1

UNIVERSITATEA MARITIMÃ CONSTANTA FACULTATEA NAVIGATIE
MASTER: MANAGEMENT MARITIM SI PORTUAR

MANAGEMENT MARITIM
NOTE DE CURS
SEF LUCRÃRI DR. IORDÃNOAIA FLORIN

Copyright 2010 © NICI O PARTE A ACESTEI LUCRÃRI NU POATE FI COPIATÃ SAU REPRODUSÃ SUB NICI O FORMÃ SI ÎN NICI UN FORMAT, FÃRÃ ACORDUL PREALABIL AL AUTORULUI.
ACESTE NOTE DE CURS NU POT FI FOLOSITE DECÎT DE STUDENTII DE LA MASTER PENTRU PREGÃTIREA EXAMENELOR, ORICE ALTÃ SITUATIE ÎNCALCÃ LEGEA DREPTULUI DE AUTOR ! NOTÃ: CAPITOLELE MARCATE CU ROSU SÎNT FACULTATIVE ! CONSTANTA 2010

2

CURSUL 1

PROCESUL DE MANAGEMENT MARITIM
Managementul Maritim este unic, nu din punct de vedere formal, ci mai degrabã, datoritã specificului vietii si activitãtii desfãsurate la bordul navelor, pe mãrile si oceanele lumii. Acesta nu a apãrut în zilele noastre, nu este creatia unui singur popor sau a unei singure persoane. Din antichitate oamenii au cãlãtorit pe mare în diferite scopuri: cunoastere, comert sau cucerirea de noi teritorii. Într-un fel sau altul, omul a trebuit sã-si organizeze voiajul: -sã-si aleagã colaboratorii cei mai curajosi, mai rezistenti si foarte bine pregãtiti, -sã pregãteascã navele (corãbii, caravele, etc), -sã le doteze cu tot ceea ce era necesar pentru o cãlãtorie îndelungatã pe mare. În acest fel a început, ceea ce mai tîrziu avea sã se numeascã Management Maritim. Dar în ultimii ani acesta a cãpãtat o amploare deosebitã, cu abordãri stiintifice, pe baza unei experiente vaste în domeniul navigatiei si a problemelor mãrii, indiferent de natura acestora, adicã: transportul de mãrfuri si persoane, poluarea mediului marin, probleme juridice, legislative, interne si internationale. Pe plan mondial, marile companii de navigatie s-au adaptat cerintelor unui Management modern, bazat în primul rînd pe un personal de conducere si executie excelent pregãtit, iar rezultatele obtinute sînt deosebite si au condus la rezultate finaciare care au impulsionat dezvoltarea transportului maritim. Din punct de vedere al abordãrii stiintifice, se impune diferentierea dintre diversele discipline de specialitate din domeniu astfel: -Transportul Maritim, abordeazã aspectele tehnice, care se referã la: -pregãtirea navei pentru încãrcare, -încãrcarea navei, -asigurarea tehnicã a mãrfurilor, pe timpul transportului, -descãrcarea navei. -Managementul Maritim, se referã la: -Managementul companiei de navigatie (al operatiunilor navale). -Managementul logistic în transportul maritim. -Managementul navei sau exploatarea comercialã a navei. -Managementul financiar al activitãtii din transportul maritim. -Managementul tehnic (mentenanta navei). -Managementul sigurantei navei si protectiei mediului. -Managementul portuar si al operatorilor portuari. -Marketingul maritim si portuar. -Asigurãrile si Reasigurãrile din domeniul maritim si portuar. -Dreptul maritim. -Comertul International pe Mare, care cuprinde problemele referitoare la aspectele economice ale: -Pietei maritime, -Politicile specifice mãrii, -Prespectivele dezvoltãrii acestui segment al Comertului International. -Economia transporturilor maritime, ca un corolar stiintific al acestor discipline.

3 În anumite medii stiintifice se considerã cã nu mai este necesarã o anumitã separare între Comertul International si cel Martim, datoritã faptului cã acesta este integrat celui international si mai ales a faptului cã în epoca actualã nu se mai desfãsoarã acel comert, care se practica cu cîteva secole în urmã, adicã direct de la bordul navei, cînd se cumpãra marfa de pe danã si se vindea apoi direct de la bord. Denumirea de Comert Martim are în contextul actual mai mult o conotatie istoricã, decît una realã, datoritã faptului cã rolul echipajului si al navei s-au redus doar la aspectele tehnice si juridice, mai putin la cele legate de tranzactiile dintre partenerii de afaceri, aflati de multe ori la mare distantã fatã de porturi si nave.

indiferent de tipul de marfã. între tara de origine a proprietarului navelor si o serie de tãri. astfel în aceasta sînt prevãzute: -modul de asociere. cãi navigabile. -falimentul sau modul de desfiintare. -drepturile si obligatiile societãtii. Aceasta realizeazã o serie de legãturi între porturi diferite. rute sau relatii stabilite. Transportul maritim pe „linie“ înseamnã efectuarea voiajelor regulate. între porturi diferite. -modul de înfiintare si obtinere a personalitãtii juridice. atît în prezent cît si în perspectivã. juridice. Dupã modul de utilizare a navelor.1. a). . adicã al circulatiei mãrfurilor. societate comercialã sau intreprindere. pe rute. din diferite pãrti ale lumii.În prima categorie de companii. Compania de Navigatie Maritimã se constituie ca o firmã. Din punct de vedere juridic. metode care aplicate asupra mijloacelor existente sã conducã la reducerea pierderilor. -Companii de Navigatie Maritimã Mixte. navele efectueazã voiajele pe linii. organizatã si desfãsoarã o serie de activitãti pentru transportul mãrfurilor si pasagerilor. aceste linii sînt pãstrate ca rute de navigatie pentru perioade mari de timp. o Companie de Navigatie Maritimã este o societate comercialã care presteazã o serie de servicii. pentru transportul cãlãtorilor si materialului rulant. beneficiari sau intermediari. functioneazã în baza legilor statului national. dinainte stabilite de cãtre armatori. în domeniul transporturilor. -drepturile si obligatiile actionarilor. pe mãrile si oceanele lumii. etc. conducãtorilor. Transporturile de mãrfuri sau pasageri pornesc de la necesitãtile economiei mondiale. adicã obtinerea de profit. producãtori. face legãtura între producãtori si consumatori. pentru beneficiari interni si externi. NOTIUNI INTRODUCTIVE Compania de Navigatie Maritimã este înfiintatã. Acestor contracte li se aplicã reglementãri speciale. Prin contracte. dar si clauze economice specifice acestui tip de transport. la obtinerea unui randament maxim. navlositori. între anumite porturi. Personalitatea juridicã este reglementatã prin lege. -Companii de Navigatie Maritimã Tramp. dar si pe baza unor reglementãri internationale din domeniul navigatiei. În vederea obtinerii eficientei economice trebuie sã fie cãutate o serie de metode intensive de rentabilizare si modernizare a transporturilor. Compania de Navigatie Maritimã este consideratã ca o componentã importantã a economiei unui stat datoritã faptului cã are un rol foarte important pentru realizarea exporturilor. Companiile de Navigatie Maritimã pot fi împãrtite astfel: -Companii de Navigatie Maritimã de Linie.4 CURSUL 2 COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMÃ 2. cît si a importurilor de mãrfuri. cu ajutorul navelor maritime. Din punct de vedere economic. care reprezintã asocierea intereselor unor persoane fizice sau juridice. dar scopul principal al înfiintãrii unei companii de navigatie maritimã îl reprezintã eficienta economicã a investitiei.

politici sau de nivelul relatiilor dintre agentii economici sau chiar dintre state. sînt trimise pentru transport pe rute diferite. De asemenea. -Armarea. adicã timpul pentru: -încãrcarea navei. În acest tip de transport rutele de navigatie. -întîrzieri pe timpul transportului si penalitãtile. etc. în functie de evolutia pietei maritime. De aceea. datoritã unor caracteristici impuse de transportul maritim. -Clauze speciale referitoare la: -întîrzieri la încãrcare/descãrcare si penalitãtile. -Angajarea echipajelor. c). 2. lubrifiantilor. în cadrul unei Companii de Navigatie Maritimã trebuie luate în considerare toate variantele. sînt nave care dupã un anumit numãr de voiaje tramp. dotarea.Existenta unui capital mare la început. ci acesta este necesar pentru: -Constructia navei.În Navigatia tramp („vagabond“) navele nu au o rutã stabilitã. astfel cã navele pot ajunge usor sã intre în categoria „tramp“. deoarece acestea oferã. b). etc. -Angajarea personalului administrativ al firmei. -Buna stare de navigabilitate. -Financiar. . înzestrarea. în functie de marfa disponibilã aflatã într-un port sau altul. prin modul de organizare si functionare.5 Particularitãtile acestui tip de transport maritim sînt urmãtoarele: -Durata voiajului între porturi. o serie de avantaje sau dezavantaje. -Plata combustibilului. etc.2. -Modalitãtile de platã pentru serviciul prestat (navlul). -Cumpãrarea navei. Conditiile de bazã pentru înfiintare si functionare sînt: a). navlul si eficienta economicã depind de bursa navlurilor. pot fi contractate pe o anumitã linie. -Social. apei. -Fiscal. CONDITIILE DE BAZÃ PENTRU ÎNFIINTAREA COMPANIEI DE NAVIGATIE Pentru înfiintarea Companiei de Navigatie trebuie avute în vedere o serie de conditii specifice. nu pentru înfiintarea firmei. -Asigurarea navei. realitatea pietei maritime a demonstrat cã si cele mai ferme contracte se pot încheia dezastros. -Durata stationãrii navei în port. Chiar dacã tendinta actualã este de supra-specializare a navelor. de o serie de factori economici.Nici o companie de navigatie nu poate fi înfiintatã numai pentru un anumit tip de transport. de cererea si oferta de transport de pe piata maritimã. etc. datoritã unei serii de avantaje considerabile. care vor influenta alegerea tipului de societate comercialã. -Starea tehnicã a navei. sub aspect: -Managerial. -descãrcarea navei.

a activitãtilor. În cadrul asocierii pe baza contractului de societate si a statutului se au în vedere atît limitarea. autoritãtile portuare. -avarii comune.Alegerea echipei manageriale. brokerii. -avarii particulare. -salvare. operatorii portuari. care cunosc problemele legate de nave. consumatorii. dar si alegerea echipajelor. dar si a mãrfurilor transportate. a personalului administrativ. apoi un numãr de persoane în asteptare pentru ambarcare.6 -Plata taxelor portuare. de la o perioadã la alta. d). . astfel încît personalul de conducere si cel administrativ trebuie obisnuit sã lucreze în echipã. etc. deoarece de la un voiaj la altul.Relatiile si contactele cu producãtorii. de remorcaj portuar. vînzãtorii. asiguratorii. cît si dozarea corectã a responsabilitãtilor conducerii si apãrarea drepturilor asociatilor. legalã. intermediarii. b). dar mai ales pentru administrarea acesteia. sã adopte hotãrîri rapide. Echipa managerialã trebuie sã fie formatã din persoane cu experientã în functii de conducere în domeniul maritim. dar mai ales pe cele ale navelor. pentru îndeplinirea corectã si la timp a acestora. Personalul administrativ este important pentru desfãsurarea normalã. Aceasta înseamnã în primul rînd o fluctuatie permanentã de persoane. relatiile cu intermediarii. etc. din vina armatorului. În cadrul companiei de navigatie activitatea se desfãsoarã permanent. a cererii beneficiarilor sau a producãtorilor. pentru extinderea pietelor pentru produsele acestora. deoarece mãrfurile se aflã o anumitã perioadã de timp în responsabilitatea armatorului. c). ofiteri de marinã cu experientã. în conditii de stres. -remorcaj maritim. etc. organizarea schimburilor la intervale de timp si cu costuri cît mai mici pentru companie. sã rezolve urgent problemele firmei. contracte de transport. De regulã companiile de navigatie sînt înfiintate la aparitia sau dezvoltarea cererii pentru transport. etc. fiind expuse riscurilor transportului pe mare. Problemele legate de echipaje sînt cele mai dificile. Rãspunderea rezultã în primul rînd din valoarea mare a navelor. Functiile si numãrul acestora trebuie sã corespundã cu sarcinile care le revin. -Asigurarea unui fond de rezervã pentru cheltuieli speciale (exceptionale). în ture. -remuneratii de asistentã. de exemplu: -avarii la marfã pe timpul voiajului. a existentei partidelor de mãrfuri.Rãspunderea pãrtilor la asocierea si înfiintarea firmei. cheiaj. acestea se schimbã sau cel putin o parte dintre membrii echipajului. a dotãrilor aflate pe aceasta.

care trebuie sã rãspundã obiectivelor urmãrite. -tehnicã. deoarece cu cît sînt mai multe obstacole. va fi “scheletul“ pe care se va sprijini întreaga activitate a companiei. -posturile. care pot influenta activitatea companiei. se pot considera urmãtoarele etape: -Stabilirea obiectivelor activitãtilor. -fiscalã.Identificarea obstacolelor presupune stabilirea obiectivã. . pentru gãsirea acelor solutii. -sectiile. -Culegerea tuturor informatiilor referitoare la domeniul respectiv. -birourile. Pentru realizarea acesteia trebuie sã fie mobilizate toate fortele disponibile. care pot conduce la eliminarea sau micsorarea efectelor acestora.1. Aceasta este o etapã importantã si deosebit de complexã. -Stabilirea legãturilor functionale. -Stabilirea principalelor directii de actiune.7 CURSUL 3 ORGANIZAREA COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ MODERNÃ 3. dar mai ales pentru gãsirea si alegerea acelor variante de organizare. adicã: -departamentele. PROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A UNEI COMPANII DE NAVIGATIE MARITIMÃ Aceasta este o activitate cãreia trebuie sã i se acorde o importantã deosebitã. sã se ajungã la solutia optimã. a caracterului si a mãrimii obstacolelor minore. b). -functiile. etc. -Stabilirea legãturilor ierarhice. a). -Identificarea obstacolelor minore sau majore. de naturã: -legislativã: internã si externã. dar mai ales majore. -sectoarele. cu atît este necesarã o atentie mãritã pentru identificarea acestor obstacole. -Alegerea structurii optime.Stabilirea obiectivelor activitãtii. constã în desfãsurarea urmãtoarelor: -Identificarea sectoarelor organizatorice care contribuie la îndeplinirea obiectivelor companiei. -Elaborarea diferitelor variante de structurã. În activitatea de proiectare a structurii organizatorice a Companiei de Navigatie Maritimã. -Compararea beneficiilor pentru diferite variante. -Stabilirea sarcinilor pentru fiecare sectiune organizatoricã. datoritã faptului cã schema organizatoricã pe care o va adopta conducerea firmei. pentru evitarea sau depãsirea acestora.

). Pe mãsura desfãsurãrii activitãtilor aceastã structurã poate fi: -modificatã. depind de deciziile luate la nivelele ierarhic superioare.Alegerea structurii optime.O. prelucrarea acestora.Compararea beneficiilor pentru diferite variante. De aici trebuie avute în vedere analize la cît mai multe variante posibile si asezarea acestora pe nivele ierarhice optime.Elaborarea diferitelor variante de structurã se efectueazã plecînd de la nivelul superior al conducerii.. -îmbunãtãtitã.O. deoarece este posibil ca adoptarea unei variante. porneste de la faptul cã o Companie de Navigatie Maritimã trebuie sã urmãreascã: -avantaje directe. dupã o anumitã perioadã de timp.I. referitor la aceste comparatii. c). pentru cã de aceasta depinde viteza si eficienta transmiterii informatiilor. fiind cuprinsã în regulamentul de ordine internã sau de functionare (R. aceastã structurã va fi implementatã încã de la începutul functionãrii companiei. . -schimbatã complet. care poate conduce la eliminarea unui obstacol.F. luarea deciziilor. -crearea de noi locuri de muncã si altele. îl reprezintã faptul cã toate beneficiile urmãrite trebuie sã se realizeze în conditii optime. se efectueazã dupã ce au fost elaborate mai multe variante.8 În aceastã situatie se impune dezbaterea sistematicã a acestor variante. sau R. -dezvoltarea afacerii. coborînd pe scara ierarhicã la nivelele care se subordoneazã direct conducerii superioare si apoi pînã la nivelele de executie. are ca efect însã. e). rãspunsul la acestea. etc. d). -profit. -continuarea investitiilor. Aceasta înseamnã cã nivelele inferioare. de deplinã legalitate. efecte negative la întîlnirea altui fel de obstacol. Principalul aspect.

-mãrirea capitalului social sau micsorarea acestuia. -Alegerea Consiliului de Administratie sau a conducerii companiei. dar si la bordul navelor. -sã discute. -rezervã. -Stabilirea fondurilor companiei pentru: -investitii. cea ordinarã se întruneste în cel mult 3 luni de la încheierea anului financiar. Conform contractului de societate si statutului. Adunarea Generalã a Actionarilor (A. Cînd sînt mai multi administratori se constituie un Consiliu de Administratie. -dezvoltare. -dizolvarea anticipatã a societãtii. Adunarea generalã ordinarã este obligatã: -sã asculte raportul administratorilor si al cenzorilor. pentru desfãsurarea în conditii optime a activitãtilor la sediul acesteia. Adunãrile generale pot fi ordinare sau extraordinare. -emisiunea de obligatiuni. În practica transporturilor maritime Companiile de Navigatie pot fi administrate de cãtre unul sau mai multi administratori. -plata dividendelor. scopului pentru care a fost înfiintatã.A. La societatea comercialã pe actiuni indiferent de natura capitalului.G. sã aprobe sau sã modifice Bilantul Contabil. iar atunci cînd este un singur administrator acesta este considerat . -sã aleagã administratorii si cenzorii. -schimbarea formei de societate. -alte probleme care impun adoptarea unor hotãrîri deosebit de importante pentru viitorul companiei. Adunarea generalã extraordinarã se întruneste ori de cîte ori este nevoie pentru: -prelungirea duratei societãtii. -Verificarea si aprobarea bilantului contabil. -sã adopte o hotãrîre în privinta gestiunii administratorilor. -schimbarea obiectului de activitate al societãtii sau adãugarea de noi activitãti.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE Conform legislatiei nationale actuale Compania de Navigatie Maritimã constituitã ca o societate comercialã pe actiuni trebuie sã rãspundã caracteristicilor transportului maritim.) este aceea care hotãrãste asupra urmãtoarelor aspecte: -Directiile strategice de actiune ale companiei. -sã fixeze suma dividendelor.9 CURSUL 4 STRUCTURA MANAGERIALÃ A UNEI COMPANII DE NAVIGATIE MARITIMÃ CONSTITUITÃ CA SOCIETATE COMERCIALÃ PE ACTIUNI 4.

-Varianta a-II-a.1. care avea urmãtoarea structurã managerialã (organigramã): -Adunarea Generalã a Actionarilor. -Sã informeze Consiliul de Administratie despre toate abaterile constatate.2. Comitetul de Directie are urmãtoarele atributii: -Sã prezinte la sedinta Consiliului de Administratie registrul sãu de decizii. -sã aducã la cunostiinta administratorilor orice fel de nereguli constatate în administrarea companiei sau despre încãlcarea dispozitiilor legale si statutare. figura 4. În Consiliului de Administratie deciziile se adoptã cu majoritatea de voturi. -sã urmãreascã îndeplinirea clauzelor sau a prevederilor contractului de societate de cãtre administratori. care poate sã conducã si Comitetul de Directie. Membrii Comisiei de Cenzori au o serie de obligatii astfel: -sã efectueze în fiecare lunã. iar cele ale Comitetului de Directie se adoptã pe baza majoritãtii absolute a voturilor membrilor sãi. -Sã verifice dacã a fost efectuatã corect evaluarea patrimoniului companiei pentru întocmirea bilantului si a celolalte documente. 4. -Sã verifice Bilantul Contabil si Contul de Profit si Pierderi. -Comitetul de Directie. -sã convoace Adunarea generalã ordinarã sau extraordinarã dacã aceasta nu a fost fãcutã de cãtre administratori. iar atunci cînd situatia o impune sã le aducã la cunostiinta Adunãrii Generale a Actionarilor. acesta poate sã fie si director general. -sã verifice existenta titlurilor sau a valorilor care sînt în proprietatea companiei sau au fost primite de la terti sub forma de gaj. -Sã prezinte rapoarte despre operatiile executate si altele. -Director General. -Varianta a-III-a figura 4. -Sã rãspundã pentru toate deciziile luate de cãtre directori. A). ORGANIGRAMA COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ SOCIETATE COMERCIALÃ PE ACTIUNI Organigrama unei companii de navigatie maritimã la nivelul superior se prezintã astfel: -Varianta I. -Presedinte. toate actele înfãptuite de cãtre conducere sau angajati.3.Varianta I este cea folositã la marile companii de navigatie maritimã între anii ’80-’90. Consiliul de Administratie poate delega o parte din puterile sale unui Comitet de Directie alcãtuit din membrii alesi dintre administratori. dacã acestea sînt legal întocmite si corespund cu registrele de evidentã contabilã sau de gestiune. inspectii ale caseriei. În cadrul Consiliului de Administratie se alege un presedinte. La sedintele Consiliului de Administratie este convocatã si Comisia de Cenzori care are urmãtoarele atributii: -Sã supravegheze modul de conducere si de gestionare a companiei. demersurile si hotãrîrile companiei. inopinant. cautiune sau depozite.10 Administrator Unic. -sã urmãreascã aplicarea legii în toate actiunile.2. -Comisia de Cenzori. . figura 4. -Consiliul de Administratie.

11 -Directori adjuncti: -Director de Exploatare a Navelor. Oficiul juridic avînd rolul de a reprezenta compania în fata instantelor de judecatã. supraveghere sau dispecerat. de multe ori ineficientã. prin participarea la: -întocmirea contractelor de constituire a companiei. -Birouri. -consilierii. -Director Tehnic. de a asigura legalitatea activitãtii comerciale a companiei. b). în faza precontractualã sau a unor litigii în faza de executare a contractelor. care reflecta o anumitã conceptie managerialã. Compania de Navigatie Maritimã era structuratã pe urmãtoarele departamente: -Exploatare. -Servicii. greoaie.Directorul General are în subordine directã pe toti ceilalti directori. pe diverse probleme. în statutul juridic sau în regulamentul de ordine internã erau prevãzute o serie de compartimente care erau obligate sã acorde ajutorul directorului general acestea erau: -compartimentul juridic. -Director de Resurse Umane. -întocmirea protocoalelor de preluare-predare. conservatoristã. -Compartimente. Prin modul de organizare. -Resurse Umane. strategie si resurse. -Serviciul de sigurantã a navigatiei. -analizeazã si asigurã respectarea disciplinei contractuale în scopul prevenirii unor neîntelegeri.Directorul de Exploatare a navelor era conducãtorul care rãspundea direct de situatia si starea operationalã a navelor. -Economic. . -întocmirea contractelor de asociere. -Comercial. Aceasta era o structurã deosebit de mare. structura ierahicã si functionalã. -Posturi. -Serviciul de urmãrire. a). Toate departamentele la rîndul lor fiind structurate pe: -Sectii. -Director Economic. -Director Comercial. specificã acelei perioade. obligatiile si rãspunderile. Aceste functii erau cuprinse în regulamentul de ordine internã sau de functionare unde erau înscrise toate atributiile. -Serviciul de exploatare. În subordinea acestuia se aflau: -Sectiile de nave. -întocmirea proceselor verbale de stingere a litigiilor. -întocmirea contractelor de prestãri servicii. -compartimentul de previziune. -Tehnic.

12 Fig. BUGET CONTROL FIN. ADUNAREA GENERALÃ A ACTIONARILOR COMISIA DE CENZORI CONSILIUL DE ADMINISTRATIE COMITETUL DE DIRECTIE PRESEDINTE DIRECTOR GENERAL BIROUL JURIDIC BIROUL PROGNOZÃ CONSILIERI DIRECTOR EXPLOATARE NAVE DIRECTOR TEHNIC DIRECTOR ECONOMIC DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR RESURSE UMANE SECTII DE NAVE SERVICIUL TEHNIC SERVICIUL FINANCIAR SERVICIUL NAVLOSIRI SERVICIUL RES. 4. Varianta anilor ’80-’90. PRETURI ASIGURÃRI LITIGII SECRETARIAT ADMINISTRATIE OFICIUL DE CALCUL PROTECTIA MUNCII .1. UMANE SERVICIUL EXPLOATARE SERVICIUL INVESTITII SERVICIUL CONTABIL SERVICIUL MARKETING SERVICIUL RECRUTARE SERVICIUL SIGURANTÃ SERVICIUL APROVIZIONARE SERVICIUL DECONTURI AGENTII ÎN STRÃINÃTATE SERVICIUL ADMINISTRATIV DISPECERAT RADIO COMUNICATII ÎNTREÞINERE MODERNIZARE CONTRACTÃRI REPARATII TRANSPORT SALARII INVENTARE PLAN.

-Santierele Navale. -Mentineau legãturilor cu: -Autoritatea Navalã.13 În cadrul acestor servicii se aflau o serie de birouri sau compartimente astfel: -biroul întretinere. etc. -Îndrumarea si controlul la bord. la termenele prevãzute de legislatia în vigoare. respectarea termenelor de reparare prevãzute prin contracte. -compartimentul radio-comunicatii. ateliere. Serviciul de sigurantã a navigatiei avea urmãtoarele sarcini: -Luarea tuturor mãsurilor de pregãtire a navelor pentru executarea voiajelor în deplinã sigurantã astfel: -aprovizionarea cu materiale. -Controlul activitãtii de întretinere si reparatii efectuate cu mijloacele bordului. c). termenele de garantie sau de serviciu pe mare.Directorul Tehnic conducea departamentul tehnic al companiei. -Îndrumarea si controlarea activitãtii de pregãtire. -Firmele prestatoare de servicii de întretinere si reparatii. care avea în subordine urmãtoarele servicii: . etc. -uleiuri. tipul de navigatie pe care îsi desfãsoarã activitatea. în functie de tipul. de cãtre echipaj. urmãrind corelatia dintre costuri si calitatea lucrãrilor. Sectia de nave reprezintã o unitate economicã formatã dintr-un anumit numãr de nave. Serviciul de exploatare are un rol foarte important în mentinerea stãrii tehnice corespunzãtoare a navelor. -Propunea vînzarea navelor sau casarea acestora. etc. mentinerea stãrii de navigabilitate a navelor. -combustibili. -Asigurarea documentatiei tehnice. la santierele din tarã sau din strãinãtate. în conformitate cu regulile si conventiile internationale. -Încãrcarea mãrfurilor în sigurantã. de linie sau tramp. Atributiile principale ale acestui serviciu erau: -Programarea lucrãrilor de reparatii partiale sau capitale ale navelor. -biroul de prevenirea si stingerea incendiilor. referitoare la nave. -alimente. -Stivuirea. -Registrul Naval. -Întocmirea planului de muncã la bord si graficul activitãtilor. pentru prevenirea poluãrii marine. mãrimea si numãrul acestora. amararea si protejarea corespunzãtoare a mãrfurilor. -Îndrumarea si controlul pentru respectarea normelor de protectie si stingere a incendiilor. instalatii sau echipamente. o pune la dispozitia santierelor de reparatii. -piese de schimb. -apã. -Alegerea celor mai bune oferte pentru efectuarea reparatiilor. -Urmãrirea lucrãrilor efectuate la nave de cãtre santiere. pentru respectarea normelor de protectie a muncii la bordul navelor. de specialitate.

2. descãrcarea si alte operatii specifice. sã facã investitii în implementarea Codului la bordul navei si la sediu. . -Serviciul agenturare (agentii în strãinãtate).Directorul Economic (Financiar) rãspundea de activitatea financiar-contabilã a companiei.Varianta a-II-a. Serviciul de navlosiri reprezintã unul dintre cele mai importante compartimente ale companiei.14 -Serviciul tehnic.Directorul de Resurse Umane (Administrativ) asigura îndeplinirea unei game largi de sarcini în urmãtoarele domenii: -Serviciul resurse umane. -Serviciul recrutare-angajare echipaje. Dacã pînã la implementarea acestui Cod nu existau la sediile companiilor proceduri si rãspunderi orientate pe sigurantã si prevenirea poluãrii.Directorul Comercial este cel care rãspundea de departamentul comercial al companiei. B). -biroul litigii maritime. fiind pãstrate doar serviciul de navlosire si de marketing. -Serviciul contabilitate. încãrcarea. e). iar companiile au fost obligate sã facã eforturi de adaptare la aceastã situatie. modernizare. stivuirea. Acest departament era alcãtuit din urmãtoarele servicii: -Serviciul navlosiri. În cadrul acestui departament intrau urmãtoarele servicii: -Serviciul financiar. Aceste compartimente aveau în compunere o serie de birouri sau sectii astfel: -biroul de asigurãri maritime. d). etc. Aceastã variantã a fost impusã în primul rînd de cãtre introducerea unor noi reglementãri în domeniul sigurantei navei. f). aplatizarea acesteia contribuind la eliminarea unei verigi birocratice în efectuarea managementului. -A fost desfintat postul de director tehnic fiind înlocuit cu directorul pentru sigurantã. -Serviciul administrativ. o parte din atributiile compartimentului au fost transferate serviciului de exploatare si logisticã. -biroul protocol. este cea folositã la sfîrsitul anilor ’90. dezvoltare. se observã urmãtoarele diferente: -S-a renuntat la Comitetul de Directie sau Consiliul Directorilor pentru a reduce nivelul piramidei ierarhice. Acest cod a impus folosirea unor proceduri legate de siguranta navei si prevenirea poluãrii atît la nivelul navelor cît si la sediul companiei. Din figura 3. -Serviciul decontãri valutare. în prezent acest fapt nu mai este posibil datoritã legislatiei restrictive. Unele companii folosesc serviciile unor brokeri si au renuntat la serviciul de navlosire propriu. prin obligativitatea implementãrii Codului de Management al Sigurantei Navei. -Serviciul de investitii. -A fost desfintat postul de director comercial fiind înlocuit cu director de marketing si relatii publice. -Serviciul marketing maritim. -Serviciul de aprovizionare. Acesta asigura angajarea navelor în contractele de transport maritim. iar alte servicii au fost externalizate.

. Fig. -S-a redus schema de personal pentru reducerea costurilor legate de salarii si cresterea rãspunderii angajatilor. 4. dar o parte dintre serviciile de logisticã au fost externalizate. -A fost desfintat postul de director de resurse umane si întreg serviciul de personal. care la unele companii este reprezentat de persoana desemnatã.15 -A fost înlocuit postul de director economic cu cel de director financiar. este folositã în prezent la unele companii de navigatie maritimã. Se observã eliminarea functiei de director general. la multe companii serviciul de contabilitate fiind de asemenea externalizat. Dupã acesta cea mai importantã functie este cea de director responsabil cu siguranta. activitatea fiind externalizatã cãtre firmele de crewing. ADUNAREA GENERALÃ A ACTIONARILOR COMISIA DE CENZORI CONSILIUL DE ADMINISTRATIE PRESEDINTE DIRECTOR GENERAL DIRECTOR EXPLOATARE NAVE DIRECTOR SIGURANTÃ DIRECTOR FINANCIAR DIRECTOR MARKETING SERVICIUL EXPLOATARE SI LOGISTICÃ PERSOANA DESEMNATÃ SERVICIUL FINANCIAR SERVICIUL NAVLOSIRI SERVICIUL SIGURANTÃ SERVICIUL CONTABIL SI AUDIT SERVICIUL MARKETING NAVE C). Varianta anilor 1998-2002. ca persoanã specializatã în probleme de finantare. figura 4.Varianta a-III-a. fiind pãstratã doar o persoanã care are atributii de personal în cadrul compartimentului de exploatare a navelor. Serviciul de exploatare si logisticã avînd în continuare un rol important.2.3. presedintele preluînd si atributiile de director general.

iar auditul a fost externalizat. Fig. 4. orientat spre cunoasterea pietei si a concurentei. În cadrul compartimentului financiar a fost preluat si serviciul contabil. Rolul acestui serviciu va fi în crestere în viitor. Serviciul de marketing este cel care se aflã în „ofensivã”. ADUNAREA GENERALÃ A ACTIONARILOR COMISIA DE CENZORI PRESEDINTE DIRECTOR GENERAL DIRECTOR SIGURANTÃ DIRECTOR EXPLOATARE NAVE DIRECTOR FINANCIAR DIRECTOR MARKETING PERSOANA DESEMNATÃ SERVICIUL EXPLOATARE SI LOGISTICÃ SERVICIUL FINANCIAR CONTABIL SERVICIUL NAVLOSIRI RESPONSABIL SECURITATE NAVE SERVICIUL MARKETING .3. Varianta anilor 2003-2005.16 A fost introdusã functia de responsabil cu securitatea companiei si a navelor conform Codului ISPS. companiile de navigatie maritimã acordînd un sprijin deosebit realizãrii unui serviciu puternic.

în urma unor litigii.17 CURSUL 5 STRUCTURA MANAGERIALÃ A UNEI COMPANII DE NAVIGATIE MARITIMÃ SOCIETATE COMERCIALÃ CU RÃSPUNDERE LIMITATÃ 5. -Sarcinile care revin angajatilor sînt numeroase. cu un anumit numãr de asociati. .As). -Dispune urmãrirea în justitie a administratorilor sau cenzorilor. -Rãspunderea asociatilor este limitatã la valoarea patrimoniului social. Armatorii au adoptat o astfel de solutie datoritã unor motive complexe. cu diferenta cã organul suprem de conducere îl reprezintã Adunarea Generalã a Asociatilor (A. pot avea rãspunderi în douã sau mai multe domenii de activitate. -înfiintarea unor societãti comerciale în tãrile care acordã pavilioane de complezentã. pentru evitarea plãtilor de impozite si taxe mari. Pe piata maritimã mondialã actualã existã un numãr foarte mare de societãti comerciale cu rãspundere limitatã. etc. -Capitalul social necesar pentru înfiintare este mai mic. La societatea cu rãspundere limitatã. -Dispune de repartizarea beneficiului. -evitarea dublei impuneri. -Nu se mai alege Consiliul de Administratie în cazul unui asociat unic. adicã o navã reprezintã o firmã. înfiintate pentru a administra o singurã navã. Aceasta are urmãtoarele competente: -Aprobã Bilantul Contabil. NOTIUNI INTRODUCTIVE Conform legislatiei actuale Compania de Navigatie Maritimã constituitã ca societate comercialã cu rãspundere limitatã. cuprins între 2 si 50 de persoane. -Votul depinde de pãrtile sociale ale asociatilor.1. de multe ori în urma unor situatii grave petrecute în legãturã cu unele nave pentru: -diminuarea riscurilor arestãrii celorlalte nave. etc. -Alege. se deosebeste de societatea comercialã pe actiuni prin urmãtoarele aspecte: -Numãrul asociatilor nu poate fi mai mare de 50 de persoane.G. -Poate fi înfiintatã de cãtre o singurã persoanã. aceasta provocînd mari pierderi. -Mãreste sau micsoreazã capitalul social. modul de administrare se realizeazã similar cu cel de la societãtile comerciale pe actiuni. -Administratorii pot fi asociati sau neasociati. revocã sau descarcã de activitate pe administratori sau cenzori. -Numãrul de persoane angajate este mult mai mic. dacã nu existã acorduri încheiate între state. -Modificã statutul societãtii.

ORGANIGRAMA COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ. -Directorul de Resurse Umane.5. -Presedintele Companiei. -Directorul Economic. -Directorul de Exploatare Nave (Tehnic). este mult simplificatã fatã de compania organizatã ca societate pe actiuni. departamentele erau structurate si organizate astfel: -Departamentul de Exploatare a Navelor. societate cu rãspundere limitatã. care rãspunde de problemele domeniului respectiv. ADUNAREA GENERALÃ A ASOCIATILOR PRESEDINTE ADMINISTRATOR UNIC DIRECTOR GENERAL DIRECTOR EXPLOATARE NAVE SERVICIUL EXPLOATARE SERVICIUL NAVLOSIRE DIRECTOR TEHNIC SERVICIUL TEHNIC SERVICIUL REPARATII DIRECTOR ECONOMIC DIRECTOR RESURSE UMANE SERVICIUL ANGAJÃRI SECRETARIAT SERVICIUL FINANCIAR SERVICIUL CONTABIL SERVICIUL DECONTURI OFICIUL JURIDIC SERVICIUL APROVIZIONARE OFICIUL DE CALCUL Toate aceste functii sînt înscrise în Regulamentul de Organizare si Functionare. Organigrama unei astfel de companii cuprindea urmãtoarele functii. Varianta anilor ’80-’90. -Administratorul Unic sau Directorul General.2.1: -Adunarea Generalã a Asociatilor. astfel o serie de departamente sau sectii sînt reduse la nivelul unui birou sau chiar la un singur angajat. figura 5.Varianta anilor ’80-’90.1. SOCIETATE CU RÃSPUNDERE LIMITATÃ Organizarea Companiei de Navigatie Maritimã.18 5. A). Fig. care avea urmãtoarele sectii: .

adaptarea lor la conditiile pietei era mai rapidã.2. -Departamentul Resurse Umane putea sã cuprindã: -serviciul angajãri echipaje. a fost extinsã prin angajarea unei persoane care sã rãspundã de problemele de . -serviciul reparatii. -secretariatul. -Departamentul Tehnic.2. -serviciul aprovizionare. Structura managerialã a unei astfel de companii este prezentatã în figura 5. -navlosiri. reducerea schemei de personal sau angajarea de noi persoane mult mai dinamicã.19 -exploatare nave. ca în situatia în care ar avea toate navele înregistrate în acelasi loc sau sub acelasi pavilion. Aceasta s-a impus în multe situatii ca fiind una de compromis.Structura „o nava . -oficiul de calcul.5. -juridic (litigii). dar si de început pentru cei care „intrau” în afaceri. Datoritã restrictiilor impuse de Codul ISPS. de mare încredere. ASOCIAT UNIC DIRECTOR AGENT OPERARE PERSOANA DESEMNATÃ SECRETARIAT CONTABIL NAVA Numãrul de functii este foarte redus. În unele tãri cu legislatie foarte restrictivã acest tip de companie a fost initiat încã din anii ’70-’80. Dezavantajul era dat de faptul cã persoanele angajate trebuiau sã fie foarte bine pregãtite. al sigurantei si al prevenirii poluãrii. care avea în componentã: -serviciul tehnic. La aceste companii se puteau efectua schimbãri din punct de vedere organizatoric si structural mult mai usor. O navã – o companie. Fig. dar adevãrata dezvoltare a acestora a fost în ultimii ani datoritã legislatiei în domeniul fiscal. care au un numãr mare de sarcini de îndeplinit. structura prezentatã în figura 5. -Departamentul Economic (Financiar) cu urmãtoarele servicii: -financiar. care sã rezolve un numãr mare de sarcini.Tendinta actualã. C). Tendinta actualã a unor armatori este aceea de a înfiinta companii pentru fiecare navã si pentru acestea sã lucreze aceleasi persoane. la sediul acestui tip de companie lucreazã 7-9 persoane.o companie”. -serviciul deconturi. B).2. -contabil.

ASOCIAT UNIC DIRECTOR AGENT OPERARE PERSOANA DESEMNATÃ SECRETARIAT RESPONSABIL SECURITATE NAVA CURSUL 6 . Structura actualã. iar cãutarea mãrfurilor este fãcutã doar de cãtre brokeri. compania acceptînd ofertele acestora.20 securitate ale navelor si companiei. ca în figura 5.3.3. Fig. Unele companii au externalizat serviciul de contabilitate si de audit.5.

de regulã prin achizitionarea de nave noi. -Optimizarea volumului de mãrfuri transportate. PRINCIPIILE DE BAZÃ ALE LOGISTICII Pornind de la faptul cã rolul principal al logisticii din domeniul transporturilor maritime este acela de a aduce profituri companiilor de navigatie.21 MANAGEMENTUL LOGISTIC LA COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMÃ 6. diferitã de cele din alte momente din activitatea unei companii. ASIGURAREA LEGÃTURII DINTRE LOGISTICÃ SI STRATEGIA COMPANIEI DE NAVIGATIE .1. -Obtinerea performantelor financiare. -Folosirea eficientã a informatiilor. trebuie sã fie înteles modul în care se încadreazã aceasta în structura generalã a unei firme de transport maritim si de asemenea trebuie sã fie identificate aspectele care determinã optinerea profitului cu ajutorul logisticii. Principiile logisticii care sînt esentiale în activitatea unei companii: -Asigurarea legãturii dintre logisticã si strategia companiei. Cercetarea rolului si impactului logisticii asupra companiei de navigatie trebuie sã porneascã de la rolul pe care îl are directorul departamentului de logisticã în cadrul companiei. Departamentul de logisticã trebuie sã aibã în vedere acele principii care sînt esentiale. -Obtinerea veniturilor din investitiile în management. -Rezolvarea detaliilor. -Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport. -Cresterea cotei de piatã a companiei. Aplicarea acestor principii si obtinerea performantei în activitatea logisticã este importantã pentru îmbunãtãtirea activitãtii companiei si cresterea profitului. 6. -Implicarea totalã a resurselor umane. modul prin care poate sã aducã si sã creascã profitul firmei prin deciziile de logisticã pe care le adoptã. -Cresterea valorii la bursã a actiunilor companiei si obtinerea de venituri din actiuni. nu fac parte din activitãtile curente ale companiilor. Organizarea fiecãrei actiuni de logisticã este consideratã a fi unicã. au valabilitate generalã indiferent de domeniul de activitate. -Organizarea globalã a activitãtilor. vor apãrea o serie de rezultate în domenii cum sînt: -Cresterea activelor companiei. -Obtinerea de venituri din folosirea capitalul total al companiei. -Constituirea aliantelor strategice. Analiza modului în care se adoptã deciziile în domeniul logisticii este deosebit de importantã pentru întelegerea rolului acesteia. Unii specialisti din domeniul logisticii le considerã aparte deoarece în practicã s-a constatat cã de multe ori nu sînt folosite. tipul si aria geograficã în care îsi desfãsoarã activitatea. de la înfiintarea acesteia. Aceastã cercetarea trebuie sã fie orientatã pe gãsirea acelor principii care pot determina succesul operatiunilor de logisticã. -Evaluarea si depãsirea propriilor performante. Atunci cînd operatiunile de logisticã se desfãsoarã conform cu principiile si în strînsã legãturã cu obiectivele firmei.2.

În aceasta se observã legãtura directã în dublu sens.1. aceasta fiind indisolubil legatã de: -proiectarea obiectivelor logisticii. Fig. impune coordonarea activitãtilor grupate în operatiuni tehnice.1. cu costuri si performante diferite. astfel descãrcarea mãrfurilor la timp. directorul de navlosire. Deoarece aceeasi sarcinã poate sã fie realizatã în modalitãti diferite. -sistemul de mãsurare si raportare a acesteia. în portul de destinatie este un obiectiv foarte important al companiei de navigatie. Legãturile din cadrul analizei lantului valorii reflectã sincronizarea dintre activitãti pentru obtinerea avantajului competitiv. . logistica externã si marketing. La nivelul companiei de navigatie maritimã mai multi directori de departamente coordoneazã functia logisticã. dar obiectivele companiei sînt aceleasi. iar managerii trebuie sã înteleagã cã aceastã diferentiere este esentialã pentru succesul companiei. care porneste de la strategia companiei si logisticã.22 În cadrul acestui principiu operatiunile de logisticã trebuie sã fie legate direct de planul strategic al companiei. De aceea trebuie sã fie pus un accent important pe apropierea de clienti si pe calitate. directorul logistic si directorul financiar. Dar rãspunsurile la aceste întrebãri se constituie ca un mijloc de diferentiere a firmei fatã de concurenti. -planurile si strategiile de actiune ale logisticii. diferentierea serviciului sau prin ambele directii.6. Acestea reflectã necesitatea coordonãrii diferitelor functii. Legãtura dintre logisticã si strategia companiei de navigatie este prezentatã în figura 6. Abordarea diverselor probleme diferã de la una la alta. Pentru obtinerea avantajului competitiv este necesarã crearea unei reputatii de armator care presteazã servicii de calitate superioare. evaluarea activitãtilor si a legãturilor dintre acestea este esentialã pentru a putea întelege efectul logisticii asupra profiturilor companiei. iar reducerea costurilor permite stabilirea unor preturi de transport competitive. -nivelul de performantã care este necesar în fiecare situatie. Modalitãtile de sprijinire a strategiei companiei pentru obtinerea avantajului competitiv pot sã fie orientate pe douã directii: reducerea costurilor. În acest contex apar urmãtoarele întrebãri: -Care factor are cea mai mare influentã asupra capacitãtii companiei de a-si pãstra clientii ? -Obiectivul strategic al firmei este de a rãmîne sau de a deveni una cu costuri reduse sau de a satisface nevoile clientilor prin intermediul unor servicii calitative semnificative ? -Este nevoie de realizarea unui nou serviciu ? Practic rãspunsurile la aceste întrebãri au fost neglijate de cãtre conducerile companiilor de navigatie maritimã. acestia pot fi urmãtorii: directorul tehnic. -mãsurarea si analiza performantelor. atît la nivelul central al companiei cît si la bordul navei. adicã pretul transportului. Legãtura dintre logisticã si strategie.

Astfel gestionarea materialelor si a navei. Astfel deciziile corecte în ambele domenii sînt mai usor de de adoptat dacã un singur director va fi responsabil pentru toate functiile logistice interdependente. . Utilizarea eficientã a navelor pentru efectuarea transportului mãrfurilor a însemnat si înseamnã o permanentã cãutare a eficientei maxime.23 6. În acest sens trebuie sã fie integrate gestiunea materialelor si distributia. integrat care foloseste o gamã completã de structuri departamentale de sprijin si o serie de active disponibile. În anumite situatii rezultã o serie de conflicte de interese. încãrcarea navei. În cadrul acestui proces se cautã stimularea cooperãri pentru realizarea obiectivelor comune. descãrcarea si logistica internã trebuie sã fie unificate printr-o combinatie adecvatã de conducere centralizatã si descentralizatã. transportul mãrfurilor. folosirea la maxim posibilitãtile sinergetice si nu doar minimizarea simplistã a conflictelor. ORGANIZAREA GLOBALÃ A ACTIVITÃTILOR Acest principiu impune o organizare globalã a logisticii. marketing si finante. Pentru a obtine costuri reduse în domeniul logisticii se impune de multe ori sã se facã anumite compromisuri.3. Pentru a putea desfãsura servicii logistice adecvate este necesarã o coordonare a tuturor operatiilor cu strategia generalã a companiei. astfel trebuie sã se conducã întregul canal logistic ca un flux unic. Adoptarea conceptului de „lant al valorii” se constituie ca un demers logic al integrãrii logistici. astfel încît sã fie controlate toate functiile acesteia de cãtre un singur departament din cadrul companiei. logisticã. iar pentru eliminarea acestora logistica se organizeazã într-un context integrat. astfel se cunosc interrelatiile esentiale dintre serviciul de transport ca obiect de bazã.

24 Prin aceasta managerii companiei trebuie sã identifice functiile si activitãtile care au legãturã cu logistica. -Circulatia integratã a informatiilor.6. Unificarea functiilor logisticii sub controlul unei singure persoane duce la problema alegerii combinatiei optime dintre conducerea centralizatã si cea descentralizatã. Specialistii din domeniul logiasticii considerã cã cel mai bun mod de a pune aceastã problemã a centralizãrii sau descentralizãrii trebuie sã fie la nivel de activitate si nu la cel de functie.2 este reprezentatã situatia de la o firmã de transport maritim de tipul societãtii pe actiuni. 6. Acestea sunt folosite pentru efectuarea tranzacţiilor. De exemplu dacã trebuie sã încheie contractul de transport sau nu. Fig. De aceea companiile au fãcut şi fac şi în prezent multe investiţii dotarea cu sisteme moderne de gestionare şi stocare a . separat sau prin integrarea acestora si obtinerea unui singur rãspuns la situatiile care apar. care are navele angajate în transportul mãrfurilor de linie. Deciziile directorului general pot fi luate în mod clasic. Folosirea simulãrii decizionale poate sã conducã la reducerea costurilor şi a numãrului de servicii suplimentare pentru creşterea avantajului competitiv. Legendã: -Decizia de angajare a navei.4.2. fiind considerat ca resurse esenţiale pentru obţinerea profitului companiei. Astfel se considerã cã schimburile electronice de date cu clienţii pot sã reprezinte o sursã de diferenţiere competitivã şi de creştere a cotei de piaţã a companiei. Obţinerea informaţiilor nu necesitã costurilor foarte mari. În figura 6. Compartimentul logistic este cel la care se centralizeazã toate informatiile. -Circulatia informatiilor între compartimente. dar şi pentru luarea deciziilor. al relatiilor cu fiecare compartiment în parte. pe baza fluxului integrat al informatiilor si analizelor si acesta va da rãspunsul cel mai corect. FOLOSIREA EFICIENTÃ A INFORMAŢIILOR În prezent folosirea sistemelor de informaţii şi a tehnologiei de vîrf pentru procesarea informaţiilor este de neconceput într-un departament de logisticã. Interrelatiile logisticii. integrarea cît mai eficientã a acestora si conducerea corectã pentru sprijinirea si concentrarea eforturilor asupra tuturor activitãtilor specifice.

6. dar şi furnizori. pentru a gãsi acele persoane care sã fie apte sã desfãşoare activitãţile cerute la o companie de navigaţie maritimã. -Personalul departamentului de logisticã. Programele au urmãtoarele capacitãţi: -Analiza situaţiei solicitãrilor de nave pentru transport.3. Aceste performanţe se obtin atunci cînd conducerea companiei înţelege cã oamenii sunt cea mai importantã resursã a acesteia. Instalarea sistemelor performante de gestionare a datelor care fac legãtura între managementul companiei. -Analiza şi alegerea porturilor pentru efectuarea buncherajului în funcţie de preţul combustibilului. -Efectuarea calculelor capacitãţii de transport pentru fiecare navã în parte. de personalul companiei. sunt urmãtoarele: -Directorul logistician. Persoanele din cadrul companiei care au atribuţii de logisticã. pregãtirea şi perfecţionarea personalului se constituie într-o cerinţã deosebit de importantã. . Însã prin dezvoltarea unor noi prototipuri de sisteme de calcul rapide se pot efectua noi abordãri de dezvoltare a sistemelor şi se pot obţine beneficii imediate din aplicaţiile folosite. Departamentele de logisticã au nevoie de un nou tip de manageri. În acest sens calitatea este dependentã de resursele umane. Conducerea companiei trebuie sã încerce sã rãsplãteascã pe acele persoane care contribuie la creşterearea productivitãţii muncii şi în anumite situaţii. sã stabileascã stimulente care sã favorizeze îndeplinirea în bune condiţii a funcţiei logistice. figura 6. Conducãtorii departamentului de logisticã trebuie sã fie preocupaţi de importanţa pe care clienţii o acordã calitãţii resurselor umane şi în mod special membrilor echipajului navei. care au cãpãtat un rol important în luarea deciziilor de logisticã. dar şi a programelor care oferã sprijinul pentru luarea deciziilor optime de tipul „sistemelor expert”. intermediari a reprezentat o investiţie care s-a dovedit a fi deosebit de rentabilã. aceasta constituindu-se ca o alternativã la cheltuielile fãcute pentru alte resurse logistice considerate ca fiind convenţionale. IMPLICAREA TOTALÃ A RESURSELOR UMANE Fãrã o implicare totalã a personalului companiei de navigaţie nu se pot obţine performanţelor superioare în logisticã. -Luarea deciziilor tactice şi operative. Directorii departamentului logistic înţeleg faptul cã existenţa unor persoane de conducere experimentate. -Minimizarea distanţelor de transport. -Comandantul navei.5. Recrutarea personalului este consideratã atît de importantã încît unele firme cheltuiesc o mare parte din timpul de care dispun pentru aceasta. Cu atît mai mult pentru compartimentul logistic recrutarea. bine pregãtite sunt lucruri esenţiale pentru succesul strategiilor şi planurilor firmei. iar dacã de la nivelul managementului nu se impune în rîndul angajaţilor o orientare bazatã pe calitate. Complexitatea gestionãrii unei baze mari de date poate sã creeze multe probleme. iar recrutarea poate deveni o adevãratã problemã pentru conducerea departamentului. logisticã. Au fost fãcute investiţii atît în privinţa calculatoarelor cu vitezã mare de operare. serviciile acesteia vor rãmîne în urma concurenţei. Se considerã cã cele mai profitabile companii îşi conduc personalul din domeniul logisticii în aşa fel încît calitatea muncii sã reprezinte o prioritate zilnicã.25 informaţiilor. clienţi. compartimentele de navlosire.

Fig.26 -Ofiţerul secund şi şeful mecanic. cãrţi. dar şi în domeniul tehnicii de calcul. achiziţionarea de materiale. -Ofiţerii maritimi electricieni şi electromecanici. 6. Plata cursurilor de perfecţionare a personalului trebuie sã fie înţeleasã ca o investiţie prin care se vor reduce costurile companiei. masterate pentru a-şi îmbunãtãţi nivelul de pregãtire. pregãtirea personalului la locul de muncã nu este o garanţie suficientã pentru îndeplinirea sarcinilor de aceea este necesarã trimiterea managerilor şi a personalului din departamentului de logisticã la cursuri de perfecţionare. CONSTITUIREA ALIANŢELOR STRATEGICE . în acelaşi timp cu creşterea moralului şi a motivaţiei personalului. apoi reducerea costurilor. posibilitatea creşterii calitãţii şi a numãrului de servicii prestate. Primul scop al acestei pregãtiri trebuie sã fie creşterea productivitãţii muncii. creşterea calitãţii serviciilor prestate.3. -Ofiţerii maritimi de punte. cu cv-uri deosebite. Din aceastã figurã se observã interrelaţiile dintre conducerea departamentului logistic şi echipajul navei în privinţa aprovizionãrii navei şi mai ales în legãturã cu marfa transportatã de care rãspund în mod direct: -Comandantul navei.6. MANAGER LOGISTICÃ DEPARTAMENT LOGISTICÃ COMANDANTUL NAVEI OFIŢERUL SECUND ŞEFUL MECANIC PERSONAL PUNTE PERSONAL MAŞINÃ PERSONAL ELECTRIC Este important şi pentru imaginea de ansamblu a companiei de a avea angajate persoane cu studii de specialitate. eliminarea procedurilor redundante prin eliminarea timpilor „morţi”. reviste de specialitate care sã vinã în ajutorul personalului. de comunicaţii. Persoanele care au atribuţii de logisticã. 6. În privinţa pregãtirii profesionale. -Şeful de echipaj. Prin planurile elaborate anual companiile trebuie sã îşi aloce resurse şi pentru pregãtirea personalului. noile concepte economice sau manageriale. a cunoaşte noile tendinţe din domeniu. -Ofiţerii de punte şi personalul de punte. -Ofiţerul secund.

4. Relaţiile de parteneriat se pot constitui atît în cadrul lanţului produsului sau al canalului. Alianţele strategice în transportul maritim. Pe mãsurã ce pe piaţa .4. concurenţei acerbe şi vor avea garantat succesul afacerii. De mult timp este cunoscut faptul cã o mare parte a transportului maritim are la bazã o serie de relaţii constituite între armatori şi navlositori. societãţi comerciale din ţãri diferite. -Îmbunãtãţirea procesului operaţional. prognozele şi planificãrile. pe termen mediu dar mai ales lung. holdinguri de navigaţie. în funcţie de tipul de marfã sau tipul de navã. iar aceste alianţe prin natura lor sînt multinaţionale. de regulã. Acesta este un obiectiv care necesitã multã atenţie. Avantajele alianţelor strategice pentru compania de navigaţie maritimã pot fi urmãtoarele: -Reducerea costurilor de cãutare a mãrfurilor pentru transport. sã aducã cele mai bune oferte de transport armatorilor „prieteni”. În anumite situaţii în urma unor legãturi strînse cu anumiţi parteneri de afaceri s-au înfiinţat noi societãţi comerciale. care de fapt va ţine legãturile cu partenerii. Constituirea alianţei în faza de început va însemna o serie de cheltuieli pentru pregãtirea şi susţinerea schimbãrilor operaţionale dar şi implicarea activã a conducerii firmei. financiare. coordonare cu furnizorii şi clienţii. 6. Aceste relaţii de parteneriat nu pot avea succes fãrã un schimb deschis şi direct de informaţii. iar cãutarea de mãrfuri sau de nave disponibile se face cu ajutorul brokerilor care pot sã lucreze preferenţial cu anumiţi parteneri. sprijin total din partea personalului proprii. Schema generalã a alianţelor din domeniul transporturilor maritime este reprezentatã în figura 6. -Creşterea cotei de piaţã deoarece devin compania devine furnizor preferat de cãtre clienţii. Companiile de transport maritim demonstreazã modul în care pot fi parteneri deplini ai producãtorilor şi comercianţilor în cadrul lanţului logistic. astfel companiile trebuie sã îşi comunice reciproc toate datele operaţionale. PRODUCÃTORII MÃRFURILOR (NAVLOSITORII) OPERATORII PORTUARI COMPANIA DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ ASIGURATORII MÃRFURILOR ŞI NAVELOR CONFERINŢELE DIN NAVIGAŢIA DE LINIE FURNIZORII BROKERII FINANŢATORII Realizarea alianţelor strategice nu este uşoarã în domeniul transportului maritim deoarece membrii unei alianţe sunt. Fig. -Creşterea profiturilor.27 Acest principiu al logisticii a devenit deosebit de important încît se considerã cã numai companiile care fac parte dintr-o alianţã strategicã vor putea face faţã fluctuaţiilor de pe piaţã maritimã.

Acele firme care vor cultiva cel mai bine alianţele strategice cu furnizorii.28 maritimã concurenţa devine acerbã. CURSUL 7 . intermediarii şi clienţii vor obţine profituri mai mari decît firmele care nu iau în considerare astfel de alianţe. logistica va juca un rol mai mare în servirea clienţilor. încãrcãtorii.

29 MANUALUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL SIGURANTEI 7. cum ar fi managerul sau agentul de închiriere în regim de bareboat. Administratie înseamnã guvernul statului al cãrui pavilion nava a fost autorizatã sã-l arboreze. -stabilirea de mãsuri de sigurantã împotriva tuturor riscurilor identificate. în conformitate cu prevederile codului sînt garantarea sigurantei pe mare. identificînd posibilele zone de risc si procedurile care trebuie sã fie adoptate pentru a elimina riscul si procedurile care trebuie utilizate în caz de urgentã.3. a liniilor directoare si a standardelor recomandate de administratii.) înseamnã Codul international de management pentru exploatarea în sigurantã a navelor si pentru prevenirea poluãrii. Înregistrarea schimbului de informatii dintre vapoare si companie constituie o parte importantã a acestor auditãri. Obiectivele companiei în domeniul managementului sigurantei sînt. va îndeplini rolurile desemnate. 7. a liniilor directoare si a standardelor . Manualul este astfel structurat încît sã reflecte tipul de operare specific al navelor si managementului companiei. prevenirea vãtãmãrilor corporale sau pierderea de vieti omenesti si evitarea deteriorãrii mediului. Responsabilitãtile armatorului sau administratorului sînt serioase si nu lasã loc de interpretãri si conflict între companie si nave. OBIECTIVE Obiectivele manualului sistemului de management al sigurantei. Procedura de Auditare internã din Manualul sistemului este utilizatã pentru a audita operarea cu succes a sistemului. cît si la protectia mediului marin. cu referire atît la sigurantã. care si-a asumat rãspunderea pentru operarea navei de la proprietar si a acceptat sã se achite de toate sarcinile si responsabilitãtile impuse prin cod. Companie înseamnã proprietarul navei sau oricare altã organizatie sau persoanã. Bazat pe acest manual personalul de la tãrm. inclusiv pregãtirea acestui personal pentru situatii de urgentã.M. constituind o descriere scrisã si detaliatã a procedurilor de operare adoptate pentru utilizarea navelor. Sistemul de management al sigurantei asigurã: respectarea regulilor si reglementãrilor obligatorii. INTRODUCERE Documentatia sistemului de management al sigurantei asigurã respectarea regulilor si reglementãrilor obligatorii. luarea în considerare a codurilor aplicabile. 7. DISPOZITII GENERALE Codul international de management al sigurantei (Codul I. al armatorului sau administratorului. urmãtoarele: -asigurarea unor practici sigure în exploatarea navei si a unei ambiante de lucru fãrã pericole. societãti de clasificare si de organizatii din sectorul maritim. într-o manierã explicitã si practicã. luarea în considerare a codurilor aplicabile. între altele.1.S.2. -îmbunãtãtirea continuã a competentei personalului de la tãrm si de la bordul navelor în ceea ce priveste managementul sigurantei. sub forma adoptatã de cãtre Adunare Generalã a IMO. asa cum ar putea fi modificat de cãtre IMO. în mod deosebit a mediului marin si a proprietãtii.

4. societãti de clasificare si de organizatii din sectorul maritim. 7. 7. POLITICILE COMPANIEI ÎN DOMENIUL SIGURANTEI SI PROTECTIEI MEDIULUI Compania este obligatã sã stabileascã politici în domeniul sigurantei si al protectiei mediului în care sã fie prezentat modul de realizare a obiectivelor de garantare a sigurantei pe mare. Politicile adoptate de companie în general sînt urmãtoarele: -Politica economicã a companiei. Pentru a fi efective politicile companiei trebuie sã fie aplicate avînd implicarea tuturor angajatilor. unde . -referire la procedurile pentru auditare internã si analize ale managementului. însotitã de instructie si instruire în ceea ce priveste prevenirea accidentelor si practicile de sãnãtate si sigurantã sînt o parte importantã a politicii sale.4. Acestea sînt reflectate atît în organigrama companiei. constient. autoritatea si relatiile reciproce dintre toate persoanele însãrcinate cu conducerea. APLICAREA CODULUI Prevederile acestui cod sînt aplicate tuturor navelor prin prevederile functionale pentru sistemul de management al sigurantei. -Politica referitoare la siguranta navei si a mãrfurilor. -referire la procedurile pentru pregãtirea si rãspunsul în situatiile de urgentã. Manualul sistemului de management al sigurantei include: -politicile de sigurantã si protectie a mediului a companiei. Ei nu trebuie. RESPONSABILITÃTILE SI AUTORITATEA COMPANIEI În cazul în care entitatea responsabilã pentru exploatarea navei este diferitã de armator (managerul). Compania trebuie sã asigure punerea în aplicare si mentinerea acestei politici la toate nivelurile organizatorice. sã punã. cît si la tãrm. 7. în mod deosebit a mediului marin si a proprietãtii.30 recomandate de Organizatie. -referiri la instructiuni si proceduri care sã asigure operarea sigurã a navelor si protectia mediului în conformitate cu legislatia tãrii sub al cãrei pavilion se aflã si internationalã. -referire la procedurile pentru raportarea accidentelor si non-conformitãtilor. prin actiune sau omisiune. atît la bordul navelor. În consecintã toti angajatii trebuie sã coopereze cu managementul în eforturile depuse pentru a duce la îndeplinire scopurile politicilor companiei si sã îsi asume întreaga responsabilitate pentru a munci în sigurantã. de prevenire a vãtãmãrilor corporale sau pierderea de vieti omenesti si de evitare a deteriorãrii mediului. executarea si verificarea activitãtilor legate de sigurantã si de prevenirea poluãrii sau avînd incidentã asupra lor. -Politica referitoare la sãnãtate si sigurantã. -Politica de mediu si prevenire a poluãrii.4. -Politica referitoare la consumul de alcool si droguri. administratii. responsabilitatea. armatorul trebuie sã transmitã administratiei numele complet si detaliile acestei entitãti. cît si în cea de la bordul navelor.2. -nivelurile definite de autoritate si liniile de comunicatie dintre acestea si totodatã dintre personalul de la tãrm si cel navigant. Compania admite cã o comunicare efectivã. în scris. în pericol viata lor sau a colegilor lor.1. Compania a definit si stabilit.

-conexiunea cu comandantii asupra aspectelor de rutinã ale sistemului de management al sigurantei.3. descriind circumstantele si oferind motive pentru o astfel de actiune. Comandantii vor fi ghidati în permanentã de responsabilitãtile lor primare care sînt siguranta vietii. conform procedurii „Angajare personal”. compania a desemnat o persoanã de la tãrm. dupã cum este necesar. precum si în fisele posturilor. -desfãsurarea auditurilor sistemului de management al sigurantei atît la bordul navei. cît si la tãrm. în scopul de a permite persoanei sau persoanelor desemnate sã-si îndeplineascã functiile lor. -identificarea cerintelor de instruire cu privire la personalul de la tãrm implicat în sistemul de management al sigurantei. care are acces direct la nivelul cel mai înalt al conducerii. Responsabilitatea si autoritatea persoanei desemnatã includ: -implementarea efectivã si mentinerea sistemului de management al sigurantei. comandantul trebuie sã raporteze companiei acest lucru cu prima ocazie. Dacã este necesarã urmarea altor proceduri decît cele descrise în manual. MANUALUL DE INSTRUCTIUNI PENTRU FLOTÃ 7.5. fãrã a inhiba însã initiativa si libertatea de actiune atunci cînd se confruntã cu o situatie neobisnuitã. RESPONSABILITATEA PERSOANEI DESEMNATE Pentru garantarea exploatãrii în sigurantã a fiecãrei nave si pentru asigurarea legãturii dintre companie si persoanele de la bord.31 sînt evidentiate relatiile de colaborare dintre angajati. Scopul instructiunilor este de a oferi un cadru de lucru în care comandantii si ofiterii pot lucra în sigurantã si eficient. Toate celelalte considerente sînt secundare fatã de acestea. Aceastã persoanã este explicit numitã si toate responsabilitãtile legate de acest aspect sînt descrise în fisa postului pentru persoana desemnatã. ofiterilor si personalului navigant politicile de operare ale companiei.5. un model de referintã al acestora fiind pãstrat în registrul de referintã al fiselor posturilor. -planificarea întrunirilor de analizã a sistemului si pãstrarea înregistrãrilor despre acestea.1. -raportare directã cãtre presedinte asupra aspectelor semnificative din cadrul sistemului de management al sigurantei. 7. 7. -investigarea rapoartelor de non-conformitate cu comandantii navelor si superintendentii.4. Compania asigurã resursele adecvate si suportul corespunzãtor de la tãrm. Compania trebuie sã facã toate eforturile pentru a recruta si pãstra serviciile personalului navigant calificat corespunzãtor si care sînt . Nici un astfel de set de instructiuni nu poate acoperi absolut tot si comandantul are dreptul de a alege actiunile care trebuie sã fie întreprinse în circumstante extraordinare. -asigurarea cã existã resursele necesare si suport de la tãrm. a mãrfurilor si protectia mediului marin. siguranta navei.SCOPURI SI OBIECTIVE Instructiunile pentru flotã (navã) sînt emise pentru a prezenta tuturor comandantilor. -asigurarea cã sistemul de management al sigurantei este înteles de personalul navigant si de angajatii de la companie.

marfa si mediul. analizele sistemului de sigurantã efectuate de comandant. incidentelor si accidentelor sînt investigate si înaintate persoanelor responsabile ale companiei. din dosarul echipajului. -monitorizeazã operatiunile navelor prin verificarea lor. În anumite situatii aceasta poate sã însemne deviatii de la procedurile documentate (Conform Rezolutiei IMO A . -inspecteazã fiecare navã la intervale planificate. Oricum sînt necesare proceduri formale astfel încît toti cei vizati sã poatã lucra împreunã cãtre aceleasi scopuri.5. -pãstreazã o copie a manualului de instructiuni pentru flotã si a rapoartelor relevante. 443(XI)). pentru a vedea dacã actiunile corective au fost luate.32 competenti pentru a-si îndeplini sarcinile. b). a-i proteja pe colegi. Responsabilitãtile comandantului sînt descrise în fisa postului pentru postul de comandant. o copie semnatã aflîndu-se în dosarul fiecãrui angajat. 7. implicat în actiuni de sigurantã si prevenire a poluãrii. -pãstreazã contactul cu comandantii si ofiterii. 7. Persoana desemnatã la tãrm poate sã aibã în plus urmãtoarele responsabilitãti: -se asigurã cã instructiunile flotei sînt pãstrate actualizate. a minutelor întrunirilor de sigurantã de la bordul navei. -se asigurã cã toate rapoartele deficientelor. Instructiunile trebuie sã fie revizuite periodic pentru a se asigura cã reflectã cu precizie cerintele si circumstantele curente.3.MEMBRII ECHIPAJULUI Membrii echipajului trebuie sã respecte în permanentã regulile si procedurile de operare de sigurantã si prevenire a poluãrii necesare si sã ia toate precautiunile necesare pentru a se proteja.COMANDANT Comandantul are autoritatea si responsabilitatea completã pentru întreprinderea tuturor actiunilor necesare pentru sigurantã. -organizeazã si efectueazã la bordul navei audituri pe probleme de sigurantã. nava. Cerintele specifice fiecãrui post sînt definite în documentatia „Manualului Sistemului de Management al sigurantei”.5. Pentru tot personalul navigant de la bordul navei responsabilitãtile sînt descrise în fisele posturilor pe care fiecare angajat le primeste la angajare. -identificarea instruirii necesare personalului de la navã. RESPONSABILITÃTI LA BORDUL NAVEI a). pentru stabilirea de actiuni potrivite. CURSUL 8 . a rapoartelor deficientelor si non-conformitatilor. este pus la dispozitie de cãtre de la companie. non-conformitãtilor.2. -se asigura cã resursele si suportul solicitat de navã. prevenirea poluãrii si operarea eficientã a navei. PERSOANA DESEMNATÃ DE LA TÃRM Pe lîngã responsabilitãtile definite în „Manualul de Management al Sigurantei”.

Aceste situatii dovedesc faptul cã a conduce o companie de navigatie cere. care nu au respectat un numãr minim de reguli de conducere. un singur om. de faptul cã un echipaj format dintr-un numãr redus de persoane este cel care contribuie direct la desfãsurarea activitãtilor de bazã ale companiei. o . de a fi altruist si responsabil. În acest mod apare inevitabil situatia de a-i organiza. organizeze. -situatiile deosebit de grele prin care trec navele si personalul ambarcat. organizat. la înfiintarea companiei de navigatie maritimã se cer o serie de calitãti manageriale specifice în plus fatã de cele necesare managerilor sau întreprinzãtorilor care îsi desfãsoarã activitatea la uscat. Armatorul unei companii de navigatie nu trebuie sã uite de: -specificul vietii pe mare. -Întelegerea mentalitãtilor si adaptarea la lucrul în echipã. în care au ajuns. Una este conducerea navei din punct de vedere tehnic sau a echipajului care: este pregãtit. a atuurilor si dezavantajelor acesteia. -Cunoasterea navelor maritime. inumane. fosti comandanti de navã sau ofiteri cu experientã îndelungatã la bord. nu trebuie sã uite de factorul uman. o calitate deosebitã. controloze si sã regleze activitatea companiei. atît la sediul companiei cît si la bordul navelor. coordoneze. se supune unei discipline la bordul navei. Experienta companiilor de navigatie românesti a demonstrat cã o serie de manageri. pe baza unei experiente la bord sau a absolvirii unei institutii de învãtãmînt de marinã. Pentru conducerea unei companii de navigatie maritimã se cer. pe lîngã multe calitãti si abilitãti manageriale. sã planifice. sã urmãreascã direct situatia navei sau a navelor. uitati prin diferite porturi ale lumii. Printre acestea pot fi enumerate: -Cunoasterea pietei maritime. pentru a-si dezvolta afacerile. CONDUCEREA COMPANIEI Activitatea într-o companie de navigatie poate sã porneascã de la o idee. De aceea în afarã de conditiile legale. -greutãtile si problemele care apar pe mare sau în port. în special.33 CONDUCEREA COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ 8. respectã un regulament al serviciului la bord.1. juridice si tehnico-economice. Chiar dacã acesta a înfiintat compania pentru a cîstiga mai mult. acceptã anumite servituti ale serviciului la bordul navei maritime. a unei companii de navigatie maritimã care încã de la înfiintare este o firmã cu activitate internationalã. care pune în aplicare aceastã idee. sã negocieze contractele de navlosire. etc. La început proprietarul (armatorul) poate sã îndeplineascã personal o serie de functii manageriale. aceea de a fi „om“. conduce si controla. cã acest echipaj este cel de care depinde afacerea companiei. a riscurilor permanente care existã pe mare sau în porturi. atunci cînd au ajuns conducãtori de companii au uitat de cei care le-au fost colegi. Cu totul alta o reprezintã conducerea unei firme. Flota comercialã româneascã nu a fost „scufundatã“ într-un rãzboi. O datã cu dezvoltarea companiei si cresterea cifrei de afaceri este necesarã angajarea unui anumit numãr de persoane. aceasta a „dispãrut” datoritã conducerilor acesteia. nu au fãcut nimic pentru ca acestia sã nu ajungã în situatiile disperate. care vor ocupa functiile din cadrul firmei si vor îndeplini o serie de sarcini.

aptitudini si cunostiinte care sã contribuie la conducerea companiei. din punctul de vedere al modalitãtilor de comunicare moderne. La la sediul companiilor de navigatie care au un numãr mare de nave sînt angajati foarte multi strãini si aici apar anumite probleme de comunicare. 8. -Adoptarea corectã a deciziilor de conducere.2. Acesta este rezultatul cresterii globalizãrii cu o scãdere drasticã a multor pavilioane nationale în favoarea pavilioanelor de complezentã. Acest fapt poate conduce la stres. etc. extinderea activitãtii. -Adoptarea unei tactici de actiune. -Reinvestirea permanentã a profitului. -Perfectionarea permanentã a întregului personal al companiei. din punct de vedere al cerintelor pe care trebuie sã le îndeplinescã ofiterii si marinarii de astãzi. între membrii de echipaj. -Planificarea activitãtilor la nivelul companiei si al navelor.34 serie de calitãti. -Controlul. -Dezvoltarea unui sistem complex. sînt tot mai putini membri într-un echipaj. -Analiza permanentã a rezultatelor economico-financiare. -Motivarea corespunzãtoare a personalului angajat. -între membrii de echipaj si persoanele strãine care vin la bord pentru diferite activitãti. corectitudine si calitatea exceptionalã a serviciilor prestate. -Coordonarea permanentã a activitãtilor. astfel cã se formeazã echipaje mixte. pentru a permite recrutarea cu costuri mult mai mici a echipajelor din toatã lumea. Astãzi sînt considerate ca probleme de comunicare în domeniul transporturilor maritime urmãtoarele: -între membrii de echipaj. În aceastã lucrare sînt prezentate problemele de comunicare care apar între companie si navã. modernizarea navelor. singurãtate si obosealã. Dar cele mai multe probleme de comunicare apar la bordul navelor maritime. -între echipaj si personalul companiei. În ultimii 25 de ani aproximativ 80 % din navele comerciale ale lumii au echipaje multilingve fiind compuse din mai multe etnii. pentru cã cei care sînt angajati la sediul companiei trec printr-o selectie deosebit de riguroasã. astfel pot fi enumerate: -Elaborarea unei strategii pe termen mediu sau lung. prelungirea transportului. -Seriozitate. culturi si religii diferite. permanent si eficient de relatii cu partenerii de afaceri. evaluarea si corectarea activitãtilor. adaptatã cerintelor pietei maritime. de la manageri la personalul de executie. COMUNICAREA MODERNÃ ÎNTRE COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMÃ SI NAVA DE TRANSPORT Prin specificul activitãtii desfãsurate personalul angajat al unei companii de navigatie maritimã intrã în contact direct cu persoane din tãri. De asemenea astãzi la bordul navelor sînt angajate persoane cu cetãtenie diferitã. atît din punct de vedere profesional cît si lingvistic. -Negocierea contractelor cu partenerii de afaceri. -între membrii de echipaj si autoritãtile strãine. Cu toate cã diversitatea echipajelor este tot mai mare acum. Dacã mai sînt si . Este efectuatã o analizã a acestor probleme.

o serie întreagã de functii si cerinte de comunicare trebuie sã fie îndeplinite astfel: -Este nevoie de o comunicare corectã între navã si statiile de coastã. creste riscul aparitiei erorilor umane care duc la punerea navei în pericol. Aceasta a fost facilitatã de introducerea „Vocbularului Standard Maritim” (Standard Maritime Vocabulary) si de cererea pentru folosirea unei limbi comune în operatiunile la navã de cãtre „Convention of Training. Cele mai frecvente probleme de comunicare care apar se referã la nivelul de întelegere al limbii engleze între navã si tãrm. trebuie avute în vedere urmãtoarele recomandãri: -Stabilirea unei singure limbi de lucru care poate fi folositã în toate circumstantele. muzicã. . cum ar fi politica sau religia. -Analizarea incidentelor si a cauzelor tensiunilor culturale la bordul navei si directia curentã a acestora. suspiciune si neîntelegere. Nu mai existã reguli tacite de comportament dupã care se ghideazã mult echipajele omogene. cînd sînt implicate mai multe nationalitãti. Dupã cum nava este „casã si loc de muncã pentru navigatori” si constituie o unitate independentã. sex. în conditii critice si de congestie a traficului cînd este putin timp sau spatiu pentru a rectifica neîntelegerile initiale si între ordinele trecãtoare dintre diferiti vorbitori pe puntea de comandã în timpul alertei.35 probleme de comunicare. Pe o navã cu echipaj multinational nu poate exista o comunitate de interese numai pe subiecte sigure. a echipajului. Conversatiile s-ar centra pe subiecte sigure cum ar fi: sport. -Evaluarea standardelor prezente pentru dezvoltarea aptitudinilor de comunicare în colegii maritime si executarea unei programe pilot ca rãspuns la noile reguli si curente de gîndire. cînd se dau si se îndeplinesc ordine în situatii normale si de urgentã. Dacã un echipaj traditional era pe o navã. exceptînd interiorul unor grupuri mici adunate pentru a vorbi în limba proprie. în zonele cu trafic congestionat sau la manevrele dificile din porturi. Anumite referiri sînt în general evitate în careul ofiterilor sau în salon. -Este nevoie de o coordonare precisã la operarea navei. a mãrfurilor si a mediului înconjurãtor. grijile casei. Pentru îmbunãtãtirea procesului de comunicare la bordul navei. -Este necesarã o anumitã abilitate de a comunica între nave. Existã diferente culturale într-un echipaj mixt care implicã sensuri si accente diferite la aceleasi cuvinte si metode de comunicare. Astãzi se cunosc foarte multe exemple de greseli în comunicare în categoriile de mai sus. -Analizarea din punct de vedere lingvistic a comunicatiilor navã-navã si navã coastã. urmãtorul port. Dar nu este numai o problemã de limbaj. ultima navã si ocazional între prieteni. de exemplu unul englezesc. -Este nevoie de comunicare în cadrul echipajului pentru mentinerea armoniei în timpul perioadei de serviciu. care sã contribuie la lipsa de confidentã reciprocã. -Executarea de ghiduri pentru folosirea limbii în cazuri de pericol si pentru prevenirea accidentelor. care de asemenea cauzeazã frictiuni si accidente. Certification and Watchkeeping” (STCW 1995). Diferentele culturale devin îndeosebi contrare în marea diversitate de grupuri de pe o navã modernã. Solutionarea acestor probleme a impus folosirea limbii engleze în lumea întreagã în comunicatiile navã-coastã si navã-navã. care au contribuit la accidente si catastrofe marine majore. existau cãi de evitare a frictiunilor.

-conflictele paraconjugale. Acestia se pot clasifica astfel: 1). -Stresori generali. care actioneazã asupra: -personalului de punte. hula.3. -conflictele dintre pãrinti si copii. etc. în activitatea motorie. . -Stresori psihologici: -pericolele mãrii. radã. autoritãtilor sau societãtilor de clasificare. -Stresori multipli de tipul: -pericolul accidentelor de navigatie în port. navlositorilor. Agentul stresor este desemnat prin factorii nocivi sau stimulii psihici cu o semnificatie afectivã puternicã. -substantele chimice ambarcate la bord. ceata.Dupã numãrul indivizilor afectati: -Stresori individuali. -Stresori biologici: -rãul de mare. 2). -bolile specifice. 3).36 8. în limbaj. -ofiterului de cart. valurile. care se exprimã vizibil în comportarea persoanei. constientizarea si dezvoltarea capacitãtii de a reactiona optim la agresiunile zilnice ale mediului. 4). prin cunoasterea.Dupã numãrul de agenti stresori în actiune: -Stresori unici de tipul: -rãul de mare. -Stresori centrali. Principalele cauze ale stresului se datoreazã: a). care se referã la efectele asupra: -comandantului navei.Dupã conexiunea cu problemele vietii: -Stresori periferici. strîmtori sau lîngã coastã.Conflictelor familiale care includ: -conflictele conjugale. -controalele la navã. -controalele la navã din partea companiei. -Stresori chimici: -mirosul mãrfurilor ambarcate. cum sînt: vîntul. precum si în devierea diferitelor constante fiziologice si psihologice. Starea organismului se referã la rãspunsurile emotionale „în exces“. -întregului echipaj. STRESUL SI STAREA DE SÃNÃTATE A MEBRILOR ECHIPAJELOR NAVELOR Cercetarea stresului în domeniul transportului maritim face posibilã o abordare pozitivã a acestuia. etc. -Stresori colectivi. -depãrtarea de casã si familie. Stresul are douã componente: agentul stresor si starea organismului.Dupã natura lor: -Stresori fizici. -personalului de la masinã.

-somajul. termici). -prelungirea duratei zilei de muncã. etc. La firma de transport maritim se constatã urmãtoarele cauze provocatoare de stres: -La nivelul managerilor: -complexitatea. -controalele inopinante ale managerilor. -somnul insuficient. etc). -accidente. -La nivelul angajatilor sau functionarilor de la sediul firmei: -situatia generalã a tãrii. -responsabilitãtile care depãsesc capacitãtile persoanei. -ritmul alert de adoptare a deciziilor. -criza de timp. -mãsuri coercitive. etc. diversitatea si caracterul sarcinilor specifice acestui tip de firmã. -problemele tehnice care apar la bord. -probleme cu locuinta. -raporturile inadecvate cu superiorii sau subordonatii. -dificultãti de integrare socio-familiarã. -insatisfactia legatã de necesitãti biologice. prieteni. -La nivelul echipajelor aflate la bordul navelor maritime: -depãrtarea de tarã. -navigatia în zonele aglomerate (intrarea în porturi. -pericolul de pierdere a navelor (esuãri. defectarea aparatelor sau instalatiilor. intemperii). c). etc. canale. -insuccesele. strîmtori). . b).Conflictele din sfera vietii intime: -complexe de inferioritate. -lipsa de relaxare.Conflictele sociale pot apãrea din urmãtoarele cauze: -probleme materiale. -viitorul firmei. hulã. -pericolul pirateriei si terorismului. de cãtre nave. -controalele diferitelor organelor de stat. -pericolul de poluare în porturi sau a mãrii. din diferite motive.37 -pierderi sau prejudicii. familie. arestãri. d). viitorul acesteia. scufundãri. -teama de a nu îsi pierde locul de muncã. -gradul de agitatie al mãrii (furtuni. -responsabilitãtile mari care însotesc functiile managerilor. -melancolie. etc. etc.Conflictele profesionale datorate: -activitãtii profesionale excesive. -tristete. -factorii perturbatori (sonori. -poluarea sonorã.

costuri cu salariile persoanelor angajate la sediu. b).1. Existã de asemenea o serie de factori externi care afecteazã costurile în functie de: -tipul de navã. -costurile pentru supraveghere.Astfel navele port-containere. -costurile pentru aprovizionarea navelor. Pentru compania de navigatie maritimã grupele principalele de costuri sînt urmãtoarele: -Cheltuielile de regie ale companiei. -Deprecierea valorii navelor. care reprezintã un mare pericol. -gradul de periculozitate al mãrfurilor transportate. 9. -zona de navigatie. ferry-boat si tancurile petroliere nu pot sã transporte o cantitate mare de marfã.Munca pe punte la tancurile petroliere sau chimice poate fi îngreunatã din cauza situatiei gazelor din tancuri. -costurile maritime. a). prin comparatie cu navele de tipul cargou. Principalele cheltuieli de operare a navelor pe care trebuie sã le programeze si sã le efectueze o companie de navigatie sînt urmãtoarele: -costurile tehnice. RO-RO-uri. plata taxelor si impozitelor.38 CURSUL 9 COSTURILE ÎN COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMÃ 9. natura si nivelul costurilor sînt asemãnãtoare. -Cheltuielile de încãrcare ale navelor. circumpolare. ca navele care se deplaseazã în regiunile ecuatoriale sau tropicale.Navele care se deplaseazã pe rute permanente în zonele de la latitudini mari.. etc. -Cheltuielile de voiaj.2. etc. Realitatea este totusi alta deoarece o companie de navigatie maritimã are o serie de costuri pentru functionarea sediului. -costurile pentru consultantã. cu umiditate mare. care au valori destul de mari si trebuie sã se tinã cont de nivelul acestora. -Cheltuielile de operare ale navelor. . în navigatia de linie. COSTURILE TEHNICE Costurile tehnice din cadrul companiei de navigatie maritimã se referã la toate cheltuielile care se efectueazã pentru: -întretinerea curentã a navei. la fel ca toate celelalte firme din domeniul serviciilor. etc. NOTIUNI INTRODUCTIVE Se poate considera cã indiferent de tipul firmei. nu pot sã transporte materiale pe punte. c). dar aceasta se diferentiazã printr-o serie de costuri specifice. domeniul de activitate.

de regulã. . sã asigure toate conditiile pentru ca acestia sã obtinã cele mai bune rezultate în activitate. Pentru activitatea desfãsuratã peste sarcinile normale de serviciu ale functiei respective. În anumite situatii se angajeazã personal specializat pentru efectuarea lucrãrilor. -Monitorizarea echipajului si a navei. Procedurile de operare corectã a navei. Costurile tehnice includ urmãtoarele tipuri de costuri generate de: -Serviciul la bordul navei. -Expertiza în situatiile care apar. asociate cu o pregãtire de specialitate corespunzãtoare pentru conducerea navei. asa numitul echipaj aditional. -Calificarea personalului care efectueazã lucrãrile. Pentru aceasta conducãtorii companiei trebuie sã se preocupe permanent de identificarea nevoilor si necesitãtilor echipajului. sef mecanic. care este ambarcat la bordul navei si efectueazã lucrãrile pe timpul deplasãrii navei sau al stãtionãrii în port. -Mijloacele de muncã. -Manevrarea navei realizatã de cãtre ofiterii de punte. înseamnã un ajutor deosebit pentru lucrãrile de reparatii. a). 2). aceasta înseamnã costuri mult mai mici.Monitorizarea se referã la: -Evaluarea performantelor tehnico-economice ale navei.39 -reparatiile navei. În prezent serviciul tehnic este cel care se ocupã de planificarea. manipularea corectã instalatiilor de bord si folosirea eficientã a echipamentelor de la bord. -Motivarea echipajului sã munceascã mai mult pentru salarii mai mari. a instalatiilor si a echipamentelor de la bord. -Reparatiile la bord. Calificarea profesionalã a membrilor echipajului si serviciul acestora desfãsurat la bordul navei sînt folosite pentru: -Operarea navei. b). Dezavantajul este dat de faptul cã existã riscul ca o serie lucrãri efectuate cu membrii echipajului sã fie de o calitate mai redusã decît cea a santierului. secund si seful de echipaj. -Evaluarea performantelor si a profesionalismului echipajului. organizarea si verificarea lucrãrilor efectuate.Operarea navei este realizatã de cãtre echipajul ambarcat la bord si cuprinde urmãtoarele: -Conducerea navei care se realizeazã de cãtre comandant si ofiteri. -Întretinerea navei. -Conducerea echipajului de cãtre comandant. uneltele si echipamentele folosite. prevenirea accidentelor la bord si siguranta navei sînt. personalul ambarcat este plãtit suplimentar („over time“).Calificarea personalului reprezintã un aspect important pentru companie datoritã faptului cã angajarea la bordul navelor a unor persoane calificate pentru anumite meserii sau policalificarea acestora. Acest mod de rezolvare a problemelor tehnice este avantajos deoarece: -Nava nu este opritã din exploatare pentru efectuarea lucrãrilor în port sau în santier. 1).Serviciul la bord se referã la faptul cã o serie de lucrãri pot fi efectuate de cãtre unii membrii ai echipajului fãrã sã fie necesarã angajarea unor specialisti de la firme de profil sau de la santiere navale. care în plus oferã si garantii post reparatii. -Materialele si piesele de rezervã.

se folosesc permanent pentru întretinere. -Protectia aparatelor. pentru corectarea hãrtilor sau întocmirea unor documente. fiind necesare pentru desfãsurarea în sigurantã a navigatiei. COSTURI MARITIME Aceste costuri se referã la achizitionarea unor materiale si publicatii care sînt folosite la bordul navei.Mijloacele de muncã. Folosirea tehnicilor moderne de calcul. Costul destul de mare al pieselor de schimb poate duce la realizarea unor stocuri necesare. Înlocuirea documentelor vechi cu altele noi. accidentelor sau distrugerilor si referã la: -Examinarea periodicã a stãrii corpului navei. de regulã. presupune o serie de costuri. 9. curãtenie sau reparatii. -Cãrtile pilot. etc. -Publicatiile nautice cum sînt: -Efemerida nauticã. e). personalul de observare de la coastã si în anumite situatii de cãtre experti. pot genera cheltuieli mai mari dacã nava este întîrziatã datoritã lipsei acestor piese. Plata expertilor poate fi efectuatã de cãtre companie. dar în situatia în care se ajunge la solutionarea litigiului de cãtre o instantã se pot recupera aceste cheltuieli ale companiei. de . 4). compartimentelor. uneltele si echipamentele folosite au o anumitã pondere în costurile tehnice datoritã faptului cã au. -Reînnoirea stocului de piese de schimb si materiale consumabile.Materialele necesare si piesele de rezervã sînt cele fãrã de care întretinerea navei si reparatiile acesteia nu pot fi efectuate eficient. -Avizele pentru navigatori. Toate acestea trebuie efectuate pe baza unui plan de verificãri si lucrãri. 3).3. -Publicatii periodice si reviste de specialitate. instalatiilor si echipamentelor. Planificarea riguroasã poate sã punã la dispozitie informatii suficiente pentru crearea stocurilor necesare de materiale. d). c). dar se apeleazã uneori la ajutorul ofiterilor de punte.Angajarea expertilor se face atunci cînd nava sau compania ajung într-o situatie specialã.Întretinerea navei. actualizate. cu valori foarte mari. -materialele necesare înnoirilor unor componente de bazã. Dintre acestea unele au nevoie de o serie de corectii care se aplicã periodic acestora. -Ghidul porturilor.40 Activitatea de monitorizare se efectueazã de cãtre echipaj. Aceste costuri sînt date de: -Hãrtile de navigatie maritimã. -Permanente. de regulã atunci cînd se produce un litigiu maritim. a instalatiilor si a echipamentelor de la bord se face cu scopul prevenirii avariilor. instalatiilor si echipamentelor de la bord. La nivelul unor companii se foloseste o clasificare a acestor materiale astfel: -materiale pentru înlocuirea curentã a pieselor uzate sau arse.Reparatiile care se efectueazã la navã sînt de douã tipuri: -Temporare. un grad mare de uzurã. dar lipsa acestora sau costurile ridicate datoritã transportului pe calea aerului. pînã la navã.

de regie. de personal. -Mobilierul de la bord. -Lubrifiantii. -Bucãtãria navei si cambuza. Dar aceasta nu este o problemã simplã care sã fie rezolvatã imediat. REDUCEREA COSTURILOR COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ Reducerea costurilor la compania de navigaţie maritimã este un obiectiv foarte important.4. experti pe diferite domenii. strîmtori. sînt relativ constante în consum. -Alimentele. Pentru conducerea companiei de navigaţie cel mai uşor este sã reducã o serie de costuri administrative. pe canale. COSTURILE PENTRU CONSULTANTÃ Atunci cînd se produce un litigiu maritim compania apeleazã la firme sau persoane fizice. zone de separare a traficului sau treceri înguste fiind necesarã pentru evitarea aglomerãrii navelor. evitarea abordajelor sau a altor pericole. iar diferentele de pret variazã în functie de sursa de aprovizionare sau portul în care se face aceasta. -Lenjerie si veselã. -Spãlãtoria navei. 9. -Barul navei. Pentru aceastã supraveghere se plãtesc anumite taxe care trebuie sã fie cunoscute din timp si luate în evidentã. 9. COSTURILE PENTRU SUPRAVEGHERE Aceastã supraveghere este introdusã de putin timp si se realizeazã doar în anumite zone. -Materialele sportive si de recreere. etc. Atunci cînd pentru solutionarea problemelor se ajunge la o instantã aceasta poate sã numeascã un expert independent. dar reducerea costurilor navelor este mult mai dificilã. COSTURILE PENTRU APROVIZIONAREA NAVELOR Costurile efectuate pentru aprovizionarea navelor se referã la: -Proviziile maritime. 9. avînd în vedere concurenţa de pe piaţa maritimã. De-a lungul ultimilor ani au fost observate o serie de mãsuri care au fost adoptate de cãtre conducerile companiilor de navigaţie maritimã astfel: . 9. Toate acestea au avantajul cã au o anumitã repetabilitate. intrãri în porturi.6. -Materialele administrative.5. În cadrul companiei pot fi angajati o serie de experti care au anumite sarcini legate de îndeplinirea atributiilor pentru efectuarea diferitelor expertize.41 înregistrare si stocare a datelor vine în ajutorul ofiterilor pentru efectuarea acestor corectii si adaptarea documentelor.7. nu se schimbã cantitativ. fãrã anumite consecinţe asupra navei şi siguranţei acesteia. -Articolele de îmbrãcãminte. de mare actualitate. pentru realizarea unor expertize care pot sta la baza rezolvãrii litigiului.

