1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1.

Activităţi ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se ocupă de dezvoltarea şi dinamizarea resurselor umane în vederea obţinerii performanţelor dorite şi atingerii obiectivelor organizaţiei. Managementul personalului a fost un stadiu în evoluţia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor şi care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor şi adaptare la schimbările pieţei a expus acest management la noi provocări. În firma modernă, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale: 1. Facilitează competitivitatea organizaţiei. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există şi alte organizaţii (spitale, şcoli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei organizaţiei, este clar că organizaţia are nevoie de indivizii cei mai potriviţi pentru a atinge obiectivele şi pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor umane are obiectivul să înţeleagă competenţele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere şi să dezvolte metode de atragere şi instruire a resurselor umane. 2. Creşterea productivităţii şi calităţii. Organizaţiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiţie dar mai ales în supravieţuire. Productivitatea şi calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecţie şi diversitate de angajaţi. Acestea presupun şi o mai mare investiţie în training şi dezvoltare, ca şi utilizarea diferitelor recompense pentru menţinerea motivaţiei şi efortului. Prin varietatea de activităţi, managementul resurselor umane ajută organizaţia să crească productivitatea şi calitatea rezultatelor. 3. Respectarea obligaţiilor legale şi sociale. Codul muncii din anul 2003 şi celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare şi în alte practici din managementul resurselor umane. Relaţiile de muncă au la bază reglementările legale în domeniu. Plăţile de impozite şi taxe pentru angajaţii firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la negru” şi nu-şi plăteşte datoriile către stat are, mai devreme sau mai târziu, imagine de piaţă negativă ca şi în cultura proprie firmei. Strâns legate sunt şi obligaţiile sociale ale firmei. Performanţa socială a firmei este considerată o componentă a performanţei organizaţiei. A fi un bun “cetăţean” este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane. 4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizaţiile moderne este dezvoltarea angajaţilor. Punctul de plecare este training-ul legat de job şi alte activităţi de dezvoltare. În multe organizaţii există o preocupare şi pentru dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu, un curs de limba engleză, matematică sau ştiinţe dezvoltă orizontul angajaţilor. Programele de mentorizare sunt utile în creşterea în carieră, programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăţilor şi tensiunilor din organizaţie, etc. Compartimentul de resurse umane prin angajaţii săi (staff) au responsabilităţi clare în ceea ce priveşte asistenţa, consultarea şi antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. Specialiştii în probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare şi antrenare cu ajutorul cărora managerii şi supervizorii din organizaţie îşi dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcţia de manager pentru resurse umane poate fi

ocupată numai de un foarte bun specialist in această problemă şi are competenţa să aplice performant politicile şi strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce ţin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general pentru că prin politicile şi strategiile de resurse umane se reflectă cultura şi viaţa organizaţiei.Specialiştii în resurse umane ocupă poziţii în firmă cu putere de influenţare asupra sistemului de valori şi normelor culturale. De aici şi rolul lui în evoluţia şi succesul firmei: angajaţii, managerii şi supervizorii au nevoie în atingerea performanţelor, de aportul consistent al specialiştilor în resurse umane.Categoriile de activităţi desfăşurate de compartimentul de RU/P în firmele competitive sunt schiţate în figura 1.1. Strategia de resurse umane Mediul legal Planificarea resurselor umane Recrutare resurselor umane Mediul global de afaceri

Selecţia şi plasarea resurselor umane Managementul performanţei Training şi dezvoltare

Salarizare şi beneficii

Stimulente Planificarea şi dezvoltarea carierei

Managementul Managementul relaţiilor de muncă mediului de muncă

Managementul diversităţii resurselor umane

Managementul integrării noilor angajaţi

Practici eficace şi eficiente de resurse umane,atingerea obiectivelor de resurse umane
Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005

Firma românească este mai puţin receptivă la organizarea activităţii în acest mod. Faptul că în majoritatea cazurilor, deciziile care priveau personalul, erau luate de centrală sau minister iar serviciul de personal juca doar rolul de arhivă a cărţilor de muncă sau de informator, a dus la falsificarea rolului compartimentului în viaţa firmei. În momentul de faţă, firmele se confruntă cu mari probleme economice, de supravieţuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de propriul managementul resurselor umane sunt uitate. Ici, colo întâlnim dorinţa unei selecţii îmbunătăţite, o încercare de redescriere a posturilor sau de evaluare a resurselor umane. Este mult prea puţin pentru ca o firmă să se asigure cu 6

resurse umane de calitate, să le menţină ,să producă eficient şi să se impună pe piaţă. Chiar dacă mâna de lucru în România este ieftină (este de fapt preţul pe care noi îl punem pe formarea şi talentele noastre şi îl oferim pe piaţa neformată a muncii ), tendinţa de fluctuaţie mare a ei este o pierdere pentru firmă. Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de resurse umane. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă, stabilirea strategiei nu este realizabilă fără a lua în considerare scopul şi misiunea firmei şi opinia managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmează practic aceeaşi strategie de afaceri, fiecare tip având anumite caracteristici.

Profit lei/volum Creştere

Maturitate

Dezvoltare sau declin
Implicaţii pentru • Recrutare? • Salarizare? • Training & Dezvoltare? • Relaţii de muncă? • Dezvoltare organizaţională?

Pierdere Pornire

Timp

Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane în funcţie de stadiul afacerii În funcţie de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecţie, integrare), strategia de dezvoltare (performanţe, instruire, dezvoltare, planificarea carierei), strategia recompenselor (structura salariilor, beneficii, câştiguri). De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creştere, strategia de angajare se bazează pe recrutarea şi selecţia agresivă a unui număr mare de oameni calificaţi. Dacă este în perioada de declin, strategia se focalizează pe ce tip de angajaţi să reţină sau cum să pregătească concedierea lor. În legătură cu dezvoltarea angajaţilor, dacă se doreşte o strategie de diferenţiere, de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanţei se va orienta pe recunoaşterea şi recompensarea performanţei ce determină calitatea. Dacă alegem strategia costului minim, atunci investiţia în training se limitează doar la domeniile de eficienţă critică. Strategia salarială urmează acelaşi curs. Dacă firma urmează o strategie de diversificare, sistemul de salarizare trebuie să încurajeze angajaţii să se adapteze noilor afaceri şi să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilităţile de la o afacere la alta. Dacă firma nu se diversifică atunci salarizarea trebuie să încurajeze aprofundarea domeniului şi competenţelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influenţată de structura organizatorică, de cultura organizaţiei, de tehnologie şi de mutaţiile din piaţa muncii. Implementarea strategiei de resurse umane nu poate avea loc decât cu participarea fiecărui individ în parte (atitudini, motivaţii, contract psihologic, stres), a organizaţiei 7

(politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) şi interacţiuni între oameni (grupuri, leadership, comunicare). 1.2. Politici şi strategii de resurse umane Politica de resurse umane A concepe o politică (de resurse umane, de producţie, de marketing) este problemă vitală în activitatea de planificare, pentru orice organizaţie. Ce este o politică, de fapt? Este o simplă stabilire a paşilor pe care intenţionează să-i facă o firmă sau o regulă de comportament dorită pentru a-şi atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor şi culturii manageriale şi ne arată ce intenţionează să facă firma pentru a-şi atinge obiectivele. O politică de resurse umane este un ghid de comportament pe termen lung al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaţii săi. De exemplu [7]: • Fiecare post vacant va fi anunţat în interiorul firmei înainte de a i se face publicitate externă. • Firma va încuraja angajaţii să utilizeze oportunităţile de instruire şi educare, pentru a asigura calificarea cerută la promovarea sau la dezvoltarea carierei în cadrul organizaţiei. • Nivelurile salariilor vor fi stabilite şi menţinute astfel încât să fie în competiţie cu cele mai bune din ramură. • Firma va recunoaşte organizaţiile sindicale şi va negocia în condiţii etice cu reprezentanţii acestora. • Firma va respecta întotdeauna legea privind angajaţii săi şi va descuraja acele activităţi care cauzează ilegalităţi. • Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce priveşte disciplina muncii. În România, managementul resurselor umane are la bază Codul muncii 2003 şi alte acte normative (legea privind contractul colectiv de muncă, legea salarizării, legea privind protecţia socială a şomerilor şi reintegrarea lor profesională etc.). În acord cu acestea, firma poate să-şi conceapă propria politică în domeniul resurselor umane. Instrumente utile pot fi: regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine internă, manualul angajatului, manualul de politici, etc. Odată aceste reguli stabilite, în forma scrisă şi intrate în tradiţia firmei este posibilă dezvoltarea unor strategii în concordanţă cu ele. Condiţia esenţială este ca acestea să fie respectate şi de manageri. Planuri sau programe operaţionale Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, ar putea fi întocmite planuri sau programe operaţionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. Un astfel de plan ar putea fi: • stabilirea nevoii de forţă de muncă sau planificarea resurselor umane; • planificarea recrutării; • administrarea salariilor; • încheierea contractelor de muncă cu salariaţii şi negocierea condiţiilor cu sindicatele; • stabilirea procedurilor de grevă şi disciplină în muncă; • stabilirea relaţiilor de consultanţă; 8

Contactarea oficiilor plasare şi a agenţiilor Calculul bugetului de Bugetul departamentului de managementul resurselor umane Desigur construirea şi implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de resurse umane. calitative. Care sunt categoriile de Tip de lucrători de care avem managementul nevoie? resurselor umane necesar 4. identificând şi cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Câţi specialişti din – 8. compartimentul de Eficienţă credibilitate managementul resurselor umane vor fi antrenaţi în acest program? Evaluări şi liste de instruire. Câţi angajaţi din firmă pot fi promovaţi? Disponibil în propria firmă 5. • stabilirea condiţiilor de lucru.• planificarea instruirii. Cât putem cheltui cu recrutarea în acest an? Mărimea bugetului de recrutare 7. Care este situaţia pieţei de forţă de muncă la nivel local şi naţional? Disponibil pentru noi angajaţi 6. un plan de recrutare detaliat pe întrebări. spre exemplu. de timp şi de cost. Specialiştii în resurse umane din firmă vor fi eficienţi când patronatul şi top-managerii îi vor încuraja. probleme şi acţiuni. Ce posturi noi apar în acest Locuri vacante an? 2. Iată. când legislaţia existentă este corectă şi aplicabilă şi când managerii de resurse umane au puterea de a influenţa actul decizional. Colectarea listelor estimările de la departamente. Care sunt previziunile în Pierderea acest an cu privire la angajaţi fluctuaţia forţei de muncă? vechilor 3. securitate. Plan de recrutare pentru 2008 Întrebare Problema Acţiune Colectarea cererii departamentelor din firmă şi stabilirea bugetului aferent. 9 . Planurile operaţionale conţin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. cu 1. • alcătuirea programelor de dezvoltare managerială. Actualizarea lunară a listelor cu cei ce pleacă sau sunt concediaţi. Ele conţin referinţe cantitative. când organizaţia are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare. sănătate. vacanţă.

descentralizarea. în gestionarea noilor drepturi ale angajaţilor. de salarizare şi în unele cazuri. în probleme de calificare. Acestea provoacă mutaţii şi în domeniul funcţiei de managementul resurselor umane. financiar.economic şi aplicarea unor proceduri raţionale bazate pe dezvoltarea unui sistem informaţional modern. Varietatea de calificări şi responsabilităţi conduc la o specializare strictă a meseriilor. practic nu exista.1. altfel spus. cadrul de cercetare în managementul resurselor umane este orientat pe trei direcţii importante: 1.2. ceea ce determină o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane. După al doilea război până în 1975 a avut loc o “generalizare” a compartimentului de resurse umane în toate întreprinderile. Abordarea sistemică a problemelor umane.3. etc şi au deschis perspective pentru noi preocupări în cadrul funcţiei de managementul resurselor umane a firmei. Spre deosebire de alte departamente funcţionale cum ar fi : comercial. În acelaşi timp dreptul muncii cunoaşte o deosebită extindere. libertatea de inovare. Aceste etape au constituit părţi importante în definirea şi aplicarea unor concepte: formare. delegarea de autoritate. face astăzi ca existenţa compartimentului de resurse umane să fie incontestabilă. În această perioadă. marketing. Dezvoltarea informatizării permite uşurarea calculului şi plăţilor cu toate efectele ce decurg de aici. 3. Practicile cotidiene în domeniul managementului resurselor umane. 1. de salarizare. de relaţii cu partenerii sociali. Numai câteva mari întreprinderi au organizat câte un serviciu ce se ocupa de locuinţe pentru angajaţi. 2. etc.patronat. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane. psihologia individului şi comportamentul grupului. ceea ce înseamnă analiza muncii în context lărgit având în vedere cadrul cultural. constituie expresia preocupărilor teoretice a căror evoluţie este surprinsă în tabelul 1. conturarea preocupărilor privind resursele umane într-o funcţie separată a fost supusă multor controverse. La începutul secolului funcţia de managementul resurselor umane. Prioritatea acordată problemelor de motivaţie a muncii care constituie cheia succesului în economiile moderne ale sfârşitului de secol. în aplicarea noilor tehnici de organizare ştiinţifică a muncii. Astfel. comunicare. 10 . în adaptarea salariaţilor la evoluţiile tehnologiilor şi noilor modele de producţie. 2. relaţiile de putere. pe de altă parte. specializate în stabilirea raporturilor sindicat. Evoluţii privind compartimentul / funcţia de management al resurselor umane Schimbările determinate de conjunctură şi mutaţiile profunde pe care le antrenează evoluţia tehnicilor de gestiune în general şi a gestiunii de resurse umane în special. în momentul de faţă. patronul se ocupă de plata acestora. Iată câteva etape din evoluţia acestui compartiment/funcţie. Introducerea conceptului de raţionalitate care se traduce prin dezvoltarea unor instrumente formale de analiză a progresului socio . Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul resurselor umane în marile întreprinderi. prioritate o aveau problemele de recrutare. în comunicarea internă. etc. embrionul serviciilor sociale. participare. pe de o parte şi apariţia asociaţiilor profesionale de managementul resurselor umane. salarizare. Perioada actuală se confruntă cu apariţia de probleme noi: creşterea productivităţii. 4.

Drucker D.Forrester Teoria sistemelor Conducere participativă Principiul " de jos în sus" Unitate de comandă limitată.grupul mai important decât individul .Jaques F.Herzberg Şcoala sistemelor social (1950) E. prietenie . pozitivă şi .Evoluţii în domeniul managementului resurselor umane Doctrina managerială Structuri repartiţia puterii Tabel nr. confort. .competiţia.Dubreuil Descentralizare.1 şi Legături de Politica de Relaţii comunicare managementu umane.Gregor F.Trist Şcoala cercetării operaţionale (1945) J.1.gestiunea carierelor . l resurselor formare umane.Emery E. (1900) Taylor –Fayol Centralizare excesivă Şcoala neoclasică (1955) P.Mc.programe de perfecţionare Fiecare post este un tot unitar. .echilibru financiar delicat între . Principiul "aerului" de influenţă .sistemul constrângerilor .delegarea de motivaţia autoritate.toate legăturile 11 .E.principiul raporturilor oficiale. Aria de decizie din ce în ce mai lărgită .motivarea bănească . negativă.superiorul este agentul comunicării inter şi intragrup .principiul obiectivitătii de Şcoala clasică Unitate comandă. .importanţa în funcţie de formării rezultate profesionale .promovarea .interesul .canale de informare scurte pentru a evita pierderile către utilizator .Likert D.centralizarea informaţiilor .W.modele de rezolvare a conflictelor interne Şcoala relaţiilor umane (1930.plăcere.stabilitate. . motivaţii . în caz de conflict..Gélinier M.1960) E.securitate.Mayo R. . . .instaurarea unui climat favorabil.informaţiile cantitative sunt preponderent e .luarea în considerare a comunicării informale şi a schimbărilor de mediu .

4. Care este influenţa misiunii organizaţiei şi a echipei top manageriale asupra strategiei de resurse umane? 3. Procentul variază în funcţie de talia firmelor de la 1.7% pentru cele cu peste 1000 de angajaţi. plasaţi compartimentul de managementul resurselor umane din organizaţia dumneavoastră? 12 . Ce activităţi desfăşoară compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane în firma la care lucraţi? 2. Explicaţi cum influenţează structura organizatorică.Simon apoi este analizat ca un subsistem sunt considerate sub formă de flux unic Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se referă la raportul efectiv de angajaţi în departamentul managementul resurselor umane/efectiv total angajaţi ai firmei. managementul resurselor umane. cultura şi tehnologia.(1965) M. Întrebări 1. O anchetă realizată în 470 de întreprinderi americane membre ale Societăţii Americane pentru Resurse Umane arată că în medie unei persoane din departamentul managementul resurselor umane îi corespunde 100 de angajaţi.Crozier H.8% pentru micile întreprinderi şi 0. Pe care treaptă a evoluţiei.

concedieri. judecata managerilor în aria lor de responsabilitate. utilizare. de evaluare a cererii şi ofertei de resurse umane şi de stabilire a acţiunilor pentru ca ele să corespundă intereselor firmei . stabilitate sau descreştere. • rata fluctuaţiei = număr de managementul resurselor umane care a plecat într-un an / număr mediu de angajări într-un an. manager de hotel şi restaurant sau operatori de film. măcelar sau zidar vor începe să dispară. . în care sunt solicitaţi să răspundă la anumite întrebări cu motivarea răspunsurilor. cât timp ar lua pentru aceste operaţii. 2. prin reducerea natalităţii cu ceva ani în urmă. Are însă şi dezavantaje: .nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă. reducerea numărului de tineri. cât ar costa etc. O creştere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical. Înseamnă o strategie de achiziţie.nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare. Pot fi utilizate metodele statistice ca şi în cazul ofertei. poate fi mai importantă decât metodele statistice. Însă trebuie ţinut cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut precedent în piaţa muncii. În unele situaţii această rata oferă informaţii de preţ. firma îşi poate atinge obiectivele. instruiri. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experţilor iar chestionarul este refăcut şi retrimis. dezvoltare si eliberare a resurselor umane gândită pe termen lung. de exemplu.). Rata de 25% poate fi considerata ca satisfăcătoare pentru o firmă.. O rata de 100% poate constitui o problemă majoră. este foarte căutat şi acum şi în viitor. Cererea de resurse umane pentru organizaţie se poate face prin mai multe moduri: analiză managerială. NEVOIA DE RECRUTARE Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane. De aceea calculul acestei rate trebuie completată cu răspunsul la următoarele întrebări: Care unităţi/domenii din firmă sunt afectate de fluctuaţie înaltă? Cât de mult timp au 13 . Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie. tehnici ergonomice. ar trebui să aducem oameni experimentaţi din afară. Sau tendinţa de evoluţie a joburilor care arată că vânzătorul. tehnici statistice şi planuri de succesiune. Planificarea resurselor umane este un exerciţiu raţional.Capitolul 2 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. sunt doar câteva întrebări în estimarea cererii . nivelul cererii pentru bunurile şi serviciile organizaţiei. . implică utilizarea unor indicatori: • rata productivităţii sau valoarea produsă pe angajat. În forma sa simplificată planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse umane a organizaţiei şi asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. Numai cu un număr suficient de oameni atent aleşi.. timpul implicat (cel puţin 6 luni). în timp ce alte posturi ca cel de croitor. O metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail. concentrări. De exemplu. Faza se repetă până când experţii ajung la acelaşi rezultat.Cel mai important aspect luat în considerare este strategia afacerii: de dezvoltare.etc. oferta de muncă de pe piaţă.nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul. Dintre elementele care stau la baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni. un grup de top manageri primesc un chestionar anonim. Ar trebui să pregătim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie.1. În viaţa fiecărei organizaţii se fac angajări.

De exemplu. • regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alţi indicatori (vânzări. Este cazul serviciilor educaţionale şi producţiei de confecţii.introduce elementul de auto-selecţie ai noilor angajaţi.permite organizaţiei să piardă mai uşor resurse umane când îşi planifică înlocuirea (ex: pensionarea). Această rată permite evaluarea cererii de resurse umane prin considerarea creşterii productivităţii. . cu o cerere consistentă şi o producţie eficientă.dovedeşte tentaţia de a angaja resurse umane “proaspete” .întreruperi în producţia de bunuri sau servicii datorită plecării.irosirea de resurse în oameni . concentrată pe câteva produse. pe baza cunoaşterii activităţii şi a responsabilităţii lor pot face estimări cu privire la resursele necesare. cu schimbări dinamice ale tehnologiei şi cu o concurenţă susţinută.dificultăţi în atragerea noilor resurse umane. planificarea resurselor umane reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluţiei sale şi nu întâmpină mari dificultăţi.deschide canalele de promovare pentru angajaţii vechi ai firmei. cu mai puţini angajaţi. Rată mică a fluctuaţiei este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menţionate. mai ales când organizaţia este în declin. de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane şi de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. Aceasta presupune mai mult timp şi este valabilă dacă nu există presiunea timpului. Daca piaţa este turbulentă. Cele două rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei. investiţia de capital. care poate salva concedierile de mai târziu Dezavantajele sunt: . Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaţie. rata şomajului. exagerarea plecărilor şi angajărilor sunt deosebit de costisitoare [3 ] • rata stabilităţii resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a stabilităţii = număr de plecări ale angajaţilor cu mai mult de un an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul an. Odată trecut acest stadiu ea îşi va putea permite să-şi “crească” singură viitoarele resurse umane. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii. Daca firma are o piaţă relativ stabilă. profit. • curba de învăţare este un model modern de previzionare care ia în considerare creşterea productivităţii muncii prin câştigarea experienţei şi prin învăţare.costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecaţi . Managerii. etc) pentru determinarea cererii de resurse umane. Dacă organizaţia se grăbeşte atunci ea îşi va angaja resurse umane instruite din afara ei. atunci planificarea este dificilă de făcut. cu o cerere de produse-servicii variabilă. • rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect productive. .costuri de instruire şi adaptare . Acurateţea cu care organizaţia îşi stabileşte nevoia de resurse umane depinde de poziţia sa pe piaţa de bunuri şi servicii.servit cei care pleacă organizaţia? Sunt angajări obişnuite în acest an sau au avut loc descreşteri/creşteri majore? Fluctuaţia resurselor umane are o serie de avantaje şi dezavantaje. . Într-o organizaţie de muncă singurul element esenţial în previziunea resurselor umane este judecata managerială. inflaţie. o firmă care nu aşteaptă o creştere însemnată a cererii pentru produsele sale poate anticipa o creştere a productivităţii. Pentru multe organizaţii. Avantajele sunt: . Modificări ale cererii apar atunci când firma îşi organizează operaţiunile în alte zone. Bugetul de resurse umane 14 . ceea ce duce la o mai bună realizare a sarcinilor postului.

pensionări. Informaţiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri. promovare. pentru resursele umane potenţiale.Cât de uşor este de a transfera angajaţii între posturi? Pot fi asimilate anumite calificări altora? Care este părerea sindicatului despre acest lucru? . competenţe şi aptitudini.Ce categorii de resurse umane există? (ex: ingineri. flexibilitate. 2. 2. ultimii plecaţi . calificări. categorii.localizare. Prima situaţie este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepţia firmelor foarte mici sau în cazul forţei de muncă foarte stabile.număr.retrageri (cauze). performanţe. performanţe.Avem o balanţă corespunzătoare a sexelor. oferta depăşeşte necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane. concurenţa.Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai mare rată a fluctuaţiei? Câţi oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informaţii?[3. A doua situaţie este întâlnită în domeniile 15 .Avem probleme legate de dezechilibre între resursele umane experimentate şi neexperimentate? . Pentru fiecare din aceste domenii un număr important de întrebări trebuie să contureze aspectele privind cerinţele şi utilizarea resurselor umane. O analiză tipică a ofertei urmăreşte: pentru resursele umane existente .este un instrument de control foarte util.2. educaţie. există două domenii ce trebuie cunoscute: piaţa internă (resurse existente) şi piaţa externă (oferta potenţială). Este un instrument extrem de util în planificarea resurselor umane. categorii. atitudini. calificări. oferta disponibilă mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse umane a firmei. instruire.Ce număr din fiecare există? . Astfel se pot identifica trei situaţii: 1. fluctuaţie. muncitori etc. Pentru aceasta.Ce număr din fiecare există? . Întrebările tipice pe care şi le pun managerii în acest caz sunt: Categoriile de posturi Număr Calificări Performanţa Flexibilitate . concedieri. În ultimul timp. Oferta de resurse umane Alt pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane.Câţi angajaţi pot fi promovaţi în posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesară pentru a întruni condiţiile rezonabile de promovare? . potrivită afacerii noastre? . sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaţiilor despre acestea poate menţine bazele de date şi poate oferi detalii privind angajările.Care sunt performanţele pe care le obţin aceste categorii? . oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii. posibilităţi de instruire. descrierile de posturi. În primul rând este analizată resursa existentă.64] Promovarea Profilul vârstelor Distribuţia pe sexe Plecările Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real a situaţiei de resurse umane din organizaţie. recompense.) . cu implicaţii mari în situaţia financiară şi în obiectivele firmei. 3.

există o lipsă temporară de angajaţi cu anumite abilităţi. vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor aprecia piaţa ca fiind complexă. atunci organizaţia trebuie să fie mult mai atentă la plecările din firmă. Mărimea şi natura acestei pieţe la un moment dat depinde de o varietate de factori economici şi sociali. Recrutarea este activitatea de bază a managementului de resurse umane. Din acest motiv. Ce este piaţa muncii? În forma simplă. în acest moment) iar cea de-a treia. Dacă domeniul în care activează firma abundă de ofertă de resurse umane calificate. Dar la fel de important. Piaţa externă a muncii Cele mai multe organizaţii iau contact cu piaţa externă a muncii la intervale regulate. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare nu este posibil să se menţină un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaţiilor în firmă. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieţei de muncă. Ci doar o foarte bună selecţie. Evaluarea ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. Astfel sunt firmele de înaltă tehnologie care găsesc greu ingineri de calculatoare şi creatori de programe. Dacă domeniul de activitate este competitiv şi profesioniştii sunt foarte căutaţi pe piaţa muncii. De aceea. este să nu-şi piardă forţele pe care le are. De aceea ei trebuie cumpăraţi gata pregătiţi! 16 . pentru că ai nevoie de câţiva ani buni. Este momentul în care managerul poate evalua şi alternativele la angajare: munca plătită peste program a angajaţilor existenţi. care au întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite. înseamnă un grup de potenţial angajaţi locali. Oare este o problemă care nu interesează firma? Factorii politici joacă de asemenea un rol special în stabilirea taxelor. care îşi oferă cunoştinţele şi abilităţile unei organizaţii la un moment dat. atunci din punct de vedere a patronilor piaţa muncii este simplă. oferta nu-i greu de evaluat şi nici acţiuni speciale nu se impun. Piaţa muncii cunoaşte modificări fără precedent.care au suferit un dezastru economic (tipic României. [10] Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiţi. Pentru aceste categorii nu ai timp să-ţi pregăteşti oamenii în firmă. dacă există o prăbuşire a activităţii economice asociată cu un nivel ridicat al şomajului. managerul de resurse umane trebuie să determine rata fluctuaţiei resurselor umane. să revadă datele istorice privind fluxul de resurse umane. pentru a putea să-şi creeze o imagine cât mai realistă despre ce acţiuni va avea de întreprins. aplicabilă în cele mai multe organizaţii vestice. Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaţiei de a atrage noi recruţi şi de a-i reţine ca resurse umane proprii. îngust calificate pentru afacerile lor. Tehnologiile impun abilităţi deosebite şi de multe ori există lipsă de indivizi calificaţi pentru multe posturi. De exemplu. şcoala ar putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura puternică cu firmele. pentru a urmări fluctuaţiile acesteia. Ca şi planificarea ea este crucială pentru a asigura cu forţe proaspete organizaţia. regionali sau naţionali. dacă economia este în dezvoltare. Piaţa muncii este astăzi dominată de cumpărător spre deosebire de anii ’70 când dominant era vânzătorul . să afle ce potenţial concurent ar putea să-şi deschidă operaţiuni în zonă. beneficiilor şi legislaţiei. motivaţi şi competenţi să acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaţiei este o problemă fundamentală pentru această etapă. ar spune un medic. angajarea temporară. Chiar dacă nivelul şomajului este ridicat. Invers. leasing-ul de angajaţi şi angajaţii în timp parţial. 2. să cunoască ce plecări voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor.3.

îmbunătăţirea moralului şi relaţiilor dintre angajaţi. Deşi rigidă. când există ceva în ofertă redusă. perioadele de creştere economică sunt asociate cu un deficit de forţă de muncă. Într-o industrie în declin sindicatele au o poziţie nefastă la negocieri în timp ce patronii sunt gata să înlocuiască resursele umane dacă treaba nu merge. iar cele de recesiune cu un excedent de forţă de muncă. între dorinţe si posibilităţi. constituie motorul creşterii economice. formându-se într-o perioadă îndelungată şi fiind influenţată de factorii demografici. valoarea de utilizare este în creştere. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilităţi potrivite şi resurse umane adaptabile schimbărilor. noile oportunităţi în instruire sunt factori care trebuie consideraţi. O piaţă echilibrată a muncii. iar regresul economic generează reducerea numărului locurilor de muncă. În concluzie. creşterea economică duce la sporirea cererii de muncă. Ca de obicei. munca.Când piaţa este competitivă firmele sunt foarte pretenţioase cu recrutarea şi selecţia. în care să existe o egalitate perfectă între cererea şi oferta de muncă. reducerea nevoii de recrutare externă. este asigurată prin intermediul pieţei. cu reducerea şomajului şi cu creşterea salariilor. Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. Oferta de muncă reprezintă resursele de muncă de care dispune societatea la un moment dat şi include toate persoanele apte de muncă. iar conceptul de “ocupare deplină” este caracteristic a unei situaţii ideale. În realitate. la fel ca ceilalţi factori de producţie. cu creşterea şomajului şi cu stagnarea sau reducerea salariilor. În Europa. un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. De obicei. Ea se exprimă prin numărul locurilor de muncă. Dezechilibre în piaţa muncii În economia de schimb. stabilitatea resurselor umane de bază. Chiar şi în economia superplanificată există şomeri. este posibilă numai în teorie. dar şi locuri de muncă neocupate. Piaţa muncii este cea mai 17 . dezechilibrele permanente între cerere si ofertă. Această relaţie nu trebuie însă absolutizată. organizaţiile care adoptă o abordare raţională a planificării vor fi mai bine pregătite faţă de competitori să menţină şi să înnoiască resursele umane capabile să asigure succesul firmei. oferta de muncă nu este însă total inelastică. De aceea. îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor. are un caracter mai rigid. În cele mai multe situaţii o nouă investiţie nu conduce la reducerea posturilor ci la creşterea productivităţii. de exemplu) se estompeză tot mai mult. întrucât unele dintre trăsăturile sale tradiţionale (imobilitatea ocupaţională sau cea geografică. între nevoi şi resurse. Piaţa muncii creează cadrul necesar pentru confruntarea cerereii cu oferta de muncă. Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salariată care se formează la un moment dat într-un anumit spaţiu economic. adică angajaţii şi cei care caută de lucru. Investiţia în tehnologie produce deasemenea modificări în natura cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilităţi. Este un motiv pentru care activităţile de recrutare ale concurenţei trebuie ţinute sub observaţie. Folosirea pe scară largă a computerului în industrie şi în serviciile comerciale duce la scăderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane. deoarece nu întotdeauna şi peste tot există o corelaţie liniară între factorul muncă şi creşterea economică. De regulă oferta de muncă. Piaţa muncii are un rol esenţial în asigurarea dinamismului economic. tendinţele ocupaţionale date de şcoală şi facultate. Modificările care apar în evoluţia populaţiei. sensul logic şi pragmatic al acesteia. îşi refac politicile de salarizare şi se concentrează pe metodele de menţinere a resurselor umane calificate. productivitate înaltă.

ci trebuie analizată în contextual evoluţiilor actuale. Dacă egalitatea pe piaţa muncii între cerere şi ofertă este exclusă. potrivit pregătirii lor profesionale. îşi reduc volumul de activitate. De data aceasta. piaţa muncii este segmentată. dacă privim global piaţa muncii din ţara respectivă. care au dus la scăderea accentuată a produsului intern brut. dar şi de migraţia în străinătate a românilor. populaţia totală a României a ajuns în 2004 la numai 21. starea de excedent coexistă cu cea de deficit. în ultimă instanţă. iar cei care nu găsesc locuri de muncă. mai mulţi ani la rând. iniţiază măsuri ferme de creştere a productivităţii muncii. În această perioadă. problemele se mută în terenul angajatorilor care. ci există o mulţime de pieţe. cu cât este mai mare disparitatea calificărilor şi a distanţelor geografice.. cea mai mare reducere înregistrându-se la salariaţii din industrie (54. Nu există o unică piaţă a muncii la scara economiei naţionale. vârful de emigrare fiind înregistrat în anul 1990 cu 96. separate prin localizare geografică. Recesiunea economică şi îndeosebi falimentul unor întregi sectoare ale industriei româneşti au condus la scăderea dramatică a numărului locurilor de muncă. astfel că lucrătorii pot trece de pe o piaţă pe alta. Acest lucru pare imposibil. Pe ansamblul ţării. numărul mediu anual al salariaţilor sa redus de la 8156 mii persoane în 1990 la numai 4469 mii persoane în 2004 (reducere cu 45. furturi. un număr de 361. Această mişcare devine însă din ce în ce mai dificilă.929 de emigranţi români. O piaţă excedentară apare atunci când societatea nu poate asigura. De la 23. În realitate însă. prostituţie. starea pieţei muncii nu poate fi judecată numai prin teoriile economice. în anii 1990-2004. majorează salariile şi. piaţa muncii din România este categoric una excedentară. Abia în anul 2000. nu au mijloace de subzistenţă şi au la îndemână 3 posibilităţi: . Evoluţii în piaţa muncii din România În primii ani după 1989. De aceea. 18 . .să cerşească – alternativă limită care nu soluţionează problema.imperfectă dintre pieţe. comerţ la negru etc.să migreze în străinătate. după care începe să crească. Excedentul de ofertă în raport cu cererea de muncă se manifestă pe fondul unei reduceri accentuate a populaţiei totale. economia românească s-a confruntat cu numeroase probleme. Aici oferta depăşeşte substanţial cererea de muncă. Reducerea populaţiei este cauzată de sporul natural negativ. rezultatul fiind existenţa unui mare număr de locuri de muncă neocupate.)..3%). acest indicator revine la nivelul înregistrat în 1990. apelează la imigranţi. specifice tranziţiei la economia de piaţă. iar previziunile pentru anul 2050 indică numai 18 milioane de locuitori. . natura ocupaţiilor şi a calificărilor etc.8%). De pildă.să-şi irosescă timpul cu activităţi inutile sau chiar dăunătoare (consum de droguri.2 milioane locuitori în 1990.6 milioane locuitori. Piaţa deficitară este aceea în care cererea depăşeşte semnificativ oferta de muncă. În mod paradoxal. cumulănd toate defecţiunile sistemului economic. ca răspuns la modificarea salariilor şi a altor condiţii de muncă. care a luat o amploare fără precedent. pentru a face faţă situaţiei. numai emigraţia definitivă a totalizat.662 persoane. Graniţele între multe dintre aceste segmente sunt relativ permisive. pe piaţa muncii dintr-o ţară. ceea ce reprezinta o pierdere pentru societate. locuri de muncă decât pentru o mică parte a celor care pot şi doresc să muncească.4. aceasta nu înseamnă că o societate poate să accepte timp îndelungat dezechilibrele majore de pe această piaţă. toate distorsiunile celorlalte pieţe. 2.

iar cererea de muncă sporeşte simţitor. Creşterea economică şi intensificarea migraţiei în străinătate a 1 2 L'Europe en chiffres .6%).8 60. 17.3%). 14. 24. 26.6 58.7 11756 11050 5597 706 64.ec. 2. adică respectând criteriile Biroului Internaţional al Muncii. Sursa: Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO) Scăderea populaţiei totale a dus la reducerea volumului resurselor de muncă.Malta (7.Marea Britanie (5.8% în 2004 şi la numai 5.ro/statistica 19 .0 2004 9957 9158 4469 799 63. 23.5% în Norvegia.eurostat.7%).1). instituită începând cu anul 1994. Eurostat1 ne arată că România a avut o rată a şomajului de 7. 10.Suedia (7. Aşa se explică eventualele neconcordanţe cu privire nivelul ratei şomajului din diferite perioade.4% în 2006. 8.2% în 2002 la 6.6%).România (7. 11.8%). în mod obişnuit.9%).Republica Cehă (7. Pentru comparaţie.0 8. în funcţie de sursa de date utilizată: anchete prin sondaj.2 1) BIM = Biroul Internaţional al Muncii.4 57.7%). În România.Italia (6. în acelaşi an.4 6.4%). .Cipru (4. Începând cu 2001. statisticile asigurărilor sociale etc. 3) La sfârşitul anului.Franţa (9.5%). 16. în continuare.Grecia (8.Olanda (3.0 2005 9851 9147 45563 704 62.2 În ultimii ani.8%).1%).9 8.7%). toate cele 27 de state comunitare.8 7. 4. ci dimpotrivă.9%).Letonia (6. rata şomajului a fost de 3.Belgia (8.6% în SUA. 25.5%. 13. iar media UE-27 a fost de 7.3%). 22. ANOFM anunţă o rată a şomajului înregistrat de numai 4.9%). 6. estimări oficiale. Numărul şomerilor diferă.4%).9%). 19. 4. se calculează ca un raport procentual între numărul şomerilor şi populaţia activă.5%).europa. care se determină de către Institutul Naţional de Statistică prin Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO).9 6. 9. 2) Calculate pentru populaţia în vârstă de muncă (15-64 ani).Austria (4.7%).8 60.Germania (8.Slovacia (13. produsul intern brut înregistrează creşteri anuale importante.2 57.5%). Între cele 2 variante apar diferenţe cu privire la numărul de şomeri.şomeri înregistraţi la agenţiile pentru ocuparea forţei de muncă al căror număr este publicat de Ministerul Muncii. 15. O referire specială merită rata şomajului care.anofm.Lituania (5. astfel că rata medie anuală a şomajului s-a redus de la 10. Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă ne arată că în ultimul timp numărul şomerilor înregistraţi se află în continuă scădere în ţara noastră.Polonia (13.Estonia (5. 3.1 Indicatorii sintetici ai pieţei muncii din România Denumirea indicatorului 1996 1997 Populaţia activă (mii persoane) Populaţia ocupată (mii persoane) Numărul mediu al salariaţilor (mii persoane) Şomeri BIM (mii persoane)1 Rata de activitate (procente)2 Rata de ocupare (procente)2 Rata şomajului BIM 11726 10935 5939 791 64. dar rata de activitate şi cea de ocupare nu s-au îmbunătăţit.9%.Luxemburg (4.4 57.4%).Danemarca (3.1% în Japonia şi 4. 27.3%).Spania (8.Finlanda (7. însă.Portugalia (7.Tabelul 2.1%).Slovenia (6%). Dar iată. Pentru primele 8 luni ale anului 2007.8%). economia românească dă semne clare de redresare. au scăzut (tabelul 2.şomeri BIM.3%.2%). În anul 2006. 18.4 2003 9915 9223 4591 692 62.0 2002 10079 9234 4568 845 63.Irlanda (4. 7. 21.eu) http://www.Bulgaria (9%). 5. aranjate în ordinea crescătoare a ratei şomajului: 1.Annuaire Eurostat 2006/2007 (http://epp. 20.Ungaria (7. numărul şomerilor se determină în 2 variante: . 12.7 7.

Migraţia resurselor umane din România în străinătate Migraţia românilor. care este una mai mult decât spectaculoasâ. 4 IUNIE 2007 20 . în special al celor din construcţii. sistemul head-hunting îi poate aduce celui recrutat o majorare salarială de până la 50%. O categorie mai puţin obişnuită în rândul „vânaţilor“ este reprezentată de medici. Fenomenul pare a urma o tendinţă ascendentă şi implică toate păturile societăţii. care până acum doi-trei ani abia dacă îşi găseau un loc de muncă şi care acum sunt ofertaţi din toate părţile. devenind totodată unul dintre fluxurile migratorii importante la nivel european. ingineri. maiştrilor şi diriginţilor de şantiere. Lucrătorii specializaţi sunt tot mai greu de găsit. Chiar şi la nivelul maiştrilor. medici. Dacă în urmă cu câţiva ani. a cunoscut o expansiune deosebită în anii `90. Pentru a-şi acoperi deficitul de personal cu care se confruntă. cele mai multe companii care activează în România se văd nevoite sa apeleze la firme de recrutare specializate în “head-hunting”. Săptămâna Financiară NR. Şi în cazul construcţiilor se găsesc destul de greu specialişti. Pe piaţa din ţara noastră au intrat foarte multe firme vest-europene specializate în recrutări care nu urmăresc altceva decât atragerea cadrelor medicale către instituţii din afara graniţelor.românilor au condus treptat la apariţia unui deficit important de lucrători în numeroase sectoare de activitate. la ora actuală. tehnicieni. migraţia externă pare a se impune pregnant drept unul dintre fenomenele definitorii pentru societatea românească. doritorii îşi găseau cu mare dificultate locuri de muncă. Fenomenul este cu atât mai îngrijorător cu cât spitalele autohtone se confruntă în prezent cu o adevărată criză de angajaţi. Deschiderea de sucursale noi îi face pe bancheri să apeleze la orice artificiu atunci când vine vorba despre recrutare de personal. În ultimii ani. cât şi prin diversificarea acestora din punct de vedere al destinaţiilor. se tot discută în ultimul timp în diverse feluri: constatativ. ca simptom al dezastrului sau al modernizării. atât ca volum al fluxurilor migratorii. Dacă la început această modalitate de recrutare era valabilă doar în cazul salariaţilor de top. dacă avem în vedere faptul că schimbarea în mod normal a unui loc de muncă se soldează cu o suplimentare a salariului de cel mult 20%. Evoluţia viitoare a lucrurilor depinde. conduc următoarele categorii profesionale: manageri. Potrivit specialiştilor din piaţa muncii. Este cazul inginerilor. textile şi turism şi agenţiile de recrutare a personalului recunosc că cererea de muncă este mare şi nu poate fi acoperită. în general. de cea 3 Ştefania Enache. Deficitul de personal din multe sectoare economice i-a obligat pe patroni sa angajeze profesionişti în piaţa muncii şi atunci când caută personal tehnic. cel puţin deocamdată. finanţişti. O concluzie importantă a sociologilor care se ocupă de acest fenomen este aceea că. în mare măsură. dar si migraţia lucrătorilor români în afara graniţelor au dus recrutarea de tip head-hunting nu doar in rândul directorilor. se merge tot pe recrutarea de tip head-hunting. adica la “vânătorii de capete”. “Vânătorul de capete“ nu este contactat doar atunci când se discută despre ocuparea unei funcţii de răspundere. motivelor si structurii de status socio-economic a populaţiei de migranţi. temporară sau nu. dar există probleme şi în zona muncitorilor necalificaţi. proiectanţi. Apariţia continuă de noi şantiere. ţinută sub un control strict în timpul regimului comunist.3 Firmele sunt atât de disperate în încercarea de a-şi găsi cei mai buni oameni. Firmele din construcţii. În topul „vânaţilor“. în prezent angajatorii găsesc cu greu persoanele potrivite pentru diferite munci. nu se pot face aprecieri exacte cu privire la dimensiunea şi durata migraţiei externe a românilor. Piaţa muncii devine astfel una deficitară. ci şi în rândul inginerilor. Un sector în care „vânătoarea“ este o practică obişnuită este cel bancar. Despre migraţia românilor în străinătate.113. Raţele si vânătorii pe piaţa muncii. de fapt de personalul sanitar. de căteva luni sistemul de identificare a specialiştilor si de convingere a acestora să-şi schimbe locul de muncă este o practică normală. încât ajung să-şi fure una alteia personalul.

. după anul 1989. se impun următoarele constatări privind plecările la lucru în străinătate: . necăsătorite. beneficiau de ajutor pentru plecare 40% dintre migranţi. Altfel spus. în perioada 1990-1995. . iar românii şi-au concentrat plecările spre Spania şi Italia. Canada şi SUA. existau cinci destinaţii cu o pondere de peste 7% din totalul plecărilor: Israel. la cele 5 ţări din prima etapa se adaugă Canada. munca menajeră (pentru femei) şi agricultura (pentru bărbaţi. urmate de prietenii din localitate (16%) şi de cunostinte (5%). Israel. Dosar: Migratia romanilor in Europa . Bucureşti.5 milioane dintre gospodăriile ţării (aproximativ o treime din total) au avut cel puţin un membru plecat la muncă în străinătate.ro) 4 21 . În ceea ce priveşte Spania.euractiv.ro/uniuneaeuropeana/articles 6 Asociaţia Naţională a Birourilor de Consiliere pentru Cetăţeni (ANBCC). românii au lucrat preponderant ilegal. ponderea lor să urce la 60%. În acelaşi timp. Grecia. de la 34% în perioada 1990-1995. Odată cu creşterea plecărilor. realizată în perioada martie-aprilie 2007. Spania şi SUA. s-au extins si reţelele personale. Destinaţiile principale ale plecării românilor pentru căutarea de lucru în străinătate sunt: . cel puţin unul din zece români a lucrat în străinătate. În acest moment. 5 Pe de altă parte. Poziţionarea Marii Britanii între primele trei state europene preferate este un element de noutate şi contureaza probabil un nou tip de migrant român. la 53% după 2001. astfel că. . ne arată ţările preferate de români. care îşi manifestă dorinţa de a pleca în Marea Britanie. astfel că migraţia se conturează ca un fenomen complex şi greu de judecat. dar cu un decalaj între legal si ilegal mai mic decât in cazul celor plecaţi în Italia şi Turcia. O cercetare recentă. Cei care intenţionează să plece în Italia şi Spania au venituri sensibil mai mici decât veniturile medii ale lotului cercetat. Moldova. Turcia.4 Ultimele cifre arată că 10% din gospodăriile româneşti au pe cineva în străinătate care trimite bani. 53. dar şi decât cele ale persoanelor care vor să plece în Marea Britanie. . iulie 2007.etapa a doua – 1996-2002. . peste 2.robcc. Bucureşti. Muntenia şi Oltenia sunt regiunile în care emigrarea pentru muncă prevalează asupra plecărilor temporare de tip turism-viza. Spania (20%) şi Marea Britanie (18%). Munca ilegală este practicată mai ales de către menajere şi agricultori.tinerele din rural faţă de cele din urban. Românii au lucrat clandestin îndeosebi în Turcia şi Italia şi legal în Germania. s-a plecat fără susţinere sau ajutor din partea cuiva. Cu bine.femeile mature din urban faţă de cele din rural. comparativ cu adulţii şi vârstnicii. În prezent. indiferent de ţara de destinaţie. în perioada 1990-2006. Italia. Principalele ocupaţii ale românilor în străinătate sunt constructiile (pentru barbaţi). ca după 2001. Italia şi Spania sunt principalele destinaţii ale românilor care muncesc în străinătate: în ultimii cinci ani.prima etapă. având salarii peste medie. iar în anul 2006. 6 Cercetarea evidenţiază faptul că munca mai bine plătită este cea mai importantă motivaţie a alegerii de a pleca. Studiile consacrate migraţiei externe a românilor ne arată că. dar şi pentru femei). Ungaria şi Germania. noiembrie 2006 5 Camelia Moga. ca destinaţie de lucru sunt Italia (23%). 50% dintre plecările la lucru în afară au fost în Italia şi 25% în Spania. LOCUIREA TEMPORARĂ ÎN STRĂINĂTATE. comparativ cu femeile.trecut si viitor. (www. 1990-1995. Practica ilegala a acestor ocupaţii este deosebit de ridicată în cazul activităţilor menajere şi agricole. fenomenul plecării temporare la lucru in străinătate este de trei ori mai intens decât în 2002. în perioada 1996-2001.tinerii.pleacă mai mult bărbaţii.economică şi instituţională a României. MIGRAŢIA ECONOMICĂ A ROMÂNILOR : 1990-2006. Numai 22% dintre cei care au plecat la lucru în acea perioadă au fost ajutaţi de cineva. http://www. iar ponderea celor care au muncit clandestin era în creştere. Este vorba despre persoane tinere. românii plecaţi la muncă în afară au adus în ţară 3 miliarde de euro.5% dintre Fundaţia pentru o Societate Deschisă. din Europa! Studiu despre migraţia forţei de muncă româneşti în Uniunea Europeană. Rudele din localitatea de destinaţie sunt cel mai des folosite la plecare (pentru 23% dintre migranţi). cu un nivel de educaţie ridicat.a treia etapă a început în 2002.

posibilitatea de a-şi aduce familia sau chestiunile legate de traiul efectiv în ţara de destinaţie sunt mai puţin importante pentru cei chestionaţi.1 Implicaţii ale analizei postului Sursa: De Nisi şi Griffin. De asemenea familia de posturi. Familiile de posturi sunt foarte utile în planificare. Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informaţii în planificarea resurselor umane. Mai mult. Acesta este mai prezent la cei care preferă să meargă în Spania (24. Când facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post şi să utilizeze şi cerinţele altor posturi din cadrul ei. standardele să fie stabilite la cel mai exigent 22 . Unele dinte ele pot fi asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau familii de posturi.ro.5%) şi Italia (21. Planificarea resurselor umane Selecţie Evaluarea performanţelor Analiza postului Instruire şi dezvoltare Managementul de linie Recompensare Fig.2% dintre respondenţi). schimbările în cererea de forţă de muncă pe piaţă. acolo unde vor sa plece. Tendinţele privind emigrarea resurselor umane şi impactul asupra MRU sunt foarte bine relevate în studiul ”Piața forțeide muncă în România şi imigrația” realizat de Open Society Foundation şi poate fi citit pe www.5%). Ajutorul pe care îl au de la rudele sau cunostinţele plecate deja este al doilea motiv care susţine opţiunea pentru migraţie (17. Noua tehnologie. De analiza posturilor depind toate celelalte activităţi din managementul resurselor umane. Posturile din aceeaşi familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizaţiei pot constitui “drum” sigur pentru angajaţi. (2001) Human Resource Management.subiecţi consideră că. îmbunătăţirea metodelor de muncă presupun modificări în nevoile de resurse umane ale firmei. se câstigă mai bine decât în România.osf. Potrivit aceluiaşi studiu. competenţe şi aptitudini (CCA) cerute de posturi. pot duce la o instruire a resurselor umane astfel încât să existe suficientă flexibilitate pentru a prelua orice post din familie. unde deja s-au creat comunităţi de români si în care nou-veniţii se pot integra şi pot primi sprijin. atunci când se impune. 2. Houghton Mifflin Comp Analiza se focalizează pe cunoştinţe. Prin analiza postului adunăm şi organizăm informaţii despre posturile variate ale organizaţiei astfel încât managerii să înţeleagă cum pot funcţiona cât mai bine ca întreg. Aspectele precum cunoaşterea limbii ţării respective. poate fi utilă în decizia de selecţie. majoritatea tinerilor romăni care pleacă la muncă in străinătate nu intenţionează să se mai întoarcă în ţară. Acele posturi care cer CCA similare. Ele pot fi utile în planificarea carierelor.

discutarea problemelor • Stabilirea unui plan final • Revederea rezultatelor 23 . prezintă. ţinând cont şi de comprimarea carierei în acest domeniu. revede (ex: stabileşte şi menţine standarde pentru calitatea produselor).propune strategii de marketing care sa optimizeze vânzările computer-lor către clienţi noi şi existenţi).2 Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile secţiuni sunt: a) obiectivele postului b) responsabilităţile principale.autoritatea de a recruta resurse . de linie pot fi utilizate verbe ca: stabileşte. menţine. reorganizare • Prezentarea unui plan managerului superior şi câştigarea încrederii lui • Discutarea planului cu managerii inferiori şi specialiştii în vederea modificării lui • Cooperarea cu reprezentanţii angajaţilor • Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenţi • Selectarea şi pregătirea analistului postului • Stabilirea resurselor umane implicate • Stadiul de aplicare • Revederea rezultatelor. trei ani angajatul ar putea lucra în diferite grupuri. Pentru managerii inferiori. număr de resurse umane. arată. este disponibil. operează. pentru posturi de execuţie: verifică. chestionar.ce calificări formale şi ce experienţă sunt cerute pentru a face postul performant şi satisfăcător? (aceste informaţii pot fi extrase într-un document separat denumit Cerinţele postului). consultă. răspunde. instrument obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din România. Pentru a minimiza aceste dificultăţi este bine să descriem principalele responsabilităţi înainte de a scrie obiectivul postului. interpretează. asigură. planifică. Analiza postului se poate face prin următoarele metode: interviu. Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că în doi.care sunt resursele alocate postului? bugetul în lei. dovedeşte.[3] Pentru a scrie principalele responsabilităţi se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achiziţiilor dorite pentru acel post. următoarele întrebări ne pot ajuta [ 2 ]: . De exemplu. recomandă. propune. autobiografia. evenimentele şi de a prelua din interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. ca timp. Alte dificultăţi sunt legate de experienţa autorului de a găsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele. angajarea unui vânzător solicită evaluarea candidaţilor la nivel de manager de vânzări. pentru managerii din top: analizează. dezvoltă (ex: pentru managerul de marketing .autoritatea de a concedia angajaţi . aplică. Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 2. Pentru a fi realizată o analiză efectivă trebuie urmate etapele: • Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare. pregăteşte.post din familie. echipament/ spaţiu /clădire/vehicule? . pe posturi ce seamănă dar solicită standarde mai înalte decât actualul post. Rezultatul analizei postului este fişa de post sau descrierea postului. Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată pentru că aşa cum apreciază Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu care este privit analistul postului. (exemplu: produce conform calităţii şi ritmicităţii cerute de manageri). Pentru a realiza o descriere de post folositoare.autoritatea de a utiliza resursele financiare .care este raţiunea existenţei acestui post? ce rezultate sunt aşteptate de la acest post? ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formală de care se bucură postul? . observaţie.

Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul promovare sau de la furnizori . Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin. Sunt necesare abilităţi de intervievare. Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft. neprafuite) . NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER DEP. în concordanţă cu politica de vânzări a companiei. • • • • • • • • • RESPONSABILITĂŢI: Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi încearcă permanent creşterea acestui spatiu. DIMENSIUNI: Nr.2.:SALES&DISTRIBUTION LOCALITATEA: IASI MANAGER COD: 231459 SUBORDONARE:KEY ACCOUNT OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în magazine. Poate creşte spaţiul alocat CUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele postului): Studii : liceul Engleza : nivel minim Experienţa anterioară în acelaşi post reprezintă un avantaj. în caz contrar înlocuindu-le. Strânge date referitoare la concurenţă : produse. Fişa postului 24 . Pentru că analiştii postului conduc interviuri şi fac descrierile de post în funcţie de notaţiile înregistrate este important de a fi atenţi la alegerea acestora. Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare (nedeteriorate. Aplică stickere referitoare la promotii. Verifică ca produsele să nu aibă depaşit termenul de expirare. de magazine vizitate / zi : 7. claritatea şi concizia nu sunt uşor de realizat. nr. de reţinere a esenţialului şi mai ales de scriere. Acurateţea. de judecată. bun gust Elaborat de: Data: • • • • • • • Fig. promotii. gratuităţi si materiale de reclamă. în cel mai bun spatiu pe raft si respectă politica de preţuri a companiei. Verifică ca mărfurile de pe raft să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în limba româna. apoi cu reprezentanţii sindicatelor care pot aduce multe modificări în modul de implementare a programului. Persoana echilibrată. LIMITE DE AUTORITATE: • • • Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft . calmă Fire energică Bun negociator Simţ artistic. preţuri. Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei.2.Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori.

sesizaţi informaţiile de care aveţi nevoie şi de unde le puteţi afla.Activităţi practice • Alcătuiţi fişa pentru postul dv. • Care sunt deosebirile? • Care este utilitatea unei fişe de post? 25 .. • Comparaţi-o cu cea pe care aţi primit-o de la compartimentul personal al firmei dv.

26 .

În recrutarea internă un rol important îl are evaluarea performanţelor. Cea mai bună angajare.1. indivizii doresc să ocupe postul din planul lor de carieră şi să îndeplinească condiţiile pentru acel post. Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că deşi un candidat este deja salariatul firmei. fie că debarasarea de un colaborator mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l promoveze. definită ca raport între rezultate şi timpul consacrat obţinerii lor. este denumită şi randament.2. agenţilor potenţiali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte restrânse. Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată produsului. . Aceasta este adevărat în particular şi pentru posturile de manageri. are loc când obiectivele celor două părţi sunt convergente. Dar analiza rezultatelor fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea şi formarea resurselor umane. note de serviciu. metode Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute de un salariat. Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. Recrutarea internă Posturile vacante sunt propuse (în funcţie de politica de managementul resurselor umane a organizaţiei) cu prioritate salariaţilor din întreprindere. el are de parcurs diferite etape ale procedurii şi uneori.existenţa unui sistem de informare privind posturile: afişaje. plecând de la informaţiile disponibile şi de la criteriile de selecţie. Productivitatea exprimată în unităţi fizice. Ea se bazează mai mult pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanţele bune accelerează cariera până la nivel de incompetenţă (conform legii lui Peter).exploatarea directă a fişierelor existente: trierea. Acest mod de determinare a 27 . . Evaluarea performanţelor: tipuri. Performanţa individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unităţi fizice sau valorice. 3. Dar aceşti angajaţi capabili sunt şi ei în “recrutare” de oportunităţi potrivite aşteptărilor lor. prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătăţirea acţiunii asupra climatului. 3. criterii.existenţa planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant. serviciu sau organizaţie. Pe de altă parte. este lipsită de semnificaţie putând duce la adoptarea unor decizii eronate. de un grup. recrutarea externă nu este posibilă decât în absenţa posibilităţilor de recrutare internă. Prin urmare. În cadrul politicii de managementul resurselor umane este de preferat un echilibru între recrutarea externă şi cea internă. trece aceleaşi teste ca şi candidaţii externi. intranetul pot fi utilizate împreună sau separat.Capitolul 3 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate şi interesate să lucreze pentru organizaţie şi din care organizaţia îi alege pe cei mai buni pentru angajare. Prospectarea internă presupune existenţa următoarelor condiţii: . şi oamenii şi firmele au obiective de recrutare.

dacă obiectivul lor principal este progresul. Organizaţiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaţilor ca sursă a creşterii productivităţii. performanţa atât de mult dorită de manageri. De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. În munca din sectoarele cu tehnologie înaltă. rezultatul rămâne deformat. prin limitele ce pot apare. Deşi există multe limite practice ale loialităţii. Pe lângă productivitate. adevărul este că cine nu riscă nu poate inova. duce la creşterea costurilor. în noi produse şi servicii. neputând exprima eficienţa totală. a stabilităţii şi capacităţii de progres. în primul rând. stimulentele sunt determinate direct de productivitate. iar organizaţiile trebuie să acorde importanţă egală acestor trei forme. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. introducerea comunicării tip "faţă în faţă". Multe organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. compania nu-şi onorează loialitatea. Nu toate inovaţiile vor fi acceptate de angajaţi şi consumatori. mai există două forme de exprimare a performanţei individuale şi anume: inovarea şi loialitatea. loialitatea se manifestă mai mult asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra patronatului. Referitor la productivitate. Pe de altă parte. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizaţiei. Multe firme româneşti se confruntă cu existenţa noncalităţii şi. În cazul productivităţii exprimată în unităţi valorice. Multe dintre activităţile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. tendinţa de rezistenţă la schimbare. o persoană loială este un câştig pentru organizaţie. Loialitatea determină. respectarea evoluţiei carierei. poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calităţii produselor şi serviciilor. instruirea şi perfecţionarea resurselor umane. Productivitatea în afara calităţii. instruirea şi perfecţionarea. promovarea în organizaţie. aşteaptă loialitate de la acesta.performanţei are două neajunsuri: nu ţine seama de contribuţia celorlalţi factori de producţie şi nu surprinde influenţa variaţiei lor. Nevoia de inovare se poate analiza şi din perspectiva relaţiilor umane. furt şi absenteism. deşi nu sunt înlăturate deficienţele de mai sus. dar şi explică. Angajatul oferă efortul. modificarea preţurilor poate duce la deformarea rezultatelor. Concedierile şi restructurările au demonstrat însă angajaţilor că. Inovarea conţine un element real de risc. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizaţii de stabilitatea şi calificarea resurselor umane. Pentru îmbunătăţirea loialităţii ar trebui luate în considerare următoarele sugestii: încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor. acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru rezultate excelente. loialitatea şi productivitatea organizaţiei şi în schimb. sabotaj. Ele ar trebui să se autoanalizeze. selecţia. însă unele idei creative se pot implementa cu succes. iar cei care au sentimentul de neloialitate şi nu părăsesc organizaţia sunt predispuşi la efort minim. Mulţi manageri doresc loialitate de la angajaţi. punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane. în final cu posibilitatea stopării producţiei. Plata şi sistemele de evaluare a resurselor umane. de multe ori. 28 . el fiind atribuit unui singur factor. reducerea diferenţelor de rang. Stimularea şi menţinerea inovaţiei este obiectivul central pentru toate organizaţiile ce se confruntă cu mediul concurenţial în continuă schimbare. ignoră costurile şi preţurile. Fluctuaţia pe post şi absenteismul influenţează productivitatea. care îi preocupă pe manageri însă. Inovarea este o altă formă importantă a performanţei obţinută în numeroase domenii şi constă în noi metode de a face munca.

fără un management al performanţei nu putem şti spre ce se îndreaptă compania.3. Managerii au nevoie să ştie cui acordă recompense şi pentru ce performanţe . Asemănător. Evaluarea oferă informaţii preţioase în procesul de planificare a resurselor umane. 29 . căpitanul navei nu ştie unde este nava. despre responsabilităţi şi metode vom afla mai multe detalii în capitolul 5. unde nu merg lucrurile tocmai bine şi unde trebuie făcute îmbunătăţiri. Evaluarea performanţei este parte din sistemul de management al performanţei. poate că aici unele organizaţii româneşti sunt evoluate. organizaţia face diferenţieri între angajaţii cu performanţă înaltă şi cei cu performanţă slabă. astfel încât să-şi corecteze greşelile. În practică. Recrutarea externă Căutarea externă a candidaţilor are în vedere: • dorinţa de a compara candidaţii interni cu cei externi în scopul îmbunătăţirii calităţii procesului de recrutare dar şi de informare în legătură cu piaţa internă şi externă a muncii. 3. Acest feedback serveşte mai multor obiective şi arată contribuţiile semnificative ale companiei şi ale angajaţilor. Ea ne arată cât de bine au fost aleşi oamenii în firmă. Ele trebuie să demonstreze pe ce bază au făcut anumite promovări. el îşi va concentra atenţia şi efortul spre aceasta din urmă. managerii consideră că joacă un rol important în evoluţia unei organizaţii. În acest proces. Importanţa evaluării performanţelor Majoritatea firmelor utilizează un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca feedback al performanţei în special.2. Evaluarea are şi o importanţă legală. Realizarea unui sistem coerent de evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizaţii. transferuri. Evaluarea performanţelor scoate în evidenţă ce nevoi de instruire şi dezvoltare există pentru resurselor umane pe care le avem. fără a crea discriminări. Această evaluare este pentru companie aşa cum este sistemul de navigaţie pentru un vapor. să capitalizeze ceea ce fac bine şi să-şi îmbunătăţească prestaţia. Evaluarea performanţelor joacă un rol important în motivarea şi dezvoltarea angajaţilor. retrogradări şi au alocat premii şi salarii de merit. Procesul se numeşte şi evaluarea angajaţilor sau evaluarea anuală sau revederea performanţei.1. Evaluarea este importantă pentru că determină recompensarea angajaţilor. evaluarea oferă managerilor informaţii utile. şi încotro se îndreaptă. de unde vine.3. Despre obiective şi procesul de evaluare. Chiar dacă evaluarea are limitele ei prin faptul că sunt implicaţi oameni în proces. Dacă unui individ îi spui că trei dimensiuni ale postului sunt îndeplinite cu succes iar a patra lasă de dorit. De asemenea ne arată cât de utile au fost instruirile la care au participat angajaţii noştri. Spre deosebire de companiile multinaţionale firmele româneşti promovează sisteme de evaluare “din ochi” care duc la multe confuzii şi decizii eronate. Numai prin evaluare se pot obţine toate acestea. Evaluarea este importantă pentru a marca poziţia organizaţiei în comparaţie cu altele din punct de vedere a recrutării şi selecţiei resurselor umane. Fără acest sistem. Oferta viitoare de resurse umane se construieşte plecând de la calitatea şi calificările resurselor existente şi nevoile de viitor ale firmei. şi se referă la evaluarea formală şi specifică a fiecărui angajat pentru a determina gradul în care fiecare angajat este performant în postul său. Documentele folosite în evaluare pot fi argumente în deciziile luate de manageri. Mulţi oameni vor să ştie cât de bine fac lucrurile.

firmele cu nume de calibru inferior preferă să nu-şi descopere identitatea. neapărat.postul: denumirea. firme specializate în recrutarea resurselor umane. licee. job fairs (târguri de forţă de muncă). Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. • găsirea unui specialist care nu există în organizaţie. evoluţii posibile . să enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite. Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. resursele umane care şi-a terminat stagiul militar sau se retrag din armată. să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor.avantaje: salariul. mărime. experienţă . să reţină atenţia tuturor acelora cărora le este destinată în mod direct. obiective.firma: sector. de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate şi creaţie. Însă majoritatea celor ce recrutează managementul resurselor umane nu gândeşte astfel. orice altă sursă care asigură candidatului competenţa necesară. să atragă atenţia tuturor cititorilor. obiective . Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate în continuare. oficiile de muncă şi protecţie socială. alte avantaje Costul desigur este ridicat. asociaţii ale handicapaţilor. loc. Pentru aceste motive. care au o bună imagine de" marcă" indică numele în clar. Patru elemente trebuie să fie menţionate.profilul căutat: formare. Utilizarea presei arată deseori preferinţa de a atrage cât mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt: Zona locală: şcoli profesionale. precis şi politicos. Poate să fie vorba despre posturile de bază ale structurii. Uneori însă. asupra eticii în afacerea sa. informativ.îmbogăţirea potenţialului intern prin aportul de "sânge proaspăt" în organizaţie. programele de recrutare a resurselor umane din unităţi de învăţământ superior. 30 • . a căror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. Anunţul trebuie să fie bine conceput. În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală. asociaţii profesionale. anunţul de angajare are şi alte obiective: atragerea atenţiei asupra firmei. să fie creator şi atrăgător. situarea lui în pagină şi calitatea conţinutului. În unele mari întreprinderi raportul pentru posturile care implică experienţă este de două promovări pentru o recrutare externă. în anunţ: . Eficacitatea anunţului presupune o adaptare a lui conform postului. Calitatea persoanelor recrutate este influenţată şi de metoda de recrutare folosită. Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosită în recrutare. sau altele. universităţi (dacă există). cu excepţia momentelor când doresc să evite alertarea concurenţei ce ar putea umbri recrutarea externă. Urgenţa şi dezvoltarea funcţiilor pot favoriza recrutările externe. Rezultatul este o multitudine de anunţuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenţii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare. Marile firme. propria întreprindere. dar asigură o recrutare foarte bună. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă printr-un mijloc de comunicaţie adecvat. instruire. prin paşii de selecţie ce urmează. alte întreprinderi. apelând la anunţuri de angajare.

Anunţul trebuie să fie onest şi informativ pe de o parte şi atractiv pe de altă parte.Candidatul a văzut şi citit anunţul. Această concurenţă determină forma de prezentare. această informaţie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenţial. etnie. Redactarea anunţului trebuie făcută astfel încât întrebarea "dacă aş fi candidat. aluziile şi exagerările! A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat! 4. Informaţia să vizeze firma. Finalitatea unui anunţ este de a obţine un număr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecţie reală. a culorilor sau a albului şi negrului. postul şi profilul de candidat căutat şi să fie clară. A se evita promisiunile false. El este în situaţia de a trimite un Curriculum Vitae. El l-a înţeles şi s-a informat. În ţara noastră. un "plus" prezent sau viitor. postul sau un alt element reprezentativ. dar în egală măsură determină imaginea de marcă a firmei. religie în angajare" este interzisă. ce m-ar incita să răspund la acest anunţ?". locul geografic. sunt determinante aşezarea în pagină. etc. anunţul trebuie să se evidenţieze faţă de alte anunţuri. La întâlnirea ofertei cu cererea. 2. Să fie ÎNŢELES . Să fie INCITANT . alegerea mărimii literelor. Fiecare suport publicat este analizat cu atenţie de o anumită categorie de cititori şi într-o anumită zonă geografică. De aceea. interesul pentru post. 31 . el devine un impuls semnificativ pe piaţa resurselor umane. anunţul este o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor. Ca element în strategia de comunicare a firmelor. prevederea nu este respectată.Uneori suportul ales trebuie prezentat ca şi cum ar fi în concurenţă cu zeci de anunţuri de acelaşi tip. De asemenea. presa naţională şi presa cotidiană regională. fără ambiguităţi şi suficient de completă pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-şi depune oferta. Să fie CITIT . spaţiile dintre linii. având în vedere aspectul tehnic al anunţului.Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizaţi. anunţul trebuie să întrunească 4 obiective: 1.Conform codului muncii" discriminarea de sex. În concluzie. Să fie VĂZUT . oferind un "plus" candidaţilor. o anume compoziţie. Ce scrii şi cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" şi cum pentru a atrage atenţia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma. De aceea. Cel mai bun raport calitate/preţ ajută la alegerea între presa specializată. El n-o va face pentru că nu simte o puternică motivaţie faţă de această propunere sau are reţineri faţă de unele elemente. Referitor la costul anunţului. salariul. el constituie o piesă esenţială în procedura de recrutare. utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini. 3. nici la oferta de angajare şi nici la selecţia efectivă. rasă. un anumit spaţiu.

1.experienţă de 2 ani în . poate pune o întreprindere ca Citröen să-şi stabilească atâtea legături cu învăţământul superior în acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolvenţi." La Citröen la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într-un punct mort.. Ce zici de.permis conducere cat.3.. .. de preferinţă cei mai buni. Key Account Manager Responsabilităţile postului: . .înţelegerea necesităţilor clienţilor. Pentru a dispune de surse adaptate cerinţelor. mai ales la acelea care au o imagine bună. nr.în vânzări?.angajament şi creativitate în atingerea obiectivelor stabilite.... Candidaţii sunt rugaţi sa transmită.stabilirea şi dezvoltarea de relaţii profesionale excelente cu agenţii de publicitate şi clienţi direcţi pentru asigurarea volumelor de vânzări stabilite . Abundenţa de candidaturi spontane este şi o măsură a imaginii publice. Ele sunt foarte numeroase în marile întreprinderi.dezvoltarea carierei direcţi). limbă engleză. Fig. întreprinderile folosesc politicile de comunicare. Magazinul trimestrial de la CITROEN explică: "Ce nevoie mai importantă. participarea la acţiuni ale acestora sunt posibilităţi de atragere a celor mai buni candidaţi.abilităţi de comunicare şi negociere . studenţii fiind puţin atraşi de criza industriei automobilelor.SUPER COMPANY IASI Lucrezi în publicitate?..studii de marketing sau echivalente .com Candidaturile vor fi tratate cu maximă confidenţialitate. scrisorile de candidatură erau 32 .Mesaj de recrutare Candidatura spontana Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare. de a se angaja la Citröen şi informarea profesorilor lor de mutaţiile tehnologice în curs sau de viitor.alte beneficii (către agenţii de publicitate şi/sau clienţi . B.. Legăturile cu şcolile şi universităţile.salariu 500-800 Euro vânzarea de publicitate . până la data de 26 aprilie 2004 scrisoare de motivare însoţită de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot. identificarea şi exploatarea de noi oportunităţi de vânzare prin promovarea portofoliului de produse Cerinţe: Oferta: . . De exemplu.bune cunoştinţe PC.

compania a iniţiat un vast program pentru creşterea notorietăţii şi identităţii internaţionale. Dintre acestea. ele participă în fapt la valoarea firmei. Deşi par că sunt incompatibile. Citröen a reluat contactele cu şcolile şi universităţile participând la întâlniri în cadrul acestora. O variantă a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajaţii actuali. atrage pe cei mai buni. O campanie de publicitate a fost lansată în decembrie. mai ales pentru posturile “grele”. unele sunt agenţii internaţionale altele sunt mixte sau româneşti. publicitatea. De aceea. nu sunt întotdeauna ortodoxe (etice). care să muncească şi să lucreze temporar pentru ei. la televiziune şi în presa franceză şi în mai multe reviste europene." În România. dacă ştiu un om competent în domeniul care interesează. Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obişnuită în ţările din vestul Europei şi tinde să înlocuiască şi la noi metoda clasică. în măsura în care ele condiţionează din ce în ce mai mult reuşita şi dezvoltarea sa. Ca şi aurul. marile firme dezvoltă campanii de publicitate puternice. Piaţa posturilor s-a mărit .foarte rare. Reţeaua cunoştinţelor Metoda constă în a întreba pe colegi. nevoile privind angajările s-au făcut simţite. Începând cu 1983. De exemplu. Rhône-Poulenc. Aceasta va permite cunoaşterea prestigiului de care ne bucurăm în toate ţările unde firma are filiale. Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare Metoda se practică în multe ţări. Pentru a creşte numărul şi calitatea resurselor umane. ei vor atrage un număr mai mare şi un standard mai ridicat al candidaţilor. Consumul de timp este mare ca şi riscul. o astfel de metodă o aplică firma Procter&Gamble. 33 . În 1987. Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă şi mai scumpă. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt în general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. costul de recrutare este redus. Astfel. cunoscuţi. metodele patronilor pentru a găsi. mare concern industrial francez. superior pregătit către Citröen? Odată cu revenirea maşinii pe piaţă. Dacă consilierii sunt bine pregătiţi. În prezent. precizează în inscripţia de la intrare: "Motivaţia internă şi imaginea externă fac de acum înainte parte din capitalul întreprinderii. agenţiile de recrutare cunoscute sunt concentrate în capitală datorită faptului că firmele care abordează o astfel de căutare îşi au head-office-ul acolo. a noilor modele care au relansat de fapt marca. Cum a renăscut interesul pentru acest sector de activitate şi cum a avut loc orientarea fluxului de managementul resurselor umane. firma Pricewaterhouse Cooper îşi încurajează proprii angajaţi să identifice potenţiali candidaţi printre cunoscuţi. asociaţi. Se recomandă pentru funcţii de management şi posturi care necesită un grad mare de specializare. oamenii nu constituie un filon aflat la discreţie. concurenţa a devenit severă iar mijloacele de atragere trebuie să fie din ce în ce mai originale.

cum s-ar putea crede. De exemplu. Dacă combinaţia satisfacţieinsatisfacţie oferită de A este favorabilă pentru individ ceea ce îl poate atrage la firma B sunt avantajele. este baza prosperităţii în economiile concurenţiale. Este legea productivităţii ridicate. contraatacul poate consta într-o propunere de salariu interesantă care să facă oferta atacantului mai puţin atrăgătoare. Există un mijloc de apărare bazat doar pe psihologia angajatului expus: preţul pe care concurenţa îl plăteşte poate creşte până la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la firmă. un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să evalueze diferenţele care există între cele două firme. încet nevoia de oameni “varză” va fi înlocuită iar firmele româneşti vor vrea să-şi angajeze oameni pregătiţi într-un anume mod. Aceasta este o practică curentă. Încet. Plecarea de la A la B va avea loc dacă comparaţia este în favoarea lui B. care sper să ia în considerare acest aspect al evoluţiei pieţei muncii. Astăzi. El ştie că firma A îi oferă un ansamblu de satisfacţii şi insatisfacţii. fie un «zid» formidabil tentativelor de «furt» a angajaţilor. managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment profesionist către firmele lor. în urma comparaţiei făcute se va interesa serios de propunerile firmei B. În afara sistemului educaţional. Dacă individul nu este mulţumit de situaţia actuală. cu alte cuvinte caută profesionişti. Numai combinaţia satisfacţie. “oameni care nu se mai pricep la toate”. firma B îi poate oferi ceva asemănător. că “într-o piaţă elastică nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacţie generală. Exemplul este valabil pentru un individ raţional.Studiu de caz Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting) Din ce în ce mai frecvente pe piaţa muncii sunt situaţiile în care firmele caută specialişti cu experienţă. Ceea ce este important este faptul că el nu ştie ce situaţie va găsi în B. Un manager experimentat spunea. venitul individual a pierdut caracterul său psihologic devenind un factor pur economic. 34 . desigur.insatisfacţie oferită de firmă angajaţilor săi poate constitui fie o «pradă» uşoară. suficient de ridicat pentru a compensa mai puţinul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajaţilor vânaţi’’[1]. În cel de-al doilea caz.cei cu calificări atrăgătoare pentru concurenţă aplicarea principiului echităţii riscă să provoace o creştere generală a salariilor greu de suportat de către firmă. O firmă care acceptă să plătească un preţ superior pieţei forţei de muncă determină o creştere a nivelului preţului pentru acel post şi în celelalte firme. Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroşi din alte firme. în special în perioada de penurie de forţă de munca pentru o anumită calificare. pentru un anumit post. Dacă firma încearcă să stabilească o protecţie bănească pentru angajaţii «vânaţi» .[8] Jocul motivaţiei şi banii Examinarea relaţiei existente între salariu şi mobilitatea angajaţilor poate să ne furnizeze câteva orientări în acest sens. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane între patroni. Nu există mijloace de apărare care să contracareze această tactică. Aceasta înseamnă că de fapt regulile jocului în motivaţia în muncă s-au schimbat şi este posibilă descoperirea unor noi modalităţi de utilizare a banilor ca factor motivator. manageri dar care nu mai are un efect marcant şi durabil asupra performanţei în muncă.

după ce cheltuielile salariale au fost suportate. Problema principală este deci a raportului cost . sistemele de participare la beneficii. nu oferă creşteri suficiente pentru a motiva angajaţii să adopte un alt comportament decât cel pasiv. Aceasta explică de ce banii au o acţiune motivatoare redusă. unele firme şi-au îndreptat atenţia asupra condiţiilor de muncă. 35 . primele de la sfârşitul anului. incitaţia externă tinde să ia forma acţiunii şi astfel diferenţele devin factori motivatori. Este important a nota. Sumele disponibile după această distribuţie şi care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acţiune motivaţională eficace. decizia unui angajat de a rămâne sau de a pleca este determinată înainte de toate de creşterea relativ aparentă a avantajelor care există în percepţia sa. ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari. adică costul productivităţii suplimentare care permite obţinerea banilor în caz că sunt utilizaţi ca motivaţie. Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot deci motiva. De aceea. Sunt strategii care completează şi nu înlocuiesc confortul oferit de un salariu decent. Ofertele băneşti practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o creştere notabilă a nivelului performanţei . Este dificil de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii n-au fost folosiţi până în prezent într-un mod care să influenţeze puternic motivaţia. trebuie oferite creşteri ale veniturilor substanţiale celor oferite în mod obişnuit. o ofertă puţin atractivă va crea un efect de respingere. că sumele disponibile în bugetul de cheltuieli cu resursele umane. adică rămânerea în firmă.idee care poate şi trebuie testată. între satisfacţia şi insatisfacţia oferită de patronul actual şi cel care-i oferă un nou loc de muncă. în număr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei. asupra sistemului de instruire. existând suficiente cazuri de indivizi care nu ştiu exact care este climatul intern al firmei B. pentru a atrage şi păstra resursele umane valoroase. Dacă diferenţele dintre cele două firme depăşesc un nivel denumit critic. Pentru a motiva angajaţii să depună eforturi suplimentare. şi faptul că orice câştig suplimentar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată. Se poate astfel presupune că creşterile suplimentare oferite sunt în general insuficiente. Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul satisfacerii angajaţilor şi reţinerii lor în întreprindere. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump. trebuie mai mulţi bani decât în mod obişnuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. De fapt. că de fapt este vorba de o creştere aparentă. influenţa comportamentul decât atunci când venitul aşteptat este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului.este o deducţie şi nu un fapt stabilit pentru că nu dispunem de exemple de creşteri importante ale veniturilor. Principalul raţionament care explică de ce se face rar apel la această strategie de creşteri a veniturilor este acela că managerii întreprinderilor sunt prinşi între exerciţiul bugetar şi presiunile exercitate de angajaţi pentru un venit fix şi sigur.Într-o situaţie în care cererea este superioară ofertei. pentru a fi dinamici sau creativi. de felul în care valoarea sau importanţa acestei incertitudini va influenţa nivelul său actual de satisfacţie. comisioanele şi alte premii. Cele mai multe mijloace clasice de creştere anuală a salariilor. Dacă situaţia din firma A este satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă. Individul este conştient în general de ignorarea acestui aspect. sunt în general scăzute pentru a permite oferirea unor creşteri substanţiale suplimentare. Este clar.eficienţă. de dezvoltare a carierei.

După aceasta candidaţii se întâlnesc direct cu un responsabil. necalificaţi sau semicalificaţi. categorii protejate. comerciale .Târgul de posturi(TP) Importate din Statele Unite. Unitate de loc pentru că ele sunt prezente în acelaşi spaţiu şi de acţiune pentru că ele decid imediat. imediată între firmele participante. are loc o alegere multiplă. a lucrătorilor temporari. Unitate de timp pentru că firmele şi candidaţii se reunesc într-o zi sau într-o seară. Mulţi candidaţi caută locuri de muncă pe internet pentru că acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi. târgul de posturi reuneşte zeci de firme. Realizarea unui tîrg de posturi este imitaţia unui teatru clasic: unitate de timp. CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iaşi). Este un mod de recrutare recunoscut şi eficace. Ele beneficiază în acelaşi timp de imagine. apărute în Franţa în 1987 şi la noi o dată cu disponibilizarea unui mare număr de angajaţi. Implicit ele au o estimare imediată a imaginii lor în faţa candidaţilor. Bazate pe informare rapidă şi comparativă. prin faptul că sunt prezentate. site-uri de căutare sau chiar reţele on-line cu forumuri pentru discuţii. Agenţiile publice de plasare sunt organizaţii din subordinea ministerului muncii care oferă servicii de recrutare şi selecţie gratuite cetăţenilor cu anumite competenţe sau probleme sociale (minorităţi. de a-şi pune întrebări despre cultura lor. internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilităţilor de întâlnire a celor două părţi. Deşi aduc anumite beneficii. din diferite domenii de activitate. Firmele apelează la aceste agenţii pentru angajarea debutanţilor. Impresia pe care o creează un telefon sau o discuţie faţă în faţă “spune” mai mult despre potenţialul angajat. de dezvoltare a relaţiilor publice. cu site-uri ale companiilor. de loc şi de acţiune. Târgurile de posturi oferă avantaje pentru tineri şi firme. Ele mobilizează echipe multidisciplinare (resurse umane. O variantă interesantă pentru absolvenţii de facultate este oficiul de plasament al Universităţilor (exemplu. 36 . mii de candidaţi în acelaşi loc. Unul din avantajele TP-urilor constau în rapiditatea răspunsului: posibilitatea de angajare imediată sau de stabilire a unor întîlniri în acest scop. TP-urile oferă firmelor posibilităţile de a revedea maniera de comunicare. Recrutarea prin Internet. utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialişti. handicapaţi. aceste modalităţi de căutare nu oferă posibilitatea conversării. la o comunicare mai dinamică: devin mai seducătoare decât "vecinele". Candidaţii fac cunoştinţă cu mai multe firme în acelaşi timp.etc) care le măresc coeziunea. Profesioniştii în resurse umane recomandă precauţie în utilizarea internetului din perspectiva căutătorului. Oricum. etc). Firmele sunt obligate astfel.

3. Ce aţi învăţat din acea experienţă de recrutare? 2. anunţuri de recrutare care să satisfacă criteriile unui mesaj profesionist. Căutaţi în publicaţii. Ce caracteristici au anunţurile de posturi din internet? Care este piaţa ţintă ale acestor anunţuri? 37 . Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut.Întrebări 1.

procesul de selecţie poate fi util în alegerea celor mai buni candidaţi dacă etapele sunt bine puse la punct. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat 3. Odată realizată recrutarea. după schema care urmează. târguri. firme specializate. Informaţiile despre educaţie 38 . Aceste informaţii pot fi obţinute printr-un număr de metode şi tehnici. competenţe şi aptitudini (CCA) ale candidaţilor. Atunci ele consideră procesul de selecţie ca imperfect şi preferă să-l realizeze după “feeling”. care pot determina niveluri de cunoştinţe.1. se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să prezică performanţa. Unele dintre ele. multe dintre acestea prezintă aspecte comune. cunoştinţe etc. indivizi doritori să muncească. dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Chiar şi imperfect. Recrutarea o face fiecare firmă în funcţie de post şi de bugetul consacrat acestei activităţi. Succesul selecţiei este dat de metoda de recrutare utilizată: publicitate. Luarea deciziilor în oferta de angajare Obţinerea informaţiilor despre candidaţi este primul pas. 4. Obţinerea de informaţii despre candidaţii interesaţi 2. Selecţia este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidaţi pentru posturile vacante. Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare şi atragere a indivizilor calificaţi şi interesaţi de un anumit post.Capitolul 4 SELECŢIA RESURSELOR UMANE Multe organizaţii doresc să angajeze indivizii cei mai potriviţi pentru dezvoltarea afacerilor. selecţionerii utilizează o varietate de informaţii pentru a alege omul potrivit pentru postul potrivit. Premisa este că organizaţia să poată selecta dintre candidaţi. Trierea dosarelor de candidatură Interviul iniţial de selecţie Testarea Interviul de profunzime 35’ – 45’ Studiul recomandărilor şi informaţiilor despre candidat Control medical (fizic şi psihic) Decizia de angajare şi integrare Deşi fiecare organizaţie are propriul sistem de selecţie. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea selecţiei noilor angajaţi. În procesul de selecţie există trei mari paşi: 1. Paşi în selecţie. cu măsurarea şi evaluarea acestor criterii .

în special în organizaţii în care echipa este importantă. adică avem de unde alege. psihologii pot oferi astfel de teste prin care să fie comparate standardele şi scorurile personale. Dosarul de candidatură este un instrument important în această etapă. angajaţi şi potenţiali colegi pot juca un rol în procesul de selecţie. angajatorul poate da proba de scriere şi să compare scorul fiecărui candidat cu standardul. Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din baza de recrutare. De exemplu. Angajaţii din departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care nu îndeplinesc standardele dorite. În alte cazuri. Informaţiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective. Al treilea pas în procesul de selecţie este luarea deciziei privitoare la oferirea postului. (Anexa 2). decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. O recrutarea eficace aduce întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post. aceşti manageri conduc interesele selecţiei şi iau decizii cu privire la “fitul” dintre candidat şi grupul în care acesta va trebui să lucreze. cum ar fi experienţa. iar un altul 7 ani pe care-l preferăm? Fiecare îndeplineşte standardul.şi experienţă constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii şi referinţelor. Acest proces oferă informaţii despre cum 39 . Sau în cazul în care un candidat are 5 ani experienţă. Alte informaţii cum ar fi atitudinea faţă de muncă şi impresia altor manageri despre candidaţi sunt perceptuale şi subiective. Responsabilitatea pentru selecţie Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri răspunsul este că responsabilităţile pentru selecţie sunt conduse de managerul de resurse umane şi managerul direct postului. El cunoaşte cel mai bine cultura grupurilor. educaţia şi informaţiile din trecutul candidaţilor. În cazul în care organizaţia nu poate să-l angajeze pe primul. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi. agentului de asigurări etc. aplicarea unui standard nu este posibilă. Dacă selecţia se referă la un singur post (şef dep. în multe organizaţii astăzi. Dacă job-ul presupune anumite trăsături de personalitate. Astfel funcţia de resurse umane poate fi responsabilă pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaţilor din perspectiva de selecţie. Pentru că aceşti colegi vor lucra cu persoana respectivă.2. Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaţilor comparate cu standardele postului şi reţinerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerinţelor postului. De exemplu. De exemplu standardul de 5 ani experienţă în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat care îndeplineşte standardul.marketing sau financiar) atunci este importantă ierarhizarea candidaţilor. managerul de resurse umane este responsabil pentru descrierea sistemului de selecţie şi pentru culegerea informaţiilor preliminare despre candidaţi. 4. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare părerea secretarei. Uneori însă. De exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut. Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. Această operaţiune aruncă şi mai mult subiectivism asupra selecţiei. dar sunt uneori influenţate de subiectivism şi interpretare. faţă de unul fără experienţă. multe organizaţii consideră normal să solicite câteva informaţii cu privire la candidaţi. Deşi excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale.

Un manager de resurse umane spunea „ domnilor candidaţi aveţi grijă cum închideţi uşa şefului pentru că prima impresie este importantă. De exemplu. atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze asemenea caracteristici.se referă la şcoala formală urmată. • competenţe specifice postului Poate candidatul să răspundă cerinţelor postului? Şi vrea? Sunt două întrebări grele în procesul de selecţie. dar angajatorii sunt tot mai atenţi la competenţele actuale. timidă şi mai puţin pusă pe vorbă poate să nu fie considerată potrivită pentru acel post. De exemplu firmele care au culturi puternice şi doresc să-şi formeze angajaţii într-un anume mod. interviul şi poate decide în procesul de selecţie. dacă managerul de magazin nu poate demonstra că o persoană extrovertită este mai productivă decât una timidă şi introvertită. Această persoană poate organiza recrutarea. ar putea să urmărească capacitatea persoanei de a fi prietenoasă. În ultimii ani există o adevărată mutaţie în dezvoltarea instrumentelor care măsoară variabilele de personalitate. universitate sau şcoală tehnică. comportamentele trecute au mare probabilitate să se repete în viitor. Uneori experienţa este importantă. introvertită. Aceste dimensiuni tind să fie mai curând comportamentale decât cognitive sau emoţionale. dacă şi contextul oferă şansa. Criterii de bază în selecţie Criteriile de selecţie diferă în funcţie de post şi de angajator. De regulă. într-o firmă sau într-un anume domeniu de interes. În organizaţii mici care nu-şi permit un manager de resurse umane. managerul unui magazin poate să creadă că cei mai buni vânzători sunt persoanele extravertite. dar ultima e beton”. colegiu. când intervievează candidaţi. Cercetări recente sugerează că ele sunt mai importante pentru performanţa postului decât alte caracteristici tradiţionale de personalitate. Desigur. În contrast. preferă candidaţii cu experienţă zero. Astfel. alteori nu. organizaţia trebuie să fie precaută pe ce pune baza. Într-adevăr. • experienţa . caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe şi sensibile criterii de evaluat şi validat. De exemplu. O mare atenţie s-a acordat instrumentelor care măsoară cele cinci dimensiuni ale personalităţii. • caracteristici personale În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor personale ale candidaţilor. responsabilitatea selecţiei cade în portofoliul de activitate a patronului/ managerului organizaţiei. Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt: 40 . Aceste caracteristici sunt partea vizibilă a personalităţii şi pot fi un important factor în unele posturi. Pentru fiecare pas din selecţie trebuie ştiut cine este responsabil.interacţionează managerul cu diverse persoane. plăcute. abilitatea de a conversa şi de a face faţă diverselor contexte. Cu toate acestea sunt câteva criterii comune: • educaţia . Desigur. mai mult sau mai puţin angajaţi “în parohia lui”. când decizia de selecţie se bazează pe asemenea caracteristici personale. o persoană care este. publică sau privată.reprezintă timpul petrecut în muncă. Educaţia poate da informaţii despre competenţe trecute. Informaţii interesante în acest demers le obţinem uneori de la referenţi.

evitând reluarea informaţiilor din curriculum vitae. iar eventualele notaţii să se facă discret fără a întrerupe discuţia. Această tehnică modernă este utilizată de companiile General Electric şi Boeing în 25 de universităţi americane pentru recrutarea inginerilor. Una din cele mai interesante modalităţi de intervievare utilizează conferinţa-video. Alte firme utilizează intervievarea prin telefon a candidaţilor pentru posturi de telemarketing sau vânzări. După tehnica utilizată. . panel şi singular. în care cel ce face selecţia poate lua interviuri în afara localităţii. sociabil şi jovial) 3.întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane. nervozitatea (dispoziţia către anxietate şi vinovăţie mai curând decât bunădispoziţie şi încredere în sine) 2. evidente.întrebările să nu solicite răspunsuri tranşante. între alegerea candidatului pe baza competenţelor sale şi angajarea pe baza potrivirii cu organizaţia (caracteristici personale. . selectarea celor mai buni candidaţi nu este posibilă.interviul să nu fie întrerupt şi să fie dominat de un climat destins şi echilibrat. . acesta poate descoperi care persoană deţine abilităţile. Pentru ca interviul să fie eficient reţineţi următoarele aspecte: . . neconvenţionale. preferând răspunsuri ample din care să vă extrageţi informaţiile utile. interviurile pot fi: de grup. extraversiune (tendinţa de a fi expansiv. Din punct de vedere al scenariului de intervievare.managerul trebuie mai întâi să cunoască cerinţele postului. agreabilitatea (tendinţa de a fi altruist şi cooperativ) 5. interviurile sunt: structurate.candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanţă. Interviul de selecţie Deşi testele sunt foarte potrivite în selecţie. fiind primit la timp pentru interviu şi felicitându-l pentru alegere. multe dintre selecţiile de resurse umane se opresc la interviuri. poate fi invitat la interviu pentru a se vedea dacă acesta corespunde specificaţiilor postului. 41 . .1. după completarea dosarului de candidatură (ANEXA 2). Prin urmare sunt economisite costurile legate de călătorie şi timpul aferent.3. Se soldează deseori cu eşec interviurile care încearcă să analizeze personalităţile solicitanţilor şi nu abilităţile şi cunoştinţele lor. de tip DA sau NU. Cele două părţi se pot vedea şi auzi. Dacă interviurile nu sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet specializat. atitudini).cel ce ia interviul să cunoască foarte bine descrierile postului din fişa postului şi dosarul de înscriere depus de fiecare candidat. deschiderea la experienţe ( tendinţa de a fi imaginativ şi curios intelectual) 4. Interviurile sunt utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni candidaţi atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la analiza postului. date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura. Pentru desfăşurarea interviului . indirecte şi de tip situaţie problemă. Solicitantul unui post. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului.răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenţie urmărind în acelaşi timp ţi gestica candidatului. competenţele cele mai bune cerute de post. valori. Interviurile sunt conversaţii faţă în faţă între candidaţii pentru un post şi reprezentanţii organizaţiei. conştiinciozitatea (tendinţa de a urmări scopul. 4. Prin întrebări atent pregătite. dependent şi atent la detalii) O controversă serioasă există astăzi în practica selecţiei. Cu atât mai mult cu cât interviul prezintă un mare subiectivism.

la care nu există răspunsuri standard. deseori improvizate. cel care urmează după el poate fi perceput ca fiind bun chiar dacă el este doar de nivel mediu. intervievatorul pregăteşte sau primeşte o listă de întrebări standard care vor fi utilizate în timpul interviului. înregistrează răspunsurile în protocolul interviului şi alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a angajaţilor. De exemplu. Caracteristic pentru firmele româneşti. Acest comportament se bazează în parte şi pe capitalizarea deciziei de angajare. dacă primul candidat este foarte bun şi al doilea este de nivel mediu. De aceea. Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. o greşeală este prima impresie. În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat. interviurile structurate care cer persoanei să spună cum ar reacţiona într-o anume situaţie (interviu situaţional) pot prevedea mai bine performanţa viitoare. Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile postului ci compară candidaţii unii cu alţii. Practica însă. În interviul structurat. intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul foarte slab. Astfel. în high-tech sau în publicitate. intervievatorul are o idee vagă despre post şi întrebările sunt croite “la plesneală”. fără a avea nevoie de interviul structurat. demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bine performanţa ulterioară pe post. Astfel ei cred că pierd adevărata valoare a interviului. Evaluarea este standard şi permite ierarhizarea candidaţilor prin compararea punctajelor finale. interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate în decizia de selecţie chiar dacă ele aduc un minim de aport informaţional legat de valoarea candidatului. Interviurile pot evalua foarte bine competenţele inter-personale şi “fit”-ul persoanei cu organizaţia. Toţi intervievatorii pun aceleaşi întrebări fiecărui candidat astfel încât fiecare candidat să poarte o discuţie cu fiecare intervievator. De exemplu. Similar.cei care nu au fost admişi pe post trebuie informaţi în cel mai scurt timp iar cei ce vor lucra pentru firmă trebuie felicitaţi şi invitaţi la o recepţie. două la interviu sau este stângaci în debutul interviului. Interviul nestructurat implică puţine pregătiri prealabile. Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-şi desface întrebarea pe secvenţe. Mai mult. cel din urmă va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă conjunctură evaluarea lui ar fi alta. pentru că ele sunt mai valide decât interviurile nestructurate. Acest tip de interviu presupune acelaşi cadru de desfăşurare a interviului pentru toţi candidaţii şi cere un set comun de întrebări. 42 . . dacă un candidat este slab. semistructurat şi nestructurat. Totuşi în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice. Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că într-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de înregistrator de informaţii. Această primă impresie poate să-l determine pe intervievator să categorisească candidatul ca nepotrivit.încheiaţi interviul zâmbind şi transmiţând candidatului data la care ar putea afla decizia cu privire la selecţie. Interviul nestructurat este mai spontan şi greu de focusat pe obiectiv. De exemplu. Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte devreme decizia de angajare fac deseori această gafă. uneori foarte scumpe pentru firmă. Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului şi nu cele care-i vin în minte fiecărui intervievator. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi dezavantajată sau un avantajată . Greşeli frecvente în interviul de selecţie Recunoaştem că în utilizarea interviului se fac greşeli. chiar dacă în timpul interviului candidatul creează o impresie bună. De exemplu un candidat întârzie un minut. dacă se doreşte.

4. teste de inteligenţă. 43 . În recrutarea resurselor umane de execuţie cele mai indicate teste sunt cele de abilităţi. intervievatorii ar trebui să înveţe ce comportamente din timpul interviului trebuie înlocuite şi cu ce. fără o cunoaştere completă a postului şi legăturilor lui. În multe cazuri. unele având ca scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor. ele sunt înşelătoare. 4. teste de personalitate. ca expresie a atitudinii asertive. Experienţa nu înlocuieşte trainingul! Iar trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecţionerii să ştie ce să facă şi să spună. vizând determinarea cât mai exactă a gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice” [8]. Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu cunoaşte bine sau chiar deloc postul pentru care face selecţia. Ele pot fi însoţite şi de interviuri. chestionarele (inventarele) de personalitate şi testele situaţionale. Studiile demonstrează că acestea împreună cu testele situaţionale sunt cele mai precise instrumente de predicţie a performanţelor profesionale. unele având ca scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor. intervievatorii se leagă de amănunte nerelevante pentru post. discuţii în grup. va evita contactul vizual de durată şi va crea impresia că nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv.Testarea candidaţilor Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie. Dintre cele mai practicate sunt: testele de aptitudini. altele urmărind măsurarea inteligenţei. abilităţilor lor. altele urmărind măsurarea inteligenţei. Testările Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie. abilităţilor lor. Un candidat timid. aspectul fizic sau atitudinea din interviu. teste de aptitudine şi abilitate. Impresia lăsată candidaţilor într-un interviu face parte din campania de promovare a firmei. Testele de selecţie pot fi grupate în şase categorii: teste de cultură generală şi de specialitate. Ele pot fi însoţite şi de interviuri. De exemplu. teste de efort fizic şi teste privind interesul candidatului de a lucra în organizaţie. fie că sunt din aceeaşi localitate. Mai mult. intervievatorul consideră aceste elemente comune drept o garanţie a deciziei. care nu vrea să lase impresia de agresivitate. Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puţin în toate interviurile. O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanţa. Testele de aptitudini Testul poate fi definit ca o “probă standardizată.Eroarea similarităţii în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru că seamănă cu acesta din diferite motive. Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana ce doreşte să ocupe un post. simulări. sunt intervievatori care doresc să vadă cât de mult poate un candidat să susţină contactul vizual. pentru ca decizia să aleagă cel mai bun candidat pentru un post vacant. simulări. Fie că au terminat aceeaşi şcoală. discuţii în grup. Astfel că el intuieşte doar “cam ce-ar trebui” să facă acel candidat. personalitatea şi interesele. Mai ales cînd ai de-a face cu buni actori trecuţi prin jocuri de rol. personalitatea şi interesele. fie că au aceeaşi culoare a tenului sau este la fel de dur ca el. cum ar fi: îmbrăcămintea. Deseori. Testele în mediul profesional contemporan sunt considerate testele care măsoară inteligenţa generală definită ca “o aptitudine generală care contribuie la formarea capacităţilor şi la adaptarea cognitivă la situaţii noi”. în timp ce pentru selecţia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate şi inteligenţă. Efectele lor pot fi minimizate prin pregătirea intervievatorilor. Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana ce doreşte să ocupe un post.

prezentări orale .. specificitatea situaţiilor testului nu permite evaluarea polivalenţei candidaţilor. Cu toate acestea.: comunicare scrisă.Importanţa ei în asigurarea performanţei profesionale sporeşte odată cu progresul tehnologic care elimină sarcinile simple. testele situaţionale sunt utilizate din ce în ce mai mult. Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza analizei de post se constată că aceste aptitudini joacă un rol cheie în activitatea profesională propriu-zisă sau în achiziţia de competenţe necesare acestei activităţi. flexibilitate). Este ştiut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de reuşită în toate sarcinile care implică o activitate mintală. tehnice.: militari. În domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrată de asemenea capacitatea predictivă a testelor de raţionament verbal. etc. caracteristică importantă astăzi. acestea au o validitate constantă în interiorul aceleaşi familii de ocupaţii. Elaborarea unui test “in basket” presupune parcurgerea următoarelor etape: • • • ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor care ocupă postul respectiv alegerea şi elaborarea elementelor testului (rapoarte de şedinţă. s. militare. capacitate de organizare. Această corespondenţă directă între caracteristicile sarcinilor şi cele ale postului conferă testelor situaţionale cel puţin două avantaje: capacitate de predicţie la nivelul testelor de aptitudini şi o mai bună adaptare a candidaţilor la firmă. 44 . iniţiativa spiritul de decizie. Studiile au demonstrat că atunci când se utilizează un ansamblu de teste. acestea vor compune “coşul curierului”) elaborarea principiilor şi sistemului de notare în funcţie de competenţele vizate (ex.teste de grup . funcţionari guvernamentali. Testele situaţionale prezintă însă şi o serie de dezavantaje care le reduc aria de aplicabilitate.teste “in-basket” . Nu se poate vorbi deci de generalizarea validităţii unui test situaţional.a. scrisori. Din acest motiv un test situaţional va fi folosit numai când acesta poate fi aplicat pe o populaţie numeroasă de acelaşi tip (ex. rutiniere. Testele situaţionale Ideea de bază a testelor situaţionale constă în a “reconstrui în miniatură o sarcină care conţine elementele cheie ale unui post”[9].jocuri de rol . O altă problemă constă în faptul că testul poate dezavantaja candidaţii care nu sunt familiarizaţi cu contextul postului.). mai complexe şi obligând angajaţii să înveţe continuu. Testele situaţionale pot fi clasificate în funcţie de natura lor astfel: . În primul rând la construcţia lor trebuie să se ţină cont de specificitatea postului şi a contextului. în special în centrele de evaluare. adăugând altele noi. De asemenea. aptitudine numerică şi raţionament abstract. informatice. note telefonice.prezentări scrise Testele “in-basket” Se adresează în special poziţiilor de management în care “munca scrisă” constituie o componentă importantă a rolului. delegare. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validităţii pentru activităţi de birou. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt însă valabile pentru alte tipuri de posturi.

Testele de grup Se adresează în principal competenţei sociale a individului (savoir-ętre). O problemă este legată de constituirea grupului de candidaţi. Unul din cele mai cunoscute jocuri de rol este “ întâlnirea cu un client nemulţumit”. în acest caz sarcina propriu-zisă fiind doar pretextul animării grupului. Situaţia test nu este reproductibilă. funcţii omogene şi să nu se cunoască între ei. însă este foarte costisitor. Gordon.Testul “in basket” este un bun predictor pentru succesul în management. Însă costul utilizării acestor procedee este de multe ori prohibitiv. cu temă aleasă dintr-o listă prestabilită sau cu temă impusă. Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecţie şi-au dovedit utilitatea principalele inventare-16 PF. Prezentările orale Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat. Jocurile de rol Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situaţie de interacţiune socială asemănătoare celor care caracterizează postul vizat. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine exigenţele postului şi să se definească clar obiectivele jocului de rol şi dimensiunile comportamentului care vor fi evaluate. Ea poate fi aleasă astfel încât să nu dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza şi o variantă competitivă în care avantajul unuia nu se poate realiza decât în detrimentul altora. Răspunsurile date de subiecţi nu se bazează pe informaţii verificabile din exterior de unde şi principala problemă care se pune cu privire la utilizarea lor în selecţia resurselor umane : posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor. S-a constatat. Ele furnizează în procesul de selecţie doar “ipoteze de comportament”. Testele situaţionale. se poate aplica individual. Rolul clientului este jucat de obicei de un “complice” instruit în prealabil. Uneori i se cere candidatului să pregătească pe un număr limitat de pagini o descriere a postului său. Prezentările scrise Reprezintă varianta scrisă a testului precedent. stabilitatea comportamentelor individuale în condiţii de modificare a compoziţiei grupului. iar construcţia testului cât şi evaluarea rezultatelor durează mult timp. În situaţii de selecţie aceste condiţii nu pot fi îndeplinite frecvent. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de probleme. deşi similare cu testele de aptitudini din punct de vedere al principiilor de construcţie se deosebesc de acestea într-u punct esenţial. de exemplu. Rezultatele obţinute trebuie utilizate în ghidarea 45 . Deci obiectivul testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra în grup. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală. Ei trebuie să aibă acelaşi nivel de instrucţie. Observaţiile asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formaţi care utilizează metode de notare prestabilite. comunicarea orală şi relaţiile interpersonale. Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate în literatura de specialitate. Chestionarele de personalitate Chestionarele sau inventarele de personalitate. organizarea şi stabilitatea emoţională. în special cele care se adresează abilităţilor sociale ale candidatului au o valoare deosebită în ansamblul procesului de selecţie pentru posturi în care capacitatea de a stabili şi dezvolta relaţii umane reprezintă o componentă importantă.

În caz contrar. Lista competenţelor cuprinde de obicei între 7 şi 20 de dimensiuni. 4. teste. că au fost selectaţi cei mai buni candidaţi şi că aceştia sunt motivaţi. iniţiativa. interviuri structurate şi teste situaţionale. Important este ca dialogul (verbal. simulări de situaţii. prelegeri.interviului de selecţie şi. Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecţie. Se pot determina astfel calităţile de care dispun solicitanţii postului: capacitatea de comunicare. de a lua decizii. spiritul de iniţiativă şi decizie. abilitatea socială. Un grup omogen de 6 – 8 candidaţi este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee şi pe o durată de minim două zile [14]. ele pot aduce evaluări comportamentale pertinente. recomandările oferite de anumite persoane constituie surse informaţionale valoroase în evaluarea unor candidaţi. Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a competenţelor actuale cât şi a potenţialului de evoluţie a candidaţilor. a culegerii de referinţe privind comportamentul candidaţilor. toleranţa la stres. originalitatea. greşelile selecţiei sunt descoperite numai după ce angajaţii încep lucrul determinând astfel o creştere substanţială a costurilor Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum.6. 4. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie măsurate. Alegerea procedurilor şi stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiză riguroasă a postului. Putem să-l definim mai degrabă ca un program de evaluare a compartimentelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini şi inventare de personalitate. gradul de autonomie sau alt potenţial. în selecţia candidaţilor pentru anumite domenii. întrucât candidaţii aleg să culeagă referinţe de la acei oameni care au o părere bună despre ei. discuţii de grup. comportamentul. Sunt vizate în special posturilor de manager. Printre acestea se regăsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare orală. lucrări de creaţie. de planificare. scris. eventual. Unele companii au ofiţer de recrutare care se ocupă numai de investigaţiile privind viaţa profesională şi personală a candidaţilor şi angajaţilor firmei. O practică este anunţarea în CV a adreselor şi telefoanelor persoanelor ce pot oferi informaţii despre experienţele trecute şi istoria în muncă a candidatului. Referinţele şi recomandările oferă rareori o valoare reală. De exemplu un absolvent de facultate va alege să ia referinţe de la un profesor care i-a dat nota 10 şi nu de la un profesor care i-a 46 . Referinţele Utilizate în vânătoarea de capete. flexibilitatea. Centrele de evaluare Metoda constă în gruparea solicitanţilor unui post şi organizarea unor exerciţii. Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării. Cu tot subiectivismul implicat. Tehnica este utilizată de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finală de alegere. Un principiu important de construcţie a centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee.5. anchetă) dintre selecţioner şi ofertantul recomandării să aibă loc fără implicarea candidatului. de organizare. Scopul evaluărilor este de a lua decizii de recrutare internă sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în întreprindere. Toţi managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea şi procedeele de selecţie utilizate pentru a se asigura că resursele umane ale firmei deţine calificarea corespunzătoare postului. Singura problemă este obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea.

organizaţia trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin recomandări. Deseori un moment de tăcere sau o înclinare a capului pot să spună mai mult despre un om decât zece pagini scrise. De aceea. Ele pot fi oferite şi la telefon sau prin conversaţie directă. Studiile arată că un nou venit atinge productivitatea dorită în 3 luni dacă este aplicat un program coerent de integrare şi 6-8 luni dacă este lăsat să se descurce singur. Deseori prin telefon sau prin întâlnirea de evaluare finală. nu este un efort prea mare. Loc de negociere nu există. competenţele sau potenţialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandări. Ultimul manager centralizează opiniile şi poate face oferta de angajare. 47 . în ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performanţă dorit şi de a avea mai puţine pierderi datorate gafelor şi rebuturilor din această perioadă. Detaliile sunt de prisos şi nu sunt de regulă discutate. 4. Stilul utilizat. Utilizate mai ales în căutarea managerilor. ajutat şi urmărit. Negocierea la angajare face parte din relaţiile de muncă. menţinerea unor relaţii publice de calitate şi tratarea oamenilor într-o manieră corectă şi demnă face parte din atitudinea profesională a companiilor. Integrarea noilor veniţi poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia întâmplării. este păguboasă pentru organizaţie. Ea ar putea să-şi aleagă din recomandare numai informaţiile obiective: perioade de angajare. Celelalte aspecte. 4. Un telefon prin care se precizează că nu a fost ales pentru post un candidat împreună cu o urare de succes. Planul este realizat de compartimentul resurse umane împreună cu managerul postului. De exemplu. Chiar dacă sunt multe firme care încalcă această regulă de bun simţ. trebuie anunţaţi şi ceilalţi candidaţi care nu au luat postul. istoria salarială. Noul angajat trebuie informat.8. De asemenea. Uneori pentru debutanţi s-ar putea negocia data de începere a lucrului. performanţa umană. înseamnă că alegerea a fost bună. este recomandat ca pe tot parcursul selecţiei postul să fie prezentat foarte realist pentru a nu “ne fura singuri căciula”. recomandările au devenit destul de familiare. Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecţiei realizate. Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager.7. Ea cuprinde perioada de probă plătită a angajatului. cum ar fi. la Microsoft. care cuprinde şi alte beneficii sau acţiuni la firmă . Pentru un debutant sau pentru posturile de calificare redusă oferta angajatorului este de tipul “da ori ba”. Responsabilitatea integrării poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. Dacă angajatul se plânge că postul este sub aşteptări putem considera că am făcut o alegere nepotrivită şi gafa va costa destul de mult. Oferirea postului şi negocierea Decizia de alegere a unuia dintre candidaţi trebuie anunţată acestuia. Integrarea noilor angajaţi După luarea deciziei de angajare. Chiar având experienţă în acelaşi tip de muncă. finaliştii au într-o singură zi întâlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finalişti. Dacă angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de muncă. un alt pas important este integrarea. Salariul este de regulă cuprins în planul de salarizare şi o negociere salarială ar da peste cap nivelul şi altor salarii. De aceea.dat 7. posturile ocupate până în prezent. de a lăsa angajatul să se descurce. adaptarea la noua organizaţie şi la cultura ei este importantă.

Aceste cheltuieli pot fi importante. Odată angajată persoana. angajaţi) .servicii medicale şi sociale (medici. Costuri corespunzătoare timpilor consumaţi de persoanele implicate având în vedere salariile şi celelalte cheltuieli sociale.specialişti în recrutare (recrutori.4. ş.). chirii pentru săli. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. psihologi. informatică B. tarife-comisioane pentru cabinete de consultanţă. Ele iau în considerare trei elemente: A. materiale pentru probe. teste. Costuri legate de funcţionarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în domeniul medical. folosirea unui birou de primire-protocol. indiferent de firmă sau post. timp în care persoana joacă un rol pasiv. evaluare şi gestiune previzională c) timpi ai altor servicii funcţionale. papetărie. Costul de recrutare Recrutarea este o investiţie a cărui cost direct şi indirect necesită o verificare prin calitatea rezultatelor obţinute. 2. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare. b) faza de înţelegere a meseriei pe teren. secretare. Costuri de adaptare Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a unei noi persoane. cheltuieli de călătorie pentru recrutori şi candidaţi.9. planificare.control al bugetelor. cheltuielile unui anunţ în revista Capital. Există un anumit timp până când acesta îşi va practica meseria fără să facă greşeli sau fără să solicite ajutor. serviciul contabilitate. asistenţi sociali .a. şefi de serviciu antrenaţi. ca şi informarea cu privire la firmă şi la postul ocupat. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunţuri.specialişti în salarizare şi calificare . Noul sosit începe să lucreze pentru ceea ce a fost angajat. cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual şi tarifele pentru cabinetele de consultanţă reprezintă 12-20%. Costul de recrutare În decursul recrutării. C. 1. 48 . tehnicieni ş. parcurge trei etape: a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă şi corespunde perioadei pe care noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor sau de serviciu. mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv şi consacră un timp procesului. infirmieri. a) timpi ai personalului operaţional (şefi imediat superiori ai posturilor vacante şi secretari care stabilesc întâlniri şi testări de probă.) . ai colegilor. amortismente. b) timpi ai angajaţilor din compartimentul de managementul resurselor umane . Durata acestei faze poate fi până la o lună. prezentarea persoanelor cu care va lucra. ai viitorilor subordonaţi sau altor şefi din cadrul firmei. organizare. formare.a.etc) . adaptare.specialişti în promovare.servicii administrative (şef de serviciu. Astfel pentru recrutarea unui manager.

Având în vedere Anexa 1. poate avea rezultate mai mici 49 . Cum aţi face investigaţiile pentru un proaspăt absolvent? De ce ar fi acestea informaţii utile pentru a lua decizia de angajare? De ce mulţi angajaţi preferă să utilizeze firmele specializate de selecţie? Sunteţi de acord că "o bună candidatură este fundamentată pentru eficacitatea procesului de selecţie". ? 2. Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare. 5.webinfo. Internetul aduce oportunităţi excelente în căutarea unui post. Explicaţi concluziile voastre. Facultatea de psihologie şi ştiinţele educaţiei Studierea motivaţiei în organizaţie a pornit din nevoia de a înţelege şi utiliza factorii subiectivi care explică fluctuaţiile de randament.dr.ro sau www.tconst@uaic. Aplicaţii pentru dezvoltarea competenţelor în managementul resurselor umane • • • • • Dezvoltaţi un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de vânzător de magazin.salariul afectat noului angajat .ro. Ce avantaje şi dezavantaje ar avea asigurarea flexibilă de personal (angajări temporare.c) faza aportului managementul resurselor umane. De exemplu de ce un angajat.joburi.ro sau… capitol realizat în colaborare cu prof.Motivarea angajatilor* Vizitaţi :www. Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul cost de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane în scopul determinării condiţiilor în care eforturile de recrutare pot deveni eficiente. Discutaţi cîteva modalităţi în care firma poate utiliza mai eficient recrutarea prin colegii şi universităţi . Toate aceste faze au impact asupra costurilor şi anume: . care posedă abilităţi şi competenţe mult mai mari decât ceilalţi. Care metode de selecţie credeţi că sunt mai mult sau mai puţin de încredere ? De ce ? 4. Care sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru a îmbunătăţi calitatea evaluării pentru post ? 6.consumul mare de materii prime şi erorile de rodare. 3. Ticu Constantin . Intrebări 1. Când noul angajat a căpătat experienţă suficientă pentru a reflecta critic la munca sa şi are iniţiativă atunci se vor constata şi primele rezultate efective ale activităţii sale. Măsurarea acestui subrandament este destul de delicat de făcut pentru un post care solicită creativitate şi inteligenţă. realizaţi CV-ul şi scrisoarea de motivare pentru un post ales din revista “Capital”. închirieri angajaţi) pentru firma dv. Ce credeţi despre firmele care nu comunică decizia de neangajare a unei persoane ? 5.go. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creşterii eficacităţii în perioada de familiarizare.

în 1960 încerca să explice factorii care motivează oamenii să muncească şi elaborează teoriile X şi Y. găsesc satisfacţie în muncă în sine. atunci ea acţionează sub presiunea unor factori externi. în parte. McGregor susţine că managerii care aderă la această teorie cred că trebuie să modifice. angajaţii riscă să nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. În anumite definiţii accentul se pune asupra factorilor externi. Dacă. În cadrul postulatului teoriei Y. ca banii. Această dinamică este cea care îl face pe angajat să-şi realizeze bine munca şi să-şi satisfacă nevoile sale fizice şi psihologice prin conduitele pe care le adoptă. O definiţie generală a motivaţiei (Lagache apud. [modificare] care pune în mişcare [organismul] până la reducerea acestei modificări. în timp ce în altele asupra factorilor externi. aspiraţiilor etc. Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesităţilor care “împing” individul să adopte un comportament precis (curiozitatea. motivaţia corespunde unei modificări a organismului. munca reprezintă pentru ei ceva plăcut. Teoria Y a lui McGregor vine să acopere această lacună explicând motivaţia prin factori intrinseci. de ce aceşti angajaţi lucrează. oamenilor le place să muncească. conduită care să-i permită anularea unui anumite tensiuni interioare. plăcerea de a lucra ceva anume etc. Este vorba de un concept care se raportează atât la factori interni (de tipul nevoilor. McGregor. Managerii care aderă la această teorie cred că trebuie angajaţii vor căuta autonomie şi 50 . dimpotrivă. Majoritatea acestor definiţii au în comun sublinierea faptului că motivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul în a se angaja într-un comportament dat. O întărire pozitivă. Piéron): Luat în sensul ei general. recompensându-i băneşte pentru a da un bun randament. motivaţia apare în urma modificării unei “energii” (forţă sau pulsiune) care “împinge” individul la a adopta o anumită conduită.1. Aceste teorii prezintă motivaţia angajaţilor aşa cum este percepută de superiori. formulate sau nu în plan cognitiv) cât şi la factori externi (de mediu) care incită individul să adopte o conduită particulară. reprezintă într-un astfel de context un element motivator şi explică. să controleze comportamentul subordonaţilor lor pentru a satisface necesităţile organizaţiei. nu au ambiţie şi fug de toate formele de responsabilitate.decât un alt angajat cu abilităţi mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel încât el să obţină un randament în concordanţă cu potenţialul său ? 5.). Este de asemenea un factor psihologic predispunând individul la a efectua anumite acţiuni sau la a tinde spre anumite scopuri. persoana este constrânsă să nu facă ceva sau este stimulată să acţioneze într-o direcţie predeterminată. nevoia de cunoaştere şi auto-dezvoltare. Astfel o supraveghere strictă este indispensabilă pentru a motiva indivizii cărora prin natură. Taylor a mizat pe factorii externi ce trebuiau să motiveze angajaţii. să dirijeze. Teoria X a lui McGregor nu ţine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaţia în muncă. Dacă managerii refuză să exercite un control strict şi riguros.Ce este motivaţia ? Există numeroase definiţii ale termenului de motivaţie. De ce muncesc oamenii? D. nu le place să lucreze. Altfel spus. Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să lucreze. Putem asocia motivaţia “forţelor” sau “pulsiunilor” constante care favorizează apariţia unui comportament şi care dirijează acest comportament astfel încât el va satisface o anumită necesitate.

declanşează o căutare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezulta din distanţa resimţită. toate procesele motivaţionale din cadrul unei organizaţii se sprijină pe orientarea comportamentelor în funcţie de manipularea consecinţelor asociate fiecărui comportament adoptat de către angajaţi. organizate ierarhic: trebuinţe fiziologice. de o consecinţă (pozitivă sau negativă). Orientarea trimite la calitate şi la pertinenţa comportamentelor adoptate. Lipsurile definindu-se. urmate de trebuinţe de securitate. căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ. 5. Acest punct de vedere are totuşi unele limite. 1. comportamente. Ele tind să prezinte şi să explice ce motivează o persoană de a acţiona într-un anumit fel. în mod natural. Prezentarea lor oferă în schimb informaţii utile pentru încercarea de ameliorare a nivelului motivaţional al angajaţilor. Maslow recunoaşte existenţa a cinci categorii de trebuinţe /nevoi. Primele două caracteristici se referă la cantitatea energiei şi muncii depuse. este identificată şi va apărea un comportament orientat spre obiectivul vizat. psihologice sau sociale pe care un individ le resimte în mod punctual (cu referire preciză la o anumită lipsă). în mod fundamental diferit de alţi indivizi (în termeni de atitudini. orientarea adoptată de individ trebuie să nu contravină intereselor generale ale grupului. să corespundă orientării organizaţiei. Modelul piramidei trebuinţelor a lui Maslow H. Acest comportament va fi urmat. Din perspectiva acestui model. Efortul. obiective. Modele de conţinut Modele motivaţionale de conţinut pun accentul pe factorii care incită la acţiune. în anumite circumstanţe /condiţii. Persistenţa trimite la noţiunea de perseverenţă şi constanţă în adoptarea unui comportament sau în realizarea sarcinii sale. ca fiind distanţa dintre starea actuală şi starea dorită. Aceste lipsuri /deficienţe. izolate sau combinate incită individul să adopte un anumit comportament. Într-o organizaţie. în principal.responsabilităţi dând dovadă de ingeniozitate şi creativitate în efectuarea sarcinilor lor. 51 . 2.MODELE ALE MOTIVAŢIEI Este dificil de motivat o persoană. Astfel. apoi de trebuinţe de apartenenţă. Care sunt acestea ? Caracteristicile motivaţiei A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager. consecinţă care va fi evaluată în funcţie de reducerea distanţei şi a tensiunii iniţiale. În acest sens. Nici una din modele prezentate mai jos nu constituie un “panaceu universal” pentru rezolvarea unei probleme motivaţionale într-o organizaţie. în motivarea personalului trebuie ţinut cont de un ansamblu de variabile interne organizaţiei sunt externe. persistenţa şi orientarea sunt caracteristici principale ale motivaţiei. Nevoile sunt reprezentate de lipsurile /carenţele fizice. antecedentele) şi în mod particular la nevoile specifice lui. mai mult decât într-un altul posibil.2. Ele constituie sursa forţelor şi presiunilor care motivează individul să adopte o conduită precisă. 5. o acţiune potenţial eficace. Efortul reprezintă forţa sau energia furnizată de un individ în urmărirea obiectivelor sale.

contracte de asigurare avantajoase. Exemple A permite angajaţilor să identifice oportunităţi. de împărtăşire a prieteniei şi trebuinţe de iubire Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Nevoia de protecţie împotriva pericolului. Caracteristici Nevoia de realizare de sine. consideraţie şi respect din partea celorlalţi. Nevoie de recunoaştere. de asociere. prestigiu social. creaţie şi maximizarea potenţialului personal. şi competenţă. de realizare a proiectelor personale. într-o ordine bine stabilită. puterea de a putea utiliza pe deplin competenţele şi cunoştinţele lor. Nevoi de actualizare Nevoi de stimă Nevoia de stimă de sine. de actualizare. independenţă. încredere în sine. munca în echipă.trebuinţe de stimă şi trebuinţe de actualizare. de perfecţionare. de schimb cu semenii. a încuraja relaţiile de muncă armonioase cu colegii şi cu şefii. Conform autorului. odihnă. provocări. Ele sunt resimţite mai degrabă succesiv. ameninţării. A asigura condiţii sigure de lucru. Nevoi de apartenenţă a Nevoia de proprietate. un mediu securizant. privării sau acţiunii arbitrare Nevoia de hrană. lăsându-le o anumită autonomie în execuţia şi gestiune activităţii A face proba încrederii în angajaţi. a trata echitabil angajaţii. relaxând supravegherea şi controlul. A oferi angajaţilor un salar convenabil şi da posibilitatea obţinerii acestuia în mod constant. A favoriza forme de asociere. activitate şi locuinţă 52 . oferind semne de recunoaştere celor care realizează o muncă de calitate. aceste trebuinţe nu pot fi resimţite simultan de individ.

competenţă. şi condiţiile de muncă. chiar dacă . de refuz categoric prin raport la toate formele de participare. nevoi de afiliere care pun persoana să dezvolte relaţii cu anturajul şi să caute recunoaştere şi stimă. salariu decent. Când nevoile fiziologice şi confortul nu mai sunt o sursă de îngrijorare. a lui Alderfer C. sindicatele oferă angajaţilor o anumită securitate. Ei sunt mult mai independenţi. Pe de altă parte C. de sociabilitate şi de dezvoltare. un mediu de muncă securizant. Nevoile de stimă se referă la a) încredere în sine. de ostilitate. Nevoi de existenţă: nevoile primare.P. In organizaţie: securitatea angajatului. nevoi sociale. (McGregor. Deci nevoi fiziologice şi materiale. de a avea contribuţii semnificative având sentimentul că utilizează tot potenţialul său şi că realizează proiecte concrete. 53 . creativi şi apreciază cu mai multă seninătate lumea înconjurătoare. Alderfer (1969) recunoaşte că trebuinţele se află într-o strânsă relaţie cu motivaţia. salarul. Alderfer clasează trebuinţele în trei mari clase: trebuinţe de existenţă. tratament echitabil. Această stabilitate a mediului şi condiţiile de muncă le procură un sentiment de securitate.P. Deci. comparabilă cu ce a lui Maslow. de creaţie. Modelul E. Nevoile de dezvoltare: de a crea. C. In anumite întreprinderi. Negocierea contractelor de muncă pot în mod efectiv să procure o anumită securitate. planuri de asigurare. prestigiu social. să muncească cu mai multă eficacitate decât un acelaşi număr de indivizi care lucrează în mod individual. Indivizii ce se situează pe palierele inferioare scării ierarhice găsesc puţine ocazii în organizaţia industrială tipică de a-şi satisface nevoile de stimă. exerciţiul fizic şi sexualitatea. repaosul. asigurarea de salarii convenabile angajaţilor. protecţie contra injustiţiei. apa. Oamenii care au satisfăcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepţie clară asupra realităţii. Metodele tradiţionale de management acordă puţină atenţie acestui aspect al motivaţiei. Societatea în care trăim obligă individul să muncească. structurat.Nevoile fiziologice: hrana. stima de sine este “nesăţioasă". 1960) Indivizii care se simt frustraţi de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune în pericol funcţionarea organizaţiei. pe un anumit timp. hrana. b) recunoaştere. Nevoile de apartenenţă. toate mijloacele şi instrumentele ce servesc să protejeze individul contra pericolului şi ameninţării. o atitudine de rezistenţă. O nevoie satisfăcută nu este în mod necesar un factor determinant al comportamentului. confortabil. satisfacţie. consideraţie şi respect din partea colegilor şi superiorilor. de securitate inter-personală. aerul. Nevoile de actualizare se referă la nevoia de realizare a aspiraţiilor. In organizaţie. Nevoile de afiliere şi de apartenenţă incită oamenii să facă parte din asociaţii sau din grupuri şi să colaboreze cu indivizii care îl înconjură. independenţă. S. Acest contract colectiv de muncă îi protejează de schimbările dintr-o dată ce le pot aduce prejudicii. favoritismul şi discriminarea pot fi agenţii ce nu iau în considerare nevoile de securitate. Aceşti oameni se acceptă şi îi acceptă pe ceilalţi mult mai uşor. Studiile au demonstrat că un grup perfect coerent poate. în anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat. avantajele sociale. să-şi procure banii pentru asigurarea necesităţilor fiziologice. comportamente ce dau naştere la incertitudini. gesturile arbitrare. în circumstanţe favorabile. nevoile de afiliere şi de apartenenţă la un mediu social devin importante. de perfecţionare. Contrar celorlalte necesităţi. de afiliere şi de dragoste. Această nouă categorie regrupează nevoile de prietenie. Nevoi de relaţionare: relaţii inter-personale semnificative. ca dorinţa de a lucra în echipă şi de înnoire a relaţiilor cu anturajul. În acelaşi timp în cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor. Deci. Nevoile de securitate vizează protecţia imediată şi viitoare a individului.

McClelland fiecare individ manifestă o dependenţă persistenţă faţă de una din aceste trebuinţe dar. indivizii de culoare sunt mult mai sensibili decât indivizii albi la nevoile de subzistenţă Modelul lui McClelland D. în concepţia lui C. care vor rezulta. acest termen are atât un sens pozitiv. În consecinţă variabilele independente ale motivaţiei devin variabile dependente. P. Conform modelului lui D. în funcţie de circumstanţe. Cele trei categorii de trebuinţe sunt definite ca fiind trebuinţe: • de realizare: o puternică tendinţă sau dorinţă de a excela în cadrul activităţilor în care se angajează individul. mobilizându-l spre succes) cât şi unul negativ. • de afiliere trimite la dorinţa pe care o resimte individul să stabilească şi să manifeste relaţii de prietenie cu alţii. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea modelului sale. din norme şi din experienţa personală. • de putere: dorinţa de a influenţa indivizii din anturajul său. la fel de bine şi regresa spre un plan inferior al nevoilor.Această teorie se diferenţiază de cea a lui Maslow prin faptul că. 54 . Alderfer. Nevoi de existenţă Insatisfacţie Nevoi de relaţionare Nevoi de dezvoltare Satisfacţie Pornind de la modelul propusă de C. Consecutiv cercetărilor pe care D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow. Atenţia sa a fost orientată asupra a trei trebuinţe care se manifestă în strânsă legătură cu mediul de muncă. vor depinde de caracteristicile situaţiei. bărbaţii manifestă nevoi de existenţă mult mai puternice şi nevoi de relaţionare mult mai slabe comparativ cu femeile. Una din particularităţile acestei mode este de a propune că aceste trebuinţe provin din cultură. să-şi ia în serios rolul lor de model de realizare. o imagine pozitivă despre sine corelează cu performanţa. În plus. Atât forţa trebuinţei cât şi consecinţele comportamentale. o persoană care este frustrată în domeniul realizării de sine poate să-şi canalizeze eforturile în realizarea nevoilor sociale. prin cercetări empirice s-a obţinut următoarele rezultate /concluzii: indivizii care au părinţi instruiţi au nevoi de dezvoltare mult mai mari comparativ cu cei ai căror părinţi sunt mai puţin instruiţi. el sugerează managerilor să procedeze astfel: să organizeze sarcinile angajaţilor astfel încât aceştia să primească periodic un feed-back pentru munca prestată. nu există o ordine predeterminată de evoluţie a trebuinţelor. Astfel. Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a explica cum nevoile influenţează comportamentul în mediul de muncă. trebuie încurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat. Este vorba de trebuinţele de realizare.P. individul poate progresa dar. Alderfer. persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele însele aşa cum sunt. Ele pot fi influenţate prin formare şi perfecţionare. Alderfer explică acest fenomen de regresie prin frustrarea cauzată de imposibilitatea de a răspunde într-un mod satisfăcător la nevoile superioare. constructiv (cel care exercită o influenţă semnificativă asupra unui colectiv. de afiliere şi de putere. să încerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei înşişi. el poate fi influenţat şi de celelalte două.

Herzberg şi Alderfer: putem să comparăm nevoile de condiţionare (factorii de igienă) a lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi de securitate ale lui Maslow ca şi nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale lui Alderfer. Modelul celor doi factori – Herzberg F. Herzberg (1959) publică “ The motivation to work”. Există şi trebuinţele de auto-realizare şi de recunoaştere (factorii motivaţionali). rezultatele unui studiu care au provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale. salariul. Maslow şi Alderfer abordează un model tradiţional al dimensiunii bipolare insatisfacţiei . Conform acestei mode.satisfacţiei. Maslow propune o ierarhie a nevoilor aranjate după o ordine de emergenţă. fără să mai ţină cont de trebuinţele inferioare deja satisfăcute şi de cele superioare care nu se fac încă simţite. responsabilităţile şi avansarea. Modelul lui Herzberg este un model bidimensional: Modelul bidimensional (Herzberg) Factori de igienă (extrinseci) Insatisfacţie insatisfacţie) Neutralitate Neutralitate (non- Factori de motivaţie (intrinseci) Satisfacţie (non-satisfacţie) Modelul tradiţional (Maslow şi Alderfer) Neutralitate Insatisfacţie Satisfacţie 55 . în mod excepţional. Sunt anumite similitudini între modele propuse de Maslow. Această logică a continuului unic. Pe de altă parte. Aceşti factori intrinseci sunt desemnaţi sub numele de factori de motivaţie. relaţiile şi condiţiile de muncă. metodă: în cursul unui interviu semi-structurate. există de asemenea prezentă la concepţia lui Alderfer. în mod excepţional. între care există o zonă de neutralitate. supervizarea tehnică. Parametrii studiului: obiectivul: să determine factorii precişi ce conduc la atitudini pozitive şi cei ce conduc la atitudini negative subiecţi: 200 de muncitori ai companiei americane AT &T (ingineri şi contabili). Acest studiu a arătat că anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie. munca pentru sine. fiecare din aceste trebuinţe sunt considerate ca un continuu (la o extremă ne-satisfacerea iar la cealaltă extremă satisfacerea). Aceştia sunt factori extrinseci numiţi şi factori de igienă (sau factori de condiţionare) cuprinzând politica şi administrarea întreprinderii. nesatisfăcut. consideraţia. persoana posedă două grupe de nevoi fundamentale care sunt alcătuite din două categorii diferite de factori: a) factorii de igienă (asociaţi mediului de muncă) şi b) factori motivaţionali (referitori la natura muncii). subiectul trebuie să descrie o suită de episoade legate la circumstanţe unde el a fost. Persoana caută să-şi satisfacă aceste trebuinţe în mod activ. satisfăcut şi. ei cuprind reuşita. Există însă o distincţie fundamentală între cele trei mode. Ar exista astfel trebuinţa de a evita situaţii penibile şi disconfortul. Nevoile de deschidere psihologică definite de Herzberg (factori motivaţionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow şi nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer. personalul trebui obişnuit să se gândească la atingerea unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiective.să calmeze imaginaţia angajaţilor.

S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: • utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizează conformismul şi colectarea de “reprezentări” asupra fenomenului, indivizii fiind înclinaţi să ofere răspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei că se aşteaptă cercetătorul să afle (întrebările fiind: “Aţi putea să descrieţi, într-o manieră detaliată, circumstanţele în care vă simţiţi uneori mulţumiţi de slujba Dumneavoastră ?”; “Aţi putea să descrieţi, într-o manieră detaliată, circumstanţele în care vă simţiţi uneori nemulţumiţi de slujba Dumneavoastră ?”); • indivizii au tendinţa de a atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia) efortului personal şi rezultatele proaste (şi insatisfacţia) factorilor externi; • rezultate contradictorii raportate de alţi cercetători cu privire la existenţa sau inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi de F. Herzberg. Figura 5. 2. Raporturile existente între modele de conţinut.
Modelul trebuinţelor Maslow Modelul E.S.C. Alderfer Modelul celor doi factori Herzberg Modelul motivaţiei de realizare - McClelland

Realizare de
Nevoi de dezvoltare

Factori de motivaţie: Promovare în carieră; Dezvoltare Factori de igienă de viaţă: Siguranţa slujbei Salarizare Condiţii de lucru Relaţii de muncă

Nevoi de realizare Nevoi de putere

Stimă de sine Apartenenţă Securitate
Nevoi de existenţă Nevoi de relaţionare

Nevoi de afiliere

Trebuinţe

5. 2. 2. Modele de proces Aşa cum am văzut, modele de conţinut puneau accentul atât asupra naturii trebuinţelor cât şi asupra rolului acestora în declanşarea unui ciclu motivaţional subliniind în special rolul factorilor interni care dinamizează comportamentul. În acelaşi timp aceste mode prezintă modele universale ale motivaţiei, presupun că există o modalitate unică şi universală e a motiva oamenii. În concluzie, în aceste mode factorii interni ai motivaţiei au fost supraevaluaţi în timp ce factorii situaţionali au fost subevaluaţi. Modele de proces abordează motivaţia sub un alt unghi. Conform acestor mode, ceea ce motivează o persoană într-o situaţie dată poate fi inadecvat pentru o altă persoană sau întro altă situaţie. Ţinând şi ele cont de trebuinţe şi alte forţe interne, aceste mode insistă asupra aspectelor situaţionale şi asupra relaţiilor dintre trebuinţe şi diversele aspecte ale mediului. 56

Modelul expectativă a lui Vroom Conform modelului expectativei sau aşteptărilor a lui V. H. Vroom, comportamentul individual se explică prin valoarea percepută a consecinţelor sale. Această teorie mai postulează că individul face o alegerea conştientă şi deliberată a mijloacelor care îi vor permite atingerea obiectivelor, reflectează şi evaluează opţiunile posibile ceea ce îi permite de a lua o decizie fondată pe consideraţii legate de particularităţile situaţiei noi în care se găseşte. Această teorie se diferenţiază de alte mode de conţinut prin importanţa pe care ea o acordă alegerii raţionale de comportamente susceptibile să nască anumite consecinţe. După această teorie, indivizii mai degrabă aleg în mod raţional comportamente pe care le estimează cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor, decât să adopte în mod automat comportamente declanşate de activarea unei nevoi care caută satisfacţie. In forma sa cea mai simplă, modelul este legată de alegerea unei strategii comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente şi va căuta pe cel care îi este mai potrivit şi care îi va permite să obţină recompensele cărora le atribuie o anumită valoare sau importanţă. Aşa că, dacă individul estimează că o creştere a calităţii muncii sale îi va procura o mărire de salariu şi posibilităţi mai bune de obţinere a unei promovări, modelul presupune că individul va adopta un comportament în acest sens. Percepţia pe care o are individul asupra relaţiilor existente între efortul pe care îl va depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau speră că le va obţine şi importanţa sau valoarea recompensei pe care o va obţine, va permite declanşarea sau nu a comportamentului. Altfel spus, această teorie susţine că aşteptările, utilitatea şi valenţa vor determina strategia comportamentală care va fi adoptată de fiecare individ. Pentru a se declanşa un proces motivaţional individul evaluează care sunt şansele lui de a obţine un randament superior (expectanţe) dacă creşterea productivităţii va antrena obţinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumentală) şi dacă această recompensă este importantă pentru el (valenţa). Numai dacă estimează că are şanse să atingă o astfel de performanţă, că această performanţă atrage recompensa dorită şi că această recompensă este întradevăr valoroasă (merită efortul) individul se angajează motivaţional. Dacă una din aceste condiţii este percepută ca fiind irealizabilă, implicarea motivaţională nu mai apare. Aşteptările şi utilitatea fi notate şi pot varia după o scară de la 0 la 1; valenţa pe o scară de la - 1 la + 1. FORŢA MOTIVAŢIONALĂ = AŞTEPTĂRI X UTILITATE X VALENŢA

Modelul echităţii a lui Adams Anumite mode ale motivaţiei susţin că un comportament este declanşat, dirijat şi menţinut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru psihologic. Astfel când un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre oarecare el încearcă acţiuni pentru a le reduce. Această viziune a motivaţiei provine din modele echilibrului care au fost în mod general elaborate pornind de la modelul disonanţei cognitive a lui Festinger (1962). Modelul lui Festinger stipulează că atunci când individul se găseşte în prezenţa cogniţiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care încearcă să le reducă adoptând un anumit comportament. Disonanţele cognitive constituie forţele care incită individul să acţioneze; ele sunt cele care motivează individul să adopte un comportament particular. Printre variantele mode pornind de la principiul disonanţei cognitive există una mai cunoscută şi anume “Modelul echităţii” propusă de S. Adams (1963, 1965). Acest 57

cercetător afirmă că, în general, oamenii preferă o condiţie de echitate, adică de a avea sentimentul de a fi tratat într-o manieră justă şi imparţială prin raport cu alţii în relaţia lor de cu organizaţia. Modelul echităţii se bazează pe raportul intrări - ieşiri în mediul de muncă. Intrările sunt reprezentate esenţial prin contribuţia individului la organizaţie, cum ar fi şcolaritatea, competenţa, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieşirile corespund la tot ceea ce individul primeşte de la organizaţie în schimbul contribuţiei sale, cum ar fi salariul, recunoaşterea, avantaje sociale, progresul în carieră etc.. Astfel, un individ angajat într-o relaţie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaţie evaluează echitatea câştigurilor extrase din acest schimb comparând raportul său de intrări-ieşiri la cel al colegilor săi de muncă sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care comparaţia este posibilă şi logică. Când raportul individului A corespunde cu raportul lui B atunci există o situaţie de echitate. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situaţie de inechitate şi individul poate crede de dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu spra-salarizat). În consecinţă el va percepe un dezechilibru şi va fi motivat să întreprindă o acţiune în scopul stabilirii echilibrului pe care îl caută. In cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, să mărească randamentul său cerând o revizie a salariului sau, pe de altă parte, să protesteze sau să-şi diminueze eforturile şi să reducă randamentul muncii sale. Atunci când percepe că nu poate schimba situaţia, poate cere demisia sau să acţioneze în plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referinţă (“reducerea” inechităţii printr-un proces cognitiv). Când individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieşirile (sa-şi micşoreze perioadele de pauză) sau mărind intrările (să crească calitatea şi cantitatea muncii). De subliniat faptul că inechitatea este mai motivantă atunci când ea este mai negativă decât atunci când este pozitivă. Un angajat este supraapreciat nu va fi tentat să modifice situaţia, acceptându-o ca adecvată. Modelul obiectivelor lui Locke In timpul unor serii de experienţe în laborator, E. Locke a demonstrat (1968) că randamentul şi comportamentul unui individ sunt influenţate de obiectivele pe care şi le fixează. Astfel, aceste experienţe au demonstrat în mod clar că indivizii care fixează obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ cu indivizii care preferă să adopte obiective uşor de atins. Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborată modelul obiectivelor. Această teorie pune în evidenţă capacitatea fiinţei umane de a alege obiective sau scopuri pe care doreşte să la realizeze, precizând că obiectivele alese influenţează puternic cogniţiile şi comportamentul în muncă. Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient de a-l încuraja să fixeze obiective înalte sau cel puţin de a-l determina să accepte obiectivele care îi sunt fixate. O dată ce individul are intenţia de a atinge aceste obiective, el se vă strădui mult mai serios să obţină randamentul corespunzător. Locke a îmbogăţit modelul introducând noţiuni de: • specificitatea obiectivelor – referindu-se la claritate şi precizia obiectivelor (un individ care fixează sau adoptă obiective are un randament mai înalt decât un individ care nu-şi propune nici un obiectiv; un individ care fixează obiective clare şi precise are un randament mai bun decât unul care are obiective prost definite) • dificultatea obiectivelor – cu cît obiectivele sunt mai înalte cu atât randamentul este mai bun (un individ care fixează sau adoptă obiective dificil de atins are un randament mai înalt decât unul care-şi propune obiective uşor de atins; obiectivele dificile care şi le fixează sau le adoptă un individ trebuie să fie de un nivel de dificultate realist pentru ca să fie posibilă depunerea eforturilor) • acceptarea obiectivelor – individul să accepte obiective realiste şi să-şi integreze 58

obiectivele acceptate (obiectivele dificile şi realiste conduc la un randament înalt cu condiţia ca să fie acceptate de individ) 5.2.3 Modelul behaviorist Abordarea experimentală care caracterizează behaviorismul vizează să prevadă un fenomen determinând condiţiile care permit reproducerea şi controlul lui. In acest context, observarea comportamentului unui individ în interacţiune cu mediul său joacă un rol preponderent. Această teorie, utilizată mai ales pentru explicarea fenomenului învăţării, poate să servească şi explicării fenomenelor motivaţionale. Principiul de bază al modelului behavioriste este că comportamentul este funcţie /dependent de consecinţe sale. Spre deosebire de modelul lui Vroom, analizat din perspectiva alegerii individuale şi raţionale a comportamentelor, modelul behaviorist se situează într-o perspectivă a controlului comportamentelor prin manipularea consecinţelor care îi sunt asociate. Accentul nu se pune pe motivele intrinseci (care apar indefinibile şi greu de observat şi măsurat) ci pe cele extrinseci (uşor măsurabile) care explică cum şi nu de ce un comportament este adoptat sau repetat. Astfel sunt supraestimate caracteristicile externe care influenţează comportamentul, explicând apariţia comportamentelor în termeni “lege a efectului” (comportamentele ale căror consecinţe sunt plăcute au mai mare şansă de a se repeta decât cele ale căror consecinţe sunt neplăcute). Astfel controlând consecinţele noi putem controla comportamentele (Modelul condiţionării operante - Skinner). Modelul behaviorist cuprinde mai mult, un ansamblu de tehnici ce servesc la modificarea comportamentului: întărirea pozitivă, pedeapsa şi extincţia comportamentului. Întărirea pozitivă Întărirea pozitivă se explică prin consecinţele fericite care îl fac pe individ să adopte un comportament particular (felicitarea angajatului, mărirea de salariu etc.). Multe organizaţii utilizează programe de întărire pozitivă în scopul încurajării şi recompensării angajaţilor care au un bun randament. Totuşi pentru asigurarea unor programe de întărire pozitivă ce permit în mod efectiv modificări ale comportamentului dorit, supervizorul trebuie să respecte anumite reguli. El trebuie să determine şi să evalueze comportamente pe care doreşte să le vadă apărute. Acest comportamente trebuie să fie măsurabile şi înţelese de angajat. Pentru a avea efect, întărirea pozitivă trebuie să fie înţeleasă şi apreciată de angajat şi să se refere la o sarcină realizabilă. În al treilea rând, întărirea pozitivă trebuie adoptată rapid după apariţia comportamentului aşteptat. De exemplu atribuirea unei prime individuale calculată zilnic va fi mult mai eficace decât alocarea unor prime de grup calculată anual în funcţie de producţia totală. În al patrulea rând nu trebuie ca întărirea pozitivă trebuie să fie variată ca modalitate (să nu fie aplicată în mod rutinier), deoarece în timp îşi pierde efectul. Pedeapsa Fie ea negativă sau pozitivă, întărirea măreşte probabilitatea ca comportamentul care a precedat-o să se repete. Totuşi, uneori, pentru a creştere frecvenţa de apariţie a unui comportament este necesar să reducem frecvenţa de apariţie a unui alt comportament Această tehnică se poate exercita fie ne mai ataşând o consecinţă pozitivă unui comportament fie aplicând o consecinţă dezagreabilă. Exemplu: reducerea salarului sau a privilegiilor ca urmare a ne-îndeplinirii sarcinilor; penalizarea absenţelor sau întârzierilor prin amenzi. 59

Baza de plată. Însă. 2.3. În companii există segmentul managerial plătit după performanţe. cultură elitistă. acesta va considera că este salariul corect şi practic este imposibil să schimbi strategia.Mart sau Cisco Systems nu oferă nici un salariu la preţul pieţei pentru că în domeniile lor fluctuaţia şi mobilitatea este foarte mare. Recent au apărut variante de plată după competenţe sau după numărul de softwear cunoscute. Mai mult. Având la bază vechimea (senioritatea) într-un post. Costul salarial este practic mai mare dacă se merge pe această strategie. O organizaţie care adoptă o astfel de strategie îşi va plăti aceeaşi categorie de angajaţi sub nivelul altor firme de acelaşi tip.1. Alte organizaţii realizează diferenţierile pe baza performanţei şi nu a timpului petrecut în organizaţie. Acest sistem încurajează stabilitatea în organizaţie. un comportament va tinde să dispară.Sistemele de plată ca strategii motivaţionale 5. Această strategie. În acelaşi timp. suspendarea şi concedierea. După CHURCH. • O altă opţiune este plata sub preţul pieţei. Dezvoltarea diferenţelor de plată pentru un acelaşi post. Atrage riscul de a lucra cu angajaţi de slabă calitate. Sunt firme care plătesc angajaţii după performanţa în post.Opţiuni strategice privind salarizarea Cu privire la salarizare există câteva decizii importante de luat: 1. şi ar pierde angajaţii valoroşi. şi scris. severitatea pedepsei ca şi proximitatea în timp prin raport cu comportamentul pedepsit sunt două determinări ale eficacităţii pedepsei. Raportarea la preţul pieţei. firmele 60 . se pare că organizaţiile aderă în mod general la ipoteza după care disciplina sau pedeapsa este o metodă utilă pentru corijarea sau suprimarea comportamentelor deviante ale angajaţilor. poate determina trei opţiuni strategice: sub preţul pieţei. dacă strategia se aplică întregului personal. pe de altă parte are un cost. un angajat experimentat poate oferi mai mult firmei şi are nevoie de puţină formare. unele organizaţii realizează această diferenţiere de la un an la altul pentru angajat. De exemplu. Atragerea oamenilor de calitate prin super . 3. Un anumit comportament indezirabil. Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice. Îşi poate permite această strategie. superioritate în competiţie. Greer şi Labig (1987) spun că o pedeapsă va fi mai eficace dacă sugerăm angajatului care a greşit un răspuns sau un comportament de înlocuire şi dacă îi explicăm motivele pedepsei. 1969. 1963.plată are şi alte avantaje: reducerea fluctuaţiei. Se consideră că un angajat tânăr presupune un cost mare de învăţare şi implicit va primi un salariu mai mic. lanţul de magazine Wal . Pentru a aplica salarizarea după performanţe e necesar ca organizaţia să pună la punct un sistem foarte bun de evaluare. de exemplu o atitudine de “clown” al unui angajat întrun colectiv sau o uşoară atitudine de sfidare vis-à-vis de un şef în prezenţa celorlalţi angajaţi) este de preferat să nu fie sancţionat (putând duce continuarea ironiilor sau la permanentizarea persiflării) ci să fie lăsate să dispară prin stingere. O firmă care preferă să plătească angajaţii sau o categorie peste preţul pieţei face din salarizare un argument competitiv: sunt atraşi şi selectaţi cei mai buni oameni în posturi.După Booker. pentru a fi eficace pedeapsa trebuie să respecte anumite reguli. 5.3. Stingerea sau suprimarea comportamentului În lipsa unei întăriri pozitive sau negative. la fel sau peste preţul pieţei pentru acelaşi gen de posturi. Managerii pot adopta avertismentul verbal.

salariul minim legal a fost exprimat în euro. o anume siguranţă a locului de muncă. Pe de altă parte sunt şi alte efecte negative.ţări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 400 şi 700 euro) 7 Eurostat. Fluctuaţia va fi crescută. Moralul şi satisfacţia nu vor fi la nivelul dorit de firmă. În acest sens. din euro într-o monedă convenţională numită “standard al puterii de cumpărare” (SPC). deoarece puterea de cumpărare a acestei monede diferă de la ţară la ţară: ea este mai ridicată în ţările mai sărace decât în cele bogate. De exemplu. . Pot fi deosebite 3 mari grupe de ţări ale UE: . subiective. folosind cursurile de schimb oficiale ale fiecărei monede naţionale. Dacă sunt mai mulţi căutători de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Universităţile din Europa agreează o astfel de strategie ca şi Microsoft în SUA. Letonia. aceasta însemnând convertirea sumelor respective. din acest punct de vedere.ţări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în care se încadrează Bulgaria. Pentru a vedea în ce măsură actualele salarii din România sunt atractive pentru lucrători. Estonia. o sinteză recentă publicată de Eurostat este de un real folos. angajaţii căutând alt post mai bine plătit. este nevoie de o creştere substanţială a salariilor oferite de angajatori. Într-o primă variantă. Aceste comparaţii vizează îndeosebi statele membre ale UE care. în ambele cazuri. adică numai ţări ce au aparţinut fostului lagăr socialist. O soluţie ar fi şi imigranţii străini.7 Aceasta prezintă situaţia salariilor minime din cele 20 de ţări membre UE în care există un salariu minim legal la nivel naţional precum şi din Turcia (ţară candidată) şi SUA (pentru comparaţie). de 1 : 17. dar care adunate să însemne mult pentru angajat. Firmele care adoptă această strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bună decât cele care plătesc sub preţul pieţei şi pot atrage şi angajaţi bine pregătiţi. De fapt problema veşnică va fi: cei mai buni angajaţi pleacă. s-a recurs la exprimarea în funcţie de paritatea puterii de cumpărare. angajaţii vor gândi că sunt plătiţi slab şi vor fi dominaţi de resentimente împotriva firmei. Unii angajaţi percep că pentru o anume siguranţă a postului pot accepta chiar şi salarii mici. raportul între Bulgaria (92 euro) şi Luxemburg (1570 euro) este. Din acest motiv. Statistiques en bref. se confruntă în prezent cu o lipsă acută de forţă de muncă. Population et conditions sociales. Lituania. trebuie să recurgem la comparaţii internaţionale.care activează în domenii cu rata şomajului ridicată (peste medie). cei mai slabi vor prefera să rămână. Salaires minima 2007 . Slovacia. Aşa cum rezultă din datele tabelului1. Salarii prea mici în România În căutarea de soluţii pentru acoperirea deficitului de forţă de muncă. se discută tot mai des despre readucerea în ţară a emigranţilor români. Ungaria şi Republica Cehă. Astfel. • Altă opţiune strategică este plata la nivelul pieţei. Polonia. Este o strategie care presupune costuri salariale scăzute. Salariile la nivelul pieţei sunt combinate cu munca interesantă şi condiţiile de muncă excelente. dar se pare că. Avantajele şi dezavantajele strategiei se pot evidenţia prin compararea cu cele două strategii. România. organizaţia va avea o fluctuaţie mai mare decât o firmă care plăteşte peste preţul pieţei şi mai scăzută decât una care oferă salarii sub preţul pieţei. la rândul lor. ţinând cont de diferenţele puterii de cumpărare. de exemplu.Des écarts de 92 à 1570 euros bruts par mois 61 . Organizaţia care poate practica o astfel de strategie poate oferi şi alte avantaje intangibile. 71/2007. salariul minim exprimat în euro variază foarte mult în ţările UE. În 2007. Sistemul de salarizare din administraţia publică se bazează pe astfel de efecte. Exprimarea în euro nu oferă însă o imagine sufficient de exactă.

Marea Britanie.7 103.8 110.8%).7 112.1 124. Population et conditions sociales.8 113.5 121.2%).9 130.6 150.0 126. Slovenia. În cazul ţării noastre. iar creşterea cea mai mică s-a înregistrat în Olanda (2.1 144.1 114.8 121.0 110.ţări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franţa. exprimat în euro şi la paritatea puterii de cumpărare. fără ca ierarhia să se modifice semnificativ.Portugalia.7 142.2 110. România realizând o creştere modestă de numai 27.7 145. 62 . Spania şi Grecia.1 100. aflat în vigoare la începutul anilor 2004-2007 Euro Paritatea puterii de cumpărare (SPC) Ţara 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 106.7 151. salariul minim legal a înregistrat cea mai mare creştere în Bulgaria (51%) şi Letonia (45.8%) şi Slovacia (46.5 107. . 71/2007.0 117. salariul minim a crescut în ambele variante de exprimare în toate cele 20 de state membre UE.8 111. ecartul între statele membre UE în privinţa salariului minim legal se mai reduce.8 146.9 121.2 136.5%. urmată de Bulgaria (50.2 93.4 124.9 139. de data aceasta.7 143. Salaires minima 2007 . raportul între ţara cu cel mai redus salariu minim (România) şi ţara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind de 1 : 7.0 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 105.0 106. Irlanda şi Luxemburg. În euro. Malta.0 127.6%).9 130.1 139.9 102. schimbul de locuri cu Bulgaria înseamnă că la noi bunurile şi serviciile sunt mai scumpe decât la sud de Dunăre.4 110.7 139. Statistiques en bref.7 108.3 125.0 Belgia Grecia Spania Franţa Irlanda Luxemburg Olanda Portugalia Anglia Cehia Estonia Letonia Lituania Ungaria Malta Polonia Slovenia Slovacia Bulgaria România Turcia SUA 1186 605 537 1173 1073 1403 1265 426 1083 207 159 121 125 189 542 177 471 148 61 69 240 727 1210 668 599 1197 1183 1467 1265 437 1197 235 172 116 145 232 557 205 490 167 77 72 240 666 1234 668 631 1218 1293 1503 1273 450 1269 261 192 129 159 247 580 234 512 183 82 90 331 753 1259 668 666 1254 1403 1570 1301 470 1361 288 230 172 174 258 585 246 522 217 92 114 298 676 1138 711 615 1086 872 1322 1202 497 1061 382 252 213 228 340 727 347 615 277 143 160 412 779 1161 785 685 1108 961 1383 1202 510 1160 409 273 213 265 366 752 358 648 296 179 160 476 779 1184 785 722 1128 1050 1417 1210 510 1202 431 305 240 292 401 776 379 676 314 191 189 517 779 1203 768 725 1150 1141 1503 1244 546 1292 465 362 310 324 423 805 389 701 351 216 204 499 779 Sursa: Eurostat.5 109.9 105. salariul minim a crescut cel mai mult în România (65. Belgia. Exprimat la paritatea puterii de cumpărare. Olanda.Des écarts de 92 à 1570 euros bruts par mois O altă constatare care rezultă din datele prezentate este aceea că. Având în vedere paritatea puterii de cumpărare.5%). în perioada 20042007.5 142. Tabelul 1 Salariul minim legal pe lună.8 165.2 124.

7 41 1066 România 9.7 33 218 Slovenia 2. În timp ce.8 46 1065 Slovacia 1. Mai întâi. Belgia.8 40 1498 Franţa 16.7%).0 51 2876 Ungaria 8.8 33 521 Spania 0.3 32 2081 Sursa : Eurostat.) asigură lucrătorilor din industrie şi servicii un câştig mediu brut de peste 10 ori mai mare dacât România. deşi foarte redus.8 : : Irlanda 3. toate celelalte ţări au un nivel al salariului lunar mai mare decât ţara noastră. în general. nivelul cel mai redus din UE). în momentul în care o zecime din angajaţi sunt plătiţi la nivelul salariului minim. pentru că salariul minim. Germania. base de données sur les salaires minima Pe de altă parte. salariul mediu brut în România este unul foarte redus. ne arată că în România fixarea salariului minim are o importanţă destul de mare. Aceeaşi idee este susţinută de şi cuantumul redus al salariului minim faţă de salariul mediu (33%.0 38 611 Malta 1. În aceste condiţii. pe măsura creşterii productivităţii muncii. Irlanda şi alte ţări comunitare necuprinse în tabele prezentate (Danemarca. Cu excepţia Bulgariei.2 46 2750 Polonia 2.Pentru a înţelege efectul salariului minim legal asupra pieţei muncii.0 34 341 Lituania 10.0 39 603 Estonia 4. în anul 2005 Salariul mediu brut din Ţara Ponderea angajaţilor Raportul între salariul industrie şi servicii (euro) remuneraţi cu salariul minim şi salariul mediu minim (%) brut din industrie şi servicii (%) Bulgaria 16.8 37 3235 SUA 1. oferind stabilitate operaţiunilor sale. este necesar să cunoaştem câte persoane beneficiază de salariul minim stabilit şi cât reprezintă acesta în raport cu salariul mediu din ţara respectivă. o firmă ce se află în descreştere sau 63 . este acceptat de o parte semnificativă a angajaţilor cu norma întreagă (9. O firmă care creşte doreşte să atragă oameni valoroşi poate utiliza o plată peste media pieţei. datele disponibile.3 38 382 Luxemburg 11. Tabelul 2 Ponderea angajaţilorcu normă întreagă remuneraţi cu salariul minim. prezentate în tabelul 2. deoarece preţurile sunt foarte mari în raport cu suma respectivă. iar Marea Britanie. O firmă care stagnează poate plăti salarii la preţul pieţei. deşi incomplete. raportul între salariului minim şi salariul mediu brut şi salariul mediu brut din industrie şi servicii. Luxemburg. pentru a soluţiona problema deficitului de resurse umane. pentru a stimula reîntoarcerea emigranţilor români în ţară şi.9 34 603 Portugalia 4. Alegerea strategiei de plată este determinată de anumiţi factori: • Relaţia strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determină strategia de plată..5 51 1092 Olanda 2. Olanda.0 50 154 Cehia 2.3 52 2275 Letonia 12. înseamnă că suma respectivă este suficientă pentru traiul de zi cu zi? Răspunsul este categoric negativ. este necesară o creştere substanţiala a salariilor oferite de angajatori.7 34 491 Marea Britanie 1. În acest sens. Suedia etc. este evident că. Ori.

Uneori prin revista Capital sau East-European Business Week mai apar astfel de studii. • Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea strategiei salariale a organizaţiei şi constă în studiul salariilor oferite de alţi angajatori dintr-o anumită zonă geografică. Un punct de plecare este evaluarea posturilor. prin condiţiile de muncă putem substitui parte din recompense. O metodă simplă de evaluare salarială este de a întreba în unele organizaţii despre plata practicată pentru anumite posturi. managerii pot dezvolta structura salarială a organizaţiei. A realiza o prospectare salarială e mai complicat decât în alte vremuri. mai cu seamă pentru posturile din instituţiile de stat. este localizată în zone periculoase plata trebuie să compenseze aceste neajunsuri. plecând de la ideea că oricum va trebui să reducă numărul de angajaţi. prin siguranţa locului de muncă. Dacă firma acţionează într-un domeniu cu sindicate puternice. atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. firmele de confecţii “discută” între ele despre nivelul salarial practicat pentru ingineri debutanţi sau pentru tehnicieni. Întocmirea descrierilor atribuţiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post. puţine astfel de organizaţii oferă informaţii. Dacă firma nu oferă condiţii atrăgătoare. Reglementările guvernamentale afectează nivelul salariilor prin salariul minim pe economie. Mai ales managerii de resurse umane. O structură corectă a salarizării oferă o relaţie echilibrată între nivelurile salariilor posturilor şi contribuie la minimizarea nemulţumirilor salariaţilor. • Capacitatea firmei de a plăti.2. De aceea în ţările europene astfel de studii sunt realizate de firme de consultanţă. Însă realizarea prin rotaţie a unui studiu şi informarea celorlalţi membrii din consorţiu ar fi o metodă mai potrivită. În România. industrie sau grup ocupaţional. • Contextul legislativ. Numai Anuarul Statistic este o sursă consecventă pentru astfel de evaluări. Firmele fără constrângeri sindicale pot utiliza salarii minime.declin poate decide să ofere salarii sub preţul pieţei. Unele explorări sunt realizate de asociaţii profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor săi repere salariale. prin ajutorul de şomaj acordat. prin nivelul salariilor în instituţiile publice. ar trebui să se ocupe în mod special de formularea strategiei de salarizare. Pentru elaborarea şi aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci etape: 1.3. trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel încât cei care citesc studiul sau răspund la el să aibă acelaşi sistem de referinţă. să stimuleze şi să păstreze lucrătorii cei mai buni. În vederea unei evaluări corespunzătoare este necesară o înţelegere corectă a atribuţiilor fiecărui post. 5. prin intermediul unei remunerări corespunzătoare faţă de munca depusă.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină valoarea relativă a unui post din organizaţie astfel încât indivizii care vor lucra pe acel post să fie plătit corespunzător aportului său. O firmă sănătoasă din punct de vedere financiar va putea plăti peste sau la nivelul pieţei. După ce s-a stabilit strategia de plată. De exemplu. prin amenajările interioare. Prin amplasamentul locaţiei. De exemplu. Scopul final al evaluării posturilor este de a-i ajuta pe manageri să proiecteze o astfel de structură a salarizării încât să atragă. • Capacitatea firmei de a atrage şi reţine oamenii. 64 . • Influenţele sindicatelor. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului sau cu evaluarea performanţelor. Prospectarea oferă informaţii care să permită realizarea echităţii externe. Toţi managerii ar trebui să înţeleagă importanţa recompenselor în organizaţie. în timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va plăti sub preţul pieţei.

comparaţii ale factorilor. atunci când apar. Evaluarea şi clasificarea muncii solicitată de diversele posturi constă în gruparea diverselor posturi conform unor criterii corespunzătoare şi stabilirii ierarhiei de salarizare. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group în multe firme multinaţionale şi utilizează trei factori: competenţe.condiţiile de lucru Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu factor. competenţa) .având unul sau mai multe posturi cheie după faţă de care se face evaluarea. în schimb este dată de dificultatea.El diferenţiază un post de altul şi poate fi: . managerii atribuie puncte pentru fiecare factor compensabil. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Sistemul punctajelor este o metodă obişnuită dar mult mai sofisticată decât primele două metode. Factorul compensabil include orice aspect al postului pentru care firma plăteşte. sistemul punctelor. Evaluarea nu-şi poate menţine valabilitatea fără să “actualizeze” o serie de date legate de posturile nou create sau diversele schimbări în diferitele atribuţii. poate fi adaptat la modificările din cadrul anumitor posturi . etc) . Salariatul este. rezolvarea problemelor. Un avantaj este că sistemul poate fi construit simplu şi repede. Odată stabilite gradele. 4. Fiecare grad este apoi ierarhizat în ordinea importanţei. 65 .capacitatea solicitată (potenţialul. complexitatea.efortul pe care-l solicită (fizic. Importanţa. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica în firme cu posturi prea diferite. Sistemul bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice şi dezvoltă o ecuaţie care stabileşte relaţia dintre diferitele dimensiuni ale postului şi valoarea bănească. în realitate un competitor pe piaţa muncii care nu întreţine legături de dependenţă cu firma. Aplicarea programului de evaluare a posturilor. Premisa este relaţia constantă şi inflexibilă care există între factorii postului şi valoarea lor faţă de organizaţie. Utilizând ca punct de plecare descrierea postului.salariul este forma de bază a venitului. Această descriere va fi standardul faţă de care se va construi sistemul de recompensare. responsabilităţi aferente diverselor posturi. gestionarea. sarcini. Alegerea criteriilor şi pregătirea planului de evaluare a posturilor şi întocmirea instrucţiunilor aferente. Pe de altă parte. regresia. Sistemele de plată fac parte din infrastructură iar pentru relaţiile de muncă din firmă au influenţă puternică asupra evoluţiei activităţii: afectează echilibrul financiar pe termen lung. Plata salariilor reprezintă pentru firmă un cost . competenţele şi abilităţile necesare pentru acoperirea postului. Constă în selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importanţi ai activităţii pe fiecare post. identificarea valorii acestor factori şi întocmirea unor instrucţiuni scrise în vederea evaluării lor. evaluatorul trebuie să descrie fiecare din clase. Consumă timp şi este scump. Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puţini angajaţi şi constă în aranjarea posturilor în ordinea importanţei lor relative. Fiind o metodă subiectivă. Este simplu de înţeles şi de comunicat angajaţilor.deseori cel mai mare . 3.Dintre metodele cele mai întâlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor.2. nu poate oferi o informare bună în luarea deciziilor salariale. Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în diferite clustere sau grade. echilibrul social ca şi motivaţia individuală. Sistemulcomparării factorilor este mai detaliat şi mai riguros dar dificil de aplicat. deşi sunt firme care utilizează şi 4 grade. 5. A treia etapă este determinarea numărului de categorii sau grade. Acest număr este de 8-10. Un astfel de sistem este întâlnit în administraţia publică. mental. sistemul este mai complicat decât simpla ierarhizare.responsabilităţile şi autoritatea ce-i revin .

stimulente. dependente de numărul orelor lucrate peste program. sporuri. unul din cele mai importante aspecte privind plăţile este echitatea (vezi modelul echităţii). Sistemul vechimii în muncă fiind uşor de administrat este de multe ori preferat. Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiţii şi . fapt care nu trebuie să fie împiedicat de elemente pe care nu le poate controla. Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărţirea profitului sau alte stimulente materiale dependente de performanţele obţinute. Pentru mulţi oameni. Unii manageri acceptă ideea că plata şi creşterea salariului după merit. productivitatea are rolul esenţial deoarece o creştere a productivităţii duce la o creştere a câştigului. Situaţia ca plata să se facă integral pentru performanţă este mai rar întâlnită. după performanţele obţinute sunt modalităţi de motivare a angajaţilor. managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de performanţa firmei. Stabilirea unui sistem de plată se face prin negocieri sindicat. Studiile efectuate au arătat că satisfacţia în muncă determinată de plată este puternic influenţată de sentimentul angajaţilor de a fi plătiţi echitabil în comparaţie cu alţii. bugetele. deci la creşterea competitivităţii produselor. Plata pentru performanţă.şi nepriceperii de a fi clari în ceea ce priveşte aşteptările. stimulează obţinerea performanţei la locul de muncă. atingerea 66 . Pentru ca o recompensă să poată motiva eforturile profesionale trebuie să îndeplinească simultan următoarele condiţii esenţiale: • persoana în cauză să-şi dorească recompensa.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică Instrument principal în menţinerea resurselor umane dintr-o firmă. aşteptările şi cererile angajaţilor. Poate confuzia să fie preferată. ca rezultat recompensa dorită. 5. recompensa de cele mai multe ori sub formă bănească. iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o reducere a preţurilor.El se poate mişca în voie pentru a găsi condiţiile de angajare şi de muncă cele mai favorabile. Este adevărat că se poate învăţa din experienţa altora însă adaptarea la propriile obiective şi condiţii este esenţială. încasările. De aceea recompensa afectează recrutarea resurselor umane şi performanţa.patronat şi nu se confundă cu negocierea contractului colectiv de muncă. dacă nu ar fi plătiţi pentru aceasta. Un sistem de salarizare bun pune în balanţă constrângerile organizaţionale. Sistemul de plată bazat pe performanţă solicită existenţa unor metode de măsurare sistematică şi cât mai exactă a performanţei. De multe ori. din interiorul sau exteriorul organizaţiei. • să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei. Plata directă este compusă în general din salarii(sumă fixă acordată săptămânal sau lunar pentru munca depusă conform.3. Recompensa poate fi afectată de câţiva factori: reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea performanţei. firesc. Puţini angajaţi ar fi performanţi în sarcinile lor. costurile. contractului de angajare) şi câştiguri suplimentare. dar şi costul determinat de muncă. adică pentru a-şi vinde sau închiria forţa sa de muncă în cele mai bune condiţii. altfel aceasta cu siguranţă nu devine factor motivaţional.3. compararea muncii care arată că posturi nesimilare cer niveluri similare de cunoştinţe şi îndemânări şi-ar trebui plătite la fel. • persoana să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce. bonusuri. profitul şi nevoile. În negocierile salariale. deseori performanţa constituie baza câştigului suplimentar: salariu de merit. Introducerea lui înseamnă şi o preocupare constantă de revizuire şi adaptare a lui în funcţie de modificarea cerinţelor de performanţă. Un sistem de plată bun este acela care face să funcţioneze bine o firmă şi nu acela care ne este sugerat de modelul altor firme.Legătura dintre efortul suplimentar.etc. ajung la concluzia că banii nu pot motiva îndeajuns.

4. Adesea. Cu toate acestea. în activităţile de service şi de intervenţii. În primele două cazuri. Pentru fiecare sistem există argumente pro şi contra.3. plata în regie provoacă relativ puţine dispute (deşi valoarea cuantumul salariului pe unitate de măsură a timpului de lucru. Argumentele pro şi contra aplicării sistemului de plată în regie: • relativ simplu de aplicat. nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind.Kogan Page. desigur. parţial după unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. cel de plată în acord individual (AI) are răspândirea cea mai largă în vestul Europei. Descrierile sunt simplificate şi nu vor fi detaliate multiplele variaţii existente în practică pentru fiecare sistem. poate duce. că sistemul AI este mai adecvat activităţilor productive decât altor tipuri. care au puţine dificultăţi în anticiparea şi verificarea câştigului.dintre care unele sunt foarte complexe. În cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii.Această performanţă este determinată. • simplu de înţeles de către angajaţi.Rewards Systems. Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulţi oameni la muncă dar nu este singura recompensă aşteptată de oameni în urma activităţii lor. pur şi simplu nişte dezavantaje ci mai degrabă ca indicaţia de a acorda mai multă grijă aplicării şi menţinerii sistemelor respective în anumite domenii. pe parcursul unei perioade stabilite. achitarea se face săptămânal. dar se recomandă în special în următoarele circumstanţe: când volumul sau calitatea muncii depuse sunt dificil de normat. 67 . 5. este posibilă suprapunerea unor elemente de plată după rezultatele muncii. ca de exemplu când un angajat nu reuşeşte să îşi atingă un minimum de performanţă. Mulţi manageri consideră că singurul stimulent posibil este cel financiar iar în România. deşi în unele cazuri. de exemplu. de nivelul producţiei realizatede persoana în cauză. când volumul şi / sau ritmul activităţii nu pot fi controlate da angajaţi.Variante de sisteme de plată* adaptat după Michael Armstrong. o săptămână. Sistemul de plată în regie furnizează doar un stimulent limitat pentru îmbunătăţirea eficienţei sau productivităţii. săptămână sau a unui salariu anual. salariaţii sunt plătiţi parţial în regie. utilizată în acest sistem. în general. Plata în acord individual Cu excepţia sistemului de plată în regie. Acest sistem poate lua mai multe forme. 1996 Trăsăturile principalelor sisteme de plată sunt prezentate în rândurile ce urmează. la dispute). iar în cazul al treilea lunar. nu este deloc o greşeală. datorită nivelului scăzut de trai. când fluxul activităţii nu este constant. Din acest motiv plata în regie este larg aplicată în domeniul administrativ şi managerial.Există însă scheme în care plata este bazată mai degrabă pe calitatea producţiei decât pe cantitatea acesteia. comportă cheltuieli administrative reduse şi permit conducerii să prognozeze cheltuielile de manoperă viitoare. Se consideră. plata în regie este păstrată ca rezervă minimală. de regulă. Helen Murlis. De exemplu. dar există şi activităţi neproductive în care se poate aplica. în cadrul proceselor industriale complexe. comisionul plătit personalului angajat în vânzări este o formă de AI. Cazurile în care se recomandă sistemul de plată în regie Există puţine tipuri de activităţi în cadrul cărora sistemul de plată în regie să fie complet neadecvat. directă şi puternică(sau măcar să fie percepută astfel). când domină alte considerente şi nu producţia ridicată . • spre deosebire de anumite scheme de premiere. Plata în regie Sistemul de plată în regie este caracterizat de plata unei sume calculată pe oră. dar toate au în comun faptul că salariul unuiangajat se bazează direct pe calitatea performanţei sale.unei performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară.

persoane cu experienţă în activitatea respectivă. supervizorii trebuie să asigure un proces de producţie continuu şi un ritm adecvat al muncii. reprezintă cea mai simplă formă de AI. anula necesitatea existenţei acestora. totuşi. • Sistemele de timp pe mişcări normative Alte metode de stabilire a standardelor se bazează pe utilizarea sistemelor de timp pe mişcări normative sau sintetice. Această tehnică este analoagă construcţiei unui model din mai multe elemente. cu cât sunt mai multe lucrări executate într-o perioadă de timp dată. Cu cât aceste schimbări sunt mai frecvente. orice schimbare a produsului. Durata standard de execuţie este apoi stabilită pentru fiecare acţiune. pentru ca angajaţii să nu fie împiedicaţi să obţină câştigul maxim. Totuşi în unele scheme. Actualmente.dacă salariatul consumă mai mult timp decât cel alocat efectuării lucrării. pentru rezolvarea nemulţumirilor care pot apărea. este esenţial să se stabilească standarde de performanţă. studiile ergonomice au rol substanţial. Deşi introducerea unor scheme stimulative poate diminua importanţa supervizorilor.fixarea normelor / norme Pentru a pune în funcţiune un sistem AI. utilizând tehnici de analiză a proceselor şi de măsurare a efortului. el poate fi plătit în regie. acest lucru era făcut de normatori. care stabileau duratele sau preţurile standard conform judecăţii lor. materialelor. o creştere a cuantumului de pierderi şi adoptarea 68 . în loc de a se achita un preţ unitar. În acest sistem. sau în anumite circumstanţe speciale. • Studiul proceselor de producţie Standardele se stabilesc. Cu toate acestea. În organizaţiile cu sistem de AI. specificaţiilor. discrepanţele care rezultau conduceau la tulburări frecvente ale relaţiilor de muncă. Stimularea creşterii nivelului producţiei poate avea ca efect şi o scădere a calităţii. utilajelor sau metodelor implică un proces de negociere. Introducerea standardelor noi sau actualizate necesită acceptarea lor de către salariaţi şi reprezentanţii acestora. în zilele noastre. • din punctul de vedere al patronului. aceasta nu va putea. în trecut. Sistemul normării timpului de lucru este similar celui al plăţii pe bucată. Lucrătorilor li se indică proceduri corect întocmite şi metode de operare bine definite. sau într-o altă formă salarială. Din reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua lucrare. cu atât va putea executa mai multe lucrări. În consecinţă. Dintre acestea: • Stabilirea standardelor . Salariatul este plătit apoi conform timpului alocat fiecărei sarcini efectuate. cronometrând execuţia acestora şi ţinând cont de diferenţele între vitezele de lucru ale angajaţilor. funcţionând de mai multe sute de ani. în anumite domenii industriale. dar. fixarea normei nu mai este tratată atât de simplist. folosind acelaşi echipament cu atât mai reduse vor fi costurile pe unitatea de produs. este necesar să se recunoască importanţa acestor aspecte în cadrul relaţiilor de muncă şi să se asigure existenţa unor aranjamente şi proceduri eficace. Intenţiile urmărite de un sistem AI sunt astfel foarte clare: • cu cât salariatul munceşte mai eficient. Dacă doresc ca o anumită schemă de salarizare să aibă succes.Plata «la bucată». cu atât sunt necesare mai multe negocieri. în care angajatului i se plăteşte un preţ specific pentru fiecare unitate de produs (adică per piesă). Aceste două metode se bazează pe faptul că o lucrare nouă poate fi descompusă de obicei în acţiuni elementare care au fost deja cronometrate. studiind. câştigând mai mult. se alocă o durată standardizată pentru îndeplinirea fiecărei acţiuni cerute. Rolul managerilor inferiori Se crede uneori că stimulentele financiare presupuse de sistemul AI reduc necesitatea supravegherii.

. Astfel orice cost salvat este transformat în bani şi după o formulă prestabilită (25% 75%) este împărţită între angajat şi angajator. în special între cei cuprinşi în sistem şi cei din afara lui.activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente schimbări în privinţa metodelor.ritmul de lucru trebuie să poată fi determinat de lucrătorul individual şi nu de procesul tehnologic sau de utilaje.conducerea trebuie să fie capabilă să menţină un flux productiv constant şi să reabsoarbă fluctuaţiile pe termen scurt ale cererii sau producţiei.unor simplificări neautorizate în procesul tehnologic (cum ar fi renunţarea de a mai monta dispozitive de siguranţă). pentru a încuraja dezvoltarea competitivă a echipelor. Salariul de merit este un câştig stabilit pe baza valorii relative a contribuţiei unui salariat la dezvoltarea organizaţiei. . . utilizarea sa pe scară largă demonstrează că foarte mulţi manageri şi salariaţi îl consideră eficace în ridicarea şi menţinerea nivelelor de performanţă şi de salarizare. fie în proporţii cuvenite.semnificaţia acordată performanţei personale poate cauza fricţiuni între angajaţi.Efectul stimulativ este puternic. Plata în acord global Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor. Acordul global se aplică în cazul proceselor tehnologice în care este dificilă sau imposibilă atribuirea performanţelor unor persoane individuale sau în cazul dorinţei de a încuraja membrii unui grup să acţioneze ca o echipă. utilizând un sistem eficient de control. în care: . Costurile administrării acestui sistem sunt de regulă mai reduse decât în cazul sistemelor AI.schemele AI pretind un cost ridicat de instalare şi menţinere din cauza necesităţii stabilirii standardelor pentru toate activităţile implicate şi a monitorizării permanente a rezultatelor fiecărui angajat. Limitele lui sunt derivate din dezavantajele arătate la plata în acord individual şi la evaluarea performanţelor. Situaţiile în care se recomandă aplicarea sistemului AI Deşi de-a lungul anilor.standardele care nu cuceresc încrederea angajaţilor şi a conducerii pot conduce la neînţelegeri consumatoare de timp între reprezentanţii lucrătorilor şi supervizori. Cu toate acestea se consideră în general că sistemul AI este aplicabil doar în anumite condiţii. Există mai multe variante de plată în acord global. 69 . . fie în mod egal. Acest lucru se întâmplă mai ales în domeniile în care munca este preponderent manuală. câştigurile suplimentare fiind divizate între membrii grupurilor. deoarece angajaţii pot vedea corelaţia dintre eforturile lor individuale şi câştigul obţinut. care pot culmina cu conflicte de muncă majore. materialelor şi a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetată de a recalcula preţurile unitare sau duratele standard. Măsurarea trebuie să fie validă. Majoritatea observaţiilor făcute sistemului AI sunt aplicabile şi celui pentru cele de acord global. repetitivă şi constă în cicluri operaţionale scurte.să existe posibilitatea normării muncii şi atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o prestează. Trebuie însă adăugat că un astfel de acord poate fi utilizat mai ales în cazul reducerii de costuri prin creşterea productivităţii. plata în acţiuni sau alte tipuri de stimulente. unele având la bază plata bănească altele. În general acest salariu de merit este o creştere anuală acordată pe baza criteriilor anunţate la începutul perioadei de evaluare. Argumente pro şi contra în legătură cu sistemul AI . Dar: . . sistemul AI a fost supus unor critici severe. Planul dezvoltat de Joseph Scanlon în 1927 a fost primul de acest tip. fiabilă şi să reflecte nivelurile reale ale productivităţii.

conflictele şi interesele sale.1. desigur are asemănări cu salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. A spune că identitatea individului este de natură psihosocială este identic cuacceptarea că nucleul personalităţii este constituit dintr . nevoile. În plus identitatea este constant ameninţată de anturajul social şi compromisul pentru condiţia materială a existenţei. exigenţele modifică etapele ciclului de viaţă şi modifică şi condiţiile de satisfacţie în muncă şi în firmă. Plata managerilor . de grupurile cu care intră în contact. 70 . Dezvoltarea resurselor umane 6. a înglobat factorii din urmă în cadrul freudian şi a identificat existenţa a opt stadii de dezvoltare a personalităţii. alegerea pozitivă sau negativă care poate duce la un rezultat corespunzător [ 9]. O altă abordare pentru aceeaşi problemă este analiza evoluţiei carierei individului în funcţie personalitate şi vârstă. În acelaşi timp. Un grup de cercetători a studiat relaţia care există între satisfacţia în muncă a angajatului. În fapt emoţiile. Dezvoltarea resurselor umane în organizaţie. punctate de crizele psihosociale ale vieţii. plan special de pensii. vine cu toată personalitatea sa. Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcţionarea psihică ne permite înţelegerea devenirii profesionale a fiecăruia şi capacitatea interrelaţională în organizaţia din care face parte.300 $). în Franţa 21% iar în USA chiar 28% (1. în Germania aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general (Juergen Schrempp CEO de la Daimler-Benz avea înainte de fuziune . în realitate. Progresul de la copil la adult urmăreşte un şablon deşi nu este întru totul identic pentru toţi. organizaţia îl întâmpină cu propriile exigenţe şi contradicţii. după Erikson. Un alt specialist. când vine într-o organizaţie. cu exigenţele nevoile.137. de comportamentele adoptate. Femeia spre exemplu poate avea o viaţă şi o carieră dependentă de familie. care nu sunt altceva decât conflicte pe care persoana trebuie să le rezolve şi care sunt susţinute mai puţin de biologicul nostru şi mai mult de atitudinea psihosocială. schemă de creştere salarială pe termen lung. această identitate se construieşteprogresiv în timpul dezvoltării individului şi. Bineînţeles. 6.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vârsta la care corespund. socializarea şi testele "realităţii" sunt părţi importante ale acestei etape. Karen Horney.un salariu de 1. În tabelul 6. sentimentele. etc). satisfacţia dată de organizaţie şi diferitele etape ale ciclului de viaţă.500 $ este salariul anual a lui Robert Eaton manager general la Chrysler). Şi este normal atât timp cât managerii competenţi sunt greu de “vânat” şi mai ales greu de găsit.un ansamblu de componente psihologice şi sociologice. Paralelă cu evoluţia carierei Psihologii.Plata managerilor este alcătuită din două părţi: salariul de bază şi stimulente (acţiuni. Erick Fromm. De exemplu. Evenimentele din şcoală sau liceu. Erick Erikson. Cariera este determinată de totalitatea poziţiilor. tranziţiilor urmate de o persoană în viaţa sa. strategiilor. Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcţie de evenimente. Fiecare individ. intrând în contradicţie cu Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic. există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră. cerândui să se adapteze şi să le rezolve. nu este niciodată fixată definitiv. Harry Sullivan. Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de testare şi printr-un proces de educare. Începând cu sfârşitul adolescenţei şi până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină independenţi şi să se auto stăpânească. pun dezvoltarea personalităţii în seama factorilor interpersonali şi sociali.612.

În vremurile permanent schimbătoare puţine organizaţii îşi mai pot permite acest „lux”. Sfârşitul carierei. De aceea. mai găsim aceste practici în Universităţi.colegi. decizii etice. Managerii trebuie să-şi îndrepte atenţia spre noii manageri. punctele de extrem încep să dispară. toate dimensiuni esenţiale de identitate personală. companii de utilităţi. de fapt?" domină perioada. se încearcă o întoarcere spre copilărie. este foarte important să existe o potrivire cât mai bună între post. administraţie publică. În România. In ultimul timp. managerial. Puţine lucruri le facem însă cu profesionalism. Cariera poate urma trei direcţii dependente de persoană şi de situaţie: poate creşte. Instalare şi progres. În trecut cariera unui angajat era şi grija companiei. înseamnă identificarea. Cariera se poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic. se poate menţine sau apare dezangajarea. Firma devine astfel. Pe de altă parte acceptarea unui post pentru care nu există pregătirea necesară şi considerat neatrăgător este apreciat comportament neetic.şi satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcţie de evoluţia diverselor elemente ale personalităţii sale. Viaţa tinde să se egalizeze. multe organizaţii consideră că angajaţii sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere. cariera de tip clasic începe să fie abandonată. locul de investire major pentru omul care caută să-şi demonstreze competenţa şi să. înseamnă evaluarea preferinţelor de carieră şi a competenţelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. În timpul acestei perioade atenţia persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate. Maturitatea. comportament care este perceput ca neprofesionist. Indivizii schimbă cariera dacă mediul o cere şi dacă oportunităţile apar. superiori sau subordonaţi . banii nu mai au importanţa de altă dată iar marile dileme au fost rezolvate. competenţe personale şi organizaţie. Individul este integrat confortabil în carieră. de coerenţă. Există trei stadii în planificarea şi dezvoltarea carierei: evaluarea. Cariera elastică tinde să fie o provocare a mileniului trei iar sistemul educaţional are nevoie de profunde transformări în acest sens. Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră. Stadiul 1. empatia. interesul principal este de a dovedi competenţa. pentru dezvoltarea profesională şi obţinerea unui post. Este vremea neliniştilor şi frământărilor ce se pot uneori concretiza în întrebări ca "Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?". 6.sunt nenumărate şi sunt surse constante de diferenţiere. de valorizare sau devalorizare. stabilirea obiectivelor – planificarea. Multe sunt activităţile pe care le desfăşurăm zi de zi. Întrebarea "Ce este viaţa. Relaţiile cu ceilalţi . Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competenţelor prin: planificarea carierei. Ca persoană ce doreşte să-şi stabilească autonomia. cunoaşterea. Planificarea şi dezvoltarea carierei Cercetările arată că angajaţii nesatisfăcuţi absentează mai mult decât cei cărora le place la muncă. Către sfârşitul perioadei.Explorare. explorarea. servicii oferite clienţilor. Dezvoltarea carierei este un proces de înţelegere a preferinţelor de carieră şi se întinde pe toată durata vieţii. prezentarea personală. iar cariera este în creştere rapidă. Încă de la începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru individ. performanţa pe post.2. De aceea. Acesta este momentul deloc plăcut sau "criza de la mijlocul vieţii" când persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenţei şi carierei. Evaluarea Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns: 71 . obţinerea şi dezvoltarea celor mai potrivite competenţe şi strategii de instruire pentru acea carieră.

de la părinţi. • Ce tip de educaţie. trebuie evaluată educaţia şi determinată discrepanţa faţă de minimum cerut de cariera aleasă. Cercetările au demonstrat o corelaţie puternică între aceste interese. Explorarea înseamnă trei paşi. În România. Al doilea pas este determinarea realismului şi obiectivităţii alegerii. munca manuală sau ambientală. veţi reuşi instruiri captivante. se va putea opta pentru cariere ce vor fi căutate în piaţa muncii. etc). alegerea carierei şi satisfacţia în muncă. Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor şi planificarea acţiunilor. asociaţii profesionale etc. creştere. V-aţi realizat responsabilităţile bine în postul care nu v-a plăcut? Aţi avut competenţele şi cunoştinţele potrivite pentru acest post? Aţi absentat mai mult la postul care v-a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut? • Ce competenţe şi educaţie deţin în momentul de faţă? În acest moment. prieteni. interacţiunea cu oamenii. Se pun câteva întrebări în acest stadiu: • Cum şi unde găsim educaţia şi instruirea necesară? • Pe ce baze financiare pot obţine această educaţie? • Cât timp îmi ia educaţia şi instruirea? • Unde vor fi posturile în această carieră ? (la ţărmul mării. profesori. Aflând cât mai multe informaţii despre cariera aleasă. • Ce tip de salariu. În ţările dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare vocaţionale. cunoaşterea postului. Inteligenţa emoţională se referă la abilitatea de interacţiune cu ceilalţi şi la competenţe în următoarele domenii [13]: • Recunoaşterea propriilor sentimente şi a sentimentelor celorlalţi. munca individuală versus cea de grup. de exemplu. Mai mult. nu înseamnă că el va deveni fermier sau cioban. internet. evaluăm competenţele şi instruirile deţinute şi nevoile pentru postul de debut în carieră. instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. în altă ţară sau în oraşul apropiat). ne interesează? • Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta? Una din responsabilităţile dv ar fi chiar instruirea angajaţilor sau ridicarea moralului acestora. De exemplu. realizaţi când cei din jur sunt supăraţi sau veseli? 72 . Apoi. a organizaţiei în care vom lucra. în timp ce asistenţa medicală să cunoască o creştere puternică prin europenizarea pieţei muncii.Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei. modul de interacţiune a oamenilor sunt foarte importante. la momentul dorit. Chiar şi pentru cei care au deja un post această alegere este importantă. există tendinţa ca în 2007 carierele birocratice să fie mai puţin accesate.• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce doresc să facă în viaţă. dacă unui tânăr îi corespunde domeniul agricol. Descoperirea intereselor de carieră. Explorarea Chestionarul vocaţional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. cultivate prin teatru. promovare . Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar care este domeniul de activitate dar indică cu siguranţă interesele personale importante în carieră. Cunoaşterea. De exemplu. se poate cunoaşte mai bine realitatea. Arată că vocaţia lui este munca în aer liber. Stadiul 2.. ( munca în aer curat. Pentru a fi un profesionist adevărat. Primul înseamnă identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai ridicat. Stadiul3. Urmărind tendinţele. pe vîrf de munte. instruire şi competenţe voi avea nevoie pentru a face faţă unui astfel de post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare. amuzante iar angajaţii vor avea un moral bun. descoperirea nevoii de educaţie şi abilităţi este urmată de dezvoltarea unei strategii pentru împlinirea obiectivelor. Dacă le realizaţi apelând la talentele dv. unii angajatori cer şi cunoştinţe minime de afaceri şi comunicare. căutaţi sfatul Comparaţi un post care v-a plăcut cu altul care nu v-a plăcut.

Cunoaşterea organizaţiei. Le-am obţinut la şcoală. Uneori se poate şi învăţa. interpretarea datelor. De obicei. Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaţii sau individ. luarea deciziilor. şi este o competenţă foarte importantă pentru lideri şi profesionişti. Cunoaşterea competenţelor. misiune)? Este dovada credibilităţii şi profesionalismului dv. • Trimiteţi un mesaj de mulţumire. de a fiimportant. stăpânirea furiei. Dilemele etice sunt situaţii care cer deseori judecata personală despre ce-i 73 . Prezentarea personală înseamnă să ştim să ne îmbrăcăm şi să ne aranjăm pentru un anumit post. produsele şi serviciile oferite. evident! • La plecare lăsaţi şervetul în parte dreaptă a locului unde aţi servit masa. în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simţul umorului. Aceste competenţe emoţionale sunt mai greu de învăţat. Cercetările lui Goleman arată că inteligenţa emoţională este la fel de importantă ca şi competenţele cerute de un post. frustrărilor şi dezamăgirilor. angajaţii unei bănci au nevoie de abilitatea de a respecta confidenţa despre clienţi. utilizând eticheta de afaceri şi atitudinle politice. psihologic şi emoţional.• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât aşteptarea ca angajatorul să aplice anumiţi motivatori. De exemplu. • Căutaţi gazda şi mulţumiţi-i pentru invitaţie. piaţă. Totuşi este absolut necesară o instruire suplimentară după ce aţi primit un post. După gazdă. de participat la evenimentele sau schimbările din firma dv. Profesionistul continuă să participe la instruiri anuale pentru a-şi ridica nivelul competenţelor. utilizarea calculatorului. Orientarea actuală a oricărei firme este vânzarea. • Aşteptaţi să fie servită toată lumea şi apoi serviţi mâncarea. • Managementul emoţiilor în loc să lăsăm emoţiile să conducă. Clienţii trataţi neprofesionist pot să-şi găsească alţi furnizori. într-un post avem anumite competenţe. înnăscută. • Nu întârziaţi. Cunoştinţe de bază. Puneţi întrebări complete. Angajaţii din sistemul de educaţie cunosc faptul că există câteva cunoştinţe fundamentale cerute de orice angajator: scriere. Empatia înseamnă capacitatea de a ne simţi în locul altuia. comunicare. pe resurse personale sau ale firmei. Orice organizaţie are dreptul să ceară performanţă de la angajaţi. • Menţineţi contactul vizual cu cei cu care discutaţi. a se simţi confortabil. gândire analitică. matematică. Este parte a inteligenţei emoţionale şi este de regulă. Internetul este o sursă prin care puteţi studia firma (dacă are site!). Performanţa pe post. Responsabilitatea ei este de a oferi instruire şi materiale pentru a realiza calitate. pentru că cere o schimbare profundă a persoanei. lucru în echipă şi leadership. altfel producem pe stoc. Empatia înseamnă grijă pentru alţii. Obţinerea acestor multiple competenţe înseamnă o creştere a valorii în piaţa muncii. Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităţilor ci mai ales îmbunătăţirea realizărilor pentru firmă şi colegi. A trata un client într-o manieră profesionistă înseamnă a le satisface următoarele nevoi: de a fi înţeles. Cât de bine cunoaşteţi organizaţia (produse. adaptare. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse competenţe emoţionale. gramatică. Aceasta înseamnă autocontrol.? Este important de citit rapoartele anuale. Servirea profesionistă a clienţilor Oferirea de servicii de calitate clienţilor este esenţială pentru câştigarea pieţei. Parte din ele au fost considerate şi în lista competenţelor din acest secol. Prezentarea personală. de a fi binevenit. Unele competenţe sunt dezvoltate de şcoala românească prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi şi dezvoltate prin efort propriu.

Această sumă include cheltuieli de formare. maturitate şi stabilitate mentală. Managerul expatriat – un alt tip de carieră Nu mai este un secret că afacerile internaţionale sunt într-o creştere fără precedent. Oportunităţile includ noi pieţe. Astfel. în afara salariilor “pierdute”. Firmele acordă o deosebită atenţie selecţiei. Eşecul expatriatului este definit ca întoarcerea devreme acasă pentru incapacitatea de a lucra în străinătate. sunt oameni care consideră minciuna şi furtul ca fiind neetice. Provocare pentru educaţia de pretutindeni. firmele urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajaţi pentru a lucra “afară”: competenţe manageriale. există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajaţilor). În general. 6. mai ales pentru acelea în care nu există reguli în organizaţie. firmele caută persoane cu adaptabilitate culturală excelentă. companiile americane având o rata de 20-50% iar cele japoneze şi europene doar de 1015%. ratele de schimb). Una dintre cele mai rapide şi importante modificări în managementul resurselor umane este nevoia de manageri internaţionali. Renault ca şi alte mari companii sunt mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice parte a lumii. în firmele de cercetare avansată. factori organizaţionali (relaţii între colegi. noi ateliere şi fabrici unde produsele şi serviciile pot fi create la un preţ mai scăzut . Mai sunt şi alţi factori care sunt implicaţi în decizii şi comportamente neetice: factori care ţin de individ (dezvoltare morală.3. ceea ce demonstrează o mai bună selecţie. de acomodare. factori care ţin de anumite situaţii (economice. abilitaţi de comunicare şi capabilitate de adaptare la situaţii noi. Sunt mulţi factori ce contribuie la acest eşec. Organizaţia trebuie să fie foarte atentă la alegerea lor.bun şi rău. managerul internaţional este o provocare pentru învăţământul de afaceri din România. De exemplu. Dar definirea acestor termeni este ambiguă în situaţii de afaceri. Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-o altă ţară fie în ţara sa de origine sau o alta care interesează firma. atunci când ştim că nu-i bună decizia luată dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac şi alţii la fel. De aceea firmele acordă mare atenţie ajutorului pentru adaptarea soţiei şi copiilor expatriatului la acel mediu cultural. care au la bază auto-justificări diverse ale individului pentru decizia luată. cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu. Dilemele etice sunt de două feluri: • dileme tip A. Eşecul expatriaţilor este destul de ridicat.000$. finanţare sau de obţinere a resurselor. mai puţin pretenţioşi care pot face faţa cu brio unei cariere de manager expatriat. presiunea timpului). Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obişnui cu un nou loc. ignoranţa. Cu atât mai mult cu cât. şi • tip B. politici sau legi. Deşi cu o pregătire pentru mobilitate geografică mai redusă. Uneori evaluările privind adaptabilitatea sunt mai importante decât cele strict tehnice. responsabilitatea personală). Este considerată şi motivaţia pentru a lucra în 74 . zone noi de informare. managerul român ar trebui pregătit şi pentru o astfel de carieră. Experţii arată că eşecul unui manager top expatriat costă firma mai mult de 250. Expansiunea internaţionala eficace necesită manageri şi angajaţi capabili şi experimentaţi să abordeze pieţe diverse şi să înţeleagă situaţia economica internaţionala (costul forţei de munca. ne determină să fim neetici cu motiv. deoarece costul unui eşec este foarte ridicat. formării şi recompenselor managerilor expatriaţi. cultura organizaţională). numite şi dileme raţionalizate. mutare şi pierderi din scăderea productivităţii. De exemplu. sunt firme care au descoperit în ţara noastră specialişti valoroşi. unde produsele şi serviciile pot fi vândute .

managerii care nu au o imagine reală despre munca în străinătate. Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM. Primul pas este de a evalua diferenţa între ce fac managerii acum şi ce vor avea de făcut. astfel încât mesajul să fie deformat. devin deziluzionaţi în scurt timp de la semnarea contractului.străinătate. De regulă. Fără motivaţie. are nevoie de manageri care să cunoască limba română. chiar alegerea nepotrivită a cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da naştere la erori de înţelegere. În firma românească. Numai un program de formare poate dura câteva luni. alţii sunt fascinaţi de perspectiva carierei. Între firme ca şi între oameni s-a constatat existenţa a trei categorii de bariere comunicaţionale [9]: 1. de reglementările legale. În anul 2006 au fost selectaţi pentru astfel de posturi români care au studiat în străinătate (vezi rev.nevoile şi aşteptările receptantului. Iată spre exemplu câteva tipuri de distorsiuni . el doreşte să aibă acelaşi standard de viaţă ca şi cum ar fi rămas în ţară. managerii ignoră total acest feedback. având de ales între ceea ce doreşte firma pentru care lucrează şi situaţiile locale care dictează altceva. fie ea pecuniară sau nonpecuniară. îmi spunea că unui expatriat îi trebuie “răbdarea unui diplomat. a bea. "Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaţiile care apar. dar mai ales o comunicare performantă. de nivelul de trai din ţara respectiva. Thomson s-a demonstrat că succesul. nu sunt capabili să facă. Uneori.4 Comunicarea. tehnice. care se confruntă cu un vid comunicaţional evident. are la bază nu numai o motivaţie puternică. atât de fundamentală încât unele forme de tortură constau în a izola un individ într-o celulă fără a i se permite vreo comunicare sonoră sau vizuală cu mediul. Politica de comunicare într-o firmă constă. fanatismul unui misionar. în a pune la punct o practică eficientă de circulaţie a informaţiilor.Cariere).strategie de dezvoltare Comunicarea este o nevoie fundamentală. sunt incluse vizite scurte de culturalizare graduală. dacă firma îşi pregăteşte primele operaţiuni în România. la fel ca cea de a mânca. De aceea. pentru a accepta posturi în ţari subdezvoltate. poate parazita comunicarea. Unii manageri consideră că a lucra în străinătate este interesant. privind cultura şi civilizaţia poporului. De regulă. De asemenea. Chiar dacă mesajul a fost transmis aceştia nu verifică existenţa canalelor de scurgere a informaţiilor sau dacă angajatul în calitate de receptant a intrat în posesia mesajului. dacă nu chiar ani şi se focalizează pe îmbunătăţirea competenţelor de luare a deciziilor. Formarea acestor manageri ridică destule probleme şi costă mult. Recompensele expatriaţilor includ salariul şi alte elemente nesalariale determinate de cererea şi oferta de talente manageriale. care a lucrat în Iaşi pentru o firmă germană având multiple experienţe internaţionale. comunicării cu alte persoane din întreprindere şi din afară. managerii expatriaţi trăiesc paradoxul « dublei loialităţi ».O bună prietenă de origine germană. Mintzberg [6] a pus în evidenţă în 1973 faptul că managerii din Statele Unite consacră 50%-80% din timpul lor profesional. înainte de toate. de statutul profesional. Programul de pregătire include cursuri specializate pentru manageri şi familiile lor. dacă un manager acceptă un contract internaţional. de motivare a subordonaţilor şi de dezvoltare a strategiilor. de care se bucură acestea. Mai mult. General Motors. Bariere de receptare: stimuli de mediu. firma trebuie să facă un efort dacă-şi trimite managerul în ţări cu un cost ridicat al vieţii. 75 . firmele oferă sporuri speciale. Sunt numeroase cazurile când angajaţii nu ştiu ce au de făcut sau cei care ştiu ce au de făcut. atitudinile şi valorile receptantului . De exemplu. 6. şi cunoaşterea limbii la nivel de translator ONU”.

Este o risipă de energie. Când există contradicţie. abilitatea receptantului de a asculta şi de a recepţiona cu atenţie. fără a face abstracţie de informaţiile ce există în câmpul nostru propriu. tonul şi volumul vocii etc. Elementele acestei comunicări sunt: expresia feţei. În firmă. Dacă cineva ni se adresează. căutând să înţeleagă puncte de vedere diferite. O singură atitudine poate duce rapid la degradarea relaţiilor de muncă şi diminuare a performanţei individuale. De cele mai multe ori în procesul comunicaţional suntem prea absorbiţi de gândurile şi credinţele noastre sau de forţa emoţiilor noastre influenţând gradul de receptare a mesajelor. pentru a-i transmite un mesaj. acele mesaje care nu sunt în concordanţă cu concepţia sa. De multe ori auzim fără să ascultăm. Nu trebuie omis faptul că în management comunicarea directă. privirea. Ele vor şti să ia iniţiativa în relaţiile cu oamenii. sub forma "ştiam eu că nu va fi de acord!". ascultarea implică şi atitudinea activă a persoanei."ştiu că au mai încercat şi alţii şi nu au obţinut nimic!" . distanţa de comunicare . ce senzaţii ne încearcă. de imagini şi de senzaţii pe care le dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce noi spunem înainte si după rezolvarea unei situaţii. este considerat normal. Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei uşurinţe apreciabile în relaţiile lor. diminuarea eficienţei şi posibilitatea de a da faliment. ce comportamente aplicăm.riscă să abordeze problema într-o manieră care va duce la perceperea greşită a mesajului. Dacă ne adresăm cuiva. trebuie să încercăm să înţelegem precis sensul intervenţiei sale şi nu putem face asta decât ascultându-l. Bariere de înţelegere: probleme legate de limba utilizată.efecte legate de situaţii. reducerea performanţelor individuale şi organizaţionale. 3. eşecul va triumfa! Spre exemplu. orală este cel mai des utilizată. Comunicarea presupune o capacitate suficientă de a ieşi din tine însuţi. gesturile. de gânduri. Experienţa noastră ne-a determinat să constatăm că în relaţiile ierarhice există o frecvenţă mult mai ridicată a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge. Ajungând la un eşec. cu atât creşte eficienţa comunicaţiei noastre. trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înţeles 76 .2. efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncţii de amplitudin diferite. consecinţa va fi aceea de realimentare a neîncrederii în sine. implementarea greoaie a obiectivului. sub forma: conflicte interpersonalee şi de grup. dacă un angajat doreşte să ceară patronului mărirea salariului nefiind convins că trebuie s-o facă şi fără credinţa că va obţine aceasta . de genul" una se spune şi alta se face". Ea descrie sistemul de credinţe. să exprime clar poziţia lor. Specialiştii apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficienţa finală este dată de conţinutul propriu-zis în timp ce 75% are la bază comunicarea non verbală. Deşi ar putea fi pusă numai pe seama aparatului auditiv. Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să înţeleagă semnificaţia unui mesaj. Ele acceptă criticile argumentate şi caută să reţină câte ceva din fiecare situaţie. Eşecul a demonstrat că avut dreptate şi că în viitor voi şti cum să renunţ din timp. conflicte personale între emitent şi receptant. Cu cât simţurile şi gândurile noastre vor fi în coerenţă cu demersul ce intenţionăm să-l începem. posibilităţi reduse de antrenare şi stimulare a angajaţilor. Bariere de acceptare : prejudecăţi. în timp ce ceea ce decurge bine. să dea informaţii despre ele însele. Un model de comunicare eficientă în firmă Comunicarea stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă şi în societate. managerul poate pierde încrederea angajaţilor.

astfel încât persoana să înţeleagă sensul efortului său. Capacitatea de control în retur (feedback). • repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor. Recepţionarea feedback-ului permite o mai bună înţelegere a modului în care alţii ne pot percepe. • multiplicarea canalelor de comunicaţie în vederea creşterii probabilităţii de recepţie a mesajului. Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizaţie de tip descendent. În cadrul fiecărui tip de comunicare formală se pot contura strategii pentru creşterea eficacităţii relaţiilor interumane în situaţii profesionale. reacţia la ideile exprimate şi nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dacă ele provin de la o persoană puţin simpatizată. punctul de vedere care ne domină în acel moment. Fiecare dintre noi suntem dispuşi să ameliorăm capacitatea de ascultare. Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbeşte: în unele momente este imposibil de a asculta tot ce se vorbeşte. eliminarea provizorie a emoţiilor personale: grijile.şi această certitudine se obţine ascultând în retur ce ni se spune. preocupările noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul. ascendent sau lateral. • furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanţelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului. Prin manifestările verbale şi afective faţă de partener vom defini propria noastră poziţie. Politici de comunicare în organizaţie În organizaţie. adică să fie purtat asupra unui punct precis. Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine dar în egală măsură şi încredere în persoana de contact. privirea atentă la persoana de alături: faţa. Deşi o capacitate de ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicării. • explicarea motivelor care a determinat cererea contribuţiei angajatului. eliminarea judecăţii imediate: o judecată prea rapidă nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicării şi implicarea profundă a părţilor. 77 . comunicarea stă la baza relaţiilor dintre oameni. Această atitudine trebuie să fie încurajată în orice situaţie de comunicare. concentrarea asupra a ceea ce se vorbeşte: atenţie activă la cuvintele. să fie obiectiv şi să nu comporte criterii de judecată asupra altuia. să fie specific. este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a înţeles. capacitatea empatică: forţa de a te pune în locul interlocutorului. ochii şi gesturile vor facilita înţelegerea mesajului său (Este un semn că suntem interesaţi de mesajul transmis). Dacă capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi deosebit de importantă în procesul de comunicare. net localizat şi identificabil de către interlocutor. aceasta poate constitui o bază în progresul managementul resurselor umane. o realizare a faptului că există mai multe modalităţi prin care putem aborda o situaţie şi în ce caz. Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre angajaţi denumită şi "cuvântul şefului" poate fi îmbunătăţită prin: • prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat. astfel încât să se înţeleagă precis ce se aşteaptă de la el. Proprietăţile importante ale unui control eficient sunt: să constituie un ajutor pentru persoana căreia i se adresează şi în nici un caz să nu fie "un atac la persoană". deloc neglijabile sunt propriile noastre reacţii la primirea unui mesaj. ideile şi sentimentele exprimate. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta încrederea existentă între interlocutori. reformularea mesajul: când mesajul prezintă ambiguitate. Ea poate fi formală sau informală. neîntreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta până se atinge scopul discuţiei.

Scopul acestei practici nu era de a substitui relaţiile directe dintre salariaţi şi superiori. Interesantă este şi opţiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals (Ohio). Renault. cultura si identitatea specifică firmei. Angajaţii firmei pot publica articole cu aprecieri la viaţa şi munca lor. • luarea în calcul a informaţiilor ce pot contribui la luarea deciziilor. Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice şi se formează în virtutea existenţei unor relaţii determinate de muncă sau de afectivitate. Dar. este semn că politica companiei şi procedurile organizaţionale aplicate nu funcţionează corespunzător şi că relaţiile dintre oameni suferă. voi cunoaşte reacţia în aceeaşi zi. Salariaţii puteau lăsa mesaje în deplină confidenţialitate.Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în acţiuni. Citroën. Şi sunt mai rapide! Un manager spunea "Dacă lansez un zvon. răspunsuri de la angajaţi spre vârful ierarhiei. Când canalele formale se blochează. dar şi de a vehicula imaginea. îmi trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns". poate urma strategiile: • •dezvoltarea relaţiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui departament are la bază dezvoltarea încrederii între membrii organizaţiei. ci de a stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simţeau ignoraţi şi lipsiţi de importanţă. • organizaţia are menirea să faciliteze cooperarea şi să elimine cât mai mult posibil situaţiile în care reuşita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eşec al alteia. Managerii sunt astfel puşi în legătură cu dorinţele angajaţilor şi pot afla de existenţa unor disfuncţii la cel mai mic nivel. Dacă trimit un memoriu formal. după câteva luni. Dintr-o anchetă efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că 84% din salariaţi citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. contribuţii personale. cele informale sunt foarte utile. poate fi eficientizată prin: • existenţa unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaţilor exprimarea mesajelor negative sau pozitive. Deşi mesajele pot fi frecvent distorsionate ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale. fără teama de penalizare. Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiaşi nivel ierarhic. deosebit de motivante. Este evident faptul că modul de comunicare influenţează comportamentul managerial şi am putea clasifica stilul în funcţie de gradul de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuţii este foarte util în organizaţiile 78 . Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai des. Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte care să permită funcţionarea neîntreruptă. • apariţia unor disfuncţii sunt mai repede resimţite de colaboratori iar managerul trebuie să cunoască acest lucru. utilizate în firmele occidentale: • ziarul firmei este un prieten nedespărţit în firme ca Peugeot. care a amplasat în incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era singurul ce putea avea acces. • diminuarea barierelor sociale şi de statut la diferite nivele ale întreprinderii favorizează exprimarea spontană a angajaţilor. • de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite compartimente. Rolul ziarului este de a informa. Este interesant că managerului îi parvin prin aceste canale peste 50% din informaţii. • dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaţii între diferite departamente. De altfel. În continuare sunt prezentate două practici de comunicare internă. Rick Johnson a constatat că a primit un număr mic de mesaje. finalitatea fusese atinsă: angajaţii au înţeles că există o linie de comunicare directă cu marele şef.

Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilităţilor de acest tip pentru a putea să-şi mobilizeze.5. 6. sau când sunt sub presiunea timpului. Stilul susţinător funcţionează numai când oamenii sunt familiarizaţi cu tehnicile implicate şi sunt interesaţi în dezvoltarea relaţiilor cu managerul. Stiluri de comportament în funcţie de gradul de comunicare Stilul direcţional este potrivit în situaţiile în care sarcinile angajaţilor sunt complexe şi când aceştia nu sunt experimentaţi sau motivaţi să le îndeplinească. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu ei şi pentru a-i implica în luarea deciziilor. Noile abilităţi. Angajaţii se adaptează la nou dacă se fac investiţii în instruirea şi dezvoltarea capacităţii lor. elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazează.antrenarea neformală când managerul şi subordonatul discută despre tehnicile manageriale şi problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare. Există două categorii de programe pentru instruire şi dezvoltare managerială:programe de instruire pe post şi programe de instruire în afara postului. Explicaţiile suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. conferinţe video etc. Organizaţia trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoştinţelor pentru a menţine performanţa la înalte cote. învăţarea şi comunicarea au influenţă deosebită asupra motivaţiei şi comportamentului. formează potenţialul de perspectivă şi adaptare a lui. Totuşi. Hippolyte Taine face o pregnantă paralelă între sistemul latin şi cel anglo-saxon de instruire şi educaţie.antrenarea formală când se programează periodic întruniri între manageri şi angajaţi pentru a discuta despre situaţiile existente şi eventuala lor rezolvare.Deseori acest tip de comunicare elimină emoţiile şi pare rece şi distantă. programe de perfecţionare în instituţiile de învăţământ. Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră şi mai puţin pe post. menţinerea unui control asupra angajaţilor este necesară pentru a asigura menţinerea la standardelor cerute. 79 . comportamente. În lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine". antreneze şi coordoneze echipa. Metodele utilizate în instruire şi dezvoltare sunt numeroase. Deşi controversate. Prin urmare dacă dorim ca în organizaţie să existe o comunicare performantă şi un stil managerial eficient trebuie să înţelegem importanţa etapelor şi canalelor implicate în acest proces. cursuri de educaţie. Percepţia. fiecare având avantajele şi dezavantajele ei. Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoştinţelor şi abilităţilor specifice şi imediate. Metodele includ perfecţionarea pe post. Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare şi inteligenţa individului. Vor trebui explicaţii despre ce au de făcut şi cum. atitudini ce dau eficienţă organizaţiei sunt câteva din rezultatele acestui proces. În prima categorie se pot include: . Stilul antrenant este potrivit atunci când există motivare suficientă pentru angajaţi şi au o bună experienţă. Programe de formare continuă Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei şi al indivizilor. Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajaţii au dovedit eficienţă în performanţa postului şi pot fi lăsaţi să se organizeze singuri. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale şI se alocă timp stabilirii de relaţii prietenoase cu ei. . este pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană. pentru a le cunoaşte sugestiile vizând creşterea performanţei.care au dotări tehnice.

În procesul de instruire o importanţă deosebită o are instructorul sau cel care activează procesul de învăţare şi perfecţionare. . părinte.lecturarea. .analiza tranzacţională se bazează pe interacţiunile dintre individ şi grupuri trecând prin ipostazele de copil. Organizaţia care investeşte în învăţare este aceea a căror angajaţi continuă să înveţe lucruri noi şi să utilizeze ceea ce învaţă pentru îmbunătăţirea productivităţii şi calităţii serviciilor. încât să permită fiecăruia să se aprecieze. Informaţia pe care o dăm în timpul instruirii ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în practică. Exemplele să fie utilizate în punctarea cursului. . Instruirea să se facă plecând de la problemele simple spre cele complexe. Învăţarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experienţe directe sau indirecte. memorii şi alte exerciţii care cer decizii rapide. A doua categorie de metode este mult mai vastă şi include activităţi pe care managerul sau angajatul le pot desfăşura în afara locului de muncă. De regulă. 4. .rotaţia pe post şi transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilităţi în diferite sectoare de activitate. Chiar dacă în aparenţă subiectul este mare. Insistaţi asupra problemelor practice. antrenarea participanţilor la dezbateri. În practică există o diferenţă între instruire şi dezvoltare. Clasa trebuie să ştie că şi dv. în special în domeniul afacerilor. uşor abordabile care să antreneze ţi clasa în discuţii. Modul de abordare a problemelor. . . adult. Clarificaţi. .instruirea prin mentori utilizând consilieri şi profesori. Instruirea (training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaţilor învăţarea competenţelor. Porniţi cu lucrurile simple. .grupul T sau sesiuni organizate în aţa fel. obiectivele de bază. Pe cât posibil noţiunile complexe să fie împărţite în probleme simple.jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaţiilor interumane. mai întâi.managementul carierei utilizează programe de instruire bazate în principal prin a arăta importanţa poziţiei în carieră ţi modalităţi de a străbate drumul spre cea mai bună poziţie. 2. . . să se vadă singur prin prisma comportării celorlalţi. oamenii simt nevoia să pornească cu paţi mici în descoperirea lucrurilor mari. Puneţi întrebări în loc să daţi răspunsuri. el se poate descompune în elemente simple.instruirea prin utilizarea unui coş panel cu diferite scrisori. Este imposibil pentru cei mai mulţi din instructori să poată răspunde la orice întrebare. Reguli de reducere a stresului în procesul de instruire 1. seminarizarea şi instruirea prin modele simulate pe computer..modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea corectă despre modul cum trebuie să ne comportăm în situaţii critice ce pot apare în firmă sau în afară. 3. Sunteţi acolo pentru a învăţa împreună cu ea. De aceea din când în când puteţi întreba" Este 80 .studiile de caz utilizează calculatorul şi video în descrierea situaţiilor de luare a deciziilor. strategia didactică asimilată condiţiilor de desfăşurare a instruirii sunt câteva din elementele importante ale reuşitei programului.fixarea cunoştinţelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experienţă şi unul fără experienţă. comportamentelor şi cunoştinţelor legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă învăţarea competenţelor manageriale şi profesionale necesare pentru posturile prezente şi viitoare.

reprezintă orice activitate desfăşurate de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă pentru a dobândi ori pentru a-şi perfecţiona cunoştinţele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. 3. Daţi posibilitate cursanţilor să arate ce au învăţat. Pe plan internaţional formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor. Aceştia pot fi de de exemplu: ambuteiaje. un hormon. în interiorul corpului uman este secretată adrenalina. pentru apropierea progresivă a nivelurilor de pregătire. un studiu de caz. un agent de vânzări agasant care nu acceptă un refuz sau un şef furios. să obţină informaţii despre evenimentele ce le afectează viaţa. decât una crispată şi greu suportabilă. amuzantă chiar. o poveste sau chiar o piesă de teatru. Interacţiunea dintre stimul şi răspunsul organismului . în sensul cel mai larg al noţiunii. 6. Ori de câte ori un eveniment cauzează stres. Formarea profesională este un drept al salariaţilor recunoscut prin Constituţie (articolul 32). pentru adoptarea de politici comune în domeniul larg al pregătirii profesionale. Stresul poate fi astfel definit ca un răspuns neobişnuit . Cursanţii doresc să înveţe lucruri noi. Stimulul .6. De exemplu : încetinirea digestiei." Acest mod va determina pe fiecare să înveţe de la fiecare şi puteţi dobândi şi dv. dar şi o obligaţie a acestora. 5. care determină manifestarea unor simptome ale stresului . pentru consiliere şi orie tare profesională. Pentru aceasta preferă o atmosferă relaxată. a cărei neîndeplinire poate fi sancţionată inclusiv cu desfacerea contractului de muncă. De asemenea asigurarea formării profesionale a salariaţilor este într-o oarecare măsură şi o obligaţie a angajatorilor. al organismului la presiunile exercitate asupra lui . accelerarea respiraţiei. Reacţia individului la factorul de stres . Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult îmbogăţită a formării profesionale.cineva care a lucrat cu acest tip de problemă? Spuneţi-ne şi nouă. transpiraţia devine abundentă. pentru recunoaşterea reciprocă a pregătirii profesionale a salariaţilor. cel puţin la nivel de principiu. Feedback-ul celor învăţate serăsfrânge asupra mentorului determinându-l să-ţi modifice stilul de învăţare. Dacălecturarea este insuficientă puteţi încerca un exerciţiu. în acelaşi spirit european al creşterii importanţei formării profesionale a salariaţilor. Managementul stresului în organizaţie Pentru a defini stresul este necesar să luăm în considerare toate componentele sale : 1. pulsul devine mai accelerat . poluarea din oraşe. a cincea ceaşcă de cafea într-o zi. nespecific . Creaţi o atmosferă relaxată. muşchii se încordează şi temporar organismul devine mai energic şi în alertă doar pentru a deveni slăbit după ce a trecut efectul . 6. Urmând aceste concluzii. Sursele stresului sunt variate : 81 . adică factorul de stres . unde prin actele comunitare adoptate statele membre şiau asumat obligaţia de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiţii concrete pentru formarea profesională a salariaţilor. cu siguranţă veţi avea succes în munca dumneavoastră de instruire şi perfecţionare a resurselor umane. multe informaţii. în special în Uniunea Europeană. 2. Sunteţi suportat ca instructor numai în măsura în care aduceţi în clasă şi perspectiva subiectului despre care aţi vorbit. Formarea profesională. Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor şi gândurilor noastre care ne cer să ne adaptăm situaţiei.

3. Factori sociali : obligaţie de a ţine un discurs. soţia îţi reproşează că nu o mai iubeşti. Există trei tipuri de reacţii comportamentale la anumite situaţii care pot genera stres: • Comportament pasiv: când o persoană renunţă la drepturile sale în anumite situaţii date. digestiv. 5. astm. de a merge la o petrecere. încordat. locuri sau situaţii. să vorbească răspicat sau să refuze alte persoane. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei. cererea de scuze. insomnii. pierderea memoriei. un coleg te acuză că nu eşti punctual. Factori de stres la locul de muncă: cererea unei măriri de salariu. lucruri care adaugă şi mai mult stres unei vieţi şi aşa stresante.1. 7. 4. • Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin. Factori de stres în luarea deciziilor: în conflictele de muncă. călătoria cu trenul sau autobuzul supraaglomerat. tendinţe suicidale . 10. neliniştită. ce gândeşte. camere pline cu fum de ţigară . scăderea imunităţii la boli. ulcer. 8. • Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă. Factori ai schimbării : schimbarea locului de muncă. încearcă să domine. Fobiile. să-i forţeze pe ceilalţi să o asculte. 6. frica exagerată de anumite animale. Când cineva te critică trebuie să rămâi calm şi să asculţi ce are de spus. Dacă persoana respectivă este justificată să te critice. cauzând probleme psihologice (iritabilitate mare. când încearcă să-i mulţumească pe alţii. După aceea se va simţi mult mai bine şi încrederea în sine creşte. vrând să-şi atingă scopul chiar cu preţul fericirii sale şi a celorlalţi. 13. dureri de cap). Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este gradul de participare. gradul până la care ei sunt consultaţi în probleme care afectează organizaţia şi implicarea lor în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-a dovedit a fi legat de satisfacţia muncii şi poate declanşa stresul. ceea ce conduce la retragerea în sine. 2. ţigări. disfuncţii ale sistemului locomotor. Modul în care este perceput de către angajat gradul de participare la luarea deciziilor. pierderea slujbei. Factori de sănătate: dureri de cap. alcool. mutarea în alt oraş. Factori ai mediului înconjurător : maşini de scris. poţi cere chiar sugestii sau alternative. simţindu-se manipulată întotdeauna. dezamăgită de sine însăşi. critica poate fi utilă. Stresul are efecte negative asupra organismului. lipsa de concentrare. la principiile sale. fără să afecteze drepturile celorlalţi. îşi exprimă gândurile şi sentimentele direct. Factori ce produc durere fizică: accidente. Aceste persoane de multe ori nu reuşesc să stabilească anumite limite. moartea unui membru al familiei . rar şi încet. neînţelegeri . zgomotoase. 11. Factori datoraţi călătoriilor: conducerea maşinii la orele de vârf. Sentimentul că joci un rol important într-o 82 . boli. şi îşi trăiesc viaţa în conformitate cu priorităţile celorlalţi şi nu cu ale lor. dependenţă de somnifere. O altă sursă importantă de stres în organizaţie este critica. De exemplu: când şeful îţi spune că munca ta este nesatisfăcătoare. chimicalele din apa potabilă. răniră. agresiv. se simte neajutorată. cardio-vascular. 12. Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor din jur. naşterea unui copil. explicarea unei greşeli. absenteism. 9. perspectiva unui război nuclear. Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoană să ştie să spună “NU”. viitorul copiilor. etc. Factori fizici: lipsa somnului accidente. pesticidele. suferinţa în tăcere. Încearcă să vorbeşti calm. la ceea ce simte. respirator.Factorii emoţionali de stres. având un comportament tensionat. Factori chimici : fumatul.

despre şi la locul de muncă. orientarea necorespunzătoare. ale reacţiilor emoţionale. abuz de alcool. Învăţaţi să spuneţi “nu” când vi se cere să acceptaţi mai multe responsabilităţi şi organizaţi-vă mai bine timpul. Simptomele sunt: • Diminuarea umorului şi imposibilitatea de a râde în situaţii. Schimbări mai puţin radicale constau în schimbarea responsabilităţilor sau în schimbarea într-un post mai puţin stresant în aceeaşi organizaţie. Alte cauze de stres pot fi:supraîncărcarea postului. memorii. Strategii pentru reducerea efectelor stresului: • Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori. • Delegarea responsabilităţilor.) • Diferenţierea situaţiilor şi abordarea lor diferită. Intervenţii Intervenţiile pentru diminuarea stresului profesional şi a consecinţelor sale negative pot fi: modificări ale situaţiilor de viaţă. depresii. iritabilitate. va trebui sã interveniţi în aceste percepţii. întârzieri. frustrări. pierderea încrederii în sine. dureri de stomac • Retragerea din activităţi sociale • Performanţe scăzute: absenteism. ale percepţiilor sau evaluării acestor situaţii. productivitate şi eficienţă scăzute • Autoadministrare de medicamente. • Relaxarea prin plimbare sau sport. 83 . fie un comportament care este în detrimentul carierei voastre şi sau al vieţii de familie. tranchilizante. Prea multă muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de oboseală fizică şi emoţională. Activităţi practice: Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv. Dacă nu vă place postul pe care-l ocupaţi şi vă provoacă fie o stare de rău. puteţi să părăsiţi acel post înainte de a vă îmbolnăvi. tensiuni musculare. Unele firme au amenajat în apropiere parcuri sau în incintă au amenajate săli de sport. • Schimbări interioare: oboseală afectivă. nu înseamnă că sunteţi un ratat. Identificaţi la locul dv. Ştiind că şi percepţia asupra stresului la locul de muncã este importantă ca şi evenimentele reale care induc acest stres. postul necorespunzător. de muncă sursele de stres şi căile de reducere ale acestora. oricând este necesar. • Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are niciodată timp pentru cafea sau pauza pentru prânz • Munca peste program şi lipsa vacanţelor • Probleme fizice: oboseală. etc) • Transformarea nevoii în dorinţă (Trebuie să realizez această sarcină se poate transforma în Aş dori sã realizez aceastã sarcinã) • Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reuşiţi să îndepliniţi o sarcină. şi organizaţia dv. Câteva reguli pentru a reduce stresul: • Nu vă luaţi de lucru acasă • Faceţi o pauză de o oră la prânz • Nu discutaţi afaceri în timpul prânzului • Discutaţi despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este în preajmă.organizaţie este benefic în reducerea stresului la minim. conflictul de autoritate.

Steers. Paris. London. Mc. Cole.. Liasons. C.. Theory and Practice. Weiss. 1997 19. Routledge. Abramovici. Polirom.. 1994 5. L.Management des ressources humaines. Martory. Prodan A. L. New York. 1990. D-Emotional Intelligence.. Andrews D. Polirom. 1990. P..Gestion des ressources humaines. 1995. 18.. 21. 1999.R.. Ed. De Nisi/Griffin. Hitt.Management. Smith M.Managementul firmei. Claude – Detection et gestion des potentiels. Les editions d’organisation. G. DP Publications Ltd. 24. Prodan A.. 1992.A . Kogan Page.Psihologie generală. Bernard Martory. . Le Bilan Comportamental dans l`entreprise. Ernoult V. DP Publication Ltd. New York.R.A . Sanvialy. – Ressources Humaines. West Publishing Company. 2004. Iftimescu. în the Practice Waterhouse Cranfield Survez.. 2002. Iaşi. D. A.2001 12. Institutul European.P. Prodan. 26. 1988.. 84 ..2/2000. Constantin T. L. 1996 10. Savoir recruter. 3. – Gestion des ressources humaines. 16. Prutianu Şt. New York. Brewster C. Un nouvelle aproche.Gestiunea Resurselor Umane în Europa. Goleman. Crozet D.Human Resource Management. Ed. Paris. – Management. Paris. 15. Cosmovici A. 1975. Helen Murlis . 1993 7.Policy and practice in European human resource management. – La fonction Ressources Humaines. 1984 14. Hegewisch A. M. 1991... Peretti J-M. The Dryden Press.Rusu. New York.1989. Daniel Crozet .L’Europe des ressources humaines. Houghton Mifflin Comp. Economica. London 1993 8. Constantin A. 1996 20. Armstrong. M. Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ? BIBLIOGRAFIE 1.Personnel Management. Mathis. A. în Management intercultural nr. 1998. selection et evaluation. Concepts Effective Practice. G. Gregg M. 27. Ed. 17. Peretti I.. 1989. Michael. Draft. L.Management. Nathan. NATHAN. – Managementul de succes. . Ed. Middlemist. Les Editions Liasons. 1998. Nica. H. – Managementul resurselor umane. B. 22. şi organizaţia dv. 2. Porter.. R. Paris.. 1992 6. Eyrolles. Mathis. D. Vuibert. Cosmovici A. Cole.B . R. Polirom. 9. – Comportament organizaţional. – Antrenamentul abilităţilor de comunicare. Ed.Reward Management. Bantam. Economica. – Motivation and Work Behaviour. Edidura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”1974 11. 13. Graw-Hill. Vermot-Gaude. Cazal D. Nica. şi colab. 1990 25.Managementul resurselor umane. N. Amblard. Johns G.Curs de Psihologie Diferenţială. . Iaşi.Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ? Realizaţi exerciţii pentru creşterea asertivităţii comportamentale Pentru discuţii : Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv. 1998 4. Ed.Universităţii “Alexandru Ioan Cuza” 23.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful