Liderança Empreendedora

Gestão de Pessoas para o Resultado

“Talvez a liderança precise vir em uma embalagem diferente. Ela precisa ser digna de crédito... Acima de tudo, trata-se de credibilidade, de coerência entre ações e palavras.”
Anne Mulcahy, Chairm e CEO, Xerox

Módulo II
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ÍNDICE

A Criatividade e a Inovação Organizacional............................................

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Negociação e Gerenciamento de Conflitos...............................................

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Primeiro Imperativo dos Grandes Líderes - O Fator Credibilidade......... Saiba mais – Referências Bibliográficas...................................................

19 35

Anexos.......................................................................................................

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A Criatividade e a Inovação Organizacional

Criatividade consiste em 98% de transpiração e 2% de inspiração (Thomas Edison)

O que os profissionais têm buscado no ambiente do trabalho, segundo pesquisa realizada pela Franklin Covey:

• • • • •

Quero tomar decisões que afetem meu trabalho e meu grupo de trabalho. Quero sentir que o que eu faço é realmente importante. Quero contribuir com ideias inovadoras. Quero ter os recursos e habilidades de que preciso para fazer o meu trabalho, ajudando a Organização a crescer. Quero dar resultados positivos, sabendo onde estou e para onde devo ir.

O fenômeno criativo aparece frequentemente vinculado à solução de problemas, de impasses, de desafios, de crises. É observado que, para que a criação ocorra, a pessoa criativa deve ser inicialmente perturbada e frustrada por um problema ou situação que não pode manobrar. Peter Senge propõe que a energia que origina o ato criativo provém de uma tensão, resultante de um diferencial entre a realidade e uma situação desejada. A proposta é que o potencial criativo seja percebido como algo a mais do que um recurso para a solução de problemas. A criatividade extrapola esses limites, representando uma fonte estratégica de renovação e transformação organizacional. Tal potencial pode ser entendido, dentro da esfera organizacional como: identificação de problemas; transformação de ameaças em oportunidades; produtividade superior para alavancagem; aproveitamento do potencial de novas tecnologias e percepção das relações.
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sendo comumente acompanhado de fortes sentimentos de prazer e satisfação na realização de trabalho. examina prós e contras. julga e critica as respostas. o conceito de criatividade engloba o de inovação. Coragem para correr risco: capacidade para lidar com a ambiguidade. a saber: pensamento divergente e pensamento convergente. o processo por meio do qual as ideias são geradas. o estudo da matéria tem se centrado no nível do indivíduo. questionar pressupostos. por sua vez. no estágio de incubação ocorre uma interrupção de trabalho consciente e a energia inconsciente passa a ser utilizada. devendo ser seguido pelo pensamento convergente. Seguem alguns atributos associados à personalidade de indivíduos criativos: Intenso envolvimento no trabalho realizado: reflete uma busca apaixonada pelo conhecimento. O pensamento divergente está voltado para a busca de novos contextos. 4 . Tradicionalmente. sendo então testada no estágio de verificação. pelo aprimoramento de um produto ou processo. incubação. estudos propõem uma visão sistêmica do assunto. Em dias atuais. Entende-se por criatividade. Fases do processo criativo O ato da criação identifica quatro estágios primários:preparação. O pensamento convergente. Procura a melhor solução. Para compreender como se dá a produção de ideias originais e relevantes. no qual a pessoa é parte de um sistema de mútuas influências e informações. é analítico. No estágio de preparação. O ato criativo tem como pontos centrais as dimensões relevância e originalidade. o indivíduo conscientemente explora o problema. A iluminação ocorre quando uma solução é encontrada.Para gerenciar o fenômeno da criatividade nas organizações se faz necessário desenvolver uma compreensão desse fenômeno. que consiste em processo de introdução de novidades. iluminação e verificação. O pensamento divergente deve vir sempre em primeiro lugar quando se busca resolver um problema. novas opções e significados (buscar mais de uma resposta certa. adotar diferentes perspectivas e / ou realizar novas conexões). tal ato deve ser apropriado a uma dada situação e representar algo mais que o próximo passo lógico. desenvolvidas e transformadas em valor. desafiar regras muitas vezes não declaradas. precisamos adentrar nas dinâmicas do pensamento. isto é. Nesse sentido.

quer pense que não pode”.Flexibilidade pessoal. Esse fenômeno consiste em que os membros do grupo se interessam mais em manter a aprovação dos outros do que tentar propor soluções criativas para os problemas em pauta. Quando todo mundo pensa de jeito parecido. de fazer perguntas sobre temas que os adultos em geral já não mais questionam. que experimentou mais de 10 mil substâncias antes de encontrar o filamento adequado para a lâmpada elétrica. Nesse sentido. o trânsito ficaria engarrafado. o que efetivamente faz e. a solução de problemas existentes. É determinante daquilo que o indivíduo acredita que pode alcançar. Pessoas com baixa auto-estima tendem a desconsiderar o que a mente produz. existe o perigo do pensamento grupal. de como interpreta as suas experiências. Novas ideias. mas também. Autoestima e autoconceito retratam dois componentes: o sentimento de competência pessoal e o sentimento de valor pessoal. as metas da empresa não seriam atingidas e o tecido social se desintegraria. quer pense que pode. como a habilidade de ignorar convenções. Veja o exemplo de Thomas Edison. de novas oportunidades. o que a gente faz quando sente que está sem rumo? Olha para os outros em busca da forma correta de agir e do conhecimento necessário para se safar. Em segundo lugar. o indivíduo criativo é aquele que consegue reter características da infância. Primeiro. As pessoas criativas ouvem seus sinais interiores e confiam neles mais do que a média. Persistência: a passagem por frustrações faz parte do processo criativo. no entanto. de seguir uma pista até onde ela levar. A pressão do grupo pode inibir a originalidade e as novas ideias. a vida em sociedade requer cooperação entre os seus membros. vale ressaltar que a busca pelo desenvolvimento da criatividade exige novas atitudes. não somente. PENSAMENTO GRUPAL Adaptar-se é coisa que tem pelo menos duas finalidades práticas. ninguém está se dando o trabalho de pensar muito. não nascem num ambiente conformista. Sempre que há uma reunião de pessoas. Henry Ford afirma que “Você está sempre certo. O autoconceito diz respeito à imagem subjetiva que cada pessoa tem de si mesma. Segundo Howard Gardner. Por fim. Inclui. 5 . Sem isso. de ir diretamente à essência de uma questão. abertura à experiência e tolerância às diversidades: permite que o indivíduo reformule julgamentos e está ligado ao interesse de experimentar e tentar novos métodos. a própria identificação de novos problemas. novas soluções e respostas para os problemas. uma procura contínua por novas formas de perceber e atuar na realidade.

