- PARTE 2 ESTRATEGIA 1 COMPETITIVA

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( ) Salvo expresa referencia, este apunte de cátedra esta basado en la obra de los siguientes autores: Del Prado, Luis. (1998). Dirección Estratégica. Fundación OSDE. Porter, Michael.(1982). Estrategia Competitiva. CECSA. Porter, Michael (1985). Competitive Advantage. The Free Press. New York. Porter. Michael. (1990). The Competitive Advantage of Nations. The Free Press. New York. Wilensky, Alberto. (1997) Claves de la Estrategia Competitiva. Fundación OSDE. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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INTRODUCCION Más allá de sus aspectos instrumentales para la generación de estrategias, la materia y el texto fundamentan el rol del mercado, la competencia y la innovación como sustento de la dinámica económica y social. La competencia entre oferta y demanda provoca incesantes estados de desequilibrio que generan movimientos a partir de la diferenciación. Algunas sustituciones de productos y el desarrollo de su ciclo de vida provocaron los cambios más decisivos de toda la economía mundial: los ferrocarriles, siderurgia, cosechadoras e industria eléctrica, durante el siglo XIX y los productos químicos, automotrices, transportes aéreos y cinematografía, durante el XX. Hoy se “combate” de una forma diferente. Francia y Alemania compiten dentro de la Comunidad Europea como Bismarck y De Gaulle en 1870 o 1939. Estados Unidos y Japón se enfrentan en los mercados mundiales como antes en los mares del pacífico. Valijas y calculadoras reemplazan hoy a cascos y misiles. Mientras en las economías competitivas los mejores ganan y los peores pierden, en las economías no competitivas (¿incompetentes?) todos se protegen negando diferencias entre éxitos y fracasos, olvidando que la competitividad es un factor esencial del desarrollo. La permanente búsqueda de ventajas competitivas genera en cada negocio, y en todo el universo económico, un efecto mariposa similar al que Ilya Prigogine describe cuando señala que el desequilibrio ambiental provocado por el aletear de una mariposa en Pekín puede disparar una cadena de impactos en tantos “escenarios” distintos que concluya inevitablemente con un tornado en California. La estrategia competitiva de cada negocio es necesariamente singular. Hacer negocios hoy implica adquirir la suficiente apertura mental como para quebrar la mayoría de los modelos rígidos a los que quizás muchos estábamos acostumbrados.

EL MERCADO Si bien en la economía industrial tanto empresarios como gerentes percibían el tiempo, el espacio y la materia como restricciones, en la nueva y quizás menos visible economía pareciera que deberán imaginarlos como recursos a explotar. Del mismo modo, en la nueva economía el negocio sólo existe si es definido desde la óptica de los deseos del consumidor y no desde la oferta como en la sociedad industrial. La profunda transformación del tratamiento del tiempo, del espacio y de la materia en el mundo de los negocios son asimilables a los acaecidos en la estrategia militar: la materia: con el armamento nuclear la estrategia deja de ser “destructiva” para ser “disuasiva” y su materia fundamental ya no son balas y cañones sino mensajes simbólicos de represalia potencial. la noción de espacio: se hace más abstracta; el movimiento de fuerzas que en los mapas se representaban en azul y rojo con botones y flechas se convierten en maniobras imaginarias que escapan a toda representación gráfica. el tiempo: se altera decisivamente; por un lado, se acorta: la guerra podría definirse en horas; por otro lado, se alarga: mientras una campaña del XIX podía durar un mes y una batalla un día, la “guerra en paz” implica décadas de análisis conjetural y prospectiva. A lo largo de esta parte de la materia tratamos las transformaciones que han sufrido la concepción y el tratamiento de la energía, de la materia, del espacio y del tiempo, en el pasaje de la economía industrial a la nueva economía.

LOS NUEVOS ESCENARIOS COMPETITIVOS La transformación de la energía: algunos autores consideran que la crisis de las economías centralizadas no resulta tanto de contradicciones teóricas del sistema como del impulso al cambio generado por el conocimiento: principal nueva materia prima básica, que no se gasta con el uso (como el carbón o el petróleo) sino que, contrariamente, se multiplica con él. Otros señalan que el cambio es el resultado de la energía económica que ha pasado de una concepción grupal a otra individual.
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En efecto, mientras hace unos años se discutía la rapidez del avance social (abolición de la propiedad) y “empresa” era una mala palabra, hoy las abuelas regalan libros de management y los “ejecutivos del año” adornan tantas tapas de semanarios como las actrices de cine o las modelos en malla. Otros, finalmente, piensan que la disociación entre productos físicos y movimientos financieros transformó definitivamente la mecánica de los negocios. Mientras en la economía preindustrial las transacciones se hacían con metales preciosos y en la industrial con papel moneda, en la economía post industrial se realizan mediante tarjetas de crédito, ticket para comidas o transferencia electrónica de fondos. Esto ha hecho que otros señalaran, desde la visión keynesiana, que los productos físicos pasaron a depender de papeles como la oferta monetaria y el crédito, que son los factores que determinan en última instancia la producción, la demanda y el empleo.

La transformación de la materia: algunos autores han señalado que la materia del producto físico se desconectó del proceso industrial y que la cantidad de materiales por unidad no ha caído porque la producción sea menor, sino porque las materias primas incluidas en una olla por ejemplo, representan el 60% del producto, en un auto el 40% y en un chip semiconductor el 3%. Hoy por ejemplo, asistimos a la destrucción misma de la materia en los envases “one way” (no retornables): los changuitos en los supermercados sólo se cargan “de ida” (la vuelta viene vacía) por la avasallante revolución del packaging (desde mayonesas en sache hasta vinos de mesa en tetrapack). Al mismo tiempo, otros autores advierten que el propio concepto de material de la propiedad también se ha ido alterando. De la tierra pasó a las acciones y de éstas a las marcas: las acciones de Ford, IBM o NEC ya no valen por los edificios o líneas de montaje que representan sino por la fuerza de sus marcas en la mente de los clientes. El auge de los servicios también modifica la materia económica, ya que se trata de entes inmateriales hasta que entran en uso. Sin embargo, la diferencia entre servicios materiales e inmateriales es a veces imperceptible: ¿dónde está la intangibilidad del servicio de un banco lleno de empleados, computadoras y cajas de seguridad, y dónde la tangibilidad del diseño que caracteriza el estilo Benetton? La mayor proporción de servicios (respecto de productos) y de intangibles (respecto de tangibles) es el correlato directo del paso de una “economía de la necesidad” a una “economía del deseo”. La economía de la materia y los productos físicos, gobernada por los ingenieros de planta, deja paso a la economía de los servicios y los productos imaginarios.

La transformación del tiempo: si hasta hace poco el tiempo era concebido como un gran continente absoluto, hoy lo vemos como una dimensión más de las cosas. Cada objeto conlleva un tiempo diferente que lo hace distinto de los demás. La transformación del tiempo asociado a cada objeto dice mucho sobre cómo cambian nuestros deseos y nuestra visión del mundo. Nadie puede pensar en productos físicos que durarán “toda la vida”, cuando se producen, venden y consumen millones de unidades en lapsos cada vez más cortos: máquinas de afeitar y cámaras fotográficas descartables, por ejemplo, duran un solo consumo. Asimismo, ¿quién hubiera imaginado el desarrollo del “tiempo compartido” en inmuebles, oficinas comerciales y casas rodante; o la búsqueda de más y más “tiempo libre” comprando por ejemplo una vez por mes en el supermercado en lugar de hacerlo todos los días en el almacén? Mientras en la economía industrial la clave era TIME IS MONEY (el recurso es el dinero y el tiempo la forma de no desaprovecharlo), hoy la clave es MONEY IS TIME (el tiempo es estratégico y el dinero la forma de medirlo). El modelo taylorista “de jornadas de trabajo de 9 a 17 hs..” basado en la lógica del fabricante se transforma desde la perspectiva del consumidor: los clientes tienen sus propios tiempos. Los servicios bancarios extendieron sus horarios hasta —cajeros automáticos e Internet mediante— hacer realidad el concepto siempre: en cualquier momento del día... y de la noche.

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Viajes y comunicaciones satelitales posibilitan consumos estandarizados (Mc Donald’s. compartiendo bombillas o identificándose con el gaucho pampeano. la reducción de espacios miniaturiza productos físicos para lograr mayor duración y menor costo.2009. los chicos son más poderosos que los grandes.Argentina. desde el punto de vista de los escenarios del mercado. Revlon o las películas de Hollywood) y economías de escala en producción. la alegría o el papel de los alimentos en sus vidas. Para otros. utilizado para Cursos del Lic. las piezas cambian jugada tras jugada. Para algunos. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. No obstante. 4 . por ejemplo al consumo de arroz con palitos. como postres preelaborados. A su vez. Pero el valor competitivo de cada pieza no sólo se define por lo que es sino por el espacio que ocupa: el peón que está jaqueando al rey “vale más” que los restantes y también que el alfil. a nuestro juicio existe una segunda paradoja que se contrapone a la visión de Levitt: la globalización no es globalmente válida sino que requiere una previa segmentación. quizás sólo un segmento minoritario realmente vive en esta nueva concepción del tiempo. Llauró. y bajo el lema “small is beautiful”. “boutique industrial” y “boutique agrícola”. Paradójicamente. pues algunos segmentos se igualan a escala mundial y otros no. de alta calidad. quebrando la vieja idea de que el poder es sólo del gigante.000 y consumidores que mantienen conductas ligadas al medioevo. Si bien el consumo de leche se vincula con lo “maternal” y las tarjetas de crédito con la “practicidad”. por ejemplo. aún dentro de las categorías más caras de productos. para una misma escena de amor nadie le daría el mismo libreto a Bruce Willis. en cambio. por ejemplo). Buenos Aires . Lo contrario sería creer que el éxito japonés vendiéndonos productos electrónicos innovadores. se asemejan sin embargo respecto del temor. sino que revela la expresión de cada segmento respetando un deseo similar: las mejores cosas a los más bajos precios.Por otra parte. o son incapaces de reconocer diferencias evidentes entre marcas y modelos de automóviles. se podría trasladar a otros campos. en cajeros electrónicos que en alimentos. motos o equipos Hi-Fi aunque deban adaptarse a pequeñas diferencias locales (en Japón los autos tienen volante a la derecha pero se exportan con volante a la izquierda. el espacio competitivo es inmenso y global. La transformación del espacio: para algunos el espacio competitivo es pequeño y mental. desde computadoras hasta grabadores. Una posición que varía con cada maniobra porque. Robert de Niro o Woody Allen pero. Esta visión mundial revela la inconsistencia de un mundo que avanza en direcciones opuestas: globalización y micro segmentación. el caballo o la torre. no es imaginable un mercado norteamericano consumiendo yerba mate.723. como en un gigantesco tablero de ajedrez. Con la miniaturización. Material Exclusivo. pero entre los millones de personas que componen una gran ciudad se encuentran usuarios que por estilo de vida participan de hábitos del año 2. bajo precio y perfectamente adaptables a nuestros gustos. Los productos. es importante destacar que una ilusión de contemporaneidad nos hace creer que todos compartimos el mismo tiempo. Roberto A. ambas direcciones no son excluyentes ya que globalización no significa negar la segmentación. se achican. y nos fascinamos con la magia de la reducción: más funciones para el consumidor con menos producto físico. Desde una perspectiva estratégica no existe oposición sino complementación entre segmentación y globalización. Muchos segmentos femeninos aún rechazan consumos modernos. Consiste en el “share of mind” que define la batalla por un pequeño lugar en la cabeza del cliente a través del posicionamiento. Hasta el lenguaje de los negocios caracteriza ese recorte de espacios y hoy son comunes palabras que hace pocos años ni existían: “minilaboratorios” y “minifábricas”. hecho el depósito que prevé la ley 11. aunque los chinos son físicamente muy distintos de los alemanes. distribución y marketing explican el éxito japonés en automóviles. es mucho más fácil de lograrla. “depósito dentro de depósito” y “fábrica dentro de fábrica”. Como señala Levitt.

Material Exclusivo.2009. Describa las variables fundamentales que determinan un cambio en el actual escenario empresario argentino.Argentina. particularmente en lo que hace a: – – – – la nueva competencia las nuevas creencias de los consumidores las nuevas exigencias empresarias las nuevas actitudes requeridas en los ejecutivos. Llauró. utilizado para Cursos del Lic. 5 . hecho el depósito que prevé la ley 11. • Analice el área de negocios en el cual participa y enumere las principales transformaciones de su escenario de negocios. Derechos exclusivos de propiedad intelectual.723. Roberto A. Buenos Aires . Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. en términos de: – – – cambios en el producto/servicio cambios en los consumidores/usuarios cambios en los competidores • Reflexione sobre cómo dichas transformaciones afectan o podrían afectar en un futuro próximo su área de negocios.TRABAJO PRÁCTICO Pág 5 • • Evalúe cuáles son las principales transformaciones que hoy pueden observarse en el escenario competitivo internacional.

Esto nos lleva a la necesidad de utilizar las técnicas de management. En los niveles socioeconómicos altos el prestigio se encarna en lo exclusivo o artesanal y si bien los niveles bajos tienden a imitar a los superiores. Buenos Aires . Llauró. simultáneamente más amplia y concreta del problema competitivo. Los aceites lubricantes dependen de variables ideológicas (la elección entre YPF o Shell y Esso. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Si bien cada tanto existen alteraciones y un lector pasa de un diario a otro. Material Exclusivo. como la venta de lavarropas sustentadas en la negativa imagen de la mujer “fregona” o las bebidas diet sustentadas en la negativa de la mujer “gorda”. hecho el depósito que prevé la ley 11. el negocio de diarios como “La Nación”. Algunos negocios dependen de la preferencia y el gusto personal (bebidas alcohólicas o cosméticos). Esta realidad multifacética privilegia el rol del estratega como aquel que debe determinar en cada negocio cuáles son los factores claves del éxito y cuál es el mejor camino para alcanzar una ventaja competitiva a partir de ellos. como Botticelli o Piaget. por el posicionamiento de las marcas. LA LÓGICA DEL NEGOCIO Entender un negocio implica identificar y reconocer a los verdaderos clientes. el nivel de prestigio. el ritmo y la variedad. como el transporte terrestre o marítimo. Hay negocios que dependen del hombre y de sus rasgos característicos como la búsqueda del poder a través del dinero. jabón de tocador y dentífricos. lo que resulta clave en tarjetas de crédito como American Express y automóviles deportivos como Ferrari. única forma de adquirir la flexibilidad y especificidad imprescindibles para responder a una realidad cada vez más compleja que. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. y los usuarios permisivos. Paralelamente otros negocios se caracterizan por la total falta de lealtad de consumidores que van rotando entre marcas de champú. sino que se trata de algo que el mismo consumidor coloca en los productos y por eso varía tanto de un segmento a otro. Algunos negocios ligados a la moda tienen una variedad y un ritmo intensos que cambia día tras día. “Ámbito Financiero”. las matrices de portafolio y las variables del marketing mix según la estructura de cada negocio y según el campo de maniobra de cada compañía.Argentina. Otros negocios se basan en el prestigio. “Clarín” o “El Cronista Comercial” se sustenta en la lealtad. Otros dependen del consenso de la pareja (electrodomésticos o turismo). las contrafiguras de identificación y la “racionalidad” en la decisión. para bien o para mal. Roberto A. se resiste a simplificaciones. para ellos se encarna más en lo “famoso” y “popular”. en los que la esencia del éxito todavía se define más por el dominio de determinadas rutas y puntos de destino que por la habilidad empresaria en la diferenciación competitiva. El razonamiento del estratega debe apuntalarse en esta nueva visión. Algunos negocios son más esquemáticos y aún se encuentran en un estado casi virgen. 6 . por ejemplo) y de las diferentes actitudes entre los usuarios mecánicos. Pero así como la esencia de la moda descansa en la variedad. También los hay que se definen por contraimágenes. del gusto de los hijos (zapatillas o chocolatines) o de la recomendación de los amigos (seguros o restaurantes). el sistema de distribución. Del mismo modo. recetas y dogmatismos. Para crear dicho prestigio no alcanza con distribuir selectivamente o fijar precios muy altos. que aun sin conocimientos controlan la colocación del producto. sobre la demanda final (motivaciones) y sobre los lugares que imponen la moda local (casas de costura). la lealtad. el prestigio y la jerarquía laboral.723. como las marcas de jeans o las de cigarrillos. las actitudes del consumidor final.2009. Tener éxito en vestimenta implica ser creador de moda (reservado a pocos y exclusivo) o diseñar un poderoso sistema de monitoreo sobre los creadores internacionales (ferias y exposiciones).EL ANÁLISIS DEL NEGOCIO Wilensky afirma que los negocios se caracterizan. las seductoras que leen revistas como “Paula” o “Yo Mujer” y las románticas que leen “Para Ti” o “Vosotras”. las lectoras de revistas se distribuyen en tres segmentos claramente diferenciados a los que permanecen “fieles” a través del tiempo: las feministas que leen revistas como “Emanuelle”. utilizado para Cursos del Lic. en estos casos se requiere que la empresa —como el cazador en la selva— tenga un clarísimo mapa del bosque y de los caminos que se “repiten” con mayor frecuencia. que dejan todo en manos del playero de la estación de servicio y a veces ni saben qué marca de lubricante compraron. luego esta preferencia se mantiene por años. Otros se definen por las imágenes positivas que los productos le transmiten al consumidor.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA O SECTOR . Si bien a veces sólo concebimos el mundo de la producción o el mundo de las finanzas como los genuinos creadores de riqueza. Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especifico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene: Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Hacer negocios en nuestros días implica adquirir la suficiente apertura mental como para quebrar la mayoría de los modelos rígidos a los que quizás muchos estábamos acostumbrados: Shell vende alimentos en sus estaciones de servicio.Argentina. hecho el depósito que prevé la ley 11. o bien el nivel en que se encuentre. y entre ellos mismos. la estrategia competitiva es fundamental en la creación de valor. 7 . Grimaldi incorpora marcas como Hush Puppies. químicos o exploración petrolífera. Roberto A. por tener un auto más nuevo. juegan video juegos o consultan revistas importadas. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires . De ahí que presentemos la Estrategia Competitiva como un marco conceptual para comprender fenómenos con los que conviviremos durante los próximos años y con los que ya estamos conviviendo: desde la irrupción tecnológica en productos masivos (alimentos congelados) hasta la masificación de productos tecnológicos (computadores personales). además. desde la venta de más “aire libre” como en Punta Carrasco y Costa Salguero hasta el “reciclaje de espacios” como en Galerías Pacífico o en Paseo del Pilar. la estrategia competitiva de cada negocio es necesariamente singular. por eso preferimos trabajar con modelos abiertos en lugar de recetas aparentemente “automáticas” pero inaplicables a casos concretos. Esta nueva lógica que dinamiza la actual economía no se reduce ya a la sola competencia entre distintos oferentes sino que afecta a todos los actores del escenario. El concepto de “rivalidad amplificada” planteado por Michael Porter reconoce esta particularidad: las empresas también “compiten” con sus proveedores y sus canales de distribución por la porción de cada uno de ellos en la rentabilidad total del negocio. donde las desventajas comparativas hicieron imprescindibles las ventajas competitivas. como en el caso de Japón o de Corea. además de sumarse a la “novedad” del franchising. y Open Plaza transforma el tradicional concepto de bar convirtiéndolo en un centro de recreación en el que los clientes compran cigarrillos. O en el caso de Suiza que gracias a su mercado chico pero exigente permitió el desarrollo de empresas líderes como Nestlé o Ciba-Geigy. Paradójicamente. como las cremas de belleza o el software del computador. como ocurre en las “canastas” del supermercado o en la “mesa” de las librerías. El valor no está en las cosas (productos) sino en las personas (mercados). a los propios consumidores quienes también “compiten” con las empresas por el mejor intercambio entre producto y dinero. Otros se definen por factores objetivos como acerías.723.2009. Otros dependen de la libertad del consumidor. mayonesas y vinos. la historia económica muestra que muchas veces es la pobreza la que crea riqueza. permite a esta incrementar su nivel de competitividad.Algunos negocios dependen del rol del canal de comercialización. ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado. Como resultado. utilizado para Cursos del Lic. Algunos negocios se definen por factores subjetivos como las cervezas. Material Exclusivo.MODELO COMPETITIVO DE PORTER ¿Qué entendemos por Competitividad? La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones. Es importante destacar que esa noción de competencia alcanza. actividades y operaciones de la empresa. un jogging más deportivo o una silueta más estilizada. Llauró.

tanto interna como externamente. Antecedentes El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales. es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos. de los que dispone dicha empresa. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Material Exclusivo.Etapa I. Etapa III. sean o no del giro o de la industria en la que compiten. Etapa IV. y aunque no se dominan totalmente. políticos y socioeconómicos en general. la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores. Sobresaliente: La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios. pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos. 8 . La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad. reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede. es la misión del negocio. recursos. se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido.Argentina. los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. utilizado para Cursos del Lic. Incipiente Aceptable Superior Sobresaliente Muy bajo nivel de competitividad Regular nivel de competitividad Buen nivel de competitividad Muy alto nivel de competitividad Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian: Etapa I. Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Roberto A. En esta etapa. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas. Llauró. expansivo y proactivo. Etapa III. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de competitividad. Domina los principios de competitividad. Etapa IV. Buenos Aires . representando esto una gran ventaja para la empresa. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente. pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual. Etapa II. actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños.. el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene. conocimientos y atributos. Incipiente: La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida. etc.723. lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario. sirviendo de benchmark al resto de la industria. Superior: La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Aceptable: Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. hecho el depósito que prevé la ley 11. Etapa II. la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino. sentimiento y accionar de todo su personal. da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento.2009. por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado. El principal punto de referencia de la empresa.

Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. con características de eficiencia y eficacia de la organización.El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas. las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: La estructura de la industria turística. y por último.723. las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados. la competitividad interna y la competitividad externa. Roberto A. con expresión de su continuo esfuerzo de superación. Las estrategias de las instituciones públicas. Elección de la estrategia competitiva Mucho se ha discutido a lo largo del tiempo respecto de que factores serán más importantes para lograr establecerse como un competidor atractivo dentro del sector turístico. La competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Tomemos por ejemplo el análisis de la competitividad en el sector turístico: para ser productivo. La competitividad y la estrategia empresarial La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente. lucrativa o no. sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. DEFINICIÓN Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada. ideas. 9 . como personal. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. los atractivos turísticos. como el grado de innovación. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa. de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar.Argentina. se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa. La competencia entre empresas. por lo que la CALIDAD TOTAL se transforma en una estrategia clave de la competitividad El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal. directivos.2009. como los accionistas.. deberá disponerse a mantener su competitividad futura. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado. el dinamismo de la industria. la estabilidad económica. cualquiera que sea la actividad que realiza. hecho el depósito que prevé la ley 11. el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia". Una organización. La empresa. y los procesos de transformación. debe utilizar antes o después. Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. utilizado para Cursos del Lic. empleados. Por eso. el gobierno y la sociedad en general. o sea. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles. clientes. Por otra parte. ésta debe considerar variables exógenas. marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. siendo un sector tremendamente competitivo. materiales. Para explicar mejor dicha eficiencia. Material Exclusivo. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. consideremos los niveles de competitividad. unos procedimientos de análisis y decisiones formales. basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. etc. en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa. Buenos Aires . para estimar su competitividad a largo plazo. Los servicios de apoyo asociados. Llauró. Las condiciones y los factores de la demanda. ya que son de igual importancia. Donde no parece haber ninguna discrepancia es en que. si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo. por la competencia y el mercado. o el sector a que pertenece. capital. acreedores. el factor CALIDAD parece ser un tema básico.

lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad. las empresas buscan elevar índices de productividad. una filosofía. percepción. estos podrían ser: La estructura de la industria turística. Llauró. comprensivo e interpretativo. una empresa nacional. con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad. un modelo de hacer negocios que esta plenamente focalizado hacia el cliente. productividad. Para que la CALIDAD TOTAL se logre en plenitud. En esos términos. sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional. una transnacional etc. Buenos Aires . es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos. donde el empresario juega un papel fundamental. La CALIDAD TOTAL no solo se refiere al producto o servicio en sí. 10 . es que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías.. Establecer reglas tributarias adecuadas Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales. con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad. empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta. desde el gerente. tomando una empresa como una máquina gigantesca. Un paradigma se entiende como un modelo. donde cada trabajador. La competencia entre empresas. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo. es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. hecho el depósito que prevé la ley 11. para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel. Las estrategias de las instituciones públicas. una estrategia.2009. lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa. teoría. tomando como base central al elemento humano. sea más competitivo. desarrollando el trabajo en equipo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. utilizado para Cursos del Lic. dentro de un marco económico donde no exista la regulación y control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda). El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado. capaz de generar. etc. Las condiciones y los factores de la demanda.723. con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. la CALIDAD TOTAL se transforma en un concepto. Un paradigma viene a ser.Argentina. ¿Cómo estimular la competitividad? La estimulación necesaria para que un país. no tanto en un plano visual propiamente. cooperación y responsabilidad. rápido y de mejor calidad. comunidad. a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos. Material Exclusivo. sino más bien perpetuo. dentro de un ambiente donde las finanzas estén en orden. gerencial. para fomentar el crecimiento de la tecnología.En esta etapa de cambios. un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar. Roberto A. hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales. son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte. cada vez mas eficiente. Para comprender el concepto de CALIDAD TOTAL.

2. colores.723. Estrategias relativas a la producción: presentan diversas alternativas respecto cosas como: a. Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o estandarización. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Mejoras en el diseño gráfico: formas. también con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores. Variabilidad con respecto a uso de productos. g. novedoso e imaginativo. Estrategias relativas a la comercialización. Estrategias relativas a la producción. e. automatizada. Estrategias relativas al producto: presentan diversas alternativas respecto cosas como: a. tipografía. sí puede ser útil para orientar la formulación de las estrategias generales a particulares. Mejores en el embalaje. cultura. c. Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: (1) ubicación de la planta fabril dentro o fuera del país y (b) utilización del servicio de terceros en procesos de producción. Buenos Aires . b. l. k. edad. crecimiento. mantenimiento o declinación. Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad. textura. material. Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del producto. y a la selección de canales de distribución. Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o manejo pueda causar al ser humano. Estrategias relativas al mercado. Material Exclusivo. que lo relacione con el productor. Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia. etc. tamaño. d. evento o situación. Estrategias relativas al precio. Tamaño de la línea de productos. h. 11 . etc. 5. Estrategias con relación a la promoción: comprenden programas. Estrategias relativas a la comercialización / mercado: presentan diversas alternativas respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados. Llauró. c. Estrategia con respecto a la ecología. dependiendo del medio geográfico. 3. que se refiere a número y diversidad de productos que la empresa maneje.Argentina.2009. 4. ya sea por medio de la marca propia. m. hecho el depósito que prevé la ley 11. j. b. Nivel de tecnología aplicada (producción manual. Estrategias relativas al producto. o bien manejar el producto sin marca. Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo. Estrategias relativas al precio: presentan diversas alternativas según la etapa que se encuentre en (1) el ciclo de vida y (2) en relación con el mercado al que se dirige: introducción. i. Capacidad y flexibilidad en la planta productiva (producción: masiva o limitada). f. es decir. n. d.). Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. etc. dada las características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario. Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis: 1. durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualización o escalamiento. Estrategias relativas al servicio. imágenes. Variabilidad de la calidad: calidad única. Tipo de producción (por lotes o sobre pedido) Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual o mecanizada). medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece. flexible. Variabilidad en la presentación del producto.¿QUÉ SON ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS? Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa. e. distribuidor o empresa reconocida. calidades diversas en función al precio y segmento del mercado. el cuidado del ambiente. utilizado para Cursos del Lic. clima. Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta. Roberto A. Mejoras en el envase o empaque: forma. del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado. vanguardista. promedio o a la zaga. 6.

Buenos Aires . Así. es una ventaja competitiva sostenida. para lo cual deberá contarse con recursos especificados en un presupuesto y con la programación del tiempo. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Mencione en qué deportes y en qué juegos cree usted que resulta imprescindible disponer de una estrategia claramente definida. Proporcione dos ejemplos de cada uno y explíquelos. hecho el depósito que prevé la ley 11. Roberto A. Defina quiénes son los aliados y quiénes los enemigos del pensamiento estratégico en el ámbito empresario.723. De acuerdo con Michael e. La base fundamental del desempeño por sobre el promedio. Llauró. CPM o gráficos de Gantt. 12 . utilizado para Cursos del Lic. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. modesta.Argentina. al igual que los planes. Material Exclusivo. por tanto. Porter la segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de sus sector industrial en que esta operando. El sentido de intentar ubicarla dentro de su sector de actividad es determinar si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector.Estrategias con respecto al servicio: en cosas tales como apoyo a las labores de preventa. Describa las diferencias entre el pensamiento estratégico y el táctico que usted considere más significativas. para poder generar resultados deben ponerse en acción.2009. venta y posventa. El sentido de ubicarla por arriba o por abajo del promedio de su sector es que. TRABAJO PRÁCTICO • • • • Sintetice el concepto de estrategia competitiva. una empresa ésta por arriba o por abajo del promedio del sector. puede obtener más altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea. INSTRUMENTACIÓN DE ESAS ESTRATEGIAS Ya formuladas las estrategias. a largo plazo. si esta por arriba del promedio. frecuentemente por medio de “gráficos de camino crítico”.

acreedores. de los que dispone dicha empresa. se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa. directivos. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma. deberá disponerse a mantener su competitividad futura. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa. lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario. para estimar su competitividad a largo plazo. o sea. como el grado de innovación. ideas. La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad.Argentina. Está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo. y los procesos de transformación. ya que son de igual importancia. debe utilizar antes o después. 13 . La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado. hecho el depósito que prevé la ley 11. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas.723. Por otra parte. utilizado para Cursos del Lic. con características de eficiencia y eficacia de la organización. etc. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. expansivo y proactivo. si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". Una organización. conocimientos y atributos. La competitividad y la estrategia empresarial La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente. Definición: Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada. sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. consideremos los niveles de competitividad. cualquiera que sea la actividad que realiza. clientes. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados.. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles. con expresión de su continuo esfuerzo de superación. Material Exclusivo. los atractivos turísticos. el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia".2009. los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios. materiales. la competitividad interna y la competitividad externa. etc. el dinamismo de la industria. el gobierno y la sociedad en general. Llauró. o el sector a que pertenece. de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar.ANALISIS INTERNO – CAPACIDADES ESTRATEGIAS PROPIAS El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales. unos procedimientos de análisis y decisiones formales. Para explicar mejor dicha eficiencia. una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa. políticos y socioeconómicos en general. empleados. Refuerzo Competitivo: Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Buenos Aires . en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. como los accionistas.. Roberto A. La empresa. recursos. Es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. capital. como personal. por la competencia y el mercado. la estabilidad económica. lucrativa o no. y por último. ésta debe considerar variables exógenas. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto.

tomando una empresa como una máquina gigantesca. El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado. con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad. para fomentar el crecimiento de la tecnología. marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. Llauró. con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad.723. productividad.Argentina. a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos. presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Material Exclusivo. . ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa. percepción. para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel. utilizado para Cursos del Lic. hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico estan comprometidos con los objetivos empresariales. es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". teoría. comprensivo e interpretativo. un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo. donde cada trabajador. no tanto en un plano visual propiamente. con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. rápido y de mejor calidad.2009. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí. una estrategia. Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo. 14 . cada vez mas eficiente. comunidad. Un paradigma se entiende como modelo. Para que la calidad total se logre a plenitud. Roberto A. lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa. una filosofía. sea más competitivo. La calidad total es un concepto. desde el gerente. Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional. es resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte. Para comprender el concepto de calidad total. una empresa nacional. una transnacional etc. Buenos Aires . etc. empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta. es que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías. cooperación y responsabilidad. ¿CÓMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD? La estimulación necesaria para que un país. desarrollando el trabajo en equipo. Un paradigma viene a ser. sino más bien perpetuo. Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis: Derechos exclusivos de propiedad intelectual. gerencial. un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. hecho el depósito que prevé la ley 11. donde el empresario juega un papel fundamental. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. las empresas buscan elevar índices de productividad. capaz de generar. En esta etapa de cambios. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí. lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad. tomando como base central al elemento humano.ESTRATEGIA COMPETITIVA El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal. sí puede ser útil para orientar la formulación de las estrategias generales a particulares.

del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado. evento o situación. también con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores. vanguardista.2009. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. tipografía. ya sea por medio de la marca propia. Capacidad y flexibilidad en la planta productiva Nivel de producción masiva o limitada. 15 . 3. Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o manejo pueda causar al ser humano. Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados. Comprenden programas.723. hecho el depósito que prevé la ley 11. venta y posventa. dependiendo del medio geográfico. Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad. promedio o a la zaga. Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o estandarización.Argentina. Estrategias con relación al producto Ubicación de la planta fabril dentro o fuera del país.Tipo de producción: por lotes o sobre pedido se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual Forma de producir o mecanizada). Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta. Estrategias con relación al precio 4. tamaño. Estrategias relativas a la producción Lugar para producir 2. Mejoras en el diseño gráfico: formas. Respecto a los mercados / segmentos y nichos de mercado deseados. Mejoras en el embalaje. Utilización del servicio de terceros en procesos de producción. Mejoras en el envase o empaque: forma. Tamaño de la línea de productos. novedoso e imaginativo. cultura. 1. utilizado para Cursos del Lic. edad. colores. el cuidado del ambiente. crecimiento y en la etapa de mantenimiento. que lo relacione con el productor. Llauró. Material Exclusivo. Buenos Aires . imágenes. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Variabilidad en la presentación del producto. dada las características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario. es decir. Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige: introducción. etcétera. medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece. Variabilidad con respecto a uso de productos. Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo. Como apoyo a la labor de pre venta. y el nivel de tecnología aplicada. distribuidor o empresa reconocida. Estrategia con respecto a la ecología. o bien manejar el producto sin marca. Variabilidad de la calidad: calidad única. material. que se refiere a número y diversidad de productos que la empresa maneje. etcétera. Estrategias en relación con el mercado 5. y a la selección de canales de distribución. Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia. Roberto A. durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualización o escalamiento. clima. y a la selección de canales de distribución Estrategias con respecto al servicio Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del producto. calidades diversas en función al precio y segmento del mercado. textura.

Material Exclusivo. factores que combinadamente deberán permitirle ofrecer iguales productos / servicios a un costo menor o diferentes a un precio mayor. 16 . El uso combinado e inteligente de los RECURSOS y las CAPACIDADES hacen que la empresa establezca una FORMA DIFERENTE de hacer las cosas que le permitirá innovar. que se basa en que una ventaja competitiva existe y crece cuando la empresa es capas de entregar los mismos beneficios que ofrecen sus competidores a un menor precio (ventaja en costo) o entrega beneficios que exceden a los que ofrecen los productos de sus competidores (ventaja en diferenciación).MODELO INTEGRADO DE PORTER (parte 1) Una estrategia competitiva consiste en una serie de decisiones con el objetivo de crear una posición defendible dentro de un sector. proponemos que la empresa utiliza sus RECURSOS y CAPACIDADES para crear ventaja competitiva lo que. base de clientes fieles. decimos que se trata de una empresa que posee y explota activamente un tipo de ventaja competitiva sobre sus rivales.723. Desde un enfoque basado en los recursos. know how propio y privado. cosas como: patentes y marcas registradas. valor de marca. RECURSOS: son activos específicos que posee la empresa que le permiten crear valor (1) reduciendo sus costos de producir o (2) creando una diferenciación apreciable y valorada por sus clientes / consumidores. (2) creando simultáneamente una mayor utilidad para si misma. hecho el depósito que prevé la ley 11. con mejor respuesta al cliente. el objetivo de muchas empresas en muchos sectores es lograr capitalizar ventajas competitivas que les permitan resultar exitosas en sus sectores de negocio. reputación y fama de la empresa. Llauró. El funcionamiento de esta propuesta puede visualizarse en el siguiente diagrama: RECURSOS C O M P E T E N C IA S D IS T IN T IV A S VENTAJA EN CO STO ó VENTAJA EN D IF E R E N C I A C IÓ N VALO R C A P A C ID A D E S Derechos exclusivos de propiedad intelectual. etc. costo y diferenciación son llamadas VENTAJAS ESTRATEGICAS DE POSICION ya que describen la posición de la empresa en su sector. Por eso. De esa forma una empresa puede: (1) entregar mayor valor para sus clientes / consumidores.2009. Sin embargo. como líder en costo o en diferenciación. una política de innovación de sus productos que aventaje a sus competidores. Combinando el concepto de estrategia competitiva genérica. CAPACIDADES: se refiere a la habilidad y capacidad de la empresa para disponer y usar los recursos nombrados en el punto anterior para lograr cosas como lanzamiento acelerado de un producto. con el ventaja competitiva. Buenos Aires . Para Porter.Argentina. implementar o aplicar para sus competidores. Tiene que ver con el COMO se hacen la cosas y se aprovechan los recursos enunciados. Las empresas han descubierto muchos métodos distintos para lograr este fin y podría afirmarse que la mejor estrategia para una empresa dada es una construcción única que refleje sus circunstancias particulares. según Michael Porter todos estos métodos diferentes para lograr desarrollar estrategias competitivas se puede agrupar en solo tres estrategias genéricas para crear esta posición defendible en el largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector. con mejor calidad. La alternativa de operar con un objetivo estratégico amplio (en un mercado /segmento) o limitado (en un nicho) son llamadas VENTAJAS ESTRATEGICAS DE COBERTURA O ALCANCE. trabajar con mayor eficiencia. Porter propone su modelo integrado. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. en última instancia resultara en la creación de mayor valor. Roberto A. que en general se encuentran embebidos en sus procesos y procedimientos. en sus rutinas y en sus métodos de trabajo y que resulta difícil de copiar. Asimismo. utilizado para Cursos del Lic. cuando una empresa supera el promedio de utilidades de su sector en forma sostenida.

Argentina. hecho el depósito que prevé la ley 11. a pesar de que exista una fuerte competencia. Al mismo tiempo proporciona defensas contra los proveedores. puesto que éstos sólo pueden hacer bajar los precios al nivel de los competidores menos eficientes. y aún puede operar en sectores industriales relacionados. Material Exclusivo. Buenos Aires . la estrategia de enfoque admite dos posibles variantes en función del alcance de mercado pretendido por la empresa: (1) enfoque de costo y (2) enfoque de diferenciación: (1) Liderazgo de costo: es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. • • • Derechos exclusivos de propiedad intelectual. pero la clave es conseguirlo sin sacrificar calidad ni servicio al cliente. Es la más común y por años se la consideró la mejor manera de tratar a la competencia. mejor que sus rivales. 17 .MODELO DE LAS “TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS” (PORTER) . Se aplica para todo el mercado. ya que su liderazgo le permite cosechar rendimiento luego que sus competidores hayan sacrificado todas sus utilidades en una lucha por desterrar a sus competidores. Son el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas que componen todos los sectores. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. rígidos controles de gastos indirectos y reducción al mínimo posible del esfuerzo comercial. A su vez. Esta estrategia requiere instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente. a su vez. Tener costos bajos permite obtener rendimientos mayores al promedio de las empresas del sector. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. acceso preferencial a materias prima. (2) diferenciación y (3) enfoque. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial.723. Esta posición defiende a la empresa contra los compradores poderosos. reducción de costos como consecuencia de la experiencia. La ventaja en el costo y la diferenciación.2009. surgen de la estructura del sector industrial. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. El bajo costo es el punto central.Parte 1 Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores (ver análisis FODA – Unidad 3) para Porter. utilizado para Cursos del Lic. Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el tamaño relativo del mercado (segmento o nicho) que trata de alcanzar la empresa lleva a tres estrategias genéricas para lograr el desempeño por sobre el promedio dentro de un sector industrial: (1) liderazgo de costos. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia. Llauró. brindando más flexibilidad para enfrentarse a aumentos de costos de los insumos. El costo bajo también permite defenderse de los clientes. a pesar de la presencia masiva de competidores. zona en que este tipo de empresas sigue siendo rentable. Adoptar esta estrategia genérica implica los siguientes beneficios: • • Obtener mayor rendimiento que el promedio del sector. ya que éstos operan forzando los precios a la baja. Opera como una barrera defensiva contra la rivalidad de los competidores. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: (1) costos bajos o (2) diferenciación. Roberto A.

coloca a la empresa en una situación favorable con relación a sus competidores frente a los posibles sustitutos. una posición de bajo costo protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas. Llauró. Incentivos basados en alcanzar objetivos cuantitativos.Argentina. publicidad. Roberto A. Obtener y mantener el liderazgo en costos requiere de los siguientes factores: construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente un empeño vigoroso en la reducción de costos basado en la experiencia rígidos controles de costo y de los gastos indirectos evitar las cuentas marginales y la minimización de los costos en áreas como Investigación y Desarrollo. la posición de bajo costo genera grandes utilidades que pueden reinvertirse en nuevos equipos. El liderazgo en costos demanda la construcción de grandes unidades productivas capaces de producir grandes cantidades de productos (volumen) en forma eficiente. Incapacidad para percibir los cambios en el producto o en las variables comerciales. por último. hecho el depósito que prevé la ley 11. Supervisión intensa de la mano de obra. El bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia. a su vez. fuerza de ventas. Esto requiere una fuerte atención administrativa al control de los costos necesarios para alcanzar esos fines. efectivo control de los costos vía la experiencia. Rígido control de costos y gastos. y una vez consolidada. servicio. 18 . rígido control de los costos y los gastos indirectos. servicio. Aprendizaje fácil de los recién llegados al sector o de alguno de los seguidores. El liderazgo en costos es vulnerable a algunos riesgos. Lograr una posición de liderazgo en costos suele requerir una elevada participación en el mercado y/o otras ventajas (como el acceso favorable a determinados insumos estratégicos). etc. Los factores que permiten mantener una estrategia de bajo costo suponen altas barreras de ingreso en términos de economía de escala.2009. evitando cuentas marginales y la minimización de los costos en áreas tales como I&D. entre los que se destacan: Cambios tecnológicos que anulen las experiencias pasadas. son los siguientes: Elevada participación en el mercado. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de los costos para alcanzar estos fines. el bajo costo suele constituir una importante barrera de ingreso en términos de economía de escala y. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. le impone cargas tales como reinvertir en equipos. Pero. aunque la calidad. las elevadas utilidades pueden reinvertirse en nuevo y mejor equipamiento e instalaciones que le permitan mantener su posición altamente competitiva en costos. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Diseño estructural eficiente. Asimismo requiere de una fuerte inversión de capital inicial en equipo " de punta ". que tengan capacidad para invertir en infraestructura. desechar los activos obsoletos y estar alerta ante las mejoras tecnológicas. aun a costa de pérdidas iniciales y de precios agresivos. Fuerte inversión de capital en equipos: una vez lograda. Inflación en los costos. Material Exclusivo. Sistemas de distribución de bajo costo. etc. fuerza de ventas. Líneas de productos amplias para poder repartir los costos fijos. Buenos Aires . Habilidad en la ingeniería de procesos. ya que los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir ante las presiones competitivas. Acceso favorable a las fuentes de materias primas. por tener la atención fija en el costo. lo que reduce la capacidad de la empresa para mantener un diferencial de precios suficiente como para compensar la mejor imagen de marca de los competidores u otros métodos de diferenciación. Los principales requisitos para implementar esta estrategia con posibilidades de éxito. En consecuencia. Esta reinversión puede llegar a ser una necesidad para poder conservar esa estrategia. utilizado para Cursos del Lic. el servicio y otras áreas no pueden ser desatendidas. publicidad.• • Además.723.

Si se logra la diferenciación. una menor sensibilidad al precio. etc. ya que los compradores no existen alternativas comparables (los productos o servicios son “únicos”) y por lo tanto son menos sensibles al precio.) son esencialmente costosas. Lealtad que genera actúa como una fuerte barrera de ingreso. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. u otras dimensiones diferentes. Por la lealtad básica que desarrolla entre sus clientes. tecnologías. Los márgenes mas elevados permiten una mejora substancial en los términos de negociación con proveedores y limita el poder negociador del comprador ya que éstos carecen de alternativas comparables y por ello son menos sensibles al precio. con el bajo costo. ya que se crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas. por ejemplo: diseño o imagen de marca (Mercedes Benz en automóviles). diseño. La diferenciación puede basarse en el producto mismo. publicidad intensiva. en algunos negocios. ya que no todos están dispuestos a pagar el "plus" de precio por esa exclusividad. Por último. cadena de distribución (Caterpillar en tractores). la empresa que se ha diferenciado para alcanzar la lealtad del cliente está mejor posicionada que los competidores frente a los posibles sustitutos. tecnología (Nakamichi en audio). evita tener la necesidad de trabajar en el costo bajo. debido a la lealtad de los consumidores hacia la marca y a la menor sensibilidad hacia el precio. Para optar por esta alternativa estratégica. servicio al cliente (American Express en tarjetas de crédito).Argentina. el sistema de entrega por el medio del cual se vende. aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. En fin. características particulares. se posibilita la obtención de rendimientos mayores al promedio del sector. materiales de alta calidad.2009. A menudo requiere una percepción de exclusividad que es incompatible con un gran volumen y. La estrategia de diferenciación no implica que la empresa ignore los costos. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. Buenos Aires . Al aumentar las utilidades. ya que las actividades requeridas para conseguirla (investigación y desarrollo. Para ello selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes. Elegir la diferenciación como alternativa estratégica. la empresa debe poseer: Fuerte habilidad en el manejo de las variables comerciales Instinto creativo Fuerte capacidad en investigación y desarrollo Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad Cooperación de los canales de distribución Incentivos basados en objetivos cualitativos Una estructura capaz de conseguir y mantener trabajadores capaces y creativos.(2) Liderazgo en diferenciación: la segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa. hecho el depósito que prevé la ley 11. por lo que se evita la necesidad de tener una posición de costo bajo. utilizado para Cursos del Lic. consiste en establecer diferencias entre los productos / servicios ofrecidos por la empresa frente a los de sus competidores y rivales. Material Exclusivo. una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. creando algo que sea percibido como UNICO. 19 . Roberto A. creando algo que sea percibido en el mercado como único. y por lo tanto. Con esta estrategia. el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. Llauró. Características: La diferenciación permite aislarse de rivalidad porque crea lealtad en los clientes hacia la marca y hacia lo que esta representa. sino que más bien éstos dejan de ser el objetivo estratégico primordial. por el mercado. Al mismo tiempo la diferenciación aumenta las utilidades. y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. también supone incurrir en una serie de riesgos: Derechos exclusivos de propiedad intelectual. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. estaría mejor posicionada frente a posibles substitutos que sus competidores.723. produce márgenes más elevados para negociar con los proveedores y reduce el poder de negociación de los compradores. Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el mercado. Ambos factores también generan una barrera contra el ingreso. A menudo genera una imagen de "exclusividad" que atenta contra la participación masiva de mercado.

Material Exclusivo. proporciona defensas contra las cinco fuerzas competitivas. el enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. utilizado para Cursos del Lic. o el objetivo de tener costos inferiores. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Así.Argentina. la empresa lograra diferenciarse del resto en "ese" sector o costos inferiores para servirlo. o ambos. o ambos. Como resultado. La empresa que logra una alta segmentación también está en condiciones de conseguir rendimientos mayores al promedio del sector. la empresa puede lograr el objetivo de diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un grupo de consumidores en particular. Los segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial.2) Enfoque de diferenciación: explota las necesidades especiales que manifiestan algunos compradores que constituyen un segmento de afinidad (nicho) que puede ser abarcado no en base a su ubicación. El hecho de conseguir el liderazgo en costos para el pequeño segmento o la diferenciación. En estos casos. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. La imitación de los competidores limita la diferenciación.723. La estrategia de alta segmentación siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del mercado por alcanzar. la estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede servir a su objetivo específico con más eficacia que los competidores que rivalizan en forma general. Roberto A. (3. Un nicho es una parte del mercado que resulta lo suficientemente pequeño para no ser atractivo para sus competidores de mayor tamaño. Mientras la estrategia de costo y la de diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector.1) Enfoque en costo: explota las diferencias en el comportamiento frente a los costos en algunos segmentos limitados (nichos). logrando una mayor efectividad o eficacia que sus competidores que compiten en forma más general. La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación del mercado total que podrá alcanzar ya que el enfoque implica un cambio (trade-off) entre la rentabilidad y el volumen de ventas. mientras que con el enfoque en diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. (3.2009. el enfoque puede tomar varias formas. el enfocador busca lograr establecer una ventaja competitiva general. y lo suficientemente grande para permitir a la empresa sobrevivir y obtener las utilidades esperadas de ese negocio. hecho el depósito que prevé la ley 11. o ambos. Buenos Aires . En general Porter propone que el enfoque admite dos variantes : con el enfoque en costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco. la estrategia de enfoque esta concentrada en servir muy bien a “una parte" de ese sector. Aun cuando la estrategia de alta segmentación no logra el liderazgo en costos o la diferenciación desde la perspectiva de la totalidad del mercado. pero dirigidas al objetivo estratégico particular (nicho).La diferencia de costos entre los competidores y la empresa diferenciada resulta demasiado importante como para que la lealtad a la marca sea efectiva. Llauró. Como resultado. (3) Enfoque o Alta Segmentación: La tercera estrategia genérica es el enfoque. 20 . sino a tener el modo de satisfacer esa necesidad compartida por sus integrantes. alcanza alguna de estas posiciones frente al objetivo de su nicho de mercado Para tener posibilidades de éxito en la implementación de una estrategia de alta segmentación se necesita la combinación de los requisitos y las políticas enumeradas en las dos estrategias anteriores. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de tamaño relativo del mercado objetivo dentro de un sector industrial (concepto de nicho). Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco. Al igual que la diferenciación. como ya hemos visto en las dos estrategias anteriores. Los consumidores se vuelven sofisticados y decae la necesidad del consumidor por el factor de diferenciación. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial.

Dadas las incongruencias potenciales comprendidas en seguir estas tres estrategias. Porter advierte que. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. lleva mucho tiempo y esfuerzo sostenido sacar a la empresa de esa posición no envidiable. esta relación no se aplica a todos los sectores. ya que. Material Exclusivo. en cambio.Argentina. conflictos en la estructura organizacional. En otros sectores. La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental: o da los pasos necesarios para consolidar su liderazgo en costos (inversiones en bienes de producción y/o necesidad de comprar participación en el mercado) o lograr desarrollar algo que resulte " único " para su mercado (diferenciación). Llauró. pues sólo se compite en costos. así como permitir que el analista pueda explicar o pronosticar la relación entre la participación y la rentabilidad. Parecería existir la tendencia a que las empresas en dificultades se lancen de uno a otro extremo en las estrategias genéricas. tales como los que enunciamos en las siguientes situaciones: La diferencia de costos entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplía. Por lo tanto. al mismo tiempo que perderá negocios de margen elevado ante las empresas que están enfocadas a objetivos de margen alto o han logrado una diferenciación general. Las tres estrategias genéricas son métodos alternativos. ya que en algunos de ellos no hay oportunidades para la diferenciación o la alta segmentación. viables para enfrentar las fuerzas competitivas. En algunos sectores. o se debe orientar hacia un objetivo particular (alta segmentación). Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.2009. si la empresa elige mal la estrategia queda “posicionada a la mitad” con lo que prácticamente se asegura el fracaso. Roberto A. También es probable que la empresa posicionada en la mitad padezca una cultura empresarial borrosa. Sin embargo. y que las empresas de tamaño mediano sean las menos rentables. Hay tres posibles situaciones de mercado: 1. en cualquier empresa en particular. el problema de quedar atrapado en la mitad puede significar que las empresas más pequeñas (altamente segmentadas o diferenciadas) y las más grandes (líderes en costos) sean las más lucrativas. POSICIONAMIENTO A LA MITAD Los principios del análisis estructural deben permitir señalar la elección. No obstante. Una vez posicionada a la mitad. En algunos sectores se da que las empresas más pequeñas (enfocadas o diferenciadas) y las más grandes (liderazgo en costos) sean las más lucrativas y que dejen a las empresas medianas una menor rentabilidad. la empresa atrapada en esta posición debe tomar una decisión estratégica fundamental: o debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos (lo que implica inversiones agresivas). Los competidores encuentran sub segmentos dentro del segmento elegido y dejan fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento. eliminando de este modo las ventajas en costo de servir a un segmento limitado o compensando la diferenciación alcanzada a través de la concentración en un segmento. tal método está casi siempre condenado al fracaso. Diferencias entre los productos deseados dentro del segmento enfocado. en un dilema entre ganar más u ocupar mas mercado. hecho el depósito que prevé la ley 11. 21 . conflictos en los sistemas de motivación y posiblemente serios problemas estructurales. utilizado para Cursos del Lic. Estas dos últimas opciones bien pueden significar perder parte de la participación en el mercado e incluso volumen de ventas.La alta segmentación comprende otro conjunto de riesgos. perderá clientes de gran volumen que exigen precios bajos. lo que puede ocurrir es que la empresa falle en el intento de desarrollar una de esas estrategias y se quede " posicionada en la mitad”.723. A partir de esto. Buenos Aires . el costo carece relativamente de importancia por las características del comprador y del producto. o debe lograr una propuesta de valor única (diferenciación). la elección debe estar basada en las capacidades y limitaciones de la empresa.

A mayor rendimiento en un sector. En muchos sectores la entrada de nuevos competidores no se produce bajo las mismas condiciones que las empresas ya establecidas. esta sometida a cincos fuerzas competitivas: 1. La mayor o menor agresividad de la competencia está dependiendo de la estructura de costos que tiene cada competidor. necesitan producir en gran escala. las ventajas en costos. el precio llega a ser el único recurso para permanecer en el sector. las empresas compiten agresivamente produciendo una baja de los precios y en el otro. hecho el depósito que prevé la ley 11. 3. funcionamiento. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. salvo que los aspectos mencionados anteriormente actúen como verdaderos obstáculos para ingresar en el sector.) Los principales factores que determinan la naturaleza e intensidad de la competencia son: a) El grado de concentración en el sector: tiene en cuenta el número de competidores y su tamaño relativo. no hay oportunidad para la diferenciación o el enfocamiento. investigación y financiamiento. se puede medir a través del ratio de concentración.Argentina. la tasa de beneficio disminuirá sensiblemente. d) El uso de la capacidad instalada y las barreras de salida: el equilibrio entre la capacidad instalada y la demanda afecta la rentabilidad de los sectores por las fluctuaciones que se producen. En otros sectores. buscando aumentar sus volúmenes de venta. mueve a las empresas a bajar sus precios. aunque existan muchas empresas en el sector. En cambio a mayor diferenciación. Llauró. influyendo las barreras de salida y cualquier impedimento para abandonar el sector. La entrada de nuevos competidores o nuevos ingresantes La amenaza de entrada de nuevos competidores dependerá de las principales fuentes de barreras de entrada. la necesidad de inversión. que es la suma de las participaciones parciales en el mercado de las empresas más importantes. objetivos. la diferenciación de productos. Buenos Aires . MODELO DE LAS “CINCO FUERZAS COMPETITIVAS” (PORTER) – Parte 2 Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva. La rivalidad entre las empresas que se encuentran en el sector. mayores serán los atractivos para entrar. Las principales barreras de entrada son: las economías de escala. especialmente en aquellas con alta inversión y costos fijos altos. e) Las condiciones en que se forman los costos del sector: las economías de escala y la relación entre costos fijos y variables. hay mayor rentabilidad. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. y todo parece un juego de costos y precios (productos de volumen y granel). a) Las economías de escala significan que algunos sectores para ser eficientes. 22 . verificándose la rivalidad entre las empresas mediante el uso de otras variables como base de la competencia (mezcla promocional. para lo cual es fundamental un nivel de inversión. pero siempre hay inevitable pérdida de rentabilidad. Cuando hay exceso en la capacidad instalarla. determinan el grado de competencia y el nivel de beneficios. Es el dilema de las empresas que quieren ingresar en un sector con el riesgo de tener altos costos unitarios o tener una gran capacidad instalada con volúmenes de venta bajos. el acceso a los canales de distribución. la competencia de precios es inexistente. éstas generan barreras de entrada que determinan hasta dónde es posible obtener beneficios altos.2.2009.723. El principal juego competitivo dentro de un sector se realiza entre las empresas que se encuentran en el mismo. en caso contrario. los clientes están dispuestos a sustituir y el resultado puede ser la guerra de precios con el fin de obtener una mayor participación en el mercado. El grado se refiere a dos extremos: en el primer extremo. Esto puede ocurrir esencialmente en los sectores en declive o en los sectores cíclicos. 2. c) La diferenciación de productos: a mayor igualación de productos. utilizado para Cursos del Lic. costos y estrategias. etc. debido a las características del comprador y del producto. a más participación. innovación. lanzamiento de nuevos productos. las barreras administrativas y legales y la represalia de las empresas instaladas. Es muy frecuente la comoditización de productos que impiden la diferenciación. menor rentabilidad (suntuarios). afirma que cualquier empresa que actúa en un mercado. Un tercer tipo de mercado es aquel donde el costo carece de importancia y en ellos se da frecuentemente una relación inversa entre participación de mercado y rentabilidad. Roberto A. b) La diversidad de competidores: se refiere a cuáles son las similitudes de las empresas en cuanto a orígenes. Material Exclusivo. lo que quiere decir que la diferencia se encuentra en las habilidades de las diferentes empresas y no sólo de la cantidad de las mismas. tecnología.

Siempre hay un precio máximo que están dispuestos a pagar los clientes que estará referenciado a la existencia o no de productos substitutos. La reacción es similar al caso de los proveedores. Buenos Aires . 5. El poder de los compradores. 3. El poder de los compradores genera poder de negociación en el mercado de los outputs. A mayor concentración en la industria proveedora de insumos mayor será ese poder afectando la rentabilidad de las empresas de un sector. Este poder es similar al que ejercen los clientes en relación con las empresas de un sector: el poder de negociación y la sensibilidad al precio. que operan en el mercado de los inputs: el costo del producto en relación al costo total. la mayor o menor diferenciación de los productos en el sector. la competencia entre compradores.Argentina. El poder de los proveedores. 23 . Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. g) Las represalias de los ya establecidos en un sector puede ser una fuerte barrera de entrada que puede tomar diferentes formas: guerra de precios. la diferenciación del producto. si los insumos son diferenciados. Hay dos factores claves en esta cuestión: a) la sensibilidad de los clientes al precio: el precio es un componente clave en el costo total del producto o servicio. los proveedores ejercen poco poder de negociación. c) La necesidad de invertir y el costo de la misma pueden ser tan elevados como para impedir que otros entrantes pretendan ingresar al sector. En el caso opuesto . en donde se venden los productos o los servicios a los clientes. e) El acceso a los canales de distribución es una barrera basada en el cliente intermedio. la relación entre los costos de substitución de los compradores y la posibilidad de los compradores de la integración hacia atrás. Es más. Material Exclusivo.2009. d) La diferenciación del producto también permite que las empresas establecidas en el sector posean una ventaja sobre los posibles entrantes.723. Si los insumos que una empresa compra son o tienden a ser commodities. el aumento de los costos fijos al incorporar nuevos productos y el riesgo que supone cualquier cambio. fuentes de insumos a precios bajos y proveedores que complementen favorablemente sus actividades. bonificaciones especiales.b) Las ventajas absolutas de costos. el tamaño y concentración de los compradores con relación a los proveedores. 4. influirá la información que tengan los clientes sobre los costos. hecho el depósito que prevé la ley 11. Roberto A. f) No obstante la liberalización de las economías y de los mercados. los distribuidores pueden tener preferencias por les productos de las empresas ya instaladas. cambio en las condiciones de venta. Los factores que se consideran son: la capacidad instalada de los distribuidores. El precio en definitiva estará dependiendo de: a) la propensión de los clientes a adoptar productos substitutos b) de las características de la vinculación precio . vale la ventaja del primer entrante al sector adquiriendo experiencia. la intensidad de la competencia y la importancia de la calidad b) el poder relativo de negociación: dependerá del tamaño y concentración de los clientes en relación a los proveedores. que son creadas por los mismos gobiernos. En la medida que haya pocos substitutos de un producto. éstos de algún modo pueden regular la rentabilidad del sector o de algunas empresas en particular. en base a la fidelidad de los clientes y al reconocimiento de la marca. los proveedores ejercen un gran poder sobre las empresas. utilizado para Cursos del Lic. y mayor será el peligro de que los proveedores se integren hacia adelante.capacidad de prestaciones de los productos substitutos. campañas de promoción y publicidad etc. La amenaza de los productos substitutos. con independencia de las economías de escala constituyen un provecho frente a los nuevos entrantes en un sector. Existe la tendencia de los compradores a la substitución de productos y la relación entre la prestación de los productos substitutos con el precio. los precios y los productos de Derechos exclusivos de propiedad intelectual. los clientes son mas insensibles al precio. Llauró. salvo que aumenten dicho poder a través de asociaciones con otros. siempre se presentan algunas barreras administrativas y legales que impiden el ingreso de nuevos competidores. en cambio si existen los substitutos la demanda será elástica al precio.

utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. el costo de la posibilidad de substitución del cliente y la posibilidad de la integración vertical. Hoy se menciona el equilibrio Derechos exclusivos de propiedad intelectual. es que no tiene en cuenta la naturaleza dinámica de la competencia y la estructura del sector. Estas empresas continuamente están tomando decisiones estratégicas a causa de la competencia y modifican continuamente la estructura del sector.resultados para el análisis sectorial. Material Exclusivo. Potenciales Ingresantes Amenaza Competidores en el sector industrial Proveedores Compradores Poder Negociador RIVALIDAD Poder Negociador Amenaza Sustitutos La estructura del sector está cambiando continuamente. en su modelo no reconoce la influencia recíproca entre la estrategia y la estructura del sector. el cual se basa en el modelo de las cinco fuerzas. para lograr el equilibrio no hay que perder de vista que las condiciones del sector cambian continuamente. la vida nace dentro de él a través de las empresas que lo componen. El modelo de las cinco fuerzas no tiene en cuenta la dinámica de la competencia y la verdadera estructura del sector. Otra crítica frecuente surge del hecho que se pueden cambiar las reglas del juego de un sector a través de la innovación. Una de las principales criticas que se hace al paradigma estructura – conducta .los proveedores. La competencia es un proceso dinámico. hecho el depósito que prevé la ley 11.2009.Argentina. PORTER. Si observamos el gráfico quiere decir que además de los competidores del sector hay otras cuatro variables que influyen en la competencia y en la rentabilidad. modificando tanto la estructura de costos como las barreras de entrada. Este modelo nos está definiendo que la rentabilidad de la inversión del sector está determinada por las cinco fuerzas de la acción competitiva. Hay una relación recíproca entre la estrategia y la estructura del mismo. Llauró.723. Buenos Aires . La estructura de un sector no se determina desde fuera del mismo. 24 . Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. El dinamismo de la competencia no permite que se alcance un equilibrio y por lo tanto la estructura del sector está sujeta a continuos cambios. EVALUACIÓN DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS.

pero no lo es cuando cambian las reglas del juego del mismo o se introduce una innovación.2009. los supuestos y las capacidades. Existen cuatro componentes para el análisis del competidor (Ver Figura): los objetivos futuros. En los sectores hiper competitivos. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. que se caracterizan por la continua y progresiva innovación. Otra debilidad inherente al modelo de las cinco fuerzas es no considerar las diferencias existentes entre las empresas de un sector. ya que la rentabilidad de cada empresa del sector puede ser totalmente diferente y atribuible a capacidades y recursos específicos de las mismas. y clientes o proveedores que puedan integrarse verticalmente). intuición o simples conjeturas.discontinuo.Argentina. Existen prolongados períodos de equilibrio que son interrumpidos por períodos de grandes y súbitos cambios inducidos por la innovación.723. Esto se debe a que se requiere una gran cantidad de datos. Ésta puede ser alterada por la innovación que introduzca otra empresa y el despliegue de las capacidades y los recursos que cualquier empresa pueda hacer. Buenos Aires . Por esta razón muchas empresas no reúnen información sobre la competencia de manera sistemática. hecho el depósito que prevé la ley 11. A pesar de la obvia necesidad de este análisis. Lo importante es que la gerencia de las empresas ha asimilado finalmente la idea que resulta imposible lograr una situación competitiva ventajosa en mercados de libre competencia sin tener alguna idea de lo que harán nuestros competidores. Entender estos cuatro elementos permitirá un buen pronóstico del perfil de respuesta del competidor. así como también los competidores potenciales que pueden ingresar al sector (empresas que pueden salvar las barreras de ingreso o que se están diversificando hacia nuestro sector. sino que actúan sobre la base de impresiones personales.ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA La estrategia competitiva implica posicionar una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de los competidores. Éste no puede ser el determinante absoluto de los resultados que puede obtener una empresa. el modelo de las cinco fuerzas es aplicable cuando el sector es estable. utilizado para Cursos del Lic. la estructura de la industria no dictamina la suerte de ella. En síntesis. nuestros proveedores y nuestros clientes. tampoco seria aplicable dicho modelo. 25 . ANALISIS EXTERNO. en la práctica no suele hacerse en forma explícita o amplia. Material Exclusivo. Llauró. la estrategia actual. muchos de los cuales no son fáciles de conseguir. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Roberto A. El objetivo de un análisis de la competencia es desarrollar: Un perfil de la naturaleza y éxito de los cambios de estrategia que cada competidor podría hacer La respuesta probable de cada competidor al conjunto de movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar La reacción probable de cada competidor a los cambios que puedan producirse dentro del sector industrial y su entorno. creyendo que la estructura del sector decidirá la suerte de una empresa. La conclusión más atinada a la que podríamos llegar sería que no debe atribuírsele al modelo de las cincos fuerzas un carácter determinista y ciego. por eso. Los competidores que deben examinarse son todos los competidores importantes existentes. como una nueva visión de la estructura de un sector. la segunda tarea del establecimiento de nuestra estrategia competitiva es al análisis perceptivo de los competidores. También es útil intentar predecir las fusiones o adquisiciones que pudieran ocurrir.

2009. Llauró. hecho el depósito que prevé la ley 11.Argentina. o SUPUESTOS. liderazgo tecnológico. la empresa alcanza sus propios objetivos en la medida en que puede impedir que la competencia logre los suyos. El diagnóstico de objetivos también permite suponer si una empresa matriz apoyará seriamente la iniciativa de alguna de sus unidades estratégicas de negocios. los que pueden agruparse en dos categorías: (1) Supuestos del competidor respecto de sí mismo: toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos con respecto a su propia situación. Para hacer esto se requiere una estrategia capaz de defenderse contra los competidores existentes y los posibles ingresantes mediante alguna ventaja competitiva. Un segundo elemento vital consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde parte el competidor. Los puntos ciegos son áreas en las que un competidor o no ve la Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. porque ayuda a la empresa a evitar los movimientos estratégicos que provoquen una lucha sangrienta como consecuencia de amenazar la habilidad del competidor para alcanzar sus objetivos. qué probabilidades existen de que ese competidor cambie de estrategia. etc. En la mayoría de los casos. Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos capaces de influir en la forma en que una empresa percibe su entorno. tales como responsabilidad social.¿Qué impulsa al consumidor? OBJETIVOS FUTUROS En todos los niveles de la dirección y en dimensiones múltiples ¿Qué es lo que está haciendo y qué puede hacer el competidor? ESTRATEGIA ACTUAL Forma en que la empresa está compitiendo en la actualidad PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual? ¿Qué movimientos o cambios de estrategia hará el competidor? ¿Dónde es vulnerable el competidor? ¿Dónde provocará las represalias más efectivas? SUPUESTOS Sobre sí mismo y el sector CAPACIDADES Tanto los puntos fuertes como los débiles o OBJETIVOS FUTUROS. Buenos Aires . Roberto A. Material Exclusivo. toda empresa opera sobre hipótesis con respecto a su sector y a sus competidores. El diagnóstico de los objetivos de los competidores es importante porque permitirá pronosticar si cada competidor está satisfecho o no con su posición actual y con los resultados financieros y. Estos supuestos guiarán la forma en que la empresa se comporte y la forma en que reaccione a situaciones específicas. utilizado para Cursos del Lic. por lo tanto. El diagnóstico de objetivos incluye no sólo los objetivos financieros.723. El análisis de los objetivos de los competidores es vital. sino también otros objetivos cualitativos. o si apoyará las represalias de esa unidad contra las jugadas de los competidores. 26 . imagen. (2) Supuestos del competidor respecto del sector y las otras empresas: así como cada competidor tiene ideas sobre sí mismo.

o o PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR. La evaluación realista de las capacidades y recursos de cada competidor es el paso final del diagnóstico en el análisis de la competencia. las fortalezas y debilidades de los competidores pueden evaluarse examinando la posición del competidor con respecto a las cinco fuerzas competitivas.723.Argentina. Habilidades para crecer: capacidad de crecimiento productiva. Dado un análisis de los objetivos futuros de un competidor. a identificarlos cuando no sean efectivas. de la capacidad productiva y del stock de productos nuevos aún no utilizados. financiera. Material Exclusivo. comercial y humana. de la magnitud de las barreras de salida y de la respuesta del competidor a cambios en las variables externas. Sus objetivos. en el monto de reservas de efectivo y en la coherencia en la conducción.importancia de los hechos en absoluto o los percibe en forma incorrecta. se pueden comenzar a formular las preguntas críticas que conducirán a delinear un perfil de la forma probable en que responderá un competidor (ver figura) Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. y para enfrentarse a los hechos del entorno del sector que presenten. Sus capacidades y sus puntos débiles determinarán su habilidad para iniciar movimientos o para reaccionar a ellos. estrategias en curso y capacidades. y su correspondiente proyección futura. hecho el depósito que prevé la ley 11.2009. Habilidad para adaptarse al cambio: depende de la relación entre costos fijos y variables. si se producen represalias. la capacidad de crédito. Capacidad de respuesta rápida: depende del monto de reservas monetarias. de los supuestos. utilizado para Cursos del Lic. El tercer componente para el análisis del competidor consiste en establecer cuál es la estrategia actual de cada competidor. oportunidad. En términos generales. Roberto A. Los principales aspectos que deben tomarse en cuenta al realizar el análisis de las capacidades del competidor son los siguientes: Aptitudes fundamentales: en cada una de las funciones básicas. Buenos Aires . Llauró. o ESTRATEGIA ACTUAL DE LA COMPETENCIA. Dicha estrategia puede ser explícita o implícita. así como sus políticas funcionales y la forma en que busca articular sus procesos claves. además de la congruencia de la estructura con la estrategia. su estrategia actual y supuestos influirán en la probabilidad. Capacidad para resistir: se basa en la habilidad para sostener una lucha prolongada. Esta estrategia de un competidor se considera de máxima utilidad. CAPACIDADES DE LA COMPETENCIA. 27 . naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. Reducir estos puntos ciegos ayudará a la empresa a identificar los movimientos estratégicos con una menor probabilidad de represalias inmediatas y.

es de gran valor estratégico seleccionar el mejor campo de batalla para enfrentarse a sus competidores. lesionen otros objetivos del competidor. Satisfacción con la posición actual Movimientos probable Fuerza y seriedad de los movimientos Vulnerabilidad Comparando los objetivos del competidor con su situación actual. le guste o no? La mayoría de los competidores tendrán puntos sensibles cuando una amenaza puede conducir a una respuesta desproporcionada. ¿A qué hechos externos e internos del sector sería más vulnerable el competidor? ¿Qué hechos pueden requerir una cantidad tal de capital que el competidor no esté dispuesto a arriesgar? ¿Qué hechos amenazan la posición de un competidor de tal manera que se vea obligado a contestarlos. Otro concepto estratégico clave que se deriva del análisis del competidor es crear una situación en donde existan objetivos para los competidores.2009. pero corrió el riesgo que significaba apresurar la declinación de sus grandes computadoras. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. El análisis de los objetivos y capacidades del competidor puede usarse para predecir la fuerza de dichos movimientos y lo que el competidor puede ganar con ellos. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. 28 . Material Exclusivo. lo que crea que son sus puntos fuertes.723. Roberto A. Por ejemplo: IBM respondió a la amenaza de las computadoras personales mediante la fabricación de las suyas propias. utilizado para Cursos del Lic. Provocación Efectividad de las represalias ELECCIÓN DEL CAMPO DE BATALLA Suponiendo que el competidor ejerciera represalias sobre los movimientos que inicie una empresa. hecho el depósito que prevé la ley 11. estos puntos sensibles deben evitarse ¿Qué hechos el competidor no puede responder en forma rápida? ¿Qué cursos de acción pueden emprenderse en los cuales el competidor no sería efectivo si tratara de imitarlos? CAPACIDAD DEFENSIVA Es formar una lista de los movimientos estratégicos factibles que podría tomar una empresa y una lista de los cambios que podrían ocurrir en el entorno y dentro del sector industrial. De ser posible. Llauró.Argentina.PERFIL DE RESPUESTAS POSIBLES DEL COMPETIDOR MOVIMIENTOS OFENSIVOS Consiste en pronosticar los cambios estratégicos que podría iniciar el competidor. al acelerar el cambio hacia las computadoras pequeñas. Esto implica encontrar movimientos para los cuales las represalias. aunque sean efectivas. Lo ideal es encontrar una estrategia por la que los competidores estén impedidos de reaccionar dadas las circunstancias actuales. Buenos Aires . cuáles piensa que son sus rivales vulnerables y otras tendencias que surgen del análisis precedente. Este campo de batalla está representado por el segmento del mercado o las dimensiones de la estrategia en las que los competidores se encuentran mal preparados. ¿es probable que inicie un cambio estratégico? Los cambios estratégicos más probables que hará el competidor reflejarán sus opiniones respecto del futuro.

723. etc. crédito. etc. Material Exclusivo. Buenos Aires . Posición relativa de precios en el mercado. Llauró. aspiración Selección del canal de distribución Calidad del producto Liderazgo tecnológico Integración vertical Posición de costo Servicio Política de precios Relación con la casa matriz Relación con los gobiernos de origen y anfitrión Grado hasta el cual concentra sus esfuerzos en términos de expansión de la línea de productos. la fuerza de ventas o por varios otros medios. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. ANALISIS INTERNO . Esta relación influirá en los objetivos y en los recursos que tenga la unidad de negocios y en las interrelaciones con otras unidades de negocios de la corporación.DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Porter afirma . en el otro extremo. Decisión acerca de liderar el sector o convertirse en un seguidor o imitador. utilizado para Cursos del Lic.Argentina.2009. que puede lograrse a través de la publicidad. que dichas cinco fuerzas proporcionan un contexto en el cual compiten todas las empresas del sector. Sin embargo. en su modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas. Cada una de estas dimensiones estratégicas pueden describirse para una empresa con diferentes niveles de detalle y proporcionan un panorama general de la posición competitiva. Por lo general. garantía. de los segmentos de mercado y de las zonas geográficas. Grado de integración hacia las fuentes de materia prima y los canales de distribución Grado hasta el cual la empresa busca una posición de costos bajos en fabricación y distribución. Esta actividad permite configurar un mapa del sector. Las estrategias de las empresas para competir en un sector pueden diferir en una gran variedad de formas. Requisitos sobre el comportamiento de la unidad de negocios basados en la relación entre dicha unidad y la empresa matriz. especificaciones. En este sentido podría ocurrir que un sector tuviera un solo grupo estratégico para el caso de que todas las empresas siguieran la misma estrategia. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. a través de inversiones en equipos. existe un pequeño número de grupos estratégicos que capturan las diferencias esenciales entre las empresas que forman el sector. así como también puede regular su funcionamiento. El gobierno de origen de una empresa multinacional puede ofrecer recursos u otra ayuda a la corporación. margen de tolerancia de errores. 29 . Grado de lealtad del consumidor. Los gobiernos en donde se instalan las empresas multinacionales ejercen similar influencia. La importancia relativa de cada dimensión estratégica dependerá de las características del sector. tales como apoyo técnico. Suele estar relacionada con otras dimensiones. tales como la posición de costo y la calidad. debe explicarse por qué algunas empresas son siempre más exitosas que otras y cómo se relaciona esto con sus posiciones estratégicas. Grado hasta el cual busca crear la identificación de la marca directamente con el consumidor final (aspiración) o logrando el apoyo de los canales de distribución (presión).CONCEPTO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS El primer paso en el análisis estructural dentro de un sector es caracterizar las estrategias de todos los competidores importantes a lo largo de las dimensiones estratégicas. En términos de materias primas. Sin embargo. selectivos o exclusivos). Servicios auxiliares a los productos. hecho el depósito que prevé la ley 11. Roberto A. Elección entre distribución propia o distribución a través de especialistas (canales de distribución masivos. identificando los distintos grupos estratégicos. las siguientes dimensiones estratégicas capturan por lo general las diferencias posibles entre las opciones de estrategia de una empresa en un sector determinado: DIMENSIONES ESTRATEGICAS Especialización Identificación de la marca Presión vs. Un grupo estratégico está integrado por el conjunto de empresas de un sector que siguen una estrategia similar a lo largo de todas sus dimensiones. Es importante observar que no siempre la calidad y el liderazgo tecnológico van de la mano. cada empresa podría constituir un grupo estratégico diferente.

además de las cuestiones estratégicas generales. por lo que la clasificación en grupos estratégicos origina dudas de juicio con respecto al grado de importancia de la diferencia estratégica. las que tendrán diversas preferencias con respecto a correr riegos. El desarrollo histórico del sector proporciona otra explicación de la divergencia de las empresas en sus estrategias. Las empresas difieren en sus objetivos y en su postura ante el riesgo. Los factores que determinan la fuerza en que interactúan los grupos estratégicos de un sector al competir por la captación de clientes. Los cambios en la estructura del sector industrial pueden facilitar la formación de nuevos grupos estratégicos y operar para homogeneizar los grupos. El sector cuyo mapa de grupos es complejo. aun cuando todos los grupos estratégicos se encuentren dentro del mismo sector. Estas diferencias complicarán el proceso de percepción de las intenciones de unas y otras. LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LAS CUATRO FUERZAS COMPETITIVAS EXTERNAS AL SECTOR Así como los distintos grupos estratégicos están protegidos por diferentes barreras de movilidad. El mapa estratégico es un dispositivo analítico diseñado como un marco de referencia intermedio entre considerar un sector en su conjunto y a cada empresa por separado. LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES Si existen varios grupos. sirven a clientes distintos. Buenos Aires . Roberto A. Los grupos estratégicos también pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la competencia de productos o servicios sustitutos si abarcan productos o servicios diferentes. Los grupos estratégicos en un sector se forman y cambian por distintas razones: Las empresas suelen tener diferencias en habilidades o recursos que desembocan en la elección de estrategias diferentes. cada empresa es única. amplificando las reacciones y aumentando así la probabilidad de que se produzcan enfrentamientos. tienden a poseer participaciones similares en el mercado y también a ser afectadas y a responder en igual forma a los eventos externos o a los movimientos competitivos en el sector.Argentina. El potencial de utilidades de las empresas en distintos grupos estratégicos suele ser diferente. el nivel de rivalidad aumenta porque esta situación implica mayor diversidad entre las empresas del sector. a niveles de precio y de calidad. las empresas que se encuentran dentro de cada uno suelen parecerse mucho entre sí en varios aspectos. Llauró. no todas las diferencias estratégicas son de igual significado. En algunos sectores todos los grupos estratégicos están esencialmente en la misma posición con relación a los proveedores y compradores. Sin embargo.Una vez que se han conformado los grupos. utilizado para Cursos del Lic. etc. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Los grupos estratégicos tendrán diferentes posiciones de poder frente a proveedores y compradores por dos razones: Sus estrategias pueden exponerlos a diversos grados de vulnerabilidad ante proveedores o compradores comunes. etc. o Sus estrategias pueden implicar el trato con diferentes proveedores o compradores con niveles de negociación distintos. operan a diferentes niveles de calidad o de refinamiento tecnológico. Material Exclusivo. a horizonte de tiempo.2009. hecho el depósito que prevé la ley 11. 30 .723. también tienen distintos grados de poder negociador con los proveedores o los clientes. tenderá a ser más competitivo. debido a que las cinco fuerzas competitivas generales no tendrán el mismo impacto sobre los diferentes grupos. Esas diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los sustitutos. Como consecuencia de contar con estrategias muy parecidas. son cuatro: Derechos exclusivos de propiedad intelectual. En definitiva. tienen distintas posiciones de costo.

La empresa será más rentable si se encuentra en un sector favorable o en un grupo estratégico privilegiado en dicho sector y si tiene una posición fuerte en el grupo. Si las distintas estrategias conducen a diversas preferencias de marca por parte de los clientes. la situación más dinámica sería aquella en la cual varios grupos estratégicos balanceados. Material Exclusivo. tales como identificación de la marca. Los determinantes fundamentales de la rentabilidad de una empresa son: Son los elementos estructurales que determinan la intensidad de las cinco fuerzas competitivas y que se aplican por igual a todas las empresas. sus posibilidades en cuanto a participación en el mercado. al mismo tiempo. el poder de negociación del grupo estratégico con los clientes y proveedores. Así. La fuerza de la posición de una empresa en su grupo es el resultado de su historia y de las habilidades y recursos de que disponga. Se refiere al grado en el cual divergen las estrategias en distintos grupos en términos de las variables claves. una situación más estable y rentable es una en la cual sólo existen unos pocos grupos estratégicos grandes que compiten por distintos segmentos de clientes con estrategias similares. IMPLICACIONES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA Derechos exclusivos de propiedad intelectual. posición de costo y liderazgo tecnológico. la rivalidad será más intensa. utilizado para Cursos del Lic. los cuatro factores se interrelacionan para determinar el patrón de rivalidad entre los grupos estratégicos de un sector. Está determinada por el grado de competencia dentro del grupo estratégico. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. hecho el depósito que prevé la ley 11. A continuación se analizarán los factores que determinan el potencial de utilidades de una empresa en un sector y en qué forma se relacionan estos factores con sus decisiones estratégicas. Los grupos estratégicos afectan el patrón de rivalidad dentro del sector y por eso. Si la interdependencia es mayor.723. En muchos casos conllevan una gran diversidad y una alta probabilidad de que un grupo active una guerra comercial atacando la posición de otros grupos mediante rebajas de precios u otras tácticas. Conjunto formado por la importancia de las barreras de movilidad que protegen al grupo estratégico al que pertenece la empresa. excepto por algunas dimensiones. 31 . cada uno siguiendo estrategias marcadamente diferentes.Argentina. el tamaño de la empresa con relación a las demás del grupo. Este análisis implica que hay muchas clases diferentes de estrategias potencialmente viables. Características del sector industrial Características del grupo estratégico Posición de la empresa dentro del grupo estratégico Este conjunto de factores determina las eventuales utilidades de una empresa en particular y. por lo general la rivalidad competitiva tiende a aumentar. Buenos Aires . Incluyen todos los factores que forman el contexto general de la competencia para todas las empresas del sector. RELACIÓN ENTRE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA RENTABILIDAD Los distintos grupos estratégicos pueden tener situaciones que varían con respecto a todas las fuerzas competitivas. El atractivo de un grupo está determinado por la altura de las barreras de movilidad. los costos de ingreso al grupo y la habilidad de la empresa para ejecutar su estrategia. más probable es que las batallas competitivas se intensifiquen. Llauró. entonces la rivalidad entre los grupos tenderá a ser menor que si el producto/servicio ofrecido se considera como homogéneo.Interdependencia del mercado entre grupos Diferenciación del producto Número de grupos estratégicos y sus tamaños relativos Distancia estratégica entre los grupos Es el grado hasta el cual distintos grupos estratégicos están compitiendo por los mismos clientes o compiten por clientes en segmentos diferentes del mercado.2009. Cuanto más numerosos y más similares en tamaño y participación en el mercado sean los grupos estratégicos. la vulnerabilidad del grupo estratégico ante los productos sustitutos y la exposición del grupo estratégico a la rivalidad de otros grupos. Cuanto mayor sea esta distancia. así como en la relación con las respectivas casas matrices. están compitiendo por el mismo cliente básico. A la inversa. Roberto A.

Por ello es fundamental la evolución constante del negocio y la permanente innovación. Crear un nuevo grupo estratégico. Falta de recursos para vencer las barreras de movilidad. 32 . utilizado para Cursos del Lic.. Factores que exponen al grupo a la rivalidad con otras empresas. puede experimentar dificultades si no se observan los cambios en el sector. LOS RIESGOS ESTRATÉGICOS Para Porter. representan tres grandes enfoques congruentes para el posicionamiento estratégico exitoso. El grupo estratégico está protegido por bajas barreras de movilidad.Argentina. etc. Llauró. o bien puede involucrar la creación de un nuevo grupo estratégico. Cambiar a un grupo estratégico más favorable. El análisis estructural dentro del sector señala los factores que determinarán el éxito de una estrategia en particular para la empresa. Escasas habilidades operativas para implementar la estrategia. sustitutos.La formulación de la estrategia competitiva en un sector puede considerarse como la elección del grupo estratégico en el cual se va a competir. y en el aislamiento de la rivalidad. Esta decisión puede implicar la selección del grupo estratégico que tenga el mejor equilibrio entre potencial de utilidades y costos de ingreso. Riesgos de que entren nuevas empresas al grupo estratégico. Material Exclusivo. La formulación de una estrategia debe ser consecuencia del análisis de los puntos fuertes y débiles en relación con las oportunidades y amenazas que propone el entorno. 3) La indefinición se produce cuando una empresa que ha obtenido una ventaja competitiva. Recursos y habilidades que permitan vencer las barreras de movilidad y pasar a grupos estratégicos más convenientes. proveedores. Bajo poder de negociación frente a proveedores y clientes. Realizar inversiones que mejoren la posición estructural del grupo o la posición de la empresa dentro del grupo. en la posición favorable con clientes. Cambiar a un nuevo grupo y hacer inversiones que aumenten las barreras de movilidad. aranceles. Riesgos de factores que reducen las barreras de movilidad del grupo estratégico o que disminuyen el poder de negociación con los clientes o proveedores. por lo que deben permanecer en grupos estratégicos poco convenientes. Tamaño pequeño dentro del grupo estratégico. A continuación mencionamos algunos de estos puntos: o o o o o o o o o o o o o o o o o o Amenazas Altas barreras de movilidad protegiendo al grupo estratégico.723. Alto poder de negociación frente a clientes y proveedores. empeorando la posición con relación a los productos sustitutos o exponiéndola a una mayor rivalidad. tales como descenso de los costos de los transportes. los riesgos estratégicos básicos son: 1) Dilución de la ventaja competitiva que se produce por la imitación de la ventaja competitiva de otros. Factores que aíslan a la empresa de la rivalidad de las demás. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. etc.2009. Riesgos al vencer las barreras de movilidad para ingresar a grupos estratégicos más convenientes o completamente nuevos Fortalezas Debilidades Oportunidades o o Las tres estrategias genéricas desarrolladas (costo. Tamaño relativo dentro del grupo estratégico. Riesgos de las inversiones destinadas a mejorar la posición de la empresa aumentando las barreras de movilidad. Roberto A. Estas estrategias genéricas descansan en la creación (en diferentes formas) de barreras de movilidad. suele ocurrir por el exceso en los costos de diferenciación o porque tiene una extrema sencillez. La desaparición de las bases de la ventaja competitiva cuando el mercado se orienta a la competencia perfecta y el producto comienza a ser muy conocido. Buenos Aires . diferenciación y enfocamiento). Habilidad para ejecutar las decisiones estratégicas. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. 2) El cambio en las condiciones de configuración por la aparición de nuevas tecnologías y las nuevas realidades territoriales. hecho el depósito que prevé la ley 11.

Estas barreras de ingreso dependen del grupo estratégico al que se quiera unir la empresa que pretende ingresar al sector. 7) Mantener un permanente flujo de fondos auto generados como colchón para los golpes bajos en los negocios. A menudo también. Estas barreras también dificultan la imitación de las estrategias exitosas. En otras ocasiones. Llauró. utilizado para Cursos del Lic. Los mismos factores económicos fundamentales que representan barreras al ingreso. Roberto A. 8) La evolución por medio de sus recursos humanos.Argentina. Las barreras de ingreso no sólo protegen a las empresas de un grupo estratégico contra el ingreso de empresas fuera del sector. sino que también proporcionan barreras para el cambio de un grupo estratégico a otro. hecho el depósito que prevé la ley 11.BASES PARA EL DESARROLLO ESTRATÉGICO Para Porter las bases para el desarrollo estratégico son: 1) La identificación de un vacío específico en un sector del mercado donde la empresa pueda posicionarse y desarrollar una competencia diferencial. Buenos Aires . 3) Lo anterior será la base para diferenciarse a sí misma de cualquier otra empresa.723. 5) Utilizar estrategias para la construcción de la empresa. capacitándolos para adecuarse a los cambios permanentemente. pueden enmarcarse en forma más general como barreras a la movilidad o factores que impiden el movimiento de una empresa de una posición estratégica a otra.2009. ambas actúan en conjunto a fin de favorecer o inhibir las acciones de los competidores dentro de un sector industrial. como las influencias y fluctuaciones del mercado que pueden traer aparejados circunstancias complejas e inciertas. la presencia de barreras de movilidad importantes implica que las participaciones en el mercado son estables. 4) Apoyada por la secuencia estrategia. Las empresas en grupos estratégicos con fuertes barreras de movilidad tendrán mayor potencial de utilidades que las que se encuentran en grupos con barreras más bajas. las barreras de movilidad pueden ser creadas como consecuencia de decisiones estratégicas de algún competidor (por ejemplo. la casualidad y la sola intuición. Además. puede intentar crear otro grupo —con barreras de movilidad más altas— a través de grandes inversiones en publicidad para lograr la identificación de la marca). cambiando el mapa del sector. 2) El desarrollo de una capacidad diferencial que le permita obtener una ventaja comparativa. una empresa en un sector de servicios homogéneos. ambas están relacionadas produciéndose un efecto sinérgico conjunto que es necesario analizar Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Las barreras de movilidad pueden cambiar y cuando esto ocurre las empresas abandonan algunos grupos estratégicos y pasan a otros nuevos. 6) La evaluación de la estrategia. 9) Directivos altamente capacitados para dirigir el cambio LAS BARRERAS DE MOVILIDAD COMO TRABA DE ENTRADA Y SALIDA DEL SECTOR Las barreras de ingreso fueron definidas como los obstáculos que desalientan el ingreso de nuevas empresas. estructura y cultura para sustituir la improvisación. Material Exclusivo. Las barreras de movilidad proporcionan una de las razones por las que algunas empresas de un sector industrial son más rentables que otras. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Aunque se trata de conceptos diferentes. 33 .

es una situación trivial y no genera demasiado interés en ningún tipo de competidor. Buenos Aires . management en general). su fuerza relativa (en términos de compromiso estratégico y de recursos) . una vez adentro el costo de financiamiento de la operación se hace intolerable (al no vender. ya que desanima a los potenciales ingresantes a la vez que permite a los fracasados irse sin muchos inconvenientes ni costos. Material Exclusivo. etc. y elementos Soft (inversiones en entrenamiento de R. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. hecho el depósito que prevé la ley 11. es decir se mantienen con el tiempo. En cambio en la industria del transporte terrestre. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas ( 4 ) . y la competencia ha sido feroz porque los costos fijos son muy altos.2009. etc. Según este enfoque. Como resultado la capacidad instalada se acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es crónicamente mala. una vez adentro. las barreras Soft. Roberto A. recurre a crédito bancario a tasas crecientes y altas). se quedara y peleara (como consecuencia del alto costo de salir). La opción cuando las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas ( 2 ) . dentro de las barreras de entrada y de salida al mercado. utilizado para Cursos del Lic. que resultan ser no tan fácilmente imitables en el corto plazo.H. Llauró.Argentina. ventas. De esta manera se logra la mayor protección dinámica del Derechos exclusivos de propiedad intelectual. y la rivalidad entre competidores existentes también ha sido modesta debido a las patentes. las barreras se constituyen con elementos Hard (desembolso de fondos en infraestructura.R. La cuarta ( 1 ) opción donde ambas son bajas. Ello se debe a los distintos tipos de barreras de entrada que tiene cada sector. las empresas fracasadas se quedaran por el alto costo de irse) y pelearan entre si por la supremacía. maquinas. el potencial de utilidad es alto pero el sector es mas riesgoso ya que aunque el ingreso este desanimado.) tales como economías de escala. es el peor ya que hay poco problema para ingresar y cualquier vaivén económico se manifiesta como un poderoso atractor para cualquier aventurero que. Por su parte. son de tipo dinámico. el ingreso fácil atrae a cualquiera como resultado de oscilaciones económicas u otros atractivos temporales. El sector farmacéutico requiere de un desarrollo largo y costoso para ingresar al sector. Este tipo de situación puede generarse cuando proveedores y prestamistas financian el ingreso con facilidad (un jubilado anticipado que cobra indemnización y pone un kiosco) pero. grado de integración vertical. 34 . equipos.Barreras de Egreso Bajas Altas Barreras de Ingreso Bajas Rendimiento Bajo + Estable (1) Rendimiento Bajo + Riesgoso (2) Altas Rendimiento Alto + Estable (3) Rendimiento Alto + Riesgoso (4) Donde la mejor opción es la de un sector industrial donde las barreras de ingreso sean altas y las barreras de salida sean bajas ( 3 ) . En este caso.H. servicios al cliente.. a las marcas poderosas y a la fidelidad de los médicos. y el cliente no ha tenido mucho poder para afectar en el nivel de precios. Un ejemplo: ¿Por qué hay diferencias de rentabilidad entre el sector farmacéutico y el de transporte terrestre?.723. LAS BARRERAS DE MOVILIDAD COMO BARRERAS HARD-SOFT Otro de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva. lo constituyen. los consumidores han negociado con gran poder los precios porque los servicios de transporte son críticos para la fabricación y distribución de productos. El enfoque actual. trata de lograr una masa crítica mínima del hard con el máximo posible de barreras tipo Soft. marketing. requerimientos de capital.

Buenos Aires . Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. El análisis de la competencia debe ser dinámico.Argentina. la estructura determinará una rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector industrial. o sea proyectado hacia el futuro. Potenciales Ingresantes Entorno Amenaza Barreras soft Barreras Hard Competidores en el sector industrial Proveedores Compradores Poder Negociador RIVALIDAD Poder Negociador Barreras soft Barreras Hard Amenaza Sustitutos Derechos exclusivos de propiedad intelectual.sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riesgos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia. Material Exclusivo. como la actual. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa.723. Roberto A. 35 . utilizado para Cursos del Lic.2009. hecho el depósito que prevé la ley 11. Si las cinco fuerzas juegan en forma negativa. Llauró.

utilizado para Cursos del Lic. COMPRADOR Los proveedores tienen mayor poder debido a los volúmenes PODER menores. Material Exclusivo. Llauró. Roberto A. Los rivales no son capaces de Desarrollar lealtad a la marca GRADO DE enfrentar las necesidades de Es más hábil para poder como forma de alejar a los RIVALIDAD DEL clientes enfocados en competir en precio clientes de los rivales del SECTOR diferenciación.2009.Parte 3 De la combinación de los dos modelos propuestos por Porter : (1) modelo de las ESTRATEGIAS GENÉRICAS (costo. sintéticamente. ingresantes.723. Los clientes se encuentran más Productos especializados y el pegados a los atributos Puede usar bajos precios dominio de competencias AMENAZA DE diferenciales reduciendo el como defensa contra centrales los protegen contra SUBSTITUTOS substitutos desafío posible de potenciales substitutos. La habilidad de poder La lealtad de los clientes puede bajar precios opera como inhibir a potenciales elemento inhibitorio para ingresantes potenciales ingresantes Derechos exclusivos de propiedad intelectual. 36 .MODELO INTEGRADO DE PORTER . hecho el depósito que prevé la ley 11. por la siguiente tabla MODELO INTEGRADO DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER FORTALEZA DEL SECTOR INDUSTRIAL BARRERA DE ENTRADA ESTRATEGIAS GENERICAS LIDERAZGO EN COSTO LIDERAZGO EN DIFERENCIACIÓN ENFOCAMIENTO Enfocarse puede desarrollar competencias centrales que pueden operar como barreras de entrada Los compradores más grandes PODER Los grandes compradores Habilidad de ofrecer tienen menor poder negociador NEGOCIADOR tienen menor poder negociador precios bajos a dadas las menores alternativas DEL por menores alternativas compradores poderosos disponibles.Argentina. diferenciación y enfocamiento) y el (2) MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS podemos definir el MODELO INTEGRADO DE PORTER que podría representarse. Buenos Aires . sector. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. pero un líder en Esta mejor posicionado para NEGOCIADOR Mejor aislado frente a diferenciación esta mejor poder transferir los aumentos proveedores poderosos DEL posicionado para pasar los de costos a sus clientes PROVEEDOR aumentos del costo a sus clientes.

Material Exclusivo. el último de los cuales se titula Strategic Planning Management. los barcos con los estudios universitarios. Buenos Aires . ignoró a las empresas japonesas durante los primeros tiempos de su penetración en el mercado estadounidense. cada vez con más frecuencia.TRABAJO PRACTICO • • Elija cinco sectores industriales y describa las fuerzas de la competencia correspondientes a cada uno de ellos. Gracias al avance de la tecnología. En la actualidad. Roberto A. ya estaban probando una técnica quirúrgica con rayo láser que convertía a su propio producto en obsoleto. Un centro de educación para ejecutivos de una escuela de negocios perdió un contrato importante con una empresa multinacional cuando un grupo de sus gerentes senior decidió destinar los fondos. Un fabricante de barcos descubrió que sus ventas descendían porque sus posibles compradores preferían invertir en la educación universitaria de sus hijos.Páginas 70 a 73 Hoy.Argentina. Llauró.Febrero 1998 . hecho el depósito que prevé la ley 11. consultor de empresas y escribió tres libros. Enumere las variables fundamentales que sirven para analizar: • • • • • • el poder de los proveedores el poder de los compradores los productos sustitutos la competencia del sector la amenaza de nuevos ingresos Describa cuáles son las estrategias competitivas genéricas Lectura .2009. (2) 37 . no es necesario tomarse un avión para estar presente en reuniones ejecutivas. los aviones compiten con las tele conferencias. Un fabricante de trajes para hombre se sorprendió con los resultados de su encuesta anual: habitualmente.723. Grande fue la sorpresa de un fabricante de instrumental quirúrgico cuando descubrió que sus mejores clientes. Un pequeño hotel de bajo precio descubrió que a muchos de sus clientes empresarios también les interesaban los hoteles considerablemente más caros. consideremos los siguientes ejemplos: • • • • • • Harley-Davidson. por las joyas en lugar de las pieles. y también a los que vendían a precios más altos. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Para empezar. los tapados de piel con las joyas costosas. Estos ejemplos sirven para ilustrar una serie de errores importantes que cometen las organizaciones cuando se proponen identificar a sus actuales rivales. Y un fabricante de tapados de piel lamentó que las mujeres optaran. los médicos. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. fabricante de motos de los Estados Unidos. a mejorar los procesos de fabricación. al igual que muchas automotrices norteamericanas.IDENTIFICAR A LA COMPETENCIA ( 2 ) Revista Gestión / Volumen 3 / Número 1 / Enero . las líneas aéreas están muy preocupadas porque temen que el avance de las tele conferencias permita a empresas y clientes realizar sus reuniones sin la necesidad de la presencia física. los clientes analizaban las ofertas de sus rivales que tenían precios inferiores. originalmente asignados al financiamiento del programa educativo. Analicemos brevemente esos errores: Liam Fahey es profesor de Management de la Universidad de Boston. utilizado para Cursos del Lic. Ya no hay límites para la competencia: ahora es todos contra todos.

y que se comportan de manera similar en términos de funcionalidad y forma. por ejemplo. que sus clientes invierten el dinero en productos no relacionados. el siguiente enfoque ha demostrado ser particularmente útil en muchos contextos comerciales. Para identificar a los competidores que ofrecen productos similares es necesario seguir cuatro pasos interrelacionados. como por ejemplo sus características. podría ser lujoso / alto nivel. seguros y servicios de limpieza. que utilizan la ambientación. Roberto A. compactos y sub compactos. los distintos tipos y formas generan. que incluye "sólo a las gaseosas". La evidencia que surge de los ejemplos anteriores demuestra que a las empresas con una menor participación habitualmente. Finalmente. Llauró. Tal como surge de los ejemplos anteriores. Buenos Aires . que mencionen a los competidores con los que están familiarizados. como la documentación y los paquetes. una primera clasificación de los hoteles. dentro de cada línea de productos. En consecuencia. grandes. constituyen productos similares todas las ofertas que el cliente encuentra en el mercado dentro de una categoría de productos. Esas opciones van desde un enfoque limitado. Está dividida en tres partes: cómo identificar a los competidores que ofrecen productos similares. La estructura de análisis sugerida en el presente trabajo se propone ayudarlo a evitar estos errores. No existen reglas estrictas respecto de lo que constituye una línea de productos. en ocasiones. utilizado para Cursos del Lic. 1. los auténticos innovadores no se las considera "empresas competidoras". con frecuencia. forma. calzado. buen nivel / precios más altos. jabones. los paquetes. y tal como lo demuestra el ejemplo del centro educativo para ejecutivos. constituyen tipos dentro de la línea de automóviles lujosos. éste es siempre un ejercicio arbitrario. Aunque la complejidad de la tarea varía considerablemente de una industria a otra. CocaCoca o Pepsi-Cola enfrentan una serie de opciones cuando se proponen delinear el ámbito o esfera de acción de su producto. hecho el depósito que prevé la ley 11. Hasta cierto punto. En segundo lugar. pídale a quienes trabajan para usted que identifiquen a cada uno de los competidores que conocen. una primera clasificación de los automóviles en cuanto línea de productos incluiría a los autos lujosos. Dos tipos distintos de servicios de entrega rápida. la empresa tendrá menores probabilidades de omitir la consideración de determinadas elecciones hechas por sus clientes. es necesario agruparlos a partir de algunos atributos. En tercer término. El segundo paso tiene que ver con identificar las líneas y los tipos de productos pertinentes. las tele conferencias constituyen un sustituto de los viajes en avión. aspecto o precio. los productos tienen formas o tipos claramente diferentes. Por ejemplo. la imagen y el precio como indicadores de esa línea de productos.Argentina. independientemente de cuál sea el propósito o la ocasión. en el caso de muchos mercados industriales. medianos. Productos similares Los productos similares son aquellos que se parecen en su aspecto y sus características. siempre es aconsejable adoptar una definición amplia de competidor similar.723. 38 . las organizaciones comienzan a prestar atención a los productos sustitutos.Es común que las organizaciones apunten a los rivales que tienen una gran participación en el mercado. a los clientes y proveedores. tales como computadoras. La documentación puede enviarse por fax o por correo electrónico. 2. corresponde señalar que la competencia "amplia" rara vez recibe la debida atención. Paralelamente. consultoría de gestión. pídales a los especialistas de esa industria. y la cirugía por láser es un sustituto funcional de los instrumentos quirúrgicos manuales. funciones. diferentes clases de competidores. Sin embargo. A su vez. también entre los clientes individuales. precio promedio y económico / bajo precio. utilice las guías de la industria para identificar a las empresas existentes que se dedican a Derechos exclusivos de propiedad intelectual. las organizaciones se niegan a comprender que las empresas rivales no necesariamente son las mismas entre los distintos segmentos de clientes y. bebidas sin alcohol. Para que las elecciones del cliente no sean una sorpresa. Sólo cuando perciben una señal de sus clientes. complejo y exigente. Los distintos tamaños o modelos. frecuentemente. Desde una óptica amplia. Puede considerarse que el tipo de producto es el conjunto de items de una línea que comparten una o varias formas del producto. El primero consiste en identificar el ámbito de un producto similar. a uno más abarcador: "toda bebida sin alcohol" que el cliente consume. El tercer paso. En primer término.2009. las compañías descubren. sustitutos funcionales y sustitución amplia. Material Exclusivo. Cuanto más amplia sea la definición. En materia de líneas de productos hay una gran variedad entre los competidores porque. en lugar de comprar el producto que ellas ofrecen. no. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Sin embargo. dan origen a competidores radicalmente diferentes. comerciales y gubernamentales. consiste en identificar a todos los competidores. dentro de cada línea de productos y dentro de cada tipo o forma principal. 3. Con frecuencia.

Para identificar a sus rivales. en lugar de comprar sus productos. Este es el caso del centro educativo para ejecutivos mencionado como ejemplo al comienzo de este artículo. El aumento de popularidad del pollo.723. comprar joyas costosas en lugar de su producto. resultaría innecesario contar con yeso de alta calidad. 4. Derechos exclusivos de propiedad intelectual.fabricar el producto específico en cuestión. la compra de estos productos. es común que los competidores busquen formas de diferenciación muy claras. por una serie de razones. por lo tanto. Un segundo grupo puede aprovechar la imagen de la que goza en los productos altamente funcionales. a precios promedio. los empleados identificaron la forma en la que los rociadores de agua se convertían gradualmente en un sustituto funcional. Y cuando las líneas aéreas bajaron sus tarifas. Los productores de carne descubrieron que. Otro caso similar es el de un fabricante de barcos. generó una disminución de las ventas de carne vacuna. descubrió que éstas preferían. decidieron destinar esos recursos a la educación universitaria de sus hijos. o podrían hoy utilizar los clientes. para sustituir nuestros productos? Para contestar esta pregunta hay dos caminos. En el caso de las computadoras personales. Roberto A. Por ejemplo.2009. Un tercer grupo puede intentar diferenciarse a partir de la funcionalidad. como una manera de agregar valor para sus clientes. dado que los dueños de los edificios y los constructores habían decidido adoptar este sistema de rociado como mecanismo de control de incendios. En segundo lugar. En primer lugar. muchas veces. quien descubrió que muchos de sus clientes. A los fines del desarrollo y la implementación de una estrategia. utilizado para Cursos del Lic. o invertirlos en un fondo previsional. por ejemplo. por ejemplo. 2. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Y las empresas de servicio de entrega rápida advirtieron que muchos de sus clientes preferían el fax o el correo electrónico para mandar sus documentos. Material Exclusivo. en consecuencia. fije precios más altos. Buenos Aires . es útil agrupar a los rivales a partir de las diferencias en sus estrategias de mercado. y que. El primer paso para identificar a las empresas que ofrecen productos sustitutos es preguntarse: ¿qué otros productos del mercado utilizan. El objetivo de esta etapa es desarrollar un listado de todas las empresas conocidas que compiten en el mercado. y ¿cómo podría. y a los demás habitantes de la comunidad en la que desarrolla sus actividades. los clientes ya están usando el sustituto funcional. podría ser un sustituto funcional. y a precios generalmente inferiores a los de las empresas rivales. puede ocurrir que un grupo de empresas rivales ponga el énfasis en el alto rendimiento y la imagen de marca. adopte la perspectiva de los clientes. dejan de lado los productos que su empresa vende. Para identificar a los productos sustitutos amplios es necesario encontrar la respuesta a dos interrogantes: ¿cómo invierten sus clientes el dinero en productos no relacionados con el que usted vende?.Argentina. pregúnteles a los clientes. pídales a quienes trabajan para usted que identifiquen cualquier producto que. además. y colocar el acento en la entrega inmediata al cliente. qué productos que conocen podrían reemplazar a los que usted vende. En una empresa dedicada a los trabajos de yesería. Para llevarlo a cabo. la gente abandonó el ómnibus y el tren. afectar la decisión de compra del suyo? Aunque es evidente que éstas son preguntas muy amplias. los consumidores se habían volcado al pollo. 1. en su opinión. la metodología es muy similar a la utilizada para identificar y agrupar a los competidores que ofrecen productos similares. El segundo paso consiste en identificar a los fabricantes de esos productos sustitutos. Productos sustitutos funcionales La sustitución funcional se produce cuando los clientes eligen productos que no son similares para alcanzar el mismo fin funcional. 39 . Llauró. También es útil agrupar a los competidores según su alcance geográfico y en función de la envergadura de los canales en los que compiten. a los competidores que ofrecen sustitutos funcionales. En ocasiones. Ya no hay límites para la competencia: es todos contra todos. El cuarto y último paso consiste en categorizar o agrupar a los competidores dentro de cada línea de productos. Productos sustitutos amplios Hay sustitución amplia cuando los clientes optan por invertir sus ingresos o sus recursos en productos funcionalmente no relacionados y. este paso suele ser clave. de ahí en más. es decir. Aunque habitualmente hace falta una amplia variedad de fuentes externas de datos. hecho el depósito que prevé la ley 11. en ocasiones permiten desenterrar rápidamente a las empresas rivales que producen sustitutos amplios. Un fabricante de tapados de piel para mujeres.

Derechos exclusivos de propiedad intelectual.HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Análisis de portafolio Uno de los más trascendentes análisis empresarios lo constituye la posición global de la compañía. hecho el depósito que prevé la ley 11. el atractivo del sector económico en su conjunto. quedando zonas “grises” que necesitan mayor profundización.723.Argentina. a cada uno de los cuales se le atribuye un valor particular relacionado con su potencial de crecimiento. MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA / ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA (GENERAL ELECTRIC): ATRACTIVO DE LARGO PLAZO DEL PRODUCTO / MERCADO (Sector Industrial) ALTO MEDIO BAJO ALTA FORTALECA DEL NEGOCIO / POSICION COMPETITIVA Invertir Crecimiento Selectivo Mantener MEDIA Crecimiento Selectivo VIP Mantener Cosechar BAJA Mantener Cosechar RIP Desinvertir / Eliminar Otra herramienta fundamental del análisis estratégico son las matrices que permiten “radiografiar” y evaluar el propio portafolio de productos de una empresa. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. La metodología del análisis de portafolio se basa en dos dimensiones independientes. utilizado para Cursos del Lic. La matriz que reúne el portafolio de productos-mercados es una poderosa herramienta para que al diseñar una estrategia competitiva se tenga un diagnóstico objetivo que le permita la más eficaz selección de oportunidades y la más eficiente asignación de recursos. la demanda por el producto/servicio genérico y. La matriz BCG fue desarrollada en profundidad en la primera parte de este curso. Por un lado. La esencia del modelo del BCG es presentar a la empresa en términos de un portafolio de negocios. Material Exclusivo. Buenos Aires . la fuerza competitiva de la empresa en cada relación productomercado. considerando el conjunto de los negocios y los productos. 40 . Llauró. Este tipo de matrices fueron desarrolladas en la primera parte de este curso (Matriz GENERAL ELECTRIC) Este tipo de modelos permite distinguir entre negocios buenos (+) (VIP) y malos (-) (RIP) . Roberto A. la demanda por la marca. Por otro lado. Ambas dimensiones requieren un riguroso análisis de la demanda: desde la dimensión “atractivo del sector”. como la desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG) aplicable al análisis de la cartera de negocios y productos.2009. su potencial competitivo y la rentabilidad global que genera o podría generar. desde la dimensión “fuerza competitiva”.

Esto lo podemos ver en la siguiente figura: Derechos exclusivos de propiedad intelectual.723. A su vez. 41 . Llauró.CICLO COMPETITIVO VERSUS CICLO FINANCIERO El perfil financiero de una empresa siempre es la otra cara de su posición estratégica: todos los flujos de ingresos y egresos están ligados a la situación competitiva. necesaria para seguir el crecimiento de la demanda. En la siguiente figura podemos visualizar mejor este fenómeno. mayores son los beneficios. desde un punto de vista estratégico.Argentina. basta colocar la primera frente a un espejo: marketing y finanzas son dos enfoques que expresan una sola posición estratégica. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.2009. Material Exclusivo. Para ello debemos complementar la matriz del BCG con una matriz financiera basada en los ejes “tasa de inversión”. a otra que acentúe la visión financiera. resultado de la mayor participación. más se debe invertir para seguir ese crecimiento. es decir que. y “crecimiento de la rentabilidad”. Buenos Aires . cuanto más aumenta la participación en el mercado. que acentúa la visión competitiva. y que los “dilemas” y las “estrellas” deben ser consolidados apoyándolos financieramente. Roberto A. mientras que “dilemas” y “estrellas” constituyen su futuro. que los “perros” son tomadores de fondos y deben ser desinvertidos. “vacas” y “perros” representan el pasado de la empresa. representando la clasificación del BCG bajo la tradicional curva “S” de la Curva de Ciclo de Vida: Desde un punto de vista estrictamente financiero. la matriz de portafolio señala que las “vacas lecheras” proporcionan liquidez y el objetivo es ordeñarlas. Para pasar de la tradicional matriz de portafolio. utilizado para Cursos del Lic. y cuanto más crece la demanda. hecho el depósito que prevé la ley 11.

Por lo tanto. no afectado por ninguna de las dos principales patologías “anemia” y “obesidad”. jamás podrá invertir para impulsar los nuevos negocios hacia el ciclo de desarrollo y. Una rápida mirada a la distribución de los productos sobre la matriz de portafolio de una empresa debería encender luces rojas si existen demasiados negocios “del pasado” (en declinación) o demasiados negocios “del futuro” (en introducción). a menos que consiga recursos externos. existen dos clásicos errores financieros que empujan hacia el fracaso: sub invertir en la fase de introducción o sobre invertir en la fase de madurez. un punto crítico es obtener un equilibrio entre los flujos financieros y mercadológicos de toda la compañía.Contrariamente a la secuencia del éxito graficada. Un portafolio “obeso” está plagado de negocios tipo “vacas lecheras”. Material Exclusivo. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. utilizado para Cursos del Lic.Argentina. Resumiendo. Roberto A. Llauró. la ausencia de nuevos proyectos es quizá la principal señal de una próxima crisis económica. Un portafolio “anémico” está plagado de negocios tipo “dilemas” y “perros”. 42 .2009. como no tiene “vacas lecheras”. no podrá escapar a una crisis financiera. hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Aquí el análisis de portafolio exhibe su máximo valor: una visión global que asegure un portafolio equilibrado y sano. más tarde o más temprano. Buenos Aires . Es el caso de las empresas que conservadoramente sólo reinvierten fondos en los negocios que les dieron gloria veinte años atrás. las utilidades de una compañía dependen de la posición competitiva y las necesidades financieras del ciclo de vida. En estos casos. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. ya que genera rentabilidad de corto plazo pero sin potencial de crecimiento.

cuya larga vida útil. de teléfonos. El consumidor es considerado un usuario. miedo. como la compra de una lata de cerveza o de una gaseosa.Argentina. Llauró. Considere que usted es el dueño de un nuevo canal de televisión por cable. se es usuario del servicio de luz. Por ejemplo. sexo. Necesidades sociales: adquiridas por el entorno sociocultural: solidaridad. Grafique y explique qué es la matriz BCG. Es importante analizar diversos aspectos sobre el consumidor. hay otro tipo de consumidores: los intermedios. utilizado para Cursos del Lic. Describa sus 9 cuadrantes y como explica el resultado de cada uno de sus posicionamientos. como una vivienda o un automóvil. Describa los cuatro cuadrantes y desarrolle la dinámica de la matriz BCG. como un kilo de café. con el primer uso. “cosificación” (necesidad de poseer cosas). Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. de salud. de espectáculos. frío. Si efectuara un análisis competitivo de ese sector. no altera la condición de “consumidor final” del propietario. para los cuales un producto o servicio es el medio con que desarrollan su tarea habitual. de gas. pero si se trata del dueño de una zapatería y lo compra para comercializar. ¿cuáles serían las fuerzas de la competencia y como afectarían su negocio? Considere que usted es el dueño de un nuevo servicio de telefonía celular.723. hecho el depósito que prevé la ley 11. Si efectuara un análisis competitivo de ese sector. cuando compra productos que tienen una duración mayor en el tiempo y que no se consumen con el uso. ¿cuáles serían las fuerzas de la competencia y como afectarían su negocio? Tomando como ejemplos la industria automotriz y la industria de la computación. y de todos aquellos otros servicios que no se agotan con el uso por más intensivo que sea. Finalmente. productos que se van agotando hasta que dejan de tener utilidad. de correos. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. su poder adquisitivo y los distintos roles que se juegan en la compra. etc.2009. de transportes. Su actitud fundamental es que al producto lo consume. NECESIDADES Y PODER ADQUISITIVO Una persona cualquiera puede realizar actos de consumo por dos grandes grupos de motivaciones humanas básicas: Necesidades fisiológicas: hambre. o también puede ser que le dure algo más que “un” uso. sed. Un señor que compra un par de zapatos y los usa.TRABAJO PRÁCTICO • • • • • • Grafique y explique qué es y cómo funciona la matriz GE. un bolígrafo o una camisa. Roberto A. de educación. es un consumidor intermedio. Material Exclusivo. dolor. Analice cuál es la diferencia entre su portafolio competitivo y su portafolio financiero. 43 . lo termina. ¿cuáles serían las barreras de ingreso a esos sectores para nuevas empresas que desearan participar del mercado?. SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO EL CONSUMIDOR Consumidor final es toda persona que adquiere un producto para satisfacerse a sí misma o para compartirlo con otras personas. de bancos. Buenos Aires . de seguros. etc. es un consumidor final.

se ven relativamente cubiertas es decir. entramos en la última etapa: la actitud después de la compra. Roberto A. En muchas oportunidades se escucha decir que al individuo “se le puede crear” la necesidad de consumir un producto. si calmaba su frió simplemente con una prenda que lo abrigara. el solo hecho de poseerlos es motivo de orgullo y de “felicidad” para algunos individuos o en algunas circunstancias. Cuanto mayor sea el valor unitario del producto. una vez cubiertas las necesidades básicas. el deseo de consumir una determinada cantidad y variedad de productos. En el transcurso de esta actividad elegimos permanentemente entre una amplia cantidad de productos con diferentes envases. Pasamos entonces a la tercera etapa: la compra. destinados a satisfacer un gran número de necesidades humanas. pero una vez que la persona es plenamente consciente de que necesita satisfacer dicha necesidad. entonces. garantías.A medida que las necesidades fisiológicas. etc. lo que quizá ha sido motivo de un profundo análisis. en estado latente. contrata custodios personales o sistemas de seguridad para proteger sus bienes. Primero. Esta lista quizás no sea consciente para ese consumidor. modelos. ahora su satisfacción se hace más compleja. diseños y textura. que se pasa de la etapa económica de subsistencia a la de abundancia. Puede tratarse de una golosina. que lo hacen sentir bien y al mismo tiempo le permite demostrar a los otros que ha progresado. Una vez que han sido analizadas todas las posibilidades. Inmediatamente de adquirido el producto. 1. cosas como comienza a preocuparse por seguros (personales y sobre la propiedad). a medida que el poder adquisitivo va aumentando. Así. las necesidades que intervienen en el consumo. diseños. y se van produciendo excedentes en los ingresos. utilizado para Cursos del Lic. que también le provoca nuevas necesidades que debe satisfacer. A continuación de esa prueba de uso del producto. Consumimos casi como respiramos.723. Así. ahora necesita de un plato más complejo y refinado. por lo que en ocasiones se recurrirá a la opinión de expertos. Llauró. En esta etapa se inicia la búsqueda del producto en cuestión y se evalúan marcas. service. a medida que el hombre asciende en la escala socioeconómica. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. es esta misma profusión de productos diversos la que no nos permite “ver” el complejo proceso del consumo. Lo que en realidad sucede es que toda persona tiene dentro de sí. Esta actitud o sentimiento tendrá mucha relación con la etapa anterior. precios. LA MOTIVACIÓN DEL CONSUMO Consumir es un acto que realizamos a diario. Otro factor de necesidad social es la “cosificación”. muchas veces ni siquiera lo tenemos en cuenta. Sin embargo. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. precios y condiciones de pago. Por eso. olores. Buenos Aires .Argentina. El cuidado que el individuo tiene que realizar ya sea sobre sus bienes materiales. Se produce así una relación de lealtad. es un factor desencadenante de un miedo o temor. el consumidor toma la decisión de adquirir el producto elegido. repuestos.2009. un yate o un avión. no necesitamos. es altamente probable que ese consumidor se transforme en un importante propagador de las virtudes del producto o servicio y es también muy posible que adquiera otros productos de la misma marca y organización. sabores. también van cambiando. hecho el depósito que prevé la ley 11. estaremos ante un consumidor satisfecho y. Si todo lo prometido o sugerido se ha cumplido. Existen muchas formas de hacer que la necesidad se ponga de manifiesto y uno de los modos es mediante la publicidad. Esto no es totalmente así. comienza la “hora de la verdad” y entramos en la siguiente etapa: el desempeño en el uso. pasa a la segunda etapa: el proceso previo a la compra. 44 . es decir. ahora no sólo tiene la necesidad de abrigarse sino que además aspira a ser elegante y lucir una marca de prestigio. tamaños. es decir que si antes calmaba su hambre con una comida modesta. elegimos entre cosas que deseamos pero que muchas veces. sino que tal necesidad se pone de manifiesto cuando percibe la existencia de un producto que llena una necesidad no satisfecha. su propia vida o su familia. Es aquí donde todas las fantasías que el consumidor se había forjado sobre el producto pasan a confirmarse o no. la necesidad de tener objetos por el solo hecho de tenerlos: aunque sean de poca o ninguna utilidad. mayor rigurosidad habrá en la elección del mismo. si bien sigue teniendo las mismas necesidades que las de la etapa inferior. Material Exclusivo. una diversión. con esos excedentes en los ingresos el individuo comienza a transitar nuevos caminos. una moto. hablando estrictamente.

¿por qué como un plato particular mente suculento en lugar de otro más sencillo e igualmente nutritivo?. desde las sodas y los refrescos hasta los vinos y las cervezas. Crush. Eco de los Andes. Esto es. como los adornos de los indios que viven cerca de Iquitos. ¿dónde está la racionalidad de comprar “nuevos” jeans cuya “calidad” se mide en términos de su facilidad de decoloración y su rapidez para mostrarse gastados y “viejos”? ¿Dónde está la racionalidad de elegir la pasta dental más barata y simultáneamente el detergente más caro? El deseo humano es siempre el motor del consumo. Paso de los Toros. en realidad. Villa del Sur). Material Exclusivo. muchos viajamos en avión por ser la forma más eficiente y elegimos Aerolíneas Argentinas porque emocionalmente sentimos que es “nuestra” compañía.723. Segundo. ¿por qué Siemens?. Cipoletti) hasta las aguas minerales (Villavicencio. La racionalidad no nos permite aceptar que la mayoría de los aspectos de la conducta humana son inconscientes e irracionales: Tengo hambre -> busco comida -> como -> ya no tengo hambre ->ha sido satisfecha una necesidad. también fracasan las forzadas explicaciones racionales. los tapados de visón y las corbatas masculinas son igualmente inútiles. por operar en un orden simbólico el consumo jamás se detiene. la elección no es absolutamente consciente ni racional. Cuarto.. 7-Up) hasta los jugos concentrados. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. o ciertos hombres prefieren corbatas lisas mientras otros a lunares o por qué otros no las usan en absoluto. A menudo. Asimismo. pero. La industria del automóvil entraría en bancarrota si los coches fueran comprados sólo por las personas que en realidad los necesitan. 4. 3. Sprite. que como consumidores generalmente desconocemos y que responde a una motivación que no siempre está en nuestra conciencia: ¿por qué Kodak?. Pepsi) y los sabores (Fanta. para explicar las motivaciones humanas debemos recurrir al concepto de necesidades psicológicas. La racionalidad es un fetiche de nuestra cultura.2. se produce consumo psíquico. Quinto. Establecida una relación de tipo afectiva con un producto genérico como por ejemplo el automóvil. existen numerosas alternativas que no percibimos como tales. Pero el término “necesidad” es en sí mismo complejo.. no son explicaciones. Infinitos productos serán sucesivamente elegidos como objetos ilusorios de la ansiada satisfacción completa del consumidor. hecho el depósito que prevé la ley 11. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. 5. Coca Diet. Mirinda. Inversamente. es una verdadera deidad de nuestra supuestamente aséptica sociedad tecnológica..2009. la elección es básicamente subjetiva. Incluso cuando hablamos de comer. Una genuina necesidad fisiológica como la “sed” tiene múltiples satisfactores potenciales: desde las bebidas colas carbonatadas (Coca. En tal sentido siempre es posible afirmar que los cosméticos o las corbatas tienen la función de adornar. 45 . ¿lo compro porque realmente lo necesito?. Tercero. que es fundamental. es decir. Por lo tanto. la elección de marca puede ser más razonada. El consumo está situado en un espacio simbólico que lo separa del orden natural. pero es imposible bajo ese mismo enfoque explicar por qué algunas mujeres prefieren fragancias más dulces mientras otras más secas. Llauró. ¿por qué vacaciones en Europa en lugar de cambiar el coche?. en el momento de decidir elegimos entre muchos más productos de los que imaginamos tener como opción. artistas y hombres de negocio?. Roberto A. También existen múltiples actividades que no son estrictamente utilitarias: los cosméticos modernos. Cunnigton. pero luego puede canalizarse en forma absolutamente afectiva o racionalizada. Buenos Aires .. Por supuesto existen muchas respuestas simples e inmediatas para todas estas preguntas y casi siempre se trata de explicaciones simples y que nos suenan razonables. cuando compro un coche. Contrariamente. que es lo mismo que justificar que los aviones vuelan por el principio de “volabilidad”. que se engalanan con plumas de tucanes y se pintan el rostro con colores ocre. es decir. utilizado para Cursos del Lic. economistas. En cada una de estas elecciones está implícito un por qué.. Permanentemente tomamos decisiones de elección entre productos y marcas. Teem. Cepita. no responde solamente a pautas lógicas y objetivas. ¿por qué somos médicos.Argentina. no “necesitan” adornarse. y por lo tanto. Solamente nos remiten a la noción de “gusto”. ¿por qué Ala?. Junto al consumo orgánico y a la utilización física de los objetos. el consumo es esencialmente simbólico. desde los jugos naturales (Pindapoy. son sólo respuestas superficiales y tautológicas. Quatro. sin que ninguno aplaque plenamente el deseo.

un “animal simbólico”: la evolución tecnológica sólo cambia el escenario.2009. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. 46 .Todos compiten apoyándose en esa misma necesidad. Buenos Aires . Llauró. compiten por marcas y por variedad genérica. este aspecto moderno y fundamental no deja de responder a la más antigua y simple lógica del Marketing: “satisfacer las necesidades del cliente”. porque el gerente de sistemas es un decididor racional. porque no se puede hacer televisión. Sin embargo. alertándolo de que la zona no era un mercado potencial porque todos sus habitantes ya estaban calzados. Para otros.... sólo que se han transformado los medios para resolver eficazmente el problema. por sobre todo. por estatus y por oferta promocional. el que compra no es el que paga y el que paga no es el que la usa. porque los distribuidores no son exclusivos.Argentina. El consumidor que es. porque el médico es un decidor racional. utilizado para Cursos del Lic. entonces. Asimismo. el marketing de productos para bebés también conlleva la característica de único por cuanto el “consumidor” no decide la compra. el marketing de grandes equipos de computación también es único porque no se puede hacer televisión. por amargos y por lights. Sintetizando en un gráfico : LA LÓGICA DE LA DEMANDA Actualmente asistimos a la explosión informática en el negocio bancario y al surgimiento . Porque el producto es muy técnico. pero siempre en un camino cada vez más distante de la estricta “necesidad”. pero los “roles” y la naturaleza son siempre los mismos.. porque no hay ningún otro negocio en donde exista la figura del APM. por ocasión de consumo o tipo de comida. En el acto de consumo el ser humano transcurre distintos espacios ligados a lo orgánico y a lo psíquico. a lo fisiológico y a lo simbólico. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. entre otras novedades técnicas.723. El limitarnos a una mirada meramente “objetiva” de la realidad nos lleva al absurdo de la anécdota del empresario del calzado que recibió el informe de un vendedor enviado a Rosario. del moderno Marketing Bancario: cajeros automáticos. y a reencontrarnos “nuevamente” con el consumidor. en quien siempre nace y concluye el negocio. sucursales interconectadas y terminales directas en la empresa. Una vez más y como siempre (o como cada vez más) debemos volver a las fuentes. porque no hay ningún otro en donde exista la figura del ingeniero de sistemas como vendedor o porque la inversión en juego es muy significativa. por tamaño y por tipo de envase. porque el que decide no es el que compra. Para algunos el marketing farmacéutico es único porque el consumidor no es el que decide la compra. Esto significa que la lógica es la misma. hecho el depósito que prevé la ley 11. a las causas. Roberto A. porque la comunicación es la “literatura” o porque el producto es muy técnico. Material Exclusivo.

Los intelectuales son activos. “Si es de Bayer es bueno” no es sólo un eslogan publicitario. y gozar del espectáculo. pastas caseras o calefactores. más allá de características específicas de cada mercado que deben ser contempladas al implementar la estrategia a través Marketing Operativo. ¿volverán a usarse los sombreros?. anticipar una devaluación o descubrir el remedio definitivo para el resfrío. Lo que queremos significar al referirnos prioritariamente a lo simbólico es su indisociable presencia ligada a todo lo humano y consecuentemente involucrado en toda relación oferta-demanda. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. esto es.Argentina. En ambos casos la segmentación surge de dos específicos mecanismos de identificación entre el espectador y el héroe. eligen la imagen “nacional” de Aerolíneas Argentinas porque les da mayor seguridad “emocional” en un vuelo internacional. Los mismos consumidores que esperan verse completados psíquicamente por la “imagen varonil de Marlboro” pueden ser los mismos que esperan verse — y ser vistos — en la “prestigiosa” imagen del Peugeot “406”. el cigarrillo para fumar. “IBM es servicio” aun cuando jamás hayamos comprado una computadora. Los productos se nos presentan junto a su fin práctico específico (el jabón sirve para lavar. ni podamos evaluar científicamente sus drogas básicas. con estas observaciones deseamos poner de relieve la importancia de comprender la lógica consumo. Esas imágenes varían constantemente. Muchos de nosotros lo suscribiríamos seguramente. en los mismos productos y ante diferentes consumidores. Sin embargo. EL DESEO SIMBÓLICO El consumo es un consumo simbólico en el que se demandan y ofertan imágenes de productos y servicios. nos ayudan a conseguir la imagen que deseamos. fusionamos e igualamos la persona real del actor con la del personaje que interpreta. Es difícil para muchos confiar en un champú que no logre espuma. nos reflejamos y nos vemos. que básicamente se dividen en dos grandes segmentos: los intelectuales y los emotivos. En cualquier sala cinematográfica el vínculo Sujeto-Objeto hace que algunos espectadores lloren. Los objetos inanimados tienen un alto contenido psíquico: actúan como recipientes vacíos en donde los seres humanos volcamos gran parte de nuestras expectativas. En definitiva solamente desde lo simbólico podremos contestar las preguntas clave de cada negocio: ¿se difundirá el top-less?. operantes en un momento dado. no hay objetos sin imágenes. establecemos un determinado vínculo con ese objeto—pantalla y le damos “vida” a la película. “Colgate es seguridad” aunque no sepamos específicamente qué es “2 flúor” y “Drive es potencia limpiadora” aunque no tengamos idea de qué es ensolve. más aún. del del las del Cuando enfatizamos solo en la importancia del enfoque simbólico de la demanda no nos olvidamos de la importancia que puede tener para el negocio la posibilidad de obtener una fuerte desgravación impositiva. Dicha diferencia “objetiva” entre vender servicios turísticos. Este supuesto “error” de la racionalidad es el que nos permite identificarnos con los buenos y los malos de la película. ansias y temores. Llauró.2009. Buenos Aires . Una lógica fundamental es la esencia simbólica de la demanda y que se constituye en la lógica misma Marketing Estratégico más allá de las diferencias propias de los distintos negocios. Roberto A. Este juego identificatorio es también fácilmente reconocible entre los consumidores de productos como las novelas de detectives o las series policiales (ya se trate de libros o de TV). Es que. Podemos concebir los productos de consumo como espejos que en su imagen nos devuelven la nuestra y. en los mismos consumidores y ante diferentes productos. en un momento confundimos.En definitiva. Los mismos que eligen la “imagen mundial de Philips” porque les da mayor seguridad “racional” en la compra de un TV color. es que esas emociones se produjeron porque en realidad el espectáculo estaba en nosotros mismos. aun cuando no hayamos probado todos sus productos ni conocido todos sus procesos de elaboración. Como espectadores trasladamos a los personajes de nosotros nuestro. ¿qué diferentes objetos reemplazarán al actual vínculo fumadorcigarrillo?. el auto para trasladar) pero actúan como “pantallas” en las que como sus consumidores.723. Material Exclusivo. Lo que no “vemos”. en un producto comestible con envase negro o en una dieta “sana” en la que no figure la carne o la leche. otros bostecen y otros queden paralizados. hecho el depósito que prevé la ley 11. no puede ocultarnos la estructura simbólica subyacente . Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. simplemente. utilizado para Cursos del Lic. 47 . Todos sabemos que el cine es una representación en la que los actores desempeñan un rol.

esto es. crédulos. Dada esta realidad. es razonable pensar que el mercado total de consumidores debe segmentarse. no dice solamente que las mujeres no compran en realidad cremas “humectantes”. 48 . el hambre. LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Como diferentes personas tienen diferentes deseos.723. dividirse en porciones menores de acuerdo con una determinada característica. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Estas imágenes contienen toda una cultura y tienen vigencia aun en la supuesta racionalidad de las compras de productos industriales. Buenos Aires . por ejemplo. un contenido sin continente. capaz de vencer la sed. Es importante destacar que estas imágenes no operan exclusivamente en el consumo masivo. sombras “perladas”. el patrón de medida que nos permita determinar. no dice solamente que vende fundamentalmente una imagen. La leche es la pureza y la inocencia y el vino es ensoñador. Al segmentarlo por niveles de ingreso. utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Los emotivos son pasivos. Lo contrario implica pensar un mensaje sin alguna forma gráfica o verbal a través de la cual sea expresado. Philip Kottler describe tres requisitos básicos sin los cuales no se puede hacer una buena segmentación del mercado: la mensurabilidad o el grado en que existe o se puede obtener información sobre las características de cada uno de los compradores.Argentina. Llauró. Columbo o Sherlock Holmes. la accesibilidad. es decir. el grado de posibilidad que va a tener la empresa para implementar su estrategia. El ser humano necesita tanto los productos tangibles como las imágenes que de ellos se desprenden. fogoso y sanguíneo y sobre todo heroico. colores y envases simbolizan esa esperanza eterna de que “a través de ellos” ese deseo constante quede finalmente satisfecho. Material Exclusivo. jóvenes. o perfumes “exclusivos”. Por eso su deseo no se detiene en ningún objeto en particular y también por eso su deseo está en múltiples objetos. dice que “no vende lápices labiales sino esperanza”. pero que de acuerdo con disposiciones de las respectivas autoridades ministeriales no está permitida la entrada a los mismos con fines comerciales. Revlon afirma que vende una ilusión y que vende una posibilidad. Completando. el número de compradores. el aburrimiento y la nostalgia. sino imágenes de la “juventud”. En este caso no será posible segmentar el mercado de acuerdo con esta particularidad. Cada grupo de compradores tiene características especiales que deben ser tenidas en cuenta. detallistas. Supongamos como ejemplo que determinamos que las escuelas de Capital y gran Buenos Aires son un excelente mercado para la venta de libros y que esto sólo se puede realizar mediante entrevistas personales en los establecimientos. adultos. confiados y se dejan conducir y fascinar por el detective identificándose con el amigo que se sitúa en el lugar del hombre común: ellos pueden ser tanto el capitán Hastings como el mismísimo Watson. con lo cual cada uno de los reales y potenciales consumidores representa de por sí un segmento segmentado por niveles socioeconómicos de acuerdo con sus ingresos (alto. hecho el depósito que prevé la ley 11. como por ejemplo: segmentado en forma total. medio. Maneras de segmentar un mercado: un mercado cualquiera es susceptible de ser segmentado de diversas maneras. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. por no ser accesible y habría que buscar otro modo de segmentación. del “éxito” y del “amor”. casi con seguridad vamos a descubrir que las necesidades y los deseos son diferentes en cada uno de los niveles y que además la cantidad de integrantes de cada nivel es muy distinta. esto es.lógicos.2009. esto es. o bajo) segmentado de acuerdo con la edad (niños. dice que todos los productos de cosmética con las más diversas fragancias. existen también diferentes tipos de mercados hacia los cuales se pueden dirigir los esfuerzos de marketing. Cuando Revlon. podríamos decir que el ser humano es en su esencia un ser que permanentemente tratará de acortar la distancia que lo separa de una ilusión inalcanzable. técnicos y se identifican con el detective: mientras leen el libro o miran la pantalla. ancianos). ellos mismos son Poirot. Requisitos básicos para segmentar: el objetivo primordial de la segmentación de mercados es evitar que todos los compradores sean tratados por igual.

en extravertidos e introvertidos o por su autonomía. 49 . si compra sin meditar o meditando.2009. veamos ahora los distintos tipos de segmentación: a. Material Exclusivo. seguridad. Existen estudios sociológicos que indican que podemos segmentar de acuerdo con la personalidad de los consumidores. en emprendedores o poco emprendedores o por su creatividad. Lo mismo sucede si somos productores de ropa de abrigo: será en el sur del país donde comenzaremos nuestras acciones mucho antes que en el norte. conservadores o populistas o por su afinidad con otros. gran consumidor o por el modo en que realiza la compra. Roberto A. utilizando las formas más convenientes de acuerdo con la necesidad de la empresa y la naturaleza del producto. en este caso dividiremos el mercado en: no consumidor. por la zona geográfica. Si actuamos sobre el mercado total. en líderes o seguidores o por su ambición. que es donde se registran las más altas temperaturas tempranamente. si se han tomado en cuenta los requisitos básicos lo que vamos a lograr será: un eficiente control de las acciones que se tomen para cada segmento la maximización de todos los esfuerzos de marketing la posibilidad de hacer cambios veloces de estrategias y tácticas un profundo conocimiento del segmento la reducción de los costos publicitarios y promocionales. Por ejemplo. en impetuosos y no impetuosos o por su gregarismo. Si hacemos una correcta segmentación. si compra habitualmente. Kotler toma como un ejemplo absurdo de este caso el que los fabricantes de autos se dedicaran a fabricar vehículos especiales para enanos. es decir. todo nuestro es fuerzo tendrá que ser dirigido hacia ese segmento del mercado. si compra con interés. en nuestro extenso territorio. TIPOS DE SEGMENTACIÓN Hemos analizado las maneras en que se puede segmentar el mercado. los que responderían a las siguientes características: o por su impetuosidad. si no lo es.la magnitud.. si somos productores de mallas de baño es razonable que la campaña publicitaria la comencemos a hacer en el norte del país. con una gran diferencia climática. esto es. Llauró. cada acción que pongamos en práctica será como un “disparo de escopeta”. por la personalidad. actuar sobre un segmento específico del mercado es como el “disparo de fusil” realizado por un experto tirador: hay una alta probabilidad de que cada disparo dé en el centro. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. b.723. en libres o dependientes o por su tendencia política. poco consumidor. por el comportamiento del comprador: o a partir del grado de uso del producto.Argentina. no se justifica su segmentación. o por el motivo de la compra: prestigio. si compra donde haya surtido. la segmentación no será eficiente. utilizado para Cursos del Lic. esto es. en creativos o poco creativos Derechos exclusivos de propiedad intelectual. en liberales.. En consecuencia. cuán significativos son los segmentos elegidos como para que justifique acciones de marketing para cada uno de ellos. En general. consumidor medio. hecho el depósito que prevé la ley 11. Obviamente. La comercialización por segmentos de mercado es cara y si le agregamos la escasa rentabilidad que se generaría. Buenos Aires . Por el contrario. confianza o por el uso final del producto o por lealtad a la marca o por la sensibilidad al precio o por la sensibilidad al servicio o por la sensibilidad a la publicidad c. los beneficios que puede proporcionar una efectiva segmentación de mercados justifica plenamente el tiempo y el capital que se puedan invertir en el mismo. pretendiendo con un cartucho cargado con muchos perdigones acertar por lo menos a un destinatario. si el sector es amplio se puede segmentar.

En situaciones de crisis. cuando sus ingresos se ven afectados. ubicación dentro del ciclo de vida de la familia. 50 . etc. lo que los convierte en consumidores estresados e insatisfechos. hecho el depósito que prevé la ley 11. le puede resultar antieconómico ( en base a un sistema de producción y comercialización " clásico " de la era industrial ) llegar con todos sus productos a satisfacer las necesidades y deseos de todos los miembros de cada uno de sus segmentos de negocios. sexo. raza. constitución del grupo familiar. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. nos referimos a ellos como un todo homogéneo a nivel de comportamiento frente a sus consumos.d. en función de la pertenencia del individuo a un nivel determinado. Entre los criterios mas utilizados para segmentar se encuentra el nivel socioeconómico que intenta establecer un agrupamiento tomando en consideración combinación de factores tales como ingreso y educación. Esto permite que un competidor pequeño ( Pyme ) pueda sacar ventaja en cierto nicho de mercado en base a la " visión homogeneizadora " que aplica un competidor grande. por su variable socioeconómica: edad. utilizado para Cursos del Lic. pesando más ( a menudo ) otros factores relacionados con la exclusividad y la diferenciación. nacionalidad. La forma en que ellos " valoran " la imagen de marca que determina los productos y servicios en el marketing moderno. su profesión. consumen como niveles inferiores pero con las expectativas propias de su nivel de educación que no varía con sus ingresos. no resultan iguales para un joven que para un adulto o un anciano. clase social. ALGUNAS CONSIDERACIONES ADICIONALES SOBRE SEGMENTACIÓN DEL CONSUMO En los párrafos anteriores afirmábamos que los criterios básicos de segmentación del consumidor son el nivel socio económico y la edad. Material Exclusivo. que demandaría producir y comercializar lotes más pequeños y por lo tanto.2009. su sexo. En la vida real : diferentes clientes se comportan de diferente manera según su edad. Buenos Aires . por ejemplo : ABC1 = es un grupo caracterizado por un alto nivel de ingreso y un elevado nivel de educación.Argentina. religión. ocupación. Este enfoque de los grandes tiene una explicación y es que ante el tamaño de su participación. En situaciones normales son consumidores que se muestran relativamente indiferentes al precio. Roberto A. su nivel educativo.723. Cuando hablamos de clientes / consumidores. ingresos individuales y familiares. Llauró. educación. a costos mas elevados. que considera a los clientes como un promedio estadístico mas que como individuos diferenciados. lo que en la práctica es una " gruesa " sobre simplificación que a menudo nos conduce a serios errores de apreciación. vamos a reflexionar sobre ambos conceptos. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. En situaciones de mercado normales estas variables tienden a alinearse en forma consistente lo que permite deducir comportamientos de compra / consumo.

51 .723. Roberto A. en mercado normales. y que por encima de los 65 años la gente tiende a consumir sin importar tanto los ingresos que tenga (gastan lo que tienen). Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Frecuentemente se definen sus consumos según cuatro actitudes: 1.C3D1 y C2 = son grupos de un nivel adquisitivo inferior ( bajo y medio bajo ).Argentina. Hormiga = gasta menos y ahorra mas Cigarra moderado = gasta solo lo que le sobra. utilizado para Cursos del Lic. Son sensibles al precio y a menudo consumen segundas marcas que demuestren calidad aceptable. Material Exclusivo. Presentan serias limitaciones de ingreso aunque a menudo su educación es avanzada llegando a nivel terciario y universitario. la mayoría de los mercados se verifica que por debajo de los 25 años los comportamientos de consumo de los individuos son menos sensibles a la diferenciación en relación con su nivel socioeconómico (los jóvenes consumen parecido sin importar su nivel socioeconómico) .2009. 3. 4. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Los cuatro estados se pueden graficar sobre la curva de crecimiento de los individuos. Otro concepto utilizado para segmentar los mercados es la edad. 2. caracterizando determinadas edades: (2) Ingresos (2/4) (1) 35 65 Edad Además. Cigarra = guarda poco y consume mucho Meseta = necesita mas de lo que genera y por eso vive a crédito. hecho el depósito que prevé la ley 11. Llauró. Buenos Aires .

Llauró. hecho el depósito que prevé la ley 11. • POSICIONAMIENTO COMPETITIVO ¿En qué consiste el Posicionamiento? El posicionamiento se refiere a lo que se hace con la mente de los probables clientes. ¿Y cómo se las arregla una persona promedio para hacer frente a la explosión de Derechos exclusivos de propiedad intelectual. simplificar el mensaje. miles de mensajes publicitarios compiten por lograr un lugar en la mente del cliente. Algunas de las razones por las que nuestros mensajes se pierden se debe a la cantidad de los medios que hemos inventado para satisfacer nuestra necesidad de comunicación. para así obtener un lugar en la mente del posible cliente. anuncios en autobuses.. Debemos buscar en la mente del cliente no dentro del producto. tranvías. La publicidad es un negocio brutal. la radio. Otra razón de que los mensajes se pierdan es la cantidad de productos que hemos inventado para atender a nuestras necesidades físicas y mentales.723. o sea. no en la realidad del producto. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Hay que desechar las ambigüedades. sino manipular lo que ya está en la mente. Como son: La televisión. Incluso el cuerpo humano se ha convertido en un anuncio ambulante. revincular las conexiones que ya existen. Como sólo una parte mínima del mensaje logrará abrirse camino. lo más es menos. la calle con sus anuncios y tableros. Es un proyecto de selección. camiones.. impidiendo la asimilación de los mensajes. Los múltiples asuntos y problemas sociales han congestionado tanto los canales que sólo una pequeña fracción de los mensajes logra llegar a su destino. donde los errores pueden resultar caros. Buenos Aires . como se ubica el producto en la mente de éstos. utilizar palabras claves.2009. los periódicos. Cada día. Y no hay que desconocerlo: la mente es el campo de batalla. 52 .Argentina. Tiene que seleccionar el material que tiene más oportunidad de abrirse camino. revistas ilustradas. El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente. hay que afilar el mensaje. taxis. Roberto A. En la comunicación se debe comunicar lo esencial. debemos enfocarnos en el receptor. En comunicación. y luego simplificarlo aún más si desea causar una impresión duradera. Debemos concentrarnos en la manera de percibir que tiene la otra persona. Para penetrar en la mente. La publicidad es tanta que inhibe nuestros sentidos. utilizado para Cursos del Lic. Todo lo que se mueve lleva un "mensaje de nuestro patrocinador". La mejor manera de conquistar la mente del cliente o de posibles clientes es con un mensaje súper simplificado.TRABAJO PRÁCTICO • • • • • Explique por qué se define al consumo desde una dimensión básicamente “simbólica” ? Describa las diferencias entre necesidades y deseos del consumidor ? Describa el concepto de segmentación de mercado? Describa los principales tipos de segmentos ? Determine los que a su juicio son los principales segmentos de mercado de los siguientes Productos y Servicios: – automóviles – jeans – medicina prepaga – turismo Analice en qué etapa del ciclo de vida del producto/servicio se encuentran los siguientes productos/negocios: – TV por cable – jabón líquido – desodorante para hombres – sombreros femeninos – horno microondas. metros. Material Exclusivo.

con más éxito que si hubiera tratado de “revolucionar” la cocina a partir de la avanzada tecnológica. es una construcción conceptual. como By Deep. El posicionamiento es un concepto subjetivo ya que no se refiere al producto. por inteligente y ambicioso que uno sea. En todos los casos el dilema es determinar los ejes estratégicos para un posicionamiento en particular. Es muy difícil reemplazar la primera cosa que ha logrado una posición en la mente. La mejor manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. Del mismo modo. sin la misma. el posicionamiento se convierte en una ventaja competitiva cuando trata de resolver el problema comunicacional de “ser escuchado” en una sociedad sobre comunicada. hecho el depósito que prevé la ley 11. Todo posicionamiento es la ubicación del producto en un lugar del espacio competitivo. cuyo éxito o fracaso dependen de la visión estratégica global. El posicionamiento es un sistema organizado para encontrar ventanas en la mente. de esta forma se logra crear lealtad hacia una marca. Philips posicionó su heladera de “tres fríos” como una conjunción de lo “nuevo” (freezer) con lo “viejo” (heladera). En nuestra sociedad súper comunicada. Esta "sobrecarga sensorial" también se debe a que todo el mundo ha recurrido a promocionarse a través de la publicidad con el fin de obtener mas dinero. Benson & Hedges o American Express. Es decir. a la persona adecuada. Se logra una buena comunicación al decir lo que se debe. en otros esa variable es intrascendente (alimentos para bebés o aceites lubricantes). Con ella todo es posible. nada se puede lograr. Si uno quiere tener éxito en los negocios. o en conceptos económicos. como las “segundas marcas”. Material Exclusivo. Si queremos introducir una nueva marca de agua mineral. Algunos posicionamientos caen en la denominada “trampa de la tecnología”. En publicidad.Argentina. nos será más útil medir la posición de las marcas sobre el eje “vida descuidada . La manera difícil de penetrar en la mente es hacerlo en segundo lugar. se trata de cómo el producto se ubica en una mejor “posición” en la mente de los consumidores actuales y potenciales. 53 . Por consiguiente. hay que convencerse de la importancia de ser el primero en penetrar en la mente. utilizado para Cursos del Lic. por lo que también puede ser definido como lo primero que viene a la mente del cliente. como Patio Bullrich. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Llauró. en el momento más apropiado.2009. otros dependen de su posición en una estructura jerárquica de prestigio (ropa para reuniones sociales). un posicionamiento que extiende hacia otros productos físicos los que. está comenzando a desarrollar nuevos negocios a partir del tradicional posicionamiento “saludable” del aceite Mazzola. por lo tanto. quedan inmediatamente “posicionados”. Odolito y Aspirinetas. Caro Cuore o Virginia Slims. como los productos infantiles Snoopy. Existen ciertas estrategias de posicionamiento para hacer frente al problema de ser el número 2.vida sana” que sobre el eje “profesional . Los estudios que se han realizado sobre la sensibilidad del encéfalo humano han demostrado la existencia de un fenómeno denominado "sobrecarga sensorial". Refinerías de Maíz. el 3 o incluso el número 100. No existe un único modelo eficaz para posicionar cualquier producto. los productos “sin marca” o las ventas de “segunda selección”. Los hay que se basan en el sexo. Roberto A.no profesional”. Otros se apoyan en el prestigio. El segundo no aparece por ninguna parte. se da la paradoja de que nada es más importante que la comunicación. por ejemplo.723. pensando que cualquier ventaja fabril o innovación de investigación y desarrollo representa por sí misma “algo” diferenciado. Los científicos han descubierto que la gente es capaz de recibir sólo una cantidad limitada de sensaciones. al estar bajo la misma marca.productos y de publicidad? No muy bien. por ejemplo. Buenos Aires . Mientras en algunos productos la clave está en su posición respecto de una variable “dura” como el sexo (lápices labiales o zapatos de cuero). o los juveniles Revista 13/20 y la radio Rock and Pop. sino a lo que el producto o el servicio logran en la mente de los clientes. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Adidas y Topper están posicionadas como marcas “deportivas” respecto de otros productos físicos parecidos y los yogures se posicionan como “dietéticos” respecto de otros lácteos competitivos. mientras algunos productos dependen de su posición en una estructura cronológica de edades (ropa para jóvenes). El posicionamiento es un sistema organizado que se basa en el concepto de que la comunicación sólo puede tener lugar en el tiempo adecuado y bajo las circunstancias propicias. Existen posicionamientos basados en la edad. el primer producto que gana la posición tiene una ventaja enorme.

Telefónica de España compra grandes computadores.Ignoran que el consumidor necesita elementos claros y contundentes para diferenciar un producto de otro. Roberto A. mientras que otras son menos costosas pero sólo se logran a través de años (imagen corporativa). consumo o frecuencia de reparación. Las diversas señales que construyen el producto imaginario tienen peso decisivo en todos los sectores industriales: los consumidores jamás pagan por un valor que no perciben. Muchas imágenes difieren de la “realidad”. no todos los encendedores deben ser Dupont ni todas las bebidas alcohólicas deben ser Chivas Regal. Algunas señales requieren grandes inversiones pero son construibles en el corto plazo (packaging o publicidad). SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO El posicionamiento es una clave de la política de negocios porque el cliente siempre tiene dificultades para medir el valor “real” del producto. Material Exclusivo. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.Argentina. Al comprar autos. a Francia no le fallaron ni el ingenio de Napoleón ni el valor de sus soldados. El posicionamiento es un concepto relativo: varía según la estrategia empresaria y según el juego entre la posición del producto genérico y la de cada marca en particular. Llauró. Algunas son incontrolables (comunicación boca a boca) mientras que otras son imprescindibles (productos subjetivos de difícil cuantificación o primera compra “a ciegas”). por ejemplo. Shell contrata servicios legales. el posicionamiento de bajo precio también puede ser una ventaja como en el caso de Carrefour con los productos “copia” o “sin marca”. Esto ocurre siempre: cuando NEC contrata seguros. hecho el depósito que prevé la ley 11. Muchos compradores de máquinas sólo “ven” el precio mientras descuidan aspectos dramáticos como el costo de instalación y/o mantenimiento. las compras se hacen más a partir del producto imaginario que del funcional. pero después de “posicionar” las tropas en Moscú. ignorando la existencia de competidores más aptos para adueñarse de ellos. 54 . En muchos casos. como la de un amigo que “conoce de mecánica”. e inclusive después de varias “vueltas a la manzana”. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Si bien esto parecería razonable para el caso de productos masivos. el mensaje publicitario. Algunas empresas se desviven buscando nichos vacíos de mercado.2009. El conocimiento necesariamente incompleto de productos y servicios obliga al consumidor a basarse en inferencias o prejuicios. Sin embargo. Olvidan que la masa crítica también juega: en la desastrosa campaña rusa. no podemos obtener una completa certificación de confort. considerando sólo el alto precio como “buen” posicionamiento. otras lo sub valorizan. no sólo no pudieron quedarse sino que apenas si pudieron volver a casa. el packaging o la apariencia de los vendedores. Y lo mismo ocurre con la compra de un departamento o un kilo de uvas. Porque un buen posicionamiento debe ser sostenible en el tiempo. quizá nos extrañaría saber que el mismo proceso ocurre en la mayoría de los productos industriales. Algunas veces sobre valoran el producto. aun después de una cuidadosa inspección.723. como por ejemplo la imagen de la empresa. nada como un pato y camina como un pato. a los que rápidamente tratan de satisfacer. Otros posicionamientos caen en la denominada “trampa del estatus”. durabilidad. No compramos valor sino señales de valor. es un pato. Iberia compra combustible para aviones. La evaluación “racional” del producto requiere experiencia. Buenos Aires . por lo que. para la mayoría de nosotros si algo tiene cara de pato. utilizado para Cursos del Lic. Dupont compra banca “mayorista” o cualquiera de nosotros elige una empresa de medicina prepaga.

escenario del que se apropiaron marcas como Swing o Wellapon.2009. Sin embargo. estudiar y hacer deportes. como la edad. hecho el depósito que prevé la ley 11.. de formación.En el siguiente gráfico se observa la relación entre el valor del producto según el mercado y la fábrica: Marca A Marca B Valor para el Comprador Diferenciación Competitiva Valor según la Fábrica Valor Según el Mercado Elegir un posicionamiento que consideramos diferenciado es elegir un blanco de mercado (target) lo que. 55 . mucho más libre y dinámica. Roberto A. Lever y Colgate-Palmolive se dirigen al mercado de hogares con chicos a través de jabones que “duran más” como Le Sancy o Charmis.723. ya supone que la demanda no es homogénea. esta escala no debería aplicarse en aquellos mercados en los que el sexo no juega ningún papel. Otro posicionamiento es el que nace a partir de diferencias en una segmentación por sexos (escala binaria hombre/mujer).Argentina. ya que en el uso infantil el derroche es mayor y el peso relativo del producto económico es una ventaja muy valorada. si no pensáramos que se manejan con diferentes valores o estilos de consumo? Cuando dividimos el mercado en una escala de números continuos como las edades por ejemplo. Llauró. ¿Qué sentido tiene dirigirnos especialmente a gente de una edad determinada. hizo surgir el concepto de la mujer “independiente”. o bien entre quienes tienen acceso o aspiran a realizar tours internacionales y quienes sólo esperan tener yerba y vino en la mesa. el La “verdadera” diferenciación competitiva cambio del escenario social. de etapa biológica e historia personal. por ejemplo. en el caso de Sedal) y el cuidado del pelo (champú Johnson para niños). analicemos qué se entiende por “calidad de vida” y veremos que una definición muy distinta separa la concepción de los menores de 18 años de los mayores de 50. también existe un posicionamiento en una segmentación socioeconómica que diferencia jerárquicamente a quienes están más “arriba” (clase alta y media alta) de quienes están más “abajo” (clase baja y media baja). necesita y desea de la vida cosas distintas (subjetivas) Así como existe una posición en una segmentación por edades. Algunos posicionamientos privilegian el rendimiento del producto. Buenos Aires . utilizado para Cursos del Lic. sillones para living o vajilla de mesa. en algunos negocios Derechos exclusivos de propiedad intelectual. como alimentos para bebés. desde un punto de vista estratégico. a su vez. por diferencias generacionales. Durante mucho tiempo el posicionamiento básico para el champú giraba exclusivamente bajo la idea de la naturaleza (“agua de lluvia”. al definir un target por edad ya estamos suponiendo un posicionamiento diferencial respecto de otras variables subjetivas. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Sin embargo. Material Exclusivo. Un claro ejemplo de posicionamiento diferenciador fue el logrado por Ceras Johnson y Wella. estamos suponiendo que cada uno de esos segmentos (objetivos) piensa. Si bien lo que las empresas llaman target implica definir al cliente según variables objetivas. en el que la consumidora deja de ser sólo ama de casa para transformarse en una persona que sale a trabajar.. Por otra parte.

solo XEROX y Polaroid. Crear la ilusión de que el producto o servicio realizará los milagros que se esperan.resulta importante desarrollar el posicionamiento a partir de una segmentación por sexos que incluya cuatro posiciones posibles. toda compañía debe crearse una posición en la mente del cliente. más que racional. Por un error de posicionamiento el First Women’s Bank of New York (Banco de Mujeres) debió solicitar permiso al departamento estatal de bancos para cambiar su nombre por el de First New York Bank for Business: en la actividad bancaria la mujer desempeña un rol profesional y «masculino» basado en la igualdad con el hombre. En la época del posicionamiento. según la correlación entre el sexo biológico (hombre/mujer) y la actitud adoptada (masculina/ femenina).2009. Como muestra. que les resultaba embarazoso firmar los cheques (asumiéndose como clientes)». Derechos exclusivos de propiedad intelectual. en que la creatividad ya no es la clave para el éxito. Una posición que ha de tomar en cuenta no solo los éxitos y fracasos de la misma. que las características intrínsecas de éste. Solo admite aquella nueva referencia que cuadra con su estado actual de ánimo. Buenos Aires . sino también de sus competidores. La Era de la Imagen: La fase siguiente fue la era de la imagen. En el siguiente cuadro se observa la segmentación por sexos. Era una época en que los publicistas fijaban su atención en las características del producto y en los beneficios que obtenía e cliente. hecho el depósito que prevé la ley 11. El consumidor es emocional. y rechaza todo lo demás. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor." (PVU. la mente rechaza la información que no asimila. 56 . Llauró. Material Exclusivo. utilizado para Cursos del Lic.) Pero a finales de los 50. según el sexo biológico y la actitud adoptada: La segmentación por sexo: Actitud Sexo Hombre Posición “varonil” Posición “afeminada” Mujer Posición “feminista” Posición “femenina” Masculina Femenina UN POCO DE HISTORIA La Era de los Productos: Los años 50 marcaron la era de los productos. Para triunfar en nuestra sociedad súper comunicada. Roberto A. Las compañías bien constituidas se dieron cuenta de que la reputación – la imagen – era más importante para la Venta de un producto. pero pocas salieron airosas. El final de la era de los productos sobrevino a causa de una avalancha de artículos segundones. El ejemplo del Banco de Mujeres relatado al inicio. sin advertir la posición “feminista” que caracterizaba a dichas ejecutivas. que cayó sobre el mercado.723. La publicidad está entrando en una nueva era donde reina la estrategia. y los hombres. Hubo mucho ruido con el intento de conquistar reputación. no basta con inventar o descubrir algo. Es por esto que el objetivo de toda publicidad es elevar las expectativas. Como señalaba el presidente del banco: «El nombre no nos dio ninguna ventaja. se hizo más difícil determinar la PVU debido a la tecnología de la época. Hay que ser el primero en entrar en la mente del cliente. Las mujeres de negocios nos dijeron que podían operar sin problemas con bancos normales. Como mecanismo de defensa en contra del volumen de las comunicaciones de hoy. Buscaban lo que Rosser Reeves denominó "la Propuesta de Venta Única. muestra un posicionamiento equivocado que tomó la segmentación hombre/ mujer (más pertinente para mallas de baño o espumas de afeitar).Argentina. La era del posicionamiento: Hoy es indiscutible que la publicidad está entrando en una nueva etapa. Pero así mismo todas las compañías recurrieron a lo mismo y acabaron esa era. El objetivo último de toda comunicación es la mente humana.

f. y no obstante fracasar rotundamente si se encuentra en una posición desde la que no se puede llegar "de aquí hasta allá". Esto se puede visualizar mejor imaginando una serie de escaleras en la mente. Y cada escalera representa una línea de productos. "El fuego se combate con agua". es mejor decirle al cliente lo que no contiene.. en el que no se genera ninguna ventaja debido a la confusión en la mente del cliente. El problema no es qué. Cajas registradoras. Pero si esta no está ubicada frente a la anterior debe relacionarlo con lo viejo. tiene que colocar una nueva escalera. también lograron la misma proeza e incluso la superaron. Sin embargo. el alcohol actúa como un depresivo que hace que los mismos que antes se divertían pasen el día siguiente tristes y dormidos. Esta ley nos dice que si usted no puede ser el primero en una categoría. En otras palabras. b.2009. Material Exclusivo. Pero donde la situación es desesperada.Frente a la explosión de productos. debe aplicarse con urgencia a conquistar una buena posición del liderazgo del producto. es casi inexorable que al poco tiempo un día antes o un día después también se pierda el liderazgo en las góndolas de los supermercados o en los mostradores de los dealers. no obstante lo cual no han quedado “posicionados” en la mente del público en general. Es el caso de Lindbergh. en lugar de explicarle qué es. el intento por encontrar una posición válida quizá resulte vano. por más millones que esté dispuesta a invertir.. es más importante ser el primero que ser el mejor. e. sino cuándo. 57 . Ejemplo: la NCR ha realizado grandes progresos en la industria de la computación. Esta ley señala que siempre hay que renunciar a algo para conseguir algo. Es mucho mejor concentrarse en otras áreas del negocio de la compañía. d. Esto quiso hacer la RCA y fracasó en su intento al lanzarse a toda velocidad frente a la IBM. En tal sentido. Ley de la extensión de la línea. A continuación presentamos y resumimos las principales “leyes” según las describen Reis y Trout: a. Llauró.723. una gran fuerza de ventas. Para lanzarse a una compañía como una IBM. Las reglas del posicionamiento sostienen que no se puede competir con un líder del mercado "frontalmente". “invente” una nueva en la que pueda ser el primero. El alcohol es en el corto plazo un estimulante y bebiéndolo la gente se pone alegre y distendida. debe tenerse siempre presente la dicotomía entre corto y largo plazo.Argentina. del posicionamiento son a largo plazo. Por el contrario. No hay compañía que pueda avanzar luchando frontalmente contra las posiciones conquistadas por dicha firma. ALGUNAS “LEYES” DEL POSICIONAMIENTO Más allá de la relatividad de cada posicionamiento en términos de: • mercados. ya que se Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Ley de la mente: Esta ley evidencia el hecho de que generalmente es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta. Actualmente una compañía puede poseer un buen producto. como por ejemplo Hinkler. Ejemplo: se decía: "No hay compañía que pueda avanzar luchando frontalmente contra la posición que la IBM ha establecido". una magnifica campaña publicitaria. quien quizás sin mayores méritos que otros quedó posicionada como “La primer mujer que cruzó el Atlántico”. Luego no se ha de proceder como muchos: actuar como IBM. La palabra clave es "frontalmente". la “sobreabundancia” de ventajas muchas veces produce un efecto inverso. aún hoy recordado por todos como el primer aviador que cruzó el Atlántico. Generalmente un posicionamiento exitoso surge de adueñarse de un solo concepto para nuestra marca. Esta ley señala que habitualmente hay una presión irresistible que lleva a la extensión de la marca. En cada escalón existe el nombre de una marca. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. ya que lo que puede ser bueno en el corto puede ser malo en el largo plazo. hecho el depósito que prevé la ley 11. • tiempo. Por esto. en particular. la gente ha aprendido a ordenar los mismos y las marcas en la mente. Leyes de liderazgo: Muchas veces. existen ciertas “leyes” que pueden ser útiles para comenzar un razonamiento acerca de la estrategia de posicionamiento. esto implica “extender” el buen posicionamiento logrado por la marca hacia otros productos. para que sirva de algo. Un publicista que quiera introducir una línea nueva de productos. Ley del sacrificio. y posteriormente. al concentrar sus esfuerzos en sistemas de entrada de datos al menudeo. • productos. La sola enumeración o multiplicación de atributos no constituye un posicionamiento competitivo. utilizado para Cursos del Lic. primero hay que reconocerla. por la aparición de la aviadora Earhart. • lugar y • competidores. si se tiene un producto por entero nuevo. Y hasta ahora la historia ha demostrado que esto es así. Buenos Aires . Un tema fundamental es que siempre los efectos del marketing y. Ley de la perspectiva. lo que sin duda tiene la enorme ventaja de ahorrar costos en términos de tiempo y dinero. continuando con el ejemplo anterior. Sin embargo otros. Ese esfuerzo extra.. Roberto A. c. Este caso queda reflejado. Ley de la categoría.. Es que si se dejó de liderar en la mente de los consumidores.

como el primer amor. El propio impulso los lleva. Muchas veces ocurre que al momento de entrar al mercado una nueva empresa o un nuevo producto al mercado se tiene la idea de que este arroyará la marca ya existente y sucede lo contrario en muchos casos.2009. Advierta usted que la propaganda de la IBM se desentiende ordinariamente de la competencia y señala el valor de las computadoras. En realidad.Argentina. es decir. Pero. aumenta su participación en el mercado y la marca nueva sólo obtiene una participación mínima en el mercado en cuestión. los líderes suelen leer su propia publicidad con tal avidez que acaban pensando que son infalibles. Buenos Aires . como Hertz o la Coca-Cola.. Las estadísticas demuestran que a través de los años. al irse extendiendo el posicionamiento. aunque sea una empresa con gran capital y fuerza económica esta no puede vencer. desean ser lideres. Compañías como Avis y Seven-Up se labraron posiciones frente a los lideres de su ramo. De no existir una razón muy fuerte los consumidores tienden a comprar en una próxima ocasión la marca que compraron la última vez por eso los establecimientos suelen tener un surtido de marcas líder. Cuando se produce una situación inversa. lo que deberían hacer es lo contrario. Sin embargo. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. no tiene caso publicar anuncios donde se diga " Somos los primeros". 58 . Se acuerda de Charles Lindbergh y de Neil Armstrong? La forma más sencilla de llegar a ser lideres es llegando primero a la mente de los consumidores. utilizado para Cursos del Lic. Así. muchos de ellos no quieren ser segundones. Si las ventajas materiales redundan en provecho del producto líder. Por qué no en una buena idea hacer publicidad que diga que uno es primero? La razón es de carácter psicológico. Qué han de hacer o dejar de hacer los líderes? " Que no han de hacer…. Llauró. Es mucho mejor realzar la categoría del producto ante el cliente.723. o bien no conoce que uno es el primero. su único problema es el gobierno. el líder en el mercado es aquél que entra en la mente con su marca y la lleva hasta el último peldaño. siempre ocupará un lugar especial en la mente del público. el producto continúa siendo un segundón. Lo mejor sería protegerse Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Cómo se consigue ser un líder? Es algo muy sencillo. con éxito o sin el. cuando otro comerciante presenta un nuevo producto o alguna característica del mismo. hecho el depósito que prevé la ley 11. Material Exclusivo. En realidad. Tácticas para mantener el liderazgo • • Pregunta: Dónde duerme un gorila de 360 kilos? Respuesta: Donde le dé la gana. Pero "lo auténtico". POSICIONAMIENTO COMO LÍDER Para ser un líder hay que ser el primero en la mente del cliente. que la marca líder de cualquier línea vende más con un buen margen que la que le sigue. Mientras una compañía sea dueña de la posición. Hay un viejo refrán en lucha libre: cuando uno está arriba no hay nadie que lo pueda vencer. Roberto A. la tendencia de los demás es menospreciar tal avance. El ingrediente esencial para mantener esa posición es reforzar el concepto original. O bien el cliente ya sabe que uno es el primero y se pregunta por qué la compañía se siente tan insegura que lo tiene que estar repitiendo. La preocupación de la General Motors. son case invulnerables. Casi en cada peldaño. que el producto líder del mercado es el primero en una nueva categoría el producto pasa a ser de ordinario a uno de tantos. El ingrediente esencial para conseguir la posición de liderazgo es penetrar antes que nada en la mente. Esto quiere decir. Una vez allí. Por desgracia. Que ocurrirá dentro de cinco años? Dentro de diez años? (A corto plazo. Así pues.aprovecha el espacio mental ganado en la mente de los clientes. es decir. cuando una marca logra entrar en el cerebro se obtiene el doble de participación en el mercado que la marca número 2 y esta obtiene el doble de la número 3. y luego hay que seguir las tácticas para conservar el lugar. A corto plazo. éste se diluye peligrosamente al abarcar categorías muy distintas de productos. de Procter & Gamble y de los líderes mundiales no está ni en éste ni en el próximo año. existe una gran desventaja derivada de que. la marca líder lleva las de ganar. Sus apuros son a largo plazo. Los líderes pueden hacer todo lo que se les antoje.

Si todo el Derechos exclusivos de propiedad intelectual. nos paralizamos y nos cuesta cambia el enfoque. existen muchos productos que se mantienen con solidez desde hace muchos años.Argentina. Ya desde la niñez se nos enseña a pensar de determinada manera y con el tiempo. cuando un competidor presenta un concepto totalmente nuevo. Se debe tener en cuenta que no es el tamaño de la compañía lo que la hace fuerte. Hay que buscar un hueco y luego llenarlo. Hay que bloquear al competidor actuando con agresividad. La mayoría de los líderes se ponen a cubierto presentado otra marca (portafolio). de ir contrario a la corriente. la compañía con mayores ventas. hecho el depósito que prevé la ley 11. Cuando imitan al líder. Para encontrar el hueco hay que tener la capacidad de pensar a la inversa. Y es lo contrario. ni un Ultra ni un Super en toda la lista. porque ésa es la forma fácil de entrar rápidamente el mercado. Mientras el líder salga al encuentro de cualquier movimiento de la competencia. Una vez que se lo ha obtenido. no lo están contrarrestando. Llegar a la cumbre cuesta. Pero todas son trampas mortales en nuestra sociedad super comunicada. pero sólo si el líder no reacciona con rapidez para establecer su posición. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. El poder de la organización se deriva del poder del producto. Material Exclusivo. Luego inicia la campaña publicitaria con un presupuesto más reducido que el del líder. Más bien se presenta un nuevo artículo indicando que se debe al cambio de técnica y de gustos. 59 . Pero con frecuencia el líder no despierta hasta que es demasiado tarde. Esto significa que el líder tendrá que tragarse su orgullo y adoptar cualquier nuevo avance de un producto tan pronto como dé señales de ser prometedor. haciendo a un lado al nuevo producto antes que quede establecido en la mente de público. Cuando uno ya tiene una posición lograda. No basta con ser mejor que el competidor. tan arraigada en el espíritu norteamericano. Buenos Aires . Quizá eso de marcas múltiples no sea el nombre apropiado de esta táctica. la compañía podrá contar con los frutos del mismo durante muchos años. Las ventajas del liderazgo Existen enormes beneficios derivados del liderazgo. una estrategia de posición única.2009. más bien se trata de una estrategia de posición única. Tal es la táctica de las marcas múltiples de Procter & Gamble.contra todas las apuestas. Sin embargo. el factor tiempo es esencial si se quiere que el movimiento de protegerse contra todas las apuestas resulte eficaz. La posición que el producto ocupa en la mente del cliente Así. es tener la ilusión de que el poder del producto proviene de la organización. el impulso creado por ese liderazgo general llevará adelante por muchos años a la compañía. Pero. probablemente será la que disfrute de mayores utilidades. De esta manera. Los ricos se hacen más ricos y los pobres más pobres. Después. Hay otra actitud típicamente americana que vuelve difícil el pensar en términos de posicionamiento. no en necesario realzar ningún esfuerzo para cambiar la posición. Además. siempre se encontrará al frente. ya que cada marca se halla en una posición única. Otro clásico error que comete el líder. El segundón podría encontrar un pequeño espacio en la mente del público detectando el punto débil en la estructura de los grandes consorcios. POSICIONAMIENTO DEL SEGUNDO EN EL MERCADO Lo que funciona para un líder no necesariamente funciona para el segundo en el mercado. utilizado para Cursos del Lic. Llauró. a táctica de las marcas múltiples es en el fondo. Es su posición mental la que contribuye a su participación en el mercado y la vuelve fuerte. Permanecer en ella es mucho más fácil. Sin embargo.723. A veces esa respuesta funciona en el caso de un seguidor. incluso a expensas de matar un nombre viejo ya establecido.Nunca se sabe hacia dónde soplará el viento. la reacción del gerente típico es la de siempre: esperemos a ver qué pasa. cuando los nuevos productos van y vienen. que ocupa un lugar en la mente del público. El líder. par qué cambiarla? Puede resultar más barato y eficaz a la larga presentar un nuevo producto. Lo que normalmente ocurre es lo contrario La compañía segundona pierde tiempo valioso en mejorar el producto. Que no exista ni un Plus. Los líderes pueden contrarrestar un ataque de la competencia y mantener su liderazgo. al nuevo producto se le da el nombre de la casa. El Objetivo último de un plan de conquista de posiciones es lograr el liderazgo en determinada categoría. cualquiera que sea la dirección del viento. Roberto A. Cuando los tiempos cambian. Buscar el hueco. los seguidores no se encuentran en posición de sacar ventaja de esas tácticas de respuesta. Más bien están dando una respuesta gregaria (o sea se mantienen a tono con el momento). Hay que lanzar el ataque mientras la situación es fluida. Esta recomendación va en contra de la filosofía del "más grande y mejor".

Es decir. los había. cuando había un número bastante menor de marcas y mucho menos publicidad. Exploremos varias estrategias para encontrar los huecos. Cada año los modelos eran más aerodinámicos. existe de nuevo estimación por el producto de calidad de mayor duración. La efectividad de este enfoque depende desde luego de la existencia de una brecha abierta en la mente de público.mundo va hacia el este. Roberto A. Tratarse de una categoría en la que los consumidores estén dispuestos a pagar un alto precio. El hueco de los altos precios: parecen estar a disposición de muchas categorías de productos. A menudo. La trampa de querer complacer a todo el mundo: hace muchos años. Llauró. escocés. Lo opuesto también brinda oportunidades. Hay marcas que basan casi por entero su publicidad en el concepto del alto precio. Como existen tan pocos huecos que llenar. Material Exclusivo. El precio es una ventaja. La edad es otra estrategia que se puede adoptar en la conquista de posiciones. perfumes y relojes. 3. El secreto del éxito consiste en ser el primero en: 1. o Otros huecos de gran eficacia: cuando el sexo se emplea para circunscribir la categoría del producto y establecer una posición el enfoque más obvio no siempre es el mejor. con un mejor aspecto. como las palomitas de maíz. Si se combinan las tres estrategias de precios (altos. Hasta que llego el Escarabajo de la Volkswagen: corto. Y no en que faltaran carros pequeños en el mercado cuando apareció el Escarabajo. Cuando existe tal cantidad de productos en cada línea. Tener un producto aceptable. Si esto sucede no importa lo que hagamos dentro de la empresa para tratar de llenar ese vacío. como los automóviles. pero nadie se había aprovechado de la posición de "vehículo pequeño. se tiene de ordinario un fuerte enfoque mercadotécnico. establecer la posición de alto precio. la codicia se confunde con el posicionamiento.2009. La Sony hizo lo mismo en el terreno de la televisión. tratándose de productos cuyos servicios de reparación dejan descontentos a los usuarios. o La trampa del hueco de la fábrica: un error común al buscar huecos es tratar de llenarlos en la fábrica y no en la mente del consumidor. como carros. 60 . Buenos Aires . o El Hueco del tamaño: durante muchos años los fabricantes de vehículos siguieron un estilo de carros más largos y más bajos. moderados y baratos). una compañía ha de crearse uno. utilizado para Cursos del Lic. El momento del día y la distribución. Los compradores del producto se sienten más confiados: "sino funciona bien. empero. Como cada categoría de productos tiene cientos de variantes.723. reposicionando a los competidores que ya ocupan posiciones en la mente del público. no es tanto el dinero que pierdo. A medida que nuestra sociedad de productos desechables aprecia la necesidad urgente de la conservación. primero hay que desplazar la idea o productos viejos.Argentina. Ofrecer precios altos no es el camino para volverse rico. 2. De manera especial. hay que ocupar una posición. las oportunidades de hallar un hueco aún libre son muy escasas. rechoncho y feo. Los circuitos integrados y otros dispositivos electrónicos hacen posible técnicamente el hueco "pequeño" en muchas líneas de productos. de manera especial si uno es el primero en afianzarse en el hueco de alto precio. Los competidores son demasiados. era sensato tratar de complacer a todo el mundo. De otra forma. En otras palabras para introducir una nueva idea o producto en mente. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Cómo tiene que actuar una compañía para usar la publicidad y abrirse camino en la mente? La estrategia básica ha de ser "reposicionar la competencia". Reposicionamiento de la competencia: Hay ocasiones en el es imposible encontrar un hueco. sino también de otros productos más ordinarios. Otra posibilidad es el posicionamiento para consumidores fuertes. El hueco del precio bajo: también puede ser aprovechable la dirección opuesta. Para evaluar el precio como posible hueco. el costo no hará sino ahuyentar a los posibles clientes. El Volkswagen es un ejemplo clásico del modo de conseguir un hueco basándose en el tamaño reducido. no podemos buscar la manera de llenar ese espacio si no llenamos el vacío que existe en el mercado." El hueco del alto precio puede ser una buena elección en el caso de productos bien establecidos. El alto precio es eficaz no sólo en el caso de los productos de lujo. Pero. lo mismo que en el político. hoy en día en el campo de batalla de los productos. No se puede ganar sin hacerse de enemigos y manteniendo contento a todo el o o o o Derechos exclusivos de propiedad intelectual. vea si encuentra una brecha para dirigirse hacia el oeste. no hay que olvidar que el hueco del precio bajo es a menudo una buena estrategia en el caso de productos nuevos. los relojes o la televisión. hecho el depósito que prevé la ley 11. Ya que si no llenamos la mente del público no nos vale de nada el esfuerzo que se haga a lo interno de la empresa.

esto explica las enojosas situaciones que se presentan en épocas hiperinflacionarias cuando los comercios no aceptan tarjetas “desconociendo” la valía del firmante. Roberto A. la lengua. En los viajes al exterior esta ventaja es decisiva: cuando se sale del país se pierde seguridad (la familia. Para otros la tarjeta de crédito se posiciona ligada al placer: permite la voracidad del consumo comprando todo. paradójicamente. así como de asociaciones con mecanismos de intercambio previos al dinero mismo. otros posicionamientos se basan en segmentos centrados en la ventaja obtenida en épocas inestables con la financiación: “lo que más interesa es sacarle puntos a la inflación”. Estas posibilidades a nivel del producto imaginario implican diferentes —y generalmente complementarias — alternativas de posicionamiento que van desde el placer que sugiere “Dinerstime” hasta la garantía de la “compra protegida” que prometen Diners o American Express. mientras protege contra problemas de enfermedad. Tarjetas como Diners o American Express también se posicionan en relación con el prestigio y privilegiando su carácter de documento de identidad (la firma personal como garantía). asociándose con viajes continuos y el acercamiento al mundo de las estrellas famosas. Material Exclusivo. 61 . por lo tanto. quizá por ese motivo las fantasías de los viajes están muy asociadas al producto (dominio del mundo y de lo desconocido). valemos más (“fabricamos” nuestro propio dinero). Por supuesto. Hoy la trampa de querer contentar a todo el mundo puede mantener a uno a flote se ya ocupa un lugar o tiene una buena posición en el mercado. Pero es mortal si se quiere conquistar una posición a partir de cero. la tarjeta se posiciona ligada al poder de conquistar libertad y autonomía. este mundo fantástico se ve potenciado en quienes no las poseen. Llauró.2009. la comodidad es una razón explícita de posicionamientos como Banelco Multifunción: “resolver imprevistos” o “evitar robos”. acceso a lugares de categoría o alquiler de automóviles. Aquí la tarjeta es un instrumento para adquirir cosas que resultarían complejas. Y. como reserva de hoteles y pasajes. usando dos o tres marcas para especular con los vencimientos o presionando a los comerciantes al solicitar descuentos por pago en efectivo. Finalmente.723. buscar seguridad o prestigio). Cada vez que usamos la tarjeta sentimos que “nuestra firma vale” y que. el pago posterior genera la sensación de un producto mágico e ilimitado: muchos describen sus tarjetas como “lámparas de Aladino” que dan acceso a los más increíbles deseos. hecho el depósito que prevé la ley 11.Argentina. Buenos Aires . que dejan al usuario en una terrible “indefensión”. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Para algunos la tarjeta se posiciona ligada a la seguridad (evita problemas) llenando el “vacío” real y subjetivo de la falta de dinero por olvido o robo. tipo de cambio o engaño: ésta es la ventaja de las tarjetas internacionales respecto de las nacionales. el prestigio no es sólo interno (orgullo) sino que ubica al usuario como perteneciente a un grupo especial. utilizado para Cursos del Lic. la comunidad nacional) y la tarjeta acompaña reduciendo la sensación de soledad. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. y el posicionamiento básico de productos como Assist-Card.mundo. realizando compras en fechas calculadas. desde “imprevistos” (rotura de un par de anteojos) hasta “darse los gustos” (viajar a Europa). al que sustituye. EJEMPLOS DE POSICIONAMIENTO Posicionamiento de las tarjetas de crédito La tarjeta de crédito es un producto con características casi míticas que se inviste de sentidos contradictorios. Además. Mientras algunas motivaciones para el uso de la tarjeta resultan vergonzantes (por ejemplo. Para otros.

Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Por último y materializando el posicionamiento elegido. Apple segmentó el mercado y detectó que por 1977 la mayor parte de la demanda y de la oferta de computadoras personales se concentraban entre “aficionados” a la informática y usuarios de videojuegos. es decir. Apple avanzó sobre el producto físico haciéndolo compacto.Argentina. precio razonable y. Roberto A.000 y 20. Material Exclusivo. Llauró. que realmente podía satisfacer las necesidades de la pequeña empresa comercial. “amistoso” con el usuario. a la construcción del posicionamiento contribuyeron: la política de precios: eran bajos y razonables la política de producto: el color del equipo era claro en contraste con el color negro y plateado y el estilo más “señorial” de Tandy la política de servicio: el manual de instrucciones era muy sencillo y permitía que tanto el equipo como el software fueran fáciles de comprender.723.000 dólares con inadecuada red de servicios técnicos y software poco desarrollados. de entre 5. Apple construyó un producto imaginario superior. ofrecía líneas de llamada gratuita para consultas de los usuarios Derechos exclusivos de propiedad intelectual. ya que mientras Tandy ofrecía una máquina con 4 K de RAM a U$S 499. tanto por capacidad de máquina como por disponibilidad de software. que recibían productos Wang o Hewlett Packard. Apple tomó la decisión estratégica de avanzar sobre el mercado en el que podía alcanzar el máximo poder competitivo. que recibían productos como Radio Sharp o Commodore. creció geométricamente hasta alcanzar ventas anuales por 500 millones de dólares. Resumiendo. En otras palabras. habiendo comenzado en un garaje. 62 . a través de un conjunto de acciones demostró la total “amistad” del producto con el usuario. Al mismo tiempo avanzó en el producto económico. existía un tercer segmento casi no atendido: los profesionales y pequeños empresarios. Entonces. sólido y fácil de transportar: las carcasas del teclado y de la pantalla eran de plástico en lugar de metal.Sintéticamente: Algunas posiciones utilizadas en tarjetas de crédito Pertenencia Poder Seguridad TARJETAS DE CREDITO Disfrute Prestigio Modernidad Financiación Practicidad El posicionamiento de Apple Apple es uno de los más espectaculares ejemplos de un posicionamiento exitoso a partir de la integración entre los productos imaginario. mediante los seminarios “Apple habla de negocios”. facilitándoles a los usuarios el software apropiado y se “acercó” a ellos a través de más de 700 distribuidores independientes a quienes formaba técnica y comercialmente. También avanzó en el producto funcional. Y para ello trabajó sobre los tres productos con tanta eficacia que. utilizado para Cursos del Lic. físico y económico. fácil de manejar. Buenos Aires . contrastando así con el posicionamiento “tecnológico” de las restantes marcas. por sobre todo. de alta calidad. y la pantalla era más pequeña que la de un televisor. Bajo este enfoque del negocio. liviano. Pero quizá la clave más importante fue que se posicionó como un computador sencillo. hecho el depósito que prevé la ley 11.2009.495. además. Apple ofrecía su modelo 11 con 48 K a U$S 1. un precio óptimo a partir de un producto de alta imagen de calidad. Si bien este mercado aún estaba insatisfecho y pedía máquinas más simples y mejor software.

la política de marca: el nombre “manzana” reforzaba la idea de un producto sencillo y familiar en contraste con las marcas que atemorizaban al usuario la política de comunicaciones: el isotipo potenció el efecto buscado con el nombre y se recurrió tanto a la comunicación selectiva a través de un boletín mensual y una revista, como a la comunicación masiva a través de personajes populares, en contraste con el clásico discurso “técnico” de las otras marcas. Gráficamente:

APPLE

HP / Tandy / IBM

Posicionamiento "Amistoso"

Posicionamiento "Tecnológico"

En el ejemplo de Apple hemos visto cómo diferentes acciones permitieron implementar el posicionamiento. En el próximo módulo desarrollaremos las distintas variables del Marketing Mix que llevan la estrategia a la práctica.

ALGUNAS CONCLUSIONES Durante mucho tiempo el posicionamiento fue abordado como si tuviera virtudes mágicas per se, es decir, todo el análisis consistía en determinar si un producto estaba o no posicionado, cuando el problema es si está o no bien posicionado. Al respecto, no hay recetas fijas e incluso, algunas veces, es mejor no estar aferrado a ningún posicionamiento. Existen al menos cinco posibilidades, y en cada caso la estrategia a aplicar es absolutamente diferente: Que el producto esté bien posicionado en sus respectivos segmentos, como en el caso de Página/12, Varig o Renault Clío Que el producto no tenga ningún posicionamiento, es decir, no se sepa quién ni por qué lo consume, por ejemplo Que el producto tenga un mal posicionamiento. Al respecto seguramente recordamos numerosos ejemplos de excelentes productos físicos que tuvieron estrepitosos fracasos de mercado como, por ejemplo, el nuevo posicionamiento del diario La Prensa Que el producto tenga un posicionamiento indefinido como por ejemplo, el helado. El helado como genérico tiene un posicionamiento “amplio” ya que todos sienten que pueden ser consumidores Que el producto esté o quede desposicionado por otros; por ejemplo, los posicionamientos de productos para la salud o la “onda verde” como yogur o calzado deportivo “desposicionan” a otros productos como tabacos, alcoholes y grasas.

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TRABAJO PRÁCTICO Pág. 66 – – – – Defina el concepto de posicionamiento Enumere cinco leyes de posicionamiento y explíquelas Proporcione tres ejemplos de posicionamiento de estatus, tres de alta tecnología y tres de bajo precio, y explíquelos. Identifique cuál es el posicionamiento de los siguientes productos/empresas según su eslogan:
ESLOGAN “el precio mas bajo o le devolvemos la diferencia” “El sabor del encuentro” “pertenecer tiene sus privilegios” “si es Bayer, es bueno” POSICIONAMIENTO

PRODUCTO/ EMPRESA CARREFOUR QUILMES AMERICAN EXPRESS BAYER

Reflexione sobre qué posicionamiento sugeriría para los siguientes productos:
• • • • • Vino sin alcohol Nueva tarjeta de crédito Fideos diet Nuevo seguro de automóviles Cigarrillos sin nicotina.

VENTAJA EN COSTO (Guía para el estudio de Cap. 3 - Ventaja Competitiva - Porter) Ventaja en Costo: 1.1 Que es? Cadena de Valor y Análisis del Costo: 2.1 Definición de Cadena de Valor para el Análisis de Costos. 2.2 Asignación de Costos y Activos. 2.3 Primera etapa del análisis de Costos. Comportamiento del Costo: 3.1 Directrices del Costo. Economías o Deseconomías de escala. Aprendizaje. Patrón de Utilización de Capacidad. Eslabones : Eslabones dentro de la Cadena de Valor Eslabones de proveedor Interrelaciones. Integración. Tiempo 3.2 Políticas Discrecionales Independientes de Otras Directrices. 3.3 Ubicación. 3.4 Factores Institucionales.
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Diagnóstico de las Directrices del Costo: 4.1 Interrelaciones entre Directrices. 4.2 Identificación de las Directrices del Costo. 4.3 Costo de los Insumos importados. 4.4 Información de compras 4.5 Directrices de los costos de insumos comprados. 4.6 Comportamiento de Costo del Proveedor y el Costo de los insumos. 4.7 Comportamiento del Costo de segmento 4.8 Dinámica de costo : Crecimiento real del sector industrial Sensibilidad a la escala diferencial Tasas de aprendizaje diferentes Cambio tecnológico diferencial Inflación relativa de los costos Envejecimiento Ajuste de mercado 5 Ventaja de Costo : 5.1 Que es? 5.2 Determinar el costo relativo de los competidores. 5.3 Obtención de la ventaja en costo 5.4 Control de las directrices del costo 5.5 Control de escala 5.6 Control del aprendizaje 5.7 Control del efecto del uso de capacidad 5.8 Control de eslabones : Explotar los eslabones del costo dentro de la cadena de valor Trabajo con proveedores y canales para explotar eslabones verticales 5.9 Control de Interrelaciones : Compartir actividades apropiadas Transferir sabiduría en la Administración de actividades similares 5.10 Control de Integración : Examinar sistemáticamente las posibilidades de integración y desintegración. 5.11Control de Tiempo : Explorar las ventajas del primer movedor o del ultimo movedor. Compras oportunas en el ciclo del negocio. 5.12Control de Políticas Discrecionales : Modificar las políticas caras que no contribuyen a la diferenciación. Invierta en Tecnología para sesgar las guías de costo a favor de la empresa. Evitar ornamentos. 5.13Control de Ubicación : Optimizar la Ubicación 5.14Control de los factores Institucionales : No tome los factores institucionales como concedidos. 5.15Abastecimiento y ventaja al Costo : Ajuste las especificaciones de los insumos comprados de manera que satisfaga las necesidades con mayor precisión. Aumente el nivel de saldo a través de políticas de compra. Seleccione los proveedores apropiados y administre sus costos 5.16Reconfiguración de la cadena de valor
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5.17Implementación y ventaja de costo 5.18Trampas en las estrategias de liderazgo en costos : Foco exclusivo en el costo de las actividades de fabricación. Ignorar abastecimiento. Pasar por alto Actividades Indirectas o pequeñas. Falta de percepción de las directrices del costo. No explotar eslabones Reducción de costos contradictoria Subsidio inconsciente Pensar incrementalmente 5.19Pasos en el análisis estratégico de costos : 1. Identifique la cadena de valor apropiada y asígnele costos y activos. 2. Diagnostique las guías de costo para cada actividad de valor y como interactúan. 3. Identifique las cadenas de valor de los competidores y determine el costo relativo de los competidores y las fuentes de diferencias en costos. 4. Desarrolle una estrategia para bajar la posición relativa de costo a través del control de las guías de costo o reconfigurando la cadena de valor y/o el valor hacia abajo. 5. Asegúrese que los esfuerzos para la reducción de costos no erosionen la diferenciación, o haga una elección consciente para hacerlo así. 6. Pruebe la estrategia de reducción de costos en cuanto a sostenibilidad.

VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN (Guía para el estudio de Cap. 4 - Ventaja Competitiva - Porter) 1. Diferenciación : 1.2 Que es? 2 Fuentes de Diferenciación : 2.1 Diferenciación y la Cadena de Valor 2.2 Guías de exclusividad: Que son? Elección de Políticas Eslabones : Eslabones dentro de la Cadena de Valor Eslabones de proveedor Eslabones de canal Tiempo Ubicación Interrelaciones Aprendizaje Integración Escala Factores Institucionales 3. El Costo de la Diferenciación 4. Valor de Comprador y Diferenciación 4.1 Valor de Comprador 4.2 La Cadena de Valor y el Valor de Comprador 4.3 Bajar el Costo de Comprador 4.4 Aumentar el Desempeño de Comprador 4.5 Percepción del Comprador del Valor
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723.5 Trampas en la diferenciación : Exclusividad que no es valiosa Demasiada Diferenciación Un precio superior demasiado alto Ignorar la necesidad de señalar el valor No conocer el costo de la diferenciación Foco en el producto en lugar de la cadena de valor completa No reconocer los segmentos del comprador 5. Identifique el costo de las fuentes existentes y potenciales de diferenciación.1 Rutas a la Diferenciación: Produzca Fuentes de Diferenciación en la Cadena de Valor Haga Uso Real del Producto consistente con el Uso Debido Emplee Señales de Valor para reforzar la Diferenciación en el Criterio de Uso Emplee Información Empaquetada con el Producto para facilitar tanto el Uso como el señalamiento.7 Criterio de Compra del Comprador : Criterio de Uso Criterio de Señalamiento Identificación del Criterio de Compra 5. Descubra criterios de compra sin reconocer Responda rápidamente a las Circunstancias Cambiantes del Comprador o Canal Reconfiguración de la Cadena de Valor para Ser Exclusivo de Formas Completamente Nuevas : Un nuevo canal de distribución o enfoque de ventas Integración para adelante Integración para atrás Adopción de una Tecnología de proceso totalmente nueva 5.3 Cambie las Reglas para crear Exclusividad: Cambie al Tomador de decisiones para hacer la exclusividad de la empresa mas valiosa.4 El mantenimiento de la Diferenciación: Las fuentes de exclusividad de la empresa implican barreras La empresa tiene una ventaja al costo de diferenciar Las fuentes de diferenciación son múltiples La empresa crea costos de intercambio al mismo tiempo que diferencia 5. Reduzca el Costo en Actividades que no Afecten el Valor del Comprador 5. 67 . Identifique la Cadena de Valor del comprador y el impacto de la empresa en ella. 5. Asentar las fuentes existentes y potenciales de exclusividad en la Cadena de valor de una empresa 5. 6. hecho el depósito que prevé la ley 11. Enfatice las Formas de Diferenciación en las que la empresa tenga una Ventana al costo sostenible en la Diferenciación. Roberto A. Estrategia de Diferenciación 5. utilizado para Cursos del Lic. Determine quien es el comprador real 2.6 Pasos en la Diferenciación: 1. Buenos Aires .2009. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Material Exclusivo. en Particular el Costo de Señalamiento.Argentina.4. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Determine el Criterio de Compra del comprador gradado 4. Pruebe la sostenibilidad de la estrategia de diferenciación.6 Valor del Comprador y el comprador real 4. 3. Elija la configuración de las actividades de valor que crean la configuración mas valiosa para el comprador en relación con el costo de diferenciar.2 Haga del costo de la Diferenciación una Ventaja: Explore todas las fuentes de Diferenciación que no Sean Costosas Minimice el Costo de Diferenciación Controlando las Guías de Costo. 7. Llauró.

ESTRATEGIA : 2. matrices de análisis estratégico.723.4 Influencia familiar Sm Sd Sn Sp Sf Derechos exclusivos de propiedad intelectual. CADENA DE VALOR . estadística.4 Mantenimiento 2.3 Sociológicas 5.3 Relaciones dominantes 5. Llauró. con la misma empresa (en el pasado) e incluso poder desarrollar un perfil proyectado de la misma.2 Grado de riesgo 5.6 Desarrollo 3. A partir de esa valoración definiremos una escala de calificación como la siguiente : Sm Sd Sn Sp Sf Situación mala Situación débil Situación normal Situación positiva Situación fuerte 2. El trazado de un perfil estratégico nos permitirá comparar con otras empresas competidoras.VENTAJA COMPETITIVA – INTELIGENCIA ESTRATEGICA PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA Para poder trazar “cualitativamente“ un perfil estratégico de la empresa debemos poder agrupar y valorar cada uno de los factores analizados (FODA). Para poder identificar y valorar (rankear) cada uno de los factores y sub factores puedo analizar información contables. Roberto A.2009.1 Tasa de crecimiento 4. informes de expertos. Reducir el costo de las actividades que no afecten las formas elegidas de diferenciación. hecho el depósito que prevé la ley 11.3 Conocimiento de la tarea 1.2 Personalidad 1.4 Conocimiento del ramo 1.1 Motivaciones 1.2 Explícita 2. 68 .1 Su relación con la estrategia 5.1 Implícita 2. etc.2 Tasa de crecimiento del sector 3. ACTIVIDAD PRINCIPAL : 4.Argentina.5 Cualidades 1.8. utilizado para Cursos del Lic.3. Definimos y ordenamos los factores y sub factores en forma de una gráfica como la siguiente : FACTORES / Sub factores 1.1 Jurídicas 5.6 Defectos 2.1 Ciclo de vida del sector industrial 3.2 Estructura de la organización 5. SECTOR ECONOMICO : 3. EMPRESARIO : 1. Buenos Aires . estimaciones subjetivas. 1.2 Psicológicas 5.3 Grado de riesgo 4. Material Exclusivo. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.3.5 Crecimiento 2.4 Estructurales 5.3.3 Supervivencia 2.3. ORGANIZACIÓN : 5.

10.4 Calidad de las fuentes de financiación 7.1 Marginal 11.N.2 Mezcla Comercial 11.723. utilizado para Cursos del Lic.2 Tasa de interés 7.6 Centro(s) de poder 5.1 Tecnología de base 9.8 Nivel y tasa de depreciación ETAPA DE LA VIDA DE LA EMPRESA : 8. 9. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. 69 . hecho el depósito que prevé la ley 11.2 Proceso de incorporación ESTILO DE DIRECCION : 10.6 Estructura y costo del capital 7.. 7. Material Exclusivo.1.1Mercados : 11.7 Cultura de la organización FUERZAS COMPETITIVAS : 6.3 Tasa de retención de utilidades 7.2 Ciclo de vida del / los productos 6.4 Sistema de ventas 11.6 Re lanzamiento TECNOLOGIA : 9.1. 5. 8..6.4 Nacional 11. 7. los valoramos (cualitativamente) según la escala descripta.1 Características del / los productos 6..1.5 Proveedores INVERSIONES Y FINANCIACION : 7..3 Sistema de distribución 11.Argentina.5 Mecanismo de relación con el mercado 3. Una vez definidos y ordenados los factores y sub factores.3 Regional 11.3 Poder en el mercado 6.. Llauró.1.5.1 Iniciación 8.1 Ventas 7. representando dicha valoración con un punto (para cada sub factor) en la columna que corresponda.5.4 Fuerza competitiva sobre los clientes actuales 6.5 Tasa de crecimiento 7. Por último unimos todos los puntos con una línea continua que “dibuja“ el perfil buscado.5.1 Vectores estratégicos 7.1Sistema de decisión 10.2 Local 11.5 Internacional 11.2 Actitud estratégica 10... A partir de la necesidad de dirigir estratégicamente el perfil estratégico de la empresa se puede utilizar como instrumento de análisis.1.7 Activos fijos 7.4 . 7.5 Esperanza de vida 5.2 Utilidades 7. Buenos Aires .4 Madurez 8. 4.3 Sistema de información SISTEMA DE COMERCIALIZACION : 11.2 Organización 8.2009.3 Crecimiento 8. Roberto A.5. Como consecuencia del mismo se pueden determinar con mayor exactitud las fortalezas y debilidades de una empresa.5 Declinación 8. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.3 P... 11.

LAS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS Se refiere a la capacidad operativa para realizar actividades concretas y necesarias para la supervivencia y continuidad de la empresa. cuáles son las que la distinguen de sus competidores. Segundo. Esta se construye sobre la base de la totalidad de recursos y capacidades variadas que permite la construcción de la ventaja competitiva. no siempre es posible encontrar estructuras sectoriales favorables. los cambios tecnológicos y la demanda están conduciendo a una creciente indefinición de los límites sectoriales. El atractivo de este enfoque ha sido socavado por tres factores: • Primero. Llauró. hecho el depósito que prevé la ley 11. Son las capacidades básicas que tiene una empresa. En la práctica la empresa muestra los recursos tangibles e intangibles. el aumento de la presión competitiva en numerosos sectores. Buenos Aires . No siempre son posibles las dos alternativas en forma conjunta. • • En primer lugar se enfatizó en la capacidad de la empresa para ejercer el poder en el entorno. La capacidad organizativa expresa lo que una empresa puede hacer mejor que sus competidores. PORTER propone el análisis de los recursos que generan la ventaja competitiva de una empresa. ha supuesto que sectores que alguna vez ofrecieron un ambiente propicio para conseguir beneficios fáciles estén ahora sujetos a una fuerte competencia de precios. que le permite a una empresa agregar el máximo valor para sus clientes y expandirse a nuevos mercados. necesarias para lograr ciertos resultados y que permiten ejecutar su estrategia. Tercero. Tal como lo hemos expresado en el apartado anterior. Material Exclusivo. 70 . El diagnóstico por la cadena de valor es un punto de vista cercano a los factores claves de éxito. Las capacidades organizativas son un activo de la empresa. La clave es cómo estos recursos individuales pueden utilizarse en forma conjunta para crear capacidades. no son en sí mismas el origen de tales ventajas sino que estas se basan en las capacidades y recursos de la empresa. • • La principal meta de la estrategia es el desarrollo de los recursos y capacidades para obtener una ventaja competitiva.Argentina. debido al crecimiento de la competencia internacional y de la desregulación. que permitan una rentabilidad adecuada.RECURSOS Y CAPACIDADES COMO ORIGEN DE LA RENTABILIDAD Según Porter. Estas son la fuente de la competitividad organizacional. la investigación empírica no ha conseguido confirmar la relación entre la rentabilidad y las estructuras sectoriales que se suponía conferían poder de mercado. utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. una empresa tiene activos intangibles o estratégicos.723. FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR Los temas desarrollados apuntan a identificar cuáles son las capacidades que tiene una empresa. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. y de éstas.2009. En segundo lugar se propuso que. la rentabilidad tiene dos orígenes: • • Pertenecer a un sector atractivo Desarrollar una ventaja competitiva frente a sus competidores. sin las cuales no se podrían desarrollar tales ventajas. La ventaja en costos y en diferenciación (Porter). que son los elementos de la cadena de valor. además de los activos financieros. Derechos exclusivos de propiedad intelectual.

• Finalmente se definió el perfil estratégico de la empresa como otro modo de evaluar internamente una empresa. hecho el depósito que prevé la ley 11.2009.Argentina. investigación y desarrollo. ya que la empresa está compuesta por una multiplicidad de actividades y cada una de ellas puede contribuir de manera diferente en términos de costos y diferenciación. Un análisis de tipo funcional. Conocer la cadena de valor de la empresa en cuestión. administración y finanzas. distribuir y mantener un producto. pueden ser divididas en otras. hasta llegar a las más elementales. marketing. Si bien los tres son instrumentos diferentes. enfocada desde la óptica de las necesidades de los clientes. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Conocer la cadena de valor de los competidores o del próximo competidor 3. Llauró. LA CAPACIDAD DE REACCIÓN GLOBAL Desde el punto de vista de la estrategia. Como tal cabe : 1. fabricar. la posición competitiva de una empresa se debe analizar más desde la capacidad que esta tiene de agregar valor. Buenos Aires . mayor será la rentabilidad. utilizado para Cursos del Lic. etc. conjuntos. Cada una de esas actividades procesa diferentes proporciones partes. la rentabilidad de una empresa está atada al valor que los clientes le asignan a un producto: a mayor diferencia entre el valor y el costo. Es la interdependencia de todas estas actividades lo que crea valor y margen en la empresa. Siguiendo a Porter. la efectividad de una empresa debe analizarse desde su capacidad de reacción global. es decir la evaluación de las diferentes áreas de la empresa. producción. El concepto de valor en un ambiente competitivo ( según Porter ) es la suma que un comprador está dispuesto a pagar por lo que se le provee. Entonces. Conocer la cadena de valor de la industria o sector 2. El diagnóstico se basa en la relación entre todas las actividades de la empresa. consiste en estudiar la estructura de funciones que realiza una empresa. el modelo distingue entre Actividades primarias y Actividades de apoyo. Material Exclusivo. Cada una de estas actividades puede ser fuente de ventajas competitivas. que es mía función del precio que alcanza el producto de una empresa multiplicado por la cantidad que ella puede vender. La clave del MODELO reside en poder analizar los efectos sinérgicos que pueden lograrse a partir del análisis individual y conjunto de cada uno de estas partes. mano de obra. que a su vez. ya que una empresa puede ser concebida como un conjunto de actividades destinadas a desarrollar. tecnología. que desde el enfoque del costo. flujos de información y otros insumos. son complementarios entre sí. Como consecuencia de lo anterior. comercializar. 2. gerencia general. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Analizar la cadena de valor.723. Pero en todos aparece la organización como objeto de evaluación definitorio a la hora de estimar la ventaja competitiva de la empresa. Para ello hay que: 1. El gráfico y las partes componentes serán analizadas más adelante. administración de personal. Este valor se mide como la renta total. Se considera que el análisis de la cadena de valor. UTILIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR En primer lugar es un medio para analizar las ventajas competitivas de una empresa. La organización es una fuente de ventaja competitiva. compras. Roberto A. 71 .

Productividad del equipamiento comparado con los competidores claves. Una consecuencia inevitable será que cualquier empresa tratará de tercerizar aquellas actividades que no tengan ventajas competitivas y de especializarse en aquellas actividades clave que sí las posean. Adecuada automatización de los procesos. cuando identificamos las actividades de valor en términos de costos. Buenos Aires .Argentina. Oportunidad y eficiencia de la distribución de productos terminados y servicios. Lo cierto es que algunas actividades aportan más valor que otras. es posible comprender en profundidad las capacidades de una empresa. Evaluación de los canales de distribución. Capacidad para proveer reemplazos de partes y servicio de reparaciones Derechos exclusivos de propiedad intelectual. A partir de esa comparación se detectan las debilidades y fortalezas que pueden existir respecto de la competencia. Innovación en promoción de ventas y publicidad. Lealtad de la marca entre los consumidores. Una empresa tiene por misión aumentar el valor de un producto. Llauró. Eficiencia en el almacenaje de MP. Roberto A. con el objeto de explotar las oportunidades y minimizar o neutralizar las amenazas del entorno. Desarrollo de una imagen de calidad y de reputación favorable. Efectividad del sistema de control de producción para mejorar la calidad y reducir los costos.2009. 72 . Efectividad de la investigación de mercados para identificar segmentos y necesidades de los clientes. Propensión para atender las quejas de clientes. Garantías convenientes y políticas de garantía. Motivación y capacidad de la fuerza de ventas. estamos en condiciones de proveer a la dirección de un instrumento para la toma de decisiones a través del concepto de costo por actividad. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Eficiencia del layout de la planta y del diseño del flujo de trabajo. Dominio de un segmento del mercado o del mercado total Solicitar al cliente opiniones para mejorar los productos. A través de la evaluación del FODA.723. Eficiencia en las actividades de almacenaje de productos terminados. y esto hace que una empresa posea una ventaja competitiva sobre otras y / o disponga de una capacidad distintiva que la caracterice. utilizado para Cursos del Lic. Calidad de educación y capacitación al cliente.Para procesar la información se aplica la comparación de la cadena de valor de nuestra empresa contra la del sector o de los competidores. lo que se realiza a través de las actividades básicas o las de apoyo. hecho el depósito que prevé la ley 11. Luego. Material Exclusivo. ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR DESEMPEÑO Excelente LOGISTICA INTERNA Bueno Pobre OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS SERVICIO DE POSVENTA Seguridad de los materiales y sistema de control de inventarios.

Buenos Aires . instrumentos para la utilización correcta de sus recursos. al mínimo costo posible. Su objetivo es poner a disposición de los ejecutivos o dirigentes de la empresa. Roberto A. y la CADENA DE VALOR es la herramienta básica para hacerlo. Material Exclusivo. Miles. o del uso de una fuerza de ventas superior. Por la aplicación de sus teorías. ANÁLISIS DEL VALOR El Análisis del Valor se puede definir como la aplicación sistemática de un conjunto de técnicas que identifican funciones necesarias. un proceso de ensamble altamente eficiente. que oficiaba de ingeniero en el Departamento de Compras de la General Electric. hecho el depósito que prevé la ley 11. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos. Una ventaja en el costo por ejemplo. obtuvo mejoras en calidad y desempeño de los productos analizados. establecen valores para las mismas y desarrollan alternativas para desempeñarlas.Argentina. entrega y apoyo de sus productos. El análisis del valor se lleva a cabo identificando (estudiando) cada recurso (insumo) que es necesario para la producción de los bienes y servicios ofrecidos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de su costo relativo y crear una base de diferenciación. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes y permite comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. utilizando un método para identificar y remover costos innecesarios que ocurran en los procesos de elaboración de productos o en la realización de un servicio. En el desarrollo de esta unidad. Miles además de lograr la reducción de costos. mercadotecnia. sino de interpretar cómo ésta encaja en el sistema de valor general.VENTAJA COMPETITIVA Y ANÁLISIS DE VALOR INTRODUCCIÓN La ventaja competitiva de una empresa no puede ser comprendida viéndola como un bloque. incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad. Una empresa obtiene la ventaja competitiva. Para lograr estos avances. 73 . Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa es necesario examinar todas las actividades que desempeña y cómo interactúa.2009. un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior. Los conceptos desarrollados por Miles se originaron a partir de la siguiente pregunta : ¿Cómo hacer para encontrar materiales más baratos que presenten la misma función que los actualmente utilizados? Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.723. es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más baratas o mejor que sus competidores. puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo. presentamos la cadena de valor como la herramienta básica para realizar dicho examen. sino que dicha ventaja radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa tanto en el diseño como en la producción. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de una empresa. El análisis del valor se originó durante la segunda guerra mundial gracias a la aplicación de conceptos desarrollados por Lawrence D. En el desarrollo de esta unidad realizaremos este análisis. Miles considera que es fundamental tener la información económica completa y la buena comunicación entre los departamentos. utilizado para Cursos del Lic. Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan. Llauró.

Donde observó que al mismo tiempo que reducía los costos, se podían mantener o mejorar las funciones desempeñadas por los productos analizados, resultando en la generación de un mayor valor. HISTORIA: 1947 1954-55 1959 Este tipo de conceptos fueron agrupados formando la metodología denominada “Análisis del Valor”. Las oficinas técnicas de la Marina Americana ( US Navy ) aplicarán la metodología denominándola “Ingeniería del Valor”. Se producen dos hechos significativos en el devenir de la historia del valor : (1) la creación de la fundación de la Sociedad Americana de Ingenieros del Valor (USA) y (2) el Secretario de Defensa de USA decide la inclusión de la metodología del Análisis del Valor en los contratos firmados por el Pentágono. Se empezaron a difundir estos conceptos, entre los países europeos y Japón. En Latinoamérica: En Brasil grandes empresas empiezan a utilizar esta metodología ( IBM, General Motors, Mercedes Benz, etc.). Se funda la Asociación Brasilera de Ingeniería y Análisis del Valor Se funda la Sociedad Japonesa de Ingenieros del Valor Se funda la Asociación Francesa de Análisis del Valor

1960 1970 1984 1985 1988

En los comienzos del desarrollo de la metodología, Miles determina 2 conclusiones importantes: El uso de padrones convencionales limita la imaginación restringiendo el campo de observación relativo a los objetos existentes. La concentración en los requisitos funcionales permite mayor libertad mental. Par el autor, solo será posible reducir costos y mejorar la calidad luego de que se haya identificado la función. Por ejemplo : si quisiéramos aplicar esta metodología a la fabricación de una lapicera, para racionalizar su consideración, vamos a tener que saber que es lo que hay en cada componente y/o proceso desarrollados en ésta. Supongamos que se trata de un bolígrafo, y que este se compone de : (a) una tapa de cierre, (b) una punta de escritura, (c) una carga de tinta dentro de un tubo, (d) el cuerpo exterior transparente y (e) un capuchón. Para analizar el valor, es necesario tener en cuenta que estos componentes son importantes pero son solamente la condición suficiente , ya que sin ellos, el bolígrafo no existe o no funciona adecuadamente. Para comprender mas integralmente el problema del valor, debemos tener en cuenta además los problemas de costo no están solo en los componentes, sino en la satisfacción de las necesidades ( condición necesaria ) del producto final como tal. Así también, los costos mayores tampoco se encuentran relacionados con las funciones principales sino en las funciones secundarias, que son lo que agregamos al producto para satisfacer las necesidades del cliente.

ANÁLISIS DEL VALOR VERSUS OTRAS TÉCNICAS Métodos tradicionales para la racionalización de los costos : proponen que para lograr economías, se debe enfocar hacia la reducción de mano de obra, sustitución de la materia prima por otras de menor costo, reducción de servicios, etc. descuidando los efectos de estos ajustes sobre la prestación y la calidad. Método del análisis del valor: parte de preguntarse porque existe cada costo y si no se sabe con seguridad, propone que se comience por identificar la función principal del producto, sistema o servicio para luego definir las funciones secundarias. En el ejemplo del bolígrafo: si al analizar la tapa utilizada se identifican una o más funciones que resultan innecesarias, entonces podemos eliminarla. Por eso importa identificar las funciones principales y secundarias, para poder cuestionarnos sobre la existencia de cada una de ellas. El Análisis del Valor se aplica para estudiar lo que son actividades o tareas interrelacionadas (proceso de producción, series de máquinas, prestación de un servicio, etc.), donde cada actividad tiene una razón de ser y de existir, y a medida que se descompone cada producto, se detallan los procesos involucrados, para poder apreciar mejor la forma de mejorarlos.
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Dos aspectos a tener en cuenta: Se necesita implementar sólo donde es necesario (Ej: para mejorar un sector que es cuello de botella). La mayoría de los costos que impactan en la rentabilidad son consecuencia de funciones secundarias y no de principales.

ENFOQUE DEL ANÁLISIS DEL VALOR Para su aplicación debe existir: un espíritu analítico en las funciones, procesos sistematizados, trabajo en equipo y creatividad. El análisis debe abarcar a toda la empresa. Los Resultados que suelen obtenerse con su implementación son (a) mejora en el funcionamiento de la empresa, (b) reducción de costos, (c) reducción y simplificación del ciclo de los procesos, (d) aumento de la productividad eficiencia, (e) mejora en la calidad, etc. Las dos palabras claves en el análisis del valor son:

FUNCION = VALOR

Función: principal finalidad del producto, sistema o servicio. Valor: el mínimo compromiso a ser invertido o pagado (gastado) por el cliente, para procurarse (comprar o producir) un producto y/o servicio tal como él lo requiere. Desde el punto de vista de negocios : Valor es igual a la suma de los costos + beneficios

V=C+B

O lo que es lo mismo: será mayor el valor de un producto para un empresario, cuanto menor sea el costo con el cual es producido y cuanto mayor sea el beneficio obtenido. Los métodos tradicionales de racionalización o reducción de costos, toman el valor solo desde un punto de vista empresarial. Es por eso que se advierte en el uso de los métodos tradicionales, la organización, en su tentativa para procurar aumentar el valor, busca siempre el aumento de la rentabilidad por medio de la reducción de los costos, muchas veces sin preocuparse de las consecuencias de esas prácticas sobre el negocio mismo. Desde el punto de vista del cliente el valor se concentra en cuatro aspectos: 1. 2. 3. 4. Precio de la mercadería (p) Cantidad disponible en el mercado (Q) Funciones esperadas y deseadas (f) Calidad (q)

Vc = p + Q + f + q

Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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NIVELES DE ACTUACIÓN DEL ANÁLISIS DEL VALOR La Metodología para el análisis del valor consta de tres etapas: Describir las funciones Evaluar las funciones Desarrollar alternativas Identificar el porque de la existencia de las características de un producto, sistema o servicio, hará más fácil encontrar alternativas de: reducción de costos o mejora de la calidad, de forma tal que, si hiciéramos una completa identificación de las funciones que estas componentes ejecutan estaremos conociendo en detalle el objeto de análisis. Para facilitar la identificación de las funciones, las dividimos en dos: 1- Función principal: es la principal finalidad del producto, “el porque existe el producto”. 2- Función secundaria: aquella función que auxilia el desempeño técnico de la función principal o es un resultante de un concepto específico o es una función que mejora la venta del producto.

Plan de trabajo para un proyecto de análisis del valor La metodología para la implementación de un proyecto de análisis del valor tiene las siguientes fases: 1. Preparatoria: es la fase inicial, donde se debe elegir el objeto (producto o proceso) donde lo vamos a aplicar, donde queremos mejorar. Los objetivos deben ser específicos (Ej.: mejorar los costos, mejorar la calidad, etc.) y claros (Ej.: se necesita reducir los costos en X % y los rechazos en X %). Se debe conformar un grupo de trabajo multidiciplinario, dentro de la organización, ya que una tarea (por ejemplo : el diseño de un producto) no es exclusiva de un departamento sino también de otros sectores de la empresa. 2. Planeamiento de las actividades: el equipo de trabajo debe procurar armonizar las actividades mediante una adecuada planificación de las mismas. 3. Informativa: intenta lograr por parte del equipo de trabajo el conocimiento de la situación actual; de toda la información posible del producto, proceso o sistema y /o servicio a ser analizado; obtener todos los costos necesarios. En esta fase también se lleva a cabo la descripción y clasificación de las funciones (principal y secundaria). 4. Análisis: la finalidad es examinar la situación actual del objeto para enunciar el problema del Análisis del valor. Se debe relacionar la función principal de cada componente con el costo que le corresponda. Hay que determinar las funciones críticas. La función crítica es aquella que, después de haber relacionado “función y costo”, tenga mayor relevancia en términos de porcentaje en relación al costo total. 5. Creatividad: procura obtener el mayor número de ideas posibles para lograr realizar las funciones del producto, servicio o sistema con el menor costo posible, pero preservando su desempeño, calidad, estética, etc. Esta fase se divide en dos partes: Obtener ideas (es común que se use la técnica ”brainstorming” o “brainwriting”) Seleccionar y agrupar ideas. 6. Juicio: trata de viabilizar la técnica y económicamente las ideas generadas en la fase de creatividad; siempre teniendo en consideración la atención de los requisitos del producto, sistema o servicio puesto en análisis para así atender las necesidades de los clientes con el menor costo y mayor valor. 7. Decisión: comienza con la presentación de la propuesta, continúa con la planificación de su implementación y alcanza, inclusive, al seguimiento, de su puesta en práctica.
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Argentina. teniendo todos los trabajadores que saber que están presentes en algún indicador. utilizado para Cursos del Lic. Muchas veces. marketing y ventas y servicio de posventa) como se muestra en la figura siguiente: Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Roberto A. etc. mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad. hecho el depósito que prevé la ley 11. Requerimientos básicos para el éxito de un programa de análisis del valor: Compromiso gerencial: es necesario porque ahí se toman las decisiones para el buen funcionamiento del programa Tecnología de análisis del valor: es necesaria para que todo el cuerpo gerencial de la empresa sepa lo que es y como deberá conducirlo para obtenerse por escrito. una empresa es mejor o “más” que otra si presenta más ventajas competitivas en sus eslabones de la cadena de valor.MODELO DE PORTER Como ya dijimos en la introducción. es necesario poder identificar las llamadas ACTIVIDADES DE VALOR . 77 . Las clasificaciones contables (ejemplo:. dichas ventajas sólo aparecen a partir de la separación de cada una de las diferentes actividades que generan valor.La propuesta a implementar se presenta a quienes han determinado los objetivos buscados para que puedan tomar la decisión final de su aplicación. Llauró. El staff tiene que ser: analítico. Entrenamiento: se hace a personas que usando la metodología alcanzan los resultados. La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Por el contrario. vamos a dejar para más adelante. Actividades Primarias / Principales : son aquéllas que contribuyen a la creación física del producto. donde se haga referencia a la evolución de indicadores de calidad. Material Exclusivo. a. logística externa. En ese momento el grupo de trabajo se disuelve y sigue la rutina del día a día pero sin perder nunca de vista el proyecto estudiado (por eso la importancia de contar con un staff coordinado). emprendedor. operaciones. etc. Para poder desarrollar la CADENA DE VALOR. El compromiso de todos es muy importante. etc. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Si no hay un compromiso en el proceso de todos. no estamos preparados para eso. es una idea muy avanzada. Buenos Aires . En tal sentido. Staff de análisis del valor: se recomienda que tenga una coordinación permanente. muchas veces nos encontramos con situaciones como “cementerio de ideas”: algunas personas intentaron eso antes. otra poderosa herramienta para el análisis estratégico de una empresa es el MODELO DE ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR. Establecimiento de plazos: estos deben ser por escrito. las ventajas competitivas actuales o potenciales de una empresa no pueden ser entendidas observando su organización en forma de bloque unificado. comunicativo. participativo.2009. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. vamos a nombrar una comisión. optimista y motivador. Pero lo más importante es el compromiso: que todos sean conscientes que se encuentran en un mismo barco. costos de calidad. Si a la empresa le va bien. gastos generales. Importa crear un mecanismo de divulgación de los resultados.723. Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria (logística interna. los empleados podrán en un futuro conseguir mejores retribuciones o mantener los puestos de trabajo u obtener mejores condiciones de trabajo. La cadena de valor es un enfoque conceptual (desarrollado por Porter) destinado a “desagregar” a la empresa en sus actividades estratégicas más relevantes. su venta y el traspaso a los compradores y el servicio de posventa. LA CADENA DE VALOR .

Llauró. Marketing y ventas comprende todas las actividades que nacen con la investigación de las necesidades de los clientes. capacitación al personal del cliente y otras actividades de posventa. 5. Logística externa. utilizado para Cursos del Lic. acondicionamiento y la entrega de los pedidos. 2. Logística interna. la elección de los canales de distribución y la política de precios. recursos humanos. movimientos internos. Las denominadas actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el desarrollo competitivo de cualquier sector industrial. El mejoramiento de estas actividades se puede hacer por reducción de costos y aumento de la productividad. una vez que ha comprado el producto. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.723. La manera para convencer a los clientes para que compren. manipulación. Roberto A. Operaciones comprende todas las actividades que convierten a los insumos en productos terminados o a las mercaderías en condiciones de ser entregadas a los clientes. packaging. Esta es la actividad más importante para crear valor. Buenos Aires . de ingreso o entrante comprende recepción de insumos o mercaderías. inventarios. b. 78 . de egreso o saliente: una vez terminados los productos producidos. transporte y devoluciones a los proveedores.Argentina. Actividades de soporte o apoyo Las denominadas actividades de soporte o apoyo son las que se necesitan para que las actividades primarias se realicen. la mezcla promocional. 4. hecho el depósito que prevé la ley 11. El mejoramiento de estas actividades se puede realizar por programas de calidad. Son aquéllas que ayudan a lograr su objetivo a cada actividad primaria. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Material Exclusivo. Servicio de posventa comprende todas las actividades de asistencia al cliente. reparaciones. Cada una de las cinco actividades primarias es divisible en un cierto número de actividades que dependerá en cada caso del sector industrial o de la estrategia de la empresa en particular: 1. almacenamiento. Comprende actividades como instalación de los equipos vendidos. desarrollo tecnológico y adquisiciones) como se muestra en la figura anterior. el logro cíe mayor eficiencia y la capacidad de respuesta a los cambios en el mercado. Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas.2009. El precio de venta que fija la empresa mide el valor que es creado para el cliente. El mejoramiento de estas actividades se puede realizar aumentando la eficiencia y e mejoramiento del servicio al cliente. ellos deben ser entregados a los clientes y comprende: el depósito. 3. mantenimiento y otras similares. Las actividades típicas son: maquinado. (infraestructura o estructura empresaria.Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. ensamblado.

Comprende el proceso de reclutamiento de personal hasta el diseño de la carrera de cada empleado: selección. Por tal razón es necesario mejorar las habilidades del personal y mantener buenas relaciones con el fin de mejorar los costos y aumentar el valor. diseño de características. Infraestructura de la empresa: consiste en una cantidad de actividades directamente relacionadas con el planeamiento. administración de investigación. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador. pruebas de campo. Por lo tanto no se puede analizar la cadena de valor de una empresa si no se conoce la cadena de valor de la industria o sector al que pertenece la empresa. equipos de oficina o contratación de empresas de servicios. pruebas. En particular nos referimos a Aprovisionamiento (o compras) como la función de adquirir insumos o mercaderías. como ensamble. capacitación. diseño del producto. TIPOS DE ACTIVIDAD: dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo. La información para construir la cadena de valor de una empresa. La tecnología afecta a todas las actividades. Buenos Aires . hecho el depósito que prevé la ley 11. la tecnología aparece en actividades tales como las telecomunicaciones para los sistemas de información o la automatización de oficinas para la contaduría 4. el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores. maquinado de partes. Aseguramiento de la calidad. por ejemplo.2009. Indirectas. Siempre están asociados mejoramiento de la eficiencia. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Cada industria o sector tiene su propia cadena de valor. las finanzas. registro de vendedores. la contabilidad o los asuntos legales. operación de la fuerza de ventas. inspección. como monitoreo. calidad. 3. Pero cada categoría puede a su vez ser dividida en una serie de actividades que dependerá de cada sector industrial o de la estrategia de una empresa en particular: 1. publicidad. De ahí que la práctica del Just-in-time ha ganado hoy en día mucha popularidad. cada categoría de actividades apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. sistemas de información. edificios. No sólo se refiere a la compra de materia prima sino a la adquisición de todos los elementos que se “consumen” dentro de la empresa: maquinarias. ingeniería de proceso y selección tecnológica. hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: Directas. Para su estudio PORTER las analiza dividiéndolas en cuatro categorías genéricas correspondientes a cualquier sector industrial. Desarrollo tecnológico: la tecnología impregna la capacidad de crear valor en una organización. las relaciones con el gobierno. Participa en cada una de las actividades primarias más allá del concepto tradicional de investigación y desarrollo. desarrollo y remuneraciones y compensaciones del personal de la empresa. la infraestructura se refiere también a todo lo relativo al lugar físico en donde funciona la empresa: edificios. programación. entrenamiento. operación de instalaciones. ajuste y reprocesamiento.Argentina.723. Llauró. búsqueda. Estas actividades apoyan al conjunto entero de la cadena de valor. Esta actividad está referida a la función de incorporar los distintos “inputs” que se utilizan en la cadena de valor. El seguro de calidad no es sinónimo de administración de calidad. porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad. etc. las actividades discretas podrían incluir el diseño de componentes. pueden ser fuente de ventaja competitiva. Roberto A. administración de la fuerza de ventas. Adquisiciones (abastecimiento): se refiere a cómo los insumos o mercaderías son usados en la cadena de valor. abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeño de los proveedores. El desarrollo tecnológico. 79 . Se refiere a las materias primas. máquinas e instalaciones. contratación. desde cómo se produce un producto a cómo se lo entrega al cliente. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. como mantenimiento. Gestión de recursos humanos: la influencia de las personas se verifica en cada una de las actividades de la cadena de valor. y como tal. contabilidad. se encuentra en el cuadro de resultados del balance de una empresa. Material Exclusivo. tomando como base la cadena de valor de la industria o sector. suministros y cualquier otro elemento que se utilice tales como equipos. En el sentido más amplio se encuentra en todas las áreas de una empresa. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua. revisión. Sólo hay que agrupar las cuentas en función de la cadena de valor. Similarmente. plantas industriales u oficinas 2. Las compras es una actividad clave como apoyo a las actividades primarias. utilizado para Cursos del Lic.Como con las actividades primarias. etc. Por ejemplo. productividad y la satisfacción en el trabajo. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades. gerenciamiento. Además. la dirección general.

es siempre un factor fundamental. ubicada en logística de salida. grafique la cadena de valor y describa sus componentes. Llauró. la cadena de valor de una empresa puede ser vista como una gigantesca usina generadora de ventajas competitivas. En la industria del periódico la rapidez de entrega. ubicado dentro de logística de entrada. Veamos algunos ejemplos. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Busque tres ejemplos de negocios en los cuales el servicio sea el eslabón más importante de la cadena de valor. Buenos Aires . En la industria farmacéutica el manejo de los inventarios. A su vez. El margen puede ser medido en una variedad de formas. 80 . Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. hecho el depósito que prevé la ley 11. FF FUNCIONAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR Desde una perspectiva estratégica.Argentina. utilizado para Cursos del Lic.TRABAJO PRACTICO Pág 83 • • • Defina el concepto de Cadena de Valor. El margen es la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total que implica desarrollar cada una de las actividades.2009. Cuáles son las actividades en las que a su juicio se basa la ventaja competitiva de un negocio como. y consiste de las actividades de valor y del margen. concepto de “margen” es una idea global más cualitativa que cuantitativa.723. Cada uno de los eslabones de la cadena de valor es una fuente potencial de ventajas competitivas para la compañía y como tal debe ser evaluado y manejado. Material Exclusivo. La cadena de valor despliega el valor total. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. La ecuación fundamental es la siguiente: MARGEN = VALOR TOTAL DEVENGADO . Mc Donald’s?. reflejando las actividades específicas que desempeña. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial. Tomando como ejemplo una empresa que usted conozca o la empresa en la cual se desempeña. Roberto A. Grafique el modelo de Porter de Cadena de Valor. la cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características.COSTO EN GENERAR EL VALOR TOTAL Como dijimos. es indudablemente uno de los aspectos más importantes. por ejemplo. Describa cuáles son: – las actividades primarias – las actividades de soporte o apoyo • • • • Explique cuál es el rol “competitivo” de la Cadena de Valor.

El ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. cuyo orden debería ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.Argentina. el numero de actividades es con frecuencia muy grande. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena. la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. la cadena de valor de un fabricante de copiadoras. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio (diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional). Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes.Para diagnosticar la ventaja competitiva. Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Las actividades de etiquetación en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que operaciones. Material Exclusivo. Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser útiles para hacer esto. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Con frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas. Al usar la cadena de valor. El flujo del producto. debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Iniciando con la cadena genérica. podría ser tratada como una maquina separada. De no ser así. (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación. las disgregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. hecho el depósito que prevé la ley 11. lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.2009. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías discretas se aíslen. o están combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. 81 . De lo que se trata es de crear valor para el cliente. Así. por ejemplo. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores.723. como se ilustra en la siguiente figura. utilizado para Cursos del Lic. Llauró. Roberto A. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas. También puede ser aplicado a cadenas de suministro completas así como a redes de distribución. debe costar lo menos posible. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. Cada máquina en una fábrica. cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. EL MARCO DE LA CADENA La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Las actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos. mercadotecnia y apoyo después de la venta están estrechamente relacionadas. las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Buenos Aires . pero este ordenamiento también depende del juicio. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales. por ejemplo. las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores.VENTAJA COMPETITIVA GENERICA Y CADENA DE VALOR La posibilidad de lograr ventajas competitivas está dada por la obtención de “ventajas de diferenciación” o “ventajas de costo”. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa. muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. y éxitos en implementación. que determina las necesidades del comprador. Material Exclusivo. Llauró. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. hecho el depósito que prevé la ley 11. utilizado para Cursos del Lic. sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.Argentina.2009. ilustrados en la siguiente figura: Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. así como influye en las propias actividades de la empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Buenos Aires . Las ventajas de diferenciación o de costo se logran cuando la empresa consigue desempeñarse en alguna de las actividades de la cadena de valor de un modo mejor o más barato que su principal competidor. estrategias. completar el análisis de las fuerzas competitivas con el análisis de la cadena de valor de manera tal que se puedan determinar los puntos específicos que resulten decisivos. En el esquema siguiente podemos observar la relación existente entre las fuerzas competitivas y la cadena de valor: SISTEMA DE VALOR La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se llaman SISTEMAS DE VALOR. resulta fundamental desde un punto de vista estratégico. En tal sentido. Además. representando una fuente potencial de ventaja competitiva.723. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. Roberto A. 82 . La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador.

Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar. 2. El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Buenos Aires . Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto. sino un sistema de actividades interdependientes. en el proceso de producción. 3. El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. más tarde. y algunos son comunes para muchas empresas. Roberto A. 83 . como riesgos compartidos. utilizado para Cursos del Lic. 1. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. la inspección aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguridad de calidad. Por ejemplo.723. La entrega oportuna. Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspección 100% de los bienes terminados. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. la cadena de valor no es una colección de actividades independientes. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. (b) de las actividades individuales mismas. pueden reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. por ejemplo. conformarse a las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad. ESTRUCTURACIÓN DE LA CADENA DE VALOR Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente. Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras. Mucho del cambio reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada por la práctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones. Material Exclusivo. Finalmente. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. son con frecuencia los más difíciles de reconocer. puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones. Los eslabones son numerosos. explicar o dar servicio a un producto en el campo. hecho el depósito que prevé la ley 11. una mejor programación reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos. Por ejemplo. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva. competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. La ventaja competitiva generalmente proviene de (a) los eslabones entre las actividades.2009.El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores. Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos. Coordinación: Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una máquina. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. por ejemplo. logística externa y servicio.Argentina. Llauró. Por ejemplo. La mejor coordinación. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias. entre ellas las siguientes: La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. permisos y acuerdos de provisión. los eslabones pueden elevar a la ventaja competitiva de dos maneras: Optimización: los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. representadas por las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. Así.

COMPETENCIA Y LA CADENA DE VALOR El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva.Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva. y también pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego de suma cero en el cual un gana sólo a costillas del otro. Material Exclusivo. Eslabones del Canal: los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Así. hecho el depósito que prevé la ley 11. como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa. porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor. La administración de los eslabones es así una tarea organizacional más compleja que la administración de las mismas actividades de valor. como la fuerza de ventas.723. el explotar los eslabones verticales requiere de información y de sistemas de información modernos que están creando muchas nuevas posibilidades. publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. Como con eslabones dentro de la cadena de valor. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una relación adversa pueden impedir la coordinación y la optimización conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. aunque esto no se asegura. Roberto A. 84 . y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Aún si se reconocen. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia. Los canales ejecutan actividades como ventas. La disgregación de abastecimiento y desarrollo tecnológico para relacionarlos a actividades primarias específicas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias. El poder relativo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una función de las prácticas de compra de una empresa. los sistemas de información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones.2009. son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor. Eslabones horizontales: son los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa. Llauró. La división de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus proveedores es una función del poder relativo de los proveedores y se refleja en los márgenes de los proveedores. Estos eslabones. Los canales tienen cadenas de valor a través de las que pasa el producto de una empresa a otra.Argentina. tanto la coordinación con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son importantes para la ventaja competitiva. entrada de pedidos y logística externa. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. De esta forma. Uno sin el otro pierde oportunidades. La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. la manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempeñadas afecta el costo o desempeño de las actividades de una empresa (y viceversa). Buenos Aires . Los desarrollo recientes en la tecnología de sistemas de información están creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotación de los eslabones también requiere con frecuencia la optimización o coordinación que corta a través de las líneas organizacionales convencionales. así como otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y diferenciación de una empresa. La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. sino una relación en que ambos pueden ganar. Eslabones verticales: los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa. Las características del producto de un proveedor. La experiencia demuestra que los eslabones verticales. Las actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa interactúan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor. También hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales. Algunas veces los eslabones verticales son más fáciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones. si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. se ignoran con frecuencia. la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva. utilizado para Cursos del Lic. Las causas genéricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio.

Integración vertical: tiende a ser considerada en términos de productos físicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en ligar de en términos de actividades. Ya que hay (a) muchas maneras de segmentar un sector industrial y (b) muchas formas de interrelaciones e integración. En general un sistema de valor puede integrarse de dos maneras: horizontal y vertical. canales y compradores. En el caso extremo. pero puede abarcar ambos. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos. Integración horizontal: una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor número de actividades de comprador. áreas geográficas o sectores industriales relacionados. También puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados. o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permitan desempeñar mejor las actividades. Material Exclusivo. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes. Panorama de segmento. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor: 1. hecho el depósito que prevé la ley 11. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. un panorama amplio implica sólo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. Llauró. sin embargo. Buenos Aires . Roberto A. Grado de integración. las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio. En algunos sectores industriales. pueden combinarse los panoramas amplios y estrechos. También puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos. utilizado para Cursos del Lic.Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de desempeñar más actividades internamente. Una empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones geográficas sirviendo mundialmente a ese segmento. una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador. se hace aparentemente que las oportunidades de integración son más ricas de lo que se reconoce con frecuencia. 85 . Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos. Son las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. 2.723. compradores o regiones geográficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos. La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus proveedores. En otros. puede requerir tanto la integración vertical y competir en sectores industriales relacionados. La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores.2009. Una empresa y sus compradores también pueden dividir las actividades de formas diversas. Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor. Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular. un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. Similarmente.Argentina. El panorama angosto en la integración también mejora la ventaja competitiva a través de las compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o más baratas. servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por sí. los canales pueden desempeñar muchas funciones de distribución.

debido a que las necesidades de diferentes unidades del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor. No todas las actividades se benefician compartiendo. los “socios“ de la cadena de abastecimiento se potencian mutuamente al utilizar información cruzada de ventas. Material Exclusivo. Panorama geográfico. Puede haber costos de coordinación tanto como diferencias entre regiones o países que reducen la ventaja de compartir. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor. El análisis de la cadena de valor permite que una empresa identifique más claramente los beneficios potenciales de la integración. 86 . Así.2009. sin embargo.Argentina. la empresa descubrió que es necesario buscar ventajas competitivas más allá de sus propias operaciones (modelo de Porter) en las cadenas de valor de sus proveedores. etc. distribuidores.SISTEMA DE VALOR INTEGRADO HORIZONTALMENTE SISTEMA DE VALOR INTEGRADO VERTICALMENTE Si la integración o no integración (desintegración) baja los costos o aumenta la diferenciación. 3. El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas. Las interrelaciones también son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geográficas en un solo país. clientes. resaltando el papel de los eslabones verticales. optimizando costos y achicando inventarios. condados. depende de la empresa y de la actividad implicada. (2) Modelo de las Cinco Fuerzas y el (3) Modelo de la Cadena de Valor. El rango de regiones. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva. ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciación. pero la integración permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad. formando asociaciones estratégicas con éstos a fin de generar cadenas de entrega de valor y de abastecimiento de desempeño superior. Ha discutido los factores que se refieren a la cuestión en estrategia competitiva. incluyendo tanto las primarias como las de apoyo. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.. o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Llauró. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación.723. REDES (SISTEMAS) DE ENTREGA DE VALOR Para resultar exitosa. Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. Estos aspectos pueden analizarse utilizando combinadamente los : (1) Modelo de las Ventajas Competitivas Genéricas. utilizado para Cursos del Lic. Buenos Aires . También hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios. Un sistema de logística compartida puede permitir que una empresa coseche economías de escala. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. hecho el depósito que prevé la ley 11. Panorama industrial. a fin de que la etapa siguiente pueda fabricar lo que se necesita ( en lugar de lo que se pronostica que podría diferir de la demanda real ). 4. Roberto A.

Fuertes ventajas en la integración vertical amplían los límites de una unidad de negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo. los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. la base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las coaliciones son formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa. Material Exclusivo. Similarmente. mientras que las ventajas débiles hacia la integración implican que cada etapa es una unidad de negocio distinto. por ejemplo. Los socios de coalición permanecen independientes y existe la pregunta de cómo los beneficios de la coalición es así central para cómo se comparten las ganancias. Buenos Aires . la cadena de valor también puede jugar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción. Las economías de escala y el aprendizaje de propietario. Al revés.2009. Así. entonces los segmentos definen a las unidades de negocios. debería ser posible el coordinar más estrechamente con un socio de coalición que con una empresa independiente. Hay así dos tipos básicos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales. Las unidades de negocios estratégicamente distintas están aisladas al ponderar los beneficios de integración y desintegración y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos relacionados. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van más allá de las transacciones de mercado normales.723. los fuertes y amplios beneficios de la integración o de las interrelaciones geográficas o de sector industrial amplían las fronteras de una unidad de negocio. Igualmente. o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para servirles por separado. Un socio de coalición fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organización compartida de mercado a través de lor términos del acuerdo. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Los requisitos de capital para competir en un sector industrial son el resultado del capital colectivo requerido en la cadena. Si las diferencias en áreas geográficas o producto y en los segmento de comprador requieren cadenas de valor muy distintas. áreas geográficas. sino resolviendo las dificultades de coordinación entre empresas puramente independientes. La amenaza de sustitución para un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es. Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos segmentos del sector industrial. al mismo tiempo. o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Roberto A. la diferenciación en los productos del sector industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas son usados en las cadenas de valor de los compradores. La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. mientras que las fuertes diferencias de país o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras geográficas más angostas para la unidad de negocios y otra. y determina el impacto de la coalición en la ventaja competitiva de la empresa. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuración de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los márgenes con los compradores. Las dificultades en lograr los acuerdos de coalición y en la coordinación continua entre los socios puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. utilizado para Cursos del Lic. La lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento. áreas geográficas o sectores industriales relacionados. a su vez. Sin embargo. 87 . Llauró. puede significar que deban unirse en una. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. pero que no llegan a ser mezcla directa. Panorama competitivo y definición de negocio: La relación entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Debido a que las coaliciones implican relaciones a largo lazo. Aunque no sin algún costo. Las unidades de negocios apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor óptima para la competencia en diferentes arenas y cómo se relacionan estas cadenas.Argentina. proveedores y socios de coalición. Las coaliciones son también un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciación de los eslabones verticales sin una integración real. surgen de la tecnología empleada en las cadenas de valor de los competidores. Las barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadena de valor. La estructura organizacional y la cadena de valor: La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. las fuertes ventajas hacia la coordinación mundial de las cadenas de valor implican que la unidad de negocios relevante es global. muchos elementos de la estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de valor de competidores en un sector industrial. contratando a una empresa independiente para que desempeñe las actividades de valor o acordando con una empresa independiente el compartir actividades. hecho el depósito que prevé la ley 11.Coaliciones y panorama: Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama más amplio internamente.

si la empresa eleva las expectativas y cumple (aún en exceso) se logra el “encanto“. Material Exclusivo. si la empresa eleva demasiado las expectativas. cómo se grafica y cómo se explica un sistema de valor? • ¿Qué es un sistema de valor integrado horizontalmente y qué es un sistema de valor integrado verticalmente? • ¿Qué es y cómo se relaciona el concepto de “eslabón” con y dentro de la cadena de valor? • ¿Cómo pueden afectar los eslabones a la ventaja competitiva? • ¿Qué son y como funcionan los eslabones “verticales” y “horizontales” dentro de la cadena de valor? DEFINICION DE VALOR Y SATISFACCION PARA EL CLIENTE (3) Cuando un cliente evalúa el valor de una oferta comercial en realidad busca maximizar una ecuación subjetiva que relaciona el valor obtenido (conjunto de beneficios que el cliente espera de un producto / servicio) con los costos incurridos para obtenerlo (evaluar.TRABAJO PRACTICO Pág. Como corolario. ya que su optimización implicaría una creciente inversión de recursos. Buenos Aires ..que en caso de “tocar techo“ erosionarían la ( ) Kotler. las encuestas. las empresas deben monitorear el desempeño de la competencia. Además de mantenerse al tanto de las expectativas de valor y de satisfacción de los clientes. aunque. Que la oferta este o no a la altura de la expectativa de valor del mismo. Una satisfacción elevada o un deleite crea un vínculo afectivo con la marca (que va mas allá de una preferencia racional) y esto resulta en una alta lealtad de parte de los clientes. Proporcionarles Valor Y Retenerlos. La propuesta de valor de una empresa va mucho más allá de un posicionamiento respecto de un atributo. lo que genera elevación de costos. 3 88 . Esta estrategia se conoce como satisfacción total del cliente y es la base de numerosas campañas de empresas (devolución 100% sin preguntas. Que se cumpla o no esa propuesta dependerá de la capacidad de la empresa para administrar su sistema de entrega de valor. etc. La propuesta de satisfacción de los clientes es sub-óptima. usar y disponer del producto / servicio). Roberto A. Capítulo 2: Como crear satisfacción en los clientes. incrementa la probabilidad que el comprador sufra una decepción.723. afecta tanto la satisfacción como la probabilidad de compra repetida. garantía ilimitada.). los compradores “fantasma “y el análisis de los clientes perdidos. 2000. Es una afirmación sobre la experiencia resultante que los clientes tendrán con la oferta y su relación con el proveedor y frecuentemente se asocia con la marca. Prentice Hall. Dirección de Marketing (Edición del Milenio). Las herramientas usuales para vigilar y medir la satisfacción de los clientes son: los buzones de quejas y sugerencias. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. utilizado para Cursos del Lic. hecho el depósito que prevé la ley 11.Argentina.2009.88 • ¿Qué es. obtener... Que el comprador quede o no satisfecho luego de su compra dependerá del desempeño percibido de la oferta respecto de las expectativas del comprador. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Philip. Llauró..y de precios. El cliente comprara a quien le ofrezca el valor entregado más alto.

Recursos: tradicionalmente las empresas tendían a controlar las fuentes de abastecimiento de todos sus recursos críticos.Argentina. afectando los intereses de otros actores del sistema (accionistas.). Una empresa obtiene la ventaja competitiva. tienen potencial de ser aplicadas a gran variedad de mercados y son difícilmente copiadles. usados en la cadena de una empresa. Buenos Aires . hecho el depósito que prevé la ley 11. Este modelo esta demostrando debilidades. Material Exclusivo.2009. se pueden lograr obtener mejores prestaciones y costos menores en manos de fuentes externas (outsourcing). hacia arriba y hacia abajo. producción mercadotecnia. gracias a la tecnología y la especialización.rentabilidad. QUE SON EMPRESAS DE “ALTO DESEMPEÑO“ ( Modelo de Arthur D. dentro de los limitados recursos que dispone. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño. integrándose verticalmente. clientes. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. cada uno puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. las que pueden volverse disfuncionales si el entorno de negocios cambia. Mientras que las estructuras y las políticas de la organización pueden cambiarse con relativa rapidez y facilidad. utilizado para Cursos del Lic. Esto nos conduce a la idea de "CADENA DE VALOR" desarrollada por Porter en su libro Ventaja Competitiva. 89 . empleados. Ese cambio es básico si se intenta implementar una nueva estrategia. Procesos críticos: tradicionalmente la estructura de la empresa se definía por departamentos los que operaban tratando de maximizar sus propios objetivos. entrega y apoyo. Para evitar perder el control de su gestión. La cadena del valor: Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa. empleados. pero hoy. la cultura empresaria es mucho mas difícil y lenta. Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial.. proveedores e intermediarios )no será posible cumplir un alto desempeño y a menudo. Kotler afirma que hay mas de un posible enfoque para lograr este tipo de cambio y cita diversos autores y teorías.. proveedores. ni siquiera producir utilidades. Los canales tienen cadenas de valor (valor de canal). Organización: consiste en las estructuras. etc.723. Las competencias centrales se caracterizan por : ser fuente de ventaja competitiva. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. por lo que las empresas de alto desempeño valoran mas las habilidades trans funcionales sobre las funcionales tradicionales. La cadena del valor esta incrustada en el sistema del valor. Roberto A. En general la cuestión se soluciona en la medida que la empresa mantenga una política de entregar el máximo posible de satisfacción a sus clientes sujeto a los límites aceptables de entrega de valor a las demás partes interesadas. Llauró.“ Crear estrategias para satisfacer a las partes interesadas clave mejorando los procesos críticos y alineando los recursos y la organización “ Partes interesadas clave: hoy día se interpreta que si no contamos con el apoyo de “todas“ las partes interesadas ( accionistas. socios..Litle ) Se basa en una propuesta que consiste en. políticas y cultura de la empresa. no obstante lo cual. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados. desempeñando estas actividades estratégicamente de una forma más barata o mejor que sus competidores. las empresas de alto desempeño se concentran en las llamadas “competencias centrales“ (core competences) manteniendo el control del desarrollo de sus productos nuevos y de su estrategia de marketing. que no necesariamente son los de la empresa. COMO PROPORCIONAR VALOR Y SATISFACCION AL CLIENTE La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.

La cadena del valor refleja la historia.723. entregar y apoyar) nueve actividades con importancia estratégica para la creación de valor y costo en un negocio dado. venderlos (marketing / ventas) y darles seguimiento (servicios. pedidos de envío. servicio al cliente. vender. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.) Cuatro Actividades de Apoyo: que se manejan dentro de departamentos especializados (pero no solo allí) compras. Valor: es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. también crean activos fijos. estrategia y éxito en implementación de una empresa. Llauró. desarrollo de tecnología. 2. En la medida que la organización pueda desempeñar ciertas actividades mejor que su competencia. Material Exclusivo. las diferencias entes las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. embarcarlas (logística de salida). Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector. dentro de las actividades principales de la empresa (diseñar. esto puede producir costos mas bajos o diferenciación. generara ventaja competitiva. La cadena del valor se puede ajustar a un segmento específico. Porter propone que se mantenga especial atención al funcionamiento (funcional y trans funcional) de los “procesos centrales del negocio “(creación de nuevos productos. El mejor desempeño se lograra de forma funcional (haciendo bien las cosas dentro de cada departamento) y trans funcional (mediante la coordinación de los esfuerzos). El nivel relevante para la construcción de una cadena del valor son las actividades de una empresa para un sector industrial en particular (la unidad del negocio). Buenos Aires . 90 . permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas. Las coaliciones implican coordinación o compartir la cadena del valor con socios de coalición que amplían el panorama efectivo de la cadena de la empresa.Argentina. Identifica.) Derechos exclusivos de propiedad intelectual. CREACION CE VALOR MEDIANTE LA CADENA DE VALOR Sirve para identificar las diferentes formas de creación de valor para el cliente. La cadena del valor despliega el valor total en actividades de valor y el margen. producir.2009. representando una fuente potencial de ventaja competitiva. Una diferenciación importante es que es que la cadena del valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo de sus competidores. El margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. como riesgos compartidos.El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la “cadena del valor del comprador” la base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador. El modelo: 1. etc. Cinco Actividades Primarias: que representan la sucesión de introducir materiales al negocio (logística de entrada) transformarlas en producto terminado (operaciones). estas actividades emplean: Insumos comprados Recurso humano Tecnología Las Actividades de valor crean y usan la información. Actividades de valor: son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. adquisición y retención de clientes. 3. administración de los RH e infraestructura de la empresa. que determina las necesidades del comprador. control de inventarios. hecho el depósito que prevé la ley 11. utilizado para Cursos del Lic. Roberto A.

hecho el depósito que prevé la ley 11. etc. no basta con ser hábiles para atraer nuevos clientes sino que la empresa debe conservarlos. Material Exclusivo. Roberto A. así como producto de su publicidad testimonial. hoteles y casinos de lujo. Debemos tener en cuenta que adquirir clientes sale (en promedio) 5 veces mas que retener a los actuales. en especial cuando sus mercados son grandes y sus márgenes de rentabilidad unitaria son bajos (mercados de consumo) en cambio. generando nuevos prospectos. 91 . para lo cual no basta con medir las quejas. ya que se sabe que 95 % de los clientes insatisfechos no se quejan y muchos simplemente dejan de comprar. debía dedicar tiempo y recursos a adquirir nuevos clientes. ) Proactivo: el vendedor contacta al cliente para sugerirle usos alternativos para el producto . Aunque tradicionalmente. etc. La clave para la retención de clientes es el llamado marketing de relación que abarca todos los pasos que dan las empresas para conocer y servir mejor a sus clientes. consejos. en mercados mas pequeños pero de elevada rentabilidad (alta costura. En general existen dos formas de aumentar la retención de clientes: (a) erigiendo elevadas barreras para el cambio (estrategia de obstaculización) y (b) entregar una elevada satisfacción a los clientes (estrategia de seducción). En general se basa en convertir a los clientes en “miembros“ del programa . utilizado para Cursos del Lic.Argentina. El llamado marketing por frecuencia se basa en el hecho que 20% de los clientes pueden representar 80% de nuestras ventas (llamado “Paradoja de Pareto “) Si la propuesta resulta exitosa. dudas.ATRACCION Y RETENCION DE CLIENTES: Jeffrey Gitomer propone que el desafío del marketing no es producir clientes satisfechos. Kotler recomienda definir cinco niveles de inversión relacionados con el fortalecimiento de la relación con nuestros clientes: Básico : simplemente vendemos el producto Reactivo: vendemos y alentamos a nuestros clientes a opinar. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. debe decidir por la estrategia menos costosa (en términos monetarios). sino producir clientes leales. la empresa que deseaba incrementar sus ventas y utilidades. etc. a partir de razonamientos como el de Gitomer. regularmente. calificarlos y transformarlos en clientes. un desayuno de clientes. La reducción de la tasa de deserción (cuyo opuesto indica la tasa de retención) requiere atender a cuatro pasos : a) b) c) d) Definir y medir su tasa de retención Definir las principales causas de pérdida de clientes y determinar las que puede controlar mejor Estimar la pérdida de utilidades ocasionada por los clientes perdidos.) se tiende al enfoque De Sociedad. mala opinión. cada “MIEMBRO“ se trasformara en “PARTIDARIO “ y más tarde en “SOCIO“ con un enorme efecto positivo sobre nuestras operaciones directas con él. autos de lujo.) en el mercado. Buenos Aires . jet privados. La clave para retener clientes es la satisfacción y por eso resulta necesario “medir“ el grado de satisfacción de los clientes. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. cosa que cualquier otro competidor puede hacer. De sociedad : la empresa trabaja continuamente con sus clientes para descubrir mejores formas de desempeño La mayoría de las empresas solo actúan en nivel Básico o Reactivo . etc. que una empresa promedio pierde 10 % de sus clientes por año. información. salvar dudas o quejas. con las “debilidades“ inherentes a los valores probabilísticas.723. pero teniendo en cuenta los “efectos indeseables“ que genera (o puede generar) un cliente perdido (en términos de mala fama. una reducción de la tasa de deserción de 5 % puede incrementar las utilidades entre un 25 % y más. Responsable: vendemos y luego confirmamos la satisfacción obtenida por medios indirectos ( por ejemplo : una llamada telefónica.2009. dependiendo del sector y de la posición de la empresa en sus esquema de equilibrio (break even point ) y finalmente que la utilidad por cliente tiende a aumentar durante la vida útil del mismo (por acostumbramiento). Llauró. Determinar cuanto cuesta bajar la tasa de deserción Luego. El máximo grado de fidelidad posible (APÓSTOL) es muy peligroso ya que si se desengaña (por causas reales o imaginarias) su encono será tan fanático como lo era su adhesión. otorgando beneficios incrementales al premiar factores como la permanencia o el consumo.

2009. todas son conscientes que pierden dinero con algunos de ellos. Podríamos minimizar este efecto indeseable “despidiendo “a los clientes que no rinden. como dependen de descuentos y bonificaciones. “. Una solución son los programas de membresía que se basan en generar grupos de afinidad (comunidades) que obtienen beneficios diferenciales por pertenecer. pero. Aunque. cualquier estrategia de separación exigiría analizar a la clientela por individuo. lo que es (de momento) una tarea tan costosa que no compensa con los beneficios que se obtendrían de su aplicación.Argentina. aunque. en principio. TQM es una estrategia de toda la organización para mejorar continuamente la calidad de todos los procesos. la empresa debe tratar de conseguir y satisfacer a todos sus clientes. RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES Un cliente rentable es aquel que con el paso del tiempo produce un flujo de utilidades que excede ( en un margen aceptable ) el flujo de egresos que debe incurrir la empresa para atraerlo.723. “los compradores pueden ser anónimos para la institución. Sherden (citado por Kotler ) propone que la “Paradoja de Pareto“ debería ser redefinida como la regla “ 20-80-30 “ donde se recuerde que el 20 % superior de la clientela genera 80 % de la rentabilidad. los planes de marketing por frecuencia tienen un impacto inicial positivo. En la práctica. los compradores son atendidos por el personal disponible. Llauró. pero deben están dispuestos a pagar una pequeña cuota. para saber como actuar. 92 . Aunque en general. La disponibilidad y masificación de la tecnología (bases de datos seguras y confidenciales) y la comunicatividad (teléfonos e Internet) están facilitando (y abaratando) las posibilidades de aplicar el marketing de relación a escalas masivas. donde. Buenos Aires . hoy están invadiendo segmentos de clientes medios. elevando los precios (estrategia de cobertura) o reducir los costos de atender a los menos rentables (por ejemplo: estandarizando). hecho el depósito que prevé la ley 11. sino también un valor alto relativo a sus competidores. los clientes se atienden como individuos. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. pero los clientes no pueden serlo. IMPLEMENTACION DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Calidad. Material Exclusivo. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. pueden transformarse en una carga financiera insostenible para la empresa. Estos generan ingresos y limitan el acceso a clientes pasajeros. Uno de los principales valores que esperan los clientes de los fabricantes o prestadores de servicios es la calidad. Cada vez es menos la gente que esta dispuesta a tolerar o aceptar una calidad mediana.Las empresas que consideran niveles De Sociedad con sus clientes adoptan una visión diferente de su negocio.. es la totalidad de las funciones y características de un producto o servicios que atañen a su capacidad para satisfacer necesidades expresas o implícitas. los del 20 % reciben un servicio superior a precios menores (esquema a pérdida) y el 50 % de clientes de tamaño mediano recibe buen servicio y pagan precio de lista (esquema de utilidad) y a menudo son el segmento mas rentable. desde la óptica del cliente. la mitad de las cuales se pierde atendiendo al 30 % inferior de los clientes no rentables. utilizado para Cursos del Lic. Es de espera que la ventaja competitiva se vea como una ventaja para el cliente. con un costo suficientemente bajo.... los productos y los servicios de la organización. Esto explica porque empresa que tradicionalmente se dirigían a clientes grandes. podemos afirmar que el que vende entregó calidad si su producto o servicio iguala o supera las expectativas del cliente. los clientes del 30% inferior reciben un servicio mínimo y pagan el precio de lista (esquema de equilibrio). los clientes son atendidos por el profesional asignado a su cuenta. Ventaja competitiva es la capacidad que tiene una empresa de tener un desempeño en uno o mas aspectos que sus competidores no pueden ( o no están dispuestos ) a igualar. Desde la óptica de la empresa. Roberto A. Las empresas no solo deben crear valor absoluto alto. los compradores se atienden en forma masiva. venderle y darle servicio.

).Argentina. etc. utilizado para Cursos del Lic. para que marketing pueda orientarse hacia la calidad total es necesario que pueda participar en la formulación de estrategias y políticas diseñadas para ayudar a la empresa a prosperar mediante la excelencia en calidad total y que cada actividad de marketing (investigación de mercados. consejos. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. brindando periódicamente.723.2009. Material Exclusivo.94 • ¿Cómo se define una “empresa de alto desempeño” y que factores deben alinearse para poder conseguirlo? Describa cada uno de ellos.La teoría y la experiencia han demostrado que existe una estrecha conexión entre la calidad de los productos / servicios. Buenos Aires . En ambas dimensiones. asegurándose que sus pedidos sean surtidos adecuadamente ( en tiempo y forma ). manteniendo un contacto post venta para asegurarse haber logrado ( y mantenido ) la satisfacción . capacitación en ventas. servicio al cliente. mesa de apoyo.) se desempeñe ajustándose a estándares elevados. Frecuentemente tendemos a limitar nuestra visión de la calidad a las áreas productivas. TRABAJO PRACTICO pág. Llauró. para que sea posible la aplicación de TQM es preciso involucrar en esta visión a todos los componentes de la empresa. Así. 93 . y es por eso que los programas de TQM normalmente traen aparejada una mejora en la rentabilidad. la satisfacción de los clientes y la rentabilidad de la empresa en una especie de circulo virtuoso por el cual altos niveles de calidad producen altos niveles de satisfacción de clientes y posibilitan precios mas altos y (con frecuencia) costos mas bajos. siendo marketing el principal responsable de definir las necesidades y requisitos de los clientes . etc. pero. En general podemos decir que la tarea de marketing dentro del mejoramiento de la calidad se relaciona tanto con el marketing externo como con el marketing interno. hecho el depósito que prevé la ley 11. verificando si los clientes han recibido todo el apoyo necesario para el mejor aprovechamiento del producto entregado ( instrucciones. Roberto A. oportunidad para poder escuchar sugerencias y quejas que sirvan para poder mejorar el producto / servicio brindado. • ¿Cómo medimos el grado de atracción y retención de clientes? Explique. • ¿Cómo evoluciona un cliente a lo largo del tiempo y la satisfacción? • ¿Explique qué es un “cliente rentable”? • ¿Qué es y cómo se aplica la “Paradoja de Pareto” para analizar la clientela? • Qué es calidad y cómo se aplica TQM en la fidelización y retención de clientes? Derechos exclusivos de propiedad intelectual. por lo tanto debe comunicarlos correctamente.

que pueden existir importantes asimetrías. Hax y Majluf. Roberto A. hecho el depósito que prevé la ley 11. Simon y Quinn. Marshall. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. puede proveer explicaciones importantes de un fenómeno socio-económico. el descubrimiento de sus precios. Seminario de Doctorado – Ensayo. desde el punto de vista estratégico se concentran en la definición y selección de metas. En otras palabras. los sistemas administrativos y la definición y coordinación del trabajo dentro la organización. costosa.Argentina. especialmente al del equilibrio competitivo. la estructura de la organización. ( ) José Luis Massón Guerra. o (e) un prestamista conoce más de su riesgo moral y del riesgo de su prestatario. Los estudios de estructuras de mercado y modelos de competencia elaborados por los economistas clásicos y neoclásicos (Smith. especialmente cuando se toma conciencia que el recurso “información” es valioso o que el “conocimiento es poder” . evidentemente tiene muchas aplicaciones. Otro caso típico de asimetría o información imperfecta es el que ocurre con las señales sobre la calidad de los productos que ofrecen los vendedores en el mercado. En general se clasifican los principales autores bajo tres enfoques: Enfoque Racional: donde se agrupan a autores como Porter. entre otros. Llauró. el alcance y diversidad. Las tareas fundamentales de los administradores. 2000). (2005). La Economía de la Información llevada al terreno empresarial. La identificación de vendedores. antes tenemos que recurrir a los paradigmas previos. Universitat Autònoma de Barcelona. Buenos Aires . Enfoque Integrador: de Miller. ya que ambas disciplinas tienen mucha relación. Ansoff.723. (c) el propietario-vendedor de un automóvil usado conoce más de éste que su potencial comprador. Gestión y Estrategias de Empresas. aunque no siempre tomaban en cuenta sus consecuencias ni implicaciones. Extracto.2009. 4 94 . Premio Nobel de economía 2001. Walras. Reconocer que la información es imperfecta. Para comprender este marco conceptual. desarrollada y explicada por Stiglitz (2003). Material Exclusivo. la detección de inversiones rentables y la selección de personal. el mismo que suponía que el grado de información en posesión de los participantes de un mercado era el mismo para todos y estaba al alcance sin ninguna restricción. Chandler. En este ensayo se estudiará especialmente a Porter por su Teoría de la Ventaja Competitiva. tipos de productos a ofrecer. Doctorado en Creación. es decir el mercado se enfrentaba a una situación de información perfecta. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. el plan y configuración para competir en los mercados. tal como lo señalara. Enfoque Organizacional: integrado por Mintzberg. o la localización de empresas y trabajo. (b) las personas compran seguros en función de su conocimiento sobre su salud. entre otros) consideraban el tipo de información como un supuesto relevante. (d) el propietario de una empresa sabe más de aquella que un posible inversor. Cyert y March. Estrategia Empresarial Existe un estrecho vínculo entre la Economía y la Dirección Estratégica. sobre todo en las disciplinas de dirección estratégica y tecnología. utilizado para Cursos del Lic. Departamento de Economía de la Empresa.BASES TEÓRICAS Y REVISIÓN DE LITERATURA (4) Economía de la Información El sustento más importante de la Inteligencia Competitiva (IC) se halla en la Teoría de la Economía de la Información. Algunos ejemplos de asimetrías de información se producen en múltiples situaciones: (a) los trabajadores conocen más sobre sus habilidades que las propias empresas donde trabajan. especialmente desde el lado cuantitativo pues el aporte ha sido relevante para el desarrollo de la estrategia como ciencia. que éstas pueden ser afectadas por las decisiones de empresas e individuos y que también dependen del pasado. se podría concluir preliminarmente que existe amplia evidencia de la importancia de la información en el campo de la administración de empresas. son solo una muestra del vasto rol de la búsqueda de información en la vida económica.INTELIGENCIA COMPETIVIVA . que de lo contrario sería difícil comprender (Stiglitz.

Unos autores sostienen que la ventaja competitiva sostenida se deriva de los recursos y las capacidades empresariales que son valiosos. Otros recursos estratégicos podrían ser también (a) los derechos de propiedad intelectual. 95 . para compilar la información obtenida de forma metódica y automatizada. Más tarde.). En esta cadena de valor. almacenar. Estos recursos podrían ser tangibles e intangibles (como las habilidades de dirección. y conocimiento de los agentes directamente relacionados con la compañía (empleados de proveedores. El conocimiento de estas cinco fuerzas es el que determina las ventajas/oportunidades y debilidades/amenazas de la compañía. el mismo autor hace una amplia distinción de lo que considera estrategia y posicionamiento. El impacto de la tecnología y consecuentemente de los sistemas de información ha sido ampliamente abordado por otros autores que explican que estas teorías permiten estudiar los costos generados al adquirir. las diferencias de conocimiento ínter empresarial no son el resultado de fallas de mercado (asimetrías). la información y el conocimiento). patentes. secretos comerciales. siendo una de las técnicas precursoras de los sistemas de Inteligencia Competitiva. estos sistemas cambiarían según el tipo de empresa y tamaño. De acuerdo con Porter una compañía diversificada tendría dos niveles de estrategias: aquellas de las unidades de negocios -estrategias competitivas. Como conclusión de estas teorías y su comprobación en la práctica. Para Porter. resulta evidente que el recurso información en una organización adquiere el carácter de estratégico.2009. y para desarrollar estas estrategias a nivel operativo. La estrategia competitiva en el análisis industrial. y (v) perfil del competidor. raros. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. distribuidores. a través del monitoreo e induciendo a la descentralización de las decisiones.Argentina. e inclusive va más allá al mencionar la necesidad de contar con un Sistema Inteligente de Análisis del Competidor. propuso su Modelo de Cadena de Valor. considerando a la información como recurso apreciable. hecho el depósito que prevé la ley 11. Este proceso empieza con un análisis estratégico que incluye la definición de la misión y los objetivos. etc. (iv) capacidades. el análisis externo (o del entorno) y el análisis interno. (ii) metas y objetivos futuros.Estos elementos determinan que la estrategia debe materializarse a través de un proceso sistemático en el que la información juega un papel relevante dentro de las empresas. Otros autores destacan el impacto positivo que tienen las inversiones en Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) sobre el desempeño de la empresa. se sustenta en el modelo de cinco fuerzas competitivas cuya utilidad radica en la posibilidad de que las empresas encuentren una posición en la industria para defenderse de fuerzas contrarias o puedan influir a su favor. procesar. Asimismo pueden proveer a los administradores la posibilidad de reducir los costos de agencia. se observa el papel que tiene el desarrollo de conocimientos y la tecnología dentro de las empresas. copyrights. Según este enfoque.723. reputación bases de datos y (b) las capacidades. la ventaja competitiva es el resultado de una estrategia y puede ser de dos tipos: diferenciación y de costos. Estos dos últimos componentes tienen contenido más técnico de obtención de información para identificar las amenazas y oportunidades del en-torno y las fortalezas y debilidades de la empresa respectivamente. sino de la diferente visión que los empresarios tienen de su empresa y de su estrategia y que el conocimiento.y aquellas de la oficina matriz -estrategias corporativas-. el autor propuso el Análisis del Competidor. donde explica las actividades primarias y las actividades de soporte a fin de obtener los márgenes de utilidad. frente a eficiencia en resultados operacionales en las empresas. de lo que queda claro que el conocimiento (que se halla en un nivel diferente al de la información) está presente en todas las facetas de la empresa. (iii) asunciones acerca de su posición y de la industria. en sus diferentes tipos (tácito y explícito) se origina en los seres humanos: un ordenador no puede Derechos exclusivos de propiedad intelectual. modelo compuesto por cinco niveles de estudios: (i) evaluación de las estrategias actuales. utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. mejorar la calidad y velocidad de información. Material Exclusivo. Llauró. Información como ventaja competitiva Otro tema importante dentro la estrategia empresarial es la ventaja competitiva y su sustentabilidad en el largo plazo. Desde luego. y diseminar el conocimiento y como los sistemas modernos basados en la Tecnología de la Información (IT) pueden reducir los costos transaccionales de la comunicación y a la vez. los procesos orgánicos. Buenos Aires . imperfectamente imitables y no sustituibles dentro de una organización. Para alcanzar este conocimiento. como podrían ser: conocimiento y experiencia de empleados.

la información se considera un “producto” y no un bien ni un servicio. Llauró.2009.la información y la tecnología formarían parte de un proceso revolucionario a través del cual las economías cambiarían afectando todos los niveles de la competitividad: (a) específicamente en la estructura de las industrias y sus reglas. Otras herramientas conocidas son el Competitor Intelligence descrito anteriormente. 96 . de forma más barata que antes. Últimamente. el Benchmarking y el Business Intelligence. y ese conocimiento es diseminado. los gerentes tenían que evaluar la intensidad de información en sus empresas. Esto corrobora la importancia de la presencia del conocimiento en de la economía. investigar cómo podrían crear nuevos negocios.crearlo. análisis y distribución. utilizado para Cursos del Lic. El conocimiento permite el descubrimiento temprano de problemas y oportunidades potenciales.. elaborar un plan de aprovechamiento tecnológico. baja tangibilidad. Indudablemente (afirmaba) esto Derechos exclusivos de propiedad intelectual. absorbido y usado a través de la misma economía. Ahora. Roberto A. especialmente en las áreas críticas donde se concentran los núcleos de información. Marketing e Información Estratégica La adquisición de conocimiento y su uso como información. crea nuevo conocimiento.. de hecho. Allí el Marketing Intelligence tiene un papel relevante como proceso. hecho el depósito que prevé la ley 11. identificar maneras para que éstas desarrollen ventajas competitivas. la Inteligencia Competitiva. El mejor desempeño de algunas empresas en este aspecto proviene. baja durabilidad y alta reproductividad. Buenos Aires . y finalmente. la economía se adapta a la nueva información. procesamiento y transmisión de información. la creación de conocimiento y la utilización de información estratégica resultara relevante para los “trabajadores del conocimiento” en un mercado cambiante... Basado en este factor. pues cumple las características de baja heterogeneidad. turbulento y competitivo.. evaluar las TIC aplicadas en la industria en la que operan. tendencias y relaciones en el ambiente externo de una organización. La interacción de este proceso inteligente facilita las actividades intra e ínter organizacionales. De hecho. Los procesos de inteligencia corporativa dentro de la organización han transformado el modelo tradicional del marketing. que ampliaremos más adelante.para hacer frente a esta revolución. posición propuesta por Drucker en sus últimas obras. el desarrollo de la tecnología ha hecho posible solo manejarlo (codificarlo almacenarlo y compartirlo). Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.723. pero nada más.Argentina. con sus habilidades y su conocimiento. Esta revolución ha permitido considerar el día de hoy a la economía como la “sociedad del conocimiento” donde los principales actores son los “trabajadores del conocimiento”.”. Con este enfoque.. la planeación estratégica de la información es una parte necesaria y fundamental para las distintas áreas del negocio. considerando los siguientes aspectos: (a) la generación de inteligencia (Marketing Intelligence) (b) la diseminación de inteligencia (c) las respuestas o sensibilidad de la inteligencia. Asimismo sostiene que ninguna empresa se escaparía de los efectos de esta revolución. (b) en la misma creación de ventajas competitivas. Una de las herramientas para obtener conocimiento es el Escaneo del Entorno ( Environmental Scanning) que permite adquirir y usar información acerca de eventos. sin duda de su mayor habilidad para poder compartir el conocimiento de los clientes dentro las organizaciones. En aquella época sugería que “. Material Exclusivo. el principio central de la orientación hacia el marketing es que las personas en la organización comprendan que ellos pueden contribuir más activamente al desempeño de la empresa. (c) y en la creación de nuevos negocios dentro de las empresas. el cual incluye el escaneo fuentes de información. baja inseparabilidad. algunos autores ampliaron la definición de la disciplina comprometiendo a todos los miembros de la organización en la creación de valor para los clientes. entonces. Tecnología y Aplicaciones Porter predijo en sus primeras obras que “. sobre todo por la enorme ventaja que le proporciona por la reducción de costos de obtención. representa un factor importante en la planificación corporativa en una era de amplio desarrollo de mercados El conocimiento es un factor de producción y su explotación a través de herramientas constituye un elemento sustantivo de la orientación al marketing.

Esto es solo por citar algunos ejemplos de la importancia de la información actualizada... empleados y socios. es posible utilizarla otro tipo de aplicaciones estadísticas y software de predicción que se apoyan en técnicas de inteligencia artificial (redes neuronales. ya que los proveedores de soluciones cuentan con tecnología cada vez más amigable y presentan datos y gráficos mas fáciles de analizar. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Roberto A. el conjunto de aplicaciones que utilizan datos.. si no una verdadera inteligencia que le confiera a la organización una ventaja competitiva por sobre sus competidores. árboles de decisiones. es mas fácil para cualquier integrante de esta obtener la información que se necesite. la gran mayoría de las organizaciones tienen una abundancia de datos. Material Exclusivo. Actualmente la información adecuada es el único medio por el cual una organización puede conocer tales cuestiones. Llauró. Cuando el CEO tiene acceso instantáneo a datos de tendencias.. el cual es un concepto que trata de englobar todos los sistemas de información de una organización para obtener de ellos no solo información o conocimiento. mientras mas integrada sea una organización. etc. emergerán nuevos emporios que encabezarán los cambios hacia lo que hoy se ha denominado como la e-conomy o economía digital.. así cualquier individuo se encuentra más habilitado para tomar una mejor decisión. En este entono BUSINESS INTELLIGENCE ha tomado la delantera en los últimos años. La gran mayoría de las organizaciones tienen muchos sistemas dispersos.BI) se ha referido a esta área como: “ . ahora de uso generalizado para las áreas de marketing y finanzas.” . Sin embargo. ERP (Enterprise Resource Planning). Las métricas del funcionamiento y los recursos de información más importantes siguen estando perdidos en un mar de números y de sistemas desconectados. Data Mart. Las dos revoluciones van a soportarse y amplificarse una a la otra. sobretodo si éstas han adoptado el uso de tecnologías nuevas como el Internet. por citar algunos). ellos pueden dar un giro de apenas 10 centavos en una dirección que desemboque en un ganancias de miles de dólares a la empresa.modificaría sustancialmente la cadena de valor. utilizado para Cursos del Lic. Es por ello que surge el concepto de BUSINESS INTELLIGENCE. enfocada y disponible en todo momento. un nuevo paradigma que modificará radicalmente la forma en que se harán negocios en el tercer milenio. Las compañías actualmente usan una amplia gama de tecnologías y productos para saber que es lo que está pasando en la organización. apostando hacia la adopción masiva de dichos sistemas por parte de las organizaciones.Gestiopolis.Argentina.” Por su parte. ésta se vuelve mas valiosa. Cuando los clientes pueden fácilmente verificar que un producto está en el inventario... La segunda es el Internet. Data Mining. CRM (Cus-tomer Relationship Management). KMS (Knowledge Management System). que tan bien entienda sus procesos internos y que tan efectivo sea para realizar todas sus operaciones..” INTELIGENCIA DE NEGOCIOS . Cuando un departamento de marketing tiene información precisa de la base instalada de productos y servicios. El conjunto de ambas resultará en una radical reinvención de los negocios.BUSINESS INTELLIGENCE ( 5 ) Las compañías de la actualidad son juzgadas no únicamente por la calidad de sus productos o servicios. pues al contar con mucha información. Esto hace que el mantenimiento de información actualizada a través de los departamentos y unidades de negocios sea extremadamente difícil. algoritmos genéticos. El radical crecimiento de nuevas formas de "inteligencia" generada a partir del uso masivo de la computadora es una de las dos revoluciones en materia de TI que se están dando en la actualidad. pero una penuria de conocimiento. Esto debido a que el éxito de un negocio depende de que tan bien conozca a sus clientes. procesamiento ( ) En base al trabajo publicado por Roberto Clemente Navarrete Carrasco en www. Las herramientas mas comunes (simple consulta y reporte de datos. Balanced Scorecard. sino también por el grado en el que información con sus clientes. En contraparte. y afirma que “.. estas herramientas permiten un mejor tratamiento de los datos.2009. organizada. OLAP (On-Line Analytical Processing). tales como Data Warehouse..723. está mejor capacitada para desarrollar promociones mejor enfocadas. como recurso estratégico. Entre más ampliamente disponible tenga la información una empresa. Buenos Aires . y junto con ello. es mucho mas probable que estos realicen la compra. la Consultora Tecnológica Gartner Group ( lider en el mercado del Business Intelligence ..com Derechos exclusivos de propiedad intelectual.. 5 97 . hecho el depósito que prevé la ley 11. La información es el activo más importante en los negocios actuales.. cada uno de los cuales tiene sus propias fuentes de datos y mecanismos de representación.

Sistemas de base de datos. 7. 9. 8. si no una verdadera inteligencia que le confiera a la organización una ventaja competitiva por sobre sus competidores. Sistemas de administración del conocimiento. OLAP. predicciones y minería de datos) pueden ser usadas de una gran variedad de formas. una organización puede implementar por separado cada una de éstas herramientas y alcanzar un buen nivel de inteligencia. 6. Por último es. utilizado para Cursos del Lic. 10. ELEMENTOS QUE CONFORMAN LOS SITEMAS DE BUSINESS INTELLIGENCE Los sistemas actuales de BUSINESS INTELLIGENCE están construidos en una moderna infraestructura. Y para eso. Herramientas de producción de reportes personalizados. Se compone de todas las actividades relacionadas a la organización y entrega de información así como el análisis del negocio. Estos sistemas incluyen: 1. Llauró.723. hecho el depósito que prevé la ley 11. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Buenos Aires . Material Exclusivo. herramientas de extracción. la habilidad de los usuarios finales para acceder y analizar tipos cuantitativos de información y ser capaz de actuar en consecuencia". 98 . Herramientas de administración de sistemas. Es la habilidad de consolidar información y analizarla con la suficiente velocidad y precisión para descubrir ventajas y tomar mejores decisiones de negocios. implementar una solución completa de BUSINESS INTELLIGENCE que muchos proveedores ofrecen actualmente. traducción y carga de datos. Sistemas de Reportes y principalmente Data Warehousing. Esto incluye Minería de Datos. Roberto A. Desde luego. Administración del Conocimiento. herramientas de procesamiento analítico de datos. sino que se trata de un conjunto de productos que trabajan de manera conjunta para proveer datos. información y reportes analíticos que satisfagan las necesidades de una gran variedad de usuarios finales. Definición compatible con la necesidad actual de los negocios que ante la presión de ser cada día más competitivos. para mantenerse tienen la doble tarea no sólo de permanecer sino de ser lucrativos. análisis estadístico. BUSINESS INTELLIGENCE es el concepto que trata de englobar todos los Sistemas de Información de una organización para obtener de ellos no solo información o conocimiento. Data Mining. 11. ELT. o bien. Aplicaciones analíticas.2009. 4. sistemas de almacén de datos. No es una "cosa". herramientas para minería de datos. Aplicaciones Analíticas. 2. El objetivo de todo esto es transformar las montañas de datos en información útil para la empresa. además. 3. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.Argentina. Portales de información empresarial. Data Warehousing y Data Marts.analítico en línea. 5. que consisten de una arquitectura modular que acomoda todos los componentes en un moderno sistema de inteligencia del negocio como ladrillos de un LEGO. BUSINESS INTELLIGENCE no es una sola tecnología o aplicación. Herramientas de consulta y reporte de datos.

• Trabajo Práctico pág 99 • • • • • • • • ¿Qué entendemos por Inteligencia Competitiva y cómo evolucionó el concepto? ¿Cuáles son las tareas estratégicas que deben realizar los administradores? ¿Cómo se relaciona el Modelo de las Cinco Fuerzas con el Modelo de Análisis del Competidor?¿En qué consiste éste último? ¿Explique cómo y porqué se puede considerar a la información como ventaja competitiva? ¿Cuáles son y en que consisten las cinco principales herramientas para poder obtener conocimiento estratégico de marketing? ¿Explique cómo se relacionan los conceptos de comunicación.Argentina.2009. hecho el depósito que prevé la ley 11. Buenos Aires . Roberto A.723. Material Exclusivo. 99 . información y tecnología de la Información? Explique cómo se explica que una empresa pueda tener abundancia de datos y pobreza de conocimiento? ¿Explique qué se entiende por Business Intelligence y qué elementos la componen? Derechos exclusivos de propiedad intelectual. utilizado para Cursos del Lic. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Llauró.

A veces. Sintéticamente. Observemos. On war (1833). Los goles son sólo un reflejo de la capacidad para hacer mejor estas cosas. podrán alcanzar también la cima de su organización. Si comparamos un partido de fútbol con una lucha competitiva entre dos empresas. Si las necesidades y deseos humanos son satisfechos por el proceso de la competencia. La descentralización apaga el espíritu de correr riegos de la gente de empresa. opta por un camino equivocado. por lo que si se desea participar en el juego. Coloquemos un gerente comercial en la cancha de fútbol teniendo la precaución de que identifique el arco como el lugar para hacer goles. los puntos vulnerables y el planteo de juego del otro equipo. EL CONDUCTOR DE LA GUERRA COMPETITIVA – EL ESTRATEGA El mundo actual de los negocios clama por más “generales” (managers). Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. es un ensayo clásico. y el territorio que se gana es también sólo un reflejo de la capacidad para hacer bien estas cosas. el equipo que hace más goles gana el partido. y el objetivo es ganar la batalla. después. Estuvo al servicio de los rusos entre 1812 y 1814. son equivalentes. Sin embargo. comenta la gente. Sin embargo. Quizás no se esté de acuerdo con la aplicación directa de los principios militares en los negocios: la guerra ya es demasiado horrible en tiempos de guerra. hecho el depósito que prevé la ley 11. por el contrario no hacen más que empujar la estrategia por la escalera. entonces es en bien del interés público que debe permitirse la competencia. un estudio de la historia de las empresas en Estados Unidos en un período que abarca poco más o menos la década del ochenta. podrían haberse evitado con la aplicación de los principios de la guerra. Es que los gerentes no son estúpidos: saben que si de algún modo pueden sobrepasar la “línea de fuego”. sugiere que muchas de las espantosas pérdidas financieras y quiebras. atacando los flancos y abrumando al enemigo. Estudió en el War College en Berlín. Incluso la gente que defiende el sistema de libre empresa podría pensar que la guerra comercial está llegando demasiado lejos. intentemos jugar fútbol de la misma manera en que competimos en un mercado. para obtener ventas. así como el equipo comercial que obtiene más ventas gana el juego competitivo. El estudio de la guerra no es sólo un análisis de cómo ganar.RELACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y EL ÁMBITO MILITAR Karl Philipp Gottfried von Clausewitz (1780—1831) fue general prusiano y escritor sobre cuestiones relacionadas con la guerra. Llauró. Material Exclusivo. en donde la competencia es el enemigo. utilizado para Cursos del Lic. Hasta aquí. la libre empresa implica algún tipo de guerra comercial. Es un error pensar que la diversificación y la descentralización favorecen a la estrategia. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. conviene aprender primero los principios que lo rigen.Argentina. es decir. quizá también objete que los participantes en el sistema practiquen los principios de la guerra. Cualquiera que se oponga al sistema de libre empresa. Roberto A. pues es igualmente importante saber cómo no perder. Sin embargo. El tercer ejército de Patton contaba con 105 generales y sólo un proyectista estratégico. menos serán las probabilidades de que la empresa idee una estrategia brillante. debido a sus comentarios sobre estrategia y la relación existente entre la guerra. Todo parece indicar que cuanta más gente esté implicada en el proceso estratégico. leído tanto por militares como por civiles. También en la guerra se gana superando la astucia. y participó de las Guerras Napoleónicas.723. como para extenderla a la época de paz. más hombres y más mujeres dispuestos a aceptar la responsabilidad de planear y dirigir todo un programa de negocios. No se requiere ser un experto en deportes para saber que el acercamiento directo en el fútbol provoca ciertos “desastres”: en el fútbol se gana superando la astucia. Buenos Aires . cuando el negocio requiere desesperadamente de grandes pensadores. Su principal obra. al gerente cuando forma el equipo y se encamina directo al arco rival con la pelota. 100 .2009. no debe olvidarse la naturaleza de los negocios. pero peleó en el ejército prusiano en Waterloo (1815). De 1818 a 1830 dirigió el War College en Berlín. Acaso la lucha comercial sea una guerra. Clausewitz tenía razón cuando comparaba el mundo de los negocios con el ámbito militar. la política y la sociedad.

Se cree que los negocios están cambiando y que las corporaciones empiezan a consolidar unidades de negocios. utilizado para Cursos del Lic. una aún mayor es falsa y la parte más grande es de carácter dudoso”. es bastante fácil aplicar la estrategia probada y efectiva que funcionó en el pasado. ( ) 15. el negocio enfrenta el problema de encontrar los generales capaces de dirigir estas operaciones de expansión. The art of war (1990). No es difícil hacerlo. Llauró. Es difícil defenderse contra lo que no se está preparado. ya que los “hechos” nunca son claros. Una actitud obstinada e inflexible es signo de debilidad en un general. Dice Sun Tzu: “Es sensato el jefe que es capaz de reconocer las circunstancias cambiantes y actuar adecuadamente”. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. establecer una guía y actuar”. Una persona vanidosa. Lee Iacocca. llevada por el ego. El acto fundamental de valor. se puede ser tanto un buen líder como un estratega competente. aunque no un buen estratega. considera con seriedad todas las alternativas y escucha todos los puntos de vista antes de tomar una decisión. McGraw Hill. no necesariamente posee las cualidades para ser un buen general. diría que todas se reducen a la capacidad de toma de decisiones. hecho el depósito que prevé la ley 11. Material Exclusivo. no de fuerza. según su parecer. 7 6 101 . Coraje: La diferencia entre los buenos conductores y los mediocres es el tipo de valor. ( ) Sun Tzu. y está arriba de la línea cuando puede despedir a otro por no lograr sus objetivos”. Es bastante frecuente encontrar rasgos de necedad del tipo “nadie va a decirme cómo debo actuar”. McGraw Hill.En este sentido dicen Ries y Trout ( 6 ): “Es fácil determinar si se está arriba o abajo de la línea de fuego en la empresa: uno está abajo de la línea cuando puede ser despedido por no lograr sus objetivos. Nunca saben cuándo o por dónde se asestará el golpe. tratando de ajustar la situación a la estrategia. Colombia. b. ex CEO de Ford Motors (1970-78) y ex Presidente de Chrysler Motors. tienden a defender las causas perdidas. Clausewitz señala que mucha gente que no deja de ser inteligente. quizás haya uno. Aun cuando un conductor posea una mente abierta para escuchar todos los puntos de vista. Buenos Aires . una compañía en donde la moral ha caído tan bajo que una estrategia dirigida de manera externa no tiene esperanza de éxito. Algunas veces esta actitud se confunde con el coraje para sostener las convicciones. De mil.2009. es decir. Bogotá. Mientras esto sucede. Flexibilidad: un conductor debe ser lo bastante flexible como para ajustar la estrategia a la situación y no a la inversa. 1982. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. La guerra de la mercadotecnia. de manera que sean lo bastante grandes y poderosas para lanzar programas comerciales eficaces. pero al final hay que juntar toda la información.723. U. En la niebla de la guerra. Por su naturaleza.Argentina. ya que cualquier otro enfoque iría en contra del lugar común: “hagamos lo que sabemos que resultará”. Buenos Aires 8 ( ) Lee Iacocca with William Novak. Un buen conductor no tiene prejuicios. es morir por su empresa. A continuación haremos unas breves reflexiones acerca de algunas de las cualidades que debe reunir un “buen general” para encabezar una guerra competitiva: a. Roberto A.S. Esto ocurre cuando la mente abierta se cierra y el “general” competente medita para hallar la fuerza de voluntad y el espíritu que prevalecerán. este tipo de conductor puede ser un buen líder. En muchos casos se hace exactamente lo opuesto: se empieza con una estrategia que ha surtido efecto en el pasado y después se analiza la situación. An autobiography (1984). Este tipo de gerentes no vacilan en defender decisiones tomadas en el pasado y parecen tener un compromiso emocional con ellas. (8) .Editorial Estaciones. Al Ries y Jack Trout. Uno puede emplear las computadoras más fantásticas del mundo y acumular todos los números y gráficos. lo enfoca de esta forma: “Si tuviera que resumir en una palabra las cualidades que distinguen a un buen gerente. podría ser el caudillo perfecto para una compañía que requiere liderazgo más que estrategia. Lo que esta empresa necesita primero es un líder inspirado internamente. Si se es bueno actuando.A. No es fácil hallarlos. (1982). Sin embargo. Dice Clausewitz: “una gran parte de la información obtenida en la guerra es contradictoria. (7) Es esta mente flexible lo que puede aterrorizar al enemigo. Un “general” competente tiene una reserva ilimitada de coraje para hacer frente a sus superiores e iguales que puedan sostener un enfoque diferente. en determinado momento debe tomar una decisión.

utilizado para Cursos del Lic. Un buen estratega de una empresa debe saber cuándo retirarse. ( 9 ) c. realmente no es necesario conocer los detalles para elaborar una gran estrategia. ya que no se cree que tenga una visión amplia. Intrepidez.2009. La suerte juega un amplio papel en el resultado de una batalla comercial. primero hay que aprender las reglas o principios del juego y. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. el especialista es tratado con cierto desdén en los peldaños superiores de la gerencia. “sin embargo. dice Clausewitz. deben ser capaces de atacar rápida y decididamente. así como un buen ajedrecista no jugaría una partida obviamente perdida”. “Todo es muy simple en la guerra”. f. los gerentes requieren intrepidez. será simple aunque no necesariamente resultará la respuesta obvia.Lee Iacocca estimulaba a sus alicaídas tropas de Chrysler con estas palabras: “Tenemos una y sólo una ambición: ser los mejores. cuando avanzan por la escalera del éxito. lo más simple es difícil” Un buen gerente establece su estrategia desde la base hasta el punto más alto del terreno. segundo. dice Clausewitz. 9 102 . no es un atributo clave para el comandante. hay que olvidarlas: es decir. Material Exclusivo. Muchísimos generales han tratado de hacer este papel y han pagado. es mejor admitir la derrota y cambiar de guerra. e. Mientras que el valor físico es muy importante para una fuerza combatiente. hecho el depósito que prevé la ley 11. las reglas se aprenden para olvidarlas después. Como los buenos hábitos. Hay muchas más batallas por librar y muchas más victorias por obtener. un buen tenista no piensa en cómo tomar la raqueta o en la posición de las piernas cuando le pega a la pelota. Para jugar bien. Un general no es un soldado. Después del planeamiento y el ataque hay que ser afortunado. “La capitulación no es una vergüenza”. es decir. se debe aprender a jugar sin pensar en las reglas. por su imprudencia. aunque cuando uno ha hecho bien su trabajo la suerte está de su parte. Roberto A.Argentina. Según se supone. hay poca confianza en quien sabe bastante de algún campo. sino que se concentra en vencer a su oponente. La intrepidez es un rasgo especialmente preciado cuando la situación es favorable. ¿Qué otra cosa?”. Conocimiento de los hechos. señala Clausewitz. Muchos generales tienen un defecto básico en su naturaleza: manifiestan demasiado valor cuando están en situación desventajosa y demasiada precaución cuando controlan la situación. La guerra se asemeja mucho a un juego de naipes”. “Ninguna otra actividad humana”. De hecho. ( ) Lee Iacocca. Muy a menudo. “Un general no puede abrigar por más tiempo la idea de seguir luchando hasta su último hombre. empezando por los detalles. op. “está tan continua o universalmente ligada a la suerte. señala Clausewitz. hay que estar preparado para reducir las pérdidas. d. Llauró. con una derrota o bajas excesivas. Cuando la suerte se agota. Cuando la ocasión es oportuna. “La intrepidez se torna más rara cuanto más alto es el rango”. Cit. Buenos Aires . Es entonces que la operación comercial se beneficia en realidad por tener un comandante que sabe cómo aprovecharla. pierden su espíritu intrépido. Cuando la estrategia se haya completado. Buena suerte. Conocimiento de las reglas. Mientras juega. En lugar de coraje físico. Ningún propósito sirve cuando se gastan recursos para conservar egos.723. sin embargo. Los conductores aptos deben conocer las reglas tan bien que sean capaces de olvidarlas para concentrarse en los competidores. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.

Supone el enfrentamiento organizado de grupos humanos armados. utilizado para Cursos del Lic. el célebre general expondría en una sucinta frase su concepción sobre el carácter de la guerra: "La guerra. Por lo tanto. La guerra sería pues un "acto político". generalmente varones jóvenes. de aquí nació el concepto de desarme mutuo. hecho el depósito que prevé la ley 11. Las formas de hacer una guerra dependen de los propósitos de los combatientes. dirimir disputas económicas. El general chino Sun Tzu en su célebre obra El arte de la guerra. la base de la vida y la muerte. territoriales. La voz guerra viene del término germánico werra. Las reglas de la guerra (y la existencia misma de reglas) han variado mucho a lo largo de la historia.com . Material Exclusivo.2009. Las dos posibilidades más frecuentes son civiles sacados de la población general.LA GUERRA La guerra es la forma de conflicto más grave entre tribus. pueblos o estados.3w3search. dejaría una profunda impronta en el pensamiento militar moderno.E. El concepto de quiénes son los combatientes también varía con el grado de organización de las sociedades enfrentadas. y esta manifestación ponía en juego lo que él consideraba el único elemento racional de la guerra. belicista o belígero. aplicara aquellos preceptos del engaño. en su clásica obra De la guerra.. cuantificarse y predecirse. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.Argentina. 10 103 . Derechos exclusivos de propiedad intelectual. en las guerras romanas. Roberto A. ( ) Copyright ©1998-2000 . Carl von Clausewitz. perros. las ideas estratégicas del Boston Consulting Group estaban en auge. Por ejemplo. Las combinaciones de varios o de todos estos tipos de militares son también frecuentes. y de esa palabra han quedado en español las voces bélico. al servicio de un Estado u otra organización con fines políticos. cuyo objetivo era expandir el imperio. Idear estrategias era el ejercicio intelectual por excelencia exclusivo de los directores ejecutivos. y de no tenerlos.El artículo fue originariamente publicado por la revista Strategy & Business. inventarlos. con el significado de contienda. en caso de conflicto. el Tao de la supervivencia y la extinción. no exterminarlo. Según Sun Tzu "La guerra es el mayor conflicto de Estado. sino también en eximios estrategas como Napoleón Bonaparte.723. El léxico de la época era la curva de experiencia y la estrategia del portafolio. su equivalente latino es bellum. donde ésta última clasificaba a los productos en cuatro categorías: vacas lecheras. El pensamiento de Sun Tzu. titulado Dynamic Competitive Simulation: Wargaming as a Strategic Tool y escrito por J.E. Es una de las más viejas formas de relación de seres humanos. es imperativo estudiarla profundamente" Según Karl von Clausewitz es "la continuación de la política por otros medios" En Ciencia Política y Relaciones Internacionales la guerra es un instrumento político. para incorporar el pueblo una vez conquistado al imperio. analizarse. que imposibilita toda guerra y da paso a la política. y se producen por múltiples causas. LOS JUEGOS DE GUERRA (10) En los años 60´s. G. Llauró. afirmó que la guerra había que ganarla antes de declararla o de que existiera en sí misma. etc. o el sometimiento y en su caso destrucción del enemigo. con el propósito de controlar recursos naturales y/o humanos. pretendería establecer que el estratega virtuoso debía basar todas sus decisiones militares. es el Tao del engaño". entre las que suelen estar el mantenimiento o el cambio de relaciones de poder. Treat. niños problema y estrellas. el objetivo militar principal eran los combatientes de la nación a conquistar. belicoso. buscando primeramente distraer la atención del enemigo en los elementos más sobresalientes de su posición. o soldados profesionales formando ejércitos permanentes. pensaba que la guerra moderna es "La continuación de la política por otros medios" y que el fin de la misma era "desarmar al enemigo". quien en su renombrada victoria en la Batalla de Austerlitz. Asin. Todo parecía que pudiera categorizarse. beligerante. Thibault y A. También puede haber voluntarios y mercenarios. En este aspecto. así. no sólo en reconocidos pensadores. Buenos Aires .

En 1994.es aquel que recrea un enfrentamiento armado de cualquier nivel -táctico. El Ajedrez y el Go también podrían ser considerados precursores muy simples de los juegos de guerra.723. con la ayuda de computadores y de programas inteligentes. aéreos. ya sea como un juego de mesa. donde hoy participan los gerentes de línea. las compañías estadounidenses empezaron a verse golpeadas por competidores internacionales más ágiles y el diseño cerebral y elitista de estrategias del pasado. En los años 80´s. pero dentro de un proceso que se ha democratizado.Las empresas tenían grandes departamentos de planeación estratégica analizando cifras y configurando escenarios para aniquilar al adversario. Los usaron los antiguos griegos y en 1811 los Prusianos introdujeron los tableros de juego tridimensionales para añadirle realismo al juego. previó todas las batallas navales que se dieron en el Pacífico excepto la táctica japonesa de los kamikazes. Estamos hablando de los Juegos de Guerra que la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton denomina Simulación Dinámica Competitiva. navales. Pero la estrategia no ha muerto. Roberto A. porque los estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se había convertido en un rito formal. Este nuevo modelo también ha traído su léxico: co-evaluación . Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.2009. Welch se dió cuenta que éste departamento estaba enfrascado en detalles financieros y operativos. La solución de Mintzberg para éste problema fue enfatizar en el aprendizaje informal y en la visión personal y ofrecerle a los estrategas varios modelos a seguir dependiendo de la situación. En años recientes. mientras que la planeación es análisis y ésta busca descomponer las ideas en sus partes constitutivas. desmanteló el departamento de planeación de su compañía donde 200 empleados de alto rango producían informes bellamente empastados. clientes y proveedores claves. estrategia y organización militar usada en cualquier entorno histórico. operacional. 104 . Fallaba. En la Segunda Guerra Mundial el Almirante Nimitz. Mintzberg dijo que la planeación tradicional no conducía a la estrategia porque la estrategia es síntesis y la síntesis junta organizadamente las ideas. los juegos de guerra previeron la caída de la Unión Soviética. submarinos o espaciales. Un juego de guerra -expresión que proviene del inglés wargame. cuando el presidente de la General Motors. Aún más. comenzó a percibirse como un modelo apto sólo para una era más pausada. El golpe de gracia de éste enfoque de la planeación estratégica se produjo en 1983. que estaban demasiado alejados de la realidad de los mercados y que no prestaban suficiente atención a la competencia ni a la creación de mercados futuros. en involucrar a planificadores y a gerentes. Estamos viendo el repunte de la estrategia. batallas o enfrentamientos. Es una simulación de combate o acción bélica. pero basados en táctica y estrategia. Material Exclusivo. como el de Estados Unidos.Argentina. o como una recreación real. ya sean: terrestres. pero de la Grecia antigua los nuevos estrategas han retomado un modelo de estrategia apasionante: el de los Juegos de Guerra. los ejércitos de muchos países. con los juegos de guerra. Henry Mintzberg en su libro El Auge y la Decadencia de la Planeación Estratégica. los juegos de guerra son juegos de mesa que simulan combates. Algunos videojuegos también son considerados juegos de guerra. Por lo tanto. ecosistema empresarial orientado a crear redes de relaciones con clientes. hipotético o fantástico (y que no implica en ningún momento el uso de violencia física). que convierte la informalidad en una virtud sin abandonar una metodología y una estructura ampliamente comprobada. la intención estratégica. Los Juegos de Guerra por supuesto son de origen militar y se han usado para preparar a los líderes militares a enfrentarse a circunstancias imprevistas en el combate. John F. Welch. usan los videojuegos para crear simulaciones virtuales de entrenamiento para sus soldados y crear estrategias o planes de guerra.no funcionaba. Hoy la planeación estratégica ha pasado de la lucha clásica por la participación en el mercado a la configuración de nuevos escenarios de oportunidades de mercadeo. argumentó que el método usual de crear estrategia . utilizado para Cursos del Lic. estratégico o global. Hay otra respuesta al problema planteado por Mintzberg. proveedores y competidores para obtener una mayor ventaja competitiva. las competencias básicas y las oportunidades de espacio en blanco. hecho el depósito que prevé la ley 11. Llauró.la planeación estratégica . Buenos Aires . También se escuchará hablar sobre la teoría de juegos. personal joven y antiguo. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Actualmente.con reglas que implementan cierta simulación de la tecnología. la migración del valor. personal de la empresa con diferentes disciplinas. una respuesta que ha sido probada infinidad de veces y que tiene que ver con la formulación de la estrategia basada en las discontinuidades. determinaron las opciones para el uso de la fuerza militar en la campaña "Tormenta del Desierto" en Irak y el desembarco en Haití. porque incorrectamente asumía que las discontinuidades podían predecirse. como un videojuego por consola o por computadora. Este nuevo enfoque de la planeación estratégica está teniendo una gran acogida.

con lo que los ejércitos más avanzados –como el de Estados Unidos. que hoy en día existen cientos de juegos de simulación mecánica. Llauró. 105 . • • • • • Los juegos de guerra fueron usados por la mayoría de las grandes potencias justo antes y durante la Primera Guerra Mundial. táctica y estratégica asistidos por ordenador. Go). Napoleónicos (En nombre de la gloria y fantásticos (Warhammer). Sin embargo. Existen evidencias que demuestran el uso de juegos para simular la guerra desde los tiempos del Antiguo Egipto. Resultados como éste al comparar juego con realidad. utilizado para Cursos del Lic. Las computadoras permiten altos niveles de detallismo. el uso militar de los juegos de guerra se ha ido extendiendo. basados en la antigüedad (De Bellum Antiquitatis o DBA). En la realidad. Sin embargo.2009. son mucho más versátiles que los de tablero. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. o los también llamados de "Simulación Histórica". Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Deportivos: por ejemplo: Paintball y Airsoft. sofisticando y tecnologizado. El desarrollo de la computación y la llegada al mercado de la PC consiguió que la simulación bélica fuera avanzando hasta tales niveles de realismo. Existen de varios tipos. como el Ajedrez y el Go. estrategia. En 1976 el Ejército estadounidense contrató a la empresa SPI para producir un juego de guerra de nivel táctico que se vendió en el mercado civil como un juego de tablero llamado Firefight. Algunos de estos pasatiempos desarrollaron un proceso de abstracción que dio lugar a los primeros juegos tácticos. Material Exclusivo. de entretenimiento (Eurogames). la tentación de hacer trampas suele ser irresistible en vez de desechar el trabajo táctico. La cantidad de datos generados es tan grande que supera la capacidad humana de estudiarlos.Argentina. Tras la Segunda Guerra Mundial.723. Se simula la "niebla de guerra" al ir subiendo y bajando los mensajes por la cadena de mando. Por ordenador: En los que la simulación es lo principal -ya que recrea un mundo virtual. gran estrategia (Civilization de AH). tácticos (El Camino de la Gloria). En la Segunda Guerra Mundial. con lo que el Estado Mayor Japonés creyó que la victoria nipona era inevitable. estos juegos no consiguieron preconizar cuestiones como la guerra de trincheras. aunque sí sociales para el juego y están basados en la programación de una máquina. la batalla se desarrolló exactamente como había predicho el juego al principio. de comité (Diplomacy.. En un elaboradísimo juego de comité. De comité: Se crea una situación bélica con una cadena de mando y unos mapas predeterminados y "banderitas" para marcar las posiciones en la que se enfrentan dos equipos vigilados por un juez (Kriegspiel). Lo último en juegos de guerra computarizados ha llegado con el desarrollo de modelos matemáticos que son jugados por inteligencias artificiales sin la participación de los seres humanos. fantasía. De figuras: Se recrean los terrenos de juego y se disponen figuras.).examinaron varios modelos de juegos de guerra usados en juegos comerciales para adaptarlos a su realidad. Una de las anécdotas más famosas sobre los juegos de guerra y la Segunda Guerra Mundial se refiere a la simulación japonesa de la batalla de Midway. Estos juegos se pueden jugar asistidos por tablero y/o ordenador. Roberto A. los alemanes planificaron concienzudamente los ataques de las Ardenas para flanquear la línea Maginot y la invasión de la Unión Soviética. Buenos Aires . de ciencia ficción (Infinity). hecho el depósito que prevé la ley 11. operacionales. los oficiales japoneses que llevaban el bando de los americanos lanzaron un ataque a la flota de portaaviones japoneses y les infligieron pérdidas devastadoras.Los juegos de guerra son casi tan viejos como la guerra misma. También son llamados Juegos de miniaturas. es una de las paradojas del uso militar de los juegos de guerra. lo que implica confusiones a la hora de ejecutar las órdenes e imposibilidad de cumplirlas al cambiar la situación real en la parte baja de la cadena. básicos (TEG). los árbitros cancelaron el resultado –los japoneses hicieron trampas en su propio juego-. De cartas: Juegos de cartas coleccionables o no en los que la temática es eminentemente bélica o simulan una batalla. por ejemplo y menos complejos que los de ordenador. Cuando los militares se encuentran con resultados contrarios a lo planificado.y no existen las constricciones "físicas". • De tablero: Desde los antiguos (Ajedrez.

incluía un apéndice para añadir elementos fantásticos como magos y dragones. además hay juegos con otras clases de cartas como por ejemplo: UNO. El pionero de esta clase de juegos es Dungeons & Dragons. o cualquier otro personaje. aunque no sería publicado hasta 1974. Este juego fue el que derivó en 1974 hacia la publicación del primer juego de rol de la historia. Una variante en vivo de Diplomacy llamada Slobbovia fue utilizada para el desarrollo del personaje en lugar del conflicto. Es corriente entre los nuevos juegos de cartas que sean juegos de cartas coleccionables. Roberto A. Algunos de los que han tenido más éxito han sido los relacionados con la literatura fantástica del tipo el Señor de los Anillos o futurista como Guerra de las galaxias. Material Exclusivo. Aunque en esencia se trata de un juego de referencia histórica. El más antiguo y extendido de esta clase de juegos es el ajedrez. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. ya que el desarrollo de la historia queda por completo sujeto a las decisiones y acciones de los jugadores. aunque también podrían incluirse en este categoría de juegos otros como el paintball Los jugadores pueden representar el papel de un empresario. El escritor de fantasía Greg Stafford creó White Bear and Red Moon (El Oso Blanco y la Luna Roja) para explorar su mundo de fantasía. A finales de la década de 1960 comenzaron a añadirse elementos de fantasía a los juegos de guerra. aunque también existen juegos que se compran completos. por lo general.DEL “WARGAME” AL JUEGO DE ROL Los juegos de rol se basan en las reglas de simulación de los juegos de guerra. gestionando los recursos de los que se dispone. también muy populares son: TEG. Calhamer en 1954 y publicado en 1959 hizo que las interacciones sociales y personales pasasen a formar parte del juego. el mus. También suelen utilizarse tablas en las que están representados los valores de cada soldado. inventado por Allan B.Argentina. generalmente con posiciones geométricas. Juegos de estrategia: son aquellos entretenimientos o entrenamientos en los que. Otros juegos de mesa de estrategia de este tipo. Juegos de guerra de uso militar: Los juegos son complejos y suelen representar guerras o batallas militares. la narrativa. Gary Gygax de la sociedad de wargamers de la Universidad de Minnesota. Risk. Hay juegos de rol de toda clase de temáticas y escenarios. en todas sus variedades.723. Los ejemplos más antiguos son las damas. el Dragones y Mazmorras.. Llauró. hecho el depósito que prevé la ley 11. Destaca el hecho de que la imaginación. Glorantha. la originalidad y el ingenio son primordiales para el adecuado desarrollo de este juego dramatúrgico. así como miniaturas. una combinación acertada de cartas que puedan vencer a las de nuestro oponente.. que combina la estrategia en la utilización de las cartas con el aprendizaje de la historia universal. en especial las del llamado "el director de juego" (guía o máster) que también es arbitro. un general. El juego de guerra de tablero Diplomacy. regimientos o armamentos. Actualmente también se produce un subgénero de videojuegos de rol. planificando y desplegando habilidades técnicas. el bridge o el tute. Juegos de Cartas: en un juego de cartas debemos buscar. Principalmente esta clase de juegos son juegos de mesa o videojuegos. Ejemplos más modernos son Monopoly y el Scrabble. el dominó. determinada posición. Generalmente se usan fichas y miniaturas representando los distintos grados militares. Además de los juegos de juego de naipes tradicionales como: el poker. utilizado para Cursos del Lic.2009. también conocido como D&D. pero en ellos se representa a un personaje que interacciona de forma social con otros jugadores o personajes controlados por un árbitro. Juegos de rol: Un juego de rol es un juego interpretativo-narrativo en el cual los jugadores asumen el papel o rol de los personajes a lo largo de una historia o trama.. Nabuko Generales y Conquistadores. para conseguir el objetivo final. Este juego de guerra inusual fue publicado en 1971 con el nombre de Chainmail (Cota de Malla). Un juego de rol es una derivación de los juegos de guerra y muchos juegos de rol tienen reglas de combate de masas o vehículos basados en los primeros. conseguir dinero o puntos. Buenos Aires . elaboró una serie de reglas para un ejército bajo medieval. un jefe de estado. Stratego o Diplomacy. pueden hacer predominar o impulsar a alguno de sus jugadores a la victoria en juego. No hay un guion a seguir. el factor de la inteligencia. el backgammon. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. En 1970 la Asociación de Wargamers de Nueva Inglaterra presentó un juego de guerra de fantasía llamado Middle Earth (Tierra Media) en una convención de la Asociación de Coleccionistas de Figuras Militares. Juegos de tablero y fichas: Son aquellos en los que el juego se desarrolla en un tablero. para ganar una batalla. donde se distribuyen las fichas de cada jugador. para lo cual interpretan sus diálogos y describen sus acciones. en los que tendrán que desarrollar una serie de estrategias. Aunque no estrictamente necesarios suelen usarse tableros y mapas de los escenarios. 106 . Por otra parte.

así como otros juegos de construcción de imperios. el autor mas citado en la materia.2009. En cuanto a los negocios Sun Tzu dio respuestas y soluciones que muchos estudiosos del manejo de empresas estaban buscando. en una familia aristocrática. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Es conocido por la publicación del que se considera el primer manual de guerra (El Arte de la Guerra) que se estudia actualmente en las academias militares y en las universidades de negocio. que parece enfocarse directamente a los aspectos estratégicos de la cuestión. Material Exclusivo. La Comparación entre las estrategias militares de oriente y occidente: Se cree que la forma de pensar y actuar de oriente y occidente son diferentes debido que la factores actitudinales y culturales disímiles. la moral del personal. Entre los de por turnos. utilizado para Cursos del Lic. la audacia. ya que cada decisión tomada puede llevar al éxito o a al fracaso de la empresa. ¿SON APLICABLES LAS ESTRATEGIAS USADAS EN LA GUERRA. Entre otros. A LOS NEGOCIOS? Sun Tzu (Sun Wu) nació en China alrededor del 535 AC. Roberto A. Su libro esta basado en tácticas que fueron escritas 25 siglos atrás por el autor. De la lectura de su obra se desprende que la guerra es un medio para eliminar y evitar las guerras. al movimiento de fuerzas y a los efectos que provoca. Buenos Aires . es necesario considerar al mercado como el campo de batalla. que a pesar de que la mayor parte de su vida la dedicó al estudio de las estrategias militares. sino que todas confluyen hacia un mismo objetivo. Quizás esa búsqueda de soluciones y de mejoras en libros de estrategia militar nos lleva a preguntarnos si son aplicables o comparables las estrategias usadas en la guerra.” Resumiendo lo anterior: el pensamiento de Sun Tzu apunta al aspecto estratégico del negocio y Clausewitz al aspecto táctico. a la competencia como el enemigo y al negocio como la guerra. Héroes y sus secuelas. y aunque ambos ofrecen ricos conceptos sobre la estrategia y la táctica. Dicho libro trata la parte táctica de la guerra y se apoya en la idea que “…lo esencial para ganar se debe pelear la batalla más importante. entre los más conocidos están los clásicos Civilization. aunque de la comparación bibliografica especializada en la materia. hecho el depósito que prevé la ley 11. a los negocios y al marketing?11 Para poder responder a esta cuestión será necesario encontrar analogías entre algunos contenidos del libro de Sun Tzu y la forma de manejar los negocios en el mercado. siempre fue muy consciente de las grandes pérdidas que éstas ocasionaban. A todos los efectos. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. 107 .Argentina. Según sean de tiempo real o juegos de estrategia por turnos: • • En tiempo real algunos de los juegos con mayor éxito han sido Dune 2 y Ancient Art of War. surge que no parece importar de donde provengan las ideas. ¿Pero cual sería la comparación de estas dos ideas aplicadas a los negocios? En la táctica se pone en acción las capacidades físicas.Videojuegos: Hay videojuegos de estrategia de muchos tipos y de multitud de temáticas. en todo el mundo. en occidente fue Carl Von Clausewitz (en su libro “ de la guerra) como en oriente lo fuera SunTzu. mientras que la estrategia se refiere al talento del general. Llauró. la disparidad de momentos de ambas obras deja pensar que el primero podría haberse inspirado en el segundo Entre los aspectos mas evidentes de la propuesta de Sun Tzu encontramos la cita”… el que tiene aptitudes para la guerra puede someter al enemigo sin entablar batalla”. Las mismas sirven para analizar como posicionarse mejor en el terreno de la competencia.723.

hecho el depósito que prevé la ley 11. solo 6000 caracteres.2009. mezcla sus carros con los propios y móntalos” “Tu meta debe ser tomar todo lo que hay bajo el cielo. y la doctrina como el grado de armonía que existe entre los trabajadores y el jefe.Aplicando este concepto a los negocios. y se aplica a la actividad humana caracterizadas por la lucha. Si se interpretan correctamente estas ideas pueden ser de gran utilidad para las estrategias comerciales EL ARTE DE LA GUERRA La obra de Sun Tzu se destaca entre las de su género a pesar de su corta extensión. la empresa Quilmes. existían como una decenas de compañías. LA ESTRATEGIA DE SUN TZU Y LOS NEGOCIOS Como lo exprese antes. la guerras entre las AFJP. 108 . Un caso mas reciente sucedió con el mercado de las cerveza.. la máxima estrategia consiste en someterla y no salir a vender en contra de él. al hacerlo si evitaría una respuesta frontal de la competencia. Roberto A. En el siglo XXI. en la crisis de los misiles con Cuba. así más débiles. muchas personas aplican su filosofía al trabajo y a la vida cotidiana. John Fitzgeald Kennedy.723. el clima como las condiciones de trabajo. cifra minúscula en comparación de la obra de Clausewitz. por que así como el caudal que fluye evita las alturas y corre presuroso hacia las tierras bajas. Si recopilasen todos los artículos escritos por especialistas. voy a considerar al mercado como el campo de batalla. atacar en su punto más fuerte es desperdiciarlos. pero la lectura de este libro se ah extendido mas allá de los círculos militares. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Derrotar sus fuerzas sin espadas manchadas de sangre” “Sustituye las banderas y estandartes de tu enemigo por los tuyos. y su competidor Isenbek empezó a atacar cuando menos lo esperaba. Buenos Aires . De este modo tus tropas no se agotaran y tu victoria será total. utilizado para Cursos del Lic. logro causar un efecto sorpresa en la gente haciéndose conocer. “La estrategia ultima consiste en someter al ejercito enemigo sin trabar combate. indiscutido líder. por salir a capturar el mercado. apuntó al segmento mas joven con un producto un poco mas barato y utilizando parte de la campaña publicitaría de Quilmes “El sabor de verdad” para su campaña publicitaria. los miembros de la fuerza terrestre de la marina de los estados unidos siempre tienen una versión en ingles y muchas universidades militares del mundo lo incluyen como lectura obligatoria. tuvo lugar en China el V simposio Internacional sobre el Arte Militar de Sun Wu. sus puntos débiles es administrar los recurso. chinos y extranjeros para estudiar y analizar esta obra. Apoderarse de ciudades sin sitiarlas. un ejército evita la fortaleza y ataca los objetivos” Atacar donde menos lo espera la competencia. y para ayudar a comprender el texto. reunión en la que diversos especialistas intentaron encontrar sobre estos escritos las bases para el mantenimiento de la paz mundial En la actualidad este libro es leído y aplicado por militares de todas partes del mundo. la competencia como el enemigo.Argentina. Material Exclusivo. "Pues un ejercito puede compararse con una corriente de agua. apoderarse de sus clientes sin perder mucho tiempo y sin que esta batalla destruya las rentas de la empresa (“Sin espadas manchadas de sangre”) Una seria de pequeños ataques sutiles e indirectos tiene más posibilidad de una respuesta tardía de la competencia. Aun jefes de estados han consultado este libro. Este es el verdadero arte de la estrategia ofensiva” El objetivo de una empresa debe ser capturar el mercado lo mas intacto posible. por Ej. la misma contiene 6 millones de caracteres. al cabo de un tiempo las compañías grandes esperaron que las pequeñas empresas perdieran credibilidad y las compraron sin que estas ofrecieran ninguna oposición. cuando el presidente de una empresa habla con un cliente esta desarrollando una táctica. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. seguramente seria el libro de Sun Tzu el más largo del mundo. Un ejemplo de esto lo vimos hace 10 años atrás. Llauró.

dicho buscador mantiene la ventaja en un terreno cada vez más competitivo. 109 . ataca justo donde MC Donals en débil. es preocupante que los hombres la emprendan sin la debida reflexión".J. en los tiempos actuales. Podría citar muchos ejemplos.J.Argentina. ahora ella también tiene la competencia de la cadena Dr. existe una ventaja en ser "el primero en actuar" para emprender un ataque precautorio con el fin de ganar la ventaja competitiva. y en cien batallas nunca será derrotado. las pequeñas farmacias no tenían muy claro y casi nunca cumplían con las guardias. la maniobra fue en el momento en que Philip Morris había invertido 800 millones de dólares para acaparar el mercado de Europa Oriental.2009. si ignora las condiciones de las montañas. As . en cambio Burger aseguraba en su campaña . su principal competidor hizo lo mismo. bosques. También sucedió lo mismo con la cadena de comidas rápidas MC Donals y su competidor Burger King. Ahorro. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Así Philip Morris ganó la batalla por la participación de mercado en Europa Oriental sin más esfuerzos. a continuación citaré algunas: (1) “Vencerá aquel que sepa cuando luchar y cuando no luchar” Ejemplo: R. Material Exclusivo. De éste modo. En los negocios y en todas las artes de combate. emprender una batalla comercial frontal contra un competidor y enfrentarlo donde el producto es muy fuerte solo causará que se fortalezca. en la primera el consumidor no se puede dar el lujo de pedir un tipo de comida que no esté en el combo ofrecido. "La excelencia suprema en el arte de la guerra es atacar los planes del enemigo". ese día Philip Morris anuncia una rebaja en sus cigarrillos y un aumento en su presupuesto. frente a un ejército descansado. no desperdiciar recursos es esencial para la subsistencia de la empresa. otras hambrientas. que la gente espera casi dos horas para poder entrar al local y pagar por una Big Mac 14. la misma ofrece casi lo mismo. Existen muchos ejemplos sobre esta estrategia. asáltalo donde no te espere". Mc Donald estuvo planeando su llegada a Moscú durante 14 años. Sung Tzu. esta batalla trajo una guerra de precios que la economía de R.”armalo como gustes” . solo se necesita poca fuerza para lograr mucho". Roberto A. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. hecho el depósito que prevé la ley 11. Reynolds no pudo sostener. "Cerca del campo de batalla.40 dólares. esperan al enemigo que viene desde lejos. la información es el elemento clave para el triunfo. frente a tropas bien alimentadas. entonces la gente al saber que seguro prefiere trasladarse hasta donde se encuentre un local.” "La guerra es un asunto de gravedad. R. se posicionaron muy bien por que atacaron el punto débil de las farmacias de barrio. Philip Morris. Reynolds J. un enemigo exhausto. la cadena Farmacity. solo basta mirar el mercado. utilizado para Cursos del Lic. Adéntrate en la nada. desfiladeros peligrosos. "Si puedes marchar mil li sin fatigarte es porque viajas por donde no hay enemigo.723. “Conozca a su enemigo y conózcase a usted mismo. pantanos y ciénegas no puede encabezar la marcha de un ejército” Sung Tzu. acomete contra el vacío. Buenos Aires . pero apunta a los medicamentos genéricos. el local atrae mas turistas que el mausoleo de Lenín. La superioridad de ganar consiste en saber y conocer los errores propios en primer lugar y conocer las debilidades de la competencia.Todas las artes marciales se basa en este concepto. El viernes 2 de abril es conocido por los analistas como “El viernes Malboro”. rodea lo que defiende. el resultado es. con la seguridad que esté se encuentra abierto. punto seguido Farmacity abrió locales en casi todos los barrios de capital y el gran Bs. Llauró. en el terreno de la informática Google. Ejemplos de estrategias exitosas: muchas empresas han utilizado estas estrategias con éxito. por ejemplo. y además funcionan las 24 horas. Reynolds vs. "La razón por la que el príncipe preclaro y el general sabio conquistan al enemigo siempre que actúan y sus hazañas sobrepasan las de los hombres comunes y corrientes. "El que ignora los planes de los estados vecinos no puede pactar sus alianzas oportunamente. es el conocimiento previo".

723. (3) En estrategia.Con esta estrategia P&G si introdujo en la arena de su rival pudiendo así competirle en su terreno con una fuerte posición. Campos Verdes). se trata de diferenciarse de la competencia ofreciendo u valor distinto al cliente para sacar mayor beneficio. Unilever. 110 . que termino comprándolas.C. Con mas del 40% en su marca Cierto. Limol. Llauró. Es líder mundial en productos de limpieza y lavado de ropa. Porter apuntó que los errores que suelen cometer las empresas. en cambiar el mundo que nos rodea para aprovechar todo lo que podemos dar de nosotros mismos. lanzó Pampers. Aplicado a una empresa.(2) “Las tácticas militares son como el agua. Unilever con base en Blackfiars. con esta maniobra consigue introducirse en Argentina con una posición fuerte (sin incluir las marcas Pringles.Johnson). Sedal. • ¿Qué son y para qué sirven los juegos de guerra en el ámbito militar y en los negocios • ¿Cómo se clasifican los juegos de guerra? • ¿Qué son los juegos de rol? • ¿Qué tipo de extrapolaciones será necesario hacer para poder comprender el mensaje del libro el Arte de la Guerra de Sun Tzu a los negocios? • ¿Cómo se aplican las enseñanzas de Sun Tzu al ámbito de los negocios? CRISIS e INNOVACION LA CLAVE DEL ÉXITO NO ESTÁ EN SER EL MEJOR. utilizado para Cursos del Lic. el curso natural es correr desde los lugares mas altos y precipitarse a los mas bajos. • Trabajo Práctico pág. Otros importantes productos son los pañales descartables y papel tissue. el Tao es evitar lo que es fuerte y golpear lo que es débil” Ejemplo: Procter & Gamble vs. Usa. Cuando P&G desembarco en Argentina Adquirió Duffi. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. tratando de posicionarse en el mercado y evitando un choque frontal con Lever quien se encontraba en mejor posición. mientras que Lever tiene un 10% del mercado nacional. son: Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Rexina. Ladysan y Noxzema. Buenos Aires . El mercado mas importante en Argentina es el de limpieza. 118 • ¿Qué se entiende por guerra y cual es el enfoque que da el estratega Sun Tzu a dicho término? Explique. Posteriormente P&G adquiere Compania Química y se convierte en líder del mercado de detergentes. solo tuvo una fuerte oposición por parte de Granby (Guereño) y Vivere (S. Material Exclusivo. Magistral y Vencedor.Sus mas importantes productos en Argentina son: Drive. Inglaterra. Lever firma un acuerdo con Kimberly en la distribución. Procter & Gamble con base en Cincinnati. Ala. Roberto A.2009. Posteriormente P&G adquiere la empresa Llauró (Duplex. así en estrategia.Argentina. Confort. la estrategia consiste en ser único. hecho el depósito que prevé la ley 11. Skip. productos que no tienen competencia con Lever. SINO EN SER DIFERENTE Según Porter. no siempre el camino mas corto entre dos puntos es una línea recta Ejemplo: Southwest Airlines decidió que para ganar el área metropolitana de New York era mejor usar el aeropuerto McArthur de Long Island para evitar competir directamente en los grandes aeropuertos y poder mantener sus bajas tarifas.

aclaró. "Para innovar. los cinco requisitos (claves) de la estrategia son: 1. Competir por ser el mejor es inútil. Hay que ser único "La empresa Enterprise Rent a Car. consejero delegado de la consultora Doblin Group y Mark Ciccone. Las renuncias. con una aspiración como ser el primero del mercado. ¿es que alguien sabe cuál es el mejor coche? La respuesta variará dependiendo de quién responda. hay varias "mejores".Argentina. La continuidad. Material Exclusivo. pero si se está cambiando cada año.que en lugar de pretender ser distintas pretenden ser la mejor. concluyó Porter. debe: poder explicarse en dos o tres frases saber qué vender. "Se puede ser brillante. Hay que ser único".2009. Elegir bien las ideas a copiar. "Se puede tener una misión. qué tira y afloja están dispuestos a aceptar los directivos de una empresa para tener una buena estrategia. y lo siguen haciendo". utilizado para Cursos del Lic.723. porque te hace sentir bien. 2. 5. como satisfacer a los clientes. una mujer joven. el éxito está asegurado. Y dio su opinión tajante al respecto: "Es absurdo vivir pendiente de la cotización bursátil. Otros conceptos de Porter: "Los directivos piensan que si tienen lo mejor. en urbanizaciones y con horarios fáciles para ese tipo de público. "Lo es porque se centró en esos clientes que no viajan y que necesitan un coche de forma puntual. a quién y qué necesitan ser flexible. aunque no sirve para nada concreto" Una buena estrategia. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. apuntó. Nadie ha oído hablar de ella porque no cotiza en bolsa. Llauró. Según Porter. pero con continuidad.. no importa quién inventó la bombilla. Zara producía todo en Europa. pero es la más rentable de su sector en Estados Unidos. Buenos Aires . 12 111 . Tener una cadena de valor distinta. o con una misión. confundir estrategia con una acción como internacionalizarse. ¿Entonces qué es lo más importante en una empresa? Porter. Pusieron oficinas pequeñas en el centro de las ciudades. clientes de los que se olvidan sus competidores”. según sus necesidades. y triunfaron. Una propuesta de valor única. Las propuestas deben durar al menos cinco años. 3. cuando la clave está en aplicar de manera inteligente lo que ya existe". sino saber cómo encenderla.. hecho el depósito que prevé la ley 11. 4. "Son esas diferencias las que nos permiten hacer algo bueno". Hace años decidieron contratar un sistema de iluminación mediante el que sus edificios proyectan una luz para que la piel genere vitamina D y las calles tienen sensores que detectan la presencia humana. Competir por ser el mejor es inútil. Fíjense en Helsinki. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Eso fue hace 25 años. Dell lleva un montón de tiempo ofreciendo ordenadores a esos compradores que no quieren intermediarios de por medio y que prefieren diseñarlos a medida.. miembro del Monitor Network Team. "Algunas veces hay que pagar mejor a los empleados para ofrecer algo distinto". Pero. "Al principio.. más que Hertz y Avis". no sirve para nada. una ciudad que durante la mayor parte del año no tiene luz. aclaró que siete de cada diez directivos responderían que es dar valor al accionista. ¡Y no han inventado nada!" ( ) Por Larry Keeley. Pero se dio cuenta de que no es tan sencillo y desde entonces subcontrata los artículos estándar". porque nunca refleja la realidad". una familia con muchos hijos. y la mejor a veces no existe. Roberto A. ¿EN QUÉ CONSISTE INNOVAR? ( Para los autores: 12 ) "Las empresas están obsesionadas con crear nuevos productos y así creen que innovan.

su hoja de ruta tiene una sola línea: innovación (creatividad + imaginación) y varias pistas: ( 13 ) Reflexiones debidas a Juan Mulet. PARA SER COMPETITIVO En las jornadas sobre creatividad e innovación. a ensayar. 112 . pero es un coche innovador.. Derechos exclusivos de propiedad intelectual.Argentina.no es lo mismo innovar que inventar.5% de las veces los esfuerzos no sirven para nada y sólo conducen a un sitio: el fracaso. porque mi éxito está en función de darles la oportunidad de crecer.. estés en el departamento o funciones que estés. reconoció que ". productora ejecutiva de Cirque du Soleil."Innovar es duro: el 95.. no es un hecho aislado". porque atrae a los mejores talentos jóvenes. ”.”. uno de los papeles del nuevo líder debe ser apoyar la creatividad. Virgin no tiene ningún producto y es una marca innovadora. utilizado para Cursos del Lic." Mariana Ferrari.. Nokia o Cirque du Soleil están ideando constantemente modelos de negocio. Según Eisner.. defendió que en las organizaciones "hay que premiar a la gente que tenga ideas. Hay que crear el clima para que surjan y se necesita trabajar sobre ellas".000 productos inventados en los últimos años.Es difícil ser creativo de manera aislada e individual. director de Xerox del norte y sur de Europa.no le tiene miedo a crear. comentó que Xerox “... EL LIDERAZGO Y LA INNOVACIÓN "Líder es una persona totalmente dedicada al desarrollo de aquellos que trabajan para él.. el autor explica que “. a los cambios. Pero también. porque innovar no es un juego. consultora en marketing... pero las ideas no surgen por sí mismas. es un error. menos del 2% generan más del 90% del valor. pero tiene un innovador modelo de negocio. Carlos López Blanco. sino en la cadena de valor".. innovar es crear riqueza a partir de un invento"(13). El Lexus de Toyota no ha inventado nada. Xerox..es necesario inspirar ideas para alcanzar el éxito en cualquier negocio. porque es la que capta las mejores ideas por parte de los proveedores -siempre les gusta estar asociados al ganador-. ¡Abandonen de una vez el brainstorming Utilicen la disciplina por encima de la creatividad. añadió.. aporta algo nuevo al mercado y consigue una prima para los accionistas de entre un 5 y un 10%". Impregna su cultura empresarial. Les gusta.2009. La innovación no está en el producto. aunque éstas luego no funcionen". en su opinión." "La innovación es tan importante porque hace crecer las ventas. las empresas se gastan el dinero que destinan a la innovación en productos.. hecho el depósito que prevé la ley 11. Dell no ha inventado los ordenadores.. vicepresidente de la Fundación Bankinter.. PERDER EL MIEDO A INNOVAR. indicó que “.. Por su parte Douraid Zagohuani. Lo peor que puede suceder es tenerle miedo a innovar. director general de la Fundación Cotet en Expomanagement (Madrid) 2008. algo innovador" Tom Peters es apasionado. su forma de hacer las cosas.”. el 74% de los consejeros delegados definen la innovación como "hacer las cosas de forma diferente"".723. pero tiene que estar involucrado todo el grupo de trabajo para ponerlas en marcha. Llauró.. atrevido. Roberto A. explicó Lyn Heward. Las mejores ideas suelen fluir de los equipos. de gestión o nuevos nichos de mercado. "Erróneamente. Es algo brutalmente frustrante. convincente. Empresas como Disney.. "Las ideas buenas surgen en cualquier parte. Buenos Aires .” TOM PETERS. Y eso. Michael Eisner... De los 10.”. "La innovación es todo cambio basado en conocimiento y que genera valor".. Y una de las herramientas que favorece este proceso de creación es la diversidad"que permite captar constantemente ideas". La cuestión es si puedo atraer a los mejores profesionales del mundo de cada materia y darles la oportunidad de ser parte de una empresa que está intentando hacer algo que no se ha hecho antes. Para nosotros la innovación tiene que ver con la forma que tenemos de trabajar. La creatividad va más allá del simple departamento de investigación y desarrollo o del de marketing. ex presidente de Walt Disney. a probar. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.. Material Exclusivo.

Centrarse en lo que mejor se sabe hacer. se detuvo y vio unas pocas monedas en la gorra. y ha aprendido algo valioso en el camino. 113 . tomó una tiza y escribió otro anuncio.. El ciego nunca lo supo..2009. el fracaso El fracaso. Por la tarde el creativo volvió a pasar frente al ciego que pedía limosna. CONSEJOS EMPRESARIALES PARA ÉPOCAS DE RECESIÓN Y CRISIS El ciclo económico está cambiando y las compañías deberán cuidar a los trabajadores y ser más productivas para afrontar el nuevo ejercicio. 2.Argentina. propone varias medidas: 1. LA IMAGINACIÓN ES MÁS IMPORTANTE QUE EL CONOCIMIENTO Cuentan que había un ciego sentado en la vereda. socio director de Business Performance Services de KPMG. revisar y ajustar la agenda del año.. de una experiencia a otra. Llauró. por re-imaginar el mundo.. utilizado para Cursos del Lic. y no el éxito. (Albert Einstein). que alguien se ha aventurado más allá de la zona de confort y ha tratado de hacer algo nuevo. buena gestión de los clientes.. su gorra estaba llena de billetes y monedas. nada nuevo puede surgir. Gabriel Villarrubia. Buenos Aires . Porque el fracaso significa. Su propuesta describe un mundo de empresas de servicios profesionales (ESP). Si nada se malogra. hecho el depósito que prevé la ley 11. Si continúas haciendo siempre lo mismo. Para conseguir algo nuevo. El secreto para el éxito es. Derechos exclusivos de propiedad intelectual.que pasarán de un proyecto a otro. Se deben priorizar y elegir los proyectos más útiles en términos de rentabilidad económico-financiera. pero su nuevo cartel decía: “HOY ES PRIMAVERA Y NO PUEDO VERLA” MORALEJA: CAMBIEMOS de ESTRATEGIA cuando no nos salgan las cosas y veremos que las COSAS pueden CAMBIAR. debes hacer algo diferente. la salida pasará por la innovación. SOY CIEGO" Un creativo de publicidad que pasaba frente a él. Material Exclusivo. Volvió a poner el pedazo de madera sobre los pies del ciego y se fue. Roberto A. Liderazgo en productos y servicios. AYÚDENME. sonrió y siguió su camino. con una gorra a sus pies y un pedazo de madera en la cual se leía: "POR FAVOR. Sin pedirle permiso tomó el cartel. sólo la imaginación es más importante que el conocimiento. únicas en su cometido.. y la ha fastidiado. es el que hace que el mundo marche. eficiencia en costes… Es necesario ser bueno en todas ellas pero para mejorar la competitividad es necesario reforzar todavía más los puntos fuertes de la organización. y una red de talento.723. El publicista le contestó: “Nada que no sea tan cierto como tu anuncio. Para no morir. El ciego reconoció sus pasos y le preguntó qué había puesto en el cartel. pero con otras palabras”. Lo importante es no dejar de hacerse preguntas. Como punto de partida. unicidad o innovación. responsabilidad social o posicionamiento. En los momentos de crisis. profesionales -muchas mujeres. generalmente. obtendrás siempre los mismos resultados. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.Los mercados del siglo XXI: las mujeres son las que deciden lo que se compra y las personas mayores son las que tienen el dinero. le dio la vuelta. EN LOS MOMENTOS DE CRISIS.

Adoptar una actitud conservadora en las finanzas. Ante una crisis. Las organizaciones deben optimizar sus activos y buscar de ellos el máximo rendimiento. identifique ineludiblemente el equipo clave de gestión que tiene que retener a toda costa. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.2009. los mercados de divisas y la situación económica general se encarecerán. Seguir la evolución de los hechos. Hay que integrar los tres pilares básicos del desarrollo actual de las organizaciones: el crecimiento económico. Desviar la atención. utilizado para Cursos del Lic. Recabar la opinión de técnicos y especialistas. Generar rentabilidad social y sostenibilidad. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. el progreso social y los aspectos medioambientales. sacar conclusiones positivas y. NUNCA. Identificar y motivar a los gestores claves para la compañía. claros y concisos. Es un valor diferencial. una crisis grave o una contingencia con efectos devastadores en la imagen pública. Llauró. Y lo peor es que sólo el 10% de las que padecen algún problema grave aprovechan esta circunstancia para corregir errores. Mostrar debilidad o inseguridad delante de los No responder a rumores. recomienda: Lo terrible es que el 95% de las empresas sufren a lo largo de su existencia.. Buenos Aires . 6. Evitar la gestión financiera e inversiones agresivas. Mensajes breves. escrito por Enrique Alcat. Aunque parezca una contradicción. Si el mercado objetivo se estrecha. Reestructurar y flexibilizar los costes fijos. además.3. Para ello. que de otra manera no buscarían. Marcar diferencias con la innovación del día a día: buscar nuevas y mejores formas de trabajar. Para ello hay que analizar la situación y eliminar aquellos activos no productivos o los que son insuficientemente productivos. ¿Qué hacer? ¿Qué no hacer? Seguir las instrucciones del comité de crisis Mentir o especular. sobre todo. ¿ESTAMOS PREPARADOS PARA HACER FRENTE A UNA CRISIS? En el libro Y ahora ¿qué? Claves para gestionar una crisis y ¡salir fortalecido!. en la credibilidad y. 7. Los mercados se volverán volátiles y el crédito. El silencio no es rentable. 5. como mínimo. 9. La callada por respuesta. 10. 4. hay que ampliarlo de manera inmediata. salir fortalecidas. Ampliar y extender los mercados. periodistas. a medios de comunicación. Actitud serena y responsable Culpar a las víctimas. Filtrar rumores o intoxicar utilizando medios afines. en la cuenta de resultados.Argentina. de Empresa Activa. Los portavoces. Confidencialidad. Aumentar la productividad de los activos. Sin personas no hay empresas. 114 . al implantar programas de reducción de costes es clave identificar correctamente dónde y cómo se puede hacer una reducción de costes y cómo se puede modificar el coste sin deterioro de la gestión. sino en pensar de forma diferente y estar permanentemente generando buenas ideas en lo que respecta a la gestión del trabajo. Material Exclusivo. o les obliga a adelantar de una vez los proyectos de expansión que muchas veces posponen. La clave está en la prevención. Roberto A.. Todo ello debe generar oportunidades para que los profesionales desarrollen sus competencias y actitudes de la manera más eficaz posible.. Tener un pensamiento positivo y pensar que lo mejor está por llegar. Los tiempos de crisis generan nuevas oportunidades para los que han sabido trabajar y posicionarse mejor y para quienes han sabido anticiparse y han actuado en consecuencia.723. Autorizar el acceso. y en tiempos de crisis. hecho el depósito que prevé la ley 11. Cuidar y proteger al personal interno. motívelo y trabaje en equipo. únicos protagonistas. Asumir responsabilidades sin contrastar antes la realidad. 8. los tiempos difíciles ayudan a las compañías a buscar nuevos segmentos de mercado. pero no precipitada. sin control. Una visión a largo plazo es clave para lograr este objetivo. Responder de forma rápida. Querer afrontar la crisis en solitario. No se trata solamente de realizar grandes inversiones en I+D+i.

Ante rumores o informaciones erróneas hay que responder rápida y ponderadamente. la sensación que se transmite es nefasta. No eludir responsabilidades ni señalar culpables. se ha dado una información errónea. Si las fuentes inmediatas no dan información. tomar rápidamente las medidas para corregirla. Mantener informados. Compartir regularmente la información de que se dispone con otras entidades relacionadas con la crisis (autoridades. No limitar el esfuerzo de comunicación a la fase "activa" de una crisis. Pero no especular no impide que otros lo hagan. etc. 7. las fuentes "oficiales" en una crisis –la empresa o entidad que la sufre o que tiene la responsabilidad de su gestión—deben ser asequibles permanentemente para los medios de comunicación. No especular. etc.2009. empleados. puntos de información sobre el terreno. Los afectados –y los medios y sus audiencias—quieren ver a personas "con cara y ojos".Argentina. Dar la cara y atender al plano emocional que desencadenan los hechos entre los afectados. 115 .DECÁLOGO DE LA COMUNICACIÓN DE CRISIS 1. cuando es el caso. No intentar impedir el acceso de los medios de comunicación al lugar de los hechos y restringir este acceso solo en aras de la seguridad de los periodistas y la facilidad de maniobra de los equipos de emergencia. Derechos exclusivos de propiedad intelectual.723. No aplicar una "cerrojazo informativo". hecho el depósito que prevé la ley 11. 4. Pasada ésta. Nunca. interés y empatía no significa asumir responsabilidades ni aumenta el riesgo de posteriores demandas judiciales.) que también puedan ser fuente para los periodistas para limitar el riesgo de contradicciones informativas. 3. suele quedar un gran camino por recorrer para recuperar la confianza de clientes. Buenos Aires . proveedores. Debe informarse sobre lo que se sabe y sobre lo que se está haciendo para responder a la situación. sitios web. 10. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Material Exclusivo. 6. 2. Aunque en principio parezca contradictorio con el consejo anterior. Establecer. cuando la situación lo requiera. Llauró. 8. familiares y otros grupos a través de líneas telefónicas 900 atendidas por personal cualificado. Una vez rota la credibilidad con los medios y la sociedad es imposible recuperarla. servicios de emergencia. pero no aventurar hipótesis que no se sostengan con datos. vecinos. a empleados. Jamás. No mentir. Mostrar preocupación. inadvertida o accidentalmente. Es mejor decir "no hay información nueva" que "no hay información". los medios la buscarán con otros interlocutores. Roberto A. lo cual NO significa asumir responsabilidades que incumben claramente a otros. etc. Cuando no es así. Las primeras horas de una crisis se caracterizan por la escasez de información y la poca fiabilidad de los datos. clientes… 9. canales de comunicación directa con afectados. utilizado para Cursos del Lic. Si. 5. consumidores.

Roberto A. Buenos Aires . Material Exclusivo.Argentina. Strategy and Competitiveness" . Ahora. Llauró. los ejecutivos de posiciones diferentes dentro de la industria norteamericana lamentan el incremento de las interacciones conflictivas con las compañías de Japón.• Trabajo Práctico pág. 35. 14 116 . utilizado para Cursos del Lic. según Porter.Profesor Asociado de Administración en el College Charles H. Vol. Sustente su propuesta. 3.Publicado en internet en http://www. Pero qué tan importante es la calidad para el éxito de la organización en el largo plazo? Algunos sugieren que la calidad necesita ser el elemento clave de todas las actividades operacionales. 124 • • Enuncie y explique los cinco requisitos (clave) de la estrategia. No.723. • • • • CALIDAD ESTRATÉGICA Y COMPETITIVIDAD ( 14 ) Durante décadas. Y antes de que la tinta de muchos planes corporativos de batalla tenga oportunidad de secarse.Traducción por Anahí Gallardo Velázquez de * "Quality. Un común denominador en muchas de las discusiones sobre la competitividad y estrategia es el tema de la calidad. 55-56. Primavera 1993. la mayoría de las publicaciones de negocios han reseñado los distintos aspectos de la competitividad empresarial. Kedstall de Comercio en la Universidad De Paul . En respuesta a la naturaleza cambiante de la competencia. ya que Corea del Sur y otros países dentro de la Cuenca del Pacífico han surgido también como rivales importantes. Discuta los puntos señalados sobre ¿Qué hacer y que no hacer? frente a una crisis. ¿Cómo se condice esta afirmación con la teoría de las ventajas competitivas antes desarrollada? ¿En qué consiste la actividad de innovar y cómo se relaciona con la competitividad? ¿Explique que quiso decir Tom Peters con el relato del ciego pidiendo limosna? Analice los 10 puntos que señala el autor para enfrentar la crisis y establezca un orden de prioridad.2009. • El autor señala 10 aspectos a tener en cuenta al comunicarnos en una crisis. Sustente su decisión con sus propios argumentos.publicado en California Management Review. De ejemplos de cada uno de ellos. las empresas deben preocuparse también del impacto que en ellas tendrá la conformación de la Union Europea.azc. Reflejo de las actuales realidades competitivas. Sin embargo. hecho el depósito que prevé la ley 11. ( ) En base a lo publicado por James A. el ámbito de la competencia sigue ampliándose. Analícelos y proponga otros aspectos adicionales.html Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Sin embargo antes de que discutamos el rol de la calidad es necesario examinar como se ha desarrollado la estrategia empresarial. la definición y el alcance de la estrategia corporativa está siendo revisada. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.mx/publicaciones/gestion/num4/doc8. pp.uam. Porter propone que para resultar exitoso hay que ser único. Japón es sólo una parte del panorama global. Belohlav .

El significado de la capacidad estratégica es lo que determina el marco fundamental para el desarrollar la estrategia corporativa. Buenos Aires . el modelo BCG de estrategia empresarial definía el mercado atractivo como el crecimiento del mercado y la solidez de la empresa. la oportunidad de la estrategia competitiva es fundamentalmente externa. sobre la importancia relativa de los componentes del portafolio empresarial. el resultado financiero. En general el valor de la corporación se obtenía por medio de adquisiciones externas más que a través de la creación de negocios internos. Primero.723. Material Exclusivo. El portafolio estratégico presentaba el marco y la estructura del conglomerado y proporcionaba el vehículo para optimizar las operaciones de la corporación. utilizado para Cursos del Lic. hecho el depósito que prevé la ley 11. mientras que la solidez de la empresa hace alusión a cómo está funcionando la empresa en particular. Los 70´s presenciaron el desarrollo de los modelos de portafolio estratégico basados en el concepto de estrategia corporativa.En su libro clásico. Ohmae identifica un cambio en perspectiva. Cuando se utiliza el enfoque de portafolio estratégico dentro de la estructura del conglomerado. Descrita como el movimiento de "regreso a los clásicos" este cambio en la postura estratégica fue. las incógnitas (participantes pero no líderes en mercados en expansión) y los perros (el nombre lo dice todo) basados en la contribución que hacen estos productos o negocios al capital o crecimiento de la organización en general. a saber. En particular. Así las diferentes percepciones de lo que constituye la "correcta" composición del portafolio empresarial han cambiado la visión de lo que es una estrategia empresarial "apropiada". los productos y los negocios son definidos como las estrellas (líderes de mercado en mercados en expansión). de no ser el medio para lograr el crecimiento financiero continuo. Segundo. Antes de los 70´s el mercado atractivo y la solidez de la empresa se consideraban igualmente importantes. En la matriz de BCG. 117 . un elemento endógeno para ser monitoreado. cuando las empresas capitalizan el crecimiento del mercado formando organizaciones conglomeradas. para generar interacciones integrales. ausentes de las anteriores formulaciones del proceso de estrategia. la medida del éxito proviene del único elemento común que tiene algún sentido entre los diversos negocios o productos no relacionados. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. ESTRATEGIA EN LOS 70´S En los 70´s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como el medio aparentemente ilimitado del crecimiento corporativo. resultado de algunas observaciones sencillas del medio ambiente de las empresas. los modelos de portafolios estratégicos ligaban el mercado. La capacidad estratégica de cualquier empresa es el resultado de su portafolio empresarial: Mercado atractivo y solidez de la empresa. ESTRATEGIA DE LOS 80´S Con la llegada de los 80´s la perspectiva cambió de la visión del mercado atractivo a la del fortalecimiento de la empresa. Kenichi Ohmae hace valiosos comentarios sobre la evolución de las perspectivas empresariales. La popularidad del modelo BCG y otros modelos similares de estrategia empresarial se debieron a dos factores principales.2009. Una observación fue que el Derechos exclusivos de propiedad intelectual. controlado y explotado. Desde la perspectiva del portafolio estratégico.Argentina. en consecuencia había un equilibrio en el uso del mercado atractivo y la solidez de la empresa como elementos básicos de la estrategia empresarial. consistían en cambio de los recursos para maximizar la contribución al crecimiento o la liquidez para soportar el desarrollo de la entidad corporativa en general. Las acciones estratégicas al interior de la corporación. las finanzas y los aspectos operativos. Roberto A. como su participación relativa en el mercado respecto a empresas líderes dentro del mismo. las vacas gordas (líderes de mercado en mercados maduros). en gran parte. Muchas corporaciones se convirtieron así en grupos de negocios o de productos que tenían poco en común. De ahí que las estrategias corporativas tendieran a dejar de lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa para poner énfasis en el mercado atractivo como el componente más importante de la estrategia empresarial. El pensamiento del Estratega. define el potencial competitivo de una empresa en términos de su "Capacidad Estratégica". Un enfoque muy popular fue proporcionado por el Grupo Consultor de Boston (BCG) con su Matriz. Llauró. El mercado atractivo se refiere a qué tanto o qué tan poco crecimiento hay dentro de sus mercados. Este cambio de perspectiva en la estrategia empresarial es acompañado por otro en la estructura corporativa. y desde una perspectiva más pragmática.

eventualmente los competidores con más definición dentro de la industria acabarán por dominarla y las menos precisas empezarán a diluirse.estilo BCG producía en general resultados confusos. En términos de solidez de la empresa. uno simplemente tiene que observar empresas como Toyota y Wal-Mart. arreglos organizacionales y estilo empresarial. cualquier empresa puede prosperar en un mercado de crecimiento. El mismo señala "ejecutar exitosamente cada estrategia genérica. las ideas de Michael Porter se convirtieron en el estándar de una nueva forma de entender la estrategia competitiva.Argentina. Desde este punto de vista. parcialmente correctas. es insuficiente para sostener las ganancias". examina los factores subyacentes responsables de crear el resultado final. Material Exclusivo. Al hacer esto. Estrategia Competitiva. el ajuste de los costos y el control de sobre gastos. el enfoque BCG sobre estrategia empresarial representa solamente un componente de las fuerzas que definirían el mercado atractivo. el punto de vista de Porter es muy diferente.. diseño o imagen de la marca. Para darse cuenta de esto. el enfoque total de la estrategia se construye para el servicio de un objetivo bien conocido y cada política está formulada con esto en mente. así como la eliminación de cuentas de clientes marginales. como una función de cinco fuerzas fundamentales. Para tener éxito. en función de los esfuerzos empresariales para el mejoramiento interno. Llauró. ESTRATEGIA DE LOS 90´S En los 90´s. Mucho del creciente interés de la calidad ha sido atribuido a los esfuerzos pioneros de personas como W. las empresas deben seleccionar y enfocarse a uno de los tres cursos de acción anteriores. En los 80´s y como resultado de su libro. de acuerdo a Porter. algunas empresas han adoptado una perspectiva interna mayor enfatizando en lo que se ha llamado comúnmente calidad. características particulares. Estas empresas no sólo sobrevivieron. Porter identifica y clarifica aspectos importantes que se presentan en el proceso de administración estratégica revisando la perspectiva financiera de los primeros enfoques sobre estrategia. Los enfoques para diferenciar pueden tomar muchas formas. a saber: Liderazgo general en costos: "Un conjunto de políticas funcionales enfocadas hacia. 118 . Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. para luego seguir rigurosamente su aplicación." Enfoque o Alta Segmentación: Las estrategias de bajo costo y diferenciación están orientadas a cumplir con su objetivo a nivel industrial. que se iniciaron operando en áreas relativamente pobres. sino que prosperaron y en muchos aspectos llegaron a dominar sus respectivas industrias. De ahí que las razones de la inconsistencia de los resultados experimentados cuando se utilizan los modelos de portafolio estratégico. tecnología. Aunque haya hecho uso de la terminología de modelos de portafolios anteriores. que pueden variar de industria a industria. Pero bajo condiciones diferentes. actitud reactiva. como objetivo. Porter amplía el alcance de la actuación corporativa a partir de tres cursos de acción posible. El resultado importante de la estrategia genérica es que las empresas se enfocarán más a sus clientes o a sus industrias. el modelo de portafolio puede ser correcto. Edwards Deming y Joseph Juran. los modelos de portafolio describirían acciones apropiadas. Roberto A. se vuelvan bastante obvias. Rara vez una empresa está dotada para seguir los tres cursos de acción. red de proveedores u otras dimensiones. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. él define el mercado atractivo. no era suficiente".la construcción agresiva de apoyos a escala eficiente. en relación al ambiente externo. Buenos Aires . búsqueda vigorosa de la reducción de costos a partir de la experiencia. servicio al cliente. involucra diferentes recursos. incluso con un examen elemental. utilizado para Cursos del Lic. hecho el depósito que prevé la ley 11. solidez.723.. En pocas palabras. las tres estrategias genéricas logran estrategia competitiva. Por ejemplo. Si una empresa no sigue solo una estrategia genérica o ejecuta la estrategia genérica de manera ineficiente. actitud activa y en cuanto a que se den acciones corporativas. misma que nombra como estrategias genéricas.2009. Bajo condiciones específicas. "La ganancia. Otra quizás la más importante fue que "la ganancia." Diferenciación: Crear algo que es percibido a nivel industrial como único. En suma. en el mejor de los casos. pero sólo las que estén bien definidas y claramente enfocadas pueden desempeñarse en mercados maduros y más competitivos. más que gobernarse por objetivos estrictamente financieros o por estrategias concebidas muy ligeramente.

también para describir procesos. la mejora continua de es la base de la calidad total. Esto es. ha significado mucho más pues se le confiere el carácter de una filosofía que apoya las decisiones y acciones que forman parte de su estrategia empresarial. 2. Llauró. Identificar sus necesidades (para ofrecer productos o servicios que satisfagan al consumidor). nos demuestra la importancia de la conexión entre calidad y estrategia empresarial. el movimiento de la calidad no ha sido sólo adoptado por empresas privadas.Argentina. utilizado para Cursos del Lic. confiriendo éste el premio a la calidad Malcom Baldrige. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. como Motorola. a la industria. relacionada con la producción de un mejor producto o servicio. Xerox garantiza cualquier producto por un período de tres años. la relación más visible entre calidad y estrategia es lo que Porter describe como una "estrategia de diferenciación". hecho el depósito que prevé la ley 11. Xerox. Hay un incremento en el número de nuevas empresas de EU y Japón que se enfocan hacia la calidad. Material Exclusivo. Ahora bien. Land´s End y Motorola son tres empresas que ejemplifican la perspectiva de la calidad. Land´s End ofrece productos que tienen garantía por período. que la calidad es vista como una actividad operacional. Identificar él o los consumidores de su producto o servicio y determinar lo que ellos consideren importante. después de su adquisición.2009. 4. la calidad se Derechos exclusivos de propiedad intelectual. La diferenciación se preocupa por proveer los factores que los consumidores consideran de importancia y la calidad está después de todo. 3. Motorola alcanza la satisfacción del consumidor. que consiste en las siguientes acciones generales: 1. analizando y controlando el proceso de perfeccionamiento. Asegurar mejoras continuas: midiendo. Como resultado. Roberto A.723. empresa de servicios y a organizaciones de pequeñas empresas que sigan exactamente las normas de calidad. y algo relacionado a la cultura y valores de la organización. De ahí. 119 .Como resultado del trabajo de Deming. Buenos Aires . el control estadístico de procesos. el momento no está bien definido de qué forma la calidad encaja en la estrategia de las empresas y ello ha generado algunas confusiones debido a que la calidad es un término que ha sido empleado de múltiples maneras. Una característica fundamental de los seis pasos hacia las seis sigmas. Juran y otros. es que se trata de un proceso continuo. seguido de un enorme esfuerzo por fabricar un producto o dar un servicio que satisfaga las necesidades del consumidor. parte de un sistema. al menos en parte. Si examinamos la calidad desde la perspectiva de Porter. a través de un proceso conocido como "los seis pasos hacia las seis sigma". hay una vigorosa atención hacia las necesidades de los consumidores. Motorola tiene como su objetivo la satisfacción total del cliente. 6. Definir el proceso para un buen desempeño del trabajo. La calidad ha servido para caracterizar técnicas como los círculos de calidad. 5. Identificar el producto que generes o el servicio que ofrezcas. tales como. Es en verdad todas estas cosas al mismo tiempo y es justamente lo que hace difícil relacionar la calidad con la estrategia empresarial. sino también por el gobierno de USA. Proceso a prueba de error y eliminación de esfuerzos inútiles. En el centro de la iniciativa de la calidad de Motorola. Motorola. Una de estas empresas. Sin embargo entre las organizaciones de alto rendimiento.

oportunamente Robert Cole "Los cálculos tradicionales subestimaron dramáticamente los costos de la mala calidad. Como lo señala. en tanto que los consumidores van exigiendo cambios. Lo que la gráfica 2 nos muestra es que a mejor calidad. pues se ahorraba dinero". cada empresa tenía como política producir entre calidad y bajos costos. En consecuencia. Contrario a ciertas.La sabiduría del sentido común no sólo ha sido falsa sino que condujo los negocios de Motorola exactamente en la dirección contraría de lo que habrían tenido que ser. La gráfica 1 describe la percepción común de las relaciones entre costos y calidad. no era en los hechos muy sabios. Roberto A. hecho el depósito que prevé la ley 11. "la vieja escuela nos enseño que mejorar la calidad cuesta. el hecho no tan promovido es que las iniciativas bien organizadas de calidad no son costos efectivos. falacias populares el mejorar la calidad conlleva necesariamente un incremento de los costos.convierte en un concepto tangible que asegura la calidad. aunque la relación entre calidad y competitividad es aparentemente clara. Lo que Motorola descubrió como veraz "era que mejorar la calidad sigma en el producto y en el proceso. son más obscuros o mal definidos dentro de muchas organizaciones. Esto era la inevitable forma de comerciar. De ahí que. son de hecho (como se ilustra en la gráfica 2). El sentido común puede ser descrito a través de. Los siguientes comentarios resumen cómo la relación calidad-costos fue indeleblemente inscrito en el pensamiento de George Fisher. porqué eran difíciles de cuantificar. tales cálculos ignoraban a los consumidores perdidos o a los que nunca habían comprado el producto. tales como el consumidor perdido." Mientras que algunos costos son fácilmente localizados. no siempre es obvia cuando se obscurece por la ceguera de la sabiduría del sentido común. Las relaciones de costo a calidad. En fin cada uno es razón para pensar que estos efectos son substanciales". 120 . sino el mayor costo efectivo de las estrategias de una organización. Buenos Aires . Material Exclusivo. Lo que representa del 25% al 35% del total de los costos de producción. Llauró.2009. Como un comentarista observa "esto se debe a que la mejor calidad reduce la llamada planta oculta: personas. espacio y equipos que se utilizan inútilmente así descubre y soluciona problemas que tendrían que haberse encontrado a la primera.Argentina. actualmente CEO de Motorola: (El costo de la calidad) impactó a Fisher en 1982 cuando dirigía un golpe para atacar el mercado Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Durante la década pasada Motorola descubrió que los preceptos de sentido común en el comercio en boga entonces. y es un mecanismo que modifica y que a su vez sostiene la intensidad de las acciones individuales. un grupo de relaciones mas que una relación simple previamente asumida. utilizado para Cursos del Lic. otros. Típicamente. Era prudente entregar artículos defectuosos. debido en parte.723. da como resultado menores costos de producción" . La pérdida de reputación entre los consumidores y los efectos de la publicidad negativa por rumores que nunca fueron tomados en cuenta. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. los costos se reducen.

sino que existen diferentes niveles." La experiencia de Motorola en Japón. tiene una influencia directa en la habilidad de poder crear futuras estrategias. se requiere una perspectiva más técnica. hasta entonces rigurosamente protegido.).m.Telecom Japonés. la producción de alta calidad no era su opción. pero alcanzan magnitudes de diferencia que pueden volverse insuperables. alcanzar altos niveles de calidad crea el potencial para alcanzar no solamente una diferenciación estratégica. hecho el depósito que prevé la ley 11. no es un concepto unidimensional. vemos que una organización promedio tiende a operar en el rango de sigma 4. y produjo una calidad estándar de por lo menos cinco veces mayor que el producido por Motorola en Estados Unidos. simplemente mejorar.p. sino un mandato. sino también un liderazgo estratégico a bajo costo dentro de un mercado. Si observamos las estadísticas que Motorola emplea para clasificar tasas de defecto y error (ver gráfica 3). Un proveedor sigma 4 no podrá competir directamente con un proveedor 6 sigma y sobrevivir".m. De tal manera que si no se lograba alcanzar los niveles más altos de calidad su dirección y futuro serían determinados finalmente por la calidad de sus competidores. Esto es. es obvio que la alta calidad no sólo coloca a la empresa en un plano competitivo diferente al de sus competidores. De una simple observación de análisis de Motorola. Llauró.2009. como se dio. CALIDAD Y COMPETITIVIDAD Lo que Motorola reconoció fue que en tanto la calidad afecta la estrategia. Roberto A.p. 121 . reconoció que la calidad por sí misma. impactará en mayor grado la posición competitiva de la empresa. y a una organización sigma 6 la mejor de su clase. En comparación organizaciones con sigma 5 quienes crearán 233 defectos p. puede no ser suficiente para permanecer de manera competitiva con empresas de calidad. no fue una circunstancia única. Desde la perspectiva de Motorola. Para entender las consecuencias de los niveles de la calidad en posiciones competitivas. Su equipo desarrolló un sistema que cumplió con las exigencias precisas de normas de calidad de la corporación de telégrafos y teléfonos nipones. Un productor sigma 6 gastará menos del 1%. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.723. Material Exclusivo. Resultando ser más redituable. debido a la posición competitiva creada. sino que le permite una mayor variedad de opciones estratégicas. De ahí que en tal vertiente la adherencia rigurosa a una sola estrategia genérica. sino un evento que sería repetido una y otra vez.p. que produce 6210 defectos por millón de partes (p. Además. utilizado para Cursos del Lic. Motorola Concluyó que las empresas de alta calidad no son mejores que sus competidores. En el proceso Seis Pasos Seis Sigma de Motorola. También observó que el nivel de calidad alcanzado. no era suficiente para mantenerse competitivo a largo plazo. como sugiere Porter.Argentina. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Además en el fenómeno "planta oculta" la experiencia Motorola señala que un productor "4 sigma gastará más del 10% de sus ventas dólar en reparaciones internas y externas. Buenos Aires . el sigma se refiere a un término estadístico que es parte de la matemáticas de calidad. que en este caso eran primordialmente japoneses.4 defectos p.m. que creará solo 3. De su análisis.

Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Igualmente. el rendimiento inevitablemente se deteriorará. utilizado para Cursos del Lic. Un enfoque de calidad.La tentación de borrar una estrategia genérica y quedarse atorado a medio camino. Un beneficio significativo de incorporar calidad se sustenta no en el hecho de que aportan más y mejores alternativas estratégicas. utiliza la calidad como factores competitivos multifacéticos que se presentan en los diferentes mercados. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. el cambio de perspectiva es importante. 122 . Sin embargo. Cuando este enfoque no es claro. pero sus conclusiones se relacionan solamente con una parte de la historia. La verdadera fórmula mágica de la supremacía japonesa está basada en la comprensión del papel que juega la calidad en su estrategia corporativa. el desarrollo de estrategias múltiples en una organización de calidad no nos conduce a una posición inferior en relación con los competidores dentro de la industria. no están confundiendo sus respectivas estrategias .. debido a que desde un punto de vista macro.Argentina. sobre calidad y competitividad.Mientras que algunas empresas en industrias competitivas tiendan a imponer bajos salarios. no es realmente una respuesta. Porter ha dicho que sólo en excepcionales circunstancias una empresa puede seguir más de una estrategia a la vez. altera la perspectiva empresarial del punto de vista macro a uno micro. y otras empresas de calidad que persiguen estrategias múltiples. pero más bien están haciendo uso de las ventajas actuales que han dado como resultado un nivel más alto de concentración a nivel global general. Mas bien la iniciativa de calidad ha unificado las dos perspectivas del portafolio empresarial en una sola dimensión que podría ser llamada la "Dimensión de Valor" dado que se involucra con operaciones que crean valor para el consumidor. Varias de las más prominentes tendencias se indican en la gráfica 4.723.. Material Exclusivo. cuando el ambiente es visto desde una micro perspectiva la empresa puede ejercer un control más significativo sobre su propio destino sin tomar en cuenta la industria. sino más bien agudeza en las percepciones empresariales de su propio ambiente. Informes recientes parecen ir en paralelo al sentimiento popular al observar el impacto de la calidad sobre el rendimiento de las empresas. Como lo indica Porter "quedarse atorado a medio camino también afecta a empresas exitosas que comprometen su estrategia genérica para el logro del crecimiento o prestigio. Cambiando las perspectivas estratégicas La posición competitiva de una empresa y la estrategia empresarial dictan de qué forma la empresa interpreta o interactúa dentro de su ambiente.2009. Las estrategias genéricas. Contrario a las observaciones de Porter. La perspectiva de la calidad no toma en cuenta el portafolio empresarial un mercado atractivo y solidez empresarial ya sea como posibilidad o situación. Uno de los aspectos en que la calidad altera la percepción del ambiente que se ha acelerado diferentes tendencias y en progreso." Lo que Porter dice es que las perspectivas estratégicas requieren un alto grado de concentración y de disciplina. ¿ESTÁ PORTER EQUIVOCADO? No. un examen a fondo de la industria automotriz también revela descubrimientos. tasas de cambio desfavorables y otros factores competitivos. esencialmente una empresa no puede controlar los acontecimientos. representan las posiciones de organizaciones enfocadas. Por ejemplo: James Abegglen y George Stalk exponen como empresas japonesas reconocidas por su calidad. Roberto A. Llauró. puede solamente predecir lo que podría suceder. hecho el depósito que prevé la ley 11. muchas han encontrado que la respuesta sencilla. es más fuerte para un enfocado una vez que ha dominado sus objetivos de mercadeo. lo que parece contrario a las anteriores aseveraciones. como Honda. Buenos Aires . Motorola. como lo señaló Porter.

personas). el enfoque de calidad de una empresa está en examinar a sus competidores. Material Exclusivo. como mejorar la producción con ideas nuevas y como resultado mejorar el sistema. Llauró. pero hay que reconocer que los mercados están hechos de consumidores individuales. Una vez que una empresa es sobresaliente tiene la obligación de superarse. Roberto A. señala que. Benchmarking y ciclos de tiempo reducidos. maquinaria. "a menores defectos. COMENTARIOS FINALES Los altos niveles de calidad no son necesariamente sinónimo de éxito o de una buena estrategia. no solamente vemos las partes (plantas. pero cada consumidor individualmente tiene también necesidades particulares. hecho el depósito que prevé la ley 11. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.723. más fácilmente se detectan". Mercado al Consumidor Mientras que el crecimiento puede resultar de eventos externos tales como la demografía o la tecnología. todos colaboran en la organización para aumentar los niveles de rendimiento. pero manteniéndose muy atenta al ambiente. Pero Sam no tomó en cuenta su futuro. Jack Shewmaken ex. La perspectiva de calidad impulsa a la organización a través de la cadena del valor total para la comprensión de cómo y porqué el producto o servicio está siendo utilizado. las causas de los errores pueden ser erradicados del propio sistema. De esta forma las empresas de calidad persiguen y a veces hasta crean sus propios mercados. vice presidente y oficial financiero de Wal-Mart. El proveedor puede ser la fuente de un insumo de mayor calidad. Entonces los individuos pueden dedicarse a tareas más productivas. La empresa de calidad decide cómo y cuándo utilizar esta ventaja.2009. hay también otros fructíferos senderos del crecimiento.Industria a Competencia Más que concentrarse sobre la industria. sino también las interacciones entre las partes. Cuando los errores en los sistemas se remueven. porqué la tienda del competidor era un desastre. pues la calidad de la empresa no sólo está en saber que productos y servicios ofrecen sus competidores sino como los ofrecen. el sólo hecho de ser de alta calidad puede no ser suficiente para mantener la competitividad a los beneficios. vice presidente del sector de productos Land Mobile de Motorola. valor y calidad sólo pueden desarrollarse dentro de la organización. si una industria está declinando o tiene una economía pobre. Buenos Aires . más que empleando esfuerzos inútiles para recompensar o penalizar el desempeño de los individuos que pueden estar fuera de control. Las perspectivas de calidad proporcionan las bases para tener ventajas estratégicas. Desde este punto de vista. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. El cambio de enfoque de industria a competitividad es importante porque la industria en perspectiva puede desconocer quiénes son los reales competidores.presidente. Cuando estudiamos un sistema.Argentina. la empresa en sí misma se vuelve su competidor más acérrimo. al principio de la cadena de valores es importante por varias razones. sin embargo. Particularmente recuerdo una visita. Ingeniería revertida. De Funciones Organizacionales a Procesos Organizacionales Un cambio final en el enfoque se da al cambiar la perspectiva de la administración de personas por la de administración de sistemas. influir sobre el tiempo. 123 . Bill Smith. El proveedor. La compañía de calidad entiende que la competencia se puede dar en muchas formas y no siempre dentro de la misma industria y a veces no siempre entre las mejores organizaciones. Hay que reconocer que hay necesidades generales. satisfaciendo necesidades individuales lo que permite a la organización alcanzar su máximo potencial creando valores. Todo lo que vio fue un pequeño pero buen puesto en un apartado rincón y me comentó "¿Jack porqué no hacemos lo mismo?". recursos humanos y financieros empleados en la producción de productos o servicios y ser un socio de la empresa para satisfacer las necesidades del consumidor que no existen todavía. es una muestra simple y estática del ambiente en operación. Las empresas de calidad tienden a verse como parte de una larga cadena que se inicia con un consumidor. Reconocer la importancia de la competencia. se continúa a través de la empresa y va al proveedor. las personas ya no tienen que preocuparse por combatir los incendios que ocurren continuamente a causa de un sistema deficiente en sí. No es que las características del mercado no sean importantes para las empresas de calidad. Además. Cambiar de un enfoque de mercados a uno de consumidor también evidencia que el producto o servicio por si mismo. utilizado para Cursos del Lic. nos ilustra como se puede obtener más de menos: "Visité muchas tiendas de competidores" con Sam Walton.

La buena calidad no puede sustituir una falta de comprensión de la dinámica de su propia industria. Juran y Baldrige y qué relación tienen con la calidad en la empresa? ¿En qué consiste el método de “seis pasos de seis sigma” desarrollado por Motorola y como se relacionan con los “costos de la no calidad”? Explique. 124 . el rendimiento en términos de competencia puede decrecer. Al alterar el equilibrio de fuerzas. poner atención estricta a los procesos. Buenos Aires . Material Exclusivo. La relación de calidad a estrategia empresarial es directa. lo señala Porter. La calidad provee una perspectiva diferente y da el potencial a la organización para un plan competitivo superior a sus competidores. Explique en sus propias palabras ¿cómo se relaciona la calidad con la competitividad de la empresa? • • • Derechos exclusivos de propiedad intelectual. hecho el depósito que prevé la ley 11. la compañía determina sí o de qué manera sería usada la ventaja en calidad.2009. 132 • • ¿Qué factores señala Ohmae como origen de la “capacidad estratégica” de una empresa? ¿Cómo evoluciono la idea de “estrategia empresaria” a lo largo de las últimas décadas?. cambiar con el tiempo. Se pueden producir productos no defectuosos o servicios. se define una nueva industria.723. equiparar directamente alta calidad con éxito competitivo sería mentir. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. pero no es lo mismo que Calidad Total Empresarial. • Trabajo Práctico pág. ¿Investigue en diversas fuentes quién fue Deming. Calidad total involucra toda la organización de arriba a abajo y no pone de relieve la función de una organización sobre otra. dado que las funciones son simplemente diferentes aspectos de un proceso unificado. priorizar y enfocar la atención sobre problemas y enfocarse en el sistema corporativo. Sin embargo. utilizado para Cursos del Lic. Si estos cambios no se entienden. Llauró.Argentina. Acciones asociadas con la calidad total involucran: • • • • distinguir proyectos potenciales de desarrollos futuros. lo que hace de la calidad la piedra de toque de la estrategia competitiva es aquello que implica decisión y oportunidades no disponibles para los competidores de la organización. Roberto A. Así como hay diferentes niveles de calidad. las fuerzas que definen una industria pueden. hay también diferentes niveles de calidad empresarial. Sintetice las ideas volcadas en el apunte en forma de puntos y explíquelos. Desde una perspectiva estratégica.

utilizado para Cursos del Lic. implica un esfuerzo de la empresa por integrar el precio (como recurso para la captura de la cuota de valor) al proceso de la planificación general de la empresa. (3) la distribución y (4) el precio. Para resultar exitosas y rentables. si el pricing no resulta eficaz. el precio deja de ser una etapa en un procedimiento para ser una guía en una estrategia de mayor alcance e importancia. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Material Exclusivo. En un intento para resolver el “circulo“ los responsables de precio son forzados a asumir un argumento absurdo: que es posible mover el precio sin afectar el volumen (hecho ampliamente rebatido por la experiencia). Así. (2) la comunicación. Aunque el precio nunca puede compensar totalmente una pobre ejecución de los tres primeros. Llauró. El pricing estratégico también requiere que la gerencia asuma la responsabilidad de establecer un conjunto coherente de políticas y procedimientos de precio que resulten consistentes con las demás metas estratégicas de la empresa. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. La razón por la que empresas que resultan efectivas en crear valor para sus consumidores no logran capturar la parte que les corresponde de ese valor creado. el problema de la fijación de precios y su relación con los costos fue haciendo que la fórmula de costo (+) resultara ineficaz e ineficiente para lograr los objetivos estratégicos de la empresa. La falacia del método de fijar precios basados en los costos (costo +) : En el método mas común para la fijación de precios y tiene su origen en las épocas en que los grandes mercados de consumo uniforme y la producción relativamente barata. hecho el depósito que prevé la ley 11. El problema “básico “de los precios basados en los costos es una sucesión de hechos que operan como un “circulo vicioso“: (1) Solo podemos fijar los costos unitarios del producto si determinamos previamente su precio de venta. (4) Es decir que una parte substancial del costo unitario depende del volumen. con lo que se cierra el “círculo vicioso“. permitían fijar márgenes de rentabilidad muy elevados. El concepto de pricing o pricing estratégico es mucho mas que simplemente el procedimiento de asignar precios a nuestros productos. IDEA 1: La diferencia entre empresas exitosas y no exitosas en materia de precio se basa en su enfoque del proceso. modelos y versiones de productos fue creciendo y se desarrollo la rivalidad y la competencia en casi todos los mercados. IDEA 2: El concepto de princing demanda más que simplemente un cambio de actitud.2009. porque los costos unitarios varían con el volumen. es que no son capaces de poder integrar las actividades de generación de valor con sus decisiones de precio. Roberto A.PRICING COMO ELEMENTO COMPETITIVO El marketing se define como el manejo de cuatro “elementos“en forma equivalente y simultanea: (1) producto. 125 . debemos fijar el precio para poder fijar el volumen y así poder prorratear la parte fija del costo.Argentina. 1. (2) ¿Porque?. y éste cambia con los cambios en el precio.723. por lo que volvemos a (1). requiere un cambio en cuando. y en especial. seguramente será capas de anular cualquier buen desempeño de los tres anteriores. como y quien adoptara las decisiones de precio. IDEA 3: El principio de “prudencia financiera“que lo sustenta permitía asegurar que al menos todos los costos resultaran cubiertos por el precio y con ello se suponía que se evitarían los problemas financieros en forma segura y continuada en el tiempo. En la medida que la oferta de categorías. una profunda redefinición de la relación entre el marketing y las finanzas. y dejar de ser un tipo de decisión “posterior“ en el proceso de marketing. el pricing debe ser integrado en la estrategia de marketing. (3) Esto se debe a que una parte importante del costo total se comporta como “costo fijo“ y debe ser prorrateado sobre la producción realizada para ser “cargado“ al costo unitario. Buenos Aires . Los tres primeros constituyen la forma en que la empresa intenta crear valor en el mercado. El último (precio) es su propuesta para poder capturar algo de ese valor creado.

hecho el depósito que prevé la ley 11. ellos poseen una herramienta complementaria: la “flexibilidad“del mismo. en un efecto potenciador que atenta crecientemente contra el margen Por otra parte. La aplicación del sistema de costo + conduce a sobre-precios en el caso de mercados débiles y sub-precios en caso de mercados fuertes.723. justifica su precio.2009. para realizar ajustes “terapéuticos“ de precios. Además el método de costo + esta “dirigido“ por el producto. Con la estrategia de precio basado en el valor el precio objetivo se determina en base a un estimado de valor y no en solo los costos. Roberto A. en una empresa líder del sector. y su determinación resulta una consecuencia de los costos y gastos generados por el Departamento de Ingeniería y Producción y de lo que ellos consideran necesario invertir en general lo que ellos entienden que es un “buen producto“. en lugar de que nuestros precios actúen reactivamente para cubrir mayores costos y / o satisfacer nuestros objetivos de rentabilidad. aun cuando el producto adquiera valor para ellos (pichinchas). Buenos Aires . los gerentes deberían actuar con proactivamente en su enfoque de precios. Ejemplo: en 1992 COMPAQ se transformo de una empresa con rentabilidad y participación en declinación. si una baja en el precio. haciendo que el costo unitario. comunicación y distribución) para demostrar a los consumidores que el “valor“ del producto. baje. El error conceptual hace que. lleva a los gerentes a adoptar decisiones de precio que no consideran los márgenes de utilidad. Administración & Finanzas será encargado de recopilar los egresos incurridos y asignarlos a cada producto para determinar los costos. utilizado para Cursos del Lic. reduce el volumen de ventas y esto hace que los costos unitarios crezcan aun mas. Si la tarea de marketing no resulta suficiente para persuadir a los consumidores sobre la adecuación del precio al producto. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. La evidencia y la investigación demuestra que el enfoque adecuado es el opuesto: anticipar los precios -> determinar los costos a incurrir.La imposibilidad de anticipar el efecto del precio sobre el volumen y del volumen sobre los costos unitarios. exactamente lo opuesto de lo que señalaría una estrategia prudente. diseñando una nueva línea de computadoras que pudieran satisfacer una meta predeterminada de costo-rendimiento que los consumidores demandaban con mayor frecuencia. cuando los consumidores son “premiados“ con descuentos por su resistencia a pagar el precio indicado (baja demanda) esta actitud (boicot de precios) se convierte en mas frecuente. Material Exclusivo. incrementa la venta. Para ello es necesario que asimilen que (1) los precios afectan el volumen de venta y (2) el volumen de venta afecta el costo.Argentina. Por eso. no es una solución sostenible en el tiempo. más aun. Aunque esta herramienta posibilita evitar la pérdida de mercados (en el costo plazo). los costos fijos son distribuidos sobre mayor cantidad de unidades. Este enfoque se denomina precio basado en el valor (value-based prices) y debería ser definido ANTES de hacer las inversiones. Y para ello debe “manipular“ los recursos propios (estrategias de mercado. Llauró. Los ejemplos de una estrategia 100 % de precio basado en el valor son muy poco frecuentes. los responsables de precios basan su decisión en la creencia de que es posible determinar el volumen de venta -> luego calcular los costos unitarios -> fijar un precio que cubra costos + rentabilidad. Luego. ¿cómo?. frecuentemente. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Las reflexiones que deberían orientar un sistema de pricing proactivo deberían ser: ¿Que volumen adicional de ventas deberíamos lograr para poder cosechar utilidades con un precio mas bajo? ó ¿Que volumen de venta podemos perder y aun cosechar utilidades adicionales de un precio más elevado? La respuesta a este tipo de preguntas radica en poder comprender (1) como varía el volumen de venta en función del precio (elasticidad demanda-precio) y (2) que esto no depende de si precio corriente (actual) del producto al volumen corriente (actual) de las ventas “cubre“ los costos y los objetivos de rentabilidad. A esta altura del proceso. un aumento de precio para “cubrir“ un aumento en los costos fijos. En la práctica. 126 . Marketing solamente puede agregar un margen e intentar vender los volúmenes necesarios para cubrir los costos generados.

Desde la óptica del diseño. La satisfacción del consumidor puede ser generada si bajamos los precios lo suficiente. solo depende del descuento aplicado y cuando este se quita. Las prioridades están confundidas.723. comparado con el grado de valor que ofrece la competencia. el volumen volverá a caer. pueden aparecer dos problemas: • En la venta mas sofisticada (suntuarios de alto precio y venta técnica) los consumidores son raramente “honestos“ a manifestar lo que “realmente“ están dispuestos a pagar. no obstante. adquieren un incentivo financiero adicional para regatear . Buenos Aires . Otras estrategias de marketing (por ejemplo: diferenciación. La tarea de Marketing & Ventas no es simplemente vender al mejor precio que los consumidores estén dispuestos a pagar. los gerentes bajan sus precios para mantener la participación de mercado. IDEA 4: El propósito de la estrategia de precio basado en el valor es (1) lograr mayor rentabilidad por medio de capturar mayor valor y (2) no necesariamente aumentando el volumen de venta. atentando contra la posibilidad de generar una relación cercana con el cliente y de llegar a entender sus reales necesidades y deseos. era un auto deportivo regular. Lee Iacocca. El objetivo es lograr los objetivos de venta (participación ) Se basa en la creencia que a mayor participación. Una estrategia de precios bajos nunca puede sustituir un esfuerzo adecuando de marketing y comunicación. comunicación. Muchas empresas sub-aprecian productos realmente innovadores solo porque sus clientes potenciales ignoran los factores componentes del valor (value drivers) del producto y por eso. Material Exclusivo. Resulto el mayor éxito comercial de la historia de Ford. pero resulta equivocado pensar que el éxito de la venta resulta de aplicar sus técnicas de marketing. pero desde la óptica del consumidor. por lo tanto (1) genera una ventaja competitiva de muy corta duración. una mejor relación costo-efecto. cuando se dan cuenta que los vendedores aplican una política de “precios flexible “. y solo luego de intensas campañas de comunicación y garantías adicionales (de recompra y service). lo que genera un deterioro de la rentabilidad en el largo plazo.2009. en lugar de fijarlos en función a lo que el producto realmente merece. frecuentemente. Llauró. • 3. Cuando los vendedores confunden el primer objetivo con el segundo. convirtiendo a la venta en un proceso de negociación largo. tedioso y confuso.En los 60s. utilizado para Cursos del Lic.Argentina. Precio basado en el consumidor : Las áreas de Marketing y Ventas resultan ser las que están mejor posicionadas para comprender que es valor para los consumidores. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Los precios solo deberían ser reducidos si nos convencemos que no pueden ser justificados por el grado de valor que ofrecemos. El propósito de las estrategias de precio basado en valor no es solamente crear consumidores satisfechos. (2) puede derivar en una guerra de precios y (3) afecta las expectativas de precio del consumidor. no llegan a comprender porque deberían pagar mas por él. Además la estrategia de rebaja de precios es muy fácil de ser imitada. sino incrementar el deseo de los consumidores de pagar un precio que mejor refleje el verdadero valor del producto. Roberto A. resultan (1) mas sostenibles en el tiempo y (2) generan. ya que mayor venta sin utilidad genera mayor pérdida y no mayor ganancia. hecho el depósito que prevé la ley 11. desde la Gerencia. 2. en comparación con las rebajas de precios. a los productos innovadores no crea “mágicamente“ la necesidad de “probarlos“. Si los precios reflejan solo lo que los consumidores están dispuestos a pagar. representaba la mejor combinación de valor que éste podía pagar. salvo a la Ford de la quiebra al poder lanzar un automóvil deportivo de bajo precio y gran aceptación: el Mustang. Precio basado en la competencia : IDEA 5: Se trata de la política de fijar nuestros precios en función de los que cobra la competencia.) no tienen un efecto inmediato sobre el crecimiento de las ventas. 127 . se logra que sean aceptados. Habitualmente el conservar el precio del producto actual. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. caen en la trampa de fijar sus precios a los niveles que los consumidores están dispuestos a pagar. mayor rentabilidad. En este caso. es una de las peores decisiones desde la óptica de los resultados. mejoras en la distribución. Si bien la rebaja de precios es la técnica más rápida y efectiva para mantener la participación. etc.

La empresa aprendió que (a) 4 de cada 5 de sus consumidores valoraban sus productos a un precio 9% mayor y (b) que la empresa había venido fallando en capturar este valor adicional por tratar de mantener un objetivo de nivel de participación “ficticio“ que lo perjudicaba mas que beneficiarla. que pueda perjudicar la relación equitativa de intereses. competencia monopolística o polipolística. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. EL CONTROL DE PRECIOS EN LA SOCIEDAD En una economía de competencia. que materializan los reclamos de los consumidores cuando sus intereses han sido burlados. agua potable. Llauró. Por lo tanto. Ante aumentos injustificados o desproporcionados de precio. en las que no hay un marcado dominio de ningún actor de la demanda ni de la oferta. Decidido a mantener su nueva política. Es destacable la acción de las entes de defensa del consumidor. IMPORTANCIA DEL PRECIO EN LA EMPRESA Precio: es una relación de valores (del que vende y del que compra) que se pone en evidencia. lo que le genera una caída de demanda de 20%. Los trastornos a los consumidores y el cobro de precios abusivos no son un hecho inocente ni una cuestión menor. En efecto. como electricidad. hecho el depósito que prevé la ley 11. que permita maximizar la rentabilidad en el largo plazo. utilizado para Cursos del Lic. 128 . Buenos Aires . en una transacción. Roberto A. con estructuras de mercado de monopolio u oligopolio.723..2009. telefonía. a través de su expresión en moneda. emergencias de abastecimiento. dichas situaciones son combatidas por el cliente y penadas por la ley. y por esa razón. Ejemplo: una empresa industrial decide incrementar sus precios en un 9%. que es la mejor forma en que se establece el precio de productos tangibles y servicios. Esto juega un rol clave en las relaciones comerciales con los compradores y consumidores. las organizaciones no gubernamentales y la prensa. no sucediendo así en los restantes mercados de competencia imperfecta. ya que el dinero es el común denominador utilizado generalmente para la expresión de dichos valores.Argentina. los responsables de marketing de estas restantes empresas deben impedir que efectúen esta sangría a sus propios consumidores si es que realmente quieren proteger sus propios mercados. La comunicación del precio se realiza a través de la moneda. medicamentos.IDEA 6: El objetivo del Pricing debería ser lograr la combinación “óptima“ entre margen de rentabilidad y participación en el mercado. retiro del mercado de oferentes importantes. son además abiertamente perjudiciales para el resto de los empresarios no privilegiados. Material Exclusivo. El mercado es un eficaz mecanismo regulador de los precios en estructuras de competencia perfecta. discontinuó una parte de su capacidad productiva con lo que su contribución a la rentabilidad subió 70 %. les está quitando poder adquisitivo a los consumidores para poder comprar productos de las restantes empresas. etc. decretos y ordenanzas para la regulación de estos mercados. Muy por el contrario. en los casos de los consumos no diferibles (impostergables) . servicios médicos. de manera sostenida. es imprescindible la eficaz acción de entes de regulación para proteger los derechos e intereses de los consumidores. Precio = Valores entregados por el comprador (llamado sacrificio económico) / Valores entregados por el vendedor (llamado prestación) Derechos exclusivos de propiedad intelectual. el control de precios debe realizarse a través del mercado. Deberán hacerlo mediante la acción y la presión ante los poderes públicos. la Prensa a través de sus investigaciones y otras organizaciones no gubernamentales (ONG) . las Cámaras Gremiales Empresarias. cuando alguien abusando de su poder cobra al mercado precios muy elevados. el Estado puede ejercer controles de precios a través de leyes. los que de otra forma se encuentran indefensos ante quienes se pueden sentir fácilmente tentados de abusar de su poder.

Ejemplo de Precio = el comprador entrega $ 25 y recibe a cambio (A) un libro ó (B) un libro + entrega a domicilio sin cargo Entre estas dos alternativas se puede observar que la expresión monetaria del precio $25 no ha cambiado pero la relación de valores sí. • Trabajo Práctico pág. el vendedor entrega más valor. el valor es subjetivo. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. hecho el depósito que prevé la ley 11. Cambiar la cantidad de los bienes tangibles y servicios entregados por el vendedor. utilizado para Cursos del Lic. influencia y control de la demanda. Este fenómeno debemos saber usarlo en marketing a nuestra mejor conveniencia como ventaja competitiva.2009. Contribuir a generar un posicionamiento. Cambiar la calidad de bienes tangibles y servicios entregados por el vendedor. Cambiar el momento y el lugar de la transferencia de la propiedad de los bienes. Roberto A.723. Material Exclusivo. Funciones del precio en la empresa Orientar e influir la demanda de los consumidores. Asimismo se manifiesta un fenómeno económico social particular: la expresión monetaria del precio es siempre objetiva. De este concepto se deriva la posibilidad de " alterar " el precio sin variar su expresión en dinero son: Cambiar la forma de pago por el comprador. Cambiar los descuentos o bonificaciones por cantidad. Buenos Aires . Cumplir con aspectos legales que regulan la actividad comercial. 129 . en la alternativa B. Brindar uniformidad en el tratamiento de iguales situaciones comerciales. 138 • • • • • ¿Cómo se define el precio en el modelo de valor? ¿Qué se entiende por princing estratégico? Explique ¿Explique cual es el mensaje de las ideas 1 y 2? ¿Qué es y cómo funciona el sistema de fijación de precios por “costo(+)? ¿Cuáles son sus principales fortalezas y debilidades? ¿Qué es y cómo funciona el sistema de fijación de precios por “precio basado en el consumidor? ¿Cuáles son sus principales fortalezas y debilidades? ¿Qué es y cómo funciona el sistema de fijación de precios por “precio basado en la competencia? ¿Cuáles son sus principales fortalezas y debilidades? ¿Qué es y cómo funciona el sistema de fijación de precios por “precio basado en el valor? ¿Cuáles son sus principales fortalezas y debilidades? • • Derechos exclusivos de propiedad intelectual. ya que. Cambiar el momento del pago por el comprador. Orientación.Argentina. Llauró.

5 botellas de vino. ello implica que la tierra remanente disponible para vino será en A = (60-20) x 2. • De la comparación de las producciones posibles queda claro que A puede producir más que B de ambos bienes. y por lo tanto.ambos países deberían comercializar para poder incrementar su riqueza.. la tierra liberada le permitirá producir 150/60 = 2. Asumimos que sus retornos por escala son constantes y que el recurso empleado para la producción de ambos bienes ( es decir : la tierra ) puede ser transformada para producir uno o el otro. o aún peor.. que fuera DIFERENTE de la habilidad de otro país para producir los mismos dos productos.2009. Buenos Aires . Finalmente. ya que propuso que. De esta explotación resultan las siguientes proporciones : Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Un ejemplo nos aclarará la idea subyacente: • Supongamos que existen dos países A y B que producen vino y carne vacuna. Las raíces de la teoría del libre comercio fueron expuestas por Adam Smith. resulta una producción de 25 botellas. y si usa toda su tierra solamente para producir carne produce 60 kilos de carne. en tanto que cada uno tuviera una VENTAJA COMPARATIVA en la producción de un producto contra otro. tiene VENTAJA ABSOLUTA en la producción de los dos. A partir de este razonamiento. Estos conflictos han sido el núcleo de las elucubraciones de los economistas y teóricos occidentales durante los últimos 200 años. 130 . resulta una producción de 150 botellas. los países deberían producir y exportar excedentes de aquellos bienes en los que tuvieran ventajas absolutas y deberían comprar todas las demás cosas que necesitaran del exterior.5 botellas de vino. la pregunta no hecha era : que pasa si un país tiene ventaja absoluta en todos los productos. hecho el depósito que prevé la ley 11. Roberto A. por lo tanto. tenía una VENTAJA ABSOLUTA en la producción de ese bien. COMPETITIVA Y COOPERATIVA Las negociaciones internacionales conducentes a la formación de grupos de países con objetivos de comercio internacional común o integraciones regionales de países (tales como la CEE..Argentina. el NAFTA o el MERCOSUR) traen repetitivamente la cuestión de los méritos y deméritos del libre comercio.5 = 100 botellas y para B = (50-40) x 0. utilizado para Cursos del Lic. a fin de maximizar el ingreso nacional. La clave de la respuesta de Ricardo era que un país debería tener una habilidad en la producción de un bien. que pasa si no tiene ventaja absoluta en ningún producto?. • En forma similar calculamos el precio de la carne en el país B. 40 años más tarde DAVID RICARDO propuso una respuesta no ambigua para éste interrogante. • En el caso de B: si usa su toda su tierra para producir solamente vino..723.. teorizaba que..la especialización. Material Exclusivo. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.. Por supuesto. y si usa toda su tierra solamente para producir carne produce 50 kilos de carne. Esta reflexión nos permite pensar que el precio del kilo de carne (medido en botellas de vino) es 2. si un país podía producir un bien más barato que otros países.5 botellas o sea que ese sería el precio relativo de la carne respecto del vino. en relación con otro bien. Llauró. • Asumamos ahora que: si el país A usa su toda su tierra para producir solamente vino. por lo tanto. de la teoría debería resultar que el primero no debería comercializar nada..VENTAJA COMPARATIVA.ESTRATEGIA Y GLOBALIZACION . la eficiencia. • El consumo interno es: carne en A = 20 kilos y en B = 40 kilos. TEORÍAS CLÁSICAS: VENTAJAS ABSOLUTAS Y VENTAJAS COMPARATIVAS : En 1776 ADAM SMITH advirtió el hecho que. el precio de la carne en el país A es de 2. David Ricardo y sus sucesores.5 botellas de vino. propuso que...5 = 5 botellas de vino. que sería de 25/50 = 0. sin costo adicional. mientras que el segundo no podría comercializar nada. • Se analiza lo siguiente: por cada kilo de carne que A decide no producir. se incrementarían como resultado del incremento de la competencia y las economías de escala. Esto demuestra que la carne es MAS CARA en A que en B ( en valores relativos expresados en botellas de vino ).

La situación luego del acuerdo se refleja en el cuadro adjunto : PRODUCCION DESPUES DEL TRATO COMERCIAL BILATERAL: (precio de intercambio es 1 botella de vino = 1 kilo de carne) País A País B TOTAL Domést. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.5 = 4 ) y dedicar esa tierra a producir 10 botellas extra de vino para exportación. 100 0 100 VINO Import. utilizado para Cursos del Lic. La explicación parece sencilla: a mayor comercio de un bien de un país.5 kilos de carne por 1 botella de vino ). y supongamos que ambos llegan a un acuerdo de fijar un precio de 1 botella = 1 kilo de carne. COMO EL COMERCIO LIBRE GENERA INCENTIVOS PARA EL PROTECCIONISMO: La principal consecuencia del comercio libre es la igualación del precio de los factores de la producción. carne). 131 . Lo inverso es evidente del análisis de las cifras del cuadro.PRODUCCION ANTES DEL TRATO COMERCIAL BILATERAL: CARNE 20 40 60 VINO 100 5 105 País A País B TOTAL • Supongamos ahora que ambos países están dispuestos a comerciar carne a un precio que esta entre 2. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Resulta claro que. Analizando los valores para A. Exactamente lo opuesto ocurrirá en el otro país.4 kilos de carne).723. B poseía una ventaja relativa en la producción de carne por cada botella de vino (en números = B produce 1 / 0. el comercio internacional tenderá a igualar los precios de los factores entre los países que comercian. bajará. el país B tiene un incentivo para venderle su carne al país A ya que obtendría el doble del precio original antes del acuerdo (que era 0.5 veces más de carne de lo que obtenía antes del acuerdo ( que era 1 / 2. B puede producir 10 kilos mas de carne ( su capacidad remanente luego de consumir 40 kilos ( = 50-40 = 10 ) y exportar esos 10 kilos al país A. • Asumiendo que ninguno de los países desea reducir su producción y su consumo de los niveles previos al acuerdo ( es decir que B intenta seguir produciendo y consumiendo 40 kilos de carne y A intenta seguir produciendo y consumiendo 100 botellas de vino.5 = 0. 0 10 10 TOTAL 100 10 110 Diferencia + 6 + 5 +11 • El resultado del negocio bilateral es el siguiente: los habitantes de B disponen de 40 kilos de carne y 10 botellas de vino (es decir 5 botellas más de las que disponían originalmente) mientras que los de A disponen de 26 kilos de carne (es decir 6 botellas más de las que disponían originalmente) y 100 botellas de vino. Aún así le quedaría tierra suficiente para seguir produciendo (20-4 = 16) 16 kilos de carne. mayor será la demanda de los factores que se relacionan con su producción y menor la demanda de los otros factores.5 = 0.5 y 0.5 botellas de vino. aunque A podía producir más cantidad bruta de carne. La base para este mejoramiento de la riqueza global es que ambos países tenían ventajas relativas en sus posibilidades productivas. • A este nuevo precio.Argentina. mientras que el precio de los factores con menor demanda.2009. por lo que los precios de los factores se irán alineando e igualando en ambos países. IMPLICANCIAS DE LAS TEORIAS DE LAS VENTAJAS COMPARATIVAS.5 botellas de vino = 1 kilo de carne) y B tiene un incentivo para vender su vino al país A ya que obtendrá 2. Roberto A. hecho el depósito que prevé la ley 11.5 = 2 kilos de carne mientras que A solo puede producir 1 / 2. Buenos Aires . Material Exclusivo. Como resultado. he aquí lo que ellos pueden hacer : en lugar de producir vino. puede dejar de producir una parte de la carne que producía ( 10/2. Llauró. el precio de los factores demandados. a cambio de que A le exporte 10 botellas de vino. subirá. por el contrario ambos se han beneficiado e inclusive A se especializó en la producción de uno de los bienes (en este caso. Según este principio. 10 0 10 TOTAL 26 40 66 Domést. • El resultado numérico demuestra que ninguno de los dos países se perjudico con el negocio. 16 40 56 CARNE Import.

Buenos Aires .. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Lo mismo es válido en países en desarrollo donde los esfuerzos por proteger el capital (por ejemplo control de transferencias al exterior) acabaran afectando negativamente a los sectores del trabajo. el capital.. Si USA es rica en capital y una innovación incrementa la productividad del capital. La explicación aparece como sencilla nuevamente. Roberto A. utilizado para Cursos del Lic. en particular de las consideraciones relacionadas con la desigualdad de la distribución. • Barreras No Tarifarias: Son protecciones indirectas impuestas por un estado con el fin de desalentar el comercio de un determinado bien que se intenta proteger internamente.. etc. pero simultáneamente perjudicaran los sectores de capital intensivo. Material Exclusivo.723. de las dificultades para la preservación de la forma de vida. Lo inverso también es válido.flat . Por lo tanto.Argentina. de los problemas de desempleo de corto plazo. Adopta tres formas : (1) Derechos Ad-Valorem ( derechos que se cargan como un % del valor ( precio ) de los bienes importados o exportados ) . Como con muchos otros argumentos económicos. un tarifa elevada) incrementará el ingreso por la venta de bienes que usan intensamente los factores protegidos. entonces las empresas de mano de obra intensiva de USA. hecho el depósito que prevé la ley 11. Si estos postulados son correctos. Esto intentaría explicar porque en países como USA. la cuestión del libre comercio es un análisis condicional que propone que “. se verán perjudicadas ya que los recursos se moverán desde los sectores de mano de obra intensiva a los de capital intensivo. Durante los ’70 y ’80 se aplicaron las restricciones antidumping que se aplicaron contra Japón y otros países de oriente y que consisten en exportar a un precio menor al de venta en el país de origen.si una nación desea incrementar su eficiencia económica. mientras que el ingreso relativo por aquellos factores de la producción que se usan en otros bienes. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. en USA la protección de los sectores de mano de obra intensiva. es necesario que quienes tiene el poder de decisión política del país estén conscientes de los aspectos no eficientes del libre comercio.. Aparecen entonces tres consecuencias como resultado de estos argumentos: • Los incentivos para protección son inherentes al libre comercio. entonces pareciera necesario establecer algún tipo de protección para aquellos sectores afectados por el juego del libre comercio. por simple que pueda parecer este argumento.es decir. una cantidad fija de derecho por cada dólar que se carga independientemente del valor de los bienes importados o exportados y (3) Derecho compuesto : que resulta una combinación de las dos anteriores. (2) Derechos específicos : ( es un derecho piso . Esto trae a otra implicación (denominada el Teorema de STOPLER-SAMELSON) que propone que. Otras barreras no tarifarias son: normas de peso y medida locales. Una variante es la restricción voluntaria a la exportación por la cual el país exportador decide limitar las exportaciones de un bien determinado hacia un país determinado. bombearan recursos hacia esos sectores. los sindicatos se oponen a esquemas económicos como NAFTA o porque en las economías menos desarrolladas se ponen trabas a los flujos internacionales de capital. capacitación o mejoras en la salud) afectaran a los sectores de capital intensivo. • Barreras Tarifarias: Son protecciones directas al precio. estándares técnicos. Otros recursos son los subsidios directos e indirectos por los cuales los países intentan subsidiar determinados sectores dirigiendo directa o indirectamente fondos públicos. LAS FORMAS DE PROTECCION: Existen dos tipos de “barreras“ en comercio internacional : tarifarias y no tarifarias . con todo. Llauró. • Las demandas por protección vienen de los sectores más ineficientes... Una forma frecuente es la cuota que es una restricción cuantitativa al volumen de impo-expo.La segunda consecuencia (conocida como el Teorema de RYBCZYNSKI) propone que el incremento en la disponibilidad de uno de los factores.”. las demandas por mayor protección parecen venir de los sectores del trabajo en las economías capitalistas y del sector del capital en las economías de trabajo. entonces la forma para hacerlo es enfocándose en sus ventajas comparativas y negociando con otras naciones.2009. un incremento en la productividad de la mano de obra (por ejemplo por mejoras en la educación. reducirá la producción de bienes que usen intensamente el otro factor. ya que en el caso de los países en desarrollo que se especializan el la manufactura de bienes de mano de obra intensiva. • Las protecciones acaban siempre perjudicando a los sectores más eficientes de la economía. Por ej. es decir. regulaciones de la salud y otros requerimientos locales para la importación. caerán. 132 .cualquier protección (por ej.

Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma. La empresa. expansivo y proactivo. sean más competitivos. etc. que genere las condiciones Derechos exclusivos de propiedad intelectual.2009. capital. Por otra parte. clientes. hecho el depósito que prevé la ley 11. o el sector a que pertenece.Argentina. empleados. cualquiera que sea la actividad que realiza. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios. ya que son de igual importancia. lucrativa o no. directivos. consideremos los niveles de competitividad. ideas. como los accionistas. La estimulación necesaria para que un país. recursos. se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa. en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. unos procedimientos de análisis y decisiones formales. la competitividad interna y la competitividad externa. Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa.723. lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario. por la competencia y el mercado. sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. con características de eficiencia y eficacia de la organización. si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo. una empresa nacional. Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada. En la medida que los mercados dejan de ser locales para transformarse en internacionales. políticos y socioeconómicos en general. la demanda estratégica varía. como el grado de innovación. ésta debe considerar variables exógenas. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas. una empresa transnacional etc. debe utilizar antes o después. de los que dispone dicha empresa. con expresión de su continuo esfuerzo de superación.TEORIA DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS: La esencia de la estrategia de marcado es relacionar las organizaciones con sus mercados. etc. basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. son el resultado de una política fomentada por el estado y desde el estado. acreedores. los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar. 133 . el gobierno y la sociedad en general. y es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. y los procesos de transformación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado. La competitividad está relacionada fuertemente a productividad: para ser productivo. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Buenos Aires . o sea. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto. El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales. Una organización. las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados. Roberto A.. conocimientos y atributos. Para explicar mejor dicha eficiencia. y por último. el dinamismo de la industria. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa. materiales. como personal. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente. los atractivos del sector.. para estimar su competitividad a largo plazo. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.. el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia". deberá disponerse a mantener su competitividad futura. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles. la estabilidad económica. La ventaja competitiva de una empresa dependerá de la habilidad. Material Exclusivo. Llauró. utilizado para Cursos del Lic.

Amenaza de los productos/servicios sustitutos (3) . cooperación y responsabilidad. Tasas de retorno por encima de la tasa perfecta generan atracción hacia el sector. de forma que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de las empresas.Poder negociador de los Proveedores (5) . Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. para fomentar el crecimiento de la tecnología. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar. Estos argumentos agregan presión sobre la dirección estratégica a fin de desarrollar nuevas herramientas de análisis y de gestión relacionadas con el análisis del sector industrial. ya que nuevas empresas mas competitivas.2009. La competencia entre empresas. utilizado para Cursos del Lic. se considera sector industrial como el grupo de empresas que produce productos que son sustitutos cercanos uno del otro. son que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para promover activamente y garantizar la actividad comercial. etc.de estabilidad necesaria para crecer y para ello se requiere la constitución de un Estado fuerte.Argentina. Como en el caso de una empresa y un sector. Otros personajes. Buenos Aires . Material Exclusivo. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL . resulta una huida del capital de ese sector. Llauró. el análisis del competidor y el desarrollo de la capacidad competitiva de la empresa. Roberto A. en el comercio internacional.Porter.Amenaza de Nuevos Ingresantes (2) . dentro de un marco económico donde no existan regulaciones ni controles de precios (es decir: precios acordes a la oferta y la demanda). La presión competitiva trabaja para bajar la tasa de retorno del capital invertido hacia valores que se acerquen a lo que los economistas definen como la “tasa perfectamente competitiva “para ese sector.Poder negociador de los Clientes (4) . hecho el depósito que prevé la ley 11.723. requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías y las nuevas demandas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos clave para la competitividad: • • • • • • La estructura del sector industrial.Rivalidad entre los Competidores Existentes Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Establecer reglas tributarias adecuadas. capaz de generar credibilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo. atraídos por la alta rentabilidad del sector. Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales.LAS FUERZAS QUE INFLUENCIAN LA COMPETENCIA: En la teoría desarrollada por M. Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. a fin de ofrecer un entorno competitivo a nivel internacional. comportamientos previsibles comunidad. Si las tasas de retorno están por debajo de la tasa perfecta. se producen las mismas 5 situaciones: (1) . 134 . dentro de un ambiente donde las finanzas estén en orden. Las condiciones y los factores de la demanda interna y externa. un achatamiento de la actividad y la presión competitiva dentro del mismo. productividad. se sienten estimulados a ingresar al mismo. El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado. dentro de un marco de ventajas igualitarias para todos. Las estrategias de las instituciones públicas. Esto también puede actuar como atracción para que los rivales actuales realicen aportes adicionales dentro del sector. producción. favoreciendo especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos como un generador de oportunidad para todos las personas.

en última instancia. que permiten a la empresa superar a sus competidores.Potenciales Ingresantes Amenaza Competidores en el sector industrial Proveedores Compradores Poder Negociador RIVALIDAD Poder Negociador Amenaza Sustitutos COMO OPERAN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS EN EL COMERCIO INTENACIONAL? Existe ventaja competitiva cuando existe una adecuación entre las diferentes áreas de competencia de la empresa y los factores considerados críticos para el éxito en un sector industrial. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Al igual que antes. hecho el depósito que prevé la ley 11. Buenos Aires . Llauró.Argentina. del valor creado para los clientes. utilizado para Cursos del Lic. en la rentabilidad de la venta o alguna otra forma de evaluación. Material Exclusivo. Roberto A. ya que los resultados obtenidos dependen. La calidad y adecuación de la estrategia se mide.2009. 135 . según Porter existen dos formas básicas para lograr ventaja competitiva: Bajos costos y Diferenciación.723. Ambas formas buscan un solo objetivo: lograr incrementar los beneficios percibidos acumulados en el cliente. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. por último. El objetivo se cumple si somos capaces de crear más valor que los competidores. y eso es definido por el cliente.

según el autor. se puede decir que su estrategia es de enfocamiento.723. • Grado de Internacionalización del Sector Industrial: el grado de internacionalización o globalización del sector dependerá de la resultante que generen: (1) las fuerzas hacia la localización y (2) las fuerzas hacia la Globalización. (3) (4) Enfocamiento en Costos y Diferenciación: si en lugar de atacar mercado masivos. A partir de esta ubicación. Sectores de negocios LOCALES plantean una estrategia totalmente diferente. podremos caracterizar al sector y definir las demandas que las características del mismo imponen sobre él.Argentina. podremos replantearnos la estrategia que podemos seguir así como las características de nuestra organización. (2) Liderazgo en Diferenciación: resulta muy efectiva como estrategia defensiva. Por ejemplo: equipamiento médico sofisticado. A la situación de indefinición estratégica la denomina “quedarse parado en el medio “y es. ya que las diferentes estrategias responden a los países o regiones en las que se pretende operar. Las transnacionales pueden obtener una ventaja competitiva adicional “transitoria “por medio del traspaso de tecnología del país de origen al de residencia. hecho el depósito que prevé la ley 11. Buenos Aires . La fuente de ventajas competitivas de los sectores globales es la dirección centralizada de sus actividades. la empresa puede complementar su estrategia enfocándose en costos o en diferenciación. la peor opción de todas. 136 . etc. El mayor grado de dificultad lo encontramos cuando el sector debe responder a ambos tipos de fuerzas simultáneamente (TRANSNACIONALES o MULTIFOCALES). Material Exclusivo. Sirve como barrera de acceso solo hasta que alguien puede equiparar esos costos (lo que es muy válido con los cambios tecnológicos que se producen) . como el que produce más barato. Son negocios que tienen fuertes imperativos para la elaboración de estrategias globales o para la organización de operaciones a nivel global (o regional) a la vez que deben responder a las demandas de los clientes locales. definiendo productos únicos (o ligeramente modificados para adaptarse mejor a los gustos locales). Porter hace hincapié en el peligro que implica no adoptar ninguna de las cuatro estrategias genéricas. fabricación de aviones. En general se trata de estructuras descentralizadas con una fuerte gerencia local a cargo de casi todo. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Por ejemplo: detergentes. La ventaja de ser el que produce más barato es que podemos trasladar esa ventaja al precio. la empresa segmenta el mercado y elige solamente alguno o algunos pocos de esos segmentos. definiendo una estrategia única para todas nuestras operaciones en el mundo. Roberto A. Una vez que analicemos las fuerzas que actúan en el sector industrial en que operamos. A partir de ese enfoque. Alta Globales Transnacional es o Multi Fuerzas hacia la Globalización Baja Baja Locales o Multi Domesticas Alta Fuerzas hacia la Localización En un sector de negocios GLOBAL tendremos que dirigir desde el centro. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. ya que permite establecer una posición de mercado y además obtener un retorno por encima del promedio (ya que permite a la empresa cargar un precio extra por sus productos). Para basarse en esta ventaja es necesario incorporar los equipamientos que le permitan las mayores economías de escala a fin de que su costo unitario sea el menor dentro del sector. turbinas para centrales eléctricas. muy diferentes en los diferentes mercados. Llauró.2009.(1) Liderazgo en Costos: La ventaja basada en el liderazgo en costos se basa en la posibilidad de la empresa de afianzar su imagen en el sector. y ser también el que vende más barato. utilizado para Cursos del Lic.

.. actualmente este es uno de los puntos en los que más se está trabajando en las empresas.. hecho el depósito que prevé la ley 11. Esta forma de definir al negocio se lo denomina “CADENA DE VALOR “. Mantener un resultado exitoso con las ventajas actuales. Llauró. especialista norteamericano en calidad. 137 ..Prahalad y Garry Hamel escribían en la Harvard Business Review que “. información. y se desarrollan en base al siguiente gráfico: INTENCIÓN ESTRATÉGICA PARA LA CREACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS: W.. Buenos Aires .723.. de acuerdo con él una empresa es fundamentalmente un proceso de creación de valor para sus clientes. utilizado para Cursos del Lic.Argentina.• Características del Sector y las Implicaciones Empresariales: el análisis del sector nos identifica el tipo de competencia que vamos a enfrentar (global. En general podemos distinguir entre actividades primarias (directamente relacionadas con la producción y entrega del producto al cliente) y actividades de soporte (que permiten contar con los elementos necesarios para operar. la empresa debía comprometerse a si misma con el mejoramiento constante para poder ser un ganador en la lucha competitiva. Como vimos con anterioridad.” Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Material Exclusivo.. es el principal protagonista.2009. Dichas actividades van añadiendo progresivamente valor al producto.” C. Según Porter podemos entender una empresa o un negocio como un conjunto de actividades entrelazadas que ofrecen al mercado un producto final.. se denominan también actividades de valor.. La esencia dela estrategia competitiva radica en crear las ventajas competitivas de mañana antes que nuestros competidores puedan imitar las que hoy estamos explotando. Se debe a PORTER. La capacidad de la empresa para mejorar las ventajas existentes y aprender las nuevas es la ventaja competitiva más defendible de todas. cuya mayor labor de capacitación fuera realizada en el Japón de posguerra proponía que “. por tanto hay que realizar esfuerzos para optimizar las actividades de la cadena de valor todo lo que se pueda. la cadena de valor está formada por todas las actividades o procesos de negocio que puede llevar a cabo una empresa para poner un producto o servicio en el mercado. transnacional o local) pero no nos dice nada de las implicaciones que tiene cada tipo de competencia. LA EMPRESA COMO CADENA DE VALOR En la empresa actual la orientación se dirige al mercado ya que un agente externo: el cliente.. finanzas.E. las actividades que componen la cadena de valor se agrupan en (1) primarias y (2) secundarias. registro.K. no es lo mismo que desarrollar nuevas ventajas. de hecho.). etc. Roberto A. sin embargo entre un 90 y 95% del tiempo que se dedica a realizar actividades en la empresa no añade valor al producto. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.muy pocas ventajas competitivas duran mucho tiempo..Deming. para la gerencia de la empresa.

138 . evitando así el costoso establecimiento de una cadena mundial de talleres de reparación. • Estrategia de nichos (buscando ladrillos perdidos): esta segunda propuesta mira hacia aprovechar los “agujeros “que deja la competencia en las paredes defensivas que construye. Llauró.. CANON comercializaba sus productos por medio de vendedores de productos para oficina. permitió la introducción de una nueva capa: el franchise de marca global ( que fue basado en un concepto de consumidor global ). generadores eléctricos. adaptado para ese vehículo. donde estaba participando experimentalmente en carreras internacionales en categorías de motores más grandes. Dado que advirtieron que su ventaja era temporaria y sería imitada por otros competidores. Hacia mediados de los ’70. Mientas XEROX fabricaba un enorme rango de copiadoras. los japoneses dedicaron la década de los ’70 a desarrollar canales propios de distribución en USA y para mejorar la imagen de sus marcas propias. los japoneses decidieron adicionar otra capa de ventajas tales como calidad y confiabilidad. Finalmente. Por su parte HD se redefinió internamente y realizó un enorme esfuerzo hacia la calidad y la flexibilidad de su oferta y recuperó el mercado perdido. por ejemplo.La competencia global implica mucho más que simplemente seguir una de las cuatro estrategias genéricas de Porter.. una sobre la otra. Por ejemplo: HARLEY-DAVISON estaba enfocada en la fabricación de motocicletas de alta cilindrada y gran tamaño y por eso no reparó en la trascendencia del ingreso de HONDA en el mercado de USA. etc. evolucionaron hacia la explotación de estrategias derivadas del marketing y luego se volcaron a I&D. motores fuera de borda. Mientas XEROX empleaba una extensa fuerza de venta propia. Ese no fue el caso de CANON. En el ejemplo se ve que los Japoneses empezaron fabricando. adaptarlos mejor a las necesidades y deseos de los consumidores en los mercados individuales y suavizar la presión del nacionalismo y proteccionismo oficial. HONDA por su parte estaba aplicando la experiencia adquirida en el desarrollo experimental de motores de alta cilindrada en otros rubros.”. un TV vendido. CANON se concentró en unos pocos modelos producto de ensamblajes diferentes de componentes altamente estandarizados.. Mucha de su producción no era comercializada con sus marcas propias (MATSUCHITA producía para RCA. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor..2009.. En la práctica se verifica que muchas empresas han ganado ventaja competitiva aventajando a sus competidores por medio de la innovación estratégica. Prahalad y Hamel definen la innovación estratégica como “. La ventaja competitiva adoptada era bajo costo de mano de obra. todos ellos movidos por motores de gasolina. las mismas empresas invirtieron en manufactura regional. lo que evitó que HD desapareciera. HONDA ingresó con una moto bicicleta de 50cc. La idea subyacente era clara: “. Hoy día se orienta hacia la fabricación “ a medida “ de modelos de lujo super pesados y franquicia su marca en productos de consumo ( ropa y accesorios ) y servicios ( comida rápida ) en todo el mundo.. en la fabricación de automóviles. Las empresas componen un portafolio de ventajas al establecer capa tras capa de ventajas. con lo que redujo substancialmente los costos de fabricación y de stocks. • Enfoque innovador: (cambiando las reglas del compromiso): la tercera propuesta se orienta hacia la adopción de una estrategia de cambio en las reglas básicas del negocio que establecieron los líderes del sector. es un TV vendido. Es una tarea caracterizada por analiza la segmentación o las áreas geográficas. Ese mismo año USA impuso cuotas de importación de motocicletas de gran cilindrada. Para afianza la decisión construyeron plantas de fabricación lo suficientemente grandes para abastecer a escala mundial. Por ejemplo : cuando IBM y KODAK decidieron ingresar al negocio de las fotocopiadoras liderado por XEROX lo hicieron imitando las estrategias de marketing impuestas por el líder.. En su estrategia de multiplicar capas de ventajas. Los primeros modelos CIVIC estaban provistos de un motor de alta cilindrada de motocicleta. que decidió re escribir esas reglas del mercado. La estrategia de HONDA se multiplico y hoy produce además. a lo largo del tiempo. Esto permitió a HONDA poder contar con grandes escalas para amortizar su enorme gasto de I&D .” Además estos autores identifican 4 enfoques utilizados exitosamente por los Japoneses : construyendo capas de ventajas. los Japoneses lideraban la fabricación de TV blanco y negro y estaban cerca de ser líderes en la producción de TV color. Buenos Aires . que los vendía con su propia marca). Roberto A. lo que les permitió diferenciar sus productos. hecho el depósito que prevé la ley 11. cortadoras de pasto. HONDA aprovecho esas experiencias en el desarrollo de motocicletas de mayor cilindrada que fue introduciendo en USA y para 1983 ocupaba más del 50 % del mercado de USA de motocicletas de 700cc. Por ej. cambiando las reglas del compromiso y colaborando. no importa con que marca se venda. • Estrategias acumulativas (construyendo capas de ventajas): una empresa enfrenta menores riesgos en confrontaciones competitivas si dispone de un portafolio variado de ventajas. en los ’70..el arte de contener riesgos competitivos con proporciones manejables . CANON Derechos exclusivos de propiedad intelectual.Argentina. HD no reparaba tampoco en la campaña que HONDA estaba haciendo en Europa en esos años.. CANON combino la estandarización de sus componentes y máquinas con la imagen de confiabilidad y service y logro poder dar garantía y reparación por medio de las mismas cadenas que vendía sus productos.. utilizado para Cursos del Lic. El proceso de acumular capas de ventajas es una forma como la empresa puede evolucionar a lo largo de la cadena de valor para fortalecer la ventaja competitiva. las marcas Japonesas eran conocidas y apreciadas en USA y las cadenas estaban suficientemente establecidas para permitir la introducción de nuevos productos que podían beneficiarse de las ventajas derivadas del marketing global (como ser: video reproductores y fotocopiadoras).723. El desarrollo de estas capas. Material Exclusivo. o mayor. buscando ladrillos perdidos.

gerencial. las empresas buscan elevar índices de productividad. comprensivo e interpretativo. percepción. empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta. Buenos Aires . COMPETENCIA GLOBAL Y VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS NACIONES: La condición inmediata de la expansión al mercado mundial es el incremento de la competencia global.723. que le permitió a la empresa Japonesa llegar a ser el líder mundial en la materia. donde cada trabajador. con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. En esta etapa de cambios. Un paradigma se entiende como modelo. En materia de enfocamiento. Un paradigma viene a ser. En 1991 TEKTRONIX ( una empresa Norteamericana ) superó a CANNON en el mercado de copiadoras color al introducir una copiadora color con papel común que produce copias mejores a menor precio. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. tomando como base central al elemento humano. donde el empresario juega un papel fundamental. En ese mismo año. una filosofía. CANON fue la empresa del sector que mayor cantidad de registros de patentes industriales realizó. Llauró. La calidad total es un concepto. puede conducir a una ventaja competitiva líder en el mercado. CANON orientó sus máquinas a las secretarías y gerencias en lugar de enfocarse hacia los grandes suministradores de servicio de duplicación. joint venture y participaciones. distribución y venta. Desde entonces CANON lanzó la primer copiadora color y la primera copiadora interconectada que permite imprimir imágenes generadas con videocámaras y computadoras. lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa. Eso no significa que la tecnología para la fabricación de detergentes sea un Derechos exclusivos de propiedad intelectual. con nuevos aportes en producto. con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad. Un ejemplo es el de los detergentes. Roberto A. Material Exclusivo. hecho el depósito que prevé la ley 11. cada vez mas eficiente.2009. es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí. sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional. hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales. desde el gerente. precio. es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí. tomando una empresa como una máquina gigantesca. Unilever y Procter & Gamble ) dominan.decidió además vender sus máquinas en lugar de leasing (que era el modo de XEROX) y con ello se ahorró el costo financiero del leasing. La estrategia de colaboración puede adoptar la forma de acuerdos de licencia. 139 . un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.Argentina. Existen sectores en los cuales los competidores internacionales lideran los principales mercados y van ganando paulatinamente los menos importantes.000. No obstante.2%. un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo. donde tres empresas globales ( Colgate. Para que la calidad total se logre a plenitud. CALIDAD TOTAL: ESTRATEGIA CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal. la tecnología desarrollada por AT&T sobre el transistor. no tanto en un plano visual propiamente. la estrategia de CANON no es invulnerable. rápido y de mejor calidad. presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. teoría. marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. • Estrategia de alianzas (colaborando): permite aprovechar el conocimiento adquirido por otras compañías. desarrollando el trabajo en equipo. Por ejemplo: es famoso el acuerdo de licencia establecido por SONY con AT&T (una subsidiaria de la WESTERN ELECTRIC) en los ’50 por el cual SONY adquirió por U$S 25. Como resultado en 1988 CANON ocupaba el 24 % del mercado mientras XEROX solamente el 13. una estrategia. Para comprender el concepto de calidad total. para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel. con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad. El desarrollo empezó con el éxito logrado en la fabricación y comercialización de radios transistorizadas y que lo llevó en tres décadas a ser sinónimo de alta calidad en artículos electrónicos de consumo. utilizado para Cursos del Lic. lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad. sino más bien perpetuo. El ejemplo de CANON nos muestra como una estrategia innovadora de marketing.

una amplia variedad de sectores/empresas internacionales y multi domésticas. Se pone especial atención a distinguir aquellos factores que produce el país de aquellos que son hereditarios. etc. recursos de conocimiento.Argentina. La reacción de los fabricantes de USA fue tardía y lenta. Esto se debía a la premisa de venta: “. Material Exclusivo.” . Derechos exclusivos de propiedad intelectual. incluyendo la mano de obra. Otro sector donde se esta verificando una creciente competencia es el automotor. TOYOTA. 140 .) incursionaran en el mercado de USA y establecieran sus modelos en un mercado en rápido crecimiento. recursos de capital e infraestructura básica. Esta estructura se conoce como el “diamante“.2009. Por ejemplo: los trabajos de soldadura están siendo realizados crecientemente en los países en desarrollo no solo porque los salarios son menores. Así encontramos en un extremo el sector/empresa totalmente cerrado a la internacionalización y el otro los sectores/empresas totalmente globalizados. recursos físicos. debido fundamentalmente a que provenía de una exigencia del mercado más que de una convicción de los fabricantes. y entre ambos. hecho el depósito que prevé la ley 11. Sea como sea la posición del sector/empresa. hacia usos más altos y mejores. capital e infraestructura. Las políticas comerciales de los países son desarrolladas en función de su estrategia competitiva como nación. sino porque las reglamentaciones de control de la salud de los trabajadores son más tolerantes. PORTER existen cuatro categorías de atributos del país que pueden contribuir (o no) a la creación de ventaja competitiva para los sectores/empresas de ese país. utilizado para Cursos del Lic.. puede aceptar la pérdida de trabajos mejor pagados.secreto o que no existan empresas locales capaces de fabricarlos. Roberto A. sino que las líderes adquieren escalas de nivel mundial que los favorecen enormemente en la reducción de sus costos (de fabricación y de I&D) así como sus estrategias de marketing global se van afianzando en la medida que los gustos.. Un país que resulta exitoso en el intercambio de recursos. más económicos. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.723. NISSAN. La debilidad de la competencia global es su efecto directo sobre la producción local de las PYMES y en especial el desempleo que genera. de menor consumo de combustible y de mayor calidad. Buenos Aires . Llauró. La experiencia tardo en consolidarse. Para aclarar más la cuestión es necesario establecer la perspectiva global mediante el análisis del “grado de internacionalización“ que presentan los sectores industriales y las empresas. recursos naturales.. Los efectos de la competencia global parecen haber beneficiado a los consumidores (en la medida que crean valor que parece responder mejor a los deseos y necesidades de los clientes y disminuir los precios). Estrategia. según la teoría de M. En parte se debió al error de los fabricantes Norteamericanos de automóviles ( que se hallaban establecido en muchos mercado externos ) a adoptar la moda de autos mas pequeños. Esto permitió que los fabricantes europeos y japoneses (VOLKSWAGEN. se uniforman a nivel mundial. Estructura y Grado de Rivalidad de la Empresa Condiciones de la Demanda Factores Condicionantes Empresas Relacionadas y de Soporte • Factores Condicionantes: se relacionan con las posibilidades que brinda el país en cuestiones como tierra. El autor propone cinco categorías de factores: recursos humanos.autos de mayor tamaño se pueden vender a mayor precio y con mayores utilidades. necesidades y preferencias en los mercados interconectados. trabajo..

Oportunidad y Gobierno: aunque no se incluyen en el diagrama original del diamante. el déficit oficial y el grado de madurez del mercado financiero. crean la necesidad de desarrollar software de origen USA. el desarrollo de productos. Sectores y empresas más sofisticadas son más dependientes de sistemas avanzados de infraestructura. Las condiciones impositivas. así como determinan diferencias en la intensidad de la rivalidad doméstica. el tamaño y patrón de crecimiento de la demanda interna ( el mayor tamaño de los mercado internos permiten lograr economías de escala que facilitan la expansión de la empresa hacia el exterior ) y las formas como los productos y servicios nacionales son impulsados hacia el exterior (empresas relacionadas que siguen a otras . La localización y tamaño del país también se incluye ( ya que influye en el acceso a mercados y fuentes de otros recursos. son especialmente útiles para productos de grana carga de mano de obra. las tasas de interés. Esto depende de la disponibilidad de Universidades y Escuelas y es especialmente importante cuando se trata de productos o mercados más sofisticados. ya que las empresas rivales deben luchar por su parte del mercado. cantidad. técnicos. sistemas de salud y la posibilidad y costo de utilizar éstos sistemas.) Empresas relacionadas y de soporte : la existencia de empresas internacionalmente competitivas que soportan o están directamente relacionadas con industrias locales. • Condiciones de la Demanda: la naturaleza de la demanda interna es fundamental porque determina el grado y la naturaleza de las mejoras e innovaciones que la empresa debe procurar para poder satisfacer las necesidades y deseos de su mercado interno. el abaratamiento de costos y precios. Infraestructura Básica: incluye el sistema bancario existente. Llauró. Países con buena fuerza laboral de bajo costo. calidad y habilidad de los trabajadores. los sistemas de comunicación. Existe una relación inversa entre la presión competitiva y la rentabilidad (a mayor competencia. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. desarrollo de nuevas tecnologías. 141 . Recursos de Capital: las condiciones en que las empresas poseen o tienen acceso a capital (incluyendo cantidad. costos de transporte y otras consideraciones estratégicas ). hecho el depósito que prevé la ley 11. donde las mayores ventas de computadoras de origen USA. afectan este factor. Roberto A. La rivalidad depende tanto del número de rivales en competencia como de la intensidad de dicha compulsa.Recursos Humanos: incluye la cantidad. Material Exclusivo. • • Estrategia. actúan intensamente en la definición de ventaja competitiva. nichos en lugar de mercados masivos y una alta flexibilidad en el logro de las demandas del mercado. los mejores empleados disponibles. El factor de mayor influencia en la ventaja competitiva es la rivalidad interna. conjuntamente con el nivel salarial y la ética colectiva.o países que son visitados por extranjeros para entrenamiento. los minerales y otros recursos naturales. Por ejemplo: los candidatos a niveles gerenciales de las empresas Alemanas provienen generalmente del sector técnico ya que resultan más exitosos para dirigir empresas químicas o de maquinaria de precisión (que caracterizan al mercado Alemán) donde se requiere estructuras disciplinadas.Argentina. negocios o investigación. utilizado para Cursos del Lic. la mejora en calidad y servicios y en general por el prestigio en el mercado local. el agua. transfirieren a éstas últimas ventaja competitiva derivados de sus propias condiciones de calidad y precio. los sistemas de transporte. La ventaja competitiva también podrá transferirse a partir del mayor contacto y coordinación (es decir: una mejora sustancial entre los eslabones de la cadena de valor de ambas). Ese acceso es una función de la proximidad entre ambas ( tanto física como cultural ). Estructura y Grado de Rivalidad de la Empresa: las diferencias en estilos de gerenciamiento. de sector en sector y de empresa en empresa. Un ejemplo de esta simbiosis lo brinda las relaciones entre fabricantes de equipos de computación y de software.723.2009. Buenos Aires . menor rentabilidad) por lo que empresas situadas en países con escaso y caro capital están más vulnerables a la competencia (en especial de aquellos países con gran disponibilidad de capital barato).autopartistas siguen a automotrices . profesionales (en especial en marketing) incrementan los recursos de conocimiento de ese país. Recursos Físicos: incluye la disponibilidad. habilidades organizacionales y perspectiva estratégica crean tanto ventajas como desventajas para las empresas que compiten en diferentes sectores de negocio. costos y tipos) varían de país en país. etc. calidad y costo de la tierra. Tres aspectos de la demanda interna son importantes para la ventaja competitiva : composición de la demanda interna ( en la medida que la demanda interna refleja mejor la demanda mundial ). Recursos de Conocimiento: incluye la disponibilidad en el país de grandes poblaciones de científicos. Por su parte las empresas italianas se manejan como empresas familiares que prefieren productos a medida en lugar se estandarizados. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.

142 . epidemias. se aprecia claramente que los países más avanzados en comercio internacional tienen mayor capacidad para invadir y ocupar los mercados regionales. etc. es decir que. etc. que crean discontinuidades importantes en la forma de hacer las cosas. Sólo algunas pocas pueden aspirar a salir de sus fronteras. GLOBALIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD Existe mucho escepticismo en los planteos relacionados con la globalización y la competitividad de los países en el plano internacional y no faltan razones y argumentos para ello.2009.Oportunidades : son eventos más allá de la voluntad y el control de las empresas tales como guerras. Al regular el comercio. Por ejemplo: la aparición de la microelectrónica permitió a empresas y países no habituales. Material Exclusivo. devaluaciones. entorno laboral. la mayoría de los cuales son claves para la producción nacional y para el desarrollo autónomo.723. Aunque las dificultades por el bajo nivel de competitividad generalizada son un síntoma común en los países subdesarrollados. legal. utilizado para Cursos del Lic. OPORTUNIDAD Estrategia. Roberto A. con la consecuencia de catapultar a algunas empresas en los sectores más expuestos. creemos que hay una oportunidad de superar el círculo vicioso pobreza -> baja productividad -> pobreza. generando enormes reservas de ventaja competitiva para ser explotada. Gobierno: aunque resulta extraño. cambios dramáticos en los costos o precios. superar a empresas y países como USA y Alemania.. política o cultural. cambios en la paridad cambiaria.Argentina. la formación y acumulación de capital. influencia la competencia y el entorno competitivo. aunque si se los considera como fuertes generadores de influencia. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Las empresas de los países pequeños sólo tienen una alternativa: revisar sus estrategias y políticas para lograr algún nivel de competitividad que les permita por lo menos sobrevivir. Llauró. hecho el depósito que prevé la ley 11. Sus grandes empresas transnacionales y los grupos de inversores toman las riendas de sectores completos. impactará en los demás y vice versa. Esto intenta representar el hecho que éste se comporta en forma sistémica. Su influencia se manifiesta indirectamente por medio de las políticas fiscales y monetarias que implementa. Buenos Aires . históricamente dominantes en sectores como la electromecánica. el gobierno de un país no es un operador de peso en la definición de la ventaja competitiva de un país. cualquier cambio en un nodo. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. revoluciones tecnológicas. de forma que les permite superar súbitamente a las demás. A través de los años transcurridos. Además afecta la educación. Estructura y Grado de Rivalidad de la Empresa Condiciones de la Demanda Factores Condicionantes Empresas Relacionadas y de Soporte GOBIERNO • Interpretación sistémica del modelo del diamante: debemos tener en claro que los nodos que componen el modelo están interconectados en todos los sentidos. si somos capaces de comprender la globalización como un proceso facilitador de mecanismos de expansión comercial. y por su calidad de comprador y vendedor de productos y servicios. El temor se fundamenta en la amplia desigualdad que la globalización trae entre países de punta y los países en vías de desarrollo.

Desde este enfoque, podemos plantear el problema de la baja competitividad desde dos perspectivas: producción y mercados.

PERSPECTIVAS DE LA BAJA COMPETITIVIDAD -> PRODUCCIÓN -> MERCADOS La desventaja intersectorial e internacional en capacidad tecnológica, tanto en maquinaria (tecnología de producción) como en procesos y la dirección (tecnología de gestión), es uno de los mayores problemas que los mismos productores reconocen. La escasa inversión, endémica en los países en desarrollo, no permite un desarrollo sostenido a niveles deseables, además la tercerización de la economía debilita más su capacidad de reacción. En la mayoría de casos la fuerza (capital y trabajo) no se orienta al sector primario y secundario (donde las economías mas pobres poseen ventajas comparativas) , dándose un excesivo énfasis a las del sector terciario, como son los servicios, finanzas y distribución. Esto acarrea importaciones desenfrenadas en bienes de consumo, que son dañinas para cualquier economía frágil. La permanente aplicación de medidas restrictivas al comercio y la libre competencia, así como la frecuente utilización de políticas proteccionistas frente al extranjero, retraza y obstruye el crecimiento de empresas fuertes y sanas. La formación de los recursos (productivos y humanos) de un país, demanda el esfuerzo sostenido a lo largo de décadas, identificable con una mística de desarrollo sostenido y con una política económica consistente capaz de sobrevivir a los vaivenes políticos de muchos gobiernos sucesivos. A diferencia de la preparación técnica, la formación de recursos productivos de un país no tiene utilización inmediata. La competitividad sostenida a nivel internacional es un trabajo de acumulación sostenida y lento crecimiento gradual En general, el problema de la desventaja tecnológica internacional cobro relevancia a partir de la década de los setenta en algunos países en desarrollo. En esos años, se discutía ampliamente sobre la necesidad de implantar programas de reconversión industrial, como un movimiento que secundara a los intentos de industrialización de los años sesentas. El nivel de obsolescencia (técnica y de los medios de producción) que se había alcanzado, tenía preocupados a los empresarios, sobre todo a los grandes. En realidad, no es un problema nuevo y algunos analistas afirman que al examinar la historia latinoamericana, el atraso en ciencia y tecnología es un determinante de la dependencia y el subdesarrollo endémico. De ser así, la innovación, se constituye en la clave para lograr los niveles de productividad y competitividad necesarios, pero, en la practica, solo se logran niveles humildes. A esto se agrega la forma misma adoptada por los mercados que se han desarrollado deficientemente durante décadas. Con alguna asimetría sectorial y entre las diferentes naciones, no se puede negar que se ha tenido algún nivel de sentido innovador y desarrollo científico local, pero que solo ha sido lo suficiente para los mercados propios y no para los externos, y esto representa una de las mayores dificultades de los empresarios locales ante la globalización. Una estructura con muchos productores atendiendo mercados pequeños que caracteriza a los mercados latinoamericanos, no forman un escenario apropiado para ensayar un modelo de “expansión desde dentro”. Aunque aún en los países europeos se fomente la empresa pequeña (como generadora de trabajo y redistribuidora de la riqueza), para los países subdesarrollados el problema no está en que tengamos muchas empresas pequeñas, sino en el bajo nivel de integración que éstas adoptan al enfrentarse con las multinacionales, tanto local como internacionalmente. La acción arrolladora de las grandes empresas llega a desatar una seria descomposición en los sectores de negocios, dentro de las redes productivas de las naciones sobre las que avanzan. Estos desajustes generan consecuencias inmediatas y, los teóricos y economistas tratan de descubrir la manera de recuperar en el mediano plazo algún equilibrio que dé esperanza a un proceso de despegue productivo que conduzca hacia el desarrollo. Otros analistas visualizan otro problema peor, a largo plazo. La caída del comunismo soviético se tiende a explicar en base a la inoperancia de aquel como una verdadera alternativa de sociedad, pero, ante la “voracidad” del “capitalismo feroz”, los nuevos pensadores de avanzada piensan, en revivir al comunismo como una alternativa para sociedades menos desarrolladas, con algunas enmiendas teóricas en sus fundamentos tradicionales, una especie de neocomunismo mas social y mas justo.
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Como sea, la solución no parece sencilla y todo parece apuntar hacia la necesidad de una nueva forma de organización social, más completa, abarcadora e integral, que supere a las anteriores, como una plataforma apropiada para lograr un nivel mas justo, equilibrado y equitativo de evolución social, oportunidad individual y desarrollo económico del que la humanidad haya alcanzado hasta ahora. Muchos conocedores de la realidad mundial de estos años no dudan en culpar al capitalismo por el agotamiento actual de los recursos del planeta y la creciente contaminación ambiental. El sistema, al que el anhelo de expansión le es intrínseco, se está encontrando ya con los límites de su misma naturaleza. Habrá que esperar ver cómo poder superar también estas problemáticas. Hay que reconocer que cualquier propuesta alternativa a lo disponible, para que resulte aceptable, debe mostrar cierto atractivo. Por ahora, e independientemente de sus efectos, el proceso de globalización se sigue impulsando a si mismo, con mecanismos que crean resultados evidentes difícilmente alcanzables de otra manera. La inmigración laboral, por ejemplo, viene a resolver problemas de mano de obra en las naciones (exportadoras e importadoras de trabajadores) aunque, dada su inestabilidad legal y su resistencia social, en especial en los países de destino, no alcanzan a superar los niveles básicos se desprotección social. Al mismo tiempo, en la mayoría de los países en desarrollo, se mantienen estructuras ineficientes de mercados cautivos locales, dominados durantes décadas por productores que se consideraban a sí mismos “blindados”, a la luz de los grandes beneficios asegurados en base a regímenes proteccionistas y monopolios, hoy seriamente cuestionados por la realidad del constante subdesarrollo. Los años han enseñado a las grandes empresas globales a saber administrar el desarrollo de las naciones que ocupan, uniendo sus esfuerzos a instituciones de investigación y universidades para alcanzar nuevas tecnologías productivas y de gestión. En la administración del nuevo siglo, el centro de atención debe ser lograr los mayores niveles de competitividad, realizar planificación estratégica (a nivel país, sector y empresa) y valerse de herramientas de avanzada de dirección, tales como la reingeniería, en benchmarking, la calidad total, la mejora continua y el JIT (justo a tiempo). Por su parte, la gestión de Marketing (local e internacional) y el gran desarrollo en los últimos veinte años en esta disciplina, nunca antes tuvo mejores retos y posibilidades.

TEORIA DE LAS VENTAJAS COOPERATIVAS Un mercado multinacional o región es la creación de una serie de países que acuerdan libremente dar pasos positivos para reducir las barreras tarifarias entre ellos y aumentar el comercio entre ellos. Los acuerdos de este tipo buscan los beneficios mutuos para los países participantes. Aunque existen motivos políticos y sociales, el motivados principal es siempre económico. Son estructuras frecuentes desde fines de la II guerra, y el experimento más exitoso ha sido la CEE (compuesta por 19 países). Otros acuerdos son el NAFTA (Canadá, USA y México), la URSS (hoy extinguida), el COMMONWEALTH (Británico) y el MERCOSUR. La tendencia que se registra en todo el mundo, es una respuesta a la creciente desventaja que padecen algunos países, ante otros estados demasiado poderosos u otros grupos de países. El modo habitual de funcionamiento es la disminución de las trabas comerciales internas y el incremento de las protecciones frente a terceros. Para ser exitosas, las uniones de países deben tener condiciones favorables en sus factores económicos, factores políticos, factores sociales y factores geográficos. Siempre las ventajas deben resultar claras y transmisibles a los ciudadanos de los países integrantes debido al fuerte costo que significa la idea de “ perdida de la soberanía como nación “ • Factores Económicos: todas las uniones económicas buscan el desarrollo y ampliación de las oportunidades de mercado: habitualmente los mercados se amplían mediante tratamiento de tarifas preferenciales para los países miembro y establecimiento de barreras tarifarias frente a terceros países. Mercados ampliados y protegidos estimulan el desarrollo económico al proporcionar demanda adicional. Por su parte los consumidores se benefician al tener bienes disponibles a menores tarifas de importación. En general los niveles tarifarios ( tanto externos como internos ) pueden ser reducidos globalmente ya que los productores de los países miembros se ven beneficiados por la demanda global del acuerdo lo que les permite enfrentar mejor a la competencia extranjera. El principal inconveniente lo presentan las economías complementarias.
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• Factores Políticos: debe existir una base común en las aspiraciones políticas e los países a integrarse para que se pueda tolerar socialmente el costo de rendir parte de su soberanía. • Factores Sociales: similitudes culturales allanan el camino para las uniones. Si el atractivo básico es la ampliación del mercado, cualquier factor que colabore en ese objetivo, favorece al proyecto (por ejemplo: una raíz cultural similar favorece la comprensión de los puntos de vista de sus colegas, problemas de idioma y costumbres de consumo, etc.). • Proximidad Geográfica: aunque no es absolutamente imprescindible, la proximidad geográfica es una gran ventaja porque facilita el funcionamiento concreto de la unión económica. La proximidad geográfica favorece el transporte y abarata fletes, lo que a menudo genera preferencias de un proveedor local frente a uno de extra zona.

MODALIDADES DE COOPERACION INTERNACIONAL: Los agrupamientos multinacionales de mercados pueden adoptar diferente modalidades, variando significativamente en el grado de cooperación, de dependencia y de interrelación entre las naciones integrantes. En general podemos agruparlas en: (1) cooperación internacional para el desarrollo, (2) área se libre comercio, (3) uniones aduaneras, (4) mercados comunes y (5) uniones políticas. • Cooperación Internacional para el Desarrollo: se produce cuando los gobiernos de varios países se ponen de acuerdo para participar conjuntamente en negocios relacionados con productos básicos que resultan beneficiosos para cada uno de ellos. Cada país establece un compromiso para financiar le nuevo proyecto que es una estructura tipo joint-venture y a cambio recibe una parte proporcional de los beneficios. Ejemplo : Colombia y Venezuela cooperaron para la construcción y explotación de una usina hidroeléctrica en el Orinoco. • Área de Libre Comercio: se basa en crear un mercado ampliado sin barreras que impidan el fluir libre de bienes y servicios entre los miembros participantes. Esencialmente se las crea para reducir o eliminar las barreras tarifarias y no tarifarias entre los miembros. Un área de libre comercio NO establece la imposición de barreras externas comunes y NO crea condiciones para el libre paso de mano de obra ni capitales, SI mejora substancialmente la cooperación en materia de comunicaciones y otros aspectos económicos. Ejemplo: NAFTA. • Unión Aduanera: tiene todas las características del área de libre comercio ( en materia de relaciones internas ) pero además establece la imposición de barreras externas comunes, frente a terceros países. Es una etapa lógica en la evolución desde un área de libre comercio hacia un mercado común. Unión aduanera entre Francia y Mónaco, Suiza y Liechtenstein. • Mercado Común: un acuerdo de mercado común elimina todas las tarifas y restricciones internas, adopta un conjunto de tarifas externas comunes y remueve todas las restricciones al libre traslado de la mano de obra y de los capitales. Es una forma de economía unificada y el camino hacia una nación nueva. MERCOSUR, MCE. • Uniones Políticas: reúnen las condiciones anteriores a las que agregan la base política para la constitución de una nueva nación. Pueden ser forzadas o voluntarias. Ejemplo: COMECOM Soviético creado por José Stalin.

IMPLICACIONES ESTRATEGICAS La complejidad de la idea del mercado mundial ha cambiado significativamente por las diferentes coaliciones de naciones en formas de grupos de mercados multinacionales. Existe una ventaja sustancial para las empresas internacionales al disminuir la cantidad de filiales, ya que pueden operarse unidades regionales que satisfagan mercados más grandes (agrupamientos multinacionales establecidos). En la medida que se consoliden proyectos como la CEE y NAFTA, aparecerán nuevas oportunidades, así como nuevos problemas. En general (debido a su desarrollo históricas) las multinacionales de USA tienen mas experiencia del manejo del marketing en mercados más amplios que las Europeas, por lo que tienen una ventaja competitiva importante a la hora de manejarse en mercados ampliados.

Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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ya que si un país no abre sus mercados a una empresa del agrupamiento. En el mediano plazo se espera que.Aunque al caer las barreras internas. Material Exclusivo. Buenos Aires . De ahí las ventajas de localizar una filial dentro de los países mancomunados para poder actuar con todos. producto del mismo. lenguas. debido a las regulaciones y exigencias desarrolladas a la luz de los organismos multinacionales que gobiernan el proyecto CEE. desde la óptica del marketing. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.. raíces étnicas y religiosas. Algunos de los problemas surgen de las regulaciones multinacionales que. La reciprocidad es un argumento fundamental de las políticas comerciales de cualquier agrupamiento multinacional. no puede esperar tener acceso al mercado del agrupamiento. no existen cláusulas de reciprocidad aunque se han previsto SALVAGUARDAS que impidan que productos de terceros países puedan ser enviados a uno de los socios bajo la protección del acuerdo. etc. solo para evitar las barreras tarifarías. las empresas están ajustando su marketing mix para poder abordar anticipadamente las diferencias entre actuar en varios mercados autónomos y hacerlo en un agrupamiento multinacional. (uniformar la presentación. A menudo los mercados país individualmente no representan ningún interés para la empresa. Otro elemento a considerar es el efecto protector que genera la asociación.. etc. el total negociado entre ambas naciones se incremente en U$S 25. Por ejemplo: el mercado de Canadá se beneficiará en U$S 2. Por ejemplo: la CEE se ve. como la “Fortaleza Europa“ ya que terceros países encuentran una mucho mayor dificultad para ingresar en la Europa unida que en los países como unidades. Roberto A.Argentina. Existen otras oportunidades ya que a menudo de la unión de dos mercados importantes (tal el caso de Canadá y USA) resultan precios mas bajos para bienes y servicios como resultado de la disminución de los cargas aduaneras.” En el caso del Acuerdo de Libre Comercio Canadá USA.000 millones en los siguientes 5 años.723. producto de las mutuas ventajas. Algunas medidas son globalizar la oferta (establecer una sola política de precio. diferentes mercados individuales pasen a ser considerados “oficialmente“como un solo mercado. menos modelos). (restablecer localización de sus plantas productivas. ahora negocia con 12 países y las potenciales ganancias ( y los riesgos ) son mucho más importantes . en la unión económica existen oportunidades para las empresas. eso esta lejos de ser una realidad en términos de marketing.. que un país que ingresa incrementa automáticamente su comercio con el grupo y a la vez disminuye su comercio con los extranjeros. depósitos). hecho el depósito que prevé la ley 11. menos marcas. Los agrupamientos multinacionales presentan problemas de marketing en la medida que los integran diferentes culturas. mayor al normal. Canadá será (al menos inicialmente) el mayor beneficiario del acuerdo ya que además tendrá un crecimiento de 2 a 5 % anual.en esta oportunidad Japón no negocia con un país europeo individual como fue siempre en el pasado.. utilizado para Cursos del Lic. Los analistas se refieren a la decisión como que “.300 millones al año por importaciones desde USA y el mercado de USA se beneficiará en U$S 650 millones por el efecto inverso. tales como las que se derivas de la significatividad de los mercados. No todo solo problemas. resultan mucho más exigentes que las que existían en cada país individualmente. como local. costumbres. Por último. Llauró. Esto es más evidente en empresas de producción masiva y economías de escala donde el tamaño del mercado resulta vital. Clusters Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Por ejemplo: existe entre los países el convencimiento que Japón no favorece el acceso de empresas a su mercado que la CEE ha estipulado ese hecho como condición para que Japón pueda ingresar a Europa. es decir. antes de la unión. uniformar packaging. a menudo.2009. uniformar las políticas de distribución. y si se los toma unidos a otros iguales o más grandes. 146 . pesos y medidas).

Lima. Universidad San Martín de Porres.• Trabajo Práctico pág. (15 ) Extracto del trabajo presentado por García García.Argentina. la pequeña empresa en Taiwán y en América Latina el desarrollo alcanzado por Chile. estan cediendo paso a modelos con organización horizontal. las demás redes de subcontratación en el Japón. en el entorno internacional? ¿Qué son y cómo operan las barreras de protección en los mercados internacionales? ¿Qué se entiende por Ventaja Competitiva. 159 • • • • • • • • • • ¿Qué se entiende por Ventaja Absoluta y Ventaja Comparativa. Es por ello que los países en los cinco continentes ingresan en la carrera de la competitividad. así como logros sociales significativos. las capacidades necesarias para enfrentar las indigencias que impone la globalización. Los países y regiones que han asumido este último modelo han logrado altos niveles de crecimiento. mano de obra y capital a las ventajas competitivas. y desarrollo de conglomerados de empresas (clusters). hecho el depósito que prevé la ley 11. Llauró. 147 . Perú (2005) Publicado en www. en el entorno internacional y de qué factores depende? ¿Qué formatos puede adoptar la cooperación internacional? Describa y explique CLUSTERS (15) Llamamos CLUSTER al grupo de empresas e instituciones conexas ubicadas en una zona geográfica limitada. Buenos Aires . desarrollando estrategias orientadas a impulsar y potenciar. Los modelos de producción en masa y estructura tecnológica rígida. la palabra clave es la competitividad y los países que quieren mantenerse con buen pie en el presente siglo deben facilitar el tránsito de las tradicionales ventajas comparativas. John Andersson y otros. en torno a una actividad o producto. Roberto A. ¿Qué tipos de enfoques señalan Prahalad y Hamel para incrementar la ventaja competitiva en el mercado internacional. los distritos industriales de la tercera Italia y el Sur de Alemania. de unidades más pequeñas. En el contexto actual de crecimiento de los países y el bienestar de su población. en el entorno internacional? ¿Cómo se aplica la teoría de Porter a los negocios internacionales? Desarrolle y explique. basadas en: recursos humanos calificados. innovación tecnológica. unidas por rasgos comunes o complementarios. estrategias de cooperación ínter empresariales. basados en recurso humano calificado altamente innovador.2009. información. recursos naturales. Derechos exclusivos de propiedad intelectual.723. utilizado para Cursos del Lic. A nivel empresarial se producen cambios profundos en las formas de organización. los que se les conoce con el nombre de «especialización flexible». además de las propuestas por Porter? Cómo se aplica la “calidad total “ en los mercados internacionales? ¿Describa y explique la teoría del “diamante estratégico” de Porter en la competitividad de las naciones? ¿Explique cómo se relacionan la globalización con la competitividad internacional? ¿Qué se entiende por Ventaja Cooperativa. Material Exclusivo.com.monografías. Destacan a nivel internacional. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.

universidades. es decir. proveedores especializados. laboratorios de investigación. formando un sistema interactivo en el que. interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical. podría definirse como: “… un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores. Llauró. horizontal y colateral en torno a unos mercados. A trabes de ellos se busca tener ventaja competitiva sustentable y generar mayor valor agregado. pueden mejorar su competitividad…. resulta ideal que sea de abajo a arriba. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. dicho de otro modo. para la puesta en marcha de planes de potenciación de "clusters" empresariales. utilizado para Cursos del Lic. Cluster integrado funcionalmente: es un cluster físico de empresas. Además. Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia. ya sea por la cercanía de las materias primas o por otros factores como las infraestructuras o los recursos humanos. ya que llevan consigo distintos elementos de atracción. finalmente. En consecuencia. oferentes de servicio e instituciones asociadas (gobiernos locales. infraestructura especializada o dotaciones de trabajadores cualificados. las medidas políticas de los gobiernos estarán mucho más cerca de alcanzar el éxito si tratan de reforzar un agrupamiento sectorial ya existente o uno que empiece a surgir. el papel de los gobiernos como factor de interrelación y localización es cada vez más importante en el contexto competitivo internacional. Material Exclusivo. centros de investigación. 148 . De este modo. La formación de los clusters nos permite generar economías de aglomeración y de integración funcional. de proveedores especializados de las mismas. en forma de Universidades. Luego.Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtención de determinados productos o. en otro caso.”. Roberto A. (4) el apoyo al desarrollo y ejecución de los planes elaborados para los clusters. las Administraciones más activas en este campo suelen estructurar cada iniciativa en cuatro grandes fases: (1) la identificación y priorización de clusters. tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos del sector industrial. (3) la definición de sus planes conjuntos de mejora de la competitividad y. Su actuación tiene un peso claramente diferenciador en la creación de un entorno favorable para el desarrollo de la actividad industrial frente a los competidores externos. En relación con la planificación. asociaciones comerciales) que compiten y cooperan en un campo económico específico mediante el desarrollo sostenido de economías de aglomeración caracterizadas por: • • Creciente eficiencia operativa de cada eslabón de la cadena. con el apoyo decidido de la Administración. aunque el verdadero factor multiplicador de cada uno de los atributos expuestos es su interrelación y su actuación cohesionada y coordinada. para que después sea el gobierno el que estudie los proyectos y legisle el acceso a las ayudas y las subvenciones. indispensables para la posterior puesta en marcha de los "clusters". el resultado final podría no ser el deseado. En la práctica. Buenos Aires . Esto les permite conocer los distintos puntos de vista de los demás empresarios y desarrollar un fuerte sentido de compromiso y equipo. Las empresas deberán abogar por políticas que mejoren la competitividad nacional o regional. primero se deben situar las empresas en una buena zona geográfica. Alta eficiencia de integración óptima entre los eslabones de la cadena de valor que caracteriza al cluster.723. hecho el depósito que prevé la ley 11. las empresas tienen un importante papel que desempeñar para remodelar las políticas gubernamentales y prestar su apoyo a los programas constructivos del gobierno. Además. a la vez que aumentaba también su influencia sobre las políticas de promoción. como son las inversiones para crear nuevos factores y las ayudas para conseguir acceso a los mercados internacionales. (2) la realización de estudios-diagnóstico sobre cada "cluster". empresas certificadoras. Cluster Físico: es una concentración geográfica conectada no necesariamente articulada de empresas del mismo ramo económico. ya que. se pretende que los empresarios conozcan la problemática interna y externa de su actividad industrial y trabajen juntos para buscar soluciones de una manera activa y participativa. la atención prestada a estas redes de empresas como factor de competitividad y dinamización industrial de ciertos territorios no ha dejado de aumentar con el tiempo. Beneficios de Agruparse Sobrevivir en la Globalización Generar mayor valor agregado Disponer de mayor poder adquisitivo Derechos exclusivos de propiedad intelectual. Serán más eficaces si siguen el principio de desarrollo a partir de agrupamientos.2009.Argentina. ubicadas en una zona geográfica limitada. de oferentes de servicios al productor y de compañías en ramas económicas vinculadas.

Mejoras en calidad y consistencia de los productos. Mejor manejo del servicio de logística. zonificación y regulaciones. En las ventajas competitivas duraderas figuran los factores locales (conocimiento. analizada por Lic. • POLOS INDUSTRIALES (CLUSTERS) Y LA NUEVA ECONOMÍA DE LA COMPETENCIA (16) En la nota de referencia. Que quede claro que estos son “Empresa Privada” y no tienen ningún nexo con el Cluster. En la nueva economía. Manejo descentralizado. ELEMENTOS: en los Clusters hablamos de tres elementos importantes para la implementación de un Cluster: • • Integración: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios.723. Menor costo unitario de los insumos. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.2009. Roberto A. hecho el depósito que prevé la ley 11. lo que si sobreviven son empresas de baja tecnología (que no aplican tecnología ni prácticas para mejorar la productividad y la innovación. Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (continuidad). Roberto A. Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo de las partes. una nueva Cultura que use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en común. Suscripción de convenios de compra-venta por adelantado. sino la productividad. No existen sectores de baja tecnología. El único compromiso es la contratación de los beneficios que este brinda bajo contratación bilateral y equitativa. Entre esos argumentos se destacan las siguientes aseveraciones: 1. utilizado para Cursos del Lic. Porter. adquirir “poder adquisitivo”.Argentina. Manejo descentralizado. Material Exclusivo. pero coordinado de las operaciones. 2. La apertura de los mercados y la velocidad de los transportes y las comunicaciones deberían atenuar el papel que juega la ubicación geográfica en la competencia. no pueden igualar. Llauró. pero eficiente de la información. garantizando la salida en el mercado de la producción. Esto implica el acercamiento a la competencia de manera saludable y en el mejor interés de las empresas y el país. Agrupaciones y Alianzas: Las agrupaciones no son cooperativas. Infraestructura: Esto implica los Parques Industriales.Llauró Derechos exclusivos de propiedad intelectual. ( 16 ) La Teoría de Michael E. su ubicación. el autor plantea una serie de conceptos que resulta imprescindible sintetizar para poder proceder a sus análisis y propuesta de aplicación en una realidad como la que vive Argentina. Mayor nivel de desarrollo y de competitividad. son agrupaciones de empresas de un mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo informático. Las alianzas son muy importantes siempre y cuando están sean “totalmente transparentes”. 149 . intercambiar ideas e implementar innovaciones que beneficien a todos como grupo. lo que importa no son los inputs ni la escala. Buenos Aires . 3. relaciones y motivación) que los rivales remotos.Ejercer poder de negociación en los mercados Acceder a nuevos mercados Retos de los Clusters en economías pequeñas Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios Compromiso del empresariado y su equipo de trabajo con el modelo Incentivar la investigación para el desarrollo empresarial Fortalecer la cooperación con el sector académico en si mismo Aprender y cooperar para mejorar el desempeño de un sector Fortalezas del Cluster Lograr la estandarización de los productos.

la sofisticación con que ellas compiten en un determinado lugar geográfico se ve influenciada por la calidad del entorno local de negocios. todos colaboran para brindar acceso a esta información a los demás. Roberto A. Las ventajas competitivas dependen crecientemente del uso productivo de los input y para ello hace falta la innovación permanente. 10. Dada la interdependencia dentro del cluster. Los clusters minimizan los problemas de relación entre las empresas independientes al no imponer la inflexibilidad propia de la integración vertical ni las restricciones de las redes. Buenos Aires . importa lo que sucede dentro de la empresa pero también lo que sucede en el entorno de negocios. La concentración de la oferta atrae a los clientes porque disminuye el riesgo de la operación al ofrecer proveedores alternativos. Esta dualidad es posible y deseable porque ambas actitudes tienen lugar en dimensiones diferentes y entre actores diferentes. las alianzas y las asociaciones. Los clusters representan una nueva línea de pensamiento sobre la ubicación geográfica. 9. 12. la eficacia y la flexibilidad.Argentina. no pueden usar avanzadas técnicas de logística si la comunidad en la que operan carece de infraestructura de transporte. hecho el depósito que prevé la ley 11.4. revistas especializadas y asociaciones. en la coordinación con otras empresas relacionadas (directa e indirectamente) y en la medición y motivación de las mejoras. componentes. Material Exclusivo. Si bien es cierto que algunos elementos del entorno (tales como el sistema jurídico o la carga impositiva) afectan a las empresas por igual. Porque no responden a los métodos estándar de clasificación industrial. 13. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. una forma de organización espacial que esta en un punto intermedio entre los mercados independientes y las integraciones verticales y que por eso permite y alienta la competencia y la cooperación. servicios e infraestructura) . en el acceso a la información. maquinarias. complementando las ofertas de cada uno para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. Así. Aunque suelen estar estructurados dentro de límites políticos. componentes. Aunque cualquier empresa puede usar tecnología y conocimiento avanzado. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. El mapa económico mundial esta denominado por los clusters (masas críticas) que son concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas que pertenecen a un determinado campo de actividad. por ejemplo. Crean un vínculo informal pero sólido que permite capitalizar las ventajas de la eficiencia. agrupando a proveedores de input especializado (conocimiento. 5. servicios e infraestructura) y que se extienden en línea descendente para incluir a canales y clientes. en las economías más avanzadas los aspectos del entorno (propios del cluster) conforman los cimientos microeconómicos más importantes para la competencia. sobre el mercado y sobre la competencia. Al participar en un cluster. si carecen de un adecuado nivel de educación ni operar eficazmente dentro de un sistema burocrático oneroso o en un sistema judicial ambiguo e indeciso. por medio de mecanismos conjuntos de marketing tales como recomendaciones de una empresa a otra. las empresas operan en forma mas productiva en la obtención de los input (conocimiento. Los clusters además aumentan la oferta de inputs al generar recursos tales como : Acumulación de información técnica especializada. pueden saltarlos para residir en diferentes estados e incluso en diferentes países. fabricantes de componentes y empresas que operan en sectores de negocio complementarios.723. 6. (b) imponiendo un ritmo y un sentido a la innovación y (3) estimulando la creación de nuevas empresas. facilitando el flujo de información y alimentando la confianza y. 8. acceso a la tecnología y acceso a las instituciones necesarias. es común que no figuren en forma relevante o que pasen desapercibidos en las estadísticas oficiales. 150 . utilizado para Cursos del Lic. 7. Los clusters constituyen una forma alternativa de organizar la cadena de valor. Cada vez más. 11. Otra forma de incrementar las posibilidades de éxito del cluster es incrementando la coordinación entre los participantes. maquinarias. ni competir eficazmente con servicios sofisticados. Un tercer recurso es el acercamiento entre compradores y proveedores radicados allí.2009. 14. ferias conjuntas. Llauró. Los clusters inciden en la competencia desde tres perspectivas : (a) aumentando la productividad de las empresas radicadas en la zona. lo que fortalece el espíritu de comunidad. Los límites naturales de los clusters están definidos por los enlaces y el carácter complementario entre las empresas y las instituciones que resultan importantes para la competencia.

etc. Material Exclusivo. 17. industrias relacionadas o incluso de clusters enteros.) como medio de mejorar la productividad de las empresas. El movimiento que genera la comunidad empresaria que integra un cluster actúa como un polo de atracción para los proveedores y la formación de nuevos negocios. Como comprometerse con el entorno local: atendiendo a factores como desarrollo de relaciones personales. el cluster genera y atrae programas e infraestructura especializada (capacitación. marketing. etc. infraestructura. Numerosos estudios de casos sugieren que un cluster necesita de una década o más para desarrollar una ventaja competitiva profunda y real. hecho el depósito que prevé la ley 11. Los clusters se originan en diferentes circunstancias : • • • • • • Clusters originados en el conocimiento ( ejemplo : los originados alrededor de la investigación realizada en el MIT o Harvard ) Clusters originados en la localización geográfica ( ejemplo : el cluster del transporte holandés debido a la ubicación de Holanda – y sus puertos . Las principales amenazas externas que pueden afectar la continuidad de un cluster son : • Discontinuidades tecnológicas . alimentando un feed-back positivo en la comunidad. basadas únicamente en los costos) que permita la expansión del cluster. contacto “cara-a-cara “.para telecomunicaciones. Con el tiempo el cluster se expande dando cabida a industrias relacionadas. Su permanente interacción les permite anticipar las tendencias en materia como tecnología productiva (componentes y maquinarias) y de gestión (servicios. en especial. A medida que se expande. las empresas que integran los clusters adquieren una mejor y más completa visión del mercado. 21. La evolución de un cluster comienza cuando se establece un ciclo de auto fortalecimiento que impulsa su crecimiento. Los pools de infraestructura e información del cluster y su reputación. etc. La agenda estratégica de los ejecutivos debería incluir argumentos tales como : • • Como elegir el lugar geográfico (atendiendo a las ventajas “ilusorias“de algunas localizaciones. Las principales amenazas internas que pueden afectar la continuidad de un cluster son : • Rigideces internas ( perdida de inercia colectiva ) • Consolidación excesiva y acuerdos mutuos • Desarrollo de limitaciones que afecten la competencia • Introducción de normas sindicales • Caída de la calidad de las instituciones educativas 22. Derechos exclusivos de propiedad intelectual.) • Divergencia entre las necesidades locales y las del resto del mundo.Argentina.723.). aumenta su influencia sobre el gobierno. habilidades. en forma masiva. 151 . utilizado para Cursos del Lic. sentido del interés común y condición de “local “. laboratorios.Además. 20. • Perdida de relevancia de sus activos estratégicos (información. 19. con anticipación ) Clusters originados en una habilidad (ejemplo: tradición de Holanda como país de navegantes) Clusters originados en una necesidad (ejemplo: cluster del riego israelí generado en la necesidad del país de llegar a alcanzar autosuficiencia alimentaria) Clusters originados en hechos fortuitos (ejemplo: el cluster de telemarketing de Omaha. En el plano educativo. 16.2009. Llauró. en dicha localidad). 15. Buenos Aires . cuando las instituciones locales brindan su apoyo y la competencia local es vigorosa. originado en la decisión de la Fuerza Aérea de USA de ubicar allí el Comando aéreo Estratégico (SAC) e instalar “ por primera vez “ cables de fibra óptica – infraestructura . Roberto A. acceso a inputs y mercados. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor.en el centro de Europa ) Clusters originados en una tradición histórica ( ejemplo : clusters actuales originados en la existencia previa de industrias de proveedores. el público y las instituciones privadas. 18. centros de calidad. se convierten en subproductos naturales de la competencia.

Para promover la formación de clusters en economías en desarrollo es necesario comenzar mejorando los niveles de educación. Material Exclusivo. Las políticas de proteccionismo protegen a las empresas locales de la competencia.723. hecho el depósito que prevé la ley 11. exacerbando la integración vertical y anulando la necesidad de innovar. 28. mas allá de la simple obtención de prebendas.Argentina. Gobiernos centrales poderosos en economías desarrolladas) generan concentración de la economía por idénticas razones. Como trabajar en conjunto: desarrollando el concepto de “trabajo colectivo“en el sector privado.• • Como mejorar el cluster: colaborando con los gobiernos locales y municipales y dando oportunidad de capacitación y de trabajo a las comunidades. 25. construir la capacidad tecnológica. asimilando la idea que todos pueden beneficiarse con el desarrollo de activos e instituciones locales. cada una especializada en una gama de clusters. 27. Compiten en el mercado mundial en base a mano de obra barata y/o disponibilidad de recursos naturales. Una geografía económica dispersa. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Con el tiempo será necesario también invertir en los activos que hacen al cluster en si mismo. Roberto A. 23. 152 . Otro factor es el excesivo peso del gobierno (y sus reglamentaciones) en el control de la competencia. Los primeros pasos para el desarrollo económico sostenido deberían basarse en el desarrollo de un mercado interno (entre ciudades y provincias) y un mercado cercano (con países limítrofes) para desarrollar las habilidades básicas que les permitirán competir globalmente. con presencia de numerosas concentraciones urbanas importantes. Llauró. En las economías en desarrollo la actividad económica se concentra alrededor de las ciudades importantes porque habitualmente las zonas más distantes carecen de infraestructura. Las políticas de restricciones y subsidios pueden dispersar “artificialmente“ a las empresas. Derechos exclusivos de propiedad intelectual. 26. subsidios o favores (porque ello solo distorsiona la competencia) y liderar el intercambio de ideas focalizadas en superar las barreras que frenan la productividad y el crecimiento. Buenos Aires . Los países pobres carecen de clusters bien desarrollados.2009. parece constituir una organización industrial mucho mas productiva que aquella concentrada en una o dos ciudades enormes y diversificadas. lo que obliga a acercarse a la sede del poder para ejercer el necesario lobby político. instituciones y proveedores. utilizado para Cursos del Lic. 24. abrir el acceso a los mercados de capitales y mejoras las instituciones (y su funcionamiento).

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