You are on page 1of 2

June25, ,2011 Yohan Sur ryanto Pram mono 10 / 310533 / PEK / 15 3 5410 Latar Belakang Perus sahaan

[Met tropolit tan Bank k]

Meropolitan bank dibagi menjadi dua unit operas Bank Glob dan Regional Bank. B a si: bal Bank global menyediakan m n euangan per rusahaan, jasa keuangan untuk peru n usahaan Fort tune 1000, p perusahaan multinasiona al pinjaman, ke asing dan kl lien sektor p publik. Bank Regional be rtanggung ja awab untuk ritel perbank r kan, perbank komersia kan al untuk pasar menengah d perbanka swasta un dan an ntuk pengelo olaan kekaya individu. aan Dengan ada anya deregu ulasi perbank kan yang be erfokus kepa ada konsumen pada tah hun 1970-an perbankan n, n komersial m menjadi bisni yang men is nguntungkan Bank mem n. mperoleh spread suku b bunga yang memberikan n marjin yang menguntu g ungkan teru utama pada pertumbuh han kredit dan pengen ya p ndalian biay terhadap peningkatan profitabilitas. Namun ta n ahun 1980 t tidak memba awa keuntun ngan bagi in dustri perba ankan karena a mereka telah memberika pinjaman kepada neg an n gara - negara yang belu berkemb um bang dan terj jadi kerugian n pinjaman ya besar serta keuntung pun terk uras. Akibatnya, bank ko ang gan omersial mem meriksa mas sing - masing g area untuk m mengidentifik kasi garis ke euntungan b bisnis dan mencari pelua perampiingan agar mendapatkan m ang m n kembali keuntungan mer reka.

Permasala ahan
Sebuah kelo ompok dalam Metropolit m tan Bank dib bentuk untuk mengemba k angkan struk ktur organisa baru dan asi n sistem manajemen kontrol. Kelomp pok tersebut mengakui bahwa selur b ruh organisa harus dim asi mobilisasi ke e dalam arah yang kohere dan terfokus. Untuk it mereka mengembang en tu m gkan misi, st trategi dan sinergi bisnis s s. Pada tahun 1991, dalam rangka untuk mengan alisis bisnis perbankan ritel, Metropo m olitan Bank memutuskan n tuhkan penila aian yang lebih baik pad area masing masing lini bisnisny yang dida da g ya asarkan pada a bahwa dibut profitabilitas pelanggan d produk. dan

Bukti Kasu us
Perusahaan menerapka sinerji bisnis ke dalam 4 hal yang dalam hal ini roda pen an m g ningkatan kin nerja mereka a plin s ngidentifikasi dan mempr rioritaskan se emua peluan kinerja ya signifikan ng ang n adalah disip sistematis untuk men amkan sistem perbaikan secara terus m s-menerus. dan menana Dengan ada anya pemben ntukan partia organizatio chart ini terdapat kom al on t mpensasi yan didapatka oleh divis ng an si penjualan da pelayanan yaitu: man an najer distrik, manajer cab bang, dan karyawan inti d dalam hal ini pengukuran n kinerjanya d dipengaruhi o oleh Bonus In ncentive Pla Langkah - langkah ini ternyata sa an. angat berbeda dari sistem m ungan yang d dijelaskan da alam kasus C Chemical Ba ank. pusat keuntu

Pendapat
Penilaian kin nerja divisi K Kelompok Pe engembanga Pasar diuk pada pro an kur ofitabilitas se egmen pasar utama yang r g berorientasi pada kema ajuan dalam mengemba angkan program segmen pasar bar dan mana n ru ajemen yang g n p secara keselu uruhan di pasar lokal. efektif pada penggunaan anggaran pemasaran s

June25,2011

[Metropolitan Bank]

Penilaian Kinerja Kelompok Manajemen Produk diukur pada profitabilitas pengelompokan produk terbanyak. Sedangkan Kelompok Pendukung Terpusat diperlakukan sebagai pusat biaya dan kinerja keuangan mereka diukur pada penggunaan anggaran mereka. Berbeda dengan penilaian kinerja Divisi Penjualan yaitu adanya Bonus Incentive Plan yang menetapkan 11 kriteria tertentu. Kriteria masing-masing memiliki titik pemberatan dan ikatan meneluruh pada bobot titik yang berfluktuasi. Jika tujuan mereka terpenuhi, divisi akan menerima poin untuk itu. Jika tujuan mereka terlampaui, poin tambahan dalam ikatan ini diperoleh. Namun jika kinerja berada di bawah tujuan, poin lebih sedikit diterima oleh mereka. Penilaian kinerja divisi penjualan jelas akan menimbulkan pertentangan antara divisi lain karena tidak ada punishment bagi divisi penjualan yang tidak mencapai targetnya. Organisasi keuangan berbeda dalam dua hal mendasar dari perusahaan industri. Pertama, bahan baku mereka adalah uang sehingga pada waktu tertentu nilai setiap unit uang dalam persediaan adalah sama untuk semua organisasi dan mereka meniadakan kebutuhan pengendalian untuk ini Kedua, keuntungan dari transaksi banyak yang tidak dapat diukur sampai tahun setelah komitmen dibuat, sehingga memerlukan audit berkala terus-menerus.

Kesimpulan
Pengendalian sistem manajemen dalam organisasi layanan perbankan ini berbeda dari perusahaan manufaktur, terutama karena ada beberapa hal yaitu: tidak adanya persediaan penunjang antara produksi dan penjualan, kesulitan dalam mengukur kualitas dan struktur organisasinya yang bersifat padat karya. Perusahaan jasa keuangan ini akan menguntungkan jika pendapatan masa depan yang diperoleh dari pinjaman saat ini, investasi dan premi asuransi yang dapat melebihi biaya dari dana yang terkait dengan pendapatan dengan jumlah yang cukup untuk menutupi biaya operasi dan kerugian.

Rekomendasi
Saya merekomendasikan perusahaan untuk: 1. Mempertahankan dan menetapan tujuan prosedur yang terkait kriteria penilaian semua divisi agar berjalan sebagaimana mestinya. 2. Menambahkan sistem Bonus Incentive Plan dengan memperhatikan tidak diberikannya bonus bila target tidak terpenuhi sehingga. 3. Memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan internal. 4. Memahami target audiens.