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Mdulo Gestin de Recursos Humanos y Procesos Gerenciales

Anlisis del caso Los Recursos Humanos en Hewlett Packard


El presente trabajo se basa en el anlisis del caso Los Recursos Humanos en Hewlett Packard (nm 9-482-125, Harvard College), abordando especialmente la cultura, estilo de direccin y los recursos humanos, generando conclusiones generales sobre considerando los aspectos desarrollados.

Carrera de Especializacin de Posgrado

Ingeniera Gerencial UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL Facultad Regional San Francisco

Ing. Gabriel Cerutti

San Francisco - 2010

CEP IG Informe
Mdulo: Gestin de Recursos Humanos y Procesos Gerenciales Docente: Lic. Nstor Carola Institucin: UTN FR San Francisco Alumnos: Ing. Gabriel Cerutti

ndice de contenido
Introduccin ..........................................................................................................................................3 Datos Generales .........................................................................................................................3 Introduccin ......................................................................................... Error! Marcador no definido. Resea ........................................................................................................................................3 Diagnstico ...........................................................................................................................................4 Proyecto ......................................................................................................................................4 Cultura .........................................................................................................................................5 Estructura ....................................................................................................................................6 Direccin ............................................................................................................................6 Organizacin .....................................................................................................................7 Estructura Financiera ........................................................................................................8 Estructura y Sistema de Trabajo .......................................................................................8 Recursos Humanos ..................................................................................................................10 Reclutamiento ..................................................................................................................10 Integracin del personal ..................................................................................................10 Desarrollo de Personal ....................................................................................................11 Mantenimiento del Personal............................................................................................12 Relaciones con el Personal.............................................................................................13 Desafectacin del Personal ............................................................................................13 Control de Personal.........................................................................................................13 Conclusiones ......................................................................................................................................14 Bibliografa y fuentes consultadas .....................................................................................................16 Libros ........................................................................................................................................16

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Introduccin
Datos Generales
HEWLETT PACKARD Inicio de actividades: 1939 Personal: 57000 empleados hacia 1982 Actividades: desarrollo de productos y servicios electrnicos e instrumentos para anlisis: Productos para procesamiento electrnico de datos: informtica y ordenadores personales Instrumentos electrnicos de comprobacin y medida: instrumentos y componentes, tales como semiconductores para microondas, voltmetros, analizadores de frecuencia, etc. Equipo electrnico medico: incluye sistemas de monitoreo continuo para UCI, electrocardigrafos, equipos porttiles de rayos X, etc. Instrumentos para anlisis: cromatgrafos de gas, de fase liquida, espectrofotmetros, etc.

Cantidad de productos: 4000 Ventas anuales (1980): u$s 3100 millones Beneficios (antes de impuestos) (1980): u$s 523 millones Activos corporativos (1980): u$s 352 millones Oficinas centrales en EEUU Palo Alto (California) Presencia en 64 pases.

Resea
El inicio de la compaa data de 1939, donde dos socios, Bill Hewllett y David Packard montaron su talle en garaje. El primer producto de la compaa fue un instrumento electrnico para hacer pruebas en equipos. Con el correr del tiempo, la compaa creci basada en una serie de criterios de direccin, manteniendo los objetivos desde sus inicios con ligeros cambios. El crecimiento contemplo la ampliacin en la variedad de productos, llegando a ms de 4000 artculos, (entre los cuales se incluyen desde computadoras, calculadoras, equipos electrnicos para medicina, instrumentos para anlisis qumicos y semiconductores), el incremento en la cantidad de empleados (57000 a la fecha del informe) y presencia en 64 pases. Este crecimiento se vio acompaado adems en un importante aumento en las ventas, pedidos anuales, as como tambin en las utilidades de la compaa.

