MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR.

PETRIŞOR MANDU




1





























CURS
MANAGEMENTUL CRIZELOR












BRAŞOV 2008


MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




2
CUPRINS
Argument pentru studiu .......................................................................................
9

1. Criza. Delimitări şi abordări conceptuale........................... ............................ 10
1.1. Etimologia conceptului............. ............................................ ......................... 10
1.2. Modul de abordare a crizei organizaţionale........................ ........................ .11
1.3. Factorii care generează crizele.......................................... .......................... ..12
1.4. Tipologia crizelor................................................................ ....................... ..13
2. Etapele, caracteristicile şi efectele crizelor..................................................... 14
2.1. Etapele crizei organizaţionale............................................. ..................... ... .14
2.2. Caracteristicile crizei organizaţionale.................................. ............... ..........15
2.3. Efectele crizei organizaţionale.............................................. .................. .......16
3. Riscurile organizaţionale........................................... ............................ ...........16
3.1. Importanţa rentabilităţii şi a riscului în fundamentarea deciziilor ......... .....16
3.2. Riscul de firmă.......................... ............................ ..................................... ..17
3.3. Calculul riscului de exploatare ........................................... ................. ........18
3.4. Calculul riscului de profit.................................................... .................. .......19
3.5. Controlul riscurilor.................................................. ............................ ..........20
4. Managementul crizei organizaţionale............................................................ 21
4.1.Diagnosticul crizei organizaţionale...................................... ....................... .21
4.2. Managerii şi celulele de criză................. ............................. ..................... ....22
4.3. Managementul crizei organizaţionale................................... ................ ........22
4.3.1. Etapele procesului de management ...................... ...................... ............22
4.3.2. Tipurile de management al crizei organizaţionale............................. ......23
4.3.3. Sistemul de management al crizelor la nivel naţional ........................ .....24
5. Strategia de răspuns în condiţii de criză............................................... ..........25
5.1. Acţiuni strategice..................... ............................ ........................................ 25
5.2. Acţiuni tehnice şi structurale..................................... ................................. 25
5.3. Acţiuni de evaluare şi diagnoză................................ ................................. 25
TEMA 1. CRIZA ORGANIZAŢIONALĂ

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




3
5.4. Acţiuni de comunicare............................. .......................... ......................... 25
5.5. Acţiuni psihologice şi culturale....................................... .......................... 25
6. Viitorul crizelor. Concluzii................................................... .......................... 26
7. ÎNTREBĂRI ,EXERCIŢII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CASĂ ...........27
7.1. Studiul de caz Nr. 1.............................................................. ......................... 27
7.2. Studiul de caz Nr.2.............................. ............................. ............................. 28
7.3. Studiul de caz Nr.3.............................................................. .......................... 28
8. TEST DE AUTOCONTROL...................... .................................................... 28
9. Concepte cheie.................................. ............................ .................................. . 30
10. Bibliografie......................................................... ........................................... 30

1. Criza de imagine: definire, noţiuni, concepte.......................................... 34
2. Mecanisme de producere a crizei de imagine............................................... 35
3. Cauzele crizei de imagine.................................................... ........................... 36
3.1.Incapacitatea organizaţiei de a-şi crea şi gestiona identitatea............. ....... 36
3.2. Lipsa de preocupare a managementului pentru a-şi promova şi gestiona o
imagine coerentă........................................................................ ......................... 36
3.3. Imposibilitatea organizaţiei de a avea controlul asupra mesajelor care
creează vizibilitatea în spaţiul public............................... ..................... ............. 37
3.4.Imposibilitatea organizaţiei de a compatibiliza mesajele....................... .....37
4. Caracteristicile crizei de imagine........................................ ..........................38
5. Efectele crizei de imagine..................................................... ..........................38
6. Analiza crizei de imagine................................... .......................................... 39
6.1. Identificarea şi evaluarea fazelor crizei................... .......................... ........39
6.2. Analiza şi interpretarea fiecărei faze şi stabilirea concluziilor ..... ........40.
6.3. Analiza rolului şi implicării mijloacelor de comunicare în masă ...............41
6.4. Studierea consecinţelor crizei de imagine............... ............................ .......41
7. Tehnici de rezolvare a crizei de imagine............................. ...........................41
7.1. Managementul comunicării organizaţiei.......................... ............. ............... 42
7.2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei.......................... ................ 42
7.3. Reducerea mediatizării negative în presă...................................... ............ .42
7.4. Transformarea crizelor în oportunităţi ....................................... ................ .43.
7.5. Evitarea rămânerii timp îndelungat în punctul de
maxim al mediatizării................................................ ................................ ........... 43
TEMA 2. ASPECTE PARTICULARE ALE CRIZEI
ORGANIZAŢIONALE. CRIZA DE IMAGINE. CRIZA DE
COMUNICARE

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




4
7.6. Evitarea confruntării deschise cu mass media........................................ ......44.
7.7. Promovarea noii identităţi a organizaţiei generată de rezolvarea crizei
organizaţionale............................................................................................... ...........44
8. Criza de comunicare: definire, noţiuni , concepte..................................... .....44
9. Cauzele crizei de comunicare................................................... ........................45
9.1. Cauze interne .................................................................... ......................... ..45
9.2. Cauze externe...................... ............................................ ...................... .......46
10. Efectele crizei de comunicare........................................... ............................. 47
11. Managementul crizei de comunicare.................................. ...........................48
11.1. Comunicarea în situaţii de criză.................................... ........................ ....48
11.2 Strategia de comunicare................................................... ................... .......49
11.3 Construirea mesajelor.......................................................... ................. ......49
11.4. Planul de comunicare în caz de criză.............................. ...................... .....50
11.5. Activitatea de comunicare............................................... ..........................52
11.6.Monitorizarea activităţii de comunicare.......................... .......................... .53
11.7.Activităţi post – criză.......................................... ..................... ...................53
11.8. Evaluarea comportamentului echipei manageriale.............................. ......53
12. ÎNTREBĂRI , EXERCIŢII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CASĂ ........53
13. TEST DE AUTOCONTROL..........................................................................61
14. Concepte cheie....................................................................... ..........................63
Bibliografie.......................................................................... ................................63

1. Noţiuni introductive...................................... ............................ .......................66
1.1. Definirea cercetării operaţionale................................. ............................ .....66
1.2. Etapele cercetării operaţionale...................................... ............................. ...66
1.3. Metodele cercetării operaţionale.............. ............................ ....................... 67
2. Aplicaţii ale teoriei programării liniare.........................................................67
2.1. Obiectul programării liniare.............. .............................. ............................ 67
2.2. Modelul matematic al problemelor de programare liniară.................. ........ 68
2.3. Metoda Nord – Vest......................................................... ................. ...........69
2.4. Metoda elementului minim pe linie.................................. ........................... .70
2.5. Metoda elementului minim pe coloană..................... ............................ .......71
2.6. Metoda elementului minim din matrice......................... ............................. ..71
3. Aplicaţii ale metodei” Estimării Utilităţilor”........................................... .....71
3.1. Algoritmul Metodei.............................. ............................. ...........................71
3.2. Modelul matematic................ .............................. ..........................................72
TEMA 3. TEHNICI OPERAŢIONALE APLICATE PENTRU
OPTIMIZAREA DECIZIILOR ŞI EVITAREA CRIZELOR
ORGANIZAŢIONALE

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




5
4. Teoria Jocurilor strategice.................................... ............................. ..............75
4.1. Matricea jocului................................ ............................. .............................. 75
4.2. Rezolvarea jocului ........................ .......................................... ..................... 76
4.3. Calculul valorii inferioare şi superioare a jocului ............. .......................... 77
5. Teoria probabilităţilor.......................................................... .......................... 79
6. Teoria deservirii.................................................................... .......................... 79
6.1. Noţiuni de bază utilizate în teoria deservirii ..................... .............. ............ 79
6.2. Modelul general al unui sistem de deservire cu pierderi cu un canal .......... 80
6.3. Aplicaţie practică nr.1..................................................................... ............ 83
6.4. Sistemul de deservire cu pierderi cu mai multe canale........................ ....... 84
6.5. Aplicaţie practică nr.2....................................................... .................. ....... .87
6.6.Aplicaţie practică nr.3.......................................................... ........................ 89
6.7.Aplicaţie practică nr.4........................................................ .......................... 90
6.8.Aplicaţie practică nr.5.................... ............................. ................................. 90
7. ÎNTREBĂRI, EXERCIŢII ( STUDII DE CAZ) ,TEME DE CASĂ......... 91
7.1. Studiu de caz ( Exerciţiul metodic nr.1)............................ ........................ 91
7.2. Studiu de caz ( Exerciţiul metodic nr.2) .......................... ............ .............. 93
7.3. Studiu de caz ( Exerciţiul metodic nr.3) ......................... ................. .......... 93
7.4. Temă de casă...................................................................... .............. .......... 94
8. TEST DE AUTOCONTROL............................................... ........................ 95
9. Concepte cheie....................................................................... ....................... . 96
10. Bibliografie .................................... ........................................ .................... 96


I. CUPRINSUL TEMEI
1. Criza economică – scurt istoric......................................... ........................... 100
2. Definirea , originile şi conţinutul crizei economice...................................... 100
2.1. Definirea crizei economice................. ....................................................... 100
2.2. Originile şi conţinutul crizei economice .................................................... 101
3. Tipologia crizelor economice........................................................... ............ 101
4. Cauzele crizei economice.............................................................................. 102
4.1.Cauze de natură obiectivă.......................................................................... 102
4.1.1. Lipsa de flexibilitate şi adaptare la contextul global ........................ 102
4.1.2. Exercitarea hegemoniei în relaţiile internaţionale ............................. 103
4.1.3. Practicile anticoncurenţiale........................................... .................... 103
4.1.4. Limitarea resurselor economice şi a accesului la resurse................. 104
4.2. Cauze de natură subiectivă........................................................................ 105
4.2.1. Centralizarea puterii de decizie economică....................................... 105
4.2.2. Dezinformarea economică prin sistemul informaţional ..................... 106
4.2.3. Distorsiuni majore în funcţionarea instituţională ............................... 106

TEMA 4. CRIZA ECONOMICĂ
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




6
5. Efectele crizei economice.................................................. ............................ . 107
5.1. Inflaţia........................................................................... ............................. 107
5.2. Şomajul........................................................................ .............................. 109
5.2.1. Statutul de şomer................................................................................. 109
5.2.2. Determinarea nivelului şomajului ....................................................... 110
5.2.3. Cauzele şomajului ............................................................................. 110
6. Politici şi strategii de gestionare a crizelor economice.......................... ...... 112
6.1. Politici de gestionare a crizei economice................................................. 112
6.2. Strategii de gestionare a crizei economice.............................................. 113
7. Concluzii cu privire la criza economică..................................................... 115
8. ÎNTREBĂRI, EXERCIŢII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CASĂ....... 115
8.1. Studiu de caz ( exerciţiul metodic nr.1)................................................. 115
8.2. Temă de casă ( studiu de caz)................................................................. 116
9. TEST DE AUTOCONTROL..................................................................... 116
10. Cuvinte cheie............................................. ................................................. 117
11. Bibliografie................................................................................................. 117


TEMA 1
CRIZA ORGANIZAŢIONALĂ
I. CUPRINSUL TEMEI
1. Criza. Delimitări şi abordări conceptuale
1.1. Etimologia conceptului
1.2. Modul de abordare a crizei organizaţionale
1.3. Factorii care generează crizele
1.4. Tipologia crizelor
2. Etapele, caracteristicile şi efectele crizelor
2.1. Etapele crizei organizaţionale
2.2. Caracteristicile crizei organizaţionale
2.3. Efectele crizei organizaţionale
3. Riscurile organizaţionale
3.1. Importanţa rentabilităţii şi a riscului în fundamentarea deciziilor manageriale.
3.2.Riscul de firmă
3.3.Calculul riscului de exploatare
3.4. Calculul riscului de profit
3.5.Controlul riscurilor
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




7
4. Managementul crizei organizaţionale
4.1.Diagnosticul crizei organizaţionale
4.2. Managerii şi celulele de criză
4.3. Managementul crizei organizaţionale
4.3.1. Etapele procesului de management
4.3.2. Tipurile de management al crizei organizaţionale
4.3.3. Sistemul de management al crizelor la nivel naţional
5. Strategia de răspuns în condiţii de criză
5.1. Acţiuni strategice
5.2. Acţiuni tehnice şi structurale
5.3. Acţiuni de evaluare şi diagnoză
5.4. Acţiuni de comunicare
5.5. Acţiuni psihologice şi culturale
6. Viitorul crizelor. Concluzii
7. ÎNTREBĂRI, EXERCIŢII( STUDII DE CAZ), TEME DE CASĂ
7.1. Studiul de caz Nr.1
7.2. Studiul de caz Nr.2
7.3. Studiul de caz Nr.3
8. TEST DE AUTOEVALUARE
9. Concepte cheie
10. Bibliografie
II. OBIECTIVE ŞI COMPETENŢE DOBÂNDITE
A. OBIECTIVE:
- înţelegerea corectă a rolului şi semnificaţiei crizei organizaţionale în procesul
managerial modern precum şi a consecinţelor acesteia asupra rezultatelor
organizaţiei;
- însuşirea principalelor concepte şi noţiuni referitoare la criza organizaţională ,
formarea şi dezvoltarea unor competenţe necesare unor adaptări rapide la cerinţele
spaţiului economic concurenţial şi integrat în care, sursele de criză şi conflict se
manifestă permanent şi în care problemele de rentabilitate şi risc devin prioritare;
- efectuarea cu uşurinţă a unor modele, scheme, algoritmi, programe ,cu ajutorul
CE, în scopul identificării surselor de criză, a conţinutului şi efectelor acesteia
asupra organizaţiei , formulării şi implementării strategiilor de răspuns.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




8
B. COMPETENŢE DOBÂNDITE:
Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor
specifice Temei 1):
- pe baza celor mai recente şi performante lucrări apărute în domeniu se vor
cunoaşte şi utiliza conceptele şi noţiunile care definesc nucleul ştiinţific al
temei 1 : criza, criza organizaţională, factorii care însoţesc cri zele, sursele
generatoare de crize, tipologia crizelor, conţinutul şi etapele crizelor,
managementul crizelor;
- principalele componente ale managementului de criză, strategia de gestionare,
tehnicile de rezolvare, profilurile manageriale predispuse la sit uaţiile de criză,
diagnoza stadiului de pregătire a organizaţiei pentru criză.

Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unor idei, proiecte,
procese, precum şi a conţinuturilor teoretice şi practice ale temei 1) :
- fenomenul criză, formele sub care se manifestă aceasta: Criza de dezvoltare,
Criza de legitimitate, Criza de competenţă, Criza internă, Criza externă, Criza
politică, Criza de autoritate, Criza economică, Criza energetică, Criza
individuală;
- riscurile şi ameninţările la adresa organizaţiei, măsurarea incertitudinii şi
riscului organizaţional, abordarea riscurilor ca surse generatoare de crize;
- rolul procesului decizional în previzionarea şi managementul crizelor.

Instrumental – aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor
practice specifice; utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi
de aplicare):
- previzionarea ştiinţifică a evoluţiilor organizaţionale şi aplicarea măsurilor
adecvate managementului proactiv, reactiv şi interactiv;
- utilizarea eficientă a tehnicilor cercetării operaţionale pentru monitorizarea
permanentă a situaţiei, identificarea şi evaluarea factorilor de criză, elaborarea
variantelor de răspuns, dezangajarea resurselor din starea de criză şi crearea
condiţiilor de normalitate post – criză;
- punerea în practică a strategiilor privind diagnoza stării organizaţionale,
planificarea acţiunilor manageriale, evaluarea răspunsului la criză şi ajustarea
corespunzătoare a planurilor;
- operaţionalizarea unui sistem de reguli şi proceduri pe diverse studii de caz ce
urmăresc tipologia crizelor, prin care managerul şi echipa managerială menţin
starea de normalitate în structurile pe care le conduc.
Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive şi responsabile faţă de
domeniul ştiinţific , cultivarea unui mediu ştiinţific centrat pe valori şi relaţii
democratice , promovarea unui sistem de valori culturale, morale şi civice ,
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




9
valorificarea optimă şi creativă a propriului potenţial în activităţile ştiinţifice ,
implicarea în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice ,
angajarea în relaţii de parteneriat cu alte persoane – instituţii cu responsabilităţi
similare , participarea la propria dezvoltare profesională):
- abordarea temeinică şi cu consecvenţă a fenomenului „criză” în contextul
integrării şi globalizării folosind noutăţile ştiinţifice şi metodologice în domeniu;
- promovarea responsabilităţii decizionale privind gestionarea crizelor de la
nivel organizaţional la nivel internaţional având ca suport continua perfecţionare
profesională interdisciplinară;
- dezvoltarea lucrului în echipă prin armonizarea scopurilor, susţinerea şi
valorificarea iniţiativelor creative direcţionate spre menţinerea echilibrului
organizaţional, climatului favorabil, contracararea ameninţărilor, asumarea şi
controlul riscurilor, aplicarea managementului adecvat pentru gestionarea
crizelor.
Argument pentru studiu
Studiul crizelor se constituie într-un fenomen recent şi, de aceea, acest curs este rezultatul
unei investigaţii extrem de laborioase pe un teren bibliografic sărac, mai ales în spaţiul autohton.
Atât conţinutul cursului cât şi instrumentele de cercetare ştiinţifică, necesare unei abordări
interdisciplinare, sunt puse la dispoziţia cursanţilor pentru a-i înarma cu un volum bogat de
cunoştinţele referitoare la definirea, tipologia, etapele şi conţinutul crizelor cât şi cu metodele de
lucru specifice gestionării acestora.
Spaţiul românesc, la începutul acestui secol şi mileniu, va suporta, cu siguranţă, o serie
de metamorfoze care vor proiecta un mediu social în care oportunităţile sau eşecurile vor fi
prezente în anumite proporţii, în funcţie de cantitatea şi calitatea formării profesionale a resursei
umane. Este indiscutabil că avem nevoie de specialişti în domeniile de bază ale vieţii sociale.
Însă un plus de cunoştinţe şi deprinderi în domeniul managementului crizelor, componentă
de bază a gândirii şi acţiunii economice, suprapus peste o formare iniţială profesională, va
contribui la preluarea mai rapidă a controlului asupra a ceea ce înainte părea să facă parte
dintr-o ordine a lucrurilor şi atunci conducătorii, managerii sau experţii care vorbesc
despre „rezolvarea crizei” nu vor mai enunţa propoziţii şi dispoziţii fără eficacitate reală ci
se vor implica cu mai multă profunzime şi cu randament maxim în rezolvarea situaţiilor de
criză. În cadrul acestui curs am abordat într-o primă etapă crizele organizaţionale pentru simplul
motiv că organizaţia reprezintă cadrul de bază în care criza se manifestă, poate fi studiată şi
gestionată. Criza economică prin brutalitatea ei provoacă panică şi nebunie. Dereglările şi
distorsiunile pe care specialiştii înşişi nu ezită să le confirme drept iraţionale şi în faţa cărora
ştiinţele economice îşi dovedesc incapabilitatea de a aduce corecţiile logice, fac ca numeroşi
cetăţeni ai planetei să creadă că asistă la o eclipsă de raţiune şi sunt tentaţi să se refugieze într-o
imagine a lumii iraţionale.
De cele mai multe ori în loc să acţioneze asupra cauzelor, din lipsa unei instruiri adecvate,
recurg la formele de gândire preraţionalistă şi se întorc la superstiţii, esoterism şi acceptă să
creadă în bagheta magică capabilă să transforme omul sărac în prinţ. Din ce în ce mai mulţi
cetăţeni rămân convinşi că ştiinţa nu mai poate face nimic nici pentru planetă, nici pentru ei şi că
progresul, atunci când este dirijat numai de interesul comercial, constituie mama tuturor crizelor.
Un argument în plus pentru însuşirea acestui curs.



MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




10
1. Criza: delimitări şi abordări conceptuale
1.1. Etimologia conceptului criză
În toate lucrările care tratează criza sub diferitele ei aspecte, autorii caută explicaţii asupra
noţiunii respective făcând apel la etimologia greacă unde identifică expresia „krisis” ce
semnifică „decizie”. Pentru discipolii lui Platon verbul „kreinen” are înţelesul de „a judeca”, „a
separa”, „a discrimina”, „a decide”. Această etimologie nu atribuie noţiunii de criză conotaţiile
pe care astăzi le înţelegem în mod obişnuit. Teoria managementului modern punctează că „a
decide” înseamnă a adopta o concluzie definitivă asupra unei probleme litigioase. Decizia
implică un fel de mediere, de arbitraj, o deliberare între două părţi aflate în dispută.
Prin urmare, criza, ca fenomen specific mediului organizaţional, este determinată de
durata incapacităţii de decizie, timp în care structura organizaţională (locală, regională,
naţională, internaţională) este compromisă.
Decizia aduce organizaţiei atât coeziunea cât şi funcţionarea, este elementul final al
procesului de evaluare, interpretare şi comunicare a modului de rezolvarea unei situaţii. Aceste
argumente justifică într-o oarecare măsură de ce etimologia cuvântului criză rezidă din noţiunea
de decizie.
Prezenţa factorilor istorici conjuncturali a făcut ca termenul grec „krisis” – „judecată” sau
„decizie” să evolueze şi astfel îl regăsim în latină câteva secole mai târziu „crisin”, în secolul al
XVI-lea – „crisis” şi în prezent „criză”. Definiţiile date crizei sunt diverse, în funcţie de
metodologia de abordare şi instrumentele specifice de analiză. La modul general, criza
desemnează o ameninţare la adresa existenţei organizaţionale care produce o ruptură a
dinamicilor şi echilibrelor anterioare, antrenează dezintegrarea sistemului respectiv cu
consecinţe imprevizibile.
1.2. Modul de abordare a crizei organizaţionale
Abordarea sociologică a conceptului de criză defineşte criza ca „o perioadă în dinamica
unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea
conflictuală a tensiunilor, fapt ce face dificilă funcţionarea normală, declanşându-se
puternice presiuni spre schimbare”.
1
În acest context, semnalăm definiţia crizei dată de
Charles Hermann
2
.
„O criză este o situaţie care:
a) ameninţă obiective net prioritare ale unităţii de decizie;
b) reduce timpul de răspuns în timp util înainte ca decizia să poată fi transformată în
acţiune;
c) surprinde pe membrii unităţii de decizie prin apariţia sa”.
Un alt autor, Barry Mc. Longlin, defineşte criza ca fiind „un eveniment, dezvăluire,
acuzaţie sau set de probleme interne şi externe care ameninţă integritatea, reputaţia sau
existenţa unui individ sau organizaţii”.
3
Referindu-se la climatul organizaţional internaţional,
în 1974, generalul Beaufre vedea în criză „o stare de tensiune în cursul căreia există riscul
maxim al unei escaladări spre un conflict armat, în care adversarul să fie împiedicat să
dobândească un anumit avantaj politic sau militar; acest avantaj politic sau militar; acest
avantaj reprezintă deci miza crizei pentru apărător, riscul minim”. Generalul Poirier
construieşte o definiţie mai simplistă astfel: „criza reprezintă o deteriorare bruscă sau
graduală a factorilor de echilibru ce asigură în mod obişnuit raporturile de coexistenţă
între state”. Fostul director al Institutului britanic de Studii Strategice, Alastair Buchan,
referindu-se la crizele geostrategice formulează următorul enunţ: „perioada conflictuală între
două sau mai multe state care intervine atunci când una din părţi o încolţeşte pe cealaltă pe

1
Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti, 1993, p. 145;
2
Hermann, C., F., Crisis in Foreign Policy, Ed. Bobs Merril Co, Indianapolis, 1969;
3
Longlin, B., Risk and Crisis Communication, Ed. Longlin Multimedia Publishing Ltd, Ottawa, 1996, p. 10;

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




11
un punct precis sau ce poate fi definit ca şi atunci când trebuie luată o hotărâre asupra
răspunsului ce trebuie dat acestei sfidări”.
Perioada Războiului Rece, substituent benefic al variantei războiului clasic, a inspirat mai
mulţi analişti printre care reamintim pe faimosul Raymond Aron care atribuie crizei următoarea
definiţie: Acea formă violentă reţinută de informare neconcretizată, destinată a cântări
greu în balanţa decizională a celuilalt, pentru a-l constrânge să renunţe la interesele sale
legitime şi a obţine de la el concesii care nu corespund mizei, pentru a evita riscul
războiului total ... Analiza acestor definiţii precum şi a altora, lungi şi detaliate, conduce la
elaborarea unor puncte de vedere comune referitoare la crize şi anume:
▪ ruptura echilibrului interior specific mediului organizaţional;
▪ perceperea crizei de către părţile implicate ca un ansamblu de ameninţări, pericole,
riscuri;
▪ frecvente posibilităţi de confruntare, inclusiv de ordin militar;
▪ caracterul relativ şi exclusiv absolut al crizei
▪ necesitatea luării unor decizii importante, limitarea accesului la informaţii, prezenţa unei
atmosfere marcată de îngrijorare, timpul la dispoziţie extrem de limitat şi oscilaţii puternice
ale stării de tensiune.
Analiza şi interpretarea acestor puncte de vedere comune asupra definirii crizelor orientează
eforturile de cercetare spre o definire sintetică a crizei: criza este un moment de ruptură în
interiorul unui sistem organizat. Apariţia şi manifestarea fenomenului de criză solicită
factorilor decizionali să-şi definească o poziţie fie în favoarea menţinerii (conservării), fie pentru
transformarea (schimbarea) sistemului dat în perspectiva reinstalării echilibrului. Indiferent de
natura şi anvergura crizei, aceasta poate fi mai mult sau mai puţin previzibilă şi întotdeauna este
rezultatul unei situaţii de tensiune. În toate situaţiile criza – fenomen purtător de riscuri atât
pentru menţinerea echilibrului organizaţional cât şi pentru securitatea naţională şi internaţională -
invocă cu necesitate adoptarea unor decizii rapide şi adecvate precum şi existenţa şi aplicarea
unor mecanisme şi proceduri de gestionare a ei.
1.3. Factorii care generează crizele
Criza, ca fenomen social complex, este supusă legic unor determinări cauzale care-i
definesc esenţa, îi configurează structura şi procesualitatea. Prin activitatea lor conştientă
oamenii pot descoperi diferite înlănţuiri cauzale, pot modifica sistemul de condiţii sau, mai
exact, acţiunea factorilor care însoţesc crizele în derularea lor, dar nu pot suprima relaţiile
cauzale sau introduce ordine cauzală în societate. În ambele situaţii, este absolut necesară
identificarea şi definirea factorilor care le generează şi care pot fi grupaţi astfel:




Aceştia pot fi:
- posibilele evoluţii negative în domeniul democratizării, respectării drepturilor omului şi al
dezvoltării economice cu efecte destabilizatoare pe plan naţional, pe zone extinse;
- persistenţa problemelor grave de natură economică, financiară şi socială, generate de
prelungirea tranziţiei şi întârzierea reformelor structurale;
- accentuarea formelor de corupţie şi de administrare deficitară a resurselor publice care produc
adâncirea inechităţilor sociale, proliferarea economiei subterane şi fenomenul de excluziune
socială;
- reacţiile ineficiente ale instituţiilor statului în faţa acutizării fenomenelor de criminalitate
economică şi de perturbare a ordinii publice şi siguranţei cetăţeanului, fenomene care au efecte
negative asupra coeziunii şi solidarităţii sociale, asupra calităţii vieţii cetăţenilor;

a) factorii interni:
- acele elemente, situaţii sau condiţii
interne care prin natura lor gener ează
efecte destabilizatoare pentru
componentele sistemului naţional

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




12
- menţinerea unor surse şi cauze de potenţiale conflicte sociale punctuale, de mai mică sau mai
mare întindere, cu efecte asupra consumului inutil al energiei, diminuării sau întreruperii
proceselor şi activităţilor economice propriu-zise şi asupra stării de linişte a populaţiei;
- nerespectarea normelor ecologice în funcţionarea unor obiective industriale, producerea unor
dezastre ecologice, catastrofe naturale şi procese de degradare a mediu lui;
- existenţa unei birocraţii excesive în administraţie, cu efecte asupra slăbirii coeziunii sociale şi
civice şi scăderea nivelului de încredere a cetăţenilor în instituţiile statului;
- menţinerea unor decalaje de dezvoltare între regiunile statului;
- menţinerea la un nivel scăzut a infrastructurii informaţionale, emigrarea specialiştilor din
diferite domenii de vârf, fenomen ce afectează potenţialul de dezvoltare a societăţii româneşti;
.





Pot fi identificaţi următorii factori externi :
- evoluţii negative pe plan regional, zonal, în domeniul democratizării, respectării
drepturilor omului şi al dezvoltării economice;
- limitarea accesului statelor la unele resurse şi oportunităţi regionale importante pentru
realizarea intereselor naţionale;
- migraţia clandestină, apariţia unor fluxuri de refugiaţi, exodul creierelor;
- proliferarea armelor de distrugere în masă, a tehnologiilor şi materialelor nucleare, a
armamentelor şi mijloacelor letale neconvenţionale;
- proliferarea şi dezvoltarea reţelelor teroriste, a cri mei organizate transnaţionale, a
traficului ilegal de persoane, droguri, armamente şi muniţie, de materiale radioactive şi
strategice;
- acţiuni de incitare la extremism, intoleranţa, separatism sau xenofobie, care pot afecta
statul şi promovarea valorilor democratice;
- existenţa unor decalaje între nivelurilor de dezvoltare, asigurare a securităţii şi gradul de
stabilitate ale statelor din proximitatea statului în cauză;
- terorismul politic transnaţional şi internaţional, inclusiv sub formele sale biologice şi
informatice;
- atentatele la siguranţa mijloacelor de transport intern şi internaţional;
- acţiuni destinate în mod premeditat afectării imaginii statului în plan internaţional, cu
efecte asupra credibilităţii şi seriozităţii în îndeplinirea angajamentelor asumate;
- agresiunea economico-financiară;
- provocarea cu intenţie a catastrofelor ecologice.
În contextul unei acţiuni conjugate a acestor factori, este tot mai greu de făcut o disociere
netă între ceea ce se petrece, ca fenomene pe plan intern şi ce se întâmplă pe plan internaţional.
Accentuarea interdependenţelor multiple dintre aceşti factori, globalizarea şi liberalizarea
schimburilor de la cele comerciale la cele informaţionale, fac tot mai dificilă o asemenea
disociere într-un mediu globalizat în care atât factorii interni cât şi cei externi se pot genera şi
potenţa reciproc.



b) factorii externi:
- acele elemente, situaţii sau condiţii externe
care prin acţiunea lor favorizează apariţia şi
dezvoltarea crizelor interne şi internaţionale
(regionale, zonale, globale).

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




13
1.4. Tipologia crizelor
Economiştii atribuie caracteristicile crizei unor fenomene (constituite în efecte) cum sunt:
inflaţia, şomajul, stagnarea, recesiunea, lipsa de materii prime etc.
Politologii apreciază că acest fenomen este generat, cel mai adesea, de tarele implicării
politicului, inconsistenţa şi lipsa de coerenţă a programelor, lipsa de interes sau incapacitatea
factorilor politici de a soluţiona conflictele sociale.
Istoricii văd crizele ca rezultat al evoluţiei jocului politic între state, joc dominant de
tendinţele egoiste de expansiune.
Sociologii şi psihologii apreciază crizele ca fenomene care se înscriu în evoluţia normală a
fiinţei umane şi corespund unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice. Experţii în psiho-
sociologie analizează atât crizele individuale cât şi crizele din unităţile sociale: grupuri,
organizaţii, instituţii.

Fig. 1 – Tipologia crizelor



































a) după tipul de soluţii şi
modul de rezolvare:
- crize de dezvoltare
- crize de legitimitate
- crize de onestitate
- crize de competenţă
b) după tipul de
mediu:
- crize interne
- crize externe
c) după domeniul în care
apare criza:
- crize politice
- crize ideologice
- crize de regim
- crize de autoritate
- crize economice
- crize culturale
- crize de comunicare
- crize de imagine
- criza energetică
d) după nivelul la care
apare criza:
- crize individuale
- crize organizaţionale
- crize locale
- crize naţionale
- crize zonale
- crize continentale
- crize mondiale
e) după urgenţa
rezolvării:
- crize imediate
- crize urgente
- crize susţinute
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




14
2. Etapele, caracteristicile şi efectele crizelor

Situaţiile de criză au o evoluţie specifică, în funcţie de domeniul în care se manifestă. Orice
criză are o istorie, ea se produce într-un timp. Criza, desemnând un moment de bulversare,
recepţionat şi suportat de actorii sociali, de cele mai multe ori, este precedată de o perioadă
preliminară în care conflictul mocneşte.
2.1. Etapele crizei organizaţionale
Cu anumite nuanţări, majoritatea opiniilor care se referă la definirea etapelor evoluţiei
crizelor, evidenţiază trei etape şi anume: antecriza (etapa preliminară), criza efectivă (etapa
critică) şi postcriza (etapa de refacere).
Antecriza (etapa preliminară) este variabilă ca durată şi poate începe în momentul când,
între interacţiunile obişnuite ale elementelor unui sistem apar destructurări ce constituie
ameninţări pentru obiectivele sistemului. În această etapă se instalează o anumită stare de
vigilenţă managerială însoţită de o atmosferă de încărcare, tensiune şi competiţii (demonstraţii).
Totodată, ies în evidenţă neînţelegerile, acuzaţiile, problemele divergente care apar între
parteneri, grupuri, state, având senzaţia că celălalt a pus în pericol interesele, obiectivele
comune. Randamentul sistemului scade progresiv iar supravegherea managerială de rutină nu
limitează evoluţia conflictuală. Etapa preliminară se termină în momentul în care criza este
recunoscută în mod deschis.
Criza efectivă (etapa critică) poate fi mai scurtă sau mai îndelungată, mai violentă sau
mai calmă, aşteptată sau inopinată. În cele mai multe cazuri declanşarea crizei este anunţată de
un eveniment important: atacul Kuweitului; demisia guvernului; dispariţia unui personaj
important din structura sistemului; mediatizarea unui caz de corupţie a polului de putere
dominant; modificarea bruscă a discursului; scăderea drastică şi bruscă a valorii monedei
naţionale; continuarea unei situaţii de risc major într-un compartiment, domeniu, regiune etc.
În etapa critică se produc următoarele evenimente:
- se declanşează conflictul de muncă în cadrul raporturilor de muncă dintre unitate, pe de o
parte, şi angajatul acesteia pe de altă parte;
- în cazul crizelor financiare, economice, energetice sau de materii prime, au loc
transformări violente în starea de normalitate a tuturor sistemelor care afectează viaţa cetăţenilor
sub toate aspectele ei (educaţie, venituri, locuri de muncă, sănătate etc.); este nevoie de
intervenţia experţilor în domeniu care să pună la dispoziţia factorilor de decizie politică planuri
fundamentale anticriză;
- la nivel organizaţional, dinamica relaţiilor de putere modifică rolul polilor, astfel că polul
dominant din autoprotector sau binevoitor devine ostil, arbitrar, incoerent iar polul dominat nu
mai recunoaşte supremaţia şi autoritatea primului; dezagregarea relaţiilor de putere ale polului
dominat antrenează prăbuşiri individuale, depresiuni, alcoolism, violenţă şi în final excluziune
socială. Postcriza (etapa de refacere)
Se poate aprecia că etapa critică a încetat în momentul în care fie actorii implicaţi în criză
declară ei înşişi criza depăşită, bazându-se pe faptul că practicile obişnuite au fost reluate cu o
anumită regularitate şi că înfruntările au încetat, fie că organizaţia (sistemul) s-a dezmembrat şi
se proiectează într-un orizont de aşteptare o nouă organizaţie.
2.2. Caracteristicile crizei organizaţionale
Printre caracteristicile comune tuturor crizelor care permit diagnosticarea lor reţinem:
→ Complexitatea, intensitatea şi severitatea crizei.
Această caracteristică exprimă multitudinea aspectelor, nivelul de violenţă, gravitatea şi urgenţa
unei ameninţări la adresa valorilor, obiectivelor sau a intereselor fundamentale;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




15
→ Dimensiunea subiectivă asociată cu sentimentul de ameninţare la adresa actorilor
sociali care îşi pierd dominaţia asupra propriilor acţiuni şi subordonaţi. Unii actori sociali intră în
panică, alţii joacă totul pe o carte în calitate de eroi;
→ Ruptura unităţilor şi dinamicilor în care se recunosc şi funcţionează actorii sociali. La
început are loc o ruptură structurală (unităţile sunt fracturate, se dizolvă sau explodează), apoi o
ruptură a echilibrelor care asigurau coexistenţa şi schimburile funcţionale şi în final, o ruptură de
sens (pierderea coerenţei), moment în care modurile de simbolizare pe care le oferă organizaţia
devin inoperante. Nu mai sunt posibile adeziunea, autonomia, legitimitatea, perspectiva;
→ Înfruntarea forţelor antagoniste fără mediere
Ies la suprafaţă contradicţiile din sistem iar energiile sunt cu atât mai puternice cu cât fuseseră
mai multă vreme nerecunoscute (ascunse). Cadrul necesar unei posibile negocieri, nemaifiind
asigurat, violenţa triumfă în dezechilibru şi stabilitatea forţelor eliberate. Indivizi şi colective
stăpânite de reprezentări negative, lovite de sentimentul apropierii unei rupturi imediate, sunt
cuprinse de frică.

2.3. Efectele crizei organizaţionale
Prin efectele ei, situaţia de criză dintr-un sistem, pune în pericol echilibrul şi starea
sistemică, în principal prin:
- diminuarea capacităţii de rezistenţă a sistemului în faţa ameninţărilor;
- dezangajează de la efort componentele sistemului şi afectează autoritatea şi credibilitatea
managerială;
- paralizează activitatea în domeniile de bază;
- afectează interesele vitale ale indivizilor, grupurilor, naţiunilor;
- produc fenomene secundare cu efecte negative pe plan economic, politic, cultural etc.;
- stimulează acţiunile distinctive ale celorlalţi actori sociali care nu sunt afectaţi de criză în
scopul promovării ilicite a propriilor interese;
- paralizează sistemele informatice şi elementele de infrastructură tehnică;
- aduc prejudicii imaginii sistemului în mediul intern şi internaţional;
- uneori produc pierderi de vieţi omeneşti şi pagube materiale importante.

3. Riscurile organizaţionale

3.1. Importanţa rentabilităţii şi a riscului în fundamentarea deciziilor
manageriale.

Riscul este o categorie socială, politică, naturală sau economică care poate să generează
sau nu o pagubă datorită luării unor decizii. Riscul se asociază cu o probabilitate de apariţie a
unor evenimente nedorite, cu consecinţe nedorite.
Viziunea şi atitudinea managerilor faţă de risc este diferită. Tendinţa managerilor de a-şi
asuma riscuri variază după indivizi şi contexte, variaţiile individuale de comportament provin din
experienţa şi din contextul existent în întreprindere. Astfel, anumitor indivizi plăcându-le mai
puţin riscul decât altora, iar anumite elemente de motivaţie asociate riscului sunt parte integrantă
a unei anumite personalităţi. Aceste diferenţe de la o persoană la alta sunt totuşi mai puţin
importante comparativ cu cele care decurg din măsurile de incitare şi din normele de
comportament managerial.
Concentrat, managementul riscului se desfăşoară pe trei planuri:
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




16
- Analiză: să identificăm riscurile existente şi să evaluăm consecinţele posibile directe şi
indirecte;
- Reducere: să le prevenim pentru a le diminua sau dacă se poate pentru a le elimina;
- Finanţare: să stăpânim ansamblul costurilor şi pierderile potenţiale acceptate.
Diagnosticul financiar detectează eventualele stări de dezechilibru financiar în scopul
detectării cauzelor care le-au generat şi pentru a stabili măsurile de redresare.
În ansamblul ei, întreprinderea comportă, în procesul exploatării, riscuri economice, în
procesul finanţării, riscuri financiare şi riscul major, ri scul de faliment.

3.2.Riscul de firmă
Orice afacere la nivelul firmei depinde de cel care o finanţează, cel care o iniţiază şi de
riscul pe care şi-l asumă fiecare dintre părţi.
Aşa cum inflaţia este umbra banului şi riscul este umbra câştigului. Activitatea de investire
într-o afacere presupune un compromis între risc şi câştig. Ceea ce trebuie să cunoască partenerii
(asociaţii) despre o afacere este natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia şi factorii
principali care-l alimentează. Riscul include posibilitatea apariţiei unor consecinţe defavorabile
afacerii, materializate în deţinerea unor performanţe inferioare celor estimate.
În ceea ce priveşte definirea, cuantificarea, previziunea şi managementul riscului de firmă,
deşi abordările sunt sărace, disparate şi incomplete, rezultatele studiilor efectuate vizează, în mod
deosebit, fundamentarea şi efectele deciziei manageriale.
Unii autori clasifică deciziile manageriale după riscurile care le însoţesc în:
 decizii luate în condiţii de certitudine, adică acelea în care obiectivele stabilite au o
probabilitate maximă de realizare iar condiţiile de realizare nu ridică probleme deosebite (sunt
cazuri destul de rare);
 decizii luate în condiţii de incertitudine, în care obiectivele au de asemenea, o
probabilitate mare de realizare, însă sunt dubii serioase asupra modului de realizare, fiind
variabile mai greu controlabile;
 decizii luate în condiţii de risc, în care obiectivul fixat este posibil de realizat, dar
există o mare nesiguranţă privind modalităţile de urmat, care pot face ca obiectivul să nu se
realizeze.
Pornind de la aceste influenţe ale factorilor de mediu asupra eficacităţii deciziei
manageriale s-a realizat o definire a riscului de firmă astfel:
Riscul reprezintă variabilitatea rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu.
La nivelul firmei sunt evidenţiate următoarele categorii de riscuri:
 riscuri economice: inflaţia (dobânda şi cursul valutar), riscul de exploatare, riscul
investiţional;
 riscuri financiare: lichiditate, solvabilitate, îndatorare excesivă;
 riscuri comerciale: preţ, transport, vânzare;
 de fabricaţie: calitate, neîncadrare în consumuri, nerealizare programe;
 riscuri politice: constrângere importuri, licenţe, neacceptarea pe unele pieţe (ţări),
riscul de ţară;
 riscuri sociale: demotivarea personalului, creşteri salariale insuportabile, cultură
organizaţională antieconomică;
 riscuri juridice: pierderea sau distrugerea mărfii, neîncasarea creanţelor, pierdere
proprietate, blocarea afacerii, blocarea conturilor;
 riscuri naturale: incendii, inundaţii, cutremure.
Pentru simplificarea procedurilor de reacţie la risc, practicienii (specializaţi în
domeniul economico-financiar) clasifică riscul de firmă în:
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




17
a) riscul economic;
b) riscul de exploatare şi de profit;
c) riscul de faliment;
d) riscul politic.
Cele mai cunoscute tehnici utilizate, în managementul riscului de firmă sunt:
a) Evitarea (eliminarea) – constă în schimbarea planului afacerii în vederea eliminării
riscului sau realizarea în condiţii de protejare a obiectivelor afacerii de impactul riscului;
b) Transferarea – semnifică procedura de plasare a gestiunii riscului în responsabilitatea
unui partener (instituţii de asigurare). În asemenea situaţie riscul nu este eliminat însă
firma (afacerea) este asigurată.
c) Reducerea – implică cunoaşterea unor tehnici de măsurare şi acţiunea eficientă pentru
reducerea sferei de distribuţie a probabilităţilor de producere a acestora. Cu alte cuvinte,
aducerea consecinţelor unui risc la costuri acceptabile.
d) Acceptarea – presupune decizia echipei manageriale de a preîntâmpina efectele riscului
care a fost identificat, evaluat şi gestionat.
e) Monitorizarea – de cele mai multe ori se realizează pe baza unui plan în care sunt
inventariate tipurile de riscuri, locurile şi momentele în care acestea apar frecvent atât în
firmă cât şi pe timpul derulării afacerii.
Responsabilitatea deciziei de a investi într-o afacere revine integral finanţatorului iar logica
afacerii spune că „mărimea profitului trebuie să fi e pe măsura riscului asumat”.

3.3. Calculul riscului de exploatare
În orice tip de afacere problema esenţială este determinarea gradului minim de utilizare a
capacităţilor de producţie care să asigure veniturile acoperitoare pentru cheltuielile care se
efectuează. Se porneşte de la ecuaţia:
CA – (CV+CF) = 0 unde,
CA= cifra de afaceri sau producţia (Q);
CV = cheltuielile variabile
CF = cheltuielile fixe
Din ecuaţie ar rezulta că nu există risc de exploatare în sensul că volumul activităţii
(veniturile) acoperă toate cheltuielile. În realitate există un risc, în sensul că activitatea
cuantificată ca atare nu are rezultatul final al oricărei activităţi economice, profitul.
Prin urmare, ecuaţia ar putea fi mai sugestivă pentru descrierea unei activităţi economice
astfel:
CA = CV+CF + P unde,
P = profitul scontat
Pentru analiza riscului de exploatare sau operaţional (posibilitatea de a nu se recupera
totalitatea cheltuielilor efectuate din veniturile obţinute) se pot utiliza două modele:
a) modelul de analiză cu ajutorul intervalului de siguranţă (sau indicatorul de poziţie) în
care:
IS =
MX
CA
mn
CA
MX
CA ÷
în care,
IS = intervalul de siguranţă
CA
MX
= cifra de afaceri maximă
CA
mn
= cifra de afaceri minimă
Exemplu:
CA
MX
= 10.000 €
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




18
CA
mn
= 9.000 €
Rezultă IS = % 10 100
000 . 10
000 . 9 000 . 10
=
÷

Un interval de siguranţă de 10% care trebuie interpretat cu discernământ în funcţie de
uniformitatea evoluţiei cifrei de afaceri şi a cheltuielilor firmei. Se consideră că situarea cifrei
de afaceri faţă de punctul critic are următoarea semnificaţie:
 până la 10%, firma are o stare stabilă;
 între 10% - 20%, firma are o stare relativ stabilă;
 peste 20% situaţia firmei este confortabilă
b) Modelul de analiză cu folosirea coeficientului efectului de levier de exploatare (coeficient
de pârghie de exploatare) în care:
KL =
CF
bruta Marja
CF
CV CA
=
÷
unde,
KL = coeficient de pârghie de exploatare;
CA = cifra de afaceri;
CV = costurile variabile;
CF = costurile fixe.
Atunci când KL < 1, avem de a face cu risc de exploatare, în sensul că firma nu îşi poate
acoperi cheltuielile din veniturile proprii, deci nu îşi poate recupera factorii de producţie, intrând
în zona riscului de faliment.

3.4.Calculul riscului de profit

Pentru calculul riscului de profit sau a riscului de a nu se realiza un volum de activitate care să
genereze un profit necesar să acopere dividendele aşteptate de deţinătorii de capitaluri se
utilizează indicatorul „cifra de afaceri minimă pentru plata dividendelor” (CA
minim
).

Pentru determinarea „CA
min
” se parcurg următoarele etape.
a) determinarea dividendelor pretinse de către acţionari:
D =
100
Rd Ks
unde,
D = volumul dividendelor
Ks =capitalul social
Rd = rata dividendului pretins
b) Determinarea profitului net
Pn = D + (
CPF
CPF
÷ 100
) · 100 în care,
CPF = cota din profit care rămâne firmei
Este necesar să se calculeze „Pn” deoarece dividendul se asigură din profitul net.
c) Determinarea profitului brut după relaţia:
PB = Pn + (
CI
CI
÷ 100
)·Pn în care,
PB = profitul brut
CI = rata de impozit pe profit
Acest indicator este necesar deoarece profitul net are ca sursă de formare profitul brut.


MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




19
d) Determinarea costurilor astfel:
C =
100
RRC
PB
în care,
C = costul aferent cifrei de afaceri
RRC = rata rentabilităţii la costuri calculată astfel:
RRC =
C
PB
· 100
Acest indicator este necesar pentru calculul cifrei de afaceri minime care să asigure profitul
necesar realizării dividendelor pretinse de acţionari.
e) Determinarea cifrei de afaceri minime (CA
minimă
) astfel:
CA
minimă
= C + PB
f) Determinarea timpului necesar pentru realizarea cifrei de afaceri minime, astfel:
CA
lunară programată
=
12
CAp
unde,
Cap = cifra de afaceri programată pe anul respectiv
iar timpul necesar pentru realizarea cifrei de afaceri minime (T) se calculează astfel:
T =
CAL
CA
min
unde,
CAL = cifra de afaceri lunară programată


3.5. Controlul riscurilor
Într-o economie concurenţială, unul dintre cele mai importante riscuri controlate este cel al
riscului de credit.
Riscul de credit
Urmărirea, supravegherea şi controlul acestui risc îl reprezintă controlul efectuat pe baza
supravegherii şi controlului documentaţiei financiar-contabile relevante pentru legăturile de
afaceri dintre partenerii de afaceri. Un criteriu îl poate reprezenta clasamentul oferit de
„companiile de supraveghere”. Conform clasamentului acestor companii de monitorizare este
puţin probabil ca o astfel de societate trecută pe lista neagră a rău-platnicilor să-şi mai afle alţi
parteneri în segmentul de piaţă vizat.
Experienţa de monitorizare se manifestă prin monitorizarea şi evaluarea continuă a
performanţelor anterioare ale societăţilor comerciale şi urmăreşte evoluţia firmei.
Integritatea este un aspect al riscului care presupune un anumit grad de încredere în
proprii angajaţi, cât şi în partenerii de afaceri, încredere bazată pe experienţa colaborărilor
anterioare.
Garanţiile se obţin între partenerii de afaceri în baza unui contract încheiat, cu prevederi
explicite referitoare la decontările între părţi. De exemplu, pentru SVM-uri, o bancă a clientului
unde acesta a depus valori mobiliare în gaj, poate garanta în numele clientului că în cazul în care
acesta nu-şi va onora angajamentele financiare, banca îi va lichida activele depuse drept gaj,
transferând fondurile astfel rezultate societăţii de valori mobiliare.
Responsabilităţile şi monitorizarea sunt obligaţiile pe care conducerile societăţilor
comerciale este necesar să şi le asume în domeniul evaluării riscului şi acceptării unui anumit
nivel de risc în contractarea afacerilor, cât şi stabilirea metodelor de control al evoluţiei nivelului
riscului.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




20

4. Managementul crizei organizaţionale
4.1. Diagnosticul crizei organizaţionale

Se apreciază că o organizaţie este mai aproape de o situaţie de criză dacă:
 a trecut recent printr-o criză iar întreaga echipă fiind preocupată de înlăturarea urmărilor
crizei şi de prevenirea repetării sale, neglijează celelalte riscuri care au apărut;
 organizaţia este supra-reglementată şi, în acest caz, orice violare a pachetului de reguli va
genera o situaţie de criză;
 organizaţia parcurge o perioadă de dificultăţi financiare şi, ca urmare, preocupările sunt
canalizate spre un anume gen de probleme care vizează un segment al publicului, semn al unei
slăbiciuni organizaţionale;
 organizaţia are multe conexiuni cu VIP-urile şi neglijează contactul cu specialişti şi
instituţii, în acest caz, odată cu schimbarea imaginii publice a acestora (foarte des întâlnită) este
antrenată şi schimbarea de imagine a organizaţiei de cele mai multe ori nefavorabil;
 organizaţia se bucură de un exces de atenţie care favorizează, din păcate, şi recepţionarea
publică a punctelor vulnerabile cu exagerările inerente;
 organizaţiile nou înfiinţate, precum şi cele care se află în creştere rapidă, conduse de
persoane care n-au avut timp să parcurgă toate procedurile necesare gestionării multitudinii de
situaţii cu care se pot confrunta (nu au acumulat experienţa necesară şi pot fi uşor depăşiţi de
evenimente);
 organizaţiile acţionează într-un mediu extern nefavorabil cu nivel înalt de stres care
influenţează negativ comportamentul unor membrii.
Diagnoza stadiului de pregătire a unei organizaţii pentru criză este necesară pentru a
cunoaşte care sunt punctele tari şi slabe ale organizaţiei, ce trebuie accentuat pentru ca, la
o evaluare finală, să se poată admite că aceasta este pregătită să înfrunte orice situaţie
neprevăzută.




















Sursa: conf.univ.dr.Ion Chiciudean” Gestionarea crizelor de imagine”,2002, p. 47



Mecanisme
individuale
de apărare

Nivel 4
Strategii
organizaţionale
Nivel 3
Structura
organizaţională
Nivel 2
Cultura
organizaţională

Caracterele indivizilor
care lucrează pentru
organizaţie
Strategii, planuri şi proceduri
pentru managementul crizelor
Structuri şi mecanisme pentru
managementul crizelor
Credinţe, simboluri şi convingeri la
nivelul organizaţiilor
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




21

4.2. Managerii şi celulele de criză
Managerii precum şi celulele de criză constituite la nivelul organizaţiilor încearcă să
previzioneze acele situaţii de criză care pot afecta, în viitor organizaţiile. Spre exemplu, într-o
unitate şcolară (şcoală generală – gimnaziu), celula de criză a definit următoarele eventualităţi
ale situaţiilor de criză:
 urgenţă medicală (epidemie, otrăvire);
 comportament violent sau criminal (crimă, suicid, răniri, tâlhărie, consum de droguri etc.);
 evenimente sociale violente (demonstraţii violente în zona şcolii, ciocniri de stradă etc.);
 incidente care au loc în afara şcolii şi afectează persoanele cu rol decizional în organizaţie;
 dezastrele naturale (incendii, inundaţii, cutremure, alunecări de teren etc.);
 ameninţarea teroristă (telefoane de ameninţare, plătirea unor poliţe, taxe de protecţie, etc.).
Aceste elemente care fac obiectul previzionării diferă de la o organizaţie la alta în funcţie
de misiunile şi obiectivele acesteia. Orice situaţie de criză solicită intervenţia urgentă a unor forţe
capabile să o gestioneze. Fiecare tip de criză are cauzele, conţinutul şi caracteristicile ei şi, prin
urmare, este destul de dificil să fie elaborate anticipat „pachete de soluţii care să fie aplicate la
momentul oportun”.
4.3. Managementul crizei organizaţionale.
Managementul crizei organizaţionale un proces, o modalitate de a stopa evoluţia unei
crize, de a implementa o soluţie de rezolvare a situaţiei excepţionale. Prin urmare managementul
crizei organizaţionale reprezintă ansamblul strategiilor, metodelor, tehnicilor şi procedurilor
utilizate de către manager sau componenta cu atribuţii în acest domeniu, pentru prevenirea şi
rezolvarea situaţiei de criză, atunci când aceasta se declanşează şi de menţinere a organizaţiei
cât mai departe de pericolul revenirii ei.

4.3.1. Etapele procesului de management
Etape: analiza situaţiei; definitivarea obiectivelor; formularea principiilor; stabilirea
activităţilor principale.
Analiza situaţiei
Managerul (echipa managerială sau celula de criză) elaborează ipotezele concrete de lucru
în funcţie de condiţionările de natură logică dar şi de unele elemente de ordin afectiv, volitiv şi
motivaţional.
Se stabilesc procedurile de culegere a informaţiilor pentru realizarea unei cunoaşteri
detaliate şi sistematice a aspectelor ce caracterizează situaţia respectivă de criză.
Definirea obiectivelor managementului crizei organizaţionale:
 diminuarea tensiunilor produse în componentele organizaţionale (individ, structură,
cultură, strategie) astfel încât să se prevină escaladarea acestora până la un nivel critic ce ar putea
afecta securitatea sistemului;
 sesizarea şi contracararea eficientă a unor conflicte apărute în stare incipientă pentru a
putea preveni transformarea lor în conflicte majore în interiorul sistemului cât şi între acesta şi
alte sisteme;
 evaluarea operativă şi permanentă a reacţiei organizaţiei la soluţiile implementate, iar
în cazul declanşării crizei prevenirea apariţiei unor consecinţe foarte grave;
 promovarea unor elemente de credibilitate cu privire la capacitatea proprie de a
soluţiona favorabil conflictul declanşat şi impulsionarea eventualilor adversari de a adopta o
atitudine pozitivă;
 evaluarea resursei umane privind capacitatea profesională de gestionare a crizei şi
aplicarea unor măsuri de corectare a pregătirii în funcţie de evoluţiile spaţiului de conflict;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




22
 construirea unui mediu intern optim pentru implicarea în procesele prevenirii şi
gestionării crizei şi adoptarea unor măsuri de demobilizare a acelora care întreţin sursele de
criză.
Formularea principiilor
Principiile care stau la baza gestionării unei crize, indiferent de tipul acesteia, reprezintă
reperele oficiale care reglementează acest proces şi, de obicei, sunt stipulate în multe documente
care reglementează domeniul respectiv. Aceste principii sunt definite astfel: elaborarea şi
implementarea operativă a deciziilor manageriale; autenticitatea şi oportunitatea informaţiilor;
coordonarea în timp şi spaţiu a activităţilor; controlul activităţilor de gestionare; informarea
permanentă şi deschisă a publicului; asumarea fără echivoc a eşecurilor, rezultatelor,
răspunderilor.
Stabilirea activităţilor principale
Activităţile principale desfăşurate pentru gestionarea crizei organizaţionale sunt:
 identificarea şi analiza crizei, a surselor care o generează precum şi a tendinţelor
acestora;
 coordonarea unitară a intervenţiei pentru soluţionarea situaţiei de criză implică
capacitatea şi responsabilitatea persoanei sau instituţiei autorizate să gestioneze criza în a utiliza
la maximum şi în mod eficient resursele aflate la dispoziţie;
 planificarea intervenţiei pentru soluţionarea crizei reprezintă opţiunea strategică
constituită raţional, concretizată într-un plan specific de acţiune şi aplicată la momentul oportun
pentru gestionarea crizei;
 supravegherea procesului de evoluţie a situaţiei de criză şi de reinstaurare a echilibrului
funcţional în organizaţie simultan cu contracararea tendinţelor de reîntoarcere la situaţia de criză.
4.3.2. Tipurile de management al crizei organizaţionale
După modul de acţiune, managementul crizelor poate fi analizat şi interpretat pe următoarele
tipare (fig. 2):
- managementul reactiv;
- managementul proactiv;
- managementul interactiv.

Fig. 2 – Tipurile de management utilizate în gestionarea crizei











Managementul interactiv este cel mai eficient şi poate fi utilizat în toate cele cinci faze ale
dezvoltării unei crize.
Într-o formă de maximă generalitate definim managementul crizelor drept un sistem de
reguli şi proceduri prin care se menţine starea de normalitate în toate componentele vieţii sociale.

Management proactiv Management reactiv
Criza
Detectarea
semnalelor
Pregătire,
prevenire
Limitarea
efectelor

Refacere

Învăţare
Management interactiv

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




23
4.3.3. Sistemul de management al crizelor la nivel naţional
Datorită domeniilor diferite în care se manifestă crizele (politic, economic, militar, social,
financiar, moral etc.) există şi diferenţe între mecanismele şi procedurile de gestionare a crizelor.
Modelul sistemului de management al NATO şi al UE este rezultatul unor profunde
evaluări şi exprimă doctrina şi principiile acestora în domeniul managementului crizelor. În
conformitate cu cerinţele acestora se propune şi o variantă naţională de sistem.
După aceste modele, România poate avea o variantă ca în fig. 3
Fig. 3 – Sistemul naţional de management al crizelor






































GUVERN

Prim ministru
Comitet naţional de criză
decizie
Centrul Operativ Naţional
tehnic - AGENŢIE
COMITET DE CRIZĂ
- Ministere
- Autorităţi
administrative
autohtone
decizie
CENTRE OPERATIVE
/CELULE DE CRIZĂ
- Ministere
- Autorităţi adm.
autohtone

tehnic
COMITETE DE CRIZĂ

- prefecturi
decizie
CENTRE OPERATIVE
- prefecturi
CELULE DE CRIZĂ
- servicii pondere
descentralizate
tehnic
-
decizie
CELULE DE CRIZĂ
- municipii
- oraşe
- comune
tehnic
COMITETE DE CRIZĂ
- municipii
- oraşe
- comune

Informaţia
Decizia
Căi suplimentare de decizie
De informare
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




24
5. Strategia de răspuns în condiţii de criză
Conţinutul strategiei are următoarea structură: acţiuni strategice, acţiuni tehnice şi
structurale, acţiuni de evaluare şi diagnoză, acţiuni de comunicare, acţiuni psihologice şi
culturale.
5.1. Acţiuni strategice:
- schimbări drastice în filosofia organizaţiei;
- integrarea managementului crizelor în planificarea strategică;
- includerea, în consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
- antrenamente şi dezbateri pe linia gestionării crizelor;
- simularea crizelor;
- existenţa unor planuri pregătite pentru orice tip de risc identificat.
5.2. Acţiuni tehnice şi structurale:
- crearea echipei de gestionare a crizelor;
- crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
- dezvoltarea şi actualizarea politicilor şi instrucţiunilor de gestionare a crizelor;
- realizarea unor documentare privind personalul, resursele şi capacităţile organizaţiei;
- crearea unui spaţiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;
- reducerea/eliminarea serviciilor şi produselor periculoase;
- îmbunătăţirea designului şi a măsurilor de securitate;
- luarea măsurilor pentru asigurarea surselor de rezervă necesare funcţionării sistemelor;
- utilizarea consultanţei experţilor şi a serviciilor de management al crizelor din afara
organizaţiei.
5.3. Acţiuni de evaluare şi diagnoză:
- acceptarea controalelor financiare şi legislative (audit extern);
- modificarea procedurilor de asigurare a securităţii mijloacelor şi personalului;
- respectarea reglementărilor privind relaţiile cu mass -media;
- ierarhizarea activităţilor stricte ce trebuie desfăşurate zilnic;
- identificarea oricăror probleme care pot semnaliza pericole;
- efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninţări ascunse;
- evaluarea critică a răspunsului organizaţiei, după trecerea crizei.
5.4. Acţiuni de comunicare:
- pregătirea personalului pentru relaţiile cu mass-media pe timpul crizei;
- amplificarea eforturilor de relaţii publice;
- amplificarea informării comunităţii locale;
- dezvoltarea relaţiilor cu grupurile speciale de intervenţie (poliţie, pompieri, salvare, mass-
media);
- amplificarea colaborării cu asociaţiile care pot sprijini organizaţia;
- utilizarea noilor tehnologii de comunicare (internet, e-mail, V-Sat).
5.5. Acţiuni psihologice şi culturale:
- amplificarea colaborării cu sindicatele şi alte organizaţii;
- acceptarea aducătorilor de veşti proaste;
- o mai bună vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajaţilor;
- asigurarea asistenţei psihologice la angajaţi;
- managementul stresului şi panicii;
- rememorarea simbolică a crizelor pericolelor şi succeselor trecute;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




25


6.Viitorul crizelor. Concluzii
Criza rămâne în permanenţă pentru indivizi şi sisteme o dramă relativă. Secolul trecut a
fost „bogat” în diferite tipuri de crize care au afectat economia, finanţele, ordinea statală, dar şi
securitatea naţională şi internaţională. Toate aceste crize au fost posibile datorită lipsei de
anticipare şi, mai ales, de implicare a guvernelor în procesul de prevenire a acestora.
Începutul de secol a pus în evidenţă o recesiune economică generală în cadrul căreia
lumea trăieşte un dublu paradox: în primul rând tendinţa sa de maximizare a profiturilor
(economia mondială are nevoie de o probă în continuă expansiune şi de mână de lucru relativ
ieftină, din Sud şi Est) iar în al doilea rând Nordul are nevoie ca ţările sudice şi estice să importe
şi să consume mai mult şi inutil pentru a lărgi piaţa. Acest fenomen poate produce în continuare
bulversări în sistemele economice naţionale, afectând funcţionarea diferitelor sisteme, inclusiv a
firmelor şi ridicând multe şi complexe probleme sociale.
Crizele sunt fenomene periculoase. Gestionarea acestora este un proces delicat şi
profund. În viitor, crizele vor fi mai complicate decât cele de ieri. Actorii relaţiilor sociale
interne şi internaţionale se înmulţesc şi, în acelaşi timp, se diversifică, iar capacităţile lor de
acţiune sunt, cu adevărat, impresionante. Nimic în lume nu ar funcţiona dacă nu ar exista
organizate servicii specializate de culegere, analiză şi interpretare a informaţiilor, dacă nu ar
exista o dotare tehnică performantă, capabilă să impună implicarea cu hotărâre a democraţiilor în
situaţiile de criză.

Concluzii
 Majoritatea specialiştilor în domeniul economic evidenţiază trei factori care vor
determina atât evoluţia firmelor cât şi principalele caracteristici ale spaţiului viitor în care acest ea
vor funcţiona: internaţionalizarea mediului de afaceri, dezvoltarea cunoaşterii depozitată tot mai
mult în creierele electronice, intensificarea mediului concurenţial. Adaptarea structurilor
organizaţionale şi a managementului la specificul condiţiilor viitoare, sunt elemente strict
necesare pentru funcţionarea în bune condiţii a organizaţiei;
 Deşi asupra organizaţiilor exercită ameninţări o serie de factori, fenomenul care poate
pune sub semnul întrebării funcţionarea acestora sau compromiterea totală a lor este criza
organizaţională. În acest context criza organizaţională este fenomenul care afectează ambele
niveluri de structurare ale organizaţiei, atât cel fizic cât şi cel simbolic.
 În majoritatea cazurilor efectele cele mai vizibile ale unei crize organizaţionale sunt
concretizate în pagube materiale şi financiare, morţi, răniţi, şomaj, poluare, ciocniri violente etc.
În afară de aceste efecte vizibile orice criză organizaţională mai produce cel puţin trei efecte
majore: ameninţarea întregului domeniu sau a ramurii de activitate în care se manifestă;
schimbarea misiunii strategice a organizaţiei; perturbarea lumii subiective a indivizilor afectaţi
de criză.
 Managementul crizelor organizaţionale poate fi înţeles atât ca un sistem de cunoştinţe şi
metodologii care oferă managerilor elemente referitoare la modul în care aceştia ar trebui să
conducă în situaţii excepţionale cât şi ca un proces pe care îl urmează managerii şi echipa
managerială pentru contracararea factorilor generatori de crize şi asigurarea funcţionării în
condiţii normale a organizaţiei.
 Criza rămâne un fenomen excepţional atât pentru indivizi cât şi pentru sisteme,
prezintă un grad de periculozitate ridicat şi, câteodată, se încheie cu un final dramatic. Din aceste
considerente identificarea, înţelegerea şi gestionarea corectă a acestui fenomen ar trebui să fie
rezultatul unui proces de instruire sprijinit pe un suport ştiinţifico-metodologic.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




26
 Orice tip de criză care se produce în viaţa unei structuri este amplificată de o serie de
factori relaţionali, alimentaţi de interese divergente, care pot orienta evoluţia organizaţiei spre
zone periculoase (schimbări dramatice, catastrofe, pierderi de vieţi omeneşti, pagube materiale,
sau chiar război). Totodată, criza poate constitui o sumă de oportunităţi care conduc la
abandonarea elementelor nefavorabile schimbării (eficienţei performanţei) şi relansează, după un
tipar, capacitatea structurii de a-şi continua în mod normal activitatea.
 De regulă, crizele apar prin surprindere. Oameni, organizaţii, state şi chiar regiuni s-au
învăţat să trăiască sub asaltul lor, însă foarte puţini depun eforturi pentru a le pătrunde în univers
şi a le îmblânzi.
 Istoria contemporană a umanităţii, prezentul şi chiar viitorul acesteia, demonstrează că,
ori de câte ori, omenirea a trecut printr-o astfel de „ecluză” managementul de criză a eşuat,
producând suferinţe inutile şi multiple destructurări pe toate planurile. Pe bună dreptate oamenii
se întreabă de ce se întâmplă toate aceste ciudăţenii: revoluţii, războaie, şomaj, boli, sărăcie,
crimă organizată, inflaţie, etc.? şi tot aşteaptă să se sfârşească o lume şi să se înceapă alta nouă,
mai favorabilă realizării idealurilor lor.
 Din nefericire, între angajarea efectivă în rezolvarea situaţiilor de criză şi posibilităţile
reale de implementare a măsurilor necesare se interpun indivizi care, deşi investiţi cu autoritate,
în plan teoretic rămân la nivelul ideilor iar, în plan acţional, la nivelul intenţiilor.
 Secolul trecut a fost „bogat” în diferite tipuri de crize care au afectat economia,
finanţele, ordinea statală, dar şi securitatea naţională şi internaţională. Toate aceste crize au fost
posibile datorită lipsei de anticipare şi, mai ales, de implicare a guvernelor în procesul de
prevenire a acestora. Crizele sunt fenomene periculoase.

7. ÎNTREBĂRI, EXERCIŢII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CASĂ
7.1.STUDIUL DE CAZ nr. 1 (exerciţiu metodic)
Enunţ: Firma „ELECTRON S.A.” derulează pe anul 2008, o afacere având următoarele date
de bază:
 capitalul social (Ks) = 2500 milioane lei;
 se cer dividende egale cu rata dobânzii bancare (rd = 30%);
 cota de profit care rămâne firmei (CPF) = 75%;
 cota de impozit pe profit (CI) = 25%;
 rata rentabilităţii la costuri RRC(PB/C) = 20%;
 cifra de afaceri anuală programată = 30.000 milioane
Rezolvare:
 dividendul pretins (D):
D = Ks · rd = 750
100
30 500 . 2
=

milioane lei
 profitul net (Pn):
Pn = D + (
CPF
CPF
÷ 100
)·D = 750 + (
75 100
75
÷
)·750 = 3.000 milioane lei
 profitul brut (PB):
PB = Pn + (
CI
CI
÷ 100
)·Pn = 3000 + (
25 100
25
÷
)·3000 = 3990 milioane lei
 costurile (C):
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




27
C =
100
RRC
PB
=
100
20
3990
= 19.950 milioane lei
 CA
minimă
= C + PB = 19.950 + 3.990 = 23.940 milioane lei
 Timpul în care se realizează CA
minimă
pentru asigurarea dividendelor:
CAL = 2500
12
000 . 30
12
= =
CAp
milioane lei
T = 5 , 9
500 . 2
940 . 23
min
= =
CAL
CA
luni, deci
CA
minimă
se realizează la jumătatea lui octombrie
7.2. STUDIUL DE CAZ Nr. 2 (Temă de casă)
Enunţ: Firma „SOCRATE S.A.” derulează pe anul 2008, o afacere având următoarele date de
bază:
 capitalul social (Ks) = 4000 milioane lei;
 se cer dividende egale cu rata dobânzii bancare (rd = 25%);
 cota de profit care rămâne firmei (CPF) = 80%;
 cota de impozit pe profit (CI) = 20%;
 rata rentabilităţii la costuri RRC(PB/C) = 20%;
 cifra de afaceri anuală programată = 40.000 milioane.
În rolul managerului firmei SOCRATE, determinaţi riscul de profit.

7.3. STUDIUL DE CAZ NR. 3 ( exerciţiu )
modelul de analiză cu ajutorul intervalului de siguranţă (sau indicatorul de poziţie) în care:
IS =
MX
CA
mn
CA
MX
CA ÷
în care,
IS = intervalul de siguranţă
CA
MX
= cifra de afaceri maximă
CA
mn
= cifra de afaceri minimă

8. Test de autocontrol (întrebări ,probleme, studii de caz)
a. Crizele sunt fenomene sociale de mare amploare cărora experţii în diferite domenii le atribuie
unele cauze astfel:
ECONOMIŞTII ................................................. ...........................................................................
sociologii şi psihologii:.............................................................................. ..............................0,5 p .
b. După domeniul în care apar crizele pot fi: politice, ideologice.................................................
.................................................................................................................................
Explicaţi în câteva cuvinte criza economică .............................................................................1P
c. Enumeraţi factorii interni generatori de crize organizaţionale:
................................................................................................................ ................ ..................0,5P

d. Definiţi etapele unei crize şi detaliaţi etapa ANTECRIZA:
................................................................................................................................. ..................1P

e. Completaţi schema cu tipurile de management utilizate în gestionarea crizei. Explicaţi
managementul reactiv:
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




28









................................................................................................................................
................................................................................................................................ ................. 1P .
.
F. O strategie pentru managementul crizelor trebuie să cuprindă acţiuni
strategice,...................... .....................................................................................................................
.....
Detaliaţi acţiunile tehnice şi structurale
................... ....................................................................... ........................................................... 1P
g. Completaţi schema de mai jos cu elementele modelului structural de diagnoză a
managementului crizelor















Explicaţi nivelul 4 (strategii organizaţionale)
......................... ......................................................................................................... ....................1P
h. Cauzele care pot genera apariţia unei crize de comunicare: interne şi externe
............................................... .................................................................................. .....................1P .


i. Studiu de caz
Enunţul cazului: Ca urmare a prăbuşirii unui avion AN-24 la TURDA(lângă CLUJ) la data de
30 noiembrie 2006, toate cele 24 de avioane ale firmei „ZENIT” au fost oprite de la zbor.
Existenţa morţilor în rândul echipajului şi al pasagerilor a atras atenţia mass-media şi a opiniei
publice, dând naştere la o mulţime de zvonuri şi speculaţii ceea ce a făcut ca firma „ZENIT”să
ţină „capul de afiş” pentru o lungă perioadă de timp în presa centrală. Deşi raportul prezentat de
comisia Autorităţii Aeronauticii susţinea că accidentul nu a fost cauzat de erori de proiectare sau
construcţie ale aparatului de zbor AN-24, în opinia publică s-a dezvoltat o puternică criză de
neîncredere şi nesiguranţă în serviciile oferite de firma „ZENIT”.








MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




29
În rolul managerului firmei „ZENIT” stabiliţi cele mai eficiente măsuri pentru: „minimizarea
daunelor produse pe durata crizei".
................................ .................................................................................................. .........................
2P
+ 1 PUNCT DIN OFICIU
NOTA OBŢINUTĂ

10. Concepte cheie: globalizare, criză, faze, riscuri organizaţionale, diagnosticul
crizei, sistem de management, strategie de răspuns, acţiuni strategice, acţiuni
tehnice, acţiuni de evaluare, acţiuni psihologice.
11. Bibliografie
- Aglietta, M., Crises et cyctes financieares: une approche comparative, Revue d’Economie
Financiére, nr. 26, 1993
- Aglietta, M., et Moutot, P., Le risque de systeme et sa prévention, Cahiers Economiques et
monétaires de la Banque de France, nr. 41, 1993
- Aglietta, M., Macroeconomie financiară – Crizele financiare şi reglarea monetară, traducere de
Ilie Ioana, Ed. Coresi, Bucureşti, 2000
- Brodi, E., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response; New York,
Praeger, 1991
- Banque mondiale, Raport sur le development, din lucrarea Criza de sistem a economiei de
comandă, Jonete, C., Ed. Expert, 1993, p. 73
- Chiciudean, I., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare ro, Bucureşti, 2002
- Cornelius, M., Ştiinţa rezolvării conflictelor, Ed. Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1996
- Dăianu, D., Încotro se îndreaptă ţările postcomuniste?, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, p. 203
- Dornbusch, R., Mexico: Stabilisation, reform and no growth, Brookings Papers on Economic
Actyvity, 1993
- Drucker, P., The global economy and Nation state, Foreign Affairs, Sept/oct, 1997
- Dobrescu, E., Românografia – bilanţ şi perspective, Ed. Compania, 2000, p. 86
- Eichengreen, B., Globalizing Capital A., History of the International Monetary System,
Princeton University Press, Princeton, 1996
- Glick, R., and Andrew, K. R., Contagion and Trade: Why Are Currency Crises Regional?, U.C.
Berkeley Working Paper and Pacific Basin Working Paper, No. 98 -03, 1998
- Jonete, C., Crizele din sistemul economiei de comandă, Ed. Expert, 1993, p. 16-20
- Mandu, P., Managementul crizelor, Ed. Lux Libris, Braşov, 2005
- Mandu, P., Criza globală, Ed. Lux Libris, Braşov, 2006
- Mandu, P., Curs de managementul crizelor, Ed. Univ. Transilvania, 2007













MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




30
TEMA 2
ASPECTE PARTICULARE ALE CRIZEI ORGANIZAŢIONALE. CRIZA DE
IMAGINE. CRIZA DE COMUNICARE

I. CUPRINSUL TEMEI
1. Criza de imagine: definire, noţiuni, concepte
2. Mecanisme de producere a crizei de imagine
3. Cauzele crizei de imagine
3.1.Incapacitatea organizaţiei de a-şi crea şi gestiona identitatea
3.2. Lipsa de preocupare a managementului pentru a-şi promova şi gestiona
o imagine coerentă
3.3. Imposibilitatea organizaţiei de a avea controlul asupra mesajelor care
creează vizibilitatea în spaţiul public
3.4.Imposibilitatea organizaţiei de a compatibiliza mesajele
4. Caracteristicile crizei de imagine
5. Efectele crizei de imagine
6. Analiza crizei de imagine
6.1. Identificarea şi evaluarea fazelor crizei
6.2. Analiza şi interpretarea fiecărei faze şi stabilirea con cluziilor
6.3. Analiza rolului şi implicării mijloacelor de comunicare în masă
6.4. Studierea consecinţelor crizei de imagine
7. Tehnici de rezolvare a crizei de imagine
7.1. Managementul comunicării organizaţiei
7.2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei
7.3. Reducerea mediatizării negative în presă
7.4. Transformarea crizelor în oportunităţi
7.5. Evitarea rămânerii timp îndelungat în punctul de maxim al
mediatizării
7.6. Evitarea confruntării deschise cu mass media
7.7. Promovarea noii identităţi a organizaţiei generată de rezolvarea crizei
organizaţionale
8. Criza de comunicare: definire, noţiuni , concepte
9. Cauzele crizei de comunicare
9.1. Cauze interne
9.2. Cauze externe
10. Efectele crizei de comunicare
11. Managementul crizei de comunicare
11.1. Comunicarea în situaţii de criză
11.2 Strategia de comunicare
11.3 Construirea mesajelor
11.4. Planul de comunicare în caz de criză
11.5. Activitatea de comunicare
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




31
11.6.Monitorizarea activităţii de comunicare
11.7.Activităţi post - criză
11.8. Evaluarea comportamentului echipei manageriale
12.Întrebări , exerciţii ( studii de caz), teme de casă
13. Test de autoevaluare
14. Concepte cheie
15. Bibliografie

I. OBIECTIVE ŞI COMPETENŢE DOBÂNDITE
OBIECTIVE:
 înţelegerea corectă a rolului şi semnificaţiei crizelor de imagine şi
de comunicare în procesul managerial modern precum şi a
consecinţelor acestora asupra rezultatelor organizaţiei;
 însuşirea principalelor concepte şi noţiuni necesare înţelegerii,
explicării şi instrumentării crizei de imagine şi crizei de comunicare
;
 Efectuarea cu uşurinţă a unor analize, modele, scheme, algoritmi,
programe ,cu ajutorul CE, în scopul promovării identităţii
organizaţiei în spaţiul public, elaborării şi implementării strategiilor
de imagine şi de comunicare, evaluării comportamentului echipei şi
armonizării relaţiilor cu mass media.
COMPETENŢE DOBÂNDITE:
Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor specifice
Temei 2)
- pe baza celor mai recente şi performante lucrări apărute în domeniu se vor
cunoaşte şi utiliza următoarele concepte şi noţiuni: criza de imagine, criza de
comunicare, imagine, comunicare, mesaje funcţionale, mesaje deliberate, canal de
comunicare, proces de reflectare, vizibilitate directă ,vizibilitate mediată, imagine
publică de succes, fişă identitară, strategie de comunicare, plan de comunicare,
stabilitate, credibilitate, coerenţă;
- principalele componente ale managementului crizelor de imagine şi ale crizei de
comunicare, tehnicile de rezolvare ale crizelor de imagine şi de comunicare,
structura şi conţinutul mesajelor, cauzele interne şi externe al e crizelor, structura
strategiei de comunicare.

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




32
Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unor idei, proiecte, procese,
precum şi a conţinuturilor teoretice şi practice ale temei 2)
- mecanismele de producere ale crizelor de imagine şi de comunicare;
- identificarea şi evaluarea fazelor crizei de imagine;
- analiza rolului şi implicării mijloacelor de comunicare în masă;
- principalele tehnici de rezolvare a crizei de imagine;
- structura strategiei şi a planului de comunicare.
Instrumental – aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor
practice specifice; utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi de
aplicare)
- previzionarea ştiinţifică şi aplicarea tehnicilor corespunzătoare pentru proiectarea
în spaţiul public a unei imagini coerente şi pozitive;
- utilizarea eficientă a tehnicilor cercetării operaţionale pentru monitorizarea
permanentă a imagini, reglarea procesului de comunicare, identificarea şi evaluarea
factorilor de criză, elaborarea strategiilor de răspuns ,dezangajarea resurselor din
starea de criză şi crearea condiţiilor de normalitate post – criză;
- punerea în practică a strategiilor de comunicare, elaborarea planului de
comunicare, promovarea identităţii organizaţiei, minimizarea daunelor produse pe
durata crizei, transformarea crizelor în oportunităţi, planificarea acţiunilor
manageriale, evaluarea răspunsului la criză ;
- operaţionalizarea unui sistem de reguli şi proceduri pe diverse studii de caz ce
urmăresc construcţia unei imagini pozitive şi realizarea unui proces de comunicare
eficient.
Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive şi responsabile faţă de domeniul
ştiinţific , cultivarea unui mediu ştiinţific centrat pe valori şi relaţii democratice ,
promovarea unui sistem de valori culturale, morale şi civice , valorificarea optimă şi
creativă a propriului potenţial în activităţile ştiinţifice , implicarea în dezvoltarea
instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice , angajarea în relaţii de
parteneriat cu alte persoane – instituţii cu responsabilităţi similare , participarea la
propria dezvoltare profesională).
- abordarea temeinică şi cu consecvenţă a fenomenelor, în scopul reflectării publice
pozitive a reputaţiei personalităţii şi identităţii organizaţiei ;
- promovarea responsabilităţii decizionale privind gestionarea crizelor de imagine şi
de comunicare având ca suport continua perfecţionare profesională
interdisciplinară;
- dezvoltarea lucrului în echipă prin armonizarea scopurilor, susţinerea şi
valorificarea iniţiativelor creative direcţionate spre menţinerea echilibrului
organizaţional, climatului favorabil, contracararea ameninţărilor, asumarea şi
controlul riscurilor, aplicarea managementului adecvat , pentru a asigura organizaţiei
o imagine publică de succes caracterizată prin stabilitate, credibilitate şi coerenţă.

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




33

1. Criza de imagine: definire, noţiuni, concepte
Cercetătorii au relevat că, dincolo de aspectele economice, financiare şi manageriale
clasice, una din cauzele care au dus la insuccesul firmelor a fost imaginea publică
nefavorabilă.
În plan social, imaginea unei organizaţii este relevantă prin gradul de notorietate publică
şi de încredere cu care acestea este cotată în mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Altfel spus,
imaginea este reflectarea publică a reputaţiei, personalităţii sau identităţii unei organizaţii.
Fie că vrea sau nu orice organizaţie, odată constituită, are o imagine în conştiinţa publică. În
viaţa de zi cu zi, oamenii cumpără produse şi servicii în funcţie de imaginea pe c are şi-au format-
o despre acestea sau despre organizaţia care le produce şi le oferă. De foarte multe ori, ei rămân
„agăţaţi” de această imagine şi refuză să vadă şi alte produse sau servicii pe care piaţa le oferă.
O imagine coerentă, cu sens pozitiv, îi conferă organizaţiei stabilitate şi succes în
competiţia pentru resurse şi public. În plus, ea este mai puţin vulnerabilă la atacurile
concurenţei şi mai puţin expusă riscurilor de a se confrunta cu o situaţie de criză. În sens contrar,
reducerea compatibilităţii între ceea ce face, ce spune şi ce crede lumea despre organizaţie,
precum şi schimbarea polarităţii imaginii spre sensul negativ al evaluărilor publice, determină
scăderea performanţelor organizaţiei, reducerea cotei de piaţă şi chiar intrarea ei în criză. Din
acest punct de vedere, Levinson compara organizaţia cu corpul uman: „dacă doreşti să înţelegi
o persoană, o examinezi. Poţi să o faci sistematic, aşa cum o fac fiziologii, sau poţi încerca
să afli mai multe despre ea de-a lungul timpului, aşa cum fac prietenii. Mai întâi încerci să
afli cine şi ce este acea persoană. În al doilea rând, încerci să afli cum se comportă în
diferite circumstanţe. În al treilea rând, doreşti să ştii ce crede şi cum o vede lumea, cum se
prezintă lumii şi de ce o face în acest mod. Dacă există mari diferenţe între imaginea pe
care o proiectează şi persoana care este cu adevărat, conflictele emoţionale sunt
inevitabile.”
4

Rezultă, deci, că stabilitatea şi coerenţa sunt două dintre trăsăturile esenţiale ale unei
imagini publice de succes. Există organizaţii a căror dependenţă de conservare a imaginii lor
publice este vitală: instituţiile financiar-bancare şi organizaţiile politice. Ele îşi bazează
funcţionarea pe gradul de notorietate (reputaţia) şi de încredere publică cu care sunt cotate.
În aceste condiţii, definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare a
gradului de notorietate, a reputaţiei şi încrederii publice ce pune în pericol funcţionarea
sau existenţa unei organizaţii. Aceasta înseamnă că produsele sau serviciile nu mai au aceeaşi
căutare pe piaţă, iar onestitatea scopurilor, corectitudinea şi legalitatea acţiunilor organizaţiei
devin subiect de dezbatere publică sau juridică.



2. Mecanisme de producere a crizei de imagine
Imaginea se structurează ca un complex informaţional bazat pe emiterea, recepţionarea
şi evaluarea mesajelor organizaţiei. Acestea cuprind informaţii difuzate prin canale proprii şi
instituţionalizate prin mass-media, prin publicitate şi reclamă, prin relaţiile cu comunitatea
locală, prin opiniile exprimate public de către membrii organizaţiei şi prin satisfacţia /
insatisfacţia exprimată de public (clienţi, consumatori) în urma utilizării produselor şi /sau
serviciilor. În analiza procesului de formare a imaginii sunt esenţiale două tipuri de mesaje:
mesajele funcţionale şi mesajele emise deliberat.

4
Harry Levinson, Organizational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Publisher,
1972, p.71
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




34
a. mesajele funcţionale rezultă din activitatea organizaţiei. De regulă, ele sunt coerente, stabile
şi credibile, pentru că se referă la realităţi observabile şi verificabile: domeniul de activitate,
localizare în spaţiu, mărime, structură, cifră de afaceri, tipul şi calitatea produselor şi serviciilor,
importanţa socială şi / sau naţională, impactul socio-economic asupra comunităţii (locul de
muncă, zgomote, poluare etc.). Aceste mesaje sunt recepţionate de un public mai restrâns format
de regulă din cei care au un interes în relaţionarea directă cu organizaţia (furnizori, clienţi,
consumatori, parteneri, investitori, decidenţi) şi cei situaţi în proximitatea organizaţiei a cărei
funcţionare le influenţează într-un anume mod existenţa.
b. mesajele emise deliberat sunt lansate de regulă de structurile specializate ale organizaţiei
(marketing, publicitate, reclamă, relaţii publice) cu scopul de a orienta percepţia asupra
mesajelor funcţionale şi a face posibilă recepţionarea lor favorabilă de către toate categoriile de
public din sfera de interes a organizaţiei. Aceste mesaje îndeplinesc următoarele funcţii: de
informare, de explicare, de potenţare, de menţinere în atenţie şi de reducere a impactului negativ
pe care funcţionarea organizaţiei l-ar putea avea în mediul intra şi extra organizaţional. În
schema propusă există două spaţii esenţiale pentru formarea imaginii:
- spaţiul de creare a vizibilităţii
- spaţiul de generare a credibilităţii şi încrederii
Teoretic, spaţiul vizibilităţii aparţine organizaţiei, în timp ce spaţiul încrederii aparţine
publicului-ţintă. În unele lucrări sunt identificate patru situaţii în care se pot combina cele două
tipuri de mesaje:
a) activitate bună + mesaj pozitiv ¬ coerenţă, credibilitate, succes;
b) activitate bună + mesaj negativ ¬ incoerenţă, erodarea credibilităţii, pierderi;
c) activitate slabă + mesaj pozitiv ¬ incoerenţă, contradicţii, pierderi, manipulare,
organizaţie în precriză;
d) activitate slabă + mesaj negativ ¬ incoerenţă, pierderi, organizaţie în criză.
În situaţia descrisă la punctul c), apare posibilitatea ca organizaţia să mai păstreze o perioadă de
timp încrederea publicului, dar pe termen lung va pierde. Publicul va percepe destul de repede
idea de manipulare şi va deveni ostil organizaţiei manipulatoare. Din motive didactice schema
prezintă cazul ideal când organizaţia îşi asigură singură vizibilitatea, gestionând total
transmiterea mesajelor. Practic, datorită comunicării globale, vorbim de două tipuri de
vizibilitate: directă şi mediată.









În cazul vizibilităţii directe, predomină mesajele construite şi distribuite de organizaţie
prin contacte nemijlocite cu publicul. Gradul de coerenţă, corectitudine şi credibilitate al acestora
este ridicat. Însă aria de cuprindere numerică, spaţială şi temporală a publicului se restrânge
datorită capacităţilor limitate ale organizaţiei de a realiza contacte directe.
Vizibilitatea mediată asigură cuprinderea aproape instantanee a tuturor categoriilor de
public relevant pentru organizaţie, însă comunicarea mediată prin mass-media sau lideri de
opinie reduce posibilitatea organizaţiei de a controla acurateţea şi corectitudinea construirii şi
transmiterii mesajelor.


Public Organizaţie
Canal de
comunicare
Vizibilitate mediată
Vizibilitate directă
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




35
3. Cauzele crizei de imagine
3.1.Incapacitatea organizaţiei de a-şi crea şi gestiona o identitate puternic, relevantă
atât în interior cât şi în cadrul extraorganizaţional
Orice organizaţie, odată înfiinţată, trebuie să-şi proiecteze în spaţiul public propria identitate
care să o diferenţieze de alte organizaţii de acelaşi fel sau care acţionează în acelaşi domeniu de
activitate. Această diferenţă specifică trebuie să fie atât de puternică încât publicul relevant
pentru organizaţie, intern şi extern, să o poate identifica în peisajul organizaţional al spaţiului
public. Pentru publicul intern (angajaţi) este esenţial să se poate identifica cu idealul organizaţiei.
Când o parte a propriilor membri nu sunt de acord cu imaginea de sine ideală a organizaţiei, ei se
transformă, de regulă, în simple prezenţe pe statul de plată şi nu vor face altceva decât să
răspundă solicitărilor minime. Ei vor fi dominaţi de frustrare, depresie, apatie, alienare şi în
situaţii limită chiar de furie. Angajaţii sunt deosebit de sensibili şi la modul în care organizaţia
este percepută de publicul extern. Când publicul extern şi publicul intern au percepţii similare
despre organizaţie, imaginea acesteia este considerată viabilă şi consecventă.
Referitor la analiza identităţii pe care o organizaţie o proiectează, Levinson utilizează
următoarele elemente:
a) ceea ce face - aşa cum se vede în produsele şi serviciile sale şi în felul cum îşi tratează
angajaţii („unităţi economice bune pentru a fi cumpărate şi conduse” sau „oameni capabili şi
maturi”).
b) ce spune - prin intermediul comunicării cu angajaţii („rugăminte şi persuasiune” sau
„definirea de comun acord a problemelor comune”) şi prin intermediul comunicării cu
cumpărătorii / consumatorii săi („cineva care să fie atras prin propuneri ce depăşesc
posibilităţile reale” sau „poate a fi păcălit printr-un ambalaj construit cu inteligenţă”).
c) ce cred oamenii că trebuie să fie organizaţia. Răspunsurile la următoarele întrebări pot
fi relevante pentru o analiză pertinentă:
- dacă o organizaţia are o imagine, este ea la î nălţimea acesteia? Sau spune una şi face alta?
- dacă există o imagine angajaţii se ridică la înălţimea acesteia? sau există cerinţe
conflictuale, salarii mici sau alte motive care îi impiedică?
- Când trebuie schimbată imaginea sunt angajaţii implicaţi să facă schimbarea prin
intermediul unui management participativ?
- dacă nu există o imagine distinctă a organizaţiei, sunt de dorit confuziile, identificarea
limitată şi valorile disparate?
3.2.Lipsa de preocupare a managementului pentru a-şi promova şi gestiona unei o imagine
coerentă
Unele organizaţii ale căror produse sau servicii sunt unicat pe piaţă au tendinţa să acorde mai
puţină atenţie imaginilor sociale, atitudinilor propriilor consumatori. Este cazul companiilor
(furnizoare de servicii de telefonie fixă, energie electrică, apă caldă etc.) care în lipsa unei
concurenţe reale pe piaţă, au stabilit preţurile serviciilor şi produselor după propria grilă,
neţinând seama de consecinţele ce pot să apară în planul percepţiei şi al reprezentării publice a
organizaţiei. Aceste organizaţii au plecat de la premisa că fiind singurele producătoare /
distribuitoare pe piaţă, consumatorii nu vor avea altceva de făcut decât să le cumpere produsele
şi serviciile. Dependenţa oricărei organizaţii de imaginea sa publică, de încrederea manifestată
de publicul său relevant obligă factorii de conducere să acorde o mai mare atenţie strategiei de
promovare a identităţii, a valorilor şi culturii organizaţiei. Această strategie trebuie să fie o
componentă permanentă a planului de afaceri pe termen lung.
3.3.Imposibilitatea organizaţiei de a avea controlul total asupra mesajelor care creează
vizibilitatea în spaţiul public
În situaţii normale, organizaţia gestionează cu autoritate relativă spaţiul de vizibilitate
directă. În acest spaţiu, prin mesajele transmise şi evenimentele create, organizaţia poate controla
intensitatea şi durata vizibilităţii publice. În spaţiul vizibilităţii mediate controlul este foarte
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




36
redus la majoritatea organizaţiilor. Noile condiţii impuse de spaţiul mediatic nu sunt întotdeauna
favorabile organizaţiilor.
În concluzie orice organizaţie care îşi proiectează o strategie de imagine trebuie să fie
conştientă de următoarele aspecte:
▪ publicul extern nu este proprietatea sa exclusivă
▪ în „orchestra” comunicării globale ea este doar o „voce” pe lângă altele;
▪ nu este singurul „distribuitor” de mesaje despre activitatea sa;
▪ canalele externe de comunicare, prin politica lor, îi vor asigura o vizibilitate
intensă şi de lungă durată pentru aspectele negative ale activităţii sale şi o vizibilitate
redusă ca intensitate şi durată pentru aspectele pozitive;
▪ de cele mai multe ori, canalele de comunicare urmăresc să-şi creeze propria
vizibilitate, identitate şi distincţie prin modul propriu de difuzare a ştirilor.
3.4. Incapacitatea organizaţiei de a compatibiliza mesajele
Această incapacitate se poate datora existenţei şi interacţiunii unor factori interni şi externi
cum ar fi:
→ lipsa unor strategii şi politici manageriale de gestionare a comunicării
organizaţionale;
→ coordonarea redusă între structurile de comunicare;
→ inexistenţa unor structuri specializate în gestionarea imaginii,
→ slaba gestionare a crizelor organizaţionale;
→ pregătirea redusă a structurilor destinate gestionării imaginii (identificarea greşită a
nevoii de informare în mediile interne şi externe ale organizaţiei; stabilirea greşită a mesajelor;
proiectarea nerealistă a programelor de gestionare a imaginii);
→ existenţa unui mediu comunicaţional, puternic perturbator pentru comunicarea
organizaţiei, în care „vocea” autorizată a acesteia îşi pierde credibilitatea, rolul ei fiind luat de o
altă sursă din afara organizaţiei;
→ intrarea organizaţiei în unda de propagare a unor crize exterioare acesteia;
→ neadaptarea programelor de creare a identităţii organizaţiei la schimbările produse în
mediul extra organizaţional;

4. Caracteristicile crizei de imagine

a) Nu apare brusc. Spre deosebire de crizele organizaţionale sau cele mediatice, criza de
imagine are o evoluţie mai lentă şi mai complexă. Dezvoltarea ei este influenţată de numărul
categoriilor de public implicate în proces, de capacitatea de comunicare o organizaţiei şi de
ostilitatea mediului comunicaţional. Schimbările la nivelul convingerilor indivizilor sunt mai
lente decât la nivelul opiniilor, atitudinilor, iar evaluarea ce are ca rezultat o imagine, este
influenţată de convingerile profunde ale indivizilor.
b) Se suprapune şi este determinată de o criză de identitate specifică culturii
organizaţionale. Poate determina la rândul ei, apariţia unei crize de identitate.
c) Este mai greu de identificat decât alte tipuri de crize. Necesită analize şi evaluări mai
complexe, conduse de structuri specializate care să identifice atitudinile şi încrederea salariaţilor
şi publicului extern. Efectele ei pot fi uşor confundate cu cele ale unei crize organizaţionale.
d) Efectele crizei de imagine se manifestă pe termen lung. Credibilitatea unei organizaţii se
obţine greu, se menţine cu eforturi mari şi se recâştigă şi mai greu, cu cheltuieli foarte mari.
Efectele crizei organizatorice încetează odată cu rezolvarea ei prin restructurare, redefinirea
scopurilor şi obiectivelor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor şi conflictelor. Criza de
imagine este cumulativă şi mult mai profundă decât alte tipuri de criză. Datorită crizei de
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




37
imagine, o organizaţie poate rămâne stigmatizată pe toată durata existenţei sale, dacă nu se
întreprinde nimic pentru refacerea imaginii publice şi existenţa ei poate fi foarte scurtă. Ex: cazul
fondurilor de investiţii şi mutuale sau al cooperativelor populare de credit (bănci de credit).

5. Efectele crizei de imagine
a) În faza ei acută, criza de imagine poate declanşa o criză organizaţională. Pierderea
încrederii depunătorilor la fondurile de investiţii şi băncile de credit a produs în prima fază o
criză de lichidităţi, ca urmare a retragerilor masive de capital. S-a ajuns astfel la declararea
falimentului datorat incapacităţii de plată. Instituţiile financiare prezentate nu au putut să-şi
păstreze imaginea de parteneri viabili, solvabili şi credibili, şi nu au putut să ofere stabilitate şi
soliditate în gestionarea banilor populaţiei. Aceeaşi situaţie poate fi relevantă şi în cazul
partidelor politice care au pierdut alegerile ca urmare a deficitului de imagine cu care au intrat în
campania electorală.
b) Criza de imagine a unei organizaţii poate afecta credibilitatea, legitimitatea şi
dezvoltarea întregii ramuri industriale sau a domeniului de activitate. Scandalurile care au
urmat după falimentul în lan al unor bănci de credit şi fonduri mutuale au pus sub semnul
întrebării credibilitatea şi stabilitatea domeniului financiar - bancar. Scandalurile politice şi
deficitul de imagine al unor partide politice au dus la creşterea absenteismului politic în viaţa
publică, precum şi la reducerea numărului cetăţenilor prezenţi la urnele de vot.
c) Criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organizaţii în
percepţia publică
Acţiunile minerilor din valea Jiului, justificate poate, la început, de condiţiile economico-sociale
din zonă şi de dificultăţile muncii în subteran, au schimbat percepţia publică despre scopul
mineritului şi despre onorabilitatea acestei meserii; astăzi meseria de miner este asociată de unii
cetăţeni cu greve, tulburări a ordinii publice şi încercări de răsturnare a guvernului, chiar dacă nu
toţi lucrătorii din mine s-au identificat cu acţiunile confraţilor lor. Cu greu se mai poate face
asocierea: miner-cărbune-curent electric-căldură-lumină. Mai degrabă existe tendinţa spre
asocierea: miner-sărăcie-întuneric-revoltă-dezodine-teamă.
d) Criza afectează cultura organizaţională şi latura psihologică a salariaţilor şi clienţilor.
Indivizii au tendinţa de a refuza să se mai identifice cu o organizaţie în ale cărei valori nu mai
cred. Încearcă în acest mod să-şi protejeze propria imagine, deşi , ca membri ai organizaţiei sunt
răspunzători solidari de acţiunile ei în faţa opiniei publice. Când s-a declanşat scandalul FNI,
unii dintre depunătorii chestionaţi de reporteri şi-au declarat încrederea în stabilitatea financiară
a fondului. Aceasta nu i-a împiedicat ca în aceeaşi zi să solicite retragerea banilor depuşi în
diferite conturi.
În concluzie riscul de producere a unei crize de imagine există în fiecare organizaţie. Este
important ca liderii organizaţiei să fie conştienţi de această posibilitate şi să se pregătească
pentru a preveni şi rezolva crizele de imagine. În cazul nerezolvării la timp, dincolo de aspectele
emoţionale pentru publicul intern şi cel extern, criza de imagine provoacă organizaţiei daune pe
termen lung.

6. Analiza crizei de imagine

Analiza crizei de imagine este deosebit de importantă pentru orice organizaţie. Ea se
impune atât pentru a face posibile acţiuni profilactice, cât şi pentru a iniţia activităţi de
gestionare a crizei şi de reducere, pe cât posibil, a consecinţelor ei negative.
Analiza crizei de imagine presupune, în primul rând, modelarea crizei în toate etapele şi
manifestările ei şi, în al doilea rând, stabilirea elementelor implicate în criză, precum şi gradul
lor de implicare.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




38
Analiza crizei de imagine presupune o serie de activităţi care să facă posibile concluzii
pertinente şi strategii de gestionare viabile. Principalele elemente ale analizei sunt:
A) identificarea şi evaluarea fazelor (perioadelor) crizei;
B) analiza şi interpretarea fiecărei faze şi stabilirea concluziilor cu privire la:
- rolul principalelor evenimente;
- implicarea actorilor;
- rolul şi implicarea structurilor;
- rolul şi consecinţele diferenţelor;
- rolul şi consecinţele opoziţiilor şi contradicţiilor;
C) studierea rolului şi implicării mijloacelor de comunicare în masă;
D) studierea consecinţelor crizei:
- identificarea modificărilor produse de criză şi a sensului modificărilor;
- identificarea perspectivelor deschise / închise de criză.
6.1. Identificarea şi evaluarea fazelor crizei
Analiza fazelor crizei devine posibilă dacă identificăm fiecare fază în parte şi îi stabilim
conţinutul, raportându-se de fiecare dată la ansamblul crizei.
Principalele faze ( perioade) ale crizei de imagine sunt:
→ perioada premergătoare crizei;
→ declanşarea crizei;
→ criza propriu-zisă;
→ perioada de după criză (postcriza);
→ situaţia prezentă (actuală) - timpul în care noi studiem criza.
Perioada premergătoare crizei este mai greu de stabilit. În momentul identificării crizei,
analiza perioadei premergătoare se face printr-un proces de reflexie înapoi, care presupune:
- identificarea principalelor evenimente cu semnificaţie pentru imaginea
organizaţiei;
- descrierea acestor evenimente din perspectivă imagologică;
- identificarea evenimentelor din trecutul apropiat al organizaţiei, cu legătură
între ele, care ar putea fi cauze pentru evenimentele prezente şi care decurg
unele din altele (lanţul cauzal al evenimentelor).
Declanşarea crizei poate îmbrăca forme multiple. De obicei, începutul crizei este raportat
la un eveniment precis, deşi nu întotdeauna acelaşi pentru toţi membrii organizaţiei. Acest
eveniment - intern sau extern - este întotdeauna perceput ca fiind semnul evident al unei
modificări a echilibrului relaţiilor de putere între polul dominant (organizaţia ca distribuitor
autorizat de informaţie şi ca proprietar al informaţiei) şi polul dominant (publicul în calitate de
receptor de informaţie şi producător de imagine) din organizaţie.
Criza propriu-zisă are manifestări multiple, de aceea şi analiza ei este o întreprindere
complexă şi riscantă.
Analiza crizei propriu- zise trebuie să evidenţieze aspectele privind:
▪ notorietatea şi vizibilitatea organizaţiei;
▪ evoluţia credibilităţii activităţilor organizaţiei;
▪ nivelul de încredere de care se bucură organizaţia în mediul social;
▪ nivelul de consolidare a identităţii organizaţiei;
▪ gradul de acceptare a organizaţiei prin captarea bună-voinţei publicului;
▪ succesul de piaţă (nivelul de atingere a obiectivelor strategice);
▪ controlul asupra pieţei (controlul asupra factorilor care influenţează existenţa şi
stabilitatea organizaţiei);
▪ controlul asupra informaţiilor care intră şi ies din organizaţie;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




39
▪ controlul asupra deciziilor privind conservarea şi reproducerea organizaţiei;
▪ manifestările acute în comportamentul publicului intern şi extern în momentul
conştientizării crizei de imagine;
Sfârşitul acestei etape este marcat de apariţia unei decizii care tranşează întreaga
situaţie, decizie ce constituie evenimentul - cheie care are consecinţe notabile în stoparea
crizei.
Faza de după criză poate fi identificată după două criterii:
a) membrii organizaţiei declară criza depăşită, constatând îmbunătăţirea imaginii
organizaţiei şi recâştigarea încrederii publicului. Organizaţia îşi reia activitatea normală, îşi
conservă şi consolidează identitatea, restabileşte fluxurile informaţionale interne şi
extraorganizaţionale;
b) constatarea erodării totale a imaginii organizaţiei, a produselor şi serviciilor sale, a
dezmembrării organizaţiei şi a necesităţii creării unei noi identităţi prin: apariţia unei noi
legitimităţi, a unei noi structuri şi elemente de identitate a noii organizaţii, reinstaurarea relaţiilor
de putere, restructurarea polului dominant şi funcţionarea lui după principii noi, un nou discurs al
polului dominant care întruneşte adeziunea membrilor organizaţiei şi a categoriilor de public
relevante.

6.2. Analiza şi interpretarea fiecărei faze şi stabilirea concluziilor
Analiza din această perspectivă urmăreşte să stabilească rolul fiecărei componente a crizei,
gradul de implicare a elementelor active şi a elementelor de context, consecinţele acţiunilor sau
lipsei de acţiune, a manifestărilor locale, zonale sau generale ale mediului social în care
funcţionează organizaţia.
Analiza evenimentelor presupune inventarierea acestora şi ierarhizarea lor după
importanţă şi consecinţe. Este necesară stabilirea relaţiei între evenimente din perspectiva
influenţei lor imediate sau ulterioare asupra componentelor de imagine sau a imaginii în
ansamblul ei. Evenimentele în derularea lor succesivă se influenţează reciproc, nu în mod
necesar după schema cauză - efect potenţându-şi sau erodându-şi consecinţele în modalităţi ce
depinde de context, de interesele şi convingerile oamenilor, de sistemul de relaţii intra şi
interorganizaţionale, de reprezentările despre evenimente, calitatea canalelor de comunicaţii, de
numărul şi semnificaţia barierelor de comunicare etc.
6.3. Analiza rolului şi implicării mijloacelor de comunicare în masă
Analiza rolului şi implicării mass-media în criză nu este un lucru uşor. Pentru a fi posibilă
o astfel de întreprindere, se impune monitorizarea sistematică a presei, identificarea tuturor
informaţiilor vehiculate despre organizaţie pe timpul crizei, studierea modului cum a reflectat
presa principalele momente ale crizei, a modului cum a redat informaţiile transmise de la
centrele de decizie şi de gestionare a crizei, precum şi de către liderii de opinie. Este important să
se stabilească cadrul favorabil sau defavorabil creat de mijloacele de comunicare în masă,
imaginile pozitive / negative induse de către acestea, publicul - ţintă vizat şi, dacă este cazul,
tipurile de manipulare şi consecinţele lor.


6.4. Studierea consecinţelor crizei de imagine
Se impune de la început o analiză temeinică pe două coordonate principale:
a) identificarea modificărilor impuse de criză şi sensul acestora;
b) identificarea perspectivelor deschise / închise de criză;
Prima coordonată impune stabilirea modificărilor principale de esenţă, în toate elementele
şi activităţile organizaţiei, cât şi a celor secundare, de mai mică importanţă, rolul lor pozitiv sau
negativ fiind evaluat pe întreaga durată a crizei. Se vor evidenţia consecinţele pe termen lung şi
scurt ale crizei analizând caracterul lor benefic / malefic atât asupra managementului şi
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




40
personalului cât şi asupra funcţionalităţii structurilor, relaţiilor de muncă, de conducere şi de
putere ale organizaţiei.
A doua coordonată va analiza perspectivele de dezvoltare, cele de conservare şi de
reproducere deschise / închise de criza organizaţiei. Perspectivele deschise de criză vor fi folosite
pentru dezvoltarea şi consolidarea organizaţiei în noile condiţii de existenţă iar perspectivele
închise de criză vor fi studiate pentru evitarea unor greşeli în elaborarea strategiilor de dezvoltare
ulterioară.

7. Tehnici de rezolvare a crizei de imagine a organizaţiei

Principalele tehnici de rezolvare a crizelor de imagine sunt:
a) Managementul comunicării organizaţiei;
b) Minimizarea daunelor produse pe durata crizei;
c) Reducerea mediatizării negative în presă;
d) Transformarea crizelor în oportunităţi;
e) Evitarea rămânerii timp îndelungat în punctul de maxim al crizei;
f) Evitarea confruntării deschise cu mass-media;
g) Promovarea noii identităţi a organizaţiei, generată de rezolvarea crizelor
organizaţionale.


7.1.Managementul comunicării organizaţiei
Când o organizaţie se află într-o criza majoră care îi ameninţă reputaţia, atât liderii, cât şi
structura de relaţii publice sunt supuşi unui stres deosebit. La problemele de natură economică,
financiară, juridică, tehnologică, sau de altă natură, se adaugă cele legate de o masivă solicitare
de informaţii, din partea atât a publicului intern, cât şi a celui extern. Modul în care organizaţia
reuşeşte să gestioneze situaţiile dificile şi să comunice eficient atât în interior, cât şi în exterior
demonstrează gradul ei de pregătire pentru situaţii de criză. Trebuie să fie comunicate publicului
acţiunile care se întreprind ca el să fie părtaş la eforturile de rezolvare a problemelor. Dacă
organizaţia nu va fi în măsură să-şi comunice propriile mesaje, atunci această funcţie va fi
preluată de o altă sursă exterioară (mass-media dau alţi lideri de opinie) care vor informa
publicul în conformitate cu propriile interese şi, de cele mai multe ori, în detrimentul organizaţiei
aflate în dificultate. Mai mult decât în situaţiile de normalitate, comunicarea pe timpul crizelor
capătă o puternică nuanţă emoţională care vine în întâmpinarea îngrijorării publicului.

7.2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei
Crizele pot izbucni oricând în ciuda eforturilor de prevenire. În primele momente, eforturile
liderilor trebuie să fie orientate pentru localizarea şi minimizarea daunelor produse în interiorul
şi în mediul extern al organizaţiei ce trece prin criză. Organizaţia trebuie să-şi protejeze propriul
personal, să asigure continuarea normală a activităţii, să evite extinderea efectelor crizei asupra
mediului înconjurător, asupra clienţilor sau partenerilor. Aceste efecte pot fi natură politică,
economică, financiară, juridică, ecologică, psihologică etc. Indiferent de situaţie percepţia
publică este puternic influenţată de altruismul pe care organizaţia îl probează în acţiunile sale.
Dacă publicul percepe că politicile organizaţiei sunt dominate de aşa - numita psihologie a
„apariţiei reduse în presă” şi nu de protejarea vieţii individuale sau a proprietăţii, atunci un
„incident” poate lua proporţiile unei crize. Un eveniment soldat cu răniri, decese cu puternică
reflectare negativă în presă, se poate transforma într-o campanie mass-media în care atenţia este
concentrată mai puţin asupra incidentului şi mai mult asupra acţiunilor şi politicilor faţă de
clienţi. Incidentele şi acuzaţiile repetate pot duce la apariţia unei percepţii care să reliefeze lipsa
de interes a organizaţiei faţă de opinia publică.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




41

7.3.Reducerea mediatizării negative în presă
Pe durata unei crize există tendinţa ca mass-media să prezinte cu predilecţie, aspectele
negative legate de activitatea organizaţiei. În aceste momente, contează mai puţin corectitudinea
şi legalitatea acţiunilor anterioare, grija faţă de binele public pe care organizaţia le-a probat
anterior crizei. De aceea, liderii organizaţiei şi structurile de relaţii publice sunt obligate să
găsească mijloacele capabile să reducă mediatizarea negativă, să asigure, o informare echilibrată
a publicului. Pentru a avea succes, comunicatorii trebuie să aibă în vedere câteva aspecte care
orientează activitatea jurnaliştilor pe timpul unei crize:
▪ cu cât este mai mare aura de confidenţialitate percepută de mass-media cu atât mai mari,
îndelungate şi inventive vor fi eforturile acesteia de a afla ceea ce este interzis;
▪ minciunile / ceea ce este perceput ca minciună, odată ce sunt sesizate de mass-media vor
fi considerate ca manifestări de cinism de către jurnalişti şi public;
▪ eforturile de a opri prin mijloace oneste, prezentarea nefavorabilă a unui eveniment de
către mass-media, pot amplifica cu intensitate, durată şi inventivitate această prezentare sau chiar
pot conduce la implicarea unei a treia părţi văzută ca stând în calea aflării adevărului;
▪ cu cât presa percepe mai mult că o informaţie este ţinută ascunsă, cu atât mai mari vor fi
eforturile acesteia de a obţine informaţia şi de a extinde cercetarea către alte surse;
▪ cu cât presa are posibilitatea să extragă mai multe aspecte noi pe durata desfăşurării
evenimentului, cu atât relatarea va creşte în intensitate (ca spaţiu şi timp alocat de către mass-
media) şi prezentarea se va face într-o formă specială;
▪ poate fi aşteptată o relaţie de tip neliniar între situaţiile competitive legate de accesul
mass-media la informaţii şi intensitatea, durata şi cantitatea mediatizării;
▪ cu cât este mai mare competiţia între mijloacele de informare în masă, cu atât acestea vor
fi mai înclinate să accepte informaţii neverificate, să facă greşeli şi să extindă baza cercetării
informaţiilor;
▪ cu cât este mai mare competiţia între mijloacele de comunicare în masă şi între acestea şi
sursele de informaţii cu atât este mai mare probabilitatea potenţării situaţiilor explozive şi de
escaladare a conflictului. Apare posibilitatea de înmulţire a erorilor şi de creştere a partizanatului
din partea ambelor părţi;
▪ o organizaţie poate fi blamată în prima zi de mediatizare, după ce a dezvăluit prompt,
complet şi deschis o informaţie importantă şi culpabilizatoare. Relatarea completă a situaţiei este
mai atractivă pentru mass-media şi mai benefică pentru organizaţie decât cea tergiversată,
situaţie care amplifică şi prelungeşte mediatizarea negativă.

7.4.Transformarea crizelor în oportunităţi
S-au abordat până în prezent tehnicile de prevenire a crizelor, de minimizare a pagubelor la
cel mai redus nivel posibil şi de reducere a mediatizării negative. Uneori însă o criză poate
dezvălui cât de raţională este politica unei organizaţii, atât de raţională încât criza să aibă o
finalizare benefică pentru organizaţie. Multe crize dezvăluie posibilităţi de apariţie a noii
iniţiative şi oportunităţi de consolidare a reputaţiei organizaţiei. Ele pot încuraja concentrarea
eforturilor pentru atingerea obiectivelor finale ale organizaţiei proprii sau ale clientului. Prin
natura ei, de eveniment public, criza propulsează brusc în atenţia opiniei publice chiar şi cea mai
obscură organizaţie asigurându-i o vizibilitate pe care, în starea de normalitate, prin activitatea
curentă, nu putea să o obţină. Oportunităţile pe care le oferă criza sunt legate de: demonstrarea
viabilităţii organizaţiei; posibilitatea managementului de a gestiona criza; evidenţierea
structurilor organizaţiei capabile să administreze crize şi să aibă reacţii oportune în asemenea
situaţii; posibilitatea mobilizării resurselor necesare depăşirii situaţiilor dificile şi restabilirii
stării de normalitate. În această situaţie, personalul organizaţiei îşi poate demonstra ataşamentul
la valorile organizaţiei prin comportament şi acţiune asigurând o atitudine favorabilă a mediului
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




42
social în care acţionează organizaţia. În această situaţie, este foarte importantă cooperarea şi
comunicarea în interiorul organizaţiei, sprijinul pentru rezolvarea strategiilor manageriale şi de
rezolvare a situaţiilor critice, de implementare a măsurilor care să producă schimbarea.

7.5. Evitarea rămânerii timp îndelungat în punctul de maxim al mediatizării
Acceptarea rămânerii timp îndelungat în punctul de maxim al mediatizării creează
organizaţiei probleme deosebite privind comunicarea internă şi externă. Mass-media sunt
agresive în cererile lor de informare, în special dacă nu pot obţine informaţiile din altă parte. Din
dorinţa de a reduce presiunea asupra organizaţiei, departamentele de relaţii publice alimentează
mass-media cu informaţii ce devin disponibile pe măsură ce evenimentele se desfăşoară.
Rezultatul se concretizează într-o mediatizare intensă şi de durată care depăşeşte, de cele mai
multe ori, proporţiile reale ale crizei. Benefică pentru organizaţie şi pentru rezolvarea crizei
este oferirea de la început a întregii cantităţi de informaţie disponibilă şi reducerea, astfel, a
mediatizării intense. O asemenea practică reduce apetitul presei de a publica, în serial, articole
elaborate, cu elemente de senzaţional care alimentează curiozitatea şi interesul publicului pentru
evenimentele create de criza organizaţiei. Competiţia dintre reprezentanţii mass-media pentru
titluri pe prima pagină şi reportaje bune poate avea ca rezultat punerea de întrebări înşelătoare,
utilizarea surselor fără nume sau chiar proferarea de ameninţări. Dacă liderii organizaţiei şi
specialiştii de relaţii publice sunt cooperanţi, ei pot pretinde fair - play şi decenţă de la reporteri,
stabilind de comun acord regulile de bază ale comunicării şi informării.

7.6. Evitarea confruntării deschise cu mass-media
Deşi o asemenea acţiune nu este foarte indicată, o organizaţie poate intra într-o confruntare
deschisă cu mass-media atunci când:
▪ interesele sale pe termen lung sunt ameninţate de relatările negative ale unei prese
ostile, iar posibilităţile de a-şi transmite mesajele proprii sunt obstrucţionate;
▪ există percepţia că o parte a presei s-a coalizat pentru desfăşurarea unei campanii
denigratoare, fără o legătură directă cu realitatea directă din organizaţie;
▪ există divergenţe evidente de interese între organizaţie şi mass-media (de natură
economică: acordarea / neacordarea de publicitate, de sponsorizări; de natură juridică:
reglementarea accesului şi difuzării informaţiilor, dreptul la protejarea imaginii publice şi a vieţii
personale etc.).
Mijloacele la care poate apela o organizaţie în cazul confruntării directe cu mass-media
sunt diverse în funcţie de situaţia concretă. În situaţii extreme, când constată declanşarea unei
campanii de presă, susţinute, care pune în pericol existenţa sau interesele sale economice,
organizaţia poate apela la rezolvarea pe cale juridică a conflictului. Şi în acest caz ea este
obligată să facă publice motivele pentru care a apelat la această soluţie extremă şi să continue să
colaboreze cu celelalte segmente ale mass-media pentru a-şi asigura sprijinul sau atitudinea
neutră a acestora. Chiar şi în situaţii favorabile organizaţiei, opinând că aceasta nu trebuie să aibă
o confruntare deschisă cu presa.

7.7. Promovarea noii identităţi a organizaţiei, generată de rezolvarea crizei
organizaţionale
În majoritatea cazurilor criza de imagine provoacă o criză organizaţională. Nu este
suficient să se rezolve numai criza de imagine, ci se impune cu necesitate rezolvarea crizei
organizaţionale şi promovarea noii identităţi a organizaţiei. Unele companii aflate în criză au
reuşit să treacă cu succes testul compatibilităţii dintre performanţele organizaţiei şi imaginea sa
publică.


MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




43
8. Criza de comunicare: definire, noţiuni, concepte

Criza de comunicare reprezintă o întrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaţionale
în interiorul organizaţiei, între organizaţia şi mediul extraorganizaţional, care face imposibilă
desfăşurarea dialogului şi negocierii şi are ca finalitate confruntarea în spaţiul comunicaţional
până la punctul de pierdere a identităţii organizaţionale şi comunicaţionale.
Criza de comunicare poate fi o componentă a crizei organizaţionale. Ea poate preceda,
însoţi şi amplifica criza structurală a organizaţiei. O comunicare internă defectuoasă privind
schimbările şi perspectivele organizaţiei duce adesea la declanşarea unui conflict major între
membrii organizaţiei şi conducere, degenerează de cele mai multe ori, într-o criză
organizaţională. În acelaşi mod, o comunicare externă incoerentă, ambiguă şi contradictorie,
privind scopurile şi modalităţile de îndeplinire a acestora poate pune organizaţia într-o situaţie
conflictuală cu una sau mai multe organizaţii din mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
Consecinţele stării conflictuale se pot obiectiva în măsuri sau decizii drastice, cu urmări negative
în funcţionarea organizaţiei şi în promovarea publică a propriilor interese, creându-se astfel
condiţii favorabile pentru intrarea ei în criză. Efortul managerilor pe timpul crizei se
concentrează în special pe rezolvarea aspectelor materiale, financiare şi tehnologice şi mai puţin
pe implicarea factorului uman, ale cărui acţiuni pot fi imprevizibile şi contraproductive pentru
organizaţie.
În plan intern când o organizaţie se confruntă cu o criză de schimbare, comunicarea
ia forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor între patronat şi sindicate (între
conducere şi salariaţi).
Criza de comunicare are o evoluţie neprevăzută, surprinzătoare şi complexă în funcţie da
factorii care au dus la declanşarea ei. Evoluţia sa poate fi lentă, dacă este mascată de succesul de
piaţă al produselor / serviciilor organizaţiei sau de imaginea-mit promovată de liderii acesteia. În
alte condiţii, evoluţia crizei de comunicare poate fi bruscă şi devastatoare, când în interiorul
organizaţiei sau în afara ei (între organizaţie şi mediul extraorganizaţional) apar contradicţi i şi
diferenţe care degenerează în conflict.
Criza de comunicare se poate manifesta local, la nivelul unei structuri sau între două
structuri ale unei organizaţii fără a se generaliza la nivelul întregii organizaţii. Este posibil
ca, în acest caz, comunicarea externă a organizaţiei să nu fie afectată atât de grav încât să
influenţeze relaţiile extraorganizaţionale. Odată generalizată la nivelul întregii organizaţii, criza
de comunicare internă poate determina apariţia şi dezvoltarea unei crize de comunicare externă.
În acelaşi mod, o criză în comunicarea externă poate genera o criză de comunicare internă.

9. Cauzele crizei de comunicare

9.1. Cauze interne

- Inexistenţa sau nerespectarea unor norme şi reguli de comunicare internă: pe verticală (
de informare, de transmitere a deciziilor, de instruire, de creare a imaginii, de motivare şi
promovare a culturii organizaţionale), pe orizontală (de cooperare, de cunoaştere reciprocă, de
întrajutorare)
- Întreruperea comunicării sau distorsionarea mesajelor datorită canalelor de
comunicare utilizate
Alegerea inadecvată a canalelor de comunicare are consecinţe importante asupra eficienţei
comunicării şi determinării unei anumite stări în cadrul organizaţiei şi în mediul ei extern. Dacă
sistemele de informare procesează un volum prea mare de informaţie, se pot produce blocaje sau
intermitenţe în fluxurile comunicaţionale, iar dacă oferă o cantitate prea mică de informaţie
creează condiţii privilegiate şi pentru anumiţi actori din spaţiul organizaţional. Numărul prea
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




44
mare de noduri de transfer în fluxul informaţional poate afecta calitatea informaţiei în sensul
reducerii corectitudinii ei şi a vitezei de propagare. Informaţiile ajung prea târziu şi distorsionat
la beneficiari.
- Existenţa unor bariere în procesul de comunicare
- Bariere datorate orizonturilor de interpretare şi de aşteptare. Fiecare individ va interpreta
mesajele recepţionate în funcţie de experienţa anterioară, care va influenţa modul de decodificare
şi de atribuire a sensurilor şi semnificaţiilor. Dacă procesul de codificare şi decodificare nu are
aceleaşi date de referinţă, semnificaţiile mesajelor pot fi percepute distorsionat.
- Bariere de limbaj (definite de dr. Leonard Sayles, prof. la Grand School of Bussiness, Univ.
Columbia): aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite; manifestarea diferenţelor
între pregătirea emiţătorului şi receptorului; starea emoţională a receptorului poate deforma
mesajul auzit; ideile preconcepute şi rutina influenţează receptivitatea; dificultăţile de exprimare;
utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze; utilizarea jargonului sau limbajului intragrup.
- Bariere de mediu: climatul de muncă zgomotos împiedică o bună comunicare; folosirea unor
suporţi informaţionali necorespunzători inadecvaţi locului de muncă; distanţele prea mari între
emiţători şi receptori; practicarea de către subordonaţi a filtrării informaţiilor pe linia ascendentă
a comunicării ierarhice în scopul protejării faţă de situaţiile nefavorabile.
- Bariere datorate diferenţei de status: simbolurile nivelurilor ierarhice superioare sunt
percepute ca ameninţări de către indivizii de la nivelurile inferioare, ameninţări ce tind să
distorsioneze comunicarea; nivelurile manageriale superioare în efortul lor de a utiliza eficient
timpul, se adresează într-un stil comunicativ precar, prescurtat sau autoritar, fapt ce subliniază
diferenţa de status şi împiedică comunicarea. Datorită presiunii timpului comunicarea se poate
face prin scurtcircuitarea unor niveluri ierarhice intermediare, fapt ce produce scoaterea acestora
din fluxurile informaţionale interne şi izolarea lor în interiorul organizaţiei.
- Stilurile de comunicare interpersonală a managerilor: „autocratul” (comunică puţin şi
nu este interesat de feed-back); „falsul democrat” (facilitează obţinerea unui număr mare de
feed-back-uri, dar transmite puţine informaţii; „politicianul” (transmite multe informaţii dar
foloseşte feed-backul numai pentru a selecta ceea ce corespunde ideilor transmise de el;
„comunicatorul” (determină o comunicare echilibrată, atât pe timpul transmiterii, cât şi pe
timpul recepţionării de mesaje. Managerul care comunică eficient îşi modifică şi adaptează
deciziile în funcţie de informaţiile primite);
- Existenţa unui cadru inadecvat pentru manifestarea comunicării informale între
membrii organizaţiei. Dacă, din cauze multiple, canalele informale de comunicare devin mai
importante pentru membrii organizaţiei decât canalele oficiale, atunci există pericolul ca
informaţia care circulă în interior să se transforme în zvon sau bârfă cu efecte negative asupra
funcţionării de ansamblu a organizaţiei, generând dezordine şi dezorganizare. La extrema
cealaltă, un cadru prea rigid, care interzice comunicarea informală – cu efect terapeutic în
exprimarea satisfacţiilor şi frustrărilor oamenilor şi revigorarea culturii organizaţionale - , va
genera un exces de formalism şi va amplifica riscul producerii cr izelor de comunicare.
- Eficienţa redusă sau inexistenţa politicilor, strategiilor şi structurilor dedicate
comunicării interne şi externe.

9.2. Cauze externe
- Existenţa unei cantităţi prea mari de informaţie, într-un interval de timp foarte scurt pe
canale multiple, care depăşeşte capacitatea de prelucrare, verificare şi decelare a informaţiilor
utile pentru organizaţie. În acest caz, se poate produce o stare de „blocaj” la nivelul conducerii
organizaţiei, având ca efect întârzierea în luarea deciziilor sau luarea unei decizii greşite.
- Existenţa unei acţiuni intenţionate de perturbarea comunicării organizaţionale, prin
manipularea percepţiilor şi reprezentărilor oamenilor referitoare la locul şi rolul lor în sistemul
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




45
de producţie, decizie şi control, precum şi la identitatea şi legitimitatea organizaţiei din care fac
parte.
- Acţiunile intenţionate (ale unui individ, grup, organizaţie) de reducere a credibilităţii
comunicării oficiale a unei organizaţii. Prin declaraţii publice mediatizate, prin întâlnire cu
mediul organizaţiei sau cu publicul din sfera de interes a organizaţiei se induce neîncrederea în
corectitudinea şi acurateţea informaţiilor pe care liderii organizaţiei (purtătorii de cuvânt,
structurile de comunicare) le furnizează publicului.
- Existenţa unei ostilităţi accentuate faţă de o organizaţie, în plan comunica-ţional, sau în
mediu public, ce are ca rezultat blocarea accesului la sursele de informare şi la canalele de
comunicare, precum şi reducerea receptivităţii publicului la mesajele organizaţiei. Se instituie
astfel, un embargo informaţional care are consecinţe grave asupra organizaţiei. Oricare dintre
cauzele enumerate mai sus poate contribui la declanşarea unei crize de comunicare prin
potenţarea efectelor celorlalte. Nu se poate afirma că există o cauză unică pentru producerea
crizei de comunicare.

10. Efectele crizelor de comunicare

Atunci când se dezvoltă de sine stătător, crizele de comunicare pot genera, în mod deosebi t,
următoarele efecte:
- reducerea eficienţei comunicării în interiorul organizaţiei până la blocarea funcţionării
acesteia datorită dezvoltării necontrolate a unor canale paralele celor oficiale şi proliferarea
mesajelor redundante şi a zvonurilor. Liderii organizaţiei nu mai sunt recunoscuţi ca fiind surse
„credibile” de informaţie, locul lor fiind luat de surse informale din interiorul sau din exteriorul
organizaţiei. Datorită acestui fapt, între conducere şi structurile inferioare apare un filtru care
blochează, deformează sau întârzie chiar şi comunicarea de tip administrativ (decizie-raportare).
organizaţia nu mai poate fi condusă şi intră în criză managerială.
. criza de comunicare afectează structura simbolică a organizaţiei, determinând declanşarea
conflictelor comunicaţionale şi sociale. Pentru o organizaţie aflată în criză comunicaţională,
repartiţia componentelor şi distincţiilor ierarhice nu mai este recunoscută, iar modul de
exprimare emoţional îl înlocuieşte pe cel raţional. Energiile eliberate dau naştere unor
confruntări şi unor raporturi de forţe imprevizibile. Conflictele sunt exacerbate. Percepţia crizei
este marcată de o inversiune radicală şi bruscă a unei stări normale de echilibru continuu.
Aceasta determină apariţia şi dezvoltarea unui cerc vicios al conflictelor comunicaţionale.
La nivelul organizaţiilor şi grupurilor sociale, el poate degenera în conflict deschis de tipul
grevelor, demonstraţiilor, şi confruntărilor violente.
- criza de comunicare generează aproape permanent criza de imagine a organizaţiei.
Odată declanşate, conflictele comunicaţionale interne afectează identitatea organizaţiei,
mecanismul de formare şi promovare a imaginii de sine fiind astfel întrerupt. De asemenea, prin
întreruperea fluxului de informaţii sau deformarea mesajelor funcţionale şi deliberate pe care
organizaţia le transmite în mediul extern, se reduce credibilitatea acţiunilor ei. Cotele de
încredere, notorietate şi legitimitate ale organizaţiei stat, creând premisele producerii crizei de
imagine. Cu aceste cote reduse, organizaţia nu poate funcţiona normal, imaginea ei publică
producându-i perturbaţii majore în toate sferele de activitate. În acest caz, este necesară refacerea
imaginii sociale a organizaţiei printr-o acţiune de răsturnare imagologică sau creare unei noi
identităţi comunicaţionale.
- criza de comunicare a organizaţiei se poate propaga în mediul extern, determinând
intrarea altor organizaţii în criză de comunicare în funcţie de gradul lor de dependenţă faţă de
organizaţie generatoare de criză. Situaţia este specifică pentru companiile şi organizaţiile care au
în subordine mai multe firme, a căror funcţionare depinde de capacitatea decizională şi de
comunicare a „firmei-mamă”. Cu cât legăturile ierarhice sunt mai strânse, cu atât influenţa crizei
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




46
este mai puternică. Exemplu: regiile autonome (huilă, lignit, gaze, petrol, păduri); băncile cu
filialele lor teritoriale; partidele politice cu filialele locale etc.



11. Managementul crizei de comunicare

11.1. Comunicarea în situaţii de criză
Comunicarea în caz de criză trebuie să se focalizeze pe facilitarea dezamorsării crizei prin
metode de comunicare eficientă şi rapidă.
Factorii care influenţează comunicarea în situaţii de criză:
▪ creşterea exponenţială a cererii de informaţie din partea mass-media şi a publicului;
▪ lipsa ori cantitatea redusă de informaţie pentru comunicare, disponibilă la nivelul liderilor
organizaţiei, la un moment dat;
▪ timpul redus aflat la dispoziţia liderilor organizaţiei pentru verificarea informaţiilor despre
starea organizaţiei şi despre evoluţia evenimentelor;
▪ necesitatea astringentă de asigurare a unităţii de mesaj la nivelul organizaţiei şi a informării
coerentă şi compatibile a publicului („voce unică” şi conducere unitară);
▪ nevoia de conservare a canalelor de comunicare uzitate de organizaţie până la declanşarea
crizei şi deschiderea unor canale noi;
▪ creşterea încărcăturii psihologice (emoţionale) a mesajului atât la nivelul emiţătorului cât şi a
receptorului;
▪ creşterea ritmului de transmitere a mesajelor peste media normală;
▪ creşterea posibilităţii de distorsionare a mesajelor prin canalele de comunicare mediată;
▪ creşterea vizibilităţii comunicatorilor, până la apariţia riscului supraexpunerii;
▪ creşterea rolului comunicării directe şi diminuarea rolului comunicării mediate;
▪ accentuarea necesităţii informării cu prioritate a publicului intern;
▪ creşterea rolului salariaţilor, clienţilor şi colaboratorilor ca multiplicatori de imagine pozitivă
şi canale de comunicare directă;
▪ existenţa unei diferenţe vizibile între organizaţie, mass-media şi public privind percepţia
asupra riscurilor şi modul de a reacţiona la ele.
Înţelegerea percepţiei publicului asupra riscului este esenţială. Modul cum este perceput
riscul diferă deseori de riscul măsurat obiectiv.
Gestionarea percepţiei şi aşteptărilor publicului reprezintă un factor - cheie pentru obţinerea
înţelegerii şi sprijinului de către organizaţia care are nevoie în situaţii dificile.
Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite şi rezolvate înainte ca
ele să afecteze organizaţia şi oamenii ei. Pentru aceasta, la nivelul organizaţiei se pot lua
următoarele măsuri:
- elaborarea unor politici şi strategii de comunicare multidirecţionale, multiinstrumentale
şi flexibile adaptate la fiecare sector sau tip de activitate care să integreze comunicarea
formală şi informală.
- crearea structurilor şi mecanismelor dedicate dezvoltării comunicării organizaţionale
(structurile de relaţii publice), care să dezvolte comunicarea internă şi externă prin forme
specifice de câştigare a încrederii, simpatiei, sprijinului politic.
- combaterea zvonurilor printr-o informare oportună, corectă şi completă.
- menţinerea comunicării informale în limitele necesare profilaxiei de grup şi promovării
culturii organizaţionale.
- prevenirea şi combaterea manipulării informaţionale a membrilor organizaţiei şi a
categoriilor de public relevante pentru organizaţie.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




47
- gestionarea crizelor organizaţionale. Pregătirea şi antrenarea membrilor organizaţiei pentru
a face faţă riscurilor cu care se poate confrunta organizaţia şi pentru a preveni apariţia
conflictelor.
- menţinerea relaţiilor de parteneriat cu toate organizaţiile din sfera de interes pentru
evitarea situaţiilor de blocaj informaţional.

11.2. Strategia de comunicare

O comunicare eficientă, pe timpul situaţiilor de criză, trebuie să aibă în vedere:
▪ Pregătirea echipei de gestionare a crizei. Stabilirea politicii de informare publică şi a
mesajelor de bază.
▪ Informarea publicului cheie: parteneri, clienţi, furnizori, reprezentanţi ai puterii locale şi
centrale, politicieni.
▪ Anticiparea şi rezolvarea nevoilor jurnaliştilor.
▪ Pregătirea canalelor prin care publicul poate exprima opinii: linii telefonice gratuite, reţele de
calculatoare, sisteme de fax la cerere, întâlniri publice.
▪ Asigurarea vizibilităţii pe timpul crizei. Tăcerea şi invizibilitatea sunt semne ale lipsei de
voinţă, ale incompetenţei şi fricii, care pun sub semnul întrebării faptul că respectiva criză este
sub control.
▪ Gestionarea mesajului. Păstrarea mesajului clar sincer şi consistent. Dacă mesajul este fals,
prematur, nebazat pe fapte şi informaţii care sunt la dispoziţia publicului, atunci nu trebuie
difuzat.
▪ Gestionarea percepţiei care reflectă competenţa, adevărul şi transparenţa.
▪ Corectarea imediată a relatărilor neadevărate din presă şi care sunt orientate pe un drum
greşit.
▪ Realizarea comunicării interne înaintea efectuării declaraţiilor publice.
▪ Păstrarea contactului cu familiile victimelor.
▪ Comunicarea imediat ce pot fi confirmate a tuturor ştirilor.

11.3. Construirea mesajelor

Mesajele nu sunt doar o serie de date statistice, comparaţii, justificări sau glume. Mesajele
eficiente sunt rezultatul unui proces de armonizare a scopurilor comunicatorului cu nevoile
audienţei-ţintă. Mesajele devin semnificative dacă:
▪ Sunt simple. La televiziune 60 % din mesaje vin din surse nonverbale, 37 % din ton şi
atitudine şi 3 % din surse verbale.
Mesajele vor ...... Dacă .....
Atrage atenţia ▪ vor fi acceptate de mass-media
▪ folosesc fraze memorabile
▪ nu sunt încărcate de prea multe cuvinte
▪ sunt comunicate dinamic
▪ sunt ajutate de imagini sau un fundal care
complementează mesajul
Fi înţelese ▪ sunt folosite cuvinte simple
▪ sunt relevante pentru situaţie în care se află audienţa
Fi crezute ▪ vin de la o organizaţie cu o bună reputaţie
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




48
▪ Sunt diversificate. Cu cât sunt implicate mai multe organe de simţ, cu atât mesajul este
transmis mai clar. Oamenii îşi aduc aminte: 10% din ceea ce citesc, 20% din ceea ce aud, 30%
din ceea ce văd, şi 50% din ceea ce revăd. De asemenea culorile materialelor de prezentare
măresc atenţia şi reamintirea de la 55% până la 78%.
Tabelul de mai jos reflectă condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească mesajele pentru
a atrage atenţia, a fi înţelese, a fi crezute şi a fi luate drept plan de acţiune de către cei care
le percep:

11.4. Planul de comunicare în caz de criză

Un plan eficient de comunicare în caz de criză trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
▪ să definească strategiile de răspuns care pot fi implementate când apar crizele;
▪ să asigure resurse de comunicare şi responsabilităţi;
▪ să permită ajungerea la audienţa - ţintă cu mesaje - cheie;
▪ să permită managerilor comunicării în caz de criză să lanseze informaţii publice şi
campanii de relaţii mass-media imediat sau în timpul desfăşurării crizei

Planul de comunicare în caz de criză are următorul conţinut:

Identificarea crizelor potenţiale
Se identifică şi se analizează problemele sau evenimentele care pot genera o criză. Se
întocmesc următoarele documente:
- liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.) care au avut loc în
organizaţie în ultimii 10 ani;
- liste cu evenimentele care por să apară în noile condiţii de funcţionare a organizaţiei.

Analiza audienţei
Se stabileşte publicul-ţintă pentru organizaţie în timpul crizei. Analiza va scoate în evidenţă
categoriile de public-ţintă, locul şi rolul acestora, stabilind o ierarhie bazată pe relevanţă şi
importanţă.

Stabilirea echipei de comunicatori iniţiali
Această echipă este alcătuită din personalul specializat în relaţii publice sau personalul
operaţional local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii echipei sunt pregătiţi să dea
mesaje limitate şi să răspundă întrebărilor iniţiale ale presei, înainte de sosirea echipei de
comunicare în caz de criză.

Pregătirea echipei de comunicare în caz de criză
Echipa de comunicare în situaţii de criză trebuie să aibă o competenţă mai largă. Ea va
cuprinde specialişti din toate domeniile de activitate ale organizaţiei şi din toate structurile
▪ sunt transmise de un comunicator credibil
▪ sunt comunicate într-o manieră credibilă şi cu sinceritate
▪ sunt relatate obiectiv, cu compasiune şi dăruire
sunt transmise într-o manieră nepartizană
Fi luate drept plan de acţiune
de către audienţă
▪ includ instrucţiuni clare
▪ sunt urmate de comunicate consistente, clare şi frecvente
▪ sunt transmise unei audienţe-ţintă pregătită cu
cunoştinţele şi instrumentele necesare acţiunii
▪ sunt repetate de cei care au influenţe asupra audienţei
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




49
importante ale acesteia. Ea va fi condusă de membrii ai managementului organizaţiei care au
putere de decizie.

Desemnarea purtătorului de cuvânt
Purtătorul de cuvânt poate fi cel stabilit înainte de apariţia crizei sau poate fi numit numai
pentru situaţii de criză. El trebuie să fie un bun specialist în relaţii publice şi un bun cunoscător al
activităţii organizaţiei.

Pregătirea mijloacelor necesare
Este necesară pregătirea unei varietăţi de mijloace pentru a putea reacţiona oportun în
situaţii de criză. Sunt incluse aici: comunicate iniţiale de presă şi mesaje (pregătite pentru toate
tipurile potenţiale de crize, evenimente sau probleme), anunţuri, documentare, foi cu
desfăşurarea evenimentelor, casete video şi audio, anunţuri pe internet sau email şi linii
telefonice şi fax gratuite, canale pentru anunţuri de urgenţă etc.

Stabilirea canalelor de difuzare în funcţie de categoriile de public ţintă
În funcţie de categoriile de public - ţintă trebuie stabilite şi canalele de difuzare a
informaţiilor: canale directe (briefing-uri, adunări publice, telefoane etc.) şi canale indirecte
(scrisori, email-uri etc.).

Stabilirea contactelor cu presa
Crearea posibilităţii de răspuns rapid prin identificarea persoanelor de legătură la fiecare
mijloc de presă (ziarişti acreditaţi), a numerelor de telefon, stabilind, pentru situaţiile dificile, pe
cine sunaţi, când sunaţi şi cum rezolvaţi problema.

Pregătirea centrului de presă
Se stabilesc membrii centrului de informare dintre specialiştii în domeniul relaţiilor
publice, în domeniul comunicării telefonice, al informaticii etc. Ei trebuie să dispună de linii
telefonice, staţii de radio portabile, telefoane celulare, calculatoare şi alte mijloace necesare
informării în interiorul şi exteriorul organizaţiei.

Pregătirea unor liste de telefoane utile
Se pregătesc liste cu numere de telefon care se actualizează permanent. O listă trebuie să
cuprindă pe toţi cei care sunt desemnaţi să răspundă în cazul unei crize, incluzând şi pe experţii
din diferite domenii de activitate. Cum numerele de telefon se schimbă des, aceste liste trebuie
verificate şi aduse la zi cel puţin o dată pe lună. Va fi realizat şi un sistem de anunţare a
personalului în cazul întreruperii liniilor telefonice.

Pregătirea personalului de rezervă şi administrativ
Pentru toate structurile implicate în gestionarea crizei trebuie stabilit personal de rezervă
adecvat. Dacă o criză durează mai mult de 24 ore, este necesară planificarea înlocuirii
personalului.

Identificarea partenerilor în gestionarea crizei
Capitolul parteneri include: personalul de intervenţie de urgenţă (pompieri, jandarmi,
armată, poliţie, etc.), structuri guvernamentale, asociaţii industriale, grupuri pentru pr otecţia
mediului, grupuri comunitare, oficiali în domeniul sănătăţii şi siguranţei etc. Este esenţială
stabilirea unor legături puternice cu aceste organizaţii pentru că ele au un rol major în restabilirea
situaţiei normale şi pentru că, de obicei, sunt percepute de public ca fiind mai credibile.

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




50

Pregătirea personalului implicat în gestionarea crizelor
Toate persoanele care trebuie să comunice pe timpul crizei vor fi instruite. Pregătirea
trebuie să pună accentul pe următoarele activităţi:
▪ înţelegerea riscurilor şi a formelor de manifestare a crizelor;
▪ cunoaşterea modalităţilor de comunicare cu publicul intern şi extern în mod direct sau
prin presă;
▪ formarea deprinderilor de a răspunde la întrebări dificile;
▪ întocmirea planurilor şi realizarea mijloacelor pentru comunicarea în situaţii de criză
(istoricul organizaţiei, rapoarte de mediu, cărţi şi grafice, date biografice despre lideri,
documentare despre mijloacele de producţie, infrastructură şi angajaţi, lista produselor şi
serviciilor realizate de organizaţie şi caracteristicile acestora etc.).

Testarea planurilor
Toate planurile de comunicare trebuie să fie testate periodic. Se va efectua o simulare
spontană sau pregătită. Se includ reprezentanţi externi - alte organizaţii, presa, grupuri
comunitare. Se testează nu numai procedurile, dar şi echipamentul şi proviziile care trebuie să fie
într-o stare bună şi imediat disponibile.

11.5. Activitatea de comunicare
a) în primele două ore de la producerea crizei
▪ alegerea planului adecvat;
▪ culegerea informaţiilor despre eveniment;
▪ definirea naturii crizei;
▪ stabilirea purtătorului de cuvânt;
▪ confirmarea faptelor printr-un comunicat iniţial de presă;
▪ pregătirea materialelor pentru presă;
b) următoarea etapă
▪ intrarea în acţiune a echipei de management al crizei;
▪ informarea mass-media prin comunicate de presă ulterioare, documentare, declaraţii de
presă etc.
▪ anunţarea acţiunilor pe care le întreprinde organizaţia pentru rezolvarea problemei; nu
trebuie ascunse lucrurile evidente; presa poate afla şi credibilitatea organizaţiei poate fi pierdută;
▪ păstrarea evidenţei relatărilor către presă şi a modului cum au fost folosite şi interpretate
informaţiile furnizate;
▪ analiza conţinutului ştirilor apărute în presă la intervale regulate, pentru a înţelege
tendinţa informării prin mass-media;
▪ stabilirea mesajelor credibile şi transmiterea lor prin mass-media.


11.6. Monitorizarea activităţii de comunicare
Este vital pentru echipa de comunicare în caz de criză să urmărească şi să măsoare reacţia
publicului şi a presei. Este necesară alocarea de personal pentru:
▪ monitorizarea tuturor canalelor mass-media;
▪ analiza de conţinut a tuturor ştirilor de presă;
▪ analiza comentariilor şi întrebărilor puse pe internet;
▪ stabilirea tendinţelor / direcţiilor comentariilor şi întrebărilor puse de personalităţi şi
lideri de opinie;
▪ ascultarea activă a opiniilor comunităţii şi înţelegerea problemelor cu care se confruntă
datorită crizei din organizaţie.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




51

11.7. Activităţi postcriză
După ce criza s-a terminat, se va trece la:
▪ difuzarea unui comunicat final, în care se trage concluzia asupra celor întâmplate
şi asupra paşilor ce se vor parcurge pentru restabilirea normal ităţii;
▪ realizarea unui program de comunicare internă pentru a împărtăşi învăţămintele şi
concluziile rezultate pe timpul crizei;
▪ audienţe şi scrisori pentru cei care au fost afectaţi de criză;
▪ scrisori de mulţumire organizaţiilor partenere şi celor care au participat la
gestionarea crizei.

11.8. Evaluarea comportamentului echipei manageriale
De îndată ce criza a încetat şi atenţia presei a scăzut în intensitate, este necesară analiza
comunicării pe timpul crizei, care să includă:
▪ analiza mesajelor emise;
▪ analiza opiniei şi atitudinii publicului;
▪ reacţiile angajaţilor şi sugestiile lor pentru îmbunătăţirea comunicării;
▪ reacţia / concluziile din partea organizaţiilor partenere şi a altor colaboratori.

12. ÎNTREBĂRI, EXERCIŢII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CASĂ
12.1. STUDIUL DE CAZ Nr.1( Exerciţiu metodic)
Enunţ: Ca urmare a prăbuţirii unui avion McDonnell DC-10 pe aeroportul din Chicago la 25
mai 1979, toate cele 275 de avioane de acest tip au fost oprite de la zbor. Evenimentul a atras
atenţia mass-media şi a opiniei publice, dând naştere la o mulţime de zvonuri şi speculaţii, ceea
ce a făcut ca firma producătoare „să ţină capul de afiş” pentru multă vreme în presa
metropolitană.
Oficial, criza de încredere în avionul DC-10 a luat sfârşit odată cu raportul făcut de Federal
Aviation Agency din ianuarie 1980, care a ajuns la concluzia că „s-a dovedit că avioanele DC-10
îndeplinesc toate standardele de siguranţă aeriană iar interdicţia de a zbura a fost nejustificată”.
Dar cele opt luni de nesiguranţă au lăsat urme în conştiinţa publică iar unele categorii de public
şi mijloace de presă începuseră să facă legături cu alte două accidente, din acelaşi an, în care
fuseseră implicate avioane DC-10, chiar dacă accidentele nu fuseseră cauzate de erori de
proiectare sau construcţie ale aparatului.
În aceste condiţii, primul obiectiv al departamentului de relaţii publice al firmei constructoare
a fost acela de „a restabili încrederea în avioanele DC-10 în rândul publicului călător”.
Realizarea obiectivului de restabilire a încrederii agenţiilor de călătorii prin intermediul cărora se
vindeau biletele, a echipajelor şi a pasagerilor, depindea de atitudinea liuniilor de transport
aerian, de continuarea achziţionării de către acestea a avionului DC-10. Maşinile angajaţilor
companiei, abundând de etichete exprimând încrederea în DC-10, au început să devină ceva
obişnuit într-un oraş în care 80.000 de locuitori lucrau pentru McDonnell Douglas. Dar angajaţii
nu a fost singurul public raliat companiei pe timpul crizei.
În luptă a fost implicată şi o categorie specifică de lideri de opinie-vânzătorii de bilete, care
vindeau aproximativ 75% din biletele de călătorie cu avionul pe toate liniile aer iene.
Alt public important utilizat ca un adevărat şi eficient canal de comunicare a fost acela al
angajaţilor companiilor de transport aerian, factor fundamental în tentativa de restabilire a
încrederii în acest tip de avion.
A fost utilizată întreaga gamă a canalelor de comunicare (interpersonale, tipărite şi
electronice) pentru a furniza toate informaţiile necesare angajaţilor, agenţilor vânzători, mass-
media, investitorilor, liniilor de transport aerian şi tuturor celor interesaţi de problemă.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




52
Unul din cele mai eficiente mijloace utilizate a fost o broşură foarte concisă, editată în format
„întrebare-răspuns”. În această broşură, departamentul de relaţii publice a accentuat
fundamentarea ştiinţifică a datelor oferite ca răspuns la întrebări şi a explicat de ce a fost
necesară repunerea problemei în discuţie: „Aceatea sunt fapte, nu opinii. Ele au fost stabilite de
echipe independente de experţi tehnici, experimentaţi şi respectaţi, utilizând metode
riguroase.....Dar veştile bune rareori călătoresc atât de departe şi atât de repede precum cele rele.
Apărarea unui avion, chiar şi atunci când ea se bazează pe mii de pagini de calcule matematice,
nu poate fi o poveste la fel de dramatică, precum o calamitate care pune în discuţie întregul
sistem mondial de transport aerian.”

REZOLVAŢI: În rolul managerului pentru situaţii de criză, având datele şi informaţiile
din conţinutul studiului de caz, elaboraţi un desfăşurător metodic pentru echipa
managerială după ghidul următor:
Ce s-a întâmplat?
▪ enumeraţi pur şi simplu faptele;
▪ oferiţi informaţii de bază;
▪ canalizaţi-vă pe incidentele-cheie care au condus la eveniment, fără a intra
însă în posibilele cauze.
Unde s-a întâmplat?
Când s-a întâmplat?
Cât de serios este evenimentul, mărimea pagubelor etc.?
Cum s-a întâmplat?
▪ relataţi cronologia cunoscută a evenimentelor;
▪ analizaţi dacă sunt cunoscute cauzele,
▪ stabiliţi dacă nivelul de cunoaştere a cauzelor poate schimba strategia de
răspuns;
Responsabilitatea.
▪ cine este cel care răspunde de problemă?
Răspunsul la incident
▪ de ce este nevoie pentru a răspunde?
▪ care sunt beneficiile răspunsului?
▪ care sunt deficienţele în capacitatea de a răspunde?
▪ ce măsuri au fost luate? personalul şi echipamentul necesar disponibil
pentru punerea în aplicare a măsurilor.
Problemele de compensaţie şi răspundere financiară
▪ care sunt prevederile legale în această problemă?
impactul şi reacţiile probabile;
▪ pentru clienţi direcţi;
▪ pentru clienţi indirecţi, plătitori de taxe, acţionari;
▪ grupuri de interes special.
Probleme internaţionale
▪ care sunt acestea şi dacă sunt relevante;
Presa
▪ care este interesul presei la nivel local, regional, naţional şi internaţional?
numărul telefoanelor primite şi al interviurilor realizate; prezenţa presei la locul
evenimentului.
▪ de unde primeşte presa informaţiile?
▪ au fost articole neadevărate? dacă da, ce s-a întreprins pentru a fi
corectate?
▪ care sunt problemele pe care este focalizată presa?
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




53
- procesul de strângere a informaţiilor;
- identificarea purtătorului de cuvânt;
- declaraţii scrise, vorbite;
- documentare;
- informări, briefing;
- interviuri;
Stabilirea informăriilor / briefingurilor
▪ cine va participa?
▪ ce se va comunica?
▪ unde va avea loc?
▪ când?


12.2. STUDIUL DE CAZ Nr. 2: Exxon Valdez sau cum sunt percepute negativ acţiunile
manageriale

 NOTĂ
Cazurile au fost preluate şi adaptate după Patrick Jackson „Public Relation Practices”, Prentice
Hall, New Jersey, 1995, cap. 9 şi Dennis L. Wilcox, Philip H. Ault, Warren K. Agee „Public
Relation, Strategies and Tactics”, New York, SUA, Harper Collins Publishers, 1992, Mandu
Petrişor „Managementul crizelor” Braşov, 2004.

Enunţ: Pe data de 24 martie 1989, la ora 21, tancul petrolier Exxon Valdez, cu o lungime de 300
m, părăsea portul Valdez din Alaska de Sud şi intra în strâmtoarea Prince William cu destinaţia
California. Apele erau calme - deşi împânzite de resturi de gheaţă - şi vremea bună. Un pilot
local, care ghidase supertancul pentru a-l scoate din port, fusese debarcat imediat după ora 23.30.
Douăzeci de minute mai târziu, Exxon Valdez se ciocnea de stânci şi astfel începea cel mai mare
dezastru al Americii în ceea ce priveşte naufragiile petroliere şi poluarea apelor marine.
Aproximativ 240 000 de barili de petrol au fost deversaţi din tanc în strâmtoarea Prince William,
care era un habitat natural bogat. Cum era de aşteptat, acest dezastru natural de pe urma căruia au
murit, de exemplu, peste 30 000 de păsări - a devenit instantaneu „cap de afiş” în presa din
întreaga lume.


B) Derularea evenimentelor ( I )
Exxon, una dintre primele 5 companii din SUA ca mărime, era condusă din 1986 de către
Lawrence G. Rawl. Fiu al unui şofer de camion, fost puşcaş marin, angajat al firmei Exxon cu 37
de ani înainte de a-i deveni preşedinte, Rawl era cunoscut ca având o puternică antipatie pentru
publicitatea prin mass-media şi pentru jurnalişti. El percepea mass-media ca pe un pericol, ca pe
ceva ce trebuie evitat cu orice preţ. La câteva ore după producerea dezastrului, când presa a
solicitat un comentariu din partea conducerii din Boston a firmei, jurnaliştilor li s-a răspuns că,
de fapt, aceasta era o chestiune care privea filiala Exxon Shipping Company, responsabilă cu
transporturile navale ale companiei Exxon. Aşadar, cei de la sediul central n-au putut şi n-au vrut
să facă nici un comentariu. Când s-a pus întrebarea dacă preşedintele companiei va apărea în
cadrul unui interviu la televiziune răspunsul a fost că preşedintele nu are timp pentru asemenea
lucruri. În plus, o altă greşeală a fost decizia aplicată în prima săptămână de după naufragiu, ca
informarea jurnaliştilor să nu fie făcută de la sediul central ci prin briefing-uri de presă ţinute la
locul accidentului; or, portul Valdez situat în Alaska şi având numai 3000 de locuitori, nu oferea
facilităţile necesare unui asemenea aflux de jurnalişti: posibilităţi de cazare, de transport, condiţii
tehnice pentru transmiterea oportună a materialelor către redacţii etc.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




54
Ceva mai târziu, un purtător de cuvânt al filialei Exxon Shipping informa cu calm presa că
pentru asemenea evenimente există proceduri de urgenţă şi manuale. În acest timp, lumea
întreagă urmărea imagini televizate despre felul cum eşuau aceste proceduri de urgenţă, în vreme
ce mii de păsări, vidre şi foci mureau în pelicula de petrol.
În aparenţă, procedurile de urgenţă ar fi trebuit iniţiate de Alaska Pipeline Company, un
consorţiu format din 7 companii petroliere ce utilizau conducta de petrol din Alaska. În
eventualitatea unui dezastru, consorţiul trebuia să fie primul care intra în acţiune. Dar, în acest
caz, n-au fost făcuţi nici măcar paşii cei mai elementari, iar un vas special conceput şi destinat
pentru lupta împotriva poluării cu petrol a fost lăsat să stea în doc încă o oarecare perioadă de
timp.
După mai bine de o săptămână, Exxon încă mai urma o politică de tip „no comment”.
Relatările din presă au devenit atât de ostile încât în cele din urmă, Frank Iarossi, directorul lui
Exxon Shipping a zburat cu avionul la Valdez pentru a ţine o conferinţă de presă. Aceasta însă s-
a transformat în final într-o bătălie cruntă cu pescarii şi cu jurnaliştii. Iarossi a răspuns cu aceeaşi
monedă şi astfel a fost pierdută singura şansă firavă de cooperare şi comunicare cu presa.
Briefing-urile zilnice ale lui Iarossi din următoarele zile au fost asemuite cu conferinţele de presă
din timpul războiului din Vietnam: generali care contabilizau o serie de mici succese doar pentru
a fi imediat înfruntaţi de către jurnalişti, care văzuseră lucruri complet diferite pe câmpurile de
bătălie.
C) Elemente privind stadiul de pregătire a companiei exxon pentru criză
Înainte cu o zi de a apărea la televiziune, preşedintele companiei Exxon a convocat o şedinţă de
lucru cu directorii filialelor companiei, din care au rezultat următoarele evenimente şi evaluări:
- compania Exxon era pregătită pentru a face faţă crizelor de acest gen iar filiala Exxon
Shipping Company aşteptau un sprijin de la centru
- au apreciat faptul că produsele transportate pun în pericol ecosistemul din zonă şi în curând
vor suporta atât consecinţe financiare cât şi juridice
- filialele dispun de profesionişti care sunt instruiţi şi competenţi în depistarea unor cauze ale
dezastrului dar se simte nevoia angajării unor experţi pentru atenuarea efectelor produse în zonă
- deşi filialele aveau alte posibilităţi pe rol a fost necesară o schimbare de plan şi o reaşezare
(ierarhizare) a posibilităţilor
- s-a accentuat în cadrul şedinţei necesitatea de a se întreprinde unele măsuri pentru atenuarea
îngrijorării acţionarilor
- criza produsă necesită o serie de proceduri de specialitate care să răspundă condiţiilor şi
efectelor specifice
- s-au cerut soluţii referitoare la gestionarea crizei şi s-a exprimat totala încredere în loialitatea
angajaţilor companiei
- reprezentanţii filialelor companiei au dat asigurări că vor căuta sprijin şi la alte instituţii din
zonă
- directorul filialei Exxon Shipping Company şi-a asumat întreaga responsabilitate şi a explicat
faptul că nu s-a aşteptat la asemenea eveniment
- toţi directorii de filiale au fost de acord ca această criză are soluţii atât tehnice cât şi de
comunicare şi de imagine a companiei
- s-a hotărât ca personalul executiv al filialei Exxon Shipping Company precum şi angajaţii să
cunoască măsurile care se vor întreprinde pentru limitarea efectelor crizei. A fost elaborat un set
de măsuri pentru organizarea unei companii de relaţii publice şi publicitate. Nu s-a pus problema
dezinformării sau manipulării presei;
- s-a făcut o evaluare a echipei şi s-a constat că trebuie corectate unele manifestări faţă de
autoritatea ierarhică, indicându-se unele persoane cu care să se stea de vorbă pentru a nu periclita
imaginea companiei

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




55
D) Derularea evenimentelor( II ):
Brusc, Lawrence Rawl, preşedintele lui Exxon, a hotărât să apară la televiziune. El a fost
intervievat în direct şi a fost urmărit de milioane de americani extrem de furioşi de peste tot din
SUA. Prima întrebare care i s-a pus se referea la cel mai recent plan alcătuit pentru curăţirea
zonei. El nu citise acel plan. A explicat: „nu este rolul preşedintelui unei mari corporaţii
transnaţionale să citească orice plan de natură tehnică”. Aroganţa lui a fost strigătoare la cer.
Când a fost întrebat despre dezastrul în materie de relaţii publice cu care se confrunta compania
lui - produsele Esso fuseseră boicotate în SUA la acea vreme - el a replicat: „motivul pentru care
avem de a face cu acest dezastru în materie de relaţii publice (admiţând că avem unul) este faptul
că presa relatează situaţia”. Aşadar, el a atribuit presei mondiale vina pentru problemele pe care
le avea compania sa. N-a arătat nici un sentiment în legătură cu dezastrul ecologic enorm şi n-a
cerut nici un fel de scuze pescarilor al căror mediu de viaţă fusese distrus.
Rawl nu s-a deranjat să meargă până în Alaska şi să vadă el însuşi pagubele produse decât abia la
2 săptămâni după eveniment. Când a făcut-o, presa n-a fost încunoştinţată despre vizită.
Deteriorarea reputaţiei firmei Exxon a fost astfel desăvârşită: ea a fost percepută de către opinia
publică, atât cea americană, cât şi cea internaţională, ca o companie preocupată mai degrabă de
evitarea responsabilităţii, decât de dezastrul pe care-l provocase. De altfel, acest sentiment al
fugii de responsabilitate a fost întărit şi de faptul că Rawl a difuzat presei, spre publicare, o
scrisoare deschisă - mult prea târziu însă: la 10 zile după producerea naufragiului! - în care
afirma: „vreau să vă spun cât de rău îmi pare că s-a produs acest accident”, dar în care evita să
accepte responsabilitatea companiei Exxon pentru poluarea cu petrol.
În ceea ce priveşte relaţiile companiei cu comunitatea din regiunea dezastrului ecologic, în
loc să arate înţelegere pentru localnicii cărora le fusese distrus mediul ambiant şi le fuseseră
diminuate drastic sursele de existenţă prin compromiterea pescuitului, compania Exxon a adoptat
o poziţie ofensivă. Imediat după accident, ea a intentat acţiuni în justiţie atât guvernatorului
statului Alaska cât şi Gărzii de Costă din regiune, sub pretextul că aceştia n-ar fi aprobat intenţia
sa de a curăţa cu substanţe chimice zonele afectate. Or, această declaraţie de intenţie fusese
făcută la o săptămână de la accident şi numai ca acoperire legală, care să demonstreze în justiţie
dorinţa de a repara pagubele produse. O dată în plus, acest lucru n-a făcut decât să sporească
mânia pentru modul de a acţiona al companiei: peste 18 000 de clienţi au returnat firmei Exxon
cărţile de credit pe care le aveau de la aceasta; s-a vorbit chiar şi de o acţiune de boicotare a
produselor sale. Persoanele oficiale din conducerea companiei au fost chemate la Casa Albă şi li
s-a reproşat că nu depun eforturi adecvate pentru restaurarea situaţiei.
E) Elemente privind stadiul de pregătire a companiei exxon pentru criză
După întoarcerea de la Casa Albă preşedintele Companiei Exxon a ţinut o video-conferinţă cu
toţi subalternii din studioul global de la Boston. Video- conferinţa a durat 2 ore, iar preşedintele
Lawrence Rawl s-a referit la următoarele aspecte:
- să se identifice structura stabilită pentru gestionarea crizei şi să se reia concepţia
fundamentală în acest scop;
- fiecare persoană să intre în rol şi de asemenea să se respecte calendarul de execuţie a
activităţilor din plan;
- toate neconcordanţele să fie anihilate de către şeful de echipă care răspunde în faţa
conducerii privind armonizarea lucrului echipei; să fie angajat în activitatea de gestionare a
crizei directorul executiv precum şi alte persoane din diverse departamente interioare şi dacă
este cazul din exteriorul companiei;
- să se pună în funcţiune fluxul informaţional pentru situaţii de criză, strategia de comunicare
şi tehnologiile corespunzătoare;
- să se creeze foarte rapid o bază de date şi să se exploateze la maximum oportunităţile
identificate în aceasta referitoare la criza produsă;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




56
- să fie urgent elaborate câteva simulări privind efectele crizei în opinia publică şi să se
contracareze efectele negative prin stabilirea unor măsuri în ateliere de lucru;
- să fie identificate riscurile şi să se informeze atât acţionarii cât şi angajaţii asupra lor;
- s-au prezentat măsurile întreprinse până la acel moment de conducere strategică (prevăzute
în planul anticriză);
- au fost ordonate unele măsuri privind procedurile de acţiune în aşa fel încât să fie evitate pe
cât posibil accidentele de acest gen;
- s-au verificat încă o dată dacă planurile strategice ale filialelor au prevăzut proceduri de
acţiune în situaţii similare, şi dacă în procesul de conducere strategică sunt cooptaţi membrii
din unitatea de gestionare a crizelor; s-a constatat că nu sunt respectate întocmai aceste
cerinţe;
- s-a constatat că nu sunt definite corect şi complet toate pericolele pe care le prezintă filiala
Exxon Shipping Company faţă de mediul înconjurător
- au fost operate unele modificări în planurile de gestionare a crizelor şi în mod deosebit a
măsurilor interactive, precum şi în conţinutul testelor, procedurilor de alarmare în caz de
poluare şi mai ales în caz de intervenţie.

F) Derularea evenimentelor (III)
Pentru companie şi pentru restul acestei ramuri industriale, consecinţele au fost cumplite. S-a
estimat ca această răspândire de petrol a costat compania - luând în calcul amenzi, cheltuieli de
ecologizare şi pierderi pe piaţa bursieră - cel puţin 7 miliarde de dolari; numai cheltuielile de
curăţire a petrolului depăşiseră un miliard de dolari spre sfârşitul verii, iar activitatea de
ecologizare era departe de a se fi terminat. Din prima companie petrolieră din lume ca mărime,
ea a ajuns să fie a treia. Naufragiul petrolierului Exxon Valdez a avut şi alte consecinţe. În
industria producătoare de nave petroliere a fost impusă o legislaţie nouă, care cerea ca toate noile
tancuri petroliere ce urmau să iasă în ocean să fie construite cu pereţi dubli. Experţii din industria
navală sugerează că pereţii dublii reprezintă un pericol potenţial mai mare decât cei simpli, din
cauza riscului unor acumulări de gaz între cei doi pereţi. Mai mult, după ce s-au produs şi alte
naufragii (vezi cazurile vaselor Braer şi Sea Empress), este uşor să-ţi formezi părerea că nici
măcar nişte pereţi cvadrupli n-ar fi în stare să prevină scurgerile de petrol. Ca urmare, noua
legislaţie pare să fie doar o reacţie politică cosmetică, un fel de reflex necondiţionat al
autorităţilor care au simţit că trebuie să fie percepute ca „făcând poliţie” cu nemernicele industrii
petrolieră şi producătoare de tancuri petroliere - o expresie a confuziei create de comunicarea
jalnică a firmei Exxon în urma poluării produse de Valdez. Misiunea de depoluare a fost să
cureţe 1300 mile din linia ţărmului aproximativ 15% din suprafaţa zonei de litoral precum şi
readucerea zonei la starea iniţială. În 1992, după eforturi susţinute şi încununate de succes în
ceea ce priveşte curăţirea zonei de pe urma dezastrului, o autoritate federală a Gărzii de Coastă a
SUA a declarat acţiunea de curăţire încheiată, afirmând: „alte acţiuni de depoluare a litoralului
nu ar constitui un câştig net pentru mediul înconjurător”. Statul a confirmat aceste afirmaţii. În
orice caz, pentru Exxon, prejudiciile nu au luat sfârşit odată cu eforturile de curăţire. Care este
adevărata problemă?
G) Percepţii, nu fapte. Acţiune nu vorbe
Deşi aceasta a fost a 34-a deversare de ţiţei considerabilă din acea perioadă, lumea îşi va
aminti de ea cel mai mult. Într-un studiu, Exxon Valdez a afirmat că este una dintre cele mai
memorabile crize ale unei corporaţii. Ecologii au estimat pagubele ca fiind nelimitate chiar dacă
au rămas puţine semne ale mareei negre. Ei au caracterizat accidentul ca afectând civilizaţia din
jur şi dezvoltarea plantelor care constituiau singurele beneficii ale zonei datorită resurselor sale
limitate. Ei asociază acest lucru cu moartea a multor păsări, vidre şi diferite forme de viaţă
acvatică. În realitate acest lanţ al surselor de hrană din Alaska a supravieţuit. Au fost înregistrate,
însă, recolte slabe în perioada 1990-1991. Turismul a adus serioase scăderi ale profiturilor
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




57
Exxon. Rezultă că reputaţia companiei a fost singurul prejudiciu major ala acesteia. Cei care îşi
amintesc evenimentele îl percep ca pe un dezastru care a fost distructiv pentru Exxon.
H) Cum s-au dezvoltat aceste percepţii ?
Astăzi, urmele dezastrului nu mai există, Exxon este la fel de prosperă ca înaintea
evenimentului, dar unele efecte persistă.
De la bun început, Exxon s-a concentrat asupra accentuării eforturilor sale de curăţire a zonei
şi nu asupra percepţiei publice, ceea ce nu a făcut nici suficient, şi nici suficient de devreme.
Această subliniere a devenit vizibilă odată cu intrarea în scenă a directorului executiv Lawrence
G. Rawl. A existat o presă deloc favorabilă la adresa lui Rawl, acesta fiind comparat cu James
Burke de la Johnson & Johnson, care şi-a făcut o imagine bună prin felul în care a tratat
incidentul Tylenol. Rawl a fost caracterizat ca fiind opus unei persoane care se cuvine a fi
purtător de cuvânt sau care să merite vreun interes public pentru că a rămas la New York încă 2
zile după declanşarea crizei. Atunci când a intrat în scenă, în cele din urmă, a fost rigid şi
agresiv, nu s-a înclinat în faţa grupurilor oponente şi nici în faţa presei. Este posibil ca
inflexibilitatea să-l fi costat ocaziile de a căuta punţi de înţelegere cu un public divers. Din
motive de ordin legal, companiei Exxon nu i -a fost uşor să-şi exprime regretul sau - mai mult - să
recunoască ramificaţiile crizei, din punct de vedere ecologic. Exxon nu şi-a data seama de
impactul imaginilor asupra publicului, nici de semnificaţia răspunsului emoţional pe care i l-a
oferit acestuia. Imaginile televizate, cu animale în suferinţă, au fost reluate de multe ori întărind
percepţia negativă asupra companiei. Credibilitatea şi reputaţia ei au fost serios puse sub semnul
întrebării în această perioadă.
Scuzele de o pagină întreagă prezentate în presă de Exxon pe 3 aprilie 1989, au fost prost
primite, alături apărând ştiri contradictorii, prin care cele dintâi îşi pierdeau semnificaţia. Aceste
ziare scriau: „Exxon s-a mişcat repede, minimalizând cu abilitate pagubele”. În acele ziare pe
prima pagină scria cât de greoi pornise compania acţiunea de curăţire a zonei, reportajele
cuprinzând liste lungi de întrebări şi reproşuri. Astfel că „exprimarea scuzelor” într -un ultim
paragraf a ajuns să fie percepută drept o jignire la adresa cititorului, trăitor într -o lume a
calculatoarelor.
K) Comunicarea - elementul esenţial într-o situaţie de criză
Exxon a devenit oaia neagră a tuturor problemelor legate de mediu. Directorul executiv Rawl
a servit drept prim exemplu a ceea ce înseamnă percepţia negativă asupra conducerii executive a
unei corporaţii. Conform dezbaterilor din presă, Exxon era caracterizată ca o companie inumană,
interesată doar de aspectul financiar. Cum a fost posibil ca o companie de asemenea dimensiuni
să nu aibă pus la punct un plan de comunicare? Nu învăţaseră din experienţa altor companii ce
trebuie să facă şi cum să acţioneze pe timpul unei crize? Acordând 20 % lipsei de prevedere,
prezentăm în cele ce urmează câteva principii de bază ale comunicării de care Exxon ar fi trebuit
să ţină seama înainte şi după dezastrul Valdez:
- Dezvoltarea unui plan care să construiască o imagine pozitivă. Evitarea unei situaţii
care să erodeze rapid imaginea publică
- Exxon ar fi trebuit să insiste asupra angajamentului uman, şi nu asupra procedurilor şi
sumei de 2,5 miliarde de dolari, necesare curăţirii zonei.
- Direcţionarea investigaţiei presei în sensul descoperirii realităţilor ce urmează a fi
transmise publicului. Sunt mesajele suficient de puternice sau există goluri pe care să le puteţi
umple cu propriile dvs. informaţii? De partea cui se situează presa? Ce şi cui i se adresează?
De unde îşi procură informaţiile ? Sunt ele exacte? În plus, când conduceţi investigarea
deficienţelor în comunicarea cu publicul prin mass-media trebuie să întocmiţi o listă cât mai
cuprinzătoare lăsând la o parte prejudecăţile. Investigarea deficienţelor se referă la măsurarea
decalajului între realitate şi aşteptările auditorului.
- Încercaţi să fiţi credibili prin onestitate şi aspect plăcut în faţa publicului. Dacă Rawl nu
a fost un purtător de cuvânt eficient, ar fi putut fi înlocuit cu cineva pregătit şi cu experienţă.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




58
Fizionomiile şi imaginile urmărite la televizor sunt asociate cu Exxon. Ca şi în cazul Tylenol,
Exxon ar fi trebuit să se asigure de faptul că informaţiile sunt exacte, cuprinzătoare şi
complete. Astfel de situaţii ilustrează motivul pentru care informarea cea mai bună este cea
de natură politică. Arătaţi ce şi pentru ce faceţi. Comunicaţi ceea ce este cunoscut şi când a
devenit cunoscut. Nu lăsaţi presa să descopere singură acest lucru. Exxon nu a urmat aceste
principii de bază când, în septembrie 1989, nu şi-a dus mai departe eforturile de curăţire din
cauza iernii. Ar fi trebuit să le comunice oamenilor că, din motive meteorologice, acţiunea
lor nu ar da rezultate, şi nu să se oprească pur şi simplu din lucru. Curăţirea a continuat
până când coordonatorul federal din regiune şi statul au declarat acţiunea încheiată în 1992;
însă lumea nu a înţeles bine de ce au încetat acţiunile de curăţire. Era necesar ca cineva să-i
explice iar acest cineva putea fi Exxon.
- Când ajungeţi la sursa informaţiilor asiguraţi-vă că purtătorul de cuvânt este o
persoană calificată, cu pregătire în domeniul comunicării în situaţii de criză. Trebuie
evitate stângăciile, iar mesajul să fie transmis cu claritate tot timpul. Probabil că o imagine
de înţelegere şi remuşcare, plus sinceritatea, ar fi putut salva reputaţia companiei Exxon; în
plus, viitorul ar fi părut mai luminos pentru toate părţile implicate. Ar fi putut fi pus la punct un
plan care să stabilească contactele necesare, precum şi ordinea acestora. O deversare, indiferent
de ce anume, implică atât presa, cât şi guvernele locale, grupurile ecologiste, oameni din
interior şi din afară. Este crucial sprijinul salariaţilor. Când este greu să găseşti un purtător de
cuvânt presa îşi va crea propriul purtător de cuvânt din rândul personalului de pază sau tehnic
aflat în zonă. Efortul de curăţire nu a fost coordonat eficient cu acela al grupurilor
implicate. Nimeni nu ştia ce trebuie să facă fiecare grup şi nici când. Observăm că ambele
aspecte ar fi trebuit să fie luate în calcul şi introduse imediat în ecuaţia crizei. Chiar dacă un
plan n-ar fi funcţionat, imediat ce situaţia ar fi permis, Exxon trebuia să iniţieze coordonarea
informărilor şi a dezvoltării unor strategii şi a unui plan cu toate grupurile pertinente. De
asemenea, ar fi fost bine să existe o mai bună înţelegere a felului în care lucrează presa cu cei
care adresează mesaje către diferite categorii de public. Oamenii pot şi vor să manifeste
simpatie faţă de animalele neajutorate. O atenţie mare din partea presei a fost acordată
păsărilor îngropate în ţiţei care au devenit imagini TV foarte vii şi imagini pentru reviste. Chiar
ziariştii au afirmat atunci că ar fi fost mai profitabil pentru Exxon dacă ar fi fost pregătite
programe pro active pe care să le axeze presa prezentă în zonă.
L) Lecţii însuşite
Anticiparea situaţiei este cheia depăşirii cu succes a multor crize. Consultanţi de marcă ai unor
firme insistă asupra unei conduceri optimiste, care este singura cale de dezvoltare a unei
strategii. Aceştia cred că o gândire negativă este incompatibilă sau păgubitoare companiei.
Exxon şi Johnson & Johnson au învăţat că până şi companiile mari au o reputaţie nebătută în
cuie, care se poate schimba într-o clipă. 90% din crize sunt autoinduse, ceea ce este evident în
aceste două situaţii. Un plan pro activ concentrat asupra măsurilor şi politicilor de siguranţă
asupra unor subiecte precum relaţiile cu comunitatea, responsabilitatea de ordin intern,
necesitatea inspecţiilor, ar fi putut salva Exxon de la propria-i abdicare şi pierdere a reputaţiei.
Personalul însărcinat cu relaţiile publice are un cuvânt greu şi un rol esenţial în monitorizarea
acţiunilor. Tulburarea şi remuşcările pentru efecte ar fi creat o imagine favorabilă companiei
Exxon în faţa publicului. Lecţia dură pe care şi-au însuşit-o ambele companii este că anticiparea
chiar dacă nu previne criza, cu siguranţă va face calea mai uşor de parcurs. Ignorarea
posibilităţilor producerii unor evenimente, pozitive sau negative, poate conduce la afectarea
reputaţiei şi relaţiilor, situaţie ce poate dura ani în şir.

REZOLVAŢI: Studiaţi cu atenţie conţinutul studiului de caz si răspundeţi la următoarele
întrebări:
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




59
1) Aşa cum a reieşit în urma dezastrului de la Valdez, Exxon nu a făcut nimic ca să
pregătească comunitatea pentru eventualitatea producerii unui dezastru care, de altfel, s-a şi
produs. Care sunt cele câteva acţiuni sau programe productive pe care Exxon le-ar fi putut
implementa spre a evita tragedia fatală care a avut loc? Care este rolul relaţiilor publice în
asemenea cazuri dacă există vreun rol?
2) După cum a dovedit cazul Exxon, percepţiile contează mai mult decât faptele.
Credeţi că Exxon ar fi putut face şi altceva pentru evitarea acestui dezastru al relaţiilor publice şi
salvarea reputaţiei pierdute? Credeţi că Exxon ar putea acum să ia măsuri pro active - şi care
ar fi ele pentru a-şi reface relaţiile publice, încă profund afectate?
3) Reputaţia firmei Exxon a primit o lovitură grea prin deversarea de la Valdez,
totuşi profiturile companiei nu au fost afectate decât nesemnificativ. Credeţi că puterea ei
financiară şi absenţa unei concurenţe reale de pe piaţa petrolului o plasează în afara
controlului Tribunalului Opiniei Publice? De ce credeţi acest lucru?

13. TEST DE AUTOCONTROL
1. Principalele perioade ale crizei de imagine sunt:
Detaliaţi pe scurt conţinutul fiecăreia................................................................................... 1P
→ perioada premergătoare crizei;
→ declanşarea crizei;
→ criza propriu-zisă;
→ perioada de după criză (postcriza);
→ situaţia prezentă (actuală) - timpul în care noi studiem criza.

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




60
2. Studiaţi cu atenţie schema de mai sus; După ce aţi studiat şi înţeles conţinutul ei,
încercaţi să o refaceţi ,fără ajutor, până vă
reuşeşte............................................... ...................................4p.
2. Caracteristicile crizei de imagine sunt:
............................................................................................................................. ........................
.1P
3. Efectele crizei de imagine sunt:..............................................................................................
1P
4. Principalele elemente ale analizei crizei de imagine sunt:
............................................................................ ............................................................................
.1P
5. Conţinutul Strategiei de comunicare:
.................................................................... ............................. ...................................... ................ 1P
TOTAL 9P + 1P din oficiu

14. Concepte cheie:
imagine, criza de imagine, mecanisme de producere a crizei de imagine, mesaje ,vizibilitate
directă, vizibilitate mediată, proces de reflectare, mesaje funcţionale, mesaje deliberate, grad de
notorietate, credibilitate, criza de comunicare, plan de comunicare.

15. Bibliografie
Brodi, E., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response; New York,
Praeger, 1991
ORGANIZAŢIA
Ansamblul structurilor umane, materiale,
tehnologice şi funcţionale realizate în scopul
producerii de bunuri şi servicii. Poate exista
sub forma: societate comercială, firmă,
companie, regie, instituţie, stat, regiune,
nivel mondial.
 Posedă i fişă identitară: istorie,
simboluri, mărci (produse), personalităţi,
relaţii, contribuţii, perspective.
IMAGINE PROPRIE =
reflectarea publică a reputaţiei personalităţii
sau identităţii unei organizaţii.. Imaginea
unei organizaţii este obiect de patrimoniu.
Imaginea se construieşte cu ajutorul
mesajelor.
I
M
A
G
I
N
E
A

P
R
O
P
R
I
E

MESAJE

a.funcţionale: sunt rezultate din activitatea
organizaţiei, vizează un public ţintă, restrâns, cel
care are interes faţă de organizaţie (furnizori,
clienţi, investitori, parteneri, consumatori);
b.deliberate: sunt lansate de organe de
specialitate (marketing, publicitate, reclamă, relaţii
publice), orientează percepţia mesajelor
funcţionale, vizează toată comunitatea.
PROCES DE REFLECTARE
are ca rezultat reflectarea
publică a reputaţiei
personalităţii sau identităţii unei
organizaţii
O IMAGINE BUNĂ asigură
succesul organizaţiei în timp ce
una negativă poate conduce la
dispariţia organizaţiei.
ROLUL FUNDAMENTAL
ÎN CREAREA UNEI IMAGINI
ÎL AU MESAJELE.
CRIZA DE IMAGINE = fenomen de
deteriorare a gradului de notorietate a
reputaţiei şi încrederii publice ce pune în
pericol funcţionarea şi existenţa
organizaţiei

SPAŢIUL PUBLIC
Imaginea publică de succes a
organizaţiei:
trăsături esenţiale:
- stabilitate
- credibilitate
- coerenţă
Aceste trei caracteristici se reflectă
prin câteva cuvinte cheie: încredere,
simpatie, înţelegere, sprijin.

Prin combinarea celor două
tipuri de mesaje pot rezulta 4
situaţii:
1.Activitate bună + mesaj pozitiv =
coerenţă, credibilitate, succes
2.Activitate bună + mesaj negativ =
incoerenţă, erodarea credibilităţii,
pierderi
3.Activitate slabă + mesaj pozitiv =
incoerenţă, contradicţii, manipulare,
pierderi, organizaţie în PRECRIZA
DE IMAGINE
4.Activitate slabă + mesaj negativ =
incoerenţă, contradicţii,
organizaţie în CRIZĂ DE
IMAGINE
I
M
A
G
I
N
E
A

C
R
E
A
T
Ă

Î
N

S
P
A
Ţ
I
U
L

P
U
B
L
I
C

CANAL DE
COMUNICARE
VIZIBILITATE DIRECTĂ

spaţiul de creare a vizibilităţii
(aparţine organizaţiei)
VIZIBILITATE
MEDIATĂ
spaţiul de creare a credibilităţii
(aparţine publicului)
MANAGEMENTUL
CRIZEI DE IMAGINE


MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




61
Banque mondiale, Raport sur le development, din lucrarea Criza de sistem a economiei de
comandă, Jonete, C., Ed. Expert, 1993, p. 73
Chiciudean, I., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare ro, Bucureşti, 2002
Cornelius, M., Ştiinţa rezolvării conflictelor, Ed. Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1996
Dăianu, D., Încotro se îndreaptă ţările postcomuniste?, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, p. 203
Dornbusch, R., Mexico: Stabilisation, reform and no growth, Brookings Papers on Economic
Actyvity, 1993
Mandu, P., Managementul crizelor, Ed. Lux Libris, Braşov, 2005
Mandu, P., Criza globală, Ed. Lux Libris, Braşov, 2006
Mandu, P., Curs de managementul crizelor, Ed. Univ. Transilvania, 2007



TEMA 3.
TEHNICI OPERAŢIONALE APLICATE PENTRU OPTIMIZAREA
DECIZIILOR ŞI EVITAREA CRIZELOR ORGANIZAŢIONALE
I. CUPRINSUL TEMEI
1. Noţiuni introductive
1.1. Definirea cercetării operaţionale
1.2. Etapele cercetării operaţionale
1.3. Metodele cercetării operaţionale
2. Aplicaţii ale teoriei programării liniare
2.1. Obiectul programării liniare
2.2. Modelul matematic al problemelor de programare liniară
2.3. Metoda Nord – Vest
2.4. Metoda elementului minim pe linie
2.5. Metoda elementului minim pe coloană
2.6. Metoda elementului minim din matrice
3. Aplicaţii ale metodei” Estimării Utilităţilor”
3.1. Algoritmul Metodei
3.2. Modelul matematic
4. Teoria Jocurilor strategice
4.1. Matricea jocului
4.2. Rezolvarea jocului
4.3. Calculul valorii inferioare şi superioare a jocului
5. Teoria probabilităţilor
6. Teoria deservirii
6.1. Noţiuni de bază utilizate în teoria deservirii
6.2. Modelul general al unui sistem de deservire cu pierderi cu un canal
6.3. Aplicaţie practică nr.1
6.4. Sistemul de deservire cu pierderi cu mai multe canale
6.5. Aplicaţie practică nr.2
6.6.Aplicaţie practică nr.3
6.7.Aplicaţie practică nr.4
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




62
6.8.Aplicaţie practică nr.5
7. ÎNTREBĂRI, EXERCIŢII ( STUDII DE CAZ) ,TEME DE CASĂ
7.1. Studiu de caz ( Exerciţiul metodic nr.1)
7.2. Studiu de caz ( Exerciţiul metodic nr.2)
7.3. Studiu de caz ( Exerciţiul metodic nr.3)
7.4. Temă de casă
8. TEST DE AUTOCONTROL
9. Concepte cheie
10. Bibliografie

II. OBIECTIVE ŞI COMPETENŢE DOBÂNDITE
OBIECTIVE:
 înţelegerea corectă a rolului şi semnificaţiei metodelor şi
instrumentelor manageriale de optimizare a deciziilor privind
afacerile în scopul atenuării factorilor de risc şi prevenirea crizelor
organizaţionale;
 însuşirea principalelor concepte şi noţiuni necesare înţelegerii,
explicării ,instrumentării şi optimizării procesului decizional
 Efectuarea cu uşurinţă a unor analize, modele, scheme, algoritmi,
programe ,cu ajutorul CE, în scopul fundamentării deciziilor
manageriale şi aplicării unui management interactiv.
COMPETENŢE DOBÂNDITE:
Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor
specifice Temei 3)
- pe baza celor mai recente şi performante lucrări apărute în domeniu se vor
cunoaşte şi utiliza următoarele concepte şi noţiuni: cibernetică, cercetare
operaţională, programare liniară, model matematic, algoritm, consecinţă,
criteriu, utilitate, matrice decizională, ierarhizare, coeficient de importanţă,
utilitate ponderată, utilitate globală, tip de optim maxim şi minim, variantă
optimă, sistem de deservire, sistem de deservire cu un canal , sistem de
deservire cu pierderi cu mai multe canale;
- principalele etape ale metodelor de optimizare şi modelele matematice
specifice acestora.

Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unor idei, proiecte,
procese, precum şi a conţinuturilor teoretice şi practice ale temei 3)
- metodele programării liniare;
- teoria probabilităţilor;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




63
- metoda estimării utilităţilor;
- teoria jocurilor strategice;
- teoria deservirii.
Instrumental – aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor
practice specifice; utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi
de aplicare)
- previzionarea ştiinţifică şi aplicarea tehnicilor corespunzătoare pentru
eficientizarea procesului decizional;
- utilizarea eficientă a tehnicilor cercetării operaţionale pentru: optimizarea
proceselor de repartiţie şi transport, analiza ameninţărilor şi oportunităţilor,
amplasarea corectă a firmei, optimizarea raportului între rentabilitate şi risc,
determinarea utilităţilor şi măsurarea consecinţelor, determinarea gradului de
angajare la efort al organizaţiei şi pe această bază luarea unei decizii optime
privind structura acesteia;
- punerea în practică a metodelor şi tehnicilor operaţionale în scopul
transformării crizelor în oportunităţi, planificarea optime a acţiunilor
manageriale, aplicării corecte a strategiei de răspuns la criză;
- operaţionalizarea unui sistem de reguli şi proceduri pe diverse studii de caz ce
urmăresc construcţia şi fundamentarea ştiinţifică a procesului managerial pentru
situaţii de criză.
Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive şi responsabile faţă de
domeniul ştiinţific , cultivarea unui mediu ştiinţific centrat pe valori şi relaţii
democratice , promovarea unui sistem de valori culturale, morale şi civice ,
valorificarea optimă şi creativă a propriului potenţial în activităţile ştiinţifice ,
implicarea în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice ,
angajarea în relaţii de parteneriat cu alte persoane – instituţii cu responsabilităţi
similare , participarea la propria dezvoltare profesională).
- abordarea temeinică şi cu consecvenţă a metodelor cercetării operaţionale;
- promovarea responsabilităţii decizionale privind lucrul în echipă;
- dezvoltarea unor manifestări comportamentale care să faciliteze armonizarea
scopurilor, susţinerea şi valorificarea iniţiativelor creative direcţionate spre
menţinerea echilibrului organizaţional, climatul favorabil, contracararea
ameninţărilor, asumarea şi controlul riscurilor, prevenirea crizelor.


1. Noţiuni introductive
Cibernetica este ştiinţa care are ca obiect studiul matematic al legăturilor, comenzilor şi
controlului în sistemele tehnice şi în organismele vii. Ca ştiinţă are un domeniu teoretic (teoria
informaţiei şi teoria cercetării operaţionale) şi unul practic (realizarea sistemelor automate de
conducere şi realizarea calculatoarelor electronice).
Teoria informaţiei are ca obiect de studiu prelucrarea informaţiilor (culegerea,
sintetizarea, prelucrarea, păstrarea, codificarea şi decodificarea informaţiilor).
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




64
Teoria cercetării operaţionale are ca obiect de studiu problema alegerii soluţiilor pentru
asigurarea şi conducerea proceselor sau operaţiilor precis orientate. Această teori e a apărut din
necesitatea perfecţionării manageriale (a conducerii). Primele studii au fost efectuate în 1937 şi
au vizat: analiza sistemelor de armament; cercetarea şi optimizarea acţiunilor; calculul raţional.
Ştiinţele matematicii au pus la dispoziţia cercetării operaţionale aparatul matematic adecvat.
După cel de-al II-lea Război Mondial, metodele cercetării operaţionale s-au extins şi în domeniul
economic. În anul 1950, cercetarea operaţională a devenit disciplină de studiu în învăţământul
superior.
1.1.Definirea cercetării operaţionale
Cercetarea operaţională poate fi definită în mai multe variante:
D1. Este un domeniu al ştiinţei manageriale care studiază problema alegerii soluţiilor
pentru asigurarea şi conducerea proceselor sau operaţiilor precis orientate.
D2. Reprezintă aplicarea metodelor şi tehnicilor realizate prin mijloace ştiinţifice, la
problemele referitoare la un sistem, pentru a pune la dispoziţia managementului, soluţiile optime.
D3. Reprezintă aplicarea metodelor ştiinţifice în studiul alternativelor care apar într-o
situaţie ce descrie o anumită problemă, având drept scop precizarea unor baze cantitative pentru
a se ajunge la o soluţie optimă conform obiectivelor propuse.
Pentru domeniul economic, cercetarea operaţională este teoria ştiinţifică care pune la
dispoziţia managerului şi echipei manageriale, baza ştiinţifică necesară luării unor decizii
oportune şi eficiente într-un spaţiu de conflict economic (intensificarea concurenţei,
internaţionalizarea mediului de afaceri).
1.2.Etapele cercetării operaţionale sunt:
a) Pregătirea cercetării - se referă la: culegerea datelor iniţiale; sortarea şi sinteza acestora;
prelucrarea statistică; organizarea datelor pe suporturi fizice; alegerea datelor iniţiale variabile şi
a celor constante.
b) Cercetarea teoretică – în care se rezolvă: elaborarea modelului matematic; întocmirea
algoritmilor; programul de rezolvare pe calculatorul electronic. Etapa cuprinde două etape:
b
1
) Prelucrarea tactic-operaţională a problemei: formularea problemei; descrierea
tactic-operaţională; întocmirea algoritmului tactic-operaţional de rezolvare a problemei.
b
2
) Prelucrarea matematică a problemei: elaborarea modelului matematic;
întocmirea algoritmului matematic de rezolvare; întocmirea schemelor logice de
program sau sistem; elaborarea programului concret pe CE în limbajul adecvat.
1.3. Metodele cercetării operaţionale
 Sunt instrumentele de lucru necesare pentru identificarea, analiza, elaborarea şi
optimizarea soluţiilor alternative precum şi pentru alegerea variantei optime.
 Modelarea matematică şi simularea proceselor economice – este partea componentă
a cercetării operaţionale care are cea mai largă aplicabilitate în domeniul economic. Ca
instrument obiectiv de analiză şi optimizare aparatul matematic permite o radiografie completă a
esenţei proceselor economice, dezvăluirea legilor cantitative ale acestora şi găsirea soluţiilor şi
variantelor decizionale optime.
Scopul aplicării metodelor matematice în procesele manageriale economice constă în aceea că
încorporându-se conţinutul legităţilor, relaţiilor, principiilor economice se produce reducerea
duratei de elaborare şi fundamentare ştiinţifică a deciziilor precum şi de creştere a eficienţei lor
astfel încât să se evite stările de indecizie (de criză) iar cu forţele şi mijloacele existente (de cele
mai multe ori insuficiente) să se obţină rezultate maxime. Aplicarea metodelor matema tice (se
mai denumesc, analitice) şi utilizarea computerelor permit rezolvarea problemelor economice,
asigurându-se o prognoză destul de rapidă şi de veridică a desfăşurării fluxurilor manageriale în
acest domeniu.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




65
Prin model matematic specific problemelor economice se înţelege o descriere formalizată
(exprimată sub forma unor raporturi cantitative sau a unor relaţii matematice între
mărimile reprezentate de notaţiile adoptate), analitică sau logică, a unui proces economic
astfel încât să reflecte cât mai exact particularităţile acestuia, să ia în considerare,
caracteristicile lui principale şi să permită obţinerea rezultatelor cu precizia impusă.
Metodele matematice se clasifică în două mari grupe: deterministe (condiţii certe) şi stohastice
(probabilistice – condiţii incerte).
Metodele matematice deterministe sunt acelea în care parametrii care caracterizează procesul
modelat sunt cunoscuţi cu precizia necesară garantării valabilităţii rezultatelor, iar modelul nu
are în structura sa (funcţia scop, restri cţii, variabile, coeficienţi) nici un factor aleator (adică
mărimi exprimate prin variabile aleatoare).
Metodele matematice stohastice (probabilistice) sunt acelea în care unii parametrii sunt
variabile aleatoare ale căror valori nu pot fi înlocuite cu valori medii corespunzătoare ci sunt
supuse calculului probabilistic.

2. Aplicaţii ale programării liniare
2.1. Obiectul programării liniare

La analiza factorilor cantitativi o largă utilizare o are programarea liniară cu ajutorul căreia
soluţionăm o serie de probleme: repartiţia optimă a resurselor firmei; efectuarea transportului cu
costuri minime; prospectarea pieţei etc.
Obiectul programării liniare îl constituie soluţionarea, prin intermediul metodelor
matematice a problemelor legate de analiza factorilor cantitativi ce influenţează desfăşurarea
unor procese, a corelaţiei existente între aceşti factori. Exprimarea unei probleme de programare
liniară se face în mod diferenţiat astfel:
Matematicienii: programarea liniară reprezintă un grup de metode matematice ce servesc la
determinarea minimului sau maximului unei funcţii liniare în anumite condiţii pentru variabilele
ce conţin funcţia scop.
Economiştii: programarea liniară reprezintă nişte procedee tehnice pentru repartizarea între
diferiţi consumatori a unor surse materiale limitate ţinând seama de totalitatea condiţiilor impuse
rezolvării problemei.
Definirea programării liniare: domeniu al matematicii care abordează teoria şi modelele
numerice de rezolvare a problemelor pentru aflarea minimului sau maximului unei funcţii liniare
de mai multe variabile în condiţiile în care există o serie de restricţii liniare (egalităţi sau
inegalităţi ce fac legătura între variabile). Deci programarea liniară face parte din programarea
matematică liniară.

2.2.Modelul matematic al problemelor de programare liniară
Modelul matematic cuprinde totalitatea relaţiilor matematice (a formulelor de calcul matematic)
constituite sub forma unei funcţii liniare prin care se exprimă şi scopul urmărit spre rezolvare
precum şi prin sistemul de ecuaţii sau inecuaţii liniare care reprezintă restricţii impuse în
rezolvarea unei probleme.
Algoritmul matematic este o succesiune de activităţi (operaţii) care se respectă în procesul de
rezolvare şi conduce la deţinerea rezultatelor fără a înţelege esenţa fenomenelor.
Modelul matematic prezintă următoarele elemente:
a) funcţia scop (obiectiv) F
min (max)
b) condiţiile de restricţii care apar sub forma unor ecuaţii liniare, pentru surse şi beneficiari
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




66
¯
=
=
n
1 J
ai Xij


¯
=
=
m
1 i
bj Xij

c) condiţia de nenegativitate





Pentru aplicarea modelului matematic se foloseşte o matrice decizională de forma:










unde: Ai = sursele (i=1,2,3, ... m) = 3(A
1
, A
2
, A
3
);
Bj = beneficiarii (j= 1,2,3, ... n) =5(B
1
, B
2
, B
3
, B
4
, B
5
);
ai = existentul în surse (a
1
, a
2
, a
3
), se exprimă în unităţi de măsură;
bj = necesarul beneficiarilor (b
1
, b
2
, b
3
, b
4
, b
5
) stabilit pe baza criteriilor de
repartiţie;
Cij = criteriile de repartiţie (pot fi distanţe, timpi, consumuri, nr. de piese
etc.)
Xij = cantitatea ce se repartizează din fiecare sursă la fiecare beneficiar;
Condiţia este ca:
¯
=
m
1 i
ai >
¯
=
n
1 j
bj deci suma resurselor existente în cele trei surse să fie cel puţin
egală cu necesarul celor 5 beneficiari.

F
min
=
¯
=
m
1 i

¯
=
n
1 j
Cij▪Xij unde F
MIN
este funcţia scop.
Bj
Ai
B
1
B
2
B
3
B
4
B
5
ai
A
1
Cij

Xij

a
1
A
2
a
2
A
3
a
3
bj b
1
b
2
b
3
b
4
b
5
Lai
Lbj
condiţionări privind existentul în surse (ai);
condiţionări privind necesarul beneficiarului (bj);
Xij > 0

m + n - 1 > 0
i = 1, .... m (resurse)
j = 1, .... n (nr. beneficiari)
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




67
2.3.Metoda NORD – VEST( Studiu de caz)

Enunţ: Firma PEPSI-MAX S.R.L. are 5 magazine de desfacere situate în 5 localităţi diferite din
judeţ, respectiv B
1
, B
2
, B
3
, B
4
, B
5
. S-a luat decizia de aprovizionare cu resurse din sursele A
1
, A
2
,
A
3
, A
4
situate în zone geografice diferite. Managerul solicită compartimentului aprovizionare-
transport să i se prezinte varianta de transport cu costurile cele mai mici (F
min
să aibă valoarea
cea mai mică).Distanţele dintre fiecare sursă de aprovizionare şi fiecare beneficiar, precum şi
existentul în fiecare sursă şi necesarul fiecărui beneficiar sunt date în matricea:







Proc
edeu
de
lucr
u:
 s
e
începe din colţul NV unde se repartizează „Xij” egală cu minim dintre existentul din surse
şi cantitatea cerută de beneficiar;
 cantitatea se deduce atât din existentul la sursă cât şi din necesarul la beneficiar,
rezultând o diferenţă
X
11
= min(15,14) = 14 X
33
= min(20,15) = 15
X
12
= min( 1,20) = 1 X
34
= min( 5,10) = 5
X
22
= min(20,19) = 19 X
44
= min(25, 5) = 5
X
23
= min( 1,16) = 1 X
45
= min(20,20) = 20
Efectuând operaţiile rezultă repartiţia (cifrele boldite).
Se calculează valoarea funcţiei scop:
F
MI
=
¯
=
4
1 i

¯
=
5
1 j
Cij▪Xij = 14▪25+1▪15+19▪25+1▪35+15▪50+5▪25
+5▪40+20 = constituie o soluţie iniţială de bază (repartiţia poate sau nu să fie
optimă)

2.4. Metode elementului minim pe linie

 Repartiţia începe cu lini A
1
şi se trece la linia următoare când s-a epuizat complet existentul în
sursa A
1
;
Se calculează F
MIN.
Efectuând operaţiile rezultă repartiţia (cifrele boldite)

Bj
Ai
B
1
B
2
B
3
B
4
B
5
ai
A
1
14 *
25

1 *
15
40 35 30 15

A
2
10
19 *
25
1 *
35
30 20 20

A
3
15 40
15 *
50
5 *
25
35 20

A
4
50 35 15
5 *
40
20 *
25
25
bj 14 20 16 10 20
80
80
Bj
Ai
B
1
B
2
B
3
B
4
B
5
ai
A
1
25

15
40 35 30 15

2480
0
10,0
6,0
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




68















2.5. Metoda elementului minim pe coloană













C



Ca procedeu de lucru, nu se trece la repartiţia pentru noul beneficiar până nu a fost
satisfăcut complet beneficiarul anterior. În urma aplicării procedeului rezultă repartiţia cu cifre
boldite. Se calculează F
min
.

2.6. Metoda elementului minim din matrice
are aceleaşi procedee de lucru şi conduce la o soluţie optimă (de cele mai multe ori). Se iau
succesiv spre analiză elementele minime din matrice şi se fac repartiţiile respective.
Pentru optimizarea soluţiilor iniţiale de bază obţinute se foloseşte metoda DISTRIBUTIVĂ care
apropie valoarea lui F
MIN
de valoarea optimă. Pentru manageri efectuarea repartiţiei şi calculul
lui F
MIN
prin metodele programării liniare reprezintă un plus de eficacitate a procesului
managerial.

3. Aplicaţii ale metodei estimării utilităţilor (neuman-mongestern)
3.1. Algoritmul metodei
Managerul (echipa managerială) foloseşte metoda pentru a alege o variantă de acţiune
dintre mai multe variante posibile. Algoritmul metodei se bazează pe axiomele:
15
A
2
14
10
25 35 30
6
20
20

A
3
15 40 50
10
25
10
35
20

A
4
50
5
35
16
15
40
4
25
25
bj 14 20 16 10 20
80
80
Bj
Ai
B
1
B
2
B
3
B
4
B
5
ai
A
1
25

15
15
40 35 30 15

A
2
14
10
25 35 30
1
20
20

A
3
15 40 50
10
25
10
35
20

A
4
50
5
35
16
15
40
9
25
25
bj 14 20 16 10 20
80
80
10,0
9,0
6,1,0
0
5,0 0 0 19,10,0 0
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




69
a) Dacă X şi Y sunt consecinţele a două variante de acţiune, atunci varianta cu consecinţa
X este preferată variantei cu consecinţa Y dacă şi numai dacă U(X)>U(Y), unde U(X)=utilitatea
variantei cu consecinţa X
U(Y)=utilitatea variantei cu consecinţa Y
b) Dacă se consideră cunoscute utilităţile a două dintre variante din mulţimea variantelor
posibile, în funcţie de
acestea pot fi determinate
utilităţile celorlalte
funcţii;
c) Dacă funcţia de
utilitate are proprietăţile a
şi b, atunci ea poate suferi o
transformare liniară
profitivă.
Consecinţa este o valoare numerică care se atribuie fiecărui criteriu stabilit de către
organul care decide corespunzător fiecărei variante de acţiune. Consecinţa se exprimă în unităţi
de măsură diferite (lungime, greutate, timp, cantitate etc.).
Utilitatea este o valoare numerică care permite exprimarea unitară (adimensională) a
consecinţei (pentru a se putea efectua operaţii aritmetice cu consecinţele).

ALGORITMUL METODEI
a) Stabilirea variantelor de acţiune managerială.
b) Stabilirea criteriilor după care se analizează fiecare variantă.
c) Stabilirea consecinţelor pentru fiecare criteriu şi fiecare variantă de acţiune.
d) Transformarea consecinţelor în utilităţi.
e) Ierarhizarea criteriilor.
f) f)Calculul coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu.
g) Stabilirea funcţiei utilitate pentru fiecare variantă prin ponderea cu valoarea
coeficientului de importanţă.
h) h)Alegerea variantei optime (aplicând axioma „a”).

3.2. Modelul matematic
Firma „AGRO S.R.L.” a prospectat 3 pieţe posibile pentru lansarea produsului „TON-2000”.
Analiza pieţelor se face în baza următoarelor criterii:
C
1
= calitatea produsului;

C
2
= costul produsului;
C
3
= valoarea medie a vânzărilor pe zi;
C
4
= rata de risc
Consecinţele pentru fiecare criteriu şi fiecare variantă sunt date în matricea de mai jos
(aceste valori au rezultat prin măsurare, evaluare, calcule):

Să se stabilească varianta optimă de acţiune managerială pentru firma „AGRO S.R.L.”

Rezolvare:

a) variantele de acţiune sunt reprezentate de cele 3 pieţe - pe care se pot lansa produsele (V
1
=
piaţa nr. 1, V
2
= piaţa nr. 2, V
3
= piaţa nr. 3)
Ci
Vi
C
1
C
2
C
3
C
4
V
1
1,5/1 1,2/1 46 0,6
V
2
1/1 0,8/1 80 0,4
V
3
0,9/1 1,4/1 33 0,8
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




70
b) criteriile după care se analizează fiecare variantă sunt st abilite astfel încât să rezulte
consecinţele cele mai relevante pentru firmă (calitatea produsului, costul produsului, valoarea
medie a vânzărilor pe zi, rata de risc).
c) consecinţele rezultate prin măsurare, evaluare, comparare, calculul matematic, sunt
determinate de specialişti şi trecute pentru fiecare variantă şi criteriu.


În cazul de faţă :
C
11
= 1,5/1 şi exprimă raportul între calitatea produsului propriu (al firmei) şi calitatea produsului
similar, existent pe piaţa nr. 1.
C
12
= 1/1, exprimă raportul dintre costul produsului
propriu (al firmei) şi costul produsului similar existent pe piaţa nr. 1.
C
13
= 46, reprezintă valoarea medie a vânzărilor produsului firmei / zi;
C
14
= 0,6, coeficientul de risc asumat în situaţia în care se ia decizia de lan sare a
produsului firmei pe piaţa nr.1.
d) Pentru transformarea consecinţelor în utilităţi se folosesc relaţiile:
U(Cij) =
Cij
Cij min
, când condiţia de optim este MINIM,
U(Cij) =
Cij max
Cij
, când condiţia de optim este MAXIM,
Cij = consecinţa
pentru varianta i şi criteriul j,
Uij = utilitatea pentru varianta
i şi criteriul j.
Pentru a aplica una din
relaţiile de mai sus este
necesar a se înscrie în
matricea de lucru tipul de
optim în funcţie de
natura şi acţiunea
criteriului respectiv. Spre
exemplu, pentru C
1
- calitatea produsului, se aplică tipul de optim MAXIM. Pentru C
4
- rata de
risc - tipul de optim este MINIM.
e) Ierarhizarea criteriilor se efectuează prin comparare unul cu altul într-o matrice de comparare
de forma:












C
1
- calitatea produsului
C
2
- costul produsului
C
3
- valoarea medie a vânzărilor pe zi

C
1
C
2
C
3
C
4
LOC
C
1
1 0 0 III
C
2
0 0 0 IV
C
3
1 1 0 II
C
4
1 1 1 I
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




71
C
4
- rata de risc
C
1
→ C
2
(este mai important C
1
şi se trece, în căsuţa corespunzătoare, cifra „1”)
C
1
→ C
3
(este mai important C
3
şi se trece cifra „0”)
f) Coeficientul de importanţă „Kj” se determină pentru fiecare criteriu cu relaţia:

2
loc
1
Kj =

unde, j = nr. criteriului;
2 = constantă;
loc = locul criteriului în ierarhie

astfel: K
1
=
12 , 0
8
1 1
2
3
= =
; K
2
=
06 , 0
16
1 1
2
4
= =


K
3
=
25 , 0
4
1 1
2
2
= =
; K
4
=
50 , 0
1
2
1
=



- se continuă până la final în acest mod;
- prin adunarea punctelor se determină locul criteriului în ierarhie;

g) Pentru a se stabili funcţia utilitate se reia matricea dată, se calculează cu ajutorul relaţiilor de
la punctul „d” utilităţile, se trec coeficienţii de importanţă şi se ponderează fiecare utilitate cu
valoarea coeficientului corespunzător.

Spre exemplu, U(C
11
) =
1
5 , 1
5 , 1
Cij max
Cij
= =


U(C
12
) =
66 , 0
2 , 1
8 , 0
Cij
Cij min
= =


Se calculează pentru toate spaţiile U(Cij) şi rezultă cifrele boldite.

Se reface din nou matricea prin ponderarea utilităţilor cu valoarea coeficienţilor de importanţă,
rezultând:

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




72
















În final, managerul firmei alege varianta nr. 2, deoarece U(V
2
) > U(V
1
şi V
3
).










4. Teoria jocurilor
strategice
4.1. Matricea
jocului
Adoptarea deciziilor în
condiţii de incertitudine
presupune că decidentul nu
dispune de informaţiile
necesare stabilirii
probabilităţii de manifestare
a fenomenelor (stărilor) iar variabilele sunt parţial necunoscute.
a) Considerente generale
Adoptarea deciziei prin teoria jocurilor constă în determinarea funcţiei de câştig prin
intersectarea a două strategii (a jucătorului maximizant şi a jucătorului minimizant). Pentru orice
categorie de jocuri cu cei doi parteneri câştigul este exprimat printr-o funcţie de câştig notată cu
„f” numită şi nucleul jocului. Acest nucleu trebuie cunoscut de adversari înainte de începerea
confruntării. Funcţia de câştig „f” este un element al matricei jocului şi are ca formă:



unde,
C
1

0,12
C
2
0,06
C
3
0,25
C
4
0,50

V
1

1,5
1
1,2
0,66
46
0,58
0,6
0,66

V
2

1
0,66
0,8
1
80
1
0,4
1

V
3

0,9
0,60
1,4
0,57
33
0,42
0,8
0,50

OPTIM MAX MIN MAX MIN
K
1
C
1

0,12
K
2
C
2

0,06
K
3
C
3

0,25
K
4
C
4

0,50
Suma
utilităţilor
V
1

1▪0,12=
0,12
0,039 0,14 0,33 0,62
V
2
0,07 0,06 0,25 0,50 0,88
V
3
0,07 0,03 0,17 0,25 0,52

f = a
ij

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




73
i = 1............ m şi reprezintă strategiile pure utilizate de un jucător;
j = 1 ........... n şi
reprezintă strategiile pure
folosite de celălalt jucător.
Jucătorul faţă de care se calculează
câştigul este jucătorul
maximizant şi se notează cu „A”.
Celălalt jucător implicit, se va
numi jucător minimizant.



Matricea jocului
Înainte de joc cei doi parteneri au pe masă matricea în care sunt reprezentate câştigurile
(pierderile). Matricea are drept element expresia a
ij
care reprezintă câştigul realizat de jucătorul
maximizant „A” şi în acelaşi timp, acest element va reprezenta pierderile suferite de jucătorul
minimizant „B”.





















În consecinţă un joc strategic la forma cea mai generală se caracterizează prin trei elemente:
- o mulţime X = (X
1
, X
2
...... X
m
) care reprezintă cele „m” strategii ale jucătorului A
- o mulţime Y = (Y
1
............ Y
n
) care reprezintă cele „n” strategii ale jucătorului B
- o funcţie f = a
ij
(X 1 Y) care poate lua valori reale în spaţiul X 1 Y
b) Principiul maximin şi minimax
Teoria jocurilor strategice urmăreşte în principal să arate conduita pe care trebuie să o urmeze
părţile aflate în conflict (concurenţă).
- în esenţă jucătorul maximizant A doreşte să acţioneze în aşa fel încât cel mai mic câştig
asigurat pe care îl poate obţine de la jucătorul minimizant B să fie cât mai mare posibil fără ca
acesta din urmă (B) să-i poată interzice acest lucru;
- jucătorul minimizant B doreşte să acţioneze astfel încât cea mai mare valoare pe care trebuie să
o dea jucătorului maximizant A să fie cât mai mică.
B
j

A
i

B
1
B
2
............... B
j
B
n
A
1
a
11
a
12
............... a
1j
a
1n
A
2
a
21
a
22
a
2n
A
3

….
A
i
a
i1
a
i2

a
in
A
m
a
m1
a
m2
a
mn
▪ A
i
= strategiile pure ale jucătorului A
▪ B
j
= strategiile pure ale jucătorului B
▪ a
ij
= câştigul realizat de jucătorul maximizant A în ipoteza
când acesta alege strategia pură „i” şi când jucătorul
minimizant alege strategia pură „j” (intersecţia celor două
strategii).
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




74
Acest principiu născut din prudenţă pentru jucătorul maximizant A = pr. maximin.
Principiul născut din prudenţă pentru jucătorul minimizant B = pr. minimax.

4.2. Rezolvarea jocului
Dacă jucătorul A alege strategia pură A
i
corespunzătoare liniei i din matrice, trebuie să se aştepte
ca jucătorul B să răspundă cu una din strategiile sale pure pentru ca câştigul lui A să fie cât mai
mic. Această strategie a lui B corespunde numărului a
ij
cu valoarea cea mai mică.

Notăm această valoare cu
j
) aij min(
i
= o
, unde „j”
reprezintă coloana în care figurează cel mai mic element al liniei „i”.
Dacă jucătorul A a ales strategia pură A
i
să nu se aştepte să nu se aştepte să câştige mai mult
decât valoarea o
i
(în condiţiile în care B alege strategiile cele mai indicate). Dacă jucătorul A are
la dispoziţie „m” strategii pure el va căuta să aleagă acea strategie în care o
i
are valoarea cea mai
mare. Dacă se notează cu o

= max o
i
rezultă că
j
aij min
i
max
= o
.

Această valoare o este cunoscută drept câştigul realizat de jucătorul maximizant A şi poartă
numele de valoarea inferioară a jocului. Un raţionament similar se face şi pentru jucătorul
minimizant B. El urmăreşte să reducă pe cât posibil câştigul jucătorului maximizant A. Alegând
strategia B
j
corespunzător coloanei „j” el este sigur că va pierde maxim. Dacă se notează cu B
j
=
maxim (a
ij
) (elementul cu cea mai mare valoare situat în coloana „j”) aceasta va reprezenta
pierderea suferită de jucătorul minimizant B în condiţiile în care el a ales strategia pură B
j
(nu
există informaţii privind strategia aleasă de A). Jucătorul minimizant B are la dispoziţie „n”
strategii pure aşa încât va alege coloana în care elementul B
j
este cel mai mic.

Adică va căuta un
i
) a ( max
j
min
B
ij
j

=
.
Această valoare constituie pierderea suferită de jucătorul minimizant B şi este definită valoarea
superioară jocului.

4.3. Calcului valorii inferioare şi superioare a jocului (Studiul de caz)
 Enunţ:
Firma ELECTRON - S.R.L. înfiinţată încă din martie 2000, a reuşit în câţiva ani să ocupe 20%
din cota de probă a Braşovului în vânzările de televizoare, videorecordere, radiocasetofoane,
calculatoare, playere DVD şi combine muzicale. Începând cu anii 2006 competiţia s-a
intensificat prin apariţia firmei ROM ELECTRON PRODUCTION. Aceasta din urmă a reuşit să
câştige într-un an 35% din cota de probă a Braşovului, pentru produsele menţionate mai sus.
Managerul firme ELECTORN S.R.L. ştie că va pierde concurenţa cu firma nou intrată pe piaţă.
Fiecare din cei doi manageri şi-au construit mai multe strategii cu care să contracareze acţiunea
celuilalt. În matricea următoare sunt prezentate strategiile jucătorului care va câştiga (A = ROM
ELECTRON PRODUCTION, deci jucătorul maximizant) şi strategiile jucătorului care va pierde
(B = ELECTRON .S.R.L., jucătorul minimizant).
 Se consideră matricea:




A =
18 3 0 2
0 3 8 20
5 4 5 5
16 2 1 25
9 30 0 20
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




75





Notă:
 liniile reprezintă strategiile pure ale jucătorului maximizant A;
 coloanele reprezintă strategiile pure ale jucătorului minimizant B;
 cifrele reprezintă creşterea profitului pentru jucătorul A şi pierderile pentru jucătorul B
estimate pentru anul 2007
Rezolvarea constă în determinarea lui o şi þ astfel:
a) determinarea lui o
)
ij
j i
a (
min max
= o


0 ) 20 , 0 , 3 , 9 (
j
5
1 ) 25 , 1 , 2 , 16 (
j
4
4 ) 5 , 5 , 4 , 5 (
j
3
0 ) 20 , 8 , 3 , 0 (
j
2
0 ) 2 , 0 , 3 , 18 (
j
1
min
min
min
min
min
= =
= =
= =
= =
= =
o
o
o
o
o


= = = o
o
) 0 , 1 , 4 , 0 , 0 max(
i
i
max




b) determinarea lui þ

)
a
(
max min
ij
i j
= þ

8 ) 0 , 1 , 5 , 8 , 0 (
max
4 ) 3 , 2 , 4 , 3 , 3 (
max
18 ) 9 , 16 , 5 , 0 , 18 (
max
i
3
i
2
i
1
= = þ
= = þ
= = þ

25 ) 20 , 25 , 5 , 20 , 2 (
max
i
4
= = þ

= = þ ) 25 , 8 , 4 , 18 min(
4 = valoarea superioară a jocului
Când valoarea superioară a jocului este egală cu valoarea inferioară jocul strategic este cu punct
şa.
În acest caz, teoria jocurilor strategice recomandă ambilor jucători să folosească strategia astfel:
 jucătorul maximizant strategia 3 (deci linia 3)
4 = valoarea inferioară a jocului
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




76
 jucătorul minimizant strategia 2 (deci coloana 2)
Dacă nu se întâmplă aşa:
 să presupunem că jucătorul maximizant A alege în loc de strategia 3, strategia 1. (Va
rezulta un câştig de trei ori mai mic)
 să presupunem că jucătorul minimizant B alege în loc de strategia 2, strategia 3 (va pierde
mai mult)
Jucând corect, după regulile impuse de teorie, jucătorul maximizant va câştiga maximum posibil,
iar jucătorul minimizant va pierde minimum posibil.



5. Teoria probabilităţilor
În determinarea legilor interne ale fenomenelor întâmplătoare, un rol important îl au
metodele bazate pe analiza probabilistică a acestor fenomene, la baza cărora stă teoria
probabilităţilor, care are ca obiect de studiu legile proprii fenomenelor întâmplătoare ce se repetă
de un număr mare de ori. În managementul firmei, teoria probabilităţilor este un instrument de
luare a deciziilor folosit în situaţii de risc, în care decidenţii nu sunt complet siguri de rezultatul
alternativei implementate. Probabilitatea, în acest caz, se referă la posibilitatea ca un eveniment
să aibă loc sau să se obţină un rezultat. Aceasta se exprimă prin valoarea aşteptată calculată
pentru fiecare alternativă luată în considerare. Pentru o alternativă, valoarea aşteptată (VA) este
calculată în funcţie de venitul (V) pe care-l aduce alternativa şi probabilitatea de obţinere a acelui
venit (P).
Deci

În urma calculării VA pentru fiecare alternativă, decidenţii aleg şi implementează
alternativa cu valoarea aşteptată cea mai ridicată.
6. Teoria deservirii
6.1.Noţiuni de bază utilizate în teoria deservirii
Problema principală a teoriei deservirii constă în obţinerea unei eficienţe maxime în
condiţiile unei solicitări mari cu maximum de resurse (obţinerea unor rezultate maxime în
condiţiile unei solicitări maxime şi a unor mijloace limitate.
TEORIA DESERVIRII (aşteptării) este un capitol al cercetării operaţionale care studiază
procesele legate de satisfacerea cererilor de deservire cu caracter de masă, aleator, generatoare de
aşteptare.
Obiectul teoriei deservirii îl constituie fenomenele de aşteptare, acele fenomene de natură
tehnică sau socială, în care existenţa unui mecanism ce execută un serviciu de masă implică
aşteptarea sau aglomerarea solicitărilor. Proces de deservire - poate fi descris ca un şir de
operaţii (activităţi) prin care se efectuează o lucrare, un serviciu de către un sistem ca urmare a
cererilor primite din afară. Cerere de deservire (cerinţă) - este exprimarea unei nevoi de
deservire.
Satisfacerea unei cerinţe sau cereri - este deservirea propriu-zisă. Cererea sau cerinţa
poate veni din partea uneia sau mai multor persoane, din partea unui sistem sau a unui obiect.
Deservirea poate fi făcută de un om, maşină sau un sistem complex. Toate mijloacele care
asigură deservirea unei cerinţe poartă denumirea de aparatură de deservire (sisteme tehnice).

VA = V  P
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




77
Structura generală a unui sistem de deservire (caz particular)

Canal de deservire - reprezintă sistemul de deservire a unei singure cereri. Un canal de
deservire nu poate satisface decât o singură cerere.
Sistem de deservire - un ansamblu compus din mai multe aparate sau canale cu aceiaşi
destinaţie. Cererile sosite în sistem, în funcţie de natura lor, pot sau nu să aştepte pentru a fi
deservite.
Structurile sistemelor de deservire sunt diverse. Există surse care pot genera cereri cu
caracteristici diferite sau accesul la canalele de deservire se poate face pe baza unor reguli (este
limitat timpul celui care aşteaptă la rând).

























Funcţionarea unui sistem de deservire(model general)
La intrarea sistemului se prezintă o succesiune de cereri, cerinţe sau unităţi numită flux de
intrare. Aceste cerinţe sunt apoi supuse operaţiilor care alcătuiesc activitatea de deservire şi la
ieşire din sistem se obţine o succesiune de unităţi deservite, iar după caz şi unităţi nedeservite,
care, la un loc alcătuiesc fluxul de ieşire. Împărţirea unităţilor aparţinând fluxului de ieşire în
unităţi deservite şi unităţi nedeservite este determinată de canalele în care este pus să lucreze
sistemul. Dacă nu sunt folosite nici un fel de restricţii referitoare la rămânerea unităţilor în sistem
se presupune că acestea îşi aşteaptă rândul pentru a fi deservite. Dacă însă intervin restricţii, la
ieşirea din sistem vom întâlni atât unităţi deservite cât şi unităţi nedeservite (pierderi). Teoria
deservirii ajută la organizarea sistemelor de deservire, urmându -se asigurarea satisfacerii maxime
a cerinţelor (unităţilor), cu un consum minim de forţe şi mijloace şi în termen, cât mai mici
posibile.


6.2. Modelul general al unui sistem de deservire cu pierderi cu un canal

RÂNDURI
Centru de
deservire
SISTEM DE DESERVIRE
Unităţi în sistem
Unităţi la rând Unităţi la deservire
Canale de
deservire
Cereri de
deservire
Cerinţe de
deservire
Unităţi
deservite
Unităţi
nedeservite
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




78

Caracteristici, ipoteze de lucru, modelul matematic

Sistemele de deservire cu pierderi reprezintă un caz particular al sistemelor de deservire şi sunt
cele mai simple sisteme. Sunt caracterizate prin aceea că oricare cerere care intră în sistem în
momentul în care toate canalele de deservire sunt ocupate, nu poate fi satisfăcută şi părăseşte
sistemul fiind considerată pierdere de deservire. Caracteristicile importante ale acestui tip de
sistem sunt:
 au în organizarea structurală un singur canal de deservire;
 unităţile intrate în sistem în momentul în care este ocupat nu pot fi satisfăcute şi părăsesc
sistemul constituind pierderi;
Ipotezele de lucru sunt următoarele:
 Unităţile care sosesc la sistem alcătuiesc un flux Poissonian caracterizat de parametrul
„ì” a cărei lege de repartiţie poate fi exprimată prin relaţia:

P
k
(t) =
k
k
t) (ì
. e
-ìt

 Timpul de deservire respectă legea de repartiţie exponenţială caracterizată de parametrul
„μ”

P (td <t) = 1 – e
-μt
μ =
td
1

 Numărul de canale este finit şi egal cu 1 (n = 1)

Modelul matematic care caracterizează funcţionarea sistemului
a) Probabilităţile stărilor sistemului
 probabilitatea ca sistemul să fie liber (P
0
)

P
0
=
u ì
u
+

Dacă nu se face precizarea pentru care regim se efectuează calculele (tranzitorii sau stabilizat)
atunci acestea se efectuează pentru regim stabilizat;
 probabilitatea ca sistemul să fie ocupat

P
1
=
u
ì
+ 1

Notăm produsul ì . td = α, unde, „α” este factorul de serviciu. Sensul fizic al lui „α” este
exprimat prin numărul de unităţi ce sosesc la sistem într-un interval de timp egal cu timpul de
deservire.

α = ì . td = ì .
u
1
=
u
ì
prin urmare,
P
0
=
1
1
1
1
0
+
= ¬
+
=
+
o o
u
u
u
ì
u
u
P


MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




79
P
1
= ¬
+1 o
o
P
1
= 1 – P
0
 Probabilitatea de pierderi „ P
p
” (refuzului) este egală cu probabilitatea ca o cerere ce soseşte la
sistem să-l găsească ocupat

P
p
= P
1
=
1 + o
o

 Capacitatea de deservire a sistemului
Eficacitatea unui sistem de deservire cu pierderi cu un canal este determinată de numărul mediu
de cereri satisfăcute în unitatea de timp şi de procentul de cereri satisfăcute din totalul de cereri
sosite. Numărul mediu de cereri ce pot fi satisfăcute în unitatea de timp reprezintă capacitatea
absolută de deservire şi este notată cu „Q”. Procentul de cereri deservite din totalul cererilor
sosite reprezintă capacitatea relativă de deservire şi se notează cu „q” . Dacă analizăm cu atenţie
definirea capacităţii relative „q” constatăm că este foarte asemănătoare cu definiţia probabilităţii
„P”, deci,

P (A) =
posibile cazuri de nr
favorabile cazuri nr
n
m
.
.
.
iar q =
timp de unitatea în sosite cereri de nr
timp de unitatea în deservite decereri nr
.
.


Se observă deci, că numărul de cereri deservite în unitatea de timp poate fi considerat numărul de
cazuri care favorizează apariţia evenimentului care ne interesează, iar numărul total de cereri
sosite în unitatea de timp este corespunzător cu numărul total de cazuri posibile. însă
evenimentul care ne interesează este acela ca, cererea să fie deservită imediat, ca sistemul să fie
liber.
Se poate deci exprima că, P
0
= q, prin urmare, capacitatea relativă a unui sistem de deservire cu
pierderi cu un canal (S
1
P) este
q =
1
1
+ o

Din relaţia care exprimă semnificaţia lui „q” se observă că, numărul de cereri deservite în
unitatea de timp este „Q” iar numărul de cereri sosite în unitatea de timp este „ ì”, deci,

q =
ì
¬Q = ì .q =
1 + o
ì
¬Q =
1 + o
ì

 Numărul mediu de unităţi aflate în sistem
Deoarece S
1
P este un sistem de deservire cu pierderi, numărul mediu de unităţi aflate în sistem
este egal cu numărul mediu de canale ocupate, adică, cu valoarea medie a variabilei aleatoare,
stare a sistemului (m
k
)

m
k
= M |k] =
n
k 0 =
L K .p
k
deci,

m
k
=
1
0 =
L
k
K .p
k
= 0 . p
0
+ 1 . p
1
= p
1
=
o
o
+ 1
deci,

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




80
m
k
=
o
o
+ 1





6.3. Aplicaţie practică nr.1
Enunţ: în cadrul departamentului pentru gestionarea situaţiilor de risc la firma NAVROM –
Constanţa ,un operator ţine la curent situaţia operativă a firmei. El este solicitat în medie de
40 de rapoarte pe oră. Durata unui raport, inclusiv prelucrarea lui este de 1,5 minute.
Să se determine condiţiile în care lucrează operatorul.
Rezolvare:
▪ este un sistem de deservire cu pierderi cu un canal;
▪ parametrii sistemului sunt:
- fluxul de intrare este caracterizat de parametrul ì = 40/h şi t
d
=1,5 minute
- se calculează parametrul timpului de deservire „μ”
μ =
d
t
1
=
5 , 1
1
=
3
2

Se determină α = ì . t
d =
6
40
= 1,5 = 1 raport
deci, avem 1 raport la 1,5 minute
▪ Calculul indicatorilor sistemului
Probabilitatea ca sistemul să fie liber „P
0


P
0
=
1
1
+ o
=
1 1
1
+
=
2
1
= 0,50

(în 50% din cazuri operatorul nu este ocupat cu prelucrarea rapoartelor).
probabilitatea ca sistemul să fie ocupat „P
1


P
1
= 1 – P
0
= 1 – 0,50 = 0,50
(în 50% din timp operatorul este ocupat cu prelucrarea rapoartelor)
Probabilitatea de pierdere „P
p”
P
p
= P
1
= 0,50
(50% din rapoarte sunt pierdere şi nu pot fi prelucrate)
Aparent acest lucru nu are sens deoarece capacitatea de lucru nominală este
Q
nom.
=
5 , 1
60
=
d
t
60
= 40
explicaţia pierderilor constă în caracterul aleator al sosirii rapoartelor. La acestea se mai adaugă
şi caracterul aleator al lui „t
d
”. Acesta este în mediu de 1,5 min. dar în realitate poate fi mai lung
sau mai scurt.
Capacitatea de lucru relativă „q”
q = p
0
= 0,50
numai în 50% din timp operatorul este ocupat cu prelucrarea rapoartelor.
Capacitatea de lucru absolută „Q”
Q = ì . q = 40 . 0,50 = 20 raportul pe oră
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




81
Deci , capacitatea de prelucrare a operatorului scade de la 40 rapoarte pe oră la 20 rapoarte pe
oră (capacitatea absolută) din cauza caracterului aleator al sosirii rapoartelor şi al „t
d
” timpului
de prelucrare a acestora.
Timpul după care operatorul intră în regim stabilizat
ε (P
0
(t) – P
0
) = 0,01
În acest caz T >
u ì +
5 , 4
=
3
2
60
40
5 , 4
+
=
3
4
5 , 4
=
4
5 , 13
= 3,35min.
Deci, după 3,35 minute sistemul intră în regim stabilizat, respectiv operatorul va prelucra un
raport în medie la 1,5 minute iar sosirile rapoartelor vor stabiliza în jurul valorii de 2 rapoarte la
3 minute. Înainte de acest termen (3′ 20″ ) probabilitatea de pierdere va fi mai mare decât 0,50
din cauza lucrului nestabilizat al sistemului. Sosirile cererilor vor avea un flux mai mare decât
cel mediu probabil iar „t
d
” (timpul de prelucrare) va fi mai mare decât cel mediu.

6.4. Sistemul de deservire cu pierderi cu mai multe canale

Caracteristicile, ipotezele de calcul, modelul matematic şi indicatorii de eficacitate

Sistemele de deservire cu pierderi cu mai multe canale fac posibilă deservirea simultană a
unui număr de unităţi egal cu numărul canalelor. Unităţile sosite la intrare în sistem în cazul în
care găsesc toate canalele ocupate se comportă ca şi în cazul sistemului de deservire cu un canal,
adică părăsesc sistemul şi se consideră pierdute.

Ipotezele de calcul
▪ fluxul de intrare este un flux Poissonian, elementar, simplu, de parametru „ì” a cărei lege de
repartiţie este

P
k
(t) =
! k
t
k
ì
t
e
ì ÷

▪ Timpul de deservire respectă legea de repartiţie exponenţială de parametru μ =
d
t
1
şi anume
P (t
d Z
t) = 1 -
t u ÷
;
▪ Numărul de canale este finit şi egal cu „n”;
▪ Deservirea se face fără priorităţi adică în ordine, primul sosit, primul servit;
▪ Sistemul lucrează în regim stabilizat. parametrii şi indicatorii sistemului se referă la acest
regim de lucru.
Modelul matematic al sistemului de deservire cu pierderi cu mai multe canal e
Funcţionarea unui asemenea sistem poate fi descrisă cu ajutorul unui graf de forma





P
0
P
1
P
k
P
n


Starea sistemului este o variabilă aleatoare discretă cu n+1 valori ce pot fi luate cu n+1
probabilităţi corespunzătoare şi anume:
A
0
A
1
A
k
A
n
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




82
A
0
P
0
(nici un canal ocupat);
A
1
P
1
(un canal ocupat cu P
1
);


A
k
P
k
(un număr k de canale ocupate cu P
k
);

A
n
P
n
(un număr n de canale ocupate, toate, cu P
n
).

Sistemul poate trece dintr-o stare în alta (din A
1
în

A
2
sau A
0
) dar nu poate trece din A
1

în A
3
sau A
5.
Această ipoteză rezultă din parametrii fluxului (natura acestuia) care nu admit apariţia a două
sau mai multe cereri (unităţi de deservire) simultan.
Problema care se pune este de a determina probabilitatea ca la un moment dat „t” sistemul să
aibă un număr „k” de canale ocupate, (în el să se afle „k” cereri la deservire, altele în afară de
acestea fiind excluse) sistemul fiind cu pierderi, în care,
k = 0,1 .........n
Notăm această probabilitate cu P
k
(t), şi rezultă,

n
k 0 =
L P
k
(t) = 1

În urma analizei comportării sistemului şi rezolvării cercetării diferenţiale care descrie
comportamentul sistemului rezultă,
P
k
(t) =
!
!
0
k
k
k
n
k
k
o
o
=
L
ecuaţia lui ERLANG

Această ecuaţie descrie la modul general comportamentul sistemului.

Indicatorii de eficacitate:

▪ Probabilitatea ca sistemul să fie liber;

P
0
(t) = P
0
=
!
! 0
0
0
k
k
n
k
o
o
=
L
=
!
1
0
k
k
n
k
o
=
L


▪ Probabilitatea ca sistemul să aibă un număr k de canale ocupate


(deoarece stările sistemului alcătuiesc
un câmp complet de evenimente).

MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




83
P
k
(t) = P
k
=
!
!
0
k
k
k
n
k
k
o
o
=
L

▪ Probabilitatea ca sistemul să aibă toate canalele „n” ocupate (k=n)
P
n
(t) = P
n
=
!
!
k
n
k
n
k
n
o
o
L


▪ Probabilitatea de pierderi apare atunci când toate canalele sunt ocupate, prin urmare,

P
p
= P
n


▪ Probabilitatea deservirii imediate este evenimentul opus celui de a avea pierderi deci,

P
d
= 1 - P
p


▪ Numărul mediu de canale ocupate sau numărul mediu de unităţi aflate în sistem reprezintă
valoarea medie a variabilei aleatoare, stare a sistemului adică,
m
k
= M|k] =
n
k 0 =
L k . p
k

▪ Numărul mediu de canale libere

m
0
=
n
k 0 =
L (n – k) p
k

▪ Coeficientul de angajare a sistemului

g
a
=
n
m
k
=
canale de total nr
ocupate canale de nr
.
.


În rezolvarea unor probleme ale procesului managerial, pentru uşurinţa calculelor, datele şi
relaţiile se grupează într-un tabel de forma:











MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




84












6.5. Aplicaţie
practică nr. 2
Tema: determinarea
indicatorilor ce caracterizează funcţionarea unui sistem de deservire cu mai multe canale de
pierderi
Enunţ:
Firma „ELECTRON S.A. specializată în codificarea, transmiterea şi decodificarea informaţiilor
este structurată pe 4 module de prelucrare automată a datelor şi informaţiilor. Mesajele sosesc în
sistem cu o densitate de 4 mesaje pe minut iar timpul necesar pentru prelucrarea (decodificarea şi
transmiterea) unui singur mesaj de către un singur modul este de 30 de secunde.

Se cere să se determine principalii indicatori care caracterizează funcţionarea sistemului de
prelucrare automată.

Rezolvare
a) Fluxul de intrare are următorii parametrii:
ì =4 mesaje/minut
t
d
= 30 de secunde, respectiv 0,5 minute
μ =
d
t
1
=
5 , 0
1
= 2

α = ì . t
d
= 4 . 0,5 = 2 mesaje

Una din ipotezele de calcul pentru sistemele de deservire este aceea că el se situează în condiţiile
lucrului stabilizat. în general, pentru sistemele de deservire regimul de lucru stabilizat este dat de
relaţia
α < n cu excepţia S
1
D)

Dacă α < n rezultă că „P
p
” în cazul sistemelor cu pierderi, creşte proporţional cu timpul:
Decicondiţia ar trebui să fie pentru sistemul analizat,

α < n ¬2 < 4 ¬ regim stabilizat
b) Calculul indicatorilor
Pentru determinarea valorii indicatorilor de eficacitate ne folosim de următorul tabel:

K
U
k
=
! k
k
o

P
0 P
k
=
! k
k
o
P
0
K .- P
k
(n-k) p
k
1 2 3 4 5 6
0 U
0
P
0

1 U
1
P
1


2
1
col L

col 2 . col.3 col. 1 .
col. 4
(n-
col.1) .
col. 4
n U
n
P
n

L L U
k
~1 m
k
m
0




MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




85
K
U
k
=
! k
k
o

P
0 =
k
U L
1

P
k
=
U
k
p
k
m
k
=k.p
k
m
0 =
(n-k)p
k
0 1 0,143 0 0,572
1 2 0,286 0,286 0,858
2 2 0,286 0,572 0,572
3 1,33 0,190 0,570 0,190
4 0,66
7
1
= 0,143
0,095 0,380 0
L 7 1,000 1,808 2,192

Rezultatele din tabel sunt interpretate astfel:

P
0
= 0,143



P
1
= 0,286


P
2
= 0,286


s.a.m.d. pentru P
3
, P
4.




Probabilitatea de pierdere

P
p
= Pn

= 0,095




Probabilitatea deservirii imediate
P
d
= 1 – P
p
= 1 – 0,095 = 0,905




Numărul mediu de canale ocupate
m
k
=
n
k 0 =
L k . P
k


m
k
=
4
0 =
L
k
k . P
k
= 1,808 ~2

Numărul mediu de canale libere

(se pierd în medie 9,5% din mesaje deci, 4
. 0,095 = 0,38 mesaje pe minut ~0,4. Deci,
în 10 minute se pierd 4 mesaje)

(în 14% din cazuri sistemul nu este
angajat cu prelucrarea unui mesaj);

(în 28% din cazuri, un modul de
prelucrare automată este angajat cu
prelucrarea unui singur mesaj);

(cu aceeaşi probabilitate 0,28 (28%) sunt
angajate două module, respectiv un sistem
între două mesaje)

deci în 91% din cazuri sistemul este în măsură să
deservească imediat fără pierderi mesajele
În medie sunt ocupate
două module cu
prelucrarea mesajelor




MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




86
m
0
=
n
k 0 =
L (n-k) P
k
=
4
0 =
L
k
(n-k) = 2,192 module

m
k
+m
0
= n
1,808 + 2,192 = 4 (n)



Gradul de angajare al sistemului

g
a
=
n
m
k
=
4
808 , 1
= 0,452

În cazul unei solicitări ritmice (sosirea mesajelor în intervale ritmice) fiecare modul poate
prelucra câte 2 mesaje pe minut (30″ pentru fiecare).
Dar pornind de la valoarea „P
d
” (0,905 . 4 = 3,6 mesaje pe minut) se observă că sistemul poate
deservi fără pierderi imediate doar ~4 mesaje. Scăderea de la 8 la 4 mesaje prelucrate se explică
prin sosirile aleatoare ale mesajelor (în intervale de timp egale „ì” nu poate lua valori mai mari
sau mai mici decât 4).
Putem concluziona că gradul de angajare a sistemului de prelucrare automată este nesatisfăcător.

6.6. Aplicaţie practică nr.3 ( cazul particular nr. 1 : n = 3)
Să presupunem că scădem numărul de module de prelucrare de la 4 la 3 şi la 2

a) Pentru ì = 4, t
d
= 0,5 , iar μ = 2
n = 3 α = 2 rezult ă tabelul cu valorile:

K U
k
P
0
P
k

m
k

k .p
k
m
0
(n – k) .
P
k

0 1 0,158 0 0,474
1 2 0,316 0,316 0,632
2 2 0,316 0,632 0,316
3 1,33
33 , 6
1
=0,158
0,210 0,630 0
L 6,33 1,000 1,578 1,422

În aceste condiţii creşte „P
p
” deci,
P
p
= P
3
= 0,21
creşte gradul de angajare
g
a
=
n
m
k
=
3
578 , 1
= 0,526

6.7.Aplicaţie practică nr. 4 (Cazul particular nr. 2: n = 2)
ì = 4 , μ = 2 , t
d
= 0,5 , N = 2 , α = 2
din calculele efectuate rezultă tabelul cu valorile:
K U
k
P
0
P
k

m
k
=
k . p
k

m
0
=
(n – k)
În medie sunt libere două
module
În medie sistemul este angajat
numai cu 45% din capacitatea sa
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




87









P
p
= P
2
= 0,40

g
a
=
n
m
k
=
2
2 , 1
= 0,60
Observaţie:
Din punct de vedere al eficienţei, creşterea gradului de angajare a sistemului nu justifică
reducerea numărului de mesaje prelucrate de sistem (ca urmare a creşterii probabilităţii de
pierderi).
În practica managerială se pune problema găsirii unei soluţii optime privind construcţia
sistemelor de deservire cu pierderi (găsirea numărului optim de canale de deservire care să-i
asigure sistemului eficienţă maximă).
Acest număr optim se poate determina prin analiza comparativă a variaţiei probabilităţii de
pierderi şi a gradului de angajare atribuind mai multe valori numărului de canale de deservire.



6.8. Aplicaţie practică nr.5 (Caz particular Nr. 3: n = 5)

Având schimbat doar n=5 iar celelalte valorii fiind asemănătoare ca în cazurile particulare 1 şi 2
rezultă:










După efectuarea calculelor în cele 4 cazuri, centralizăm datele în tabelul de forma:

n P
p
g
a
A = g
a
- p
p
2 0,4 0,6 0,2
3 0,21 0,52 0,32
4 0,095 0,45 0,35
5 0,036 0,383 0,347

Valorile respective stau la baza întocmirii unui grafic de forma:
p
k
0 1 0,2 0 0,4
1 2 0,4 0,4 0,4
2 2
5
1
= 0,20
0,4 0,8 0
L 5 1 1,2 0,8
K U
k
P
0
P
k

m
k
=
k . P
k
m
0 =
(n-k)Pk
0 1 0,137 0 0,685
1 2 0,274 0,274 1,096
2 2 0,274 0,548 0,822
3 1,33 0,183 0,549 0,366
4 0,66 0,091 0,364 0,091
5 0,266
P
0
=
26 , 7
1 =
0,137
0,036 0,180 0
L 7,266 ~1 1,915 3,00
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




88



- variaţia g
a

- variaţia A = g
a
- p
p

- variaţia p
p


Optimul se determină în funcţie de p
p
şi g
a

Deci A = g
a
– p
p
¬n = 4 (maximul diferenţei)



7. ÎNTREBĂRI, EXERCIŢII, ( STUDII DE CAZ), TEME DE CASĂ
7.1.Studiu de caz ( Exerciţiul metodic nr.1)

Tipul de caz: orientat spre decizie; scenariul este construit până în momentul luării
deciziei; cursantului i se cere să elaboreze alternativele şi să adopte soluţia optimă.
Enunţul cazului:
Moise Cătălin a absolvit cursurile facultăţii de Ştiinţe Economice, specialitatea
„Managementul dezvoltării firmei” în anul 2007. La Examenul de Disertaţie a obţinut nota
10 iar media pe cei 2 ani a fost 8,60. Este un pasionat al computerului şi, totodată, este dornic
să se realizeze în specialitatea dată de masterat.
REZOLVAŢI: În rolul absolventului, analizaţi cazul respectiv, elaboraţi variantele de
acţiune, stabiliţi criteriile după care analizaţi fiecare variantă şi luaţi o decizie privind firma
la care doriţi să mergeţi!
Sub îndrumarea profesorului veţi parcurge pas cu pas etapele de optimizare a deciziei,
în rolul absolventului, folosind metoda „Estimarea utilităţilor” sau „Neuman-
Mongestern” – succes!
Metoda de rezolvare a cazului: Estimarea utilităţilor
a).Stabilirea variantelor de acţiune:
V1 = FIRMA1( SC ROCCO INTERNAŢIONAL);
V2= FIRMA 2(SC DEMAG SRL);
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




89
V3 = FIRMA 3(SC CET BRAŞOV).
b).Stabilirea criteriilor:
C1 = retribuţia (EURO); C2 = timpul de muncă(ore); C3 = distanţa faţă de domiciliu( km); C4 =
perspective de perfecţionare(apreciere cu calificative);
c). Determinarea consecinţelor: ( se efectuează prin măsurare şi sunt date în
MATRICEA DE DECIZIE ALĂTURATĂ
C1 C2 C3 C4
V1 300 10 40 8
V2 250 8 3 7
V3 300 12 9 2
OPTIM MX mn mn MX
d). Transformarea consecinţelor în utilităţi:
C1 C2 C3 C4
V1 1 0,8 0,07 1
V2 0,83 1 1 0,87
V3 1 0,66 0,33 0,25

e). Ierarhizarea criteriilor:
C1 C2 C3 C4 NR.P LOC
C1 0 0 1 0 1 3
C2 1 0 1 0 2 2
C3 0 0 0 0 0 4
C4 1 1 1 0 3 1
f). Determinarea coeficienţilor de importanţă:

K1= 0,06; K2 = 0,12; K3 = 0,03; K4=0,50




g). Valoarea matricei ponderate:

K1.C1 K2.C2 K3.C3 K4.C4
V1 0,06 0,1 0,002 0,50 0,66
V2 0,05 0,12 0,03 0,43 0,63
V3 0,06 0,08 0,01 0,12 0,27
În concluzie, varianta optimă este V 1.

7.2. Studiu de caz (Exerciţiul metodic nr.2 )
Un manager încearcă să aleagă un amplasament pentru un punct de închiriere a
echipamentului de ski. Acesta ia în considerare 4 amplasamente posibile (A, B, C, D) fiecare
dintre acestea având condiţii sensibil egale de instalare şi deservire. Managerul a prognozat că
pentru primul sezon de iarnă, în condiţii ideale firma sa va câştiga 5000 de dolari în
amplasamentul A, 10 000 de dolari în B, 7000 de dolari în C, 6000 de dolari în D. După ce a
analizat starea vremii în sezonul trecut el a concluzionat că este necesar să calculeze
probabilităţile ca în amplasamentele stabilite să se înregistreze condiţii ideale în primul an de
funcţionare şi a determinat următoarele valori:
pentru A - 20% (0,2);pentru B - 40% (0,4);pentru C - 30% (0,3);pentru D - 50% (0,5).
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




90
Prin calculul VA a rezultat următoarea situaţie cu care se confruntă:
A → VA
1
= 5000  0,2 = 1000 dolari B → VA
2
= 10 000  0,4 = 4000 dolari
C → VA
3
= 7000  0,3 = 2100 dolari D → VA
4
= 6000  0,5 = 3000 dolari
Conform analizei sale de probabilitate managerul va trebui să deschidă punctul său de deservire
în amplasamentul B.

7.3. Studiu de caz(Exerciţiul metodic nr.3)
Tema: Determinarea indicatorilor ce caracterizează funcţionarea sistemelor de deservire cu
pierderi cu un canal.
Enunţ: o rampă de încărcare materiale de construcţii aparţinând firmei „CONSTRUCT S. A.”
asigură încărcarea unor maşini pentru nevoile şantierului de construcţii al firmei respective.
Numărul mediu de nevoi de încărcare într-o oră este de 8 maşini iar durata medie a unei încărcări
este de 5 minute. Să se determine şi să se analizeze indicatorii de funcţionare a rampei de
încărcare.
Rezolvare:
ì = 8 cereri pe oră; ì = 8
t
d
=
12
1
h = 5 minute
α = ì . t
d
= 8 .
12
1
=
12
8
=
3
2
(încărcări în 5 minute)
μ =
5
1

P
0
=
1
1
+ o
=
1
3
2
1
+
=
5
3
= 0,60
în 60% din cazuri sistemul (rampa de încărcare) nu este solicitat, este liber.
P
1
= 1 – P
0
= 1 -
5
3
=
5
2
= 0,40
în 40% din cazuri rampa de încărcare este solicitată, sistemul este ocupat.
q = P
0
= 0,60 , numai 60% dintre maşini sunt încărcate la timp.
Q = ì . q = 8 . 0,60 = 4,8 încărcări pe oră, reprezintă capacitatea absolută de lucru a
sistemului.
Q
nom.
=
5
60
= 12 încărcări pe oră şi reprezintă capacitatea nominală de lucru a sistemului.
Deci, se observă că valoarea capacităţii de lucru scade de la 12 (capacitatea nominală) la 4,8
(capacitatea de lucru absolută), din cauza caracterului aleator al cererilor de încărcare şi al t
d
.
P
p
= P
1
= 0,40
Durata regimului tranzitoriu
T =
u ì +
5 , 4
=
5
1
60
8
5 , 4
+
=
3
8
5 , 4
= 13,5
Capacitatea de lucru relativă este raportul dintre numărul de cereri (de încărcare) ce pot fi
satisfăcute de sistem (rampa de încărcare) în unitate de timp şi numărul total de cereri sosite la
rampă în unitatea de timp dată (o oră).
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




91
q = numărul dew cereri satisfăcute din totalul celor sosite într -o oră
deci, sunt satisfăcute 4,8 cereri corespunzător lui P
0
= 0,60.
Interpretarea este corectă deoarece numai în condiţiile în care sistemul este liber unităţile pot fi
satisfăcute imediat. într-o oră vor fi efectuate ~5 încărcări ( Q = 4,8) cu toate că din calcule
capacitatea nominală are valoare 12 (Q nominal). O reducere la 41% din capacitatea nominală se
datorează caracterului aleator al cererilor de încărcare (sosirea maşinilor la rampă) şi posibilităţii
ca t
d
> 5 minute.
în primele 13,5 minute se poate întâmpla ca P
0
> 0,60 iar
P
0
< 0,40. Este perioada de lucru în regim tranzitoriu. După acest timp cele două probabilităţi se
înscriu în jurul valorilor de P
0
= 0,60 şi P
1
(P
p
) = 0,40




7.4. Temă de casă

Înlocuind matricea de decizie din exerciţiul metodic nr.1, cu cea de mai jos, folosind aceiaşi
metodologie determinaţi varianta optimă.

C1 C2 C3 C4
V1
200 10 30 8
V2
400 8 10 4
V3
300 11 40 6


8. TEST DE AUTOCONTROL
Test pentru autoevaluarea sarcinilor didactice la tema 3
a. Definiţi Etapele cercetării operaţionale :
-Pregătirea cercetării ........... ....................................................................................................
-Cercetarea teoretică ...........................................................................................................
Prelucrarea tactic-operaţională a problemei...............................................................
Prelucrarea matematică a problemei........................................................................1 P

b.. Prin model matematic specific problemelor economice se înţelege......................... ...... 1P
c. În matricea alăturată aveţi: sursele, beneficiarii, existentul în surse, necesarul la beneficiari,
distanţele în km. între surse şi beneficiari. Efectuaţi o repartiţie optimă prin metoda de
programare liniară” elementul minim din
matrice”.....................................................................................3P

Bj
Ai
B
1
B
2
B
3
B
4
B
5
ai
A
1
25

15
40 35 30 15

A
2
10
25 35 30
20
30

A
3
15 40 50

25
35
20

A
4
50
35 15
40

25
35
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




92













d. Având următoarele criterii:

C
1
- calitatea produsului
C
2
- costul produsului
C
3
- valoarea medie a vânzărilor pe zi
C
4
- rata de risc
Efectuaţi ierarhizarea lor şi determinaţi pentru fiecare coeficientul de importanţă .........2P















e. ENUNŢ: Firma X are ca
obiect de activitate
„spălătorie auto”. Din
punct de vedere
operaţional firma X
funcţionează ca un sistem
de deservire cu pierderi cu mai
multe canale şi are următorii
parametrii :
- nr. canale de deservire ( n )
= 3;
- densitatea cererilor de deservire pe oră ( ì) = 4 maşini / oră;
- timpul de deservire ( td ) = 20 minute;
- timpul de lucru pe zi este de 16 ore;
bj 14 30 16 20 20
100
100

C
1
C
2
C
3
C
4
LOC
C
1
1 0 0
C
2
0 0 0
C
3
1 1 0
C
4
1 1 1
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




93
REZOLVAŢI: determinaţi principalii indicatori care caracterizează funcţionarea sistemului de
deservire ( spălătoria auto)....................... ....................................................................................2P
TOTAL: 9 P. + 1P. din oficiu

9. Concepte cheie: cercetare operaţională, optimizare, variantă optimă, consecinţă,
utilitate, programare liniară, estimarea utilităţilor, teoria jocurilor, valoare
inferioară valoare superioară, sistem de deservire, canal de deservire, cerere de
deservire, probabilitatea de pierdere, probabilitatea de deservire.

9. BIBLIOGRAFIE
1. Dyker, A. D., - The European Economy, Ed. Longman House, London, 1992.
2. Drever, J. F.,- La Nouvette identite de l'Europe, Ed. P.U.F., Paris, 1997.
3. Drucker, P.,- Societatea capitalistă, Ed. Image, Bucureşti, 1999.
4. Drucker, P.,- The global economy and Nation state, Foreign Aflairs, Sept/oct,
1997.
5. Goldsmith, E., Mander, Jerry, - Le proces de la mondialisation, Fayard, Paris,
2001.
6. Guillochon, T., - Globalizarea, o singură planetă, proiecte divergente, Ed.
Mica Enciclopedie Larousse, 2003.
7. Jonete, C., -Crizele din sistemul economiei de comandă, Ed. Expert, 1993, p.
16-20.
8. Laville, J. L.,- L 'Economie solidare. Uneperspective internaţionale, Ed. Desclee
de Brouwer, Paris, 1994.
9. Mandu, P., -Curs-Riscuri şi Securitate Internaţională, Braşov, 2007.
10. Mandu, P.,- Criza globală, Ed. Lux Libris, Braşov, 2006.
11. Mandu, P., - Tehnici operaţionale aplicate în management, Ed. Lux Libris,
Braşov, 2007.
12. Maniu, A., Mitruţ, C., Voineagu, V., - Statistica pentru managementul
afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p. 492-500.
13. Nicolescu, O.,- Profitul şi decizia managerială, Ed. Tribuna Economică,
Bucureşti, 1998.
14. Popescu, D., -Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii, Ed.
Economică, Bucureşti, 2001, p. 14-58.
15. Soros, G., - Criza capitalismului global, Ed. Polirom, Iaşi, 1999.
16. Stroe, G.,-Economia României-încotro?, 1989-1994, voi. I, Ed. Divers-Press
Impex, 2000.
17. Dănescu, T., - Gestionarea financiară a afacerilor, Ed. Dacia, Cluj- Napoca,
2003, p. 150 - 175.

TEMA 4.CRIZA ECONOMICĂ
I. CUPRINSUL TEMEI
1. Criza economică – scurt istoric
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




94
2. Definirea , originile şi conţinutul crizei economice
2.1. Definirea crizei economice
2.2. Originile şi conţinutul crizei economice
3. Tipologia crizelor economice
4. Cauzele crizei economice
4.1.Cauze de natură obiectivă
4.1.1. Lipsa de flexibilitate şi adaptare la contextul global
4.1.2. Exercitarea hegemoniei politice, economice şi militare în relaţiile
internaţionale
4.1.3. Practicile anticoncurenţiale
4.1.4. Limitarea resurselor economice şi a accesului la resurse
4.2. Cauze de natură subiectivă
4.2.1. Centralizarea puterii de decizie economică
4.2.2. Dezinformarea economică prin sistemul informaţional
4.2.3. Distorsiuni majore în funcţionarea instituţională
5. Efectele crizei economice
5.1. Inflaţia
5.2. Şomajul
5.2.1. Statutul de şomer
5.2.2. Determinarea nivelului şomajului
5.2.3. Cauzele şomajului
6. Politici şi strategii de gestionare a crizelor economice
6.1. Politici de gestionare a crizei economice
6.2. Strategii de gestionare a crizei economice
7. Concluzii cu privire la criza economică
8. ÎNTREBĂRI, EXERCIŢII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CASĂ
8.1. Studiu de caz ( exerciţiul metodic nr.1)
8.2. Temă de casă ( studiu de caz)
9. TEST DE AUTOCONTROL
10. Cuvinte cheie
11. Bibliografie
II. OBIECTIVE ŞI COMPETENŢE DOBÂNDITE
OBIECTIVE:
 înţelegerea corectă a rolului şi semnificaţiei crizei economice şi a
crizei financiare în procesul managerial modern precum şi a
consecinţelor acestora asupra rezultatelor organizaţiei;
 însuşirea principalelor concepte şi noţiuni referitoare la crizele
economice şi financiare, formarea şi dezvoltarea unor competenţe
necesare unor adaptări rapide la cerinţele spaţiului economic
concurenţial şi integrat în care, sursele de criză şi conflict se
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




95
manifestă permanent şi în care problemele de rentabilitate şi risc
devin prioritare;
 Efectuarea cu uşurinţă a unor modele, scheme, algoritmi, programe
,cu ajutorul CE, în scopul identificării surselor de criză, a
conţinutului şi efectelor acesteia asupra organizaţiei , formulării şi
implementării strategiilor de răspuns.
COMPETENŢE DOBÂNDITE:
Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor
specifice Temei 1)
- pe baza celor mai recente şi performante lucrări apărute în domeniu se vor
cunoaşte şi utiliza conceptele şi noţiunile care definesc nucleul ştiinţific al
temei 4 : criza economică, criza financiară, ciclul economic, crahul bursier,
fluctuaţii economice, context global, hegemonie economică, practici
anticoncurenţiale, acces la resurse, limitarea resurselor, economie
normativă, economie pozitivă, inflaţie, şomaj, indicele general al preţurilor,
indicele preţului de consum, rata inflaţiei, corelaţia economie- finanţe,
pârghii financiare, politici financiare, politică bugetară, politică fiscală,
economie de piaţă, criză financiară internaţională, criză pe pieţele de
acţiuni, criză pe pieţele de obligaţiuni, criză bancară, faliment bancar.
- principalele componente ale managementului de criză, strat egia de gestionare,
tehnicile de rezolvare, profilurile manageriale predispuse la situaţiile de criză,
diagnoza stadiului de pregătire a organizaţiei pentru criză;

Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unor idei, proiecte,
procese, precum şi a conţinuturilor teoretice şi practice ale temei 4)
- fenomenele criză economică şi criză financiară, formele sub care se manifestă
acestea, cauzele, crahul bursier, etapele caracteristice, ciclurile economice,
inflaţia şi şomajul, efectele asupra IMM-urilor, asupra pieţelor de obligaţiuni şi
acţiuni, falimentele precum şi măsurile corespunzătoare pentru gestionarea lor;
- riscurile şi ameninţările la adresa organizaţiei, generate de fluctuaţiile
economice şi financiare, rata mare a inflaţiei şi şomajului, limitarea resurselor şi
accesului la resurse, practicile anticoncurenţiale;
- rolul procesului decizional în previzionarea şi managementul crizelor
economice şi financiare..

Instrumental – aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor
practice specifice; utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi
de aplicare)
- previzionarea ştiinţifică a evoluţiilor organizaţionale şi aplicarea măsurilor
adecvate managementului proactiv, reactiv şi interactiv;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




96
- utilizarea eficientă a tehnicilor moderne în scopul monitorizării permanente a
situaţiei, identificării şi evaluării factorilor de criză, elaborării variantelor de
răspuns, dezangajării resurselor din starea de criză şi crearea condiţiilor de
normalitate post – criză;
- punerea în practică a strategiilor privind diagnoza stării organizaţionale,
planificarea acţiunilor manageriale, evaluarea răspunsului la criză şi ajustarea
corespunzătoare a planurilor;
- operaţionalizarea unui sistem de reguli şi proceduri pe diverse studii de caz ce
urmăresc tipologia crizelor economice şi financiare, prin care managerul şi
echipa managerială menţin starea de normalitate în structurile pe care le conduc.
Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive şi responsabile faţă de
domeniul ştiinţific , cultivarea unui mediu ştiinţific centrat pe valori şi relaţii
democratice , promovarea unui sistem de valori culturale, morale şi civice ,
valorificarea optimă şi creativă a propriului potenţial în activităţile ştiinţifice ,
implicarea în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice ,
angajarea în relaţii de parteneriat cu alte persoane – instituţii cu responsabilităţi
similare , participarea la propria dezvoltare profesională).
- abordarea temeinică şi cu consecvenţă a fenomenelor criză economică şi
financiară în contextul integrării şi globalizării folosind noutăţile ştiinţifice şi
metodologice în domeniu;
- promovarea responsabilităţii decizionale privind gestionarea crizelor
economice şi financiare de la nivel organizaţional la nivel naţional şi
internaţional, având ca suport continua perfecţionare profesională
interdisciplinară;
- dezvoltarea lucrului în echipă prin armonizarea scopurilor, susţinerea şi
valorificarea iniţiativelor creative direcţionate spre menţinerea echilibrului
organizaţional, climatului favorabil, contracararea ameninţărilor, asumarea şi
controlul riscurilor, aplicarea managementului adecvat pentru gestionarea
crizelor economice şi financiare.

1. Criza economică – scurt istoric
Până la jumătatea secolului al XX-lea crizele economice s-au derulat după o schemă
tipică:
- apariţia crahului bursier şi bancar;
- dificultăţi economico-financiare pentru numeroase firme industriale, comerciale;
- panică pe piaţa monetară şi financiară;
- deficit grav de lichidităţi monetare;
- limitarea drastică a investiţiilor (mai ales în sectoarele productive);
- accelerarea numărului de falimente, ca efect cumulativ ce afectează într-o măsură sau
alta ansamblul domeniilor de activitate, într-o spirală recesionistă;
- scăderea numărului locurilor de muncă şi creşterea masivă a şomajului;
- prăbuşirea preţurilor cu ridicata şi amănuntul;
- creşterea ofertei (pentru o scurtă perioadă pe seama distribuirii stocurilor) urmată de
reducerea acesteia;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




97
- prăbuşirea cererii de satisfactori (în lipsa unei politici de susţinere a veniturilor) şi de
capital;
- influenţe asupra relaţiilor economice internaţionale (repatrierea unei părţi din
capitalurile investite);
- promovarea politicilor protecţioniste, ridicarea ratei dobânzii etc.
a) Astfel de crize au afectat economiile occidentale şi nu numai. Între anii 1929-1933 s-
a înregistrat cea mai puternică criză economică.
După al doilea război mondial, în ţările occidentale nu au mai avut loc crize economice
majore. Totuşi, s-au manifestat unele dificultăţi economice cu impact asupra situaţiei economice
generale dar fără să urmeze schema clasică a unei crize economice.
Principalele fenomene care au afectat economia occidentală după război au fost:
- existanţa dezechilibrelor în domeniul ocupării forţei de muncă;
- tendinţa generalizată de creştere a preţurilor;
- ajustarea ofertei şi a cererii;
- dezechilibre financiare, valutare;
- reducerea nivelului de trai al unor categorii socio-profesionale;
- unele dezechilibre regionale;

2. Definirea, originile şi conţinutul crizei economice
2.1. Definirea crizei economice
În „Dicţionarul explicativ al limbii române” noţiunea de criză este definită drept:
manifestare a unor dificultăţi (economice, politice, sociale etc.); perioadă de tensiune, de
tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate. Lipsa acută (de
mărfuri, timp, forţă de muncă)”
5
.
Dicţionarul limbii franceze prezintă criza ca „moment dificil şi în general decisiv în
evoluţia unei societăţi, a unei instituţii, perioadă când dificultăţile economice, politice,
ideologice sunt resimţite ca paroxistice”
6
.
În dicţionarele germane criza este prezentată ca „o situaţie, perioadă grea, care
reprezintă punctul culminant şi de răscruce al unei evoluţii ameninţătoare grave”
7
. Unii
specialişti, mai ales psihologi şi sociologi, au abordat fenomenul criză prin explicarea unor
fenomene clinice şi efectele acestora asupra organizaţiilor şi indivizilor. Sunt lucrări numeroase
care teoretizează raporturile interumane şi interorganizaţionale dar nu abordează fenomenul criză
în sine, şi mai ales criza economică. Din aceste motive, demersul nostru ştiinţific va rămâne în
spaţiul teoretic şi aplicativ al crizei economice.
Este vorba de un dezechilibru între capacitatea de producţie şi capacitatea de consum; de o
ruptură între masa mărfurilor produse şi puterea de cumpărare a consumatorilor.
2.2. Originile şi conţinutul crizei economice
Originile crizelor economice se găsesc în condiţiile producţiei de mărfuri deficitare, în
separarea exagerată şi apariţia unor întreruperi contraproductive în timp între acţiunile de
producţie, vânzare-cumpărare şi fluxul circulaţiei băneşti.
Conţinutul Crizei economice se manifestă prin:
- restrângerea în proporţii însemnate a producţiei şi volumului afacerilor comerciale;
- supraproducţia relativă de mărfuri, ca urmare a decalajului mare între cantitatea,
calitatea şi cererea solvabilă de mărfuri;

5
Dicţionarul explicativ al limbii române, Ed. a III-a, Bucureşti, 1996.
6
Dictionnaire de la langue francaise, Edition a II-a, 1993.
7
Deutsches Universal Wörterbuch Dudenverlag, Mannhein, 1978.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




98
- scăderea bruscă a cursului acţiunilor, înmulţirea falimentelor;
- încercarea excesivă şi rapidă de a descentraliza o economie centralizată de stat sau
dimpotrivă de a realiza centralizarea excesivă a producţiei şi capitalului;
- creşterea şomajului şi accentuarea procesului de decapitalizare a activităţii economice a
micilor producători etc.
Criza economică poate caracteriza atât sectorul industrial cât şi cel agrar şi poate fi agravată de
urmările altor crize (financiară, bancară, valutară, de bursă, de credit) sau ale unora care au
legătură directă cu folosirea resurselor naturale (energetică, ecologică sau de materii prime).
3. Tipologia crizelor economice
Crizele economice pot fi ciclice şi neciclice .
Crizele economice ciclice sunt cele care se repetă cu o anumită regularitate în funcţie de ciclul
economic.”
8
Acest tip de crize sunt reprezentative ca fază în cadrul ciclului economic Juglar şi
ciclului Kondratieff şi pot fi generate de următoarele cauze:
- sporirea costurilor datorită atragerii în circuitul economic a unor factori de producţie mai
scumpi sau de calitate redusă;
- mărirea stocurilor;
- generarea, în cadrul operaţiunilor bursiere a unui sentiment de neîncredere între operatori;
băncile tind să restrângă creditul mărind rata dobânzii;
- amplificarea procesului de reducere a investiţiilor.
Pe acest fond are loc reducerea ratei profitului şi ca urmare economia intră într-o manifestare de
criză ciclică.
Crizele economice neciclice nu au o anumită repetabilitate. Unele crize economice neciclice
sunt parţiale, altele intermediare.
Crizele economice neciclice parţiale afectează una sau câteva ramuri (domenii) de activitate
(industria siderurgică, minieră, chimică, construcţii navale etc.). Acestea se manifestă prin
reducerea volumului producţiei şi ocupării. O categorie importantă sunt crizele agrare, crizele
care produc bunuri intermediare, crizele energetice, de materii prime şi cele financiar - valutare.
Ele se manifestă prin insuficienţa unor asemenea resurse în raport cu posibilităţile de acces spre
procurarea şi consumul lor de către anumite ţări şi categorii de agenţi economici.
Crizele economice neciclice intermediare cuprind mai multe ramuri conexe şi întrerup
temporar faza de expansiune sau cea de reluare a creşterii economice. În cadrul ciclului Juglar
ele nu semnifică începerea unui nou ciclu decenal. În sens larg crizele economice includ şi pe
cele de credit, crizele structurale şi crizele mondiale. Dintre toate tipurile de crize structurale,
criza energetică prezintă unele caracteristici specifice. Acest tip de criză ca fenomen economico-
social complex reflectă -„insuficienţa resurselor energetice clasice cunoscute până acum în raport
cu nivelul tehnicii şi tehnologiei actuale, cu repartizarea pe glob şi caracterul exploatării acestor
resurse.”
9
Acest nou tip de criză structurală a economiei mondiale ne oferă suficiente explicaţii şi
date cu privire la creşterea interdependenţelor şi dimensiunilor spaţiale de manifestare.

4. Cauzele crizelor economice
4.1. Cauze de natură obiectivă
4.1.1. Lipsa de flexibilitate şi adaptare la contextul global
Ne situăm la începutul epocii post industriale în care procesul industrial a cedat ordinea de
prioritate procesului coerent al afacerilor. Coerenţa în această epocă este înţeleasă în sensul

8
Niţă Dobrotă, Dicţionar de Economie, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 149.
9
Dicţionar de economie politică, Ed. Politică, Bucureşti, 1974.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




99
eficienţei maximale a structurilor şi fluxurilor financiare create din punct de vedere al profitului
realizat. Acest fenomen „procesul coerenţei afacerilor” implică o coerenţă a economiilor din al
patrulea val care nu ţine seama de limitări şi graniţe politice. Iată de ce statele nu-şi pot stabili
priorităţile economice decât în funcţie de oportunităţile căutate de investitori. Schimbările
globale au acţionat şi asupra conceptului de creştere a acumulării de capital necesar formării
P.I.B. (produsului intern brut). Economiile dezvoltate ale lumii se bazează, în formarea P.I.B., în
primul rând, pe contribuţia capitalului uman şi a capitalului natural şi mai puţin pe cel fizic creat
de om (maşini, utilaje, construcţii etc.) astfel:
- capitalul uman cu 64% (ponderea în formarea P.I.B.);
- capitalul natural cu 20%;
- capitalul fizic cu 16%.
Elementele care impun această adaptabilitate la contextul global exercită presiuni atât asupra
statelor cât şi asupra firmelor. Deciziile privind evoluţia economică a societăţii ar trebui
îndepărtate de vechile teorii, structuri şi aranjamente ale economiei tradiţionale şi adaptate la
cerinţele pieţei globale de astăzi, în care puterea tehnologiilor actuale şi capacitatea structurilor
de decizie în a intui evoluţiile viitoare, vor asigura flexibilitatea necesară. Lipsa flexibilităţii şi
adaptării la contextul global poate genera perturbaţii grave în sistemele economice actuale.

4.1.2. Exercitarea hegemoniei politice, economice şi militare în relaţiile
internaţionale

Economia politică internaţională consideră că relaţiile internaţionale au şi o accentuată
dimensiune politică şi că actorii principali ai acestor relaţii sunt statele, şi nu producătorii sau
consumatorii. Sunt diverse curente ale gândirii economice care susţin că statele puternice au rol
important în organizarea şi funcţionarea economiei mondiale şi chiar imprimă o linie ascendentă
sau descendentă evoluţiei economiei mondiale.
Principiul hegemoniei (exercitarea puterii de dominaţie fără să existe reacţii pe măsură)
presupune:
- influenţă geografică;
- supremaţia şi controlul reţelelor economice;
- controlul fluxurilor financiare, a inovaţiilor tehnologice;
- dominaţia schimburilor comerciale;
- atribute militare formidabile.
Sprijinită de o economie strălucitoare, SUA conduce autoritar politica economică internaţională.
Deci, supremaţia hegemonului nu se afirmă întotdeauna peste tot (industrie, comerţ, agricultură,
tehnologie etc.), interesul său este de a-şi deschide frontierele pentru ca anumite state să se
apropie de ţara hegemonică. În acest fel, el îşi poate exercita mai bine dominaţia tehnologică,
poate să îndatoreze în timp aceste state faţă de el.
Imediat după cel de-al II-lea război mondial au fost puse în aplicare noi forme de
colaborare, mai ales în domeniul comercial. Pentru organizarea şi realizarea unei reduceri
controlate a obstacolelor care se situau în faţa schimburilor comerciale s-a semnat un acord
GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) de către un număr de state. Sistemul GATT ar
putea să pară un fel de model de egalitate între statele lumii. În realitate el corespunde unei
organizări ierarhizate a lumii în care SUA deţine un loc dominant.
Această putere hegemonică este şi mai evidentă în domeniul monetar. Chiar şi în cadrul
Fondului Monetar Internaţional (FMI) puterea de influenţă a unei ţări este direct proporţională cu
părţile pe care la deţine în capitalul instituţiei. Spre exemplu, în 2002, SUA deţinea 18,3% din
capital, Germania 5,7%, Franţa 5,1%, iar toate ţările în curs de dezvoltare sau aflate în tranziţie,
în ansamblu 28,6%.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




100
Datorită faptului că hotărârile adoptate de FMI nu au fost aplicate integral de toate statele
membre au fost necesare unele intervenţii ale organizaţiei de monitorizare şi orientare a
reformelor economice în interiorul unor state. Un asemenea rol hegemonic îl exercită şi Banca
Mondială al cărei obiectiv principal este sprijinirea ţărilor în curs de dezvoltare pentru creşterea
standardului lor de viaţă prin utilizarea resurselor financiare provenind din ţările dezvoltate. Prin
finanţarea externă suplimentară pe care o asigură, contribuie la uşurarea poverii datoriei externe
a acestor ţări. De cele mai multe ori asistenţa tehnică a instituţiilor Băncii Mondiale este mai
importantă decât finanţarea, astfel că, multe programe de ajustare au contribuit la diminuarea
problemelor datoriei externe.

4.1.3.Practicile anticoncurenţiale
Există un punct de vedere unanim care acreditează ideea că „forţa regulatoare cea mai importantă
a economiei de piaţă este concurenţa”.
Concurenţa urmăreşte: satisfacerea cererii consumatorilor, promovarea cercetării şi
inovaţiei, folosirea eficientă a resurselor, limitarea puterii economice şi implicit, a celei politice;
distribuţia echitabilă a veniturilor.
De cele mai multe ori însă, în ţările cu economie în tranziţie, întreprinderile caută să-şi
dobândească o poziţie dominantă pe piaţă şi recurg la practici anticoncurenţiale. Poziţia
dominantă pe piaţă (monopolul) se consideră atunci când o firmă care activează singură pe piaţa
respectivă poate să profite din plin de puterea ei faţă de distribuitorii şi consumatorii bunurilor
sau serviciilor pe care le furnizează. O firmă monopol poate hotărî preţul de vânzare şi poate
obţine cel mai mare profit fără a fi scoasă de pe piaţă prin competiţie, prin două posibil ităţi:
- prin utilizarea unor practici anticoncurenţiale, încearcă să devină firma cea mai puternică sau
unică;
- încheierea unor înţelegeri (cartel) cu concurenţii existenţi (grupul de firme producătoare sau
distribuitoare ale aceluiaşi produs) în scopul fixării preţului şi împărţirii pieţelor; obiectul
cartelului constă în ridicarea preţurilor prin înlăturarea sau reducerea concurenţei. Astfel, se
reduc cantităţile de produse vândute, cresc preţurile, profiturile se maximizează, apar serioase
dereglări economice.
Asemenea fenomene pot apare atunci când frontierele se deschid pentru mărfurile străine şi
când unele firme autohtone nu pot ţine pasul cu aceste practici anticoncurenţiale. În unele situaţii
de deschidere a frontierelor comerciale, chiar şi în condi ţiile unei concurenţe reale şi legale sunt
anumite componente economice (ramuri sau firme) care nu rezistă şi cer intervenţia statului
pentru protejarea lor. Ca instrument stabil s-a folosit politica taxelor vamale, adevărate bariere în
calea importurilor. Ţările industrializate occidentale au abandonat progresiv sistemul
protecţionist vamal prin taxe şi au încheiat unele acorduri comerciale sub tutela organismelor
economice GATT (General Agrement on Tariffs and Trade) şi O.M.C. (Organizaţia Mondială a
Comerţului). În unele ramuri vulnerabile (agricultură, siderurgie, confecţii, textile, încălţăminte)
barierele vamale s-au păstrat sub o formă mascată (autorizaţii, norme sanitare sau tehnice etc.),
anihilând imitaţia produsului original (mărfurile contrafăcut e), care odată intrate pe piaţă, pot
produce perturbaţii economice grave.
4.1.4. Limitarea resurselor economice şi a accesului la resurse

Orice activitate umană presupune utilizare de resurse specifice, în cantităţi determinate şi
de calitate corespunzătoare.
Resursele economice constau în totalitatea elementelor, premiselor-directe şi indirecte-ale
acţiunii sociale practice, care sunt utilizabile, pot fi atrase şi sunt efectiv folosite la producerea şi
obţinerea de bunuri.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




101
Premisa primară a satisfacerii nevoilor oamenilor o constituie natura. Mediul natural este
acela care oferă resursele economice atât de necesare existenţei oamenilor şi activităţilor
acestora. Resursele natural-materiale cuprind:
În afara celor două tipuri de resurse natural – materiale (primare şi umane), activitatea
economică mai foloseşte resursele financiare (capitalul financiar, veniturile realizate şi
disponibile pentru a fi alocate dezvoltării) şi resursele informaţionale (toate acele tipuri de
resurse folosite de factorul uman în scopuri de cunoaştere, decizie şi acţiune). Orice activitate
economică, analizată din punct de vedere practic, este subordonată raportului nevoi - resurse.
Încă de la apariţie, aceasta s-a derulat sub presiunea rarităţii resurselor. Iată de ce ştiinţa
economică a fundamentat „Legea rarităţii resurselor” – lege care exprimă corelaţia nevoi –
resurse: „volumul, structurile şi calitatea resurselor economice se modifică mai încet decât
volumul, structura şi intensitatea nevoilor umane”.
Din aceste considerente s-au intensificat preocupările, în plan mondial, pentru exploatarea
raţională şi păstrarea patrimoniului natural şi s-au stabilit condiţiile pe care dezvoltarea
economică actuală şi viitoare trebuie să le respecte pentru ca generaţiile viitoare să nu suporte
consecinţele opţiunilor economice actuale. Această opţiune globală privind exploatarea şi
protecţia mediului natural se bazează pe un concept nou „dezvoltarea durabilă”. Angajarea
comunităţilor umane într-un proces de dezvoltare durabilă presupune analiza şi proiectarea
acţiunilor în patru dimensiuni: economică, socială, politică, ecologică (de mediu). Fiecare
dimensiune generează, la rândul său, o multitudine de conflicte şi contradicţii generatoare de
crize.

4.2. Cauzele de natură subiectivă
În general, politicile economice ar trebui să proiecteze, în mod ştiinţific, obiectivele economice
şi sociale ale statului pe o perioadă de timp şi să le pună în aplicare pornind de la premisele
existente. Elementele principale care au stimulat sau restricţionat efortul economic al statului
rezultă, în cele mai multe situaţii, din conţinutul orientărilor doctrinare fundamentate şi
implementate de factorul politic. Prin urmare, cauzele de natură subiectivă generatoare de crize
economice se referă tocmai la acele erori de politică economică produse de către structurile
responsabile cu securitatea, coerenţa, ordinea, performanţele şi continuitatea sistemului
economic. În măsura în care aceste structuri guvernamentale situate la nivel central şi local sunt
încadrate cu specialişti de marcă în domeniile reprezentative, marja de eroare în domeniul
economic este mai redusă iar riscul economic scade.

4.2.1. Centralizarea puterii de decizie economică

Deteriorarea unei economii se produce pe fondul acestui mod supracentralizat de a lua
decizii la vârf în baza planului unic de dezvoltare economico – socială. Conform acestui plan se
urmărea punerea în aplicare, pe termen lung, a unei strategii de dezvoltare economico – socială a
întregii ţări prin repartizarea resurselor pentru investiţii de la nivel ramură până la nivel sector
economic, în funcţie de valoarea Fondului de acumulare raportată la cea a Fondului de consum.
Totodată, deciziile la vârf fixau pe termen scurt cantitatea de resurse alocată pentru producţia de
bunuri şi servicii până la nivel întreprindere dar şi în domenii strategice speciale cum sunt:
învăţământul, cercetarea şi cultura. Acest principiu economic (şi politic)„centralismul
democratic” specific sistemului socialist (comunist) a produs fenomene anacronice cu efecte
grave asupra nivelului de trai şi calităţii vieţii populaţiei.
Datorită acestei centralizări excesive a puterii de decizie, evoluţia fenomenului economic
cunoaşte aspecte grave cum sunt: megaindustrializarea, planificarea unor ritmuri înalte de
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




102
creştere în ramurile energofage şi energointensive (petrochimia, siderurgia, metalurgia). În aceste
condiţii apar pierderi mari (găurile negre ale economiei) iar specialiştii recurg la artificii de
calcul pentru a raporta creşterea producţiei peste cifrele normal acceptate. Într -o asemenea
economie, presiunile asupra venitului naţional rupeau din valoarea acestuia aproximativ 30% -
40% pentru Fondul de dezvoltare. De cele mai multe ori, pierderile economic e se ascund sub
sistemul creditelor bancare pentru că acestea nu mai pot fi acoperite la încheierea exerciţiilor
financiare.

4.2.2. Dezinformarea economică prin sistemul informaţional
Se cunoaşte faptul că orice informaţie poate fi utilă dacă este reală, exactă, obiectivă şi
credibilă. Acest deziderat poate fi realizat cu condiţia ca organismele care obţin, prelucrează şi
promovează fluxul informaţional să fie autonome. De cele mai multe ori însă, structurile abilitate
prin lege să gestioneze aceste informaţii de natură economică, dependente economic la rândul lor
de structurile politice, deformează adevăratul sens al acestora. Prin atribuirea caracterului secret
al datelor şi prin limitarea publicaţiilor statistice, prin impunerea de către organele de deci zie
economică a unor niveluri nereale indicatorilor economici, se ascund efectele negative ale
deciziilor şi se creează situaţia paradoxală ca noile obiective să se fundamenteze pe resurse
inexistente. Raportările unor indicatori sintetici cum sunt: producţia, preţurile, salariul real, rata
sărăciei, produsul intern brut etc., ia valori mult amplificate spre sfera pozitivă, conduc la
dereglarea întregului sistem informaţional, la pierderea credibilităţii, la deformarea integrităţii
morale a unor întregi generaţii de specialişti şi lucrători. Vechiul sistem comunist folosea, de
asemenea, pentru dezinformare, metoda preţurilor administrate, stabilite în mod centralizat pe
sistemul preţurilor şi tarifelor unice fixe, pentru perioade îndelungate. Fiind valabile pentru toate
produsele şi serviciile, aceste preţuri înregistrau abateri denumite şi distorsiuni de preţ în care se
includeau pierderile de producţie, de circulaţie ale mărfurilor cât şi alte pierderi generate de
subevaluarea cheltuielilor de amortizare ale capitalului fix, rebuturile şi pierderile netehnologice.
Toate aceste anomalii pot deregla orice tip de economie iar unele efecte se fac simţite pe termen
lung.

4.2.3. Distorsiuni majore în funcţionarea instituţională
Distorsiunile majore care apar în funcţionarea instituţională fac imposibilă proiectarea şi
aplicarea unei strategii economice coerente şi consistente, apte să asigure condiţiile necesare
pentru relansarea economiei şi progresului unei ţări. Este de preferat ca anterio r consumării
actului revoluţionar sau în cel mai rău caz, imediat după acesta, instituţiile vechi sau cele nou
constituite să clarifice în termeni cât mai concreţi: tipul de societate şi economie pe care -l
urmează ţara respectivă, obiectivele reformei proi ectate pe o perioadă de timp, procedura de
lichidare a structurilor centralist-etatiste din economie fără a se distruge economia,
compatibilizarea eficienţei economice cu echitatea, coeziunea socială şi ridicarea nivelului de
trai. În cadrul acestor activităţi, strategii şi programe, populaţia ţării respective, ca partener şi
realizator al lor, trebuie să-şi găsească locul şi rolul adecvate.
Nu este lipsită de importanţă şi incapacitatea prelungită a unor instituţii nou formate de
dimensiona specializarea şi profilarea vechiului complex economic pe ramuri, subramuri şi
principalele categorii de produse în consens cu cererea internă şi externă şi punerea în valoare a
avantajelor competitive, în condiţiile ideii liberal-europene de acţiune a legilor pieţii.
La aceste erori de politică economică, produse de schimbările guvernamentale mai pot fi
adăugate:
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




103
 stimularea unor exporturi de mărfuri cu un important conţinut de muncă necalificată şi
importul unor bunuri cu important conţinut de muncă calificată. Acest tip de comerţ antrenează
scăderea masivă a numărului locurilor de muncă şi produce un dezechilibru între munca
calificată şi cea necalificată;
 adâncirea inegalităţilor interne (consecinţă a inegalităţii veniturilor) prin aplicarea unor
politici cum sunt:
- stimularea creşterii unor activităţi importante cu venituri foarte mari şi
desfiinţarea altora;
- politici economice diferenţiate şi preferenţiale pentru diferite regiuni;
- deschiderea spre exterior pentru unele grupuri favorizate;
- aplicarea unor politici compensatorii firave;
 deschiderea bruscă a frontierelor pentru mărfuri şi pentru capitalul străin, expunând piaţa
internă şi economia naţională unor factori de risc şi de vulnerabilitate;
 diminuarea ponderii populaţiei active în totalul populaţiei ţării ca urmare a aplicării unor
reclame sau unor restructurări impuse de recomandările şi condiţionările instituţiilor economice
şi financiare mondiale;
 preocupările slabe în ce priveşte păstrarea patrimoniului natural cât şi asigurarea acelor
condiţii pe care le solicită conceptul dezvoltării durabile (compromiterea capacităţilor
generaţiilor viitoare de a răspunde nevoilor lor. Degradările îngrijorătoare ale mediului,
alimentarea deficitară cu apă potabilă, emisiile de gaze toxice, activităţile iresponsabile de
despădurire, deteriorarea terenurilor arabile, scăderea fertilităţii pământului, absenţa şcolarizării
şi a condiţiilor propice de muncă, toate sunt apanajul comportamentului managerial instituţional
şi uman;
 practicile frauduloase ale unor manageri, afacerişti întăresc sentimentul de neîncredere al
unei părţi a salariaţilor, acţionarilor şi societăţii civile faţă de aceia care sunt preocupaţi numai de
îmbogăţirea personală;
 inexistenţa sau acţiunea slabă a unor investitori sociali care renunţă la o parte din
veniturile lor pentru a o dona unor cauze de interes social general, slaba performanţă a fondului
de pensii fac aproape imposibilă activitatea de investiţii sociale şi pot produce crize grave atât în
sistemul de pensii cât şi în cel de sănătate;
 promovarea în ierarhia structurilor guvernamentale a unor persoane clientelare,
incompetente din punct de vedere profesional, însă obediente orientării doctrinare şi sistemului
politic conducător. Această cauză
10
poate produce pe termen lung efecte dezastruoase, poate
genera crize de proporţii în administraţia publică centrală şi locală.

5. Efectele crizei economice

5.1. Inflaţia

În declanşarea fenomenului „inflaţie” un rol determinant îl au crizele economice şi social-
politice, însă inflaţia continuă să rămână insuficient elucidată.

10
Un studiu efectuat în anul 2000 de către un institut american pe un eşantion de 105 guvernatori din
diferite ţări relevă faptul că 71% sunt economişti, din care 24% au ocupat anterior funcţii de
subguvernator, 22% au condus bănci comerciale iar ceilalţi provin din medii politico-administrative. Cel
mai celebru dintre ei este Alan Greenspan, guvernatorul Sistemului Federal de Rezerve al SUA, doctor în
economie al Universităţii New York, fost consilier economic al lui Ronald Reagan, considerat drept
artizanul „miracolului american” din anii ’90, un reprezentant al acestui „new-age” economic ce
promovează prioritatea pieţei, creşter ea durabilă şi dispariţia ciclurilor.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




104
Specialiştii definesc inflaţia ca un dezechilibru economic monetar care se manifestă prin:
creşterea generalizată a preţurilor şi deprecierea banilor. Inflaţia nu este un fenomen specific
zilelor noastre, ea a existat şi în alte perioade istorice.Definită, inflaţia este un dezechilibru de
ansamblu al economiei care constă în apariţia sau creşterea discrepanţei dintre masa monetară şi
oferta de bunuri faţă de situaţia existentă anterior. Procesul iese în evidenţă prin două tendinţe
independente: creşterea generalizată a preţurilor şi scăderea puterii de cumpărare a banilor.
Această diferenţă dintre masa monetară şi oferta de bunuri este considerată un exces de mijloace
de plată sau de puterea de cumpărare nominală faţă de cantitatea de bunuri oferite sensibil mai
mică.
Atât natura cauzelor inflaţiei cât şi măsurarea acesteia ridică numeroase probleme. Inflaţia
se manifestă printr-un proces de creştere continuă a preţurilor iar deflaţia este procesul invers, de
scădere a acestora.
Intensitatea sau mărimea inflaţiei o putem măsura cu ajutorul unor indici care exprimă
schimbarea relativă a preţurilor, precum şi cu ajutorul unor indicatori care exprimă creşterea
masei monetare aflată în circulaţie. Cei mai folosiţi indici care exprimă mărimea in flaţiei sunt:
 Indicele general al preţurilor (P.N.B.)care caracterizează modificarea mediei
ponderate a preţurilor tuturor mărfurilor şi este denumit deflatorul P.N.B.
 Indicele preţului de consum (I.P.C.) care exprimă modificarea preţurilor de consum, a
cheltuielilor pe care o familie socotită standard în mediul urban le face pentru cumpărarea
bunurilor şi serviciilor de consum. Acest indice (I.P.C.) se calculează pe baza următoarelor
metodologii:
a. se încadrează bunurile şi serviciile corespunzătoare acestui indice în anumite grupe ca:
alimente, locuinţa, îmbrăcăminte, igienă, sănătate, educaţie, transport, agrement;
b. se stabileşte ponderea fiecărei grupe în totalul cheltuielilor de consum lunare sau anuale
ale familiei;
c. se fixează modalităţile de observare a preţurilor respective.
Acest indice se calculează şi se supraveghează în toate ţările cu economie de piaţă. Trebuie
avut în vedere atât interpretarea statistică a acestuia (de observare şi de calculare a evoluţiei
preţurilor) cât şi conţinutul social-economic (deoarece în legătură cu el, diferite categorii sociale
şi factori de decizie îşi exprimă interesele.
Statistica internaţională utilizează I.P.C. ca unul dintre cei mai cunoscuţi indici de preţuri,
Guvernele calculează şi publică lunar I.P.C. ca o măsură a inflaţiei din ţara respectivă. În
contractele colective de muncă este prevăzută clauza compensării creşterii preţurilor, creştere
care este evidenţiată de acest indice. Prin urmare atât politica fiscală cât şi cea monetară sunt
afectate de modificările valorii I.P.C.
I.P.C. măsoară evoluţia de ansamblu a preţurilor mărfurilor cumpărate şi a tarifelor
serviciilor utilizate de populaţie între două perioade. Pentru calculul indicelui se foloseşte o
formulă de tip Laspeyres.
În ţara noastră calculul indicelui se efectuează pe baza cheltuialilor pentru cumpărarea
produselor şi serviciilor de către familiile cercetate pe baza Anchetei Integrate în Gospodării
(A.I.G.) şi a preţurilor înregistrate în circa 5300 puncte amplasate în toate judeţele ţării.
Guvernul publică lunar indici ai preţurilor de consum, pe total şi pe categorii de mărfuri.
Astfel, se calculează şi se publică:
 rata lunară a inflaţiei –creşterea preţurilor de consum într-o lună faţă de luna precedentă;
 rata medie lunară a inflaţiei – exprimă media creşterii lunare a preţurilor. Se calculează ca o
medie geometrică a indicilor cu bază în lanţ din care se scade 100;
 rata anuală a inflaţiei – reprezintă creşterea medie a preţurilor de consum într -un an faţă de
anul precedent;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




105
 rata anuală la sfârşitul anului – creşterea preţurilor în luna decembrie faţă de decembrie
precedent;
Utilizarea indicelui I.P.C. este următoarea:
a) Pentru exprimarea nivelului inflaţiei:
Spre exemplu, dacă în luna februarie faţă de ianuarie valoarea lui I.P.C = 118,5%, rezultă nivelul
(rata) inflaţiei în luna februarie este de 18,5%.
b) Pentru calculul consumului real al populaţiei
Consumul populaţiei se exprimă în preţurile perioadei pentru care se face calculul (consum
nominal CN). Caracterizarea evoluţiei în timp a consumului, nu sub aspect valoric ci, sub
aspectul cantităţilor de bunuri şi servicii consumate, presupune eliminarea influenţei modificării
preţurilor, deci calculul consumului real (CR).

IPC
CN
CR=
c) IPC este utilizat în negocierile sociale privind stabilirea nivelului salariilor, indexarea
salariilor, a pensiilor. Aceste indexări sunt utilizate ca garanţie pentru menţinerea şi creşterea
puterii de cumpărare, respectiv a salariului real şi veniturilor reale.

5.2. Şomajul (criza locurilor de muncă)
5.2.1. Statutul de şomer
Una din libertăţile fundamentale înscrise în „Declaraţia Universală a Drepturilor omului” (Art.
23) precum şi în „Pactul privind drepturile economice, sociale şi culturale din 1966” (Art. 6) o
constituie dreptul la muncă. Dreptul la muncă înglobează în conţinutul său cinci componente
dintre care, două sunt libertăţi (sau drepturi naturale):
 libertatea de alege o profesie;
 libertatea de a opta pentru locul de muncă;
iar celelalte trei componente sunt drepturi propriu-zise care derivă din actul de
convenţionalitate:
 contraprestaţia pentru munca depusă;
 protecţia socială a muncii;
 dreptul la negocieri colective.
În baza acestui conţinut juridic al libertăţilor fundamentale ale omului, statele democratice
au menţionat în legile fundamentale dreptul la muncă.
În Uniunea Europeană, dimensiunea internaţională normativă este restrânsă la
responsabilitatea U.E., în ceea ce priveşte coordonarea planurilor naţionale de securitate socială
şi elaborarea de strategii deoarece în domeniul muncii, nu a fost operabil (realist) transferul de
suveranitate de la fiecare stat în parte către U.E., aceste relaţii fiind, în continuare, de competenţa
forurilor naţionale.
Privarea de dreptul la muncă semnifică ceea ce denumim şomajul. Fenomenul respectiv
demonstrează că o societate nu este capabilă să asigure ocuparea sau cel puţin eficienţă a forţei
de muncă.
Statutul de şomer a fost definit la Conferinţa Internaţională a Statisticienilor din domeniul
Muncii (în 1954 şi 1982) şi aparţine Biroului Internaţi onal al Muncii.
Un individ ara statutul de şomer dacă se raportează la următoarele criterii:
 nu are loc de muncă;
 este disponibil pentru lucru;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




106
 este în căutarea unei slujbe.
Este totodată, notificată şi o vârstă minimă care poate confirma sau nu statutul de şomer:
 până în 1841, vârsta de muncă începea la 10 ani;
 în anul 1880 vârsta minimă aptă de muncă a devenit 13 ani;
 după 1945 – 14 ani;
 după anul 1975 se stabilizează la 15-17 ani (în România –16 ani)
5.2.2. Determinarea nivelului şomajului
Calculul nivelului şomajului se poate efectua în două moduri, ca număr (şomaj absolut) şi
ca rată (şomaj relativ).
Şomajul absolut se exprimă prin numărul şomerilor, persoane fizice active, fără loc de
muncă, dispuse să lucreze, aflate în căutarea unui angajament şi înscrise la oficiile forţei de
muncă.
Şomajul relativ (rata şomajului) se calculează ca raport procentual între numărul şomerilor
NS şi totalul populaţiei active disponibile NA şi exprimă greutatea specifică a celor care c aută un
loc de muncă în cadrul populaţiei active.
%
NA
NS
S =
În orice moment există un nivel dat al şomajului sau o anumită rată a şomajului. În
România statutul de şomer este reglementat de Legea nr.1/1991,Legea 86/1992, Legea 76/2002.
Conform prevederilor acestor acte normative sunt consideraţi şomeri „persoanele apte de muncă,
ce nu pot fi încadrate din lipsă de locuri de muncă disponibile, corespunzătoare pregătirii lor”.
Şomajul reprezintă un fenomen negativ al economiei (alături de infla ţie), un dezechilibru
important al pieţei muncii, prin care oferta de forţă de muncă este mai mare decât cererea de
forţă de muncă din partea agenţilor economici (deci excedentul ofertei faţă de cererea de muncă).
5.2.3. Cauzele şomajului
Cauzele şomajului trebuie identificate în mod deosebit, în conţinutul crizelor economice.
Sunt o serie de factori specifici pieţelor care în diferite perioade de timp amplifică rata
şomajului:
 dezechilibrele dintre cerere şi ofertă;
 fluctuaţiile provocate de ciclitatea economică;
 lipsa măsurilor de revitalizare economică după criză;
 gradul de sezonalitate al unor activităţi;
 cauze de natură tehnică.
În afara acestor factori specifici există şi o seria de factori determinanţi ai pieţei muncii care fac
posibilă existenţa şomajului:
 teoria căutării locului de muncă;
 teoria contractelor implicite;
 teoria salariului eficient.
În ţările cu economie de piaţă funcţională activează atât prin politici active cât şi prin politici
pasive pentru combaterea şomajului.
Politicile active presupun intervenţia clară pe piaţa muncii prin: serviciile de plasare a
forţei de muncă; calificarea profesională, crearea directă de locuri de muncă prin acordarea unor
subvenţii şi facilităţi pentru angajatori; alocaţii ale întreprinderilor, etc.
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




107
Politicile pasive se referă la acordarea indemnizaţiei de şomaj; aceste politici nu au efect
asupra volumului global al şomajului dar scade presiunea financiară care apasă asupra şomerului
şi evită tensiunile sociale majore. Tot în categoria politicilor pasive intră măsura de reducere a
populaţiei active prin pensionări anticipate (pre-pensionări) sau creşterea perioadei de
reconversie profesională a şomerilor.
La începutul acestui secol, pe fondul crizei, lucrurile se complică tot mai mult atât în
economiile naţionale cât şi în cele integrate. Aproximativ 18 milioane de oameni cu dreptul la
muncă nu ocupau un loc de muncă în ansamblul statelor U.E. Gradul de neocupare era variabil
de la 3,7% în Luxemburg la 20,8% în Spania. Şansele de a găsi un loc de muncă sunt mai mari în
Danemarca, Islanda, Olanda, Portugalia iar în Spania şi Finlanda mai muci.
În unele lucrări de specialitate creşterea şomajului este asimilată crizei locurilor de muncă. Fiind
parte componentă a crizei economice, criza locurilor de muncă se anunţă în toată lumea drept un
cutremur economic şi social de dimensiuni nemaicunoscute până acum.
Două cauze importante conduc către un asemenea fenomen:
 economia de înaltă performanţă răpeşte societăţii de consum muncă şi aruncă pe stradă proprii
consumatori. Regulile pieţii mondiale fac ca din SUA până în Australia şi din Marea Britanie
până în Japonia, bunăstarea de masă se restrânge rapid în sânul naţiunilor care constituie plutonul
fruntaş al economiei mondiale.
 concurenţa într-o economie globală brutală creează o piaţă globală a muncii. Nici un job nu
mai este sigur; profitorii economiei globale comentează cu plăcere criza într-un fel de proces
legic (urmare a unei schimbări structurale inevitabile). În 1996, Hei nrich von Pierer, şeful
concernului SIEMENS spunea „vântul concurenţei s-a transformat în furtună, iar adevăratul
uragan abia ne aşteaptă).
Cutremurul economic şi social poate lua dimensiuni necunoscute fie că este vorba de
automobile, chimie, electronică, telecomunicaţii, servicii, comerţ, finanţe, în orice loc din lume
unde produsele şi serviciile se negociază liber. Nici chiar ziariştii, redactorii, analiştii nu mai pot
visa la angajări ferme cu salarii grase cum aveau elitele presei tipărite sau a tele viziunilor
publice. Toată lumea recurge la mână de lucru ieftină chiar şi editorii de cărţi, filme, etc. sunt
afectaţi de creşterea de preţuri şi dezinteresul cetăţenilor. În consecinţă, criza locurilor de muncă
poate avea următoarele efecte:
 risipă şi pierderi din punct de vedere social (rentieri şi asistaţi, coeziune socială fisurată,
cetăţeni marginalizaţi, aroganţa şi cinismul unor politicieni care abia aleşi îşi reneagă propriile
promisiuni);
 scăderea drastică a nivelului de trai, deci creşterea ratei sărăciei;
 afectează resursa umană a economiei naţionale şi demnitatea umană (cu cât se prelungeşte
durata şomajului se deteriorează structura psihică umană precum şi capacitatea de percepţie a
propriei utilităţi);
 apare şi se dezvoltă munca la negru în economia subterană;
 se produc dezacorduri majore între populaţia ocupată şi cea neocupată;
 este afectată democraţia prin favorizarea expansiunii extremelor politice suprapuse peste
revolta cetăţenilor confruntaţi tot mai intens cu o mare de nedreptăţi.
Pentru o bună perioadă de timp, cetăţenii României vor mai suporta efectele imediate ale
aplicării criteriilor de convergenţă stabilite prin Tratatul de la MAASTRICHT 1992, o adevărată
presiune asupra politicii interne a oricărui stat care aspiră la integrare în U.E. şi anume:
 îndatorire publică redusă;
 conturi externe fără distorsiuni grave;
 inflaţie stăpânită (sub control).
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




108
Pentru mulţi români integrarea în U.E. nu va ţine locul unei religii care are menirea să
umple vidul lăsat de epoca comunistă.


6. Politici şi strategii de gestionare a crizei economice
6.1. Politici de gestionare a crizei economice
Pentru gestionarea unei crize economice trebuie să existe cel puţin tot atâtea instrumente de
politică economică câte obiective sunt planificate a se obţine iar pentru fiecare obiectiv trebuie
utilizat instrumentul adecvat. Dacă dorim să combatem inflaţia este necesară o politică monetară
activă apreciată drept vârful de lance al politicii economice.
În condiţiile în care se doreşte o relansare a creşterii economice se apelează la instrumente
specifice: o politică fiscală, bugetară şi a veniturilor coerentă, consecventă şi adaptată la realităţi
şi de ce nu, însoţită de o politică monetară care, prin manevrarea masei monetare şi a ratei
dobânzii să descurajeze tendinţele inflaţioniste.
De regulă, criza economică afectează întreaga economie naţională şi o închistează într-un
cerc vicios sub acţiunea următorilor factori: volumul mic al investiţiilor (datorită lipsei de
performanţă a creditului pentru investiţii şi a intrărilor reduse de capital străin);
 declinul economic anterior crizei şi mai ales cel generat de criza economică care
îngreuiază restructurarea producţiei şi a exportului, descurajează investiţiile publice
11
şi
private
12
.
 datoria publică în creştere precum şi balanţa comercială şi de plăţi externe dezechilibrată
(datorită lipsei mărfurilor cu grad de prelucrare ridicat şi imposibilităţii acoperirii resurselor
pentru restructurarea economiei în ansamblul său.
Marea parte a studiilor efectuate pe subiectul crizei economice evidenţiază
următoarele politici de gestionare a unei crize economice:
a) acţiunea concomitentă a mai multor pârghii economice: rate ale dobânzii reale
scăzute; un curs de schimb competitiv şi relativ stabil; intrări masive de capital străin pe fondul
unei reting ridicat (riscul de ţară scăzut); deficite bugetare şi cvasi – fiscale reduse;
b) recuperarea economică susţinută de efortul formării de capital autohton şi
orientarea agenţilor economice spre alocarea unui procent mai mare din venituri spre investiţii şi
nu spre economisire (cum a fost caracterizat ultimii 15 ani în România), iar ponderea investiţiilor
brute să o reprezinte investiţiile publice în transporturi şi telecomunicaţii moderne;
c) Dezvoltarea unui export eficace alcătuit din bunuri şi servicii calitativ superioare, cu
valoare adăugată ridicată, prin realizarea unor investiţii atât private cât şi guvernamentale foarte
bine susţinute din punct de vedere tehnic, comercial şi economic.
d) Reducerea ratei reale a dobânzii şi, implicit, diminuarea semnificativă a serviciului
datoriei publice şi a deficitului bugetar. Prin diminuarea serviciului datoriei publice s-ar
schimba politica bugetară, în sensul alocării unei părţi tot mai importante din veniturile publice
pentru majorarea cheltuielilor de capital cum ar fi investiţiile în infrastructură.
Efectele acestor investiţii s-ar simţi asupra populaţiei aptă de muncă, dar mai ales asupra
celei ocupate în sensul reducerii ratei şomajului, creşterii gradului de ocupare a forţei de
muncă şi nu în ultimul rând, creşterea volumului de resurse financiare necesare asistenţei

11
investiţii publice - totalitatea cheltuielilor care se fac pentru cumpărarea de bunuri de capital şi sunt
efectuate de către guvern;
12
investiţii private - totalitatea cheltuielilor care se fac pentru cumpărarea de bunuri de capital şi sunt
efectuate de sectorul privat;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




109
sociale: aceasta ar fi sursa combaterii sărăciei pentru că din rezultatul acestor condiţionări se
produce ridicarea nivelului de trai şi a calităţii vieţii tuturor categoriilor de persoane.
6.2. Strategii de gestionare a crizei economice
Pe baza politicilor de gestionare a crizelor se pot aplica următoarele strategii pentru
managementul crizei economice:
 Creşterea economică, modernizarea şi creşterea competitivităţii economiei autohtone,
integrarea economiei româneşti ca modul în diviziunea mondială a creaţiei de valori
materiale şi spirituale. Această politică poate fi implementată prin: realizarea unui sistem
bugetar modern, o reformă fiscală adevărată şi motivată de tip occidental. Aceste două mari
domenii strategice ale economiei presupune adoptarea unor măsuri legislative eficiente pe
domeniile:
- reducerea cheltuielilor administrative ale tuturor agenţilor economici;
- redimensionarea cheltuielilor bugetare ale statului;
- realizarea unei creşteri economice durabilebazată pe capitalul autohton şi străin în domeniile
strategice ale economiei;
- creşterea investiţiilor profitabile în societate; obţinerea unei protecţii sociale reale pentru toate
categoriile de populaţie, în special, pentru cele defavorizate.
 Privatizarea reală pe criterii economice de performanţă pentru a se evita transferul
de proprietate fără echivalent. Conceperea privatizării drept o cale prioritară de constituire şi
consolidare a capitalului autohton, de atragere a capitalului străin performant purtător de creştere
economică şi de progres tehnologic. Prin această strategie ar trebui să se urmărească:
- privatizarea marilor întreprinderi de către noii proprietari care dispun de capacitatea
financiară, managerială şi tehnică de a asigura relansarea producţiei, recucerirea pieţei externe şi
apărarea interesului naţional;
- selecţia investitorilor străini precum şi acelor români ţinând seama de strategiile
concurenţiale ale marilor concerne care urmăresc prin orice mijloace protecţia propriilor interese
pe piaţa internaţională; totodată, se poate impune o condiţie contractuală ca o capacitate
industrială din sectoarele strategice să nu fie închisă sau lichidată de noul proprietar, condiţie ce
poate constitui una din condiţiile de selecţie a investitorilor;
- în condiţiile unor deficite bugetare şi ale unor balanţe de plăţi deficitare se pot lua în calcul
posibilităţile vânzării sau concesionării pe diferite termene până la 99 de ani a activelor
importante pe valută forte, sumele astfel deţinute intrând în rezerva valutară a ţării sau pot fi
investite.
 Reducerea cheltuielilor administrative şi redimensionarea cheltuielilor bugetare prin:
- finalizarea în timp scurt a procesului de privatizare şi restructurarea societăţilor nerentabile cu
capital de stat;
- definirea priorităţilor în domeniul cheltuielilor bugetare în funcţie de sectoarele strategice ale
economiei naţionale, în special în domeniile : sănătate, educaţie şi învăţământul de toate gradele;
- operaţionalizarea procedurilor privind înfiinţarea noilor societăţi comerciale, simplificarea
legislaţiei corespunzătoare, declararea veniturilor şi controlul acestora; asanarea legislaţiei şi
reglementărilor inutile, confuze, interpretabile;
- adoptarea unor acte normative care reglementează sistemul pensiilor şi asigurărilor sociale
după unele modele din vest.
 Relansarea creşterii economice şi creşterea investiţiilor profitabile prin:
- Stimularea intereselor economice ale contribuabilului printr-un sistem de impozitare adecvat
situaţiei (impozitare unică, diferenţiată, trepte de impozitare a profitului, scutirea agenţilor
economice de la plata impozitului pe profit pe perioade de la 3-5 ani, dacă creează noi locuri de
muncă);
- Stabilirea pentru T.V.A. a unor trepte diferenţiate în funcţie de cat egoria de produse sau
servicii, în funcţie de numărul de utilizatori şi de locul de fabricaţie al acestora;
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




110
- Utilizarea deficitului bugetar ca sursă de finanţare a creşterii economice prin atragerea surselor
financiare de la populaţie şi de la agenţii economici;
- modificarea politicii fiscale privind impozitarea proprietăţilor imobiliare de tipul construcţii cu
destinaţie de locuinţe, terenuri şi construcţii cu altă destinaţie decât cea de locuinţă;
- atragerea în procesul investiţional, a unor persoane fizice şi juridice prin investiţii directe în
economia naţională, prin cumpărarea de titluri de valoare sau participaţiuni la fonduri;
- ajustarea unor categorii de taxe şi impozite pe care agenţii economici sunt obligaţi să le
plătească şi care le afectează competitivitatea în raport cu concurenţa internaţională;
 Eradicarea corupţiei din instituţiile publice şi de pe scena politică prin limitarea şi
stoparea accesului la resursele statului al unei elite sociale lipsită de scrupule şi favorizată
de o administraţie clientelară prin:
- depolitizarea organelor de control la toate nivelele (fără a mai constitui instrumente politice);
- eradicarea totală a presiunilor factorilor politici asupra agenţilor economici mai ales în scopul
colectării de fonduri pentru unele grupări politice (grave abateri de la morală);
- independenţa reală a justiţiei, finalizarea cazurilor de corupţie şi prezentarea elementelor care
să reprezinte o consolare publică şi o sancţiune drastică pentru cei corupţi;
- dirijarea fondurilor de la U.E. şi B.M. pe temeiuri raţionale către comunităţile locale, nu pe
temeiuri politice;
- adoptarea cadrului legislativ la cerinţele U.E. şi aplicarea strictă a normelor juridice privind:
conflictul de interese, publicarea averilor demnitarilor, finanţarea partidelor polit ice, etc.
 Protecţia socială modernă şi eficientă aplicând următoarele măsuri:
- scăderea preţurilor produselor alimentare fabricate în ţară din resurse interne care sunt
destinate pieţei interne;
- stabilirea unui raport echilibrat între salariul minim garantat pe economie şi un nivel minim
garantat prin lege pentru pensii şi asigurări sociale;
- acordarea de ajutoare sociale în bani, bunuri sau servicii pentru familiile care au în întreţinere
persoane care fac parte dintr-o categorie defavorizantă.
În condiţiile economiei de piaţă şi în contextul economiei globale poziţia statului nu este
deloc confortabilă. Statul continuăm să rămână o componentă a mecanismului de funcţionare a
economiei de piaţă dar cei care decid sunt forţele pieţei şi centrele private de decizii. Guvernele
acceptă să respecte consemnele generale ale politicii impuse de instituţiile economice şi
financiare internaţionale (F.M.I., B.M.) însă sunt lipsite de pârghiile necesare modificării
fluxurilor de capitaluri sau de a se opune pieţelor. Statul nu mai poate controla nici schimburile,
nici fluxurile de bani, de informaţii sau de mărfuri. Cu toate aceste limitări ale suveranităţii
statului, cetăţenii, în marea lor majoritate, consideră că statul rămâne cu responsabilităţi în
privinţa pregătirii profesionale a cetăţenilor, apărare şi ordine publică. Dar, toate aceste sectoare
depind de structura economică a statului respectiv. În aceste condiţii liderii politici responsabili
în administraţia centrală şi locală sunt nevoiţi să transfere unele proiecte şi decizii majore
(investiţii, locuri de muncă, sănătate, educaţie, cultură, mediu) din sfera publică în sfera privată.
Unele guverne, pentru a-şi menţine sau dezvolta credibilitatea socială, dezvoltă şi alte
forme de asistenţă socială pe lângă cele de bază: finanţarea pensiilor, indemnizaţiile de şomaj,
îngrijirea medicală. În acest fel, statul social, prin asistenţa socială amplificată, cauzează mari
costuri administrative, favorizează pe aceia care nu ar trebui să beneficieze de ele iar celor cu
adevărat nevoiaşi nu le ajung, devine un stat social foarte scump. Şi atunci cine este responsabil
pentru aplicarea unui management de criză eficient?

7. Concluzii
 Problematica crizei economice trebui abordată în perspectivă sistemică prin
managementul prospectiv (interactiv) şi renunţarea la cel retroactiv, diminuarea elementelor de
control formal în favoarea celor de concepţii, trecerea de la promovarea continuităţii la
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




111
gestionarea inteligentă a schimbărilor precum şi extinderea sferei manageriale şi asupra unor
coordonate ale realităţii economice cum sunt: timpul, informaţia, competenţele firmelor,
învăţarea şi cunoaşterea organizaţională, succesul şi performanţele economice;
 Economia politică internaţională apreciază că relaţiile interne cât şi cele
internaţionale au o puternică dimensiune politică şi că actorii principali, chiar unici ai acestor
relaţii sunt statele şi nu producătorii şi consumatorii. Puterea statului se bazează pe resursele
naturale existente, pe demografie, pe suprafaţa teritoriului, pe arsenalul militar. Economia nu
este decât un mijloc de afirmare a puterii unui individ faţă de alţii sau a unei ţări faţă de restul
lumii;
 Din punct de vedere al analizei economice contemporane, statul poate fi considerat
un agent economic de sine stătător ce îşi asumă trei funcţii:
- alocarea resurselor (dacă piaţa este slabă);
- redistribuirea (politica fiscală şi transferurile);
- stabilizarea (măsuri conjuncturale pentru a lupta împotriva şomajului sau a inflaţiei).
Prin urmare, statul este considerat un agent economic particular aflat în concurenţă cu
producătorii şi consumatorii pentru a atinge anumite obiective strategice specifice pe care piaţa
nu este în măsură să le realizeze în mod spontan. Unul din aceste obiective este gestionarea crizei
economice, obiectiv care ar trebui să dea de gândit puterii politice motivate, în principal, de
dorinţa de a fi alese sau realese. La începutul secolului al XXI-lea mişcarea accelerată de
globalizare a economiei aduce cu sine speranţe dar şi riscuri. În acest context, căutarea
sistematică de oportunităţi transformate în câştig de către investitori, motivaţi de beneficii
imediate şi puţin preocupaţi de etica afacerilor, poate genera încă crize grave şi pot prejudicia
mediul natural.



8. ÎNTREBĂRI, EXERCIŢII ( STUDII DE CAZ), TEME DE CASĂ
8.1. Studiu de caz ( Exerciţiul metodic nr.1)
ENUNŢ: Salariul unui angajat a crescut într-o perioadă de 6 luni de la 1,2 milioane lei la 1,6
milioane lei. În aceeaşi perioadă, I.P.C. indică o creştere a preţurilor de la 100 la 120%.
Angajatul respectiv are o creştere a salariului nominal de 400.000 lei dar, o parte din această
creştere este anulată de inflaţie. Pentru calculul nivelului şi creşterii salariului real al persoanei
respective trebuie luat în calcul creşterea preţurilor cu 20%. Se utilizează relaţia:

Salariul real (SR) =
IPC
(SN) nominal salariul


Deci lei 000 . 200 . 1
00 , 1
000 . 200 . 1
SR
0
= =

333 . 333 . 1
20 , 1
000 . 600 . 1
1
= =
SR

Astfel, deşi salariul nominal a crescut cu 400.000 lei, salariul real a crescut numai cu 133.3 33
lei. Diferenţa faţă de cei 400.000 este creşterea anulată de inflaţie. Modificarea relativă a
salariului real se exprimă cu ajutorul indicelui:
MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




112
100
0
1
=
SR
SR
I
SR
, deci în cazul prezent, % 108 100
000 . 200 . 1
333 . 333 . 1
=
=
I
SR

Indicele salariului real ne indică o creştere a salariului real cu 0,8% în condiţiile în care salariul
nominal a crescut cu 33%.
% 133 100
000 . 200 . 1
000 . 600 . 1
= =
I
SN

Prin urmare, IPC e folosit de guvern drept criteriu de apreciere a reuşitei sale politice şi mai ales
economice şi totodată, I.P.C. serveşte patronatului la negocierea cu sindicatele, deci cu salariaţii.
Sindicatele urmăresc cu deosebită atenţie I.P.C., creşterea acestuia afectând valoarea salariului
real, a cărei apărare este obiectivul principal al sindicatelor şi salariaţilor.
8.2.TEMĂ DE CASĂ ( studiu de caz):
ENUNŢ: Salariul unui angajat a crescut într-o perioadă de 12 luni de la 1200 lei la 1400 lei. În
aceeaşi perioadă, I.P.C. indică o creştere a preţurilor de la 100 la 120%.
După aceiaşi metodologie ,folosind exemplul anterior, determinaţi cu cât a crescut
salariul real al angajatului după 12 luni?


9. TEST DE AUTOCONTROL
A. Definiţi criza economică
Clasificaţi crizele economice......................................... ........................................................1P

B. Explicaţi cauzele de natură obiectivă
Lipsa de flexibilitate şi adaptare la contextul global
Exercitarea hegemoniei politice, economice şi militare în relaţiile internaţionale
Practicile anticoncurenţiale
Limitarea resurselor economice şi a accesului la resurse..................................................2P.



C. Explicaţi cauzele de natură subiectivă
Centralizarea puterii de decizie economică
Dezinformarea economică prin sistemul informaţional
Distorsiuni majore în funcţionarea instituţională...............................................................2P

D. Definiţi Inflaţia şi însuşiţi prin exerciţii modul de exprimare a acesteia
Explicaţi Statutul de şomer
Determinaţi nivelului şomajului
Enumeraţi cauzele şomajului..............................................................................................2P.

E. Explicaţi politicile de gestionare a crizei economice
Explicaţi strategiile de gestionare a crizei economice
Care sunt principalele concluzii cu privire la criza economică.................................................2P.
TOTAL 9P + 1P din oficiu



MANAGEMENTUL CRIZELOR PROF. UNIV. DR. PETRIŞOR MANDU




113
10. CUVINTE CHEIE: criză economică, flexibilitate, hegemonie, practici anticoncurenţiale,
centralizare, dezinformare, salariu real, salariu nominal, indicele preţului de consum, inflaţie,
şomaj.

11. BIBLIOGRAFIE
1. Aglietta, M., - Macroeconomie financiară — Crizele financiare şi reglarea monetară,
Traducere de Ilie, L, Ed. Coresi, Bucureşti, 2000, p. 192-215.
2. Bourninat, H., - L 'Economie morale, Ed. Anlea, Paris, 1998.
3. Brăileanu, T., - Noua Economie, sfârşitul certitudinilor, Ed. Institutul European, Iaşi, 2001.
4. Brăileanu, T.,-O istorie a doctrinelor economice, Institutul European, Iaşi, 2000.
5. Dobrotă, N.,- Dicţionar de economie, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
6. Dănescu, T.,- Gestionarea financiar ă a afacerilor, Ed. Dacia, Cluj-Napoca,

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful