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Misso, Viso, Objectivos e Estratgia

MISSO declarao da razo de ser da organizao:


porque que existimos, que produtos/servios vamos entregar

VALORES
em que que acreditamos

VISO declarao do futuro desejado para a organizao:


para onde queremos ir? o que queremos ser?

OBJECTIVOS ESTRATGICOS
o que queremos alcanar

ESTRATGIA
Como alcanar os objectivos estratgicos Como vamos fazer
Amrico Azevedo (ala@fe.up.pt) 1

Modelo e Processos de Negcio


O MODELO de negcio de uma organizao tem a ver com a forma como desenvolve o seu negcio e como se posiciona no seu mercado, exemplo:
Podemos produzir apenas para stock; podemos produzir por encomenda; s fazemos montagem de componentes, etc Temos canais de distribuio e comercializao prprios, temos ligao directa aos clientes finais, etc

O MODELO de negcio operacionalizado atravs de um conjunto de PROCESSOS (de negcio) que produzem um determinado output e interactuam de forma bem definida

Amrico Azevedo (ala@fe.up.pt)

Processos
As organizaes tm (devem ter!) uma misso e objectivos. Os objectivos das empresas so atingidos atravs dos seus processos...as organizaes procuram ser mais eficazes e tambm mais eficientes! Os processos representam a forma como uma organizao desenvolve e coordena as suas actividades de forma a produzir um produto ou servio de acordo com os requisitos dos seus clientes
Caractersticas: objectivo, incio, fim, entradas, sadas, fornecedores, clientes, eventos, recursos Fluxos de informao e fsicos: atravessam diferentes areas funcionais (multi-departamentais)

Amrico Azevedo (ala@fe.up.pt)

Eficincia vs Eficcia

EFICNCIA

Fazer eficientemente o que no deve ser feito

Fazer eficientemente o que deve ser feito

Fazer ineficientemente o que no deve ser feito

Fazer ineficientemente o que deve ser feito

EFICCIA
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Eficincia vs Eficcia

EFICNCIA

Fazer eficientemente o que no deve ser feito

Fazer eficientemente o que deve ser feito

Fazer ineficientemente o que no deve ser feito

Fazer ineficientemente o que deve ser feito

EFICCIA
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Definio de Processo (ISO9000:2000)

Uma actividade utilizando recursos e gerida de forma a permitir a transformao das entradas em sadas pode ser considerada como um processo. Frequentemente, a sada de um processo constitui directamente a entrada de outro processo. Norma ISO9001:2000 (ponto 0.2)

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O que um processo?
Actividade que transforma ENTRADAS em SADAS

Entrada Recursos:

Processo

Sada

Resultados:
Produtos Servios

Pessoas Infraestruturas/Equipamentos Materiais Mtodos


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Abordagem por processos (ISO9000:2000)


A identificao de um sistema de processos das suas interaces dentro de uma organizao, e a gesto desses processos podem ser referidas como sendo a abordagem por processos. Esta norma incentiva a que, no desenvolvimento do sistema de gesto da qualidade, seja adoptada uma abordagem por processos como forma de aumentar a satisfao do cliente indo de encontro aos seus requisitos. Norma ISO9001:2000 (ponto 0.2)
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Vantagens da abordagem por processos


Uma vantagem desta abordagem o controlo passo-apasso das interaces dos processos individuais. Por outro lado, esta abordagem enfatiza a importncia: de entender e ir de encontro aos requisitos da necessidade de considerar os processos em termos de valor acrescentado de obter resultados do desempenho e da eficcia do processo da melhoria contnua dos processos baseada na medio de objectivos Norma ISO9001:2000 (ponto 0.2)
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Comentrios abordagem por processos


A norma ISO9000 estabelece que a organizao deve: identificar tudo o que faz (isto todas as suas actividades)* identificar as interaces entre essas actividades identificar as actividades crticas para a satisfao dos clientes dispor de indicadores de desempenho dessas actividades crticas procurar melhorar continuamente a eficincia e a eficcia dos dessas actividades. * Note-se que, de acordo com a definio da norma, uma actividade que transforma entradas em sadas pode considerar-se como sendo um processo.

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Comentrios abordagem por processos


A abordagem por processos est intimamente relacionada com a relao cliente/fornecedor interno. Segundo esta abordagem, a organizao vista como uma rede de clientes/fornecedores onde: cada um conhece os seus clientes (isto , aqueles que recebem aquilo que produz) e os respectivos requisitos cada um responsvel por garantir qualidade do que produz (auto-controlo).

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Conhecer os meus clientes


1. Quem so os meus clientes? (porque fao esta tarefa? a quem devo prestar contas?) 2. Quais so as suas necessidades? (preciso de instrues precisas, formais?) 3. Essas necessidades esto expressas? Como? (a que documentos me devo referir no meu trabalho?) 4. Posso avaliar a conformidade do meu trabalho?
(tenho critrios para avaliar a qualidade do meu trabalho?)
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Conhecer os meus clientes


5. Qual o meu nvel de conformidade? (que critrios e objectivos no satisfao?) 6. Donde provm a falta de conformidade? (porque me desviei do que era esperado do meu trabalho?) 7. Como se distribuem as causas da no conformidade? (existem mltiplas causas para a minha no conformidade?) 8. Que aces correctivas devo tomar?
(o que devo fazer para no voltar a cometer os mesmos erros?)
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Garantir a minha qualidade


Para poder garantir (ou auto-controlar) a minha qualidade preciso de:
saber o que tenho de fazer saber como o devo fazer saber como medir o que fao dispr dos meios necessrios para fazer e para medir saber como agir em caso de desvio (isto , de no conformidade) face ao resultado esperado.

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Processos: definio geral


Conjunto de actividades inter-relacionadas que produzem um resultado a partir de uma ou mais entradas (quer os resultados, quer as entradas podem ser informaes ou bens fsicos)
Exemplos:
o processo Planeamento da Produo produz como resultado o Plano de Fabrico (o que uma informao) com base num conjunto de informaes de entrada o processo Fabrico da Pea Z produz um resultado fsico (uma ou mais peas do tipo X...) a partir de um conjunto materiais e de um conjunto de informaes (procedimentos de fabrico, plano de fabrico, ...).

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Processos: modelo geral


Controlo (modo operatrio, instrues,...) Objectivos, indicadores, desempenho

FORNECEDOR Entradas (MP, requisitos,inf.) Recursos materiais (equipamentos, instalaes, ...)


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CLIENTE Sadas (produtos, servios) Recursos humanos (qualificaes, experincia, ...)


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Gerir um processo?
Monitorar & Medir o Processo
Certificar-se que as entradas so as adequadas, que as actividades de transformao esto a ser executadas de forma conveniente e que os resultados esperados so atingidos ento definir e executar aces de melhoria

Entrada

Processo

Sada

Recursos adequados:
Colaboradores qualificados Infraestruturas/Equipamentos adequados Materiais adequados Mtodos adequados
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Resultados desejados:
Produtos com qualidade Servios com qualidade Clientes satisfeitos
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Medir o desempenho do Processo?

Eficincia
Eliminao de desperdcios

Eficcia
Alcance dos resultados desejados

Entrada

Processo

Sada

Recursos adequados:
Colaboradores qualificados Infraestruturas/Equipamentos adequados Materiais adequados Mtodos adequados
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Resultados desejados:
Produtos com qualidade Servios com qualidade Clientes satisfeitos
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Transfuncionalidade
Depart. Engenharia
Depart. Assistncia

Gesto do Servio (vertical)

Depart. Comercial

Depart. Produo

Processo Satisfao de encomendas Processo Assistncia aps venda

Processo Manuteno preventiva

Gesto do processo (horizontal)


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Tipos de processos
Processos principais / realizao
So os processos que contribuem directamente para a realizao do produto (concepo, gesto dos contratos, compras, produo, armazenamento, ...)

Processos de suporte
Embora no criem directamente valor, contribuem para o bom funcionamento dos processos de realizao (recursos humanos, manuteno, custeio, sistemas de informao, ...)

Processos de gesto
Contribuem para a definio da poltica e dos objectivos da empresa (desenvolvimento estratgico, reviso do sistema de gesto da qualidade, comunicao interna, ...)
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Os processos crticos
Tipicamente, tratam-se dos processos com impacto directo:

na satisfao dos clientes ou nos resultados financeiros da empresa


Os processos crticos so aqueles que impede ou dificulta que um dado objectivo estratgico seja satisfeito. Dos mltiplos processos que cada empresa executa, apenas os processos crticos precisam de ser geridos.

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Interaco entre processos


Marketing Engenh. Produco Logstica

Satisfao encomendas
Requisitos Clientes PROCESSOS SUPORTE Produtos

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Exemplos de processos
Servio ps-venda
Tratamento reclamaes Gesto garantias Assistncia tcnica

Marketing e Vendas
Planificao de vendas Gesto fora de vendas e distribuio Gesto relaes com cliente
o o o o Registo pedidos Anlise pedidos Elaborao propostas Confirmao encomendas

Satisfao encomendas Expedio e facturao


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Exemplos de processos
Concepo e desenvolvimento
Concepo preliminar
o Anlise de requisitos o Anlise de conformidade normativas e legais o Especificao tcnica e pr-projecto

Concepo detalhada
o Projecto mecnico o Projecto elctrico

Desenvolvimento prottipos Gesto alteraes tcnicas Industrializao produto


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Exemplos de processos
Produo
Planeamento produo (produtos) Planeamento processo Preparao documentao Programao e lanamento Execuo Acompanhamento, inspeco e controlo de produo

Gesto recursos humanos


Recrutamento e integrao de novos colaboradores Gesto das carreiras dos colaboradores Planeamento da formao e desenvolvimento dos colaboradores Avaliao da satisfao dos colaboradores Avaliao do desempenho dos colaboradores
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Identificao de processos
A identificao (correcta) e a inventariao dos processos de uma organizao no tarefa fcil! Depende de inmeros factores (p.e. fronteiras!) e do grau de pormenor com que se pretende representar os mesmos processos.
Nem sempre fcil decidir se um determinado conjunto de actividades faz parte integrante de um processo X, se faz parte de um processo Y ou se em si um processo autnomo. Quando um processo definido por um conjunto de actividades do qual no resulta a obteno de um resultado porque o processo est mal definido (est concebido como um conjunto de actividades independentes...interrompidas!)

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Gerir um processo de negcio


Por gerir um processo entende-se que o dono do processo deve:
gerir a documentao associada ao processo coordenar e acompanhar a execuo do processo avaliar o desempenho do processo corrigir anomalias propr aces de melhoria do processo

Objectivo da gesto: aumentar a eficincia e a eficcia!


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Representao dos processos


A representao de processos (anlise de fluxos) tem como objectivo fundamental, para alm do aspecto de documentao, a deteco de oportunidades para a sua melhoria Existem diferentes possibilidades de documentao
Manual de processos o Representao / descrio de macro-processos, processos, subprocessos, actividades o Procedimentos o Instrues

Instrumentos
Descries Fluxogramas ...

Controlo documental
Distribuio, actualizao
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P3.1 Sub-processo Montagem elctrica


produo/montagem Armz. ensaios/testes finais

Departament o Produo

Emisso de ordem de fabrico

A1.1
preparao de componentes

A1.4
electrificao de fora e comando
existem componentes programveis ou configurveis?

Sector Elctrico

A1.2
montagem de calhas

no

sim

A1.5
programar/configurar

A1.3
montagem de componentes

A1.6
inspeces e ensaios

Montagem e testes finais

A2.2
integrao de quadros e painis de comando

P3.2
inspecces e ensaios finais

cablagem da mquina

A2.1

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Representao dos processos


til a representao simultnea de:
Actividades/tarefas envolvidas Responsabilidades pela execuo das actividades Indicadores associados s actividades/tarefas crticas e/ou ao processo (desempenho global)

Como podemos medir o desempenho de um processo?


Que registos manter, que dados recolher?

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OP.09.20.011 - Internal Quality Audits


Input / Output
Internal Quality Audit Checklists

Start

Audit Plan

Audit Report

Quality Improvement Plan

Stop

Quality Manager

Determine Audit Type & Schedule

Prepare draft Audit Plan

Review and sign Audit Plan

Provide signed Audit Plan to organisation

Verify progress of Quality Improvement Plan and complete Audit database

Select Auditor (s)

Auditor

No

Yes

Prepare for Audit

Prepare, Sign and Forward Audit Report

Audit Plan Acceptable?

Conduct Audit

Auditee

Prepare, Sign and Forward Quality Improvement Plan

Timing

January

1 week

1 day

1 week

2 weeks

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Support Process

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Processos principais
Processos principais
Concepo e Desenvolvimento (XPT) Gesto de pedidos de cliente (DC: ASA) Satisfao de encomendas (DF: FLA) Produo (DF: FLA) Assistncia aps-venda (DF:FLA) Compras (DC:ASA)

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Processos de suporte e de melhoria


Processos de suporte
Recursos humanos (GQ: SFS) Gesto de DMM (GQ: SFS) Manuteno (RM: MSA) Instalaes, equipamentos e infra-estruturas (DG:ASA) Controlo de produto no conforme (GQ: SFS)

Processos de melhoria
Auditorias internas (GQ: SFS) Anlise de dados e melhoria (GQ:SFS)

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Melhoria de processos: estratgias


Melhoria contnua Reengenharia Benchmarking
Desempenho Processo Melhoria contnua

Reengenharia

Tempo
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Melhoria dos processos


Os processos da organizao, sobretudo os processos crticos, devem ser objecto de um esforo de melhoria contnua. Esse esforo deve envolver todos na organizao e, para esse esforo ser mais eficaz, deve assentar em grupos de melhoria que reunam:
pessoas com conhecimentos tcnicos e cientficos, pessoas com "experincia de terreno".
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Organizao do esforo de melhoria


A composio dos grupos de melhoria depender da natureza do problemas a tratar: grupos de progresso (ou crculos da qualidade), os quais renem pessoas da mesma unidade e ocupam-se de problemas que respeitam a essa unidade; grupos de aco permanente, os quais renem pessoas de diferentes unidades em torno de um tema comum, por exemplo higiene e segurana, que interessa a todas as unidades; ...
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A importncia dos Indicadores


Um sistema de indicadores de desempenho uma ferramenta de gesto muito til para qualquer organizao, constituindo uma base de informao de gesto Tomada de
Acompanhamento da performance dos vrios processos decises estratgicas Definio clara de objectivos a atingir

Definio de reas de actuao e de medidas correctivas

SISTEMA DE INDICADORES

Acompanhar a implementao de medidas de melhoria

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Indicadores de desempenho
A implementao e acompanhamento de processos deve ser suportado por um sistema fivel de indicadores, com o objectivo de:
Permitir situar-se em relao aos valores nominais definidos e corrigir eventuais desvios Medir as melhorias obtidas Motivar e empenhar os colaboradores na obteno de objectivos claramente definidos Identificar as actividades / procedimentos que no esto a obter os resultados pretendidos Facilitar a implementao e os ajustamentos necessrios a novos processos

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Seleco de indicadores
Os indicadores devem ser representativos e devem estar relacionados com o tipo de anlise pretendida, devendo ser sensveis a eventuais variaes
Exemplo: indicadores dos custos da qualidade
o Custos de preveno / custos totais da qualidade o Custo de falhas internas / custos totais da qualidade

Outros exemplos
o Nmero de acidentes de trabalho/nmero de colaboradores o Nmero de atraso mdio nas entregas

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Definio indicadores
Para cada indicador definir:
Identificador, nome indicador Descrio Unidade de medida Critrio/formla de clculo Frequncia de clculo Nvel de detalhe Responsvel Fontes dos dados Lista de destinatrios Valor actual Valores anteriores Objectivo final a atingir
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Exemplo
Indicador n 1
NOME: Fidelidade das entregas a clientes DESCRIO: Nvel de cumprimento dos prazos acordados UNIDADE MEDIDA: % percentagem CRITRIO CLCULO: (Valor encomendas entregues no prazo / valor total de encomendas no perodo)x100 FREQUNCIA: Mensal NVEL DE DETALHE: todos os clientes FONTE: Sistema de informao RESPONSVEL: Dep. Comercial

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Exemplos tipo de indicadores


Fidelidade das entregas
Fidelidade da produo
o o o o o Rendimento da produo Produtividade Capacidade ocupada No conformidades Rupturas de stock MP

Alteraes dos clientes


o Alteraes de prazos o Alteraes na quantidade

Fiabilidade das compras


Eficcia dos fornecedores (entregas) Grau de qualidade fornecimentos ...
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Exemplos tipo de indicadores


Servio ps-venda
Tempo de resposta a reclamaes Tempo de resoluo de reclamaes Nmero intervenes no perodo garantia Tempo mdio de reparao

Desenvolvimento produto
Custo de desenvolvimento % (efectivo/planeado) Tempo mdio desenvolvimento Taxa de sucesso projectos % (produtos novos / projectos)

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