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Diagnstico
Para realizar el diagnstico del caso se realiza se han considerado los siguientes aspectos:

Proyecto
Desde sus inicios, los fundadores definieron que la forma de trabajo en la compaa tendra un estilo particular, diferente al de otras compaas conocidas. Para ello establecieron puntos clave para el desarrollo de las actividades: Productividad Liderazgo continuidad en el progreso

Adems se definieron siete objetivos que guan las decisiones de todos los miembros en la organizacin: 1. Rentabilidad: conseguir beneficios que permitan financiar el crecimiento de la compaa y proporcionar los recursos que se necesitan para alcanzar los objetivos generales restantes. 2. Clientes: ofrecer productos y servicios del mximo valor posible para nuestros clientes a fin de ganarnos y conservar su respeto y lealtad. 3. reas de Inters. Introducirse en nuevos campos nicamente cuando nuestras ideas junto con nuestra capacidad tcnica, comercial y de fabricacin garanticen que podemos aportar algo que se necesita y resultar provechoso en dicho campo. 4. Crecimiento. El nico lmite de nuestro crecimiento sern nuestros beneficios y nuestra capacidad de crear y producir productos tcnicos que satisfagan necesidades reales de nuestros clientes. 5. Nuestro Personal. Facilitar que el personal de HP participe en los xitos de la compaa, que sera imposible sin su colaboracin; proporcionar estabilidad laboral basada en la calidad de su trabajo; reconocer los mritos y logros individuales y procurar que los empleados se sientan contentos y orgullosos del trabajo que realizan. 6. Gestin empresarial. Fomentar la iniciativa y creatividad dando a los individuos una gran libertad de accin para alcanzar objetivos bien definidos. 7. Espritu de ciudadana. Hacer honor a nuestros deberes para con la sociedad siendo agentes econmicos, intelectuales y sociales valiosos para todas aquellas naciones y comunidades en las que desarrollamos nuestras actividades. Asimismo la compaa estableci requisitos fundamentales para que pueda alcanzar sus objetivos: 1. Personal muy capaz e innovador en todos los niveles de la organizacin. 2. Objetivos y liderazgo que engendran entusiasmo en todos los niveles. 3. Honradez e integridad a carta cabal. 4. Todos los niveles funcionan al unsonogracias al esfuerzo eficaz y cooperativo.

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HP ha definido adems una serie de estrategias, vinculadas con los productos que desarrolla y comercializa, las cuales contemplan varios aspectos de los objetivos generales. Se prioriza la investigacin y desarrollo, de manera que la empresa cuente con productos competitivos basados en avances tcnicos en lugar de ventajas comerciales. Se persigue adems la rentabilidad de los productos antes que el volumen. Por otra parte, enfatizan en productos multiuso apropiados para grupos amplios de clientes, solamente considerando modificaciones especiales de carcter externo, como colores o protecciones para situaciones ambientales duras. Esto implica que an el gobierno de EEUU y otros pases operen con el mismo catalogo de producto. Definen adems estrategias de mercados orientadas a segmentar los mercados en dimensiones modestas, en los cuales HP pueda obtener una posicin destacada.

Cultura
El conjunto de valores, conductas, costumbres, hbitos y polticas de la compaa se mantienen desde su comienzo an con el crecimiento de la misma. En este sentido, los principales valores los constituyen la confianza en los empleados y el desarrollo de relaciones de apertura. Adems se fomentan: La misma importancia en las tareas que cada empleado desarrolla. Un clima de apertura, confianza y cooperacin. Trabajo en equipo y decisiones participativas Libertad de trabajo y horarios flexibles Iniciativa individual Generacin de propuestas de cambio Acceso igualitario al presidentes para todos los empleados Unidad de objetivos

Esto genera un elevado nivel de identificacin del personal con su trabajo y lealtad hacia la compaa, superando el promedio nacional. Esta definicin de la cultura realizada por los fundadores, permiti influir en los hbitos, conductas y costumbres de los miembros. Para el caso de los nuevos empleados se transmite la cultura por medio de gestos gerenciales, tcnicas de aprendizaje y la prctica cotidiana. Se enfatiza adems en la transmisin de ancdotas referidas a momentos representativos en la historia de la empresa. Si bien el crecimiento de la compaa dificulto la transmisin de la cultura a travs del ejemplo y de viva voz, se implementaron seminarios para ejecutivos y una serie de cursillos para mandos medios. Se reestructuraron los materiales para generar un curso para todo el personal, organizados en 4 mdulos de medio da. El primer mdulo trata acerca de la historia de HP.
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Tambin se proponen ejercicios para mejorar la imagen de la compaa, de manera participativa, con preguntas sin limitaciones. Los mdulos restantes proporcionan informacin sobre polticas de personal, evaluaciones, administracin de sueldos y desarrollo de personal, as como informacin acerca de los sueldos de la competencia. El curso es impartido por un miembro tcnico del departamento de personal y un mando como mnimo. Esto permite el abordaje de los contenidos desde puntos de vista diferentes buscando complementarse. Los directivos consideran que la mxima eficacia se alcanza cuando ya llevan 6 meses en la compaa, dado que se establece un clima de confianza con los nuevos empleados. Sin embargo, el crecimiento de HP presenta algunos retos: Los cargos nuevos no asimilan del todo la cultura y deben a su vez transmitirlo a empleados con menos antigedad Operaciones geogrficas cada vez mayores en culturas muy diferentes

Estructura
La empresa est concebida para la adaptacin, lo cual le ha permitido mantener un crecimiento sostenido por ms de 70 aos. Esto se sustenta en los siguientes aspectos:

Direccin
De acuerdo a lo observado en el caso, se puede establecer que HP tiene reputacin de ser una compaa bien dirigida. Esto obedece en parte al estilo particular de direccin que aplica, a las directrices y modos de actuar empresariales, entre otros aspectos. Se propician el liderazgo y la direccin participativa. La ausencia de formalismos genera un clima de confianza y apertura con el personal, al punto que cualquier empleado puede acceder a recibir asesoramiento de quien considere puede brindrselo. En relacin a manera de dirigir la empresa, a nivel divisional, se delegan autoridad y responsabilidades hacia las unidades de los distintos segmentos de mercado. La intencin es reducir al mximo el papel de la direccin general permitiendo la inventiva e iniciativa individual. Tambin se destacan la importancia que los fundadores asignan a cada uno de los empleados, sean gerente o asistente de limpieza, partiendo de la base que son los pequeos detalles los que diferencian un producto buena calidad. Un aspecto que describe la manera de dirigir en HP se denomina Dirigir vagabundeando. Consiste en ir a encontrarse con la gente para escuchar los aspectos importantes que tuviesen inters en mencionarles. Sin embargo no resulta fcil aplicarlo, ya que, de acuerdo a lo expuesto en el caso, hay directivos que lo hacen a desgano y con poca frecuencia, y los nuevos empleados no siempre saben cul es la finalidad de estas visitas.

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Se difunde e institucionaliza el dirigir vagabundeando mediante publicaciones, reuniones, jornadas y ejemplos desde la alta direccin. Se busca de esta manera un mayor clima de apertura, confianza entre gerentes y personal operativo, animando a la comunicacin.

Organizacin
La manera de organizar la empresa responde a la definicin de divisiones integradas, autosuficientes y con gran independencia. Se busca que las divisiones sean de dimensiones reducidas y con lmites definidos. Se ha previsto adems considerar como criterio para nuevas divisiones, cuando los empleados comienzan a perder identificacin con su lnea de productos. De esta manera se mantiene la libertad de accin individual en unidades de trabajo pequeas. Tambin se considera necesario establecer nuevas divisiones cuando la lnea de productos se hace grande o cuando el personal comienza a perder su identificacin con su lnea de productos. Otro factor a considerar para la generacin de nuevas divisiones debe contemplar los procesos de: Investigacin y desarrollo Fabricacin Comercializacin Control de calidad Finanzas Personal

En el marco de la mejor organizacin para la empresa, se fomenta la resolucin de problemas lo ms cerca del lugar donde se producen. Si bien la empresa cuenta con ms de 57.000 empleados, se encuentra organizada en solo 40 divisiones, las cuales estn coordinadas por 10 grupos de productos. Cada uno de los grupos se responsabiliza de las operaciones de conjunto y de los resultados financieros de sus miembros. Esta forma de organizacin requiere un enorme esfuerzo y gran coordinacin, dado que el producto es quien gua la organizacin de las divisiones. Exige adems considerable acceso a la informacin por parte de todas las divisiones, dado el trabajo coordinado hacia el cual se orienta. Estos aspectos cobran mayor importancia, en virtud de la creciente produccin en masa y la orientacin hacia la prestacin de servicios hacia el cual tiende el mercado. Por otra parte, se alienta el desarrollo de la estructura informal, mediante la integracin y crecimiento de relaciones de apertura y trabajo en equipo por intermedio de diferentes tcnicas. Son mltiples los mecanismos para desarrollar la estructura informal, desde eventos sociales,
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caracterizaciones, salidas a campo, etc., lo cual muestra la importancia que HP asigna en este sentido.

Estructura Financiera
Un aspecto clave en la manera que la empresa fue concebida para su crecimiento se basa en el autofinanciamiento; de hecho, no se considera financiarse con deuda a largo plazo, salvo para ocasiones especificas debido a sus operaciones internacionales. Para ello ponen especial atencin a los cobros y control de stock, as como tambin en generar muy buenas relaciones con los vendedores y contar con un soporte fundamental a travs de sistemas de informacin financieros. Dado que la empresa se organiza en divisiones con marcada autonoma, la evaluacin de sus resultados se mide a nivel de la divisin y en el conjunto de las actividades mundiales. Aplican adems polticas de incentivos financieros, como el establecer descuentos sobre ventas internas de acuerdo a la participacin de cada divisin en la elaboracin del producto o mercado. Otros incentivos y premios financieros se traducen en mayores porcentajes a la divisin en presupuestos para investigacin y desarrollo, en el marco de los presupuestos anuales que cada divisin establece. La HP solo genera balances a nivel de grupo, dado que considera importante analizar la informacin organizada de esta manera. Esta manera de concebir la estructura financiera est relacionada con el aporte hacia el cumplimiento de los objetivos de HP. Se entiende que representa una forma de disminuir el riesgo ante avatares externos, propiciando al mismo tiempo pensar en la manera de innovar y continuar creciendo basado en recursos propios. Requiere al mismo tiempo una gran disciplina por parte de todos los niveles.

Estructura y Sistema de Trabajo


La empresa desarrolla sus actividades cotidianas sobre una base primaria de Direccin por Objetivos. En este marco, cada unidad establece sus objetivos a corto y largo plazo, en funcin de los objetivos generales de la compaa. El modo utilizado para definir los objetivos tiene forma de meta, donde se expresa lo que se propone alcanzar, pero permitiendo la libertad necesaria en la forma para conseguir los resultados. La Direccin por Objetivos se extiende hasta el nivel de planificacin del puesto, donde se describen el objetivo del puesto, sus responsabilidades y los parmetros que miden su calidad. Estas acciones, que se realizan anualmente, implican una enorme coordinacin, dado que se persigue una concordancia horizontal y vertical en toda la organizacin.

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Por otra parte, se estima que la aplicacin de este sistema de trabajo repercute satisfactoriamente, generando trabajos ms interesantes y con mayores alicientes. Los empleados se sienten parte y notan su influencia en la compaa. Para lograrlo se desarrolla un clima de apertura, confianza y cooperacin. Como se mencion en el apartado donde se analiza la Cultura HP, la direccin por objetivos busca contribuir con los aspectos all reseados. Al mismo tiempo exige una amplia cooperacin y trabajo en equipo, sustentados adems por mecanismos para facilitar la comunicacin y la toma de decisiones participativas. Un aspecto vinculado con el sistema de trabajo lo constituye la flexibilidad de horarios, donde ningn empleado debe fichar su ingreso y salida de la empresa. La Direccin por Objetivos se constituya al mismo tiempo en un sistema de control. Se implementan adems, revisiones de las divisiones, que abarcan resultados financieros, cartera de pedidos, entregas previstas e instalaciones necesarias en los prximos 3 aos, estrategias de desarrollo de productos y programas, donde participa una gama amplia de personal de cada divisin.

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Recursos Humanos
La informacin acerca de los objetivos, estilos de direccin y estructura de HP, se utiliza como marco de contexto dentro del cual se analizan los recursos humanos, considerando los aspectos que a continuacin se describen.

Reclutamiento
La incorporacin de personal en la empresa cuenta con polticas bastante particulares. En primera instancia se acude al inventario de personal y rara vez contrata a alguien de fuera de la compaa para ocupar un puesto directivo. Se prioriza la adaptabilidad y buen acoplamiento a la cultura de la empresa a la hora de la seleccin. El mecanismo para la seleccin de personal se realiza a travs de procesos normales de entrevistas, los cuales en general, no suelen incluir test. Cuando se los realiza, se trata de pruebas de aptitudes especializadas que son propias de un determinado puesto de trabajo. El proceso se orienta a contratar personal en forma permanente. Es por ello que no se contrata personal para un programa particular o por aptitudes especiales a corto plazo. La identificacin de los candidatos para cubrir una vacante es un trabajo compartido del cual participan varias personas y reas diferentes. Con ello se busca poder contar con la mayor informacin posible para elegir al candidato que mejor rene las condiciones solicitadas para el puesto. Se utilizan adems publicaciones internas en las cuales se anuncian las vacantes para todos los cargos, excepto para los altos mandos intermedios y los que estn por encima de ellos.

Integracin del personal


El proceso de integracin del personal dispone de varias actividades que contribuyen favorablemente. Se estima que lleva aproximadamente un ao saber lo que se hace y como tomar las decisiones. Se pasa de unos a otros como tradicin. Como se ha descrito, la forma de Dirigir Vagabundeando de los directivos aporta a facilitar el proceso de integracin. La empresa dispone de canales y actividades que contribuyen a facilitar la integracin, tales como interrupciones programadas para tomar caf, donde interactan directivos y personal que no se conoce entre s. Igualmente juergas de cerveza y excursiones a instalaciones recreativas son otro ejemplo de similar contribucin. Se considera especialmente un perodo de acondicionamiento para personas que antes han trabajado para otras compaas. La idea es que vayan adoptando la cultura HP.
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De acuerdo a lo expresado previamente, cursos de induccin a la cultura HP han sido organizados en forma de mdulos, en los cuales deben participar los nuevos empleados y los directivos.

Desarrollo de Personal
Promocin Se observa un marcado nfasis en fomentar el crecimiento y promocionar al personal interno. Suponen que las personas idneas a ocupar puestos directivos deben constituirlo el propio personal, en virtud del conocimiento de la cultura HP y procesos de evaluacin y medicin del desempeo No se observan rutas preestablecidas ni modelos para la promocin del personal. Es por ello que un mecanismo previo utilizado resulta de habituales cambios de funcin, de divisin y puestos para el personal, los cuales ocurren con frecuencia a lo largo de una vida profesional. Cabe sealar en este aspecto que un cambio no necesariamente implica un ascenso. Se considera que el cruzamiento constante entre funciones contribuye a mejorar el proceso de diseo, fabricacin y distribucin. Al momento de realizar una promocin, son mltiples los mecanismos para encontrar al candidato, ya que se menciona, los mismos no estn en el mismo sector o pertenecen a la misma especialidad. Algunas fuentes de datos a utilizar son las que se mencionaron en el apartado de Reclutamiento en el presente trabajo y las referidas en las actividades para Integracin del Personal. Se entiende que de esta manera se est garantizando igualdad de oportunidades para todos los empleados y como consecuencia, el candidato ms apto es que el terminar ocupando el puesto.

Remuneraciones La HP trabaja con curvas salariales para resultar competitivos con los mercados de trabajos, donde lo que cobra cada empleado es resultado de una combinacin de experiencia valida y calidad de trabajo continuada Todos los empleados de la compaa reciben un sueldo, adems de las horas extras para el caso que corresponda.

Segn sus propios estudios, la distribucin estadstica del personal se reparte segn la proporcin 10, 40, 40, 10, es decir, 10% de empleados excepcionalmente buenos, 40% muy buenos, 40% buenos y un 10% de pasables o empleados nuevos en la categora.

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La clasificacin en curvas salariales implica que los empleados deberan cobrar casi siempre de acuerdo a lo establecido para su escala. Quienes mejoran la calidad relativa de su trabajo reciben aumentos de sueldo sucesivos hasta que su remuneracin alcanza el nivel correspondiente a la calidad mejorada de su trabajo. Sin embargo, como uno de los aspectos en la remuneracin lo constituye el trabajo continuo, es poco frecuente observar cambios bruscos. Estos aspectos se correlacionan con la posibilidad que cuenta cada empleado de conocer su curva de salario y la del nivel inmediatamente superior. Adems se ofrece informacin salarial sobre la competencia. Por otra parte, y con intencin de mantener actualizadas las curvas de nivel, el consejo de operaciones dedica 3 das al ao a revisar los valores para cada nivel de la curva. En este sentido, la opinin vertida por los empleados en las encuestas internas permite conocer que los aspectos vinculados con la remuneracin se encuentran en promedio un 39% por encima de la media nacional.

Mantenimiento del Personal


La empresa, desde sus directivos, intenta fomentar y facilitar el contacto informal entre los empleados, como se ha mencionado previamente. Dado que se busca contratar personal para siempre, la empresa busca mantener al personal utilizando las tcnicas y mecanismos descritos, as como tambin evaluaciones objetivas que permitan conocer y comparar el desempeo y evolucin de cada empleado. Para el caso de las tareas y administracin salarial sobre cada empleado, se propicia la participacin de muchos directivos, buscando con ello coincidencias o aspectos comunes que conlleven mayor objetividad. El consejo de operaciones clasifica por orden de merito a mandos de nivel funcional superior de las divisiones y cargos tcnicos y comerciales ms altos. Este consejo est integrado por la Alta Direccin. Luego de la clasificacin y evaluacin realizadas, se intercambian opiniones con otros directivos para calibrar sus evaluaciones y evitar que las subjetividades influyan en la evaluacin. Estas evaluaciones son realizadas en forma trimestral. Si los resultados de la evaluacin son pocos satisfactorios, se utiliza un contacto personal para inducir a mejoras rpidas. Se consideran para el caso adems, cambios de puestos o el despido forzado si no se producen mejoras. Todas estas acciones han tenido su repercusin en forma positiva. A modo de ejemplo, se puede citar que en periodos de crisis, los empleados aceptaron reducir sus salarios y trabajar menos, pero de esta manera evitar que algn empleado fuese despido por este motivo. El acceso a mucha informacin resulta vital para que los empleados conozcan la realidad interna y externa de la compaa, permitiendo reforzar el sentimiento de tener los mismos objetivos y formar parte de un mismo todo.

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Relaciones con el Personal


Como se describi en el apartado donde se analiza la manera en que se dirige en HP, se han definido algunas polticas y tcnicas que faciliten la comunicacin entre sus miembros. Ejemplo de ello es la poltica de puertas abiertas, es decir, no hay puertas en los despachos individuales, fomentando un clima de trabajo donde todos pueden tener contacto con los empleados de todos los niveles y realizar interconsultas. Se entiende que esto alienta a los empleados a solicitar consejos o sugerencias ante problemas personales o relativos al trabajo. Tcnicas como tomar caf, juergas de cerveza y excursiones se utilizan para facilitar la comunicacin y reforzar el sentimiento de tener los mismos objetivos y ampliar las fuentes de informacin. Otros aspectos que buscan mejorar la comunicacin lo constituyen las parodias escritas por los empleados y escenificadas por los directivos, buscando hacer ms humanos a los jefes y fomentando el sentimiento de cercana. Lo mismo se aplica a dibujos cmicos y posters. Los jefes suelen cocinar y servir a los empleados en salidas a excursin propias de la divisin. Esto fomenta la interaccin y refuerza la idea que todos los empleados son igualmente importantes. Al mismo tiempo, se busca generar la idea que los directivos continan valorando a sus equipos y trabajan con gusto por ellos. Otros mecanismos utilizados, son las encuestas sobre actitud y preocupaciones del personal para evitar que la gente se vaya, cuyos resultados se publican en revistas internas.

Desafectacin del Personal


La desafectacin del personal lejos de considerarse un aspecto traumtico es desarrollado de manera que los vnculos establecidos en el tiempo puedan perdurar, incluyendo la posibilidad futura de reincorporarse a la compaa. Ejemplo de ello lo constituyen los actos de jubilacin que se realizan como forma de reconocimiento y agradecimiento pblicos para quienes han dedicado su vida profesional al servicio de la compaa. Ocurre tambin con aquellos empleados que buscan nuevas experiencias en otros sectores o intentar establecerse por su cuenta. HP considera la readmisin de estos empleados en casi la totalidad de los casos.

Control de Personal
Como se ha descrito, son varios los mecanismos de control que aplica la empresa. La direccin por objetivos, las revisiones de divisin, evaluaciones de rendimiento, entre otros aspectos, brindan criterios que permiten gestionar adecuadamente a los empleados. Al mismo tiempo, la cultura HP fomenta el autocontrol del personal. Se brindan libertad de trabajo y facilidades para el cumplimiento de las tareas, pero conllevando la asuncin de responsabilidad y un control propio y del grupo de trabajo en el cual se desempea.

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Conclusiones
De acuerdo a los temas que se han abarcado en el presente trabajo, se puede establecer que HP ha logrado implementar y desarrollar un estilo muy particular, que se diferencia de las dems compaas del sector. Aspectos como igualdad de trato, participacin, trabajo en equipo y cooperacin, desarrollo de personal, liderazgo han permitido un slido crecimiento, de la mano de objetivos claros y una cultura significativa. El crecimiento adems fue continuo a largo del tiempo, pasando de una empresa formada por dos miembros a una multinacional con ms de 57000 empleados. En este sentido, es meritoria la capacidad para mantener la cultura y los objetivos principales en el marco de un crecimiento en el mbito local y la participacin en nuevos y numerosos mercados mundiales. Para ello se implementan mltiples mecanismos que permiten difundir la importancia que HP asigna al desarrollo y fomento de la cultura en la compaa y aplica para que los empleados la adopten como propia en sus actividades cotidianas. Esta influencia de la cultura se observa desde el proceso de incorporacin del personal, as como tambin en su desarrollo y promocin y se busca que sean ellos mismos los encargados de transmitirla hacia los nuevos empleados. Las tcnicas de direccin, como el dirigir vagabundeando o la direccin por objetivos constituyen importantes pilares para la direccin de toda la compaa. Tambin se utilizan como mecanismos de control. Es de destacar adems que, el hecho de mantener el mismo estilo de direccin para todos los pases donde opera, conspira contra la adopcin de la cultura HP, debido a las mltiples culturas que conllevan cada uno de los pases. El diseo de su estructura responde a un proceso de divisin celular, el cual ha permitido autoregular el tamao de las divisiones para continuar siendo eficientes en sus tareas. Sin embargo, como se mencion, esta forma de organizacin requiere un enorme esfuerzo y gran coordinacin, dado que el producto es quien gua la organizacin de las divisiones. Exige adems considerable acceso a la informacin por parte de todas las divisiones, dado el trabajo coordinado hacia el cual se orienta. Estos aspectos cobran mayor importancia, en virtud de la creciente produccin en masa y la orientacin hacia la prestacin de servicios hacia el cual tiende el mercado. Un aspecto que merece atencin lo constituye la forma de financiamiento que adopto la empresa desde sus inicios, propiciando el desarrollo en base a capital propio en detrimento de crdito o financiacin externa. A la luz de los resultados se puede indicar que la eleccin ha
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resultado adecuada, permitiendo crecer en base a su disponibilidad, al tiempo que mantiene activa y permanente la necesidad de pensar en mejora continua para introducir innovacin y reducir costos. Las polticas para el reclutamiento, seleccin, integracin, mantenimiento y relaciones con el personal se encuentran en consonancia con los objetivos fundacionales de la compaa. Son mltiples las acciones para facilitar la integracin de los empleados nuevos, as como tambin de aquellos que se desempean en diferentes reas de la compaa. La priorizacin en formar y promocionar sus propios recursos genera un sentimiento de pertenencia mayor, llegando en algunos aspectos a superar ampliamente los valores promedios en el mercado. Sin embargo, los evidentes esfuerzos por establecer un clima de trabajo y condiciones laborales donde el empleado se sienta a gusto, no se condicen con los resultados obtenidos, para el caso de la estabilidad en el empleo, donde una encuesta interna revela que se encuentra en un 4% por debajo de la media nacional. Otro factor de significativa importancia lo refiere la evolucin en la organizacin, con un 3% por sobre la media nacional, que se ubica en el orden del 25%. De manera similar, la eficacia se ubica un 4% por encima del promedio. Adems de ello, nuevos desafos se presentan en la empresa. La tasa de crecimiento ha producido un rpido aumento de personal, ocasionando una disminucin en la experiencia media del personal. Esto resulta ms notable aun considerando los mandos directivos. La priorizacin de desarrollar los propios recursos, encuentra a la compaa con poco tiempo para preparar a los nuevos empleados para tareas directivas, los cuales no alcanzan a asimilar en su totalidad la cultura HP y su estilo particular. Este aspecto resulta an ms crtico si se considera que estos mismos empleados son quienes debern transmitir la cultura a otros empleados con menos antigedad. Otro aspecto que reviste atencin est dado por la creciente dificultad en retener a los empleados. Muchas compaas en el mercado se encuentran expectantes para incorporar directivos de HP en un afn de implementar tcnicas similares. Es por ello que los nuevos desafos seguramente pondrn a prueba una vez ms el liderazgo de la compaa, intentado al mismo tiempo mantener la cultura y estilo HP intactos.

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Bibliografa y fuentes consultadas


Libros
WERTHER, WILLIAM B Y DAVIS JR, KEITH. Administracin de Personal y Recursos Humanos. Editorial MCGRAW-HILL. Ao 1996, 5 edicin. 485 pginas. Idioma Espaol. ISBN 9701028929. KOONTZ, HAROLD y WEIHRICH, HEINZ. Administracin: Una perspectiva global. Editorial MCGRAW-HILL. Ao 2008, 13 edicin. 704 pginas. Idioma espaol. ISBN 9789701065242. MONDI R. W, NOE R. M. Administracin de Recursos Humanos. Editorial PRENTICE/HALL HISPONOAMERICANA SA. Ao 2005, 9 Edicin. 560 pginas. Idioma Espaol. ISBN 9702606411.

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