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A ALMA DO LDER

Ken Blanchard

a alma do lder
reflexes sobre a arte de influenciar pessoas

So Paulo

2009

A ALMA DO LDER

INTRODUO

res. Frases como: Quando o caminho enrijece, o homem rijo prossegue em frente e Desistentes jamais vencem, e vencedores jamais desistem ficaram gravadas na minha mente. Quando comecei a escrever e a dar aulas na rea de liderana e gesto, empregar frases que ajudam as pessoas a se lembrar de questes importantes passou a ser um comportamento automtico para mim. Foi por isso que tive muito prazer quando David C. Cook me pediu para atualizar A alma do lder, um livro que contm minhas frases de efeito favoritas. Liderana no apenas uma questo de ter um cargo de poder. Toda vez que algum usa sua influncia para causar mudana nas ideias e aes de outras pessoas, esse algum est praticando liderana. Desse modo, voc pode ser lder como pai ou me, marido ou mulher, como amigo ou como cidado. Espero que essas frases lhe transmitam a sabedoria e a inspirao de que necessita para liderar em um nvel superior. Lembre-se: os melhores lderes so aqueles que entendem que o poder deles flui por meio deles, no deles. Boa leitura e Sucesso! KEN BLANCHARD

uando eu estava no ensino mdio, tinha um tcnico de

futebol americano que adorava frases motivacionais. Ele cobria as paredes do nosso vestirio com esse tipo de dize-

O segredo para desenvolver o potencial das pessoas surpreend-las quando estiverem fazendo algo corretamente.
Ken Blanchard e Spencer Johnson O gerente minuto
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Rio de Janeiro: Record, 2003.

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fazendo coisas erradas. Sempre recomendo que os lderes reservem pelo menos uma hora na semana para andar pelo local de trabalho de sua equipe e surpreender os funcionrios fazendo coisas certas. Lembrolhes tambm de que o elogio eficaz deve ser especfico. Apenas observar e dizer Obrigado por tudo no tem sentido. Se algum diz Bom trabalho! para algum cujo desempenho medocre e diz igualmente Bom trabalho! para algum cujo desempenho bom, isso soa ridculo para o medocre e desmotiva aquele que se desempenha bem. Surpreender as pessoas quando elas estiverem trabalhando corretamente d satisfao e motiva os funcionrios que tm bom desempenho. No se esquea, porm, de elogi-los na hora, de ser especfico e, por fim, de incentiv-los a continuar trabalhando bem. Esse princpio tambm o pode ajudar a ser brilhante em casa. uma forma maravilhosa de interagir e de apoiar as pessoas de sua convivncia.

urpreender as pessoas quando elas estiverem fazendo coisas certas um poderoso conceito gerencial. Infelizmente, a maior parte dos lderes tem muita habilidade para surpreender as pessoas

No espere at que os funcionrios faam as coisas exatamente como devem ser feitas para elogi-los.
Ken Blanchard e Spencer Johnson O gerente minuto

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uitos lderes bem-intencionados esperam at que seus subordinados faam as coisas exatamente como devem ser feitas, completem o projeto ou atinjam a meta para

elogi-los. O problema nesse caso que talvez eles fiquem esperando para sempre. Entenda, o comportamento exatamente correto se compe de toda uma srie de comportamentos aproximadamente corretos. Faz mais sentido elogiar o progresso um alvo em ao. Voc consegue imaginar, por exemplo, colocar um beb em p e mand-lo andar e, quando ele cair, voc gritar Eu lhe disse para andar! e bater nele? Claro que no. Voc pe a criana em p, e ela cambaleia um pouco. Voc lhe diz: Levanta! e, em seguida, cobrea de beijos e abraos. No dia seguinte, ela d um passinho, e voc a elogia bastante. Aos poucos, o beb adquire confiana at que finalmente comea a caminhar sozinho. O mesmo ocorre com os adultos. Surpreenda-os fazendo as coisas corretamente e no se esquea de que, no incio, o quase certo muito bom.

Aquilo a que dedicamos nossa ateno prospera.


Ken Blanchard, Thad Lacinak, Chuck Tompkins e Jim Ballard 2 Vai em frente!

So Paulo: Campus, 2002.

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uanto mais ateno prestarmos a um comportamento, mais ele se repetir. Ressaltar o positivo e mudar o negativo so os melhores recursos para aumentar a produtividade.

Os adestradores de orcas sabem que, quando no se d muita

ateno ao que as baleias fazem errado, mas, ao contrrio, enfatiza-se aquilo que elas fazem certo, elas fazem o certo mais constantemente. Quando os treinadores comeam a trabalhar com uma nova baleia, ela no sabe nada sobre saltar sobre cordas. Os adestradores comeam com a corda debaixo da gua, a uma altura do fundo do tanque suficiente para que a orca possa nadar por baixo da corda. Se ela nadar sob a corda, o treinador no d ateno, mas toda vez que ela nadar e saltar a corda, ele a alimenta. Concentrar-se no aspecto negativo quase sempre cria situaes que fazem as pessoas perder o nimo. Quando o bom desempenho acompanhado de uma reao positiva, as pessoas naturalmente desejam continuar realizando esse comportamento.

Obtemos das pessoas aquilo que delas esperamos.

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oda vez que falo a respeito do poder de surpreender as pessoas fazendo algo corretamente, ouo: Sim, tudo bem, mas voc no conhece o Haroldo! Voc tem um Haroldo na sua

vida? Se tiver, talvez deva reavaliar suas expectativas com relao a essa pessoa e verificar se ela atualmente no as est superando. Tudo

est no que voc observa. Quando voc julga algum, isso prejudica sua capacidade de enxergar essa pessoa nitidamente. como se um filtro estivesse selecionando tudo sobre ela menos o que se enquadra em sua avaliao. Lute contra o seu filtro e surpreenda o seu Haroldo fazendo algo corretamente. No ser fcil, mas, se voc perseverar, vai notar que o seu comportamento, mesmo a sua atitude ou grau de aceitao para com o Haroldo vai mudar. Tente fazer isso e veja o que acontece. Depois tente novamente. Voc talvez at goste. O Haroldo certamente vai gostar!

As pessoas que produzem bons resultados se sentem bem consigo mesmas.


Ken Blanchard e Robert Lorber 3 O gerente minuto em ao

Rio de Janeiro: Record, 1985.

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realando o velho jogo das relaes humanas tentando primeiro fazer que as pessoas se sentissem bem, na esperana de que isso as fizesse produzir bons resultados. Da, eu e Robert Lorber mudamos a nfase quando escrevemos O gerente minuto em ao. Hoje em dia, tudo o que nossa empresa faz concentrar-se em ajudar as pessoas a produzir bons resultados. Quando produzem bons resultados, as pessoas se sentem bem com elas prprias porque sabem que fizeram um trabalho bem feito e tm o que mostrar pelo esforo empreendido. Um lder eficiente tem como prioridade ajudar seu pessoal a produzir bons resultados de duas maneiras: garantindo que seus liderados saibam quais so suas metas e fazendo todo o possvel para apoiar, estimular e treinlos para cumprirem essas metas. Seu papel como lder ainda mais importante do que voc talvez imagine. Voc tem o poder de ajudar as pessoas a se tornarem vencedoras.

m O gerente minuto, eu e Spencer Johnson escrevemos: As

pessoas que se sentem bem consigo mesmas produzem bons resultados. Depois que o livro saiu, eu percebi que estava

O feedback o caf da manh dos campees.


Rick Tate escritor e especialista em liderana.

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saem correndo dos escritrios para jogar vlei ou tnis, para treinar times de futebol dente de leite ou ir em busca de outros passatempos. As pessoas se motivam a fazer atividades que lhes do feedback dos resultados. O feedback (resposta) importante para as pessoas. Todos ns queremos saber como estamos indo numa atividade. Por isso essencial para um desempenho eficiente examinar o sistema a fim de que ele d feedback constante. Com muita frequncia os gerentes acumulam informaes negativas e as descarregam todas de uma s vez depois de um pequeno incidente ou durante uma sesso anual de reviso de desempenho. Outros mascaram as revises de desempenho e agem como se tudo estivesse bem, quando na verdade no est. Quando as pessoas so atacadas ou no so tratadas com sinceridade, elas perdem o respeito pela empresa e o respeito pelo trabalho delas. Acredito firmemente que dar feedback (respostas) a estratgia mais compensadora para melhorar o desempenho e induzir satisfao. Isso pode ser feito em pouco tempo, no custa nada e pode fazer os funcionrios mudarem de opinio rapidamente.

enho visto em minhas viagens muitas pessoas desmotivadas

durante o trabalho, mas jamais vi uma pessoa desmotivada depois do trabalho. Por volta das cinco ou seis da tarde, elas