INTRODUCCIÓN Este trabajo de investigación se enfoca en el proceso de planeación estratégico de la MYPES, iniciando con la definición de las MYPES, características

e importancia y luego el proceso de planeamiento estratégico analizando los factores externos (macro-ambiente y micro-ambiente), los factores internos (análisis FODA) y las estrategias de visión, misión, objetivos y estrategias de las MYPES El objetivo de este trabajo es dar a conocer, de manera clara, sencilla y práctica, lo siguiente: a) La importancia de la planeación estratégica y operativa, para lograr el éxito empresarial. b) Las distintas opciones estratégicas que una MyPE como: la asociatividad, cadenas productivas, los cluster y redes empresariales. Además se presentara en este trabajo de investigación tres casos de planeación tales como: emporio de gamarra, parque industrial de Villa el salvador y calzado en Trujillo. Y al final una interrogante a manera de análisis Es un obstáculo el proceso de planeamiento de las MYPES

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Capítulo I: MYPES (micro y pequeñas empresas) 1.1 Definición de MYPE La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. Es una pequeña unidad de producción, comercio o prestación de servicios. Según la legislación peruana, una MYPE es una unidad económica constituida por una persona natural o jurídica bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. Las MYPEs deben reunir las siguientes características: a. Respecto del número total de trabajadores: ‡ La microempresa tiene de 1 a 10 trabajadores, inclusive. ‡ La pequeña empresa, de 1 a 100 trabajadores, inclusive. b. Por sus niveles de ventas anuales: ‡ La microempresa: Hasta por un monto máximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT). ‡ La pequeña empresa: hasta 1700 UIT. Todas las personas pueden constituir una MYPE. Aunque se suele creer que son creadas solo por aquellas personas de bajos recursos, lo cierto es que cualquier individuo con una idea de negocio y espíritu emprendedor puede apostar por constituir una MYPE que podrá incrementar sus ingresos en el futuro. 1.2 Origen de las MYPES:

Las MYPES se originan en las situaciones donde la economía esta en recesión generalmente. Esto se debe a los efectos que trae la crisis económica como: desempleo, alto costos de vida.

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1.3 Principales características de las MYPEs

Diversos autores, entre ellos Fernando Villarán, destacan que hay elementos característicos en el común de las micro y pequeñas empresas que las han llevado a ser negocios exitosos. Por ejemplo: una intuitiva percepción de las necesidades de los clientes, lo que implica estar enfocados en el mercado y, dado su tamaño, tener flexibilidad para adaptarse a las nuevas circunstancias rápidamente; la capacidad de identificar y aprovechar oportunidades, aún de experiencias negativas o limitaciones que les impidieron continuar con la normalidad; la creatividad y desarrollo gradual de habilidades personales que les permiten diseñar soluciones de negocios que corresponden a su disponibilidad efectiva de recursos; el trabajo duro y la persistencia, dedicando en muchos casos cerca de 15 horas diarias al negocio y no dejarse vencer por los problemas, y el apoyo de grupos de referencia, especialmente de los familiares más cercanos, durante el inicio o las crisis del negocio. Su administración es independiente. Por lo general son dirigidas y operadas por sus propios dueños. o o o Su área de operación es relativamente pequeña, sobre todo local. Tienen escasa especialización en el trabajo. No suelen utilizar técnicas de gestión. Emplean aproximadamente entre cinco y diez personas. Dependen en gran medida de la mano de obra familiar. o Su actividad no es intensiva en capital pero sí en mano de obra. Sin embargo, no cuentan con mucha mano de obra fija o estable. o o Disponen de limitados recursos financieros. Tienen un acceso reducido a la tecnología. Por lo general no separan las finanzas del hogar y las de los negocios. o Tienen un acceso limitado al sector financiero formal, sobre todo debido a su informalidad. 1.4 Importancia de las MYPEs en la economía del país Según datos del Ministerio de Trabajo, las MYPEs brindan empleo a más de 80 por ciento de la población económicamente activa (PEA) y generan cerca de 45 por ciento del producto bruto interno (PBI). Constituyen, pues, el principal motor de desarrollo del Perú, su importancia se basa en que:

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‡ Proporcionan abundantes puestos de trabajo. ‡ Reducen la pobreza por medio de actividades de generación de ingresos. ‡ Incentivan el espíritu empresarial y el carácter emprendedor de la población. ‡ Son la principal fuente de desarrollo del sector privado. ‡ Mejoran la distribución del ingreso. ‡ Contribuyen al ingreso nacional y al crecimiento económico.

Cultura emprendedora = Capacidad de ver oportunidades y aprovecharlas Cuando la cultura emprendedora actúa sobre un individuo desarrolla en él, además de los conocimientos y talentos propios de la persona, una característica adicional: la capacidad de ver oportunidades y aprovecharlas.

La constitución de una MYPE resulta socialmente deseable, por la inversión que realiza en la localidad donde se instala. Esta inversión tiene, además, tres elementos adicionales: ‡ Generación de empleos directos (es decir dentro de la misma empresa) y empleos indirectos que se generan gracias a la presencia de ésta, como por ejemplo, gracias a negocios como restaurantes, puestos de periódicos, venta de artesanías, construcciones metálicas, entre otros. ‡ En segundo lugar, permite a través de la ampliación de la oferta, que se ofrezcan mejores productos a menores precios, es decir un mercado más competitivo. ‡ En tercer lugar, hace posible que las personas tengan una actividad que les permita asumir retos y obtener logros, es decir desarrollarse a nivel personal-profesional.

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Capítulo II: Planeación estratégica 2.1 ¿Qué es la planeación estratégica?

La planeación estratégica, es un medio sistemático para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y debilidades de la organización, identificar su ventaja competitiva, definir una visión y una misión, establecer los objetivos estratégicos y luego escoger la estrategia, es decir, el medio más adecuado para el logro de los objetivos, antes de emprender la acción. Todas estas acciones forman parte de la formulación de un plan estratégico, como se puede apreciar en la figura. En una segunda etapa, el plan estratégico formulado será implementado por cada una de las áreas de la organización, en función a los recursos y responsabilidades asignadas. En esta etapa de implementación las distintas áreas de la empresa deben establecer planes operativos, que contribuyan con el logro de los objetivos estratégicos. A continuación se muestra el proceso de planeamiento estratégico (o planeación estratégica) para una empresa que ya está en marcha. ¿Cuál es la utilidad de un plan estratégico? El plan estratégico sirve como guía o timón al directivo2 que conduce una empresa y orienta sus acciones en función a la visión del empresario. Además, es una herramienta que obliga a los directivos a monitorear los cambios que pudieran darse en el entorno y a evaluar constantemente las fortalezas y debilidades de la organización, en función a los competidores en la industria. Como todo plan sirve para tomar decisiones antes de actuar, es decir, como un proceso de evaluación y definición antes de que se requiera la acción.

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2.2 Análisis externo

Son las variables del ambiente externo, que afectan a las MYPES en particular y en qué medida le podrían afectar. Para poder hacer este análisis con mayor cuidado y rigurosidad, es recomendable separar el análisis en dos etapas: i) el análisis del macroambiente o del entorno general y, ii) el análisis del micro-ambiente o del entorno competitivo del mercado.

2.2.1 Análisis macroambiente El análisis del macro-ambiente consiste en identificar, evaluar y medir el impacto de las variables económicas, demográficas, psicográficas, políticas, legales, socioculturales, tecnológicas, climatológicas y globales en la organización. En otras palabras, el análisis del ambiente externo o macro-ambiente, se refiere al análisis de aquellas variables que podrían afectar a su negocio o empresa y que también afectarían al resto de las empresas de la industria o de otras industrias similares.

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2.2.2 Análisis micro-ambiente Luego de definir la industria a la que pertenece la empresa y analizar cuáles son las variables externas que pudieran afectar su desempeño y competitividad, el siguiente paso es, hacer una revisión de aquellos elementos de la industria que afectan el desempeño de la empresa. Según Michael Porter (1980) para que las empresas estén en una buena posición competitiva, deben hacer un profundo análisis de cada uno de los siguientes aspectos: a) El poder de negociación de los proveedores. b) Las características de los clientes y su poder de negociación. c) La rivalidad entre los distintos competidores de la industria. d) Las barreras que permitan el ingreso o no de potenciales competidores. e) Los bienes o servicios sustitutos, que frente a un aumento de precio o disminución de la oferta disponible, atraerían a los clientes de determinada empresa. Proceso Análisis micro ambiente

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2.3 Análisis de la ventaja competitiva de la empresa y sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Análisis FODA): Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Análisis FODA) Es necesario conocer un poco más a fondo el entorno que nos rodea, las capacidades de una empresa para hacer frente y como aprovechar este entorno. Este proceso es conocido como planeamiento estratégico, y no debe ser pasado por alto.

Como lo indican sus siglas, el Análisis FODA consiste en determinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que se presentan tanto dentro cuanto fuera de la empresa. El entorno presenta oportunidades que debemos aprovechar. Las Oportunidades son factores externos que benefician o beneficiarían a nuestra empresa. Se trata, así, de identificar correctamente estas oportunidades, para lo que se recomienda hacer una lista de todos los factores externos positivos y ordenarlos de acuerdo con su importancia (por ejemplo, la firma de un Tratado de Libre Comercio en caso queramos exportar nuestros productos). Pero el entorno no solo presenta factores positivos, nos vamos a encontrar también con algunos que no beneficiarán a nuestra empresa. A estos se les llama Amenazas, y, como en el caso anterior, es bueno hacer un listado de ellos y ordenarlos para tenerlos presentes y poder esquivarlos. Estas amenazas pueden ser legales, tributarias, sectoriales, catástrofes y otras situaciones fortuitas sobre las cuales no tenemos control y que pueden afectar negativamente el desarrollo de nuestro negocio. Por eso debemos estar atentos a lo que ocurre en nuestro alrededor: leer diarios y revistas, escuchar y ver noticiarios y documentales, revisar diversas fuentes de información, etc. En tercer lugar aparecen los factores internos positivos de nuestra empresa sobre los cuales tenemos mayor control y a los que llamamos Fortalezas y debemos potenciar y aprovechar al máximo. Entre ellos están los recursos y las destrezas que hemos adquirido y que nos permiten tener una posición más consistente que la competencia.

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Por último, entre los factores internos de la empresa encontraremos también aquellos que afectan de manera negativa el desarrollo de nuestro proyecto y que hacen que ocupemos una posición desfavorable respecto de la competencia. A estos se les llama Debilidades, y deben ser eliminados o reducir sus efectos al mínimo.

GRAFICO ANALISIS FODA

Este análisis nos permitirá conocer mejor el negocio y el entorno que lo rodea para saber con qué herramientas contamos para hacer frente a los cambios que se presentan en el mercado. 2.4 La visión Responde a lo que esperamos sea el negocio en varios años, a cómo lo imaginamos en el futuro. Ejemplo: Artículos de Cuero E.I.R.L. busca ser reconocida a nivel nacional como una empresa que elabora productos de calidad que satisfacen a sus clientes y, a la vez, genera empleos dignos que garantizan el bienestar de sus empleados. 2.5 La misión Consiste en identificar a quién atendemos y qué servicio o producto ofrecemos. Responder a las siguientes preguntas nos puede ayudar a definir la misión de la empresa:

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¿A quiénes estoy ofreciendo los productos o servicios que vendo? ¿Qué necesidad de mis clientes o consumidores pretendo satisfacer? Ejemplo: La empresa Artículos de Cuero E.I.R.L. está orientada a la elaboración de productos trabajados en cuero de elevada calidad, destinados a cubrir las necesidades de las damas de ingresos medios. 2.6 Definición de objetivos

Los objetivos, son compromisos de la administración con el logro de indicadores de desempeño muy precisos, dentro de un tiempo determinado. Estos indicadores de desempeño son datos que ayudan a medir resultados. Generalmente, los objetivos se clasifican en estratégicos y operativos, según su importancia. Los objetivos estratégicos están enfocados en el competidor y por lo general son de largo plazo e involucran a toda la organización. Los objetivos operativos, suelen ser de mediano o corto plazo y son establecidos para un área específica de la organización. 2.7 Definición de la estrategia competitiva

Una vez establecidos los objetivos estratégicos y sus correspondientes objetivos específicos e indicadores, el siguiente paso del plan estratégico consiste en determinar cuáles son las estrategias y las acciones que deberán realizarse para alcanzar los objetivos. La estrategia de una empresa, se refiere a la forma cómo se alcanzarán los objetivos de la empresa. Las estrategias guían las acciones de la empresa hacia el logro de los objetivos previamente planteados. Es este caso, estaríamos hablando de estrategias planificadas, pero en realidad, muchas de las estrategias empleadas por la gran mayoría de pequeñas y medianas empresas son fundamentalmente ³reactivas´, es decir, los empresarios las determinan en respuesta a las acciones de sus competidores.

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Capítulo III: Experiencias de MYPES peruanas en planeación Asociatividad de las empresas Según (López, Carlos Cerdán 2003) la Asociatividad es un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común. Sin perjuicio de que las iniciativas de apoyo empresarial puedan ser de buena calidad, la cobertura de los instrumentos está lejos del nivel de generar impacto en la economía en su conjunto. Por esta razón, es necesario atender a grupos de empresas en lugar de unidades asiladas. La Asociatividad desarrolla mecanismos de acción conjunta y cooperación empresarial, que contribuye a que las empresas mejoren su posición en el mercado, lo cual les permite tener una estructura más sólida y competitiva. Las empresas que trabajan de manera conjunta cuentan con el acceso a servicios especializados de tecnología, compra de insumos, comercialización, diseño, procesos industriales, financiamiento, etc. De igual modo, facilitan el surgimiento de economías de escala que permiten tener acceso a mercados globales con productos diferenciados y acceder a aquellos insumos estratégicos a los cuales no tienen acceso de manera individual debido a las limitaciones de tamaño y capacidad económica. Algunos beneficios de la Asociatividad empresarial son: y Ampliar economías de escala y por esta vía, alcanzar nuevos mercados, reducir costos y acceder a nuevas tecnologías. y Acelerar proceso de aprendizaje, intercambiando experiencias y especializándose en las etapas del proceso productivo en las que presenta mayores ventajas competitivas. y y Aumentar poder de negociación con clientes y proveedores. Alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados al desarrollo de la competitividad. y Responder a las señales del mercado, produciendo lo que el mercado necesita y desarrollando productos altamente diferenciados.

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y

Alcanzar servicios que resultan inaccesibles de manera individual (financieros, capacitación, estudios de mercado y logística).

y

Es exclusiva para pequeñas y medianas empresas

Sin embargo las dificultades que las pymes tienen para poder asociarse son: Falta de información, falta de confianza y capacidad de coordinación. El término Asociatividad surge como uno de los mecanismos de cooperación entre las empresas pequeñas y medianas que están enfrentando un proceso de globalización de las economías nacionales. La globalización económica está redefiniendo los procesos de manufactura al localizar las fábricas en diferentes partes del mundo, abriendo oportunidades pero también significando amenazas para las PYME, las cuales además de verse presionadas a cambiar sus paradigmas gerenciales (Rosales, 1996a) requieren diseñar nuevos mecanismos de interrelación con el entorno. En la búsqueda de las estrategias más viables para enfrentar la competencia derivada de las aperturas, directivos de las empresas, independientemente del tamaño de éstas, pueden apelar a un conjunto de opciones las cuales se clasifican en dos grandes categorías, no excluyentes: las individuales y las colectivas. Las estrategias individuales son de la absoluta discrecionalidad de la gerencia, mientras que las colectivas requieren el concurso de numerosos participantes al menos más de dos. Entre las estrategias individuales que pueden emplear las empresas, además de las conocidas como de mejoramiento continuo y reingeniería, se encuentran otras menos divulgadas y analizadas como la de ingeniería de reversa o inversa. Las estrategias individuales no son necesariamente excluyentes de las estrategias colectivas. Estas, como su nombre lo indica, involucran a todos los participantes y la acción de una repercute sobre otras en diferentes grados, dependiendo el impacto de la modalidad de estrategia empleada. La necesidad de diseñar y adelantar estrategias colectivas pasa a ser no solamente una posibilidad de desarrollar ventajas competitivas individuales y conjuntas sino que puede llegar a constituir un requisito básico de sobrevivencia para las PyME. Incluso alguna de las estrategias individuales tendrán éxito en la medida que ellas sean complementadas con estrategias colectivas.

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La Asociatividad permite el esfuerzo colectivo de varias empresas que se unen para solventar problemas comunes y se lleva a cabo mediante la acción voluntaria de los participantes, no siendo forzada la cooperación por ninguna empresa en particular. La decisión de intentar la Asociatividad puede ser estimulada por instituciones ajenas a las empresas, como el Estado o los gremios empresariales, pero en definitiva son las empresas las que deben llevarla a cabo. De acuerdo a esta característica la Asociatividad se asemeja a una red horizontal pero se diferencia de ésta en que no hay restricciones para la afiliación. En las redes horizontales la cooperación se busca entre empresas que atienden al mismo mercado. Otra distinción importante de la Asociatividad es el alto grado de autonomía gerencial que mantienen los participantes después de adoptar la decisión. Por ejemplo, la manera de emplear los recursos o beneficios obtenidos a partir de la Asociatividad es de la incumbencia exclusiva de cada empresa, la cual debe responder ante el resto de participantes por la cuota parte de los esfuerzos que le corresponde. La autonomía gerencial es un rasgo también presente en las redes horizontales, pero en esta la afiliación, como ya se mencionó, está restringida a quienes comparten el mismo mercado. La posibilidad de mantener un alto grado de autonomía gerencial puede constituir uno de los principales estimuladores al desarrollo de la Asociatividad en el futuro. Bajo esta modalidad los directivos de las empresas no son obligados a compartir información que estimen confidencial para sus compañías, como en el caso de la cooperación compulsiva de las redes verticales, o las exigencias de las alianzas estratégicas. Una distinción adicional de la Asociatividad es el carácter amplio de actividades de cooperación que puede abarcar. La Asociatividad se puede establecer para múltiples propósitos desde el financiamiento hasta la investigación conjunta de determinado problema y, al mismo tiempo, abarcar las diferentes etapas de los procesos básicos de las empresas, a saber, diseño, manufactura, comercialización, servicio post-venta, entre otros. En principio, no hay limitación del ámbito de la cooperación en la Asociatividad como sí lo hay tanto en las redes verticales como en las horizontales. En las redes verticales el ámbito de la cooperación está determinado, como ya se ha mencionado, por los intereses específicos de la cadena de producción o incluso por los intereses estratégicos de las empresas líderes. En las redes horizontales, la cooperación está restringida a los límites impuestos por los mercados en los cuales operan las redes. En la

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asociatividad tampoco hay restricciones para la participación en cuanto al tipo de actividad que desempeñe la empresa participante. La última distinción señalada de la asociatividad es que ella constituye un mecanismo de agregación de intereses exclusivo para las pequeñas y medianas empresas. Las grandes empresas apelan a la cooperación a través de alianzas estratégicas y aun cuando una misma empresa pueda mantener múltiples alianzas estratégicas siempre cada una de ellas es un acuerdo específico entre dos partes y no hay, en consecuencia, el carácter colectivo. Las características de la asociatividad le otorgan a este mecanismo de cooperación interempresas una alta flexibilidad de afiliación, operación y ámbito de acción que puede ser empleado tanto por empresas insertadas en redes verticales u horizontales, o incluso para aquéllas que no pertenezcan a ninguna red. Una empresa pequeña en particular puede estar simultáneamente empleando tanto la estrategia colectiva de la asociatividad como la de la integración en una red de producción. Las exigencias gerenciales, tecnológicas y financieras, entre otras, pueden ser, sin embargo, diferentes. Dentro de las modalidades de la asociatividad se puede dar el caso de que las empresas participantes también integren una red horizontal de producción, donde todas ellas elaboran los mismos productos para un mismo mercado (cliente). En esta situación prevalece la independencia jurídica y cada empresa participante es responsable ante sus clientes por la calidad y condiciones de entrega de sus productos. Cadenas productivas o cluster.- Es una concentración sectorial o geográfica de empresas que se desempeñan en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas tanto hacia atrás (hacia los proveedores de insumos y equipos) como hacia adelante y hacia los lados (hacia industrias procesadoras y usuaria así como a servicios y actividades estrechamente relacionadas) con importantes economías externas, de aglomeración y especialización (por la presencia de productores, proveedores y mano de obra especializada y de servicios anexos específicos al sector) y con la posibilidad de llevar a cabo una acción conjunta en búsqueda de eficiencia colectiva. La eficiencia del conjunto del complejo es mayor a la de cada empresa aisladamente por las externalidades que genera cada empresa para las demás; es decir, la acción de cada

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empresa genera beneficios tanto para sí como para las demás empresas del complejo, por las siguientes cinco razones: y La concentración de empresas en una región atrae más clientes, con lo que el mercado se amplía para todas más allá de lo que sería el caso si cada una estuviese operando aisladamente. y La fuerte competencia a que da lugar esta concentración de empresas induce a una mayor especialización, división de trabajo, y, por ende, mayor productividad. y La fuerte interacción entre productores, proveedores y usuarios facilita e induce un mayor aprendizaje productivo, tecnológico y de comercialización. y Las repetidas transacciones en proximidad con los mismos agentes económicos generan mayor confianza y reputación, lo que redunda en menores costos de transacción. y La existencia del complejo facilita la acción colectiva del conjunto en pos de metas comunes, tales como por ejemplo: comercialización internacional, capacitación centros de seguimiento y desarrollo tecnológico, campañas de normas de calidad. Redes empresariales.- Según (Carlos López Cerdán, 2003) es una alianza estratégica permanente entre un grupo de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes y cada participante mantiene independencia. En este caso podemos ver dos formas: Procesos de integración vertical (Subcontratación) y procesos de integración horizontal (Clúster). INTEGRACION VERTICAL

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INTEGRACION HORIZONTAL

Fuente: elaboración propia GAP Inc. controla tres compañías distintas Banana Repulic, Old Navy, y la marca GAP propiamente dicha. Cada compañía posee tiendas que venden prendas diseñadas a satisfacer las necesidades de diferentes grupos. Banana Republic vende ropa de más alto costo con una imagen de gama alta, las tiendas GAP venden ropa de precios moderados que se dirijan a hombres y mujeres de todas las edades y Old Navy vende prendas baratas orientadas especialmente a niños y jóvenes, sin excluir el resto de edades. Utilizando estas tres compañías, GAP Inc. ha tenido mucho éxito controlando un amplio segmento de la venta minorista en el sector textil. Experiencias de MYPES peruanas Hay mucha micro y pequeña empresa familiar en el Perú, padres, hijos, la esposa etc., pero no todas las Mypes tienen ese origen. Cada vez hay más asociatividad, las empresas grandes condicionan a los pequeños para que se unan. La empresa unipersonal es mucho más riesgosa que una pequeña empresa formada por varias personas, no necesariamente familiares. Nuestro país está lleno de historias de éxito de pequeños empresarios que se convirtieron en grandes gracias a su esfuerzo. Ricardo Márquez es un caso, Wong es un caso exitosísimo; Ormeño es otro caso exitoso; cocinas Surge es otro buen ejemplo; San Román con sus productos Nova para panificación; los Rodríguez Banda que antes de ser dueños de Gloria eran transportistas. Los méritos de estas pequeñas empresas que se convirtieron en grandes son anteriores a su crecimiento; son el trabajo, la disciplina, la puntualidad.

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Es una gente admirable. Estamos llenos de esos casos; hay gente que dice que no hay oportunidades en el país y sí las hay. Esta gente se ha desarrollado en momentos sociopolíticos difíciles y complejos en el país y han triunfado. Y qué decir del éxito de los Añaños de Kola Real, que es un éxito internacional, estudiado en algunas escuelas de negocios. Es una familia de Ayacucho que ha triunfado.

Las cadenas productivas es la segunda opción o alternativa a la que se enfrentan las pequeñas y micro empresas. Articularse a una mediana o gran empresa, es una primera opción, pero cada vez más existe la opción de la asociatividad; integrarse en una cadena productiva, donde varios pequeños se juntan entre sí y ellos como grupo se articulan a un cliente grande. Eso está pasando con la páprika, la alcachofa y está pasando cada vez más en la Sierra, y eso me parece muy bueno, allí se está haciendo agricultura de exportación con pequeños empresarios a través del concepto de las cadenas productivas. La cadena productiva más exitosa que yo conozco es la del maíz amarillo para alimentación de aves, que ha sido promovida por San Fernando y el grupo Redondo. El Perú produce cada día más maíz e importa menos, y eso es gracias a la cadena que se ha articulado, donde el negocio del maíz se integra a la avicultura. Estoy viendo cadenas en el algodón, en la páprika. Quizás no es cadena la palabra, sino que deberíamos hablar de un conglomerado de pequeños productores que se articulan entre sí y ellos unidos se articulan con clientes y proveedores. Eso es lo que más le conviene a cada parte. El proveedor duda sobre venderla a un pequeño parcelero individual; les vende cuando los ve articulados y se convierten en sujetos de crédito y los habilita con fertilizantes, semillas y servicio de maquinaria. A veces el proveedor realiza la entrega de semillas o fertilizantes a través del cliente industrial, entonces todos se van articulando, y todo se hace sin recursos del Estado.aca podemos mencionar algunos casos especiales de MYPES que están en un proceso de transformación productiva: 3.5 Casos: Algunas experiencias de grupos de Micro y Pequeñas empresas que han crecido sostenidamente en los últimos años y constituyen claramente ejemplos de éxito económico y creación de riqueza desde lo popular.

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3.5.1 Complejo Gamarra: Confección y Comercialización de Prendas de vestir El Complejo Gamarra se ubica en una zona del distrito de la Victoria, Lima.. Esta integrado por 25 manzanas aproximadamente, consta de más de 12 galerías grandes (edificio de un máximo de 11 pisos que albergan hasta 150 tiendas y talleres) y muchas galerías medianas y pequeñas (de 40 a 50 establecimientos). No se conoce ningún censo exacto sobre el número de establecimientos, pero se estima que existen más de 6,000 talleres y tiendas en esta zona, donde lo característico de ella estando la combinación de actividades económicas, producción, comercio y servicios, como los tamaños empresariales, micro, pequeña y mediana empresa, con un claro predominio de las dos primeras modalidades. Como sabemos la economía peruana ha pasado varios ciclos en estos últimos 20 años, sin embargo, esta zona ha continuado creciendo, tanto en los períodos de reactivación como de recesión. Los indicadores más claros del crecimiento podemos ver a través de la construcción de nuevos edificios (galerías). El dinamismo de esta zona le ha valido el calificativo del Taiwán Peruano. La oferta del complejo de Gamarra es variada, principalmente se ofrece prendas de vestir como ropas para bebés, niños, damas, caballeros, deportivas, chompas, vestidos, prendas de hilo, prendas de lana, etc. Y algunas empresas solo alquilan los servicios de otras como bordados, corte, costura, remalle, etc. 3.5.2 Parque Industrial o Zona Industrial en Villa el Salvador. Hace dos décadas se inició la construcción del Parque Industrial orientado hacia la pequeña y micro empresa, donde el esfuerzo mancomunado de la población y autoridades edilicias han conseguido que esta gran obra sea hoy una realidad concreta: 1,200 micros y pequeños empresarios produciendo más de 500 bienes diversos en los diferentes sectores productivos y contribuyendo a la creación de mayor valor agregado dentro y fuera del distrito. El conjunto del Parque Industrial, localizado en 180 hectáreas, alberga a productores que agremiados en siete giro principales tales como: Artesanía, fundición, carpintería, metal mecánica, calzado y a fines, confecciones textiles y servicios, estos generan alrededor de 15,000 puestos de trabajo y moviliza aproximadamente 30 millones de dólares anuales.

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Podemos destacar el esfuerzo de los directivos, profesionales, técnicos y personal administrativo que desde 1986 participaron en la gestión del Parque Industrial de Villa el Salvador, teniendo siempre como líder al Alcalde del Distrito. El Municipio de Villa El Salvador a través de la Dirección de Desarrollo Empresarial, continua en el desarrollo de acciones concretas destinadas al apoyo de la PYME local, reiterando su firme voluntad de mantener al Parque Industrial fortalecido, renovado y atento a la variaciones de la economía globalizada. Entre los productos ofrecidos por el Parque Industrial de Villa el Salvador, destacan los muebles de madera por su inmensa variedad y gran volumen de ventas. Se encuentran muebles de estilo, tallados preparados a medida y modernos y económicos, hechos en buena madera y con insumos de calidad. Hay gran demanda también, por productos de cuero legítimos como calzado sport y de vestir, carteras, billeteras, maletines, correas y otros. También ofrecen máquinas y equipos necesarios para la industria, artículos para el hogar en fibra de vidrio, acero inoxidable, bronce, y fierro. Sin olvidar las confecciones textiles y artesanía de calidad exclusiva. 3.5.3 Fabricantes de Calzado de Trujillo Se ha calculado en mas de 700 aproximadamente el número de PYMES fabricantes de calzado incluyendo algunos fabricantes de insumos. Se agrupan principalmente en el distrito El Porvenir e la ciudad de Trujillo, la mayoría puede considerarse en el estrato de la microempresa ya que se trata de unidades de producción familiares que funcionan en viviendas (2 a 5 trabajadores) las principales líneas de calzado de las empresas referidas son: a) b) c) d) De vestir para caballeros; De vestir y sport para damas; Para niños; y Zapatillas para caballeros, damas y niños.

La línea de mayor producción es la de calzado para damas ya que requiere un mayor contenido de mano de obra, utiliza menos materia y menos maquinaria, en general se

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puede decir es la que se adapta mejor a la pequeña escala aunque es intensiva en moda y diseño. El proceso de constitución de esta agrupación industrial, se inicia con las migraciones de la década de los sesenta y setenta. La mayor parte de los pequeños empresarios, proviene del departamento de Cajamarca, uno de los más poblados y pobres del país, dedicado a la agricultura y especialmente a la ganadería. Se constata un vínculo directo con las fuentes de la principal materia prima: el cuero. Hay dos hechos importantes que coadyuvan a la consolidación de esta y de Industria domiciliaria. El primero es la experiencia de capacitación que se impartió a los internos de la cárcel trujillana para elaborar calzado a mano; el segundo es la demanda de servicios que generarán las grandes fábricas limeñas como: BATA y DIAMANTE, cuya política fue subcontratar a pequeños productores. Se reconoce alta complementariedad y cooperación entre surtidores y fabricantes no solo a nivel de pequeñas y micro empresas sino también de las medianas y grandes. Ello ha producido una eficiencia colectiva que permite ofrecer calzado de buena calidad y más competitivo, habiendo copado el mercado regional e incurriendo con éxito en el mercado limeño, arequipeño e incluso, ecuatoriano. Todo esto ha válido a Trujillo la calificación de la Capital del Calzado. Pero son solo dos problemas los que impiden un mayor desarrollo en este sector: a) La mala calidad del cuero proveniente de la Sierra norte del país a causa de plagas y falta de cuidado se redujo su calidad, problema que puede resolverse en parte con importaciones, especialmente para los productos de exportación; y b) La poca capacitación ofrecida a los empresarios y trabajadores, lo que representa un reto para el gobierno regional y los organismos no gubernamentales de la zona.

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¿Es un obstáculo para las MYPES la planeación estratégica? No necesariamente es un obstáculo para las MYPES el plan estratégico, porque dicho plan está en función de la capacidad de ejecución y como este se lleva al cabo. si el plan estratégico está bien direccionado, organizado y tendrá mayor factibilidad de éxito. Además, el más común de los errores es no aplicar una estrategia empresarial. Las MyPE, por lo general, tratan de satisfacer y adecuarse a todos los requerimientos de los clientes, sin haber determinado previamente cuáles son sus fortalezas y debilidades, ni cuál es su posición competitiva en el mercado. Es muy común encontrar a micro y pequeñas empresas que quieren satisfacer las necesidades de muchos y diversos clientes, sin haber comprendido cuál es la verdadera necesidad de estos, ni cuáles son las capacidades empresariales que le permitirán satisfacer esas necesidades de mejor manera que la competencia. Generalmente, las MyPE tratan de igualar sus precios con los de la competencia, pero al tener menores economías de escala, en algunos casos venden a precios por debajo de sus propios costos. Otro error muy común es no decidir qué estrategia seguirán. Por lo general, confunden a sus clientes al seguir un curso de acción intermedio entre liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Recuerde que las estrategias se dirigen a los mercados para poder luchar contra los competidores. Si usted no sabe claramente con quién compite y aplica una estrategia híbrida, probablemente esté compitiendo con todos en la industria, lo que debilitará muy pronto a la empresa. Dirija sus recursos y capacidades para ser la mejor empresa de un mercado claramente identificado; un mercado en el cual el liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque, sea la estrategia competitiva que genere los mayores beneficios a las empresas. control o monitoreo constante. El plan

Ahora, si usted tiene una estrategia que está claramente definida en función a las características de su mercado, pero no tiene la capacidad para responder con prontitud a los requerimientos de sus clientes, adaptando sus recursos y capacidades a las expectativas cambiantes de los clientes, probablemente no sobrevivirá como empresa. Recuerde que, por lo general, las micro y pequeñas empresas son más flexibles que las medianas y grandes empresas, por lo cual, su capacidad de respuesta debería ser más rápida. Sin embargo, hay algunas MyPE que al ser tan desordenadas y no contar con buenos sistemas de información de costos y procesos internos, se demoran en atender la

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solicitud del cliente perdiendo la oportunidad de negocio. En otros casos la empresa atiende la solicitud del cliente sin haber hecho un análisis de sus recursos y capacidades, lo que la lleva a incumplir con las condiciones pactadas, generando una mala imagen para la empresa y la pérdida de clientes. Finalmente, también están las empresas que aceptan el contrato sin haber hecho un estudio de sus capacidades, satisfacen las necesidades del cliente incurriendo en costos no previstos para no perder su confianza, pero en lugar de ganar dinero, tienen pérdidas, que para que no sean tan dolorosas, son asumidas como costos de aprendizaje. Como empresario debe tener siempre presente que las empresas rentables y sólidas no se logran en el corto plazo. Para ser una empresa exitosa hay que conocer la industria, a los clientes, a los competidores y tener alianzas con proveedores de recursos, teniendo siempre presente la misión de la organización y la visión del empresario. A veces, las empresas tienen que reducir sus márgenes para conseguir una mayor participación en el mercado, asumir los costos de sus ineficiencias y ganar la confianza de sus clientes y proveedores, pero esto no es sostenible en el largo plazo. Las empresas, a diferencia de los negocios, se hacen para el largo plazo. Por lo tanto, concéntrese en lograr un buen posicionamiento y sólido crecimiento para su empresa en el mediano y largo plazo, en lugar de buscar la mayor rentabilidad en el corto plazo. Al inicio, sus grandes problemas serán de financiamiento, pero su capacidad para innovar y gestionar una empresa con eficiencia y competitividad le asegurarán el éxito en el largo plazo. CONCLUSION

Como empresario debe tener siempre presente que las empresas rentables y sólidas no se logran en el corto plazo. Para ser una empresa exitosa hay que conocer la industria, a los clientes, a los competidores y tener alianzas con proveedores de recursos, teniendo siempre presente la misión de la organización y la visión del empresario. A veces, las empresas tienen que reducir sus márgenes para conseguir una mayor participación en el mercado, asumir los costos de sus ineficiencias y ganar la confianza de sus clientes y proveedores, pero esto no es sostenible en el largo plazo. Las empresas, a diferencia de los negocios, se hacen para el largo plazo. Por lo tanto, concéntrese en lograr un buen posicionamiento y sólido crecimiento para su empresa en el mediano y largo plazo, en

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lugar de buscar la mayor rentabilidad en el corto plazo. Al inicio, sus grandes problemas serán de financiamiento, pero su capacidad para innovar y gestionar una empresa con eficiencia y competitividad le asegurarán el éxito en el largo plazo.

Se recomienda a los micro y pequeños empresario las siguientes pautas:

1) Conozca su industria, conozca su mercado, conozca su empresa y confíe en sus conocimientos e intuición, para elegir la estrategia que probablemente lo conducirá al éxito. 2) Establezca planes de contingencia, que le permitan cambiar el rumbo y estrategia de la empresa cuando vea que no tendrá el éxito esperado. 3) Nunca deje de planificar ni de hacerle seguimiento a sus planes.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Fernando Cilloníz, José Grozo. BID (2003) PERU Cadenas Productivas y Desarrollo Empresarial. Karen Weinberger Villarán (2009) Estrategia para lograr y mantener la competitividad de la empresa. USAID/PERU Luis Héctor P. (2003) Competitividad a partir de los Agrupamientos Industriales. Un Modelo Integrado y Replicable de Clusters Productivos. En www.eumed.net/cursecon/libreria/lhp/ PROINVERSION (2006) MYPEqueña empresa crece. Guia para el desarrollo de la Micro y pequeña empresa. Lima Texto Único Ordenado de la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE (2008). En www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/normas/ds008-2008.pdf

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