You are on page 1of 26

O que planejamento estratgico? Como todos sabem o conceito de estratgia oriundo de um cenrio de guerra.

a. Chiavenato 1 diz que As constantes lutas e batalhas ao longo dos sculos fizeram com que os militares comeassem a pensar antes de agir. A conduo das guerras passou a ser planejada com antecipao, basta assistir a um bom filme de guerra para ver claramente a estratgia aplicada. Este conceito sofreu uma srie de refinamentos e hoje sem planejamento uma empresa no sobrevive. A elaborao de um Planejamento Estratgico aumenta a probabilidade de que, no futuro, a organizao esteja no local certo, na hora certa. Um plano estratgico oferece uma viso de futuro. Independente do porte da organizao, o plano estratgico indica a direo certa. Para Drucker 2, planejamento estratgico um processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo destas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas. O processo de Planejamento Estratgico pode conter as seguintes discusses a seguir: 1) Definio do negcio, misso e viso A tendncia na definio do que o negcio, muitas empresas tm a tendncia de encontrar a resposta no produto / servio da organizao, isto pode levar a uma misso mope do que realmente o negcio. O correto analisar o benefcio resultante do produto / servio. Um bom exemplo a empresa Copenhagen, em uma viso mope negcio: chocolates e em uma viso estratgica o negcio seria descrito como presentes. A declarao de misso deve refletir a razo de ser da empresa, geralmente uma declarao curta, que destaca as atividades da empresa, j a viso da empresa a definio de onde a empresa quer estar em um determinado perodo de tempo. Estas trs etapas so fundamentais para o processo de definio do planejamento estratgico. 2) Anlise de ambiente interno e externo Esta etapa a fundamental para a a definio das metas e estratgias, pois da anlise de ambiente que as estratgias so formuladas. A anlise de ambiente a definio das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades da empresa que afetam a empresa no cumprimento da sua misso. 3) Formulao de Estratgias As estratgias so escritas com base na anlise de ambiente levantada, aps uma priorizao de principais objetivos e agrupamento por temas. A estratgia precisa estar voltada para o futuro da organizao, porm para ser bem descrita necessita estar de acordo com as etapas anteriores (misso, viso, negcio e ambiente). 4) Implementar projetos e controlar denominado de Plano de Negcios o resultado deste planejamento. Esta etapa garante a execuo de tudo o que foi levantado e priorizado. No adianta definir um desafiador planejamento se no houver implementao e acompanhamento e para isto o Plano de Negcios precisa ser apresentado a fora de trabalho, como tambm a definio de O comprometimento de quem participa destas discusses fundamental para uma boa anlise e definies dos objetivos. Algumas empresas optam por efetuar algumas etapas deste planejamento com a participao de empregados de diversos setores, promovendo um comprometimento de todos, a chamada gesto participativa. Um outro aspecto importante para o sucesso da implementao do planejamento estratgico, est em ficar atento ao mercado, s mudanas, por exemplo: uma empresa define a estratgia para ganhar um percentual de mercado e um ano depois seus dois maiores concorrentes se unem em uma fuso. O cenrio mudou e a estratgia precisa ser revisada. O planejamento estratgico no pode ser fixo, o processo precisa ser vivo e com a disciplina bem aplicada trar bons resultados para uma organizao. Bons negcios! 1. Chiavenato, Idalberto. Planejamento Estratgico Fundamentos e Aplicaes, Rio de Janeiro, Campus, 2003. 2. P. Drucker, Introduo a Administrao, So Paulo, Pioneira, 1984.

Mapa Estrategico

Mapas Estratgicos: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis a terceira parte da srie de livros sobre Balanced Scorecard. Essa ferramenta estratgica fruto de um abrangente estudo dos autores Robert Kaplan e David Norton. A motivao dos estudiosos era descobrir uma maneira de mensurar os ativos empresariais, at ento usava-se apenas a contabilidade financeira. O problema que tais relatrios no forneciam fundamentos para a mensurao e gesto do valor criado pelo aumento das habilidades dos ativos intangveis. Kaplan e Norton ento lanaram o livro Balanced Scorecard: A Estratgia em Ao, propondo um sistema balanceado de mensuraes em que se preservaria os indicadores financeiros de resultado e acrescentaria indicadores no-financeiros sob trs perspectivas: clientes, processos internos/aprendizado e crescimento. O segundo livro da srie foi A Organizao Orientada para a Estratgia, os autores buscaram racionalizar o uso dos indicadores priorizando os mais significativos e relacionando os princpios gerenciais das organizaes orientadas para a estratgia. So eles: traduzir a estratgia em termos gerenciais; alinhar a organizao estratgia; transformar a estratgia em tarefa de todos; converter a estratgia em princpio contnuo; e mobilizar a mudana por meio de liderana executiva. Em Mapas Estratgicos, o terceiro e ltimo livro, Kaplan e Norton aprofundam o estudo do Balanced Scorecard e apresentam um modelo de correlao dos indicadores. Para os autores no se consegue gerenciar o que no se pode medir, e no se consegue medir o que no se pode descrever. O mapa estratgico tenta resolver este problema, ao fornecer um modelo para uma representao simples, numa nica pgina, das relaes de causa e efeito entre os objetivos tanto das dimenses aprendizado/crescimento e processos internos (vetores do desempenho), quanto das dimenses mercadolgica e econmicofinanceira (resultados) da estratgia. Os objetivos dessas quatro perspectivas so conectadas uns com os outros por relaes de causa e efeito. A partir do topo, parte-se da hiptese de que os resultados financeiros s sero alcanados se os clientesalvo estiverem satisfeitos. Kaplan e Norton entendem que "a proposio de valor para os clientes descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade dos clientes-alvo. Os processos internos criam e cumprem a proposio de valor para os clientes. Os

ativos intangveis que respaldam os processos internos sustentam os pilares da estratgia". A concluso dos autores que o alinhamento dos objetivos nessas quatro perspectivas seria a chave para a criao de valor e, portanto, para uma estratgia focada e dotada de conscincia interna. "Essa arquitetura de causa e efeito, interligando as quatro perspectivas, a estrutura em torno da qual se desenha o mapa estratgico. A construo do mapa estratgico fora a organizao a esclarecer a lgica de como e para quem ela criar valor", concluem. Kaplan e Norton explicam que "o mapa estratgico acrescenta uma segunda camada de detalhes ao Balanced Scorecard, ilustrando a dinmica temporal da estratgia. O mapa estratgico fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratgia, que facilita a definio e o gerenciamento dos objetivos e indicadores. Em sntese, ele representa o elo perdido entre a formulao e a execuo da estratgia". O livro aponta alguns princpios que norteiam o mapa estratgico, so eles: a estratgia equilibra foras contraditrias; a estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os clientes; cria-se valor por meio dos processos internos; a estratgia compe-se de temas complementares e simultneos; e o alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis. Para Kaplan e Norton o Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratgico em indicadores e metas. Mas os autores avisam que os objetivos e as metas no sero alcanadas apenas porque foram identificados; a organizao deve lanar um conjunto de programas que criaro valor condies para que se realizem as metas de todos os indicadores. "Os mapas estratgicos fornecem fotografias da estratgia do negcio, por tanto, algo esttico. A quantificao de metas, o estabelecimento de horizontes de tempo para as realizaes e o planejamento e a aprovao de programas criam condies para que o mapa estratgico converta-se em representao dinmica da criao de valor ao longo do tempo". Mapas Estratgicos uma gostosa aula de planejamento. Mas como toda aula, com o passar das pginas o livro vai ficando pouco repetitivo e cansativo. Um pouco pelo excesso de auto-promoo e outro pela tentativa de responder s crticas dos mais cticos. Terminando o livro, a vontade sair fazendo mapa estratgico para tudo que lado. J fez o seu planejamento para os prximos 5 anos?

Analise SWOT

A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.

Diagrama SWOT O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).

No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo PBLIO (2008) a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. O caminho mais indicado para entender o conceito da anlise SWOT buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do prprio Kenneth Andrews. Porm, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definies precisas e modelos prticos, pois o autor no faz nenhuma referncia direta anlise SWOT em todo seu livro.

ndice
[esconder]

1 Objetivos e vantagens da anlise SWOT o 1.1 Objetivos o 1.2 Vantagens/Oportunidades 2 Aplicao prtica 3 Ver tambm 4 Referncias gerais 5 Ligaes externas

[editar] Objetivos e vantagens da anlise SWOT


[editar] Objetivos

Efetuar uma sntese das anlises internas e externas; Identificar elementos chave para a gesto da empresa, o que implica estabelecer prioridades de actuao; Preparar opes estratgicas: Riscos/Problemas a resolver.

[editar] Vantagens/Oportunidades

Realizar previso de vendas em articulao com as condies de mercado e capacidades da empresa

[editar] Aplicao prtica

Anlise SWOT Estas anlise de cenrio se divide em: ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir). ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)- Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. Ambiente Interno Strenghts - Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Ambiente Externo Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre

possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar a anlise e a procura para tomada de decises na definio das estratgias de negcios da empresa. Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas. Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adoptar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas. Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas. Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, mdio e fraco) que os factores podem ter no negcio e qual a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que estes factores tm no negcio. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita.[carece de fontes?] A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudana cultural da organizao.

[editar] Ver tambm Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaas


A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para examinar uma empresa e os fatores que afetam seu funcionamento. Este o primeiro estgio de planejamento, o que ajuda o empresrio focar nos pontos principais da empresa. A sigla SWOT representa a primeira letra das palavras, em ingles: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaas). Os Pontos fracos e fortes so fatores internos da empresa. Oportunidades e Ameaas so fatores externos.

No final desta pgina voc encrontrar exemplos gratuitos da anlise SWOT, por este motivo leia a informao seguinte. Como j foi dito anteriormente, na anlise SWOT, pontos fortes e fracos so fatores internos. Por exemplo:

Um ponto forte de sua empresa poderia ser:


Vasto conhecimento em marketing, especializado na rea. Um novo produto ou servio inovador. A localizao da empresa. Qualidade dos processos e procedimentos. Qualquer outro aspecto que adicione valor ao seu produto ou servio.

Um ponto fraco da sua firma poderia ser:


Falta de conhecimento em marketing. Produtos ou servios semelhantes (ex. Em relao a seus competidores). A localizao da seu negcio. Baixa qualidade de seus produtos ou servios. Reputao duvidosa.

