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UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES URI – CAMPUS SANTIAGO JEAN MARCO VARGAS LOPES JONAS RODRIGUES BORDIN

RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO PESQUISA SÓCIO-ECONÔMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL REALIZADA NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS

SANTIAGO – RS 2010

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JEAN MARCO VARGAS LOPES JONAS RODRIGUES BORDIN

RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO PESQUISA SÓCIO-ECONÔMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL REALIZADA NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS

Projeto de Pesquisa apresentado como requisito para conclusão do Curso de Administração, Departamento de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões. ORIENTADOR: PROF. Fabiano Minuzzi Marcon

SANTIAGO – RS 2010

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JEAN MARCO VARGAS LOPES JONAS RODRIGUES BORDIN

RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO PESQUISA SÓCIO-ECONÔMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL REALIZADA NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS
Relatório de Estágio em Administração apresentado como requisito para obtenção do título de bacharel em Administração, pelo Curso de Graduação em Administração da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – URI Campus Santiago.

Aprovada em _____ de _____________________ de 2010

BANCA EXAMINADORA ______________________________________________________ Prof. Esp. Fabiano Minuzzi Marcon – Orientador – URI Santiago ______________________________________________________ Prof. Ms. Rodrigo Belmonte da Silva – URI Santiago _______________________________________________________ Prof.ª Ms Ângela Focking Marcolan – URI Santiago

apoio e compreensão. pelo apoio dado nas horas difíceis. Aos nossos familiares. A nossos amigos.4 Dedicamos este trabalho: Primeiramente a Deus. Jean Marco Vargas Lopes Jonas Rodrigues Bordin . e que nos enriquecem como pessoa. pelo conhecimento adquirido. que ilumina e guia nossas ações. pelos bons momentos que passamos nesta caminhada. A nossos professores.

amigos para todas as horas.5 AGRADECIMENTOS Ao término deste trabalho. A nossos irmãos e irmãs. a Deus. companheiros nesta caminhada. A nossos colegas. que nos dá força nas horas que pensamos em abandonar tudo. que de grande valia foram na luta por este objetivo. Aos nossos professores. Em primeiro lugar. pelo apoio e compreensão de que às vezes precisamos deixar de lado algo mais prazeroso em prol de um objetivo maior. valorizando sempre o ato de estudar como base para o nosso crescimento como cidadãos. nos guiando no caminho da verdade e do bem. parte final de uma grande e longa caminhada. Muito Obrigado! . professor Fabiano Marcon. gostaríamos de agradecer as seguintes pessoas. Aos demais familiares. A nossos pais. boas e ruins. a achar um caminho quando nos julgamos perdidos. e certamente amigos para todo e sempre. pela paciência e apoio dado para a realização deste trabalho. Ao nosso orientador. pelo empenho e educação. A todos os funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago que colaboraram para o sucesso desta pesquisa. por nos mostrar o sucesso só antecede o trabalho nos dicionários escolares.

Assim. . assim. obteve-se informações relevantes a fim de propor melhorias nas áreas deficientes na gestão de recursos humanos. é preciso que a Administração pública crie políticas que valorizem o funcionário público. com questões referentes ao perfil dos funcionários. sua escolaridade. Este levantamento foi realizado através da aplicação de um questionário a ser respondido pelos funcionários da Prefeitura. Gestão de Recursos Humanos. realizou-se esta pesquisa sócioeconômica e de clima organizacional. Palavras-Chave: Clima Administração Pública Organizacional.6 RESUMO Apenas através do autoconhecimento as empresas públicas poderão atende melhor as exigências da comunidade em geral. possam desempenhar suas atividades da melhor maneira possível. a fim de alcançar melhor desempenho global nas suas ações. objetivos de todos os envolvidos na administração pública. Os agentes públicos municipais devem sentir-se satisfeitos ao trabalhar para que. desenvolvida na Prefeitura Municipal de Santiago. visando identificar as influências sócio-econômicas no clima organizacional dos servidores públicos municipais de Santiago/RS. renda e nível de satisfação no trabalho. Pensando desta maneira. Através dos resultados e da análise da pesquisa. sendo que a não valorização do servidor mostrou-se maior relevante.

Los funcionarios del gobierno municipal debe sentirse feliz de trabajar. Pensando de esta manera. A través de los resultados de la investigación y el análisis. se obtuvo la información pertinente con el fin de proponer mejoras en áreas con deficiencia en la gestión de los recursos humanos.7 RESUMEN Sólo a través de empresas públicas conocimiento de uno mismo pueden satisfacer mejor las demandas de la comunidad en general. Por lo tanto. . Esta encuesta se realizó mediante la aplicación de un cuestionario para ser contestadas por el personal del Ayuntamiento con preguntas sobre el perfil de los trabajadores. y la disminución del servidor fue mayor relevancia. tenemos que crear las políticas de la administración pública que el valor del funcionario público a fin de lograr un mejor desempeño general en sus acciones. para que puedan realizar sus actividades de la mejor manera posible los objetivos de todos los involucrados en la administración pública. para identificar las influencias socioeconómicas en el clima organizacional de los servidores públicos municipales de Santiago / RS. desarrollada en la Municipalidad de Santiago. ingresos y nivel de satisfacción laboral. Gestión de Recursos Humanos. se llevó a cabo esta investigación sobre el clima socio-económico y de organización. su educación. Palabras clave: Clima Administración Pública organizacional.

74 Gráfico 14 – Contribuição na Renda.............................................72 Gráfico 12 – Computador.........................88 Gráfico 27 – Nível de Relacionamento com a Chefia ..............................62 Gráfico 2 – Idade.................68 Gráfico 8 – Instrução do Pai.............................................82 Gráfico 22 – Plano de Saúde..................................................................................................64 Gráfico 4 – Estado Civil..............................................................................87 Gráfico 26 – Nível de Relacionamento......76 Gráfico 16 – Sua Renda Mensal...........................77 Gráfico 17 – Ensino Fundamental ...........92 .................................................................................................65 Gráfico 5 – Possui Filhos........................................................................................................................................................................................................................................69 Gráfico 9 – Instrução da Mãe..................................................................................................................90 Gráfico 29 – Informações Transmitidas pela Prefeitura .....89 Gráfico 28 – Reuniões....................................................................................................................................................................................................................73 Gráfico 13 – Renda Familiar..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................67 Gráfico 7 – Pessoas na Moradia...................................................................................................................83 Gráfico 23 – Atividade Física..............................63 Gráfico 3 – Cor ou Raça.......75 Gráfico 15 – Pessoas Sustentadas com a Renda.......................................................................................................78 Gráfico 18 – Ensino Médio.................................................86 Gráfico 25 – Nível de Satisfação..81 Gráfico 21 – Bebida Alcoólica ....................................66 Gráfico 6 – Moradia....................................................................................................................................71 Gráfico 10 – Nível de Instrução......................................80 Gráfico 20 – Fumo.......79 Gráfico 19 – Curso Superior..................................................91 Gráfico 30 – Valorização dentro da Prefeitura............................84 Gráfico 24 – Ocupação no Tempo Livre..............................................................................................................8 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Sexo.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................72 Gráfico 11 – Carro..............................................................................................................................................................................................

9 LISTA DE ANEXOS ANEXO 1 – Questionário de Pesquisa Sócio-Econômica e de Clima Organizacional. ..103 .

.....................................................................................................29 5.............................................................................40 5..................................8 BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH..............................37 5........................................................................................39 5..........................................1 Mudança Organizacional.....6 Balanço Social..................................8....4..............................................................................3.........................................43 5......................................3.............................8.........................................16 5.................................................................8...............4...........5.......4 Sistemas de Informações de RH.....................................................................................1 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (RH)...4 RECOMPENSANDO PESSOAS...........................35 5....................1 TIPO DE PESQUISA....................................10 SUMÁRIO RESUMO.....................................................................................................3.................16 5....3 Fatores que intervêm no Planejamento de RH..............................................................................................................39 5...........47 6 METODOLOGIA...........22 5........1 Amostragem probabilística....................1 OBJETIVO GERAL................................3..............4.........................2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.25 5...................53 .........................................................4 Pesquisa Explicativa..............................................3 Pesquisa Experimental..............6 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.........................4.....4.................2 Modelos de Planejamento de RH.....7 1 INTRODUÇÃO...............1 Comunicações Internas......................1..........................................................................................................................23 5.....................................................................20 5....................................12 2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA.................................................................................................26 5. OBJETIVOS.......................................................................7 Decorrências dos Salários.............................................................................................................6 Pesquisa Salarial..........13 3.......................................................................1 Pesquisa Exploratória...................................2....................30 5.............29 5..........................................................................................5 Avaliação e Classificação de Cargos..27 5............................................................................................................3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS.5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES.........................................................5 Sistemas de Monitoração de RH....2 Pesquisa Descritiva......................25 5..........................42 5....................................................2 Conceito de Remuneração................................................26 5.......1 BREVE HISTÓRICO DO MUNICÍPIO...........................................8 Política Salarial......15 5 REFERENCIAL TEÓRICO.....................24 5.............31 5...................4 Conceito de Administração de Salários..............................3 Desenho do Sistema de Remuneração....................1.....................................................................8..........4...........40 5.................................................................31 5...............................................1 Recompensas Organizacionais....1........8......................................3 Banco de Dados de RH...............14 3......15 4 JUSTIFICATIVA.....................................................................4 Apreciação Crítica do Planejamento de RH............................52 6....1 A Administração Pública e o Clima Organizacional......4.................................................................................................6 RESUMEN...............................2 UNIVERSO E AMOSTRA.....2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS..........................................9 CLIMA ORGANIZACIONAL..........2 A Necessidade de Informações................................8..41 5..................................................................................................................................................................................4........................................................39 5......................1.......................30 5..........14 3.........................................................................................53 6..................7 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL..52 6..............................22 5...9...................................51 6.........32 5....51 6............52 6...........................................................................................................51 6......................

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6.2.2 Amostragem não-probabilística...................................................................................54 6.3 COLETA DE DADOS....................................................................................................54 6.3.1 Campo..........................................................................................................................54 6.3.2 Laboratório...................................................................................................................55 6.3.3 Bibliográfica.................................................................................................................55 6.3.4 Documental..................................................................................................................55 6.4 ANÁLISE DOS DADOS................................................................................................55 6.4.1 Pesquisa Qualitativa.....................................................................................................56 6.4.2 Pesquisa Quantitativa...................................................................................................56 6.5 PESQUISA QUANTO OS PROCEDIMENTOS...........................................................56 6.5.1 Experimental................................................................................................................57 6.5.2 Documental..................................................................................................................57 6.5.3 Levantamento...............................................................................................................57 6.5.4 Bibliográfica.................................................................................................................57 6.5.5 Estudo de Caso.............................................................................................................58 6.5.6 Participativa.................................................................................................................58 7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.............................................................59 7.1 SEXO..............................................................................................................................61 7.2 IDADE............................................................................................................................62 7.3 COR OU RAÇA..............................................................................................................63 7.4 ESTADO CIVIL.............................................................................................................64 7.5 POSSUI FILHOS............................................................................................................66 7.6 MORADIA......................................................................................................................67 7.7 PESSOAS NA MORADIA.............................................................................................68 7.8 INSTRUÇÃO DO PAI....................................................................................................69 7.9 INSTRUÇÃO DA MÃE.................................................................................................70 7.10 SEU NÍVEL DE INSTRUÇÃO....................................................................................71 7.11 CARRO.........................................................................................................................72 7.12 COMPUTADOR...........................................................................................................73 7.13 RENDA FAMILIAR.....................................................................................................74 7.14 CONTRIBUIÇÃO NA RENDA...................................................................................75 7.15 PESSOAS SUSTENTADAS COM A RENDA...........................................................76 7.16 SUA RENDA MENSAL..............................................................................................77 7.17 ENSINO FUNDAMENTAL.........................................................................................78 7.18 ENSINO MÉDIO..........................................................................................................79 7.19 CURSO SUPERIOR.....................................................................................................80 7.20 FUMO...........................................................................................................................81 7.21 BEBIDA ALCOÓLICA................................................................................................82 7.22 PLANO DE SAÚDE.....................................................................................................83 7.23 ATIVIDADE FÍSICA...................................................................................................84 7.24 OCUPAÇÃO NO TEMPO LIVRE...............................................................................85 7.25 NÍVEL DE SATISFAÇÃO...........................................................................................86 7.26 NÍVEL DE RELACIONAMENTO..............................................................................88 7.27 NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM A CHEFIA.................................................89 7.28 REUNIÕES...................................................................................................................90 7.29 INFORMAÇÕES TRANSMITIDAS PELA PREFEITURA.......................................91 7.30 VALORIZAÇÃO DENTRO DA EMPRESA..............................................................92 8 PROPOSTAS SUGERIDAS...............................................................................................94 8.1 PERFIL DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS....................94 8.2 ESCOLARIDADE DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS...95

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8.3 RENDA DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS....................95 8.4 CLIMA ORGANIZACIONAL DA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS ...............................................................................................................................................96 9 CONCLUSÃO......................................................................................................................97 REFERÊNCIAS......................................................................................................................99 ANEXOS................................................................................................................................102

1 INTRODUÇÃO

As organizações são ambientes em que os colaboradores passam o maior tempo de suas vidas, desempenham várias funções, se deparam com constantes desafios e mudanças para acompanharem a evolução do mundo dos negócios. As

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empresas dependem das pessoas para alcançar sucesso e as pessoas, por sua vez, dependem das empresas para sobreviverem bem como para suprir suas necessidades básicas de consumo. Diante desse contexto, precisam ser bem administradas para sobreviverem e conquistarem vantagem competitiva, descobrindo a oportunidade para se destacar perante a concorrência que num mundo globalizado torna-se cada vez mais acirrada. As empresas públicas, cada vez mais preocupadas em atingir excelências nos níveis gerenciais, implantando processos de gestão eficientes, com o objetivo de melhorarem seu funcionamento, bem como o atendimento a população, passaram a adotar novas ferramentas administrativas para gerenciar seu processo. Assim, foi necessário, neste processo, conhecer melhor seu público interno, seus colaboradores, quem verdadeiramente pode ser considerado serviço público, os agentes que fazem com que a municipalidade desempenhe seu papel perante a sociedade. Este trabalho teve como objetivo identificar e analisar o perfil dos funcionários públicos municipais do município de Santiago/RS, identificando seu perfil sócio-econômico, suas necessidades e suas ambições profissionais. Também é importante ressaltar o conhecimento destes fatores e sua influência no clima organizacional da empresa Prefeitura, através da análise do ambiente de trabalho do funcionário público. Através desta pesquisa, identificou-se o perfil do funcionário público de Santiago/RS, analisando suas carências profissionais, seu ambiente familiar, suas peculiaridades enquanto ser humano, bem como suas expectativas diante do serviço público e, principalmente, como se sente trabalhando no ambiente Prefeitura Municipal. 2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA

Atualmente, as empresas precisam, antes de conhecer o mercado e as oportunidades que estes apresentam para o crescimento do negócio, conhecer a situação do seu público interno.

toda pesquisa tem origem num problema sentido. que demonstrariam. o que se pretende estudar. Existe na problematização sempre a influencia de fatores internos e externos. o primeiro passo dado nesse sentido foi a identificação do grau de satisfação destes funcionários dentro da instituição Prefeitura. e não apenas processadores de informação. OBJETIVOS 3. 3. um dos maiores problemas detectados está no conhecimento das necessidades sócio-econômicas dos funcionários públicos. bem como sua situação sócio-econômica influencia seu comportamento no serviço. surge a seguinte pergunta “Quais as influências sócioeconômicas no clima organizacional dos servidores públicos municipais de Santiago/RS?”.14 De acordo com Barros e Lehfeld (2004).1 OBJETIVO GERAL . Nas instituições públicas. Assim. devido a crescente preocupação dos gestores em melhorar o desempenho dos serviços oferecidos. numa expectativa frustrada ou numa dificuldade teórica ou prática. o que se quer saber. Desse modo. burocratizando assim o atendimento e as demandas da população. realmente. na montagem do projeto de pesquisa. É de suma importância que os agentes públicos sejam parte do processo de gestão pública.

Deve. na justificativa de um projeto de pesquisa. 3. demonstrar a relevância da pesquisa .   4 JUSTIFICATIVA De acordo com Barros e Lehfeld (2004).2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Identificar. devem estar inseridas questões elementares que nortearão a execução do projeto de pesquisa. através de uma amostra dos funcionários públicos municipais. a situação sócio-econômica dos funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago/RS.15 Analisar a situação sócio-econômica dos servidores públicos municipais do município de Santiago/RS. e sua influência no clima organizacional. Realizar uma pesquisa de clima organizacional dentro da Prefeitura Municipal. em primeiro lugar. Analisar e discutir os dados coletados. confrontados os dados sócioeconômicos com o resultado obtido na pesquisa de clima organizacional.

na medida em que funcionários satisfeitos produzem melhor. Neste contexto. O serviço público está cada vez mais profissionalizado.1 BREVE HISTÓRICO DO MUNICÍPIO . até porque este seria um benefício para toda a sociedade. ter conhecimento do ambiente em que a empresa Prefeitura está inserida. Através da análise da realidade sócio-econômica dos agentes públicos podese ambicionar um serviço público de qualidade. garantindo assim a originalidade da pesquisa. Em seguida. É necessário demonstrar o caráter inovador da pesquisa. relacionando-o com as referências utilizadas. que deverá defender a necessidade de se efetivar o estudo. faz-se necessário. o que torna os atos da pessoa pública mais próximos do seu principal favorecido.16 em relação ao contexto atual do pesquisador. em decorrência do crescimento da informação. devem ser apresentados os motivos que indicam a viabilidade de tal pesquisa. Esta viabilidade deve ser apresentada no ponto de vista técnico. dentro do planejamento estratégico. Este aumento da visibilidade. na busca por uma gestão eficiente. 5 REFERENCIAL TEÓRICO 5. foi analisado o perfil do funcionário público municipal de Santiago/RS. uma forma de vida independentemente da função que exerce. bem como este se sente no seu ambiente de trabalho. refletindo assim na eficiência da máquina pública. financeiro e político. a população em geral. sendo que cada um destes contém uma particularidade. para que se possa entender o paralelo entre o serviço prestado a comunidade em relação às necessidades do ser humano servidor. juntamente com a exigência legal por maior transparência nos gastos públicos. O ambiente interno da Prefeitura Municipal de Santiago/RS é formado por aproximadamente 1100 agentes públicos.

diplomata francês radicado em Montevidéu. com o estabelecimento da colônia de Jaguari. em viagem pelas regiões missioneiras. que pertencia ao povo de São Miguel. 14 belgas. utilizavam-se os desfiladeiros em Santa Maria da Boca do Monte e de Santiago do Boqueirão. onde registra a existência de três ou quatro chácaras e estâncias. da Estância de Santo Antônio. também. Conta-se. organizadas para dar cumprimento ao estabelecido pelo Tratado de Madri. 5 franceses e 4 suíços.17 As referências sobre o local onde se situa o Município de Santiago datam desde a época em que ocorreu a ampliação das Missões do Paraguai. O coronel José Maria Pereira de Campos foi encarregado de organizar a colônia de Ijuí que traria mais europeus à região. foram impedidas de dar prosseguimento ao seu trabalho por uma barreira formada no posto avançado de São Tiago. Assim. do século passado. poloneses e franceses. Em 1834. que em 1756 foi erguida uma capela pelos padres jesuítas em homenagem ao Santo Apóstolo Tiago.era uma passagem natural do gado procedente das estâncias missioneiras. organizaram-se pequenos currais nas cercanias dos povoados. as partidas de demarcação. refere-se à localidade de Boqueirão de Santiago. alcançando a margem oriental do rio Uruguai. estendendo-se até as localidades de Sanga da Areia e Ernesto Alves. elementos de outras nacionalidades também trouxeram sua valiosa contribuição. Com a introdução do gado em 1534 pelos Jesuítas. decorrendo daí o nome do Município. Em . Funda-se a quatro léguas do povo de São Luís. como suíços. a Coxilha Seca que se prolonga até as terras baixas de São Francisco de Assis e que começa na elevação das nascentes dos rios Itu e Curuçu o chamado Boqueirão . Se os alemães e os italianos foram predominantes no fluxo de imigração européia na região missioneira. Em torno de 1860 iniciou o processo que acelerou modificações na paisagem humana das Missões. quando os Jesuítas. Os Polacos começaram a chegar no final da década de 80. uma colônia que assentou 350 alemães. distribuídas no Planalto Meridional. belgas. constatando a escassez de habitantes. Já em 1753. Para transportar o gado das grandes estâncias até as aldeias. fundaram povoações em territórios do Rio Grande do Sul. Arsène Isabelle. no século XVIII.

neste século. Santiago foi um território habitado pelos índios e se constituía numa parte da Estância Jesuítica de São Miguel. Essa batalha aconteceu no interior do Município de São Gabriel e os índios. que se chamava “El Boquerón de Las Sierras”. segundo as informações contidas no diário do Padre Thadeu Enis. que se situava junto ao Arroio São Lucas. até 1930 podia-se constatar a existência de paredes de pedras. O município. onde foi rezada a primeira missa pela alma de Sepé Tiaraju. Quando os índios retornaram de São Gabriel. Neste local. Em 1756. Caio Fernando Abreu. de procedência predominantemente européia. São Thiago. em que faleceu Sepé Tiaraju. a primeira oportunidade que tiveram de um descanso maior foi na capela da Estância de São Thiago. Boqueirão significava passagem. a cidade de Santiago é conhecida como "A Terra dos Poetas" pela tradição literária e berço de Ramiro Frota Barcelos. as colônias estabelecidas a partir de 1860 na região missioneira proporcionaram diversificação de tipos humanos no Município de Santiago. regressaram às Missões. largo. José Santiago Naud. derrotados. O diário do Padre Thadeu Enis foi publicado muitos anos após. que pertencia a essa Estância de São Miguel e que se situava. como nos Municípios vizinhos. a 15 Km da cidade. no local que é hoje a Fazenda da Forqueta. houve a Batalha de Caiboaté. então. na qual se incluía a cidade de Santiago e o atual Boqueirão. Chamava-se. boqueirão à abertura que permitia o trânsito de tropas e de pessoas que demandavam das missões para a fronteira. que era um jesuíta da Redução de São Miguel e acompanhava os índios.18 síntese. A outra abertura que ligava as Missões à fronteira. e não gostavam de enfrentar as matas e as serras de Jaguari. Oracy Dornelles. abertura. Foi construída no Município a Capela de São Thiago. Somente com acesso ao Diário do . de acordo com pesquisas de historiadores. Diante disso. de propriedade da sucessão de Dona Joaquina Lopes. Existem lendas de que o nome de Santiago seria uma homenagem a um espanhol que teria vindo da Colônia do Sacramento e se estabelecido no Boqueirão de nome “Santiago”. acredita-se que a origem do nome de Santiago esteja mesmo ligada ao santo. Silvio Gomes Wallace Duncan. pela imprensa nacional e acredita-se que ele mesmo tenha rezado esta primeira missa. era pela serra de São Martinho. após a chacina que ocorreu lá. Era a Estância de São Thiago ou Santiago.

Ele esteve na fazenda de Inácio Gomes dos Santos. numa reunião para tratar com ele e mais alguns membros da comunidade (já existiam várias casas de comércio e casas de famílias em Santiago). Foi Arsène Isabelle. ao sul São Franscisco de Assis (56 Km). tem como clima predominante o subtropical úmido. passou à advocacia e andando por todo o Rio Grande a cavalo. encontrou neste local quatro chácaras. Santiago é cortado pela rodovia Federal BR-287. passou aqui neste local. Ainda restam nessa fazenda valos divisórios e restos de construções antigas feitas de pedras. Um outro viajante deixou suas impressões em livros: Hemetério Velloso da Silveira. que seria o Itu. localizado na macrorregião sul do estado. e passou por “El Boquerón de las Sierras” que existe até hoje. a leste Jarí (120 Km) e Capão do Cipó (60 Km) e a oeste Unistalda (42 Km). sendo que neste . sobre a construção de uma capela. Por uma coincidência extraordinária. onde se localiza a cidade. a fazenda era a mesma onde em 1756 (cem anos atrás) havia sido rezada a primeira missa pela alma de Sepé Tiarajú. De Santiago. Arsène Isabele rumou para São Francisco de Assis.19 Padre Thadeu Enis é que se estabeleceu que o nome da cidade seja uma homenagem ao Santo.RS. quando vinha a São Borja. O principal meio de transporte é o rodoviário. também francês. Em 1834. vindo de São Borja até aqui. um povoado bem mais antigo. abandonando a Magistratura. Tem como limite ao norte os municípios de Bossoroca (45 Km) e Itacurubi (75 Km). às cabeceiras de um riacho cristalino. onde. como relata em seu livro “As Missões Orientais e Seus Domínios”. nenhum esgotando o assunto. cujas nascentes estão na cidade. possuindo inclusive Juiz. Hemetério Velloso da Silveira esteve aqui em 1856. conforme relata em seu livro. Há uma série de livros sobre Santiago. próximas à Cooperativa Regional Tritícola Santiaguense Ltda. para atender sua profissão e costumava passar por São Thiago. pernambucano que veio ao Rio Grande do Sul como Juiz de Direito e depois. Vejam: tem-se um lugar duplamente histórico e pouco conhecido que merece uma visita. O município de Santiago . E em 1834. hoje se situa a Igreja Matriz. a qual faz ligação com São Borja e Santa Maria. um outro viajante. antiga redução de São Thomé. Nova Esperança do Sul (36 Km) e Jaguari (47 Km).

5.446 habitantes e a rural de 5. Também possui 1.232 são mulheres. com 41.71 hab/Km.823 profissionais autônomos. Possui também duas rodovias estaduais: a RS-168. Santiago possui 1. sendo que destes 18. O município conta também com um aeroporto com campo de pouso para aviões de pequeno e médio porte.320 são analfabetos e 709 são menores. qua faz ligação com Bossoroca e a RS-377 que liga o município a São Francisco de Assis.780 cabeças e a de ovinos com 140. em seguida vem a produção primária com 30.97%.171 habitantes são masculinos e 25.100 toneladas. 16. No século XX as mudanças . 1.486 habitantes.500 hectares/8. Dentre as criações destacamse as de bovinos com 290. onde se trabalhava para subsistência.000 hectares/552 toneladas e as de sorgo com 300 hectares/1. as de milho com 4. 331 de 100 hectares a 500 hectares e 104 acima de 500 hectares.644 estabelecimentos comerciais.20 Município a Rodovia Federal dá acesso a Rio Grande. cuja pista está em vias de ser asfaltada.050 toneladas. utilizada exclusivamente para transporte de cargas. serviços com 17.540 toneladas.677 propriedades rurais de até 100 hectares. o município possui um total de 34. as de feijão com 1. Santiago possui uma população.762 femininos. Segundo fontes do Cartório Eleitoral fornecidas em 2001. A população urbana de Santiago é de 44. para uma evolução econômica industrial. indústria 8.932 habitantes sendo que desta população 24.660 cabeças.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A revolução industrial trouxe o conceito que atualmente usamos de trabalho e o mundo passou da evolução econômica agrária. conforme o censo 2000 do IBGE.62%.40%. Esta população faz com que Santiago possua uma densidade demográfica de 20.79% e o comércio atacadista e setor informal com 1. Santiago também possui a ferrovia STG-365 que faz ligação com Jaguari. 748 de prestação de serviços e 6.22%. As principais culturas agrícolas são as de soja com 950 hectares/12. São Borja e Bossoroca.754 são homens.986 eleitores. de 49. Dentre as atividades econômicas a predominante é o Comércio Varejista.

A teoria clássica foi substituída pela teoria neoclássica de administrar. -Era da informação: teve início em 1990 até a atualidade. de agir e de administrar pessoas. Taylor. Tais mudanças aconteceram mudando o conceito de administrar empresas e principalmente de administrar pessoas. . As organizações modernas deixaram para trás a era clássica e neoclássica de administrar. destinados a fazerem os empregados cumprirem as exigências e normas organizacionais. até meados de 1950 e metade do século XX. em decorrência do crescimento das organizações e foram aparecendo novas oportunidades de trabalho e as empresas passaram a valorizar o capital humano. . Teve um grande desenvolvimento e passou a influenciar o comportamento das organizações em relação às pessoas. Montana (1999) afirma que no período de 1900 a 1940 houve um grande crescimento e desenvolvimento das organizações e Frederick W. de valorizar as tradições antigas mudando a maneira de pensar.21 constantes transformaram as organizações e receberam o nome de século das fábricas e das burocracias. teve importante contribuição para a administração nesta época.Era da industrialização clássica: refere-se ao período após a revolução industrial. por ser defensor da responsabilidade da administração em planejar e do trabalhador em executar os serviços. surgem os departamentos de relações industriais e departamentos de pessoal. Os empregados eram vistos apenas como fornecedores de esforços físicos e musculares onde predominava a mão de obra farta. Nesta época. Foi na década de 60 que começou a se falar em administração de recursos humanos. logo após a segunda guerra mundial. As pessoas eram consideradas recursos de produção. De acordo com Chiavenato (1999) foi neste século que se visualizou três eras organizacionais: . O modelo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista e a teoria das relações humanas foi substituída pela teoria comportamental.Era neoclássica: é o período entre as décadas de 1950 a 1990. A cultura organizacional era voltada para o passado e para a valorização e conservação das tradições. Sendo assim o departamento de pessoal passa a ser chamado de departamento de recursos humanos. Foi à era das mudanças rápidas e inesperadas.

Atualmente. na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal. E nem funcionam ao acaso. p. na organização.22 Segundo Chiavenato (2003. no desenvolvimento. pela visão de futuro e pelos objetivos principais da organização.1 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (RH) Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a seu alinhamento com a função de Gestão de Pessoas. 5. A ARH significa conquistar e manter pessoas na organização.3. conforme Chiavenato (2004). A estratégia é condicionada pela missão organizacional. 5. tecnológicas e sociais. As organizações operam através de mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS As organizações não existem no vácuo.93): A administração de recursos humanos consiste no planejamento. trabalhando e dando o máximo de si. com uma atitude positiva e favorável. devido às constantes mudanças econômicas. ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos . é de fundamental importância que as organizações estejam voltadas para a gestão de recursos humanos e torna-se visível que o diferencial competitivo das organizações está nas pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponíveis.

Planejamento prospectivo. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis minimizando recursos ou maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados. . 5. 1. Baseia-se no conceito de que a necessidade de pessoal é considerada uma variável dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando organização não-industrial).23 objetivos organizacionais e. É o voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. o planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos. 2. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação. simultaneamente. segundo Chiavenato (2004). porém dificilmente este planejamento procurará fazer mudanças radicais da organização. É o planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente. são apontados três tipos: 1. Planejamento otimizante. através de uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajusta-las às contingências que surgem no meio do caminho. as organizações precisam ter pessoas adequadas e disponíveis para realizar o trabalho. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço. Para alcançar todo o seu potencial de realizações. porém serão citados alguns ligados ao RH da prefeitura municipal de Santiago. o planejamento estratégico da empresa. Planejamento conservador. favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. isolada ou integradamente. Existem vários modelos de planejamento de RH.2 Modelos de Planejamento de RH Conforme Chiavenato (2004).3. segundo Chiavenato (2004). 3. É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização.

Modelo baseado em segmentos de cargos: Segundo Chiavenato (2004). 1. 3. Modelo baseado no fluxo de pessoal. as mudanças tecnológicas dentro da organização. As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se . Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização. promoções e transferências internas permitem uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização. é um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro.24 2. A análise histórica do movimento de entrada. a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho. saída. Absenteísmo ou ausentismo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. Absenteísmo. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos.3 Fatores que intervêm no Planejamento de RH Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de RH. Algumas organizações preferem calcular suas necessidades totais de pessoal operacional com base em projeções relacionadas apenas com certos segmentos de cargos de sua força de trabalho que apresentam variações maiores.3. 5. existem inúmeros outros fatores intervenientes. Modelo de planejamento integrado. para Chiavenato (2004). 4. o planejamento integrado leva em conta o volume de produção planejado pela organização. como o absenteísmo. as condições de oferta e procura no mercado e o planejamento de carreiras dentro da organização. segundo Chiavenato (2004). Conforme Chiavenato (2004). através e para fora da organização. Modelo de substituições de postos-chave: É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. 5. é o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. É um modelo mais amplo e abrangente.

tendo . 5. Conforme Chiavenato (2004). novos produtos e serviços e novos processos de trabalho fazendo com que muitos segmentos da força de trabalho se tornem deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as atividades requeridas. Para Chiavenato (2004). 3. segundo Chiavenato (2004). A rotatividade não é uma causa. mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. 5. 2.4 Apreciação Crítica do Planejamento de RH Modernamente.25 refere ao volume de disponibilidade da força de trabalho. Mudanças nos requisitos da força de trabalho. Rotatividade de pessoal. O planejamento de RH precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos. as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para conduzir a organização ao sucesso em sua estratégia organizacional. habilidades e competências para tornar a organização bem-sucedida.4 RECOMPENSANDO PESSOAS Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização. a rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. as novas formas de organização e configuração empresarial. a força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo devido ao desenvolvimento tecnológico.3.

Os três componentes da remuneração total. cada funcionário está interessado em investir com trabalho. os objetivos individuais a serem satisfeitos. para Chiavenato (2004).). dedicação e esforço pessoal. extraordinárias. para Chiavenato (2004). adicional noturno. etc). de outro lado. conforme Chiavenato (2004). gratificações. refeições. seguro de vida. de resultados.1 Recompensas Organizacionais As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com os seus recursos individuais na medida em que obtém retornos e resultados do seu investimento. Recompensas financeiras e não-financeiras.26 em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e. O terceiro componente são os benefícios como as férias. O segundo componente são os incentivos salariais. As organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos. adicionais (de periculosidade.2 Conceito de Remuneração Como parceiro da organização. bônus. etc.4.. A recompensa financeira direta consiste do pagamento que cada empregado recebe na forma de salários. que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. segundo Chiavenato (2004). etc. 5. O principal componente da remuneração total é a remuneração básica. gorjetas. 2. prêmios e comissões. participação nos é o salário horas decorrente de férias. . que é o salário mensal ou na forma de salário por hora. 1.4. com seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuição adequada. vale transporte. A recompensa financeira indireta insalubridade. 5.

as decisões a respeito dos salários são tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores internos e externos. Geralmente. De acordo com Chiavenato (2004) existem os seguintes Critérios para construção de um plano de remuneração. Em troca do dinheiro – elemento simbólico e intercambiável -. O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. 1. Salário nominal e salário real. o salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores. os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente. O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou obras produzidas pela pessoa. São três tipos: O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à disposição da empresa. 4. comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização. Conforme Chiavenato (2004). Para Chiavenato (2004). . A composição dos salários. a.27 3. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo.. segundo Chiavenato (2004). Os significados do salário. E. Os tipos de salário. segundo Chiavenato (2004). a pessoa empenha parte de si mesma. 1. de seu esforço e de sua vida. pois provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus efeitos e conseqüências. O modelo de justiça distributiva salienta que as pessoas estarão satisfeitas quando percebem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com trabalho similtar. conforme Chiavenato (2004).3 Desenho do Sistema de Remuneração A construção do plano de remuneração requer certos cuidados. que formam o composto salarial. 5. 5. O salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo. salário nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.4.

d.28 b. Centralização ou descentralização das decisões salariais. A compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organização. A remuneração pode ser paga em uma base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. Remuneração fixa ou remuneração variável. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado. como salários e prêmios salariais. f. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa. Os funcionários podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do mercado. jovens e não sindicalizadas. as decisões são delegadas aos níveis intermediários da hierarquia. Prêmios monetários ou prêmios não-monetários. Remuneração aberta ou remuneração confidencial. Igualitarismo ou elitismo. A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização. Pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas. g. No sistema centralizado. as decisões são tomadas e controladas em um órgão central. e. O plano de remuneração pode enfatizar funcionários motivados através de recompensas monetárias. . Desempenho ou tempo de casa. No sistema descentralizado. ou pode enfatizar recompensas não-monetárias como cargos mais interessantes ou segurança no emprego. Pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus funcionários e minimizar seus custos de rotatividade. A remuneração pode incluir o maior número possível de funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). normalmente o DRH. c. i. Os funcionários podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). h.

) os objetivos da administração de salários deve ser desenhado para atingir diversos objetivos: Atrair e reter talentos na empresa. aumento da produtividade e qualidade durante o trabalho. Trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é comparado com os demais com base em um critério escolhido. etc. motivação e comprometimento do pessoal. existem cinco métodos para avaliação e classificação de cargos: 1. Segundo Chiavenato (2004.4 Conceito de Administração de Salários É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários semelhantes e justas entre os colaboradores da empresa. Equilíbrio interno. Método de escalonamento simples. se classificando em equilíbrio interno e equilíbrio externo. Paridade internamente entre os salários com relação a cada cargo ou função da própria organização. Conforme Chiavenato (2004). Vislumbra a obtenção de dados que permitirão uma conclusão do valor interno relativo de cada cargo na empresa.4. . mostrando as disparidades essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo e qualitativo. como complexidade. Equilíbrio externo. Paridade externamente entre os salários com relação a cada cargo ou função de outras organizações. cumprimento das normas e leis trabalhistas. Métodos tradicionais de avaliação de cargos. 5.29 5. de acordo com Chiavenato (2004): a.5 Avaliação e Classificação de Cargos Com o intuito de garantir o equilíbrio interno dos salários. 2. controle de custos. e. responsabilidade. Este método de avaliação consiste em dispor os cargos em um rol em relação a um critério escolhido que funciona como padrão de comparação.4. b. tratamento justo e igual às pessoas. a administração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos.

Este método avalia os cargos e compara através de fatores de avaliação de cargos. 5. já o externo é obtido através de pesquisas salariais para checar o que o mercado de trabalho está pagando a seus colaboradores. Método de comparação por fatores. deve haver compatibilidade dentro da empresa (equilíbrio interno) e dentro do mercado (equilíbrio externo). É o método mais utilizado no mundo. 5. Se enquadra.4. Os fatores de avaliação de cargos podem ser denominados fatores de especificações.6 Pesquisa Salarial Conforme Chiavenato (2004).7 Decorrências dos Salários Os salários representam 5% do seu valor total onde a empresa realiza depósitos referente aos encargos sociais como Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS). também. Método de avaliação por pontos. para Chiavenato (2004). Método de categorias predeterminadas. . O equilíbrio interno é conseguido por meio de avaliação e classificação de cargos. com isso. Sua técnica é analítica. 5. pois os cargos são comparados através de fatores de avaliação com valores em pontos. Consiste em uma variação do método citado anteriormente onde na verdade poderia ser chamado de método de escalonamento simultâneo. o percentual da empresa devido ao Instituto de Administração da Previdência e Assistência Social (IAPAS). o seguro de vida e o 13º salário. ou seja.4. 4. como uma técnica quantitativa.30 3. as empresas têm uma despesa mensal a mais em relação ao salário de cada empregado. os salários devem obedecer um equilíbrio interno e externo. pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas.

Salários. deixando-os seguros. Segura.31 5. um dos quesitos mais importantes da moderna Gestão de Pessoas. devem proporcionar um pacote razoável de recompensas. 3. 6. 5. Os salários devem ser suficientes para satisfazer as necessidades básicas dos funcionários. Os salários devem motivar um trabalho produtivo.8 Política Salarial Política salarial está ligada ao conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários. 2. com certeza. 7. Conforme Chiavenato (2004). A busca do desenvolvimento mútuo e continuado entre organizações e pessoas é. 4. Eqüitativa.5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES Segundo Chiavenato (2004). 5. a legitimidade da área está fortemente vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas – o único jeito de ultrapassar as barreiras impostas que se colocam diante das empresas no futuro e torná-las permanentemente viáveis. Eficácia quanto a custos. habilidade e capacitação profissional. O colaborador recebe conforme seu esforço. Incentivadora. . Aceitável para os empregados. Adequada. Os salários devem ser condizentes em relação ao que a empresa está apta a pagar.4. benefícios dentre outras recompensas. Balanceada. uma política salarial deve atender simultaneamente a sete critérios para ser eficaz: 1. Distinguir-se dos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical. Os colaboradores devem compreender que seu salário representa um sistema razoável para eles e para a empresa.

5. as mudanças estão ocorrendo a todo instante. no tempo e no clima. Toda mudança implica novos caminhos. que possam trazer conseqüências na eficiência ou eficácia organizacional. Mudança representa transformação. nas cidades. significa uma transformação que tanto pode ser gradativa e constante como ser rápida e impactante. nas organizações. Devido a um ambiente de alta instabilidade e a satisfação do cliente se tornar cada vez mais difícil de atingir. fornecedores mudam características e preços das matérias primas. Toda mudança implica provisoriedade. os processos de trabalho precisam ser modificados. fratura.1 Mudança Organizacional Conforme Chiavenato (2000). os padrões de qualidade sofrem melhorias. máquinas e equipamentos são substituídos por novos. Do lado de dentro. nos hábitos das pessoas. concorrentes mudam suas estratégias. às matérias-primas são alterados. É a transição de uma situação para outra situação diferente. na relação entre a organização e o meio ambiente. as organizações vêem a necessidade de sempre estar acompanhando as oscilações mercadológicas. prestadores de serviço impõem diferentes condições e esquemas de trabalho. no dia-a-dia. nos produtos e nos serviços. novas soluções. novas abordagens. perturbação. Mudança Organizacional é qualquer alteração planejada ou não. os produtos/serviços são . a fim de satisfazer o eu cliente externo e por conseqüência vencer a briga com o seu concorrente. as pessoas precisam aprender novos conhecimentos e habilidades. mudando continuamente a fim de criar um diferencial competitivo procurando maximizar a qualidade de seu produto/serviço e minimizar seus custos operacionais. quando uma rua que conduz ao trabalho está fechada para obras durante algum tempo. mudança é a passagem de um estado para outro. principalmente se nesta rua existe um bom café que está acostumado a tomar diariamente. ou seja. tensão e incômodo. uma necessidade organizacional para conseguir se adequar as variações do mercado. Até mesmo no cotidiano. Do lado de fora. Nas empresas.32 5. e isto tudo nunca acaba. interrupção. A mudança está em toda parte. clientes mudam seus hábitos de compra e de preferência. tal fato nos leva a procurar uma nova rota que significa uma desagradável mudança.

clientes.1 Fatores Externos As empresas se expõem freqüentemente a fatores externos e ambientais. as forças macroeconômicas obrigam as empresas a reduzir os custos.2. culturais e legais fazem parte do macroambiente e influenciam de maneira abrangente todas as empresas. tecnológicos. e isto tudo também nunca acaba. Assim. sempre que existir algum tipo de mudança o preço a ser pago é inevitável. estão condições tecnológicas. 5. sociais. até o momento.33 desenvolvidos e melhorados.5. aprimorando sua competitividade e preparando as empresas para as mudanças futuras de mercado. as estratégias são aperfeiçoadas. econômicas. Segundo Kotler (2000). etc. Fatores Internos . sociais. Para Kotler (2000). No Ambiente geral (macroambiente) e mais abrangente. órgãos governamentais de fiscalização e controle. legais. Estas mudanças ajudam as organizações a se adaptarem de forma significativa a estas transformações. 5. culturais. As obrigações de se ajustar a condições de reformulação causam sempre algum desconforto às comunidades humanas. concorrentes e agências reguladoras (como sindicatos. etc) são os elementos ambientais mais próximos e imediatos de cada empresa. ou seja. Fornecedores. Os fatores econômicos. estabelecer novas oportunidades de crescimento e aumentar a produtividade. toda empresa está sujeita a numerosos fatores externos e internos que continua e incessantemente sofrem mudanças.1. O maior equívoco que as pessoas cometem ao tentar mudar as empresas é mergulhar no projeto sem estabelecer um alto senso de urgência nos gerentes e funcionários.5. do nicho ambiental que a empresa escolheu para desenvolver suas operações. políticas.1. melhorar a qualidade de produtos e serviços. Fazem parte de seu ambiente de tarefa.

stakeholders externos ou clientes e fornecedores. alterações nos comportamentos das pessoas.Lógicas: novos objetivos organizacionais. Novos objetivos organizacionais. . . sendo classificadas como: serviços. mesmo sendo totalmente benéfica para a organização qualquer mudança que venha a acontecer em seu meio causa uma grande barreira perante seus funcionários por diversos fatores. novos produtos ou serviços. as empresas estão continuamente defrontando com uma multiplicidade de exigências de mudanças.Comportamentais: novos paradigmas e atitudes das pessoas. novos conhecimentos e habilidades. Dentre vários fatores que forçam a mudança organizacional podemos citar. novas redes de comunicação. novas missões e soluções. ainda: . . novos produtos ou . .A evolução tecnológica: o concorrente da empresa pode adquirir uma tecnologia que venha a facilitar o processo de produção e por conseqüência diminuir seus custos operacionais e preço de venda. novas tarefas e atividades e. novas estratégias organizacionais e. novos processos e métodos de trabalho e.O envelhecimento precoce: o produto da empresa for substituído por outro mais avançado e morrer perante o mercado. . novas políticas gerenciais. em suas expectativas e atitudes. onde se pode destacar o medo do desconhecido que faz o funcionário sentir medo de não se Físicas: novas instalações e arranjo físico.As pressões de mercado: stakeholders internos ou funcionários.34 As empresas sofrem pressões internas que podem provocar mudanças. aquisição de novos equipamentos e sistemas.Estruturais: novos órgãos ou novos cargos. diferentes estruturas organizacionais. etc. procurando criar mudanças a fim de motivar e gerar expectativas sobre eles. novas relações interpessoais e sociais. conseqüentemente. diferentes tecnologias. redução de níveis hierárquicos e. Por força desses fatores externos e internos. novas máquinas e equipamentos. novos métodos e processos de operação. fazem com que provoquem mudanças em muitos departamentos ou em toda organização e.

Segundo Chiavenato (2000. planos e ações. p. novos equipamentos e. descentralização. elas devem contar com pessoas que se encarregam dessas tarefas. . habilidades.39). a alteração dos padrões de execução que faz com o funcionário que está acostumado a fazer a mesma tarefa há anos não querer se adaptar com a realidade e o funcionário não se sente seguro. o aumento exacerbado da competição e os clientes agora preocupados em comparar preços. Esses agentes podem provocar vários tipos de mudanças organizacionais.35 adaptar ao novo processo. produtos e serviços. novo fluxo de trabalho.Mudanças na estrutura: redesenho estrutural. atitudes. mas todas as pessoas em todas as áreas e em todos os níveis da organização. Para tanto. . estratégias. ainda. não apenas seus dirigentes e executivos. qualidade e valor agregado. o mundo mudou. As empresas bem-sucedidas são aquelas que estão abertas à mudança. A enorme mudança que afeta todas as nossas vidas.Mudanças no ambiente: novos objetivos.Mudanças nas pessoas: novos conhecimentos. expectativas e percepções. tudo está diferente e tudo será mais diferente ainda. o desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento .6 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Para Chiavenato (2004). onde destacamos: . vários tipos de mudanças organizacionais nas empresas sendo classificadas como agentes internos e externos que criam as condições de mudança e promovem dentro da empresa. . 5. constituem os três grandes fatores que estão levando as empresas rumo ao sucesso ou ao fracasso. são competitivas e totalmente voltadas para o cliente. tendo medo de perder o seu emprego para uma pessoa mais nova e que esteja mais apta ao novo processo. Há.Mudanças na tecnologia: redesenho de fluxo de trabalho.

c. k. Exercícios de simulação. Conforme Chiavenato (2004) existem onze métodos de desenvolvimento de pessoas. orientador e impulsionador para se transformar em um coach. preparador. a. É um modo onde o colaborador é colocado com um problema escrito para ser analisado e resolvido. É um método baseado em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e aprimorar habilidades pessoais. . É uma recente tendência onde o treinamento é. Aprendizagem pratica. i. Compreende-se como a movimentação dos colaboradores em várias funções na organização visando expandir suas habilidades. simulação de papéis. Ele está voltado diretamente no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual.36 propriamente dito. etc. g. É um modo de treinamento através da qual o aprendiz se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em alguns projetos ou outros departamentos. j. Centros de desenvolvimento internos. Atribuição de comissões. Treinamento (outdoor) fora da empresa. e. Estudo de casos. Participação em cursos e seminários externos. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos. Compreende-se em uma oportunidade para o colaborador participar de comissões de trabalho compartilhando na tomada das decisões. Rotação de cargos. geralmente. Coaching. É uma maneira tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Posições de assessoria. O gerente pode se tornar um líder renovador. jogos de empresas. aprendendo com os outros e pesquisando problemas específicos da organização. d. h. Jogos de empresas. Compreende-se dar oportunidades para que o colaborador com alto potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem sucedido em diversas áreas da organização. como equipe. b. oferecido por organizações especializadas em T&D que oferecem esquemas integrados cujo foco principal é ensinar a importância do treinamento em conjunto. É uma técnica de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou gerentes competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas sobre situações reais ou simuladas. f.

É uma técnica de seleção de talentos humanos.7 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL . Centros de avaliação. Programa de trainees: Conforme Chiavenato (2004). Aconselhamento de funcionários. Utiliza-se na seleção de pessoal e serve para ajudar os colaboradores a compreenderem melhor seus interesses e habilidades. pois se trata de um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um programa da melhoria contínua da qualidade de pessoal. Avaliação do desempenho. c. São julgamentos realizados pelos gerentes quanto ao avanço profissional de seus subordinados. exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação que também são utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os participantes desenvolvem um estágio programado. 2. e. participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas com intuito da empresa monitorar e avaliar seu desempenho. Testes psicológicos. O gerente oferece aconselhamento no sentido de assessorar os colaboradores no desempenhos de suas atividades diárias dentro da empresa. Tem o objetivo de preparar as pessoas para ocuparem posições mais complexas. Projeções de promovabilidade. 3. Planejamento de sucessão. É uma fonte preciosa de informação sobre o desenvolvimento de carreira. como entrevistas.37 Ainda. b. existem cinco ferramentas para o desenvolvimento de carreiras. conforme Chiavenato (2004) existem dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo: 1. d. É a assistência que os executivos do alto escalão oferecem aos colaboradores que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da empresa. ministrado por profissionais do alto escalão da empresa. a. as empresas estão investindo pesado em programas de trainees. recebem treinamento planejado e contínuo. Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por um colaborador durante sua vida profissional. Tutoria. 5. Para Chiavenato (2004).

b. discordância. aplica os conhecimentos das ciências comportamentais. muitas vezes. b. de sentimentos. e. O DO é baseado na pesquisa e ação. de liderança. Análise transacional (AT). Reunião de confrontação. o desenvolvimento organizacional (DO) é uma abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam. pois se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações entre as pessoas. através da assistência de um consultor interno ou externo. o processo de DO passa por três fases distintas. Desenvolvimento de equipes. Treinamento da sensitividade. a. Obtido através de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos e tem por objetivo notar as necessidades de mudança na organização ou em parte dela. c. muda a organização rumo a uma determinada direção. É uma técnica onde cada equipe é coordenada por um consultor com o objetivo de tornar a equipe aos seus processos internos de alcançar metas e objetivos. visando reduzir mensagens distorcidas entre a organização. É uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas das diferentes áreas de atuação da empresa se reúnem sob a coordenação de um consultor para criticarem-se e acharem um esclarecimento para as causas de certo problema. confiança e criatividade. Diagnóstico. Para Chiavenato (2004). É obtido através de reuniões e avaliações periódicas que servem de retro informação a respeito da mudança alcançada. ainda. É uma técnica de alteração comportamental onde dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança.38 Segundo Chiavenato (2004). De acordo com Chiavenato (2004) são cinco as técnicas de DO. É uma técnica intuitiva para indivíduos e não grupos. Reforço. de tomada de decisões. c. de participação. a. Intervenção. muda atitudes. Consultoria de procedimentos. valores e crenças dos funcionários e. etc) podem . É uma ação para alterar a situação atual através de discussões entre pessoas para determinar as ações e os rumos adequados para a mudança. d. Consiste em reunir grupos chamados de grupos de treinamentos que são orientados por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal.

Os custos totais dos programas são difíceis de avaliar.8 BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH 5. dos processos grupais ou da dinâmica de toda empresa com o intuito de obter o maior número possível de dados para que o colaborador consiga atuar criativamente dentro da empresa. São.8. agregando valor ao negócio da empresa. e. 5. aos funcionários e aos clientes. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada.39 ser tratados através de uma reunião de confrontação na qual cada grupo se autoavalia. c. Proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo. muito caros. Retroação de dados (feedback de dados). geralmente. Para Chiavenato (2004). d. Conforme Chiavenato (2004). dos outros. b. Demandam muito tempo. todas as aplicações de DO estão voltadas para proporcionar aos funcionários a coleta de dados a fim de criar e programar as soluções necessárias e a retroação a fim de criar condições de autoavaliação do progresso efetuado. geralmente. 5. f.1 Comunicações Internas Um ajustado sistema de informação interno. o DO apresenta algumas limitações: a. conforme Chiavenato (2004).8. Os programas são. proporciona a visibilidade adequada para que gerentes de linha e funcionários possam navegar e trabalhar perante metas e objetivos mutáveis e complexos.2 A Necessidade de Informações . As aplicações de DO. muito vagos.

