profesionistă a clienţilor Oferirea de servicii de calitate clienţilor este esenţială pentru câştigarea pieţei. Performanţa pe post. Prezentarea personală înseamnă să ştim să ne îmbrăcăm şi să ne aranjăm pentru un anumit post. Este parte a inteligenţei emoţionale şi este de regulă. Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaţii sau individ. • Menţineţi contactul vizual cu cei cu care discutaţi. Obţinerea acestor multiple competenţe înseamnă o creştere a valorii în piaţa muncii. Uneori se poate şi învăţa. înnăscută. psihologic şi emoţional. de participat la evenimentele sau schimbările din firma dv. lucru în echipă şi leadership. Empatia înseamnă grijă pentru alţii. Angajaţii din sistemul de educaţie cunosc faptul că există câteva cunoştinţe fundamentale cerute de orice angajator: scriere. Totuşi este absolut necesară o instruire suplimentară după ce aţi primit un post. angajaţii unei bănci au nevoie de abilitatea de a respecta confidenţa despre clienţi. gramatică. Cât de bine cunoaşteţi organizaţia (produse.? Este important de citit rapoartele anuale.

În general. Eşecul expatriaţilor este destul de ridicat. factori care ţin de anumite situaţii (economice. firmele urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajaţi pentru a lucra “afară”: competenţe manageriale. ne determină să fim neetici cu motiv. Dar definirea acestor termeni este ambiguă în situaţii de afaceri. deoarece costul unui eşec este foarte ridicat. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obişnui cu un nou loc. De aceea firmele acordă mare atenţie ajutorului pentru adaptarea soţiei şi copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Sunt mulţi factori ce contribuie la acest eşec. sunt firme care au descoperit în ţara noastră specialişti valoroşi.3.bun şi rău. responsabilitatea personală). Experţii arată că eşecul unui manager top expatriat costă firma mai mult de 250. abilitaţi de comunicare şi capabilitate de adaptare la situaţii noi. maturitate şi stabilitate mentală. Managerul expatriat – un alt tip de carieră Nu mai este un secret că afacerile internaţionale sunt într-o creştere fără precedent. Uneori evaluările privind adaptabilitatea sunt mai importante decât cele strict tehnice. 6. Provocare pentru educaţia de pretutindeni. mai ales pentru acelea în care nu există reguli în organizaţie. de acomodare. unde produsele şi serviciile pot fi vândute . finanţare sau de obţinere a resurselor. Mai sunt şi alţi factori care sunt implicaţi în decizii şi comportamente neetice: factori care ţin de individ (dezvoltare morală. Eşecul expatriatului este definit ca întoarcerea devreme acasă pentru incapacitatea de a lucra în străinătate. mutare şi pierderi din scăderea productivităţii. formării şi recompenselor managerilor expatriaţi. există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajaţilor). ratele de schimb). zone noi de informare. Deşi cu o pregătire pentru mobilitate geografică mai redusă. ceea ce demonstrează o mai bună selecţie. Firmele acordă o deosebită atenţie selecţiei. Expansiunea internaţionala eficace necesită manageri şi angajaţi capabili şi experimentaţi să abordeze pieţe diverse şi să înţeleagă situaţia economica internaţionala (costul forţei de munca. Cu atât mai mult cu cât. în firmele de cercetare avansată. cultura organizaţională). noi ateliere şi fabrici unde produsele şi serviciile pot fi create la un preţ mai scăzut . factori organizaţionali (relaţii între colegi. politici sau legi. atunci când ştim că nu-i bună decizia luată dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac şi alţii la fel. ignoranţa. managerul internaţional este o provocare pentru învăţământul de afaceri din România. Astfel. sunt oameni care consideră minciuna şi furtul ca fiind neetice. Una dintre cele mai rapide şi importante modificări în managementul resurselor umane este nevoia de manageri internaţionali. cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu. Organizaţia trebuie să fie foarte atentă la alegerea lor.000$. Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-o altă ţară fie în ţara sa de origine sau o alta care interesează firma. şi • tip B. în afara salariilor “pierdute”. Dilemele etice sunt de două feluri: • dileme tip A. Este considerată şi motivaţia pentru a lucra în 74 . Oportunităţile includ noi pieţe. De exemplu. presiunea timpului). care au la bază auto-justificări diverse ale individului pentru decizia luată. De exemplu. numite şi dileme raţionalizate. Renault ca şi alte mari companii sunt mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice parte a lumii. companiile americane având o rata de 20-50% iar cele japoneze şi europene doar de 1015%. firmele caută persoane cu adaptabilitate culturală excelentă. managerul român ar trebui pregătit şi pentru o astfel de carieră. mai puţin pretenţioşi care pot face faţa cu brio unei cariere de manager expatriat. Această sumă include cheltuieli de formare.

