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Lae trategia del vencido

Una herramienta para d sarmar el enojo y la agresividad verbal
¿La vida es una guerra
Era mediodía, tenía ha bre y salí a comprar algo para almorzar. Elpequeño supermercado ercano a mi oficina estaría bien para una vianda ligera. Al pasar por a frutería me tentaron unas manzanas y, como siempre hago, decidí apretar una para ver si eran de la consistencia que me gusta. No q edé satisfecho ni tampoco muy desagradado con la prueba y o té por postergar mi decisión. Entré al supermercado, compré el lmuerzo y al llegar a la caja para pagar, vi al vendedor de frutas que e esperaba claramente molesto, con una manzana en la mano. -¿Usted entró y apret una manzana?, preguntó en tono severo y evidentemente enojado. -Sí, así es, le respondí -Mire lo que hizo. La manzana tenía un pequeña depresión y seguramente también mi huella digital. -Si todos los que entr n al supermercado hicieran esto, ¿usted se imagina como dejarían 1 s manzanas? Esta ya no la puedo vender. ¿Qué le parece? -Tiene razón, le dije n forma afable. Véndame la manzana. La primera reacción f e de sorpresa. Por unos instantes no supo qué hacer y luego me dijo cambiando de tono: -No, no es para vendérsela que se lo estoy die endo; es sólo para explicarle la situación. ,

"

".

~ .

-Entiendo lo que dice, respondí, y tiene razón. Le ruego me venda la manzana. -' No, no quiero vendérsel1' insistió y salió del supermercado. Pagué la cuenta y salí. De nuevo insistí, esta vez ~ciendo:.véndameuna: favor. " manzana, por

-No, no era mi intenció~, ~ijOel vendedor, ahora en un tono cordial. Yo sólo quería ... -,' Yalo sé, pero, ¿acaso nolva a venderme una manzana? Quiero una. -, Estábien, dijo, se la reg o. Puso la manzana en una bolsa, me la obsequió y me extendió la ano, Nos despedimos, le di las este capítulo. racias y me retiré decidido a escribir

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La estrategia del vencido
'Por lo menos yo he enc~ntrado aquí una nueva y más profunda comprensión e una máxima evangélica maravillosamente bella y frecuentemente mal interpretada, que hasta entonces había despertado en mí una contradicción de sentimientos: a quien te hiere en una mejilla preséntale la otra. . Un lobo me ha enseñado: , debes ofrecer la otra mejilla a tu enemigo no par~ que fe vuelva a herir; sino para hacerle imposible , que pueda continuar haciendo daño.
Konrad Lorenz Premio Nobel de Medíclna 1973

El profesor Rodolfo Tálice, de 30 libros publicados, 16 d perros, pavos, monos y casi tod contener el ataque de oponen del vencido. Un pequeño gest la cabeza, otras bajar la cola humanos, obra de disparador

minente científico uruguayo, con más ellos s6bre etología, aclara que lobos, s las especies de animales utilizan para s más poderosos la llamada estrategia , a veces exponer el cuello, otras bajar tal vez algún olor imperceptible a los utomático de este mecanismo. Tálice
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cuenta que, por ejemplo, cuan defender su status en el grupo tal, expone su cuello a su adv provocar el ataque del más fue

o dos lobos luchan para conquistar o uno de ellos intuye una derrota morrsario. Este comportamiento, lejos de te, lo obliga a detener la lucha.

La pregunta clave y tal vez e difícil respuesta es: a pesar de la apariencia, ¿cuál de los dos conte ientes asumió elliderazgo y controló la desesperada situación?
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Es lo paradójico del compo tamiento, base de esta estrategia, lo que provoca inicialmente la co fusión y luego una reacción inesperada dadas las circunstancias: qu aquel que tiene el poder sobre la vida y la muerte se detenga. Basado en estos hechos Lor nz hace su íngeníosa reflexión acerca del real significado del pasaje b lico:
Disteis que fue dicho: ojo por ojo, y diente por diente. Pero yo os digo: no os resistáis al que es malo. Antes, a cualquiera que te hie en la mejilla derecha, vuélvete también la otra; y a que quiera ponerte a pleito y quitarte la túnica, déjale también la capa. Ya cualq iera que te obligue a llevar carga por una milla, ve con él dos.
Mateo 5: 38---41

Este comportamiento paree muchos animales y el resultad 100% de los casos, en"condicion les se entiende la vida desarrolla por ejemplo, cuando los conejo luchar hasta matarse.

estar incorporado a la genética de de la estrategia es casi infalible en s naturales. Por condiciones naturaa en su hábitat natural, puesto que, viven en cautiverio son capaces de

El ser humano, a diferencia e estos animales, no parece tener el mecanismo del gatillo incorpor do genéticamente. Es capaz de mostrar, aun en condiciones de re dicion/del adversario, emociones y comportamientos de escalada e el enojo, como son la saña o el sadismo. Basta pensar en las cala idades de la Segunda Guerra Mundial para asegurarIo. No obsante, esta aclaración sirve para reconocer que aplicar la estrat gia no será, como en los animales inferiores, una garantía segura e éxito en todos los casos; sin em-

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bargo, es importante rescatar u valor para desarmar la agresividad verbal de los conflictos human s, desde los cotidianos hasta los más complejos.

La estrategia en acción
Si bien Cristo parece haberle d do una forma de enseñanza a esta estrategia, es posible que haya si o usada de manera intuitiva antes, y seguramente lo ha sido despué . Ella puede reconocerse en a base de los movimientos y las conductas de los líderes que han u ado yrecomendado la resistencia pasiva para imponerse, como po ejemplo Gandhi. ¿Qué ha detenido, en estos asos, a poderosos adversarios frente a gente indefensa? Sin duda, el d svalimiento explícitoes aquí la fuente de poder. También las empres y sindicatos conocen la fuerza del desamparo. El comportamiento parad' jico del trabajo a reglamento, es decir, trabajar cumpliendo estrí tay sumisamente, sin oponer resistencia aparente, lo que 1 s manuales y reglamentos de la organización indican, contie e en su base esta estrategia como mecanismo de liderazgo y contr 1de la situación por parte de quienes .no detentan poder.. . . ¿Qué decir de algunas em resas japonesas donde los obreros en huelga lo que hacen es produ ir más; o de la huelga de hambre como mecanismo de obtener lo que e quiere desde una posición de extrema debilidad? ' L'O que parece funcionar e grandes movimientos humanos y organizaciones, tambiénfuncio a en la vida cotidiana. Qué sucede en una cask cuando ante el eno] por un florero roto aparece el autor, un niño de pocos años, con una p lota debajo del brazo, que baja la'cabeza y dice: -Papá, fui yo, disc ' lpame. No es poco frecuente que la respuesta en este caso sea un el gio a la valentía y a la honestidad de reconocerlo, en lugar de un e stigo.
. , . ,

¿Cuántas veces el mero echo de un gesto de disculpa por una mala maniobra de tránsito, esarma instantáneamente al enojado conductor del otro vehículo ¿Dónde podría terminar una escena
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como ésta, de no mediar ese pe ueño gesto (expresión de una refinada estrategia)? La respuesta es conocida p

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Las bases psicológicas
Según los expertos, el ser h ano no parece tener incorporado genéticamente este mecanism de sobrevivencia, prueba de lo cual es este artículo, cuyo objetivo es s gerir su uso más frecuente. Sin embargo, la mayoría d ros años de su vida, en mayor trol de los más fuertes y poderos animales, es un gesto familiar la actitud de los niños cuando Bajo la forma de claras re como por ejemplo, ceder el asi sona anciana, lisiada o embar ventaja del desvalido. Normas roes ("Clemencia para los ven dras, 18 de mayo de 1811) tra Otras veces, de forma enc nas manipulan y a veces tiran cuenta intuitivamente que su so que sus gritos o amenazas no deseada. las personas incorpora, en losprimemenor grado, esta estrategia de cons. Bajar la cabeza como hacen algunos ara los seres humanos, si se recuerda on reprendidos por una falta. las de buena educación y urbanidad, to en un trasporte público a una perzada, se nos ha enseñado a no tomar orales emanadas de actitudes de héidos", José Artigas, Batalla de Las Piemiten mismo.

lo

bierta, padres, madres u otras persozan desde el papel de víctima, al darse parente desvalimiento es más poderoe castigo para detener una conducta

A la mayoría de las person s esta programación les impide sentir placer de agredir, de ganarle estar en situación ventajosa frente a alguien indefenso o desvalido. 1 contrario, la mayoría sentiría culpa o remordimiento y dificilmente alguien podría sentirse ganador en esas circunstancias.

.~.

Simetría y complementar edad
Estos conceptos fueron intro ucidos originalmente por Bateson en 1935, quien básicamente est blece que las interrelaciones entre dos individuos (o incluso entre dos acíones), pueden ser simétricas o complementarias. le

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Simétrica es la relación b sada eri la igualdad, donde el comportamiento de cada uno de los in erlocutores es como la imagen especular del otro. Complementaria es la re ación basada en la diferencia, donde el
comportamiento de cada uno e los interlocutores es diferente. En este caso, existen dos posiciones lImadas superior o uno arriba e inferior ouno abajo. Ninguno de los tipos de int rrelacíón tiene una connotación positiva negativa, buena o mala poderosa o débil per se, o resulta adecuada o inadecuada en una si uacíón partícular .

o

. Una interrelación simétri personas hacen, por ejemplo, reconocimiento que cada Uno la simetría se ve en las llamada o la agresión de una de las pa de la otra, o a la carrera arma adversaria.

puede ser adecuada si lo que las dos es manifestar el afecto, el aprecio o el iene por el otro, El aspecto negativo de escaladas simétricas, donde al insulto es, sigue un insulto o agresión mayor entísta de una nación, sigue la de su

. . Dé igual manera, una relcióri complementaria puede ser adecuada y ábsolutainente com n, como la que tiene unamadre con su pequeña bebé a un maestr con su alumno. El aspecto negativo dela complementaríedad esl cristalización; par ejemplo, cua do la madre es incapaz de recono er que su hija ha crecida la suficie te para tener, en muchosaspect s de la vida, una relación de igual ad (simétrica).
. .

La solución a muchos de 1 cíacíones y en la vida cotidian gla de introducir simetr complementariedad en la sim Evidentemente, la estrateg ducción de complementaríeda simétrica. Quien la usa, asume jo, que nada tiene que ver con . adecuación a inadecuación, b mente tiene la razón.

s problemas de interrelación en ne ,puedenvenir de aplicar la simple ea en la complementariedad y tría., basada en la introen situaciones de simetría o escala~lda na posición de inferioridad o uno a .alos conceptos de debilidad o fortale a, eno o malo, ni define quién eventu 1-

a del ~encidoestá

!

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Una guía práctica
"Los que son expertos en el arte de la guerra, someten al enemigo sin combate ... ". "La certeza de tomar lo que tacan, significa atacar un punto que el enemigo no protege".
Sun Tzu, siglo IV a. C.

Cuatro siglos a. C., este general chino innovó la forma de ver los enfrentamientos armados, por cuanto n reconoció en el exterminio de las grandes batallas la máxima expre ión de la estrategia, sino, al contrario, en formas paradójicas de act ar resumidas en la primera cita: "Someter sin combatir". Salvando 1 s distancias y los contextos, lo paradójico de la estrategia del vencido es el corazón de su poder.

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Primero lo primero: Definir el obj ivo
Como en otras situaciones de la vida, ant una agresión verbal (ideas), las personas de éxito saben distinguir q é es lo relevante de la situación para centrar ahí sus esfuerzos. A menudo, aquellos que son agredid ción al contenido de la agresión para tr que representa un error estratégico: 'l\t fiende". Frecuentemente, esa contraarg el oponente como un contraataque, lo q da en el conflicto. s verbalmente prestan atenar de contraargumentar, lo car donde el enemigo se dementación es percibida por e crea un circuito de escala-

Quien actúa de esta manera, atiza el conflicto y pierde de vista lo relevante de la situación: manejar la ación, el enojo de la otra persona. Si no se desarma el enojo, difí ilmente puede discutirse el contenido.

Atacar donde no se defiende
Quien agrede verbalmente, con frecue ia espera que el atacado se defienda contraatacando el contenido. L que no espera, es que, paradójicamente, no lo haga. Tal como le debe haber sucedido ot as veces, lo que muy probablemente mi amigo el frutero de la esq ina esperaba que yo dijese, podría ser algo como:

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·

,

-Yo no fui, la toqué, pero manzana que toqué? Escuche, ustedde todas formas va a ven ra para abajo y ya está, o cual cesario explicar qué hubiera s

o la apreté. ¿Cómo sabe que esa es la i no fue nada. Qué importancia tiene, érsela a alguien. Ponga la magulladuuier otro contra argumento. No es necedido entonces.

",-',-

Al contrario, lo que cambi la situación fue que, como en el judo o en el aíkído, yo me alineé c su energía para cambiada de dirección. -Usted tiene razón, dije y, al igual que cuando un lobo expone el cuello al otro, me parecía ini ialmente ver confusión en su rostro y luego, al final, la simpatía por i gesto. Evidentemente no estaba preparado para esto. Al igual que as artes marciales orientales, es la aparente paradoja encerrada en 1 s acciones lo que asombra y ahí también radica su poder.

."

-,

,

..

'-',

En resumen, si en el trasc tuación donde la escalada sí ta, la recomendación es no i del círculo y buscar restable ción de trabajo, para luego'? esencia (intereses, opciones,

rso de una negociación sucede una siétrica es una posibilidad más que ciersistir en el motivo de la discordia'!', salir er una adecuada comunicación y relavolver a entrar en los elementos de la riterios de legitimidad).

En muchos de estos cas ,la estrategia del vencido será una herramienta útil para lograr e e objetivo en lanegociacíón.

ICOMPROMISosl

Figura 3~1 Estrategia inicial de una negociación.

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Algunas recomendaciones finale
Cuando se está seguro de que lo que el e ajado interlocutor está diciendo es cierto, las palabras mágicas son: "Tiene razón". En otros casos, donde no se está se uro de que es así. expresiones como: - "Es probable que tenga razó ", - "Puede ser que usted esté en lo cierto", - "Tal vez tiene razón' , si son expresadas adecuadamente, pueden tener el mismo efecto al mismo tiempo dejar la puerta abierta a otras posibilidades. Laexpresión "Es probable que u ted tenga razón", incluye muchas otras opciones de ver el mismo h cho, así como la posibilidad de su opuesto (es probable que esté equi ocado). Una condición que lleva al éxito e estos casos es la sinceridad con la que estas frases son expresadas. Die as con ironía, con sarcasmo, o sólo de forma incongruente, no son p rte de esta estrategia y no funcionan. ¿Cómo resolver entonces las situ ciones en que sinceramente no es posible alinearse con nada de lo qu el oponente dice y se considera injustificada su crítica o agresión? Esta situación a diario se da en 1 sección de reclamos de los comercios: una señora que dos días an es compró un electrodoméstico concurre al mostrador; está muy en .ada y critica el aparato (porque no le funciona), la tienda y hasta al t ndero. No dice con claridad qué pasó, sólo que está roto, golpea el m strador, alza la voz y exige además la devolución de su dinero. Si se está en el lugar del emplead ción, es muy difícil estar de acuerdo s la queja y decirle al cliente que tien que si no es posible alinearse con lo con la emoción. ; del comercio, sin más informanceramente con el contenido de razón. En este caso, se sugiere ue el otro dice, hay que hacerla

Siempre se estará en lo cierto si s dice algo como: - "Mire, comprendo lo que siente, si yo hubiera co prado un electrodoméstico que necesito y a los dos días no me funci na, me sentiría como usted" (lo que no implica/que tal vez actuaría e otro modo). De forma simplificada es como decir: -Si yo estuvie a en su lugar me sentiría como

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