Otimista: Eu sou otimista. Besteira: É uma bobagem que.CRIANÇA DIZ CADA UMA. minha professora me bota de castigo. Presente: É uma coisa que pai acha caro e avô acha barato. Pode? Picasso: Ele pintava todo mundo torto porque queria. Pílula: É uma coisa que a mamãe toma para não ter filhos. Lógica: Adulto é uma pessoa que não pensa. Nunca penso nos oito gols que deixei entrar. A professora só deu lição de casa. Coragem: É quando a gente tem muito medo e faz uma cara que nem parece. Eu só quero ser astronauta como eu. Dever: Não vou fazer. guarda-chuva e galocha e. não me deixa sair por que está chovendo. mas nos cinco que eu não deixei. já não é besteira. (frases extraídas de Dicionário de Humor Infantil de Pedro Bloch) Astronauta: Mamãe quer que eu “seje” advogado como ela.. 6 . e eu moro em apartamento. se eu pintar torto. Só não sei o que ela faz para ter. sim. chapéu. Brinquedo: Adulto sempre pensa que brinquedo é para deixar inteiro. Sabia pintar direito. Inteligência: Eu sou inteligente porque sei que sou inteligente. agora.. Nenhum menino bobo sabe que é bobo. quando dá certo. Mas. Mamãe me comprou capa.

buscando o maior número de alternativas para elas. ou ainda. defini-los e formulá-los. é dada a hipótese de se gerarem muitas ideias antes de se decidir por uma. colocando-a a serviço de seus objetivos. soluções alternativas. É uma técnica de criatividade geral. para então partirmos para a solução. que pode ser usada para identificação de riscos e relacionada com as causas ou solução de problemas ( consequências. Atrasando ou adiando o julgamento. sem nenhuma preocupação crítica. Ao abrirmos caminho em nosso campo psíquico para o pensamento criativo estaremos nos defrontando com problemas de forma mais natural e firme na certeza de que de alguma maneira poderemos resolvê-lo. análise de impacto e avaliação). Sob a liderança de um faciltiador. todos são encorajados a contribuir e todas as ideias têm valor. Princípio 1) Deixar de lado o espírito de crítica: a maioria das más ideias são inicialmente boas ideias. Frases Assassinas X Não vai dar certo! X Esta ideia é ridícula! X Não é assim que costumamos agir! X Seria uma mudança muito radical. Storming = Tempestade). por este e seus seguidores.FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA Brainstorming – autoria Alex Osborn Técnicas que despertam a Criatividade Brainstorm (Brain = Cérebro. Princípios e Regras Consiste em estimular e coletar ideias dos participantes. Sua meta é obter uma lista abrangente de opiniões que podem ser abordadas mais tarde no processo de análise. até que se esgotem as possibilidades. Devemos identificá-los. as pessoas geram ideias sobre o assunto em pauta. De autoria de Alex Osborn. foi. muito utilizada nos Estados Unidos. 7 . Brainstorming é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do indivíduo. Para tal é importante termos certos instrumentos estruturados que nos incitem à prática da criatividade e nos ajudam no processo de solução de problemas. um por vez e continuamente. em inovações. e é. quando há necessidade de respostas rápidas.

Regra para a geração de ideias: Críticas são rejeitadas Regra para a geração de ideais: Quantidade é necessária Regra para a geração de ideias: Combinação e aperfeiçoamento são necessários Isso significa que. quando tentamos gerar soluções / alternativas para um problema. por mais improváveis que pareçam. de maneira a conseguir obter as melhores delas. X Iria custar muito caro! X Vamos voltar à realidade! X Você está louco! X Não é bem assim! Esse “cara” está exagerando. Seguido da geração do maior número possível de soluções. • • Permitir toda e qualquer entrada de ideias na mente. sem tentarmos avaliá-la. Ideias separadas podem ser decompostas e recombinadas à vontade. Por vezes.X Não estamos prontos para isso. não conseguimos pensar num problema enquanto não houver algumas respostas. Depois pensamos na eficácia da ação em comparação com a dificuldade prevista. Princípio 2) Criatividade em quantidade e qualidade: quanto mais ideias forem geradas. podendo formular diversas alternativas. na qual selecionamos a melhor estratégia (ou estratégias). Isto requer uma predição quanto às prováveis consequências de cada curso de ação que for proposto. A técnica de brainstorming tira vantagem de associações que se desenvolvem quando se consideram muitas ideias. dizemos a nós mesmos que de início. Admitir que uma maior quantidade de ideias devem ser encorajadas sem utilização de críticas. devemos deixar que toda e qualquer ideia venha à nossa mente. passamos à fase de tomada de decisão. a não ser mais tarde. será mais provável encontrar uma boa ideia. Brainstorming nos dá a hipótese de pôr as ideais que passam pela cabeça no papel.Todos os direitos reservados 8 . Leme Consultoria – Capacitação Liderança Empreendedora – CBC .

demonstrando as preocupações (Concerns). sempre em forma de pergunta.Brainstorm Luz Verde – Fase da originalidade (mínimo de 15 minutos de duração por assunto) • • • • • • Sem censura – suspenda julgamentos e avaliações Quantidade de ideias – quanto mais ideias melhor Especialistas de áreas diferentes – Pegue carona nas ideias dos outros De cinco a quinze participantes Tudo por escrito Crie um ambiente de humor e livre de punições. Os pontos positivos e potenciais da ideia devem ser aproveitados. de Roger Firestien). Luz Vermelha – Fase da Relevância • Seleção / Avaliação PPC A técnica PPC fornece uma estrutura para avaliar ideias.Todos os direitos reservados 9 . depois aborde os aspectos negativos. devendo ser buscadas formas de superar os aspectos negativos. Essencialmente. permitindo desenvolvêlas e estimulando quem propôs a ideias. as preocupações. freie o impulso natural de destruí-la. funciona da seguinte forma: quando alguém propõe uma ideia. (adaptado de Leading on the creative edge. Leme Consultoria – Capacitação Liderança Empreendedora – CBC . invista um tempo buscando os aspectos positivos (Pluses) e potenciais (Potencials).

podemos ver que a causa raiz das reclamações dos clientes é a falta de treinamento do engenheiro em softwares de produção mais atuais. Na realidade. Pelo exemplo. não é necessário que sejam exatamente 5 perguntas. Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de produção estão atrasando. No exemplo. você deve realizar 5 iterações perguntando o porquê daquele problema. Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade. desde que você chegue a real causa do problema. Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a realidade. tentaria mudar o sistema de transportes da empresa. O importante é que esta ferramenta sirva para exercitar as ideias. Se o responsável somente fizesse a primeira pergunta. Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota) e foi usada no Sistema de Toyota de Produção durante a evolução de suas metodologias de manufatura. A explicação é mais fácil com um exemplo: Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas. O princípio é muito simples: ao encontrar um problema. Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 5 PORQUÊS O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos usando um software ultrapassado. mas na prática se aplica em qualquer área e inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia. Podem ser menos ou mais. ainda poderia haver um porque mais e se descobriria que o engenheiro não foi treinado devido a sua forte carga de trabalho. sempre questionando a causa anterior. o que provavelmente seria mais caro e não resolveria realmente o problema. 10 .

Fazer 5 perguntas não substitui uma análise de qualidade detalhada. é que pessoas diferentes provavelmente chegarão a causas raiz diferentes com estas perguntas.Também é importante entender que esta é uma ferramenta limitada. Por isso o ideal é que as perguntas sejam feitas com participação de toda a equipe. para que gere um debate em torno das causas verdadeiras. Uma das principais críticas à ferramenta. 11 .

por exemplo. ambas na mesma direção (desejo de pedir aumento e medo de ser demitido por isso)". Todas as situações de conflito são antagônicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte da pessoa ou de grupos. Salvatore Maddi classifica as teorias da personalidade segundo três modelos. hoje dizemos: o controle é bom. ou uma positiva e outra negativa. Isto o faz diferente dos demais. O homem. O conflito. no entanto. um choque de motivos ou informações desencontradas. em certos casos e circunstâncias ser um fator motivacional da atividade criadora. As situações de conflito podem ser resultado da concorrência de respostas incompatíveis. Dependendo de sua força ou poder. Esse modelo supõe que a pessoa esteja permanentemente envolvida pelo choque de duas grandes forças antagônicas. mas a confiança é melhor” (Diener. qualquer animal ataca ou foge. mas o controle é melhor. por suas. ou duas valências negativas (enfrentar uma operação ou ter o estado de saúde agravado). industrial alemão) O conflito surge quando há a necessidade de escolha entre situações que podem ser consideradas incompatíveis. 12 . é o único capaz de negociar. mas opostas (desejo de assistir a uma peça e a um filme exibidos no mesmo horário e em locais diferentes). A negociação se inclui entre aqueles fenômenos que são um privilégio da raça humana. E isto o coloca em uma situação de real vantagem.NEGOCIAÇÃO e GERENCIAMENTO DE CONFLITOS “Antes dizíamos: a confiança é boa. comunhão e submissão)". que surge quando existe atração por duas valências positivas. ou seja. "que podem ser exteriores ao indivíduo (conflito entre indivíduo e sociedade) ou intrapsíquicas (forças conflitantes do interior do indivíduo que se dão. O homem. por suas faculdades. Kurt Lewin define o conflito no indivíduo como "a convergência de forças de sentidos opostos e igual intensidade. individuação e autonomia e os impulsos de integração. entre os impulsos de separação. Trata-se de um fenômeno subjetivo. posto diante de uma situação de confronto. pode negociar uma solução. muitas vezes inconsciente ou de difícil percepção. pode ter efeitos positivos e. um dos quais o conflito. características.

por princípio. ilimitado. Portanto quando o líder se propuser a comunicar algo a alguém e deseja que sua comunicação resulte em esforço. nos campos pessoal e profissional. A comunicação que parte da liderança e que tem uma característica formal. Mas faça uso de conceitos fundamentados e consagrados. quem ouve quer entender que haverá oportunidade de ganhos ou benefícios pela dedicação.se dirige a um liderado. A negociação colaborativa de sucesso está em encontrar aquilo que o outro lado realmente quer e mostrar-lhe um modo de conseguí-lo. E quando o líder fala em obter lucros. influência. Praticá-la. Ao esclarecer as prioridades de ambos os lados. para abordar suas necessidades e preocupações. embora nem sempre tenha estado alerta. 3. poder e com um bom campo de ação. ao mesmo tempo em que você também consegue o que quer. O nosso propósito é o de levar a reflexão dos recursos que se colocam a disposição do negociador. é necessário que a linguagem do locutor se transforme em “linguagem de estimulação”. quem ouve quer entender que haverá participação nos lucros. gerente. uma das três possibilidades a seguir ocorre: quando o líder fala em atingir um objetivo. consolidados por práticas efetivas. Após o recebimento de um sinal positivo. Se o líder fala em alcançar resultados. transparência e tática identificadoras de um verdadeiro negociador. deve levar em conta que sua mensagem deverá conter uma espécie de retorno para o receptor. Essa linguagem é reconhecida por envolver objetivos a serem atingidos ou resultados a serem alcançados. Quando um líder organizacional – diretor. é conhecida como “linguagem de gestão”. está suficientemente equipado com instrumentos. SOBRE NEGOCIAÇÃO E CONFLITO 1. significa usar de uma prerrogativa de sabedoria. para isso haverá reconhecimento pelo esforço. supervisor e líder . 2. as propostas e contrapropostas levam os negociadores a uma posição mais próxima do 13 . É necessário que consiga permanecer atento às necessidades que o processo exige e. cooperação e comprometimento.Abrir mão dessa faculdade significa equiparar-se a seres de categoria inferior. mantenha posturas compatíveis com o nível de realidade. as negociações avançam para a fase da proposta. Não há fórmulas mágicas. Para que o receptor (no caso o liderado) ou qualquer outro interlocutor que ouve o líder sinta-se motivado para empreender esforço e atender o que foi comunicado. a mensagem correrá o risco de cair no vazio. quem ouve quer entender que. os lados fazem propostas ou ofertas experimentais. bem como a adequabilidade de sua adoção. O processo negocial revela uma gama de atitudes e comportamentos para os quais o homem. Sem isso. Neste momento.

O conflito é onipresente – existe em todo lugar. Uma nova ótica sobre a Administração de Conflitos A necessidade de que chefes se transformem em líderes e facilitadores Um novo paradigma se instaura nas organizações: o paradigma da pessoa completa. 8. Não revide imediatamente com a sua proposta. Mantenha suas propostas breves.acordo. 4. Consenso não é uma votação unânime. Interlocutores ressentidos não conseguem ser produtivos. Em meio a proposta quase sempre surgem soluções para problemas aparentemente insolúveis. pois os resumos não apenas lembram as pessoas do que foi dito. fortalece relações e eleva o moral. participação ativa de todos os envolvidos. Permitir que as pessoas escolham entre diversas opções. pois antagoniza as ideias do interlocutor. Consenso é encontrar uma proposta bastante aceitável. Alguns cuidados: Nunca interrompa uma proposta. o conflito pode ser estimulante e divertido. pois apenas a maioria obtém algo que a satisfaz e. capacidade de facilitar discussões e pensamento criativo e a mente aberta. Lembre-se de que quando as pessoas não se encontram no plano emocional. o conflito promete mudança e adaptação organizacional. dificilmente se entendem de forma racional. 10. pode dar a você a possibilidade de perceber aquilo que elas consideram valioso. aumenta o desenvolvimento pessoal. Consenso exige tempo. 5. as pessoas em minoria podem obter algo que absolutamente não querem. A autonomia e os desejos pessoais dos funcionários impulsionam a necessidade de líderes facilitadores que assegurem que as coisas certas ocorram. ouça com atenção e trate-as com respeito. torna as pessoas mais precisas e realistas em suas auto-avaliações. Resuma o que ouviu. 11. de modo que todos os membros da equipe possam apoiá-la. procure questionar a proposta apresentada com perguntas específicas. capacidade de ouvir. 6. Funções e Benefícios do Conflito O conflito torna os membros da empresa mais conscientes e aptos a lidar com problemas. As longas explicações podem revelar coisas demais sobre suas prioridades e reais interesses. Não rejeite instantaneamente uma proposta e. Consenso não é voto majoritário. acima de tudo evite expressões como “Eu discordo”. promove a consciência de si mesmo e dos outros. 9. mas também mostram que você está ouvindo ativamente e mantém a negociação dentro dos trilhos. 7. Um estímulo 14 .

O que você valoriza? Ou. A missão editorial da Worthwhile é colocar propósito e paixão no mesmo patamar do lucro. Líderes valorizam valores : inspirar.eorthwhilemag. Uma abordagem contemporânea apregoa que “um líder deve ser o facilitador do sucesso dos seus companheiros de trabalho”. com quatro décadas de experiência no jornalismo financeiro e vencedores do prêmio Pulitzer. A Worthwhile fornece um roteiro para o sucesso nos negócios que seja mais realizador do ponto de vista pessoal e mais responsável no plano social. paixão e lucros! “A revista Worthwhile. foi criada por Anita Sharpe e Kevin Salwen. é na essência.para a gestão facilitadora é que ela elimina a tendência reativa de líderes que se colocam na defensiva. canalizar esforços e manter unidas as equipes profissionais. veteranos do THe Wall Stret Journal. aonde seus valores estão levando você? Fonte: revista eletrônica Worthwhile http://www. talvez mais importante. TESTE DE REALIDADE VOCÊ TEM FEITO ALGO QUE VALHA A PENA ULTIMAMENTE Revista Worthwhile – Desempenhando seu trabalho com propósito. A liderança.Todos os direitos reservados 15 . algo muito mais complexo do que o gerenciamento tradicional baseado em comando e controle. uma postura tipicamente instituída a partir das estruturas de controle hierárquico do começo e meados do século XX.com Leme Consultoria – Capacitação Liderança Empreendedora – CBC . Vivemos conforme o lema que diz que é impossível ter uma vida plena de sentido sem um trabalho que faça sentido”.

Engajamento: a pessoa quer. enxerga os benefícios do objetivo. segue o regulamento a risca. fará tudo o que for necessário dentro do espírito da lei ou regras. fará com que se realize. voluntariamente. Obediência formal: de maneira geral. Obediência genuína: enxerga os benefícios do objetivo. Participação: a pessoa quer. mas também não quer perder o emprego. ENGAJAMENTO PARTICIPAÇÃO ESCOLHAS OBEDIÊNCIA GENUÍNA OBEDIÊNCIA FORMAL OBEDIÊNCIA RELUTANTE DESOBEDIÊNCIA Desobediência: não vê benefícios no objetivo e recusa-se a fazer o que lhe compete. seus maiores esforços e energia. cria leis ou estruturas necessárias. oferecem. 16 . faz o que lhe compete porque é obrigado. mas não esconde a sua falta de interesse. Quando as pessoas são tratadas como coisas. deixam de se comprometer. faz o que lhe compete. Obediência relutante: não enxerga os benefícios do objetivo.Os caminhos que levam à competitividade e sustentabilidade Peter Senge afirma que as atitudes diante de um objetivo permitem constatar um conjunto de situações a serem observadas: Níveis de Engajamento Quando as pessoas são tratadas como pessoas completas. porém nada além. faz o que lhe compete.

datas..) • Transformar as características da apresentação em benefícios (ganha X ganha) • Utilizar ferramentas de relacionamento e comunicação para facilitar a aceitação • Quantificar as informações (dados. Sondagem • Questionar (perguntas abertas e fechadas) • Comparar informações com o POCH 3. projetos e valores que sirvam de inspiração e motivação para levantar da cama e ir trabalhar toda manhã.POCH – Planejamento.. Prepara-se • Aprenda em cada contato 2..Abordagem A... etc.) 17 . O que as pessoas precisam são ideias.O conflito entre aquilo que é concebido na teoria e o que é observado na prática gera confusão. Prepara-se . Reflita: a motivação está presente no seu ambiente de trabalho? As pessoas se motivam por fazer um trabalho bem feito ou o trabalho é uma mera obrigação? O conflito (estresse) no ambiente de trabalho é o processo pelo qual as pessoas percebem e interpretam seu ambiente de trabalho em relação a sua própria capacidade de lidar com ele. Exposição • Apresentação (ideias. meta.. desempenho. números.. Passos eficazes para a Negociação e Administração de Conflitos 1. falta de comprometimento e absenteísmo psicológico entre os funcionários. Abertura • Sintonia com o funcionário • Credibilidade à primeira vista • Flexibilidade / Escuta Inteligente B.. etc. Organização e Checagem • Defina os objetivos (expectativas de desempenho) • Resuma as informações existentes • O que eu tenho X O que eu quero X O que ele quer (possíveis objeções) • Prepara-se .

Princípios: 1) Passe para o lado dele. • Seja brando com as pessoas. duro com o problema. b) Resumo Geral: perguntas fechadas com parafraseado (foco principal). • Maximize o potencial de seus funcionários. Méritos serão de ambos.a Objeções • Aprenda a lidar com objeções. 3) Use critérios objetivos. 4) Busque o melhor acordo possível = relacionamento fortalecido. Manutenção e Desenvolvimento do Cliente • Definir tempo de acompanhamento. Crie opções visando ganhos mútuos. CMD Controle. 4. • Encontro de devolutiva (pontos positivos (manutenção) e de melhoria (desenvolvimento). 18 .3. • Resolução conjunta de problemas. Fechamento a) Observar sinais de aceitação. 2) Focalize os interesses. 5.

E mais. deve ser compreensível e detalhada. sobre qual atributos ou qualidades esperavam dos líderes que estariam dispostos a seguir. que de alguma maneira tentaram mobilizar as pessoas para atingir objetivos. são o conhecimento e a produtividade de seus funcionários. uma pesquisa efetuada por Hermano Roberto Thiry-Cherques descobriu um pouco mais sobre valores éticos nas empresas. segundo as pesquisas de Kouzes e Posner. Barker diz que “as visões nunca se expressam em números”. A credibilidade é absolutamente essencial para a liderança. inspirador para 68%. devem ter um sólido conjunto de princípios sobre 19 . que o primeiro atributo é a credibilidade (os líderes devem ser autênticos e dignos de confiança e tem que ter convicções). A liderança precisa alimentar uma visão e transformá-la em algo vivo que seja desenvolvida dentro das pessoas e contar com o seu apoio legítimo. e competente para 63%.O Fator Credibilidade No século XX. ele afirma que “as questões da verdade (e da mentira) das relações com o empregador e da fronteira moral (afinal o que é certo e o que é errado?) foram as que apareceram com maior frequência nas entrevistas preparatórias.. Em seu trabalho. seja ela comercial ou não. Para os líderes que pensam que uma visão pessimista ou obscura pode mobilizar pessoas. (Peter Drucker – Desafios Gerenciais para o século XXI) Existe um visível “gap” entre os níveis de credibilidade que esperamos e os níveis que efetivamente temos. respondeu. as visões devem ser positivas e inspiradoras”. Sob a ótica da liderança é o tempo quem dirá quem efetivamente liderou. que ajudou a construir aquela IBM que se destacava no mundo dos negócios até meados de 80 afirmava que “as organizações. ele ensina que “uma visão para ser bem sucedida. Thomaz Watson Jr. ao ser questionado. Um número significativo de liderados. os ativos mais valiosos de uma empresa eram seus equipamentos de produção. Generalidades não funcionam. No século XXI. No Brasil. A credibilidade está no olho do liderado. para sobreviver e alcançar o sucesso. Para aqueles profissionais. A visão de futuro aparece como qualidade preemente para 75%. os ativos mais valiosos de uma instituição. que auxiliaram na montagem do questionário. Surpreendentemente existe uma aversão a mentira.

CONFIANÇA NÃO É UM PROBLEMA: Ambiente de trabalho saudável. alta rotatividade de clientes. ocorrência de sabotagem. sistemas e estruturas não alinhadas. as equipes trabalham com sinergia e há bom relacionamento entre todos os principais envolvidos. objetivos escusos. NÍVEL DE CONFIANÇA SUPERIOR: Altos níveis de sinergia. cultura nociva e extremamente crítica. hierarquia desnecessária.o qual fundamentem todos os seus planos e ações”. excessivo turnover de funcionários. funcionários divididos. relacionamento transparente entre todos os envolvidos. problemas trabalhistas. James Collins e Jerry Porras destacam que “a IBM começou a perder seu caráter de empresa visionária no fim da década de 80 em parte porque se descuidou da advertência incisiva de Watson”. fácil comunicação. sistemas e estruturas alinhados. Ao analisar as empresas em Feitas para Durar. alta rotatividade de clientes. tempo desperdiçado defendendo pontos de vista e decisões. processo decisório lento. BAIXO NÍVEL DE CONFIANÇA: Tensão latente. ações judiciais e comportamento agressivo. clima político volátil. Você está obtendo ganhos ou perdas? CONFIANÇA INEXISTENTE: Ambiente extremamente desajustado. CONFIANÇA É UM ATIVO VISÍVEL: Todas as energias estão focadas na realização do trabalho. partes adversárias e aliadas bem definidas. comunicação suficiente. 20 . Inspire Confiança: Visão Geral Líder Comum: Obtenho resultados porque sou o chefe (autoridade formal). PROBLEMAS DE CONFIANÇA: Regras e procedimentos burocráticos. BAIXÍSSIMO NÍVEL DE CONFIANÇA: Ambiente de trabalho muito pouco saudável. Grande Líder: Obtenho resultados graças à minha influência pessoal e credibilidade (autoridade moral). e muitos profissionais insatisfeitos.

Os Quatro Cernes da Credibilidade Extraído do livro The Speed of Trust. que você tem boa intenção — não está tentando enganar ou proteger ninguém e não possui nenhum motivo ou propósito escuso que venha a influenciar seu testemunho. Ou que suas qualificações são insuficientes e que você não está capacitado para testemunhar em sua suposta área de especialidade. organização — depende desses quatro fatores. houve um caso cuja resolução dependia mais de testemunhos que de evidências tangíveis. perito. O que ele tentará provar? Exatamente o oposto do que tentou o outro advogado. E essa credibilidade seria vital para o caso. principalmente se inexistirem evidências físicas irrefutáveis. O que ele tentará provar? Primeiro. tudo se resume basicamente a quatro coisas: sua integridade. Quarto. coerente. Segundo. Ou que existem falhas em seu histórico ou que este é incompleto — você não produziu bons resultados ou não demonstrou sua habilidade de julgar os fatos com precisão. Ele vai tentar convencer o júri de que você não é digno de crédito. sua intenção. Recentemente. o advogado de acusação tenta convencer o júri de que você é uma testemunha digna de crédito. Você foi chamado para testemunhar como perito. Talvez que você não é uma pessoa íntegra — que é desonesto ou que mentiu no passado. sem dúvida. tem reputação de ser honesto. Terceiro. que você tem um bom histórico de realizações. Neste momento. pessoa. habilidoso e capaz na área em que foi chamado para testemunhar. conhecedor. que você é “excêntrico” ou possui alguma falha de caráter que possa desacreditar seu testemunho. é a credibilidade das testemunhas que está. e não mentiria. e que você é. de Stephen M. o que implicaria em o veredicto depender basicamente da credibilidade das testemunhas. o advogado de defesa fica de pé. Como asseguram meus amigos advogados. Sua credibilidade — como perito. de fato. Ou que você tem um propósito ou motivo escuso para “moldar” seu testemunho em favor da acusação. sendo julgada. que você produz resultados e que há bons motivos para acreditar que o mesmo ocorrerá agora.R. líder. em que o advogado de defesa solicitou ao juiz uma audiência prejulgamento para “determinar se a testemunha do querelante era 21 . Covey Imagine-se em um tribunal. Em casos assim. família. sua capacidade já foi efetivamente demonstrada em situações passadas. que suas qualificações são excelentes. suas capacidades e seus resultados. que você é uma pessoa íntegra — é justo.

Após agir assim por um tempo. Por que estou me dando ao trabalho de fazer isso?” Esse comportamento recorrente não apenas diminuíra minha autoconfiança. Tratase de desenvolver sua integridade. não 22 . Um professor de ética da Wharton Business School disse: “Considerando seu histórico. a vantagem da confiança — mesmo antes de os detalhes das irregularidades da transação serem conhecidos. justificava minha ação dizendo a mim mesmo que precisava mais de descanso que de exercícios.” Obviamente. a fim de exercitar-me. em 2005. mas um histórico de realizações. graças à sua inquestionável credibilidade. isso geralmente começa com pequenas coisas. a nova manchete dizia: “Jurados: ex-executivos da Enron não são confiáveis. Chairman da Huntsman Corporation Sendo Crível — perante Si e perante Terceiros A Primeira Onda de Confiança — Autoconfiança refere-se à credibilidade. Jamais alguém se recusou a negociar comigo por falta de confiança. perante si e perante terceiros.” Outro CEO disse: “Aqui está uma pessoa rica e visível o bastante para ter sua vida transparente para todos. intenção.” Após a condenação.” No tribunal da vida. comecei a pensar: “Por que estou programando o despertador para tocar tão cedo? Sei que não vou levantar-me para fazer exercícios quando ele tocar. a reputação da Warren Buffet em termos de ética e credibilidade deu-lhe. Lembro-me de uma época extremamente atarefada em minha vida na qual por cerca de cinco meses trabalhei todos os dias até as 2 ou 3 da madrugada para finalizar um projeto. muito pode depender de sua credibilidade — ou da ausência dela.crível o bastante para dar um depoimento confiável. Buffet foi inocentado de todas as acusações e. subsidiária de uma empresa de Warren Buffet). Jon Huntsman. desligá-lo e voltar a dormir. durante a investigação governamental de uma transação da seguradora AIG com a General Re (pertencente à Berkshire Hathaway. sequer teve a reputação maculada pelo fato de seu nome ter sido envolvido no episódio. claramente. capacidades e resultados para tornálo crível. Por exemplo. — apenas para estender o braço. estou inclinado a acreditar em sua inocência. Ao programar o alarme. Eu acordava com o despertador de manhã — que programara para tocar bem cedo.” Como dizia uma manchete do jornal USA Today durante o julgamento da Enron: “Veredicto pode depender unicamente da credibilidade de (Skilling) no banco de testemunhas. E tudo se resume a duas perguntas simples: 1) “Confio em mim mesmo?” e 2) “Sou uma pessoa em quem as pessoas podem confiar?” No que diz respeito a confiar em si mesmo. Visto que estava dormindo tão pouco nessa época. Ele não tem apenas uma reputação. mas transformara-se em uma profecia autorrealizável.

. Ligar o alarme tornara-se uma piada. isso impacta nossos resultados. Contudo. A falta de autoconfiança também prejudica nossa habilidade de confiar nas pessoas.” A boa notícia em tudo isso é que sempre que assumimos compromissos perante nós mesmos e os cumprimos ou que estabelecemos uma meta significativa e a atingimos. Do contrário. mais confiança nós temos de que podemos fazer isso. pesquisas também confirmam que a autoconfiança de uma pessoa afeta seu desempenho. Esse é o motivo pelo qual Jack Welch.. pesquisas mostram que apenas 8% efetivamente as cumprem.acreditava que iria levantar-me. O que acontece quando fazemos isso frequentemente? Qual o resultado líquido de deixar de honrar os compromissos que assumimos conosco mesmos? Isso acaba com nossa autoconfiança. 23 . Não apenas perdemos a confiança em nossa habilidade de fazer e manter promessas. Por exemplo. tornamo-nos mais críveis. em vez disso. não importando as poucas horas de sono que dormira. Mas ela não é real. se programasse o alarme para tocar mais cedo. embora mais da metade dos americanos tome resoluções de ano novo. continuaria a perder confiança em minha habilidade de fazer o que me comprometera a fazer. Nas palavras do Cardeal de Retz: “Um homem que não confia em si jamais consegue confiar verdadeiramente em outra pessoa. Independentemente de qual fosse minha decisão no momento de programar o alarme. Pesquisas mostram que muitos de nós não cumprem suas metas ou não honram as promessas e compromissos que assumem em relação a si mesmos. eu me levantaria e cumpriria meu compromisso de exercitar-me. Finalmente. e as pessoas sabem disso. E quer percebamos quer não. Não é nossa. decidi mudar minha abordagem. Podemos tentar obter força tomando-a emprestado de nossa posição ou nossas amizades. E mais acreditamos em nós mesmos. deixamos de projetar a força de caráter pessoal que inspira confiança. foi bastante significativo para mim no que diz respeito a desenvolver autoconfiança. Embora saibamos disto intuitivamente. da GE. tomaria minha decisão na véspera e ligaria o alarme apenas quando estivesse realmente disposto a levantar-me. queria estabelecer claramente meu compromisso e agir com integridade. foi sempre tão convicto de que “desenvolver a autoconfiança das pessoas é uma grande parte do trabalho de liderança”. Embora esse exemplo possa parecer um tanto trivial. de que faremos isso. algumas vezes eu o colocava para tocar mais tarde porque realmente sentia que precisava dormir. acreditava que racionalizaria por que não deveria fazê-lo. Decidi que em vez de usar o som do alarme todas as manhãs como ponto de decisão. Daí em diante. Quanto mais fazemos isso.

quando alguém liga para falar com um gerente e seu assistente diz que ele está em reunião. “Não se preocupe com o imposto. gostaria de compartilhar uma experiência vivenciada por meu pai há alguns anos. “Simplesmente vista o casaco!” “O quê?”. a essência do heroísmo. Pouco depois da operação para liberar o Kuwait em 1990. que tipo de tributo a empresa está pagando? E qual o impacto na velocidade com que as coisas são feitas? Por outro lado. uma ação inapta ou desonesta por vez — que gradualmente enfraquecem e corroem a credibilidade. apenas o vista. disse meu pai.. Frank VanderSloot. com um sorriso rápido. Está aprendendo com você. exclamou meu pai. o que acontece quando você dá às pessoas alguém em quem elas podem confiar? Gostaria de compartilhar a história de Wally Thimm. quando não está. “Não se preocupe com o imposto.” “Não declare o casaco. Ralph Waldo Emerson No que diz respeito a ser alguém em quem as pessoas podem confiar. a operação Tempestade no Deserto. honestamente. “Aí você não precisará pagar o imposto.” disse o gerente novamente. meu pai mencionou que precisaria adicionar.A autoconfiança é o primeiro segredo do sucesso. presidente e CEO da Melaleuca Que tipo de impacto essas retiradas constantes têm na eficácia da organização? Na satisfação com o trabalho? Na retenção de funcionários? No resultado da empresa? Por consequência.o fato de eu precisar pagar o imposto não me preocupa tanto quanto esse novo vendedor que você está treinando. Ele está observando você.” disse o gerente da loja. São as pequenas coisas — um dia de cada vez. não são as imensas e visíveis violações éticas como as da Enron e da Worldcom que destroem a confiança organizacional. recém-contratado. repetiu o gerente. O que ele pensará quando você pagar sua comissão? Que confiança terá em você. o valor do imposto de importação que precisaria pagar quando retornasse aos Estados Unidos.” Meu pai ficou em silêncio por um momento e depois disse: “Veja.. Pequenas coisas contam. Ao considerar a aquisição de um casaco razoavelmente caro.” “Mas preciso assinar um formulário”. As pequenas coisas é que são notadas pelos funcionários. como administrador da carreira dele?” Você consegue ver por que os funcionários não confiam em seus gerentes? Na maioria das vezes. em uma loja de roupas masculinas no Canadá. Por exemplo. 24 . “Preciso declarar o que comprei e estou trazendo para o país. Ele estava sendo atendido pelo gerente da loja e um funcionário em treinamento. “Vista o caso!”. ao custo do mesmo.

O autor apontou que. Seu filho aprende a acreditar no que você diz. Quando a unidade de Thimm foi mandada para a Arábia Saudita. que confia em si mesma e na qual as pessoas confiam umas nas outras. você responde uma vez. Em vez de desperdiçar tempo precisando repetir-se constantemente.000 homens no Forte Hood. a primeira regra é conseguir que os soldados confiem em seus oficiais. Ela disse: Anos atrás. espontaneamente. pois. li um artigo intitulado “Seu Filho Pode Confiar em Você?”. E vê as 25 . A seguir. Vê pais que dão instruções aos filhos e deixam de agir quando estes as ignoram. uma amiga minha compartilhou um segredo de como a ideia de dar às pessoas alguém em quem possam confiar a impactou. aqueles em quem confiariam para liderá-los em uma situação de vida ou morte. Vê as crianças “agindo livremente” porque os pais estão tão ocupados com seus próprios projetos ou conversas com outros adultos que simplesmente não prestam atenção. sem confiança. eles apontaram os oficiais que os haviam ajudado a sair da categoria de pior unidade para a de melhor unidade do Forte Hood. Chefe do Estado Maior da Divisão. antes de saírem para a batalha. merecedores de confiança. indubitavelmente. No treinamento militar. no contexto familiar. em vez de encontrar formas significativas de garantir que ela nos obedeça desde a primeira vez. superando outras unidades e passando a pontuar tão alto no ARTEPS (teste de proficiência do Exército) que teve seu desempenho louvado pelo Coronel Tommy Franks. Essa ideia teve um impacto profundamente positivo na forma como interagi com meus filhos no decorrer dos anos. Você não pode evitar uma grande catástrofe. o autor sugeriu formas eficazes de agir e de construir confiança. cujo moral é alto. a pior unidade do Forte. Texas — por reputação. as crianças aprendem que se insistirem o suficiente. Unanimemente. quando meus filhos eram pequenos. se você diz “Não!” a uma criança pequena e ela não o obedece. Mas paga dividendos incríveis. Você vê exatamente o oposto nas famílias por aí. que sabe como se comportar. Ela requer tempo e esforço imediato. eles não lutarão. a unidade progrediu incrivelmente. Elas não aprendem a acreditar que os adultos falam sério quando dizem “Não!”. Por exemplo. pegue-a imediatamente e afaste-a do que ela estava fazendo. eles eram. como pais. mas pode construir uma organização preparada para lutar.Thimm foi nomeado Comandante de Batalhão de uma unidade de cavalaria com 2. A credibilidade desses oficiais havia sido provada. Mas. geralmente conseguem cansar os pais e acabam conseguindo o que querem. após pouco tempo sob seu comando. ele pediu a seus homens que apontassem. Como resultado. Requer muito comprometimento e ação. Peter Drucker Recentemente. muitas vezes dizem “Não!” repetidas vezes a uma criança pequena.

Espero estar atendendo a esse critério. Em que monte você colocaria. adolescentes têm seus próprios problemas e são altamente influenciados por seus pares. as mesmas pessoas tendem a ser confiáveis ou não confiáveis na opinião de todos. geralmente fazemos com os participantes um exercício individual. Claro. Podemos escolher aumentar a autoconfiança que vem de dentro para fora e que afeta todas as dimensões de nossa vida — e da vida de terceiros também. fale sobre o comportamento do candidato (ex. muito fácil de discernir. suas fotos? Por quê? Agora. responsabilidade por seu comportamento pessoal) em sua organização e na comunidade. CEO. capazes de inspirar confiança em outras pessoas. American Airlines Tenha em mente. honestidade. A única forma de construir confiança profissional ou pessoal é sendo confiável. uma a uma. Curiosamente. a maioria sente imediatamente uma sensação de confiança ou desconfiança.” Caso alguém tenha começado a trabalhar na organização muito recentemente.: respeito para com as pessoas. Pense nas pessoas que conhece. Mas acredito que construir um relacionamento com alto nível de confiança impacta significativamente a satisfação dos pais e dos adolescentes durante esses anos difíceis. credibilidade é algo sobre a qual podemos agir. imediatamente. Por favor. Damos a eles fotos de pessoas com as quais trabalham e pedimos que as classifiquem rapidamente em dois montes — “Tendo a confiar nesta pessoa” ou “Tendo a não confiar nesta pessoa. Quão crível você é? Em nossos programas in-company. Gerard Arpey. além do caráter que essas crianças desenvolvem e o tipo de pais. [Ênfase adicional]. oferecemos uma terceira alternativa: “Não conheço esta pessoa bem o bastante para saber se confio ou não nela.consequências em adolescentes que consistentemente extrapolam os limites e ignoram o que seus pais dizem. Também é interessante que. na maioria dos casos. como pré-trabalho.” É sempre interessante ver quão rapidamente as pessoas tomam essas decisões. Estudo realizado por uma importante firma de consultoria mostrou que o segundo comportamento de líderes mais citado foi a construção de credibilidade pessoal. integridade. Quando vê foto. a Harvard Business School pede às pessoas que escrevem cartas de recomendação para potenciais alunos para fornecerem informações em três áreas fundamentais. a questão mais difícil: Se sua foto 26 . funcionários e cidadãos que eles se tornarão. Uma delas é a seguinte: A Harvard Business School está comprometida em desenvolver líderes notáveis.

estivesse no meio de outras fotos e estas fossem dadas a pessoas que você conhece. Requerem reflexão sincera e avaliação profunda. Ele irá ajudá-lo a entender os elementos básicos de sua credibilidade pessoal. 2. em cada parte do questionário e circule o número que melhor descreve onde você acredita estar no continuum: 1 significa que você se identifica em 100% com a afirmação da esquerda. a avaliar onde você está falhando e a focar seus esforços onde os resultados serão melhores. talvez seja interessante preencher o questionário de autoanálise a seguir. aviso que as perguntas são desafiadoras. Ele o ajudará a avaliar onde você acredita estar em cada uma dessas áreas. 3 ou 4 são posições intermediárias. O simples ato de responder a essas perguntas honestamente irá ajudá-lo a aumentar sua Autoconfiança. Contudo. Leia cada conjunto de afirmativas. De antemão. 5 significa que você se identifica em 100% com a afirmação da direita. em que monte elas colocaria sua foto? E por quê? Como eu disse no início deste capítulo. 27 . há quatro fatores que criam credibilidade. Antes de continuarmos. incentivo-o a responder o questionário e a ser totalmente honesto consigo mesmo.

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“integridade” significa. e essa reputação nos precede. as maiores violações de confiança são violações de integridade. quando atingimos os resultados prometidos. Cerne 3: Capacidades O terceiro Cerne está ligado às capacidades. expandir e recuperar confiança. São as habilidades que temos e que inspiram confiança — nossos talentos. nossos objetivos e. Quando suspeitamos que alguém tem um objetivo escuso ou não acreditamos que a pessoa esteja agindo em nosso melhor interesse. por exemplo). Embora integridade inclua honestidade. nossa capacidade de realização. As capacidades também se referem à nossa habilidade de estabelecer.Os Quatro Cernes Cada parte do questionário corresponde a um dos quatro “Cernes da Credibilidade”. Capacidades e resultados têm a ver com competência. Por outro lado. É nisso que a maioria das pessoas pensa quando reflete sobre confiança. De ser congruente. Você as reconhecerá como os mesmos elementos que provariam ou destruíram sua credibilidade como perita. não terá credibilidade para isso. Tem a ver com nossos motivos. em um tribunal. São os meios que utilizamos para produzir resultados.. Um médico de família pode ter integridade e seus motivos podem ser bons. Cerne 2: Intenção O segundo Cerne está ligado à intenção. por dentro e por fora. ela é muito mais do que isso. Curiosamente. com competência e os quatro são necessários para a autoconfiança. 32 . nossa credibilidade diminui. atitudes. de pessoa que faz. Refere-se ao nosso histórico de resultados. São elementos fundamentais. como com as pessoas com as quais interagimos ou às quais lideramos ou servimos. “honestidade”. os outros dois. Para muitos. nosso desempenho. Cerne 4: Resultados O quarto Cerne está ligado aos resultados. A confiança aumenta quando os motivos são claros e baseados em benefício mútuo — em outras palavras. quando nos preocupamos genuinamente não apenas conosco. aumentar. mas a menos que ele seja treinado e capacitado para realizar determinada tarefa (cirurgia do cérebro. basicamente. Quando não realizamos o que as pessoas esperam que realizemos. conhecimento e estilo. adquirimos a reputação de realizadores. De mostrar coerência entre palavras e ações. que o tornam confiável. passamos a suspeitar de tudo o que ela fala ou faz. tanto perante si quanto perante os outros. por consequência.. Trata-se de inteireza. com nosso comportamento. Os dois primeiros cernes têm a ver com caráter. Cerne 1: Integridade O primeiro Cerne está ligado à integridade. É ter coragem de agir em conformidade com seus valores e crenças. perícia.

não confiará nela.As características de um bom líder provavelmente não mudam muito de acordo com a cultura. Fung. Ou você pode ter uma pessoa de grande integridade. se sentir que ela não está muito interessada em você ou em seu “ganho” em determinada negociação. Victor K. Chairman do Grupo Li & Fung Como eu disse cada um desses Cernes é vital para a credibilidade — não apenas em um tribunal. Por exemplo. no sentido que um bom líder precisa ter credibilidade. Dr. 33 . você não confiará nela para fazer esse trabalho. mas se ela não tiver as capacidades necessárias para determinado trabalho. você pode ter uma pessoa de grande integridade. nessa situação. mas. Isso é algo que ele estabelece com base em seu comportamento e histórico de realizações. extremamente capaz e que já produziu excelente resultados. ótima intenção e um histórico de realizações maravilhoso. mas em qualquer situação.

Howard – Editora Artes Médicas A quinta disciplina – Peter Senge – Editora São Paulo (best seller.Collins.SAIBA MAIS – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Como chegar ao sim – Fisher. Karl & Steve – Editora Makron Books Mentes que criam – Gardner. I. / Porras. Stephen O 8º Hábito – Da eficácia a Grandeza – Editora Campus COVEY.Editora Imago Agregando valor à negociação – Albrecht. James C. – A Velocidade da Confiança – Editora Campus Leme Consultoria – Capacitação Liderança Empreendedora – CBC . Jerry – Editora Rocco COVEY. 1990) Feitas para durar . Roger & Ury . R.Todos os direitos reservados 34 . Stephen M.

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