Obra bajo licencia Creative Commons Atribución - Licenciar Igual Chile 2.0.

Para ver una copia de la licencia visite http://www.creativecommons.org/licenses/by-sa/2.0/cl I.S.B.N. 956-310-078-6 Edición: Alejandro Montero Cornejo Asesor Pedagógico Jaime Molina Verdejo Corrección de pruebas: Angélica Celis Salamero Diseño de portada y páginas interiores: Ricardo Molina Arranz

INDICE

PRESENTACION

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El manual Autonomía y Control Ciudadano surge como consecuencia de la investigación “Buenas prácticas de participación y asociatividad para la promoción de la salud en la región del Bio Bio” desarrollada por un equipo de investigadores del Colectivo CET SUR, el programa de políticas públicas y ciudadanía de la Universidad del Bio Bio y la Secretaría Regional Ministerial de Salud de la Región del Bío Bío. Los aprendizajes obtenidos sugieren la necesidad de contar con un instrumento metodológico que permita la reflexión y el diseño de estrategias político- sociales con un enfoque que considere la participación ciudadana. Los hallazgos de la investigación demuestran que asegurar beneficios en los habitantes difícilmente considera su condición de ciudadanos. Así, surgen modos no democráticos que privilegian alcanzar sólo la efectividad de los programas diseñados. De esta manera, el manual Autonomía y Control Ciudadano introduce enfoques que consideran la participación sin dejar de lado la viabilidad de los procesos. En particular, se basa en los aportes desarrollados por el profesor Stafford Beer y su Modelo Sistemas Viables y quince aprendizajes derivados de la investigación antes mencionada. Se trata de un manual destinado a personas que trabajan o tienen vocación por lo público, es en este sentido que se entiende lo ciudadano, por lo tanto funcionarios públicos, dirigentes sociales y políticos y personas comunes con vocación o interés por lo ciudadano pueden hacer uso de éste en contextos específicos de análisis, diagnóstico, diseño de programas, políticas o estrategias de organizaciones e instituciones. Cada capítulo contiene ejercicios que permiten analizar la situación específica que involucra al participante, aporta con definiciones conceptuales que facilitan su análisis empleando el enfoque sistémico y pretende lograr objetivos específicos que contribuyan a la construcción social desde la ciudadanía. La autonomía esta referida esencialmente a las organizaciones de los ciudadanos, a aquellos que construyen desde la sociedad civil, quienes deben diferenciarse para poder contribuir a las transformaciones de la sociedad pero que al mismo tiempo deben controlar la implementación de las políticas públicas a través de su participación en los diversos espacios que esto exige y de contar con los mecanismos suficientes para asegurar este control.

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Agradecemos en particular a los establecimientos educacionales promotores de salud y a los Grupos Agroecológicos de la región del Bio Bio, quienes contribuyeron con su experiencia a identificar los aprendizajes que a continuación son expuestos como una guía de trabajo. Del mismo modo agradecemos al Fondo Nacional de Investigación en Salud y a la Fundación Avina por contribuir a materializar esta obra.

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INTRODUCCION

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Transformar hacia sociedades sustentables.
Se reconoce que las sociedades modernas son complejas. Esta complejidad ha llevado a la construcción de espacios diversos para enfrentar los desafíos que este mundo moderno va imponiendo. A su vez estos espacios representan nuevas complejidades. Así se van diferenciando para llevar a cabo sus propósitos cada vez siendo más difícil la posibilidad de conectarse desde una versión ciudadana. De esta manera, a cualquier ciudadano se le dificulta cada vez más conseguir sus propósitos en la medida que no cuenta con mecanismos que le permitan abordar estas complejidades, las respuestas simples han dejado de ser la vía para poder responder a las exigencias de una construcción social, más todavía cuando esa construcción es distinta a la dominante. En nuestras sociedades, la información está organizada de diversas maneras y se manifiesta de forma compleja. Como señala Rueda (1998) así como la materia y la energía pueden medirse en unidades sencillas y objetivables, no sucede lo mismo en el momento de aprehender información. Los intentos de medir la información y sus flujos a través de las unidades monetarias y /o energéticas o incluso los que se derivan de la misma teoría de la información, no han tenido resultados suficientemente satisfactorios. Por otro lado, la “insustentabilidad” como consecuencia de la pérdida de nuestro actuar ético nos obliga reconsiderar los modos en que hemos intervenido nuestra naturaleza y nuestras sociedades para producir nuestras transformaciones. Boff (2003) nos recuerda que la ética considera concepciones de fondo acerca de la vida, del universo, del ser humano y de su destino, establece principios y valores que orientan personas y sociedades. Una persona es ética cuando se orienta por principios y convicciones. El mismo hace las distinciones entre ética y moral. La moral es parte de la vida concreta. Trata de la práctica real de las personas que se expresan en costumbres, hábitos y valores culturalmente establecidos. Una persona es moral cuando está en conformidad con las costumbres y valores consagrados. Estos pueden, eventualmente, ser cuestionados por la ética. Una persona puede ser moral (seguir las costumbres hasta por conveniencia) y no necesariamente ser ética (obedecer a convicciones y principios). La ética y la moral surgen, como proceso, de la experiencia de base. Está constituida por la experiencia de la morada humana (ethos). La morada no debe ser entendida físicamente, sino existencialmente. Esto es la significancia entre el medio físico y las personas. Sin embargo, para que la morada sea tal, requiere organizar el espacio físico (cuartos, cocina y jardín) y espacio humano (relaciones entre los moradores entre si y con sus vecinos) según criterios, valores y principios inspiradores.

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Ethos es un sinónimo de ética, el conjunto ordenado de los principios, valores y motivaciones últimas de las prácticas humanas, personales y sociales. Ethos significa también el carácter, o modo de ser de una persona o de una comunidad. Además de morada, los moradores tienen costumbres, tradiciones, hábitos, maneras y usos de organizar las reflexiones, los encuentros, las fiestas, los estilos de relacionamiento, que pueden ser tensos y competitivos o armoniosos y cooperativos. Por tanto, ethos son las costumbres, los hábitos y los comportamientos concretos de las personas que después, los latinos llamaron mores, donde deriva moral. El ethos se responsabiliza 1. Responsabilidad es la capacidad de dar respuestas eficaces a los problemas que nos llegan de la realidad compleja actual. Responsabilidad surge cuando nos damos cuenta de las consecuencias de nuestros actos sobre los otros y la naturaleza. El imperativo “haga de tal manera que las consecuencias de sus acciones no sean destructivas de la naturaleza, de la vida y de la tierra”2 están orientadas hoy especialmente a los precursores de la biotecnología y la nanotecnología o a todas aquellas operaciones que intervienen directamente en el código genético de los seres humanos, de otros seres vivos y de las semillas transgénicas. Boff, argumenta que el universo trabajó 15 billones de años y la biogénesis 3,8 billones para ordenar las informaciones que garantizan la vida y su equilibrio. Nadie debe controlar esos procesos complejísimos, sin medir las consecuencias de nuestras acciones. Por eso, el ethos que se responsabiliza impone la precaución y la cautela como comportamientos básicos. Toro (s/f) desarrolla el Ethos democrático esto es las formas democráticas de pensar, sentir y actuar. En su desarrollo explica que: Todo orden social es construido. El orden social no es natural, por eso son posibles las transformaciones en la sociedad (Principio de secularidad). La democracia es un orden que se caracteriza porque las Leyes y las normas son construidas o transformadas por las mismas personas que las van a vivir, cumplir y proteger. (Principio de Autofundación) No existe un modelo ideal de democracia que podamos copiar o imitar, a cada sociedad le toca crear su propio orden democrático. (Principio de Incertidumbre) Aunque no existe un modelo ideal de democracia, todo orden democrático está orientado a hacer posibles los derechos humanos y a cuidar y proteger la vida (Principio Ético).

1 Boff, L. 2003 2 Hans, Jonas, Filósofo del Principio de Responsabilidad. Tomado de Bof, L. 2003

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El conflicto, la diversidad y la diferencia son constitutivos de la convivencia democrática. (Principio de la Complejidad) En la democracia lo público se construye desde la sociedad civil (Principio de lo Público)

Pensar en procesos.
Desde nuestra experiencia resulta difícil pensar en las soluciones toda vez que nuestras aspiraciones se reducen a la instrumentalización y cosificación de procesos complejos. Es necesario mirar procesos. De alguna manera, dada nuestra forma de mirar e intervenir nuestra realidad, hemos ido generando una serie de restricciones que deben ser transformadas en condiciones favorables para abordar los procesos que la transformación de nuestras sociedades exige. En un enfoque reduccionista, las experiencias de desarrollo local se producen a través de proyectos, el marco lógico organiza la forma en como son llevados a cabo los objetivos, caracterizando la gran rigidez de sus estrategias. En contraste con este enfoque resulta interesante el enfoque sistémico. Es necesario mirar los procesos que explican las transformaciones sociales y contar con instrumentos que permitan analizar con mayor profundidad estos procesos. En este sentido la Teoría general de Sistemas aporta con el Modelo Sistemas Viables que permite explorar y organizar funcionalmente los procesos.

Procesos sistémicos.
La ciencia moderna para conocer, aprehender e intervenir la naturaleza, ha utilizado el enfoque cartesianoreduccionista, el que divide y subdivide la realidad en partes independientes entre sí, cada una de las cuales pasa a constituir unidades elementales de investigación. De esta manera, la ciencia, a través de un método de investigación atomista, plantea aproximarse a la comprensión de los procesos observados. Al respecto Von Bertalanffy, planteó que la aplicación del procedimiento analítico de investigación, que caracteriza al enfoque reduccionista, sólo es pertinente de ser aplicado si se cumplen dos condiciones: la primera es que la interacción entre las partes constituyentes del objeto sea igual a cero, o que el grado de interacción sea tan bajo y débil, que pueda ser despreciada en términos analíticos. Sólo de esta manera es posible separar los componentes o partes del objeto para estudiarlos aisladamente, en forma lógica y matemática. La segunda condición señala que las relaciones que describen el comportamiento de las partes sean lineales:

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sólo de esta forma queda satisfecha la condición de aditividad, de manera que una ecuación capaz de describir la conducta de la totalidad del objeto tiene la misma forma que las ecuaciones parciales que describen la conducta de las partes. Así, los procesos parciales pueden ser superpuestos para obtener el proceso total. Por otro lado, a medida que los objetos o sistemas de estudio van siendo más complejos, es decir, están constituidos de mayor número de partes, las interrelaciones entre ellas son más complejas y, la variedad aumenta (entendiendo como variedad al número de estados distintos capaces de alcanzar un sistema o un componente). La explicación a los fenómenos observados a través de sus conductas sólo es posible de describir si incluimos en el análisis al entorno que los rodea y sus complejidades internas. Por lo tanto, se plantean enfoques para el conocimiento que incluyen a la totalidad de los estudiados. Es decir, se plantean problemas de organización, fenómenos no descomponibles en acontecimientos locales independientes, con interacciones dinámicas manifiestas en la conducta de las partes o en una configuración superior de varias órdenes, no comprensibles por la interpretación de sus respectivos elementos aislados. La Teoría General de Sistemas, a través de su enfoque holístico e integrador se presenta como una herramienta científica para el conocimiento del comportamiento de los objetos dinámicos con interés de estudio.

Autonomía y control ciudadano como contribución a la democracia.
Desde la perspectiva democrática de intervención es necesario profundizar en el reconocimiento del poder y su relación con el control, familiarizarse con el concepto de viabilidad sistémica, identificar los modos participativos de vincularse, reconocer cuales son los espacios de intervención y los mecanismos necesarios para desarrollar control ciudadano. De esta manera, se abren las posibilidades de realizar construcciones en las que la ciudadanía pueda jugar un rol protagónico en su transformación social.

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Figura 1. Modo democrático. Ejes para su construcción.
Fuente: Montero, Alejandro. 2006

El fortalecer la autonomía de las organizaciones de la sociedad civil nos lleva a pensar en el desarrollo de la creatividad de los ciudadanos y de las relaciones sustentadas en el respeto de nuestras identidades culturales. Organizaciones dispuestas a aprender de sí mismas, organizaciones solidarias al establecer lo colectivo como práctica habitual en sus modos de hacer. Organizaciones capaces de comprender los límites de la innovación en tanto comprensivas de los límites de sus ecosistemas y de la ética que las rige. Organizaciones capaces de aceptar la diversidad cultural, la diversidad de saberes. El desarrollar el control ciudadano nos hace pensar en instituciones transparentes, en ciudadanos responsables, en soluciones respetuosas de las culturas diversas, en respuestas creativas, en soluciones incluyentes y diversas.

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CAPITULO I: HACIA EL ENCUENTRO DE VISIONES Y ACCIONES

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El desarrollo local ha debido enfrentar los desafíos del mundo moderno y sus efectos sobre la pérdida de bienestar de las personas. Diversas han sido las respuestas. En particular, se han realizado esfuerzos

i mpor a t se t r n sd c n r b i a d s r o l d l o g n z c ó .D s mesas de concertación3 t n e n é mi o e o t i u r l e a r l o e a r a i a i n e d l s ea
en la década de los 80, y la búsqueda de articulaciones para la construcción de asociatividad multisectorial 4 en los 90. Mas recientemente, experiencias basadas en el desarrollo de liderazgos han trabajado en el reconocimiento de escenarios favorables para el desarrollo de sociedades locales 5. No obstante reconocer estos esfuerzos, surge la necesidad que estas estrategias aporten hacia el desarrollo de organizaciones de la sociedad civil “fuertes”, esto sustentado en la idea de los equilibrios del poder entre las diversas organizaciones de la sociedad. El tema del poder, por lo tanto, es necesario trabajarlo de una manera aprehensible para aquellos interesados en el desarrollo de las sociedades locales. Desde otro punto de vista, se hace necesario contar con experiencias que efectivamente se desarrollen. Esto, desde una perspectiva sistémica, significa asegurar la viabilidad de las organizaciones. En tal sentido, el tema de la autonomía y del control deben ser incorporados en el diseño de las estrategias que buscan contribuir a las sociedades locales. “Estrategia” entendida como los esfuerzos llevados a cabo por las organizaciones de la sociedad que buscan alcanzar una transformación de la misma. Dado lo anterior, es necesario reconocer primero en que coordenadas se sitúan los esfuerzos llevados a cabo por las organizaciones de la sociedad. Esto resulta particularmente importante al decidir iniciar un trabajo enfocado hacia el desarrollo de autonomía en la sociedad civil y del aumento de control ciudadano en las materias de interés público.

3 Propuestas por Durojeani, Axel como respuesta metodológica al desarrollo sostenible. 4 Stakeholder groups, grupos de socios.ICLEI (1996). Montero, Alejandro. (2001). 5 Ver CET SUR, Liderazgos.

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PASOS A SEGUIR
Los dos pasos necesarios para reconocer dónde se está construyendo la estrategia y desde los cuales se debe comenzar a realizar los cambios, son los siguientes:

PASO 1. DIFERENCIAR ENTRE LO PRÁCTICO Y LO ESTRATÉGICO.
Discusiones en torno al poder. A través de la identificación de un diagnóstico desarrollado entre las distintas organizaciones es posible listar una serie de posiciones que determinan nuestro actuar. Estas son vueltas a revisar de acuerdo al enfoque de necesidades prácticas y estratégicas, situando la condición en la cual se encuentran los distintos participantes. Esto explica la situación de inicio.

PASO 2. ESTIMAR EL POTENCIAL DE LOS ESPACIOS.
Reconocimiento de las visiones. Es necesario avanzar hacia dónde queremos llegar. El trabajo de visión se plantea desde una reflexión sobre los valores que deseamos privilegiar. De acuerdo a esto, es posible construir colectivamente nuestros sueños y elaborar una visión común. Luego, deberemos responder cuáles son las acciones. Cuál es el modo en eque nuestras acciones son llevadas a cabo. Avanzar hacia el encuentro de visiones y acciones. Desde la perspectiva de generar procesos que avancen hacia la autonomía de las organizaciones y el control ciudadano, interesa reflexionar sobre las formas de abordar las distancias que se logran identificar respecto de la autonomía y el control ciudadano.

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Paso 1. Diferenciar entre “lo práctico” y “lo estratégico”
El poder es central en lo que se refiere a la habilidad de los diferentes grupos sociales de promover su propio desarrollo. El poder implica con frecuencia la amenaza de acciones sin consultar las aspiraciones de la población. Históricamente, todos los esfuerzos, tanto internos como externos, para concretar transformaciones , giran en torno a la naturaleza del poder y su distribución en el contexto específico en que busca implementar cambios. El poder - formal, tradicional o informal, está en el corazón de cualquier proceso de transformación y es la dinámica fundamental que determina las relaciones sociales y económicas. Hablar de empoderamiento equivale a sugerir que hay grupos que están totalmente al margen del poder y que necesitan de apoyo para empoderarse. Esa es una suposición simplificada ya que todo grupo social posee algún grado de poder en relación a su ambiente inmediato. Cuando se habla de procesos de empoderamiento, se hace referencia a posiciones relativas al poder formal e informal disfrutado por diferentes grupos socieconómicos y las consecuencias de los grandes desequilibrios en la distribución de ese poder. Un proceso de empoderamiento busca intervenir en estos desequilibrios y ayudar a aumentar el poder de aquellos grupos desprovistos de poder, relativamente a los que se benefician de los accesos y usos del poder formal e informal6. Los procesos de desarrollo local están relacionados a la capacidad que las personas y sus organizaciones puedan generar espacios de autonomía construidos a través de principios democratizadores , no autoritarios, espacios que resguarden la identidad de quienes los desarrollan y que en su diversidad se reflejen aprendizajes y contribuciones para los avances del proceso y que en esencia contribuyan a los equilibrios del poder en la sociedad. La autonomía hace referencia a la capacidad de un sistema para generar internamente su propia identidad definiendo el dominio de las posibles interacciones con su entorno. El sentido básico de la autonomía se manifiesta en aquellos sistemas cuyos comportamientos modifican las condiciones del entorno de manera tal que contribuyan al mantenimiento del sujeto en dichas acciones. Un ser autónomo actúa por sí mismo y para sí mismo7. Un agente autónomo es aquel que no requiere de la intervención de otros agentes para llevar a cabo sus metas. El uso común de la palabra autonomía se refiere a cierta capacidad de autogobierno, o cierto grado de libertad con respecto a un control externo. Un agente autónomo es autocontrolado, y por lo tanto debe saber que hacer para ejercer control sobre sí mismo y debe querer ejercitar ese control de cierta forma y no de otra8.
6 Oakley, Meter y Clayton, Andrew., 2003. Monitoramento e avaliacao do empoderamento. INTRAC, 94p. 7 Barandiaran, 2003. 8 Mc Farland.

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Cómo una manera de dar inicio a esta aspiración, deberemos reflexionar sobre la base de tres preguntas. Estas son ¿por qué organizarse?, ¿cómo organizarse? y ¿para qué organizarse?.

Figura 2. Preguntas a la organización.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Frente a la primera pregunta, las respuestas son diversas. Las motivaciones pueden ir desde un interés propio, hasta aquellos interesados en crear conciencia colectiva. Paulo Freire planteaba un aumento de la concientización y desarrollo de una facultad crítica entre los marginalizados y los oprimidos. Este es el poder de hacer y de ser capaz, en el sentido de sentirse con más capacidad en el control de las situaciones. Se refería al reconocimiento de las capacidades de tales grupos para así desempeñar un papel activo en las iniciativas de desarrollo. Para Freire esto significaba superar décadas de aceptación pasiva y fortalecer las habilidades de los grupos marginalizados para que se involucraran como actores legítimos en el desarrollo. En la segunda pregunta las acciones transitarán desde aquellos individuos que las basarán en la autogestión hasta aquellos que privilegiarán el trabajo colectivo. La última pregunta se intenta dimensionar cuál es el tipo de sociedad a la cual aspiran las organizaciones sociales. Esto promoverá en las personas, iniciativas que buscarán sólo ayudar o en el otro extremo y desde una perspectiva colectiva, el deseo de la transformación de la sociedad.

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Figura 3. Dimensiones. Conciencia, acción, trascendencia. Cada círculo representa una organización.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Hasta el momento ha sido posible obtener un listado de respuestas a cada una de las preguntas. Sin embargo, ¿qué determina la diferencia entre cada una de ellas?. Las respuestas condicionan el sentido de las estrategias que puedan ser construidas. Esto debido a que ellas permitirán el abordaje de necesidades humanas de distinta naturaleza. En la medida que enfrenten los temas de subordinación social, política, económica o cultural entre distintos sectores darán cuenta de un abordaje de necesidades prácticas o estratégicas 9.

9 Basado en Caroline Moser.

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Figura 4. Necesidades prácticas y estratégicas. Cada organización debe diferenciar el tipo de satisfactores que desarrolla para abordar sus necesidades
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Se entenderá por necesidades prácticas en organizaciones sociales a aquellas que representen una respuesta a una necesidad inmediata que las Organizaciones Sociales identifiquen en un contexto específico, surgidas de la necesidad de cumplir con los roles que les son asignadas por los propios miembros. Las necesidades prácticas de los actores sociales tienden a centrarse en el área doméstica. Si bien es cierto que las intervenciones prácticas pueden aumentar la participación de los actores sociales en el proceso de desarrollo, es poco probable que cambien las relaciones de poder y, de hecho, pueden preservar y reforzar las desigualdades de poder. Experiencias de Juntas de Vecinos que se organizan para superar arreglos de caminos, iluminación o recolección de basuras, o comités de vivienda que se organizan para acceder a una casa para sus miembros, constituyen ejemplos de satisfacción de necesidades prácticas.

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Se entenderá por necesidades estratégicas en organizaciones sociales a aquellas que deriven en forma deductiva del análisis de la subordinación de las Organizaciones Sociales y de la formulación de un conjunto de disposiciones más satisfactorias y alternativas que las existentes. La satisfacción de necesidades estratégicas conecta con procesos de autonomía y control ciudadano, toda vez que estos criterios éticos y teóricos ayudan a la formulación de objetivos estratégicos para superar la subordinación de las Organizaciones Sociales. Las necesidades estratégicas buscan mejorar la posición de los actores sociales, es decir, mejorar el nivel social, cultural y económico de los actores sociales. Procesos de sindicalización, o procesos de reconocimiento constitucional de pueblos indígenas son ejemplos de satisfacción de necesidades estratégicas.

Figura 5. Satisfactores de necesidades prácticas.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

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Las preguntas de inicio de un proceso, tendrán entonces, expresiones diferenciadas, que caracterizarán procesos de abordaje de necesidades prácticas o de procesos dedicados a la satisfacción de necesidades estratégicas. En consecuencia, las organizaciones al ser analizadas en función de lo que explica su quehacer (por qué, cómo y para qué) es posible caracterizar el tipo de transformación que pueden abordar (práctica o estratégica). Sólo aquellas que desarrollan necesidades estratégicas lograrán avanzar hacia la autonomía y el control ciudadano. (Figura 6)

Figura 6: Satisfactores a las necesidades estratégicas.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

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Asumiendo el interés de todas las organizaciones de hacerse parte de este desafío, interesa ahora caracterizar las relaciones internas con las cuales se dará inicio al proceso. Es importante dar cuenta del tipo de vinculación que tienen las organizaciones, en función de qué se da la relación y cómo son percibidas desde sus pares en términos del poder que ellas expresan. La vinculación con el proceso, como se verá en el Capítulo IV, se manifiesta por su conexión en las acciones o en sus objetivos, cambiando el sentido del involucramiento. Esto puede ser trabajado en las organizaciones y ser caracterizado como aparece en la Figura 7. Así hay dos opciones extremas: ser parte de, esto es sólo una conexión en las acciones (Figura 7, 1), o tomar parte en, es decir, los objetivos ofrecen la posibilidad de un involucramiento real, donde la creación colectiva del proceso es el indicador del proceso (Figura 7, 2).

Figura 7. (A) La inclusión: Distintos sectores de la sociedad como gobierno local, empresas, servicios estatales, organizaciones comunitarias, organizaciones de la sociedad civil para el desarrollo, universidades, entre otros, pueden participar siendo parte del proceso (1) o tomando parte del proceso(2). (B) Las relaciones: Las mismas organizaciones establecen vinculaciones que muchas veces son unidireccionales y que refuerzan la idea de ser parte de un proceso(1), en contraste a aquellas que desarrollan procesos de comunicación o de tomar parte en los procesos (2).
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Las relaciones desarrolladas en el proceso también explican diferencias. Las relaciones pueden ser bidireccionales o unidireccionales. No sólo el sentido importa sino que el contenido de la relación. Expresiones de desarrollo de necesidades prácticas se reconocen habitualmente flujos unidireccionales en el traspaso de información, acciones de coordinación o soporte de recursos. Por último, las percepciones sobre el poder de las distintas organizaciones permite reconocer a qué se asigna importancia, como explicación de ese poder que determinan las diferencias entre las distintas organizaciones. Estos mecanismos estarán determinados por el tipo de necesidades que se estén abordando, esto es prácticas o estratégicas (Figuras 8 y 9).

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Figura 8. El poder: Las organizaciones pueden ser reconocidas por sus pares de acuerdo a la percepción de empoderamiento que ha alcanzado (en la figura está ilustrado por las diferencias de tamaño). Los criterios que argumentan esta percepción orientan a abrir la discusión entre los distintos involucrados sobre las causas el poder en las actuales circunstancias.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

En el ejemplo de la Tabla 1 se distinguen criterios que pueden ser entendidos como parte de procesos que buscan satisfacer necesidades prácticas o parte de satisfacción de necesidades estratégicas. Es importante que su interpretación surja desde el análisis de la subordinación de las Organizaciones Sociales. De esta manera, si el poder esta asignado a la administrar recursos, trabajar para asegurar recursos financieros o contar con información para mantener acciones que promueven cambios en objetivos domésticos estaremos enfrentados a la primera situación. Si lo que se busca es cambiar las relaciones de posición social, económica, cultural o política estaremos frente a la segunda. En esta última situación, también es más probable que los mecanismos cambien. De esta manera, serán reconocidas las alianzas, las coordinaciones o el manejo de las comunicaciones. Dado el análisis anterior, sabemos que las organizaciones han transitado en el ámbito de las necesidades prácticas y en el de las necesidades estratégicas. Al mismo tiempo, sabemos que al iniciar el proceso las relaciones entre las organizaciones muestran diferencias en las vinculaciones, las relaciones y el reconocimiento que se hace sobre el poder de cada una de las organizaciones. Dada esta condición se podría decir que las visiones y las formas de concebir las estrategias o las acciones tendrán distintas expresiones y ofrecerán espacios con distinto potencial.

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Tabla 1. Sistematización de criterios y mecanismos causantes de poder: Organizaciones sociales de la Región del Bio Bio identifican entre los principales criterios para el desarrollo de procesos de empoderamiento los recursos de los cuales se pueda disponer, la intervención en el plan de trabajo, la información y el manejo de las comunicaciones y las distintas formas que se puedan generar sobre participación.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

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Figura 9. Relaciones de poder entre organizaciones sociales. Este ejemplo, extraído de una ciudad del Perú, ilustra la ubicación en términos de inclusión, relaciones y percepción de poder discutidas entre organizaciones provenientes de distintos sectores, esto es gobierno local, ONG, universidades, sector privado, organizaciones de base y representantes del gobierno central. La imagen final luego de un taller de trabajo caracteriza al gobierno local involucrado y empoderado, las numerosas organizaciones de base son percibidas como débiles de acuerdo a estos criterios. De la misma manera no están suficientemente desarrolladas las relaciones entre las distintas organizaciones, siendo gran parte de ellas “meros espectadores” del proceso.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

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Paso 2. Potencial de los espacios.
RECONOCIMIENTO DE LAS VISIONES.
Nuestros valores nos llevan a construir nuestra imagen futura de sociedad transformada, o visión. Al trabajar las visiones de organizaciones diversas podemos reconocer que ellas tienden a encontrarse, lo que facilita su construcción debido al sinergismos, complementariedad o tan sólo por la posibilidad de no afectarse negativamente. Sin embargo, en el otro extremo también está presente la alternativa de visiones paradojales que tienden al desencuentro.

Figura 10. Construcción del eje «visiones».
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

RECONOCIMIENTO DE LAS ACCIONES.
En consecuencia a nuestras visiones elaboraremos una serie de acciones, estas entendidas en términos generales como el conjunto de modos para llevar a cabo la visión. Las acciones, en este sentido, podrán encontrarse y sumar, o no afectarse, siendo entendidas como acciones constructivas.

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En un sentido opuesto, las acciones al ser contradictorias, o inhibidoras unas de otras o destructivas, serán entre ellas inmovilizadoras de procesos que permitan desarrollar las visiones en cuestión.

Figura 12. Construcción del eje “Acciones ”.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

ESPACIOS DE ORGANIZACIÓN DESDE LOS CUALES CONSTRUIMOS.
De esta manera, se configuran cuatro espacios posibles. Debido a que construimos procesos se comprende el caracter de tránsito por estos distintos espacios. Sin embargo, habrá signos que determinen más la presencia en uno que en otro.

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Figura 12. Tránsito entre espacios. Las organizaciones se reconocen en distintos cuadrantes. Su ubicación permite orientar sobre las sugerencias que se deben desarrollar para avanzar hacia espacios de autonomía y control ciudadano.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

DESORGANIZACIÓN. Cuando nos desencontramos en las visiones y además nuestras acciones son opuestas generan un espacio en la cual no es posible trabajar procesos de desarrollo. A nivel comunal, encontramos habituales ejemplos sobre intentos por juntar sectores diversos que no prosperan en el intento. Desde un punto de vista del control ciudadano, las organizaciones no cuentan con mecanismos que le permitan enfrentar la complejidad de los entornos con los cuales se relaciona, en este sentido el conjunto de las organizaciones enfrenta una situación de descontrol y su situación de poder es disperso. El agotamiento de las organizaciones como consecuencia a malas experiencias, caracterizadas por la pérdida de credibilidad de sus dirigentes, conflictos entre organizaciones, y el trabajo atomizado de sus miembros caracteriza este espacio.

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Figura 13. Desorganización. Descontrol y poder disperso.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

ACTIVISMO. Las expresiones de activismo pueden tener diversas manifestaciones, desde aquellas que surgen como expresiones de defensa, esperanzadas en los derechos, en temas diversos como vivienda, medio ambiente, etc, hasta aquellas experiencias más estructuradas basadas en la creación de asociatividades que invierten en asegurar que el proceso sea puesto en marcha para poder implementar obras, sin promover inversiones que permitan el desarrollo del aprendizaje de los procesos iniciados (figura 14). Desde un punto de vista del control, las organizaciones operan ejerciendo control sobre elementos que responden a necesidades prácticas. Se puede evidenciar un claro control en las propias acciones que dependiendo de su naturaleza y conexión con el entorno logran adquirir poder, que requiere de un alto consumo energético de aquellos que lo logran sostener. El control es parcial y el poder es circunstancial.

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Figura 14. Activismo. Control parcial y poder circunstancial.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

BÚSQUEDA DEL CONSENSO. Existen experiencias que resuelven construir procesos de desarrollo local planteados desde los encuentros de visiones. A partir de ejercicios asociativos y de discusión de visiones de transformación social comienzan a construir procesos que manifiestan dificultades en el desencuentro de sus acciones. Se busca el consenso de las organizaciones participantes, pero no se encuentra. El control en este caso opera desde una parte de las organizaciones. Corresponde a control sectorial. Se asegura para bien o para mal la relación entre visiones y acciones a través de mecanismos propios de una parte de las organizaciones participantes. En este caso el poder se encuentra concentrado. Entre otras dificultades este espacio no reconoce niveles de intervención (ver capítulo 3), lo que asume capacidades para la acción semejantes entre sus miembros. Cada vez que esto debe ser resuelto, se requiere importar capacidades externas, convirtiéndolo en un sistema dependiente.

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Este espacio es posible caracterizando a partir de las experiencias desarrolladas en América Latina como parte de estrategias de Agenda Local 2110 . La propuesta reconoce principios que permiten generar visiones comunes en los participantes. Los principios corresponden a un esfuerzo de sistematización previo, de experiencias en 14 municipios de 12 países entre los años 1993 y 1997. Se identificaron siete principios para el desarrollo sostenible los cuales guían el proceso de planificación. Así la asociatividad, la participación y transparencia, la aproximación sistémica, la preocupación por el futuro, la responsabilidad, la equidad y justicia y los límites ecológicos permiten elaborar un plan entre los socios basado en el cumplimiento de cinco etapas de participación. Uno de los casos caracteriza esta intervención11. Habitantes de una ciudad al sur del Perú, debido a la cercanía de la actividad de una industria minera, enfrentaron la contaminación del aire por dióxido de azufre y partículas en suspensión. Esto generó daños sobre la salud de la población de los más de 40.000 habitantes. Como una manera de enfrentar el problema, el conjunto de involucrados a partir del liderazgo puesto en el gobierno local organizó un grupo de socios llamado “Comité de Manejo Ambiental de la Ciudad”. Se trabajó en la elaboración del plan estratégico, en el cual se construyó la visión basada en los siete principios, con la participación de todos los involucrados. De esta manera, organizaciones de la sociedad civil, representantes de servicios estatales, comunidades habitualmente marginadas y la empresa causante de la contaminación se agruparon. Los mecanismos elaborados consideraron desde las presiones políticas del propio Alcalde, hasta mecanismos para objetivar el problema y disponer la información en la opinión pública, como la adquisición de estaciones para el monitoreo diario del aire. No obstante, esta estrategia, los avances no fueron los esperados. Como una manera de mitigar esta situación y de mantener el ánimo entre los participantes se inició un programa de forestación en condiciones de desierto, realizando un fuerte énfasis en la participación de los ciudadanos. Se aumentó la cantidad de estaciones de monitoreo y se formuló un plan de contingencia. Al mismo tiempo, se produjeron más de nueve mil plantas con los cuales se comenzó a realizar plantaciones participativas. Con estas actividades el comité se sintió fortalecido al incorporar nuevas organizaciones. Sin embargo, el propósito de la estrategia original fue perdiendo importancia.

10 La Cumbre de la Tierra el año 1992 origina un instrumento global llamado la Agenda 21, en el cual se señalan las principales áreas de trabajo a nivel planetario, frente a los graves problemas de insustentabilidad. El Capítulo 28 hace referencia a los gobiernos locales y su rol en procesos participativos. A partir de este se generan diversas estrategias que enfatizan la articulación entre diversos actores sociales. En consecuencia a esto se constituyen como stakeholder group, o grupos de socios, gobiernos locales, empresas, servicios estatales, ong‘s, universidades y organizaciones comunitarias para abordar diversos temas que aquejan al nivel local. 11 Su análisis más profundo en Montero, Alejandro., 2001. Agenda Local 21. Contribuciones y limitaciones para un desarrollo sustentable. Tesis de magíster en desarrollo rural y agricultura sustentable. UCT.

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Figura 15. Búsqueda del consenso. Control sectorial y poder concentrado.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

AUTONOMÍA Y CONTROL CIUDADANO. Procesos de visión común pueden ser construidas positivamente al entenderlas embebidas entre todas sus partes. Se construye autonomía en sus unidades, las que se empoderan en el tiempo. Establecimientos educacionales que promueven una alimentación saludable han iniciado la construcción de este espacio. El conjunto de los profesores de una escuela promotora de salud en la Región del Bío Bío han generado dos suborganizaciones que operan con relativa autonomía 12, estas se han construido en torno al desarrollo de un kiosco saludable y de las colaciones saludables. Tanto los padres y apoderados, como los alumnos toman parte del cumplimiento de una serie de funciones que posibilitan el desarrollo de un objetivo mayor, que para estos efectos guardan el sentido de la visión. La participación de los apoderados a través de mecanismos relevantes para el diseño, elaboración e implementación dan cuenta de un proceso en el cual los ciudadanos, padres y apoderados, ejercen control desde unidades que cuentan con niveles importantes de autonomía.

12 Ver Alejandro Montero et al, 2006. Aprendizajes sobre Asociatividad y Participación Ciudadana.

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Desde un punto de vista del control se han generado espacios y mecanismos en las distintas organizaciones participantes que garantizan el transito hacia la transformación social. Se habla de control ciudadano y el poder tiende al equilibrio.

Figura 16. Autonomía y control ciudadano. Control ciudadano y poder en equilibrio.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

En síntesis, las organizaciones pueden ser reconocidas en estos cuatro espacios, esto es, Desorganización, Activismo, Búsqueda de Consenso y Autonomía y Control Ciudadano. Es importante identificar el espacio desde el cual se iniciará el proceso de transformación para diseñar una estrategia que permita avanzar hacia este último.

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Figura 17. Espacios de organización. Los espacios de organización pueden crecer a través de la implementación de acciones simples, el activismo a través de ejercicios de programación y planificación, la búsqueda del consenso intenta avanzar utilizando, entre otros mecanismos, la resolución de conflictos. La autonomía y control opera a partir de la discusión colectiva de las atribuciones.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

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Figura 18. Enfoque autonomía y control ciudadano.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

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CAPITULO 2: AUTONOMIA

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Una organización será entendida como un conjunto interrelacionado de roles y recursos con la capacidad de crear, regular y producir sus propios productos y/o servicios 13. Esto la diferencia de una institución, la cual no necesariamente es una organización, al no contar con algunas de estas funciones.

Organización viable
Una organización es viable si puede sobrevivir en un particular tipo de ambiente. Esto es que disfruta de una cierta clase de autonomía. A modo de ejemplo, el feto es considerado viable al momento que puede mantener una existencia separada. Una organización tiene su identidad y cuenta con una existencia separada, sin embargo puede sobrevivir dentro de un entorno que la soporta. A modo de ejemplo, un barrio se reconoce como una organización viable, que cuenta con sus componentes, tales como su iglesia, su escuela, u otras organizaciones, al mismo tiempo, está incluida dentro de una comuna, la cual también tiene su identidad. Tanto los organismos vivos como las organizaciones humanas, comparten la capacidad de mantener su identidad frente a presiones de su entorno. Lo importante es distinguir la relación que hay entre los componentes, no los componentes en sí mismos.

Desarrollo de la autonomía
Esta habilidad para mantener la identidad está relacionada con el hecho de que estos sistemas tienen objetivos. Estos objetivos proporcionan el marco de trabajo para el mantenimiento de su identidad. La carencia de objetivo es usualmente indicativo de un colapso inminente de la autorregulación del sistema. Los sistemas autorregulables tienen una jerarquía de objetivos, algunos de los cuales pueden no ser obvios del todo. Sin embargo, todos comparten la necesidad de permanecer viables. Esto sencillamente quiere decir que comparten el propósito de continuar existiendo, al menos hasta el tiempo en que su objetivo haya sido conseguido.

13 Definición tomada de Garcés et al 2004.

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El objetivo también puede ser entendido como la misión que determina a la organización. Además de los objetivos, el desarrollo de autonomía en la organización requiere de dos elementos, estos son contar con capacidades para la acción y establecer las atribuciones. Las capacidades para la acción significa contar con los recursos necesarios para poder ejercerla. Las atribuciones corresponden a los acuerdos para los desarrollos internos de la organización, en función del tiempo necesario para llevar a cabo la misión, es decir, la delegación de la función. Si una de estas condiciones, es decir, el objetivo, las atribuciones o las capacidades de acción, no se cumplen, en la práctica no se dispone de autonomía.

Figura 19. Autonomía en una organización.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

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PASOS A SEGUIR
Los cuatro pasos necesarios para construir autonomía en las organizaciones son las siguientes:

PASO 1. IDENTIFICANDO LAS UNIDADES AUTÓNOMAS.
Las unidades que permiten la relación con los entornos ofrecen los productos y servicios cuentan con objetivos, capacidades para realizar las acciones mandatadas y existen claras atribuciones o competencias en todas las partes de la organización.

PASO 2. IDENTIFICANDO LOS OBJETIVOS EN LAS ESTRATEGIAS.
La organización del proceso cuenta con un objetivo mayor, el cual debe estar presente en todos los niveles de intervención.

PASO 3. IDENTIFICANDO LAS CAPACIDADES P ARA LA ACCIÓN.
Los objetivos exigen que aquellos que implementen la estrategia deban contar con las capacidades suficientes para la acción.

PASO 4. IDENTIFICANDO LAS ATRIBUCIONES.
Las capacidades requieren de acuerdos entre los involucrados de manera que se acoten sus responsabilidades.

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Figura 20. Construcción de autonomía Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

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Paso 1. Identificando las unidades autónomas.
En adelante nos referiremos al entorno como a toda aquella población de personas u organizaciones que en una estrategia determinada, reciben los beneficios de la intervención. A modo de ejemplo, en una estrategia de alimentación saludable un entorno corresponde a los alumnos de educación básica. A su vez el entorno se relaciona con unidades autónomas, las cuales corresponden a sistemas organizados encargados de relacionarse de manera específica a determinados entornos a través de la creación de productos o servicios. Siguiendo el ejemplo, en la misma estrategia, una unidad autónoma corresponde al “kiosco saludable” que está presente en la escuela. El conocimiento local y las capacidades de las personas que constituyen las unidades autónomas resultan ser significativos para el desarrollo y posterior creación de nuevas unidades autónomas. Esto es el crecimiento centrífugo de las unidades autónomas. Las experiencias de desarrollo local experimentan una gran diversidad de unidades autónomas. A modo de ejemplo, en una estrategia de Grupos Agroecológicos (organización de huertos orgánicos) el entorno corresponde a las familias. Esta estrategia fue construida a partir de mujeres dueñas de casa, quienes comenzaron a organizarse desde procesos de formación en la producción agroecológica de alimentos. Son las propias mujeres las que en función de lo aprendido comienzan a explorar prácticas diversas que abordan temas relacionados no tan sólo a la alimentación sino que también a la generación de ingresos, el manejo de residuos domiciliarios y de los recursos naturales de la ciudad a través del manejo de áreas verdes públicas, cada una de las cuales pasa a constituir una nueva unidad autónoma. A este crecimiento centrífugo las unidades autónomas deben también experimentar un crecimiento centrípeto, esto es consolidar su misión, desarrollar atribuciones colectivamente y contar con capacidades para la acción.

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Figura 21. Circuitos virtuosos de creación de unidades autónomas. Ejemplo de crecimiento centrífugo en grupos agroecológicos, Región del Bío Bío.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

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Paso 2. Identificando los objetivos en las estrategias.
¿POR QUÉ ES NECESARIO REALIZAR ESTA ACTIVIDAD?
Identificar los objetivos durante el desarrollo de las estrategias significa dar cuenta de la coherencia del objetivo entre el nivel de intervención mayor y el menor. Consiste en identificar, en los distintos involucrados del proceso, los contenidos de objetivos que guían su acción y que aseguran la coherencia entre los distintos niveles de intervención y de identificar la validez y permanencia del objetivo en el tiempo.

¿CUÁL ES LA SECUENCIA DE ESTE PASO?
La figura 22 ilustra la secuencia metodológica. En esta se describen las distintas alternativas posibles al analizar el desarrollo de los objetivos.

Figura 22. Identificación de objetivos.
Fuente: Montero Alejandro, 2006

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¿A QUÉ SE REFIERE CADA UNA DE LAS P ARTES DE ESTA SECUENCIA?
Para lograr esta identificación se establece el Objetivo Mayor al cual pertenece la estrategia. A modo de ejemplo, se trabajará con el objetivo mayor de grupos agroecológicos. Medidos en la dimensión de alimentación saludable. Los objetivos están planteados dentro de una estrategia de sustentabilidad en ciudades, impulsada desde CET SUR. El objetivo específico que lo relaciona a alimentación saludable plantea: lograr la seguridad alimentaria y contribuir al mejoramiento del empleo e ingresos familiares. Se plantean como objetivos asociados fortalecer la autoestima, identidad y capacidades productivas y sociales de los pobladores, mejorar la calidad sanitaria y ambiental de las viviendas y barrios, fortalecer la capacidad de interlocución pública organizada de los pobladores. Se descompone el objetivo mayor en Factores Críticos, esto es, aspectos relevantes del objetivo. Han sido subrayados tres objetivos los cuales serán entendidos como factores críticos, por cuanto su ausencia afecta la identidad de la organización.

Ejemplo,

Tabla 2. Factores críticos. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

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Luego, a través de consultas, se identifican los contenidos que los participantes asignan como parte de los objetivos relevantes que guían su accionar. Estos serán llamados indicadores de los factores críticos. Es importante que los participantes discutan sobre qué es lo que quieren lograr con las acciones realizadas. Enseguida se deben clasificar las respuestas para determinar su pertinencia a los factores críticos.

Ejemplo,

Tabla 3. Indicadores. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Las respuestas deben ser clasificadas de acuerdo a la organización y el nivel de intervención. La discusión del grupo debe avanzar hacia una nueva clasificación para determinar el cumplimiento del factor crítico: el indicador puede ser clasificado en dos opciones: que cumpla una condición necesaria esto es que aborda contenidos que se relacionan al objetivo pero que tal como está planteado es insuficiente para el cumplimiento del objetivo. Por otro lado, en la condición suficiente los contenidos contribuyen de manera consistente al cumplimiento del objetivo mayor.

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Al determinar que se trata de un cumplimiento necesario, se deben establecer los criterios que deben ser desarrollados para asegurar su condición suficiente. Continuaremos sólo con el factor crítico 1.

Ejemplo,

Tabla 4. Indicadores de condición necesaria. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

También, se dan situaciones en que se estima que se cumple la condición suficiente.

Ejemplo,

Tabla 5. Indicadores de condición suficiente. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

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Una vez clasificados los factores críticos, se debe discutir la necesidad de incluir nuevos indicadores no desarrollados. En este momento la pregunta es si, con el total de indicadores, se logra el factor crítico.

Ejemplo,

Tabla 6. Búsqueda de la condición suficiente. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

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Paso 3. Identificando las capacidades para la acción.
Identificar las capacidades para la acción durante el desarrollo de las estrategias significa reconocer los recursos que son requeridos para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Se establecen los Factores Críticos, esto es, el aspecto relevante desarrollado por las unidades autónomas durante la implementación para asegurar el cumplimiento del mandato (referido a la misión u objetivo).

Ejemplo,

Tabla 7. Factor crítico. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

En función del factor crítico se identifican los ámbitos donde opera el factor crítico

Ejemplo,

Tabla 8. Ambito. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

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Y luego los mecanismos para obtener el recurso.

Ejemplo,

Tabla 9. Mecanismos. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

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Paso 4. Identificando las atribuciones.
Identificar las atribuciones durante el desarrollo de las estrategias significa reconocer los mecanismos que permiten mantener el cumplimiento del mandato una vez delegado, para cada uno de los niveles de intervención y organizaciones involucradas. Es importante asegurar independencia respecto de las personas que ejercen esta función en relación a aquellas que implementan la estrategia. Se establecen los Factores Críticos, esto es, el aspecto relevante desarrollado por las unidades autónomas durante la implementación para asegurar el cumplimiento del mandato (referido a la misión u objetivo). Esto consiste en identificar mecanismos de evaluación respecto del mandato de alimentación saludable que contemplen los espacios de la implementación y los controladores utilizados, toda vez que estos mecanismos se sitúan en personas o espacios distintos de aquellos que implementan la práctica.

Ejemplo,

Tabla 10. Factor crítico. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

La discusión de los factores críticos permite acordar entre los involucrados las responsabilidades de cada uno, pero al mismo tiempo debe señalar los mecanismos que permiten responder a esta responsabilidad.

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Ejemplo,

Tabla 11. Mecanismos. Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

La discusión del grupo debe avanzar hacia una nueva clasificación para determinar el cumplimiento del factor crítico: el mecanismo puede ser clasificado en dos opciones: que cumpla una condición necesaria esto es que aborda procedimientos que corresponden al factor crítico, pero que no garantiza su cumplimiento o que los mecanismos otorgen las condiciones suficientes para contribuir al cumplimiento del factor crítico. Continuaremos sólo con el factor crítico 1.

Ejemplo,

Tabla 12. Mecanismos de condición necesaria.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

Se debe discutir la necesidad de incluir nuevos mecanismos no desarrollados. En este momento la pregunta es si, con el total de mecanismos, se logra superar el factor crítico.

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14 Se abre la discusión sobre el ejercicio planteado, por cada atribución que un participante declara, debe haber otro que se encargue de contra argumentar. Se trata de exponer con la mayor exhaustividad posible, los inconvenientes que tendría la aplicación de una atribución.

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CAPITULO 3: CONTROL

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La viabilidad de un sistema requiere complementariedad entre la autonomía y el control. El control trabaja para dar estabilidad a las unidades autónomas. En una organización es esencial para su viabilidad la forma como maneja la complejidad del entorno que le corresponde atender. Complejidad es el número de estados observados en un sistema, puede ser expresada como el número de distinciones hechas por un observador en una situación. El manejo de la complejidad se refiere a la habilidad para alcanzar y mantener un adecuado nivel de desempeño en tareas que son de su interés o competencia. A modo de ejemplo, una represa sólo puede recibir un cierto volumen, en estas condiciones podrá funcionar de manera controlada. En la medida que se exceda la cantidad de agua podrá entrar en descontrol, toda vez que haya asumido mayor complejidad. Se dice que la situación para una organización está fuera de control cuando no logra un desempeño adecuado para su propósito organizacional. En otras palabras, cuando la complejidad de la situación es mayor que la complejidad organizacional de dar respuesta. Por ello, las organizaciones requieren desarrollar mecanismos que les permitan atenuar la complejidad del entorno y al mismo tiempo amplificar su capacidad de respuesta. Cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que reduzca el número de estados en una situación o el número de distinciones que se hacen en un entorno, es un atenuador de complejidad para la unidad autónoma. Al mismo tiempo, cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que incremente la capacidad de respuesta de una unidad autónoma frente a su entorno constituye un amplificador de complejidad.

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PASOS A SEGUIR
Los seis pasos necesarios para disponer de control son los siguientes:

PASO 1. NIVELES DE INTERVENCIÓN.
Cada organización pertenece a una organización mayor que la contiene. Identificar la cadena total de organizaciones embebidas permite analizar la continuidad del objetivo y la relación que se produce entre todas sus partes.

PASO 2. IDENTIFICANDO AMPLIFICADORES Y ATENUADORES.
La relación de una unidad autónoma con su entorno requiere del diseño de estímulos y mecanismos que permitan la estabilidad de ésta. Para cada uno de los niveles de intervención es importante analizar pertinencia, efectividad y carencias en sus diseños.

PASO 3. ORDENAMIENTO COLECTIVO.
Los mecanismos que explican el funcionamiento de las unidades autónomas exigen de un adecuado sistema de información para amortiguar las oscilaciones de los sistemas.

PASO 4. APRENDIZAJE DEL MEDIO INTERNO.
Optimizar los mecanismos aseguran el ordenamiento colectivo y que permiten el funcionamiento de las unidades autónomas requiere sistemas de aprendizajes.

PASO 5. RELACIONAR EL MEDIO INTERNO CON EL CONTEXTO Y LOS ESCENARIOS FUTUROS.
El medio interno debe ser capaz de reaccionar al contexto y adaptarse a los desafíos del futuro. Cuáles son los mecanismos que permiten realizar esta función.

PASO 6. CONDUCCIÓN COLECTIVA.
Asegurar la misión de la organización requiere armonizar cada una de las funciones anteriores con las decisiones políticas y éticas de la organización.

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Paso 1. Niveles de intervención.
EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS ENTORNOS Y LA GENERACIÓN DE UNIDADES AUTÓNOMAS DIVERSAS.
En adelante nos referiremos al entorno como a toda aquella población de personas u organizaciones que posibilitan la existencia de unidades autónomas. Las unidades autónomas15 corresponden a sistemas organizados encargados de relacionarse a determinados entornos a través de la creación de productos o servicios. Las actividades primarias son responsables por la producción de productos o servicios implícitos en la organización. Así, los productos de la organización y los servicios son producidos en diferentes niveles de agregación por sus actividades primarias embebidas y la sucesión de valores de la organización como un todo, implementan su propósito global16 . Cada una de las partes de la unidad autónoma se caracterizan por ser capaces de intercambiar insumos y productos con un entorno específico. Las tareas primarias tienen canales de información para comunicarse con su entorno. La información proveniente del entorno es atenuada antes de entrar al sistema. En su conexión con el entorno, la unidad autónoma también cuenta con amplificadores (políticas que estimulen la relación con el entorno). Al mismo tiempo debe ser identificada la unidad autónoma y su nivel de intervención. Cada unidad autónoma desde la perspectiva sistémica está embebida en otra superior que la contiene, de esta manera se van construyendo niveles de intervención (figura 23).

15 Enfoque de Modelo Sistemas Viables. 16 Espejo y Gill, 1997

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Figura 23. Niveles de intervención y unidades autónomas reconocidas en estrategias de promoción de alimentación saludable.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

Así un huerto agroecológico desarollado por una familia, es parte de un conjunto de huertos agroecológicos desarrollado por un número determinado de familias y que en un nivel superior es conocido como Grupo Agroecológico. A su vez el conjunto de grupos agroecológicos forma en un territorio comunal una organización de nivel superior llamada Unión Comunal de Huertos Orgánicos. A modo de ejemplo, en una estrategia de Grupos Agroecológicos el entorno corresponde en términos generales a las familias. Las unidades autónomas están formadas por mujeres dueñas de casa. Las unidades autónomas corresponden a las organizaciones ordenadas por sus respectivos objetivos relacionados a la producción de alimentos, la generación de ingresos, el manejo de residuos domiciliarios y el manejo de los recursos naturales de la ciudad. A través de sus propios productos y servicios se relacionan a entornos específicos. Así la producción de alimentos y la generación de ingresos reconoce en otras mujeres dueñas de casa y también sus respectivas familias como entorno; el manejo de residuos domiciliarios y el manejo de áreas verdes considera a las familias organizadas en los barrios.

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En esta estrategia los niveles de intervención reconocidos corresponden al nivel familia, nivel de organización comunitaria y el nivel comunal. Cada uno de ellos organizado a través de sus unidades autónomas (figura 24).

Figura 24. Identificación de las unidades autónomas y las organizaciones según el nivel de intervención en una estrategia de Grupos Agroecológicos.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

RECONOCIMIENTO DEL SENTIDO DE LOS NIVELES DE INTERVENCIÓN.
Tal como fue señalado en los párrafos anteriores, una organización es parte de un sistema mayor, al cual pertenece. Al mismo tiempo la misma organización en cuestión contendrá otras unidades parte de las cuales contiene y constituirá de esta manera su nivel superior al cual pertenece. Este encadenamiento recibe el nombre de niveles de intervención17 . Es muy importante determinar cual es la organización que será trabajada y especificar sus límites. La experiencia sugiere que hay dificultades para decidir cual es la cadena de sistemas que se desea estudiar. Por ejemplo, una persona pertenece a una familia, la cual pertenece a un barrio, pero la persona también tiene un trabajo el cual lo involucra en una empresa, es decir pertenece a distintas cadenas de intervención18.

17 También llamado niveles recursivos. 18 Beer, S. 2003

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El nivel de intervención implica reconocer los límites en los cuales funciona el sistema y dentro de los cuales se explica la existencia de unidades autónomas. El nivel de intervención se relaciona con la arquitectura de organizaciones complejas y está basada en la premisa de que todos los sistemas vivos están compuestos por una serie de subsistemas, cada uno de los cuales es autorregulable y autoorganizable. Cada subsistema contiene a su vez a otros subsistemas y así sucesivamente hasta llegar al nivel de una célula. A modo de ejemplo, los niveles de intervención caracterizados en una estrategia de promoción de alimentación saludable en establecimientos educacionales son presentados en la figura 25.

Figura 25. Niveles de intervención en una estrategia de establecimientos educacionales promotores de salud.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

En los ejemplos de los Grupos Agroecológicos y los Establecimientos Educacionales los niveles de intervención han sido caracterizados como sigue: · El sentido de la organización en la modificación de los hábitos. Corresponde a aquel nivel

donde se desarrollan los hábitos. Contiene los equipos de promoción para los establecimientos educacionales y los equipos de implementación para la estrategia de los Grupos Agroecológicos. Se busca el cambio de actitud del entorno de acuerdo a un objetivo determinado. Decidir consumir cereales y abandonar el consumo de frituras en alumnos de establecimientos educacionales o producir y consumir alimentos agroecológicos en las familias que implementan estrategias agroecológicas. · El sentido de la organización puesto en la adopción de prácticas. Corresponde a aquel nivel donde se asegura el desarrollo de la práctica. Contiene los establecimientos educacionales y los Grupos Agroecológicos. Se busca generar una serie de conocimientos, capacidades y desarrollo de habilidades que aseguran la implementación de prácticas de promoción de alimentación saludable. El kiosco requiere

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una serie de mecanismos que explican el cumplimiento del objetivo de promoción de alimentos saludables. El huerto agroecológico contiene una serie de componentes y mecanismos que permiten la producción limpia (libre de pesticidas y químicos) de alimento. · El sentido de la organización puesto en el diseño de proyectos. Corresponde a aquel nivel donde se sostiene el proyecto. Contiene los servicios, comités, comisiones e instituciones que operan comunal o provincialmente. Corresponde a la organización de recursos humanos, financieros y materiales que permite la existencia de las prácticas. · El sentido de la organización puesto en el diseño del plan. Corresponde aquel nivel donde se sostiene el plan. Contiene servicios, comités, instituciones que operan regionalmente. Corresponde a la organización de recursos humanos, financieros y materiales que permita la existencia de los proyectos determinada por la consecución de los fondos.

Figura 26. Sentido del nivel de intervención.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

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Paso 2: Identificar los amplificadores y los atenuadores
Las organizaciones, entendidas como sistemas, son por definición autónomos. Contienen dentro de ellos la capacidad de adaptarse a cambios en su entorno y tratar con la complejidad que es relevante para ellos. Las estructuras de los niveles de intervención, son por una parte eficientes generadores y por otra absorbedores de complejidad y altamente adaptables al cambio. Funcionan de esta manera porque consisten en una serie de actividades primarias que han sido delegadas, aquellas responsables de producir los productos o servicios de la organización, soportadas por suficientes funciones regulatorias y de comunicación para permitirles operar eficazmente en cada nivel19. Identificar los amplificadores y atenuadores durante el desarrollo de las estrategias significa reconocer los mecanismos que son requeridos para asegurar el adecuado control de las unidades autónomas. Un amplificador consiste en cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que incremente la capacidad de respuesta de la unidad autónoma frente a su entorno. Un atenuador corresponde a cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que reduzca el número de estados en una situación o el número de distinciones que se hacen en un entorno es un atenuador de complejidad para la unidad autónoma. En la práctica de las organizaciones es común observar las siguientes dificultades en la identificación de amplificadores y atenuadores: · · · · · Se genera gran cantidad de amplificadores. No se diseñan atenuadores. Aún cuando se diseñan amplificadores y sus respectivos atenuadores estos últimos son implementados en tiempos tardíos que no aportan al control. Se diseñan amplificadores y atenuadores inadecuados. Se diseñan amplificadores y atenuadores que no se corresponden entre niveles de intervención.

19 Espejo y Gill, 1997

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Figura 27. Controladores.
FUENTE: Montero, Alejandro, 2006.

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¿CÓMO SE CONSTRUYEN LOS AMPLIFICADORES Y ATENUADORES?
Los amplificadores. Se establecen los Factores Críticos, estos corresponden a los aspectos relevantes que actuarán en el entorno desde la respectiva unidad autónoma. Por ejemplo, en una estrategia de establecimientos educacionales promotores de alimentación saludable, la unidad autónoma corresponde al kiosco saludable, el factor crítico identificado consiste en asegurar conocimiento general que permita discriminar alimentos.

Tabla 13. Factores críticos.
FUENTE: Montero, Alejandro, 2006.

En función del factor crítico se deben identificar las herramientas, mecanismos o procedimientos que incrementen la capacidad de respuesta de la unidad autónoma frente a su entorno. En el ejemplo, se han identificado los contenidos y actividades que los profesores de los kioscos saludables reciben a través de talleres de promoción y que permiten desarrollar una serie de acciones destinadas a los niños de educación básica.

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Ejemplo,

Tabla 14. Herramientas, mecanismos o procedimientos.
FUENTE: Montero, Alejandro, 2006.

Los atenuadores. Para cada amplificador desarrollado es necesario crear un atenuador. Se debe identificar el número de estados en una situación o el número de distinciones que se hacen en un entorno. En el ejemplo, el entorno, esto es los niños de educación escolar básica, se ha motivado debido a la aplicación de amplificadores antes descritos. En este caso la reacción en los niños de participar en actividades de promoción de alimentación saludable reconoce tres estados, las que aparecen descritas en la tabla siguiente.

Tabla 15. Número de estados de una situación.
FUENTE: Montero, Alejandro, 2006.

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Finalmente, a estos estados se les debe diseñar un atenuador, esto es cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que los reduzca. En el ejemplo, se ha diseñado la estrategia de Niños Monitores. Esta reconoce niños que son formados en temas relacionados a la promoción de alimentación saludable. Estos a su vez guían a sus compañeros para el mejor consumo de alimentos saludables y realizan campañas de promoción al interior del establecimiento tendientes a aumentar el conocimiento en la comunidad escolar.

Tabla 16. Diseño de atenuadores.
FUENTE: Montero, Alejandro, 2006.

Figura 28. Amplificadores y atenuadores en niveles de intervención. Estos pueden ser diseñados para cada uno de los niveles intervención. En el ejemplo de los establecimientos educacionales promotores de salud, se identifican amplificadores y atenuadores entre el establecimiento y los alumnos y en un nivel de intervención superior entre los servicios estatales y los establecimientos.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

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Paso 3: Ordenamiento colectivo.
El ordenamiento colectivo se basa en proveer una regulación local de monitoreo y control para las unidades autónomas. También conocido como “co- ordinación por ajustes mutuos” entre funciones de soporte y entre unidades autónomas, se encarga de regular los comportamientos oscilatorios, esto es lo cambios que se van produciendo durante el proceso. Es un sistema de reglas y comportamientos que tienen por objetivo controlar las implementaciones en términos de necesidades actuales y que debe permitir a las distintas unidades autónomas resolver sus propios problemas. Para esto se cumple una función coordinadora de la información que emerge desde la unidad autónoma. Se articulan los flujos de información entre las unidades con una visión de conjunto, y poniendo al tanto de los cambios tanto a los afectados de las unidades autónomas como a aquellos que cumplen una función de aprendizaje del medio interno, que puede entonces intervenir, si es preciso, antes de que la amplificación oscilatoria se descontrole.

Figura 29. Función de Ordenamiento Colectivo. Cada unidad autónoma cuenta con esta función. El Modelo Sistemas Viables se basa en reconocer las funciones que permiten la viabilidad en un cuerpo humano. De esta manera realiza una analogía entre el sistema nervioso de éste y lo proyecta a una organización social. El conjunto de funciones de Ordenamiento Colectivo constituye la médula espinal de la organización.
FUENTE: Basado en Beer. S., 2003

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Los mecanismos de ordenamiento colectivo buscan crear lenguajes comunes entre las unidades autónomas, mecanismos de manejo de información y estándares unificados, y con ellos se logra sincronizar los lenguajes y los tiempos de la gente. Estos mecanismos se constituyen en una especie de médula espinal de la organización a través de la cual se transporta la información detallada de todos las unidades autónomas de un nivel de intervención. Ejemplos de funciones de ordenamiento colectivo. · · · Amortiguar las oscilaciones Contar con mecanismos para comunicar a la unidad autónoma. Transmitir información al equipo que desarrolla la función de aprendizaje del medio interno (se explicará

más adelante).

¿CÓMO SE CONSTRUYE LA FUNCIÓN DE ORDENAMIENTO COLECTIVO?
Identificar los factores críticos. Se establecen los Factores Críticos, esto es, el aspecto relevante que asegura cada una de las funciones de ordenamiento colectivo. En el ejemplo, amortiguar las oscilaciones significa estabilizar los cambios que son producidos durante la implementación de la estrategia de alimentación saludable en establecimientos educacionales. Estos se relacionan a conflictos por mala información, descoordinaciones entre otras causas. Los factores críticos identificados dicen relación con los equipos que llevan a cabo la estrategia, los espacios que se han diseñado para enfrentar el ordenamiento colectivo y los instrumentos con que se cuenta para realizar esta función.

Tabla 17. Factores críticos.
FUENTE: Montero, Alejandro, 2006.

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Luego de los factores críticos se identifican los mecanismos que permiten asegurar la función. Para el ejemplo, se han sintetizado los mecanismos en el cuadro siguiente:

Tabla 18. Mecanismos.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

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Paso 4. Aprendizaje del medio interno.
El medio interno corresponde a la relación que se establece entre las unidades autónomas y las funciones de ordenamiento colectivo y de su aprendizaje. Retroalimenta el desarrollo de las unidades autónomas y el ordenamiento colectivo. Define las mejoras y optimizaciones de estos sistemas para asegurar una adecuada conducción. Una de las tareas de esta función es gobernar, es decir, timonear en condiciones de entorno que pueden ser extremadamente variables, impredecibles desde el nivel de la unidad autónoma. Su tarea puede ser facilitada por las previsiones que puede proporcionarle los que se encuentran en las funciones de conexión del medio interno el contexto y los escenarios futuros y por el contacto directo con la función de conducción colectiva (se explican más adelante). Transmite políticas o instrucciones específicas originadas en las funciones de conducción colectiva a las unidades autónomas y a la propia función de ordenamiento colectivo y recibe información de todo género acerca de los estados del medio interno. En este carácter: · · ejerce una función de control jerárquico hacia abajo. filtra en última instancia la información ascendente.

Tiene la capacidad de monitorear el funcionamiento de los subsistemas subordinados, con independencia (en tiempo y en forma) de los subsistemas de autocontrol internos de cada área y de los representados por las funciones de ordenamiento colectivo. Por esta razón, la función de aprendizaje del medio interno tiene la atribución de intervenir toda vez que sea necesario, y para hacerlo tienen que disponer también de información diferente de la que llega por las vías «regulares». Reuniones o visitas o solicitudes de informes a periódicas, determinadas aleatoriamente o en presencia de indicios irrelevantes para los sistemas de «control automático», son parte del monitoreo o auditoría operativa que le corresponde.

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Por lo tanto, es necesario que exista un responsable permanente, que asegure la continuidad de la conducción, aunque las líneas de base de la gestión pertenezcan a alguna forma de comité. La permanencia de la conducción no requiere, en cambio, que haya permanencia de un mismo conductor siempre y cuando se asegure el conocimiento de la función. Es positivo que esta función esté representada, a su vez, en la función de conexión con el contexto y los escenarios futuros (en la tarea de preverlos), y también en la función de conducción colectiva (el nivel superior de conducción). Sin embargo, estas dos «representaciones» no deberían recaer en la misma persona que ejerce la función de aprendizaje del medio interno.

Figura 30 . Función de Aprendizaje del medio Interno. Corresponde a la base del cerebro en la organización.
FUENTE: Basado en Beer. S., 2003

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LAS FUNCIONES DE APRENDIZAJE DEL MEDIO INTERNO.
Transmite políticas o instrucciones específicas originadas en la función de conducción colectiva a las unidades autónomas y a la propia función de ordenamiento colectivo. Recibe información de todo género acerca de los estados del medio interno. Las representaciones en las funciones de conexión con el contexto y los escenarios futuros y la conducción colectiva son hechas por personas distintas de quienes cumplen la función de aprendizaje del medio interno. La función de aprendizaje del medio interno esta representada en la función de conexión con el contexto y los escenarios futuros y la función de conducción colectiva. Al mismo tiempo regula el acceso de información a estas funciones. Monitorea el funcionamiento de las funciones subordinadas y cuenta con la presencia de los responsables de cada unidad autónoma.

¿CÓMO SE CONSTRUYE LA FUNCIÓN DE APRENDIZAJE DEL MEDIO INTERNO?
Identificar los factores críticos. Se establecen los Factores Críticos, esto es, el aspecto relevante que contribuye a asegurar cada una de las funciones de aprendizajes del medio interno, ver el ejemplo basado en establecimientos educacionales promotores de salud.

Tabla 19. Factores críticos.
FUENTE: Montero, Alejandro, 2006.

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En función del factor crítico se identifican los mecanismos que permiten asegurar la función.

Ejemplo,

Tabla 20. Mecanismos.
FUENTE: Montero, Alejandro, 2006.

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Paso 5. Relacionar el medio interno con el contexto y los escenarios futuros.
También conocido como función de inteligencia. El rol de relacionar el medio interno, con el contexto y los escenarios futuros, investiga, propone cosas nuevas, aprende todo el tiempo observando las estrategias de otros y casos parecidos en el entorno. Desarrolla una visión técnica de lo que está pasando en él. Es un rol altamente creativo, investigativo, con más capacidad y apertura. Es una especie de «baúl de ideas». Las

Figura 31. Función de conexión del medio Interno, contexto y escenarios futuros. Corresponde al diencéfalo en la organización.
FUENTE: Basado en Beer. S., 2003

ideas pueden provenir desde cualquier lugar de la organización. Algunas de las funciones de conexión del medio interno con el contexto y los escenarios futuros son: · · · se cuenta con un “Baúl de Ideas”; se cuenta con aprendizaje constante del entorno; cuenta con interacción con las funciones de conducción colectiva.

Identificar los factores críticos. Se establecen los Factores Críticos, esto es, el aspecto relevante que contribuye a asegurar cada una de las funciones.

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Tabla 21. Factores críticos.
FUENTE: Montero, Alejandro, 2006.

Ejemplo,
En función del factor crítico se identifican los mecanismos que permiten asegurar la función.

Ejemplo,

Tabla 22. Mecanismos.
FUENTE: Montero, Alejandro, 2006.

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Paso 6. Conducción colectiva.
Después de recoger toda la información que le llega a la organización, ésta define sus políticas y estrategias. Esta función es la que clausura los ciclos de aprendizaje de la organización. La función de conducción colectiva puede ser también un organismo colectivo, donde la representación de la función de aprendizaje del medio interno y la función de conexión con el contexto y los escenarios futuros deben estar presentes, y también otras instancias «externas» esto es todas aquellas a las cuales la organización deba responder. Una Asamblea puede ser perfectamente la forma que adopte esta conducción superior.

Figura 32 . Función de conducción colectiva. Corresponde a la corteza del cerebro en la organización.
FUENTE: Basado en Beer. S., 2003

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Ejemplos de funciones de conducción colectiva: · · definir políticas y estrategias contar con un organismo colectivo que integra a las funciones de aprendizaje del medio interno y de conexión con el contexto y los escenarios futuros. Identificar los factores críticos. Se establecen los Factores Críticos, esto es, el aspecto relevante que contribuye a asegurar cada una de las funciones de conducción colectiva.

Ejemplo,

Tabla 23. Factores críticos
FUENTE: Montero, Alejandro, 2006.

En función del factor crítico se identifican los mecanismos que permiten asegurar la función.

Ejemplo,

Tabla 24. Mecanismos.
FUENTE: Montero, Alejandro, 2006.

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Figura 33. Flujo de funciones de viabilidad.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

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CAPITULO 4: VINCULACION

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Comprender las funciones y los mecanismos no asegura que estos estén orientados democráticamente. Muchas son las expresiones que buscando beneficios para la población descuidan su vinculación durante la misma. Del mismo modo, la vinculación adopta formas diversas en términos de la profundidad con que es desarrollada. Es necesario entonces reflexionar y diseñar cuales son los criterios y procedimientos para abordar de un modo democrático nuestras intervenciones.

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PASOS A SEGUIR
PASO 1. RECONOCER LA CONDICIÓN DE P ARTICIPACIÓN.
Las vinculaciones pueden explicarse por una conexión con las acciones o con los objetivos. Es importante identificar dónde se produce la diferencia y crear mecanismos que aseguren una relación de involucramiento de los participantes con el proceso.

PASO 2. RECONOCER EL MODO DE ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD DE LAS PRÁCTICAS REALIZADAS.
No sólo basta con alcanzar los impactos deseados de un proceso. También debe asegurarse que éste sea realizado de manera democrática.

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Paso 1. Reconocer la condición de participación.
Las expresiones de participación pueden ser entendidas de acuerdo a las condiciones que se generen durante el proceso. Participación será entendida como cualquier tipo de proceso a través del cual los ciudadanos se conectan con la construcción de su medio ambiente 20. Esto implica distinguir las condiciones en que se desarrolla. Una primera condición es aquella que permite a los ciudadanos ser parte del proceso. En este caso se establece la relación de los interesados a través de la acción. Interesa en este caso desarrollar mecanismos que aseguren efectivamente el cumplimiento de las acciones comprometidas y la consecuencia dentro de la organización es tener distintos interesados incluidos durante el desarrollo de estos mecanismos. La segunda condición es aquella que permite tomar parte en el proceso. Corresponde a un estado de mayor profundización en el tipo de relaciones al interior de la organización. De esta manera, son las visiones y los objetivos lo que permite organizar los compromisos. Dada esta situación la organización experimenta la creación de mecanismos colectivos que les dan un sentido de pertenencia e identidad sobre el proceso que se construye. Esto permite el trabajo colectivo de sus participantes.

Figura 34. Condiciones en que es posible participar.
FUENTE: Montero, Alejandro, 2006.

20 El término utilizado como sinónimo de entorno.

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Estas condiciones deben ser desarrolladas durante las distintas etapas de un proceso participativo. Esto es durante las acciones de asociación de los grupos locales, el análisis de temas a nivel de comunidad, la planificación para la acción, la implementación , el monitoreo, la evaluación y la retroalimentación.

Figura 35. Etapas de un proceso participativo.
FUENTE: Basado en ICLEI, 1996.

ASOCIATIVIDAD
Consiste en establecer procesos de construcción de una estructura organizativa para la planificación que considere la relación entre todas las partes. Ser parte de la asociatividad consiste en reconocer a todos los interesados que deben estar incluídos en una estructura organizativa. Mientras que en la condición de tomar parte en la asociatividad, se reconocen las partes involucradas de una estructura organizativa y se expresan vínculos entre los involucrados determinados por la discusión de temas y la planificación.

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ANÁLISIS DE TEMAS
Consiste en identificar procesos de construcción de discusión de temas para el logro de la visión colectiva. Ser parte del análisis de temas consiste en abordar temas pertinentes a la organización. Esto se caracteriza por el traspaso de la información y la identificación de mecanismos de discusión de temas desde una parte de los involucrados. Por otro lado, tomar parte en el análisis de temas significa que se ha iniciado el abordaje de temas entre todas las partes identificadas como estructura organizativa aprovechando mecanismos existentes, lo cual permite la creación de mecanismos e instrumentos en la estructura de involucrados para la discusión de temas en forma colectiva.

PLANIFICACIÓN P ARA LA ACCIÓN
Consiste en identificar procesos para ponerse de acuerdo sobre objetivos para la acción, establecer metas y acciones detonantes y crear estrategias y compromisos para alcanzar estas metas. Ser parte de la planificación para la acción consiste en identificar instrumentos que permiten organizar la estrategia de la organización. En la condición de tomar parte en la planificación para la acción se identifican instrumentos que permiten organizar la estrategia y se inicia la construcción de espacios de trabajo que consideran el conjunto de la estructura organizativa (espacios colectivos) para la elaboración del plan en la estrategia.

IMPLEMENTACIÓN Y MONITOREO:
Consiste en identificar procesos de estructuras asociativas para la implementación y sistemas de gestión internos. Ser parte de la implementación y el monitoreo consiste en asignar tareas durante la implementación y monitoreo para dar cumplimiento a compromisos. En la condición de tomar parte en la implementación y el monitoreo se ha iniciado un proceso en la que los involucrados cumplen la implementación y monitoreo y se reconocen tareas asignadas en función de un plan que ha contado con el involucramiento de las partes.

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EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN:
Consiste en identificar evaluaciones periódicas de desempeño usando indicadores basados en las metas. Poner los resultados a disposición de todas las partes. Repetir el análisis de temas y/o procesos de planificación para la acción. Ser parte de evaluación y retroalimentación consiste en realizar evaluaciones periódicas, se cumple informando a las partes. En la condición de tomar parte en la evaluación y retroalimentación se realizan evaluaciones periódicas las cuales son puestas a disposición de todas las partes y se repiten los análisis de temas y de planificación entre las partes.

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Paso 2. Reconocer el modo de asegurar la sostenibilidad de las prácticas impulsadas.
La sostenibilidad de las prácticas 21 está referida por un lado a las propuestas concretas que una estrategia ha reconocido y que desea impulsar debido a que en estas se produce la relación con los entornos a través de productos y servicios u otros mecanismos y que generan un impacto deseado. Por otro lado, lo que se busca es que estas se mantengan en el tiempo. Que sea sostenible un huerto orgánico o un kiosco de una estrategia de promoción de alimentación saludable en un establecimiento educacional, significa que ha logrado que un conjunto de funciones que la explican se mantengan en el tiempo. De esta manera, el primero se mantiene porque asegura funciones que influyen en la práctica de la utilización de abono orgánico y de control biológico (en contraposición del uso de pesticidas, o fertilizantes químicos) y el segundo porque de manera habitual se ofertan alimentos saludables (en contraposición a “comida chatarra”) . Hoy la sociedad tiene una creciente preocupación por generar respuestas eficientes y efectivas a los problemas que la aquejan. Da la impresión que entre estas dos expresiones se juega la vida, pasando a segundo plano los modos en cómo estas deben ser alcanzadas. ¿Es que el fin siempre justifica los medios? La investigación “Buenas Prácticas de Participación y Asociatividad para la Promoción de Salud en la Región del Bío Bío” logra caracteriza tres modos en los cuales es posible asegurar sustentabilidad. Estos constituyen ejemplos y son caracterizados a continuación22. En una primera situación, la organización logra generar claridad en los objetivos que se persiguen y cuenta para esto con una capacidad política para asegurar que la totalidad de los participantes comprendan el mandato asignado y de comunicar la voluntad para realizarlo. Esta situación es posible cada vez que no existan las condiciones para desarrollar otras mecanismos importantes tales como aprender y optimizar las funciones de ordenamiento colectivo en condiciones en que no se puedan desarrollar mecanismos de control. Una manera de visualizar esta situación corresponde al caso de un director (a) de un establecimiento o consultorio o una presidenta de un grupo agroecológico, que garantiza la sostenibilidad de la práctica ejerciendo la línea de mando. Dadas estas características a esta primera situación se la ha llamado modo autoritario.
21 Estas corresponden a las unidades autónomas, sus productos y servicios y los mecanismos de control. 22 Se sugiere revisar el libro “Aprendizajes sobre Asociatividad y Participación Ciudadana”. Montero, Alejandro et al, 2006

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Teniendo el mismo sentido, pero para esta caso además de contar con objetivos claros y un mandato político fuerte, se cuenta con una capacidad de ordenamiento colectivo que asegura una buena amortiguación a los cambios y por tanto permite una adecuada adaptación de la organización. De la misma manera, se cuenta con una adecuada capacidad de generar control de las acciones programadas. No obstante, en esta situación no se logra generar mecanismos que permitan optimizar las acciones de ordenamiento colectivo ni desarrollar adecuadas capacidades para la acción para cada una de las prácticas desarrolladas. Este podría ser el caso donde el centro está puesto en procedimientos para ejecutar, supervisar actividades y rendir fondos, a cargo de un profesional o persona encargada. Estas características le dan el nombre de modo tecnocrático. Una tercera situación, se presenta de igual forma que el caso anterior se cuenta con objetivos claros, una función de conducción colectiva fuerte y una adecuada función de ordenamiento colectivo. Sin embargo, se agrega un conjunto de prácticas de participación que permiten la sostenibilidad de las prácticas de promoción de alimentación saludable. No obstante la incapacidad para generar mecanismos de aprendizaje del medio interno y de capacidades para la acción de las prácticas. Este es el caso donde el (la) director (a) de establecimientos o presidenta de un grupo agroecológicos aparece velando por el cumplimiento de objetivos pero donde la sostenibilidad de las prácticas es garantizada mediante espacios de trabajo colectivo entre los interesados, facilitadas por algún profesional o monitor. A este último modo se le da el nombre de modo democrático.

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Figura 36. Ejemplo: Modos de asegurar la sostenibilidadd de las prácticas de promoción de alimentación saludable.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

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CAPITULO 5: ESPACIOS Y MECANISMOS

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La comprensión de los niveles de intervención, de sus unidades autónomas y mecanismos de control posibilitan una mirada de conjunto. En esta mirada interesa establecer las relaciones que se establecen entre los diversos sistemas. Por esto, este capítulo organiza el aprendizaje obtenido asumiendo el tiempo en que estas son desarrolladas, para entenderlas como procesos, y de la misma manera mira los vacíos que se han generado desde un punto de vista de espacios, mecanismos y de vacíos desde un punto de vista de la participación.

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PASOS A SEGUIR
PASO 1. IDENTIFICAR LOS ESPACIOS P ARA EL CONTROL CIUDADANO.
Caracterizar los componentes y reconocer las relaciones entre los distintos niveles de intervención.

PASO 2. IDENTIFICAR LOS MECANISMOS DE CONTROL CIUDADANO.
Organizar el mapa de niveles de intervención y reconocer cuales son aquellos que efectivamente cuentan con mecanismos basados en el involucramiento de los ciudadanos.

PASO 3. IDENTIFICAR LAS COMPENSACIONES EN LOS ESPACIOS Y MECANISMOS.
En la implementación de los procesos los sistemas se compensan entre sí mientras fortalecen sus capacidades.

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Figura 37. Flujo para la construcción de espacios y mecanismos.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

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Paso 1. Identificar los espacios para el control ciudadano.
Primero interesa indagar desde dónde surge la iniciativa. Esto es identificar el objetivo mayor y las primeras funciones que son creadas para llevarlo a cabo. De la misma manera, reconocer cuales son los niveles de intervención diferenciados y dónde son instaladas sus funciones reconociendo sus unidades autónomas. En segundo lugar identificar cuales son los vacíos desde un punto de vista de las unidades autónomas y funciones que no han logrado crearse para cada uno de los niveles de intervención. El siguiente ejemplo ilustra las formas en que una estrategia es implementada en el tiempo. Se describen los pasos que fueron dados por la estrategia de establecimientos educacionales promotores de salud para la instalación y desarrollo de prácticas de alimentación saludable. En esta oportunidad interesa llamar la atención sobre las funciones que han sido creadas a lo largo del proceso y de los vacíos que se generan, por esta razón no nos detendremos en las explicaciones de cada una de las funciones en cada nivel de intervención, situación que fue abordada en capítulos anteriores.

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La estrategia comienza al momento en que el Ministerio de Salud ha creado el objetivo mayor que instruye sobre la promoción de alimentación saludable. Este es transmitido a través de su Secretaría Regional Ministerial (SEREMI) para ser puesta práctica en los establecimientos educacionales de la región del Bio Bio. Esto corresponde a la cumplimiento de una función de conducción colectiva (Fig. 38,1) Se promueven dos prácticas para el desarrollo de la estrategia, estas son los kioscos saludables y las colaciones saludables. Cada una de estas corresponden a la creación de unidades autónomas (Fig. 38,2). Para asegurar el mandato transmitido desde la SEREMI de Salud y permitir que las unidades autónomas comiencen su desarrollo, se reconoce en la dirección del establecimiento educacional la función de conducción colectiva (Fig.38,3). Esto implica el reconocimiento del establecimiento educacional, como una nueva unidad autónoma (Fig. 38,4).

Figura 38. Instalación por mandato de una estrategia de alimentación saludable.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

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El establecimiento educacional a través de sus unidades autónomas, kiosco y colaciones, identifica los entornos a quienes desea transmitir los beneficios de las prácticas de la alimentación saludable, esto es niños y jóvenes de distintos niveles del establecimiento educacional (Fig. 39,1). Esto lleva a la creación de la función de ordenamiento colectivo al interior del establecimiento para asegurar mínimamente el desarrollo de las prácticas (Fig. 39,2).

Figura 39. Instalación por mandato de una estrategia de alimentación saludable.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

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La función de ordenamiento colectivo genera suficiente experiencia para motivar de parte del establecimiento la creación de funciones de aprendizaje del medio interno (Fig. 40,1). Este hecho es importante desde un punto de vista de la participación y del inicio de apropiación de la estrategia, esto por cuanto departamentos, comisiones, consejos que operan en el establecimiento comienzan a crear iniciativas propias para asegurar la gestión de las prácticas. Hasta el momento y en lo que sigue al desarrollo del proceso no se generan capacidades para crear funciones de conexión del medio interno con contextos y escenarios futuros (Fig.40,2). De la misma manera, el proceso no logra activar el desarrollo de las funciones de aprendizaje del medio interno, de conexión del medio interno con contextos y escenarios futuros y conducción colectiva en las unidades autónomas del kiosco o las colaciones saludables (Fig. 40,3).

Figura 40. Instalación por mandato de una estrategia de alimentación saludable.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

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Paralelamente desde la SEREMI de Salud se ha creado una nueva función de ordenamiento colectivo (Fig.41,1) de nivel superior (comuna) que asegura el cumplimiento del objetivo mayor que es a su vez regulado por la existencia de una nueva función de conducción colectiva (Fig. 41,2) representada por servicios estatales y comités que actúan a nivel comunal. De esta manera, nos encontramos frente a una nueva unidad autónoma de nivel comunal (Fig. 41,3).

Figura 41. Instalación por mandato de una estrategia de alimentación saludable.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

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Este sistema no logra generar nuevas funciones de aprendizaje del medio interno o de conexión del medio interno con contextos y escenarios futuros (Fig. 42, 1a y 1b), pero no pierde su relación con el sistema superior que lo contiene, esto porque es capaz de construir una función de ordenamiento colectivo que sostiene la transmisión de información a nivel comunal (Fig. 42,2)

Figura 42. Instalación por mandato de una estrategia de alimentación saludable.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

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De esta manera se logran crear tres niveles de intervención en los cuales se desarrolla la estrategia. El último nivel aún requiere la creación de funciones de aprendizaje del medio interno (Fig. 43,1), para luego asegurar su relación con la función de conexión del medio interno con contextos y escenarios futuros (Fig.43,2).

Figura 43. Instalación por mandato de una estrategia de alimentación saludable.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

Se puede decir que el proceso, en términos globales, ha logrado asegurar una función de implementación y que para esto ha invertido en crear mecanismos para el desarrollo de funciones de ordenamiento colectivo y de las funciones de conducción colectiva que mantienen vigente el mandato. Entendiendo que es un proceso en marcha y que está en camino a superar los vacíos y la adecuada funcionalidad se pueden señalar las siguientes recomendaciones para este ejemplo: · · Importancia de incluir a los interesados en los distintos niveles de intervención. Iniciar esfuerzos tendientes a potenciar la función de aprendizaje del medio interno y darle el carácter

de proceso de aprendizaje.

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Paso 2. Identificar los mecanismos de control ciudadano.
Desde un punto de vista de las políticas públicas surge la necesidad de discutir dónde y con qué sentido se instala la participación en un sentido funcional. Se debe tener claro que diferentes niveles de intervención exigen diferentes mecanismos para asegurar una adecuada participación. Entonces surge la pregunta, cuáles son los tipo de funciones que se desean construir con el entorno (ciudadanía). Por esto la necesidad de crear organizaciones diferenciadas en el entorno que permitan abordar los distintos niveles de intervención y la creación de mecanismos de control construidos desde la ciudadanía. Las funciones que son controladas a través de mecanismos desarrollados por instituciones son consideradas control institucional. Las funciones que siendo controladas a través de mecanismos desarrollados por instituciones pero que al mismo tiempo han incluido sectores de la ciudadanía corresponden a mecanismos que han iniciado expresiones de control ciudadano. A modo de ejemplo, la experiencia de la estrategia establecimientos educacionales promotores de alimentación saludable demuestra que es posible la incorporación de mecanismos que incluyen al entorno para el cumplimiento de funciones de ordenamiento colectivo y de aprendizaje del medio interno, lo que da cuenta del inicio de un proceso que podría discutir mecanismos de control ciudadano en espacios de niveles de intervención superior.

Tabla 25. Identificación de mecanismos de control ciudadano en establecimientos educacionales promotores de salud
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

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Figura 44. Ejemplo de control institucional y control ciudadano en una estrategia de establecimientos educacionales promotores de salud. Se llama la atención sobre el escaso desarrollo de control ciudadano y el incompleto desarrollo del control institucional, explicando esto último situaciones de descontrol.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

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Paso 3. Identificar las compensaciones en los espacios y mecanismos.
Las experiencias estudiadas indican que una de las dificultades en el avance de su viabilidad se produce en que los niveles de intervención, en la medida que se van desarrollando, extraen recursos de otros niveles e incluso importan recursos de estrategias cuyo objetivo es de distinta naturaleza. Las soluciones que se organizan buscan compensar la ausencia de funcionalidad de las unidades autónomas. Esto explica tensiones dentro de los niveles de intervención y pérdida de autonomía. Una mirada del conjunto de niveles de intervención debe identificar cómo están interactuando y determinar, además, las relaciones que se producen con estrategias que no corresponden al mismo objetivo mayor. Esto es necesario para establecer cuales son las indicaciones que la estrategia debe seguir y así corregir los signos de inviabilidad. Veamos a continuación la experiencia desarrollada a partir del análisis de estrategias promotoras de alimentación saludables impulsadas por un lado desde el Estado y por otro desde la sociedad civil, las que ejemplifican tipos de compensaciones.

Tabla 26. Vacíos y soluciones en el sistema completo. FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

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IMPLEMENTACIÓN.
El conjunto de niveles de intervención han logrado desarrollar importantes esfuerzos que se relacionan con asegurar la implementación del objetivo mayor, esto es promover la alimentación saludable en el espacio de los establecimientos educacionales. Esto se inicia con el control que se realiza desde la SEREMI de salud (Fig. 45,1), las contribuciones que realizan los consultorios y del conjunto de instituciones que operan desde este nivel (Fig. 45,2), para finalmente contar con el soporte del conjunto de la comunidad escolar (Fig. 45,3).

Figura 45. Asociatividad e implementación
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

Se podría decir que nos encontramos frente a un proceso de importación de recursos desde los distintos niveles de intervención hacia los niveles más inferiores. Lo anterior además se caracteriza por contar, tanto, con objetivos que son mantenidos entre los distintos niveles de intervención, como con las capacidades necesarias para la acción a nivel del establecimiento. Parece ser que la alta utilización de recursos para la implementación está relacionada con la escasa capacidad para discutir y acordar sobre las atribuciones o competencias que debieran regular la acción en cada uno de

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los niveles de intervención. La asociatividad vista de esta manera, no sólo permitiría reducir los esfuerzos para asegurar la implementación, sino que también fortalecería las unidades autónomas reconocidas en cada uno de los niveles de intervención, dado que se contaría con objetivos claros , capacidades para la acción y claridad respecto de las atribuciones.

SOPORTE
Los establecimientos educacionales requieren un adecuado soporte de los niveles de intervención superior. Instituciones organizadas a través de los Comités Vida Chile (Fig. 46,1), son parte de los niveles de intervención superior, estos representan mecanismos asociativos que potencialmente podrían prestar un interesante soporte a los establecimientos educacionales. No obstante, no se han logrado generar adecuados controladores. Una asociatividad que produzca colectivamente los controladores mejora la viabilidad de las estrategias y le da sentido a la vinculación en la medida que se generan procesos de aprendizaje.

Figura 46. Asociatividad y soporte.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

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Nos encontramos frente a un proceso que requiere la reorganización de recursos del nivel de intervención a través de procesos de planificación que aseguren adecuados controladores. Así un jardín, una escuela o un liceo desarrollan diferentes respuestas frente a un estímulo como una campaña de difusión sobre alimentación saludable, esta puede adoptar diferentes respuestas como el abordaje a través de “mamás de salas” en jardines infantiles, “niños monitores” en escuelas y discusiones durante la hora de clases de biología en el liceo. A su vez se abren nuevas reacciones que explican procesos en desarrollo. La comprensión de estos procesos por un Comité Vida Chile debieran verse reflejadas en la integración, en la forma de aprendizajes, en los distintos mecanismos con que cuenta este nivel de intervención.

SINERGISMO
Se produce el encuentro de instituciones u organizaciones que cumplen una labor de soporte a las unidades autónomas más inferiores (Fig. 47,1), pero que responden a objetivos mayores de distinta naturaleza. El encuentro se produce debido a la existencia de entornos comunes (Fig. 47,2). Nos encontramos frente a un proceso de contribuciones de recursos entre sistemas de distinta naturaleza.

Figura 47. Asociatividad y sinergismo.
FUENTE: Montero, Alejandro, 2006.

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Esta relación podría entenderse como una relación de sinergismo. De esta manera, es posible describir distintas instituciones que comparten capacidades para la acción en las estrategias promocionales de alimentación saludable, sin embargo, no se ha terminado de organizar las relaciones. Para esto se sugiere la discusión de objetivos y de atribuciones en los distintos niveles de intervención donde se ha producido la asociatividad.

CONSTRUCCIÓN
La estrategia de los grupos agroecológicos que ejemplifica esta comprensión, se caracteriza por su constante creación de los niveles de intervención y de sus respectivas unidades autónomas. Surge desde los entornos en un creciente esfuerzo de organización y logra crear niveles de intervención superiores, conocidos como las Uniones Comunales de Huertos Orgánicos (Fig. 48).

Figura 48. Asociatividad y construcción.
FUENTE: Montero, Alejandro, 2006

Esto se origina a partir del esfuerzo organizado entre instituciones preocupadas por el desarrollo desde la base23 y de las propias mujeres que deciden organizarse y comprometer sus habilidades y capacidades.

23 Ver Lo Leído, lo hecho y lo conversado, Carlos Zúñiga, 2002.

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La estrategia de Grupos Agroecológicos enfatiza esfuerzos adicionales para crear una estructura formal superior y de entorno, esto se hace más evidente al compararlo con las estrategias de establecimientos saludables, los cuales aprovechan un estructura existente. Este crecimiento y construcción de los niveles de intervención superior, en la estrategia de los grupos agroecológicos, debiera considerar la asociatividad con organizaciones de similares características. Esto para reducir el desgaste de recursos, especialmente humanos, que requeriría esta iniciativa. Es recomendable que la actual organización trabaje los elementos relacionados a la identidad, como visión y misión de las organizaciones participantes, para fortalecer los procesos de asociatividad con nuevas organizaciones.

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