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XXIII Encontro Nac. de Eng.

de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

Novos sistemas de remuneração: a perspectiva dos executivos
Maria Quitéria Lustosa de Sousa (UFRN) qlustosa@yahoo.com.br Ana Célia Cavalcanti Fernandes Campos (UFRN) anacelia@funpec.br Rubens Eugênio Barreto Ramos (UFRN) rubens@ct.ufrn.br

Este artigo discute os novos sistemas de remuneração utilizadas na gestão de pessoas. Também analisa o grau de propriedade do empregado(ownership) na organização em que trabalha. Parte-se do princípio que todos, donos e empregados, devem alinhar seus objetivos, convergindo-os em interesses comuns, como a melhoria da produtividade e o crescimento organizacional e profissional. São estudadas algumas teorias e pesquisas que demonstram a necessidade de novas relações de trabalho e relacionam que, em conseqüência disso, os empregados passariam a pensar e se comportar como donos do negócio. A análise dos dados da pesquisa de campo realizada na rede bancária local com os executivos das empresas é comparada à teoria sobre ownership. Os resultados refletem que esses executivos têm uma postura de continuar sendo empregado ao invés de uma cultura ownership. Concluindo, infere-se que a melhoria dos sistemas de remuneração depende, primeiramente, não só da performance global da empresa, como também da cultura instalada na organização. Dessa forma,os executivos teriam mais responsabilidade e envolvimento. Ownership traria benefícios aos proprietários e empregados, pois, com essa prática, compartilha-se riscos e lucros. Palavras-chave: Remuneração, Ownership, Envolvimento.

1. Introdução O presente artigo enfoca uma das abordagens tidas como tendências na nova forma de administrar pessoas: o sentimento de propriedade do empregado em relação à empresa em que trabalha – ownership. Parte-se do princípio de que todos, donos e empregados, tenham os mesmos objetivos para que dessa forma saiam ganhando. Ou seja, quanto mais a empresa crescer e melhor se posicionar, melhor também será para o empregado que ganhará parcela dos lucros. A idéia de transformar os empregados em "donos" estabelece novas relações de trabalho, inclusive no que diz respeito a remuneração. Nos moldes mais modernos de administração de recompensas, muitos são os planos aplicados pelas empresas a fim de tornar os funcionários mais comprometidos com o desempenho global da empresa. Um deles, talvez o principal em termos de ownership, é o plano de opção de compra de ações, que consiste em oferecer ao empregado a escolha de compra das ações da empresa, depois de um determinado período de casa, a um custo menor que o de mercado. A participação nos lucros e resultados da empresa também é uma tentativa de que o empregado pense e aja como dono. Seu desempenho e pagamento dependerão diretamente do desempenho geral da empresa. Algumas tendências podem ser observadas na estratégia de recursos humanos, como a importância dada ao desenvolvimento de competências das pessoas, à cultura e atitudes dos executivos, às formas de remuneração e seu papel dentro da estratégia de negócio da empresa. Autores como Lawler III (2000), Flannery et al (1997) e Chambers (1997)) têm levantado a importância das estratégias de remuneração que facilitem o alinhamento destas com os
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se o mesmo for também dono do negócio. a tentativa é a de estruturar uma organização de maneira que as pessoas experimentem uma sensação de envolvimento em relação à eficácia de seu desempenho e ao da organização como um todo.1 Objetivos Este trabalho propõe-se a constatar as opiniões dos gerentes quanto ao seu grau de propriedade da empresa em que trabalham e sobre suas posturas relativas aos objetivos das estratégias de remuneração. MG. pode fazer com que ele se envolva mais de perto com os resultados globais da empresa. proporcionando um enfoque acadêmico a um tema debatido através da prática das empresas e da imprensa especializada. Leadbeater (1997) enfoca que. Além de tornar o empregado mais responsável e cuidadoso com relação ao seu desempenho pessoal. 2. isentando-se o máximo possível de hierarquias e adotando-se arranjos mais flexíveis. Além disso. Relatam que os novos métodos utilizados para esse alinhamento têm criado uma cultura de alto envolvimento por parte dos funcionários. pois estes vêem que seu desempenho está conectado aos resultados globais da empresa e à sua remuneração. Os Programas de Envolvimento dos Empregados Lawler III (1997) trata da “abordagem do alto envolvimento” do empregado com o negócio. Também chamada de “abordagem do comprometimento”. 1. elaborando um comparativo entre as práticas de remuneração verificadas e os modelos teóricos sobre o tema. Aborda-se o sentimento de propriedade que o empregado passa a ter através de determinados tipos de remuneração e de filosofia empresarial. Brasil. a empresa necessita de conhecimento intensivo. Segundo empresários e empregados seria mais fácil alguém se interessar mais pelo trabalho e pelo desempenho geral da empresa. Cria-se assim. inclusive encorajando a administração participativa. Primeiro. diversas mudanças precisam ser elaboradas para dar suporte ao novo tipo de sistema que será implementado. essa capitaliza o envolvimento via sugestões e envolvimento no cargo como esforço para produzir organizações de alto desempenho. Para contribuir com essas ações.XXIII Encontro Nac. para o empregado sentir-se como proprietário da empresa. ENEGEP 2003 ABEPRO 2 .2 Metodologia São discutidos ao longo desse estudo alguns tipos de remuneração que salientam o "ownership" e quais são comumente utilizados na rede bancária de Natal/RN para os gerentes. de Produção . bem como das informações veiculadas por pesquisas nacionais e internacionais. tendo as informações necessárias para influenciá-lo e sendo recompensados por isso. Destacam-se exemplos de planos utilizados e algumas empresas que os colocaram em prática.Ouro Preto. 21 a 24 de out de 2003 resultados da empresa. de Eng. os empregados devem possuir o conhecimento e as habilidades. 3. espera-se contribuir para o estudo sistemático da remuneração. Os resultados foram analisados à luz da teoria estudada e das práticas existentes em outras organizações. um ambiente em que os indivíduos se preocupam com o desempenho da organização. 1. A Cultura do Empregado-Proprietário A "cultura ownership" refere-se ao sentimento de ser dono da empresa na qual se trabalha. sendo geridos de modo diferente daquele baseado numa abordagem de controle. Também se analisa o assunto num enfoque estratégico. Dessa forma.

1999). várias formas de remuneração como o pagamento pela performance e os planos de compra de ações têm demonstrado a tendência das empresas para que se crie o sentimento de propriedade dos empregados. Algumas empresas que tornaram seus empregados em acionistas relatam que a motivação destes melhorou a produtividade. Para tanto seria necessário adotar a cultura “Ownership”. Quanto maior for o valor das ações da empresa. Nos Estados Unidos. o que sugere a criação do sentimento de propriedade. MG. Brasil. inclusive nas multinacionais americanas. as empresas que adotaram os planos ESOP como uma peçachave de sua estratégia de negócio. com base no sentimento de propriedade. melhor e mais sólida performance. Os programas de envolvimento têm implicações motivacionais na busca de melhorar a qualidade do trabalho e aumentar a produtividade. De acordo com Chambers (1997). os indivíduos precisam se sentir donos do negócio para se esforçar ao máximo a fim de alcançar altos níveis de desempenho a longo prazo. Para que haja um real envolvimento desses é preciso alinhar os objetivos com os da organização e recompensá-los como se fossem proprietários. são muito bem aceitas por eles e tidas como amistosas. uma das principais características do plano é o benefício a longo prazo tanto para o empregado quanto para a empresa. Para levar adiante um plano desses é preciso mais educação. satisfazendo as necessidades de realização e aumentando a auto-estima do indivíduo (ROBBINS. Um dos pontos cruciais. liderança. é considerar o empregado como parte interessada do negócio.ESOP . o empregado poderia ver seus esforços reconhecidos através da tomada de decisões. De acordo com Frisch (1999). de maneira a elevar a satisfação dos mesmos. 3. estão proporcionando uma vantagem fundamental em relação aos seus competidores. para o desenvolvimento dessa cultura. maior será o ganho de ambas as partes. A autora comenta que as medidas para implantar os programas de comprometimento mento do empregado. com direito às informações da empresa e com as responsabilidades e riscos sobre a mesma.1 ESOP (Employee Stock Ownership Plans) – Plano de opção de compra de ações Andrade (1991) comenta que essa forma de remuneração . Além disso. A terminologia usada para descrever os benefícios derivados deste tipo de programa de compensação é tão diversa quanto os próprios programas.Ouro Preto. ou seja. A idéia é transformar os trabalhadores em "donos" do negócio para ENEGEP 2003 ABEPRO 3 . Nos Estados Unidos. mas não direciona mudanças comportamentais como os demais planos de incentivo por metas.XXIII Encontro Nac. Pesquisas revelam que empresas que adotaram a filosofia “Ownership” têm menor "turnover". que os empregados tenham as informações e comunicações necessárias para tomar as decisões adequadas e dirigir seus esforços para a eficácia organizacional. De acordo com Sherman (2000). Para Troiano (1999) esse tipo de programa fornece motivação ao empregado. onde são bastante difundidos. há críticos que relacionam o seu uso constante aos incentivos fiscais proporcionados pelo governo.traz a idéia de empregadoacionista. da implementação das mesmas e da responsabilidade necessária. isto é. Tal sentimento tende a aproximar os objetivos dos donos das empresas e dos executivos. o desempenho do indivíduo deve ser sustentado a longo prazo. de Produção . de Eng. 21 a 24 de out de 2003 Para Flannery et al (1997). é muito utilizado. sistema de intranet e gestão “de livro aberto”. Tais programas podem possibilitar que os empregados obtenham motivação intrínseca por aumentarem as oportunidades de crescimento. responsabilidade e envolvimento no próprio trabalho.

que dão ênfase à velocidade dos lançamentos no mercado. A falha nesse tipo de bonificação é que. segundo esses autores. essa maneira de remunerar não é nova e os gerentes normalmente concordam com a mesma. Para Flannery et al (1997). As competências englobam capacidade de trabalhar em equipes. elevando o nível de responsabilidade e desempenho dos executivos. 3. provocando críticas. vinculando-as à estratégia e estabelecendo recompensas através de uma avaliação de desempenho voltada para como os funcionários trabalham em vez de simplesmente o que realizam. nos Estados Unidos. é importante diferenciar competências de habilidades para exemplificar esse tipo de remuneração variável. de Eng. cerca de três quartos dos dirigentes das mil maiores empresas do país. são necessárias. Geralmente. avaliações diferentes das tradicionais que enfatizem as estratégias utilizadas pela empresa. mesmo que no final do ano. ou em data posterior. Suas origens remetem ao início da Revolução industrial. 21 a 24 de out de 2003 que sejam parte da empresa. motivações.XXIII Encontro Nac. ações e comportamentos indispensáveis ao sucesso profissional e da organização. são pagos com base em seus desempenhos. além de serem de curto prazo. Brasil.3 Remuneração por Risco Uma das formas de remuneração mais utilizadas entre os executivos das empresas é a bonificação por desempenho. 3. Para Davis (1992). de resolver problemas rapidamente. de cumprir metas específicas. Flannery et al (1997) afirmam que para elaborar um plano de remuneração desse tipo é preciso identificar as competências que agregam valor para a empresa.Ouro Preto. Esta tendência de uma remuneração mais dependente dos riscos está no foco das discussões. Enfim. que devem medir seu desempenho na sua capacidade de capturar novos mercados. o executivo tenha obtido resultados medíocres.3 Participação nos Lucros e Resultados Esse sistema distribui aos empregados uma parcela dos lucros da empresa. assim mesmo ele recebe um salário-base intacto mais um pacote de benefícios e de "mordomias". Ou seja.2 Remuneração baseada na Competência Primeiramente. além de conhecimento. 1992). MG. As habilidades consistem em conhecimentos técnicos adquiridos relacionados às atividades e desafios dos cargos que constituem uma carreira. há pouco risco conjugado. as empresas baseadas no tempo. Como exemplo. principalmente. Nos Estados Unidos. Leis federais de tributação encorajaram. ENEGEP 2003 ABEPRO 4 . permitindo a transferência dos rendimentos dos empregados gerados por esquemas de participação nos lucros para fundos de pensão (DAVIS. Para proporcionar uma fiel medida do desempenho. o crescimento da participação nos lucros. ao término do ano fiscal. mas. tendo mais responsabilidade com as atividades desenvolvidas e promovendo crescimento pessoal e profissional. e as organizações em rede que precisam medir o sucesso de seus riscos ou empreendimentos. espírito de equipe e interesse mútuo entre os empregados. de Produção . 3. a possibilidade de maiores remunerações proporciona maior motivação. pode-se citar as empresas voltadas para processos que devem medir o desempenho em termos de qualidade e de satisfação do cliente. obtendo maior popularidade apenas depois da 2ª Guerra Mundial. os empregados passam a se interessar pelo sucesso econômico da empresa quando percebem que suas próprias recompensas são influenciadas por esse sucesso. flexibilidade.

Essas polêmicas foram extraídas do referencial teórico.2 Grau de concordância: opiniões sobre remuneração Na figura 1. de Eng.35851 (71.2 0. 7A opção de compra de ações foi pouco mencionada. principalmente em Flannery (1997).Ouro Preto. A remuneração baseada na competência foi citada por alguns gerentes.2 0.8 -1. MG.6 -0. embora. em casos isolados.31 23. apresenta-se o posicionamento dos gerentes quanto a polêmicas a respeito da remuneração de executivos.0 Row.0 1.6 -0. Eigenvalue: .6 0. Superior a 100% devido à possibilidade de mais de uma resposta por entrevistado. ESTRATÉGIA DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 0. Eigenvalue: . durante a entrevista.Coords NCND CT -0.94% of Inertia) Figura 1 . 21 a 24 de out de 2003 4. Provavelmente essa tendência se deve ao histérico nos bancários de força do sindicato e acordos coletivos que garantiram essa participação na maioria dos bancos.8 1.0 0.08 15. verifica-se que a participação nos lucros e resultados é bastante utilizada na rede bancária. Resultados 4.0 -1.XXIII Encontro Nac.4 -0.07853 (15.Freqüência dos planos de remuneração nos bancos. o que pode indicar que trata-se de uma forma de recompensa que ainda não se firmou na cultura empresarial brasileira.Estratégia de Remuneração Variável – Opiniões ENEGEP 2003 ABEPRO 5 .8 -0. Brasil.38 Quadro 1 . O quadro 2 traz a legenda com as variáveis utilizadas na figura 1.76% of Inertia) Q15 0.2 1. Conforme o quadro 1. que trata dos aspectos relativos à remuneração dos gerentes e às novas formas de comprometimento destes com o negócio.Coords Col.2 Q10 D Q13 DT Q14 Q17 Q16 -0.4 Dimension 1.0 -0.6 Dimension 2.4 -0.4 0.2 0. de Produção .4 Q12 Q11 C 0. os próprios terem relatado que se trata de um tipo de plano utilizado raramente.1 Quanto aos tipos de remuneração utilizados Participação nos Lucros e Resultados Remuneração baseada na competência Opção de compra de ações 92. 4.

independente do desempenho decidido pelos donos da empresa. Observa-se que à direita do eixo estão as variáveis CT (concordo totalmente) e C (concordo). independente do desempenho da empresa) e Q15 (estimular resultados de curto prazo da empresa) que estão do lado esquerdo do eixo principal. Nas duas primeiras.Ouro Preto. os gerentes seguiram esse padrão.XXIII Encontro Nac." da empresa” CT: Concordo Totalmente C: Concordo NCND: Nem concordo. 21 a 24 de out de 2003 Q10: "Acho que o gerente tem de ser também dono Q14: "Acho que a remuneração deve estimular." Q13: "Acho que o salário do gerente deve ser fixo e Q17: "Acho que o plano de remuneração deve ser em valor de mercado. Q12 (salário baseado no resultado da empresa). De acordo com a figura 1. de Produção . A variável Q17 (plano de remuneração decidido pelos donos) ficou praticamente indefinida. MG. percebe-se o posicionamento dos gerentes frente às polêmicas citadas sobre o tema. para ter o máximo de dedicação e desempenho" principalmente. Q13 (salário fixo. ou seja. os gerentes concordaram com essas variáveis. uma vez que cada assertiva tem um sentido diferente: Q10 diz respeito a uma visão fundamentada no "ownership" (ser dono do negócio). Verifica-se que a maioria dos gerentes concorda com a assertiva que se refere ao reforço do vínculo de emprego entre gerente e empresa e discordam da que trata da hipótese de que o gerente tem de ser também dono para obter um melhor desempenho. Q12 está ligada à atitude de correr riscos. como proposto pelo referencial teórico que fundamentou essas opiniões (Flannery et al. concordando ENEGEP 2003 ABEPRO 6 . Dessa forma era esperado que cada gerente se posicionasse de modo que se concordasse com uma e discordasse da outra. Os gerentes discordaram das opiniões Q10 (o gerente tem de ser também dono). A cada grupo de duas variáveis. se perde ele perde. Com a análise de correspondência. Observa-se que as variáveis Q11 (reforço de vínculo de emprego entre empresa e gerente)." Q12: "Acho que o salário do gerente deve ser Q16: "Acho que deve-se permitir que os gerentes baseado no resultado da empresa: se a empresa ganha influenciem na definição sobre seus ganhos" ele ganha. verifica-se a distância entre as linhas (cruzes) e as colunas (pontos) ao longo do eixo principal (dimensão 1). Q16 está relacionada à filosofia do "ownership" na qual o gerente atuaria como dono do negócio." Q11: "Acho que a remuneração deve reforçar o Q15: "Acho que a remuneração deve estimular vínculo de emprego entre empresa e gerente" apenas os resultados de curto prazo da empresa. Q13 relaciona-se à postura de não correr risco algum. Objetivou-se com esses grupos de respostas obter-se aspectos da visão estratégica dos gerentes. a obtenção de resultados de longo prazo da empresa. esperava-se que o gerente se posicionasse a favor de uma e contrário à outra. Q14 refere-se à visão estratégica de longo prazo. 1997). nem discordo D: Discordo DT: Discordo Totalmente Quadro 2 – Legenda da Figura 1 (Estratégia de Remuneração Variável – Opiniões) Note-se que cada grupo de duas alternativas dá a idéia de serem opostas uma à outra. Q15 sugere uma visão mais imediatista. Q16 (deve-se permitir que os gerentes influenciem nos seus próprios ganhos) e Q14 (remuneração deve estimular resultados de longo prazo à empresa) estão do lado direito do eixo principal. e Q17 sugere a filosofia de permanecer como empregado sem a visão de "dono". Q11 está relacionada com a postura de continuar empregado. de Eng. Brasil.

principalmente. o que pode estar vinculado à não inclusão de uma cultura de alto envolvimento que privilegia o grau de propriedade. não correr riscos dependendo dos resultados da empresa para o cálculo de seu salário. Além disso. como foi visto. o caminho para o alto comprometimento e para uma melhor forma de gerir as expectativas dos gerentes e das empresas esteja iniciando seu traçado através de reflexões proporcionadas pela prática dos novos sistemas de remuneração. para a organização que lança mão de mais aliados na busca do melhor desempenho financeiro e de melhores resultados globais. Quanto às variáveis dos resultados de curto ou longo prazo. nem mesmo no nível gerencial. reforçando a idéia de emprego. a possibilidade de os gerentes permanecerem numa postura de desempenho mediano apenas para manter a empresa competitiva no mercado. Entretanto. numa análise isolada. Brasil. o que sugere que eles não se dispõem a assumir riscos na remuneração e que os valores variáveis devem existir. os gerentes. possivelmente. MG. porém analisando-se o conjunto das respostas no gráfico. pode-se inferir que se trata de uma manifestação de não querer ser avaliado em um prazo menor. numa análise do conjunto das respostas. é possível concluir que os gerentes não apresentam a cultura de propriedade do negócio ("ownership"). sem levar em consideração estratégias qualificadas por autores como de alto envolvimento e de visão do negócio. principalmente através da análise de correspondência. não desejam correr riscos de perder ganhos caso o desempenho da empresa não seja bom e de quererem receber bônus quando os resultados forem positivos. os gerentes discordaram de ambas. 21 a 24 de out de 2003 que se deve reforçar o vínculo de emprego e discordando de ser dono da empresa para obter melhor resultado. estabeleceriam esse sentimento de propriedade e envolvimento.XXIII Encontro Nac. Nas outras variáveis. de Produção . Lawler III (2000). de Eng. segundo os autores citados. e não dono do negócio. nas duas seguintes. refletiria o envolvimento com a visão estratégica da empresa. os gerentes optaram por este último que. é possível verificar que a remuneração variável está sendo adotada pela maioria dos bancos. é possível concluir que os gerentes apresentam uma postura de querer ser empregado. Chambers (1997). conforme a figura 1. não se definiram sobre a decisão dos salários pelos donos da empresa. mesmo que os atuais sistemas e a cultura estabelecida não sejam condizentes com a nova filosofia gerencial de alto desempenho e de propriedade citada. apesar de demonstrarem interesse para influenciar na definição dos próprios ganhos. mas. Também confirmando esse dado acima. É apontada neste trabalho. Assim. não são comuns nas recompensas dos funcionários. pode-se inferir que a filosofia de tornar o empregado “dono” do negócio traz benefícios não só para o mesmo.Ouro Preto. não está associada à visão dos gerentes dos bancos pesquisados. Apesar disso. e não ser avaliado em curto prazo. É importante considerar que as mudanças já começaram e que. Flannery (1997) e Robbins (1998) explicam a cultura “ownership” que. mas só no sentido de aumentar o ganho pessoal. foi verificado nesta pesquisa (no item dos sistemas adotados pela empresa) que os planos de compra de ações – um dos sistemas que. 5. ENEGEP 2003 ABEPRO 7 . Conclusões A partir da revisão de literatura sobre o assunto. o que denota um avanço em termos de administração de salários. Quanto à pesquisa de campo.

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