Na anlise SWOT, oportunidades e ameaas so fatores externos. Por exemplo: Uma oportunidade para seu negcio poderia ser:

Um mercado em desenvolvemento, por exemplo: a internet. Fuses, junco entre empreendimentos ou aliana de estratgias. Mudana para novos reas do mercado, s quais oferecem melhores lucros. Um novo Mercado Internacional. Uma vaga no Mercado causada pela ineficcia da competio.

Uma ameaa poderia ser:


A entrada de um novo competidor em sua area empresarial. Guerra de preos com competidores. Um competidor tem um novo produto ou servio inovador. A competio possui um melhor acesso aos canais de distribuio. Taxas so introduzidas ao seu produto ou servio.

Um ponto de precauo: a anlise SWOT pode ser extremamente subjetiva. No confie demaziadamente na anlise. Duas pessoas raramente obtero a mesma verso final da SWOT. A anlise TOWS extremamente similar, em primeiro lugar analisa os fatores negativos para que estes fatores possam ser transformados em fatores positivos. Por este motivo use a anlise SWOT como um guia e no como uma prescrio.

Regras simples para uma anlise SWOT bem sucedida.


A anlise SWOT dever distinguir entre: onde sua empresa se localiza hoje e onde ela estar no futuro. A anlise SWOT dever ser sempre especfica. Procure evitar reas desconhecidas. Sempre aplique a anlise em relao a seus competidores, por exemplo: os melhores e piores fatores entre sua empresa e a competio. Mantenha sua anlise SWOT curta e simples. Evite complexidade e anlise demasiada. A SWOT subjetiva.

Uma vez que os pontos principais forem identificados para a anlise SWOT, estes sustentaro os objetivos de sua campanha de marketing. Ela pode ser usada em conjunto com outras para inspeo e anlise, tais como: a PEST ou Five-Forces. Notavelmente a anlise SWOT a ferramenta mais popular entre estudantes de marketing por ser um meio simples e rpido de aprendizado. Durante o exerccio da SWOT, faa uma lista dos fatores relevantes a cada tabela. to simples como parece. Abaixo esto relacionados alguns exemplos GRATUITOS da anlise SWOT - clique aqui para ir diretamente a eles.

Voc precisa de uma verso mais avanada da anlise SWOT?


Alguns dos problemas que voc pode encontrar com a anlise SWOT so resultado de um dos principais benefcios, como exemplo: a sua flexibilidade. Porque a anlise pode ser usada em vrios cenrios, ela tem de ser flexvel. Apesar disso, ela pode gerar um nmero de anomalias. Problemas encontrados com a verso bsica da anlise SWOT podem ser resolvidos usando uma forma mais crtica, a POWER SWOT.

Highly Brill Leisure Center (Centro Esportivo Highly Brill)

O Centro Esportivo Highly Brill contratou os seus servios para assisti-los em desises serem tomadas em relao a campanha de marketing da companhia. Execute uma anlise SWOT para o Centro Esportivo Highly Brill, baseada nos seguintes problemas abaixo relacionados:

1. O Centro Esportivo localizado a dois minutos da estao de nibus, e quinze minutos da estao de metr. 2. Embora h uma piscina de medio porte, a mesma nao possui sistema de ondas artificiais; como nos demais competidores. 3. Ele est localizado ao lado de um dos maiores shopping center da regio. 4. O Centro um dos mais antigos da regio e est precisando de uma reforma. 5. Devido o aumento de salrio nos ltimos seis anos, residentes locais tm mais condies financeiras para o lazer. 6. A taxa de natalidade tem cado nos ltimos anos consideravelmente. 7. Em geral, as pessoas esto vivendo mais tempo e h um grande nmero de residentes locais com idade acima de cinquenta e cinco anos. 8. Depois de um srio argumento com um gerente de um centro esportivo, o lder de um respeitvel clube de mergulhamento est procurando um novo local para seu negcio. 9. A autoridade local est consideranto privatizar todos os centros esportivos at o ano 2000. 10. Artigos publicittios acabaram de serem publicados informando que o Centro Esportivo Highly Brill o primeiro na rea a ser premiado com o seguro do padro de qualidade BS EN ISO 9002. 11. Uma piada entre os funciontios da empresa diz que se voc quizer um dia de frias s voc pedir uma comida indiana na cantina do Centro Esportivo, a qual nunca gerou nenhum lucro. 12. O Centro foi oferecido o mais novo sistema de esporte radical. 13. O Centro Esportivo Higly Brill foi consedido uma doao para instalao de rampas e vestirios para pessoas com deficincia fsica. 14. Os funcionrios do Highly Brill so extremamente reconhecidos por serem os mais bem treinados e mais respeirados de todos os centros esportivos locais.

Highly Brill Leisure Center (Centro Esportivo Highly Brill)

Resposta: Como voc pod ever a resposta do Marketing Teacher (Professor de Marketing) no completamente compatvel a sua. Isso simplismente significa que os resultados da sua anlise sao representados de uma forma diferente. Os pontos 2 e 10 esto em lugares diferentes. O ponto 2 depende se a mquina de fazer ondas representa uma consideravel vantagem sobe uma piscina convencional. O ponto 10 um ponto forte interno e uma oportunidade externa.

