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Construire un projet de dveloppement

Un projet de dveloppement est une mthode pour dfinir et mettre en uvre un processus de changement en rponse aux besoins dune communaut. Ce changement doit rpondre aux exigences du dveloppement durable. Nous proposons les tapes suivantes pour construire un projet de dveloppement : Identifier et analyser les parties prenantes (les personnes ou les groupes intresss par le projet), depuis le groupe cible primaire jusquaux bnficiaires finaux. Analyser les problmes (situation prsente) Dterminer les objectifs (situation dsire dans lavenir) Analyser les stratgies possibles et faire un choix Elaborer la matrice logique du projet Elaborer le plan daction Elaborer le budget

1.

Identifier et analyser les parties prenantes

La construction dun projet de dveloppement commence toujours par lanalyse des parties prenantes (voir fiche Dveloppement durable). Sachant que le but final du projet est de maximiser les effets positifs sociaux, conomiques et institutionnels pour des groupes cibles et des bnficiaires ultimes tout en minimisant les effets ngatifs, les questions cls sur se poser sont donc les suivantes : Qui est concern par les problmes et les opportunits que nous analysons ? Pour qui le projet aura-t-il des effets positifs ou des effets ngatifs et comment ?

Exemple : une cole communautaire en Afrique de lOuest


Le tableau de la page suivante concerne un projet de construction dcole communautaire dans un pays dAfrique de lOuest. Un tel tableau permet : didentifier tous les groupes qui ont un intrt significatif par rapport au projet prvu ; de cerner leurs rles respectifs, leur pouvoir relatif et leur capacit participer ; dinterprter les rsultats de lanalyse et dincorporer les informations pertinentes dans llaboration du projet de faon sassurer que : Les ressources sont correctement prvues pour rpondre aux besoins des groupes prioritaires de manire quitable ; Les dispositifs de gestion et de coordination sont de nature promouvoir lappropriation du projet par les parties prenantes et encourager leur participation ; Les conflits dintrt entre les parties prenantes sont reconnus et traits de manire spcifique dans llaboration du projet.

Dans le contexte des projets de dveloppement, une des finalits cls de lanalyse des parties prenantes est de comprendre les proccupations concernant lquit dans laccs aux bnfices du projet et den tenir compte.

2.

Procder lanalyse des problmes

On utilise lanalyse des problmes pour identifier les aspects ngatifs dune situation prsente et tablir une relation de causes effets entre les problmes identifis. Il sagit : 1. 2. didentifier les problmes majeurs auxquels les groupes cibles et les partenaires sont affronts ; de visualiser ces problmes sous la forme dun diagramme appel larbre des problmes afin daider analyser et clarifier la relation causes-effets.

La cration dun arbre des problmes doit tre entreprise dans le cadre dun travail de groupe en faisant participer des reprsentants qualifis des diffrentes parties prenantes.

Matriel
Cartes de papier Une table sur laquelle on dispose une grande feuille de papier, de manire pouvoir, dplacer les cartes sur la feuille de papier pour visualiser la relation causes - effets.

Etapes
1. Etablir la liste des problmes que les parties prenantes considrent comme prioritaires sur la base dune enqute et de la consultation des parties prenantes. Ecrire chacun des problmes sur une carte diffrente. Choisir le problme qui parat central - et le placer au centre de la grande feuille de papier. Rechercher les problmes qui paraissent lis ce problme central et commencer tablir une hirarchie de causes effets : 4. Les problmes qui paraissent tre la cause directe du problme central sont placs sous le problme central. Les problmes qui paraissent tre des effets ou des consquences du problme central sont placs au-dessus de celui-ci.

2. 3.

On procde ainsi avec tous les problmes en se posant la question Quelle est la cause de quoi ?. Le fait de disposer de cartes mobiles permet de procder par essais et erreurs tout en discutant. Si plusieurs problmes paraissent se combiner pour causer le mme effet, on les place au mme niveau dans le diagramme. Reliez les problmes en traant (au crayon) sur la feuille de papier des flches montrant la relation causes-effets. A la fin, vrifiez si le diagramme est valide et complet. Existerait-il des problmes importants qui nauraient pas encore t mentionns ? Si oui, inscrivez-les sur des cartes et placez-les dans le diagramme lendroit appropri. Vrifiez les relations causes-effets. Au besoin dplacez des cartes et modifiez les flches. Lorsque tout le groupe est daccord, collez les cartes sur la feuille de papier et retracez les flches avec un gros marqueur. Affichez le diagramme sur un mur. Recopier le diagramme laide dun ordinateur pour tre en mesure de le diffuser dans un rapport.

5. 6.

7.

Points importants noter :


La composition du groupe est dterminante pour assurer la qualit de rsultats. Il est crucial de disposer dun bon facilitateur et dinclure dans le groupe des reprsentants des parties prenantes ayant une bonne connaissance de la situation. Le groupe ne doit pas inclure plus dune vingtaine de personnes afin de permettre une bonne discussion.

