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A EXECUÇÃO COMO ESTRATÉGIA

Por LUÍS AUGUSTO LOBÃO MENDES O sucesso de qualquer estratégia, nos dias de hoje, depende muito mais de uma ação rápida do que de um planejamento detalhado. No trabalho contínuo com organizações de grande e médio porte, no Brasil e no exterior, orientandoas no processo de formulação e implementação estratégica por períodos de três a cinco anos consecutivos, foi possível observar a dinâmica deste processo ao longo do tempo e participar diretamente dele. As exigências de um ambiente complexo e em constante mutação, agravado pelo crescimento exponencial dos concorrentes e substitutos, nos impõem novos desafios. Nesse contexto, trata-se como vantagem competitiva a capacidade da organização para estabelecer estratégias emergentes e executá-las. Ou seja, a lógica não é de sustentar uma vantagem competitiva, mas cria-la com mais rapidez. A disciplina na execução de uma estratégia requer líderes comprometidos e preparados. Liderar este processo é o principal papel dos dirigentes atuais. A busca das respostas para essa questão desafia pressupostos básicos e crenças essenciais baseados na aplicação de ferramentas e modelos. E mais importante: nossas observações se chocam com algumas verdades absolutas que norteiam as práticas gerenciais dependentes da capacidade de moldar e controlar. Façamos algumas reflexões: nossas estratégias são elaboradas para serem implementadas? Como efetivamente ajustamos nossas estratégias às mudanças do ambiente? Em vez de colaborar para a proliferação de ferramentas e técnicas normativas, gostaria de dividir com vocês um conjunto de idéias integradas, que possam ser úteis aos dirigentes, na compreensão das causas básicas do problema. DISCUTA PREMISSAS, NÃO PROJEÇÕES ORÇAMENTÁRIAS. O plano estratégico não é mais um documento elaborado pela alta administração, divulgado por meio de cópias confidenciais numeradas e atualizado anualmente sem o questionamento das premissas e pressupostos. Deve ser um processo que envolve todos os níveis gerenciais, comunicado de forma ampla e livre, sempre aberto ao questionamento. A utilização dessa abordagem cria uma atmosfera organizacional em que os colaboradores desenvolvem o desejo de participação e envolvimento, criando um sentimento de coautoria. Quando a equipe entende bem os fundamentos e os motores do desempenho, não é mais necessário administrar os detalhes. O grupo sabe de sua responsabilidade e do que precisa repassar aos dirigentes, que exigem um trabalho conjunto. CRIAÇÃO DO SENSO DE PROPRIEDADE. Na verdade, muitos executivos de topo estão decidindo sozinhos, com base em dados abstratos, como também conduzem as operações. Isso leva os gerentes de linha de frente a se retraírem, e passivamente, a começarem a ter uma atitude de conformidade e

INSPIRANDO A INICIATIVA PESSOAL Neste ponto. a gerência precisa tomar milhares de decisões operacionais e colocá-las em ação. Outros executivos assumem uma postura mais subversiva. que encorajem os gerentes a perseguir as oportunidades de mercado. fruto de barganhas quanto a metas de desempenho e projeções financeiras. cada vez mais. Portanto. o plano estratégico é pouco mais do que um acordo negociado. ou para o desenvolvimento de novas idéias criativas. Essas empresas precisam. os modelos racionais estabelecidos estão criando um ambiente em que as pessoas capazes são esmagadas e constrangidas pelas próprias organizações. Eles sabem o que os clientes querem antes de . Em muitas organizações. em vez de trabalhar para a realização de algo que não ocorreria espontaneamente.obediência. podem estimular a busca de maior retorno para a organização. repensar seu estilo organizacional. em que os executivos pedem projeções de lucro mais baixas em curto prazo (para garantir um bônus anual mais elevado para si mesmos) e a alta direção pressiona por melhores resultados em longo prazo (para satisfazer o conselho e outras partes interessadas). o relacionamento entre as pessoas e a organização se torna. são pró-ativas no processo e dispensam as cansativas reuniões de “autópsia” no final do mês. a voz do cliente. mediante a distorção de números/fatos e a manipulação de informações. ao mesmo tempo. A confiança é o elemento evidente na criação do senso de propriedade. o planejamento é em grande parte um processo político. Fragmentados em estruturas organizacionais. A confiança é reconhecida mais facilmente na transparência e abertura dos processos gerenciais que proporcionam às pessoas o senso de envolvimento e participação. Incentivos fortes e apropriados. que não foram concebidas para aproveitar sua energia e competência. efetivando acordos paralelos. apenas para assegurar o inevitável. isolados dos recursos vitais e carentes de incentivos e de motivação na busca de oportunidades emergentes. MONITORE CONTINUAMENTE OS RESULTADOS Para executar com sucesso qualquer estratégia. Os executivos de linha de frente são os olhos e os ouvidos da empresa e. Em ambos os casos. Não devemos incentivar o trabalho em equipe? Ao contrário do que se imagina. patológico e mutuamente destrutivo. O acompanhamento em tempo real permite aos executivos localizar e remediar falhas no plano e em sua execução. O forte elo de confiança entre gerentes e executivos de alto nível proporciona o contexto para a iniciativa individual. para ajustar processos e posicionamentos. As organizações estão sofrendo da síndrome do subdesempenho satisfatório. enquanto que o sentimento de segurança compartilhado entre eles garante o trabalho em equipe e maior apoio entre áreas. procurando meios de vencer dentro do “sistema”. Ou seja. INCENTIVOS E RESULTADOS. sufocados pelos apoios burocráticos. em combinação com uma responsável alocação de recursos internos. os gerentes da linha de frente. urgentemente. estão em geral absorvidos em longas jornadas de trabalho. talvez tenhamos novamente outro conflito com algumas verdades absolutas. reféns de caixinhas no organograma. Empresas sintonizadas com o ambiente monitoram o desempenho em tempo real.

Com a aceleração da dinâmica da competição. atendendo somente as demandas dos processos internos. Acreditamos que as pessoas são dotadas de uma curiosidade inata e estão imbuídas da motivação natural para agir e aprender. em vez de se concentrarem nas oportunidades externas.tudo. além de outras atividades inovadoras que estimulam a competitividade e o crescimento da organização. O grande problema é que costumam se transformar em meros implementadores operacionais. Isso pode ser feito com a introdução de novos produtos e métodos de produção. mas também têm a missão de transformar estratégias em ação. devemos aproveitar a engenhosidade de nossas equipes e recompensar os empreendedores internos para que sejam importantes agentes de desenvolvimento. . o patrimônio humano das organizações talvez seja a única forma verdadeiramente sustentável de vantagem competitiva. Portanto.