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MISE EN SITUATION ................................................................................................................. 2 INTRODUCTION......................................................................................................................... 3 3.1 LES RESSOURCES HUMAINES .............................................................................................

3
3.1.1 3.1.2 Facteurs d influence ............................................................................................................ 3 Sous-traitance..................................................................................................................... 6

3.4 EXERCICE SUR LA SOUS-TRAITANCE ET LEURS CHAMPS D'APPLICATION, ............................... 8 3.5 LES RESSOURCES MATRIELLES......................................................................................... 8
3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.5 3.5.6 3.5.7 Ateliers................................................................................................................................ 8 Pices de rechange........................................................................................................... 10 Le magasin ....................................................................................................................... 12 Dploiement du magasin ................................................................................................... 12 Gestion des stocks............................................................................................................ 14 Cot associ au stock de maintenance.............................................................................. 16 Le stock de scurit .......................................................................................................... 21

3.6 EXERCICE SUR L AMNAGEMENT D ATELIER DE MAINTENANCE....................................... 22 UN 3.7 EXERCICE SUR LA MTHODE ABC DE GESTION DES STOCKS .............................................. 22 3.8 EXERCICE SUR LE STOCK DE SCURIT............................................................................. 22 3.9 EXERCICE SUR LE CALCUL D UNE QUANTIT CONOMIQUE ................................................. 23 3.10 EXERCICE SYNTHSE SUR LES COTS .............................................................................. 23 3.11 LES RESSOURCES INFORMATIONNELLES ........................................................................... 25 3.12 LES RESSOURCES FINANCIRES ....................................................................................... 25
3.12.1 Les cots directs de maintenance...................................................................................... 26 3.12.2 Les cots indirects de la maintenance ............................................................................... 27 3.12.3 Cots de la non-maintenance ............................................................................................ 27

3.13 EXERCICE ....................................................................................................................... 29 3.14 EXERCICE DE CALCUL RENDEMENT SYNTHTIQUE D QUIPEMENT .................................. 31 UN 3.15 RPONSES DE L EXERCICE SUR LA SOUS-TRAITANCE ET LEURS CHAMPS D'APPLICATION, ..... 30 3.16 RPONSE DE L EXERCICE DE CALCUL RENDEMENT:............................................................ 31 3.17 RPONSE DE L EXERCICE SUR LA MTHODE ABC DE GESTION DES STOCKS . ERREUR ! SIGNET NON DFINI. 3.18 RPONSE DE L EXERCICE SUR LE CALCUL D UNE QUANTIT CONOMIQUE ........................... 31

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Mise en situation
Damien Rouillard a t rcemment promu au poste de contrematre gnral de la maintenance l usine de Sherbrooke et remplace maintenant Marcel Pageau qui a pris sa retraite il y a 1 mois. Damien analyse la situation du service de maintenance et la trouve chaotique. Paradoxalement, le service semblait relativement efficace, du moins si on ne tient pas compte des efforts pour le maintenir ainsi. Il lui semble que Marcel Pageau a pris sa retraite officiellement il y a un mois, mais que de fait , il tait la retraite depuis 5 ans. Voici la situation du service la nomination de Damien Rouillard : Les employs de maintenance ne font preuve d aucune autonomie et attendent toujours que l leur dise quoi faire. Ils sont souvent dpasss par la nouvelle on technologie de maintenance que requirent les nouveaux quipements rcemment acquis. Les employs sont de plus en plus inscures face leur travail et dernirement, un employ de maintenance a dpos un grief contre un employ de production parce qu avait ajout de l il huile un quipement de production. L atelier de maintenance est dans un dsordre total et Damien craint que ses employs puissent se blesser en travaillant dans ce fouillis. Spontanment, Damien pense confier certains travaux des sous-traitants pour remdier certaines lacunes de ses employes. Il ralise qu des dernires actions de maintenance corrective avait t trs une coteuse. Personne ne s tait rendu compte que le magasin tait en rupture de stocks de pices particulirement importantes pour la maintenance. Damien se demande comment rorganiser les ressources du service de maintenance pour les rendre plus efficaces. Il s interroge aussi sur la faon de faire pour augmenter le niveau de satisfaction des ses employs et de les rendre plus heureux au travail.

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Introduction
Dans le cycle de gestion de la maintenance ( Planifier - Organiser - Mobiliser les ressources - Superviser - Contrler ), la mobilisation des ressources est extrmement importante dans la ralisation des objectifs. En effet, les ressources deviennent les bras qui rendent le plan maintenance possible. Les Amricains ont dvelopp la rgle des 4M pour dterminer les facteurs de sant d'une entreprise. Nous y retrouvons trois facteurs internes et un facteur externe soit :
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Men: les ressource humaines (facteur interne) ; Means: les ressources matrielles (facteur interne) ; Money: les ressources financires (facteur interne) ; Market: le march (facteur externe).

A partir de ce modle, nous vous proposons d'analyser les ressources particulires de la maintenance sous l'angle suivant: ? ? Les ressources humaines; ? ? Les ressources matrielles; ? ? Les ressources financires; ? ? Les ressources informationnelles. 3.1 Les ressources humaines D'aprs la rgle des 4M, c'est l'lment humain qui est le facteur dterminant dans la russite d'une entreprise. Par lment humain, on rfre la capacit de crer, d innover et d organiser. Ce potentiel humain est multipli par l'automatisation des machines qui effectue maintenant le travail physique et par les systmes d'information assists par ordinateur qui viennent accrotre le potentiel de travail des individus.
3.1.1 Facteurs d influence

Afin de bien grer l lment humain (l employ de maintenance), il faut prendre connaissance des facteurs qui influencent ces individus dans leur travail. Les principaux sont : ? ? La motivation; ? ? La comptence technique ; ? ? Les exigences du travail; ? ? L valuation du rendement.
3.1.1.1 La motivation

L'humain a un besoin fondamental de comprendre pourquoi il doit poser des gestes, travailler, communiquer. L'individu doit passer du rle d'excutant passif au rle d'agent de changement. Cette transition amne une nouvelle motivation des
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individus car les affaires de la maintenance sont devenues les siennes ; plus besoin d avoir recours aux mesure disciplinaires. On peut donc se demander ce qu'est la motivation. Nous pouvons dire que la motivation est un processus qui implique la volont d'un individu effectuer une tche prcise ou atteindre un objectif spcifique. Elle n'existe pas sans cet objectif atteindre. La motivation comme trait de caractre permanent n'existe pas ; il faut constamment la cultiver. Des chercheurs ont tudi les lments de motivation, dont les plus importants sont illustrs ici:

Besoin Dsquilibre dsir

Obstacle problme

Attitude Oui Motivation

Solution
Non

Accomplissement Russite

Renforceme nt

quilibre, Annulation du besoin

Mcanisme de dfense et substitution

chec

3.1.1.2

La comptence technique

L'organisation de la maintenance, pour tre efficace et rencontrer son objectif de maintenir les quipements en bon tat au meilleur cot possible, doit compter sur un personnel possdant une comptence technique. Nous observons que les changements d'quipements placent de nombreux travailleurs en retard technologique par rapport la complexit des machines. Outre la responsabilit personnelle de chacun assurer son employabilit, par un effort de mise niveau incessant, il faut aussi regarder du ct de l'entreprise qui, souvent, tarde prendre les mesures ncessaires pour garder son personnel form au niveau technologique. D'ailleurs, un des dfis important du gestionnaire de la maintenance sera de composer avec les travailleurs devenus inhabiles techniquement.