8. departamento ou divisão. Os sistemas de informações estão se abrindo também para os funcionários. a fim de que eles recebam informação e retroação a respeito de seu próprio desempenho e situação na organização. 4. Outros cadastros. 5. Cadastro de seções.40 Para Chiavenato (2004). Com dados dos ocupantes de cada cargo. 7. 8. Com dados sobre consultas e exame médicos. da ARH. 9. a Gestão de pessoas requer a utilização de vários bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados: 1. Com dados dos funcionários de cada seção. 6. o banco de dados é um conjunto integrado de arquivos. Cadastro de treinamento. etc. Com dados sobre programas de treinamento. 5. relacionados logicamente. dos gerentes de linha e dos próprios funcionários. Cadastro de cargos. Cadastro de pessoal. Cadastro de candidatos. 3. organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância. banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. Com dados sobre os salários e incentivos salariais.4 Sistemas de Informações de RH .8. Com dados sobre os benefícios e serviços sociais. Com dados pessoais de cada funcionário. tanto menor será a incerteza a respeito das decisões a tomar. 2. Cadastro de remuneração. exames periódicos. Ainda. Cadastro de benefícios. Depende da necessidade da organização. Com dados sobre candidatos a empregos.3 Banco de Dados de RH De acordo com Chiavenato (2004). 5. quando mais informações forem obtidas. Na realidade. Cadastro médico.

Os colaboradores também necessitam acessar e receber informações a seu respeito. armazenar e disseminar informação. armazenar. Outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas. O sistema de informação gerencial (SIG) é um sistema planejado de colher. Sistema de informação gerencial de RH. O sistema de informação de RH requer um alto investimento em software. Total alinhamento com o planejamento estratégico de RH. Avaliação dos sistemas de informação de RH. analisar e recuperar dados a respeito dos recursos humanos da organização. treinamento e custos de manutenção. um especialista de RH deve avaliar minuciosamente o valor da informação a ser incluída no sistema. Formulação de objetivos e programas de ação em RH. c. 4. benefícios.41 Conforme Chiavenato (2004). dados de recrutamento e seleção. Sistema de informação aos funcionários. Relatórios sobre cargos e seções. plano de carreiras. divisão e sobre a organização. d. cargo. treinamento. segundo Chiavenato (2004). incentivos salariais. equipamentos. processar. sistema de informação de RH é um sistema utilizado para coletar. f. de acordo com Chiavenato (2004). cobre os seguintes aspectos: a. Registros e controles de pessoal. Contudo. A maioria dos sistemas de informação de RH é computadorizada. Sistema de informação para a ARH. sobre seu trabalho. de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes de linha envolvidos. Constitui a abordagem mais abrangente a respeito da força de trabalho e serve para análises e ações da área de Gestão de Pessoas. 2. registrar. etc. 1.8. 5.5 Sistemas de Monitoração de RH . b. 3. e. instalações. que Conforme Chiavenato (2004). Relatórios sobre remuneração. segundo Chiavenato (2004).

8. Semana de trabalho reduzida. A jornada semanal de 5 dias de 8 horas. Férias coletivas.6 Balanço Social Muitos investimentos das empresas visam beneficiar seus funcionários e patrocinar projetos sociais para as comunidades onde atuam. Trabalho remoto. é programada para ser realizada em menor número de dias. c. É o flextime. 5. Este método de trabalho tem ganhado muitos adeptos no mundo todo. por exemplo. Estabelece os dias de trabalho e as chamadas pontes que são os dias úteis que ficam entre os feriados e os sábados ou domingos em que não se trabalha. Calendário anual. onde este é divido para os dois. existem Programas alternativos e flexíveis oferecidos pelas empresas. onde o funcionário ajusta suas horas diárias conforme sua necessidade. hoje em dia as organizações estão partindo para o empoderamento (empowerment) das pessoas e colocando em suas mãos e cabeças a responsabilidade pelas decisões sobre o seu trabalho. . Trabalho compartilhado. Jornada de trabalho. b. Trabalho parcial. antigamente as organizações controlavam rigidamente o comportamento dos funcionários através de cartões de ponto. e. b. segundo Chiavenato (2004). É o número de horas diárias ou semanais ou mensais que o funcionário deve cumprir para atender ao seu contrato e segundo Chiavenato (2004). divide-se em duas alternativas: a. a. sendo o trabalho realizado semanalmente em menos de 40 horas. d. O trabalho é regular. Horário flexível de trabalho.. mas não realizado em tempo integral. Dois ou mais colaboradores compartilham ou executam um mesmo cargo de tempo integral. Além disso.42 Para Chiavenato (2004). Servem como meio de simplificação do calendário e como redução de custos para a empresa. Quando o trabalho é realizado em casa e o funcionário não tem a necessidade de comparecer na organização.

Se a empresa despende algo com o chamado fator humano. o que acredita ser um resultado padrão ideal da satisfação de seus colaboradores. produtividade. Responsabilidade social das organizações. Pode ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais ferramentas do Sistema de Qualidade. a direção da empresa determina. uma excelente imagem diante dos clientes e da sociedade em geral. o maior patrimônio que as empresas possuem. segundo Chiavenato (2004). utilizada para medir e apurar o grau de satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis. a responsabilidade social mostra o compromisso das organizações com a sociedade em geral e com a comunidade com a qual está mais presente. remuneração. sem dúvida. 1. as empresas perceberam a importância de tornar públicos seus investimentos e projetos sociais para a sociedade conseguindo. 2. Contabilidade de RH e o capital intelectual. 5. higiene e segurança. . ela deve ter uma remuneração compensatória. com o auxílio de especialistas na área de comportamento e relacionamento social além de técnicos da área de recursos humanos. desta maneira. O balanço social de uma empresa deve possuir e envolver um ativo social em um passivo social.9 CLIMA ORGANIZACIONAL Segundo Ribeiro (2009) conceitua-se como clima organizacional a ferramenta administrativa. Para Chiavenato (2004). encargos sociais. a cada custo organizacional deve corresponder um benefício em contrapartida. é capital intelectual. etc. Ele inclui informações sobre o emprego. relações trabalhistas. É o ativo intangível e de difícil mensuração e avaliação que constitui o maior retorno para as organizações. integrante do Sistema da Qualidade.43 Conforme Chiavenato (2004). Dessa forma. Contudo.

dentre outros possíveis fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do clima organizacional. antecipando-se a futuros problemas. Para que o processo de estabelecimento do ponto ideal do clima organizacional seja utilizado corretamente. devido a falta de planos de carreira que contemplem a dedicação e produtividade de seus colaboradores. que são representados. determinar o padrão ideal de satisfação que melhor enquadre os anseios de seus funcionários. por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. segundo Ribeiro (2209). se for o caso adotará medidas corretivas. para Ribeiro (2009).44 Para a determinação desse padrão ideal são considerados aspectos variados como: aspirações pessoais. os diagnósticos acerca do clima organizacional tornam-se necessários quando se busca uma melhor qualidade de atendimento das necessidades da população e de uma gestão mais eficiente dos recursos públicos. totalmente engajadas e desprovidas de quaisquer bloqueios. Como a grande maioria das ferramentas da Qualidade. o que nem sempre agrada e atende aos anseios de seus colaboradores. tido como ideal pela empresa. relacionamento profissional. No serviço público. admite-se uma variação percentual para mais ou para menos. que representaria uma faixa de tolerância aceitável como satisfatória. o clima organizacional também é uma ferramenta estatística e. interação social. a direção da empresa e a equipe representativa dos colaboradores devem estar conscientes. no processo. é determinado pela direção da empresa. para análise e ponderações da direção das empresas que. relacionamento hierárquico. horário de trabalho. ambições funcionais. motivação. adequação da remuneração. Algumas empresas já evoluíram nesse aspecto e determinam o ponto padrão de comum acordo com os colaboradores. dentro da realidade de cada município. a exemplo das demais. Cabe aos administradores públicos. o que facilitaria a obtenção de resultados satisfatórios nas pesquisas internas de clima organizacional. . procura detectar e apontar distorções no processo administrativo. quando se trata de clima organizacional. O padrão ideal. Determinado o ponto padrão de satisfação. Caso a pesquisa aponte como resultado final algum ponto enquadrado na faixa de tolerância conclui-se que o “Clima Organizacional” está satisfatório.

Determina-se. buscam medir a satisfação dos empregados com os diversos aspectos organizacionais tais como o relacionamento hierárquico. Essas variáveis submetidas à avaliação. Para isso. o que seria aceitável como padrão de satisfação e analisam-se os resultados. Portanto. relacional e evolutivo das empresas. realizam-se pesquisas internas nas quais submete-se.45 Há necessidade de ambas as partes se conscientizarem de que precisam encontrar uma solução que atenda a todos os interesses. as relações interpessoais no trabalho. O clima organizacional é uma ferramenta mais comumente utilizada em grandes empresas que. madura e negociada o ponto de equilíbrio que satisfaça as partes. aos colaboradores diretos. As equipes deverão buscar de forma racional. função e do nível hierárquico na empresa. então. a busca por uma gestão mais eficiente do bem público. para os gestores públicos. o conhecimento das inter-relações entre os diversos níveis hierárquicos existentes dentro do serviço público refletem. ou seja. por seu tamanho não permitem à direção detectar . a fluidez no processo organizacional e a satisfação e motivação individual e coletiva. o que pode representar ponto de atrito e estrangulamento no processo organizacional. questionários com opções de respostas prédefinidas para a apuração do grau de satisfação. segundo Ribeiro (2009). o clima organizacional é mais uma ferramenta disponível para utilização pelo administrador no processo organizacional e administrativo das empresas. o volume de serviços individual e coletivo. periodicamente. independentemente do posto. Essa ferramenta bem utilizada possibilita à direção das empresas detectar fatores. No momento em que se profissionalizar a administração pública. Cabe ao administrador analisar e ponderar criteriosamente a tabulação das respostas para verificar algum ponto que necessite ser corrigido para que o processo produtivo da empresa se mantenha isento de incompatibilidades relacionais e insatisfações pessoais. de maneira que a administração pública tornese cada vez mais eficiente. procedimentos adotados e alguns problemas de relacionamento hierárquico e relacional que não são bem aceitos pelos seus colaboradores diretos. as expectativas individuais relativamente à carreira e à qualidade de vida. “o patrão precisa do empregado tanto quanto o empregado precisa do patrão e de seu emprego”.

ou melhor. que é a detecção de desvios no padrão de satisfação. deixando de atender aos padrões mínimos aceitáveis que foram definidos previamente. constantemente. desvios de comportamento. para Ribeiro (2009). A grande maioria dos administradores precisa aprender a usar corretamente essa ferramenta administrativa. principalmente empresas estatais e órgãos públicos. por vezes excluindo das próximas pesquisas os quesitos que não obtiveram o resultado esperado. Problemas relacionais não são raros. Assim torna-se um inútil. bem remunerado. desvios na apuração dos resultados. deteriorização de relacionamentos funcionais que possam afetar o desempenho organizacional e funcional das empresas. Desta forma.46 distorções setoriais e departamentais que possam estar afetando seu desempenho organizacional. utilizam a ferramenta de forma pouco hábil. promovem alterações (adaptações? / atualizações?) nos quesitos “problemáticos”. Quando o resultado da pesquisa não se mostra satisfatório. Entretanto. verificando-se. grande parte das empresas que adotaram essa ferramenta para o fim de certificação de excelência. no total ou em parte específica da pesquisa. Quando utilizada de forma periódica pode proporcionar à direção da empresa a tomada de medidas administrativas proativas que evitem o surgimento de problemas ou seu agravamento. . Essa ferramenta é extremamente importante quando é utilizada de maneira correta. imparcial e isenta de paixões ou sentimentos pessoais. o clima organizacional será sempre mascarado e não servirá efetivamente para a finalidade que foi criado e idealizado. os dirigentes e intermediários responsáveis pela apuração dos resultados. essas empresas. Muitas empresas já vivenciaram problemas do tipo: determinado setor ou departamento que apresenta problemas de relacionamento e satisfação individual ou coletiva que afeta o resultado final da empresa. A ferramenta clima organizacional é tão importante que a maioria dos órgãos certificadores de excelência empresarial e organizacional já incorporou ao processo de certificação a exigência de seu uso no processo de qualificação das empresas. Um administrador de verdade não pode agir dessa maneira. na sua função.

proporcionadas pela burocracia estatal. pois são geridas pelo poder público. isto é. p. esta prestação de serviços está. mas. ou seja. envolvendo informações e seus fluxos. tanto por usuários quanto por prestadores de serviços.9. habitualmente. As organizações públicas podem ter autonomia na direção dos seus negócios. segundo Pires e Macêdo (2006). o tipo de regulamento desenvolvido na burocracia estatal tende a ser aplicado a qualquer organização pública. Percebe-se que as organizações públicas são mais vulneráveis à interferência do poder político. assim. Nota-se que as organizações públicas são sistemas complexos devido ao alto índice de burocracia existente no seu funcionamento. também. seus objetivos são fixados por uma autoridade externa.1 A Administração Pública e o Clima Organizacional Dias (1998) afirma que as organizações públicas têm como objetivo prestar serviços para a sociedade. estruturas organizacionais. contribuindo. 13). Evidentemente. em contradição com a limitação dos recursos recebidos por elas. Segundo Dussault (1992. seu mandato vem do governo. Elas. quando há recursos disponíveis. pessoas e tecnologias. As organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente sociopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado externamente à organização.47 5. extremamente complexos. Dessa maneira. as condições e a organização do trabalho tendem a uniformizar-se no setor público. têm a missão de prestar serviços à sociedade. Elas podem ser consideradas como sistemas dinâmicos. inicialmente. uma vez que os seus dirigentes são responsáveis perante uma autoridade . Elas cumprem suas funções. interdependentes e inter-relacionados coerentemente. Para Gaster (1999). para gerar um ciclo vicioso de insatisfação e frustração de gerentes e usuários. buscando uma maior eficiência da máquina pública e um melhor atendimento para a sociedade. eles tendem a depender da decisão política e das flutuações da capacidade econômica do Estado. os trabalhadores das organizações públicas tendem a encontrar-se em idênticas situações laborais e de organização do trabalho. E. a baixa qualidade dos serviços públicos gera e perpetua uma baixa expectativa em relação ao que pode ser oferecido.

. paternalismo nas relações. complicada e desfocada das necessidades do país e do contribuinte. gerando. .paternalismo — alto controle da movimentação de pessoal e da distribuição de empregos. na formação dos valores e crenças organizacionais e políticas de recursos humanos. as características da organização pública que dificultam a sua mudança são as seguintes: . aversão aos empreendedores — ausência de comportamento empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produção vigente.levar vantagem — constante promoção da punição àqueles indivíduos injustos. O conflito entre eles é acentuado pela substituição dos trabalhadores nãopermanentes. supervalorização da hierarquia. entre outras. apego ao poder. As organizações públicas mantêm as mesmas características básicas das demais organizações. obtendo vantagens dos negócios do Estado. entretanto. gerando uma administração engessada. na relação com inovações e mudança. acrescidas. cujos objetivos e cultura foram formados no seio da organização. . Tais diferenças são importantes na definição dos processos internos. cargos e comissões. O corpo permanente é formado pelos trabalhadores de carreira. . e o não-permanente é composto por administradores políticos que seguem objetivos externos e mais amplos aos da organização. que mudam a cada novo mandato. de algumas especificidades como: apego às regras e rotinas. levantado por Martelane (1991). perda de tecnologia e desconfiança generalizada. descontinuidade administrativa. Um ponto fundamental ao planejamento e à gestão pública.48 externa à organização pública. é a presença de dois corpos funcionais com características nitidamente distintas: um permanente e outro não-permanente. uma tendência à centralização das decisões. Corporativismo como obstáculo à mudança e mecanismo de proteção à tecnocracia.autoritarismo/centralização — excessiva verticalização da estrutura hierárquica e centralização do processo decisório. reformismo — desconsideração dos avanços conquistados. assim. De acordo com Carbone (2000). dentro da lógica dos interesses políticos dominantes.burocratismo — excessivo controle de procedimentos.

inviabilizando.duplicação de projetos — cada novo governo inicia novos projetos. 20) quando afirma que No Brasil a extensão da estabilidade a todos os servidores públicos.projetos de curto prazo — cada governo só privilegia projetos que possa concluir em seu mandato. ao mesmo tempo. . Johnson (1996) afirma que o fato de a propriedade ser pública torna frágeis. que impede a adequação dos quadros de trabalhadores às reais necessidades do serviço. a implantação de um sistema de administração eficiente. ao invés de limitá-la a apenas às carreiras onde se exerce o poder de Estado. baseado em incentivos e punições.49 Schall (1997) afirma que essa descontinuidade administrativa é um dos pontos que mais diferenciam a organização pública da privada. que também podem ser aplicadas à realidade brasileira. o que pode gerar pouco empenho em relação aos procedimentos que vão contra interesses corporativos — ciência de que a chefia logo será substituída. como: . a desmotivação. cujos objetivos são mais claros e o foco do . reivindicando a autoria para si. e o entendimento dessa estabilidade de uma forma tal que a ineficiência. complexos e lentos vários processos que se podem apresentar muito simples e dinâmicos na organização privada. muitas vezes. Alguns problemas de ajustes em relação ao trabalhador permanente são atribuídos por Pereira (1996.conflitos de objetivos — conflito entre os objetivos do corpo permanente e do não-permanente. a falta de disposição para o trabalho não pudessem ser punidas com a demissão. . sem o preparo técnico necessário — predomínio de critérios políticos em detrimento da capacidade técnica ou administrativa dos nomeados. conferindo às organizações públicas características específicas. tanto em termos de quantidade quanto de especialização técnica. muitas vezes quase idênticos. p. Ainda segundo o mesmo autor. para ter retorno político. outro ponto fundamental gerado pela estabilidade é o aumento dos custos públicos. implicaram em um forte aumento da ineficiência do servidor público. − administração amadora — administração feita por indivíduos com pouco conhecimento da história e da cultura da organização e.

porém. dependendo da situação ou do contexto ao qual se refere. sendo que organizações políticas destinadas a representar os eleitores dificilmente trabalham sem atrito. é o único caminho para o equilíbrio das forças sociais. Esse controle.50 controle externo é uma pequena fração daquele exercitado sobre uma organização financiada pela sociedade. a estabilidade já não tem significado positivo entre os trabalhadores. nas várias categorias profissionais dos participantes da pesquisa há uma noção associada a descompromisso. . Pretendia verificar se existia algum tipo de defesa corporativa sobre a estabilidade dos trabalhadores públicos. Pesquisa realizada por Vaitsman (2001) entre os anos de 1997 e 1998. para a maioria dos entrevistados.a dificuldade dos políticos em controlar os funcionários. A leitura dos dados demonstrou que. pelo contrário. Shepherd e Valencia (1996) afirmam que as situações que dificultam a administração de organizações públicas são: . Essas características. teve como objetivo investigar o gerencialismo. que muitas vezes oneram de várias formas os processos operacionais e administrativos ou.a administração pública oferece. a estabilidade consistiu na principal razão para a entrada no serviço público. as representações. serviços dos quais ela detém o monopólio. Pode-se dizer mesmo que inexiste uma defesa da estabilidade como um princípio ideativo. . o que propicia que sejam produzidos de maneira ineficiente. tornam-se um grande empecilho para a implantação de inovações tecnológicas. de forte conotação política. peculiares às organizações públicas. são processos longos e que requerem um tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento. Nas organizações controladas pelo governo há a predominância dos processos políticos. com trabalhadores de um hospital público do Rio de Janeiro. Como representação social. Acrescenta-se ainda que o controle público tem influência no planejamento e na gestão. .o controle dos eleitores sobre os políticos é normalmente imperfeito. pois elas. a cultura. mesmo. desmotivação e mau desempenho. A estabilidade pode adquirir vários significados. e definir e medir com exatidão os resultados da administração pública. dificilmente restringindo-se a um único mandato governamental. se opõem a eles. os valores e as expectativas entre os trabalhadores públicos de saúde. em geral. principalmente.

sobretudo.1 TIPO DE PESQUISA 6. a pesquisa revela que ninguém quer abdicar dessa condição. esse tipo de pesquisa é realizado.1. o que costuma ser atribuído de forma generalizada à "política". quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil formular hipóteses precisas e operacionalizáveis. amplamente difundidas entre os servidores. 6 METODOLOGIA 6. levando à desmotivação e dificultando a formação de expectativas positivas quanto às possibilidades de mudança. Portanto. mas também pela desconfiança que predomina entre os trabalhadores em relação à manutenção e/ou cumprimento das regras do jogo e ao efetivo exercício da meritocracia no setor público. O sentimento de iniqüidade e injustiça. bem como a incongruência entre o discurso e as práticas oficiais. as relações de favorecimento pessoal e os privilégios que contornam as normas formalmente instituídas. Isto se explica não apenas pelo próprio fato de consistir em direito adquirido. . produz frustração em relação aos projetos pessoais e profissionais.51 Ainda que grande parte dos entrevistados tenha avaliado negativamente a estabilidade do ponto de vista de suas conseqüências para o desempenho no trabalho. são parte da gramática universalista que certamente está presente e rege as relações de trabalho em uma área envolvendo atividades de alta complexidade e especialização. A autora da pesquisa concluiu que as aspirações de meritocracia e competência técnica. O setor público é percebido como um terreno onde predominam o apadrinhamento político.1 Pesquisa Exploratória Gil (1999) destaca que a pesquisa exploratória é desenvolvida no sentido de proporcionar uma visão geral acerca de determinado fato.

3 Pesquisa Experimental Kerlinger (1980) diz que “um experimento é um estudo no qual uma ou mais variáveis independentes são manipuladas e no qual a influência de todos ou quase todas as variáveis relevantes possíveis não pertinentes ao problema da investigação é reduzida ao mínimo.52 6. e o pesquisador não interfere neles. registrá-los. pois busca determinar características variáveis de uma determinada população.1.” A principal característica dos experimentos está na manipulação. os fenômenos do mundo físico e humano são estudados. Pode-se dizer que o conhecimento científico está assentado nos resultados oferecidos pelos estudos explicativos. bem como analisar o clima organizacional da Municipalidade. Andrade (2002) destaca que a pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos. .1. Assim. Por explicar a razão e o porquê das coisas. trata-se de uma pesquisa descritiva. 6. em que há uma tentativa deliberada e controlada de produzir efeitos diferentes por meio de diferentes manipulações. analisá-los.1. Em relação ao projeto de pesquisa.2 Pesquisa Descritiva De forma análoga. No caso da pesquisa realizada. esse é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade. segundo Gil (1999). procurou-se identificar o perfil sócio-econômico dos funcionários públicos da Prefeitura Municipal de Santiago. mas não são manipulados pelo pesquisador.4 Pesquisa Explicativa Gil (1999) ressalta que as pesquisas explicativas visam identificar os fatores que determinam ou contribuem para ocorrência dos fenômenos. 6. classificá-los e interpreta-los.

53 No que se refere ao procedimento pelo qual se conduziu a realização deste relatório. Todos os elementos têm a mesma probabilidade de serem escolhidos. na maioria das vezes as pesquisas são realizadas através de amostras. sendo as seguintes.1 Amostragem probabilística A amostragem probabilística. pois.2. convém a pesquisa abrangendo todos os elementos. selecionam-se aleatoriamente os elementos que constituirão a amostra. 6. Relacionam-se todos os elementos do universo da pesquisa e. em seguida. de acordo com Gil (1999). Ainda segundo o autor. existem basicamente dois procedimentos para seleção e amostra. pois a observação completa de um fenômeno envolve um volume muito grande de dados. Esta amostra deve considerar. Segundo Barros e Lehfeld (2004). é recomendada a seleção de uma amostra. pode se apresentar das seguintes formas. importante medida para a garantia da conscientização e mobilização da população em torno da proposta da pesquisa. tem como principal característica a interrogação direta das pessoas que compõem o grupo. Quando concentrado e pouco numeroso. de acordo com Gil (1996). segundo Barros e Lehfeld (2004). impreterivelmente. . a fim de mensurar seu comportamento acerca do problema estudado.2 UNIVERSO E AMOSTRA O universo da pesquisa. Já quando o universo é numeroso e esparso. a representatividade dos grupos envolvidos. ocorre quando todos os elementos do universo têm a mesma chance de serem escolhidos. trata-se de um levantamento. o que dificulta e prolonga a análise. 6. para que não se neutralize a conscientização que se pretende atingir com a pesquisa. de maneira aleatória ou intencional.

54 6. utiliza-se uma amostra aleatória simples. pesquisa de campo é aquela utilizada como o objetivo de conseguir informações e/ ou conhecimentos acerca de um problema.3 COLETA DE DADOS 6. ou seja.2. já que as unidades selecionadas não retornam para a população remanescente. ainda. que se queira comprovar. sem co-relacionar os resultados com o seu setor específico de trabalho. para o qual se procura uma resposta. descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles. ou. 6.3. não permitindo. Para a realização da pesquisa proposta neste projeto. bem como intencionalizam à pesquisa. Essa amostra é sem reposição. Os indivíduos são selecionados de acordo com a vontade do pesquisador. Deve-se estabelecer inicialmente o tamanho da amostra com a qual trabalhar.2 Amostragem não-probabilística São. Gil (1999) define amostra como o subconjunto da população por meio do qual se estabelece ou se estima as características dessa população. No caso desta pesquisa trabalha-se com uma amostragem probabilística. pois servidores públicos municipais de Santiago/RS de diversos setores serão incluídos na mesma amostra.1 Campo Segundo Lakatos e Marconi (2001). ou de uma hipótese. cada elemento da população tem a mesma probabilidade de ser selecionada na amostra. pela falta de aleatoriedade na seleção da amostra. não garantindo a representatividade dos diversos grupos que compõem o universo da pesquisa. amostras compostas de forma acidental ou intencionalmente. de acordo com Barros e Lehfeld (2004). generalizar os resultados da pesquisa em termos de população. .

55 6.3. material cartográfico etc. 6. escritos ou não.4 Documental Segundo Lakatos e Marconi (2001) a característica da pesquisa documental é que a fonte de coleta de dados está restrita a documentos. preciso e ambientes adequados. abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo. porém mais exato.3. Exige instrumental específico. monografias. Este relatório foi elaborado. constituindo o que se denomina de fontes primárias. 6. utilizando para isso uma pesquisa estruturada.. pesquisas. gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão. Na segunda fase. por meio de um estudo bibliográfico para buscar embasamento teórico à temática. jornais. em um primeiro momento. conforme Lakatos e Marconi (2001). 6. ou depois. teses.2 Laboratório Para Lakatos e Marconi (2001). boletins.4 ANÁLISE DOS DADOS . empreenderam-se esforços numa pesquisa de campo. ou de fontes secundárias. até meios de comunicação orais: rádio. livros. revistas. Ela descreve e analisa o que será ou ocorrerá em situações controladas.3.3 Bibliográfica A pesquisa bibliográfica. a pesquisa de laboratório é um procedimento de investigação mais difícil. desde publicações avulsas. Estas podem ser feitas no momento em que o fato ou fenômeno ocorre.

quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas. análise regreção etc.56 6. os estímulos que vêm da realidade são interpretados pelo pesquisador e não objetivamente percebidos. Ressalta também que podem “contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar. às mais complexas. mas antes hermenêutico. desde as mais simples como percentual. 6. analisar a interação de certas variáveis. da compreensão dos fenômenos pela sua descrição e interpretação subjetiva dos fatos colhidos pelos instrumentos utilizados para esta atividade. como diz Appolinário (2004). isto é. ou seja. usando a lógica da análise fenomenológica. desvio-padrão. 6. onde o pesquisador procura reduzir a distância entre a teoria e os dados. De acordo com Appolinário (2004). como coeficiente de correlação. Quanto à análise dos dados coletados. nosso acesso a realidade não é objetivo.4.1 Pesquisa Qualitativa Richardson (1999) menciona que “os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema.5 PESQUISA QUANTO OS PROCEDIMENTOS . média. o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos”.2 Pesquisa Quantitativa Richardson (1999) afirma que a abordagem quantitativa caracteriza-se pelo emprego de quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações. compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais”. foi o enfoque hermenêutico.4. em maior nível de profundidade.

5. a viabilidade ou não de se realizar a pesquisa em função dos recursos financeiros limitados. a pesquisa documental vale-se de materiais que ainda não receberam nenhuma análise aprofundada.5. 6.2 Documental Segundo Silva e Grigolo (2002). desse modo contribuir com a comunidade científica a fim de que outros possam voltar a desempenhar futuramente o mesmo papel. Esse tipo de pesquisa visa.5. Se o pesquisador quiser compreender a influência de uma única variável para saber se afeta determinado comportamento. selecionar. assim. O que determina a utilização de um ou outro tipo de levantamento são os resultados desejados. tentará controlar todas as outras variáveis. buscando extrair dela algum sentido e introduzir-lhe algum valor. entre outros fatores. 6.57 6.3 Levantamento Rigsby (1987) explica que “os investigadores que realizam pesquisas de levantamento tipicamente coletam seus dados através de respostas verbais a questões predeterminadas feitas à maioria ou a todos os sujeitos de pesquisa”. 6. Wrightsman e Cook (1987) afirmam que toda pesquisa requer a manipulação ou observação de variáveis. podendo.4 Bibliográfica .5. dificuldade em coletar os dados. tratar e interpretar a informação bruta.1 Experimental Selltiz.

porém não é exigida uma ação por parte das pessoas ou grupos especificados na pesquisa. há pesquisas exclusivamente desenvolvidas por meio de fontes bibliográficas. A riqueza das informações detalhadas auxilia num maior conhecimento e numa possível resolução de problemas relacionados ao assunto estudado. O tema escolhido deve indicar.5. 6.5.58 Gil (1999) explica que a pesquisa bibliográfica é desenvolvida mediante material já elaborado.5 Estudo de Caso Bruyne. principalmente livros e artigos científicos. Apesar de praticamente todos os outros tipos de estudo exigirem trabalho dessa natureza. . 6. de partida.6 Participativa Silva e Grigolo (2002) afirmam que a pesquisa participante caracteriza-se pela interação entre os pesquisadores e os membros das situações investigadas. eles próprios. a fundamentação teórica que orientará uma pesquisa em que os indivíduos a serem observados passam a constituir. o objeto máximo de estudo. Herman e Schoutheete (1977) afirmam que o estudo de caso justifica sua importância por reunir informações numerosas e detalhadas com vista em aprender a totalidade de uma situação.

Em um primeiro momento. do tipo descritivo. proporciona uma maneira eficiente de investigar como as pessoas se sentem acerca de questões ou como elas dizem que se comportam. o levantamento de dados economiza na execução de uma pesquisa. a pesquisa teve caráter exploratório. porém apresentam algumas desvantagens. Podem levar a conclusões baseadas nas respostas dos . Segundo Robbins (1999).59 7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS O presente relatório originou-se de uma pesquisa de levantamento de dados. Além como disso. Esses dados então podem ser facilmente quantificados. É menos oneroso fazer amostragem de uma população do que obter dados de cada um dos membros desta população. uma vez que foram feitas pesquisas bibliográficas a fim de obter um maior conhecimento e aproximação ao tema em estudo. bem como delimitá-lo.

abordaram-se os três sentidos para este tipo de pesquisa: a exploração. envolve a coleta de dados diretamente do entrevistado. A falta de estrutura rígida permite que se investigue diferentes idéias e indícios sobre a situação. visando levantar as características econômicas e sociais dos pesquisados. a descrição. Afora estes sentidos. através dos sindicatos da categoria. A pesquisa possui um caráter descritivo. abrangendo todos os setores funcionais da Prefeitura Municipal de Santiago. e a explicação. Antes da aplicação dos questionários.60 respondentes serem generalizáveis aos não respondentes. Para a coleta dos dados utilizou-se um questionário do tipo survey. existe pouco conhecimento prévio daquilo que se pretende conseguir. o que garantia total liberdade de opinião aos funcionários. estruturado com questões fechadas e abertas. Normalmente. Além disso. É importante ressaltar que os questionários não solicitavam identificação dos entrevistados. Os questionários foram aplicados entre os dias 26 de abril de 2010 a 31 de maio de 2010. para que respondessem os questionários com a maior sinceridade possível. não estruturados e qualitativos. O público da pesquisa consiste numa amostra aleatória simples. segundo Spector (2002). pois visa levantar características sócio-econômicas e de clima organizacional. Foram distribuídos para pesquisa 500 (quinhentos) questionários entre os funcionários públicos municipais. Os métodos são muito flexíveis. o que representa aproximadamente 45% dos . tendo em vista que se pretendia descobrir as relações existentes no processo. Este tipo de questionário. além das pessoas procurarem responder não que sentem. mas o que o pesquisador quer ouvir. sem reposição. pois ao final de tudo objetivou-se encontrar respostas que caracterizaram o processo de comunicação interna da empresa. foi solicitada a colaboração de todos os funcionários. para que o pesquisador comece seu estudo sem pré-concepções sobre aquilo que será encontrado. abordando diversos aspectos relacionados à comunicação interna organizacional. procurou-se também elaborar propostas de soluções para os eventuais problemas e pontos fracos. bem como sugerir melhorias. aplicando-se especialmente para analisar o ambiente de trabalho dos funcionários e obter informações adicionais a partir dos seus colegas. além de seu comportamento organizacional. já que os fenômenos observados foram posteriormente descritos.

O erro de amostragem foi estimado em 4%. Dos 500 (quinhentos) questionários distribuídos. como sexo. Nesta pesquisa. não sendo possível sanar eventuais dúvidas dos 7. o que acaba impedindo de se conseguir um maior aprofundamento no assunto. como grau de instrução. Todo trabalho de pesquisa deve ser muito bem elaborado e estudado para que se procure evitar. Destaca-se também outro fator negativo encontrado na coleta dos dados. os quais poderiam levar a empresa ou organização usuária dos dados colhidos na pesquisa a possíveis conclusões errôneas. entre outros. O questionário utilizado neste levantamento de dados contém 30 questões. respondentes. ou seja. possíveis erros. O questionário foi estruturado da seguinte forma: numa primeira parte. e questões econômicas. Cabe salientar que não se pode estar presente durante o preenchimento dos questionários. o uso do questionário como forma de coleta de dados pode acabar omitindo algumas opiniões por trabalhar com muitas perguntas fechadas.1 SEXO . ao máximo. seria o fato dele coletar opiniões momentâneas dos entrevistados. possível de se destacar. vieram perguntas voltadas as questões sociológicas.61 funcionários efetivos da Prefeitura Municipal de Santiago. apesar deste número não ser bom para a pesquisa pensando no universo total dos funcionários. estado civil. faixa etária. referente ao retorno de questionários. No entanto. Em seguida. questões que buscam identificar dados característicos dos entrevistados. 320 foram devolvidos. Por fim. utilizou-se 06 (seis) questões para investigar o clima organizacional dos entrevistados em relação ao seu local de trabalho. como a renda mensal. assim. que visam analisar a situação sócio-econômica e de clima organizacional da amostra pesquisada (ANEXO 01). Outra limitação do questionário. a título de pesquisa científica configura-se como uma boa amostra. as pessoas são muito incertas e suas percepções podem variar muito facilmente.

25% tem entre 26 e 35 anos e 53% são maiores de 36 anos. 1) SEXO 43% Masculino Feminino 57% Gráfico 1 – Sexo Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). Este resultado mostra uma tendência de comportamento. porém ainda com salários menores. 43% são homens e 57% são mulheres. 17% tem entre 19 e 25 anos.62 Quanto ao sexo.2 IDADE Perguntados “Qual a sua Idade”. obtiveram-se os seguintes resultados: 5% tem 18 anos. que. de acordo com pesquisas recentes. 7. demonstra que as mulheres predominam em número em relação aos homens quando analisados dados da área da administração pública. . Essa constatação mostra uma crescente perda de espaço dos homens para as mulheres em profissões que exigem maior especialização.

Esta limitação nos gastos fez com que a demanda de vagas no serviço publico decaísse a partir desta Lei. mais de 50% dos funcionários são maiores de 36 anos. Isto representa um avanço quando de observa.63 2) QUAL A SUA IDADE 5% 17% 18 anos 19 à 25 anos 26 à 35 anos 25% Maior de 36 anos 53% Gráfico 2 – Idade Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). área com maior rotatividade dentro do funcionalismo público municipal. sendo que estes na maioria trabalham na educação. antes da publicação da Lei. que estabelece a lei de responsabilidade fiscal. o que reflete no envelhecimento do funcionalismo público. priorizando o equilíbrio das contas públicas. de 04 de junho de 2000. os agentes públicos ficaram limitados no que diz respeito aos gastos públicos. Devido ao maior controle dos gastos público gerados com o advento da Lei Complementar 101. No caso da Prefeitura Municipal de Santiago/RS.3 COR OU RAÇA . 7. enquanto que nas faixas etárias mais baixas encontram-se em torno de 22% do funcionalismo. Um destes ajustes advindos desta Lei está na limitação de gastos com a folha de pagamento em 60% do orçamento. prefeituras comprometendo até 90% do orçamento com despesas de pessoal.

0% é da raça indígena. mostra-se. composta de pretos e pardos. representando cerca de 45. mostrarem que a população negra. Nota-se. 3) SUA COR OU RAÇA 0% 4% 12% 0% Branca Preta Parda Amarela Indígena 84% Gráfico 3 – Cor ou Raça Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). este segmento é alvo de grande discriminação. que a maioria das pessoas. cientificamente. qual a cor ou raça dos entrevistados obteve as seguintes respostas: 0% é da cor amarela. o que não significa que realmente isto se configure. tem uma presença marcante no Brasil. 84%. ressaltando que a pesquisa possui um caráter auto-declaratório. a saber. portanto. 4% declaram ser da raça negra. Mesmo com a grande miscigenação que configura o povo brasileiro.0% da população. que.64 A questão relativa.4 ESTADO CIVIL . Com os dados obtidos. como uma verdade absoluta. 7. 12% são pardos e 84% brancos. impulsionado talvez por incentivos dados por políticas de cotas oferecidas pelo poder público. que um número expressivo de pessoas declaram-se pardas ou morenas. responderam que são brancas ou caucasianas. apesar dos dados do Censo Demográfico 2000.

ainda haver a preocupação das pessoas em formalizar seu casamento legalmente. pesquisas indicam. passam por menos rotatividade e não estão mais satisfeitos com seus trabalhos que seus colegas não casados. procurando saber a que ponto o estado civil influencia na vida dos trabalhadores. que configura-se como sendo união estável. 4) SEU ESTADO CIVIL 6% 1% 9% 33% Solteiro Casado Viúvo Separado Judicialmente Outro 51% Gráfico 4 – Estado Civil Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). Porém. impõe responsabilidades crescentes que podem tornar o emprego mais valioso e importante. como divorciados e pessoas que convivem em união estável. . 33% são solteiros e 51% casados. O casamento.65 Quanto ao estado civil. porém. segundo o autor. como acontece em cidade do interior. 1% declarou ser viúvo. levar em consideração outros estados civis levantados na pesquisa. o que demonstra. Como mostram os resultados obtidos. que empregados casados tem menos faltas. mais da metade dos entrevistados declaram-se casados. o que causa isto não está claro. 6% separado judicialmente. Porém. não existem dados suficientes que concluam que o estado civil gera efeitos na produtividade. É preciso. Pode ser que empregados conscientes e satisfeitos sejam mais inclinados a serem casados. Segundo Robbins (1999). 9% responderam outra opção. consistentemente.

Pode-se relacionar o fato de possuir ou não filhos a necessidade do funcionário em ausentar do serviço para atender demandas correntes dos filhos. somente que tem três ou mais filhos mostrou-se um pouco menos incidente.66 7. 10% possuem três filhos. e uma ampla proporção de homens. O papel histórico da mulher de tomar conta dos filhos e como provedora secundária tem mudado definitivamente desde a década de 70. 31% possuem dois filhos e 34% não possuem filhos. 20% possuem um filho. a distribuição de filhos é muito homogênea entre os funcionários que não possuem filhos e aqueles que possuem dois filhos. representando apenas 15% dos entrevistados.5 POSSUI FILHOS Em relação a filhos. como escola. está mais . foi obtido o seguinte resultado: 5% possuem mais de três filhos. entre outras responsabilidades incumbidas aos pais. 5) POSSUI FILHOS 10% 5% 34% Nenhum Um Dois Três Mais de três 20% 31% Gráfico 5 – Possui Filhos Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). pais tendem a exigir horários mais flexíveis a fim de acomodar suas responsabilidades familiares. De acordo com Robbins (1999). tratamentos de saúde. Como mostram dados. atualmente.

como arrumar uma ocupação. 24% não têm casa própria e 76% residem em sua própria casa. adquirir uma casa própria. as pessoas tendem a procurar suas necessidades de segurança. que. de como financiar o bem estar da família. A relação entre pessoas que moram em casa própria ou moram de aluguel. prejudicam o desempenho do funcionário. um plano de saúde. mostrando que mais de 70% dos indivíduos que passaram da classe baixa para média nos últimos anos possuem casa própria.67 interessado nos problemas associados aos cuidados com os filhos em geral. enfim. em excesso. Após a garantia das necessidades fisiológicas. podemos relacionar a Teoria de Maslow acerca das necessidades humanas. envolve a estabilidade básica que o ser humano deseja ter. conforme mostra o Gráfico 6. 7. tanto quanto as mulheres.6 MORADIA Em relação à moradia. que segundo pesquisa do IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. 6) EM RELAÇÃO À MORADIA 24% Reside em casa própria Não tem casa própria 76% Gráfico 6 – Moradia . Outra característica importante a ser ressaltada na relação entre pais e filhos está no fato de que filhos acarretam preocupações financeiras. Outro dado relevante está relacionado a qualidade de vida de quem possui casa própria.

4 em 1999 e alcançou 3. a Sudeste e Sul vêm empatadas com a menor média de pessoas por família: 3. como mostra o Gráfico 7. 26% com quatro pessoas e 32% com três pessoas.68 Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). 7) QUANTAS PESSOAS RESIDEM NA SUA MORADIA 12% 10% 20% Uma Duas Três 26% 32% Gráfico 7 – Pessoas na Moradia Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). o número médio de pessoas por família estava em 3. 12% moram com mais de quatro pessoas. tamanho médio da família continuou em declínio.6 em 1996.6 e o Centro-Oeste. sendo as moradias com três pessoas a fatia mais representativa (32%). O Nordeste tem média de 3. obtiveram-se os seguintes resultados: 10% moram sozinhas. 20% com duas pessoas.8. Em 1992. chegou a 3. Isto pode ser atribuído a uma tendência de encolhimento das famílias da década de 70 até os dias de hoje. passou para 3. Entre as grandes regiões. .7 PESSOAS NA MORADIA Em relação a pergunta “quantas pessoas residem na sua moradia”. De acordo com dados do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.2. Quatro Mais de quatro As moradias com até três pessoas configuram-se 62% dos entrevistados.3 em 2001. 7.

8% possuem ensino médio incompleto. O percentual de mulheres que são a pessoa de referência da família aumentou de 24.3. Pais com apenas o Ensino Fundamental Incompleto foi o nicho mais representativo entre os entrevistados. observa que seus genitores. em 2001 7. representado 48% das respostas. que corresponde ao ensino médio completo. 8) QUAL O NÍVEL DE INSTRUÇÃO DO SEU PAI 9% 8% 2% 5% 0% 19% Sem escolaridade Ensino Fundamental Incompleto Ensino Fundamental Completo Ensino Médio Incompleto Ensino Médio Completo 9% 48% Ensino Superior Incompleto Ensino Superior Completo Mestrado ou Doutorado Gráfico 8 – Instrução do Pai Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). foi levantado o seguinte resultado: nenhum pai dos entrevistados possuem mestrado ou doutorado. que representa mais da metade das respostas. 19% não possuem escolaridade e 48% possuem ensino fundamental incompleto. 5% possuem ensino superior completo. conforme Gráfico 8. devido à baixa importância dada aos estudos na geração nascida entre os anos 30 e 60. em 1999. o ideal seria que as pessoas tivessem no mínimo 11 anos de estudo.69 de 3.8 INSTRUÇÃO DO PAI Em relação ao nível de instrução do seu pai. De acordo com indicadores de desenvolvimento do IBGE de 2008. 9% possuem ensino médio completo. em 1996.2%. e chegou a 27. para 26. 2% possuem ensino superior incompleto.1%. 9% possuem ensino fundamental completo. Como a faixa etária dos entrevistados mais representativa foi a dos que possuem mais de 36 anos. melhor ainda que essas pessoas tivessem o ensino médio .3%.

7. de 18 a 19 anos é de 47. a taxa de escolaridade em 2005 era de apenas 6.6%.70 profissionalizante. 7% possuem ensino médio incompleto.3%. essa taxa mede o percentual de pessoas nesta faixa etária que estão freqüentando a escola é de que somente 25% dos jovens estão na escola.7 anos. A taxa de escolarização diminui significativamente com o aumento da idade das pessoas.7%. Outro indicador relacionado à educação é taxa de escolarização das pessoas de 20 a 24 anos. 5% possuem ensino superior completo. 13% não possuem escolaridade e 48% possuem ensino fundamental incompleto. e em dez anos ela só teve um crescimento de 1. 11% possuem ensino médio completo. Nesse ritmo levará 35 anos para que o brasileiro alcance a taxa de escolaridade de 11 anos. colocar essas pessoas numa sala de aula. de 15 a 17 anos de 81. esse é um desafio gigantesco que toda a nação tem que fazer agora. passando para 13 anos e meio de estudos. O que pode se observar que á medida que as pessoas vão chegando á idade que tem que trabalhar e param de estudar. conforme mostra os dados exibidos no Gráfico 9.9 INSTRUÇÃO DA MÃE Em relação ao nível de instrução da sua mãe. 13% possuem ensino fundamental completo. o ideal mesmo seria que tivesse um curso tecnológico superior. foi levantado o seguinte resultado: 3% possuem ensino superior incompleto. . de 7 a 14 anos a taxa é de 97. Mas a realidade é outra.2 anos.

23% possuem ensino superior incompleto e 34% possuem ensino superior completo. na página seguinte. O fato de o número de funcionários que possuem curso superior. 10% possuem ensino médio incompleto. não necessitam de grau de instrução elevado.71 9) QUAL O NÍVEL DE INSTRUÇÃO DA SUA MÃE 11% 7% 3% 5% 13% Sem escolaridade Ensino Fundamental Incompleto Ensino Fundamental Completo Ensino Médio Incompleto Ensino Médio Completo 13% 48% Ensino Superior Incompleto Ensino Superior Completo Gráfico 9 – Instrução da Mãe Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). na casa de 57%. os setores que. 8% possuem ensino fundamental incompleto. A maior taxa de retorno deu-se nos setores da Prefeitura Municipal de Santiago que exigem maior grau de instrução como requisito. 16% possuem ensino médio completo. fato este já relatado no início deste capítulo. está relacionada à proporcionalidade entre os instrumentos de coleta de dados (questionários) distribuídos e recolhidos. . obteve-se uma taxa de retorno muito baixa.10 SEU NÍVEL DE INSTRUÇÃO Com relação a seu nível de instrução. Desta forma. razão de 19% para 13%. por exigência do cargo. devido à natureza da questão. como mostra o Gráfico 10. foi afirmado pelos respondentes que 1% possuem mestrado ou doutorado. O que varia em alguns aspectos o resultado da pesquisa esta no fato de o número de pais sem escolaridade ser maior que o número de mães. Esta análise enquadra-se ao item anterior. 8% possuem ensino fundamental completo. 7. completo ou não.

42% não possuem carros e 54% possuem apenas um carro.72 Demais considerações estão contidas nas análises dos itens anteriores. foi obtido as seguintes respostas: 4% possuem dois carros. 7. 11) POSSUI CARRO 4% 0% 42% Nenhum Um Dois 54% Mais de dois Gráfico 11 – Carro Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). . segundo os dados mostrados no Gráfico 11. Relevante observar o fato de nenhum entrevistado não possuir escolaridade.11 CARRO Quanto indagados se possuem veículos. 10) QUAL O SEU NÍVEL DE INSTRUÇÃO 1% 34% 8% Ensino Fundamental Incompleto Ensino Fundamental Completo 8% 10% Ensino Médio Incompleto Ensino Médio Completo Ensino Superior Incompleto 16% Ensino Superior Completo Mestrado ou Doutorado 23% Gráfico 10 – Nível de Instrução Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

7.66% em comparação com o ano anterior. 88% foram veículos bicombustíveis.14 milhões de unidades no ano passado. Trata-se de um recorde anual.12 COMPUTADOR Quanto a posse de computadores na sua residência. um aumento de 11. que funcionam a álcool. a estabilidade financeira e a redução de impostos. Desses. caminhões e ônibus no Brasil somaram 3. de acordo com dados divulgados hoje (05) pela Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave). como mostra o Gráfico 12. comerciais leves.01 milhões de unidades. o que mostra um dado observável atualmente na população. POSSUI COMPUTADOR EM CASA 14% 0% 24% Nenhum Um dois Mais de dois 62% Gráfico 12 – Computador Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). As vendas de automóveis. que impulsionado pelo crescimento econômico. obtiveram-se os seguintes resultados: 14% possuem dois computadores. ou gasolina ou qualquer mistura de ambos. um crescimento de 12. fomentou a venda de veículos novos e usados. Considerados somente os automóveis e os comerciais leves. 24% não possuem computadores e 62% possuem apenas um.35% sobre 2008. . foram emplacadas 3.73 A maioria dos entrevistados respondeu que possui um carro.

Quase a mesma porcentagem dos funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago. 12% contribuem com suas famílias entre R$ 2.00 a R$ 3. conforme o Gráfico 13. ou seja. como se pode ver.620.13 RENDA FAMILIAR Quanto a renda familiar.00 Mais de R$ 3.620. Sobre a renda familiar. 13) RENDA MENSAL FAMILIAR Até R$ 540.00 a R$ 3.00.080.240.00 a R$ 2. Enquanto a renda média das famílias brasileiras foi de R$ 1.00 a R$ 2.080.285 no ano passado. 7.00 10% 17% 16% De R$ 2. os respondentes responderam o seguinte: 9% contribuem com suas famílias com mais de R$ 3.160.00 De R$ 2. em torno de 21%.160.700. 10% contribuem com suas famílias entre R$ 2. houve bastante igualdade entre as margens de salários de cada setor.160.00 a R$ 1.00.240.00.74 Segundo estudo do IBGE.00 De R$ 1.00 12% 9% 10% 26% De R$ 1.080.00 a R$ a R$ 2.00 a R$ 1.00.8 milhões acessam no trabalho.160.700. 17% contribuem com suas famílias de R$ 1. segundo pesquisa realizada pela empresa Cetelem .700.080.3 milhões tem acesso à internet em casa. região com maior concentração do artigo. 42.240.00 a R$ 1. Na região Sul.00 De R$ 540. 10% contribuem com suas famílias com até R$ 540.700. 59% das casas contam com computador.00.620.00 e 26% contribuem de R$ 540.00 a R$ 2.00 Gráfico 13 – Renda Familiar Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). 16% contribuem com suas famílias de R$ 1.240. de 200 milhões de brasileiros.620.00 a R$ 1.00. enquanto 46. 23% dos brasileiros.

é interessante observarmos que 51% dos entrevistados são casados. 28% responderam que uma pessoa apenas e 58% responderam que duas pessoas. 14) QUANTAS PESSOAS CONTRIBUEM COM ESSA RENDA 4% 10% 28% Uma Duas Três Mais de três 58% Gráfico 14 – Contribuição na Renda Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). Prova disso é o aumento do consumo de produtos não básicos na mesa dos brasileiros. Em Santiago. de acordo como Gráfico 14. fato este que talvez 58% . foram obtidos os seguintes resultados: 4% responderam que mais de três pessoas. De acordo com os dados. no final de 2009. 7. que ouviu 1. As classes D e E foram as maiores protagonistas deste crescimento gastando 21% a mais que em relação a 2008. há também produtos mais caros.75 Brasil.14 CONTRIBUIÇÃO NA RENDA Quanto a pergunta sobre “quantas pessoas contribuem com essa renda”. Uma pesquisa divulgada recentemente da Kantar Worldpanel comprova essa afirmação. Nesse item questionado aos funcionários da Prefeitura.500 pessoas de nove regiões metropolitanas do país. agora além de existirem 17% a mais de itens na cesta básica dos brasileiros. Houve um aumento real na renda dos brasileiros. de acordo com dados do Censo Demográfico de 2000. 10% responderam que três pessoas.83. a renda média mensal da população é de R$ 679.

bem como dos trabalhadores da Prefeitura Municipal apresentar proporção semelhante. homens solteiros e pais com filhos.76 serem duas pessoas que contribuem com a renda familiar. 37% disseram que três pessoas e 38% disseram que mais de três pessoas. o que nos mostra também que a mulher está deixando de ser “dona de casa” para também ajudar na renda mensal da família. As famílias brasileiras estão se transformando. caiu 11.2%. mulheres solteiras. A queda foi compensada pelo aumento dos novos arranjos familiares: casais sem filhos. . 15) QUANTAS PESSOAS SÃO SUSTENTADAS COM ESSA RENDA 6% 38% 19% Uma Duas Três Mais de três 37% Gráfico 15 – Pessoas Sustentadas com a Renda Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). o estereótipo da família tradicional. 19% disseram que duas pessoas. mães com filhos. foram obtidos os seguintes resultados: 6% disseram que apenas uma pessoa.15 PESSOAS SUSTENTADAS COM A RENDA Em relação ao número de pessoas sustentadas com a renda familiar de cada mês. Em 15 anos. 7. o número de casais com filhos. Esta constatação reforça-se na medida em que se verifica que mais da metade da população do município ser do sexo feminino. entre 1992 e 2007.

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Os dados fazem parte do Relatório de Desenvolvimento Humano 2010, divulgado na terça-feira pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud). A nova organização familiar, contudo, não se relaciona com o fato de 23% dos brasileiros temerem a violência dentro de casa. Santiago, por configurar-se uma cidade interiorana, e que ainda preserva um elevado nível de vida, como mostram dados das Nações Unidas, ainda permite a verificação de família com um grande número de pessoas, como mostram os dados da pesquisa, onde 75% dos entrevistados responderam ter famílias com três ou mais pessoas.

7.16 SUA RENDA MENSAL

Quanto à renda mensal de cada entrevistado, obtiveram-se os seguintes resultados: 1% recebe mais de R$ 3.240,00, 3% recebe de R$ 2.700,00 a R$ 3.240,00, 3% recebe de R$ 2.160,00 a R$ 2.700,00, 16% recebe de R$ 1.080,00 a R$ 1.620,00, 18% recebe de R$ 1.620,00 a R$ 2.160,00, 24% recebe de R$ 1.620,00 a R$ 2.160,00 e 35% recebe de R$ 540,00 a R$ 1.080,00, como mostra os dados do Gráfico 16.

16) COM RELAÇÃO A SUA RENDA MENSAL
1% 3% 3% 18% 24%

Recebo até R$ 540,00 Recebo de R$ 540,00 a R$ 1.080,00 Recebo de R$ 1.080,00 a R$ 1.620,00 Recebo de R$ 1.620,00 a R$ 2.160,00 Recebo de R$ 2.160,00 a R$ 2.700,00

16% 35%

Recebo de R$ 2.700,00 a R$ 3.240,00 Recebo mais de R$ 3.240,00

Gráfico 16 – Sua Renda Mensal Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

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Os dados referentes ao Gráfico 16 embasam-se nas afirmações contidas no item ”renda familiar”. Contudo, é de suma importância ressaltar que o Plano de Cargos e Salários da Prefeitura Municipal de Santiago abranger a maioria do funcionalismo nas faixas salariais até R$ 1.080,00, como mostram os resultados da pesquisa, onde 59% dos entrevistados enquadram-se neste valor.

7.17 ENSINO FUNDAMENTAL

Quanto ao seu estudo, foram obtidos os seguintes resultados: 1% respondeu que concluíram o ensino fundamental através de supletivo, 3% responderam que concluíram através do EJA e 96% responderam que concluíram através de curso regular, de acordo com o Gráfico 17.

17) CONCLUIU O ENSINO FUNDAMENTAL EM

3% 1% Curso regular EJA Supletivo 96%
Gráfico 17 – Ensino Fundamental Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

A taxa de freqüência escolar entre crianças de 7 a 14 anos é de 97%, devido, em grande parte, à obrigatoriedade legal da oferta do Ensino Fundamental. Porém, mais de 40% da população adulta (25 anos ou mais) tem ensino fundamental incompleto e 9% só estudou até a conclusão do Ensino Fundamental.

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Em confronto com os dados referentes ao Ensino Fundamental coletados na pesquisa, a realidade do funcionalismo público municipal é bastante diferente, já que 96% dos entrevistados concluíram esta etapa de ensino regularmente. Estes altos índices de escolaridade verificados entre os funcionários explicase pela exigência de escolaridade para os cargos da prefeitura, restando apenas alguns casos de funcionários sem modalidade alguma de escolaridade.

7.18 ENSINO MÉDIO

Quanto ao seu estudo, foram obtidos os seguintes resultados: 1% respondeu que concluíram o ensino médio através de supletivo, 9% responderam que concluíram através do EJA e 90% responderam que concluíram através de curso regular, segundo mostra o Gráfico 18.

18) CONCLUIU O ENSINO MÉDIO EM

9%

1% Curso regular EJA Supletivo 90%

Gráfico 18 – Ensino Médio Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Do total de entrevistados, 13 (treze) pessoas não responderam esta questão, por não terem freqüentado o Ensino Médio. Nos demais, nota-se que a grande maioria, 90%, responderam que concluíram o Ensino Médio no ensino regular. Este fato explica-se pela cobertura de escolas no município, além da cultura local.

19) VOCÊ JÁ INICIOU ALGUM CURSO SUPERIOR 13% 34% 18% Sim. Em 2007. nota-se um grande número de pessoas que de alguma forma. apesar de uma cidade de pequeno porte. o número de matrículas no Ensino Superior é de 1946 matrículas.8% da população. 18% que começaram e estão cursando.19 CURSO SUPERIOR Quando indagados sobre curso superior. em torno de 66%. possui um numero relativamente grande de Universidades. que possibilitam um acesso facilitado a esta etapa de Ensino para a população. Dentre os funcionários da Prefeitura. 13% responderam que já iniciaram um curso. como pode-se constatar no Gráfico 19. em andamento Sim. mas não concluíram. 34% responderam que não iniciaram nenhum curso superior e 35% responderam que já é formado em algum curso superior. presenciais e à distancia. já sou formado Não 35% Gráfico 19 – Curso Superior Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). o que representa 3.80 7. segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. . mas não conclui Sim. já iniciaram ou concluíram algum Curso Superior. Santiago.

80% da incidência de câncer no pulmão. a região Sul. sendo 15.3%. por 97% dos casos . A região Sul do país é a que apresenta maior proporção de dependentes 45% dos fumantes. Há 2.1% fumantes diários. 90% das inflamações de mama. A proporção de fumantes no país é de 23. 15% disseram que sim e 85% disseram que não. Cerca de 90% dos fumantes tornam-se dependentes da nicotina entre os 5 e os 19 anos de idade. o Brasil tinha 24. No Brasil. 20) VOCÊ FUMA? 15% Sim Não 85% Gráfico 20 – Fumo Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). estima-se que cerca de 200 mil mortes por ano são decorrentes do tabagismo. em 2008.8 milhões de fumantes nessa faixa etária. tinha o maior porcentual de fumantes correntes. como mostra os dados do Gráfico 20. 15%. Segundo dados da PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios). O fumo é responsável por 95% dos casos de câncer de boca. comprada a média nacional.2% da população de pessoas dessa faixa etária.6 milhões de fumantes habituais com idade a partir de 15 anos ou 17.9% da população. Em 2008.20 FUMO Em relação aos fumantes na Prefeitura. Pode-se considerar que na Prefeitura Municipal de Santiago existe uma pequena quantidade de fumantes.81 7. com 19. mas a maior concentração de fumantes está na faixa etária de 20 a 49 anos.

com 91%.Secretaria Nacional Antidrogas . O levantamento feito por pesquisadores da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp) é o primeiro que descreve o padrão brasileiro de consumo da droga mais utilizada no mundo. 63% apóiam campanhas e leis contra o fumo e 82% relatam que o fumo já lhes causou algum problema de saúde 7. como mostra o Gráfico 21.publicou recentemente um estudo pioneiro sobre consumo de bebidas alcoólicas.21 BEBIDA ALCOÓLICA Em relação ao consumo de bebida alcoólica entre os colaboradores da Prefeitura. Segundo uma pesquisa realizada em 20 países. 50% dos casos de câncer de pele. 45% das mortes por doença coronariana (infarto do miocárdio) e também 25% das mortes por doença vascularcerebral (derrames cerebrais). . 29% disseram que consomem bebida alcoólica e 71% disseram que não. Entre os fumantes brasileiros do estudo internacional. A Senad . é o que mais se arrepende de ter começado a fumar.82 de câncer da laringe. A pesquisa realizada nos mostra uma porcentagem de colaboradores que não consomem bebidas alcoólicas diferente da realidade do país. 21) VOCÊ CONSOME BEBIDA ALCOÓLICA? 29% Sim Não 71% Gráfico 21 – Bebida Alcoólica Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). o brasileiro.

7. De acordo com o estudo. de acordo com o Gráfico 22. Metade dos entrevistados revelou possuir plano de saúde para si próprio e para a família. 22) VOCÊ POSSUI PLANO DE SAÚDE 16% 33% Sim. Os primeiros dados apontam o consumo entre a população adulta. em 2004 eram cerca de 2 bilhões de usuários de álcool em todo o mundo. 60% dos homens e 33% das mulheres consumiram cinco doses ou mais pelo menos uma vez no último ano (nível de consumo de risco. 16% responderam que possuem plano individual. familiar Não 51% Gráfico 22 – Plano de Saúde Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). 33% responderam que não possuem plano de saúde e 51% disseram que possuem plano de saúde familiar. de 2006 para 2008. Desse grupo. O estudo revela que. de acordo com pesquisa do Ministério da Saúde. Este fato reflete o recente contrato da Prefeitura Municipal de . o número de pessoas que fazem uso abusivo de álcool cresceu 18%.83 Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS).22 PLANO DE SAÚDE Com relação a plano de saúde. Os brasileiros estão exagerando no consumo de bebidas alcoólicas. 52% dos brasileiros acima de 18 anos bebem pelo menos uma vez ao ano. individual Sim. segundo padrões internacionais).

22% alegaram que realizam mais de duas vezes por semana e 49% não praticam nenhum tipo de exercício físico. de acordo com a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) 7.25% nos últimos três anos. segundo dados do Gráfico 23. 20. duas vezes na semana Sim. 12% alegaram que realizam exercício físico pelo menos duas vezes na semana. .1% da população (quase 37 milhões de pessoas) utilizava os serviços de operadoras de saúde. mostrando que este número deve crescer nos próximos anos.84 Santiago e o Instituto de Previdência do Estado do Rio Grande do Sul (IPERGS). enquanto que aproximadamente um terço mostraram praticar alguma atividade física mais de duas vezes por semana. O número de pessoas que tem plano de saúde no Brasil aumentou 7. 23) VOCÊ PRATICA ALGUMA ATIVIDADE FÍSICA Sim. As informações fazem parte do Atlas Econômico Financeiro da Saúde Suplementar. No ano passado. mais de duas vezes na semana 22% Não pratico atividade física Gráfico 23 – Atividade Física Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). Nota-se nos dados da pesquisa que quase metade dos entrevistados afirmaram não praticar atividade física.23 ATIVIDADE FÍSICA Sobre prática de atividade física. 17% alegaram que realizam pelo menos uma vez por semana. uma vez por semana 17% 49% 12% Sim.

define o Ministério da Saúde. 13% responderam que é com música. Uma pesquisa encomendada pelo Ministério da Saúde demonstra que 16.85 Os brasileiros estão praticando mais atividades físicas. Para os especialistas. 14. O número de indivíduos totalmente inativos caiu de 29. trata-se de um porcentual ainda bastante preocupante. 16% responderam que é com leitura. 5% responderam que é com religião.naquele ano. E não é para menos.3% no período. . “É a atividade física zero”. pois forma o contingente de pessoas que não realizaram nenhuma atividade de lazer nos últimos três meses. 8% responderam que é com esportes. não fizeram exercícios durante o expediente nem são responsáveis pela limpeza de casa. 3% responderam que é em bares e boates. Não andaram para chegar ao trabalho.24 OCUPAÇÃO NO TEMPO LIVRE Durante o tempo vago. mas é um resultado melhor do que o registrado na primeira versão do trabalho. foram indagados sobre “qual atividade mais ocupa seu tempo”. 2% responderam que é o cinema. realizada em 2006 . a chamada “atividade física suficiente no lazer”. 7.2% para 26.4% da população fazem pelo menos 30 minutos de atividade leve e moderada ou 20 minutos de atividade física intensa cinco vezes por semana. conforme dados do Gráfico 24. Pode não ser muita coisa. 19% responderam que é com internet e 33% responderam que ocupam a maior parte do tempo livre assistindo televisão.9% encaixavam-se nessa classificação. mas a população sedentária ainda compõe a maioria. obtendo-se o seguinte resultado: 1% respondeu que é o teatro.

25 NÍVEL DE SATISFAÇÃO Com relação ao nível de satisfação no trabalho. 1% respondeu que seu nível de satisfação é muito baixo. para ocupar o tempo livre a Internet. 5% responderam que é baixo. outra atividade sedentária. . quase metade dos entrevistados mostrou que seu maior passatempo é assistir televisão. Seguindo a tendência mostrada no gráfico anterior.86 24) QUAL DAS ATIVIDADES MAIS OCUPA SEU TEMPO LIVRE Internet Esportes Leitura Bares e Boates Música Cinema Teatro Religião TV 0 10 20 30 40 1 7 48 50 60 3 4 18 12 23 27 Internet Esportes Leitura Bares e Boates Música Cinema Teatro Religião TV Gráfico 24 – Ocupação no Tempo Livre Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). Atividades esportivas contemplam apenas 12% dos entrevistados. ficando em segundo lugar na preferência. É importante ressaltar que nesta questão permitia-se escolher mais de uma alternativa por entrevistado. 7. 10% responderam que é muito alto. como mostra o gráfico 25. 41% responderam que é médio e 43% responderam que é alto.

Assim. considerar a satisfação no trabalho uma importante variável para alcançar uma maior eficiência dos recursos humanos nas organizações. além disso. Em torno da metade dos funcionários entrevistados mostraram satisfeitos ou muito satisfeitos com o trabalho que desempenham. . assim como custos mais baixos de seguros médicos e de vida. existem benefícios para a sociedade em geral. Pessoas com um alto nível de satisfação no trabalho têm atitudes positivas em relação ao emprego.87 25) QUAL SEU NÍVEL DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO 10% 1% 5% Muito baixo Baixo Médio 41% 43% Alto Muito alto Gráfico 25 – Nível de Satisfação Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). De acordo com Robbins (1998). assim. 102): Para a Administração. ao passo que uma pessoa que está insatisfeita com seu trabalho tem atitudes negativas quanto ao emprego. satisfação no trabalho refere-se à atitude geral do indivíduo em relação ao seu emprego. a meta de satisfação elevada no trabalho pode ser defendida em termos de dólares e centavos e responsabilidade social. A satisfação no trabalho para as horas do empregado fora do trabalho. menos incidência de comportamento destrutivo. Ainda segundo o autor (1998. Pode-se. uma força de trabalho satisfeita traduz-se em maior produtividade devido à menos interrupções caudadas por faltas ou demissões de bons empregados. p.

Segundo o autor. sem os membros da equipe. Pessoas satisfeitas com os colegas. mostrou ter um relacionamento com os colegas bom ou muito bom. 1% disse que é muito ruim. segundo Spector (2002). mas podem realizar suas tarefas sozinhas. um grupo consiste em pessoas que trabalham juntas. colegas que se relacionam bem tentem a formar grupos e não equipes de trabalho. pelo menos não eficientemente.88 7. . A distinção entre um grupo de e uma equipe é importante: todas as equipes são grupos.26 NÍVEL DE RELACIONAMENTO Com relação ao nível de relacionamento com os colegas. mostrando assim que a Prefeitura Municipal pode ser considerada. 26) QUAL SEU NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS DE TRABALHO 1% 1% 3% 35% Muito Ruim Ruim Médio 60% Bom Muito Bom Gráfico 26 – Nível de Relacionamento Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). A grande maioria dos entrevistados. num local bom para trabalhar. 35% que é bom e 60% disseram que seu nível de relacionamento com os colegas é muito bom. Já uma equipe é um grupo de pessoas que não podem realizar seu trabalho. 95%. em termos de comportamento em grupo. mas nem todos os grupos são equipes. 1% que é ruim. 3% que é médio. de acordo com os dados contidos no Gráfico 26.

1% disse que é muito ruim. . Quase que a totalidade dos entrevistados. 36% disseram que é bom e 57% disseram que seu nível de relacionamento com a chefia é muito bom. 4% disseram que é médio. pois. em especial o Sindicato dos Servidores Públicos Municipais de Santiago. 27) QUAL SEU NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM SUA CHEFIA IMEDIATA 1% 2% 4% Muito Ruim Ruim Médio 57% 36% Bom Muito Bom Gráfico 27 – Nível de Relacionamento com a Chefia Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). Este aspecto segue a tendência do questionamento anterior.89 7. ficou evidente que não existem muitos desentendimentos entre os empregados e a chefia. na maioria das vezes. estes chefes eram componentes do mesmo grupo de trabalho do funcionário. Em conversas com as entidades representativas das classes que compõem o serviço publico municipal. 2% disseram que é ruim.27 NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM A CHEFIA Com relação ao nível de relacionamento com a chefia. conforme o Gráfico 27. Existe um bom relacionamento entre os funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago. classificou seu relacionamento com a chefia imediata bom ou muito bom. 93%.

28) VOCÊ PARTICIPA DE REUNIÕES PERIÓDICAS DENTRO DO SEU SETOR Sim. . 5% responderam que participam uma vez por mês. familiares. os subordinados requerem atenção e acompanhamento por parte da chefia. sendo que outras não e acabam tornando-se funcionários problemáticos. conforme mostra o Gráfico 28. pois enfrentam várias contingências. 7. pois torna mais acessível o chefe ao empregado. Algumas pessoas conseguem administrar tais problemas por conta própria. financeiros e de saúde. uma vez por mês Sim.90 De acordo com Chiavenato (2005). 6% responderam que participam uma vez por semana. mais de uma vez por semana Sim. 8% respondera que não participam de reuniões e 76% disseram que participam apenas quando acontecem. uma vez por semana 8% 6% 5% 5% Sim. Este tipo de situação é facilitada quando existe um bom relacionamento entre empregados e chefia. internas e externas e estão sujeitos a problemas pessoais. além de achatar a distância do chefe com seus empregados. 5% responderam participam mais de uma vez por semana.28 REUNIÕES Quando indagados sobre a participação em reuniões dentro do seu setor. quando acontecem 76% Não participo de reuniões Gráfico 28 – Reuniões Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).

Importante ressaltar também que apenas um grupo muito pequeno respondeu não participar de quaisquer tipos de reunião. Considerando que. quando uma empresa informa suas medidas administrativas e ações a serem tomadas aos trabalhadores.91 Dentre os entrevistados. as reuniões de grupo têm a reputação de ineficientes. pois determinam diretrizes de trabalho para curtos espaços de tempo. como se vê no Gráfico 29. sendo que outros não possuem necessidade de tais reuniões. é importante que eles conheçam o que representa cada . 29) VOCÊ É INFORMADO QUANTO A MEDIDAS ADMINISTRATIVAS E AÇÕES A SEREM DESENVOLVIDAS PELA PREFEITURA 34% Sim Não 66% Gráfico 29 – Informações Transmitidas pela Prefeitura Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010). De acordo com Robbins (1998). 34% responderam que são informados e 66% responderam que não são informados.29 INFORMAÇÕES TRANSMITIDAS PELA PREFEITURA Quanto questionados sobre a transmissão de medidas administrativas e ações a serem desenvolvidas pela prefeitura. pois. de uma forma ou outra. também são beneficiados. cerca de três quartos responderam que participam de reuniões quando estas acontecem. Dentro da Prefeitura. 7. na maioria das vezes são mau planejadas e não representam na verdade o real sentido de reunir-se. existem setores que se reúnem com mais frequência. geralmente.

O que é muito na Prefeitura Municipal. que tornaria o trabalho mais agradável e mais valorizado. pois apenas 34% dos funcionários tem conhecimento das medidas e ações o que pode estar diretamente ligado ao próximo item analisado. 47% disseram que sentem-se valorizados e 53% não se sentem valorizados. por parte do poder público municipal. conforme Gráfico 30. . tendo este conhecimento. Isto deve a falta. pois. 30) VOCÊ SE SENTE VALORIZADO DENTRO DA PREFEITURA 47% 53% Sim Não Gráfico 30 – Valorização dentro da Prefeitura Fonte: Dados da Pesquisa realizada pelos autores (2010).30 VALORIZAÇÃO DENTRO DA EMPRESA Sobre a valorização pessoal. 7. a fim de que. a empresa alcance as metas e objetivos traçados. o funcionário tende a se dedicar com maior veemência à realização de suas atividades.92 medida administrativa e ações a serem tomadas. por sua vez. Mais da metade dos entrevistados mostraram-se não sentir-se valorizados dentro da Prefeitura. de políticas de valorização do funcionalismo.

bem a proposta de ações que podem ser desenvolvidas para qualificar a gestão de recursos humanos da administração publica. Mesmo configurando uma empresa de direito público. . a Prefeitura precisa desenvolver mecanismos capazes de motivar. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível. parte para uma análise mais detalhada dos dados.93 De acordo com Chiavenato (2005). O mundo atual mudou. incentivar e valorizar as pessoas. De posse dos dados relativos à análise das respostas coletadas pelo questionário aplicado aos funcionários da Prefeitura Municipal de Santiago. a ultrapassar o desempenho atual e melhorar para ações futuras. a remuneração não basta para incentivar e valorizar o funcionário.

20. 22. será definido o perfil do servidor público municipal. não fuma. Estas variáveis dividem-se em qualitativas e quantitativas. 6. de acordo com os dados contidos nos gráficos 1. não pratica atividades físicas. apresenta um bom nível de qualidade de vida em relação ao seu convívio familiar comparado a média brasileira. 12. 5. casada. tem mais de 36 anos. é possível a construção de estratégias voltadas a melhorar a qualidade do serviço prestado à população. 21. 11. Em relação ao perfil do funcionário público municipal.1 PERFIL DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS Através dos dados coletados na pesquisa realizada com o funcionalismo público municipal. branca. este pode ser tipificado como do sexo feminino. e terão como base o atributo com maior ocorrência na pesquisa. 3. através da análise das variáveis que compunham o instrumento de coleta de dados (ANEXO 1). não bebe. seria de grande importância por parte de a Prefeitura Municipal desenvolver programas que incentivem os funcionários a praticarem atividades físicas rotineiras. De acordo com Robbins (1998). Para isso. 2. inicialmente. variando com o grau de satisfação e motivação a que desempenham o seu trabalho. possui plano de saúde para família. seguindo uma tendência crescente no país de valorização do serviço público. Este perfil mostra que os funcionários públicos municipais. em como o grau de satisfação do funcionário. 7. divulgar a idéia de que corpo saudável resulta numa mente saudável. tem de um a dois filhos. Como sugestão. nas horas de lazer se ocupa assistindo televisão e navegando na internet. 23 e 24. Pessoas satisfeitas em suas famílias produzem mais. possui pelo menos um automóvel e um computador. . as pessoas ocupam-se de fazer o seu trabalho de formas diferentes. reside em casa própria em famílias compostas por três ou quatro pessoas.94 8 PROPOSTAS SUGERIDAS 8. em termos de qualidade de vida. 4.

Um plano de carreira para o funcionalismo público municipal seria um grande fomentador do estudo entre os municipários. 17. No caso do funcionalismo público. propõe-se ações que façam com que os funcionários dirijam-se ao serviço caminhando. a instrução não seja fator de gratificação salarial.95 Como a maioria dos funcionários possui carro. 8. além da possibilidade da utilização da rede municipal de ensino para alfabetizar e qualificar aqueles que queiram concluir seus estudos básicos. generalizando.3 RENDA DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS Os dados relativos a renda estão contidos nos gráficos 13. atualmente. Um dos principais objetivos das empresas hoje é qualificar seus colaboradores. o que proporciona ainda uma maior integração do funcionalismo.15 e 16. torneios de final de semana entre funcionários. os servidores são estudantes universitários ou já iniciaram um curso superior. O servidor público municipal de Santiago/RS tem uma renda familiar média de R$ . a pesar da exigência legal de escolaridade para cumprimentos dos cargos públicos. 10. seria relevante o incentivo ao funcionário público em se qualificar. sendo que. além de diminuir os impactos com o absenteísmo causado por problemas de saúde.2 ESCOLARIDADE DO SERVIDOR PÚBLICO MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS Os dados referentes à escolaridade do funcionário da Prefeitura Municipal de Santiago foram colhidos através dos dados dos gráficos 8. 8. o desenvolvimento rápido dos conhecimentos e habilidades é o melhor antídoto contra o desemprego. 14. O conhecimento é cada vez mais um ponto de apoio para a sobrevivência dos indivíduos. 9. e fundamental para as empresas na modernização do seu capital humano. Segundo Chiavenato (2005). 18 e 19. seus pais estudaram pouco e concluíram seus estudos no ensino regular.

É preciso corrigir os valores básicos pagos atualmente. Tem um bom relacionamento com sua chefia imediata. o servidor pode ser considerado bem pago. 29 e 30 da pesquisa realizada. entre outros comunicados oficiais. em conversas formais com o Sindicato da categoria. sustentam famílias com três ou mais pessoas. 8. existem algumas falhas de comunicação entre os setores e a administração central do Prefeito. 27. 28. só percebendo-as quando estas já estão em vigor. e recebe de salário.620. O servidor se diz desinformado das medidas administrativas. por exemplo. O funcionário público municipal está satisfeito com seu trabalho e se relaciona muito bem com seus colegas. o que ocasiona uma resistência a mudanças e desconforto no ambiente de trabalho.00. que trouxessem em seu conteúdo relações pertinentes ao funcionalismo público. R$ 1. por exemplo. é preciso reuniões periódicas afim de direcionar as ações de acordo como plano de gestão da Prefeitura. quinzenal. Uma medida a ser tomada seria a criação de um boletim. se comparado com a média salarial dos servidores municipais das cidades vizinhas. Mesmo que estudos apontem que o excesso de reuniões prejudica a comunicação da empresa. em média. Em relação à renda média do município. instruções normativas. a fim de contextualizar os vencimentos de Santiago com os municípios vizinhos.4 CLIMA ORGANIZACIONAL DA PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO/RS A análise do clima organizacional da Prefeitura Municipal foi extraída dos resultados representados nos gráficos 25.96 1. 26.00. o salário é o mais baixo da região. Porém. o que caracteriza a Prefeitura Municipal como um lugar bom para trabalhar. Uma revisão no plano de cargos e salários da Prefeitura Municipal seria a melhor maneira de corrigir a remuneração dos funcionários da Prefeitura Municipal. . circulares. além de desconfigurar o real sentido da reunião.080. além de não sentirem-se valorizados dentro da Prefeitura. Porém. como memorandos. Um dos motivos é o número reduzido de reuniões que o funcionário participa. renda esta formado pelo trabalho de duas pessoas. a fim de proporcionar uma melhor divulgação das ações da administração pública.

os mesmos níveis da iniciativa privada. a globalização modificou a realidade dos negócios e das empresas e a competitividade acirrada dos mercados entre as freqüentes variações econômicas. em especial as prefeituras. O funcionalismo público municipal pode ser considerado uma boa carreira para a população santiaguense. É preciso. Apenas algumas melhorias em relação a um plano de cargos e salários renovados e de acordo com a tendência nacional de valorização do serviço público são necessárias para que os servidores tenham uma melhor condição de trabalho. Além dos serviços básicos pertinentes a figura do poder público. pelas organizações públicas. bem como estes se sentem no seu ambiente de trabalho. além de tratar da composição salarial do funcionalismo. bem como a busca por um diferencial competitivo perante a concorrência passa a ser o grande desafio para as empresas por serem os objetivos a serem alcançados. serviço público mais próximo da sociedade e o mais cobrado dentro da federação. Esta pesquisa proporciona ferramentas para que a Administração Municipal consiga. passou-se a exigir deste responsabilidade gerencial e novos processos administrativos. identificar o perfil dos seus funcionários. Os avanços tecnológicos se mostram cada vez mais rápidos e se tornam fundamental para os gestores tomarem decisões e interagir com todos os departamentos e unidades organizacionais. analisando os dados coletados.97 9 CONCLUSÃO O ambiente organizacional sofre mutações constantes. As características sócio-econômicas e o clima organizacional são de grande valia no momento em que se quer fazer com que as empresas públicas atinjam nos serviços prestados a comunidade. preocupar-se com a baixa valorização do funcionário por parte da Prefeitura. através . nas últimas décadas. o fator decisivo para o sucesso deste processo passa a ser definido pelo perfil dos profissionais que ocupam os cargos públicos. Conseqüentemente. tendo em visto o serviço estável e o bom ambiente de trabalho. baseados em ferramentas de gestão que diminuam os custos e maximizem a eficácia do serviço público. Este contexto também passou a ser vivenciado.

. e não apenas o que produz e os relatórios que produz.98 de ações que valorizam o desempenho global do funcionário. seu volume de trabalho ou seu bom comportamento. o seu papel como ente público.

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Gerencialismo. Paul E. Rio de Janeiro. 1. 35. . VAITSMAN. Revista de Administração Pública. jan. São Paulo: Saraiva. v. p. 29-47. J. n.101 SPECTOR. 2002. 2001./fev. cultura e expectativas entre os servidores públicos de saúde. Psicologia nas Organizações.

102 ANEXOS .

Não 23) VOCÊ PRATICA ALGUMA ATIVIDADE FÍSICA a.00 d. mais de duas vezes na semana d. Sim. Dois d. Ruim e. Música f.700.240. Sim. EJA c. Mestrado ou Doutorado 11) POSSUI CARRO: a. Muito baixo b. De R$ 1. Separado judicialmente e.700. Médio d. Ensino Fundamental Completo d. Recebo mais de R$ 3.080. Ensino Fundamental Completo d. Sim. Ensino Superior Incompleto g. Casado(a) c. já sou formado 20) VOCÊ FUMA? a. 26 à 35 anos d. Sem Escolaridade b. Mais de três 6) EM RELAÇÃO À MORADIA: a. Ensino Superior Incompleto g. Ensino Superior Completo h.160. Dois d. Alto e. Ensino Fundamental Incompleto c. mais de uma vez por semana c. UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PREFEITURA MUNICIPAL DE SANTIAGO PESQUISA SÓCIO-ECONÔMICA E DE CLIMA ORGANIZACIONAL FICHA Nº. Nenhum b. Sem Escolaridade b. Internet MAIS 25) QUAL SEU NÍVEL DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO: a. familiar c. Solteiro(a) b. Menor de 18 anos b. Mestrado ou Doutorado 10) QUAL O SEU NÍVEL DE INSTRUÇÃO: a. Sim. Mais de dois 12) POSSUI COMPUTADOR EM CASA: a.240. De R$ 2. sim. uma vez na semana b. duas vezes na semana c. Branca b. Recebo de R$ 540.00 a r$ 1. Ensino Médio Completo f. Ensino Superior Incompleto g. Médio d. Ensino Médio Completo f. Não participo de reuniões 29) VOCÊ É INFORMADO QUANTO À MEDIDAS ADMINISTRATIVAS E AÇÕES A SEREM DESENVOLVIDAS PELA PREFEITURA: a.080.00 a r$ 1. Mais de três 16) COM RELAÇÃO A SUA RENDA MENSAL: a.00 g. Recebo de R$ 2.700.00 a 2. Bom e.00 b. Teatro d.00 d. Não BEBIDA . Sim. Não pratico atividade física 24) QUAL DAS ATIVIDADES OCUPA SEU TEMPO LIVRE: a.00 g.00 a r$ 3. Um c. Não 21) VOCÊ CONSOME ALCOÓLICA? a. Ensino Médio Completo f. Maior de 36 anos 3) SUA COR OU RAÇA: a. Duas c.00 c.00 e. Recebo de R$ 1. Muito bom 28) VOCÊ PARTICIPA DE REUNIÕES PERIÓDICAS DENTRO DO SEU SETOR: a. TV b. uma vez por mês d. Bom e. Muito alto 26) QUAL SEU NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS DE TRABALHO: a. Sim. Três d. Leitura h.00 b. Baixo e.00 a r$ 1.00 a 2. Reside em casa própria b. Não 30) VOCÊ SENTE-SE VALORIZADO DENTRO DA PREFEITURA: a.00 a r$ 3. Ensino Superior Completo h. Não 18) CONCLUIU O ENSINO MÉDIO EM: a. Sim b. mas não conclui b. De R$ 1. EJA c. Muito ruim b. Uma b. Três d. Curso Regular b. Supletivo ENSINO 22) VOCÊ POSSUI PLANO DE SAÚDE: a.00 a r$ 1. em andamento c. Sim. Outro _____________________ 5) POSSUI FILHOS: a. Quatro e.160. Curso Regular b. Ensino Médio Incompleto e. Recebo de R$ 1.240. Ruim e. 19 à 25 anos c.240.00 c.620. Sim.00 f. Supletivo 19) VOCÊ JÁ INICIOU ALGUM CURSO SUPERIOR a. Bares e boates g. Uma b.620. Ensino Fundamental Incompleto c. Duas c. Três d.00 a r$ 2. Mais de dois 13) RENDA MENSAL FAMILIAR: a.620.00 f.00 a r$ 2. Duas c.160. Uma b. Mestrado ou Doutorado 9) QUAL O NÍVEL DE INSTRUÇÃO DA SUA MÃE: a. De R$ 2. Religião c.700. Um c.00 e.00 14) QUANTAS PESSOAS CONTRIBUEM COM ESSA RENDA: a. Médio d. Recebo até R$ 540. Sim. uma vez por semana b. Mais de três 15) QUANTAS PESSOAS SÃO SUSTENTADAS COM ESSA RENDA: a. Ensino Fundamental Incompleto c. Ensino Médio Incompleto e.160. Muito ruim b.080. Amarela e. Sim b. Cinema e. Sim b. Feminino 2) QUAL A SUA IDADE: a.103 ANEXO 1 – Questionário de Pesquisa Sócio-Econômica e de Clima Organizacional. Ensino Médio Incompleto e. Viúvo(a) d. De r$ 540.00 17) CONCLUIU O FUNDAMENTAL EM: a. individual b. Nenhum b. quando acontecem e. Sem Escolaridade b. Indígena 4) SEU ESTADO CIVIL: a. Mais de quatro 8) QUAL O NÍVEL DE INSTRUÇÃO DO SEU PAI: a. Dois d. Ensino Superior Completo h. Até R$ 540. Ensino Fundamental Completo d. Não tem casa própria 7) QUANTAS PESSOAS RESIDEM NA SUA MORADIA a. Sim. Sim. Sim b. Muito bom 27) QUAL SEU NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM SUA CHEFIA IMEDIATA: a. Parda d.620. Nenhum b. Mais de R$ 3. Três e. Preta c. Recebo de R$ 2. Esportes i.080.: ____________ SETOR: ________________________________________ 1) SEXO: a. Masculino b. Um c.

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