a bea. Chiar dacă mesajul a fost transmis aceştia nu verifică existenţa canalelor de scurgere a informaţiilor sau dacă angajatul în calitate de receptant a intrat în posesia mesajului. Bariere de receptare: stimuli de mediu. Numai un program de formare poate dura câteva luni. De regulă. care a lucrat în Iaşi pentru o firmă germană având multiple experienţe internaţionale. îmi spunea că unui expatriat îi trebuie “răbdarea unui diplomat. astfel încât mesajul să fie deformat. având de ales între ceea ce doreşte firma pentru care lucrează şi situaţiile locale care dictează altceva. are nevoie de manageri care să cunoască limba română. de reglementările legale.strategie de dezvoltare Comunicarea este o nevoie fundamentală. Între firme ca şi între oameni s-a constatat existenţa a trei categorii de bariere comunicaţionale [9]: 1. managerii care nu au o imagine reală despre munca în străinătate. atât de fundamentală încât unele forme de tortură constau în a izola un individ într-o celulă fără a i se permite vreo comunicare sonoră sau vizuală cu mediul. Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM.4 Comunicarea. 6. dacă firma îşi pregăteşte primele operaţiuni în România. dar mai ales o comunicare performantă. chiar alegerea nepotrivită a cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da naştere la erori de înţelegere. la fel ca cea de a mânca. fanatismul unui misionar. Primul pas este de a evalua diferenţa între ce fac managerii acum şi ce vor avea de făcut. General Motors. "Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaţiile care apar. 75 . sunt incluse vizite scurte de culturalizare graduală. comunicării cu alte persoane din întreprindere şi din afară. Unii manageri consideră că a lucra în străinătate este interesant. În anul 2006 au fost selectaţi pentru astfel de posturi români care au studiat în străinătate (vezi rev. În firma românească. De exemplu. atitudinile şi valorile receptantului . alţii sunt fascinaţi de perspectiva carierei. De regulă. are la bază nu numai o motivaţie puternică. nu sunt capabili să facă. Mai mult. privind cultura şi civilizaţia poporului. Fără motivaţie. dacă un manager acceptă un contract internaţional. el doreşte să aibă acelaşi standard de viaţă ca şi cum ar fi rămas în ţară. pentru a accepta posturi în ţari subdezvoltate. dacă nu chiar ani şi se focalizează pe îmbunătăţirea competenţelor de luare a deciziilor. şi cunoaşterea limbii la nivel de translator ONU”. firma trebuie să facă un efort dacă-şi trimite managerul în ţări cu un cost ridicat al vieţii.O bună prietenă de origine germană.străinătate. Mintzberg [6] a pus în evidenţă în 1973 faptul că managerii din Statele Unite consacră 50%-80% din timpul lor profesional. Formarea acestor manageri ridică destule probleme şi costă mult. Uneori. Recompensele expatriaţilor includ salariul şi alte elemente nesalariale determinate de cererea şi oferta de talente manageriale.Cariere). în a pune la punct o practică eficientă de circulaţie a informaţiilor. Sunt numeroase cazurile când angajaţii nu ştiu ce au de făcut sau cei care ştiu ce au de făcut.nevoile şi aşteptările receptantului. de statutul profesional. de nivelul de trai din ţara respectiva. de care se bucură acestea. tehnice. devin deziluzionaţi în scurt timp de la semnarea contractului. care se confruntă cu un vid comunicaţional evident. poate parazita comunicarea. Thomson s-a demonstrat că succesul. managerii ignoră total acest feedback. Programul de pregătire include cursuri specializate pentru manageri şi familiile lor. Politica de comunicare într-o firmă constă. De asemenea. fie ea pecuniară sau nonpecuniară. De aceea. managerii expatriaţi trăiesc paradoxul « dublei loialităţi ». Iată spre exemplu câteva tipuri de distorsiuni . înainte de toate. de motivare a subordonaţilor şi de dezvoltare a strategiilor. firmele oferă sporuri speciale.

