Sala Diana Claudia Prediscan Mariana

1

Obiectivele cursului Managementul IMM
Perioada pe care o parcurgem se caracterizează printr-un ritm rapid al schimbărilor tehnice, economice, social-culturale, politice. Omenirea se îndreaptă spre un nou tip de economie, cea bazată pe cunoaştere care va impune un nou tip de întreprindere mică şi mijlocie. Aceasta va trebui să se adapteze rapid noilor schimbări, mai rapid decât o fac concurenţii. Imm-urile trebuie să înveţe să devină proactive, să anticipeze schimbările care ar putea apare în mediu şă să aibă răspunsurile pregătite la acţiunea acestora. Întreprinderile mici şi mijlocii joacă un rol tot mai important în economia românească, în dezvoltarea unei zone, regiuni. Tot mai multe persoane doresc să devină întreprinzători şi să creeze o afacere (întreprindere nouă). Pentru aceasta trebuie să ştie care este startul spre o firmă de succes. Ca atare, prin acest curs ne-am propus următoarele obiective: ● transmiterea unui volum de informaţii în domeniul managementului IMM-urilor care să permită formarea de cunoştinţe şi dezvoltarea de abilităţi necesare managerilor, întreprinzătorilor pentru coordonarea eficientă şi eficace a unei astfel de organizaţii; ● dezvoltarea spiritului de întreprinzător la viitorii absolvenţi; ● conştientizarea importanţei pe care IMM-urile o au in societatea modernă; ● familiarizarea cu legislaţia specifică ţării noastre din perioada actuală ce se referă la crearea şi dezvoltarea unei IMM; ● înţelegerea procesului de creare a unei IMM ● cunoaşterea motivelor care conduc la apariţia întreprinzătorilor; ● dobândirea de informaţii privind sursele prin care putem identifica o idee de afacere de succes; ● identificarea calităţilor şi abilitătilor necesare unui întreprinzător de succes; ● dobândirea de cunoştinţe şi familiarizarea cu instrumentele specifice fiecărei funcţii a managementului ● dezvoltarea de abilităţi în utilizarea unor instrumente de planificare a activităţii într-o IMM, prin elaborarea unui plan de afaceri pentru evaluarea unei idei de afaceri sau pentru dezvoltarea afacerii; ● formarea unei imagini mai clare asupa modului în care funcţionează o IMM în general, dar şi evidenţierea particularitatilor specifice ţării noastre din aceasta perioadă, concretizate in special in reglementarile legale, dar şi în elemente de natura culturii organizationale; ● explicarea unor aspecte ale procesului de creştere al imm-urilor

2

3

CUPRINS
Obiectivele cursului Managementul imm............................................................. 1 CAPITOLUL 1 ÎNTREPRINDEREA MICĂ ŞI MIJLOCIE-DEFINIRE, ROL, CARACTERISTICI.................................................................................................7 1.1 Definirea întreprinderii mici şi mijlocii...............................................................7 1.1.1 Definire imm/small-business în diferite ţări.......................................11 1.2 Rolul imm în economie şi în dezvoltarea locală................................................12 1.3 Caracteristicile imm-urilor, comparativ cu întreprinderile mari........................13 1.4 Întreprinderile mici şi mijlocii din România......................................................14 1.4.1 Dinamica imm-urilor..........................................................................16 1.4.2 Imm-urile pe sectoare.........................................................................19 1.4.3 Distribuţia teritorială şi densitatea imm-urilor...................................21 1.4.4 Numărul de angajaţi...........................................................................23 1.4.5 Rezultate obţinute...............................................................................24 1.5 UE şi imm-urile..................................................................................................29 1.7 Viitorul şi imm-urile ..........................................................................................32 Studiu de caz.............................................................................................................34 CAPITOLUL 2 ÎNTREPRINZĂTORII DE SUCCES....................... ...............35 2.1 Definirea întreprinzătorului................................................................................35 2.2 Motive pentru a deveni întreprinzători...............................................................37 2.3 Caracteristici ale întreprinzătorilorde succes......................................................41 2.4. Tipologia întreprinzătorilor...............................................................................45 2.5 Roluri jucate de întreprinzători...........................................................................46 2.6 Mituri despre întreprinzători...............................................................................47 2.7 Aspecte mai puţin văzute ale antreprenoriatului.................................................48 2.8 Întreprinzătorii privaţi.........................................................................................48 Studii de caz..............................................................................................................49 CAPITOLUL 3 PROCESUL DE CREARE A UNEI AFACERI NOI..............51 3.1Definirea entrepreneurship-ului.........................................................................51 3.2 Abordări ale procesului antreprenorial.......................................................... ...53 3.3 Importanţa entrepreneurshipu-uli...............................................................54 3.4 Etapele procesului de creare a unei afaceri noi...................................................55 3.4.1 Găsirea motivaţiei de a crea o afacerea nouă......................................55 3.4.2 Descoperirea şi evaluarea oportunităţilor...........................................56 3.4.3 Identificarea ideilor de afaceri şi evaluarea lor.................................. 62 3.4.4 Alegerea modalităţii de a intra în afaceri............................................75 3.4.5 Alegerea formei juridice.....................................................................78

4

3.4.6 Validarea ideii de afaceri prin elaborarea planului de afaceri............81 3.4.7 Validarea finală a ideii de afaceri.......................................................81 3.4.8 Punerea în practică a ideii de afaceri-naşterea firmei ........................82 Studiu de caz.............................................................................................................83 CAPITOLUL 4 ÎNFIINŢAREA UNEI FIRME ÎN ROMÂNIA......................85 4.1Cadrul legal..........................................................................................................85 4.1.1 Legea 31/90 şi OG 44/2008................................................................85 4.2 Impozitarea imm.................................................................................................91 4.3 Contribuţiile sociale aferente derulării activităţii...............................................94 4.4 A fi sau nu plătitor de TVA................................................................................94 4.5 Autorizarea firmei. Depunerea dosarului la ORC..............................................95 4.6 Paşi necesari după înregistrarea la ORC.............................................................99 Studiu de caz...........................................................................................................100 CAPITOLUL 5 PLANUL DE AFACERI..........................................................101 5.1 Definirea planului de afaceri.............................................................................101 5.2 Motivele şi destinaţiile elaborării planului de afaceri..................................... .102 5.2.1 Motivele elaborării planului de afaceri.............................................103 5.2.2 Destinaţiile planului de afaceri.........................................................105 5.3 Trăsături ale planului de afaceri........................................................................107 5.4 Procesul de elaborare a planului de afaceri..................................................... 109 5.4.1 Planificarea elaborării planului de afaceri........................................109 5.4.2 Culegerea informaţiilor.....................................................................111 5.4.3 Prelucrarea informaţiilor şi elaborarea propriu-zisă a planului de afaceri........................................................................................................112 5.4.4. Greşeli frecvente la întocmirea planului de afaceri.........................113 5.5 Structura şi conţinutul unui plan de afaceri......................................................114 5.5.1 Ce trebuie să conţină un plan de afaceri...........................................114 5.5.1.1 Sinteza planului de afaceri................................................118 5.5.1.2 Afacerea............................................................................119 5.5.1.3. Piaţa.................................................................................122 5.5.1.4 Management şi personal..................................................128 5.5.1.5 Informaţii financiare.........................................................131 5.5.1.6 Anexe...............................................................................133 5.6 Modul de redactare şi prezentare a planului de afaceri....................................133 Studiu de caz...........................................................................................................135 CAPITOLUL 6 CICLUL DE VIAŢĂ AL UNEI IMM....................................136 6.1 Teorii despre evoluţia firmei............................................................................ 136 6.2 Etapele posibile ale ciclului de viaţă al unei imm............................................138

5

Studiu de caz...........................................................................................................145 CAPITOLUL 7 MANAGEMENT UL IMM ASPECTE GENERALE.........147 7.1 Definirea managementului imm......................................................................147 7.2 Elemente specifice managementului în imm...................................................148 7.3 Mediul extern al întreprinderii mici şi mijlocii.................................................151 7.3.1 Necesitatea studierii mediului extern ……………………………..152 7.3.2 .Componentele mediului extern……………………………………152 7.3.3 Caracteristicile mediului extern……………………………………155 7.3.4 Relaţia imm cu mediul extern……………………………………...157 7.4 De la întreprinzător la manager de succes................................... ...................161 7.4.1 Tipuri de manageri şi stiluri de management în imm.......................161 7.4.2 Calităţi şi abilităţi necesare managerilor din imm...........................164 Studii de caz ...........................................................................................................168 Capitolul 8 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ÎN IMM...........................169 8.1 Funcţia de planificare........................................................................................169 8.1.1 Opţiuni strategice..............................................................................172 8.2 Funcţia de organizare........................................................................................177 8.3 Funcţia de decizie.............................................................................................182 8.4 Funcţia de antrenare-motivare..........................................................................184 8.5 Funcţia de control.............................................................................................187 Studii de caz............................................................................................................188 GLOSAR DE TERMENI.....................................................................................191 BIBLIOGRAFIE...................................................................................................194

6

7

CAPITOLUL 1 ÎNTREPRINDEREA MICĂ ŞI MIJLOCIE DEFINIRE, ROL, CARACTERISTICI.
1.1. Definirea întreprinderii mici şi mijlocii
Pentru definirea unei întreprinderi mici şi mijlocii, (prin prescurtare, imm), pornim de la definirea întreprinderii. În literatura de specialitate dar şi în legislaţie găsim numeroase definiri ale întreprinderii. O definire mai complexă este formulată de prof. I. Băbăiţă şi colab. (2000). Conform acestora, întreprinderea este: # o unitate juridică şi financiară ce poate cuprinde una sau mai multe fabrici, exploatări, secţii, care pot să nu aibă acelaşi profil de activitate. Este caracterizată prin funcţionalitate, capacitate de a se conduce şi gestiona economic, ea intrând în circuitul economic, în relaţii cu alte firme. # o organizaţie socială ce cuprinde un ansamblu de activităţi umane; este un complex de relaţii structurale, interumane. Indivizii care alcătuiesc organizaţia sunt diferenţiaţi în raport cu activităţile desfăşurate, statutul, poziţia ierarhică, rol. # un organism tehnico productiv, bazat pe existenţa factorilor de producţie necesari desfăşurării activităţii, care se pot combina în mai multe modalităţi, pentru a-şi realiza obiectivele şi a obţine o productivitate mare. # un organism economic, cu patrimoniu propriu, ce intră în relaţii cu alte întreprinderi, instituţii, pentru a obţine miloacele financiare necesare. După Legea 346/2004, întreprinderea este “orice formă de organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial, autorizată legal pentru a face acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă”. Ca formă de organizare, întreprinderile pot fi societăţi comerciale, persoane fizice ce desfăşoară independent activităţi economice, asociaţii familiale autorizate. În concordanţă cu noua definiţie, o întreprindere este "orice entitate angajată într-o activitate economică, indiferent de forma sa legală". Factorul determinant în definire este activitatea economică, nu forma legală. Trebuie să reţinem că întreprinderea nu este sinonimă întotdeauna cu firma. Firma poate să integreze mai multe întreprinderi, distincte, dispersate

8

Dea lungul timpului. ce defăşoară activităţi identice sau diferite. De fapt. cifra de afaceri.teritorial. resposabilitatea asumată. a progreselor realizate dar şi calitativi. Este dificil de realizat un echilibru între parametrii cantitati şi calitativi. modul cum este condusă afacerea. specialiştii ne asigură că în viitorul apropiat se va merge spre o convergenţă a definirilor din mai multe motive şi anume: cercetarea ştiinţifică are nevoie de o bază pentru comparaţii internaţionale. În data de 6 mai 2003. Întreprinderile pot fi strict specializate pe anumite activităţi şi pot face parte dintr-un lanţ tehnologic necesar realizării unor produse. asistenţa pentru dezvoltare acordată ţărilor. şi în cadrul lor. precum şi a consultărilor directe pe internet. active totale. rolul jucat de proprietarul-întreprinzător. în domenii diverse. de fapt. prin folosirea parametrilor calitativi se acordă atenţie oamenilor şi comportamentului acestora în organizaţii. Noua definiţie este rezultatul discuţiilor dintre Comisie. ţinând seama de dezvoltarea economică a ţărilor membre. firma. Întreprinderea cu ponderea cea mai mare în cifra de afaceri sau cu marca cea mai cunsocută defineşte. independenţa concurenţială. furnizorii de capital). că sunt diferite din punct de vedere juridic 9 . printre altele. de care trebuie să se ţină seama. organizaţiile de afaceri şi experţi. are anumite particularităţi.) fiind importanţi pentru monitorizarea şi comparaţia rezultatelor interţări/ramuri. pentru unificarea unor aspecte legislative privind afacerile. Aceasta se identifică cu întreprinderea când sub o denumire comercială îşi desfăşoară activitatea o singură intreprindere. În anul 1996. statele membre. Firma individuală este acea unitate economică al cărui patrimoniu aparţine unei singure persoane şi care foloseşte direct factorii de producţie. Definiţiile care includ criteriile calitative ne ajută să înţelegem natura afacerii (a business-ului). Totuşi. la nivel de ţară. Nu trebuie ignorat faptul că afaceri mici există în fiecare ţară din lume. s-au propus diverse criterii calitative. Motivele sunt diverse şi se referă. programelor şi măsurilor iniţiate de Comisia pentru imm. Această recomandare a intrat în vigoare în data de 1 ianuarie 2005 si urma să fie aplicată tuturor politicilor. la faptul că structurile economice ale ţărilor sunt diferite ca şi conţinutul politicilor economice. piaţa în care concurează. ca deţinător al capitalului de pornire. legătura cu mediul economic. în literatura de specialitate există o diversitate de definiţii. Definirea IMM se poate face prin folosirea parametrilor cantitativi (număr de angajaţi. Comisia a adoptat o nouă recomandare. care au fost interpretate ca fiind trăsături ale firmelor mici (implicarea totală a întreprinzătorului. procesul de globalizare va duce la presiuni. În ceea ce priveşte imm-urile. Această definiţie a fost aplicată pe întreg teritoriul Uniunii Europene. imm-urilor. Firma de tip asociativ este o societate de persoane ce se constituie atunci când se asociază două sau mai multe persoane care convin să-şi aducă contribuţia la constituirea unui capital social menit să servească la înfăptuirea unor activităţi aducătoare de venit. a fost adoptată de către Comisia Europeana o recomandare ce stabilea prima definiţie a imm-urilor.

întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii: 1.27/2006. va câştiga statutul de imm dacă în perioada anterioară a fost o firmă mare. persoanele care lucrează pentru întreprindere. După cum rezultă din definiţie. În acelaşi mod. sub aspect cantitativ interesează numărul mediu anual de salariaţi. Totuşi. cifra de afaceri anuală netă sau activele totale ale întreprinderii. dar apoi a ajuns sub aceste praguri pe parcursul a două exerciţii financiare consecutive. fiind subordonate acesteia şi care sunt considerate ca fiind angajati prin legislaţia natională. 2.sau ca formă de organizare. respectă criteriul de independenţă. au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250. Întreprinderea va păstra statutul de Imm cu care a început anul. Numărul de salariati este esenţial pentru a determina în ce categorie se încadrează fiecare imm şi se referă la personalul permanent. de una sau mai multe organisme publice” . acest lucru nu va afecta situaţia acesteia. În ţara noastră. Cifra de afaceri anuală netă este stabilită prin calcularea veniturilor pe care întreprinderea le realizează în cursul unui an. proprietarii-administratori. Conform prevederilor legislaţiei româneşti. “o întreprindere nu poate fi considerată Imm dacă 25% sau mai mult din capitalul sau drepturile de vot ale acesteia sunt controlate direct sau indirect. Ea nu trebuie să includa TVA-ul sau alte taxe indirecte. individual sau în comun. după L346/2004. modificată şi completată prin OG. Dacă întreprinderea depăşeste pragurile financiare stabilite pentru cifra de afaceri şi activele totale şi pragurile pentru numărul mediu de salariaţi în cursul unui an. realizează o cifră de afaceri anuală netă până la 50 de milioane de euro sau echivalentul în lei sau deţine active totale care nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane de euro conform ultimei situaţii financiare aprobate. conform legii. Activele totale se referă la valoarea bunurilor întreprinderii (active imobilizate+active circulante + cheltuieli în avans). salariaţi angajaţi pe o durată nedeterminată şi acele persoane precum salariaţii temporari care lucrează pentru întreprindere având cu aceasta legături de subordonare şi sunt asimilaţi cu salariaţii. Toate acestea arată cât de dificil este de formulat o singură definiţie a imm. 10 . 3. Aceste condiţii se întâlnesc în toate ţările membre ale Uniunii Europene. parteneri angajaţi în activităţile obişnuite ale întreprinderii şi care beneficiază de avantaje finaciare din partea intreprinderii. Fiecare firmă mică este un unicat. Numărul mediu de salariaţi se determină pe baze “Registrului general de evidenţă a salariaţilor” . cel cu jumătate de normă şi cel temporar şi include următoarele categorii: salariaţii. va pierde acest statut dacă pragul va fi depăşit pe parcursul a două exerciţii financiare anuale consecutive.

Acestă clasificare ia în considerare doar parametrii cantitativi. au între 50 şi 249 de salariaţi. asigură Imm-urilor angajate în diferite tipuri de activitaţi economice un tratament egal. caută mereu noi pieţe.a). potenţialul de creştere. Denumirea obişnuită a întreprinderii mici şi mijlocii. prin natura lor. Noua definiţie a imm. au cifre de afaceri mai mari decât acelea din producţie. În ţara noastră se întâlnesc întreprinderi mici tradiţionale. cunoscute. o imm poate alege între a respecta fie pragul referitor la cifra de afaceri dintr-un an. înseamnă că nu este parteneră şi nici nu este legată cu altă întreprindere. metoda de organizare a producţiei. oferă această alegere deoarece. afaceri de familie. având în vedere că fie sunt complet independente. nivel de specializare. nefăcând alte diferenţieri între întreprinderi (de exemplu. ş. nou creată. şi de small firm (firmă mică). există o diversitate de imm-uri. care se utilizează la clasificarea. fie au unul sau mai multe parteneriate de mici dimensiuni. care este deseori asociat cu o întreprindere mică. şi realizează o cifră de afaceri anuală netă de 50 milioane de euro sau deţine active totale de până la 43 milioane de euro. În unele ţări. Este necesar să reţinem că. – întreprinderi mici. Cuvântul small. forma de proprietate. prescurtarea fiind SMEs. în general. tradus în limba română înseamnă mic. în timp ce respectarea pragurilor referitoare la numărul mediu de salariaţi este obligatorie. În practică. . apartenenţa la una din ramurile economiei naţionale. a întreprinderilor (forma juridică.Dacă întreprinderea este autonomă. care indică bonitatea unei intreprinderi. Pe lângă acest concept. întreprinderile din sectoarele comerţ şi distribuţie. clasificate şi după alte criterii. Nu este necesară satisfacerea ambelor criterii şi se poate depăşi unul dintre ele fără pierderea statutului de imm. completată prin Ordonanţa de guvern 27/26 01 2006. întreprinderile mici şi mijlocii din România. sunt clasificate în funcţie de numărul mediu de salariaţi şi de cifra de afaceri anuală netă sau activele totale astfel: . În general.întreprinderi mijlocii. Oferirea posibilităţii de a alege între acest criteriu şi cel al activelor totale.microîntreprinderi. În conformitate cu Legea 346/2004. în limba engleză. în literatura de business mai întâlnim conceptele de small business (afacere mică). după gradul de inovare sau data înfiinţării). fie cel referitor la activele totale. afacerea mică (small business) include numai microîntreprinderile sau 11 . natura activităţii. oferă produse de calitate şi se preocupă de calitatea pregătirii angajaţiilor. cele mai multe Imm-uri sunt autonome. Nu întotdeuna se pune semnul de egalitate între cele două noţiuni. au până la 9 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţine active totale de până la 2 milioane de euro. este small and medium sized enterprise. au între 10 şi 49 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţine active totale de până la 10 milioane de euro. dar şi imm-uri ce folosesc tehnologii moderne. tipul producţiei.

comparativ cu firmele mari din industrie. . de la un an la altul. ce îşi desfăşoară activitatea în toate sectoarele de activitate şi în care una sau foarte puţine persoane (proprietari) poartă răspunderea tuturor funcţiilor de conducere. care. simplii comercianţi dar şi întreprinderi dotate cu tehnică de vârf. 1. de regulă. În SUA.1 Definire small-business/imm. cu potenţial scăzut de creştere. care cuprinde cele trei categorii definite.microîntreprinderile şi întreprinderile mici iar în altele numai întreprinderile mici şi mijlocii. De pildă. (nu face parte dintr-o întreprindere mai mare iar proprietarul ia deciziile cele mai importante în mod independent).S.numărul de angajaţi este mai mic de 100 . folosim termenul de întreprindere mică şi mijlocie. (după U. se pot identifica defirniri ale small-businessului dar şi ale imm-urilor (SMEs în engleză. are un sistem informaţional intern mai puţin organizat. O altă categorie de firme sunt cele atractive (attractive small busines) care oferă venituri anuale substanţiale pentru proprietari. Este o definire cu caracter general. În Marea Britanie (după Comitetul pentru cercetări Antreprenoriale. se afirmă că întreprinderile mici au o pondere scăzută pe o anumită piaţă. Se întâlnesc şi afaceri mici.are angajată o persoană (one-person firm). chiar dacă piaţa nu este locală. în diferite ţări În literatura de specialitate. afacerile mici diferă foarte mult după potenţialul de creştere. afaceri familiale. Există firme care au un potenţial ridicat de creştere (high potential ventures). formulează o strategie intuitivă. financiare. afacerea este mică . este următoarea: “o firmă independentă. În Franţa. 12 . Sunt şi firme (microbusiness) care generează profituri modeste.). are o pondere pe piaţă relativ mică şi este independentă. Aici.1. numite şi gazele. pentru ca o întreprindere să fie considerată imm trebuie să posede următoarele caracteristici: dimensiune mică. de tip lifestyle. fără precizarea unor aspecte cantitative concrete. Firma mică este condusă de proprietar. Una dintre definiţiile des întâlnite ale afacerii mici (small business-ul). Trebuie remarcat faptul că anumite caracteristici sunt discutabile. slabă specializare a funcţiilor interne ale întreprinderii.finanţarea afaerii aparţine unui individ sau unui grup mic de proprietari. materiale sunt mai reduse”. 1978) întreprinderea mică este o entitate independentă din punct de vedere juridic şi financiar. . În această carte. Sectorul întreprinderilor mici include manufacturi mici. este condusă şi finanţată de proprietar şi ale cărei resurse umane.activităţile se desfăşoară pe plan local. care îi oferă proprietarului un anumit confort material. gestiune centralizată. unde au o pondere relativ mare. dar cercetările efectuate arată că sunt nenumărate firme mici care sunt “de nişă” sau concurează pe pieţe limitate geografic. în literatura engleză. Small Business Administration) small business este o entitate care posedă cel puţin două dintre următoarele elemente definitorii: .

includ în small business. Imm-urile sunt plătitoare de impozite. definirea întreprinderii mici este dată de Australian Bureau of Statistics (ABS). P. Imm-rile au efecte benefice în economia naţională şi locală prin rolurile pe care le îndeplinesc.firme mari. Dintre numeroarele roluri. O întreprindere mică trebuie să fie independentă (să nu facă parte dintr-o firmă mare) şi să fie condusă de un individ sau un număr redus de persoane. menţionăm cele mai importante: 1. În Noua Zeelandă. contribuind la formarea veniturilor bugetului de stat. cu mai puţin de 6 angajaţi. . 2. cercetătorii din această ţară.firme mijlocii. Prin produsele/serviciile pe care le oferă pieţei. microîntreprinderile şi întreprinderile mici. . se întâlnesc următoarele categorii de firme: . 1. tehnice şi sociale. Imm-rile nou înfiinţate crează locuri de muncă pentru populaţia locală. care contribuie la asigurarea stabilităţii sociale. se ia în considerare numărul de personal. 13 . . standardul de viaţă al populaţiei.firme mari. Imm-urile sunt principala sursă pentru formarea clasei de mijloc. Imm-urile sunt o bază pentru dezvoltarea unei economii moderne. Existenţa unui sector puternic al imm-urilor contribuie la îmbunătăţirea mediului concurenţial şi slăbirea poziţiei de monopol a marilor firme. mai mult de 200 angajaţi.2 Rolul imm în economie şi în dezvoltarea locală Unul dintre marii specialişti în domeniul managementului. Se întâlnesc următoarele categorii de business-uri: . Performanţele immurilor condiţionează starea şi performanţele economiei unei ţări. După ce sunt îndeplinite aceste criterii.small firm. immurile contribuie la formarea şi diversificarea ofertei de mărfuri.medium business. 3. (small firm) între5 şi 19 angajaţi. consumatorilor. dinamice şi îndeplinesc funcţii economice. mai puţin de 5 angajaţi. 5.small-business. determinând o satisfacerea mai bună a necesităţilor consumatorilor. Deseori. a capacităţii manageriale şi încurajează investiţiile (economii care devin productive). între 20 şi 199 angajaţi. Drucker afirma că “micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creşterii economice într-o ţară”.În Australia. . Imm-urile oferă posibilitatea dezvoltării spiritului de întreprinzător. 4. 20 sau mai mulţi angajaţi. între 6 şi 19 angajaţi. (medium sized enterprise).micro. distribuţia mai favorabilă a puterii în societate. Alături de întreprinderile mari. . care îmbină criteriile cantitative cu cele calitative. imm-urile îşi aduc contribuţia la realizarea PIB al ţării şi la formarea valorii adăugate. 6.

a). 14 . mai ales în mediul rural dar şi în oraşele mici. Întreprinzătorii de succes devin lideli locali. (se stabilesc ierarhii). prin creşterea veniturilor.structura organizatorică. apariţia/dezvoltarea serviciilor. financiare.determină schimbări în structura internă a localităţilor urbane sau rurale. Imm-urile dintr-o zonă. numărul de angajaţi din sectorul imm la 1000 persoane angajate. ambele categorii trec prin anumite etape ale existenţei lor. Impactul imm-urilor asupra dezvoltării locale este deosebit de puternic judecând după efectele pe care le generează pe plan economic. pot contribui la revitalizarea localităţilor. ş. .creează locuri de muncă şi stabilizează populaţia.. . înnoiri edilitare. numărul de locuri de muncă create.resursele materiale. numărul de imm-uri înfiinţate.formalitatea. . sunt necesare pentru realizarea pproduselor/serviciilor.(resursa umană). 1.contribuie la creşterea nivelului de trai pentru o parte a populaţiei locale.obiectivele. în întreprinderi se stabilesc obiective diverse. . Imm-urile de succes pot contribui la reducerea disparităţilor economicosociale dintre zone.a.produc şi vând ceva.pot ptoduce schimbări în modul de utilizare a terenurilor.7. firesc o întrebare simplă: ce au în comun imm-urile cu întreprinderile mari? Cercetătorii care au studiat ambele categorii de întreprinderi au identificat numeroase elemente comune dintre care amintim următoarele: .ciclul de viaţă. informaţionale. . . contribuind la apariţia şi dezvoltarea spiritului antreprenorial şi la formarea unei culturi antreprenoriale. ş. La nivel naţional şi local. contribuţia la formarea PIB-ului local.3 Caracteristicile imm-urilor. în toate întreprinderile lucrează oameni. . se poate pune. . Imm-urile competitive pe piaţa externă contribuie la stimularea exporturilor şi la echilibrarea balanşei comerciale ale ţării. . unele dintre întreprinderi valorificând produsele secundare ale întreprinderi mari.imm-urile contribuie la valorificarea resurselor locale. acestea devenind poli de creştere locală. importanţa imm-urilor poate fi apreciată şi prin indicatori cum ar fi: numărul de imm-uri existente la 1000 de locuitori. mai ales în mediul rural .au loc procese de management şi de execuţie. . socio-cultural şi de mediu: . (modernizarea infrastructurii. comparativ cu întreprinderile mari Înainte de a prezenta caracteristicile Imm. 8.

.Comparativ cu întreprinderile mari de pe aceeaşi piaţă. Mai ales în cazul firmelor mici. În întreprinderile mijlocii. care se implică în conducerea lor.După cum am văzut. La început de drum. know-how. în general. . Stilul de management este influenţat puternic şi de personalitatea întreprinzătorilor. care se implică în conducerea lor. Resursele financiare sunt limitate şi din cauza accesului greoi la credite. ş. imm-urile au o cotă de piaţă redusă. Prezentăm. furnizeză informaţii. structuri.Imm-urile activează mai ales pe pieţele locale.Imm-urile au resurse mai puţine decît întreprinderile mari.Specializarea scăzută a muncii. Sunt mai puţine ca număr imm-urile care pătrund pe pieţele internaţionale. iar muncitorii sunt polivalenţi. . reuşind să fie competitive. . creată de unul sau de un număr mic de întreprinzători.sunt clienţi importanţi pentru produsele şi serviciile furnizate de imm.Personalizarea conducerii.sunt modele manageriale de urmat. . Întreprinderile mari sunt esenţiale pentru imm-uri din mai multe motive: . Imm-urile au unul sau un număr mic de proprietari. proprietarul este şi manager. întreprinderea mică şi mijlocie este o entitate independentă juridic şi financiar. specializarea muncii este mai accentuată decât în întreprinderile mici dar mai scăzută decât în întreprinderile mari. Există diferenţe substanţiale între cele două categorii de întreprinderi şi acestea nu se referă doar la mărime ci şi la diverse aspecte ale activităţilor desfăşurate. imm recurg la segmentarea pieţei şi identificarea nişei pe care să o deservească. el se ocupă la începutul activităţii firmei de toate problemele. calitatea managementului practicat este strâns legată de abilităţile întreprinzătorilor care le-au înfiinţat. procese. metodele de management folosite. Au posibilităţi reduse pentru export. procesele de management şi de execuţie desfăşurate. Întreprinzătorii sunt deosebiţi de atenţi la semnalele pieţelor interne şi externe. imaginea firmei se confundă adesea cu imaginea proprietarilor-manageri.furnizează o parte însemnată capital fix şi circulant. 15 .contribuie la formarea şi perfecţionarea personalului din imm.a. . câteva dintre caracteristicile întreprinderilor mici şi mijlocii comparativ cu întreprinderile mari existente deja pe piaţă: . În întreprinderile mici. Statistic vorbind. întreprinderile mari sunt mai puţine decât imm-urile. cunoştinţe şi tehnologie de vârf. sisteme). . din domenii diferite. Caracteristicile imm-urilor sunt legate de ansamblul întreprinderii sau de anumite componente ale acesteia (oameni. prezentă în toate sectoarele de activitate. în general. Întreprinderile mici nu “trăiesc” neapărat în umbra întreprinderilor mari şi foarte mari. având un număr mic de angajaţi în subordinea lor.

Legea nr.Potenţialul productiv este scăzut. fenomenul antreprenorial a avut diferite ritmuri de dezvoltare: dezvoltare accentuată (1990-1996). mai ales în micro şi întreprinderile mici.au un dinamism mai ridicat. univ. nu pot stabili reguli pe piaţă şi nu o pot influenţa. şi se adaptează mai rapid la schimbările mediului extern. majoritatea immurilor sunt specializate pe un anumit domeniu.au tendinţa mai pronunţată de asociere cu alte întreprinderi. o contribuţie decisivă la formarea PIB în România. .Proprietarul are responsabilitate completă asupra afacerii. în general. . . în ceea ce priveşte cifra de afaceri şi numărul de personal (de exemplu firmele din IT). Concomitent. anuarul Statistic al României. . Studii laborioase s-au publicat sub egida CNIMMPR. întreprinderile mari au o cifră de afaceri mai mare decât o imm. 1. s-a stimulat libera iniţiativă. .relaţiile interumane sunt mai strânse. L346/2004 ş. După anul 1989. din cauza numărului mai mic de personal. iar dezvoltarea sectorului privat s-a realizat prin apariţia unor acte normative (Legea 31/1990. cea mai importantă schimbare care a avut loc după anul 1989 este cea legată de structura de proprietate. proprietatea de stat a fost înlocuită cu cea privată în toate sectoarele economiei. . oferă informaţii utile despre situaţia immurilor. datorită dotării tehnice.dimensiunea redusă evită birocraţia excesivă. în prezent. .sunt mai vulnerabile la schimbările bruşte apărute în mediul extern (ca de exemplu apariţia crizelor financiare). . Treptat. 18/1991. se utilizează într-o proporţie mai mare mîna de lucru ca factor de producţie. 16 . condus de prof.se pot integra mai uşor într-o reţea regională de întreprinderi. imm-urile sunt mai flexibile.a). Legea 36/1991. regres 2009-2010. şi publicate în Carta Albă a imm-urilor. .4 Întreprinderile mici şi mijlocii din România În ţara noastră. De asemenea.la început de drum. Legea 133/1999. Diverse alte firme au dat publicităţii un Rapoart anual al sectorului IMM din România. iar sectorul privat are. temporizare (1996-2003) şi relansare (2003-2008). De-a lungul anilor s-au efectuat numeroase studii privind situaţia immurilor din România.În unele imm-uri. conform ANIMMC. O.singure. .. Este afacerea sa şi demarând-o şi-a asumat anumite riscuri.cercetările efectuate arată că. Nicolescu. .

62% Tabelul nr.59% 2007 520228 1929 518299 99.34% vezi tabelul nr. cele din industrie. comerţ. 1. 2 2008 2009 534525 13602 7001 555128 519441 15112 7283 541836 Industrie. în anul 2009. cele mai multe întreprinderi se găseau în industrie. 2010 17 . Pe fondul crizei economice. 1.73% 1. construcţii.55% Sursa: Anuarul Statistic. După cum se observă din tabelul nr. în creştere uşoară.79% şi finaciar plus asigurări. construcţii. servicii. Domeniul agricol este considerat de către mulţi potenţiali întreprinzători ca fiind prea puţin profitabil. precum şi cele finaciare şi de asigurări. servicii.87% urmate de cele din domeniul agricol 2. foarte riscant şi datorită acţiunii imprevizibile ale factorilor naturali. 99. 2.1 2008 2009 555128 1922 553206 99.1.65% 541836 1651 540385 99.1. În numărul total de întreprinderi s-au luat în calcul întreprinderile agricole. în perioada 2005-2008 se constată o creştere a numărului total de întreprinderi.3% erau întreprinderile mari. imm-urile deţin cea mai mare pondere în totalul întreprinderilor. crt Specificare 2005 2006 480910 1927 478983 99. în anul 2009 numărul întreprinderilor a scăzut uşor. comerţ. 2 3 Total întreprinderi dc 450666 Întreprinderi mari 1975 IMM 448691 % 99.1 Dinamica imm-urilor Conform situaţiilor statistice din România. Structura întreprinderilor după domenii Întreprinderi 2005 2006 461812 13347 5751 480910 2007 499857 14221 6150 520228 Tabelul nr.7% din totalul întreprinderilor erau imm şi doar 0. 433030 comerţ.4. alte servicii Agricole 12510 Financiare şi 5126 asigurări Total 450666 Sursa: Anuarul Statistic. 2010 În funcţie de domeniul de activitate. În anul 2009. Numărul total de întreprinderi din România Nr. 95. 1.

în anul 2009. cele mai multe întreprinderi erau în industria prelucrătoare. Din prima categorie de întreprinderi. întreprinderile din industrie. Extractivă 1083 Ind. construcţii. gaze Distribuţia apei. Prelucrătoare 57305 Ind.3. respectiv cele din industrie. servicii au crescut uşor. 506 termică. cea mai mare pondere o deţineau întreprinderile din comerţ (40. Întreprinderile agricole au crescut ca număr în perioada 2005-2007. servicii. Energ. comerţ.5%). servicii Tabelul nr.3 Sectorul 2008 2009 Ind. construcţii. construcţii. 2366 salubritate. Construcţii 59389 Comerţ 214137 Transport şi depozitare 34489 Hoteluri şi restaurante 23653 Informaţii şi 20049 telecomunicaţii Tranzacţii imobiliare. 59181 ştiinţifice şi tehnice Activităţi de servicii 19480 administrative şi suport Învăţământ 2681 Alte servicii 25439 Total 534525 Sursa: Anuarul statistic 2010 1234 54652 609 2358 60135 197611 35064 26170 19638 15107 60415 18205 2979 25264 519441 18 . Întreprinderile financiare şi de asigurări au crescut uşor în toată perioada analizată.comerţ. Electică.În perioada 2005-2008. 14767 Activităţi profesionale. Numărul întreprinderilor din industrie. În ceea ce priveşte industria. deşeuri. 1. după care urmează o scădere în 2008 şi din nou o creştere în 2009. scazând în 2009. vezi tabelul nr. comerţ.

7% mai mult faţă de 2007. în anul 2009. comerţ. 1. pe categorii de mărime. cea mai mare pondere a fost deţinută de 19 . Din datele statistice publicate. 8.02%. cela mai multe întreprinderi erau SRL-uri. numărul de imm-uri înmatriculate a depăşit numărul radierilor şi suspendărilor.5 Categoria 2005 2006 2007 2008 2009 Micro 399105 424865 459696 495038 485776 Mici 40195 44513 48615 48190 45800 Mijlocii 9391 9605 9988 9979 8609 Total imm 448691 478983 518299 553206 540185 Sursa: Raportul Imm 2008. cu 0.30%. societăţile cooperatiste. Numărul de imm-uri active şi structura pe categorii de mărime Tabelul nr. în totalul întreprinderilor mici şi mijlocii active. 2010 În anul 2009. cu 35. scădere în 2004 la 404300 şi creştere în perioada 2005-2008.69%. mijlocii. Numărul de IMM-uri înregistrate pe categorii Tabelul nr. 0. de la 412429 la 459369).5%.1.5% faţă de anul 2008. ANIMMC. numărul total de imm-uri înregistrate a crescut. Anuarul statistic 2010 După cum se observă. În perioada 2004-2008. 97. Cea mai spectaculoasă creştere a avut loc în 2008. urmate de SA-uri.36% şi Regiile Autonome. situaţia se prezenta astfel: microîntreprinderi. 1.60% şi mari 0. servicii. mici. construcţii. se remarcă faptul că numărul de întreprinderi mici şi mijlocii active a oscilat în perioada 2000-2007.În ceea ce priveşte numărul imm-uri din industrie. faţă de anul 2008. a scăzut numărul imm-urilor înregistrate cu 5. 0.67%.41%. După forma juridică. cu creşteri (2000-2003.43%.4 IMM 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Micro 358787 386561 410763 431029 602711 573299 Mici 36392 39128 43419 47022 49560 43724 Mijlocii 9121 9158 9322 9577 9753 8435 Total 404300 434847 463504 487628 662024 625458 Sursa: Raport FPP. 1. alte întreprinderi de tip necooperatist. În anul 2009 se constată o scădere a numărului de imm-uri. în perioada 2005-2009. De menţionat că în perioada 2007-2009. 89.

Cu toate că în sectorul serviciilor sunt cele mai multe immuri.71% 8. agricultură şi silvicultură.59% Se poate remarca faptul că.93% 1.6 Categoria 2005 2006 2007 2008 2009 Micro 88.09% 2. în anul 2009.69% 89. Numărul mare de microîntreprinderi se poate explica prin acţiunea mai multor factori: .microîntreprinderile s-au bucurat de o serie de facilităţi în ceea ce priveşte impozitarea.multe întreprinderi ramân la stadiul de microîntreprindere.1. Numărul mare de imm-uri în sectorul serviciilor arată că “sectorul imm-urilor din ţara noastră are caracteristicile unui tip de economie bazată pe servicii”. din diverse motive. aici întâlnim cea mai scăzută creştere a imm-urilor.48% Mijlocii 2. pentru că. predomină SRL-urile.0% 1.38% 8.pentru cei mai mulţi dintre întreprinzători crearea unei microîntreprinderi este primul pas. 2008). În anul 2009.2 Imm-urile pe sectoare Pe sectoare de activitate. nu pot creşte.95% 9.8% 1. . 1. Cea mai spectaculoasă creştere au avut-o imm-urile 20 .3% 9.48 % Întreprinderi mijlocii 1. situaţia imm-urilor pe categorii a fost următoarea: Microîntreprinderi 89.93 % Întreprinderi mici 8.59 % Evoluţia ponderii întreprinderilor pe categorii în totalul imm Tabelul nr. Ponderea microîntreprinderilor a început să crească uşor în anii 2008 şi 2009.7% în 2007 faţă de anul 2000 (344977 imm). (Raportul imm.s-a încurajat externalizarea unor servicii. De menţionat este faptul că în toate sectoarele de activitate numărul imm-urilor a crescut în perioada analizată. care sunt furnizate de către acestea.49% 89. ponderea microîntreprinderilor în totalul imm-urilor s-a redus şi a crescut ponderea întreprinderilor mici. în perioada 2005-2007. aşa cum este în multe state membre UE.microîntreprinderi.4. .96% 88.93% Mici 8. cele mai multe imm-uri active au fost în servicii urmate de cele din industrie şi energie.70% 88. construcţii. . În ceea ce priveşte forma de organizarea. urmate de SA-uri şi SNC uri. de doar 6.

. În comerţ.a. 2008).2% erau întreprinderi mici şi doar 0.cele mai multe microîntreprinderi se găsesc în sectorul serviciilor iar cele mai puţine în sectorul construcţii. Şi în industrie se remarcă o creştere a numărului de întreprinderi în anul 2008 faţă de anul 2007.în anul 2008. 87. cele mai multe întreprinderi mijlocii se găseau în industrie şi energie iar cele mai puţine în sectorul agricol şi silvicultură. În anul 2009. În acest sector. numărul imm-urilor din comerţ a scăzut continuu. cele mai multe se întâlneau în industria mecanică. 5. ca urmare a extinderii şi modernizării infrastructurii urbane şi rurale. se pot desprinde următoarele concluzii: . a spaţiilor comerciale. numărul imm-urilor a scăzut în toate sectoarele. în anul 2009.în toate sectoarele de activitate predomină microîntreprinderile. alimentară şi textilă.din construcţii.predominanţa microîntreprinderilor în sectorul serviciilor se poate explica prin “înlocuirea relaţiilor salariale cu cele comerciale. bazate pe contracte de furnizare de servicii. . %. a reabilitărilor.4% erau întreprinderi mijlocii. unde creşterea cea mai mare a fost în anul 2008 faţă de 2007. ci se lucrează cu subcontractori” (Raportul imm. cele mai multe imm-uri se întâlnesc în comerţ De remarcat este faptul că în perioada 2000-2007. a dezvoltării sectorului imobiliar rezidenţial şi de afaceri ş. În ceea ce priveşte imm-urile din industrie.6% din imm-uri erau microîntreprinderi. ANIMMC 73389 69619 662024 625458 O dinamică mai mare s-a înregistrat şi în sectorul agricultură şi silvicultură. cele mai multe imm-uri sunt în 21 . .7 2005 2006 2007 2008 2009 55718 56873 59492 70593 65483 498456 472417 19586 17939 Sector Industrie Energie Servicii 337906 359015 368204 Agricultură 11958 12859 14036 Silvicultură pescuit Construcţii 29265 34757 45896 Total 434847 463504 487628 Sursa: Raport Imm 2010. adică nu se mai angajează perosnal salarial. 1. În sectorul serviciilor. În ceea ce priveşte distribuţia imm-urilor după sectorul de activitate şi categorie de mărime. Numărul de imm-uri înregistrate pe domenii Tabelul nr. un factor principal fiind concentrarea din sfera distribuţiei.

redresare sau repoziţionare a imm-urilor. 22 .1 2 Centru 76048 12.8. constatîndu-se dezechilibre în repartizarea imm-urilor. cu 24. În industria alimentară numărul de întreprinderi a început să scadă din 2004.8% în 2000 la 9. în regiunea Nord-Vest.8 Regiunea IMM % 1 Nord Vest 88258 14. Numărul imm-urilor înregistrate pe regiuni în 2009 Tabelul nr. Imm-urile din turism au avut o evoluţie oscilantă în perioada 2000-2007.6 6 Bucureşti-Ilfov 153014 24. Cea mai dinamică evoluţie a imm-urilor se constată în industria mecanică. 1.5% sunt microîntreprinderi.6% sunt întreprinderi mici şi 0.5% din total.1% şi regiunea din Centru. Din totalul imm-urilor din comerţ.comerţul cu amănuntul (93. Cunoaşterea evoluţiei imm-urilor pe sectoare şi subsectoare de activitate ajută factorii responsabili să formuleze strategii şi politici pentru dezvoltare. cele mai multe imm-uri înregistrate erau în Bucureşti-Ilfov. În sectorul industrial se constată evoluţii diferite privind imm-urile între subsectoarele componente.1%). Se poate spune că în industrie.9% sunt întreprinderi mijlocii. 1.4 5 Sud Muntenia 66348 10. 2010 După cum se observă din tabelul nr. astfel că în 2007 au fost cu 655 de unităţi mai puţine faţă de anul 2006 (s-au înăsprit normele de funcţionare).6 4 Sud Est 71424 11.5 7 Sud Vest Oltenia 45203 7.7% în 2007.2%. România este împărţită în 8 regiuni de dezvoltare.2 3 Nord Est 66606 10.4. 12. numărul lor a crescut în perioada 2000-2007. nu se evidenţiază mutaţii substanţiale de structură dar există o tendinţă de consolidare a sectorului imm-urilor. 91. 1. Şi în industria textilă a scăzut numărul de întreprinderi în 2007 faţă de 2006. unde numărul întreprinderilor s-a triplat în perioada 20002007. 14. În ceea ce priveşte imm-urile din transport şi comunicaţii. în creştere în 2007 faţă de 2006. 7.2 8 Vest 58557 9.4 Total 625458 100 Sursa Raportul FPP.3 Distribuţia teritorială şi densitatea imm-urilor După L315/2004. iar ponderea acestora a ajuns de la 4.

Ungaria.5) (14. În UE.7. comparativ cu 2008. construcţii şi servicii. cu 78.5. În România. faţă de 2007 (23). Sud Muntenia.5 Centru. În Bucureşti-Ilfov se găseau cele mai multe imm-uri din industrie. în 2009.3 Sud-Vest.În ţara noastră se constată un anumit grad de specializare al regiunilor. 19. Nord Vest şi Vest.9 Sud-Est.4) (15.2) (20. situaţia numărului de imm-uri la 1000 de locuitori se prezintă astfel: Bucureşti-Ilfov. şi 2006 (21.9) (25.1. Italia.8 Nord-Est. 30.8) (15.3 Sud-Muntenia. Cele mai multe imm-uri din agricultură erau în zonele favorabile. Nord-Vest. densitatea medie a imm-urilor a fost în anul 2009 de 29. 25.4 Vest.9 Regiunea Agricultură Industrie Construcţii Servicii Total Nord Vest 2453 10531 12031 63243 88258 Centru 2298 10123 9052 54575 78048 Nord Est 2370 8148 6856 49232 66606 Sud Est Sud Muntenia BucureştiIlfov Sud Vest Oltenia Vest Total 2949 2887 1195 1405 2382 7205 7224 11033 4723 6496 6650 7689 16871 4131 8339 54620 48548 123915 34944 43340 472414 71424 66348 153014 45203 58557 625458 17939 65483 69619 Sursa: Raport FPP privind imm 2010 Densitatea imm-urilor este apreciată printr-un indicator numit “numărul de imm-uri la 1000 de locuitori”. adică în regiunile Sud Est. Grecia.3) (24. 32.5) 23 . 20. În anul 2008. Cipru.3) (24. Suedia) întâlnim un număr de 70 de imm-uri la 1000 de locuitori. densitatea medie este de 50 de imm-uri la 1000 de locuitori.7). 29. 17. Pe regiuni.9 (49. În unele ţări europene (Cehia. Gradul de specializare al regiunilor după Imm înregistrate 2008 Tabelul nr.

numărul de angajaţi a scăzut în anul 2009 din cauza efectelor crizei economice şi financiare. iar în 2009 numărul de angajaţi a scăzut. 1.5% construcţii 13. numărul de angajaţi în imm-uri a crescut. Dacă se ia în vedere PIB-ul pe cap de locuitor în regiune şi densitatea se poate spune că este o corelaţie pozitivă între cei doi indicatori.2 10. 47. doar în regiunea Bucureşti-Ilfov.9 24 . în regiunile dezvoltate densitatea immurilor este mai mare. În sectorul serviciilor.1 12.1 10. Doar 3 regiuni se situează peste media ţării.7 13. cel mai mare număr de angajaţi a fost în servicii. 1.6% şi agricultura 3%.4 10. Număr de angajaţi pe regiuni 2009 Regiunea Nord Vest Centru Nord Est Sud Est Sud Număr IMM 88258 76048 66606 71424 66348 % 14. INS În 2009.1. Se constată o distribuţie echilibrată pe categorii de mărime.11 % 13.4 10. În anul 2008. numărul total de angajaţi în imm a fost de 2959489. 57% urmat de sectoarele industriei şi energiei.4.8%. În toate sectoarele economiei. 26. cel mai mare număr de angajaţi se găseau în comerţ.4 Numărul de angajaţi Numărul mediu de angajaţi în sectorul imm-urilor a fost în anul 2007 de 2764768 persoane.După cum se observă. densitatea este peste cea a UE. Numărul de angajaţi în imm după mărimea întreprinderii Tabelul nr.6 11.6 Număr angajaţi 360429 344518 280184 299654 287441 Tabelul nr.10 Mărime 2005 2006 2007 2008 2009 Micro 869799 930329 900918 977692 897386 Mici 783295 854146 924891 981268 862980 Mijlocii 922436 941466 938959 1000529 865850 Total 2575520 2725941 2764768 2959489 2626216 Sursa: ANIMMC. respectiv. În 2009. pe sectoare.7 11. se constată o scădere a ponderii numărului de angajaţi în microîntreprinderi şi întreprinderi mijlocii şi o creştere a ponderii numărului de salariaţi în întreprinderile mici. ajungând la 2626216. În perioada 2002-2008.

întreprinderi mici. Structura cifrei de afaceri a imm-urilor pe categorii de mărime se prezenta astfel: .Muntenia Bucureşti. în 2007. 34%.6 100 După cum se observă din tabelul 1. pe total şi pe categorii. faţă de 2008.5 Rezultate obţinute Conform raportului despre situaţia imm-urilor.2 Oltenia Vest 58557 9. .4 Total 625458 100 Sursa Raport FPP. 14% în construcţii şi 3% în agricultură. de 5. Pe categorii. 2010 631927 170950 251103 2626216 24.100 pentru mijlocii Cei mai mulţi angajaţi din imm au lucrat în servicii (53. 25 . . 1. . cifra de afaceri realizată de imm-uri în anul 2007 a fost de 139132 milioane de euro.întreprinderi mijlocii. A crescut numărul de angajaţi în construcţii.9%). 29%.20 pentru mici. 36%. În anul 2009. În industrie numărul de salariaţi este în scădere din 2002. cifra de afaceri a crescut. Numărul mediu de angajaţi pe imm a fost. cifra de afaceri a scăzut. la fel şi în servicii. cea mai mare contribuţie la realizarea cifrei de afaceri totale a sectorului imm au avut-o întreprinderile mijlocii.2 pentru microîntreprinderi. După cum de observă.5 Ilfov Sud Vest 45203 7. cel mai mare număr de angajaţi se află în Bucureşti-Ilfov. mediile au fost urmăroarele: .11.5 9.1 6.153014 24. Şi în anul 2008.7.4. . 30%.microîntreprinderi. În perioada 2005-2007 cifra de afaceri a firmelor a continuat să crească mai repede decît numărul firmelor. În industrie şi energie.

212000 în agricultură 26 . 1. 1024000 euro la întreprinderi mici şi 5321000 euro la întreprinderi mijlocii.467000 în industrie .91%. construcţii. din care. În anul 2007. când ponderea era de 70. a fost următoarea: .1%. 11. (în scădere faţă de anul 2005. cea mai mare contribuţie la realizarea cifrei de afaceri a avut-o sectorul serviciilor. cifra de afaceri medie pe întreprindere a fost de 285000 euro.13 2008 14030118381 2009 14876066833 Sector 2005 Agricultură. (pondere constantă). cu 65.254000 în servicii .3%) şi agricultură cu 2. urmat de de sectorul industriei şi energiei.2% (în creştere faţă de anul 2005. 93000 euro la microîntreprinderi.6 %. Cifra de afaceri pe sectoare imm active. cifra medie de afaceri pe sectoare. când ponderea era de 7. În 207.314000 în construcţii . cu 20.2010 2006 7014932384 2007 9924579033 74883059758 32214292954 255859724031 189515373012 5547386533 21659427675 39137536811 369972009127 93452170707 48190106420 313134811489 231583312597 6974400778 27772198747 46804899367 464701667649 111810310019 66917063324 374715028041 270953476061 8639747664 29602882628 65518921688 566472519765 100764639006 56383025567 328612189675 232439651626 7830904810 24638010838 63703622401 500637921081 În 2009. 6033845979 silvicultura. pescuit Industrie.12 2008 2009 150194857452 144921439800 198880086307 174735371277 217397576006 180981110004 566472519765 500637921081 Cea mai mare cifră de afaceri este realizată în întreprinderile mijlocii.energie 61323151214 Construcţii 22199595402 Servicii dc 211749834156 Comerţ 161418067855 Turism 4157809022 Transporturi şi 16720114371 telecomunicaţii Alte servicii 29453842908 Total 301306426751 Sursa Anuarul statistic. în euro. 2010 2007 133703061807 160795796065 170202809777 464701667649 Tabelul nr.Cifra de afaceri imm active în RON Categoria 2005 2006 86611299571 105476504522 Micro 104079091893 129288063257 Mici 110616035287 135207441348 Mijlocii 301306426751 369972009127 Total Sursa Anuarul statistic.26%). RON Tabelul nr. 1.

angajaţi imm active pe total imm şi categorii Tabelul nr.agricultură. pescuit Industrie. 32000. euro .servicii. a fost următoarea: . pescuit. cea mai mare creştere a înregistrat-o agricultura. 1.15 2008 2009 164432 199759 94697 95834 124426 154492 106878 108821 147736 194118 143361 161502 250840 370987 149689 171967 239995 353695 27 . silvicultura. în preţuri curente.14 Categoria 2006 2007 2008 2009 Micro 113711 131930 183669 193706 Mici 148023 169626 207202 207245 Mijlocii 146733 180817 219671 212053 Total 117590 137552 204707 204780 Sursa Raportul FPP privind Imm.energie Construcţii Servicii dc Comerţ 2006 86790 2007 111775 Tabelul nr. Cifra de afaceri/nr.În sectorul serviciilor. în microîntreprinderi.construcţii. 2010 Productivitatea muncii pe domenii Sector Agricultură. iar cel mai mic. În ceea ce priveşte cifra de afaceri pe angajat. silvicultură. În perioada 2006-2009. 44232.50786 în întreprinderi mici . 32581 . (productivitatea muncii) aceasta a fost în anul 2007 de 41183 euro. productivitatea muncii a crescut în toate sectoarele.industrie şi energie. Cea mai mare productivitate a muncii a fost în sectorul serviciilor iar cea mai scăzută în sectorul industrial. 1. în creştere faţă de 2004 şi 2006.7%. situaţia a fost următoarea: . În perioada 2006-2008. Pe sectoare situaţia productivităţii muncii în 2007. 33465 . Pe categorii de întreprinderi. cu toate că numărul firmelor active din comerţ a scăzut. cel mai mare nivel a productivităţii muncii a fost în întreprinderile mijlocii.39500 euro în microîntreprinderi .54136 euro în întreprinderile mijlocii. cea mai mare contribuţie la realizarea cifrei de afaceri a avut-o comerţul cu 70.

se constată o diminuare continuă a acestui indicator. FPP. Profitul/nr. pe categorii Tabelul nr. 1. 2010 În perioada 2006-2009. Rezultatele negative sunt cauzate de factori din mediul extern şi intern. angajaţi. pescuit Industrie. 2010 71468 179932 137049 201707 70511 170154 139636 204780 În ceea ce priveşte profitul/nr. alte servicii şi valori negative în rest. se constată că cea mai mare valoare este realizată de întreprinderile mici. comerţ. Angajaţi. Se pot observa schimbări de ierarhie. 1.16 Categoria 2006 2007 2008 2009 Micro 13037 6907 1604 -5861 Mici 7519 7621 5914 1332 mijlocii 7730 7062 5380 794 total 12414 6995 4449 -1061 Sursa: Raportul privind imm-urile. În ceea ce priveşte valorile indicatorului pe sectoare. silvicultură şi pescuit.Turism 51922 54759 Transporturi şi 99445 116500 telecomunicaţii Alte servicii 89577 102490 Total 117590 137552 Sursa Raportul FPP privind Imm. în 2009. Profitul/nr. 3653 4177 5216 482 silvicultura. 2010 28 . se constată valori pozitive pentru agricultură. imm active. pe sectoare imm active Tabelul nr.energie 5655 2597 2788 -1029 Construcţii 14650 12304 2908 -3739 Servicii dc 13581 7161 5694 -519 Comerţ 7355 5584 7309 524 Turism 1990 -985 -1655 -5649 Transporturi şi 5986 3741 942 -6897 telecomunicaţii Alte servicii 29319 12394 6719 1109 Total 12414 6995 4449 -1061 Sursa: Raport privind imm-urile. angajaţi. FPP. 17 Sectorul 2006 2007 2008 2009 Agricultură.

FPP. 19 2006 2007 2008 2009 Agricultură.5636 euro/angajat. situaţia a fost următoarea: .2405 euro/angajat. În anul 2007. Costul mediu anual al forţei de muncă pe un angajat ron Tabelul nr. costul mediu al forţei de muncă a fost următorul: . . cel mai mare cost cu forţa de muncă se înregistrează în regiunea Bucureşti-Ilfov.2969 euro/angajat în industrie şi energie.2675 în construcţii. Întreprinderile mijlocii au cel mai mare cost mediu al forţei de muncă. Costul mediu anual al forţei de muncă pe un angajat ron Tabelul nr. în întreprinderile mici . . nu sunt discrepanţe majore între sectoare. în microîntreprinderi . pe total şi pe categorii. Cel mai mare cost mediu s-a realizat în întreprinderile mijlocii iar cel mai mic în întreprinderile mici. Pe categorii de întreprinderi. 1. în creştere faţă de 2004 (1926) şi 2006 (1892).3844 euro/angajat.2597 în servicii. Pe sectoare. Cea mai mare creştere a costurilor cu forţa de muncă s-a înregistrat în construcţii.energie 7731 9917 12741 14120 29 . pescuit Industrie.Un alt indicator relevant este costul mediu al forţei de muncă calculat ca un raport între suma cheltuielilor salariale totale şi contribuţia la asigurările sociale şi numărul mediu anual de angajaţi. După cum se constată. 18 2006 2007 2008 2009 Micro 5980 8036 10479 11873 Mici 10098 12840 15597 17611 mijlocii 14762 18824 21313 23781 total 6661 8862 11513 12969 Sursa : Sursa: Raport privind imm-urile. 1. costul mediu al forţei de muncă a crescut continuu. Pe regiuni. peste media sectorului imm. 6802 8742 11009 12162 silvicultura.2617 în agricultură şi silvicultură . 2010 În perioada 2006-2009. costul mediu al forţei de muncă a fost de 2652 euro/angajat. în întreprinderile mijlocii.

în toate sectoarele costul mediu al forţei de muncă pe un angajat a crescut. faţă de 2008. FPP. Pe total întreprinderi.5. În perioada 2006-2009. În ultimii ani imm-urile au creat 80% din noile locuri de muncă în UE. un număr mic de întreprinderi este angajat în activităţi de import-export. FPP. Numărul întreprinderilor care importă este mai mare decât a celor care exportă. 2010 Din totalul imm-urilor. 30 . 99.20 2008 2009 import Export import export Micro 55458 13154 47089 11328 Mici 17206 6623 14652 6068 Mijlocii 6205 3642 5652 3493 Mari 1580 1111 1497 1100 Altele 330 114 312 119 Total 80779 24644 22108 69202 întreprinderi Sursa: Raport privind imm-urile. în 2009. erau 20709000 de întreprinderi mici şi mijlocii şi 43000 de întreprinderi mari. cel mai mare cost s-a realizat în industrie şi energie iar cel mai mic în turism. în anul 2008.Construcţii 6714 8933 Servicii dc 6470 8674 Comerţ 6469 8537 Turism 5524 7244 Transporturi şi 6080 7898 telecomunicaţii Alte servicii 6757 9426 Total 6661 8862 Sursa: Raport privind imm-urile.2% erau mari. UE şi imm-urile În UE-27.8% din întreprinderile UE erau imm-uri şi 0. Nr. se constată o scădere a numărului de imm-uri care erau angajate în activităţi de import-export. de întreprinderi angajate în activităţi de import-export Tabelul nr. în 2009. 2010 11698 11294 11211 8991 9575 12340 11513 13382 12750 12677 10078 10528 13973 12969 Pe sectoare. 1. 1.