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Le processus est aussi important que le rsultat. Cest une exprience dapprentissage pour tous ceux qui y participent et une excellente opportunit pour permettre lexpression de diffrents points de vue et de diffrents intrts. Larbre des problmes obtenu la fin de lexercice doit tre raliste mais simple. Sil est trop compliqu, il ne permettra pas de donner des orientations claires pour lanalyse des objectifs. Il faut se limiter aux relations causes-effets les plus importantes.

Une fois termin, larbre des problmes donne une image qui rsume la situation ngative actuelle. Cest ltape la plus critique pour llaboration du projet car cest sur larbre des problmes que les tapes suivantes de lidentification du projet vont se fonder. On trouvera comme exemple, ci-dessous, larbre des problmes du projet dcole communautaire dj mentionn.

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Taux de scolarisation faible, surtout pour les filles

Beaucoup dlves quittent lcole avant la fin du cycle

Lcole communautaire fonctionne mal et naccueille pas tous les lves

Mthodes denseignement peu actives et motivantes

Implication ingale des enseignants

Manque de fournitures scolaires

Classes en mauvais tat, mal quipes et en nombre insuffisant

Mauvaises conditions de vie des enseignants

Manque de formation des enseignants

Programme scolaire loign de la culture et de la vie des enfants

Faible implication des autorits scolaires dans le milieu rural

Faible capacit financire des familles

Faible capacit du Conseil de Parents dElves

3.

Procder lanalyse des objectifs

Lanalyse des objectifs est une mthode que lon emploie pour dcrire la situation laquelle on souhaite parvenir dans lavenir une fois les problmes rsolus (lanalyse des problmes dcrit la situation actuelle tandis que lanalyse des objectifs dcrit la situation dsire dans le futur).

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Les principales tapes du processus sont rsumes ci-dessous : 1. On convertit les situations ngatives de larbre des problmes en solutions, cest--dire en situations positives qui deviennent des objectifs. Par exemple, la formulation Le systme scolaire est inadapt et inefficace devient Le systme scolaire est adapt et efficace. Ces formulations positives doivent tre dsirables et ralistes. On vrifie lordre logique des objectifs : ceux qui sont placs au bas de larbre doivent tre des moyens pour atteindre les objectifs suprieurs. Cest ce que lon appelle la logique moyens-finalits. Si ncessaire : On rvise les formulations. On ajoute de nouveaux objectifs sils paraissent pertinents et ncessaires pour atteindre lobjectif du niveau suprieur le plus proche. On efface les objectifs qui ne semblent pas convenir ou ne sont pas ncessaires.

2. 3.

Encore une fois il faut insister sur le fait que lanalyse des objectifs doit tre entreprise en consultation avec les parties prenantes. Les informations recueillies antrieurement, travers lanalyse des parties prenantes, doivent aussi tre prises en compte. Cela aide : Rflchir aux priorits ; Evaluer si certains objectifs sont vraiment ralistes ; Identifier des moyens supplmentaires qui seraient ncessaires pour atteindre les rsultats dsirs.

Une fois termin, larbre des objectifs fournit une image qui rsume la situation dsire dans lavenir, y compris les moyens par lesquels on pourra raliser les buts. Tout comme larbre des problmes, larbre des objectifs doit fournir un rsum simplifi mais solide de la ralit. Cest simplement un outil pour aider lanalyse et la prsentation des ides. Son principal intrt est quil permet une analyse des objectifs potentiels du projet fermement bas sur les problmes prioritaires clairement identifis. Voir la page suivante un exemple darbre des objectifs concernant le projet Ecoles Communautaires.

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Le taux de scolarisation augmente surtout pour les filles

Tous les lves restent lcole jusqu la fin du cycle

Meilleure capacit daccueil et de fonctionnement de lcole communautaire

Mthodes denseignement plus actives et motivantes

Meilleure implication des enseignants

Fournitures scolaires pour tous

Classes bien quipes en nombre suffisant

Meilleures conditions de vie des enseignants

Rhabilitation et construction de classes

Sessions de formation pour les enseignants

Programme scolaire adapt la culture et la vie des enfants

Sensibilisation des autorits scolaires

Activits Gnratrices de Revenu (AGR) pour les familles

Motivation et formation du Conseil des Parents dElves

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4.

Procder lanalyse des stratgies

Au cours du processus de lanalyse des parties prenantes, de lanalyse des problmes et de lanalyse des objectifs potentiels du projet, on aura certainement chang des opinions sur les diffrentes voies possibles pour traiter les problmes et sur leurs mrites respectifs. Il faut maintenant examiner plus en dtail ces diffrentes options. Voici quelques unes des questions se poser : Faut-il prendre en compte tous les problmes identifis ou en slectionner seulement quelques uns ? Quelles sont les opportunits positives sur lesquelles on peut construire quelque chose ? Quelle est la combinaison des interventions qui a le plus de chances daboutir aux rsultats dsirs et de promouvoir une situation positive durable ? Comment encourager lappropriation du projet par les acteurs locaux et renforcer leurs capacits ? Quelles sont les implications en termes dinvestissements et de cots rcurrents des diffrentes interventions possibles et que peut-on financer de manire raliste ? Quelle est la meilleure option en terme de cot/efficacit ? Quelle stratgie aura limpact le plus positif pour rpondre aux besoins des plus pauvres et dautres groupes vulnrables identifis ? Comment rduire ou viter les impacts ngatifs potentiels du projet sur lenvironnement ?

Cette tape est, par beaucoup daspects, la plus difficile car elle implique de faire la synthse dun grand nombre dinformations puis de construire un jugement complexe sur la meilleure stratgie de mise en uvre. Dans la pratique, il faut souvent accepter de nombreux compromis pour quilibrer les intrts, les demandes politiques des diffrentes parties prenantes et les contraintes pratiques comme les ressources disponibles. Nanmoins, la tche est rendue plus facile si on sest mis daccord sur une srie de critres pour valuer lintrt des diffrentes options dintervention. Parmi ces critres, on peut citer par exemple : Une contribution attendue des objectifs politiques cls, comme la rduction de la pauvret ou lintgration conomique ; Le bnfice apporte des groupes cibles comme les femmes et les hommes, les jeunes et les vieux, les handicaps et les bien-portants, etc. La complmentarit avec dautres programmes ou projets en cours ou planifis ; Les implications en termes dinvestissement et de cots oprationnels, et la capacit des acteurs locaux de faire face aux cots rcurrents ; Le rapport entre les bnfices du projet et les cots financiers et conomiques ; La contribution au renforcement des capacits institutionnelles ; La faisabilit technique ; Limpact environnemental.

Lutilisation de ces critres permettra de dterminer ce quil faut ou ce que lon peut inclure dans le champ du projet et ce que lon ne doit pas ou ce que lon ne peut pas y inclure. La stratgie choisie sera alors utilise pour formuler le contenu de la premire colonne du cadre logique, et tout particulirement lobjectif gnral, le but et les rsultats attendus. La diagramme de la page suivante montre la stratgie qui a t choisie dans le cas du projet dcoles communautaires. Le choix a t fait de centrer la stratgie sur lamlioration des locaux, du matriel ducatif, de la formation des enseignants et du renforcement des capacits des capacits des Conseils de Parents dElves. Il a t dcid dabandonner lide damliorer les conditions de vie et le salaire des enseignants ainsi que le dveloppement dun nouveau programme scolaire. Ces objectifs sont en effet apparus comme non compatibles avec les possibilits institutionnelles et financires (pas de possibilit de dvelopper un nouveau programme scolaire du fait du dsintrt de ladministration scolaire et budget insuffisant pour amliorer le salaire et le logement des enseignants). Auriez-vous fait le mme choix ?

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Le taux de scolarisation augmente surtout pour les filles

Tous les lves restent lcole jusqu la fin du cycle

Meilleure capacit daccueil et de fonctionnement de lcole communautaire

Mthodes denseignement plus actives et motivantes

Meilleure implication des enseignants

Fournitures scolaires pour tous

Classes bien quipes en nombre suffisant

Meilleures conditions de vie des enseignants

Rhabilitation et construction de classes

Sessions de formation pour les enseignants

Programme scolaire adapt la culture et la vie des enfants

Sensibilisation des autorits scolaires

Activits Gnratrices de Revenu (AGR) pour les familles

Motivation et formation du Conseil des Parents dElves

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Elaborer la matrice logique du projet


La matrice logique du projet est un tableau double entre qui dcrit le projet et sa logique interne : Premire colonne : lobjectif gnral, le but, les rsultats atteindre ; Deuxime colonne : les indicateurs qui vont mesurer dans quel degr les objectifs ont t atteints ; Troisime colonne : les sources qui vont permettre de recueillir les informations ncessaires la vrification des indicateurs ; Quatrime colonne : les hypothses ou conditions extrieures qui conditionnent la russite du projet.

La matrice va tre remplie partir de larbre des objectifs dans lordre suivant :

Description du projet

Indicateurs

Sources de vrication

Hypothses implicites

Objectif Gnral But Rsultats Activits

1 2 3 4

8 10 12

9 11 13 5 6 7

Premire colonne : formulation des objectifs


On commence par la colonne Description du projet , de haut en bas : 1 - Objectif gnral ; 2 - But ; 3 Rsultats ; 4 - Activits. Cette premire colonne dcrit la logique Moyens - Finalits. Il est essentiel de bien comprendre la hirarchie des objectifs. Reportons-nous larbre des objectifs de la page 8. 1. En haut du diagramme, au-dessus du rectangle rouge, figurent des objectifs que lon peut regrouper sous le terme dobjectif gnral. Ils ne sont pas spcifiques au projet. Ils correspondent la politique gnrale de lducation dans le pays : dvelopper une prise de conscience chez les familles de lintrt de lducation, rduire lvasion scolaire et augmenter le taux de scolarisation, surtout pour les filles. Le projet ne peut pas les atteindre, il peut seulement y contribuer. 2. Au centre du diagramme, dans le rectangle rouge, lobjectif central correspond au but, appel aussi objectif spcifique. Cest le bnfice attendu au terme du projet pour les groupes cibles (enfants, familles, enseignants). Si nous voulons contribuer lobjectif gnral, nous devons atteindre le but ou lobjectif spcifique. 3. Au-dessous du rectangle rouge, les diffrents objectifs nots sont des rsultats. Cest--dire des produits ou des services dvelopps par le projet et qui concourent la ralisation du but. Si nous voulons atteindre le but, nous devons produire les rsultats spcifis. 4. Sous les rsultats figurent activits qui seront ncessaires pour atteindre les rsultats : si nous voulons produire les rsultats, nous devrons mettre en uvre une srie dactivits spcifiques. 5. Enfin, il faudra plus tard dfinir les ressources qui seront ncessaires pour raliser les activits : si nous voulons mettre en oeuvre les activits, nous devrons employer les ressources identifies. Les activits et les ressources ne figurent pas dans la matrice logique. On les indique dans le plan daction. Dans diverses publications dautres termes sont utiliss dans la matrice logique, mais ce ne sont

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pas les termes qui sont importants, cest la hirarchie. Voyons maintenant voyons comment se prsente notre arbre des objectifs. Le taux de scolarisation augmente surtout pour les filles

Objectif gnral

Tous les lves restent lcole jusqu la fin du cycle

Meilleure capacit daccueil et de fonctionnement de lcole communautaire

But Rsultats

Fournitures scolaires pour tous

Classes bien quipes en nombre suffisant

Mthodes denseignement plus actives et motivantes

Rhabilitation et construction de classes

Sessions de formation pour les enseignants

Activits

Sensibilisation des autorits scolaires

Activits Gnratrices de Revenu (AGR) pour les familles

Motivation et formation du Conseil des Parents dElves

A partir de cet arbre, nous allons pouvoir remplir la premire colonne de la matrice logique. La formulation des objectifs dans la matrice du cadre logique doit tre aussi claire et prcise que possible. Lobjectif gnral Il doit tre exprim en termes de Contribuer ... puisquil est au-del du champ du projet. Nous proposons donc : Contribuer laugmentation du taux de scolarisation et la rduction de lvasion scolaire, en particulier pour les filles.

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Le but Il doit tre exprim en termes de bnfice amliorer ou accrotre pour les groupes cibles. Nous proposons : Meilleure capacit daccueil et de fonctionnement de lcole communautaire Les rsultats Ils doivent tre exprims en termes de services ou produits tangibles. Nous proposons : Fournitures scolaires adquates pour tous les lves Classes bien quipes en nombre suffisant Mthodes denseignement plus actives et motivantes

Les activits Les activits doivent tre exprimes par un verbe actif au prsent, comme prparer, organiser, construire, rechercher... Nous proposons : Rhabiliter les classes existantes et en construire de nouvelles Organiser des sessions de formation aux mthodes actives pour les enseignants Sensibiliser les autorits scolaires sur lintrt des classes communautaires Motiver et former les membres des Conseils de Parents dElves Organiser des activits gnratrices de revenu pour les familles

Voyons maintenant comment se prsente la premire colonne de la matrice du cadre logique :

Description du projet Objectif gnral : Contribuer laugmentation du taux de scolarisation, en particulier des filles But : Meilleure capacit daccueil et de fonctionnement de lcole communautaire Rsultat 1 : Fournitures scolaires pour tous Rsultat 2 : Classes bien quipes en nombre suffisant Rsultat 3 : Mthodes denseignement plus actives et motivantes

Indicateurs

Source de vrification

Hypothse

Quatrime colonne
Maintenant, nous allons passer directement la quatrime colonne afin didentifier les hypothses implicites. Ce sont des facteurs extrieurs qui peuvent avoir une influence ou mme dterminer sur le succs du projet, mais qui restent hors du contrle de la direction du projet. Par exemple des alas climatiques (inondations, scheresse) ou encore des dcisions politiques un niveau lev. On formule les hypothses en se posant la question suivante : Quels sont les facteurs externes qui peuvent avoir un impact sur la mise en uvre du projet et la durabilit long-terme de ses bnfices, mais restent hors du contrle de la direction du projet ?

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Les hypothses font partie de la logique verticale de la matrice. La logique des hypothses fonctionne de bas en haut de la faon suivante : Une fois que les activits auront t entreprises et si les hypothses ce niveau sont vrifies, les rsultats attendus seront produits ; Une fois que les rsultats auront t produits et si les hypothses ce niveau sont vrifies, le but du projet sera atteint ; Une fois que le but aura t atteint et si les hypothses ce niveau sont vrifies, le projet pourra contribuer lobjectif gnral.

Lidentification et lanalyse des hypothses jouent un grand rle dans ltude de faisabilit du projet.

Est-ce que lhypothse est importante ? Oui Non

Sera-t-elle vrie ?

Presque certainement Peut-tre Trs peu probablement

Ne pas linclure dans la matrice Linclure comme hypothse Est-il possible de rebtir le projet de manire avoir prise sur ce facteur extrieur ? Oui Non

Rebtir le projet en ajoutant des activits ou des rsultats, reformuler le but si ncessaire

Le projet est peut-tre non faisable

Essayons de voir quels sont les facteurs externes - sur lesquels nous navons aucune influence - qui peuvent avoir un impact sur la russite du projet. Commenons par les activits : 1. Les activits gnratrices de revenu sont essentiellement des cultures marachres, comme nous sommes dans un pays sahlien, leur russite est conditionne par une bonne saison des pluies. En cas de scheresse, il sera difficile de les mener bien. Cette hypothse est possible, on va donc linclure dans la matrice. Si la saison des pluies est bonne, les Activits Gnratrices de Revenu pourront fonctionner et cela aura un impact positif sur le rsultat 1 Fournitures scolaires pour tous car on compte sur les familles pour acheter les fournitures scolaires. 2. La formation des enseignants : sa russite est conditionne par la motivation et les capacits des enseignants. Cest un facteur extrieur puisque ce nest pas le projet qui a recrut les enseignants. Ils taient dj en place avant le commencement du projet. Seront-ils suffisamment aptes et motivs pour tirer parti de sessions de formation ? Cela conditionne la ralisation du rsultat 3 Mthodes de formation plus actives et motivantes. Peut-tre faudrait-il obtenir que les autorits scolaires reconnaissent cette formation ? 3. La sensibilisation des autorits scolaires : malgr tous les efforts que lon peut faire, sa russite est conditionne par leur capacit dcoute et dinitiative. Ont-elles reu du Gouvernement des moyens suffisants pour apporter une aide effective au projet ? Cette hypothse conditionne en partie la ralisation du rsultat 2 : Classes bien quipes en nombre suffisant car on attend une aide des autorits scolaires pour lquipement des classes.

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Si toutes ces hypothses sont vrifies et que les rsultats sont atteints, parviendra-t-on pour autant raliser le but : Meilleure capacit daccueil et de fonctionnement de lcole communautaire ? Quels sont les facteurs extrieurs au projet qui conditionnent la ralisation de ce but de manire durable ? Bien videmment ce sera le fait que la communaut villageoise restera unie et dtermine derrire ses leaders pour assurer le financement et le fonctionnement de lcole. Certes, on peut dans une certaine mesure faire en sorte que cette hypothse soit vrifie, en amliorant la capacit du Conseil des Parents dElves et en persuadant les autorits scolaires de participer au financement de lcole, mais il nest pas possible de contrler tous les facteurs. Des disputes ou des conflits peuvent se produire et diviser la communaut ; le soutien des autorits scolaires peut venir manquer. La matrice du cadre logique se prsente maintenant comme suit :

Description du projet Objectif gnral : Contribuer laugmentation du taux de scolarisation, en particulier des filles But : Meilleure capacit daccueil et de fonctionnement de lcole communautaire Rsultat 1 : Fournitures scolaires pour tous

Indicateurs

Source de vrification

Hypothse

La communaut villageoise reste unie et dtermine derrire ses leaders pour assurer le financement et le fonctionnement de lcole La saison des pluies est bonne et permet le succs des AGR pour financer lachat de fournitures scolaires Les autorits scolaires ont des moyens pour apporter une aide au projet en termes de matriel scolaire Les enseignants sont motivs suivre les sessions de formation et ils en tirent profit.

Rsultat 2 : Classes bien quipes en nombre suffisant Rsultat 3 : Mthodes denseignement plus actives et motivantes

Seconde et troisime colonne


Ltape suivante consiste identifier les indicateurs qui peuvent tre utiliss pour mesurer le degr de ralisation des objectifs (colonne 2) et les sources qui pourront fournir linformation ncessaire (colonne 3).

Indicateurs
Pour identifier les indicateurs, il faut se poser la question suivante : Comment saurons-nous que ce que nous avons planifi est en train de se produire ou sest dj produit ? Comment allons-nous vrifier ce succs ? Les indicateurs doivent tre SMART (astucieux ou intelligent en anglais) : Spcifiques lobjectif quils sont censs mesurer : les indicateurs doivent tre indpendants ; chacun doit mesurer un objectif et un seul. Mesurables quantitativement ou qualitativement Accessibles un cot acceptable en Rapport avec linformation souhaite dfinis dans le Temps : on doit savoir quand lobjectif pourra tre atteint

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Il faut noter quil est souvent ncessaire dtablir plusieurs indicateurs pour mesurer un seul objectif. Par exemple un indicateur peut donner une bonne mesure qualitative qui devra tre complte par un autre indicateur centr sur une information quantitative. Cependant, il faut tre conscient du fait que la vrification des indicateurs rclame du temps. Il faut donc viter den prvoir un trop grand nombre car leur vrification deviendrait ingrable. Un bon indicateur doit tre objectivement vrifiable, cest--dire que si lindicateur est relev par deux personnes diffrentes, il doit donner la mme information. Essayons maintenant didentifier les indicateurs qui pourraient tre utiliss dans le projet dcole communautaire. 1. Rsultat 1 : Lindicateur doit vrifier que chaque lve dispose de fournitures scolaires suffisantes. Un indicateur pourrait tre le suivant : chaque lve dispose de cahiers et de stylos.

2. Rsultat 2 : lindicateur doit vrifier que les classes sont en nombre suffisant et bien quipes. Un indicateur quantitatif pourrait tre le suivant : Pas plus de 30 lves par classe Un indicateur qualitatif pourrait tre le suivant : Un tableau noir dans chaque classe, chaque lve est assis devant un pupitre et dispose de carnets de cours

3. Rsultat 3 : lindicateur doit vrifier que les enseignants sont capables de mettre en uvre des mthodes actives denseignement plus motivantes pour le lves. Un indicateur quantitatif pourrait tre le suivant : 50% des cours comportent des mthodes actives Un indicateur qualitatif pourrait tre le suivant : Tous les lves participent activement au cours.

4. But : Lindicateur doit vrifier que la capacit et le fonctionnement de lcole ont t amliors. Un indicateur quantitatif pourrait tre le suivant : Tous les garons et filles de 6 11 ans frquentent rgulirement lcole communautaire Un indicateur qualitatif pourrait tre suivant : 80% des enfants russissent lexamen de fin de scolarit

Sources de vrification
Il faut considrer et spcifier les sources de vrification en mme temps que lon formule les indicateurs. cela permet de vrifier que les indicateurs peuvent tre mesurs de manire raliste pour un investissement raisonnable en terme de temps, de cot et deffort. La source de vrification doit spcifier : Comment linformation peut tre recueillie (par exemple par des rapports administratifs, une enqute spciale, des questionnaires, une observation, des rapports intrimaires, la comptabilit du projet, des statistiques officielles, etc.) ; Qui est charg de recueillir linformation (par exemple des acteurs de terrain, une quipe denquteurs spcialement engags, lquipe charge du projet, etc.) Quand et selon quelle frquence linformation doit-elle tre fournie (cest--dire tous les mois, tous les trimestres, annuellement, etc.)

Il faut viter la cration de systmes parallles dinformation et sefforcer de rduire les cots additionnels que reprsente le recueil des informations. On utilisera donc au maximum les systmes existants : agences gouvernementales locales, partenaires, acteurs du projet. Si un indicateur savre trop compliqu et trop coteux vrifier, il ne faut pas hsiter le remplacer par un autre plus simple et moins coteux. Quand on sefforce didentifier des indicateurs et des sources de vrification, on doit toujours se poser la question : qui va utiliser linformation recueillie ? Il faut dabord chercher informer les parties prenante et les partenaires locaux pour leur permettre de sapproprier le projet. Par consquent, les indicateurs ne doivent pas seulement rpondre aux exigences du donateur mais aussi aux besoins des acteurs locaux. Les parties prenantes locales doivent toujours avoir leur mot dire dans ltablissement des indicateurs et des sources de vrification. Dans la nouvelle version, de la matrice ci-dessous, on peut lire les indicateurs et les sources de vrification qui sont proposs pour le projet Ecole communautaire.

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Description du projet Objectif gnral : Contribuer laugmentation du taux de scolarisation, en particulier des filles But : Meilleure capacit daccueil et de fonctionnement de lcole communautaire Rsultat 1 : Fournitures scolaires pour tous

Indicateurs

Source de vrification

Hypothse

Tous les enfants de 6 11 ans frquentent rgulirement lcole 80% des lves russissent lexamen de fin de scolarit Chaque lve dispose de cahiers et de stylos

Registres dinscription et de frquentation scolaire Rsultats de lexamen de fin de scolarit Liste de distribution des fournitures

La communaut villageoise reste unie et dtermine derrire ses leaders pour assurer le financement et le fonctionnement de lcole La saison des pluies est bonne et permet le succs des AGR pour financer lachat de fournitures scolaires Les autorits scolaires ont des moyens pour apporter une aide au projet en termes de matriel scolaire

Rsultat 2 : Classes bien quipes en nombre suffisant

Pas plus de trente lves par classe Un tableau noir par classe, un pupitre et une chaise pour chaque lve 50% des cours comportent des mthodes actives Tous les lves participent activement

Certificats de fin de chantier Certificats de livraison des quipements Listes des lves par classe Inventaire des quipements Rapports dinspection Rapports du Conseil des Parents dlves Rapports des enseignants

Rsultat 3 : Mthodes denseignement plus actives et motivantes

Les enseignants sont motivs suivre les sessions de formation et ils en tirent profit.

5.

Elaborer le plan daction

Pour analyser et prsenter graphiquement les activits du projet, on va raliser un plan daction, qui permettra didentifier la squence logique entre les diverses activits, la dure de chacune delle, et les relations de dpendance qui existent entre elles (certaines activits ne peuvent pas commencer avant que dautres aient t ralises). Le plan daction va aussi permettre de rpartir les responsabilits (qui fait quoi ? Pour quand ?). Une fois le plan daction prpar, il sera possible de faire la liste des ressources ncessaires pour les raliser et de calculer les cots induits (laboration du budget). Une fois que la matrice du cadre logique est complte, il est possible dutiliser les activits qui ont t identifies (quelles soient ou non mentionnes dans la matrice) pour analyser les questions de temps (date limite de ralisation de lactivit), de dpendance (quelles activits doivent tre ralises pour que les autres puissent commencer ?) et de responsabilit (qui fait quoi ?) et raliser le plan daction. Le format du plan daction doit tre adapt la dure prvue du projet (1 an ? 2 ans ? 3 ans ?...) et au niveau de dtails que lon souhaite. En gnral, on dtaillera plus les activits de la premire anne (semaine aprs semaine) et moins les activits des annes suivantes (mois par mois ou trimestre par trimestre) parce quon nest pas en mesure de prvoir et planifier tous les vnements ds le dmarrage du projet. Le plan daction devra tre rvis et adapt rgulirement.

Etapes
1. Faire la liste des principales activits Les activits identifies dans lanalyse du cadre logique constituent un rsum de ce quil faut faire pour atteindre les rsultats attendus. On peut donc les utiliser pour laborer le calendrier des activits. 2. Diviser les activits en tches plus facilement grables

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Cette tape est ncessaire afin dobtenir, partir des activits, une liste de tches suffisamment simples pour pouvoir les organiser et les grer facilement. Le concept est de diviser chaque activit en plusieurs sous-activits, puis de diviser chacune des sous-activits en une srie de tches. Chaque tche peut alors tre assigne une personne avec une date-limite prcise respecter pour la ralisation. Il faut cependant prendre garde ne pas aboutir des tches trop dtailles ce qui rendrait la planification trop difficile. 3. Clarifier les squences dactivits et les dpendances entre activits Il faut maintenant dterminer : Dans quel ordre raliser les activits (squences) ; Dans quelle mesure le dmarrage dune activit dpend de la ralisation dune autre (dpendances).

Par exemple, pour construire une maison il faut raliser un certain nombre dactivits spars mais en interaction les unes avec les autres : creuser les fondations ; construire les murs ; installer les fentres et les portes ; faire les pltres ; construire le toit ; etc. La squence, cest lordre logique des travaux : on ne peut pas construire les murs avant davoir fait les fondations. La dpendance, cest la relation entre deux activits : commencer les pltres dpend de la fin des travaux de plomberie. 4. Estimer la date de commencement, la dure et la date de fin de chaque activit On fait une estimation raliste de la dure de chaque tche et ensuite on indique dans le plan daction (en tenant compte des squences et des dpendances) quelle date chaque activit doit commencer et quelle date elle doit tre acheve. Il faut bien entendu consulter les personnes qui possdent les connaissances techniques ou lexprience ncessaires concernant lactivit en question. Le problme le plus frquent est de sous-estimer le temps ncessaire pour la ralisation dune activit. Cela peut sexpliquer par les raisons suivantes : On a oubli certaines tches importantes ncessaires pour achever lactivit. On na pas not linterdpendance entre certaines activits (un retard dans la ralisation dune activit repousse le dmarrage dune autre activit). Il y a eu concurrence dans les ressources accordes deux activits diffrentes (par exemple la mme personne ou le mme quipement est ncessaire au mme moment pour deux activits diffrentes). On a voulu donner une bonne impression en promettant des rsultats rapides.

5. Etablir le rsum du plan daction indiquant les activits les plus importantes Une fois spcifi le plan daction des tches ncessaires pour accomplir les activits principales, on tablit un rsum gnral donnant les dates de dpart, la dure et la date dachvement de chaque activit principale. 6. Dfinir les vnements-cls ou les jalons On identifie les jalons ou les vnements-cls qui permettront lquipe charge de la ralisation du projet davoir une ide claire des cibles atteindre et donneront en mme temps une mesure de la progression du projet. Les jalons les plus simples sont les dates limites dachvement de chaque activit. 7. Dfinir les comptences ncessaires Lorsque lon connat les tches raliser, il est possible de spcifier le type dexpertise ncessaire pour les accomplir. Cette tape est importante pour contrler si le plan daction est ralisable avec les ressources humaines dont on dispose. 8. Partager les tches entre les diffrents membres de lquipe Il sagit non seulement de dcider qui fait quoi mais plus encore de noter qui est responsable de la ralisation de chaque vnement-cl. En dautres mots cest le partage des responsabilits. La rpartition des tches doit par consquent tenir compte de la capacit, des comptences et de lexprience de chaque membre de lquipe de ralisation du projet. Il est essentiel de bien sassurer que chaque membre de lquipe a bien compris ce quon attend de lui et quil ou elle a une vue claire des diffrentes tches quil aura raliser.

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Exemple de plan daction


Ce tableau indique les tches ncessaires pour atteindre le rsultat 1.1 Fournitures scolaires pour tous. Cette partie du plan daction stend seulement sur une partie de la premire anne. Il va falloir faire la mme chose pour chacun des rsultats identifis et largir le plan la dure prvue du projet (2 ans ou 3 ans). On pourra ensuite tablir un rsum du plan daction en ne faisant figurer que les activits principales.

Rsultats et activits indicatives

Responsabilit Mai Jui Juil

Anne 1 Aou Sep Oct Nov Dec

1.1

Rsultat : Fournitures scolaires pour tous

Jean

1.1.1

Le Conseil de Parents dElves discute de la question des fournitures scolaires, consulte les enseignants et dcide lesquelles seront gratuites et lesquelles seront vendues aux parents et quel prix. Un magasin est amnag pour abriter les fournitures scolaires (pice dans lcole) Le Conseil des Parents dElves nomme un gestionnaire du magasin. Le gestionnaire reoit une formation Ngocier, acheter au meilleur prix et faire livrer les fournitures scolaires Un premier lot de fournitures gratuites et distribu aux lves Le magasin fonctionne et vend rgulirement aux lves les fournitures ncessaires Le gestionnaire du magasin prsente son premier rapport de gestion au Conseil des Parents dElves

Alphonse (le Prsident du Conseil)

1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.5 1.1.6 1.1.7

Pierre Alphonse (le Prsident du Conseil) Jean Jean et le gestionnaire Le gestionnaire Le gestionnaire Le gestionnaire

6.

Elaborer le budget

On doit sefforcer de calculer de la manire la plus prcise et la plus raliste possible le budget du projet. Il faut pour cela considrer chacune des activits et faire la liste de toutes les ressources ncessaires pour raliser cette activit. Le tableau de la page suivante reprsente une feuille de tableur type que lon peut utiliser pour calculer le budget du projet, activit par activit. Dans la premire colonne, on indique lactivit puis toutes les ressources ncessaires pour la mettre en oeuvre : par exemple pour lactivit Construction de nouvelles classes, lemploi dun maon et de cinq manoeuvres, les matriaux de construction (poutres, ciment, parpaings, etc.), la plomberie, les fournitures lectriques, etc. Dans la deuxime colonne lunit de comptabilisation pour chaque ressource : journes de travail, nombre de poutres, sacs de ciment, nombre de parpaings, etc. Dans les colonnes suivantes, le nombre dunit pour chaque ressource par mois ou par trimestre sur la priode de planification (1 an par exemple). Dans la colonne suivante, le cot par unit (cot dune journe de travail du maon, cot dune journe de travail des manoeuvres, cot du sac de ciment, etc. Puis la source de financement (cela permet de donner des chiffres clairs chaque donateur en spcifiant nettement quelle partie du projet on lui demande de financer et pour quel montant).

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On indique ensuite un code pour chaque cot. Puis on totalise les cots pour la dure de lactivit (par mois ou par trimestre). Cela permet de calculer le cot total pour le projet et de lindiquer dans la colonne suivante. Enfin on indique lestimation des cots rcurrents ou de fonctionnement, ceux-ci peuvent tre couverts totalement ou partiellement par laccroissement des revenus gnr par le projet (par exemple au travers dactivits gnratrices de revenu). Dans tous les cas, il est important de calculer les implications du projet en termes de cots rcurrents de manire valuer limpact conomique du projet. Dans lexemple de lcole communautaire, il ne servirait rien de construire et dquipement une cole de trs bon niveau si ni les autorits scolaires ni la communaut ne sont capables de faire face aux cots de fonctionnement.

Activits

Unit T1

Quantit pour la priode T2 T3 T4

Cot par unit

Source de financemen t

Code T1

Cot pour la priode T2 T3 T3

Cot total pour le projet

Cots rcurrents annuels

2.1. Construction de nouvelles classes

En tablissant un tableau similaire pour chacune des activits du projet, on labore le budget prcis du projet indiquant la somme totale dargent ncessaire mois par mois et anne par anne (prvision de trsorerie).

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