Exerccio prtico Em um exerccio rpido com alguns alunos dos cursos de Gerenciamento Prtico de Projetos, ns fizemos uma anlise SWOT para dois casos: A adoo do PMBOK em uma empresa e uma outra sobre o uso de Mapas Mentais em uma organizao. Para abrir os mapas abaixo necessria a instalao do InteliMap. Embora o Intelimap em seu modo "free" no permita exportar os mapas para outras ferramentas, ele j suficiente para conduzir reunies com equipes de trabalho para a criao de anlises SWOT. Modelo/Mapa Modelo bsico para Swot SWOT_PMBOK SWOT_Mapas_Mentais Software: InteliMap Exemplo: Descritivo Uso de mapas para registrar pontos fracos, fortes, ameaas e oportunidades Exemplo rpido com algumas consideraes sobre o uso do PMBOK em uma empresa Exemplo rpido com algumas consideraes sobre a adoo de mapas mentais em uma empresa Software necessrio para se abrir os mapas mentais.

Observaes Para os dois exemplos descritos acima, ns nos permitimos a apontar apenas os primeiros pontos de nossa reunio e no foram gastos mais do que 15 minutos para o levantamento em ambos os mapas. Estas anotaes inicias servem como "incio de uma conversa" para uma anlise efetiva e o clima de "informalidade" e "simplicidade" colocado na reunio tem como objetivo aproximar o gerente de um projeto, por exemplo, de sua equipe ou do seu cliente. Feito este levantamento inicial, o responsvel pela anlise SWOT tem que efetivamente expandir os tpicos levantados e validar premissas usadas pelos "entrevistados". importante perceber que cada sentena uma hiptese dada por um entrevistado e podemos adot-la como premissa em um projeto ou aceit-la como "verdade absoluta". Premissa aquilo que "se considera verdadeiro em um momento". Ns temos a premissa de que "Adotar o PMBOK em uma organizao oferece ganhos de produtividade". Ns no temos a garantia de que isso verdadeiro, mas consideramos como se fosse. Dependendo da criticidade do assunto tratado, cada premissa precisa ser colocada em uma lista de riscos e precisamos completar nossa anlise levando em considerao o impacto para nossa deciso se aquela premissa se mostrar falsa. "Verdade absoluta" o meu sonho de consumo: So aquelas informaes que recebemos cuja veracidade inquestionvel. No entanto, em vrias situaes o que transformamos em "verdades absolutas" so apenas aquelas "premissas" que resolvemos ignorar o risco de serem falsas. RESULTADO PRTICO Se o que colecionamos em nossa anlise SWOT um conjunto de premissas e esta coleta foi apenas superficial, de que serve ento este material? A Anlise SWOT deve nos auxiliar na tomada de decises. claro que quanto mais informao eu tiver sobre cada item identificado, melhor minha chance de tomar a deciso certa. No entanto, mesmo com informaes parciais, em apenas 15 minutos com vrias pessoas em uma mesma sala ns j fomos capazes de coletar pontos importantes para verificarmos se vale - ou no - fazer um trabalho para se adotar o PMBOK em novos projetos. No exemplo acima, um diretor que no tenha acesso a uma rpida anlise SWOT pode simplesmente levar em considerao que o sucesso da adoo do PMBOK depende do treinamento interno e que o benefcio imediato em termos de ganho de produtividade. Aps uma leitura rpida do documento acima, no entanto, surgem novos pontos a serem valorizados antes de uma tomada de deciso:

Quanto custa para a empresa contratar consultores mesmo aps a realizao de treinamentos internos?

Qual a economia que posso propiciar ao meu ambiente de trabalho aps nivelar conceitos entre meus profissionais e conseguir absorver do mercado modelos e ferramentas pr-avaliadas? ... Neste caso, o mapa mental pode ser expandido em novos tpicos e com isso facilitar o entendimento dos resultados esperados caso uma empresa venha efetivamente adotar o PMBOK como padro em novos projetos.

Resumo Uma anlise SWOT pode trazer organizao que a utiliza um conjunto de informaes importantes para a tomada de decises. Quando realizada atravs de Mapas Mentais, temos condies de conduzir reunies rpidas com clientes e membros da equipe para o levantamento de pontos que iro nos ajudar em uma anlise mais completa. Para completar, os Mapas Mentais nos permitem rapidamente ampliar a viso que temos dos pontos registrados durante a reunio, de forma a identificarmos seus componentes mais importantes (como em uma estrutura analtica de projetos) e at mesmo trabalhar em uma rpida diviso de tarefas entre os participantes de uma reunio para uma efetiva tomada de deciso.

swot analysis
SWOT analysis method and examples, with free SWOT template
The SWOT analysis is an extremely useful tool for understanding and decision-making for all sorts of situations in business and organizations. SWOT is an acronym for Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Information about the origins and inventors of SWOT analysis is below. The SWOT analysis headings provide a good framework for reviewing strategy, position and direction of a company or business proposition, or any other idea. Completing a SWOT analysis is very simple, and is a good subject for workshop sessions. SWOT analysis also works well in brainstorming meetings.

