You are on page 1of 43

Zsigmond Kirly Fiskola Gazdasg- s Vezetstudomnyi Intzet

Projektszemllet bevezetshez szksges szervezeti vltozsok egy vllalat letben

Konzulens tanr: dr. Nagy Kroly fiskolai docens

Ksztette: Nagy Szilvia NASNABZ.ZSKF humnerforrs menedzser szak

Budapest

2009

Tartalomjegyzk Bevezets...........................................................................................................................4 Cgbemutats.....................................................................................................................5 A nvekeds hatsai a szervezetre.....................................................................................7 Elmleti httr, a Greiner modell..................................................................................7 A vizsglt vllalat elhelyezse a Greiner modellben...................................................10 A szervezeti kultra hatsa a stratgira..........................................................................13 Szervezettpusok Handy szerint..................................................................................13 Cgnk szervezeti kultrjnak feldertse.................................................................16 A projektmenedzsment....................................................................................................17 A projekt rsztvevi....................................................................................................17 A projekt sikertnyezi................................................................................................19 A vllalati projektmenedzsmenthez megfelel szervezeti felpts............................20 Javaslat a kialaktand szervezeti struktrra..............................................................24 A vltozs alapjai.............................................................................................................27 A vltozs elrshez szksges lpsek....................................................................27 A vltozst tmogat HR eszkzk.............................................................................29 Emberi erforrs biztostsa....................................................................................31 Emberi erforrs fejlesztse....................................................................................32 Kompenzci, motivci.........................................................................................34 sszegzs.........................................................................................................................37 Ksznetnyilvnts.........................................................................................................40 Irodalomjegyzk .............................................................................................................41 Absztrakt..........................................................................................................................42 Abstract............................................................................................................................43

Bevezets letnk folyamatos vltozs. Ahhoz, hogy a vltozsokhoz alkalmazkodni tudjunk, llandan figyelni kell mind a krnyezeti elvrsokra, mind sajt szervezetnkre. Ez a kijelents ugyangy igaz az l szervezetekre, krnyezetnkre, mint a gazdasgra, gazdasgi szereplkre, vllalatokra. Szakdolgozatomban egy flvszzados mlttal rendelkez magyar tulajdon, piacvezet szoftverfejleszt vllalatnl fellp szervezeti problmk felkutatsa, elemzse, megoldsi javaslat ksztse a clom. Abban a szerencss helyzetben vagyok, hogy a szban forg cgnl dolgozom majd kt ve. Kezdetektl folyamatosan jelen lehetek a vezeti rtekezleteken, ahol els kzbl hallhatom a vezetkben megfogalmazdott ignyeket, clokat, felmerl problmkat, tkeresst. Jelenleg leggetbb problma a szervezeti talakts, projektszemllet kialaktsa, s az ehhez kapcsold teljestmnyrtkel rendszer s motivcis rendszer kidolgozsa, s mindezek kommuniklsa. Mivel a vllalatnl nincs humn erforrs menedzsmenttel foglalkoz szemlyzet, ezrt gy gondoltam, hogy fiskolai tanulmnyaimat a cg hasznra fordthatnm, melyrl bvebben a szakdolgozatban rok. Feltevsem szerint, egy jelents mlt, teljesen ms rendszerben megalakult vllalatnl, ahol az alkalmazottak nagy rsze mr vtizedek ta jelen van szervezetben, s rszt vesz a munkban, a szervezeti kultrban vannak, olyan rgrl hozott bergzdsek, melyek a krnyezet s szervezet folyamatos vltozsa ellenre, htrltatjk az j szemllet kialaktst. Emiatt nem elg a felsznt megvltoztatni, hanem gykeres vltozsokra is szksg lehet, ha szeretnnk, hogy a folyamatos kls vltozsokra idben reagljon a vllalat egsze. A szervezeti vltozs magban hordozza a siker kulcst. Ehhez szksg van a cg teljes tvilgtsra, folyamatok elemzsre, clok kitzsre, szksges beavatkozsok megtervezsre, megfelel emberek kivlasztsra, motivcis rendszer kidolgozsra, aktv vllalati kommunikcira, megfelel vezeti szemllet kialaktsra. Egy vllalat teljes tvilgtsa, folyamatainak elemzse, s jra rtelmezse veket venne ignybe, ezrt dolgozatomban az id rvidsge miatt az elmleti htteret s nhny gyakorlati tancsot van alkalmam bemutatni.

Cgbemutats Az albbiakban bemutatom a szban forg cget, ahol szerencsm van dolgozni, s amely szakdolgozatom tmjt adja. Vllalatunk Magyarorszg egyik piacvezet szlltja a vllalatirnytsi megoldsok terletn. A vllalat jogeldjt s jelenlegi tulajdonost 1959-ben hoztk ltre, s 1984 ta foglalkozik integrlt gyviteli rendszerek fejlesztsvel, bevezetsvel s tmogatsval. Sajt fejleszts megoldsa 25 ves szakmai tapasztalatra tekint vissza. A megvltozott piaci ignyek alapjn a cg 1993-ban kezdte meg az Oracle adatbziskezelre pl Integrlt Gazdlkodsi Rendszer kifejlesztst, amely integrlt megoldst jelent a kzp- s nagyvllalatok szmra. Kiemelked ipargi csoportok a menetrendszer tvolsgi buszjratokat mkdtet trsasgok, a kzmszolgltatk, a vrosgazdlkodk, s a tvh szolgltatk. 2004-ben, 45 vvel megalakulsa utn a cg jogeldje trtnetnek jabb mrfldkvhez rkezett: bemutatta a kis- s kzepes vllalkozsok szmra kszlt vllalatirnytsi rendszert. A szoftverek szles termkportfolit kpeznek, amelyek minden mretre s ipargra megfelel zleti megoldst nyjtanak, a nhny fs kisvllalkozsoktl egszen a tbb ezer ft foglalkoztat nagyvllalatokig. A legklnflbb krnyezetben, a gazdasg minden terletn, valamint a non-profit szfrban s az oktatsban is alkalmazzk. A rendszerek tbb szakmai dj Kivl ruk Fruma vdjegyek a szoftvertermkekre, Kivl ruk Fruma nagydj, EU/EFTA-PHARE Eurpai Minsg Magyar Dj I. helyezse, Magyar Innovcis Nagydj oklevele birtokosai. A vllalat jogeldjnek alaptsra 50 vvel ezeltt kerlt sor. Magyarorszgon jval a rendszervlts eltt jrunk. A korszak jellemzi termszetesen a vllalat szervezeti kultrjra is hatssal voltak. Ezek az albbiak: autokratikus irnyts, nagy hatalmi tvolsg a vezetk s beosztottak kztt, egyirny kommunikci, csak a felsvezets rendelkezik minden informcival, a vezetket gyakran ideolgiai s nem szakmai okokbl vlasztjk, a szemlyi dntsek nincsenek szoros kapcsolatban a munkatrsak teljestmnyvel, teljes foglalkoztatottsg rdekben, a hatkonysg httrbe szorul. 5

Fenti tulajdonsgok vllalatunknl is megmutatkoztak, azonban mivel a kezdetektl a nemcsak Magyarorszgon, de globlis szinten is a legmodernebb technolgikkal dolgoztak, gy a kiemelked szaktuds vgig fontos szerepet jtszott a munkatrsak kivlasztsa s elrelptetse sorn. Az orszgban egyedlllan, politikai kapcsolatok rvn olyan nyugati rendszereket alkalmazhattak, melyeket szinte sehol mshol, folyamatosan kerestk a lehetsgeket a forradalmi jtsokra, ezltal a cg dinamikusan fejldtt, nvekedett. Szakrt vezetje teret adott hozzrt kollgknak, hogy a fejleszts irnynak meghatrozsban rszt vegyenek, gy a munkatrsak a cg sikereit maguknak rezhettk. A vllalati kultrban ez ers lojalits kialakulsval jrt, csaldias hangulat uralkodott, gyakoriak voltak a spontn szervezdtt vllalati sszejvetelek, a ktelez nnepsgek mellett. A vllalat vezetje szmra szintn fontos volt a munkatrsak megtartsa, ami megnyilvnult mind anyagi, mind erklcsi elismersben, juttatsokban. 1 A vllalat kollgi kztt, st vezetsgnek tagjai kztt ma is tallkozunk ebben a szervezeti kultrban nevelkedett kollgkkal. A cget a rendszervlts sikereinek cscsn rte. A vllalkozs szabadd vlt, a piacok megnyltak, a gazdasgban a magntulajdon hnyada megnvekedett, megindult a klfldi tkeberamls, az orszg bekapcsoldott a nemzetkzi kereskedelembe. Fokozatosan egyre ersebb versenyhelyzet alakult ki. A krnyezet vltozsa komoly kihvs el lltotta a vllalatot, amely kihvsnak az elmlt 50 v sorn sikerlt megfelelni. A szervezet folyamatosan vltozott, alkalmazkodott a megvltozott krlmnyekhez, ennek bizonytka a folyamatos innovci, megjuls, j piacok sikeres megclzsa, gy a vllalatot jelenleg Magyarorszg egyik vezet ERP szolgltatjaknt tartjk nyilvn.

Interj Faludi Lszl, vezrigazgat-helyettessel

A nvekeds hatsai a szervezetre A cg bemutatsa sorn kiderlt, hogy egy jelents mlt szervezetrl van sz, amely dinamikus nvekedst rt el, amelynek sorn mind rbevtele, mind gyflszma megemelkedett, termk s szolgltats struktrja sszetettebb, komplexebb vlt. A gyors nvekeds velejrja, hogy ltalban nem kvetik ugyanilyen iram szervezeti-mkdsi vltozsok, ezrt megjelennek bizonyos mkdsi nehzsgek, amelyek elhrtsa s a munka hatkonysgnak nvelse szksgess teszi az zleti folyamatok tgondolst, tszervezst. Ami a napjainkban zajl gazdasgi vlsgban egyre inkbb srgetv vlt. Tovbbiakban tekintsk t a nvekeds hatst a szervezetre elmletben s gyakorlatban.

Elmleti httr, a Greiner modell A nvekeds a szervezetek letnek gyakori jelensge. Larry Greiner modellje segtsgvel felmrhetjk egy adott szervezeten bell, nvekedse sorn vgbemen vltozsokat.2 A modell dimenzii kzl, melyek klcsnhatsa alaktja a vllalat fejldst, kiemelnm a szervezet kort, s a szervezet mrett. A szervezet kora a legalapvetbb dimenzi. Nyilvnval, hogy ugyanazok a szervezeti eljrsok nem alkalmazhatak egy hossz letven t. Fl, hogy egy hossz ideje ltez szervezetben, bizonyos attitdk idejtmltt vlnak, egyttal rgzlnek a szervezetben, s igen nehezen vltoztathatk. A szervezet mrete esetben egyrtelm, hogy az alkalmazottak ltszmnak nvekedsvel a cg problmi vltozson mennek keresztl. A koordinci s kommunikci nagyobb jelentsget nyer.

Farkas Ferenc: Vltozsmenedzsment (Akadmiai Kiad, 2005)

1. bra A szervezeti nvekeds s krzis t fzisa a Greiner modellben Forrs: Farkas Ferenc: Vltozsmenedzsment (Akadmiai Kiad, 2005) 169. o.

A modell fzisai: 1. kreativits A szervezet szletsekor a cgalaptk a technikai problmkra koncentrlnak, a menedzsment tevkenysgeket nem tekintik lnyegesnek. Az alkalmazottak 8

kztti kommunikci gyakori s informlis. A cg nvekedsvel, a nagyobb termelkenyg, nagyobb alkalmazotti ltszm irnytsa mr nem lehetsges informlis ton. Az alaptknak meg kell birkzniuk a vezeti felelsggel. A vezetsg krzise zajlik le. Az els kritikus vlaszts a szervezet fejldsben megtallni a megfelel vezett. 2. irnyts Funkcionlis szervezeti struktra bevezetsvel a munkakrk specializldnak. sztnzsi rendszerek s munkakri lersok kszlnek. A munkakrk s beosztsok nvekedsvel a kommunikci egyre formlisabb. Az j vezet felel az irnytsrt, kzpvezetk szakterletekrt felels funkcikat ltnak el, de a centralizlt hierarchiban ktttnek rzik magukat, mert a piacrl s a vllalati mkdsrl kzvetlenebb tudssal rendelkeznek, gy ellentt alakulhat ki a vllalati s sajt elvrsaik kztt. Ez az autonmia krzise. 3. truhzs Az autonmia krzise a feladatok truhzsval oldhat fel. Az gy kialakul decentralizlt szervezeti struktra jellemzi az albbiak: kzpvezetk nagyobb felelssggel brnak, a munkatrsakat jutalkkal s ms juttatsokkal motivljk, a legfelsbb vezets csak a menedzselssel foglalkozik.

A fels vezets elveszti a kontrollt az operatv munkk tekintetben. A szervezet ellenrzsi krzisbe jut. A centralizlt irnyts visszalltsa kudarcba fullad a vllalat idkzben hatalmasra duzzadt mennyisg feladatai miatt. 4. koordinci Hatkonyabb egyttmkds rdekben az albbi feladatok vgrehajtsa szksges:

termelcsoportok kialaktsa, a tervezsi folyamatok intenzv vizsglata, ellenrzsi programok mkdtetse, hatkonysg nvelse.

Fentiek eredmnyeknt a menedzserek mr nem csak sajt egysgk szksgleteire vannak tekintettel. Megjelenik a brokrciai krzis. 5. kollaborci Formlis kontrollt felvltja a szocilis kontroll s az nfegyelem. Az albbi jellemzk alkotjk: fontos a gyors problmamegolds, j csapatmunkval, csoportok alakulnak specilis feladatok elltsra, mtrix struktra kialaktsa, hogy a megfelel team foglalkozzon a megfelel problmval, a vezetk rendszeresen tallkoznak a legfbb feladatok megoldsa miatt, oktatsi programokkal fejlesztik a munkatrsak kpessgeit a sikeres konfliktuskezels s csapatmunka rdekben, az eredmnyek jobban fggnek a csapat teljestmnytl, mint az egyntl, a szervezet tmogatja j eljrsok kiprblst.

A Greiner modell figyelembe vtelvel megnzhetjk, hogy szervezetnk ppen melyik fzisban tart. Ez alapjn pedig meghatrozhatjuk a vezetsg feladatait s a szervezet stratgjnak kialaktshoz szksges szempontokat.

A vizsglt vllalat elhelyezse a Greiner modellben A vllalat jvbeni mkdst s zleti teljestmnyt alapveten meghatrozzk azok a stratgiai irnyvonalak, amelyek mentn haladni kvn az elkvetkez vekben. 10

Ahhoz, hogy tudjuk melyek a legfontosabb stratgiai lpsek, meg kell llaptanunk, hogy hol tartunk most. A cg trtnetbl lthattuk, hogy az els fzison, ahol a termk s a piac megteremtsn van a hangsly mr vtizedekkel tl vagyunk. Termszetesen egy ilyen mlttal s nagysggal rendelkez cg nem maradhatott volna fent megfelel irnyts nlkl. A funkcionlis szervezeti struktra, ahol a munkakrk specializldnak s ennek kvetkeztben a kommunikci egyre formlisabb vlik mr ltrejtt. Vlemnyem szerint elrkezett az ideje a feladatok truhzsnak. Larry Greiner szerint az truhzsi szakaszban a legfontosabb feladatok a kvetkezk: decentralizlt szervezeti struktra kialaktsa, menedzserek nagyobb felelssgi hatskrt kapnak, az alkalmazottak motivlsa juttatsokkal, jutalkokkal, legfelsbb vezets operatv feladatainak deleglsa, csak a

menedzselsre koncentrlni. Az eddigi felels felsbb vezetk nehezen adjk t a felelssgi krket. A menedzserek sincsenek hozzszokva a dntshozatalhoz, vezetshez. Fontos megrtetni a felsvezetkkel, hogy a feladatok s a felelssgi krk deleglsa a cg s az rdekeit szolglja, mivel az operatv feladatok vgzse elvonja a figyelmket az irnytsrl s a stratgia kidolgozsrl, megvalstsnak figyelemmel ksrsrl. Fontos feladat tovbb a megfelel vezeti kompetencikkal rendelkez menedzserek kivlasztsa s vezeti kpzse. A siker kulcsa a vltozsok el menni. Teht nem szabad megvrni, amg elrkezik a vllalat letbe a kvetkez krzis (kontrolllhatsgi krzis), hanem a stratgia kialaktsban mr most figyelembe kell vennnk az elkvetkez szakaszok (koordinci s kollaborci) feladatait is, melyek a kvetkezk: ellenrzsi programok kidolgozsa s mkdtetse, az alkalmazottak lojalitsnak erstse, ezltal a formlis

kontroll mellett a szocilis kontroll s az nfegyelem is eltrbe kerl,

11

gyors

problma

megolds

segtse

megfelel

csapatok

kialaktsval, legfontosabb menedzserek rendszeres megbeszlshez megfelel platform kialaktsa, a legfbb problmk kezelse miatt, oktatsi programokkal a munkatrsak kpessgeinek fejlesztse a az j eljrsok feldertsnek s kiprblsnak tmogatsa. jobb csapatmunka s a konfliktuskezels javtsa rdekben,

Mivel mind a kls krnyezeti adottsgok, mind az gyflignyek, mind a termk s szolgltats struktrja folyamatosan vltozik, nagyon fontos, hogy az ezekhez val igazods, valamint a piaci szerepls s a mkds egsze tudatosan, elre, hossz tvra megtervezett mdon trtnjen. A kidolgozott, elfogadott s kvl-bell jl kommuniklt zleti stratgia alapveten befolysolja egy cg piaci megtlst, ami termszetesen hatssal van az zleti teljestmnyre is.

12

A szervezeti kultra hatsa a stratgira A stratgia meghatrozsa utn, a sikeres megvalstshoz szksges a munkatrsak egyttmkdse is. J csapatmunka felttele, ha mindenki tudja a feladatt a szervezeten bell. Ebben segt a vllalati kultra. A szervezeti kultra segtsgvel minden kollga szmra egyrtelmv vlik, hogy mi a pontos feladata. A stratgia s a kultra szoros kapcsolatban llnak, mert a megfogalmazott clok a vllalati kultra ltal jutnak el az egynekhez. Ha a stratgia s a kultra nem illeszkedik egymshoz, akkor a clok elrse komoly akadlyba tkzhet, teht nlklzhetetlen a kultra stratgihoz val igaztsa. A vezetsg egyik legfontosabb feladata a hatkony vllalati kultra kiptse, elfogadtatsa.

Szervezettpusok Handy szerint A szervezeti kultrk egyik kutatja, Charles Handy szerint3 a munkahelyeken kialakult szoksok nagymrtkben befolysoljk a szervezet munkatrsainak, s ezltal a vllalat viselkedst. Klnbz emberek s klnbz clok ms-ms kultrt ignyelnek. Handy a szervezetek ngy f tpust rja le: 1. Hatalomkultra Egy, vagy nhny dominns alapt ltal ltrehozott szervezetben jellemz, melynek felptse pkhlhoz s hasonl, amely a
2. bra Hatalom kultra kpi megjelentse magatarts s vezets (Aula Kiad Kft., 2004) 237. o.

kzppontjban sszpontosul a hatalom. A tevkenysg befolys alapveten hatalmi gyrk mentn halad. Kevs a formlis szably, csekly a brokrcia. hatalom gyakorlsa elssorban szemlyeken
3

Fontosak a szemlyes viszonyok, mert a Forrs: Bakacsi Gyula: Szervezeti

Klein Sndor: Vezets- s szervezetpszicholgia (Edge 2000 Kiad, 2007)

13

keresztl trtnik, a megfelel emberek kulcspozciba trtn helyezsvel. A szervezet hatkonysga attl fgg, hogy a tagok mennyire bznak a vezet erejben s mennyire vetik al magukat a befolysolsnak. A dntsek sokszor az erviszonyok llsa szerint szletnek. Ezekben a szervezetekben olyan emberek rzik jl magukat, akik szeretik a hatalmat, nem elsdleges szmukra a biztonsg. A hatalomkultra az egynekre s nem csoportokra pt. A kzpontban lv szemlyisg hatrozza meg a stratgikat, ezrt az szaktudsa, kpessge rendkvl fontos. A kmletlen rivalizls miatt, ebben a szervezetben nagy a fluktuci. Gyenge pontja mg az utdls, s a mret. A hatalmi hl knnyen elszakad, ha tl nagy, vagy sok tevkenysget prbl lefedni. 2. Szerepkultra Lnyege a logika s szszersg. A szervezet struktrja egy grg templomhoz hasonlt, oszlopokkal s a felette tvel timpanonnal. Az oszlopok, a klnbz funkcionlis rszlegek (termels, rtkests, pnzgy), melyek nmagukban is meglljk a helyket, de
3. bra Szerepkultra kpi megjelentse Forrs: Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets (Aula Kiad Kft., 2004) 237. o.

igazn stabill a szablyozs teszi, ami az egyes feladat, elemek hatskr, kapcsolatt, felelssg egyttmkds rendjt alkotja. Eszkze a meghatrozsa, a kommunikci s az

gymenet pontos definilsa. A szablyozs minden terletre kiterjed. Az irnytst a cscsvezets tagjaibl ll szervezet vgzi. Egyb koordincira nincs szksg, hiszen, ha minden az elrsok szerint zajlik s mindenki a meghatrozott mkds szerint vgzi munkjt, akkor a kitztt cl magtl megvalsul. A hatalom f forrsa a betlttt pozci. A szervezet hatkonysga a munka s felelssg megosztsn mlik. A szerepkultra biztos jvt, lass, belthat karriert knl. Az ilyen kultrj szervezet viszonylag stabil krnyezetben kpes sikeresen mkdni. 14

3. Feladatkultra Sajtossga projektekben a folyik. A feladatA s

teljestmnyorientci.

feladatvgzs legmegfelelbb

szervezeti forma a feladatkultrnak a mtrix, amin bell a projektek szmra biztostjk a megfelel erforrsokat, s a feladat elvgzst rbzzk a munkatrsakra. A hatalom koncentrldsa kevsb
4. bra Feladatkultra kpi megjelentse magatarts s vezets (Aula Kiad Kft.,

jellemz, mint ms kultra tpusokban, a Forrs: Bakacsi Gyula: Szervezeti befolys alapveten a szakrtelembl ered. 2004) 237. o. Mtrix szerkezet feladatkultrj

szervezetre nagy rugalmassg jellemz. A projekt-teamek sszettele projektrl projektre vltozhat. A munkatrsak maguk irnytjk sajt munkjukat, s felelsek az eredmnyekrt. A kzponti vezets a projektek indtsban, az erforrsok elosztsban dnt, a mindennapi munkt nem kontrolllja. A szervezet akkor mkdik jl, ha elegend erforrs ll rendelkezsre, a csoportok egyttmkdnek s ers az gyflorientci. A feladatkultrval rendelkez vllalatok kpesek gyorsan reaglni a krnyezeti vltozsokra. 4. Szemlykultra Kzppontjban az egyn ll. A hatalom megoszlik az egymssal trsulk kztt s leginkbb a szakrtelembl fakad. Az emberek azokban a tevkenysgekben vesznek rszt, amihez rtenek.

5. bra Szemlykultra kpi megjelentse Forrs: Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets (Aula Kiad Kft., 2004) 237. o.

15

A szervezeti kultrk kialakulst az albbi tnyezk befolysoljk: a vllalat mltja, a szervezet mrete, technolgia, stratgia, krnyezet, munkatrsak.

A cg bemutatsa sorn mr megismerkedhettnk a fenti jellemzkkel. Most lssuk, hogy ezek alapjn milyen szervezeti kultrval rendelkeznk.

Cgnk szervezeti kultrjnak feldertse Mint mr emltettem a megfelel stratgihoz szksges a megfelel vllalati kultra kialaktsa. Vlemnyem szerint cgnk kultrja jelenleg az elzekben lert szerepkultrhoz ll a legkzelebb Minden kollgnak megvan a szerepe a szervezetben, s ezen beoszts szerint vgzi a feladatt. Br nhny tnyezben hinyossgot tapasztalhatunk. Megfigyelsem szerint a megnvekedett gyflszm s feladat mennyisg miatt a szksges a megszokott feladat, felelssg, hatskrk jradefinilsa, ezzel egytt a munkafolyamatok optimalizlsa, tszervezse. Az elz fejezetben is kiderlt, hogy a vltozsokra a leggyorsabban reaglni az a cg tud, amelyben a feladatkultra jegyei figyelhetek meg. Mivel vilgunk egyre felgyorsultabb s a piac is llandan vltozik, ezrt a kitztt clokat is folyamatosan igaztani kell a krlmnyekhez. Emiatt a szerepkultra ebben a krnyezetben nem a siker kulcsa. Greiner modell szerint is ideje a feladatok gyors megoldsra koncentrlni, ezrt vllalatunkban a feladatkultra kialaktsra s elterjesztsre is figyelmet kell fordtani. A feladatkultrban projektekre, projektteamek kialaktsra helyezik a hangslyt. Nzzk meg, mi is az a projekt, mit takar a projektszemllet kifejezs. 16

A projektmenedzsment A vilg krlttnk egyre gyorsabban s egyre nagyobb mrtkben vltozik. A sikeres mkdshez a vllalatoknak lland megjulsra van szksge. Azok a vllalatok, amelyek folyamatos jtsokra trekednek, nagyobb profithoz jutnak, mint azok, amelyek hatkonysguk s mretgazdasgossguk elnyeit igyekeznek kihasznlni. A folyamatos s egyre gyorsabb vltozs miatt egyre nagyobb szksg van a projektre. A projektmenedzsmentet alkalmaz cgek gyorsabban reaglnak a piac vltozsaira, mert a vllalat tszervezheti struktrjt, j termkeket, szolgltatsokat fejleszthet ki. A szntelen innovci projekteken keresztl valsthat meg.4 Ahol vltozsokat hajtanak vgre a krnyezetnkben, ott projektet is menedzselnek. A projekt defincija szerint olyan egyszer elvgzett munka, amelynek jl meghatrozhat kezdeti s befejezsi idpontja van. A projektek lehetv teszik, hogy alkalmazkodjunk a vltoz felttelekhez.5 A projektek ideiglenes szervezetek, amelyeket viszonylag egyedi, rvid vagy kzepes tv, stratgiailag fontos, kzepes vagy szles hatkr folyamatok vgrehajtsra alkalmaznak. Ahhoz, hogy a projektbl szrmaz elnyket rvnyesteni lehessen, el kell klnteni azokat a folyamatokat, amelyeket rdemes projekten keresztl elvgezni, azoktl, amelyeket nem rdemes. A projektmenedzsment a projektorientlt vllalat olyan folyamata, amely a kvetkez alfolyamatokat foglalja magba: projektindts, folyamatos projektkoordinci, projektkontrolling, projektzrs s esetleg a projekt felfggesztse. A projektmenedzsment-folyamatok rendszerbe a projektclok, a projekt-vonatkozs feladatok, a projekttemezs, a projektkltsgvets s -bevtelek, a projekterforrsok s -kockzatok, valamint a projektszervezet, a projektkultra s a projektkontextus tartoznak.6

A projekt rsztvevi

4 5

Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiad Zrt. Budapest, 2007) 15. o. Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiad Zrt. Budapest, 2007) 25. o. 6 Roland Gareis: Projekt? rmmel! (HVG Kiad Zrt. Budapest, 2007) 41. o.

17

A szervezetekben emberek dolgoznak, termelnek. A projektek esetben is az emberek, azok akik elremozdtjk az esemnyeket. Stakeholdereknek nevezzk azokat, akik a projekt sikeres megvalstsban rdekeltek. Felismersk nagyon fontos feladat, mert k hozzk a dntseket a projekt ltrehozsa s tervezse sorn, k alaktjk a clokat, stratgikat, adjk az erforrsokat. 7 A ngy legfontosabb stakeholder: 1. Projektmenedzser Alapvet szerepet jtszik a projektben. Az sszes feladatot egyenslyban tartja, koordinlja a team tagjait s tartja a kapcsolatot az sszes rsztvevvel. 2. Projektteam A projektmenedzserrel egytt a feladatok sikeres vgrehajtsn dolgoznak. Nem csak sajt munkatrsaink, hanem az gyfelek is lehetnek teamtagok. A tagok kivlasztsa az albbi folyamat eredmnye: A projekt definilsa utn, a tervezs sorn a feladatokat rszfeladatokra bontjuk, hogy meg tudjuk llaptani a munkafolyamat elvgzshez szksges kszsget. A projektmenedzser sszegyjti a szksges kszsgekkel rendelkez lehetsges tagokat. A teamtagokkal egyeztetik a rszvtelk mrtkt. A projektmenedzser felvzolja a projekt tervt, mikzben tovbb egyeztet a tagokkal a feladatok vgrehajtsrl. Vgl a tagok rszvtele s felelssge dokumentlsra kerl.

3. Menedzsment

Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiad Zrt. Budapest, 2007)

18

menedzsment

tmogatsa

elengedhetetlen

sikeres

projekt

vgrehajtshoz, hiszen k a dntshozk, s k biztosthatjk a megfelel idben, a megfelel erforrsokat a projekthez. 4. Megrendel Meghatrozza a termkkvetelmnyeit s finanszrozzk a projektet. A projekt sikeressghez valamennyi stakeholdernek egyet kell rteni a projekt cljaiban. Minden rsztvev rdeke a projekt sikere kell, hogy legyen, ehhez minden tmogats, hozzjruls nagyon fontos.8

A projekt sikertnyezi A projektmenedzsment sikerhez t fontos tnyez szksges: 1. A megrendelnek, a projektteamnek (projektmenedzserrel egytt) s a menedzsmentnek egyet kell rteni a projekt cljaiban. Ehhez a clokat vilgosan meg kell fogalmazni, s meg kell gyzdnnk rla, hogy minden rintett ugyanazt kvnja elrni. 2. Az elrehalads olyan tervvel mrhet legyen, amely megmutatja az egsz folyamatot s megjelli a felelsket. A hatkony kivitelezshez szksges egy jl elksztett terv, amely segt megrteni a feladatokat, tartalmazza hogy ki mikor s mirt felels, a szksges erforrsokat, hatridket. 3. Folyamatos kommunikci az sszes projektben rintett munkatrs kztt. A tervezstl a vgrehajtsig lland egyeztetsre, koordinlsra van szksg. Ehhez elengedhetetlen a megfelel informciramls, teht a j kommunikci a rsztvevk kztt.

Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiad Zrt. Budapest, 2007)

19

4. Projekt hatkrnek szablyozsa. Fontos, hogy minden projekteam tag tisztban legyen a re hrul feladatokkal, ktelezettsgekkel, hatridkkel, felelsggel, hatskrrel. A rsztvevknek egyet is kell rtenik ezzel a hatkrrel s az esetlegesen szksges vltoztatsokat is meg kell rtenik s el kell fogadniuk. 5. A menedzsment tmogatsa. A projekt vgrehajtsa sorn a projektmenedzserek a menedzsment tmogatsra szmtanak olyan dntsekben, mint a projektteam tagok kijellse, a szksges eszkzk biztostsa, szervezeti akadlyok legyzse. Fontos, hogy a projektmenedzsereket elg jogkrrel ruhzzuk fel a projekt sikeressghez szksges dntsek meghozatalhoz. A projektek a clok s temterv szerinti megvalstst egy, a projekt idtartamra fellltott projekt szervezet, az abban szablyozott szerepkrk s az annak megfelel mkds kpesek biztostani. Most nzzk meg, hogy ezek a sikertnyezk, s a projektszervezet milyen vllalati struktrban rvnyeslnek a legjobban.

A vllalati projektmenedzsmenthez megfelel szervezeti felpts A cgek tbbsge rendszeresen vgzett tevkenysgeket s projekteket is vgez. Az albbi szervezeti tpusok alkalmasak rendszeres s projekt munkk vgzsre9:

1. Funkcionlis szervezetek Elsdleges funkcik kr szervezdnek, mint pldul a marketing, termkfejleszts, rtkests, tancsads, stb. A munkatrsaknak egy vezetjk van, aki meghatrozza s kontrolllja a munkjukat. A
9

Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiad Zrt. Budapest, 2007)

20

funkcionlis egysgeken bell vezetett projektek nem okoznak szervezeti problmt, de a funkcikon tvel projekteket nehz vezetni, mert a projektmenedzsernek nincs hatskre a funkcionlis egysgek felett.

6. bra Funkcionlis szervezet Forrs: Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiad Zrt. Budapest, 2007) 43. o.

2. Mtrix szervezet A funkcionlis hatrokat tlp projektek esetben ez a szerkezet lehetv teszi, hogy projektmenedzserek s a funkcionlis vezetk egyttmkdjenek. A funkcionlis vezetk dntenek arrl, hogy ki fog az adott projekten dolgozni, a projektben azonban mr a projektmenedzserek irnytjk s koordinljk a munkt. A mtrixszervezet problmja, hogy minden projektben dolgoz munkatrsnak kt, vagy tbb projektben val rszvtel esetn, akr tbb vezetje van.

21

7. bra Mtrixszervezet Forrs: Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiad Zrt. Budapest, 2007) 43. o.

3. Projektorientlt szervezet Nagy s hossz tv projekteken dolgoz cgek szmra megfelel. Itt egy projekten bell helyezkednek el a funkcionlis egysgek. Tbb egymssal kapcsolatban ll projektet programnak neveznk. A programnak nincs hatrozott befejezsi hatrideje.

8. bra Projektorientlt szevezet Forrs: Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiad Zrt. Budapest, 2007) 44. o.

22

A vllalat szervezeti formjnak risi hatsa van a kommunikci s a dntshozs hatkonysgra. A projektek egyediek s idszakosak, gy ellenttbe kerlhetnek a szervezeti felptssel, melyet a rendszeresen vgzett tevkenysgek tmogatsra alaktottak ki. A projektszemllet kialaktsakor a szervezetet gy kell talaktani, hogy a projekteknek s a rendszeres tevkenysgeknek is optimlis feltteleket nyjtson. A szervezeti struktra talaktsa projektmenedzsment eltrbe helyezse miatt, nem mindig szksges. Hogy ezt megtudjuk, meg kell ismerni azokat a tnyezket, amelyek segtik, vagy ppen htrltatjk a projektmenedzsment hatkony mkdst. 1. Projektek s a rendszeres tevkenysgek arnya Ahol a bevtel nagyobb rsze a rendszeres tevkenysgbl szrmazik, ott a funkcionlis szervezet felel meg leginkbb, ahol pedig a projektek arnya a nagyobb, ott a projektorientlt szerkezet a megfelel. 2. Funkcik Ahol a projektek tbb funkcit foglalnak magukba, ott a kommunikci s a koordinci bonyolultabb. Minl tbb kommunikcira s koordincira van szksg, annl inkbb hatkonyabb a projektorientci irnyba val eltolds. 3. Mret Annl a cgnl, ahol a kevesebb nagy projekt jellemzbb, a projektorientlt szervezet jobban megfelel, mint annl a vllalatnl, ahol tbb kisebb projekt van. A mretet tbbfle szempontbl kzelthetjk meg. -Idtartam szerint hosszabb projektek nagyobb hatssal vannak a cg kltsgvetsre, teht rdemesebb a projekt kr szervezni a struktrt.

23

-Annl inkbb javasolt projektorientlt struktrt kialaktani, minl elktelezettebb a team, teht a munkaid minl nagyobb arnyt a projekt megvalstsra fordtjk a tagok. -Kltsgvetsi arny szerint, minl nagyobb rszt tesz ki a kltsgvetsbl a projektre fordtott sszeg, annl inkbb a projektszemlletet kell alkalmazni. 4. Projektek hasonlsga Amennyiben a projektek kztt hasonlsgot ltni, lehetsg van a rendszeresen vgzett tevkenysg szerint menedzselni ket. Minl tbb ilyen hasonlsg van a projektek kztt, annl inkbb a funkcionlis struktra a megfelel a cg szmra. 5. Projektek elrelthatsga Projektek sajtossga, hogy nehz elre pontosan megtervezni, mikor, mennyi idre s hny embert fog foglalkoztatni. Minl nehezebb ezt meghatrozni, annl inkbb a projektorientlt struktra alkalmas egy vllalat szmra. A cg vezetse minl jobban kontroll alatt tartja a projektek szmt s mrett, annl jobban a funkcionlis struktra fel rdemes kzelteni a szervezet formjt. Fenti ismrvek mrlegelse utn, eldnthetjk, hogy szervezetnk szmra melyik struktra kialaktsa leginkbb a megfelel.

Javaslat a kialaktand szervezeti struktrra Az elz fejezet szempontjai alapjn rtkelve a Zrt. tevkenysgeit kivlaszthatjuk a szmunkra megfelel szervezeti struktrt.

24

1. Projektek s rendszeres tevkenysg arnya Vllalatunk szoftverfejlesztssel, rtkestssel s tmogatssal foglalkozik. Egy szoftver megismertetse, bevezetse hosszadalmas folyamat, st ezltal az gyfeleink szervezetben egy vltozsi folyamatot indtunk el, ahol, mint minden vltozsmenedzsment esetn ellenllsokba tkzhetnk, ezrt gyfeleink folyamatos trdst ignyelnek. Szoftvereink sajt fejlesztsek s egyedi ignyeket is ki tud elgteni. Termszetesen az egyedi szoftver fejleszts sorn is szorosan egytt kell mkdni a megrendelvel. Ezek a folyamatok tmasztjk al a projektorientci szksgessgt. Msrszrl, termszetesen cgnknl is vannak rendszeresen ismtld feladatok. rtkests, szerzdskts, telepts, oktats, verzi frissts, hotline vonalon rkez krdsek megvlaszolsa, esetleges hibk javtsa, amely tevkenysgek egy jl olajozott funkcionlis szervezetben meglljk a helyket. 2-3. Funkcik s Mret Mivel cgnk a legkisebb egyszemlyes vllalkozsoktl a legnagyobb tbbszz felhasznlval rendelkez holdingokig kiszolglja a piacot, gy ltalnossgban nem lehet megllaptani a bevezetsek bonyolultsgt, mert az egy egyszer egy funkcit megrendel partner esetben, akr egy nap alatt megtrtnhet, mg egy tbb, bonyolultabb s akr egyedi funkcit ignyl vllalatnl hossz hnapokat vehet ignybe. 4. Projektek hasonlsga Egy j szoftver bevezetse sorn az ignyek nagyban fggnek a megrendel munkatrsaitl. Mindenhol ms s ms emberek dolgoznak, akik nem egyformn gondolkoznak, reaglnak, ezrt ms s ms bnsmdot, idrfordtst ignyelnek. Termszetesen a munka sorn bizonyos hasonlsgok is felmerlnek.

25

5. Projektek elrelthatsga Taln a legnehezebb megtlni, hogy mikor s milyen projektek vrhatak. Fleg a jelenlegi idszakban, amikor a vlsg hatsra a piac vrhatan szklni fog. m a menedzsment remli, hogy a vltozs, vltoztatsra kszteti lehetsges gyfeleinket is, s a hatkonysg nvels rdekben egyre tbben ignybe veszik az ltalunk nyjtott szolgltatsokat. Elre ezt nehz megjsolni, teht tervezni is nehz. Fentiek sszegzsbl lthatjuk, hogy elg vegyes eredmnyeket kaptunk. Teht valahol a funkcionlis szervezet s a projektorientlt szervezet kztt javasolt kialaktani a struktrt, ami nem ms, mint a mtrix szervezet.

26

A vltozs alapjai A projektszemllet kialaktsa egy szervezetben nem csak annyit jelent, hogy egysges eljrsokat alkalmaznak. A nagyvllalati projektmenedzsment bevezetse kulturlis vltozst ignyel, amihez a technolgit, folyamatokat, szervezeti struktrt, munkatrsainkat s erforrsainkat a projektek vgrehajtshoz kell tszerveznnk.10 A projektmenedzsment eredmnyes bevezetse s alkalmazsa azon munkatrsainkon mlik, akik az j mdszert alkalmazni fogjk. Teht meg kell nyernnk ezeket az embereket a vltozs sikerhez. Az j mkdsi elv elsajttshoz a legmagasabb szinttl a legalacsonyabbig elktelezettsgre van szksg. A legfontosabb azonban a menedzsment teljes mrtk elktelezettsge. Ez azrt is rendkvl fontos, mert a vltozsnak az emberek ltalban ellenllnak, ez alapvet tulajdonsguk. A vezetsgnek meggyzen kell a vltozs szksgessge mellett rvelnik. Elsdleges cl az emberek hozzllsnak megvltoztatsa, ez legknnyebben a munkatrsak bevonsval rhet el, mert akkor rzik, hogy k is a siker rszesei. Az ellenlls cskkentshez hozzjrulhat az is, ha kpzsekkel segtjk az j folyamatok elsajttst, gy munkatrsaink szmra vilgoss vlik, hogy mit vrnak tlk. Figyelembe kell vennnk, hogy a tanuls mellett kollginknak termszetesen folyamatosan el kell ltniuk a munkjukkal jr feladatokat is. gy a vltozst fokozatosan vezessk be, kis lpsekben, hogy az emberek helyt tudjanak llni mind a munkban, mint a vltozs elsajttsban. A sikerlmny lelkestleg hat, felvrtez a tovbbi kihvsokra.

A vltozs elrshez szksges lpsek A vltozs sorn a szervezetet jelenlegi llapotbl a kvnt helyzetbe kvnjuk tszervezni. A cl elrshez nem elg meghatrozni azt, s vrni, hogy a szervezet magtl vgrehajtsa a szksges lpseket. A terv elfogadtatsa, kivitelezse, az ellenllsok s felmerl akadlyok lekzdse, szksg esetn az temezs mdostsa, a folyamatos ellenrzs s rtkels mind a vezetsg feladata kz tartozik.

10

Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiad Zrt. Budapest, 2007)

27

A vltozs folyamatt hrom rszre osztjuk11: 1. Szervezeti elemzs. Helyzetelemzs, amely sorn a feltrjuk a problmkat, az ahhoz vezet okokat s megoldsokat. 2. Megvalstshoz szksges krlmnyek felmrse. Azon szemlyek feldertse, akiknek az egyttmkdse vltozs megvalstshoz elengedhetetlen s akik lnyeges informcival rendelkeznek. Ellenlls lehetsges forrsai, mrtke, okainak megkeresse. 3. Stratgia s akciterv kidolgozsa. Mit, kinek s mikor kell tennie, hogy a vltozs ltrejjjn. A vltozs megvalstsnak folyamata mr nmagban is szervezetforml hats s befolysolja a szervezet jvbeni mkdst. A sikeres vltozsmenedzselshez az albbi tnyezk jrulnak hozz12: 1. A vezets minsge. Lnyeges, hogy a vezetsg milyen mrtkben s minsgben foglalkozik a szervezet fejlesztsvel. Egy olyan szervezeti kultra kialaktsa, amely a folyamatok lland javtst lltja kzppontba jelentsen hozzjrul a sikeres vltozsmenedzselshez. Lehetsget kell adni s figyelmet kell fordtani a munkatrsak visszajelzseire. 2. Vllalatpolitikai s stratgiai koncepci. A stratgiai clkitzsek lebontst jelenti konkrt projektfeladatokra. Ahhoz, hogy ez minl rszletesebben megvalsuljon, elengedhetetlen a munkatrsak bevonsa, ignyeik figyelembevtele. 3. Szemlygyi menedzsment.
11 12

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets (Aula Kiad Kft., 2004) Farkas Ferenc: Vltozsmenedzsment (KJKKERSZV Jogi s zleti Kiad Kft. Budapest, 2004)

28

A vltozs megvalstst tmogatja a munkatrsak bevonsa a clkitzs megfogalmazsba s a projektek megvalstsnak folyamatos ellenrzsbe. Megfelel kivlasztsi s tovbbkpzsi stratgival biztosthat a szervezet teljestmnynek folyamatos javulsa. 4. Munkafolyamatok elemzse. A vllalat sszes funkcijt s ezek egymsra s a szervezet eredmnyre val hatst vizsgljuk. Munkatrsaink minl inkbb tisztban vannak azzal, hogy mekkora szerepk van az eredmnyek elrsben, annl inkbb hozzjrulhatnak a folyamat sikerhez. 5. Felhasznlk elgedettsge. Sikereinkhez termszetesen az gyfelek megelgedse elengedhetetlen, ezrt a szervezet rdeke, hogy informcikat gyjtsn arrl, hogy a szervezet klnbz rszei milyen hatst gyakorolnak felhasznlinkra. 6. Munkatrsi elgedettsg. A vezeti teljestmny egyik fontos mrcje, amely a munkakrlmnyeken fell magba foglalja a megoldand feladatokkal val elgedettsget, valamint az egyni s szervezeti clkitzsek harmnijt is. Lthatjuk, hogy a vltozsmenedzsment nagyon sszetett s bonyolult folyamat. A legnagyobb felelssg a vltoztats sikerre vitelben a felsvezets vlln nyugszik. Mivel a vltozst csakis munkatrsaink aktv rszvtelvel tudjuk eredmnyesen vgrehajtani, gy a humnerforrs menedzsels lnyegi szerephez jut a szervezet letben.

A vltozst tmogat HR eszkzk

29

Az emberi erforrs hatkony alkalmazsa, amely humnerforrs menedzsment feladata, a minsgi munkavgzs, a vllalat eredmnyessge rdekben meghatroz tnyez. A HR menedzsment fbb feladatai az albbi terleteket fedik le13: - Az emberi erforrsok biztostsa, ami a szervezet (akr egy vllalatrl, akr projektteamrl van sz) tagjainak megfelel mennyisgben s minsgben val rendelkezsre llst jelenti, s magban foglalja az emberi erforrs tervezst, toborzst, kivlasztst, j munkaer beilleszkedsnek tmogatst, esetenknt a ltszm cskkentst. - Az emberi erforrsok fejlesztse, amely a munkakri kvetelmnyek meghatrozsa, a teljestmny rtkelse s az erre pl fejlesztsi terv kidolgozsa, megvalstsa, kpzsek lebonyoltsa, a karrier tmogatsa, a vezetsi kultra fejlesztse sorn valsul meg. - A kompenzci s a motivci menedzselse, pontosabban a brezsi, juttatsi s a teljestmnyrtkelsre pl sztnzsi rendszer kidolgozsa, ezek mkdtetse, valamint a munkamotivci nvelsnek tmogatsa. - Emberi kapcsolatok menedzselse, amely a munkavllali rszvtel nvelsben, a munkahelyi lgkr alaktsban, a bels kommunikci mkdtetsben s fejlesztsben merl ki. - A munkafelttelek biztostsa, teht az ergonmiai, a munkabiztonsgi s egszsggyi felttelek biztostsa, megfelel munkakrlmnyek kialaktsa.

- A szervezet fejlesztse,

13

Nemeskri Gyula - Pataki Csilla: A HR gyakorlata (Ergofit Kft., Budapest, 2007)

30

ami,

szervezetfejleszts,

vltozsmenedzsels

kultrafejleszts

koordinlsa, irnytsa, az ezek sorn kialakul konfliktusok kezelse, s ehhez a megfelel bels kommunikci kidolgozsa. - HR stratgia kidolgozsa, a szervezeti stratgia kidolgozsban, a HR stratgiai clok kitzsben s megvalstsban val rszvtelt jelenti. - Szemlygyi adminisztrci, a szemlyzet nyilvntartst, statisztikai beszmolk ksztst, a jogszablyok s bels elrsok betartsnak ellenrzst, dokumentcik ksztst takarja. Fenti feladatok kzl kiemelnm azokat, amelyek a projektszemllet bevezetse s a projektek vgrehajtsa sorn nlklzhetetlen a szervezet szmra, s elsegtik a vltozs folyamatt. Ismerkedjnk meg ezekkel a funkcikkal rszletesen.

Emberi erforrs biztostsa Az emberi erforrs tervezse azt jelenti, hogy a szervezeti clok elrshez rendelkezsre lljon a szksges tuds s ltszm munkatrs. A ltszmszksglet meghatrozshoz szksges a munkafeladatok felmrse, a folyamatok ttekintse, racionalizlsa. A projektek sikeres vgrehajtshoz megfelel mennyisg mellett arra is figyelmet kell fordtani, hogy a munkatrsak a tlk elvrt szinten jruljanak hozz a clok megvalstshoz. Az elvrt teljestmny elrshez, a meghatrozott feladathoz, munkakrhz megfelel kompetencikkal rendelkez munkatrsat kell vlasztanunk. A kompetencia ismeretek, kszsgek, kpessgek, motivcik, hiedelmek, rtkek s rdekek kombincija.14 A kompetencik az emberi erforrs egyik legfontosabb rtkt kpezik, mert vltoz krlmnyekhez rugalmas alkalmazkodst tesznek lehetv.

14

Nemeskri Gyula - Pataki Csilla: A HR gyakorlata (Ergofit Kft., Budapest, 2007) 36. o.

31

A kompetenciaignyek, avagy a munkakri kvetelmnyek meghatrozshoz munkakrelemzst kell vgeznnk a munkavgzs jellemzinek megismersvel. A legfontosabb informcik, amelyeket az elemzs sorn fel kell trnunk a kvetkezk: - munkakr megnevezse, szervezeti egysg, munkakr helye a szervezeti hierarchiban a felettes s beosztott munkakrk jellsvel; - a munkakr clja, a szervezeti clkitzsekhez val hozzjruls; - tevkenysgek, feladatok s azok gyakorisga; - munkakr szakmai s terleti hatskre; - a feladatok elltshoz szksges kezdemnyezsi, rszvteli, dntsi, utastsi, vgrehajtsi jogkrk; - a felelssgvllals jellege s mrtke; - hierarchikus, funkcionlis, egyttmkdsi kapcsolatrendszer; - mennyisgi s minsgi teljestmny elvrsok; - a munkakr kihvsai, pldul tanulsi igny; - a munkakr motivcis hatsai, gy mint vltozatos munka, fejldsi s karrier lehetsg, emberi kapcsolatok gyakorisga; - a munkavgzs egyb felttelei, amely a munkaid, munkarend kialaktst, munkavgzs helyt, szksges eszkzket, felszerelseket, brezsi formt jelenti. Az sszegyjttt informcik alapjn meghatrozhatjuk a munkakr kpessg, kszsg, magatarts jelleg kvetelmnyeit, kompetenciaignyt, s ezek fokozatait.

Emberi erforrs fejlesztse A teljestmny nvelse rdekben fontos a kollgk munkjnak elismerse, jutalmazsa, ezltali motivlsa. Ehhez szksges, hogy munkatrsaink visszajelzst kapjanak a teljestmnykrl. Segtsgnkre lehet ebben a teljestmnyrtkelsi rendszer kialaktsa, melynek szakaszai a kvetkezk: 1. Clkitzsek meghatrozsa, majd lebontsa szervezeti egysgekre,

munkakrkre. 32

2. A

szervezeti

clkitzsek

alapjn

megllaptjuk

az

egyni

teljestmnykvetelmnyeket. 3. Clkitzsek megvalstsnak nyomon kvetse, a vezet rszrl folyamatos visszacsatols s dolgozk tmogatsa. 4. Teljestmny formlis rtkelse, az elismersi lehetsgek meghatrozsa. j clkitzsek a kvetkez ciklusra. Nem szabad tlsgosan formalizlni a teljestmnyrtkelsi rendszert, mert az feszltsghez s elgedetlensghez vezethet. A munkatrsakat az a vezet tudja megfelelen rtkelni, akikkel lland kapcsolatban van s munkavgzsrl kzvetlen tapasztalatai vannak. A teljestmnyrtkelsi rendszer bevezetse az albbi elnykkel jr: - Kollgink munkjnak s magatartsnak fejlesztse, hiszen a rendszer folyamatos clkitzsei tartalmazzk a szervezet tagjaival szemben tmasztott vezeti elvrsokat, rszvtelt a szemlyzetfejlesztsben s a vezet munkatrsa fejlesztsre vonatkoz feladatait. - A vezet s beosztott egyttmkdsnek fejlesztse, hiszen az rtkel beszlgets sorn lehetsg nylik, hogy tisztzzk a kzttk lev viszony pozitv, illetve negatv elemeit, megbeszljk a vltoztatsi ignyeket. Az egyttes problma feltrs s akciterv kidolgozsa sorn gyakoroljk a kzs munkt. - Nagy mrtkben hozzjrul az alkalmazottak motivcis szintjnek nvelshez, amennyiben tisztban vannak azzal, hogy milyen elvrsoknak milyen mrtkben s minsgben kell megfelelnik. A megfelelen kitztt clok sztnzik a munkavllalt, hogy nagyobb erfesztssel dolgozzon megvalstsukon. Fleg akkor, ha tudatban vannak annak, hogy a meghatrozott teljestmnyszint befolysolhatja jvedelmnek alakulst.

33

A kitztt clok elrse annl eslyesebb, minl tbb szervezeti tag rendelkezik magas szint kompetencikkal. A vllalat rdeke teht, hogy a munkakr kvetelmnyei s a munkakrt betlt ember kompetencii minl inkbb illeszkedjenek. Ezt gy rhetjk el, hogy olyan munkatrsakat alkalmazunk, akik rendelkeznek a megfelel kompetencikkal. Termszetesen mivel vilgunkban a vltozs folyamatos, s a szervezet alkalmazkodsa gy lehetsges, hogy maga a szervezet is folyamatosan vltozik, gy a kompetencia ignyek is nvekedhetnek. Ahhoz, hogy kollgink megszerezhessk az j kihvsok teljestshez szksges kompetencikat, kpzsre van szksgk. Ne feledkezznk el a munkakri lersok folyamatos aktualizlsrl, az ehhez kapcsold kompetencia listk frisstsrl s szksg esetn a kpzsrl val gondoskodsrl sem.

Kompenzci, motivci A szervezetekben dolgoz emberek bizonyos clok elrsnek vgya ltal vezrelve vgzik a munkjukat. A gazdasgi szervezetekben ltalban mindenki azrt dolgozik, hogy fizetst kapjon s ezen keresztl elgthesse ki ignyeit, szksgleteit. Termszetesen a pnz nem minden. A munkavllalk tovbbi elvrsokat is tmaszthatnak a munkltatval szemben, mint pldul megfelel munkakrlmnyek s munkaeszkzk biztostsa, szervezeti lgkr, rdekes, kihvsokkal teli munkafeladatok, tanulsi lehetsg, elismers, juttatsok ignye, karrier lehetsg. A szervezeten belli munkakrk rtknek meghatrozsa megalapozza a brrendszer igazsgossgt, kikszbli a vezeti szubjektivitst az alapbr meghatrozsnl, tlthatv teszi a brezsi rendszert. A munkakr alap brrendszer hozzjrul a bels igazsgossg megteremtshez, tmogatja a szervezeti kultra alaktst, lehetsget ad az sztnzsi rendszer kidolgozsra, karrier utak meghatrozsra. A munkakr rtkn tl a brezs megllaptsban termszetesen figyelmet kell fordtani a munkakrt betlt jellemzire is, mint pldul a teljestmnye, munkatapasztalatnak idtartama, munkaviszonynak hossza.

34

A j munkateljestmny s hatkonysgnvels az igazsgos kompenzcin tl motivcis rendszer kidolgozsval rhet el. Ahhoz, hogy munkatrsaink motivcis szintjt emeljk, jl mkd fizetsi s anyagi sztnzsi rendszerre s rendszeres munkaer-fejlesztsre van szksg.15 A motivci lnyege, hogy az egyn trekvseit, cljait, kielgtend szksgleteit felismerve, a szervezet elrje, hogy azok elrse a clok megvalstst szolgljk. A munkatrsaknak reznik kell, hogy egy feladat vgrehajtsa nem csak a szervezet sikere szempontjbl, hanem az emberek szemlyes sikere is. A teljestmny mrse s rtkelse, a teljestmnykritriumok s a hozzjuk kttt jutalmak meghatrozsa eredmnyeknt a munkavllal teljestmnye eredmnyeknt juthat hozz a jutalomhoz, s ezltal a szervezet a cljai megvalstshoz. A teljestmny folyamatos nvelse a teljestmnykritriumok s jutalmak mdostsval rhet el. Abban a szervezetben, ahol a jutalom automatikuss, szoksszerv vlik, nem tudjuk elrni teljestmny nvekedst, ugyanakkor, ha emiatt a jutalom elmarad, az elgedetlensget kelt. A motivcis rendszerben nagyon fontos a megfelel cl kitzse. Nagyobb teljestmny elrst eredmnyezi, ha minl konkrtabban fogalmazzuk meg a clt, ha a munkavllal clkitzsi folyamatban rszt vesz, s a folyamatos visszacsatols. A legfontosabb szempontok, amiket egy j motivcis rendszer kidolgozsakor figyelembe kell venni a kvetkezk: - a beosztottak ltal rtkelt jutalmak feltrsa, - az elvrt teljestmny pontos meghatrozsa, - relis clkitzs, elrhet cl, - a jutalom megfelel teljestmnyhez ktse, hogy munkatrsaink rszre egyrtelmv vljon, hogy a jutalom tlthat folyamat eredmnyeknt minl rvidebb id alatt kveti az elvrt teljestmnyt, - komoly jutalom kiltsba helyezse, ha komoly teljestmnyvltozst akarunk elrni, - az mltnyos rdekeltsgi rendszer kialaktsa, teht a jl teljestk nagyobb jutalmat kapjanak, s ez legyen vilgos mindenki szmra. Termszetesen a tovbbi HR funkcik alkalmazsa is fontos a fentiekkel egytt, azonban szervezetnkben jelenleg a leggetbb problmt a projektteamekbe val
15

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets (Aula Kiad Kft., 2004)

35

megfelel kulcsemberek kivlasztsa, az ehhez szksges kompetenciinak fejlesztse s kollgink motivlsa a nagyobb teljestmny elrse rdekben.

36

sszegzs Vltoz vilgunkban, akkor lehet sikeres egy szervezet, ha magban hordozza az lland megjuls, vltozs lehetsgt. Ezzel egytt minden vllalatra jellemz a stabilitsra trekvs, a megszokott struktrhoz val ragaszkods, hiszen a vezetk eredmnymegtartsra trekednek, ami gtat emelhet a vltozsnak. Teht a vllalat vezets vlasztsn mlik, hogy a cg sikeresen tud-e alkalmazkodni a krnyezeti vltozsokhoz, mikzben eredmnyt mutat fel. Szervezeti vltozst eredmnyez minden olyan talakuls, amely a vllalat folyamataiban, technolgijban, struktrjban, kultrjban, magatartsban kvetkezik be. A siker zloga ezen vltozsok illesztse, sszehangolsa, amely komoly menedzselsi munkt jelent. Az ltalam vizsglt cg esetben tbb elmleten keresztl is felmrve bizonyoss vlt, hogy a vltozs, vltoztats elkerlhetetlen. Larry Greiner modelljben elhelyezve a vllalatot, megllaptsra kerlt, hogy elrkezett a feladatok truhzsnak ideje. A lertak szerint, munkavgzsem sorn valban tapasztalom, hogy a felsbb vezetk nehezen adjk t a felelssgi krket. Gyakran vgeznek olyan operatv feladatokat, amelyekkel jelents szakmai tapasztalattal rendelkez munkatrsaik is sikeren megbirkznnak, amennyiben a megfelel informcit s felhatalmazst megkapjk. A feladatok deleglsval a szervezet tbb elnyre is szert tehet. A vezetknek tbb idejk s energijuk marad, hogy a menedzselssel, stratgia alkotssal, irnytssal foglalkozzanak. Emellett munkatrsaink felelssgi krnek nvelse, elismerst, kihvst jelent, ami jelents motivcis tnyez s nveli a lojalitst is. Termszetesen a feladatok deleglsnak sikeres vgrehajtsa a szervezet szmra tbb HR tevkenysg alkalmazst is jelenti. Ki kell vlasztani azokat a munkatrsakat, akik alkalmasak a nagyobb felelssg viselsre, megfelel informcik birtokban nllan s felelsen tudnak dnteni, s szksg esetn koordinlni tudjk kollgik munkjt is. A kivlasztst segti, mind a feladatok, munkakrk kompetencia ignyeinek, mind kollgink kompetencijnak felmrse. Mivel a menedzserek nincsenek hozzszokva a dntshozatalhoz, vezetshez, ezrt fontos a megfelel vezeti kompetencikkal rendelkez menedzserek kivlasztsa utn azok vezeti kpzse.

37

A munkakrbvtshez, pozcivltozshoz kapcsoldik tovbb a megfelel kompenzcis s motivcis rendszer kidolgozsa is. Amint lthatjuk egyetlen stratgiai vltozs a cgben komoly humnerforrs menedzsment tevkenysget ignyel. Fenti vltozsokhoz jl illeszkedik a projektszemllet bevezetse is. A piac vltozsaihoz a leggyorsabban egy projekt szemllet cg tud alkalmazkodni. Vlemnyem szerint ezen fell az gyflelgedettsget is nveli, ha egy bonyolult szoftverbevezets sorn egy jl felptett, irnytott, megfelel temezssel mkd projektszervezet ll a megrendel rendelkezsre. A projektszervezetek ltrehozsakor is ugyanazokkal a HR feladatokkal tallkozunk, mint a Greiner modell szerinti feladatok truhzsnl. Itt is ki kell vlasztanunk azokkal a kompetencikkal rendelkez kollgkat, akik jl tudnak egy projekt szervezetben teljesteni, ket kpezni s motivlni szksges. A vltozs elkerlhetetlensgt a vllalat vezetsge is rzi, s keresi az utakat, lehetsgeket, hogy cgk sikeressgt, teljestmnyt megrizzk, st fokozzk. Ennek rdekben az elmlt idszakban tbb lpst is tettek, mint pldul egy sajt fejleszts munkanyilvntart rendszer bevezetse, szakmai tovbbkpzsek szervezse, vagy jabban egy kzs tudsbzis kialaktsa webes felleten (szintn sajt fejleszts), ahonnan knnyebben s gyorsabban elrhet minden informci termkeinkrl, segtve ezzel kollgink munkjt. St munkatrsaink szma az elmlt idszakban nvekedett, s igyekeznek szervezeti talaktssal hatkonyabb munkavgzst elrni. Azonban ezeket az erfesztseket vlemnyem szerint nem tmogatjk megfelel kommunikcival s tgondolt HR stratgival. Munkatrsaink kzl tbben nem tudjk, hogy ebben a megvltozott krnyezetben mi az, amit vrnak tlk, meddig terjed a felelssgk, kinek tartoznak beszmolsi ktelezettsggel, s kit helyettesthetnek, vagy ki helyettestheti ket. Nem rzik gy, hogy a negyedves jutalom mrtkre hatssal lenne a munkjuk, erfesztsk. Nincsenek tisztban a cg stratgiai cljaival. Gyakran elfordul, hogy br legjobb tudsuknak megfelelen cselekednek, mgis magasabb szinteken megvtzzk lltsaikat.

38

Fenti anomlik javtsra javaslom a vllalat folyamatainak ttekintst, optimalizlst, a szervezeti clkitzseket tmogat s ahhoz illeszked HR stratgia kidolgozst, ami tartalmazza tbbek kztt a cg kompetenciaigny katalgusnak kidolgozst, teljestmnyrtkelsi rendszer kialaktst, megfelel kompenzcis s motivcis rendszer megalkotst, kpzsi s fejlesztsi stratgia alkalmazst s mindezek egyrtelm kommunikcijt.

39

Ksznetnyilvnts Ksznet Faur Klmn elnk-vezrigazgatnak s Papp Zoltn vezrigazgatnak, mert hozzjrultak a dolgozat ltrejtthez s ahhoz, hogy aktv rszese lehessek a szervezetnek. Ksznm Faludi Lszl vezrigazgat-helyettesnek, hogy ldozott rm drga idejbl, s figyelemmel ksrte a dolgozat kszlst. Ksznettel tartozom konzulensemnek, dr. Nagy Kroly tanrrnak a biztatsrt s szakmai oktsrt. Ksznm munkatrsaimnak s a szikribetime vfolyamtrsaknak a bizalmat, az rdekldst s a tmogatst.

40

Irodalomjegyzk Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets (Aula Kiad Kft., 2004) Farkas Ferenc: Vltozsmenedzsment (KJKKERSZV Jogi s zleti Kiad Kft. Budapest, 2004) Roland Gareis: Projekt? rmmel! (HVG Kiad Zrt. Budapest, 2007) Klein Balzs - Klein Sndor: A szervezet lelke (EDGE 2000 Kiad, Budapest, 2006) Klein Sndor: Vezets- s szervezetpszicholgia (EDGE 2000 Kiad, Budapest, 2007) Nemeskri Gyula - Pataki Csilla: A HR gyakorlata (Ergofit Kft., Budapest, 2007) Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiad Zrt. Budapest, 2007) Interj Faludi Lszl vezrigazgat-helyettessel

41

Absztrakt Szakdolgozatomban, melynek cme Projektszemllet bevezetshez szksges szervezeti vltozsok egy vllalat letben, bemutatok egy flvszzados mlttal rendelkez nvekedsben lv szervezetet. Megismerkedhetnk Larry Greiner modelljvel, amellyel a szervezet kora s mrete dimenzii mentn elhelyezve a cget, megtudhatjuk, hogy a nvekeds melyik fzisban tart a vllalat, milyen krzisek vrhatak, s milyen stratgia kialaktsa szksges a tovbbi nvekeds elrshez. A stratgia sikeres megvalstsa megfelel szervezeti kultrban lehetsges. Charles Handy szervezettpusai kzl kivlaszthatjuk stratginkhoz illeszked kultrt. Ezutn a projektmenedzsment alapjait ismertetem, a projekt rsztvevin, sikertnyezin, szksges szervezeti struktrn keresztl. Kiderl, hogy a projekt szemllet elsajttshoz vllalatunkban a megfelel stratgia kidolgozsa, mtrixszervezet struktra s feladatkultra kialaktsa szksges, amely jelents vltozsmenedzselsi feladatot jelent. A vltozs eredmnyessghez elengedhetetlen munkatrsaink aktv rszvtele, amihez gondosan kidolgozott HR stratgira van szksg. Dolgozatom altmasztja, hogy vltoz vilgunkban a sikeres alkalmazkodshoz, a hatkonysg nvelshez s a szervezet cljainak megvalstshoz a vllalatvezets szmra nlklzhetetlen a humnerforrs menedzsment funkciinak alkalmazsa.

42

Abstract In my thesis paper titled The Organizational Changes Necessary for the Introduction of Project-orientedness, I present a half century old growing enterprise. The reader is presented Larry Greiners model, through which we a are informed which exact phase of expansion is the company at, what crisises are expectable, and what strategy is required to be established in order to further expand the organization. The successful realization of the strategy plan is possible through organizational culture. From among the organizational types of Charles Handy, we can choose the culture which suits our strategy the most. Later I introduce the basics of project management through its participants, its success factors, and the required organizational structure. I elaborate on the fact that in order to reach project-orientedness proper strategy needs to be worked out, matrix organizational structure and the establishment of task culture is necessary, which means a significant change management task. In order to bring about successful changes, the active participation of our colleagues is essential, which calls for a thoroughly planned HR strategy. My thesis paper proves that in our changing world, the practicing of human resource management functions is important in order to be able to successfully adapt to the changing world, improve efficiency and realize the goals of the company.

43