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La comptence technique a aujourd'hui deux volets importants: la comprhension des systmes et la polyvalence d'excution. La maintenance physique est devenue intellectuelle. Avec l'automatisation des quipements de production, il faut toujours chercher comprendre les causes des dfaillances avant de songer intervenir physiquement. L'employ de maintenance, par la responsabilisation, devra de plus en plus prparer lui-mme ses travaux, en anticipant toutes les consquences et les rpercussions de ses actions. L'employ de maintenance passera du statut d'excutant de directives celui de technicien qui observe, analyse, diagnostique et intervient. Dans ce cadre, la polyvalence devient primordiale. L'employ devra matriser un mtier (lectricit, instrumentation..) mais devra aussi possder des notions de mcanique, hydraulique et pourra effectuer des interventions mineures dans ces domaines connexes.
3.1.1.3 Les exigences du travail

Les usines actuelles sont trs automatises et l'ouvrier de maintenance est dornavant remplac par des techniciens de haut niveau technologique. Cette mutation entrane des dchirements humains incontournables. Il incombe au gestionnaire de la maintenance de grer cette transition en la ngociant avec son personnel, les syndicats, la production et la direction. Donc, le service maintenance doit compter sur un personnel comptent et motiv pour atteindre ses objectifs dans trois domaines techniques: par les connaissances et les habilets acquises et par l'exprience dans les mtiers de la maintenance (mcanique, lectricit, instrumentation, relationnel: par son comportement, son savoir-tre, sa motivation raliser les travaux ncessaires. La motivation est essentielle afin d'impliquer directement les individus dans la relation avec la production, qui est le client de la maintenance. Chaque individu a un rle jouer dans la recherche de l'amlioration continue. En termes de qualits, nous retenons, pour chaque individu: ? ? son sens des responsabilits ; ? ? son initiative technique ; ? ? son initiative relationnelle; ? ? son initiative pour contribuer au fonctionnement de la maintenance
3.1.1.4 L valuation du rendement

Le gestionnaire de la maintenance et de la coordination des travaux se doit de dvelopper l'autonomie des individus et de mettre en place les conditions ncessaires la ralisation de chacun. Le tout doit tre fait l'aide d'objectifs et de points de contrle et doit tre prsent de faon constructive. Pour tre efficace, l'objectif doit comporter les caractristiques suivantes : ? ? exprim : l'objectif doit tre nonc clairement, sans ambigut; ? ? mesurable: pour viter la subjectivit dans l'valuation de l'atteinte de l obectif; ? ? raliste : afin de ne pas dcourager l'individu;
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dtermin dans le temps: afin de mieux suivre la progression de la ralisation; muni de points de contrle: afin de savoir, en permanence, o se situe l'individu dans la ralisation de l'objectif.

De plus, il est hautement souhaitable que l'objectif soit ngoci entre l'employ et son suprieur afin de donner aux deux personnes tout l'clairage ncessaire la ralisation de celui-ci. Enfin, cette ngociation donne au subordonn l'occasion de se mesurer lui-mme et de satisfaire son besoin de reconnaissance et de ralisation de soi. L'exploitation optimale du potentiel humain fait habituellement la diffrence dans la survie d'une entreprise sur un march concurrentiel.
3.1.2 Sous-traitance

La sous-traitance est la dlgation une organisation externe d'une partie ou de la totalit du travail tout en gardant la totalit du contrle sur les cots, la qualit et la quantit de ce travail. Elle devrait tre utilise en priode d'activit de pointe ou d'urgence. La sous-traitance suscite beaucoup d'intrt en faisant miroiter des conomies importantes. Mais quel est le cot rel de la sous-traitance? La maintenance peut se faire de quatre faons diffrentes:
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Utiliser le personnel interne seulement ; Utiliser la sous-traitance pour priodes de pointe seulement ou pour rduire les travaux en attente. La supervision est ralise l'interne ou l'externe. Utiliser la sous-traitance pour raliser, de faon rgulire, une partie du travail normal. La supervision est ralise l'interne ou l'externe Tout le travail est ralis par la sous-traitance qui fournit, non seulement les employs mais galement la supervision et les quipements.

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3.1.2.1

Maintenance en sous-traitance (contrat)

Quelles sont les principaux avantages et inconvnients de la sous-traitance Avantages Inconvnients

3.1.2.2

Dcision d'aller la sous-traitance

La dcision de recourir la sous-traitance dpend donc de plusieurs facteurs dont :


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Type de travail: le personnel interne est-il qualifi ? quipement: l'entreprise a-t-elle l'quipement spcialis ncessaire ? Quantit de travail: le personnel interne peut-il accomplir le travail l intrieur du temps requis ? Relations de travail: Y a-t-il des contraintes syndicales ? loignement: l'loignement rend-il le dplacement du personnel interne inefficace ?
Critres de slection pour le sous-traitant:

3.1.2.3
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Disponibilit ; Stabilit financire ; Esprit de coopration s'intgrant bien l'quipe en place.


