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A Gerência Logística

CONCEITOS BÁSICOS

Ambiente competitivo atual

Pré-requisito
QUALIDADE NO SERVIÇO AO CLIENTE
expandir ou manter
participação na divisão do mercado.

Lema:
“Ser melhor que os competidores”

1
Deixa de ser suficiente
fazer as coisas bem feitas

Fazer as coisas certas para o futuro

•Investir em desenvolvimentos em tecnologia


("hardware") e

•Investir em metodologias para a solução de


problemas ("software").

a)Pensamento estratégico

b)Intuição

c)Instrumentos formais de decisão

Alavancagem nos resultados


obtidos pela organização empresarial.

2
Medidas da qualidade no
serviço ao cliente:

•padrões de atendimento
às exigências dos clientes

•auditoria do mercado

De forma genérica

NECESSIDADES E EXIGÊNCIAS
DOS POTENCIAIS CLIENTES:

Desejo de associar ao produto


um conjunto de valores
ou utilidades
tempo, lugar, quantidade,
forma e
posse

3
Utilidade forma

P rojeto e m anufaturação do produto


de acordo com as necessidades dos
clientes,

observando as lim itações de preço do


m ercado.

Utilidade posse

Criada
pela gerência de "marketing" da empresa

Identificação das exigências dos clientes


em relação ao produto/serviço,

e seu efetivo atendimento.

4
Utilidades
tempo, lugar e quantidade,
e o nível de serviço

Elementos resultantes
de
sistemas eficientes
de
gerência da distribuição física

A gerência da distribuição física,


ou gerência logística,
associa ao produto

utilidades
tempo, lugar e quantidade
ao entregá-lo
lugar acertado
momento certo
quantidade acertada
sem danos
melhor preço

5
Três passos devem ser observados

Definida Qualidade

Medida

Controlada

Meta Qualidade na logística


ou no serviço ao usuário

REQUER habilidade para:

1) monitoração
2)controle

de atividades isoladas e de sua interação.

6
Logística

Estudo de como os bens manufaturados


(ou semi-manufaturados)
percorrem tempo e distância

PROCESSO
Produtos básicos Produtos consumidos

Funções básicas de um sistema logístico


• Transporte (distância)
• Gerência de estoques (tempo)

UTILIDADES
•TRANSPORTE

TEMPO LUGAR

•Estocar/ UTILIDADE
TEMPO
ARMAZENAGEM

7
Logística
PROJETO •Físicos
SISTEMAS •Gerenciais

OPERAÇÃO •Informação

VENCER
Condicionantes
temporais e
espaciais

Projeto

Associa-se às decisões de longo-prazo

a localização de instalações
(armazéns, fábricas, portos)

a aquisição de frota de veículos.

8
Operação

Reflete atividades de curto-prazo

a gerência de estoques

o carregamento
e veículos
o roteamento

Fatores
Influenciando os Sistemas Logísticos

•Desregulamentação da economia

•Aumento das opções de transporte

•Competição internacional

9
Aumento da atenção para:

eficiência

produtividade
dos sistemas de produção e de transporte

elemento coordenador
dos fluxos de produtos.

NÃO DISPONIBILIDADE DO PRODUTO

Problema de Distribuição Física

Frequentemente
não se percebe
o papel da distribuição física
até que
um problema ocorra

10
Custos por unidade de dólar vendida

4% lucro
utilidade
tempo e lugar
custo logístico
21 % terceiro maior custo
do comércio
de uma firma
% de 27 % custo do marketing utilidade posse
venda

custo de fabricação
utilidade forma
48 %

Bernard Lalonde et al., 1970, International Journal of


Physical Distribution, 1, 1, pp.36.

Atores que interagem nas decisões logí


logísticas

Produtores Transportadores

Agências do Governo Consumidores

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ÓTICA DE ANÁLISE

•SIMPLIFICAR
•DIRECIONAR

PROCESSO DECISÓ
DECISÓRIO

O processo da troca

Produção

Mercado

Distribuição física Produção

Mercado

12
Tipos de processo de troca

Vendas
diretas
Processo
de troca
Vendas
através de
intermediários

Canal de distribuição
cliente
Transportadores
fornecedor CD

cliente
manufaturador
fornecedor

CD cliente
fornecedor

Possíveis funções de marketing realizadas


pelos vários possíveis componentes dos
canais: Compras, vendas, transporte,
fornecedor armazenagem, financiamento, seguros,
provisão de informação de marketing

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Sistema logístico
tradicional

Conjunto de
instalações, equipamentos,
pessoas e políticas operacionais
que tornam possível
o fluxo de bens e
a transmissão da informação
desde a obtenção dos produtos básicos
passando pela produção
até as mãos do cliente.

Estágios do sistema tradicional

Estágio I Estágio II Estágio III


Sistema de Sistema de Sistema de
Obtenção de Gerência da Distribuição Física
Produtos Básicos Produção de Produtos
Acabados

14
Fases do sistema logístico

movimento/ movimento/
transporte transporte
armazém fábrica
armazém

armazém fábrica armazém

armazém fábrica armazém

produtos
armazenagem manufaturação armazenagem mercado
básicos
gerência de produtos básicos gerência logística sob o conceito de "marketing"

fase I fase II

A gerência logística e
suas perspectivas de atuação

15
Gerência logística :

Integração de duas ou mais atividades


para o propósito do
planejamento, implementação e
controle
da eficiência do fluxo de
matérias básicas,
estoques em processamento e
bens acabados (ou semi-acabados)
do ponto de origem
ao ponto de destino (consumo).

Estas atividades podem incluir:


incluir

Serviço ao cliente
Previsão de demanda
Gerência da informação
Controle de estoques
Manuseio de materiais
Processamento de pedidos
Suporte aos serviços oferecidos e a reposição de partes
Escolha de locais de fábricas e armazéns
Aquisição, embalagem e o manuseio de bens
Gerência do transporte, a armazenagem
Gerência das sobras

16
A distribuição física

A distribuição física

pressupõe a formulação de um

sistema de atividades integradas

Integração é obtida aplicando o conceito de custo total

O conceito de custo total

Fundamentação da gerência integrada:


Análise do custo total ou custo logístico

O custo de garantir a utilidade tempo e lugar


através de um sistema logístico
minimizado pela interrelação
dos custos dos vários componentes
deste sistema

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Componentes do custo total
e suas interrelações

PRODUTO M
A
PROMOÇÃO R
PREÇO
K
E
T
I
custos das NÍVEL DE SERVIÇO N
(f) LUGAR AO CLIENTE G
D vendas perdidas
I
S
T
CUSTOS DE CUSTOS
R MANUTENÇÃO DE
DE ESTOQUES TRANSPORTE
F
Í
S (e) (a)
I
C
A
CUSTOS DA CUSTOS DE CUSTOS DA
QUANTIDADE PROCESSAMENTO ARMAZENAGEM
ADICIONAL DE PEDIDOS E DA (UTILIZAÇÃO /
PRODUZIDA INFORMAÇÃO SELEÇÃO)

(d) (c) (b)

Objetivo: minimização do custo total


Custo Total = (a) + (b) + (c) + (d) + (e) + (f)

O custo da quantidade/tamanho do
lote produzido inclui:
Aquisição, Strategic Sourcing
Manuseio e movimentação de materiais

O custo de processamento de
pedidos e da informação inclui:
Processamento do pedido
Investimento em troca de comunicação da
logística e afetando-a
Previsão e planejamento de atendimento da
demanda

18
Custos logísticos

Custos
logísticos Custo Total
(por ítem)
Custos de Manutenção
de Estoques

Custos de Processamento de
Pedidos (inclui transporte)

Quantidades

Característica da gerência logística :

Interdependências dos seus componentes e


dos custos a eles associados.

Estas interdependências devem ser consideradas


para que os objetivos comerciais e financeiros da
empresa sejam atendidos.

(lucratividade de médio e longo prazo)

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As metas organizacionais da gerência logística
são atingidas através de
três perspectivas integradas de atuação

Perspectiva Estratégica e Avaliação


da Concorrência

Perspectiva de Coordenação Interfuncional

Perspectiva dos Canais Logísticos

Perspectiva Estratégica

Obtenção de vantagem comercial


comparativa em relação ao
mercado competidor ("marketing"
comercial).

20
Perspectiva de Coordenação Interfuncional

Identificação dos componentes


internos da firma, interrelacionando e
coordenando seus setores funcionais
principais, visando satisfazer ao
mercado comprador e garantir a
lucratividade (longo prazo) da
empresa.

Perspectiva dos Canais Logísticos

Definição de caminhos logísticos


adequados a diferentes estratégias
logísticas avaliadas (planos logísticos).

21
Perspectiva dos
Canais Logísticos
Oferta (Análise de Variantes)

Perspectiva de
finanças produção
A Indústria Coordenação Interfuncional

*
Competidor Logística
Competidor

Competidor
"marketing" Competidor

* A Firma
( 'The Company")

Perspectiva
Estratégica
(Vantagem Comercial
Armazéns Armazéns
Comparativa)
("The Competitor")

Clientela
("The Customer")

Perspectivas de Atuação da Gerência Logística

Valor que a logística adiciona à


Corporação
Ellram e Riley (1993)-Anais CLM.

-Aumento da capacitação para o planejamento e


estoques reduzidos com tempos de entrega
confiáveis
-Melhoria no serviço ao cliente
-Fornecimento de insumos segundo
programação
-Aumento da vantagem de marketing com ciclos
de pedido consistentes e otimizados

22
Influências do ambiente externo
no planejamento
Legais e políticas:
aspectos regulatórios, taxações,controle de
poluição
Tecnológicas:
disponibilidade, taxa de mudança, custo,
número de fontes, necessidade de
interfaces

Econômicas e sociais:
desemprego, perspectivas de crescimento,
impostos
Competição:
número de competidores, força relativa,
localização, grau de integração, parcerias

Maiores componentes de projeto de


sistemas logísticos

A Função de Aquisição de Insumos ( "Procurement


function")

O Processamento de Pedidos

A Política de Manutenção de Estoques

A Política de Transportes

As Políticas de Serviço ao Cliente

O Projeto e a Gerência da Rede de Multifacilidades


e de Informação

23
Características dos problemas de gerência da
distribuição ou Logística & Transportes (L&T)

Concavidade das funções de L&T.

Um fluxo maior equivale a um melhor


desempenho que um fluxo menor.

A programação e o sequenciamento da
utilização dos serviços
• consolidar o fluxo através da
dimensão temporal além da espacial
• transporte de "fluxos consolidados".

Características mais importantes do


problema de L&T

=> As interdependências de seus


componentes e dos custos a eles
associados.

A ótica de análise do problema pode


tornar essencial, ou não, a análise
detalhada destas interrelações.

24
O ciclo de vida da rede de instalações

• Nascimento

• Expansão

• Rede de Múltiplos Níveis (“service-oriented”)

• Consolidação (rede orientada para a eficiência)

• Seletividade (competitividade de novos produtos)

O ciclo de vida da rede de instalações

Nascimento

Única fábrica

Poucos clientes

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O ciclo de vida da rede de instalações

Expansão

Mais de uma fábrica

Primeiras facilidades regionais

Mais clientes

O ciclo de vida da rede de instalações

Rede de Mú
Múltiplos Ní
Níveis (“service-oriented” )

Fábricas

Armazéns regionais

Armazéns locais

Muitos clientes

26
O ciclo de vida da rede de instalações

Consolidaç
Consolidação (rede orientada para a eficiência)

Fábricas

Armazéns regionais

Poucos armazéns locais

Muitos clientes

O ciclo de vida da rede de instalações

Seletividade (competitividade de novos produtos)

Poucas fábricas

Poucos armazéns

Poucos clientes

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Componentes da Gerência da Distribuição Física

ENTRADAS NA AÇÕES DE GERÊNCIA RESULTADOS


GERÊNCIA DA DA GERÊNCIA
DISTRIBUIÇÃO PLANEJA- IMPLEMEN- CONTROLE DA DISTRIBUI-
FÍSICA MENTO TAÇÃO ÇÃO FÍSICA

RECURSOS NATURAIS ORIENTAÇÃO


(TERRA,INSTALAÇÕES, PARA O
EQUIPAMENTOS) FORNECEDORES Gerência de Distribuição Física MERCADO

CONSUMIDORES ATENDIMENTO
PRODUTOS ESTOQUES PRODUTOS
EFICIENTE AO
RECURSOS HUMANOS BÁSICOS W.I.P. FINAIS CLIENTE

UTILIDADE
VENDEDORES DE TEMPO
RECURSOS E LUGAR
FINANCEIROS
BENS COM
PROPRIETÁRIO
ATIVIDADES DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
• serviço ao cliente
• previsão de demanda
• controle de estoques
• processamento de pedidos
• suporte aos serviços e reposição de partes
• seleção de locais de fábricas e armazéns
• aquisição de matéria prima
• empacotamento
• manuseio de bens, veículos e equipamentos
• gerenciamento de rejeitos e sobras
• transporte
• armazenagem intermediária

A evolução da gerência logística para o processo de


gerência da cadeia de abastecimento

Fragmentação (1960) Evoluindo para a Integração (1980) Integração total (1990) 2000

Previsão de demanda

Aquisição

Planejamento das necessidades Administração


de materiais
Planejamento da produção

Gerência de estoques em processamento

Armazenagem Logística

Manuseio de materiais

Empacotamento industrial

Gerência de estoques de bens acabados

Planejamento da distribuição Distribuição


física Gerência
Processamento de pedidos
da Cadeia de
Transporte
Abastecimento
Serviço ao Cliente

Planejamento estratégico

Tecnologia da informação

"Marketing"

Vendas

28
Supply Chain Management/Logistics
Management Definitions

n CSCMP Definition of Supply Chain Management

n Supply Chain Management encompasses the


planning and management of all activities involved in
sourcing and procurement, conversion, and all
Logistics Management activities. Importantly, it also
includes coordination and collaboration with channel
partners, which can be suppliers, intermediaries,
third-party service providers, and customers. In
essence, Supply Chain Management integrates
supply and demand management within and across
companies.

n Chain Management – Boundaries &


Relationships

n Supply Chain Management is an integrating


function with primary responsibility for linking
major business functions and business
processes within and across companies into
a cohesive and high-performing business
model. It includes all of the Logistics
Management activities noted above, as well
as manufacturing operations, and it drives
coordination of processes and activities with
and across marketing, sales, product design,
finance and information technology.