de genul" una se spune şi alta se face". Un model de comunicare eficientă în firmă Comunicarea stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă şi în societate. abilitatea receptantului de a asculta şi de a recepţiona cu atenţie. consecinţa va fi aceea de realimentare a neîncrederii în sine. reducerea performanţelor individuale şi organizaţionale. tonul şi volumul vocii etc. Experienţa noastră ne-a determinat să constatăm că în relaţiile ierarhice există o frecvenţă mult mai ridicată a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge. Bariere de acceptare : prejudecăţi. căutând să înţeleagă puncte de vedere diferite. fără a face abstracţie de informaţiile ce există în câmpul nostru propriu. Când există contradicţie. managerul poate pierde încrederea angajaţilor. Ea descrie sistemul de credinţe. Bariere de înţelegere: probleme legate de limba utilizată. în timp ce ceea ce decurge bine. pentru a-i transmite un mesaj. să dea informaţii despre ele însele."ştiu că au mai încercat şi alţii şi nu au obţinut nimic!" . efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncţii de amplitudin diferite. Deşi ar putea fi pusă numai pe seama aparatului auditiv. De cele mai multe ori în procesul comunicaţional suntem prea absorbiţi de gândurile şi credinţele noastre sau de forţa emoţiilor noastre influenţând gradul de receptare a mesajelor.riscă să abordeze problema într-o manieră care va duce la perceperea greşită a mesajului. cu atât creşte eficienţa comunicaţiei noastre. 3. să exprime clar poziţia lor. trebuie să încercăm să înţelegem precis sensul intervenţiei sale şi nu putem face asta decât ascultându-l. conflicte personale între emitent şi receptant. acele mesaje care nu sunt în concordanţă cu concepţia sa. eşecul va triumfa! Spre exemplu. implementarea greoaie a obiectivului. Dacă cineva ni se adresează. ce senzaţii ne încearcă. privirea. este considerat normal. Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei uşurinţe apreciabile în relaţiile lor. Specialiştii apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficienţa finală este dată de conţinutul propriu-zis în timp ce 75% are la bază comunicarea non verbală. dacă un angajat doreşte să ceară patronului mărirea salariului nefiind convins că trebuie s-o facă şi fără credinţa că va obţine aceasta . trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înţeles 76 . diminuarea eficienţei şi posibilitatea de a da faliment. De multe ori auzim fără să ascultăm. Comunicarea presupune o capacitate suficientă de a ieşi din tine însuţi. Nu trebuie omis faptul că în management comunicarea directă. gesturile. Este o risipă de energie. ce comportamente aplicăm. Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să înţeleagă semnificaţia unui mesaj. Eşecul a demonstrat că avut dreptate şi că în viitor voi şti cum să renunţ din timp. posibilităţi reduse de antrenare şi stimulare a angajaţilor. Cu cât simţurile şi gândurile noastre vor fi în coerenţă cu demersul ce intenţionăm să-l începem. Ele acceptă criticile argumentate şi caută să reţină câte ceva din fiecare situaţie. Dacă ne adresăm cuiva.efecte legate de situaţii. O singură atitudine poate duce rapid la degradarea relaţiilor de muncă şi diminuare a performanţei individuale. sub forma: conflicte interpersonalee şi de grup. de gânduri. ascultarea implică şi atitudinea activă a persoanei. distanţa de comunicare . sub forma "ştiam eu că nu va fi de acord!". orală este cel mai des utilizată.2. În firmă. Ele vor şti să ia iniţiativa în relaţiile cu oamenii. Elementele acestei comunicări sunt: expresia feţei. de imagini şi de senzaţii pe care le dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce noi spunem înainte si după rezolvarea unei situaţii. Ajungând la un eşec.

Dacă capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi deosebit de importantă în procesul de comunicare. Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizaţie de tip descendent. eliminarea judecăţii imediate: o judecată prea rapidă nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune. o realizare a faptului că există mai multe modalităţi prin care putem aborda o situaţie şi în ce caz. Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine dar în egală măsură şi încredere în persoana de contact. astfel încât persoana să înţeleagă sensul efortului său. • furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanţelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului. concentrarea asupra a ceea ce se vorbeşte: atenţie activă la cuvintele. punctul de vedere care ne domină în acel moment. Prin manifestările verbale şi afective faţă de partener vom defini propria noastră poziţie. Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre angajaţi denumită şi "cuvântul şefului" poate fi îmbunătăţită prin: • prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat. Recepţionarea feedback-ului permite o mai bună înţelegere a modului în care alţii ne pot percepe. să fie specific. • multiplicarea canalelor de comunicaţie în vederea creşterii probabilităţii de recepţie a mesajului. adică să fie purtat asupra unui punct precis. privirea atentă la persoana de alături: faţa. ideile şi sentimentele exprimate. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta încrederea existentă între interlocutori. neîntreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta până se atinge scopul discuţiei. Politici de comunicare în organizaţie În organizaţie. deloc neglijabile sunt propriile noastre reacţii la primirea unui mesaj. reacţia la ideile exprimate şi nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dacă ele provin de la o persoană puţin simpatizată. ochii şi gesturile vor facilita înţelegerea mesajului său (Este un semn că suntem interesaţi de mesajul transmis). Proprietăţile importante ale unui control eficient sunt: să constituie un ajutor pentru persoana căreia i se adresează şi în nici un caz să nu fie "un atac la persoană". În cadrul fiecărui tip de comunicare formală se pot contura strategii pentru creşterea eficacităţii relaţiilor interumane în situaţii profesionale. 77 . să fie obiectiv şi să nu comporte criterii de judecată asupra altuia. comunicarea stă la baza relaţiilor dintre oameni. • repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor. astfel încât să se înţeleagă precis ce se aşteaptă de la el. Fiecare dintre noi suntem dispuşi să ameliorăm capacitatea de ascultare. preocupările noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul. ascendent sau lateral. net localizat şi identificabil de către interlocutor. capacitatea empatică: forţa de a te pune în locul interlocutorului. Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbeşte: în unele momente este imposibil de a asculta tot ce se vorbeşte. este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a înţeles. eliminarea provizorie a emoţiilor personale: grijile. Ea poate fi formală sau informală.şi această certitudine se obţine ascultând în retur ce ni se spune. Capacitatea de control în retur (feedback). reformularea mesajul: când mesajul prezintă ambiguitate. • explicarea motivelor care a determinat cererea contribuţiei angajatului. Deşi o capacitate de ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicării. aceasta poate constitui o bază în progresul managementul resurselor umane. Această atitudine trebuie să fie încurajată în orice situaţie de comunicare. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicării şi implicarea profundă a părţilor.

Managerii sunt astfel puşi în legătură cu dorinţele angajaţilor şi pot afla de existenţa unor disfuncţii la cel mai mic nivel. Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai des. este semn că politica companiei şi procedurile organizaţionale aplicate nu funcţionează corespunzător şi că relaţiile dintre oameni suferă. îmi trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns". voi cunoaşte reacţia în aceeaşi zi. • diminuarea barierelor sociale şi de statut la diferite nivele ale întreprinderii favorizează exprimarea spontană a angajaţilor. Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte care să permită funcţionarea neîntreruptă. răspunsuri de la angajaţi spre vârful ierarhiei. • organizaţia are menirea să faciliteze cooperarea şi să elimine cât mai mult posibil situaţiile în care reuşita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eşec al alteia. contribuţii personale. ci de a stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simţeau ignoraţi şi lipsiţi de importanţă. • luarea în calcul a informaţiilor ce pot contribui la luarea deciziilor. Este evident faptul că modul de comunicare influenţează comportamentul managerial şi am putea clasifica stilul în funcţie de gradul de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuţii este foarte util în organizaţiile 78 . Este interesant că managerului îi parvin prin aceste canale peste 50% din informaţii. Dar. fără teama de penalizare. Salariaţii puteau lăsa mesaje în deplină confidenţialitate. Interesantă este şi opţiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals (Ohio). cele informale sunt foarte utile. În continuare sunt prezentate două practici de comunicare internă. dar şi de a vehicula imaginea. • apariţia unor disfuncţii sunt mai repede resimţite de colaboratori iar managerul trebuie să cunoască acest lucru. Scopul acestei practici nu era de a substitui relaţiile directe dintre salariaţi şi superiori. Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiaşi nivel ierarhic. cultura si identitatea specifică firmei. după câteva luni. deosebit de motivante. utilizate în firmele occidentale: • ziarul firmei este un prieten nedespărţit în firme ca Peugeot. • de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite compartimente. Renault. Citroën. Când canalele formale se blochează. Rick Johnson a constatat că a primit un număr mic de mesaje. • dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaţii între diferite departamente. finalitatea fusese atinsă: angajaţii au înţeles că există o linie de comunicare directă cu marele şef. poate fi eficientizată prin: • existenţa unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaţilor exprimarea mesajelor negative sau pozitive. care a amplasat în incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era singurul ce putea avea acces. Angajaţii firmei pot publica articole cu aprecieri la viaţa şi munca lor. poate urma strategiile: • •dezvoltarea relaţiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui departament are la bază dezvoltarea încrederii între membrii organizaţiei. Şi sunt mai rapide! Un manager spunea "Dacă lansez un zvon. Dintr-o anchetă efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că 84% din salariaţi citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. De altfel. Deşi mesajele pot fi frecvent distorsionate ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale.Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în acţiuni. Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice şi se formează în virtutea existenţei unor relaţii determinate de muncă sau de afectivitate. Rolul ziarului este de a informa. Dacă trimit un memoriu formal.