Use SWOT analysis for business planning, strategic planning, competitor evaluation, marketing, business and product development and research reports. You can also use SWOT analysis exercises for team building games. Note that SWOT analysis is often interpreted and used as a SWOT Analysis 2x2 Matrix, especially in business and marketing planning. In addition to this 2x2 matrix method, SWOT analysis is also a widely recognized method for gathering, structuring, presenting and reviewing extensive planning data within a larger business or project planning process. See also PEST analysis, which measures a business's market and potential according to external factors; Political, Economic, Social and Technological. It is often helpful to complete a PEST analysis prior to a SWOT analysis. In other situations it may be more useful to complete a PEST analysis as part of, or after, a SWOT analysis. See also Porter's Five Forces model, which is used to analyse competitive position. Please note: If you use SWOT Analysis as a 2x2 matrix method , then technically Strengths and Weaknesses are internal factors (generally the case anyway), whereas Opportunities and Threats are external factors (this can be more difficult, since it requires you to ignore internal threats and opportunities). The SWOT 2x2 'internal/external' matrix method thus only considers external threats and opportunities. As a more general guide, here is a free SWOT analysis template worksheet (doc file), and the same free SWOT analysis tool (pdf format). If you have difficulty opening the above doc file here are two other formats:
SWOT Analysis Template doc file using table format instead of textboxes (portrait layout)

SWOT Analysis Template doc for Apple Mac (thanks U Weissbach)

A SWOT analysis measures a business unit, a proposition or idea; a PEST analysis measures a market. A SWOT analysis is a subjective assessment of data which is organized by the SWOT format into a logical order that helps understanding, presentation, discussion and decision-making. The four dimensions are a useful extension of a basic two heading list of pro's and con's (free pro's and con's template here).

SWOT analysis can be used for all sorts of decision-making, and the SWOT template enables proactive thinking, rather than relying on habitual or instinctive reactions. The SWOT analysis template is normally presented as a grid, comprising four sections, one for each of the SWOT headings: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. The free SWOT template below includes sample questions, whose answers are inserted into the relevant section of the SWOT grid. The questions are examples, or discussion points, and obviously can be altered depending on the subject of the SWOT analysis. Note that many of the SWOT questions are also talking points for other headings - use them as you find most helpful, and make up your own to suit the issue being analysed. It is important to clearly identify the subject of a SWOT analysis, because a SWOT analysis is a perspective of one thing, be it a company, a product, a proposition, and idea, a method, or option, etc. SWOT analysis is commonly presented and developed into a 2x2 matrix, which is shown and explained within the SWOT analysis matrix section.

swot analysis matrix - in business/marketing - internal v external factors


Modern SWOT analysis in business and marketing situations is normally structured so that a 2x2 matrix grid can be produced, according to two pairs of dimensions. Strengths and Weaknesses, are 'mapped' or 'graphed' against Opportunities and Threats. To enable this to happen cleanly and clearly, and from a logical point of view anyway when completing a SWOT analysis in most business and marketing situations, Strengths and Weaknesses are regarded distinctly as internal factors, whereas Opportunities and Threats are regarded distinctly as external factors. Here is the explanation in more detail: Strengths and Weaknesses
the internal environment - the situation inside the company or for example, factors relating to products, pricing, costs, profitability, factors tend to be in the present

organization

performance, quality, people, skills, adaptability, brands, services, reputation, processes, infrastructure, etc. for example, factors relating to markets, sectors, audience, fashion, seasonality, trends, competition, economics, politics, society, culture, technology, environmental, media, law, etc. factors tend to be in the future

Opportunities and Threats

the external environment - the situation outside the company or organization

swot matrix (2x2 matrix using internal/external categories)


Here is a typical extension of the basic SWOT analysis grid into a useful 'action-based' 2x2 SWOT matrix. The SWOT analysis in this format acts as a quick decision-making tool, quite aside from the more detailed data that would typically be fed into business planning process for each of the SWOT factors. Here the 2x2 matrix model automatically suggests actions for issues arising from the SWOT analysis, according to four different categories:

strengths (internal)

weaknesses (internal)

opportu strengths/oppo weaknesses/oppo nities rtunities rtunities (externa l) obvious natural priorities potentially attractive options
Likely to produce greatest ROI (Return On Investment) Likely to be quickest and Likely to produce good returns if capability and implementation are viable. Potentially more exciting and

easiest to implement.

stimulating and rewarding than S/O due to change, Probably justifying challenge, surprise tactics, immediate action-planning and benefits from addressing or feasibility study. and achieving improvements. Executive question: "If we are not already looking at these areas and prioritising them, then why not?" Executive questions: "What's actually stopping us doing these things, provided they truly fit strategically and are realistic and substantial?"

strengths/threa weaknesses/thre ts ats


easy to defend and counter potentially high risk

Assessment of risk crucial. Only basic awareness, planning, and implementation required to meet these challenges. Where risk is low then we must ignore these issues and not be distracted by them.

threats (externa Investment in these issues Where risk is high we must assess capability gaps and is generally safe and l)
necessary. Executive question: "Are we properly informed and organized to deal with these issues, and are we certain there are no hidden surprises?" - and "Since we are strong here, can any of these threats be turned into opportunities?"

plan to defend/avert in very specific controlled ways. Executive question: "Have we accurately assessed the risks of these issues, and where the risks are high do we have specific controlled reliable plans to avoid/avert/defend?"

