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PRINCÍPIOS NORETADORES DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Define o suporte e o limite da atuação do gestor público, ao qual só é permitido fazer o que a lei expressamente autoriza. Por este princípio verificam-se conformidades legais dos atos administrativos. Permite aferir se o propósito da organização (mandato/missão) está sendo efetivado, ou seja, se a Administração Pública está perseguindo a sua finalidade, servindo rigorosamente os fins para os quais o Estado foi criado. observa a legalidade, a legitimidade e a ética na Administração Pública. Determina que todas as ações administrativas devem ser justificadas. É por meio da motivação que as ações podem ser controladas. Este princípio está intrinsecamente ligado ao da legitimidade. Não explicitados no texto constitucional, mas que vêm sendo aplicados pela doutrina e pela jurisprudência, apontam o dever de adequação entre os meios e os fins, considerando os riscos inerentes a cada decisão e ação. Compreende não só a supremacia do interesse público sobre o privado, mas também, e principalmente a supremacia dos interesses da coletividade (interesse público primário) sobre os interesses secundários do Estado. Determina que o agente público deve sempre atuar de forma objetiva, imparcial/neutra, visando sempre o interesse público. Apresenta uma disposição racional de meios e prazos para atingir objetivos O exercício do controle financeiro e orçamentário viabilizase pelos instrumentos legais que conformam o planejamento Pedra angular do Direito Público, onde “se todos devem responder por seus atos, com muito maior razão deve fazê-lo o Estado, que é o responsável direto pela ordem jurídica, e, conseqüentemente, devem também, os seus agentes, que assumiram livremente o múnus de executar as várias e distintas funções que esta mesma ordem jurídica impõe.” Determina que o administrador público deve zelar pela continuidade das atividades administrativas e “que se impõe e se garante pela própria continuação da existência do Estado, pouco importando a substituição periódica dos governos.” Permite aferir a estabilidade do crédito público (relação entre as despesas e o endividamento públicos). Determina que todos os atos da Administração Pública devem ser divulgados oficialmente. Não deve ser confundido com o da transparência embora com ele guarde relação. Possibilita por meio da visibilidade das ações estatais o controle pelo cidadão (controle social somando ao controle burocrático). Este princípio constitui-se em direito fundamental do administrado. Assegura formas de atuação da sociedade na formulação, implementação e avaliação das políticas públicas, garantindo ao povo, o direito de exercer diretamente o Poder, conforme determina a CF/88 em seu artigo primeiro.

LEGALIDADE

LEGITIMIDADE MORALIDADE MOTIVAÇÃO

RAZOABILIDADE/ PROPORCIONALIDADE SUPREMACIA DO INTERESSE PÚBLICO IMPESSOALIDADE PLANEJAMENTO

RESPONSABILIDADE

CONTINUIDADE EQUILÍBRIO PUBLICIDADE TRANSPARÊNCIA

PARTICIPAÇÃO

Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra.com.br

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EFICIÊNCIA

Permite verificar os meios de atingir objetivos e metas a um menor custo, de forma a se obter a melhor relação entre a qualidade do produto ou serviço e a qualidade do gasto. Deve ser objetivamente mensurável e ou aferível.

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EFICÁCIA

ECONOMICIDADE EFETIVIDADE

Permite avaliar o desempenho organizacional, ou seja, o cumprimento das estratégias e atingimento das metas previstas. Define-se pela relação entre o resultado almejado e o efetivamente obtido. Permite examinar se os recursos estão sendo aplicados adequadamente. A economicidade contribui para a eficiência (minimização de custos, maximização de benefícios, eliminação/redução de riscos, falhas, retrabalhos e desperdícios). Permite aferir se as estratégias, programas e ações estão produzindo os impactos, efeitos e benefícios esperados.

Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra.com.br

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  PROCESSOS Gestão de Processos Finalísticos  definição de serviços/produtos e respectivos processos. avaliação crítica e melhoria dos processos finalísticos.GESPÚBLICA CRITÉRIOS  LIDERANÇA REQUISITOS/PADRÕES Sistema de Liderança  estruturação. gestão das reclamações. seleção e preenchimento de cargos e funções. classificação e gestão de bens materiais e serviços. promoção da inclusão social. reconhecimento e remuneração. Gestão de Processos de Suprimento  compras. permitir a validação/correção de rumos e monitorar o desempenho em todos os níveis da organização. apoiar a tomada de decisão e permitir correção de rumos. medição dos níveis de conhecimento dos usuários e da imagem (Voz do Cliente). uso de T&I. identificação e antecipação das necessidades. ESTRATÉGIAS E PLANOS   Desdobramento e Operacionalização das Estratégias  desdobramento e operacionalização das estratégias em planos de ação. promoção. e gestão de serviços terceirizados. Análise Critica do Desempenho Global  realização do processo de análise crítica do desempenho global da organização para avaliar o progresso em relação às estratégias e aos planos de ação. e avaliação da eficácia dos programas e ações de T&D. aplicação e reforço no trabalho. proteção e Sistema de Trabalho  organização do trabalho e estrutura de cargos e funções. alinhamento com os processos finalísticos. sistemas de gestão do desempenho. promoção da responsabilidade pública. Gestão das Informações da Organização  critérios de seleção e obtenção das informações. classificação e avaliação de fornecedores em função do atendimento aos requisitos da organização.    Relacionamento com os Cidadãos-Usuários  canais de acesso para solicitar assistência. principais tipos e fontes de informações e garantia de integridade. Gestão de Processos de Apoio  definição dos processos de apoio.com.  Identificação. PESSOAS  Educação e Capacitação  identificação das necessidades e estabelecimento dos planos de T&D. cultivo. de forma a reforçar as estratégias. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO    Gestão das Informações Comparativas  definição das informações comparativas e respectivos critérios para selecionar fontes e coletar informações e seu uso para melhoria de processos e do desempenho da organização e estabelecimento de metas ousadas. Interação com a Sociedade  promoção da responsabilidade pública e estímulo aos colaboradores. padrões de atendimento.br 4 . apoiar a tomada de decisão e permitir correção de rumos. armazenamento.FUNDAMENTOS / CRITÉRIOS . disseminação e compartilhamento e disponibilização das informações. divulgação de serviços/produtos e ações. reclamar ou sugerir. interação com a sociedade e gestão do impacto da atuação na sociedade. aos planos e aos processos da organização   Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. comunicação e acompanhamento dos planos.    Cultura da Excelência  estabelecimento e disseminação dos valores e diretrizes. comprometimento com todas as partes interessadas. desenvolvimento da competência de liderança. atuação pessoal da Alta Administração.. avaliação crítica e melhoria dos processos de apoio. compartilhamento. Gestão do Conhecimento compartilhamento do conhecimento. sinergia entre as unidades. Formulação das Estratégias  realização do processo de análise crítica do desempenho global da organização para avaliar o progresso em relação às estratégias e aos planos de ação. indicadores de atendimento.  Qualidade de Vida  promoção de um ambiente seguro e saudável. avaliação da satisfação e da insatisfação. identificação de competências. Formulação do Sistema da Medição do Desempenho  definição e implementação de um sistema de medição do desempenho com metas de curto e longo prazos. Gestão Orçamentária e Financeira  suporte orçamentário e financeiro eficaz às estratégias. interação com a sociedade e gestão do impacto da atuação na sociedade.  CIDADÃOS E SOCIEDADE Imagem e Conhecimento Mútuo  identificação e classificação dos cidadãos-usuários.. e acompanhamento dos serviços/produtos recentemente entregues. alocação de recursos. medição e avaliação do bem-estar e da satisfação e motivação das pessoas. estabelecendo os padrões de trabalho e realização do controle e do aprendizado global. desenvolvimento.

   RESULTADOS (e tendências) Relativos aos Cidadãos  satisfação/insatisfação.br 5 . SEGES. GESPÚBLICA. INSTRUMENTOS DE GESTÃO Auto-Avaliação do Gestor Finalidade A finalidade deste instrumento é dar referências ao Gestor para que possa avaliar as suas necessidades de desenvolvimento e crescimento profissional. imagem da organização. porque dela resultará as análises que serão feitas nas demais colunas. 2005. inclusive parcerias institucionais. conservação patrimonial. Benedito Milioni/FGV LEITURA E INTERPRETAÇÃO DO INSTRUMENTO Os fatores listados na coluna FATORES REFERENCIAIS foram obtidos em diversas fontes confiáveis sobre a caracterização dos perfis de Gestores. Ela deve ser respondida com segurança e precisão. Brasília: MP. situados no contexto das atuais e futuras demandas.  Relativos aos Processos de Apoio e Organizacionais  resultados dos processos de apoio e da avaliação e melhoria das práticas de gestão. Ele não tem um padrão para resposta. economicidade produtividade. eficácia dos sistemas de trabalho. Na verdade. obtenção de receitas.com. In: Premio Nacional da Gestão Pública – PQGF: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública – Ciclo 2005. Relativos à Interação com a Sociedade  indicadores relativos à interação com a sociedade Relativos a Orçamento e Finanças  aplicação de recursos. Fonte: Prof.MP. A coluna GRAU EM QUE É EXIGIDO NA FASE ATUAL DA CARREIRA contempla uma resposta precisa. seja no atual. bem-estar.  Relativos às Pessoas  satisfação. Fonte: BRASIL. Versão 3/2005. Eles servem como referência para que o respondente possa conduzir. A coluna GRAU DO MEU PREPARO ATUAL é chave. T&D. de forma racional. 63p. Orçamento e Gestão . situando as demandas do cargo ocupado pelo respondente como premissa para a resposta. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA. seja nos futuros estágios. mercado. o padrão é a excelência da carreira.  Relativos a Suprimentos  indicadores e resultados de desempenho de suprimentos  Relativos a Serviços e Produtos  resultados dos serviços/produtos dos processos finalísticos.Ministério do Planejamento. A coluna GRAU EM QUE ESTÁ SENDO EXIGIDO PARA O FUTURO PRÓXIMO pede um exercício de projeção do desenvolvimento da carreira. que pode ser subsidiado por leitura nas publicações especializadas ou mesmo no acervo de Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. um processo de auto-avaliação.

a exemplo do Plano de Cargos e Carreiras.com. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra.informações a respeito de que dispuser o respondente.br 6 .

Competência de trabalhar em equipe 21. Competência de relacionamento 28. Domínio da tecnologia didática 16. Domínio da tecnologia de avaliação 20. Atualização por meio de leitura técnica 25. Competência administrativa 9. 4. Form. Competência de gestão financeira 10. Domínio das metodologias de ensino 17. Competência de planejamento estratégico 11. Competência de diagnose de problemas 13. Aperfeiçoamento do domínio vernacular 5. Acadêmica em nível de graduação 2. Competência de manejo de conflitos 22. Form. Competência de “vender” idéias 23. Acadêmica em nível de pósgrad. Habilidade para administrar mudanças 29. Competência de planejamento 12. Acesso a fontes externas de informação 31. Competência de redação 7. Atualização por meio de pesquisas 26. Participação ativa em grupos virtuais GRAU GRAU QUE É PARA O EXIGIDO FUTURO NA FASE PRÓXIMO ATUAL 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 . Domínio da tecnologia de EaD 19. Form. Domínio das ferramentas da informática 8. Domínio de meios para a produtividade 15. Acadêmica em nível de extensão 3. Competência de negociação 24. Domínio do segundo idioma (qual) 6. Participação ativa em grupos de estudos 32. Domínio da tecnologia de Gestão 30.FATORES REFERENCIAIS GRAU DO PREPARO ATUAL 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 1. Domínio da tecnologia CBT 18. Preparo para inovar 27. Domínio das ferramentas da Qualidade 14.

Desenvolvimento dos potenciais 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 0-1-2-3-4-5 Permita-se completar e monitorar esta Matriz em função dos Padrões de Competências exigidos para sua Progressão na Carreira. Disponibilidade de network 34. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra.br 8 .com. Habilidade política 35.33.

retrabalhos. com relação ao grau de intensidade. absenteismo. etc) Experimente identificar e mensurar as causas. podem surgir outras causas. o que sugere ao gestor estar atento aos sintomas.br 9 . para estudar as alternativas de solução. formação de facções.INSTRUMENTO DE GESTÃO Guia para Identificar o Nível Motivacional de Grupo/Equipe APLICAÇÃO A finalidade deste instrumento é orientar o Gestor na condução e administração de uma situação que ocorre com freqüência: resistência para participar em programas de inovação e/ou mudanças chegando. Benedito Milioni (2002) OBS: Este guia trabalha sobre as principais causas que levam a perda motivacional no sentido da participação em programas de inovação e/ou mudanças. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. operação “tartaruga”. o comportamento e ritmo das pessoas/equipes. Nos dois casos. à recusa. PRIMEIRA FASE DO PROCESSO: Observe o Clima Organizacional. e queda do interesse e ou de desempenho dos membros da Equipe.com. o Ambiente de Trabalho. Perceba sintomas e capte evidências (ex: queda de produtividade. O instrumento é um meio estruturado relativo ao que muitos Gestores fazem intuitivamente e com eficácia. Fonte: Prof. há um problema próprio da gestão do processo: identificar o que aconteceu ou esteja acontecendo. não relacionadas no instrumento. falta de atenção/concentração. por vezes. desperdícios.

Não suprimento de expectativas individuais 13. Falta de crença na inovação/mudança 4. Falta de identificação com os objetivos da mudança 14. Desestímulo por parte das chefias 8. Contingências do clima interno da organização 22.CAUSAS POSSÍVEIS 1. Receios de ser cobrado ou de sobrecarga 6. Dificuldades de relacionamento com facilitadores 17. Falta de perspectivas na organização 29. Insatisfações com política salarial e de benefícios 20. Cansaço ou estado de estressamento 24. Perturbações na vida pessoal GRAU DE INTENSIDADE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. Falta de vontade de sair da ”zona de conforto” 26. Resistência natural ao processo de inovação/mudança 11. Desconhecimento de causas e efeitos da mudança 18. Falta de identificação com o processo da mudança 15. Desestímulos vindos dos colegas 9. Falta de reconhecimento do valor individual 23. Falta de participação no processo de mudança 19. Inseguranças pessoais 10. Percepção da mudança como mera rotina burocrática 25. Contingências do clima interno do setor de trabalho 21. Falta de reconhecimento de efeitos positivos na carreira 5.com. Sentimento de “outra onda/moda” na organização 30. Dificuldades de relacionamento com colegas do grupo 16. Sobrecarga de trabalho 27. Não saber como participar e contribuir 28. Perceber inovação / mudança como ameaça 7. Experiência negativa em eventos anteriores 3. Falta de hábito em participar de programas e processos de inovação / mudança 2.br 10 . Sentimentos de auto-suficiência 12.

o Gestor deve dele extrair todas as causas em que tenha assinalado qualquer ponto acima de 6 (inclusive) e transportar esta relação de causas para o quadro a seguir. objetivando a administração da situação de desmotivação. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra.SEGUNDA FASE DO PROCESSO Em seguida ao uso do quadro da primeira fase.com. e utilizando da Ação Comunicativa e de metodologias. poder identificar aquelas nas quais possa intervir. Analise a conveniência de designar um Facilitador para sensibilizar o grupo/equipes para os programas/processos de inovação/mudança. CAUSAS POSSÍVEIS NÃO É UMA VARIÁVEL CONTROLÁVEL ? SIM NÃO Transferidas as CAUSAS POSSÍVEIS do quadro anterior para este. de forma a que possa trabalhar a sua análise na direção de um depuramento destas causas. técnicas e ferramentas da Gestão Participativa. em relação a cada CAUSA listada para. sustentada nas evidências observadas (sintomas). o Gestor deve responder aos questionamentos das colunas à direita do quadro. Solicite a participação de todos na elaboração de uma agenda de ações (plano simplificado) para bloquear as causas da desmotivação e a cooperação para a melhoria do ambiente de trabalho. produtividade e satisfação.br 11 . conforme as suas HÁ EVIDÊNCIAS SEGURAS? SIM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 reais possibilidades. visando a qualidade. O que se espera. ao final da segunda fase do processo. finalmente. é que o Gestor disponha de um elenco de causas sobre as quais deve agir no sentido de minimizá-las ou erradicá-las totalmente. comunique sua percepção. Reúna o grupo/equipe. com relação ao nível de motivação para o programa/processo de inovação e/ou mudança.

1 ( 0 a 25%) C. 2 (26 a 50%) 3 (51 a 75%) 4 (76 a 100%) Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem. Nesta escala. 1 ( 0 a 25%) D.com. Habilidade de comunicar idéias de forma clara e precisa em situações individuais e de grupo.COMUNICAÇÃO Instruções: Leia atentamente cada item e marque um X. A. 2 (26 a 50%) 3 (51 a 75%) 4 (76 a 100%) Capacidade de organizar. 1 representa o intervalo mínimo (0 a 25%) e 4 significa o intervalo máximo (76 a 100%). 2 (26 a 50%) 3 (51 a 75%) 4 (76 a 100%) Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e construtivo. na escala de 1 a 4. 1 ( 0 a 25%) E. 1 ( 0 a 25%) B. 2 (26 a 50%) 3 (51 a 75%) 4 (76 a 100%) Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocionais defensivas (tornando-se hostil ou “fechando-se”). na posição que melhor descreva a sua atuação real mais freqüente.br 12 . 1 ( 0 a 25%) 2 (26 a 50%) 3 (51 a 75%) 4 (76 a 100%) Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. apresentar e compartilhar suas idéias de forma efetiva induzindo os outros a aceitá-las.

Exemplo: Gráfico Estrela Permita-se: Faça a sua Estrela! Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra.br 13 .com.

em nível superior. 3. Benedito Milioni (2002) AUTO-AVALIAÇÃO DE ESTILOS DE LIDERANÇA E GESTÃO  INSTRUÇÕES  Este questionário não tem respostas certas ou erradas.br 14 . responda sempre aquilo que você realmente faz e não como você pensa que deveria fazer.849 aplicações em cerca de 10 anos de uso contínuo em eventos de formação e desenvolvimento de gestores no Brasil. No campo em branco à esquerda de cada conclusão. México e Portugal. formular perguntas e tomar decisões. Chile. Argentina. ou 1 indicando o grau em que a conclusão é MAIS ( 5 ) ou MENOS ( 1 ) parecida com o que você pensa. Uruguai. da competência de processamento de informações e de emissão de pareceres.com. É um instrumento que pode ajudá-lo a identificar sua melhor maneira de refletir. é importante que você responda com o máximo de precisão possível. coloque um número 5. Referendação do instrumento: 2. Não utilize um número mais de uma vez. 4. Indique a ordem em que você acredita que cada forma de conclusão se aplica a você. e se houver mais de 1 conclusão com o mesmo valor. que contempla a mobilização. Cada item deste questionário é formado por uma afirmação seguida de 5 formas possíveis de conclusão. 2.INSTRUMENTOS DE GESTÃO Auto-avaliação dos Estilos de Liderança & Gestão Finalidade: Subsidiar o Gestor com informações sobre suas tendências de estilo enquanto gestor de processos e líder de pessoas. Fonte: Prof. Peru. Para que haja melhor aproveitamento. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. você deve se decidir por uma delas.

Importante somente pelas deduções que podem ser tiradas 5. Que expresse o argumento de modo mais convincente e conciso B. Útil. No material referencial usado como apoio (bibliografia). Importante para checar a precisão das conclusões 3. (5) 2. Comparando-as a outras idéias D. por favor vire a página e prossiga! A. Compreender a finalidade e o valor do projeto 2. Determinar se o projeto deveria ou não ser feito 5. (1) 3. Que melhor expresse os valores e idéias envolvidas 3.br 15 . Se eu fosse solicitado a fazer um projeto de pesquisa. Relacionando-as com atividades atuais ou futuras 2. se for fundamentado e explicado no texto. Tentar colocar o projeto dentro de uma perspectiva ampla 2. Especular sobre que possíveis resultados poderia ter 4. material estatístico em um relatório geralmente é: 1. provavelmente começaria por: 1. Organizar e iniciar a execução do projeto C. Muito importante se demonstrar a validade dos fatos apurados 2. (2) 4. Aplicando-as a situações concretas 3.com. Para mim. Nas conclusões e recomendações. Compreendendo sua semelhança com idéias já conhecidas 5. Ao índice de assuntos. eu fico a favor da parte que: 1. Tentar formular o problema o mais completo possível Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. Quando há conflito de idéias entre pessoas. Compreender como o projeto pode fazer benefícios para o grupo 5. Quando começo a trabalhar num projeto em grupo. De um modo geral absorvo melhor novas idéias: 1.EXEMPLO: Quando leio um relatório. As idéias principais do relatório. o mais importante para mim é: 1. Determinar como executaremos o projeto 4. Nem mais nem menos importante que qualquer outro material E. Que melhor reflita minha opinião e experiência 4. Uma vez que você esteja certo que compreendeu as instruções dadas acima. Descobrir as metas e valore individuais do grupo 3. A qualidade da escrita (redação). (4) 5. 4. Identifica e tenta eliminar o conflito 2. Decidir se poderia fazê-lo sozinho ou precisaria de ajuda 3. Através de concentração e análise cuidadosa 4. presto mais atenção: (3) 1. Que aborde a situação com mais lógica e consistência 5.

Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra.com.br 16 .

Entrevistá-las e fazer perguntas específicas 2. Porque a tarefa vale a pena ser feita 4. Identificasse e alocasse recursos para executar um projeto I. Ter alguém que me mostre como fazer 5. informalmente. Qual o melhor método para executá-la 2. Começar a pô-las em prática o mais rápido possível 3.br 17 . Normalmente. Perguntas objetivas e orientadas para problemas referentes ao assunto 2. aprendo mais sobre como fazer alguma coisa nova.com. Encontrar-me. Um debate com outras pessoas que também estão sendo testadas 3. Se eu precisasse obter informações das pessoas no trabalho.F. Entrevistá-las em grupos e fazer perguntas gerais 4. Quem precisa da tarefa e quando 3. Um relatório informal sobre como apliquei aquilo que aprendi 5. a primeira coisa que quero saber é: 1. Compreender a relação com outras coisas que já sei 2. Uma apresentação oral abrangendo o que sei 4. Tiver mostrado ser viável na prática 4. A relação existente entre a conclusão e minhas próprias experiências 2. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. Puder ser verificada pessoalmente através de fatos observáveis H. Ouvir diferentes opiniões de como se faz 4. Se as recomendações podem ou não ser seguidas 3. preferiria: 1. As metas e os objetivos como compreendidas pelo relator 5. Identificasse as prioridades entre projetos concorrentes 3. 5. Qual o efeito que terá sobre outras tarefas que devam ser feitas 5. ao: 1. Eu prefiro acreditar que alguma coisa é verdade se: 1. preferiria: 1. Encaixar com outras coisas que acredito 3. Qual o benefício imediato por fazer a tarefa K. Feita a escolha de uma tarefa. A validade dos fatos apurados e fundamentados com dados 4. Um relatório escrito abrangendo antecedentes. contribuiria melhor se eu: 1. Fazer uma reunião e perguntar sobre seus pontos de vista 3. Quando leio um relatório eu presto atenção: 1. com as pessoas-chave e ouvir suas idéias. Identificasse as metas e objetivos do projeto 2. Fizer sentido lógico e cientificamente 5. Identificasse o custo e tempo requeridos pelo projeto 4. Identificasse os prováveis impactos do projeto 5. Pedir que me tragam todas as informações importantes que possuam G. teoria e método. Tiver prevalecido contra oposição forte 2. Se eu tivesse que ser testado ou examinado. Quando tenho uma tarefa a cumprir. Analisar a melhor maneira de fazer L. As deduções (conclusões) extraídas dos dados J.

prefiro que: 1. Filósofos e Estadistas 2. Procurar o melhor procedimento para solucioná-lo R. prefiro fazê-lo quando: 1. Pessoas cujas habilidades eu respeito mais são: 1. Líderes em negócios ou no governo 4. Desejo sair do meu campo para variar 5. Parece se relacionar com outras teorias que aprendi 2. Tenho interesse em melhorar meus conhecimentos profissionais 2. Tem aplicação prática e concreta O. Leve em conta as desvantagens tanto quanto os benefícios P. Mostre como a recomendação servirá de apoio aos objetivos gerais 5. Respalde a recomendação com dados e um plano 4. De um modo geral creio que uma teoria é útil se: 1. Quando me defronto com um problema técnico. Mostre como a recomendação pode ser implantado 3. Economistas e Engenheiros 5. Desejo aumentar meus conhecimentos gerais 4. Descobrir novos e melhores métodos 4.br 18 . Mostre claramente que benefícios serão obtidos 2. Alguém a quem respeito disse que seria útil 3. prefiro: 1.com. Buscar maneiras de solucionar o problema rapidamente 3. De modo geral. Fazendeiros e Jornalistas N. Procurar maneiras já utilizadas para resolvê-lo 5.M. Tentar relacionar comum problema ou teoria mais ampla 2. estou mais inclinado a: 1. Encontrar formas de fazer métodos existentes funcionarem de modo melhor 5. Descobrir como os métodos existentes devem funcionar Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. Se eu leio um livro fora do meu campo. Especular sobre como métodos diferentes podem funcionar juntos 3. Escritores e Professores 3. Pensar em número de maneiras diferentes de solucioná-lo 4. Procurar métodos já existentes que funcionem e aplicá-los da melhor forma 2. Quando alguém faz uma recomendação num relatório. Explica as coisas sob novos prismas 3. Pode explicar sistematicamente um número de situações relacionadas 4. Tenho curiosidade por aprender mais sobre o assunto Q. Serve para clarificar minhas próprias experiências e observações 5.

O valor 270. Os valores 15 que estão à direita de cada linha horizontal são para conferir a transferência de pontos (sempre igual a 15). na parte inferior da coluna é o número final de controle.br 19 . na parte inferior de cada coluna. é necessário conferir os somatórios. cuidadosamente. os pontos que alocou à cada questão do inventário. seguindo a orientação de letra e número. some os pontos transferidos por coluna vertical e coloque o resultado no espaço correspondente.com.MATRIZ PARA PONTUAÇÃO DOS ESTILOS Transfira. Se houver diferença para mais ou para menos. A1 B2 C5 D4 E3 F2 G1 H2 I5 J4 K3 L2 M1 N2 O5 P4 Q3 R2 A2 B1 C4 D3 E1 F3 G2 H1 I4 J3 K1 L3 M2 N1 O4 P3 Q1 R3 A3 B4 C1 D5 E2 F4 G3 H4 I1 J5 K2 L4 M3 N4 O1 P5 Q2 R4 A4 B3 C3 D1 E5 F5 G4 H3 I3 J1 K5 L5 M4 N3 O3 P1 Q5 R5 A5 B5 C2 D2 E4 F1 G5 H5 I2 J2 K4 L1 M5 N5 O2 P2 Q4 R1 0 SINTETIZADOR IDEALISTA PRAGMÁTICO ANALISTA REALISTA 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 27 Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. Depois.

em opiniões objetivas e conclusivas.  ESTILO PRAGMÁTICO É típico do indivíduo objetivo. É marca diferenciadora de quem tem capacidade de absorção de fatos e informações e de SINTETIZÁ-LOS. tomar decisões técnicas e elaborar projetos fundamentados.  ESTILO ANALISTA Analista é o indivíduo que atua escudado em dados e informações cuidadosamente obtidos e interpretados. O pragmático é racional por excelência e tem visão ampla. mais cedo ou mais tarde com você: seu amadurecimento como GESTOR. tem o seu estilo. a partir da forma como consegue contaminar positivamente a comunidade interna da empresa. clara e completamente. Você também. Um idealista é capaz de expressiva contribuição. O ideal é o que vai acontecer.com.  ESTILO REALISTA Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. O sintetizador tem visão ampla.  ESTILO IDEALISTA É a característica do indivíduo regido por ambições e ideais superiores.br 20 . a partir das crenças progressistas e da energia da transformação. qualidades importantes para quem administra o fenômeno humano. propiciará que seja ECLÉTICO. voltada para o aspecto sistêmico.INTERPRETAÇÃO Cada estilo tem sua característica própria. porém definida na moldura precisa de quem sabe exatamente o que quer e como buscar esta situação. comportando-se com igual eficácia em todas as características de estilos. as idéias e conceitos que envolvem sua área de ação. ponderado e seguro nas suas decisões e opiniões. com destaque especial. Sabe como ninguém. provavelmente.  ESTILO SINTETIZADOR É característica do indivíduo que processa. O analista é tipicamente cauteloso. conhecido ou não. Cada estilo de "per si" vetoriza de forma característica o pensamento e traz consigo valores relevantes. A ação do idealista é marcada pela perseguição de objetivos. direto e centrado na praticidade imediata do seu trabalho.

faça um desenho. Permita que julgamentos intuitivos governem situações de pequenos riscos. Em razão disso. "o que está acontecendo aqui?" e "qual é o papel que estou desempenhando?". DESENVOLVENDO SEU ESTILO (BAIXO SINTETIZADOR) Cultive o ponto de vista de observação feita por terceiros. "o jeito melhor" para solucionar um problema. estude todas as outras alternativas que são sugeridas por terceiros. Quando alguém surge de repente com uma sugestão que aparentemente não tem relação com o assunto. Aprenda a colocar-se fora da situação de vez em quando. Pense sobre um estado futuro e como seria. Ouça além do humor e da cortesia. Incentive os outros a expressarem suas aspirações e procure suspender o julgamento se soarem tolas. Tente encontrar sua relevância. Descubra o que os outros estão fazendo de novo e estranho na sua área. Ao invés de disparar na frente ou traçar um caminho reto. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. as suas idéias com idéias opostas.Sua característica maior é a visão aguda. Pergunte-se. perguntando-se o que teria de acontecer para que resultasse naquilo. Obrigue-se a buscar relações entre coisas que aparentemente não têm semelhança. Procure ficar atento sobre a probabilidade de conflitos.br 21 . melhor ainda. Escreva ou. Busque as implicações a longo prazo das decisões. Pratique escutar as nuances emocionais. necessariamente. Pergunte-se como estarão as coisas daqui a cinco anos se isto ou aquilo ocorrer.?". "e se. Suspenda seu julgamento quando alguém lhe parece ser racionalmente sentimental ou idealístico. DESENVOLVENDO SEU ESTILO (BAIXO IDEALISTA) Ouça e procure avaliar o valor das informações. num quadro comum. pare e ouça. Ouça aqueles que falam sobre padrões elevados e objetivos prioritários. Obrigue-se a assumir que não há. Pratique a análise negativa. dedutivo e conclusivo. Então vá retrocedendo no tempo. percebe mais rapidamente onde está o caminho para a solução. Procure melhorar sua tolerância de excentricidades e de soluções que normalmente lhe parecem soluções malucas. Desenvolva o hábito de perguntar: "o que acontecerá de errado?" se for implantada uma solução perfeitamente óbvia e racional. Treine escrever sinopses. Ao invés de rejeição direta.. Dedique-se a encaixar. busque o valor dessas afirmações.. dê sua atenção e suspenda o julgamento até que surjam os resultados. Quando assim fizer. não deixe de cultivar a arte especulativa de perguntar. Quando você não tiver as respostas ou os fatos pode às vezes utilizar uma abordagem tipo advogado do diabo. Entenda que nem todas as situações são necessariamente resolvidas lógica e objetivamente. O realista é formal.com. combinada com expressiva sensibilidade para a verdadeira causa de problemas.

br 22 . DESENVOLVENDO SEU ESTILO (BAIXO REALISTA) Obrigue-se a ser específico. por mais entediante que seja. Estude as estatísticas ou as pesquisas de operação. Aprenda a pensar em termos de o que trará benefícios a quem. Pratique dando um relatório ou uma recomendação do modo mais sucinto e direto possível. Aprenda. às vezes. Revise tudo que escrever cuidadosamente. treine conscientemente para adaptar-se aos seus estilos (deles). DESENVOLVENDO SEU ESTILO (BAIXO ANALISTA) Dê mais atenção aos detalhes. mesmo que você prefira deixar isso de lado. Pergunte-se quais serão os resultados concretos do seu próximo projeto ao invés de concentrar-se em metas eventuais ou como atingí-las. Ao invés de buscar uma maneira nova ou diferente de fazer algo. perguntese quais as vantagens de fazê-lo da maneira antiga. embora não se sinta a vontade em fazê-lo. ser atingidas através de soluções graduais. Quando estiver tentando explicar uma teoria ou uma idéia. especialmente com idéias e planos. em especial a conferir duas vezes todos os cálculos que fizer. Aprenda a fazer um fluxograma. Antes de embarcar no próximo projeto. Pratique pensar como outros o fariam para assim contrabalançar suas táticas. Experimente quando for fazer uma tarefa básica. De vez em quando pense na sobrevivência ao invés de metas e objetivos. pare o trabalho que estiver fazendo tão minuciosa e cuidadosamente e pergunte-se como poderia encurtar o caminho. pergunte-se quais os recursos que você terá e como serão utilizados. e decida de antemão que você tentará sentir as satisfações de ordenar e controlar dados. alternativas. Quando alguém levar muito tempo para explicar- Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. dê um exemplo ou dois. Lembre-se que metas idealistas e de longo alcance podem.DESENVOLVENDO SEU ESTILO (BAIXO PRAGMÁTICO) Procure obter resultados a curto prazo. e tente encontrar o caminho que terá resultados mais praticáveis. Procure ser mais brincalhão. junte mais dados.com. Quando se encontrar em uma situação onde as pessoas parecem ser muito diferentes de você. Quando alguém quiser quantificar coisas que você pensa que não podem ser quantificadas. ou planos. ao invés das metas e objetivos. Se você tiver muita informação. deixe-o fazê-lo. Quando iniciar um plano para um projeto. Da próxima vez que for tomar uma decisão apressada. retenha-os até que sejam solicitados. Procure participar da experiência. De vez em quando. Permita que outros tentem quando parecer haver uma chance de sucesso. Esteja atento de que muitas pessoas precisam de estrutura. Treine pensar de maneira evolutiva. pare. Aprenda também a pedir exemplo de terceiros. lógica e direção. Aprenda a pensar taticamente. pergunte-se primeiro quais são as dificuldades. procure então ver sua utilidade. Pratique escrever frases curtas e declarativas. quando parecem assumir que você entende suas abstrações. Em situações de baixo risco controle seu cuidado ou idealismo.

MENOR INCIDÊNCIA NO ESTILO Cultive o ponto de vista de observações feitas por terceiros. tomando como referência aquele(s) estilo(s) em que você apurou menor incidência. Procure ficar atento sobre a probabilidade de conflitos na situação.. Pratique a análise negativa. se estiver sendo considerada a implantação de uma solução perfeitamente óbvia e natural.. Quando não tiver as respostas ou os fatos.?”. ANÁLISE DOS ESTILOS DESENVOLVENDO SEU ESTILO E FORÇAS REFORÇANDO.. utilizar uma abordagem do tipo “advogado do diabo”. você encontrará uma lista de recomendações de desenvolvimento para cada estilo do questionário SIPAR. faça um resumo de três ou quatro pontos.. às vezes. A seguir.br 23 . Da próxima vez que se encontrar desfrutando uma discussão teórica ou conceitual. Quando assim fizer. Descubra o que os outros estão fazendo de novo e estranho em sua área. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. Desenvolva o hábito de perguntar: “O que acontecerá de errado?”. Pergunte-se: “O que está acontecendo aqui?” e “Qual é o papel que estou desempenhando?”... a título de sugestões para que você possa desenvolver as suas habilidades em cada um.lhe alguma coisa procure parafraseá-lo com uma ou duas frases curtas. "Quais são as aplicações práticas?". não deixe de cultivar a arte especulativa de perguntar: “E se. elaboração de diagnósticos. Quando alguém surge de repente com uma sugestão que aparentemente não tem relação com o assunto. Ouça além do humor e da cortesia dominantes na situação.com. prescrição de alternativas de solução e tomada de decisões. O propósito é o seu crescimento em todos os estilos de forma a que possa. pare e diga. A próxima vez que ler um relatório longo. Ao invés da rejeição direta. uma habilidade essencial para profissionais que lidam com análise de problemas. de fato. Obrigue-se a buscar relações entre coisas que aparentemente não têm semelhança entre si. você pode. pare e ouça! Tente encontrar a sua relevância. Aprenda a colocar-se fora da situação de vez em quando. amadurecer as suas condições de perfil no rumo do ecletismo. dê sua atenção e suspenda o julgamento até que surjam os resultados. SE VOCÊ APUROU SINTETIZADOR.

Pense sobre um estado futuro e como seria.Procure melhorar a sua tolerância em relação a excentricidades e soluções que normalmente lhe parecem soluções malucas. Busque as implicações a longo prazo das decisões. Ouça àqueles que falam sobre padrões elevados e objetivos prioritários.br 24 . Suspenda o seu julgamento quando alguém lhe perece ser irracionalmente sentimental ou idealístico. Pergunte-se como estarão as coisas daqui a cinco anos. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. Pratique estudar as nuances emocionais. Permita que outros tentem quando parece existir uma chance de sucesso no que se objetiva. SE VOCÊ APUROU PRAGMÁTICO. Ao invés de disparar na frente ou traçar um caminho reto. Obrigue-se a assumir que não há. retrocedendo no tempo e perguntando-se o que teria que acontecer para que um dado resultado possa surgir.. Escreva ou faça um desenho. Treine pensar de maneira evolutiva. SE VOCÊ APUROU MENOR INCIDÊNCIA NO ESTILO IDEALISTA. às vezes. se isto ou aquilo ocorrer ou não.. Incentive os outros a expressarem as suas aspirações e procure suspender o julgamento se soarem tolas. mesmo que muito diferentes dos seus. Permita que julgamentos intuitivos governem situações de pequenos riscos. necessariamente. ao invés das metas e objetivos de médio e longo prazos. Procure participar da experiência.. “o jeito melhor” para solucionar um problema. Busque o valor dessas afirmações. MENOR INCIDÊNCIA NO ESTILO Procure obter resultados a curto prazo. embora não se sinta à vontade inteiramente nesse sentido. Em situações de baixo risco controle o seu excesso de cuidados e idealismo. estude todas as outras afirmativas que são sugeridas por terceiros. treine conscientemente para adaptar-se aos estilos delas. De vez em quando pense na sobrevivência pura e simples.com. Entenda que nem todas as situações são necessariamente resolvidas lógica ou objetivamente. Treine escrever sinopses. Quando se encontrar em uma situação onde as pessoas parecem ser muito diferentes de você. Aprenda a pensar em termos do que trará benefícios e a quem. ser atingidas por meio de soluções graduais.. Ouça e procure avaliar o exato valor das afirmações. Dedique-se a encaixar as suas idéias e as idéias opostas num cenário que seja comum a ambas. Lembre-se de que meta idealistas e de longo alcance podem.

especialmente com idéias e planos de trabalho e de Vida. a utilidade dos resultados. retenha-os até que sejam solicitados. cuidadosamente. assim. Revise tudo que escrever. pare o trabalho que estiver fazendo tão minuciosa e cuidadosamente como de seu estilo e pergunte-se como poderia encurtar o caminho (tomar um atalho. deixe e estimule que isso seja feito e procure ver. SE VOCÊ APUROU MENOR INCIDÊNCIA NO ESTILO REALISTA.. sejam básicas ou complexas.. Pergunte-se quais serão os resultados concretos do seu próximo projeto. Quando iniciar um plano para um projeto.. por mais entediante que possa parecer. pergunte-se quais os recursos de que disporá e como poderão ser utilizados. Quando estiver tentando explicar uma teoria ou uma idéia. Aprenda a pensar taticamente. dê um exemplo ou dois. Procure ser mais brincalhão. Dê mais atenção aos detalhes. Aprenda a fazer um fluxograma das atividades que estiver analisando.com. ao invés de concentrar-se em metas eventuais ou em como atingí-las. junte mais dados e tente encontrar o caminho que mostre resultados mais praticáveis. Obrigue-se a ser específico. SE VOCÊ APUROU MENOR INCIDÊNCIA NO ESTILO ANALISTA. Pratique pensar como outros o fariam para. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. Aprenda também a pedir exemplos de terceiros. Antes de envolver-se em um novo projeto. Da próxima vez que for tomar uma decisão apressada. ao invés de prender-se apenas às metas e objetivos. pare.. contrabalançar as suas táticas. Quando alguém quiser quantificar coisas que você pensa que não podem ser quantificadas. quando estes parecem assumir que você entende as abstrações. Estude as estatísticas ou as pesquisas de operação e decida de antemão que você tentará sentir o “sabor” de ordenar e controlar dados.De vez em quando. pergunte-se primeiro quais são as dificuldades. Pratique escrever frases curtas e declarativas. Experimente o seu uso em todas as situações. mesmo que você prefira deixar isso de lado. por exemplo). Pratique elaborar relatórios e recomendações de forma mais sucinta e objetiva possível. lógica e direção. Esteja atento sobre a necessidade de muitas pessoas a respeito de estrutura. Aprenda em especial a conferir duas vezes todos os cálculos que fizer. alternativas ou planos. Ao invés de buscar uma maneira nova ou diferente de fazer algo. pergunte-se quais as vantagens situacionais e imediatas de agir da forma consagrada e experimentada pela prática. então.br 25 . Se você tiver muita informação.

Permita-se “ser” um pouco mais eclético.. Faça diferente.... SUCESSO!!! Não caia na tentação da síndrome de Gabriela... Tente.Quando alguém levar muito tempo para explicar-lhe alguma coisa. . Sempre que ler m relatório. pare e diga: “Quais são as aplicações práticas?”. procure parafraseá-lo com uma ou duas frases curtas e diretas..br 26 . um texto ou um artigo.Eis a questão!“. eu nasci assim.eu cresci assim..com... transitar por outros estilos abstraindo nuances que possam potencializar seu estilo dominante. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. faça um resumo de três ou quatro pontos-chave. “Ser ou não ser”? .. Invente. Da próxima vez em que se encontrar em meio a uma discussão teórica ou conceitual. vou ser sempre assim..

ATENÇÃO! O formulário foi elaborado considerando as características de Liderança e de Equipes de Alta Performance usualmente utilizadas em Programas de Gestão Estratégica Avançada dirigidos para a formação e avaliação de performance de Gestores/Executivos (Fontes: Gestão Avançada/AMANA KEY. acrescentando. Desempenho. Recomenda-se uma análise prévia do Ciclo de Vida (Formação.INSTRUMENTO DE GESTÃO FORMULÁRIO PARA AVALIAÇÃO 360º (FEEDBACK) APLICAÇÃO: Este Formulário é aplicável em processos de Avaliação de Lideranças e Equipes de Alta Performance (auto e hetero-avaliações).APG. desenvolvimento de Equipes e Avaliação de Performance. O Gestor pode modificá-lo. e os fatores foram elencados em observância aos Princípios Orientadores (bases legais/CF) e Fundamentos de Excelência da Gestão Pública (bases gestionais/GESPÚBLICA). Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. MBA em Gestão Empresarial/FGV). Tumulto. Normalidade.com. retirando ou dando nova redação às características e/ou fatores de avaliação conforme os critérios e as singularidades da sua Organização/Setor e/ou da situação em si. e nivelamento de conceitos e procedimentos de Liderança. Transformação).br 27 .

Clareza. Transparente. divulgar) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. VISÃO E SENSO DE PROPÓSITO Visão de Futuro/ Pensamento Estratégico Visão Sistêmica / Elo Cliente .com. 3. CRIAÇÃO A PARTIR DAS DIFERENÇAS Ênfase na Aprendizagem contínua Capacidade de Estruturar e Administrar Equipes Competência em estimular e compartilhar idéias Marketing Motivacional (reconhecer.Fornecedor Definição clara de Objetivos (Missão / Metas) Interesse público /Orientação para o cidadão – sociedade 2. Veracidade.FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO 360 º PONTUAÇÃO CARACTERÍSTICAS/FATORES 1. Inteligível.br 28 . CONFIANÇA E RESPEITO MÚTUO Ética (Responsabilidade/Comprometimento/Accountability) Construção de Vínculos / Ênfase em Relacionamentos Credibilidade contida no Discurso e na Prática Valorização das Pessoas / Impessoalidade/ Coaching 4. DELEGAÇÃO EFICAZ Competência em orientação e esclarecimento de dúvidas Gestão baseada em Processos e Informações Competência na distribuição de tarefas/atividades Competência em administrar o ritmo da Equipe 6. Equilíbrio entre Exposição e Feedback (Arena) Competência com o Discurso politicamente correto Retitude. COMUNICAÇÃO ABERTA Comunicação. LIDERANÇA COMPARTILHADA Competência de Liderança em geral (Líder de Líderes) Estímulo à Autonomia / Descentralização de Funções Visão e Ação compartilhadas / Competição Administrada Competência em manter a Equipe Motivada 5.

Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. fornecedores).com. colegas.7. mobilizar. Cada fator deverá receber uma avaliação pontuada (0 a 10). A pontuação da Equipe pode ser considerada a média da pontuação de todos avaliadores. nuclear) Foco em Resultados (desdobrar. chefias imediatas. clientes. ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE Monitoramento de Cenários e Clima Organizacional Planejamento (Estratégico/ Tático / Operacional) Competência em Administrar Conflitos Competência em Administrar o Tempo 8. por característica. • O formulário deverá ser respondido pelo Líder (auto-avaliação) e por Equipe. • A análise e o plano de ação deverão ser realizados com toda Equipe que participou do processo de avaliação. clientes e fornecedores internos (hetero-avaliações). ou pode-se separar por avaliadores (colaboradores. realizar. considerando pares/colegas. SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Lógica Estratégica (antecipar. colaboradores. chefias. A pontuação da característica será a média das pontuações dos fatores. • Os resultados das pontuações (Líder x Equipe) deverão ser transportados para o gráfico. à exceção da característica “Solução de Problemas” que possui 5 fatores. analisar) Domínio de Métodos e Instrumentos Capacidade Investigativa e Analítica Ação Pró-Ativa e Resposta Rápida MÉDIA GLOBAL 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RELEMBRANDO • • • ORIENTAÇÕES GERAIS: Cada CARACTERÍSTICA é decomposta em 4 FATORES.br 29 .

br 30 . O Gestor deve reunir-se com a equipe para estudar os fatores com notas abaixo da meta acordada e proceder análises (causas. Estabelecido o parâmetro de nota mínima para cada fator (meta-padrão) o Gestor deve destacar todos os fatores nos quais a nota mínima não foi atingida. parâmetro de nota mínima para cada fator (nota 7? Nota 9? ou mesmo10?!). ou seja. Considerar o estágio da Equipe em seu Ciclo de Vida. Cada fator destacado no passo anterior deve ser comentado pelo Gestor. O Gestor deve estabelecer sistemática de acompanhamento e avaliação da evolução do Plano de Ação. O Gestor e a Equipe devem elaborar Plano de Ação para incorporação de melhorias na continuidade do Programa de Desenvolvimento da Equipe. Instrutora:Maria Celi Kramm E-mail:mckramm@terra. conseqüências). O Gestor deve apurar todo o resultado conforme as notas das características de alta performance pela média atribuída a cada fator.PROCEDIMENTO RECOMENDADO PARA A CONSOLIDAÇÃO DA AVALIAÇÃO DA EQUIPE PELO GESTOR.com. apresentando evidência objetivas (dissertação da sua justificativa) para a nota atribuída à Equipe. O Gestor deve acordar anteriormente coma Equipe uma meta-padrão de performance.