sau când sunt sub presiunea timpului. atitudini ce dau eficienţă organizaţiei sunt câteva din rezultatele acestui proces. 79 . cursuri de educaţie. menţinerea unui control asupra angajaţilor este necesară pentru a asigura menţinerea la standardelor cerute. Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră şi mai puţin pe post. . Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilităţilor de acest tip pentru a putea să-şi mobilizeze. Stilul antrenant este potrivit atunci când există motivare suficientă pentru angajaţi şi au o bună experienţă. Hippolyte Taine face o pregnantă paralelă între sistemul latin şi cel anglo-saxon de instruire şi educaţie.antrenarea neformală când managerul şi subordonatul discută despre tehnicile manageriale şi problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare. Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajaţii au dovedit eficienţă în performanţa postului şi pot fi lăsaţi să se organizeze singuri. Vor trebui explicaţii despre ce au de făcut şi cum. antreneze şi coordoneze echipa. Stilul susţinător funcţionează numai când oamenii sunt familiarizaţi cu tehnicile implicate şi sunt interesaţi în dezvoltarea relaţiilor cu managerul. Explicaţiile suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. Totuşi. Angajaţii se adaptează la nou dacă se fac investiţii în instruirea şi dezvoltarea capacităţii lor. pentru a le cunoaşte sugestiile vizând creşterea performanţei. În lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine". Percepţia. elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazează. Organizaţia trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoştinţelor pentru a menţine performanţa la înalte cote.antrenarea formală când se programează periodic întruniri între manageri şi angajaţi pentru a discuta despre situaţiile existente şi eventuala lor rezolvare. Stiluri de comportament în funcţie de gradul de comunicare Stilul direcţional este potrivit în situaţiile în care sarcinile angajaţilor sunt complexe şi când aceştia nu sunt experimentaţi sau motivaţi să le îndeplinească. Metodele utilizate în instruire şi dezvoltare sunt numeroase. Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoştinţelor şi abilităţilor specifice şi imediate. Deşi controversate. Noile abilităţi. comportamente. formează potenţialul de perspectivă şi adaptare a lui. conferinţe video etc. programe de perfecţionare în instituţiile de învăţământ.5. fiecare având avantajele şi dezavantajele ei. Metodele includ perfecţionarea pe post. 6. Există două categorii de programe pentru instruire şi dezvoltare managerială:programe de instruire pe post şi programe de instruire în afara postului. este pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană. Prin urmare dacă dorim ca în organizaţie să existe o comunicare performantă şi un stil managerial eficient trebuie să înţelegem importanţa etapelor şi canalelor implicate în acest proces. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale şI se alocă timp stabilirii de relaţii prietenoase cu ei. Programe de formare continuă Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei şi al indivizilor.care au dotări tehnice. Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare şi inteligenţa individului. învăţarea şi comunicarea au influenţă deosebită asupra motivaţiei şi comportamentului. În prima categorie se pot include: . Va trebui alocat timp pentru discutarea cu ei şi pentru a-i implica în luarea deciziilor.Deseori acest tip de comunicare elimină emoţiile şi pare rece şi distantă.

4. Pe cât posibil noţiunile complexe să fie împărţite în probleme simple. De aceea din când în când puteţi întreba" Este 80 . oamenii simt nevoia să pornească cu paţi mici în descoperirea lucrurilor mari. În procesul de instruire o importanţă deosebită o are instructorul sau cel care activează procesul de învăţare şi perfecţionare. . mai întâi. . Instruirea să se facă plecând de la problemele simple spre cele complexe. . Modul de abordare a problemelor.instruirea prin mentori utilizând consilieri şi profesori. . În practică există o diferenţă între instruire şi dezvoltare.modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea corectă despre modul cum trebuie să ne comportăm în situaţii critice ce pot apare în firmă sau în afară. . Dezvoltarea înseamnă învăţarea competenţelor manageriale şi profesionale necesare pentru posturile prezente şi viitoare. Informaţia pe care o dăm în timpul instruirii ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în practică. A doua categorie de metode este mult mai vastă şi include activităţi pe care managerul sau angajatul le pot desfăşura în afara locului de muncă. comportamentelor şi cunoştinţelor legate strict de post.jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaţiilor interumane. uşor abordabile care să antreneze ţi clasa în discuţii. Clasa trebuie să ştie că şi dv. să se vadă singur prin prisma comportării celorlalţi. 3. Porniţi cu lucrurile simple.fixarea cunoştinţelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experienţă şi unul fără experienţă. antrenarea participanţilor la dezbateri. strategia didactică asimilată condiţiilor de desfăşurare a instruirii sunt câteva din elementele importante ale reuşitei programului. memorii şi alte exerciţii care cer decizii rapide. . în special în domeniul afacerilor. Învăţarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experienţe directe sau indirecte.instruirea prin utilizarea unui coş panel cu diferite scrisori.studiile de caz utilizează calculatorul şi video în descrierea situaţiilor de luare a deciziilor. 2. Exemplele să fie utilizate în punctarea cursului.. adult. încât să permită fiecăruia să se aprecieze. Reguli de reducere a stresului în procesul de instruire 1. seminarizarea şi instruirea prin modele simulate pe computer.managementul carierei utilizează programe de instruire bazate în principal prin a arăta importanţa poziţiei în carieră ţi modalităţi de a străbate drumul spre cea mai bună poziţie. el se poate descompune în elemente simple. Clarificaţi. obiectivele de bază. Este imposibil pentru cei mai mulţi din instructori să poată răspunde la orice întrebare.grupul T sau sesiuni organizate în aţa fel. .lecturarea. Puneţi întrebări în loc să daţi răspunsuri.rotaţia pe post şi transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilităţi în diferite sectoare de activitate. . părinte. De regulă. Instruirea (training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaţilor învăţarea competenţelor. Insistaţi asupra problemelor practice. . Organizaţia care investeşte în învăţare este aceea a căror angajaţi continuă să înveţe lucruri noi şi să utilizeze ceea ce învaţă pentru îmbunătăţirea productivităţii şi calităţii serviciilor. Sunteţi acolo pentru a învăţa împreună cu ea. . Chiar dacă în aparenţă subiectul este mare.analiza tranzacţională se bazează pe interacţiunile dintre individ şi grupuri trecând prin ipostazele de copil.

amuzantă chiar. 5. Dacălecturarea este insuficientă puteţi încerca un exerciţiu. a cincea ceaşcă de cafea într-o zi. Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor şi gândurilor noastre care ne cer să ne adaptăm situaţiei. pentru consiliere şi orie tare profesională. De asemenea asigurarea formării profesionale a salariaţilor este într-o oarecare măsură şi o obligaţie a angajatorilor. Creaţi o atmosferă relaxată. Ori de câte ori un eveniment cauzează stres. Formarea profesională este un drept al salariaţilor recunoscut prin Constituţie (articolul 32). 6. muşchii se încordează şi temporar organismul devine mai energic şi în alertă doar pentru a deveni slăbit după ce a trecut efectul . De exemplu : încetinirea digestiei. Interacţiunea dintre stimul şi răspunsul organismului . multe informaţii. Aceştia pot fi de de exemplu: ambuteiaje. în sensul cel mai larg al noţiunii. Stresul poate fi astfel definit ca un răspuns neobişnuit . Daţi posibilitate cursanţilor să arate ce au învăţat. care determină manifestarea unor simptome ale stresului . în interiorul corpului uman este secretată adrenalina.cineva care a lucrat cu acest tip de problemă? Spuneţi-ne şi nouă. cu siguranţă veţi avea succes în munca dumneavoastră de instruire şi perfecţionare a resurselor umane. Managementul stresului în organizaţie Pentru a defini stresul este necesar să luăm în considerare toate componentele sale : 1. adică factorul de stres . un studiu de caz. pentru apropierea progresivă a nivelurilor de pregătire. în special în Uniunea Europeană. Cursanţii doresc să înveţe lucruri noi. Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult îmbogăţită a formării profesionale. reprezintă orice activitate desfăşurate de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă pentru a dobândi ori pentru a-şi perfecţiona cunoştinţele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. accelerarea respiraţiei. decât una crispată şi greu suportabilă. dar şi o obligaţie a acestora. 6.6. Pe plan internaţional formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor. o poveste sau chiar o piesă de teatru. a cărei neîndeplinire poate fi sancţionată inclusiv cu desfacerea contractului de muncă. pentru recunoaşterea reciprocă a pregătirii profesionale a salariaţilor. Urmând aceste concluzii. Feedback-ul celor învăţate serăsfrânge asupra mentorului determinându-l să-ţi modifice stilul de învăţare." Acest mod va determina pe fiecare să înveţe de la fiecare şi puteţi dobândi şi dv. un hormon. în acelaşi spirit european al creşterii importanţei formării profesionale a salariaţilor. Pentru aceasta preferă o atmosferă relaxată. un agent de vânzări agasant care nu acceptă un refuz sau un şef furios. Formarea profesională. transpiraţia devine abundentă. Sunteţi suportat ca instructor numai în măsura în care aduceţi în clasă şi perspectiva subiectului despre care aţi vorbit. să obţină informaţii despre evenimentele ce le afectează viaţa. unde prin actele comunitare adoptate statele membre şiau asumat obligaţia de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiţii concrete pentru formarea profesională a salariaţilor. poluarea din oraşe. cel puţin la nivel de principiu. al organismului la presiunile exercitate asupra lui . 2. nespecific . pulsul devine mai accelerat . Stimulul . pentru adoptarea de politici comune în domeniul larg al pregătirii profesionale. Reacţia individului la factorul de stres . Sursele stresului sunt variate : 81 . 3.

