Gestion et management de projet

. L'organisation du projet.................................................................................................... 3 1.1 Dfinir le primtre et le lotissement du projet.......................................................... 4 1.2 L'quipe projet............................................................................................................ 4 1.2.1 Organisation de l'quipe projet (suite) ............................................................... 4 1.2.2 Equipe externe : cabinets de conseil, SSII ......................................................... 5 1.3 Tches, jalons et livrables .......................................................................................... 6 1.3.1 Dfinition dune tche ........................................................................................ 6 1.3.2 Dfinition des Jalons dun projet ....................................................................... 6 1.3.3 Dfinition dun livrable ...................................................................................... 7 1.4 La planification d'un projet ........................................................................................ 7 1.4.1 Dfinition de la planification de projet............................................................... 7 1.4.2 Le dcoupage du projet ...................................................................................... 7 1.4.3 La notion de WBS .............................................................................................. 7 1.4.4 Lordonnancement des tches ............................................................................ 8 1.4.5 Le Planning ........................................................................................................ 8 1.5 Techniques de planification : GANTT, PERT, ... .................................................... 10 1.5.1 Le diagramme de GANTT ............................................................................... 10 1.5.2 La technique PERT .......................................................................................... 11 1.5.3 Le rseau des antcdents ................................................................................ 12 1.6 La budgtisation d'un projet ..................................................................................... 13 1.6.1 Evaluation du cot du projet ............................................................................ 13 1.6.2 Exemple de budgtisation ................................................................................ 14 1.7 Logiciels de gestion de projet................................................................................... 15 2 Pilotage du projet ............................................................................................................. 16 2.1 Suivi des ressources ................................................................................................. 16 2.1.1 Planification pralable des ressources humaines ............................................. 16 2.1.2 La (dlicate) gestion des ressources humaines................................................. 17 2.1.3 Le climat, l'ambiance de travail........................................................................ 17 2.1.4 Le suivi des ressources humaines..................................................................... 18 2.1.5 Le suivi des ressources matrielles .................................................................. 19 2.2 Indicateurs de pilotage ............................................................................................. 19 2.2.1 La notion dindicateur ...................................................................................... 19 2.2.2 Exemples dindicateurs .................................................................................... 19 2.3 La dmarche qualit ................................................................................................. 19 2.3.1 Dfinition de la dmarche qualit .................................................................... 20 3 Gestion de la communication du projet............................................................................ 20 3.1 Plan de communication ............................................................................................ 20 3.2 Technologies et supports de communication ........................................................... 21 3.3 Informations pertinentes du projet ........................................................................... 23

1 . L'organisation du projet
Cette premire partie est relative l'organisation d'un projet, en particulier un projet de type informatique Au programme: 1.1 Primtre/lotissement 1.2 Lquipe projet 1.3 Tches, jalons et livrables 1.4 La planification 1.5 Techniques de planification 1.6 La budgtisation 1.7 Les logiciels Ce document puise en particulier ses exemples sur les projets lis l'implmentation d'un nouveau S.I (Systme d'Informations) ou l'volution du S.I pour rpondre une nouvelle organisation ou des contraintes lgales ...

1.1 Dfinir le primtre et le lotissement du projet

Le primtre du projet correspond la dlimitation prcise du projet. Concernant un projet li aux Systmes dInformation (mise en place d'un nouvel ERP, volution d'un SI en fonction d'une nouvelle organisation ...), le primtre total est lidentification et le recensement des applications/modules impacts par le projet. Le projet peut tre ensuite sub-divis en sous-projets possdant chacun son propre primtre. Le lotissement du projet est le regroupement de sous-projets entre eux. Chaque regroupement est un lot du projet. Les lots peuvent parfois se chevaucher dans le temps ou se parallliser partiellement. Lobjectif dun lot est de relier les modules/applications qui ont les inter-dpendances les plus fortes. Cas d'entreprise Deux sous-projets ont t mis en place dans un grand groupe franais pour rpondre au projet de bascule leuro de lensemble de son Systme d'Information comptable (projet nomm BINGO). Le premier, intitul BINGO Lot 1 ou encore BINGO1 a eu pour primtre les modules du SI lis la comptabilit auxiliaire client, la comptabilit auxiliaire fournisseur, la comptabilit auxiliaire des immobilisations et la comptabilit auxiliaire de caisse. Ce projet a t men son terme avant le commencement du second. Le second, intitul BINGO Lot 2 a eu pour primtre les modules du SI lis la comptabilit auxiliaire des oprations financires, le module de bouclage. Le lotissement a donc consist effectuer la bascule l'euro en deux temps pour limiter les risques avec une phase transitoire de co-existence d'un systme en franc et d'un systme en euro.

1.2 L'quipe projet

1.2.1 Organisation de l'quipe projet (suite)
Le responsable de projet : il fait partie de la MOA. Son rle est de choisir en interne dans sa socit les personnes adquates au projet ou de recruter lextrieur si les ressources humaines en interne ne sont pas disponibles ou ne rpondent pas aux exigences de comptence lies la nature du projet. Ce responsable doit ensuite motiver son quipe en expliquant clairement les objectifs et limportance du projet et en valorisant chaque membre de lquipe. Le chef de projet : c'est l'quivalent du responsable de projet mais ct MOE. Son rle et ses responsabilits sont les mmes auprs de son quipe. Une collaboration efficace entre MOA et MOE est le gage de la russite d'un projet.

Aprs la dtermination du primtre du projet, il faut aussi estimer la taille de lquipe impliquer dans le projet, cest dire dterminer une enveloppe de ressources. De plus, cette quipe doit correspondre aux besoins du projet, doit tre qualifie pour le projet. En effet, lexhaustivit des tches du projet doit tre effectue et pour ce faire, les profils de ressources aux comptences adquates doivent tre choisies. Il est important dassurer la complmentarit et lquilibre des quipes projet entre les ressources dont les qualifications sont plutt de nature fonctionnelles ou mtier (MOA) et celles qui sont de nature techniques (MOE). Concernant notre exemple (projet BINGO), les sous-projets BINGO Lot 1 et BINGO Lot 2 ont impliqu des quipes demploys diffrentes, aux comptences ou lexprience adapte la nature mme du sous-projet.

1.2.2 Equipe externe : cabinets de conseil, SSII

De nombreuses entreprises font appel des ressources extrieures dans le cadre d'un projet informatique, afin de complter les ressources internes et de se doter de comptences complmentaires pendant toute la dure du projet. Par ailleurs, les ressources externes sont en thorie 100% orientes projet, ce qui n'est pas toujours le cas des ressources internes. En effet, ces dernires doivent souvent s'occuper prioritairement de la gestion courante de l'entreprise (appels des clients, production quotidienne, ...). En pratique, certaines organisations emploient des prestataires externes en leur confiant des responsabilits de ressources internes. C'est le cas par exemple dans le secteur bancaire o certains services informatiques de suivi de production et de support applicatif sont composs de plus de 80 % de ressources externes. Ces ressources sont en thorie aussi affectes des projets mais ce n'est pas toujours le cas. Les grands acteurs du march sont : les cabinets de conseil : socits gnralistes ou spcialises (exemple : cabinets de conseil en organisation spcialiss dans la gestion de projet). Les profils des employs des cabinets de conseil sont en moyenne plus fonctionnels qu'en SSII. Ils peuvent fournir des quipes en AMOA (Assistance Matrise d'ouvrage) sur un projet. Ces socits apportent une assistance mthodologique dans la rdaction des livrables, dans le suivi des projets, dans la proposition de solutions alternatives en cas de difficults (plans de secours). les SSII (socits de services en ingnierie informatique) : c'est un march atomis avec des socits gnralistes et d'autres spcialises sur une ou quelques technologies. Ces entreprises ont des employs essentiellement avec des profils techniques ayant des spcialits (dveloppeurs JAVA, dveloppeurs PHP, ...) Ils peuvent fournir des quipes en AMOE (Assistance Matrise d'oeuvre) sur un projet.

 les Web Agencies : ce sont des SSII spcialises dans les technologies Internet. Elles sont sollicites en cas de projet web (dveloppement d'un nouveau site Internet ou intranet, mise en place d'un forum, ...) les socits ditrices de logiciel (SAP, GEAC, ORACLE, SAGE ...) : elles possdent leurs propres consultants qui peuvent participer des projets de clients de l'diteur. Les profils sont trs orients outil. les consultants indpendants : ce sont souvent d'anciens employs de cabinets de conseil qui dcident de se lancer avec le statut d'indpendant. Ils sont alors intgrs des quipes projet de leurs clients. les dveloppeurs indpendants : ce sont souvent d'anciens dveloppeurs de SSII ou de Web Agency qui adoptent le statut d'indpendant lorsqu'ils ont assez de "bouteille" dans le mtier. Dans le cas du recours des ressources extrieures et afin d'assurer des quipes homognes, il faut assurer lquilibre entre les ressources intrieures lentreprise et les ressources extrieures.

1.3 Tches, jalons et livrables

1.3.1 Dfinition dune tche
Une tche est une action mener pour aboutir un rsultat. A chaque tche dfinie, il faut associer

Un objectif prcis et mesurable Des ressources humaines, matrielles et financires adaptes Une charge de travail exprime en nombre de journes-homme Une dure ainsi quune date de dbut et une date de fin

Une tche doit tre assez courte (< ou = 15 jours) Dans le cadre du planning, les tches sont relies entre elles par des relations de dpendance

1.3.2 Dfinition des Jalons dun projet

Les jalons dun projet se dfinissent comme

Des vnements cl dun projet, montrant une certaine progression du projet Des dates importantes de ralisation dun projet Une ralisation concrte (production de livrables)

En anglais, les jalons sont les "milestones".

Dans le cadre du planning, les jalons limitent le dbut et la fin de chaque phase et servent de point de synchronisation. Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont reprsents par des losanges.

1.3.3 Dfinition dun livrable

Un livrable est tout rsultat, document, mesurable, tangible ou vrifiable, qui rsulte de lachvement dune partie de projet ou du projet. Exemples : Un cahier des charges et une tude de faisabilit sont des livrables.

1.4 La planification d'un projet

1.4.1 Dfinition de la planification de projet
Cest lactivit qui consiste dterminer et ordonnancer les tches du projet, estimer leurs charges et dterminer les profils ncessaires leur ralisation. Loutil requis est le planning. Les objectifs du planning sont les suivants :

dterminer si les objectifs sont raliss ou dpasss suivre et communiquer lavancement du projet affecter les ressources aux tches

1.4.2 Le dcoupage du projet

La conduite dun projet repose sur un dcoupage chronologique (phases) du projet en prcisant

Ce qui doit tre fait (tches) Par qui cela doit tre fait (Ressources) Comment les rsultats (Livrables) doivent tre prsents Comment les valider (Jalons)

1.4.3 La notion de WBS

La WBS (Work Breakdown structure) est la structure hirarchique des tches du projet. La conception de la WBS passe par

Ltablissement dune liste des rsultats de travail (livrables) les + importants du projet La division (si ncessaire) de ces livrables en sous-ensembles Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activits qui sont ncessaires sa ralisation La possibilit de diviser ces activits en sous-activits

1.4.4 Lordonnancement des tches

Lordonnancement est llaboration dun plan daction permettant de dterminer les squencements ou au contraire les paralllismes possibles entre lexcution des tches prcdemment identifies. Dans certains projets, une marge de flexibilit peut tre amnage par le chef de projet pour lordonnancement des tches, cest dire que le chef de projet peut prvoir plusieurs scnarios possibles concernant lordonnancement des tches. En fonction de lvolution du projet, un scnario dordonnancement des tches peut tre privilgi par rapport un autre scnario. Pour procder lordonnancement des tches, il faut, pour chaque tche lmentaire, lister les tches antrieures, au vu des informations collectes sur le terrain et slectionner les seules tches immdiatement antrieures. Le planning doit permettre lidentification de lordonnancement des tches du projet.

1.4.5 Le Planning
Le planning correspond aux dates pour raliser les activits, identifier les jalons et atteindre les objectifs du projet. Cest lindispensable outil de la planification. 1.4.5.1 Les tapes successives Prenons lexemple dun projet informatique. Supposons quune entreprise souhaite implmenter un ERP de type SAP ou GEAC. Ce type de projet comporte plusieurs grandes tapes :

Etude pralable dtaille (dfinition du primtre, cahier des charges fonctionnel ...) Dossier de Paramtrage Ralisation du paramtrage et/ou Programmation Conception des Jeux dessai pour prparer la recette de l'application/du module Recette (Ralisation des tests informatiques) Rdaction des Manuels utilisateurs Mise en production

1.4.5.2 Dates au plus tt et au plus tard Pour btir un planning, il faut associer chaque tche les dates au plus tt (Dbut au plus tt et Fin au plus tt de lexcution de la tche) et les dates au plus tard (Dbut au plus tard et Fin au plus tard de lexcution de la tche). La dure de la tche est le temps ouvr qui scoule entre le dbut et la fin de la tche. 1.4.5.3 Importance du chemin critique et des marges Le chemin critique correspond la squence de tches qui dtermine la dure totale du projet. Ce chemin est continu depuis le dbut jusqu la fin du projet. Tout retard affectant une tche du chemin critique est intgralement rpercut sur la dure du projet et donc sa date

de fin. La tche critique est une tche du chemin critique. Toute modification sur la dure dune de ces tches critiques impacte dautant plus la dure totale du projet. La marge est la possibilit qu une tche dtre retarde sans impacter le projet. Les tches qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle. La marge totale (MT) est gale la diffrence entre le dbut au plus tard de la tche suivante la plus contraignante et la fin au plus tt de la tche elle-mme. Cest aussi la diffrence entre les dates au plus tard et les dates au plus tt de la tche elle mme. La marge Libre (ML) est gale la diffrence entre la date de dbut au plus tt du successeur le plus prcoce, et la date de fin au plus tt de la tche elle-mme. 1.4.5.4 Estimation des charges des tches et de la dure du projet Diffrents besoins destimation se font valoir au niveau du projet, au niveau de la phase et au niveau des tches. Au niveau projet, il faut estimer la charge du projet complet par la dtermination dune enveloppe budgtaire. Au niveau phase, il faut estimer la charge dune phase spcifique, ajuster le dcoupage du projet et prvoir des ressources pour planifier laffectation des intervenants. Au niveau tche, Il faut estimer chacune des tches qui font gnralement lobjet dune affectation individuelle. Les cots du projet doivent tre valus en fonction de leur nature : cots en matriel, en ressources humaines internes, en frais de dplacement, en personnel de prestataires extrieurs ... Concernant les charges matrielles, il faut les estimer prcisment : Besoins en locaux, en ordinateurs, serveurs, logiciels ... Aprs cette phase de dfinition des besoins, il sagit de dfinir les processus dapprovisionnement et dtablir les dlais dapprovisionnement en fonction des fournisseurs. Il faut aussi valuer le temps de recrutement des ressources humaines, du choix de prestataires ventuels. Lvaluation de ces dures est importante dans le calcul total de la dure du projet. 1.4.5.5 Identification des risques Des tudes pralables permettent dvaluer les risques lis au projet. La dmarche didentification des risques sinscrit dans une volont danticipation pour ragir au plus tt. Cette dmarche passe par lidentification des facteurs de risque associs chaque tche et de leur classification en fonction de leur criticit : ceux qui pourraient entraner de lgers retards dans le planning ou ceux qui bloquent la continuation du projet car appartenant au chemin critique.

Il est important dintroduire dans la planification le risque et lincertitude associs chaque tche et den dduire une dure du projet assortie dun niveau de probabilit. Diffrents types de risque peuvent tre identifis : humains (absence, dcs dune ressource importante sur le projet), cots cachs (dcouverte de cots a cours du projet qui grvent lenveloppe budgtaire ddie au projet), retard dans les approvisionnements en matriaux indispensables au projet (risque de changement de la dure totale du projet), retard dans la livraison des livrables, technologiques (volution de la technologie en cours de projet), manque de communication et de coordination, inadquation des dveloppements informatiques aux besoins exprims. Les risques doivent tre classs par ordre dimportance. Il faut dterminer les consquences potentielles lies ces risques en terme dimpact financier, dimpact de dlai ou dimpact sur la qualit. En cas de soucis importants eu cours du projet mettant en pril le projet, un plan de secours peut tre appliqu. Ce dernier est tablit lors de ltude pralable et lorsque les risques majeurs ont t identifis. La matrice des risques peut se formaliser de la sorte : en abscisse se trouve le degr de gravit du risque et en ordonne le degr de probabilit de loccurrence du risque. Elle est volutive au cours du projet : en fonction de la ralit du projet, un risque peut savrer beaucoup plus dangereux. 1.4.5.6 Qualit du planning Il faut sassurer que le rseau des tches est complet et exhaustif, que le chemin critique et les risques sont bien identifis. Il faut vrifier que les objectifs sont atteints en terme de dlai, que les livrables du projet ont t bien identifis.

1.5 Techniques de planification : GANTT, PERT, ...

La construction du planning passe par la modlisation du rseau de dpendance entre tches sous forme graphique. Il sagit dune dcomposition structure du travail. Il faut dcomposer le projet en sous-ensembles plus simples (OT ou WBS). Plusieurs reprsentations existent, la base de toute construction de planning :

La technique GANTT : planning barres La technique PERT : mthode des potentiels tape et planning des tches Le rseau des antcdents : mthode des potentiels tche

Au programme: 1.5.1 Le diagramme de GANTT 1.5.2 La technique PERT 1.5.3 Le rseau des antcdents

1.5.1 Le diagramme de GANTT

Le diagramme de GANTT est la technique et reprsentation graphique permettant de renseigner et situer dans le temps les phases, activits, tches et ressources du projet.

En ligne, on liste les tches et en colonne les jours, semaines ou mois. Les tches sont reprsentes par des barres dont la longueur est proportionnelle la dure estime. Les tches peuvent se succder ou se raliser en parallle entirement ou partiellement. Ce diagramme a t conu par un certain Henry L. GANTT (en 1917) et est encore aujourd'hui la reprsentation la plus utilise. Exemple dun diagramme de GANTT :

1.5.2 La technique PERT

La technique PERT est une technique amricaine de modlisation de projet qui vient de lamricain Program Evaluation and Review Technique, ou technique dvaluation et de rvision de Programme. Elle consiste mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs tches qui grce leurs dpendances et leur chronologie permettent davoir un produit fini. Les Caractristiques de PERT sont les suivantes :

Les tches sont reprsentes par des flches Le rseau visualise des dpendances entre tches Limites de la technique PERT : pas de reprsentation de notion de dure et de date

Exemple de la technique PERT

1.5.3 Le rseau des antcdents

Ltablissement de ce rseau correspond la mthode des potentiels tches ou mthode du Chemin critique ou encore CPM (Critical Path Method). Ce rseau est aussi appel PDM (Precedence Diagramming Method). Chaque activit y est reprsente par une bote. Les activits sont lies entre elles par des liaisons de dpendances reprsentes par des flches Cest une reprsentation synthtique des relations logiques entre activits, construit de gauche droite pour reprsenter la chronologie dun projet. Lavantage de ce rseau des antcdents est quil permet une visualisation claire de la logique des dpendances, il donne la possibilit de relations avec des dlais (cart/recouvrement). Cette reprsentation a t notamment retenue dans les outils de gestion de projet suivants : PMW (Project Management Workbench) et Microsoft Project. Exemple de rseau des antcdents

Lgende:

DTO : dbut au plus tt FTO : Fin au plus tt DTA : dbut au plus tard FTA : Fin au plus tard ML : Marge Libre MT : Marge Totale

1.6 La budgtisation d'un projet

Nous allons voir ici comment tablir le budget d'un projet, en particulier la budgtisation des ressources humaines d'un site Internet. Au programme: 1.6.1 Evaluation du cot du projet 1.6.2 Exemple de budgtisation

1.6.1 Evaluation du cot du projet

le cot du projet est la somme des cots :

des ressources humaines du projet des ressources matrielles et logicielles du projet

Ce cot dpend videmment de la dure du projet

1.6.2 Exemple de budgtisation

Voici un exemple de budgtisation des ressources humaines d'un projet. Le projet est la cration d'un site Internet marchand pour une entreprise qui souhaite vendre en ligne ses produits. Un tarif journalier en fonction du profil de comptence est tablit. C'est le premier tableau. Le second tableau prsente les tches en ligne, le nombre de jours d'intervention par comptence qu'elle requiert et son cot total. Par exemple, la tche "sondage et vote en ligne" a comme cot : 1 * 450 + 2 * 570 = 1590 euros, soit 1 jour d'infographie 450 euros la journe et 2 jours de dveloppement 570 euros la journe.

Concernant les ressources internes, on peut calculer leur cot journalier en se basant sur leur salaire brut. Ensuite, il suffit de multiplier ce cot journalier par le nombre de jours prvus d'intervention sur le projet. Il reste enfin valuer les autres cots (mais c'est plus facile), notamment le cot des licences des logiciels ncessaires au projet, des serveurs de tests et des serveurs de production.

1.7 Logiciels de gestion de projet

De nombreux logiciels de gestion de projet existent sur le march, permettant de planifier et doptimiser la gestion dun projet et de suivre les ressources : PMW (Project Management Workbench), MSP (Microsoft Project), ou son alternative Open Source Open Workbench, PSNext dit par la socit Sciforma, OPX2, PlanningForce commercialise par Intelligent Software Company (ISC), La solution Open Source PMS dite par Pragmatis Consulting, Project Monitor de la socit Virage Group, CPM (Concentric Project Management), One2Team pour le pilotage, Project Management Assistant en Web 2.0, PMA de la socit Time Performance, OpenPlan, Artemis, et quelques autres... Les fonctionnalits attendues dun outil de gestion de projet sont les suivantes :

Planification du projet : possibilit de grer la planification du projet avec les chevauchements des sous-projets, dclarer la liste des tches, affecter les ressources aux tches, dfinir une date de dbut et une date de fin pour chaque tche, dfinir ventuellement des marges pour chaque tche, calculer le chemin critique et la dure totale du projet, identifier les dpendances entre les tches et mettre en lumire les retards Reports : pouvoir diter facilement des diagrammes de GANTT Groupware : possibilit dindexer des comptes-rendus de runion et de comits de pilotage, tous les livrables dun projet (tude pralable fonctionnelle, tude technique, guide dutilisation ...), de planifier les runions Intervenants (affectation des ressources) : un espace pour consulter la liste des intervenants, leurs coordonnes professionnelles, leur rle dans le cadre du projet et le ou les projets auxquels ils sont affects. Livrables : un espace o lon peut indexer et consulter des livrables ainsi que leur statut (non entam, en cours, finalis, valid) et la date lie ce statut Risques : Une matrice des risques peut tre remise jour automatiquement partir de la saisie manuelle de chaque facteur de risque avec le de gr de probabilit et de gravit associs. Des graphiques associs ces risques (degr de gravit en abscisse, degr de probabilit en ordonne) sont gnrs automatiquement. Gestion des phases de test : permettre dindexer lensemble des cas de tests servant tester des applications informatiques et dassurer leur suivi prcisment grce un systme de gestion de incidents (en cas dchec dun cas de test).

Cette dernire fonctionnalit est souvent prsente dans des logiciels spcifiques la gestion des tests informatiques(par exemple Bugzilla). Les tendances d'volution des outils de gestion de projet sont les suivantes : - apparition de fonctionnalits administratives en sus des traditionnelles fonctionnalits de planification. Les outils permettent souvent de grer la facturation du projet par exemple. - Mise en place d'outils de gestion de projet accessibles par une interface Web 2.0

Pilotage du projet
Une fois le projet budgt, organis et planifi, le projet dmarre. Au cours du projet, le pilotage va permettre de comparer le ralis avec le prvisionnel, ventuellement de rviser les plannings et les charges. Quelque soit lenvergure du projet, chaque responsable ne bnficie pas du recul et du temps suffisants pour mesurer limpact de ses dcisions, le pilotage permet dassurer un suivi fiable du projet grce lobtention dune vue densemble sur le projet, de mesurer prcisment lavancement du projet, de valider les dates jalons et de prendre les bonnes dcisions en cas de difficult.

Au programme du pilotage de projet: 2.1 Suivi des Ressources 2.2 Les indicateurs de pilotage 2.3 Dmarche qualit

2.1 Suivi des ressources

le pilotage efficace des ressources humaines et matrielles est indispensable la russite du projet. Nous allons voir comment une quipe organise, bien suivie au cours du projet, complmentaire, et motive contribue la russite du projet. Au programme: 2.1.1 Planification pralable des ressources humaines 2.1.2 La (dlicate) gestion des ressources humaines 2.1.3 Le climat, l'ambiance de travail 2.1.4 Le suivi des ressources humaines 2.1.5 Le suivi des ressources matrielles

2.1.1 Planification pralable des ressources humaines

Les ressources humaines du projet sont lensemble des acteurs du projet. Ces ressources, si elles sont bien tre bien gres, sont des facteurs cls de succs du projet. Elles doivent donc tre particulirement bien pilotes pour ne pas mettre le projet en risque. Pralablement, la planification du projet permet dvaluer pour chaque tche sa dure totale, le nombre de ressources ncessaires et les profils adapts aux tches, de sorte que toutes les tches puissent tre values. La planification a permis de prendre en compte les contraintes des ressources du projet (congs, jours de RTT, mariages ...). La planification pralable des ressources humaines suppose doptimiser le taux daffectation des ressources. En effet, en fonction des phases dun projet, certaines ressources sont ddies au projet, cest dire affectes 100 % sur le projet et dautres le sont moins. Certaines ressources peuvent tre ddies une tche du projet pendant une dure dtermine, alors que

dautres ressources peuvent tre affectes sur plusieurs tches parallles dans le planning pendant une dure dtermine.

2.1.2 La (dlicate) gestion des ressources humaines

Un des risques des projets de longue dure est le turnover des personnes travaillant sur le projet cause des dmissions (dmotivations, volont de suivre un(e) conjoint(e) mut(e), ...), des dparts en cong maternit ou en cong maladie prolong, ... Pour viter le turnover important des ressources humaines du projet li la dmotivation, les prvisions de charge de travail pour chaque tche doivent tre values au plus juste afin dviter des surcharges trop frquentes ou des planchers dinactivit, sources importantes de dmotivation. Lorsquune ressource extrieure (consultant, ingnieur ou technicien de SSII) est amene quitter le projet, il faut sassurer quelle ne parte sans avoir fait pralablement un transfert de comptences auprs de ressources demeurant sur le projet. Cependant, dans la mesure du possible, il est prfrable de ne pas laisser partir une les ressources critiques et les ressources sachantes du projet. Une ressource critique est une personne indispensable au projet. Elle connat lquipe, dtient toutes les informations permettant de grer lquipe et lavancement du projet passe par elle. Une ressource sachante est une ressource qui dtient la comptence et qui peut former des ressources entrantes. Elle a une connaissance des risques et des difficults du projet. En cas de dpart d'une ressource du projet, une phase de recouvrement avec le/la remplaant(e) doit tre prvu(e), afin d'assurer un suivi et de ne pas mettre en risque le projet. Le dmissionnaire doit aussi documenter son travail au cours de son pravis, afin d'en assurer plus facilement la transmission. Si le remplaant n'a pas pu tre recrut temps, une autre ressource du projet doit tre forme par la personne sur le dpart. cette personne en interne pourra alors faciliter la prise en main du poste par un(e) nouvel(le) arrivant(e).

2.1.3 Le climat, l'ambiance de travail

Le climat gnral dans lquipe projet joue aussi un rle majeur dans la motivation et limplication des ressources du projet. Le chef de projet a un rle cl concernant linstauration dun bon climat de travail, en adoptant une attitude positive et quitable vis vis des membres de son quipe, en favorisant lintgration de nouvelles ressources par des formations et un encadrement adapt. Pour garantir lefficacit des ressources sur le projet, les profils de comptence adapts au projet doivent tre choisis. Beaucoup de grands projets s'accompagnent d'vnements pour souder les quipes projet : soires au restaurant avec l'quipe projet, soires thmatiquse avec des jeux pour que les membres de l'quipe projet apprennent mieux se connatre, sports d'quipe pour souder l'quipe ...

Exemple: une grande multinationale, constructeur informatique, organisait des balles aux prisonniers au cours de ses projets entre plusieurs services impliqus sur un mme projet. Des soires taient aussi prvues pour runir des membres d'une quipe projet situs des endroits gographiquement distants. L'ambiance dpend aussi des efforts de chacun des membres de l'quipe : les initiatives individuelles telles que l'achat le matin de viennoiseries partager avec toute l'quipe, sont toujours les bienvenues.

2.1.4 Le suivi des ressources humaines

Aprs la dtermination des quipes projet en fonction de comptences qui permettent de sassurer que toutes les tches pourront tre effectues, il faut suivre au cours du projet le maintien de la correspondance entre les ressources et les besoins ventuellement rvalus. Le pilotage consiste alors suivre ladquation des prvisions la ralit et ventuellement r-valuer les besoins en terme de ressources et les profils de comptence requis. Le suivi des ressources passe par la rvision ventuelle du taux daffectation de ressources. Par exemple, si une tche savre plus longue que prvue initialement, une ressource non affecte pendant la priode concerne peut alors ltre en renfort. Le but est toujours doptimiser laffectation des ressources. Les outils de suivi des ressources sur le projet sont les plans de charge qui montrent laffectation des personnes en nombre de jours sur une tche donne. Le Plan de charges permet de prsenter pour chaque mois combien de jours homme ont t utiliss. Cet outil de suivi apporte une visibilit une date donne sur ce qui reste faire (RAF), des rvisions ventuelles par rapport au planning initial, un comparatif sur le ralis par rapport au planifi. Le nombre de jour-hommes (j.h) correspond au nombre dhommes et de journes ncessaires pour accomplir la charge de travail lie une charge donne. La charge de travail totale lie une tche peut sexprimer en ETP (Equivalent Temps Plein), cest dire en nombre de j.h. Il faut valuer les besoins en jour-hommes, cest dire combien de ressources humaines et de temps sont ncessaires pour accomplir une tche. Par exemple, la charge de travail ncessaire pour effectuer la tche A slevant 20 j.h (ou 20 ETP) correspond un homme travaillant temps plein sur vingt jours ou un homme mi-temps pendant quarante jours ou encore deux hommes travaillant temps plein pendant dix jours ou deux hommes mi-temps pendant vingt jours.

2.1.5 Le suivi des ressources matrielles

Au cours du projet, les besoins en ressources matrielles peuvent voluer et il faut pouvoir rpondre rapidement de nouveaux besoins et grer les risques lis dventuelles indisponibilits. Lindisponibilit dun environnement informatique est par exemple un facteur bloquant quil faut savoir grer.

2.2 Indicateurs de pilotage

2.2.1 La notion dindicateur
Tout projet implique la dtermination dindicateurs de pilotage du projet qui sont des outils de navigation et de dcision. Ils permettent de mesurer une situation ou un risque, de donner une alerte ou au contraire de signifier l'avancement correct du projet. Le choix des indicateurs dpend des objectifs du projet. Les indicateurs de pilotage peuvent tre regroups sous la forme d'un tableau de bord, vritable outil de gestion des responsables du projet. Les tableaux de bord sont aussi souvent nomms "scoreboards".

2.2.2 Exemples dindicateurs

Voici quelques indicateurs que l'on peut trouver sur un tableau de bord:

Utilisation des ressources (en %) Tches ralises/tches planifies Jalons Date de fin initiale Date de fin finale Avancement en dlai (%) Nombre de tches termines par rapport au nombre de tches prvues Nombre de changements Nombre de risques raliss

Des indicateurs spcifiques au projet doivent tre tablis.

2.3 La dmarche qualit

Les projets lis lvolution ou limplmentation dun SI sont souvent sujets des drives en terme de cots et de dure, et recouvrent rarement le primtre initialement dfini. La dmarche Qualit est ncessaire pour fiabiliser la gestion de projet, au moyen de diffrents outils de normalisation des mthodes de travail et de vrification/validation. Ladoption de cette dmarche doit amener une meilleure matrise des cots et de la dure du projet.

Au programme: 2.3.1 Dfinition de la dmarche qualit 2.3.2 La dmarche qualit au cours du projet 2.3.3 Prsentation du cycle de Shewart-Deming

2.3.1 Dfinition de la dmarche qualit

La dmarche Qualit consiste trouver ladquation entre la rponse aux besoins du projet, lexpression correcte de ces besoins par des spcifications adquates qui passent par une coute attentive du client, et une ralisation rpondant lexpression des besoins. Si les spcifications sont conformes aux besoins mais que la ralisation ne rpond pas aux spcifications et donc aux besoins, on parle de dfauts dans la ralisation. Cest de la nonqualit. Si la ralisation est conforme aux besoins alors que les spcifications ntaient pas bonnes, on a eu de la chance, on parle de qualit alatoire. Enfin, si la ralisation est conforme aux spcifications mais que ces dernires ont survalu les besoins, on parle de sur-qualit.

Gestion de la communication du projet

Le management de la communication du projet consiste dterminer qui a besoin de quelle information, quand et sous quelle forme la lui remettre. Au programme de la communication du projet: 3.1 Plan de communication 3.2 Technologies et supports 3.3 Informations pertinentes

3.1 Plan de communication

Alors que tous les projets ont pour impratif commun de mettre en place une communication projet efficace, les besoins en information et les mthodes de diffusion varient considrablement. La planification des communications doit tre incluse dans la planification globale du projet. Il faut dterminer la frquence ncessaire des runions. Pour obtenir une communication projet efficace, il faut valuer

Les relations de responsabilits entre parties prenantes et organisation en charge du projet Les disciplines, services et spcialits impliques dans le projet Limplantation gographique et la mobilit gographique des acteurs du projet Les besoins en information externe (par exemple la communication avec les medias)

Dans le cadre des projets impliquant de nombreux acteurs et services, il est recommand d'tablir un Plan de communication en dbut de projet pour faciliter la communication pendant le projet. Le Plan de communication, appel aussi parfois "Plan de management de la communication" est un document qui prsente :

les mthodes utilises pour collecter et conserver diffrents types dinformations. Les procdures doivent galement prciser les modalits de collecte et de diffusion des mises jour et des corrections apportes des documents prcdemment diffuss. Les destinataires de linformation en fonction de la nature des informations (rapports davancement, donnes, calendrier, documentation technique...) , les mthodes utilises pour diffuser les divers types dinformation et les diffuseurs de ces informations. Une description de linformation diffuser : le format, le contenu, le degr de dtail, les conventions et dfinitions utiliser. Les calendriers dmission qui prcisent quel moment chaque type dinformation est mis Les mthodes pour accder linformation entre deux communications prvues Une mthode de mise jour et de redfinition du plan de communication au cours du projet

Le plan de communication peut tre formalis ou informel, peu ou trs dtaill, suivant la nature du projet.

3.2 Technologies et supports de communication

Lobtention dune communication efficace pendant le projet passe par le choix des outils et des supports adapts au projet.

Pour ce faire, plusieurs points doivent tre soulevs:

Lurgence du besoin dinformation : le succs du projet dpend-il dune information mise jour rgulirement et disponible tout moment, ou est-ce que des rapports crits rguliers suffisent ? La technologie disponible : les technologies dj en place suffisent-elles pour communiquer ou faut-il mettre en place de nouveaux moyens de communication (Intranet, installations de logiciels de tl-confrence...) Le niveau de qualification des parties prenantes du projet : Les systmes de communication proposs sont-ils compatibles avec lexprience ou le niveau de comptence des participants. Si tel nest pas le cas, des formations aux outils de communication sont prvoir.

La dure du projet : Dans le cas de projets longs, il faut se demander si la technologie actuelle nest pas susceptible dvoluer et ne ncessite pas de mise jour au cours du projet.

Plusieurs types de communication peuvent tre utiliss :

runions informelles entre deux parties prenantes du projet, runions officielles entre responsables dun projet.

Les documents produits peuvent tre de simples documents Word crits et diffuss par e-mail ou mis disposition sur une partie de lIntranet ddi au projet. La communication sur le projet peut tre continue grce au recours des outils de Groupware (par exemple Lotus Notes). La dispersion des acteurs du projet sur le Plan gographique ncessite le recours des outils de communication spcifiques tels que les outils de tlconfrence ou ceux de vidoconfrence. Un logiciel tel que Microsoft Netmeeting ou SameTime (IBM Lotus Instant Messaging & Web Conferencing) par exemple permettra un interlocuteur de prsenter des acteurs du projet loigns des slides (diapositives), tout en restant son poste de travail. Netmeeting et Sametime peuvent aussi tre utiliss dans le cadre de formations distance en fin de projet en permettant au formateur de partager des applications et ainsi de montrer aux "apprentis" l'utilisation concrte de ces applications. Tandis que Netmeting et SameTime sont soumis l'achat de licences, on peut citer SKYPE, logiciel gratuit qui permet de faire de la video-conference distance. Cependant SKYPE ne possde pas les fonctionnalits de partage d'applications.

Exemple 1 : la fin du projet de mise en place d'un nouvel outil de reporting des stocks europens d'un grand constructeur informatique, la formation des diffrents utilisateurs de l'application en Allemagne et en Espagne s'est faite depuis la France (en anglais) grce Netmeeting qui a permis la formatrice de prendre le contrle des ordinateurs des personnes former et pour eux de voir sur leur ordinateur le droulement de la formation et les dmos autour du nouvel outil et d'entendre la voix de la formatrice dans leur casque. Ils ont pu aussi poser des questions la fin de la prsentation et profiter des questions des autres participants. Exemple 2 : la fin du projet de dploiement d'un outil de gestion de suspens comptables d'une grande Banque, la formation des 25 diffrents utilisateurs de la filiale de Hong-Kong s'est faite grce SameTime. Les utilisateurs taient regroups dans une salle de runion et observaient les actions du formateur sur l'image restitue par le rtro-projecteur.

3.3 Informations pertinentes du projet

La dtermination des informations pertinentes du projet communiquer passe par lanalyse des besoins en communication des acteurs du projet. Les informations communiquer dpendent de la nature des interlocuteurs :

Direction gnrale Instances de pilotage (chefs de mission, chefs de projet) Acteurs du projet de type fonctionnel (Matrise d'Ouvrage ou encore MOA) Acteurs du projet de type technique (Matrise d'oeuvre ou encore MOE)

La Direction sintresse lavancement global du projet, aux grandes lignes de celui-ci, aux risques majeurs, aux obstacles potentiels intervenant ventuellement au cours du projet. Les instances de pilotage regroupent les diffrents responsables du projet. Chaque responsable rcolte des informations auprs de son quipe rgulirement par oral ou par crit. Ils se runissent au cours de comits de pilotage pour faire un point global sur lavancement du projet, sur les difficults importantes rencontres et prennent des dcisions quant dventuelles mesures correctives. Lors de ces comits, ils adoptent une communication vocation synthtique sur le projet. Les comits de pilotage communiquent ensuite des compte-rendu de runion aux autres acteurs du projet. Des points oraux ont lieu entre les responsables dquipe et leurs subordonns concernant les dcisions prises, les ventuelles consquences des interactions entre les quipes projet, et leur donne une visibilit globale quils nont pas sur lavancement, sur les difficults apparues dans dautres quipes et pouvant les impacter ou sur les difficults qui risquent daffecter lensemble des quipes projet (par exemple retard dans la livraison de stations de travail indispensables lavancement du projet). Les acteurs du projet de type MOA et MOE peuvent tre amens communiquer entre eux, alors quils ne font pas partie des mmes quipes pour comparer leurs mthodes de travail, leurs solutions fonctionnelles une problmatique donne pour les fonctionnels , leurs programmes informatiques (pour les techniques), les difficults rencontres ou les astuces trouves permettant de gagner du temps. Les acteurs de type fonctionnel et les acteurs de type technique sont amens communiquer tout au long dun projet. Les acteurs de la premire catgorie rdigent une tude pralable puis un cahier des charges fonctionnel pour rpondre aux objectifs du projet. Les acteurs de la seconde catgorie, aprs lecture de ces documents rdigent un cahier des charges technique, qui constitue la rponse en terme de dveloppement technique. Tous ces documents sont valids par les responsables projet.