Faons de ngocier:

3.1.2.4
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tarification horaire l'anne en soumission (temps sur chantier) termes de contrats de 1 an 3 ans tarifs fermes (pas de clause d'indexation) avec causes d'annulation et mesure de la performance (temps, satisfaction).
Les formes de la maintenance sous-traite

3.1.2.5

Il existe six catgories de mthodes de calcul pour un contrat de sous-traitance: ? ? forfait; ? ? en dpenses contrles (cost plus) ; ? ? en dpenses contrles plafonnes (cost plus not to exceed); ? ? forfait partiel ; ? ? forfait plafonn; ? ? sur expertise.
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Toute forme de sous-traitance doit se faire partir de la connaissance de notre parc d'quipements. Cette connaissance s'acquiert par un inventaire de dpart dtaill. Il faut se souvenir que l'on ne peut pas maintenir ce que l'on ne connat pas. 3.4 Exercice sur la sous-traitance et leurs champs d'application, Certains champs d'application sont plus propices la sous-traitance sans influencer la mission de production de l'entreprise. Identifier au moins cinq de ceux-ci : 1. _______________________________ 2.________________________________ 3.________________________________ 4.________________________________ 5.________________________________ 3.5 Les ressources matrielles Le gestionnaire peut aussi compter sur des ressources matrielles pour accomplir son travail, notons : ? ? Les ateliers de rparation; ? ? Les magasins de pices de rechange. Le cas de la gestion des magasins ncessite une attention particulire tant donn l importance des sommes investies dans ce secteur
3.5.1 Ateliers

Il est bien entendu que la grande majorit des interventions se font auprs des quipements dans l'usine. Par contre, en prenant en compte la maintenance de deuxime et troisime ligne, nous devons prvoir des ateliers o les composantes et quipements seront rpars ou r-usins, tandis qu'une politique de rparation sur site demandera des ateliers plus modestes. L'agencement de l'atelier et son importance sera galement influence par le degr de recours la sous-traitance dans l'entreprise. Selon la configuration gographique de l'entreprise, l'atelier pourra tre central ou un hybride central dcentralis. Dans ce dernier cas, les petits ateliers dpartementaux auront un quipement minimum ainsi qu'un magasin propre pour les pices de consommation courante. Des ateliers dcentraliss et spcialiss pourront tre mis en place proximit d'une concentration forte de machines de technologie similaire.

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Dans tous les cas, les ateliers devront tre l'cart des zones de production et bien dlimits. Plusieurs facteurs sont prendre en compte soit:
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espaces adquats ; quipements disponibles ; accs aux outillages communs; stockage des outillages communs proximit; les aires de dmontage, stockage, entres et sorties appropries ; zone de nettoyage des pices disponible; moyens de manutention et levage disponibles et scuritaires; magasin dpartemental adapt; zones spcialises (lectricit, instrumentation, soudure, fabrication..) bien dlimites; quipement environnemental adquat (ventilation, clairage, bruit, mcanique).

tant donn que les dplacements reprsentent entre 15 % et 20 % de la journe de travail d'un employ de maintenance, il est inutile de souligner encore plus l'importance de la localisation des ateliers.

3.5.1.1

Les 5 S

La premire rgle dans les ateliers est la propret et l'ordre. Plus qu'une consigne, le souci d'ordre et de propret doit devenir un tat d'esprit. Le modle japonais nous informe sur le programme des 5 S. Les 5 S sont les premires lettres correspondant aux activits de base d'une quipe de travail de maintenance:
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SPIRI: signifie Rangement, action de mise en ordre; SEITON. signifie Ordre et Mthode, action pour viter la ncessit de mise en ordre ; SEIKO: signifie Nettoyage, action d'limination des salissures; SEIKETSLJ: signifie Propret, action pour viter les salissures; SHITSLJKF:: Signifie tat d'esprit.
L amnagement des ateliers

3.5.1.2

Pour faire un amnagement fonctionnel, il est important d avoir une vision d ensemble des besoins des l atelier. On ne sait jamais ce qui va arriver en maintenance. Pensez global! . Soyez flexible, en industrie, l espace cote cher. Posez-vous des questions : ? ? Est-que le poste de travail est bien organis? ? ? Occupe-t-il trop de place ou pas assez ? ? ? Utilise-t-on l'espace pour entreposer les outils et autres composantes au lieu d'utiliser une surface prcieuse pour votre projet de ramnagement ? ? ? Par o doivent entrer et sortir les quipements ? ? La localisation de ce poste de travail ou de l'aire en question est-elle approprie en ce qui concerne la scurit du personnel, la facilit de manutention, etc.
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Il est galement important que les bureaux de la gestion de la maintenance soient proximit de l'atelier afin de faciliter les changes formels et informels aux fins de directives et de coordination. L'atelier doit offrir chaque employ un poste personnel bien identifi. Ce poste aura des aires et quipements de rangement adquats. Les critres de bruit, d'clairage, de chaleur, de ventilation et mme de dcoration auront t dtermins avec les employs. Comme la diffrence entre cols bleus de l'atelier et cols blancs des bureaux s'estompe graduellement, il serait de mise d'inclure dans un atelier propre des classeurs, bureaux, terminaux, ordinateurs et imprimantes, etc. pour rpondre aux besoins clricaux de la maintenance. Les outillages et pices sont stocks avec soin prs des ateliers. Le technicien de maintenance doit avoir un lieu pour consulter la documentation, procder aux rparations ou, tout simplement, discuter de problmes avec ses confrres.
3.5.2 Pices de rechange

tant donn que la dure de vie de certaines composantes est infrieure celle de l'quipement, nous devons assurer une disponibilit rgulire en fournitures de maintenance qui peuvent tre: ? ? des pices d'usure consommes rgulirement par la machine. ? ? des lments ou sous-ensembles de dure de vie plus alatoire que les pices usures. Les dgradations peuvent tre progressives ou subites comme pour les ressorts, les roulements ; ? ? des matires et fournitures diverses pour les rparations en atelier (reconstruction..) comme de l'acier, du bois ; ? ? des lubrifiants pour pices mcaniques afin de rduire l'usure par frottement. Toutes ces fournitures sont classifies selon qu'elles sont spcifiques un constructeur d'quipement ou bien gnriques et communes plusieurs quipements et rpondant des standards ou normes. Les manufacturiers fournissent habituellement un manuel d'entretien qui montre une vue clate des appareillages afin de permettre l'identification de toutes les composantes, sous-assemblages et pices de l'quipement et la commande des nouvelles pices.
3.5.2.1
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Pices d'usure ou de consommation rapide pour la production

colle ; tles d'usure ; pneus ; couteaux ; etc.

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3.5.2.2
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Pices de consommation rapide pour la maintenance

Boulonnerie ; Courroies; Fusibles ;


La classification AFNOR

3.5.2.3

Selon l'AFNOR, les fournitures de maintenance sont classifies de la faon suivante: ? ? Pice, pice dtache: Dsigne un ensemble ou sous-ensemble de l'quipement qui n'est ni dsassembl, ni divis lors d'une opration de maintenance. ? ? Pice de rechange: Pice qui a pour fonction de remplacer une autre pice semblable qui a failli ou qui est dgrade. Ces diffrentes pices peuvent tre classifies selon plusieurs catgories soit:
Classification Fonctionnelle type de pice de fonctionnement pice qui, durant la vie de l'quipement, subira des dtriorations prvisibles entranant une ou plusieurs remises en tat ou remplacement. Par dtrioration prvisible on veut dire abrasion, corrosion, vieillissement, fatigue, etc. Pice qui est conue pour se dtriorer en premier et protger le reste de l'quipement pice dont la dgradation est peu probable si utilise dans des conditions normales piece qui est conforme intgralement au devis du constructeur (caractristiques, qualit, tolrances) ei installe sur l'quipement neuf par le constructeur. pice qui est conforme intgralement au devis du constructeur (caractristiques, qualit, tolrances) et non fournie par le constructeur. Elle est interchangeable avec la pice d'origine. pice dont les interfaces avec l'quipement permettent la substitution une pice d'origine en conservant ses fonctionnalits de base pices pouvant se substituer une pice d'origine moyennant une modification, une adaptation. pice dont l'installation et le retrait se fait la main, sans outillage. pice dont l'installation et le retrait se fait la main, l'aide d'outillage courant (tournevis, cls, etc..) pice dont l'installation et le retrait peut facilement se faire l'aide d'outils appropris. pice qui a des dfaut qui empchent de fonctionner normalement pice dont la durabilit est diminue vs une neuve pice dfectueuse ou dgrade dont la remise neuf est possible.

d'usure De structure provenance D origine

quivalente

Interchangeable

adaptable Suivant l aptitude au remplacement amovible

Dposable la main

Dposable dfectueuse dgrade rparable

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3.5.3

Le magasin

Le magasin doit rpondre aux critres suivants : ? ? favoriser la conservation parfaite des pices dtaches; ? ? permettre la rception et la prparation des commandes des clients; ? ? offrir un contrle avant expditions ; ? ? permettre les entres pour regarnir les stocks. Pour rencontrer ces critres, le magasin doit comprendre: ? ? un local ferm et contrl, adapt au stockage des pices; ? ? un magasinier comptent ; ? ? une procdure d'accs d'urgence en dehors des heures de travail du magasinier; ? ? des tagres et casiers adapts au stockage des pices, selon leur poids, leurs dimensions; ? ? une aire de prparation de maintenance prventive ; ? ? un espace de rassemblement et de contrle des pices pour assurer la qualit ncessaire requise par la maintenance; ? ? des procdures de consultation des articles par la maintenance via informatique. Le magasin se retrouvera sous la forme de magasin central ou de magasin dcentralis.
3.5.4 Dploiement du magasin

Dans le cas d magasin central, il arrive souvent qu un apparat le phnomne de magasins dpartementaux. L'mergence spontane des magasins dpartementaux est cause par la difficult d'un magasin central pourvoir efficacement aux besoins des dpartements de production. Chaque dpartement se cre une rserve de pices courantes essentielles qui font souvent l'objet de rupture de stocks. De plus, l'loignement physique du magasin des lignes de production peut tre un facteur important dans ce phnomne dit cureuils.
Avantages ? ? stocks individuels propre l'unit de production ? ? rapidit d'action et arrts minimiss ? ? scurisation des employs de maintenance Dsavantages ? stocks non contrls ? impossibilit de connatre les cots par machine ? difficult prvoir les demandes qui prsentent un profil artificiel ? Inexactitude dans l'valuation globale des stocks ? Surstockage ? ruptures de stocks frquentes

L'exploitation de ces magasins dpartementaux peut s'analyser comme suit:


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l'tude du phnomne cureuil , les magasins dpartementaux devraient tre reconnus et contrls de faon simple. Un systme de contrle manuel visuel (de type double tiroir) pourrait suffire pour les besoins de la clientle. Par contre, il est important de rendre ces magasins gnraux plutt d'individuels. Il faut sortir les articles des coffres d'outils et les regrouper dans des lieux dsigns cette fin et avec une responsabilit claire et unique quant au contrle des quantits. Il serait intressant de considrer l'implantation aux magasins d'une forme de consignation pour les petits articles forte consommation. Cette consignation pourrait tre dans une portion - libre service des magasins.
3.5.4.1 Le catalogue

Le catalogue contient la liste complte des articles en magasin, principalement des pices de rechange et des fournitures. Le gestionnaire ou l'employ y rfre pour effectuer les fonctions suivantes: ? ? approvisionnement en pices dtaches; ? ? tablissement des commandes; ? ? identification prcise des ensembles et lments remplacer; ? ? distribution des articles ncessaires la maintenance. Le catalogue devra tre accessible la maintenance par ? ? le code de l'article, code structur ; ? ? un code alternatif, par exemple fournisseur ; ? ? la description code de l'article par catgorie, sous-catgorie; ? ? le nom de l'article ou un gnrique; ? ? l'quipement concern.
3.5.4.2 Consignation:

La consignation consiste mettre des quipements (boulonnerie, visserie, poteaux lectriques, transformateurs de distribution, etc..) la disposition d client qui un sera charg l'utilisation. Ainsi, le fournisseur de boulonnerie pourra, sur une base rgulire, vrifier ses stocks en consignation chez son client et facturer pour la quantit utilise seulement. Cette pratique, si bien gre, diminue les cots en inventaire et laisse au fournisseur le soin de contrler les quantits.

3.5.4.3

La mthode du double tiroir

Cette mthode de contrle convient aux petites installations ou bien aux magasins dcentraliss des grandes entreprises. Elle consiste simplement compartimenter chaque tiroir (ou bin) en 2 portions. Dans la partie arrire, est conserve la quantit minimale de seuil partir de laquelle il faut commander. Dans la partie avant, est place la quantit ncessaire pour atteindre le maximum conserver. De sorte que
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l'employ de maintenance doit puiser la pice dans le second compartiment, il doit dclencher une demande de rapprovisionnement de la pice. Cette mthode a l'avantage d'tre simple, fiable et ne comporte aucun besoin d'informatisation ou de contrle clrical de quantits. Par contre, elle repose sur une procdure qui doit tre ralise par l'employ.

3.5.5

Gestion des stocks

La gestion des stocks est une composante importante de l'efficacit et l'efficience de la maintenance. Cette gestion a trop souvent t nglige avec des rsultats catastrophiques pour la maintenance et, par consquent, pour la production. Nous avons parfois remarqu des ruptures de stocks, des retards de livraison ou encore la fourniture de pices non conformes au devis du fabricant. Le stock-maintenance est l'ensemble des articles en magasin ncessaire la bonne marche du service maintenance et la ralisation de ses objectifs: cots rduits, dlais respects, scurit assure... Donc, le stock-maintenance est essentiellement constitu de: ? ? articles de rechange pour les quipements de production et les quipements pris en charge par la maintenance selon les niveaux de maintenance, ? ? articles tels qu'outils, quipements, matriel d'essais et de contrle ncessaire la ralisation de la maintenance et de projets; ? ? fournitures diverses spcifiques la maintenance comme les solvants, les lubrifiants, les nettoyeurs, etc.
3.5.5.1 Rgles de gestion du stock-maintenance

La dcision de garder en magasin un article dpend du dlai d'approvisionnement, du cot de l'article et du cot de gestion du stock et de la non-disponibilit de l'quipement. Comme la performance de la gestion du magasin et, consquemment, la disponibilit des pices de rechange et fournitures, dpend de l'analyse faite des besoins, nous privilgions la classification A, B, C, pour les stocks. Cette classification simplifie le contrle sur les articles selon leur activit, cot ou criticit. Les diffrentes classes sont: A Comprend environ 10% des articles qui totalisent environ 70% de l'immobilisation. Ces articles requirent un frquent contrle tant donn leur frquence d utilisation leve et/ou leur importance en valeur. Par exemple : ?? les huiles qui cotent cher et qui possdent un bon taux de remplacement ? ? Les pices de rechange dispendieuses mais qui ne servent pas souvent B Comprend environ 20% des articles qui totalisent environ 20 % de l'immobilisation. Ces articles requirent un contrle moins frquent que A.
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C Articles les moins dispendieux. Le contrle est occasionnel et le stock de scurit est lev. Par exemple : ? ? La quincaillerie (vis, boulons ) que l on utilise toujours et qui ne cote presque rien ; ? ? Les pices de rechange peu dispendieuses et peu utilis. Le tout se rsume par le tableau suivant:
Classe A B C Qt 10% 20% 20% 50% 70% Valeur inventaire 70% 80% 15% 20%
A $ C B

- de 15%
Nb article

Il est possible d approcher l'analyse ABC plus simplement, selon la valeur montaire de l'article. Ainsi nous pourrions avoir:
Classe A Contrle -trs serr et structur donnes prcises -dlais de rapprovisionnement bien dfini -court dlais de livraison -Contrle serr moyen -donnes pertinentes - rapprovisionnement prfrablement dfini - dlais de livraison moyen -contrle le plus simple et moins cher possible -dlais de livraison long Prise d inventaire - l unit, si possible - trs frquente (par mois, ou au 3 mois)

Priorit d tude et quantit entreposer -Trs haute priorit -QEC - Surveillance frquente pour amliorer les conditions d entreposage

- l unit ou par lot -Frquente(3 6 mois

-priorit moyenne
-Quantit commander dfinies

-Par lot ou vrac -Moins frquente (au annes)

-Priorit faible

Par cette mthode d'analyse des stocks, il devient plus facile de suivre continuellement les pices qui ont un impact important sur la maintenance et ainsi de porter une attention plus ponctuelle sur les autres articles en magasin. Il est important, pour ne pas surcharger le magasin, qu'une demande spciale soit faite afin de stocker du matriel en magasin. Cette demande doit tre contresigne par les personnes responsables du magasin et la maintenance, ce qui avalise la demande de stockage. On s'assure ainsi que la demande est justifie tous les niveaux.
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Par contre, si la procdure de stockage est rigoureuse, il faut que celle de dstockage le soit galement et demande les mmes autorisations.

3.5.6

Cot associ au stock de maintenance

L analyse de cot est une tape importante dans la gestion des stocks de maintenance. Le cot du stock maintenance totalise le cot de : ?? la composante ?? commande ?? stockage ?? rupture du stock
3.5.6.1 Les cots relis la composante

Le cot unitaire de la composante (C) peut varier d commande une autre une dpendamment des disponibilits de la composante ou des exigences du fournisseur. Voici les cots relatif la composante : Le cot du produit pour une commande = u x q q est la quantit commande u cot unitaire de la composante Cot annuel de la composante : CA = (ua x qa ) + (ub x qb) + Cot moyen de la composante : Cmoy = (ua x qa ) + (ub x qb) + qa + qb + Exemple : Le service de l approvisionnement de la compagnie ABC a tabli un budget matire pour une composante 25 000 $ pour l'anne courante. Si les quantits et les cots unitaires pays pour les cinq commandes sont: 2 000 units 2,50 $; 1 000 2,40 $; 2 000 2,30 $; 1 000 2,70 $; 4 000 2,20 $. Quelle est la quantit annuelle estime pour cette composante, si le prix unitaire estim est de 2,50? Quel est le cot unitaire moyen annuel de cette composante?

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3.5.6.2

Le cot de commande

toutes les fois que l passe une commande (demande d on achat), il y a un cot associ au traitement de cette commande relativement au: ?? Salaire du personnel au achat ?? Charges sociales (assurance, csst, etc) ?? Frais de transport ?? Frais d inspection ?? Communication ?? Papier etc On exprime ce cot en dollars par commande. Le cot annuel de commande : CCan = C x n N est la nombre de commande annuelle C le cot unitaire de commande Exemple Le budget annuel d'oprations du service d'approvisionnement de la compagnie ABC reprsente 120 000 $ en salaires et en charges sociales et 55 000 $ en dpenses et frais administratif. Quel est le cot unitaire de commande, si le service met environ 5000 commandes annuellement? Quel est le cot annuel de commande pour un produit dont la quantit annuelle est estime 20 000 units et qui est command par lots de 2000 units? Pour une quantit annuelle de 20 000 units, reprsentez graphiquement le cot de commande annuel pour les tailles de lot suivantes: 1 000 units, 2 000, 4 000, 5 000 et 10000 units.

___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 3.17

3.5.6.3

Le cot de stockage

toutes les fois que l place une composante en magasin, il y a un cot associ on l existence et l entretien de ce stock, que se soit : ?? Les salaires du personnel du magasin ?? Le chauffage du magasin ?? Les tiroirs et tagres ?? La surface du magasin, etc Il peut reprsenter jusqu 25% de la valeur du stock.. a Cot de stockage annuel exprim en % de la valeur moyenne des produits I= Cot total de stockage Valeur moyenne des stocks Le cot unitaire de stockage S = u x I

Pour calculer le cot annuel de stockage d composante, on se sert du stock une moyen annuel de la composante. Le stock moyen annuel est la quantit commande (lot) qmoy = q/2 Le cot annuel de stockage d composante CS = u x I x q moy une Exemple : Les dpenses d'exploitation de l'entrept de s'lvent 225 000 $ annuellement. La valeur moyenne des produits entreposs est estime environ 750 000 $ pour l'anne en cours. Quel est le cot d'entreposage annuel exprim en pourcentage de la valeur moyenne produits entreposs?

Exemple : Supposons un article A de l'exemple prcdent dont nous avons command 450 units et dont le rythme moyen d'coulement est de 180 units par semaine. Estimez le stock moyen et le nombre de commandes sachant que la demande annuelle est estime 9000 units.

___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 3.18

Exemple : Pour la chane de magasins de l'exemple prcdent, si le cot l'article A est de 5 $, a) quel est le cot unitaire d'entreposage ? b) quel est le cot annuel d'entreposage de cet article (CS), par lots de 300, 450, 900 et 1000 units?

3.5.6.4
??

La commande systmatique d'une quantit fixe

?? ??

La quantit conomique de commande (EOQ ou Economic order quantity) est calcule selon la rgle ds que le stock arrive en dessous d'un seuil dfini comme le point de commande (rorder point). Les achats de fournitures doit se faire selon la formule de Wilson qui tient compte des paramtres conomiques.

Ce mode de commande qui lie la commande une consommation relle conduit renouveler la commande un plus grand rythme. Elle convient particulirement aux articles spcifiques ou aux articles dont la consommation est fluctuante.
=((2 x Qt x C)/(I x u )) ou

QEC

QEC Qt C I u

= Quantit conomique commander = Quantit moyenne consomme par anne = Cot par commande = Cot de stokage exprim en % de la valeur moyenne du stock = Cot d achat unitaire de l article

___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 3.19

Exemple Pour la chane de magasins de l'exemple prcdent, si le cot de commande est de 30$, quelle est la quantit conomique de commande?

3.5.6.5

Cot de rupture

Lorsqu parle de maintenance, le cot associ la rupture du stock peut tre on onreuse. En effet, si un quipement de production reste arrter parce que la composante dfectueuse est en rupture de stock, l impact en terme de cot devient rapidement important. En contre partie, si une composante qui cote trs coteuse stagne en magasin sans jamais tre utiliser, il y a l aussi un impact financier considrable. Toutefois, il existe un modle pour estimer s est rentable de garder une il composante en stock Ce modle pose la question : Faut-t-il garder cette pice en stock comme mesure de scurit. La rponse est uniquement montaire. Pour une priode d utilisation d un quipement, si le cot de stockage (achat, entreposage, administration ) est infrieur au cot relatif la probabilit d arrt de production, le stock de scurit est ncessaire. Nous estimons cette probabilit : F(N) = (p/P) x (1+(cxN))
Ou : p = cot de la pice P = cot dindisponibilit C = cot de stockage exprim en % du cot d achat de la pice N = nombre d anne prvue d utilisation

___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 3.20

Exemple : Cot de la pice de rechange : Cot d indisponibilit en cas de dfaillance : Dure d exploitation prvue : Cot de stockage annuel Probabilit de dfaillance estime

1000$ 100 000$ 20 ans 10% du cot de la pice 10%

3.5.7

Le stock de scurit

La mthode du double tiroir sous-entend la notion de stock de scurit. Quelle quantit doit-on garder comme stock de scurit ? Pour rpondre cette question, il faut tablir un niveau de service, la demande moyenne de la composante et sa dispersion (cart-type). Le calcul se fait de la faon suivante : Dterminer la constante de la distribution normale ? correspondant au niveau de service dsir Dterminer le dlai de livraison moyen dmoy du fournisseur Dterminer la demande moyenne (ddmoy) et sa dispersion (s ) Appliquer la formule : SS = s x ? x (dmoy)

2ime tiroir

QEC

1ier tiroir
SS

Point de commande

dmoy Le point de commande est le niveau partir il faut commander. Il se calcule : PR= SS +(ddmoy x dmoy) ou T est la consommation par unit de dlai
___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 3.21

3.6 Exercice sur l amnagement d atelier de maintenance. un Dans cet exercice, vous devrez prsenter un travail de rflexion sur les besoins d amnagement pour l un atelier de maintenance (local 166) pour le cours de microthse.
?? ?? ??

Identifiez les besoins de l amnagement Identifiez les quipements ncessaires Dessinez l'chelle sur un carton chaque quipement rpertori et dcoupez avec prcision afin d'obtenir la forme exacte. Vous devez pouvoir dplacer aisment le croquis de chaque poste sur votre plan l'chelle

3.7 Exercice sur la mthode ABC de gestion des stocks Basez-vous sur quantit de pices utilises l dernier par la maintenance pour an classer les stocks selon la mthode ABC. Voici les cots :
# Art 03 $/art/an 1500$ 09 800$ 22 23 95000$ 425$ 27 25000$ 36 41 54 1500$ 225$ 7500$ 68 75000$

Classer les articles par catgorie ABC Classes A B C Articles

3.8 Exercice sur le stock de scurit Une ligne de production est constitue de 3 convoyeurs. Chacun de ces convoyeurs est constitu d moteur de 5 HP et d rducteur Euro-Drive. un un Chaque rducteur cote 2500$. La compagnie Euro-drive assure une fiabilit de 95% pour tous ses quipements avec un dlai de rapprovisionnement de 24 heures. Le convoyeur est conu pour une production dont l exploitation est de 5 ans. Un arrt de cette ligne entrane des pertes de production de 100$/ minute . On estime que le cot de stockage annuel est de 10% du cot de la pice. Est-il justifiable de garder les rducteurs en stock?

___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 3.22

3.9 Exercice sur le calcul d une quantit conomique Une demande d ajout de matriel pour un nouveau solvant est achemine au magasin. Quatre botes sont ncessaires par semaine. Sachant que le cot de la commande est de 9$ et que le cot de stockage unitaire exprim en % de la valeur du stock moyen est de 16% et que le prix d achat unitaire est de 40$, calculer la quantit conomique commander. 3.10 Exercice synthse sur les cots Un dpartement de maintenance utilise une grande quantit de loctite. Pour la dernire anne, la quantit de tube de loctite et le prix pay taient les suivants :
Qt Prix Jan 22 12.5 fev 12 11.5 mar 18 12.5 avr 14 12.25 mai 16 11.25 juin 20 10 juil 19 11 aot 17 12 sept 16 12 Oct 8 12.5 nov 14 11 dec 19 12

Le fournisseur livre habituellement dans un dlai de 2 semaines. Le directeur de la maintenance qui est aussi responsable de magasin de maintenance souhaite utiliser la mthode du double tiroir pour entreposer le loctite. Il veut estimer : 1. La quantit dans le premier tiroir 2. La quantit dans le deuxime tiroir Le magasin est assez important. Un magasinier y travail temps plein pour faire les commandes et servir les mcaniciens, et le directeur de maintenance y occupe environ 20% de son temps, pour des cot annuels de 135000$. En moyenne, le magasin procde 6000 commandes par anne et le cot de stockage est valu 18% de la valeur moyenne du stock. De plus, le magasin est gr avec la mthode ABC et le loctite fait partie de la catgorie A. Le directeur de maintenance estime qu niveau de service raisonnable est de 94%. un

___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 3.23

3.11 Exercice 2 synthse sur les cots Un gestionnaire de maintenance s'est vu confie la tche de mettre au point un systme de gestion des stocks de maintenance. Parmi les documents de travail qu a prpars, on trouve les tableaux suivants: il
# de la pice quantit utilise prix de revient annuellement 110 111 114 115 116 117 119 121 122 123 131 132 135 136 138 140 141 142 150 175 42 3200 700 110 250 1100 400 650 110 225 190 200 150 1500 150 60 225,00 $ 102,00 $ 82,00 $ 1,50 $ 5,25 $ 52,00 $ 7,50 $ 1,25 $ 20,00 $ 16,00 $ 43,00 $ 8,00 $ 11,25 $ 14,00 $ 110,00 $ 4,25 $ 11,50 $ 120,00 $ dlai en semaine 2 3 2 1 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2

La demande pour chaque pice est probabiliste. Elle varie d anne l'autre et une n'est pas parfaitement constante durant la mme anne mais ces variations sont suffisamment faibles. L'anne de travail comprend 50 semaines. Les cots de commande est de 25$ et de stockage est de 30%.
?? ?? ?? ?? ??

A partir du ler tableau, effectuer une analyse de type ABC. A quoi sert une telle analyse? Quel systme de gestion des stocks est-il prfrable d'utiliser pour chaque catgorie de stock identifie en a)? Justifier. Calculer le lot conomique et la point de rapprovisionnement pour les pices P110 et P115. Y a-t-il un systme de gestion des stocks qui s'impose dans la gestion de la pice Pl21 ? Justifier. Pour calculer le stock de scurit requis, l'analyste propose d'utiliser un niveau de service de 90 % pour les pices de catgorie A, de 96 % pour celles de catgorie B et de 99% pour celles de catgorie C. Calculer les stock de scurit et commenter son choix.

___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 3.24

3.12 Les ressources informationnelles Les ressources informationnelles sont l'ensemble des renseignements, sous diffrentes formes, qui seront ncessaires la bonne marche du service de maintenance. Cette information se prsente sous forme graphique ou sous forme texte. Il sera important d'en assurer l'accessibilit selon le modle que se sera donn le service de la maintenance. De plus, les ressources informationnelles sont trs sensibles au temps qui passe. Elles deviennent vite obsoltes si personne ne se soucie de les garder jour. Afin d'viter ce danger, la responsabilit de grer les ressources informationnelles doit incomber une seule personne. Nous allons revenir sur les ressources informationnelles dans le prochain chapitre.

3.13 Les ressources financires Les ressources financires sont celles qui permettent de mobiliser toutes les autres, matrielles, humaines ou informationnelles. Elles rendent possible la gestion et l'exploitation des quipements. En plus, les cots de la maintenance entrent directement dans le cot du produit fini. Comme les marges bnficiaires des entreprises sont minces, les cots de maintenance sont de plus en plus questionns. Le responsable maintenance possde une srie d'outils de gestion financire et des cots: ? ? Budget prvisionnel annuel ; ? ? suivi des dpenses et respect du budget ; ? ? tablissement du niveau de maintenance prventive raliser ? ? vrification de l'efficacit des interventions de maintenance ; ? ? utilisation de la sous-traitance ou main-d uvre externe ; ? ? analyses de renouvellement des quipements ; ? ? achats l'identique ou non lors d'un remplacement ; ? ? rparations mineures ; ? ? reconstruction. Comme la gestion des cots maintenance vise un objectif technique plutt que comptable, elle aura une prcision moindre. Ces cots seront tablis partir des informations suivantes:
?? ?? ?? ??

bons de travail raliss ; sorties de pices du magasin ; feuilles de temps ; outillage utilis ;

___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 3.25

?? ?? ?? ??

factures d'achat ; factures de sous-traitants ; estimation des pertes de production ; estimation des pertes de non-qualit.

Toutes ces informations entrent dans le tableau de bord de la maintenance afin de permettre aux responsables de prendre les dcisions judicieuses. Ces cots seront regroups par: corps de mtier ? ? secteurs de production ? ? types d'quipement ? ? nature de cots (dpannage, prvention, reconstruction, urgence, planification)
??

Les cots tiendront galement compte des amortissements d'quipement. Les rgles comptables permettent gnralement d'amortir un quipement sur une dure de vie thorique. Pour un quipement de haute technologie, comme un ordinateur, cette vie sera limite 3 ans tandis qu'une machine papier pourra avoir un amortissement de 10 ou 20 ans. Tous ces cots donneront des indicateurs, des ratios permettant de mieux grer la maintenance. Par exemple, les cots d'arrt de production deviennent de plus en plus importants et il faut les comptabiliser comme cots de maintenance (ou de non-maintenance devrait-on dire). Par exemple, l'arrt d'une chane de montage automobile cote 8500 $ la minute. Cette comptabilit des cots se fera partir des cots directs de maintenance et des cots indirects de maintenance:
3.13.1 Les cots directs de maintenance

Les cots directs de maintenance sont relatifs l'opration du dpartement de maintenance mme. Nous y retrouvons:
3.13.1.1 cots en main-d uvre.

Ces cots sont le produit du temps travaill x le taux horaire. Le temps travaill est saisi partir des bons de travail ou de la feuille de temps des employs. Les taux horaires sont fournis par le service de comptabilit de l'entreprise et reprsentent le salaire horaire et l'ensemble des bnfices marginaux du niveau d'emploi.
3.13.1.2 frais gnraux du service maintenance.

Ces cots sont souvent appels les frais fixes. Ils sont cumuls au mois et ramens chaque heure de travail. Ils prennent en compte les salaires des cadres, des employs clricaux, le prix des locaux, des assurances, impts, du chauffage, clairage, tlphone, vhicules...
___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 3.26

3.13.1.3

cots de possession des stocks, outils et quipements.

Ces cots proviennent de l'amortissement des immobilisations selon les rgles comptables. On y inclut galement les pertes et la dprciation dues au stockage ainsi que les frais du magasin.
3.13.1.4 consommation de matires, fournitures et produits.

Ces frais comprennent le prix de traiter une commande, le prix d'achat ainsi que le transport, ddouanement, taxes...
3.13.1.5 cots des contrats de maintenance.

Les ententes contractuelles forfait ou au tarif horaire (cost plus) permettent de bien connatre ces cots. La rception de la facture du sous-traitant rend la saisie de l'information facile.
3.13.1.6 cots des travaux sous-traits.

Les cots sont connus partir de la saisie de la facture du sous-traitant.


3.13.2 Les cots indirects de la maintenance

Les cots indirects de la maintenance sont gnralement relis l'arrt de production ou la non-qualit de la production. Ces cots sont: ? ? cots des produits non fabriqus, matires premires, pertes de qualit, rejets ; cots de main-d'oeuvre inactive; ? ? cots d'amortissement du matriel immobilis; ? ? cots de non-performance: pnalits de retard, perte de clients, mauvaise image; cots de remise en route de la production.

3.13.3

Cots de la non-maintenance

Une fois que l'on connat tous les cots directs et indirects, il suffit de les additionner et de diviser le rsultat par le nombre d'heures de production dans une anne. p = pertes de production annuelle heures de production Il faut par contre distinguer les pertes de production imputable la maintenance et celles dues la fabrication. Le service de maintenance doit donc mesurer constamment quelle est la partie du prix de revient qui lui imputable. La maintenance est donc un outil de comptitivit dans le march en participant l'effort de production, en garantissant la qualit et les dlais par une disponibilit optimale et un bon rglage des quipements et en tant efficace et efficiente dans sa gestion. Dans un monde comptitif, l'efficacit de la maintenance peut faire la diffrence entre la survie et la disparition de l'entreprise. Comme le dmontre la figure suivante, trop d entretien n pas toujours rentable. est
___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 3.27

pas assez de prventif

trop de prventif

cot d au correctif (direct + indirect)

cot des actions prventives

prventif correctif

0% 100%

30% 56% niveau optimal de prventif

60% 28%

90% 5%

___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 3.28

3.14 Maintenance en sous-traitance (contrat) Avantage et inconvnients

Avantages Cots: les tarifs horaires des entrepreneurs comprennent les avantages marginaux, les quipements, l'assurance et la supervision. Il faut donc tre prudent dans la comparaison de ces tarifs horaires. L'avantage de cot peut disparatre si l'entrepreneur propose un contrat temps et matriel. Variation de la charge de travail: l'utilisation d'entrepreneurs aide rencontrer les besoins variables de la charge de travail. Flexibilit du personnel. le personnel de l'entrepreneur est habituellement plus flexible dans son travail que l'employ interne qui applique les rgles syndicales. De petites quipes sont plus productives que de grandes quipes difficiles coordonner. Rponse rapide: l'entrepreneur pourra rpondre rapidement des demandes de travail en ajoutant du personnel qualifi. quipement spcial: l'entrepreneur a gnralement des quipements spcialiss de l entreprise ne peut justifier; galement, il fournit un oprateur qualifi pour manipuler son quipement. Spcialit: il est souvent plus rentable d'utiliser occasionnellement un entrepreneur pour un travail spcialis que de former du personnel interne Relations de travail: l'entrepreneur a plus de flexibilit dans l'embauche, la mise pied et la mobilit du personnel. Un employ indsirable pourra tre dplac la demande du client.

Dsavantages Information: l'entrepreneur requiert plus d'information de dpart que l'employ interne qui connait bien son quipement. De plus, le travail termin, l'information sur l'opration et l'intgration de l'ouvrage l'ensemble est souvent dficiente. Loyaut: habituellement, l'employ interne a tendance tre plus loyal, plus attentif aux dtails importants pour l'organisation que l'entrepreneur Familiarisation: le personnel interne a habituellement une meilleure connaissance et comprhension de ses quipements. Frais de dplacement pour les rgions loignes des grands centres Cots en hausse si les volumes de travail donns au sous-traitant sont bas.

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3.15 Rponses de l exercice sur la sous-traitance et leurs champs d'application, Certains champs d'application sont davantage propices la sous-traitance sans influencer la mission de production de l'entreprise.
?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ??

Gnralits ; Conciergerie ; Serrurerie ; ascenseurs et monte charge ; ponts roulants, autres appareils de levage vaisseaux sous pression ; chaufferie, installations de chauffage toitures ; rgulation et contrles ; caftria ; peinture ; alarme incendie ; extincteurs ; alarmes (intrusion, dtection incendie) scurit ; communications ; transport de marchandises ; amnagement paysager ; signalisation ; cltures ; ordures ; pelouse ; neige.

3.16 Les cots suivants sont-ils des cots directs de maintenance ou des cots indirects ? Direct Indirect ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

COTS RELIS AU SALAIRE DU PLANIFICATEUR L ENTRETIEN

Cots relis aux pertes de revenus causes par la non production Cots relis au contrat d entretien des chaudires par un soustraitant Cots relis aux produits dfectueux causs par une machine dfectueuse Cot du roulement chang sur la machine #7

___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 3.30

3.17 Exercice d identification des cots directs et indirects Soit un quipement avec le profil d'exploitation quotidien de 8 heures par jours avec 20 minutes de pause. Durant la journe, il s produit 20 minutes de panne, est 20 min. de changement de fabrication, 20 min. de rglage. Le temps de cycle thorique est de 0.5 min et le temps de cycle rel d opration est de 0.8 min. La production de la journe est de 400 pices. La quantit de produits dfectueux est de 2%. Identifier les cots directs et indirects.

3.18 Rponse de l exercice sur le calcul d une quantit conomique Une demande d ajout de matriel pour un nouveau solvant est achemine au magasin. Quatre botes sont ncessaires par semaine. Sachant que le cot de commande est de 9$ et que le cot de stockage annuel est de 16$ et que le prix d achat unitaire est de 40$. Calculez la quantit conomique commander. QEC Qt C1 C C3 =? = 4*50 = 200 = 9$ = 40$ = 16$

QEC =((2 x 200 x 9)/(16 )) QEC = 15 3.19 Rponse de l exercice de calcul rendement: Soit un quipement avec le profil d'exploitation quotidien de 8 heures par jours avec 20 minutes de pause. Durant la journe, il s produit 20 minutes de panne, est 20 min. de changement de fabrication, 20 min. de rglage. Le temps de cycle thorique est de 0.5 min et le temps de cycle rel d opration est de 0.8 min. La production de la journe est de 400 pices. La quantit de dfectueux est de 2%. Calculer le rendement de cet quipement
Temps total de fonctionnement : Temps total d utilisation : Temps de fonctionnement : 60min.x 8h =480min. 480min.- 20 min (pause) = 460 min 460 20 min(changement de fab)- 20min (pannes)- 20min. (rglage) = 400 min. 400min/460 min = 87% 400pices/400min = 1 pice/min 0.8 min donc 0.2 min 0.8 min-0.5 min = 0.3 min 0.5 min 0.5 min * 400 min = 200 min.

Disponibilit normale: Perte par passage vide : Cycle rel = Perte de ralentissement : Perte net de fonctionnement : Temps net de fonctionnement :

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Perte de qualit Disponibilit TPM

2% (200min/460min) x.98% = 42.5%

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