Dar cele mai multe probleme se referã la nave şi aici au fost. unele chiar drastice. -Evitarea stocurilor mari de piese. -Introducerea tehnologiilor moderne de comunicaţii. Prima mãsurã a fost aceea de a reduce numãrul de membri în echipaje astfel s-au produs reduceri semnificative de la cca. sãptãmînalã şi lunarã. -Externalizarea unor servicii cãtre anumite firme specializate. -Planificarea precisã a reparaţiilor navei. -Evidenţa precisã a materialele şi pieselor de rezervã. pentru reducerea costurilor şi de-a lungul acestei perioade de timp au fost multe situaţii conflictuale din aceaste cauze. numãrul acestora variind în funcţie de tipul de navã. autoritãţi şi sindicate datoritã creşterii numãrului de sarcini ale celor ambarcaţi. -Închirierea navelor unei companii de management maritim. de creştere a acestora. uneltele şi echipamentele performante. sunt şi vor fi în viitor cele mai grele probleme legate de costuri. -Angajarea unui personal foarte bine pregãtit care sã aibă o calificare superioarã. 9. reînnoirea stocului de piese de schimb şi materiale consumabile de la furnizori care oferã cel mai bun raport între preţ-calitate. . Se recomandã: -achiziţionarea acestora prin licitaţie publicã. Permanent au existat dispute între armatori. -navã şi agenţi. reducerea timpului de redactare a documentelor oficiale eliberate de cãtre navã. pentru obţinerea unui randament ridicat al activitãţilor. -Planificarea întreţinerilor navei şi a materialelor de întreţinere zilnicã. la 15-20 în prezent. -Introducerea tehnicii de calcul performante. -companie şi terţi. 40-50 de persoane la începutul anilor ’80. REDUCEREA CHELTUIELILOR TEHNICE Reducerea costurilor tehnice din cadrul companiei de navigaţie maritimã se poate efectua prin: -Reducerea cheltuielilor de întreţinere a navei prin: -Normarea consumului de materiale. -Reducerea schemei de personal. A doua mãsurã a fost cea a preluãrii unui numãr mai mare de sarcini de cãtre persoanele ambarcate la bord. -navã şi brokeri.1. -Schimbarea pavilionului navei prin înregistrarea acesteia într-o ţarã care oferã reduceri de taxe şi impozite (paradisuri fiscale). -navã şi autoritãţi. -Dotarea cu mijloace de muncã. etc. O mãsurã foarte importantã a constituit-o introducerea tehnicii de calcul moderne. În ultimii 20 de ani companiile au adoptat o serie de mãsuri. -obţinerea de reduceri sau discont-uri. Un alt moment important a fost cel al modernizãrii mijloacelor de comunicaţie dintre terţi astfel: -navã şi conducerea companiei. chiar cu riscul scãderii siguranţei navei.42 -Schimbarea structurii organizatorice.7.

3. -Pentru reducerea consumului de vopsea la bord se recomandã: -efectuarea întreţinerii curente atunci cînd condiţiile meteorologice permit uscarea acesteia.7. totuşi folosirea unui program de limitare a consumului apei din tanc este indicatã.2. efectuarea lucrãrilor de întreţinere şi reparaţie la timp şi de calitate. etc. la instalaţiile mecanice. 9. echipamentele de luptã împotriva incendiilor şi a materialele pirotehnice prin licitaţii electronice. pentru reducerea costurilor legate de plata consultanţei compania poate sã procedeze astfel: -sã încheie un contract-cadru cu firma de consultanţã. REDUCEREA COSTURILOR PENTRU CONSULTANTÃ Pentru situaţiile de litigiu maritim. -Consumul de apa potabilã trebuie sã fie permanent raţionalizat. . pentru evitarea pierderilor.7. -Dupã înlocuirea acestora la expirarea terenului de folosinţã. parîmele metalice sau din frînghie reducerea costurilor de achiţionare a altora noi pot fi evitatã prin respectarea mãsurilor de întreţinere şi reparare la timp. -folosirea mijloacelor şi instrumentelor de vopsire performante.7. care se lipesc pe hãrţile de navigaţie cu scotch. REDUCEREA COSTURILE PENTRU APROVIZIONAREA NAVELOR La acest tip de costuri rolul logisticii şi al marketingului sunt foarte importante astfel: -Achiziţionarea bãrcilor de salvare. -La echipamentele de încãrcare. controlul permanent al poziţiei navei pentru corectarea imediatã a abaterilor de la drum. de la danã la danã. -Achiziţionarea strictã a publicaţiilor de specialitate. -La motroul navei şi la echipamentele electrice pentru evitarea defecţiunilor trebuie respectate caracterisiticile de funcţionare şi parametrii acestora. -efectuarea precisã a navigaţiei. de calitate şi mai ales verificarea permanentã a stãrii acestora pentru evitarea defectãrilor sau a agravãrii acestor defecţiuni. REDUCEREA COSTURILOR MARITIME Aceste costuri pot fi limitate sau reduse prin urmãtoarele metode: -Prelungirea duratei de folosire a hãrţilor de navigaţie maritimã prin protejarea acestora cu ajutorul hîrtiilor de calc sau a foliilor transparente. -evitarea pierderilor. -Pentru evitarea consumului suplimentar de combustibil şi lubrifianţi se recomandã: -planificarea precisã a voiajului. -achiziţionarea de la furnizori care pot sã asigure cantitatea şi calitatea cerutã. dar mai ales achiziţionarea acestora în format electronic. conform caracteristicilor acestora. etc.43 9. 9. de punte. -sã obţinã reduceri de preţ în funcţie de numãrul de litigii. -ambarcarea acestora de la furnizorii care oferã cel mai bun preţ de pe piaţã. cele vechi pot fi vîndute anumitor instituţii care le pot folosi în anumite condiţii. a echipamentele de salvare. chiar dacã acest fapt poate sã producã nemulţumirea membrilor echipajului. valoarea estimatã. -Achiziţionarea publicaţiilor nautice direct de la edituri.4. -Pentru substanţele chimice folosite la bord se recomandã: -respectarea strictã a modului de folosire a acestora.

de exemplu pentru navigaţia pe timp de iarnã se vor achiziţiona doar echipamentele specifice. lunare şi anuale de materiale de întreţinere. -Pentru reducerea consumului de materiale consumabile pentru biroticã se impun urmãtoarele mãsuri: -calcularea precisã a consumurilor. detergenţi. avînd în vedere temperaturile ridicate. -folosirea uniformelor înseamnã o reducere a cheltuielilor prin confecţionarea acestora la un singur furnizor ales prin licitaţie. . reducerea costurilor este semnificativã mai ales pentru companiile care au un numãr mare de membri şi comanda pentru confecţionare este mare.44 -Pentru reducerea consumului de materialele administrative sunt necesare urmãtoarele mãsuri: -calcularea precisã a consumurilor zilnice. etc. similar pentru nava care are ruta de navigaţie în zonele tropicale şi ecuatoriale se vor achiziţiona echipamente care pot fi îmbrãcate de cãtre echipaj. -aprovizionarea prin licitaţie publicã. sãptãmînale. etc. reîncãrcarea imprimantelor. -echipamentele de protecţie pot fi achiziţionate prin licitaţie direct de la producãtori. sãpun. -folosirea formularelor tipizate pentru reducerea consumului de hîrtie. -Pentru reducerea costurilor la articolele de îmbrãcãminte se recomandã urmãtoarele: -achiziţionarea articolelor numai pentru zonele şi sezonul în care se efectueazã navigaţia.

Dupã selectionarea managerilor. Atunci cînd contractul se referã la mai multe nave. Acesta reprezintã o formã modernã de colaborare în domeniul transporturilor maritime. Dacã obiectul contractului îl constituie o singurã navã. cu termenul de valabilitate si cu clauzele contractuale. cu clauze specifice iar la acesta se adaugã o serie de anexe. 10.3.2. cu o serie de avantaje pentru ambele pãrti contractante. -Activitatea de bazã în domeniul transporturilor maritime. costurile cu întretinerea echipajului cuprind toate cheltuielile cu caracter general si sînt suportate de manager. care sã acopere cel putin cheltuielile curente ale navei si echipajului. Acestea includ: -costurile cu echipajul la bordul navei. armatorii vor încheia contractul pentru o anumitã perioadã de timp astfel cã aceastã alegere este valabilã pînã la terminarea contractului. în scopul conducerii si administrãrii uneia sau mai multor nave de transport maritim. fãrã garantia cã alegerea acestora a fost cea mai bunã. toate caracterisiticile acestora vor fi trecute în contract. Contractul se încheie în anumite conditii. agent economic. CONTRACTUL DE MANAGEMENT AL NAVEI Contractul de management al navei se încheie între proprietarul navei (armatorul) si o persoanã juridicã. fãrã respectarea unui numãr minim de criterii. de tipul navei sau al navelor. -burse pentru marinari. -cursuri de perfectionare pentru ofiteri. Încheierea contractelor de management. vor deveni mai mari. pentru viitorul companiei.1. -Rezultate deosebite obtinute la alte contracte. -recrutãri si angajãri de personal. navlositor sau firmã de specialitate (managerul). 10.45 CURSUL 10 CONTRACTUL DE MANAGEMENT MARITIM 10. Acestia au urmãtoarele obligatii: . etc. Managerii trebuie sã fie de acord cu aceastã alegere. Aceste criterii trebuie sã tinã cont de specificul transportului. -Garantii materiale. riscurile si asa mari în transporturile maritime. caracteristicile tehnico-economice ale acesteia vor fi trecute detaliat în anexa la contract. cu scopul de a asigura un serviciu de management economic si de calitate. în care sînt trecute caracterisiticile tehnice si economice ale navelor. De asemenea. cifra de afaceri. DEFINITII FOLOSITE ÎN CADRUL CONTRACTULUI Contractul are o formã standard în care sînt folosite o serie de definitii referitoare la parteneri. -Experientã în administrarea si conducerea navelor. Principalele criterii luate în considerare la alegerea managerilor sînt: -Capitalul social mare. MODUL DE NUMIRE AL MANAGERILOR Criteriile de alegere a managerilor sînt deosebit de importante pentru armatori. nave si costuri.

-Stabilirea si respectarea duratei contractului. a ofiterilor.Managementul resurselor umane stabilit prin contract presupune angajarea comandantului navei. capabil sã desfãsoare. -Încasãrile si plãtile. -Sã aloce toate resursele disponibile. -Respectarea legilor si reglementãrilor. în cele mai bune conditii. care trebuie sã fie selectionat dupã o serie de criterii profesionale.4. acestea sînt negociabile. -Rãspunderile. financiare si umane. -asigurarea maritimã. MANAGEMENTUL NAVEI Prestarea serviciilor pentru navã si echipaj se referã la faptul cã managerii trebuie sã desfãsoare o serie de activitãti prin care sã angajeze echipajul navei. 10. -vînzarea sau cumpãrarea navei. -Sã protejeze interesele armatorilor în toate situatiile care apar pe timpul contractului. în concordantã cu practica internationalã de managementul navei. managerii pot sã îndeplineascã urmãtoarele functii: -Prestarea serviciilor pentru navã si echipaj. -asigurarea tehnicã. activitãtile de la bord. În contractul de management unele dintre clauze sau functii cuprinse în aceste clauze pot sã fie optionale. -Administrarea generalã a navei. -Auditul la navã. FUNCTIILE MANAGERILOR Pe timpul derulãrii contractului. -Dreptul de subcontractare. etc. -navlosirea navei. deoarece de modul de alegere a echipajului. pentru îndeplinirea obligatiilor contractuale si altele. -Legea si arbitrajul. de calitatea pregãtirii profesionale si a disciplinei acestuia depind: . a). -calculul navlului. -bunkerajul navei. -asigurarea navei cu provizii. -contabilitatea navei. -Asigurarea navei. din care sã rezulte un echipaj competent. -Inspectarea navei.46 -Sã îsi asume rãspunderea de a actiona cu bunã credintã si promtitudine pentru prestarea serviciilor în interesul armatorilor. Acesta reprezintã o clauzã foarte importantã a contractului. -operarea navei. -Taxa de management. astfel încît forma standard a contractelor este modificatã. marinarilor sau personalului de serviciu pentru pasagere. 1). materiale. -Stabilirea bugetului de venituri si cheltuieli. Printre cele mai importante functii ale managerilor sînt: -angajarea comandantului si a echipajului. în functie de o serie de situatii specifice.

în raport cu prevederile stabilite în contract. contrastalii sau “dispatch money“. c). pentru prevenirea dezastrelor. g).Managementul navlului se referã la urmãtoarele aspecte: -previziunea evolutiei pietelor navlurilor. -asigurarea navei cu piese de schimb. astfel: .Asigurarea maritimã va fi efectuatã în functie de instructiunile si cu acordul armatorului. -încheierea de contracte de navlosire. -alte surse. acesta avînd rãspunderi deosebite fatã de manageri sau armator. -angajarea si supravegherea lucrãrilor de reparatii. -efectuarea plãtilor cãtre armatori. d). adicã managerii pot organiza si presta servicii de navlosire. -angajarea supraveghetorilor la încãrcare/descãrcare. ambarcate pe navã. -calculul navlului. în special pentru mãrfuri sau alte valori deductibile. -angajarea stivadorilor. navlurilor.47 -siguranta navei.Managementul tehnic al navei. -efectuarea în cele mai bune conditii a voiajelor. -negocierea de servicii de transport pentru navã. modificare sau modernizare a navei. astfel încît acestia se ocupã cu: -cãutarea navlurilor. -calculul contrastaliilor si al “dispatch money“.Managementul operãrii navei constã în îndeplinirea urmãtoarelor obligatii: -elaborarea instructiunilor pentru efectuarea voiajelor navei. -siguranta pasagerilor. -calcularea chiriilor. -încheierea altor tipuri de contracte pentru exploatarea comercialã a navei. -angajarea unor consilieri pe diferite domenii tehnice. lubrifianti si alimente. -efectuarea de calcule pentru estimarea voiajelor navei. pentru rezolvarea problemelor deosebite care apar la navã.Managementul navlosirii navei reprezintã o parte importantã a contractului de management al navei. -estimarea voiajelor navei. dar care nu apartin acesteia. e). -calculul chiriilor. Comandantul navei are un statut special. -siguranta mãrfurilor. -chirii. din încasãrile obtinute din: -navluri. -angajarea agentilor portuari. f). duratele acestor contracte depãsesc perioada de valabilitate a contractului de management. b).Contabilitatea navei va fi organizatã de cãtre manageri pentru a satisface toate cerintele armatorului. se referã la urmãtoarele sarcini: -angajarea unui personal competent care sã supravegheze întretinerea si exploatarea tehnicã a navei. acestea pot fi încheiate doar cu acordul armatorului. -angajarea expertilor pentru efectuarea diferitelor expertize. În situatia în care.

dacã managerii nu primesc nici un rãspuns vor considera proiectul ca fiind acceptat de armatori. unde managerii pot sã vîndã sau sã cumpere nava. -pãstrarea tuturor datelor referitoare la contractele cu tertii.48 -sã asigure înregistrarea corectã în conturi. la cererea acestora. Pentru obtinerea fondurilor necesare managerii vor înainta o cerere cãtre armator. dacã acestia nu primesc fondurile necesare. în functie de conditiile contractuale. -alimentarea navei cu combustibil. asigura transportul acestora la navã sau pot angaja intermediari pentru aceasta. Dacã managerul obtine rabaturi comerciale sau comisioane. BUGETUL DE VENITURI SI CHELTUIELI Armatorul poate sã cearã managerilor întocmirea unui proiect de buget pentru o perioadã de 12 luni. încheia contracte cu furnizorii. 3). i). într-un cont special. o garantie bancarã pentru o sumã echivalentã cu 2 luni de cost al echipajelor. În cazul cînd se aplicã o clauzã pentru echipaj. -aprovizionarea navei cu alimente. h). . în functie de calitatea cerutã de caracteristicile motoarelor. -sã întocmeascã si sã prezinte.Asigurarea navei cu provizii reprezintã sarcina managerilor. facturilor si chitantelor referitoare la cheltuielile efectuate pentru navã. rapoarte contabile cãtre armator. ÎNCASÃRILE SI PLÃTILE Pe toatã perioada desfãsurãrii contractului. j). optionalã în cadrul contractului. inclusiv taxa de management. în afara sumelor pe care acestia trebuie sã le primeascã de la armator. etc. Aceastã sumã poate sã fie folositã de cãtre manageri. care vor contacta. 2). -pãstrarea tuturor actelor. armatorul va prezenta managerilor la intrarea în vigoare a contractului. Managerii vor efectua toate plãtile cãtre armator. cãtre armator. dar nu vor folosi fonduri proprii pentru finantarea activitãtilor. acestea vor fi creditate de armator. toate veniturile si cheltuielile efectuate de cãtre manageri. periodic. o situatie comparativã între veniturile si cheltuielile navei. care trebuie sã le vireze banii în cont în termen de 10 zile. vor fi mentinute în creditul armatorului. Proiectul trebuie sã cuprindã în principal urmãtoarele aspecte: -Estimarea necesitãtilor navei. Armatorul trebuie sã accepte si sã rãspundã la acesta în termen de o lunã de zile. Prin contract poate sã se prevadã obligatia managerului de a înainta lunar. fãrã însã a avea dreptul de negociere asupra acestui act. -Fonduri de rezervã pentru cheltuieli exceptionale referitoare la: -reparatii ale navei în regim de urgentã. respectînd instructiunile armatorului.Buncherarea navei este importantã pentru asigurarea acesteia cu combustibilul necesar pentru efectuarea voiajelor. într-un cont de bancã separat. -prime de asigurare aditionale. Armatorii vor deconta toate cheltuielile efectuate de cãtre manageri.Vînzarea sau cumpãrarea navei reprezintã o clauzã specialã. Acestia vor elabora proiectul si îl vor prezenta armatorului cu 3 luni înainte de intrarea în vigoare. specificatã în contract.

cu exceptia faptului cînd se dovedeste cã aceasta apartine managerului. agentilor. datorate prestãrii serviciului de management. subcontractorilor pe care managerul îi foloseste. etc. -Indemnizatia. managerul este obligat sã informeze armatorul în orice fel de situatie. etc.Clauza „Hymalaia“ se înscrie în contract cu scopul protejãrii angajatilor.Managerul nu are nici un fel de rãspundere pentru: -pierdere. -întîrzierii. solutionarea reclamatiilor sau a oricãror fel de probleme care pot sã afecteze interesele armatorului sau ale navei. limitãrile de rãspundere.49 4). -daunã. b). conditiile si drepturile. pentru solutionarea oricãror reclamatii. dacã toate acestea se datoreazã: -neglijentei. -„Hymalaia“. Armatorul va asigura orice fel de garantie materialã sau bancarã. c). Acesta nu rãspunde decît. Acesta poate obtine consultatii juridice. -omisiunii cu intentie. Indiferent de natura incidentelor sau reclamatiilor.. pentru sustinerea actiunilor în justitie. indiferent de situatie. înscrisã în contract. -cheltuialã. din care rezultã o reclamatie. pentru imposibilitatea îndeplinirii obligatiilor. cu acordul armatorului. 5). tehnice sau economice. -pierderii. directã sau indirectã. d). sînt valabile si se vor extinde si asupra . datoritã unor cauze externe. de asemenea va rambursa cãtre manager sumele cheltuite de acesta pentru îndeplinirea sarcinilor. RÃSPUNDERILE PÃRTILOR CONTRACTANTE În legãturã cu executarea contractului. etc. etc. necontrolabile de cãtre acestia.Rãspunderea armatorului este permanentã. pentru orice fel de probleme care privesc activitatea acestuia.În caz de fortã majorã atît armatorul cît si managerul sînt absolviti de orice fel de rãspundere. rãspunderile pãrtilor contractante pot sã fie considerate în functie de urmãtoarele situatii astfel: -Forta majorã. a navei sau în conformitate cu clauzele contractului. în situatile care privesc nava. -amînare. nu va depãsi un total mai mare de 10 ori taxa anualã de management. de la experti autorizati. apãrarea si despãgubirile care sînt aplicabile managerului. Aceastã clauzã contine exceptiile. a). -Rãspunderea managerului. Rãspunderea managerului pentru orice fel de incident. -efectuãrii de cheltuieli cu intentie. necesarã managerului pentru rezolvarea problemelor. -amînãrii. -esuãrii voite. Managerul poate introduce actiune în justitie. -Rãspunderea armatorului. ADMINISTRAREA GENERALÃ A NAVEI Prin clauzele contractuale managerul navei va efectua toate demersurile pentru rezolvarea problemelor specifice.

50 acestora. fiecare parte va numi cîte un arbitru care sã o reprezinte. pentru ca acesta sã poatã pune nava la dispozitia armatorului. la intrarea în vigoare a contractului.. de aici se considerã cã orice fel de disputã între pãrti se va rezolva prin “Arbitrajul de la Londra“. echipaj sau marfã sînt în comun. în numele armatorului si al managerului. LEGEA SI ARBITRAJUL Contractul de management va fi guvernat de reglementãrile dreptului englez. pentru orice fel de motiv. adicã: -postale. în legãturã cu activitãtile care privesc nava. inspectarea navei. 9). fãrã acodul armatorului. ASIGURAREA NAVEI Asigurãrile fãcute pentru navã. în rate trimestriale. INSPECTAREA NAVEI Armatorul are dreptul stabilit prin contract. stabilitã anual. la intervale de timp convenite de comun acord. ca sumã forfetarã. RESPECTAREA LEGILOR SI REGLEMENTÃRILOR Managerul se obligã asupra urmãtoarelor aspecte: -sã respecte legea din tara de înmatriculare a navei. Managerul asigurã urmãtoarele facilitãti. -sã respecte reglementãrile internationale referitoare la navigatie. -sã respecte legile din zonele de navigatie ale navei. cu valoarea lor realã. fãrã costuri suplimentare pentru armator astfel: sediul. 6). 10). În situatia în care managerul îsi dã acordul prealabil de a plãti primele de asigurare. 8). iar prima ratã este plãtitã în avans. 12). -sã nu permitã încãlcarea legilor sau reglementãrilor de cãtre angajatii sãi. conform Legii Arbitrajului din 1950 si 1970. etc. sau chitantele. 7). Managerii trebuie sã întreprindã toate demersurile pentru protejarea tertilor cu care colaboreazã. personal administrativ. TAXA DE MANAGEMENT Pentru prestarea serviciului înscris în contract armatorul plãteste managerului o taxã de management. Armatorul va suporta urmãtoarele cheltuieli efectuate de cãtre manager. DREPTUL DE SUBCONTRACTARE În contract se prevede faptul cã managerul nu are dreptul de a subcontracta nici una dintre obligatiile sale. unei terte persoane. nave si echipaj. Înainte de efectuarea controlului va notifica managerului intentia sa. iar acestea vor fi plãtite de cãtre armator. pe care îl considerã întemeiat. 11). birouri. facturile. Acesta va pune la dispozitia armatorului toate documentele contabile pentru inspectare si auditare. într-un interval de timp rezonabil. acesta nu este obligat sã le plãteascã. AUDITUL LA NAVÃ Managerul are obligatia de a înregistra permanent în contabilitate toate actele. sã efectueze în orice moment. .

printr-o notificare a armatorului. realã. dar si pentru manager. a navei. totale. pentru o perioadã limitatã de timp. etc. unilateralã în urmãtoarele situatii: -la vînzarea navei. armatorul va suporta toate costurile cu echipajul pe o perioadã de timp de 3 luni. -falimentul.51 -comunicatii. etc. -dacã sînt prejudiciate interesele managerului. DURATA CONTRACTULUI DE MANAGEMENT Durata acestuia reprezintã un aspect deosebit de important. Dacã managerul a angajat echipajul. dacã nava este vîndutã. prin acordul ambelor pãrti. 13). constructive a navei. atunci aceastã taxã se va reduce. dar dacã perioada se prelungeste. dar cuantumul acestora nu va fi mai mare decît a fost stabilit prin contractat. -Contractul se poate întrerupe în cazul neîndeplinirii obligatiilor. pierdutã sau altã situatie. sã anticipeze corect situatiile si sã încheie contractul atunci cînd prin acesta poate sã rezolve problemele sale sau ale navei. etc. de asemenea vor plãti. Armatorul trebuie sã facã o serie de previziuni asupra evolutiei pietei maritime. astfel: -dacã armatorul nu remite sumele datorate cãtre manager. din cauza situatiei pietei navlurilor. . Acesta se considerã încheiat dupã douã luni de la transmiterea notificãrii. Taxa de management poate sã fie plãtitã pentru o perioadã de 3 luni si dupã terminarea contractului. -declararea pierderii. celeilalte pãrti. -Contractul se întrerupe automat în urmãtoarele situatii: -desfiintarea firmei uneia dintre pãrti. contractul rãmînînd în continuare valabil. -lichidarea judiciarã. dar nu din vina managerului. va plãti pentru 3 luni taxa de management. În situatia cînd armatorul hotãrãste sã retragã nava din exploatare. atît pentru armator. în scris. Principalele aspecte referitoare la durata contractului sînt: -Acesta intrã în vigoare la data prevãzutã pentru începerea sa si se va termina la data înscrisã pentru aceasta. pentru orice fel de costuri care pot sã aparã. -deplasãri în interesul armatorului. -la folosirea navei de cãtre armator în detrimentul managerului. înainte de termen. -Poate sã se încheie atunci cînd una dintre pãrti notificã aceasta. -Contractul se poate întrerupe prin denuntarea extraordinarã. -arestarea navei. -pierderea totalã.

Cei trei factori primordiali considerati sunt in totalitate fixati pe . -Vechimea. Aceasta a fost posibilã prin adoptarea tehnicilor de management la bordul navei si prin practicarea împãrtirii muncii inspectiei de-a lungul unui numãr de ani. la intervale mai mari de 2 ani. defalcate de-a lungul anului. Alegerea depozitului pentru munca de cercetare ar trebui sã se bazeze pe o evaluare atentã a tintelor competitive. -Totalitatea costului diversitãtii de terminale ale navei care se oferã si timpul de escalã a fiecãruia. care domoleste situatia cashflow-ului armatorului. În termeni simplii perioada de trafic de vîrf ar trebui sã se întîlneascã cu o flota completa pentru a fi operationalã. -Termenii de plata a depozitului navei. Factorii care influenteazã formularea programului de inspectie include urmãtoarele: -Cerintele planului de marketing care reflectã: -traficul si volumul portului de escala. Peste tot cele mai bune rezultate sunt în general obtinute printr-un program de inspectie bine planificat de-a lungul celor 12 luni ale anului. a sistemului anti-vegetativ si deplasarea spre inspectia apei a avut o contributie la prelungirea perioadei dintre vizitele la docul uscat. care este complet integrat cerintelor planului de marketing. -frecventa serviciului. Un numãr crescut de depozite permite o împãrtire a facilitãtilor de plata. -Cerintele cercetarii de bazã si nivelele de tolerantã care permit flexibilitatea datelor cercetãrii. In prezent navele sunt introduse pe doc uscat pentru inspectiile la linia de încãrcare a navei. clasificarea si înregistrarea navei.52 CURSUL 11 OPERATIUNILE NAVALE 11. Facilitãtile programelor computerizate joacã un rol esential în formularea analizei si sistemului de montorizare. În particular este necesar a se închiria tonaj aditional pentru a lua rezidurile de la navã pentru inspectie. unde obiectivul principal este acela de a întîmpina cerintele planului de marketing cu un cost efectiv si servicii solide de capacitate adecvatã. -Capacitatea valabilã a terminalului si costurile împreuna cu locatia strategicã a depozitului în relatia cu programul de voiaj. -Extensia la care inspectia si munca de întretinere poate fi începutã în timp ce nava este în service sau în perioade stationare. -Cerintele codului ISPS. INFLUENTELE INSPECTIILOR LA NAVÃ SI ALE ÎNTRETINERII NAVEI Programul de inspectie la navã este astazi o zona „criticã” a managementului flotei.1. -diversitãtile de marfã. Aceasta necesitã o atentie în principal asupra valabilitãtii navei si corelarea pietei în raport cu capacitatea. Folosirea celei mai potrivite vopsele. -Cerintele codului ISM.

-recordul relatiilor industriale. Pentru a evita deschiderea care nu e necesarã utilajului si pentru a evita duplicarea muncii.Sistemul de întretinere planificat.Inspectia voiajului. pentru navele individuale la cererea armatorului. Mai mult pentru navele care asigurã întretinerea motorului în acord cu un program de întretinere fixat. inspectate si reasamblate. . -orice politicã nationalã sau internationalã cãtre tãrile care preiau munca de cercetare a navei si proviziile de asigurare.Inspectia continuã. acest sistem poate înlocui sistemul de inspectie continuã a motroului principal.S. -valabilitea creditului si termenul de platã. Totusi atentia trebuie sã fie orientatã cãtre: -capacitatea si adecvarea depozitelor în particular. Astãzi majoritatea proprietarilor folosesc sisteme de planificare avansate si proceduri de întretinere pentru a creste cererea pentru costurile efective de operare. poate fi obtinuta (“built for in water surveys” = inspectie în apã). Acesta metodã este în acelasi timp consumatoare de timp si scumpã. -productivitatea generalã. Totusi pentru aranjarea modificãrilor minore asupra corpului si a instalatiilor. Regulile de clasificare cer ca inspectiile la corp si la masinã au loc la fiecare 4 ani. ceea ce permite un interval de reparatie la 5 ani. multe societãti de clasificare au introdus un aranjament de inspectie alternativ pentru utilaje si instalatii. Acest interval extins poate intra în conflict cu regulile „normale”. pregãteste specificatii în cooperare cu proprietarul navei.I. Inspectorul este prezent pe timpul voiajului navei si realizeaza inspectiile cerute. -termenii de arbitrare dacã s-ar produce o disputã. -cheltuielile cu echipajul de-a lungul perioadei de cercetare. astfel scade clasa de inspectie la una anualã. c). -Inspectia initialã la bord de cãtre inspectorul companiei. Acesta implicã urmãtoarele în programul de cercetare: -Compania clasificatã care aprobã programul de întretinere al armatorului. -efectul oricãrei variatii ale ratelor de schimb pe costurile contractuale fixe. iar acum sunt foarte populare.I. dar este încã practicatã în mare mãsurã pentru o multime de motive. Desi repararea navei este încã necesarã pentru o serie de motive.Notatia B. intervalul dintre reparatii a crescut considerabil. d). Acesta se supune unui tip de aprobare si poate folosit ca o bazã pentru un aranjament de inspectie special. curãtate. Sistemele continue alternative au loc chiar dacã inspectiile sunt împãrtite la un ciclu de 5 ani.S. -ratele de schimb. b). iar o notatie B. -abilitatea lor tehnicã sã preia munca. -costul si durata voiajelor în/si din terminal. Totusi un numãr de metode de inspectie alternative existã astãzi si au fost dezvoltate o datã cu clasificarea societãtii. Pentru inspectia motorului regulile atestã cã pentru sigurantã aceste pãrti sunt inspectate de inginerul sef. -experienta anterioarã a proprietarului navei cu depozitul. asupra pãrtilor care urmeazã sã fie reparate. Aranjamentul se bazeazã pe sistemul de întretinere planificat al proprietarului gata de oparare „la bord”. Dacã i se cere. timpul de escala si standardele muncii marinarului. Detalii despre aceste metode sunt descrise în continuare: a).53 costurile contractuale. Modul traditional de cecetare a navei este de a o aduce în terminalul unde pãrtile care urmeazã sã fie inspectate sunt dezasamblate.

G.54 -Inspectia continuã a motortului care se aflã în operare. -Inspectia specialã la patru ani cu o extensie de un an.Una din cele mai extreme cauze ale variatiilor se gãseste în transportul mondial de petrol. pot cauza cresterea unei variatii a traficului. Aceasta este o problema extrem de dificil de rezolvat. Inspectiile au fost împãrtite de-a lungul anului si cîteva vizite la bordul navei au fost necesare de cãtre supraveghetor. (Inspectia anuala generalã ordinarã). Ele sunt cauzate de factori economici. Tancurile transportã petrolul din tãrile producatoare în cele consumatoare si se întorc în balast. -Constructia pentru inspectia navei la danã. inspectorul pregãteste specificatii ale pãrtilor care vor fi reparate.O cantitate anormalã de marfa într-o arie particularã datoratã unei recolte mari neuzuale. 11. aceasta determinã cresterea intervalului de reparare a navei la cinci ani. -Inginerul sef sã fie aprobat de cãtre societate de clasificare. -Douã si douã jumãtãti de an de inspectii sã fie fãcute cu 6 luni înainte si dupã data fixatã. Navele vor fi încãrcate într-o singurã directie dar navigatia în balast în altã directie. 2). La inspectia anualã de audit inspectorul raporteazã punctele cerute de proprietarul navei. Totusi inspectia anualã de audit trebuie fãcutã împreunã cu A. cauzate probabil de foamete sau lipsuri. Fiecare inspectie trebuie fãcutã cu un timp tolerant de legãturã si existã trei categorii detaliate în continuare: -Inspectii anuale cu un timp de legãturã cu trei luni înainte si dupã aceastã datã stabilitã. sociali si politici. Aceastã problemã care apare pe piata . Principalele circumstante în care variatiile comertului apar în transportul maritim sunt prezentate în continuare: 1). iar inspectorul tine cont de inspectiile cerute de-a lungul voiajului navei. Un numãr de companii de clasificare au dezvoltat acum armonizarea cercetãrilor asa cum inspectiile relevante pot fi armonizate sau sincronizate cu cerintele Autoritãtii Maritime din fiecare tarã.2. tancurile tind sã se întoarca la o vitezã putin mai mare decît ca atunci cînd e încãrcat. Dacã i se cere si în cooperare cu proprietarul navei. de exemplu sau în cereri exceptionale pentru importuri. PROBLEMELE CAUZATE DE FLUCTUATIILE SI VARIATIILE COMERTULUI MARITIM Fluctuatiile si variatiile din comertul international sunt comune tuturor formelor de transport si sunt greu sã fie depãsite satisfãcãtor în transport maritim.S. obtinuta prin aranjarea modificarilor minore la corp si masinã. Inspectiile anuale fãcute de inginerul sef sunt acceptate ca fiind inspectii de clasã. aranjamentul inspectiei utilajului se bazeazã pe un sistem de întretinere plãnuit si aprobat. Pentru a reduce impactul unui voiaj neproductiv. cu o recentã crestere aparentã în importantã. Pentru asigurarea beneficiului total din armonizarea inspectiilor proprietarul navei are urmatoarele optiuni: -Inspectia pe timpul desfãsurãrii voiajului. -Anual. Inspectia de audit este fãcutã pentru a verifica dacã aranjamentele sunt conforme cu procedurile agreate.

7). 8)..Exemple de containere cu dublã functiune care micsoreazã aceastã variatie. 6). care se întîlneste în aceste astãzi. care este marfã vrac si grea. Acestea pot fi temporare sau permanente. pentru a combate un deficit de comert persistent sau ca sã apere holdingurile tãrile de moneda grea. unde tranzitul aerian . -adaptabilitate la modul de efectuare a transporturilor. Acestea sunt evidente pe piata tramp desi vor deveni mai putin relevante deoarece tehnologia modernã permite procesarea si depozitarea mãrfii. iar cele exportate cu containere de 40 pic. sunt depozitate pe punte.Serviciile de pasageri sunt subiect al fluctuatiilor sezoniere. -schimbarea navelor într-un comert mai putin ocupat. -creativitate. Fluctuatiile sezoniere în desfãsurarea traficului pot fi domolite prin costuri variabile acordate sezonului.Restrictiile guvernamentale pot fi impuse la importul sau la exportul de bunuri.55 tramp poate fi combãtutã prin utilizarea navelor cargou care pot transporta marfã diferitã întrun/sau dintr-un port apropiat si astfel se reduce voiajul în balast la minimum. Un exemplu este vãzut pe piata maritimã combinatã cu cea aerianã. Aceste diferente pot fi accentuate de dezvoltarea containerizarii. oferind expeditorilor rate avantajoase la depozitare si oferind aliante apropiate cu expeditorii prin asocieri comerciale si consilii ale transportatorilor..Fluctuatiile din comertul international si variatiile din reteaua de distributie internationalã cer operatorilor sã aibã: -viziune. dar dificultãtile pot încã apare rezultînd din diferente de caracteristici si din factorii de încãrcare a mãrfii care este cãratã în douã directii. Restrictiile la import pot fi necesare pentru a proteja industria internã si pentru a mentine angajatii. Aceasta variatie la transportul de containere rezultã din mixul de marfã din comertul european de est si nord american. 3). iar contractele bilaterale urmãresc sa reducã aceastã practicã. depinzînd de circumstantele în care se întîlnesc. -îmbunãtãtirea planificãrii încãrcãrii navei pentru a reduce timpul de încãrcare si în general îmbunãtãtirea timpului de întoarcere în port. Restrictiile oficiale de comert tind sã creascã în ciuda dezvoltãrii ariilor libere de comert. Metodele de evitare a fluctuatiilor pot fi gãsite dintre urmãtoarele: -cresterea vitezei de navigatie. desi problema se poate diminua dupã cum sirul tipului de container creste. De exemplu între Orientul mijlociu si America de Nord. Perioadele de vîrf ale traficului tind sã influenteze mãrimea flotei si operatiunile neeconomice. Asia primeste materiale brute si bunuri semi-preparate din Europa. 9). Proprietarii de nave adesea organizeazã croaziere pentru a completa capacitatea nefolositã în extrasezon.Desfãsurarea traficului dintre douã tãri poate fi balansatã. -returnarea containerele goale si mutarea lor pe rute diferite. Conversia produselor exportate din Asia sunt relativ usoare. 5). acestea se gãsesc pe navel portcontainer. -închirierea de tonaj aditional. -tranportarea unei cantitãti mai mari de marfã pe punte atunci cînd vremea permite.Alti factori politici cum sunt: -discriminarea de pavilion. prin schimbarea traficului de la rutele obisnuite la unele mai putin ocupate. Aceasta implicã faptul ca mãrfurile importate din Asia sã fie transportate cu containere de 20 pic.Fluctuatiile sezoniere în trafic pot cauza dificultãti industriale. 4). -deformarea volumului de marfa liberã valabilã pentru transport.

dar oferã oportunitãti mari pentru operãri profitabile în cadrul schimbãrilor de context a comertului international. dar uneori peste 5. dar si piata poate mai usor sã accepte o navã mai micã decît una mai mare. chiar dacã nava lucreazã sau nu. -Planificãrile trebuie sã facã ducã la cea mai bunã folosire a flotei existente. care pot sã fie folosite de-a lungul unei perioade mai lungi de timp. In final operatorii care se lovesc de o variatie severã a comertului se pot strãdui sã rezolve problema prin intermediul mecanismului de preturi. returnînd cargourile goale. Tehnologia a ajutat sã domoleascã unele din aceste variatii si fluctuatii din comertul maritim. Un alt serviciu existã din Orientul Îndepãrtat si America de Nord. un aranjament care permite o flexibilitate mare si independentã fatã de operãrile portuare. -Conducerea trebuie sã decidã dacã planificã nevoile flotei pentru cerintele de vîrf. Cîteva nave de tipul ferry-boat din comertul maritim mic. un exemplu este acela al navelor cu un consortiu servind un grup de comert.3. 11. De asemenea unele nave portcontainier au o rampã integratã pentru a putea depozita containerele si vehiculele. Este o arie care figureazã puternic în buget si este programatã de obicei peste 2 ani. Rolul ei este de a utiliza navele sau flota în asa fel încît sã producã rezultate optime. au mai mult de patru punti hidraulice de operare pentru a permite o variatie combinatã de a transporta masini si vehicule de transport pe drum. Nu numai cã au un acces cuprinzãtor în port. Liniile pot schimba comerturile în circumstante sigure. . iar dezvoltarea de nave multiscop a adus o mare flexibilitate operãrii lor. Acesta se poate doborî prin operarea unei linii ca navã tramp pe trasee sigure. Aceste nave de tipul multiscop sunt mai scumpe de construit. De exemplu tehnologiile moderne pemite distribuirea de produse finite în vrac. Operatorul unei flote mari este în general angajat într-un numãr de comerturi diferite si de acea se pot schimba unele din navele lui cu cele unde cerea este mare. În Dubai transportatorii aerieni soseau cu produse importate pentru consum sau industriale si înainte ca transportul aerian sau maritim sã înceapã. Containerele de linie sunt mai vulnerabile la variatii decît navele tramp deoarece ultimele nu se pot schimba în mod normal de al un comert la altul. care folosesc un voiaj scurt în balast pentru a se lega cu un comert tramp. acesta este relevantã pentru serviciil liniilor de containere. dar sunt în general constrînse dur de existenta danelor cu apã adîncã pentru navele de mare tonaj de tipul tancurilor petroliere. în special pe timpul deprecierii comertului. PLANIFICAREA. astfel asigurînd folosirea maximã a navelor. implicînd transbordãrile din porturile maritime sau aeroporturi din Singapore si Dubai. notînd în particular cã toate costurile sunt create. medii sau scãzute. în particular cu referire la piatã si cu un nivel de profitabilitate. -Navele mici au o flexibilitate operationalã mai mare.56 provine din porturile coastei americane de NE. O serie de factori influenteazã semnificativ procesul de luare a deciziilor în planificarea operationalã a flotei astfel: -Navele mari tind sã fie mai economice. ORGANIZAREA SI CONDUCEREA FLOTEI Planificarea flotei operationale este astãzi foarte importantã în conducerea navei.

Împreuna cu planificarea flotei. de pietele în care navele opereazã si de mãrfurile transportate astfel: -Primul obiectiv pentru consiliul directorial este acela de a definitiva planul de afacere pentru care managerul flotei va rãspunde.Capacitatea individualã a navei si valabilitatea ei de-a lungul celor 12 luni. avînd în vedere cererile inspectiei. Acesta trebuie condus de piatã si buget si are întreg consimtãmîntul participantilor. dar va fi influentatã în particular de clasificarea navei. . -optiunile de investitie.Facilitãtile de transboradare la bordul navei si în ce mãsura pot fi folosite în port pentru a accelera timpul de întoarcere si pentru a reduce cheltuielie portuare. Aceasta este ajutatã de folosirea computerelor. 11). Metoda de a considera cã este nevoie de o capacitate mãritã de transport trebuie sã fie decisã. factorii de depozitare si venitul obtinut.Costurile portuare si baza aplicãrii lor.Costul voiajului dintr-un port sau danã. asigurînd tot timpul siguranta navei. -politica. -tendintele pietei. -prognozele economice. 5).Costul cu echipajul. lucrînd tot timpul în cadrul legal al industriei maritime. care sunt obtinute pentru comert cum ar fi curgerea de marfã perisabila. 2).57 -Conducerea trebuie sã evalueze dacã planificã pentru cresterea anualã a cererii. Acestea sunt detalierile informatiilor cerute astfel: 1). costul voiajului în balast. 7).Optiunile alternative si costurile cum sunt închirierile de-a lungul perioadei de vîrf. planul de afaceri al companiei este o sarcinã importantã a conducerii flotei. Aceasta implicã urmãtoarele criterii. Acestea vor determina precis nivelul cererii si al venitului în diferite timpuri ale anului si vor facilita cum este mai bine sã furnizeze capacitatea mai economica cerutã. dar predictiile de venit si factorii de cost vor fi dominanti în evaluarea si formularea planului flotei.Timpul de cãlãtorie a fiecarui comert sau ruta.Specificatiile acceptãrii navei la fiecare danã si port împreunã cu orice fel de fluctuatii sau alte constrangeri. companie sau piatã.Prospectele de cãutare de contracte noi. care vor varia în functie de port. 8). peste tot se cere o bunã cunoastere a conditiilor pietei si a tendintelor corelate cu utilizarea navei pe baze profitabile. 10). tonaj nou sau programãri rapide. Datele furnizate de departamentul de marketing pot contine rezultatele cercetãrii pietei.Detaliile cererii de vîrf sezoniere si a lunilor slabe împreunã cu o analizã a mãrfurilor continute. 6). viteza optimã a navei. închirieri. referitoare la amestecul de marfã si venitul net. 3). 9). -Planul trebuie sã reflecte obiectivele comitetului director al companiei. Aceasta este de obicei furnizatã de superintendentul maritim dintr-un port sau danã în altul sau altã danã. 4). deoarece poate implica nave de capacitate mare. împreunã cu celelalte costuri relevante inclusiv deplasãrile în port. costurile cu combustibilul. Datele cerute pentru planificarea flotei vor varia în functie de situatie. în altul sau altã danã. Planificarea flotei este îndeaproape în legãtura cu: -bugetele.Prognoza cererii traficului anual este datã de departamentul de marketing.

-Planul trebuie sã fie orientat spre reducerea costurilor si legat la venitul obtinut din amestecul de marfã transportatã la fiecare voiaj. 11. pentru a se asigura ca profitul bugetului sã fie atins. . -frecventa. -Conducerea echipajului ca si programul de inspectie a navei este o arie critica a costurilor în conducerea flotei. Nevoia pentru vitezã este probabil simtitã mai puternic în comertul de lungã distantã. -calitatea serviciului. -costul.5. deconturile si asigurarea sunt toate arii care necesitã o revizuire constantã pentru a asigura proprietarul de nave cã obtine o afacere favorabilã. repararea navei si inspectia navei trebuie sã fie considerate ca locatii strategice ale portului si ale terminalului. FACTORII CARE INFLUENTEAZÃ CALITATEA SERVICIULUI DE TRANSPORT MARITIM Se considerã cã sunt cinci factori care influenteazã natura serviciului de transport maritim astfel: -viteza. Serviciile rapide si frecvente împreunã cu reîntoarecerea se vor regãsi în general în comertul navelor de linie. -infrastructura portului. -viteza optima compatibilã cu costul. -Combustibilul. Pentru a fi costuri efective acestea trebuie sã implice etape ale plãtii programelor de inspectie si sã cauzeze minimul de pierdere la programul de navigatie. tinînd seama cã transportul ieftin este de obicei scopul navelor tramp. -Programul de navigatie necesitã o atentie specialã referitor la: -costurile portuare. -locatia terminalului. -reîntoarecerea. -costul transbordãrii mãrfii. cum ar fi fructele proaspete si legumele. -facilitatile de achizitionare a combustibilului. -resursele necesare navigatiei. Viteza si frecventa serviciului sînt esentiale pentru transportul de marfã sigurã. -depozitarea si valabilitatea alimentelor. -timpul de întoarcere. -Costurile portuare. -tehnologia portuara.58 -Resursele de capacitate ale flotei trebuie sã fie potrivite prognozei pietei si trebuie sã se reflecte în buget preum si în programul de navigatie. -competitia si producerea venitului din marfa transportatã. unde timpul voiajului poate fi apreciabil redus si expeditorul acordã beneficiul livrãrii rapide. Producãtorii de bunuri de consum evalueazã viteza astfel încît sã reducã riscul de stricare si costul bunurilor în tranzit. Resursele maxime trebuie sã fie valabile în perioada de vîrf.

astfel încît viteza si frecventa serviciului au o semnificatie minorã. Aceste cerinte sunt recunoscute si se întîlnesc la operatorii de linie. în ciuda faptului cã politica comercialã a guvernelor si discriminarea de pavilion exercitã o influentã sporitã în transportul maritim international.59 Frevcenta serviciului poate fi de asemenea importantã acolo unde bunurile pot fi vîndute doar în cantitãti mici la intervale frecvente. Atunci cînd piata este solidã. Multe mãrfuri dintre aceste categorii cum ar fi cãrbunii. ratele care variazã în acord cu cererea si oferta. Conducerea trebuie sã fie orientatã spre calitatea serviciului pentru a se obtine o succesiune repetatã a exportului. Mãrfurile de valoare micã pe de altã parte trebuie sa fie transportate cît mai ieftin posibil. De asemenea este important ca pretul transportului pe mare sã fie fxat la un nivel rezonabil. minereuri minerale. Preturile rãmîn un factor dominant în alegerea serviciului de expeditor. Existã o anume justificare în argmententare precum cã aceia care transportã bunuri cu navele de linie ar trebui sã plateasca costuri mai mari de transport pentru serviciu. De asemenea implicã faptul cã bunurile trebuie sã soseascã în stare bunã si companiile de transport maritim sã asigure facilitãti adecvate la docuri si la birourile lor pentru completarea documentelor necesare si alte formalitati. ceea ce este foarte scump pentru a se realiza. Mai importantã este valabilitatea spatiului transportului tramp. . ratele vor creste. ratele vor fi doar marginalizate de costul de operare al navei. care balanseazã nevoia pentru vitezã cu capitalul aditional si cu costurile de operare implicate si împãrtind pe faze navigatia pentru a potrivi ritmul mãrfurilor clientilor. Dacã existã spatiu disponibil. deoarece costul transportului are o legãturã directã cu navigabilitatea. Reîntoarecerea este importantã pentru expeditorii care întalnesc termene limitã la scrisorile de credit si la licentele de import. Proprietarii pot mentine ratele la un nivel rezonabil pentru a obtine un profit. cu accent pe un serviciu sigur si pe mutãri ale bunurilor într-un mod efectiv. dar o limitã superioarã va fi fixatã de pretul prospectiv al mãrfurilor din momentul vînzãrii. dar genereazã profiturile necesare pentru a sustine o flotã modernã. desi ei trebuie sã se alieze cu expeditorii pentru a se asigura cã ratele nu sunt asa de mari ca preturile bunurilor de pe piatã. Calitatea serviciului reprezintã un aspect de mare consideratie în lumea competitivã a transportului maritim si a comertului international. Serviciul furnizat trebuie sã fie orientat cãtre client. În termeni largi costurile de distribuire reprezintã 8 – 15 % din costul total de productie. cereale si alte marfuri în vrac sunt în general transportate conform unor aranjamente programate. Ratele de pret pentru aceste servicii sunt complet stabile si mai ridicate decît acele costuri ale navelor tramp. Transbordãrile de marfã trebuie sã fie eficiente si nu înclinate spre distrugere. lemn.

-directori adjuncţi. -agent de legãturã. Managerul este considerat persoana care exercitã funcţiile managementului în functie de obiectivele. -Caracterul creator al activitãţii desfãşurate. -managerii de nivel mediu: -şefi de secţie. INTRODUCERE La societãtile comerciale de la uscat rezultatele obţinute de cãtre acestea. Pentru societãtile comerciale de la uscat se folosesc mai multe feluri de clasificãri referitoare la trãsãturile principale ale managerilor. De asemenea pericolele sunt diferite fatã de cele care apar în activitatea de la uscat. se cer şi calitãţi. pot fi: -managerii de nivel inferior: -maiştrii.Dupã nivelul ierarhic. cunoştiinţe manageriale. deoarece un manager este confruntat în aproximativ 80% din cazuri. -şefi de compartimente. -supraveghetorii. Managerii pot fi clasificaţi dupã urmãtoarele criterii. care înseamnã cã pe lîngã cunoştiinţele necesare profesiei de bazã. Astfel se considerã cã principalele trãsãturi caracteristice unui manager sînt: -Dubla profesionalizare. LEADER SI LEADERSHIP ÎN SHIPPING 12.Dupã sfera activitãţilor coordonate: -manageri funcţionali: -şef serviciu producţie. aptitudini. cu situaţii inedite. sarcinile. Profesia de manager poate fi caracterizatã prin rolurile pe care un manager trebuie sã le îndeplineascã acestea sînt: -Rolul în domeniul interpersonal adicã: -de reprezentare. a faptului cã navele maritime se conduc diferit fatã de firmele sau unitãtile productive de la uscat. -managerii de nivel superior: -director general. -şef serviciu aprovizionare. b).60 CURSUL 12 MANAGER. . -director economic. calitatea procesului de management depind foarte mult de managerii care conduc acele firme. a). -leader. competenţele şi responsabilitãţile specifice funcţiei. -manageri generali: -director de producţie.1. etc. În transportul maritim situatia este diferitã de cea de la uscat datoritã specificului acestui domeniu.

se ocupã de previzionare.Nivelul I „Top Management“. -Calitãţi umane. faţã de cei de la nivelul mediu şi inferior. de a-i înţelege. -Calitãţi conceptuale. echipa de conducere se structureazã în urmãtoarele nivele de conducere. În cadrul companiei de navigaţie maritimã se observã faptul cã procesele de management şi procesele de execuţie sunt complementare. dar timpul afectat pentru fiecare funcţie diferã de la un nivel ierarhic. -diseminator de informaţii. tehnici sau cunoştiinţe specifice domeniului de activitate. faţã de cei de la nivel superior. . -purtãtor de cuvînt. În acest sens se considerã cã: -managerii de la nivelul superior vor afecta un timp mai lung pentru previziune. care reprezintã abilitatea de a lucra cu oamenii. la altul şi de la o organizaţie la alta. -mînuitor de disfuncţionalitãţi. -Rolul în domeniul decizional: -întreprinzãtor. care reprezintã abilitatea de a coordona şi integra toate interesele şi activitãţile din cadrul organizaţiei. organizare. acestea sînt considerate astfel: -Calitãţi tehnice. Aceastã diferenţiere a timpului determinã o diferenţiere a calitãţilor pe care trebuie sã le aibã managerii aflaţi pe niveluri diferite ierarhice. ambele contribuind la realizarea obiectivelor companiei. care rãspunde de conducerea de ansamblu a companiei. Toate acestea sunt valabile desigur si la companiile de navigatie. de a reuşi sã-i motiveze în vederea participãrii la realizarea obiectivelor organizaţiei. dar acolo mai sunt si alte aspecte care diferentiaza foarte mult managementul companiilor de navigatie de cel al firmelor din domeniul productie industriale sau al prestãrii serviciilor terestre. -prefigureazã obiectivele generale ale companiei: -numãrul contractelor de transport. -negociator. antrenare şi coordonare. În cadrul unei companii de navigaţie maritimã.61 -Rolul în domeniul informaţional: -de observator activ (monitor). în aceastã poziţie se aflã: -Directorul general. care uneori sunt greu de imaginat cã se pot întîmpla la o firmã de la uscat. îndeplinind urmãtoarele sarcini: -stabileşte strategiile de acţiune ale companiei. care formeazã piramida tipicã managerialã astfel: 1). Managerii din conducerea companiilor de navigatie maritimã se confruntã cu o serie de situatii specifice. -ritmul de creştere. specialitãţii respective. care reprezintã capacitatea de a folosi proceduri. -distribuitor de resurse. -managerii de la nivelul mediu şi inferior vor afecta un timp mai mare pentru organizare. în care se aflã managerii de nivel superior. Managerii indiferent de nivelul ierarhic la care se aflã. totusi foarte multe aspecte tehnice afecteazã managementul companiei de navigatie. dar ponderea cea mai mare o deţin procesele de management. Chiar dacã prestarea serviciului de transport maritim este din punct de vedere tehnologic mai putin complicatã decît productia industrialã sau serviciile clasice.

-resurse umane. cu un numãr redus de niveluri ierarhice. În cadrul structurii manageriale a unei companii de navigaţie. Aceştia rãspund pentru aplicarea politicilor companiei pe compartimentul sau departamentul respectiv. ii). dar şi cu ajutorul unor consilieri. dar la multe alte companii aceasta este consideratã foarte importantã. -funcţionalã. atît prin statutul companiei de navigaţie. pe anumite domenii de activitate (de exemplu: juridic. -de flotã (secţie de nave). -superintendenţii. -logistic (aprovizionare). -şefii de echipaj ai navelor. -siguranţã şi prevenirea poluãrii.Nivelul III „Lower Management“. dar de multe ori şi al cutumelor din domeniu. de cãtre şeful de compartiment. funcţie care la actualele companii de transport maritim din România a fost desfiinţatã. De regulã directorul general adjunct este acela care rãspunde de problemele de operare a navelor maritime. -şefii de birouri. 3). -financiar. -reprezintã compania în relaţiile cu mediul. în care se includ managerii de la nivelul de mijloc. Autoritatea ierarhicã are prioritate asupra autoritãţii funcţionale pentru cã rãspunderea revine conducãtorilor. -Directorul general adjunct. financiar-contabil).62 -profitul. cît şi al legislaţiei interne şi internaţionale în vigoare. La o companie de transport maritim aceştia sunt: -directorii executivi: -executiv (operativ). Şefii de echipe au în subordine personalul care executã acţiunile de care depinde realizarea obiectivelor planificate ale companiei. piramida ierarhicã este de tipul aplatizatã.Autoritatea funcţionalã se realizeazã de cãtre specialiştii firmei. etc. Aceştia au în subordine: -şefii de echipe (organizate pe ture de lucru). etc. Acest fapt asigurã însã respectarea principiului unitãţii de conducere. i). -marketing. -tehnic. -persoana desemnatã. 2).Nivelul II „Middle Management“. managementul de bazã sau inferior în care se includ: -şefii de compartimente şi dispecerate.Autoritatea ierarhicã se exercitã direct asupra subordonaţilor din compartimente. -comandanţii de nave. -economic. Acest tip de piramidã are urmãtoarele avantajele: . directorul executiv şi directorul general. -administrativ. În cadrul companiei de navigaţie maritimã autoritatea managerilor este de tipul: -ierarhicã.

-director economic. -director de logistică. dupã terminarea programului de lucru normal. astfel: -piaţa. -şef serviciu aprovizionare. -managerii de nivel superior: -director general. care se desfãşoarã zilnic. -şefi de departamente. care au o mare capacitate de comunicare. -tehnologiile. 12. Se considerã cã principalele calitãţi ale unui leader sînt: -Cunoaşterea grupului pe care îl conduce şi a sectorului de activitate. -superintendenţii. etc. -şefi de secţie. -personalitãţile „cheie“. consideratã una dintre cele mai grave probleme în domeniul transportului maritim din România. -numãr mic de manageri şi cheltuieli reduse cu salariile acestora. -permite aproprierea managerilor de locul de execuţie. . la directorul general. În transportul maritim managerii pot fi clasificaţi dupã urmãtoarele criterii. -şefi de compartimente.2. -concurenţa.63 -asigurã comunicaţii directe şi rapide. ofiterii secunzi si sefii mecanici. -managerii de nivel mediu: -persoana desemnatã. -operativitate în adoptarea deciziilor. -şef serviciu personal. etc. -directori adjuncţi. -limitarea posibilitãţilor de cuprindere a tuturor problemelor. -director de marketing. -Dupã nivelul ierarhic pot fi: -managerii de nivel inferior: -comandanţii de nave. simpatice. aptitudini necesare pentru ai înţelege pe ceilalţi. -Dupã sfera activitãţilor coordonate: -manageri functionali: -şef serviciu tehnic. LEADERI SI LEADERSHIP Leaderii sînt considerate acele persoane carismatice. -director de navlosire. chiar direct de la funcţionar. Dezavantajele piramidei aplatizate sunt urmãtoarele: -încãrcarea excesivã cu sarcini a managerilor. -numãr mare de şedinţe de lucru. -manageri generali: -director de exploatare a navelor. -sistemul informaţional funcţioneazã rapid.

Aceasta înseamnã a orienta oamenii într-o direcţie care sã corespundã cu interesul lor pe termen lung. -raţionamente sigure. -onestitate. . Leaderii trebuie sã îndeplineascã în principal urmãtoarele tipuri de funcţii: -de soluţionare a problemelor (îndeplinirea sarcinilor). de a fi perseverent în acţiune. -abordarea contextualã. -susţinerea cu resurse pentru aplicarea strategiei fixate pentru firmã. respingînd iluziile. astfel: -Viziunea.64 -stimulentele care motiveazã oamenii. -Reputaţia. de a te expune. prin: -viziune care ţine cont de interesele legitime ale tuturor persoanelor implicate. -perspectivele şi comportamentul superiorilor. exprimatã prin atenţia acordatã celorlalţi. care presupune o gîndire nouã şi amplã. sã nu se exploateze partea negativã a laturii umane. Se considerã cã existã anumite puncte comune între un leadership eficace. -Aptitudinile şi competenţa: -capacitatea de analizã. conducãtorii cãutînd în general sã se modeleze dupã superiorii lor. -funcţia socialã (de informare şi menţinere a grupului). -Motivarea puternicã de a fi leader. aceste funcţii influenţeazã stilul de leadership. -strategie prin care sã se concretizeze aceastã viziune. adicã supunerea întotdeauna înaintea faptelor. -înţelegerea naturii umane. -sensibilitatea faţã de ceilalţi. al unui grup aflat la un nivel ierarhic inferior şi conducerea superioarã a unei firme. -Etica. experienţa trecutã şi perspectivele acestora. -Relaţiile din societate şi ramura de activitate. succesul anterior în afaceri. Leadership-ul este definit ca un proces de orientare a unui grup de persoane prin mijloace necoercitive. -Calitãţile personale: -integritate. Leadership-ul eficient este influenţat de urmãtoarele variabile: -personalitatea leaderilor. În literatura de specialitate se remarcã trei tipuri de abordãri ale problematicii leadership-ului astfel: -prin prisma trãsãturilor caracteristice ale leaderilor. care reprezintã acea caracteristicã de a distinge perspectiva cea mai largã. -Curajul. cu factorii interni care vor influenţa realizarea obiectivelor. care împart recompensele şi chiar puterea. -sarcinile solicitate şi liderul care trebuie sã le îndeplineascã. adicã sã nu se risipeascã forţele şi resursele de care dispune grupul. de a acţiona. -grupul de persoane implicatesînt foarte motivate. -prin prisma comportamentului leaderilor. Un leader care îndeplineşte ambele categorii de funcţii este un leader performant. care prin poziţiile pe care le deţin în cadrul firmei pot sã susţinã transformarea viziunii în realitate. prin integrarea forţelor din mediul ambiant al organizaţiei. -Realismul. De asemenea se considerã cã existã 4 modalitãţi de a exprima mãreţia în gîndire şi acţiune ale unui leader.

65 -perspectivele şi comportamentul omologilor din firmã sau din afara ei, -caracteristicile, perspectivele şi comportamentul subordonaţilor, -cultura organizaţiei. Prin natura activitãţilor desfãşurate la bordul navelor cel mai important leader devine, de regulã, comandantul navei, dar în anumite situaţii poate fi şi ofiţerul secund. Calitãţile acestora sunt deosebite de importante pentru rezolvarea situaţiilor dificile care se petrec pe mare sau în porturi, pentru coeziunea echipajului şi acţiunea unitarã a acestuia. În prezent procesele manageriale s-au extins, astfel au încput sã fie organizate departamente de logisticã, de marketing şi informatice, acestea avînd la bazã principiile manageriale specifice, dar au apãrut noi concepte despre managementul timpului şi cel al navlosirii. Din punct de vedere managerial problematica managerilor, leaderului si a leadership-ului este foarte importantã. Acest fapt rezultã si din repartitia proceselor de management, asa cum sunt prezentate acestea in figura 12.1. La nivelul conducerilor „top management” în cadrul proceselor manageriale desfãşurate la sediile companiilor de navigaţie maritimã ponderea acestora este urmãtoarea, figura 12.2: -Managementul operaţiunilor navale (1): 35-40 %. -Managementul logisticii (2): 30-35 %. -Managementul resurselor umane (3): 8-10 %. -Managementul navlosirii (4): 5-6 %. -Managementul mentenanţei (5): 3-4 %. -Managementul financiar (6): 2-3 %. -Administrare generalã (7): 1-2 %. De la o companie la alta aceste valori variazã ca pondere. Aceaste situatii le-am observat studiind procesele manageriale la sase companii de navigatie maritimã din Romania, care au avut nave diferite si prin calculul numãrului de activitãti, folosind media aritmeticã simplã am obtinut aceste rezultate. În unele cazuri datele nu au fost în totalitate reale, deoarece unii dintre conducãtori nu au dorit sã fie cunoscute în totalitate activitãtile de la companie, dar în final valorile obtinute sunt apropiate de realitate. O variabilã importantã este datã de variatiile sezoniere ale activitãtilor, de perioadele de efectuare a reparatiilor la nave. În concluzie se poate considera cã în transporturile maritime factorul uman aflat în functiile de conducere ale companiilor au rolul esential pentru rezistenta pe piata maritimã. Experienta nefericitã a companiilor de navigatie românesti a demonstrat realitatea cã numai acelela care au fost conduse de lideri puternici au reusit sã obtinã rezultate deosebite.

66

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR NAVALE

MANAGEMENTUL TIMPULUI

MANAGEMENTUL NAVLOSIRII

MANAGEMENTUL COMPANIEI DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

INFORMATICÃ MANAGERIALÃ MANAGEMENTUL LOGISTICII

MANAGEMENTUL MENTENANŢEI

Fig. 12.1. Managementul actual al companiei de navigaţie maritimã. Sursa: studiul autorului, original. % 100 75 50 25 Procese 1 2 3 4 5 6 7 Fig. 12.2. Ponderea proceselor de management. Sursa: studiul autorului, original.

67

CURSUL 13

MANAGEMENTUL RESTRUCTURÃRII COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ
13.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Datoritã evolutiilor de pe piata maritimã orice fel de companie de navigatie trebuie sã fie pregãtitã sã se restructureze. Aceastã restructurare trebuie sã fie înteleasã în dublu sens, atît al restrîngerii activitãtii, cît si al dezvoltãrii. Ambele situatii impun schimbãri, de multe ori majore, la nivelul top managementului, cît si la nivelele de executie. Aceste schimbãri sînt de regulã privite cu o anumitã reticentã chiar de cãtre manageri, care nu înteleg cã o restructurare fãcutã din timp sau la timp poate sã previnã o serie de situatii dificile pentru companie. Aceste reticente tin de o serie de factori dar ele trebuie sã fie estompate, pentru a nu periclita viitorul companiei în general si al afacerii în curs, în particular. Restrîngerea activitãtilor se poate datora urmãtorilor factori: -Scãderea cantitãtilor de marfã, din cauze multiple. -Încetarea contractelor „de linie” cu partenerii (navlositorii). -Pierderea accidentalã a unei nave. -Legislatia internã sau internationalã din domeniu. Dezvoltarea activitãtii are la bazã în general o serie de previziuni pe termen mediu si lung, aceasta se poate datora în principal cresterii economiei mondiale, a celei nationale sau în alte situatii speciale.

13.2. OPTIMIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ „TRAMP”
Optimizarea structurii organizatorice a unei societãti comerciale cu rãspundere limitatã, companie de navigatie maritimã, se face în functie de situatia acesteia, de conditiile noi care se impun la nivelul companiei astfel: -La înfiintare avînd o anumitã structurã, care poate sã fie asemãnãtoare cu cea prezentatã în figura 5.1. -Dupã o anumitã perioadã de timp, în raport cu evolutia sa, dacã se constatã o crestere a numãrului de activitãti, atunci schema de personal trebuie sã fie revãzutã, analizatã si revizuitã, în sensul cresterii numãrului de persoane, la departamentele sau birourile cele mai solicitate. În anumite situatii se pot face mutãri de persoane de la un departament mai putin solicitat la altul, pentru acoperirea necesarului de personal. -În situatia scãderii activitãtilor, a vînzãrii unor nave, a scãderilor si fluctuatiilor de pe piata maritimã, firma trebuie sã ia o serie de mãsuri de reducere a costurilor prin: -reducerea numãrului de angajati de la sediul firmei, -reducerea numãrului de membrii ai echipajelor, pînã la limitele stabilite de reglementãrile internationale în vigoare, -restructurarea integralã a firmei, etc.

1.000 TDW. STRUCTURA SIMPLÃ Aceastã structurã este întîlnitã la firmele mici. Generic o astfel de firmã mai este denumitã „ de directori ”. pînã la agent sau contabil. Numãrul de persoane care lucreazã la sediul firmei este cuprins între 8-12 persoane. organigrama este prezentatã în figura 13. 13. . Pentru o astfel de firmã de transport maritim. cu studii superioare (agentul) si medii sînt directe. -Va creste numãrul sarcinilor pentru contabil. „TRAMP” 1). -Programul de activitate este foarte lung si epuizant. Dezavantajele acestui tip de firmã sînt urmãtoarele: -Numãr foarte mare de sarcini pentru fiecare persoanã. pentru 2 nave cumpãrate.N.2. care are în proprietate 3 nave de capacitate micã. de sus în jos sau pe orizontalã. Structura simpla. Avantajele unei astfel de structuri sînt urmãtoarele: -Numãr redus de angajati.1. care au în proprietate un numãr mic de nave. La acest tip de firmã optimizarea structurii de personal se poate efectua astfel: a). -Departamentul tehnic trebuie sã angajeze o persoanã. ordinele si dispozitiile circulã în dublu sens. cu tonaj redus. în numãr de 5 si ceilalti 3 angajati. -Salarii relativ mici. costuri mici cu salariile. -Relatiile dintre manageri. în raport cu functiile similare de la companiile mari.68 13. de regulã 2-3 nave. Fig. TIPURI SI STRUCTURI ORGANIZATORICE FOLOSITE LA C. 3-4.Dacã firma va cumpãra nave noi trebuie sã se efectueze restructurarea astfel: -Departamentul de operare se mãreste prin angajarea a cel putin unei persoane sau chiar douã.M. informatiile dintre acestia. de la administrator sau director. în functie de tipul de navã.1.

Dacã firma vinde 2 nave. -Se renuntã la directorul economic.3. -Sarcinile acestuia pot fi preluate de cãtre directorul de operare si de cãtre directorul tehnic. Pentru o astfel de firmã de transport maritim. Structura simpla. în raport cu cele de la firmele mici. dupa restructurare. care au în proprietate un numãr relativ redus de nave. 2).000 TDW. organigrama este prezentatã în figura 13.Dacã firma va vinde o navã. numãrul de sarcini este distribuit relativ echilibrat. Astfel vor rãmîne sã lucreze la sediul firmei 5 persoane.69 b). contabilul preluînd o parte dintre sarcinile acestuia. aplatizatã.000-15.2. -Numãrul de persoane cu studii superioare este mare. Numãrul de persoane care lucreazã la sediul firmei este cuprins între 20-25 de persoane. de regulã 8-10 nave. -Se renuntã la agentul de operare. dar mult mai redus pe orizontalã. c). de sus în jos. STRUCTURA EXTINSÃ Aceast tip de structurã se întîlneste la firmele mijlocii. atunci restructurarea va cuprinde: -Se renuntã la activitatea agentului de operare. -Circulatia informatiile între manageri. Astfel vor rãmîne sã lucreze la sediul firmei 7 persoane. 7. 13. iar o altã parte va fi transferatã unei firme de contabilitate sau unui expert contabil. . care are în proprietate 8 nave de capacitate medie. organigrama va fi cea prezentatã în figura 13. cu tonaj mediu. Fig. -Salariile sînt mai mari. Dezavantajele acestui tip de firmã sînt urmãtoarele: -Numãr relativ mare de sarcini pentru fiecare persoanã. Avantajele unei astfel de structuri sînt urmãtoarele: -Structura este bine organizatã. -Echipa managerialã este consolidatã. atunci restructurarea poate sã cuprindã urmãtoarele: -Se renuntã la functia de director general iar atributiile acestuia vor fi împãrtite între asociatul unic si ceilalti directori.2. alãturi de manageri fiind si sefii de sectii si agentii care rãspund direct de nave. de tipul piramidal. ordinele si dispozitiile au circuitul în dublu sens. -Profiturile obtinute din activitatea de bazã sînt mai mari.

Fig. -de crewing.Dacã firma va cumpãra nave noi trebuie sã se efectueze restructurarea astfel: -Se mãreste numãrul de angajati ai sectiilor: -de exploatare a navelor. În anumite situatii: -se poate desfiinta sectia de navlosiri.4: -de exploatare a navelor. -Va creste numãrul sarcinilor pentru serviciul de contabilitate. b). Structura extinsa.70 -Programul de activitate este prelungit. Optimizarea structurii de personal se poate efectua astfel: a). 13. Firma poate sã ajungã la un numãr de aproximativ 30-32 de persoane. -de navlosire. -Responsabilitatea se transmite la nivelul ierarhic inferior. personalul care este pãstrat fiind trecut la sectia de exploatare a navelor.Dacã firma va vinde 2-3 nave.3. -de navlosire. . -de crewing. atunci restructurarea va însemna renuntarea la activitatea unor persoane de la urmãtoarele sectii. -de contabilitate. figura 13.

-se poate renunta la postul de director economic. Fig.4. Structura exstinsa. . Astfel schema de personal a firmei se poate reduce la un numãr de persoane 15-18 persoane.71 -se poate renunta la postul de director de resurse umane. pãstrîndu-se doar un contabil sef. dupa restructurare. 13. sarcinile persoanelor disponibilizate pot fi preluate de cãtre colegii care rãmîn în firmã din sectiile respective sau activitatea poate fi externalizatã.

Generatia a doua este consideratã cea a planurilor si pregãtirilor. Abordarea aspectelor legate de managementul timpului poate fi fãcutã diferentiat astfel: -La sediul companiei acestea sînt în legãturã cu: -problemele curente de organizare a activitãtilor. transformarea valorilor în obiective si actiuni. reparatiile capitale în santier. 14. Astfel se poate vorbi de o a patra generatie a managementului timpului. de tipul reparatiilor curente la navã. controlului permanent.Generatia a treia este cea a planificãrii precise. -problemele navelor. . c). dar marele dezavantaj era dat de faptul cã sarcinile care nu erau îndeplinite se treceau imediat pe lista zilei sau a perioadei urmãtoare. -Se stabilesc termene de îndeplinire a acestora astfel: -scurte. realizarea scopurilor stabilite. organizarea activitãtilor si a evenimentelor viitoare. selectarea avantajelor fiecãrei generatii si eliminarea unora dintre dezavantaje. cresterea eficientei si a productivitãtii.1. Aceasta a reprezentat un mare salt calitativ în organizarea activitãtilor. accentului pus pe stabilirea obiectivelor pe termen scurt. întocmirii listelor de prioritãti. mediu si lung. -medii. eficienta economicã. Avantajul era acela al simplitãtii modului de lucru.Generatia întîi este consideratã cea a reperelor. La baza desfãsurãrii activitãtilor stãteau agenda de lucru. care de-a lungul timpului a fost împãrtitã în trei generatii astfel: a). organizãrii activitãtilor dupã importanta acestora. În urma unor cercetãri recente se considerã cã este necesarã o evaluare a celor trei generatii.2. etc. dar si responsabilitatea personalã. b).72 CURSUL 14 MANAGEMENTUL TIMPULUI LA COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMÃ 14. -lungi. MANAGEMENTUL TIMPULUI LA SEDIUL COMPANIEI În cadrul companiilor de navigatie maritimã se lucreazã astfel: -Se programeazã activitãtile. În transportul maritim erau folosite listele de control pentru activitãtile desfãsurate la sediul companiilor si la bordul navelor. angajarea navei într-un contract de linie. -La bordul navei. -Se stabilesc sarcinile angajatilor si intervalele de timp în care trebuie sã le realizeze. NOTIUNI INTRODUCTIVE În literatura de specialitate actualã se foloseste notiunea de „Time management”. care se bazeazã pe o anumitã orientare pe piatã în functie de anumite jaloane ale modului de folosire a timpului.

tehnice sau lipsuri în urma desfãsurãrii controalelor autoritãtilor care se soldeazã cu amendarea. -Depistarea unor deficiente organizatorice. Conducerea companiei trebuie sã rezolve problemele. -Se calculeazã eficienta economicã a activitãtilor desfãsurate. etc. Dar realitatea este de multe ori cu totul alta. -Poluarea mediului marin de cãtre navã în port sau în apropierea coastei. sã gãseascã solutiile cele mai bune. Acesta este folosit în conformitate cu prevederile Codului ISM si are rolul de a pregăti compania si navele pentru efectuarea acestui audit. -Îmbolnãvirea unui membru din echipaj. PLAN DE AUDITARE INTERNĂ LA COMPANIE SI NAVE PENTRU ANUL ______ DEPARTAMENTE IAN FEB MAR APR MAI Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport IUN IUL AUG SEP OCT NOV DEC Director general Persoana desemnată Administrativ Comercial-exploatare Tehnic Resurse umane Juridic-asigurări Finanţe-contabilitate . solicitarea debarcãrii si înlocuirea acestuia. TABELUL 14.1. Un model de organizare a timpului îl reprezintă planul de audit intern la sediul companiei si la navele maritime. adecvate situatiei respective. completarea membrilor echipajului. De urgenta cu care sînt rezolvate problemele depinde plecarea navei în voiaj. Situatiile de urgentã sînt considerate urmãtoarele: -Aparitia problemelor tehnice la navã. astfel apar o serie de situatii de urgentã pe care conducerea si angajatii trebuie sã le rezolve urgent. retinerea sau arestarea navei.73 -Se verificã modul de îndeplinirea a sarcinilor la intervalele de timp stabilite sau inopinant.1. aprovizionarea acesteia la timp. Modelul planului este prezentat în tabelul 14. sã ajute comandantii si echipajele în gãsirea acestor solutii.

6. Explicaţii Data: Se introduce ziua din lună. Raport: Numărul raportului de auditare. 7. Persoana desemnată Comercial-exploatare ELEMENTELE SISTEMULUI. 9. 8. MARCATE CU UN X VOR FI VERIFICATE LA AUDITĂRILE INTERNE ÎN URMĂTOARELE DEPARTAMENTE: General Politică Responsabilităţi şi autoritate Persoana desemnată Responsabilitate comandant Resurse şi personal Planuri pentru operaţiuni la bordul navelor Pregătirea pentru situaţii de urgenţă Non-conformităţi Întreţinere Documentaţie Auditări şi revizuire Certificare x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Finanţe+contabilitate x Nave (Comandanţi) Logistica-Marketing Director general Resurse umane Juridic-asigurări Tehnic . 4. 5. 3. 2.74 NAVE IAN FEB MAR APR MAI Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport IUN IUL AUG SEP OCT NOV DEC 1.

75 FACULTATIV STRATEGIA DE RELANSARE A TRANSPORTURILOR NAVALE ÎN ROMÂNIA 1. Aceasta este o conceptie economicã de esentã liberalã. Tot ceea ce s-a întîmplat în acesti ani. Dar trebuie sã întelegem cã România nu poate sã rãmînã o tarã fãrã flotã comercialã. În reconstructia României. aplicatã oarecum la întîmplare pînã în prezent. bazatã pe o strategie pe termen mediu si lung. s-au scris mii de pagini si se vor mai scrie multe. în acest moment.Statul ca principal investitor sau actionar. capacitate si tone de marfã transportate. care trebuie sã rãspundã pentru greselile fãcute. în afara industriei si agriculturii. 2). de lungã duratã. Pe plan mondial sînt o serie de state care au reusit sã se dezvolte. care sã închirieze nave strãine pentru a transporta mãrfurile românesti. Un exemplu demn de urmat în acest sens este Grecia care nu are resurse naturale. maritime si fluviale. care sã înceapã cît mai repede. nu are zone agricole întinse sau o industrie puternicã. practic nu mai avem flotã comercialã. -politic. cu un caracter profund de naturã : -economicã. pentru integrarea în structurile politico-economice occidentale. trebuie sã adopte o politicã adecvatã. nu se poate explica în cîteva rînduri. ci mai degrabã ca o investitie sigurã. care sã rezolve mai multe probleme economice si sociale. astfel: 1). folosindu-se de pozitia lor geograficã. lãsînd piata maritimã sã genereze sau chiar sã „guverneze“ transporturile navale. dar numãrul acestora este mult prea mic pentru a reprezenta o flotã comercialã. prin crearea unui întreg sistem care sã sustinã dezvoltarea transporturilor navale. conducerea statului. destinate exportului sau importului. la intersectia drumurilor maritime. Principalele directii strategice de actiune în domeniul transporturilor navale pot fi abordate pornind de la 2 conceptii economice distincte. se vor face anchete. se vor gãsi vinovatii. pentru ca România sã aibe în continuare o flotã comercialã eficientã. în toti acesti ani de tranzitie. adicã sã nu fie fãcute nici un fel de investitii. prin ministerele de resort. sã rezolve principalele probleme. cu rezultate nefaste pentru România. -managerial. dar si obligatorie. Aceastã situatie are o serie de cauze. -de conjuncturã internã si externã. Pentru aceasta factorii politici. INTRODUCERE Dacã la începutul anului 1990 România era pe un loc onorabil în lume.Neimplicarea statului în domeniul transporturilor navale. pe baza unei politici coerente. Teoretic o serie de nave au trecut în proprietatea unor firme private cu capital românesc sau mixt. De aici trebuie înteles cã o abordare pragmaticã a viitorului transporturilor navale este necesarã. . ca numãr de nave. la economia de piatã. practic aceastã tarã s-a dezvoltat prin shipping si turism. Rentabilitatea unei flote comerciale trebuie privitã si înteleasã nu ca o sursã de îmbogãtire imediatã. trebuie regîndit întregul sistem al transporturilor navale.

sã aducã venituri importante în tãrã. care în prezent are mari rezerve nefolosite. .Pozitia geograficã.A. la bursa de valori sau la bursa maritimã si cred cã este valabilã mai degrabã la nivelul micro-economic. 2). al politicii economice generale. dar si la nivelul agentilor economici care opereazã în domeniul shippingului. 2. de globalizare. Aceatã idee are la bazã o teorie a speculatiilor economice. poate rezista fluctuatiilor pietei maritime si mai ales concurentei acerbe din acest domeniu. în orice fel de conditii ale mãrii. Ponderea transporturilor navale se mentine la cote mari. diversificarea serviciilor auxiliare sau colaterale transporturilor propriu-zise.Structura economiei nationale prin: -întreprinderile industriale si în special cea constructoare de nave. promovînd mai degrabã o politicã de cumpãrare si vînzare de nave.U. numai o firmã mare.. fluviu si apele interioare: -porturile maritime si fluviale. -canalul Dunãre-Marea Neagrã. Aceasta va însemna un impuls pentru dezvoltarea transporturilor. practic la 10 ani apar noi rute. în special cel rutier si aerian. Aceastã politicã economicã trebuie orientatã în functie de o serie de factori cum sînt: 1). care vor avea cea mai mare pondere din totalul comertului maritim. cu activitate în porturi sau apropiate domeniului. Liniile maritime sînt în permanentã schimbare. sã creeze noi locuri de muncã. puternicã. în acest secol centrul de greutate al transporturilor maritime se va transfera în oceanul Pacific. -fluviul Dunãrea. Japonia si China. rutele de transport au o altã dinamicã. de extindere a corporatiilor multinationale în toate domeniile. porturi si zone noi de interes economic. Teoria existentei firmelor mici si eficiente în transporturile navale care a stat la baza restructurãrii companiei „Navrom“. deoarece existã în România o experientã bogatã în transporturile navale si mai ales personal pregãtit sã lucreze pe orice fel de tipuri de nave. constructia de nave noi. decît din transportul mãrfurilor sau al pasagerilor“. sã sprijine industria constructiilor de nave. INFLUENTELE TRANSPORTURILOR NAVALE ASUPRA ECONOMIEI Transporturile navale în tara noastrã au implicatii mari la nivelul macroeconomic. cel mai important este sã existe si sã functioneze eficient. -transporturile terestre. al firmelor mici si mijlocii. specialistii lipsesc mai degrabã în domeniul conducerii firmelor de shipping. România nu duce lipsã de specialisti care sã lucreze la bordul navelor. cînd cîstigã „teren“ celelalte tipuri de transporturi. atunci cînd piata este favorabilã. dar zonele de schimburi comerciale. Este mai putin important faptul cã o companie de navigatie trebuie sã fie cu capital de stat sau privat.76 Unii dintre specialistii în domeniul shippingului. -agricultura. se ridicã noi state care au ritmuri înalte de dezvoltare. care vor asimila cele mai noi cuceriri ale revolutiei stiintifico-tehnice. Totul constã în a prognoza aceste situatii favorabile si a fi pregãtiti pentru folosirea oportunitãtilor care apar pe piata maritimã. de aceea în contextul actual mondial. între S. în functie de o cerere si o ofertã imprevizibile. în anul 1990 s-a dovedit falimentarã în România. considerã cã „din transporturile navale nu te poti îmbogãti decît în anumite conditii. adicã. Trebuie reconsiderate principiile care stau la baza transporturilor navale în situatia actualã mondialã. adicã iesirea la mare.

-Protectia socialã si crearea de noi locuri de muncã. 3. -Infrastructura. 1). trebuie stabilite urmãtoarele obiective: -Sursele de finantare. -Activitatea portuarã. prin recîstigarea pietelor de desfacere pe care au actionat agentii economici români. ca principalã sursã de acumulare a devizelor. în special cele din Uniunea Europeanã. STRATEGIA DE RELANSARE A TRANSPORTURILOR NAVALE Pornind de la modul de organizare al unei companii nationale de navigatie maritimã.Sursele de finantare pentru înfiintarea unei companii de navigatie pot fi: -Bugetul de stat. Analiza acestor influente porneste de la cîteva probleme principiale. -Constructiile de nave si reparatii. -Transportul de mãrfuri si persoane.77 -serviciile. .Cadrul institutional si politica de integrare europeanã si mondialã. -Cercetarea si învãtãmîntul. prevãzîndu-se anual un anumit procent din PIB. care sînt legate direct de activitatea unei companii de navigatie. Influente transporturilor navale. Fig.1. 3). Influentele transporturilor navale asupra economiei nationale sînt redate schematic în figura 1. 4). dar si intrarea pe alte piete.Orientarea si tendintele comertului exterior.

78 -Bãncile de investitii în domeniul naval. specializate pe anumite domenii (de exemplu.O altã influentã a transporturilor navale o constituie mentinerea si dezvoltarea sectorului de constructii de nave. unele au fost realizãri de exceptie pe plan european . În România au fost fãcute mari investitii în acest domeniu. se poate înfiinta compania maritimã. crewing sau agenturare). -cargouri specializate. Constructia noilor tipuri de pasagere. -Conducerea aleasã pe criterii profesionale. -Subscriptie publicã pentru constituirea sau completarea capitalului social al companiei de navigatie. care reprezintã investitii de mare valoare si recuperabile într-o perioadã de timp foarte mare. adevãrate orase plutitoare. care se dovedesc a fi rentabile în special pe rute directe (linii de transport) sau pe voiaje de croazierã. Este deja o certitudine cã transporturile navale vor avea si în secolul XXI ponderea cea mai mare astfel apar ca fiind normale urmãtoarele aspecte: -Eforturile fãcute pe plan mondial pentru dotarea navelor cu sisteme ultramoderne de navigatie si sigurantã. dar mai ales de recesiune. la început limitate. fãrã implicatii la nivel politic. 2). de la organismele internationale. se fabricau nave de diverse tipuri si capacitãti. scãzînd astfel pretul pe tona transportatã. totusi cele navale pot fi rentabile. datoritã colaborãrii cu partenerii traditionali sau cu cei seriosi si puternici. -Sectii specializate de management si relatii economice externe. -Modul de ambalare si pachetizare a mãrfurilor. Implicarea statului face ca relatiile importante de transport sã fie pãstrate. datoritã factorilor economici sau politici. cu capital mixt sau majoritar de stat. în astfel de perioade rezistã doar firmele puternice.Un domeniu neglijat în ultimii ani este cel al transportului de persoane pe mare. unde se ajunsese la un anumit nivel de perfectionare si eficientã. -mineraliere. avînd perioade de avînt. -Sectie de management al resurselor. Toate aceste fluctuatii sînt cunoscute. care sã aibe urmãtoarele caracteristici tehnico-economice: -80-100 de nave. de tipuri si mãrimi diferite între care: -petroliere. sînt o dovadã a eforturilor si investitiilor fãcute în acest scop. -port-containere. Pe baza initiativei politice si a unor fonduri. cînd volumul acestora se reduce. românesti sau strãine. în drept maritim. Transportul mãrfurilor are o variatie continuã. de regulã cele mici dau faliment sau îsi limiteazã activitatea. 3). O parte dintre aceste sectii sau functii ale acestora pot fi preluate de cãtre firme particulare. prevenirea poluãrii. -Împrumuturile externe. al cãlãtoriilor de afaceri sau turistice. asa cum s-a mai întîmplat. -Sectie specializatã în drept maritim. care sã elimine promovarea pe criterii neprofesionale. pentru evitarea diferitelor situatii contractuale dezavantajoase pentru firmã si statul român. În tãrile dezvoltate acestea au o dezvoltare constantã. chiar dacã transporturile aeriene detin ponderea. -Dezvoltarea unor sisteme complexe de sigurantã si salvare a vietii umane pe mare. pentru reducerea timpului de încãrcare-descãrcare.

4). în acest fel se va asigura santierelor navale un obiect de activitate constant. .Implicatiile sociale ale transporturilor navale reprezintã de asemenea un factor important care poate influenta decizia de constituire a unei flote nationale. prin conductele subterane. Un rol important îl ocupã transporturile speciale. -Depozitarea.Transporturile navale mai au o influentã directã si asupra activitãtii portuare. care asimileazã un numãr mare de persoane. -Activitãti în zonele libere portuare. -piese de schimb. -Servicii auxiliare: -pilotaj. de absolventi de liceu sau de învãtãmînt superior de marinã. iar celelalte pentru flota nationalã. 5). Porturile sînt legate de centrele economice. Cea mai importantã investitie care este în legãturã directã cu activitatea portuarã o reprezintã autostrada Constanta-Bucuresti-Pitesti-Sibiu-Arad. în afara celor de încãrcare-descãrcare a navelor. Aceastã autostradã care ar traversa România de la est la vest are o importantã strategicã în contextul tendintei actuale de transport containerizat al mãrfurilor.Dezvoltarea infrastructurii care prelungeste transportul naval pe uscat reprezintã o altã directie importantã. -remorcaj. -Servicii vamale. pentru produsele petroliere si derivatele acestora. în afara constructiilor propriu-zise.79 Utilizînd la maxim capacitãtile de productie ale santierelor navale se pot produce în medie 5-15 de nave anual. din care o treime pot fi destinate exportului. 6). de la comert pînã la productie. etc. 7). ambarcati în aceleasi conditii. -lubrifianti. primind salarii mult mai mici în raport cu cetãtenii statelor respective. aceasta ar fi o rutã importantã pentru relatiile cu statele central-europene.Un alt aspect cu implicatii deosebit de importante îl reprezintã cercetarea si învãtãmîntul de marinã. acestea trebuie sã efectueze diferite reparatii curente sau capitale. În porturi se efectueazã o serie de alte servicii. Marea majoritate a personalului navigant român în acest moment lucreazã pe nave ale companiilor strãine. de regulã asigurînd salarii mai mari fatã de alte sectoare ale economiei. În acest mod se poate ajunge ca în 5-7 ani sã avem o flotã de cel putin 70-80 de nave. cu ajutorul cãilor ferate si a celor rutiere. selectarea si tranzitul mãrfurilor. pe timpul executãrii serviciului pe mare. Prin desfintarea flotei nationale acestea au mult de pierdut datoritã lipsei „obiectului de cercetare“ si a locurilor de muncã pentru un numãr destul de mare de cercetãtori calificati. -combustibili. astfel: -Aprovizionarea navelor cu: -alimente. platformele industriale. Santierele navale si în general platformele portuare atrag o fortã de muncã impresionantã. Dupã constructia navelor. În concluzie transporturile navale sînt un element important al economiei. o sursã de venituri pe termen lung si un factor de stabilitate socialã. datoritã numãrului mare de persoane care lucreazã la bordul navelor si pe platformele portuare. etc.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful