Kelompok 10 (MANAJEMEN KUALITAS TOTAL

)

Perkenalan Kaizen, Gemba Kaizen, Manajemen Kualitas, Biaya, dan Penyerahan Di Gemba

DOSEN PENGAJAR : Dr. UMAR HASAN PROGRAM STUDI : MANAJEMEN S2 UBSI NAMA ANGGOTA : BUDI ARIEF SETIAWAN DEDI SUHARYADI

Tugas Kelompok Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Dari Persyaratan Menyelesaikan Mata Kuliah Manajemen Kualitas Total

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN PASCA SARJANA – UNIVERSITAS BSI BANDUNG JUNI 2011
1

Perkenalan Kaizen, Gemba Kaizen, Manajemen Kualitas, Biaya, dan Penyerahan Di Gemba

1. Perkenalan Kaizen Sejak 1986, pada saat buku Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success diterbitkan (edisi bahasa Indonesia diterbitkan oleh PPM dengan judul Kaizen: kunci sukses Jepang dalam persaingan), istilah kaizen telah diterima sebagai salah satu konsep kunci dari manajemen.New Shorter Oxford English Dictionary merumuskan kaizen sebagai perbaikan berkesinambungan dari penerapan cara cara kerja, efesien pribadi dan sebagainya, sebagai filosofi bisnis. Secara bahasa Kaizen yang diambil dari bahasa Jepang yaitu Kai dan Zen. Kai artinya berubah atau change dan Zen berarti baik atau good. Jadi Kaizen dapat diartikan sebagai perubahan kepada arah lebih baik. Adapun dalam penggunaannya Kaizen sering dilengkapi dengan “berkesinambungan” dan dikenal sebagai continuous improvement. Kaizen berarti perbaikan berkesinambungan (Imai, 1999). Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang –baik manajer dan karyawan– dan melibatkan biaya dalam jumlah tak seberapa. Filsafat kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita –apakah itu kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga– hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus-menerus (Imai, 1999). Meski perbaikan dalam kaizen bersifat kecil dan berangsur, namun proses kaizen mampu membawa hasil yang dramatis mengikuti waktu. Adapun peranan Kaizen dalam suatu perusahaan adalah sebagai alat untuk menyelesaikan masalah yang belum terselesaikan, menyelesaikan masalah yang diangkat oleh manajemen serta menemukan masalah yang selama ini belum terangkat yang dinamakan problem laten.Untuk mewujudkan Kaizen yang membudaya dalam diri perusahaan memang tidaklah mudah dan memerlukan kontribusi dari semua elemen dalam perusahaan tersebut mulai

2

Di bawah fungsi pemeliharaan ini. dan menjaga standar tersebut melalui pelatigan serta disiplin. sistem manajerial.dari top manajemen sampai dengan karyawan dengan tingkat paling bawah. Perbaikan. 1999): a.1 Konsep Utama Kaizen Manajemen harus belajar untuk menerapkan konsep dan sistem yang mendasar tertentu dalam rangka mewujudkan strategi kaizen (Imai. manajemen memiliki dua fungsi utama: pemeliharaan dan perbaikan. Manajemen Puncak Manajemen Madya Supervisor Karyawan Perbaikan Pemeliharaan Pandangan Jepang terhadap Fungsi Tugas 3 . pada sisi lain berkaitan dengan kegiatan yang diarahkan pada peningkatan standar yang ada.SOP). Pandangan manajemen Jepang terhadap manajemen dalam hal ini dapat disimpulkan secara singkat sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar. Pemeliharaan berkaitan dengan kegiatan untuk memelihara teknologi. manajemen mengerjakan tugas-tugasnya sehingga semua orang dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (standard opertional procedure .Selain itu semangat tiada hari tanpa perbaikan pun patut ditanamkan pada setiap karyawan sehingga lambat laun budaya itu menjadi seperti kebiasaan. standar operasional yang ada. Kaizen dan Manajemen Dalam konteks kaizen. 1. Semangat dari Kaizen yaitu ”Hari ini harus lebih baik dari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini” harus mampu ditularkan ke berbagai elemen dalam perusahaan.