2% 100% Tabelul nr. extractivă Ind.0 1725000 1245000 5836000 20752000 5. în ultimii ani.4% 100% Micro 19058999 Mici 1424000 Mijlocii 226000 Total IMM 20709000 Mari 43000 Total întreprinderi 20752000 Sursa: Eurostat. Nicolescu. 6. 22 Total Nr. închirieri.1 2996000 4. 21 Angajaţi 39630000 27652000 22665000 89947000 43414444 133362000 29. gaz.4 1 2.8% 6. 2001): 31 . 8. Cele mai puţine immuri sunt în industria extractivă.Numărul de imm-uri în EU-27 Categoria Număr 91.4% 32. Numărul de imm-uri pe sectoare Nr Sectorul Ind. 2010 Pe domenii.1% 99. apă Construcţii Comerţ.8 6. prelucrătoare Electricitate.9% 1. 4.9 32000 51. 5. activ. 7. Ca urmare.8% 0.5 9. s-a considerat că sunt necesare următoarele priorităţi (O.9 6531000 5. pornind de la conştientizarea rolului tot mai important pe care îl joacă aceste întreprinderi în economie. 3. 21000 2348000 31000 2993000 6524000 1724000 1241000 5827000 240 19000 1000 3000 7000 1000 4000 9000 20709000 43000 În ţările membre ale Uniunii Europene. de business Total Sursa: Eurostat.4 6. 9.75 17% 67. comunicaţii Imobiliare. depozitare. cele mai multe imm-uri sunt în comerţ. Mediu Angajaţi 21240 36 2367000 14. în urma întâlnirilor şi dezbaterilor care au avut loc între specialiştii din domeniu. reparaţii motoare. s-au conturat priorităţile de acţiune privind dezvoltarea imm-urilor.7% 20. bunuri personale Hoteluri şi restaurante Transport. 2010 IMM Mari Tabelul nr.

3 luarea în considerare. Societatea trebuie făcută să recunoască antreprenorii şi de aceea. juridic. 2. 4. 7. Comisia propune acţiuni strategice care să fie întreprinse de Comisie şi statele membre. 3. Barroso). facilitarea participării imm-urilor la achiziţiile publice şi exploatarea mai judicioasă a posibiliăţilor oferite imm-urilor de a beneficia de ajutoare de stat. tehnic. adaptarea instrumentelor puterilor politice la nevoile imm-urilor. 32 . sprijinirea imm-urilor pentru a beneficia mai mult de oportunităţile oferite de piaţa unică. SBA va permite imm-urilor să beneficieze pe deplin de opţiunile pieţei unice şi să se extindă pe pieţele internaţionale. 2 stimularea apariţiei şi dezvoltării unei culturi europene axată pe imm-uri. a naturii specifice imm-urilor încurajarea întreprinzătorilor şi a organizaţiilor acestora pentru a se implica în diverse procese de schimburi comerciale şi cooperare economică intercomunitare. definirea regulilor după principiul „gândiţi mai întâi la scară mică”. financiar. amplificarea inovării şi competitivităţii imm-urilor. trebuie schimbată percepţia negativă asupra rolului întreprinzătorilor şi a asumării riscurilor.” Cele 10 principii menite să ghideze concepţia şi punerea în aplicare a politicilor la nivel ul UE cât şi al statelor membre sunt următoarele: 1. facilitarea accesului imm-urilor la finanţare şi punerea în aplicare a unui cadru juridic şi comercial care să favorizeze punctualitatea plăţilor cu ocazia tranzacţiilor comerciale. încurajarea obţinerii de performanţe economice superioare prin crearea unui mediu stimulativ (fiscal. asigurarea posibilităţii pentru antreprenorii cinstiţi care au dat faliment de a beneficia de a doua şansă. (J. asigurarea reactivităţii administraţiilor la nevoile imm-urilor. Datorită recunoaşterii importanţei imm-urilor în economia ţărilor UE-25 Comisia Europeană a inaugurat în iunie 2008 Legea privind întreprinderile mici pentru Europa. în elaborarea strategiilor şi politicilor economice. Se propune un parteneriat între UE şi statele membre care va reflecta voinţa politică de a recunoaşte rolul central al imm-urilor în economia UE şi de a institui un cadru politic cuprinzător pentru UE şi statele membre. 6. Legea este o etapă necesară punerii în aplicare a Strategiei de la Lisabona pentru creştere şi crearea de noi locuri de muncă.1. bazată pe 10 principii directoare. 5. pentru dezvoltare). un Small Business Act. „Scopul aceste legi este de a ajuta micile întreprinderi să prospere şi să ofere celor mai bune dintre ele o rampă de lansare pentru a ajunge campioni la nivel mondial. 4. crearea unui mediu în care întreprinzătorii şi întreprinderile familiale să poată prospera iar spiritul antreprenorial să fie recompensat. (SBA).

prevăzută pentru anul 2009 pentru a contribui la garantarea faptului că imm-urile vor fi plătite în limita a 30 de zile stipulată. . Ca urmare. ajutarea imm-urilor să transforme provocările în materie de mediu în oportunităţi. 1. Materialele despre acesată lege pot fi consultate pe net. incluzând serviciile cu utilizarea intensivă a forţei de muncă care sunt furnizate în special de imm-uri.directivă privind reducerile de TVA pentru serviciile furnizate la nivel local. încurajarea şi sprijinirea imm-urilor pentru a profita de creşterea pieţelor. Noile tehnologii de vârf vor crea oportunităţi pentru înfiinţarea imm- 33 . în special în rândul tinerilor.7 Viitorul şi imm-urile Viitorul nu prea îndepărtat va aduce progrese tehnologice de neimaginat.regulamentul privind statutul de societate privată europeană (SPE)care prevede elaborarea unui stattut pentru o SPE care ar putea fi creată şi care ar putea funcţiona conform aceloraşi principii uniforme în toate statele membre UE.noi măsuri strategice care vor pune în aplicare cele 10 principii. Noile iniţiative legislative. Acest regulament va simplifica şi armoniza normele existente aplicabile imm-urilor şi va intensifica ajutoarele pentru investiţii destinate immurilor. promovarea ameliorării competenţelor în interiorul imm-urilor şi a tuturor formelor de inovaţie. 9. . S-a luat angajamentul de a scădea sarcina administrativă cu 25% până în anul 2012. Se caută „căi noi de stimulare a interesului pentru antreprenoriat şi de cultivare a unui mod de gândire mai antreprenorial. având la bază principiul ”gândiţi mai întâi la scară mică” se referă la: . în sensul că timpul necesar pentru crearea unei întreprinderi noi să nu fie mai mare de o săptămână iar termenul maxim de obţinere a licenţelor şi permiselor comerciale să nu depăşească o lună. birourile unice trebuie să ofere asisitenţă pentru a facilita procedurile de înfiinţare de noi întreprinderi şi de recrutare. .8. Cei care doresc să înceapă o afacere nouă pot câştiga experienţă prin petrecerea unei perioade de timp într-un imm peste hotare. . S-au propus noi iniţiative legislative şi noi măsuri strategice care vor pune în aplicare cele 10 principii conform nevoilor imm-urilor atât la nivel comunitar cât şi la nivelul statelor membre. cu ani în urmă.modificarea directivei privind plăţile întârziate. 10. prin intermediul unui program lansat recent – Erasmus pentru tineri antreprenori.regulament general de exceptare pe categorii în ceea ce priveşte ajutoarele de stat.

scade numărul şi rolurile managerilor de mijloc. investeşte resurse financiare consistente în training. Ce criterii putem lua în considerare la definirea imm-urilor? 2. Nicolescu. externalizează activităţile care nu sunt esenţiale. Un nou tip de întreprinzător se va impune tot mai mult în economia cunoaşterii. Care credeţi că sunt problemele cu care se confruntă întreprinderile mici din România? 11 Există corelaţii între categoriile de imm-uri şi rezultatele economice obţinute? 34 . Realităţile existente în ţările dezvoltate confirmă faptul că se intensifică relaţiile dintre firme şi dintre acestea şi alte organizaţii. Faceţi o comparaţie între imm-urile din România şi cele din ţările UE. superior ramurii şi economiei căreia îi aparţine. creează o structură organizatorică mai puţin structurată. care. Întrebări. exerciţii 1. într-o perioadă de cel puţin 3 ani. denumit cyberîntreprinzătorul. capabil să asimileze şi să pună în practică cunoştinţe diverse. Vor apare modificări în planul întreprinzătorilor. Evoluţia spre economia bazată pe cunoaştere creează o nouă tipologie a imm-urilor. foloseşte persoane din exterior pentru unele activităţi administrative. Aceasta ar putea avea anumite caracteristici (O. Firma viitorului va fi bazată pe cunoştinţe. De ce sunt importante imm-urile pentru economia unei ţări? 5. un ritm rapid de creştere a veniturilor şi profitului. Care este actul normativ care defineşte imm în România? 3. se remodelează capabilităţile manageriale şi economice ale firmei. reproiectarea sistemului motivaţional pentru corelarea recompenselor cu performanţele. 8. Care sunt priorităţile privind dezvoltarea imm-urilor în UE? 9.urilor. De ce credeţi că cele mai numeroase întreprinderi create în România sunt microîntreprinderi? 7. vor deveni furnizori de cunoştinţe. pentru asigurarea unui volum sporit de cunoştinţe. prin firmele lor. În ultimii ani s-a dezvoltat un nou concept şi anume întreprinderea (firmă) dinamică care este capabilă să înregistreze. Care sunt factorii care vor influenţa în viitor activitatea imm-urilor? 10. Cum sunt clasificate imm-urile din România? 4. în care se disting cele bazate pe noile tehnologii şi cele centrate pe nişe ale pieţei. 2001): acordă atenţie mare capitalului uman. Aceste firme vor deveni tot mai numeroase. pentru punerea în valoare a cunoştinţelor. Care sunt caracteristicile imm-urilor? 6. Reţelele de firme (clusterele reprezintă o formă evoluată de reţea interfirme) vor crea posibilitatea obţineii economiilor de scară.

Ei se tem că şansele de a găsi muncitori calificaţi sunt mai mici. Aceştia trebuie să fie motivaţi pentru a începe o afacere. europene. ţară care a aderat la UE în 2007 şi-a creat şi consolidat un sector puternic al imm-urilor. naţionale. Crearea şi dezvoltarea spiritului antreprenorial este una dintre preocupările guvernelor ţărilor membre UE. socială. Cantitatea şi calitatea întreprinzătorilor locali sunt un factor determinant pentru vitalitatea economică şi socială a comunităţii. În ultimul timp se discută tot mai mult despre competitivitate teritorială . În zonele sărace interesul investitorilor este cam scăzut. Acest lucru nu ar fi fost posibil fără întreprinzători. sincronizarea politicilor regionale. comună) există persoane care au spirit de întreprinzător. Competitivitatea teritorială înseamnă luarea în considerare a resurselor locale. Oamenii reprezintă resursa cea mai importantă dintr-o zonă. 35 . În fiecare comunitate mai mică (oraş mic. O zonă devine competitivă dacă este capabilă să facă faţă competiţiei de pe piaţă şi să asigure durabilitatea economică. Identificaţi modul în care imm-urile şi spiritul antreprenorial dintr-un oraş mic pot influenţa dezvoltarea locală a zonei. Numărul imm-urilor din mediul urban este însă mai mare decît al celor din mediul rural. Acestea au apărut atât în mediul urban cât şi în mediul rural. Cultura antreprenorială este foarte greu de creat şi necesită timp.Studiu de caz România. Cultura oamenilor şi cea pentru oameni nu pot fi separate când se discută despre dezvoltarea locală. cooperare cu alte zone. culturală. oameni care au avut curajul să rişte şi să creeze firme noi. prin exemplul lor îi stimulează şi pe ceilalţi. şi care. toate acestea bazate pe relaţii inter-teritoriale. Uneori resursele limitate de care dispun sunt un obstacol în calea începerii unei afaceri. integrarea afacerilor zonei. implicarea diferitelor instituţii din zonă. Creşterea numărului de imm-uri de la un an la altul este un fapt îmbucurător.

care va fi prezentat în capitolul următor. Întreprinderile mici şi mijlocii au demonstrat în timp că sunt mult mai flexibile decât întreprinderile mari. care sunt calităţile şi abilităţile necesare unui om pentru a deveni un întreprinzător de succes. 2. în situaţia în care unul încearcă să pornească o afacere. Despre noţiunea de întreprinzător se poate discuta în două contexte diferite: 1. Există o cultură de întreprinzător. o identifică. o persoană care lucrează într-o organizaţie.CAPITOLUL 2 ÎNTREPRINZĂTORII DE SUCCES În procesul de creare a unei afaceri noi. care are la bază exploatarea nevoilor organizaţiei. Să ne amintim că Mintzberg a afirmat că un manager îndeplineşte în activitatea sa mai multe roluri. în care lupta pentru supravieţuire pe piaţă este atât de acerbă.1 Definirea întreprinzătorului Într-o lume a schimbărilor extrem de rapide ca cea din zilele noastre. răspunde la ea. Aceasta este flexibilitatea. chiar dacă a lucrat sau nu într-o organizaţie înaintea luării deciziei de a înfiinţa propria firmă. şi are un rol activ în procesul de schimbare. iar altul încearcă să obţină doar creşteri salariale de la un patron sau manager? Ce-l face pe unul din ei să-şi petreacă nopţile lucrând la un plan de afaceri şi pe celălalt visând la concediu? Comportamentul diferit al celor doi oameni este datorat inteligenţei. Ne propunem ca după clarificarea a ceea ce înseamnă un întreprinzător să identificăm motivele pe care un om le are pentru a deveni un întreprinzător. Drucker) 36 . o exploatează ca o oportunitate. sesizează nevoia de schimbare. o persoană care este motivată de anumiţi factori să înceapă o afacere pe cont propriu. norocului. muncii. Ce este un întreprinzător? Ce-l caracterizează şi ce-l motivează? Care este diferenţa între el şi majoritatea oamenilor şi care este semnificaţia diferenţei? Care sunt elementele care diferenţiază doi oameni. activitatea acestuia fiind practică. 2. El nu poate exista în afara procesului antreprenorial.(P. întreprinzătorul este elementul cheie. iniţiază schimbarea. Numai având o mare flexibilitate o organizaţie poate face faţă cu succes ritmului tot mai accelerat al schimbărilor din mediul ambiant. scopurilor diferite în viaţă sau nici uneia din acestea? Pe parcursul acestui capitol vom încerca să găsim răspunsuri la cât mai multe din aceste întrebări. El este cel care caută schimbarea. printre care şi pe acela de întreprinzător. există o caracteristică deosebit de importantă care trebuie să fie specifică organizaţiilor.

să administreze. el este persoana care trebuie să fie mereu pe fază. Inovaţia este instrumentul specific al sistemului antreprenorial. veniturile necunoscute şi incerte pentru că cererea pieţei nu poate fi cunoscută.. care nu încearcă să inoveze sau să schimbe ceva. cu deviz.” Cu alte cuvinte. afirmă ca întreprinzătorul este o persoană care creează o nouă întreprindere. în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice. fără a fi foarte inovator. . Ei încearcă să creeze valori noi şi diferite şi satisfacţii noi şi deosebite. Întreprinzătorii de succes. sau să contribuie la mijloacele existente întro configuraţie nouă şi mai productivă. cât şi noi activităţi. întreprinzătorul este o persoană care îşi asumă riscuri. întreprinzătorul este o “persoana fizică autorizată sau o persoană juridică care. Jean Marie Toulouse. Antrepriza este definită ca fiind forma de organizare şi executare a construcţiilor capitale de către o organizaţie specială de construcţii sau o intreprindere comercială sau industrială care preia executarea de lucrări mari. vom folosi termenul de întreprinzător. care îşi bazează afacerea pe ceva care au făcut înainte. În opinia sa. Dicţionarul de neologisme numeşte antreprenorul ca fiind conducătorul unei antreprize. denumită în continuare întreprindere. Dicţionarul Enciclopedic Român. Entrepreneurship-ul este responsabil pentru schimburi şi circulaţia bunurilor în economie şi joacă un rol central în economie. 37 . să transforme un material într-un mijloc. Conform legislaţiei româneşti. sau există deja. fie putere. să privească înainte. Ei îşi asumă riscuri dar fac ceva ce alţii au făcut înaintea lor. iar mai târziu. El afirma că funcţia antreprenorială există în sistemul economic la nivel macro şi microeconomic. asumându-şi riscuri.. cei care încep o afacere. o specialistă canadiană. La început. Pentru a evita confuziile.Richard Cantillon (1680-1734) a folosit pentru prima dată cuvântul entrepreneur în literatura economică. În concepţia sa. servicii. fie curiozitate sau dorinţă de faimă şi recunoaştere .. fiind angajat în activităţi profesionale. O trăsătură fundamentală a întreprinzătorilor este crearea de lucruri noi. în vederea desfăşurării unor fapte şi acte de comerţ”. să organizeze şi să-şi asume riscul unei afaceri. organizează o societate comercială. întreprinzătorul este o persoană ce îşi asumă riscuri. În “Inovaţia şi sistemul antreprenorial” (l986) Peter Drucker afirmă: “Întreprinzătorii inovează. ajutând la echilibrarea cererii şi ofertei. încearcă să creeze valoare şi să-şi aducă o contribuţie în societate. nu sunt cu adevărat întreprinzători. Este actul care înzestrează mijloacele cu o nouă capacitate de a crea bogăţie. întreprinzătorul este văzut ca un speculant. atât produse. Webster’s Dictionary defineşte un întreprinzător ca pe un individ în stare să conducă. oricare ar fi motivaţia lor individuală – fie bani.. este agentul care cumpără factori de producţie pentru a-i combina în produse destinate vânzării pe piaţă în condiţiile în care cheltuielile sunt cunoscute şi certe.

o persoană care distruge o ordine economică existentă prin introducerea de noi produse şi servicii. dorinţă de autonomie. concretizează viziuni (L.un furnizor de capital financiar (D. de asemenea şi în cadrul uneia existente. Cea mai mare parte a oamenilor preferă munca de rutină. Azi.Ricardo) . un gânditor independent. Unul din postulatele managementului organizaţional este că fiecare om este unic. 1961) . El poate realiza această distrugere prin înfiinţarea unei noi afaceri dar. Conţinutul termenului de întreprinzător s-a îmbogăţit în timp. 38 .orice persoană care începe o nouă afacere. este agresiv. Anumiţi oameni preferă să ducă o viaţă liniştită. pregătit să-şi asume riscuri asociate creării unei noi afaceri în timp ce alţii nu sunt dispuşi la aşa ceva. întreprinzătorul este un inovator. 2. De aceea. . crează o firmă nouă pentru a satisface acele nevoi. Filion) . Există însă şi oameni care nu suportă să facă zi de zi aceleaşi lucruri. care recunoaşte. îşi asumă riscuri la implementarea ideilor şi realizează profit. prin asumarea de riscuri şi depăşirea obstacolelor de mediu”. încredere în sine. sau prin exploatarea unor materii prime noi.întreprinzătorul este cel care deţine organizaţia.o persoană care percepe o oportunitate şi creează o organizaţie pentru a o exploata. prin efort şi implicare personală intense.o persoană care imaginează. efort. prin crearea unor noi forme de organizare. nici o organizaţie nu poate fi identică cu alta. profitabile. adaugă valoare prin timp. care are iniţiativă şi este îndrăzneţ. intuiţie.individ orientat spre atingerea obiectivelor. din multe puncte de vedere. o conduce şi îşi asumă riscul afacerii (Webster. El/ea este cel/cea care declanşează activitatea antreprenorială. bani. le transpune în idei.o persoană care descopră nevoile pieţei. are obiective bine stabilite. . ce are iniţiativă personală. sesizează oportunităţile. Strâns legat de noţiunea de întreprinzător este spiritul de întreprinzător definit ca “acea capacitate a unei persoane de a crea activităţi noi. (J. Alte definiri ale întreprinzătorului . dezvoltă. în timp ce alţii preferă aventura. Cea mai importantă variabilă a procesului antreprenorial este întreprinzătorul şi spiritul său antreprenorial. aptitudini manageriale. abilităţi. comportament oportunist. Schumpeter) . . desfăşoară acţiuni realiste şi este dispus să înveţe din greşeli.2 Motive pentru a deveni întreprinzători Oamenii sunt foarte diferiţi unii de alţii. El este văzut ca un catalizator al schimbării.Întreprinzătorul mai este definit ca fiind persoana care porneşte uşor la o acţiune. deci nu există doi oameni la fel.

familia sa.motive ce ţin de persoana respectivă ( psihologice). în care riscul de a eşua şi de a pierde banii investiţi în afaceri este considerabil de mare comparativ cu situaţia în care nu se alega calea de a deveni un întreprinzător. oamenii se pot încadra în trei categorii: a) cei care nici nu vor să audă de începerea unei afaceri. Dacă o persoană nu îşi înţelege motivaţia pentru acest demers este mai bine ca să renunţe la idea de a deveni întreprinzător. nici din punct de vedere al timpului investit. importanţa acestora pentru o anumită persoană nu este identică cu importanţa aceloraşi motive în cazul altor persoane. Profesorul grec Anastasios D.În nici un caz. Desigur. educaţia. decizia de a deveni întreprinzător nu trebuie să fie una întâmplătoare. eventuala experienţă). . Examinarea motivelor pentru care unii oameni încep afaceri şi modul în care diferă de cei care nu o fac (sau o fac fără succes).caracteristici personale. După părerea lui Bradley şi Johnson decizia de a deveni întreprinzător este rezultatul interacţiunii mai multor factori: . . o conjunctură favorabilă afacerii). nici din punct de vedere al energiei intelectuale şi fizice. Karayiannis în “Succesul în afaceri” (1995) susţine că motivele care pot determina o persoană să devină întreprinzător pot fi grupate astfel: . . Conştientizarea motivelor pentru care o persoană doreşte să pună pe picioare propria afacere conduce la fortificarea psihologică pentru efortul ce urmează a fi făcut. . Cooper (1981) arată că decizia unei persoane de a fi întreprinzător este în funcţie de trei factori: . cei care se mai gîndesc dacă să înceapă sau nu o afacere pe cont propriu (amână decizia).mediul personal. poate fi utilă pentru înţelegerea motivaţiei antreprenoriale. Iar acest efort nu este unul neglijabil.factori de mediu (accesibilitatea resurselor. c) cei care chiar încep o afacere.motive ce se datorează influenţei condiţiilor exterioare.persoana sa (factori nativi. .factori organizaţionali (pentru cei care au mai lucrat undeva). În mod frecvent. Există o mulţime de motive care determină o persoană să devină întreprinzător. .motive create de experienţa pe care o are individul. 39 . în acest context. Cu alte cuvinte. nici din punct de vedere al stresului implicat de procesul de a crea ceva nou.mediul de afaceri. . mai ales pentru că nu le place să-şi asume riscuri.obiectivele personale. în cazul în care există mai multe motive. la baza deciziei de a deveni întreprinzător nu stă un singur motiv. b) nehotărâţii.

După părerea noastră. un câştig substanţial la loterie.Procesul de transformare a unei persoane fizice într-un potenţial întreprinzător este influenţat de patru categorii de variabile. oamenii sunt foarte diferiţi. care nu au putut fi evidenţiate înainte din diverse motive. Sunt şi numeroşi oameni care doresc să devină întreprinzători dar amână momentul din cauza lipsei resurselor. o invenţie de care este interesată societatea. prietenia cu un individ bogat.. pierderea unor bunuri ca urmare a unor catastrofe naturale. variabila de situaţie. putem spune că există factori pozitivi şi negativi care determină o persoană să devină întreprinzător. Variabila sociologică se referă la dorinţa de a avea un anumit statut. ş. variabila psihologică. variabila economică. citat de O. de aşi pune în valoare anumite trăsături ale personalităţii. Shapiro.a. ca de exemplu. Dorinţa de a realiza ceva propriu. 1998): 1. 4. O altă cauză care poate determina o persoană să se îndrepte spre lumea afacerilor este felul său de a fi. Aceştia sunt bucuroşi când au prilejul de a-şi prezenta propriile realizări persoanelor din jurul lor. 3. de a urî munca de rutină. Alţii sunt constrânşi de anumite situaţii negative care au apărut în viaţa lor să devină întreprinzători. monotonia unei zile dintr-o anumită profesie. Dorinţa de independenţă reprezintă un motiv important ce poate conduce la decizia de a deveni întreprinzător. 2. (după A. Variabila economică se concretizează în dorinţa de a avea o situaţie materială bună. se ştie că şi unii factori negativi pot interveni şi impulsiona unii oameni să devină întreprinzători. 2. o moştenire. Dorinţa de a avea propria firmă. Nicolescu. îndeosebi financiare. Variabila de situaţie sa poate referi la o situaţie favorabilă. oportunitate apărută în mediu şi care urmează a fi exploatată ca de exemplu. Mulţi oameni doresc să creeze ceva pentru a arăta atât celorlalţi. principalele motive ( generate de factori pozitivi) de a deveni întreprinzător sunt următoarele: 1. Unii oameni nu suportă să depindă de 40 . Variabila psihologică se concretizează în dorinţa de a fi independent. care doreşte să înceapă o afacere. la posibilitatea de a-şi pune în valoare mai bine calităţile profesionale. Individul caută ceva care să îi ofere posibilitatea să gândească şi să descopere noi moduri de a face lucrurile în felul în care doreşte. pierderea locului de muncă. După cum spuneam. Ca urmare. schimbarea forţată a domiciliului. de a câştiga mai mulţi bani. Sunt oameni hotărâţi care ştiu exact ce vor să facă în viaţă. de a lăsa ceva în urmă este un factor motivaţional puternic pentru mulţi oameni. cât şi lor înşişi că sunt valoroşi şi capabili de reuşită. de a aparţine unui grup select. variabila sociologică. De asemenea. de a fi respectat şi cunoscut în comunitate.

Întreprinzătorii pun mai presus de toate independenţa şi autonomia lor. atunci voi reuşi şi eu. ce au un puternic sentiment de antipatie pentru supunere. Constrângerea economică din copilărie şi tinereţe este cauza care determină o persoană să-şi dorească îmbunătăţirea nivelului de bunăstare şi astfel să-şi întemeieze propria afacere. este un factor motivaţional puternic pentru unii oameni care sunt pregătiţi să profite de oportunitatea apărută în mediul de afaceri. am fi tentaţi să credem că realizarea acestui obiectiv va conduce la încetarea afacerilor. În realitate însă. cu cât este mai mare succesul unui întreprinzător cu atât mai mult îşi va dezvolta afacerile. Desigur. Dorinţa de îmbogăţire. până când. O persoană este hotărâtă să pornească la drum pentru că doreşte să ducă o viaţă asemănătoare cu cea a prietenului sau cunoscutului său. 7. decât alte persoane. 5. 41 . Cadrul legislativ favorabil. Cineva poate să fie determinat să aibă propria afacere şi pentru faptul că este ambiţios şi vrea să obţină o consideraţie mai mare şi prestigiu în familie sau în cercul său de prieteni. a factorilor negativi. După cum am mai spus. Aceasta poate să-i reuşească numai când ceilalţi îşi formează o părere bună privind valoarea. va dori să câştige şi mai mulţi bani. care sprijină iniţiativa privată. Părinţii sunt primii care prin educaţia pe care o acordă copiilor contribuie la formarea caracterului independent şi autonom al acestora. însă acest motiv. Situaţiile dificile fac parte din această grupă. a reuşit într-o afacere. lucrurile nu stau deloc aşa. Dorinţa de a deveni o persoană importantă. capacitatea şi progresul pe care l-a realizat. abilităţi pentru a putea avea succes în afaceri. Dorinţa de câştig este un motiv important care poate determina o persoană să dorească să fie întreprinzător. există şi factori negativi care obligă individul să-şi întemeieze propria afacere.întreprinzător are încredere deplină în el. Un astfel de potenţial . conciliere şi dependenţă. 4 Dacă alţii au reuşit. 6. Persoana respectivă va trebui să aibă şi anumite calităţi. Succesul în afaceri condiţionează şi ridicarea nivelului social şi recunoaşterea personală. îl împiedică să o mai facă. proprietari sau şefi. Şansele de reuşită în afaceri sunt mult mai mari la persoanele independente. Dimpotrivă. eu de ce nu aş putea face la fel?” Motivaţia pentru a deveni întreprinzător creşte şi în această situaţie. întrebarea firească pe care oricine şi-ar pune-o este: “dacă el a reuşit.nimeni. de obicei fizice. Dacă un prieten sau un cunoscut. alte cauze. Motivaţia de a deveni întreprinzător poate veni şi de la prietenii şi cunoştinţele din jurul său. Deşi. în situaţiile în care obiectivul principal al unui întreprinzător este câştigul bănesc. O copilărie cu lipsuri poate reprezenta după opinia multora un stimulent în a deveni întreprinzător. fie că aceştia sunt părinţi. oricât de puternică ar fi motivaţia pentru reuşită. nu este suficient. care nu este considerat o persoană deosebit de capabilă.

De asemenea. Există şi oameni care au perceput criza ca pe o oportunitate. Atunci când o persoană este angajată al unui patron care nu vede cu ochi buni dorinţa acesteia de a realiza lucruri noi. Dorinţa puternică de a arăta celor din jur ceea ce pot realiza. care oferă numeroase chestionare ce pot ajuta persoanele să se autoevalueze obiectiv. De obicei când cineva se simte înlăturat economic şi social. Transferul într-un loc de muncă care nu îi place. Insatisfacţia de a fi angajat îi motivează puternic pe unii oameni.În categoria situaţiilor dificile un loc important îl ocupă concedierea. acel angajat începe să perceapă sentimente de frustrare. De asemenea. într-un mod destul de puternic. proces care de multe ori implică ajutorul specialiştilor. Oricui i se poate întâmpla să fie concediat. frecvent apare la persoanele concediate dorinţa de a demonstra că în mod eronat au fost înlăturate şi că de fapt valoarea lor este mai mare. Perspectiva pierderii locului de muncă creează panică şi poate la creşterea dorinţei de a începe o mafacere. a făcut ca unii oameni care tot amânau decizia de a devenii întreprinzători să treacă la acţiune. Nu putem să afirmăm că influenţa factorilor negativi este mai puţin importantă decât a celor pozitivi. le generează puterea şi curajul necesar demarării unei afaceri. de cele mai multe ori. el se simte şi mai liber să înfăptuiască ceva. va simţi rapid că nu mai este mulţumit cu statutul de salariat. când cineva doreşte să se implice într-o activitate antreprenorială. Ambele grupe de factori generează dorinţa şi curajul pentru demararea propriei afaceri. pierderea locului de muncă. În astfel de situaţii există posibilitatea ca angajaţii să conştientizeze că patronul respectiv nu este o persoană deosebit de capabilă.3 Caracteristici ale întreprinzătorilor de succes Nu toţi oamenii pot să devină întreprinzători de succes. Pornind de la aceste constatări se poate pune firesc întrebarea: Cum îşi poate da seama o persoană dacă are calităţi şi abilităţi pentru a deveni întreprinzător? Răspunsul poate fi găsit studiind propria persoană. comparând calităţile sale personale cu cele ale patronului pe de o parte. în astfel de situaţii. 2. De aceea. Situaţia de criză pe care o parcurgem. imposibilitatea de a găsi un loc de muncă în specialitatea în care s-a pregătit determină unii oameni să ia decizia de a devenii întreprinzători. Toate acestea sunt sentimente care pot declanşa. poate realiza că starea în care se află se datorează în mare parte lipsei sale de curaj. Angajatul frustrat. se recomandă măcar efectuarea unei autoexaminări pentru a constata în ce măsură dispune de anumite calităţi şi abilităţi necesare ale unui întreprinzător de succes. senzaţia de insatisfacţie ca angajat şi dorinţa de a devenii cât mai rapid întreprinzător. dacă oricum nu mai este controlat de nimeni. iar pe de altă parte veniturile sale cu cele ale lui. O bună cunoaştere a 42 .

Pentru el/ea va fi o provocare antrenantă. încrederea în sine. rezistă în faţa greutăţilor şi riscă. pe care este dispus să o accepte şi care îi poate aduce satisfacţii nenumărate. În literatura de specialitate se întâlnesc factori care definesc profilul unui întreprinzător. dar prea puţini reuşesc într-adevăr să o facă cu succes. Considerăm că cel mai bun judecător privind posibilităţile şi capacitatea de a reuşi în afaceri rămâne însuşi persoana care doreşte să devină întreprinzător. caracteristicile s-au îmbunătăţit. chiar dacă are ceva experienţă în management. Caracteristicile nu asigură succesul. în urma autoevaluării o persoană constată că dispune de puţine dintre aceste caracteristici. autocontrolul. spiritul de iniţiativă ş. Însă. luptă. Nu oricine are potenţial pentru demararea unei afaceri pe cont propriu. Întreprinzătorul poate fi caracterizat din mai multe puncte de vedere: sociologic (comportament individualist/colectivist).). Să vrei să fii un întreprinzător este un lucru. caracteristicile principale ale unui întreprinzător de succes sunt următoarele: 43 . induce schimbarea. Nu există un model ideal pentru un întreprinzător de succes. Chiar dacă cu toţii suntem influenţaţi de părerile pe care cei din jurul nostru le au despre noi. pentru toate tipurile de medii economice. Întreprinzătorul va avea responsabilităţi mult diferite de cele pe care le avea înainte de începerea afacerii. Întreprinzătorul de succes este o persoană care inovează. Dacă. să fii unul cu adevărat. fie se va mai gândi dacă este bine să devină întreprinzător. aduce ceva nou. Nimeni nu poate spune că deţinerea calităţilor şi abilităţilor necesare garantează succesul în afaceri. dacă întreprinzătorul nu este pregătit mental şi emoţional. nu este indicat ca o persoană ce doreşte să devină întreprinzător să ţină cont doar de acestea pentru o eventuală estimare a şanselor pe care le-ar avea în demararea unei afaceri pe cont propriu. Dacă o persoană cunoaşte caracteristicile principale ale unui întreprinzător care a reuşit şi dacă apreciază că personalitatea sa se apropie de acestea va porni la drum cu mult mai mult curaj. psihologic (asumarea riscului) şi operaţional (capacitatea de a acţiona). realism.calităţilor şi abilităţilor unui întreprinzător de succes alături de autocunoaştere conferă numai avantaje. are încedere în sine. Există unele caracteristici comune (sănătate. De-a lungul timpului. este cu totul altceva. Mulţi oameni cred că întreprinzătorii de succes sunt indivizi care nu se tem de eşec. sociale şi pentru toate tipurile de activităţi.a. fie va lupta să se perfecţioneze. Prin autocunoaştere oamenii reuşesc să-şi cunoască punctele tari şi slabe. În concluzie. rezultatul poate fi unul copleşitor pentru el. dar pot contribui la iniţierea cu succes a unei afaceri şi la creşterea ei. Sunt mulţi oameni care cred că îşi pot face o afacere.

Când o persoană reuşeşte într-o acţiune. Persoana care doreşte să-şi facă propria firmă este un om de acţiune.1. aceasta consideră că rezultatul se datorează fie forţelor proprii. 44 . Evaluarea obiectivă a posibilităţilor şi capacităţilor personale este un factor important pentru succesul în afaceri. Trist este când nu te străduieşti să o rezolvi şi când nu admiţi că nu o poţi rezolva singur. fie ajutorului pe care l-a primit de la cei din jur. El răspunde de toate deciziile luate în legătură cu înfiinţarea afacerii. consideră că este necesar să solicite ajutorul specialiştilor. Cei care au psihologia întreprinzătorului îşi stabilesc obiective pe care să le poată duce la îndeplinire. dă dovadă şi de o bună autocunoaştere. Rezistenţa la greutăţi. cu dezvoltarea ei viitoare. face acest lucru din dorinţa de a demonstra pe de o parte sieşi că poate să facă ceva mai bun decât altcineva. Obstacolele îl fac să-şi mărească eforturile pentru a le putea depăşi. Un întreprinzător dă dovadă de responsabilitate şi în situaţia în care ajunge la concluzia că nu poate găsi nici o soluţie la problemele care au apărut în firma sa. Desigur. dovedind perseverenţă în urmărirea realizării obiectivelor pe care şi le-a stabilit. În asemenea cazuri trebuie să te adresezi şi să ceri ajutorul unui specialist în problematica respectivă. întreprinzătorul nu trebuie să-şi fixeze obiective superioare forţelor sale. simte dorinţa de a face ceva nou. Întreprinzătorul este un optimist şi orice obstacol pe care-l întâlneşte îl consideră o provocare pentru calităţile şi capacităţile sale. Astfel. în urma unor eforturi considerabile de rezolvare a problemelor cu care se confruntă. El doreşte să exploateze orice ocazii i se oferă. pentru a câştiga respectul şi recunoaşterea lor. din totalul populaţiei numai o mică parte simte o atracţie pentru provocările vieţii. el dispune de o caracteristică importantă pentru a fi un întreprinzător de succes. Cel ce doreşte să reuşească. inedit. 4. Cu toate acestea. fie norocului. Responsabilitatea. o trăsătură importantă a întreprinzătorilor de succes este că au o mare rezistenţă la greutăţile pe care le întâmpină. De obicei. Desigur. Când un om crede că poate cu propriile forţe. care să le dea satisfacţie şi să le ofere posibilitatea de a arăta celor din jur că au reuşit. Întreprinzătorul are un puternic simţ al responsabilităţii faptelor sale. Întreprinzătorii cred în puterea lor de a influenţa mersul evenimentelor. Autocontrolul. uneori perseverenţa poate deveni încăpăţânare în a realiza ceea ce ţi-ai propus în ciuda tuturor piedicilor. 2. Predispunere la acţiune. adică când crede în autocontrol. răspunde de eventualele lipsuri sau greşeli care vor apare în funcţionarea firmei. iar pe de altă parte să arate celorlalţi valoarea lui. de a crea ceva. Când întreprinzătorul. oamenii care cred în autocontrol uită mai repede nereuşitele lor. este atras de provocări şi doreşte să muncească din greu pentru a reuşi în viaţă. Persoana care dispune de calităţile prezentate mai sus este o persoană responsabilă. Nu este un dezastru să nu poţi rezolva o problemă. capacităţi şi stăruinţe să determine în mare măsură obţinerea succesului. fie capacităţii şi stăruinţelor lor. 3. Multiple cazuri de eşec în afaceri se datorează acestui lucru.

5. 8. sunt deosebit de insistenţi. cu atât mai mult stimularea spiritului lor creator-inovator. întreprinzătorul trebuie să aibă capacitatea de a anticipa tendinţele mediului de afaceri. Întreprinzătorii de succes sunt realişti. Întreprinzătorul nu este un jucător al jocurilor de noroc. Deţinerea unei bune capacităţi de comunicare de către întreprinzător este necesară şi relaţiilor cu furnizorii. Asumarea riscurilor medii. să aibă capacitatea de a-i asculta pe ceilalţi şi de a putea să le accepte caracterul şi capriciile. nici nu mai putem vorbi de succes în afaceri dacă întreprinzătorul nu dispune de o mare capacitate de adaptare. de asemenea. care şi-a evaluat cu grijă riscurile. departe de a risca nebuneşte. Subliniem că adaptabilitatea se referă atât la căile de atingere a obiectivelor proprii. Nu se poate obţine sprijinul angajaţilor şi colaborarea lor la rezolvarea rapidă a problemelor ce apar în firmă. în realitate. cât şi la natura şi nivelul obiectivelor respective. acesta poate apărea ca un aventurier care riscă totul. cu clienţii. Insistenţa. Autoritatea excesivă şi insultarea angajaţilor contribuie. Dacă îşi asumă anumite riscuri preferă pe cât posibil să fie riscuri care să poată fi calculate şi reasigurate. nu-şi supraestimează posibilităţile. sunt nişte persoane care evaluează cu mult discernământ riscurile implicate de acţiunile lor. cu alte persoane din exteriorul organizaţiei. pentru cei din jurul său. ceea ce pentru un întreprinzător. Întreprinzătorul trebuie să fie amabil. O importantă calitate a unui întreprinzător de succes este deţinerea unei bune capacităţi de comunicare cu cei din jur. Capacitatea de comunicare. independenţă şi lipsă de comunicare. reprezintă un risc acceptat şi controlat. Adaptabilitatea alături de viziune reprezintă ingrediente preţioase în alcătuirea profilului unui întreprinzător. Adaptabilitatea. ei şi-au dezvoltat o anumită paradigmă cu privire la afacerea lor şi la mediul în care se desfăşoară activităţile lor de afaceri. nu renunţă la planul său şi încearcă să se adapteze din mers noilor condiţii. Deşi de multe ori. si/sau ale firmei. El este dispus să preia riscuri medii pe care se străduieşte să le micşoreze cât poate. şi să ia decizii de acţiune care apar ca riscante unui outsider. Întreprinzătorul. când întâmpină greutăţi pe care nu lea anticipat. Cercetările efectuate pe întreprinzători de succes arată că aceştia. acelaşi cercetări arată că. Întreprinzătorii de succes sunt ambiţioşi. lipsiţi de evaluarea făcută de întreprinzător. cu bancherii. în special când sunt în competiţie cu 45 . la tensionarea relaţiilor cu angajaţii. În special în zilele noastre. asumându-şi riscuri considerabile. nu renunţă la luptă cu uşurinţă. Mai mult decât atât. 7. Această paradigmă este cea care le permite să evalueze mult mai realist decât ceilalţi situaţia în care se află ei şi firma lor. Preferă să-şi stabilească obiective realiste pe care le poate îndeplini. Desigur. ei nu pot explica cu claritate cum fac acest lucru. invocând uneori inspiraţia. 6. când ritmul schimbărilor din mediul ambiant este deosebit de accelerat. dacă atitudinea întreprinzătorul este una de superioritate. Îşi mobilizează exemplar eforturile pentru depăşirea greutăţilor şi reuşita scopului propus.

alţi întreprinzători. În special la începutul afacerii, dorinţa întreprinzătorului de a-şi dezvolta afacerea îl face să muncească mai mult şi să fie mai insistent. 9. Capacitatea de organizare. A fi un bun organizator şi mai apoi un bun manager sunt calităţi absolut necesare întreprinzătorului de succes. Aceste calităţi sunt necesare deoarece, întreprinzătorul: - stabileşte obiectivele firmei; - organizează şi conduce activitatea angajaţilor, astfel încât să se ajungă la atingerea obiectivelor stabilite; - selecţionează angajaţii; - numeşte managerii ce conduc diferitele funcţiuni ale firmei; - se preocupă de dezvoltarea propriei afaceri. Pe lângă toate aceste calităţi, întreprinzătorii de succes trebuie să posede şi o mare putere de muncă precum şi o stare de sănătate care să le permită realizarea unor eforturi substanţiale în ceea ce priveşte consolidarea afacerii, mai ales în perioada de început a acesteia. De aceste capacităţi ale întreprinzătorului depinde viitorul firmei sale, mai ales la microîntreprinderi şi întreprinderi mici, în primii ani de funcţionare, pentru că el este singura persoană răspunzătoare de decizii esenţiale care se iau la nivelul acesteia.

2.4 Tipologia întreprinzătorilor
În literatura de specialitate sunt numeroase clasificări ale întreprinzătorilor, diferite din punct de vedere al premiselor pe care se bazează, criteriilor utilizate caracteristicilor relevante şi mediului în care lucrează aceştia. Tipologia STRATOS, una dintre cele mai cunoscute tipologii, ia în considerare atitudinile creativ/dinamice şi comportamentale (managerialadministrative). Din combinarea acestora rezultă patru tipuri de întreprinzători (O. Nicolescu, 2001): - universal sau complet - are o prebătire economică şi tehnică bună, o capacitate ridicată de cuprindere a problemelor care apar şi se adapteză repede la mediu. Cele mai importante obiective sunt banii (cât mai mulţi) şi un stil de viaţă care să ofere satisfacţii personale. Este orientat spre diversificare. Este cel mai performant tip, din punct de vedere economic. - dinamic sau pionier - este deosebit de creativ, inovator, adaptabil, şi are o disponibilitate mărită în a-şi asuma riscuri. Frecvent, are un temperament sanguin. Strategiile manageriale vizează penetrarea pieţii şi dezvoltarea produsului. Deseori îşi propun aceleaşi obiective personale ca precedentul tip. Ca performanţă se situează după tipul universal. - organizator – acordă atenţie aspectelor administrative. Deciziile şi acţiunile sale sunt bazate pe raţiune, au o gândire analitică şi spirit organizatoric. Are în vedere, cu importanţă egală acordată, strategii de diversificare, dezvoltarea

46

produselor şi intrarea pe noi pieţe. Temperamentul este cu precădere melancolic. Sopurile sale sunt de natură familial/antreprenoriale. - clasic sau rutinier- este cel mai puţin antreprenorial. Amploarea deciziilor şi acţiunilor sale este mai redusă, este mai prudent, ca urmare nu creează firme puternice şi dinamice. Temperamentul este flegmatic. Orientarea strategică este diversificarea. Este cel mai puţin performant tip de întreprinzător. În funcţie de locul unde se află în procesul antreprenorial întâlnim: - întreprinzători potenţiali, cei care ar dori să înceapă o afacere, să creeze o firmă. Aceştia, dacă au un mediu care-i sprijină, pot avea motivaţia şi capacitatea de a se angaja în activităţi intreprenoriale. - întreprinzători activi, care efectiv creează, conduc, cresc afacerea lor; - întreprinzători din firme, care inovează în aceste firme. În literatura americană întâlnim şi următoarea clasificare a întreprinzătorilor, după amploarea pe care o dau afacerii: - întreprinzători-supravieţuitori, pentru care prosperitatea şi oportunităţile de creştere ale afacerii sunt limitate; - lifestyle entrepreneurs, care îşi aleg un loc să trăiască şi sunt în stare să genereze, pentru ei, un standard dorit de viaţă, o calitate bună a vieţii. Pot fi indivizi sau familii. Au succes şi contribuie la prosperitatea comunităţii. - întreprinzători de creştere, care sunt puternic motivaţi să creeze şi să crească afacerea. Sunt orientaţi spre creştere. Întreprinzătorul crează locuri de muncă, dă bani comunităţii. După nivelul de creativitate, întâlnim: - întreprinzătorii creatori, sunt cei care iniţiază o nouă afacere având visul creării de noi produse sau servicii. - întreprinzătorii moştenitori, cei care moştenesc o afacere de la membrii familiei sau intră în afaceri prin legături familiale. - cumpărători, sunt cei care cumpără o afacere sau lucrează în franciză. Ei sunt motivaţi de obiective financiare, lipsa opţiunilor sau de dorinţa de a cumpăra o afacere existentă sau o franciză. Există o categorie de întreprinzători care încep mai multe afaceri, în domenii înrudite sau nu. Unele sunt vândute iar altele se păstrează. Aceştia sunt numiţi întreprinzători de serie. 2.5 Roluri jucate de întreprinzători Roluri pe care le joacă întreprinzătorii în procesul antreprenorial 1. creator, inventator, inovator (aduce ceva nou pe piaţă – o idee, un produs/servicu, un concept...) 2. investitor (investeşte banii lui şi ai altora pentru a crea o firmă, pentru a o face să funcţioneze bine) 3. proprietar (Întreprinzătorul este persoana care deţine afacerea, firma)

47

Roluri pe care le joacă întreprinzătorii după înfiinţarea propriei firme 1. executant (când firma este la început de drum se implică în activităţile zilnice, rezolvă multe probleme) 2. lider (trebuie să înveţe să joace bine acest rol; işi foloseşte abilităţile, calităţile pentru a-i face pe oameni să-l urmeze, inspiră încredere, este un exemplu de urmat...) 3 manager (imediat după înfiinţarea firmei trebuie să exercite funcţiile managementului performant. El conduce un sistem pe care l-a creat şi care trebuie să funcţioneze bine, să aibă o finalşitate. Va alege stilul de management potrivit. Va asigura sincronizarea, coordonarea activităţilor şi multe altele). Unele roluri sunt jucate concomitent. Proporţia în care aceste roluri sunt jucate depinde de o multitudine de variabile care ţin de personalitatea întreprinzătorului, mediul de business intern şi extern.

2.6 Mituri despre întreprinzători
De-a lungul timpului, au apărut diverse “mituri” despe entrepreneurhip şi întreprinzători, ca rezultat al lipsurilor din cercetarea acestor domenii de studiu. Prezentăm cele mai notabile mituri, cu precizarea că unele sunt adevărate iar altele, false (a se vedea D. Kuratko şi R. M Hodgetts, Entrepreneurship, 1995) 1. Întreprinzătorii sunt oameni care acţionează, nu gândesc. Fals. Ei îşi planifică atent orice mişcare şi ştiu să îşi creeze un plan de afaceri bun. 2. Întreprinzătorii se nasc, nu se fac. Fals. Ei sunt persoane care au calităţi native, dar care trebuie să înveţe încontinuu, să se perfecţioneze 3. Întreprinzătorii sunt întotdeauna inventatori. Fals. Ei pot avea idei inovatoare într-un domeniu, sau pot pune în practică invenţiile altora. 4. Întreprinzătorii au un profil aparte. Fals. Studiile efectuate arată că există anumite trăsături comune pentru întreprinzătorii de succes. 5. Singurul lucru de care este nevoie pentru a deveni un întreprinzător sunt banii. Fals. Poţi avea mulţi bani, dar să nu ai idei, să nu şti să identifici şi să exploatezi oportunităţile 6 Pentru a reuşi în afaceri un întreprinzător trebuie să aibă noroc. Parţial adevărat. Norocul apare atunci când pregătirea întâlneşte oportunitatea. „Norocul te ajută uneori dar munca întotdeauna. „ 7 Întreprinzătorii caută întotdeauna succesul, dar acesta poate veni după eşecuri. Adevărat 8. Întreprinzătorii sunt persoanele care îşi asumă riscuri. Adevărat, sunt riscuri calculate. Riscurile pot fi minimizate prin formularea atentă a unor strategii.

48

9. Întreprinzătorii de succes dau prea multă atenţie planificării. Adevărat. Eisenhower spunea că „planul este nimic, planificarea este totul”.

2.7 Aspecte mai puţin văzute ale antreprenoriatului
În literatura de specialitate se scrie mult despre succes, recompense, rezultate dar puţin despre aspectele nevăzute ale antreprenoriatului. Există factori care pot avea un potenţial distructiv asupra întreprinzătorilor. a) Întreprinzătorii se confruntă cu riscuri. Începerea unei afaceri implică un anumit grad de risc care e direct proporţional cu suma investită. Există mai multe tipuri de riscuri: financiar (a pierde toţi banii investiţi); de carieră (nu vor avea succes în noul job) ; familial şi social (îndepărtarea de familie), psihologic (conseciţele negative ale unui faliment). b) Întreprinzătorul este supus stressului Sursele stresului pot fi multiple şi anume: - prea multă responsabilitate ; - teama că lucrurile nu vor merge bine în lipsa lui; - probleme cu familia; - probleme cu unii stakeholderi; - probleme financiare, teama de datorii, ş.a., c) Prea mult ego. Întreprinzătorii vor să deţină controlul total asupra afacerii şi destinului lor. Unde se poate ajunge dacă apare excesul de zel: - un control excesiv al afacerii, care este deranjant pentru angajaţi; - pierderea simţului realităţii, care poate duce la acţiuni distructive; - o dorinţă mare de succes rapid; omul poate deveni mai important decât afacerea; - un optimism exagerat, nerealist. 2.8 1.5 Întreprinzătorii privaţi În România, în anul 2002 erau 398600 întreprinzători particulari, din care 152300 erau asociaţii familiale şi 246200 erau persoane fizice (după Carta Albă a IMMurilor, 2004). În anul 2005 erau 381468 de întreprinzători particulari, din care 147024 erau asociaţii familiale şi 234444 erau persoane independente. Numărul întreprinzătorilor privaţi a scăzut în perioada 2005-2007, crescând în 2008 şi 2009, după cum se vede din tabel. Numărul de întreprinzători privaţi Tabelul nr. 2.1 Specificare 2005 2006 2007 2008 2009 Întreprinzători 381468 324700 330438 306879 307777 Sursa: Anuarul Statistic, 2010

49

Părinţii lui nu agreează această idee. Daţi exemple. Îmbucurător este faptul că numărul femeilor-întreprinzător este în creştere. el fiind un iubitor al muzicii de calitate. Întrebări. Lucrează la compartimentul de marketing de 5 ani. A evaluat ideea de afacere şi rezultatele l-au mulţumit. Produsele firmei se vând în ţară (90%) şi în străinătate (10%). la crearea unor produse cu design original.8%). va lucra şi pentru firmă şi pentru club. lipsa clienţilor sau clienţi în aşteptare (38. de 35 de ani.2%). 4.5%). statutul de angajat pare să nu îi mai placă. Care sunt principalele motive de a deveni întreprinzător ? 3. Nu sunt de acord să plece de la un job sigur. 5. pornind de la caracteristicile socio-economice ale acestora.a). să asculte muzică de calitate. exerciţii 1. accesorii şi decoraţiuni pentru băi şi bucătării. Prietenii l-au sfătuit să mai aştepte. nopţi pierdute ş. firmele nou create şi întreprinzătorii. Cunoaşteţi şi alte mituri despre întreprinzători ? Studiul de caz 1 Domnul X. Acest studiu poate fi găsit pe net. 69% dintre întreprinzători sunt bărbaţi şi 31% sunt femei. X nu are experienţă în conducerea unei astfel de unităţi şi nici nu cunoaşte bine domeniul. a putut să-şi manifeste creativitatea aducându-şi contribuţia la inovarea unor produse. Iată principalele rezultate : 1. I-a plăcut faptul că. care ura rutina. În ultimul timp. Visul lui este acela de a avea propria afacere. 50 . Şi-a găsit şi un asociat dornic să-l ajute financiar. Ce l-aţi sfătui pe X să facă? Studiul de caz 2 Profilul întreprinzătorului român În ţara noastră s-a efectuat un studiu care a vizat profilul întreprinzătorului român. Încă din timpul facultăţii X s-a dovedit a fi o persoană foarte creativă. Identificaţi întreprinzători de succes români din diverse domenii şi încercaţi să găsiţi elemente comune acestora. În prima fază. s-au confruntat cu următoarele probleme: financiare. este de profesie economist şi angajat al unei firme care produce mobilier. Firma are 90 de angajaţi şi funcţionează de 10 ani. dinamică şi nonconformistă. Cum se poate defini întreprinzătorul ? 2. mai concret lipsa resurselor (69. Ce tipuri de întreprinzători cunoaşteţi. temându-se de riscul unei asemenea afaceri (clienţi turbulenţi.Conform unui studiu realizat în România în anul 2006. în anii petrecuţi la firmă. accesul limitat la credite (39. care îi oferă posibilitatea de promovare la unul nesigur. Idea pe care o vrea să o pună în practică este înfiinţarea unui club pentru tineri în care aceştia să se simtă bine.

Cum explicaţi numărul mare de muncitori necalificaţi întreprinzători ? 3. Nivelul de experienţă managerială este foarte scăzut la întreprinzătorii români. 49.6% dintre întreprinzători au avut studii medii sau superioare. Întreprinzătorii sub 30 de ani reprezintă 24. 1.7% din totalul întreprinzătorilor. iar 37. Ce legătură este între spiritul antreprenorial şi nivelul de dezvoltare al unei zone ? 51 .1% au avut studii primare iar 49. Predomină întreprinzătorii cu studii tehnice.4% au fost muncitori calificaţi.4% au avut experienţă în domenii tehnice. De ce bărbaţii întreprinzători deţin aşa un procent ridicat ? 2. 3.2. De remarcat procentul mare de 52. 4. Cel mai mic număr de întreprinzători instruiţi sunt în regiunea Centru.8% din imm-uri au fost create de întreprinzători având vârsta sub 40 de ani. 8.9% de muncitori necalificaţi care au început o afacere.3% dintre întreprinzători au avut experienţă managerială anterioară.3% au avut studii gimnaziale şi o educaţie vocaţională. Ca urmare. Doar 1. 4. Cei mai mulţi întreprinzători cu studii medii şi superioare sunt în regiunile Bucureşti-Ilfov şi Vest. 62. se pot formula câteva întrebări: 1.

de a o exploata. Datorită dificultăţilor legate de traducerea entrepreneurship-ului în limba română. sociologie. În limba franceză întâlnim cuvântul entreprendre care are înţelesul de a întreprinde ceva. ca o soluţie salvatoare. antreprenorial. În limba română întâlnim cuvinte ca antreprenor. recomandă folosirea termenilor proces intreprenorial şi întreprinzător. spirit de întreprinderre.CAPITOLUL 3 PROCESUL DE CREARE A UNEI AFACERI NOI În limba engleză pentru procesul de creare a unei afaceri sau proces antreprenorial întâlnim noţiunea de entrepreneurship. folosind anumite resurse. (entrepreneurial process) care conţine activităţi şi acţiuni asociate cu descoperirea. spirit antreprenorial. 3. o primă categorie de definiţii se referă la procesul antreprenorial. psihologie. diverse studii despre acesta. Există numeroase păreri. Nicolescu. O. Încă din timpul Revoluţiei Industriale. ca fenomen.1 Definirea entrepreneurship-ului Entrepreneurship-ul este un concept interdisciplinar şi ca atare. cu abordări teoretice. este cercetat de diverse discipline ca: economie. şi anume acela de a găsi o idee. Literatura de specialitate din ţara noastră. nu vom întâlni o singură definiţie a entrepreneurship-ului deoarece există încă destule incertitudini legate de ceea ce este entrepreneurship-ul ca obiect de studiu.a. termenul de entrepreneurship a fost folosit pentru a descrie un nou fenomen la nivel de individ. istorie. întreprinzător. printr-un singur cuvânt. ş. în limbajul de business din ţara noastră se foloseşte foarte des acest cuvântul englezesc entrepreneurhip. evaluarea şi exploatarea oportunităţilor iar cea de a doua categorie de definiţii prezintă rezultatul 52 . care se reflectă în unele definiţii şi care arată că este bine să se treacă de la focalizarea atenţiei pe caracteristicile şi funcţiile întreprinzătorului la orientarea către natura şi caracteristicile procesului antreprenorial. analize şi metodologii diferite. Întâlnim însă numeroase definiţii în care cercetătorii din domeniu includ întreprinzătorul (cine este şi ce face) şi mai puţin procesul de creare a unei afaceri. îndeosebi prof. este dificilă definirea termenului de entrepreneurship deoarece sunt implicate cunoştinţe de la diverse discipline. Entrepreneurship. Nu este greşită nici folosirea cuvântului antreprenorial. intreprenorial. antropologie. Ca urmare. Ca urmare. pentru a porni o afacere.

activităţi. întreprinzătorul aduce ceva nou. 2004) sunt prezentaţi factorii consideraţi a fi necesari pentru ca entrepreneurship-ul să apară. în engleză. întreprinzătorul face ceva pentru a exploata oportunitatea. Pierre Bechard (citat de O. psihologică. ansamblul cunoştinţelor practice privind activităţile antreprenoriale.un proces intreprenorial ce cuprinde funcţii.o încercare de a crea o nouă afacere sau de a extinde o afacere existentă (Jay Kayne). creată de un individ. În acest context. să se desfăşoare: . spinoffs (dintr-o organizaţie se desprinde o afacere. ansamblul cunoştinţelor ce reflectă contribuţii ale unor teorii şi discipline subordonate scopurilor de a defini. scăzut) şi nivelul de inovare (mare sau mic). motivat. (entrepreneurial outcome). clasifica fenomenul antreprenorial.organizaţia. în continuare. cu referire şi la afaceri noi în cadrul unei firme existente. frecvenţa termenului în economie a crescut şi i s-a acordat tot mai multă atenţie. independent start-up (o afacere nouă. aduce ceva nou). Prezentăm. sociologică. . joint ventures. antropologică reunite în reacţii care îşi propun să explice şi să anticipeze evoluţiile manageriale .epistemologic. cu anumite caracteristici.individul. iar conţinutul i s-a îmbogăţit. 1982). organizaţionale. ajutat de o reţea colaborativă existentă între guvern şi diverse instituţii.inovarea. Odată cu dezvoltarea economică. care caută oportunităţi de afaceri noi. diverse definiţii ale entrepreneurship-ului: .procesului antreprenorial. . care inovează. ansamblul cunoştinţelor teoretice şi de natură economică. Schaper şi T. întreprinzătorul creează o organizaţie. Volery. Combinaţia dintre nivelul ridicat de independenţă şi nivelul ridicat de inovare se numeşte. care devine o entitate separată). prin care se prescriu norme şi modalităţi de conduită pentru întreprinzători. modela.al disciplinelor ştiinţifice. . o firmă. . J.praxeologic. . în literatura de specialitate (a se vedea M. (D Kuratko) .un proces de creare a unei afaceri noi luând în considerare patru dimensiuni şi anume cele individuale. Se pot întâlni şi forme hibride cum ar fi franchiza. 53 . Nicolescu) consideră că fenomenul antreprenorial trebuie să fie abordat la trei niveluri: .un proces de creare a unor noi afaceri de către indivizi şi grupuri mici (Vesper. de mediu şi procesuale.acţiunea sa. Există chiar o tipologie a acestor rezultate care au apărut ca urmare a combinaţiei dintre nivelul de independenţă al organizaţiei (ridicat. . acţiuni asociate cu perceperea oportunităţii şi exploatarea acesteia prin crearea unei organizaţii.