să vorbească răspicat sau să refuze alte persoane. călătoria cu trenul sau autobuzul supraaglomerat. Factori sociali : obligaţie de a ţine un discurs. 2. După aceea se va simţi mult mai bine şi încrederea în sine creşte. boli. 9. 7. mutarea în alt oraş. 4. Factori ai schimbării : schimbarea locului de muncă. Factori de stres în luarea deciziilor: în conflictele de muncă. neliniştită. se simte neajutorată. Sentimentul că joci un rol important într-o 82 . gradul până la care ei sunt consultaţi în probleme care afectează organizaţia şi implicarea lor în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-a dovedit a fi legat de satisfacţia muncii şi poate declanşa stresul. critica poate fi utilă. dureri de cap). ceea ce conduce la retragerea în sine. naşterea unui copil. Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoană să ştie să spună “NU”. de a merge la o petrecere. Încearcă să vorbeşti calm. Stresul are efecte negative asupra organismului. pesticidele. camere pline cu fum de ţigară . Când cineva te critică trebuie să rămâi calm şi să asculţi ce are de spus. 10. Factori de sănătate: dureri de cap. cardio-vascular. pierderea slujbei. lucruri care adaugă şi mai mult stres unei vieţi şi aşa stresante. Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este gradul de participare. Aceste persoane de multe ori nu reuşesc să stabilească anumite limite. alcool. fără să afecteze drepturile celorlalţi. Există trei tipuri de reacţii comportamentale la anumite situaţii care pot genera stres: • Comportament pasiv: când o persoană renunţă la drepturile sale în anumite situaţii date. lipsa de concentrare. având un comportament tensionat. şi îşi trăiesc viaţa în conformitate cu priorităţile celorlalţi şi nu cu ale lor. • Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin. ţigări. la principiile sale. Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor din jur. 8. 5. tendinţe suicidale . etc. suferinţa în tăcere. 6. Dacă persoana respectivă este justificată să te critice. astm. cauzând probleme psihologice (iritabilitate mare. la ceea ce simte. Fobiile. respirator. soţia îţi reproşează că nu o mai iubeşti. un coleg te acuză că nu eşti punctual. digestiv. ulcer. explicarea unei greşeli. dependenţă de somnifere. încordat. cererea de scuze. Factori datoraţi călătoriilor: conducerea maşinii la orele de vârf.Factorii emoţionali de stres. zgomotoase. răniră. poţi cere chiar sugestii sau alternative. 13. Factori ce produc durere fizică: accidente. insomnii. îşi exprimă gândurile şi sentimentele direct. disfuncţii ale sistemului locomotor. absenteism. Factori ai mediului înconjurător : maşini de scris. rar şi încet. chimicalele din apa potabilă. Factori chimici : fumatul. 11. moartea unui membru al familiei . 3. când încearcă să-i mulţumească pe alţii. viitorul copiilor. vrând să-şi atingă scopul chiar cu preţul fericirii sale şi a celorlalţi. pierderea memoriei. Factori fizici: lipsa somnului accidente. simţindu-se manipulată întotdeauna. De exemplu: când şeful îţi spune că munca ta este nesatisfăcătoare. neînţelegeri . perspectiva unui război nuclear. ce gândeşte. încearcă să domine. scăderea imunităţii la boli. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei. să-i forţeze pe ceilalţi să o asculte. Factori de stres la locul de muncă: cererea unei măriri de salariu. locuri sau situaţii. agresiv. O altă sursă importantă de stres în organizaţie este critica. 12. Modul în care este perceput de către angajat gradul de participare la luarea deciziilor. frica exagerată de anumite animale.1. • Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă. dezamăgită de sine însăşi.