delivery). Sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil investasi sumber daya yang besar dengan teknologi dan peralatan baru. TQM (total quality management). Elemen yang paling penting dalam menerapkan kaizen adalah komitmen dan keterlibatan penuh dari manajemen puncak. Kegagalan mencapai hasil yang direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses. konsisten dan langsung guna menjamin keberhasilan proses kaizen. perbaikan dapat dibedakan sebagai kaizen atau inovasi. suatu orientasi yang sangat berbeda dengan orientasi hasil yang diterapkan di Barat. Proses versus Hasil Kaizen menekankan pola pikir berorientasi proses. Siklus PDCA / SDCA Langkah pertama dalam kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plando-check-act) sebagai sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen guna mewujudkan kebijakan untuk memelihara 4 . Manajemen harus menemukan dan mengenali serta memperbaiki kesalahan pada proses tersebut. Strategi kaizen harus didemonstrasikan secara terbuka.M n je e P n a a a mn u c k M n je e M d a a a mn a y S p r is r u ev o Kr a a a y wn In va o si K iz n a e P m lih ra n e e a a Perbaikan dibagi Menjadi Inovasi dan Kaizen Sumber: GembaKaizen. karena proses harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kaizen berarti penyempurnaan kecil yang diperoleh sebagai hasil usaha yang berkesinambungan. cost. siklus SDCA (standardize-do-check-act). QCD (quality. Kaizen berfokus pada upaya manusia. b. c. Pendekatan berorientasi proses harus pula diterapkan dalam pencanangan berbagai strategi kaizen: siklus PDCA (plan-do-check-act). Masaaki Imai Seperti terlihat pada gambar. JIT (just-in-time) dan TPM (total productive maintenance).

PERBAIKAN ACT A C CHECK P D PLAN DO Gambar: Siklus PDCA Sumber : Gemba Kaizen. Masaaki Imai 5 . Sebelum kita mengerjakan siklus PDCA berikutnya. Masaaki Imai Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan. proses tersebut harus distabilkan melalui siklus SDCA (standardize-do-check-act) seperti pada gambar. segera setelah suatu perbaikan dicapai. manajemen terus-menerus merumuskan sasaran dan target perbaikan yang memberikan tantangan.dan memperbaiki/meningkatkan standar. Karena karyawan umumnya lebih suka dengan kemapanan meningkatkan dan mereka jarang memiliki harus prakarsa secara sendiri untuk keadaan. keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan selanjutnya. setiap proses kerja baru belum cukup stabil. Pada Gambar dapat dilihat bahwa. Pada awalnya. siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen. PEMELIHARAAN ACT A C CHECK S D STANDARDIZE DO Gambar: Siklus SDCA Sumber : Gemba Kaizen.

dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. konsumen yang sesungguhnya – 6 .Setiap kali ketidakwajaran timbul dalam suatu proses. Tidak masalah bagaimana menariknya harga dan penyerahan yang ditawarkan pada konsumen. kita dapat beralih ke PDCA berikutnya. Bila semua orang di dalam perusahaan mempraktekkan aksioma ini. Proses Berikut Adalah Konsumen Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan konsumen internal. Agar suatu masalah dapat dipahami secara benar dan dipecahkan. perusahaan tidak akan mampu bersaing Praktek jika kualitas produk dan pelayanannya membutuhkan tidak memadai. Mencoba menyelesaikan masalah tanpa data adalah pemecahan masalah berdasarkan selera dan perasaan – seuatu pendekatan yang tidak ilmiah dan tidak objektif. Kenyataan ini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tidak pernah meneruskan produk cacat ataupun butiran infrmasi yang salah kepada proses berikutnya. mereka mengambil resiko mengorbankan tidak hanya kualitas. d. f. mengutamakan manajer kualitas seringkali komitmen manajemen karena berhadapan dengan berbagai godaan untuk membuat kompromi berkenaan dengan persyaratan penyerahan atau pemotongan biaya. Dalam hal ini. Hal ini menjadi langkah awal dalam upaya perbaikan. pertanyaan- pertanyaan berikut hendaknya diajukan sebagai bahan koreksi : Apakah hal itu terjadi karena kita tidak memiliki standar? Atau apakah hal itu terjadi karena standar yang tidak cukup rinci atau kurang memadai? Hanya setelah standar ditetapkan dan dipetuhi serta membawa kestabilan pada proses. Berbicara Dengan Data Kaizen adalah proses pemecahan masalah.Mengumpulkan data tentang keadaaan saat ini membantu anda memahami kearah mana fokus harus diarahkan. masalah itu harus ditemukan dan dikenali untuk kemudian data yang relevan dikumpulkan serta ditelaah. biaya. e. Mengutamakan Kualitas Tujuan utama dari kualitas. tetapi juga kehidupan bisnisnya.

dikendalikan dan diperbaiki secara berkesinambungan agar hasilnya meningkat. sistem produksi tarik (pull production).konsumen eksternal di pasar – dapat dipastikan akan menerima produk atau jasa layanan berkualitas tinggi sebagai akibatnya.2 Sistem Utama Kaizen Berikut ini adalah sistem utama yang harus mendapat posisi penting. Lebih lanjut pengertiannya diperluas kearah pemasok. Prinsip ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek manajemen dan sekarang dirujuk dengan istilah total quality management (TQM). Peran manajemen dalam TQC/TQM adalah menerapkan rencana untuk memeriksa proses dan membandingkan hasilnya guna memperbaiki proses tersebut dan bukan mengecam proses berdasarkan hasil yang dicapai. 7 . mencapai sistem produksi yang ramping dan luwes dalam menampung fluktuasi dari permintaan dan pesanan konsumen. supervisor dan para pekerja langsung. berarti melibatkan semua orang dalam organisasi. manajemen madya. agen penjualan dan penjual. Pengendalian (control) atau pengendalian proses kunci harus dikenali. aliran proses satu unit (one-piece-flow). 1. 1999) :  Total Quality Control / Total Quality Management (TQC/TQM) Salah satu prinsip dari manajemen Jepang adalah total quality control (TQC) yang pada awal pertumbuhannya menekan pengendalian pada proses untuk mencapai kualitas. dari manajemen puncak. istilah yang lebih dikenal secara internasional. jidohka (otonomasi). Sistem produksi ini didukung oleh konsep seperti pacu kerja (takt time – waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit secara harmonis) diatas siklus kerja (cycle time). tata letak sel produksi berbentuk U dan pengurangan waktu set up. Total. guna mencapai sukses strategi kaizen (Imai.  Sistem Produksi Just-In-Time (Sistem Produksi Toyota) Just-in-time (JIT) bertujuan menghapuskan segala jenis kegiatan tak bernilai tambah.

Pertama-tama manajemen puncak harus menetapkan strategi jangka panjang. diturunkan melalui jenjang organisasi sampai mencapai tingkat operasional tenaga kerja ditempat kerja. Manajemen puncak juga harus memiliki rencana untuk menjabarkan dan mewujudkan strategi itu. 8 . yang dijabarkan menjadi strategi jangka menengah dan tahunan. Seperti halnya TQM yang melibatkan semua orang didalam perusahaan. menyelesaikan produk pada saat yang tepat secara mencolok dapat memperbesar tingkat keuntungan perusahaan. diluar itu kegiatan 5R dapat menghasilkan pencapaian yang tinggi meskipun terpisah dari TPM. sedangkan TPM berfokus kepada peningkatan kualitas peralatan. TPM bertujuan untuk memaksimalkan efesiensi peralatan melalui sistem terpadu untuk pemeliharaan preventif (penjagaan) guna memperpanjang usia peralatan. Namun.  Total Productive Maintenance TQM menekankan peningkatan kinerja manajemen dan kualitas. Kaizen yang sejati dalam pelaksanaan dan penerapannya membutuhkan pemantauan yang ketat dan terperici.Untuk mewujudkan gagasan ideal sistem produksi Just-in-time. Dengan terjabarnya strategi ketingkat yang makin bawah. serangkaian kegiatan kaizen harus diterapkan secara terus menerus guna menghapuskan berbagai kegiatan tak bernilai tambah yang ada di gemba. dampaknya terbatas melakukannya hanya demi kaizen semata. TPM juga melibatkan semua orang didalam perusahaan. rencana ini akan memuat makin banyak rencana tindakan maupun kegiatan nyata secara spesifik. Manajemen harus menetapkan sasaran yang jelas guna memandu semua orang dan memastikan bahwa semua kepemimpinan dan kegiatan kaizen diarahkan guna mencapai tujuan tersebut. 5S ata 5R dianggap sebagai kegiatan pendahuluan pra TPM. Just-in-time secara dramatis akan mengurangi biaya. tanpa suatu tujuan yang lebih nyata.  Penjabaran Kebijakan Perusahaan (Policy Deployment) Meskipun strategi kaizen akan ditujukan menjadi pada kegiatan bila menciptakan semua orang perbaikan.

sejak merancang. Membudayakan pola pikir kaizen dan disiplin diri dikalangan karyawan adalah sasaran utama dari sistem saran ini. memproduksi. Kaizen sangat efektif ketika setiap orang bekerja untuk mencapai target dan manajemen harus menentukan target.3 Sasaran Akhir Dari Strategi Kaizen Karena kaizen berkaitan dengan perbaikan. kelompok antar unit dalam perusahaan yang terorganisir untuk melakukan tugas spesifik dalam lingkungan gugus tugas. Kualitas (Q) dalam QCD tidak hanya berkaitan dengan kualitas produk jadi atau jasa layanan.  Sistem Saran (Sugestion System) Sistem saran berfungsi sebagai bagian terpadu untuk kaizen secara perorangan dan menekan peningkatan moral serta memperbesar manfaat positif dari partisipasi karyawan. menjual dan memelihara produk atau jasa layanan tersebut. Penyerahan (D) adalah menyerahkan produk atau jasa layanan secara tepat jumlah dan tepat waktu. 1. Manajer Jepang memandang peran utama dari sistem saran sebagai sarana menumbuhkan minat terhadap kaizen.  Kegiatan Kelompok Kecil (Small-Group Activities) Strategi kaizen mencakup pula kegiatan kelompok kecil – informal. namun juga masalah biaya. Biaya (C) berkaitan dengan biaya keseluruhan. Jenis yang paling terkenal adalah gugus kendali mutu. 9 . maka konsumen terpuaskan. yaitu dengan memberdayakan karyawan mereka dalam mengajukan saran. namun juga kualitas dari proses yang menghasilkan produk maupun jasa layanan tersebut. Gugus kendali mutu telah memainkan peran penting dalam meningkatkan kualitas produk dan produktivitas di Jepang. sukarela. Bila tiga kondisi yang dirumuskan dalam QCD itu terpenuhi.Kaizen tanpa target seperti suatu perjalanan tanpa tujuan. kita harus memahami aspek bisnis apa yang paling penting untuk diperbaiki. keselamatan kerja dan produktivitas. Dirancang tidak hanya menangani masalah kualitas.

