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UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES URI – CAMPUS SANTIAGO JEAN MARCO VARGAS LOPES JONAS RODRIGUES BORDIN

RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO PESQUISA SÓCIO-ECONÔMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL REALIZADA NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS

SANTIAGO – RS 2010

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JEAN MARCO VARGAS LOPES JONAS RODRIGUES BORDIN

RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO PESQUISA SÓCIO-ECONÔMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL REALIZADA NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS

Projeto de Pesquisa apresentado como requisito para conclusão do Curso de Administração, Departamento de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões. ORIENTADOR: PROF. Fabiano Minuzzi Marcon

SANTIAGO – RS 2010

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JEAN MARCO VARGAS LOPES JONAS RODRIGUES BORDIN

RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO PESQUISA SÓCIO-ECONÔMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL REALIZADA NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS
Relatório de Estágio em Administração apresentado como requisito para obtenção do título de bacharel em Administração, pelo Curso de Graduação em Administração da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – URI Campus Santiago.

Aprovada em _____ de _____________________ de 2010

BANCA EXAMINADORA ______________________________________________________ Prof. Esp. Fabiano Minuzzi Marcon – Orientador – URI Santiago ______________________________________________________ Prof. Ms. Rodrigo Belmonte da Silva – URI Santiago _______________________________________________________ Prof.ª Ms Ângela Focking Marcolan – URI Santiago

A nossos professores. Aos nossos familiares. A nossos amigos. e que nos enriquecem como pessoa. Jean Marco Vargas Lopes Jonas Rodrigues Bordin . pelos bons momentos que passamos nesta caminhada.4 Dedicamos este trabalho: Primeiramente a Deus. pelo apoio dado nas horas difíceis. apoio e compreensão. pelo conhecimento adquirido. que ilumina e guia nossas ações.

A nossos pais. Ao nosso orientador. A nossos colegas. pela paciência e apoio dado para a realização deste trabalho. por nos mostrar o sucesso só antecede o trabalho nos dicionários escolares. Muito Obrigado! . Em primeiro lugar. valorizando sempre o ato de estudar como base para o nosso crescimento como cidadãos. a Deus. que de grande valia foram na luta por este objetivo. a achar um caminho quando nos julgamos perdidos. companheiros nesta caminhada. nos guiando no caminho da verdade e do bem. boas e ruins. pelo apoio e compreensão de que às vezes precisamos deixar de lado algo mais prazeroso em prol de um objetivo maior. amigos para todas as horas. Aos nossos professores. parte final de uma grande e longa caminhada. gostaríamos de agradecer as seguintes pessoas. Aos demais familiares. A todos os funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago que colaboraram para o sucesso desta pesquisa. e certamente amigos para todo e sempre. pelo empenho e educação. que nos dá força nas horas que pensamos em abandonar tudo. A nossos irmãos e irmãs. professor Fabiano Marcon.5 AGRADECIMENTOS Ao término deste trabalho.

obteve-se informações relevantes a fim de propor melhorias nas áreas deficientes na gestão de recursos humanos. realizou-se esta pesquisa sócioeconômica e de clima organizacional. desenvolvida na Prefeitura Municipal de Santiago. assim. Este levantamento foi realizado através da aplicação de um questionário a ser respondido pelos funcionários da Prefeitura. visando identificar as influências sócio-econômicas no clima organizacional dos servidores públicos municipais de Santiago/RS. renda e nível de satisfação no trabalho. possam desempenhar suas atividades da melhor maneira possível. Assim. sua escolaridade. sendo que a não valorização do servidor mostrou-se maior relevante.6 RESUMO Apenas através do autoconhecimento as empresas públicas poderão atende melhor as exigências da comunidade em geral. objetivos de todos os envolvidos na administração pública. . Através dos resultados e da análise da pesquisa. Palavras-Chave: Clima Administração Pública Organizacional. Os agentes públicos municipais devem sentir-se satisfeitos ao trabalhar para que. Gestão de Recursos Humanos. é preciso que a Administração pública crie políticas que valorizem o funcionário público. a fim de alcançar melhor desempenho global nas suas ações. Pensando desta maneira. com questões referentes ao perfil dos funcionários.

tenemos que crear las políticas de la administración pública que el valor del funcionario público a fin de lograr un mejor desempeño general en sus acciones. para identificar las influencias socioeconómicas en el clima organizacional de los servidores públicos municipales de Santiago / RS. Gestión de Recursos Humanos. se llevó a cabo esta investigación sobre el clima socio-económico y de organización. Esta encuesta se realizó mediante la aplicación de un cuestionario para ser contestadas por el personal del Ayuntamiento con preguntas sobre el perfil de los trabajadores. desarrollada en la Municipalidad de Santiago. y la disminución del servidor fue mayor relevancia. .7 RESUMEN Sólo a través de empresas públicas conocimiento de uno mismo pueden satisfacer mejor las demandas de la comunidad en general. para que puedan realizar sus actividades de la mejor manera posible los objetivos de todos los involucrados en la administración pública. ingresos y nivel de satisfacción laboral. Los funcionarios del gobierno municipal debe sentirse feliz de trabajar. se obtuvo la información pertinente con el fin de proponer mejoras en áreas con deficiencia en la gestión de los recursos humanos. Palabras clave: Clima Administración Pública organizacional. su educación. Por lo tanto. Pensando de esta manera. A través de los resultados de la investigación y el análisis.

..........................................................................................................................75 Gráfico 15 – Pessoas Sustentadas com a Renda..............................................................................................................................................................................82 Gráfico 22 – Plano de Saúde.......................................................................................................72 Gráfico 12 – Computador............................................................................................91 Gráfico 30 – Valorização dentro da Prefeitura........................................................................................................................................................................................................................71 Gráfico 10 – Nível de Instrução..............................................................................................................81 Gráfico 21 – Bebida Alcoólica ...................................83 Gráfico 23 – Atividade Física.............................................90 Gráfico 29 – Informações Transmitidas pela Prefeitura ............................................................................................................................................................................................62 Gráfico 2 – Idade....................88 Gráfico 27 – Nível de Relacionamento com a Chefia ...............................................................................................................................................................79 Gráfico 19 – Curso Superior........65 Gráfico 5 – Possui Filhos..............................................................................................................................................................................76 Gráfico 16 – Sua Renda Mensal..............................................................................................................87 Gráfico 26 – Nível de Relacionamento..........................................................................................89 Gráfico 28 – Reuniões.........................................................8 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Sexo..........................................86 Gráfico 25 – Nível de Satisfação............................................................................74 Gráfico 14 – Contribuição na Renda......................................................................................................................................................................................................................................80 Gráfico 20 – Fumo...69 Gráfico 9 – Instrução da Mãe......................................................................................................78 Gráfico 18 – Ensino Médio.64 Gráfico 4 – Estado Civil.............................................73 Gráfico 13 – Renda Familiar..................66 Gráfico 6 – Moradia.....84 Gráfico 24 – Ocupação no Tempo Livre..............................72 Gráfico 11 – Carro.............................................................................................................................................................................................92 ...............................................77 Gráfico 17 – Ensino Fundamental ....................................................63 Gráfico 3 – Cor ou Raça............................................................................................67 Gráfico 7 – Pessoas na Moradia..............................................................................................................................68 Gráfico 8 – Instrução do Pai...................................................................

.9 LISTA DE ANEXOS ANEXO 1 – Questionário de Pesquisa Sócio-Econômica e de Clima Organizacional. .103 .

..................................................23 5...............................................................................................................................................26 5....................................2 A Necessidade de Informações...............................................1 Recompensas Organizacionais.........4 Conceito de Administração de Salários......39 5..........8 Política Salarial...........................5......5 Sistemas de Monitoração de RH...........................................................53 ..................................................4.....................................................14 3..3................................1 BREVE HISTÓRICO DO MUNICÍPIO.....................................................27 5.......22 5................1..39 5.........................1 TIPO DE PESQUISA...4.............................................6 RESUMEN.................42 5.............7 Decorrências dos Salários........................................................................................................................................3 Fatores que intervêm no Planejamento de RH...4 Sistemas de Informações de RH...............................................................................................6 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS...............................................4 Pesquisa Explicativa.........40 5....................14 3.........................................1...........................................................37 5.........................................1 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (RH)..........24 5...........53 6..................................................7 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.........................................15 5 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................2 Modelos de Planejamento de RH......1...10 SUMÁRIO RESUMO............30 5.......................3..................1.........................25 5................3 Desenho do Sistema de Remuneração.........8............................41 5.........3....................................1 Comunicações Internas........................................... OBJETIVOS............52 6....3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS....................................2 UNIVERSO E AMOSTRA..........................8.....................1 Amostragem probabilística.............40 5...........................31 5.................51 6..2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS......................................................................................................................................7 1 INTRODUÇÃO.....................1 OBJETIVO GERAL.........12 2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA....................................1 Mudança Organizacional......................................................................................................................13 3..................52 6...43 5..................................................................4......................................4............................................................................................2 Conceito de Remuneração.................................................................................................................................................................................................................26 5..................20 5...................4 Apreciação Crítica do Planejamento de RH...51 6.........................................................................................................16 5...29 5.............................29 5.................................................................4 RECOMPENSANDO PESSOAS.................8.....................4.8.....35 5..............9 CLIMA ORGANIZACIONAL..................................................2......6 Balanço Social...............................................................4..32 5........................................................................................4...........2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.3................22 5..........8 BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH.5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES................4..16 5..............................................................15 4 JUSTIFICATIVA........................................................................8.............................................25 5.............................................9.........................2 Pesquisa Descritiva....................................................................................................................................52 6.............................................................3 Pesquisa Experimental................................................6 Pesquisa Salarial...51 6...........................................30 5................31 5...............................................................................................................................39 5..........................................................47 6 METODOLOGIA..................................................................................1 Pesquisa Exploratória...1 A Administração Pública e o Clima Organizacional....................................5 Avaliação e Classificação de Cargos.8.....................3 Banco de Dados de RH................................

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6.2.2 Amostragem não-probabilística...................................................................................54 6.3 COLETA DE DADOS....................................................................................................54 6.3.1 Campo..........................................................................................................................54 6.3.2 Laboratório...................................................................................................................55 6.3.3 Bibliográfica.................................................................................................................55 6.3.4 Documental..................................................................................................................55 6.4 ANÁLISE DOS DADOS................................................................................................55 6.4.1 Pesquisa Qualitativa.....................................................................................................56 6.4.2 Pesquisa Quantitativa...................................................................................................56 6.5 PESQUISA QUANTO OS PROCEDIMENTOS...........................................................56 6.5.1 Experimental................................................................................................................57 6.5.2 Documental..................................................................................................................57 6.5.3 Levantamento...............................................................................................................57 6.5.4 Bibliográfica.................................................................................................................57 6.5.5 Estudo de Caso.............................................................................................................58 6.5.6 Participativa.................................................................................................................58 7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.............................................................59 7.1 SEXO..............................................................................................................................61 7.2 IDADE............................................................................................................................62 7.3 COR OU RAÇA..............................................................................................................63 7.4 ESTADO CIVIL.............................................................................................................64 7.5 POSSUI FILHOS............................................................................................................66 7.6 MORADIA......................................................................................................................67 7.7 PESSOAS NA MORADIA.............................................................................................68 7.8 INSTRUÇÃO DO PAI....................................................................................................69 7.9 INSTRUÇÃO DA MÃE.................................................................................................70 7.10 SEU NÍVEL DE INSTRUÇÃO....................................................................................71 7.11 CARRO.........................................................................................................................72 7.12 COMPUTADOR...........................................................................................................73 7.13 RENDA FAMILIAR.....................................................................................................74 7.14 CONTRIBUIÇÃO NA RENDA...................................................................................75 7.15 PESSOAS SUSTENTADAS COM A RENDA...........................................................76 7.16 SUA RENDA MENSAL..............................................................................................77 7.17 ENSINO FUNDAMENTAL.........................................................................................78 7.18 ENSINO MÉDIO..........................................................................................................79 7.19 CURSO SUPERIOR.....................................................................................................80 7.20 FUMO...........................................................................................................................81 7.21 BEBIDA ALCOÓLICA................................................................................................82 7.22 PLANO DE SAÚDE.....................................................................................................83 7.23 ATIVIDADE FÍSICA...................................................................................................84 7.24 OCUPAÇÃO NO TEMPO LIVRE...............................................................................85 7.25 NÍVEL DE SATISFAÇÃO...........................................................................................86 7.26 NÍVEL DE RELACIONAMENTO..............................................................................88 7.27 NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM A CHEFIA.................................................89 7.28 REUNIÕES...................................................................................................................90 7.29 INFORMAÇÕES TRANSMITIDAS PELA PREFEITURA.......................................91 7.30 VALORIZAÇÃO DENTRO DA EMPRESA..............................................................92 8 PROPOSTAS SUGERIDAS...............................................................................................94 8.1 PERFIL DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS....................94 8.2 ESCOLARIDADE DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS...95

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8.3 RENDA DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS....................95 8.4 CLIMA ORGANIZACIONAL DA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS ...............................................................................................................................................96 9 CONCLUSÃO......................................................................................................................97 REFERÊNCIAS......................................................................................................................99 ANEXOS................................................................................................................................102

1 INTRODUÇÃO

As organizações são ambientes em que os colaboradores passam o maior tempo de suas vidas, desempenham várias funções, se deparam com constantes desafios e mudanças para acompanharem a evolução do mundo dos negócios. As

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empresas dependem das pessoas para alcançar sucesso e as pessoas, por sua vez, dependem das empresas para sobreviverem bem como para suprir suas necessidades básicas de consumo. Diante desse contexto, precisam ser bem administradas para sobreviverem e conquistarem vantagem competitiva, descobrindo a oportunidade para se destacar perante a concorrência que num mundo globalizado torna-se cada vez mais acirrada. As empresas públicas, cada vez mais preocupadas em atingir excelências nos níveis gerenciais, implantando processos de gestão eficientes, com o objetivo de melhorarem seu funcionamento, bem como o atendimento a população, passaram a adotar novas ferramentas administrativas para gerenciar seu processo. Assim, foi necessário, neste processo, conhecer melhor seu público interno, seus colaboradores, quem verdadeiramente pode ser considerado serviço público, os agentes que fazem com que a municipalidade desempenhe seu papel perante a sociedade. Este trabalho teve como objetivo identificar e analisar o perfil dos funcionários públicos municipais do município de Santiago/RS, identificando seu perfil sócio-econômico, suas necessidades e suas ambições profissionais. Também é importante ressaltar o conhecimento destes fatores e sua influência no clima organizacional da empresa Prefeitura, através da análise do ambiente de trabalho do funcionário público. Através desta pesquisa, identificou-se o perfil do funcionário público de Santiago/RS, analisando suas carências profissionais, seu ambiente familiar, suas peculiaridades enquanto ser humano, bem como suas expectativas diante do serviço público e, principalmente, como se sente trabalhando no ambiente Prefeitura Municipal. 2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA

Atualmente, as empresas precisam, antes de conhecer o mercado e as oportunidades que estes apresentam para o crescimento do negócio, conhecer a situação do seu público interno.

Nas instituições públicas. na montagem do projeto de pesquisa. Assim. 3. e não apenas processadores de informação. o primeiro passo dado nesse sentido foi a identificação do grau de satisfação destes funcionários dentro da instituição Prefeitura. devido a crescente preocupação dos gestores em melhorar o desempenho dos serviços oferecidos.14 De acordo com Barros e Lehfeld (2004). toda pesquisa tem origem num problema sentido. surge a seguinte pergunta “Quais as influências sócioeconômicas no clima organizacional dos servidores públicos municipais de Santiago/RS?”. realmente. o que se quer saber. um dos maiores problemas detectados está no conhecimento das necessidades sócio-econômicas dos funcionários públicos. que demonstrariam. OBJETIVOS 3. o que se pretende estudar. Existe na problematização sempre a influencia de fatores internos e externos. Desse modo. É de suma importância que os agentes públicos sejam parte do processo de gestão pública. burocratizando assim o atendimento e as demandas da população.1 OBJETIVO GERAL . bem como sua situação sócio-econômica influencia seu comportamento no serviço. numa expectativa frustrada ou numa dificuldade teórica ou prática.

Analisar e discutir os dados coletados. através de uma amostra dos funcionários públicos municipais. em primeiro lugar. 3. devem estar inseridas questões elementares que nortearão a execução do projeto de pesquisa.15 Analisar a situação sócio-econômica dos servidores públicos municipais do município de Santiago/RS. demonstrar a relevância da pesquisa . a situação sócio-econômica dos funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago/RS.   4 JUSTIFICATIVA De acordo com Barros e Lehfeld (2004). Realizar uma pesquisa de clima organizacional dentro da Prefeitura Municipal. Deve. e sua influência no clima organizacional.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Identificar. confrontados os dados sócioeconômicos com o resultado obtido na pesquisa de clima organizacional. na justificativa de um projeto de pesquisa.

refletindo assim na eficiência da máquina pública. a população em geral. relacionando-o com as referências utilizadas. bem como este se sente no seu ambiente de trabalho. em decorrência do crescimento da informação. Este aumento da visibilidade. na busca por uma gestão eficiente. uma forma de vida independentemente da função que exerce. até porque este seria um benefício para toda a sociedade. o que torna os atos da pessoa pública mais próximos do seu principal favorecido.1 BREVE HISTÓRICO DO MUNICÍPIO . O serviço público está cada vez mais profissionalizado. ter conhecimento do ambiente em que a empresa Prefeitura está inserida. Através da análise da realidade sócio-econômica dos agentes públicos podese ambicionar um serviço público de qualidade. sendo que cada um destes contém uma particularidade. faz-se necessário. garantindo assim a originalidade da pesquisa. devem ser apresentados os motivos que indicam a viabilidade de tal pesquisa. Neste contexto. O ambiente interno da Prefeitura Municipal de Santiago/RS é formado por aproximadamente 1100 agentes públicos. que deverá defender a necessidade de se efetivar o estudo.16 em relação ao contexto atual do pesquisador. financeiro e político. na medida em que funcionários satisfeitos produzem melhor. foi analisado o perfil do funcionário público municipal de Santiago/RS. 5 REFERENCIAL TEÓRICO 5. É necessário demonstrar o caráter inovador da pesquisa. Em seguida. Esta viabilidade deve ser apresentada no ponto de vista técnico. juntamente com a exigência legal por maior transparência nos gastos públicos. dentro do planejamento estratégico. para que se possa entender o paralelo entre o serviço prestado a comunidade em relação às necessidades do ser humano servidor.

Os Polacos começaram a chegar no final da década de 80. refere-se à localidade de Boqueirão de Santiago. estendendo-se até as localidades de Sanga da Areia e Ernesto Alves. Arsène Isabelle.17 As referências sobre o local onde se situa o Município de Santiago datam desde a época em que ocorreu a ampliação das Missões do Paraguai. 14 belgas. organizaram-se pequenos currais nas cercanias dos povoados. foram impedidas de dar prosseguimento ao seu trabalho por uma barreira formada no posto avançado de São Tiago. utilizavam-se os desfiladeiros em Santa Maria da Boca do Monte e de Santiago do Boqueirão.era uma passagem natural do gado procedente das estâncias missioneiras. a Coxilha Seca que se prolonga até as terras baixas de São Francisco de Assis e que começa na elevação das nascentes dos rios Itu e Curuçu o chamado Boqueirão . que em 1756 foi erguida uma capela pelos padres jesuítas em homenagem ao Santo Apóstolo Tiago. Com a introdução do gado em 1534 pelos Jesuítas. distribuídas no Planalto Meridional. como suíços. Assim. que pertencia ao povo de São Miguel. também. decorrendo daí o nome do Município. poloneses e franceses. organizadas para dar cumprimento ao estabelecido pelo Tratado de Madri. O coronel José Maria Pereira de Campos foi encarregado de organizar a colônia de Ijuí que traria mais europeus à região. quando os Jesuítas. 5 franceses e 4 suíços. uma colônia que assentou 350 alemães. da Estância de Santo Antônio. Funda-se a quatro léguas do povo de São Luís. alcançando a margem oriental do rio Uruguai. diplomata francês radicado em Montevidéu. belgas. em viagem pelas regiões missioneiras. Em torno de 1860 iniciou o processo que acelerou modificações na paisagem humana das Missões. com o estabelecimento da colônia de Jaguari. Para transportar o gado das grandes estâncias até as aldeias. as partidas de demarcação. no século XVIII. do século passado. fundaram povoações em territórios do Rio Grande do Sul. onde registra a existência de três ou quatro chácaras e estâncias. elementos de outras nacionalidades também trouxeram sua valiosa contribuição. Já em 1753. Conta-se. constatando a escassez de habitantes. Em . Em 1834. Se os alemães e os italianos foram predominantes no fluxo de imigração européia na região missioneira.

a primeira oportunidade que tiveram de um descanso maior foi na capela da Estância de São Thiago. as colônias estabelecidas a partir de 1860 na região missioneira proporcionaram diversificação de tipos humanos no Município de Santiago. segundo as informações contidas no diário do Padre Thadeu Enis. até 1930 podia-se constatar a existência de paredes de pedras. após a chacina que ocorreu lá.18 síntese. Somente com acesso ao Diário do . Silvio Gomes Wallace Duncan. boqueirão à abertura que permitia o trânsito de tropas e de pessoas que demandavam das missões para a fronteira. em que faleceu Sepé Tiaraju. que pertencia a essa Estância de São Miguel e que se situava. de propriedade da sucessão de Dona Joaquina Lopes. Boqueirão significava passagem. a cidade de Santiago é conhecida como "A Terra dos Poetas" pela tradição literária e berço de Ramiro Frota Barcelos. Neste local. na qual se incluía a cidade de Santiago e o atual Boqueirão. Diante disso. de procedência predominantemente européia. onde foi rezada a primeira missa pela alma de Sepé Tiaraju. Essa batalha aconteceu no interior do Município de São Gabriel e os índios. Existem lendas de que o nome de Santiago seria uma homenagem a um espanhol que teria vindo da Colônia do Sacramento e se estabelecido no Boqueirão de nome “Santiago”. Oracy Dornelles. no local que é hoje a Fazenda da Forqueta. O diário do Padre Thadeu Enis foi publicado muitos anos após. e não gostavam de enfrentar as matas e as serras de Jaguari. abertura. São Thiago. Santiago foi um território habitado pelos índios e se constituía numa parte da Estância Jesuítica de São Miguel. era pela serra de São Martinho. regressaram às Missões. A outra abertura que ligava as Missões à fronteira. Era a Estância de São Thiago ou Santiago. pela imprensa nacional e acredita-se que ele mesmo tenha rezado esta primeira missa. Em 1756. houve a Batalha de Caiboaté. Chamava-se. Quando os índios retornaram de São Gabriel. de acordo com pesquisas de historiadores. Foi construída no Município a Capela de São Thiago. como nos Municípios vizinhos. José Santiago Naud. acredita-se que a origem do nome de Santiago esteja mesmo ligada ao santo. largo. que se situava junto ao Arroio São Lucas. a 15 Km da cidade. então. que se chamava “El Boquerón de Las Sierras”. Caio Fernando Abreu. que era um jesuíta da Redução de São Miguel e acompanhava os índios. derrotados. neste século. O município.

onde se localiza a cidade. passou à advocacia e andando por todo o Rio Grande a cavalo. Vejam: tem-se um lugar duplamente histórico e pouco conhecido que merece uma visita. a leste Jarí (120 Km) e Capão do Cipó (60 Km) e a oeste Unistalda (42 Km). como relata em seu livro “As Missões Orientais e Seus Domínios”. que seria o Itu.19 Padre Thadeu Enis é que se estabeleceu que o nome da cidade seja uma homenagem ao Santo. cujas nascentes estão na cidade. O município de Santiago . O principal meio de transporte é o rodoviário. quando vinha a São Borja. antiga redução de São Thomé. e passou por “El Boquerón de las Sierras” que existe até hoje. Tem como limite ao norte os municípios de Bossoroca (45 Km) e Itacurubi (75 Km). pernambucano que veio ao Rio Grande do Sul como Juiz de Direito e depois. Santiago é cortado pela rodovia Federal BR-287. numa reunião para tratar com ele e mais alguns membros da comunidade (já existiam várias casas de comércio e casas de famílias em Santiago). nenhum esgotando o assunto. também francês. Ele esteve na fazenda de Inácio Gomes dos Santos. próximas à Cooperativa Regional Tritícola Santiaguense Ltda. às cabeceiras de um riacho cristalino. Nova Esperança do Sul (36 Km) e Jaguari (47 Km). De Santiago. tem como clima predominante o subtropical úmido. passou aqui neste local. Arsène Isabele rumou para São Francisco de Assis. Hemetério Velloso da Silveira esteve aqui em 1856. encontrou neste local quatro chácaras. E em 1834. Por uma coincidência extraordinária. Um outro viajante deixou suas impressões em livros: Hemetério Velloso da Silveira. para atender sua profissão e costumava passar por São Thiago. hoje se situa a Igreja Matriz. conforme relata em seu livro. Em 1834. sobre a construção de uma capela. Ainda restam nessa fazenda valos divisórios e restos de construções antigas feitas de pedras. Há uma série de livros sobre Santiago. onde. abandonando a Magistratura. Foi Arsène Isabelle. possuindo inclusive Juiz. um outro viajante. um povoado bem mais antigo. vindo de São Borja até aqui. localizado na macrorregião sul do estado.RS. sendo que neste . ao sul São Franscisco de Assis (56 Km). a qual faz ligação com São Borja e Santa Maria. a fazenda era a mesma onde em 1756 (cem anos atrás) havia sido rezada a primeira missa pela alma de Sepé Tiarajú.

677 propriedades rurais de até 100 hectares. Dentre as atividades econômicas a predominante é o Comércio Varejista. 5. No século XX as mudanças .97%.100 toneladas. as de feijão com 1. As principais culturas agrícolas são as de soja com 950 hectares/12. São Borja e Bossoroca.500 hectares/8. Também possui 1.79% e o comércio atacadista e setor informal com 1. 331 de 100 hectares a 500 hectares e 104 acima de 500 hectares. Santiago também possui a ferrovia STG-365 que faz ligação com Jaguari.540 toneladas.000 hectares/552 toneladas e as de sorgo com 300 hectares/1. A população urbana de Santiago é de 44. Possui também duas rodovias estaduais: a RS-168.050 toneladas.232 são mulheres. as de milho com 4. Esta população faz com que Santiago possua uma densidade demográfica de 20.780 cabeças e a de ovinos com 140. em seguida vem a produção primária com 30.62%. Segundo fontes do Cartório Eleitoral fornecidas em 2001. qua faz ligação com Bossoroca e a RS-377 que liga o município a São Francisco de Assis. o município possui um total de 34.754 são homens. para uma evolução econômica industrial. conforme o censo 2000 do IBGE. onde se trabalhava para subsistência. indústria 8. 748 de prestação de serviços e 6. cuja pista está em vias de ser asfaltada.986 eleitores.446 habitantes e a rural de 5. 16. Santiago possui uma população.71 hab/Km.40%.932 habitantes sendo que desta população 24.171 habitantes são masculinos e 25. O município conta também com um aeroporto com campo de pouso para aviões de pequeno e médio porte.486 habitantes.20 Município a Rodovia Federal dá acesso a Rio Grande. Dentre as criações destacamse as de bovinos com 290.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A revolução industrial trouxe o conceito que atualmente usamos de trabalho e o mundo passou da evolução econômica agrária.762 femininos. 1.660 cabeças.644 estabelecimentos comerciais. Santiago possui 1. serviços com 17. de 49.823 profissionais autônomos. sendo que destes 18. utilizada exclusivamente para transporte de cargas. com 41.22%.320 são analfabetos e 709 são menores.

O modelo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista e a teoria das relações humanas foi substituída pela teoria comportamental. -Era da informação: teve início em 1990 até a atualidade. Nesta época. Taylor. As pessoas eram consideradas recursos de produção. Tais mudanças aconteceram mudando o conceito de administrar empresas e principalmente de administrar pessoas. Foi à era das mudanças rápidas e inesperadas. Teve um grande desenvolvimento e passou a influenciar o comportamento das organizações em relação às pessoas. teve importante contribuição para a administração nesta época. Sendo assim o departamento de pessoal passa a ser chamado de departamento de recursos humanos. destinados a fazerem os empregados cumprirem as exigências e normas organizacionais. A teoria clássica foi substituída pela teoria neoclássica de administrar. .Era neoclássica: é o período entre as décadas de 1950 a 1990. Foi na década de 60 que começou a se falar em administração de recursos humanos. Montana (1999) afirma que no período de 1900 a 1940 houve um grande crescimento e desenvolvimento das organizações e Frederick W. até meados de 1950 e metade do século XX. A cultura organizacional era voltada para o passado e para a valorização e conservação das tradições. Os empregados eram vistos apenas como fornecedores de esforços físicos e musculares onde predominava a mão de obra farta. de agir e de administrar pessoas.21 constantes transformaram as organizações e receberam o nome de século das fábricas e das burocracias. surgem os departamentos de relações industriais e departamentos de pessoal. . de valorizar as tradições antigas mudando a maneira de pensar. por ser defensor da responsabilidade da administração em planejar e do trabalhador em executar os serviços. logo após a segunda guerra mundial. As organizações modernas deixaram para trás a era clássica e neoclássica de administrar. De acordo com Chiavenato (1999) foi neste século que se visualizou três eras organizacionais: . em decorrência do crescimento das organizações e foram aparecendo novas oportunidades de trabalho e as empresas passaram a valorizar o capital humano.Era da industrialização clássica: refere-se ao período após a revolução industrial.

3. na organização. 5. Atualmente. trabalhando e dando o máximo de si. 5. com uma atitude positiva e favorável. devido às constantes mudanças econômicas.22 Segundo Chiavenato (2003. na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. A ARH significa conquistar e manter pessoas na organização. pela visão de futuro e pelos objetivos principais da organização. no desenvolvimento.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS As organizações não existem no vácuo. p. ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.1 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (RH) Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a seu alinhamento com a função de Gestão de Pessoas. conforme Chiavenato (2004). A estratégia é condicionada pela missão organizacional. é de fundamental importância que as organizações estejam voltadas para a gestão de recursos humanos e torna-se visível que o diferencial competitivo das organizações está nas pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponíveis.93): A administração de recursos humanos consiste no planejamento. tecnológicas e sociais. E nem funcionam ao acaso. As organizações operam através de mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos .

favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Planejamento prospectivo. 2. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação. as organizações precisam ter pessoas adequadas e disponíveis para realizar o trabalho. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados. Baseia-se no conceito de que a necessidade de pessoal é considerada uma variável dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando organização não-industrial). 5. Planejamento conservador. Planejamento otimizante. É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. Para alcançar todo o seu potencial de realizações.3. porém dificilmente este planejamento procurará fazer mudanças radicais da organização. Existem vários modelos de planejamento de RH. simultaneamente. É o planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente. 3.23 objetivos organizacionais e. são apontados três tipos: 1. isolada ou integradamente. segundo Chiavenato (2004). porém serão citados alguns ligados ao RH da prefeitura municipal de Santiago. o planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos. através de uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajusta-las às contingências que surgem no meio do caminho. É o voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. 1. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis minimizando recursos ou maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis.2 Modelos de Planejamento de RH Conforme Chiavenato (2004). Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço. o planejamento estratégico da empresa. . segundo Chiavenato (2004).

As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se . Modelo baseado no fluxo de pessoal.3 Fatores que intervêm no Planejamento de RH Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de RH. Conforme Chiavenato (2004). existem inúmeros outros fatores intervenientes. a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho. o planejamento integrado leva em conta o volume de produção planejado pela organização. Modelo baseado em segmentos de cargos: Segundo Chiavenato (2004). para Chiavenato (2004). através e para fora da organização. é um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro. Algumas organizações preferem calcular suas necessidades totais de pessoal operacional com base em projeções relacionadas apenas com certos segmentos de cargos de sua força de trabalho que apresentam variações maiores.3. as condições de oferta e procura no mercado e o planejamento de carreiras dentro da organização. 3. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos. 1. é o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. promoções e transferências internas permitem uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização. A análise histórica do movimento de entrada. Modelo de planejamento integrado. segundo Chiavenato (2004). É um modelo mais amplo e abrangente. como o absenteísmo. 4. 5. Modelo de substituições de postos-chave: É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Absenteísmo.24 2. Absenteísmo ou ausentismo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. as mudanças tecnológicas dentro da organização. saída. 5.

Rotatividade de pessoal.3. 5. A rotatividade não é uma causa. Mudanças nos requisitos da força de trabalho.4 RECOMPENSANDO PESSOAS Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização. a força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo devido ao desenvolvimento tecnológico.4 Apreciação Crítica do Planejamento de RH Modernamente. tendo . novos produtos e serviços e novos processos de trabalho fazendo com que muitos segmentos da força de trabalho se tornem deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as atividades requeridas. as novas formas de organização e configuração empresarial. a rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. 2. as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para conduzir a organização ao sucesso em sua estratégia organizacional. Para Chiavenato (2004). habilidades e competências para tornar a organização bem-sucedida. Conforme Chiavenato (2004). segundo Chiavenato (2004). 5. 3. O planejamento de RH precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos. mas o efeito de algumas variáveis externas e internas.25 refere ao volume de disponibilidade da força de trabalho.

). bônus. de outro lado. que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. O segundo componente são os incentivos salariais. participação nos é o salário horas decorrente de férias. gratificações. seguro de vida. . 5. 5. etc. dedicação e esforço pessoal. prêmios e comissões. para Chiavenato (2004). etc).4. Cada parceiro está disposto a investir com os seus recursos individuais na medida em que obtém retornos e resultados do seu investimento. que é o salário mensal ou na forma de salário por hora. de resultados. cada funcionário está interessado em investir com trabalho.1 Recompensas Organizacionais As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus parceiros. O principal componente da remuneração total é a remuneração básica. 1. segundo Chiavenato (2004). extraordinárias. para Chiavenato (2004). gorjetas. refeições. adicionais (de periculosidade. vale transporte. Recompensas financeiras e não-financeiras..2 Conceito de Remuneração Como parceiro da organização. etc.4. os objetivos individuais a serem satisfeitos. conforme Chiavenato (2004). 2. com seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuição adequada. adicional noturno. O terceiro componente são os benefícios como as férias. As organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos. A recompensa financeira direta consiste do pagamento que cada empregado recebe na forma de salários. Os três componentes da remuneração total.26 em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e. A recompensa financeira indireta insalubridade.

que formam o composto salarial. .4. 4. segundo Chiavenato (2004). salário nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. De acordo com Chiavenato (2004) existem os seguintes Critérios para construção de um plano de remuneração.27 3. São três tipos: O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à disposição da empresa. Para Chiavenato (2004). conforme Chiavenato (2004). Equilíbrio interno versus equilíbrio externo. Salário nominal e salário real. Conforme Chiavenato (2004). A composição dos salários. Os significados do salário. pois provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus efeitos e conseqüências. os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente. O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. o salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores. Geralmente. comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização. de seu esforço e de sua vida.. Em troca do dinheiro – elemento simbólico e intercambiável -. O modelo de justiça distributiva salienta que as pessoas estarão satisfeitas quando percebem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com trabalho similtar. 1. 1. O salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo. E. 5. as decisões a respeito dos salários são tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores internos e externos. O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou obras produzidas pela pessoa. a pessoa empenha parte de si mesma. Os tipos de salário. a. 5. segundo Chiavenato (2004).3 Desenho do Sistema de Remuneração A construção do plano de remuneração requer certos cuidados.

Prêmios monetários ou prêmios não-monetários. A remuneração pode incluir o maior número possível de funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). Pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus funcionários e minimizar seus custos de rotatividade. A compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organização. Pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas. Remuneração fixa ou remuneração variável. Igualitarismo ou elitismo. como salários e prêmios salariais. as decisões são delegadas aos níveis intermediários da hierarquia. Desempenho ou tempo de casa. normalmente o DRH. No sistema centralizado. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado. i. d. jovens e não sindicalizadas. ou pode enfatizar recompensas não-monetárias como cargos mais interessantes ou segurança no emprego. c.28 b. h. Os funcionários podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização. e. No sistema descentralizado. Remuneração aberta ou remuneração confidencial. f. Os funcionários podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do mercado. Centralização ou descentralização das decisões salariais. as decisões são tomadas e controladas em um órgão central. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa. A remuneração pode ser paga em uma base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. g. . O plano de remuneração pode enfatizar funcionários motivados através de recompensas monetárias.

Paridade internamente entre os salários com relação a cada cargo ou função da própria organização. Equilíbrio externo. Vislumbra a obtenção de dados que permitirão uma conclusão do valor interno relativo de cada cargo na empresa. mostrando as disparidades essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo e qualitativo.5 Avaliação e Classificação de Cargos Com o intuito de garantir o equilíbrio interno dos salários. Métodos tradicionais de avaliação de cargos. controle de custos.4 Conceito de Administração de Salários É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários semelhantes e justas entre os colaboradores da empresa. existem cinco métodos para avaliação e classificação de cargos: 1. responsabilidade. motivação e comprometimento do pessoal.4. cumprimento das normas e leis trabalhistas.4. . Equilíbrio interno. etc. 5. Este método de avaliação consiste em dispor os cargos em um rol em relação a um critério escolhido que funciona como padrão de comparação. b. e. como complexidade.29 5. de acordo com Chiavenato (2004): a. a administração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos. Método de escalonamento simples. Trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é comparado com os demais com base em um critério escolhido. aumento da produtividade e qualidade durante o trabalho. tratamento justo e igual às pessoas. Paridade externamente entre os salários com relação a cada cargo ou função de outras organizações. ) os objetivos da administração de salários deve ser desenhado para atingir diversos objetivos: Atrair e reter talentos na empresa. se classificando em equilíbrio interno e equilíbrio externo. Conforme Chiavenato (2004). Segundo Chiavenato (2004. 2.

Os fatores de avaliação de cargos podem ser denominados fatores de especificações.7 Decorrências dos Salários Os salários representam 5% do seu valor total onde a empresa realiza depósitos referente aos encargos sociais como Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS).30 3. Consiste em uma variação do método citado anteriormente onde na verdade poderia ser chamado de método de escalonamento simultâneo. É o método mais utilizado no mundo. Se enquadra. O equilíbrio interno é conseguido por meio de avaliação e classificação de cargos. o seguro de vida e o 13º salário. pois os cargos são comparados através de fatores de avaliação com valores em pontos. Este método avalia os cargos e compara através de fatores de avaliação de cargos. 5. 4. 5.4.6 Pesquisa Salarial Conforme Chiavenato (2004).4. deve haver compatibilidade dentro da empresa (equilíbrio interno) e dentro do mercado (equilíbrio externo). . como uma técnica quantitativa. pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas. já o externo é obtido através de pesquisas salariais para checar o que o mercado de trabalho está pagando a seus colaboradores. ou seja. para Chiavenato (2004). 5. Método de avaliação por pontos. as empresas têm uma despesa mensal a mais em relação ao salário de cada empregado. o percentual da empresa devido ao Instituto de Administração da Previdência e Assistência Social (IAPAS). também. Sua técnica é analítica. Método de categorias predeterminadas. com isso. os salários devem obedecer um equilíbrio interno e externo. Método de comparação por fatores.

devem proporcionar um pacote razoável de recompensas.4. 5. Os salários devem ser suficientes para satisfazer as necessidades básicas dos funcionários. 3. habilidade e capacitação profissional.31 5. 2.5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES Segundo Chiavenato (2004). Segura. Balanceada. Adequada. O colaborador recebe conforme seu esforço. Salários. Eqüitativa. 6. 7. . 4. com certeza. Os salários devem motivar um trabalho produtivo. deixando-os seguros. a legitimidade da área está fortemente vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas – o único jeito de ultrapassar as barreiras impostas que se colocam diante das empresas no futuro e torná-las permanentemente viáveis. Os salários devem ser condizentes em relação ao que a empresa está apta a pagar. Distinguir-se dos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical. A busca do desenvolvimento mútuo e continuado entre organizações e pessoas é.8 Política Salarial Política salarial está ligada ao conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários. um dos quesitos mais importantes da moderna Gestão de Pessoas. Conforme Chiavenato (2004). Eficácia quanto a custos. benefícios dentre outras recompensas. Os colaboradores devem compreender que seu salário representa um sistema razoável para eles e para a empresa. 5. Aceitável para os empregados. uma política salarial deve atender simultaneamente a sete critérios para ser eficaz: 1. Incentivadora.

mudando continuamente a fim de criar um diferencial competitivo procurando maximizar a qualidade de seu produto/serviço e minimizar seus custos operacionais. Nas empresas. concorrentes mudam suas estratégias. os processos de trabalho precisam ser modificados. ou seja. interrupção. tensão e incômodo. as organizações vêem a necessidade de sempre estar acompanhando as oscilações mercadológicas. Do lado de fora. fornecedores mudam características e preços das matérias primas. novas soluções. que possam trazer conseqüências na eficiência ou eficácia organizacional. a fim de satisfazer o eu cliente externo e por conseqüência vencer a briga com o seu concorrente. novas abordagens. na relação entre a organização e o meio ambiente.5. mudança é a passagem de um estado para outro. as mudanças estão ocorrendo a todo instante. as pessoas precisam aprender novos conhecimentos e habilidades. e isto tudo nunca acaba. nos hábitos das pessoas. às matérias-primas são alterados. os padrões de qualidade sofrem melhorias. clientes mudam seus hábitos de compra e de preferência. significa uma transformação que tanto pode ser gradativa e constante como ser rápida e impactante. uma necessidade organizacional para conseguir se adequar as variações do mercado. Toda mudança implica provisoriedade. É a transição de uma situação para outra situação diferente. Devido a um ambiente de alta instabilidade e a satisfação do cliente se tornar cada vez mais difícil de atingir. prestadores de serviço impõem diferentes condições e esquemas de trabalho. máquinas e equipamentos são substituídos por novos. principalmente se nesta rua existe um bom café que está acostumado a tomar diariamente.32 5.1 Mudança Organizacional Conforme Chiavenato (2000). nas cidades. fratura. no dia-a-dia. A mudança está em toda parte. perturbação. Mudança Organizacional é qualquer alteração planejada ou não. Do lado de dentro. os produtos/serviços são . tal fato nos leva a procurar uma nova rota que significa uma desagradável mudança. no tempo e no clima. Até mesmo no cotidiano. Toda mudança implica novos caminhos. quando uma rua que conduz ao trabalho está fechada para obras durante algum tempo. Mudança representa transformação. nas organizações. nos produtos e nos serviços.

políticas. etc) são os elementos ambientais mais próximos e imediatos de cada empresa. melhorar a qualidade de produtos e serviços.5. Fornecedores. O maior equívoco que as pessoas cometem ao tentar mudar as empresas é mergulhar no projeto sem estabelecer um alto senso de urgência nos gerentes e funcionários.1 Fatores Externos As empresas se expõem freqüentemente a fatores externos e ambientais. do nicho ambiental que a empresa escolheu para desenvolver suas operações.1. culturais e legais fazem parte do macroambiente e influenciam de maneira abrangente todas as empresas. estabelecer novas oportunidades de crescimento e aumentar a produtividade. Fatores Internos . até o momento. Os fatores econômicos. legais. econômicas. ou seja. toda empresa está sujeita a numerosos fatores externos e internos que continua e incessantemente sofrem mudanças. Estas mudanças ajudam as organizações a se adaptarem de forma significativa a estas transformações. 5. órgãos governamentais de fiscalização e controle. aprimorando sua competitividade e preparando as empresas para as mudanças futuras de mercado. Segundo Kotler (2000). 5.2. clientes. sociais. As obrigações de se ajustar a condições de reformulação causam sempre algum desconforto às comunidades humanas. etc. e isto tudo também nunca acaba. Assim.5. as estratégias são aperfeiçoadas. as forças macroeconômicas obrigam as empresas a reduzir os custos. No Ambiente geral (macroambiente) e mais abrangente. Para Kotler (2000). concorrentes e agências reguladoras (como sindicatos. Fazem parte de seu ambiente de tarefa.33 desenvolvidos e melhorados. sociais.1. tecnológicos. estão condições tecnológicas. culturais. sempre que existir algum tipo de mudança o preço a ser pago é inevitável.

diferentes estruturas organizacionais. novos processos e métodos de trabalho e.O envelhecimento precoce: o produto da empresa for substituído por outro mais avançado e morrer perante o mercado. procurando criar mudanças a fim de motivar e gerar expectativas sobre eles.Comportamentais: novos paradigmas e atitudes das pessoas. alterações nos comportamentos das pessoas. Dentre vários fatores que forçam a mudança organizacional podemos citar. conseqüentemente. sendo classificadas como: serviços. novas relações interpessoais e sociais. novas tarefas e atividades e. as empresas estão continuamente defrontando com uma multiplicidade de exigências de mudanças.As pressões de mercado: stakeholders internos ou funcionários. novas redes de comunicação. mesmo sendo totalmente benéfica para a organização qualquer mudança que venha a acontecer em seu meio causa uma grande barreira perante seus funcionários por diversos fatores. novas políticas gerenciais. diferentes tecnologias. . Por força desses fatores externos e internos.34 As empresas sofrem pressões internas que podem provocar mudanças. novos métodos e processos de operação. etc. aquisição de novos equipamentos e sistemas. . em suas expectativas e atitudes. onde se pode destacar o medo do desconhecido que faz o funcionário sentir medo de não se Físicas: novas instalações e arranjo físico. . redução de níveis hierárquicos e. novas missões e soluções.Lógicas: novos objetivos organizacionais. novos conhecimentos e habilidades.Estruturais: novos órgãos ou novos cargos. Novos objetivos organizacionais. fazem com que provoquem mudanças em muitos departamentos ou em toda organização e. novos produtos ou . . ainda: . novas estratégias organizacionais e. stakeholders externos ou clientes e fornecedores. .A evolução tecnológica: o concorrente da empresa pode adquirir uma tecnologia que venha a facilitar o processo de produção e por conseqüência diminuir seus custos operacionais e preço de venda. novas máquinas e equipamentos. novos produtos ou serviços.

Esses agentes podem provocar vários tipos de mudanças organizacionais. vários tipos de mudanças organizacionais nas empresas sendo classificadas como agentes internos e externos que criam as condições de mudança e promovem dentro da empresa. estratégias.35 adaptar ao novo processo.Mudanças na estrutura: redesenho estrutural. Há. Para tanto.Mudanças na tecnologia: redesenho de fluxo de trabalho. não apenas seus dirigentes e executivos. constituem os três grandes fatores que estão levando as empresas rumo ao sucesso ou ao fracasso. elas devem contar com pessoas que se encarregam dessas tarefas. . qualidade e valor agregado. novos equipamentos e. .6 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Para Chiavenato (2004). tudo está diferente e tudo será mais diferente ainda. são competitivas e totalmente voltadas para o cliente. 5.Mudanças no ambiente: novos objetivos. A enorme mudança que afeta todas as nossas vidas. ainda. p.Mudanças nas pessoas: novos conhecimentos. . As empresas bem-sucedidas são aquelas que estão abertas à mudança. planos e ações. novo fluxo de trabalho. tendo medo de perder o seu emprego para uma pessoa mais nova e que esteja mais apta ao novo processo. onde destacamos: .39). o desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento . o mundo mudou. o aumento exacerbado da competição e os clientes agora preocupados em comparar preços. descentralização. habilidades. expectativas e percepções. mas todas as pessoas em todas as áreas e em todos os níveis da organização. Segundo Chiavenato (2000. produtos e serviços. atitudes. a alteração dos padrões de execução que faz com o funcionário que está acostumado a fazer a mesma tarefa há anos não querer se adaptar com a realidade e o funcionário não se sente seguro.

É uma maneira tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Estudo de casos. e. geralmente. Jogos de empresas. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos. simulação de papéis. É um modo onde o colaborador é colocado com um problema escrito para ser analisado e resolvido. Compreende-se como a movimentação dos colaboradores em várias funções na organização visando expandir suas habilidades. orientador e impulsionador para se transformar em um coach. Treinamento (outdoor) fora da empresa. Compreende-se dar oportunidades para que o colaborador com alto potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem sucedido em diversas áreas da organização. i. f. como equipe. Compreende-se em uma oportunidade para o colaborador participar de comissões de trabalho compartilhando na tomada das decisões. g. preparador. etc. b. Coaching. Atribuição de comissões. k.36 propriamente dito. Participação em cursos e seminários externos. É uma recente tendência onde o treinamento é. Centros de desenvolvimento internos. aprendendo com os outros e pesquisando problemas específicos da organização. É um modo de treinamento através da qual o aprendiz se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em alguns projetos ou outros departamentos. a. O gerente pode se tornar um líder renovador. Rotação de cargos. Posições de assessoria. h. . Conforme Chiavenato (2004) existem onze métodos de desenvolvimento de pessoas. Exercícios de simulação. oferecido por organizações especializadas em T&D que oferecem esquemas integrados cujo foco principal é ensinar a importância do treinamento em conjunto. c. j. Aprendizagem pratica. É uma técnica de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou gerentes competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas sobre situações reais ou simuladas. jogos de empresas. É um método baseado em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e aprimorar habilidades pessoais. d. Ele está voltado diretamente no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual.

Avaliação do desempenho. Tem o objetivo de preparar as pessoas para ocuparem posições mais complexas. ministrado por profissionais do alto escalão da empresa. a. Tutoria. as empresas estão investindo pesado em programas de trainees. Planejamento de sucessão.37 Ainda. 5. O gerente oferece aconselhamento no sentido de assessorar os colaboradores no desempenhos de suas atividades diárias dentro da empresa. Projeções de promovabilidade. 3. Programa de trainees: Conforme Chiavenato (2004). Para Chiavenato (2004). Aconselhamento de funcionários. Utiliza-se na seleção de pessoal e serve para ajudar os colaboradores a compreenderem melhor seus interesses e habilidades. Centros de avaliação. participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas com intuito da empresa monitorar e avaliar seu desempenho. Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por um colaborador durante sua vida profissional. b. conforme Chiavenato (2004) existem dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo: 1. recebem treinamento planejado e contínuo. como entrevistas. d. É uma fonte preciosa de informação sobre o desenvolvimento de carreira.7 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL . existem cinco ferramentas para o desenvolvimento de carreiras. É uma técnica de seleção de talentos humanos. São julgamentos realizados pelos gerentes quanto ao avanço profissional de seus subordinados. Testes psicológicos. e. exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação que também são utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os participantes desenvolvem um estágio programado. É a assistência que os executivos do alto escalão oferecem aos colaboradores que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da empresa. pois se trata de um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um programa da melhoria contínua da qualidade de pessoal. 2. c.

Diagnóstico. valores e crenças dos funcionários e. c. Reunião de confrontação. Intervenção. de liderança. Análise transacional (AT). etc) podem . de sentimentos.38 Segundo Chiavenato (2004). O DO é baseado na pesquisa e ação. discordância. e. visando reduzir mensagens distorcidas entre a organização. o desenvolvimento organizacional (DO) é uma abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam. Treinamento da sensitividade. b. através da assistência de um consultor interno ou externo. a. Consiste em reunir grupos chamados de grupos de treinamentos que são orientados por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. d. c. Para Chiavenato (2004). É uma ação para alterar a situação atual através de discussões entre pessoas para determinar as ações e os rumos adequados para a mudança. Reforço. É uma técnica intuitiva para indivíduos e não grupos. de tomada de decisões. muda atitudes. confiança e criatividade. a. b. aplica os conhecimentos das ciências comportamentais. muitas vezes. Consultoria de procedimentos. É uma técnica de alteração comportamental onde dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança. muda a organização rumo a uma determinada direção. ainda. o processo de DO passa por três fases distintas. de participação. pois se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações entre as pessoas. É uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas das diferentes áreas de atuação da empresa se reúnem sob a coordenação de um consultor para criticarem-se e acharem um esclarecimento para as causas de certo problema. Desenvolvimento de equipes. É uma técnica onde cada equipe é coordenada por um consultor com o objetivo de tornar a equipe aos seus processos internos de alcançar metas e objetivos. Obtido através de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos e tem por objetivo notar as necessidades de mudança na organização ou em parte dela. É obtido através de reuniões e avaliações periódicas que servem de retro informação a respeito da mudança alcançada. De acordo com Chiavenato (2004) são cinco as técnicas de DO.

Os programas são. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada. dos processos grupais ou da dinâmica de toda empresa com o intuito de obter o maior número possível de dados para que o colaborador consiga atuar criativamente dentro da empresa. aos funcionários e aos clientes. proporciona a visibilidade adequada para que gerentes de linha e funcionários possam navegar e trabalhar perante metas e objetivos mutáveis e complexos.8. d.8 BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH 5. muito caros. f. Retroação de dados (feedback de dados). Demandam muito tempo. c. conforme Chiavenato (2004). o DO apresenta algumas limitações: a. 5. 5. muito vagos.39 ser tratados através de uma reunião de confrontação na qual cada grupo se autoavalia. Proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo. geralmente. dos outros. agregando valor ao negócio da empresa. Os custos totais dos programas são difíceis de avaliar. e.2 A Necessidade de Informações . As aplicações de DO. b.8.1 Comunicações Internas Um ajustado sistema de informação interno. Para Chiavenato (2004). São. todas as aplicações de DO estão voltadas para proporcionar aos funcionários a coleta de dados a fim de criar e programar as soluções necessárias e a retroação a fim de criar condições de autoavaliação do progresso efetuado. Conforme Chiavenato (2004). geralmente.

6. Com dados sobre os benefícios e serviços sociais. Com dados pessoais de cada funcionário. relacionados logicamente. 7. 5. organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância. tanto menor será a incerteza a respeito das decisões a tomar.8. 2. a fim de que eles recebam informação e retroação a respeito de seu próprio desempenho e situação na organização.4 Sistemas de Informações de RH . Os sistemas de informações estão se abrindo também para os funcionários. quando mais informações forem obtidas. Ainda.8. Cadastro de treinamento. Depende da necessidade da organização. Cadastro médico. 8. Com dados sobre candidatos a empregos. 3. 9. dos gerentes de linha e dos próprios funcionários. banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. Com dados dos funcionários de cada seção. exames periódicos. da ARH. Com dados sobre os salários e incentivos salariais. Cadastro de seções. Cadastro de remuneração. Com dados sobre consultas e exame médicos. Cadastro de pessoal. Na realidade. 5. etc. 4. Cadastro de candidatos. Com dados sobre programas de treinamento. a Gestão de pessoas requer a utilização de vários bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados: 1. Cadastro de cargos. departamento ou divisão. o banco de dados é um conjunto integrado de arquivos. 5.3 Banco de Dados de RH De acordo com Chiavenato (2004). Cadastro de benefícios. Com dados dos ocupantes de cada cargo.40 Para Chiavenato (2004). Outros cadastros.

treinamento. c. de acordo com Chiavenato (2004). Outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas.8. segundo Chiavenato (2004). um especialista de RH deve avaliar minuciosamente o valor da informação a ser incluída no sistema. sobre seu trabalho. Os colaboradores também necessitam acessar e receber informações a seu respeito. segundo Chiavenato (2004). registrar. dados de recrutamento e seleção. armazenar. treinamento e custos de manutenção. 1. Formulação de objetivos e programas de ação em RH. equipamentos. d.41 Conforme Chiavenato (2004). divisão e sobre a organização. incentivos salariais. Sistema de informação para a ARH. 3. b. armazenar e disseminar informação. sistema de informação de RH é um sistema utilizado para coletar. e. de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes de linha envolvidos.5 Sistemas de Monitoração de RH . analisar e recuperar dados a respeito dos recursos humanos da organização. cobre os seguintes aspectos: a. 5. Relatórios sobre cargos e seções. Avaliação dos sistemas de informação de RH. processar. f. Sistema de informação aos funcionários. instalações. Constitui a abordagem mais abrangente a respeito da força de trabalho e serve para análises e ações da área de Gestão de Pessoas. 4. O sistema de informação gerencial (SIG) é um sistema planejado de colher. plano de carreiras. que Conforme Chiavenato (2004). Contudo. benefícios. Relatórios sobre remuneração. A maioria dos sistemas de informação de RH é computadorizada. Sistema de informação gerencial de RH. 2. Total alinhamento com o planejamento estratégico de RH. Registros e controles de pessoal. O sistema de informação de RH requer um alto investimento em software. etc. cargo.

. Horário flexível de trabalho. Trabalho remoto. a. d. Estabelece os dias de trabalho e as chamadas pontes que são os dias úteis que ficam entre os feriados e os sábados ou domingos em que não se trabalha. b. Jornada de trabalho.. A jornada semanal de 5 dias de 8 horas. e. Calendário anual. Além disso. Quando o trabalho é realizado em casa e o funcionário não tem a necessidade de comparecer na organização.42 Para Chiavenato (2004). hoje em dia as organizações estão partindo para o empoderamento (empowerment) das pessoas e colocando em suas mãos e cabeças a responsabilidade pelas decisões sobre o seu trabalho. É o flextime. Trabalho compartilhado. b. 5. Semana de trabalho reduzida. É o número de horas diárias ou semanais ou mensais que o funcionário deve cumprir para atender ao seu contrato e segundo Chiavenato (2004). O trabalho é regular. por exemplo. c.6 Balanço Social Muitos investimentos das empresas visam beneficiar seus funcionários e patrocinar projetos sociais para as comunidades onde atuam. Férias coletivas. onde o funcionário ajusta suas horas diárias conforme sua necessidade. divide-se em duas alternativas: a. Dois ou mais colaboradores compartilham ou executam um mesmo cargo de tempo integral. é programada para ser realizada em menor número de dias. antigamente as organizações controlavam rigidamente o comportamento dos funcionários através de cartões de ponto. segundo Chiavenato (2004).8. Este método de trabalho tem ganhado muitos adeptos no mundo todo. onde este é divido para os dois. sendo o trabalho realizado semanalmente em menos de 40 horas. existem Programas alternativos e flexíveis oferecidos pelas empresas. mas não realizado em tempo integral. Servem como meio de simplificação do calendário e como redução de custos para a empresa. Trabalho parcial.

as empresas perceberam a importância de tornar públicos seus investimentos e projetos sociais para a sociedade conseguindo. desta maneira. Contudo. a cada custo organizacional deve corresponder um benefício em contrapartida. Para Chiavenato (2004). É o ativo intangível e de difícil mensuração e avaliação que constitui o maior retorno para as organizações. uma excelente imagem diante dos clientes e da sociedade em geral. Pode ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais ferramentas do Sistema de Qualidade. utilizada para medir e apurar o grau de satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis. etc. integrante do Sistema da Qualidade. o maior patrimônio que as empresas possuem. segundo Chiavenato (2004). Contabilidade de RH e o capital intelectual. Se a empresa despende algo com o chamado fator humano. O balanço social de uma empresa deve possuir e envolver um ativo social em um passivo social. Dessa forma.43 Conforme Chiavenato (2004). higiene e segurança. remuneração. com o auxílio de especialistas na área de comportamento e relacionamento social além de técnicos da área de recursos humanos. 1. . produtividade. encargos sociais. a responsabilidade social mostra o compromisso das organizações com a sociedade em geral e com a comunidade com a qual está mais presente. é capital intelectual.9 CLIMA ORGANIZACIONAL Segundo Ribeiro (2009) conceitua-se como clima organizacional a ferramenta administrativa. relações trabalhistas. sem dúvida. 2. o que acredita ser um resultado padrão ideal da satisfação de seus colaboradores. 5. a direção da empresa determina. ela deve ter uma remuneração compensatória. Responsabilidade social das organizações. Ele inclui informações sobre o emprego.

para análise e ponderações da direção das empresas que. horário de trabalho. Algumas empresas já evoluíram nesse aspecto e determinam o ponto padrão de comum acordo com os colaboradores. interação social. relacionamento hierárquico. No serviço público. se for o caso adotará medidas corretivas. a direção da empresa e a equipe representativa dos colaboradores devem estar conscientes. tido como ideal pela empresa.44 Para a determinação desse padrão ideal são considerados aspectos variados como: aspirações pessoais. os diagnósticos acerca do clima organizacional tornam-se necessários quando se busca uma melhor qualidade de atendimento das necessidades da população e de uma gestão mais eficiente dos recursos públicos. Cabe aos administradores públicos. adequação da remuneração. no processo. Para que o processo de estabelecimento do ponto ideal do clima organizacional seja utilizado corretamente. o clima organizacional também é uma ferramenta estatística e. relacionamento profissional. totalmente engajadas e desprovidas de quaisquer bloqueios. antecipando-se a futuros problemas. dentre outros possíveis fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do clima organizacional. segundo Ribeiro (2209). para Ribeiro (2009). por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. admite-se uma variação percentual para mais ou para menos. o que facilitaria a obtenção de resultados satisfatórios nas pesquisas internas de clima organizacional. ambições funcionais. quando se trata de clima organizacional. é determinado pela direção da empresa. a exemplo das demais. o que nem sempre agrada e atende aos anseios de seus colaboradores. determinar o padrão ideal de satisfação que melhor enquadre os anseios de seus funcionários. que representaria uma faixa de tolerância aceitável como satisfatória. que são representados. devido a falta de planos de carreira que contemplem a dedicação e produtividade de seus colaboradores. Determinado o ponto padrão de satisfação. . Caso a pesquisa aponte como resultado final algum ponto enquadrado na faixa de tolerância conclui-se que o “Clima Organizacional” está satisfatório. O padrão ideal. motivação. dentro da realidade de cada município. Como a grande maioria das ferramentas da Qualidade. procura detectar e apontar distorções no processo administrativo.

Essas variáveis submetidas à avaliação. de maneira que a administração pública tornese cada vez mais eficiente. a busca por uma gestão mais eficiente do bem público. Portanto. o clima organizacional é mais uma ferramenta disponível para utilização pelo administrador no processo organizacional e administrativo das empresas. segundo Ribeiro (2009). o conhecimento das inter-relações entre os diversos níveis hierárquicos existentes dentro do serviço público refletem. Essa ferramenta bem utilizada possibilita à direção das empresas detectar fatores. o que pode representar ponto de atrito e estrangulamento no processo organizacional. as relações interpessoais no trabalho. “o patrão precisa do empregado tanto quanto o empregado precisa do patrão e de seu emprego”. As equipes deverão buscar de forma racional. o volume de serviços individual e coletivo. buscam medir a satisfação dos empregados com os diversos aspectos organizacionais tais como o relacionamento hierárquico. relacional e evolutivo das empresas. Cabe ao administrador analisar e ponderar criteriosamente a tabulação das respostas para verificar algum ponto que necessite ser corrigido para que o processo produtivo da empresa se mantenha isento de incompatibilidades relacionais e insatisfações pessoais. então. periodicamente. independentemente do posto. procedimentos adotados e alguns problemas de relacionamento hierárquico e relacional que não são bem aceitos pelos seus colaboradores diretos. o que seria aceitável como padrão de satisfação e analisam-se os resultados. para os gestores públicos. as expectativas individuais relativamente à carreira e à qualidade de vida. a fluidez no processo organizacional e a satisfação e motivação individual e coletiva. realizam-se pesquisas internas nas quais submete-se. madura e negociada o ponto de equilíbrio que satisfaça as partes. No momento em que se profissionalizar a administração pública.45 Há necessidade de ambas as partes se conscientizarem de que precisam encontrar uma solução que atenda a todos os interesses. questionários com opções de respostas prédefinidas para a apuração do grau de satisfação. ou seja. Para isso. função e do nível hierárquico na empresa. por seu tamanho não permitem à direção detectar . aos colaboradores diretos. O clima organizacional é uma ferramenta mais comumente utilizada em grandes empresas que. Determina-se.

ou melhor. A ferramenta clima organizacional é tão importante que a maioria dos órgãos certificadores de excelência empresarial e organizacional já incorporou ao processo de certificação a exigência de seu uso no processo de qualificação das empresas. desvios na apuração dos resultados. utilizam a ferramenta de forma pouco hábil. o clima organizacional será sempre mascarado e não servirá efetivamente para a finalidade que foi criado e idealizado. promovem alterações (adaptações? / atualizações?) nos quesitos “problemáticos”. que é a detecção de desvios no padrão de satisfação. desvios de comportamento. na sua função. constantemente. Desta forma. Assim torna-se um inútil.46 distorções setoriais e departamentais que possam estar afetando seu desempenho organizacional. A grande maioria dos administradores precisa aprender a usar corretamente essa ferramenta administrativa. Muitas empresas já vivenciaram problemas do tipo: determinado setor ou departamento que apresenta problemas de relacionamento e satisfação individual ou coletiva que afeta o resultado final da empresa. Essa ferramenta é extremamente importante quando é utilizada de maneira correta. . Um administrador de verdade não pode agir dessa maneira. bem remunerado. Problemas relacionais não são raros. essas empresas. deteriorização de relacionamentos funcionais que possam afetar o desempenho organizacional e funcional das empresas. Entretanto. por vezes excluindo das próximas pesquisas os quesitos que não obtiveram o resultado esperado. principalmente empresas estatais e órgãos públicos. grande parte das empresas que adotaram essa ferramenta para o fim de certificação de excelência. para Ribeiro (2009). verificando-se. Quando utilizada de forma periódica pode proporcionar à direção da empresa a tomada de medidas administrativas proativas que evitem o surgimento de problemas ou seu agravamento. imparcial e isenta de paixões ou sentimentos pessoais. deixando de atender aos padrões mínimos aceitáveis que foram definidos previamente. no total ou em parte específica da pesquisa. os dirigentes e intermediários responsáveis pela apuração dos resultados. Quando o resultado da pesquisa não se mostra satisfatório.

Evidentemente. Elas podem ser consideradas como sistemas dinâmicos.47 5. seus objetivos são fixados por uma autoridade externa. E. inicialmente. uma vez que os seus dirigentes são responsáveis perante uma autoridade . Nota-se que as organizações públicas são sistemas complexos devido ao alto índice de burocracia existente no seu funcionamento. ou seja. o tipo de regulamento desenvolvido na burocracia estatal tende a ser aplicado a qualquer organização pública. envolvendo informações e seus fluxos. pessoas e tecnologias. proporcionadas pela burocracia estatal. Percebe-se que as organizações públicas são mais vulneráveis à interferência do poder político. segundo Pires e Macêdo (2006). Elas. tanto por usuários quanto por prestadores de serviços. seu mandato vem do governo. também. interdependentes e inter-relacionados coerentemente. para gerar um ciclo vicioso de insatisfação e frustração de gerentes e usuários. quando há recursos disponíveis. os trabalhadores das organizações públicas tendem a encontrar-se em idênticas situações laborais e de organização do trabalho. estruturas organizacionais. Para Gaster (1999). têm a missão de prestar serviços à sociedade. 13). extremamente complexos. As organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente sociopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado externamente à organização. eles tendem a depender da decisão política e das flutuações da capacidade econômica do Estado. esta prestação de serviços está. Dessa maneira. buscando uma maior eficiência da máquina pública e um melhor atendimento para a sociedade. em contradição com a limitação dos recursos recebidos por elas. Segundo Dussault (1992. Elas cumprem suas funções. isto é. p. a baixa qualidade dos serviços públicos gera e perpetua uma baixa expectativa em relação ao que pode ser oferecido. contribuindo.1 A Administração Pública e o Clima Organizacional Dias (1998) afirma que as organizações públicas têm como objetivo prestar serviços para a sociedade. as condições e a organização do trabalho tendem a uniformizar-se no setor público. pois são geridas pelo poder público. As organizações públicas podem ter autonomia na direção dos seus negócios. assim. mas.9. habitualmente.

Corporativismo como obstáculo à mudança e mecanismo de proteção à tecnocracia. . reformismo — desconsideração dos avanços conquistados. cujos objetivos e cultura foram formados no seio da organização. . descontinuidade administrativa. O corpo permanente é formado pelos trabalhadores de carreira. Tais diferenças são importantes na definição dos processos internos. que mudam a cada novo mandato. . assim.levar vantagem — constante promoção da punição àqueles indivíduos injustos. De acordo com Carbone (2000). obtendo vantagens dos negócios do Estado.burocratismo — excessivo controle de procedimentos. perda de tecnologia e desconfiança generalizada. na relação com inovações e mudança. paternalismo nas relações. levantado por Martelane (1991). aversão aos empreendedores — ausência de comportamento empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produção vigente. uma tendência à centralização das decisões. O conflito entre eles é acentuado pela substituição dos trabalhadores nãopermanentes. . entre outras. as características da organização pública que dificultam a sua mudança são as seguintes: . supervalorização da hierarquia. entretanto. acrescidas. na formação dos valores e crenças organizacionais e políticas de recursos humanos.autoritarismo/centralização — excessiva verticalização da estrutura hierárquica e centralização do processo decisório. As organizações públicas mantêm as mesmas características básicas das demais organizações. dentro da lógica dos interesses políticos dominantes.48 externa à organização pública. gerando uma administração engessada. Um ponto fundamental ao planejamento e à gestão pública. é a presença de dois corpos funcionais com características nitidamente distintas: um permanente e outro não-permanente. gerando.paternalismo — alto controle da movimentação de pessoal e da distribuição de empregos. apego ao poder. cargos e comissões. complicada e desfocada das necessidades do país e do contribuinte. de algumas especificidades como: apego às regras e rotinas. e o não-permanente é composto por administradores políticos que seguem objetivos externos e mais amplos aos da organização.

a desmotivação. 20) quando afirma que No Brasil a extensão da estabilidade a todos os servidores públicos. a falta de disposição para o trabalho não pudessem ser punidas com a demissão. Alguns problemas de ajustes em relação ao trabalhador permanente são atribuídos por Pereira (1996. que também podem ser aplicadas à realidade brasileira.conflitos de objetivos — conflito entre os objetivos do corpo permanente e do não-permanente. . a implantação de um sistema de administração eficiente. reivindicando a autoria para si.49 Schall (1997) afirma que essa descontinuidade administrativa é um dos pontos que mais diferenciam a organização pública da privada. Johnson (1996) afirma que o fato de a propriedade ser pública torna frágeis. cujos objetivos são mais claros e o foco do . − administração amadora — administração feita por indivíduos com pouco conhecimento da história e da cultura da organização e. p. tanto em termos de quantidade quanto de especialização técnica. muitas vezes quase idênticos. ao mesmo tempo. ao invés de limitá-la a apenas às carreiras onde se exerce o poder de Estado. para ter retorno político. Ainda segundo o mesmo autor. como: . muitas vezes.duplicação de projetos — cada novo governo inicia novos projetos. outro ponto fundamental gerado pela estabilidade é o aumento dos custos públicos. .projetos de curto prazo — cada governo só privilegia projetos que possa concluir em seu mandato. baseado em incentivos e punições. conferindo às organizações públicas características específicas. o que pode gerar pouco empenho em relação aos procedimentos que vão contra interesses corporativos — ciência de que a chefia logo será substituída. e o entendimento dessa estabilidade de uma forma tal que a ineficiência. inviabilizando. complexos e lentos vários processos que se podem apresentar muito simples e dinâmicos na organização privada. implicaram em um forte aumento da ineficiência do servidor público. sem o preparo técnico necessário — predomínio de critérios políticos em detrimento da capacidade técnica ou administrativa dos nomeados. que impede a adequação dos quadros de trabalhadores às reais necessidades do serviço.

A estabilidade pode adquirir vários significados. sendo que organizações políticas destinadas a representar os eleitores dificilmente trabalham sem atrito. nas várias categorias profissionais dos participantes da pesquisa há uma noção associada a descompromisso. peculiares às organizações públicas. são processos longos e que requerem um tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento. Esse controle. se opõem a eles. é o único caminho para o equilíbrio das forças sociais. Pretendia verificar se existia algum tipo de defesa corporativa sobre a estabilidade dos trabalhadores públicos. Pesquisa realizada por Vaitsman (2001) entre os anos de 1997 e 1998. . e definir e medir com exatidão os resultados da administração pública. dificilmente restringindo-se a um único mandato governamental. Pode-se dizer mesmo que inexiste uma defesa da estabilidade como um princípio ideativo. Como representação social. Acrescenta-se ainda que o controle público tem influência no planejamento e na gestão.a administração pública oferece. pois elas. dependendo da situação ou do contexto ao qual se refere. com trabalhadores de um hospital público do Rio de Janeiro. teve como objetivo investigar o gerencialismo. para a maioria dos entrevistados. . as representações. de forte conotação política. porém. A leitura dos dados demonstrou que. a cultura. a estabilidade consistiu na principal razão para a entrada no serviço público. principalmente. pelo contrário. mesmo.50 controle externo é uma pequena fração daquele exercitado sobre uma organização financiada pela sociedade. a estabilidade já não tem significado positivo entre os trabalhadores. serviços dos quais ela detém o monopólio. Shepherd e Valencia (1996) afirmam que as situações que dificultam a administração de organizações públicas são: . desmotivação e mau desempenho. tornam-se um grande empecilho para a implantação de inovações tecnológicas.a dificuldade dos políticos em controlar os funcionários. .o controle dos eleitores sobre os políticos é normalmente imperfeito. em geral. Nas organizações controladas pelo governo há a predominância dos processos políticos. o que propicia que sejam produzidos de maneira ineficiente. os valores e as expectativas entre os trabalhadores públicos de saúde. Essas características. que muitas vezes oneram de várias formas os processos operacionais e administrativos ou.

1 TIPO DE PESQUISA 6. O setor público é percebido como um terreno onde predominam o apadrinhamento político. são parte da gramática universalista que certamente está presente e rege as relações de trabalho em uma área envolvendo atividades de alta complexidade e especialização. quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil formular hipóteses precisas e operacionalizáveis. sobretudo.51 Ainda que grande parte dos entrevistados tenha avaliado negativamente a estabilidade do ponto de vista de suas conseqüências para o desempenho no trabalho. Isto se explica não apenas pelo próprio fato de consistir em direito adquirido. esse tipo de pesquisa é realizado. Portanto. .1 Pesquisa Exploratória Gil (1999) destaca que a pesquisa exploratória é desenvolvida no sentido de proporcionar uma visão geral acerca de determinado fato. as relações de favorecimento pessoal e os privilégios que contornam as normas formalmente instituídas. O sentimento de iniqüidade e injustiça. levando à desmotivação e dificultando a formação de expectativas positivas quanto às possibilidades de mudança. produz frustração em relação aos projetos pessoais e profissionais. amplamente difundidas entre os servidores. mas também pela desconfiança que predomina entre os trabalhadores em relação à manutenção e/ou cumprimento das regras do jogo e ao efetivo exercício da meritocracia no setor público. o que costuma ser atribuído de forma generalizada à "política". bem como a incongruência entre o discurso e as práticas oficiais. 6 METODOLOGIA 6. A autora da pesquisa concluiu que as aspirações de meritocracia e competência técnica. a pesquisa revela que ninguém quer abdicar dessa condição.1.

mas não são manipulados pelo pesquisador. Assim. No caso da pesquisa realizada. analisá-los.1. Em relação ao projeto de pesquisa. .52 6. pois busca determinar características variáveis de uma determinada população. trata-se de uma pesquisa descritiva. Por explicar a razão e o porquê das coisas.4 Pesquisa Explicativa Gil (1999) ressalta que as pesquisas explicativas visam identificar os fatores que determinam ou contribuem para ocorrência dos fenômenos. os fenômenos do mundo físico e humano são estudados.1. e o pesquisador não interfere neles.2 Pesquisa Descritiva De forma análoga. procurou-se identificar o perfil sócio-econômico dos funcionários públicos da Prefeitura Municipal de Santiago.3 Pesquisa Experimental Kerlinger (1980) diz que “um experimento é um estudo no qual uma ou mais variáveis independentes são manipuladas e no qual a influência de todos ou quase todas as variáveis relevantes possíveis não pertinentes ao problema da investigação é reduzida ao mínimo. em que há uma tentativa deliberada e controlada de produzir efeitos diferentes por meio de diferentes manipulações.1. 6. Pode-se dizer que o conhecimento científico está assentado nos resultados oferecidos pelos estudos explicativos. esse é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade. segundo Gil (1999). 6. classificá-los e interpreta-los. bem como analisar o clima organizacional da Municipalidade. Andrade (2002) destaca que a pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos.” A principal característica dos experimentos está na manipulação. registrá-los.

de maneira aleatória ou intencional. existem basicamente dois procedimentos para seleção e amostra. selecionam-se aleatoriamente os elementos que constituirão a amostra. para que não se neutralize a conscientização que se pretende atingir com a pesquisa. é recomendada a seleção de uma amostra. Todos os elementos têm a mesma probabilidade de serem escolhidos. em seguida. a fim de mensurar seu comportamento acerca do problema estudado. trata-se de um levantamento. Ainda segundo o autor. a representatividade dos grupos envolvidos. 6. impreterivelmente. sendo as seguintes. ocorre quando todos os elementos do universo têm a mesma chance de serem escolhidos. Quando concentrado e pouco numeroso.2. segundo Barros e Lehfeld (2004). de acordo com Gil (1999). Já quando o universo é numeroso e esparso. importante medida para a garantia da conscientização e mobilização da população em torno da proposta da pesquisa. na maioria das vezes as pesquisas são realizadas através de amostras.53 No que se refere ao procedimento pelo qual se conduziu a realização deste relatório. . Relacionam-se todos os elementos do universo da pesquisa e. pois a observação completa de um fenômeno envolve um volume muito grande de dados.2 UNIVERSO E AMOSTRA O universo da pesquisa. tem como principal característica a interrogação direta das pessoas que compõem o grupo. pode se apresentar das seguintes formas. pois. 6.1 Amostragem probabilística A amostragem probabilística. convém a pesquisa abrangendo todos os elementos. o que dificulta e prolonga a análise. Segundo Barros e Lehfeld (2004). Esta amostra deve considerar. de acordo com Gil (1996).

generalizar os resultados da pesquisa em termos de população. que se queira comprovar. cada elemento da população tem a mesma probabilidade de ser selecionada na amostra. ou de uma hipótese. Deve-se estabelecer inicialmente o tamanho da amostra com a qual trabalhar. sem co-relacionar os resultados com o seu setor específico de trabalho. pesquisa de campo é aquela utilizada como o objetivo de conseguir informações e/ ou conhecimentos acerca de um problema. ou. 6. já que as unidades selecionadas não retornam para a população remanescente. não garantindo a representatividade dos diversos grupos que compõem o universo da pesquisa. . Gil (1999) define amostra como o subconjunto da população por meio do qual se estabelece ou se estima as características dessa população. utiliza-se uma amostra aleatória simples.2. pois servidores públicos municipais de Santiago/RS de diversos setores serão incluídos na mesma amostra. pela falta de aleatoriedade na seleção da amostra. bem como intencionalizam à pesquisa. Essa amostra é sem reposição. ou seja. amostras compostas de forma acidental ou intencionalmente. descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles. ainda.3 COLETA DE DADOS 6. Para a realização da pesquisa proposta neste projeto.2 Amostragem não-probabilística São. No caso desta pesquisa trabalha-se com uma amostragem probabilística. não permitindo.54 6. Os indivíduos são selecionados de acordo com a vontade do pesquisador.1 Campo Segundo Lakatos e Marconi (2001). para o qual se procura uma resposta.3. de acordo com Barros e Lehfeld (2004).

Este relatório foi elaborado. livros. material cartográfico etc. 6.2 Laboratório Para Lakatos e Marconi (2001). pesquisas. Estas podem ser feitas no momento em que o fato ou fenômeno ocorre. ou de fontes secundárias. desde publicações avulsas. até meios de comunicação orais: rádio. gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão.3. Exige instrumental específico. a pesquisa de laboratório é um procedimento de investigação mais difícil. revistas.3. ou depois. teses. monografias. por meio de um estudo bibliográfico para buscar embasamento teórico à temática. abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo.4 ANÁLISE DOS DADOS . porém mais exato.4 Documental Segundo Lakatos e Marconi (2001) a característica da pesquisa documental é que a fonte de coleta de dados está restrita a documentos. Ela descreve e analisa o que será ou ocorrerá em situações controladas.. preciso e ambientes adequados. Na segunda fase.3. conforme Lakatos e Marconi (2001).3 Bibliográfica A pesquisa bibliográfica. constituindo o que se denomina de fontes primárias. empreenderam-se esforços numa pesquisa de campo. utilizando para isso uma pesquisa estruturada. boletins. 6. 6. jornais.55 6. escritos ou não. em um primeiro momento.

5 PESQUISA QUANTO OS PROCEDIMENTOS . como coeficiente de correlação. da compreensão dos fenômenos pela sua descrição e interpretação subjetiva dos fatos colhidos pelos instrumentos utilizados para esta atividade.1 Pesquisa Qualitativa Richardson (1999) menciona que “os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema. mas antes hermenêutico.4. Ressalta também que podem “contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar. quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas.56 6. 6. desvio-padrão. 6. análise regreção etc. nosso acesso a realidade não é objetivo. analisar a interação de certas variáveis. De acordo com Appolinário (2004). em maior nível de profundidade. desde as mais simples como percentual.2 Pesquisa Quantitativa Richardson (1999) afirma que a abordagem quantitativa caracteriza-se pelo emprego de quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações. compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais”. onde o pesquisador procura reduzir a distância entre a teoria e os dados. ou seja. média. o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos”. às mais complexas. usando a lógica da análise fenomenológica. os estímulos que vêm da realidade são interpretados pelo pesquisador e não objetivamente percebidos.4. foi o enfoque hermenêutico. isto é. Quanto à análise dos dados coletados. como diz Appolinário (2004).

tratar e interpretar a informação bruta.57 6. entre outros fatores.5. 6. O que determina a utilização de um ou outro tipo de levantamento são os resultados desejados. selecionar. 6.5. Se o pesquisador quiser compreender a influência de uma única variável para saber se afeta determinado comportamento. 6.5.4 Bibliográfica . tentará controlar todas as outras variáveis. buscando extrair dela algum sentido e introduzir-lhe algum valor. assim. Wrightsman e Cook (1987) afirmam que toda pesquisa requer a manipulação ou observação de variáveis. Esse tipo de pesquisa visa.2 Documental Segundo Silva e Grigolo (2002). a pesquisa documental vale-se de materiais que ainda não receberam nenhuma análise aprofundada. desse modo contribuir com a comunidade científica a fim de que outros possam voltar a desempenhar futuramente o mesmo papel. dificuldade em coletar os dados.5.1 Experimental Selltiz. podendo.3 Levantamento Rigsby (1987) explica que “os investigadores que realizam pesquisas de levantamento tipicamente coletam seus dados através de respostas verbais a questões predeterminadas feitas à maioria ou a todos os sujeitos de pesquisa”. a viabilidade ou não de se realizar a pesquisa em função dos recursos financeiros limitados.

o objeto máximo de estudo.5 Estudo de Caso Bruyne. porém não é exigida uma ação por parte das pessoas ou grupos especificados na pesquisa. há pesquisas exclusivamente desenvolvidas por meio de fontes bibliográficas. 6. Herman e Schoutheete (1977) afirmam que o estudo de caso justifica sua importância por reunir informações numerosas e detalhadas com vista em aprender a totalidade de uma situação. a fundamentação teórica que orientará uma pesquisa em que os indivíduos a serem observados passam a constituir. Apesar de praticamente todos os outros tipos de estudo exigirem trabalho dessa natureza. eles próprios.5. O tema escolhido deve indicar. principalmente livros e artigos científicos. de partida.5. .58 Gil (1999) explica que a pesquisa bibliográfica é desenvolvida mediante material já elaborado. 6. A riqueza das informações detalhadas auxilia num maior conhecimento e numa possível resolução de problemas relacionados ao assunto estudado.6 Participativa Silva e Grigolo (2002) afirmam que a pesquisa participante caracteriza-se pela interação entre os pesquisadores e os membros das situações investigadas.

uma vez que foram feitas pesquisas bibliográficas a fim de obter um maior conhecimento e aproximação ao tema em estudo. bem como delimitá-lo. Segundo Robbins (1999). Além como disso. o levantamento de dados economiza na execução de uma pesquisa. porém apresentam algumas desvantagens. a pesquisa teve caráter exploratório. do tipo descritivo. Podem levar a conclusões baseadas nas respostas dos . Em um primeiro momento. É menos oneroso fazer amostragem de uma população do que obter dados de cada um dos membros desta população. proporciona uma maneira eficiente de investigar como as pessoas se sentem acerca de questões ou como elas dizem que se comportam.59 7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS O presente relatório originou-se de uma pesquisa de levantamento de dados. Esses dados então podem ser facilmente quantificados.

além das pessoas procurarem responder não que sentem. Os questionários foram aplicados entre os dias 26 de abril de 2010 a 31 de maio de 2010. bem como sugerir melhorias. A falta de estrutura rígida permite que se investigue diferentes idéias e indícios sobre a situação. A pesquisa possui um caráter descritivo. Afora estes sentidos. através dos sindicatos da categoria. não estruturados e qualitativos. abordaram-se os três sentidos para este tipo de pesquisa: a exploração. aplicando-se especialmente para analisar o ambiente de trabalho dos funcionários e obter informações adicionais a partir dos seus colegas. o que representa aproximadamente 45% dos . visando levantar as características econômicas e sociais dos pesquisados. existe pouco conhecimento prévio daquilo que se pretende conseguir. envolve a coleta de dados diretamente do entrevistado. Os métodos são muito flexíveis. além de seu comportamento organizacional. Antes da aplicação dos questionários. abordando diversos aspectos relacionados à comunicação interna organizacional. segundo Spector (2002). tendo em vista que se pretendia descobrir as relações existentes no processo. O público da pesquisa consiste numa amostra aleatória simples. pois visa levantar características sócio-econômicas e de clima organizacional. procurou-se também elaborar propostas de soluções para os eventuais problemas e pontos fracos. abrangendo todos os setores funcionais da Prefeitura Municipal de Santiago. estruturado com questões fechadas e abertas. Este tipo de questionário. já que os fenômenos observados foram posteriormente descritos. a descrição. pois ao final de tudo objetivou-se encontrar respostas que caracterizaram o processo de comunicação interna da empresa. Para a coleta dos dados utilizou-se um questionário do tipo survey. mas o que o pesquisador quer ouvir. sem reposição. para que respondessem os questionários com a maior sinceridade possível. É importante ressaltar que os questionários não solicitavam identificação dos entrevistados. foi solicitada a colaboração de todos os funcionários.60 respondentes serem generalizáveis aos não respondentes. o que garantia total liberdade de opinião aos funcionários. para que o pesquisador comece seu estudo sem pré-concepções sobre aquilo que será encontrado. Além disso. Normalmente. e a explicação. Foram distribuídos para pesquisa 500 (quinhentos) questionários entre os funcionários públicos municipais.

seria o fato dele coletar opiniões momentâneas dos entrevistados. Por fim. Todo trabalho de pesquisa deve ser muito bem elaborado e estudado para que se procure evitar. estado civil. como grau de instrução. como a renda mensal. vieram perguntas voltadas as questões sociológicas. a título de pesquisa científica configura-se como uma boa amostra. as pessoas são muito incertas e suas percepções podem variar muito facilmente. Cabe salientar que não se pode estar presente durante o preenchimento dos questionários. não sendo possível sanar eventuais dúvidas dos 7. possível de se destacar.1 SEXO . entre outros. o que acaba impedindo de se conseguir um maior aprofundamento no assunto. Nesta pesquisa. No entanto. questões que buscam identificar dados característicos dos entrevistados. Destaca-se também outro fator negativo encontrado na coleta dos dados. Dos 500 (quinhentos) questionários distribuídos. O questionário utilizado neste levantamento de dados contém 30 questões. utilizou-se 06 (seis) questões para investigar o clima organizacional dos entrevistados em relação ao seu local de trabalho. Em seguida.61 funcionários efetivos da Prefeitura Municipal de Santiago. respondentes. e questões econômicas. assim. referente ao retorno de questionários. faixa etária. o uso do questionário como forma de coleta de dados pode acabar omitindo algumas opiniões por trabalhar com muitas perguntas fechadas. O erro de amostragem foi estimado em 4%. como sexo. apesar deste número não ser bom para a pesquisa pensando no universo total dos funcionários. Outra limitação do questionário. possíveis erros. 320 foram devolvidos. os quais poderiam levar a empresa ou organização usuária dos dados colhidos na pesquisa a possíveis conclusões errôneas. ao máximo. ou seja. que visam analisar a situação sócio-econômica e de clima organizacional da amostra pesquisada (ANEXO 01). O questionário foi estruturado da seguinte forma: numa primeira parte.

25% tem entre 26 e 35 anos e 53% são maiores de 36 anos. de acordo com pesquisas recentes. 7. Essa constatação mostra uma crescente perda de espaço dos homens para as mulheres em profissões que exigem maior especialização. Este resultado mostra uma tendência de comportamento. 1) SEXO 43% Masculino Feminino 57% Gráfico 1 – Sexo Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). . obtiveram-se os seguintes resultados: 5% tem 18 anos. 17% tem entre 19 e 25 anos. que. porém ainda com salários menores.2 IDADE Perguntados “Qual a sua Idade”. demonstra que as mulheres predominam em número em relação aos homens quando analisados dados da área da administração pública.62 Quanto ao sexo. 43% são homens e 57% são mulheres.

7. enquanto que nas faixas etárias mais baixas encontram-se em torno de 22% do funcionalismo. Um destes ajustes advindos desta Lei está na limitação de gastos com a folha de pagamento em 60% do orçamento. os agentes públicos ficaram limitados no que diz respeito aos gastos públicos. Devido ao maior controle dos gastos público gerados com o advento da Lei Complementar 101. priorizando o equilíbrio das contas públicas.3 COR OU RAÇA . sendo que estes na maioria trabalham na educação. Esta limitação nos gastos fez com que a demanda de vagas no serviço publico decaísse a partir desta Lei. de 04 de junho de 2000.63 2) QUAL A SUA IDADE 5% 17% 18 anos 19 à 25 anos 26 à 35 anos 25% Maior de 36 anos 53% Gráfico 2 – Idade Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). antes da publicação da Lei. o que reflete no envelhecimento do funcionalismo público. área com maior rotatividade dentro do funcionalismo público municipal. prefeituras comprometendo até 90% do orçamento com despesas de pessoal. Isto representa um avanço quando de observa. que estabelece a lei de responsabilidade fiscal. mais de 50% dos funcionários são maiores de 36 anos. No caso da Prefeitura Municipal de Santiago/RS.

7. 84%. cientificamente. o que não significa que realmente isto se configure.64 A questão relativa. ressaltando que a pesquisa possui um caráter auto-declaratório. mostrarem que a população negra. representando cerca de 45. responderam que são brancas ou caucasianas. impulsionado talvez por incentivos dados por políticas de cotas oferecidas pelo poder público. portanto. qual a cor ou raça dos entrevistados obteve as seguintes respostas: 0% é da cor amarela. a saber. Com os dados obtidos. que a maioria das pessoas. composta de pretos e pardos. Mesmo com a grande miscigenação que configura o povo brasileiro. 12% são pardos e 84% brancos. Nota-se. 0% é da raça indígena. apesar dos dados do Censo Demográfico 2000. como uma verdade absoluta. que. tem uma presença marcante no Brasil.4 ESTADO CIVIL . 3) SUA COR OU RAÇA 0% 4% 12% 0% Branca Preta Parda Amarela Indígena 84% Gráfico 3 – Cor ou Raça Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). este segmento é alvo de grande discriminação. que um número expressivo de pessoas declaram-se pardas ou morenas. mostra-se.0% da população. 4% declaram ser da raça negra.

Segundo Robbins (1999). Porém. 6% separado judicialmente. que empregados casados tem menos faltas. ainda haver a preocupação das pessoas em formalizar seu casamento legalmente. O casamento. como divorciados e pessoas que convivem em união estável. Pode ser que empregados conscientes e satisfeitos sejam mais inclinados a serem casados. procurando saber a que ponto o estado civil influencia na vida dos trabalhadores. que configura-se como sendo união estável.65 Quanto ao estado civil. É preciso. pesquisas indicam. Como mostram os resultados obtidos. impõe responsabilidades crescentes que podem tornar o emprego mais valioso e importante. 1% declarou ser viúvo. passam por menos rotatividade e não estão mais satisfeitos com seus trabalhos que seus colegas não casados. 4) SEU ESTADO CIVIL 6% 1% 9% 33% Solteiro Casado Viúvo Separado Judicialmente Outro 51% Gráfico 4 – Estado Civil Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). segundo o autor. levar em consideração outros estados civis levantados na pesquisa. o que demonstra. o que causa isto não está claro. porém. . 33% são solteiros e 51% casados. não existem dados suficientes que concluam que o estado civil gera efeitos na produtividade. 9% responderam outra opção. Porém. consistentemente. mais da metade dos entrevistados declaram-se casados. como acontece em cidade do interior.

5 POSSUI FILHOS Em relação a filhos. tratamentos de saúde. Pode-se relacionar o fato de possuir ou não filhos a necessidade do funcionário em ausentar do serviço para atender demandas correntes dos filhos. a distribuição de filhos é muito homogênea entre os funcionários que não possuem filhos e aqueles que possuem dois filhos. pais tendem a exigir horários mais flexíveis a fim de acomodar suas responsabilidades familiares. 10% possuem três filhos.66 7. representando apenas 15% dos entrevistados. foi obtido o seguinte resultado: 5% possuem mais de três filhos. entre outras responsabilidades incumbidas aos pais. somente que tem três ou mais filhos mostrou-se um pouco menos incidente. 20% possuem um filho. atualmente. como escola. Como mostram dados. 31% possuem dois filhos e 34% não possuem filhos. O papel histórico da mulher de tomar conta dos filhos e como provedora secundária tem mudado definitivamente desde a década de 70. De acordo com Robbins (1999). e uma ampla proporção de homens. 5) POSSUI FILHOS 10% 5% 34% Nenhum Um Dois Três Mais de três 20% 31% Gráfico 5 – Possui Filhos Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). está mais .

Após a garantia das necessidades fisiológicas. um plano de saúde. de como financiar o bem estar da família. mostrando que mais de 70% dos indivíduos que passaram da classe baixa para média nos últimos anos possuem casa própria. em excesso. envolve a estabilidade básica que o ser humano deseja ter. que segundo pesquisa do IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. 24% não têm casa própria e 76% residem em sua própria casa. tanto quanto as mulheres.6 MORADIA Em relação à moradia. Outro dado relevante está relacionado a qualidade de vida de quem possui casa própria. prejudicam o desempenho do funcionário. adquirir uma casa própria. 7. como arrumar uma ocupação. as pessoas tendem a procurar suas necessidades de segurança. conforme mostra o Gráfico 6. 6) EM RELAÇÃO À MORADIA 24% Reside em casa própria Não tem casa própria 76% Gráfico 6 – Moradia .67 interessado nos problemas associados aos cuidados com os filhos em geral. enfim. A relação entre pessoas que moram em casa própria ou moram de aluguel. Outra característica importante a ser ressaltada na relação entre pais e filhos está no fato de que filhos acarretam preocupações financeiras. que. podemos relacionar a Teoria de Maslow acerca das necessidades humanas.

7) QUANTAS PESSOAS RESIDEM NA SUA MORADIA 12% 10% 20% Uma Duas Três 26% 32% Gráfico 7 – Pessoas na Moradia Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).2.6 e o Centro-Oeste. 20% com duas pessoas. De acordo com dados do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. tamanho médio da família continuou em declínio. chegou a 3. Entre as grandes regiões.4 em 1999 e alcançou 3. obtiveram-se os seguintes resultados: 10% moram sozinhas. a Sudeste e Sul vêm empatadas com a menor média de pessoas por família: 3. o número médio de pessoas por família estava em 3.8. sendo as moradias com três pessoas a fatia mais representativa (32%).6 em 1996.7 PESSOAS NA MORADIA Em relação a pergunta “quantas pessoas residem na sua moradia”. . Quatro Mais de quatro As moradias com até três pessoas configuram-se 62% dos entrevistados. O Nordeste tem média de 3.68 Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). 12% moram com mais de quatro pessoas.3 em 2001. Em 1992. 7. 26% com quatro pessoas e 32% com três pessoas. Isto pode ser atribuído a uma tendência de encolhimento das famílias da década de 70 até os dias de hoje. passou para 3. como mostra o Gráfico 7.

O percentual de mulheres que são a pessoa de referência da família aumentou de 24.8 INSTRUÇÃO DO PAI Em relação ao nível de instrução do seu pai. em 1996. 9% possuem ensino fundamental completo. 5% possuem ensino superior completo. em 2001 7. 8% possuem ensino médio incompleto. 19% não possuem escolaridade e 48% possuem ensino fundamental incompleto. 2% possuem ensino superior incompleto. devido à baixa importância dada aos estudos na geração nascida entre os anos 30 e 60. Pais com apenas o Ensino Fundamental Incompleto foi o nicho mais representativo entre os entrevistados. o ideal seria que as pessoas tivessem no mínimo 11 anos de estudo. melhor ainda que essas pessoas tivessem o ensino médio . que representa mais da metade das respostas.3%. que corresponde ao ensino médio completo. e chegou a 27.1%.69 de 3. conforme Gráfico 8.3. Como a faixa etária dos entrevistados mais representativa foi a dos que possuem mais de 36 anos.2%. 8) QUAL O NÍVEL DE INSTRUÇÃO DO SEU PAI 9% 8% 2% 5% 0% 19% Sem escolaridade Ensino Fundamental Incompleto Ensino Fundamental Completo Ensino Médio Incompleto Ensino Médio Completo 9% 48% Ensino Superior Incompleto Ensino Superior Completo Mestrado ou Doutorado Gráfico 8 – Instrução do Pai Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). foi levantado o seguinte resultado: nenhum pai dos entrevistados possuem mestrado ou doutorado. para 26. De acordo com indicadores de desenvolvimento do IBGE de 2008. representado 48% das respostas. observa que seus genitores. em 1999. 9% possuem ensino médio completo.

foi levantado o seguinte resultado: 3% possuem ensino superior incompleto. O que pode se observar que á medida que as pessoas vão chegando á idade que tem que trabalhar e param de estudar.6%.7 anos. 11% possuem ensino médio completo.7%. 5% possuem ensino superior completo. de 15 a 17 anos de 81. 7% possuem ensino médio incompleto. . essa taxa mede o percentual de pessoas nesta faixa etária que estão freqüentando a escola é de que somente 25% dos jovens estão na escola.9 INSTRUÇÃO DA MÃE Em relação ao nível de instrução da sua mãe. Mas a realidade é outra. Outro indicador relacionado à educação é taxa de escolarização das pessoas de 20 a 24 anos. conforme mostra os dados exibidos no Gráfico 9. a taxa de escolaridade em 2005 era de apenas 6. 7.70 profissionalizante. e em dez anos ela só teve um crescimento de 1. colocar essas pessoas numa sala de aula.2 anos. 13% não possuem escolaridade e 48% possuem ensino fundamental incompleto. de 7 a 14 anos a taxa é de 97. A taxa de escolarização diminui significativamente com o aumento da idade das pessoas.3%. 13% possuem ensino fundamental completo. passando para 13 anos e meio de estudos. o ideal mesmo seria que tivesse um curso tecnológico superior. de 18 a 19 anos é de 47. Nesse ritmo levará 35 anos para que o brasileiro alcance a taxa de escolaridade de 11 anos. esse é um desafio gigantesco que toda a nação tem que fazer agora.

os setores que. obteve-se uma taxa de retorno muito baixa. O que varia em alguns aspectos o resultado da pesquisa esta no fato de o número de pais sem escolaridade ser maior que o número de mães. 23% possuem ensino superior incompleto e 34% possuem ensino superior completo. por exigência do cargo. 8% possuem ensino fundamental completo. devido à natureza da questão. razão de 19% para 13%. Desta forma. foi afirmado pelos respondentes que 1% possuem mestrado ou doutorado. não necessitam de grau de instrução elevado. como mostra o Gráfico 10. fato este já relatado no início deste capítulo. A maior taxa de retorno deu-se nos setores da Prefeitura Municipal de Santiago que exigem maior grau de instrução como requisito.10 SEU NÍVEL DE INSTRUÇÃO Com relação a seu nível de instrução. na página seguinte. O fato de o número de funcionários que possuem curso superior. na casa de 57%. completo ou não. 10% possuem ensino médio incompleto. 7.71 9) QUAL O NÍVEL DE INSTRUÇÃO DA SUA MÃE 11% 7% 3% 5% 13% Sem escolaridade Ensino Fundamental Incompleto Ensino Fundamental Completo Ensino Médio Incompleto Ensino Médio Completo 13% 48% Ensino Superior Incompleto Ensino Superior Completo Gráfico 9 – Instrução da Mãe Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). . 16% possuem ensino médio completo. Esta análise enquadra-se ao item anterior. está relacionada à proporcionalidade entre os instrumentos de coleta de dados (questionários) distribuídos e recolhidos. 8% possuem ensino fundamental incompleto.

. 42% não possuem carros e 54% possuem apenas um carro. 10) QUAL O SEU NÍVEL DE INSTRUÇÃO 1% 34% 8% Ensino Fundamental Incompleto Ensino Fundamental Completo 8% 10% Ensino Médio Incompleto Ensino Médio Completo Ensino Superior Incompleto 16% Ensino Superior Completo Mestrado ou Doutorado 23% Gráfico 10 – Nível de Instrução Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). foi obtido as seguintes respostas: 4% possuem dois carros. 11) POSSUI CARRO 4% 0% 42% Nenhum Um Dois 54% Mais de dois Gráfico 11 – Carro Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).11 CARRO Quanto indagados se possuem veículos. Relevante observar o fato de nenhum entrevistado não possuir escolaridade. segundo os dados mostrados no Gráfico 11. 7.72 Demais considerações estão contidas nas análises dos itens anteriores.

01 milhões de unidades. um crescimento de 12. como mostra o Gráfico 12. Desses. um aumento de 11. comerciais leves. de acordo com dados divulgados hoje (05) pela Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave). obtiveram-se os seguintes resultados: 14% possuem dois computadores. que funcionam a álcool. 24% não possuem computadores e 62% possuem apenas um. caminhões e ônibus no Brasil somaram 3. 88% foram veículos bicombustíveis.14 milhões de unidades no ano passado. foram emplacadas 3. fomentou a venda de veículos novos e usados. POSSUI COMPUTADOR EM CASA 14% 0% 24% Nenhum Um dois Mais de dois 62% Gráfico 12 – Computador Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).66% em comparação com o ano anterior. Trata-se de um recorde anual. As vendas de automóveis.35% sobre 2008. a estabilidade financeira e a redução de impostos.12 COMPUTADOR Quanto a posse de computadores na sua residência. 7. . Considerados somente os automóveis e os comerciais leves. que impulsionado pelo crescimento econômico. ou gasolina ou qualquer mistura de ambos.73 A maioria dos entrevistados respondeu que possui um carro. o que mostra um dado observável atualmente na população.

13) RENDA MENSAL FAMILIAR Até R$ 540. 10% contribuem com suas famílias entre R$ 2. como se pode ver. 42.620.620. os respondentes responderam o seguinte: 9% contribuem com suas famílias com mais de R$ 3. Na região Sul. 23% dos brasileiros.160. enquanto 46. houve bastante igualdade entre as margens de salários de cada setor.00.00.080.285 no ano passado.160.00 a R$ 2.00 De R$ 540.700. segundo pesquisa realizada pela empresa Cetelem .00.240.00.00 a R$ 1.3 milhões tem acesso à internet em casa.00 De R$ 2.00 a R$ 2.00 12% 9% 10% 26% De R$ 1.080.8 milhões acessam no trabalho. Sobre a renda familiar. 16% contribuem com suas famílias de R$ 1. Quase a mesma porcentagem dos funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago.00.00 a R$ a R$ 2. Enquanto a renda média das famílias brasileiras foi de R$ 1.240.620.74 Segundo estudo do IBGE.00. 59% das casas contam com computador.700.160. 12% contribuem com suas famílias entre R$ 2.00 e 26% contribuem de R$ 540.620. conforme o Gráfico 13.700.00 a R$ 1.13 RENDA FAMILIAR Quanto a renda familiar.080. ou seja.00 a R$ 2.080. 17% contribuem com suas famílias de R$ 1.00 a R$ 1.00 Gráfico 13 – Renda Familiar Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). de 200 milhões de brasileiros.00 De R$ 1.240.160.00 a R$ 3.00 Mais de R$ 3.00 a R$ 1.00 10% 17% 16% De R$ 2.700. em torno de 21%. região com maior concentração do artigo.240.00 a R$ 3. 7. 10% contribuem com suas famílias com até R$ 540.

há também produtos mais caros. 10% responderam que três pessoas. 28% responderam que uma pessoa apenas e 58% responderam que duas pessoas.500 pessoas de nove regiões metropolitanas do país. de acordo como Gráfico 14. De acordo com os dados. de acordo com dados do Censo Demográfico de 2000.83.75 Brasil. As classes D e E foram as maiores protagonistas deste crescimento gastando 21% a mais que em relação a 2008. foram obtidos os seguintes resultados: 4% responderam que mais de três pessoas. agora além de existirem 17% a mais de itens na cesta básica dos brasileiros. é interessante observarmos que 51% dos entrevistados são casados. a renda média mensal da população é de R$ 679. Uma pesquisa divulgada recentemente da Kantar Worldpanel comprova essa afirmação.14 CONTRIBUIÇÃO NA RENDA Quanto a pergunta sobre “quantas pessoas contribuem com essa renda”. Em Santiago. Nesse item questionado aos funcionários da Prefeitura. Prova disso é o aumento do consumo de produtos não básicos na mesa dos brasileiros. fato este que talvez 58% . Houve um aumento real na renda dos brasileiros. que ouviu 1. 14) QUANTAS PESSOAS CONTRIBUEM COM ESSA RENDA 4% 10% 28% Uma Duas Três Mais de três 58% Gráfico 14 – Contribuição na Renda Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). no final de 2009. 7.

As famílias brasileiras estão se transformando. bem como dos trabalhadores da Prefeitura Municipal apresentar proporção semelhante. 7. caiu 11. 15) QUANTAS PESSOAS SÃO SUSTENTADAS COM ESSA RENDA 6% 38% 19% Uma Duas Três Mais de três 37% Gráfico 15 – Pessoas Sustentadas com a Renda Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).15 PESSOAS SUSTENTADAS COM A RENDA Em relação ao número de pessoas sustentadas com a renda familiar de cada mês.2%. A queda foi compensada pelo aumento dos novos arranjos familiares: casais sem filhos. homens solteiros e pais com filhos. o estereótipo da família tradicional. o número de casais com filhos. 19% disseram que duas pessoas. mães com filhos. Em 15 anos. entre 1992 e 2007. Esta constatação reforça-se na medida em que se verifica que mais da metade da população do município ser do sexo feminino. o que nos mostra também que a mulher está deixando de ser “dona de casa” para também ajudar na renda mensal da família. mulheres solteiras.76 serem duas pessoas que contribuem com a renda familiar. 37% disseram que três pessoas e 38% disseram que mais de três pessoas. foram obtidos os seguintes resultados: 6% disseram que apenas uma pessoa. .

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Os dados fazem parte do Relatório de Desenvolvimento Humano 2010, divulgado na terça-feira pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud). A nova organização familiar, contudo, não se relaciona com o fato de 23% dos brasileiros temerem a violência dentro de casa. Santiago, por configurar-se uma cidade interiorana, e que ainda preserva um elevado nível de vida, como mostram dados das Nações Unidas, ainda permite a verificação de família com um grande número de pessoas, como mostram os dados da pesquisa, onde 75% dos entrevistados responderam ter famílias com três ou mais pessoas.

7.16 SUA RENDA MENSAL

Quanto à renda mensal de cada entrevistado, obtiveram-se os seguintes resultados: 1% recebe mais de R$ 3.240,00, 3% recebe de R$ 2.700,00 a R$ 3.240,00, 3% recebe de R$ 2.160,00 a R$ 2.700,00, 16% recebe de R$ 1.080,00 a R$ 1.620,00, 18% recebe de R$ 1.620,00 a R$ 2.160,00, 24% recebe de R$ 1.620,00 a R$ 2.160,00 e 35% recebe de R$ 540,00 a R$ 1.080,00, como mostra os dados do Gráfico 16.

16) COM RELAÇÃO A SUA RENDA MENSAL
1% 3% 3% 18% 24%

Recebo até R$ 540,00 Recebo de R$ 540,00 a R$ 1.080,00 Recebo de R$ 1.080,00 a R$ 1.620,00 Recebo de R$ 1.620,00 a R$ 2.160,00 Recebo de R$ 2.160,00 a R$ 2.700,00

16% 35%

Recebo de R$ 2.700,00 a R$ 3.240,00 Recebo mais de R$ 3.240,00

Gráfico 16 – Sua Renda Mensal Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

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Os dados referentes ao Gráfico 16 embasam-se nas afirmações contidas no item ”renda familiar”. Contudo, é de suma importância ressaltar que o Plano de Cargos e Salários da Prefeitura Municipal de Santiago abranger a maioria do funcionalismo nas faixas salariais até R$ 1.080,00, como mostram os resultados da pesquisa, onde 59% dos entrevistados enquadram-se neste valor.

7.17 ENSINO FUNDAMENTAL

Quanto ao seu estudo, foram obtidos os seguintes resultados: 1% respondeu que concluíram o ensino fundamental através de supletivo, 3% responderam que concluíram através do EJA e 96% responderam que concluíram através de curso regular, de acordo com o Gráfico 17.

17) CONCLUIU O ENSINO FUNDAMENTAL EM

3% 1% Curso regular EJA Supletivo 96%
Gráfico 17 – Ensino Fundamental Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

A taxa de freqüência escolar entre crianças de 7 a 14 anos é de 97%, devido, em grande parte, à obrigatoriedade legal da oferta do Ensino Fundamental. Porém, mais de 40% da população adulta (25 anos ou mais) tem ensino fundamental incompleto e 9% só estudou até a conclusão do Ensino Fundamental.

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Em confronto com os dados referentes ao Ensino Fundamental coletados na pesquisa, a realidade do funcionalismo público municipal é bastante diferente, já que 96% dos entrevistados concluíram esta etapa de ensino regularmente. Estes altos índices de escolaridade verificados entre os funcionários explicase pela exigência de escolaridade para os cargos da prefeitura, restando apenas alguns casos de funcionários sem modalidade alguma de escolaridade.

7.18 ENSINO MÉDIO

Quanto ao seu estudo, foram obtidos os seguintes resultados: 1% respondeu que concluíram o ensino médio através de supletivo, 9% responderam que concluíram através do EJA e 90% responderam que concluíram através de curso regular, segundo mostra o Gráfico 18.

18) CONCLUIU O ENSINO MÉDIO EM

9%

1% Curso regular EJA Supletivo 90%

Gráfico 18 – Ensino Médio Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Do total de entrevistados, 13 (treze) pessoas não responderam esta questão, por não terem freqüentado o Ensino Médio. Nos demais, nota-se que a grande maioria, 90%, responderam que concluíram o Ensino Médio no ensino regular. Este fato explica-se pela cobertura de escolas no município, além da cultura local.

em torno de 66%.8% da população. apesar de uma cidade de pequeno porte. 34% responderam que não iniciaram nenhum curso superior e 35% responderam que já é formado em algum curso superior. nota-se um grande número de pessoas que de alguma forma. o que representa 3. que possibilitam um acesso facilitado a esta etapa de Ensino para a população.19 CURSO SUPERIOR Quando indagados sobre curso superior. mas não concluíram. o número de matrículas no Ensino Superior é de 1946 matrículas. em andamento Sim. . já sou formado Não 35% Gráfico 19 – Curso Superior Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). já iniciaram ou concluíram algum Curso Superior. possui um numero relativamente grande de Universidades. presenciais e à distancia. como pode-se constatar no Gráfico 19. 18% que começaram e estão cursando. segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.80 7. 19) VOCÊ JÁ INICIOU ALGUM CURSO SUPERIOR 13% 34% 18% Sim. 13% responderam que já iniciaram um curso. Em 2007. Dentre os funcionários da Prefeitura. mas não conclui Sim. Santiago.

com 19. No Brasil. por 97% dos casos . a região Sul. estima-se que cerca de 200 mil mortes por ano são decorrentes do tabagismo. O fumo é responsável por 95% dos casos de câncer de boca. sendo 15. 90% das inflamações de mama. comprada a média nacional. Há 2. 80% da incidência de câncer no pulmão.6 milhões de fumantes habituais com idade a partir de 15 anos ou 17. A região Sul do país é a que apresenta maior proporção de dependentes 45% dos fumantes.3%.8 milhões de fumantes nessa faixa etária.2% da população de pessoas dessa faixa etária. A proporção de fumantes no país é de 23. 15% disseram que sim e 85% disseram que não. como mostra os dados do Gráfico 20. mas a maior concentração de fumantes está na faixa etária de 20 a 49 anos. Segundo dados da PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios). 15%. Pode-se considerar que na Prefeitura Municipal de Santiago existe uma pequena quantidade de fumantes.20 FUMO Em relação aos fumantes na Prefeitura.1% fumantes diários.81 7. 20) VOCÊ FUMA? 15% Sim Não 85% Gráfico 20 – Fumo Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). Em 2008. Cerca de 90% dos fumantes tornam-se dependentes da nicotina entre os 5 e os 19 anos de idade. o Brasil tinha 24.9% da população. em 2008. tinha o maior porcentual de fumantes correntes.

O levantamento feito por pesquisadores da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp) é o primeiro que descreve o padrão brasileiro de consumo da droga mais utilizada no mundo. A pesquisa realizada nos mostra uma porcentagem de colaboradores que não consomem bebidas alcoólicas diferente da realidade do país. Segundo uma pesquisa realizada em 20 países. com 91%.Secretaria Nacional Antidrogas . 50% dos casos de câncer de pele. 21) VOCÊ CONSOME BEBIDA ALCOÓLICA? 29% Sim Não 71% Gráfico 21 – Bebida Alcoólica Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). 63% apóiam campanhas e leis contra o fumo e 82% relatam que o fumo já lhes causou algum problema de saúde 7. 45% das mortes por doença coronariana (infarto do miocárdio) e também 25% das mortes por doença vascularcerebral (derrames cerebrais). A Senad . 29% disseram que consomem bebida alcoólica e 71% disseram que não. o brasileiro. é o que mais se arrepende de ter começado a fumar. .21 BEBIDA ALCOÓLICA Em relação ao consumo de bebida alcoólica entre os colaboradores da Prefeitura. como mostra o Gráfico 21.82 de câncer da laringe. Entre os fumantes brasileiros do estudo internacional.publicou recentemente um estudo pioneiro sobre consumo de bebidas alcoólicas.

83 Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS). individual Sim. de acordo com o Gráfico 22. Os brasileiros estão exagerando no consumo de bebidas alcoólicas. o número de pessoas que fazem uso abusivo de álcool cresceu 18%. Este fato reflete o recente contrato da Prefeitura Municipal de . 33% responderam que não possuem plano de saúde e 51% disseram que possuem plano de saúde familiar.22 PLANO DE SAÚDE Com relação a plano de saúde. De acordo com o estudo. Metade dos entrevistados revelou possuir plano de saúde para si próprio e para a família. de acordo com pesquisa do Ministério da Saúde. Os primeiros dados apontam o consumo entre a população adulta. de 2006 para 2008. familiar Não 51% Gráfico 22 – Plano de Saúde Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). 7. 52% dos brasileiros acima de 18 anos bebem pelo menos uma vez ao ano. segundo padrões internacionais). 16% responderam que possuem plano individual. 22) VOCÊ POSSUI PLANO DE SAÚDE 16% 33% Sim. 60% dos homens e 33% das mulheres consumiram cinco doses ou mais pelo menos uma vez no último ano (nível de consumo de risco. em 2004 eram cerca de 2 bilhões de usuários de álcool em todo o mundo. Desse grupo. O estudo revela que.

23) VOCÊ PRATICA ALGUMA ATIVIDADE FÍSICA Sim. Nota-se nos dados da pesquisa que quase metade dos entrevistados afirmaram não praticar atividade física. enquanto que aproximadamente um terço mostraram praticar alguma atividade física mais de duas vezes por semana. . 22% alegaram que realizam mais de duas vezes por semana e 49% não praticam nenhum tipo de exercício físico. 20.1% da população (quase 37 milhões de pessoas) utilizava os serviços de operadoras de saúde. duas vezes na semana Sim. O número de pessoas que tem plano de saúde no Brasil aumentou 7. uma vez por semana 17% 49% 12% Sim. segundo dados do Gráfico 23. mostrando que este número deve crescer nos próximos anos. mais de duas vezes na semana 22% Não pratico atividade física Gráfico 23 – Atividade Física Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). de acordo com a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) 7. 17% alegaram que realizam pelo menos uma vez por semana. No ano passado.84 Santiago e o Instituto de Previdência do Estado do Rio Grande do Sul (IPERGS).25% nos últimos três anos. As informações fazem parte do Atlas Econômico Financeiro da Saúde Suplementar. 12% alegaram que realizam exercício físico pelo menos duas vezes na semana.23 ATIVIDADE FÍSICA Sobre prática de atividade física.

não fizeram exercícios durante o expediente nem são responsáveis pela limpeza de casa. O número de indivíduos totalmente inativos caiu de 29.2% para 26. 19% responderam que é com internet e 33% responderam que ocupam a maior parte do tempo livre assistindo televisão. 8% responderam que é com esportes.naquele ano.4% da população fazem pelo menos 30 minutos de atividade leve e moderada ou 20 minutos de atividade física intensa cinco vezes por semana. foram indagados sobre “qual atividade mais ocupa seu tempo”. trata-se de um porcentual ainda bastante preocupante.24 OCUPAÇÃO NO TEMPO LIVRE Durante o tempo vago. 16% responderam que é com leitura. 7. 3% responderam que é em bares e boates. Uma pesquisa encomendada pelo Ministério da Saúde demonstra que 16. “É a atividade física zero”.9% encaixavam-se nessa classificação. obtendo-se o seguinte resultado: 1% respondeu que é o teatro. pois forma o contingente de pessoas que não realizaram nenhuma atividade de lazer nos últimos três meses. conforme dados do Gráfico 24. 5% responderam que é com religião. a chamada “atividade física suficiente no lazer”. Não andaram para chegar ao trabalho.3% no período. . E não é para menos. 13% responderam que é com música. Para os especialistas. Pode não ser muita coisa. mas é um resultado melhor do que o registrado na primeira versão do trabalho. realizada em 2006 . define o Ministério da Saúde. 14. 2% responderam que é o cinema.85 Os brasileiros estão praticando mais atividades físicas. mas a população sedentária ainda compõe a maioria.

5% responderam que é baixo. Seguindo a tendência mostrada no gráfico anterior. . outra atividade sedentária. 41% responderam que é médio e 43% responderam que é alto. 7. ficando em segundo lugar na preferência. quase metade dos entrevistados mostrou que seu maior passatempo é assistir televisão. É importante ressaltar que nesta questão permitia-se escolher mais de uma alternativa por entrevistado. para ocupar o tempo livre a Internet. como mostra o gráfico 25.25 NÍVEL DE SATISFAÇÃO Com relação ao nível de satisfação no trabalho. Atividades esportivas contemplam apenas 12% dos entrevistados. 1% respondeu que seu nível de satisfação é muito baixo.86 24) QUAL DAS ATIVIDADES MAIS OCUPA SEU TEMPO LIVRE Internet Esportes Leitura Bares e Boates Música Cinema Teatro Religião TV 0 10 20 30 40 1 7 48 50 60 3 4 18 12 23 27 Internet Esportes Leitura Bares e Boates Música Cinema Teatro Religião TV Gráfico 24 – Ocupação no Tempo Livre Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). 10% responderam que é muito alto.

87 25) QUAL SEU NÍVEL DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO 10% 1% 5% Muito baixo Baixo Médio 41% 43% Alto Muito alto Gráfico 25 – Nível de Satisfação Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). Pessoas com um alto nível de satisfação no trabalho têm atitudes positivas em relação ao emprego. ao passo que uma pessoa que está insatisfeita com seu trabalho tem atitudes negativas quanto ao emprego. p. . menos incidência de comportamento destrutivo. satisfação no trabalho refere-se à atitude geral do indivíduo em relação ao seu emprego. Ainda segundo o autor (1998. assim. 102): Para a Administração. além disso. considerar a satisfação no trabalho uma importante variável para alcançar uma maior eficiência dos recursos humanos nas organizações. existem benefícios para a sociedade em geral. Em torno da metade dos funcionários entrevistados mostraram satisfeitos ou muito satisfeitos com o trabalho que desempenham. assim como custos mais baixos de seguros médicos e de vida. Assim. A satisfação no trabalho para as horas do empregado fora do trabalho. Pode-se. uma força de trabalho satisfeita traduz-se em maior produtividade devido à menos interrupções caudadas por faltas ou demissões de bons empregados. De acordo com Robbins (1998). a meta de satisfação elevada no trabalho pode ser defendida em termos de dólares e centavos e responsabilidade social.

Já uma equipe é um grupo de pessoas que não podem realizar seu trabalho. mas nem todos os grupos são equipes. mas podem realizar suas tarefas sozinhas. 26) QUAL SEU NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS DE TRABALHO 1% 1% 3% 35% Muito Ruim Ruim Médio 60% Bom Muito Bom Gráfico 26 – Nível de Relacionamento Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). em termos de comportamento em grupo. Pessoas satisfeitas com os colegas. um grupo consiste em pessoas que trabalham juntas. num local bom para trabalhar. segundo Spector (2002). A distinção entre um grupo de e uma equipe é importante: todas as equipes são grupos. 1% disse que é muito ruim. 35% que é bom e 60% disseram que seu nível de relacionamento com os colegas é muito bom. 1% que é ruim. .88 7. de acordo com os dados contidos no Gráfico 26. 3% que é médio. 95%. sem os membros da equipe. mostrou ter um relacionamento com os colegas bom ou muito bom. Segundo o autor.26 NÍVEL DE RELACIONAMENTO Com relação ao nível de relacionamento com os colegas. pelo menos não eficientemente. colegas que se relacionam bem tentem a formar grupos e não equipes de trabalho. mostrando assim que a Prefeitura Municipal pode ser considerada. A grande maioria dos entrevistados.

conforme o Gráfico 27. em especial o Sindicato dos Servidores Públicos Municipais de Santiago. Quase que a totalidade dos entrevistados. estes chefes eram componentes do mesmo grupo de trabalho do funcionário. classificou seu relacionamento com a chefia imediata bom ou muito bom. pois. Este aspecto segue a tendência do questionamento anterior. . Em conversas com as entidades representativas das classes que compõem o serviço publico municipal. 36% disseram que é bom e 57% disseram que seu nível de relacionamento com a chefia é muito bom. na maioria das vezes. 2% disseram que é ruim. 4% disseram que é médio. 1% disse que é muito ruim. ficou evidente que não existem muitos desentendimentos entre os empregados e a chefia. Existe um bom relacionamento entre os funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago.27 NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM A CHEFIA Com relação ao nível de relacionamento com a chefia. 93%.89 7. 27) QUAL SEU NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM SUA CHEFIA IMEDIATA 1% 2% 4% Muito Ruim Ruim Médio 57% 36% Bom Muito Bom Gráfico 27 – Nível de Relacionamento com a Chefia Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

mais de uma vez por semana Sim.28 REUNIÕES Quando indagados sobre a participação em reuniões dentro do seu setor. além de achatar a distância do chefe com seus empregados.90 De acordo com Chiavenato (2005). sendo que outras não e acabam tornando-se funcionários problemáticos. financeiros e de saúde. os subordinados requerem atenção e acompanhamento por parte da chefia. pois torna mais acessível o chefe ao empregado. Este tipo de situação é facilitada quando existe um bom relacionamento entre empregados e chefia. quando acontecem 76% Não participo de reuniões Gráfico 28 – Reuniões Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). conforme mostra o Gráfico 28. 28) VOCÊ PARTICIPA DE REUNIÕES PERIÓDICAS DENTRO DO SEU SETOR Sim. 7. uma vez por mês Sim. 5% responderam participam mais de uma vez por semana. . 5% responderam que participam uma vez por mês. internas e externas e estão sujeitos a problemas pessoais. 8% respondera que não participam de reuniões e 76% disseram que participam apenas quando acontecem. familiares. uma vez por semana 8% 6% 5% 5% Sim. 6% responderam que participam uma vez por semana. Algumas pessoas conseguem administrar tais problemas por conta própria. pois enfrentam várias contingências.

29 INFORMAÇÕES TRANSMITIDAS PELA PREFEITURA Quanto questionados sobre a transmissão de medidas administrativas e ações a serem desenvolvidas pela prefeitura. de uma forma ou outra. geralmente. sendo que outros não possuem necessidade de tais reuniões. como se vê no Gráfico 29. cerca de três quartos responderam que participam de reuniões quando estas acontecem. De acordo com Robbins (1998). na maioria das vezes são mau planejadas e não representam na verdade o real sentido de reunir-se. Importante ressaltar também que apenas um grupo muito pequeno respondeu não participar de quaisquer tipos de reunião. 29) VOCÊ É INFORMADO QUANTO A MEDIDAS ADMINISTRATIVAS E AÇÕES A SEREM DESENVOLVIDAS PELA PREFEITURA 34% Sim Não 66% Gráfico 29 – Informações Transmitidas pela Prefeitura Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).91 Dentre os entrevistados. Dentro da Prefeitura. 7. pois determinam diretrizes de trabalho para curtos espaços de tempo. pois. 34% responderam que são informados e 66% responderam que não são informados. Considerando que. também são beneficiados. quando uma empresa informa suas medidas administrativas e ações a serem tomadas aos trabalhadores. é importante que eles conheçam o que representa cada . existem setores que se reúnem com mais frequência. as reuniões de grupo têm a reputação de ineficientes.

conforme Gráfico 30. tendo este conhecimento. a fim de que.30 VALORIZAÇÃO DENTRO DA EMPRESA Sobre a valorização pessoal. 47% disseram que sentem-se valorizados e 53% não se sentem valorizados. pois apenas 34% dos funcionários tem conhecimento das medidas e ações o que pode estar diretamente ligado ao próximo item analisado. que tornaria o trabalho mais agradável e mais valorizado. 30) VOCÊ SE SENTE VALORIZADO DENTRO DA PREFEITURA 47% 53% Sim Não Gráfico 30 – Valorização dentro da Prefeitura Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). O que é muito na Prefeitura Municipal. Isto deve a falta. por parte do poder público municipal. Mais da metade dos entrevistados mostraram-se não sentir-se valorizados dentro da Prefeitura. a empresa alcance as metas e objetivos traçados. o funcionário tende a se dedicar com maior veemência à realização de suas atividades. 7. . pois.92 medida administrativa e ações a serem tomadas. de políticas de valorização do funcionalismo. por sua vez.

. a ultrapassar o desempenho atual e melhorar para ações futuras. De posse dos dados relativos à análise das respostas coletadas pelo questionário aplicado aos funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago. incentivar e valorizar as pessoas.93 De acordo com Chiavenato (2005). O mundo atual mudou. a Prefeitura precisa desenvolver mecanismos capazes de motivar. Mesmo configurando uma empresa de direito público. parte para uma análise mais detalhada dos dados. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível. a remuneração não basta para incentivar e valorizar o funcionário. bem a proposta de ações que podem ser desenvolvidas para qualificar a gestão de recursos humanos da administração publica.

6. inicialmente. variando com o grau de satisfação e motivação a que desempenham o seu trabalho. Estas variáveis dividem-se em qualitativas e quantitativas. em como o grau de satisfação do funcionário. Em relação ao perfil do funcionário público municipal. casada. 22. de acordo com os dados contidos nos gráficos 1. não fuma. 11. 23 e 24. não bebe. nas horas de lazer se ocupa assistindo televisão e navegando na internet. Este perfil mostra que os funcionários públicos municipais. . Pessoas satisfeitas em suas famílias produzem mais. 3.94 8 PROPOSTAS SUGERIDAS 8. é possível a construção de estratégias voltadas a melhorar a qualidade do serviço prestado à população. tem de um a dois filhos. De acordo com Robbins (1998). divulgar a idéia de que corpo saudável resulta numa mente saudável. e terão como base o atributo com maior ocorrência na pesquisa. através da análise das variáveis que compunham o instrumento de coleta de dados (ANEXO 1). possui pelo menos um automóvel e um computador. Como sugestão. não pratica atividades físicas. 20. 5. 12.1 PERFIL DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS Através dos dados coletados na pesquisa realizada com o funcionalismo público municipal. branca. 4. 21. seguindo uma tendência crescente no país de valorização do serviço público. 2. 7. possui plano de saúde para família. tem mais de 36 anos. será definido o perfil do servidor público municipal. reside em casa própria em famílias compostas por três ou quatro pessoas. Para isso. em termos de qualidade de vida. as pessoas ocupam-se de fazer o seu trabalho de formas diferentes. seria de grande importância por parte de a Prefeitura Municipal desenvolver programas que incentivem os funcionários a praticarem atividades físicas rotineiras. este pode ser tipificado como do sexo feminino. apresenta um bom nível de qualidade de vida em relação ao seu convívio familiar comparado a média brasileira.

O servidor público municipal de Santiago/RS tem uma renda familiar média de R$ . seria relevante o incentivo ao funcionário público em se qualificar. 8. a pesar da exigência legal de escolaridade para cumprimentos dos cargos públicos. Segundo Chiavenato (2005). 10. Um plano de carreira para o funcionalismo público municipal seria um grande fomentador do estudo entre os municipários. os servidores são estudantes universitários ou já iniciaram um curso superior. propõe-se ações que façam com que os funcionários dirijam-se ao serviço caminhando. 9. 17. o desenvolvimento rápido dos conhecimentos e habilidades é o melhor antídoto contra o desemprego. seus pais estudaram pouco e concluíram seus estudos no ensino regular. atualmente. Um dos principais objetivos das empresas hoje é qualificar seus colaboradores.95 Como a maioria dos funcionários possui carro.3 RENDA DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS Os dados relativos a renda estão contidos nos gráficos 13. torneios de final de semana entre funcionários. 18 e 19. 14. sendo que. além de diminuir os impactos com o absenteísmo causado por problemas de saúde. a instrução não seja fator de gratificação salarial. além da possibilidade da utilização da rede municipal de ensino para alfabetizar e qualificar aqueles que queiram concluir seus estudos básicos. o que proporciona ainda uma maior integração do funcionalismo. generalizando. No caso do funcionalismo público.15 e 16. 8. O conhecimento é cada vez mais um ponto de apoio para a sobrevivência dos indivíduos.2 ESCOLARIDADE DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS Os dados referentes à escolaridade do funcionário da Prefeitura Municipal de Santiago foram colhidos através dos dados dos gráficos 8. e fundamental para as empresas na modernização do seu capital humano.

É preciso corrigir os valores básicos pagos atualmente. o servidor pode ser considerado bem pago. Uma medida a ser tomada seria a criação de um boletim. por exemplo. a fim de proporcionar uma melhor divulgação das ações da administração pública. . em conversas formais com o Sindicato da categoria. Porém. se comparado com a média salarial dos servidores municipais das cidades vizinhas. sustentam famílias com três ou mais pessoas. instruções normativas. quinzenal. Porém. R$ 1. 8. e recebe de salário. renda esta formado pelo trabalho de duas pessoas. em média. além de não sentirem-se valorizados dentro da Prefeitura. o que caracteriza a Prefeitura Municipal como um lugar bom para trabalhar. Um dos motivos é o número reduzido de reuniões que o funcionário participa. é preciso reuniões periódicas afim de direcionar as ações de acordo como plano de gestão da Prefeitura. 28. o salário é o mais baixo da região. 27. existem algumas falhas de comunicação entre os setores e a administração central do Prefeito. O servidor se diz desinformado das medidas administrativas. 29 e 30 da pesquisa realizada. além de desconfigurar o real sentido da reunião.96 1. a fim de contextualizar os vencimentos de Santiago com os municípios vizinhos. Mesmo que estudos apontem que o excesso de reuniões prejudica a comunicação da empresa.00. O funcionário público municipal está satisfeito com seu trabalho e se relaciona muito bem com seus colegas. que trouxessem em seu conteúdo relações pertinentes ao funcionalismo público. circulares. 26. só percebendo-as quando estas já estão em vigor.080.4 CLIMA ORGANIZACIONAL DA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS A análise do clima organizacional da Prefeitura Municipal foi extraída dos resultados representados nos gráficos 25. Uma revisão no plano de cargos e salários da Prefeitura Municipal seria a melhor maneira de corrigir a remuneração dos funcionários da Prefeitura Municipal. o que ocasiona uma resistência a mudanças e desconforto no ambiente de trabalho.620. por exemplo. Em relação à renda média do município. entre outros comunicados oficiais.00. como memorandos. Tem um bom relacionamento com sua chefia imediata.

Além dos serviços básicos pertinentes a figura do poder público. através . O funcionalismo público municipal pode ser considerado uma boa carreira para a população santiaguense. É preciso. Conseqüentemente. tendo em visto o serviço estável e o bom ambiente de trabalho. serviço público mais próximo da sociedade e o mais cobrado dentro da federação. Esta pesquisa proporciona ferramentas para que a Administração Municipal consiga. os mesmos níveis da iniciativa privada. o fator decisivo para o sucesso deste processo passa a ser definido pelo perfil dos profissionais que ocupam os cargos públicos. Este contexto também passou a ser vivenciado. a globalização modificou a realidade dos negócios e das empresas e a competitividade acirrada dos mercados entre as freqüentes variações econômicas. bem como estes se sentem no seu ambiente de trabalho. pelas organizações públicas. baseados em ferramentas de gestão que diminuam os custos e maximizem a eficácia do serviço público. Apenas algumas melhorias em relação a um plano de cargos e salários renovados e de acordo com a tendência nacional de valorização do serviço público são necessárias para que os servidores tenham uma melhor condição de trabalho.97 9 CONCLUSÃO O ambiente organizacional sofre mutações constantes. analisando os dados coletados. preocupar-se com a baixa valorização do funcionário por parte da Prefeitura. identificar o perfil dos seus funcionários. As características sócio-econômicas e o clima organizacional são de grande valia no momento em que se quer fazer com que as empresas públicas atinjam nos serviços prestados a comunidade. bem como a busca por um diferencial competitivo perante a concorrência passa a ser o grande desafio para as empresas por serem os objetivos a serem alcançados. além de tratar da composição salarial do funcionalismo. passou-se a exigir deste responsabilidade gerencial e novos processos administrativos. nas últimas décadas. Os avanços tecnológicos se mostram cada vez mais rápidos e se tornam fundamental para os gestores tomarem decisões e interagir com todos os departamentos e unidades organizacionais. em especial as prefeituras.

e não apenas o que produz e os relatórios que produz. seu volume de trabalho ou seu bom comportamento.98 de ações que valorizam o desempenho global do funcionário. . o seu papel como ente público.

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29-47. . 2002. Rio de Janeiro. p. Gerencialismo.101 SPECTOR. jan./fev. 2001. São Paulo: Saraiva. v. Paul E. J. VAITSMAN. Psicologia nas Organizações. Revista de Administração Pública. 35. n. 1. cultura e expectativas entre os servidores públicos de saúde.

102 ANEXOS .

Sim.240. Médio d. Sem Escolaridade b. Duas c. Uma b. Sim b. uma vez por mês d.00 a r$ 1.00 c.00 a r$ 3. familiar c. Internet MAIS 25) QUAL SEU NÍVEL DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO: a. Mais de três 16) COM RELAÇÃO A SUA RENDA MENSAL: a.00 a r$ 2.700. Ruim e.080. mas não conclui b. Feminino 2) QUAL A SUA IDADE: a. EJA c. Casado(a) c. Ensino Superior Incompleto g. mais de uma vez por semana c.080. Recebo de R$ 540. Muito alto 26) QUAL SEU NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS DE TRABALHO: a. uma vez na semana b. De R$ 1.00 f.00 a r$ 1.00 e. Ensino Médio Incompleto e.240. Médio d. Mestrado ou Doutorado 9) QUAL O NÍVEL DE INSTRUÇÃO DA SUA MÃE: a. Sim.620. Sim. Nenhum b.00 d. uma vez por semana b.00 a 2.620.620. Nenhum b. Uma b. Mais de dois 13) RENDA MENSAL FAMILIAR: a. Supletivo 19) VOCÊ JÁ INICIOU ALGUM CURSO SUPERIOR a.160. Dois d. Recebo até R$ 540. Baixo e. Não BEBIDA .700. Mais de dois 12) POSSUI COMPUTADOR EM CASA: a.00 a r$ 1. Até R$ 540. Parda d. Sim b. Sim. Viúvo(a) d.080. Bom e. Duas c.00 g. Muito ruim b. Mais de três 15) QUANTAS PESSOAS SÃO SUSTENTADAS COM ESSA RENDA: a. Alto e. Sim. Não tem casa própria 7) QUANTAS PESSOAS RESIDEM NA SUA MORADIA a. Ensino Superior Incompleto g.00 d. Muito ruim b.00 a 2. Sem Escolaridade b.240. Quatro e. Três e.00 14) QUANTAS PESSOAS CONTRIBUEM COM ESSA RENDA: a. Mestrado ou Doutorado 11) POSSUI CARRO: a. Ensino Superior Completo h. Teatro d.00 a r$ 3. Sim. Sim. Muito baixo b. Sim b. Sim b. Indígena 4) SEU ESTADO CIVIL: a.103 ANEXO 1 – Questionário de Pesquisa Sócio-Econômica e de Clima Organizacional.00 b.00 a r$ 1.080. De R$ 1. Música f. quando acontecem e. Médio d. Três d. Cinema e. Solteiro(a) b. Supletivo ENSINO 22) VOCÊ POSSUI PLANO DE SAÚDE: a. UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO PESQUISA SÓCIO-ECONÔMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL FICHA Nº. De r$ 540. Masculino b.620. Recebo de R$ 1. Dois d. já sou formado 20) VOCÊ FUMA? a. Recebo de R$ 1. Preta c. Ensino Fundamental Completo d. Uma b.00 a r$ 2. 26 à 35 anos d. Sem Escolaridade b. Um c. EJA c.160. Reside em casa própria b. em andamento c.700. Mais de três 6) EM RELAÇÃO À MORADIA: a. Não participo de reuniões 29) VOCÊ É INFORMADO QUANTO À MEDIDAS ADMINISTRATIVAS E AÇÕES A SEREM DESENVOLVIDAS PELA PREFEITURA: a. Muito bom 27) QUAL SEU NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM SUA CHEFIA IMEDIATA: a. Ensino Médio Incompleto e. Não 18) CONCLUIU O ENSINO MÉDIO EM: a. Não pratico atividade física 24) QUAL DAS ATIVIDADES OCUPA SEU TEMPO LIVRE: a. sim. Mais de quatro 8) QUAL O NÍVEL DE INSTRUÇÃO DO SEU PAI: a. Religião c.160.00 17) CONCLUIU O FUNDAMENTAL EM: a. Um c. Outro _____________________ 5) POSSUI FILHOS: a. Ensino Superior Completo h. Sim. Um c. Nenhum b. Bom e. Três d. individual b. Curso Regular b. Recebo mais de R$ 3. Mestrado ou Doutorado 10) QUAL O SEU NÍVEL DE INSTRUÇÃO: a. Dois d. Muito bom 28) VOCÊ PARTICIPA DE REUNIÕES PERIÓDICAS DENTRO DO SEU SETOR: a. Ensino Fundamental Completo d. Ensino Médio Incompleto e. Ensino Médio Completo f. Ensino Superior Completo h. Ensino Fundamental Completo d.: ____________ SETOR: ________________________________________ 1) SEXO: a. 19 à 25 anos c. Recebo de R$ 2. Ensino Médio Completo f.00 f. Ensino Médio Completo f. Separado judicialmente e.00 b. Sim. Bares e boates g. Não 23) VOCÊ PRATICA ALGUMA ATIVIDADE FÍSICA a. Amarela e. Ensino Superior Incompleto g. Ensino Fundamental Incompleto c. Mais de R$ 3. Não 30) VOCÊ SENTE-SE VALORIZADO DENTRO DA PREFEITURA: a. mais de duas vezes na semana d. Branca b. De R$ 2. Três d.00 c. Ruim e. Esportes i. Duas c.00 e. TV b. Sim.700. Menor de 18 anos b. Ensino Fundamental Incompleto c. Não 21) VOCÊ CONSOME ALCOÓLICA? a.240. Curso Regular b. De R$ 2. Maior de 36 anos 3) SUA COR OU RAÇA: a. Leitura h. Recebo de R$ 2. Ensino Fundamental Incompleto c.00 g. duas vezes na semana c.160. Sim.

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