conflictul de autoritate. tranchilizante. productivitate şi eficienţă scăzute • Autoadministrare de medicamente. Învăţaţi să spuneţi “nu” când vi se cere să acceptaţi mai multe responsabilităţi şi organizaţi-vă mai bine timpul. de muncă sursele de stres şi căile de reducere ale acestora. orientarea necorespunzătoare. despre şi la locul de muncă.organizaţie este benefic în reducerea stresului la minim. va trebui sã interveniţi în aceste percepţii. Identificaţi la locul dv. ale reacţiilor emoţionale. tensiuni musculare. etc) • Transformarea nevoii în dorinţă (Trebuie să realizez această sarcină se poate transforma în Aş dori sã realizez aceastã sarcinã) • Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reuşiţi să îndepliniţi o sarcină. memorii. dureri de stomac • Retragerea din activităţi sociale • Performanţe scăzute: absenteism. iritabilitate. Simptomele sunt: • Diminuarea umorului şi imposibilitatea de a râde în situaţii. abuz de alcool. 83 . Unele firme au amenajat în apropiere parcuri sau în incintă au amenajate săli de sport. Câteva reguli pentru a reduce stresul: • Nu vă luaţi de lucru acasă • Faceţi o pauză de o oră la prânz • Nu discutaţi afaceri în timpul prânzului • Discutaţi despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este în preajmă. şi organizaţia dv. Intervenţii Intervenţiile pentru diminuarea stresului profesional şi a consecinţelor sale negative pot fi: modificări ale situaţiilor de viaţă. Activităţi practice: Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv. pierderea încrederii în sine. • Schimbări interioare: oboseală afectivă. • Relaxarea prin plimbare sau sport. depresii. nu înseamnă că sunteţi un ratat. ale percepţiilor sau evaluării acestor situaţii. Ştiind că şi percepţia asupra stresului la locul de muncã este importantă ca şi evenimentele reale care induc acest stres. Dacă nu vă place postul pe care-l ocupaţi şi vă provoacă fie o stare de rău. • Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are niciodată timp pentru cafea sau pauza pentru prânz • Munca peste program şi lipsa vacanţelor • Probleme fizice: oboseală. oricând este necesar. Alte cauze de stres pot fi:supraîncărcarea postului. • Delegarea responsabilităţilor. Strategii pentru reducerea efectelor stresului: • Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori. întârzieri. puteţi să părăsiţi acel post înainte de a vă îmbolnăvi. fie un comportament care este în detrimentul carierei voastre şi sau al vieţii de familie. frustrări.) • Diferenţierea situaţiilor şi abordarea lor diferită. Schimbări mai puţin radicale constau în schimbarea responsabilităţilor sau în schimbarea într-un post mai puţin stresant în aceeaşi organizaţie. Prea multă muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de oboseală fizică şi emoţională. postul necorespunzător.

1993 7. Hegewisch A.. Goleman. Savoir recruter. Graw-Hill. – Antrenamentul abilităţilor de comunicare.Managementul firmei. Prodan. Brewster C. Ernoult V. 84 . London. 27. Vermot-Gaude. Draft. Steers.Human Resource Management... 1988. Les Editions Liasons. – Comportament organizaţional. De Nisi/Griffin.Gestion des ressources humaines. Edidura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”1974 11. – Management. 2004. New York. Economica. . .. 1992 6. 1995. L. 9. Ed. P. – Motivation and Work Behaviour. Bernard Martory. Mathis. 1990. 1998 4.Psihologie generală.. 1990. – Managementul de succes. Houghton Mifflin Comp. 1991. Armstrong. Mc.. Paris.2001 12. A. Polirom. Gregg M. 1996 20. Polirom. Amblard. 1984 14. Ed. Mathis. 21. 1989. Crozet D.. Institutul European. 1992.. Cosmovici A. Martory. Polirom. – La fonction Ressources Humaines. Prodan A. Porter. Nica. D. 1990 25. Paris.Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ? Realizaţi exerciţii pentru creşterea asertivităţii comportamentale Pentru discuţii : Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv. 18.A . Abramovici.. Andrews D. 1998. The Dryden Press. Michael.Gestiunea Resurselor Umane în Europa.Management.A . NATHAN.. 2002. G. Les editions d’organisation. 17. R. Concepts Effective Practice.. M. selection et evaluation. Liasons.1989. Iftimescu. West Publishing Company. 13. R. 24. – Gestion des ressources humaines.. Ed.Management des ressources humaines. Cole. 1999.R. C. 1996 10. Bantam. 16. 1997 19. Iaşi. Economica. Peretti I. D-Emotional Intelligence. H.Managementul resurselor umane. New York. DP Publication Ltd. Routledge. D.Policy and practice in European human resource management.Universităţii “Alexandru Ioan Cuza” 23. – Ressources Humaines. New York.Rusu. Ed. 1994 5. A. Hitt. DP Publications Ltd. Ed. Cole. Vuibert. L. Middlemist.. Eyrolles. 2.. Claude – Detection et gestion des potentiels. Nica.Personnel Management. Constantin A. 22. Theory and Practice. Smith M. în Management intercultural nr. şi organizaţia dv. Sanvialy.B . Prutianu Şt. London 1993 8. Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ? BIBLIOGRAFIE 1. Cosmovici A. Constantin T. Daniel Crozet . L. în the Practice Waterhouse Cranfield Survez. New York. 1998. Weiss. 1975. Helen Murlis . 15. Johns G. 3.R. L. Paris.. Le Bilan Comportamental dans l`entreprise.. M.P. Cazal D. şi colab.Curs de Psihologie Diferenţială. B. N.L’Europe des ressources humaines. G. Un nouvelle aproche.Management. Ed. 26. Iaşi.2/2000. Paris.Reward Management. Kogan Page. Peretti J-M. . Prodan A. Nathan. – Managementul resurselor umane.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful