UNIVERSIDAD CENTRO DE ESTUDIOS CORTAZAR

ESTRUCTURA DE UN MANUAL DE CAPACITACIN PARA EL PERSONAL QUE LABORA EN DEPENDENCIAS MUNICIPALES.

TRABAJO DE INVESTIGACIN PARA OBTENER EL TTULO DE:

LICENCIADO EN PSICOLOGA

PRESENTAN:
GRISELDA GALLARDO VARGAS. GISELA GONZLEZ DELGADO.

ASESOR DE TRABAJO DE INVESTIGACIN:

LPO. ALMA DELIA NAVARRETE LEAL.

CORTAZAR, GTO. 2011.

En las dos primeras van dedicatorias y agradecimientos.

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ndice I. II. III. IV. Introduccin... Planteamiento del problema... Justificacin.. Objetivos 4.1 Objetivo general 4.2 Objetivos especficos V. Marco terico... 5.1 Concepto de capacitacin. 5.2 Antecedentes de la capacitacin. 5.3 Situacin actual de la capacitacin en Mxico.. 5.4 Cambios en las estructuras tradicionales de trabajo 5.5 Principios fundamentales de la capacitacin. 5.6 reas de aplicacin de la capacitacin. 5.7 Fases de la capacitacin... 5.8 Beneficios de una excelente capacitacin. 5.9 Procesos de aprendizaje en los adultos. 5.10 Estructura de manuales de capacitacin... 5.11 Anlisis y diseo de la estructura manual. 5.12 Elementos que integran el manual.. 5.13 Procedimientos.. VI. VII. VIII. Metodologa. Conclusiones Bibliografa.. Anexo 1: Glosario Anexo 2: ????? Anexo 3; Manual des
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Glosario..

I.

Introduccin

En la mayora de las organizaciones se forman equipos, y el xito o fracaso depender en gran medida del talento y la correcta administracin de los recursos humanos. Es por esto que para cada nueva contratacin, resulta indispensable asegurar que se tengan todas las herramientas y conocimientos necesarios para desempear correctamente su labor. Este panorama est consolidado como una estrategia del Gobierno de Guanajuato orientada a satisfacer las necesidades ciudadanas a travs de la suma de esfuerzos, centrndose en cinco criterios fundamentales: 1) Liderazgo. 2) Personas. 3) Servicios. 4) Procesos. 5) Resultados. Todo lo anterior con la finalidad de brindar mayor calidad en el menor tiempo y un trato digno en la atencin otorgada, reforzando as el compromiso social de ofrecer a la ciudadana un servicio gil, amable y sin tantas molestias. Sin embargo, llevar una ejecucin adecuada del personal, as como las obligaciones derivadas del mismo no es sencillo y en muchas ocasiones resulta problemtico. Los recursos humanos son el activo ms importante, los cambios se producen cada vez en menor espacio de tiempo, la adaptacin de la organizacin a los mismos exige un compromiso especial de su recurso

humano y la identificacin de las personas con sta es la nica base que har posible el cambio permanente para evitar el avance de la competencia. Luego de una de capacitacin, los nuevos empleados estn en condiciones de desempearse satisfactoriamente pudiendo aumentar la aptitud para un puesto, aunque sta auxilie a los miembros de la dependencia para desempear su trabajo actual y de esta manera sus beneficios puedan prolongarse a toda su vida laboral y auxiliar en el desarrollo de la persona para cumplir futuras responsabilidades, las cuales se desarrollarn mediante una capacitacinque ejerza influencia en la constitucin de los propsitos, de acuerdo con los valores y objetivos establecidos. Pero esto no siempre sucede, y por tales razones se ha decidido indagar ms en la capacitacin, en especial en la estructura de un manual que pueda ser aplicable al personal que labora en dependencias municipales. Todo lo anterior, se llev a cabo a travs de una investigacin documental de tipo cualitativo, bajo un paradigma fenomenolgico hermenutico para conocer cules son los principales fundamentos tericos-metodolgicos para disear la estructura de un manual de capacitacin para el personal que labora en las dependencias municipales.

II.

Planteamiento del problema la conducta de los empleados y

Las actuales tendencias que determinan

organizaciones se estn configurando en torno a la globalizacin y el avance tecnolgico, como lo son el intranet, las videoconferencias, e-mail, etc., llegando a imponer el trabajo eficiente. Hoy en da, los sujetos de las dependencias gubernamentales podran estar sometidos a retos difciles de enfrentar, como lo son las demandas de un servicio eficiente y de calidad, por lo que deben aprender un cierto conjunto de conocimientos, destrezas y capacidades, a fin de ofrecer un mejor servicio a la ciudadana. De ah la importancia de la capacitacin y de la instauracin y desarrollo de un sistema de capacitacin al interior de los organismos municipales. Desde tal perspectiva, y teniendo como base la filosofa de los municipios de realizar ms acciones a favor de quienes lo requieren para satisfacer necesidades y lograr un desarrollo sustentable y equilibrado, se expondrn los principales tpicos que se visualizan para lograr una capacitacin laboral adecuada, por tal motivo, es de importancia identificar:

culesCules son las bases tericometodolgicas para disear la estructura de un manual que facilite la instruccin de la capacitacin al personal que labora en instituciones municipales?

III.

Justificacin:

Esta investigacin se sustenta porque la capacitacin, est pensada para mejorar la productividad de la organizacin y tener importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino tambin para su vida (Pinto,1992, 1992). Por tanto, se puede decir que la capacitacin es una de las formas ms eficaces de proteccin del trabajador, en primer lugar porque si se produce una vacante, puede ser cubierta internamente por promocin; y si un trabajador se desvincula, mientras ms preparado est, ms fcilmente volver a conseguir un nuevo empleo. As mismo, esta investigacin tiene justificacin al disear la estructura de un manual de capacitacin en las dependencias municipales para fomentar el desarrollo laboral y profesional de su personal, puesto que consideramos que la capacitacin es una preparacin de la persona para el ambiente de trabajo, ya que hoy en dalos procesos productivos requieren de nuevas formas de gestin, organizacin y capacitacin para el trabajo eficiente, adems de poder propiciar un uso racional y oportuno de los recursos disponibles en las organizaciones, ser capaces de estimular la innovacin, el potencial creativo y la superacin intelectual de los trabajadores. Por tal motivo, se justifica disear la estructura de un manual que sirva de modelo para desarrollar programas de capacitacin, siendo primeramente los beneficiarios el pblico que requiere los servicios y en segundo, el personal que
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labora en estas instituciones con un reconocimiento social, gubernamental y as, mediante la capacitacin se transforme productivamente el personal, adquiriendo y actualizando respectivamente conocimientos, habilidades y destrezas para todo lo relacionado con la actividad laboral.

De esta manera, la capacitacin adems de los beneficios antes mencionados, puede llegar a ser fuente fundamental de eficiencia en el desempeo laboral, de mejores condiciones de trabajo y remuneracin para los trabajadores, pudiendo fomentarlos valores de la responsabilidad, la solidaridad y la superacin continua, as como capacidad de adaptacin al cambio, trabajo en equipo, entre otros.

IV.

Objetivos.

4.1 Objetivo general:

y

Establecer las bases terico-metodolgicas para disear la estructura de un manual que facilite la instruccin de la capacitacin al personal que labora en instituciones municipales.

4.2 Objetivos especficos:

y

Determinar los fundamentos tericos metodolgicos en la elaboracin de manuales. Conocer los procesos de aprendizaje en los adultos. Establecer los criterios institucionales en los que se basa la capacitacin del personal en reas municipales. Analizar el contexto de la capacitacin desde la teora de la motivacin de Herzberg. Presentar la estructura del manual piloto.

y y

V.

Marco terico

5.1 Concepto de capacitacin Es de suma importancia conocer en qu consiste el concepto fundamental de la capacitacin, en este caso la consideraremos como:
Cualquier actividad que se imparte en los centros de trabajo y persigue el propsito concreto de desarrollar los conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas de los trabajadores para incrementar su desempeo en un puesto o en un rea de trabajo especfica. (Pinto, 1992, p. 210).

Concretamente la capacitacin busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo en funcin de las necesidades de la empresa y en un proceso estructurado con metas bien definidas, por esta razn tambin se puede decir quela capacitacin es una Generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros (Bohalander, Snell y Sherman, 2001).

5.2 Antecedentes de la capacitacin La capacitacin ha existido siempre, entendindose sta como el proceso de enseanza-aprendizaje que pretende modificar la conducta de las personas en forma planeada y conforme a objetivos especficos. Desde 1978, ao en que se elev a rango de derecho social, las empresas han capacitado por mltiples

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razones: por obligacin legal, estar a la moda, impacto curricular, obligacin contractual, ocupacin, por pretexto, premio o castigo. Dentro de los antecedentes de la capacitacin podemos mencionar algunos de los objetivos del programa nacional de capacitacin y productividad de 19911994, entre los que se encuentran: de dnde sacaron esto:
y

Elevar las capacidades, habilidades y aptitudes de la poblacin para ampliar sus posibilidades de participacin en la actividad productiva, mejorar sus niveles de vida y contribuir a un uso ms racional y eficiente. Abrir cauces a la poblacin trabajadora para una participacin ms activa y creativa en el proceso de produccin y para desarrollar su capacidad de adaptacin ante los retos del cambio tecnolgico y la transformacin de las estructuras productivas. Contribuir al desarrollo de condiciones de trabajo idneos que permitan al trabajador desempear su funcin en un medio ms humano y dentro de un entorno propicio a su realizacin personal en el trabajo, al desarrollo pleno de sus capacidades y al incremento de la productividad. Fomentar una cultura y una dinmica sociales que promuevan la productividad, la calidad y la eficiencia como formas de vida y de trabajo y como elementos sustantivos para la superacin econmica y el bienestar nacional. Promover el desarrollo de vnculos de solidaridad que contribuyan al abatimiento del rezago social y al desarrollo de oportunidades de participacin productiva de los grupos de trabajo.

Por tanto, es importante tomar en cuenta las mltiples ventajas que tiene la capacitacin tales como:
y y y

Crecimiento del personal. Aumento de la productividad. Mejoramiento del clima de trabajo.

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y y y

Actitud de colaboracin generada. Disminucin de riesgos de trabajo. Implantacin de los programas a todos los niveles.

Abarcando el terreno laboral de las dependencias municipales en las que los trabajadores estn inmersos. 5.3 Situacin actual de la capacitacin en Mxico Hoy gracias a instituciones de gobierno, se ha creado un proceso y procedimientos bsicos para que cada trabajador realice de manera efectiva y productiva sus actividades, logrando alcanzar y explotar sus habilidades antes no desarrolladas. Uno de los grandes objetivos de la capacitacin es propiciar el incremento de la productividad en las instituciones municipales promoviendo el desarrollo y adaptacin en su ambiente de trabajo y vigilando el cumplimiento de sus responsabilidades, para lograr una utilizacin eficiente de los medios disponibles en la formacin de los recursos humanos. De ah que la situacin real de la capacitacin est en trminos de actualizarse, ya que son en su mayora organizaciones grandes las que estn sometidas a cuidar al mximo esta rea e invierten un gran nmero de capital para capacitar a todo su personal, en donde se ven cursos y programas diseados no solamente para perfeccionar su trabajo, sino adems para explotar las habilidades que cada empleado posee. Todo lo anterior conlleva a un compromiso que no solamente lo estar cumpliendo una dependencia, en donde se vean mejoras en el nivel de desempeo de cada trabajador y oportunidades de crecimiento, sino que los dems sectores municipales tambin lo puedan implementar para estar al mismo nivel.

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Es por ello que se capacita con base en necesidades especficas logrando incrementar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes para el correcto desempeo de un puesto determinado, actualizando a los trabajadores ocupando nuevas posiciones y en general desarrollando a las personas en el mejoramiento de las organizaciones. En consecuencia, la insercin de la actividad del capacitador de ninguna manera resultar aventurada; por el contrario, se justificar en tanto que sus acciones se destinen primordialmente hacia el comportamiento que se halle influido por las ideas, creencias y valores propios de la organizacin, as como los medios al cual pertenece. As pues, la capacitacin podr dirigirse al mejoramiento de la calidad de los recursos humanos, valindose de todos los medios que le conduzcan al incremento de conocimientos, al desarrollo de habilidades y al cambio de actitudes en cada uno de los individuos que conforman la organizacin.

5.4 Cambios en las estructuras tradicionales de trabajo Dados los cambios continuos en las actividades organizacionales,

prcticamente ya no existen los puestos de trabajo estticos. Cada persona debe estar preparada para desempear mltiples funciones que requiere la dependencia, a lo que Herzberg en su teora de la motivacin llama enriquecimiento de tareas, CITA el cual consiste en la sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y satisfaccin personal, para que as con el empleado contine con su crecimiento personal, proceso que llamamos capacitacin continua. Por lo tanto, el cambio influir sobre lo que cada persona debe hacer y tambin sobre la forma de llevar a cabo las tareas, pues a partir de esto surgir la
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necesidad de capacitar, cuando haya diferencia entre lo que una persona debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe realmente.

5.5 Principios fundamentales de la capacitacin Segn Arias y Heredia (2006) existen cinco principios fundamentales de la capacitacin: 1. Quienes sean responsables de reas, por estar en contacto directo con los trabajadores tienen la responsabilidad de establecer las necesidades de competencias en los puestos de trabajo y de esta manera disear el perfil de alto desempeo, prestar atencin alas conductas que manifiesten, descubrirlas necesidades de capacitacin y determinar los cambios posteriores a ella. 2. La labor del encargado del rea de capacitacin, ser auxiliar a los directivos y supervisores en normalizar, especificar y dar forma explcita a los modelos para llegar a un perfil de alto desempeo, manejar y entender la informacin, crear programas de capacitacin con base en las necesidades, proporcionar el cambio en las conductas mediante los recursos y procedimientos didcticos adecuados. 3. Evaluar los resultados de la capacitacin. 4. No hay formas rpidas, sencillas y seguras de lograr todos los principios anteriores. Cualquier otro mtodo, para lograr resultados deseados requiere esfuerzo, dedicacin y tiempo. 5. Cualquier instrumento puede ser o no til, todo depende del uso que le den las personas encargadas de su administracin. Por tanto, el proceso tal como ha sido descrito para su creacin, implantacin y funcionamiento requiere personas con talentos, capacidades y voluntad para inducir innovaciones. Si estas tareas fueran muy fciles, bastara encargarlas a

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un auxiliar de oficina, un pasante o cualquier otra persona, lo cual no es el caso.

5.6 reas de aplicacin de la capacitacin Aunque son mltiples los usos y beneficios de la capacitacin ,Vecino (2006) en este apartado se abordarn las principales rea de aplicacin de la capacitacin:
y

Induccin: Es la informacin que se brinda a los empleados de nuevo ingreso. Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El departamento de recursos humanos establece por escrito las pautas, de modo de que la accin sea uniforme y planificada. Entrenamiento: Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de trabajo. La capacitacin se hace necesaria cuando hay novedades que afectan tareas o funciones o cuando se hace necesario elevar el nivel de conocimiento del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberan ser puestas por escrito. Formacin bsica: Se desarrolla en organizaciones con caractersticas especficas; procura personal y especialmente preparado con un conocimiento general de toda la organizacin. Se toma en general profesionales jvenes que reciben instruccin completa sobre la empresa y luego reciben un puesto en la organizacin. Desarrollo de jefes: Suele ser lo ms difcil, porque se trata de desarrollar ms bien actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las dems acciones de capacitacin, es necesario el compromiso de los mximos niveles de la organizacin. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo trabajando en comn, sino con reflexin sobre los problemas de la gerencia. (Vecino, 2006).
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En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia como el contenido de las actividades, de manera que se pueda obtener un mximo alineamiento.

5.7 Fases de la capacitacin De acuerdo a Bohalander et al. (2001), existen cuatro fases de capacitacin: Fase 1. Descubrir necesidades de capacitacin: Los gerentes y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin lo precisa y qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios. Si de manera frecuente los empleados no alcanzan los objetivos de productividad, esto podra ser una seal de que se requiere capacitacin. Los gerentes para asegurarse de que la capacitacin sea oportuna y se concentre en cuestiones prioritarias, deben abordar la evaluacin de necesidades, utilizando para ello anlisis de la organizacin que se refiere al entorno, estrategias y recursos para determinar en cules puntos es importante la capacitacin. El anlisis de tareas que se desempea para determinar el contenido de un programa de capacitacin, tiene como base el estudio de las actividades y funciones del puesto. Fase 2. Creacin del manual: Luego de haberse determinado las necesidades de capacitacin, es preciso disear el entorno necesario para aumentar el aprendizaje. El xito de los manuales depender de algo ms que de la capacidad de la organizacin para identificar las necesidades; basndose en la
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informacin obtenida y utilizndola para disear manuales de alto nivel, donde el diseo de capacitacin se enfocar mnimo en cuatro cuestiones: objetivos de capacitacin, disposicin y motivacin de la persona, principios de aprendizaje y caractersticas de los instructores. La disposicin y motivacin de la persona, son los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. Los principios de aprendizaje, se manifiestan luego de haber pasado por las dos cuestiones anteriores. La capacitacin debe desarrollar un puente entre la fuerza laboral y la organizacin. Un paso importante en esta transicin es dar plena consideracin a los principios psicolgicos del aprendizaje (establecimiento de metas, prctica activa, aprendizaje total en partes, retroalimentacin, etc.), es decir, las caractersticas de los programas de capacitacin que ayuden a los empleados a entender o apropiarse de materiales nuevos, hacer conciencia de la importancia de esto en sus vidas y los transfieran de nuevo al trabajo. Fase 3. Ejecucin: A pesar de la importancia de la deteccin de necesidades, los objetivos de capacitacin, los principios de aprendizaje y similares, radicarn en la eleccin de los mtodos de instruccin. Para organizar los diversos mtodos de capacitacin, stos se dividirn en dos grupos primarios: los que se utilizan para los empleados no ejecutivos y los que se usan para los ejecutivos. Algunos mtodos de capacitacin para empleados no ejecutivos son: capacitacin en el puesto, de aprendices, combinada, instruccin escolarizada y programada, mtodos audiovisuales, capacitacin por computadora y mtodos de simulacin.

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Los mtodos para el desarrollo de ejecutivos son la experiencia en el puesto, seminarios y conferencias, estudios de caso, juegos de negocios, representacin de roles y elaboracin de modelos de comportamiento. Fase 4. Evaluacin: La capacitacin al igual que cualquier otra funcin de la administracin de recursos humanos debe evaluarse para determinar su eficacia. Existen cuatro criterios bsicos para evaluar la capacitacin: reacciones de los participantes, aprendizaje, comportamiento y resultados. La informacin recopilada durante la evaluacin de las necesidades de desempeo ser til en todas las etapas de la capacitacin. El coordinador de la capacitacin debe utilizar la informacin como ayuda para disear, impartir y evaluar la capacitacin.
y

El diseador tiene que saber qu conocimientos y habilidades se requieren para mejorar el desempeo en el trabajo. El instructor del curso utilizar la informacin para ayudar a los participantes a lograr los objetivos del curso. El evaluador de la capacitacin debe entender el ambiente de trabajo con el fin de detectar si la capacitacin ha logrado corregir la brecha en el desempeo.

En general, despus de un anlisis y diagnstico de necesidades, se busca que las capacitaciones ya definidas, garanticen procesos de aprendizaje que permitan mejorar los desempeos cotidianos en el puesto de trabajo y al mismo tiempo permitan incrementar las habilidades tcnicas y de crecimiento personal en cada una de las personas que asisten a las sesiones de capacitacin. Esto nos llevar a reconocer el nivel de impacto obtenido en el proceso de entrenamiento, formacin y desarrollo de habilidades.

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Cada una de las personas que particip en los eventos de capacitacin deber ser evaluada con la misma herramienta, de esta manera podremos establecer indicadores que nos permitan verificar la diferencia entre el estado inicial del proceso y su resultado final. Al mismo tiempo servir como un nuevo inicio del proceso por lo que permitir definir los nuevos aspectos en los cuales es preciso formar, entrenar o capacitar.

5.8 Procesos de aprendizaje en los adultos. 5.8 Aqu es importante al principio poner algunos autores de donde ustedes obruvieron esta informacin. En la formacin de adultos se dan diferencias importantes con respecto a la educacin de nios y adolescentes y esto es debido a una serie de actitudes, unas positivas y otras negativas que forman parte de la especial psicologa dela persona adulta. Tener en cuenta estas diferencias y adaptar nuestro estilo de aprendizaje a ellas ser uno de los principales retos de un capacitador, algunas de estas actitudes del adulto respecto al aprendizaje seran: Resistencia.
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El adulto tiende a oponer resistencia al cambio de personalidad. A menudo de manera inconsciente, el adulto ve la novedad como una amenaza, esta resistencia deber tratar de vencerla el facilitador dando a conocer los beneficios que reporta el cambio. Inters.

Normalmente el adulto asiste por propia conviccin, esto es un elemento positivo, pero tambin supone que el nivel de exigencia del adulto ser mayor. ste tiende a abandonar el aprendizaje si no ve claro el fin o si cree que su esfuerzo no responde a sus necesidades. El capacitador por tanto, deber

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definir claramente los objetivos que persigue, conocer las necesidades concretas de los trabajadores y enunciar acciones de forma clara. Curiosidad.

La inteligencia del adulto, al contrario que la de los menores, no est en fase de expansin. Recurre a la formacin en la medida en que sta responde a una necesidad y por ello exige conocer la conexin entre las tareas que realiza y el objetivo. Requiere el mnimo de esfuerzo. Impaciencia.

Como consecuencia de su sentido de la administracin del tiempo y el esfuerzo, el adulto tiende a ser ms impaciente. Los diferentes estilos de aprendizaje van a exigir un esfuerzo de adaptacin del formador y de los programas a fin de satisfacer en lo posible a todo el grupo.

Responsabilidad.

El adulto se resiste a ser un elemento pasivo en su formacin, ya que est habituado a asumir la responsabilidad de sus acciones, lo anterior facilitar su participacin en el proceso sintindose familiarizado con el capacitador. El capacitador deber presentarle con claridad el objetivo, dndole la oportunidad de discutir, valorar, evaluar el proceso y los resultados. Emotividad.

Las emociones juegan un papel fundamental en la formacin de adultos. El miedo a la frustracin y al ridculo son grandes y se acentan en aquellos que tienen menor nivel de formacin. Nunca deber fomentarse un sistema competitivo en grupos con niveles dispares, ni hacer crticas negativas en pblico, mucho menos permitir que trascienda fuera de la sala. Evaluacin.
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El esfuerzo realizado por el adulto debe ir verificando su eficacia de forma continua. Para esto debemos estructurar nuestros contenidos en etapas breves y escalonadas cuya asimilacin se verifique de manera casi inmediata. Esto es tambin fundamental a la hora del refuerzo. Los cuestionarios, ejercicios prcticos o la evaluacin oficial seran algunos de los medios utilizados. Por otra parte, segn la etapa del proceso de enseanza en que nos hallemos podremos utilizar un estilo u otro. Distinguimos de este modo tres etapas: 1. Presentacin de la informacin de la capacitacin. a) Leccin magistral: aqu el papel activo lo tiene el instructor, que podr transmitir los contenidos con un alcance masivo. Se realiza una exposicin verbal que puede apoyarse en otros medios. El uso de este mtodo requiere un gran dominio tambin de tcnicas no verbales (postura, mirada, movimiento...). b) Mtodos de descubrimiento: la persona va descubriendo por s mismo la solucin a una interrogante. Estas tcnicas requieren total participacin por parte del empleado y aunque son satisfactorias, conllevan un esfuerzo extra para el instructor, tanto de preparacin como de motivacin del grupo. 2. Comprensin-asimilacin. Realizacin de ejercicios y aplicacin de la informacin a otras situaciones. Una
palabra clave que debe ser motor del ejercicio educativo: comprensin. Un concepto que debe llevar a la participacin en la capacitacion, creandoambientes educativos con espacios plurales donde las preguntas motiven la generacin de conocimiento.

Ampliar cada uno 3. Aplicacin prctica. Ejercicios prcticos, simulacin o dramatizacin (roleplaying) y juegos didcticos, entre otros.

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la propuesta es acercar herramientas a los operarios que participan del proceso de capacitacion para que puedan mejorar los procedimientos. Con una primera parte terica y otra prctica, la capacitacin abordar los principales problemas tcnicos, desde un enfoque que combina la productividad, el cuidado medioambiental y la salud de los operarios

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Formatted: Spanish (Mexico)

Ponerlo como subtitulo 5.9 Motivacin. Se define como la tensin que mueve al individuo hacia una meta. Est integrada por tres componentes: 1. La expectativa (soy capaz de hacerlo?). 2. El valor (por qu lo hago?). 3. Lo afectivo (cmo me siento al hacerlo?). En el adulto las motivaciones pueden ir desde el deseo de promocin profesional hasta la satisfaccin de frustraciones. CITA Existen diferentes teoras de la motivacin, por mencionar algunas como:
y y y y

La teora de la jerarqua de necesidades de Maslow. La teora X y Y de Douglas Mc Gregor, La teora de las tres necesidades de McClelland. La teora de los dos factores de Frederick Herzberg.

Para este trabajo, el enfoque se dirige hacia la teora de los dos factores que propone el Psiclogo Frederick Herzberg, la cual consiste en tener un criterio donde el nivel de rendimiento en las personas vara en funcin del nivel de satisfaccin, o sea, que las respuestas hacia el trabajo son diferentes dependiendo del estado de nimo del empleado. CITAS Los factores motivacionales, Herzberg los llam intrnsecos y los de higiene, extrnsecos. A continuacin se mencionan:
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Factores motivacionales (intrnsecos).

y y y y y

Reconocimiento. Responsabilidad. La realizacin personal o logro. El trabajo en s. El progreso o ascenso

Factores de Higiene (extrnsecos).

y y y

Poltica de la empresa. Administracin. Relaciones interpersonales (con superiores, con iguales, con subordinados). Condiciones de trabajo. Supervisin. Status. El salario. Seguridad en el puesto

y y y y y

Esta teora plantea que, la satisfaccin en el trabajo es funcin del contenido o de las actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfaccin depende del medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de los factores higinicos. Como elemento prctico, para los directivos, debemos plantear que la cuestin estriba en eliminar o reducir las influencias negativas de los factores de higiene y reforzar los factores de motivacin, stos ltimos no tienen lmites y es necesario potenciarlos sistemticamente. Es importante recordar que la motivacin (o su efecto) no es esttica por lo que es necesario estar atentos a su variacin para realizar la correccin
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oportuna. Algunas sugerencias que refuerzan los factores de motivacin planteados anteriormente son:
y y

Estimular a las personas para que acepten responsabilidades. Comunicar las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros sobre su trabajo. Recompensar los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero). La forma en que realicen su trabajo no es lo ms importante sino sus resultados. Delegue la tarea completa, en lo posible en una sola persona. Incitar a que expongan criterios e ideas en relacin con sus proyectos o con sus orientaciones. Permitir que respondan preguntas y realicen explicaciones. Confiar (verdaderamente) tareas para que se superen. Delegar autoridad. Realzar el contenido de cada tarea. Tener la certeza que han comprendido bien la tarea. Crear condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender. Permitir y estimular la participacin en cursos de adiestramiento. Valorar correctamente la capacidad de cada persona.

y y y y y y y y

5.10 Estructura de manuales de capacitacin.

Es de suma importancia comenzar por definir que es un manual de capacitacin antes de adentrarnos a la estructura que es la parte que nos concierne e interesa, siendo ello el parteaguas para desarrollar nuestros objetivos.

5.10.1 Conceptos de manuales de capacitacin:

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Los manuales de capacitacin son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin. "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la organizacin". A. Reyes Ponce. El manual presenta sistemas y tcnicas especficas. Seala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn trabajo". Graham Kellog. "Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R.

5.10.2 Objetivos de los manuales: De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales permiten cumplir con los siguientes objetivos:
y

Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones laborales, polticas, procedimientos, normas, etc. Precisar las funciones y relaciones de cada rea para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
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Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales.

Permite conocer el funcionamiento interno que respecta a descripcin de tareas, requerimientos y puestos responsables de su ejecucin. Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. Ayuda a la coordinacin de actividades. Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos.

5.10.3 Beneficios de contar con un manual de capacitacin:

y y y y y

Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solucin de problemas Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas Sube el nivel de satisfaccin con el puesto Permite el logro de metas individuales.
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y y y y y y y

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientacin de nuevos empleados. Hace viables las polticas de la organizacin. Alienta la cohesin de los grupos. Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje . Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.

5.10.4 Clasificacin de los Manuales de capacitacin: Entre los elementos ms eficaces para un diagnostico de necesidades (DNC), destaca lo relativo a los manuales de capacitacin, ya que facilitan el aprendizaje de la organizacin por una parte, y por la otra, proporcionan la orientacin precisa que requiere la accin humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realizacin de las tareas que se le han encomendado. Depende de la informacin y de las necesidades de cada institucin para saber con qu tipo de manuales se debe contar. Se hace la aclaracin de que dichos manuales pueden abarcar a toda la empresa: una direccin, departamento, oficina, seccin, equipo de trabajo, puesto, etctera. Los diferentes organismos (pblicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propsito que han de lograr. 5.11 Anlisis de la estructura del manual
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A travs del conocimiento de los procedimientos puede tenerse una concepcin clara y sistemtica de las operaciones que se realizan en la dependencia o unidad administrativa; es importante que al emprender un estudio de esta naturaleza, se aplique una metodologa que garantice la descripcin de los procedimientos, de acuerdo con la realidad operativa y con las normas establecidas al efecto. En tal virtud se presentan las etapas necesarias para desarrollar la identificacin, el anlisis y el diseo de los procedimientos. El primer punto que debe concretarse cuando se investigan uno o varios procedimientos, ya sea para describirlos, implantarlos, mejorarlos o sustituirlos, es el definir con la mayor precisin posible los siguientes aspectos: 1.-Delimitacin del procedimiento Cul es el procedimiento que se va a analizar? Dnde se inicia? Dnde termina? Una vez contestadas las preguntas anteriores, se podr fijar el objetivo del estudio; ste servir de gua para la investigacin, el anlisis y la propuesta del procedimiento o procedimientos en estudio. 2.- Recoleccin de la Informacin Consiste en recabar los documentos y los datos, que una vez organizados, analizados y sistematizados, permitan conocer los procesos tal y como operan en el momento, y posteriormente proponer los ajustes que se consideren convenientes. Para recabar la informacin, es necesario acudir a diversas fuentes, entre las que destacan los archivos documentales, en los que se localizan las bases que rigen el funcionamiento y actividades. Las tcnicas que usualmente se utilizan para recabar la informacin necesaria son:
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a) Investigacin documental. b) Entrevista directa. c) Observacin de campo. 3.- Anlisis de la Informacin y Diseo del Procedimiento. Constituye una de las partes ms importantes del estudio de procedimientos, consiste fundamentalmente en estudiar cada uno de los elementos de informacin o grupos de datos que se integraron durante la recoleccin de informacin, con el propsito de obtener un diagnstico que refleje la realidad operativa actual. Para analizar la informacin recabada, es conveniente responder los cuestionamientos fundamentales que se mencionan a continuacin: Qu trabajo se hace? Se cuestiona el tipo de actividades que se realizaron y los resultados que se obtienen de stas. Quin lo hace? Son las unidades que intervienen en el procedimiento y el factor humano, ya sea como individuos o como grupos, para la realizacin del trabajo. Cmo se hace? Se refiere a la secuencia de actividades que se realizan para cumplir con un trabajo o servicio determinado. Cundo se hace? Es la periodicidad con la que se realiza el trabajo, as como los horarios y tiempos requeridos para obtener resultados o terminar una actividad. Dnde se hace? Se refiere a la ubicacin geogrfica y al domicilio de las oficinas. Por qu se hace?

29

Busca la justificacin de la existencia de ese trabajo o de su procedimiento; tambin se pretende conocer los objetivos de las actividades que integran el procedimiento. La descripcin de cualquier procedimiento deber hacerse a detalle, sin dar por hecho elementos que posteriormente pudieran repercutir en el anlisis de la informacin e implique la realizacin de nuevas consultas y/o mayores distracciones al personal en funcin. 4. - Anlisis del Procedimiento Una vez que todas las actividades se han sometido al anlisis correspondiente, y se considera que es necesario mejorar o redisear un procedimiento, se deber utilizar la tcnica de los cinco puntos que se presenta a continuacin: a) Eliminar La primera y ms importante preocupacin de este mtodo es eliminar todo lo que no sea necesario. Cualquier operacin, paso, detalle que no sea indispensable, deben ser eliminados. b) Combinar Si no puede eliminar algo, entonces el siguiente punto es combinar algn paso del procedimiento con otro, a efecto de simplificar el trmite. Cuando se combina, generalmente se eliminan algunos detalles, como un registro, una operacin, etctera.

c) Cambiar En este punto debe revisarse si algn cambio que pueda hacerse en el orden, el lugar o la persona que realiza una actividad, puede simplificar el trabajo. Los procedimientos pueden simplificarse cambiando la secuencia de las operaciones, modificando o cambiando el lugar, o sustituyendo a la persona que realiza determinada actividad.
30

d) Mejorar Algunas veces es imposible eliminar, combinar o cambiar; en estas circunstancias el resultado ms prctico se logra mejorando el procedimiento; rediseando una forma, un registro o un informe; haciendo alguna mejora al instrumento o equipo empleado, o encontrando un mtodo mejor. e) Mantener Consiste en conservar las actividades que como resultado del anlisis, no fueron susceptibles de eliminar, combinar, cambiar o mejorar. Para aplicar esta tcnica, es recomendable contar con un bosquejo de las actividades que componen el procedimiento.

5.12 Elementos que integran el manual

En la actualidad existe una gran variedad de modos de presentar un manual de procedimientos, y en cuanto a su contenido no existe uniformidad, ya que ste vara segn los objetivos y propsitos de cada dependencia, as como con su mbito de aplicacin; por estas razones, resulta conveniente que en la administracin municipal se adopten normas generales que uniformen tanto el contenido de los manuales, como su forma de presentacin. A continuacin se mencionan los elementos que se considera, deben integrar un manual de procedimientos, por ser los ms relevantes para los objetivos que se persiguen con su elaboracin: Identificacin. ndice. Introduccin. Objetivo(s) del Manual. Desarrollo de los procedimientos.

y y y y y

31

Identificacin:

Se refiere a la primera pgina o portada del manual, en ella debern aparecer y/o anotarse los datos siguientes: 1. Logotipo de la dependencia. 2. Nombre de la dependencia. 3. Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboracin o actualizacin. 4. Ttulo del Manual de Procedimientos. 5. Fecha de elaboracin o en su caso, de actualizacin. ndice

En este apartado se presentan de manera sinttica y ordenada, los apartados principales que constituyen el manual. A efecto de uniformar la presentacin de estos documentos, es importante seguir el orden que se describe a continuacin: a) Introduccin. b) Objetivo del manual. c) Nombre de los procedimientos desarrollados. Cuando los procedimientos contenidos en el manual tengan reglas de operacin comunes, stas debern incluirse inmediatamente despus del objetivo del manual. Deber incluirse el nombre de los formatos y el de sus instructivos de llenado para la compaginacin. a) Introduccin Se refiere a la explicacin que se dirige al lector sobre el panorama general del contenido del manual, de su utilidad y de los fines y propsitos que se pretenden cumplir a travs de l. Incluye informacin de cmo se usar, quin,

32

cmo y cundo har las revisiones y actualizaciones, as como la autorizacin del titular de la Dependencia. Es recomendable que, al formular la introduccin, se emplee un vocabulario sencillo, a efecto de facilitar su entendimiento; asimismo, que comprenda totalmente los rubros mencionados en el prrafo anterior. En sntesis, la introduccin deber:
y y y

Sealarse el objetivo del documento. Incluir informacin acerca del mbito de aplicacin del documento. Ser breve y de fcil entendimiento.

b) Objetivo(s) del manual El objetivo deber contener una explicacin del propsito que se pretende cumplir con l; su elaboracin se ajustar a los lineamientos que se describen a continuacin:
y y y y y

Especificar con claridad la finalidad que pretende el documento. La redaccin ser clara, concreta y directa. La descripcin se iniciara con un verbo en infinitivo. Se describir en una extensin mxima de doce renglones. Se evitar el uso de adjetivos calificativos. Ejemplo: bueno, excelente, etc.

El objetivo deber ser lo ms concreto posible, y su redaccin clara y en prrafos breves; adems, la primera parte de su contenido deber expresar qu se hace; y la segunda, para qu se hace.

5.13 Procedimientos
33

Constituye la parte central o sustancial del Manual, se integra por los siguientes apartados:
y y

El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido. La descripcin del procedimiento debe redactarse en forma clara y sencilla. No se deben incluir dos procedimientos diferentes en uno.

a) Propsito del Procedimiento. Describe la finalidad o razn de ser de un procedimiento o bien que es lo que se persigue con su implantacin. b) Alcance. Se describe el mbito de aplicacin de un procedimiento, es decir, a que reas involucra, puestos y actividades, as como a qu no aplica. c) Referencias. Se enlista la documentacin de apoyo que utilizamos para elaborar el procedimiento: manuales internos, normatividad, etc. d) Responsabilidades. Aqu se debe indicar quien es el responsable de la elaboracin, emisin, control, vigilancia del procedimiento; as como tambin, quien es el responsable de la revisin y aprobacin del mismo. e) Definiciones. Son los trminos de uso frecuente que se emplean con sentido especfico o restringido en comparacin al conjunto de definiciones del diccionario. f) Mtodo de Trabajo.
34

Dentro del mtodo de trabajo se debern tomar en cuenta los siguientes apartados: I) Polticas y lineamientos. Son una gua bsica para la accin; prescribe los lmites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. Es conveniente que las polticas y lineamientos se definan claramente y prevengan todas o la mayor parte de las situaciones alternativas que pueden presentarse al operar el procedimiento; es decir, definir expresamente qu hacer o a qu criterios hay que ajustarse para actuar ante casos que no se presentan habitualmente, o que no son previstos en el procedimiento. Para la elaboracin de las polticas se debern considerar los siguientes puntos:
y

Las polticas sern lineamientos de carcter general que orientaren la toma de decisiones en cuanto al curso de las actividades que habrn de realizar los servidores pblicos en sus reas de trabajo. Estas debern ser claras y concisas, a fin de que sean comprendidas, incluso, por personas no familiarizadas con el procedimiento. Debern establecer las situaciones alternativas que pudieran presentarse durante la operacin del procedimiento. Las polticas se definirn por los responsables de la operacin de los procedimientos y sern autorizadas por el titular de la unidad administrativa correspondiente. Debern prever la posibilidad de incumplimiento de las situaciones normales y sus consecuencias o responsabilidades, ya sea porque no se den las condiciones supuestas, deliberadamente. o por que se violen o alteren

Entre las polticas debern existir jerarquas y secuencias lgicas de operacin. Las polticas debern considerar disposiciones oficiales acerca de requisitos imprescindibles, as como de los responsables, recursos y usuarios que intervengan de manera determinante en la operacin del procedimiento.
35

II) Descripcin de Actividades. La descripcin del Procedimiento es la narracin cronolgica y secuencial de cada una de las actividades concatenadas, que precisan de manera sistmica l como realizan una funcin o un aspecto de ella.
y

Cuando la descripcin del procedimiento sea general, y que por lo mismo comprenda varias reas, debe indicarse para cada actividad la unidad administrativa responsable de su ejecucin; si se trata de una descripcin detallada, es decir, que incluye los puestos que participan en cada una de las actividades, es conveniente anotar el nombre especfico del puesto. El procedimiento deber definir en forma clara y concisa, quin, cmo, cundo, y dnde se ejecutan dichas actividades, iniciando con un verbo conjugado en tercera persona del singular y en presente de indicativo. En el procedimiento se describirn detalladamente las actividades normales y generales que se desarrollan. En el apartado de Observaciones se anotarn las actividades

complementarias pertinentes o cualquier otra informacin que permita la comprensin de cada fase en particular y del procedimiento en general.
y

En los procedimientos se deber especificar los rganos que intervienen en la ejecucin de los mismos, hasta un nivel mnimo de Jefatura de Departamento. Cuando un mismo rgano sea el responsable de realizar una serie de actividades de manera continua, slo deber ir nombre en la primera de estas actividades, hasta en tanto no se efecte un cambio de responsable. Se deber numerar las actividades en forma progresiva an en caso de que existan varias alternativas de decisin. Si el inicio de un procedimiento indica la recepcin de documentos, mencione de quien los recibe. Pueden incluirse dos o tres actividades en una sola, siempre y cuando sea comprensible la redaccin.

36

Cuando sea necesario hacer alguna aclaracin o indicar algo que no es posible mencionar como actividad. Para no repetir actividades que ya han sido mencionadas, haga referencia a ellas con la leyenda: Conecta con actividad N... Indique el nmero de tantos en que se elabore, se enve o se reciba cada documento. Indique los acuses de recibo y el archivo de los documentos. Cuando en el desarrollo del procedimiento se origine por primera vez algn formato, se deber anotar su nombre completo y en las actividades subsecuentes se podr mencionar su nombre genrico y/o su clave de identificacin. En la distribucin de documentos debe indicarse a qu puestos o reas se envan. Indique si el archivo es temporal o definitivo. Para lograr mayor fluidez en el procedimiento, deber representar primero la alternativa ms corta. Indique el trmino del procedimiento con la leyenda TERMINA

y y

y y

PROCEDIMIENTO. Los responsables de ejecutar los trmites debern describir sus procedimientos en el siguiente formato: Instructivo de llenado 1. Nombre: Anotar el nombre del procedimiento. 2. Clave del Procedimiento: Se compone de las siglas PR que significa procedimiento, DO significa Direccin de Organizacin (las siglas pueden variar dependiendo de la unidad administrativa solicitante) y 00 que es el nmero consecutivo del procedimiento. 3. Fecha: Anotar el da, mes y ao en que se implanta el procedimiento. 4. Versin: Anotar el nmero de documento que existe con el mismo titulo, inicia con el 1.0.
37

5. Pgina: Anotar el nmero de pgina consecutivo con el total de pginas del procedimiento, ejemplo: 1 de 10, 2 de 10, 3 de 10, etc. 6. Unidad Administrativa: Anotar el nombre de la direccin general responsable. 7. rea Responsable: Anotar el nombre del rea responsable del procedimiento. 8. Paso: Anotar el nmero de la actividad. 9. Responsable: Anotar el nombre del rea responsable de la actividad. 10. Actividad: Anotar en forma narrativa la actividad la cual deber empezar en tercera persona del singular. 11. Documento de Trabajo: Anotar el nombre o las siglas del documento al que se hace referencia en la actividad. III. Diagrama de Flujo. El diagrama de flujo es una herramienta fundamental para la elaboracin de un procedimiento, ya que a travs de ellos podemos ver grficamente y en forma consecutiva el desarrollo de una actividad determinada. Tambin es una representacin grfica que muestra la secuencia en que se realiza la actividad necesaria para desarrollar un trabajo determinado, el cual deber iniciar con un verbo en infinitivo. La numeracin de las actividades se deber enmarcar en un rectngulo en la parte inferior izquierdo del cuadro. IV. Formatos e instructivos.

Un formato es una pieza de papel impresa, que contiene datos fijos y espacios en blanco para ser llenados con informacin variable, que se usa en los procedimientos de oficina; puede constar de uno o varios ejemplares que pueden tener destinos y usos diversos. Es necesario que, inmediatamente despus de terminada la descripcin del procedimiento, se incluyan los formatos y documentos que en l se utilizan, as como sus respectivas guas de llenado.

38

A continuacin se muestra el formato que se propone para la descripcin de los procedimientos y su correspondiente gua de llenado, asimismo, se presentan algunas sugerencias. VI. Anexos

Los anexos son documentos de apoyo o adicionales de consulta que se debern tomar en cuenta para llevar a cabo una actividad o trmite dentro procedimiento.

VII.

Metodologa fundada en el paradigma

La presente investigacin ser cualitativa, fenomenolgico-hermenutico.

Fenomenolgico: Descripcin de lo que aparece. Hermenutico: Interpretacin de los fenmenos. El presente trabajo de investigacin ser documental de tipo cualitativo, ya que estar centrado en analizar las cualidades de la informacin para encontrar un sentido a las acciones de quienes participen. Tambin estar bajo un paradigma fenomenolgico hermenutico, mismo que consiste en entender al mundo como algo no acabado, en constante construccin pretendiendo as darle un significado a la capacitacin. De esta manera se realizarn varias lecturas de materiales sobre elaboracin de programas de capacitacin, de teoras andraggicas, se har un anlisis de la filosofa institucional y se llevar a cabo una comparacin entre los criterios de sta y las lecturas terico- metodolgicas.

39

Bibliografa: 1. Bohalander, Snell y Sherman (ao) Administracin de Recursos Humanos, Ed. Thompson Edicion 12. Cap.6, pp 215-216 2. Arias Galicia, Fernando Administracin de Recursos Humanos para el alto desempeo.

VIII.

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: I, II, III, + Start at: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 0.2" + Indent at: 0.7" Formatted: Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: 1, 2, 3, + Aligned at: 0.75" + Indent at: 1" Formatted: Spanish (Mexico) Formatted: Font: (Default) Arial, 12 pt, Underline Formatted: Normal, Indent: Left: 0.2", No bullets or numbering Formatted: Font: (Default) Arial, 12 pt Formatted: Font: (Default) Arial, 12 pt, Underline Formatted: Font: (Default) Arial, 12 pt Formatted: Normal, Indent: Left: 0.2"

Administracin de Recursos Humanos 12 edicin

Autor: Bohalander, Snell, Sherman. Ed. Thomson Learning. Captulo 6, pp 215-261.

y

Formatted: Spanish (Mexico) Formatted: Font: (Default) Arial, 12 pt

Administracin de Recursos Humanos para el alto desempeo Autor: L. Fernando Arias Galicia, Vctor Heredia Espinosa Ed. Trillas. pp 504 Capacitacin y desarrollo de personal Autor: Jaime Grados Ed. Trillas 2 edicin. Proceso de capacitacin. Autor: Roberto Pinto Villatorio Ed. Diana, 2 edicin. APRENDO, VIVO Y SOY MAS MDULO 1, Cuaderno de Trabajo para el Curso de Ciclo de Servicio, Sensibilizacin y Procesos. Guanajuato Gobierno del Estado / Secretara de la Gestin Pblica pp.111

Formatted: Font: (Default) Arial, 12 pt, English (U.S.) Formatted: English (U.S.) Formatted: Font: (Default) Arial, 12 pt, English (U.S.)

40

Pginas electrnicas Vazquez Garachea Enrique (1997) Propuesta de instauracin de un sistema de capacitacin al interior de la empresa en Mxico, Gestion y Estrategia (edicin en internet) Recuperado el 17 de Julio de 2011.Consultas complementarias:
y
Formatted: Normal, No bullets or numbering

http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num11y12/doc14.htm#proc e
y

Formatted: Normal, No bullets or numbering

http://www.seguridad-la.com/artic/rrhh/7011.htm

Vecino, J. (2006, Junio). Proceso para una capacitacin exitosa. Formacin y capacitacin del talento humano. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/proceso-para-una-capacitacionexitosa.htm.

http://www.intrahealth.org/~intrahea/files/media/training-innovations-andprovider-performance/trainingworkssp.pdf

http://innova.fox.presidencia.gob.mx/ciudadanos/practicas/reconocimientoestata l/index.php?contenido=1480&pagina=1

41

Anexo 1
42

Formatted: Centered Formatted: Font: 28 pt

GLOSARIO

Formatted: Font: 28 pt Formatted: Centered

Glosario Actitudes: Enunciados o juicios de valor sobre objetos, personas o acontecimientos. Andragoga: Proporciona la oportunidad para que el adulto que decide aprender, participe activamente en su propio aprendizaje e intervenga en la planificacin, programacin, realizacin y evaluacin de las actividades de formacin dadas en condiciones de igualdad con sus compaeros participantes y con el facilitador; lo anterior, conjuntamente con un ambiente de aprendizaje adecuado. Aptitud: Carcter o conjunto de condiciones que hacen a una persona especialmente idnea para una funcin determinada. Aprendizaje: Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia.

43

Capacitacin: Se entiende por capacitacin el conjunto de procesos organizados, relativos tanto a la educacin no formal como a la informal de acuerdo con lo establecido por la ley general de educacin, dirigidos a prolongar y a complementar la educacin inicial mediante la generacin de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al cumplimiento de la misin institucional, a la mejor prestacin de servicios a la comunidad, al eficaz desempeo del cargo y al desarrollo personal integral. Compromiso: La palabra compromiso hace referencia a una responsabilidad aceptada. Al ser una responsabilidad aceptada implica dos roles, el que asigna el compromiso y el que lo ejecuta. En muchos casos este rol puede ser la misma persona. Destrezas: La destreza es la habilidad o arte con el cual se realiza una determinada cosa, trabajo o actividad. DNC: Diagnstico de necesidades de capacitacin, es el proceso que orienta la estructuracin y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma. Intranet: Es una red de ordenadores privados que utiliza tecnologa internet para compartir dentro de una organizacin parte de sus sistemas de informacin y sistemas operacionales. El trmino intranet se utiliza en oposicin a internet, una red entre organizaciones, haciendo referencia por contra a una red comprendida en el mbito de una organizacin. Manual de capacitacin:Es un compendio manual que se presenta como auxiliar para hacer referencia ante el ejecutivo de recursos humanos cuando se le presente alguna situacin en la que no se sepa manejar o simplemente saber
44

como se maneja la empresa o recordar algunos conceptos que se olvidan con el tiempo si no se aplican constantemente. Participacin de los empleados: Proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y est destinado a fomentar el compromiso con el xito de la organizacin. Habilidades: Es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se alcanza el objetivo propuesto en la habilidad. Videoconferencias: Es la comunicacin simultnea bidireccional de audio y vdeo, permitiendo mantener reuniones con grupos de personas situadas en lugares alejados entre s. Adicionalmente, pueden ofrecer facilidades telemticas o de otro tipo como el intercambio de grficos, imgenes fijas, transmisin de ficheros desde el ordenador, etc.

45

ANEXO 2
46

Formatted: Centered Formatted: Font: 36 pt

Aqu va el nombre del documentgo pero lo borre y ya no me acuerdo

Formatted: Font: 28 pt

APNDICE 01
LOGO

HOJA DE VERIFICACIN Capacitacin sobre: ______________________________________________ __________________ Nombre de la Institucin/Dependencia: _____________________________ _ Responsable: ___________________________________________________ Fecha: ______________________________________ ___________________

47

Instrucciones: Marca c una X el as ec que sea relevante en tu pers na a travs de estar inmers en un proceso de capacitaci n, tomando en cuenta tres factores de puntuaci n que son: bueno, regular y malo.

ASPECTOS

Bueno

Regular

Malo

TOTAL

Conocimiento Habilidades Inters Trabajo en equipo Compromiso Experiencia Disponibilidad Superaci n

48

ANEXO 3
GUA TCNICA PARA LA ELABORACIN DEL MANUAL.

Formatted: Centered Formatted: Font: 36 pt

Formatted: Font: 28 pt

APNDICE 02 GUA TCNICA PARA LA ELABORACIN DEL MANUAL.

Logo de la dependencia

49

GUA TCNICA PARA LA ELABORACIN DEL MANUAL.

1.1 Portada. Es la primera hoja del documento, su finalidad es identificar al manual.

Logo de la dependencia

NOMBRE DE LA INSTITUCIN SUBSISTEMA AL QUE PERTENECE

50

NOMBRE DE LA DEPENDENCIA

TTULO DEL DOCUMENTO

Subttulo por rea responsable o por naturaleza del trabajo.

1.2 ndice. Es la parte del documento cuya finalidad es listar secuencialmente los apartados que constituyen el manual.

Logo de la dependencia

SUBSISTEMA AL QUE PERTENECE . NOMBRE DE LA DEPENDENCIA .

51

TTULO Y SUBTTULO DEL DOCUMENTO

INDICE
I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. Introduccin Objetivos. Normas de operacin. . Procedimientos.. Documento de aprobacin tcnica y registro del manual. Documento de actualizacin de procesos.. Diagrama de flujo. . Simbologa e interpretacin del diagrama del flujo... Anexos... Glosario . Participantes en la elaboracin del manual.. Directorio Bibliografa.

1.3 Introduccin.

Logo de la dependencia

SUBSISTEMA AL QUE PERTENECE NOMBRE DE LA DEPENDENCIA

TTULO Y SUBTTULO DEL DOCUMENTO

52

Introduccin. Incluir una introduccin en el manual sirve para presentar al lector: Las funciones de la dependencia o rea responsable. La importancia de contar con un manual. El propsito que se pretende alcanzar a travs de l. A quines est dirigido (usuarios). Los temas o apartados que lo integran. Las recomendaciones sobre el uso y consulta del manual.

y y y y y y

Finalmente, la introduccin debe incluir un corolario a manera de conclusin.

Pgina _____ de _____

1.4 Objetivo del manual. El objetivo deber especificar claramente los resultados que se pretenden alcanzar al contar con el manual de la dependencia.

Logo de la dependencia

SUBSISTEMA AL QUE PERTENECE

53

NOMBRE DE LA DEPENDENCIA
TTULO Y SUBTTULO DEL DOCUMENTO

Los lineamientos para su redaccin y presentacin son:

y y

Iniciar con un verbo en tiempo infinitivo. Especificar con claridad qu, para qu, y para quines se ha elaborado el manual. Evitar el uso de adjetivos calificativos. No subrayar conceptos. Utilizar una redaccin clara, precisa y en una extensin mxima de cinco renglones.

y y y

Pgina _____ de ____

Logo de la dependencia

SUBSISTEMA AL QUE PERTENECE NOMBRE DE LA DEPENDENCIA

TTULO Y SUBTTULO DEL DOCUMENTO

1.5 Normas de operacin.

54

En los procedimientos se deben incluir todos los lineamientos que regulen la actuacin de los participantes en la ejecucin de las tareas. Se dividen en reglas y polticas. Para la elaboracin de las normas de operacin de los manuales de procedimientos de la institucin se debern tomar en cuenta las siguientes definiciones: Regla: Poltica: Nota: estas definiciones dependern de las establecidas por la dependencia.

Pgina _____ de _____

1.6 Procedimientos. Es la explicacin escrita, en forma lgica y secuencial de cada una de las actividades que realiza una unidad para efectuar un trabajo determinado.

1.6.1 Objetivo del procedimiento

55

El objetivo deber expresar claramente los resultados que se pretenden obtener al llevarse a cabo las actividades y tareas que integran el procedimiento.

LOGO

SUBSISTEMA AL QUE PERTENECE . NOMBRE DE LA DEPENDENCIA .

TTULO Y SUBTTULO DEL DOCUMENTO

PROCEDIMIENTO: Nombre del procedimiento.

OBJETIVO DEL PROCEDIMIENTO: (Verbo en infinitivo, qu, para quin, para qu, etc.)

RESPONSABLE:

ACTIVIDAD:

Pgina _____ de _____ 1.7 Documento de aprobacin tcnica y registro del manual. Es la hoja del manual donde se da formalidad a los procedimientos que lo integran, para lo cual son indispensables las firmas de aprobacin del personal involucrado en su elaboracin, revisin, y autorizacin dentro de la dependencia, as como la clave de Registro Oficial de la Secretara de Planeacin y del departamento de Desarrollo Institucional.
56

Ejemplo: Aprobacin tcnica y registro del manual

El

Manual

de

Procedimientos

denominado

__________________________________constituido por _________ tomo (s), con fecha de implantacin de _______________. Actualmente regula las actividades de las reas _______________________________elaborado por ___________________________revisado por _______ _____________ y autorizado por ______________________________________ obtenindose de la Secretara de Planeacin y/o del Departamento de Desarrollo Institucional el registro oficial ___________con el cual, el departamento antes citado, da su aprobacin en cuanto a la estructura tcnica de este Manual. El presente documento, se incorpora al Manual de Procedimientos con la finalidad de dar formalidad Institucional al Manual, cuya custodia est a cargo de____________________________.

_____________________ ___________________ ______________________ ELABOR REVIS AUTORIZ

1.8 Documento de actualizacin de procedimientos. Es la hoja en la que se debe asentar una de las actualizaciones que se realizan al manual, las cuales entre otras, pueden ser cambios en las formatos que se utilizan en el procedimiento, inclusin o derogacin de normas de operacin, modificacin de requisitos de trmite, eliminacin de actividades innecesarias, establecimientos o modificacin de actividades de registro y control, etctera.
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Ejemplo:

Actualizacin de procedimientos FECHA: ____/____/____ El manual de procedimientos en vigor a partir denominado del da

_______________________________ continuacin se enuncian:

__________________ presenta cambios en los procedimientos que a Procedimiento breve descripcin del cambio: Se enlistan todos los procedimientos que se modificarn.

El da __________ el Departamento de Desarrollo Institucional recibi un ejemplar de los procedimientos modificados registrndose con la clave_____________________.

1.9 Diagrama de flujo.

y

Es la representacin grfica que muestra la secuencia en que se realizan las actividades necesarias para desarrollar un trabajo determinado, indicando las unidades responsables de su ejecucin. Las ventajas que ofrece la tcnica de diagramacin son las siguientes: 1.3. Explica a travs de smbolos y textos condensados, las actividades que componen un procedimiento.
58

2.4.

Permite al

personal

que

opera los

procedimientos,

identificar en forma rpida la manera de realizar sus actividades eficazmente. 3.5. 4.6. 5.7. Facilita la comprensin de un procedimiento en cualquier Reduce la cantidad de explicaciones que se dan en la Facilita el anlisis e interpretacin de cada procedimiento, nivel jerrquico. descripcin narrativa. ya que muestra la secuencia de las actividades y la distribucin de las formas (origen y destino final). 6.8. 7.9. Permite analizar cada actividad por s misma y su relacin Ahorra tiempo al usuario en el conocimiento de un con las dems. procedimiento.

1.10 Simbologa del diagrama de flujo.

SMBOLO

NOMBRE

DESCRIPCIN

59

Inicio, termino o Unidad responsable

Seala donde inicia o termina un procedimiento. Adems puede utilizarse para indicar el nombre de la unidad responsable de ejecutar ciertas actividades. Represente la ejecucin de una o ms tareas de un procedimiento. Indica las opciones que se pueden seguir en caso de que sea necesario tomar caminos alternativos. Mediante este smbolo se pueden unir dentro de la misma hoja, dos o ms actividades separadas fsicamente. Similar al significado del smbolo anterior, slo que ste se emplea cuando las actividades quedan separadas en diferentes hojas. Indica que se guarde un documento en forma temporal o permanente. Representa un documento, formato o cualquier escrito que se recibe, elabora o enva. Representa un documento, formato o cualquier escrito que se recibe, elabora o enva. Se utiliza para indicar comentarios o aclaraciones adicionales a una actividad y se puede conectar a cualquier smbolo del diagrama en el lugar donde la anotacin sea significativa.

Actividad.

Decisin.

Conector.

Conector de pgina.

Archivo.

Documento.

Lneas de direccin.

----------

Nota.

1.10.1 Redaccin del diagrama de flujo. i. Cada diagrama deber contar con un encabezado que especifique el nombre del procedimiento que se describe.

60

ii.

La actividad o conjunto de actividades que sean realizadas por una unidad responsable, debern quedar claramente indicadas en el diagrama.

iii. iv. v. vi.

Las actividades a desarrollar, debern expresarse en forma breve, precisa y con el smbolo correspondiente. La redaccin de cada actividad deber comenzar con un verbo en tiempo presente y conjugado en tercera persona del singular. Cada actividad se numerar en forma progresiva, de acuerdo con le secuencia indicada en la descripcin narrativa. Dentro del smbolo de documento se deber indicar el nombre del formato, documento, reporte etc. Si el nombre del documento es muy extenso, slo la primera ocasin que se mencione se describir completo y en lo sucesivo se podr abreviar o anotar iniciales.

1.11 Anexos. En este apartado se deben incluir las formas, instructivos de llenado y machotes utilizados para la ejecucin de un procedimiento. Para conformar los anexos se recomienda considerar lo siguiente:
61

1. Se ordenarn las formas, instructivos de llenado y machotes de acuerdo con el orden de aparicin en el procedimiento. 2. En cada documento que se anexe, se deber anotar en el ngulo superior derecho la palabra ANEXO seguido del nmero consecutivo que le corresponda. 1.12 Glosario. Est compuesto por la definicin o explicacin de palabras o trminos poco usuales o con diferentes acepciones utilizados en el manual y que se considera requieren ser definidos en este apartado para facilitar su comprensin y unificar el lenguaje utilizado. 1.13 Participantes en la elaboracin del manual. Es la ltima hoja, en la que se relacionan los nombres, puesto y papel desempeado por cada una de las personas que intervienen en la elaboracin o actualizacin del manual de procedimientos de la dependencia. Ejemplo: ACTIVIDAD Autoriz: Subdirector Coordin Jefe del departamento de Revis Elabor Captur NOMBRE DEL RESPONSABLE

1.14 Directorio En el reverso de la portada se deber incluir el Directorio Institucional del seguido de la dependencia que elabora el manual, debindose anotar los
62

nombres completos y cargos de los diferentes funcionario del primer y segundo nivel jerrquico.

1.15 Bibliografa.

63