O ADMINISTRADOR EM EVOLUO

por

Andr A. Abramczuk

A vitria no se contenta com virtudes de ltima hora. A realidade do campo de batalha que a no se estuda; simplesmente faz-se o que se pode para aplicar o que se sabe. Por consequncia, para a poder alguma coisa, torna-se necessrio saber muito e bem. FERDINAND FOCH (1851-1929) Marechal do Exrcito Francs

Andr A. Abramczuk

O ADMINISTRADOR EM EVOLUO

SUMRIO
INTRODUO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. O PAPEL DO ADMINISTRADOR A TEORIA DA EVOLUO A EMPRESA DINMICA CRIATIVIDADE E SOLUO DE PROBLEMAS APRIMORAMENTO DE MTODOS E PROCESSOS NMEROS E INFORMAO O CLIENTE O REI AS PESSOAS NAS ORGANIZAES O ADMINISTRADOR EM SEU TEMPO A ARTE DA LIDERANA

DEDICATRIA Dedico esse livro s pessoas que exercem o ofcio da administrao. Longe de querer lhes ensinar como cumprir o dever que aceitaram assumir, tenciono apenas apresentar-lhes idias teis para refinar a arte da atividade que exercem. Meu maior desejo que a combinao de informaes e de conhecimentos consolidada nestas pginas contribua para o aprimoramento da cultura e da competncia no s das pessoas homens e mulheres que j ocupam cargos de administrao, mas principalmente daquelas que esto se preparando para faz-lo no futuro que no verei. De acordo com minhas crenas, todavia, tenho plena certeza de que estarei para sempre vivo e presente no sucesso de quem souber tirar proveito das idias que aqui apresento.

AGRADECIMENTOS Registro aqui meus profundos, sinceros e respeitosos agradecimentos a todas as pessoas com quem convivi, posto que marcaram minha vida tanto pelo exemplo, apoio e incentivo quanto pelas crticas e divergncias. Parafraseando Aristteles, justo que eu seja especialmente grato no s s pessoas com cujas opinies meus pensamentos se harmonizavam, mas tambm quelas que expressaram opinies contrrias s minhas, pois elas tambm contriburam para a formao e o aperfeioamento de meus hbitos de pensar. Com todas aprendi, enfim, que as idias que mudam as pessoas e o mundo so refinadas no embate das divergncias inteligentes, no no regao da unanimidade burra.

INTRODUO
Toda pessoa que desempenha funes administrativas (que muitos denominam funes de liderana, de gesto, ou de management) vez por outra se pergunta qual o propsito dessas funes, para que serve seu trabalho, a que finalidade seu cargo deve atender. com a finalidade de marcar o caminho para respostas a essas questes que se oferece o contedo desse livro. Todo livro como esse tem um propsito e alguns limites. O propsito deste apresentar conhecimentos bsicos para a compreenso de que ao ofcio da administrao cabem dois objetivos complementares: a) buscar patamares superiores de desempenho organizacional, por meio de aes de inovao; b) sustentar os bons resultados organizacionais obtidos de acordo com dado padro de desempenho e tornar a obt-los, por meio de aes de controle. Quanto aos limites, esse livro no trata de todos os assuntos essenciais para o bom desempenho das funes de administrao nem esgota os poucos assuntos de que trata. No final de cada captulo mencionam-se livros que serviram de fonte ou de inspirao para o assunto tratado no captulo e livros que tratam de assuntos correlatos ou do mesmo assunto com maior amplitude e profundidade. indubitvel que existe farta bibliografia dedicada a cada uma das mltiplas facetas e peculiaridades da arte e da cincia da administrao. Buscando oferecer aos administradores recursos adequados para o correto desempenho de suas funes, toda essa bibliografia apresenta com maior ou menor amplitude e profundidade os princpios fundamentais da administrao e, em alguns casos, do boa viso da dinmica de sua evoluo no curso do tempo. Cabe ao administrador tanto nefito quanto veterano desenvolver genuno esprito crtico que o oriente na escolha de escritos adequados por meio dos quais ampliar, aprimorar e refinar os conhecimentos, habilidades e aptides essenciais para bem se desincumbir das funes vinculadas ao imperativo do cargo que ocupa. Recomenda-se dar preferncia a livros que no sejam usados como manuais nas escolas de administrao. Livros recomendados nas faculdades so, em geral, obras de autores suficientemente famosos para que o saber que divulgam no ameace a quem os recomenda; ou so engendrados pelas idias suficientemente enraizadas para no criarem problemas.1 Livros devem ser vistos como cadernos de anotaes que aprendizes utilizam para evocar as lies assimiladas no decurso de dilogos e debates com mestres e companheiros inteligentes, pois no somos influenciados por tudo aquilo que lemos ou aprendemos. Em certo sentido, talvez o mais profundo, somos ns mesmos que determinamos as influncias a que nos submetemos; nossos ancestrais intelectuais no so de modo algum dados a ns; ns que os escolhemos, livremente. Pelo menos, em grande parte.2

Marcos Margulies, no prefcio para o livro de BARRETO, R. M. Criatividade em propaganda. 3a. ed. So Paulo: Summus, 1982. p. 10.

KOYR, A. Do mundo fechado ao universo infinito [From the closed world to the infinite universe, 1957]. Rio de Janeiro: Forense-Universitria; So Paulo, Editora da Universidade de So Paulo, 1979. p. 17.

1. O PAPEL DO ADMINISTRADOR
Muitos so os ttulos que se do pessoa que exerce a funo de administrar. Aqui diretor, gerente ou supervisor, ali superintendente, chefe ou coordenador, acol presidente, encarregado ou mestre, mais adiante general, reitor, ministro ou prefeito. Independentemente de ttulo, quem exerce a funo de administrar algum cuja tarefa principal coordenar esforos e competncias de outras pessoas para atingir algum objetivo comum. A questo crucial como a pessoa se desincumbe dessa tarefa. A maioria absoluta dos livros adotados nos cursos de administrao enfatiza o processo de controle como determinante essencial da eficcia do administrador. De acordo com esses livros e os professores que os adotam em suas disciplinas, so funes do administrador planejar e controlar recursos, estabelecer objetivos e controlar resultados, organizar o trabalho de pessoas e lhes controlar o desempenho etc. Controlar significa manter o sistema na linha previamente estabelecida, ater-se a padres, corrigir desvios. Sob um processo de controle absoluto, qualquer alterao de rumo simplesmente inadmissvel, o padro reinante deve ser o da estabilidade. Sob certos aspectos, a estabilidade desejvel, principalmente quando eventos imprevistos e indesejveis provocam verdadeiros pesadelos.
O especialista que deveria apresentar o projeto para aprovao do comit de oramento hoje s 8h30min telefona s 8h para informar que teve de levar a esposa para o hospital s 7h porque ela entrou em trabalho de parto. O gerente de compras de importante cliente acaba de enviar comunicado formal dizendo que, devido aos nossos constantes descumprimentos de prazos de entrega, manteve negociaes com outro fornecedor e no mais vai nos encaminhar pedido algum nos prximos cinco meses. Dois representantes do sindicato dos trabalhadores esto na sala de espera, solicitando reunio de emergncia com o diretor de recursos humanos, para discutir assunto de extrema relevncia e de especial interesse da empresa.

Eventos imprevistos e indesejveis recebem vrios nomes: desvio, problema, perturbao, incmodo. Seja qual for o nome, so indesejveis. O ideal prevenir-se contra eles ou, se forem inevitveis, fazer todo o possvel para pelo menos lhes atenuar as consequncias adversas. A preveno implica a existncia de um padro de normalidade, de uma norma. Corretamente empregado, o processo de controle deve contribuir para evitar que desvios espordicos da norma levem as coisas para a direo errada. Se no for prevenido, todo desvio indesejvel transforma-se em crise, que sempre ir requerer aes imediatas. Em muitas organizaes os administradores ocupam o tempo com crises, apagando incndio aps incndio, labuta insana e sem fim no duplo sentido da palavra: sem trmino nem finalidade. Com o tempo absorvido por crises, deixam de desempenhar sua funo principal. Esperam, contudo, colocar as coisas nos eixos e mant-las dentro do padro, pois somente assim os acontecimentos se tornaro previsveis e o trabalho ficar livre de surpresas desagradveis. Ser possvel ento planejar, com alto grau de certeza de que o previsto ser realizado. H, todavia, grandes riscos se o administrador se iludir com a idia de que, colocando tudo sob controle, estabelecendo normas para tudo, conseguir manter a estabilidade e o funcionamento normal do sistema.
O departamento de desenvolvimento de produtos informa que as especificaes do produto esto rigorosamente dentro das normas, mas o departamento de marketing informa que nenhum cliente est disposto a compr-lo. O gerente de produo informa que o ndice de refugos est dentro dos limites planejados, mas o departamento de custos informa que, por causa do valor elevado desse ndice, o custo unitrio de produo do produto praticamente igual ao preo de venda do produto do concorrente. O departamento de controladoria informa que a meta de lucro anual de nossa empresa foi atingida. Ningum, todavia, v motivos para comemorar, pois o balano anual do principal concorrente, publicado na semana passada, demonstra que sua taxa de retorno sobre o ativo foi quase trs vezes maior que a nossa.

O processo de controle pode se tornar uma camisa de fora to rgida e fechada, que acaba impedindo quaisquer movimentos na direo de mudanas benficas e, portanto, do progresso. Por isso o administrador deve abrir espao em seus pensamentos e aes para um processo pouco ou nada discutido nos livros e cursos de administrao, o processo de inovao. Inovar significa mudar para atingir patamares superiores de desempenho.

Toda inovao significa mudana, independentemente de ser imposta por contingncias das circunstncias (inovao defensiva) ou resultado de uma ao deliberada com vistas a explorar vantajosamente uma oportunidade (inovao ofensiva). Inovar significa sempre mudar deliberadamente para melhor.
O fato de que inovar significa mudar para melhor no implica que toda mudana para melhor seja resultado de inovao. Seja, por exemplo, um protocolo de atendimento de pedidos de clientes, estruturado de tal forma que, rigidamente respeitado, assegura que a maioria absoluta dos pedidos ser atendida num prazo mdio de sete dias teis. Mas, por motivos variados, o protocolo no integralmente respeitado. De tempos em tempos, algum se esquece de registrar todos os detalhes necessrios nesse ou naquele pedido, algum deixa um pedido na pasta de pendncias por mais tempo que o previsto etc., numa sucesso cumulativa de pequenos lapsos que, no final, fazem com que o prazo mdio de atendimento dos pedidos seja de nove dias teis. O prazo extra de dois dias um desvio resultante da falta de obedincia integral ao protocolo. O processamento de pedidos tarefa de um departamento que, certo dia, passa a ser administrado por um novo supervisor. Lendo o protocolo, ele decide aplic-lo ao p da letra. De uma forma ou de outra, persuadindo ou pressionando, faz com que todos os funcionrios do departamento assumam o compromisso de respeitar o que est escrito. Em pouco tempo, o prazo mdio de atendimento dos pedidos se reduz de nove para sete dias teis. Essa mudana, em que as coisas passaram simplesmente a ser feitas como deveriam ser feitas, exemplo de melhoria por meio de controle. Imagine-se agora que, tendo assistido a um seminrio sobre novas tecnologias, o supervisor prope um novo protocolo de processamento de pedidos dos clientes, fundamentado numa concepo inteiramente nova de trabalho, com instalao de novos equipamentos nos centros de expedio, nova disposio fsica de produtos nos depsitos, novo fluxo de tarefas etc. Aps certo tempo, a maioria absoluta dos pedidos dos clientes est sendo atendida num prazo mdio de oito horas, a totalidade deles em dois dias. Essa mudana, em que as coisas passaram a ser feitas de forma diferente sob novo protocolo, exemplo de melhoria por meio de inovao.3

As oportunidades de inovao esto todas ao alcance da imaginao e da iniciativa das pessoas. Aqui o gerente de marketing que consegue contratar o campeo de vendas do concorrente, ali o agricultor que encontra uma forma de embalar tomates que lhes impede o esmagamento, acol o vice-presidente de finanas que, lendo uma revista comprada ao acaso no aeroporto, descobre a soluo para um importante problema da empresa. A inovao um processo de introduo de mudanas desejveis (ou necessrias), enquanto controle um processo de preveno de mudanas indesejveis. Ambos so essenciais para a sobrevivncia das organizaes. Por falta de controle, uma organizao se deteriora e se condena extino, com os administradores vivendo em constante sobressalto, irritados, desgastando-se em vo. Por falta de inovao, uma organizao pode ser implacavelmente desalojada de sua posio preferencial e desaparecer, embora internamente tudo estivesse sob controle, com todas as pessoas fazendo exatamente o que lhes competia fazer, em perfeita conformidade com as normas. A inovao e o controle, embora to diferentes, fazem parte de um nico ciclo. O dia difere da noite, mas tanto o dia quanto a noite fazem parte de um ciclo contnuo, a rotao diria da Terra ao redor de seu eixo. As quatro estaes do ano so igualmente partes de um nico ciclo contnuo, a translao anual da Terra ao redor do Sol. O ciclo contnuo de que a inovao e o controle fazem parte o progresso, entendido como aprimoramento da qualidade do desempenho. No ciclo do progresso, h patamares de estabilizao, nos quais predomina o controle, a preveno de mudanas indesejveis. De um patamar para outro, h o salto da mudana, no qual predomina a inovao, a introduo de mudanas desejveis.4 O controle destina-se a consolidar rotinas, a inovao destina-se a buscar novas e melhores rotinas, s vezes at mesmo pela ruptura de dogmas longamente estabelecidos. Por causa dessa diferena marcante, em geral o controle e a inovao so processos cuja administrao est nas mos de dois grupos altamente diferenciados de pessoas, por vezes to diferentes que, numa organizao, acabam se dedicando a duas sequncias paralelas de atividades. Se entre esses dois grupos de pessoas no houver integrao harmnica em relao a objetivos e metas, eles podem afastar-se tanto um do outro que, dentro da mesma organizao, acabam criando duas culturas radicalmente diferentes, at mesmo antagnicas. A integrao harmnica das competncias de controle e das aes de inovao uma das tarefas mais delicadas e espinhosas do administrador. Cabe-lhe decidir quando dar nfase ao controle, quando enfatizar a inovao. Para auxili-lo na deciso, o administrador pode recorrer a inmeras tcnicas descritas em livros e mais livros e
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muito mais fcil e rpido obter melhorias por meio de aes de controle do que por meio de aes de inovao. Aquelas exigem apenas que as coisas se faam como devem ser feitas. A inovao, contudo, exige que se mudem hbitos e costumes, tarefa nada fcil para a maioria das pessoas.

Os patamares de controle tm maior durao do que os saltos das mudanas. necessrio certo tempo para que as ondas de choque provocadas pelas mudanas sejam amortecidas e o desempenho organizacional se estabilize em novo patamar.

apresentadas em cursos e mais cursos de aperfeioamento. A lio mais profunda sobre o assunto, todavia, est contida nas poucas palavras de uma orao de So Francisco de Assis: Deus, dai-me serenidade para aceitar as coisas que no posso mudar, coragem para mudar as coisas que devo mudar, sabedoria para reconhecer a diferena entre ambas. CASO PARA ESTUDO Voc gerente regional de negcios da rea Sul da empresa GARTENZWERGE AG. H trs outras gerncias regionais de negcios: Leste, Nordeste e Centro-Norte. Quase no final do expediente de sexta-feira, s 16h30min, Voc passou os olhos pela agenda de atividades previstas para segunda-feira: 08h30min reunio de rotina com os supervisores de vendas da Grande So Paulo para discutir sucintamente os resultados das vendas do bimestre que findou na tera-feira.. 09h15min reunio com o supervisor de Recrutamento e Seleo de Pessoal para avaliar os currculos de cinco candidatos a representantes de vendas para o Paran. 10h30min recepo e encaminhamento de um estudante de Administrao que far estgio na rea durante as prximas trs semanas. 14h00min reunio com o supervisor de Logstica para encaminhar o processo de escolha da nova empresa de transportes de produtos para o Rio Grande do Sul. 16h00min reunio com o gerente de treinamento para discutir a organizao do treinamento a ser ministrado para trs grupos de representantes de vendas da rea Sul, com incio previsto para dentro quatro semanas em Curitiba, PR.. s 16h45min, o gerente geral de negcios pediu a Voc para revisar os relatrios de vendas do bimestre que findou na tera-feira, pois notou algumas discrepncias entre os dados que Voc lhe forneceu de manh e os dados de faturamento emitidos pelo setor de contas a receber. Voc comeou a pesquisar o material para atender ao pedido do gerente geral, mas foi interrompido pela tilintar do telefone; era o gerente de compras de um cliente importante. Aps os cumprimentos de praxe, o gerente de compras lhe disse que de manh recebera o carregamento referente ltima encomenda, mas que a quantidade entregue era inferior quantidade pedida em cerca de 15%. Ele lhe pediu que providenciasse o embarque imediato da quantidade faltante obviamente acompanhado da correspondente documentao legal pois na quinta-feira prxima eles estariam inaugurando um novo ponto de vendas e no pretendiam abastec-lo com mercadorias retiradas dos pontos de venda existentes. Voc lhe prometeu tomar providncias imediatas. Aps despedir-se do gerente de compras do cliente, Voc procurou entrar em contato com o supervisor do setor de expedio; ele estava na rea de liberao de cargas, por isto Voc deixou recado para ele lhe telefonar urgentemente at as 18h. Ao retornar a ateno ao trabalho solicitado pelo gerente geral de negcios, Voc foi novamente interrompido, dessa vez por telefonema do gerente de produo. Ele lhe informou que j eram 17h15min e ele ainda no recebera nenhum comunicado sobre as novas embalagens que deveriam ser usadas a partir de tera-feira. Ele lhe informou tambm que no almoxarifado havia embalagens antigas em quantidade suficiente para a produo de duas semanas. Voc lhe pediu que esperasse at segunda-feira da manh, que a pelas 9h Voc lhe daria uma resposta. Ele lhe retrucou que no precisava de resposta, mas das embalagens novas, pois o planejamento da produo da semana previa o uso das embalagens novas a partir das 14h de tera-feira. Se as embalagens novas no estivessem prontas para uso a partir dessa hora, a produo teria que ser paralisada, ou ento o departamento de marketing deveria aceitar o uso das embalagens antigas por mais alguns dias. J impaciente, Voc lhe disse que no tinha como lhe dar resposta no momento, que por favor aguardasse at as 9h de segunda-feira. Voc olhou as horas: 17h30min. Procurou fazer alguns telefonemas, na tentativa de descobrir o que havia acontecido de errado em relao s embalagens novas. Como no conseguiu localizar ningum que lhe desse alguma informao, tomou nota do assunto para retornar a ele na segunda-feira. s 18h30min, com o expediente j encerrado cerca de cinquenta minutos, Voc conseguiu concluir a reviso solicitada pelo gerente geral de negcios. Como ele j houvesse ido embora, Voc decidiu informar-lhe os dados solicitados bem cedo na segunda-feira. Fechadas as gavetas e desligados os equipamentos, Voc se retirou, antegozando as delcias do final de semana. Ao chegar para o trabalho hoje s 8h, segunda-feira, Voc chamado pelo gerente geral de negcios para uma reunio urgente. Supondo que ele quisesse imediatamente as informaes solicitadas na sexta-feira, Voc se dirige sala dele com os dados em mos. Ele lhe agradece, mas diz que o motivo de Voc estar ali outro. O gerente regional de negcios da rea Nordeste fora demitido sumariamente na tarde de sexta-feira. Para resguardar a integridade dos negcios da empresa, essa deciso fora discutida sigilosamente pela Diretoria e um diretor a comunicou pessoalmente ao gerente regional em Recife, no final do expediente de sexta-feira. Esse diretor permaneceria em Recife at terafeira. A rea Nordeste estrategicamente importante para os negcios da empresa e no pode ficar sem gerncia, por isso o prprio gerente geral estaria viajando dentro de algumas horas para Recife, a fim de provisoriamente assumir-

lhe a direo, mas estaria de volta na prxima segunda-feira, para uma reunio com Voc e com os demais Gerentes Regionais. Pediu a Voc, ento, que pensasse em nomes de supervisores de vendas que, em sua opinio, pudessem assumir a gerncia regional de negcios da rea Nordeste no mximo at o final dos prximos 30 dias, nomes que ele esperava Voc lhe sugerisse na reunio da prxima segunda-feira. Dito isto, despede-se de Voc e lhe deseja um bom dia de trabalho. Neste momento, so 8h30min. Voc vai para sua sala. sua espera esto assuntos urgentes e assuntos importantes. Quais so os assuntos urgentes? Quais os provveis motivos que os levaram a se tornar urgentes? Quais so os assuntos importantes? Quais assuntos Voc deve tratar pessoalmente? Quais assuntos podem ser delegados a subordinados competentes? REFERNCIAS DEMING, W. E. Out of the crisis. Cambridge, MA: Cambridge University Press, 1982. JURAN, J. M. Managerial breakthrough. New York: McGraw-Hill, 1964. LISONDO, H. R. Mudana sem catstrofe ou catstrofe sem mudanas: liderando pessoas para o processo de mudana na organizao. So Paulo: Casa do Psiclogo: Uninove, 2004.

2. A TEORIA DA EVOLUO
Uma das mais revolucionrias criaes do intelecto humano a teoria da evoluo das espcies, enunciada por Charles Robert Darwin (1809-1882) e Alfred Russel Wallace (1823-1913).5 A idia fundamental da teoria de Darwin e Wallace est na afirmao de que existe na natureza um processo de seleo natural, considerado favorvel sobrevivncia dos mais aptos. Embora dispondo de evidncias da existncia desse processo, Darwin e Wallace no dispunham de condies para explicar-lhe a natureza intrnseca, da mesma forma que Newton, tendo enunciado a lei da gravitao universal, no dispunha de condies para explicar a natureza mesma da gravidade. Uma verso distorcida e infelizmente muito divulgada das idias de Darwin e Wallace afirma que a seleo natural favorece a sobrevivncia dos mais fortes. Com adequada roupagem ideolgica e pseudofilosfica essa verso foi muito usada como argumento para justificar polticas condenveis de discriminao de povos e de raas e de grupos sociais, abrigando sua sombra alguns dos mais hediondos crimes contra a humanidade. A idia de Darwin e Wallace da existncia de um processo de seleo natural favorvel sobrevivncia dos mais aptos um caso especial da idia mais geral de preservao de uma configurao. Configurao a maneira como uma coisa . A idia que fazemos de como alguma coisa seja um modelo dessa coisa. Um eltron, por exemplo, um eltron. Falar dele como minscula esfera rgida, vrtice no ter ou onda dotada de certas propriedades so modelos do eltron, teis para algum propsito. Uma configurao pode durar alguns milionsimos de segundo (a interao de um prton e de um antiprton num acelerador de partculas) ou, tendo surgido num passado remoto, permanecer indefinidamente no futuro distante (o sistema solar). Uma configurao ser estvel quando perdurar por tempo suficiente para ser identificada e, por isso mesmo, digna de um nome. Para um elemento nico de sua espcie, merecedor de um nome individual, como Sol, Terra, Pico do Everest, Oceano Atlntico ou a cidade de So Paulo, a estabilidade est associada aparente perenidade de existncia. Para uma classe de entes, como as gotas de gua que, em dado momento, existam em configurao que merea um nome coletivo, como chuva (embora os entes individuais tenham eles mesmos existncia efmera), a estabilidade est associada repetio recorrente, principal razo por que fenmenos naturais recebem nomes especficos: aurora, crepsculo, nuvem, tempestade, vento, onda etc. Tudo o que vemos e percebemos no mundo rochas, galxias, rvores, insetos, ondas na praia, indivduos, naes so configuraes estveis. As formas mais rudimentares de preservao de uma configurao podem ser explicadas pelas leis da Fsica e da Qumica. O corolrio dessas leis que, se um conjunto de tomos se agrupa e forma uma configurao estvel (como a molcula de gua ou o cristal de cloreto de sdio) tender a se manter nessa configurao. Uma configurao considerada instvel quando no tem durao muito longa (em termos de percepo humana), tendendo a desaparecer muito rapidamente. A preservao de configuraes estveis e o desaparecimento de configuraes instveis so, portanto, as mais antigas formas de seleo natural. No h nenhum mistrio nisso; tem que ser assim, por definio. Mas, por mais estveis que paream, todas as configuraes tendem ao desaparecimento. As majestosas montanhas vo sendo aplainadas pela eroso causada pelos ventos, geleiras e guas das chuvas. Terremotos podem alterar a topografia de continentes inteiros, mudanas de correntes martimas podem transformar florestas verdejantes em desertos estreis. Os diferentes indivduos das diferentes espcies de seres vivos nascem, crescem, alcanam a idade adulta, reproduzem-se e morrem. Com o avano de nosso conhecimento cientfico, aprendemos que estvel no significa eterno. Coisas que imaginvamos existirem desde sempre tiveram incio, coisas que supnhamos existiriam para sempre um dia desaparecero. Tudo o que existe nada mais do que um torvelinho de configuraes dentro de um processo csmico de transformaes e de mudanas. Aprendemos que a estabilidade das configuraes tem uma longevidade, intervalo de tempo em que a configurao permanece ela mesma, sem transformaes nem mudanas perceptveis. A longevidade de uma interao prton-antiprton de alguns milionsimos de segundo (por isso dizemos que instvel), a do sistema solar de milhares de milhes de anos (por isso o consideramos estvel, pelo menos em primeira aproximao). Algumas configuraes apresentam a capacidade de crescer. Na forma mais rudimentar, essa capacidade se manifesta no fato de uma configurao aumentar suas dimenses e se apresentar da mesma forma, independentemente do tamanho que adquira. Esse o caso, por exemplo, do cloreto de sdio, cujas molculas se
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O que vulgarmente denominado a teoria da evoluo de Darwin uma combinao de cinco teorias. O assunto amplamente analisado por Ernst Mayr no livro One Long Argument: Charles Darwin and the Genesis of Modern Evolutionary Thought (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1991), publicado no Brasil como Uma Ampla Discusso: Charles Darwin e a Gnese do Moderno Pensamento Evolucionrio (Ribeiro Preto, SP: Funpec, 2006).

agregam em cristal inicialmente microscpico e, havendo condies favorveis, continuam se agregando at formar um cristal visvel a olho nu. No decurso da formao da Terra, algumas configuraes rudimentares desenvolveram a capacidade de elaborar configuraes. A primeira configurao com essa capacidade provavelmente nada mais fazia do que produzir cpias de alguma configurao, provavelmente por algum processo de catlise. Chamemos essa configurao com capacidade de elaborar configuraes de construtor. No difcil imagin-lo constitudo de blocos elementares, cada bloco tendo afinidade por um dos blocos elementares constituintes de uma configurao. Concluda a montagem de uma configurao, o construtor e a configurao elaborada se separam, o construtor inicia novo processo de montagem, infatigvel e indefinidamente. possvel at que tenham surgido construtores fornecedores de blocos elementares que construtores clientes usavam para elaborar configuraes diferentes tanto da configurao dos fornecedores quanto da configurao dos clientes. Suponhamos que tenham se desenvolvido vrias classes de construtores, cuja propriedade fundamental tenha sido a de se reproduzir, isto , produzir cpias de si mesmos, novos construtores idnticos aos construtores originais. Imaginemos essas diferentes classes de construtores trabalhando em diferentes ritmos, ou diferentes velocidades de reproduo. Dentro de um perodo razovel de tempo, dispondo todos da mesma abundncia relativa de blocos elementares, sem dvida haver no ambiente muito maior nmero de construtores da classe que tenha desenvolvido maior velocidade de reproduo, ou maior fecundidade. O processo de reproduo por cpia no imune a interferncias. Estas fazem com que nem sempre a cpia seja idntica matriz original, mas uma mutao desta. As fontes de interferncias capazes de provocar mutaes encontram-se no ambiente. Um raio csmico de alta energia, vindo dos confins do universo, interage com o ncleo de um tomo, levando-o a emitir um nutron. Essa transmutao nuclear pode ter vrias consequncias, inclusive fazer com que um construtor deixe de ter afinidade por um bloco elementar e passe a t-la por outro. No processo de reproduo, a cpia resultante ser diferente da matriz original. No precisamos discutir se as mutaes so boas ou ms; o fato que ocorrem. Se elas favorecerem de algum modo a estabilidade, a fecundidade e a longevidade da configurao mutante, sem dvida alguma esta ter adquirido condies de sobrevivncia superiores s das configuraes que no sejam portadoras da mutao. Estabilidade, fecundidade e longevidade so requisitos necessrios para a sobrevivncia de configuraes estveis, mas no so por si ss suficientes. Os dinossauros tinham todos esses requisitos, mas desapareceram da face da Terra. aqui que as leis simples da Fsica e da Qumica que aprendemos na escola pr-universitria deixam de ser suficientes para explicar a multiplicidade dos fenmenos de evoluo que conhecemos. Com as idias simplificadas que vimos at agora no possvel explicar a existncia de configuraes to complexas como o corpo humano, nem mesmo um vrus ou ameba. No basta ter o nmero exato de tomos, met-los todos num recipiente qualquer, fornecer a quantidade exata de energia e, ao levantarmos a tampa, voil, eis Ado! nesse ponto que a teoria de Darwin e Wallace assume o comando do raciocnio. H um fator fundamental, enfatizado por Darwin (embora ele estivesse se referindo a animais e plantas, no a molculas e cristais). A disponibilidade de matrias-primas finita e, em consequncia, insuficiente para um nmero infinito de construtores. Com diferentes variedades de construtores buscando os mesmos blocos elementares, a consequncia que, na medida em que comea a haver escassez relativa de blocos elementares, estabelece-se entre os construtores um processo de competio. As variedades menos favorecidas em termos de fecundidade comeam a escassear, a se tornar menos numerosas, at que sejam levadas extino. O fenmeno da extino de uma configurao desempenha importante papel na evoluo. No ambiente de competio que certamente existiu desde os primrdios da existncia do planeta Terra, qualquer mutao cujo resultado fosse a aquisio de um grau de estabilidade superior (ou de capacidade de reduzir a estabilidade dos competidores) era preservada e multiplicada. Como o processo cumulativo, com toda certeza os meios de aumentar a estabilidade de uma variedade de construtores e de reduzir a dos competidores tornaram-se progressivamente mais elaborados e eficientes. Algumas variedades de construtores desenvolveram meios de romper a configurao de outras variedades e usar em proveito de sua prpria variedade os blocos elementares assim liberados. Tais protocarnvoros destruam competidores e simultaneamente obtinham alimento. Outras variedades desenvolveram meios de se proteger contra possveis predadores, quimicamente ou se envolvendo numa barreira de protena. Deve ter sido por refinamento e aperfeioamento de tal processo que surgiram os construtores que podemos com propriedade considerar os primeiros seres vivos. Essa nova variedade de construtores desenvolveu a capacidade de construir sistemas de proteo que lhes asseguraram a continuidade da existncia. Os construtores que sobreviveram foram aqueles que construram para si os melhores sistemas de sobrevivncia.

Os primeiros sistemas de sobrevivncia devem ter sido simples membranas protetoras, mas o processo cumulativo de mutaes favorveis estabilidade, longevidade e fecundidade de fabricantes de sistemas de sobrevivncia mais eficientes fez com que tais sistemas se tornassem cada vez mais bem elaborados e complexos. O aprimoramento gradual das tcnicas de sobrevivncia usadas pelos primeiros construtores ainda no chegou ao fim. Esses construtores pioneiros no se extinguiram, pois foram os precursores e mestres da arte da sobrevivncia. Vivem hoje aglomerados em imensas colnias, protegidos dentro de robs relativamente gigantescos, de cujo interior comandam sistemas complexos de comunicao entre si e de interao com o meio ambiente. Eles esto em cada ser vivo, no mais simples dos vegetais e nos animais das diferentes espcies, tudo com a finalidade nica de assegurar sua prpria sobrevivncia. Longo foi o caminho percorrido por eles. Hoje ns os denominamos de genes. Ns, sistemas de sobrevivncia desses genes, podemos quando muito viver por algumas dcadas. Eles, contudo, so virtualmente imortais, podem preservar sua configurao por milhes e milhes de anos. At aqui a apresentao da teoria da evoluo seguiu a linha de raciocnio de uma tese reducionista. Essa apresentao foi til, todavia, para aprendermos algumas noes bsicas sobre a preservao de configuraes em acordo com os requisitos de estabilidade, longevidade e fecundidade, sobre mutaes sob influncia de fatores do ambiente, sobre competio por recursos necessrios sobrevivncia etc. Aprendemos que, embora a evoluo parea coisa boa, especialmente porque ns mesmos somos um de seus produtos, na realidade nada quer evoluir. A evoluo natural algo que no se pode planejar nem prever; ela simplesmente ocorre. Nada h que possa ser feito pelos envolvidos e afetados para evitar que essa evoluo ocorra. Os princpios bsicos da evoluo por seleo natural aplicam-se a todos os seres vivos enquanto entidades biolgicas, isto , sistemas de sobrevivncia gentica dotados de capacidade de crescer e de se reproduzir. Todos os seres vivos do mais simples vrus ao elefante asitico, da ameba ao homem esto sujeitos s contingncias de fatores potencialmente provocadores de mutaes, abundantes no ambiente fsico que nos rodeia e que denominamos ecosfera: raios csmicos, radiaes nucleares, chuvas, raios, terremotos, mudanas bruscas de clima, abundncia ou escassez de alimentos, epidemias, produtos farmacuticos, bebidas alcolicas, roupas de fibra sinttica etc. Mas ns, seres humanos, desenvolvemos um ambiente exclusivamente nosso, que no compartilhamos com nenhuma outra espcie de ser vivo. Esse ambiente um ambiente cultural, a noosfera. Assim como a ecosfera, tambm a noosfera palco de uma evoluo por seleo. Esta, todavia, no seleo natural, mas cultural. Os blocos elementares integrantes do processo de seleo cultural no so molculas, cristais, aminocidos ou genes, mas conhecimentos. Os genes se propagam de um corpo para outro por meio de divises celulares, de espermatozides e vulos. Os conhecimentos se propagam de uma mente humana para outra por um processo que, ao fim e ao cabo, parece imitao. Se um professor toma conhecimento de uma idia por ouvi-la de um colega ou ler a respeito dela numa revista especializada e a considera boa, transmite-a para outros professores, para os alunos. Se a idia vinga, propagase de uma mente para um nmero indeterminado de outras mentes. Partindo da palavra grega para imitao mimesis podemos dar ao bloco elementar de conhecimento o nome de meme, para fazer par com gene. Uma idia, ento, uma configurao especial de blocos elementares de conhecimentos, ou uma cadeia de memes. A seleo cultural certamente favorecer os memes que consigam explorar o ambiente cultural em benefcio prprio, um ambiente formado por milhes e milhes de memes sujeitos a mutaes. Combinando-se de diferentes maneiras, os memes fazem parte de diferentes configuraes, que chamamos de suposies, teorias, hipteses, sinfonias, crenas etc. So essas cadeias de memes que estimulam as habilidades humanas e tornam os seres humanos capazes de transformar equaes diferenciais em chapas de ao e em sondas espaciais, de usar feixes luminosos como lminas cirrgicas, de usar peonhas para produzir remdios etc. Com a evoluo, a noosfera passou a determinar a finalidade da ao humana, proporcionando aos seres humanos uma capacidade que nenhum outro ser vivo tem: tornar a ecosfera fonte de artefatos por meio dos quais transferir memes. Na medida em que desenvolveram tais artefatos, os seres humanos foram adquirindo capacidade crescente de alterar deliberadamente e em benefcio prprio a configurao da ecosfera. Essa capacidade faz com que, por exemplo, uma idia inicialmente presente na imaginao de um indivduo seja transferida da noosfera para a ecosfera por meio de um artefato, o livro. Este proporciona aos memes surpreendente estabilidade e longevidade virtualmente indefinida. A fecundidade desses memes depender agora de quantos exemplares do livro sejam editados, de quantos indivduos leiam cada um desses exemplares e de como esses memes, chamados ao dentro das mentes dos leitores do livro, iro a determinar a formao de novas cadeias de memes, influenciar as aes e pensamentos dos leitores.. Um livro de culinria escrito na Frana pode alterar os hbitos alimentares de uma populao inteira no interior do Brasil. A idia de Aristarco de que o planeta que habitamos move-se ao redor do Sol ficou durante sculos latente num livro. Despertada por uma leitura, essa ideia apossou-se da mente de Coprnico e estimulou fecunda e ainda no concluda revoluo na noosfera. hiptese heliocntrica de Aristarco que devemos o despertar de nossa capacidade de um dia chegarmos aos confins do universo. Quando chegar nossa hora de morrer, teremos certamente deixado duas coisas nesse mundo, nossos genes e nossos memes. Ns somos sistemas genticos, criados para abrigar genes que, de acordo com nossa vontade,

podemos ou no transmitir para a gerao seguinte. Se nos decidirmos pela primeira alternativa, nossos filhos, at mesmo nossos netos e bisnetos, podero ter alguma semelhana conosco, talvez traos faciais, cor de cabelos, habilidade ou dificuldade de compor msica etc. Mas, a cada gerao, nossa participao gentica reduzida metade, at chegar a propores desprezveis. Eu sou descendente direto de meu tetrav materno, mas posso no ter nenhum dos genes dele. Embora os genes sejam imortais, a muito especial e nica combinao de genes que cada um de ns representa desaparecer com a nossa morte fsica. No adianta aspirarmos imortalidade pela via da reproduo biolgica. Mas, se contribuirmos para a cultura da sociedade em que vivemos seja com uma boa piada, uma sinfonia, livro, poema, com um artefato como a lmpada eltrica, o copo descartvel ou a lmina de barbear, ou simplesmente com um exemplo de vida para nossos filhos, amigos ou estranhos a quem tenhamos dirigido uma boa palavra essa contribuio memtica certamente estar no mundo muito tempo depois de nossa participao gentica ter se esfumado no oceano de cruzamentos que no podemos prever, planejar nem orientar. Provavelmente ainda existam no mundo duas ou trs fraes das combinaes de genes que um dia fizeram parte de Jlio Csar, de Alexandre Magno, do fara Ramss II; quem est preocupado em localiz-las? Mas as contribuies memticas de Aristarco, Scrates, Shakespeare, Einstein e de uma incontvel multido de pessoas que o passar do tempo fez annimas professoras de primeiras letras, mdicos, operrios, porteiros de escolas, administradores permanecem ntegras no caudaloso curso da evoluo cultural que estimularam. REFERNCIAS DAWKINS, R. Selfish genes and selfish memes. In: HOFSTADTER, D. R.; DENNETT, D. C. The minds I Fantasies and reflections on self and soul. New York: Bantam Books, 1988. POPPER, K. R.; ECCLES, J. C. The self and its brain. Berlin: Springer, 1981. DEL NERO, H. S. O stio da mente: pensamento, emoo e vontade no crebro humano. So Paulo: Collegium Cognitio, 1997.

3. A EMPRESA DINMICA
Empresas so organizaes constitudas para a explorao pacfica de uma oportunidade de lucro em dado segmento de mercado, oportunidade esta oferecida pela sociedade iniciativa de todos os seus membros. A maioria absoluta dos funcionrios de uma empresa inclusive alguns de seus administradores no compreende como ela identifica necessidades de mercado, desenvolve, fabrica, vende e distribui produtos. O motivo fundamental dessa falta de compreenso do funcionamento da empresa est no fato de que as pessoas tm dela uma viso defeituosa. Quando se pede a um funcionrio para apresentar um quadro do processo de negcios da empresa em que trabalha, muito provavelmente ele responder com a apresentao e descrio do organograma. Como importante convenincia administrativa, todo organograma tem dois propsitos: a) mostrar como as competncias das pessoas so agrupadas em unidades organizacionais para fins de eficincia operacional e b) mostrar os relacionamentos verticais de superior e subordinado. Ele , todavia, falho como retrato dos processos de negcios da empresa. No mostra os clientes, no d idia dos produtos e servios a eles oferecidos, no apresenta o encadeamento dos trabalhos por meio dos quais os produtos so desenvolvidos, produzidos, vendidos e distribudos. Em empresas pequenas, todos os funcionrios em geral se conhecem pessoalmente, cada um compreende o trabalho dos outros (at mesmo por necessidade de esporadicamente ter que execut-lo), de uma forma ou de outra conhecem os clientes e, principalmente, acompanham de perto o desempenho dos negcios. Nas empresas grandes e complexas, contudo, a viso vertical orientada pelo organograma fonte potencial de percepes distorcidas do papel da empresa. Vendo esta pelo prisma da verticalidade e da hierarquia, os funcionrios tendem a orientar suas aes na direo vertical e hierrquica. O responsvel pela gesto de vrias unidades passa a administr-las uma a uma, com objetivos estabelecidos independentemente para cada uma. Administra-se o organograma, no os objetivos estratgicos da empresa e muito menos a satisfao das necessidades dos clientes. Em tal ambiente, o administrador de uma unidade tende a perceber as outras unidades como inimigas. Para administradores com essa percepo inconcebvel admitir que as suas unidades devam ser aliadas das demais unidades da empresa na misso comum de torn-la apta para competir e triunfar no mercado. Para defender os feudos, erguem-se muralhas que impedem a soluo dos problemas pelas pessoas dos escales hierrquicos mdios e inferiores. Qualquer problema entre unidades precisa ser levado at o alto da muralha (e ao suserano do feudo) para ser resolvido. As decises so tomadas no alto da muralha e depois comunicadas queles que devam executar os trabalhos para implement-las. A cultura da muralha fora os administradores do escalo superior a se envolver com assuntos para cujo tratamento existem profissionais nos escales inferiores, a ser rbitros de conflitos que seriam considerados ridculos at por um chefe de tribo africana ou cacique indgena. Desse modo, os administradores do escalo superior, cujo tempo deveria ser dedicado prioritariamente a assuntos relativos estratgia empresarial, ao mercado e aos clientes, passam a se ocupar com questes de natureza operacional e de procedimentos. Os administradores dos escales inferiores, que poderiam conduzir tais questes a termo, assumem responsabilidade menor (ou nenhuma) pelos resultados dos negcios, pois se percebem como meros fornecedores de informaes e executores das decises tomadas nas instncias hierrquicas superiores. Quando cada unidade da empresa luta por atingir seus objetivos especficos com desempenhos medidos s vezes por padres estabelecidos para indicadores patolgicos cada uma isoladamente pode at conseguir desempenhos cada vez melhores. Mas, essa melhoria tpica de desempenho geralmente contribui para o empobrecimento do desempenho final da organizao. A unidade de vendas pode, por exemplo, carrear para a empresa uma quantidade imensa de pedidos; todos os vendedores superam suas cotas. Caso os pedidos no possam ser atendidos nos prazos combinados com os clientes, o problema da fbrica, da distribuio, de unidade de suprimentos; a unidade de vendas fez o que lhe competia fazer. Nessa situao, sacrificando os funcionrios e ameaando os fornecedores, possvel que o administrador da unidade de suprimentos consiga fazer com que todos os insumos necessrios cheguem at a fabrica. Se esta comea a transform-los em produtos acabados ao mesmo tempo em que os clientes esto cancelando pedidos por causa do descumprimento dos prazos combinados e, em consequncia, elevando astronomicamente os custos com estoques de produtos acabados, isso problema da unidade de vendas, ou de marketing, ou da administrao financeira; a unidade de suprimentos e a fbrica fizeram exatamente o que lhes competia fazer. Para eliminar os problemas decorrentes de uma viso vertical e esttica da empresa necessrio desenvolver uma viso da empresa como sistema dinmico. Essa viso til para incluir na estrutura organizacional da empresa os ingredientes que faltam no organograma tradicional: o mercado, os clientes, os fornecedores, os produtos e os processos (os encadeamentos dos trabalhos por meio dos quais os produtos so desenvolvidos, produzidos, vendidos e distribudos). Na viso da empresa como sistema dinmico, a ateno concentra-se nos processos. Estes transpem as fronteiras entre as unidades organizacionais; so eles que de fato definem os resultados alcanados pela empresa.

As conexes crticas entre processos so as pontes em que o basto da tarefa passado de uma funo especializada para outra dentro de uma unidade organizacional e de uma unidade organizacional para outra. Ocultas no organograma, essas conexes crticas so claramente evidenciadas na viso dinmica da organizao empresarial. Desenvolve-se a viso dinmica da organizao empresarial por meio de um trabalho de anlise da empresa em funcionamento. til para verificar o estado das conexes crticas entre processos, essa anlise, para ser conduzida com xito, exige que os conceitos de cliente e fornecedor sejam integrados aos relacionamentos entre as unidades organizacionais, ou seja, que as pessoas da organizao tenham claro o papel que desempenham dentro de um processo, se de cliente interno ou de fornecedor interno. Quando esses papis ficam claros, aprende-se que uma empresa constituda por trs sistemas funcionais: a) sistema orientado aos negcios b) sistema orientado operao dos negcios c) sistema de suporte Os dois primeiros sistemas abrigam as competncias essenciais da empresa. Estas so constitudas pelo conjunto harmonicamente integrado de tecnologias que diferencia uma empresa das demais empresas. So as competncias essenciais que diferenciam, por exemplo, uma indstria qumica de outra indstria qumica. O sistema orientado aos negcios compreende todas as atividades ligadas diretamente ao mercado e aos clientes. Esse sistema formado por trs segmentos funcionais: marketing, vendas e assistncia ao cliente. O segmento de marketing tem a finalidade de analisar os mercados nos quais a empresa atua ou pode vir a atuar, identificando-lhes as necessidades e tendncias de que possam resultar oportunidades de negcios lucrativos para a empresa. Os segmentos funcionais de vendas e de assistncia ao cliente tm a dupla finalidade de atrair clientes para a empresa e mant-los como clientes da empresa por meio de contribuir para a sua satisfao com os servios que a empresa lhes prestar e com a utilizao dos produtos que tenham adquirido. O segundo sistema funcional o sistema orientado operao dos negcios compreende todas as atividades destinadas a assegurar a viabilidade do sistema orientado aos negcios. O sistema orientado operao dos negcios formado por quatro segmentos funcionais: desenvolvimento, suprimentos, produo e distribuio. O segmento de desenvolvimento que se subdivide em desenvolvimento de produtos, de processos e de insumos tem a finalidade de transformar as oportunidades de negcios lucrativos para a empresa (vislumbradas pelo segmento funcional de marketing) em produtos, processos e insumos que levem os negcios da empresa a lhe proporcionar o maior valor agregado possvel. O segmento de suprimentos tem a finalidade de assegurar parceria confivel e duradoura com os fornecedores dos insumos e recursos necessrios para os negcios da empresa. O segmento de produo tem a finalidade de transformar insumos em produtos. O segmento de distribuio tem a finalidade de assegurar que os clientes recebam os produtos de acordo com as condies combinadas de qualidade, quantidade, preo e prazo. O terceira sistema funcional o sistema de suporte o fornecedor interno tanto do sistema orientado aos negcios quanto do sistema orientado operao dos negcios. Ele constitudo pelo conjunto especfico de servios de que esses dois sistemas tm necessidade. Funcionalmente, os sistemas de suporte de todas as organizaes empresariais so muito parecidos. O sistema de suporte compreende todas as atividades destinadas a fornecer informaes e recursos para que as atividades da empresa se desenvolvam sob critrios uniformes de eficincia, racionalidade e economia. Esse sistema formado por quatro segmentos funcionais de gesto dos seguintes fatores: capital, pessoas, operaes e informaes. O segmento de gesto de capital tem a finalidade de estabelecer critrios e fornecer informaes adequadas para assegurar a lucratividade dos negcios e a rentabilidade dos investimentos da empresa. a gesto de capital que compete administrar as receitas de vendas e os recursos financeiros de que a empresa tem necessidade para remunerar os acionistas, pagar os fornecedores e os salrios dos funcionrios, recolher os impostos, tributos e taxas, amortizar emprstimos etc. O segmento de gesto de pessoas tem a finalidade de assegurar que ingressem na empresa e nela permaneam satisfeitas pessoas capazes de se adequar e permanecer adequadas s polticas da empresa e sua estratgia de negcios. O segmento de gesto de operaes tem a finalidade de projetar, instalar e manter em operao normal todos os processos necessrios para a empresa atingir seus objetivos. gesto de operaes que compete tanto projetar a instalao de uma nova mquina quanto determinar a maneira mais adequada para armazenar, manusear e transportar produtos e entreg-los aos clientes em acordo com as exigncias destes. O segmento de gesto de informaes tem a finalidade de assegurar a existncia e o uso eficaz de critrios uniformes de eficincia, racionalidade e economia das informaes necessrias para orientar as aes e decises relevantes para os objetivos da empresa. As informaes de que trata esse segmento incluem dados sobre todos os

ambientes que impem restries s operaes da empresa. O ambiente interno envolve as unidades organizacionais como postas num organograma tradicional; j o ambiente externo diz respeito s necessidades e exigncias de clientes, fornecedores e acionistas, determinaes da legislao, perspectivas e limitaes da tecnologia, cuidados com os costumes e valores da sociedade etc.. Um segmento funcional no deve ser confundido com uma unidade como representada no organograma tradicional. Cada segmento funcional representa um processo relevante que envolve e afeta vrias unidades. As unidades so centros de eficincia que participam de vrios processos, recebendo diversos insumos de outras unidades e fornecendo diferentes produtos para outras unidades. A descrio desses diferentes processos e a identificao das atividades relevantes que uma unidade desempenha que define a sua contribuio para a eficcia dos resultados dos processos. Consideremos, para exemplo, o segmento funcional de marketing, cuja finalidade transformar necessidades e tendncias de mercado em oportunidades de negcios lucrativos para a empresa. Em relao a um novo produto, por exemplo, isto significa desenvolver as seguintes atividades: a) identificar as necessidades, expectativas, exigncias e desejos do cliente, b) traduzir as necessidades, expectativas, exigncias e desejos do cliente em requisitos de aceitao do produto, c) desenvolver alternativas de produtos, d) analisar viabilidade tcnica de produo das alternativas, e) analisar viabilidade tcnica de aplicao e uso das alternativas, f) analisar viabilidade econmico-financeira das alternativas mais adequadas, g) apresentar alternativas para o cliente. Essa sequncia de atividades constitui um processo que se inicia com a identificao das necessidades, expectativas, exigncias e desejos do cliente (atividade a) e se conclui com a aprovao de uma alternativa de atendimento pelo cliente (aps a atividade g). Em todas as empresas todo esse processo coordenado por uma unidade de marketing ou, inexistindo esta, por algum especialista que desempenha as funes que caberiam unidade de marketing. A unidade de marketing (ou o especialista que faz as vezes desta) representa a voz do cliente dentro do processo e , em consequncia, cliente interno de todas as demais unidades que estiverem envolvidas nas atividades de a at g. Cada atividade deve apresentar um resultado, consubstanciado em alguma forma de produto ou informao. Um especialista de marketing ser certamente quem executar a atividade a, em pesquisa junto ao cliente. O resultado desse trabalho insumo para a atividade b, que com certeza ser realizada por uma unidade de desenvolvimento de produtos, at mesmo em cooperao com a unidade de controle da qualidade do recebimento do cliente. Os dados determinados nessa atividade serviro como insumos para a atividade c, cuja execuo da responsabilidade de uma unidade especializada de desenvolvimento de produtos, e assim sucessivamente. A execuo da atividade f, por exemplo, da competncia de vrias unidades especializadas envolvidas com a gesto de capital, do controle de custos de produo gesto de compras de insumos, dos investimentos em mquinas e equipamentos logstica.6 Os processos de todos os segmentos dos sistemas funcionais devem contribuir para agregar valor aos negcios da empresa. Isto significa que devem ser eficientes, racionais, econmicos, coerentes com os objetivos estratgicos e as polticas da empresa. Fazer com que impere a coerncia dos processos com os objetivos estratgicos e as polticas da empresa responsabilidade das pessoas que exercem as funes de administrao em todas as instncias hierrquicas. REFERNCIAS GIANESI, I. G. N.; CORRA, H. L. Administrao estratgica de servios: operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1994. MOREIRA, B. L. Ciclo de vida das empresas. So Paulo: STS, 1999. RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores desempenhos das empresas [Improving performance: How to manage the white space on the organization chart, 1990]. So Paulo: Makron, 1994. VAREY, R. J.; LEWIS, B. R. (editors). Internal marketing: directions for management. London: Routledge, 2000.

O desenvolvimento de novos produtos um projeto, que nas empresas modernas desenvolvido por equipes integradas por especialistas de todas as reas que tenham algo a ver com o produto, e por vezes com a participao ativa do cliente.

4. CRIATIVIDADE E SOLUO DE PROBLEMAS

Problema uma questo de fato para a qual se deseja resposta satisfatria. Ao perguntar de onde vm os bebs, uma criana nada mais faz do que levantar um problema. Um administrador que esteja pesquisando a melhor maneira de preparar novos funcionrios para que executem bem o trabalho que devam executar est interessado em resolver um problema. A resposta para uma questo de fato a soluo do problema. Quando serve de referncia para estabelecer padro de resposta para outras questes similares, a soluo considerada satisfatria. A soluo ser insatisfatria se, existindo vrias questes similares, ela servir de resposta para apenas uma ou algumas poucas dessas questes. Dito de outro modo, a soluo de um problema satisfatria se ela puder ser generalizada. A maioria das pessoas tem noo errada do que seja um problema. Na linguagem quotidiana, problema sinnimo de transtorno, incmodo, desvio. Transtornos, incmodos e desvios, no entanto, passaro a ser problemas somente se forem questes para as quais se deseje uma soluo satisfatria, na forma de um conjunto de aes adequadas para eliminar-lhes as causas e evitar que estas voltem a se manifestar no futuro. A capacidade de resolver problemas tanto os postos pelo ambiente quanto os deliberadamente levantados pelo ser humano o ingrediente principal de um processo de criao e acumulao seletiva de conhecimentos, que elimina as solues insatisfatrias e retm as solues satisfatrias, integrando-as a um patrimnio social que denominamos cultura. O patrimnio cultural de uma sociedade nada mais do que o conjunto de solues satisfatrias para problemas das mais diversas naturezas encontrados por indivduos dessa sociedade no decurso do tempo. A busca de soluo para um problema comea em geral com uma resposta tentativa. Quem busca resolver um problema primeiro o levanta e, em seguida, procura formular uma hiptese, uma tentativa de soluo do problema. A ao seguinte , obviamente, verificar a hiptese. Ao contrrio do que fomos educados a aceitar e a fazer, a finalidade da verificao descobrir se existe algum aspecto do problema ou alguma questo capaz de refutar a hiptese, mais que corrobor-la ou comprov-la. Uma hiptese bem sucedida, que tenha sobrevivido a todas as possibilidades de refutao a que tenha sido submetida, ser admitida ao conjunto de solues satisfatrias, pelo menos para o domnio dos problemas em que no tenha sido refutada. Para ser resolvida, a maioria dos problemas que enfrentamos na vida prtica no exige formulao de novos princpios, mas requer a busca de meios adequados. Por isso que o problema pode ter mais de uma soluo, ou seja, para a soluo de um problema podem existir vrias alternativas de ao.. Na prtica, dispondo de vrias alternativas para resolver um problema, ningum as adota todas, mas procura optar por uma delas. As aes necessrias para escolher racionalmente uma alternativa adequada fazem parte de um procedimento de tomada de decises, descrito em inmeros livros e manuais. Mas, para escolher uma dentre vrias alternativas, necessrio t-las. aqui que entra em cena outra capacidade inerentemente humana, a criatividade. Criatividade , em sntese, a capacidade que um indivduo demonstra de resolver problemas. Ela no um ingrediente ou qualidade, mas um processo, razo por que alguns estudiosos se referem a um processo criativo de preferncia a se referir a criatividade. O processo criativo consiste na destruio de dado ordenamento de conhecimentos, com a finalidade de reorganiz-los em novo e diferente ordenamento. Nesse processo muitas vezes se evidenciam lacunas de conhecimento que precisam ser preenchidas, seja por integrao de conhecimentos existentes, mas que no faziam parte do ordenamento antigo, seja pela criao de novos conhecimentos. Uma das caractersticas mais marcantes das mentes criativas a liberdade de fazer associaes de idias. Essa liberdade pode ser tolhida se for incutida na mente das pessoas a idia de que todas as questes tm respostas que se obtm somente pela obedincia a padres rgidos e imutveis. Disso decorre um erro grave, que a restrio de uso da palavra criatividade a determinadas atividades e a consequente excluso de outras da categoria de atividades criativas. Praticamente nenhum manual menciona como exemplos de mentes criativas o inventor dos talheres de mesa nem o da mquina de vender refrigerantes. Em contrapartida, mencionam como criativas pessoas que dificilmente seriam assim consideradas se fossem submetidas aos mtodos de medio de criatividade propostos nesses manuais: Leonardo da Vinci, Pasteur, dison, Alexander Fleming, Einstein etc. O que sabemos de concreto a respeito da criatividade que ela existe, pode ser estimulada e aprimorada, assim como bloqueada e inibida. Os fatores fundamentais para o pensamento criativo so o conhecimento, a imaginao, a memria, pronunciada habilidade de associao de idias e, coroando tudo isso, capacidade de trabalhar arduamente para transformar idias em realidade. esse ltimo requisito que faz a diferena entre uma pessoa criativa e uma pessoa imaginativa. Esta usa a imaginao para fugir das contingncias da realidade, aquela busca trazer para a realidade o que achou de bom e interessante no mundo do imaginrio. H um profundo abismo entre o engenheiro que tem a pretenso de inventar o motor do sculo mas diz que no consegue faz-lo porque lhe falta o necessrio tempo e o tcnico profcuo, que constri motores, analisa-lhes o desempenho, corrige as falhas de projeto, refinando

dessa maneira seus conhecimentos e ampliando o potencial, talento e arte que podem lev-lo inclusive a criar o motor do sculo. A principal caracterstica das pessoas criativas no se deixar envolver pelos problemas que devam resolver. Elas os dominam, preocupam-se com eles nos aspectos relevantes, mas no se enredam nas armadilhas de mincias incidentais. Muitas atividades supostamente destinadas a aprimorar a criatividade das pessoas fazem uso de recursos como quebra-cabeas, adivinhas e jogos. Embora possam ajudar a desenvolver habilidades e aptides teis para resolver problemas, esses recursos, todavia, no ensinam a resolver problemas. Num quebra-cabeas, por exemplo, o objetivo ver se o indivduo capaz de descobrir a nica resposta possvel, j de antemo definida. Sob esse ponto de vista, problemas dos livros escolares de Fsica, Qumica e Matemtica so quebra-cabeas da mesma categoria que adivinhas e palavras cruzadas, ou brinquedos de encaixe de peas. So mecanismos de adestramento da memria, cujo papel como estimuladores da genuna curiosidade intelectual bastante questionvel. Independentemente de tudo o que se tenha escrito a respeito, convm ter em mente que criatividade uma capacidade que se desenvolve em clima de estmulos desafiadores e de liberdade para o indivduo aprender com os prprios erros. Foi assim que nossos antepassados saram das cavernas, assim que vemos o mundo ao nosso redor progredir ininterruptamente, ser assim que as geraes futuras conquistaro as estrelas. CASO PARA ESTUDO A empresa GARTENZWERGE S.A. produz e comercializa vasta linha de produtos alimentcios industrializados, com filiais em todo o pas. Uma regio de vendas da empresa est dividida em trs reas, cada uma sob responsabilidade de um supervisor regional de vendas, identificados como S, W e T . Cada um desses supervisores conta com uma equipe de quatro vendedores, cada vendedor atuando numa nica zona de vendas. O supervisor S responsvel pelos vendedores A, B, F e I, o supervisor T responsvel pelos vendedores E, J, K e L, o supervisor W responsvel pelos vendedores C, D, G e H. Um dos principais produtos da GARTENZWERGE S.A., de boa aceitao no mercado, tambm produzido e comercializado por outras quatro empresas concorrentes. O volume de vendas desse produto sazonal. Cresce nos primeiros meses do ano e decresce em seguida para o fim do ano. Tanto a GARTENZWERGE S.A. quanto as empresas concorrentes sabem desse fato, pois o fenmeno ocorre com os produtos de todas. Apesar da sazonalidade, o volume de vendas do produto em determinado perodo de um ano tem sido maior que o volume de vendas no mesmo perodo do ano anterior. Nos ltimos seis meses, contudo, a queda sazonal de vendas da empresa GARTENZWERGE S.A. foi maior do que a esperada. Vendeu-se menos do que em igual perodo do ano anterior, fato que jamais havia ocorrido em anos anteriores, como demonstrado na tabela 1, abaixo.

TABELA 1 REGIO DE VENDAS RV-42

UNIDADES VENDIDAS POR BIMESTRE TOTAL GERAL

ANO N4
2410 2760 2630 2460 2210 2340 14810

N 3
2500 2936 2810 2642 2429 2518 15835

N2
2713 2960 2900 2723 2684 2635 16615

N1
2804 3012 2948 2841 2712 2701 17018

N (atual)
2819 3026 2934 2714

BIMESTRE
JAN.-FEV. MAR.-ABR. MAI.-JUN. JUL.-AGO. SET.-OUT. NOV.-DEZ. TOTAL ANO

.Pressionado pelo gerente geral, o gerente regional de vendas reuniu-se com os supervisores no incio de setembro, apresentou-lhes essa tabela e pediu-lhes que estimulassem os vendedores a envidar esforos para aumentar o volume de vendas nos dois bimestres restantes do ano. Na semana passada o gerente regional de vendas recebeu os dados consolidados do bimestre setembro-outubro, postos na tabela 2. O volume de vendas era cerca de 4% inferior ao volume do mesmo bimestre do ano anterior. TABELA 2 REGIO DE VENDAS RV-42 UNIDADES VENDIDAS POR BIMESTRE TOTAL GERAL ANO N4
2410 2760 2630 2460 2210 2340 14810

N 3
2500 2936 2810 2642 2429 2518 15835

N2
2713 2960 2900 2723 2684 2635 16615

N1
2804 3012 2948 2841 2712 2701 17018

N (atual)
2819 3026 2934 2714 2612

BIMESTRE
JAN.-FEV. MAR.-ABR. MAI.-JUN. JUL.-AGO. SET.-OUT. NOV.-DEZ. TOTAL ANO

A tabela 3, abaixo, apresenta o desempenho mensal dos vendedores em termos de volume mensal de vendas.

TABELA 3 REGIO DE VENDAS RV-42 ANO N VOLUME MENSAL DE VENDAS POR VENDEDOR
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT VENDEDOR SUPERVISOR

142 108 119 106 107 115 112 142 106 118 131 100 1406

131 124 130 112 109 110 110 124 112 126 119 106 1413

140 134 148 116 115 124 121 138 118 114 127 115 1510

132 137 151 114 112 128 124 135 122 110 132 119 1516

126 136 148 114 110 125 120 132 127 118 131 115 1502

124 127 139 110 99 118 115 128 118 116 128 110 1432

128 125 135 105 96 118 99 122 120 114 125 119 1406

127 110 134 95 86 108 92 124 115 96 114 107 1308

131 140 141 87 84 94 80 135 97 82 108 130 1309

119 123 132 89 87 101 86 130 104 85 126 121 1303

A B C D E F G H I J K L

S S W W T S W W S T T T

TOTAL MENSAL TOTAL BIMESTRAL

2819

3026

2934

2714

2612

A gerncia geral de vendas deseja que o gerente regional apresente uma anlise da situao na prxima semana, de preferncia j na segunda-feira, com propostas de ao. Para elaborar essa anlise e sugerir alternativas de ao, o gerente regional de vendas convoca os supervisores para depois de amanh, sexta-feira. Hoje quarta-feira, segunda semana de novembro. Voc, que l essas pginas, o gerente regional de vendas. a) Qual deve ser o objetivo da reunio de sexta-feira com os supervisores? b) Qual o resultado dessa reunio que deve ser apresentado gerncia geral de vendas na segunda-feira? .

REFERNCIAS ABRAMCZUK, A. A. A prtica da tomada de deciso. So Paulo: Atlas, 2009. BARRETO, R. M. Criatividade no trabalho e na vida. So Paulo: Summus, 1997. KEHL, S. Apesar dos pesares... adoro empresas. So Paulo: Edgard Blcher, 1994.

5. APRIMORAMENTO DE MTODOS E PROCESSOS

Por imperativo da funo, todo administrador tem contato com tcnicas de planejamento, programao e controle. Cedo ou tarde, v-se obrigado a conhecer tcnicas de aprimoramento de mtodos e processos, seja pelos folhetos de treinamento que quase diariamente lhe chegaro mesa de trabalho, seja por livros que ir ler, por cursos de aperfeioamento que ir frequentar etc.. Aqueles que divulgam tcnicas e pretendem ensinar como us-las no mencionam, contudo, os princpios filosficos e os fatores prticos que as fazem vlidas e teis. A ausncia ou construo errada desses alicerces a principal causa de fracasso das iniciativas de implementao de tcnicas indiscutivelmente teis, como Controle Estatstico de Processos, Just-in-time, Reengenharia de Processos, Gesto de Qualidade Total etc. O princpio geral subjacente a todas as tcnicas de aprimoramento de mtodos e processos o princpio da eficincia da administrao do custo do tempo. Tema de interesse de estudos e reflexes filosficas, cientficas, religiosas e metafsicas, o tempo um conceito sutil. Do ponto de vista prtico, o tempo est ligado ao nosso desempenho em tudo o que fazemos. H um bordo insistentemente repetido que diz que no importa quanto tempo uma pessoa tenha vivido, importa o que fez enquanto viveu. Sendo assim, pouco importa quanto tempo trabalhamos; importa o que fazemos durante o tempo que dedicamos ao trabalho. A eficincia da administrao do custo do tempo ser mxima se ele for empregado para fazer bem no s o que seja importante, til e necessrio, mas tambm prazeroso para quem o faz. Nas organizaes, tempo e dinheiro so elementos indissoluvelmente associados. O dinheiro que uma empresa ganha, ganha-o ao longo do tempo. O dinheiro que uma empresa despende, despende-o ao longo do tempo. Essa vinculao de tempo e dinheiro est manifesta na expresso fluxo de caixa. Um dos mais importantes bens de produo de que as organizaes dispem , portanto, o fator tempo-dinheiro. Como bem de produo, contudo, o tempo tem uma caracterstica especial que o diferencia de todos os outros bens: no pode ser armazenado para uso posterior e, uma vez desperdiado, no pode ser recuperado. Uma frase atribuda a Henry Ford afirma que, de todos os desperdcios, o de tempo o mais fcil de se fazer e o mais difcil de se perceber, porque no fica espalhado pelo cho. O desperdcio de tempo do fator tempo-dinheiro pode ser determinado pelas evidncias que deixa: pessoas ociosas, equipamentos de produo paralisados, trabalhos que precisam ser refeitos, estoques de produtos que foram produzidos e no sero vendidos, reunies que no alcanam o propsito para o qual foram convocadas etc. Por isso, o tempo disponvel para o trabalho deve ser empregado para obter a excelncia do desempenho das pessoas e dos recursos financeiros, tecnolgicos e materiais, obedecendo a duas leis, a lei do menor esforo e a lei da mxima eficincia. A lei do menor esforo afirma que o melhor resultado alcanado com o menor dispndio possvel dos recursos disponveis para alcan-lo. Existem vrias interpretaes distorcidas da lei do menor esforo. As pessoas que se limitam a guiar sua vida e aes por essas interpretaes distorcidas so levadas a concluses absurdas e, no fundo, a uma desvalorizao de si mesmas. O funcionrio que sabe ser capaz de fazer um trabalho em quatro horas, mas diz que precisar de dois dias, est desperdiando a oportunidade que o trabalho lhe d de aprimorar seu desempenho. O aluno que se contenta em estudar o suficiente para tirar a nota mnima para ser aprovado nos exames est se iludindo, pois seu objetivo no deve ser a mera aprovao nos exames, mas o eficiente aproveitamento do tempo de escola para adquirir os conhecimentos que lhe assegurem a competncia no futuro. A lei da mxima eficincia desconhecida da maioria das pessoas, no sendo, portanto, alvo de interpretaes vulgares. O enunciado da lei da mxima eficincia a de que a disponibilidade de recursos deve ser proporcional s necessidades do resultado desejado. A lei do menor esforo estabelece que os recursos definidos para obter um resultado no devem ser dissipados em aes que no contribuam para ele; a lei da mxima eficincia determina que os recursos no devem ser dimensionados em excesso. A aplicao inteligente de ambas essas leis leva necessariamente sequncia lgica das aes de planejamento: Estabelecer o resultado desejado, Definir os recursos necessrios e suficientes para alcan-lo, Definir indicadores e padres para controlar o uso eficiente dos recursos. Na prtica das organizaes, geralmente grande a possibilidade de haver m utilizao de recursos. Compete ao administrador, ento, aplicar ambas as leis para descobrir oportunidades de aumentar o valor agregado desses bens, usando-os para obter mais em termos de resultados, ou transferindo os recursos excedentes para onde possam ser produtivos.

O uso inteligente de ambas essas leis abre perspectivas de sucesso para o administrador eficaz, permitindo-lhe levar a organizao de uma situao de deplorvel ineficincia ao pinculo do desempenho excelente. Melhor, contudo, evitar que a organizao despenque no abismo da deplorvel ineficincia para depois despender recursos com soergu-la. O administrador aprofundar a compreenso do verdadeiro valor dessas duas leis na medida em que as aplique eficazmente na prtica. CASO PARA ESTUDO Arnaldo foi nomeado gerente de fbrica da PERFEIO LTDA., empresa que produz e comercializa trs modelos de um produto. A maior parte dos componentes necessrios para mont-los adquirida de fornecedores externos. Dois dos componentes, contudo, so produzidos pela prpria empresa, na fbrica cujo gerente agora Arnaldo. Ela funciona em trs turnos de 8 horas, sete dias por semana. Os componentes processados na fbrica so inspecionados e, estando dentro das especificaes, encaminhados para a seo de montagem. Da, os produtos prontos seguem para a seo de embalagem e, finalmente, para o estoque de produtos acabados. Cada componente elaborado numa linha de produo exclusiva, como o demonstra o diagrama a seguir (A sequncia de processamento de cada componente obedece ordem alfabtica de identificao das mquinas). Os padres de tempo de preparao de cada mquina (prep.) e de processamento de cada unidade de componente na mquina (prod.), bem como os tempos de montagem e de embalagem por unidade de produto acabado, esto indicados em minutos. Por determinao do anterior gerente da fbrica, cada turno programado para produzir exclusivamente os componentes para um modelo do produto. As mquinas so preparadas uma nica vez no incio do turno e trabalham at o final deste. Os componentes no processados no turno programado so deixados de lado, para serem processados no prximo turno em que for retomada a sua produo (ou seja, 24 horas depois). O movimento de vendas da PERFEIO LTDA. faz com que o fluxo de entrega de produtos para os clientes seja de 25 a 30 unidades dirias de cada modelo do produto. O setor de expedio funciona somente cinco dias por semana, durante 8 horas por dia. Arnaldo encontra em pendncia a sugesto de um operador para aumentar a produtividade da mquina F. A sugesto j foi analisada e considerada tecnicamente correta e vivel. Ela assegura uma reduo do tempo de preparao da mquina F de 12 para 8 minutos e, adicionalmente, reduo do tempo de processamento por unidade produzida de 18 para 12 minutos. O investimento exigido para implementar a sugesto de 2 mil dlares. Para efetuar as modificaes, ser necessrio parar a mquina F durante cerca de trs horas. prep. = 5 prod. = 19 A prep. = 7 prod. = 11 B prep. = 10 prod. = 15 C prep. = 5 prod. = 15 D prep. = 0 prod. =15 prep. = 5 prod. = 15 E prep. = 12 prod. = 18 F prep. = 8 prod. = 20 G prep. = 10 prod. = 15 H montagem prep. = 0 prod. = 20 embalagem

Qual a deciso mais adequada a ser tomada por Arnaldo? Antes de decidir, Arnaldo sabe que importante refletir. voz corrente que toda empresa deve atender aos requisitos combinados para a completa e duradoura satisfao de seus clientes. Isto indiscutivelmente verdadeiro, mas no tudo. Atendendo aos clientes e assegurando-lhes a satisfao, a empresa deve ganhar dinheiro. A consequncia bvia que todos os processos da empresa devem estar orientados para esses alvos superpostos: assegurar a satisfao dos clientes e assegurar que a empresa ganhe dinheiro. Para desempenhar eficazmente o papel que lhe cabe, todo administrador deve assegurar que esses alvos sejam atingidos simultaneamente. Ora, cumprir com o papel que lhe cabe significa que o administrador deve, acima de tudo, fazer com que a lei do menor esforo e a lei da mxima eficincia sejam eficazmente atendidas na sua rea de competncia gerencial. REFERNCIAS DEMING, W. E. Out of the crisis. Cambridge, MA: M.I.T. Press, 1988. CONTADOR, J. C. (org.). Gesto de operaes. So Paulo: Edgard Blcher, 1997.