Abordarea procesuală este focalizată pe procesul antreprenorial. culturale. implementează şi controlează activităţile antreprenoriale. Şcoala environmentalistă prezintă factorii externi care influenţează stilul de viaţă potenţial al întreprinzătorului. D. se întâlnesc trei abordări cunoscute: 54 . Hodgetts (1995) prezintă două abordări. În mediu apar oportunităţi care îi pot duce pe întreprinzători în direcţii diferite. cu şcolile corespunzătoare. în literatura de specialitate. Succesul antreprenorial constă în a găsi ideea potrivită. în care oamenii planifică. (M. Şcoala oamenilor pune accentul pe identificarea caracteristicilor care sunt comune întreprinzătorilor şi a constrângerilor care apar.. Cele trei şcoli fac parte din calea macroeconomică. resursele unice şi să se formuleze cele mai bune strategii de inovare. Şcoala grupului are la bază idea că indivizii nu încep o afacere dacă mai sunt implicaţi şi în alte activităţi. Domeniile de studiu au privit sursele ideilor pentru afaceri. Se menţionează că realizările. creativitatea. Deciziile financiare sunt foarte importante pentru succesul afacerii. cu care oamenii se învaţă şi învaţă din ele. 3. 2004). pot exista anumite forţe externe. Şcoala financiară are la bază procesul de căutare a capitalului de pornire şi de creştere a afacerii. atunci când apar şi implementarea paşilor necesari pentru transpunerea în realitate a acesteia. Succesul unei afaceri depinde de cât de bine este planificată. Kuratko şi R. determinarea. O persoană are idei. Se afirmă idea că este importantă abilitatea de a recunoaşte oportunităţile. politice. economice care influenţează apariţia şi dezvoltarea antreprenoriatului. cunoştinţele tehnice contează pentru succesul afacerii. Abordarea prin şcoli cuprinde două căi: calea macroeconomică şi cea microeconomică. În acest context. Schaper şi T. Familia are un rol important în formarea şi dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale. În mediu. produsele/serviciile unice. pot fi forţe pozitive sau negative care influenţează îndeplinirea dorinţelor. Cercetările efectuate au avut ca rezultat apariţia mai multor modele antreprenoriale. iar mediul devine locul de aplicare al acestora. prin şcoli şi cea procesuală. dezvoltarea unor concepte.un proces desfăşurat de indivizi prin care se identifică noi oportunităţi antreprenoriale şi se transformă acestea în produse sau servicii cerute pe piaţă. De-a lungul vieţii apar numeroase şi diverse constrângeri. pentru nişa de piaţă potrivită. Este important să se identifice corect segmentele de piaţă. inventează o metodă.2 Abordări ale procesului antreprenorial În literatura de specialitate întâlnim diverse abordări ale antreprenoriatului. la timpul potrivit. La un moment dat. abilităţile necesare afacerii. Volery. implementarea oportunităţilor. toate contribuind la înţelegerea sa.

asumarea riscului calculat. pe plan mondial. atitudinea populaţiei din zonă. disponibilitatea resurselor şi serviciilor. Acestea sunt următoarele: variabile individuale. A doua abordare este legată de perspectiva antreprenorială. promotorii schimbării şi esenţa progresului în toate domeniile de activitate.1. condiţionând performanţele economice în ţările dezvoltate. strategiei şi eticii. Prima abordare este focalizată pe evenimente şi se sugerează faptul că întotdeauna. Variabilele de mediu se referă la: disponibilitatea capitalului. mediul intreprenorial. cineva (întreprinzătorul) organizează şi conduce resursele. tehnică. se manifestă o revoluţie antreprenorială. Factorii situaţionali şi funcţia socială sunt componente ale procesului antreprenorial. variabile de mediu şi variabile organizaţionale. 2. Bygrave. În prezent. accesibilitatea furnizorilor. 3. tipul de întreprinzător şi tipul de mediu. Este cunoscut modelul lui W. cineva are iniţiativa. După părerea lui P. partenerii. a crescut şi impactul acestora asupra economiei şi societăţii. ritmul de iniţiere şi dezvoltare a activităţilor antreprenoriale din ţările dezvoltate şi cele foste socialiste a crescut foarte mult. familia. existenţa întreprinzătorilor experimentaţi. în ansamblu. în mediu. psihologică şi politică din ultimii ani.3 Importanţa entrepreneurship-ului În Enciclopedia Antreprenoriatului (Kent. regăsite în modelul lui Gartner. calităţii. are autonomie relativă. Drucker. strategiile lui Porter. Variabilele individuale se referă la următoarele: nevoia de a realiza ceva. îşi asumă riscuri şi ţine cont de mediu. De asemena. citat de O. Acesta face legătura între tipul de afacere. contribuind la dezvoltarea economică a unei regiuni sau ţări. apropierea unor centre de cercetare. zone urbane în apropiere. dar nu toţi oamenii devin întreprinzători în aceleaşi circumstanţe comparabile. are loc o trecere de la economia de tip managerial la cea de tip antreprenorial. accesibilitatea clienţilor. În ultimii ani. Drucker afirmă că în SUA. condiţiile de viaţă. Calea multidimensională prezintă variabilele care sunt luate în considerare în crearea unei afaceri. 3. satisfacţia muncii. sursele revoluţiei antreprenoriale sunt schimbările de natură economică. Tipul de afacere este privit din punctul de vedere al cantităţii. Nicolescu (2001). Conform acestui model. Întreprinzătorii au un rol important în economie pentru că sunt principalii artizani ai noului economic. lipsa controlului din partea şefului. influenţa guvernului. 82) se arată că entrepreneurshipul este o funcţie importantă în societate. socială. experienţa muncii trecute. activităţile antreprenoriale au un rol din ce în ce mai important în economie. 55 . Variabilele organizaţionale sunt tipul firmei. Spiritul antreprenorial. Teoria economică explică procesul şi rezultatele activităţilor antreprenoriale în stimularea creşterii economice a unei ţări. Sugestiv este modelul lui Ronstadt. P.

56 . . Evaluarea oportunităţilor. Exploatarea oportunităţii şi decizia finală (încep afacerea. 3. ce ţin de individ (profilul psihologic). decizia de a începe o afacere nouă este influenţată de mulţi factori. implică parcurgerea următoarelor etape: 1. încearcă să fie unul mai degrabă general decât particular. 4. în felul său.4. Numărul etapelor diferă. ci conţinutul lor. 3. . potenţialul întreprinzător caută stimuli pentru a se decide dacă îşi valorifică sau nu potenţialul său.De-a lungul timpului. pentru a începe o afacere. 3. dar se poate spune că nu contează numărul acestora. 3. -Validarea ideii prin elaborarea planului de afaceri. o pun în practică). s-au propus diverse modele. 2. crearea unei afaceri noi de către un individ. Procesul antreprenorial. rezultatele sunt sub aşteptări. Găsirea motivaţiei de a crea o afacere nouă. În opinia noastră. găsirea motivaţiei de a crea o afacere nouă. procese care cuprind etapele ce trebuie parcurse pentru crearea unei afaceri noi. Întrebarea firească este următoarea: de ce doresc să încep o afacere nouă? După cum am mai spus. de la un model la altul. întreprinzătorii sunt diferiţi. 2. Identificarea ideilor de afaceri şi evaluarea lor. Identificarea posibilităţilor de finanţare. Alţii renunţă după ce în urma testării preliminare a produsului pe care vor să-l ofere. Descoperirea şi evaluarea oportunităţilor.Alegerea modalităţii de a intra în afaceri. au personalităţi diferite şi îşi propun obiective diferite. Unii întreprinzători abandonează ideea de afacere dacă nu sunt mulţumiţi de rezultatele posibile a fi obţinute. mai mare sau mai mic. Validarea finală a ideii de afacere. după cum rezultă din planul de afaceri şi amână decizia de a deveni un întreprinzător activ. Găsirea motivaţiei de a crea o afacere nouă Referitor la prima etapă a procesului antreprenorial. Fiecare afacere este diferită.4 Etapele procesului de creare a unei afaceri noi Unul dintre cele mai simple şi sugestive modele de creare a unei afaceri noi cuprinde doar trei etape: 1. Naşterea firmei Trebuie menţionat faptul că nu pentru toţi întreprinzătorii procesul antreprenorial se încheie cu înfiinţarea firmei. aceasta a fost prezentată în capitolul anterior.1. Analiza mediului şi a individului (autoanaliză) şi descoprirea oportunităţilor.Alegerea formei juridice. În această etapă. 5. 6. agreat de noi.

o restricţie financiară. Se recomandă folosirea chestionarelor de autoevaluare.Aveţi resurse adecvate? .Aveţi spirit de luptă? .Ştiţi să lucraţi în echipă? . la nevoie. Iniţierea unei afaceri noi implică existenţa unui mediu în care există oportunităţi şi a unei persoane care este motivată şi care poate găsi şi exploata oportunitatea. până la începerea afacerii? . Întreprinzătorul este elementul central al procesului antreprenorial.Sunteţi pregătit să suportaţi.Aveţi spirit de luptă? .Sunteţi un organizator bun? .Sunteţi pregătit să munciţi mult? .Sunteţi pregătit pentru sacrificii? . Între a dori şi a putea porni o afacere este o diferenţă. comunitatea căreia îi aparţine.Ştiţi să adoptaţi decizii? . potenţialul întreprinzător trebuie să se hotărască asupra unei oportunităţi pe care o va exploata. 3.Aveţi încredere în dumneavoastră? . 57 .Ştiţi să comunicaţi bine? .Familia vă sprijină? În urma acestei etape sunteţi sau nu hotărât să deveniţi întreprinzător. care. Nu de puţine ori s-a vorbit despre omul potrivit la locul potrivit şi în momentul potrivit.uneori de familia din care provine. Cele mai des întâlnite întrebări pentru autoevaluare sunt următoarele: .Sunteţi sănătos? . Existenţa unor circumstanţe favorabile sunt importante dar nu suficiente.2 Descoperirea şi evaluarea oportunităţilor În această etapă. conţin numeroase întrebări.Ştiţi cum să găsiţi segmentul de piaţă de care aveţi nevoie şi să găsiţi clienţii? .Aveţi multă energie? . O altă întrebare care trebuie pusă în această etapă este următoarea: cum îşi poate da seama o persoană dacă are sau nu abilităţi pentru a deveni întreprinzător? În literatura de specialitate se găsesc numeroase răspunsuri la această întrebare. uneori mare. mediul de afaceri.Sunteţi o persoană optimistă? . în general.Aveţi cunoştinţe manageriale? . Dacă răspunsurile pozitive predomină vă puteţi gândi să deveniţi întreprinzător şi puteţi începe să căutaţi oportunităţi şi idei de afaceri.4.Aveţi aptitudini de lider? .Sunteţi dispus să vă asumaţi riscuri? . cu răspunsuri de genul “da” sau “nu”.

. şi naţional. . 58 . obiective. prelucreze. şi aceasta după ce s-a autoevaluat şi şi-a stabilit obiectivele personale.caracteristicile psihologice. concurenţa este mai scăzută.cunoştinţele pe care le deţin. pe care îl consideră atractiv. chiar şi pe timp de criză financiară.abilităţi în abordarea problemelor şi găsirea soluţiilor. caută să înţeleagă în primul rând mediul de afaceri local. De ce unii oameni le descoperă şi alţii nu? Pentru că oamenii diferă în funcţie de: . O situaţie apărută în mediu poate fi văzută ca o oportunitate de către unii oameni în timp ce alţii rămân impasibili. Pentru a găsi ideile de afaceri. pentru a putea compensa costul de oportunitate al nealegerii altei variante. . Întrebările fireşti care trebuie puse sunt: unde şi cum găsim oportunităţile? La un moment dat în mediu există multe oportunităţi de afaceri profitabile. care sunt recunoscute şi exploatate de oameni pregătiţi şi motivaţi să facă acest lucru.strategiile folosite pentru a judeca rapid şi eficient. În mediu există oportunităţi care aşteaptă să fie descoperite şi valorificate. într-o zonă. barierele de intrare pe piaţă sunt mai puţine. adică să colecteze. Ca urmare.nivelul şi posibilităţile de informare. Individul care doreşte să creeze o afacere într-un anumit domeniu. relaţii).nivelul de creativitate. riscul asociat acestuia. . ce ţin de mediul de afaceri. ce ţin de individ şi factorii externi. identificare. Numeroşi cercetători ai procesului antreprenorial afirmă că decizia înfiinţării unei firme este influenţată de combinaţia dintre factorii interni. întreprinzătorii au tendinţa de a căuta oportunităţi care generează un profit acceptabil. a cărei sesizare. Nicolescu (2001) „oportunitatea economică este o necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context. potenţial financiar. Oportunitatea poate deveni pentru individul care a găsit-o un „proiect antreprenorial” În general.După O. timpul şi banii investiţi în realizarea „proiectului antreprenorial”. potenţialul întreprinzător trebuie să cerceteze. luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic de către o persoană sau un grup poate în viitor genera profit” Mulţi oameni au idei despre ce produse sau servicii noi ar putea oferi pieţei dar aceasta nu înseamnă neapărat că sunt şi oportune. Exploatarea unei oportunităţi pare să fie mai uşoară atunci când cererea pentru un produs/serviciu este mai mare. . analizeze şi să dea o formă inteligibilă informaţiilor găsite. O oportunitate din mediu nu este la fel de atractivă pentru cei care le caută. abilităţi. este nevoie să se cerceteze mediul extern (macro şi micromediul) dar şi să se efectueze o autoanaliză a individului potenţial întreprinzător (aspiraţii.

dar condiţiile existente sunt heterogene. mai ales în etapa de supravieţuire. organizaţiilor guvernamentale şi nonguvernamentale. va trebui să înţeleagă şi posibilele acţiuni ale factorilor din mediul extern asupra funcţionării firmei pe care o va crea. se poate identifica unul dintre următoarele tipuri de mediu: . 2. Viitorii întreprinzători trebuie să ştie că oportunităţile nu apar pur şi simplu ci. Pentru ţara noastră trebuie creat acet tip de mediu. Într-o ţară. Modalităţile de identificare a oportunităţilor pot fi următoarele:  observarea mediului economic local.Mediul extern cuprinde numeroşi factori care îl pot influenţa pe individ să se decidă asupra oportunităţii pe care o va dori să o exploateze. Este bine să fie sesizate şi luate în considerare mai multe elemente ale mediului pentru ca deciziile. politici. componentele sale stimulează activităţile întreprinzătorilor şi înfiinţarea de întreprinderi. 59 . a identificat trei categorii de oportunităţi: 1. Întreprinderile mici şi mijlocii nou create precum şi cele cu experienţă. creator de valoare. demografici. comunităţii. acţiunile. Unul dintre cei mai faimoşi cercetători ai fenomenului antreprenorial din lume. unele cu influenţă negativă. de temporizare.favorizant. calitatea produselor/serviciilor. 3. este un mediu care nu favorizează crearea şi dezvoltarea imm-urilor într-o ţară.mediu permisiv. Mediul favorizant creării şi dezvoltării imm-urilor contribuie la succesul dezvoltării economice şi sociale al ţării noastre.mediu defavorizant.  studierea produselor/serviciilor existente pe plan local (interesează raportul cerere-ofertă. Realizarea acestui tip de mediu necesită eforturi îndelungate. ineficienţă în cadrul pieţelor existente (existenţa unor limite în satisfacerea cerinţelor pieţei). ş. din partea guvernului (mai ale prin strategiile şi politicile formulate). tehnologici. emergenţa unor schimbări importante în factorii din mediu (economici. sociali. într-un mediu apreciat ca având un grad ridicat de incertitudine. la un moment dat. în vederea identificării cerinţelor consumatorilor. îşi desfăşoară activităţile. În condiţiile globalizării vorbim chiar despre existenţa unui mediu global.a). invenţii şi descoperiri care produc cunoştinţe noi. . sunt generate de un complex de factori. Drucker. oferă posibilitatea de a iniţia şi derula activităţi antreprenoriale. de cele mai multe ori. corelate. . Viitorul întreprinzător. alături de cele mari. inhibatoare. preţurile). administraţiei locale. P. comportamentele să fie bine fundamentate. a cauzelor insatisfacţiilor acestora şi a posibilităţilor de a orienta în perspectivă solicitările de produse şi servicii.

rata de schimb. Factori care creează oportunităţi în mediu În mediu există diverşi factori. nivelul de pregătire al forţei de muncă. internaţionali. Factori socio-culturali (structura socială a populaţiei. Exemple de oportunităţi sunt internetul. unii întreprinzători profită de ocazie şi întocmesc dosare pentru a accesa aceste fonduri.criza economică. dintre care amintim: 60 . întâlnim factori economici.). starea de sănătate a forţei de muncă. cultura economică a populaţiei. accesul la investiţii. şomajul. care pot avea influenţe pozitive sau negative într-o zonă. stabilitatea socială) pot avea o influenţă puternică în alegerea ideii de afaceri dar şi asupra firmei nou create.fondurile alocate de UE (fonduri structurale) pentru dezvoltarea ţării. cum ar fi: . ca fiind pozitiv pentru unii şi negativ pentru alţii. Astfel. stabilitatea macroeconomică. invenţiile premiate la diferse competiţii internaţionale. tehnici şi tehnologici. inflaţia. .a.lipsa unor produse pe pieţele româneşti. perfecţionarea pregătirii. calitatea utilajelor. accesul pe pieţele internaţionale. Factorii tehnologici se referă la accesul la tehnologie. acelaşi factor poate fi perceput diferit de indivizi. ş. Sunt numeroase exemplele de oportunităţi generate de aceşti factori. Într-o anumită perioadă de timp. fiscalitatea. valorile morale. cultura naţională. accesul la cercetare. (oferă posibilităţi pentru afaceri electronice) digitalizarea. atitudinea populaţiei faţă de întreprinzători. inovaţii. obiceiuri. demografici. cerinţele privind petrecerea timpului liber. ţară. După cum am mai spus. rata dobânzilor.  observarea vieţii cotidiene a locuitorilor (situaţia materială. socio-culturali. care aşteaptă să fie puse în practică. politici. de natură diferită care pot pot influenţa decizia unui individ de a deveni sau nu întreprinzător. pârghiile economico-financiare. regiune. juridici. . aceşti factori pot genera anumite oportunităţi care urmează să fie sesizate şi exploatate de unii indivizi. apelarea la firme specializate în acordarea de consultanţă/asistenţă în demararea de noi afaceri. există o cerere în creştere pentru diverse servicii. preferinţele pentru anumite produse/servicii. apar noi tipuri de servicii). Trebuie să reţinem că aceşti factori nu acţionează independent. preţul resurselor. care poate genera idei de afaceri mai deosebite decât cele din vremuri normale. Factorii economici (piaţa internă.schimbări structurale în economie (sectorul serviciilor predomină azi în economie. cercetarea ştiinţifică. descoperirile ştiinţifice. grija faţă de sănătate. . accesul la credite) sunt cei mai numeroşi.

. Factori politici prin politicile formulate de guverne în diverse domenii. structura pe sexe.interes tot mai mare pentru produsele ecologice.înmulţirea delictelor împotriva persoanei. cărora le plac provocările. Factori internaţionali (situaţia politică internaţională. .. procedurile de înfiinţare şi desfiinţare a firmei) mai ales dacă sunt favorabili. plătit facturi. politici ale guvernului încurajatoare. birocraţia. ş. de exemplu. Factorii demografici includ numărul populaţiei. ar răspunde că şi într- 61 .creşterea numărului de familii (oportunitate. cu şomaj scăzut. este văzut ca o oportunitate de către indivizii care se gîndesc la soluţii pentru a-l reduce (înfiinţarea unor centre de relaxare.stressul la locul de muncă.îmbătrânirea populaţiei (creşte interesul pentru îngrijirea persoanelor vârstnice). viitorii întreprinzători din domeniul industriei alimentare. rata natalităţii. . reglementări internaţionale) mai ales cei favorabili. Existenţa la putere a unui guvern care încurajează libera iniţiativă este binevenită în orie ţară.creşterea natalităţii (agreată de către cei care vor dori să înceapă afaceri adresate copiilor) . . durata vieţii. Factori juridici (calitatea reglementărilor legislative. agenţii de turism ş. Exemple de oportunităţi de afaceri pot fi următoarele: . stabilitate politică.creşterea interesului indivizilor pentru o alimentaţie sănătoasă (profită de această oportunitate nutriţioniştii. stabilitatea politică.a). investiţii în domeniul sporturilor extreme. Când este momentul cel mai bun pentru a înfiinţa o afacere? Iată o întrebare des auzită la care răspunsul diferă de la un individ la altul. adică într-un moment favorabil afacerilor. al alimentaţiei publice ş. ingineri peisagişti.ritmul alert al vieţii unor familii. stabilitatea legislativă. generează oportunităţi pentru cei cere se gândesc să iniţieze o afacere într-o ţară străină. Unii ar recomanda perioadele de creştere economică. . pentru cei care caută să ofere servicii personalizate). . Alţii.a) .cerere mare pentru personal calificat în anumite meserii.grija indivizilor şi a firmelor faţă de protejarea mediului. nivel scăzut al dobânzilor. rata mortalităţii. sunt un stimulent pentru iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri.interes crescut pentru înfrumuseţarea vieţii acasă şi la serviciu (oportunităţi pentru decoratori. agricultură.creşterea preocupărilor indivizilor pentru o viaţă sănătoasă (oportunitate pentru medici) . Factori naturali (calitatea resurselor naturale) prezenţi din abundenţă într-o zonă generează oportuniţi pentru turism.a) . care nu mai au timp şi pentru gătit acasă. îngrijire copii. nivelul corupţiei pot genera opotunităţi de afaceri.

numite bariere de intrare. înainte de criză. La intrarea pe o piaţă dată apar dificultăţi. accesul la distribuţie. mici „secrete”. unui domeniu au fost identificate. O firmă nou înfiinţată se va confrunta cu numeroase probleme legate de concurenţă. în sectorul industrial. atingerea pragului de rentabilitate. acesta însă s-a bazat pe un nou concept despre ceea ce putea să însemne o librărie. care variază în funcţie de sector. În ţara noastră. Mobexpert) recomandă găsirea unei pieţe în care 62 . Dacă luăm în considerare rata profitului. care au investit în afaceri din domenii care erau considerate în declin (Octavian Radu a înfiinţat librăria Diverta în momentul în care numărul cumpărătorilor de cărţi era în scădere drastică. Sunt multe cazuri de întreprinzători de succes. O altă întrebare firească pe care şi-o pune viitoarul întreprinzător este următoarea: în ce sector să intru? în industrie. cadru legislativ. este clar că există sectoare profitabile şi mai puţin profitabile. agricultură. Viitoarii întreprinzători poate sesiza oportunităţi într-un anumit domeniu sau în domenii diferite. se poate încerca identificarea nevoilor cu care acestea sunt corelate şi astfel. Începerea unei afaceri este mai dificilă în anumite sectoare economice.un climat nefavorabil. posibilităţi de inovare. chiar dacă este văzută ca un factor negativ. De exemplu. chiar de criză. De exemplu. transportul. Pierderea locului de muncă. unii considerându-l ca fiind atrăgător alţii ignorându-l. îi impulsionează pe unii. şomajul poate fi pentru mulţi un factor negativ. obţinerea unui anumit profit. ceea ce înseamnă o scădere a numărului de clienţi potenţiali. deoarece dacă ei dispun de resurse materiale şi financiare consistente. îndeosebi bărbaţi. cu afaceri începute de la zero. unde concurenţa este mai mică. se pot începe şi derula afaceri de succes. cerinţe de capital. se poate ajunge la una sau mai multe idei de afaceri care să satisfacă acea nevoie. imobiliarele. Unii întreprinzători (Dan Şucu. După ce tendinţele unei pieţe. Există întreprinzătoari de succes. în timp ce pentru alţii este perceput ca o sursă de recrutare a unor viitori angajaţi valoroşi (întreprinzătorii au de unde alege persoane calificate). un fapt explicabil şi prin aceea că în acest sector barierele de intrare sunt mai mici decât. care afirmă că potenţialii întreprinzători ar trebui să găsească un domeniu de nişă. sau servicii? Fiecare sector are. avantaje şi dezavantaje. Reţinem că acelaşi factor existent în mediu poate fi perceput diferit de indivizi. foarte profitabile în timp ce agricultura era văzută ca un sector consumator de resurse importante care nu generează profit mare. Ideea sa a avut succes). Este bine să fie studiaţi puţin concurenţii existenţi şi după puterea financiară. la un moment dat. erau. pot adopta strategii agresive. cele mai multe întreprinderi mici sunt în sectorul serviciilor. construcţiile. care să creeze multe probleme firmei nou înfiinţate. care doresc să înceapă o afacere dar au tot amânat momentul. de exemplu.

a. a bunurilor de larg consum. grija faţă de bătrâni. emisiuni TV.). potrivirea cu personalitatea).concurenţa este scăzută şi firma poate deţine o poziţie de monopol o perioadă cât mai lungăm de timp. care. se poate spune că este indicat ca lansarea într-o afacere să se facă într-un domeniu în care întreprinzătorul(oarea) are aptitudini şi în care îi place să muncească. Viitoarea întreprinzătoare trebuie să cunoască faptul că există domenii.). deseori se apelează la părerile unor specialişti. care indiferent de conjunctura economică. este necesar pentru ca aceasta să poată face faţă solicitărilor. servicii destinate femeilor. Deoarece evaluarea formală implică efectuarea unor studii mai detaliate. Sunt întreprinzători care nu efectuează studii amănunţite. furnizarea de utilităţi. dacă are resurse financiare limitate.a. la nivel local. alţi întreprinzători/întreprinzătoare. În caz contrar toată mobilizarea sa nu va reuşi să conducă la rezultate acceptabile. De exemplu. rapoarte oficiale statistice. abilităţi.a. concurenţi. la un moment dat. care este indicat să fie cât mai scurt. Dacă pentru fiecare potenţială idee de afacere se încearcă identificarea activităţilor zilnice necesare şi se conştientizează incompatibilitatea dintre acestea şi personalitatea întreprinzătoarei. buletine informative. 63 . În condiţiile în care se ştie că. consultanţi ş. se poate forma o imagine de ansamblu asupra oportunităţilor găsite (prin discuţii cu prietenii. Unde găsim informaţii despre domeniile de interes? Sunt multiple sursele de informare care includ diverse publicaţii economice. pe cea care este considerată cea mai potrivită. se constată că există anumite necesităţi nesatisfăcute. volumul necesar de muncă din partea întreprinzătoarei este impresionant. Într-un anumit interval de timp. căutând pe net păreri ale unor întreprinzători din domeniu. dar ştim că contează şi aspecte legate de individ (însuşiri native. riguroase asupra domeniului. Toate acestea pot fi atractive pentru o persoană. iar viitorul întreprinzător îşi dă seama care merită atenţie şi care i se potriveşte. se recomandă orientarea spre alte afaceri. în special. pieţei. ş. ş. În general. cum ar fi cele legate de anumite produse alimentare şi nealimentare. va alege doar una dintre aceste oportunităţi. familia. Pentru a evalua formal oportunităţile sunt necesare diferite informaţii despre prezentul şi tendinţele domeniului ales. citind reviste de specialitate. să îndrăgească ceea ce trebuie să facă în firmă. situri pe Internet. Cum se pot evalua oportunităţile? Întreprinzătorul poate întocmi o listă cu oportunităţile găsite (este de preferat să se limiteze numărul oportunităţilor) şi va stabili anumite criterii de ierarhizare. la începutul fiecărei afaceri. uşoară. sunt considerate mai sigure (industria alimentară. Dacă s-au identificat mai multe oportunităţi de afaceri atunci potenţialul întreprinzător poate trece la evaluarea acestora şi centrarea pe oportunitatea care se vrea valorificată.

sau după terminarea serviciului). Tipuri de afaceri    Specificare cu potenţial rapid de creştere sezoniere   Exemple cele în domeniile IT. pentru că nimeni nu doreşte să investească timp. magazin on line  care asigură familiei o sursă de venit  pentru un trai decent. legume. cu potenţial limitat de a creşte  pensiune agroturistică. profitabilă. Răspunsul la aceste întrebări nu este uşor de dat. cu o durată de viaţă cât mai mare. atelier de reparaţii îmbrăcăminte şi încălţăminte familia cultivă flori. dar cu siguranţă fiecare întreprinzător va dori ca afacerea dorită să fie viabilă. Cum în ţara noastră cele mai multe întreprinderi sunt microîntreprinderi se pare că 64 . o berărie.4. întreprindere de prelucrare produselor agroalimentare  o langoşerie. Viitorul întreprinzător trebuie să ştie că se pot deosebi mai multe tipuri de afaceri. bani si energie în ceva care nu duce nicăieri. ca o completare la salariu cu timp integral afectat afacerii cu timp de lucru parţial clasică sau pe net       Dacă ne raportăm la timpul dedicat afacerii viitoare. informatică producerea nuntă invitaţiilor pentru o a care pot aduce venituri substanţiale  proprietarilor care vor genera venituri modeste. care să nu vizeze numai piaţa locală. contabilitate magazin de cartier.3. Cele mai înstărite persoane dintr-o comunitate se pot gândi la iniţierea unor afaceri de amploare mai mare. telefonie mobilă. atunci putem identifica afaceri care ne ocupă tot timpul (în sensul că afacerea iniţiată este singura sursă de venit) sau afaceri cu timp de lucru parţial (de weekend.3 Identificarea ideilor de afaceri şi evaluarea lor Ce afacere pot să demarez? Cât timp voi aloca afacerii? Iată întrebări care trebuie neapărat puse după ce s-a ales oportunitatea care se va exploata. de plăcere iar surplusul este vândut pe plan local orice afacere firmă de consultanţă.

. ca formă juridică. şi îşi mobilizează resursele pentru ca ideea să fie transpusă în realitate cât mai rapid. mediul de afaceri din ţara noastră s-a maturizat şi este tot mai greu de găsit idei excelente de afaceri.întreprinzătorii români (aici includem şi femeile) preferă afacerile mici. după analize mai mult sau mai puţin detaliate asupra mediului de afaceri. Sunt oameni obişnuiţi. ca şi dvs. Care sunt cele mai des întâlnite afaceri mici? În ţara noastră întâlnim următoarele tipuri de afaceri mici:  afacerea individuală (înfiinţată de un întreprinzător sau mai mulţi. din diverse motive (insuficienţa resurselor financiare. cred în ea. Să ne uităm la întreprinzătorii de succes care chiar câştigă bani cinstiţi cu afacerile lor. cele mai multe sunt SRL-uri. care satisfac cerinţele de bază ale oamenilor. furnizarea utilităţilor. Tipuri de idei de afaceri Am văzut că identificarea ideilor de afaceri se face pornind de la oportunităţi. Idei fezabile. inovative (oferă ceva nou ce nu există pe o piaţă. au personalităţi diferite şi îşi propun obiective diferite. ca de exemplu. existând mulţi concurenţi. o întreprinzătoare decide să înfiinţeze un magazin într-o zonă în 65 . conform O. pot fi de natură diferită.  franciza (afacere care apare în urma colaborării între o societate francizor şi una sau mai multe societăţi – francizate). vorbim despre întreprinderi familiale). Se pot identifica următoarele tipuri de idei de afaceri: 1. care au avut curajul să-şi urmeze visul. Pot fi normale (includ activităţi curente.a. externalizarea unor servicii de către firmele mari ş. Piaţa acestor produse este mai stabilă. dar întâlnim şi persoane fizice autorizate sau întreprinderi individuale). prelucrarea produselor agricole de origine vegetală şi animală. în felul său. într-o localitate mică. ştiu exact ce afacere vor să înceapă. Ideile de afaceri pe care un întreprinzător ar putea să le aibă la un moment dat. În ultimii ani. alimentaţia publică. sau care trebuie formată) sau trăsnite (pentru vizionari). facilităţile acordate microîntreprinderilor. Există şi situaţii când viitoarea întreprinzătoare ia în considerare mai multe oportunităţi de afaceri şi găseşte fie o idee de afaceri sau mai multe pentru fiecare oportunitate găsită. Evoluţia acestor afaceri este mai uşor de previzionat. întreprinzătorii sunt diferiţi. Aceste tipuri de afaceri există deja şi sunt cunoscute. care pot genera profit. pentru mulţi acestea fiind primul pas în afaceri. Ideile normale corespund activităţilor curente.). 44/2008. De exemplu. transportul în comun. comerţul. Fiecare afacere este diferită. construirea de locuinţe. care sunt desfăşurate şi de alţii).G. prestarea unor servicii. Aceşti întreprinzători au pus în aplicare ideile lor.  afacerea de familie (o afacere în care sunt implicaţi membrii familiei. Sunt şi întreprinzători hotărâţi care. Ideea de afaceri constituie fundamentul unei afaceri de succes.

Fără o susţinere reală din partea celor apropiaţi. pentru cadouri personalizate. În primul rând acestea pot fi identificate pornind de la abilităţile pe care le are întreprinzătorul. pentru că acestea sunt văzute ca fiind cu un pas înaintea timpului. Afacerile sunt mai complicate decât primele. afacerea cu sucuri la dozator. dar pot genera profit. Aceste idei de afaceri sunt generate de vizionari. este bine să se pornească de la pasiuni. orice iniţiativă de lansare într-o nouă afacere are mari sorţi de eşec. pentru diverse ocazii. o întreprinzătoare se poate gândi să înceapă o afacere. Vizează un segment foarte îngust al pieţei şi s-ar putea să fie atractive o anumită perioadă (de exemplu. cu design avangardist. în creştere. învelite în staniol. de la profesia acestuia. care nu mai este atractivă deoarece oferta de sucuri ambalate este foarte variată). un viitor întreprinzător poate folosi următoarele recomandări: 1. dar în zone diferite. Pentru aceste idei încă nu există o necesitate. oferind buchete. Ideile inovative se referă la punerea în practică a unor noutăţi (pot fi şi tehnice) care nu există pe o piaţă. În acea localitate mai există două magazine. punerea în practică a unor invenţii mai neobişnuite. aranjate diferit. Ele sunt bazate pe tehnologii uzate moral.care s-a constatat că există cerere pentru diverse produse alimentare şi nealimentare. au dus la apariţia unor firme recuperatoare de credite). de la cunoştinţele lui profesionale. dacă se constată că există o cerere. piaţa trebuie formată şi este cam greu de făcut estimări privind evoluţia pieţei. Sursele pentru o idee bună de afacere sunt multiple. datorită noutăţilor. Produsele care vor fi oferite trebuie făcute cunoscute clienţilor potenţiali. în funcţie de preferinţe. adresându-se unei pieţe în curs de dispariţie. Pentru a găsi o idee bună de afacere. 2. Ideile trăsnite sunt catalogate ca fiind ciudate. În fundamentarea deciziei de a investi într-un anumit domeniu. De aceea. interese şi aptitudini. Idei depăşite. De exemplu. Sunt bune pentru nostalgici. care nu mai sunt în pas cu timpul. Pe timp de criză economică. în fundamentarea deciziei de a investi într-o anumită afacere trebuie să se ţină seama de volumul de activitate pe care aceasta o impune şi de modul în care întreprinzătoarea poate face faţă acestuia ţinând cont de obligaţiile sale familiale. Cele mai mari şanse de reuşită există atunci când afacerea este iniţiată într-un domeniu în care întreprinzătorul are deprinderi şi în care îi face plăcere să muncească. aici se pot include fabricarea unor produse. restanţele mari înregistrate de cei care au luat diverse credite bancare. pot apare şi idei de afaceri care în perioadele de creştere economică ar fi considerate mai puţin atrăgătoare (de exemplu. De exemplu. Pornind de la o înşiruire 66 . de la interesele şi pasiunile. care să conţină flori artificiale sau naturale şi bucăţi de ciocolată. hobby-urile acestuia. În acţiunea de identificare a unei idei de afaceri trebuie să se ţină seama şi de măsura în care întreprinzătorul este sprijinit de familie şi prieteni în dificilul demers în care se angrenează.

a pasiunilor. Experienţa personală acasă sau la locul de muncă îl ajută pe posibilul întreprinzător să vadă posibilităţile prin care se pot modifica sau îmbunătăţii produsele/serviciile existente. De fapt. 4. diverse reviste economice sau de altă natură în care sunt prezentate. cu atât riscul este mai mare. va putea să îmbunătăţească afacerea din care s-a inspirat. Firma este cunoscută în întreaga lume pentru produsele sale. consultarea unor acte normative care prezintă orientativ activităţile în care este permisă autorizarea funcţionării unei firme sau autorizarea unei persoane fizice (iniţial pentru ţara noastră H. Sigur. O listă cu activităţile care pot fi autorizate a se desfăşura în ţara noastră sunt prezentate în anexa Hotărârii Guvernului nr. nr. se recomandă să se realizeze o inventariere a afacerilor apreciate ca având succes. Desigur. 656/1997 privind aprobarea Clasificării activităţilor din economia naţională . “Pagini Aurii”. experienţa pe care a dobândit-o lucrând în domeniul vânzărilor îi poate fi de ajutor. 201/l990 pentru aprobarea normelor de aplicare a Decretului –lege nr. obţinute fără a fi testate pe 67 . De asemenea. iar după abrogarea acestor acte normative Legea 300/2004 privind autorizarea persoanelor fizice si a asociaţiilor familiale care desfăşoară activităţi economice în mod independent). 2. Mulţi întreprinzători afirmă că este mai uşor de intrat şi supravieţuit într-un domeniu cunoscut. 54/l990. 3. Există astfel publicaţii ca revistele “Idei de afaceri”. ziare. Acesta. cu cât ideea a fost mai puţin încercată şi verificată de alţi întreprinzători.CAEN. a intereselor. Inspiraţi-vă din ideile de succes ale altor persoane. dacă o persoană decide să înceapă o afacere pe net în domeniul comercial. Se poate ajunge la o idee de afacere şi în urma studierii unor anunţuri din „Cartea Galbenă”. Biz.G. este necesar azi ca ideea să fie una inovatoare dar nu şi suficient. Target. Este vorba de produse cosmetice realizate din ingrediente naturale. a unor anunţuri de mică publicitate din presă. informaţii despre paşii de urmat precum şi o estimare a resurselor necesare pentru demararea unei afaceri. actualizată prin Ordinul preşedintelui Institutului Naţional de Statistică. afacerea ce se dezvoltă nu trebuie să fie întocmai cu afacerea din care s-a inspirat întreprinzătorul. De exemplu. În foarte multe reviste. inclusiv de pe Internet. Se poate apela la diverse publicaţii. dacă o persoană îndrăgeşte foarte mult drumeţiile. Money. beneficiind de un dezvoltat spirit creativ şi inovativ. Pentru acesta. poate să se gândească la înfiinţarea unei afaceri în domeniul turistic. corelate cu aptitudinile pe care le are individul. întreprinzătorul poate să identifice oportunităţi noi de afaceri şi să realizeze astfel o combinare a două idei de afaceri. cu lux de amănunte. De exemplu. se poate să se ajungă la câteva idei interesante de afaceri. Un exemplu de astfel de afacere este “Body Shop”. Afirmaţia că o afacere poate avea succes doar dacă se bazează pe o idee nouă şi originală este o mare eroare. urmând să se identifice cele care sunt considerate potrivite profilului întreprinzătorului. alte publicaţii se prezintă numeroase idei de afaceri.

participare la diverse cursuri. s-a ajuns la concluzia că sursele pentru ideile de afaceri ale americanilor au fost următoarele: experienţa în muncă. există şi întreprinzătoare care ştiu exact ce afacere vor să iniţieze. în ţară. Această căutare îl face pe întreprinzător să fie mai receptiv la orice sursă de idei. Acest demers nu este deloc unul uşor. 6%. Identificarea unei nişe în cadrul pieţei. Căutări deliberate. noi furnizori. asociaţii pot fi surse de inspiraţie. Întreprinzătorul caută. 16%. Mulţi întreprinzători recunosc că au participat la diverse târguri şi expoziţii. Schimbarea este una dintre cele mai importante surse pentru idei de afaceri. apariţia unei şanse. 5. 11%. cât şi exploatarea atitudinii opiniei publice cu privire la cruzimea faţă de animale. la presă. în esenţă.animale. Discuţiile între membrii acestora îi pot determina pe unii indivizi să se gândească la începerea unei afaceri. Diverse organizaţii profesionale. Se poate porni de la a identifica tendinţele care se manifestă la nivel local şi naţional. 6. 8. altele. care a fost “verificată”. 4%. le evaluează. folosind anumite criterii. Evaluarea ideilor de afaceri Un întreprinzător poate găsi mai multe idei de afaceri considerate atractive. interesul personal. târguri. După cum am mai spus. în acest caz evaluarea ideii de afaceri se va face cu ajutorul planului de afaceri. Franciza este una dintre modalităţile de a intra într-o afacere. expoziţii. Existenţa. afacerile derulate de familie. pe care le analizează. serviciile oferite de firmele active pe aceea piaţă. discuţiile cu prietenii/cunoştinţele. hobby. În prezent nişele sunt tot mai greu de găsit. 7 Participarea la conferinţe. 45%. în ultimii ani. apelând la diverse buletine de informare (Institutul Naţional pentru Statistică). Aceasta înseamnă identificarea unor cerinţe din anumite segmente de piaţă care nu sunt satisfăcute în prezent de produsele. mai ales internaţionale şi sau inspirat din ofertele prezentate. 6%. Aceste două laturi au fost integrate într-o manieră care a permis atât valorificarea recentei orientări a oamenilor spre un stil de viaţă mai sănătos. la emisiunile economice. Unii dintre ei participă şi după ce au început afacerea pentru a fi la curent cu tot ce este nou în domeniu dar şi pentru a-şi găsi noi parteneri de afaceri. la ştiri. în mod deliberat noi idei de afaceri. “Body Shop” este. o combinaţie între tradiţia plantelor medicinale şi firmele producătoare de cosmetice. 9. 5%. la ceea ce spun cetăţenii. educaţia. după care decide care este cea mai potrivită pentru ea. clienţi. o sugestie7%. Evaluarea formală şi informală 68 . În urma unor studii efectuate în SUA. a unor franchize de succes îi determină pe unii indivizi să înceapă o afacere.

se formează o imagine de ansamblu asupra fiecărei afaceri iar întreprinzătoarea îşi dă seama care merită atenţie. Criterii pentru evaluarea ideilor de afaceri Considerente personale   Abilităţile întreprinzătoarei Familia  sprijinul acordat întreprinzătoarei  obligaţiile pe care le are întreprinzătoarea faţă de familia sa Considerente de afaceri  Piaţa potenţială (existenţa pieţei. trebuie să le evalueze. Evaluarea ideilor de afaceri poate fi făcută de viitorul întreprinzător. intervine subiectivismul. riguroasă a fiecărei idei de afaceri. Se poate apela la metoda „listei”.considerente de afaceri. Pentru a o alege. mărimea pieţei. implică o analiză mai detaliată.În cazul în care întreprinzătorul identifică mai multe idei de afaceri. O idee de afaceri se poate evalua mai riguros şi printr-un studiu de fezabilitate. Se pot identifica două categorii de criterii decizionale pe bază cărora pot fi evaluate obiectiv ideile de afaceri şi anume: 1. Întreprinzătorul poate folosi informaţii aflate şi din surse neoficiale. singur sau în colaborare. întreprinzătorul trebuie să ia o decizie: care este cea mai bună idee de afaceri pentru mine? Multe idei de afaceri par excelente dar câte dintre acestea vor funcţiona? Nimeni nu poate garanta succesul unei idei de afaceri. avantajul competitiv. viitoarul întreprinzător identifică criterii (cu cât sunt mai multe şi mai diverse cu atât mai bine). depistarea aspectelor favorabile şi nefavorabile pentru fiecare afacere în parte. Întreprinzătorul trebuie să identifice cât mai multe criterii relevante pe baza cărora să se facă ierarhizarea ideilor de afaceri. considerente personale. identificarea criteriilor de evaluare.  informală. concurenţa şi protecţia faţă de concurenţi) Capitalul disponibil Investiţia necesară Durata de existenţă a oportunităţii Capacitatea de a genera profit şi de a avea potenţial de creştere     69 . adică înşiruirea ideilor de afaceri. Evaluarea ideilor de afaceri poate fi:  formală. De obicei. ca urmare a lipsei unor informaţii. Criterii care stau la baza evaluării ideii de afaceri Din nou. Se poate apela şi la specialişti. Uneori sunt necesare studii de piaţă.

Obligaţiile pe care viitoarul întreprinzător le are faţă de familia sa (îngrijire părinţi. care degenerează în conflicte interne. bariere de intrare) este foarte important. structura şi mărimea pieţei. iar informaţiile obţinute se prezintă într-o parte distinctă a planului de afaceri. Firma trebuie să fie capabilă să ofere produse superioare concurenţilor. structura costurilor. deoarece mai apar şi situaţii. Abilităţile personale ale întreprinzătorului în domeniul în care afacerea va funcţiona sunt deosebit de importante pentru succesul acesteia. Sprijinul familiei este un criteriu important. ciclul de viaţă al produsului. cu atât este mai bine pentru întreprinzător. Aceste aspecte sunt subiect de studiu şi analiză. Avantajul competitiv Avantajul competitiv pe care îl poate avea afacerea (calitatea produselor. gradul de control asupra preţurilor şi costurilor. în care unii membrii ai familiei sunt reticenţi la ideea de a se începe o afacere. Dar o piaţă mare atrage concurenţi puternici. 3. întreprinzătorul să se gândească la posibilităţile de valorificare a bunurilor sau serviciilor pe care doreşte să le ofere. O afacere de succes cere multă implicare din partea întreprinzătorului. 4. 5. Nici o afacere nu este viabilă dacă ceea ce se produce nu se poate valorifica pe piaţă. Concurenţa şi protecţia faţă de concurenţi 70 .  Originalitatea ideii Gradul de risc implicat 1. care nu există încă în ţară. Pentru unele produse. aceasta implicând riscuri (de a pierde banii investiţi). 2. 6. iar investiţiile ulterioare necesare contracarării concurenţilor ar putea fi mari. Este bine să ne gândim la un avantaj competitiv durabil. Existenţa pieţei pentru produsul sau serviciului oferit. piaţa trebuie creată. aceea în care se analizează piaţa produsului sau a serviciului în cazul în care se utilizează un astfel de instrument pentru evaluarea unei idei de afaceri. Un întreprinzător va depune un efort mult redus dacă activează într-o afacere în care are abilităţi decât una care nu deţine cunoştinţe şi nici deprinderi pentru domeniul respectiv. Este deosebit de important ca în decizia referitoare la ideea de afaceri ce va fi pusă în aplicare. copii) pot constitui o frână în calea demarării unei afaceri. Mărimea pieţei Cu cât este mai mare piaţa unui produs. În aceste condiţii este lesne de înţeles că şanse mai mari de reuşită în afaceri are întreprinzătorul care deţine abilităţile necesare afacerii. Se studiază existenţa unor nevoi. canalelor de aprovizionare. 7. rata creşterii pieţei. valoarea creată de produsul/serviciul oferit. viitorii clienţi.

În acest sens este necesar ca să se estimeze cât mai realist resursele necesare pentru fiecare idee potenţială de afacere. Când concurenţii sunt mulţi şi puternici. În urma comparării acestui necesar cu resursele disponibile ale întreprinzătoarei se poate decide care din ideile de afaceri pot fi puse în practică cu şanse reale de succes şi care nu. 11. care poate fi favorabil (profit) sau nefavorabil (pierdere) şi rata profitului. prin poziţia deţinută pe piaţă şi puterea financiară. Cele costisitoare pot crea probleme dacă întreprinzătorul potenţial nu are suficient capital de pornire. 8. de la sute de euro până la câteva mii de euro. Nu toate afacerile au acelaşi potenţial de creştere. costul iniţierii afacerii şi câştigul estimat. Există un interval de timp în care o investiţie are un potenţial maxim de succes. Cu cât generează mai mult profit cu atât ideea de afaceri este mai atrăgătoare. şi poate estima.Se recomandă intrarea într-un domeniu în care concurenţa nu este puternică. ajungând la cifre de afaceri impresionante. Întreprinzătorul valorifică o parte din rezultatele cercetării sale. rezultatul economic. Fiecare întreprinzătoare stabileşte dacă doreşte o afacere de moment sau una durabilă. Întreprinzătorul trebuie să aibă în vedere modul în care se va putea proteja faţă de concurenţi. când este momentul optim pentru exploatarea oportunităţii alese. care găsesc repede mijloacele de a „fura” ideea. 10. empiric. este greu de rezistat pe o piaţă. Pentru întreprinzător este important să ştie care este momentul optim de începere a unei afaceri. Toţi întreprinzătorii îşi doresc ca afacerea lor să 71 . care au demarat cu bani puţini. Aici pot fi incluse eventualele credite sau împrumuturi la care întreprinzătorul poate avea acces. Capacitatea de a genera profit şi de a avea potenţial de creştere În urma unor calcule făcute se poate estima. Multe idei valoroase pot să nu ajungă să fie puse în practică din lipsa banilor. sunt previzionate riguros rezultatele financiare. Există posibilitatea de a înregistra drepturile asupra unei invenţii sau mărci. în secţiunea informaţii financiare. Dacă ideea de afaceri este evaluată cu ajutorul planului de afaceri. empiric. Investiţia necesară Ideile de afaceri pot fi mai mult sau mai puţin costisitoare. În literatura economică găsim multe afaceri mici de succes. Este necesar să se facă o comparaţie între efecte şi eforturi. cu cât suma pe care o deţine viitorul întreprinzător este mai mare cu atât gradul de îndatorare este mai mic. Durata de existenţă a oportunităţii Este necesară evaluarea perioadei de timp în care afacerea este profitabilă. 9. Capitalul disponibil Capitalul disponibil reprezintă un mare obstacol în alegerea unei anumite idei de afaceri. Estimarea resurselor disponibile ale întreprinzătorului trebuie să ţină seama atât de bunurile în natură care pot participa la afacere cât şi de disponibilităţile proprii ale acesteia sau care pot fi atrase în afacere. În concluzie.

mediul de afaceri (legislativ.a.a. analiza cererii. 3.a. 3. Celelalte criterii primesc punctaje mai mici. De exemplu. se parcurg următoarele etape: 1. Să nu uităm că aproape toate afacerile de succes sunt copiate de concurenţi. Există mai multe categorii de riscuri la care trebuie să se gândească viitorul întreprinzător. Originalitatea ideii Cu cât este mai originală ideea cu atât cresc şansele de succes. 0.f. 5.3). 2 – rău (slab). 2. cum ar fi cel financiar. impact social ş. distribuţia ş. comercial. natural. identificarea criteriilor reprezentative pentru fiecare afacere. acceptabilitate pe piaţă a produsului/serviciului (compatibilitatea cu produsele existente. Trebuie reţinut faptul că suma punctajelor criteriilor pentru o idee este unitară. riscul afacerii (investiţia.foarte bine. 3. Gradul de risc implicat Acesta este corelat cu mărimea investiţiei. acest criteriu este unul foarte important. Unele afaceri ajung repede la punctul de echilibru (pragul de rentabilitate) altele în câţiva ani.). concurenţa (concurenţii actuali şi potenţiali.a. funcţionabilitatea produsului ş.a.mediu. În literatura de specialitate găsim prezentate diverse metodologii de evaluare a ideilor de afaceri. ca urmare. aceasta nefiind probată. ş. (1. economic. analiza cererii (piaţa potenţială. Cum se poate calcula coeficientul de succes? Pentru aplicarea acestei metodologii este necesară identificarea unor criteria necesare evaluării ideilor de afaceri. ciclul de viaţă al produsului ş. în SUA s-a popularizat o metodologie simplă prin care se evaluează ideile de afaceri în urma calculării unui coeficient de succes al afacerii. dependenţa de alte produse. cu cât este mai mare suma care trebuie investită. 4. 12. Pentru aceasta. 5- 72 . Ideea originală poate fi şi riscantă. protecţia împotriva concurenţilor ş. preţuri. 2. promovarea. 4. profitabilitatea. 13. cu atât este mai mare şi riscul. pozitive. acordarea unei note fiecărui criteriu.a.).). ecologic. se utilizează numere subunitare. Pentru a putea calcula coeficientul de succes al unei idei de afaceri.). Aceste criterii se referă la următoarele: 1. stabilirea importanţei fiecărui criteriu. Nota se poate acorda pe o scală de la 1 la 5. Criteriul care este considerat cel mai important de către viitorul întreprinzător va avea cel mai mare punctaj (de ex.).crească repede. social. Sunt întreprinzători care doresc o creştere rapidă a afacerii. cel puţin pentru o anumită perioadă de timp. în ordine descrescătoare. rău (slab).

şi aceasta nu este fapt pozitiv). 4. S . ni .0 Probabilitatea de succes a afacerii % 0% 25% 50% 75% 5. stabilirea probabilităţii de succes a afacerii. care poate fi pozitivă sau negativă (de ex. (a coeficientului de succes) adunând scorurile intermediare calculate pentru toate criteriile alese. m .ponderea (importanţa) criteriului i.excelent) ţinând cont de influenţa criteriului asupra afacerii. Scorul final se poate calcula direct cu formula: S   pi  ni i 1 m unde pi . Dacă scorul final are valori diferite valorile menţionate mai sus. cosmetică). 5. Probabilitatea de succes a ideii de afaceri Coeficientul de succes . manichiură. depinde de ea. deschiderea unui magazin 3.S 1. care înseamnă că o concurenţă puternică ar putea să creeze probleme viitoarei afaceri. deschiderea unui atelier de croitorie şi consiliere vestimentară.0 100%. 0 2. conform tabelului. un întreprinzător identifică 5 idei de afaceri care i se par atrăgătoare (1. 4. probabilitatea de succes se estimează uşor. 4. acest criteriu „concurenţa” poate fi notat cu o notă mică. probabilitatea de succes a ideii de afaceri se poate estima matematic prin interpolare. sau 5. 2. de ex. salon de coafură. înmulţind importanţa criteriului cu nota criteriului respectiv. De exemplu. 2. 0 3.scorul final sau coeficientul de succes. fiind irelevant pentru 73 . ceea ce nu este recomandat a se întâmpla în practică. 2. calcularea scorului final. dacă întreprinzătoru are abilităţile necesare începerii unei afaceri într-un domeniu îşi poate acorda nota 4 sau 5.numărul total de criterii luate în considerare.scorul (nota) obţinută la criteriul i. dacă concurenţa este puternică.0 4. 6. în funcţie de doar 5 criterii (prea puţine. cum se autoapreciază. înfiinţarea unei pensiuni 4. Se observă că cu cât coeficientul de succes are valori înspre 5 cu atât şansele de succes ale afacerii sunt mai mari. calcularea scorului pentru fiecare criteriu. 3. 5. Dacă coeficientul de succes rezultat va avea valoarea 1. Pentru simplificare. evaluăm idea nr. firmă de consultanţă.

în limita timpului disponibil. este necesar ca întreprinzătorul să le analizeze iar în final să vadă care dintre acestea sunt fezabile şi oportune.evaluare). folosind anumite criterii. Evaluarea celor trei idei este bine să se facă. Scorul final este 3.20 0.25 0. 74 . ş.definirea clară a ideii. iar scorul final se obţine adunând scorurile obţinute. şansele de reuşită ar putea fi de 50%. Mărimea pieţei potenţiale 4. Practic. Cele mai des întâlnite greşeli sunt: subiectivismul (previziuni prea optimiste. după care decide că doar 3 idei ar fi oportune (după ce a obţinut un minim de informaţii despre piaţă.a). pe care le analizează. Abilităţile deţinute 3. Dacă în urma studiului multiplelor surse de idei de afaceri s-au identificat mai multe idei.15 0. Un posibil întreprinzător poate găsi 10 idei de afaceri. a planului de afaceri.00 Pentru această idee de afaceri.45 0.20 0. consultarea specialiştilor în domeniu.75 0. se face trecerea de la idee la un proiect mai detaliat. valoarea investiţiei. Concurenţa 5. ş. Gradul de risc Scorul final Importanţa criteriului 0. Scopul acestei etape este de a stabili şansele de succes ale ideii de afacere. Pentru această idee. care îl interesează. efectuarea studiului de piaţă. De fapt. care presupune culegerea informaţiilor despre mediul de afaceri. le evaluează. analiza insuficientă a aspectelor tehnice legate de produs.20 3. scorul fiecărui criteriu se stabileşte înmulţind coloana 2 cu coloana 3. studierea insuficientă a pieţei.a. Investiţia necesară 2. urmează să o evalueze riguros prin planul de afaceri. Se stabileşte importanţa criteriului şi se acordă nota. După analiza rezultatelor apărute în planul de afaceri decide dacă validezează sau nu ideea de afacere. tot prin întocmirea planului de afaceri. în linii mari. Activităţile implicate sunt următoarele: . din punct de vedere al accepabilităţii de către clienţi. în aceată etapă are loc o validare preliminară a ideii de afaceri. a produselor/serviciilor oferite. ignorarea unor aspecte negative). ignorarea legislaţiei. Dacă întreprinzătorul este un tip mai hotărât şi alege o idee de afaceri.10 Nota 4 3 2 3 2 Scorul 1. În procesul de evaluare a ideilor de afaceri pot apare şi greşeli. schiţarea. înfiinţând firma. concurenţă.40 0. Evaluarea unei idei de afaceri Criteriul 1.30 0. adică o transpune în practică sau nu.

de tipul corectă/greşită. Validarea finală a ideii de afaceri o va face după întocmirea planului de afaceri.analiza şanselor de reuşită şi a constrângerilor. ce competenţe sunt necesare) Alegerea ideii finale de afaceri Cum alege viitorul întreprinzător idea de afaceri pentru care urmează să întocmească planul de afaceri? Pe baza informaţiilor cumulate până în prezent. alegerea nefiind una clară. Sunt mulţi factori care. pregătirea. făcută individual sau colectiv. produsele existente pe piaţă. se va alege ideea care are cel mai mare coeficient de succes. finanţare. Validarea preliminară a ideii de afaceri După ce s-a ales ideea de afaceri finală.a. întreprinzătorul poate alege ideea de afaceri finală. Se poate întocmi o listă care să conţină toate ideile de afaceri. viitorul întreprinzător caută să obţină mai multe informaţii despre afacere (posibilii clienţi. se poate spune că reuşita unei afaceri nu depinde însă numai de cât de bună a fost ideea de afaceri. experienţa şi cultura întreprinzătoarei. întreprinzătorul începe să-şi construiască viitorul lui şi al afacerii sale.verificarea realismului ideii (ce se va face. Pe baza cântăririi aspectelor pozitive şi negative. Selecţia nu este doar un act pur obiectiv şi logic. În momentul în care se ia decizia nu se poate spune dacă aceasta a fost inspirată sau nu. în ce tip de întreprindere. preţuri). ci este puternic influenţată şi de calităţile. dar nu mai mult de 10 idei. de unde se procură resursele. Fiecare variantă decizională are inevitabil riscuri. acestea fie se revizuiesc şi se întocmeşte un nou plan de afaceri. Dacă răspunsul este afirmativ. amplasare.. se poate trage o concluzie în acest sens. De multe ori se întâmplă să apară o discrepanţă între ce i-ar place să facă şi ceea ce poate să facă întreprinzătorul cu resursele limitate pe care le are. ş. mediul de afaceri. se va alege ideea care satisface cel mai bine criteriile alese. Abia atunci viitorul întreprinzător ia o decizie foarte importantă: continuă sau abandonează ideea de afacere? Decizia sa are la bază rezultatele previzionate. putem spune că întreprinzătorul ia o decizie în condiţii de incertitudine. Acestea pot fi inferioare sau superioare aşteptărilor sale. cercetarea pieţei. o pot influenţa pozitiv sau negativ. De abia după ce se transpune în practică. în urma unei analize atente. concurenţii. pentru ce clienţi. 75 . Chiar mi se potriveşte afacerea pe care o consider că ar avea cele mai mari şanse de succes? Iată o întrebare care trebuie pusă înainte de a demararea alte activităţi (alegerea formei de autorizare. Dacă rezultatele previzionate sunt inferioare aşteptărilor. cu ce resurse. pe parcursul desfăşurării activităţii firmei. scrierea planului de afaceri). fie nu sunt acceptate de întreprinzător şi atunci este mai bine să renunţe la ideea de afacere prezentă şi să se concentreze pe următoarea idee avută în vedere. Dar şi atunci. pericole şi avantaje. şi toate criteriile avute în vedere. . cererea. Dacă se utilizează metodologia de inspiraţie americană. Fiind vorba de un proces decizional.

Fiecare dintre aceste variante are avantaje şi dezavantaje. cea mai potrivită alegere este prima variantă.4. cumpără o afacere existentă 3. finanţarea afaceri. prestanţa socială Uneori costă mai puţin (nu se plăteşte imaginea. întreprinzătorul poate lua în considerare trei variante pentru începerea unei afaceri: 1. am reuşit să fac ceva de la zero). continuă. Intreprinzătorul are libertate de decizională şi acţiune Satisfacţii psihologice (am creat ceva. Are libertatatea de a alege ce. există o reticenţă a clienţilor faţă de o firmă nou intrată pe piaţă Este mai greu cu finanţarea. În această etapă potenţialul întreprinzător se gândeşte la modalităţile de intrare într-o afacere. Recunoaşterea pentru reuşită. Nimic nu ar mai trebui să o oprească din drumul ales. deoarece îi permite întreprinzătorului să-şi construiască şi şă-şi structureze afacerea. folosite de întreprinzătorul-manager pentru a conduce afacerea şi firma nou înfiinţată.4. Ca urmare.Dacă rezultatele sunt conform aşteptărilor sale sau ale finanţatorului (când este cazul). găseşte o idee de afacere nouă şi începe o afacere de la început (start-up). prea multe şi variate decizii La început credibilitatea este mai mică. Începerea unei afaceri de la zero (start-up) este o opţiune pe care mulţi întreprinzători o preferă. franchiza. lansare Risc mai mare. brandul) Probleme Poate dura mult timp până la înfiinţare. 3. cum Stressul de început mai mare. iar planul de afaceri devine unul dintre instrumentele manageriale. Întreprinzătorul trebuie să găsească cele mai bune căi de acţiune pentru a face afacerea viabilă. aşa cum vrea el. Avantaje permite proprietarului-întreprinzător săşi stabilească clar direcţia de urmat. care nu a mai fost testat pe o piaţă. Dacă o persoană doreşte să deschidă un restaurant MCDonald’s. unde. mai ales dacă este vorba de o persoană fizică autorizată sau microîntreprindere. efortul 76 . singura soluţie este să intre într-o franchiză. trebuie să producă gândit sistemul şi detaliile. Alegerea modalităţii de a intra în afaceri. poate fi mai dificil de obţinut. Dacă un întreprinzător are o idee despre un produs unicat. 2.

Nu mai trebuie construit de la zero Probleme uneori este mai ieftin să se pornească de la zero şi să se achiziţioneze exact ce spaţii şi dotări se doresc. stress mare legat de cash-flow. Cumpărarea unei firme deja existentă Este indicată când sunt bariere semnificative de intrare pe piaţă. Avantaje Operativitatea. ci apar pe parcurs. iar afacerea se poate derula financiară prezentă a firmei să nu mai imediat după achiziţie. iar prin cumpărare obţine un venit mai rapid. fie identică sau măcar apropiată de cea trecută. Există o bază pentru dezvoltarea firmei . care nu sunt cunoscute la început. acestea trebuie reconstruite (uneori mai bine faci ceva de la zero decât să reconstruieşti. în perioada imediată începerii afacerii. Pot apare informaţii ascunse. Nu întotdeauna vânzătorul prezintă toate informaţiile despre afacere.cumpărătorul poate cumpăra odată cu afacerea şi problemele acesteia. nu mai este necesar ca întreprinzătorul să caute un spaţiu şi nici dotările potrivite. Toate acestea există.personal mai mare o perioadă de timp . consolidezi -fiind vorba de clădiri) De asemenea. când cumpărătorul nu are alte surse de venit. energie şi bani pentru a găsi clienţii potenţiali. care s-a analizat la achiziţie. spaţii. Astfel. există deja furnizori şi este posibil să se constate că situaţia clienţi. se va investi mult timp. Ideea nu este verificată. s-ar putea să nu fi mulţumit de dotări. nu se ştie dacă o sa aibă succes poate să dureze mai mult până se ajunge la punctul de echilibru (în unele afaceri). Se 77 . când există deja o piaţă şi capital fix şi circulant iar eforturile sunt concentrate pe afacere şi nu pe procurarea resurselor.

Lucrezi cu oameni pe care nu i-ai format. că firma nu este în totalitate creaţia lor Achiziţionarea unei francize Este o modalitate de intrare des întâlnită. Francizatul se obligă să plătească francizorului o anumită sumă de bani în schimbul dreptului de a utiliza marca sau metoda de afaceri sau pe amândouă. Se pot prelua active uzate moral sau fizic Trebuie să te familiarizei cu tot ce ste în organizaţie. urmată de procente cuvenite din volumul vânzărilor sau dintr-un alt indicator economic similar. în etapa de tranziţie de la o conducere la alta. şansele de reuşită sunt mai mari decât în cazul pornirii afacerii de la zero. tehnologie. Plata se face de obicei sub forma unei taxe iniţiale. Avantaje metoda de afaceri este una verificată. s-ar putea să fie nevoie de unele schimbări în firmă (înlocuire utilaje. în cultura organizaţională. se impune mai repede Firma are o anumită imagine pe piaţă. Dacă are şi un brand e f. în procesul de management) care costă La unii întreprinzători. bine. în comunitate Are networking Are deja un sistem informaţional care oferă informaţii necesare pentru previziuni Uneori (perioade de criză) afacerile se pot cumpăra la preţuri mai mici poate prelua imaginea nefavorabilă prezintă risc pentru capitalul intangibil. în timp. pot apare probleme cu personalul. apare insatisfacţia. Franciza este o relaţie de afaceri între un francizor (deţinătorul unei mărci sau al unei metode de afaceri) şi un francizat (un operator local al acelei firme).afacere existentă are deja relaţii stabile cu clieţii şi o anumită experienţă. Francizorul ajută francizatul: Dezavantaje/Probleme uneori francizorul poate impune anumite lucruei (uniforma angajaţilor) firma nu va aparţine niciodată cu 78 .

politica de preţuri. campanii publicitare şi de promovare a vânzărilor. poate mai ieftin la început Întreprinzătorul are control total asupra afacerii. dotărilor. mai repede. politica de servicii post-vânzare.instruirea francizatului cu privire la gama de produse şi servicii. mărimea şi arhitectura spaţiilor. instruirea angajaţilor. (se poate afecta negativ firma. Alegerea formei juridice Înainte de a alege forma juridică. inflexibilitatea francizorului care nu ia în considerare schimbările din mediul de afaceri caracteristic zonei în care operează afacerea. el este unicul proprietar Tot profitul aparţine întreprinzătorului Impozitele şi taxele sunt mai mici Dezavantaje Întreprinzătorul este singurul răspunzător pentru datoriile făcute şi plata lor Accesul la credite este mai dificil. se mai pot oferi sfaturi cu privire la management. la fel şi pentru finanţare externă Când se ajunge în incapacitate de plată. 3.4. o altă întrebare cheie pe care trebuie să şi-i pună viitorul întreprinzător: Cum se va lucra? pe cont propriu sau prin asociere cu alte persoane? Avantajele şi dezavantajele lucrului pe cont propriu Avantaje Este mai uşor.) profitul obţinut nu va aparţine în totalitate întreprinzătorului. se descurcă mai greu Toată responsabilitatea este pe capul întreprizătorului Asocierea cu alte persoane Avantaje Răspunderea Probleme este Pot apare neinţelegeri între asociaţi. etc adevărat întreprinzătorului. contabilitate.5. altă 79 .

În caz contrar. Printre acestea se pot identifica următoarele:  natura activităţii ce urmează a fi organizată. apar mai multe soluţii.  caracteristicile specifice fiecărei forme juridice prevăzute de legislaţie. se rezolvă mai uşor În această etapă se poate contura forma juridică a firmei. Mărimea afacerii şi posibilităţi de dezvoltare În funcţie de estimările făcute cu privire la dimensiunile afacerii. Dacă se doreşte autorizarea funcţionării unei societăţi cu un 80 .  numărul viitor al partenerilor de afaceri. se poate opta pentru una din formele juridice ale societăţilor comerciale prevăzute în Legea 31/1990 republicată. Natura activităţii ce urmează a fi organizată Nu orice activitate se poate organiza sub orice formă juridică.  gradul de implicare şi de răspundere asumat de partenerii de afaceri. Actele normative asigură informarea deplină a întreprinzătorilor cu privire la activităţile care pot face obiectul de activitate a unei societăţi comerciale sau la autorizarea persoanelor fizice sau a asociaţiilor familiale. O serie de elemente trebuie să fie avute în vedere de către întreprinzători în fundamentarea de deciziei de a alege o anumită formă de autorizare.  obligaţiile fiscale viitoare. suspiciuni uşor Când apar problemele. la posibilităţile ei de dezvoltare în viitor.  ponderea participării fiecărui partener la constituirea capitatului social. Forma juridică sub care întreprinzătorii particulari urmează să îşi desfăşoare activitatea trebuie aleasă cu grijă.  mărimea afacerii şi posibilităţile de dezvoltare. Numărul viitor al partenerilor de afaceri În funcţie de numărul partenerilor de afacere se poate opta pentru un tip sau altul de societate.împărţită viziune asupra viitorului firmei Accesul la credite mai Neîncredere în partener.  capitalul social disponibil în raport cu cel necesar. întreprinzătorii pot opta pentru o formă simplă de autorizare când afacerea este de proporţii mici şi nu se întrevede în viitor posibilitatea extinderii ei.

În cadrul societăţii în comandită simplă (SCS) şi a societăţii în comandită pe acţiuni (SCA) comanditaţii răspund nelimitat cu averea lor iar comanditarii au o răspundere limitată la aportul la capitalul social (SCS) sau la plata acţiunilor (SCA). Dacă însă numărul asociaţilor. dacă prin lege nu se prevede altfel. Nu acelaşi lucru se întâmplă în cazul unei societăţi în nume colectiv (SNC) unde obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea solidară şi nelimitată a tuturor asociaţilor.singur asociat atunci singura formă juridică ce se poate utiliza este societatea cu răspundere limitată. limita minimă este de 200 RON. vărsat de fiecare acţionar. acţionarilor ce intenţionează să se asocieze în vederea înfiinţării unei societăţi comerciale este mai mare de 50. ÎI.4. atunci aceştia nu se pot autoriza sub forma unei societăţi cu răspundere limitată. Gradul de implicare şi de răspundere asumat de partenerii de afaceri Diferenţe semnificative se pot sesiza între tipurile prezentate de societăţi comerciale ce pot funcţiona în ţara noastră şi sub aspectul gradului de implicare şi de răspundere asumat de partenerii de afaceri.6. într-o societate cu răspundere limitată fiecare asociat are o răspundere limitată. Particularităţile fiecărui tip de societate pot fi identificate prin studierea în detaliu a actelor normative ce prezintă posibilităţile de autorizare a desfăşurării unei activităţi economice Legea 31/1990 republicată privind societăţile comerciale şi OG 44/2008. Pentru PFA. Caracteristicile specifice fiecărei forme juridice prevăzute de legislaţie. IF. nu va putea fi mai mic de 30% din cel subscris. Validarea ideii de afaceri prin elaborarea planului de afaceri 81 . Pentru SRL. nu avem nevoie de capital social. Obligaţiile fiscale viitoare Un element deosebit de important în alegerea de către un întreprinzător a formei juridice de autorizare o reprezintă obligaţiile fiscale pe care acesta va trebui să la achite în viitor. La constituire capitalul social subscris. proporţională cu participarea la capitalul social al societăţii. Nivelul minim cel mai ridicat al capitalului social impus de legislaţie este pentru înfiinţarea unei societăţi pe acţiuni este de 25000 euro. altele decât cele evidenţiate mai sus. 3. Şi Legea 31/1990 privind societăţile comerciale oferă posibilitatea autorizării funcţionării unei societăţi comerciale la care să nu se depună capital social. Astfel. Impozitarea rezultatelor obţinute în urma activităţilor desfăşurate este diferită în funcţie de forma juridică de autorizare şi chiar în cadrul aceleiaşi forme juridice diferă în funcţie de mărimea organizaţiei. Este vorba de societatea în nume colectiv (SNC). Capitalul social disponibil în raport cu cel necesar În prezent limita prevăzută de legislaţie pentru capitalul social este relativ redusă. Restul de capital va trebui vărsat în termen de 12 luni de la înmatriculare.

completă a unei idei de afaceri este planul de afaceri. Decizia sa are la bază rezultatele economice previzionate prin planul de afaceri. Posibilităţile de finanţare a unei afaceri pornite de la zero sunt multiple. Acestea pot fi inferioare sau superioare aşteptărilor sale. în cadrul căreia potenţialul întreprinzător trebuie ia o decizie: continuă sau abandonează ideea de a crea o afacere. business angel i. şi atunci este mai bine să renunţe la ideea de afacere şi să se concentreze pe următoarea idee avută în vedere. se poate proceda la autorizarea funcţionării afacerii sub forma unei societăţi comerciale.Evaluarea unei idei de afaceri se poate face mai riguros prin studiu de fezabilitate. În această etapă se estimează şi necesarul de resurse necesar demarării afacerii. printre cele mai întâlnite surse amintim: a.7 Validarea finală a ideii de afaceri Procesul de creare a unei afaceri noi trebuie să cuprindă o etapă distinctă. programe guvernamentale Pentru afaceri de mică anvergură. dar trebuie să se cunoască bine persoanele de la care se împrumută. În capitolul următor este prezentat pe larg conţinutul planului de afaceri. Este o variantă comodă. folosite de întreprinzătorul-manager pentru a conduce afacerea şi firma nou înfiinţată.4. deseori capitalul necesar este asigurat din economii personale şi/sau ale asociaţilor. continuă. Decizia este luată în condiţii de risc. În această etapă se pot identifica posibilităţile de finanţare a afacerii. Dacă rezultatele previzionate sunt inferioare aşteptărilor. acestea fie se revizuiesc şi se întocmeşte un nou plan de afaceri. Însă instrumentul care permite întreprinzătorului o evaluare bună. surse proprii b împrumuturi personale c împrumuturi de la cămătari d. programe finanţate de UE g leasingul h. Dacă rezultatele sunt conform aşteptărilor sale sau ale finanţatorului (când este cazul). După ce s-a întocmit un astfel de instrument şi informaţiile culese aici au confirmat că există şanse reale ca noua afacere să reprezinte un succes. fie nu sunt acceptate de întreprinzător. validarea finală a ideii de afacere. 3. pentru a nu fi nevoit să dea înapoi mai mult decât dacă ar fi luat un credit. credite de nevoi personale f. iar planul de afaceri devine unul dintre instrumentele manageriale. credite bancare specializate e. aşa că se pot estima procentual şansele de reuşită ale afacerii. rapidă. 82 . Viitorul întreprinzător poate apela la prieteni sau rude. Împrumuturile de la cămătari sunt uşor de obţinut dar sunt cele mai riscante.

Se poate spune că firma este „născută” după prima zi de activitate de producţie. de personal. Leasingul este o formă specială de realizare a operaţiei de creditare pe termen mediu şi lung pentru procurarea de echipament industrial şi se poate realiza prim societăţile de leasing. Echipamentele se cumpără de către societate de leasing şi se închiriază ulterior solicitantului. clădiri.naşterea firmei În cazul în care viitorul întreprinzător ia decizia de a începe afacerea.obţinerea resurselor financiare.4. selecţia şi angajarea personalului.găsirea celor mai avantajoşi furnizori. Prin planul de afaceri s-a estimat necesarul de mijloace fixe şi circulante. Practic. utilaje. Pentru sume mari se pot solicita garanţii. comercială.achiziţii diverse (terenuri. pe piaţă valabilitatea estimărilor efectuate. Este important pentru întreprinzătorul-manager să se ocupe de promovarea firmei şi 83 . Este etapa când se livrează produsele.recrutarea. materiale. Creditele pentru nevoi personale se obţin relativ uşor. încheindu-se un contract de leasing. . prestări servicii. .ro găsiţi informaţii despre cei 10000 euro acordaţi de guvern întreprinzătorilor tineri. . materii prime. Principalele acţiuni ale întreprinzătorului sau ale asociaţilor. Există două opţiuni pentru întreprinzător: să se ocupe singur de formalităţi (este mai ieftin dar necesită mult timp pentru aprobări) sau să apeleze la o firmă specializată (costă dar se economiseşte timp). care foloseşte o anumită tehnologie pentru a produce produsul dorit) vizează: . până la 35 de ani. Aderarea la UE a oferit posibilitatea accesării unor credite nerambursabile care însă necesită ca întreprinzătorul să aibe o parte din banii necesari investiţiei. . Acesta poate fi mandatat în numele societăţii de leasing să cumpere echipamentul de care are nevoie.asamblare maşinilor şi pregătirea începerii producţiei (teste). . Este etapa în care se trece la acţiune.Băncile oferă astăzi tot mai multe credite pentru imm-uri. În această etapă are loc comparaţia între rezultatele obţinute şi cele estimate prin planul de afaceri. se verifică. Se întocmeşte un plan de acţiune pentru pregătirea începerii activităţii. care doresc să înceapă o mică afacere.9 Punerea în practică a ideii de afaceri. procesul antreprenorial se încheie odată cu naşterea firmei dorite. Pe situl aippimm. 3. nu necesită o documentaţie stufoasă însă dobânda poate fi mare. apar primii clienţi şi primii bani în cont. Este timpul ca acestea să se procure. spaţii. echipamente.construirea unor unităţi. de resurse financiare. Concomitent cu aceste acţiuni are loc şi întocmirea formalităţilor de înregistrare a afaceri. care încep de la zero (în cazul în care este vorba de o întreprindere.

Alin are bunicii la ţară. Cum se validează ideile de afaceri ? 6. Ar avea şi spaţiu disponibil pentru laborator. Spiritul de întreprinzător l-au avut din timpul facultăţii când ambii s-au ocupat de mici afaceri. unde excelează Cornel 84 . durata acestei etape variază de la o firmă la alta.asigurarea comenzilor. După absolvirea facultăţii cei doi au lucrat 3 ani. el fiind un iubitor al lucrurilor frumoase şi de calitate. Întrebări 1. pensiune agroturistică. de relaţiile firmei cu mediul extern. este absolvent de studii superioare economice iar Cornel D. Ce înţelegeţi prin oportunitate ? Prezentaţi exemple de oportunităţi 4. numeroase firme se chinuie să supravieţuiască. Pentru întreprinzător este important momentul în care afacerea nouă atinge nivelul planificat al capacităţii de producţie (lucrează la întreaga capacitate). Alin îi propune lui Cornel să înceapă împreună o afacere “de la zero” şi i-a sugerat următoarele idei de afaceri: 1. 3. Care sunt riscurile care pot apare la înfiinţarea unei afaceri noi ? Studiu de caz Doi tineri. softuri. Care sunt etapele procesului de creare a unei afacei noi ? 2. Într-o zi. din oraşul Arad. 4. 3. magazin virtual. prieteni din facultate. întreprinzătorul se tranformă în manager şi în întreprindere se derulează procese de management. laborator şi magazin de patisserie. cu un potenţial turistic subexploatat: Familia sa deţine 4 ha de teren arabil. Alin într-o bancă comercială. Alin C. fiind intermediari în obţinerea şi furnizarea unor softuri contabile. o casă bătrânească. Odată cu începerea activităţii. Care sunt criteriile după care se alege forma juridică ? 7. firmă de consultanţă în domeniul sistemelor informatice. într-o zonă montană. Ca răsplată. primeau un procent din vânzări. În primii ani de funcţionare. anexe. şi poate fi mai mare sau mai mică. cu o situaţie materială bună s-au gîndit să se lanseze în afaceri. Prezentaţi sursele de inspiraţie pentru a găsi idei de afaceri. care să ofere produse pentru amenajarea şi decorarea caselor şi grădinilor. În această etapă pot apare deja probleme legate de funcţionarea acesteia. el mizează pe faptul că mama şi una dintre mătuşi sunt experte în produse de cofetărie şi patiserie. Ce modalităţi cunoaşteţi pentru a intra în afaceri ? 5. la servicul creditare iar Cornel în comerţul cu amănuntul. este informatician. utilaje agricole şi o parte din banii necesari investiţiei 2. al vânzărilor. După unii specialişti.

Cum îi putem ajuta sa-şi evalueze ideile de afaceri şi să aleagă ideea cea mai bună. din punctul lor de vedere? 85 .

cei care sunt administratorii si aduc ca aport cunostinţele si abilităţile răspunzând în faţa creditorilor solidar şi comanditarii. Persoanele care o iniţiază se numesc acţionari si răspund în limita aportului adus la capitalul social. care sunt de fapt finanţatorii societăţii şi răspund în limita aportului la capitalul social. viitorul întreprinzător trebuie să decidă în multe probleme: ce impozit va plăti. în special L31/1990 şi OG 44/2008. dacă va fi sau nu plătitor de TVA. Dosarul cu actele necesare autorizării se depune la ORC.Societatea în nume colectiv (SNC) este cea mai simplă formă de societate comercială. Această formă juridică trebuie să aibă minim un asociat comanditat şi unul asociat comanditar.1.ce nume se potriveşte firmei. Nu există limită minimă de capital solicitată la înfiinţare. deschiderea contului curent. . unde va fi sediul şi/sau punctul de lucru.CAPITOLUL 4 ÎNFIINŢAREA UNEI FIRME ÎN ROMÂNIA Rezumat Pentru autorizarea unei firme în România trebuie să cunoaştem cadrul legal. în care există două tipuri de asociaţi: comanditaţii.1 Cadrul legal 4.1 Legea 31/1990 şi OG 44/2008 Formele juridice de societăţi comerciale ce se pot constitui în România conform Legii31/1990 sunt următoarele: . fiind adecvată pentru asocierea persoanelor (2) care au încredere reciprocă deplină si care au în vedere efectuarea unor acte de comerţ care nu necesită un capital semnificativ. . Capitalul se depune integral la constituire. Înainte de a merge la ORC. Fiecare formă juridică are avantaje şi dezavantaje. Asocierea se bazează pe încrederea deplină a asociaţilor si răspunderea solidară în faţa terţilor.Societate cu răspundere limitată (SRL). 3. 86 . După obţinerea dovezii de autorizare. Capitalul se depune integral la constituire. 4.Societate pe acţiuni (SA). forma juridică. Societatea în comandită simplă (SCS) este o societate de persoane.Societate în nume colectiv (SNC).a. .ş.Societate în comandită simplă (SCS). Avantajul acestui tip de societate este limitarea răspunderii pentru comanditari iar dezavantajul este solidaritatea răspunderii pentru comanditaţi. . Societatea pe acţiuni (SA) este o societate de capitaluri. 1. Răspunderea este nelimitată şi solidară. 2. întreprinzătorul va trebui să mai rezolve anumite probleme legate de obţinerea actelor contabile.Societate în comandită pe acţiuni (SCA). a ştampilei.

4. Capitalul social este de minim 200 lei şi se depune integral la constituire. Dacă după falimentul si lichidarea firmei mai rămân creditori neplătiţi. Conform legii. Referitor la aportul asociaţilor unei societăţi comerciale cu răspundere limitată sunt valabile următoarele: a) aporturile în numerar sunt obligatorii. În actul constitutiv al unei SRL trebuie să se menţioneze numărul şi valoarea nominală a părţilor sociale. într-un cont special.Răspunderea este limitată la aportul depus. este un dezavantaj. Capitalul social minim este de 25000 euro. Întregul capital social este împărţit în acţiuni iar toţi asociaţii au calitatea de acţionar. comanditarii fiind obligaţi numai până la concurenţa capitalului social subscris. După înfiinţarea firmei. precum şi numărul părţilor sociale atribuite fiecărui asociat pentru aportul său. minim 90.000 RON (25000euro). Capitalul social se poate majora conform prevederilor legale şi voinţei asociaţilor. 5. Cu alte cuvinte. (c) creanţele sau prestaţiile în muncă nu pot constitui aport la formarea sau majorarea capitalului social. în timp ce aporturile în natură sunt opţionale. SRL se poate înfiinţa prin voinţa unei singure persoane. Valoarea ridicată a capitalului social. O persoană fizică sau o persoană juridică (o altă asociere de persoane recunoscută din punct de vedere juridic) nu poate fi asociat unic decât într-o singură societate cu răspundere limitată. O 87 . Depunerea capitalului social (sau a părţii corespunzătoare capitalului vărsat) se face la bancă. acestia nu vor avea dreptul de a fi despăgubiţi din averea asociaţilor. răspunderea este limitată la valoarea capitalului social depus. acestia răspunzând pentru daune aduse terţilor doar prin capitalul social subscris si vărsat. Capitalul se depune astfel: 30% la constituire. 1 an pentru capitalul bănesc si 2 ani pentru capitalul în natură. Societatea cu răspundere limitată (SRL) este o societateale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimonial firmei şi unde asociaţii răspund în limita capitalului depus. comanditaţii răspunzând nelimitat si solidar. iar comanditarii numai în limita aportului lor. Răspunderea pentru obligaţiile sociale este diferită. (b) aporturile în natură se realizează prin transferarea drepturilor corespunzătoare si prin predarea efectivă către societate a bunurilor aflate în stare de utilizare. Societatea în comandită pe acţiuni (SCA) este o combinaţie între societatea în comandită simplă si cea pe acţiuni. Numărul maxim de asociaţi este 50. “măsura în care asociaţii contribuie la formarea capitalului social este şi măsura în care aceştia participă la împărţirea profitului rezultat din activitatea societăţii comerciale sau a pierderilor”. Societatea în comandită pe acţiuni este societatea ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu răspunderea nelimitată si solidară a asociaţilor comanditaţi. banii din contul respective pot fi folosiţi. Averea personală a asociaţilor este bine protejată. Părţile sociale în care se divide capitalul social sunt egale şi nu pot fi mai mici de 10 lei.

părţi sociale la societatea respectivă către o altă persoană. Ca măsură de control. Conform ordonanţei. Atenţie! Sfatul juristului “O persoană nu poate fi asociat unic în mai multe societăţi comerciale ci doar în una singură . 328 din 25 aprilie 2008 şi reglementează accesul la activitatea economică. in conditiile prezentei ordonanţe. fie asociat cu un număr majoritar de părţi sociale. precum şi al întreprinderilor individuale şi familiale.” (Mai multe informaţii găsiţi pe www. a fost publicată în Monitorul Oficial. Partea I. întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale trebuie să aibă un sediu profesional pe teritoriul României. Asociatul unic poate să fie şi angajat la propria societate comercială. La un SRL.avocatnet. indiferent dacă deţine sau nu calitatea de administrator ori administrator unic. Legea permite unei alte societăţi comerciale să fie asociat unic al unui SRL numai cu condiţia ca aceasta (adica prima!) să nu aibă un singur asociat. orice activitate economică desfăşurată permanent. în cazul persoanelor fizice care solicită autorizarea pentru desfăşurarea de activităţi economice şi al 88 . Calitatea de asociat unic al unei societăţi comerciale cu răspundere limitată poate fi indeplinită de o persoană fizică sau de o persoană juridică. 44/2008 privind desfăşurarea activităţilor economice de către persoanele fizice autorizate. legea instituie obligaţia încheierii contractelor între asociatul unic şi societatea sa comercială în formă scrisă. în condiţiile prevăzute de lege şi anume: . fie asociat minoritar. asociatul unic aprobă situaţiile financiare anuale. in caz contrar acestea fiind lovite de nulitate absolută. Persoanele fizice autorizate. procedura de înregistrare în Registrul Comerţului şi de autorizare a funcţionarii şi regimul juridic al persoanelor fizice autorizate să desfăşoare activităţi economice. desemnează/revocă administrator şi cenzorii societăţii.ro). ocazional sau temporar în România de către persoanele fizice autorizate. Deciziile adoptate sunt lovite de nulitate relativa in cazul nerespectarii formei scrise. întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale trebuie să fie inregistrată şi autorizată. Daca o persoană nu mai doreşte să îndeplinească calitatea de asociat unic. sau către mai multe. persoana în cauză poate să cesioneze.persoanele au împlinit vârsta de 18 ani. Deciziile unilaterale care sunt adoptate de către asociatul unic atunci cand acesta exercita atributiile AGA trebuie consemnate in scris.societate cu răspundere limitată nu poate avea ca asociat unic o altă societate cu răspundere limitată. întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale. alcătuită dintr-o singură persoană. Ea va putea fi asociat într-un număr nelimitat de alte societăţi comerciale. Ordonanţa de urgenţa nr. nr. total sau în parte.

pentru efectuarea unei activităţi economice. Activitatea economică poate să fie agricolă. Pentru a desfăsura activităţi economice în mod independent. Întreprinzătorul persoană fizică titular al întreprinderii individuale este comerciant persoană fizică de la data înregistrării sale în Registrul Comerţului. O persoană poate cumula calitatea de persoană fizică autorizată cu cea de salariat al unei terţe persoane care funcţionează atât în acelaşi domeniu. 89 . poate angaja terţe persoane cu contract individual de muncă. cu alţi întreprinzători persoane fizice titulari ai unor întreprinderi individuale sau reprezentanţi ai unor întreprinderi familiale ori cu alte persoane juridice. să deţină calitatea necesară desfăsurării acelei activităţi. în scopul obţinerii de profit.reprezentantului intreprinderii familiale. folosind în principal forţa sa de muncă. . . PFA poate colabora cu alte persoane fizice autorizate ca PFA.declară pe propria răspundere că îndeplinesc condiţiile de funcţionare prevăzute de legislaţia specifică în domeniul sanitar. persoana care are calitatea de angajat propriu. PFA nu poate angaja cu contract de muncă terţe persoane pentru desfăşurarea activităţii pentru care a fost autorizată. cât şi într-un alt domeniu de activitate economică decât cel pentru care PFA este autorizată. comercială. fără personalitate juridică. Întreprinderea individuală nu dobândeşte personalitate juridică prin înregistrarea în Registrul Comerţului. starea de sănătate dovedită cu certificat medical. Întreprinzătorul persoană fizică.persoanele nu au săvârşit fapte sanctionate de legile în vigoare. industrială. trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fi împlinit 18 ani.să posede autorizaţie specială emisă de organele competente potrivit legii. pentru desfăsurarea activităţii economice a căror exercitare necesită o autorizaţie specială conform legii. sanitar-veterinar. în cazul membrilor întreprinderii familiale. Persoana fizică autorizată este persoana care desfăsoară orice formă de activitate economică permisă de lege. protecţiei mediului. . respectiv varsta de 16 ani. întreprinzatori persoane fizice titulari ai unor întreprinderi individuale sau reprezentanţi ai unor întreprinderi familiale ori cu alte persoane fizice sau juridice. organizată de un întreprinzător persoană fizică. si se desfăsoară pentru obţinerea unor bunuri sau servicii a căror valoare poate fi exprimată în bani si care sunt destinate vânzării ori schimbului pe pieţele organizate sau unor beneficiari determinaţi ori determinabili. şi poate colabora cu alte PFA. în calitate de angajator. să nu fi fost condamnată prin hotărâre judecătoreasca rămasă definitivă pentru săvârsirea unor infracţuni. Întreprinderea individuală este o întreprindere economică. fără ca aceasta să îi schimbe statutul juridic.

taxe datorate statului reduse.nu se datorează impozit pe veniturile din dividende Probleme/Dezavantaje . nu dobândeşte personalitate juridică prin înregistrarea în Registrul Comerţului şi nu poate angaja terţe persoane fizice cu contract de muncă. ca o condiţie de validitate. . .nu poate angaja pe nimeni . încheiat de membrii familiei în formă scrisă.PFA cu normă de venit nu au obligaţia de a ţine evidenţă contabilă. sub sancţiunea nulităţii absolute.putere financiară redusă. . .sunt limitate cheltuielile deductibile pentru derularea activităţii. . raporturile dintre membrii întreprinderii familiale şi condiţiile de retragere. data întocmirii. . . rudele şi afinii până la gradul al patrulea inclusiv).costuri mici de înfiinţare (în jur de 500 lei). participarea fiecărui membru la întreprindere. Întreprinderea familială nu are patrimoniu propriu.apartenenţa la un inspector fiscal. fără personalitate juridică. respectiv a plăţii.Întreprinderea familială este o întreprindere economică. aceştia pot cumula şi calitatea de salariat al unei terţe persoane care funcţionează atât în acelaşi domeniu. sub forma unui înscris sub semnătură privată. De asemenea. . copiii acestora care au împlinit vârsta de 16 ani la data autorizării întreprinderii familiale.cota de 5.recunoasterea veniturilor şi cheltuielilor la data încasării. cotele procentuale în care vor împărţi veniturile nete ale întreprinderii. Întreprinderea familială este constituită din doi sau mai mulţi membrii ai unei familii.neîncrederea băncilor. 90 . .posibilitatea în cazul PFA la normă de a plăti impozit pe o sumă mai mică decât câstigul efectiv realizat . Aceasta se constituie printr-un acord de constituire. reprezentantul. Membrii unei întreprinderi familiale pot fi simultan PFA sau titulari ai unor întreprinderi individuale. soţia. condiţiile participării. Acordul de constituire va stipula numele şi prenumele membrilor. .5% reprezentând asigurări sociale de sănătate se aplică la tot venitul net (la aceeasi bază ca impozitul pe venit). PFA Avantaje .contabilitatea în partidă simplă. . Reprezentantul desemnat prin acordul de constituire va gestiona interesele intreprinderii familiale în temeiul unei procuri speciale. cât şi întrun alt domeniu de activitate economică decât cel în care şi-au organizat întreprinderea familială. .potenţial de dezvoltare redus . organizată de un întreprinzător persoană fizică împreună cu familia sa (soţul.necesitatea dovezii privind competenţa în domeniul de activitate ales.

.potenţial de dezvoltare redus . .necesitatea dovezii privind competenţa în domeniul de activitate ales.neîncrederea băncilor.dreptul de a fii angajator atrage după sine obligaţia achitării unor contribuţii la Asigurările sociale Întreprindere Familială Avantaje Dezavantaje .potenţial de dezvoltare mare. .posibilitatea de a folosi forţa de muncă a altor persoane din familie .recunoasterea veniturilor si cheltuielilor aferente activităţii desfăsurate la data încasării respectiv plăţii.5% reprezentând asigurări sociale de sănătate se aplică la tot venitul net (la aceeasi bază ca impozitul pe venit).sunt limitate cheltuielile deductibile pentru derularea activităţii. . SRL .obligativitatea ţinerii unei evidenţe contabile în partidă dublă.răspundere limitată la valoarea capitalului depus la dispoziţia societăţii (cu excepţia asociatului administrator)/. .nu se datorează impozit pe veniturile din dividende prestează în cadrul întreprinderii familiale.posibilitatea de a angaja personal. .necesitatea dovezii privind competenţa în domeniul de activitate ales.plăteşte impozitul forfetar doar dacă impozitul datorat este mai mic decât cel minim impus de noile reglementări. . . .sunt limitate cheltuielile deductibile pentru derularea activităţii.recunoasterea veniturilor si cheltuielilor la data încasării. 91 . .cota de 5. .declaraţiile ce trebuie întocmite si depuse pentru persoanele din familie ce .neîncrederea băncilor.fără impozit pe dividende Dezavantaje .costuri mici de înfiinţare .contabilitatea în partidă simplă. respective a plăţii.apartenenţa la un inspector fiscal.Întreprindere individuală Avantaje . .costuri mici de înfiinţare . .apartenenţa la un inspector fiscal. . . . .putere financiară redusă. .se poate utiliza doar forţa de muncă a familiei persoanei fizice ce iniţiază ÎF. .putere financiară redusă. .contabilitatea în partidă simplă. .întocmirea declaraţiilor ce survin odată cu angajarea de personal.

571/2003 privind Codul fiscal şi reglementarea unor măsuri financiar-fiscale.000 euro. la data de 31 decembrie a anului fiscal precedent: a. a realizat venituri care nu au depăşit echivalentul în lei al 100. . 117/2010 “o microîntreprindere este o persoană juridică română care îndeplineşte cumulativ următoarele condiţii.achită contribuţii .plăteşte impozit pe dividende 4. cu excepţia persoanelor juridice care desfăşoară activităţi de intermediere în aceste domenii. b. altele decât statul şi autorităţile locale.multitudinea de declaraţii ce trebuiesc depuse în termen.nu este necesar să se prezinte dovada competenţei pentru domeniul de activitate ales.credibilitate ridicată oferită de sistemul bancar.. o desfaşoară activităţi în domeniile asigurărilor şi reasigurărilor.200 lei). are de la 1 până la 9 salariaţi inclusiv. al pieţei de capital. 92 . . o desfaşoară activităţi în domeniile jocurilor de noroc. capitalul social al acesteia este deţinut de persoane. 117 din 23 decembrie 2010 pentru modificarea şi completarea Legii nr.000 – 1. consultanţei şi managementului. persoanele juridice române pot opta pentru plata impozitului de 3% pe venituri dacă îndeplinesc. .costuri de înfiinţare relativ mari (1. reintroduce posibilitatea optiunii de către microîntreprinderi între impozitul pe profit de 16% şi impozitul de 3% pe venituri. realizează venituri. c. . Conform OUG nr. o Pentru anul 2011.posibilitatea de a fi controlat din mai multe surse . fără legătură directă cu încasarea sau plata efectuată . d. la data de 31 decembrie 2010. au capitalul social deţinut de un acţionar sau asociat persoană juridică cu peste 250 de angajaţi.recunoasterea veniturilor si cheltuielilor aferente activităţii desfăsurate la data completării facturii pentru venituri si la data consumului pentru cheltuieli. cu excepţia celor care: o desfaşoară activităţi în domeniul bancar.2 Impozitarea IMM Ordonanţa de Urgenţa nr.

achitate la nivelul a jumătate de normă. Aceasta va trebui corelată cu aspectele privind TVA. Normele de venit sunt diferite în fiecare judeţ din ţară. Această sumă datorată sub formă de impozit. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii. Astfel. Dacă persoana înregistrată ca PFA lucrează şi este angajată cu carte de muncă atunci ea poate beneficia de reducerea cu 50% a acestor obligaţii. nu la câştigurile tale reale. se plătesc contribuţii la stat raportate la norma de venit. Au avantaj cei din zonele mai puţin dezvoltate. Dacă societatea comercială urmează să desfaşoare activităţi de comerţ. O persoană juridică română care este nou-înfiinţată poate opta să plăteasca impozit pe veniturile microîntreprinderilor începând cu primul an fiscal. Viitorul întreprinzător îşi va pune întrebarea “ce este mai bine să aleg. se recomandă plata impozitului pe profit. Nivelul normei de venit se determinată pentru fiecare cod CAEN şi în funcţie de apartenenţa sediului persoanei fizice autorizate. Asupra normei de venit stabilite de către Agenţia de Administrare Fiscală din teritoriu. Decizia se ia în funcţie şi de cifra de afaceri pe care o preconizează dar şi în funcţie de tipul activităţii pe care urmează să o desfăşoare respectiva societate comercială. În oraşul în care este sediul de PFA este stabilită o normă de venit pentru anul în curs. dacă condiţia de a avea de la 1 până la 9 salariaţi inclusiv este îndeplinită în termen de 60 de zile inclusiv de la data înregistrării”. care clasifică microintreprinderile ca având până la 9 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 2 milioane euro. echivalent în lei. la casieriile administraţiilor fiscale locale sau prin virament bancar. prin norme emise de Direcţiile Judeţene de Administrare Fiscală. Se poate observa că. în numerar. Ce sistem de impozitare să alegem? Norma de venit este este un sistem de impozitare în care se presupune că se realizează anual anumite venituri de către persoanele fizice autorizate. microîntreprinderea este definită diferit faţă de Legea nr. aplică cota de impozit de 16% rezultând un impozit anul de plată. se achită în 4 tranşe trimestriale. Pentru PFA nu este necesar să se ţină nici un fel de evidenţă contabilă. spre exemplu). din punct de vedere fiscal. cu modificările şi completările ulterioare. Trebuie păstrate doar facturile si chitanţele emise către clienţi sau primite de la furnizori pentru un control propriu al încasărilor si plăţilor. dacă societatea comerciala va fi una prestatoare de servicii. unde norma este mult mai mică decât în marile oraşe.condiţiile prevăzute mai sus. este recomandabil să se aleagă impozit pe venit deoarece serviciile au deobicei valoare adaugată mare şi sunt generatoare de profit mai mare (decât adaosul comercial. impozit pe profit sau pe venit?”. Nivelul estimat al venitului se stabileşte. În cazul în care un contribuabil desfăsoară o activitate 93 . Indiferent de câştig (dacă ele sunt sub 35000 EUR anual).

trimestrial. Până la data de 15 mai a anului următor celui în care s-a desfăşurat activitatea va trebui depusă declaraţia specială privind veniturile realizate în anul anterior. un impozit anual care trebuie plătit anticipat. se scad cheltuielile cu amortizarea bunurilor. preluate din centralizatorul cheltuielilor nedeductibile întocmit cu ajutorul unui document cumulativ. totalul sumelor plătite. Din totalul sumelor încasate. adică cele întreprinse în vederea unei bune funcţionări (materiale consumabile. evidenţiate în Registrul-jurnal de încasări si plăţi şi se adună sumele plătite pentru cumpărarea bunurilor amortizabile. De exemplu: în cazul unei PFA. Impozitarea în sistem real înseamnă şi probleme: contribuţiile şi impozitul la stat sunt mai mari pentru că câştigul este mai mare decât norma. trebuie ţinută o contabilitate riguroasă. evidenţiate în Registrul-jurnal de încasări si plăţi. pe baza declaraţiei estimative depusă.). evidenţiate în Fişa pentru operaţiuni diverse. Termenul şi impozitul de plată sunt comunicate printr-o decizie de plăţi anticipate transmisă prin poştă la domiciliu. Dacă un contribuabil desfăsoară două sau mai multe activităţi desemnate. Cheltuielile nedeductibile sunt acele cheltuieli efectuate de PFA. venitul net din aceste activităţi se stabileste pe baza celei mai ridicate norme de venit pentru respectivele activităţi. la sfârşit de an se regularizează sumele. dacă este cazul etc. cheltuieli cu salariaţii. investiţii în mobilier. După prelucrarea acestei declaraţii de către inspectorii fiscali.independentă pe perioade mai mici decât anul calendaristic. totalul cheltuielilor nedeductibile. Cheltuielile ce se pot deduce sunt cele care au fost realizate pentru a obţine venituri. Cheltuielile deductibile sunt cele strict necesare pentru desfăsurarea activităţii. se emite o decizie prin care se determină dacă mai există obligaţia de a plăti impozit suplimentar faţă de cel achitat anticipat sau dacă trebuie să fie restituită o parte din impozitul plătit în timpul anului. Pentru persoanele fizice autorizate (PFA). ÎI sau ÎF dar care nu sunt recunoscute ca fiind necesare în vederea derulării activităţii. Se declară la începutul anului un venit net estimat la care se va aplica o cotă unică de 16% şi rezultă un impozit care se achită statului în avans. ÎI sau ÎF care are ca obiect de activitate prestare de servicii informatice nu sunt acceptate ca fiind deductibile cheltuielile cu achiziţia de cosmetice. în rate egale. diverse servicii. 94 . astfel încât să reflecte perioada de an calendaristic în care a fost desfăsurată activitatea respectivă. întreprinderile familiale (ÎF) şi întreprinderile individuale (ÎI) care sunt impozitate în sistem real. administraţia fiscală calculează. calculator. norma de venit aferentă acelei activităţii se corectează. Sistemul real de impozitare.

85% . următoarele contribuţii: contribuţia la asigurările sociale (cuantumul este diferit de la o grupă de muncă la alta.15 si 0. Conform legislaţiei din ţara noastră poţi fi neplătitor de TVA până la atingerea unei cifre de afacere de 35. Dacă clienţii majoritari sunt reprezentaţi de persoane juridice. la momentul autorizării sau în mod implicit dacă se depăseste o cifră de afaceri de 35.4 A fi sau a nu fi plătitor de TVA? Această întrebare trebuie să apară în mintea oricărui viitor întreprinzător.2% datorată de angajator si 5.000 euro anual. atunci ei sunt interesaţi să poată deduce TVA din facturile emise. Clienţii. interesul lor este să nu fiţi plătitori de TVA. Nivelul estimat al afacerii.5% datorată de salariaţi). . contribuţia la fondul de somaj (0.000 euro. 2. . în prezent se calculează şi se achită. 95 . Pentru salariaţi. Pentru grupa a doua de muncă. contribuţia la fondul de risc si accidente.contribuţia la fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale. 4. Pot fi înregistraţi în scopuri TVA atât societăţile comerciale cât si PFA.85%.25% . ÎI si ÎF. acolo unde se încadrează marea majoritate a salariaţilor cotele sunt în prezent de: 20. la venituri egale obţinute. fie la salarul brut realizat de fiecare angajat si se reţine pe stat de salarii ca apoi să fie achitat cumulat de către angajator.contribuţia la asigurările sociale de sănătate (5. Se datorează doar de angajator si în prezent este de 0. cuantumul contribuţiilor ce trebuie achitate către diversele bugete publice se diversifică. Contribuţiile aferente salariilor personalului angajat se calculează fie la fondul brut de salarii si se datorează de angajator. Această înregistrare se poate face la cerere. Dacă este vorba în principal de clienţi persoane fizice.8 % datorată de angajator si 10. . pentru că astfel oferiţi posibilitatea ca produsele sau serviciile oferite de d-voastră să fie mai ieftine cu 24% decât ale concurenţilor (plătitori de TVA).5% datorată de salariaţi).5% datorată de salariaţi). Răspunsul la întrebare trebuie să fie dat numai după luarea în calcul a următoarelor considerente: 1.4. Se datorează doar de angajator si în prezent este de 0.5% datorată de angajator si 0. Se stabileste în funcţie de codul CAEN în care afacerea funcţionează.contribuţia la fondul de concedii medicale si indemnizaţii. Se datorează doar de angajator si poate fi între 0.3 Contribuţii sociale aferente derulării activităţii Dacă Societatea cu Răspundere Limitată sau Întreprinderea Individuală angajează personal.

V. colectată si T.3.forma de autorizare (după L31/90 sau OG 44/2008).V.A.V. pe bază de decont. unde vor fi punctele de lucru.banca la care va depune capitalul. instituţia nu-i garantează sub nici o formă protecţie cu privire la nume. Numele firmei ar trebui să fie scurt.V. Legislaţia în vigoare precizează că numele societăţii comerciale trebuie să fie în primul rând în limba română dar nu exclude posibilitatea ca numele să fie în limba engleză şi să semnifice ceva. respectiv T. .V.A. de plată (T. de 3 litere.V.denumirea firmei (are mai multe variante).V. dar cu şanse mult mai mari ca să vă bucuraţi de o clientelă mai bogată datorită preţurilor mai mici.A. 4. Denumirea este 96 . ca diferenţă între valoarea taxei pe valoarea adăugată aferente bunurilor livrate si/sau serviciilor prestate (denumită T. eductibilă).dacă va fi sau nu platitor de TVA.A. puteţi să practicaţi preţuri identice cu un plătitor de TVA si să obţineţi profit mai mare sau.A.A. si să obţineţi venituri comparabile cu un plătitor de TVA. Întreprinzătrul poate fi în prima verigă (producător). să aibă legătură cu domeniul de activitate ales.A. Avantajos este să optaţi spre a fi neplătitor de TVA doar dacă vă aflaţi în ultima verigă. colectată este mai mare ca T. Depunerea dosarului la ORC Întreprinzătorul are de parcurs mai mulţi paşi până la începerea funcţionării firmei şi trebuie să stabilească următoarele: . .A. colectată) si a taxei pe valoarea adăugată deductibile. singurul lucru garantat il constituie unicitatea denumirii respective.000 euro anual).. adică dacă distribuiţi direct persoanelor fizice. pentru cumpărările de bunuri si/sau servicii (denumită T. este cunoscu: se stabileşte lunar (sau trimestrial dacă afacerea nu depăseste o cifră de afaceri de 100. . Modul de calcul al T. cota de TVA. . următoarele verigi (intermediar) sau în ltima verigă (distribuţie către populaţie).specimenul de semnătură Alegerea numelui firmei Numele viitoarei firme este important pentru afacere. si se regularizează în condiţiile legii.V.A.V.5 Autorizarea firmei. dacă este cazul. deductibilă).cine şi unde se va întocmi actul constitutiv.V. deductibilă). Odată ce o societate comercială şi-a înregistrat denumirea la Registrul Comerţului. deductibilă reprezintă T. colectată este mai mică decât T. .A.V.unde va fi sediul firmei. maxim 5. de recuperate (T.ce sistem de impozitare preferă. Diferenţa dintre T. să sugereze ceva şi să fie reţinut cu uşurinţă.A. . . să practicaţi preţuri mai mici cu până la 24%.cine va fi administrator. . Locul din filieră. În aceste condiţii.

contract de societate şi statut încheiate sub forma unui înscris unic denumit act constitutiv . Pentru a se asigura protecţia asupra denumirii societăţii comerciale întreprinzătorul trebuie să înregistreze numele societăţii. Întreprinzătorul va trebui să facă rezervarea de nume la ORC. Punctul de lucru Întreprinzătorul trebuie să se gândească şi la punctul de lucru care poate fi deschis atat la constituirea societăţii comerciale cât şi după aceea. şi în cadrul O. trebuie să ceară acordul asociaţiei de locatari.statut pentru SRL cu asociat unic. Dacă alege prima variantă. Viitorul întreprinzător alege domeniul şi apoi identifică.contract de societate şi statut pentru societatea pe acţiuni. Legislaţia din ţara noastră nu impune restricţii cu privire la numărul de puncte de lucru ce pot fi deschise de către o societate comercială. în comandită pe 97 . Sediul societăţii poate fi într-o localitate şi punctul de lucru în alta. în comandită simplă. Indiferent de variantă. Aceste informaţii sunt necesare pentru dosarul de autorizare la ORC. drept marcă. În România sunt 20 de domenii CAEN.sinar. decizia va fi luată luând în considerare aspectele pozitive şi negative. şi locuieşte la bloc. codurile CAEN.I. Codul CAEN CAEN (Clasificarea activitatilor din economia nationala) reprezintă acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistică naţională a activităţilor economice din România.contract de societate pentru societatea în nume colectiv. la domiciliu sau în chirie.-ului. Pe situl www. În prezent. de comodat) şi dovada proprietăţii. Actul constitutiv Există mai multe variante de act constitutiv şi anume: . caz în care se va prezenta cu cel puţin trei denumiri. Clasificarea este uitlă pentru statistici. .M. Întreprinzătorul trebuie să compare costurile deschiderii punctului de lucru la înfiinţare sau după şi să aleagă varianta potrivită.codcaen.unică într-o anumită arie. după activităţile ce urmează a fi desfăşurate. . Întreprinzătorul va trebui să aibă dovada folosinţei spaţiului respectiv (contact de închiriere. Sediul firmei O altă decizie pe care trebuie să o ia întreprinzătorul este cea legată de locaţia sediului social. criza economică a ieftinit chiriile în complexele de birouri.S.net găsiţi domenii activitate CAEN 2011.

.actul constitutiv. Acte necesare la ORC Actele necesare pentru înfiinţarea unei societăţi comerciale cu răspundere limitată sunt următoarele: . certificatul de înregistrare. se stabileşte dacă plăteşte sau nu TVA.actele de identitate ale viitorilor asociaţi în original plus o copie. este indicat să consultaţi un jurist.declaraţie pe propria răspundere pentru desfăsurarea unei activităţi sau fără activitate.rezervarea denumirii societăţii. întreprinderi individuale si întreprinderi familiale. certificatul sau certificatele constatatoare care ţin loc de autorizaţii (în cazul în care nu se desfăsoară o activitate care sa aibă un impact semnificativ asupra mediului). 98 . se plătesc şi taxe notariale. După finalizarea întregii documentaţii se depune dosarul la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comerţului. . . . taxele de registru. . . asociaţi sau un împuternicit al acestora). timbre judiciare. În termen de aproximativ 4 de zile se vor elibera actele de înfiinţare ale societăţii (încheierea judecătoreasca de autorizare a funcţionării societăţii. La Registrul Comerţului se plătesc anumite taxe (caută pe net si află).specimenele de semnătura. Cererea de înregistrare 2. Autorizarea firmei costă. . Pe lângă acestea.contractul de comodat sau de închiriere. . La Registrul Comerţului se va depune un dosar care trebuie să conţină următoarele: 1. în original.cazierele fiscale ale viitorilor asociaţi. . . Pentru redactare.dovada deschiderii contului la bancă si a depunerii capitalului social (de către un administrator.declaraţii ale asociaţilor privind faptul că nu au antecedente penale si că îndeplinesc condiţiile prevăzute de lege pentru a fi asociaţi si administratori. indiferent dacă spaţiul unde se desfăsoară activitatea este proprietate sau nu.acţiuni şi cu răspundere limitată.dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale: taxa judiciară de timbru.cerere înregistrare societate se alege tipul de societate pentru a fixa baza de impozitare. Dovada verificării disponibilităţii şi rezervării firmei (original). Autorizarea pentru pesoane fizice autorizate. tariful de publicare în Monitorul Oficial.o copie după actul de proprietate si o copie după actul de identitate al celui care pune la dispoziţie imobilul în vederea stabilirii sediului social al societăţii. .

6.3. sanitarveterinar. original). protecţiei mediului şi protecţiei muncii (original . Dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale: taxele de registru. cartea de mestesugar. sau Specimenul de semnătură al reprezentantului întreprinderii familiale (original). 8. cu documente cum sunt: diploma. etc. certificatul sau adeverinţa. 10. în vigoare la data eliberării acestuia. certificatul de calificare profesională sau de absolvire a unei forme de pregătire profesională. documentaţia care atestă funcţionarea legală.documentele care atestă pregătirea profesională (fotocopii certificate olograf). 5. Carte de identitate sau paşaport (fotocopie certificată olograf de către titular privind conformitatea cu originalul). 11 Doar pentru ÎF – Acordul de constituire încheiat de membrii familiei (original). Declaraţia-tip pe propria răspundere care să ateste îndeplinirea condiţiilor legale de funcţionare prevăzute de legislaţia specială din domeniul sanitar. . Dacă este cazul: . Specimenul de semnătură al persoanei fizice autorizate (original) sau specimenul de semnătură al întreprinzătorului persoană fizică titulară a întreprinderii individuale (original). Dacă este cazul.precizare din care să rezulte că titularul dreptului de proprietate înţelege să afecteze folosinţa spaţiului în vederea stabilirii sediului profesional al persoanei fizice autorizate (declaraţie. Documente care atestă drepturile de folosinţă asupra sediului profesional/punctelor de lucru (copie legalizată sau copie certificată de parte).model 1 sau model 2. în original. după caz (copii certificate de parte). 7. . după caz.). 13.declaraţia privind patrimoniul de afectaţiune. certificatul de competenţă profesională. 99 . Pregătirea sau experienţa profesională se atestă. organizată în condiţiile legii. 230/2007 (comp letat pe formular-tip. În cazul persoanelor fizice care desfăşoară activitate economică autorizată şi recunoscută într-un alt stat membru al UE sau al Spaţiului Economic European. Informaţiile din cazierul fiscal (se obţin de către ORCT). după caz). şi documentele care atestă efectuarea vărsămintelor sau calitatea de proprietar. 4. obţinută în celalalt stat (fotocopie şi traducere în limba română certificată olograf).documentele care atestă experienţa profesională (fotocopii certificate olograf). prevăzut de Legea nr. 9. . 12 Doar pentru ÎF – Procura specială pentru reprezentantul întreprinderii familiale desemnat prin acordul de constituire (înscris sub semnătură privată). prin care se dovedeste absolvirea unei instituţii de învăţământ. avizul privind schimbarea destinaţiei imobilelor colective cu regim de locuinţă.

.6 Etape necesare după înregistrarea la ORC După înregistrarea la Registrul Comerţului se mai parcurg următoarele etape: . în afara sistemului de învăţământ. 4. registru unic de control. . este necesară deschiderea unui punct de lucru într-o altă locaţie. jurnal de vânzări. cumpărări. autorizarea funcţionării.Obţinerea actelor ulterioare înfiinţării firmei necesare pentru desfăsurarea legală a activităţii (facturier. cererea de înregistrare în Registrul Comerţului si de autorizare a funcţionării si documentaţia de susţinere pot fi trimise la Registrul Comerţului competent în format electronic. registru fiscal. lucru pentru care trebuie depusă o declaraţie de începere a activităţii. orice alte dovezi care să ateste experienţa profesională. acesta este temporar si este deschis în scopul exclusiv al iniţierii firmei. precum şi luarea în evidenţă de către autoritatea fiscală competentă. chitanţier. închiriere etc.carnetul de muncă al solicitantului. În termen de 15 zile de la obţinerea certificatului constatator trebuie confirmată deschiderea contului la bancă. Certificatul de înregistrare. atestatul de recunoastere a calificării dobândite în străinătate. prin poştă.În cazul deschiderii unei firme fără activitate la sediul social declarat. etc. este documentul care atestă înregistrarea în registrul Comerţului.Obţinerea stampilei – sunt necesare: copii după actele societăţii şi ale reprezentantului firmei.Angajarea unui contabil 100 . declaraţie de notorietate cu privire la abilitatea de a desfăsura activitatea pentru care se solicită autorizarea. Cererea de reprezentare. conţinând codul unic de înregistrare. . 44/2008 prevede posibilitatea solicitării înregistrării online pentru toate cele trei categorii: PFA. registru jurnal.Deschiderea contului bancar – chiar dacă s-a vărsat capitalul social la o bancă si există deschis un cont. . nu este un cont curent deci nu se pot efectua plăţi sau încasări. asupra spaţiului unde se doreste deschiderea punctului de lucru. eliberată de primarul localităţii respective în mod gratuit în cazul meseriilor tradiţionale artizanale. un act modificator.). actul constitutiv „la zi” si contractul de proprietate. întreprindere individuală si întreprindere familială. utilizând Sistemul de autorizare si înregistrare online si/sau pe suport hârtie. Cererea de înregistrare în Registrul Comerţului şi de autorizare a funcţionării se depune la ORC de pe lângă tribunalul din judeţul în care solicitantul îşi stabileşte sediul profesional. OUG nr. atestatul de recunoastere si/sau de echivalare pentru persoanele fizice care au dobândit calificarea în străinătate.

Casele Judeţene de Pensii pentru luarea în evidenŃă ca asigurat. Argumentaţi.lipsa de calificare şi profesionalism a celor abilitaţi oficial să opereze activităţi privind înregistrări de firme. pentru negocierile din cadrul întâlnirilor de afaceri sau pentru asistenţă juridică permanentă. în ultimii ani. Au evaluat ideea de afacere care s-a dovedit a fi fezabilă. În urma studiilor realizate în România. Cele mai des întâlnite probleme au fost: .birocraţia.Trei prieteni vor să înceapă o afacere în domeniul turismului de aventură.corupţia funcţionarilor publici. cu dificultăţi la înfiinţarea imm-urilor.consum mare de timp cu autorizarea. 3. Până la înfiinţarea firmei mai au de parcurs nişte paşi. Studiu de caz 1. Au ales şi sistemul de impozitare. 4. . Ce denumire sugeraţi pentru o asemenea firmă..înregistrare la Casa Judeţeană de Asigurări de Sănătate. Una dintre problemele care trebuie rezolvată este cea legată de nume.ambiguitatea legilor. . Sediul firmei este în oraşul X iar cabana este amplasată pe valea Teleajenului. Întrebări Ce trebuie să ştie în întreprinzător dacă vrea să înfiinţeze un SRL? Când este indicată înfiinţarea unei PFA? Ce avantaje/probleme apar la întreprinderea individuală? Pentru o afacere de familie ce recomandaţi SRL sau Întreprindere familială? Ce acte sunt necesare la ORC pentru autorizare în cazul unui SRL? 1. . a reieşit faptul că întreprinzătorii români s-au confruntat. Împreună cu juristul au redactat statutul firmei. . . . 5.Obţinerea de asistenţă juridică de specialitate pentru contractele societăţii. 2.atitudinea nefavorabilă a unor funcţionari publici. 101 . S-au gândit să înfiinţeze un SRL cu 3 asociaţi. UE recomandă ţărilor membre scurtarea intervalului de timp necesar înfiinţării unei imm la o săptămână.

CAPITOLUL 5 PLANUL DE AFACERI
Rezumat Planul de afaceri este un document scris care prezintă informaţii privind diverse aspecte ale ideii de afaceri care se evaluează. Se pot identifica mai multe motive pentru care trebuie întocmit un plan de afaceri, nu numai pentru a evalua o idee de afaceri. Planul de afaceri se poate adresa personalului din interiorul şi/sau exteriorul firmei. Pentru elaborarea unui plan de afaceri eficace este necesară planificarea şi organizarea acestuia, culegerea şi prelucrarea informaţiilor, prezentarea lor într-o anumită formă. Planul de afaceri are o anumită structură, care conţine informaţii despre afacere, piaţă, echipa managerială, personal dar şi informaţii financiare.

6.1 Definirea planului de afaceri
Planul de afaceri este un concept nou apărut în domeniul economic românesc după anul 1990. Întocmirea lui presupune o gândire de perspectivă, pornind de la obiectivele stabilite de către întreprinzător pentru afacerea care urmează să se demareze. În literatura de specialitate se întâlnesc numeroase definiţii ale planului de afaceri care fac referire la iniţierea unei afaceri sau la dezvoltarea acesteia, precum şi la destinaţiile planului de afaceri. Astfel, planul de afaceri este: 1. o lucrare scrisă ce conţine informaţii structurate după anumite reguli, cu privire la ceea ce se doreşte a se realiza în cadrul unei afaceri, modul în care se intenţionează să se utilizeze resursele pentru ca, în final, să se reuşească atingerea obiectivelor propuse. 2. un „instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte, managerilor din cadrul firmei în vederea creşterii eficienţei activităţii acestora şi, pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi, în general, oricărui partener posibil, industrial, comercial, social etc., cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectivele acesteia”. (Maniu şi Balica, 2000). Unii autori scot în evidenţă faptul că planul de afaceri este un instrument de planificare evidenţiind unele sau altele din elementele acestuia. În acest sens exemplificăm“un plan de afaceri precizează intenţiile proprietarilor unei întreprinderi, care se va crea sau există, căile şi metodele prin care managerii doresc să le aducă la îndeplinire si calculează rezultatele anticipate pe o perioadă de timp”.

102

3. un document scris care prezintă publicului o afacere nouă propusă, descriind în mod detaliat ceea ce se doreşte a face şi cum se intenţionează să se facă şi să se câştige bani din afacerea respectivă. 4. un document care cuprinde în formă scrisă, bine structurată, de o manieră cât mai clară elemente cum sunt: orientarea firmei, modul de acţiune în vederea realizării obiectivelor dorite şi stabilite de proprietarii firmei, şi cum va arăta ea în următorii ani odată ce viziunea, obiectivele strategice vizate vor fi fost atinse. 5. un document scris, care evidenţiază cadrul general de desfăşurare al afacerii, resursele propuse şi strategiile care vor fi utilizate pentru atingerea obiectivelor stabilit, precum şi rezultatele aşteptate după o perioadă determinată de timp. Planul de afaceri este un instrument uzual pentru bună desfăşurare a unei afaceri, el putând fi elaborat pentru o afacere existentă care doreşte să supravieţuiască, una existentă care intenţionează să se dezvolte sau pentru o afacere nouă, respectiv pentru înfiinţarea ei. 6. un instrument de operaţionalizare a strategiei firmei, respectiv conţine informaţii care concretizează opţiunea strategică a firmei. În activităţile economice, planul este un instrument cu ajutorul căruia proprietarul manager alocă resursele, programează termenele de înfăptuire a obiectivelor şi urmăreşte realizarea acestora. El poate fi folosit ca un instrument eficace de planificare, ca o modalitate de alocare şi control al resurselor deficitare sau ca o tehnică de management pentru obţinerea rezultatelor dorite pe termen lung. 7. un document de lucru al firmei care sintetizează o oportunitate de afaceri, respectiv în ce constă ea şi dacă echipa managerială este capabilă să o exploateze, defineşte şi structurează prin ce modalităţi de acţiune echipa managerială plănuieşte să exploateze oportunitatea respectivă. Un plan de afaceri este de importanţă vitală atunci când o firmă este confruntată cu necesitatea de a lua o decizie fundamentală pentru supravieţuirea sau dezvoltarea ei viitoare. 8. un document sintetic, dar bazat pe analize temeinice, realiste şi critice. Subliniem că un plan de afaceri bine realizat nu se limitează la simpla detaliere bugetară pentru următorii ani şi nici în extrapolarea indicatorilor economici şi financiari din perioada anterioară în perioada viitoare, atunci când este elaborat pentru o firmă existentă, care are deja un traseu al performanţei realizate. Este evident că în realitate planul de afaceri al unei firme este rezultatul unui proces de elaborare, mai mult sau mai puţin structurat şi formalizat, în cadrul căruia se identifică răspunsul cel mai adecvat la fiecare din întrebările fundamentale care vizează viitorul organizaţiei respective, în scopul obţinerii performanţei dorite. Într-o modalitate de exprimare mai sintetică putem afirma că planul de afaceri este, pentru o firmă nou înfiinţată:

103

un document ce articulează aspectele critice, prezumţiile de bază şi previziunile financiare referitoare la o afacere;  documentul de bază folosit pentru a crea interesul şi a atrage sprijinul financiar sau de altă natură pentru o afacere;  o modalitate de evaluare a unei idei de afaceri; Pentru o firmă existenta, cu ani de funcţionare, planul de afaceri este: - un document ce articulează aspectele critice, prezumţiile de bază şi previziunile financiare referitoare la o afacere  documentul de bază folosit pentru a crea interesul şi a atrage sprijinul financiar sau de altă natură pentru o afacere;  o radiografie a unei organizaţii la un moment dat;  un mijloc de comunicare a viziunii asupra afacerii, atât celor din cadrul organizaţiei cât şi a celor din exterior;  un “produs” ce poate fi comercializat ca atare;  un instrument de operaţionalizare a strategiei organizaţiei ce conţine informaţii care concretizează opţiunea strategică a acesteia.

6.2 Motivele şi destinaţiile elaborării planului de afaceri
Întocmirea unui plan de afaceri nu trebuie să fie un scop în sine. Planul de afaceri nu trebuie elaborat doar pentru că se spune că reprezintă un instrument modern de planificare a afacerilor, util în managementul organizaţiilor. În primul rând un plan de afaceri trebuie întocmit pentru multele avantaje ce care acesta le conferă. 6.2.1 Motivele elaborării planului de afaceri Întreprinzătorii au mai multe motive să întocmească un plan de afaceri. Dintre acestea, le prezentăm pe următoarele: 1. Permite evaluarea unei idei de afaceri Un plan de afaceri poate fi utilizat pentru a se obţine un răspuns obiectiv la întrebarea: există şanse ca afacerea pe care doresc să o iniţiez să aibă succes? 2. Permite estimarea şanselor de succes ale afacerii în curs Desigur că şi în cazul în care o afacere este în curs de derulare prin planul de afaceri se pot face estimări cu privire la evoluţiile viitoare ale organizaţiei pentru ca în final să se aprecieze viabilitatea afacerii. 3. Ajută la formarea unei imagini de ansamblu asupra afacerii Prin culegerea de informaţii necesare elaborării unui plan de afaceri atenţia se îndreaptă nu numai asupra unor aspecte individuale. Prin încercarea de a găsi răspuns la multele întrebări ale unui plan de afaceri, se conturează o imagine mai

104

clară a ceea ce urmează să se întreprindă, asupra unor factori critici care în caz contrar probabil că nu ar fi fost analizaţi. 4. Contribuie la atragerea de capital Planul de afaceri vă permite să comunicaţi intenţiile viitoare de dezvoltare a afacerii unor potenţiali investitori. Prin previziunile financiare realizate în cadrul planului de afaceri se estimează necesarul de resurse financiare pentru realizarea obiectivelor, perioada de timp pentru care sunt necesare resursele precum şi posibilităţile de restituire potenţialilor creditori. 5. Conferă încredere întreprinzătorului în capacitatea de a administra afacerea Prin munca de adunare de informaţii necesare întocmirii planului de afaceri, întreprinzătorul se familiarizează într-o măsură mult mai mare cu problemele pe care le ridică administrarea afacerii pe care intenţionează să o demareze, decât în cazul în care nu s-ar întocmi un plan de afaceri. Prin efortul de a găsi răspuns la mulţimea de întrebări specifice diferitelor părţi ale planului de afaceri, este foarte posibil ca întreprinzătorul se confrunte cu situaţii la care să nu se fi gândit în altă conjunctură. Aceste răspunsuri îi asigură o mai bună cunoaştere a diferitelor aspecte ale afacerii conferindu-i încredere în capacitatea de a-şi administra afacerea. 6. Reprezintă un instrument de management a afacerii Conducerea unei afaceri se poate face mult mai bine dacă există un plan de afaceri. Fără o linie directoare în ceea ce priveşte dorinţa de evoluţie viitoare a afacerii, oferită cu generozitate de planul de afaceri, orice manager, oricât de performant ar fi, poate întâmpina mari greutăţi. Ca instrument de management a unei afaceri, planul de afaceri contribuie la:  măsurarea şi îmbunătăţirea rezultatelor;  fundamentarea deciziilor;  menţinerea interesului partenerilor;  motivarea angajaţilor. Existenţa unui plan este mult mai utilă organizaţiei decât lipsa lui. 7. Reprezintă un mijloc de comunicare a ideilor de afaceri Planul de afaceri reprezintă o modalitate de comunicare a ideilor de afaceri, atât personalului din cadrul organizaţiei cât şi unor persoane sau instituţii din afară, aceasta mai ales în situaţia în care se doreşte obţinerea de finanţare pentru realizarea obiectivelor. Cu alte cuvinte, planul de afaceri poate fi întocmit pentru: - evaluarea unei idei de afaceri - iniţierea unei afaceri noi; - obţinerea unui credit; - creşterea dimensiunilor afacerii; - asocierea cu altă firmă;

105

sau tuturor angajaţilor firmei. materiale şi umane pentru a obţine eficienţă maximă. în cazul în care viitorul firmei impune un proces de schimbare organizaţională. controlul realizării performanţelor planificate ale firmei şi intervenţia cu măsuri corective în cazul constatării unor abateri semnificative faţă de nivelul planificat.divizarea companiei. măsurabile pentru afacere şi componentele ei. . cât şi cel mai interesat în elaborarea sa.lichidarea societăţii. precum şi de reducere a rezistenţei la schimbare. dimensionarea şi alocarea de resurse financiare. în cazul în care proprietarul –manager sau echipa managerială îi implică în procesul de elaborare. planul de afaceri este un instrument de informare asupra direcţiilor viitoare de evoluţie ale firmei. caz întâlnit atunci când nu toţi acţionarii sunt şi implicaţi direct în afacere ca manageri executivi. îi consultă în procesul de luare a deciziilor strategice. proprietarul-manager este atât actorul principal în procesul de elaborare a planului de afaceri.2 Destinaţiile planului de afaceri Există mai multe categorii de agenţi economici. În cadrul unui plan de afaceri destinat pentru interiorul organizaţiei se vor urmări atingerea următoarele scopuri: stabilirea unor obiective realiste. În cazul acţionarilor firmei. . planul de afaceri devine un mijloc de comunicare deosebit de puternic. 6.2. persoane sau organizaţii cărora poate să se adreseze un plan de afaceri. sau acţionarilor firmei. folosind deci ca instrument de evaluare a performanţei şi de control al bunului mers al firmei. În cazul firmelor mici şi mijlocii. un prim criteriu este cel referitor la mediul în care se află aceştia: interior firmei sau exterior firmei respective. deci 106 . În plus. cuantificabile. sau doar managerilor ei.privatizarea. Pentru angajaţii firmei. De asemenea. Pentru managerii firmei.cotarea la bursă. le permite să urmărească progresul firmei către realizarea obiectivelor aprobate.. . înţelegerea poziţiei organizaţiei pe pieţele de interes precum şi în raport cu concurenţii. planul de afaceri este important prin aceea că îi informează şi le permite să ia decizii în cunoştinţă de cauză cu privire la dezvoltarea firmei. identificarea riscurilor şi dificultăţilor în funcţionare pentru a elabora strategia de management a riscurilor. Dacă ne referim la o organizaţie existentă. planul de afaceri poate fi pentru uzul proprietarului-manager. . care nu sunt şi proprietari sau acţionari.restructurarea societăţii. şi ulterior utilizarea sa ca şi instrument managerial în procesul de management al firmei. un instrument managerial eficace de motivare a angajaţilor. În cazul celor aflaţi în interiorul firmei.

de obicei investitori de capital de risc. implementare şi control al activităţii firmei. de altfel deosebit de faimos în lumea managementului. În cazul celor aflaţi în mediul exterior firmei. planul de afaceri reprezintă o sursă deosebită de informaţii referitoare la şansele de a face împreună o afacere viabilă şi profitabilă pentru partenerul respectiv. fie parteneri de afaceri existenţi sau potenţiali. între 30 şi 49% din totalul acţiunilor. sau proprietarul-manager oferă garanţii colaterale cel puţin egale cu valoarea împrumutului şi a dobânzii aferente. şi în lipsa unor garanţii colaterale de natura activelor fixe. chiar publicul larg. cei interesaţi în a investi resurse financiare sau de altă natură. Pe de altă parte. furnizori. modul în care se integrează în strategia de acţiune. fie investitori direcţi. planul de afaceri joacă un rol de informare cu privire la planurile de 107 . care le oferă un sistem de referinţă cu privire la propria lor performanţă managerială. în ce se materializează resursele băneşti împrumutate. Astfel. El trebuie să dovedească capacitatea managementului superior al firmei de a evalua riscurile şi de a le reduce. rezultatele utilizării sale. planul de afaceri trebuie să îi convingă pe bancheri că. el trebuie să scoată în evidenţă aptitudinile şi capacitatea proprietarului-manager şi eventual a echipei manageriale a firmei să identifice şi să exploateze oportunitatea de afaceri respectivă. De aceea. Trebuie arătat că practica băncilor româneşti în ultimii ani arată că un împrumut nu este acordat pe baza planului de afaceri decât dacă firma. firma va fi capabilă să achite eventual împrumut acordat de bancă. În toate situaţiile. planul de afaceri trebuie să descrie clar scopul şi mărimea împrumutului.sunt şi ei angajaţi. care fac un plasament în firmă şi solicită în schimbul său o cotă parte de acţiuni. programarea utilizării lui. este reprezentată de concurenţi. chiar mass-media. planul de afaceri se adresează unor categorii diferite în funcţie de interesul lor faţă de firma respectivă. autorităţile statului. sau alte organizaţii care sunt afectate de acţiunile viitoare ale unei firmei. proprietarul-manager sau managerii evaluează riscurile şi profitabilitatea posibilă a unui proiect pentru partenerii de afaceri potenţiali. de obicei minoritară. planul de afaceri va prezenta cât mai detaliat şi convingător şansele investitorilor de a îşi recupera profitabil plasamentul efectuat. planul de afaceri reprezintă doar primul pas. În mod ideal. Pentru aceştia. Atunci când se adresează unor parteneri de afaceri. O altă categorie externă de agenţi economici. clienţi. pot fi fie bancheri. cheia de intrare pentru un proces de negociere vizând încheierea afacerii. un proverb chinezesc subliniază cât de important este acest prim pas. sau unor finanţatori externi. planul de afaceri reprezintă în plus un instrument de planificare. Atunci când planul de afaceri este destinat unor parteneri potenţiali din afara firmei. spune că «o călătorie de zece mii de kilometri începe cu primul pas». Dar. Proverbul. În situaţia în care se adresează unor investitori. prin intermediul planului de afaceri.

Este important ca şi întreprinzătorul să ştie ce doreşte exact de la investitor: bani investiţi în schimbul unor acţiuni ale firmei. dezvăluind un minim de informaţii confidenţiale din alte domenii de activitate ale firmei. . nici măcar informaţii care ar putea duce la dezvăluirea prin diverse metode a informaţiilor confidenţiale. cuprinzând toate informaţiile pertinente. deci confidenţiale. sau investitorilor vor furniza doar informaţii referitoare la indicatori economico-financiari. posibilă printr-o sistematizare corespunzătoare a informaţiilor conţinute în circa 15-25 pagini. 108 . chiar şi distracţie. Versiunea completă.viitor ale firmei respective. 6. sau credibilitate prin asocierea cu firma lui. un spor de capital. securitatea investiţiei. planul de afaceri îndeplineşte o funcţie dublă: a) internă afacerii: furnizează firmei a hartă clară. de tip jargon de firmă. acţionarilor majoritari. O altă versiune cu mai multe informaţii confidenţiale va fi destinată managerilor firmei. managerilor de vârf. bineînţeles fără a da publicităţii informaţii cu caracter confidenţial. Întreprinzătorul trebuie să se întrebe ce îşi doresc cumpărătorii de la el? De obicei.claritatea. b) externă afacerii: de a vinde idea de afaceri (produsul. la care au acces inclusiv competitorii. având indicatoare (performanţă) şi pietre de hotar (termene) care permit monitorizarea şi evaluarea faţă de un plan a progresului firmei către ţintele ei. Caracterul de confidenţialitate al unor informaţii determină clasificarea planului de afaceri după gradul de comunicare al informaţiilor sensibile. consultanţă. expertiză. cele destinate băncilor. implicând utilizarea unui stil de redactare simplu. serviciul) şi pe întreprinzător împreună cu ea unui investitor extern. la care se adaugă anexe. în anexe. întreprinzătorul este vânzătorul. vânzătorul îşi va adapta produsul (planul de afaceri) la clientul ţintă care este fie un bancher. este o combinaţie de lucruri precum: dividende anuale. să fie convins de credibilitatea întreprinzătorului. iar una cu puţine informaţii confidenţiale va fi destinată angajaţilor firmei. direct. Ea nu va cuprinde nici o informaţie confidenţială. denumită uneori şi confidenţială. De exemplu. un loc de muncă. după estimarea gradului său de interes şi de seriozitate. iar investitorul este cumpărătorul. eventual un potenţial cumpărător. funcţie de destinatarii lor. este destinată pentru uzul proprietarilor manageri. având caracter de secret de firmă. datele numerice vor fi prezentate sub formă tabelară şi grafică. fie un investitor individual. Între aceste două extreme. un împrumut.3 Trăsături ale planului de afaceri Un plan de afaceri eficace se caracterizează prin următoarele trăsături: . sunt posibile mai multe tipuri de planuri de afaceri. fie un investitor de capital de risc („venture capital”).conciziunea. uneori. fără a se abuza de date tehnice şi un limbaj criptic. În cea de a doua situaţie. Versiunea cea mai săracă în informaţii este cea destinată marelui public. inclusiv cele confidenţiale. De aceea. În concluzie.

bazat pe analize aprofundate. ci şi energia. USD). în continuă schimbare. în perioada actuală. care poate oferi ceva referitor la care persoana care îl citeşte ar putea avea un interes puternic. bine argumentate . acţiunilor decise. oportunităţile oferite de aderarea României ca ţară membră a Uniunii Europene de la 1 ianuarie 2007. sa fie sobră. tipărire. precum şi a unor componente ale cadrului economico. . 109 . Pentru diminuarea incidenţei unora din aceşti factori. 3. precum şi sesizarea cu uşurinţă a argumentelor cheie şi a recomandărilor. cadrul social de relativă instabilitate.organizarea. care să diminueze pe cât posibil influenţa factorilor inflaţionişti asupra previziunilor financiare. inclusiv ca urmare a integrării politice a României în Uniunea Europeană prin implementarea acquis-ului comunitar. 4. care impune structurarea materialelor pe module. Câteva dintre cele mai importante sunt: 1. . să fie uşor de citit. numeroşi întreprinzători îşi încep afacerile fără să fi elaborat un astfel de instrument. probabil. concomitent cu creşterea concurenţei pe piaţa românească urmare a integrării economice a României în Uniunea Europeană. -ratele de actualizare utilizate în planificarea economico-financiară vor fi alese astfel încât să acopere integral riscurile pe care şi le asumă finanţatorii atunci când iau decizia de a investi în afacere.-conţinutul trebuie să fie pozitiv.un plan de afaceri trebuie să capteze atenţia cititorului. să acţioneze ca o carte de vizită a unei persoane interesante. modificarea frecventă a cadrului legislativ. îndosariere. ei diminuează considerabil şansele de reuşită ale afacerii în care îşi investesc nu doar banii. În acest fel. specificitatea mobilităţii pieţei. adecvată din punct de vedere al calităţii materialelor folosite: hârtie. 2. într-o succesiune logică. urmărind economisirea timpului celui care îl citeşte şi uşurându-i la maximum înţelegerea mesajului dorit a fi transmis. În ciuda tuturor avantajelor pe care conducerea pe baza planului de afaceri a unei organizaţii existente sau viitoare le prezintă. se fac următoarele recomandări cu privire la elaborarea şi conţinutul planului de afaceri: -stabilirea unor variante de scenarii (minimum trei: optimist. În economia românească. legislativ. inflaţia şi evoluţia accelerată a cursului de schimb al leului faţă de principalele valute.prezentarea grafică. apreciem că folosirea planului de afaceri ca instrument managerial prezintă câteva particularităţi generate îndeosebi de mediul economic instabil. dar şi imprecizia formulării textului de lege. dar în acelaşi timp trebuie să fie critic. -efectuarea calculelor si proiecţiilor financiare într-o monedă convenţional constantă (de exemplu EURO. reflectând încredere în realizarea sa. 5. pesimist) referitor la evoluţia pieţei. timpul şi sănătatea.

un capital redus.stabilirea motivelor care determină nevoia de elaborare a unui plan de afaceri. Unele fonduri de investiţii. . oferta s-a diversificat. 2.stabilirea obiectivelor planului de afaceri. în special au supravieţuit şi au furnizat o sursă mulţumitoare de venituri pentru întreprinzători şi familiile lor. 6. inclusiv elaborarea unui plan de afaceri. se poate spune că intensificarea competiţiei. De aceea. precum şi unele bănci. aparţinând de obicei întreprinzătorului. Ca atare. Pentru elaborarea unui plan de afaceri considerăm necesar parcurgere în principal a trei etape: 1. Pe parcursul ultimilor ani. numeroase necesităţi de consum ale populaţiei erau nesatisfăcute. cu o idee. 110 . considerăm că timpul lansării în afacere. Chiar şi în condiţiile actuale.4. prelucrarea informaţiilor şi elaborarea propriu-zisă a planului de afaceri. întrucât mediul concurenţial era puţin intensiv. generată şi de intrarea pe piaţă a multor firme internaţionale. face ca intrarea noilor firme pe piaţă să fie mult mai dificilă. situaţia s-a schimbat.Apreciem. culegerea informaţiilor.1 Planificarea elaborării planului de afaceri În cadrul primei etape a procesului de elaborare a unui plan de afaceri este necesar să realizăm următoarele: . numeroase afaceri au înregistrat un oarecare succes. în special datorită inflaţiei şi devalorizării monedei naţionale faţă de principalele valute. planificarea elaborării planului de afaceri. iar puterea de cumpărarea a marii majorităţi a populaţiei s-a diminuat. puterea de cumpărare era încă suficient de mare pentru a ermite un consum intens. că în primii ani după l989.4 Procesul de elaborare a planului de afaceri Elaborarea unui plan de afaceri reprezintă un proces destul de complex care trebuie conceput cu multă atenţie pentru a putea surprinde toate elementele de strategie şi politici operaţionale pe care organizaţia le are în vedere. în care ritmul schimbărilor din mediul ambiant este deosebit de accelerat. 6. au trecut la finanţarea unor idei viabile de afaceri în primul rând pe baza planului de afaceri şi a calităţii echipei manageriale. inclusiv de capital de risc.stabilirea echipei sau a persoanelor ce vor elabora planul de afaceri. . opiniile specialiştilor converg în a susţine că afacerile conduse pe baza unui plan şi nu pe baza reacţiei la evenimente au şanse mult mai mari de succes. Apreciem că această tendinţă se va manifesta cu şi mai multă tărie în viitor. fără o pregătire temeinică a afacerii. precum şi de profesionalizarea firmelor româneşti mici şi mijlocii care au supravieţuit competiţiei. 3. deci cererea de produse de consum şi servicii a populaţiei depăşea oferta. a trecut.

întreprinzător. Obiectivele se stabilesc în strânsă legătură cu motivele care au stat la baza deciziei de a întocmi un plan de afaceri. cu precizarea termenului de finalizare a acestuia. oferită de specialiştii interni. De exemplu. Din dorinţa de a nu ne repeta nu mai enumerăm motivele pentru care se justifică elaborarea unui plan de afaceri.specialişti externi ce aparţin în principal unor firme de consultanţă. Informaţiile ce compun un plan de afaceri sunt deosebit de diverse.diverse persoane din firmă care îşi desfăşoară activitatea în domenii care prezintă interes pentru elaborarea planului. Marele avantaj al echipelor mixte este că îmbină într-un mod constructiv abilităţile şi cunoştinţele specialiştilor externi în analiza oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediul ambiant cu buna cunoaştere a punctelor forte sau slabe ale organizaţiei. atunci când se doreşte demararea unei noi afaceri obiectivele unui plan de afaceri urmăresc ca să se realizeze o evaluare obiectivă a şanselor de reuşită a noii idei de afaceri. . de marketing. . de organizare. atunci când în cadrul organizaţiei nu există personal calificat pentru întocmirea unei astfel de lucrări. Informaţii necesare elaborării unui plan de afaceri pot fi adunate de: . La baza deciziei de întocmire a unui plan de afaceri pot să stea unul sau mai multe motive. de management. financiare. stabilirea perioadei de realizare a planului. . a culturi organizaţionale. când se intenţionează demararea unei afaceri de o anvergură nu prea mare. Stabilirea motivelor care determină nevoia de elaborare a unui plan de afaceri. de analiză a activităţii economice. Pentru a se elabora un plan de afaceri este necesară o activitate de strângere de informaţii referitoare la organizaţie şi la mediul ambiant în care acesta îşi desfăşoară sau îşi va desfăşura activitatea. etc. Se recomandă această asociere de forţe atunci când în organizaţie nu există specialişti în analiza diagnostic şi în planificarea afacerilor. Angajaţii firmei participă la procesul de elaborare a planului de afaceri prin furnizarea informaţiilor solicitate de specialiştii externi. Acest neajuns se elimină prin apelarea la specialişti externi. Se poate apela la specialişti externi indiferent de scopul pentru care se elaborează planul de afaceri.echipe mixte formate din specialişti interni şi externi. Ele vizează aspecte specifice de management strategic. adică atât pentru evaluarea unei idei de afaceri cât şi pentru situaţia în care organizaţia există. - 111 . Stabilirea obiectivelor planului de afaceri. În cele ce urmează prezentăm informaţii suplimentare ce vizează fiecare din acţiunile specifice acestei prime etape a procesului de elaborare a unui plan de afaceri. în scopul evaluării respectivei idei de afaceri. Stabilirea echipei sau a persoanelor ce vor elabora planul de afaceri.stabilirea structurii planului de afaceri. de contabilitate.

mediul ambiant cu principala lui componentă ce influenţează organizaţia: piaţa şi rezultatul final. pot deţine o mai mare parte din volumul total al informaţiilor conţinute în planul de afaceri iar informaţiile pot fi prezentate în acele părţi mai detaliat decât în altele. În aceste condiţii un întreprinzător trebuie să cunoască foarte bine care sunt îngrădirile 112 . de dinamismul mediului ambiant în care se desfăşoară respectiva afacere precum şi în funcţie de alte elemente specifice afacerii.4. Astfel. de anvergura şi complexitatea afacerii la care face referire. de obiectivele ce se urmăresc a se realiza. 6. Din analiza cifrelor ce evidenţiază realizările trecute ale unui anumit domeniu se pot identifica tendinţele de evoluţie viitoare. Informaţii cu privire la evoluţia unui sector de activitate a unui domeniu se pot procura prin consultarea anuarelor statistice. Stabilirea perioadei de realizare a planului. Legat de afacere trebuie să determinăm cu claritate ceea ce urmează să punem în practică. Informaţii utile în ceea ce înseamnă influenţa mediului ambiant asupra organizaţiei se pot desprinde şi prin consultarea monitoarelor oficiale. care sunt cerinţele acestora şi care sunt cei cu care vom concura. Prioritare sunt informaţiile ce vizează afacerea. Derularea unei afaceri nu se poate face decât cu respectarea strictă a ansamblului de acte normative ce reglementează diverse aspecte specifice acelei afaceri. Rezultatul final este deosebit de important pentru fiecare întreprinzător. trebuie să cunoaştem clienţii potenţiali ai afacerii.Stabilirea structurii planului de afaceri. desigur eforturile de demarare a unei afaceri sau de implementarea unor schimbări importante în organizaţie nu vor fi zadarnice. Culegerea informaţiilor Pentru ca planul de afaceri ce se doreşte a fi realizat să fie unul de calitate. Este rentabil să imobilizăm resurse în această afacere? Vom reuşi să satisfacem aşteptările clienţilor astfel încât ceea ce obţinem prin vânzarea produselor să acopere cheltuielile şi să ne asigure şi un profit superior altei activităţi sau afaceri pe care am fi putut să o derulăm? Acestor întrebări trebuie să li se găsească un răspuns prin planul de afaceri. În funcţie de scopul pentru care se întocmeşte un plan de afaceri. Cu privire la piaţă. Acesta înseamnă că se recomandă structuri diferite ale planurilor de afaceri în raport cu motivele care stau la baza elaborării lor. Sursele pentru culegerea informaţiilor necesare elaborării unui plan de afaceri sunt multiple. se recomandă particularizarea planului de afaceri.2. Dacă răspunsul este pozitiv. cu precizarea termenului de finalizare a acestuia. este necesar ca despre afacerea respectivă să fie cunoscute cât mai multe informaţii. anumite părţi ale planului de afaceri pot avea o abordare prioritară. Pentru o mai bună organizare a lucrărilor specifice elaborării planului de afaceri se recomandă o planificare a acestora în timp stabilindu-se astfel perioadele de timp necesare pentru diversele acţiuni necesare finalizării acestei lucrări.

Important este ca aceste informaţii să fie prelucrate astfel încât să poată fi folosite la elaborarea propriu-zisă a planului de afaceri. Pentru ca textul să poată fi uşor urmărit este indicat ca materialele ajutătoare să fie prezentate în anexe. La îndemâna celor ce intenţionează să elaboreze un plan de afaceri stau un ansamblu de metode şi tehnici specifice de analiză a mediului ambiant prin care se urmăreşte în principal identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor la adresa organizaţiei alături de metode. În funcţie de scopul pentru care se elaborează.4. 6. şi nu în ultimul rând cu privire la schimbările în orientările şi nevoile potenţialilor consumatori. Prelucrarea informaţiilor şi elaborarea propriu-zisă a planului de afaceri Culegerea de informaţii despre afacere şi mediul ambiant nu reprezintă un scop în sine. Prin instrumente şi tehnici specifice cercetării de piaţă se pot obţine informaţii cu privire la cota de piaţă deţinută de o organizaţie. în ce măsură produsele de substituţie afectează cererea de produse sau servicii ce intenţionă să le realizăm în noua afacere. efortul de elaborare şi mărimea planului de afaceri este necesar să fie mult mai mare decât în cazul în care se intenţionează elaborarea unui plan de afaceri pentru evaluarea unei idei de afaceri ce vizează deschiderea unui mic magazin alimentar de cartier. Desigur. cu extindere în mai multe ţări. Acesta vizează numai aspecte ce ţin de evaluarea mediului ambiant în cazul noilor idei de afaceri şi ansamblul aspectelor ce fac referire la mediul intern şi extern în celelalte cazuri. A ştii totul despre afacere nu este suficient. va avea dezvoltată mai mult o anumită parte iar alta va fi mai succint prezentată. planul de afaceri va fi mai detaliat sau mai sintetic.3. ce are ca obiect de activitate producţia de bunuri de consum sau produse industriale complexe. Un factor important în atingerea obiectivului pentru care s-a întocmit planul de afaceri este modul în care informaţiile culese în prima etapă sunt structurate în plan şi sunt prezentate partenerilor de afaceri. În acest scop se recomandă ca informaţii specifice să fie grupate în capitole distincte. afacere ce funcţionează într-un mediu ambiant caracterizat prin schimbări deosebit de rapide. Un loc important in acest ansamblu de metode şi tehnici îl ocupă analiza diagnostic. tehnici şi instrumente ce urmăresc analiza mediului intern cu accent pe identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale organizaţiei. mărimea planului de afaceri este în relaţie de directă proporţionalitate cu anvergura şi complexitatea afacerii la care face referire. informaţii legate de principalii concurenţi de pe piaţă. celor interesaţi în studierea lui. Atunci când se doreşte elaborarea unui plan de afaceri pentru o afacere de mari proporţii.impuse de legislaţie în ceea ce priveşte ideile lui de afaceri. 113 . cu privire la tendinţele de evoluţie viitoare ale pieţei căreia ne adresăm.

Astfel. Informaţii cu privire la structura unui plan de afaceri şi conţinutul părţilor sale componente sunt prezentate în cele ce urmează. 6. În cazul în care.După cum am mai spus. în final. obiectivele propuse să poată fi realizate. Cu siguranţă cu lucrurile nu vor merge mai bine dacă după ce s-a realizat un plan de afaceri nu se încearcă punerea lui în practică. Sinteza .Nu se găsesc uşor informaţiile esenţiale .Se exagerează calităţile produsului/serviciului . între cele două mărimi se constată anumite abateri se impune identificarea cauzele care au condus la această situaţie şi pornind de la acestea găsirea unor soluţii viabile de remediere a neîmplinirilor. Greşelile pot fi de ansamblu sau de detaliu. În perioade ca cele pe care le traversăm în prezent.Nu rezultă clar domeniul de activitate . pe domenii.Prea multe sau prea puţine pagini .Limbajul folosit este prea elevat (pot fi prea mulţi termeni tehnici) .Nu se înţelege clar scopul întocmirii planului de afaceri Prezentăm. după o anumită perioadă de timp trebuie să se evalueze ceea ce s-a realizat iar aceste rezultate să se compare cu ceea ce s-a dorit a se realiza. unde ritmurile schimbărilor ce au loc în mediul ambiant sunt deosebit de rapide.Sunt toate informaţiile pe domenii dar cuprinde prea multe detalii .Lipsesc anumite informaţii 2.Nu sunt prezentate informaţii relevante despre istoricul firmei . diferite de la o afacere la alta. Piaţa .Nu sunt clar delimitaţi clienţii 114 . 1.Nu sunt bine structurate informaţiile existente . elaborarea planului de afaceri nu este un scop în sine. Cele mai des întâlnite sunt greşelile prin omisiune (lipsesc anumite părţi din planul de afaceri) şi greşeli de conţinut (nu se înţelege clar mesajul informaţiei transmise).Nu rezultă unde va fi sediul şi unde va fi punctul de lucru 3.4 Greşeli frecvente la întocmirea planului de afaceri Putem vorbi despre greşeli legate de formă şi fond. astfel încât. planul de afaceri elaborat să fie revizuit şi actualizat. Dintre greşelile de ansamblu amintim: . Elaborarea propriu-zisă a planului de afaceri presupune gruparea informaţiilor culese şi prelucrate în capitole distincte în funcţie de specificul acestora.4. în continuare şi câteva exemple de greşeli frecvente. se impune ca la anumite intervale de timp.Lipsesc anumite informaţii . Afacerea .

persoana care îl elaborează. Previziuni financiare Se exagerează numărul situaţiilor financiare Lipseşte modul de calcul al pragului de rentabilitate Previziunile financiare nu sunt realiste Nu rezultă clar cum se vor utilza m fondurile concurenţial al 6. Reprezentative le considerăm pe următoarele: . . Un exemplu de structură pentru un plan de afaceri este următoarea: 1.5.scopul pentru care a fost elaborat.cum putem întocmi un plan de afaceri? În literatura de specialitate există o mare varietate de modele recomandate să fie utilizate la structurarea informaţiilor într-un plan de afaceri.tipul şi anvergura modificărilor ce se preconizează. Informaţiile cerute de terţe persoane fizice sau juridice sunt aceleaşi. Nu există un singur model de plan de afaceri. Structura şi conţinutul unui plan de afaceri Eficacitatea unui plan de afaceri depinde de structura şi conţinutul acestuia. Management şi personal Lipseşte structura organizatorică de management Nu se scrie despre calitatea personalului Pre multe detalii despre procesul de producţie 5.Ce trebuie să conţină un plan de afaceri În acest paragraf vom încerca să dăm răspuns la întrebările: . .scopul urmărit. .forma de organizare a afacerii.mărimea şi obiectul de activitate al organizaţiei.5. Sinteza planului 115 . Cuprins 3.1. . .- - Nu rezultă cât de puternică va fi concurenţa Nu se prezintă aspecte privind avantajul produsului/serviciului oferit 4.ce trebuie să conţină un plan de afaceri? .afacerea pe care o prezintă. Structura şi conţinutul unui plan de afaceri sunt diferite în funcţie de mai multe elemente. . Diferă modul de organizare al acestora. Pagina de titlu 2. Concluzia care se desprinde din această mare varietate de posibilităţi de întocmire a planului de afaceri este că acesta este necesar să fie particularizat în raport cu anumite situaţii. 6.pretenţiile celor la care apelăm pentru finanţare. Particularizarea planului de afaceri se realizează în raport cu: .

În literatura de specialitate americană se recomandă ca planul de afaceri să cuprindă următoarele părţi: . Planuri financiare 8.Planul de resurse umane .Studierea concurenţei .formularea misiunii şi a obiectivelor pe termen lung .personalul de conducere . contracte de cercetare şi dezvoltare.planul de producţie .Descrierea afacerii . studiul pieţei.planul financiar Un plan de afaceri nu trebuie confundat cu un plan de marketing.Planul de relaţii publice . cu componentele sale referitoare al cercetarea de piaţă. Paul Barrow. şi marketing-mixul pentru produsele.planul resurselor umane . Anexe O altă modalitate de structurare a informaţiilor într-un plan de afaceri este: . Robert Brown în “Ghidul întocmirii planului de afaceri “(2002) se prezintă astfel: 1. fie el şi strategic.Cuprins . segmentarea pieţelor firmei. detalii ale planului operaţional. detalii ale planului de abordare a pieţei. care pot include următoarele: (Contractele angajaţilor. al firmei. înţelegerile cu furnizorii.4. broşuri şi pliante de prezentare. contractele.Obiective şi scopuri strategice . Firma şi conducerea ei  Istoria şi poziţia firmei în acel moment 116 .Managementul . Considerăm că planul de marketing. descrieri ale produselor.planul de marketing .Planul financiar Anexe.Planul de operaţiuni .Planul de marketing . Un alt exemplu de cuprins al unui plan de afaceri este cel propus de Colin Barrow.Analiza pieţei . serviciile oferite este doar o componentă esenţială a oricărui plan de afaceri adecvat. Afacerea 5.Produsul/Serviciul . Organizare şi conducere 7.prezentarea elementelor de identificare ale afacerii . Piaţa 6.

politici şi sociali care afectează strategia firmei Vânzări  Metode curente de vânzare  Metode de vânzare propuse  Echipa de vânzare  Sprijin intern 117 . 3. 4. performanţa şi aspectele economice  Garanţii  Potenţial viitor / dezvoltarea produsului  Surse de aprovizionare (dacă nu are activitate de prelucrare /asamblare) Piaţa şi concurenţa  Descrierea concurenţilor  Nevoile şi beneficiile clienţilor  Segmentele de piaţă  Criteriile de decizie a clienţilor  Dimensiunea şi dezvoltarea segmentelor de piaţă  Previziuni legate de piaţă  Concurenţa Strategia de concurenţă a firmei  Politica preţurilor  Planul de promovare  Alegerea amplasamentului şi a clădirilor (utilajelor)  Canalele de distribuţie  Adaos anticipat  Reacţia concurenţei  Proiectarea părţii de piaţă  Factorii economici.  Misiunea curentă sau nouă  Obiective pe termen scurt  Obiective pe termen lung  Echipa de conducere  Structura legală  Consultanţă de specialitate Produse sau servicii  Descriere  Gata pentru a intra pe piaţă  Aplicaţii  Poziţia proprietarilor  Comparaţia cu competiţia.2. 5.

Controlul afacerii  Financiar  Vânzări şi activitate de marketing  Producţiei (operaţiilor)  Alte tipuri de control Pornind de la mulţimea de variante de structurare a informaţiilor într-un plan de afaceri. Finanţarea necesităţilor  Sumarul operaţiunilor prioritare de finanţat  Situaţia curentă a acţionarilor  Situaţia creditelor nerambursate  Necesarul de fonduri şi programarea acestora  Utilizarea procedeelor  Negocierea unei oferte  Gradul de îndatorare anticipat şi acoperirea dobânzii  Căi de ieşire din afacere rezervate investitorilor 9.6. Prelucrare  Considerente pentru producţie sau cumpărare  Procesul de prelucrare  Facilităţi necesare  Echipament şi utilaje necesare  Limitarea producţiei. Previziuni şi date financiare  Sumarul indicatorilor de performanţă  Previzionarea vânzărilor  Prezumţii de fundamentare a previziunilor financiare  Contul de profit şi pierderi  Previziunea fluxului de numerar (cash-flow-ului)  Bilanţuri  Analiza pragului de rentabilitate  Analiza de sensibilitate 8. considerăm noi că o structură potrivită a acestuia este necesar să conţină ca principale părţi următoarele: 118 Cuprinsul Sinteza planului de afaceri . şi posibilităţi de realizare a producţiei de masă  Engineering şi design  Planuri de control al calităţii  Cerinţe de personal  Sursele de aprovizionare cu materialele cheie 7. dacă este cazul.

În continuare vom prezenta mai în detaliu părţile principale ale unui plan de afaceri. sprijinită de vizualizare.1.Conţinutul propriu-zi . Ea trebuie să cuprindă elementele cheie. de exemplu utilizând o prezentare în Powerpoint.    4.Anexele Cuprinsul cuprinde următoarele părţi: 1.     3.5.1 Sinteza planului de afaceri Sinteza planului de afaceri se realizează după ce acesta a fost finalizat.firma domeniul de activitate obiectivele PIAŢA.cuprins. 119 .AFACEREA. informaţiile specifice pe care fiecare parte este recomandat să le conţină. esenţa planului.     . Ea nu trebuie să depăşească 1-3 pagini şi să poată fi prezentată în 5 minute. . în care se detaliază următoarele: clienţii produsul / serviciul segmentul de piaţă concurenţa MANAGEMENT ŞI PERSONAL structura organizatorică de management conducerea firmei personalul INFORMAŢII FINANCIARE veniturile cheltuielile sursele şi utilizarea fondurilor previziunile financiare Informaţiile ce se referă la aceste domenii principale se prezintă într-un plan de afaceri după: . Obiectivul acestei părţi a planului de afaceri este de a atrage atenţia celor ce îl citesc asupra propunerii pe care planul o face. Sinteza planului de afaceri nu este un simplu rezumat al acestuia. În sinteza planului de afaceri se prezintă elementele esenţiale ale planului. Este utilă pregătirea unei prezentări orale. 4. Sinteza trebuie astfel realizată încât să ofere posibilitatea unei bune şi rapide înţelegeri a ceea ce se doreşte a se    2.sinteza planului de afaceri.

comunica prin planul de afaceri.  O succintă descriere a segmentului de piaţă. interesul cititorului poate fi captat şi după o scurtă perioadă de timp necesară parcurgerii sintezei planului de afaceri. vom prezenta o serie de întrebări la care este recomandat să se găsească răspunsuri. domeniul de activitate. Aşa cum am prezentat mai sus.  Obiectivele generale şi specifice ale afacerii. Este o parte importantă a planului de afaceri în special când acesta este elaborat pentru contactarea unor potenţiali investitori (pentru dezvoltarea afacerii). În prima grupă a domeniului “afacere” se recomandă să se prezinte: . 1. În cazul în care se elaborează un plan de afaceri pentru evaluarea unei afaceri în această secţiune se trebuie să apară informaţii despre cum se intenţionează să se dezvolte afacerea. Şi aici.  O sinteză a previziunilor financiare. Aceste răspunsuri urmează să fie inserate în secţiuni specifice ale planului. Printr-o bună sinteză a planului de afaceri.  O succintă descriere a produsului/serviciului şi a elementelor sale de specificitate. dar şi în celelalte secţiuni ale planului de afaceri.2 Afacerea În cadrul acestei părţi a planului de afaceri se face prezentarea organizaţiei (firmei) şi a strategiei generale a acesteia. Firma În această parte se prezintă informaţii care să formeze o imagine clară despre firma care derulează sau intenţionează să deruleze afacerea pentru care se elaborează planul de afaceri. a unor potenţiali clienţi (pentru o tranzacţie importantă). În sinteza planului de afaceri se va include:  O scurtă descriere a afacerii. care este evident mult mai mică decât cea necesară studiului întregului plan de afaceri.5. a unor bancheri (pentru acordarea unui împrumut). În această secţiune a unui plan de afaceri se defineşte clar conceptul afacerii şi scopul pentru care a fost creată şi acolo unde este cazul (când organizaţia există) se descrie istoricul şi dezvoltarea afacerii. obiectivele).istoricul şi condiţiile înfiinţării firmei: Când s-a înfiinţat? Cine au fost fondatorii? Ce i-a motivat să o înfiinţeze? Care a fost evoluţia firmei? Care au fost produsele sau serviciile pe care le-a oferit în trecut? 120 . informaţiile acestei părţi a planului de afaceri le structurăm în trei grupe (firmă.1. 4.  O scurtă prezentare a echipei de conducere .

Misiunea reprezintă prima componentă a strategiei prin care se prezintă întro abordare sintetică scopurile fundamentale ale organizaţiei.Ce fel de activitate se desfăşoară sau se va desfăşura în firmă ? (producţie. Un scop este o viziune a unei stări ideale şi exprimă ceea ce se doreşte a se realiza în viitor.progresele înregistrate până în prezent şi tendinţele de evoluţie viitoare: Ce a realizat afacerea până în prezent? Care sunt capacităţile de producţie ale firmei şi unde sunt ele amplasate? Ce alte capacităţi de producţie se intenţionează să se pună în funcţiune în viitor? Unde vor fi acestea amplasate? .Care este stadiul de viaţă al acestui domeniul de activitate Este foarte important ca domeniul de activitate să fie definit clar. Exemple de obiective financiare: 121 . Pentru afacerile din domenii în care schimbările sunt deosebit de accelerate.Care sunt motivele pentru care consideraţi că această idee de afaceri are şanse de succes? . la resursele umane. Domeniul de activitate Aici se prezintă: . previziuni realiste se pot realiza pentru intervale de timp mult mai reduse decât atunci când este vorba de afaceri din domenii de activitate ce se caracterizează printr-o relativă stabilitate a mediului ambiant. unde durata de viaţă a produselor este deosebit de redusă şi înregistrează o tendinţă de reducere continuă. Obiectivele În cadrul acestei părţi a planului de afaceri se prezintă strategia ce va fi urmată. O importanţă deosebită pentru a se realiza un plan de afaceri viabil o are stabilirea intervalul de timp pentru care se pot face previziuni realiste. . activităţile desfăşurate şi filozofia desfăşurării acestora. servicii. la alte domenii ale firmei. Baza acestui proces este exprimarea clară a misiunii afacerii şi a obiectivelor pe termen lung şi scurt care se doresc a fi realizaţi.Domeniul de activitate în care se află afacerea propusă. 3. Un obiectiv este un pas spre atingerea unui scop. raţiunea pentru care ea există. la marketing. la relaţiile publice.Ce produse / servicii oferă firma în prezent? .. Obiectivele trebuie să descrie în mod specific ceea ce trebuie şi când trebuie îndeplinit. să i se cunoască caracteristicile şi să i se poată determina şansele de dezvoltare pe care le oferă.Care sunt perspectivele de dezvoltare ale afacerii? 2. comerţ) . Obiectivele se prezintă pe termen lung şi pe termen scurt. Acest interval diferă de la afacere la afacere şi depinde în primul rând de dinamismul mediului în care are loc afacerea respectivă. Obiectivele se pot referi la aspecte financiare. elementele prin care organizaţia se diferenţiază de alte organizaţii.

. obţinerea unei rate de rentabilitate de 10% în anul….costurile de producţie unitare să se reducă cu 2% pe an în intervalul…. Pe baza planului de afaceri şi a sintezei acestuia se elaborează obiectivul principal: una sau două fraze care să exprime motivul major pentru care există afacerea respectivă.cel puţin 90% din angajaţi să lucreze pentru firmă minim 5 ani.vom produce în orice ţară care ne oferă cele mai bune condiţii de calitate la costuri acceptabile. Ca obiective specifice pentru relaţii publice se pot utiliza următoarele: .costurile de producţie totale să fie mai mici cu 20% decât ale concurentului nostru.atingerea în anul X a unei cote de piaţă de 40%. produsele să fie de cea mai bună calitate.cel puţin 10% din angajaţi să participe la programe de voluntariat în folosul comunităţii.pentru promovare vor fi alese cele mai calificate persoane. Ca obiective specifice pentru resursele umane se pot utiliza următoarele: . .toate unităţile noastre de producţie se vor încadra în valorile indicatorilor de poluare admişi. .plata angajaţilor se face proporţional cu contribuţia lor în organizaţie. obţinerea unui anumit volum de producţie. creşterea anuală a cifrei de faceri cu 10%.cel puţin 90% dintre salariaţi să fie satisfăcuţi de nivelul de salarizare şi de condiţiile de lucru. obţinerea de venituri care să permită plata de dividende la minim 200. lei.) sau calitative (de exemplu: marca firmei să fie recunoscută. . recunoaştere din partea cumpărătorilor. . Ca obiective specifice altor domenii ale firmei pot fi utilizate următoarele: . în anul…. Obiectivul principal este foarte important şi el trebuie să fie în permanenţă urmărit pentru a se reuşi realizarea lui.realizarea unei cifre de afaceri de 500 mil. Obiectivele sunt cantitative (de exemplu: realizarea unei anumite cifre de afaceri.).obţinerea recunoaşterii mărcii în Europa. obţinerea unui prestigiu.păstrarea cotei de piaţă de 30-40%.. etc. - 122 . .. etc. . atingerea unei anumite rate de rentabilitate. .în procesele de producţie se vor folosi cele mai avansate tehnologii.000 lei pe acţiune.sondajele să arate că cel puţin 60% din populaţie are o opinie favorabilă asupra afacerii şi a produselor noastre. . .. Ca obiective specifice de marketing se pot utiliza următoarele: . .obţinerea unei prezenţe dominante pe piaţa franceză..

Cât se consumă anual? (eventual comparativ cu consumul din alte ţări).Care sunt reacţiile clienţilor? Pentru a găsi răspuns la aceste întrebări se impune un contact permanent cu piaţa. politici. socio-culturali.Cât de des cumpără? . segmentul de piaţă.4. Se va încerca o descriere a pieţei în dinamică. Schimbările ce apar în mediul ambiant pot crea ocazii favorabile dar şi probleme pentru o afacere. Cerinţele pieţei se pot identifica printr-o analiză care nu trebuie să necesite prea mulţi bani şi timp. stare materială.Câţi bani cheltuiesc de obicei? . atât pentru întreaga piaţă cât şi pentru piaţa specifică produsului/serviciului.Ce preţ sunt dispuşi să plătească? . Cunoscând care sunt factorii din mediul ambiant care influenţează organizaţia. Este cea mai dificilă şi cea mai importanţă parte a planului de afaceri. Clienţii Aici este bine să se găsească răspunsuri la întrebări de genul: .Ce caracteristici ale produsului/serviciului (noi) îi interesează? . . nivel social. analiza concurenţei şi analiza clienţilor. concurenţa. La fel de important ca şi cunoaşterea fidelă a domeniului de activitate a afacerii este şi cunoaşterea pieţei pe care urmează să se acţioneze. 1.Cine sunt clienţi actuali şi potenţiali pentru produsele/serviciile pe care afacerea le oferă? Se impune o identificare cu privire la vârstă. deoarece de ea depinde estimarea vânzărilor.5.3 Piaţa În cadrul acestei părţi a planului de afaceri se face descrierea pieţei.Ce îi face să cumpere produsul/serviciul pe care îl realizaţi? .Care sunt motivele pentru care consideraţi că clienţii vor cumpăra produsul / serviciul pe care îl oferiţi? . cererea se modifică în funcţie de influenţa pe care factorii mediului ambiant o exercită asupra organizaţiei. care este mecanismul lor de acţiune managerii pot să reacţioneze rapid la schimbările tot mai accelerate ce se exercită asupra organizaţiei folosind ocaziile favorabile pentru dezvoltarea afacerii şi evitând riscurile. Informaţiile specifice acestei părţi a planului de afaceri se structurează în următoarele grupe: clienţii. etc. deci. Preferinţele clienţilor şi. sex. naturali. ecologici. legislativi. .1. Acestea se pot realiza prin derularea unor acţiuni similare cu cele enumerate mai jos: 123 .Care sunt nevoile clienţilor? . în corelaţie cu factorii economici. produsul/serviciul.

tipul de industrie deservită. . în raport de propriile nevoi. . Fiecare segment de piaţă este diferit de celelalte prin anumite caracteristici denumite criterii de segmentare. . Segmentul de piaţă Un produs sau un serviciu poate fi apreciat diferit de diverse grupuri de clienţi.ritmul în care consumă bunul analizat.aspiraţiile sociale şi psihologice. solicitându-le opinii şi sugestii . . 124 . . prin intermediari. mijloacele promoţionale folosite de concurenţă. . iar grupurile astfel identificate se numesc segmente de piaţă.Încercaţi să vă convingeţi de faptul că produsele/serviciile oferite satisfac nevoile clienţilor. Cum sunt aceste tendinţe comparativ cu evoluţia generală a pieţei? Care sunt cauzele care fac ca afacerea să nu se dezvolte chiar dacă piaţa se extinde? . . . .percepţia valorilor obţinute în schimbul unei sume de bani. Pentru segmentarea pieţelor bunurilor de consum se pot utiliza ca criterii următoarele: .Prezentaţi clienţilor spre completare un scurt chestionar.activităţile de petrecere a timpului liber.ocupaţia sau locul de muncă. .Consultaţi publicaţiile din informaţiile cărora puteţi afla şi înţelege tendinţele pieţei. . sex. . mărimea familiei. Pentru segmentarea pieţelor produselor industriale se pot utiliza următoarele criterii: .locul de domiciliu.vârstă.venitul. stare civilă.Asiguraţi-vă că personalul ce vinde produsele le cunoaşte caracteristicile şi avantajele şi ştie cum să le prezinte clienţilor.cerinţele privind frecvenţa livrărilor.cantitatea şi frecvenţa achiziţiilor. Divizarea pieţei în astfel de grupuri reprezintă segmentarea pieţei.Din informaţiile culese analizaţi dacă vă adresaţi acelor nevoi şi cerinţe a căror satisfacere vă poate maximiza profitul. .. Pentru produsele şi serviciile ce fac obiectul afacerii pentru care se întocmeşte planul de afaceri trebuie să se identifice aceste grupuri şi să se încerce înţelegerea nevoilor lor.modul de achiziţionare a produselor (prin licitaţii. direct).clasa socială şi cea economică din care face parte.Încercaţi să identificaţi tendinţele cantitative şi valorice ale cererii prin analiza comenzilor pentru produsele/serviciile firmei. situaţia concurenţei. .

Ce necesitate satisface acesta (nevoie vitală. stadiul de maturitate.Ce costuri sunt necesare pentru obţinerea produsului / serviciului? 125 .Cum află cumpărătorul de produsul / serviciul pe care îl oferiţi (reclamă. Dacă analizăm volumul vânzărilor. Preferinţele clienţilor se modifică de-a lungul timpului în funcţie de: puterea de cumpărare. Organizaţiile care acordă atenţie acestor elemente şi reuşesc să le îmbunătăţească obţin creşterea interesului clienţilor faţă de produsele şi serviciile pe care le oferă. cu amănuntul în magazine proprii)? . interesul clienţilor şi concurenţa pe fiecare din aceste stadii ale ciclului de viaţă ale unui produs. funcţionale şi estetice.La ce preţ va fi vândut? .Care sunt parametrii economici ai produsul / serviciul? . În această parte a planului de afaceri se include informaţii legate de descrierea segmentul de piaţă vizat. stadiul de declin. promovare)? . direct la client. profiturile ce se obţin.Ce produse / servicii similare există pe piaţă? . Produsul/serviciul oferit În cadrul acestei părţi se prezintă informaţii despre produsul/serviciul care se oferă. calitate. preţ. Este cunoscut faptul că clienţii sunt atraşi de un produs/serviciu pentru avantajele pe care acesta le oferă şi care sunt determinate de: caracteristicile tehnice. stadiul de creştere. avantajele pe care aceste produse/servicii le au faţă de altele similare. Pentru acţiunile de segmentare a pieţei se va alege din mulţimea de criterii ce pot fi utilizate. oferta concurenţei. ale cărui stadii sunt: stadiul de debut. acel criteriu ce va satisface în cea mai mare măsură obiectivele organizaţiei şi se potriveşte cu particularităţile produsului/serviciului..Ce produs/serviciu oferiţi? . de ideile noi şi informaţiile ce îi influenţează. La fel ca afacerile şi produsele au un ciclu de viaţă. modă etc.În ce mod este vândut (angro. fluxurile de numerar.nivelul serviciilor post-vânzare solicitat. servicii în perioada de garanţie şi post garanţie. putem observa că acestea au o evoluţie ce poate fi sintetizată în următorul tabel: Identificarea produsului/serviciului se face prin găsirea de răspunsuri la întrebările următoare: . Răspunsurile la următoarele întrebări ne ajută să realizăm acest lucru: Unde este situată piaţa? Cât de mare este această piaţă? Este o piaţă în dezvoltare? Ce ritmuri de creştere înregistrează? Care sunt tendinţele pieţei? Există caracteristici specifice ale pieţei? 2. Se face o descriere şi o comparare a produsului/serviciului cu alte produse/servicii similare.)? . Se evidenţiază utilitatea şi valoarea pentru clienţi.

vânzarea cu ridicata (prin intermediul an-grosiştilor).Ce media trebuie utilizată? .Care sunt grupele de clienţi vizate de acţiunile de promovare? .vânzarea directă. Dezavantajul este nivelul preţurilor. .Ce mesaj va fi transmis? . în condiţiile în care clienţii nu cunosc noul produs nu îşi vor manifesta interes faţă de acesta. în urma unei analize minuţioase. Distribuţia este procesul prin care produsul/serviciul ajunge la client. În această situaţie clientul cumpără direct de la producător. . Produsele sunt vândute în magazine cu amănuntul.Care este decalajul dintre venituri şi cheltuieli (cât de profitabil şi de competitiv va fi produsul / serviciul pe care îl oferiţi. La îndemâna firmelor există mai multe modalităţi de distribuţie.formarea unei imagini a firmei. mai mici decât în cazul vânzărilor cu amănuntul.. Prin promovare se asigură: . Rezultă că în asemenea situaţii produsele firmei trebuie promovate.Ce doriţi să se întâmple? . .vânzarea cu amănuntul. . În funcţie de mărimea firmei. Mare avantaj al acestei forme de distribuţie este volumul mare al desfacerilor la costuri mici de transport. a modalităţii de distribuţie care să asigure cea mai profitabilă utilizare a resurselor.)? Aşa cum am rezultă şi din întrebările prezentate mai sus în această secţiune a planului de afaceri este necesar să se prezinte informaţii legate de distribuţia. de promovarea. Întrebările la care trebuie găsit răspunsul în această secţiune a planului de afaceri sunt: . preţul şi costul produsului/serviciului. este posibil să fie necesari mai mulţi detailişti sau agenţi de vânzări pentru a acoperi diverse zone geografice. 3. Acestea sunt: . O decizie importantă este alegerea modalităţii de promovare. care să atingă majoritatea clienţilor la costul cel mai mic posibil. Pentru că toate aceste forme de distribuţie determină anumite volume ale vânzărilor şi costuri de distribuţie diferite se impune necesitatea alegerii.creşterea vânzărilor. Promovarea Chiar dacă o organizaţie reuşeşte să obţină un produs de o calitate excepţională pe care să-l ofere la un preţ rezonabil. 4.informarea clienţilor asupra produselor şi asupra îmbunătăţirilor aduse acestora.Ce resurse sunt necesare pentru punerea în practică a acţiunilor de promovare? 126 .

acordarea de produse gratuite sub formă de premii.consolida relaţiile de afaceri deja existente.pagina Web.materiale promoţionale (broşuri. . Acesta se realizează fie datorită neidentificării tuturor costurilor ce au condus la realizarea şi la vânzarea produsului/serviciului fie dorinţei de eliminare a concurenţei. noi parteneri de afaceri. . .cunoaşte oferta concurenţei. cărţi de vizită. . inscripţionarea autoturismelor ce distribuie produsele). de costul acestora şi desigur de resursele pe care firma este dispusă să le acorde acestei acţiuni. Promovare vânzărilor se poate realiza prin: . de oferta de reclame disponibile. Cea mai frecventă greşeală care se face la stabilirea pentru prima dată a preţului de vânzare este fixarea lui prea joasă.reclama. prospecte.ziarele locale. postere.lansa un nou produs.identifica noi canale de distribuţie. 5. noi clienţi. .preţul pe care clienţii sunt dispuşi să-l plătească. noi furnizori. Preţul unui produs/serviciu se stabileşte pe piaţă în funcţie de următoarele elemente: . Pentru o mică afacere. Prin participarea la expoziţii se poate: . . . afişe. cu resurse limitate pentru promovare se pot utiliza următoarele forme: . . .promovarea vânzărilor. . .reduceri de preţuri. .preţurile concurenţilor la produsele similare şi la cele de substituţie. .costul de producţie al producătorului.expoziţiile. .posturile locale de radio. Acestea pot fi grupate în trei categorii: . .cererea pentru produsul/serviciul respectiv.reclame luminoase.acordarea de eşantioane gratuite. - 127 . Modul în care o firmă îşi realizează reclama depinde de natura produsului/serviciului pe care îl are de oferit.promova firma.Cum vor fi transformate reacţiile consumatorilor obţinute după promovare în vânzări? La îndemâna întreprinzătorilor există o mare diversitate de modalităţi de promovare a produselor/serviciilor firmei. Expoziţiile constituie o modalitate de prezentare a firmei şi a produselor ei unei audienţe largi.

care sunt punctele lor slabe şi tari. Opinia clienţilor privind valoarea poate avea o legătură slabă sau nici una cu costul. Concurenţa În cadrul acestei părţi se prezintă informaţii despre produsele/serviciile concurente. 128 . O acţiune deosebit de importantă pentru estimarea realistă a şanselor de succes a viitoarei afaceri se referă la determinarea corectă a concurenţilor. . despre firmele concurente. Cea mai bună modalitate de a învinge concurenţii este să ştim: . În mod similar. rezultatele comparării produselor proprii cu cele ale concurenţei. . o firmă care chiar dacă nu produce produse identice.ce produse/servicii oferă. 6.O importanţă deosebită pentru eliminarea acestor greşeli o reprezintă estimarea cât mai realistă a costului unitar al produsului/serviciului. . Întrebările la care se încearcă găsirea unui răspuns în această parte a planului de afaceri sunt: Ce calitate au produsele/serviciile concurenţilor? Care sunt principalii concurenţi? Ce reputaţie au? Clienţii pe care îi au le sunt fideli? Cum îşi distribuie produsele/serviciile? Cât de mare este segmentul lor de piaţă? Ce avantaje aveţi faţă de concurenţi? Ce avantaje au concurenţi faţă de dumneavoastră? În funcţie de rezultatele obţinute concurenţii pot fi grupaţi în “primari” “secundari” „potenţiali”. în funcţie de pericolul pe care se estimează că îl reprezintă pentru firmă. mulţi consumatori percep preţul ca pe o informaţie demnă de încredere privind calitatea pe care se aşteaptă să o primească. De fapt. necorelate cu percepţia clienţilor despre valoarea produsului/serviciului. . .cum îşi distribuie şi cum îşi promovează produsele/serviciile. Concurent nu se consideră o firmă care chiar dacă produce produse identice nu acţionează pe aceeaşi piaţă. poate fi considerat concurent. Această acţiune se justifică ca necesară din cel puţin două motive: . Cu atât mai mult se consideră o greşeală stabilirea unor preţuri de vânzare foarte mici.cine sunt.la ce preţuri vând produsele/serviciile. Concurenţii unei firme sunt cei ce oferă spre vânzare produse/servicii identice cu cele ale firmei pentru care se întocmeşte planul de afaceri sau produse/servicii de substituţie.care sunt strategiile lor.care este reacţia lor la schimbările impuse de noi. cu atât primeşti mai mult. Acest lucru se întâmplă în cazul în care produsele diferite ale acelei firme satisfac aceleaşi nevoi ale consumatorilor. . În stabilirea preţului de vânzare al produsului/serviciului trebuie să se ţină seama de percepţia pe care clienţii o au asupra produsului/serviciului. Cu cât plăteşti mai mult.un prim motiv se referă la faptul că astfel se reduce baza de cercetare la un număr rezonabil de firme.

Precizia acestei metode depinde de: acurateţea cu care s-au evaluat nevoile (motivele de cumpărare) potenţialilor clienţi. acurateţea cu care s-a evaluat firma şi concurenţi ei. Pentru importanţa pe care o are echipa managerială în succesul unei afaceri unii specialişti recomandă o structură a planului de afaceri în care aceasta să fie prezentată prioritar. În principiu metoda se bazează pe ipoteza că firma va reuşi să obţină o cotă de piaţă egală sau proporţională cu capacitatea ei de a satisface cerinţele pieţei. Piaţa ţintă este reprezentată de un grup de consumatori asupra cărora trebuie să se concentreze atenţia întreprinzătorului sau a managerilor din organizaţii. Aici se descrie modul în care se va structura şi va fi condusă afacerea. investitorii sunt foarte interesaţi de experienţa managerială a celor ce conduc afacerea. influenţa pe care o exercită preferinţele consumatorilor asupra cotei de piaţă.5.1.un al doilea rând prin împărţirea concurenţilor în primari şi secundari de poate diferenţia strategia de marketing pentru fiecare grup. O importanţă deosebită îi revine acestei părţi a planului de afaceri în situaţia în care motivul elaborării lui este obţinerea unui credit sau câştigarea încrederii unui investitor pentru a se asocia la afacere. Cota de piaţă a unei firme reprezintă procentul din volumul pieţei acoperit de vânzările acelei firme. În planul de afaceri se estimează cota de piaţă ce va fi deţinută în următorii 3-5 ani. Aceasta pentru că o echipă managerială bună este de preferat să conducă o afacere chiar dacă aceasta nu este deosebit de promiţătoare decât o echipă managerială slabă care să conducă o afacere promiţătoare. Dacă în firmă mică şi foarte mică care este fondată şi condusă de un singur întreprinzător nu se ridică probleme deosebite în ceea ce priveşte conducerea şi 129 .4 Management şi personal În cadrul celui de-al treilea domeniu al planului de afaceri se prezintă informaţii specifice cu privire la procesul de producţie. în materie de satisfacere a cerinţelor pieţei. şansele de succes ale afacerii sunt foarte mari. planificarea vânzărilor se face lunar pentru primul an. Dacă se defineşte corect această piaţă ţintă şi se focalizează toate eforturile pentru a o satisface. În cadrul acestui domeniu al planului de afaceri este necesar să se acorde importanţă acţiunilor prin care se urmăreşte identificarea cotei de piaţă. Tot aici. Bancherii. trimestrial pentru al doilea şi al treilea. chiar în prima parte a planului. După ce găsesc răspunsuri la întrebările prezentate în acest domeniu al planului de afaceri se poate identifica piaţa ţintă pentru produsele/serviciile unei firme. Estimarea cotei de piaţă se face pe baza rezultatelor evaluării punctelor tari ale firmei în comparaţie cu concurenţa. iar cota de piaţă se va stabili anual. şi anual pentru al patrulea şi al cincilea. 4. la echipa managerială şi la personalul firmei.

Procesul de producţie În această parte a planului de afaceri se descriu procesele de producţie din cadrul unei organizaţii productive. procedurile de control al calităţii.echipa managerială. În acest domeniu al planului de afaceri se cuprind informaţii legate de: . proiectarea unei structuri organizatorice adecvate organizaţiei. utilajelor ce permit desfăşurarea în condiţii normale a procesului de producţie.echipamentele. .compararea metodelor de producţie alese cu altele posibile de a fi utilizate. În această secţiune a planului de afaceri se prezintă : 130 .procesului de producţie. . . a căror complexitate creşte.organizarea lor de ansamblu.procesul de producţie. firmele investesc în oameni nu în idei. . aceste probleme pot fi deosebit de complexe şi pot necesita importante resurse pentru a fi rezolvate în cazul organizaţiilor mijlocii şi mari. materiile prime şi materialele necesare. . Descrierea trebuie realizată fără a se apela la un limbaj excesiv tehnic. modalităţile de furnizare a serviciilor de către firmele prestatoare se servicii sau procedurile de obţinere de bunuri în cazul unei firme de distribuţie.planul de management al calităţii pentru procesele de producţie. O importanţă mai redusă prezintă această parte a planului de afaceri când acest instrument este elaborat pentru conducerea activităţii firmei. Dacă acesta este unicul motiv al întocmirii planului de afaceri partea în care se prezintă echipa managerială poate fi prezentată mai succint. . recrutarea. . această parte va scoate în evidenţă talentul şi competenţa echipei manageriale. stabilirea şi repartizarea sarcinilor de muncă pe angajaţi. etapele de bază ale acestuia.cerinţele producţiei: principalii furnizori. În această secţiune pentru o firmă productivă se prezintă: . stabilirea responsabilităţilor echipei manageriale. . selecţia şi promovarea personalului.necesarul de resurse pentru achiziţionarea echipamentelor. a.modul de organizare a producţiei. utilajele ce vor fi utilizate. .posibilităţile de îmbunătăţire a calităţii produselor.planurile pentru protecţia mediului şi aprobările în domeniu. procesului de producţie. . Aceasta pentru că de regulă.personalul organizaţiei. b Managementul Dacă planul de afaceri este folosit pentru a atrage investitori.

. nivel de calificare. în această secţiune se prezintă informaţii ce vizează în principal. În contextul acţiunilor de proiectare a structurii organizatorice o importanţă deosebită se recomandă a fi acordată proiectării sistemului informaţional.aria de responsabilitate a managerilor. calificare. subliniindu-se avantajele pe care structură organizatorică aleasă le prezintă faţă de alte posibilităţi de subordonare a elementelor structurale.la ce nivel vor fi plătiţi angajaţii (mai mult ca media pe industrie. c. Desigur.personalul existent şi cel necesar în viitor (număr. a angajaţilor cheie şi atunci când este cazul şi a fondatorilor firmei). dar.cum se vor califica. Se pot face referiri concrete la sistemul informatic utilizat de organizaţie. de calităţile şi abilităţile lor personale. cel mai puţin posibil). În general. nivelul actual şi cel dorit al aptitudinilor angajaţilor). nivel necesar al aptitudinilor angajaţilor) şi sursele din care organizaţia îşi poate asigura forţa de muncă necesară. la măsura în care acesta satisface nevoile informaţionale ale organizaţiei. De nivelul de pregătire al angajaţilor. la nivelul industriei. . . . perfecţiona sau instrui angajaţii în timp.echipa managerială (curriculum vitae pentru membri echipei manageriale. Se recomandă să se prezinte motivele care au condus la elaborarea unei anumite structuri organizatorice. în această situaţie se prezintă şi influenţele pe care. . este indicat să se scoată în evidenţă caracteristici ale sistemului informaţional care să-i evidenţieze performanţa. în cadrul acestei părţi a planului de afaceri se prezintă: . necesarul de personal (număr. Pentru situaţia în care prin planul de afaceri se urmăreşte evaluarea unei idei de afaceri. .sistemul de comunicaţii. dezvoltarea viitoare dorită de către firmă le exercită asupra numărului şi structurii personalului existent. Acesta pornind şi de la faptul că este binecunoscută influenţa directă pe care calitatea informaţiei o are asupra calităţii procesului de management al unei afaceri. De asemenea. inovativ al muncii desfăşurate de ei. şi de modul în care le este organizată şi coordonată munca depinde nivelul performanţelor pe care o organizaţie le obţine la un moment dat. 131 . Personalul Importanţa resurselor umane este crucială în orice organizaţie.structura organizatorică.sistemul informaţional. În cadrul acestei secţiuni a planului de afaceri se prezintă personalul de care dispune firma în cazul în care planul se întocmeşte pentru o firmă ce există şi funcţionează. de caracterul creativ.

ponderea profiturilor nete în acestea.rezultatele estimate ca fiind posibile de obţinut merită efortul de demarare sau de dezvoltare a afacerii? . cum se repartizează angajaţii pe posturi (se utilizează criterii obiective ce ţin de pregătirea lor profesională şi experienţă). În acest sens pentru o firmă care există şi funcţionează un punct de pornire îl reprezintă informaţiile privind veniturile realizate în anii anteriori. structura 132 .- de unde poate firma să obţină forţa de muncă necesară.5.care este nivelul resurselor necesare pentru punerea în practică a ideilor descrise în planul de afaceri ? . care este sistemul de promovare agreat (prin promovare din interior sau prin angajarea celei mai potrivite persoane). care este sistemul motivaţional al angajaţilor. Pentru a servi intereselor pentru care se întocmeşte planul de afaceri trebuie să fie realist şi convingător. Aici se regăsesc răspunsurile la întrebările pe care orice întreprinzător şi le pune la început de drum: . Bancherii în special sunt foarte rezervaţi în a sprijini idee o afacere care are previziuni financiare deosebit de optimiste.5.1. După se s-a stabilit ceea ce se doreşte să se obţină în viitor şi care este drumul cel mai indicat să fie urmat în acest scop. structura activelor şi pasivelor firmei. alte aspecte specifice ce ţin de asigurarea resurselor umane. pentru că planul de afaceri nu se întocmeşte numai pentru a se obţine surse de finanţare nu înseamnă că în alte situaţii partea de previziuni financiare poate fi altfel decât realistă. Această parte a planului de afaceri prezintă cel mai mare interes pentru potenţialii investitori şi creditori. cum se asigură şanse egale la angajare. o importanţă deosebită trebuie să se acorde acţiunilor ce urmează să determine care sunt eforturile necesare concretizării dorinţelor şi mai ales care sunt rezultatele estimate a se obţine la finele procesului. Informaţii financiare Raţiunea pentru care se înfiinţează şi funcţionează orice organizaţie economică este obţinerea de profit.care sunt sursele de acoperire a necesarului de finanţare? . care este sistemul utilizat în selectarea personalului. 4. În această parte a planului de afaceri se realizează o evaluare a viabilităţii şi profitabilităţii afacerii.cât de repede se pot recupera investiţiile făcute? Pentru a se realiza o planificare financiară corectă sunt necesare o serie de informaţii obţinute fie din rezultatele la zi obţinute de către firmă cât şi prin diverse cercetări întreprinse pentru elaborarea celorlalte părţi ale planului de afaceri. cum va fi stimulată creativitatea şi spiritul inovativ al angajaţilor. Dar.

previzionarea fluxului de numerar.previzionarea cheltuielilor.patrimoniului firmei. a unei imagini cât mai fidele a ceea ce se poate obţine în viitor. identificarea influenţelor pe care diverşi factori din mediul ambiant îl pot avea asupra afacerii. . în termeni financiari.estimarea structurii costului unitar pentru produsele sau serviciile reprezentative. rezultatele obţinute în estimarea cererii pentru produsele/serviciile firmei. . .previzionarea profitul.estimarea pragului de rentabilitate. ca şi în cazul în care se urmăreşte evaluarea unei idei de afaceri. Aceştia.previzionarea veniturilor. Astfel. pe lângă cunoştinţele de specialitate mai trebuie să aibă şi anumite calităţi. Alături de calitatea informaţiilor pe baza cărora se elaborează previziunile financiare o importanţă deosebită în realizarea unor estimări realiste o are personalul implicat în astfel de acţiuni. În cadrul acestei părţi a planului de afaceri se prezintă: .estimarea structurii patrimoniului firmei la finele perioadei. denumire preluată de la numele unei situaţii ce se completează alături de bilanţ la încheierea fiecărui exerciţiu financiar. . capacităţi. În ţara noastră se mai numeşte şi “Contul de profit şi pierdere previzionat”. . identificarea tendinţelor în ceea ce priveşte evoluţia nevoilor şi preferinţelor consumatorilor. Alături de acestea. . în previziunile financiare se utilizează. Acesta este şi instrumentul prin care se identifică sursele de acoperire a necesarului de resurse. . modul de repartizare a profitului. Deoarece informaţiile necesare pentru elaborarea acestei părţi a unui plan de afaceri sunt foarte multe am considerat potrivit să le prezentăm în capitole şi paragrafe distincte. 133 . Rezultatele obţinute din estimarea structurii patrimoniului firmei la finele unei anumite perioade se pot sintetiza în “Bilanţul previzionat”. pentru estimarea resurselor necesare demarării afacerii sau pentru dezvoltarea ei există modalităţi concrete de determinare a resurselor materiale. Totalizarea resurselor de diverse tipuri necesare pentru demararea sau dezvoltarea unei afaceri se realizează prin elaborarea bilanţului iniţial. de personal şi de mijloace fixe. .sursele prevăzute pentru acoperirea resurselor necesare demarării sau dezvoltării afacerii. Instrumentul cu ajutorul căruia se poate realiza o previzionare a veniturilor cheltuielilor şi profitului la anumite intervale de timp poartă denumirea de “Bugetul de venituri şi cheltuieli”. abilităţi care să le permită conturarea. Previzionarea fluxului de numerar se poate realiza cu ajutorul “Bugetului fluxului de numerar “.estimarea resurselor necesare demarării afacerii sau pentru dezvoltarea ei. etc.

nu există o formă universal valabilă pentru acest instrument. pentru a asigura o mai bună urmărire şi înţelegere a lor. 4. 134 . pentru a reuşi să elaborăm un plan de afaceri de calitate trebuie să ţinem cont de anumite reguli. detalii ale planului de abordare a pieţei. raportări statistice. planul de afaceri se impune a fi particularizat în raport cu motivele care au stat la elaborarea lui. Acestea oferă informaţii suplimentare în domeniile în care detaliile nu pot fi incluse în structura de bază a planului. Util este ca anumite date şi informaţii să fie sintetizate în tabele sau grafice. În cazul în care sunt folosite ele vor fi incluse în sumar şi vor fi menţionate în structura de bază a planului. Este recomandabil să se încerce evitarea pe cât este posibil a utilizării la redactarea unui plan de afaceri a unui limbaj tehnic. cu complexitatea şi specificul afacerii.5. organizare şi conducere. Modul de redactare şi prezentare a planului de afaceri O importanţă deosebită în modul în care se reuşeşte atingerea obiectivelor pentru care s-a întocmit planul de afaceri o reprezintă modul în care acesta a fost redactat şi prezentat unor persoane reprezentând diferite grupuri de interese. 4. Limbajul utilizat este recomandat să fie clar şi simplu. Importanţă are în formarea unei păreri favorabile despre planul de afaceri modul în care sunt separate informaţiile în capitole distincte în raport cu natura lor. excesiv de specializat. Dar. adică la afacere. balanţe de verificare etc. precum şi modul în care acestea se armonizează între ele conferind o imagine unitară planului de afaceri. Estimarea structurii costului unitar pentru un produs sau serviciu şi estimarea pragului de rentabilitate sunt prezentate în paragrafe distincte. chiar şi în aceste condiţii. Aşa cum am văzut şi în paragraful anterior. studiul pieţei. informaţii financiare. Aici vom prezenta documente şi informaţii suplimentare care pot veni în spijinul planului de afaceri. unde am prezentat mai multe structuri posibile ale planului de afaceri. În aceste condiţii. diferite contracte. piaţă.Toate aceste instrumente de planificare financiară sunt prezentate în capitolul cu acelaşi nume. Una din ele se referă la faptul că orice plan de afaceri trebuie să aibă în componenţa sa informaţii ce fac referire la cele patru domenii prezentate în cadrul paragrafului “Structura unui plan de afaceri”. Planul trebuie să fie cuprinzător şi concis. Aici includem: broşuri şi pliante de prezentare. Este recomandată prezentarea unor astfel de documente în anexe pentru a nu îngreuna citirea şi înţelegerea planului de afaceri.6. Se recomandă să se evite descrierile de detaliu asupra unor aspecte mai puţin importante ale afacerii.1 6. Anexe Anexele vor fi introduse în plan numai dacă sunt importante şi necesare pentru înţelegerea acestuia sau dacă sunt cerute de potenţialii finanţatori.

cunoscând timpul acordat prezentării să se aloce un interval suficient de timp (chiar egal cu cel în care s-a făcut prezentare) pentru a putea răspunde la întrebări.Sprijină toţi membrii echipei pe deplin proiectul propus? 135 . Este indicat să se utilizeze pentru tipărire hârtie şi o imprimantă de calitate. un rol deosebit îl prezentarea orală a planului de afaceri îl are tonul utilizat. sau există încă puncte de vedere diferite. Această formă de prezentare a planului permite cititorului să se deplaseze cu uşurinţă de la o secţiune la alta şi face ca planul să reziste la o răsfoire intensă. Cum de multe ori planul de afaceri se elaborează pentru obţinerea de resurse necesare punerii în practică a unor idei de afaceri. dar neexprimate deschis? .Echipa a mai lucrat împreună până acum? .Îşi cunosc fondatorii propriile puncte slabe (minusuri) şi sunt ei dispuşi să acţioneze pentru eliminarea lor? . evitându-se în astfel de situaţii o atitudine defensivă. Modalitatea de prezentare este doar unul dintre criteriile pe care diverşii finanţatori le aplică atunci când decid să investească într-o anumită idee de afaceri. Dacă există posibilitatea se pot prezenta chiar mostre din produsul ce se intenţionează a se realiza. concise. Subliniem că toate acestea sunt necesare pentru a susţine conţinutul planului de afaceri. răspunsurile la întrebări să fie scurte. entuziasmul. se poate apela la computer. la obiect să denote siguranţă. Astfel. contactul vizual. De exemplu. Pentru a ilustra cât mai bine ceea ce se doreşte să se realizeze prin afacere se pot fi utilizate schiţe sau planşe. prezentarea orală a planului în faţa potenţialilor creditori sau investitori trebuie bine realizată.Au căzut de acord fondatorii asupra rolurilor lor viitoare în managementul afacerii şi au rezolvat aspectele legate de proprietatea asupra firmei? . sau la o prezentare video.Fiind o lucrare scrisă.Au membrii echipei o experienţă relevantă pentru afacere? . Pentru aceasta se recomandă: să se utilizeze tehnici moderne de prezentare. Mărimea caracterelor nu trebuie să fie mică pentru a nu îngreuna cititul.Au căzut de acord membrii echipei manageriale asupra unor obiective comune. Pentru cele două coperte se poate utiliza plastic transparent. alte criterii folosite pentru a se convinge de calitatea întreprinzătorului şi a echipei manageriale sunt evidenţiate de următoarele întrebări: . limbajul trupului alături de o ţinută vestimentară adecvată momentului. O modalitate recomandată pentru legarea planului de afaceri se referă la spiralele din plastic. după ce a fost redactat planul de afaceri trebuie tipărit şi legat.

prin voinţa de a lucra împreună. primeau marfă din pal melaminat iar din străinătate cumpărau mobilier din lemn. În ţară. Întrebări 1. Care pot fi scopurile şi destinaţiile planului de afaceri? 3. în viziunea investitorilor. În ce constă planificarea elaborării planului de afaceri? 5. Magazinul vindea produse de mobilier şi accesorii pentru bebe şi copii mici.O echipă managerială puternică e caracterizează. în ţara noastră? 4. Aceste criterii provin din experienţa firmei de consultanţă managerială McKinsey&Company. deci aveau experienţă în domeniu. Cele două prietene au lucrat în comerţ în timpul şi după absolvirea facultăţii. printr-o viziune comună: fiecare doreşte să reuşească. Amândouă sunt mămicile fericite ale unor copii adorabili care aveau atunci 4 ani şi au cunoscut exact necesităţile mămicilor cu copii mici. nu în idei”. ca instrument managerial. De unde pot proveni informaţiile necesare întocmirii planului de afaceri? 6. O parte din bani au fost cheltuiţi pentru a procura marfa. Despre ce ar putea fi vorba ? 136 . vânzările nu erau cele aşteptate iar obiectivele nu erau încă atinse. După 3 ani. asociate. Şi-au dat seama că la întocmirea planului de afaceri au apărut erori. Ce particularităţi prezintă planul de afaceri. Ce trebuie să conţină un plan de afaceri? Studiu de caz Două prietene. chiar şi în cele mai dificile. unit în orice moment. prin atitudini şi puncte forte complementare. Au închiriat un spaţiu comercial aproape de zona centrală pe care l-au amenajt frumos. În urma studierii mediului de afaceri s-au oprit la o idee de afaceri şi anume un magazin cu articole pentru copii. Au găsit mai mulţi furnizori din ţară şi străinătate. Cum se poate defini planul de afaceri? 2. care îl citează pe Eugene Kleiner referitor la importanţa calităţii echipei manageriale pentru un investitor: „Investiţi în oameni. au decis să înceapă o afacere.

Parcursul firmei nu este la fel pentru toate imm-urile. Organismele învaţă să se adapteze mereu schimbărilor cu care se 137 . Trecerea de la o etapă la alta implică schimbări în organizaţii. Creşterea firmei este un proces dinamic şi înseamă mai mult decât creşterea numărului de personal. mediul extern cât şi de întreprinzătorul-manager. Pe măsură ce se derulează activităţile firmei. îmbătrânirea şi moartea. Această teorie face însă analogie între viaţa organismelor vii şi cea a unei organizaţii. s-au identificat teorii diverse despre cum şi de ce apar schimbările în organizaţii. doreşte ca afacerea pe care o conduce să aibă succes şi să crească. reuşesc să crească şi să se dezvolte în timp ce altele dau faliment. Pe parcursul derulării acestor faze se adoptă un anumit model de comportament. dezvoltarea. animalele şi oamenii) au un ciclu de viaţă specific ce cuprinde mai multe faze: gestaţia. consolidarea. creşterea. apar dificultăţi şi probleme legate de tranziţia de la o fază la alta. ci să se mulţumească cu un anumit nivel acceptabil al rezultatelor. dezvoltarea sau vânzarea. într-un orizont de timp. Fiecare întreprinzător. Unele imm. s-ar putea întâmpla ca întreprinzătorul să nu mai dorească creşterea afacerii. După înfiinţare. Înseamnă şi schimbări în întreprindere şi în modul în care interacţionează cu mediul extern. în care trebuie să înveţe să se facă cunoscute pe piaţă. Când creşterea este prea rapidă mulţi întreprinzători se sperie că nu mai pot ţine lucrurile sub control. Organismele vii (plantele.1 Teorii despre evoluţia firmei De-a lungul timpului. Puţini însă reuşesc să crească. la început. naşterea. ca urmare a faptului că obiectivele personale nu mai corespund cu cele ale firmei. Într-o anumită perioadă de timp. managerii întreprinderilor mici şi mijlocii pot avea în vedere mai multe opţiuni pentru firmele pe care le conduc: supravieţuirea. prin deziile pe care le adoptă. Una dintre aceste teorii are la bază ciclul de viaţă al organismelor vii. majoritatea imm-urilor trec printr-o etapă de supravieţuire. Prima barieră în calea creşterii este chiar proprietarul-întreprinzător-manager. într-o anumită conjunctură. 6. mai ales cele mijlocii. mulţi supravieţuiesc sau stagnează iar cauzele sunt legate atît de mediul intern.CAPITOLUL 6 CICLUL DE VIAŢĂ AL IMM Rezumat Orice imm nou înfiinţată parcurge un anumit ciclu de viaţă. creşterea.

care chiar se întâmplă. Selecţia organizaţiilor apare ca urmare a competiţiei pentru resursele deficitare. creşterea nu este neapărat un rezultat al îndeplinirii obiectivelor. (dinamica populaţiei). În interiorul unei populaţii există competiţie şi legitimitate. Cu alte cuvinte. Şi ele parcurg aceleaşi etape ca organismele vii. În centrul acestei teorii se află noţiunea de scop în creşterea şi schimbarea organizaţională. apariţiei (naşterii). calitatea. implementării. Ratele. populaţia de organizaţii persistă şi evoluează în timp. există intervale de timp bine delimitate pentru fiecare perioadă. este nevoie de o anumită perioadă de timp. Modelul teleologic vede dezvoltarea ca un ciclu al formării. evaluării şi modificării obiectivelor bazat pe ceea ce a învăţat organizaţia în timp. Dacă problemele fiecărei faze nu sunt depistate la timp şi nu se aplică “tratamentul necesar”. Pentru organizaţii. persistenţa) care perpetuează şi menţine forme organizaţionale certe. Ca urmare este greu de prevăzut care afaceri vor supravieţui şi care vor dispărea. Conform teoriei. care de multe ori necesită o intervenţie din exterior. care trăiesc în populaţii şi au încercat să explice comportamentul organizaţiilor şi al întreprinzătorilor. dar. variaţiile ar însemna crearea unor noi forme de organizare. Pentru fiinţele vii. pentru om. Biologic. Se poate spune că organizaţiile au un ciclu de viaţă asemănător organismelor vii.confruntă. cea teleologică. retenţie şi evoluţie. Teoria nu descrie o secvenţă de evenimente şi nici în ce direcţie să meargă organizaţia ca să îndeplinească obiectivele sale dar poate alege un drum posibil şi apoi să se concentreze pe acţiunile care trebuie urmate. schimbările organizaţionale parcurg un ciclu care cuprinde variaţie. mai mare sau mai mică. adică decizii corecte. pentru parcurgerea fazelor ciclului de viaţă. voit sau nu. O altă teorie. pe ansamblu. 138 . fuziunii şi a mortalităţii influenţează caracteristicile unei populaţii. Înţelesurile creşterii sunt diferite: creşte numărul angajaţilor. Organizaţia îşi poate stabili obiective diferite iar creşterea poate fi unul dintre acestea. cercetătorii s-au inspirat din comportamentul fiinţelor vii. Din domeniul biologiei a apărut o teorie a evoluţiei care explică schimbările din organizaţii făcând analogie cu populaţiile. ceea ce putem face este să ne adaptăm căt mai bine comportamentul fiecărei vârste şi să acceptăm şi înţelegem schimbările care apar în viaţa noastră. neadaptarea putând duce la rezultate negative. Astăzi se cunosc diverse tehnici prin care putem intârzia apariţia bătrâneţii. profitul. iar mediul selectează entităţile care rămân. întâmpină dificultăţi şi se confruntă cu probleme diverse. afirmă că obiectivele de management reprezintă direcţia spre care se mişcă organizaţia. nu putem sări peste aceste etape. ca specie predominantă. valoarea acţiunilor. În general. Conform teoriei. iar managerii. Retenţia implică anumite forţe (inerţia. se poate întâmpla să apară complicaţii cu urmări nefaste în timp. Sunt căi diferite pentru a atinge obiectivele de creştere. prin acţiunile lor încearcă să realizeze obiectivele stabilite.

Alfred Chandler. Expansiunea iniţială şi acumularea resurselor. ce cuprinde etape şi faze şi nu poate fi percepută într-un mod simplist. Churdhill şi Virginia Lewis. ciclul de viaţă al unei imm poate cuprinde următoarele etape: a) începutul activităţii. 6. Profesorii americani. Pentru fiecare dintre aceste abordări există păreri favorabile şi nefavorabile. În concepţia noastră. Schimbarea este rezultatul apariţiei unor puncte de vedere diferite (teze şi antiteze) şi a diferenţelor de putere între entităţi. 2. Acest lucru creează coliziuni între entităţi. astfel încât este foarte dificil şi riscant să se opteze pentru o singură abordare. făcând o analogie cu organismele vii. Teoria dialectică este focalizată pe stabilitate şi schimbare bazată pe ciocniri de putere între părţile aflate în opoziţie. dispariţia. adolescenţă. faze sau stadii. (2001) împart ciclul de viaţă al unei firme în cinci faze: existenţă. Raţionalizarea folosirii resurselor. 139 . supravieţuire. un mare specialist în domeniul managementului. expansiune şi maturitate. iar întreprinzătorul trebuie să le rezolve şi să facă pace între părţi. maturitatea. Dezvoltarea de noi structuri pentru a se asigura continuarea mobilizării. Dacă se obţin rezultate bune afacerea demonstrează că poate obţine legitimitate. Expansiunea pe noi pieţe pentru a se asigura continitatea folosirii resurselor.Metaforic vorbind. Conflicte pot să apară la diferite niveluri ierarhice. Schimbarea apare atunci când o organizaţie sau un stakeholder are putere suficientă pentru a o genera. Termenii folosiţi pentru a descrie parcursul întreprinderii de la o stare la alta sunt diverşi şi se numesc etape. în interesul organizaţiei. În literatura de specialitate se întâlnesc puncte de vedere numeroase şi diferite referitoare la ciclul de viaţă al unei firme. Facem precizarea că ne referim la afaceri de tip full-time (întreprinzătorul nu mai are alt job). creşterea cu fazele sale copilărie. Evoluţia unei firme este un proces complex. teoria arată că întreprinzătorii lucrează într-un mediu competitiv şi concurează între ei pentru diverse resurse încercând să fie eficienţi. Această teorie pleacă de la premisa că organizaţiile sau membrii acesteia concurează unii cu alţi pentru dominaţie şi control. Adizez. succes. este de părere că evoluţia unei firme include următoarele etape: 1. să ajungă la maturitate şi să aibă success. că ciclul de viaţă al unei întreprinderi cuprinde următoarele etape: incubaţia. I. (1992). Nicolescu. 3.2 Etapele posibile ale ciclului de viaţă al unei întreprinderi Prezentăm în continuare posibilul ciclu de viaţă al unei firme noi care doreşte să creasc. N. naşterea. 4. declinul. citaţi de O. afirmă.

sau prestări servicii. Vânzările ating un anumit nivel acceptat. se consolidează 140 . decizionale. Întreprinzătorul caută să coordoneze cât mai bine resursele întreprinderii. Întreprinzătorul se concentrează mai mult asupra producţiei (stabilirea nivelului producţiei. găsirea unor furnizori serioşi. dar şi asupra relaţiilor cu mediul extern. e) maturitate sau stabilitate. ca de ex. Întreprinzătorul-manager este prudent cu deciziile importante. care nu are voie să o abandoneze aşa uşor. trebuie să fie viabile. O mare parte din timp este folosit pentru munca de execuţie. comercială. poate ajunge în impas iar “sănătatea” financiară să fie şubrezită. Planul de afaceri este principalul instrument managerial iar pentru implementarea sa cu succes sunt necesare abilităţi organizatorice. pentru a evita complicaţiile ulterioare. de comunicare. Se acordă prioritate realizării veniturilor stabile şi urmării cheltuielilor. a) Începutul activităţii O firmă de succes are la bază o temelie solidă. primele măsuri. În această etapă. Procesul antreprenorial trebuie bine gândit şi realizat. Ea este creaţia întreprinzătorului.b) supravieţuire. diverselor pericole. calitatea produselor) şi vânzării produselor/serviciilor sale. Dacă întreprinzătorul valorifică eficient şi eficace resursele. mai ales cele mici. După cum am mai spus. De la început. b) Supravieţuirea După unii specialişti (O. Dacă nu reuşeşte să se descurce cu resursele financiare. firma este „născută” după prima zi de activitate de producţie. începe să acumuleze capital pentru creştere. “supravieţuirea firmei începe când firma şi-a demonstrate viabilitatea”. Pentru mulţi întreprinzători-manageri. Nicolescu. îndeosebi cele financiare. sunt vulnerabile şi expuse. 2001). imm-urile. În această fază. Startul unei firme de succes impune multă atenţie incubaţiei şi naşterii. firma nou creată trebuie să pornească cu o “notă” bună la naştere. Conducerea se confruntă cu o serie de probleme pe care trebuie să le rezolve la timp: aprovizionarea cu resurse. efectuarea diverselor plăţi. Ca şi organismele vii (unele. El face cunoştinţă în mod direct cu “câmpul de bătălie” şi cu competitorii. omul). întreprinzătorul ia primele decizii. se intensifică activităţile de marketing. reclamă. în special atragerea clienţilor şi a resurselor financiare. Între aceste etape pot exista perioade de tranziţie. el îşi poate asuma rolul de manager. c) consolidare. Întreaga sa energie este investită în afacere. d) creştere. fără prea multă apărare. f) renaştere sau declin. dar cu toate acestea. principalul obiectiv este asigurarea lichidităţii pentru supravieţuire. atragerea şi păstrarea clienţilor prin oferirea unor servicii de calitate.

din profit. 141 .trăsături de caracter: răbdare. îndeosebi financiare. aceasta se poate aprecia prin analiza rezultatelor generate de investiţiile făcute în anumite condiţii de asumare a riscului.a). gândire analitică. negociere. curaj. Ca urmare.relaţiile cu furnizorii şi clienţii.flexibilitatea întreprinderii. se acordă atenţie motivării personalului. Firma trebuie să fie capabilă să genereze lichidităţi suficiente pentru a se menţine viabilă.abilităţi: de comunicare. armonizarea intereselor personale cu scopul afacerii. .solvabilitate. perseverenţă. eficientizează distribuţia. care depinde de: . respect. know-how ethnic. prestanţă. prin diverse căi: dacă se poate. se fac previziuni. În această perioadă.intelectuale: intuiţie. atenţie . decizionale. poate creşte numărul personalului. Anumite calităţi sunt necesare întreprinzătorilor în cele două etape: . definind şi împărtăşind valorile după care se va ghida firma (încredere.de leadership: autoritate. Întreprinzătorul-manager pune bazele formării culturii organizaţionale. de a depista şi câştiga noi segmente de piaţă. pentru că trebuie să se ia în considerare corelarea duratelor de achitare a creditelor furnizori cu cele ale creditelor –clienţi. întreprinderile care nu reuşesc să supravieţuiască. organizatorice . Ca urmare. un procent însemnat 50-60% dispar de pe piaţă. investiţia iniţială şi asigură un nivel decent de viaţă pentru întreprinzător şi familia sa. .a În această etapă.rentabilitatea activităţii desfăşurate. în structura organizatorică pot apare noi elemente (posturi. creativitate. În general. sprijinil familiei Factorii importanţi de management în această etapă sunt: capacitatea întreprinzătorului de a obţine lichidităţi. Aprecierea acesteia este complexă. durata supravieţuirii este între doi şi cinci ani. . întreprinzătorul-manager poate începe să delege autoritatea.individuale: vârsta. De a se asigura cu resursele necesare pentru finanţarea diverselor investiţii. spirit de observare. Analiza flexibilităţii are în vedere adaptarea la evoluţiile pieţei. Pentru uşurarea muncii sale. ş. După unii specialişti în imm. intensifică activităţile de promovare ş. conform statisticilor existente. creşte preţul de vânzare. Această etapă se termină în momentul în care firma recuperează. rata îndatorării. Întreprinzătorul este preocupat de creşterea vânzărilor în condiţiile în care produce acceaşi cantitate de produse. toleranţă. loialitate faţă de firmă. îmbunătăţeşte calitatea produselor. care reprezintă marja de manevră a întreprinderii în ceea ce priveşte deciziile de investire şi finanţare viitoare. fluxul de numerar . într-un ritm mai lent vânzările şi implicit veniturile. atitudinea de a-şi impune serviciile. şi să realizeze pragul critic de rentabilitate. dar nu spectaculos (se poate trece de la o categorie la alta de întreprindere). Întreprinzătorul caută să relizeze echilibrul financiar. calitatea resurselor umane. funcţii. rezistenţă fizică. compartimente). încearcă să crească. conştinciozitate.

decese) Principalele cauze ale falimentului sunt următoarele: .boală .reducerea activităţii prin pierderea unui client important.scăderea marjei de rentabilitate (strategii neadecvate. Dintre aceste cauze amintim: . apare o stare de nemulţumire şi se renunţă la afacere (faliment) .a.prea multe dificultăţi întâlnite. incompetenţă. Cazuele pot fi diverse şi sunt legate de întreprinzător şi firma sa şi de relaţiile acesteia cu mediul extern. schimbarea excesivă a conducătorilor. Este posibil să nu apară dar un manager experimentat se întrebă: dar dacă apar? Cei mai des întâlniţi asemenea factori sunt: . un manager cu experienţă se poate gândi (mai ales când întocmeşte o variantă pesimistă a planului de afaceri). dificultăţi în obţinerea creditelor . neînţelegeri între membrii echipei) . pe care vrea să o exploateze şi vinde firma .schimbări legislative . în care întreprinderea se află în imposibilitatea de a-şi mai onora obligaţiile de plată faţă de creditori.evoluţia economiei naţionale şi internaţionale .mor. Falimentul este o stare de fapt. dar la care. Acestea sunt ameninţări care planează asupra afacerii.schimbări politice . partenerii (dacă există). financiare 142 . dacă este tratat cu neseriozitate. Cauzele generatoare ale falimentului sunt diverse şi pot proveni din mediul extern şi intern. furnizori . Există factori posibil de prevăzut (produsul oferit nu corespune nevoilor clienţilor. declarată de instanţa judecătorească.lipsa unor abilităţi manageriale .rezultatele nu sunt conform aşteptărilor întreprinzătorului.în mediu apare o oportunitate nouă atractivă. falimentul băncii cu care întreprinderea are relaţii. . întreprinzătorul nu le face faţă.situaţii negative în familie (divorţ.probleme specifice managementului (incompetenţa managerilor.falimentul unor clienţi. poate fi o cauză generatoare de faliment. probleme manageriale ş.interesul unor investitori care cumpără fiima . accentuarea concurenţei . calitatea produsului. subestimarea resurselor. în loc să realizeze profit are pierderi. Pe lângă aceşti factori există însă cei imposibil de prevăzut. rigiditatea preţurilor. distribuţia.probleme specifice trezoreriei (falimentul clienţilor importanţi. falimentul unui furnizor important. Fiecare aspect al managementului întreprinderii.dispar unele avantaje fiscale acordate pentru o anumită perioadă O întreprindere aflată în dificultate se poate confrunta cu riscul de faliment. cheltuieli ridicate cu personalul. probleme cu personalul.

nu au resurse financiare pentru a creşte volumul producţiei. ci şi din cauza succesului.să vândă afacerea. . investind resurse proprii şi/sau împrumutate pentru realizarea strategiei alese pentru creştere. responsabilităţi. . va trebui să rişte mai mult. Se referă la afacere ca entitate comercială şi este o măsură a succesului. c) consolidare.” (O. firma îşi consolidează realizările şi a dovedit că este competitivă. creşte cifra de afaceri. se referă la modul în care este organizată firma (structura organizatorică. firmele se diferenţiază unele de altele. 2001).. Dacă alege ultima opţiune. dividende. care îi garantează funcţionarea viitoare. divizii. . comunicare. Deasemenea implică schimbări în rolul întreprinzătorilor şi în stilul de management. . roluri. legături structurale.să pregăteacă afacerea pentru creştere. relaţii. profitul. sistemul de control al resurselor). se referă la schimbările care au loc în modul în care firma. a reputaţiei. alte afaceri apar. fiind cumpărate de concurenţii mai puternici. vînzărilor. Este concentrată pe modul în care afacerea îşi dezvoltă capabilităţile pentru a exploata prezenţa pe o piaţă. veniturilor şi profitului.a). obţinând un nivel al veniturilor care îl mulţumeşte. văzută ca un întreg interacţionează cu mediul extern. Se concretizează în creşterea cotei de piaţă şi a avantajului competitiv durabil. Se ştie că achiziţia este una dintre cele mai folosite strategii de către firmele care vor să intre pe o nouă piaţă. .creştere financiară.cauze accidentale Firmele nu dispar în primii ani de funcţionare doar din cauză că au ajuns la faliment. sau piaţa creşte prea rapid ş. creşte numărul de compartimente. Concret. Unele aleg să crească rapid (fast-growing companie) altele rămân mici (small business) pentru că aşa vrea întreprinzătorul (care se mulţumeşte cu veniturile actuale) sau pentru că nu au potenţial pentru creştere şi dezvoltare. Încă din primii ani de funcţionare.Structurală. capitalul.să rămână la acest stadiu. valoarea afacerii. Întreprinzătorul poate avea următoarele opţiuni: . (piaţa creşte încet. creşte numărul de angajaţi. Când spunem că o afacere creşte ne referim la următoarele: . “Se caracterizează prin realizarea unui nivel dorit al producţiei. este legată de schimbările care au loc în procese.Organizaţională. Nicolescu. În această etapă.apariţia unor noi reglementări guvernamentale . cultură şi atitudini pe măsură ce creşte şi se dezvoltă întreprinderea. d) creştere. Firma este sănătoasă din punct de vedere economic. 143 .Strategică. Şi în timp ce întreprinzătorii existenţi decid asupra viitorului afacerii pe care o conduc.

Etapa de creştere oferă semnalele începerii unei metamorfoze de la întreprinzător-persoană. la operaţii. 3. se dezvoltă sistemele şi procesele existente şi. dacă este necesar. Managerul delegă autoritatea dar nu şi responsabilitatea. Este importantă crearea unui simţ al responsabilităţii. se diminuează substanţial rolul întreprinzătorului-manager. faţete ale aceluiaşi process de creştere. Pe măsură ce creşte întreprinderea. firma foloseşte resurse pentru a investi. La întreprinderi percepţia este alta. Creşterea este un semnal care arată că firma şi implicit afacerea a fost eficace în a concura pe piaţă. toleranţa faţă de eşec. Creşterea strategică are o direcţie care rezultă din viziunea întreprinzătorului. Nu se poate vorbi de creştere fără investiţii. corect. Fondatorul-întreprinzător devine strategul firmei. Se pune accent pe reclamă. pe domenii de activitate. a reuşit să crească cifra de afaceri şi a fost în echilibru financiar. Pot apare conflicte de interese sau necesitatea de a modifica obiectivele organizaţiei. 2. Pe măsura creşterii complexităţii firmei. Acesta nu se mai implică la fel de mult. Creşterea financiară este o măsură a performanţei firmei care transformă resursele în capital. Indiferent de strategia de creştere aleasă. trebuie să fie inovatoare şi să aibe un anumit 144 . care pe măsură ce se acumulează tot mai mult cere schimbări structurale şi organizaţionale. Putem spune că firma a fost competitivă pentru că a rezistat pe piaţă. Etapa de creştere poate fi susţinută de activităţi inovative şi împărţirea responsabilităţii între toţi membrii întreprinderii. La organismele vii. apar altele noi. acţiuni promoţionale pentru a face cunoscută organizaţia. Se trece de la individul conducător şi responsabil la echipe bazate pe coordonare şi flexibilitate. la fel şi sistemul de alocare a resurselor. În etapa de creştere sunt patru factori pe care întreprinzătorii trebuie să-i înţeleagă pentru a întreprinde acţiunile manageriale necesare perioadei de creştere: 1. o creştere bruscă peste nivelul acceptat este socotită a fi o anomalie. În acestă etapă. Este important ca sistemul de control din întreprindere să fie de încredere. (chiar se poate lansa în alte activităţi care nu ţin de managementul firmei) şi mai ales dacă creşterea cifra de afaceri permite creşterea numărului de personal. eşecurile de la începutul afacerii. alocă mai mult timp pentru planificarea strategică. activităţi de grup bine structurate. controlul Creşterea firmei ridică problema antrenării personalului şi a controlului activităţilor. implicit angajarea unor manageri profesionişti. ca în etapele precedente în munca de execuţie. responsabilitatea. Întreprinzătorii pot învăţa din dificultăţile. Firmele nu trebuie să caute eşecul.Cele patru tipuri de creştere nu sunt independente ci sunt diferite aspecte. pentru că acestea pot apare şi în etapa de creştere. Creşterea rapidă este chiar dorită şi se depun eforturi deosebite pentru a o realiza. Unii manageri doresc o creştere simţitoare a cifrei de afaceri şi caută resursele necesare susţinerii creşterii. distincţia dintre autoritate şi responsabilitate devine mai evidentă.

când firma are o bază stabilă de clienţi şi relaţii bune cu aceştia.lansarea unor produse/servicii noi. Pentru evitarea acesteia este necesar ca managerul din vârf să fie unul puternic care să aibă cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a introduce noi metode şi tehnici de management. a pieţelor (de resurse. 4. financiară. oamenilor. În perioada de maturitate imm este capabilă să satisfacă nevoile schimbătoare ale consumatorilor. Creşterea unei afaceri noi cere din partea întreprinzătorului abilităţi strategice şi tactice. cultura organizaţională este solidă. Strategiile sunt subiect de schimbări contiune în etapa de creştere. producţia se realizează cu eficienţă. Apar noi probleme: creşterea concurenţei. Personalul vine cu idei noi dar entuziasmul nu mai este ca la început. şi numărul acestora depinzând de mediul intern (obiectivele stabilite). Există pericolul ca firma să intre în declin dacă nu inovează. Pentru întreprinderi perioada de creştere poate dura mulţi ani. de conjunctura economică din ţară. Creşterea poate continua însă ritmul nu mai este alert. disciplina este întărită. care se poate realiza prin următoarele: . tehnologiei. Este important să se consolideze poziţia pe piaţa respectivă. structurii şi pot veni din mediul intern şi/sau extern. firma poate încerca să le ofere ceva nou. servicii sau să găsească noi procese care adaugă valoare vânzărilor. găsirea de clienţi noi este o altă soluţie dacă resursele financiare îi permit. Când apar diverse simptome care sugerează declinul firma poate încerca revigorarea. o anumită indiferenţă a consumatorilor faţă de produsele/serviciile oferite de firme şi/sau o saturaţie a pieţei. a produselor). tendinţele ramurii în care concurează. schimbarea. . f) Modele diferite privind ciclul de viaţă al unei întreprinderi sugerează că după perioada de maturitate apare inevitabil declinul. se acordă atenţie mare rezultatelor. Schimbările pot avea implicaţii asupra resurselor. personal şi necontrolabil.grad de toleranţă faţă de eşec. Vânzările au tendinţa să se stabilizeze iar întreprinzătorul îşi va pune întrebări privind viitorul afacerii. Se întâmplă ca în această etapă să apară o criză de leadership. Maturitatea nu înseamnă neapărat încetarea creşterii. care să ducă firma spre un succes durabil. personalul este calificat şi instruit. Răspunsurile manageriale la schimbările condiţiilor din mediu trebuie să fie rapide. În acest stadiu. e) Maturitatea înseamnă pentru organismele vii sfârşitul unor acumulări realizate de-a lungul timpului. 145 . Managerii financiari sunt concentraţi şi pe controlul rezultatelor pe termen scurt. Se pot identifica trei tipuri de eşecuri: moral.intrarea pe noi pieţe. Este timpul ca managerul să devină un lider adevărat. produse. Expansiunea poate fi realizată prin cumpărarea unei afaceri de pe piaţa care interesează.

resurse financiare şi oameni de calitate. se încearcă restructurarea. afirmă un întreprinzător de succes. Identificaţi o imm care a crescut spectaculos într-o anumită perioadă de timp şi prezentaţi aspecte ale managementului practicat în perioada de creştere. Întrebări. Firmele care se tem să inoveze vor muri. Prezentaţi. 2. pe scurt. poate opta pentru alianţe strategice. Concurenţa în domeniu nu este puternică. Datorită participării la diverse expoziţii şi târguri. a profitului. În perioada 1997-2000. iar întreprinderile pot să dispară. cea mai mare creştere a numărului de imm-uri. pentru a-şi asigura creşterea. când situaţia financiară nu permite firmei să lanseze produse/servicii noi sau să intre pe noi pieţe. apar tot mai des situaţii de criză. În anul 1997 a înfiinţat firma Stilglass SRL în oraşul Cluj. În domeniul construcţiilor s-a înregistrat. în ultimii ani. Firmele cu succes financiar au tendinţa să cumpere firme inovatoare. implică o idee bună. Dl. reducerea poziţiei deţinute pe piaţă. exerciţii 1. Pincipala problemă care se pune în acest punct este aceea dacă se lasă întreprinderea să moară sau se încearcă relansarea. s-au importat diverse modele din Germania. Spania iar din anul 2002 a început producţia proprie. pentru toate încăperile unei locuinţe dar şi pentru birouri. M a sesizat oportunitatea şi s-a gândit să înceapă o afacere care să ofere mobilier şi decoraţiuni din sticlă. a reuşit să se facă tot mai cunoscut şi să pătrundă pe noi pieţe din ţară. Clienţii erau firme şi persoane fizice cu venituri peste medie. Simptomele care anunţă declinul organizaţiei pot fi: scăderea vânzărilor. Se întocmesc planuri pentru situaţiile de criză. Cauzele care provoacă declinul unei organizaţii pot veni din interiorul şi exteriorul acesteia. De ce nenumărate firme dau faliment în primii ani de la înfiinţare? 5. dar şi-a luat măsuri de precauţie împotriva imitatorilor. Studiu de caz 1. probleme cu lichiditatea. Produsele sale sunt personalizate iar colectivul este o sursă continuă de idei inovatoare. axată pe modele noi. La început gama sortimentală era redusă. În prezent firma are 15 muncitori cu ajutorul cărora şi-a diversificat oferta. Ce etape poate parcurge o întreprindere nou înfiinţată? 3. Dacă imm nu reuşeşte implementarea uneia dintre strategiile menţionate mai sus şi nici nu inovează va ajunge în declin. Reuşita în afaceri. teoriile privind evoluţia firmei.diversificarea. Italia. Dacă declinul nu este stopat. În ce ar putea consta etapa de supravieţuire? 4. Ce se înţelege prin creşterea unei afaceri? 6. 146 ..

clare pe termen scurt şi lung. Ce îl sfătuiţi să facă mai departe? 2. care se implică mult în activităţile firmei sale. firma a înregistrat profit. 147 . Găsirea de clienţi noi era principala preocupare a întreprinzătorului. care a fost reinvestit.firmele tinere cresc mai rapid decât cele mature.când firmele cresc se schimbă unele procese şi structura.Întreprinzătorul-patron de firmă a reuşit să devină un manager foarte bun. . El este un om activ. . ajungând în prezent la 1 milion de euro.Cum comentaţi afirmaţiile următoare? . Creşterea cererii pentru produsele oferite de firmă ar constitui un factor pozitiv care ar contribui la creşterea firmei. Cifra de afaceri nu a crescut spectaculos în primii ani.firmele mici cresc mai repede decât cele mari. îndeosebi la cea financiară. furnizori şi angajaţi. . cu idei pentru noi modele. Şi-a stabilit obiective realiste. deosebit de creativ.creştere firmei trebuie bine planificată. De la început. apreciat de clienţi.

în termeni populari. care are un impact puternic asupra deciziilor adoptate de către întreprinzător. În literatura de specialitate. în mod simplist. poziţie slabă pe piaţă.CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL IMM ASPECTE GENERALE Rezumat Managementul imm este o disciplină distinctă în cadrul ştiinţei managementului. întreprinzătorul se implică direct în activitatea firmei noi create. în ultimele două decenii o temă de cercetare prioritară în ţările dezvoltate. managementul este un proces de stabilire a obiectivelor. Problematica managementului micilor afaceri a constituit. de la o ţară la alta. întreprinzătorul-manager adoptă un anumit stil de management care este influenţat de anumiţi factori. la o scară mai mică. la început de drum. Ralitatea demonstrează că există anumite particularităţi ale managementului în imm-uri. resurse limitate ş. În termeni mai complecşi. despre procesul antreprenorial. Imm-urile funcţionează între-un mediu incert. învaţă să devină un bun manager. adoptare a deciziilor. Greşelile manageriale pot avea un impact semnificativ asupra imm-urilor datorită caracteristicilor acestora (vulnerabilitate. că imm-urile pot folosi principiile manageriale din întreprinderile mari. stiluri de management folosite. În numeroase firme. În procesul managerial. astfel: a obţine ceva (lucruri) prin oameni. Managementul performant al unei imm depinde în mare măsură de abilităţile managerialeale întreprinzătorilor. Management practicat în imm are anumite elemente specifice referitoare la întreprinzător şi exercitarea funcţiilor managementului. cu diferenţele de rigoare a ceea ce înseamnă firmă mică. succese şi eşecuri ale unor întreprinzători. îndeosebi cea de limbă engleză întâlnim termeni ca “small firm management” (managementul firmelor mici). Cercetările diverse efectuate în ultimii ani. Multă vreme s-a considerat. antrenare a personalului şi de evaluare şi control. ca urmare. nu de puţine ori că managementul practicat în întreprinderile mici şi mijlocii constituie un factor de care depinde succesul sau eşecul acestora. procesele de creştere şi dezvoltare ale firmelor mici au avut ecou în rândurile întreprinzătorilor.1 Definirea managementului imm Managementul a fost definit. organizare a resurselor pentru a realiza obiectivele stabilite. în scopul de a determina acţiunile viitoare. 7. sau “small 148 . Pentru a se asigura succesul durabil al unei imm este necesară practicarea unui management performant.a). S-a afirmat.

L346/2004. puternic personalizate de rolul determinant jucat de întreprinzător. îndeosebi managementul pe funcţiuni ale întreprinderii. comparativ cu întreprinderile mari. ca de exemplu.2 Elemente specifice managementului unei imm Am văzut că imm-urile au anumite caracteristici. conceperea de noi sisteme. Natura şi complexitatea problemelor cu care se confruntă 149 . după 1989. Numeroşi cercetători români studiază astăzi diversele aspecte ale managementului imm. Managementul antreprenorial este o disciplină de bază a managementului. finalizate prin înfiinţarea unei firme (întreprindere) mici (de la 9 la 49 angajaţi). metode. cu o anumită experienţă pe piaţă. se ocupă de descoperirea legităţilor care le guvernează. mici. Managementul practicat într-o întreprindere mică este denumit de O. Firmele acestea sunt preocupate să inoveze. nu numai produse şi tehnologii.business management” (managementul afacerilor mici). care s-a conturat o ca disciplină distinctă în cadrul ştiinţei managementului. cf. Managemetul antreprenorial poate avea şi alt înţeles. Sunt denumite firme antreprenoriale. care are la bază inovarea. Deasemenea. Putem folosi şi termenul de managementul afacerilor mici. un domeniu al managementului în care se regăsesc elementele de bază ale managementului general. un management practicat în firmele existente. management strategic în imm. care se ocupă de studiul proceselor şi relaţiilor antreprenorial-manageriale derulate. Dezvoltarea şi perfecţionarea conceptelor acestei discipline au avut loc odată cu trecerea la economia de piaţă. procesele de management. dar atunci ne referim numai la afaceri nou create de către întreprinzători. mari. Nicolescu). Vorbim despre spirit antreprenorial în rîndul angajaţilor. Dacă se pune semnul egalităţii între afacere mică şi firmă mică (sau întreprindere) atunci termenii sunt substituibili. ci chiar procese. funcţiunile managementului. creativitatea. Managementul imm este o disciplină. 7. de natură să crească eficacitatea şi eficienţa deciziilor şi acţiunilor prin care se identifică şi valorifică oportunităţile de afaceri (O. competitivitatea imm. proceduri. Am văzut că în legislaţia românească se foloseşte termenul de întreprindere mică şi mijlocie (prescurtat imm) care include cele trei categorii de întreprinderi. în întreprinderi de dimensiuni mici. Nicolescu (2001) management atreprenorial. aşa că putem să discutăm despe managementul unei imm (şi generalizăm conceptele de management pentru toate cele trei categorii de întreprinderi) sau separat despre managementul întreprinderilor mici sau managementul întreprinderilor mijlocii. mijlocii. manageri sau nonmanageri. tehnici.

servicii. care accentuează necesitatea de a crea sisteme performante de management. planificate sau nu. abilităţile manageriale. Deoarece întreprinzătorul este proprietarul firmei şi deseori managerul acesteia. experienţa. organizaţii de imm-uri. şi a puterii pe care o deţine în firma creată de el. comunitatea locală. Imm este cu atât mai 150 . variază de la un întreprinzător la altul şi imprimă diferenţieri în abordările şi practicile lor antreprenorial-manageriale. în care au loc diverse schimbări. deoarece astfel contribuie la creşterea capacităţii sale de a soluţiona cu succes problemele imm. mai ales a celor aflate la început de drum. Pe măsură ce întreprinderile mici cresc. băncile. mai ales în microîntreprinderi şi întreprinderi mici îşi pune ampenta asupra procesului managerial. cumpărătorii. Într-o întreprindere mică. caracteristicile personale. a întreprinzătorilor. După O. talentul antreprenorial. într-o anumită perioadă de timp. camerele de comerţ. diferă faţă de cele ale întreprinderilor mari. distribuitorii (dacă este cazul). furnizorii de resurse. într-o anumită măsură. familia acestuia. Un rol important în întărirea relaţiilor cu stakeholderii îl are credibilitatea şi prestigiul întreprinzătorului. lipsa specializării îl face pe întreprinzător să practice un management generalist. administraţia locală. managementul practicat în aceste întreprinderi. Principalii stakeholderi ai unei imm sunt următorii: întreprinzătorul (cel mai important). în a căror iniţiere. Nu există doi întreprinzători identici. derulare şi dezvoltare întreprinzătorul are un rol major”. Situaţia de proprietar-manager a întreprinzătorului. el are un rol determinant în relaţiile cu stakeholderii. Nivelul de pregătire. Caracterisitcile întreprinzătorului au influenţă susbstanţială asupra managementului imm. managementul trebuie să fie tot mai performant. El trebuie să înveţe să cultive relaţii cât mai bune cu aceştia. angajaţii non manageri. profesionist.managerii întreprinderilor mici. elementele specifice ale managementului în imm sunt legate de următoarele: a) întreprinzători şi stakeholderi. managerii firmei. trecându-se de la managementul empiric la cel ştiinţific. Un alt aspect important care trebuie avut în vedere. Nicolescu. Este un sistem de relaţii organizat care se manifestă între o imm şi stakeholderii acesteia. investitorii de risc. Managementul antreprenorial este puternic personalizat datorită impactului viziunii şi personalităţii întreprinzătorului. Diversitatea imm-urilor. aflată la începutul activităţii sale. în acest context. caracterizează. este că întreprinderile parcurg un anumit ciclu de viaţă. b) sistemul relaţional sau networkingul Este un concept mai nou în management şi este definit astfel: “dezvoltarea şi menţinerea de relaţii cu persoane care au un impact direct şi indirect asupra afacerii.

puternică cu cât are mai mulţi stakeholderi (mai multe puncte de legătură) şi mai multe legături cu aceştia. lipsa cunoştinţelor financiare. din cauza problemelor apărute între asociaţi. întreprinzătorul trebuind să ia decizii rapide După cum am mai spus. Competitivitatea unei imm are legătură directă cu gradul de dezvoltare al networkingului. pentru a obţine informaţii utile firmei) . ş. În capitolul următor vom prezenta câteva tipuri şi particularităţi ale strategiei antreprenoriale. situaţia managerială devine mai complexă. reglementări. s-ar putea ca între asociaţi să apară diferenţe privind viitorul firmei. decizia de a lucra singur sau cu asociaţi aparţine întreprinzătorului. într-un anumit context al desfăşurării activităţii) Elementul esenţial în dezvoltarea networkingului unei imm este capacitatea de negociere a întreprinzătorului şi abilitatea de a stabili şi menţine relaţii profesionale. 151 . d) asigurarea resurselor. “sursele de finanţare posibile sunt diferite. neînţelegeri. necunoaşterea instituţiilor care oferă consultanţă financiară. amicale cu stakeholderii. Obţinerea surselor de finanţare este un proces complex. în general. instituţii. umane. pe termen scurt sau lung. După cum ştim. prietenii. În literatura de specialitate s-au identificat trei categorii de networking (J Szarka.comercial (tranzacţii între întreprinzător şi firma sa şi stakeholderi) . La un moment dat. anevoios. De multe ori se întâmplă ca imm-urile să se confrunte cu situaţii de dificultate. Sunt nenumărate cazurile în care asociatul/asociaţii se retrag dintr-o afacere pentru a porni alta. Grav este când acesta ia cu el şi o parte din personalul firmei. În acest caz procesul de management poate fi îngreunat de lipsa unor resurse materiale.mental-social (se referă la viziunea întreprinzătorului privind starea şi evoluţia firmei sale. 1990): . Teoria şi practica managerială reliefează specificitatea strategiilor imm-urilor. cunoscuţii. financiare. abilităţi reduse de negociere) sau sunt contextuale immurilor (oferta de finanţare redusă. Asociatul devine concurent. care necesită abilităţi şi eforturi deosebite”. reticenţa unor instituţii în acordarea finanţării. c) strategiile antreprenoriale. în acelaşi domeniu. garanţiile cerute.comunicaţional (relaţiile întreprinzătorului cu diverse asociaţii. costuri ridicate ale serviciilor de consultanţă. Imm-urile au resurse mai limitate decît întreprinderile mari.a) e) numărul şi caracteristicile întreprinzătorilor-asociaţi din firmă. care trebuie să ia în calcul avantajele şi dezavantajele celor două variante. Întreprinzătorii se confruntă cu diverse obstacole care sunt aferente întreprinzătorului şi afacerii sale (resurse proprii reduse pentru garanţii. dacă în firmă sunt mai mulţi întreprinzători-asociaţi. Una dintre cele mai dificile probleme de rezolvat de către întreprinzător este asigurarea resurselor financiare necesare funcţionării şi dezvoltării firmei sale.

necesităţi. se diversifică.însuşirea informaţiilor de bază. instruire bazată pe modificarea comportamentului. întreprinzătorul asimilează cunoştinţe diverse. comerciale ş. naţional şi internaţional în care-şi desfăşoară activitatea firma lor.). h) faza ciclului de viaţă al firmei. Există particularităţi ale managementului în funcţie de faza ciclului de viaţă al firmei. este o învăţare dominată de profesor (teaching) 2. consultanţă.a . metode.f) mărimea şi puterea economică a firmei influenţează managementul prin sfera şi amploarea problemelor de abordat şi a resurselor disponibile. în timp util. 152 .dezvoltarea abilităţilor manageriale . obiectivele generale ale pregătirii întreprinzătorului pot fi următoarele: .a). Nicolescu. calitatea resurselor umane. instruire bazată pe cunoştinţe. Procesul de management devine mai riguros şi necesită din partea managerilor folosirea unui instrumentar managerial mai diversificat. i) serviciile pentru imm Numeroşi întreprinzători-manageri conştientizează necesitatea apelării la firme sau peroane specializate pentru a le furniza anumite servicii de specialitate. juridice. Pe măsură creşterii firmei creşte şi complexitatea proceselor şi a relaţiilor manageriale. Întreprinzătorul-manager decide dacă va creşte sau nu firma (intră pe noi pieţe.însuşirea cunoştinţelor şi know-how-ului referitoare la anumite metode şi tehnici . apariţia şi evoluţia unor factori din mediul extern. Pentru succesul pe termen lung al afacerii se recomandă întreprinzătorilor să înţeleagă bine contextul local.dezvoltarea capacităţii de a relaţiona De-a lungul timpului s-au conturat două tipuri de abordări ale instruirii pentru întreprinzători: 1.3 Mediul extern al întreprinderii mici şi mijlocii Succesul unei afaceri nou înfiinţate depinde de abilităţile întreprinzătoruluimanager. economice. training.dezvoltarea capacităţii de a conştientiza şi evalua oportunităţi. Întreprinzătorii de succes sunt persoane bine pregătite. La fel de important pentru un manager este să încerce să anticipeze. axată pe creştere) influenţează managementul firmei prin caracteristicile acesteia. învăţare. calitatea managementului dar şi de mediul în care îşi desfăşoară activitatea. care ar putea să influenţeze procesul managerial. Se deosebesc servicii curente (satisfacerea unor necesităţi de funcţionare cotidiană ale firmei şi de sprijin (consiliere. care se perfecţionează continuu. apărând probleme în exercitarea acestora. g) tipul firmei (stabilă. ş. După O. creşte oferta în volum. în care rolul predominant îl are cursantul-întreprinzător (learning) 7. tehnici specifice activităţilor pe care le desfăşoară . firma în ansamblul său.

sunt întâlnite două tipuri de mediu: mediul general sau macromediul şi mediul specific sau micromediul.Dacă ne referim la ţara nostră. Mediul general sau macromediul este alcătuit din următorii factori: . Este un ansamblu de factori cu o structură complexă şi heterogenă în care unii factori acţionează independent. Întreprinzătorul-manager ar trebui să fie preocupat de două aspecte.1 Necesitatea studierii mediului extern Mediul extern al unei firme este reprezentat de totalitatea factorilor din afara organizaţiei care o influenţează în sens pozitiv sau negativ. ca urmare. cu o solidă fundamentare ştiinţifică şi riscuri scăzute. în condiţiile în care concurenţa devine tot mai dură.studirea şi înţelegerea mediului extern. într-un anumit anumit spaţiu fizic. a pieţei produselor reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii de către organizaţie a cerinţelor consumatorilor. prin anticiparea evoluţiei acestora se asigură elaborarea unor strategii realiste. 2. şomajul.organizaţiile îşi asigură resursele necesare din mediul extern. . regional.a. Mediul local de afaceri este dat de interacţiunea componentelor acestor medii. ş. natura capitalului. și anume: 1.). inflaţia. a cosumatorilor.abordarea sistemică a interacţiunii organizaţie-mediu ajută la o mai bună înţelegere a deciziilor care se adoptă în organizaţie şi a comportamnetului persoanelor implicate în implementarea acestora. servicii. cursul valutar. Schimbările majore ale unor factori economici au un impact deosebit asupra pieţei produselor.pe baza cunoaşterii la timp a factorilor existenţi în mediul extern.economici (starea economiei naţionale. 7.cunoaşterea factorilor externi organizaţiei care o pot influenţa în timp permite asigurarea funcţionării eficiente a acesteia. pe care le transformă în produse.2 Componentele mediului extern În funcţie de influenţa factorilor de mediu (directă/indirectă). . iar alţii simultan. concurează întreprinderi diferite ca mărime. dimensiune. a puterii lor de 153 .3. local. perioada cât acţionează (scurtă/lungă) şi posibilităţile firmelor de a-i controla. 7. este necesară cunoaşterea potenţialului existent şi valorificarea la momentul oportun . naţional. Cum este mediul de afaceri la un moment dat. . Cum poate să evolueze mediul de afaceri în viitor. piaţa resurselor. Necesitatea studierii mediului extern decurge din următoarele considerente: . fiscalitatea.3.

Sunt factorii cei mai greu de anticipat. cercetarea ştiinţifică. îngrunând procesul decizional. pot stimula pieţele. Se referă mai ales la noi tehnologii care creează noi produse şi oportunităţi pe piaţă. inovaţii. cele privind produsul/piaţa. Tehnologiile avansate pot crea noi industrii. financiare. influenţând consumul şi organizaţiile. cultura economică a populaţiei. calitatea utilajelor. adică gradul de asigurare a resurselor pentru o organizaţie. Sunt factorii cel mai greu de previzionat.factori demografici (numărul populaţiei. corupţia). Sunt factori importanţi care creează un cadru legal pentru desfăţurarea activităţilor economice dar şi premisele pentru dezvoltarea firmelor.socio-culturali (structura socială a populaţiei. alternativele existente.tehnologici (accesul la tehnologie. pot crea un mediu favorabil sau nefavorabil dezvoltării firmelor. În mediul extern se găsesc resursele de care are nevoie imm să funcţioneze.politici (politicile formulate de guverne în diverse domenii. costurile pentru a fi competitive. percepţiile.factori naturali (calitatea resurselor naturale). . stabilitatea politică. Factorii politici. durata vieţii). ambiguităţile legilor şi ordonanţelor guvernamentale influenţează în sens negativ firmele din ţara noastră. când. rata natalităţii. migraţia populaţiei. ce costuri implică). Managerii trebuie să înveţe să înţeleagă tendinţele acestori factori.cumpărare. 154 . Sunt factori importanţi mai ales pentru firmele din domeniul agroalimentar. Instabilitatea legislativă. să producă cee ce se cere pe piaţă. valorile morale. metode şi tehnici manageriale). structura pe sexe.a. procedurile de înfiinţare şi desfiinţare a firmei). care au un impact puternic asupra vânzărilor şi rezultatelor firmelor. . pot duce la dispariţia celor existente. cultura naţională. . Din acest punct de vedere. birocraţia. mecanisme motivaţionale. . despre dificultate sau uşurinţă în procurarea resurselor. Se poate vorbi de un mediu extern bogat sau sărac în resurse. pentru că acestea includ schimbări la nivel de individ şi societate.stabilitatea socială). schimbări structurale. starea de sănătate a forţei de muncă. stabilitatea legislativă. Managerii trebuie să cunoască şi să înţeleagă tendinţele privind asigurarea cu resurse materiale a firmelor ( care resurse se epuizeză. Schimbările rapide ale tehnologiei forţează întreprinderile să-şi formuleze strategii de producţie. prin deciziile pe care le iau. Aceştia influenţează valorile de bază ale societăţii. preferinţele şi comportamentele consumatorilor. Tehnologia are efecte asupra stilului de viaţă. atitudinea populaţiei faţă de întreprinzători. pot impune anumite limite . De asemenea. informaţii utile managerilor pentru formularea strategiilor de dezvoltare. nivelul de pregătire al forţei de muncă. putem vorbi despre accesibilitate. rata mortalităţii. accesul la cercetare). Aceşti factori pot da informaţii despre viitorii consumatori potenţiali. . . ş.de management (sistemul de organizare a economiei.juridici (reglementăril legislative.

sociale. care la rândul ei influenţează cantitatea de bunuri sau servicii oferite pe o anumită piaţă. Firmele caută să obţină avantaj competitiv faţă de concurenţi. Nevoile oamenilor trebuie cunoscute în prezent dar şi în perspectivă. deciziile clienţilor actuali sau potenţiali. Furnizorii de resurse sunt reprezentaţi de diverse organizaţii sau persoane fizice care oferă resursele necesare realizării produselor/serviciilor. furnizorii de resurse. prestatorii de servicii. social al zonei/ţării în care concurează pentru a avea succes la vânzări. contextul economic. trebuie să ştie cum să atragă şi să păstreze clienţii. Sunt importanţi mai ales pentru firmele care au activităţi de importexport. Clienţii constituie cea mai importantă componentă a micromediului. preţurile practicate.factori internaţionali (situaţia politică internaţională. slabă. Concurenţii sunt persoane fizice sau juridice care îşi dispută aceleaşi categorii de clienţi. medie. Managerul care coordonează activităţile de marketing. puternică. trebuie să anticipeze mişcările acestora şi să aibă răspunsurile pregătite din timp. Clienţii influenţează în prezent şi viitor cererea pentru produsele/serviciile firmelor. faliment) care trebuie rezolvate din timp. De asemenea. băncile. motivaţiile şi comportamentul acestora. pentru că aceştia cumpără sau refuză produsele/serviciile oferite de firme. al resurselor necesare realizării acesteia şi estimează rezultatele. Managerii ptrebuie să cunoască sistemele existente şi eventualele mutaţii care vor apare.. managerii decid volumul producţiei. unele probleme din aprovizionarea cu resurse materiale se pot rezolva. Prestatorii de servicii pot fi persoane fizice sau juridice care oferă diverse servicii necesare îndeplinirii obiectivelor stabilite. distanţa faţă de sursele de aprovizionare. Prin strategii potrivite. cei care sunt implicaţi în distribuţia produselor. Managerii imm vor învăţa să înţeleagă clienţii. Sunt persoane fizice sau juridice care sunt sau nu dispuşi să plătească un anumit preţ pentru produsul/servicul oferit. Este important pentru managerii din imm să se gândească că ar putea să apară şi probleme (dificultăţi financiare. Aceştia nu sunt uşor de identificat pentru că există concurenţi direcţi. organizaţii nonguvernamentale. furnizori sau prestatori de servicii. Managerii care decid să intre pe pieţe externe. Ei stabilesc anumite criterii pe care le urmăresc atunci când aleg între produse similare. politic.a. indirecţi. detailiştii). trebuie să cunoască bine aceste pieţe. Mediul specific sau macromediul cuprinde clienţii. În funcţie de cererea existentă pe piaţă. cultural. Managerii imm trebuie să cunoască care este oferta sub aspect cantitativ şi calitativ. concurenţii. O categorie importantă o constituie intermediarii (angrossişti. reglementări internaţionale). nou veniţi. 155 . s. nevoile. Prin decizii de integrare a unor activităţi din amonte. Managerii trebuie să ştie să aprecieze cum este şi cum va fi concurenţa. organismele publice. managerii imm-urilor pot influenţa în sensul dorit de ei.

Managerul imm trebuie să ştie că atunci când se doreşte intrarea pe o piaţă nouă în care nu există încă concurenţă. În urma prelucrării statistice a datelor din chestionare referitoare la influenţa mediului extern. (grant de cercetare. caracterizata de coruptie si concurenta neloiala si este incoerenta legislative. dr.creşterea cererii pentru produsele/serviciile oferite pe pieţele locale. . dificil de înţeles şi greu de anticipat evoluţia şi influenţa componentelor sale. În România. anii 2006-2008 şi criza 2009-2010. Este un mediu divers. În această categorie intră asociaţii ale consumatorilor. creşterea concurenţei. apariţia unor noi reglementări ale UE privind mediul şi afacerile. trebuie să prevadă faptul că în orice moment pot apărea concurenţi care vor încerca să copieze ceea ce persoana respectivă a întreprins deja. . au rezultat principalii factori care ar putea influenţa pozitiv afacerea Immurilor precum şi principalele ameninţări în anul 2007. de amplitudini foarte variate). agenţii de protecţie a mediului. Influenţa este pozitivă când politicile de creditare sunt avantajoase pentru imm. pot influenţa pozitiv sau negativ activitatea unei imm. director grant prof. univ. asociaţii profesionale. managerul trebuie să fie pregătit pentru noi investiţii necesare.modernizarea infrastructurii. Factorii care ar putea influenţa pozitiv Imm-urile sunt. Pentru aceasta. clientii au asteptari in formare si exigente in crestere. 7.Bibu. 20062007).3. utilităţi. cota de piaţă scade la fel şi veniturile. Organismele publice pot influenţa la un moment dat managementul unei imm prin deciziile pe care le iau. (cu schimbări extrem de frecvente. pentru a fi întotdeauna înaintea potenţialilor concurenţi. Băncile. O afacere care merge bine este susceptibilă de a fi copiată.cele care nu reuşesc îşi pierd clienţii. Ca urmare. alte organizaţii. putem vorbi de cel puţin două situaţii şi anume cea de dinaintea crizei. organizaţii guvernamentale. iar organizaţiile trebuie să fie pregătite pentru a răspunde provocărilor mediului. Politica guvernului poate frâna sau încuraja extinderea Imm-urilor dar şi competitivitatea acestora. Principalii factori care ar putea ameninţa Imm-urile sunt următorii: creşterea preţurilor la materiile prime. întreprinzătorii-managerii întreprinderilor chestionate au identificat principalele modificări pozitive necesare a fi făcute reglementărilor guvernamentale care i-ar determina să investească resursele în 156 . Piata este diversa. acestea putându-se dezvolta sau negativă. materiale. este ostila. (răspunsuri valide) asupra competitivităţii imm din regiunea de Vest. prin deciziile conducerii. când apar diferite obstacole în calea funcţionării imm.3 Caracteristicile mediului extern În ţara noastră. în ordinea importanţei: . N. chiar turbulent. mediul este dinamic. Mediul extern evoluează continuu.creşterea cererii pentru produsele/serviciile oferite pe pieţele externe.

a crescut şomajul iar cererea internă de consum a scăzut.1%). Efectul negativ principal asupra afacerilor constă.9% consideră importante si stimulentele privind producţia. pentru mulţi manageri ai imm-urilor.1%. Banii au devenit mai scumpi şi mai greu de găsit. efecte cumulate cu anumite decizii ale guvernului (introducerea impozitului minim.7%). Imm-urile au resimţit puternic dificultăţile economice.2% dintre respondenţi). 29. Creşterea restricţiilor legale impuse de mecanismul aderării nu este considerată un efect negativ al aderării României la Uniunea Europeană (cei chestionaţi nu văd un efect negativ asupra afacerii în creşterea restricţiilor în domeniul protecţiei mediului (71.a) care au dus. Efectele crizei economico-financiare internaţionale s-au resimţit puternic şi în ţara noastră. management sunt mai puţin apreciate.8% fiind de părere contrară). Neîncrezători sunt respondenţii şi cu privire la accesul la resursele informaţionale la ale Instituţiilor Europene (doar 38. aceste întreprinderi fiind mult mai vulnerabile decât întreprinderile mari în faţa şocurilor apărute pe pieţe. ş. (53. managerii imm-urilor erau forte preocupaţi de creşterea ofertei ca urmare a creşterii cererii de pe pieţe. în domeniul protecţiei consumatorului (84. Puţin apreciat este şi accesul la noi surse de finanţare ca urmare a aderării la UE (doar 38. cum s-a dovedit a fi. suspendarea sau chiar închiderea firmelor. economia românească a înregistrat un recul. 42. o creştere negativă de -7. au apărut problemele mai ales cele de natură financiară. în condiţiile unei creşteri economice. urmat fiind de creşterea salariilor angajaţilor (43.3%) iar în domeniul specific de activitate al firmelor (87. După cum rezultă din studiile pulicate privind situaţia imm-urilor din ţara noastră. Aspectele pozitive ale aderării României la UE asupra afacerii evidenţiate cel mai mult de respondenţi sunt accesul nelimitat la noi pieţe (apreciază 60. Ca urmare.1% apreciind acest lucru). în domeniul calităţii produselor şi serviciilor (88. Alţi doi factori care au influenţat negativ economia românească au fost retragerea fluxurilor de capital provenite din străinătate şi scăderea cererii pentru exporturile româneşti. tehnologie. anularea unor facilităţi.6%). în opinia respondenţilor în sporirea competiţiei/concurenţei pe piaţa românească. Odata cu apariţia crizei.3%).vederea extinderii afacerii: 80% apreciază reducerea impozitelor şi taxelor ca fiind cea mai importantă modificare. 61. Oportunităţile de acces la know-how.2% din cei chestionaţi fiind neîncrezători cu privire la accesul la acestea. în domeniul protecţiei muncii (87. Lipsa de lichidităţi. veniturile din sectoarele public şi privat s-au diminuat. accesul greoi la credite au creat dificultăţi financiare în 157 .4% din cei chestionaţi) şi libera circulaţie a mărfurilor (în concordanţă cu răspunsul a 55. fie ea nesănătoase. la necesitatea adoptării unor decizii privind supravieţuirea.5% consideră că este necesară şi întărirea disciplinei financiare. redresarea. În anul 2009.3%). Contextul macroeconomic a devenit unul dificil şi nu a mai favorizat dezvoltarea sectorului imm. creşterea TVA.3%).

constatăm un dinamism tot mai accentuat al mediului de afaceri românesc şi o creştere spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor. care afecteaza 62% din IMM-uri.4 Relaţia imm-mediul extern Mediul extern cuprinde oportunităţi dar şi ameninţări. într-un asemenea climat. în ultimul timp mediul de afaceri a devenit din ce in ce mai impredictibil.a. Modul în care sunt privite anumite evenimente care se produc la nivelul mediului extern al întreprinderii este diferit de la persoană la persoană. amânarea sau abandonarea unor investiţii. principala problema este acum scaderea cererii interne. ţară. diminuarea investiţiilor.ca oportunități. 158 . din cauza crizei economice mondiale. Este obligatoriu să te adaptezi şi să iei decizii pe termen scurt”. În opinia lui Dan Sucu. cât şi pe planuri de cuprindere diferite. Potrivit studiului. se arata in studiul „Cartea Alba a IMM-urilor din Romania 2009”. realizat de Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii (CNIPMMR). Acest mediu este deosebit de complex. “scaderea cererii interne este principala problema a firmelor mici si mijlocii in 2009. Mai mult de jumatate din ele se asteapta sa aiba rezultate inferioare fata de 2008. ca de exemplu. ş. in timp ce anul trecut 31% din ele se loveau de acest impediment. comparativ cu perceptia de acum un an. de ramură. Potrivit unui studiu realizat de patronatul firmelor mici si mijlocii. Conjunctura pieţei în 2009 a fost complet schimbată faţă de cea din anii 20062008. „Numarul firmelor care vor avea rezultate inferioare va creste de 8. Astfel. ceea ce a impus managerilor adoptarea unor decizii forşate privind reducerea cheltuielilor. In schimb. Anumite evenimente pot fi privite de unele persoane ca amenințări și. Criza a dat peste cap multe dintre strategiile întreprinderilor mici si mijlocii din Romania. Nicolescu pune aceasta scadere pe seama masurilor luate de Guvern in privinta IMM-urilor”. regiune. a declarat Ovidiu Nicolescu. de la 47% la 36%. Nu se poate pune problema gândirii pe termen lung. 7. presedintele Mobexpert. a numărului de angajaţi. cand doar 6. renegocierea unor contracte. În prezent. de altele. liderul pieţei locale de mobilier. in 2009 se schimba optica IMM-urilor despre dificultatile cu care se confrunta in piata.5% din aceste firme credeau ca vor termina cu cifre de afaceri si profit in scadere. iar o criză de o asemenea amploare nu permite planuri pe termen lung. PIB-ul din acest an va avea de suferit”.3 ori si acest fapt mi se pare cel mai grav. manifestându-se atât prin elemente de natură diferită. presedintele CNIPMMR. a scazut numarul IMM-urilor afectate de birocratie. zonă. aceasta reprezentând o problemă la nivel mondial.imm.

la creşterea numărului de radieri şi suspendări. mai ales la începutul afacerii. prin strategiile formulate. Într-o imm.manager. De regulă apare o echipă de „criză” care se ocupă de rezolvarea problemei apărute. investeşte bani. Cu alte cuvinte. odată ce a identificat evenimentul produs care ar putea avea consecinţe asupra acesteia. . adoptată de firma care acţionează înainte de momentul la care anticipează că se va petrece un eveniment cu consecinţe nedorite pentru ea. în anul 2009.utilizarea unor tehnici de previzionare. . se retrage din business. .în stil pompieristic. . putem spune că există variante decizionale: continuă. . fie o atitudine proactivă. Întreprinzătorul.innovator. (radierea) sau suspendarea temporară. Conjunctura nefavorabilă multor imm-uri apărută ca urmare a introducerii impozitului minim a dus. Numărul firmelor radiate în 2009 a crecut la 43615 faţă de 17676 câte erau în 2008. Prezentăm în continuare câteva aspecte ale rolului de manager pe care îl joacă întreprinzătorul.5 De la întreprinzător la manager de succes A conduce o afacere proprie este o provocare pentru proprietarulîntreprinzător. într-o anumită perioadă de timp. pentru unii. încearcă să se adapteze cît mai bine şi mai rapid la schimbările mediului antreprenorial. aduce ceva nou pe o piaţă. Una dintre desele întrebări pe care şi le pun managerii şi la care trebuie să găsească răspunsunsul potrivit în timp util este următoarea: Ce pot face firmele la acţiunea factorilor din mediu? În nici un caz nu trebuie să stea pasive.investitor. şi nu este luată total prin surprindere. relaţia dintre acesta şi mediu fiind interdependentă. . Întreprinzătorii încearcă să afle cum au procedat alte firme în situaţii similare. cea mai mare. Acest răspuns este dat în special de firmele proactive. Răspunsul la un mediu turbulent este fie o reactivitate rapidă. răspunsurile unei firme la influenţa factorilor de mediu pot fi diferite: .evaluarea continuă a poziţiei firmei. aşteptând să treacă pericolul. 7. energie pentru a crea o firmă. adică firma acţionează într-un termen foarte scurt.prin copierea răspunsului dat de alte firme.executant.întocmirea unor scenarii cu variante de acţiune. timp. la scurt timp după apariţia factorului perturbator. un întreprinzător poate avea mai multe roluri şi anume: . 159 . şi firma pe care o conduce. îşi conduce propria afacere. .Mediul extern marchează activităţile întreprinzătorului pe mai multe planuri. Firma are răspunsurile pregătite. adaptarea continuă a strategiei sale la condiţiile interne şi externe. Când factorii din mediu sunt ostili firmei.

este conştientizată mai bine responsabilitatea sa. difuzor. cei care au pornit afacerea de la zero. Managerii sunt cei care deţin puterea în întreprindere. prin deciziile luate şi acţiunile desfăşurate. reprezentant) . Managerii sunt persoanele care pun în mişcare întreprinderea. Cunoştinţele economice. generalistă. se combină cu motivaţia. care joacă un rol importanr. managerul este persoana dintr-o organizaţie care este răspunzătoare pentru performanţele în muncă ale uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaţiei respective. care lucrează cu celelalte resurse. dar potenţialul nativ. proprietarul poate rămâne şi managerul de vârf. căutând noi oportunităţi în mediu. Pentru o perioadă de timp. Procesul de învăţare al managementului este un experiment continuu. 2008). Puterea delegată de către proprietari către managerii întreprinderii este cea care le conferă managerilor autoritatea ierarhică asupra subordonaţilor. Este o resursă de bază a întreprinderii. Întreprinzătorul-manager poate “juca” rolurile mai performant sau mai neperformant. sau poate recurge la angajarea unor manageri profesionişti. adoptă un anumit comportament adaptat situaţiilor diferite apărute de-a lungul timpului în firma pe care o conduce. negociator.Managementul presupune a conduce un grup de oameni dintr-o organizaţie. fiind proprietar-întreprinzător-manager. legătură. un manager îmbină cele 10 roluri manageriale. Autoritatea formală este deţinută de proprietarii întreprinderii care nu sunt întotdeauna şi managerii acesteia. soluţionează conflictele). desfăşurat în condiţii reale Ca manager. purtător de cuvânt). Acestea ajută la înţelegerea şi direcţionarea ansamblului de activităţi care se desfăşoară în organizaţii. Pe măsură ce întreprinderea creşte şi se dezvoltă. întreprinzătorul îndeplineşte în activitatea sa mai multe roluri. tehnice. Predişcan. el rămânând proprietar. Mintzberg) : interpersonale (de lider. cea care conduce activităţile curente şi construieşte viitorul acesteia. în perioada de supravieţuire şi la începutul creşterii. întreprinzătorul este persoana cea mai importantă din firmă. informaţionale (monitor. Managerul integrează munca altor oameni. După cum ştim. dacă facem comparaţia cu executanţii.(Bibu. (după H. mai scurtă sau mai lungă. În momentul în care întreprinzătorii. (preşedinte. 160 . director) transferând latura organizatorică altor persoane. Elementul cheie al muncii managerului este munca cu alţi oameni. el învaţă să devină un manager de succes. Profesia de manager este o profesie multidisciplinară. pentru realizarea obiectivelor întreprinderii. După cîte ştim deja. juridice nu sunt utilizate direct pentru rezolvarea unor probleme specializare. alocă resursele. La înfiinţarea unei firme mici. au deja primii angajaţi. Întreprinzătorul-manager este cel care exercită funcţiile managementului. decizionale (întreprinzător. Sala. dar nu separat. Este o profesie bazată pe vocaţie.

cele mai semnificative trăsături ale întreprinzătorului-manager.responsabilităţi superioare. alte persoane. întreprinzătorul îşi operaţionalizează calităţile. Nicolescu. exercitând funcţiile managementului adaptate firmei sale. cunoştinţele şi abilităţile realizând legături între firma sa şi mediul extern. amintim următoarele: . surse de sprijin. alţii pot interpreta drept inconsistenţă.dependenţă mare de mediul firmei. După Allan Gibb. Schein (1983) diferenţele dintre dintre întreprinzătorii proprietari şi managerii profesionişti sunt legate de: orientarea motivaţională şi emoţională (loialitate. Exercitarea de către întreprinzător a rolului de manager are avantaje şi dezavantaje pentru acesta. Dintre avantaje. . După cum ştim. Conform prof. calitatea procesului de management într-o imm depinde de calitatea managerilor. mod de acţiune).are mare putere şi libertate decizională. . comparativ cu managerul-salariat. de exemplu. resurse.are motivare puternică pentru ca firma să obţină rezultate cît mai bune pentru că este beneficiarul veniturilor investite şi a celor distribuite ca profit. Cel care este încrezător în sine poate fi perceput ca fiind un arogant. autonomie. citat de O. Există şi diferenţe structurale/poziţionale care se referă la poziţia în firmă. sunt următoarele: . clienţii. Acesta poate fi interpretat diferit de cei din jurul său.relaţii mai apropiate cu consumatorii. dezvoltând abordări manageriale noi pentru rezolvarea problemelor. Dezavantajul poziţiei de proprietar şi manager se poate referi la lipsa unor cunoştinţe şi a unor abilităţi manageriale care ar putea influenţa negativ rezultatele firmei. orientarea analitică (folosirea intuiţiei.manager. profundul. . capacitatea de a vedea ansamblul sau detaliile). ambiţiosul este văzut câteodată ca un om nemilos. orientarea interpersonală (gradul de implicare. . sprijin în vederea derulării activităţii. tehnologie. .implicare puternică în networkingul social şi familial. .independenţa decizională şi acţională. Nicolescu. individul trebuie să stea cât mai departe posibil de interpretări ale comportamentului său.este bine informat concentrând informaţiile. dezvoltând relaţii formale şi informale cu membrii familiei. privilegii. . preocupare pentru propria persoană. influenţa familiei). Ceea ce el consideră ca fiind flexibilitate. orizontul de timp. asumarea riscului).După E. poate decide rapid modul de utilizare a resurselor firmei.utilizează mai multe modalităţi de comunicare informală. ţinând pasul cu evoluţiile din ştiinţă. Ca întreprinzător .competenţe de control superioare. O. .sferă mai cuprinzătoare a activităţilor de realizat. ca 161 . pentru a obţine informaţii. distribuitorii. stakeholderi. .

permit o angajare redusă la îndeplinirea obiectivelor. dezvoltarea. au o toleranţă exagerată faţă de subalterni. cel care încurajează.un obsesiv. facilitează predominarea deciziilor individuale. se exagerează cu funcţia de control. se pot identifica trei niveluri ierarhice: de vârf. modul în care antrenează şi motivează personalul în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. În funcţie de modul de exercitare a autorităţii de către manageri se întâlnesc următoarele trei stiluri: autoritar. Managerii de mijloc coordonează activitatea unor subunităţi iar manageri de jos. conduce alţi manageri dar şi non manageri. ca un om căruia îi place să se amestece. Stilul democratic permite cooperare în adoptarea deciziilor. Stilul autoritar are următoarele caracteristici: este propriu managerilor rigizi. Top managerii. cei situaţi la niveluri de vârf. permisiv şi democratic. manager de marketing. angajaţii nu se simt sprijiniţi în realizarea sarcinilor de serviciu. subordonaţii lucrează la întâmplare. apar probleme cu disciplina în muncă. managerul din vârf conduce ansamblul firmei. Drucker. 1. oferă managerilor mai puţin timp pentru activităţi creative. dacă este perceput în sens pozitiv sau negativ. efectuarea de intervenţii în activitatea personalului atunci când se impune. nu se delegă autoritatea. Managerii care adoptă stilul permisiv evită orice intervenţie în organizarea şi coordonarea colectivului din subordine. manager cu cercetarea. 7. Dintre consecinţele practicării acestui stil amintim: moralul subalternilor este scăzut. delegarea autorităţii. pune accent pe măsuri organizatorice şi pe norme necesare realizării obiectivelor. Depinde de el. După domeniul activităţii pe care o coordonează se întâlnesc manageri specializaţi în următoarele domenii: manager de producţie. natura comportamentului său. adoptă cu uşurinţă părerile altora şi nu-şi exprimă întotdeauna clar părerile.5. În practică. coordonează munca unor persoane care nu sunt manageri. Consecinţele practicării acestui stil pot fi următoarele: crează un climat de muncă tensionat. generosul este perceput ca un iresponsabil. clasificate după anumite criterii. mijloc şi de jos. La începutul afacerii sale. întreprinzătorul-manager va practica un anumit stil de management care reflectă modul în care acesta îşi exercită atribuţiile care îi revin. convingătorul. se întâlnesc diverse stiluri de management. situaţi la nivelurile inferioare. manager de resurse umane. sunt responsabili de performanţele întreprinderii în ansamblul său şi coordonează activitatea managerilor situaţi la niveluri inferioare.1 Tipuri de manageri şi stiluri de management în imm În întreprinderile mici dar mai ales cele mijlocii. manager financiar. pot lăsa libertate totală de decizie şi acţiune. Poate fi eficace pe termen scurt. ca un neobrăzat. reduce motivarea angajaţilor în realizarea obiectivelor. de acţiunile pe care le întreprinde. generează dezinteres din parte angajaţilor. 162 . După cum bine zicea P.

benevol – autoritar. personalitatea managerilor. practicarea unui stilul de management poate fi influenţată de următorii factori: tipul sistemului de management al întreprinderii. cunoştinţele manageriale sunt strict necesare. ş. Întreprinzătorul-manager trebuie să dispună de cunoştinţe manageriale dar şi de creativitate şi capacitate de inovare. 2. Independenţa întreprinzătorului este limitată de incertitudinile pieţei. realizator.a. Sandu. Stilul de management trebuie adecvat mediului intern. Caracteristicile mediului în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea. participativ. care este 163 .facilitează o comunicare eficace. se disting următoarele stiluri: negativ. previne conflictele. indiferent. birocrat. cu calităţi şi defecte. El este persoana care îşi pune amprenta asupra performanţei întreprinderii. asigură participarea activă a personalului la realizarea obiectivelor. Impactul caracteristicilor mediului asupra stilurilor de management se poate face prin analiza tipului structurii organizatorice de management (organică sau mecanicistă). dominant. Succesul şi forţa imm-urilor constă în calităţile întreprinzătorului. generalist). Consecinţele practicării acestui stil sunt următoarele: generează un climat favorabil de muncă. Odată cu creşterea complexităţii întreprinderii. potenţialul şi personalitatea subalternilor. Un manager trebuie să înveţe să-şi adapteze stilul la situaţiile existente în organizaţie. autocrat. Am văzut că nu se poate identifica un profil psihologic unic al întreprinzătorului de succes. Întreprinderea este văzută ca o extindere a propriei personalităţi. În întreprinderile mici şi mijlocii factorii de influenţă ai stilului managerial sunt următorii (vezi P. În general. specificitatea şi dinamismul schimbărilor în cadrul activităţilor din organizaţie. consultativ. singurătate. 3. Întreprinzătorul lucrează pentru el însuşi şi are multe satisfacţii care vin din deţinerea şi conducerea propriei întreprinderi. gradul de autonomie privind utilizarea resurselor. individualizat. altruist. După raportul atitudinii faţă de responsabilitate. Autonomia întreprizătorului implică un anumit grad de izolare. Likert distinge următoarele stiluri: explorator – autoritar. se întâlnesc următoarele stiluri: repulsiv. Întreprinzătorul. În raport cu preocupările pentru realizarea sarcinilor. 4. În funcţie de atitudinea în relaţiile umane. care nu este însă lipsit de stres. 1997): 1. R. ezitant. 2. Unele studii arată că educaţia managerială a întreprinzătorului este mai precară decât cea a managerilor din întreprinderile mari. creativ. Întreprinzătorul îşi pune amprenta asupra întreprinderii printr-un stil de muncă care îl reprezintă (independent. a relaţiilor umane şi a randamentului în muncă. Piaţa a sancţionat deseori greşelile întreprinzătorilor care considerau că simţul economic este suficient pentru a asigura succesul în afaceri. relaţiile interumane favorizează obţinerea de performanţe ridicate.

Roberts. care duce la creşterea complexităţii problemelor de management. Întreprinzătorul îndeplineşte mai ales un rol managerial. personalitatea şi temperamentul managerilor. J. El poate căuta în continuare oportunităţi în mediul extern dar ca manager va fi preocupat de utilizarea eficace şi eficientă a resurselor întreprinderii. În general. Calităţile întreprinzătorilor din etapa de lansare şi supravieţuire nu mai sunt suficiente pentru susţinerea creşterii. întreprinzătorul îşi schimbă modul în care conduce întreprinderea. Stilul managerial modern este flexibil. a metodelor moderne de management. a volumului producţiei şi a complexităţii întreprinderii. Stilul managerial are la bază concepţiile. dar creşte complexitatea problemelor manageriale. Stilul managerial se va adapta noilor condiţii impuse de creşterea întreprinderii. aptitudinile. Odată cu creşterea numărului de angajaţi. din partea întreprinzătorului. Cel mai indicat stil managerial este cel democrat.influenţat de mediul extern. 4. o abordare managerială profesionistă. creşte necesarul de resurse financiare. În etapa de lansare a întreprinderii mici. În etapa de creştere se aşteaptă. 3. aplicarea cunoştinţelor manageriale. Cu angajaţii indisciplinaţi nu poate avea un stil permisiv ci mai degrabă autoritar. foloseşte eficient şi eficace resursele întreprinderii şi fructifică la maximum oportunităţile pieţei. care pot însemna şi implementarea unei structuri manageriale organice. atitudinile. Întreprinderea este deosebit de vulnerabilă. În etapa de supravieţuire se dezvoltă gama de servicii oferite. creativ. conducerea unei afaceri care creşte rapid implică schimbări în natura activizăţilor manageriale. După cum am afirmat. adaptat la modificările mediului intern şi extern. Ei controlează personal activităţile şi îşi asumă integral responsabilităţile acţiunilor sale. Se poate face tranziţia de la proprietarii-manageri la managerii-neproprietari. Apare şi o latură administrativă a activităţilor întreprinzătorilor şi nevoia de a schimba stilul managerial şi a proceselor din întreprindere. Stilurile manageriale trebuie adaptate diferitelor etape ale ciclului de viaţă al întreprinderii. valabil pentru toţi angajaţii. nu se poate spune că întreprinzătorii/managerii au un singur stil managerial. Se poate spune că se trece de la stilul de management antreprenorial la un stil de management profesional. întreprinzătorii sunt implicaţi în activităţile curente ale întreprinderii. 1989): 164 . Este bine ca întreprinderile să adopte un comportament care poate asigura creşterea întreprinderii. S-au identificat patru paşi în procesul tranziţiei spre stilul de management profesional (după M. Etapa din ciclul de viaţă în care se află întreprinderea. Calitatea salariaţilor şi colaboratorilor. Turbulenţa mediului necesită din partea întreprinzătorilor acţiuni rapide eficace.

Calităţile native includ următoarele: temperamentul. 2. a legalităţii activităţilor. abilitatea de a comunica cu oamenii. 165 . nu mai pot controla la fel comportamentul angajaţilor. practică). delegarea autorităţii. inteligenţa. Ca atare. social.1. profesional. sănătatea (de fier). a regulamentelor. Din punct de vedere social. capacitatea de concentrare (cât mai mare). 4. cultura generală. recunoaşterea nevoii de schimbare. cât mai aproape de sursele de informare (clienţi. Pe plan juridic managerul răspunde de respectarea legilor. se poate spune că managerul are o responsabilitate foarte mare. furnizori. un rol important revine echipei manageriale. specifice perioadei de supravieţuire dar inadecvate dacă şi-a propus obiective mai îndrăzneţe a căror realizare va duce la creşterea firmei sale. parteneri). Trăsăturile etice. (nu unul coleric). pregătirea profesională şi în domeniul managementului. Responsabilitatea managerilor Responsabilitatea managerilor se manifestă pe multiple planuri: juridic. Responsabilitatea morală angajează managerii în faţa personalului organizaţiei şi a propriei conştiinţe pentru a crea un climat favorabil de muncă.5. deoarece procesul de management este caracterizat de faptul că resursa umană este cea mai importantă resursă din organizaţie. Pe plan profesional. acest lucru este dificil de realizat. 3. dezvoltarea resursei umane. sunt cele care se manifestă în relaţiile cu subalternii. Controlul nu se mai focalizează pe comportament ci pe rezultate performante. Managerul trebuie să se gândească şi la nevoile de ordin social ale angajaţilor. oamenii trebuie pregătiţi pentru implementarea cu succes a modelului de creştere ales. trăsături dobândite prin instruire. spiritul de observaţie (cât mai ascuţit). (foarte bună). este necesară crearea unor mecanisme de control formal care nu înseamnă numai adaptarea politicilor şi procedurilor existente. întreprinzătorii de succes trebuie să ştie că odată cu creşterea firmei şi a delegării autorităţii. precum şi trăsături etice. în general. managerul răspunde pentru corectitudinea soluţiilor date din punct de vedere al specializării sale. dezvoltarea controlului formal. Însuşirile dobândite cuprind: spiritul de echipă. întreprinzătorul trebuie să înveţe să delege autoritatea spre nivelurile inferioare. Personalul trebuie făcut să accepte responsabilităţi şi să se implice în activităţile firmei. (emoţională. memoria. Întreprinzătorul-manager are un anumit comportament şi încredere în reuşită. 7.2 Calităţi şi abilităţi necesare managerilor din imm Întreprinzătorul-manager trebuie să prezinte o îmbinare armonioasă de calităţi înnăscute. moral. De asemenea.

integru. managerii trebuie să vadă ansamblul.organizatorice. 166 .flexibilitate comportamentală. întreprinzătorul-manager gândeşte mai întâi ansamblul.interpersonale. . să interpreteze anumite tendinţe .de diagnosticare. creează cadrul structural pentru desfăşurarea activităţilor apoi urmează detaliile. tenacitate. Fiecare manager trebuie să ştie cum să-şi construiască variantele decizionale. Trebuie să pună omul potrivit la locul potrivit. modest. un model de urmat. să conceapă planuri pe termen lung (acestea conţin una sau mai multe strategii. . Fiecare manager trebuie să-şi cunoască limitele. managerii trebuie să ştie cum să lucreze cu ceilalţi. Ei trebuie să ştie să analizeze problemele.de comunicare. prin prisma componentelor sale.rezistenţă la stres. Nu oricine poate rezista stressului de zi cu zi. cum să comunice şi să-i înţeleagă. . Astfel de manageri trebuie să conducă imm-urile din ţara noastră. se reflectă în calitatea deciziilor adoptate. să le descompună. trebuie să fie sincer. Sigur că ei nu se pot forma peste noapte. să cunoască bine piaţa pentru a şti cum să facă faţă concurenţilor actuali şi viitori. din interiorul şi exteriorul unei firmei. să stabilescă obiectivele pe termen lung şi scurt. curajos. abilitatea de a-şi adapta stilul managerial la o anumită situaţie. . deci trebuie să ştie cum şi ce strategii să formuleze). Viitorul manager trebuie să aibă cunoştinţe solide în domeniul marketingului. deoarece. indiferent de forma (scris sau oral) în care se transmite mesajul. să inspire încredere celorlalte persoane. cum să aleagă varianta optimă şi cum să o implementeze. sa-i înţeleagă complexitatea. . La nivelul de vârf la care se află întreprinzătorul-manager sunt necesare îndeosebi următoarele abilităţi: .decizionale.conceptuale. . . la situaţia concretă din firme. . Este nevoie de timp.de planificare. mediul a devenit foarte competitiv.Un întreprinzător de succes trebuie să fie modest. un manager performant este un manager eficace şi eficient. ferm. adică abilitatea de a muncii performant în condiţii stresante. şi multe cunoştinţe din domeniul managementului pe care să le aplice în practică. de a lucra cu oamenii. echilibrat. modul de funcţionare. multă răbdare. Impactul personal contează. deschis. La început de drum. în ultimii ani. corect. orice manager trebuie să ştie să comunice cu personalul organizaţiei. întreprinzătorul-manager trebuie să creeze impresie bună. onest. întreprinzătorul-manager trebuie să aibă abilitatea de a-i influenţa pe alţii să fie performanţi.de leadership. De asemenea. După cum ştim. pe baza informaţiilor din interior sunt capabili să identifice cauzele apariţiei acestora. Este utilă inteligenţa emoţională.

argumentaţie. fără pregătire. lansarea unor acţiuni fără o pregătire prealabilă.practică gândire . avansarea ideii de moment. întârzierea începerii şi incertitudinea finalizării acţiunilor. şi ca atare. 1998): .inovare izolare . răspunsuri.formă pregătire . adică cele de a utiliza cunoştinţe necesare îndeplinirii unei aumite sarcini.spontaneitate experienţă . amânarea sau grăbirea acţiunilor. improvizează iar improvizaţia se manifestă sub diferite forme: pregătire insuficientă a reuniunilor. . Spiritul de echipă este esenţial pentru un întreprinzător care începe şi conduce o afacere (întreprindere) mică. este important să ştie cum să creeze echipe eficace şi eficiente şi să sincronizeze activităţile acestora. a întâlnirilor de afaceri. Cunoştinţele şi abilităţile manageriale necesare cresc odată cu creşterea firmei.perfecţionarea raporturilor cu subordonaţii. elaborarea de documente incomplete.detaliu reflexie . Un manager de succes învaţă cum să-şi gestioneze eficient şi eficace timpul. .utilizarea eficace a secretariatului.modernizarea instrumentarului managerial. Managerii întreprinderilor mic şi mijlocii trebuie să caute echilibrul între următoarele perechi de valori: teorie . .acţiune ansamblu .utilizarea judicioasă a timpului de lucru. La înfiinţarea unei întreprinderi mijlocii.organizarea ergonomică a muncii. în special a şedinţelor. se ierarhizează sarcinile în funcţie de importanţă şi 167 . . managerul de vârf are nevoie de abilităţi tehnice. Unii autori în domeniul managementului timpului afirmă că “nu toţi managerii văd timpul ca pe o resursă.Într-o mai mică măsură. fără o pregătire prealabilă a acestora.folosirea colaboratorilor moderni. .” Prin planificarea timpului de muncă al managerilor se conturează perspectiva muncii acestora. .programarea muncii. a celor protocolare.sociabilitate tradiţie . etc. informaţii. fără încadrarea în standardele din domeniu. solicitarea de documente. Nicolescu şi colab.intuiţie fond . soluţii către subordonaţi.progres organizare – improvizare Managerul eficient Una dintre preocupările întreprinzătorului-manager de succes este creşterea eficienţei muncii sale care poate fi realizată prin următoarele: (O. iar întreprinzătorul manager conştientizează faptul că greşelile sale au un impact mare asupra desfăşurării activităţilor firmei. încărcarea timpului propriu cu activităţi nesemnificative pentru funcţia de manager.

Acordă deplină încredere in job-uri grele . zilnice. Întotdeauna se ivesc situaţii de criză. Se mai întâmplă ca politicile să stabilească care este ordinea în care trebuie rezolvate problemele care apar în firmă. 2. Îi incurajează să se dezvolte profesional şi personal. trimestrial. 3. 2. săptămânal. Punerea în aplicare a acestora. iar acestea devin cele mai importante pentru manageri. Consecinţe pozitive ale planificării timpului de muncă pot fi eliminarea tendinţelor de dispersare a timpului de muncă şi imprimarea unei anumite ordini şi discipline în activitatea lor şi a subordonaţilor. lunare. 8. să stabilească priorităţile astfel încât să optimizeze alocarea a resurselor. Tratează angajaţii cu respect. managerul să gândească înainte să acţioneze. 5.organizarea timpului pentru lucrări individuale . 6. din respect pentru timpul său şi al altora. lunar sau sunt întâmplătoare). Este indicat ca. 9. Delegă anumite sarcini dar nu îngrădeşte autoritatea executantului. Stabilirea priorităţilor nu este simplă cerând un anumit grad de disciplinare a gândirii. Strâns legată de planificarea timpului de muncă al managerilor este organizarea timpului de muncă al managerului care cuprinde două aspecte interdependente: .Inventarierea şi gruparea activităţilor (care se repetă zilnic. decadal. Cum poate fi definit managementul imm ? 2. 168 . Pentru ierarhizarea priorităţilor un manager eficient. mai ales. Cum văd angajaţii managerul ideal? Acordă feedback ori de câte ori este nevoie. acesta poate lua singur decizii. Întocmirea unor planuri de lucru anuale. foloseşte diferite criteria obiective. Ţine cont de părerile angajaţilor.organizarea timpului pentru munci colective.urgenţă şi se identifică modalităţi de rezolvare a lor. Recompensează sau recunoaşte eforturile atunci cand îndeplinesc obiectivele Întrebări 1. Menţine un nivel înalt al perfromanţei. 3. în situatii complexe. trimestriale. 7. Mulţi manageri consideră stabilirea priorităţilor o chestiune care se întâmplă de la sine. Care este obiectul de studiu al managementului antreprenorial ? 1. 4. Îi ţine la current cu mersul firmei. Pentru aceasta sunt necesare următoarele activităţi: 1.

Care sunt premisele studierii managementului în imm ? 4. Serviciile de calitate. În urmă cu 10 ani a decis că este momentul să înceapă o afacere în domeniul serviciilor de înfrumuseţare pentru femei şi a deschis un salon în centrul oraşului T. băncile.a. Cum poate creşte eficacitatea muncii manageriale ? Studiu de caz Doamna Crina B. anticipând schimbările apărute în acest domeniu. Cea mai importantă investiţie este considerată a fi cea în oameni. În prezent firma are 50 de angajaţi din care 75% sunt femei. Precizaţi elementele specifice managementului în imm . Stilul de conducere este democratic. este proprietarul şi managerul firmei Beautywoman din oraşul T. Care sunt cele mai importante trăsături ale întreprinzătoruluimanager ? 8. 7. firma fiind percepută ca o familie mai mare. Cea mai mare problemă a ei este lipsa timpului necesar rezolvării numeroaselor probleme care apar cu furnizorii. concurenţa ş. întreţinere fizică. Ce îi puteţi recomanda pentru a-şi gestiona mai bine timpul de muncă? 169 . managementul practicat a permis creşterea financiară a afacerii ceea ce a dus la deschiderea unui centru care oferă azi şi servicii diversificate. Descrieţi componentele mediului extern.3. profesioniste în domeniu. perseverenţa. Se poate considera şi o persoană vizionară. bazându-se pe experienţa pe care a acumulat-o ca angajată a unei unităţi de profil. pe lângă cele de coafură. Cifra de afaceri a crescut în ultimii ani cu 20%. firma avea 5 angajate. 6. personalizarea acestora. 5. Cu timpul a devenit şi un lider apreciat. decizionale. după ce ani de zile a fost un subordonat conştiincios. A ştiut să treacă de la improvizaţii la un management profesionist. manichiură şi cosmetică pentru cliente cu venit peste mediu: consiliere. La început. organizatorice. Cea mai mare provocare pentru doamna Crina a fost să se vadă în postura de manager. Au ajutat-o calităţile sale: de comunicare. Definiţi mediul extern şi prezentaţi caracteristicile acestuia pentru imm. Abilităţile manageriale le-a dobândit participând la diverse programe de formare şi dezvoltarea a abilităţilor. relaxare. Se poate spune că a învăţat din mers cum este să fi manager.

Întreprinzătorii realizează o planificare empirică. procesele de management din întreprinderile mari şi cele mici sunt similare. Natura acestora şi modul în care sunt îndeplinite sunt considerabil diferite în imm-uri (în special în cele mici) deoarece resursele disponibile sunt mai limitate. strategii. în diferite etape ale ciclului de viaţă al acesteia. formează funcţiile managementului. În continuare. Studii de specialitate efectuate în ţările dezvoltate arată că imm-urile care acordă atenţie mare acestei funcţii îşi îmbunătăţesc rezultatele. obiective. Formularea misiunii. Este interesant de aflat câţi întreprinzători se gândesc. poate viza două aspecte: un aspect economic. ca şi conţinut. se consideră că importanţa mai mare acordată acestei funcţii in imm este dată de următoarele: . nu este greu de observat diferenţa dintre modul în care fiecare funcţie managerială este exercitată.intervalul de timp tot mai scurt între adoptarea deciziilor şi apariţia rezultatelor. legat de valorificarea resurselor şi un 170 . se adoptă mai ales decizii pe termen scurt. planuri. În prezent.creşterea complexităţii întreprinderilor şi a problemelor manageriale. de anticipare a evoluţiei condiţiilor în care se va afla organizaţia. Într-o întreprindere mică. 8.CAPITOLUL 8 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ÎN IMM În general. Conţinutul funcţiei de planificare este cel ştiut : misiune. în etapa de început. axată pe acţiuni imediate. informalitatea este ridicată. . . politici. ce necesită acţiuni imediate. În ambele întreprinderi se exercită aceleaşi activităţi. în faza de supravieţuire.riscurile mari cu care se confruntă imm-urile. comportarea şi funcţionarea acesteia. Când comparăm o firmă cu unul sau 50 de angajaţi cu o firmă cu peste 1500 de angajaţi. la formularea misiunii firmei pe care au creat-o. Managementul eficient începe întotdeauna cu planificarea. .legătura directă dintre planificare şi îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii. . vom prezenta aspecte ale exercitării funcţiilor managementului în imm.schimbările apărute în mediul extern. în întreprinderile mici.înăsprirea concurenţei care cere răspunsuri rapide. care grupate. La început de drum.1 Funcţia de planificare Este cea mai importantă funcţie a managementului care reuneşte activităţi de prefigurare a viitorului. Cresc şansele de succes pe termen lung dacă ne planificăm atent viitorul. Această funcţie stă la baza procesului de management. .

provenite din contabilitate. furnizori. se îndreaptă spre mijlocie planificarea devine tot mai formală. aceştia înţeleg unde doreşte să ajungă organizaţia. predomină planificarea operativă.urmărirea corelării obiectivelor pe linii şi niveluri ierarhice şi a realizării compatibilităţii acestora în organizaţie. Existenţa preocupărilor pentru planificare creşte credibilitatea imm faţă de bancheri. asigurarea unor condiţii optime de afirmare. Procesul de planificare în imm conţine cele cinci etape cunoscute şi anume: stabilirea obiectivelor. Obiectivul principal al afacerii este viabilitatea.înţelegerea necesităţii de a stabili obiective.integrarea obiectivelor în sistemul de recompensare a angajaţilor. Ceea ce clientul vede. gândeşte. Planul de afaceri devine principalul instrument managerial. Satisfacerea clientului este misiunea şi scopul oricărei firme. instrumentarul folosit de către întreprinzătorul-manager este mai sărac în întreprinderile mici decât în cele mijlocii.formularea lor clară. Planurile şi programele se întocmesc având la bază mai ales informaţii interne. . Managerii îşi planifică activităţile curente şi alocă puţin timp pentru planuri pe termen lung. privind satisfacerea nevoilor personalului. în timp util. . Pe măsură ce întreprinderea mică creşte. posibili investitori. Este necesar ca managerul să se gândească şi la viitorul afacerii. crede şi doreşte. concisă. la un moment dat. Se stabilesc obiective pentru perioade scurte de timp. statute sau elementele încorporate. Obiectivele constituie un ghid care direcţionează eforturile angajaţilor. managementul trebuie să accepte ca pe un fapt obiectiv". într-un limbaj accesibil. Ea este definită prin nevoia pe care clientul şi-o satisface cînd cumpără un bun sau un serviciu.un aspect socio-uman. În această etapă. De altfel. analiza situaţiei interne a întreprinderii. Acest lucru se poate datora managementului unipersonal practicat o perioadă de timp mai ales în întreprinderile mici. Comunicând obiectivele angajaţilor. curentă. Peter Drucker spunea următoarele: "O afacere nu este denumită prin numele firmei. previziunea este mai puţin intensă decât în întreprinderile mari. La stabilirea obiectivelor trebuie să se ţină cont de următoarele cerinţe: . . În întreprinderile mici. care duce la lipsa acestuia pentru previziuni. analiza mediului 171 . Managerii conştientizează necesitatea planificării şi contribuţia acesteia la creşterea productivităţii muncii. lipsa cunoştinţelor de specialitate cât şi gestionării defectuoase a timpului. Deciziile manageriale din cursul unui an sunt ghidate de planul anual. Creştera mărimii firmei şi a gradului de complexitate a problemelor manageriale impun diversificarea instrumentarului folosit pentru exercitarea acestei funcţii. la planificare pe termen mai lung.

au cel mai mult de a face cu proceduri. . regulamente. În structura organizatorică poate să apară un compartiment de planificare. generarea variantelor de planuri.trebuie alocat prea mult timp procesului de planificare. . care poate fi în subordinea directă a managerului general. Organizarea activităţii în compartimentul de planificare poate fi influenţată de gradul de centralizare.întocmeşte planul general al întreprinderii şi avizează planurile parţiale. 172 . Managerii de jos se ocupă de planificarea curentă. Ei trebuie să ştie cum se integrează planurile operative cu celelalte planuri ale organizaţiei. apare necesitatea unei echipe specializate în planificare. alegerea variantei de plan care corespunde cel mai bine situaţiei interne şi externe.) Planificarea este evitată de unii manageri din diverse motive: . . se pot ocupa de planificare patronul-întreprinzător sau managerul general. sunt elemente importante în implementarea metodei de management prin obiective.pregăteşte analize pentru fundamentarea planurilor subdiviziunilor. Cu cât întreprinderile devin mai complexe. . Dacă metoda de conducere aleasă este metoda de management prin obiective.coordonează planurile subdiviziunilor organizatorice. personalitatea managerului precum şi de natura mediului (dinamic/stabil. întocmesc bugetele anuale pentru activităţile pe care le conduc şi se asigură că activităţile compartimentelor pe care le conduc sunt bine coordonate. formulează strategiile pentru atingerea obiectivelor. de mijloc şi de jos. În întreprinderile mici. întâlnim manageri de vârf. Fiecare nivel este implicat în procesul de planificare. care are o structură organizatorică cu trei niveluri ierarhice. managerii devin un factor cheie în succesul sau eşecul acesteia. Managerii de vârf consumă mai mult timp şi energie pentru planificarea viitorului firmei. proceduri. simplu/complex şi combinaţiile acestora. . întocmesc planuri tactice. Managerii de mijloc se implică în activităţi de planificare la nivelul lor ierarhic. Într-o întreprindere.preia din atribuţiile managerilor de vârf unele activităţi. Ei sunt persoanele care trebuie să cunoască cel mai bine care sunt obiectivele individuale ale angajaţilor şi cum să le coreleze cu cele ale organizaţiei.managerii sunt prea preocupaţi de problemele curente şi nu mai au timp suficient pentru a se gândi la viitor. oferă un ghid general pentru adoptarea deciziilor de către managerii de mijloc sau de jos. întocmirea planului de acţiune. Aceştia nu au de a face direct cu reguli.acordă asistenţă de specialitate. baza de plecare pentru stabilirea obiectivelor şi de crearea unui climat favorabil de muncă pentru implementarea strategiilor. Posibilele atribuţii ale compartimentului de planificare pot fi următoarele: . sunt responsabili de formularea misiunii firmei. întocmesc planuri curente.extern.

grad redus de formalizare.se depune efort pentru întocmirea planurilor şi apoi se ignoră. 8.planificarea reduce aparenta libertate de acţiune. .. . . (O.natura şi tendinţa ramurii în care concurează organizaţia. maturuitate. Întrun sens larg. Imm-urile acţionează într-un orizont limitat de timp şi.lipsa de încredere în abilităţile managerilor. de legislaţia schimbătoare şi de lipsa cunostintelor de management.perioada de viaţă în care se află (creştere. Pe măsură ce întreprinderea creşte.se consideră că este prea dificil de planificat activitatea. . . fiind convinşi că nu au nevoie de management performant.planificarea necesită prea multă muncă intelectuală şi întotdeuna se găsesc alte acivităţi care par mai importante. de condiţiile de piaţă.influenţele factorilor din mediul macroeconomic. ca o consecinţă. Strategia formulată în imm. este denumită strategie intreprenorială.acoperă orizonturi de timp mai reduse. .1. La elaborarea strategiei este necesar să se ţină seama de următoarele: . 2001). Comparativ cu întreprinderile mari. . . sunt întreprinzători-manageri care obţin rezultate economico-financiare bune pe căi obscure. . declin). ierarhii). . . în principal. în care întreprinzătorul se implică decisiv.resursele disponibile. după cum ştim. Nicolescu. nu toţi întreprinzătorii-manageri formulează strategii. strategia cuprinde principalele modalităţi de realizare a obiectivelor şi alocarea resurselor necesare în vederea obţinerii avantajului competitiv. dimensiune.este axată pe valorificarea unor nişe de piaţă. Din păcate.managerii au puţine cunoştinţe despre ce înseamnă planificarea. . . . managerii vor dori ca succesul să fie durabil şi acest obiectiv nu se poate realiza fără implementarea unor strategii.teama de eşec. În numeroase întreprinderi mici se poate vorbi despre existenţa unor 173 .este puternic personalizată. strategiile în imm au următoarele caracteristici: . Orizontul strategic al immurilor este mai limitat şi datorită incertitudinilor ridicate cu care se confruntă acestea.caracteristicile organizaţiei (mărime.1 Opţiuni strategice Unii specialişti români în antreprenoriat afirmă că formularea strategiei de către întreprinzătorii din România este determinată.nu au suficiente informaţii despre un viitor care li se pare incert. despre obiectivele organizaţiei.

se identifică noi surse de finanţare pentru creştere şi se dezvoltă structurile manageriale. întreprinderea mică este nestructurată. dezvoltarea bazei de clienţi. chiar respingere în folosirea managementului strategic din partea întreprinzătorilor şi angajaţilor. îndemânări cunoscute în firmă.se bazează pe aptitudini. folosind o singură tehnologie. Resursele imm-urilor sunt limitate şi de aceea se impune ca obiectivele să fie specifice. Uneori se impune găsirea unor parteneri de afaceri. Optând pentru specializare.strategii formulate pe baza intuiţiei întreprinzătorului. crearea unei imagini favorabile firmei. caracteristicile. În perioadele de lansare şi supravieţuire. . se urmăreşte consolidarea realizărilor obţinute. diversificarea produselor/serviciilor oferite. se abordează noi pieţe. În etapa de consolidare. chiar realizarea de profit. realiste. Strategia de specializare are următoarele avantaje: . corelaţia obiective-strategii-resurse este mai importantă decât în întreprinderile mari. 174 . Cercetările efectuate asupra immurilor arată că există o stare de indiferenţă. se poate considera nepregătit să facă faţă situaţiilor noi care apar. Odată cu trecerea la pregătirea creşterii şi apariţia structurii organizatorice formale. menţinerea profitabilităţii întreprinderii. valorile şi aspiraţiile întreprinzătorului. În etapa de supravieţuire. Două dintre cele mai importante probleme de rezolvat sunt găsirea de noi clienţi şi fidelizarea celor existenţi. acţiunile întreprinse pot viza asigurarea calităţii serviciilor oferite. sau se poate gîndi la faptul că aplicarea strategiei i-ar eroda puterea în întreprindere.resursele sunt concentrate asupra unor produse/servicii specializate. apare o nouă realitate. Numeroşi specialişti afirmă că întreprinderile care îşi propun creşterea trebuie să practice un management strategic. Strategiile alese trebuie să fructifice oportunităţile care apar şi să răspundă rapid la ameninţările din mediul extern. În imm-uri.mediu. Relaţia dintre sistemul de valori. aspiraţiile managerului şi comportamentul strategic este mai directă în imm-uri decât în întreprinderile mari. Se pot dezvolta în continuare produsele/serviciile oferite. măsurabile. Schimbările apărute în mediu implică necesitatea realizării unui echilibru între strategie-structură. pentru un singur produs. La implementarea strategiei rezistenţa poate veni şi din partea subordonaţilor. la un moment dat. satisfacerea cât mai bună a nevoilor clienţilor. între specializare şi diversificare. Întreprinzătorul are o anumită concepţie privind evoluţia întreprinderii pe termen lung. care impune elaborarea şi implementarea strategiilor. cu organizare mai ales informală. clare. Elaborarea strategiei este influenţată şi de personalitatea. Firmele mici pot opta. pentru atingerea obiectivelor propuse. întreprinderea direcţionează resursele pentru creşterea continuă şi profitabilă într-o singură piaţă. Întreprinzătorul poate să fie nesigur de impactul şi implicaţiile strategiei. mai ales la începutul afacerii.

După unii cercetători. strategia de focalizare. Porter).în întreprinderile mici şi mijlocii. modalităţile de realizare şi resursele financiare necesare. Atractivitatea pieţei depinde de rata de creştere a pieţei. creşterea capitalului social. bune pentru expansiune. Aceste strategii vizează obţinerea avantajului competitive durabil. obţinerea lor. focalizarea pe un produs/serviciu sau pe o piaţă poate limita creşterea vânzărilor pentru că piaţa este de dimensiuni mici. Strategia financiară este o componentă a strategiei de ansamblu a firmei şi cuprinde ansamblul obiectivelor financiare pe termen lung.la ce preţ se vor oferi serviciile? . este aproape de clienţi şi îşi poate construi o reputaţie solidă. oferirea de noi produse/servicii. întreprinzătorul trebuie să ştie care sectoare din piaţă sunt disponibile.a. Întreprinderile specializate pot formula următoarele strategii: strategia de lider în domeniul costurilor.care este cererea anticipată? .cum află clienţii despre noile servicii? - 175 . În întreprinderi se pot formula următoarele tipuri de strategii financiare: de investire.întreprinderea trebuie să monitorizeze constant concurenţii pentru a se asigura că orice inovaţie din partea lor nu constituie o ameninţare. În acest context. întreprinzătorii-manageri trebuie să îşi pună următoarele întrebări: . . care este atractivitatea fiecărui sector şi care este avantajul competitiv al sectorului ales. intrarea pe noi pieţe. . Expansiunea imm-urilor se poate face prin creşterea cotei de piaţă. pe cost sau diferenţiere.ce vor face concurenţii? . (M. autofinanţare. Punctul de plecare în stabilirea strategiei financiare este analiza performanţei actuale şi stabilirea obiectivelor viitoare. creşterea pe termen lung este treptată şi nu explozivă. dezinvestire. Dacă firma alege să ofere noi servicii. achiziţia unei firme. Creşterea cotei de piaţă poate înseamna creşterea vânzărilor. strategia de diferenţiere.firma este sensibilă la nevoile consumatorilor. cele mai atractive pieţe sunt cele cu rată moderată de creştere. Cea cu creştere medie poate să însemne noi afaceri dar trebuie acordată atenţie şi marilor „jucători”. Urmează stabilirea resurselor necesare.în urma adoptării unei asemenea strategii.strategia poate fi riscantă atunci când industria în care concurează se îndreaptă spre recesiune. Pieţele rapide înseamnă noi investiţii făcute de firmele mari. 2005). Dezavantajele strategiei de specializare pot fi următoarele: . Impactul creşterii volumului vânzărilor depinde de dinamica pieţei (creşte rapid sau mai lent). . investirea şi sincronizarea tuturor activităţilor întreprinderii pentru a obţine profit (Bibu.ce nevoi vor satisface? . Piaţa cu creştere mică nu este atractivă. Predişcan. finanţare pe termen lung. ş.

alegându-se proiectul de investiţii care are VAN cea mai mare. Pe baza cifrei de afaceri realizată şi critică.ce resurse vor fi implicate? O întreprindere poate opta pentru achiziţia unei noi unităţi. cu condiţia să existe banii necesari tranzacţiei.. achiziţionarea unui concurent mic sau achiziţionarea unei afaceri neînrudite. Este important să se determine sursa de provenienţă a investiţiilor (fonduri proprii şi/sau împrumutate. Pentru o întreprindere este important să definească clar oportunitatea. pe aceeaşi perioadă. Cash-flow-urile se pot împărţi în trei categorii: iniţiale. Într-o investiţie este importantă estimarea cash-flow-ului. Analiza financiară a proiectului de investiţii trebuie să cuprindă următoarele (V. Săcui. Alegerea sursei de finanţare poate fi făcută folosind criteriul „costul mediu ponderat al capitalului firmei”. Efectul de pârghie (levierul) de exploatare se calculează ca elasticitate a profitului la cifra de afaceri şi exprimă cu câte procente se modifică profitul brut la o variaţie cu 1% a cifrei de afaceri. situaţia estimată a veniturilor şi cheltuielilor. Cu cât această modificare este mai mare cu atât riscul economic de exploatare va fi mai mare. Deasemenea. să determine modul în care poate fi fructificată. Orice investiţie are la bază resurse financiare. Expansiunea prin achiziţie poate ajuta întreprinderea la obţinerea avantajului competitiv prin reducerea costurilor. 2004): vânzările estimate. Pentru evaluarea economică a unui proiect de investiţii se pot folosi două metode: valoarea actualizată netă şi rata internă de rentabilitate. 176 . Selecţia proiectelor de investiţii se poate face folosind criteriul „maximizarea valorii actuale nete VAN”. se poate calcula indicele de securitate. Indicele de profitabilitate este un criteriu complementar criteriului VAN. combinarea/crearea de cunoştinţe noi.care sunt riscurile unor previziuni greşite? . Cunoaşterea pragului de rentabilitate permite fixarea cifrei de afaceri minime necesară pentru ca întreprinderea să fie rentabilă. permiţând optimizarea deciziilor de selecţie ale proiectelor de investiţii în special în cazurile în carea întreprinderea se confruntă cu situaţii de raţionalizare a capitalului. analiza pragului de rentabilitate valoric plus calcularea rezervelor absolută şi relativă. interesează situaţia investiţiilor în ceea ce priveşte riscul economic al capitalului. Mărimea fondurilor necesare a fi investite depinde de natura şi amploarea afacerii. dezvoltarea structurii organizatorice. pe o perioadă. În vederea aprecierii proiectelor de investiţii se iau în considarare fluxurile de lichidităţi estimate. care poate fi o firmă din amonte sau aval.ce previziuni financiare trebuie să facă şi pentru ce perioadă? . La analiza necesităţilor financiare trebuie luat în considerare disponibilul bănesc. Achiziţia este o opţiune atractivă pentru o creştere rapidă a firmei. generate de-a lungul duratei de viaţă şi finale. cheltuielile totale.

Cele mai des întâlnite bariere pentru inovare sunt: .extinderea previziunii şi pe alte pieţe decât cele locale. b) care ar putea fi direcţia de urmat? (răspuns . În concluzie. Studiile efectuate asupra firmelor româneşti arată că inovează doar 18% din întreprinderile mici şi 25% din cele mijlocii. noi servicii) înaintea firmelor concurente.variantele posibile de strategii).cerere fluctuantă pentru produse/servicii inovatoare.previziunea devine o componentă esenţială a planificării. în procesul de elaborare a strategiilor. tendinţele sunt următoarele: . . .lipsa resurselor financiare. deschise.utilizarea sistemelor informatice la adoptarea deciziilor. Strategia ofensivă de inovare vizează dobândirea unei poziţii fruntaşe pe diferite planuri (comercial.se apelează la firme de consultanţă. resursele disponibile ale firmei. .lipsa personalului calificat. . 177 . . .creştere internă sau externă) În exercitarea funcţiei de planificare în imm-uri.costurile mari. . În funcţie de gradul de inovare întreprinderile pot fi: închise la nou. Porter). c) ce metode de creştere se pot folosi? (răspuns . În imm-uri mici se identifică inovarea de produs şi proces (la 70% din întreprinderi). “Vremurile extraordinare necesita persoane care sa aiba capacitatea de a invata repede si de a aplica imediat la locul de munca ceea ce au invatat. inovarea numai de produs (21%) şi inovarea numai de proces (9%).lipsa de informaţii despre tehnologii şi pieţe.strategiile generice ale lui M. cu inovare moderată. Cele mai inovatoare întreprinderi sunt cele mari. Johnson şi Scoles(2000) recomandă punerea următoarelor întrebări şi formularea răspunsurilor potrivite: a) care este baza de formulare a strategiilor? (răspuns .dificultatea găsirii partenerilor. Acestia trebuie sa aplice o strategie care sa aiba impact imediat in procesul crearii valorii in cadrul organizatiei” (un întreprizător de succes). . permanent inovatoare. potenţialul creativ.Strategia de inovare derivă din strategia generală a firmei şi se stabileşte în funcţie de mediul firmei.creşte calitatea previziunilor. active. .

Ca funcţie managerială.folosirea eficientă a resurselor din organizaţie. .proiectarea unui sistem informaţional care să satisfacă la cel mai înalt nivel cerinţele managerilor organizaţiei. organizarea răspunde la întrebarea cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Răspunsul constă în îmbinarea nemijlocită a tuturor resurselor organizaţiei: materiale. Organizarea este funcţia managementului având drept conţinut alocarea şi coordonarea resurselor organizaţiei în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor stabilite. Abordarea funcţiei de organizare trebuie făcută în mod distinct în întreprinderea mică faţă de cea mijlocie. componentele acestor procese. condiţiile pentru folosirea cât mai completă a capacităţii de producţie a organizaţiei.stabilirea legăturilor reciproce între elementele sistemului. 2008). ce sarcini trebuiesc executate. modul lor de grupare pe elemente componente ale structurii organizatorice şi atribuirea.introducerea ordinii în desfăşurarea acţiunilor. organizarea reprezintă ansamblul proceselor de management prin care se delimitează şi se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală din cadrul unei organizaţii. Organizarea formală în imm are cele două componente cunoscute: organizarea procesuală şi structurală.2 Funcţia de organizare Problemele organizatorice cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii sunt diferite de cele cu care se confruntă întreprinderile mari. repartizarea autorităţii şi responsabilităţii pe fiecare dintre compartimentele şi angajaţilor organizaţiei. financiare. Predişcan. cine conduce pe cine. Abordând sistemic organizaţia. Procesele de management din cele două tipuri de întreprinderi sunt diferenţiate şi în funcţie de organizarea de ansamblu a întreprinderii şi a principalelor sale componente.8. Adică.stabilirea unei structuri organizatorice raţionale. putem identifica în cadrul acesteia un sistem organizatoric care cuprinde două componente: organizarea formală şi cea informală. umane şi informaţionale de la nivelul întregii firme până la nivelul locurilor de muncă în cadrul structurii acesteia (Bibu. . unde vor fi luate deciziile. activităţile. . cum trebuie grupate sarcinile.un anumit grad de delegare în cadrul structurii prin atribuirea unor competenţe care să asigure conducerea realizării sarcinilor cât mai aproape de nivelul efectuării lor. funcţia managementului de organizare trebuie să asigure îndeplinirea următoarelor scopuri: . . . Rezultatul acestei organizări îl constituie funcţiunile. Sala. a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. .utilizarea raţională a angajaţilor organizaţiei. a) Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă. atribuţiile şi 178 . cine le va executa. În esenţă. După cum ştim.

centralizarea deciziilor. . . Organizarea procesuală cuprinde organizarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală. caracteristicile generale ale imm urilor din ţara noastră sunt următoarele (O. volum redus de procese de muncă). relaţii de colaborare. iar acestea nu sunt diferenţiate în atribuţii şi sarcini numeroase. Impactul întreprizătorului asupra sistemului organizatoric este apreciabil. Persoanele care lucrează în întreprindere depind şi se supun întreprinzătorului–manager. sunt concentrate pe o singură afacere sau sunt diversificate.sarcinile. (sistemul organizatoric are capacitatea de a se adapta la mediu). Poate să apară şi situaţia în care în întreprindere nu se pot executa anumite activităţi. sunt familiale sau nonfamiliale). influenţează sistemul organizatoric al acestora. În acest context. sarcinilor. . relaţiile acestora cu mediul în care funcţionează.flexibilitate ridicată. posturi) . Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică. Nicolescu): . . în special la cele mici. Consecinţa: volumul de muncă pentru construirea şi asigurarea funcţionalităţii este mai redus. raporturile directe şi frecvente dintre oameni. etică. mai ales în faza de început.prezenţa puternică a elementelor informale.dimensiunea umană intensă (nr. descrieri ale unor funcţii. Consecinţa: o tipologie a sistemelor organizatorice. care se întrepătrund cu cele formale. În etapa de supravieţuire. Consecinţa: climat favorabil de muncă. atribuţiilor. din cauza insuficienţei unor 179 . se desfăşoară un volum mic de procese de muncă. sunt concentrate teritorial sau disipate. . număr de nivele ierarhice reduse.personalitatea întreprinzătorului îşi pune amprenta asupra sistemului organizatoric personalizându-l. Caracteristicile imm urilor. cu atît formalizarea este mai intensă) Consecinţa: lipsa unor documente ca ROF. au mărimi şi dimensiuni diferite. .mărime şi complexitate reduse a sistemelor organizatorice (număr redus de posturi. mai ales în întreprinderile mici. . deşi sunt necesare. a activităţilor. participative.mare diversitate tipologică (imm sunt în diverse domenii. în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei. În întreprinderi se desfăşoară puţine activităţi. b) Organizarea structurală se referă la gruparea funcţiunilor. Calitatea organizării firmei depinde de capacitatea organizatorică a întreprinzătorului-manager Organizarea procesuală este redusă. mic de personae.utilizarea relativ frecventă a abordărilor autoritare. Anumite activităţi nu sunt necesare sau le exercită întreprinzătorul. (funcţiile întreprinderii). în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul realizării lor. absenţa unor compartimente/posturi. şi între aceştia şi întreprinzătorulmanager).grad redus de formalizare (cu cât firma este mai mare. ponderi ierarhice reduse.

În firmele mijlocii. precum şi a sistemului de legături dintre ele. cercetare a pieţei). Activităţile financiar-contabile sunt reduse ca amploare şi complexitate mai ales la microîntreprinderi şi întreprinderile mici. Numărul de posturi este mai mic. vânzare. Funcţiile sunt mai puţin diferenţiate în imm-uri şi adeseori nu prea se face distincţie riguroasă între funcţiile de management şi cele de execuţie. cu puţine nivele ierarhice. consultanţei. s-a tras concluzia că cele mai intens exercitate funcţiuni pentru microîntreprinderi sunt cele comercială. adică de la înfiinţare. stabilirea importanţei şi sarcinile fiecăruia. de personal. pregătirea. au obiective clar conturate. 180 . de personal. de la început. Ponderea ierarhică variază în funcţie de mărimea firmei. Se poate spune că şi varietatea proceselor de muncă este mai redusă. agro-alimentar. În întreprinderile mijlocii. activităţile de cercetare-dezvoltare lipsesc la început de drum sau apar sporadic. Rolul unui organism exprimă finalitatea activităţii lui. cu diverse denumiri. În timp. reprezintă o condiţie sinequa-non a funcţionării imm. pentru firmele mici conturate în funcţie de calităţile. Compunerea acestor organisme. aceasta în urma unor analize cost-beneficiu. care includ activităţi specifice. activitatea personalului ei se desfăşoară în cadrul unor organisme (compartimente de muncă). şi de cercetare-dezvoltare. Oricare ar fi obiectul şi structura de producţie a organizaţiei. La început de drum. găsim activităţi de aprovizionare. ca cele de secretariat. Organizarea structurală are ca obiectiv să stabilească cine. Activităţile din domeniul resurselor umane. întreprinderile mici au o structură organizatorică simplă. când şi cum? trebuie să realizeze activităţile. cu o specializare redusă. fiind mai ales operaţionale. operaţionale. organizarea procesuală şi structurală este mai complexă. aceste activităţi de derulează constant. La unele imm-uri. mai puţin cea de cercetare-dezvoltare. financiar-contabile. în urma unor studii efectuate. pentru asigurarea unui grad de eficienţă cât mai ridicat. (îndeosebi cele financiar-contabile). care trebuie să coopereze în mod armonios pe bază de atribuţii şi procedee determinate. întreprinzătorul poate opta pentru externalizarea unor activităţi. abilităţile salariaţilor. în general. Configuraţia organizării procesuale evidenţiază faptul că în imm-uri. Dintre toate funcţiunile întreprinderii. sau a concepţiei întreprinzătorului (activităţi de previziune. aplatizată. Posturile au un grad de specializare mai redus şi sunt. flexibile. Sunt şi activităţi. În imm-urile din domeniul informaticii. foarte necesare în această perioadă. fiind mică la firma mică şi crescând pe măsură ce acesta creşte. la fel şi cel al compartimentelor. Fiecare organism trebuie să aibă un rol bine precizat.resurse. există compartimente specializate. pentru cele mici. evidenţa cărţilor de muncă) şi cele de salarizare. La microîntreprinderi. compartimentele sunt absente iar la cele mici sunt de dimensiuni mici. se limitează la activităţi legate de personal (angajare. În întreprinderile mijlocii toate funcţiunile acesteia se exercită cu aceeaşi intensitate.

în general. Legăturile structurale sunt mai puţin diferenţiate comparativ cu firmele mari.În ceea ce priveşte tipul de structură organizatorică. Nicolescu. Un model de desfăşurare a acestui proces este format din trei etape: 1. 1998). Identificarea obiectivelor. constituie baza apariţiei organizării informale. Organizarea formală. Ca atare. Întreprinderea trebuie organizată astfel încât toţi angajaţii să lucreze împreună pentru a realiza obiectivele propuse. În întrepriderile mici şi mijlocii întâlnim angajaţi specializaţi sau nespecializaţi. dar sunt nenumărate firme care utilizează structuri organizatorice pe proiecte. În întreprinderile mijlocii. Treptat. Proiectarea structurii organizatorice se face. Organizarea informală influenţează elementele organizării formale. Întreprinzătorul-manager. matriceală. fiecare angajat va dobândi o înţelegere mai bună asupra tuturor muncilor ce trebuie prestate în întreprindere. apare şi specializarea angajaţilor. În întreprinderile mici predomină legăturile ierarhice-cooperante. cluster sau networking. activităţilor şi lucrărilor. Cele mai noi tipuri de structuri organizatorice adoptate de unele imm-uri sunt cele de tip reţea. de către conducere. Organizarea informală a firmei poate fi definită ca “ansamblul formaţiunilor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric. În firmele de dimensiuni medii se utilizează preponderent structurile de tip ierarhic-funcţional. întâlnim şi legături de autoritate funcţională şi de cooperare. În imm întîlnim legături formale şi informale. predomină structurile organizatorice de tip familial. este importantă menţinerea ordinii şi disciplinei. în general. Într-o întreprindere mică. se stabilesc reguli. are ca ajutor un specialist pe probleme economice. În această etapă. cu respectarea anumitor principii. în care în vârf se află întreprinzătorul-manager iar în celelalte posturi total sau parţial întâlnim membrii familiei. apar puternice elemente informale în fundamentarea şi concretizarea abordărilor organizatorice. În primii ani de funcţionare. care preia şi activităţile de personal. prin încadrarea personalului în compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul acestuia. proceduri. Pentru aceasta. determinând apariţia unor abateri. Activităţile sunt grupate după criteriul funcţional. Aceasta implică o policalificare a fiecărui angajat pentru a putea desfăşura multiple activităţi. la început de drum. în special în microîntreprinderi. se acordă prioritate relaţiilor organizaţionale. fiecare poate avea multiple sarcini. regulamente. I. Verboncu. 181 . în întreprinderile mici predomină structurile organizatorice ierarhice. iar formalizarea documentelor organizatorice este redusă. În întreprinderile familiale. Spiritul de echipă este foarte important. care apar spontan şi natural între componenţii săi” (O. gruparea acestora pe funcţiunile întreprinderii şi funcţiile managementului. Întreprinzătorul trebuie să înţeleagă interdependenţa dintre cele două tipuri de organizare. cu personal puţin. produse.

Documentele de formalizare a organizării procesuale şi structurale din imm sunt următoarele: organigrama. se multiplică problemele de natură organizatorică. (internet. punându-se accent pe folosirea tehnologiei informaţionale moderne. Aceasta permite luarea rapidă a deciziilor. Pe măsură ce întreprinderea creşte. Odată cu creşterea firmei este necesară formalizarea structurii manageriale şi descentralizarea. natura activităţii desfăşurate. ROF. de asigurarea cadrului structural pentru folosirea eficientă a resurselor şi consolidarea culturii organizaţionale. Fiecare etapă se realizează în mai multe faze distincte. o structură aplatizată. Numărul subordonaţiilor direct poate creşte pe măsură ce numărul de angajaţi creşte. Componentele structurii organizatorice de management sunt cele cunoscute: organismele de conducere colectivă. într-o zi. fişa postului. dispersia subordonaţilor. Managerul din vârf se preocupă de organizarea de ansamblu a întreprinderii. ş. este necesară delegarea autorităţii. cu manageri specializaţi pe domenii. a locului de muncă. se pot crea echipe/divizii care să răspundă de câte o linie. la întâlniri de afaceri. firmele mici au. tehnicile de comunicare existente în firmă. (în întreprindere. Având în vedere că proprietarul-întreprinzător nu poate fi. Proiectarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia.a). alte documente (diagrama atribuţiilor. 182 .a. în general. 3. peste tot în acelaşi timp. postul. ş.a. Pentru o delegare eficace managerul trebuie să aibă în vedere următoarele (R. compartimentul. la negocieri) şi nu le mai poate face pe toate. Numărul de subordonaţi pe care îi poate conduce un manager (care după unele studii este recomandat să fie între 6 şi 8) depinde de mai mulţi factori: gradul de pregătire profesională a subordonaţiilor. 1991): . îşi formează/dezvoltă abiblităţi pentru a face faţă problemelor asociate cu creşterea. Structura organizatorică se schimbă. într-o înlănţuire logică.ş. Determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului de muncă pentru realizarea lucrărilor. Întreprinzătorul-manager poate stabili un nivel intermediar de supraveghere şi control. managerii dobândesc experienţă. Există şi situaţii frecvente când puterea rămâne concentrată în mâinile sale. rutina unor activităţi. se trece la cea ierarhic-funcţională. grafice de răspunderi). a muncii. telefonie mobilă. a activităţilor de marketing. Dacă firma are mai multe linii de produse. Ceilalţi manageri se preocupă de organizarea producţiei.claritatea sarcinii care se delegă şi posibilele rezultate insuficiente dacă aceasta este îndeplinită la un nivel scăzut. diagrama activităţilor. Griffin. o comunicare efectivă la nivelul grupului de muncă şi între acesta şi manageri. După cum am am mai spus. Sistemul informaţional se perfecţionează.2.

. fără să obţină consensul întregii echipe”. rareori.creşterea flexibilităţii formelor organizatorice în întreprinderile mici.sarcinile ar trebui defalcate pe componente şi standarde minime acceptate. care devin şi manageri buni ai unor afaceri mature. . financiar-contabile. cateodată nu au cui să delege.instruirea angajaţilor pentru sarcinile care se delegă. spune acesta. sunt puţini. Deciziile cu caracter general sunt cele mai numeroase.stabilirea persoanelor care doresc să-şi asume responsabilităţi. 8. În unele cazuri. o poate îndeplini şi a acceptat limitele impuse. ca o consecinţă a necesităţii întreprinzătorului de a avea o viziune de ansamblu asupra activităţilor firmei. .extinderea sistemelor informatice. ceea ce îngreunează procesul de management.asigurarea că persoana a înţeles sarcina.creşterea cantităţii de informaţii vehiculate şi a gradului de informare al managerilor.încadrarea structurilor organizatorice cu specialişti bine pregătiţi.extinderea utilizării de documente şi proceduri formalizate. . . După O. . Nicolescu. De aceea. Calin Fusu. deloc).stabilirea gradului de autonomie decizională ( intervine des.. . în care CEO-ul trebuie să ia decizii dificile. tendinţele în exercitarea funcţiei de organizare în imm sunt următoarele: . turbulent ceea 183 . comerciale. este vorba despre schimbări majore de direcţie. Mediul în care îşi desfăşoară activităţile imm este un mediu dinamic. O mare parte a deciziilor se adoptă la diverse perioade de timp. . . . .să conştientizeze limitele sau nivelul prestaţiei la care se aşteaptă managerul.dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să contribuie la obţinerea performanţelor. în funcţie de necesităţi. În întreprinderile mici şi mijlocii se adoptă o varietate de decizii (de producţie. considera că “antreprenorii buni. pentru că nu au ştiut să-şi adune o echipă suficient de bună.introducerea standardelor de calitate (ISO).3 Funcţia de decizie Una dintre cele mai importante abilităţi manageriale este aceea de a lua decizii rapide şi de calitate. .autoritatea se poate retrage oricând. Funcţionarea şi performanţele unei imm depind de deciziile adoptate de către întreprinzătorul-manager şi mai apoi de managerii imm. seful Neogen. Procesul decizional este influenţat de factori din mediul intern şi extern. personal).

Tehnologiile moderne. îmbogăţindu-le cunoştinţele dar şi la scurtarea ciclului de viaţă al produselor.asigurarea activelor firmei.alegerea formei juridice a firmei. sentimentele. asistăm la o modificare a statutului individului. .democratizarea economică şi politică. Angajaţii vor tot mai mult să fie implicaţi în procesul de adoptare a deciziilor. Schimbările economice. . scopul muncii.alegerea modalităţii de intrare în afacere. Deciziile adoptate de întreprinzăor sunt dintre cele mai diverse. Globalizarea este un subiect intens dezbătut de către managerii imm. să evolueze. Una dintre cele mai importante consecinţe a evoluţiei factorilor din mediul extern constă în creşterea numărului de variante decizionale dar şi a restricţiilor. contând nu numai raţiunea ci şi intuiţia. .ce face ca cele mai multe decizii să se adopte în condiţii de risc şi incertitudine. structura. care pot valorifica potenţialul de creativitate şi ingeniozitatea angajaţiilor.alegerea ideii de afacere fezabile. 184 . înţelepciunea şi să-şi asigure liniştea interioară. politice pot aduce schimbări şi în comportamentul oamenilor. Mediul extern actual este privit prin prisma oportunităţilor şi ameninţărilor care apar. sociale. resursele şi cultura organizaţională poate influenţa procesul decisional. . pentru că firmele pe care le conduc trebuie să facă faţă competiţiei din ce în ce mai puternice. . să progreseze într-un ritm mai alert. accesul liber la informaţii măresc ritmul adoptării deciziilor. oamenii vor căuta să înţeleagă sensul vieţii. Viitorul apropiat aduce noi provocări pentru oameni şi anume: . Ca urmare.problemele decizionale sunt privite din perspective diferite. . . creativitatea.oamenii doresc să fie liberi. a decidenţilor. Cea mai importantă decizie luată de întreprinzător a fost să înceapă afacerea şi să-şi asume riscurile calculate. prin procesele. să aleagă modul în care vor să trăiască şi să muncească.sursele de finanţare ale afacerii. Cele mai importante decizii specifice demarării afacerii se referă la următoarele: . mai ales cele informaţionale duc la lărgirea gamei serviciilor oferite de firme. atât de cei care sunt focalizaţi pe piaţa internă cât şi de cei care operează pe pieţele externe.valorile materiale nu vor mai fi predominante. . Aceştia trebuie să ţină pasul cu evoluţia mediului extern. . Mediul intern.se crede din ce în ce mai mult că oamenii sunt creatorii realităţii în care trăiesc.alegerea amplasamentului firmei. cuprind toate domeniile de activitate ale firmei sale şi sunt corelate cu etapele ciclului de viaţă al firmei. care îşi revizuieşte continuu valorile şi care va dori ca aspiraţiile sale să fie îndeplinite.

Mulţi întreprinzători adoptă decizii mai ales pe baza intuiţiei. Experienţa şi intuiţia ajută dar nu sunt suficiente. Pentru manageri. Deciziile importante sunt adoptate de către managerii de vârf în urma consultării cu managerii situaţi la niveluri inferioare în cadrul întâlnirilor periodice dintre aceştia. supravieţuire. predomină modelul raţional limitat. Pentru exercitarea corespunzătoarea a acestei funcţii în imm trebuie respectate următoarele cerinţe: 185 .4 Funcţia de antrenare-motivare Managementul implică determinarea oamenilor să facă munca care trebuie făcută pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite şi se face prin dirijare (arătând angajaţiilor cum să-şi facă munca) şi motivare (dând angajaţiilor motive să-şi facă munca bine). Se poate spune că predomină deciziile individuale care sunt determinate de dubla calitate a întreprinzătorului proprietar şi manager. Informaţia are valoare atunci când este înţeleasă şi folosită de utilizator. Pentru fundamentarea ştiinţifică a deciziilor se pot folosi metode matematice care reclamă existenţa unor sisteme informatice eficace. abilitatea de a stabili priorităţile. Valoarea informaţiei provine în urma utilizării acesteia. Factorii de influenţă ai deciziilor individuale pot fi: sistemul de valori al decidentului. informaţia este o resursă preţioasă care implică costuri pentru obţinerea acesteia. valoarea acesteia tinde spre zero. personalitatea sa. Acestea trebuie să fie fundamentate ştiinţific. rezolvarea unor probleme apărute. Pe măsură ce întreprinderea creşte. Cu cât informaţia este socotită mai preţioasă pentru utilizator cu atât valoarea acesteia este mai mare. unii manageri de top preferă să centralizeze procesul de luare a deciziilor. Decidentul întreprinzător trece de la decizia individuală la decizia colectivă. fără consultarea grupurilor din care fac parte. cele mai des întâlnite decizii zilnice se referă la: stabilirea programului. Pe timp de criză sau puşi în faţa unor perioade dificile. devine importantă calitatea deciziilor. În fazele de început. Există însă situaţii. Când acesta nu înţelege informaţia şi nu o poate folosi pentru adoptarea unei decizii necesare. În cazul în care rezultatul deciziei poate afecta ansamblul organizaţiei. După unii cercetători. În procesul transformării datelor în informaţii nu se produce valoare. nu puţine la număr. în care managerii de la vârf sau cei care conduc compartimentele funcţionale sunt nevoiţi să adopte decizii. 8. a experienţei. decizia se va adopta prin participarea celorlalţi manageri din organizaţie. ca abordare a procesului decizional. organizarea activităţilor. naştere.. Studiile efectuate asupra procesului decizional arată că deciziile de grup generează soluţii mai multe şi mai bune decât deciziile individuale.găsirea celor mai potriviţi angajaţi.

ca mijloc eficient pentru ridicarea calităţii muncii şi a deciziilor. Se utilizează o sferă restrânsă de modalităţi de motivare. influenţează membrii unei organizaţii să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor.lider Persoanele care inspiră. Motivarea personalului firmei poate fi puternică datorită permanenţei întreprinzătorului şi a exemplului personal în firmă şi se reflectă în eficacitatea ridicată a activităţilor firmei. într-o întreprindere mică. a obiectivelor grupului. Instrumentele de natură psihologică devin importante. discuţii directe cu personalul firmei. precum şi promovarea personalului. 186 . climat de muncă. asigură apropierea conducerii de nivelul execuţiei. Managerul conştientizează faptul că există mai multe tipuri de motivaţii care pot fi folosite. gradul de implicare al întreprinzătoruluiproprietar în motivarea angajaţiilor se reduce. Este posibil ca întreprinzătorul/managerul să nu aibă dezvoltate abilităţile interpersonale.alegerea. managerul învaţă să se concentreze şi asupra oamenilor nu numai asupra banilor. Odată ce creşterea firmei şi cu apariţia unui manager de resurse umane. În timp. furnizori. Salariul este cel mai important factor motivaţional. Intreprinzătorul . flexibilitate în programul personalului. Se acordă atenţie deosebită unor stakeholderi (clienţi. întreprinzătorul-manager învaţă să motiveze angajaţii mai bine şi să-i facă să coopereze. administraţie locală. Stimulentele materiale şi morale sunt folosite mai ales în situaţii deosebite.înţelegerea importanţei motivării în transmiterea deciziilor. Conceptual de echipă pe care îl cultivă întreprinzătorul îi permite acestuia să motiveze şi orienteze fără ameninţări. Se folosesc teoriile motivaţionale cunoscute şi se conştientizează faptul că factorii motivaţionali sunt diverşi. Rareori există elemente de motivare precis determinate. Fiind mai puţini angajaţi este mai uşor să se obţină feedbackul de la aceştia despe şefi/manageri. Se utilizează numeroase elemente de motivare morală: laude. Pe măsură ce întreprinderea creşte. forţa motrice este viziunea întreprinzătorului-manager care se combină cu personalitatea sa. . consultarea personalului. .. după cum spune G. de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular”. care să asigure rapiditate în transmiterea sarcinilor şi în cunoaşterea reacţiei subalternilor. (1997). pregătirea. bănci. A Cole. Aceste persoane sunt liderii. Întreprinzătorul-manager are un rol determinant în antrenarea personalului. Întreprinzătorul cu un stil de management democratic poate implica angajaţii în procesul decizional. întreprindere. În primele etape ale ciclului de viaţă.prezenţa unui sistem de comunicare eficace.utilizarea mecanismului de delegare a autorităţii. prestatori de servicii locali). perfecţionarea profesională. .

. 187 . Este ideal ca într-o întreprindere managerul să fie şi lider. grupul. carisma. sarcina liderului este de a obţine angajamentul grupului în realizarea acestor obiective. compuse din persoane care s-au reunit pe bază de prietenie. Această putere se referă la abilitatea unei persoane de a influenţa comportamentul altora. .îi inspiră pe ceilalţi.are o imaginaţie creatoare. ca rezultat al aprecierii. în direcţia realizării obiectivelor de grup. încrederii sau admiraţiei lor. . Principalul rol al liderului este acela de a călăuzi.ajută membrii să identifice şi să rezolve probleme. Dintre abilităţile necesare liderului amintim următoarele. . .Managerii se bazează pe puterea legitimă. . în exercitarea funcţiei de antrenare în întreprinderile mici şi mijlocii ne aşteptăm la diversificarea mijloacelor şi modalităţilor de motivare.arată multă înţelegere. .ştie să aprecieze calităţile celorlalţi. întreprinzătorul-manager sau după caz.are o viziune clară despre unde va ajunge şi cum va arata organizaţia. prin influenţă.încurajează membrii să schimbe idei. managerul profesionist din vârf trebuie să devină şi lider. .oferă şi acceptă sugestii constructive. În viitor. Sursele sunt valorile morale. .este un exemplu de comportament.creează o atmosferă plăcută de lucru. talent sau cunoştinţe de specialitate. Pentru ca afacerea să aibă un succes durabil. echipele de producţie) obiectivele sunt stabilite în mare parte de conducerea superioară. În ambele cazuri. În cadrul grupurilor informale. Puterea de expert este abilitatea personală a conducătorului de a influenţa comportamentul celorlalţi membrii ai grupului prin pricepere.dă soluţii clare. . pe cea de recompensare şi coercitivă. .ştie să aplaneze conflictele. Liderul influenţează colaboratorii facând apel la puterea de expert şi/sau a exemplului personal prin valori morale puternice şi/sau carisma personală. obiectivele de grup sunt mult mai susceptibile de a fi convenite pe bază de consens. . Puterea exemplului personal constă în influenţarea comportamentului subalternilor prin exemplul propriu al liderului. . ca rezultat al creşterii nivelului de informare şi de pregătire managerială a întreprinzătorilor şi la diminuarea ponderii elementelor informale şi a celor morale. În cadrul unui grup oficial constituit (de exemplu.

cauzele sunt din mediul intern şi extern. care rareori apelează la delegarea de autoritate. informaţiilor) 2. corectiv. control post operativ. Managerii sunt cei care transformă obiectivele în standarde şi le fac măsurabile. control curent (controlul calităţii muncii ) 3. după înfiinţare. Folosind rapoartele de analize economice managerii identifică cauzele nerealizării obiectivelor. În întreprinderile mici.8. Controlul direct este realizat de către întreprinzător. control preventiv (calitatea materiilor prime. În afacerile de familie. canale de distribuţie. de unde primeşte intrări pe care. standarde riguroase şi are caracter constructiv. luarea măsurilor de corectare a abaterilor. atunci putem spune că managerii trebuie să exercite trei tipuri de control: 1. Lipsa unui control riguros poate crea probleme întreprinderii mici. compararea performanţelor cu standardele şi descoperirea abaterilor. Pentru analiza costurilor rapoartele periodice trebuie să ofere 188 . sunt implicaţi membrii familiei. La început. întreprinzătorul doreşte să ţină controlul asupra activităţilor din întreprindere. controlul este exercitat de întreprinzător. La firmele foarte mici se utilizază frecvent autocontrolul. Situaţiile diverse care apar trebuie ţinute sub control. în procesul decizional (se adoptă decizii proaste). absenţa persoanelor şi compartimentelor specializate de control. măsurarea performanţelor. Dintre tipurile de control se poate spune că se practică controlul curent şi mai ales cel financiar. în realizarea controlului. având la bază informaţiile primite din contabilitate. Pentru analiza vânzărilor întreprinderii se pot elabora rapoarte periodice privind volumul vânzărilor.5 Funcţia de control Activităţile care se desfăşoară zilnic în întreprinderi trebuie atent monitorizate pentru a se descoperi eventualele abateri de la obiectivele stabilite şi a se asigura conducerea că totul decurge conform celor stabilite. cu ajutorul proceselor le transformă în ieşiri. Managerul se poate gândi la implementarea metodei de management prin obiective. Pe măsură ce întreprinderea creşte. Sistemele informatice sunt necesare pentru a genera rapid rapoartele necesare conducerii. este necesară crearea unui sistem eficace de control. El ştie că constatările controlului servesc la adoptarea deciziilor privind îmbunătăţirea activităţilor firmei. norme. Controlul este bazat mai mult pe experienţă decât pe criterii. clienţi. Etapele procesului de control în imm sunt cele cunoscute: stabilirea standardelor. puncte de desfacere. a oamenilor. Studiile efectuate au constatat absenţa controlului de tip anticipativ. Dacă privim o imm ca fiind un sistem deshis spre mediul extern. De obicei. evoluţia şi structura vânzărilor pe produse/servicii.

Specificaţi caracteristicile procesului de control în imm. Prezentaţi aspecte ale exercitării funcţiei de organizare într-o întreprindere mică aflată în primii 3 ani de activitate. Managementul calităţii totale) . 5.tehnicile de control devin tot mai sofisticate.informaţii despre evoluţia şi structura costurilor totale şi pe produse. Răspundeţi la următoarele întrebări: a) Care este ţelul spre care tindeţi? b) Care sunt obiectivele strategice şi tactice şi ce strategii preferaţi? 189 . se formulează strategiile.realizarea unui control mai riguros. O parte din materia primă este asigurată din producţia proprie. Mijloacele fixe. Întrebări. iar controlul birocratic este înlocuit cu cel organic.Îngheţata se vinde în magazinul firmei dar şi la restaurante.amplificarea substanţială a bazei informaţionale de exercitare a controlului . pe bază de comenzi.intensificarea şi modernizarea controlului . tehnologia de fabricaţia sunt achiziţionate din Italia. se elaborează diagnosticul general şi parţial. Tot pe baza rapoartelor de analize economice se calculează indicatorii economico-financiari. Ce variante de strategii pot avea în vedere managerii într-o întreprindere mică din industrie? Dar într-una mijlocie din comerţ? 4. exerciţii 1. Care sunt caracteristicile funcţiei de planificare într-o întreprindere aflată în etapa de supravieţuire? 3. Produceţi îngheţată cu diverse arome de fructe într-o cantitate de 1000kg/zi. De ce se acordă azi o importanţă mărită funcţiei de planificare? 2. În ce constă organizarea structurală într-o întreprindere mijlocie? 6. Ce factori motivaţionali se pot folosi într-o imm? 7. ca urmare a extinderii unor sisteme moderne manageriale şi tehnice (ISO. care are 25000 de locuitori. Presupunem că vindeţi îngheţata în oraşul A. ca urmare a creşterii pregătirii manageriale a întreprinzătorilor .extinderea modalităţilor formalizate de efectuarea a controlului. Magazinul este amplasat în apropierea unui liceu. Tendinţe în exercitarea funcţiei de control în imm: . Studii de caz 1. cofetării.Să presupunem că tocmai aţi început o mică afacere.

relaţiile cu furnizorii. El rezolvă problemele curente ale firmei.c) Care este intervalul de timp necesar pentru a realiza ceea ce v-aţi propus? d) Dacă veţi fi nemulţumit de profit. Managerul general munceşte mult. Pentru anul 2009 şi-au propus să lanseze pe piaţă 5 produse noi de cofetărie. Ar fi dorit să pătrundă şi pe piaţa ţărilor vecine dar încă nu sunt pregătiţi. care sunt mai ieftine şi mai atrăgătoare. În perioada 2000-2007 cifra de afaceri a crescut cu 15% pe an iar profitul cu 8%. Rareori se consultă cu directorul financiar. căruia îi place să lucreze cu oamenii. Concurenţii sunt firme locale dar şi firme străine. în magazinul propriu. După 3 ani. ce includea 20 de sortimente de prăjituri şi 10 de patiserie. firma fiind recunoscută pentru calitatea produselor şi promtitudinea onorării comenzilor.. În fiecare săptămână au loc şedinţe scurte cu personalul firmei. Managerul (administratorul. clienţii din oraşul A pot comanda on line produsele dorite. îndeosebi cele din Ungaria. Succesul în această afacere s-a clădit în timp. firma ocupă locul 2 pe piaţa locală. 70% şi supermarketuri (prăjituri asortate în caserole). Principalul concurent din oraş este firma Ica SRL. Au crescut vânzările ca urmare a creşterii numărului de clienţi. Firma are 45 de angajaţi. punctul forte al maestrului cofetar. nemaiavând timp şi pentru planificarea activităţilor pe termen lung. În anul 2008 vânzările au scăzut cu 190 . fiind datorat în mare parte abilităţilor manageriale ale celor doi asociaţi. Obiectul de activitate al firmei îl constituie producerea produselor de cofetărie şi patiserie. După cota de piaţă. care are 5 magazine în oraş şi produce dublu faţă de firma Mary SRL. asumându-şi multe sarcini. onorării comenzilor şi promovării produselor. În prezent firma acordă o atenţie mărită calităţii produselor. Deciziile cele mai importante ale firmei sunt adoptate de către cei doi asociaţi. distribuţie. maestru cofetar. cu o experienţă de 15 ani în domeniu. Produsele se vindeau pe piaţa oraşului A. în vârstă de 55 de ani. pasionat de munca sa. firma şi-a extins piaţa de desfacere în zona de Vest. Firma Mary SRl a fost înfiinţată în anul 1998 de către doi asociaţi. firma avea o gamă sortimentală redusă. Asociatul său care este economist se ocupă de aprovizionare. între 10-14 ore pe zi. după lege) este dl. Concurenţa în acest domeniu este puternică. Mitică D. laureat al unor concursuri de profil. Este o fire activă. Pe plan local. Polonia şi Cehia pentru prăjituri ambalate. Managerul general se ocupă personal de planificarea şi organizării activităţii zilnice dar şi de calitatea produselor. La începutul activităţii sale. ce decizie veţi lua? 2. De la acesta primeşte rapoarte săptămânale şi lunare despre situaţia financiară a firmei. Specialitatea casei sunt torturile. Aceştia au resurse financiare şi materiale pentru o creştere a capacităţii de prducţie dacă cererea pe piaţă va creşte.

10 % faţă de anul 2007 iar pentru anul 2009 se aşteaptă o stagnare a vânzărilor. pe fondul crizei economice. Proiectele de investiţii au fost stopate. Ce recomandări aveţi pentru cei doi asociaţi privind managementul firmei? 191 .

Întreprinderea care are între 50 şi 249 de salariaţi. văzută ca un întreg interacţionează cu mediul extern. conform bilanţului Întreprinderea care are între 10 şi 49 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţine active totale de până la 10 milioane de euro. Idei de afaceri care pot genera profit Orice formă de organizare a unei activităţi economice. un ritm rapid de creştere a veniturilor şi profitului. realizează o cifră de afaceri anuală netă până la 50 de milioane de euro sau echivalentul în lei sau deţine active totale care nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane de euro conform ultimei situaţii financiare aprobate şi respectă criteriul de independenţă Îmm care are o cifră de afaceri diferită de zero. Un proces desfăşurat de indivizi prin care se identifică oportunităţi antreprenoriale şi se transformă acestea în produse sau servicii cerute pe piaţă. autorizată legal pentru a face acte şi fapte de comerţ. în scopul obţinerii de profit. într-o perioadă de cel puţin 3 ani. în condiţii de concurenţă Întreprindere capabilă să înregistreze. 2 Entrepreneurship 3 Franciză 4 5 Idei de afaceri fezabile Întreprindere 6 Întreprindere dinamică 7 IMM 8 9 IMM activă Întreprindere mică Întreprindere mijlocie 10 192 . Întreprinderi care au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250. şi realizează o cifră de afaceri anuală netă de 50 milioane de euro sau deţine active totale de până la 43 milioane de euro. superior ramurii şi economiei căreia îi aparţine. a reputaţiei.Glosar de termeni 1 Creştere strategică Schimbările care au loc în modul în care firma. Franciza este o relaţie de afaceri între un francizor (deţinătorul unei mărci sau al unei metode de afaceri) şi un francizat (un operator local al acelei firme). Se concretizează în creşterea cotei de piaţă şi a avantajului competitiv durabil. autonomă patrimonial.

persoană care-şi asumă riscuri calculate exploatînd o oprtunitate. să se reuşească atingerea obiectivelor propuse. încearcă să creeze valoare şi să-şi aducă o contribuţie în societate. metode. Intreprindere cu până la 9 salariaţi care realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţine active totale de până la 2 milioane de euro. Disciplină de bază a managementului. Se ocupă de descoperirea legităţilor care le guvernează. în final. puternic personalizate de rolul determinant jucat de întreprinzător. cu privire la ceea ce se doreşte a se realiza în cadrul unei afaceri. în întreprinderi de dimensiuni mici. proceduri. care se ocupă de studiul proceselor şi relaţiilor antreprenorial-manageriale derulate. O necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context. tehnici. crează o firmă nouă pentru a satisface acele nevoi. identificare. modul în care se intenţionează să se utilizeze resursele pentru ca. o persoană care inovează. O firmă creatăde la zero de unul sau un grup mic 16 Oportunitatea economică 17 Plan de afaceri 18 Start-up 193 . persoana care integrează munca altor persoane din organizaţie. Mediu care într-o ţară nu favorizează crearea şi dezvoltarea imm-urilor. a cărei sesizare. de natură să crească eficacitatea şi eficienţa deciziilor şi acţiunilor prin care se identifică şi valorifică oportunităţile de afaceri Persoana dintr-o organizaţie care este răspunzătoare pentru performanţele în muncă ale uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaţiei respective. luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic de către o persoană sau un grup poate în viitor genera profit Un document scris care conţine informaţii structurate după anumite reguli.11 Întreprinzător 12 Management antreprenorial 13 Manager 14 15 Mediu defavorizant Microîntreprindere Persoană care descopră nevoile pieţei. conceperea de noi sisteme.

Modul în care acesta îşi exercită atribuţiile care îi revin. natura comportamentului său. elaborat de Comisia Europeană. care cuprinde mai multe instrumente. care sprijină crearea şi dezvoltarea imm-urilor europene.19 Small Business Act (SBA) 20 Stil managerial de întreprinzători Un cadru strategic pentru UE. modul în care antrenează şi motivează personalul în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei 194 .

New Jersey. UK. Bygrave W. P. S. 1991 Systemes d’information: structuration. 2000 Managementul Modern. S. Tehnică. ediţia 8a. Băbăiţă I. Inter 2. 10. Editura Tehnică. 4.. J. Inc. Editura Tehnică. 3. Bucureşti. Duţă Alexandrina. Zeithaml. Tribuna Economică. bucureşti. USA. I. 17. 1999 Ghidul financiar al întreprinzătorului. 1980 Arta de lua decizii. Băileşteanu G. MA. P. S. Certo. 11. Slack. Cluj-Napoca. Ceauşu. Penguin books. Pomerol. J.P. London. Allen J. W. I. coord Benchimol. Bucureşti. 1994 Entrepreneurship.L. 15..Ch. L.S. Adair J Barrow C.coordonator 6. Editura Cosmos.. 9. 1997 Managementul societăţilorcomerciale. 12. Editura Mirton. Cooke. 1992 Management .BIBLIOGRAFIE 1. Abrudan.. Courbon. 2000 Probleme globale ale omenirii. Homewood. Brown. 1997 Decision Support Systems: Current Practice and Continuing Challenges.R. Bucureşti. Edit. Liz Clarke Bateman. modelisation et communication. 195 . 5. 2002 Making Management Decisions – Prentice Hall. 2008 Dicţionar enciclopedic managerial Enciclopedia managerială – Editura Academică de Management. WorldWatch Institute (S. Alter. Black. . 2000 Diagnosticul şi evaluarea firmei. Editura DACIA. G. Brown. Prentice Hall. 14. Editura Mirton.S.Function and Strategy. 1993 Management. Teora. John Wiley&Sons. Zacharakis A. Addison-Wesley Publishing. T.. Bucureşti. Porter. 7. L.C. 13.). 1994 Sisteme expert în întreprindere. Băjan D. USA. Levine. 8.. J.A.. 2006 The business growth handbook. C.. 1990 Microeconomie. Bucureşti.U.. N. Meeting New Challenges. 16. Boston. Imbrescu I. Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti. timişoara.

Scott. Dănăiaţă. 1995 Managementul afacerilor productive. 34. Diana Sala. Editura Mirton... Goian. 1996 Informatica în sprijinul managementului.. 28. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. Silvia Vlad. 19. 3e edition.E. Second Edition. 2002 Organizaţii economice internaţionale. Negruşa. Gervais. Paris. 23. 2001 Management: A Competency-Based Approach. Mariana Predişcan. Editura Mirton. 26.18. J. 1995 Planul de afaceri al firmei.a. Jaba. Timişoara.. 2000 Management organizaţional. Editura Economică. Sedona. Analysis. Editura Enciclopedica. Hamzescu. Mocanu M. 1981 Fără risc nu există câştig. Gibb. Bucureşti. Editura MIRTON. D. 196 . Sedona.. Addison-Wesley Publishing Company. Craiova. Liliana Donath Dalotă M. 1990 Understanding small firm growth. G. 2007 Contrôle de Gestion et Planification de l’Entreprise. 27. Baze teoretice. M.. 20. 33. Bibu. Bucureşti. Jackson. Durnham School. Gh. 1993 Enciclopedia conducerii întreprinderii. Cazan E. coordinator Fritz R. 32. Haiduc C. Dănăiaţă. I.. Probleme specifice immurilor.R. Doina. 1998 Management. 1991 Management Editura Mirton. A Hellriegel.. Timişoara. Maria. USA – 2002 Analiza strategică a întreprinderii.South-Western. Great Britain. Curtis. Bucureşti. Tome 2. 29.W. A. Thomson Learning. 1993 Ghidul afacerilor mici. S. 21. Drucker P Dumitrescu. O. Edition.. N. Design and Practice. 31. Paris.. Slocum. A. Editura Amaltea. Editura Tribuna Economică. Economica. Editura MONDO EC. 2000 Business Information Systems. ş. 30.Gh. Descoperă drumul către success. Crecană C. Cincinnati. 2001 Management.. Dalotă M. 24. 2006 Inovatia si sistemul antreprenorial.. M. Ionescu. I. 25.. Edit. Edit. Timişoara. 22..

Editura Didactică şi Pedagogică. Jones. Prentice Hall. design. 45. (coordinator) Nicolescu O. 42. G. 39. Bucureşti. G. Inc. J. Alba Iulia.. ş. Bucureşti. Klein. G. M. Nicolescu. 46. Hodgetts M R. Moore. 1998 Mari succese în afaceri. Methlie. Editura Economică.35. 37.a.ca instrument managerial. 1999 Comportament organizaţional . Bucureşti. (coordinator) Nicolescu. Palich. 1996 Sistemul decizional al organizaţiei. Editura Economică.R. Concepte. 1993 Primii paşi în afaceri. Editura Teora. C.. Bucureşti. W. O. Scholes K. Editura Economică. Johnson. J. 47. 1998 Managementul întreprinderii mici şi mijlocii. Editura All Beck. Bucureşti. South-Western Planul de afaceri. studii de caz. Miu A. Nicolescu O (coord). 40.B. Iaşi. Balica S.. W. 48. 1999 Mullins.. Editura Economică. 41. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei.. Thompson. în sisteme. G.A. A contemporany rd approach. Editura Sedcom Libris. 38. USA. Editura Economică. 2000 Management. D. 50. 1995 Managementul resurselor umane. Jones G. The Driden Press. Petty J. 197 ... 44. 3 edition. L. Pearson Education. 49.. Manolescu. Testarea unei idei de afaceri. I. Lefter. John Wiley & Sons. Karayiannis Anastasios D. 1995 Small business management. Bucureşti. 1995 Knowledge-Based Decision Support Systems with Applications in Business. O. and change. Longenecker. 1997 Organizatioan theory. 1995 Entrepreneurship. Universitatea “1 Decembrie 1918”. Leslie E Maniu A. R. aplicaţii. Kuratko F. W. Mihuţ. Bucureşti. 2007 Strategii manageriale de firmă. 36. Text and cases. Editura BIC All.. 2004 Succesul în afaceri. metode. Bucureşti. Johns. 43.V. 13 th edition. 1998 Exploring corporate strategy.Editura Economică. An entrepreneurial emphasis.

Bucureşti. Editura Universităţii de Vest. 1993 Planul de afaceri.. London. N. I. 1990 Managerizarea schimbărilor organizaţionale – Editura Mirton. concepte. 59. Managementul resurselor umane. A.Editura Expert. 64. 2000 57. P. Craiova. Rusu.S.. 1993 Procesul decisional în întreprinderile mici şi mijlocii. bucureşti.. 1997 Management . Timişoaras. Bucureşti. tehnici. Petrescu. 1993 ABC-ul managementului. Bob C. Piramida succesului. coautor. Bibu Pugh. 1996 Management .. Hickson. Ron Jenson Rotaru. 67. D.metode. Voicu. Editura logos. Bibu Predişcan Mariana. Popescu Delia 56. Verboncu. Editura Certi. 53. Editura Economică. M. Editura “Gh. 2001 Iniţierea şi dezvoltarea afacerii prin planul de afaceri. Capital. Patriche D. Editura Economică. Robbins. proceduri. 60. D. Bişa Cristina Porter. Tribuna Economică. 58. Bucureşti. M.. 65. 54. Bucureşti. editura Irecson. 2003 Managementul organizaţiilor – CODECS. Editura Tribuna Economică. Prentice Hall. 198 . Bucureşti. Porojan D. Nicolescu. Editura Economică. 62. C. Băicuşi A. Mariana Predişcan Mariana.. 2002 The Competitive Advantage of Nations. Editura Mirton. Chişinău. 55. 2002 Startul firmei de succes. Rusu C.Editura Tipocart Braşovia . M. Okechukwu. 66. Predişcan. 2003 Planul de afaceri. 1999 Strategii mondiale de dezvoltare a firmei. Braşov. 61. 1994 Managing today!.New Jersey. 1993 Managementul afacerilor mici şi mijlocii. Ediţia a III-a reviziută. 52.E. C. Bucureşti. Timişoara. 2001 Management. Mac Millan Press Ltd. 2008 CODECS. Supliment economic legislativ nr.. N..51.. Russu. USA. 6/1996.J. 63. O. I. St.

Aspecte teoretice şi practice. 2004 Schonberger. IRWIN. 78.Jr. 70. 73. Editura Eurobit. 1994 Thompson A. Vol. 77. Bucureşti. 71. 81. Planificarea şi controlul propriei afaceri. Strategic Management.. U. Editura Economică. (1998). Fifth Edition. Ltd. Operations management. Executive Information Systems. 1983 Zorlenţan. Guthmann. Fourth Edition. Editura Rentrop&Straton. 2002 Scharper M. Editura Politică. DP Publications Ltd. Strikland A.M.68.G. structure et technologie de l’information. Bucureşti. Aldine Place. Economic Outlook. Mariana Managementul imm. T. 72. 1996 Sala Diana 199 . London. Decision Making in the Operations Function.. 1998 Stăncioiu.. Strategie. 1992 Tardieu. Bucureşti.. 69. Salvolainen. no. B. Collection Inginerie de Systemes d’Information. Dec. Studies in Informatics and Control. E... John Wiley&Sons Australia. 75. 1993 Shuhua. Editura Universităţii Predişcan de Vest. Asachi”.. elemente fundamentale. Improvement. 1999 Stokes D. OECD. Bucureşti. M. A Pacific RIM perspective. I. Iaşi.. 4..Editura Căprărescu. Al treilea val. 3. 74. Militaru Gh Management. L. Small Busienss Management. 80. Knod. R. Entrepreneurship and small business.. McGraw-Hill Inc.. Continuous E. 82. 1994 Spalding.Solness. New York. Volery. Burduş. Edit. Paris. Massachusetts.. 1993 Bazele Managementului. Bucureşti. Boston. 1997 Săcui Violeta Decizii de selecţie şi finanţare a investiţiilor. An ActiveLearning Approach.. 76.2001 Sala Diana. Annual competitiveness reports Toffler. Holding Reporter. 1994 Schroeder. 79.A. Editura Teora.. R. Operations Management.. Knowledge-Based Technology in V. Management pentru întreprinzători. Timişoara. H. Gh. Irwin McGraw Hill J. Timişoara. 2008 Sandu P. Managementul organizaţiei .J. T.S. (2005). A.

sba. Editura Teora. 2006. CNIPMMCR. 2007 Ghidul întreprinzătorului particular Colecţia revistei “Tribuna economică”. 87.83. Editura Academiei R.ro/biblioteca www. 1998 Carta albă a imm-urilor din România. 2008 90. 1975 Ghidul întreprinzătorul particular. Money.ec. Bucureşti. 2006 Planul de afaceri.ic.ro www. 1994-2001 Dicţionarul explicativ al limbii române. 99. Business Week.ms. 94... Cariere Journal of entrepreneurship developmental 200 .S.ac. xxx xxx xxx www. ANIMMC CNIPMMC. Walters. 97. ANIMMC xxx xxx xxx Marea putere a micii afaceri. 91. 95. Editura Tehnică. Editua Curtea veche. 96. Centrul ONU pentru întreprinderile mici şi mijlocii. 86.R.CNIPMMR. 98. S West A.entrepreneur. J.gov www.ase. xxx xxx 92.com Revistele Idei de afaceri. 89. Biz. 84. 85. published by Norfolk State university and Miami University Raport privind Situaţia Imm. 88. 93.uk www. 1997 Journal of Small Business Management Journal of Developmental Entrepreneurship.

201 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful