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UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES URI – CAMPUS SANTIAGO JEAN MARCO VARGAS LOPES JONAS RODRIGUES BORDIN

RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO PESQUISA SÓCIO-ECONÔMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL REALIZADA NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS

SANTIAGO – RS 2010

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JEAN MARCO VARGAS LOPES JONAS RODRIGUES BORDIN

RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO PESQUISA SÓCIO-ECONÔMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL REALIZADA NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS

Projeto de Pesquisa apresentado como requisito para conclusão do Curso de Administração, Departamento de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões. ORIENTADOR: PROF. Fabiano Minuzzi Marcon

SANTIAGO – RS 2010

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JEAN MARCO VARGAS LOPES JONAS RODRIGUES BORDIN

RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO PESQUISA SÓCIO-ECONÔMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL REALIZADA NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS
Relatório de Estágio em Administração apresentado como requisito para obtenção do título de bacharel em Administração, pelo Curso de Graduação em Administração da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – URI Campus Santiago.

Aprovada em _____ de _____________________ de 2010

BANCA EXAMINADORA ______________________________________________________ Prof. Esp. Fabiano Minuzzi Marcon – Orientador – URI Santiago ______________________________________________________ Prof. Ms. Rodrigo Belmonte da Silva – URI Santiago _______________________________________________________ Prof.ª Ms Ângela Focking Marcolan – URI Santiago

pelo conhecimento adquirido. A nossos amigos. Aos nossos familiares. A nossos professores. e que nos enriquecem como pessoa. pelo apoio dado nas horas difíceis. apoio e compreensão. pelos bons momentos que passamos nesta caminhada.4 Dedicamos este trabalho: Primeiramente a Deus. Jean Marco Vargas Lopes Jonas Rodrigues Bordin . que ilumina e guia nossas ações.

a Deus. amigos para todas as horas. A todos os funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago que colaboraram para o sucesso desta pesquisa. nos guiando no caminho da verdade e do bem. a achar um caminho quando nos julgamos perdidos. pelo empenho e educação. pelo apoio e compreensão de que às vezes precisamos deixar de lado algo mais prazeroso em prol de um objetivo maior. Aos nossos professores. que de grande valia foram na luta por este objetivo. e certamente amigos para todo e sempre. professor Fabiano Marcon. companheiros nesta caminhada. Muito Obrigado! . por nos mostrar o sucesso só antecede o trabalho nos dicionários escolares. que nos dá força nas horas que pensamos em abandonar tudo. boas e ruins. valorizando sempre o ato de estudar como base para o nosso crescimento como cidadãos. Ao nosso orientador. pela paciência e apoio dado para a realização deste trabalho. A nossos colegas. Aos demais familiares. A nossos pais.5 AGRADECIMENTOS Ao término deste trabalho. gostaríamos de agradecer as seguintes pessoas. parte final de uma grande e longa caminhada. Em primeiro lugar. A nossos irmãos e irmãs.

sendo que a não valorização do servidor mostrou-se maior relevante. objetivos de todos os envolvidos na administração pública. Este levantamento foi realizado através da aplicação de um questionário a ser respondido pelos funcionários da Prefeitura. Pensando desta maneira. Assim. possam desempenhar suas atividades da melhor maneira possível. com questões referentes ao perfil dos funcionários.6 RESUMO Apenas através do autoconhecimento as empresas públicas poderão atende melhor as exigências da comunidade em geral. renda e nível de satisfação no trabalho. Palavras-Chave: Clima Administração Pública Organizacional. desenvolvida na Prefeitura Municipal de Santiago. obteve-se informações relevantes a fim de propor melhorias nas áreas deficientes na gestão de recursos humanos. visando identificar as influências sócio-econômicas no clima organizacional dos servidores públicos municipais de Santiago/RS. . Através dos resultados e da análise da pesquisa. Gestão de Recursos Humanos. sua escolaridade. a fim de alcançar melhor desempenho global nas suas ações. assim. realizou-se esta pesquisa sócioeconômica e de clima organizacional. Os agentes públicos municipais devem sentir-se satisfeitos ao trabalhar para que. é preciso que a Administração pública crie políticas que valorizem o funcionário público.

Esta encuesta se realizó mediante la aplicación de un cuestionario para ser contestadas por el personal del Ayuntamiento con preguntas sobre el perfil de los trabajadores. se llevó a cabo esta investigación sobre el clima socio-económico y de organización.7 RESUMEN Sólo a través de empresas públicas conocimiento de uno mismo pueden satisfacer mejor las demandas de la comunidad en general. A través de los resultados de la investigación y el análisis. para identificar las influencias socioeconómicas en el clima organizacional de los servidores públicos municipales de Santiago / RS. Los funcionarios del gobierno municipal debe sentirse feliz de trabajar. para que puedan realizar sus actividades de la mejor manera posible los objetivos de todos los involucrados en la administración pública. Por lo tanto. Gestión de Recursos Humanos. su educación. desarrollada en la Municipalidad de Santiago. ingresos y nivel de satisfacción laboral. . Pensando de esta manera. y la disminución del servidor fue mayor relevancia. Palabras clave: Clima Administración Pública organizacional. se obtuvo la información pertinente con el fin de proponer mejoras en áreas con deficiencia en la gestión de los recursos humanos. tenemos que crear las políticas de la administración pública que el valor del funcionario público a fin de lograr un mejor desempeño general en sus acciones.

...................................................................8 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Sexo.............................68 Gráfico 8 – Instrução do Pai...............................................................................................................................................................................................................................................................................................63 Gráfico 3 – Cor ou Raça............................71 Gráfico 10 – Nível de Instrução.........................................................................................................................................................84 Gráfico 24 – Ocupação no Tempo Livre.....................................................................................87 Gráfico 26 – Nível de Relacionamento...76 Gráfico 16 – Sua Renda Mensal.......................................................66 Gráfico 6 – Moradia..................................................................................................................................90 Gráfico 29 – Informações Transmitidas pela Prefeitura .......................81 Gráfico 21 – Bebida Alcoólica .................75 Gráfico 15 – Pessoas Sustentadas com a Renda.............................................69 Gráfico 9 – Instrução da Mãe........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................83 Gráfico 23 – Atividade Física..64 Gráfico 4 – Estado Civil...62 Gráfico 2 – Idade......................................................74 Gráfico 14 – Contribuição na Renda..........................86 Gráfico 25 – Nível de Satisfação...89 Gráfico 28 – Reuniões............................................................................................................................................................................................................................................78 Gráfico 18 – Ensino Médio.......................91 Gráfico 30 – Valorização dentro da Prefeitura.................................................................................................................................................................................................................................................................65 Gráfico 5 – Possui Filhos.............................................................................................72 Gráfico 11 – Carro........................................................................................73 Gráfico 13 – Renda Familiar.....................77 Gráfico 17 – Ensino Fundamental ....................80 Gráfico 20 – Fumo..................79 Gráfico 19 – Curso Superior..........................................................67 Gráfico 7 – Pessoas na Moradia..............82 Gráfico 22 – Plano de Saúde...............72 Gráfico 12 – Computador.................................................................................................88 Gráfico 27 – Nível de Relacionamento com a Chefia ..................................92 ....................................................................

. .103 .9 LISTA DE ANEXOS ANEXO 1 – Questionário de Pesquisa Sócio-Econômica e de Clima Organizacional.

........................................................41 5..........1 A Administração Pública e o Clima Organizacional...............................................4................................................................................................................6 Balanço Social..........................................................43 5.....................................................4..............5................31 5...................32 5...........................................................................3 Fatores que intervêm no Planejamento de RH...........................................6 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.....................................................................................23 5...............................................................................27 5........................................................................................................................3..............................................................40 5..........5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES....................4..........................2......................1 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (RH)......................1................................................ OBJETIVOS.....................................................................................51 6...........................................................................8.........14 3............................4 Conceito de Administração de Salários...........4..............12 2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA.............................4 RECOMPENSANDO PESSOAS............................1 Recompensas Organizacionais....................................................................39 5...14 3.......................................52 6.....................................2 UNIVERSO E AMOSTRA...................................................................................................1 TIPO DE PESQUISA..........................35 5.22 5...........39 5.16 5.....................................8..........52 6......16 5..........................................................................................7 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL..47 6 METODOLOGIA.........................6 RESUMEN.....................................................6 Pesquisa Salarial............10 SUMÁRIO RESUMO.............2 A Necessidade de Informações...............37 5....................................................................................................................................................................................................................2 Modelos de Planejamento de RH...................8...3...42 5.............1 Amostragem probabilística...................................15 4 JUSTIFICATIVA.....................3..............................26 5.51 6.................................................................40 5...................................30 5...................................................................................................................................................................13 3........5 Avaliação e Classificação de Cargos..............................................................................................................................26 5.............3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS...............................4............................................................4.........................4.................................8..1.........4 Apreciação Crítica do Planejamento de RH...................................................................4............1..................2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS........................1.....................................................................................................................................................1 Mudança Organizacional..............................1 OBJETIVO GERAL..............................................................22 5................................................29 5.......................................................3 Pesquisa Experimental...................................9.................8 BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH......................................................3.8..51 6.4 Pesquisa Explicativa.......................................2 Conceito de Remuneração.....................................39 5....29 5....................................................................................31 5............53 6.....................7 Decorrências dos Salários............4 Sistemas de Informações de RH............8 Política Salarial..................25 5..................................................................................53 .....5 Sistemas de Monitoração de RH.................52 6..1 BREVE HISTÓRICO DO MUNICÍPIO........15 5 REFERENCIAL TEÓRICO...............3 Banco de Dados de RH.25 5.........2 Pesquisa Descritiva.....................................................24 5...................2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS..............................7 1 INTRODUÇÃO..........1 Comunicações Internas.....9 CLIMA ORGANIZACIONAL...................8.....30 5..........................3 Desenho do Sistema de Remuneração................................................1 Pesquisa Exploratória...20 5..............................

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6.2.2 Amostragem não-probabilística...................................................................................54 6.3 COLETA DE DADOS....................................................................................................54 6.3.1 Campo..........................................................................................................................54 6.3.2 Laboratório...................................................................................................................55 6.3.3 Bibliográfica.................................................................................................................55 6.3.4 Documental..................................................................................................................55 6.4 ANÁLISE DOS DADOS................................................................................................55 6.4.1 Pesquisa Qualitativa.....................................................................................................56 6.4.2 Pesquisa Quantitativa...................................................................................................56 6.5 PESQUISA QUANTO OS PROCEDIMENTOS...........................................................56 6.5.1 Experimental................................................................................................................57 6.5.2 Documental..................................................................................................................57 6.5.3 Levantamento...............................................................................................................57 6.5.4 Bibliográfica.................................................................................................................57 6.5.5 Estudo de Caso.............................................................................................................58 6.5.6 Participativa.................................................................................................................58 7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.............................................................59 7.1 SEXO..............................................................................................................................61 7.2 IDADE............................................................................................................................62 7.3 COR OU RAÇA..............................................................................................................63 7.4 ESTADO CIVIL.............................................................................................................64 7.5 POSSUI FILHOS............................................................................................................66 7.6 MORADIA......................................................................................................................67 7.7 PESSOAS NA MORADIA.............................................................................................68 7.8 INSTRUÇÃO DO PAI....................................................................................................69 7.9 INSTRUÇÃO DA MÃE.................................................................................................70 7.10 SEU NÍVEL DE INSTRUÇÃO....................................................................................71 7.11 CARRO.........................................................................................................................72 7.12 COMPUTADOR...........................................................................................................73 7.13 RENDA FAMILIAR.....................................................................................................74 7.14 CONTRIBUIÇÃO NA RENDA...................................................................................75 7.15 PESSOAS SUSTENTADAS COM A RENDA...........................................................76 7.16 SUA RENDA MENSAL..............................................................................................77 7.17 ENSINO FUNDAMENTAL.........................................................................................78 7.18 ENSINO MÉDIO..........................................................................................................79 7.19 CURSO SUPERIOR.....................................................................................................80 7.20 FUMO...........................................................................................................................81 7.21 BEBIDA ALCOÓLICA................................................................................................82 7.22 PLANO DE SAÚDE.....................................................................................................83 7.23 ATIVIDADE FÍSICA...................................................................................................84 7.24 OCUPAÇÃO NO TEMPO LIVRE...............................................................................85 7.25 NÍVEL DE SATISFAÇÃO...........................................................................................86 7.26 NÍVEL DE RELACIONAMENTO..............................................................................88 7.27 NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM A CHEFIA.................................................89 7.28 REUNIÕES...................................................................................................................90 7.29 INFORMAÇÕES TRANSMITIDAS PELA PREFEITURA.......................................91 7.30 VALORIZAÇÃO DENTRO DA EMPRESA..............................................................92 8 PROPOSTAS SUGERIDAS...............................................................................................94 8.1 PERFIL DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS....................94 8.2 ESCOLARIDADE DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS...95

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8.3 RENDA DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS....................95 8.4 CLIMA ORGANIZACIONAL DA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS ...............................................................................................................................................96 9 CONCLUSÃO......................................................................................................................97 REFERÊNCIAS......................................................................................................................99 ANEXOS................................................................................................................................102

1 INTRODUÇÃO

As organizações são ambientes em que os colaboradores passam o maior tempo de suas vidas, desempenham várias funções, se deparam com constantes desafios e mudanças para acompanharem a evolução do mundo dos negócios. As

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empresas dependem das pessoas para alcançar sucesso e as pessoas, por sua vez, dependem das empresas para sobreviverem bem como para suprir suas necessidades básicas de consumo. Diante desse contexto, precisam ser bem administradas para sobreviverem e conquistarem vantagem competitiva, descobrindo a oportunidade para se destacar perante a concorrência que num mundo globalizado torna-se cada vez mais acirrada. As empresas públicas, cada vez mais preocupadas em atingir excelências nos níveis gerenciais, implantando processos de gestão eficientes, com o objetivo de melhorarem seu funcionamento, bem como o atendimento a população, passaram a adotar novas ferramentas administrativas para gerenciar seu processo. Assim, foi necessário, neste processo, conhecer melhor seu público interno, seus colaboradores, quem verdadeiramente pode ser considerado serviço público, os agentes que fazem com que a municipalidade desempenhe seu papel perante a sociedade. Este trabalho teve como objetivo identificar e analisar o perfil dos funcionários públicos municipais do município de Santiago/RS, identificando seu perfil sócio-econômico, suas necessidades e suas ambições profissionais. Também é importante ressaltar o conhecimento destes fatores e sua influência no clima organizacional da empresa Prefeitura, através da análise do ambiente de trabalho do funcionário público. Através desta pesquisa, identificou-se o perfil do funcionário público de Santiago/RS, analisando suas carências profissionais, seu ambiente familiar, suas peculiaridades enquanto ser humano, bem como suas expectativas diante do serviço público e, principalmente, como se sente trabalhando no ambiente Prefeitura Municipal. 2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA

Atualmente, as empresas precisam, antes de conhecer o mercado e as oportunidades que estes apresentam para o crescimento do negócio, conhecer a situação do seu público interno.

toda pesquisa tem origem num problema sentido. 3.1 OBJETIVO GERAL . bem como sua situação sócio-econômica influencia seu comportamento no serviço. e não apenas processadores de informação. OBJETIVOS 3.14 De acordo com Barros e Lehfeld (2004). o primeiro passo dado nesse sentido foi a identificação do grau de satisfação destes funcionários dentro da instituição Prefeitura. Desse modo. Nas instituições públicas. surge a seguinte pergunta “Quais as influências sócioeconômicas no clima organizacional dos servidores públicos municipais de Santiago/RS?”. numa expectativa frustrada ou numa dificuldade teórica ou prática. realmente. o que se quer saber. o que se pretende estudar. burocratizando assim o atendimento e as demandas da população. É de suma importância que os agentes públicos sejam parte do processo de gestão pública. Existe na problematização sempre a influencia de fatores internos e externos. um dos maiores problemas detectados está no conhecimento das necessidades sócio-econômicas dos funcionários públicos. Assim. que demonstrariam. na montagem do projeto de pesquisa. devido a crescente preocupação dos gestores em melhorar o desempenho dos serviços oferecidos.

a situação sócio-econômica dos funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago/RS. Realizar uma pesquisa de clima organizacional dentro da Prefeitura Municipal. através de uma amostra dos funcionários públicos municipais. Deve.15 Analisar a situação sócio-econômica dos servidores públicos municipais do município de Santiago/RS. em primeiro lugar.   4 JUSTIFICATIVA De acordo com Barros e Lehfeld (2004). demonstrar a relevância da pesquisa .2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Identificar. devem estar inseridas questões elementares que nortearão a execução do projeto de pesquisa. confrontados os dados sócioeconômicos com o resultado obtido na pesquisa de clima organizacional. na justificativa de um projeto de pesquisa. Analisar e discutir os dados coletados. 3. e sua influência no clima organizacional.

foi analisado o perfil do funcionário público municipal de Santiago/RS. a população em geral. Através da análise da realidade sócio-econômica dos agentes públicos podese ambicionar um serviço público de qualidade. Este aumento da visibilidade. É necessário demonstrar o caráter inovador da pesquisa. financeiro e político. Neste contexto. juntamente com a exigência legal por maior transparência nos gastos públicos. para que se possa entender o paralelo entre o serviço prestado a comunidade em relação às necessidades do ser humano servidor. sendo que cada um destes contém uma particularidade. ter conhecimento do ambiente em que a empresa Prefeitura está inserida. até porque este seria um benefício para toda a sociedade. 5 REFERENCIAL TEÓRICO 5. na medida em que funcionários satisfeitos produzem melhor. devem ser apresentados os motivos que indicam a viabilidade de tal pesquisa.1 BREVE HISTÓRICO DO MUNICÍPIO . uma forma de vida independentemente da função que exerce. que deverá defender a necessidade de se efetivar o estudo. na busca por uma gestão eficiente. O ambiente interno da Prefeitura Municipal de Santiago/RS é formado por aproximadamente 1100 agentes públicos. relacionando-o com as referências utilizadas. faz-se necessário. o que torna os atos da pessoa pública mais próximos do seu principal favorecido. Esta viabilidade deve ser apresentada no ponto de vista técnico. Em seguida. dentro do planejamento estratégico. garantindo assim a originalidade da pesquisa. bem como este se sente no seu ambiente de trabalho. refletindo assim na eficiência da máquina pública. O serviço público está cada vez mais profissionalizado.16 em relação ao contexto atual do pesquisador. em decorrência do crescimento da informação.

que em 1756 foi erguida uma capela pelos padres jesuítas em homenagem ao Santo Apóstolo Tiago. Em . da Estância de Santo Antônio. 5 franceses e 4 suíços. O coronel José Maria Pereira de Campos foi encarregado de organizar a colônia de Ijuí que traria mais europeus à região. 14 belgas. constatando a escassez de habitantes.era uma passagem natural do gado procedente das estâncias missioneiras. decorrendo daí o nome do Município. as partidas de demarcação. diplomata francês radicado em Montevidéu. alcançando a margem oriental do rio Uruguai. Arsène Isabelle. quando os Jesuítas. foram impedidas de dar prosseguimento ao seu trabalho por uma barreira formada no posto avançado de São Tiago. que pertencia ao povo de São Miguel. em viagem pelas regiões missioneiras. Os Polacos começaram a chegar no final da década de 80. refere-se à localidade de Boqueirão de Santiago. elementos de outras nacionalidades também trouxeram sua valiosa contribuição. como suíços. utilizavam-se os desfiladeiros em Santa Maria da Boca do Monte e de Santiago do Boqueirão. Para transportar o gado das grandes estâncias até as aldeias. Conta-se. no século XVIII. Assim.17 As referências sobre o local onde se situa o Município de Santiago datam desde a época em que ocorreu a ampliação das Missões do Paraguai. Com a introdução do gado em 1534 pelos Jesuítas. organizadas para dar cumprimento ao estabelecido pelo Tratado de Madri. Se os alemães e os italianos foram predominantes no fluxo de imigração européia na região missioneira. estendendo-se até as localidades de Sanga da Areia e Ernesto Alves. também. a Coxilha Seca que se prolonga até as terras baixas de São Francisco de Assis e que começa na elevação das nascentes dos rios Itu e Curuçu o chamado Boqueirão . belgas. poloneses e franceses. fundaram povoações em territórios do Rio Grande do Sul. onde registra a existência de três ou quatro chácaras e estâncias. Funda-se a quatro léguas do povo de São Luís. distribuídas no Planalto Meridional. do século passado. Em 1834. Já em 1753. com o estabelecimento da colônia de Jaguari. organizaram-se pequenos currais nas cercanias dos povoados. uma colônia que assentou 350 alemães. Em torno de 1860 iniciou o processo que acelerou modificações na paisagem humana das Missões.

Caio Fernando Abreu. que pertencia a essa Estância de São Miguel e que se situava. Boqueirão significava passagem. Diante disso. a cidade de Santiago é conhecida como "A Terra dos Poetas" pela tradição literária e berço de Ramiro Frota Barcelos. São Thiago. de acordo com pesquisas de historiadores. abertura. boqueirão à abertura que permitia o trânsito de tropas e de pessoas que demandavam das missões para a fronteira. O município. na qual se incluía a cidade de Santiago e o atual Boqueirão. O diário do Padre Thadeu Enis foi publicado muitos anos após. e não gostavam de enfrentar as matas e as serras de Jaguari. Chamava-se. Quando os índios retornaram de São Gabriel. de propriedade da sucessão de Dona Joaquina Lopes. a primeira oportunidade que tiveram de um descanso maior foi na capela da Estância de São Thiago. até 1930 podia-se constatar a existência de paredes de pedras. que se situava junto ao Arroio São Lucas. as colônias estabelecidas a partir de 1860 na região missioneira proporcionaram diversificação de tipos humanos no Município de Santiago. Santiago foi um território habitado pelos índios e se constituía numa parte da Estância Jesuítica de São Miguel. Silvio Gomes Wallace Duncan. Somente com acesso ao Diário do . Neste local. que era um jesuíta da Redução de São Miguel e acompanhava os índios. Existem lendas de que o nome de Santiago seria uma homenagem a um espanhol que teria vindo da Colônia do Sacramento e se estabelecido no Boqueirão de nome “Santiago”. José Santiago Naud. Em 1756.18 síntese. pela imprensa nacional e acredita-se que ele mesmo tenha rezado esta primeira missa. de procedência predominantemente européia. regressaram às Missões. largo. como nos Municípios vizinhos. Foi construída no Município a Capela de São Thiago. que se chamava “El Boquerón de Las Sierras”. acredita-se que a origem do nome de Santiago esteja mesmo ligada ao santo. Essa batalha aconteceu no interior do Município de São Gabriel e os índios. a 15 Km da cidade. no local que é hoje a Fazenda da Forqueta. segundo as informações contidas no diário do Padre Thadeu Enis. era pela serra de São Martinho. houve a Batalha de Caiboaté. derrotados. A outra abertura que ligava as Missões à fronteira. onde foi rezada a primeira missa pela alma de Sepé Tiaraju. neste século. então. após a chacina que ocorreu lá. em que faleceu Sepé Tiaraju. Oracy Dornelles. Era a Estância de São Thiago ou Santiago.

ao sul São Franscisco de Assis (56 Km).RS.19 Padre Thadeu Enis é que se estabeleceu que o nome da cidade seja uma homenagem ao Santo. localizado na macrorregião sul do estado. como relata em seu livro “As Missões Orientais e Seus Domínios”. E em 1834. passou à advocacia e andando por todo o Rio Grande a cavalo. um povoado bem mais antigo. vindo de São Borja até aqui. quando vinha a São Borja. Nova Esperança do Sul (36 Km) e Jaguari (47 Km). Em 1834. sendo que neste . numa reunião para tratar com ele e mais alguns membros da comunidade (já existiam várias casas de comércio e casas de famílias em Santiago). Foi Arsène Isabelle. Hemetério Velloso da Silveira esteve aqui em 1856. onde se localiza a cidade. a qual faz ligação com São Borja e Santa Maria. encontrou neste local quatro chácaras. Ele esteve na fazenda de Inácio Gomes dos Santos. que seria o Itu. para atender sua profissão e costumava passar por São Thiago. próximas à Cooperativa Regional Tritícola Santiaguense Ltda. cujas nascentes estão na cidade. Um outro viajante deixou suas impressões em livros: Hemetério Velloso da Silveira. Santiago é cortado pela rodovia Federal BR-287. um outro viajante. O principal meio de transporte é o rodoviário. sobre a construção de uma capela. O município de Santiago . às cabeceiras de um riacho cristalino. também francês. tem como clima predominante o subtropical úmido. Tem como limite ao norte os municípios de Bossoroca (45 Km) e Itacurubi (75 Km). e passou por “El Boquerón de las Sierras” que existe até hoje. a leste Jarí (120 Km) e Capão do Cipó (60 Km) e a oeste Unistalda (42 Km). Arsène Isabele rumou para São Francisco de Assis. passou aqui neste local. hoje se situa a Igreja Matriz. pernambucano que veio ao Rio Grande do Sul como Juiz de Direito e depois. conforme relata em seu livro. abandonando a Magistratura. Ainda restam nessa fazenda valos divisórios e restos de construções antigas feitas de pedras. antiga redução de São Thomé. De Santiago. Há uma série de livros sobre Santiago. Por uma coincidência extraordinária. possuindo inclusive Juiz. onde. Vejam: tem-se um lugar duplamente histórico e pouco conhecido que merece uma visita. nenhum esgotando o assunto. a fazenda era a mesma onde em 1756 (cem anos atrás) havia sido rezada a primeira missa pela alma de Sepé Tiarajú.

em seguida vem a produção primária com 30. 331 de 100 hectares a 500 hectares e 104 acima de 500 hectares. Dentre as atividades econômicas a predominante é o Comércio Varejista.986 eleitores. serviços com 17. O município conta também com um aeroporto com campo de pouso para aviões de pequeno e médio porte. utilizada exclusivamente para transporte de cargas. No século XX as mudanças .677 propriedades rurais de até 100 hectares. 1. 748 de prestação de serviços e 6. 16.320 são analfabetos e 709 são menores.932 habitantes sendo que desta população 24. A população urbana de Santiago é de 44.500 hectares/8.71 hab/Km.20 Município a Rodovia Federal dá acesso a Rio Grande. São Borja e Bossoroca.050 toneladas. onde se trabalhava para subsistência. sendo que destes 18. 5. as de feijão com 1.97%. as de milho com 4.754 são homens.823 profissionais autônomos. cuja pista está em vias de ser asfaltada. qua faz ligação com Bossoroca e a RS-377 que liga o município a São Francisco de Assis. Santiago possui 1. para uma evolução econômica industrial. conforme o censo 2000 do IBGE. Dentre as criações destacamse as de bovinos com 290. Santiago também possui a ferrovia STG-365 que faz ligação com Jaguari. Santiago possui uma população. Esta população faz com que Santiago possua uma densidade demográfica de 20.762 femininos.000 hectares/552 toneladas e as de sorgo com 300 hectares/1. Segundo fontes do Cartório Eleitoral fornecidas em 2001.40%. As principais culturas agrícolas são as de soja com 950 hectares/12.486 habitantes.22%.446 habitantes e a rural de 5.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A revolução industrial trouxe o conceito que atualmente usamos de trabalho e o mundo passou da evolução econômica agrária.540 toneladas. indústria 8.232 são mulheres.644 estabelecimentos comerciais.62%. Também possui 1. Possui também duas rodovias estaduais: a RS-168.780 cabeças e a de ovinos com 140. de 49.79% e o comércio atacadista e setor informal com 1. com 41.171 habitantes são masculinos e 25.660 cabeças. o município possui um total de 34.100 toneladas.

Nesta época. Teve um grande desenvolvimento e passou a influenciar o comportamento das organizações em relação às pessoas. A cultura organizacional era voltada para o passado e para a valorização e conservação das tradições. Foi à era das mudanças rápidas e inesperadas. em decorrência do crescimento das organizações e foram aparecendo novas oportunidades de trabalho e as empresas passaram a valorizar o capital humano.Era neoclássica: é o período entre as décadas de 1950 a 1990. -Era da informação: teve início em 1990 até a atualidade. O modelo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista e a teoria das relações humanas foi substituída pela teoria comportamental. teve importante contribuição para a administração nesta época. . de valorizar as tradições antigas mudando a maneira de pensar. Os empregados eram vistos apenas como fornecedores de esforços físicos e musculares onde predominava a mão de obra farta. Foi na década de 60 que começou a se falar em administração de recursos humanos. Tais mudanças aconteceram mudando o conceito de administrar empresas e principalmente de administrar pessoas. destinados a fazerem os empregados cumprirem as exigências e normas organizacionais. surgem os departamentos de relações industriais e departamentos de pessoal. Montana (1999) afirma que no período de 1900 a 1940 houve um grande crescimento e desenvolvimento das organizações e Frederick W. por ser defensor da responsabilidade da administração em planejar e do trabalhador em executar os serviços. . De acordo com Chiavenato (1999) foi neste século que se visualizou três eras organizacionais: . até meados de 1950 e metade do século XX. Sendo assim o departamento de pessoal passa a ser chamado de departamento de recursos humanos. As pessoas eram consideradas recursos de produção.Era da industrialização clássica: refere-se ao período após a revolução industrial. As organizações modernas deixaram para trás a era clássica e neoclássica de administrar. Taylor. de agir e de administrar pessoas. logo após a segunda guerra mundial.21 constantes transformaram as organizações e receberam o nome de século das fábricas e das burocracias. A teoria clássica foi substituída pela teoria neoclássica de administrar.

com uma atitude positiva e favorável. Atualmente. no desenvolvimento.3. conforme Chiavenato (2004). é de fundamental importância que as organizações estejam voltadas para a gestão de recursos humanos e torna-se visível que o diferencial competitivo das organizações está nas pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponíveis.93): A administração de recursos humanos consiste no planejamento. ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. tecnológicas e sociais. 5.22 Segundo Chiavenato (2003. na organização.1 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (RH) Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a seu alinhamento com a função de Gestão de Pessoas. na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. trabalhando e dando o máximo de si.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS As organizações não existem no vácuo. 5. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos . E nem funcionam ao acaso. A estratégia é condicionada pela missão organizacional. As organizações operam através de mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações. pela visão de futuro e pelos objetivos principais da organização. A ARH significa conquistar e manter pessoas na organização. devido às constantes mudanças econômicas. p.

Planejamento conservador. Baseia-se no conceito de que a necessidade de pessoal é considerada uma variável dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando organização não-industrial). simultaneamente.23 objetivos organizacionais e. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço. Para alcançar todo o seu potencial de realizações. o planejamento estratégico da empresa. favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. segundo Chiavenato (2004). as organizações precisam ter pessoas adequadas e disponíveis para realizar o trabalho. 5. segundo Chiavenato (2004). É o planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente. É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. através de uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajusta-las às contingências que surgem no meio do caminho. são apontados três tipos: 1. Existem vários modelos de planejamento de RH. isolada ou integradamente.3. 2. porém serão citados alguns ligados ao RH da prefeitura municipal de Santiago. É o voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis minimizando recursos ou maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. porém dificilmente este planejamento procurará fazer mudanças radicais da organização. . Planejamento otimizante. 3.2 Modelos de Planejamento de RH Conforme Chiavenato (2004). Planejamento prospectivo. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos. o planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após. 1. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados.

1. 4. 5. as condições de oferta e procura no mercado e o planejamento de carreiras dentro da organização. A análise histórica do movimento de entrada. saída. para Chiavenato (2004). Algumas organizações preferem calcular suas necessidades totais de pessoal operacional com base em projeções relacionadas apenas com certos segmentos de cargos de sua força de trabalho que apresentam variações maiores. existem inúmeros outros fatores intervenientes. é um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro.3 Fatores que intervêm no Planejamento de RH Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de RH.3. como o absenteísmo. As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se . Modelo de substituições de postos-chave: É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. através e para fora da organização. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos. 5. o planejamento integrado leva em conta o volume de produção planejado pela organização. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização. Conforme Chiavenato (2004). Absenteísmo ou ausentismo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. É um modelo mais amplo e abrangente. é o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. Modelo baseado em segmentos de cargos: Segundo Chiavenato (2004). 3. Absenteísmo. Modelo de planejamento integrado. a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho. segundo Chiavenato (2004).24 2. Modelo baseado no fluxo de pessoal. promoções e transferências internas permitem uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização. as mudanças tecnológicas dentro da organização.

as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para conduzir a organização ao sucesso em sua estratégia organizacional. 2.4 RECOMPENSANDO PESSOAS Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização. a força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo devido ao desenvolvimento tecnológico. A rotatividade não é uma causa. Conforme Chiavenato (2004). tendo . novos produtos e serviços e novos processos de trabalho fazendo com que muitos segmentos da força de trabalho se tornem deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as atividades requeridas. Rotatividade de pessoal.4 Apreciação Crítica do Planejamento de RH Modernamente. 5. a rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. Para Chiavenato (2004).25 refere ao volume de disponibilidade da força de trabalho. 3. segundo Chiavenato (2004). habilidades e competências para tornar a organização bem-sucedida. as novas formas de organização e configuração empresarial. O planejamento de RH precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos. Mudanças nos requisitos da força de trabalho. mas o efeito de algumas variáveis externas e internas.3. 5.

A recompensa financeira direta consiste do pagamento que cada empregado recebe na forma de salários.. refeições. 5. adicional noturno. conforme Chiavenato (2004). com seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuição adequada. bônus. os objetivos individuais a serem satisfeitos. extraordinárias.2 Conceito de Remuneração Como parceiro da organização. para Chiavenato (2004). etc). A recompensa financeira indireta insalubridade. Os três componentes da remuneração total. cada funcionário está interessado em investir com trabalho.1 Recompensas Organizacionais As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus parceiros. O terceiro componente são os benefícios como as férias. vale transporte.26 em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e. 1. Cada parceiro está disposto a investir com os seus recursos individuais na medida em que obtém retornos e resultados do seu investimento. adicionais (de periculosidade. etc. que é o salário mensal ou na forma de salário por hora. de resultados.). 5. As organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos.4. O segundo componente são os incentivos salariais. prêmios e comissões. 2. seguro de vida. de outro lado. . dedicação e esforço pessoal. participação nos é o salário horas decorrente de férias.4. gorjetas. que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. gratificações. Recompensas financeiras e não-financeiras. segundo Chiavenato (2004). etc. para Chiavenato (2004). O principal componente da remuneração total é a remuneração básica.

Salário nominal e salário real. conforme Chiavenato (2004). 5. O salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo. pois provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus efeitos e conseqüências. o salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores.3 Desenho do Sistema de Remuneração A construção do plano de remuneração requer certos cuidados.4. 1. a pessoa empenha parte de si mesma. Conforme Chiavenato (2004). salário nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. segundo Chiavenato (2004). O modelo de justiça distributiva salienta que as pessoas estarão satisfeitas quando percebem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com trabalho similtar. O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Os tipos de salário. Em troca do dinheiro – elemento simbólico e intercambiável -. 4. os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente. O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou obras produzidas pela pessoa. 1. Os significados do salário. São três tipos: O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à disposição da empresa. as decisões a respeito dos salários são tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores internos e externos. E.27 3. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo. que formam o composto salarial. De acordo com Chiavenato (2004) existem os seguintes Critérios para construção de um plano de remuneração. a.. . comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização. Geralmente. A composição dos salários. segundo Chiavenato (2004). Para Chiavenato (2004). 5. de seu esforço e de sua vida.

Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado. d. Remuneração fixa ou remuneração variável. f. No sistema centralizado. as decisões são tomadas e controladas em um órgão central. Prêmios monetários ou prêmios não-monetários. c. h. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa. g. Os funcionários podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). as decisões são delegadas aos níveis intermediários da hierarquia. Pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus funcionários e minimizar seus custos de rotatividade. Igualitarismo ou elitismo. No sistema descentralizado. . ou pode enfatizar recompensas não-monetárias como cargos mais interessantes ou segurança no emprego. i. A remuneração pode ser paga em uma base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. normalmente o DRH. Os funcionários podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do mercado. Pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas. Centralização ou descentralização das decisões salariais. e. A compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organização. Desempenho ou tempo de casa. A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização.28 b. O plano de remuneração pode enfatizar funcionários motivados através de recompensas monetárias. A remuneração pode incluir o maior número possível de funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). jovens e não sindicalizadas. como salários e prêmios salariais. Remuneração aberta ou remuneração confidencial.

como complexidade. Conforme Chiavenato (2004). e. 5. Este método de avaliação consiste em dispor os cargos em um rol em relação a um critério escolhido que funciona como padrão de comparação. Equilíbrio externo.5 Avaliação e Classificação de Cargos Com o intuito de garantir o equilíbrio interno dos salários. motivação e comprometimento do pessoal. mostrando as disparidades essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo e qualitativo. controle de custos. Segundo Chiavenato (2004. 2.4. responsabilidade. aumento da produtividade e qualidade durante o trabalho.4 Conceito de Administração de Salários É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários semelhantes e justas entre os colaboradores da empresa. Método de escalonamento simples.4. etc. ) os objetivos da administração de salários deve ser desenhado para atingir diversos objetivos: Atrair e reter talentos na empresa. Trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é comparado com os demais com base em um critério escolhido. existem cinco métodos para avaliação e classificação de cargos: 1. de acordo com Chiavenato (2004): a. Métodos tradicionais de avaliação de cargos. Equilíbrio interno. Paridade internamente entre os salários com relação a cada cargo ou função da própria organização. cumprimento das normas e leis trabalhistas. Vislumbra a obtenção de dados que permitirão uma conclusão do valor interno relativo de cada cargo na empresa. b. Paridade externamente entre os salários com relação a cada cargo ou função de outras organizações. . a administração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos.29 5. tratamento justo e igual às pessoas. se classificando em equilíbrio interno e equilíbrio externo.

5. ou seja. Método de avaliação por pontos. É o método mais utilizado no mundo. pois os cargos são comparados através de fatores de avaliação com valores em pontos.30 3. 5. o seguro de vida e o 13º salário. Método de categorias predeterminadas. já o externo é obtido através de pesquisas salariais para checar o que o mercado de trabalho está pagando a seus colaboradores. 4. Os fatores de avaliação de cargos podem ser denominados fatores de especificações. 5.4. Este método avalia os cargos e compara através de fatores de avaliação de cargos. Se enquadra. com isso. as empresas têm uma despesa mensal a mais em relação ao salário de cada empregado. deve haver compatibilidade dentro da empresa (equilíbrio interno) e dentro do mercado (equilíbrio externo). como uma técnica quantitativa.4. Sua técnica é analítica. Método de comparação por fatores. . pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas. os salários devem obedecer um equilíbrio interno e externo. para Chiavenato (2004). também. Consiste em uma variação do método citado anteriormente onde na verdade poderia ser chamado de método de escalonamento simultâneo. O equilíbrio interno é conseguido por meio de avaliação e classificação de cargos. o percentual da empresa devido ao Instituto de Administração da Previdência e Assistência Social (IAPAS).6 Pesquisa Salarial Conforme Chiavenato (2004).7 Decorrências dos Salários Os salários representam 5% do seu valor total onde a empresa realiza depósitos referente aos encargos sociais como Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS).

O colaborador recebe conforme seu esforço.8 Política Salarial Política salarial está ligada ao conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários. 5. Salários. Incentivadora. Os salários devem ser condizentes em relação ao que a empresa está apta a pagar. Conforme Chiavenato (2004). Eqüitativa. 3. devem proporcionar um pacote razoável de recompensas. Balanceada.4. 5. Aceitável para os empregados. A busca do desenvolvimento mútuo e continuado entre organizações e pessoas é. benefícios dentre outras recompensas. Eficácia quanto a custos. Os colaboradores devem compreender que seu salário representa um sistema razoável para eles e para a empresa. a legitimidade da área está fortemente vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas – o único jeito de ultrapassar as barreiras impostas que se colocam diante das empresas no futuro e torná-las permanentemente viáveis. Distinguir-se dos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical. 7.5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES Segundo Chiavenato (2004).31 5. habilidade e capacitação profissional. 4. Segura. 2. uma política salarial deve atender simultaneamente a sete critérios para ser eficaz: 1. Adequada. deixando-os seguros. Os salários devem motivar um trabalho produtivo. 6. . um dos quesitos mais importantes da moderna Gestão de Pessoas. Os salários devem ser suficientes para satisfazer as necessidades básicas dos funcionários. com certeza.

tensão e incômodo. os processos de trabalho precisam ser modificados. perturbação. Mudança Organizacional é qualquer alteração planejada ou não. fornecedores mudam características e preços das matérias primas. clientes mudam seus hábitos de compra e de preferência. as mudanças estão ocorrendo a todo instante. no dia-a-dia. máquinas e equipamentos são substituídos por novos. significa uma transformação que tanto pode ser gradativa e constante como ser rápida e impactante. Nas empresas. principalmente se nesta rua existe um bom café que está acostumado a tomar diariamente.5. Toda mudança implica provisoriedade. mudança é a passagem de um estado para outro. as organizações vêem a necessidade de sempre estar acompanhando as oscilações mercadológicas. Até mesmo no cotidiano. a fim de satisfazer o eu cliente externo e por conseqüência vencer a briga com o seu concorrente. às matérias-primas são alterados. concorrentes mudam suas estratégias. A mudança está em toda parte. Devido a um ambiente de alta instabilidade e a satisfação do cliente se tornar cada vez mais difícil de atingir. os produtos/serviços são . tal fato nos leva a procurar uma nova rota que significa uma desagradável mudança. Mudança representa transformação. novas abordagens. no tempo e no clima. novas soluções. interrupção. na relação entre a organização e o meio ambiente.32 5. nas cidades. Do lado de fora. É a transição de uma situação para outra situação diferente. mudando continuamente a fim de criar um diferencial competitivo procurando maximizar a qualidade de seu produto/serviço e minimizar seus custos operacionais. as pessoas precisam aprender novos conhecimentos e habilidades. ou seja. que possam trazer conseqüências na eficiência ou eficácia organizacional. nos produtos e nos serviços. os padrões de qualidade sofrem melhorias.1 Mudança Organizacional Conforme Chiavenato (2000). nos hábitos das pessoas. fratura. e isto tudo nunca acaba. prestadores de serviço impõem diferentes condições e esquemas de trabalho. Do lado de dentro. Toda mudança implica novos caminhos. uma necessidade organizacional para conseguir se adequar as variações do mercado. nas organizações. quando uma rua que conduz ao trabalho está fechada para obras durante algum tempo.

ou seja. aprimorando sua competitividade e preparando as empresas para as mudanças futuras de mercado.2. órgãos governamentais de fiscalização e controle. políticas. Para Kotler (2000). O maior equívoco que as pessoas cometem ao tentar mudar as empresas é mergulhar no projeto sem estabelecer um alto senso de urgência nos gerentes e funcionários.5. No Ambiente geral (macroambiente) e mais abrangente. sociais. Estas mudanças ajudam as organizações a se adaptarem de forma significativa a estas transformações. concorrentes e agências reguladoras (como sindicatos. as estratégias são aperfeiçoadas. 5. Assim. do nicho ambiental que a empresa escolheu para desenvolver suas operações. sempre que existir algum tipo de mudança o preço a ser pago é inevitável.5. sociais. As obrigações de se ajustar a condições de reformulação causam sempre algum desconforto às comunidades humanas. 5. e isto tudo também nunca acaba. Segundo Kotler (2000). Os fatores econômicos. culturais e legais fazem parte do macroambiente e influenciam de maneira abrangente todas as empresas. melhorar a qualidade de produtos e serviços. toda empresa está sujeita a numerosos fatores externos e internos que continua e incessantemente sofrem mudanças. Fornecedores. etc) são os elementos ambientais mais próximos e imediatos de cada empresa. estão condições tecnológicas.1. Fatores Internos . econômicas. até o momento. as forças macroeconômicas obrigam as empresas a reduzir os custos. etc. legais.33 desenvolvidos e melhorados. estabelecer novas oportunidades de crescimento e aumentar a produtividade. Fazem parte de seu ambiente de tarefa. clientes. culturais.1 Fatores Externos As empresas se expõem freqüentemente a fatores externos e ambientais. tecnológicos.1.

novas redes de comunicação. novas estratégias organizacionais e. . aquisição de novos equipamentos e sistemas. novas tarefas e atividades e.Comportamentais: novos paradigmas e atitudes das pessoas. novas políticas gerenciais. mesmo sendo totalmente benéfica para a organização qualquer mudança que venha a acontecer em seu meio causa uma grande barreira perante seus funcionários por diversos fatores.As pressões de mercado: stakeholders internos ou funcionários. redução de níveis hierárquicos e. diferentes tecnologias. as empresas estão continuamente defrontando com uma multiplicidade de exigências de mudanças. novos processos e métodos de trabalho e. alterações nos comportamentos das pessoas. stakeholders externos ou clientes e fornecedores. novos conhecimentos e habilidades. novos métodos e processos de operação. novos produtos ou .34 As empresas sofrem pressões internas que podem provocar mudanças.Estruturais: novos órgãos ou novos cargos. novas relações interpessoais e sociais. Novos objetivos organizacionais. procurando criar mudanças a fim de motivar e gerar expectativas sobre eles. . sendo classificadas como: serviços. novas missões e soluções. ainda: . novos produtos ou serviços. . conseqüentemente. Dentre vários fatores que forçam a mudança organizacional podemos citar. onde se pode destacar o medo do desconhecido que faz o funcionário sentir medo de não se Físicas: novas instalações e arranjo físico. . . etc. em suas expectativas e atitudes. novas máquinas e equipamentos.O envelhecimento precoce: o produto da empresa for substituído por outro mais avançado e morrer perante o mercado. fazem com que provoquem mudanças em muitos departamentos ou em toda organização e. Por força desses fatores externos e internos.A evolução tecnológica: o concorrente da empresa pode adquirir uma tecnologia que venha a facilitar o processo de produção e por conseqüência diminuir seus custos operacionais e preço de venda.Lógicas: novos objetivos organizacionais. diferentes estruturas organizacionais.

Esses agentes podem provocar vários tipos de mudanças organizacionais. onde destacamos: . estratégias. As empresas bem-sucedidas são aquelas que estão abertas à mudança. elas devem contar com pessoas que se encarregam dessas tarefas. habilidades. vários tipos de mudanças organizacionais nas empresas sendo classificadas como agentes internos e externos que criam as condições de mudança e promovem dentro da empresa.Mudanças na estrutura: redesenho estrutural.Mudanças nas pessoas: novos conhecimentos. p.35 adaptar ao novo processo. Há. ainda. Para tanto. qualidade e valor agregado.Mudanças no ambiente: novos objetivos. 5. descentralização. atitudes. mas todas as pessoas em todas as áreas e em todos os níveis da organização. o aumento exacerbado da competição e os clientes agora preocupados em comparar preços. planos e ações. tendo medo de perder o seu emprego para uma pessoa mais nova e que esteja mais apta ao novo processo. Segundo Chiavenato (2000. novo fluxo de trabalho. . . tudo está diferente e tudo será mais diferente ainda. não apenas seus dirigentes e executivos. novos equipamentos e. expectativas e percepções.39). produtos e serviços. a alteração dos padrões de execução que faz com o funcionário que está acostumado a fazer a mesma tarefa há anos não querer se adaptar com a realidade e o funcionário não se sente seguro. o mundo mudou. o desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento . são competitivas e totalmente voltadas para o cliente. . constituem os três grandes fatores que estão levando as empresas rumo ao sucesso ou ao fracasso. A enorme mudança que afeta todas as nossas vidas.Mudanças na tecnologia: redesenho de fluxo de trabalho.6 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Para Chiavenato (2004).

Compreende-se em uma oportunidade para o colaborador participar de comissões de trabalho compartilhando na tomada das decisões. simulação de papéis. aprendendo com os outros e pesquisando problemas específicos da organização. É uma maneira tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. d. Ele está voltado diretamente no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. g. É uma técnica de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou gerentes competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas sobre situações reais ou simuladas. É uma recente tendência onde o treinamento é. h. Rotação de cargos. Conforme Chiavenato (2004) existem onze métodos de desenvolvimento de pessoas. . Aprendizagem pratica. Participação em cursos e seminários externos. Exercícios de simulação. Treinamento (outdoor) fora da empresa. e. Compreende-se dar oportunidades para que o colaborador com alto potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem sucedido em diversas áreas da organização. É um modo onde o colaborador é colocado com um problema escrito para ser analisado e resolvido. Atribuição de comissões. orientador e impulsionador para se transformar em um coach. preparador. como equipe. Estudo de casos. i. etc. O gerente pode se tornar um líder renovador. oferecido por organizações especializadas em T&D que oferecem esquemas integrados cujo foco principal é ensinar a importância do treinamento em conjunto. f. c. Posições de assessoria. É um método baseado em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e aprimorar habilidades pessoais. Jogos de empresas. geralmente.36 propriamente dito. Coaching. É um modo de treinamento através da qual o aprendiz se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em alguns projetos ou outros departamentos. Centros de desenvolvimento internos. a. Compreende-se como a movimentação dos colaboradores em várias funções na organização visando expandir suas habilidades. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos. k. b. j. jogos de empresas.

recebem treinamento planejado e contínuo. a. as empresas estão investindo pesado em programas de trainees. existem cinco ferramentas para o desenvolvimento de carreiras. São julgamentos realizados pelos gerentes quanto ao avanço profissional de seus subordinados. 5. Projeções de promovabilidade. c. É a assistência que os executivos do alto escalão oferecem aos colaboradores que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da empresa. Os participantes desenvolvem um estágio programado. Planejamento de sucessão. 2. Utiliza-se na seleção de pessoal e serve para ajudar os colaboradores a compreenderem melhor seus interesses e habilidades.37 Ainda. É uma fonte preciosa de informação sobre o desenvolvimento de carreira. 3. Avaliação do desempenho. ministrado por profissionais do alto escalão da empresa. Aconselhamento de funcionários. b. conforme Chiavenato (2004) existem dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo: 1. Tutoria. Para Chiavenato (2004).7 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL . como entrevistas. O gerente oferece aconselhamento no sentido de assessorar os colaboradores no desempenhos de suas atividades diárias dentro da empresa. Testes psicológicos. d. Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por um colaborador durante sua vida profissional. Tem o objetivo de preparar as pessoas para ocuparem posições mais complexas. participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas com intuito da empresa monitorar e avaliar seu desempenho. É uma técnica de seleção de talentos humanos. Centros de avaliação. exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação que também são utilizadas no desenvolvimento de carreiras. e. Programa de trainees: Conforme Chiavenato (2004). pois se trata de um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um programa da melhoria contínua da qualidade de pessoal.

Diagnóstico. de sentimentos. a. c. aplica os conhecimentos das ciências comportamentais. b. O DO é baseado na pesquisa e ação. e. muda atitudes. b. o processo de DO passa por três fases distintas. de liderança. Consiste em reunir grupos chamados de grupos de treinamentos que são orientados por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. De acordo com Chiavenato (2004) são cinco as técnicas de DO. É uma técnica de alteração comportamental onde dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança. discordância. Reunião de confrontação. etc) podem . muda a organização rumo a uma determinada direção. valores e crenças dos funcionários e. Intervenção. Análise transacional (AT). Treinamento da sensitividade. de tomada de decisões. Consultoria de procedimentos. Desenvolvimento de equipes. É uma ação para alterar a situação atual através de discussões entre pessoas para determinar as ações e os rumos adequados para a mudança.38 Segundo Chiavenato (2004). pois se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações entre as pessoas. d. de participação. Para Chiavenato (2004). c. É uma técnica intuitiva para indivíduos e não grupos. a. Obtido através de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos e tem por objetivo notar as necessidades de mudança na organização ou em parte dela. É uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas das diferentes áreas de atuação da empresa se reúnem sob a coordenação de um consultor para criticarem-se e acharem um esclarecimento para as causas de certo problema. confiança e criatividade. visando reduzir mensagens distorcidas entre a organização. muitas vezes. ainda. É obtido através de reuniões e avaliações periódicas que servem de retro informação a respeito da mudança alcançada. É uma técnica onde cada equipe é coordenada por um consultor com o objetivo de tornar a equipe aos seus processos internos de alcançar metas e objetivos. o desenvolvimento organizacional (DO) é uma abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam. através da assistência de um consultor interno ou externo. Reforço.

São. 5. Conforme Chiavenato (2004). Demandam muito tempo. aos funcionários e aos clientes. dos outros. Para Chiavenato (2004). e. todas as aplicações de DO estão voltadas para proporcionar aos funcionários a coleta de dados a fim de criar e programar as soluções necessárias e a retroação a fim de criar condições de autoavaliação do progresso efetuado.1 Comunicações Internas Um ajustado sistema de informação interno. geralmente. 5. conforme Chiavenato (2004). As aplicações de DO. b. o DO apresenta algumas limitações: a. Os programas são. proporciona a visibilidade adequada para que gerentes de linha e funcionários possam navegar e trabalhar perante metas e objetivos mutáveis e complexos. c.8. Retroação de dados (feedback de dados).39 ser tratados através de uma reunião de confrontação na qual cada grupo se autoavalia. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada. muito vagos. agregando valor ao negócio da empresa.8 BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH 5. geralmente. Proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo. Os custos totais dos programas são difíceis de avaliar. f. d.8.2 A Necessidade de Informações . muito caros. dos processos grupais ou da dinâmica de toda empresa com o intuito de obter o maior número possível de dados para que o colaborador consiga atuar criativamente dentro da empresa.

2. Com dados dos funcionários de cada seção. Cadastro médico. etc. Cadastro de remuneração. 3. Com dados dos ocupantes de cada cargo.8. da ARH. Outros cadastros. quando mais informações forem obtidas. Os sistemas de informações estão se abrindo também para os funcionários. tanto menor será a incerteza a respeito das decisões a tomar. Cadastro de seções. 9. 5. Cadastro de cargos. Cadastro de pessoal. Cadastro de benefícios. Ainda. o banco de dados é um conjunto integrado de arquivos. 5. 7.4 Sistemas de Informações de RH . exames periódicos. Depende da necessidade da organização. Na realidade. 4. Cadastro de treinamento. Com dados pessoais de cada funcionário. departamento ou divisão. relacionados logicamente.3 Banco de Dados de RH De acordo com Chiavenato (2004). Com dados sobre candidatos a empregos. 5. 6. Com dados sobre os salários e incentivos salariais. a fim de que eles recebam informação e retroação a respeito de seu próprio desempenho e situação na organização. Com dados sobre os benefícios e serviços sociais. Com dados sobre consultas e exame médicos. a Gestão de pessoas requer a utilização de vários bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados: 1.8. Com dados sobre programas de treinamento. banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. 8.40 Para Chiavenato (2004). organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância. Cadastro de candidatos. dos gerentes de linha e dos próprios funcionários.

registrar. Constitui a abordagem mais abrangente a respeito da força de trabalho e serve para análises e ações da área de Gestão de Pessoas. de acordo com Chiavenato (2004). de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes de linha envolvidos. treinamento. 4. plano de carreiras. e. Sistema de informação aos funcionários. A maioria dos sistemas de informação de RH é computadorizada. 1. que Conforme Chiavenato (2004). cobre os seguintes aspectos: a. treinamento e custos de manutenção. processar. d. incentivos salariais. Relatórios sobre cargos e seções. Registros e controles de pessoal. O sistema de informação gerencial (SIG) é um sistema planejado de colher. Os colaboradores também necessitam acessar e receber informações a seu respeito. armazenar. divisão e sobre a organização. 2. Avaliação dos sistemas de informação de RH. armazenar e disseminar informação. um especialista de RH deve avaliar minuciosamente o valor da informação a ser incluída no sistema. dados de recrutamento e seleção. segundo Chiavenato (2004). equipamentos. 3.5 Sistemas de Monitoração de RH . cargo. Total alinhamento com o planejamento estratégico de RH. Outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas. analisar e recuperar dados a respeito dos recursos humanos da organização. etc. f.8. sistema de informação de RH é um sistema utilizado para coletar. Sistema de informação para a ARH. benefícios. b. O sistema de informação de RH requer um alto investimento em software. 5. instalações. Contudo.41 Conforme Chiavenato (2004). Formulação de objetivos e programas de ação em RH. Sistema de informação gerencial de RH. sobre seu trabalho. c. segundo Chiavenato (2004). Relatórios sobre remuneração.

onde este é divido para os dois. Dois ou mais colaboradores compartilham ou executam um mesmo cargo de tempo integral. existem Programas alternativos e flexíveis oferecidos pelas empresas.42 Para Chiavenato (2004). É o flextime. onde o funcionário ajusta suas horas diárias conforme sua necessidade. sendo o trabalho realizado semanalmente em menos de 40 horas. e. Jornada de trabalho.6 Balanço Social Muitos investimentos das empresas visam beneficiar seus funcionários e patrocinar projetos sociais para as comunidades onde atuam. d.. Trabalho remoto. b.8. hoje em dia as organizações estão partindo para o empoderamento (empowerment) das pessoas e colocando em suas mãos e cabeças a responsabilidade pelas decisões sobre o seu trabalho. c. Férias coletivas. a. É o número de horas diárias ou semanais ou mensais que o funcionário deve cumprir para atender ao seu contrato e segundo Chiavenato (2004). divide-se em duas alternativas: a. Trabalho parcial. Semana de trabalho reduzida. Este método de trabalho tem ganhado muitos adeptos no mundo todo. mas não realizado em tempo integral. . Estabelece os dias de trabalho e as chamadas pontes que são os dias úteis que ficam entre os feriados e os sábados ou domingos em que não se trabalha. Horário flexível de trabalho. A jornada semanal de 5 dias de 8 horas. Calendário anual. Além disso. Trabalho compartilhado. é programada para ser realizada em menor número de dias. antigamente as organizações controlavam rigidamente o comportamento dos funcionários através de cartões de ponto. segundo Chiavenato (2004). Servem como meio de simplificação do calendário e como redução de custos para a empresa. 5. b. por exemplo. O trabalho é regular. Quando o trabalho é realizado em casa e o funcionário não tem a necessidade de comparecer na organização.

utilizada para medir e apurar o grau de satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis. é capital intelectual. integrante do Sistema da Qualidade. a direção da empresa determina. Pode ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais ferramentas do Sistema de Qualidade.9 CLIMA ORGANIZACIONAL Segundo Ribeiro (2009) conceitua-se como clima organizacional a ferramenta administrativa. Dessa forma. encargos sociais. higiene e segurança. a responsabilidade social mostra o compromisso das organizações com a sociedade em geral e com a comunidade com a qual está mais presente. etc. o que acredita ser um resultado padrão ideal da satisfação de seus colaboradores. Ele inclui informações sobre o emprego.43 Conforme Chiavenato (2004). as empresas perceberam a importância de tornar públicos seus investimentos e projetos sociais para a sociedade conseguindo. Para Chiavenato (2004). É o ativo intangível e de difícil mensuração e avaliação que constitui o maior retorno para as organizações. 1. uma excelente imagem diante dos clientes e da sociedade em geral. Se a empresa despende algo com o chamado fator humano. 2. desta maneira. remuneração. Responsabilidade social das organizações. a cada custo organizacional deve corresponder um benefício em contrapartida. O balanço social de uma empresa deve possuir e envolver um ativo social em um passivo social. Contabilidade de RH e o capital intelectual. com o auxílio de especialistas na área de comportamento e relacionamento social além de técnicos da área de recursos humanos. Contudo. relações trabalhistas. segundo Chiavenato (2004). produtividade. sem dúvida. ela deve ter uma remuneração compensatória. 5. . o maior patrimônio que as empresas possuem.

O padrão ideal. relacionamento hierárquico. que são representados. totalmente engajadas e desprovidas de quaisquer bloqueios. tido como ideal pela empresa. dentro da realidade de cada município. adequação da remuneração. devido a falta de planos de carreira que contemplem a dedicação e produtividade de seus colaboradores. Determinado o ponto padrão de satisfação. é determinado pela direção da empresa. ambições funcionais. o clima organizacional também é uma ferramenta estatística e. determinar o padrão ideal de satisfação que melhor enquadre os anseios de seus funcionários. Para que o processo de estabelecimento do ponto ideal do clima organizacional seja utilizado corretamente. que representaria uma faixa de tolerância aceitável como satisfatória. antecipando-se a futuros problemas. se for o caso adotará medidas corretivas. Cabe aos administradores públicos. admite-se uma variação percentual para mais ou para menos. a exemplo das demais. motivação. por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. Caso a pesquisa aponte como resultado final algum ponto enquadrado na faixa de tolerância conclui-se que o “Clima Organizacional” está satisfatório. relacionamento profissional. . interação social.44 Para a determinação desse padrão ideal são considerados aspectos variados como: aspirações pessoais. os diagnósticos acerca do clima organizacional tornam-se necessários quando se busca uma melhor qualidade de atendimento das necessidades da população e de uma gestão mais eficiente dos recursos públicos. para Ribeiro (2009). Como a grande maioria das ferramentas da Qualidade. para análise e ponderações da direção das empresas que. quando se trata de clima organizacional. procura detectar e apontar distorções no processo administrativo. o que facilitaria a obtenção de resultados satisfatórios nas pesquisas internas de clima organizacional. a direção da empresa e a equipe representativa dos colaboradores devem estar conscientes. dentre outros possíveis fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do clima organizacional. horário de trabalho. Algumas empresas já evoluíram nesse aspecto e determinam o ponto padrão de comum acordo com os colaboradores. segundo Ribeiro (2209). no processo. o que nem sempre agrada e atende aos anseios de seus colaboradores. No serviço público.

aos colaboradores diretos. então. Determina-se. as relações interpessoais no trabalho. realizam-se pesquisas internas nas quais submete-se. Portanto. Cabe ao administrador analisar e ponderar criteriosamente a tabulação das respostas para verificar algum ponto que necessite ser corrigido para que o processo produtivo da empresa se mantenha isento de incompatibilidades relacionais e insatisfações pessoais. No momento em que se profissionalizar a administração pública. Essas variáveis submetidas à avaliação.45 Há necessidade de ambas as partes se conscientizarem de que precisam encontrar uma solução que atenda a todos os interesses. ou seja. o conhecimento das inter-relações entre os diversos níveis hierárquicos existentes dentro do serviço público refletem. o volume de serviços individual e coletivo. independentemente do posto. Para isso. procedimentos adotados e alguns problemas de relacionamento hierárquico e relacional que não são bem aceitos pelos seus colaboradores diretos. por seu tamanho não permitem à direção detectar . O clima organizacional é uma ferramenta mais comumente utilizada em grandes empresas que. a fluidez no processo organizacional e a satisfação e motivação individual e coletiva. As equipes deverão buscar de forma racional. periodicamente. segundo Ribeiro (2009). a busca por uma gestão mais eficiente do bem público. para os gestores públicos. de maneira que a administração pública tornese cada vez mais eficiente. Essa ferramenta bem utilizada possibilita à direção das empresas detectar fatores. o que pode representar ponto de atrito e estrangulamento no processo organizacional. as expectativas individuais relativamente à carreira e à qualidade de vida. questionários com opções de respostas prédefinidas para a apuração do grau de satisfação. madura e negociada o ponto de equilíbrio que satisfaça as partes. o que seria aceitável como padrão de satisfação e analisam-se os resultados. “o patrão precisa do empregado tanto quanto o empregado precisa do patrão e de seu emprego”. função e do nível hierárquico na empresa. buscam medir a satisfação dos empregados com os diversos aspectos organizacionais tais como o relacionamento hierárquico. relacional e evolutivo das empresas. o clima organizacional é mais uma ferramenta disponível para utilização pelo administrador no processo organizacional e administrativo das empresas.

por vezes excluindo das próximas pesquisas os quesitos que não obtiveram o resultado esperado. constantemente. desvios na apuração dos resultados. . utilizam a ferramenta de forma pouco hábil. desvios de comportamento. os dirigentes e intermediários responsáveis pela apuração dos resultados. Um administrador de verdade não pode agir dessa maneira. o clima organizacional será sempre mascarado e não servirá efetivamente para a finalidade que foi criado e idealizado. verificando-se. Assim torna-se um inútil. promovem alterações (adaptações? / atualizações?) nos quesitos “problemáticos”. deixando de atender aos padrões mínimos aceitáveis que foram definidos previamente. que é a detecção de desvios no padrão de satisfação. ou melhor. Essa ferramenta é extremamente importante quando é utilizada de maneira correta. Entretanto. bem remunerado. grande parte das empresas que adotaram essa ferramenta para o fim de certificação de excelência. Quando o resultado da pesquisa não se mostra satisfatório. no total ou em parte específica da pesquisa. imparcial e isenta de paixões ou sentimentos pessoais. essas empresas.46 distorções setoriais e departamentais que possam estar afetando seu desempenho organizacional. na sua função. Muitas empresas já vivenciaram problemas do tipo: determinado setor ou departamento que apresenta problemas de relacionamento e satisfação individual ou coletiva que afeta o resultado final da empresa. Problemas relacionais não são raros. deteriorização de relacionamentos funcionais que possam afetar o desempenho organizacional e funcional das empresas. A ferramenta clima organizacional é tão importante que a maioria dos órgãos certificadores de excelência empresarial e organizacional já incorporou ao processo de certificação a exigência de seu uso no processo de qualificação das empresas. A grande maioria dos administradores precisa aprender a usar corretamente essa ferramenta administrativa. Quando utilizada de forma periódica pode proporcionar à direção da empresa a tomada de medidas administrativas proativas que evitem o surgimento de problemas ou seu agravamento. principalmente empresas estatais e órgãos públicos. Desta forma. para Ribeiro (2009).

9. Evidentemente. buscando uma maior eficiência da máquina pública e um melhor atendimento para a sociedade. isto é. pois são geridas pelo poder público. Elas podem ser consideradas como sistemas dinâmicos. esta prestação de serviços está. p. seus objetivos são fixados por uma autoridade externa. Segundo Dussault (1992. Nota-se que as organizações públicas são sistemas complexos devido ao alto índice de burocracia existente no seu funcionamento. tanto por usuários quanto por prestadores de serviços. Elas. os trabalhadores das organizações públicas tendem a encontrar-se em idênticas situações laborais e de organização do trabalho. As organizações públicas podem ter autonomia na direção dos seus negócios. uma vez que os seus dirigentes são responsáveis perante uma autoridade . Dessa maneira. E. inicialmente. quando há recursos disponíveis. para gerar um ciclo vicioso de insatisfação e frustração de gerentes e usuários. Percebe-se que as organizações públicas são mais vulneráveis à interferência do poder político. As organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente sociopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado externamente à organização. assim. interdependentes e inter-relacionados coerentemente. ou seja. habitualmente. pessoas e tecnologias. as condições e a organização do trabalho tendem a uniformizar-se no setor público.47 5. 13). estruturas organizacionais. extremamente complexos. também. proporcionadas pela burocracia estatal. a baixa qualidade dos serviços públicos gera e perpetua uma baixa expectativa em relação ao que pode ser oferecido. Elas cumprem suas funções. Para Gaster (1999). envolvendo informações e seus fluxos. em contradição com a limitação dos recursos recebidos por elas. segundo Pires e Macêdo (2006). seu mandato vem do governo. eles tendem a depender da decisão política e das flutuações da capacidade econômica do Estado. mas. contribuindo. o tipo de regulamento desenvolvido na burocracia estatal tende a ser aplicado a qualquer organização pública. têm a missão de prestar serviços à sociedade.1 A Administração Pública e o Clima Organizacional Dias (1998) afirma que as organizações públicas têm como objetivo prestar serviços para a sociedade.

48 externa à organização pública. levantado por Martelane (1991). na formação dos valores e crenças organizacionais e políticas de recursos humanos. . na relação com inovações e mudança. de algumas especificidades como: apego às regras e rotinas. O conflito entre eles é acentuado pela substituição dos trabalhadores nãopermanentes. dentro da lógica dos interesses políticos dominantes. Um ponto fundamental ao planejamento e à gestão pública. gerando uma administração engessada. O corpo permanente é formado pelos trabalhadores de carreira. reformismo — desconsideração dos avanços conquistados.paternalismo — alto controle da movimentação de pessoal e da distribuição de empregos. cargos e comissões. perda de tecnologia e desconfiança generalizada. obtendo vantagens dos negócios do Estado. é a presença de dois corpos funcionais com características nitidamente distintas: um permanente e outro não-permanente. . entretanto. apego ao poder. cujos objetivos e cultura foram formados no seio da organização. que mudam a cada novo mandato. . As organizações públicas mantêm as mesmas características básicas das demais organizações. entre outras. .levar vantagem — constante promoção da punição àqueles indivíduos injustos. assim. Tais diferenças são importantes na definição dos processos internos. acrescidas. supervalorização da hierarquia.autoritarismo/centralização — excessiva verticalização da estrutura hierárquica e centralização do processo decisório. Corporativismo como obstáculo à mudança e mecanismo de proteção à tecnocracia. paternalismo nas relações. uma tendência à centralização das decisões. as características da organização pública que dificultam a sua mudança são as seguintes: . gerando. e o não-permanente é composto por administradores políticos que seguem objetivos externos e mais amplos aos da organização. descontinuidade administrativa. aversão aos empreendedores — ausência de comportamento empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produção vigente. De acordo com Carbone (2000).burocratismo — excessivo controle de procedimentos. complicada e desfocada das necessidades do país e do contribuinte.

que também podem ser aplicadas à realidade brasileira. que impede a adequação dos quadros de trabalhadores às reais necessidades do serviço. implicaram em um forte aumento da ineficiência do servidor público. a implantação de um sistema de administração eficiente. − administração amadora — administração feita por indivíduos com pouco conhecimento da história e da cultura da organização e. a falta de disposição para o trabalho não pudessem ser punidas com a demissão.conflitos de objetivos — conflito entre os objetivos do corpo permanente e do não-permanente. ao invés de limitá-la a apenas às carreiras onde se exerce o poder de Estado. sem o preparo técnico necessário — predomínio de critérios políticos em detrimento da capacidade técnica ou administrativa dos nomeados. conferindo às organizações públicas características específicas. . complexos e lentos vários processos que se podem apresentar muito simples e dinâmicos na organização privada. a desmotivação. Ainda segundo o mesmo autor. . p. Johnson (1996) afirma que o fato de a propriedade ser pública torna frágeis. reivindicando a autoria para si. o que pode gerar pouco empenho em relação aos procedimentos que vão contra interesses corporativos — ciência de que a chefia logo será substituída. e o entendimento dessa estabilidade de uma forma tal que a ineficiência. muitas vezes. 20) quando afirma que No Brasil a extensão da estabilidade a todos os servidores públicos. Alguns problemas de ajustes em relação ao trabalhador permanente são atribuídos por Pereira (1996.projetos de curto prazo — cada governo só privilegia projetos que possa concluir em seu mandato. para ter retorno político. inviabilizando.49 Schall (1997) afirma que essa descontinuidade administrativa é um dos pontos que mais diferenciam a organização pública da privada. tanto em termos de quantidade quanto de especialização técnica. muitas vezes quase idênticos. outro ponto fundamental gerado pela estabilidade é o aumento dos custos públicos. cujos objetivos são mais claros e o foco do .duplicação de projetos — cada novo governo inicia novos projetos. como: . ao mesmo tempo. baseado em incentivos e punições.

teve como objetivo investigar o gerencialismo. dependendo da situação ou do contexto ao qual se refere. com trabalhadores de um hospital público do Rio de Janeiro. Acrescenta-se ainda que o controle público tem influência no planejamento e na gestão. para a maioria dos entrevistados. são processos longos e que requerem um tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento. . Pesquisa realizada por Vaitsman (2001) entre os anos de 1997 e 1998.a administração pública oferece. de forte conotação política. nas várias categorias profissionais dos participantes da pesquisa há uma noção associada a descompromisso. os valores e as expectativas entre os trabalhadores públicos de saúde. desmotivação e mau desempenho. pois elas. porém.50 controle externo é uma pequena fração daquele exercitado sobre uma organização financiada pela sociedade. A estabilidade pode adquirir vários significados. que muitas vezes oneram de várias formas os processos operacionais e administrativos ou. . dificilmente restringindo-se a um único mandato governamental. Pretendia verificar se existia algum tipo de defesa corporativa sobre a estabilidade dos trabalhadores públicos. em geral. serviços dos quais ela detém o monopólio. as representações. A leitura dos dados demonstrou que.o controle dos eleitores sobre os políticos é normalmente imperfeito. Como representação social. . sendo que organizações políticas destinadas a representar os eleitores dificilmente trabalham sem atrito. e definir e medir com exatidão os resultados da administração pública. Nas organizações controladas pelo governo há a predominância dos processos políticos. peculiares às organizações públicas. a estabilidade já não tem significado positivo entre os trabalhadores. a estabilidade consistiu na principal razão para a entrada no serviço público. Essas características. é o único caminho para o equilíbrio das forças sociais. Esse controle. pelo contrário. Pode-se dizer mesmo que inexiste uma defesa da estabilidade como um princípio ideativo. mesmo. o que propicia que sejam produzidos de maneira ineficiente. a cultura.a dificuldade dos políticos em controlar os funcionários. Shepherd e Valencia (1996) afirmam que as situações que dificultam a administração de organizações públicas são: . principalmente. se opõem a eles. tornam-se um grande empecilho para a implantação de inovações tecnológicas.

O sentimento de iniqüidade e injustiça.51 Ainda que grande parte dos entrevistados tenha avaliado negativamente a estabilidade do ponto de vista de suas conseqüências para o desempenho no trabalho. esse tipo de pesquisa é realizado. sobretudo. são parte da gramática universalista que certamente está presente e rege as relações de trabalho em uma área envolvendo atividades de alta complexidade e especialização. Isto se explica não apenas pelo próprio fato de consistir em direito adquirido. amplamente difundidas entre os servidores. quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil formular hipóteses precisas e operacionalizáveis.1. bem como a incongruência entre o discurso e as práticas oficiais. o que costuma ser atribuído de forma generalizada à "política".1 Pesquisa Exploratória Gil (1999) destaca que a pesquisa exploratória é desenvolvida no sentido de proporcionar uma visão geral acerca de determinado fato. . mas também pela desconfiança que predomina entre os trabalhadores em relação à manutenção e/ou cumprimento das regras do jogo e ao efetivo exercício da meritocracia no setor público. as relações de favorecimento pessoal e os privilégios que contornam as normas formalmente instituídas. a pesquisa revela que ninguém quer abdicar dessa condição.1 TIPO DE PESQUISA 6. A autora da pesquisa concluiu que as aspirações de meritocracia e competência técnica. levando à desmotivação e dificultando a formação de expectativas positivas quanto às possibilidades de mudança. produz frustração em relação aos projetos pessoais e profissionais. 6 METODOLOGIA 6. Portanto. O setor público é percebido como um terreno onde predominam o apadrinhamento político.

analisá-los.” A principal característica dos experimentos está na manipulação. e o pesquisador não interfere neles. segundo Gil (1999). trata-se de uma pesquisa descritiva. os fenômenos do mundo físico e humano são estudados. Assim.2 Pesquisa Descritiva De forma análoga. mas não são manipulados pelo pesquisador. .52 6. em que há uma tentativa deliberada e controlada de produzir efeitos diferentes por meio de diferentes manipulações. esse é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade. classificá-los e interpreta-los. Andrade (2002) destaca que a pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos. Pode-se dizer que o conhecimento científico está assentado nos resultados oferecidos pelos estudos explicativos. registrá-los.1. Por explicar a razão e o porquê das coisas. 6. pois busca determinar características variáveis de uma determinada população. Em relação ao projeto de pesquisa.4 Pesquisa Explicativa Gil (1999) ressalta que as pesquisas explicativas visam identificar os fatores que determinam ou contribuem para ocorrência dos fenômenos. 6.3 Pesquisa Experimental Kerlinger (1980) diz que “um experimento é um estudo no qual uma ou mais variáveis independentes são manipuladas e no qual a influência de todos ou quase todas as variáveis relevantes possíveis não pertinentes ao problema da investigação é reduzida ao mínimo.1. No caso da pesquisa realizada. bem como analisar o clima organizacional da Municipalidade.1. procurou-se identificar o perfil sócio-econômico dos funcionários públicos da Prefeitura Municipal de Santiago.

existem basicamente dois procedimentos para seleção e amostra. ocorre quando todos os elementos do universo têm a mesma chance de serem escolhidos. selecionam-se aleatoriamente os elementos que constituirão a amostra. 6.1 Amostragem probabilística A amostragem probabilística. o que dificulta e prolonga a análise. para que não se neutralize a conscientização que se pretende atingir com a pesquisa. tem como principal característica a interrogação direta das pessoas que compõem o grupo. pois.2 UNIVERSO E AMOSTRA O universo da pesquisa. importante medida para a garantia da conscientização e mobilização da população em torno da proposta da pesquisa. em seguida. na maioria das vezes as pesquisas são realizadas através de amostras. Esta amostra deve considerar. Segundo Barros e Lehfeld (2004). pois a observação completa de um fenômeno envolve um volume muito grande de dados. Todos os elementos têm a mesma probabilidade de serem escolhidos. Relacionam-se todos os elementos do universo da pesquisa e. Ainda segundo o autor. Já quando o universo é numeroso e esparso. Quando concentrado e pouco numeroso. convém a pesquisa abrangendo todos os elementos. pode se apresentar das seguintes formas. é recomendada a seleção de uma amostra.53 No que se refere ao procedimento pelo qual se conduziu a realização deste relatório. de acordo com Gil (1999). segundo Barros e Lehfeld (2004).2. 6. a fim de mensurar seu comportamento acerca do problema estudado. de acordo com Gil (1996). impreterivelmente. sendo as seguintes. trata-se de um levantamento. de maneira aleatória ou intencional. . a representatividade dos grupos envolvidos.

para o qual se procura uma resposta.2. de acordo com Barros e Lehfeld (2004). pois servidores públicos municipais de Santiago/RS de diversos setores serão incluídos na mesma amostra. não garantindo a representatividade dos diversos grupos que compõem o universo da pesquisa. descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles. No caso desta pesquisa trabalha-se com uma amostragem probabilística. sem co-relacionar os resultados com o seu setor específico de trabalho. 6.3 COLETA DE DADOS 6. utiliza-se uma amostra aleatória simples. Para a realização da pesquisa proposta neste projeto. já que as unidades selecionadas não retornam para a população remanescente.2 Amostragem não-probabilística São. pesquisa de campo é aquela utilizada como o objetivo de conseguir informações e/ ou conhecimentos acerca de um problema. ou. ou seja. ainda. Os indivíduos são selecionados de acordo com a vontade do pesquisador. pela falta de aleatoriedade na seleção da amostra.54 6. não permitindo. Gil (1999) define amostra como o subconjunto da população por meio do qual se estabelece ou se estima as características dessa população. generalizar os resultados da pesquisa em termos de população.3.1 Campo Segundo Lakatos e Marconi (2001). cada elemento da população tem a mesma probabilidade de ser selecionada na amostra. que se queira comprovar. ou de uma hipótese. Deve-se estabelecer inicialmente o tamanho da amostra com a qual trabalhar. Essa amostra é sem reposição. amostras compostas de forma acidental ou intencionalmente. . bem como intencionalizam à pesquisa.

Ela descreve e analisa o que será ou ocorrerá em situações controladas. material cartográfico etc. preciso e ambientes adequados. ou depois. desde publicações avulsas. 6. por meio de um estudo bibliográfico para buscar embasamento teórico à temática.3. até meios de comunicação orais: rádio. boletins. 6. abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo. Exige instrumental específico.. empreenderam-se esforços numa pesquisa de campo.55 6. em um primeiro momento. conforme Lakatos e Marconi (2001).4 Documental Segundo Lakatos e Marconi (2001) a característica da pesquisa documental é que a fonte de coleta de dados está restrita a documentos. constituindo o que se denomina de fontes primárias.3 Bibliográfica A pesquisa bibliográfica. revistas.3.2 Laboratório Para Lakatos e Marconi (2001). ou de fontes secundárias.4 ANÁLISE DOS DADOS . escritos ou não. monografias. Estas podem ser feitas no momento em que o fato ou fenômeno ocorre. Este relatório foi elaborado. gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão. a pesquisa de laboratório é um procedimento de investigação mais difícil. livros.3. pesquisas. 6. teses. utilizando para isso uma pesquisa estruturada. jornais. Na segunda fase. porém mais exato.

56 6. 6. De acordo com Appolinário (2004). como coeficiente de correlação.2 Pesquisa Quantitativa Richardson (1999) afirma que a abordagem quantitativa caracteriza-se pelo emprego de quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações. às mais complexas. foi o enfoque hermenêutico. análise regreção etc. onde o pesquisador procura reduzir a distância entre a teoria e os dados. Ressalta também que podem “contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar. o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos”. compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais”.4. como diz Appolinário (2004). nosso acesso a realidade não é objetivo. em maior nível de profundidade. analisar a interação de certas variáveis.4. desde as mais simples como percentual. ou seja. usando a lógica da análise fenomenológica. 6. isto é. quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas. desvio-padrão.1 Pesquisa Qualitativa Richardson (1999) menciona que “os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema. da compreensão dos fenômenos pela sua descrição e interpretação subjetiva dos fatos colhidos pelos instrumentos utilizados para esta atividade. mas antes hermenêutico. os estímulos que vêm da realidade são interpretados pelo pesquisador e não objetivamente percebidos. Quanto à análise dos dados coletados. média.5 PESQUISA QUANTO OS PROCEDIMENTOS .

6. Se o pesquisador quiser compreender a influência de uma única variável para saber se afeta determinado comportamento.5. assim. a pesquisa documental vale-se de materiais que ainda não receberam nenhuma análise aprofundada. 6. tratar e interpretar a informação bruta. desse modo contribuir com a comunidade científica a fim de que outros possam voltar a desempenhar futuramente o mesmo papel. O que determina a utilização de um ou outro tipo de levantamento são os resultados desejados.4 Bibliográfica .5. Wrightsman e Cook (1987) afirmam que toda pesquisa requer a manipulação ou observação de variáveis.2 Documental Segundo Silva e Grigolo (2002). podendo.3 Levantamento Rigsby (1987) explica que “os investigadores que realizam pesquisas de levantamento tipicamente coletam seus dados através de respostas verbais a questões predeterminadas feitas à maioria ou a todos os sujeitos de pesquisa”. a viabilidade ou não de se realizar a pesquisa em função dos recursos financeiros limitados. tentará controlar todas as outras variáveis. buscando extrair dela algum sentido e introduzir-lhe algum valor. 6. entre outros fatores.5.1 Experimental Selltiz. Esse tipo de pesquisa visa.5. selecionar. dificuldade em coletar os dados.57 6.

de partida. . principalmente livros e artigos científicos. Apesar de praticamente todos os outros tipos de estudo exigirem trabalho dessa natureza.5. há pesquisas exclusivamente desenvolvidas por meio de fontes bibliográficas.58 Gil (1999) explica que a pesquisa bibliográfica é desenvolvida mediante material já elaborado. A riqueza das informações detalhadas auxilia num maior conhecimento e numa possível resolução de problemas relacionados ao assunto estudado. porém não é exigida uma ação por parte das pessoas ou grupos especificados na pesquisa. a fundamentação teórica que orientará uma pesquisa em que os indivíduos a serem observados passam a constituir. Herman e Schoutheete (1977) afirmam que o estudo de caso justifica sua importância por reunir informações numerosas e detalhadas com vista em aprender a totalidade de uma situação.5.5 Estudo de Caso Bruyne. O tema escolhido deve indicar. 6. o objeto máximo de estudo. eles próprios. 6.6 Participativa Silva e Grigolo (2002) afirmam que a pesquisa participante caracteriza-se pela interação entre os pesquisadores e os membros das situações investigadas.

do tipo descritivo. porém apresentam algumas desvantagens. Em um primeiro momento. Podem levar a conclusões baseadas nas respostas dos . uma vez que foram feitas pesquisas bibliográficas a fim de obter um maior conhecimento e aproximação ao tema em estudo. Esses dados então podem ser facilmente quantificados. bem como delimitá-lo. Segundo Robbins (1999). Além como disso. É menos oneroso fazer amostragem de uma população do que obter dados de cada um dos membros desta população. a pesquisa teve caráter exploratório.59 7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS O presente relatório originou-se de uma pesquisa de levantamento de dados. proporciona uma maneira eficiente de investigar como as pessoas se sentem acerca de questões ou como elas dizem que se comportam. o levantamento de dados economiza na execução de uma pesquisa.

visando levantar as características econômicas e sociais dos pesquisados.60 respondentes serem generalizáveis aos não respondentes. estruturado com questões fechadas e abertas. pois visa levantar características sócio-econômicas e de clima organizacional. segundo Spector (2002). Afora estes sentidos. procurou-se também elaborar propostas de soluções para os eventuais problemas e pontos fracos. A pesquisa possui um caráter descritivo. O público da pesquisa consiste numa amostra aleatória simples. É importante ressaltar que os questionários não solicitavam identificação dos entrevistados. e a explicação. não estruturados e qualitativos. Para a coleta dos dados utilizou-se um questionário do tipo survey. pois ao final de tudo objetivou-se encontrar respostas que caracterizaram o processo de comunicação interna da empresa. sem reposição. para que o pesquisador comece seu estudo sem pré-concepções sobre aquilo que será encontrado. para que respondessem os questionários com a maior sinceridade possível. mas o que o pesquisador quer ouvir. abordaram-se os três sentidos para este tipo de pesquisa: a exploração. Além disso. o que garantia total liberdade de opinião aos funcionários. bem como sugerir melhorias. Os métodos são muito flexíveis. tendo em vista que se pretendia descobrir as relações existentes no processo. o que representa aproximadamente 45% dos . foi solicitada a colaboração de todos os funcionários. existe pouco conhecimento prévio daquilo que se pretende conseguir. Os questionários foram aplicados entre os dias 26 de abril de 2010 a 31 de maio de 2010. Foram distribuídos para pesquisa 500 (quinhentos) questionários entre os funcionários públicos municipais. através dos sindicatos da categoria. Este tipo de questionário. abordando diversos aspectos relacionados à comunicação interna organizacional. a descrição. aplicando-se especialmente para analisar o ambiente de trabalho dos funcionários e obter informações adicionais a partir dos seus colegas. já que os fenômenos observados foram posteriormente descritos. Normalmente. A falta de estrutura rígida permite que se investigue diferentes idéias e indícios sobre a situação. envolve a coleta de dados diretamente do entrevistado. além das pessoas procurarem responder não que sentem. além de seu comportamento organizacional. abrangendo todos os setores funcionais da Prefeitura Municipal de Santiago. Antes da aplicação dos questionários.

utilizou-se 06 (seis) questões para investigar o clima organizacional dos entrevistados em relação ao seu local de trabalho. as pessoas são muito incertas e suas percepções podem variar muito facilmente. O questionário foi estruturado da seguinte forma: numa primeira parte. respondentes. ou seja.61 funcionários efetivos da Prefeitura Municipal de Santiago. apesar deste número não ser bom para a pesquisa pensando no universo total dos funcionários. vieram perguntas voltadas as questões sociológicas. que visam analisar a situação sócio-econômica e de clima organizacional da amostra pesquisada (ANEXO 01). como sexo. Cabe salientar que não se pode estar presente durante o preenchimento dos questionários. Nesta pesquisa. entre outros. e questões econômicas. Destaca-se também outro fator negativo encontrado na coleta dos dados. não sendo possível sanar eventuais dúvidas dos 7. Por fim. referente ao retorno de questionários. como grau de instrução. Em seguida. O questionário utilizado neste levantamento de dados contém 30 questões. Outra limitação do questionário. estado civil. O erro de amostragem foi estimado em 4%. o uso do questionário como forma de coleta de dados pode acabar omitindo algumas opiniões por trabalhar com muitas perguntas fechadas. questões que buscam identificar dados característicos dos entrevistados. o que acaba impedindo de se conseguir um maior aprofundamento no assunto. faixa etária. ao máximo. possíveis erros. como a renda mensal. Dos 500 (quinhentos) questionários distribuídos. a título de pesquisa científica configura-se como uma boa amostra. No entanto. assim.1 SEXO . seria o fato dele coletar opiniões momentâneas dos entrevistados. Todo trabalho de pesquisa deve ser muito bem elaborado e estudado para que se procure evitar. os quais poderiam levar a empresa ou organização usuária dos dados colhidos na pesquisa a possíveis conclusões errôneas. 320 foram devolvidos. possível de se destacar.

porém ainda com salários menores. 17% tem entre 19 e 25 anos. .2 IDADE Perguntados “Qual a sua Idade”. que. 7. obtiveram-se os seguintes resultados: 5% tem 18 anos.62 Quanto ao sexo. Essa constatação mostra uma crescente perda de espaço dos homens para as mulheres em profissões que exigem maior especialização. 25% tem entre 26 e 35 anos e 53% são maiores de 36 anos. Este resultado mostra uma tendência de comportamento. 43% são homens e 57% são mulheres. demonstra que as mulheres predominam em número em relação aos homens quando analisados dados da área da administração pública. 1) SEXO 43% Masculino Feminino 57% Gráfico 1 – Sexo Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). de acordo com pesquisas recentes.

Devido ao maior controle dos gastos público gerados com o advento da Lei Complementar 101. 7. prefeituras comprometendo até 90% do orçamento com despesas de pessoal.63 2) QUAL A SUA IDADE 5% 17% 18 anos 19 à 25 anos 26 à 35 anos 25% Maior de 36 anos 53% Gráfico 2 – Idade Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). No caso da Prefeitura Municipal de Santiago/RS. área com maior rotatividade dentro do funcionalismo público municipal. o que reflete no envelhecimento do funcionalismo público. enquanto que nas faixas etárias mais baixas encontram-se em torno de 22% do funcionalismo.3 COR OU RAÇA . Um destes ajustes advindos desta Lei está na limitação de gastos com a folha de pagamento em 60% do orçamento. que estabelece a lei de responsabilidade fiscal. Esta limitação nos gastos fez com que a demanda de vagas no serviço publico decaísse a partir desta Lei. de 04 de junho de 2000. os agentes públicos ficaram limitados no que diz respeito aos gastos públicos. sendo que estes na maioria trabalham na educação. antes da publicação da Lei. Isto representa um avanço quando de observa. priorizando o equilíbrio das contas públicas. mais de 50% dos funcionários são maiores de 36 anos.

cientificamente. que a maioria das pessoas.0% da população. que um número expressivo de pessoas declaram-se pardas ou morenas. apesar dos dados do Censo Demográfico 2000. Com os dados obtidos. mostra-se. composta de pretos e pardos. tem uma presença marcante no Brasil. portanto. impulsionado talvez por incentivos dados por políticas de cotas oferecidas pelo poder público. 4% declaram ser da raça negra. 3) SUA COR OU RAÇA 0% 4% 12% 0% Branca Preta Parda Amarela Indígena 84% Gráfico 3 – Cor ou Raça Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). Mesmo com a grande miscigenação que configura o povo brasileiro. qual a cor ou raça dos entrevistados obteve as seguintes respostas: 0% é da cor amarela. 12% são pardos e 84% brancos.4 ESTADO CIVIL . 0% é da raça indígena. responderam que são brancas ou caucasianas. este segmento é alvo de grande discriminação. que. ressaltando que a pesquisa possui um caráter auto-declaratório. representando cerca de 45. 7. mostrarem que a população negra.64 A questão relativa. Nota-se. a saber. 84%. como uma verdade absoluta. o que não significa que realmente isto se configure.

o que causa isto não está claro. É preciso. pesquisas indicam. levar em consideração outros estados civis levantados na pesquisa. procurando saber a que ponto o estado civil influencia na vida dos trabalhadores. como acontece em cidade do interior. 6% separado judicialmente. segundo o autor. porém. impõe responsabilidades crescentes que podem tornar o emprego mais valioso e importante. Porém.65 Quanto ao estado civil. Porém. como divorciados e pessoas que convivem em união estável. passam por menos rotatividade e não estão mais satisfeitos com seus trabalhos que seus colegas não casados. 1% declarou ser viúvo. Como mostram os resultados obtidos. Segundo Robbins (1999). 33% são solteiros e 51% casados. consistentemente. 9% responderam outra opção. o que demonstra. 4) SEU ESTADO CIVIL 6% 1% 9% 33% Solteiro Casado Viúvo Separado Judicialmente Outro 51% Gráfico 4 – Estado Civil Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). que configura-se como sendo união estável. que empregados casados tem menos faltas. Pode ser que empregados conscientes e satisfeitos sejam mais inclinados a serem casados. . ainda haver a preocupação das pessoas em formalizar seu casamento legalmente. não existem dados suficientes que concluam que o estado civil gera efeitos na produtividade. O casamento. mais da metade dos entrevistados declaram-se casados.

Como mostram dados. entre outras responsabilidades incumbidas aos pais. como escola.5 POSSUI FILHOS Em relação a filhos.66 7. pais tendem a exigir horários mais flexíveis a fim de acomodar suas responsabilidades familiares. O papel histórico da mulher de tomar conta dos filhos e como provedora secundária tem mudado definitivamente desde a década de 70. atualmente. 31% possuem dois filhos e 34% não possuem filhos. Pode-se relacionar o fato de possuir ou não filhos a necessidade do funcionário em ausentar do serviço para atender demandas correntes dos filhos. está mais . e uma ampla proporção de homens. representando apenas 15% dos entrevistados. 5) POSSUI FILHOS 10% 5% 34% Nenhum Um Dois Três Mais de três 20% 31% Gráfico 5 – Possui Filhos Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). De acordo com Robbins (1999). 10% possuem três filhos. somente que tem três ou mais filhos mostrou-se um pouco menos incidente. tratamentos de saúde. 20% possuem um filho. a distribuição de filhos é muito homogênea entre os funcionários que não possuem filhos e aqueles que possuem dois filhos. foi obtido o seguinte resultado: 5% possuem mais de três filhos.

de como financiar o bem estar da família. Outro dado relevante está relacionado a qualidade de vida de quem possui casa própria. mostrando que mais de 70% dos indivíduos que passaram da classe baixa para média nos últimos anos possuem casa própria. 24% não têm casa própria e 76% residem em sua própria casa. tanto quanto as mulheres. que segundo pesquisa do IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada.6 MORADIA Em relação à moradia. que.67 interessado nos problemas associados aos cuidados com os filhos em geral. envolve a estabilidade básica que o ser humano deseja ter. Outra característica importante a ser ressaltada na relação entre pais e filhos está no fato de que filhos acarretam preocupações financeiras. Após a garantia das necessidades fisiológicas. conforme mostra o Gráfico 6. as pessoas tendem a procurar suas necessidades de segurança. podemos relacionar a Teoria de Maslow acerca das necessidades humanas. como arrumar uma ocupação. 6) EM RELAÇÃO À MORADIA 24% Reside em casa própria Não tem casa própria 76% Gráfico 6 – Moradia . um plano de saúde. A relação entre pessoas que moram em casa própria ou moram de aluguel. em excesso. 7. prejudicam o desempenho do funcionário. adquirir uma casa própria. enfim.

12% moram com mais de quatro pessoas. O Nordeste tem média de 3. obtiveram-se os seguintes resultados: 10% moram sozinhas. a Sudeste e Sul vêm empatadas com a menor média de pessoas por família: 3. Isto pode ser atribuído a uma tendência de encolhimento das famílias da década de 70 até os dias de hoje.2. tamanho médio da família continuou em declínio. 20% com duas pessoas. Quatro Mais de quatro As moradias com até três pessoas configuram-se 62% dos entrevistados.4 em 1999 e alcançou 3. sendo as moradias com três pessoas a fatia mais representativa (32%).7 PESSOAS NA MORADIA Em relação a pergunta “quantas pessoas residem na sua moradia”. chegou a 3.68 Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).6 e o Centro-Oeste. 7. 26% com quatro pessoas e 32% com três pessoas. Em 1992.6 em 1996. De acordo com dados do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. o número médio de pessoas por família estava em 3. passou para 3. Entre as grandes regiões. como mostra o Gráfico 7. . 7) QUANTAS PESSOAS RESIDEM NA SUA MORADIA 12% 10% 20% Uma Duas Três 26% 32% Gráfico 7 – Pessoas na Moradia Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).8.3 em 2001.

Pais com apenas o Ensino Fundamental Incompleto foi o nicho mais representativo entre os entrevistados. O percentual de mulheres que são a pessoa de referência da família aumentou de 24.1%. 9% possuem ensino fundamental completo. 8) QUAL O NÍVEL DE INSTRUÇÃO DO SEU PAI 9% 8% 2% 5% 0% 19% Sem escolaridade Ensino Fundamental Incompleto Ensino Fundamental Completo Ensino Médio Incompleto Ensino Médio Completo 9% 48% Ensino Superior Incompleto Ensino Superior Completo Mestrado ou Doutorado Gráfico 8 – Instrução do Pai Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). devido à baixa importância dada aos estudos na geração nascida entre os anos 30 e 60. De acordo com indicadores de desenvolvimento do IBGE de 2008. para 26.2%. foi levantado o seguinte resultado: nenhum pai dos entrevistados possuem mestrado ou doutorado. melhor ainda que essas pessoas tivessem o ensino médio . Como a faixa etária dos entrevistados mais representativa foi a dos que possuem mais de 36 anos.69 de 3. que representa mais da metade das respostas. em 2001 7. 8% possuem ensino médio incompleto. que corresponde ao ensino médio completo. conforme Gráfico 8. observa que seus genitores.8 INSTRUÇÃO DO PAI Em relação ao nível de instrução do seu pai. o ideal seria que as pessoas tivessem no mínimo 11 anos de estudo. representado 48% das respostas. 2% possuem ensino superior incompleto. em 1999. e chegou a 27. 9% possuem ensino médio completo. em 1996.3.3%. 19% não possuem escolaridade e 48% possuem ensino fundamental incompleto. 5% possuem ensino superior completo.

.70 profissionalizante. Mas a realidade é outra. de 18 a 19 anos é de 47. conforme mostra os dados exibidos no Gráfico 9. o ideal mesmo seria que tivesse um curso tecnológico superior. e em dez anos ela só teve um crescimento de 1. de 15 a 17 anos de 81. 7% possuem ensino médio incompleto. 13% não possuem escolaridade e 48% possuem ensino fundamental incompleto.6%. Nesse ritmo levará 35 anos para que o brasileiro alcance a taxa de escolaridade de 11 anos. de 7 a 14 anos a taxa é de 97.2 anos. 13% possuem ensino fundamental completo. 5% possuem ensino superior completo.3%. Outro indicador relacionado à educação é taxa de escolarização das pessoas de 20 a 24 anos. A taxa de escolarização diminui significativamente com o aumento da idade das pessoas. 11% possuem ensino médio completo. foi levantado o seguinte resultado: 3% possuem ensino superior incompleto. 7. a taxa de escolaridade em 2005 era de apenas 6. esse é um desafio gigantesco que toda a nação tem que fazer agora.7%. O que pode se observar que á medida que as pessoas vão chegando á idade que tem que trabalhar e param de estudar. essa taxa mede o percentual de pessoas nesta faixa etária que estão freqüentando a escola é de que somente 25% dos jovens estão na escola.9 INSTRUÇÃO DA MÃE Em relação ao nível de instrução da sua mãe. colocar essas pessoas numa sala de aula. passando para 13 anos e meio de estudos.7 anos.

os setores que. 10% possuem ensino médio incompleto. .71 9) QUAL O NÍVEL DE INSTRUÇÃO DA SUA MÃE 11% 7% 3% 5% 13% Sem escolaridade Ensino Fundamental Incompleto Ensino Fundamental Completo Ensino Médio Incompleto Ensino Médio Completo 13% 48% Ensino Superior Incompleto Ensino Superior Completo Gráfico 9 – Instrução da Mãe Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). Esta análise enquadra-se ao item anterior. devido à natureza da questão. 16% possuem ensino médio completo. Desta forma. A maior taxa de retorno deu-se nos setores da Prefeitura Municipal de Santiago que exigem maior grau de instrução como requisito. na página seguinte. 8% possuem ensino fundamental incompleto. 8% possuem ensino fundamental completo. não necessitam de grau de instrução elevado. como mostra o Gráfico 10. 23% possuem ensino superior incompleto e 34% possuem ensino superior completo. O que varia em alguns aspectos o resultado da pesquisa esta no fato de o número de pais sem escolaridade ser maior que o número de mães. O fato de o número de funcionários que possuem curso superior. fato este já relatado no início deste capítulo. razão de 19% para 13%. obteve-se uma taxa de retorno muito baixa. completo ou não. está relacionada à proporcionalidade entre os instrumentos de coleta de dados (questionários) distribuídos e recolhidos. 7.10 SEU NÍVEL DE INSTRUÇÃO Com relação a seu nível de instrução. por exigência do cargo. foi afirmado pelos respondentes que 1% possuem mestrado ou doutorado. na casa de 57%.

11 CARRO Quanto indagados se possuem veículos. 42% não possuem carros e 54% possuem apenas um carro. . foi obtido as seguintes respostas: 4% possuem dois carros.72 Demais considerações estão contidas nas análises dos itens anteriores. 10) QUAL O SEU NÍVEL DE INSTRUÇÃO 1% 34% 8% Ensino Fundamental Incompleto Ensino Fundamental Completo 8% 10% Ensino Médio Incompleto Ensino Médio Completo Ensino Superior Incompleto 16% Ensino Superior Completo Mestrado ou Doutorado 23% Gráfico 10 – Nível de Instrução Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). 7. Relevante observar o fato de nenhum entrevistado não possuir escolaridade. segundo os dados mostrados no Gráfico 11. 11) POSSUI CARRO 4% 0% 42% Nenhum Um Dois 54% Mais de dois Gráfico 11 – Carro Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

88% foram veículos bicombustíveis. Desses. o que mostra um dado observável atualmente na população.12 COMPUTADOR Quanto a posse de computadores na sua residência. que funcionam a álcool. Considerados somente os automóveis e os comerciais leves.66% em comparação com o ano anterior. fomentou a venda de veículos novos e usados. comerciais leves. 7. como mostra o Gráfico 12. ou gasolina ou qualquer mistura de ambos.01 milhões de unidades. caminhões e ônibus no Brasil somaram 3. Trata-se de um recorde anual. que impulsionado pelo crescimento econômico. 24% não possuem computadores e 62% possuem apenas um. obtiveram-se os seguintes resultados: 14% possuem dois computadores.14 milhões de unidades no ano passado. As vendas de automóveis. foram emplacadas 3. .73 A maioria dos entrevistados respondeu que possui um carro. de acordo com dados divulgados hoje (05) pela Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave).35% sobre 2008. a estabilidade financeira e a redução de impostos. um aumento de 11. POSSUI COMPUTADOR EM CASA 14% 0% 24% Nenhum Um dois Mais de dois 62% Gráfico 12 – Computador Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). um crescimento de 12.

Na região Sul.00 12% 9% 10% 26% De R$ 1.285 no ano passado. enquanto 46.00.160. 23% dos brasileiros. 10% contribuem com suas famílias entre R$ 2. segundo pesquisa realizada pela empresa Cetelem . Enquanto a renda média das famílias brasileiras foi de R$ 1.700. 7.240.620.00.00 Mais de R$ 3. ou seja. conforme o Gráfico 13.8 milhões acessam no trabalho.620.00.00 a R$ 1.160.700.080.00 e 26% contribuem de R$ 540.700.00 De R$ 1. em torno de 21%. 10% contribuem com suas famílias com até R$ 540. 59% das casas contam com computador.240. Sobre a renda familiar.74 Segundo estudo do IBGE.080.00.00 De R$ 2. 16% contribuem com suas famílias de R$ 1.700.00 a R$ 1. os respondentes responderam o seguinte: 9% contribuem com suas famílias com mais de R$ 3. como se pode ver. 17% contribuem com suas famílias de R$ 1.240. região com maior concentração do artigo. 42.620.620.00.00 a R$ 3.13 RENDA FAMILIAR Quanto a renda familiar.00 De R$ 540.00 a R$ a R$ 2. 13) RENDA MENSAL FAMILIAR Até R$ 540.00 a R$ 1.00 a R$ 3.00 a R$ 2. 12% contribuem com suas famílias entre R$ 2. de 200 milhões de brasileiros.00 a R$ 1. houve bastante igualdade entre as margens de salários de cada setor.00 Gráfico 13 – Renda Familiar Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).00 a R$ 2.00 a R$ 2.160.080.00.3 milhões tem acesso à internet em casa.160.240.080.00 10% 17% 16% De R$ 2. Quase a mesma porcentagem dos funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago.

14) QUANTAS PESSOAS CONTRIBUEM COM ESSA RENDA 4% 10% 28% Uma Duas Três Mais de três 58% Gráfico 14 – Contribuição na Renda Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). há também produtos mais caros.75 Brasil. 7.83. foram obtidos os seguintes resultados: 4% responderam que mais de três pessoas. Houve um aumento real na renda dos brasileiros. que ouviu 1. Em Santiago. fato este que talvez 58% . As classes D e E foram as maiores protagonistas deste crescimento gastando 21% a mais que em relação a 2008. 10% responderam que três pessoas. de acordo como Gráfico 14. é interessante observarmos que 51% dos entrevistados são casados. Uma pesquisa divulgada recentemente da Kantar Worldpanel comprova essa afirmação. a renda média mensal da população é de R$ 679. de acordo com dados do Censo Demográfico de 2000.14 CONTRIBUIÇÃO NA RENDA Quanto a pergunta sobre “quantas pessoas contribuem com essa renda”. no final de 2009. agora além de existirem 17% a mais de itens na cesta básica dos brasileiros. 28% responderam que uma pessoa apenas e 58% responderam que duas pessoas. Nesse item questionado aos funcionários da Prefeitura. Prova disso é o aumento do consumo de produtos não básicos na mesa dos brasileiros. De acordo com os dados.500 pessoas de nove regiões metropolitanas do país.

o número de casais com filhos. A queda foi compensada pelo aumento dos novos arranjos familiares: casais sem filhos. entre 1992 e 2007. homens solteiros e pais com filhos. As famílias brasileiras estão se transformando. o estereótipo da família tradicional. Esta constatação reforça-se na medida em que se verifica que mais da metade da população do município ser do sexo feminino. . 15) QUANTAS PESSOAS SÃO SUSTENTADAS COM ESSA RENDA 6% 38% 19% Uma Duas Três Mais de três 37% Gráfico 15 – Pessoas Sustentadas com a Renda Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).15 PESSOAS SUSTENTADAS COM A RENDA Em relação ao número de pessoas sustentadas com a renda familiar de cada mês. 37% disseram que três pessoas e 38% disseram que mais de três pessoas.2%. Em 15 anos.76 serem duas pessoas que contribuem com a renda familiar. caiu 11. 7. mães com filhos. foram obtidos os seguintes resultados: 6% disseram que apenas uma pessoa. mulheres solteiras. 19% disseram que duas pessoas. o que nos mostra também que a mulher está deixando de ser “dona de casa” para também ajudar na renda mensal da família. bem como dos trabalhadores da Prefeitura Municipal apresentar proporção semelhante.

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Os dados fazem parte do Relatório de Desenvolvimento Humano 2010, divulgado na terça-feira pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud). A nova organização familiar, contudo, não se relaciona com o fato de 23% dos brasileiros temerem a violência dentro de casa. Santiago, por configurar-se uma cidade interiorana, e que ainda preserva um elevado nível de vida, como mostram dados das Nações Unidas, ainda permite a verificação de família com um grande número de pessoas, como mostram os dados da pesquisa, onde 75% dos entrevistados responderam ter famílias com três ou mais pessoas.

7.16 SUA RENDA MENSAL

Quanto à renda mensal de cada entrevistado, obtiveram-se os seguintes resultados: 1% recebe mais de R$ 3.240,00, 3% recebe de R$ 2.700,00 a R$ 3.240,00, 3% recebe de R$ 2.160,00 a R$ 2.700,00, 16% recebe de R$ 1.080,00 a R$ 1.620,00, 18% recebe de R$ 1.620,00 a R$ 2.160,00, 24% recebe de R$ 1.620,00 a R$ 2.160,00 e 35% recebe de R$ 540,00 a R$ 1.080,00, como mostra os dados do Gráfico 16.

16) COM RELAÇÃO A SUA RENDA MENSAL
1% 3% 3% 18% 24%

Recebo até R$ 540,00 Recebo de R$ 540,00 a R$ 1.080,00 Recebo de R$ 1.080,00 a R$ 1.620,00 Recebo de R$ 1.620,00 a R$ 2.160,00 Recebo de R$ 2.160,00 a R$ 2.700,00

16% 35%

Recebo de R$ 2.700,00 a R$ 3.240,00 Recebo mais de R$ 3.240,00

Gráfico 16 – Sua Renda Mensal Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

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Os dados referentes ao Gráfico 16 embasam-se nas afirmações contidas no item ”renda familiar”. Contudo, é de suma importância ressaltar que o Plano de Cargos e Salários da Prefeitura Municipal de Santiago abranger a maioria do funcionalismo nas faixas salariais até R$ 1.080,00, como mostram os resultados da pesquisa, onde 59% dos entrevistados enquadram-se neste valor.

7.17 ENSINO FUNDAMENTAL

Quanto ao seu estudo, foram obtidos os seguintes resultados: 1% respondeu que concluíram o ensino fundamental através de supletivo, 3% responderam que concluíram através do EJA e 96% responderam que concluíram através de curso regular, de acordo com o Gráfico 17.

17) CONCLUIU O ENSINO FUNDAMENTAL EM

3% 1% Curso regular EJA Supletivo 96%
Gráfico 17 – Ensino Fundamental Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

A taxa de freqüência escolar entre crianças de 7 a 14 anos é de 97%, devido, em grande parte, à obrigatoriedade legal da oferta do Ensino Fundamental. Porém, mais de 40% da população adulta (25 anos ou mais) tem ensino fundamental incompleto e 9% só estudou até a conclusão do Ensino Fundamental.

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Em confronto com os dados referentes ao Ensino Fundamental coletados na pesquisa, a realidade do funcionalismo público municipal é bastante diferente, já que 96% dos entrevistados concluíram esta etapa de ensino regularmente. Estes altos índices de escolaridade verificados entre os funcionários explicase pela exigência de escolaridade para os cargos da prefeitura, restando apenas alguns casos de funcionários sem modalidade alguma de escolaridade.

7.18 ENSINO MÉDIO

Quanto ao seu estudo, foram obtidos os seguintes resultados: 1% respondeu que concluíram o ensino médio através de supletivo, 9% responderam que concluíram através do EJA e 90% responderam que concluíram através de curso regular, segundo mostra o Gráfico 18.

18) CONCLUIU O ENSINO MÉDIO EM

9%

1% Curso regular EJA Supletivo 90%

Gráfico 18 – Ensino Médio Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Do total de entrevistados, 13 (treze) pessoas não responderam esta questão, por não terem freqüentado o Ensino Médio. Nos demais, nota-se que a grande maioria, 90%, responderam que concluíram o Ensino Médio no ensino regular. Este fato explica-se pela cobertura de escolas no município, além da cultura local.

como pode-se constatar no Gráfico 19. mas não concluíram. em torno de 66%. 34% responderam que não iniciaram nenhum curso superior e 35% responderam que já é formado em algum curso superior. o número de matrículas no Ensino Superior é de 1946 matrículas. 19) VOCÊ JÁ INICIOU ALGUM CURSO SUPERIOR 13% 34% 18% Sim. já sou formado Não 35% Gráfico 19 – Curso Superior Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).19 CURSO SUPERIOR Quando indagados sobre curso superior. Em 2007.80 7. que possibilitam um acesso facilitado a esta etapa de Ensino para a população. nota-se um grande número de pessoas que de alguma forma. 13% responderam que já iniciaram um curso. possui um numero relativamente grande de Universidades. mas não conclui Sim. 18% que começaram e estão cursando. presenciais e à distancia. segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. em andamento Sim. Dentre os funcionários da Prefeitura. o que representa 3. apesar de uma cidade de pequeno porte. . Santiago. já iniciaram ou concluíram algum Curso Superior.8% da população.

1% fumantes diários. Pode-se considerar que na Prefeitura Municipal de Santiago existe uma pequena quantidade de fumantes.2% da população de pessoas dessa faixa etária. com 19. A proporção de fumantes no país é de 23. sendo 15. comprada a média nacional. Há 2. Segundo dados da PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios). 90% das inflamações de mama. tinha o maior porcentual de fumantes correntes. 20) VOCÊ FUMA? 15% Sim Não 85% Gráfico 20 – Fumo Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).81 7. 15% disseram que sim e 85% disseram que não. A região Sul do país é a que apresenta maior proporção de dependentes 45% dos fumantes. estima-se que cerca de 200 mil mortes por ano são decorrentes do tabagismo. em 2008. mas a maior concentração de fumantes está na faixa etária de 20 a 49 anos. como mostra os dados do Gráfico 20.6 milhões de fumantes habituais com idade a partir de 15 anos ou 17. o Brasil tinha 24. Cerca de 90% dos fumantes tornam-se dependentes da nicotina entre os 5 e os 19 anos de idade.3%.8 milhões de fumantes nessa faixa etária.20 FUMO Em relação aos fumantes na Prefeitura. 80% da incidência de câncer no pulmão. O fumo é responsável por 95% dos casos de câncer de boca.9% da população. No Brasil. a região Sul. Em 2008. por 97% dos casos . 15%.

com 91%. O levantamento feito por pesquisadores da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp) é o primeiro que descreve o padrão brasileiro de consumo da droga mais utilizada no mundo. 21) VOCÊ CONSOME BEBIDA ALCOÓLICA? 29% Sim Não 71% Gráfico 21 – Bebida Alcoólica Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).82 de câncer da laringe. .21 BEBIDA ALCOÓLICA Em relação ao consumo de bebida alcoólica entre os colaboradores da Prefeitura. Segundo uma pesquisa realizada em 20 países. o brasileiro. como mostra o Gráfico 21.Secretaria Nacional Antidrogas . é o que mais se arrepende de ter começado a fumar.publicou recentemente um estudo pioneiro sobre consumo de bebidas alcoólicas. 50% dos casos de câncer de pele. Entre os fumantes brasileiros do estudo internacional. 63% apóiam campanhas e leis contra o fumo e 82% relatam que o fumo já lhes causou algum problema de saúde 7. A Senad . 29% disseram que consomem bebida alcoólica e 71% disseram que não. A pesquisa realizada nos mostra uma porcentagem de colaboradores que não consomem bebidas alcoólicas diferente da realidade do país. 45% das mortes por doença coronariana (infarto do miocárdio) e também 25% das mortes por doença vascularcerebral (derrames cerebrais).

22 PLANO DE SAÚDE Com relação a plano de saúde. 7.83 Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS). 60% dos homens e 33% das mulheres consumiram cinco doses ou mais pelo menos uma vez no último ano (nível de consumo de risco. individual Sim. segundo padrões internacionais). Desse grupo. Os primeiros dados apontam o consumo entre a população adulta. em 2004 eram cerca de 2 bilhões de usuários de álcool em todo o mundo. 33% responderam que não possuem plano de saúde e 51% disseram que possuem plano de saúde familiar. Este fato reflete o recente contrato da Prefeitura Municipal de . 52% dos brasileiros acima de 18 anos bebem pelo menos uma vez ao ano. O estudo revela que. familiar Não 51% Gráfico 22 – Plano de Saúde Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). 22) VOCÊ POSSUI PLANO DE SAÚDE 16% 33% Sim. Os brasileiros estão exagerando no consumo de bebidas alcoólicas. o número de pessoas que fazem uso abusivo de álcool cresceu 18%. de acordo com o Gráfico 22. 16% responderam que possuem plano individual. de 2006 para 2008. de acordo com pesquisa do Ministério da Saúde. Metade dos entrevistados revelou possuir plano de saúde para si próprio e para a família. De acordo com o estudo.

enquanto que aproximadamente um terço mostraram praticar alguma atividade física mais de duas vezes por semana. 23) VOCÊ PRATICA ALGUMA ATIVIDADE FÍSICA Sim.25% nos últimos três anos.84 Santiago e o Instituto de Previdência do Estado do Rio Grande do Sul (IPERGS). 22% alegaram que realizam mais de duas vezes por semana e 49% não praticam nenhum tipo de exercício físico. As informações fazem parte do Atlas Econômico Financeiro da Saúde Suplementar. 17% alegaram que realizam pelo menos uma vez por semana.1% da população (quase 37 milhões de pessoas) utilizava os serviços de operadoras de saúde. mostrando que este número deve crescer nos próximos anos. mais de duas vezes na semana 22% Não pratico atividade física Gráfico 23 – Atividade Física Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). 12% alegaram que realizam exercício físico pelo menos duas vezes na semana. .23 ATIVIDADE FÍSICA Sobre prática de atividade física. 20. uma vez por semana 17% 49% 12% Sim. segundo dados do Gráfico 23. O número de pessoas que tem plano de saúde no Brasil aumentou 7. de acordo com a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) 7. duas vezes na semana Sim. No ano passado. Nota-se nos dados da pesquisa que quase metade dos entrevistados afirmaram não praticar atividade física.

14.9% encaixavam-se nessa classificação.4% da população fazem pelo menos 30 minutos de atividade leve e moderada ou 20 minutos de atividade física intensa cinco vezes por semana. Não andaram para chegar ao trabalho.naquele ano. conforme dados do Gráfico 24. não fizeram exercícios durante o expediente nem são responsáveis pela limpeza de casa. “É a atividade física zero”. mas é um resultado melhor do que o registrado na primeira versão do trabalho. .3% no período. realizada em 2006 . 19% responderam que é com internet e 33% responderam que ocupam a maior parte do tempo livre assistindo televisão. Para os especialistas. 13% responderam que é com música. 3% responderam que é em bares e boates. Uma pesquisa encomendada pelo Ministério da Saúde demonstra que 16. define o Ministério da Saúde.24 OCUPAÇÃO NO TEMPO LIVRE Durante o tempo vago. 16% responderam que é com leitura. obtendo-se o seguinte resultado: 1% respondeu que é o teatro. a chamada “atividade física suficiente no lazer”.85 Os brasileiros estão praticando mais atividades físicas. E não é para menos.2% para 26. 5% responderam que é com religião. 8% responderam que é com esportes. foram indagados sobre “qual atividade mais ocupa seu tempo”. 2% responderam que é o cinema. 7. pois forma o contingente de pessoas que não realizaram nenhuma atividade de lazer nos últimos três meses. mas a população sedentária ainda compõe a maioria. Pode não ser muita coisa. trata-se de um porcentual ainda bastante preocupante. O número de indivíduos totalmente inativos caiu de 29.

. quase metade dos entrevistados mostrou que seu maior passatempo é assistir televisão. como mostra o gráfico 25.25 NÍVEL DE SATISFAÇÃO Com relação ao nível de satisfação no trabalho. ficando em segundo lugar na preferência. 1% respondeu que seu nível de satisfação é muito baixo. 7. Seguindo a tendência mostrada no gráfico anterior. 41% responderam que é médio e 43% responderam que é alto. 5% responderam que é baixo. 10% responderam que é muito alto. É importante ressaltar que nesta questão permitia-se escolher mais de uma alternativa por entrevistado. Atividades esportivas contemplam apenas 12% dos entrevistados. outra atividade sedentária. para ocupar o tempo livre a Internet.86 24) QUAL DAS ATIVIDADES MAIS OCUPA SEU TEMPO LIVRE Internet Esportes Leitura Bares e Boates Música Cinema Teatro Religião TV 0 10 20 30 40 1 7 48 50 60 3 4 18 12 23 27 Internet Esportes Leitura Bares e Boates Música Cinema Teatro Religião TV Gráfico 24 – Ocupação no Tempo Livre Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

102): Para a Administração. p. menos incidência de comportamento destrutivo. Pode-se. Pessoas com um alto nível de satisfação no trabalho têm atitudes positivas em relação ao emprego. satisfação no trabalho refere-se à atitude geral do indivíduo em relação ao seu emprego. De acordo com Robbins (1998). . assim como custos mais baixos de seguros médicos e de vida. Assim. considerar a satisfação no trabalho uma importante variável para alcançar uma maior eficiência dos recursos humanos nas organizações. assim.87 25) QUAL SEU NÍVEL DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO 10% 1% 5% Muito baixo Baixo Médio 41% 43% Alto Muito alto Gráfico 25 – Nível de Satisfação Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). A satisfação no trabalho para as horas do empregado fora do trabalho. ao passo que uma pessoa que está insatisfeita com seu trabalho tem atitudes negativas quanto ao emprego. uma força de trabalho satisfeita traduz-se em maior produtividade devido à menos interrupções caudadas por faltas ou demissões de bons empregados. existem benefícios para a sociedade em geral. a meta de satisfação elevada no trabalho pode ser defendida em termos de dólares e centavos e responsabilidade social. além disso. Em torno da metade dos funcionários entrevistados mostraram satisfeitos ou muito satisfeitos com o trabalho que desempenham. Ainda segundo o autor (1998.

.88 7. Já uma equipe é um grupo de pessoas que não podem realizar seu trabalho. 26) QUAL SEU NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS DE TRABALHO 1% 1% 3% 35% Muito Ruim Ruim Médio 60% Bom Muito Bom Gráfico 26 – Nível de Relacionamento Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). mas podem realizar suas tarefas sozinhas. 35% que é bom e 60% disseram que seu nível de relacionamento com os colegas é muito bom. mas nem todos os grupos são equipes. 1% que é ruim. de acordo com os dados contidos no Gráfico 26. A grande maioria dos entrevistados. pelo menos não eficientemente. mostrou ter um relacionamento com os colegas bom ou muito bom. colegas que se relacionam bem tentem a formar grupos e não equipes de trabalho.26 NÍVEL DE RELACIONAMENTO Com relação ao nível de relacionamento com os colegas. em termos de comportamento em grupo. 3% que é médio. um grupo consiste em pessoas que trabalham juntas. sem os membros da equipe. 95%. A distinção entre um grupo de e uma equipe é importante: todas as equipes são grupos. num local bom para trabalhar. segundo Spector (2002). 1% disse que é muito ruim. Pessoas satisfeitas com os colegas. Segundo o autor. mostrando assim que a Prefeitura Municipal pode ser considerada.

estes chefes eram componentes do mesmo grupo de trabalho do funcionário. . 1% disse que é muito ruim.89 7. pois. na maioria das vezes. Existe um bom relacionamento entre os funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago. Em conversas com as entidades representativas das classes que compõem o serviço publico municipal. Quase que a totalidade dos entrevistados. Este aspecto segue a tendência do questionamento anterior. conforme o Gráfico 27. 2% disseram que é ruim. 93%. 4% disseram que é médio. ficou evidente que não existem muitos desentendimentos entre os empregados e a chefia. em especial o Sindicato dos Servidores Públicos Municipais de Santiago.27 NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM A CHEFIA Com relação ao nível de relacionamento com a chefia. 36% disseram que é bom e 57% disseram que seu nível de relacionamento com a chefia é muito bom. 27) QUAL SEU NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM SUA CHEFIA IMEDIATA 1% 2% 4% Muito Ruim Ruim Médio 57% 36% Bom Muito Bom Gráfico 27 – Nível de Relacionamento com a Chefia Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). classificou seu relacionamento com a chefia imediata bom ou muito bom.

familiares. sendo que outras não e acabam tornando-se funcionários problemáticos. mais de uma vez por semana Sim. uma vez por mês Sim. 8% respondera que não participam de reuniões e 76% disseram que participam apenas quando acontecem. internas e externas e estão sujeitos a problemas pessoais. uma vez por semana 8% 6% 5% 5% Sim.28 REUNIÕES Quando indagados sobre a participação em reuniões dentro do seu setor. . 5% responderam participam mais de uma vez por semana. Algumas pessoas conseguem administrar tais problemas por conta própria. 7. financeiros e de saúde. conforme mostra o Gráfico 28. 28) VOCÊ PARTICIPA DE REUNIÕES PERIÓDICAS DENTRO DO SEU SETOR Sim. 6% responderam que participam uma vez por semana. Este tipo de situação é facilitada quando existe um bom relacionamento entre empregados e chefia. pois enfrentam várias contingências.90 De acordo com Chiavenato (2005). quando acontecem 76% Não participo de reuniões Gráfico 28 – Reuniões Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). 5% responderam que participam uma vez por mês. além de achatar a distância do chefe com seus empregados. pois torna mais acessível o chefe ao empregado. os subordinados requerem atenção e acompanhamento por parte da chefia.

29) VOCÊ É INFORMADO QUANTO A MEDIDAS ADMINISTRATIVAS E AÇÕES A SEREM DESENVOLVIDAS PELA PREFEITURA 34% Sim Não 66% Gráfico 29 – Informações Transmitidas pela Prefeitura Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). cerca de três quartos responderam que participam de reuniões quando estas acontecem. Considerando que. na maioria das vezes são mau planejadas e não representam na verdade o real sentido de reunir-se. quando uma empresa informa suas medidas administrativas e ações a serem tomadas aos trabalhadores. 7. existem setores que se reúnem com mais frequência. geralmente. como se vê no Gráfico 29. Dentro da Prefeitura. pois determinam diretrizes de trabalho para curtos espaços de tempo. é importante que eles conheçam o que representa cada . 34% responderam que são informados e 66% responderam que não são informados. pois. as reuniões de grupo têm a reputação de ineficientes. Importante ressaltar também que apenas um grupo muito pequeno respondeu não participar de quaisquer tipos de reunião. sendo que outros não possuem necessidade de tais reuniões.91 Dentre os entrevistados. de uma forma ou outra.29 INFORMAÇÕES TRANSMITIDAS PELA PREFEITURA Quanto questionados sobre a transmissão de medidas administrativas e ações a serem desenvolvidas pela prefeitura. também são beneficiados. De acordo com Robbins (1998).

a empresa alcance as metas e objetivos traçados.30 VALORIZAÇÃO DENTRO DA EMPRESA Sobre a valorização pessoal. de políticas de valorização do funcionalismo. Mais da metade dos entrevistados mostraram-se não sentir-se valorizados dentro da Prefeitura. 7. que tornaria o trabalho mais agradável e mais valorizado.92 medida administrativa e ações a serem tomadas. conforme Gráfico 30. a fim de que. o funcionário tende a se dedicar com maior veemência à realização de suas atividades. pois. pois apenas 34% dos funcionários tem conhecimento das medidas e ações o que pode estar diretamente ligado ao próximo item analisado. tendo este conhecimento. por sua vez. 47% disseram que sentem-se valorizados e 53% não se sentem valorizados. Isto deve a falta. 30) VOCÊ SE SENTE VALORIZADO DENTRO DA PREFEITURA 47% 53% Sim Não Gráfico 30 – Valorização dentro da Prefeitura Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). . por parte do poder público municipal. O que é muito na Prefeitura Municipal.

. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível.93 De acordo com Chiavenato (2005). a ultrapassar o desempenho atual e melhorar para ações futuras. a remuneração não basta para incentivar e valorizar o funcionário. incentivar e valorizar as pessoas. Mesmo configurando uma empresa de direito público. a Prefeitura precisa desenvolver mecanismos capazes de motivar. O mundo atual mudou. parte para uma análise mais detalhada dos dados. bem a proposta de ações que podem ser desenvolvidas para qualificar a gestão de recursos humanos da administração publica. De posse dos dados relativos à análise das respostas coletadas pelo questionário aplicado aos funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago.

através da análise das variáveis que compunham o instrumento de coleta de dados (ANEXO 1). este pode ser tipificado como do sexo feminino. possui plano de saúde para família. as pessoas ocupam-se de fazer o seu trabalho de formas diferentes. . será definido o perfil do servidor público municipal. Para isso. 6. casada. Como sugestão. não fuma. seguindo uma tendência crescente no país de valorização do serviço público. reside em casa própria em famílias compostas por três ou quatro pessoas. não bebe. possui pelo menos um automóvel e um computador. 21. divulgar a idéia de que corpo saudável resulta numa mente saudável. Em relação ao perfil do funcionário público municipal. Pessoas satisfeitas em suas famílias produzem mais. 20. e terão como base o atributo com maior ocorrência na pesquisa. De acordo com Robbins (1998). de acordo com os dados contidos nos gráficos 1. não pratica atividades físicas. em termos de qualidade de vida. branca. apresenta um bom nível de qualidade de vida em relação ao seu convívio familiar comparado a média brasileira. 12. é possível a construção de estratégias voltadas a melhorar a qualidade do serviço prestado à população. 4. Este perfil mostra que os funcionários públicos municipais. em como o grau de satisfação do funcionário. 23 e 24. 22. Estas variáveis dividem-se em qualitativas e quantitativas. 7.94 8 PROPOSTAS SUGERIDAS 8. inicialmente. tem mais de 36 anos. variando com o grau de satisfação e motivação a que desempenham o seu trabalho.1 PERFIL DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS Através dos dados coletados na pesquisa realizada com o funcionalismo público municipal. 2. 5. tem de um a dois filhos. 11. seria de grande importância por parte de a Prefeitura Municipal desenvolver programas que incentivem os funcionários a praticarem atividades físicas rotineiras. nas horas de lazer se ocupa assistindo televisão e navegando na internet. 3.

Um dos principais objetivos das empresas hoje é qualificar seus colaboradores. torneios de final de semana entre funcionários. seus pais estudaram pouco e concluíram seus estudos no ensino regular.2 ESCOLARIDADE DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS Os dados referentes à escolaridade do funcionário da Prefeitura Municipal de Santiago foram colhidos através dos dados dos gráficos 8. 8. seria relevante o incentivo ao funcionário público em se qualificar. O conhecimento é cada vez mais um ponto de apoio para a sobrevivência dos indivíduos. a pesar da exigência legal de escolaridade para cumprimentos dos cargos públicos. atualmente. propõe-se ações que façam com que os funcionários dirijam-se ao serviço caminhando. 8.3 RENDA DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS Os dados relativos a renda estão contidos nos gráficos 13. além de diminuir os impactos com o absenteísmo causado por problemas de saúde.95 Como a maioria dos funcionários possui carro. 18 e 19. 14. e fundamental para as empresas na modernização do seu capital humano. a instrução não seja fator de gratificação salarial. 9.15 e 16. O servidor público municipal de Santiago/RS tem uma renda familiar média de R$ . Um plano de carreira para o funcionalismo público municipal seria um grande fomentador do estudo entre os municipários. No caso do funcionalismo público. sendo que. 17. além da possibilidade da utilização da rede municipal de ensino para alfabetizar e qualificar aqueles que queiram concluir seus estudos básicos. generalizando. Segundo Chiavenato (2005). 10. o que proporciona ainda uma maior integração do funcionalismo. o desenvolvimento rápido dos conhecimentos e habilidades é o melhor antídoto contra o desemprego. os servidores são estudantes universitários ou já iniciaram um curso superior.

R$ 1. entre outros comunicados oficiais. O servidor se diz desinformado das medidas administrativas. como memorandos. Porém. circulares. Uma medida a ser tomada seria a criação de um boletim. O funcionário público municipal está satisfeito com seu trabalho e se relaciona muito bem com seus colegas. Mesmo que estudos apontem que o excesso de reuniões prejudica a comunicação da empresa.080. 27. Em relação à renda média do município. instruções normativas. é preciso reuniões periódicas afim de direcionar as ações de acordo como plano de gestão da Prefeitura. que trouxessem em seu conteúdo relações pertinentes ao funcionalismo público. só percebendo-as quando estas já estão em vigor. Tem um bom relacionamento com sua chefia imediata. o servidor pode ser considerado bem pago. e recebe de salário. existem algumas falhas de comunicação entre os setores e a administração central do Prefeito.4 CLIMA ORGANIZACIONAL DA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS A análise do clima organizacional da Prefeitura Municipal foi extraída dos resultados representados nos gráficos 25. Uma revisão no plano de cargos e salários da Prefeitura Municipal seria a melhor maneira de corrigir a remuneração dos funcionários da Prefeitura Municipal. 28. por exemplo. em conversas formais com o Sindicato da categoria. o que caracteriza a Prefeitura Municipal como um lugar bom para trabalhar. É preciso corrigir os valores básicos pagos atualmente.620. além de não sentirem-se valorizados dentro da Prefeitura. 26. sustentam famílias com três ou mais pessoas. 8. a fim de contextualizar os vencimentos de Santiago com os municípios vizinhos. em média. a fim de proporcionar uma melhor divulgação das ações da administração pública.00.96 1. . o que ocasiona uma resistência a mudanças e desconforto no ambiente de trabalho. renda esta formado pelo trabalho de duas pessoas. além de desconfigurar o real sentido da reunião. se comparado com a média salarial dos servidores municipais das cidades vizinhas. quinzenal. por exemplo. 29 e 30 da pesquisa realizada. Um dos motivos é o número reduzido de reuniões que o funcionário participa. Porém. o salário é o mais baixo da região.00.

preocupar-se com a baixa valorização do funcionário por parte da Prefeitura. Apenas algumas melhorias em relação a um plano de cargos e salários renovados e de acordo com a tendência nacional de valorização do serviço público são necessárias para que os servidores tenham uma melhor condição de trabalho. passou-se a exigir deste responsabilidade gerencial e novos processos administrativos. nas últimas décadas. o fator decisivo para o sucesso deste processo passa a ser definido pelo perfil dos profissionais que ocupam os cargos públicos. bem como a busca por um diferencial competitivo perante a concorrência passa a ser o grande desafio para as empresas por serem os objetivos a serem alcançados. Além dos serviços básicos pertinentes a figura do poder público. em especial as prefeituras. a globalização modificou a realidade dos negócios e das empresas e a competitividade acirrada dos mercados entre as freqüentes variações econômicas. As características sócio-econômicas e o clima organizacional são de grande valia no momento em que se quer fazer com que as empresas públicas atinjam nos serviços prestados a comunidade. os mesmos níveis da iniciativa privada. pelas organizações públicas. Os avanços tecnológicos se mostram cada vez mais rápidos e se tornam fundamental para os gestores tomarem decisões e interagir com todos os departamentos e unidades organizacionais. além de tratar da composição salarial do funcionalismo. identificar o perfil dos seus funcionários. tendo em visto o serviço estável e o bom ambiente de trabalho. É preciso. analisando os dados coletados. bem como estes se sentem no seu ambiente de trabalho.97 9 CONCLUSÃO O ambiente organizacional sofre mutações constantes. através . Conseqüentemente. O funcionalismo público municipal pode ser considerado uma boa carreira para a população santiaguense. Esta pesquisa proporciona ferramentas para que a Administração Municipal consiga. Este contexto também passou a ser vivenciado. serviço público mais próximo da sociedade e o mais cobrado dentro da federação. baseados em ferramentas de gestão que diminuam os custos e maximizem a eficácia do serviço público.

seu volume de trabalho ou seu bom comportamento.98 de ações que valorizam o desempenho global do funcionário. . e não apenas o que produz e os relatórios que produz. o seu papel como ente público.

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35. 29-47. jan. J. 1. n. 2001. 2002.101 SPECTOR. Psicologia nas Organizações. cultura e expectativas entre os servidores públicos de saúde. Rio de Janeiro. Revista de Administração Pública. VAITSMAN. v. Paul E. ./fev. p. São Paulo: Saraiva. Gerencialismo.

102 ANEXOS .

Recebo de R$ 540.00 d. familiar c.080.080. Mestrado ou Doutorado 11) POSSUI CARRO: a. 19 à 25 anos c. TV b.00 b.080.00 a 2. sim. Quatro e. Mais de dois 13) RENDA MENSAL FAMILIAR: a. Internet MAIS 25) QUAL SEU NÍVEL DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO: a. Mais de quatro 8) QUAL O NÍVEL DE INSTRUÇÃO DO SEU PAI: a. Médio d. Mais de três 16) COM RELAÇÃO A SUA RENDA MENSAL: a. Mais de três 6) EM RELAÇÃO À MORADIA: a. Sim. Uma b. Não 30) VOCÊ SENTE-SE VALORIZADO DENTRO DA PREFEITURA: a. UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO PESQUISA SÓCIO-ECONÔMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL FICHA Nº. Sim b.00 a r$ 3.00 14) QUANTAS PESSOAS CONTRIBUEM COM ESSA RENDA: a. Duas c. Sim.00 a r$ 3.080. Mais de R$ 3. Médio d. Parda d. Viúvo(a) d. mas não conclui b. Sim b. Reside em casa própria b. De R$ 2. EJA c. Religião c. Masculino b. Ensino Médio Incompleto e. Ensino Médio Completo f. Teatro d. uma vez por mês d. Sim. Separado judicialmente e. De R$ 2. quando acontecem e. 26 à 35 anos d. Dois d.00 a r$ 1. Recebo de R$ 1. Baixo e.00 a r$ 2. Sim. Sim. Duas c. Maior de 36 anos 3) SUA COR OU RAÇA: a. Ensino Fundamental Completo d. mais de duas vezes na semana d.160. duas vezes na semana c. Mais de três 15) QUANTAS PESSOAS SÃO SUSTENTADAS COM ESSA RENDA: a. Três d. Não pratico atividade física 24) QUAL DAS ATIVIDADES OCUPA SEU TEMPO LIVRE: a. Recebo de R$ 1. Ensino Médio Incompleto e. Ruim e. em andamento c. Ensino Superior Completo h. Bom e. Sem Escolaridade b. Ensino Fundamental Completo d. Dois d. Sem Escolaridade b.700. Recebo de R$ 2. Não BEBIDA . Uma b. Não participo de reuniões 29) VOCÊ É INFORMADO QUANTO À MEDIDAS ADMINISTRATIVAS E AÇÕES A SEREM DESENVOLVIDAS PELA PREFEITURA: a. Um c. Mestrado ou Doutorado 10) QUAL O SEU NÍVEL DE INSTRUÇÃO: a. Recebo mais de R$ 3. Muito ruim b. Mais de dois 12) POSSUI COMPUTADOR EM CASA: a.620. Ensino Médio Completo f. uma vez por semana b. Ensino Fundamental Incompleto c. Nenhum b. Feminino 2) QUAL A SUA IDADE: a. Sim. Duas c.103 ANEXO 1 – Questionário de Pesquisa Sócio-Econômica e de Clima Organizacional.00 c. Recebo de R$ 2.700. Ensino Fundamental Incompleto c. Médio d. Sim b. Muito ruim b. Ensino Superior Incompleto g. Preta c.620.: ____________ SETOR: ________________________________________ 1) SEXO: a. Sim. Esportes i.00 b.00 a r$ 1.00 e. Muito alto 26) QUAL SEU NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS DE TRABALHO: a.00 g. Leitura h. Ensino Superior Incompleto g. Muito bom 27) QUAL SEU NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM SUA CHEFIA IMEDIATA: a. Cinema e.160.00 f. Amarela e. Três e. Uma b. Três d. Nenhum b. Nenhum b.240.00 17) CONCLUIU O FUNDAMENTAL EM: a. Curso Regular b. Recebo até R$ 540.240. Até R$ 540. De R$ 1. Ensino Fundamental Completo d. Ensino Superior Completo h. Um c.00 e. EJA c.620.00 a r$ 1. De R$ 1. Menor de 18 anos b.00 f. já sou formado 20) VOCÊ FUMA? a.00 a 2. De r$ 540. Um c.00 g. Ensino Médio Completo f. Música f. Curso Regular b. Alto e. Não 23) VOCÊ PRATICA ALGUMA ATIVIDADE FÍSICA a. Sem Escolaridade b. mais de uma vez por semana c.240. Ensino Médio Incompleto e.00 c. Muito baixo b.700. Ensino Superior Completo h. Dois d.00 a r$ 2. Não 21) VOCÊ CONSOME ALCOÓLICA? a. Ruim e.700. Mestrado ou Doutorado 9) QUAL O NÍVEL DE INSTRUÇÃO DA SUA MÃE: a.00 d. Supletivo 19) VOCÊ JÁ INICIOU ALGUM CURSO SUPERIOR a. Três d.240. Casado(a) c. Solteiro(a) b. Indígena 4) SEU ESTADO CIVIL: a. Não 18) CONCLUIU O ENSINO MÉDIO EM: a. Bares e boates g. individual b.160. Sim b.00 a r$ 1. Sim. Bom e. Sim. Sim. Não tem casa própria 7) QUANTAS PESSOAS RESIDEM NA SUA MORADIA a. uma vez na semana b. Sim. Outro _____________________ 5) POSSUI FILHOS: a.160. Supletivo ENSINO 22) VOCÊ POSSUI PLANO DE SAÚDE: a. Muito bom 28) VOCÊ PARTICIPA DE REUNIÕES PERIÓDICAS DENTRO DO SEU SETOR: a. Ensino Fundamental Incompleto c. Ensino Superior Incompleto g.620. Branca b.