perusahaan tak akan ada. istilah gemba sama populernya seperti istilah kaizen. seperti juga kerja sama dengan pemasok atau dengan agen penjualan. GembaKaizen Dalam bukunya. 2. biaya.Kegiatan QCD merupakan jembatan antar fungsi atau antar departemen dalam organisasi. Di kalangan industri Jepang. 1999). Manajer gemba melakukan fungsi kesatu dan kedua dari dua fungsi tersebut dan QCD (kualitas. menjelaskan gemba berarti tempat yang sebenarnya (tempat dimana kejadian terjadi). dan menjual. memproduksi. 2. Oleh karena itu. gemba berarti tempat dilaksanakannya tiga kegiatan utama ini. Bangunan Gemba dapat dilihat pada Gambar berikut ini: 10 . Oleh karena itu kerja sama silang fungsi sangat penting. Dalam konteks yang lebih khusus. Masaaki Imai (Imai. Mereka juga harus menetapkan prioritas dari perbaikan QCD dalam kebijakannya. Bangunan Gemba menggambarkan pandangan global dari kegiatan-kegiatan yang terjadi di gemba guna mencapai sasaran QCD tersebut. sedang yang terakhir berkaitan dengan meningkatkan standar tersebut. seringkali gemba berarti tempat di mana produk atau jasa layanan dibuat. Manajemen puncak bertanggung jawab untuk melakukan penilaian terhadap posisi QCD perusahaan. dalam pengertian umum. Semua bisnis memiliki tiga kegiatan utama yang berkaitan langsung dengan kegiatan menghasilkan keuntungan: mengembangkan. Yang pertama adalah merujuk pada kegiatan mematuhi standar dan menjaga keadaan yang ada.1 Bangunan Gemba Dua kegiatan utama yang terjadi di gemba sehari-hari yang berkaitan dengan manajemen sumber daya adalah pemeliharaan dan kaizen. yang tercermin di pasar setiap saat. dan penyerahan) merupakan hasilnya. Tanpa kegiatan ini. Sebuah perusahaan yang memproduksi produk atau jasa layanan berkualitas dengan harga yang wajar dan menyerahkannya kepada konsumen pada saat yang tepat akan memberikan kepuasan bagi konsumen sehingga mereka akan selalu loyal.

dan menemukan penyebab utamanya serta mengubah standar yang ada atau menerapkan standar baru guna mencegah terjadinya masalah berulang. Masaaki Imai 2. Bangunan Gemba Sumber : Gemba Kaizen. peralatan dan material.2 Standardisasi Dalam mewujudkan QCD perusahaan harus mengelola berbagai sumber daya secara tepat dari hari ke hari. mengurangi biaya secara tajam dan memenuhi tepat waktu penyerahan kepada konsumen tanpa investasi yang besar maupun terobosan teknologi baru. Sumber daya ini mencakup tenaga kerja. 5R atau pemeliharaan tempat kerja yang mencakup berbagai kegiatan pemeliharaan. Tiga kegiatan utama kaizen yang paling mendasar – standarisasi . kaizen dapat meningkatkan kualitas. 11 . informasi. Standar menjadi bagian yang tak terpisahkan dari gembakaizen dan merupakan dasar dari perbaikan sehari-hari.Manajemen Laba Manajemen mutu & Keselamatan Operasi Karyawan Informasi Standarisasi 5R (Pemeliharaan Tempat Kerja Penghapusan Pemborosan Kerja Sama Tim Manajemen Visual Peningkatan Moral Gugus Kendali Mutu ) Manajemen Biaya Manajemen Logistik Produk & Material Peralatan (Muda ) Disiplin Pribadi Sistem Saran Gambar. ramping dan efisien. Pengelolaan harian dari berbagai sumber daya ini membutuhkan standar. manajer harus bertindak menyelidikinya. Setiap kali terjadi masalah atau ketidakwajaran. Tiga kegiatan ini tidak boleh diabaikan dalam membangun sarana QCD yang berhasil. Bila diterapkan dengan benar. serta penghapusan muda (pemborosan).