N.B. SWOT analysis is a very flexible tool. Its use is not restricted to business and marketing. Be mindful that when SWOT is used in situations outside of business and marketing, strict categorization of the SWOT dimensions (according to 'internal' and 'external' factors) can be limiting, and so a more open interpretation of the model can be helpful in such circumstances, especially when assessing Opportunities and Threats.

Also be mindful that if using the SWOT analysis model only as a 2x2 matrix, which assumes the categorization of internal and external factors (and notably limiting the assessment of threats and opportunities to external factors only), that it is very easy then to miss certain threats and opportunities that can exist (internally) within the company/organization. Some internal threats and opportunities can be substantial, for example, opportunities such as: energy-saving, process-improvement, training, advertising, or discontinuing loss-making products, or threats such as: desertion or key staff, the loss of major contracts, to name just a couple of typically ever-present threats within large commercial corporations. Be mindful therefore that the 'simplified' SWOT 2x2 matrix 'internal/external' method is not a reliable tool alone for identifying all threats and opportunities within organizations, or indeed any other situation. You will note from the origins of SWOT analysis below that the methodology did not begin, and was not operated as the simple 2x2 'internal/external' matrix that we commonly see today. Particularly, the original application of the model did not restrict threats and opportunities to just external factors. Instead, six key aspects of the business in question (namely: product, process, customer, distribution, finance, admin) were each assessed using the SWOT model. Each aspect was considered according to all four SWOT elements. Thus today when we apply the SWOT model to an entire business, if we disregard internal threats and opportunities, so the analysis can exclude some potentially serious issues.

swot analysis - different applications


SWOT analysis is a powerful model for many different situations. The SWOT tool is not just for business and marketing. Here are some examples of what a SWOT analysis can be used to assess:

a company (its position in the market, commercial viability, etc) a method of sales distribution a product or brand a business idea

a strategic option, such as entering a new market or launching a new product a opportunity to make an acquisition a potential partnership changing a supplier outsourcing a service, activity or resource

project planning and project management an investment opportunity personal financial planning personal career development - direction, choice, change, etc. education and qualifications planning and decision-making life-change - downshifting, relocation, relationships, perhaps even family planning?..

Whatever the application, be sure to describe the subject (or purpose or question) for the SWOT analysis clearly so you remain focused on the central issue. This is especially crucial when others are involved in the process. People contributing to the analysis and seeing the finished SWOT analysis must be able to understand properly the purpose of the SWOT assessment and the implications arising.

SWOT analysis template


Here is a larger illustration of SWOT analysis. Note that this format is not presented or proposed as a 2x2 'internal/external' matrix; it's a more open demonstration of the sorts of issues and questions which can be addressed when using the SWOT format as part of business planning and decision-making.

Subject of SWOT analysis: (define the subject of the analysis here) strengths
Advantages of proposition? Capabilities? Competitive advantages? USP's (unique selling points)? Resources, Assets, People? Experience, knowledge, data? Financial reserves, likely

weaknesses
Disadvantages of proposition? Gaps in capabilities? Lack of competitive strength? Reputation, presence and

reach?

Financials? Own known vulnerabilities? Timescales, deadlines and

returns?

Marketing - reach, distribution,

pressures?

awareness?

Cashflow, start-up cash-drain? Continuity, supply chain

Innovative aspects? Location and geographical? Price, value, quality?

robustness?

Effects on core activities,

Accreditations, qualifications,

distraction?
Reliability of data, plan

certifications?

Processes, systems, IT,

predictability? leadership?

communications? behavioural? succession?

Morale, commitment, Accreditations, etc? Processes and systems, etc? Management cover,

Cultural, attitudinal,

Management cover,

succession?

opportunities
Market developments? Competitors' vulnerabilities? Industry or lifestyle trends? Technology development and

threats
Political effects? Legislative effects? Environmental effects? IT developments? Competitor intentions - various? Market demand? New technologies, services,

innovation?

Global influences? New markets, vertical,

horizontal?

Niche target markets? Geographical, export, import? Market need for new USP's? Market response to tactics,

ideas?

e.g., surprise?

Vital contracts and partners? Obstacles faced? Insurmountable weaknesses? Employment market? Financial and credit pressures? Economy - home, abroad? Seasonality, weather effects?

Major contracts, tenders? Business and product

development?

Information and research? Partnerships, agencies,

distribution? trends?

Market volume demand

Seasonal, weather, fashion

influences?

free SWOT analysis template worksheet version (doc file)

swot analysis example


This SWOT analysis example is based on an imaginary situation. The scenario is based on a business-to-business manufacturing company, who historically rely on distributors to take their products to the end user market. The opportunity, and therefore the subject for the SWOT analysis, is for the manufacturer to create a new company of its own to distribute its products direct to certain end-user sectors, which are not being covered or developed by its normal distributors.

Subject of SWOT analysis example: the creation of own distributor company to access new end-user sectors not currently being developed. strengths
End-user sales control and

weaknesses
Customer lists not tested. Some gaps in range for certain

direction.

Right products, quality and

reliability.

Superior product performance

sectors.

vs competitors. durability.

We would be a small player. No direct marketing

Better product life and Spare manufacturing capacity. Some staff have experience of

experience. abroad.

We cannot supply end-users Need more sales people. Limited budget. No pilot or trial done yet. Don't have a detailed plan yet. Delivery-staff need training. Customer service staff need

end-user sector.

Have customer lists. Direct delivery capability. Product innovations ongoing. Can serve from existing sites. Products have required

accreditations.

training.

Processes and IT should cope. Management is committed and

Processes and systems, etc Management cover insufficient.

confident.

opportunities
Could develop new products. Local competitors have poor

threats
Legislation could impact. Environmental effects would

products.

favour larger competitors.


Existing core business

Profit margins will be good. End-users respond to new

distribution risk.

ideas.
Could extend to overseas. New specialist applications. Can surprise competitors. Support core business

Market demand very seasonal. Retention of key staff critical. Could distract from core

business.

economies. deals.

Possible negative publicity. Vulnerable to reactive attack by

Could seek better supplier

major competitors.

See also the free PEST analysis template and method, which measures a business according to external factors; Political, Economic, Social and Technological. It is often helpful to complete a PEST analysis prior to competing a SWOT analysis. See also Porter's Five Forces model.

more on the difference and relationship between PEST and SWOT


There is some overlap between PEST and SWOT. Similar factors appear in each. That said, PEST and SWOT are certainly two different perspectives: PEST tends to assess a market, including competitors, from the standpoint of a particular proposition or a business. SWOT in business and marketing tends to be an assessment of a business or a proposition, whether it is your own business or (less commonly) a competitor's business or proposition. Strategic planning is not a precise science - no tool is mandatory - it's a matter of pragmatic choice as to what helps best to identify and explain the issues. PEST analysis may useful before SWOT analysis where it helps to identify SWOT factors. Alternatively PEST analysis may be incorporated within a SWOT analysis, to achieve the same effect. PEST becomes more useful and relevant the larger and more complex the business or proposition, but even for a very small local businesses

a PEST analysis can still throw up one or two very significant issues that might otherwise be missed. The four quadrants in PEST vary in significance depending on the type of business, for example, social factors are more obviously relevant to consumer businesses or a B2B (business-to-business) organization close to the consumer-end of the supply chain, whereas political factors are more obviously relevant to a global munitions supplier or aerosol propellant manufacturer. All businesses benefit from a SWOT analysis, and all businesses benefit from completing a SWOT analysis of their main competitors, which interestingly can then provide useful points back into the economic aspects of the PEST analysis.

swot analysis history - the origins of the SWOT analysis model


This remarkable piece of history as to the origins of SWOT analysis was provided by Albert S Humphrey, one of the founding fathers of what we know today as SWOT analysis. I am indebted to him for sharing this fascinating contribution. Albert Humphrey died on 31 October 2005. He was one of the good guys.

SWOT analysis came from the research conducted at Stanford Research Institute from 1960-1970. The background to SWOT stemmed from the need to find out why corporate planning failed. The research was funded by the fortune 500 companies to find out what could be done about this failure. The Research Team were Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart, Birger Lie. It all began with the corporate planning trend, which seemed to appear first at Du Pont in 1949. By 1960 every Fortune 500 company had a 'corporate planning manager' (or equivalent) and 'associations of long range corporate planners' had sprung up in both the USA and the UK. However a unanimous opinion developed in all of these companies that corporate planning in the shape of long range planning was not working, did not pay off, and was an expensive investment in futility. It was widely held that managing change and setting realistic objectives which carry the conviction of those responsible was difficult and often resulted in questionable compromises.

The fact remained, despite the corporate and long range planners, that the one and only missing link was how to get the management team agreed and committed to a comprehensive set of action programmes. To create this link, starting in 1960, Robert F Stewart at SRI in Menlo Park California lead a research team to discover what was going wrong with corporate planning, and then to find some sort of solution, or to create a system for enabling management teams agreed and committed to development work, which today we call 'managing change'. The research carried on from 1960 through 1969. 1100 companies and organizations were interviewed and a 250-item questionnaire was designed and completed by over 5,000 executives. Seven key findings lead to the conclusion that in corporations chief executive should be the chief planner and that his immediate functional directors should be the planning team. Dr Otis Benepe defined the 'Chain of Logic' which became the core of system designed to fix the link for obtaining agreement and commitment.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Values Appraise Motivation Search Select Programme Act Monitor and repeat steps 1 2 and 3

We discovered that we could not change the values of the team nor set the objectives for the team so we started as the first step by asking the appraisal question, for example, what's good and bad about the operation. We began the system by asking what is good and bad about the present and the future. What is good in the present is Satisfactory, good in the future is an Opportunity; bad in the present is a Fault and bad in the future is a Threat. This was called the SOFT analysis. When this was presented to Urick and Orr in 1964 at the Seminar in Long Range Planning at the Dolder Grand in Zurich Switzerland they changed the F to a W and called it SWOT Analysis. SWOT was then promoted in Britain by Urick and Orr as an exercise in and of itself. As such it has no benefit. What was necessary was the sorting of the issues into the programme planning categories of:
1. 2. 3. 4. Product (what are we selling?) Process (how are we selling it?) Customer (to whom are we selling it?) Distribution (how does it reach them?)

5. Finance (what are the prices, costs and investments?) 6. Administration (and how do we manage all this?)

The second step then becomes 'what shall the team do' about the issues in each of these categories. The planning process was then designed through trial and error and resulted finally in a 17 step process beginning with SOFT/SWOT with each issue recorded separately on a single page called a planning issue. The first prototype was tested and published in 1966 based on the work done at 'Erie Technological Corp' in Erie Pa. In 1970 the prototype was brought to the UK, under the sponsorship of W H Smith & Sons plc, and completed by 1973. The operational programme was used to merge the CWS milling and baking operations with those of J W French Ltd. The process has been used successfully ever since. By 2004, now, this system has been fully developed, and proven to cope with today's problems of setting and agreeing realistic annual objectives without depending on outside consultants or expensive staff resources.

the seven key research findings


The key findings were never published because it was felt they were too controversial. This is what was found: 1) A business was divided into two parts. The base business plus the development business. This was re-discovered by Dr Peter Senge at MIT in 1998 and published in his book the Fifth Discipline (not '5th Dimension' as previously stated here - thanks J Hoffman for this correction, 28 Jan 2011). The amount of development business which become operational is equal to or greater than that business on the books within a period of 5 to 7 years. This was a major surprise and urged the need for discovering a better method for planning and managing change. 2) Dr Hal Eyring published his findings on 'Distributive Justice' and pointed out that all people measure what they get from their work and divide it by what they give to the work and this ratio is compared to others. If it is not equal then the person first re-perceives and secondly slows down if added demands are not met. (See for interest Adams Equity Theory and the Equity Theory Diagram pdf) 3) The introduction of a corporate planner upset the sense of fair play at senior level, making the job of the corporate planner impossible.

4) The gap between what could be done by the organisation and what was actually done was about 35%. 5) The senior man will over-supervise the area he comes from. Finance- Finance, Engineering-Engineering etc. 6) There are 3 factors which separate excellence from mediocrity: a. Overt attention to purchasing b. Short-term written down departmental plans for improvement c. Continued education of the Senior Executive 7) Some form of formal documentation is required to obtain approval for development work. In short we could not solve the problem by stopping planning.

in conclusion
By sorting the SWOT issues into the 6 planning categories one can obtain a system which presents a practical way of assimilating the internal and external information about the business unit, delineating short and long term priorities, and allowing an easy way to build the management team which can achieve the objectives of profit growth. This approach captures the collective agreement and commitment of those who will ultimately have to do the work of meeting or exceeding the objectives finally set. It permits the team leader to define and develop co-ordinated, goal-directed actions, which underpin the overall agreed objectives between levels of the business hierarchy. Albert S Humphrey August 2004

translating SWOT issues into actions under the six categories


Albert Humphrey advocated that the six categories:
1. 2. 3. 4. Product (what are we selling?) Process (how are we selling it?) Customer (to whom are we selling it?) Distribution (how does it reach them?)

5. Finance (what are the prices, costs and investments?) 6. Administration (and how do we manage all this?)

provide a framework by which SWOT issues can be developed into actions and managed using teams. This can be something of a 'leap', and so the stage warrants further explanation. Translating the SWOT issues into actions, are best sorted into (or if necessary broken down into) the six categories, because in the context of the way that business and organizations work, this makes them more quantifiable and measurable, responsible teams more accountable, and therefore the activities more manageable. The other pivotal part in the process is of course achieving the commitment from the team(s) involved, which is partly explained in the item summarising Humphrey's TAM model and process. As far as identifying actions from SWOT issues is concerned, it all very much depends on your reasons and aims for using SWOT, and also your authority/ability to manage others, whom by implication of SWOT's breadth and depth, are likely to be involved in the agreement and delivery of actions. Depending on pretext and situation, a SWOT analysis can produce issues which very readily translate into (one of the six) category actions, or a SWOT analysis can produce issues which overlay a number of categories. Or a mixture. Whatever, SWOT essentially tells you what is good and bad about a business or a particular proposition. If it's a business, and the aim is to improve it, then work on translating: strengths (maintain, build and leverage), opportunities (prioritise and optimise), weaknesses (remedy or exit), threats (counter) into actions (each within one of the six categories) that can be agreed and owned by a team or number of teams. If the SWOT analysis is being used to assess a proposition, then it could be that the analysis shows that the proposition is too weak (especially if compared with other SWOT's for alternative propositions) to warrant further investment, in which case further action planning, other than exit, is not required. If the proposition is clearly strong (presumably you will have indicated this using other methods as well), then proceed as for a business, and translate issues into category actions with suitable ownership by team(s).

This is my understanding of Albert Humphrey's theory relating to developing SWOT issues into organizational change actions and accountabilities. (I'm pleased to say that Albert kindly confirmed that this is indeed correct.) There are other ways of applying SWOT of course, depending on your circumstances and aims, for instance if concentrating on a department rather than a whole business, then it could make sense to revise the six categories to reflect the functional parts of the department, or whatever will enable the issues to be translatable into manageable, accountable and owned aims.

Here is a summary of Albert Humphrey's impressive TAM (Team Action Management) model, developed and used to speed up the process of initiating and controlling organizational change.

see also

free SWOT analysis template worksheet version in MSWord Porter's Five Forces Competitive Position Model PEST and PESTELI Analysis Marketing and Planning Templates

Love and Spirituality in Management and Business - as Albert Humphrey would have agreed: these systems are fuelled and enabled by bringing love and humanity to work. A system works best on a compassionate foundation, so make sure you build one.

Balanced Scorecard Project management

You might also like