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En su libro más reciente, Kotter retoma el análisis de la diferencia entre gestión y liderazgo, que ya había tratado en su trabajo anterior

que comentamos. A continuación, una selección de los aspectos que nos han parecido de más interés. Una precisión inicial que plantea: El liderazgo es diferente de la dirección, pero no por las razones que generalmente se suponen. El liderazgo no es ni místico ni misterioso. No tiene nada que ver con tener carisma u otras exóticas cualidades personales. No es un privilegio de unos pocos escogidos. Ni es necesariamente mejor que la dirección, o un sustituto de ella. Más bien, el liderazgo y la dirección son dos sistemas de actuación distintos y complementarios. Cada uno cumple una función distinta y realiza unas actividades peculiares. Ambos son necesarios para tener éxito en un ambiente empresarial cada vez más complejo y volátil... Casi todas las empresas están hoy sobredirigidas y sublideradas... . A continuación, un resumen de las actividades principales que caracterizan el liderazgo, a diferencia de la gestión, según Kotter. Señalar un rumbo frente a planificar y presupuestar. Dado que la función principal del liderazgo es la de producir cambio, señalar el rumbo de ese cambio es fundamental para liderar. Establecer el rumbo no es lo mismo que planificar, o incluso que planificar a largo plazo, aunque frecuentemente la gente los confunda. La planificación es un proceso de gestión, deductivo por naturaleza, destinado a producir resultados en un orden determina do, no cambio. Señalar un rumbo es algo más inductivo. Los líderes reúnen una amplia serie de datos y buscan en ellos modelos, vínculos y eslabones que puedan explicar las cosas. Sus resultados no se traducen en planes sino en visión y estrategias, que describen lo que un negocio, una tecnología o una cultura corporativa deberían llegar a ser a largo plazo, articulando una manera factible de alcanzar esa meta. Concebir un rumbo empresarial no es magia. Es un proceso arduo, agotador a veces, de reunir y analizar información. Quienes articulan tales visiones no son magos sino estrategas bien documentados, que están dispuestos a correr riesgos. Visiones y estrategias no tienen que ser brillantemente novedosas, de hecho, las mejores no lo son. Las más eficaces visiones de negocios parecen cosas comunes y corrientes, lo decisivo no es su originalidad, sino qué tanto sirven a los intereses de los integrantes importantes de la empresa clientes, accionistas, empleados- y qué tan fácilmente puede traducirse en una estrategia competitiva. Uno de los errores más comunes que se cometen en empresas superdirigidas y sublideradas es adoptar la planificación a largo plazo como una panacea que remedie su falta de rumbo y su incapacidad de adaptarse a un ambiente empresarial cada vez más competitivo y dinámico. Tal enfoque implica una mala interpretación de lo que constituye señalar un rumbo y, por tanto, no puede funcionar jamás. Planificar a largo plazo consume siempre mucho tiempo. Cada vez que ocurre algo inesperado hay que rehacer los planes. En un ambiente de negocios dinámico, lo inesperado es

hablar con muchos más individuos que organizar. auto-estima. . Alinear gente es diferente. Un adecuado proceso de planificación sirve precisamente para darle realismo a la fijación del rumbo. su reputación como persona íntegra en quien se puede confiar. Finalmente. colocar en estos a individuos idóneos para desempeñarlos. Conforme a la lógica de la gestión. Otro reto es lograr credibilidad. funcionarios del gobierno. Motivar a la gente contra controlar y decidir problemas. La planificación es útil cuando no sustituye el señalamiento de rumbo sino que lo complementa. que actúa de forma normal. Esto requiere tomar una serie de decisiones complejas como: decidir cuál ha de ser la estructura. de controlar la propia vida y de poder vivirla conforme a sus propios ideales. a llevar a cabo con éxito trabajos de rutina. el contenido mismo del mensaje. totalmente distinto de lo que significa organizarla para llevar a cabo un plan. conseguir que la gente crea en el mensaje. en lo que influye la trayectoria de quien emite el mensaje. Cuando los directivos organizan . sino satisfaciendo esa necesidad humana de alcanzar objetivos. y la consecuencia entre palabras y hechos. formar a los que necesitan. Todo el propósito de los sistemas y estructuras es el de ayudar a la gente normal. Alcanzar grandes visiones siempre requiere una explosión ocasional de energía. También hace falta crear incentivos económicos para obtener lo planeado. cuando perciben cambios externos de alguna importancia y actúan en consecuencia. que raramente se da cuando solamente se la organiza. Todo el que pueda ayudar a implementar la visión y las estrategias o que pueda oponerse a ello. ni atractivo. Los han enseñado a cumplir tareas y directivas y. y establecer sistemas para verificar y controlar. Tratar de lograr que la gente entienda la visión de un futuro diferente es también un desafío comunicativo. y planificar a largo plazo puede convertirse en una actividad extraordinariamente costosa. los mecanismos de control comparan el rendimiento con el plan y actúan al detectarse una desviación. Es más un desafío comunicativo. se exponen a reprimendas por parte de algún superior. personal de otras partes de la organización. El liderazgo es diferente. alinear a la gente conlleva una delegación de poder. implica. lo mismo que a proveedores. un adecuado proceso de fijación del rumbo suministra un foco para que la planificación sea realista. cómo se relacionarán y reportarán entre sí los diferentes cargos. reconocimiento. lo hacen para establecer sistemas para poner en práctica un plan tan precisa y eficazmente como sea posible. No es emocionante. La motivación y la inspiración impulsan a la gente. Una de las razones por las cuales es tan difícil para las organizaciones ajustarse a los cambios de mercados o de tecnología es que muchos de sus empleados se sienten relativamente impotentes. compañeros. Alinear gente frente a organizar y nombrar personal. toda eventualidad exige un plan. Cuando no hay una visión ni una estrategia que encarrilen o guíen el proceso de planificación.frecuentemente lo normal. De igual forma. no por directivas. que un problema de diseño. pero ésa es la gestión. o incluso clientes. sino también a jefes. día tras día. comunicarles a todos los planes de los directivos y decidir cuánta autoridad ha de delegarse en cada cuál. está incluido. siempre. no sólo subordinados de un directivo. una sensación de pertenencia. Primero.

se pone énfasis en la creación de oportunidades que constituyan retos para los empleados relativamente jóvenes. Esto resulta muy valioso. de correr un riesgo y de aprender. Ese aprendizaje parece indispensable para que el líder adquiera una serie de habilidades y perspectivas. Casi siempre tuvieron la oportunidad de dirigir. tempranas promociones a cargos de mayor alcance. Tal vez la experiencia más típica e importante sea la de haber afrontado un reto significativo al comienzo de su carrera. Esto le da a la gente una sensación de control. Cuando suficientes personas logran oportunidades como esta. retroalimentación y la encarnación de modelos. le conceden importancia al trabajo de las personas. se establecen unas relaciones que sirven también para crear sólidas redes informales en las que encuentran apoyo las iniciativas de liderazgo múltiple. y para que aprenda algo respecto a la dificultad del liderazgo y de su potencial para producir cambios. Finalmente. Igualmente importante es gestionar sus perfiles profesionales. Sea lo que fuere. como que les hayan ros asignado ciertas tareas en equipos de trabajo o el haber hecho una larga carrera en diferentes cargos de dirección. En las empresas que. al igual que las relaciones adquiridas tanto dentro como fuera de la empresa. Primera. Cómo crear una cultura de liderazgo. porque en cualquier negocio complejo la gestión del cambio requiere la iniciativa de muchas personas. el amplio conocimiento obtenido parece ayudar en todos los aspectos del liderazgo. Con esto.Los buenos líderes estimulan a la gente de diversas maneras. tanto de los triunfos como de los fracasos. sino que las hace sentirse miembros de una organización que las aprecia. A veces ayudan ot factores. No obstante. Cuando más necesario resulte el cambio mas deben los líderes estimular a otros a que también actúen como líderes. mediante entrenamiento. ayudándolo así a desarrollarse profesionalmente y a mejorar su autoestima. Contratar a personas con potencial de líderes es sólo el primer paso. hacen un trabajo mejor que el promedio. lo que no sólo produce en las personas una sensación de triunfo. parece que la rutina laboral cotidiana debilita en la mayoría de la gente el desarrollo de los atributos necesarios para el liderazgo. en materia de formación de lideres. el liderazgo tiende a reproducirse a través de toda la organización. transferencias a otras posiciones del mismo nivel. Los que demuestran eficacia como grandes líderes frecuentemente han tenido experiencias profesionales comunes. los buenos líderes reconocen y recompensan el éxito. Para estimular a los directivos a participar en estas . siempre articulan la visión de la organización de manera que destaca los valores de la audiencia a la que se dirigen. Más tarde les ocurre algo igualmente importante. que tiene que ver con la ampliación de sus perspectivas. También hacen que su gente ayude a decir cómo alcanzar la visión de la organización (o de la parte que sea más importante para cada individuo). A pesar de la creciente importancia del liderazgo para tener éxito en los negocios. y mucha gente actúa como líder a lo largo de la jerarquía. Otra importante técnica de motivación es apoyar los esfuerzos del empleado por alcanzar la visión. Entre otras cosas. algunas empresas demuestran su hab ilidad para desarrollar individuos hasta convertirlos en líderes-directivos.

requieren mucho tiempo. Todos esos intentos se llevaron a cabo bajo diferentes nombres: gestión de la calidad total. Por qué fracasan los intentos de transformación. Casi todos tuvieron el mismo objetivo básico: introducir cambios fundamentales en la forma de manejar el negocio. Una segunda lección es que los errores que se cometan en cualquiera de las fases pueden tener efectos desastrosos. en su conjunto. cambio cultural. .actividades las empresas bien lideradas procuran darles el reconocimiento que merecen y compensar como es debido a quienes obtienen buenos resultados formando líderes. en el decenio pasado. Saltarse los pasos sólo crea una ilusión de rapidez y nunca da resultados satisfactorios. apunta Kotter. para poder hacerle frente a un nuevo y más desafiante entorno competitivo. concluye. aminorar el ímpetu y anular avances logrados duramente. Kotter plantea que. reducción del tamaño (resizing). Tales estrategias ayudan a engendrar una cultura corporativa en la que la gente valore la importancia y necesidad del liderazgo y se esfuerce por crearlo. Algunos de estos intentos han tenido mucho éxito mientras otros han sido fracasos totales. La principal lección que se desprende de los casos más exitosos es que todo proceso de cambio pasa por una serie de fases que. reestructuración (redisening). ha visto cómo mas de cien empresas han procurado rehacerse a sí mismas para poder competir mejor. entre otros. Liderar el cambio. El supremo acto de un líder es institucionalizar una cultura centrada en el liderazgo. reingeniería. pueden deducirse interesantes lecciones que pueden ser útiles a muchas otras organizaciones. De todos ellos.