6. NMEROS E INFORMAO
Nmeros so entes matemticos abstratos. Ns os representamos graficamente por algarismos, embora por erro de educao tenhamos nos acostumado a dizer que escrevemos nmeros. Um nmero pode ser representado de vrias maneiras. O nmero trinta e nove, por exemplo, pode ser representado por 100111, XXXIX e 39. Para as finalidades prticas da vida, a maioria das pessoas no tem com o mundo dos nmeros maior intimidade do que a proporcionada pelas quatro operaes fundamentais de soma, subtrao, multiplicao e diviso. Pouqussimas pessoas chegam um dia a aprender o que seja logaritmo neperiano de um nmero. Alguns anos aps a concluso do curso universitrio engenheiros altamente competentes pouco ou nada se lembram do que aprenderam de clculo integral ou de lgebra vetorial. Na vida prtica, nmeros servem para transmitir informao. Escrito isoladamente numa folha de papel, 39 o que a est: 39. Se, no entanto, algum disser que esse 39 indica a temperatura corporal de uma pessoa em graus Celsius, 39 passa a ter significado como representao numrica de uma informao: a pessoa est febril. Associada a outras informaes obtidas por outros meios, essa informao ajudar o mdico a identificar o mal que acomete a pessoa. Toda informao serve ao propsito primordial de orientar uma ao inteligente, determinar qual deva ser a deciso adequada. Convm deixar claro, contudo, que a informao em si no orienta aes nem determina decises. a interpretao humana da informao que determina a escolha de aes pertinentes a um propsito. No a informao temperatura corporal igual a 39 graus Celsius que identifica a enfermidade e define a medicao adequada, mas sim o mdico, que fundamenta suas decises na interpretao das informaes coletadas. Para que a informao exista, necessrio obt-la. No caso do paciente febril, a informao a temperatura corporal. Para obt-la, o mdico usa um recurso, o termmetro clnico, manipulando-o conforme instrues especficas (que tambm so, por sua vez, informaes). O conjunto de recursos e o conjunto de instrues especficas para manipul-los com a finalidade de obter alguma informao, ambos constituem um sistema de informaes. O conjunto de instrues especficas para a manipulao eficiente dos recursos, com vistas a obter uma informao, tambm conhecido como algoritmo. Um sistema de informaes , portanto, um algoritmo que define um conjunto de recursos e sua manipulao eficiente para obter as informaes pertinentes a um propsito. necessrio compreender perfeitamente esse ponto. O sistema de informaes serve nica e exclusivamente para obter informaes. A interpretao que se d informao obtida, as aes que se implementam em decorrncia da interpretao da informao, tudo isso constitui resultado de deciso humana; no produto intrnseco do sistema de informaes. O sistema de informaes ideal , portanto, aquele que fornece informaes que no sejam elas mesmas j resultados de interpretao. Um termmetro clnico corretamente construdo, calibrado e aferido, por exemplo, fornece a nica informao de que capaz, a temperatura corporal de uma pessoa. J os resultados de pesquisas de opinio pblica, por exemplo, so invariavelmente questionados, porque pairam dvidas sobre a maneira de sua obteno. Os institutos de pesquisas de opinio no conseguem desfazer a suspeita de que os resultados de tais pesquisas nada mais sejam do que dados estabelecidos de acordo com um resultado desejado e de antemo estabelecido.. Na prtica, no muito fcil saber quando estamos diante de um sistema de informaes objetivo como um termmetro ou altamente questionvel como uma pesquisa de opinio pblica. Essa dvida, no entanto, no pode ocorrer no trabalho de um administrador. Para tomar as decises corretas, ele precisa se assegurar de que as informaes que lhe chegam sejam confiveis, fidedignas e objetivas. Por isso, o administrador inteligente no se fiar num nico sistema de informaes ou em sistemas interdependentes, mas procurar aprimorar continuamente sua capacidade de correlacionar informaes colhidas por intermdio de sistemas independentes. Nas organizaes, as informaes mais relevantes referem-se a dinheiro. O correspondente sistema de informaes econmico-financeiras deve ser altamente confivel, fidedigno e objetivo, para evitar que os administradores tomem decises que levem a organizao a perder dinheiro, imaginando que a esto levando a ganh-lo. O mais simples sistema de informaes econmico-financeiras absolutamente confivel, fidedigno e objetivo a contabilidade, isso porque todo sistema contbil estruturado para dar um nico par de informaes: De onde veio o dinheiro? Para onde foi o dinheiro? Esse par de informaes no formado por duas informaes independentes ou complementares, mas interligadas. Quando a contabilidade registra de onde veio o dinheiro, deve obrigatoriamente fazer o registro simultneo de para onde ele vai, em obedincia ao mtodo das partidas dobradas. O mtodo das partidas dobradas estabelece to somente a regra bsica a que todos os registros contbeis devem obedecer: a cada dbito deve corresponder um crdito. Essa regra, contudo, no determina qual deva ser o algoritmo

dos registros contbeis. Dois sistemas de informaes econmico-financeiras, trabalhando ambos com a mesma base de dados, podem fornecer informaes diferentes, mesmo obedecendo rigidamente s regras da contabilidade, unicamente em consequncia das diferenas entre seus algoritmos. A razo disso que a estrutura dos algoritmos no depende dos cnones da contabilidade, mas de pressupostos e critrios estabelecidos, validados e aceitos por pessoas.7 Um registro contbil de grande importncia para o administrador o demonstrativo de resultados, cuja finalidade informar para onde foi o dinheiro que a empresa ganhou com a venda de produtos e servios. A equao do demonstrativo de resultados simples: resultado operacional = receita de vendas despesas operacionais Essa equao informa de onde veio o dinheiro: da receita com vendas. Simultaneamente ela informa para onde foi o dinheiro: uma parte para cobrir as despesas operacionais da empresa e outra para prover o resultado operacional. Parte deste ser usada para cobrir as despesas no-operacionais: pagamento de dividendos, amortizao de emprstimos e financiamentos, pagamento de juros etc. A equao acima induz o pensamento de que, para aumentar o resultado operacional, basta aumentar a receita com vendas ou reduzir as despesas operacionais. Se ambas as coisas forem feitas simultaneamente, melhor ainda. Mas as coisas no so to simples. A receita com vendas determinada pela capacidade do processo de produo dessa receita. Se essa capacidade estiver esgotada, no ser possvel aumentar a receita com vendas sem fazer investimentos para aumentar a capacidade do correspondente processo de produo. Por outro lado, nem sempre a capacidade disponvel de produo da receita com vendas est sendo de fato totalmente utilizada para produzir a receita possvel. Nesse caso tem-se que receita efetiva de vendas = receita possvel de vendas perda de receita de vendas A contabilidade tradicional desconhece o conceito de perda de receita de vendas. Por outro lado, as despesas operacionais podem ser discriminadas em duas parcelas. Uma parcela representa os custos operacionais o desembolso planejado do dinheiro necessrio para produzir a receita com vendas e outra parcela representa as perdas operacionais dinheiro indesejavelmente desembolsado porque algo no foi feito como deveria ter sido feito. Tem-se, ento: despesas operacionais = custos operacionais + perdas operacionais O resultado operacional pode, portanto, ser expresso por uma equao mais abrangente: receita possvel de vendas menos perda de receita de vendas = receita efetiva de vendas menos custos operacionais = resultado intermedirio menos perdas operacionais = resultado operacional efetivo Exemplo de aplicao dessa linha de raciocnio posto a seguir. Uma empresa tem capacidade para produzir e vender mensalmente dois milhes de litros de dado produto de limpeza. Num determinado ms, embora a fbrica tivesse produzido dois milhes de litros do produto, a receita efetiva correspondeu s vendas de somente um milho e oitocentos mil litros. O que aconteceu com duzentos mil litros (10% da capacidade de produo da fbrica)? Uma anlise dos acontecimentos demonstrou que: a) 50 mil litros foram inutilizados no processo de embalagem. b) 50 mil litros foram inutilizados por acidentes no transporte interno. c) 100 mil litros foram inutilizados por produo fora das especificaes. Por no ser possvel reaproveitar esses 200 mil litros inutilizados, eles devem ser devidamente destrudos. Por milho de litros a receita efetiva de vendas igual a $100,00 e os custos operacionais montam a $60,00; os gastos adicionais com a destruio dos 200 mil litros somam $20,00 por litro. Com esses dados, tem-se que: receita efetiva de vendas = 1,8 milho de litros x $100,00 menos: custos operacionais = 2 milhes de litros x $60,00 menos: gastos adicionais com destruio = 0,2 milho de litros x $20,00 O resultado operacional , portanto, igual a $56,00 por milho de litros..

Por isso que, em todos os pases do mundo, os algoritmos dos sistemas de processamento das informaes econmicofinanceiras destinadas a determinar os impostos que as organizaes e os cidados devam pagar so estabelecidos por lei.

Sem nenhum investimento, apenas fazendo as coisas to bem quanto possvel, no ms seguinte as perdas so reduzidas pela metade. Tem-se, ento: receita efetiva com vendas = 1,9 mi l h o d e l i t r o s x $100,00 menos: custos operacionais = 2 milhes de litros x $60,00 menos: gastos adicionais com destruio = 0,1milho de litros x $20,00 O resultado operacional efetivo , ento igual a $68,00 por milho de litros, aproximadamente 21% superior ao resultado operacional efetivo do ms anterior. possvel, portanto, melhorar consideravelmente o desempenho econmico-financeiro dos negcios da empresa por meio de eliminar ineficincias, perdas e desperdcios. CASO PARA ESTUDO O papel do departamento de marketing da PERFEIO LTDA. transformar necessidades de mercado em oportunidades de negcios lucrativos para a empresa. Certo dia chega ao departamento de marketing a seguinte carta: Para PERFEIO LTDA. Departamento de Marketing Prezados Senhores, estamos pesquisando o mercado fornecedor para que nos atenda em dois produtos, nas seguintes quantidades durante 6 meses: produto SX: 100 (cem) unidades por semana produto YT: 50 (cinquenta) unidades por semana No exigimos que sua empresa nos fornea necessariamente as quantidades mencionadas, mas ser imprescindvel que nos fornea ambos os produtos. Com essa pesquisa, desejamos saber qual a quantidade semanal de cada um dos produtos que sua empresa se prope a nos fornecer. Pagaremos por eles os seguintes preos mximos: produto SX: $ 90,00 por unidade, produto YT:$ 100,00 por unidade. A oferta de preos menores merecer nossa ateno, mas no ser fator decisivo para qualificar sua empresa para receber nosso pedido. Solicitamos presteza na resposta. Atenciosamente KAN & KO S.A. Diretor de Suprimentos Embora SX e YT sejam produtos conhecidos no mercado (fazendo parte inclusive da linha de produtos de alguns concorrentes da PERFEIO LTDA.), so fabricados somente sob encomenda. Os preos que o cliente se prope a pagar so preos de mercado. Em vista das recentes alteraes de estrutura organizacional por que passou a PERFEIO LTDA., para formular uma resposta para o cliente voc dever aguardar as anlises e pareceres de trs unidades: departamento de administrao comercial de vendas (DACV), auditoria de vendas (AV) e comisso de controle de lucratividade de negcios (CCLN). Solicitando presteza nas devidas providncias, o gerente do departamento de marketing encaminha os dados da carta para o DACV, que aciona as demais unidades especializadas. Como cliente interno direto ou indireto dessas unidades, o departamento de marketing recebe (via terminal de computador) cpia de todos os memorandos internos que essas unidades especializadas trocam entre si sobre o pedido da KAN & KO S.A. Apresentam-se a seguir cpias de alguns deles. Cada memorando contm algumas informaes relevantes para o departamento de marketing, mas alguns deixam de fornecer informaes que a unidade emissora poderia ter fornecido. Por isso, para o estudo desse caso, recomenda-se fazer duas colunas numa folha parte. Numa, anotar as informaes consideradas relevantes para o departamento de marketing e, na outra, as informaes que os memorandos no forneceram, mas poderiam ter fornecido. MEMORANDO #1 De: Planejamento, Programao e Controle da Produo (PPCP) Para: Ref.: Contabilidade Industrial (CI) PEDIDO DA KAN & KO S.A

1. FLUXOGRAMA DE PRODUO Sero empregadas quatro mquinas - A, B, C e D - para a fabricao dos produtos solicitados pelo cliente. Elas trabalharo em uma clula de produo, conforme o fluxo mostrado no diagrama. 2. TEMPO DE PRODUO Para a produo dos produtos solicitados so necessrias quatro diferentes matrias-primas (MP), que do entrada na clula de produo por intermdio das mquinas A (MP1 e MP3), B (MP2) e D (MP4). Desde a entrada das matrias-primas na clula de produo at a sada dos produtos acabados, os tempos de ocupao das mquinas por unidade de produto sero os seguintes, como deduzidos do diagrama: produto SX: 55 minutos/unidade produto YT: 50 minutos/unidade MP4 MP1 A 15min/unid. MP2 B 15min/unid. MP3 A 10min/unid. C 10min/unid. C 5min/unid. B 15min/unid. D 5 min/unid. YT D 10 min/unid. SX

3. CAPACIDADE DE PRODUO Na produo do produto SX, a operao mais demorada de mquina tomar 15 minutos. Na produo do produto YT, a operao mais demorada de mquina tomar 30 minutos, uma vez que a mquina B dever ser usada em duas etapas. A clula de produo formada pelas quatro mquinas ter condies de produzir, numa semana de trabalho de 40 horas: exclusivamente o produto SX: 160 unidades por semana exclusivamente o produto YT: 80 unidades por semana 4. CRONOGRAMA DE PRODUO Devido ocupao da capacidade da fbrica, recomenda-se que o pedido de produo de ambos os produtos seja colocado para incio daqui a trs semanas.

MEMORANDO #2 De: Departamento de Materiais Para: Ref.: Contabilidade Industrial PEDIDO DA KAN & KO S.A.

Conseguiremos as matrias-primas nas quantidades semanais necessrias para a fabricao dos produtos SX e YT nas seguintes condies: MP1: $ 20,00/unidade MP2: $ 20,00/unidade MP3: $ 20,00/unidade MP4: $ 5,00/unidade Todos os fornecedores se comprometem a atender ao nosso pedido em 24 horas, exceto o da matriaprima MP4, que exige prazo de quinze dias para atender a pedidos de quaisquer quantidades..

MEMORANDO #3 De: Contabilidade Industrial Para: Ref.: Departamento de Administrao Comercial de Vendas PEDIDO DA KAN & KO S.A.

O custo da mo-de-obra direta de cada mquina (A, B, C e D) igual a $ 5,00 por hora. Com os dados disponveis, informamos que os custos diretos de produo a serem considerados por unidade do produto devem ser: PRODUTO MATERIAL MO-DE-OBRA DIRETA CUSTO DE PRODUO SX $ 45,00 $ 4,60 $ 49,60 YT $ 40,00 $ 4,20 $ 44,20

Informamos adicionalmente que a clula de produo constituda pelas quatro mquinas A, B, C e D deve proporcionar, para cobertura dos custos indiretos, uma contribuio equivalente a $ 5.200,00 por semana. A relao a ser considerada entre custos indiretos e custos de mo-de-obra direta igual a 6,5.

Dois dias aps ter solicitado as devidas providncias, o gerente do departamento de marketing recebe as trs informaes necessrias para orient-lo na elaborao de uma resposta para o cliente potencial, KAN & KO S.A. MEMORANDO #4 De: Departamento de Administrao Comercial de Vendas Para: Ref.: Departamento de Marketing PEDIDO DA KAN & KO S.A.

nossa recomendao que o negcio com a KAN & KO S.A. seja fechado nas condies que consideramos as mais vantajosas para nossa empresa. Em anexo, a planilha de clculos e de comentrios para apoiar nossa recomendao: produto SX: produto YT: fornecimento de 60 unidades/semana fornecimento de 50 unidades/semana

Anexo ao memorando #4: ANLISE DE NEGCIO Elaborada por: Departamento de Administrao Comercial de Vendas Para: PEDIDO DA KAN & KO S.A.

I.- ANLISE PRVIA - VALORES POR UNIDADE DE PRODUTO fator (A) matrias primas (B) mo-de-obra direta (C) custos indiretos (D) custo total (E) preo de venda (F) resultado operacional clculo fornecido fornecido (B*6,5) (A+ B + C) dado pelo cliente (E - D) SX $ 45,00 $ 4,60 $ 29,90 $ 79,50 $ 90,00 $ 10,50 YT $ 40,00 $ 4,20 $ 27,30 $ 71,50 $100,00 $ 28,50

II.- DADOS PARA RECOMENDAO: 1. O produto YT apresenta o maior resultado operacional unitrio. Como o cliente se dispe a comprar 50 unidades por semana, devemos fornec-las todas. 2. Como a mquina B estabelece 30 minutos para a produo de uma unidade do produto YT, sero necessrios 30 x 50 = 1500 minutos por semana para atender ao pedido do cliente em 100 %. Como a fbrica trabalha 8h por dia e 5 dias por semana, ou seja, 2400 minutos por semana, para a produo do produto SX restaro 2400 1500 = 900 minutos por semana. 3. Como as mquinas estabelecem 15 minutos para a produo do produto SX, ser possvel produzir uma quantidade de 900/15 = 60 unidades por semana. III.- ANLISE FINAL - VALORES SEMANAIS fator (G) unidades a vender (H) custo total por unidade ( I ) preo por unidade (J ) result. operac./unidade (K) receita de venda (L) custo de venda (M) resultado operacional MEMORANDO #5 De: Auditoria de Vendas clculo V. item II (=D) (=E) (I - H = F) (G * I) (G * H) (K - L = G*J) SX 60 $ 79,50 $ 90,00 $10,50 $ 5.400,00 $ 4.770,00 $ 630,00 YT 50 $ 71,50 $ 100,00 $ 28,50 $ 5.000,00 $ 3.575,00 $ 1.425,00

Para: Departamento de Marketing Ref.: PEDIDO DA KAN & KO S.A.

Consideramos a recomendao do DACV incompatvel com os objetivos de nossa empresa de efetuar somente negcios lucrativos. Sugerimos ao Departamento de Marketing que no aceite o pedido da KAN & KO S.A. Para justificar esse posicionamento, encaminhamos em anexo uma planilha de clculos com os comentrios pertinentes.

Anexo ao memorando #5 ANLISE DE NEGCIO

Elaborada por: Para: I.- DADOS INICIAIS fator

Auditoria de Vendas PEDIDO DA KAN & KO S.A.

clculo dado dado (A x B) dado (*) (C/D) $

SX 60 4,60

YT 50 $ 4,20 $ 210,00

Geral

(A) unid.s/semana a vender (B) mo-de-obra direta/unid. (C) total mo-de-obra direta (D) m.d.o. direta disponvel (E) eficincia da mo-de-obra

$ 276,00

$ 486,00 $ 800,00 0,6075

(*) = 4 mquinas x 40h/semana x $5,00/hora. II. - VALORES CORRIGIDOS - DADOS DO NEGCIO fator (F) matria-prima/unid. (G) mo-de-obra direta/unid. (H) custos indiretos ( I ) custo total por unidade (J) preo de venda/unidade (K) result. operac./unidade (L) result. operac./semana clculo dado (B/E) (B x 6,5)/E (F + G + H) dado (J I) (K x A) SX $ 45,00 $ 7,58 $ 49,22 $ 101,80 $ 90,00 - ($ 11,80) ($708,00) YT $ 40,00 $ 6,91 $ 44,93 $ 91,84 $ 100,00 $ 8,16 $ 408,00 ($300,00) Geral

III. - DEMONSTRAO SUCINTA fator (M) preo de venda/unid. (N) matria-prima/unid. (P) contribuio/unid. (Q) contribuio da venda (R) despesas operacionais (S) resultado operacional (*) Esse valor dado por (4 mquinas x 40h/semana x $ 5,00/hora) + contribuio da produo para a cobertura dos custos indiretos (= $ 5.200,00). MEMORANDO #6 De: Para: Ref.: Comisso de Controle de Lucratividade de Negcios Departamento de Marketing PEDIDO DA KAN & KO S.A. clculo dado dado (M - N) (P x A) dado (*) (Q R) SX $ 90,00 $ 45,00 $ 45,00 $ 2.700,00 YT $ 100,00 $ 40,00 $ 60,00 $ 3.000,00 $ 5.700,00 $ 6.000,00 ($ 300,00) Geral

Em anexo a planilha de clculo para que o Departamento de Marketing feche negcio com a KAN & KO S.A. nas seguintes condies: produto SX: produto YT: 100 unidades/semana 30 unidades/semana

Anexo ao memorando #6 ANLISE DE NEGCIO Elaborada por: Comisso de Controle de Lucratividade de Negcios Para: PEDIDO DA KAN & KO S.A.

I.- ANLISE PRELIMINAR - VALORES UNITRIOS fator (A) preo (B) matrias-primas (C) ganho (D) tempo de produo. (E) ganho/minuto clculo dado pelo cliente fornecido (A B) fornecido (C / D) SX $ 90,00 $ 45,00 $ 45,00 15 min $ 3,00 YT $ 100,00 $ 40,00 $ 60,00 30 min $ 2,00

II.- COMENTRIOS O produto SX proporciona o maior ganho por minuto de produo. Como o cliente se dispe a comprar 100 unidades/semana desse produto, devemos fornec-las todas. A produo de 100 unidades semanais do produto SX necessita de um tempo total igual a 100 x 15 = 1500 min/semana, o que deixa disponveis 2400 1500 = 900 min/semana para a produo do produto YT. Como a mquina B estabelece 30 minutos para a produo de uma unidade do produto YT, deste podero ser fabricadas 900/30 = 30 unidades por semana. III.- DADOS PARA O NEGCIO - VALORES SEMANAIS fator ((F) quantidade a vender (G) preo/unidade (H) matria-prima/unidade ( I ) ganho/unidade ( J) ganho total (K) despesa operacional (L) resultado operacional clculo dados acima dado fornecido (G - H) (F x I) dado (*) (J K) SX 100 $ 90,00 $ 45,00 $ 45,00 YT 30 $ 100,00 $ 40,00 $ 60,00 $ 6.300,00 $ 6.000,00 $ 300,00 Geral

$ 4.500,00 $ 1.800,00

(*) = (4 mquinas x 40h/semana x $ 5,00/hora) + contribuio da produo para a cobertura dos custos indiretos (= $ 5.200,00). Os demonstrativos de clculo apresentados pelas trs unidades so modelos simplificados, mas a essncia das informaes que apresentam em nada difere daquelas necessrias para as anlises que a realidade de negcios das empresas exige diariamente. As anlises foram feitas para fornecer ao gerente do departamento de marketing as informaes necessrias para decidir se a empresa PERFEIO LTDA. pode ganhar dinheiro fazendo negcio com a empresa KAN & KO S.A., quanto dinheiro pode ganhar e como o negcio pode ser fechado vantajosamente para o cliente e para o fornecedor. As pessoas que elaboraram as anlises sem dvida alguma as elaboraram acreditando no que fazem e interessadas em prestar a melhor contribuio possvel para a qualidade da deciso a ser tomada pelo gerente do departamento de marketing.

REFERNCIAS GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta [The Goal, 1986]. So Paulo: Nobel, 2003. STEWART, G. B. The quest for value: a guide for senior managers. New York: HarperCollins, 1999. BRUNI, A. L. A administrao de custos, preos e lucros. So Paulo: Atlas, 2010. 4. edio.

7. O CLIENTE O REI
O filsofo alemo Walter Benjamin (1892-1940) escreveu o conto Die Maulbeer-Omelette, cuja traduo para o portugus foi intitulada O Rei e a Omelete.8 Era uma vez um rei que tinha todos os poderes e tesouros da terra. Mas no se sentia feliz, a cada ano ficava mais melanclico. Um dia, mandou chamar sua presena o cozinheiro real e lhe disse: Voc tem cozinhado muito bem para mim, tem me servido as melhores iguarias, por isto lhe sou muito grato. Agora, porm, quero que voc me d uma ltima prova de sua arte. Voc deve me preparar uma omelete de amoras igual quela que comi h cinquenta anos, quando menino. Naquele tempo, meu pai tinha perdido a guerra contra o reino vizinho e ns tivemos que fugir; viajamos dia e noite atravs da floresta, onde acabamos nos perdendo. Estvamos famintos e cansadssimos quando chegamos a uma cabana. Nela vivia uma velhinha que nos acolheu generosamente. Ela preparou para ns uma omelete de amoras. Quando a comi, fiquei maravilhado; a omelete era deliciosa e me trouxe novas esperanas ao corao. Na poca, eu era criana, no dei importncia. Mais tarde, j no trono, lembrei-me da velhinha, mandei procur-la, vasculhar todo o reino, mas no foi possvel encontr-la. Agora, quero que voc me atenda a este desejo meu: faa uma omelete de amoras igual dela. Se voc conseguir, eu lhe darei uma grande recompensa em ouro. Se, todavia, no conseguir, mandarei mat-lo. Ento, o cozinheiro falou: Senhor meu rei, pode chamar imediatamente o carrasco. claro que eu conheo todos os segredos da preparao de uma omelete de amoras, sei empregar todos os temperos, conheo as palavras mgicas que devem ser pronunciadas enquanto os ovos so batidos e a melhor tcnica para bat-los. Mas tudo isto no me impedir de ser executado, porque minha omelete jamais ser igual da velhinha. Ela no ter os condimentos que lhe deixaram, senhor meu rei, a impresso inesquecvel. Ela no ter o sabor picante do perigo, a emoo da fuga, no ser comida com o sentido alerta do perseguido, no ter a doura inesperada da hospitalidade calorosa e do ansiado repouso enfim conseguido. No ter o sabor do presente angustioso e do futuro incerto. Assim falou o cozinheiro. Durante algum tempo o rei permaneceu calado. Consta que, no muito mais tarde, deu ao cozinheiro muitos presentes, tornou-o um homem rico e o despediu do servio real.

Traduo de Leandro Konder, publicada no suplemento Folhetim do jornal Folha de So Paulo do dia 22.01.1984. O original alemo pode ser lido em <http://www.nexusboard.net/sitemap/6563/lieblingsmarchen-f56235/>

8. AS PESSOAS NAS ORGANIZAES

Para evitar que as empresas trilhem vias custosas e de destino obscuro e duvidoso, os administradores devem aceitar que o principal objetivo de uma organizao empresarial o sucesso resultante da sbia harmonizao de dois princpios convergentes: racionalidade na gesto dos negcios e sabedoria na liderana de pessoas. Racionalidade na gesto dos negcios o que as escolas de administrao e os institutos politcnicos pretendem incutir na mente dos alunos (at com certo xito) e que as empresas procuram aperfeioar em seus administradores por meio dos mais variados programas de treinamento. Sabedoria na liderana de pessoas significa uso inteligente de conhecimentos e experincia de vida para tornar profcuo dentro das organizaes o convvio social de pessoas com diferentes competncias, interesses e expectativas, com vistas a que se disponham a conjugar aes e esforos na direo dos objetivos organizacionais. Tal sabedoria, infelizmente, no se adquire em processo temporalmente definido de escolarizao da mesma forma como se adquirem conhecimentos de aritmtica, geografia ou contabilidade. Resultante do ethos da sociedade e dos valores professados pelo indivduo, tal sabedoria pode se desenvolver e se refinar somente num processo contnuo de educao. O processo contnuo de educao especfico para o exerccio da liderana deve servir para incutir em todos os integrantes da organizao a necessidade de adotar comportamentos ativos, aceitar as consequncias de se expor a novas idias e de tentar novas experincias, se quiserem progredir. necessrio moldar uma cultura organizacional voltada para a expectativa de sucesso, que elimine dois maus hbitos: a complacncia com pessoas que buscam o encasulamento na inao como alternativa segura para evitar a exposio ao risco de fracasso e a crena na existncia de solues prontas para os problemas. Os fracassos de iniciativas de mudana organizacional se devem a que nunca os discursos que prometem mudanas definem como esses dois perniciosos maus hbitos sero erradicados das organizaes. Como falar em mudanas radicais, renovao contnua de conceitos, reformulao de concepes de gesto e da viso estratgica dos negcios se o trabalho das pessoas for coordenado por administradores que no se educam para o exerccio de suas funes de liderana? Essa mudana cultural indispensvel para assegurar o sucesso. necessrio estimular seu surgimento e desenvolvimento com aes corajosas. A iniciativa deve ser dos administradores, sob pena de serem implacavelmente desalojados de suas posies e substitudos por indivduos mais qualificados. Uma das maiores dificuldades para essa mudana reside exatamente no analfabetismo cultural, causa e consequncia da abundante existncia de modismos de treinamento e de farta literatura de auto-ajuda. A sfrega busca de frmulas prontas para resolver problemas com rapidez sempre encontrar quem esteja disposto a forneclas, o fracasso de uma dessas frmulas enseja que se forneam outras. Para combater o analfabetismo cultural necessrio que os administradores saibam identificar e estimular as competncias das pessoas, evitando que tais competncias sejam afogadas sob um amontoado de informaes inteis. Discriminar informaes teis de informaes inteis , contudo, um ato de inteligncia, que nenhum receiturio contribui para desenvolver. Hoje fato inquestionvel que, em economias de livre mercado, para as empresas no h escolha entre inovar e no inovar (melhorar a qualidade dos produtos, reduzir custos, oferecer novas alternativas de atendimento das expectativas sempre cambiantes dos consumidores). A inovao empresarial causa e consequncia de mudanas tecnolgicas. Como tecnologia pura e simplesmente conhecimento colocado em ao, a inovao , ento, um processo que transforma conhecimentos em recursos que sustentam a competio no mercado. Ora, se o conhecimento tem papel primordial no futuro das empresas, num mundo em que a competio exigir cada vez mais dos competidores nenhum administrador poder se deixar seduzir por trabalhadores sem qualificao.

No haver lei, regra ou sindicato que possa assegurar emprego para quem no conseguir aprender continuamente para acompanhar a evoluo da tecnologia. Para tomar parte no processo de competio e auferir as vantagens que lhes sejam possveis, os trabalhadores precisaro, portanto, ser mais bem educados e no somente adestrados. Nos primrdios da Revoluo Industrial o adestramento do trabalhador era suficiente, uma vez que com toda certeza passaria toda a vida de trabalho fazendo exatamente as mesmas coisas. Com a evoluo tecnolgica, no entanto, exige-se do trabalhador competncia, que depende de educao mais que de adestramento. Outro fator pondervel no processo de competio o custo da criao de empregos. Nos pases desenvolvidos a gerao de um emprego est exigindo investimentos to elevados, que mais vantajoso transferir a produo de alguns bens para pases menos desenvolvidos, onde os custos do trabalho humano e os investimentos necessrios para gerar empregos so menores. Ocorre, porm, que diferentemente do que acontecia nos perodos de domnio colonialista no basta s empresas dos pases desenvolvidos transferir mquinas e dirigentes para os pases menos desenvolvidos; os trabalhadores desses pases devem ser educados para que a qualidade dos bens que produzam seja compatvel com as exigncias dos mercados para os quais sero exportados. Em consequncia disso, tais trabalhadores mais bem educados (ainda que ganhando salrios inferiores aos dos trabalhadores dos pases desenvolvidos) passam a aspirar a padres de qualidade de vida e de educao idnticos aos dos trabalhadores dos pases desenvolvidos. Mesmo que a vantagem inicial dos menores custos do trabalho humano persista, o pas menos desenvolvido, inicialmente simples fornecedor subsidirio, transforma-se em competidor. Progressivamente, as empresas regionais se vem mergulhadas na competio da economia global. Prevalecendo as leis de livre mercado, mais cedo ou mais tarde a gerao de empregos nos pases menos desenvolvidos, associada a um processo de difuso, adaptao e posterior criao de tecnologia, redunda em desemprego nos pases desenvolvidos.9 A tendncia de ndices crescentes de desemprego nas naes desenvolvidas, o aumento dos consequentes custos sociais e a incapacidade dos governos dessas naes de resolver tais problemas acenam com a perspectiva da morte do emprego, j fato concreto em alguns campos de atividades. Servios, para cuja execuo as empresas antigamente mantinham um verdadeiro exrcito de empregados, so hoje executados s vezes por um nico profissional autnomo. A morte do emprego vai se estender a outros campos, na medida em que as grandes empresas forem se concentrando cada vez mais na coordenao do desenvolvimento, produo e venda de conhecimentos especializados e optando por adquirir os servios de que precisarem de empresas qualificadas para execut-los, em vez de elas prprias manterem empregados para execut-los. A empresa verticalizada j no mais existe. As grandes organizaes empresariais no desaparecero, mas cada vez mais se constituiro em centros de produo de novos conhecimentos e proprietrias dos processos de difuso desses conhecimentos para quem pagar por eles e se dispuser a transform-los em bens de valor para o mercado consumidor. Com as grandes organizaes empresariais tendo papel bastante reduzido como empregadoras de grandes massas trabalhadoras e com a morte do emprego em vrios ramos de atividades, desaparecer o predomnio poltico das classes assalariadas; estas, se no desaparecerem, passaro a constituir minorias. Existiro indivduos competindo por trabalho, num mercado livre e aberto em que a competncia ser decisiva. Para triunfar nesse ambiente radicalmente novo, os indivduos devero se manter envolvidos num processo de educao permanente.
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O desemprego nos pases desenvolvidos no aumenta mais rapidamente, em consequncia da gerao de empregos em pases menos desenvolvidos, somente porque os pases mais ricos recorrem a medidas protecionistas e sanes comerciais contra os pases cujas economias dependem de exportaes, mais que de seus prprios mercados internos. A indstria siderrgica norteamericana, por exemplo, sobrevive graas s sobretaxas cobradas sobre o ao importado de pases que o produzem com tecnologia mais moderna, em instalaes mais eficientes (posto que mais novas) e com custos menores.

REFERNCIAS MOURA, P. C. Construindo o futuro. Rio de Janeiro: Mauad, 1994. IKEDA, D.; WILSON, B. Valores humanos num mundo em mutao [Human values in a changing world, 1984]. So Paulo: Record, 1984. TOYNBEE, A. A sociedade do futuro [Surviving the future, 1971]. Rio de Janeiro: Zahar, 1976.

9. O ADMINISTRADOR EM SEU TEMPO

Todo o progresso do mundo ocidental no aconteceu por acaso nem foi decorrncia de uma irreversvel lgica da Histria. Deveu-se, pelo contrrio, deliberada ao humana nas artes, nas cincias e na tcnica, orientada por uma concepo filosfica de liberdade individual, cuja prtica teve profundos e duradouros reflexos nos sistemas polticos, educacionais e econmicos da sociedade. Dessa concepo filosfica resultou a consolidao de uma ordem social livre e aberta, com um sistema de governo representativo, uma economia predominantemente de mercado, uma atitude de respeito em relao ao indivduo e um sistema de instituies movido por ideais de liberdade e justia para todos. Isto fez com que, no perodo entre a independncia dos Estados Unidos e a Primeira Guerra Mundial, a Europa e a Amrica do Norte tivessem um surto de desenvolvimento nunca visto nos precedentes milhares de anos de civilizao, estimulando expectativas de prosperidade e de progresso infelizmente frustradas aps a Primeira Guerra Mundial. Esta lanou o desenvolvimento econmico do mundo inteiro numa anarquia da qual somente agora, no sculo XXI, h perspectivas, ainda que tnues, de sair. O surto de desenvolvimento e de progresso econmico entre os ltimos lustros do sculo XVIII e a primeira vintena de anos do sculo XX deveu-se principalmente s mudanas radicais dos modos de produo de riqueza, levadas a efeito por um tipo especial e diferenciado de pessoa, o empresrio. A imagem que os opositores do capitalismo transmitem do empresrio a de um homem com corao de pedra, insensvel, ambicioso, audaz, movido pela cupidez do lucro. O modo muito pessoal de ser de um empresrio em particular pode evidenciar essas peculiaridades, em maior ou menor grau. Generaliz-las como caractersticas intrnsecas de todos os membros da comunidade empresarial , para dizer o mnimo, leviandade irresponsvel. Nada tem a ver com a essncia do esprito do capitalismo, muito menos com a crtica de algumas de suas aparentes deficincias ou falhas. O capitalismo se identifica indubitavelmente com o lucro, mas este deve ser necessariamente lucro renovado por meio de uma organizao produtiva contnua, racional e eficiente, a empresa. A ao do empresrio repousa indiscutivelmente na expectativa de lucro, mas lucro fundamentado na utilizao de oportunidades de troca, isto , na explorao de oportunidades pacficas de lucro. opinio corrente dos advogados do sistema capitalista que o empresrio faz jus ao lucro por correr riscos, por ter capital e tecnologia, por ser quem administra a empresa ou at mesmo por trabalhar demais. De fato, na atuao de qualquer empresrio, todos esses elementos aparecem mesclados em maior ou menor proporo. Esses elementos, no entanto, podem ser substitudos: o capital pode ser tomado por emprstimo, a tecnologia pode ser comprada, o risco posto no seguro, a administrao contratada. A que, ento, atribuir o lucro empresarial? O elemento caracterstico da atividade empresarial, o nico que no pode ser transferido a no ser a outro empresrio a funo realmente intrnseca atividade empresarial, a capacidade de empreender. A funo empresarial por excelncia empreender a descoberta de oportunidades inexploradas. Empresrio toda pessoa que contrata e organiza os servios dos meios de produo. Entre esses meios esto as competncias de pessoas com maior habilidade tcnica, com melhor conhecimento e informaes de mercado etc. O prprio fato, contudo, de que esses detentores de habilidades e de informao no as exploraram eles mesmos em seu prprio benefcio mostra que, talvez no seu sentido mais verdadeiro, esse conhecimento possudo no por eles, mas por aquele que os est contratando. este que sabe quem contratar, que sabe onde encontrar os que dispem das informaes de mercado de que ele, empresrio, necessita para localizar oportunidades de lucro. Onde existem de fato condies de troca que no so exploradas em decorrncia de ignorncia existe, consequentemente, campo de ao para a atividade empresarial lucrativa.

Numa sociedade livre e aberta, a atividade empresarial se realiza necessariamente em ambiente de competio aberto a mudanas e que estimula, reconhece e recompensa as realizaes da inteligncia e do talento de pessoas que, na busca da prpria satisfao, trabalham para aumentar a riqueza do mundo. Toda competio um confrontao. H, no entanto, duas maneiras antagnicas pelas quais se define o resultado de uma confrontao. Uma a competio destrutiva, a outra a competio criativa. Competio destrutiva a confrontao cujo objetivo fazer com que os interesses exclusivistas de um indivduo sejam atendidos custa de sacrifcios de todos os outros indivduos com os quais ele entre em confronto. Conquanto nasa e cresa em coraes e mentes de indivduos, a predisposio para a competio destrutiva pode, mediante macia doutrinao, pelo terror ou pela fora, dominar grupos religiosos, partidos polticos e at mesmo povos inteiros. O elemento nucleador, todavia, ser sempre a vontade ou o interesse de um nico indivduo. A principal caracterstica do competidor destrutivo a manifestao agressiva de um comportamento tirnico sustentado por uma concepo segregacionista do mundo. Segundo esta, a humanidade se divide em dois grupos imiscveis, eu a categoria superior e os outros, inferiores e destinados a servir aos interesses da categoria superior (necessariamente ocupada somente por um nico e exclusivo eu. O competidor destrutivo usar o pronome ns somente quando tal uso lhe permitir auferir vantagens ou mantiver os outros submetidos sua prpria vontade). A competio destrutiva resultado de combinao mortfera de egosmo invejoso e mesquinho com o pressuposto totalitrio de que, exceto eu, todos os outros seres humanos no passam de animais que no podem ser deixados livres, devendo ser contidos pelo terror e pela fora. Competidores destrutivos se unem somente para tramar a aniquilao daqueles que, na percepo segregacionista que os competidores destrutivos tm do mundo, so o inimigo. Aniquilado um inimigo, necessrio encontrar outro e aniquil-lo, depois outro, outro e outro. Tal processo obsessivo e implacvel prossegue at que, aniquilados todos os inimigos comuns, os competidores destrutivos necessariamente se voltem uns contra os outros e mutuamente se aniquilem, pois enquanto houver algum que possa ser identificado como antagonista h um inimigo a ser aniquilado. Num ambiente de competio destrutiva a busca e aniquilao de inimigos uma atividade contnua regida por uma nica lei, a lei do mais forte. Impe, portanto, a necessidade de permanente conflito com o inimigo. Todos os esforos e recursos devem estar concentrados num nico alvo, a aniquilao do inimigo. Levar vantagem, mesmo que isso resulte em desgraa para outros, o lema fundamental da competio destrutiva. Por isso, ela atinge as culminncias na guerra de aniquilao, uma das mais estpidas e infelizes ocupaes a que algum ser humano possa se dedicar. Para aqueles que a advogam, a guerra de aniquilao um mtodo de soluo de problemas; ela, no entanto, no resolve problema algum, destri no presente bens potencialmente teis e necessrios para o futuro e deixa pesada conta para ser paga pela paz. Deve-se entender prosperidade social como processo de distribuio pacfica dos benefcios da civilizao para um nmero crescente de indivduos. Ela possvel somente numa sociedade em que as aes e iniciativas de todos os indivduos se subordinem a um conjunto de ordenamentos de conduta destinados a resguardar e proteger a esfera da liberdade individual, conhecido, compreendido e aceito por todos e, principalmente, abstrato e prospectivo, isto , aplicvel a um nmero indeterminado de pessoas e de situaes futuras. Tal conjunto de ordenamentos, definindo e determinando o imprio da lei, o nico dispositivo at hoje desenvolvido pela sociedade humana que foi capaz de proporcionar aos homens condies de segurana para se dedicarem busca da realizao de objetivos individuais de vida em associao pacfica com outros homens. Nunca existir uma sociedade perfeita, cujos membros sejam todos bons, honestos, ntegros, destitudos de quaisquer egosmos e imbudos de excepcional esprito de altrusmo. Nenhum conjunto de leis, nenhum sistema poltico, scio-cultural ou econmico pode transformar os homens em anjos. Sociedades ideais existem somente nas utopias sonhadas pelos socialistas. Mas, se homens livres concordam em aceitar as consequncias de viver sob o

imprio da lei, a vida de todos numa sociedade real ficar melhor, mesmo que seus membros isoladamente no sejam exemplos de virtude e perfeio. O ser humano o que quer ser. Ele buscar nova maneira de ser somente se tiver condies de se convencer de que a mudana razoavelmente vantajosa para seus objetivos de auto-realizao. Esta o objetivo supremo de todos os seres humanos. Estes iro cooperar uns com os outros se tiverem a certeza de que disto os benefcios resultantes para cada um sero maiores do que aqueles que o indivduo conseguiria agindo isoladamente ou contra os objetivos dos outros. Ora, para que assim se comportem, absolutamente necessrio que os indivduos tenham sua liberdade preservada pela segurana da lei. Deve ficar claro que, em acordo com sua finalidade de proteger e resguardar a esfera da liberdade individual, nenhuma lei poder dar a quem quer que seja o privilgio de determinar a outrem o que este deve ser. A lei determinar, no entanto, como todos os indivduos devero se comportar no seu relacionamento com os outros membros da sociedade enquanto cada um busca ser o que quer ser. Como na sociedade livre e aberta subordinada ao imprio da lei cada indivduo pode escolher o caminho que bem lhe aprouver, ser inevitvel o pluralismo de idias e de iniciativas, pois os indivduos, cada um ao longo do caminho muito particular de sua vida, desenvolvem uma variedade legtima de possveis opes de vida. Em situaes concretas, o respeito aos mesmos princpios e s mesmas leis pode levar diferentes pessoas a diferentes posicionamentos prticos e at mesmo a diferentes concepes do que considerem prosperidade social. O pluralismo o sinal visvel das muitas alternativas de prosperidade que os indivduos colocam disposio da sociedade em que vivem. Como a sociedade no tem condies de realizar plenamente todas as alternativas de prosperidade, ainda que todas sejam legtimas dentro das regras da sociedade livre, aberta e pluralista, a consequncia natural que entre essas diferentes alternativas se estabelea uma competio. Sob o imprio da lei, tal competio ser criativa. Contrariamente competio destrutiva, a competio criativa uma confrontao pela qual a realizao dos interesses de um indivduo no se d a expensas do sacrifcio dos interesses dos outros. Tal confrontao se d de acordo com regras claras que todos os envolvidos conhecem, compreendem e aceitam; ela ocorre entre adversrios que se respeitam, no entre inimigos que se odeiam. civilizada, posto que se limita ao campo das idias, onde se d maior importncia a argumentos e persuases que buscam convencer, no a armas que buscam aniquilar e subjugar. , finalmente, profcua, posto que aperfeioa os ideais e concepes individuais e as instituies sociais, assegurando um futuro melhor para todos os indivduos e para a sociedade. A confrontao no campo da competio criativa exige do indivduo a capacidade de travar continuamente consigo mesmo uma rdua luta: manter-se permanentemente disposto a conhecer, analisar e compreender lealmente a posio, as motivaes e as idias do adversrio, manter-se firme e inabalvel na crena de que as possibilidades de convergncia e de unio so mais fortes do que as divergncias que os separam. Essa crena que faz com que sejam possveis acordos entre adversrios, pois nada impede que, embora divergindo quanto aos meios, tenham em mente um objetivo social comum. Acordos pressupem a possibilidade de cooperao efetiva e esta, por questo de princpio, impossvel entre inimigos. Numa sociedade pluralista nunca ser possvel - nem desejvel - a unanimidade de opinies. A necessidade de se buscar consenso e fechar acordos por meio de negociaes e conciliaes de interesses ser contnua. A autoridade da lei, nesses casos, exerce papel fundamental. Para assegurar a prosperidade social so necessrios, portanto, dois elementos importantes e interagentes: o imprio da lei e o pluralismo de idias. Este fundamental para que a sociedade disponha de diferentes e legtimas opes que contribuam para a prosperidade, aquele imprescindvel para que os defensores dessas diferentes e legtimas opes de prosperidade nunca se tornem inimigos, embora as divergncias de opinio sobre o que consideram prioridades para a prosperidade os faam adversrios.

Numa competio criativa, o defensor de uma alternativa legtima sabe de antemo que est em p de absoluta igualdade com os adversrios quanto ao direito de expor suas idias e propostas e quanto s expectativas de v-las triunfar. Triunfar, no entanto, aquela idia cujo defensor conseguir desempenho superior ao dos adversrios no que tange s habilidades de identificar e explorar vantajosamente oportunidades proporcionadas pelas prprias regras da competio, oportunidades estas cuja explorao est tambm ao alcance dos adversrios. No campo das atividades empresariais, a finalidade do imprio da lei no determinar o que se deve produzir e vender, mas sim cuidar para que os mecanismos que regulam as atividades empresariais funcionem corretamente. Isso estabelece ambiente favorvel competio e estimula a inovao contnua. A competio empresarial e a inovao contnua definem os nveis e padres de qualidade dos conhecimentos especializados que a sociedade estimular como elementos determinantes de sua prpria prosperidade. a sociedade que determina os rumos das inovaes e estimula a produo, divulgao e uso dos conhecimentos especializados que as tornam realidade. Cabe ao empresrio, ento, assumir a tarefa de organiz-los para a produo de bens essenciais para a sociedade. Se tiver xito na empreitada, receber o justo reconhecimento e a merecida compensao. Se, no entanto, for infeliz, se cometer erros que no puder corrigir em tempo, deixar de ser empresrio, perder sua posio preferencial e outros mais qualificados assumiro seu lugar. A condio essencial para o xito da atividade empresarial , portanto, a estruturao de uma empresa inteligente, isto , inovadora, capaz de consolidar uma posio triunfante no mercado, superar os competidores e expandir continuamente sua capacidade de enfrentar as incertezas do futuro. A empresa inteligente no relega a segundo plano um objetivo imediato e presente: ter xito no mercado hoje. Isto, porm, no basta para lhe assegurar um futuro prspero. Ela deve ser capaz de ter xito sempre, antecipar as possveis necessidades e exigncias futuras dos seus clientes atuais e de clientes ainda desconhecidos. Se for empresa cujos clientes sejam outras empresas, deve antecipar at mesmo as necessidades e exigncias futuras dos mercados de seus clientes, buscando e lhes oferecendo oportunidades lucrativas, mais do que se limitar a busc-las somente para si mesma. Capacitar a empresa para atender a exigncias que os clientes de hoje e clientes potenciais ainda no identificados iro fazer no futuro, esta a tarefa diria e infindvel de sua equipe de administradores. Parafraseando Bismarck, todas as empresas navegam no grande rio do tempo, que no podem controlar nem orientar, mas pelo qual podem ser conduzidas com maior ou menor percia e competncia; algumas certamente soobraro, outras conseguiro chegar ao destino desejado, se seus dirigentes souberem defini-lo.

REFERNCIAS KIRZNER, I. M. Competio e atividade empresarial [Competition and entrepreneurship, 1978]. Rio de Janeiro: Instituto Liberal, 1986. NOVAK, M. O esprito do capitalismo democrtico [The spirit of democratic capitalism, 1982]. Rio de Janeiro: Nrdica, s.d.

10. A ARTE DA LIDERANA

Nada parece mais distante de uma organizao empresarial moderna do que O Paraso Perdido, do ingls John Milton (1608-1674). No Canto Segundo desse poema pico Milton faz uma descrio de anjos cados reunidos em conselho para discutir o fato de terem sido expulsos do cu uma narrao bblica revivida por um poeta do sculo XVII. No obstante, medida que se avana na leitura dos versos em que Sat e seus parceiros debatem que providncias devem tomar, percebe-se algo muito interessante; sob todos os aspectos relevantes, a situao exatamente a mesma de uma empresa tentando encontrar um novo rumo aps ter sofrido rude golpe de um competidor e ter sido alijada do mercado de que estava acostumada a depender. A linguagem sumamente potica, muito mais sinttica e significativa do que as atas de reunio de uma junta diretora, mas os argumentos so exatamente os mesmos que seriam levantados pelos dirigentes de uma empresa que enfrentasse situao semelhante. No incio da reunio Sat, o lder dos anjos cados, faz algumas consideraes sobre os fatos do passado, apresenta uma descrio da situao atual e expe o propsito da reunio: Procuremos com mais acordo e unio, Com mais lealdade do que vimos no Cu, Reconquistar nossa antiga herana De modo mais seguro do que pela simples sorte.10 Em outras palavras: Tivemos esse mercado durante muito tempo e o perdemos; queremos recuper-lo, no por acaso, mas com a certeza de que teremos sucesso na empreitada. Em seguida, apresenta duas alternativas (que provavelmente devem ter sido informalmente levantadas antes da reunio): Guerra aberta ou intrigas secretas. Falem, apresentem suas sugestes. So quatro os interlocutores: Moloch, Belial, Mamon e Belzebu. O primeiro a se manifestar Moloch: Sou a favor da guerra aberta. No me considero bom em tramar intrigas; Sempre as detestei e muito mais agora. Com linguagem emocional, despreza os que desejam refletir e elaborar planos: Qu? Milhes de anjos empunhando armas, Esperando em humilhante ociosidade Que conspiradores acertem detalhes de tramas, Para s ento efetuar o assalto? Prossegue, defendendo revide aberto: No, no! Brandindo fogo e frias do Orco, Atiremo-nos em massa de uma vez, Ataquemos as altas torres do Empreo, E abrindo larga estrada, irresistveis, Faamos de nossos tormentos terrveis armas Contra nosso implacvel algoz! Moloch o exemplo clssico de administrador colrico, sem inteligncia e sem imaginao, provido de nervos e desprovido de crebro. Ele simplesmente est dizendo que pura perda de tempo analisar os erros do passado ou

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Todas as citaes de O Paraso Perdido so adaptaes baseadas na traduo para o portugus elaborada por Antnio Jos Lima Leito e publicada por Villa Rica Editoras Reunidas (Belo Horizonte, 1994).

reformular estratgias; o que importa partir para a ao: levantar mais capital, reequipar as fbricas, investir em publicidade, colocar mais vendedores na praa, tentar tudo novamente, mas de modo mais agressivo. A maioria das empresas tem pelo menos um Moloch no quadro de dirigentes; pessoa de valor incalculvel enquanto houver algum com poder e autoridade que lhe diga exatamente o que fazer. Utiliza a energia e a emoo como substitutos do pensamento. Em vez de se empenhar em traar uma estratgia, recorre s solues mais bvias e menos criativas, pois nelas se resume tudo quanto capaz de compreender. No final do discurso, Moloch aparentemente repudia as bases emocionais de seus argumentos, admitindo que persegue um objetivo: Espero ter mostrado de maneira convincente Que temos foras suficientes Para perturbar o Cu com dura guerra E fazer estremecer o trono de Deus Com contnuas incurses, Uma vez que no podemos derrub-lo. Se no obtivermos vitria, Pelo menos sentiremos o sabor da vingana. Em outras palavras: Temos condies suficientes para no dar sossego ao nosso competidor! No vamos recuperar o mercado que ele nos usurpou, mas pelo menos teremos o gosto de obrig-lo a se manter sempre alerta! Belial coloca-se no extremo oposto. muito inteligente e, conquanto para seus crticos possa parecer pessimista ou derrotista, diria de si mesmo que pragmtico. Comea aparentemente concordando com Moloch, mas logo se entrega tarefa de destruir os argumentos deste, favorveis a um revide aberto: Muito me agradaria a guerra aberta Porque em matria de dio e sanha No fico atrs de vocs, meus companheiros! Mas tenho argumentos de sobra Para demonstrar o desacerto de tal iniciativa. Para Belial, o confronto direto invivel: A vingana intil! As tropas angelicais que guarnecem os muros celestes Tornam impraticvel qualquer ataque direto. Pior ainda, bem prximas de nossas portas Esto acampadas inmeras legies Ao alcance da voz de Deus, [...] Fazendo pouco de qualquer ataque de surpresa. De nada valeriam nossos esforos, Mesmo se pudssemos abrir passo fora, Com todas as legies do Inferno atacando em massa, Levadas pela mais explosiva das frias. [... ] Em termos diretos: Nosso competidor mantm uma equipe macia de vendas que no sai de perto dos clientes; se fizermos uma proposta de negcio vantajosa para um deles, nosso competidor tem condies de fazer proposta bem melhor. Diante de um fato consumado que considera irreversvel, prope uma alternativa que, em verdade, no corresponde a uma ao, mas a uma esperanosa acomodao:

[...] Penso eu que, se soubermos Suportar nossa condenao inevitvel, Nosso inimigo, pelo andar dos tempos, Talvez abrande seu supremo furor; Se ficarmos longe de seus olhos e ouvidos, Talvez ele de ns se esquea Se no o provocarmos com novas ofensas E, satisfeito com as punies que j tenha nos infligido, No mais descarregue sua fria contra ns. No final do discurso, implora aos companheiros: No provoquemos desgraa maior! Em outras palavras: Aceitemos os fatos, reconheamos que agora nossa participao no mercado coisa de pequena empresa, no mais de grande corporao. No faamos nada para atrair a ateno do competidor que nos reduziu a esse estado. Pelo menos estamos vivos e inteiros; se nos adaptarmos s circunstncias, elas podero mudar. Pode at mesmo acontecer de o competidor nos deixar em paz no mercado que nos restou e admitir que nele cresamos. Belial o extremo oposto de Moloch; o crebro sem nervos. Mamon quem fala em seguida. Ridiculariza a idia de guerra aberta proposta por Moloch (no com muita nfase, j que aparentemente ningum concorda com ela) e concentra a fora dos argumentos no sentido de afastar a idia de Belial de aceitar passivamente o destino inevitvel. Considera afrontoso viver o futuro na esperana de um perdo divino, vai diretamente ao mago da questo e d voz ao sentimento que est no ntimo de todos, o sentimento de humilhao: Supondo que ele abrandasse sua fria E a todos ns concedesse perdo compassivo Com a condio de novamente lhe prestarmos obedincia, (Que certamente dever ser total e incondicional!) Com que nimo estaremos diante dele, Humilhando-nos diante de seu orgulho, Recebendo rgidas ordens que no poderemos contestar, Cantando hinos em torno de seu trono, Entoando foradas aleluias sua vangloriosa Divindade, Enquanto ele fica l sentado com soberana pompa, Seu altar recendente e brilhante Com o perfume e o esmalte das vis ofertas De nosso impotente servilismo? Essa a ocupao que certamente teremos no Cu. Quanta honra! Que glria! Imagino o quo tediosa ser para ns a eternidade, Gasta em dar culto ao ser que nos aborrece! Mamon descarta a idia de qualquer acordo com o rival vitorioso. Repudia inclusive antes que algum a enuncie a hiptese de uma fuso. No lhe agrada a idia de receber ordens de algum visto como rival.11 Prope, ento, uma via para a aceitao do inevitvel: J que inaceitvel qualquer vassalagem,
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Diretores e executivos que passaram pelo dissabor de ter que se subordinar a antigos rivais certamente endossariam os argumentos de Mamon.

Mesmo que seja no Cu, Busquemos, ento, nosso bem por ns mesmos! Sejamos livres mesmo nesse vasto ermo, Recusando submisso a qualquer autoridade estranha. Ao jugo fcil de uma grandeza servil Prefiramos a liberdade, ainda que custosa. Entende que no inferno existem todos os recursos necessrios para criar um imprio capaz de rivalizar com o cu: Nas profundas entranhas desse solo que nos foi dado Esconde-se o brilho de diamantes, o fulgor do ouro; Temos suficiente habilidade e competncia Para transform-los em riquezas Que podemos usufruir em calma opulncia. O que o Cu nos oferece de melhor? Aps algumas consideraes sobre o futuro que antev, Mamon conclui o discurso com uma declarao peremptria: Guerra nunca mais, esse o meu voto. A proposta clara e direta: Abandonemos os produtos que foram dominados por nosso rival, comecemos a desenvolver os poucos produtos que nos restaram e mais alguns da mesma linha. Temos recursos e competncia para tanto. Se nos esforarmos, poderemos voltar a ser uma grande empresa, embora em outro campo de atuao. Aps as idias de Moloch e de Belial, a proposta de Mamon a primeira sugesto de ao concreta e criativa que se ouve na reunio. Ao faz-la, Mamon com certeza havia interpretado muito bem os sentimentos dos demais: Falou e disse. Ouve-se um rumor no congresso Como quando uma montanha Represa o som de ventos tempestuosos, [...] E foi delirante o aplauso prestado a Mamon, Que agradou a todos votando a favor da paz, Pois todos temiam o renovado estrago das batalhas Mais mesmo que os tormentos do Inferno. Todos ainda se lembravam da espada de Miguel E dos raios do Eterno! Aps a interrupo provocada pelos aplausos proposta de Mamon, Belzebu ento se ergueu. Ele o anjo mais nobre depois de Sat; Seu grave porte, seu altivo aspecto, Mostram que ele um pilar do Estado. [...] Majestoso, mesmo na desgraa, [...] Belzebu , segundo as aparncias, o vice-presidente executivo. Inicia seu discurso com uma descrio do que percebe ser a realidade que, pelo visto, at aquele momento a maioria preferia ignorar: Vocs provavelmente no sabem ou querem esquecer Que o Rei dos Cus nos destinou este antro

No para que fiquemos fora do alcance de seu brao poderoso Nem confortveis num abrigo protetor, Muito menos para que, longe do centro do poder celeste, Fiquemos livres para lhe armar traies. No! Isso aqui um calabouo no qual ele nos prende Longe de si, verdade, mas na escravido mais dura, Nunca afrouxando as implacveis rdeas que nos subjugam! Em seguida, alvitra uma quarta possibilidade: nem guerra aberta, nem conformismo passivo, nem desenvolvimento de novos produtos, mas conquista de novos mercados: Que estamos planejando? Paz ou guerra? A guerra nos lanou nessa desgraa E abismou-nos em perda irreparvel! No prevejo nenhuma condio de paz! Que paz alcanaremos ns, escravos, Seno grilhes, flagelos, tiranias? [...] Estejam certos de uma coisa: No precisamos nos lanar em infrutferos assaltos Contra os altos muros do Empreo, Pois seus defensores no nos temem. Existem, contudo, algumas sadas menos custosas. Ao que me consta, deve agora existir um lugar Habitado por novos entes chamados Homens, [...] Favorecidos em muita coisa por Deus. Prope um levantamento preliminar do novo mercado: Concentremos nossos esforos nesse lugar, Busquemos saber quem o possui, Seus dotes, seu poder, substncia, forma, Busquemos descobrir qual seu fraco,, Depois decidiremos o que melhor contra ele, Guerra aberta ou tramas secretas. Belzebu demonstra estar bem informado. No fala apenas da hiptese de existncia de um novo mercado; j fala sobre as oportunidades que o novo mercado pode oferecer e sobre os provveis benefcios que adviriam de se apoderar de uma fatia dele: [...] Se pudermos seduzi-los e faz-los nossos aliados, Traz-los para a nossa causa, Por tamanha ofensa Deus h de ir contra eles E, arrependido de sua bondade, Furiosamente destruir sua prpria criao. Se conseguirmos isso, tal sucesso de muito sobrepujar Toda e qualquer vingana que at agora tramamos. Fechando o discurso, convida os companheiros a pensar de forma prtica:

Ponderem, portanto, o que melhor para ns, Ir em busca desse mundo habitado pelos Homens, Ou ficar aqui se lamentando, Desperdiando tempo em devaneios, Planejando guerras inteis, Imaginando utpicos imprios. Em outras palavras: Melhor tentarmos esse novo mercado do que ficarmos aqui discutindo aes que de antemo sabemos serem absurdas, elaborando planos impossveis que no nos levam a nada! Belzebu apia Sat. Aparentemente prope idias deste como se fossem suas, como forma de preservar a imparcialidade do presidente: Assim Belzebu explana e firma sua proposta, Cuja idia seminal antes discutira com Sat. A proposta de Belzebu bem recebida: E a audaz proposta foi recebida com entusiasmo Por todos os membros do congresso infernal. A alegria fulge nos olhos de todos E todos votam a favor por unanimidade. Belzebu elogia a deciso da assemblia, antev para todos dias de glria com a nova atividade, mas pergunta: Porm, antes de tudo, quem deve ser designado Para ir em busca desse mundo promissor? Quem digno de levar avante tal tarefa? Segundo seu parecer, o escolhido deve preencher um requisito fundamental: necessrio que seja circunspecto, Assim como ns ao fazermos essa escolha: Devemos confiar no eleito, Pois nele estaremos depositando nossa nica esperana, Assim como o bem de todos. Alm de arrefecer o entusiasmo de qualquer aventureiro, com essas palavras Belzebu pega todos de surpresa: Disse e assentou-se. Olhando atento em torno Espera para ver se algum dos presentes Se dispe a assumir to rdua tarefa, Ou lhe dar apoio, ou mesmo impugn-la. Mas todos se conservam silenciosos, Imersos em seus pensamentos, ponderando o perigo, E cada qual, atnito, perplexo, V no rosto dos outros o prprio susto. O silncio perdura por um bom tempo, At que Sat, cuja alta glria o coloca Muito acima dos seus scios, Entendedor do verdadeiro herosmo, Com orgulho monrquico se expressa: [...] Sat faz ento um discurso em que elogia a deciso da assemblia e que sirva de exemplo para todos os presidentes de empresas declara que assumir pessoalmente os riscos do empreendimento:

Companheiros, ficariam muito mal para mim Este cetro, este slio, este diadema, Todo esse luzente esplendor, todo esse poder to grande, Se vista de qualquer tarefa Reputada de importncia estratgica para todos ns Eu dela me eximisse covardemente e trmulo de medo. Sat deixa claro que viajar sozinho: No deixem de permanecer alertas Enquanto me embrenho entre os riscos da negra destruio, Em busca da liberdade de todos ns, Parto sozinho, no admito que ningum me acompanhe Nessa empreitada da qual desejo ardentemente o sucesso. O Canto Segundo de O Paraso Perdido se encerra com a descrio da partida de Sat em misso exploratria para localizar e pesquisar o novo mercado. A primeira questo que Sat precisa resolver descobrir onde se localiza o novo mercado. No universo recentemente criado, dirige-se ao Sol, junto ao qual v seu guardio celeste, o arcanjo Uriel.12 Transmutando-se em anjo de segunda ordem e pretextando fervoroso desejo de conhecer a nova criao divina o homem Sat consegue iludir Uriel e fazer com que este lhe fornea todas as informaes para alcanar a Terra e, nesta, o Jardim de den.. Desse ponto em diante O Paraso Perdido, bem como sua referncia original, a narrativa bblica do Gnesis, descreve duas organizaes que competem entre si no af de conquistar as preferncias do mercado, no caso, seres humanos com vontades individuais livres para escolherem a alternativa de vida que lhes aprouver. No h mais conflitos armados entre o Cu e o Inferno, apenas competio no mundo dos homens. Comparar as atividades das organizaes empresariais (competindo entre si no af de atrair as preferncias de clientes e consumidores) a operaes de guerra uma metfora enganosa. A metfora inversa, contudo, foi feita por Clausewitz, ao escrever que a guerra pertence no ao domnio das artes e das cincias, mas ao domnio da vida social. um conflito de grandes interesses decidido com derramamento de sangue, e somente nisso diferente de outros conflitos. Seria melhor, em vez de compar-la com qualquer arte, compar-la a uma competio de negcios, que tambm um conflito de interesses humanos (...).13 Se o destino da guerra depende da competncia do comando, o destino das atividades empresariais depende da competncia da administrao. Por isso, esta uma questo vital para as organizaes, a rea que lhes determina o xito ou o fracasso, o meio que as conduz sobrevivncia ou extino. O triunfo de uma organizao depende, acima de tudo, da sabedoria, integridade, humanidade, coragem e disciplina de seus administradores, tudo isso integrado capacidade de lhe propiciar uma vantagem estratgica: identificar e tirar proveito das condies favorveis sobrevivncia, crescimento e perpetuao da organizao. So, portanto, duas as tarefas essenciais dos administradores: definir uma vantagem estratgica para a organizao e explor-la vantajosamente. Para assegurar o triunfo da organizao, os administradores devem fundamentar suas aes e decises em princpios slidos e de indiscutvel validade. Princpios so as nicas coisas imutveis num ambiente de mudanas rpidas e radicais.

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Por ocasio da publicao da primeira edio de O Paraso Perdido (1668), acreditava-se que o Sol estava no centro do universo, a colocado pela teoria heliocntrica de Coprnico, j ento amplamente aceita na Inglaterra de Milton.

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CLAUSEWITZ, C. v. On War. London: Penguin Books, 1982. Pg. 202.

Os princpios fundamentais, universais e imutveis que asseguram o triunfo de uma organizao de qualquer natureza empresa, partido poltico, associao recreativa, instituio filantrpica ou congregao religiosa so poucos: 1. Definir uma vantagem estratgica. 2. Consolidar uma posio ativa no seu campo de atuao. 3. Planejar com cautela. 4. Agir com determinao. 5. Antecipar mudanas. 6. Conquistar e preservar a iniciativa. 7. Liderar pelo exemplo e pelo carter. Assim como possvel compor obras musicais inconfundveis e diferenciadas com somente sete notas fundamentais, assim tambm a combinao inteligente desses sete princpios assegura aos administradores criativos mltiplas condies de dar s suas organizaes uma feio que as diferencie de outras organizaes. O ponto crucial para o xito de uma organizao em verdade, de todo e qualquer empreendimento organizacional ou individual reside na definio de uma vantagem estratgica, a estrela-guia de todas as aes e decises posteriores. Definir uma vantagem estratgica significa enunciar claramente o propsito externo da existncia da organizao. Dizer, por exemplo, que nossa empresa ser a melhor no seu ramo de negcios uma declarao de intenes (ou de pretenses), mas no representa vantagem estratgica nenhuma. Da mesma forma, temerrio declarar que o objetivo da nossa empresa o aprimoramento contnuo da qualidade de todas as condies que assegurem a satisfao de nossos clientes, pois nenhuma organizao, por mais poder e recursos que possua, tem meios de saber quais so exatamente todas as condies que asseguram a satisfao de seus clientes. A formulao de uma vantagem estratgica deve levar em conta que o propsito externo de toda organizao , fundamentalmente, servir. Por isso, a vantagem estratgica deve enunciar o que a organizao se dispe a oferecer, no o que deseja obter. Se ela conseguir oferecer exatamente aquilo que os clientes desejam, obter o xito que merece. Desiludido com o mau andamento dos negcios ao longo de um ano de funcionamento, o proprietrio de um centro de lavagem de veculos vendeu as instalaes, materiais e equipamentos para outro. Ao contrrio do primeiro, o segundo proprietrio obteve indiscutvel xito com o negcio e o mantm j por quinze anos. Ao lhe perguntarem certa vez como conseguira ser bem sucedido no mesmo servio, no mesmo local e nas mesmas instalaes em que o primeiro proprietrio fracassara, respondeu: Quando resolvi entrar nesse negcio, prometi a mim mesmo que iria tratar os automveis dos meus clientes do jeito como eu gostaria que meu automvel tivesse sido tratado quando eu o deixava nas mos de funcionrios de um centro de lavagem de veculos. O segundo princpio afirma que a organizao deve consolidar uma posio ativa no seu campo de atuao. Isso significa a organizao encontrar uma forma de sobreviver e prosperar pelos seus prprios mritos no mercado em que atua e, tanto quanto possvel, influenci-lo e lhe determinar os rumos da evoluo, tudo com o mnimo de esforo e de dispndio de recursos. Para isso, contudo, necessrio ao administrador no s conhecer muito bem as capacidades e as fraquezas da sua organizao, mas tambm as capacidades, fraquezas e possveis formas de reagir dos competidores. Conquistar mercados e consolidar uma posio ativa neles no implica confronto direto com os competidores. Confrontos diretos por mercados significam guerras de preos, campanhas publicitrias dispendiosas, desperdcios de

recursos escassos e, no raro, oportunidade para que competidores menores ganhem posies sem nenhuma luta, ou novos competidores apaream de surpresa. O grande mrito est em conquistar mercados sem lutar por eles.
A indstria automobilstica japonesa entrou no mercado estadunidense oferecendo automveis que as indstrias locais no ofereciam: automveis pequenos, econmicos e de preo baixo. Ao mesmo tempo em que conquistavam consumidores que no podiam comprar os grandes, luxuosos e caros automveis das indstrias locais, os automveis japoneses se tornaram a opo do segundo carro da famlia para os proprietrios de automveis maiores.

O terceiro princpio diz que fundamental planejar com cautela. Isso no significa planejar com medo, mas levar na devida conta no s as vantagens, mas tambm as conseqncias adversas mais relevantes das possveis alternativas de ao. Tambm no significa deter-se demoradamente na anlise de mincias, pois o tempo um tirano implacvel; quanto mais o consumimos na esperana de eliminarmos at o ltimo resqucio de perigo do passo que formos dar, menos tempo teremos para dar o passo. Planejar significa elaborar um plano de ao e assegurar-lhe o xito, analisando os possveis problemas que possam compromet-lo e prevenindo-se contra os mais graves. Prevenir problemas no significa, contudo, despender recursos para resolv-los antes que ocorram.
Em visita a uma fbrica de tratores, um consultor viu na rea de usinagem quatro mquinas paradas, novinhas em folha. Supondo que fizessem parte de algum plano de expanso da produo, inquiriu do funcionrio que o acompanhava qual a finalidade daquelas mquinas: Elas so nossa reserva tcnica; esto a para o caso de nosso fornecedor de servios de usinagem no conseguir nos atender no preo, na quantidade e nos prazos combinados.

Se fundamental planejar com cautela, vital agir com determinao. A esse propsito, vale a pena meditar sobre as palavras do general alemo Erwin Rommel: (...) sou de opinio que melhor determinar as linhas gerais de ao do que esmiuar ansiosamente o campo de batalha e ficar definindo medidas de segurana contra cada manobra imaginvel do inimigo. De forma geral, no existe soluo ideal para os problemas; cada curso de ao tem suas vantagens e desvantagens. O importante o responsvel selecionar aquele que lhe parea o melhor sob os mais diversos aspectos relevantes, segui-lo resolutamente e aceitar as conseqncias.14 Agir com determinao no significa agir temerariamente nem decidir por impulso ou paixo cega; significa no perder tempo com hesitaes e indecises. Uma vez que, aps cuidadosos estudos e anlises, a deciso de agir tenha sido tomada, no h por que se voltar sobre as razes que a motivaram, reavali-las e revisar a deciso. Deve-se ir avante, manobrando com percia e competncia, sabendo que no existem decises certas; qualquer deciso sempre e somente a adequada para as circunstncias, por isso mesmo pode ser revista e alterada. Os princpios de planejar com cautela e agir com determinao so complementares, como as faces de uma moeda. A falta de planejamento faz com que em geral muitos administradores reservem muito mais recursos para a hiptese de as coisas no darem certo do que para faz-las dar certo. Em muitas organizaes, grande parte dos esforos das pessoas orientada para atenuar as conseqncias de aes impensadas ou ineficientemente planejadas, mais do que para planejar e agir com xito. O quinto princpio antecipar mudanas infelizmente pouco ou quase nada levado em conta. O xito de uma organizao, todavia, tem muito a ver com sua capacidade de antecipar mudanas. Mudanas fazem parte da rotina da vida, mas muitas vezes os administradores ignoram que elas fazem parte tambm da rotina das organizaes. As expectativas e necessidades do mercado e dos clientes mudam, os hbitos e costumes da sociedade mudam, as determinaes legislativas se alteram, ocorrem mudanas tecnolgicas significativas: novas mquinas, novos materiais, processos de produo e de prestao de servios. As organizaes cujos administradores sabem identificar sinais de mudana e tomar as decises cabveis so as organizaes que trilham o caminho rumo ao xito. s demais resta o melanclico caminho rumo ao desaparecimento.
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LIDDELL HART, B. H. The Rommel papers. New York: Harcourt & Brace, 1953. Pg. 201.

Ainda existem infelizmente para as partes prejudicadas administradores que nutrem a iluso de que nenhuma mudana poder abalar a solidez da sua organizao ou colocar em risco seu caminho rumo ao sucesso continuado e crescente. Exemplos clssicos que corroboram o equvoco desse modo de pensar abundam nos compndios de marketing. H outros exemplos, contudo, que no esto nesses compndios; quando forem devidamente estudados, com certeza proporcionaro valiosas lies no s para aqueles que foram diretamente prejudicados, mas para todos os que exercem o ofcio da administrao de organizaes em ambientes competitivos.15 Conquistar e preservar a iniciativa , at certo ponto, princpio bvio. Como todas as coisas bvias, contudo, esse princpio muitas vezes ignorado. Os administradores de muitas organizaes, aps ingentes esforos para levlas a uma posio favorvel no mercado, esquecem-se dos fatores de sucesso, entorpecem-se com o aroma dos louros da vitria e, quando recuperam a lucidez, descobrem que devem compartilhar o mercado por vezes em condies desvantajosas com competidores. A causa mais comum disso a organizao desviar as atenes das expectativas e necessidades dos clientes e concentr-las no lucro (ou em qualquer outra coisa). O exemplo mais comumente mencionado o da indstria automobilstica estadunidense, que teve que aprender a conviver com a incmoda presena de indstrias japonesas instaladas em solo estadunidense. Finalmente, o princpio da liderana. Este o alicerce dos outros princpios, pois se refere quilo que realmente determina os destinos das organizaes: a qualidade dos relacionamentos entre pessoas que unem esforos, competncias e trabalho para alcanar fins que no alcanariam se agissem isoladamente. Muito se tem escrito sobre mtodos de gesto de pessoas, principalmente sobre tcnicas e artimanhas de manipulao das vontades das pessoas para lev-las a fazer o que o manipulador quer que faam. Pouco ou quase nada, contudo, foi dito ou escrito sobre o fundamento da liderana genuna, o carter do lder. difcil definir carter, mas fcil reconhec-lo. Por isso, o melhor que um administrador pode fazer mostrar para as pessoas que lhe compete dirigir qual o seu. Ter carter , em princpio, demonstrar coerncia entre atitudes, palavras e atos. Pessoas livres e adultas no se deixam conduzir por meras palavras, mas por exemplos. Diz um adgio popular que dizer fcil, provar difcil. Os administradores deveriam se lembrar de que dar ordens fcil, dar o exemplo difcil, mas necessrio. Somente a coerncia entre atitudes, palavras e atos consegue conquistar a confiana das pessoas.16 Dinheiro, discursos e ameaas tm impactos efmeros, mas os exemplos produzem efeitos duradouros. Depois da crise de liderana que experimentaram no Vietn, as Foras Armadas dos Estados Unidos resolveram dar nfase formao de lderes com carter. O Pentgono produziu vrios manuais destinados a comunicar aos diferentes nveis da hierarquia militar o que liderana fundamentada no carter e como algum deve proceder para se tornar lder. Esses manuais apresentam e analisam uma lista relativamente extensa do que se consideram requisitos do carter de um lder.17 Eis alguns: autodisciplina confiabilidade criatividade firmeza
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capacidade de decidir com base em fatos capacidade de trabalhar arduamente empatia flexibilidade

Um deles, por exemplo, o crescimento das chamadas seitas evanglicas no Brasil, decorrente em grande parte da incapacidade dos dirigentes dos ramos mais antigos e tradicionais do cristianismo de antecipar mudanas dos anseios, valores e expectativas de seus fiis e de introduzir as mudanas adequadas nas suas mensagens de f.

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A crise de liderana em muitos segmentos da sociedade e em organizaes sociais deve-se incoerncia daqueles que, pela posio que ocupam, deveriam ser lderes. O esvaziamento dos movimentos sindicais no Brasil a partir de 1994, por exemplo, deveu-se em grande parte a que os dirigentes sindicais se aproveitaram da notoriedade que os cargos lhes proporcionavam para se lanarem em carreiras polticas, mais do que em decorrncia da recesso e do temor dos trabalhadores de perder empregos.

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Boa parte desses manuais est disponvel em <http://leadership.au.af.mil/sls-ref.htm>.

fora de vontade integridade resistncia ao stress senso de justia tato

humildade maturidade senso de humor solidariedade tenacidade

Desnecessrio dizer que um administrador que atenda a esses requisitos e a muitos outros no mencionados e que consiga formar equipes com pessoas de igual quilate estar dirigindo uma organizao extremamente bem sucedida e socialmente til, uma organizao feita para durar.

REFERNCIAS JAY, A. Maquiavel e gerncia de empresas [Management and Machiavelli, 1967]. Rio de Janeiro: Zahar, 1974. MCNEILLY, M. Sun Tzu and the art of business. Oxford University Press, 1996. SCHEIN, E. H. Cultura Organizacional e Liderana [Organizational culture and leadership, 1992]. So Paulo: Atlas, 2009.