Standarisasi di gemba seringkali diterjemahkan kebutuhan teknologikal dan teknikal yang telah ditetapkan oleh staf rekayasa teknik kedalam standar operasional harian yang dipahami oleh tenaga kerja. c. uraian tugas. didalamnya tercakup aturan administrasi.3 5R dan Pemilihan Tempat Kerja Masaaki Imai (Imai. Kerugian-kerugian yang mungkin muncul akibat penumpukan barang yang sebenarnya tidak diperlukan antara lain: a. prosedur mempersiapkan bon pengeluaran dan sebagainya. dan yang sebenarnya tidak kita perlukan. diantaranya standar manajerial yang dibutuhkan untuk mengelola karyawan dalam konteks administrasi. 12 . Seiri (Ringkas) Merupakan suatu seni membuang. Perasaan jenuh karena ruangan yang terlalu padat. Bila standar manajerial berkaitan dengan keperluan internal dalam mengelola karyawan. 2001) menyampaikan konsepnya tentang Kaizen 5S sebagai berikut: 1. pedoman dan kebijakan bagi karyawan. b. yang sering kita perlukan. Proses penerjemahan tersebut tidak membutuhkan teknologi maupun kecanggihan apa-apa. standar operasional berkaitan dengan permintaan atau tutuntan eksternal terhadap QCD guna memuaskan konsumen. Hal ini muncul Seiring dengan adanya budaya menyimpan barang. penyimpanan barangbarang ini termasuk pula barang yang sebenarnya tidak diperlukan. Yang dibutuhkan hanyalah rencana yang jelas dari manajemen untuk dijabarkan dalam tahapan yang logis. Seiri merupakan kegiatan memilah mana yang kita perlukan. Standar yang lain disebut standar operasional yang berkaitan erat dengan cara karyawan melaksanakan tugasnya dalam rangka mewujudkan QCD. Waktu pencarian suatu barang menjadi semakin lama. 2. ‘Thea art of throwing things away”. Memungkinkan untuk menjadi sumber penyebab kecelakaan kerja. Standar terbagi menjadi dua.

berusaha lebih selektif untuk memilih barang-barang yang disimpan saat ini dan akan disimpan (dalam artian sempit : akan dibeli) nantinya. Sebagian orang merasa bahwa penataan merupakan suatu hal yang mudah. “How many of what should be put where”. 2. 3. Barangbarang yang disimpan harus selalu dalam kondisi siap: tidak berkarat. Dilakukan bersama-sama dan dalam skala besar-besaran. Maksudnya. dan mudah dalam hal pengambilan (storage) dan pengembalian (retrieval)). Ada 3 mekanisme dimana kegiatan ini akan memberikan hasil “mengejutkan” di tempat kerja: a. baiaya. cara penyimpanan barang harus hemat (tempat. Cleaning is inspection. b. Keselamatan. Individual Level. Seiso(Resik) berarti pembersihan. dimakan rayap. Kualitas. dan tergelincir. dan memang seharusnya demikian. Tapi sejauh mana penataan yang baik telah kita jalankan masih merupakan pertanyaan. 13 . Suatu penataan yang baik adalah penataan yang mengacu pada: a. Seiton(Rapi) Seiton berarti penataan dan penyimpanan. Bersifat personal dan dilakukan sebagai bagian pekerjaan sehari-hari. cara penyimpanan dilakukan sedemikian rupa untuk mencegah timbulnya cedera. Dengan pembersihan kita sekaligus Seiso “memeriksa”. Macro Level. b. membersihkan tempat kerja yang lebih spesifik sesuai tempat kerja masing-masing.Seiri adalah seni “membuang”. tetapi juga membuang benda-benda yang akan ada. Kegiatan membersihkan dipercaya sebagai pembawa semangat dan gairah baru bagi manusia. kusam. Efisiensi. harus dilakukan dengan memperhatikan kualitas. membersihkan segala sesuatu yang kotor dan membereskan sebab-sebab munculnya kotoran tersebut. c. seperti sakit punggung. Membuang bukan saja barang-barang yang sudah ada.

tanpa membuat semua orang yang melakukannya berulang-ulang. tetapi teori tidak ada artinya bila tidak diikuti dengan penerapan. Ia mulai menyelidiki sumber-sumber debu. Micro Level. 14 . maka shitsuke memastikan bahwa semua orang selalu menggunakan “alat” tersebut dengan benar. Teori-teori selanjutnya tidak begitu sulit. Kebanggaan akan tempat kerjanya pun akan bertambah. Seiketsu(Rawat) Seiketsu berarti pemantapan. 2002) yang harus diperhatikan. Semua kegiatan 4S di atas tidak akan mungkin bertahan lama. Pekerja yang bangga atas pekerjaannya adalah aset perusahaan yang tak ternilai. Shitsuke(Rajin) Shitsuke berarti pembiasaan. 5S mulai diterapkan.Misalnya operator bubut membersihkan mesin bubut yang menjadi tanggung jawabnya. ada langkah-langkah (Osada. secara benar dan mempertahankan 3S yang pertama. operator mulai melakukan kegiatan “membersihkan”nya dengan lebih teliti sampai ke komponen-komponen yang lebih spesifik dari mesinnya. dan mencari cara untuk mengeliminasinya. 4. c. 2. sebagai berikut : 1. pekerja mulai berpikir tentang cara mempertahankan kebersihan. tempat kerja akan berubah menjadi lebih menyenangkan dan itu adalah hasil kerjanya sendiri. 2.4 Langkah-Langkah 5S Disini. geram. 5. Dari 3 tahap ini. Setelah melakukan pembersihan secara lebih mendetail.. Untuk memulainya. Memulai tindakan. Membakukan dan mempertahankan hasil 3S sebelumnya. kontaminan. bahkan mungkin tidak akan terlaksana. Penemuan hal baru dan keadaan yang dapat mengubah persepsi. Membakukan berarti berusaha menciptakan suatu mekanisme dimana ketidakberesan-ketidakberesan baru yang akan mengancam kondisi 3S sebelumnya dapat diidentifikasi sengan segera.