29
n CSCMPDefinition of Logistics
Management

n Logistics Management is that part of


Supply Chain Management that plans,
implements, and controls the efficient,
effective forward and reverse flow and
storage of goods, services and related
information between the point of origin
and the point of consumption in order to
meet customers' requirements.

n Logistics Management – Boundaries &


Relationships

n Logistics Management activities typically include


inbound and outbound transportation management,
fleet management, warehousing, materials handling,
order fulfillment, logistics network design, inventory
management, supply/demand planning, and
management of third party logistics services
providers. To varying degrees, the logistics function
also includes sourcing and procurement, production
planning and scheduling, packaging and assembly,
and customer service. It is involved in all levels of
planning and execution – strategic, operational and
tactical.
n Logistics Management is an integrating function,
which coordinates and optimizes all logistics
activities, as well as integrates logistics activities with
other functions including marketing, sales
manufacturing, finance and information technology.

30
INTEGRAÇÃO
TOTAL

União do Pensamento Logístico


Profissional
Capacitação Exigida para o
Planejamento Estratégico

Alinhamento às Estratégias Logísticas


da Empresa

SUPORTE ÀS EFETIVA
ESTRATÉGIAS GERÊNCIA DA
DE NEGÓCIO CADEIA DE
ABASTECIMENTO

Muitas empresas ainda não chegaram neste estágio


de integração, que representa a capacitação básica
para a efetiva gerência da cadeia de abastecimento.

31
Estágio 1: Básico Serviço ao cliente
Fluxo de materiais

Controle
Aquisição Produção Vendas Distribuição
de materiais

Estágio 2: Integração Funcional

Fluxo de materiais Serviço ao cliente

Administração
Administração Distribuição
da produção
de materiais

Estágio 3: Integração Interna

Fluxo de materiais Serviço ao cliente

Administração Administração
Distribuição
de materiais
da produção

Estágio 4: Integração externa

Fluxo de materiais Serviço ao cliente

Cadeia de
fornecedores Clientes
Abastecimento
Interna

Figura 9 Atingindo uma cadeia de abastecimento integrada

Pré-requisitos à implementação da
gerência logística

• Auditoria do mercado e das operações internas


referentes à distribuição física.

•interação de seus resultados.

OBJETIVOS
⇒Vantagem das oportunidades do mercado;
⇒Remoção de inadequações verificadas.

32
I - Auditoria do mercado
Quanto a

Exigências do mercado
Nível de serviço

“Mix” do produto e seu


impacto na firma

Competição

I - Auditoria do mercado

Nível de serviço
Exigências no tempo de atendimento
Flexibilidade do sistema...
Exigências do mercado
Identificação de novos mercados
Identificação de segmentos do mercado
por produto/serviço
Diferenciação das necessidades do mercado,...

“Mix” do produto e seu impacto na firma


Exigências das condições e do estado dos produtos
Características esperadas de novos produtos,...
Competição
Nível de serviço oferecido
Padrão de distribuição
Localização e Força...

33
II - Auditoria de operações internas

Quanto a

Processamento de pedidos

Nível de serviço

Gerência do estoque

Operações de entrega

Operações de armazenagem

II - Auditoria de operaç
operações internas

Níveis de serviço
Processamentos dos pedidos Faltas de estoque
Erros nos pedidos Tempo do ciclo dos pedidos
Custos dos pedidos Reclamações dos clientes...
Atrasos dos pedidos
Atendimento observado aos pedidos ...

Operações de entrega Gerência do estoque


Produtividade Investimento de capital em estoque
Erros Giro do estoque
Custos por entrega de produtos Balanço do estoque
Recusas/retornos de produtos ... “Idade” do estoque ...

Operações de armazenagem
Produtividade no manuseio de produtos
Prejuízos nas operações
Erros no manuseio de produtos
Precisão no recebimento e embalagem de produtos ...

34
Os fluxos no sistema logístico
("the logistics pipeline")

A gerência logística integrada pressupõe a


gerência do fluxo de material e do fluxo associado
de informação.

O “pipeline “da logística

Fluxo da Fluxo de
Informação Funções material

Previsão de Vendas

Processamento dos Pedidos

Transporte de Produtos Acabados dos Armazéns aos Clientes

Controle de Estoques de Produtos Acabados

Armazenagem em Centros de Distribuição

Transporte das Fábricas aos Centros de Distribuição

Empacotamento/Embalagem

Planejamento da Produção

Armazenagem nas Fábricas

Controle de Produtos Básicos para a Produção

Armazenagem de Produtos Básicos

Transporte de Produtos Básicos

Controle de Estoque de Produtos Básicos

Aquisição de Produtos Básicos/Insumos

35
Desenvolvimento de algoritmos de
Os avanços em “hardware”
solução de problemas próximos dos reais

Revolução da tecnologia
da informação

Significam novas oportunidades para a


gerência integrada das atividades de L&T.

Técnicas para o
projeto de
sistemas logísticos

Modelos X Processos

36
I. O estágio do planejamento estratégico
(1 a 5 anos)

• definição de objetivos em termos de maximização


de lucro, minimização de custo, qualidade do
serviço

• previsão de demanda de médio e longo-prazo

• projeto dos sistemas logísticos:

(*) localização de depósitos e armazéns,


(*) alocação de clientes aos depósitos,
(*) definição de zonas de influência logística das
instalações da rede, ...

II. O estágio do planejamento tático


(3 meses a 1 ano)

• projeto da rede de distribuição viável

• planejamento mensal da distribuição e da


armazenagem

• planejamento da frota de veículos ...

37
III. O planejamento operacional
(até três meses- "real-time")

• transporte das fábricas aos armazéns e depósitos

• controle dos estoques

• preparação dos pedidos

• roteamento e programação de viagens dos depósitos


aos clientes e gerência de veículos vazios, ...

Modelos

Modelos avaliativos x Modelos de otimização

p.e. : simulação achar a melhor


número limitado de solução possível
situações avaliadas

38
Processo de planejamento de estratégias
de distribuição física

Objetivos de “marketing” são estabelecidos

Estrutura da rede de distribuição é estabelecida

Desempenho dos canais de distribuição na rede


de instalações é verificado

O desempenho pode ser melhorado ?

Mudança na escolha das instalações e/ou


dos membros dos canais de distribuição
soluciona o problema ?

É necessária uma grande alteração


na estrutura da rede ?

Modelos para projetos de sistemas de L & T.

Modelos para o projeto de sistemas de L&T


Avaliativos Heurísticas Otimização
(regras de decisão)
Espaciais Modelos em rede Regras dos Modelos de
por exemplo: gravitacional com “volumes críticos” programação
estruturas de matematica
custo complexas

Temporais Modelos de Regras simples Análise EOQ


simulação. até
por exemplo: Alto grau de regras para (Economic
incerteza
nos níveis de multifábricas Order
demanda
e pequeno número de e política de Quantity)
cenários controle de até
estoques Programação
Dinâmica

Integrativos Simulação Modelos de Modelos de


por exemplo: roteamento de otimização
veículos

39
O desempenho da distribuiç
distribuição fí
física pode ser melhorado
a partir de uma maior atenç
atenção a algumas das áreas que
compõem o sistema logí
logístico

A previsão de demanda

O processamento de pedidos e o desenvolvimento de


sistemas de comunicação / informação

O serviço ao cliente

A gerência de estoques

O transporte

A armazenagem

O “trade-off” dos custos dos seus vários componentes

O desenvolvimento de sistemas de apoio às decisões nas


atividades logísticas que compõem a gerência integrada

A Estratégia Logística

40
Uma grande firma de manufaturação
de bens duráveis verificou:

Posição competitiva e

Lucro

estavam se desgastando.

Decisão

Reestruturação do sistema logístico

1. Consolidação da rede de centros de distribuição,


20 para aproximadamente 10

2. Redução simultânea do investimento em estoque de


bens acabados em 50%
3. Centralização das funções de aquisição e
gerência de produtos básicos para
maior controle central e economia dos volumes
4. Alteração na modalidade de transporte
(do caminhão para intermodal),
diminuindo substancialmente o custo total do transporte
5.Política baseada em volumes, encorajando
clientes a encomendar carregamentos COMPLETOS.

41
Efeitos comerciais
♦A base de clientes atendidos mudou
Pequenos comerciantes para grandes comerciantes
Grandes encomendas a custos menores
♦A fatia do mercado da firma reduziu-se, embora com
lucro de curto-prazo => desacordo interno na firma.
♦Após 2 anos, o volume encomendado por grandes
comerciantes aumentou, compensando as perdas de
pequenos comerciantes e a divisão do mercado ficou
favorável à firma.

♦Os lucros continuaram a crescer


♦A firma retomou e melhorou sua posição competitiva

Estratégia logística
De diferentes formas (estratégias logísticas),
as firmas usam sua distribuição física para
ganhar posições mais competitivas em seus
respectivos mercados.

Ou seja
A empresa deve ter instrumentos
para determinar:
"COMO NOSSO SISTEMA LOGÍSTICO
PRECISA SER PARA UM DESEMPENHO
PARTICULARMENTE MELHOR?"

42
As ações mais importantes são aquelas para as
quais um pequeno esforço
gera um grande retorno

Ações de maior impacto logístico


("logistical leverage").

Critérios usados
como desafio na
definição da estratégia logística da empresa

Eficiência

Três critérios Flexibilidade

Serviço

43
Critérios

Eficiência
Atingimento de um nível desejado de desempenho
ao custo mais baixo possível

Flexibilidade
Significa a habilidade para dar respostas / ajustar-se
a mudanças em volume, mercado e produtos

Serviço
Rápida resposta, precisão no acompanhamento dos
pedidos, ampla linha disponível, menor tempo de
entrega das encomendas,..

Conceitos Fundamentais

(A) minimização do custo total

(B) maximização do lucro

(C) posição ideal do gerente logístico

44
Revendo:

A) O conceito de minimização do custo total:


Custos Custo Total (a) + (b)
logísticos
Custos de Manutenção
de Estoques (a)

Custos do Processamento das


Encomendas (inclui transporte)
(b)

Configuração do menor custo total

Poucos armazéns, “premium


transport” e sistemas Espectro de alternativas de muitos armazéns,
avançados de processamento sistemas logísticos disponíveis transporte de baixo custo e
de pedidos processamento do pedido
(1) em velocidade de correio
(2)

Revendo:
B) O conceito de maximização do lucro:

US$
Receita

Lucro Máximo

Custo

Posição Ótima

Espectro de Configurações do Sistema Logístico (1)


(2)
Mais simples Mais complexo

45
Revendo:

C) A Posição Ideal do Gerente Logístico:

$
Fronteira Atual Custo-Serviço

(*) (*) Implica Alteração na


Estrutura do Sistema
Logístico

Nova Fronteira Custo-Serviço

Serviço ao Cliente

Solução: Buscar melhores serviços ao menor custo(minimização


do custo logístico e lucratividade de médio e longo prazo)

Conceitos adicionais
no projeto de sistemas logísticos:

(a) Padronização (para acelerar processos)

(b) Consolidação

(c) Diferenciação

(d) A política "JUST-IN-TIME" (JIT)

46
O JIT na Logística / Transporte

⇒consolidação na rede de vendas,

⇒aproximação entre empresas e seus fornecedores e,

⇒melhoria nas ligações entre

os sistemas de informação

dos fornecedores e dos seus clientes

ou seja,

confiabilidade dos canais de distribuição e de

comunicação das empresas.

Desenvolvendo
planos estratégicos
de distribuição física

47
Primeiro passo:
estabelecimento de pontos básicos
dos planos de marketing

1. Quem compra ou comprará?


2. Porque o cliente compra?
3. Quando o cliente compra?
4. Onde o cliente compra?
5. Que serviços ele exige?
6. Como ele compra?
7. Qual o ambiente de competição neste
segmento do mercado?

Plano de distribuição física estratégico

1. DESCRIÇÃO DA ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA EM GERAL E AS


RELAÇÕES COM AS MAIORES FUNÇÕES COMERCIAIS DA
EMPRESA.
2. OBJETIVOS DE CUSTO E NÍVEL DE SERVIÇO PARA SEUS
CLIENTES E PARA OS PRODUTOS/SERVIÇOS.
3. ESTRATÉGIAS INDIVIDUAIS: ESTOQUES, PROCESSAMENTO E
ACOMPANHAMENTO DE PEDIDOS, SERVIÇO AO CLIENTE E
TRANSPORTE PARA SUPORTE AO PLANO GLOBAL.
4. PLANOS OPERACIONAIS ALTERNATIVOS DE DISTRIBUIÇÃO
FÍSICA -AVALIAÇÃO DE CUSTOS, SEQUÊNCIA TEMPORAL E
IMPACTO COMERCIAL/ECONÔMICO.
5. PREVISÃO DA FORÇA DE TRABALHO.
6. CONTROLE FINANCEIRO: CUSTOS DAS OPERAÇÕES,
EXIGÊNCIAS DE CAPITAL E FLUXOS DE CAIXA.
7. IMPACTO COMERCIAL DAS ESTRATÉGIAS: LUCROS,
DESEMPENHO DO SERVIÇO AO CLIENTE E OUTRAS
FUNÇÕES.

48
Critérios para Seleção de Membros Individuais nos Canais

Membros dos canais Critérios de seleção possíveis

Serviços oferecidos pelo segmento de mercado


Cobertura do mercado, Organização do mercado
Força das vendas, Reputação
Atacadistas Capacidade de armazenagem
Habilidade de manuseio de produtos
Potencial de crescimento
Desempenho histórico; Força financeira
Serviço, Consistência/confiabilidade
Custo, Equipamentos
Transportadores Localização de terminais, Reputação
Forma de contrato, Reciprocidade
Experiência passada, Entregas porta a porta
Força financeira, Escolha do cliente
Qualidade do serviço
Consolidadores de carga/operadores Qualidade da coleta e de distribuição
Tarifas cobradas
Custos, Instalações, Habilidade para consolidar
Serviço, Experiência com o tipo de comércio
Condições sanitárias
Armazéns/terminais Equipamentos de manuseio de carga
de terceiros Horários de operação, Reputação
Proximidade ao mercado
Habilidade para oferecer o serviço esperado
Comunicações, Impostos
Critérios de localização:
Armazéns próprios: Disponibilidade, Custo, Tempo de serviço
Serviços de transportadores, Volumes
Locais de produção; Condições trabalhistas.

Avaliação de Desempenho e
Modificação dos Canais
IMPLEMENTAÇÃO BEM SUCEDIDA DO PLANO DE
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
desempenho medido a intervalos de tempo e
mudanças SE o desempenho não satisfatório.

DESEMPENHO TOTAL DOS CANAIS:


ANÁLISE DA LUCRATIVIDADE DA EMPRESA.

PLANO LOGÍSTICO ESTRATÉGICO


Reavaliado em base anual
alterações nos desejos do cliente,
estratégias de mercado,
regulamentação do governo,
situação da competição e
recursos disponíveis.

49
Informações ou relatórios usados para medir o desempenho

Membros dos canais Medidas de desempenho possíveis

Atacadistas Relatórios de vendas; Margem nos lucros


Lucros líquidos, Cobertura do mercado
Objetivos de desempenho, Níveis dos estoques
Atitude em relação à nossa empresa
Monitoração dos créditos/pagamentos
Transportadores Registros de perdas e danos
Pesquisas de opinião, Custos, Tempo em trânsito
Reclamações de clientes
Desempenho on-time, Confiabilidade
Equipamentos utilizados
Informação do sistema de pagamentos de fretes
Condições sanitárias
Frota própria Economias de custo, Tempo em trânsito
Nível de serviço ao cliente
Relatórios anuais de inspeção ao armazéns
Custos, Custos em relação a um padrão
Relatório dos níveis de estoque
Armazéns Públicos Relatórios de desempenho
Reclamações dos clientes
Fatores de segurança e ambientais
Consolidadores de carga Economias de custo, Reclamações dos clientes
Tempos de despacho
Relatórios de desempenho
Centros de distribuição próprios Custos versus orçamento, Custos totais
(ou em leasing) Relatório dos estoques
Disponibilidade de estoques
Canal de distribuição Impacto na lucratividade
Vendas, Reclamações dos clientes
Relatórios de desempenho
Tempo do ciclo dos pedidos

Desafios para a Gerência Logí


Logística
dos Canais de Distribuiç
Distribuição
∗ Contabilidade da distribuição física

∗ Efetiva gerência das cadeias de abastecimento

∗ Visibilidade da demanda ao longo das cadeias de


abastecimento

∗ Logística internacional

∗ Soluções específicas por segmento do mercado

∗ Panorama do mercado global

∗ Fortalecimento do regionalismo

• Competência para a logística global e


classificação como empresa de Classe Mundial.

∗ Estratégia logística sob restrições ecológicas

50
O Impacto da Distribuição Física
na Lucratividade das Empresas

A tabela a seguir contém informação financeira de alguns


manufaturadores de bens de consumo embalados.

Posição no Ativos totais $ Contabilidade a Estoques


Empresa “ranking”das receber como como % dos
500++ % dos Ativos Ativos
Colgate-Palmolive 64 2.578,1 22% 30%
General Foods 55 2.978,5 22% 34%
Johnson & Johnson 74 3.342,5 19% 25%
Ralston Purina 72 2.246,5 13% 25%
Consolidated Foods 62 2.263,4 22% 32%
Nota: Dados de 1980, em milhões de dólares.

Contabilidade a receber ~ 20 % dos ativos

Investimento em estoques ~ 27 % dos ativos

51
As duas estratégias mais comuns :

(para aumentar o fluxo de caixa e o retorno nos ativos)

Redução da contabilidade a receber

Redução do investimento em estoques

Redução dos prazos das vendas


(ou reforço dos prazos estabelecidos)

altera a componente preço do


“marketing”da empresa

Redução arbitrária Pode aumentar o custo


no nível de estoque da distribuição física

52
Ou seja

Reduç
Reduções arbitrá
arbitrárias na contabilidade a receber
ou nos investimentos em estoques,

na ausência de avanç
avanços tecnoló
tecnológicos ou
alteraç
alterações no sistema de distribuiç
distribuição fí
física

podem ter impacto negativo no


desempenho comercial da empresa

medido por sua


lucratividade no longo - prazo

Alterações nos prazos de venda

Alteração no preço do manufaturador


Redução nas vendas

Esta decisão complica o


fluxo de caixa dos
distribuidores e/ou varejistas

53
Redução do investimento em estoques

•Aumentam custos da distribuição física


do manufaturador e
dos distribuidores / varejistas

•Pedidos pequenos frequentes


através dos intermediários

Modificaç
Modificações no sistema de distribuiç
distribuição fí
física

Estratégia Quick Response + JIT


Treinamento
Sistemas avançados de processamento de pedidos
(via satélite e microcomputadores em rede)
•Aumentar o nível de serviço ao usuário
•Reduzir estoque
•Melhorar velocidade das cobranças
•Reduzir custos de transporte
•Reduzir custo de armazenagem
•Melhorar o fluxo de caixa e os retornos nos Ativos

54
Modelo de Lucratividade Estraté
Estratégico

Instrumento útil para


determinar o quanto uma mudança
proposta no sistema
influenciará o desempenho da
organização
em termos de

•lucratividade e
•retorno nos Ativos

Modelo de Lucratividade Estraté


Estratégico

DEFINIÇÕES
1. Margem de lucratividade líquida = lucro líquido
vendas líquidas

2. Movimentação dos ativos = vendas líquidas


ativos (total)

3. Taxação de renda = $ (margem bruta - gastos gerais) x 50 %


(MARGEM BRUTA = VENDAS - CUSTO DOS BENS VENDIDOS)

55
O modelo de lucratividade estraté
estratégico

demonstra que

o retorno no patrimônio lí
líquido, isto é,
o retorno no investimento dos acionistas
mais
os ganhos retidos,

é uma funç
função de
três fatores controlá
controláveis pela gerência
(STOCK & LAMBERT, 1982)

FATORES

1 - Margem de Lucratividade Líquida


2 - Movimentação dos Ativos

O retorno nos Ativos pode ser obtido por


lucro líquido Vendas líquidas
Retorno nos Ativos = ×
vendas líquida Totais de Ativos

Margem de Movimentação
lucratividade líquida dos Ativos

56
3 -Alavancagem Financeira

Divisão do total de Ativos


pelo valor da empresa (ou patrimônio lí
líquido)

A medida de lucratividade para os acionistas é


o retorno no patrimônio lí
líquido

lucro líquido total de Ativos


X
total de Ativos valor líquido

retorno nos alavancagem


X
Ativos financeira

Usando o modelo de lucratividade estraté


estratégico
para avaliar mudanç
mudanç as no sistema logí
logístico

Empresa “Consolidated Foods”


1980
lucro líquido $ 127,7 milhões

vendas líquidas $ 5.342,9 milhões

margem de lucratividade líquida 2,39 %


Ativos $ 2.263,4 milhões

Retorno nos Ativos $ 5,64 %


2,39 x 5.342,9
2.263,4

57
Sistema avanç
avançado de transmissão,
recebimento e processamento de pedidos

Reduç
Redução dos custos do desembolso financeiro
(transporte, armazenagem e manutenç
manutenção de estoques)
em cerca de $ 10 milhões antes dos impostos
(1) Custo do sistema - $ 1 milhão antes dos impostos,
coberto.
(2) Taxação de renda - 50%,
o resultado após taxação do imposto:
[($10 - $1) milhões X 50%] = $ 4,5 milhões.
Redução da contabilidade a receber - $ 25 milhões e do
investimento em estoques - $ 75 milhões
Melhorias no fluxo de caixa e
no retorno em Ativos iriam ocorrer.

1) A lucratividade líquida iria aumentar de

($ 4,5 milhões + 20% $ 100 milhões) = $ 24,5 milhões

a margem de lucratividade Líquida passando a 2,85 %

(2) O retorno nos Ativos iria crescer de 5,64 % para 6,72 %

Para obter um mesmo impacto no retorno nos Ativos (1,08%),


1,08%),
asvendas teriam que crescer, aproximadamente, 19,11 %

Ou seja : 6,72 = 2,39 x (5.342,0 + V)


2.263,4

58
Melhorias no fluxo de caixa e
no retorno nos Ativos através de aumento da produtividade
não forçam

os demais membros do canal logístico


a se ajustarem e
talvez a reagirem de forma inversa aos objetivos da empresa

isto é,
impacto negativamente a eficiência dos
canais de distribuição física

As reduções em contabilidade a receber e estoques


não implicaram em
redução nos níveis de serviço oferecidos ou
no aumento
dos custos de transporte

O Serviço ao cliente

59
O nível de serviço oferecido ao cliente

tem impacto direto na:

divisão do mercado

nos custos da distribuição física

na lucratividade da empresa.

O significado do serviço ao cliente varia


de uma empresa para outra.

Ele pode significar :


( * ) T a m a n h o m ín im o d o p e d id o
L im ite s n a v a r ie d a d e d e íte n s d o p e d id o
q u e o f o r n e c e d o r a c e ita
( * ) P o r c e n ta g e m d e íte n s a c e ita e m f a lta n o e s to q u e
n o a rm a zé m d o fo rn ec e d o r
( * ) T e m p o e n tr e a e f e tiv a ç ã o d o p e d id o p e lo c lie n te
e a e n tr e g a d o s b e n s n o lo c a l d e s e ja d o ,
a s s im c o m o o in te r v a lo d e v a r ia ç ã o d e s te te m p o

O s e r v iç o a o u s u á r io e n v o lv e e le m e n t o s t a n g ív e is e
e le m e n t o s d if íc e is d e m e n s u r a r c o m o a a t it u d e
d o c lie n t e e m r e la ç ã o a o s e r v iç o o f e r e c id o

60
Categorias de desempenho do serviço ao cliente:

1. Tempo
2. Confiança
3. Comunicação
4. Conveniência

A implementação bem sucedida do conceito de


"marketing" em logística significa:
Obter os clientes e mantê-los
Satisfazer à lucratividade
no longo prazo Retorno nos investimentos

Custo das vendas perdidas :

Determinar o que o cliente faz frente


à continuada falta de estoque do produto.

Walter, C. K. (1971)

apresentou um modelo da reação do consumidor


frente a uma falta repetida no estoque.

Frequentes faltas de estoque em certos ítens

Frequentes mudanças
na escolha dos estabelecimentos comerciais.

61
Empresa de manufaturados

baixos níveis de serviço ao cliente


(comércio varejista)

Varejistas

altos níveis de estoques

satisfazer seus clientes (finais)


não perder a clientela.

Desenvolvendo padrões de desempenho


no serviço ao cliente

1. Estabelecer padrões quantitativos de desempenho para


cada elemento de serviço
2. Medir o desempenho real de cada elemento de serviço
3. Analisar a variância entre os serviços oferecidos e o
padrão desejado
4. Realizar ações corretivas para melhorar o desempenho
observado

62
Possíveis Elementos de Serviço ao Cliente

Serviço ao cliente

elementos da
pós-transação

elementos da
pré-transação elementos da
transação datas efetivas das entregas
retornos / ajustes

disponibilidade de estoque
datas de entrega almejadas status dos pedidos
acompanhamento dos pedidos
status das contraordens
falhas no carregamento
atrasos no carregamento
substituições de produtos
alterações nas rotas

Exemplos de Padrões de Medida do Serviço ao Cliente

Serviço ao cliente

porcentagem
do estoque

consistência do ciclo por produto ou grupo


das encomendas por período de tempo
por cliente ou grupo...
tempo em trânsito

por entrega on-time


por cliente
por tamanho do pedido por modalidade
por período de tempo... por cliente
por tamanho do pedido...

63
Uma análise ABC para o serviço ao cliente

(Priorizando os níveis de serviço ao cliente


por contabilidade/lucratividade do produto)

Análise ABC

Alguns produtos e alguns clientes


são mais rentáveis que outros.

Matriz de contribuição cliente - produto

Classificação do Produto
cliente
A B C D

I 1 2 6 10

II 3 4 7 12

III 5 8 13 16

IV 9 14 15 19

V 11 17 18 20

64
Interpretação da matriz

1. O produto A é o mais rentável, seguido por B, C e D


2. Clientes da categoria I são os mais rentáveis e não são
em número maior do que 5 ou 10
3. Clientes da categoria V são os menos rentáveis por causa
das quantidades pedidas de cada vez ou do pequeno
volume de vendas anual, podendo haver centenas ou
milhares de clientes nessa categoria
4. A / I é a melhor combinação seguida de B / I, A / II, ...,
até D / V

Matriz de contribuição cliente - produto

Classificação do Produto
cliente
A B C D

I 1 2 6 10

II 3 4 7 12

III 5 8 13 16

IV 9 14 15 19

V 11 17 18 20

- Significa os maiores níveis de serviço ao cliente, onde se garantiria,


por exemplo:
⇒ 100% de estoque, entrega rápida e "on-time"
⇒ 99% de confiança no padrão de atendimento aos serviços

65
Conduzindo uma auditoria do serviço ao cliente

Significado:

• Avaliação do nível do serviço oferecido.

• Avaliação do impacto das mudanças


na política de serviço ao cliente.

Os objetivos da auditoria:

1.A informação que a empresa oferece aos seus clientes


com respeito aos padrões de serviço ao cliente

2.Os elementos do serviço ao cliente

3.Os sistemas de relatórios internos sobre o serviço ao


cliente

4.As medidas de desempenho de serviço ao cliente


usadas

5.Os objetivos de serviço ao cliente da corporação como


um todo

66
O Sistema de Transportes

Algumas decisões afetadas pelo transporte

dizem respeito a:

Produto

Área de “marketing”

Aquisição

Localização

Apreçamento

67
O Produto

Qual(is) sob que forma

produzir ou distribuir?

Considerações

Transportabilidade do produto
em termos de atributos físicos
O custo, a disponibilidade e
a adequção do transporte

A área de “Marketing”

onde o(s) produtos(s) pode(m) ser vendido(s)

a disponibilidade

a adequação

o custo
do transporte

as características físicas
do produto
interferem nesta decisão

68
A aquisição

O que adquirir e onde

São decisões altamente


afetadas pelo transporte

A localização

Disponibilidade

Adequação

Custo do transporte

Fatores importantes
para as decisões de
localização

69
O apreçamento

Decisões de apreçamento

Custo do transporte é
um dos fatores relevantes

O transporte impacta o serviço


ao cliente
n Dependability – consistência do serviço
n Tempo em trânsito
n Cobertura do mercado (habilidade para porta-
a-porta)
n Flexibilidade (atendimento a necessidades
específicas/ movimentação de gama variada
de produtos)
n Desempenho em termos de perdas e danos
n Habilidade para realizar mais do que o
simples transporte (parte da estratégia
logística do embarcador)

70
Modalidades de Transporte
Alternativas

TRANSPORTE

RODOVIÁRIO FERROVIÁRIO AQUAVIÁRIO DUTOVIÁRIO AÉREO

TRANSPORTE MULTIMODAL

Comparação das Modalidades de Transporte


Características Caminhão Trem Avião Barcaça/Navio

Custo moderado baixo alto baixo

Cobertura do mercado ponto-a- terminal-a- terminal-a- terminal-a-


ponto terminal terminal terminal
Comprimento médio da 800 1000 1500 640-2500
“pernada” doméstica (km)
Capacidade do equipamento 10-25 50-12.000 5-125 1.000-60.000
(toneladas)
Disponibilidade alta moderada moderada baixa

Velocidade (tempo em moderada lento rápido lento


trânsito)

Consistência
(variabilidade no tempo de alta moderada alta Baixa a
entrega) moderada
Riscos de prejuízo/danos baixa moderada baixa baixa-moderada
Flexibilidade alta moderada Moderada a Baixa a
alta moderada
Grau de competição - número muitos poucos moderada poucos
Tráfego predominante: Baixo a Alto Baixo
Valor Todos os moderado
tipos Moderada a Baixa a
Densidade alta moderada Alta

71
Os Transitários ou “freight forwarders”

Estratégia de atuação

• Consolidação de pequenos lotes de carga


de vários embarcadores
em grandes carregamentos

Menores taxas por ítem


Gerência da distribuição fisica

Serviç
Serviços Intermodais

AÉREO

“birdback”

TRAILER ON FLATCAR
RODOVIÁRIO
CONTAINER ON FLATCAR

“piggyback” “fishyback”

FERROVIÁRIO AQUAVIÁRIO

72
Transportador com frota pró
própria x transportador autônomo

Avaliação (financeira/operacional) do transporte com frota própria

1. Defina o problema
2. Defina os objetivos do transporte
3. Colete informação pertinente
4. Determine o custo presente
5. Analise as operações atuais
6. Desenvolva alternativas
7. Determine o custo de frota própria
8. Considere fatores indiretos
9. Faça um resumo das alternativas versus seus custos
10.Tome a decisão

Vantagens do transporte
frota pró
própria
ou “leasing”
leasing”

• Controle sobre a relação custo e serviço


• Serviço confiável, flexibilidade operacional
• Poder de penetração nos mercados
• Controle das negociações
• Controle dos custos

73
Oito pontos de perda de lucratividade no
transporte com frota própria:

1.Perda na seleção do veículo adequado


2.Perda pela falta de atenção da gerência de topo (visão
integrada)
3.Perda por ausência de planejamento da reposição da
frota
4.Falta de políticas bem definidas de manutenção
5.Falta de padrões claros de desempenho
6.Falta de expertise nos despachos e na gerência do
distribuição
7.Ausência de análise de registros das operações
8.Falta de treinamento e entendimento nas equipes
(fator humano)

Estudos tem mostrado que é mais comum


o “leasing” das unidades de tração do que dos trailers

a) O investimento em trailers é significativamente menor


do que o investimento num cavalo mecânico

b) A vida útil do trailer é de muitos anos a mais do que a


do cavalo mecânico

c) Os trailers requerem uma manutenção mínima

d) A maioria das atividades de manutenção associadas


ao trailer não são cobertas em acordos de “leasing”

74
Vantagens do “Leasing”

Atraente numa operação nova comuma frota de veículos

Custos e níveis de serviço previsíveis

Reduz problemas da falta de experiência e obsolescência


dos equipamentos por avanços tecnológicos

Ajustes aos ciclos comerciais e sazonalidades

Regulamentação do transporte

Afeta
os custos
o serviço
a segurança
dos equipamentos
dos empregados
do público em geral
Quanto
Investir dos Ativos
Avaliaç
Avaliação do Impacto
em Frota Pró
Própria e
no Desempenho Global
Atividades Gerenciais
da Empresa e
? nos seus Objetivos

75
Fatores influenciando os custos
de transporte e seu apreçamento
n Fatores relacionados ao produto
Densidade
Facilidade de acomodação no
veículo/equipamento,
Facilidade de
manuseio(handling),
Grau de responsabilidade

n Fatores relacionados ao mercado

Competição com outros


transportadores ou modalidades
Distâncias dos mercados
Natureza e Extensão da Regulação
dos transportadores
Balanceamento do tráfego entrando e
saindo dos mercados
Sazonalidade dos movimentos
Transporte doméstico ou internacional

76
O apreçamento/taxação do transporte
regulamentado
segue 3 orientações :

(a) Distância

(b) Volume

(c) Valor do Serviço

(a) Distância

Taxações aumentam com a distância


mas não tão rápido quanto ela

77
(b) Volume

Economias de escala em grandes carregamentos.


Determinam-se volumes mínimos (VM), tais que se o
tamanho de carregamento < VM, a taxa é a mesma para
qualquer quantidade.

Para carregamentos > VM, negocia-se taxas especiais,


que podem ser
LTL (LCL) = "less than truck load"
ou "less than car load", e
TL (CL) = "truck load"ou "car load".

(c) Valor do Serviço

Estabelece os limites superiores para as taxações

78
Auditoria do Sistema de Transportes

Identificação de áreas importantes


para as decisões de transporte

Diferentes quantidades pedidas

Diferentes produtos pedidos

Múltiplas localizações dos clientes

Múltiplos posicionamentos dos estoques

Características modais dos transportadores

Padrões (ir)regulares das encomendas dos clientes

Questões
para a Auditoria do Sistema de Transportes

Considerações sobre o produto:

•tamanho

•peso

•durabilidade

•valor

•classificação da carga

79
Questões
para a Auditoria do Sistema de Transportes

Considerações sobre o serviço ao usuário :

• padrões já oferecidos

• padrão dos competidores

• reações dos clientes


usuários
competidores

ao sistema de transportes proposto


• distância da firma em relação
a seus mercados

Questões
para a Auditoria do Sistema de
Transportes
Considerações sobre as características das
modalidades de transporte :
frequência
capacidade
tempo em trânsito
embalagem requerida
disponibilidade
confiabilidade
nível de risco
serviços especiais oferecidos
experiências passadas com a modalidade

nível dos fretes, por exemplo

80
Questões
para a Auditoria do Sistema de Transportes

Impacto da modalidade selecionada em outras


atividades logísticas

custo de manutenç
manutenção de estoques

custo de localizaç
localização de armazé
armazéns

custo de processamento de pedidos

Questões
para a Auditoria do Sistema de Transportes

Custo do transporte com frota própria

X
Transporte de terceiros

81
Questões
para a Auditoria do Sistema de Transportes

Selecionada
a modalidade
de transporte

transportador utilizar

Qual serviç
serviços e flexibilidade oferecidos

rotas alternativas

tarifas

Questões
para a Auditoria do Sistema de Transportes

Quão frequente o sistema de transportes


deve ser reexaminado ?

Por quais procedimentos ?

82
Questões
para a Auditoria do Sistema de Transportes

Quais são os padrões de desempenho ?

Os componentes de custo e serviço


do sistema de transportes
podem ser mensurados ?

NERVO CENTRAL
DO SISTEMA LOGÍSTICO:

O Processamento dos Pedidos

83
Velocidade
fluxo de
informação
Qualidade

Sistema nervoso central do


sistema de distribuição física

Questões:
Como o sistema de processamento de pedidos pode
influenciar o desempenho da distribuição física
Como o sistema de processamento de pedidos pode ser usado
para
Melhorar as comunicações com o cliente
Reduzir o tempo do ciclo total dos pedidos
Reduções substanciais no estoque total
Melhorar a eficiência do transporte
Como o sistema de processamento de pedidos pode formar a
base de sistemas de informação da distribuição física
Como os sistemas de informação da distribuição física
podem ser usados para o planejamento estratégico e tático
das operações de distribuição

84
Gerenciamento do fluxo de informação e
apoio às decisões logísticas
Estratégias e Tecnologias
o EDI = Eletronic Data Interchange
o Código de barras
o RFID = Radio Frequency Identification
o Quick Response
o ECR = Efficient Consumer Response
o CPFR = Collaborative Planning, Forecasting
and Replenishment
BASE = CICLO DOS PEDIDOS

Os componentes do ciclo dos pedidos dos clientes

Os ciclos dos pedidos incluem:

O tempo entre a colocação de um pedido


pelo cliente até o recebimento do produto
no depósito do cliente

85
Componentes do Ciclo do Pedido

COLOCAÇÃO PEDIDOS PEDIDOS


DOS PEDIDOS ENTREGUES DESPACHADOS
PELOS AOS CLIENTES PARA ENTREGA
CLIENTES

RECEBIMENTO PROCESSAMENTO SELEÇÃO DOS


DOS DOS PRODUTOS
PEDIDOS PEDIDOS DOS PEDIDOS E
EMBALAGENS

Variabilidade por indústria e por produto

(1) Colocação do pedido pelo cliente 3 dias


(2) Recebimento do pedido pelo fornecedor 1 dia
(3) Processamento dos pedidos 1 dia
(4) Seleção dos produtos pedidos no
armazém do fornecedor e embalagem 1 dia
(5) Despacho dos pedidos para entrega,
incluindo tempo em trânsito 3 dias
(6) Recebimento dos pedidos e sua estocagem
no depósito pelo cliente 1 dia

-----------------
Total: 10 dias

86
custo
A variabilidade para
no tempo do ciclo o cliente

estoques de segurança
mantidos

REDUZIR
atrasos e vendas perdidas

Variabilidade do Ciclo Total do Pedido


1 -C o m u n ic a ç ã o d o p e d id o 2 - E n tr a d a e p r o c e s s a m e n to d o p e d id o

3 dia s 2 dia s

v a ria ç ã o : 1 º a o 5 º v a ria ç ã o : 1 º a o 3 º

3 -S e l e ç ã o d o p e d id o o u p r o d u to 4 -T r a n s p o r te

2 d ia s 3 d ia s
v a ria ç ã o :1 º a o 3 º v a ria ç ã o : 1 º a o 5 º

5 -R e c e b im e n to p e lo c lie n te

2 d ia s
va r ia ç ã o : 1 º a o 3 º

6 -T o ta l

5 1 2 d ia s 19

87
Formas Usuais
com que os Clientes
fazem seus Pedidos

TIPOS DE PRODUTOS STAFF DE TELE- CORREIOS ELETRÔ- OUTRO


VENDAS FONE NICO
(%) (%) (%) (%) (%)
1-Todos os manufaturados 9 36 16 15 1

2-Química e plásticos 3 51 16 15 15

3-Alimentos - 25 27 48 -

4-Todos os bens de comércio 18 28 46 8 -

5-Bens de consumo 12 9 67 12 -

6-Produtos industriais 25 51 24 - -

FONTE: Stock e Lambert (1982)

O Caminho do Pedido do Cliente

P E D ID O D O E NTR E G A E M B A R Q UE D O
C L IE NT E D O P E D ID O P E D ID O D O C L IE NT E

T R A N S M IS S Ã O F A T UR A M E NT O
D O P E D ID O C O NT R A O R D E NS

A V A L IA Ç Ã O
D O E S T O Q UE

PRO CESSA-
E NT R A D A M E NT O
C O NF E R Ê NC IA A R Q UIV O DO
DO D O C R É D IT O DO P E D ID O
P E D ID O E S T O Q UE R E T IR A D A S
DOS
A R M A Z É NS

P LA NO D E
P R O D UÇ Ã O
PRO G RAM A
DO
T R A NS P O R T E
P R O D UÇ Ã O D O C UM E NT O
PARA O
D E S P A C HO

88
A GERÊNCIA DA INFORMAÇÃO

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
PARA SUPORTE ÀS DECISÕES
EM

LOGÍSTICA

PASSOS para o PROJETO


de sistemas de informação
da distribuição física

Pesquisa das necessidades do cliente

Determinação de padrões de desempenho para atender


a estas necessidades.

Necessidades do cliente X capacitação da empresa

As operações já realizadas devem ser avaliadas para


identificar as áreas que requerem monitoração.

89
Neste estágio:

Entrevistas nos vários níveis de gerência


para verificar
QUAIS

?
Decisões estratégicas e operacionais tomadas

Informação necessária para o processo de decisão

De qual forma essa informação deve se apresentar

Decisões Típicas Estratégicas e Operacionais


de uma Distribuição Física

Tipos de Serviço ao Armaze- Processa- Manutenção


Decisão Cliente Transporte nagem mento do de estoques
pedido
Estabeleci- Seleção das Determina-
mento do modalidades ção do nú- Extensão da Sistemas de
nível de de transporte mero e mecanização reposição
serviço localização

Estratégicas Programas de Extensão da Centraliza- Nível dos


consolidação automatiza- ção ou estoques de
de cargas ção descentra- segurança
lização

Autônomo ou Armazéns de
frota própria terceiros ou
próprios

90
Decisões Típicas Estratégicas e Operacionais
de uma Distribuição Física
Tipos de Serviço Armaze- Processa- Manuten-
Decisão ao Transporte nagem mento do ção de
Cliente pedido estoques

Monitora- Faturamen- Seleção / Acompa-


ção do to dos coleta de nhamento Previsão
serviço fretes produtos do pedido
Fiscaliza- Embala- Confirma- Acompa-
ção das gem ção nha mento
faturas do pedido do s fluxos
Administra Medida das Conferên- Medida
ção das re- provisões cia do dos custos
clamações crédito de manter
estoques
Programa- Transfe- Conferên- Giro dos
ção de rência de cia da estoques
veículos estoques fatura
Negocia- Quadro de Monitora-
ção de funcioná- ção do de-
taxas rios sempenho
Opera- Programa- Projeto do
cionais ção do car- lay-out do
regamento armazém
Gerencia Seleção do
de vagões equipa-
ferroviários mento de
manuseio
Programa- Monitora-
ção de ção do de-
horários e sempenho
roteamento
Seleção do
transporta-
dor
Monitora-
ção do de-
sempenho

Ciclo Total do Pedido


Variabilidade Antes e Depois
de um Avançado Sistema de Informação
Componentes do Antes da Depois da
ciclo de Implementação Implementação
pedidos do Sistema do Sistema

Comunicação do pedido

1 2 3
1 dia

Entrada e processamento
do pedido

1 2 3

Dias de planejamento 4 dias

Seleção dos pedidos no 1 dia


armazém e embalagem

1 2 3

Transporte e recebimento
pelo cliente

1 4 7 1 4 7

Ciclo total do pedido tempo médio: 10 dias tempo médio: 10 dias


variação: 6 dias variação : 3 dias

4 10 16 7 10 13

91
A INFORMAÇÃO NO
PROCESSO LOGÍSTICO

Sistemas de informação computadorizados

Divisão em categorias de lógicas homogêneas

Interrelações das atividades


e necessidade de sua coordenação

Técnicas analíticas empregadas

Sistematização da base de dados

92
Agrupamento dos sistemas de informação
para a gerência logística
1. Sistemas de negociação

customers orders
(a) documentação bill of lading
necessária freight bill
nas transações de inventory status records
curtíssimo prazo
purchase orders
(b) arquivos de dados básicos
para as negociações
arquivos com características dos produtos
listagem de carga por cliente e por embarque

Agrupamento dos sistemas de informação


para a gerência logística
2. Sistemas de programação de curto prazo
e de manutenção de estoque
Sistemas de programação automatizada
das atividades logísticas e da produção
para alguns dias à frente.
Programação da consolidação do transporte de carga (data/lugar)

Carregamento dos veículos e consolidação da carga


e/ou de conteineres e do roteamento dos veículos

Programação da reposição de estoques

Listas de retiradas em armazéns

Sequenciamento da produção

93
Agrupamento dos sistemas de informação
para a gerência logística
3. Sistemas de planejamento do fluxo

planejamento dos fluxos


de produtos básicos, em processamento e bens finais
e da oferta através de
uma rede logística fixada
de forma antecipadar as demandas futuras

válidos até um limite:

a capacidade das instalações

planejamento mensal
horizonte de três a dezoito meses

Agrupamento dos sistemas de informação


para a gerência logística
4.Sistemas de planejamento e projeto de redes

desenvolvimento de redes de origem/destino (O/D)


adequadas aos objetivos da empresa
Decisões relativas a:
localização dos pontos de consolidação da carga,

localização de instalações em geral,

quantidade e qualidade exigida dos produtos,

centrais de distribuição e regiões de mercado,

modalidades de transporte, tamanho do lote produzido e/ou transportado

níveis de estoque esperados.

94
custos
Uma melhor equílibrio nível dos serviços
rede de O/D flexibilidade
esquema hierarquizado
o grupo (4) define a rede viária básica
e as
restrições para o grupo (3),
que por sua vez
controla as opções do grupo (2),
que vai conduzir a
utilização dos sistemas do grupo (1).

Estratégia para a concepção de


sistemas adequados às
necessidades da gerência logística

Desenvolvimento
de sistemas de informação
nas quatro categorias,

e sua integração

95
n ROADSHOW
Planejamento de
n TRANSCAD
transportes, rotas,
n MAPTITUDE
n TRUCKSTOP
localização
espacial

n GIS = Geografic Information Systems

n MANUGISTICS

n ERP´s = Enterprise Resource Planning


(Fabricantes: BAAN, ORACLE, SAP)

Um sistema de apoio à decisão


para a logística global

96
E s tu d o s d e E o m e L ee (1 9 9 0 a ,b ) in d ica m :

a lo g ís tica e o m a rk etin g

ca m p o s p red o m in a n tes d a s a p lica ç õ es d o s S A D

a p lica ç õ es n o ca m p o d a a d m in is tra ç ã o fu n cio n a l


(rela ta d a s em p u b lica ç õ es )

Decisões logísticas

Abordagens básicas
I m p le m e n t a ç ã o d e s is t e m a s d e a p o io à d e c is ã o e
s is t e m a s d e in fo r m a ç ã o g e r e n c ia is in t e g r a d o s

I m p le m e n t a ç ã o d e S A D ’ s e s p e c í fic o s p a r a d a r
s u p o r t e a d e c is õ e s lo g ís t ic a s e s p e c í fic a s

97
E x e m p lo s d e a p lic a ç ã o d e S A D ’ s à s
a t iv id a d e s d e L & T

S is te m a s d e P la n e ja m e n to E s tr a té g ic o
S is te m a d e p la n e j a m e n to lo g ís tic o e d a p r o d u ç ã o , e m a r k e tin g e s tr a té g ic o d a
e m p r e s a d e p e tr ó le o C IT G O
S is te m a s d e p la n e ja m e n to tá tic o e o p e r a c io n a l
R o te a m e n to d e v e íc u lo s p e lo m a r
S is te m a in te r a tiv o d e h o r á r io s d e n a v io s ;
E s to c a g e m d e ta n q u e s c o m p r o d u to s q u ím ic o s ;
P r o g r a m a ç ã o d e h o r á r io s p a r a s a íd a s d e n a v io s .
R o te a m e n to d e v e íc u lo s p o r te r r a
S is te m a s d e r o te a m e n to d e v e íc u lo s ;
S is te m a d e a p o io à d e c is ã o p a r a r o te a m e n to d e v e íc u lo s n a in d ú s tr ia d e
a lim e n to s ;
S is te m a d e a p o io à d e c is ã o p a r a g e r e n c ia m e n to d e tr a n s p o r te p a r a g r a n d e s
c orp oraç õ es ;
S is te m a g r á fic o p a r a m ic r o - c o m p u ta d o r d e r o te a m e n to d e fr o ta d e v e íc u lo s
S is te m a d e o tim iz a ç ã o n a p r o g r a m a ç ã o d e h o r á r io s e r o ta s p a r a d is tr ib u iç ã o d e
g a s e s in d u s tr ia is ;
S is te m a d e p la n e j a m e n to d a p r o d u ç ã o p e tr o lífe r a d e c u r to p r a z o ;
S is te m a s d e o tim iz a ç ã o d e d e s p a c h o s d e tr e n s ;
S is te m a d e g e r e n c ia m e n to d a fr o ta c o m b a s e e m p r o g r a m a ç ã o lin e a r ;
S is te m a c o m p u ta c io n a l d e d e s p a c h o e m te m p o r e a l d e ta n q u e s d e ó le o d a M o b il;
S is te m a lo g ís tic o d e a p o io à d e c is ã o p a r a o c a r r e g a m e n to e a d is tr ib u iç ã o d e
p a s ta d e to m a te n o s E U A .
G e r e n c ia m e n to lo g ís tic o d a fa b r ic a ç ã o
M o n ito r a ç ã o e c o n tr o le d o flu xo d e u m a fá b r ic a d e s e m i- c o n d u to r e s .
P la n e ja m e n to o p e r a c io n a l d e u m a e m p r e s a a é r e a
P r o g r a m a d e p la n e j a m e n to a é r e o d a B r itis h A ir w a y s ;
S is te m a d e a p o io a o p la n e j a m e n to o p e r a c io n a l d a A r k ia Is r a e li A ir lin e s .

A gerência logística global

Algumas questões são difíceis para o


gerente de logística responder
sem assistência de um sistema de controle
construído especificamente com este
objetivo, tais como:
(*) Quais as implicações no serviço ao usuário de
diferentes estratégias de distribuição?
(*) Onde deverão estar posicionados os
estoques?
(*) Qual a configuração da rede de um sistema
logístico de mínimo custo que mantenha certos
critérios de serviço ao usuário?
(*) Quais seriam as estratégias de redefinição do
caminho logístico sob condições variáveis do
sistema?

98
O P r o c e s s o d e G e r ê n c ia L o g ís t ic a

Particularidades
das regiões de mercado
potencial: (*) estratégicas
Levantamento de
Análise (*) gerenciais
exigências dos clientes,
do
redes logísticas viáveis,
vantagens em relação Mercado
aos competidores,
objetivos e capacitação
da empresa.
Planejamento de
Estratégias

Estruturação da empresa
Como organizá-la internamente
para atingir os objetivos e metas,
face as restrições de recursos?

Implementação
do
Planejamento Como obter estratégias eficazes
Operacional para cada região de mercado?

Controle do desempenho
da
(*) Como medir e monitorar o desempenho
Programação do Fluxo
do plano logístico, assim como avaliar o impacto
de alterações necessárias para aproximar
os resultados daqueles desejados?
(*) Retorno ao planejamento
de estratégias para ajustar ou
modificar o sistema logístico.

As representações (modelos) de sistemas logísticos


devem levar em conta

( a ) A n a tu r e z a d in â m ic a d o s s is te m a s lo g ís tic o s
( b ) A n a tu r e z a e s to c á s tic a d o s " in p u ts " d o s m o d e lo s
e a s in c e r te z a s fu tu r a s
( c ) A n ã o - lin e a r id a d e d o s c u s to s
( d ) O s m ú ltip lo s o b je tiv o s d a e m p r e s a
( e ) O s m ú ltip lo s p r o d u to s m o v im e n ta d o s
( f) O s v á rio s e s q u e m a s d e e s to c a g e m
( g ) A s re s tr iç õ e s d e c a p a c id a d e d o s c o m p o n e n te s
d o s is te m a
( h ) A s r e s tr iç õ e s in e r e n te s à s r e g u la m e n ta ç õ e s
v ig e n te s e a o s a c o r d o s c o m e r c ia is
( i)A ó tic a d a a n á lis e c o n s id e r a d a .

99
Modelos operacionais do sistema logístico
integrando todas
estas características
é muito difícil

modelos parciais
Situações realistas

várias estratégias de consolidação do


transporte e de distribuição dos
produtos
aspectos espaciais e temporais da
rede de possíveis caminhos,
frequências de serviços etc.

Custos de transporte
variam com

Localização de terminais
de consolidação

Frequência das
entregas

Tamanho dos lotes


transportados dos produtos

100
O desenvolvimento de sistemas
de apoio à decisão (S.A.D.)

baseados em modelos do
problema e em regras de decisão

capacitar o gerente
a melhor organizar os
resultados da aplicação dos modelos
à prática

Ex:
A Northern Plain Natural Gas usou um modelo de
simulação em computador como parte de um SAD baseado
em modelos para construir 823 milhas de uma dutovia
que se estende desde Saskatchewan (Canadá), até Montana
( USA), cruzando até o centro-norte de Iowa (Min e Eom-
1994).

101
O sistem a

p erm itiu

redução

2 0 % na utiliza çã o d e v a g õ es-ta nq ue ferro v iá rio s

eco no m izo u $ 4 ,5 m ilhõ es em custo s d e tra nsp o rte

B a s e C o n c e it u a l d o S A D p a r a a L o g í s t ic a G lo b a l

N a e r a d a g lo b a liz a ç ã o

S A D in t e g r a d o o u
s is t e m a d e a p o io lo g ís t ic o in t e g r a d o à s
e s t r a t é g ia s c o m e r c ia is
(S A L I E )
d a s c a d e ia s d e a b a s t e c im e n t o g lo b a is

in s t r u m e n t o e s t r a t é g ic o v iá v e l p a r a a u m e n t a r
o n í v e l d e s e r v iç o a o c lie n t e ,
a c o m p e t it iv id a d e e
p r o p ic ia r e c o n o m ia s d e e s c a la
n a s o p e r a ç õ e s lo g ís t ic a s
( N e t t o e t a l, 1 9 9 4 ) .

102
A r q u ite tu r a p r o p o s ta p a r a o s is te m a S A L I E

N o q u a d r o 1 a p r e s e n ta -s e a a r q u ite tu r a g e n é r ic a
p r o p o s ta p a r a a g e r ê n c ia d a lo g ís tic a g lo b a l.

O s is tem a d e g erê n cia - S A L I E , é


p ro jeta d o a p a rtir d e q u a tro b a s es :

d e d a d o s , d e m o d e lo s , d e d iá lo g o e d e c o n h e c im e n to .

As figuras 3 e 4, a seguir, ilustram:

⇒ base de modelos que compõe o modelo logístico


⇒ a integração em paralelo de modelos
nos níveis de decisão:
estratégico, tático e operacional.

A figura 5 representa:

⇒ a ligação da base de conhecimento com a base de


modelos

interação pode
reduzir o gap
entre a pura e simples utilização
de modelos e
a realidade.

103
Q u a d r o 1 -A r q u it e tu r a G e n é r ic a e m R e d e d o S is te m a d e A p o io à
L o g ís t ic a I n t e g r a d o à s E s tr a té g ia s C o m e r c ia is -S A L I E

E m p r e sa s su b sid iá ria s

P a r c e ir o s c o m e rc ia is e stra n g e ir o s
M e m b r o s d o s c a n a is lo g ístic o s
F o r n e c e d o re s

EED
DII

S is te m a s S A L I E d e e m p r e s a s m u lt in a c io n a is
F de dados
F oo ns te s
e x te rn
de dados B a se d e d a d o s B a se d e m o d e lo s
e x te rn o s

B a se d e
C o n h e c im e n to
F o n te s aAaS
qauu isiç
b siste
ã o md ae ssu b -
de dados d ema aqsu isiç ã o d e
siste E sp e c ia lista s
F a to s R egras c o n h e c im e n to
in te rn o s

M e c a n ism o s
B a se d e d e in fe r ê n c ia
D iá lo g o
F o n te s
de dados D e c iso re s
In te r fa c e h o m e m -
o fic ia is S u b -siste m a
m á q u in a
de
in te r p r e ta ç ã o
“ o n - lin e ”

V íd e o -c o n fe rê n c ia
V íd e o -c o n fe r ê n c ia

V íd e o -c o n fe rê n c ia

F ornecedores M e m b ro s d o s
SA LIE V íd e o -c o n fe rê n c ia c a n a is lo g ístic o s
S A L IE

V íd e o -c o n fe rê n c ia P a rc e iro s
c o m e rc ia is
e str a n g e ir o s
SA LIE
V íd e o -c o n fe rê n c ia

E m p r e sa s
S u b sid iá ria s
SA LIE

V íd e o -c o n fe rê n c ia

A interação entre a base de conhecimento e


a base de modelos :

⇒ solução de problemas com o


know -how dos especialistas
(executivos e consultores).

⇒ dão ao tomador de decisão


instrumentos teóricos
regras, fatos e heurísticas,

necessários para
solução de problemas
complexos e dinâmicos.

104
I n te g r a ç ã o E s t r a té g ic a /
T á tic a /O p e r a c io n a l

In teg r a çã o
E s tr a t é g i c a /T á ti c a
R edes
P r o je to d e r e d e s
I n te g r a ç ã o físic a s e d e
E s t r a té g ic a c o m u n ic a ç ã o

R edes A rm azenagem
P r o je to d e r e d e s física s e L a y o u t e lo c a liz a ç ã o
d e co m u n ic a çã o
T r a n s p o r te
R ede A rm azenagem R o ta s d e v e íc u lo s,
m a n u te n ç ã o d e
L a y o u t e lo c a liz a ç ã o
v e íc u lo s e
A rm azenagem progra m a s de
em b a rqu es

T r a n sp or te E stoq ue s
R o ta s d e v e íc u lo s,
m a n u te n ç ã o d e v e íc u lo s E O Q , e n tr a d a d e p e d id o s,
e p ro g r a m a s d e E P Q , p r o c e ssa m e n to d e p e d id o s,
em ba rqu es M R P , c o n tr o le d e cic lo s,
D R P , a n á lise A B C

P r e v is ã o

P re v isã o d e d e m a n d a ,
v e n d a s, a q u isiç ã o ,
g r a v a çã o d e r eg istr o s

E s t á g io : C o m e ç o A bsorção M a tu r id a d e

F ig u r a 5 - L ig a ç ã o d a B a s e d e C o n h e c im e n to
à B a s e d e M o d e lo s

B A SE D E M O D E L O S
In d u ção d e R eg ra s A r t ic u l a ç ã o d a
P e r íc ia

I d e n t ific a ç ã o
dos
E s p e c i a li s ta s
J u s tifi c a ti v a /
I n te r p r e ta ç ã o
das
P a r ti c i p a ç ã o
R egras
dos
D e s e n v o lv i m e n t o E s p e c i a li s ta s
de
R egras
In ter a çã o
de
E s p e c i a li s ta s
I n d u ç ã o a P a r ti r d a s
R e g r a s E s p e c ífic a s p a r a
o G eral A p r e n d iz a d o p o r
E x e m p lo s B a s e a d o s
n a E x p e r i ê n c ia

B A S E D E C O N H E C IM E N T O

105
Benefícios e Limitações dos SAD

para a Logística Global

Benefícios Potenciais

Um sistema integrado construído


com as várias tecnologias de informação
tais como
Eletronic Data Interchange (EDI),
Integrated Service Digital Network (ISDN),
Knowledge Based on Decision Support System
(KBDSS)
tem benefícios sinérgicos para
a logística global, tais como:

BENEFÍCIOS POTENCIAIS

( a ) M e lh o r ia d o s e r v iç o a o c lie n t e
( b ) R e d u ç ã o d o d e s p e r d íc io e m c o m u n ic a ç õ e s
( c ) A u m e n t o d a p r o d u t iv id a d e
( d ) E c o n o m ia d o c u s t o d e d is t r ib u iç ã o
( e ) R e d u ç ã o d e d o c u m e n t a ç ã o e d e p a p é is
( f ) P a r c e r ia s e a lia n ç a s e s t r a t é g ic a s n o lo n g o p r a z o
( g ) M e lh o r e s d e c is õ e s e s t r a t é g ic a s d e lo n g o p r a z o

106
Limitações Potenciais

( a ) C e n s u r a c r e s c e n t e n a s t r a n s fe r ê n c ia s
d e d a d o s e n tr e n a ç õ e s
(b ) M e n o r se g u r a n ç a p a r a a e m p r e s a
p r o p r ie t á r ia d a s in fo r m a ç õ e s
( c ) I n c o m p a t ib ilid a d e d e h a r d w a r e s e s o ft w a r e s
( d ) P r o g r a m a s d e t r e in a m e n t o d e u s u á r io s m a is
r ig o r o s o s
( e ) C u s t o d e im p la n t a ç ã o d o s is t e m a p e s a d o

1. PROBLEMA DE ROTEAMENTO DE
VEÍCULOS

O problema de roteamento de veículos (PRV)


consiste em se determinar o percurso ótimo
para uma frota de veículos estacionada em
uma (ou mais) instalação
de forma a atender a clientes geograficamente
dispersos.

107
Situações de:

♦ Distribuição e recolhimento de produtos


• coleta de lixo;
• planejamento de rotas aéreas;
• entrega / coleta de correspondência pelo
correio.

♦ Transporte de pessoas
• transporte de crianças em ônibus
escolares;
• transporte de equipes por helicópteros ou
outros veículos.

♦ Operações a efetuar
• inspeção de redes ou condutos;
• seleção de produtos num armazém;
• intervenções em poços por sondas móveis.

Pode existir um a série de restrições,

tais com o:

• Restrições de unicidade:
cada cliente só pode ser servido por um e
som ente por um veículo.

• Restrições de capacidade da frota

• Restrições de precedência

• Restrições tem porais

108
• Múltiplos depósitos
• Frota não homogênea
• Demanda incerta dos clientes
• Múltiplos objetivos

Três grandes grupos de problemas:

• PRV - problema de roteamento de veículos;


• PSV - problema de sequenciamento de veículos;
• PRSV - problema de sequenciamento e
roteamento de veículos.

Rota ou percurso de veículo


seqüência de pontos de entrega e/ou coleta que o
veículo deve percorrer ordenadamente, iniciando e
finalizando num depósito.

Sequenciamento (programação) de veículos


uma rota onde a cada ponto associa-se um tempo de
chegada e um tempo de partida, ou de início e fim do
serviço.

PRV
conjunto de rotas que minimiza a função objetivo - a
distância percorrida pela frota.

PSV

veículos devem percorrer os pontos numa determinada


ordem nos tempos especificados.

109
PRSV

Quando os aspectos espacial e


temporal se combinam

um não prevalece sobre o outro

Caracterizado por:

• relação de precedência entre


clientes;
• número de rotas inferior à frota de
veículos, e
• janelas de tempo, isto é, os clientes
exigem o atendimento dentro de um
intervalo de tempo.

É preciso:

‰ Modelagem cuidadosa do problema

‰ Utilização de um método de solução


eficiente, e

‰ Interface adequada com o usuário.

110
O Problema de Roteamento de Veículos Básico

PRV-básico

consiste em construir rotas


que minimizem a distância total percorrida pela
frota de forma que:

• cada cliente deve ser visitado exatamente


uma vez e ter atendida a sua demanda,

• cada veículo inicia e termina sua rota no


depósito central,

• a demanda total de cada rota deve ser


menor ou igual a capacidade do veículo,

• o custo total (distância percorrida ou


tempo de viagem) de cada rota

deve ser menor ou igual a um determinado


limite L dado.

111
Sejam:

N = {0,..., n },
localidade 0 corresponde ao depósito central;

A = { (i, j) | i ∈ N e j ∈ N },
possíveis ligações entre localidades;

cij = custo associado ao arco (i, j),


por exemplo a distância ou o tempo de viagem
entre i e j;

qi = quantidade de mercadorias demandadas pelo


cliente da localidade i, i = 1, 2,..., n.

Q = capacidade máxima de carga de veículo,

k = 1, ..., M = número de veículos disponíveis,

⎧1, se o arco (i, j) esta na rota do k - esimo veiculo


xijk = ⎨
⎩0, caso contrario.

M
x ij = ∑ x ijk
k =1

S = conjunto de todos os subciclos que


contém o depósito ‘0’.

112
O Problema PRV se escreve
n n M
Min ∑ ∑ ∑ cij x ijk (1)
i = 0 j = 0 k =1

sujeito a:
n M

∑∑ x k
ij =1 j = 1,2,..., n , (2)
i = 0 k =1

n M

∑∑ x k
ij =1 i = 1,2,..., n , (3)
j = 0 k =1

∑(x )
n
k
ij − x kji = 0 j = 0,1,2,..., n; k = 1,2,... M , (4)
i=0

∑x
j=0
k
0j ≤1 k = 1,2,... M , (5)

n n

∑q ∑ x i
k
ij ≤Q k = 1,2,... M , (6)
i =1 j =0

n n

∑∑c
j = 0 i=0
ij x ijk ≤ L k = 1,2,..., M , (7)

x ∈ {0,1}
k
ij i, j = 0,1,2,..., n; k = 1,2,... M , (8)

[ ]
X = x ij ∈ S . (9)

A função objetivo (1)

minimização da distância total


percorrida pela frota.

As restrições (2), (3) e (4)


cada cliente é visitado por um
único veículo e que este sempre
sai do nó no qual ele entrou.

As restrições (5)
cada veículo não percorrerá
mais que uma rota.

113
As restrições (6)
limitam a carga do veículo a Q

As restrições (7)
limitam o tamanho da rota
percorrida por cada veículo a L.

As restrições (8)
definem as variáveis binárias

As restrições correspondentes a (9)


evitam a formação de circuitos
sem o depósito.

Métodos de Solução

Duas grandes classes:

os métodos exatos e

os métodos aproximados.

114
♦métodos de busca direta;
♦métodos de programação
dinâmica;
♦métodos de programação inteira
• formulação por
particionamento de conjuntos,
• formulação por fluxo de
veículos.

Os métodos aproximados:

Algoritmos Construtivos:

as rotas vão sendo formadas à medida em


que o algoritmo é executado.
- expansão das rotas ( por exemplo, a
partir de pontos “interiores” ou
“extremos”) e/ou
- formação de rotas: paralelamente ou
seqüencialmente.

115
Algoritmos de Melhoria Iterativa:

- solução inicial viável


- a cada iteração tenta-se melhorá-
la, através de modificações
locais (algoritmos k-ótimos).

-
Algoritmos de Duas Fases:
1. grupos de clientes
2. rotas

Algoritmos de Otimização
Incompleta:
técnicas de otimização combinadas
com regras heurísticas para forçar
parada prematura gerando soluções
“quase-ótimas”.

116
O algoritmo CONSTRUTIVO de
Clarke & Wright (C-W) (1964),

modificado por Golden et al (1977) e por


Nelson et al. (1985)

Um dos principais algoritmos para o


PRV

Simplicidade
Bons resultados

Configuração inicial trivial


(nem sempre viável)
- cada cliente é servido por um único
veículo.

A solução

ligação entre clientes

de forma que veículos são eliminados e

uma economia em termos de

“distância percorrida” é alcançada.

117
Esta economia é calculada por:

i i

c0i c0i

( ) ( )
ci0
sij = ( c0 i + ci 0 ) + c0 j + c j 0 − c0 i + cij + c j 0 0 0
cij

(
sij = c0 i − cij + c j 0 ) c0j
cj0
c0j

j j

O algoritmo de Clarke e Wright calcula


todas as possíveis economias,

ordenando-as (em ordem decrescente)


com a finalidade de efetuar as ligações
mais promissoras.

O esquema do algoritmo:
1.Calcule as economias sij para
todos os arcos (i,j) ∈ A.

2.Construa uma lista onde as


economias estejam
decrescentemente ordenadas.
3.Começando do topo da lista:
- Se a economia atual fornece uma
ligação viável, então realize-a, caso
contrário: rejeite-a;
- Selecione a próxima economia da
lista e repita o passo anterior.
Se nenhuma ligação da lista pode ser
efetuada PARE,
a configuração atual é a solução do
problema.

118
Deficiências do algoritmo C-W:

• configuração inicial inviável (pois em


geral o número de veículos é menor que o
número de clientes);
• todas as economias sij são calculadas a
priori, exigindo, portanto, esforço e
memória computacionais excessivos;
• as ligações efetuadas jamais são
removidas, podendo levar a perda de
eficiência do método;

Modificações no método:

• “parâmetro de formato de rota ( α ),


maior ênfase a cij do que a c0j ou c0i ,
• consideração das economias dos nós
próximos uns dos outros,
parâmetro raio de vizinhança do nó (r),
• uso de uma estrutura em “heap” para o
armazenamento das economias.

- Um outro algoritmo muito utilizado:


varredura Gillet e Miller (1974).

119
LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES

Questão que gerentes de


distribuição devem responder:

Quantos armazéns deve a companhia


possuir e onde devem estar
localizados ?

Os armazéns e as demais facilidades


(CD´s, fábricas...)

devem estar localizados de tal forma

que se alcance o nível de serviço


desejado ao menor custo de
distribuição.

O p r o b le m a d e lo c a liz a ç ã o d e
f a c ilid a d e s

p o d e s e r m o d e la d o c o m o

u m p r o b le m a d e p r o g r a m a ç ã o in t e ir a
m is t a .

120
As decisões de escolha de localizações:
macro e micro perspectivas.

- Perspectiva macro
localizar as facilidades geograficamente,
de modo a melhorar a posição da firma no
mercado,
redução de custos,
oferecimento de melhores serviços.
- Perspectiva micro
examinados fatores
que definem localizações específicas.

1. Estágio regional/internacional

♦proximidade (Custo Logístico)


♦oferta de mão-de-obra (e produtividade)
♦disponibilidade de insumos (energia,
transporte, comunicação)
♦fatores ambientais (políticos, legais,
ambientais e sociais)
• taxas regionais,
• regulamentações das operações
poluição, aluguéis,
• barreiras/restrições alfandegárias,
• estabilidade política/centralização
política,
• peculiaridades econômicas e
culturais (ex.: restrições à mão-de-
obra feminina).

121
2. Estágio da comunidade

♦ atitudes do governo local


♦ mão-de-obra local
♦ disponibilidade de financiamentos
♦ incentivos
♦ atitude da comunidade em relação à
organização
♦ shoppings, igrejas, escolas,
universidades, tipos de casas, polícia
local, saúde, "staff" da organização
♦ instituições de ensino de
graduação/pós-graduação,
oportunidades para pesquisas
relevantes

3 . E s tá g io L o c a l

♦ S o lo
♦ Á g u a (D is p o n ib ilid a d e )
♦ A c e s s ib ilid a d e a o tra n s p o rte
♦ T a m a n h o d o m e rc a d o lo c a l
♦ T a m a n h o d a in s ta la ç ã o
♦ L e i d o u s o d o s o lo

122
Alguns Modelos de Localização

modelo de Custo do Transporte x


Volume x Distância (TVD),

modelo do Centro de Gravidade, e

modelo dos Fatores Ponderados.

• Modelo de Custo do Transporte x


Volume x Distância (TVD)

T - custo por tipo de transporte


necessário, em unidades monetárias por
unidade de volume ou peso por unidade da
distância do transporte ($/ton.Km)

V - o volume (ou peso) transportado

D - a distância da instalação aos pontos de


demanda (n)

C - custo total = Soma de TDV

123
Exemplo:

Selecione a melhor localização (entre A e


B) para um depósito que deve atender as
localidades 1,2 e 3.
Depósi Locali Trans Volu Distân TVD
to dade porte me cia
1 10 2 30 600
A 2 12 4 22 1056
3 10 5 9 450
Soma 2106
B 1 10 2 25 500
2 13 4 26 1352
3 10 5 7 350
Soma 2202

Localizar o depósito em A tem custo


menor.

• Modelo do centro de gravidade

Identificar a localização no espaço que


minimiza os custos de distribuição.

Identificar o centro de gravidade do


polígono cujos vértices são os pontos onde
estão localizadas os clientes.

O centro de gravidade é obtido


calculando a média ponderada,
obtida pela soma dos produtos das
coordenadas de distância pelo volume e
custo unitário de transporte
dividida
pela soma dos produtos de custos e volume
a ser transportado.

124
Seja:

Ti - custo de transporte, em
unidades monetárias por unidade de
volume ou peso por unidade da
distância do transporte para cada
ponto i ( $/ton.Km.)

Di - o volume (ou peso)


transportado para a localidade I

Zi - a distância da instalação i
a uma origem de eixos coordenados
arbitrária,
(medida segundo um dos eixos
coordenados)

Exemplo:

Determine onde localizar um depósito que


atenda às localidades A, B e C, sabendo que
A oferta 10 toneladas e tem um custo de
transporte de $ 5/ton.milha, B demanda 2
toneladas a um custo $ 8/ton/milha, C
demanda 8 toneladas a um custo $
4/ton/milha e que A, B e C estão
localizados como mostrado na figura.

125
B
84

W
C
41

A
22

73 95 118

Dire Locali Trans Volu Dis TDZ


ção dade porte me tância
A 5 10 73 3650
X B 8 2 95 1520
C 4 8 118 3776
8946/98
X’ 91,3
A 5 10 22 1100
Y B 8 2 41 656
C 4 8 84 2688
4444/98
Y’ 45,3

126
• Modelo dos Fatores Ponderados

Critérios: preferências dos executivos,


maximização da utilização da instalação,
atitudes dos clientes.
Melhor localização ?????
• Peso é atribuído a cada critério (fator),
por sua importância relativa.
• Um escore calculado por cada fator,
usando os métodos anteriormente
apresentados, ou regras informais.
• A localidade de maior escore ponderado
é considerada a melhor.

A previsão
como
instrumento
do
gerenciamento

127
Propósitos básicos da previsão

Avaliação da demanda: suficiente ou não para cobrir os


custos logísticos do produto final

Determinar as necessidades de capacidade no


longo-prazo para o projeto de instalações.
(evitar atender à demanda de forma insuficiente ou
capacidade ociosa)

Acompanhar flutuações da demanda de curto-prazo


para: o planejamento da produção,
a programação da força de trabalho,
o planejamento dos fluxos de materiais,
e outras ...

Por exemplo
Departamentos de "marketing"

Previsões da demanda
planejamento de estratégias de vendas
(orientar esforços promocionais)

A previsão da demanda de produtos

previsões de necessidades de produtos básicos.

previsão disponibilidade de recursos

preços

128
Métodos (ou té
técnicas) de previsão

Complexidade
Métodos Sistemas
espontâneos econométricos
(“naîve”) crescente de
equações
simultâneas

Métodos (ou técnicas) de previsão

Os métodos espontâneos, ou
intuitivos:

extrapolação da informação mais


recente
Métodos formais:
uso disseminado do computador
a informação descritiva dos
"fenômenos"
as estatísticas
o desenvolvimento da tecnologia de
informação

129
Necessidade de previsões formais

reduzir dependência da sorte


torna-se mais "científica"
na atuação no mercado

Áreas de Aplicação

Programação de recursos existentes


curto-prazo

Aquisição de recursos adicionais


médio-prazo

Determinação de recursos desejados


longo-prazo

130
Fatores para Escolha
do Método de Previsão
PRIMEIRO:

há informação sobre o passado


informação quantificável
padrão continua no futuro (constância)
SEGUNDO:

identificar fatores determinantes


analisar padrão dos dados
analisar horizonte de tempo

Fatores para Escolha


do Método de Previsão

As propriedades do método
A precisão obtida com a técnica
Os custos de sua utilização

levantamento e
análise preliminar das informações

impacto da precisão dos


ítens previstos no desempenho
financeiro da organização

131
Definição

Séries temporais:
Conjunto de observações sequenciais no tempo
acerca de um fenômeno,
variável tempo pode ser substituída (espaço,
profundidade etc)

Observações vizinhas são, em geral, dependentes.

O estudo de séries temporais pretende analisar e


modelar esta dependência.

Uma classificação
dos métodos de previsão

Há basicamente dois tipos de análise de séries


temporais, os quais fornecem informações
complementares:

Análise no domínio do tempo


(baseada essencialmente na função de autocorrelação)

Análise no domínio da frequência


(baseada no espectro - Transformada de Fourier da
função de autocorrelação - e na avaliação de
periodicidades relevantes)

132
Análise no Domínio do Tempo
(modelos paramétricos)

Input-Output
Causal Econométrico
Box-Jenkins

Quantitativo Amortecimento
Autoprojeção Exponencial
Médias Móveis
Método Formal Decomposição
Ciclo de Vida
Delphi
Qualitativo Analogia Histórica
Opinião de experts
Impactos Cruzados, etc
Intuitivo ou Informal

Análise no Domínio da Frequência


(modelos não-paramétricos)

• Análise espectral

Base:
conceito fundamental da energia associada aos
componentes da série descrita em componentes de
frequência
O estudo da distribuição da energia corresponde à
análise do espectro.

133
Padrão da Informação da Série Temporal

Horizontal ou estacionária
(processos de produção sobre controle)

Sazonal
(vendas mensais de cerveja)

Cíclica
(válido para grandes conjuntos de dados:
expansões e depressões da economia, por
exemplo)

Tendência
(linear, exponencial, quadrática, curva S, etc)

A presença, na representação gráfica da série, de um ou


de um conjunto destes padrões define os seus
componentes determinísticos.

A série temporal pode ser recomposta por uma função


associada a seus componentes, aos quais deve-se
acrescentar o componente aleatório, para se obter os
valores observados.

134
A estacionariedade da série temporal

A estacionariedade dos dados é uma suposição


frequente no estudo de séries temporais.

No caso de séries não estacionárias, algumas transformações


na base de dados podem conduzir à estacionariedade da série
resultante em um número finito de transformações.

Estas séries são ditas de comportamento homogêneo.

Seja por exemplo a transformação de diferenças sucessivas


da série original X(t),

X'(t) = X(t) - X(t-1),


primeira diferença
X"(t) = X'(X'(t)) = X'(X(t) - X(t-1)) = X(t) - 2 X(t-1) +
X(t-2)
segunda diferença
e assim sucessivamente.
É comum obter-se a estacionariedade

em uma ou duas diferenças.

135
Os modelos de Box-Jenkins ditos Arima descrevem
séries estacionárias ou não, incorporando internamente
à sua metodologia de análise das séries as
transformações necessárias para a estacionariedade.

Medidas da Precisão da Previsão

erro de previsão :
e(i) = X(i) - FX(i) = valor observado - valor estimado/ou
previsto
alternativas de medidas de precisão
m
e(i)
∑ m
i =1 => Cancelamento de valores, com perda da
grandeza dos erros.

m e(i) / X( i)
∑ m
i =1 => "Mean Absolute Percent Error "(MAPE);
=> dá maior importância aos maiores erros e
permite comparações entre séries diferentes.
e(i)
m 2

∑ m
i =1 => "Mean Squared Error" (MSE), dá maior
importância aos maiores erros.

136
Testes de Precisão

Os testes de precisão são aplicados para se verificar a


precisão relativa de variantes de cada método na
representação do padrão dos dados.

Testes de Precisão

a série pode ser decomposta em dois conjuntos:

1. aquele dos dados utilizados, que são a base para


aplicação dos métodos de previsão, e

2. aquele dos dados ainda não utilizados, os quais podem


ser considerados para avaliar o erro da previsão,
através do cálculo do MAPE ou MSE, por exemplo.

137
Testes de Precisão

Já na comparação entre técnicas diferentes e na


avaliação de sua adequabilidade aos dados e ao contexto
de decisão, outros fatores devem ser levados em conta
para avaliar a precisão relativa dos métodos.

A previsão como fator integrante de um processo

princípios básicos

− a análise cuidadosa dos dados para utilizar mais


de uma técnica e reduzir a tendenciosidade das
técnicas utilizadas, e

− a monitoração do processo de decisão, a fim de


avaliar o impacto nos valores previstos de
modificações do sistema real.

138
A previsão como fator integrante de um processo

São dois os objetivos dos processos de previsão:

• Entender o mecanismo gerador da série (análise), e

• Predizer o futuro do sistema (previsão).

Etapas principais do processo de previsão

1. Coleta de Dados (contínua)


2. Avaliação da informação:
Descrever a série (comportamento dos dados)
Gráficos da série;
Histogramas; Diagramas de Dispersão;
Obtenção de estatísticas descritivas simples;
Verificação de tendências, ciclos e variações sazonais;
Verificação de pontos de mudança no comportamento
da série;
Observações anormais (ou espúrias), etc.
3. Preparação da previsão:
(objetivo de análise (comportamento) ou previsão)
investigar mecanismo gerador da série ,
prever a partir do passado, e/ou
procurar periodicidades relevantes nos dados.
4. Monitoração do processo.

139
A qualidade dos dados

Um modelo ou técnica baseado em dados históricos tem


seu desempenho associado à qualidade das informações
básicas. Como critérios na coleta dos dados, pode-se
citar:

• Precisão
(fonte confiável)
• Conformidade/Pertinência
(representação do sistema)
• Tempo da coleta de dados
(definição de um tempo inicial "oficial")
• Consistência
(ao longo do período de seu uso)

Tarefas-chave no planejamento de decisões

• Qual método aplicar em cada situação?

• Quanta confiança depositar nos resultados?

• Quantas modificações são necessárias para incorporar


informações subjetivas antes de utilizar as previsões?

140
a precisão do método;
o padrão observado no conjunto de informações;
o horizonte de tempo do planejamento e
o custo associado às grandezas previstas
(para a implementação do método
ou decorrentes das decisões associadas às previsões)

são fatores que orientam


as respostas a estas questões

“ciclo de vida” do produto

orienta a escolha da técnica de previsão

[1] [2] [3] [4]


Vendas/ Métodos de
Métodos de
mês Séries
Séries Temporais
Temporais
amortecimento
exponencial
Métodos
Box-Jenkins
qualitativos Abandono
métodos
das decisões
econométricos

tempo

introdução do produto

141
(1) Introdução do produto no mercado
(2) "Crescimento" do produto; projeção das vendas.
tempo< 30 meses => amortecimento exponencial
tempo> 30 meses => Box-Jenkins
(3) Estágio "maduro" => Causalidade Explicada
=> métodos econométricos
Box-Jenkins, ...
(4) Declínio das Vendas (competição do mercado)
=> projeção do declínio.

Os elementos de uma parceria logística


bem sucedida

142
Uma parceria bem sucedida é como um casamento.

compreender as necessidades mútuas

compatíveis

valores compartilhados

longo prazo
construídas a partir da confiança.

Mundo dos negócios

relações de longo prazo

com

fornecedores de serviços logísticos terceirizados

143
Especialistas acreditam que
as empresas terão de entrar em relações de
longo prazo

se esperam sobreviver e prosperar


no ambiente comercial contemporâneo.

Muitas destas parcerias não


o são verdadeiramente.

Quais são os elementos de parcerias logísticas bem


sucedidas?

O que pode causar fracasso?

Quais são os benefícios


de uma parceria logística
valorizando os esforços exigidos
para fazê-la funcionar?

144
Relacionamento tradicional X Parceria

relação comercial tradicional


- por transação comercial

a relação baseada no estilo de parceria


- longo período de tempo
- divisão de benefícios e encargos
- vasto planejamento
- intercâmbio de informação operacional detalhada
- controle das operações além dos limites da empresa

Tal parceria em geral evolui ao longo do tempo.

Fatores críticos de sucesso

Cinco fatores:

• Combinações seletivas

• Divisão de informações

• Especificação de papéis

• Regras fundamentais

• Condições de saída

145
Fatores críticos de sucesso

• Combinações seletivas
- os parceiros tem valores e culturas corporativas
compatíveis.
• Divisão de informações
- os parceiros dividem informação estratégica e
operacional.
• Especificação de papéis
- cada parte na parceria conhece especificamente qual
é seu papel.
• Regras fundamentais
- procedimentos e políticas são claramente colocados.
• Condições de saída
- um método para terminar a parceria é definido.

Razões do Fracasso de uma Aliança

ausência de apoio da gerência de topo

falta de confiança

metas confusas

falta de comprometimento mútuo entre


parceiros

ausência de controle

146
O ponto de vista do mundo dos negócios

O que acontece com as parcerias no ambiente


de negócios atual?

Os elementos de sucesso e fracasso continuam


os mesmos?

Elementos que tornaram possível


a relação de parceria de longo prazo

entre

“Kimberly-Clark Corp.’s Professional Health Care


Sector” (PHC)

empresa de manufaturação de produtos hospitalares

“InterAmerican Group’s TRICOR Warehousing”

empresa de serviços de distribuição,


de armazenagem e
de sistemas de informação.

147
InterAmerican Group

Becton-Dickinson

clientes Xeróx

Procter & Gamble

Microsoft

Estes elementos incluem:

• Compatibilidade

• Profundo conhecimento das necessidades


comerciais do parceiro

• Canal de comunicação aberto

• Comprometimento

• Justeza

• Flexibilidade

• Confiança

148
A empresa de manufaturação (PHC)
fabrica
materiais cirúrgicos

filosofia
“ Ser a melhor em qualidade do produto, qualidade do
serviço e produtividade total”

A PHC depende de serviços logísticos


de terceiros para levar seus produtos
até seus clientes
- distribuidores e hospitais -
com
rapidez
precisão
menor custo

A PHC uniu esforços com o InterAmerican


Group aproximadamente há uma década

utilizando as instalações de armazéns do


InterAmerican em Los Angeles.

Origem da relação

tradicional relação cliente-vendedor parceria


atual

As duas empresas tem, atualmente,


alta expectativa
em relação a seus parceiros.

149
Estes elementos incluem:

• Compatibilidade

• Profundo conhecimento das necessidades


comerciais do parceiro

• Canal de comunicação aberto

• Comprometimento

• Justeza

• Flexibilidade

• Confiança

Compatibilidade
- partilhar valores e cultura -

uma das chaves do sucesso

Ao avaliar parceiros futuros ?


• Qual é a filosofia da organização?

• Qual é sua visão?

• A empresa quer estabelecer uma parceria?

• A empresa aposta em parcerias?

150
A compatibilidade vai além de partilhar
valores.

Compatibilidade de operações

eficácia produtividade

características físicas dos


potenciais parceiros
devem ser avaliadas

Estes elementos incluem:

• Compatibilidade

• Profundo conhecimento das necessidades


comerciais do parceiro

• Canal de comunicação aberto

• Comprometimento

• Justeza

• Flexibilidade

• Confiança

151
Conhecimento das necessidades comerciais

Parceria bem sucedida

entender com clareza


as necessidades comerciais
da outra parte

No início
conversações
explicar como os negócios estão andando
planos para o futuro

Deve ser bem explicado


como o cliente final da empresa deve ser tratado,
os níveis de serviço que devem ser garantidos por tipo
de cliente,
como tratar as exceções,
os prejuízos,
as devoluções e
as reclamações.

Estes elementos incluem:

• Compatibilidade

• Profundo conhecimento das necessidades


comerciais do parceiro

• Canal de comunicação aberto

• Comprometimento

• Justeza

• Flexibilidade

• Confiança

152
Canal de comunicações aberto

Quão melhor a informação é partilhada,


maior a diferença entre sucesso e fracasso da
parceria.
canais de comunicação horizontais e verticais
Tipos de comunicação incluem:
Telefonemas diários no nível operacional
Encontros mensais entre os representantes do
serviço ao cliente
Visitas às instalações do parceiro
Reunião anual entre parceiros logísticos,
delineando planos de futuro, novos produtos e
volume esperado das transações
Avaliação mensal através de relatórios com
indicadores de performance

Canal de comunicação com clientes


eficiente

153
Estes elementos incluem:

• Compatibilidade

• Profundo conhecimento das necessidades


comerciais do parceiro

• Canal de comunicação aberto

• Comprometimento

• Justeza

• Flexibilidade

• Confiança

Comprometimento mútuo

Bowersox identificou
a falta de comprometimento mútuo
uma das razões para a quebra da parceria

Deve ser feito o possível para


bom desempenho das operações
nos tempos difíceis.

154
Estes elementos incluem:

• Compatibilidade

• Profundo conhecimento das necessidades


comerciais do parceiro

• Canal de comunicação aberto

• Comprometimento

• Justeza

• Flexibilidade

• Confiança

Flexibilidade

a flexibilidade é muito importante


no mundo dos negócios

necessidades dos clientes e realidade do mercado


contínua mudança e ajustamento

responder de imediato à demanda em


evolução

antecipar as necessidades da demanda


adaptar as operações, os procedimentos e
a tecnologia

155
Estes elementos incluem:

• Compatibilidade

• Profundo conhecimento das necessidades


comerciais do parceiro

• Canal de comunicação aberto

• Comprometimento

• Justeza

• Flexibilidade

• Confiança

Justeza

Uma relação de longo prazo pressupõe a


divisão de lucros e de prejuízos.

156
Estes elementos incluem:

• Compatibilidade

• Profundo conhecimento das necessidades


comerciais do parceiro

• Canal de comunicação aberto

• Comprometimento

• Justeza

• Flexibilidade

• Confiança

Confiança
A falta de confiança
contribui para o fim de uma aliança.
A confiança entre parceiros
É crítica para o sucesso
de uma relação de longo prazo.
Conhecimento, comunicação,
comprometimento, flexibilidade
e justeza

alicerces
garantem a fundação para a confiança
Sem confiança, não pode haver parceria.

Para merecer a confiança do parceiro


• integridade
• fazer o que é proposto

157
Se não há confiança no parceiro,
não deve ser feito negócio com ele.

As parcerias garantem
vantagem competitiva
às partes

Objetivo das relações de cooperação

• sobrevivência no mercado atual

• posicionamento competitivo no
futuro

para ambos os parceiros

158
As alianças estratégicas focalizam

obter,
manter e
melhorar

a vantagem competitiva da empresa...

A noção de aliança exige mudanças

ótica de negócios
organização da empresa.

Aprender a fazer alianças

Sobrevivência no mundo dos negócios

Além da vantagem competitiva


no mercado atual.

159
Planejamento
da
Estratégia Logística

Passos para definição da


estratégia logística

nEstrutura
da estratégia da empresa
nElementos da estratégia logística

INTERRELACIONADOS

160
Em seguida:
MODELO DE PLANEJAMENTO
HIERARQUIZADO

Base para a definição da


estratégia logística
consistente
com a
estratégia da corporação

A estrutura da estratégia da empresa

Identificação dos elementos da estratégia da


empresa, e

Processo de planejamento estratégico


propriamente dito.

161
Grande contribuição
do
processo de planejamento

integração e processo de aprendizado

que ele faz nascer


dentro
da empresa.

O processo de planejamento

papel forte ao sugerir


o tipo de estratégia
mais proveitosa para a empresa

por causa da atenção dada


ao cenário comercial
durante o seu desenvolvimento.

162
Os elementos da estratégia da empresa

a áreas do empreendimento comercial

para as quais

opções são avaliadas e

decisões são tomadas.

Os elementos da estratégia da empresa

Os elementos-chave da estratégia da
empresa estão associados às questões:

• Em que linhas de negócios a nossa


empresa deve entrar ou sair? Que grupos
de produtos devem ser desenvolvidos?

• Qual deve ser o alcance geográfico de


nossos mercados?

• Quais são as nossas estratégias de


crescimento e os objetivos financeiros?

• Quais compromissos devemos assumir


com os acionistas, os empregados, os
clientes e os fornecedores?

• Quais são as nossas competências e


capacitações centrais?

163
Elementos principais da estratégia
de uma corporação

1.Linhas de Negócios

2. Alcance Geográfico

3. Estratégia de Crescimento
(expansão interna ou aquisições)

4. Compromissos com os Acionistas, os


Empregados, os Clientes e os Fornecedores

5. Competências Centrais

6. Capacitações Centrais

Estas capacitações seriam derivadas do bom


entendimento e da exploração de

processos-chave inerentes ao comércio da


empresa.

164
Exemplos

• WAL-MART
capacitação para a gerência
de sua logística cross-dock

• Honda

a gerência da sua rede de revendas.

ELEMENTOS E EXEMPLOS DA ESTRATÉGIA DE UMA CORPORAÇÃO

LINHAS DE NEGÓCIOS

AT&T -Entrou em negócios de computação


DOW CORNING -Retirou-se de negócios de próteses de silicone para o
peito

ALCANCE GEOGRÁFICO

FUJITSU -Iniciou, abandonou e retomou o negócio de


supercomputadores nos Estados Unidos
FEDERAL EXPRESS - Desistiu de atuar na Europa através de frota
própria

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

GE e ITT -Cresceram através de incorporações

COMPROMISSOS COM ACIONISTAS, EMPREGADOS, CLIENTES E


FORNECEDORES

GE -Decidiu ter destaque em todo mercado onde atuar


3M -Expectativa de que novos produtos sejam fonte de significativa
receita
IBM -Garantiu segurança no trabalho para seus empregados

COMPETÊNCIAS CENTRAIS

HONDA -Capitalizou para a produção de motores especiais e trens de


potência
SONY -Usou tecnologia de miniaturização em seus produtos

CAPACITAÇÕES CENTRAIS

WAL-MART -Desenvolveu procedimentos de logística avançados em


todas as suas operações
HONDA -Gerenciou sua rede de revendedores para ter vantagem
competitiva

165
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DA CORPORAÇÃO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Missão
Objetivos
Exame do Ambiente
Escolhas Estratégicas
Sub-estratégias
Planos de ação

ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA
Linhas de negócio ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Alcance geográfico Finanças
Estratégia de crescimento Operações
Compromissos com Acionistas, Marketing
Empregados, Clientes e Recursos Humanos
Fornecedores Logística
Competências Centrais Pesquisa & Desenvolvimento
Capacitações Centrais

Por exemplo,

• decisão empresarial de manufaturar


multinacionalmente

• ou de buscar suprimentos globalmente

redes logísticas
diversas
da situação doméstica.

166
• decisão corporativa de aumentar as vendas
através da exportação

aumento da atenção
ASPECTOS BUROCRÁTICOS
da logística internacional,
dentre outros.

gerente logístico

sintonia
com

estratégias da empresa
seus processos
suas práticas comerciais chaves

experiência e intuição

bom julgamento do
desempenho das
estratégias logísticas
neste amplo quadro

167
As estratégias funcionais

desenvolvidas dentro da estrutura


da estratégia da corporação

ENFOQUE ESTRATÉGICO NA
Gerência da cadeia de abastecimento

desempenho superior do canal de distribuição


(e suprimento)

Atingir a integração

envolve
o compartilhamento de informações,

demandas projetadas e

produção planejada.

168
ATINGIR A INTEGRAÇÃO

compreensão

dos elementos críticos


da estratégia logística

Elementos críticos da
estratégia logística
n Nívelde serviço ao cliente
n Canais de suprimento e distribuição
n Decisões de localização
n Alocações
n Gerência de estoques
n Decisões sobre o sistema de transporte
n Gerência da informação
n Organização

169
Elementos críticos da estratégia logística:
1.Níveis de serviço ao cliente
(auditoria; redes X custos de vários níveis de
serviço; desempenho dos competidores)
2.Canais de suprimento e distribuição
(parcerias, critérios de seleção de membros)
3.Decisões de localização das instalações
4.Alocações
(melhor uso das instalações; alocação de
produtos às instalações intermediárias e pontos
de consumo)
5.Gerência de estoques
6.Decisões sobre o sistema de transporte
(modalidades; seleção de transportador)
7.Gerência da informação
(sistemas de comunicação, de controle e de
processamento de pedidos)
8.Organização
(centralização X descentralização; organização da
empresa)

A ESTRATÉGIA LOGÍSTICA:
INTERRELAÇÕES, O PROCESSO DE
PLANEJAMENTO E SEUS ELEMENTOS
ESTRATÉGIA DA
CORPORAÇÃO ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Linhas de negócio Finanças
Alcance Geográfico Operações
Estratégia de crescimento Marketing
Compromissos Recursos Humanos
Competências Centrais Pesquisa &
Capacitações Centrais Desenvolvimento

PLANEJAMENTO HIERARQUIZADO
Serviço ao cliente / Projeto da rede
Otimização da rede
Planejamento dos fluxos
Processamento de transações /
Programação de curto prazo

ELEMENTOS DE ESTRATÉGIA LOGÍSTICA


Níveis de Serviço ao Cliente
Canais de Distribuição
Localização de Instalações
Alocações
Gerência de Estoques
Decisões sobre o Sistema de Transporte
Gerência da Informação
Organização

170
Modelo de Planejamento Hierarquizado

OBJETIVOS

• obter a integração entre os elementos da


estratégia logística

• desenvolvê-la de forma consistente com os


objetivos da corporação

O modelo

vai além do planejamento estratégico,


engloba a gerência estratégica:

a execução e
o controle

de funções e atividades

para implementar os planos estratégicos.

171
o processo de planejamento e controle

• abordagem “top-down”

as decisões de mais alto nível

delimitam

o intervalo de variação
das escolhas disponíveis

para as decisões nos níveis mais baixos

O MODELO DE PLANEJAMENTO HIERARQUIZADO

SERVIÇO AO CLIENTE & PROJETO DA REDE

Frequência : anual
Horizonte: 2 a 5 anos por ano

OTIMIZAÇÃO DA REDE

Frequência : trimestral e/ou mensal


Horizonte : 4 a 12 trimestres por trimestre e/ou mês

PLANEJAMENTO DOS FLUXOS

Frequência : mensal e/ou semanal


Horizonte : 12 a 24 meses por semana

PROCESSAMENTO DE TRANSAÇÕES

Frequência : diária
Horizonte : 1 a 30 dias por hora / dia

PROGRAMAÇÃO DE CURTO PRAZO

Frequência : diária
Horizonte : 1 a 30 dias por hora / dia

172
ESTABELECENDO PLANOS LOGÍSTICOS
ESTRATÉGICOS PLAN

source make deliver source make deliver source make deliver

FORNECEDORES EMPRESA DISTRIBUIDORES

REQUISITOS:

• ENTENDIMENTO DAS ESTRATÉGIAS E


PLANOS DE MARKETING
Ö base de recomendações
- para o planejamento estratégico da empresa e
- para sistema logístico que contrabalanceie custo e de
serviço.
• ESTUDO DO SERVIÇO AO CLIENTE
=>Elementos de serviço fundamentais
como o serviço é medido
níveis de desempenho esperados
desempenho da empresa X competidores.
• IDENTIFICAÇÃO DO CUSTO TOTAL
DE SISTEMAS LOGÍSTICOS ALTERNATIVOS
=> rede logística de menor custo

173
Auditoria da logística

=> BASE ROTINEIRA

INFORMAÇÃO NECESSÁRIA PARA

1. avaliar os vários componentes do


sistema logístico em operação e

2. identificar as possibilidades de
melhorar sua produtividade.

P L A N E J A M E N T O D A E S T R AT É G IA L O G ÍS T IC A
ƒ H ie ra rq u ia
ƒ In te ra tiva
E s tra té g ic o
(o b je tivo s c o m e rc ia is , es tra té g ia d e m a rk e tin g ,
e x ig ê nc ias d e s e rviç o )
E s tru tu ra l
(fa ze r/c o m p ra r, n ú m e ro /loc a liza çã o /ta m a n h o
d a s in s ta la ç õe s , m o d a lida d e s d e tra ns p o rte , ...)
F u n c io n a l
(s e le çã o d e in s ta la ç õ es , tra ns fe rê nc ia de e s to q u es ,
s e leç ã o de tra n s p o rta d o r/ve n d e d o r, ...)
O p e ra cio n a l
(p o lític a s o p era cio n a is, re g ra s de c o n tro le
d e o p e raç õ e s , p ro c e dim e n to s o p e ra c io na is ,
c o m o p ro g ra m aç ã o d e h o rá rios e de ro ta s d e ve íc u lo s ).

174
As dez questões seguintes correspondem
a cada uma das áreas-chave relacionadas
à formulação da estratégia logística.

As respostas a estas questões,


do nível estratégico ao operacional,

a base da formulação do
plano da logística

1.Qual são as exigências de serviço por segmento de


mercado atendido ou almejado?
2.Como a integração operacional entre os vários membros
dos canais pode ser atingida ?
3.Qual é a rede de distribuição que minimiza os custos e
garante níveis de serviço competitivos?
4.Que tecnologias de armazenagem e manuseio de
materiais facilitam o atingimento dos objetivos de serviço
com os níveis ótimos de investimento em instalações e
equipamentos?
5.Existem oportunidades para a redução dos custos de
transporte tanto no curto quanto no longo prazo?

175
6.Os procedimentos usuais de gerência de estoques dão apoio a
demandas de serviço mais exigentes?
7.Que sistemas de informação são exigidos para obter o máximo de
eficiência nas operações da logística?
8.Que mudanças nos métodos operacionais são necessárias para
atingir melhores índices de desempenho?
9.Como podem ser introduzidas mudanças nas redes e nas
instalações da empresa?
10.Como podem ser organizados os recursos (pessoal, financeiros,
de informação, equipamentos, instalações e uso do solo, etc) de
forma a otimizar o atendimento aos objetivos operacionais e de
serviço?

Áreas-chave

(1) serviço ao cliente;


(2) projeto dos canais;
(3) estratégia de rede;
(4) projeto e operação de armazéns;
(5) gerência do transporte;
(6) gerência de materiais;
(7) sistemas de informação;
(8) políticas e procedimentos;
(9) instalações e equipamentos; e
(10) organização e gerência da mudança.

176
S E R V IÇ O
AO
C L IE N T E

E s t r a t é g ic o
ESTRA
P R O J E tO T É G IA
DOS DE
C A N A IS REDE

E str u tu r a l

PR O JE TO E G E R Ê N C IA
OPERAÇÃO DO A D M IN IS
DE TRA NSPO R TE TRAÇÃO
ARM AZÉNS DE
M A T E R IA IS

F u n c io n a l

S is te m a s P rocedi E q u ip a G e r ê n c ia d a
de M e n to s e m en tos M udança da
In for m açã o P o lític a s e O r g a n iz a ç ã o
In sta la ç õ e s

I m p le m e n ta ç ã o

177