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Nacidos para Emprender


Claves para el xito de tu Futuro Negocio
Jorge Ignacio Mata Arribas Consultor de Empresas Formador de Emprendedores

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INVITACIN CURSO DE CREACIN DE EMPRESAS


OBJETIVOS DEL CURSO El principal objetivo de este curso es que todos nuestros alumnos conozcan la metodologa necesaria para confeccionar un plan de negocio atractivo y profesional que les permita iniciar su aventura empresarial con las mayores garantas de xito. Queremos tratar los temas propuestos de la forma ms prctica posible, por ello la carga terica del curso ser la mnima para que los alumnos puedan aprovechar su tiempo en trabajar sobre su idea particular. Junto con el material necesario para iniciar dicho trabajo, se adjuntarn varios ebooks sobre las materias tratadas para poder profundizar en los apartados propuestos por el temario. Al mismo tiempo, queremos impulsar el trabajo en equipo entre los integrantes del curso, por ello, se crear un grupo privado en Facebook en el que los participantes podrn conocerse, dar ideas, consultar dudas con el docente y, en definitiva, interactuar con personas con idnticas metas y preocupaciones. El curso tiene una duracin de ocho semanas a lo largo del cual los alumnos tendrn que realizar un plan de negocio que servir como objetivo final del curso. Y lo ms importante: los participantes que decidan poner en marcha su proyecto tendrn una asistencia personalizada del tutor durante los tres primeros meses de su implantacin, as como descuentos en la contratacin de cualquiera de los servicios de JMA Asesores. PRECIO DEL CURSO El curso tiene un coste total de 120 euros (que pueden pagarse en dos plazos de 60 euros) e incluye los siguientes servicios: material completo del curso, certificado de aprovechamiento, tutoras personalizadas con un profesional en creacin de empresas, asistencia gratuita en la implantacin del proyecto durante los tres primeros meses e importantes descuentos en la contratacin de cualquier servicio de JMA Asesores.

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TEMARIO DEL CURSO SEMANA 1:


Presentacin del Curso Explicacin del Funcionamiento del Curso Anlisis de la Persona Emprendedora Enfoque Estratgico Inicial

SEMANA 2:
Habilidades Emprendedoras Tcnicas de Negociacin

SEMANA 3:
Coaching: Concete como Emprendedor Comunicacin Empresarial Preparacin para la Presentacin Pblica

SEMANA 4:
Investigacin de Mercado Plan de Marketing Creacin de Pgina Web Corporativa

SEMANA 5:
Anlisis de Formas Jurdicas Obligaciones Fiscales y Laborales Fundamentos Contables de la Empresa

SEMANA 6:
Planificacin Econmica de la Empresa Anlisis Financiero y de Gestin Conclusiones del Estudio Financiero

SEMANA 7:
Frmulas Alternativas de Financiacin Fundamentos de Networking Empresarial Internacionalizacin de la Empresa

SEMANA 8:
Presentacin y Evaluacin del Proyecto Tutora y Anlisis de Mejoras Entrevista y Propuesta de Implantacin

Para solicitar ms informacin o inscribirse en el curso, escribidnos un email a jma.asesores@gmail.com ASUNTO: Curso Creacin de Empresas.

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ndice:
Acerca del Autor INTRODUCCIN: Emprender en Tiempos de Crisis CAPTULO 1:Concete como Emprendedor 1.1 Perfil del Emprendedor del Siglo XXI 1.2 Test Soy Emprendedor? 1.3 Un Emprendedor Nace o se Hace? CAPTULO 2: Cmo Generar una Idea de Negocio Exitosa? 2.1 Introduccin 2.2 A la Caza de nuestra Gran Idea 2.3 Claves para la Eleccin de nuestra Idea CAPTULO 3: Desarrollando nuestro Plan de Negocio 3.1 Introduccin 3.2 Definicin y Utilidades de un Plan de Negocio 3.3 Qu hacer y qu no hacer en la Creacin de un Plan de Negocio? 3.4 Test de Evaluacin de Planes de Negocio CAPTULO 4: Buscando Financiacin 4.1 Introduccin 4.2 Financiacin Bancaria 4.3 Sociedades de Garanta Recproca 4.4 Sociedades de Capital-Riesgo 4.5 Business Angels 4.6 Ayudas y Subvenciones Oficiales CAPTULO 5: Tcnicas de Supervivencia para Microempresarios 5.1 Introduccin 5.2 Armas Estratgicas de las Microempresas 5.3 Perspectivas de Futuro en la Microempresa

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CAPTULO 6: Frmulas Alternativas para Crear Empresas 6.1 Introduccin 6.2 La Franquicia 6.3 Empresas Familiares 6.4 Compra de otras Empresas 6.5 Corporate Venturing DESPEDIDA AGRADECIMIENTOS

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ACERCA DE JORGE IGNACIO MATA ARRIBAS


Jorge es un joven emprendedor y consultor de empresas que se especializa en crear servicios y sistemas para que emprendedores y microempresas mejoren sus resultados empresariales. Habindose formado en primer lugar como tcnico financiero, descubri su pasin por el marketing y el emprendimiento de negocios. Despus de trabajar en su idea y de colaborar con otras consultoras para financiar su proyecto, Jorge lanz en 2010 su principal proyecto empresarial: JMA Asesores, consultora de empresas que se especializa en la creacin de nuevos negocios. Adems de gestionar este negocio, participa activamente en la gestin de otros proyectos empresariales destinados principalmente a la enseanza y al mundo de la inversin. Tras un perodo de consolidacin de negocio, a principios de 2011 es elegido para preparar un proyecto de Delegacin de AEMME (Asociacin Espaola Multisectorial de Microempresas) en Aragn. Actualmente compagina su labor directiva en AEMME y la gestin de sus negocios, con la labor de formador independiente en Centros de Estudios y Asociaciones en materias de creacin de empresas y gestin empresarial.

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Introduccin: Emprender en Tiempos de Crisis


Es posible que algunas personas se sorprendan sobre la temtica de este libro. A estas alturas de la crisis, prcticamente todos los espaoles hemos sufrido, de un modo o de otro, momentos de dificultad o inseguridad que han tenido que ser afrontados con nuestra mejor disposicin de nimo. No obstante, incluso en plenas dificultades econmicas, siguen surgiendo personas cuyo objetivo es crear su propia empresa. Esta nueva generacin de emprendedores se ha encontrado indefensa debido a la inutilidad de los paradigmas de creacin de empresas del pasado. Yo mismo pertenezco a esta nueva generacin de emprendedores, por lo que uno de los principales valores corporativos de JMA Asesores consiste en ayudar a los emprendedores a hacer realidad sus sueos empresariales. Tambin AEMME, la Asociacin de la que formo parte activa, tiene como misin facilitar la creacin y mantenimiento de nuevos negocios, con el ambicioso objetivo de facilitar la creacin de un milln de nuevos negocios, para ayudar a nuestra economa a salir de la crisis. Este libro pretende ser mi pequea contribucin a dicha causa. Mi felicitacin para todas esas personas que trabajan diariamente para que sus sueos como emprendedores se hagan realidad. Y si alguna vez te has planteado la creacin de tu propio negocio, pero todava ests dudando sobre si ese es o no tu camino, quiero animarte desde aqu. Cuando empezamos, es natural tener ciertas dudas o hacer caso a los bienintencionados consejos de aquellas personas que carecen de mentalidad emprendedora. Seamos sinceros: emprender no es tarea fcil. Es un camino de aprendizaje y continuo perfeccionamiento, y muchas personas no se sienten cmodas con l. No pasa nada, pues todos tenemos una visin del mundo diferente que hay que seguir para hallar la verdadera felicidad.

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Pero emprender es bonito a su manera, y muy pocas personas que lo hayan hecho guiados por sus sueos acaban considerando que perdieron su tiempo. De hecho, la mayora de ellos, tras algunos fracasos, deciden volver a intentarlo con todas sus fuerzas. Pero, qu tiene la funcin emprendedora que la hace tan atractiva a los ojos de sus seguidores? Probablemente sea la sensacin de libertad que la acompaa. La mayora de nosotros hemos trabajado para otras personas en alguna ocasin y sabemos que, salvo honrosas excepciones, la mayora de trabajos resultan estresantes, poco satisfactorios y desmotivantes. Crear tu propia empresa, sin embargo, tampoco es tarea sencilla, pero al menos queda el consuelo de poder hacerlo a tu manera, sin presiones y haciendo que te sientas ms cmodo. Como ancdota te dir, que la mayora de los das trabajo ms horas que las ocho horas ordinarias de cualquier trabajador por cuenta ajena. Sin embargo, comparando mis diez, doce o, incluso, catorce horas diarias con las ocho que realizaba en algunos de mis pasados trabajos, sigo prefiriendo esas horas. Razones? Puedo organizar mi trabajo de la forma en la que ms me guste, sin horarios fijos o controles excesivos, desde la comodidad de mi casa. El ambiente de trabajo es totalmente a mi gusto, cuntos trabajadores pueden decir que pueden escuchar msica a su gusto o tomar un caf mientras realizan su trabajo? Mi trabajo me obliga a estar en contacto con la realidad empresarial actual, lo que me permite estar permanentemente reciclando mis conocimientos y conociendo otros puntos de vista. La organizacin de mi negocio, me permite dedicarme en exclusiva a las tareas a las que me encanta dedicarme (consultora, formacin y creacin de nuevas empresas), dejando a mis subordinados aquellas que no me agradan tanto. Con un volumen de trabajo inferior al de la mayora de puestos por cuenta ajena, tengo unas ganancias econmicas mensuales muy superiores a las de estos trabajos.

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Por supuesto, no todo son ventajas, algunas veces tienes que hacer frente a problemas ajenos inesperados y urgentes, y tambin aprender a luchar competitivamente en un mercado cada vez ms exigente. Tenemos aqu nuestra primera enseanza: dedcate a una actividad que te guste. Si decides dedicarte a algo que no te guste, corres el riesgo de desmotivarte muy rpidamente, si los resultados comienzan a ser peores de lo esperado (y esto suele ocurrir muy a menudo, sobre todo al principio). Y, al fin y al cabo, si no te importa dedicarte a algo que no sea tu pasin, la mayora de atractivos de emprender no tendrn mucho sentido para ti, y es probable que alcances tus logros laborales ms rpidamente en un trabajo por cuenta ajena. En este libro encontrars todas las herramientas y planteamientos necesarios para sacar adelante tu idea, o para encontrarla, si todava no sabes qu idea podras llevar a cabo. No desfallezcas en la aplicacin de tu proyecto, en las condiciones adecuadas, prcticamente todos los proyectos son aplicables a la realidad. Al mismo tiempo, te informo de que dispones de 5 HORAS DE CONSULTORA EMPRESARIAL TOTALMENTE GRATUITAS en las que podemos tratar los temas que ms te interesen sobre la creacin o aplicacin de tu futuro proyecto. Te recomiendo que sigas capacitndote de manera continua como emprendedor y como profesional en tu actividad. Por eso, quiero invitarte a que ests atento a los perfiles de JMA Asesores en Facebook y Twitter donde podrs estar informado sobre nuestro calendario de cursos online de gestin empresarial. Por tu xito empresarial. Jorge Ignacio Mata Arribas PD: Este libro es un compendio de toda una filosofa y, como tal, necesariamente es demasiado corto por lo que puede hacerte caer en el error de leerlo una sola vez y no hacer nada. Tmalo con tranquilidad. Lelo varias veces. Toma notas. Si lo lees atentamente tu cabeza se abrir a montones de posibilidades. No te compliques la vida ni te quedes sin hacer nada. Elige un plan de accin y ve paso a paso. El xito no es para los ms inteligentes, sino para los ms perseverantes.

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Captulo 1: Concete como emprendedor


1.1 Perfil del emprendedor del siglo XXI El perfil del emprendedor est cambiando muy rpidamente desde la entrada al siglo XXI. Lejos estamos de los tiempos en que slo los hombres maduros y de alto poder adquisitivo ponan en marcha una iniciativa empresarial. Hoy en da, son cada vez ms los jvenes y las mujeres que deciden poner en marcha un proyecto de negocios. Tambin se ha mejorado la percepcin social del emprendedor en Espaa, lo que, sin duda, favorece la creacin de nuevos negocios. Pero, qu es exactamente un emprendedor? Se ha escrito mucho sobre las supuestas caractersticas que debera tener un emprendedor exitoso. Sin embargo, desde mi experiencia profesional la mayora de dichas habilidades pueden adquirirse con la motivacin adecuada. En resumen, y como principales caractersticas del emprendedor podramos citar: Capacidad de adquirir recursos de diferente naturaleza y de combinarlos en la mejor forma posible para la creacin de un proyecto empresarial exitoso. Limitacin de los riesgos adquiridos mediante un continuo anlisis de viabilidad y la aplicacin de innovadoras tcnicas de gestin empresarial. Desarrollo de la capacidad de innovacin como base de ventajas competitivas en su actividad profesional Visin y capacidad de crecer y cambiar en el desarrollo de todos sus proyectos. Capacidad de trabajo como frmula para suplir la falta de recursos Generacin de una superior capacidad de relaciones interpersonales El continuo cultivo de dichas habilidades es la base de cualquier emprendedor exitoso que pretenda conseguir sus objetivos en el competitivo marco empresarial actual.

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1.2 Test Soy emprendedor? Utilice la siguiente escala para definir el grado de veracidad de cada una de las siguientes frases y apunte la letra escogida en el espacio situado delante de cada frase: A = S, EN TOTAL ACUERDO B = BASTANTE / A MENUDO C = ALGO / ALGUNA VEZ D = NO / EN ABSOLUTO ___ 1) Te consideras una persona adaptable a los cambios? ___ 2) Tienes confianza en tus posibilidades y capacidades? ___ 3) Es importante para ti disponer de autonoma en el trabajo? ___ 4) Tienes facilidad de comunicacin? ___ 5) Te consideras creativo? ___ 6) Afrontas los problemas con optimismo? ___ 7) Tomas la iniciativa ante situaciones complejas nuevas? ___ 8) Tienes predisposicin para asumir riesgos? ___ 9) Tomas notas escritas sobre tus proyectos? ___ 10) Arriesgaras recursos propios si pusieras en marcha un proyecto? ___ 11) Te resultara fcil asignar tareas a los dems? ___ 12) Sabes trabajar en equipo? ___ 13) Sabes administrar tus recursos econmicos? ___ 14) Tienes facilidad para negociar con xito? ___ 15) Planificas de forma rigurosa acciones concretas para el desarrollo de un proyecto o trabajo?

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___ 16) Te planteas los temas con visin de futuro? ___ 17) Cumples los plazos que te fijas para realizar un trabajo? ___ 18) Sientes motivacin por conseguir objetivos? ___ 19) Te consideras profesionalmente bueno en aquello que sabes hacer? ___ 20) Sacrificaras tu tiempo libre si el trabajo lo demanda? Instrucciones para el Diagnstico Asigna a cada respuesta A 4 puntos, a cada B 3 puntos, a cada C 2 puntos y a cada D 1 punto. Menos de 30 puntos: Aunque en tu perfil hay alguno de los caracteres de un emprendedor, en la mayora de aspectos o te asalta la duda o te sientes inseguro. Intenta analizar las razones de todo eso y procura adquirir hbitos emprendedores si realmente lo que quieres es llevar adelante tu propia empresa. De 30 a 59 puntos: En principio, renes bastantes de las caractersticas adecuadas para ser un buen emprendedor. No obstante, hay ciertos puntos en los que distas un poco de serlo. Deberas analizar tus puntos dbiles y marcarte una serie de acciones concretas para mejorarlos en un plazo determinado de tiempo. 60 o ms puntos: Sin duda, dispones de un gran potencial y tu perfil se asemeja bastante al del emprendedor que hemos estado viendo. Ello no quiere decir que ya tengas asegurado el xito pero sin duda, a nivel personal partes de una buena base. 1.3 El emprendedor nace o se hace? Este es un debate que se produce no slo en el mbito empresarial, sino prcticamente en todas las actividades humanas. A lo largo de toda la historia, nos hemos preguntado si eso que llamamos talento es algo innato en algunos seres humanos o puede adquirirse mediante el ejercicio continuo de habilidades profesionales.

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Sin duda, el emprendedor es una persona especial en muchos sentidos, y debe aprender a aprovechar las oportunidades que le presenta la vida, en muchas ocasiones, cuando el resto de la gente no sabe verlas o est asustada de tomarlas. Significa eso que los emprendedores necesariamente somos genios? En absoluto, sin duda hay emprendedores que resultan tener un talento emprendedor fuera de lo comn pero creo que la mayora somos emprendedores que hemos llegado a serlo despus de mucho trabajo duro, y de muchas equivocaciones. Por paradjico que parezca, los emprendedores que mayores triunfos acaban cosechando son los emprendedores que se han hecho a s mismos mediante trabajo duro. Por qu? Probablemente sea porque los genios tienden a acabar teniendo tanto talento que comienzan a descuidar su formacin hasta el punto en que sus conocimientos acaban quedando desfasados. As que, no te preocupes si crees que careces de alguna de las habilidades necesarias para ser un emprendedor. Son muy pocos los hombres de negocios que saben desde el principio cul es su vocacin, quiz solo algunos dotados con un talento excepcional. El resto, nos esforzamos por incrementar nuestras habilidades emprendedoras, y acabamos consiguindolo con el tiempo. En el siguiente captulo daremos algunas directrices para seleccionar nuestra futura idea de negocio. Es posible que t ya tengas muy claro cul es el proyecto que quieres llevar a cabo, no obstante, te recomiendo que leas los contenidos del captulo 2 para hacer una evaluacin adicional de tu idea. Recuerda que no hay ideas acertadas o equivocadas, a priori, todas las ideas son buenas, lo que puede hacerte fracasar es la posible adaptacin de tu idea a la situacin actual. Veamos como descubrir o mejorar nuestra idea de negocio.

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Captulo 2: Cmo generar una idea de negocio exitosa?


2.1 Introduccin Suponiendo que hace poco que hayas decidido convertirte en emprendedor, es posible que todava tengas que resolver la cuestin ms importante de todas qu idea de negocio puedo llevar a cabo? Si es as, te recomendara que te pusieras a pensar detenidamente en aquellas cosas que te gusta hacer o aquellas que te gustara llegar a hacer algn da. Para m, fue muy simple. Siempre me haba atrado el mundo de la gestin empresarial y de las inversiones por lo que no fue difcil encontrar una idea de negocio innovadora que llevar a la prctica. A pesar de ello, conforme trabajaba en mi proyecto y con mis clientes descubr aspectos que tambin me atraan y hasta entonces me eran desconocidos como la formacin a emprendedores. Con el tiempo estos aspectos se han convertido en partes esenciales de mi proyecto. Puede que, en estos momentos, t no lo tengas tan claro como lo tena yo. No te preocupes, no es nada raro para un emprendedor quedarse en blanco buscando una idea atractiva. Pero cmo encontrar entonces nuestra gran idea? Vamos a verlo en el siguiente apartado. 2.2 A la caza de nuestra gran idea Existen muchos mtodos para generar ideas de negocio, y todos son muy vlidos. No obstante, si esta es tu primera vez, y conoces cules son tus capacidades profesionales, te recomendara que iniciaras un negocio basado en tu formacin profesional. Por qu? Porque como emprendedor novato vas a tener que capacitarte en aspectos de gestin de negocios (incluso los que tenemos formacin empresarial lo acabamos sufriendo), de tal manera que si tambin tienes que alcanzar cierto nivel mnimo de competencia en otro rea de formacin profesional es posible que te satures y te sea ms difcil alcanzar el xito que deseas.

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No obstante, hay grandes excepciones a esta regla. Mi enhorabuena para todas estas personas. No obstante, insisto en mi recomendacin. A veces los emprendedores no alcanzamos el xito en nuestro primer proyecto, y tenemos que tomar el tiempo y el dinero invertido en esos proyectos como entrenamiento para mejorar nuestras capacidades empresariales. No obstante, que esto no te limite. Eres muy libre de decidir cuales son tus objetivos y tus sueos y mis recomendaciones no tienen por qu frenar tus aspiraciones. Solo quera recordarte que, en ocasiones, el mejor camino no es el directo, sino el indirecto. Por eso, te recomiendo que tu primera idea de negocios sea algo en lo que ya ests capacitado y, si esto es posible, sea una idea de gastos fijos mnimos. A qu me refiero? Mucha gente cuando piensa en abrir un negocio, automticamente piensa en una tienda y en tener que comprar muchas cosas que, seguramente, no sean indispensables para comenzar tu actividad. Pensemos en los gastos que conlleva abrir una tienda, por ejemplo, a primera vista podramos citar el alquiler del local (o el dinero del prstamo si vamos a comprar directamente un local), gastos de agua, luz y telfono, inversiones en existencias (lo que sea que vendamos), un buen seguro de local, algn trabajador (si no queremos estar todo el da en la tienda o no tenemos suficientes socios promotores para hacer turnos) Como ves, los gastos suben que es una barbaridad, cuantos ms gastos fijos tenga un negocio, ms recursos financieros deber contar o ms ventas deber realizar para sobrevivir. Salvo que tengas un capital importante ahorrado o te endeudes innecesariamente, no te recomendara usar este modelo de negocio. Es preferible usar sabiamente nuestros limitados recursos iniciales, y esto se consigue invirtiendo lo mnimo posible en gastos fijos y lo mximo posible en inversiones de marketing. Cmo podemos hacer esto? Pondr el ejemplo de JMA Asesores, mis gastos fijos consisten bsicamente en una lnea de telfono mvil, el mantenimiento de mi pgina web, mi sueldo mensual y un servicio de oficina virtual concertado con un centro de negocios.

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Seamos sinceros: tomando como referencia mi profesin, realmente te parece necesario que invierta en un alquiler mensual que en Zaragoza podra costarme entre 400 y 600 euros mensuales, cuando por menos de 150 euros al mes dispongo de un completo servicio de oficina virtual con nmero de telfono y fax propio, una encantadora secretaria que atiende perfectamente a los clientes y, siempre que lo necesito, un bonito despacho donde atender personalmente a mis clientes bajo cita? La mayora de los negocios acaban siendo negocios dedicados a la prestacin de servicios y, en la mayora de los casos, esto hace innecesario un local permanente. Una tienda de nivel medio en funcionamiento puede costar entre 3.000 y 5.000 euros mensuales de gastos fijos (dependiendo del tipo de producto que venda), esto quiere decir que deber vender todos los meses esa cantidad antes de empezar a dar beneficios, teniendo en cuenta la actual situacin econmica no te parece excesivo? Tener una estructura de negocio con gastos fijos bajos tambin tiene otras ventajas: te permite destinar la mayor parte de su presupuesto a acciones de marketing y te permite competir con cierta ventaja en el factor precio frente a la competencia. El gran error que cometen muchas empresas es invertir la mayor parte de su presupuesto en impresionar a sus clientes, pero la mayor cantidad de los recursos de un negocio deben destinarse a acciones de marketing, es estupendo que tu empresa tenga una gran imagen, pero si el mercado no conoce tu actividad cmo esperas que los clientes te compren? Y esto nos lleva a otro punto importante para la eleccin de nuestra idea de negocio: hay que ser diferente. La diferenciacin es clave para la supervivencia a largo plazo de tu negocio, sin ella no vas a alcanzar el xito. Tu proyecto debe tener algo innovador, algo que sea creble y diferente a lo que hace la competencia. Para eso, lo mejor es analizar tu sector de actividad y ver qu hacen los competidores, sus fortalezas y sus debilidades e idear tu propio plan. Hablemos de algunas de las formas ms comunes para generar nuevas ideas de negocio:

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Nuevos inventos y nuevas tecnologas El mejor sitio donde informarnos de este tipo de ideas es el Registro Industrial y la Oficina de Patentes donde podemos obtener informacin sobre tendencias futuras en nuestro sector de actividad y obtener informacin sobre conceptos patentados de cara a una posible mejora. Tambin podemos negociar la compra de una patente a su creador. Hobbies Es una de las formas ms comunes para generar ideas de negocio, el ocio y el tiempo libre son tendencias en crecimiento desde hace aos, y una excelente forma de crearnos un puesto de trabajo agradable y a nuestra medida. Nuevas Tendencias y Cambios Sociales Los factores sociales son de una importancia tremenda a la hora de crear cualquier empresa, en especial a la hora de crear una estrategia de especializacin en ciertos nichos de mercado. Ejemplos de especializacin podemos encontrarlos en muchos sitios: gestoras abiertas por extranjeros que se especializan en trmites de nacionalizacin o estancia en nuestro pas, el agente de seguros que se especializa en ofrecer seguros a conductores jvenes Frmulas de Comercializacin Diferentes Internet ha sido el gran invento que ha revolucionado las bases mismas del comercio. Nos encontramos, cada vez ms, con tiendas online donde poder comprar todo tipo de artculos, planificar viajes, reservar una entrada en el cine, pedir una pizza El telemarketing (o marketing por telfono) ha sido otra de las frmulas de comercializacin muy utilizadas por las empresas desde principios de siglo. No obstante, en este caso concreto, encuentro que las empresas no estn aprovechando al mximo las posibilidades que les ofrece este medio, enfocando su uso para maximizar beneficios a cualquier precio, lo que resta credibilidad y efectividad a este mtodo.

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Observacin de Deficiencias Ajenas Este es el mtodo que ms aconsejo a mis clientes, y tambin a ti, pues resulta extremadamente sencillo ver qu hacen los dems y, sobre todo, cmo lo hacen y adoptar un espritu crtico. Mediante este proceso, es casi seguro que hallaremos debilidades inherentes al modelo de negocio de nuestra competencia y las aprovecharemos a nuestro favor. Personalmente me gusta mucho este mtodo, porque favorece mucho la creacin de una estrategia de diferenciacin en nuestro negocio, matando de este modo dos pjaros de un tiro. Factores de Cambios Demogrficos Siempre hay que estar muy atento a la demografa de la zona en la que queramos instalarlos. Por ejemplo, cuando hace apenas dos aos que terminaron las obras de Valdespartera (un barrio de reciente creacin en Zaragoza), enseguida aparecieron los primeros comercios de la zona. Esa voluntad de ser el primero en nuestro sector de actividad en esa nueva zona residencial nos permite tener un lugar especial en la mente del cliente. Oportunidades relacionadas con el Empleo Actual Especialmente indicada para empresas ya constituidas que quieren diversificar sus vas de negocio. Es el caso que te comentaba antes de que, a raz de mi actividad como consultor de empresas, comenzara a interesarme por otros aspectos del negocio como la formacin de emprendedores. Oportunidades de Franquicias El sistema de franquicia est teniendo un gran crecimiento en todo el mundo. Hablaremos ms extensamente sobre este sistema en el captulo 6. Baste decir que existe mucha informacin en el mercado sobre oportunidades en franquicias, a travs de catlogos editados por las diferentes asociaciones nacionales de franquicias, las propias cmaras de comercio y tambin a travs de ferias y salones monogrficos dedicados al mundo de la franquicia.

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2.3 Claves para la eleccin de nuestra idea Despus de usar todas las fuentes que se te ocurran para hacer un proceso de brainstorming o tormenta de ideas con tu equipo promotor o contigo mismo, deberas escoger las tres ideas de negocio ms interesantes que hayis nombrado. Mi consejo es que desarrolles los planes de negocio de esas tres ideas que se te han ocurrido, incluso aunque solo vayas a hacer una. Por qu? Porque de esta manera adquirirs mayor maestra a la hora de desarrollar los puntos fundamentales de tu plan de negocio y tambin habrs adquirido el hbito de pensar en los negocios desde una amplia perspectiva. Despus de desarrollar nuestras tres ideas de negocio, renete con tu equipo promotor o simplemente analiza los tres planes de negocio utilizando los puntos que nombraremos a continuacin y evalalos. No tengas prisa, tmate todo el tiempo necesario para hacerlo. La idea con la mejor nota, probablemente sea la idea ms interesante que puedas llevar a cabo. Las claves para analizar nuestras tres ideas de negocio son estas: Es muy importante constatar las fortalezas, capacidades y habilidades personales del emprendedor y/o su equipo Parece difcil que yo vaya a crear una empresa de fontanera, si no dispongo de los conocimientos necesarios para hacerlo o es un tema que no me causa el menor inters, no te parece? Empieza por ideas que seras capaz de lanzar por ti mismo, y usa un equipo solo en el caso de que necesites habilidades que te sera muy costoso alcanzar en un breve perodo de tiempo. Los equipos promotores son complicados de establecer, y muy similares al matrimonio, muchos negocios acaban siendo destruidos por peleas internas dentro de la empresa. Por eso, asciate slo con aquellas personas con las que seas compatible. Nunca es demasiado tarde para diversificar o montar otros negocios, si as lo deseas, y muchos emprendedores acaban siguiendo este camino, pero en primer lugar, debemos crearnos un puesto de trabajo estable para poder acometer este tipo de inversiones a largo plazo.

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Deben ser ideas que permitan una posterior expansin, aprovechando todas las ventajas que nos proporciona la globalizacin Sera una idea de negocio alquilar durante la temporada de verano unos terrenos que tengo en la montaa para que la gente pueda pernoctar all? La verdad es que no. Es una forma excelente de ganar algn dinero extra con una de mis propiedades pero no puedo considerarlo ms all de un simple negociete. Las grandes ideas de negocio siempre van ms all, cuando piense en la suya, debera preguntarse qu es lo que hara si yo tuviera que franquiciar mi sistema? As, te obligars a pensar a lo grande, en un sistema de negocio que puede llegar a alcanzar un nivel multinacional con el tiempo y la inversin necesaria. Los proyectos deben aportar valor aadido al consumidor Aqu entra lo que hemos venido llamando diferenciacin. Qu valor aporta al cliente la apertura de una tienda de ropa al lado de otra que es tan parecida que parece que tengan el mismo dueo? Ninguno. Podra resultar que la nueva tienda venciera a su competidora por motivos anecdticos: precios ms bajos (suponiendo que la tienda de al lado fuera lo bastante pasiva como para no iniciar una guerra de precios), la dependienta de la nueva tienda me resulta ms simptica o cualquier otra razn de ese estilo. Pero eso no es competir inteligentemente. Todo nuevo negocio debe dar algo nico al consumidor, sea lo que sea. Estudia tu sector de actividad y analiza las fortalezas y debilidades de tus competidores. Es la forma ms sencilla de poder descubrir ese ingrediente mgico que necesita tu negocio. Los proyectos deben ser realistas y adaptarse a la situacin socioeconmica del momento Hace un ao tuve un cliente que quera abrir una oficina inmobiliaria en pleno chaparrn inmobiliario. La primera reaccin de muchos ser pensar: vaya loco! No obstante, su idea y sus planteamientos eran geniales. Solo tena un problema: quera empezar con unos 20.000 euros. Despus de analizar el mercado, le dije que sera ms conveniente empezar con 120.000 euros si quera asegurarse la supervivencia. l se neg.

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Quiero explicar mi planteamiento: la idea era brillante, todo haba sido calculado de manera prudente y extensa, de haber empezado con una cifra alta como la que yo le suger, es probable que hubiera sido un tremendo xito. Por qu? Bsicamente, porque era un modelo creble, basado en un coste mnimo y apoyado por una diversificacin de vas de negocio muy interesante (no solo se dedicaba a la inmobiliaria, sino tambin al mundo financiero, al mundo de las inversiones y tambin al de la formacin para inversores). Qu fue lo que paso? El mercado le derrot, por haber iniciado una empresa en el peor momento posible para su actividad. No estoy diciendo con esto que no debera haber constituido su empresa, pues de haberla iniciado con una cifra algo mayor, habra aguantado los golpes del mercado y probablemente estaramos ante un futuro titn del sector inmobiliario espaol. Si no es un buen momento para iniciar un negocio en tu sector de actividad, puedes hacer dos cosas: arriesgarte, en cuyo caso te deseo mucha suerte, o esperar hasta tener un nivel financiero adecuado para resistir lo peor de la crisis. Todo negocio se puede sacar adelante en cualquier momento si contamos con el emprendedor adecuado y los recursos financieros necesarios. En nuestro caso, el emprendedor era el adecuado, pero los recursos financieros fueron insuficientes. Ya hemos visto los puntos clave que debes tener en cuenta a la hora de evaluar tus tres ideas de negocio. Como ya hemos dicho, debes elegir a la que mejor nota haya merecido en funcin de nuestros puntos clave. Y qu podemos hacer con las otras dos ideas de negocio? Teniendo en cuenta que ya tienes un plan de negocio hecho, yo las guardara con mucho cario y me mantendra informado peridicamente sobre la evolucin de ese sector econmico, de cara a poder invertir en esa idea de negocio en el futuro.

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Captulo 3: Desarrollando nuestro plan de negocio


3.1 Introduccin Ahora que tenemos nuestra gran idea, ha llegado la hora de desarrollarla y ponerla por escrito en un plan de negocio. El plan de negocio es como el currculum vitae de nuestro proyecto y, por tanto, el punto central de desarrollo del mismo. Resulta increble la cantidad de gente que pretende poner en marcha un negocio sin haber hecho una adecuada planificacin del mismo, creyendo que la posesin de una serie de habilidades le dar per se el xito deseado. En un reciente estudio que realice hace poco para un artculo, descubr que la mayor causa de fracaso en la creacin de nuevos negocios no es la insuficiencia de recursos financieros, o una inadecuada planificacin comercial, como podra creerse. La principal causa de fracaso de los emprendedores espaoles es la falta de redaccin de un plan de negocio completo. Esforzndote e invirtiendo parte de tu tiempo como emprendedor en la creacin de dicho plan de negocio, logrars librarte del mayor riesgo de fracaso de tu futuro proyecto, no crees que la recompensa vale con creces dicho esfuerzo? Pero sigamos profundizando en el estudio de este importante documento. 3.2 Definicin y Utilidades de un Plan de Negocio En primer lugar, podemos definir un plan de negocio como el documento realizado por un emprendedor o por un equipo promotor que identifica y analiza una oportunidad de negocio, examinando la viabilidad tcnica, financiera y comercial de dicha oportunidad, y que desarrolla los procedimientos y polticas de implantacin real de dicha oportunidad de desarrollo. Un buen plan de negocios tiene dos objetivos principales:

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En primer lugar, sirve como presentacin del proyecto. Un plan de negocio es bsico a la hora de presentar nuestra idea de negocio ante inversores, entidades bancarias, administraciones pblicas y cualquier tercero con inters potencial en ayudar a desarrollar nuestra idea de negocio. Por tanto, podramos decir que un buen plan de negocio es como el currculum de nuestra futura empresa. Es forzoso, por tanto, hacerlo lo mejor posible. Un buen plan de negocio sirve tambin como carta de navegacin para el equipo promotor, y le sirve como gua o manual corporativo de la estrategia a seguir en todo momento. En ocasiones, nos centramos tanto en los detalles que acabamos olvidando las razones que nos llevaron a crear nuestro proyecto. En esos momentos de duda o incertidumbre, una simple lectura de la visin de nuestro negocio, nos puede ayudar a tomar las decisiones correctas. Por tanto, debemos entender que habremos de reescribir nuestro plan en funcin de a quin vayamos a presentarlo, pues acaso usaras los mismos argumentos para dos tipos de clientes distintos? O, por el contrario, adaptaras tu argumentacin en funcin de los intereses de cada cliente? La segunda opcin, sin duda, es ms inteligente, debemos hablar y adaptar nuestra oferta en funcin de los intereses de la otra parte, eso nos permitir conectar e incrementar las posibilidades de llegar a un acuerdo beneficioso para ambas partes. Por tanto, la conclusin bsica es que deberemos reescribir ligeramente nuestro plan de negocio en funcin de quin sea nuestro lector para atraer ms fcilmente su atencin y adaptar nuestra oferta a sus necesidades e intereses. En cualquier caso, debemos plasmar en dicho plan todo nuestro conocimiento profesional y honradez personal para lograr el xito. A continuacin proponemos un esquema de un plan de negocios: 1) ENFOQUE ESTRATGICO INICIAL 2) INVESTIGACIN DE MERCADO 3) POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS 4) PLAN DE MARKETING 5) CRITERIOS DE LOCALIZACIN DEL NEGOCIO 6) ASPECTOS LEGALES DEL PROYECTO 7) ESTUDIO ECONMICO-FINANCIERO 8) PLAN DE EXPANSIN DEL NEGOCIO

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En el apartado 3.4 de este captulo, dispones de un test en el que valorar los principales puntos a desarrollar de dicho plan de negocio. Te recomiendo tener un borrador de plan de negocio a la hora de solicitar tus 5 horas gratuitas de consultora. Eso me permitir ayudarte al mximo con tu proyecto. 3.3 Principales cuestiones a desarrollar en el plan de negocios. A la hora de elaborar un plan de negocios, disponemos de una gran libertad de accin, pero, en todo caso, debemos responder a algunas cuestiones bsicas si queremos desarrollar el mximo potencial de nuestro plan de negocio: El QUIN del plan de negocio Quin o quines son los promotores?, cul es el nombre de la compaa?, de la marca del producto o servicio? El QU del plan de negocio Qu propsito sigue la elaboracin de nuestro plan?, Cules van a ser nuestros productos o servicios? Qu mercados pensamos atacar? Qu porcentaje de mercado estimamos obtener? Qu mrgenes de beneficio esperamos obtener? En qu perodo de tiempo esperamos conseguir nuestros objetivos? El POR QU del plan de negocio A pesar de que el principal objetivo de nuestra compaa sigue siendo obtener un beneficio econmico, los objetivos complementarios como generar empleo, mayor bienestar social o medioambiental son encomiables y compatibles con la maximizacin del beneficio empresarial. El DNDE del plan de negocio Donde vamos a vender nuestros productos o servicios? En Espaa? En Europa? A nivel mundial? Nuestro mbito de actuacin va a influir en los recursos que tendremos que invertir en nuestro negocio. De obligada referencia deben ser los canales de distribucin que vayamos a utilizar.

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El CUNDO del plan de negocio Afecta decisivamente a nuestro plan de comercializacin. Cosas como el ciclo econmico, la estacionalidad, el grado de madurez del producto o servicio son vitales a la hora de decidir nuestra poltica de marketing. El CUNTO del plan de negocio Inversiones requeridas, niveles de ventas y facturacin, beneficios o prdidas, reinversiones, dividendos, financiacin externa Todas estas preguntas debe planterselas el emprendedor antes de iniciar la redaccin de su plan de negocio. Este esquema le ser muy til como orientacin a lo largo de dicho proceso. 3.4 Test de evaluacin de un plan de negocio 1.A Cmo ha surgido la idea de montar su propia empresa (ponga una X en las opciones que considere correctas ( ) La realizacin de un invento ( ) La prctica de un hobby ( ) Posibilidad de mejorar un producto/servicio ya existente ( ) La aparicin de un avance tecnolgico ( ) Realizar una idea ya existente en otros pases ( ) Por razones econmicas ( ) Para salir de la actual ocupacin ( ) Para crear su propio puesto de trabajo 1.B Qu personas han influido en la decisin de crear su propia empresa? ( ) Cnyuge ( ) Amigos ( ) Familia ( ) Compaeros de Trabajo ( ) Tcnicos (abogados, economistas, consultores) ( ) Profesores 1.C Se ha planteado hasta qu punto su responsabilidad al frente de la empresa va a cambiar su vida? ( ) S ( ) No

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1.D Cul es su nivel de formacin personal? I. Nivel de estudios realizado ( ) Enseanza bsica terminada ( ) Enseanza bsica no terminada ( ) Bachillerato ( ) Formacin Profesional (primer ciclo) ( ) Formacin Profesional (segundo ciclo) ( ) Estudios Universitarios II. Estudios especficos de tipo tcnico, comercial o de Direccin de Empresas ( ) S ( ) No 1.E Tiene usted experiencia de trabajo en la empresa? ( ) S ( ) No En caso afirmativo, seale cul es su experiencia en la ltima empresa en la que ha trabajado (contestar brevemente): Sector: Puesto que desempe: Aos que trabaj en ella: 1.F Considera que su preparacin es suficiente para la tarea que se ha propuesto? ( ) S ( ) No 1.G Cul es su situacin laboral actual? ( ) Trabaja como asalariado con contrato laboral y seguridad social ( ) Trabaja para otro sin contrato ni seguridad social ( ) Trabaja como autnomo ( ) Estudia ( ) Trabaja como empresario (da trabajo a otras empresas) ( ) Est desempleado y recibe subsidio de desempleo ( ) Est desempleado y no recibe subsidio de desempleo

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2.A Definicin. Defina brevemente cul es el producto o servicio que pretende ofrecer en su futura empresa. 2.B Caractersticas Tcnicas. Describa escuetamente las caractersticas tcnicas de fabricacin de este producto o de la forma de brindar este servicio. 2.C Necesidades que cubre. Cul es la necesidad que pretende cubrir con sus productos o servicios? 2.D Novedad y ventajas competitivas. El producto o servicio que piensa ofrecer. Es algo distinto a los productos o servicios que existen ya en el mercado actualmente? ( ) S ( ) No 2.E Capacidad. Ha pensado cuntas unidades ser capaz de producir o cuntos servicios podr brindar? (conteste con un clculo aproximado) Qu factores ha tenido en cuenta para fijar esa cifra? 2.F Proteccin jurdica. Ha pensado en proteger jurdicamente su producto o servicio (patentes, propiedad intelectual)?. En caso afirmativo, qu pasos ha dado? 3.A Caractersticas del mercado. Sabe cul es el volumen y las caractersticas del mercado en el que desea entrar? ( ) S ( ) No Ha realizado o encargado algn estudio sobre este mercado? ( ) S ( ) No En caso afirmativo, cules son sus principales conclusiones? 4.A Ventajas competitivas. Qu ventajas e inconvenientes va a tener su futura empresa frente a sus competidores? 5.A Distribucin. Ha pensado en cmo va a llegar hasta sus clientes? ( ) S ( ) No

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En caso afirmativo, describa cules van a ser sus canales de distribucin (venta al por menor, venta al por mayor, almacenistas, distribuidores, ventas por correo). 5.B Promocin. Piensa realizar alguna accin para promocionar su futuro producto o servicio? ( ) S ( ) No En caso afirmativo, describa qu tipo de acciones piensa emprender, y cul ser su coste aproximado. 6.A Instalaciones. Con qu instalaciones piensa contar para llevar a cabo su actividad empresarial? Describa el nmero de locales, su ubicacin geogrfica, su superficie y sus posibilidades de suministros (electricidad, agua, comunicaciones y telfono). Especifique su precio (alquiler o compra). 6.B Maquinaria, utensilios, vehculos. Tiene previsto el nmero y caractersticas de las mquinas, utensilios, vehculos e instrumentos en general? En caso afirmativo, describa en pocas palabras cules son y cul es su coste previsto. 7.A Descripcin. Podra describir las diferentes etapas y operaciones del ciclo entero de la manufactura o de la prestacin del servicio? 8.A Nmero. Ha pensado en el nmero de personas adecuado para su negocio? En caso afirmativo, diga cul es: 8.B Forma de contratacin: Qu tipo de contratacin piensa que ser la adecuada para cada empleado? (fija, eventual, a tiempo parcial, de trabajo en prcticas) 8.C Asesores externos. Cuenta con las personas externas a la empresa con formacin adecuada para cubrir aquellos asuntos sobre los que no tiene el suficiente conocimiento o sobre los que no quiere dedicarse (asesor jurdico, contable, laboral) En caso afirmativo, especifique qu tipo de acuerdo tiene establecido con ellos.

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9.A Definicin. Tiene ya pensado cul va a ser la forma jurdica de su futura empresa (sociedad annima, limitada, cooperativa, empresario individual)? Ha pedido consejo sobre la forma jurdica que mejor se adapta a sus necesidades y a las de su negocio? A quin o dnde? 9.B Ha calculado cul va a ser el coste unitario de sus productos o servicios? En caso afirmativo, podra desglosar cules sern estos costos en cada uno de sus principales productos o servicios? NOTA: Las previsiones financieras de su negocio deben hacerse para un mnimo de tres aos en el futuro. Esto permite hacer la tan necesaria estrategia a largo plazo de nuestro negocio de una forma eficiente y profesional.

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Captulo 4: Buscando financiacin


4.1 Introduccin Podramos decir que uno de los principales inconvenientes con el que todos los emprendedores topamos es la falta de recursos financieros para poder iniciar nuestra aventura empresarial. Casi todos tenemos que acabar pidiendo dinero prestado a nuestros familiares o amigos que, de alguna forma, creen en nosotros para poder iniciar nuestro negocio. Aunque tambin existen otras formas. En mi caso concreto, tuve que trabajar colaborando con otras consultoras y pasarme algunas noches descargando camiones para poder financiar mi negocio. La regla clave es permanecer delgado y miserable en esta primera etapa de negocio. Qu quiero decir con ello? Lo que quiero decirte es que elimines o minimices todos aquellos gastos de tu negocio que no sean esenciales para su puesta en marcha. Destina la mayor parte de tu presupuesto a acciones de promocin y marketing que te permitan hacerte un hueco en el competitivo mercado de hoy en da. Todo lo dems es secundario. Crear una empresa, en cierto modo, es como plantar un rbol: al principio hay que cuidarlo permanentemente y sin el sol y el riego adecuados, sera incapaz de crecer. Pero cuando ha crecido, apenas necesita de mantenimientos por nuestra parte y, al mismo tiempo, podemos gozar de sus beneficios. Es preferible posponer la entrada al mercado hasta conseguir ms financiacin que poner en marcha un negocio con insuficientes recursos financieros. Sigue trabajando en tu puesto actual, si tienes obligaciones financieras que mantener, pero, a la vez, ve ahorrando lo necesario para poner en marcha tu negocio. Tarde o temprano lo conseguirs. Internet es un gran invento para crear un negocio low cost. Y tambin hay muchas cosas que puedes ir adelantando sin tener que destinar grandes recursos financieros: la creacin de una web, creacin de perfiles en redes sociales y otras acciones promocionales que vayan haciendo una posible lista de clientes.

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S creativo y piensa que puedes hacer mientras renes el capital necesario para la puesta en marcha de tu negocio. Con el tiempo, se te ocurrirn muchas acciones interesantes. Seguro que cuando nos reunamos y hablemos sobre tu proyecto tienes grandes ideas sobre las que poder trabajar. Pero ahora es tiempo de conocer algunas otras formas de financiacin ajenas que quiz puedan ayudarte en la constitucin o crecimiento de tu futuro negocio. Vemoslas. 4.2 Financiacin Bancaria Como todos sabemos, la financiacin a travs del sistema bancario tradicional es una de las primeras fuentes a las que acude un emprendedor a la hora de poner en marcha su proyecto. No obstante, nos encontramos con que, la propia naturaleza de la actividad bancaria, no favorece precisamente la creacin de nuevos negocios, ya que el equipo promotor debe contar con avales y garantas suficientes para superar los criterios de riesgo que exigen las entidades financieras. No obstante, la mayor parte de las entidades bancarias cuentan con excelentes servicios de financiacin del crecimiento a travs de sus departamentos de atencin a empresas. Recuerda: las relaciones entre tu empresa y tu banco son relaciones de t a t. El banco vende dinero y t lo compras, es decir, ambas partes buscis rentabilidad. Estos son los principales puntos que debes tener en cuenta cuando les pidas financiacin. Qu tipo de financiacin necesitas? Si buscas financiacin externa para tu empresa, las entidades bancarias ofrecen diversos productos y servicios financieros que te pueden ayudar. Antes de acudir a ellas, debes valorar muy bien qu tipo de inversin necesitas, durante cunto tiempo (a corto o a largo plazo) y para qu finalidad. Cuando visites el banco debes tener las cosas muy claras, las improvisaciones durante la negociacin nos restan credibilidad.

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Qu producto te conviene? La fuerte competencia en el sector bancario por captar nuevos clientes del segmento de microempresas ha potenciado la aparicin de una amplia gama de productos financieros y servicios complementarios: lnea de descuento, crditos y prstamos, factoring, forfaiting, cobro de impagados, leasing, renting, financiaciones subvencionadas Estudia y analiza cuales de estos productos responden a tus necesidades. Qu capacidad tienes de reembolso? El banco va a medir el nivel de riesgo que posee tu empresa para rembolsar el dinero que te ha prestado y tambin analizar el riesgo y la rentabilidad de la operacin que quieres contratar con l. Analiza tus cuentas actuales y tus previsiones econmicas futuras para varios aos y calcula si sers solvente. Con cuntos bancos vas a trabajar? Aunque no hay un nmero mgico, los expertos recomiendan trabajar con dos o tres bancos. Te permitir compartir el riesgo de tus operaciones entre ellos. Segn tus necesidades presentes y futuras compara los precios, los productos y los servicios que ofrecen las distintas entidades del mercado. Qu te va a pedir la entidad bancaria? Recuerda que para el banco, cada empresa y cada operacin financiera con ella suponen un nivel de riesgo y una rentabilidad distinta. Para reducir ese riesgo e incrementar la rentabilidad de las operaciones, el banco va a analizar diferente informacin sobre el cliente, entre ellas, cuentas anuales, equipo directivo, declaraciones de impuestos, incidencias judiciales, impagos Qu debes negociar? Absolutamente todo, sobre todo, comisiones, tipos de inters y gastos de servicio que se te van a cobrar durante la vigencia de la operacin. Debe quedarte todo claro antes de la firma del acuerdo, porque despus tus posibilidades de cambiar condiciones son mnimas, por no decir, inexistentes.

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Cumplen lo acordado? El banco har un seguimiento de tu empresa y de la operacin durante el plazo de vigencia del producto o productos contratados. Haz lo mismo. Comprueba que todas las comisiones y gastos por servicios se corresponden con lo acordado. Si no es as, reclama que te los reembolsen. Eres rentable para tu entidad bancaria? Tu banco va a analizar qu grado de rentabilidad consigue contigo. T tambin puedes saber cunto gana el banco contigo. Te recomiendo usar un balance banco-empresa como el siguiente:

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Me conformo? Intenta que no. Debes renegociar tus condiciones peridicamente, sobre todo, si tus niveles de rentabilidad son buenos para el banco. Utilzalo como arma de negociacin FINANCIACIN PREFERENTE Aparte de las posibles ayudas que puedan existir, sea para la creacin de empresas o para el desarrollo de un proyecto posterior, la cuestin fundamental es si existe capacidad de financiacin del proyecto. Es necesario cuantificar los recursos propios que el promotor o promotores pueden aportar y cuales son las posibilidades de obtener financiacin ajena. El PAIT, a travs del Portal PYME, cuenta con informacin actualizada de las lneas financieras existentes en el momento, principalmente las de origen pblico o fruto de convenios entre las Administraciones pblicas y la banca privada. En materia de financiacin la primera fuente de referencia es el Instituto de Crdito Oficial (ICO) http://www.ico.es Entre sus productos merecen especial inters los siguientes: - Lnea PYME: por el volumen de recursos disponibles, su difusin y las buenas condiciones crediticias. Est destinada a financiar activos fijos de las PYMES por un importe mximo del 70% del proyecto de inversin y hasta 1,5 millones de euros. Los plazos de amortizacin son de tres, cinco o siete aos, con o sin carencia. El tipo de inters puede ser fijo o variable. El tipo de inters variable est referenciado al Euribor + diferencial. La solicitud se realiza en las oficinas de los principales bancos y cajas de ahorro. - Los Microcrditos: constituyen un producto de gran inters para las microempresas y el autoempleo entre colectivos con dificultades de acceso a la financiacin. Esta lnea va dirigida preferentemente a emprendedores incluidos en los grupos siguientes: o o o o o o Mayores de 45 aos Hogares monoparentales Inmigrantes Mujeres Discapacitados Parados de larga duracin

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El aspecto ms interesante de este producto es que no se exigen garantas, pero s un proyecto viable. Se financian activos nuevos productivos, hasta el 95% de la inversin, con un mximo de 25.000 euros. El plazo de amortizacin es de dos o tres aos. El tipo de inters suele ser fijo y ronda el 6%. - Prstamos para Innovacin Tecnolgica: Para financiar inversiones en innovacin y desarrollo tecnolgico. Se trata de una lnea desarrollada en colaboracin con el CDTI. Se financia hasta el 70% de la inversin destinada a la mejora del componente tecnolgico de la empresa con un lmite de 1,5 millones de euros. Los plazos de amortizacin son de cinco o siete aos. El tipo de inters puede ser fijo o variable. - Lnea de Internacionalizacin: para el desarrollo de proyectos de inversin en el exterior. Se financian inversiones directas e inversiones a travs de la participacin en empresas extranjeras. La cuanta del prstamo es de 3 millones de euros, sin que suponga ms del 70% del proyecto total de inversin. Los plazos de amortizacin pueden ser de cinco, siete o diez aos. El tipo de inters puede ser fijo o variable Por otro lado, las Administraciones Autonmicas y otras instituciones cuentan con programas de apoyo financiero para la inversin en activos productivos, tanto en la fase de creacin de empresas como para proyectos de ampliacin o modernizacin. Estos apoyos habitualmente se basan en la bonificacin de intereses de prstamos mediante convenios con entidades financieras. En muchos casos tambin se puede acceder a la informacin a travs de las bases de datos de ayudas. El caso ms generalizado lo constituyen los programas de Apoyo al Autoempleo y a las empresas de Economa Social (sociedades laborales y cooperativas) que disponen en todas las comunidades autnomas de lneas de financiacin con bonificacin de intereses. La Direccin General de Poltica de la PYME, el Instituto de la Mujer y La Caixa han establecido un convenio para la concesin de Microcrditos para Mujeres destinados a la creacin de la empresa y primer ao de actividad. Las condiciones son similares a las mencionadas en el caso del ICO y colaboran instituciones de apoyo a la mujer que prestan asistencia en la definicin y presentacin del proyecto empresarial. No se requieren garantas o avales.

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Recursos en Internet Direccin General de Poltica http://www.ipyme.org/temas/financia/ Instituto de Crdito Oficial: http://www.ico.es 4.3 Sociedades de Garanta Recproca

de

la

PYME

La aportacin de garantas aparece habitualmente como factor decisivo para la captacin de financiacin bancaria. El recurso a las Sociedades de Garanta Recproca es en muchos casos indispensable. Las Sociedades de Garanta Recproca (SGR) son entidades financieras sin nimo de lucro. El objeto de estas sociedades es precisamente facilitar el acceso al crdito por parte de las pequeas y medianas empresas, a travs de la prestacin de avales ante bancos y cajas de ahorros. En su estructura societaria existen dos tipos de socios: - Socios Partcipes: Son aquellos a cuyo favor podr prestar garanta la sociedad y habrn de pertenecer al sector o sectores de actividad econmica mencionados en los estatutos y al mbito geogrfico previamente delimitado. - Socios Protectores: No podrn solicitar la garanta de la sociedad para sus operaciones y su participacin, directa o indirecta en el capital social no exceder conjuntamente del 50% de la cifra mnima fijada para ese capital en los estatutos sociales. Los socios no responden personalmente de las deudas sociales. Al menos las cuatro quintas partes de sus socios han de ser pequeas y medianas empresas Los emprendedores que desean obtener las garantas entran a formar parte de la estructura accionarial de la SGR. La PYME es avalada ante la entidad financiera por la SGR, que responda como avalista, en caso de fallido. A cambio de la garanta recibida la PYME adquiere, como se ha dicho, una cuota social de la SGR que suele ser equivalente al 1% de la cuanta avalada. El importe de esta cuota social puede ser reembolsado a la finalizacin del prstamo obtenido o bien, la empresa puede permanecer como socio partcipe y tener acceso a otras prestaciones y servicios de la SGR.

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Para el pequeo empresario, las SGR no slo son interesantes por su objeto especfico de otorgar avales sino tambin por los convenios que habitualmente establecen con las entidades financieras para lneas diversas como leasing, reestructuracin de pasivo, capital circulante Adems, las PYMES disponen de asesoramiento de expertos que realizan un anlisis y evaluacin del proyecto de inversin y aconsejan sobre la orientacin ms correcta. An en el caso de rechazar el otorgamiento del aval, la SGR suele proponer alternativas financieras o de reorientacin del proyecto que adaptarse mejor a las necesidades de la empresa. El mbito de actuacin de estas sociedades suele ser de carcter regional o sectorial. Las Sociedades de Garanta Recproca se agrupan en la Confederacin Espaola de Garanta Recproca (CESGAR). El Sistema de Garanta se completa con la Compaa Espaola de Reafianzamiento SA (CERSA), que tiene como objetivo ofrecer cobertura y garanta suficientes a los riesgos contrados por las SGR en su funcin de otorgar avales a las pequeas y medianas empresas, de forma que puedan facilitar la disminucin del coste del aval para sus socios. CERSA es una sociedad instrumental de la Administracin General del Estado, colaboradora de la Direccin General de Poltica de la PYME. Recursos en Internet Direccin General de Poltica de la http://www.ipyme.org/temas/financia/ Confederacin de Garanta Recproca: http://www.cesgar.es Compaa Espaola de Reafianzamiento http://www.reafianzamiento.es 4.4 Capital-Riesgo Si el proyecto presenta un perfil innovador se puede orientar hacia frmulas de capital riesgo o prstamos participativos. El capital riesgo consiste en la toma de participaciones a medio-largo plazo de forma minoritaria y temporal, en el capital de pequeas y medianas empresas con perspectivas de rentabilidad o crecimiento. PYME:

SA:

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La inversin en capital riesgo representa una alternativa interesante para capitalizar a las PYMES, ante la dificultad de financiacin que encuentran estas empresas, especialmente si se encuentran en las fases de crecimiento. El objetivo bsico es que con la ayuda del capitalista de inversin, la empresa crezca, su valor en el mercado aumente, y que una vez madurada la inversin, el capitalista de inversin pueda revender su participacin y obtener una plusvala. Esta inversin est orientada tanto al apoyo en la creacin de nuevas empresas como a potenciar el crecimiento de compaas ya establecidas o la adquisicin de paquetes accionariales con el fin de garantizar la sucesin empresarial. La actividad inversora la desarrollan compaas de inversin especializadas en esta actividad ya que se trata de una entidad con cierto riesgo. Bsicamente existen dos tipos de entidades: - Sociedad de Capital Riesgo: Es una sociedad que se dedica fundamentalmente a invertir sus propios recursos en la financiacin temporal y minoritaria de PYME innovadoras, aportando un valor aadido en forma de apoyo gerencial. No suele tener duracin limitada y puede incrementar sus recursos mediante ampliaciones de capital. - Sociedad Gestora de Fondos de Capital Riesgo: Grupo de especialistas, de reconocida experiencia y prestigio en inversiones de capital riesgo, dedicados a promover la constitucin y desarrollar la gestin de Fondos de Capital Riesgo de duracin temporal, a cambio de una cantidad fija ms una participacin realizada en la desinversin. La voluntad del inversor de capital riesgo, en cuanto a la permanencia en la empresa, se plantea en un entorno que va de 3 a 10 aos, ya que lo que se pretende es ofrecer al empresario una financiacin alternativa a los prstamos a corto plazo, permaneciendo el tiempo suficiente en la empresa para que madure la inversin. El capitalista de inversin, a diferencia del tradicional prestamista o el inversor burstil no es un socio pasivo, sino que se involucra en la actividad empresarial aunque sin intervenir en los procesos de la operativa diaria.

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Uno de los aspectos que las sociedades de capital riesgo suelen valorar es la capacidad y formacin del equipo directivo de la empresa en la que van a participar, as como la claridad de los objetivos y la estrategia para conseguirlos. Es en este aspecto donde se pone de manifiesto de forma palpable lo anteriormente comentado acerca de la necesidad de elaborar un Plan de Empresa con la mayor precisin y profundidad posible. La Asociacin Espaola de Entidades de Capital Riesgo (ASCRI) agrupa a la mayora de entidades que desarrollan este producto financiero. Recursos en Internet Direccin General de Poltica de la PYME: http://www.ipyme.org Asociacin Espaola de Entidades de Capital Riesgo: http://www.ascri.org Comisin Nacional del Mercado de Valores: http://www.cnmv.es 4.5 Business Angels En sus orgenes el trmino business angel serva para identificar a aquellos hombres de negocios que usaban parte de sus excedentes de beneficios para financiar nuevos proyectos empresariales. En esencia, se trataba de hombres de negocios que aportaban capital, experiencia y su red de contactos para ayudar a crecer a la nueva compaa. Hoy en da, el trmino se ha generalizado para cualquier pequeo inversor particular que ayuda a la financiacin de un nuevo proyecto empresarial con fondos propios. Debido a la dificultad de todo emprendedor para conseguir financiacin en las etapas de constitucin de su negocio, es por lo que se denomina ngeles a estos inversores. En la prctica, los business angels se comportan de manera similar a pequeas entidades de capital-riesgo, lo que les asegura mayor flexibilidad pero tambin, limita su participacin en algunos pocos proyectos escogidos. Desde la Delegacin de AEMME Aragn y con la colaboracin directa de JMA Asesores, actualmente estamos configurando una red de business angels para contribuir a la creacin de nuevos negocios. Si dispones de un proyecto interesante, contacta conmigo en jma.asesores@gmail.com para poder estudiar nuestra posible incorporacin a tu proyecto.

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4.6 Ayudas y Subvenciones Oficiales En los PAIT, el empresario puede obtener informacin acerca de las ayudas pblicas que pudieran ser aplicables al proyecto, tanto para la fase de creacin de la empresa como para las posibles actuaciones que la empresa tenga previsto realizar a corto o medio plazo (inversiones, creacin de empleo, innovacin) Teniendo en cuenta que las ayudas para la creacin de empresas, y la mayor parte de las ayudas en general, son competencia de las comunidades autnomas, la localizacin del proyecto determina en parte la naturaleza de las ayudas aplicables. Cuando el empresario plantea una consulta sobre este tema, es necesario conocer un conjunto de informaciones referentes tanto a la empresa en si misma como al proyecto a desarrollar: actividad, localizacin, estructura societaria, actuaciones a llevar a cabo, tipo de gasto, inversiones, horizonte temporal, financiacin No obstante hay pautas comunes en la tipologa de ayudas existentes: - El apoyo a la economa social est generalizado, es decir las sociedades laborales, cooperativas y la incorporacin como socios de trabajadores desempleados, as como la transformacin en autnomos de trabajadores desempleados, tienen lneas especficas de apoyo. - Los proyectos promovidos por mujeres cuentan tambin con programas de ayudas. - Anlogamente las iniciativas empresariales puestas en marcha por jvenes son apoyadas en todas las comunidades autnomas. - Un aspecto decisivo en la valoracin de los proyectos de creacin de empresas es la generacin de empleo. - Se van generalizando los programas de apoyo a la creacin de empresas de carcter innovador. - Debe tenerse en cuenta la existencia de municipios y comarcas con ayudas especficas para la implantacin de empresas o que tienen carcter prioritario. - Cuando se trata de una empresa en crecimiento es probable que las acciones a desarrollar puedan encajar en ms de un programa y en este caso es necesario analizar los contenidos de las convocatorias, compatibilidades, limitaciones y exigencias, con el fin de establecer la estrategia ms adecuada

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- Es habitual que los programas de ayudas tengan una cierta permanencia temporal o periodicidad y por tanto la bsqueda de ayudas debe de efectuarse no slo entre las vigentes en el momento sino en todos los documentos disponibles. Tras la identificacin de las caractersticas del proyecto y acciones a desarrollar, se realiza la bsqueda de las posibles ayudas. Para ello, la DGPYME pone a disposicin del PAIT las bases de datos del Sistema de Informacin Empresarial, entre las que se encuentra la base de datos de Ayudas e Incentivos de la Administracin (AYUD). Esta base de datos recoge los programas de ayudas convocados por la Administracin Central y las Administraciones Autonmicas y se actualiza diariamente. La base cuenta con una pantalla de bsqueda en la que se pueden introducir intervalos de fecha de publicacin, el mbito geogrfico, la administracin o departamento convocante, el sector al que va dirigida la ayuda, el objeto de la ayuda, palabras incluidas en el ttulo, as como una combinacin de estos campos de bsqueda. La respuesta a la bsqueda es un listado de ayudas que cumplen las condiciones requeridas y que contiene una ficha resumen de la ayuda concreta con acceso al texto completo de las disposiciones que regulan el programa. Una vez realizada la bsqueda, es necesario analizar el grado de idoneidad de las ayudas para el proyecto, en qu medida se cumplen los requisitos o las prioridades establecidas en el programa, los tipos de ayuda y cuantas, conocer los plazos tanto para las actuaciones como para la solicitud y tener en cuenta cuales son los procedimientos de tramitacin, concesin y justificacin. Recursos de Informacin en Internet Direccin General de Poltica de la PYME: http://www.ipyme.org

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Captulo 5: Tcnicas de supervivencia para microempresarios


5.1 Introduccin Ya hemos estudiado como organizar nuestro futuro negocio, y suponemos que ya tenemos todo preparado para iniciar nuestra actividad empresarial. Y ahora que nos queda? Simplemente organizar nuestros recursos y lanzarnos al mercado. Pero todos sabemos que el mercado es un lugar competitivo donde deberemos conseguir los resultados que permitirn la supervivencia de nuestra empresa. Y en este mercado existen multitud de competidores (grandes y pequeos) que ya habrn descubierto nuestro negocio y estarn atentos para analizar nuestra poltica comercial para protegerse o lanzar un ataque contra nuestro negocio. Cuando empezamos, todos nos sentimos desorientados al principio, pues estamos a la bsqueda de clientes e intentamos organizar todo nuestro negocio lo mejor que podemos sin saber muy bien qu es lo que estamos haciendo. Pero no te preocupes, los microempresarios disponemos de varias armas que usar en la lucha por nuestra supervivencia que conviene que conozcas y utilices de forma creativa para ocupar tu lugar en el mercado. Vamos a verlos a continuacin 5.2 Armas estratgicas de las microempresas Como ya hemos dicho, existen algunos factores propios de la naturaleza de una microempresa que juegan a su favor cuando luchan contra empresas ms grandes y poderosas. Todas las microempresas deben actuar usando tcticas de guerrilla si quieren sobrevivir al atacar a un competidor de mayor tamao y recursos. Las principales armas que una microempresa puede utilizar son:

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Flexibilidad Una microempresa jams debera competir de manera directa contra una gran empresa en aquellos campos en los que la ltima posea una ventaja competitiva como pueden ser costes bajos, mayor variedad de canales de distribucin, grandes campaas de imagen corporativa y publicidad Por el contrario, los microempresarios concentran sus fuerzas en aquellos puntos y momentos en los que su contrincante es ms dbil y vulnerable, hostigando sin descanso a su enemigo en el momento y lugar ms propicio. Si una microempresa es capaz de utilizar una estrategia de guerrilla de forma eficaz, tiene bastantes garantas de supervivencia en el mercado. Aunque para ello es conveniente ser imprevisibles en nuestras tcticas. Por ello, entendemos flexibilidad como la capacidad de las empresas para adaptarse con la mayor rapidez posible a los constantes cambios que se producen en su entorno. Esta flexibilidad adopta tres variantes: - Flexibilidad Tctica: uso de acciones muy agresivas y de corta duracin centradas en unos objetivos cambiantes y muy concretos. Los microempresarios podemos lanzar campaas comerciales muy concretas y retirarlas si vemos que los resultados no compensan, esta misma actuacin lleva ms tiempo en una gran empresa. - Flexibilidad Estratgica: cambio de objetivos estratgicos y evitar la impresin de que debemos ganar la guerra en una sola batalla. Un microempresario puede cambiar el enfoque de su negocio de una forma bastante rpida. Sigue dedicndose al mismo negocio, pero su estrategia se adapta rpidamente a sus necesidades. - Flexibilidad Estructural: consiste en la disposicin para tomar decisiones improvisadas y bajo presin, delegando la mayor parte del poder para los trabajadores de primera lnea. La mayor parte de las microempresas son muy capaces de controlar su estructura de gastos y costes para adaptarlas a las tendencias del mercado. Rapidez de reaccin El marco de estabilidad econmica y del mercado es algo que forma parte del pasado. Pensemos simplemente en las consecuencias de pertenecer al mercado comn europeo. Las microempresas, por naturaleza, son ms capaces de adaptarse a los cambios que se producen en la mente del consumidor.

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No obstante, muchas microempresas desaprovechan totalmente las posibilidades que esta caracterstica les ofrece. A fin de cuentas, quin no conoce a microempresarios que una vez alcanzan el xito dejan de innovar y hacen todo lo posible por usar los mismos mtodos que les dieron el xito? Es una verdadera lstima, porque luego se preguntan qu es lo que hicieron mal sin llegar a darse cuenta de que las normas del juego cambiaron sin que ellos se enteraran. Debemos decir que este concepto de rapidez de reaccin no quiere decir que las empresas tengan que adaptarse corriendo y de forma desorganizada a los cambios. Ms bien, intentamos manifestar la importancia de una cultura continua de innovacin en el negocio. Eso implica experimentar y analizar continuamente el entorno con el objetivo de lograr cambiar antes que nuestra competencia, incluidas las grandes empresas. Factores como el aumento de la competencia, la aparicin de modas y otros fenmenos sociales similares y la existencia de un consumidor ms exigente e informado que el de hace aos, son las que obligan a todas las empresas exitosas a crear esta cultura de innovacin y a hacer mayores esfuerzos por fidelizar a sus clientes. Segmentacin de Mercado Mucho tiempo ha pasado desde la poca en que Henry Ford venda su famoso modelo Ford T de color exclusivamente negro. Hoy en da, cada persona es diferente en cuanto a sus gustos y exigencias con respecto a los productos que consume. La aparicin de segmentos y nichos de mercado es de una importancia vital para las microempresas principalmente por dos razones: - Permite posicionarse de una forma ms eficaz para resistir los ataques de las grandes empresas - Existen muchos nichos que por su pequeo tamao, no son rentables para las grandes empresas, pero de una gran rentabilidad para una microempresa. Las principales ventajas que una correcta segmentacin de mercado puede aportar a su negocio son:

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- Evitar un enfrentamiento directo contra una gran empresa - Adaptar su organizacin a los cambios de comportamiento de los mercados - Consolidar posiciones ms fuertes en el mercado - Permiten alcanzar altos niveles de rentabilidad con menos recursos y esfuerzos. El proceso natural de posicionamiento de una microempresa debera ser el de elegir un segmento lo suficientemente rentable para financiar su actividad empresarial, concentrar todos sus recursos en l y esforzarse por satisfacer mejor que nadie las necesidades de los miembros de ese segmento. A esa estrategia la podemos denominar estrategia del especialista en nichos. Contacto directo con el cliente La mayor arma estratgica de una microempresa con respecto a las grandes empresas es el contacto directo de toda su organizacin con el cliente. De este modo, si descubrimos una necesidad insatisfecha de nuestros clientes, no tendremos que reunir a todo nuestro consejo directivo con el objetivo de estudiar una posible solucin al problema, sino que podemos tomar una solucin rpida y casi instantnea. El mayor problema de las grandes empresas es que solo una mnima parte de su estructura dedica su actividad al objetivo principal de toda empresa: satisfacer al cliente. De este modo, muchos de los trabajadores en la gran empresa no tienen contacto directo con el cliente, lo que repercute de forma directa en el servicio al cliente. Aunque la mayor parte de las grandes empresas empiezan a tomar conciencia de dicho problema e invierten recursos en cambiar esa situacin, debemos admitir que en esta particular lucha, las microempresas juegan con ventaja. Pero la verdadera ventaja para una microempresa, es que los consumidores suelen estar dispuestos a pagar un sobreprecio por un producto o servicio que les haga sentirse a gusto en sus relaciones con la empresa, y la calidad percibida por el cliente aumenta conforme mejoran sus relaciones personales con el personal de la empresa. Eso es una gran ventaja a la hora de conseguir una gran rentabilidad para nuestra microempresa.

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5.3 Perspectivas de futuro en las microempresas De todo lo expuesto en el presente captulo podemos dar unas grandes perspectivas de futuro para todas las microempresas que sean conscientes de sus limitaciones en capacidad de trabajo y recursos financieros pero que tambin reconozcan sus fortalezas y las utilicen en la aplicacin de un plan estratgico inteligente. Pero alcanzar ese estado no es tarea sencilla, debers invertir tiempo y recursos suficientes para aplicar la filosofa de la innovacin a tu negocio. Debes aprender a gestionar tu tiempo para hablar con otros emprendedores, leer todo tipo de libros y artculos relacionados con tu sector de actividad, capacitarte en cursos y, en general, a todas aquellas actividades que te permitan cultivar tu ms valioso activo: tu mente. Estamos en una de las pocas ms fascinantes que ha habido jams para las personas emprendedoras en toda la historia. Por qu no disfrutar del viaje a la vez que nos dedicamos a un trabajo hecho a nuestra manera y que mejora el nivel de vida de la sociedad? Los resultados seguro que valen la pena.

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Captulo 6: Frmulas alternativas de creacin de empresas


6.1 Introduccin Adems de la forma tradicional de iniciar un negocio, existen frmulas adicionales de creacin de empresas que pueden resultar de tu inters como emprendedor. Algunos empresarios mal informados consideran que los que utilizan estos recursos pueden ser considerados como empresarios de segunda fila. No obstante, mi opinin es que no importa tanto la frmula utilizada en la creacin de tu negocio como la filosofa que como empresario adoptes en tu actividad diaria. Todo lo que hemos estudiado a lo largo de este libro, es perfectamente utilizable a la hora de iniciar cualquiera de las frmulas alternativas explicadas en este captulo. 6.2 La Franquicia Se trata de un contrato por el que una empresa (el franquiciador), cede a otra (franquiciado), a cambio de una contraprestacin (canon), el derecho a la explotacin de un conjunto de derechos de propiedad industrial o intelectual, marcas, nombres comerciales, rtulos, modelos, derechos de autor, etc, para la reventa de productos o la prestacin de servicios. Adems implica la prestacin continuada por el franquiciador de asistencia comercial o tcnica durante la vigencia del contrato, as como unas facultades de control de este hacia la actividad del franquiciado, rigindose normalmente por pacto de exclusividad. La finalidad de este contrato es crear una extensa red de distribuidores que facilite la mayor difusin en el mercado de los bienes o servicios de una empresa.

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Ventajas

Mejor distribucin de productos y servicios Establecimiento de una amplia red, sin necesidad de realizar grandes inversiones. Entrada de un mayor numero de competidores, con una red de distribucin uniforme y eficaz. Reduce la presin monopolstica de las grandes multinacionales. El franquiciado puede aprovechar los conocimientos, experiencia, prestigio y clientela del franquiciador

Inconvenientes

Menor beneficio por unidad, ya que este es compartido En ocasiones, el precio es muy elevado La exclusividad a la que se somete la relacin comercial Dificultad para diversificar y extender el negocio sin consentimiento del franquiciador Falta de libertad para organizar tu propio negocio, ya que ests sujeto a las instrucciones del franquiciador.

Obligaciones del franquiciador


Inscribirse en el Registro de Franquiciadores, creado al efecto por la correspondiente Comunidad Autnoma. Facilitar al futuro franquiciado, 20 das antes de la firma del contrato, toda la informacin necesaria para poder decidir libremente su incorporacin a la red de franquicia. Principalmente, los datos del franquiciador, descripcin del sector de actividad del negocio, contenido y caractersticas de la franquicia, estructura y extensin de la red y elementos esenciales del acuerdo. Incorporar nuevos productos, mejorando los existentes y permitiendo que el franquiciador haga uso de los derechos de propiedad industrial e intelectual sobre los mismos. Facilitar en tiempo la mercanca al franquiciado. Formar, adiestrar y prestar asistencia tcnica continua al franquiciado. Programar los precios de manera que se asegure la rentabilidad y estabilidad del negocio

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Controlar los stocks y la calidad de los productos. Respetar las clusulas de exclusividad.

Obligaciones del franquiciado

Pagar el canon establecido, que puede consistir en una cantidad inicial ms un porcentaje sobre las ventas y los productos suministrados por el franquiciador. Respetar las instrucciones recibidas en materia de precios, calidad, imagen y prestigio. Aplicar el sistema comercial sealado por el franquiciador. Permitir los controles de calidad y financieros del franquiciador. Usar los signos distintivos, know how y los derechos de propiedad intelectual cedidos por el franquiciador exclusivamente para la explotacin de la franquicia. Esta obligacin podr estar vigente hasta despus de la terminacin del contrato. Guardar secreto de los datos e informaciones, procedentes del franquiciador, a los que tenga acceso con ocasin del contrato. Respetar los pactos de exclusiva. No ceder a un tercero los derechos y obligaciones que resulten del acuerdo, salvo consentimiento del franquiciador.

Antes de establecer una franquicia, es conveniente realizar un estudio de mercado para conocer su funcionamiento, posibilidades de expansin y de xito, as como el volumen de negocio que se puede generar. As se valorar qu porcentaje de las ganancias supone el canon pedido y la situacin comercial y financiera de otras franquicias similares del sector. En cuanto al contrato en s, antes de firmarlo, es aconsejable someterlo al examen de un experto legal, ya que desde el principio deben quedar claros determinados extremos: los criterios de calidad, los sistemas de control que se establecern, su periodicidad, las consecuencias del incumplimiento de algn requisito de los acordados, las medidas de proteccin sobre los bienes y derechos cedidos. etc. Se debe poner especial atencin a las clusulas de no competencia, exclusividad y confidencialidad y delimitar desde el principio quin y en qu porcentaje va a soportar los riesgos ordinarios y extraordinarios del negocio.

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6.3 Empresas Familiares Se puede considerar que una empresa es familiar cuando una parte esencial de su propiedad est en manos de una o varias familias, cuyos miembros intervienen de forma decisiva en la administracin y direccin del negocio. Existe, por tanto, una estrecha relacin entre propiedad y gestin o, dicho de otro modo, entre la vida de la empresa y la vida de la familia. Las caractersticas o rasgos diferenciadores de la empresa familiar son las siguientes: - La propiedad de la empresa se halla concentrada en un grupo familiar. A medida que se produce un mayor trnsito generacional la propiedad se divide en ms ramas o grupos de parentesco. - El grupo familiar participa en el gobierno y/o en su caso, en la gestin de la empresa. - Existe una vocacin de continuidad, de transmisin de los valores empresariales propios de la familia En la interaccin entre empresa y familia se puede dar un complejo entramado de situaciones que quedan reflejadas en la siguiente figura:

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Ventajas Competitivas de las Empresas Familiares - Mayor grado de compromiso y dedicacin con el negocio. El empresario arriesga, de forma permanente, el patrimonio, el prestigio y el futuro de su familia. Necesita el xito y extrema su empeo en lograrlo. - Mayor grado de autofinanciacin y reinversin de beneficios para financiar el futuro crecimiento de la empresa. Esto conlleva, asimismo, un control ms riguroso del gasto. - Mejor orientacin al mercado. Las empresas familiares, generalmente, tienen sus propias formas de hacer las cosas, un know how comercial que no poseen sus competidores y que se transmite a las siguientes generaciones, perpetundolo como estrategia de direccin. - Mayor vinculacin con los clientes. El compromiso que caracteriza a las empresas familiares suele manifestarse bajo la forma de una atencin ms cordial y esmerada y una calidad de servicio ms alta, lo que origina un mayor grado de confianza y reputacin entre los clientes. - Comportamiento ms entusiasta de los trabajadores. Generalmente el fundador tiene una mejor relacin y siente una mayor responsabilidad hacia sus trabajadores, que le han ayudado al inicio de la empresa, lo que se traduce en una buena valoracin de estos hacia l y en sentirse que forman parte de un equipo. - Importante afn de superacin y capacidad de progreso, resultado de la alta motivacin del fundador por el xito. - Flexibilidad competitiva y capacidad de ajuste en las fases depresivas del ciclo econmico, con efectos notables sobre la estabilidad del empleo. Limitaciones de las Empresas Familiares - Limitacin financiera. Generalmente el fundador inicia su andadura empresarial mediante un prstamo y, aunque la empresa comience a generar beneficios, necesitar financiar el crecimiento, lo que le llevar a reinvertirlo todo y a seguir endeudndose. - Dificultad para la venta de participaciones propias. Como las acciones o participaciones de la empresa familiar generalmente no cotizan en bolsa, no resulta fcil ampliar capital y vender acciones, con lo que resulta difcil la financiacin para el crecimiento.

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- Dificultades para la recompra de participaciones. Al llegar el momento de la sucesin en la empresa familiar, se suele plantear la recompra de participaciones sociales a hermanos o primos que no desean continuar en la empresa. Ello supondr un endeudamiento adicional de los que se quedan en ella. - Se puede confundir la propiedad del capital con la capacidad profesional para dirigir, de manera que se colocan en puestos de responsabilidad directiva a personas no cualificadas y, de igual modo, se pueden producir incoherencias retributivas entre familiares y no familiares. - Se puede identificar a la empresa con el concepto de una gran familia y abolir leyes econmicas que deben imperar en toda actividad empresarial. - Suelen relegarse aspectos de formacin y reciclaje que frenan la incorporacin de nuevas tecnologas, lo que puede suponer una limitacin a la financiacin de procesos de desarrollo. - El parentesco familiar entre propietarios y directivos incide en la toma de decisiones empresariales y puede dar lugar a determinadas perturbaciones en la empresa, ya que confluyen tres factores de posibles crisis: relaciones intrafamiliares, relaciones entre accionistas y relaciones entre gestores con responsabilidad. Las dificultades que tiene que abordar la empresa familiar en relacin con estos factores, se convierten en crticas en el momento de la sucesin. 6.4 Adquisicin de Empresas La compra de empresas puede resultar una estrategia para iniciar una nueva actividad empresarial con ciertas singularidades. A pesar de ello, suele ser una estrategia usada bsicamente por grandes empresas que quieren realizar planes de expansin y crecimiento. La generalizacin de estos procesos ha llevado a que se haya creado una verdadera industria de fusiones y adquisiciones de empresa gestionada por abogados y auditores expertos en procesos de este tipo. As, la utilizacin de estos especialistas es bsica salvo que la experiencia del comprador en la materia sea slida.

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Podemos sealar como principales ventajas de la compra de empresas las siguientes: - Existe ya una base de clientes que estarn acostumbrados a la localizacin de la empresa y a los mecanismos de relacin con la misma. - Podemos planificar la futura evolucin de la empresa tras la compra basndonos en datos reales procedentes del histrico de resultados de la compaa - Ya hay relaciones con clientes y proveedores de la actividad de la compaa. - Los equipamientos necesarios para el desarrollo de la actividad existen y ya estn en funcionamiento. - La empresa cuenta con empleados con experiencia y con un modelo de negocio establecido. - Se puede negociar con cierto margen de financiacin por parte del vendedor, para financiar rediseos del modelo de negocio. De la misma forma, tambin existen inconvenientes, entre los que podemos citar: - Si la compaa comprada tiene mala imagen, es muy difcil de cambiar. - Los empleados pueden no corresponderse con los que desearamos en una situacin ideal. - Existencia de culturas o procedimientos anticuados o no compatibles con la filosofa de nuestro negocio - Posible obsolescencia de equipos de produccin que obliguen a inversiones de renovacin de activos - Localizacin poco eficiente para el futuro debido a futuras ampliaciones y planes de expansin. - Responsabilidades derivadas de obligaciones y problemas del pasado (aspectos tributarios, laborales, mercantiles o medioambientales).

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6.5 Corporate Venturing Podramos definir el concepto de Corporate Venturing como la gestin emprendedora de proyectos dentro de empresas u organizaciones ya establecidas. Por tradicin, la mayor parte de estos procesos los sacan adelante las grandes empresas que disponen de mayores recursos econmicos y jvenes directivos prometedores ansiosos de tener un mando directivo en el futuro, que las microempresas. No obstante, qu impide a un microempresario invertir parte de sus beneficios en diversificar sus reas de negocio? Normalmente, muchos microempresarios dicen no poseer los recursos necesarios para iniciar una segunda o posteriores aventuras empresariales. Ya hemos visto que muchos microempresarios poseen estructuras de negocio con demasiados gastos fijos, lo que les impide tener mrgenes de beneficio muy grandes. En esos casos, recomendamos un rediseo de todo el modelo de negocio, para encontrar mtodos creativos de maximizar nuestro beneficio. Resulta muy interesante para la salud financiera de cualquier emprendedor lograr desviar un porcentaje de sus beneficios para financiar nuevos negocios gestionados por otros emprendedores en los que confiemos para diversificar sus ingresos. Si logras crear una cartera de inversiones lo suficientemente rentable como para permitirte el nivel de vida que deseas, no crees que a la larga conseguirs eliminar tu salario de los gastos de personal de tu propio negocio? Recuerda que mantener al mnimo los gastos fijos de tu negocio es la forma ms rpida de alcanzar el xito en tu empresa, pues los excedentes de beneficio te permitirn invertir la mayor parte de tu presupuesto disponible en acciones de marketing. Si estudiramos las principales razones que llevan a los empresarios o directivos de un negocio habituado a gestionar proyectos de Corporate Venturing a implementar este tipo de proyectos, probablemente las ms habituales seran estas:

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- Cumplimiento de objetivos estratgicos de crecimiento - Diversificar el riesgo inherente al negocio - Responder a cambios en el entorno - Madurez del negocio principal - Retar a los directivos de la compaa - Desarrollo de nuevos directivos - Supervivencia del negocio - Aplicacin de nuevas tecnologas - Forma de generar innovacin Los procesos de Corporate Venturing pueden servir a diferentes objetivos estratgicos en funcin de si los procesos afectan a productos y mercados viejos o nuevos. Podemos ver mejor los diferentes objetivos a conseguir para cada una de las diferentes estrategias en la siguiente tabla

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Despedida:
Ahora ya tienes una idea bastante ms concreta sobre cmo se pueden aplicar los principios bsicos de la gestin emprendedora, pero recuerda que esto solo es el principio. Debes seguir leyendo, aprendiendo y desarrollando tus propias ideas y hacer tus propios experimentos para alcanzar el xito. Sigue con ello. Quiero invitarte a conocer la pgina web de AEMME www.asociacionmicroempresas.com donde podrs estar informado de eventos, cursos y material de inters para emprendedores y microempresarios, as como conocer todas las ventajas de ser asociado de AEMME. Del mismo modo, pongo a tu completa disposicin la carta de servicios para emprendedores de JMA Asesores confiando en que resulten de tu inters. Puedes consultar nuestros servicios y tarifas visitando nuestra web www.jma-asesores.com o tambin puedes contactarme para mantener una conversacin personal a travs de jma.asesores@gmail.com. Quiero informarte de que tienes a tu disposicin CINCO HORAS DE CONSULTORA GRATUITAS para tu proyecto empresarial, como agradecimiento por haber ledo mi libro. Puedes pedirlas contactando conmigo a travs de las seas que te he facilitado. Tambin te agradecer enormemente cualquier comentario, duda u opinin que quieras plantearme con respecto al contenido de este ebook. Muchas gracias por tu inters en convertirte en un mejor emprendedor. Te deseo el mayor de los xitos en todo lo que emprendas, Jorge Mata

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Agradecimientos:
Resulta difcil agradecer en un espacio tan limitado a todas las personas que han contribuido de una u otra forma a que este libro se haya convertido en una realidad. Pero hay que hacerlo. Agradezco a todos los miembros y asociados de AEMME, en especial a su presidente don Vctor Delgado por haberme dado la oportunidad de formar parte activa de la asociacin, y por su constante apoyo y confianza. Agradezco a todos los socios, clientes, colaboradores y contactos de JMA Asesores, Vip Life Night, El Taller del Bit e Ibertraders.com por su incansable trabajo y su amistad. Agradezco tambin a todos nuestros colegas y compaeros de profesin que han aportado generosamente sus comentarios y sugerencias, entre ellos cabe mencionar a Alberto Asian y Federico Forniccia. Agradezco a los diversos estudiantes de mis cursos, especialmente a los del curso de Creacin de Empresas, el curso de Marketing y el curso de Habilidades Directivas por haberme puesto continuamente a prueba para que la visin del libro fuera lo ms perfecta posible. Aunque son demasiado numerosos para citarlos, su influencia se deja sentir en todos y cada uno de los captulos. Finalmente agradecer a Atticus Gonzlez, David del Barrio, scar Gaspar, Ana Beln Martnez y Miguel ngel Pizarro, su lectura desinteresada de los primeros borradores, as como sus sugerencias y su valiosa amistad. Mencin especial merece Juan Diego Mora por haber editado el proyecto y por hacer las correcciones de estilo necesarias. Por ltimo, solo queda por hacer mi pequeo homenaje a todos los emprendedores del mundo, por atreverse a hacer realidad sueos y metas que, a otras personas, pareceran inalcanzables. Sois una gran inspiracin para todos nosotros. Recibe mis ms cordiales saludos, Jorge Mata

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Empresas y Asociaciones Colaboradoras:

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