Pemborosan waktu pada mesin : manusia atau mesin yang menganggur. dan penyerahan (QDC) bukan merupakan bahasan yang terpisah satu dengan yang lain melainkan saling terkait. dan lain-lain. sekrap. Pemborosan yang terjadi dalam transportasi unit : pergerakkan manusia atau material yang tidak perlu. metode yang tidak efektif.5 Jenis Pemborosan di Tempat Kerja Orang pertama yang membagi pemborosan ke dalam 7 (tujuh) kategori adalah Taiichi Ohno. Mengubah tempat kerja dan fasilitas. ini juga meliputi kualitas dari proses dan pekerjaan yang menghasilkan produk maupun jasa layanan tersebut. 7. mengalir dari proses pengembangan. penjualan. dan jasa pemeliharaan terhadap produk maupun jasa layanan. Dalam arti luas. Pemborosan dalam proses : penanganan material. 4. 6. 2000) : 1. 5. perancangan. waktu set-up yang terlalu lama. Pemborosan dalam bentuk unit cacat: menyebabkan pemeriksaan ulang. Sehingga kualitas mencakup semua tahapan kegiatan dalam perusahaan. 4. Pemborosan dalam mengambil persediaan : persediaan dan work in process yang tidak diperlukan. Adapun pemborosan-pemborosan tersebut adalah sebagai berikut (Monden. sikap kerja atau mesin yang tidak perlu. Manajemen Kualitas. 3. Kualitas disini dimaksudkan sebagai kualitas produk mauoun jasa layanan. penggunaan ruang yang tidak efisien. dan Penyerahan di Gemba Kualitas.1 Manajemen Kualitas di Gemba 15 . Mengubah manusia 2. Biaya.3. pengerjaan ulang. 2. produksi. 3. segala bentuk pemborosan harus dihilangkan. biaya. Taiichi Ohno menyatakan bahwa. lintas produksi yang tidak imbang. Pemborosan dalam gerakan: gerakan tubuh. langkah-langkah. Produksi yang berlebihan : produksi melebihi dari keperluan. 3.

Peluang untuk melakukan penghematan di Gemba dapat dinyatakan dengan konsep yang terkandung dalam istilah muda (pemborosan). Rencana investasi oleh manajemen puncak. Cara 16 . Bila manajemen tahap hulu membutuhkan perangkat yang canggih seoerti kajian rancangan (design review). menangani kesulitan. analisis nilai (value analysis). Penghematan di Gemba merupakan hasil dari berbagai usaha yang dilakukan oleh manajemen. dan penjualan produk maupun jasa layanan agar menghasilkan kualitas yang baik serta upaya mencapainya dengan biaya yang lebih rendah atau biaya yang sesuai dengan target. c. produksi. 3. Manajemen harus menetapkan berbagai standar. Banyak masalah di Gemba berkaitan dengan masalah yang sederhana. rekayasa nilai (value engineering) dan berbagai perangkat yang digunakan dalam QCD. termasuk di dalamnya: a. restrukturisasi atau menekan harga dari pemasok. Perencanaan biaya guna memaksimumkan selisih antara biaya dan perolehan. Penghematan secara menyeluruh di Gemba. menekan variabilitas yang bisa muncul setiap hari. rancangan uji coba (design of experiments). Manajemen biaya mencakup kegiatan yang luas. seperti keterampilan manusia. b. Pengelolaan biaya atau manajemen biaya berarti memantau proses pengembangan. mengurangi/memberhentikan tenaga kerja.Namun banyak manajer yang mencoba mengurangi biaya dengan dengan berbagai jalan pintas seperti menekan.Gemba menghadapi masalah kualitas dari sudut pandang yang lain daripada manajemen tahap hulu.2 Penghematan Biaya di Gemba Istilah biaya bukan berarti memotong biaya melainkan bermakna pengelolaan biaya. membangun disiplin antar pribadi di antara para karyawan agar mematuhi standard dan memastikan bahwa tak ada cacat produksi yang diteruskan ke proses berikutnya. seperti standar kerja yang kurang memadai serta kesalahan karena kelalaian operator.

menciptakan kesibukan transport dan pergudangan.terbaik mengurangi biaya di Gemba adalah dengan cara menghapuskan penggunaan berlebih semua sumber daya. jasa layanan atau tingkat hasil (yield) dan nilai tambah. Sehingga makin banyak kesalahan yang dibuat dan berdampak pada masalah kualitas. barang dalam proses dan waktu tempuh yang lebih lama. Input berkaitan dengan sumber daya manusia (tenaga kerja).  Mengurangi Tingkat Persediaan Persediaan membutuhkan tempat. Mesin yang tidak dapat diandalkan cenderung untuk mendikte pemiliknya agar 17 . memperpanjang waktu tempuh produksi. jalur produksi yang panjang membutuhkan lebih banyak orang.  Meningkatkan Kualitas Kegiatan ini pada dasarnya memprakarsai pengurangan biaya. lebih sedikit pekerjaan yang berulang. Kualitas dalam hal ini mengacu pada kualitas proses dari para manajer dan karyawan dalam bekerja.  Meningkatkan Produktivitas Produktivitas meningkat bila masukan lebih sedikit dapat menghasilkan keluaran yang sama atua output meningkat dengan input yang sama. utilitas (energy dalam berbagai bentuknya) dan material. serta menyerap sumber dana finansial  Memperpendek Jalur Produksi Dalam bidang manufaktur.  Mengurangi Gangguan atau Gagal Fungsi Mesin Mesin yang gagal berfungsi mengganggu jalannya produksi.Sedangkan outputnya adalah produk. lebih sedikit kegagalan. waktu tempuh proses yang lebih singkat dan penurunan jumlah sumber daya yang digunakan. Meningkatkan kualitas proses akan berdampak pada tingkat kesalahan yang makin berkurang.

maka dapat diidentifikasikan kekurangan dukungan dari departemen lainnya dalam perusahaan.  Mempersingkat Waktu Tempuh Produksi Waktu tempuh secara umum dimulai saat perusahaan membayar bahan baku dan pasokan lainnya dan berakhir saat perusahaan menerima pembayaran dari konsumen atas produk yang etrjual. dan penyerapan tepat waktu. menggabungkan tempat kerja yang terpisah ke dalam jalur utama produksi. 3.  Mengurangi Ruang Kerja Gemba kaizen menghapus jalur ban berjalan. pemasaran dan penjualan.3 Peran Gemba Dalam Penghematan Secara Menyeluruh Jika Gemba tidak mampu menciptakan prosedur yang singkat. pembelian. Gemba yang tak cukup andal dan cepat tanggap tidak dapat mempertahankan atau mendukung perbaikan yang diterapkan pada fungsi organisasi lainnya seperti perancangan produk. bebas kesalahan. lebih banyak persediaan dan biaya untuk melakukan pengerjaan ulang serta reparasi. perancangan proses. biaya rendah.Kaizen harus dimulai dari Gemba.Dengan menerapkan Gemba Kaizen dan menemukan masalah yang muncul ditempat kerja. efisien.melakukan system produksi secara bacth atau lot sehingga menimbulkan berbagai dampak seperti lebih banyak barang dalam proses. fleksibel. mengurangi tingkat persediaan dan mengurangi kebutuhan untuk transportasi.4 Penyerahan Tepat Waktu harapan untuk memenuhi kehendak konsumen masa kini yang makin menuntut dalam hal 18 . 3. Jadi waktu tempuh menggambarkan siklus perputaran dana perusahaan. Waktu tempuh yang lebih pendek berarti pemanfaatan yang lebih baik dari sumber daya perusahaan. maka tak ada harapan untuk mengurangi tingkat persediaan dan juga tak ada kualitas. dan bebas kemacetan.

berbagai kegiatan memungkinkan membangun fleksibelitas ke dalam sistem manajemen. yang sekali gebrak dan berbiaya tinggi). 3) Standarisasi. dengan biaya rumah yang tangga. menanggung JIT tambahannya. Standarisasi dapat dan harus diubah bila ternyata tidak sesuai lagi. kehidupan kehidupan hendaknya berfokus perbaikan terus menerus. informasi. apakah kehidupan kerja. Dengan menghapuskan semua jenis kegiatan berasal yang dari tak bernilai tambah. Kesimpulan Dari berbagai uraian di atas dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut : 1) Kaizen (Ky’zen).Salah satu tugas penting manajemen adalah menyerahkan produk atau jasa layanan sejumlah tertentu sesuai keinginan konsumen. Tiga pilar ini penting dalam upaya mencapai QDC (Kualitas – Kontrol – Penyerahan) yang berhasil. 19 . dan penghapusan muda (pemborosan) merupakan tigas pilar utama kaizen. Melalui konsumen kaizen. 2) Standarisasi diperlukan agar ada aturan dan tolak ukur yang jelas dalam proses Kaizen dalam mengelola sumber daya (tenaga kerja. berguna (berlawanan dengan inovasi yang drastis. dimana JIT membantu penghematan.Penyerahan merujuk pada penyerahan barang atau jasa secara tepat dalam hal waktu maupun jumlah. 5 R (pemeliharaan tempat kerja). biaya Pendekatan konvensional umumnya adalah menyerahkan produk yang persediaan. pralatan dan material). ramping (dinamis) dan efisien. diartikan sebagai penyempurnaan. baik manajer (pimpinan) dan karyawan sosial. Falsafah pada kaizen upaya berpandangan bahwa cara hidup kita. Namun hal ini hanya dapat diwujudkan bila sistem jaminan kualitas yang mantap sudah ada. kecil bertahap. perbaikan berkesinambungan melibatkan semua orang. Sistem just in Time (JIT) menekankan dua sasaran yaitu biaya dan penyerahan. tidak seberapa.

fleksibel. Standar kerja juga diperlukan untuk memperbaiki proses. mengurangi gangguan teknis. (b) Periksa keadaan gembutsu (objek/benda dan hal-hal lain yang ada kaitannya dengan masalah yang terjadi). (e) Standarisasi ulang guna mencegah terulangnya masalah. pemborosan pemborosan karena waktu gerak tunggu kerja. berulang-ulang. dasar audit dan diagnosis. langkah pertama segera ke gemba dimana masalah tersebut terjadi. diantaranya: (a) Bila masalah muncul/ditemukan. disebut “aturan emas”. pemborosan pemborosan pengerjaan pemrosesan. langsung di tempat kejadian. mengurangi ruangan kerja yang tidak perlu. mengurangi tempat penyimpanan/persediaan. memperpendek jalur produksi. efisien. (d) Temukan akar penyebab masalah. pemborosan persediaan. (c) Lakukan penanganan sesaat. Tetapi harus diingat penghematan biaya dan peningkatan kualitas harus serasi. sehingga didapatkan standarisasi yang lebih dan lebih baik. “bebas kesalahan”. teraman.4) Dalam melaksanakan kaizen langsung dianut 5 (lima) aturan dasar. Didorong terus upaya kegiatan kelompok. dalam gemba yang beriklim kerja yang baik (5 R). tapi hasil dari standarisasi. sehingga tidak akan dihasilkan produk yang cacat. petunjuk bagi latihan. untuk mencapainya diperlukan latihan keterampilan. bebas kemacetan. penyerahan tepat waktu. dan terus dikembangkan. sarana untuk mencegah pengulangan kesalahan dan meperkecil keanekaragaman yang tidak diperlukan. mempersingkat waktu sehingga prosedur menjadi singkat. 5) Mengenai manajemen kualitas. (b) Penghematan di gembadilakukan dengan meningkatkan kualitas. termudah dalam melaksanakan tugas yang menyangkut penerapan profesional yang telah diperoleh. 6) Mengenai pemborosan (muda) ada 7 (tujuh) hal yang harus diperhatikan. sistem saran. yaitu produksi yang berlebihan. produktivitas. biaya dan penyerahan di gemba perlu digaris bawahi hal-hal sebagai berikut : (a) kualitas bukan sekedar hasil keluaran. dan didata dengan baik. dan dengan biaya yang rendah. (c) Untuk merumuskan standarisasi. diperlukan standar kerja dengan ciri-ciri: merupakan cara terbaik. dan 20 . pengumpulan data.

peluang kaizen tidak ada batasnya. menetapkan atau mengubah standar yang ada agar kualitas meningkat dan masalah-masalah teratasi. evaluasi dan rencana selanjutnya yang terus menerus berputar. organisasi bertanyaterus menerus mengapa terjadi kesalahan sampai ditemukan jawabannya. menetapkan tindakan penanggulangan. kebijakan kelompok selalu lebih baik dari perorangan. sehingga kualitas produk makin baik dan diperoleh dengan keyakinan dan gairah kerja yang tinggi. 10) Gemba Kaizen adalah kisah perbaikan mutu sepanjang waktu di tempat kerja. yang meliputi langkah-langkah pokok yakni diawali dengan menetapkan tema. perbaikan dan kinerja karyawan dapat berjalan dengan baik. 9) Peran supervisor (penyelia). menciptakan suasana nyaman. produktif. agar semua kegiatan pemeliharaan. menghemat waktu dan biaya. pemborosan transportasi. meningkatkan kualitas. Keadaan seperti ini disebut muda – mura – muri (boros – timpang – terpaksa). latar belakang dan sasaran. aman. menentukan penyebab melalui analisis data. menyingkirkan hal-hal yang menjemukan/tidak perlu. 7) Bangunangemba pembelajaran (learning didasarkan organization) pada terus usaha-usaha menerus.penundaan. memastikan hasil dan dampaknya. 8) Sistem saran dan gugus kendali mutu diperlukan agar membuat pekerjaan lebih mudah dilaksanakan. 21 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful