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Universidad Nacional de San Juan - Facultad de Ciencias Sociales Ctedra Actuacin Profesional

Trabajo Final Cmo buscar al mejor candidato? El Contador Junior en su rol de seleccionador de personal.
El aporte de esta investigacin consiste en elaborar una herramienta terica sobre el proceso de seleccin de personal que sirva de gua al Contador Junior en su rol de seleccionador. El trabajo constituye un apoyo para los jvenes profesionales que no estn familiarizados con el tema, explicitando paso a paso el accionar que deben cumplimentar. As los jvenes Contadores cuentan con una ayuda para desempearse en esta salida laboral que se presenta como una alternativa a los campos tradicionales del Contador Pblico. Alumno: FERNANDEZ, Cecilia Beln Director: ROSA DONATI, Sergio E. Asesores Metodolgicos: PLANA, Mara Rosa

Palabras Claves: Proceso de seleccin de personal, seleccin de recursos humanos, proceso de reclutamiento, reclutamiento, entrevista laboral, importancia del recurso humano. Presentacin: San Juan, 30/5/2011

FERNANDEZ, Cecilia Beln Cmo buscar al mejor candidato? El Contador Junior en su rol de seleccionador de personal.

Tabla de Contenidos
1. 2. 3. 4. Descripcin Resumida del Proyecto:................................................7 Abstract:...........................................................................................8 Introduccin Situacin Problemtica:.............................................9 Justificacin:...................................................................................10 4.1. Identificacin del Proyecto:......................................................10 4.1.1. Relacin con el Plan y Programa de Estudio:....................10 4.1.2. Relacin con rea del Conocimiento:.................................10 4.1.3. Denominacin:...................................................................11 4.1.4. Antecedentes:....................................................................11 4.1.5. Vinculacin y Extensin Universitaria:...............................11 4.1.6. Prctica Profesional Supervisada:......................................12 4.1.7. Aportes del presente trabajo:.............................................12 4.1.8. Utilidad laboral para la Actuacin Profesional del CP:.....12 4.2. Particularidades del Caso:........................................................13 4.2.1. Supuestos:..........................................................................13 4.2.2. Antecedentes:....................................................................13 4.2.3. Alcances:............................................................................13 4.2.4. Limitaciones:......................................................................14 5. Fundamentacin:............................................................................15 5.1. Objetivos a Alcanzar:................................................................15 5.1.1. Generales:..........................................................................15 5.1.2. Particulares:.......................................................................15 5.1.2.1. Objetivos Cognoscitivos:..............................................16 5.1.2.2. Objetivos Procedimentales:..........................................16 5.1.2.3. Objetivos Actitudinales:...............................................16 5.1.2.4. Objetivos Emocionales:................................................16 5.2. Competencias a Desarrollar:....................................................17 5.2.1. Competencias Cognoscitivas:.............................................17 5.2.2. Competencias Procedimentales:........................................17 5.2.3. Competencias Actitudinales:..............................................17 5.2.4. Competencias Emocionales:..............................................17 6. Marco Conceptual:..........................................................................18 6.1. Supuestos Tericos y Metodolgicos:.......................................18 6.2. Sustento Terico:.....................................................................18 6.3. Supuestos Metodolgicos:........................................................20 6.3.1. Mtodo de Investigacin Documental: ..............................20 6.3.2. Mtodo Analtico Argumentativo: ......................................21 6.4. Hiptesis a Verificar:................................................................21 6.5. Metodologa a Emplear:............................................................21 6.6. Fuentes de Datos e Informacin:..............................................22 6.7. Probables Resultados a Encontrar:...........................................22 7. Cmo buscar al mejor candidato? El Contador Junior en su rol de seleccionador de personal..................................................................23 7.1. Importancia de los Recursos Humanos en la empresa.............23 7.2. Relacin del proceso de seleccin de personal con la empresa: ........................................................................................................23

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7.3. Proceso de Seleccin................................................................24 7.3.1. Planeamiento de las necesidades de Recursos Humanos. .25 7.3.2. Anlisis y descripcin de cargos.........................................26 7.3.3. Reclutamiento....................................................................27 7.3.3.1. Tipos de reclutamiento................................................29 7.3.3.1.1. Reclutamiento interno y externo: fuentes y medios ...............................................................................................29 7.3.3.1.2. Reclutamiento mixto..............................................39 7.3.3.2. Restricciones del reclutamiento...................................39 7.3.4. Seleccin ...........................................................................40 7.3.4.1. Preseleccin ................................................................42 7.3.4.2. Tcnicas de seleccin .................................................42 7.3.4.3. Entrevista de seleccin................................................49 7.3.4.3.1. Tipos de entrevista................................................50 7.3.4.3.2. El Proceso de la Entrevista de seleccin................54 7.3.4.3.3. Recomendaciones para el entrevistador................58 7.3.4.3.4. Qu hacer y no hacer en una entrevista?............61 7.3.4.3.5. Cules son los errores ms comunes que cometen los entrevistadores?...............................................................66 8. Conclusiones:.................................................................................68 8.1. Resultados:...............................................................................68 8.2. Recomendaciones para la Act. Pro. Del CP:..............................68 8.3. Palabras Finales:......................................................................68 9. Bibliografa: ...................................................................................70 10. Anexos:.........................................................................................73 10.1. Anexo I: Cmo elaborar un aviso?........................................73 10.2. Anexo II: Redaccin del informe de la entrevista...................74 10.3. Anexo III: Preguntas frecuentes en una entrevista de trabajo ........................................................................................................74 11. Notas:...........................................................................................78

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Tabla de Ilustraciones
Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin 1: Etapas del proceso de seleccin...................................24 2: Candidatos....................................................................28 3: Avisos en peridicos.....................................................34 4: Seleccin.......................................................................40 5: Adecuacin del candidato a la empresa.......................41 6: Pruebas de seleccin....................................................45 7: Eleccin del candidato adecuado..................................48 8: Entrevista individual.....................................................52 9: Entrevista mltiple........................................................52 10: Entrevista a panel.......................................................53 11: Curriculum Vitae.........................................................55 12: Evaluacin de los candidatos......................................58 13: Saludo inicial...............................................................62 14: Lenguaje corporal.......................................................63 15: Puntualidad.................................................................64 16: Partes de un aviso.......................................................73

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Indicadores de Calidad
Viper Anti-Plagiarism Test: Resultado 8% el 8/5/2011 ndice Legibilidad Flesch Szigriszt: Resultado superior al 50% el 8/5/2011 Revisores: Expreso que he ledo el presente Trabajo y que, conforme a mi experiencia y conocimiento, refleja en su contenido, forma y dems aspectos una adecuada actuacin profesional como Contador Pblico, por parte del alumno.

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Declaracin Jurada:
Por la presente declaro que este trabajo de investigacin y todo su contenido es exclusivamente de mi propia elaboracin y desarrollo; que, con los elementos de juicio a mi disposicin, y de acuerdo a mi leal saber y entender, no contiene material desarrollado, escrito, presentado o publicado previamente por m, por otro alumno, por cualquier otra persona o por otra entidad; y que he hecho mis mejores esfuerzos para verificar dicha situacin por todos los medios disponibles. Todo lo anterior excepto donde se haya hecho expreso reconocimiento a una fuente externa mediante el empleo de reseas entre parntesis, citas textuales entrecomilladas y con letra itlica, referencias bibliogrficas u otras formas que no dejen lugar a dudas sobre su procedencia, la que ser expuesta con la suficiente claridad para que el lector pueda verificarlas con el menor esfuerzo posible. Declaro que los datos contenidos en la anterior Indicadores de Calidad son totalmente ciertos. seccin

Declaro conocer tambin, la legislacin vigente con respecto a la proteccin de la propiedad intelectual y derechos de autor y los cdigos de tica acadmica aplicables para estos casos. Declaro conocer los efectos que tendr sobre la calificacin de mi examen el hecho de que el Test Antiplagio diera positivo en el momento previo al examen y acepto tales consecuencias y renuncio expresamente a cualquier tipo de reclamo o apelacin al respecto. Me hago exclusivamente responsable de cualquier violacin tanto a unos como a otros, y libero a mi Tutor/Director y Asesores, a las autoridades de la Ctedra, y a las autoridades del Dpto. de Ciencias Econmicas, Facultad de Ciencias Sociales y Universidad Nacional de San Juan de todo tipo de sancin que cupiera como consecuencia de ello. Por ltimo, cedo todos mis derechos de autor para que el Prof. titular de Actuacin Profesional, mediante la dependencia y los medios que dispusiera decidiera la publicacin fsica o digital del presente material en forma total o parcial. Firma: Aclaracin: DNI:

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1. Descripcin Resumida del Proyecto:


Los Recursos Humanos son cada vez ms valorados en el mbito empresarial dado que constituyen el alma de la organizacin y son ellos los que hacen posible el cumplimiento de sus objetivos. Por tanto el proceso de seleccin del personal es una tarea que conlleva gran responsabilidad y rigurosidad. Su importancia radica en comprender que elegir el personal adecuado otorga a la empresa una ventaja competitiva y constituye un recurso estratgico clave para el xito de la organizacin. En ocasiones las empresas suelen confiar el proceso de seleccin a jvenes profesionales que no cuentan con conocimientos especficos en esta materia. Partiendo de esta premisa se desarrolla el presente trabajo con el objetivo de brindar una herramienta a los jvenes Contadores que deban llevar a cabo esta tarea y que no estn familiarizados con los contenidos de la disciplina. Esta obra constituye un apoyo terico para concretarla con seguridad y posibilidades de xito. El trabajo comprende el desarrollo del proceso de seleccin de recursos humanos. Incluye la explicacin detallada y secuencial de cada una de las etapas desde que surge la necesidad de cubrir un puesto hasta la incorporacin del empleado. La entrevista laboral es la tcnica ms usada en el proceso de seleccin de personal, por ello se ha desarrollado con mayor amplitud. Existe abundante bibliografa para ayudar al candidato en una entrevista de trabajo. Pero Y el entrevistador? Cules son los errores ms comunes que cometen los entrevistadores? Qu recomendaciones se les pueden hacer? Cmo conducirla con xito? Estos son algunos de los interrogantes que se intentan responder en esta investigacin. A sabiendas que los campos tradicionales del Contador Pblico estn saturados, esta obra busca mostrar una nueva alternativa de trabajo. Tambin puede ser til para aquellos profesionales que quieran profundizar ms en estos temas.

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2. Abstract:
Human Resources are becoming increasingly valued in business since they are the soul of the organization and the area that makes the achievement of its objectives possible. Therefore, the staff selection process is a task that involves great responsibility and attention to detail. Its importance lies in understanding that choosing the right people gives the company a competitive advantage and it is a key strategic asset for the success of the organization. Sometimes companies tend to trust the selection process to young professionals who have little expertise in the area. Based on this premise, this paper is developed in order to provide a tool for young Accountants that are required to carry out this task and who are not acquainted with the contents of this mission. This document provides a theoretical support to perform it with awareness and success. This research includes the explanation of the Human Resources selection process. It contains a detailed and sequential description of each of the stages of the process since the moment that to fill a position becomes a need. The job interview is the most frequently used technique in the recruitment process, therefore it has been extensively developed. There is plenty of literature to help the applicant in a job interview. But what about the interviewer? What are the most common errors committed by the people in charge? What advice can be made to them? How to carry out the interview successfully? These are some of questions intended to be answered in this paper. Knowing that the traditional fields of Public Accountants are overworked, this project aims at showing a new alternative area of work. It may also be useful for those professionals who want to learn more about these issues.

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3. Introduccin Situacin Problemtica:


La situacin econmica actual del pas sumado al aumento de la cantidad de Contadores Pblicos que egresan de las universidades, provoca la saturacin de los campos tradicionales de esta profesin. El Contador Junior tiene que concientizarse de la necesidad de explorar nuevas posibilidades y caminos alternativos para su actuacin profesional. Su desafo ser confiar en sus conocimientos acadmicos, actitudes personales y buscar apoyos que den sustento a su misin. Una posibilidad vlida es la de responsabilizarse del proceso de seleccin de personal. El novel Contador puede estar convencido que ante la complejidad de esta tarea su experiencia es muy limitada. Al efecto, el presente trabajo tiene como objetivo fundamental elaborar un texto que pueda emplearse como una herramienta terica de fcil aplicacin para ayudarle al Contador en esta tarea. Surge como resultado de la revisin e interpretacin de documentacin y bibliografa relacionada con el tema. En el desarrollo del trabajo se sigue paso a paso la totalidad del proceso de seleccin de personal, con intencin de formular un compendio que sirva de apoyo al Contador Junior.

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4. Justificacin:
Existe la posibilidad que al Contador Junior se le encomiende la tarea de reclutar y seleccionar personal para puestos vacantes en una empresa. La escasa experiencia y conocimientos especficos sobre el tema es un obstculo para el joven profesional. Para salvar este problema he decidido elaborar una publicacin que indica el camino a seguir para lograr con xito esta tarea. Tambin justifica esta obra la intencin de poner en conocimiento del Contador Junior la idea que el reclutamiento y seleccin de personal constituyen una posible salida laboral. Para lo cual encontrar en estas pginas el paso a paso que le dar seguridad y contribuir a elevarle su autoestima.

4.1. Identificacin del Proyecto:


El presente trabajo de investigacin est abocado a detallar los pasos que deben cumplirse desde que surge la necesidad de cubrir un puesto vacante, continuando con el reclutamiento, la seleccin y el seguimiento del desempeo del candidato elegido. Consiste en una gua que sirve de apoyo al joven Contador para concretar la bsqueda del candidato ideal para un puesto vacante.

4.1.1. Relacin con el Plan y Programa de Estudio:


El presente trabajo se encuentra incluido en la planificacin de la asignatura Actuacin Profesional del Contador Pblico de quinto ao de la carrera Contador Pblico Nacional - FACSO UNSJ - presentada por el titular Sergio E. Rosa Donati. Especialmente en la unidad temtica 7 MARKETING PROFESIONAL DE LOS SERVICIOS DEL CONTADOR PBLICO. Tambin se encuentra vinculada con la asignatura Administracin de Personal I de quinto ao de la carrera Contador Pblico Nacional FACSO UNSJ. Especialmente en la unidad N 3 Obtencin de los Recursos Humanos.

4.1.2. Relacin con rea del Conocimiento:


El trabajo est encuadrado en la Ciencias Sociales y disciplinalmente tiene anclaje en la Administracin de Empresas y con mayor especificidad se encuentra en la

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subdisciplina Administracin de Recursos Humanos segn la Comisin Nacional de Evaluacin y Acreditacin Universitaria (CONEAU).

4.1.3. Denominacin:
Cmo buscar al mejor candidato? El Contador Junior en su rol de seleccionador de personal. El ttulo elegido funciona como un atractivo para los jvenes profesionales que necesitan un apoyo ante la responsabilidad de elegir el personal de una empresa. Adelanta el contenido haciendo hincapi en los dos tpicos fundamentales: el Contador Junior y el proceso de seleccin.

4.1.4. Antecedentes:
El presente trabajo se puede considerar como el complemento del trabajo La entrevista laboral del Contador Pblico: Cmo afrontarla satisfactoriamente? cuyo autor es el Contador Pblico Franco Rizzetto Belelli. Presentado en la ctedra Actuacin Profesional en el ao 2010. Esa obra posiciona al Contador Junior en el lugar del entrevistado y el trabajo aqu expuesto considera al joven Contador en el rol de entrevistador.

4.1.5. Vinculacin y Extensin Universitaria:


La presente propuesta constituye un esfuerzo de un cuasi egresado de la carrera Contador Pblico consistente en la elaboracin de una publicacin que sirve de gua para detectar Recursos Humanos capaces de llevar cabo determinados trabajos. Es una herramienta terica con posibilidad de ser utilizada por noveles profesionales de distintas disciplinas cientficas a los cuales se les encomiende la tarea de reclutar y seleccionar empleados para trabajar en una compaa. Genera la posibilidad de dictar cursos sobre la temtica, teniendo como base el presente compendio, a los alumnos de los ltimos aos de la carrera de Contador Pblico de distintas universidades. Tambin dictar cursos de capacitacin terico-prctico en el Consejo

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Profesional de Ciencias Econmicas de San Juan, en la Comisin de Jvenes Profesionales.

4.1.6. Prctica Profesional Supervisada:


Si bien la autora no tiene experiencia desarrollando procesos de seleccin de Recursos Humanos ha podido comprobar personalmente como se realiza en la prctica este trabajo al momento de buscar empleo en empresas del medio. Tambin ha tenido oportunidad de contactarse con profesionales jvenes o cuasi egresados de la carrera de Contador Pblico porque pertenece a la Comisin de Jvenes Profesionales como miembro activo del Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de San Juan. Adems, en charlas dictadas en este medio, sugirieron campos de accin alternativos como el que aqu se trata. Estos noveles profesionales se enfrentan a la falta de oportunidades para conseguir ubicarse laboralmente en diversas compaas. Por estas dos razones se decidi a realizar una publicacin que sirva de gua a los Contadores Pblicos Junior para ofrecerse en una empresa con el objetivo llevar a cabo la tarea de reclutar y seleccionar personal.

4.1.7. Aportes del presente trabajo:


La presente investigacin es un aporte al conocimiento, en el sentido de reunir en sus pginas la interpretacin ordenada del trabajo de diversos autores. Adems de constituir un paso a paso del proceso de seleccin de personal cuya operatividad es de suma utilidad para los noveles Contadores Pblicos y todos aquellos profesionales que no poseen conocimiento acabado sobre el tema pero que sin embargo tienen la misin de llevarlo a cabo.

4.1.8. Utilidad laboral para la Actuacin Profesional del CP:


El Contador Pblico Junior en su hacer profesional, actualmente, no encuentra receptividad en los rubros tradicionales de la carrera, por tanto debe explorar reas alternativas. Resultando la seleccin de personal un camino posible de transitar, siendo este trabajo un soporte para su actuacin.

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Adems la utilidad de esta gua se extiende a los profesionales de todas las disciplinas que deban contratar trabajadores. Tambin sirve para aquellos que quieran conocer y profundizar el tema.

4.2. Particularidades del Caso:


Se rescata la idea de colaboracin ofrecida a un novel profesional que no posea los conocimientos necesarios para llevar a cabo el proceso de reclutamiento y seleccin de personal en una compaa. En otro orden, tambin los aspectos particulares del caso estn dados por la trascendencia del tema forjada en torno al concepto de una salida laboral alternativa.

4.2.1. Supuestos:
La carrera de Contador Pblico imparte en los ltimos aos conocimientos que promueven al estudiante ideas sobre los nuevos campos laborales en los que puede desarrollarse como profesional. Pero una vez egresado, el novel profesional se siente inseguro por la falta de prctica y por el escaso dominio de algunos temas. Una de las intenciones de ese trabajo es restar angustia en estos profesionales y ayudarlos a concretar con xito su tarea.

4.2.2. Antecedentes:
Los antecedentes del tema estn explicitados acabadamente en la bibliografa que se trabaj, corroborado con el conocimiento adquirido en el transcurso de la carrera de Contador Pblico del autor de la presente investigacin.

4.2.3. Alcances:
El trabajo de investigacin est basado en la revisin e interpretacin de documentos y bibliografa sobre el tema reclutamiento y seleccin de personal, el empeo est dirigido a realizar un compendio con los pasos que se deben seguir para alcanzar una tarea exitosa. Comprende el proceso de seleccin de personal para puestos vacantes de organizaciones en general, concretado por jvenes Contadores Pblicos.

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Entre las tcnicas de seleccin mencionadas se hace especial hincapi en la entrevista laboral.

4.2.4. Limitaciones:
Una vez establecidos los objetivos se trabaj ordenadamente con bibliografa de la Biblioteca de la Facultad de Ciencia Sociales de la UNSJ; documentos impresos aportados por las distintas ctedras de la Carrera de Contador Pblico e informacin digital extrada de pginas de Internet. El proceso de investigacin no ofreci inconvenientes, vale aclarar el asesoramiento metodolgico recibido de la docente investigadora de la FAUD UNSJ - Ma. Arq. Mara Rosa Plana.

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5. Fundamentacin:
Ante la falta de oportunidades laborales el Contador Pblico recin recibido se limita a capacitar e insertarse laboralmente en las reas temticas especficas de la profesin. En su mente asocia el estereotipo de Contador con el imaginario colectivo que existe en la sociedad. Pero actualmente el campo de actuacin se ve ampliado entre otras, a las a reas del conocimiento relacionadas con el capital humano que sostienen y aplican el campo tradicional. Esta investigacin es un aporte terico dirigido a colaborar con la tarea de un Contador Junior que tenga la misin de responsabilizarse de la contratacin de personal. As mismo es importante mencionar que existe abundante informacin sobre el tema entrevistas laborales orientadas a los entrevistados pero es escasa para los entrevistadores.

5.1. Objetivos a Alcanzar:


En el presente trabajo de investigacin se proponen alcanzar los objetivos que se clasifican y detallan en los puntos siguientes:

5.1.1. Generales:
Formular una herramienta terica para seleccionar recursos humanos en una empresa destinada a ser utilizada por Contadores Junior. Demostrar que existe un rea laboral alternativa en la cual el contador junior puede desarrollarse profesionalmente. Aportar al conocimiento reclutamiento y seleccin. del proceso de

5.1.2. Particulares:
Seleccionar investigacin. informacin adecuada para la

Seguir un proceso de interpretacin para formar una actitud crtica en el investigador.

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Indicar los pasos que deben seguirse para completar el proceso de reclutamiento y seleccin desde que se detecta la necesidad de cubrir un puesto vacante hasta el seguimiento del candidato elegido para el puesto. Detectar las tcnicas de seleccin ms comunes.

Profundizar en la tcnica de la entrevista de seleccin de personal porque es la ms utilizada incluyendo consejos tiles y errores ms comunes. Indicar posibles investigaciones futuras que se desprenden de la actual.

5.1.2.1. Objetivos Cognoscitivos:


Enunciar factores claves para lograr el xito en el reclutamiento y seleccin de personal. Conocer reclutamiento. las fuentes y medios de

Aprender sobre las diferentes tcnicas de seleccin especialmente sobre la entrevista

5.1.2.2. Objetivos Procedimentales:


Sintetizar y comparar afirmaciones de diversos autores sobre el proceso de reclutamiento y seleccin. Analizar las variables del proceso de reclutamiento tales como fuentes y medios externos e internos. Interpretar las diversas tcnicas de la etapa de seleccin.

5.1.2.3. Objetivos Actitudinales:


Generar actitudes positivas en los jvenes profesionales hacia nuevas posibilidades laborales.

5.1.2.4. Objetivos Emocionales:


Aumentar la autoestima de los noveles Contadores Pblicos al sentirse apoyados por la presente herramienta al llevar cabo un proceso de seleccin de personal.

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5.2. Competencias a Desarrollar:


Las competencias planteadas en el presente planteo de la investigacin tienen relacin directa con los objetivos.

5.2.1. Competencias Cognoscitivas:


Adquirir conocimientos sobre los diversos pasos a seguir para concretar exitosamente el proceso de seleccin a cargo de un Contador Junior Conocer con exactitud que debe conocer y como debe actuar para que sus decisiones sean las adecuadas en cada momento del proceso.

5.2.2. Competencias Procedimentales:


Seguir un proceso de conocimiento evolutivo para buscar y elegir al mejor candidato para un puesto vacante.

5.2.3. Competencias Actitudinales:


Estar seguro en el hacer, no permitindose nunca bajar su autoestima. Practicar humildad y respeto ante los candidatos evitando la soberbia.

5.2.4. Competencias Emocionales:


Lograr sentirse menos tenso y ms capaz en el transcurso de la bsqueda de recursos humanos Aprender que el conocimiento de este tema aporta seguridad adems de la metacognicin.

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6. Marco Conceptual:
6.1. Supuestos Tericos y Metodolgicos:
En el siguiente punto se explicitan los conceptos que sirven de base a la presente investigacin:

6.2. Sustento Terico:


El factor humano es el que da vida a las organizaciones, estructuran su ideologa construyendo y reconstruyendo cotidianamente la cultura organizacional. Todos los integrantes cualquiera sea su aporte y en el nivel en que se encuentren son los que ponen en funcionamiento los dems recursos de la empresa. Esta es la razn por la que su administracin es una tarea preponderante. Seleccionar el personal que guiar los pasos de una organizacin a futuro y posibilitar el logro de los objetivos, constituye una tarea que debe basarse en los conocimientos tericos estructurados en una ciencia. En el presente trabajo de investigacin se aborda el proceso de seleccin de Recursos Humanos para ocupar cargos vacantes en una organizacin como una instancia de apoyo para el Contador Junior responsable de llevar a cabo esta tarea. Las etapas que comprende el proceso de seleccin son: planificacin de las necesidades de Recursos Humanos, anlisis y descripcin de cargo, reclutamiento y seleccin. Entre las tcnicas de seleccin, la ms utilizada para obtener informacin del postulante, es la entrevista desarrolla exhaustivamente en esta investigacin. El planteo del tema puede pensarse desde un antagonismo entre teora y prctica, la primera encuadrada en las Ciencias Sociales con sus postulados y mtodos; la segunda basada en el hacer profesional, alejado del rigor de la ciencia. Sin embargo este trabajo se plantea como una complementariedad, donde la reflexin terica es considerada como un paso previo y necesario para la aplicacin de los saberes. El presente compendio es el resultado de una investigacin en el que se expresan conceptos que permiten al joven profesional adquirir saberes que lo habilitan para la seleccin de recursos humanos en una empresa.

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Para explicitar los lineamientos tericos que iluminan esta investigacin en los temas sealados anteriormente se consultan distintas disciplinas cientficas involucradas en el tema. Se entiende que el proceso de seleccin de personal est incluido en la disciplina cientfica de la Administracin de Empresas y en la subdisciplina Administracin de Recursos Humanos. La Administracin de Empresas se entiende como manera de integrar las organizaciones o partes de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz. 1 Los autores neoclsicos encuadran a la Administracin como una tcnica y dicen consiste en orientar, dirigir y controlar esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn El ser humano necesita cooperar cada vez ms con otros seres humanos para alcanzar sus objetivos; en este sentido la Administracin es, bsicamente, la coordinacin de actividades grupales. 2 Para los temas relacionados con la Administracin de Personal se parte del siguiente concepto es el sistema administrativo constituido por la planeacin, coordinacin, direccin y control de las actividades necesarias para crear las condiciones laborales en las cuales los trabajadores desarrollen su mximo potencial laboral dentro de las organizaciones.3 Otra forma de visualizar la Administracin de Recursos Humanos se expresa en el siguiente prrafo significa conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismas con una actitud positiva y favorable. Representa no slo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las pequeas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos derivan de los objetivos de la organizacin. Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son: 1.- Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivacin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.

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2.Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos individuales. 3.- Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. 4 El tema de la entrevista laboral es fundamental en este trabajo definindola como un encuentro cara a cara que permite comprobar la idoneidad del candidato para un puesto en concreto. Se trata de ver si tiene determinadas competencias, que conforman el perfil requerido para el puesto ofertado. Tambin es importante para averiguar el estilo personal, temperamento y habilidades sociales con que cuenta el candidato, as como sus puntos fuertes y dbiles ante los dems candidatos. Se orienta a fijar un puente de comunicacin que posibilite el dilogo franco entre ambas partes.5

6.3. Supuestos Metodolgicos:


Es una investigacin de tipo exploratoria destinada a trabajar con aspectos profundos del objeto de estudio, basado en bibliografa existente. El objetivo fundamental de esta investigacin consiste en avanzar en el conocimiento de un fenmeno formulando un problema de investigacin con precisin y encontrar una herramienta terica dirigida a interpretar respuestas que ya han sido probadas por otros autores. Un paradigma es la forma de preguntar y responder que ofrece el objeto de estudio. La pregunta fundamental que acepta esta investigacin es Qu debe hacer un Contador Junior al momento de actuar como reclutador y seleccionador de personal? Tanto la pregunta como las respuestas posibles exceden la prueba del dato con nmeros neutros. Por el contrario se refiere a conductas y acciones a poner en prctica, por tanto el abordaje del presente trabajo visualizado en una lnea o recta se aleja del paradigma positivista o cuantitativo y se acerca ms al paradigma interpretativo o cualitativo propio de las Ciencias Sociales. En l, lo que interesa es el hombre en el pensar y hacer.

6.3.1. Mtodo de Investigacin Documental:

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El mtodo es bsicamente documentativo, se indaga en fuentes que certifiquen autenticidad tales como libros, revistas especializadas, pginas de Internet y apuntes de conferencias. La consulta de las diferentes fuentes se realiz metdica y sistemticamente, asegurando cuidadosamente el origen de la informacin.

6.3.2. Mtodo Analtico Argumentativo:


Al tener acceso e interpretar informaciones diversas se pudo lograr un acercamiento a una actitud crtica por parte del autor de este trabajo. Situacin a la que se arriba cuando con el pensamiento puede apelar a la comparacin, memorizacin, deduccin, etc. De esta forma se obtiene como resultado una descripcin general del proceso de reclutamiento y seleccin de personal realizado por Contadores Junior.

6.4. Hiptesis a Verificar:


La hiptesis a verificar con el presente trabajo de investigacin se plantea de la siguiente forma Si el Contador Pblico Junior sigue paso a paso esta publicacin sobre reclutamiento y seleccin de personal, el resultado tiene la posibilidad de ser altamente acertado.

6.5. Metodologa a Emplear:


La metodologa empleada para la realizacin de este trabajo consisti en: Seleccin del tema y delimitacin del objeto de estudio, el Contador Junior como seleccionador de personal encuadrado en la subdisciplina Administracin de Recursos Humanos. Bsqueda bibliogrfica, se recopil informacin sobre el objeto de estudio en libros, revistas especializadas, pginas de Internet y apuntes de conferencias y congresos. Se procedi luego a operacionalizar la informacin en distintos documentos de Word, lo que permiti la interpretacin del pensamiento de diferentes autores. Con la informacin obtenida y ordenada se cre un solo documento que contempla los aspectos fundamentales del tema como tambin las ideas complementarias consideradas tiles.

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Con este cmulo de informacin se procedi a la redaccin final de la tesis. Finalmente se llega a las conclusiones que en parte constituyen recomendaciones y reflexiones sobre el tema.

6.6. Fuentes de Datos e Informacin:


Se buscaron fuentes de datos debidamente verificadas en bibliografa que tiene sustento en previas investigaciones y de autores reconocidos y en pginas de Internet fiables, citadas oportunamente. Asesores con experiencia en la investigacin fueron de gran utilidad as como la propia experiencia al actuar como miembro activo en la Comisin de Jvenes del Consejo Profesional de Ciencias Econmicas.

6.7. Probables Resultados a Encontrar:


Se busca ofrecer con este trabajo una herramienta terica con aplicacin prctica para Contadores Pblicos Junior y otros profesionales jvenes que afronten un proceso de reclutamiento y seleccin de personal en una empresa.

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7. Cmo buscar al mejor candidato? El Contador Junior en su rol de seleccionador de personal


7.1. Importancia de los Recursos Humanos en la empresa
En el fondo son las relaciones con las personas lo que da sentido a la vida6 Desde la antigedad existieron personas con la responsabilidad de administrar a los integrantes de una organizacin. La importancia de los Recursos Humanos comenz a tener mayor significado en el siglo XX, convirtindose en la actualidad en una pieza clave en las empresas dispuestas a triunfar. La globalizacin de la economa trae aparejada la competencia a nivel mundial, en este panorama el capital humano antes menospreciado, se ha convertido en una ventaja competitiva (Gary Dessler, 2001: 21)7 para las organizaciones. Los Recursos Humanos tienen un valor incalculable que les permite a las empresas diferenciarse. Ellas se asemejan unas a otras poseen infraestructura, tecnologa, sistemas administrativos similares pero se distinguen por sus trabajadores, considerados por algunos autores como el alma de la empresa. Son los que conservan los valores, llevan a cabo los objetivos, forjan la cultura y son los nicos capaces de manejar con efectividad los dems recursos. (Publicaciones Vrtice, 2008:1) 8 Las empresas estn inmersas en un entorno cambiante exigindole una constante adaptacin que solo se logra con personal altamente calificado y motivado. En este sentido es necesario que aquellas usen un mtodo riguroso de reclutamiento y seleccin para obtener los mejores candidatos. Este indudablemente influye en el triunfo de la organizacin, traducindose posteriormente en un ahorro para la empresa. Cuando estos procesos no son correctos el personal seleccionado no es el adecuado, producindose conflictos y prdidas de tiempo y dinero. El objetivo fundamental del proceso de seleccin es que cada persona que ocupa un puesto en la empresa sea la ms adecuada.

7.2. Relacin del proceso de seleccin de personal con la empresa:

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La contratacin de personal est asociada ntimamente con el departamento de Recursos Humanos. Generalmente son las grandes empresas las que cuentan con una seccin especfica dedicada al proceso de seleccin de personal, quedando esta tarea en manos de especialistas. Las empresas de menor magnitud, especialmente las Pymes no cuentan con un departamento de personal que las lleve a cabo. Responsabilizndose de la contratacin quienes sern los jefes directos del futuro empleado. Este proceso lo llevan a cabo aun cuando muchos de ellos no tienen conocimiento sobre las tcnicas que podran aplicar ni de las formas de evaluar las condiciones de los candidatos. Basndose nicamente en los datos aportados por el curriculum vitae, en la primera impresin y en la intuicin personal. La ausencia de un proceso formal de seleccin conduce a la improvisacin, ampliando el margen de error e incorporando a la empresa a personas que no son las adecuadas. En suma se acuerda que el nmero de pasos en el proceso de seleccin cambia de acuerdo con la magnitud de la organizacin, el nivel jerrquico, el tipo de puesto que se desee ocupar y el costo de cada etapa.9 En todos los casos, para llevar a cabo con eficacia el proceso de reclutamiento y seleccin son imprescindibles los conocimientos del responsable. Como se ha mencionado anteriormente las grandes empresas cuentan con personal especializado para realizar la contratacin donde es poco probable que a un Contador Junior que se est iniciando en el mercado laboral se le encargue una tarea de tal magnitud. Aunque debe concientizarse que si se preocupa por conocer detalladamente el tema puede ser una alternativa laboral para desempearse en las Pymes donde la tarea es menos compleja.

7.3. Proceso de Seleccin


Ilustracin 1: Etapas del proceso de seleccin

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Fuente: Elaboracin propia.

7.3.1. Planeamiento de las necesidades de Recursos Humanos


Esta necesidad se materializa en la decisin de buscar a quien resulte una solucin. Es un proceso generado por las necesidades de la empresa en materia de Recursos Humanos, pensado y plasmado en una planificacin que implica partir del conocimiento exhaustivo de los requerimientos reales de la entidad en un perodo determinado, para alcanzar los objetivos de la organizacin. Est asociado permanentemente a la interpretacin de los diferentes estamentos de la empresa en relacin a los resultados y eficiencia, implicando la toma de decisiones que finalmente permite prever la fuerza de trabajo necesaria para la accin futura de la organizacin. Brinda conocimiento sobre el personal necesario para alcanzar los objetivos organizacionales de un periodo determinado. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El planeamiento tiene como finalidad tener previsto el talento humano necesario para lograr la misin y visin de la organizacin de acuerdo con los planes de futuro crecimiento y desarrollo. Es un proceso continuo, abarca todas las reas y niveles de la organizacin y es til para cualquier empresa, sin importar su tamao. El seleccionador teniendo en cuenta el plan de necesidades de Recursos Humanos desarrolla una

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estrategia de reclutamiento y seleccin basado identificacin de vacantes.

en la

Se destaca que la determinacin de necesidades de fuerza de trabajo presentar usualmente dos variantes, proactiva y reactiva. La variante proactiva futuras necesidades momento oportuno y puesto. Para lograr siguientes tems. se refiere a la accin de prever de Recursos Humanos, en el con la calidad que requiere el esta tarea se consideran los

Futura creacin de nuevos puestos Rediseos organizativos proyectados Promociones previstas Posibles movimientos internos Cobertura de reservas para puestos claves Fluctuacin potencial Licencias previsibles Envejecimiento de la fuerza de trabajo Situacin del mercado de Recursos Humanos

La variante reactiva se refiere a las necesidades emergentes de Recursos Humanos, a las situaciones imprevistas que no se consideraron en la planeacin anterior como fallecimientos, accidentes o fluctuaciones. En este caso el rea de la empresa en que se produce la vacante comunicar a la Direccin de Recursos Humanos la necesidad del puesto.

7.3.2. Anlisis y descripcin de cargos


Todo cargo a cubrir deber contar con el perfil del puesto que permitir orientar la bsqueda. El anlisis y descripcin de cargos es el proceso de obtener, analizar y registrar informacin relativa a los cargos.10 es la determinacin de las tareas que componen un trabajo, de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su

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adecuado ejercicio y del ambiente de trabajo en que se realiza. 11 Todo reclutamiento se inicia con el anlisis preciso del puesto de trabajo, este documento permite conocer qu se busca. El reclutamiento y la seleccin se concentrarn en la bsqueda y la evaluacin de esas exigencias. El anlisis de puestos brinda informacin comparativa entre lo que debe poseer el solicitante y lo que posee realmente. Es importante que el reclutador sepa cules son las condiciones que requiere el puesto vacante respondiendo preguntas acerca de que es necesario hacer, saber y aprender. Tambin interesa la experiencia necesaria y las responsabilidades del puesto que se intenta llenar. Para seleccionar al mejor candidato a un empleo se debe saber lo que implica el trabajo y que tipo de conocimientos, competencias y atributos son necesarios para desempearlo correctamente. Muchos empleadores tienen una vaga idea de lo que quieren de un nuevo empleado. Generalmente las descripciones de puestos se determinan en forma subjetiva e intuitiva. Pero lo correcto es realizarlo en forma sistemtica y detallada. Est basado en una cuidadosa investigacin que implica entrevistas, observacin y cuestionarios dirigidos a personas que estn trabajando. La prctica difiere de la teora, dado que es comn que los perfiles definidos resulten tan detallados y exigentes que la persona que se busca, literalmente, no existe. Por ello los mismos se modifican luego de las primeras entrevistas con los aspirantes, ajustes que otorgan realismo a la bsqueda y permiten una seleccin eficaz. Adems deben actualizarse constantemente porque la empresa est inmersa en una realidad dinmica y cambiante.

7.3.3. Reclutamiento
Este trabajo tiene al reclutamiento como uno de los temas fundamentales, por tanto es necesario acercarse a conceptos de estudiosos del tema, algunos de los cuales se parafrasean seguidamente.

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El reclutamiento es un "conjunto de procedimientos utilizados para atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin"12 "Es un proceso tcnico que tiene por objetivo abastecer a las empresas del mayor nmero de solicitudes para contar con los mejores oportunidades de escoger entre varios candidatos, los idneos" 13 Ilustracin 2: Candidatos

Fuente: http://www.pycsapro.com/hunting.asp recuperado el 10/4/2011 El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una determinada organizacin 14 A travs de l, la empresa ofrece tanto dentro como fuera de la organizacin, oportunidades de empleo. Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer a un nmero de candidatos suficientes, con las competencias adecuadas y capaces de ocupar los puestos de trabajo vacantes para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin. Dicho nmero no es una cantidad precisa y exacta sino que est condicionado por la oferta del mercado local de trabajo detectando en que nichos se localizan. El reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y finaliza cuando se reciben solicitudes de empleo. Reconoce como una accin previa el conocimiento de las

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necesidades presentes y futuras del personal. Es destacable que la decisin de incorporar un nuevo empleado surge de la necesidad de cubrir un puesto vacante. Puede obedecer al inicio de un nuevo proyecto, al crecimiento de un sector que precisa de ms ayuda, a la desvinculacin de un colaborador que debe ser reemplazado o a la incorporacin de una persona con competencias que se adecuen a nuevas tareas.

7.3.3.1. Tipos de reclutamiento


Existen distintos tipos de reclutamiento tales como interno, externo y mixto. Dependiendo si se produce internamente en la empresa, fuera de ella o se desarrolla en los dos mbitos a la vez. Los diferentes tipos de reclutamiento mencionados se valen a lo largo del proceso de fuentes y medios internos y externos o ambos segn sea el caso. 7.3.3.1.1. Reclutamiento interno y externo: fuentes y medios El reclutamiento, como un proceso completo de bsqueda y atraccin de Recursos Humanos, incluye la consideracin de fuentes y medios. El encargado del reclutamiento, decidir a qu fuentes y medios recurrir segn el tipo de puesto a cubrir. Se puede asegurar que ningn medio por s mismo resulta idneo, slo la aplicacin simultnea y coordinada de varios medios de bsqueda, aportar mejores resultados. Las fuentes de reclutamiento son los lugares de origen donde se pueden encontrar a los individuos apropiados para ocupar los puestos de trabajo en la organizacin. Los reclutadores las deben perfeccionar y actualizar constantemente, de ello depende en gran medida el conseguir la persona adecuada en cuanto a su calidad profesional y a la vez que est en concordancia con los principios orientadores de la empresa. Mientras que los medios de reclutamiento son los diferentes canales utilizados para enviar el mensaje destinado a interesar a los candidatos. Fuentes internas

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Se utilizan cuando se detecta la existencia de un puesto vacante buscando entre el personal de la organizacin aquellos candidatos que renen los requisitos necesarios para cubrirla. Se trata de la reubicacin de los empleados de la empresa a travs de ascensos, transferencias y transferencias con promocin. Para ser exitoso demanda tener determinados conocimientos previos para determinar que trabajadores poseen las cualidades, conocimiento y experiencia para desempearse en el puesto vacante. Estos datos se obtienen del anlisis de los siguientes puntos: Resultados obtenidos por los empleados en las pruebas de seleccin a las que se someti al momento de su ingreso. De las evaluaciones de desempeo se puede obtener informacin sobre cuales trabajadores cuenta con el rendimiento adecuado para la vacante. De los programas de capacitaciones y desarrollo de los cuales han participado los empleados. De planes de carrera para determinar cul es la trayectoria ms adecuada para el candidato.

Ventajas y desventajas La utilizacin de fuentes internas otorga ventajas a las empresas que deben considerarse a la hora de reclutar personal. Entre ellas se pueden mencionar: El ahorro de gastos relacionados con la recepcin, reclutamiento, seleccin e integracin de los nuevos empleados. Evita las demoras reclutamiento externo. propias del

Implica menos riesgos en cuanto a los resultados por el conocimiento que se

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tiene del candidato y adems este no necesita adaptacin. Permite a la organizacin aprovechar la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, desarrollo y capacitacin de su personal actual. Esto disminuye el periodo de entrenamiento y contribuye a mantener elevada la moral del personal, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de ascensos. Desarrolla una sana competencia teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias. Es apoyada por los sindicatos permitiendo buenas relaciones con ellos.

Aunque es beneficioso para las empresas utilizar las fuentes internas de reclutamiento de personal en ocasiones pueden presentar desventajas, a saber: Exige que los empleados tengan potencial de desarrollo para poder ascender en la organizacin y motivacin para hacerlo. Por otro lado requiere que la empresa ofrezca oportunidades de ascenso lo que en ocasiones no se cumple provocando frustraciones en el personal. Puede generar conflictos de intereses en el personal porque el que no tiene condiciones para ascender adopta actitudes negativas respecto de los potenciales candidatos. Limita a la empresa en cuanto al personal disponible, imposibilitando el acceso de nuevos talentos. En oportunidades no es posible cubrir desde el interior de la empresa algunos cargos de niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia especializadas, por lo que se debe apelar a las fuentes externas.

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Medios internos Incluyen los diferentes canales que existen en la empresa utilizados para transmitir el mensaje que da a conocer el puesto vacante a su personal. Los medios ms utilizados son anuncios de vacantes en: La cartelera de la empresa. Boletines internos. Correo electrnico y en la pgina de la empresa.

Fuentes Externas Se recurre al mercado de Recursos Humanos para cubrir las vacantes de la compaa. Se emplea este medio cuando dentro de la organizacin no existe personal con las habilidades necesarias para el puesto vacante. Tambin cuando la empresa necesita obtener empleados con talentos inexistentes en la empresa que puedan proporcionar nuevas ideas e iniciativas con el fin de renovar la organizacin. 1. Instituciones educativas Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes con instruccin formal pero con poca o ninguna experiencia laboral. Pero a su vez acreditan mentes frtiles con gran capacidad de adaptacin e inters por aprender y menor resistencia al cambio. 2. Desempleados Es una fuente importante de candidatos muy relacionada al ndice de desempleo. Es conveniente considerar la situacin actualizada del grupo de desempleados. Es atinado investigar las empresas que estn reduciendo su personal y los cambios que se producen en la composicin de esta fuerza de trabajo. 3. Mayores de edad

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Actualmente las personas mayores desempleadas tienen un reconocimiento inusitado por parte de las empresas, ellos pueden ser una valiosa fuente de empleados. Hasta ahora estos trabajadores frecuentemente eran vctimas de estereotipos negativos segn los cuales despus de los 40 aos una persona pierde habilidades y capacidades. Los hechos demuestran que pueden desempear muy bien algunos trabajos. Son valorados por sus conocimientos, experiencias, pericia, tica laboral, lealtad y habilidades de lectura y redaccin. Se puede agregar que en este momento histrico, los cambios demogrficos como el envejecimiento de la poblacin y aumento de la vida til de las personas, dan como resultado que necesariamente las organizaciones deban recurrir a esta fuente de aprovisionamiento. 4. Empleados de otras empresas Cuando el puesto vacante requiere una persona con experiencia se puede recurrir a los empleados de empresas del mismo ramo, que estn emplazadas en la misma regin para aprovechar la capacitacin adquirida. Es comn que las pequeas empresas busquen empleados que hayan sido capacitados por las organizaciones ms grandes. Ventajas y desventajas Las fuentes externas proporcionan ventajas a la empresa siendo por ello importante considerarlas. Proporciona nuevas ideas y experiencias, se ampla el panorama para inyectar formas innovadoras de solucionar los problemas organizacionales. Se reconoce como una importacin de respuestas a situaciones similares que se han presentado en otras empresas. Aprovecha la inversin en capacitacin y desarrollo del personal efectuada por otras empresas o por los propios candidatos.

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Es una forma de conocer estrategias de la competencia Se reconoce como un modo de actualizacin de nuevos mtodos y tcnicas.

El empleo de fuentes externas suele presentar situaciones notablemente desventajosas. Las cuales se sintetizan en los siguientes puntos: El proceso de reclutamiento a travs de fuentes externas requiere ms tiempo que el otro mtodo. Es ms costoso y exige gastos inmediatos Por lo general es menos seguro que el reclutamiento interno porque los candidatos son desconocidos. En ocasiones puede percibirse como una deslealtad de la empresa hacia su personal los que consideran que se ha preferido a personas que no conocen la cultura organizacional. Debe preverse que puede afectar la poltica salarial de la empresa porque es posible que tenga que adecuarse a la situacin de la oferta y demanda del mercado. Si hay escasez de personal calificado para el puesto que se busca se ofrecer mayor salario para atraer buenos candidatos lo que puede distorsionar la escala salarial vigente en la organizacin.

Medios externos 1. Avisos Ilustracin 3: Avisos en peridicos

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Fuente: http://ych88.blogspot.com/2010/11/proceso-deseleccion-de-personal.html recuperado el 8/4/2011 a las 6:227 Este es uno de los mtodos ms comunes para atraer posibles candidatos. De esta forma se comunica al pblico la necesidad de personal que tiene la empresa por medios tales como peridicos, revistas especializadas, radio, televisin, anuncios en la va pblica, carteles y correo electrnico. Estos anuncios buscan despertar inters e incentivar a los potenciales candidatos a buscar informacin acerca de la empresa y de las oportunidades que ofrece. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a un mayor nmero de solicitantes. Adems es uno de los medios ms utilizados por quienes buscan trabajo o quieren cambiar el que tienen. Es un mensaje difundido a travs de los medios de comunicacin, su redaccin debe estar conformada por vocablos directos y desprovistos de adjetivos que pueden afectar su comprensin. En primer lugar tienen la funcin de atraer la atencin y luego permitir que el lector reflexione sobre l. De su sintaxis depende la respuesta que darn las personas al cual va dirigido. La publicacin de avisos presenta dos extremos de respuestas posibles, puede provocar un alud de solicitudes, o encontrar escasa respuesta. Para evitar estas situaciones el reclutador debe

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conocer cmo disear el anuncio de manera que se cumplan las expectativas. Anexo 1 El aviso puede incluir la identificacin de la organizacin o ser annimo cuando no se quiere dar a conocer el nombre de la empresa hasta el momento del contacto o porque el llamado se realiza para reemplazar a alguien. Es una decisin que evita presiones de distinto orden. Es importante que se aclare el trabajo a realizar y las responsabilidades que exige el empleo. Tambin debe contener las instrucciones precisas a seguir por el solicitante para ser incluido en la lista de potenciales empleados. Siempre se suele dejar un margen de iniciativa de su parte, siendo ste un dato a tener en cuenta al momento de la seleccin. As mismo debe contar con los requerimientos acadmicos y laborales mnimos que debe poseer el aspirante para desempearse en el puesto. Generalmente no se incluye en el aviso los ofrecimientos que realiza la empresa en cuanto a carrera, salario, beneficios y condiciones de contratacin, aunque teniendo en cuenta el punto de vista del candidato, es aceptable hacerlo. Si la bsqueda est orientada a candidatos con alta especializacin se suelen publicar avisos en revistas o peridicos especializados 2. Base de datos espontneos de candidatos

Esta base est compuesta de aquellos candidatos que se presentan por iniciativa propia en la empresa solicitando trabajo; de los que envan por correo su curriculum vitae o de aquellos solicitantes que no fueron considerados en procesos de reclutamiento anteriores. Esta documentacin se archiva para ser tenida en cuenta en futuras bsquedas teniendo en cuenta que el transcurrir del tiempo las desactualiza. Este archivo sigue algn criterio de ordenamiento para facilitar el acceso a la informacin en el momento oportuno. La empresa debe siempre estar abierta a recibir este tipo de candidatos porque tiene la ventaja

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de ser uno de los medios de reclutamiento de menor costo y para aprovechar la iniciativa de estas personas. 3. Agencias de empleo Prestan el servicio de acercar las personas calificadas que buscan trabajo con las empresas que ofrecen un puesto vacante y pueden ser privadas o pblicas. Establecen un puente entre las vacantes de las empresas y los candidatos a cubrirlas. Estas entidades estn destinadas a colocar personas para todo tipo de puestos aunque suelen especializarse en algunos tipos especficos. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. La agencia privada de colocacin personaliza sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Difieren en los servicios que ofrecen y en el nivel y profesionalismo de sus asesores. Si estos trabajan a comisin, posiblemente su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisin. Para el candidato una tarifa comn es un mes de sueldo del empleado o un porcentaje de su ingreso anual. 4. Bolsas de trabajo Es un registro donde se inscriben personas que buscan trabajo y que es realizado por entes pblicos como el Ministerio de Trabajo y privados sin fines de lucro. Las empresas recurren a este medio para encontrar candidatos con determinadas calificaciones o especializados en alguna actividad especfica. 5. Gremios profesionales y asociaciones

Entre sus beneficios estas entidades ofrecen el servicio de colocacin a sus miembros. Sus asociados desocupados o aquellos que buscan cambiar de empleo se inscriben en un registro. Las empresas del rubro suelen recurrir a l en busca de candidatos.

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Algunas de estas entidades suelen establecer programas para promover el pleno empleo entre sus asociados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. Es aconsejable que el reclutador posea buenas relaciones con este tipo de organizaciones con el fin de facilitar los procesos y encontrar a los mejores candidatos. 6. Recomendaciones de empleados Es comn que los empleados de la empresa presenten posibles candidatos para ocupar un puesto vacante en la organizacin. Este medio de reclutamiento tiene la ventaja de ser de bajo costo y de rpida respuesta. El empleado conoce la cultura empresarial y los requisitos que debe cumplir el ocupante del cargo, por esta razn la calidad de la persona recomendada generalmente es la adecuada. A su vez los candidatos se esforzaran para no defraudar a quien los recomend. Se puede destacar que los candidatos referenciados ya poseen cierto conocimiento de la organizacin dado por los empleados que intentan reclutarlos. 7. Empresa de personal eventual Su funcin es proveer de personal a las empresas para llevar a cabo en forma temporaria una tarea determinada. Las mismas utilizan ese personal como si fuera propio mientras dure la carga de trabajo. Como una ventaja se puede mencionar la rapidez para suministrar personal clave. 8. Pasantas Es la prctica profesional que realiza un estudiante avanzado para poner en prctica lo aprendido y adquirir experiencia en el campo laboral relacionado con su futura profesin. Consiste en que el pasante trabaje en la empresa por un tiempo determinado durante el cual es capacitado por la misma y recibe un pago. Muchas empresas realizan programas de
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jvenes profesionales a travs de los cuales se los capacita hacindolos rotar por diferentes puestos y algunos de ellos quedan en la empresa ocupando un cargo permanente. 9. Consultoras Se las llaman cazadoras de talentos o Head hunters. Son empresas que se dedican principalmente a encontrar profesionales con experiencia para puestos ejecutivos, para llevar a cabo esa prctica cuentan con conocimientos especializados. Se ocupan generalmente de todo el proceso de reclutamiento y seleccin 7.3.3.1.2. Reclutamiento mixto Algunos autores consideran al reclutamiento mixto como uno de los ms idneos. Se emplea en este procedimiento el reclutamiento interno y externo, realizando simultneamente la convocatoria dentro y fuera de la organizacin. En la mayora de los casos se da prioridad a los trabajadores de la empresa y sus aspiraciones de desarrollo. En caso de no satisfacer los requerimiento para la vacante entre el personal de la empresa se prosigue a contemplar los aspirantes externos.

7.3.3.2. Restricciones del reclutamiento


La situacin de reclutamiento involucra factores tanto internos como externos a la organizacin que en ocasiones actan como restricciones. La organizacin, el reclutador y el ambiente externo son considerados parmetros que limitan el proceso de reclutamiento y el buen reclutador de personal debe ser sensible a los mismos. Cuando las polticas de promocin interna preestablecen que los empleados tienen preferencia para acceder a determinados puestos permiten seguir una carrera dentro de la empresa. Su limitacin est dada por coartar el acceso de personas con ideas y perspectivas nuevas. Una forma de instituir esta prctica es llevando un inventario con las destrezas, habilidades, saberes y experiencias de cada uno de los empleados.

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Un factor limitante en el rea de reclutamiento son las polticas de compensacin que establecen las organizaciones, en cuya decisin el reclutador no tiene mayor incidencia. Las leyes laborales constituyen un factor que incide sobre las actividades de reclutamiento, las cuales debe acatar. Otro aspecto importante que acta como limitador del reclutamiento son las polticas que al efecto de este proceso tiene establecidas la empresa. La experiencia del responsable del reclutamiento est cargada de aciertos y errores, todo ello proporciona un marco que determina su actuacin y es su prctica diaria la que necesariamente forma hbitos que finalmente actan como restriccin al momento de reclutar una persona. Cuando la situacin econmica es difcil las personas no pueden destinar parte de sus recursos a la capacitacin lo que limita la disponibilidad de recursos humanos calificados en el mercado. Asimismo los requerimientos especficos del puesto vacante operan como una restriccin al proceso de reclutamiento. El presupuesto establecido para el desarrollo de esta tarea es otra importante limitacin a tener en cuenta.

7.3.4. Seleccin
La seleccin de Recursos Humanos es un proceso dinmico cuyo objetivo consiste en elegir, entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados para cubrir un puesto de trabajo en una empresa determinada. No es un fin en s mismo, sino que es un medio a travs del cual la organizacin puede alcanzar sus objetivos y satisfacer sus necesidades de personal. Ilustracin 4: Seleccin

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Fuente: http://www.inloughborough.com/category/Employment %20and%20Recruitment%20Agencies recuperado el 7/5/2011 El punto de partida de la etapa de seleccin consiste en contar con el nmero y la calidad adecuada de candidatos atrados en la etapa de reclutamiento. Ilustracin 5: Adecuacin del candidato a la empresa

Fuente: Castillo Aponte, Jos 2006:21, Administracin de personal un enfoque hacia la calidad, Ecoe, Bogot La seleccin implica una comparacin entre las exigencias y requisitos del puesto y las caractersticas personales que acreditan los candidatos. Al mismo tiempo exige una comparacin de varios solicitantes entre s con la intencin de identificar al individuo que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las generales de la organizacin. Esta actividad se ejecuta en virtud de la descripcin de puestos en poder del seleccionador.

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Cuando un proceso de seleccin se realiza incorrectamente se juegan dos situaciones opuestas. Una referida a impedir el ingreso a la organizacin a una persona con grandes aptitudes para cubrir la vacante y la otra ocurre cuando se permite el ingreso a un trabajador que no es idneo para el puesto. Los miedos del seleccionador siempre se sitan alrededor de la problemtica mencionada. La forma generalizada que encuentran las empresas modernas para no enfrentar estos errores es planificar el proceso de seleccin respetando una serie de polticas y procedimientos. Un aspecto negativo que es importante mencionar est referido a las conductas antiticas del seleccionador. Ellas consisten en aceptar sobornos y dadivas o favorecer a candidatos recomendados para facilitar su acceso. Esta conducta, reprochable ticamente, con el correr del tiempo se reflejar en el desempeo del candidato. El que seguramente rechazara las polticas de personal y percibir al seleccionador como un empleado corrupto.

7.3.4.1. Preseleccin
Para depurar la lista de candidatos se lleva a cabo como primera medida una preseleccin constatando que se cumplan las exigencias mnimas solicitadas. Al contar con menos cantidad de candidatos las etapas posteriores requieren menos esfuerzo y tiempo. Los costos se reducen notablemente al aplicar las tcnicas de seleccin solamente a aquellos que cuenten con posibilidades de acceder al puesto. Este trabajo es rpido y no necesita mayor interpretacin de la informacin de los aspirantes por parte del seleccionador. Para que la preseleccin sea viable es necesario que los parmetros establecidos al momento de iniciar la bsqueda de candidatos sean especficos y no dejen lugar a duda.

7.3.4.2. Tcnicas de seleccin


Para llevar a cabo la seleccin se aplican tcnicas especiales que ayudan a decidir los candidatos que deben ser contratados. Las mismas permiten identificar en los solicitantes las caractersticas que se corresponden con los requerimientos del puesto.

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Se descartan personas que establecidos.

con cada tcnica aplicada las no cumplen con los requisitos

Existen un conjunto de tcnicas que son las ms comunes. Y si son aplicadas en forma conjunta y sucesiva componen un proceso. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Solicitud de admisin. Entrevista preliminar. Instigacin de antecedentes y referencias. Pruebas de empleo. Entrevista de empleo. Examen mdico. Eleccin. Induccin y seguimiento. 1. Solicitud de admisin. Las solicitudes constituyen el inicio de un proceso de seleccin convocado por la empresa o tambin es frecuente que presenten espontneamente el curriculum quienes estn buscando empleo, siendo el primer contacto con el aspirante. Generalmente la solicitud de empleo se presenta en forma impresa y es provista por la empresa, en ella un aspirante proporciona informacin personal. Tiene como finalidad rechazar a los aspirantes que no renan los requisitos indispensables como edad, sexo, formacin acadmica, conocimientos especficos y experiencia. Este documento es la primera informacin que se tiene del solicitante y con la cual se abre su expediente. Adems de ser un inventario biogrfico de la persona es un antecedente importante al momento de realizar la preseleccin y posteriores entrevistas. Desde el punto de vista de la empresa es una primera retroalimentacin respecto a la disponibilidad de recursos para la posicin que se busca. Cuando se han recibido una cantidad aceptable de curriculum vitae que se ajustan al

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perfil solicitado, los selectores avanzan hacia una nueva etapa.

2. Entrevista preliminar Es una situacin comunicacional en la cual estn presentes por lo menos el aspirante y el seleccionador. Es de corta duracin y tiene por objeto descartar aquellos aspirantes no calificados para desempearse en el puesto. Generalmente tiene carcter informal y se comienza a obtener informacin sobre el candidato, confirmando datos personales y laborales consignados en el CV. Adicionalmente se le brinda informacin acerca de las caractersticas del empleo, condiciones de contratacin, habilidades requeridas y sobre la cultura organizacional. Lo que puede implicar que algunos candidatos se autoexcluyan. Si bien la primera impresin es importante, un seleccionador avezado sabe leer entre lneas las particularidades que presenta el entrevistado. Los candidatos eliminados en esta fase deben ser informados de esta decisin hacindoles saber que podrn ser incluidos en futuras bsquedas, agradecindoles su participacin. Dicha accin contribuye a fortalecer la imagen de la empresa y al mismo tiempo se pretende que el aspirante no se sienta frustrado. 3. Investigacin referencias. de antecedentes y

El seleccionador se aboca a la verificacin de los datos expuestos en la solicitud y en la entrevista preliminar. Esta fase consiste en una sntesis interpretativa que permite comprobar los supuestos formulados sobre el candidato. En ocasiones se presentan dudas sobre las fuentes citadas por el solicitante, en caso de no ser posible probarlas por algn medio disponible se puede citar al candidato para salvar este obstculo. Es posible que entidades y personas no estn dispuestas a prestar informacin sobre el candidato, pero dada su importancia se debe insistir en comprobar la autenticidad de la informacin.
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Los datos que es posible corroborar estn referidos a la razn de la desvinculacin, habilidades y destrezas en las que sobresala, anteriores jefes, certificados de estudios, antecedentes penales y policacos y otros. Si los datos consignados pertenecen al empleo actual del candidato no se debe establecer una comunicacin sin su previa autorizacin. Hay que considerar que las referencias en la mayora de los casos son subjetivas dado que pueden estar sobrecargas de alabanzas o por el contrario acentuar aspectos negativos de la persona. De todas formas y con los recaudos correspondientes este recurso es valioso para conocer al candidato. En las grandes empresas se suele realizar una investigacin socioeconmica consistente en una visita al domicilio del aspirante con la presencia de las personas con las que convive. La misma debe concertarse con la debida antelacin quedando a consideracin del candidato su aceptacin. De ella se pueden obtener datos importantes sobre su entorno familiar, calidad de vida, descripcin de la vivienda y vecindario, orden y aseo. 4. Pruebas de empleo Ilustracin 6: Pruebas de seleccin

Fuente: http://tujefetevigila.com/entrevista_de_trabajo_en_ik ea.htm 6:30 recuperado el 8/4/2011 Consisten en estudiar el comportamiento de la persona ante la exigencia de determinadas tareas.

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Sirven para evaluar personalidades, aptitudes, habilidades y conocimientos de los candidatos. Esta tcnica brinda mayor seguridad al proceso de seleccin permitiendo que las decisiones que se toman sean las ms acertadas. Ofrecen informacin objetiva y fiable del comportamiento del sujeto facilitando la comparacin entre los aspirantes. A travs de este instrumento se determinan las coincidencias entre las peticiones del puesto y las caractersticas de los candidatos. Segn su modalidad pueden clasificarse en orales, escritas o de realizacin en las cuales se pide la ejecucin prctica del trabajo. Es importante destacar que las decisiones que se tomen no pueden basarse exclusivamente en la utilizacin de pruebas de empleo. Ellas slo proporcionan parte de la informacin necesaria para evaluar a los postulantes. Para que el proceso de seleccin sea exitoso se debe tener en cuenta los resultados de otras tcnicas de seleccin que complementan el anlisis. Hay autores que clasifican las pruebas de acuerdo a su contenido en dos grupos, uno corresponde a las pruebas de conocimiento y habilidades y el otro a las pruebas de aptitudes y de personalidad. Las pruebas de conocimiento se refieren a los saberes previos con que cuenta el candidato, esenciales para garantizar un buen desempeo y relacionados con las competencias del puesto. Pueden ser generales cuando evalan nociones de cultura general y especificas cuando tratan conocimientos directamente relacionados con el puesto. El modo ms comn de hacer esta medicin son los cuestionarios con puntajes predeterminados para facilitar la calificacin. Para hacer referencia a las pruebas de personalidad se considera la siguiente expresin. Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genricas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en

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una sntesis global y especfica, cuando investigan determinados rasgos. Interesan aspectos tales como equilibrio emocional, inters, frustraciones, ansiedad, agresividad y nivel de motivacin.15 En sntesis las pruebas de personalidad tienen como objetivo determinar cmo se comportar el candidato en situaciones de tensin. La tcnica de prueba de aptitud muestra las capacidades innatas del sujeto. Una aptitud es un precondicin o conocimiento que posee una persona al momento de actuar. Con esta prueba tambin se puede medir la capacidad del candidato para aprender a realizar tareas especficas. Se consideran ms comnmente las aptitudes verbales, numricas, de razonamiento mecnico y de relaciones espaciales. El objetivo de las pruebas de habilidades es descubrir las destrezas de los candidatos, llevando a cabo actividades reales propias del puesto que representan exigencias importantes o actividades simuladas.

5. Entrevista de seleccin La entrevista de seleccin es la tcnica ms utilizada, debido a su importancia en este trabajo se desarrolla ampliamente en el punto 7.3.4.3 6. Examen mdico. Es una revisin realizada por un mdico para verificar el estado se salud de los futuros empleados. Es aconsejable que las empresas incluyan esta evaluacin en su proceso de seleccin, con la finalidad de constatar si el candidato rene las condiciones fsicas necesarias para el puesto a cubrir. Adems de asegurar que no posea enfermedades contagiosas o de otro tipo que puedan ocasionarle accidentes y proteger a la empresa de futuros juicios por enfermedades profesionales. Este paso se lleva a cabo en las ltimas fases del proceso de seleccin de personal cuando la lista de

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candidatos ha sido depurada. Es incoherente aplicarla a todos los postulantes por los elevados costos para la organizacin. 7. Eleccin Es la etapa en que se elige al candidato que finalmente ingresar a la empresa. La misma puede estar a cargo del departamento de personal o como en la mayora de los casos bajo la responsabilidad del futuro supervisor del candidato. El supervisor es la persona ms adecuada para tomar la decisin final por sus conocimientos tcnicos y experiencia. El sabr exactamente si el postulante rene las habilidades y destrezas para enfrentar los desafos del cargo en cuestin. Cabe aclarar que en estos casos el Departamento de Recursos Humanos le acerca al supervisor un informe completo, detallado y fcil de interpretar con la documentacin de los candidatos ms idneos, cumpliendo la funcin de asesor. Se puede agregar que la contratacin del nuevo empleado se torna an ms difcil cuando existen varios candidatos con las mismas condiciones. En este caso se deben revisar tem por tem los aspectos evaluados. Finalmente es conveniente comunicar los resultados de la evaluacin a los candidatos que no fueron seleccionados con el objeto de conservar la imagen de la empresa. Recordar que estos aspirantes ya evaluados pueden ser una fuente de futuros empleados. Ilustracin 7: Eleccin del candidato adecuado.

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Fuente: http://www.franquiciashoy.es/noticias/263164/selecc ion-de-personal.-el-candidato-%9110%92.html recuperado el 5/5/2011 8. Induccin y seguimiento La ltima etapa del proceso de seleccin es la induccin, generalmente olvidada. En ella se busca integrar al nuevo empleado a la organizacin informndole sobre la cultura de la empresa, sus tareas. A la vez se le presentan sus nuevos compaeros. Es importante orientar al trabajador inmediatamente para asegurar su integracin y evitarle momentos de incertidumbre. Si el empleado no se adapta significa que todo el proceso estudiado anteriormente fracas con la consecuente prdida de tiempo, esfuerzo y dinero. Para las empresas que buscan desarrollar una cultura organizacional distintiva, la orientacin de los recin llegados es de fundamental importancia. Las ventajas de aplicar esta etapa consisten en atenuar el nivel de ansiedad del nuevo empleado; reducir la rotacin y facilitar el compromiso del nuevo empleado con la organizacin. En esta etapa se incluye el seguimiento del desempeo del nuevo empleado con el fin de conocer su adaptacin.

7.3.4.3. Entrevista de seleccin


La simplicidad es la mayor de las 16 sofisticaciones de este enunciado puede deducirse que la comunicacin ms sofisticada y, por lo tanto, ms persuasiva y efectiva es casi siempre la ms simple17. La entrevista de seleccin consiste en una situacin comunicacional entre dos comunicantes, el entrevistador y el entrevistado, en un lugar y tiempo determinado. Es una conversacin formal conducida para evaluar la idoneidad de un candidato para un puesto vacante. Tambin puede considerarse como un dilogo que tiene como fin obtener informacin mutua, estableciendo una
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comunicacin en dos sentidos entrevistador obtiene informacin candidato y este de la organizacin.

donde sobre

el el

Es un encuentro cara a cara entre el selector y el postulante, donde ambos pretenden alcanzar sus objetivos. El entrevistador, encontrar al candidato ms adecuado y el entrevistado conseguir el puesto. En sntesis, es un espacio de conocimiento a travs del cual pueden saber si existe la posibilidad de trabajar en forma conjunta. Los recursos humanos son un factor clave para el cumplimiento de los objetivos de la empresa, ello significa que el proceso de seleccin debe ser cuidadosamente planificado. Por ello la entrevista de personal es una de las tcnicas ms utilizadas y constituye un recurso valioso e indispensable para el proceso de seleccin. Se considera imprescindible y aunque tiene carcter subjetivo es el elemento ms influyente en la decisin final. Adems de investigar sobre las condiciones laborales del candidato permite conocerlo personalmente. En este sentido es necesario recabar la informacin que posibilite prever su comportamiento y capacidad de realizar las tareas inherentes al puesto. Proporciona informacin que sirve para verificar los datos obtenidos en la solicitud de admisin y curriculum vitae. La entrevista de personal tambin puede servir para aclarar aquellos aspectos dudosos expresados en estos documentos. Es una tcnica basada en la formulacin de preguntas, mediante la cual el seleccionador obtiene la informacin que necesita para realizar la evaluacin de los candidatos. 7.3.4.3.1. Tipos de entrevista. En la prctica la eleccin del tipo de entrevista depende del puesto a cubrir, la disponibilidad de recursos y del tiempo. Segn la mayora de los autores consultados pueden clasificarse segn la estructura, el nmero de participantes u otros tipos. Si bien cada una de ellas tiene sus ventajas las ms

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utilizadas es la de estructura mixta. clasificacin se detalla a continuacin: Segn su estructura:

La

Entrevistas no estructuradas El entrevistador pregunta sobre diferentes temas a medida que se presentan, siguiendo el curso de la conversacin porque no cuenta con un cuestionario preestablecido. Esta tcnica busca contactarse con el candidato para obtener informacin respecto de su vida y carrera profesional. En la entrevista libre pueden obviarse determinadas aptitudes, conocimientos o experiencias del solicitante dado que carece de la confiabilidad de la entrevista estructurada. Ofrece una buena oportunidad al candidato de explayarse sobre sus logros y caractersticas personales. Entrevistas estructuradas. La entrevista sigue un camino establecido previamente, basado en un cuestionario que todos los entrevistados deben responder en forma completa. Esta tcnica es rpida, sencilla y no requiere realizar anotaciones complejas, proporcionndole al entrevistador la oportunidad de observar gestos, actitudes y evasivas del sujeto entrevistado. Brinda mayor confiabilidad que la entrevista no estructurada pero no permite que el entrevistador profundice en respuestas interesantes. Por esta razn, la entrevista dirigida es considerada por muchos autores como un proceso sumamente mecnico que puede desalentar a los aspirantes. Entrevistas mixtas. La estrategia mixta es la ms utilizada, combinando los dos tipos mencionados anteriormente. En ella el entrevistador comienza teniendo en cuenta un esquema que va

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modificando de acuerdo a las repuestas y reacciones que surgen en la conversacin. Las preguntas estructuradas posibilitan comparar a los candidatos entre s. Mientras que las preguntas no estructuradas flexibilizan el proceso y permiten indagar con mayor profundidad. Segn el nmero de participantes

Individual Ilustracin 8: Entrevista individual

Fuente: http://milaborum.wordpress.com/2010/10/20/%C 2%BFcomo-enfrentar-una-entrevista-de-trabajo/ recuperado el 8/4/2011 En la prctica es el modelo ms frecuentemente utilizado. En l participan solamente un entrevistador y un candidato. Mltiple Ilustracin 9: Entrevista mltiple

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Fuente: http://www.adecuadas.com/ %C2%BFque-hacer-en-la-entrevista-grupal/ recuperado el 10/4/2011 Esta entrevista se desarrolla con la presencia de varios aspirantes y un entrevistador quien plantea un tema para debatir. Sin intervenir toma nota de las reacciones de los candidatos como capacidad de organizacin, liderazgo, habilidades comunicativas, iniciativa y respeto. Esta clase de entrevista tambin puede consistir en reunir ms de un entrevistado con un solo evaluador para poder comparar inmediatamente las distintas respuestas y ahorrar tiempo. Este tipo de entrevista es el adecuado cuando el proceso de seleccin est orientado a buscar un aspirante para puestos donde las habilidades sociales son un requerimiento esencial. Panel Ilustracin 10: Entrevista a panel

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Fuente: http://2.bp.blogspot.com/_yEaEo0nZhso/S89jRcr ncOI/AAAAAAAAAF0/gYBGlJbNRo0/s1600/hire.jpg recuperado el 7/4/2011 En la entrevista a panel el entrevistado se rene con varios seleccionadores, quienes pueden evaluarlo en base a las mismas preguntas y respuestas. Representando a la empresa comnmente intervienen el encargado del proceso de seleccin y quien ser el jefe directo del ingresante. En ocasiones suele incluirse un psiclogo laboral. Es aconsejable utilizar esta tcnica cuando se busca cubrir cargos directivos. Otros tipos

Entrevista de solucin de problemas Se basa en presentar a los entrevistados situaciones simuladas, similares a las que se presentan en el puesto. Se evala como enfrentan el problema planteado y el enfoque que adoptan. Entrevista de provocacin de tensin Cuando las tareas que deben desempear los trabajadores se desarrollan en una situacin de tensin, se simula un ambiente similar para constatar la reaccin de los aspirantes. Se debe tener en cuenta que la confiabilidad de esta prueba es relativa porque es difcil prever cmo se comportar la persona en condiciones lmites de la realidad. 7.3.4.3.2. El Proceso de la Entrevista de seleccin.

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1. Preparacin de la entrevista. La entrevista debe ser cuidadosamente preparada, independientemente del tipo elegido, para obtener el mximo beneficio. Es importante armar una estructura para repetirla en todas las entrevistas para que el proceso sea equitativo y facilite la comparacin. La preparacin debe incluir por lo menos dos puntos indispensables, en primer lugar se determinan los objetivos que se desean lograr y luego especificar detalladamente la informacin que se necesita obtener del candidato. Es aconsejable disear un cuestionario que debe estar relacionado directamente con los requerimientos del puesto de trabajo. El mismo sirve de gua para no dejar de lado temas importantes y mantener el orden lgico de la entrevista. Revisar el anlisis y descripcin de cargos es otro factor importante a considerar al momento de planificar la conversacin. Este paso es esencial para conocer que caractersticas se buscan en los candidatos. Adems el seleccionador debe estar en condiciones de explicar al entrevistado probables preguntas relacionadas con las caractersticas del puesto, responsabilidades, tareas a realizar, salarios y otros puntos de inters. Como otra tarea previa al encuentro, el entrevistador debe analizar la solicitud de empleo, el currculo vitae y todo otro dato del aspirante.

Ilustracin 11: Curriculum Vitae

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Fuente: http://www.gestion.org/grrhh/gestion-dela-contratacion/250/la-gestion-empresarial-enuna-entrevista-laboral.html recuperado el 8-42011 a las 17:48 Examine el aspecto general. Buque espacios en blanco u omisiones. Fjese en las lagunas de tiempo. Tome nota de toda incongruencia. Analice la frecuencia de los cambios de ocupacin. Examine las razones que tuvo para dejar los empleos anteriores. 2. Preparacin del ambiente Para que el entrevistado pueda mostrarse tal cual es debe crearse un clima de confianza y a la vez el ambiente fsico debe ser confortable. La habilidad del seleccionador juega un papel importante al momento de reducir tensiones y nerviosismos a los que est expuesto el aspirante. El representante de la empresa tiene la tarea de mostrar una imagen agradable y amistosa con el propsito de que el candidato guarde un buen recuerdo de la entrevista.

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Consideraciones a tener en cuenta para lograr una buena entrevista Recibir y saludar formalmente al candidato. Iniciar con preguntas sencillas, con situaciones triviales como tiempo libre, deportes y otros. Evitar las interrupciones telefnicas, ruidos externos, etc. Ofrecer una taza de caf. No reflejar aprobacin o rechazo a travs de su actitud. Demostrar momento. cortesa y respeto en todo

3. Desarrollo de la entrevista Es la etapa principal del proceso en la cual cada parte, entrevistador y candidato, obtienen la informacin deseada. Se pueden destacar dos aspectos relevantes, el contenido de la entrevista y el comportamiento del aspirante durante la misma. Bsicamente se trata de una conversacin verbal y directa en la que ambos participantes se ocupan de intercambiar mutuamente informacin, donde el tema central es conciliar las necesidades del puesto con las capacidades del aspirante. 4. Cierre La entrevista debe concluir cuando el entrevistador considera que obtuvo toda la informacin y se cumple el tiempo planeado para la entrevista. Delicadamente el seleccionador debe avisar al entrevistado que est por terminar. Antes de finalizar es oportuno darle la posibilidad al candidato de realizar preguntas sobre aspectos poco claros o que no fueron tratados. Es recomendable que de ninguna forma el entrevistador demuestre la opinin que se ha

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formado sobre la idoneidad del aspirante ni que posibilidades tiene de obtener el puesto. Tiene que darse la oportunidad de realizar comparaciones con los sucesivos candidatos. Por ltimo se debe indicar al solicitante cuales son los pasos a seguir en el futuro con respecto al resultado de la entrevista. La despedida debe ser cordial sin importar la evolucin de la entrevista y concluir de manera positiva agradecindole su colaboracin. 5. Evaluacin de la entrevista Despus de despedir al candidato el entrevistador debe proceder inmediatamente a registrar la informacin recabada, opiniones sobre el candidato y todo otro aspecto que considere de inters. Este paso es significativo dado que los datos pueden ser olvidados o confundidos con los de otros aspirantes. Los registros tienen que ser claros y sistemticos para que puedan comprenderse por otras personas. Anexo 2 Ilustracin 12: Evaluacin de los candidatos

Fuente: http://www.pixeros.com/2009/05/15controles-esenciales-antes-de-lanzar-su-paginaweb/ recuperado el 10/4/2011 7.3.4.3.3. Recomendaciones para el entrevistador La responsabilidad y el profesionalismo puesto de manifiesto a la hora de seleccionar el personal de una empresa tienen como corolario el mejoramiento del desempeo futuro de la entidad. El capital humano debe considerarse

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como el alma de las compaas, saber buscar y encontrar este recurso asegura el cumplimiento de los objetivos y la posibilidad de otorgarle continuidad a los lineamientos trazados. La entrevista es el mtodo ms utilizado para elegir a los candidatos ms aptos para los puestos vacantes, para llevarla a cabo el entrevistador debe conocer las claves para obtener un desenlace positivo. Como primera medida el entrevistador debe tener a su disposicin el anlisis y descripcin del cargo y el perfil del candidato a elegir. Esto incluye un listado acabado de las actividades, responsabilidades y caractersticas personales del futuro empleado. Tales documentos constituyen una gua segura al momento de llevar a cabo la entrevista. Es importante no obviar este paso aunque lamentablemente la experiencia indica que son pocos los que lo tienen en cuenta. La entrevista exitosa considera a la persona de manera integral teniendo en cuenta aspectos como trabajo, familia, educacin, intereses, motivacin y tiempo libre. La conversacin debe ser sutil pero a la vez profunda porque el entrevistador debe detectar los valores, modo de expresarse, reacciones y conductas esenciales del candidato analizado. Dado que tiene la finalidad de definir si es idneo para el cargo vacante y a la vez compatible con la cultura de la organizacin. Entre otros se debe tener en cuenta que la historia laboral y la experiencia adquirida sean compatibles con los requisitos del puesto. Buscando siempre una congruencia entre los datos aportados y lo que dice el entrevistado. Otra cuestin relevante es la razn por la que dej su anterior trabajo y su inters actual por pertenecer a la empresa. Asimismo el selector tiene que estar preparado para preguntar sobre las pretensiones remunerativas del postulante y la justificacin de esta suma. Es frecuente y lamentable pero digno de reconocer que hay candidatos que distorsionan el contenido de su CV y mienten para obtener un trabajo. Segn iProfesional.com esto ocurre en el

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65% de los casos. Lo difcil para el seleccionador es poder dilucidar la mentira y la verdad, en ocasiones solo depende de sus habilidades pero generalmente la mejor opcin es solicitar todas las constancias de lo expresado en el CV. La especialista en RRHH Gloria Cassano expresa que el terreno de las mentiras es muy amplio e ingenioso "No te imaginas cuntas veces los entrevistados dicen cosas tales como "no tengo el ttulo porque me faltaron dos materias" o bien "me falt la tesis". Y, lo que es an peor, "se me quem o lo perd en una mudanza" Rubn Heinemann de la firma de bsquedas de altos ejecutivos Oxford Partners, confirma que en los ttulos profesionales muchas veces se producen confusiones. "Los entrevistados dicen que es una cosa cuando en realidad no es tal. Y lo disfrazan. Por ejemplo, alguien que no se recibi de ingeniero en su CV pone Ingeniera o quien no se gradu como abogado pone Abogaca, de tal ao a tal ao". En ningn momento de la entrevista el selector debe perder la atencin. Si el candidato miente o disfraza situaciones es posible reconocerlo en sus evasivas, gestos, nerviosismo, sudoracin, jugueteo con las manos y tartamudeo, entre otra conductas. Para este fin las redes sociales son un apoyo trascendente que sirven para sincerar los datos aportados por los candidatos. Es que, de la mano de Linkedin y Facebook, los desfasajes de fechas y las mentiras acerca de la formacin y conocimientos, saltan a la luz muy rpido. 18 La etapa de evaluacin requiere un tiempo de reflexin por parte del selector, dado que una primera buena impresin no siempre coincide con el mejor candidato para el puesto. Por el contrario personas que a simple vista no responde a lo solicitado pueden contar con una gran dosis de voluntad e iniciativa para enfrentar los desafos. Es necesario que el entrevistador tenga un momento para revisar las cualidades del aspirante para compararlo con los dems candidatos.

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En suma El candidato perfecto no existe; una entrevista realizada con profesionalismo debe dar como resultado una conclusin que contemple fortalezas y debilidades en relacin con los requisitos planteados con la posicin; ventajas y desventajas en relacin con los otros entrevistados. 19 Se sugiere que la estructura de la entrevista a seguir por el entrevistador debe ser la siguiente: Primeramente explicar con claridad el objetivo de la entrevista. Luego entrar de lleno en la entrevista con el rea laboral, incluyendo currculum, antecedentes, principales experiencias. As como el rgimen de trabajo que se ajusta ms a sus caractersticas, cmo es su estilo de trabajo y que disponibilidad horaria tiene. A continuacin se debe tratar el rea familiar, este aspecto pone de manifiesto la interioridad del candidato, aspectos de su personalidad, creencias, valores, relaciones con los padres, si tiene hijos, situacin econmica, etc. Estos datos son fundamentales al momento de formarse una idea clara acerca de l. Las ocupaciones en el tiempo libre permiten conocer que tan activo es el candidato, cules son sus intereses, sus gustos y hobbies. Dan cuenta de su cultura y preferencias. Por ltimo, con un poco ms en confianza se puede abordar el rea personal otorgando una visin completa del carcter y personalidad del entrevistado. Se puede dar pie al candidato para que cuente ancdotas, vivencias, buenos y malos momentos de su vida, proyecciones, frustraciones y deseos. De la atencin del seleccionador depender hacer un buen uso de esta informacin. 7.3.4.3.4. Qu hacer y no hacer en una entrevista? Algunos consejos prcticos para entrevistadores se expresan seguidamente: los

Iniciar la entrevista con amabilidad invitando al candidato a tomar asiento. El saludo debe ser
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cordial y clido para motivar al empleado a que se exprese de manera natural y espontnea. Ilustracin 13: Saludo inicial

http://www.sanjustoonline.com/noticias/consejos -para-una-entrevista-laboral-exitosa/ recuperado el 20/3/2011 Crear un clima tranquilo y de confianza de modo que el candidato pueda expresarse con comodidad. Disponer de un espacio fsico confortable y prever que no se produzcan interrupciones. Tener a mano algn recurso para romper el hielo, al comienzo de la conversacin. Comenzar dando su nombre y cargo que ocupa, en lo posible de modo informal para no establecer una barrera desde el comienzo. Pero siempre manteniendo la distancia adecuada para no generar exceso de confianza. Memorizar las caractersticas y responsabilidades del puesto vacante. No es aconsejable mostrar evasivas en este punto. Estudiar previamente el curriculum vitae del aspirante, repasando su historia laboral y certificaciones. Expresar con claridad los ofrecimientos de la empresa, condiciones laborales, remuneracin,

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horarios, capacitacin confusiones.

otros.

Evitando

No realizar interrogantes cuyas contestacin sea un S o un No. Por el contrario formule preguntas abiertas que requieran explicacin posibilitando al candidato explayarse y demostrar sus mritos. Preguntar indirectamente, por ejemplo cmo se relaciona este aspecto con lo que contabas hace un momento. Atreverse a preguntar sobre los aspectos que considere importantes aunque sea difcil responder para el entrevistado. Estar atento a las respuestas para seguir indagando con mayor profundidad en aspectos claves. Mantener en todo momento contacto visual con el postulante, manejar los tonos de voz y no gesticular dejando traslucir desaprobacin ante informacin negativa. Considerar no solo en lo que dice el candidato sino cmo lo dice. Evaluar el lenguaje corporal es un recurso valioso para un entrevistador porque el modo de acompaar las palabras es una importante fuente de datos. Debe observar sus gestos y saber que: acariciarse la barbilla indica reflexin; mirar de reojo, recelo; brazos cruzados, actitud defensiva; puos cerrados, agresividad; cabeza apoyada en el brazo, bostezos y mirada perdida, desinters; rigidez corporal, mirada esquiva y carraspeo, nerviosismo.

Ilustracin 14: Lenguaje corporal

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Fuente: http://www.cnnexpansion.com/midinero/6-tipspara-evitar-malas-contrataciones/evalua-conobjetividad recuperado el 3/2/2011 Comprobar las reacciones del candidato ante situaciones en las que puede comprometerse su paciencia. Para esto existen diferente tcnicas como por ejemplo: cuando el seleccionador desaprueba repetidamente sus afirmaciones o reproduce interrogativamente lo que el candidato dice. Observar la prolijidad, aseo, vestimenta, trato correcto y puntualidad porque tambin muestran rasgos importantes de la personalidad y su estilo. Ilustracin 15: Puntualidad

Fuente: http://www.cnnexpansion.com/midinero/6-tipspara-evitar-malas-contrataciones/evalua-conobjetividad recuperado el 10/4/2011 Expresar seguridad aunque no tenga demasiada experiencia.

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Estar capacitado para asumir una actitud emptica, ponindose en el lugar del otro. Recordar que el control de la entrevista siempre debe estar a cargo del selector. No permitiendo que el aspirante sea quien la conduzca. Aceptar los silencios y dejar tiempo para que el entrevistado elabore las respuestas. No monopolizar la conversacin, debe hacer preguntas y saber escuchar. Preguntar sin condicionar la respuesta. Saber exactamente cul es el objetivo de las preguntas y que pretende conocer con ellas. Registrar solo la informacin ms relevante para evitar perder el hilo de la conversacin. No alimentar falsas expectativas. A pesar de lo que diga durante la entrevista, la gente siempre escucha lo que quiere or. No prometer aquello que no podr ser cumplido Ofrecer y practicar la discrecin sobre datos confidenciales que pueda conocer. Utilizar lenguaje verbal claro y adecuado para el entrevistado adems de estar en concordancia con el cargo vacante. Practicar la humildad nunca Aprender de cada entrevista. la soberbia.

No hacer preguntas engaosas, se necesita un empleado adecuado para el puesto y no un experto en acertijos. No avanzar con las preguntas invadiendo la privacidad. Establecer la respetarla. duracin de la entrevista y

Finalizar la entrevista en forma clida y comunicar como continuar el proceso de seleccin.

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7.3.4.3.5. Cules son los errores ms comunes que cometen los entrevistadores? Este trabajo no estara completo sino se expusieran los errores que comnmente cometen los entrevistadores en el proceso de seleccin. El objetivo de este apartado es abrirle los ojos a los jvenes profesionales para que tengan oportunidad de aprender de la experiencia de entrevistadores expertos. Segn una encuesta realizada por infobaeprofesional.com, uno de los errores ms comunes entre los entrevistadores es ir en busca del candidato perfecto. El candidato ideal no existe, si esto es lo que se busca, el entrevistador siempre quedara desconforme. La evaluacin debe realizarse en trminos comparativos y no absolutos. El resultado de la encuesta debe contemplar los aciertos o desaciertos de cada candidato en funcin con las necesidades del puesto y la cultura de la organizacin y no con el perfil personal que al entrevistador le gustara para sus colaboradores. 20 El supuesto modelo solo puede estar en la mente del entrevistador. Es comn en el entrevistador tomar decisiones instantneas guiados por la primera impresin o intuicin. En oportunidades se aceptan o rechazan candidatos por factores secundarios no relacionados con el potencial desempeo del candidato. Un error frecuente es no conocer las caractersticas del puesto, generando as un estereotipo incorrecto de cul es el mejor candidato. Dando lugar a comparaciones incorrectas entre el perfil definido y las condiciones de los aspirantes. Otro error es no tener en cuenta las expectativas del entrevistado generando a futuro sentimiento de insatisfaccin y falta de motivacin.

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A veces se aplica la misma estructura para todos los puestos pero en realidad es importante respetar las particularidades de cada uno. No darle el tiempo suficiente a la preparacin de la entrevista, al obviar este paso se puede concluir la entrevista sin la informacin suficiente para decidir. Para sacarle jugo se necesita determinar previamente los aspectos que se quieren conocer con mayor profundidad. Esto evitar realizar preguntas irrelevantes. Elegir al candidato adecuado en tiempo record. Por no dedicar el tiempo necesario se incurre en el error de contratar personal que quizs sepa manejarse en una entrevista pero no rene las habilidades necesarias para enfrentar los desafos que les presentarn en su nueva funcin. Establecer un clima inadecuado incomodando al entrevistado, esto provoca que no se desenvuelva con soltura. Inducir al candidato a responder lo que el entrevistador desea. Se pone nfasis en los aspectos desfavorables del entrevistado siendo difcil a lo largo de la entrevista revertir esta impresin negativa. Hablar en exceso e irse por las ramas. En suma, una entrevista con errores es un trabajo mal hecho y puede acarrear dos problemas fundamentales uno contratar personas inapropiadas para el puesto y otro dejar a fuera a candidatos que realmente hubieran sido capaces de despearse en el cargo.

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8. Conclusiones:
Despus de haber transitado el proceso de la investigacin tal como esta expresado en el planteo inicial, se alcanzaron los resultados esperados.

8.1. Resultados:
Al explorar e interpretar bibliografa sobre el tema seleccin de personal, se puede concluir que el Contador Pblico recin egresado necesita contar con un compendio que rena en sus pginas el paso a paso para responsabilizarse de la bsqueda de candidatos en una empresa. Esta herramienta le permitir posicionarse ante el futuro con una actitud positiva para sortear con xito los obstculos que se le presenten como selector. Poseer los conocimientos asegura la reafirmacin del carcter y la autoestima lo que redundar en una contratacin gil y eficiente.

8.2. Recomendaciones para la Act. Pro. Del CP:


Desde una actitud crtica puedo expresar que pocas reas tienen un impacto ms inmediato y duradero sobre las organizaciones que el proceso de seleccin de Recursos Humanos. No obstante, existen muchas empresas que contratan a su personal obviando la aplicacin sistemtica de todo lo expresado en este trabajo. Por esta razn constantemente se contratan empleados que no responden a los requerimientos de la organizacin. Esta falla crea problemas de diverso orden en el futuro inmediato. Para no cometer este error se recomienda a los Contadores Junior contar con una herramienta que le permita realizar la contratacin del nuevo personal siguiendo un plan que contemple el proceso desde que surge la necesidad de cubrir un puesto vacante hasta la induccin del empleado. Adems se aconseja al joven Contador considerar al proceso de seleccin de personal como una alternativa laboral a los campos tradicionales que suele ocupar el Contador Pblico.

8.3. Palabras Finales:


Espero transmitir la idea que el xito del proceso de seleccin de personal est directamente relacionado con su previa
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preparacin. Al mismo tiempo el seleccionador debe contar con una gua para que la bsqueda se realice en forma lgica y ordenada. Si bien el proceso de seleccin requiere tiempo, esfuerzo y conocimiento ofrece ventajas inigualables a la organizacin. Por ello es importante tener en cuenta que debe considerarse como una inversin para la empresa y no un gasto. En el transcurso de esta investigacin detect un tema especialmente interesante, pero el alcance del trabajo no me permiti desarrollarlo. El mismo se refiere a la bsqueda de personal a travs de las redes sociales, denominado Reclutamiento y Seleccin 2.0. Este no solo presenta ventajas para las Pymes en trminos de costos sino que es una estrategia compatible con todas las empresas. Finalmente dedicare un espacio para agradecer a las personas que prestaron su valiosa cooperacin y me apoyaron en el proceso de elaboracin de este trabajo. Gracias a mis padres, por estar siempre a mi lado y saber orientarme en todo momento. Por supuesto al resto de mi familia, mi hermano, mi abuela, mis tos, primos por su confianza en m. A Franco Rizzetto por su apoyo incondicional, sus innumerables consejos y su paciencia en mis momentos de estrs. A Mara Rosa Plana por su gua en la construccin del proyecto de investigacin y a la Comisin de Jvenes Profesionales por brindarme su experiencia y conocimientos. Tambin agradezco a mis amigos por su acompaamiento y a todos los que influyeron en m de diversas maneras e hicieron esto posible. Les invitamos a trabajar con pasin por aquello que les conmueva y motive en la vida, a ser persistentes para no decaer en la bsqueda de sus objetivos, dejando fluir la razn que ilumina las difciles tomas de decisiones empresariales y, por sobre todo, a no olvidar que el pilar y eje central de toda travesa humana es la fetengan fe en lo que ahora saben y la frrea voluntad del alma humana sabr llevarlos adelante.21

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9. Bibliografa:
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Las habilidades del reclutador moderno recuperado el 22/3/2011 en http://www.reclutando.net/lashabilidades-del-recultador-moderno/ NOVOA, Cecilia Entrevistas laborales: antes de mentirle al selector de personal, pinselo dos veces recuperado el 21/3/2011 en http://www.iprofesional.com/notas/93874-Entrevistaslaborales-antes-de-mentirle-al-selector-de-personal-pienselodos-veces.html RUBIO, Mnica (2008) Cmo hacer una entrevista de trabajo: 5 claves recuperado el 13/3/2011 en http://www.mastermania.com/noticias_masters/como_hacer_u na_entrevista_de_trabajo_5_claves-org-907.html VILLANUEVA, Alberto (2008) 50 preguntas y respuestas usuales en una entrevista de trabajo recuperado el 5/3/2011 en http://haganegocios.com/50preguntas-respuestas-usuales-entrevista-trabajo.html LA ACOGIDA Y ORIENTACIN recuperado el 22/3/2011 en http://www.iniciativasocial.net/orientacion.htm VARGAS, Vctor (2009) Documentos de ctedra de Administracin de Personal I, FACSO-UNSJ, San Juan, Argentina. FERNANDEZ RIOS, Manuel (1995) ANALISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO, Daz de Santos S.A, Espaa. CASAIS, Daniel (2011) La seleccin del personal en la Pyme recuperado el 20/3/2011 en http://marketing.maimonides.edu/la-seleccion-del-personalen-la-pyme/ AGUILAR, Darwin Ebert Administracin de Personal en las Pymes recuperado el 22/3/2011 en http://www.monografias.com/trabajos42/personalpymes/personal-pymes2.shtml MONTES ALONSO, Mara de Jess, GONZLES RODRIGUEZ, Pablo (2006) Seleccin de personal. La bsqueda del candidato adecuado, Ideaspropias, Vigo. CHIAVENATO, Idalberto (1999) Administracin de Recursos Humanos, McGraw-Hill, Colombia. DESSLER, Gary (2001) Administracin de personal, Pearson educacin, Mxico. CASTILLO APONTE, Jos (2006) Administracin de personal un enfoque hacia la calidad, Ecoe ediciones, BOGOTA. Publicaciones Vrtice (2008) Seleccin de personal, Mlaga, Espaa.

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Anlisis de puestos y su impacto en la calidad RECUPERADO EL 3/3/2011 http://www.buenastareas.com/ensayos/An%C3%A1lisis-DePuestos-y-Su-Impacto/1452679.html LLANOS RETE, Javier (2005) Como entrevistar en la seleccin de personal, Pax, Mxico. CHIAVENATO, Idalberto (2007) Introduccin a la teora general de la administracin, McGraw-Hill, Mxico. Cmo realizar la entrevista? recuperado el 7/2/2011 en http://www.ugt.es/juventud/guia/cap1_7.htm Gua de preguntas bsicas para la entrevista de seleccin recuperado el 1/2/2011 en http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/44/guiae ntre.htm CAPRIOTTI PERI, Paul (2009) Branding corporativo. Fundamentos para la gestin estratgica de la identidad corporativa, Andros Impresores, Chile.

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10. Anexos:
10.1. Anexo I: Cmo elaborar un aviso?
Se deben tener en cuenta los siguientes aspectos Presentar el texto de forma clara y precisa. Describir la actividad de le empresa. Describir funciones y requisitos del puesto. Detallar las condiciones beneficios adicionales. de
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contratacin

posibles

Indicar la forma de contacto.

A modo de resumen, se muestra un esquema general y simplificado de los elementos que puede contener el aviso de reclutamiento: Ilustracin 16: Partes de un aviso

Fuente: Publicaciones Vrtice (2008) Seleccin de personal, Mlaga, Espaa.

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10.2. Anexo II: Redaccin del informe de la entrevista


En cuanto a la redaccin del informe se siguen los siguientes consejos: Evite el lenguaje subjetivo. Todo lo que se escribe debe ser objetivo. Por ejemplo decir que una candidata es atractiva es cuestin de opinin personal. Por el contrario, si Ud. Escribe que la presentacin del aspirante est de acuerdo con la imagen del empleado que la compaa busca, eso sera objetivo. Evite registrar opiniones. Por ejemplo: creo que el aspirante Jurez es el candidato perfecto para este puesto. Esta expresin de carcter general, subjetiva y sinttica, no se refiere a ningn hecho concreto. Refiera hechos relacionados con el cargo. Srvase de la descripcin del cargo como gua, garantizar que no se escriban aspectos subjetivos, sino hechos que tienen relacin con el cargo. Emplee frases descriptivas. Despus de ver a muchas personas, es difcil volver a ver solicitudes de empleo y diferenciar entre ellas. El empleo de frases descriptivas se limita a identificar a una persona y a ayudarle a Ud. A recordar determinada entrevista, al emplear tales frases hay que tener cuidado que no se vuelvan subjetivas, por ejemplo: la solicitante vesta totalmente de amarillo es una descripcin objetiva de una persona pero basta agregarle otras palabras para que se convierta en un comentario subjetivo: la solicitante vesta totalmente de amarillo escandaloso. Hacer anotaciones eficaces, no ineficaces. Las anotaciones ineficaces son aquellas subjetivas que nada tiene que ver con el empleo, en cambio las eficaces son todas objetivas, reales y se relacionan con el trabajo. 23

10.3. Anexo III: Preguntas frecuentes en una entrevista de trabajo


El selector puede optar por varias modalidades segn el grado de apertura de sus preguntas. Existen diversos tipos de preguntas como abiertas, cerradas y mixtas. Las preguntas no deben ser aleatorias sino que deben tener un fin concreto. Es conveniente agrupar las preguntas en reas para facilitar la tarea del entrevistador:

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Educacin.

Qu estudios realiz y porque los eligi? Qu asignaturas le gustaban ms? En cules destacaba? Cree que son tiles los conocimientos que adquiri? Est dispuesto a completar su formacin? Qu idiomas conoce y en qu nivel? Cmo se coste los estudios? Con qu actividades extra acadmicas los compaginaba? Sigue estudiando en la actualidad? Experiencia laboral

En qu empresas ha trabajado? Qu cargo ocupaba? Cules eran sus funciones? Cmo consigui esos puestos? Qu dificultades supusieron? Cules fueron sus razones para dejar su anterior empresa? Por qu desea precisamente este puesto? Congeniaba con sus anteriores compaeros? Tuvo alguna vez conflictos? Cules son sus logros profesionales ms importantes? Qu aspectos actualmente? de su experiencia son ms relevantes

Comportamiento en el trabajo

Cmo le gustara trabajar: Slo? En equipo? Le es indiferente? Por qu prefiere trabajar en equipo? Por qu prefiere trabajar slo? Qu experiencias tiene del trabajo en equipo?

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Se ha integrado fcilmente en un grupo de trabajo? Tiene tendencia a aceptar, a discutir o a poner sistemticamente en duda las instrucciones de sus superiores? Confa o duda en general en la eficacia de los dems compaeros? Cmo acepta las normas de disciplina? Con convencimiento, como un mal necesario o como una imposicin.5 Qu opina de sus jefes anteriores? Se considera ms como un lder o como un seguidor? Personalidad

Cules son sus cualidades y sus defectos como trabajador? Cmo se describira a s mismo? Acaba lo que empieza si surgen dificultades? Qu situaciones le ponen nervioso o alterado? Se considera usted muy optimista o ms bien pesimista? Prefiere improvisar o ser metdico? Confa fcilmente en los dems? Cul es la imagen que usted tiene de s mismo? Cul sera el peor perjuicio que alguien le puede causar? Por qu? Remuneracin

Cunto cobraba en su ltimo empleo? Qu salario cree que debera cobrar por el puesto que le ofrecemos? Estara dispuesto a trabajar por un sueldo de... pesos? Qu expectativas econmicas tiene? Autoconfianza

Se ve capacitado para este trabajo? Por qu cree que es usted la persona ms idnea para el puesto?

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Qu mritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos? Qu gana la empresa si le contrata a usted en lugar de a otro candidato? Motivacin

Por qu quiere trabajar con nosotros? Qu espera de nosotros? Cules son sus intereses profesionales? Cmo ve su futuro profesional a medio o largo plazo? Cules son sus objetivos a corto, medio y largo plazo? Intereses

Practica algn deporte? Qu le interesa en su tiempo libre? Tiene algn hobby? Familia

Cul es su estado civil? Cmo son sus relaciones familiares? Con quin vive? Tiene hijos? Qu personas tiene a su cargo? Conviene preparar respuestas claras a las dudas que los candidatos puedan plantear en relacin al trabajo: Por qu necesitan cubrir el puesto? Qu responsabilidades conlleva? Con cuntos compaeros voy a trabajar y quines sern mis superiores? Se requiere algn tipo de formacin previa? Cul es el rgimen de horarios? Qu posibilidades de promocin existen?
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11. Notas:

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(Idalberto Chiavenato, 2007: 20) (Idalberto Chiavenato 2007: 131) 3 (Jos Castillo Aponte, 2006:6) 4 Objetivos de la administracin de recursos humanos recuperado el 2/3/2011 en http://admindeempresas.blogspot.com/2008/05/objetivos-de-la-administracion-de.html 5 Qu es una entrevista de trabajo? Recuperado el 12/2/2011 en http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/43/entrevitrabajo.htm 6 Karl Wilhelm Von Humboldt recuperado el 8/4/2011 a las 19:26 en http://www.sabidurias.com/cita/es/8951/karl-wilhelm-von-humboldt/en-el-fondo-son-las-relacionescon-las-personas-lo-que-da-sentido-a-la-vida 7 (Gary Dessler, 2001: 21) La ventaja competitiva se puede definir como todo factor que permite que la organizacin diferencie su producto o servicio de los de sus competidores, con objeto de aumentar su participacin en el mercado. 8 (Publicaciones Vrtice, 2008:1) El capital intelectual, por tanto, se antepone hoy da al capital monetario o tecnolgico, ya que no basta con hacer una fuerte inversin tecnolgica o financiera para producir una ventaja competitiva frente a la competencia, sino que mas bien es necesario fortalecer, desarrollar y motivar al personal que integra o que queremos que integre nuestra empresa. 9 Reclutamiento y seleccin de personal recuperado el 8/4/2011 a las 19:45.en http://www.apsique.com/wiki/LaboRetselper 10 (Idalberto Chiavenato, 1999). 11 (Lanham, 1962) recuperado el 3/5/2011 en http://www.buenastareas.com/ensayos/An %C3%A1lisis-De-Puestos-y-Su-Impacto/1452679.html 12 (Idalberto Chiavenato, 1999). 13 Tutorial de recursos humanos I recuperado el 3/5/2011 en http://es.scribd.com/doc/7263805/Tutorial-de-Recursos-HumanoEspanhols 14 (Bretones y Rodrguez, 2008). 15 Recuperado 8/4/2011 a las 20:04 en http://html.rincondelvago.com/administracion-de-rrhh-enempresas-mexicanas.html 16 (Leonardo Da Vinci) 17 Perfil de un buen entrevistador recuperado el 27/2/2011 en http://praxischile.blogspot.com/2010/08/perfil-de-un-buen-entrevistador.html 18 Entrevistas laborales: antes de mentirle al selector de personal, pinselo dos veces recuperado el 3/3/2011 en http://www.iprofesional.com/notas/93874-Entrevistas-laborales-antes-de-mentirleal-selector-de-personal-pienselo-dos-veces.html 19 http://www.fitmental.com.ar/notas/como_selecc_personal.html 20 Las preguntas que hay que hacer en una entrevista laboral Recuperado el 4/3/2011 en http://www.iprofesional.com/index.php?p=nota&idx=46507 21 (Francisco Javier Garrido, 2009:9) 22 (Publicaciones Vrtice, 2008: 16) 23 Preparacin para la entrevista laboral recuperado el 8/2/2011 en http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/918-preparacion-para-la-entrevista-laboral.html