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Publicaciones en Latinoamérica
LA CI ENCI A DEL TALENTO®
Andrés Traslaviña M.S.ED
Toda la información que constituye esta presentación (“la Información”) es confidencial
y propiedad protegida de que Talent Plus ®, Inc. (“Talent Plus”) es el dueño y tiene
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Proyecciones FEBRERO 2010 35 www.lanotadigital.com
SECCIÓN
GESTIÓN HUMANA
L
os próximos cinco años estarán
llenos de oportunidades para
aquellos líderes que sepan inver-
tir en el capital humano correcto.
Después de un año de crisis, las organiza-
ciones a escala mundial seguirán enfren-
tando presiones económicas muy difíciles,
que en muchas ocasiones llevan a la nece-
sidad de hacer reducciones de personal, o
a recortar servicios de desarrollo humano
que consideran adicionales y que no apor-
tan directamente a la rentabilidad y creci-
miento económico de la organización.
Aquellos ejecutivos que han tomado de-
cisiones arriesgadas en momentos críticos
y a pesar de las circunstancias, saben que la
inversión en el talento humano puede de-
terminar crecimientos exponenciales en la
rentabilidad. Pero, ¿cómo medir el pulso
y entender cuáles serán las prioridades
que marcarán la diferencia? En mi expe-
riencia desarrollando líderes en Latino-
américa, y particularmente en Colombia,
hoy en día hay un enfoque más claro y se
le está dando mayor importancia al ca-
pital humano por encima de inversiones
en tecnologías, infraestructuras, nuevos
instrumentos o soware especializado.
Darle prioridad a la inversión en su
capital humano es una decisión correcta,
pero la estrategia que diferenciará a los lí-
deres y las compañías de alto rendimiento
durante los próximos cinco años será po-
der invertir en el capital humano correcto.
Como dice Jim Collins en su libro Empre-
sas que sobresalen (Good To Great): ubi-
que a la persona correcta en el bus, y luego
ubíquela en el asiento correcto; primero
quién, después qué (2001, Jim Collins). La
pregunta fundamental es, entonces, ¿cómo
saber cuál será la inversión adecuada que
me garantice la selección y el desarrollo de
los empleados correctos?
La respuesta es difícil considerando el
boom de los últimos años en la creación de
herramientas de selección, desarrollo y re-
“Seleccione rigurosamente.
Administre sin dificultad”
Invertir en el capital humano correcto se convertirá en su mejor inversión para
distinguirse de la competencia, además de ser la base para obtener niveles de
crecimiento y rentabilidad exponenciales.
tención; la aparición de compañías locales
que compiten con las grandes consultoras;
el surgimiento de compañías cazatalentos,
y el sinnúmero de ofertas de compañías
globales a través de internet, que brindan
servicios de inversión en el capital huma-
no, como estos:
Programas extensos de análisis de com-
petencias, sesiones de coaching ejecutivo,
seminarios de alineamiento de equipos,
evaluaciones de clima laboral, evaluacio-
nes 360 grados, entre otros.
Si en su organización han implementa-
do herramientas para invertir y desarrollar
el capital humano, seguramente han expe-
rimentado cambios positivos. No obstante,
en muchas ocasiones hemos aprendido de
ejecutivos que las pérdidas en la inversión
son fatales, la creación de nuevos procesos
genera un ciclo de discusiones eternas, los
consultores externos aparecen en el mo-
mento de la promoción y la venta pero no
brindan soporte individualizado, los pa-
quetes de soware terminan siendo más
complicados de aprender y administrar, y
en general se crean otros retos que no exis-
tían previamente. Como consecuencia, los
ejecutivos sienten una frustración grande
y las juntas directivas son las primeras en
criticar las decisiones en la inversión del
capital humano.
Reitero que en los próximos cinco años
la diferencia estará en invertir en las per-
sonas correctas. Esto solamente se logrará
a través de métodos que estén validados
cientícamente y ofrezcan asesoría in-
dividualizada, por parte de consultores/
cientícos expertos en el área del talento.
A diferencia de una competencia o una
combinación de las mismas, las cuales se
adquieren por conocimientos y experien-
cias, el talento es innato, causa satisfac-
ción y es espontáneo. Una vez usted pueda
establecer un proceso de selección preciso,
que garantice los candidatos y la contra-
tación correcta, usted podrá implementar
herramientas de consultoría y capacitación
para asegurar que la inversión en el desa-
rrollo será correcta. “A un armadillo no
le puede enseñar a volar”, como tampoco
puede enseñarle y aanzar los valores fun-
damentales de la empresa a alguien natu-
ralmente deshonesto y sin integridad.
“Michael Phelps, el medallista olímpico,
así pueda jugar muy bien baloncesto, su po-
tencial está en la piscina. Sin ninguna duda,
es preferible invertirle en su área de mayor
fortaleza para maximizar su potencial”.
Pero, ¿cómo puede descubrir el talento
innato de sus empleados, para crear pará-
metros de selección y desarrollo adecua-
dos? Esta es precisamente parte de la labor
de Talent Plus®, Inc, una rma de consultoría
con sedes en Lincoln, Nebraska, Singapur, y
ahora con operaciones en Latinoamérica
con base en Bogotá, Colombia. Talent Plus
ha ayudado a sus socios clientes a lograr los
mayores niveles de competencia y rendi -
miento, mediante la aplicación de tecnolo-
gías cientícamente validadas y que permi -
ten gestionar el talento en organizaciones,
para llevarlas en el corto plazo a obtener
mejores rendimientos y lograr una transfor -
mación organizacional a largo plazo.
atraslavina@talentplus.com
Andrés I. Traslaviña, MSEd.
Director Operaciones en Latino América
Responsabilidad Social MARZO 2010 67 www.lanotadigital.com
GESTIÓN HUMANA
GESTIÓN HUMANA
El talento
en las campañas de RS
generará alto impacto
“El liderazgo de las organizaciones realmente responsables con la sociedad, se
fundamenta en un conjunto de talentos innatos y valores que no son negociables”
U
na de las enseñanzas que dejó
Mahatma Gandhi es que cada
uno “sea el cambio que quiere
ver en el mundo”. Así, las ca-
racterísticas innatas de personajes como
Gandhi, la Madre Teresa o Bill Gates,
han sido la base para crear campañas
con sentido social que han impactado
al mundo. Si hay una relación clara en-
tre las habilidades y la responsabilidad
social, ¿cuáles son los temas de talento
que usted ha estudiado en sus líderes
preferidos, con el objeto de implemen-
tar acciones de responsabilidad social
impactantes?
Doug Rath, presidente y fundador de
Talent Plus, arma que dichos líderes
tienen en común un fuerte ego innato.
Desde el punto de vista cientíco, esto
no se reere a tener una actitud arrogan-
te o a ser petulante, sino que estas per-
sonas saben equilibrar la conanza en sí
mismas con sus capacidades para dirigir
a los demás. Este tipo de ego explora la
autosuciencia, la adaptación a los de-
más y la competitividad individual.
Los líderes ejecutivos que cuentan
con un ego alto quizás son los más hu-
mildes. Sin embargo, el ejecutivo debe-
rá tener las características innatas que
complementen este ego a n de entender
y guiar a sus colaboradores.
Considere el caso de Warren Buett,
el famoso inversionista que pasó a los
anales de la historia cuando en 2006 rea-
lizó la mayor contribución individual a
la fundación de Bill y Melinda Gates por
US$37 billones. Buett se distingue por
su sencillez, integridad y agradecimiento
con las personas que lo han acompañado
en su jornada hacia el éxito.
En este sentido, los siguien-
tes temas de talento son com-
plementarios a un ego balan-
ceado y permiten al ejecutivo
identicar tanto sus fortalezas
como sus debilidades:
La inteligencia incluye el te-
ner una curiosidad intelectual
alta, la capacidad de innovar y
estar disponible a aceptar los
cambios, además de la sabiduría para
articular, ilustrar e inspirar a sus colabo-
radores a apoyar una causa social.
En la conceptualización, se tienen en
cuenta los valores profesionales y per-
sonales, los estándares y la expresión de
ideales, junto con la capacidad de ver las
situaciones desde distintos ángulos.
Por último, el tema de relaciones re-
vela el impacto de las interacciones del
ejecutivo con otras personas, su nivel de
empatía para entender a otros y hacer
algo al respecto, al igual que la capaci-
dad para desarrollar a los colaboradores
a través de la administración de sus for-
talezas.
A través de la ciencia del talento,
nuestra organización ha estudiado miles
de ejecutivos legendarios, entre los que
se destacan algunos dirigentes de orga-
nizaciones con campañas de responsa-
Madre Teresa de Calcuta Mahatma Gandhi
Bill y Melinda Gates
68 Responsabilidad Social MARZO 2010 www.lanotadigital.com
GESTIÓN HUMANA
bilidad social exitosas. Ellos coinciden
en que la mejor obra para contribuir a la
comunidad, es la creación de programas
de educación que proyecten un mejor
futuro para niños y jóvenes. Ángela Pa-
tricia Janiot, a la cabeza de la fundación
Colombianitos, es un ejemplo claro de
este tipo de líder.
Además de poseer un talento intenso
en los temas que se mencionaron, Ánge-
la Patricia es persuasiva por naturaleza
y sus mejores amigos la describen como
una persona activa, leal, espontánea y
muy responsable. Ella demuestra un
talento intenso en los temas
de conceptualización e inte-
ligencia.
A través de la fundación
Colombianitos ella saca a re-
lucir su deseo de tener un im-
pacto a escala global. Igual-
mente, Ángela Patricia es una
persona que no compromete
su integridad, honestidad y
transparencia con los demás.
La credibilidad de la fun-
dación es fruto de la conan-
za que se ha establecido en un equipo de
trabajo con un propósito claro. Así, ella
arma que desea “cambiar el futuro de
Colombia invertiendo en sus niños”.
Doug Rath señala que el éxito de
una campaña de responsabilidad social
depende de la habilidad que tengan los
dirigentes de la organización, para per-
mitir que los colaboradores expresen sus
talentos innatos. En este sentido, el fun-
dador de la cadena de restaurantes Ken-
tucky Fried Chicken y líder legendario
de Talent Plus, Pete Harman, sostiene
que “estamos en el negocio del desarro-
llo de la gente. El que vendamos pollo es
un canal para fomentar la formación de
nuestro grupo de trabajo”.
De esta manera, líderes como Har-
man demuestran pasión por sus objeti-
vos lantrópicos, y teniendo la capaci-
dad para energizar a la gente a n de que
sigan su paso, gracias a que creen en la
cabeza de la organización.
Por su parte, Rachel Ryder, direc-
tora del área de responsabilidad social
de Talent Plus, sostiene que
a raíz de los programas de
responsabilidad social, “los
empleados se sienten más
comprometidos. Como con-
secuencia, el trabajo en equi-
po uye y la productividad
aumenta”.
Debido a la abundancia
de organizaciones sin ánimo
de lucro, es importante que el
ejecutivo tenga un enfoque de
responsabilidad social claro,
con el propósito de permitir un mayor
impacto de sus esfuerzos y actividades.
En el caso de Talent Plus, los asocia-
dos sugieren un grupo de organizacio-
nes que desean respaldar, de donde se
escogen cuatro nalistas y se desarrolla
una campaña anual con la implementa-
ción en conjunto de estas iniciativas. Por
ejemplo, Lincoln, Nebraska, es sede este
año de las olimpiadas especiales, por lo
que Talent Plus patrocinará nanciera-
mente este evento y además seleccionará
cincuenta empleados, para que trabajen
un día pago como voluntarios en el apo-
yo de las actividades deportivas.
Al mismo tiempo, la compañía asiste
de manera directa el funcionamiento de
la Fundación para la Investigación de la
Diabetes Juvenil y de la Sociedad Ame-
ricana para el Tratamiento del Cáncer.
Si como ejecutivo usted no posee los
talentos innatos para liderar una campa-
ña de responsabilidad social con éxito,
no trate de cambiarse a sí mismo y en su
lugar rodéese de un equipo de alto ren-
dimiento.
Lance Armstrong, la gura del ciclis-
mo, ha ganado el Tour de Francia siete
veces escogiendo al mejor equipo y al
entrenador más capaz, al igual que lo
ha hecho con su fundación. Livestrong
cuenta con setenta colaboradores que
son optimistas, inteligentes, divertidos y
honestos por naturaleza. El enfoque de
Lance es que las dos tareas se pueden ver
como actividades físicas que requieren de
mucha energía, y un gran equipo de tra-
bajo para lograr que las cosas pasen.
De esta manera, los objetivos lantró-
picos hay que convertirlos en un hábito
y vivirlos en la organización. Las obras
de responsabilidad social deben ser parte
activa de la misión y visión de cualquier
compañía, pero más importante aún es
que los colaboradores participen activa-
mente en la creación y en la ejecución de
las mismas, para conseguir el impacto
que se desea en los programas de apoyo
a la comunidad.
POR ANDRÉS TRASLAVIÑA, MS.ED •
atraslavina@talentplus.com
Lance Armstrong,
la figura del
ciclismo, ha
ganado el Tour
de Francia siete
veces escogiendo
al mejor equipo y
al entrenador más
capaz, al igual que
lo ha hecho con su
fundación.
Rachel Ryder, Directora del Área de
Responsabilidad Social en Talent Plus
Patricia Janiot,
Fundación Colombianitos
Líderes Colombianas ABRIL 2010 139 www.lanotadigital.com
• OPINIÓN •
Por Andrés Traslaviña, Ms.Ed
atraslavina@talentplus.com
En esta edición de Ejecutivas Exitosas quisiera destacar la
labor de Kimberly Rath, presidente y co-fundadora de Talent
Plus, una empresa multinacional de consultoría basada en Lin-
coln, Nebraska. Bajo su dirección, la compañía ha desarrollado
un enfoque preciso hacia el estudio cientíco y el desarrollo de
ejecutivos y empleados a todos los niveles, con la intención de
crear organizaciones basadas en el talento.
De esta manera, Kimberly Rath se ha convertido en una
líder estratégica para un grupo de clientes prestigiosos, que in-
cluyen a la cadena de hoteles e Ritz-Carlton, Estée Lauder
Brands, Mercedes-Benz, Christian Dior,
Microso, Salvatore Ferragamo y Cadbury
Schweppes, entre otros.
Para denir el éxito, escogí el mensaje
del autor de audiolibros Earl Nightingale,
quien en su obra El secreto más extraño,
explica que es “la realización progresiva de
un ideal que vale la pena”.
En el caso de Kimberly Rath, ella se pro-
puso desde muy temprana edad generar
nuevas maneras de impactar al mundo en-
tero, a través del estudio de las característi-
cas innatas de los mejores.
Después de veinte años de operaciones
exitosas en Estados Unidos, ella lideró a su
organización en el desarrollo de un merca-
do en Asia, con la apertura de una ocina
en Singapur. En la actualidad, Colombia
es el siguiente destino para Talent Plus y
la continuación del sueño de sus fundadores, con el objeto de
“crear comunidades basadas en talento, en donde cada perso-
na disfrute su trabajo y esté ubicada en una posición que le
permita expresar sus habilidades innatas”.
Kimberly escogió a Colombia por su alto nivel educativo, el
potencial en el mercado empresarial y la abundancia de talento
en todos los ámbitos.
Adicionalmente, Cathy L. Greenber y Barrer Avigdor desta-
can a Kimberly Rath en su libro What Happy Working Mothers
Know (Lo que saben las madres trabajadoras felices), como
una líder que reconoce el valor del talento en su propia com-
pañía, al destacar que “si ubicamos a cada persona de acuerdo
con su talento y con un plan de desarrollo adecuado, nuestros
colaboradores alcanzarán un grado de rendimiento máximo”.
Colombia
destino para crear comunidades
basadas en talento
Así, el éxito de Kimberly Rath se reeja en la creación de una
compañía que promueve la creatividad, la integridad, la inno-
vación, el optimismo y el trabajo en equipo. Con esta premisa,
Talent Plus ayuda a sus colaboradores a maximizar su poten-
cial y rendimiento, para obtener los más altos grados de pro-
ductividad y satisfacción del cliente.
En cuanto a la losofía de liderazgo creada por Kimberly
Rath en Talent Plus, se puede describir como un ciclo que se
centra de manera especial en el usuario nal de una organiza-
ción.
Así, los líderes de la compañía se preocupan por desarro-
llar y motivar a los colaboradores internos, mientras ellos se
encargan de preservar relaciones duraderas
con los clientes, prestando un servicio de
alta calidad que exceda las expectativas, lo
que se reeja en una base el de clientes que
mantienen a la junta directiva y a los inver-
sionistas de la organización satisfechos. En
este sentido, la misión de Kimberly Rath se
fundamenta en la convicción de que “cada
persona tiene talento y su expresión depen-
de de la oportunidad para demostrarlo”.
El éxito de Kimberly Rath también se
reeja en su interés en la juventud, como
promotora de la Academia de Aprendizaje
Juvenil de Talent Plus (Youth Learning Aca-
demy).
Este programa tiene como objetivo estu-
diar las características innatas de los jóve-
nes, mediante la aplicación de una entre-
vista cientícamente diseñada y validada,
con el propósito de brindar pautas que permitan descubrir sus
mayores fortalezas y tomar mejores decisiones al seleccionar
una carrera profesional. Igualmente, ella es miembro activo de
la Organización Young Presidents (YPO) y sirve como pre-
sidente de su capítulo en Nebraska. Además, Kimberly ganó
el premio homenaje a la mujer otorgado por la organización
YWCA en 1998 y en 2005.
Finalmente, Kimberly combina a la perfección los roles de
madre, amiga, colega, consejera y presidente de una organiza-
ción. En todas estas actividades ella proyecta el mismo estilo
de liderazgo, un enfoque colaborativo, impulsando a los demás
a buscar oportunidades en donde puedan crecer y utilizar sus
talentos. Ella vive en Lincoln, Nebraska, tiene cuatro hijos y
está casada con Doug Rath, chairman de Talent Plus. !
Kimberly Rath, presidente y
directora administrativa de
Talent Plus, Inc.
2 300 Empresas Platinum MAYO 2010 www.lanotadigital.com
SECCIÓN
TALENTO HUMANO
Por: Andrés Traslaviña, MS.Ed
atraslavina@talentplus.com
¿
Si ya tengo el mejor talento, como retenerlo y preservar la satisfac -
ción interna dentro de mi organización? La respuesta a este inte-
rrogante es: inversión en su propio desarrollo y en el de los demás
permitirá que los colaboradores talentosos se auto motiven para
continuar produciendo y creando relaciones genuinas y duraderas con sus
clientes. La cultura de una organización se de ne por quien es selecciona-
do, promovido, y desarrollado.
Chip Conley autor de PEAK: How Great Companies Get their Mojo
from Maslow enfatiza la importancia del reconocimiento como una de las
mejores formas de invertir en sus colaboradores. En su libro Conley reali -
zó una investigación profunda compilando información de libros y artícu -
los académicos sobre la naturaleza de las relaciones en el lugar de trabajo.
PEAK es una guía con ejemplos concretos con base en los conceptos
en Jerarquía de las Necesidades Humanas expuestos por Abraham Mas -
low. Como CEO y fundador de la cadena de hoteles boutique Joi de Vivre,
Chip Conley aplica formas de reconocimiento en la creación de experien -
cias “peak” en sus empleados.
El reconocimiento que lleva a la autorrealización personal tiene que
ver poco con la compensación y los paquetes de benecios, en cambio se
reere más a aquellos gestos genuinos, sinceros y que llegan a tiempo por
parte de los líderes.
Conley explica que las expectativas de un empleado de sus líderes se
parecen a lo que esperamos de nuestros padres. Los empleados esperan de
su líder claras expectativas, y tener a alguien quien se preocupe y pueda proveer un
plan de desarrollo claro.
Los conceptos expuestos por Conley se alinean con el fundamento y los orígenes
de la Ciencia de Talento. Maslow originó el movimiento conocido hoy como la psi -
cología humanística el cuál vuelve a considerar a los seres humanos como creativos,
capaces de tomar decisiones y queriendo llenar su potencial y no como maquinas
operando en respuesta al medio ambiente.
Hay varias estadísticas que resaltan la importancia del reconocimiento en el lugar
de trabajo. Conley hace referencia a estudios en el libro Liberating the Corporate Soul
en donde Richard Barrett encontró que el 70% de la satisfacción de cada empleado
es atribuida a la calidad de la relación con su jefe. En otro estudio, Barrett resalta que
empleados motivados son desde el 52% al 120% más productivos que empleados
que tienen una motivación promedio.
Mantener los niveles de rentabilidad requerirá crear planes institucionales de re -
conocimiento y alinearlos con las metas estratégicas y nancieras de la compañía.
Usted obtendrá lo que se recompensa. !
El reconocimiento
La clave para invertir en sus colaboradores. Los empleados motivados son 120% más
productivos que los empleados que tienen una motivación promedio.
En la lista de las
300 empresas
más importantes,
se destacan
compañías que han
alcanzado niveles
de rentabilidad
superior,
posicionándose en
este exclusivo grupo
del sector de la
economía.
Chip Conley
Fundador y CEO de los hoteles Joie de Vivre
Salud y Bienestar Empresarial!!JUNÌO 2010 59 www.lanotadigital.com
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'$"&"!()*
PDF AN0FÉS TFASLA7ÌNA, |S.E0
atraslavIna@talentplus.com
L
as organizaciones desarrollan
un papel fundamental en la
construcción de las condicio-
nes de vida de una persona, y
consecuentemente en las experiencias de
salud y bienestar.
Debido a la importancia del balance
entre la vida laboral y la salud, ejecutivos
han desarrollado distintas maneras de
generar bienestar en sus compañías, que
incluyen iniciativas como clases de nu-
trición, campañas para dejar el cigarrillo,
consejería individual, programas ex-
time, gimnasios en el trabajo, motivación
a través de los deportes, celebración de
fechas especiales, incluyen familiares,
entre otras.
El no tener iniciativas claras de
bienestar causará aumentos en los ni-
veles de ausencia, rotación y reclamos
por compensación laboral, y a la vez ten-
drá un impacto nanciero negativo en la
eciencia, la satisfacción del cliente y la
productividad.
Los conceptos de la Ciencia del
Talento que promuevo con ejecuti-
vos de alto desempeño se enfocan
en un aspecto holístico del bienes-
tar, en donde las tareas del trabajo
deben coincidir con el talento in-
nato de los empleados para, de esta
forma, lograr un balance natural en-
tre lo que la persona disfruta, y las
tareas que se le asignan.
El resultado de lograr este ba-
lance se alinea con la famosa frase
de Confucio “Encuentre un trabajo
que usted ame y nunca tendrá que
trabajar otro día en su vida”. Mi la-
bor se enfoca en el descubrimiento
cuando comenzó su carrera en recursos
humanos y se unió al doctor William E.
Hall, pionero de la psicología positiva y
co-fundador de Talent Plus.
Los estudios de Hall y Meehan re-
volucionaron la psicología enfocándo-
se más en las fortalezas positivas de las
personas y el potencial para alcanzar el
éxito, y no concentrándose en identicar
limitaciones o debilidades para tratar de
arreglarlas.
El papel de los programas de salud
y bienestar servirá como apoyo para
que los empleados y ejecutivos puedan
convertirse en seres humanos completa-
mente vivos. Las personas deben creer
en si mismas y ser inspiradas por otros.
Cada meta hacia una vida más saluda-
ble requerirá esfuerzo e intentos falli-
dos, pero esto será parte de la curva de
aprendizaje. Cuando usted encuentre
una actividad que disfrute y le produzca
satisfacción, sus talentos se convertirán
en fortalezas y podrá establecer hábitos
de por vida.
En conclusión el éxito en el cumpli-
miento de sus metas personales
de salud y bienestar dependerá
de la dedicación y compromiso
para explotar su potencial huma-
no. Tome la iniciativa de hacer algo
por usted sin tener que amoldarse
a lo que otros le sugieran. Así mis-
mo, establezca rutinas de descanso
y recuperación con el n de asegu-
rar que sus actividades para con-
vertirse en un ser humano sano,
feliz y productivo, se conviertan
en hábitos de por vida. Ayúdese de
sus seres queridos, compañeros de
trabajo y profesionales en áreas de
salud y bienestar para encontrar
inspiración y lograr sus metas. !
Maximice el talento
innato y cree bienestar
"El ser un profesIonal saludable radIca en establecer relacIones que ayuden
a explotar el potencIal humano"
y la potencialización del talento innato,
y como consecuencia he observado que
las iniciativas de bienestar más eca-
ces son aquellas que se ajustan a cada
individuo y en las cuales cada persona
es responsable por sus metas de salud y
bienestar.
Una vez el empleado tenga una vi-
sión clara de estos objetivos, la organi-
zación puede apoyar de forma indivi-
dual cada iniciativa. Cuando entrevisto
a ejecutivos satisfechos y de alto rendi-
miento, observo siempre rutinas que no
son negociables, incluyendo programas
de ejercicio diario, tiempo con la familia
y amigos cercanos, y envolvimiento en
causas de razón social.
Jim Meehan dice que la clave de un
programa de bienestar exitoso tiene que
empezar preguntándole a cada empleado
lo siguiente: “¿Usted qué hace muy bien y
qué disfruta?”
Nacido en Liverpool, Inglaterra,
durante la Segunda Guerra Mundial,
Meehan ha estudiado los conceptos del
enfoque en las fortalezas desde 1960,
JIm |eehan, Lider Clobal en Talent Plus para el desarrollo de fortalezas de
lIderazgo en ejecutIvos. Celebro sus 65 años corrIendo la maraton de LIncoln.
104 HIDROCARBUROS - Minas y Energía!!!"#$%!&'(' www.lanotadigital.com
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Por AN0FÉS TFASLA7ÌNA, |S.Ed
atraslavIna@talentplus.com
P
articularmente en la industria
petrolera y sus derivados existe
un tipo de trabajador conocido
como knowledge worker o traba-
jador del conocimiento, y en empresas que
ofrecen servicios de extracción, estudio
de suelos, transporte, sismología, perfo-
ración, renta de herramientas, logística,
geofísica, cadenas de suministros, contra-
tación laboral y frmas de abogados. Un
estudio realizado por Lord y Farrington
(2006) demuestra que los trabajadores del
conocimiento representan el sector de más
rápido crecimiento dentro de la fuerza de
trabajo. El porcentaje de este tipo de traba-
jadores en las organizaciones está aumen-
tando exponencialmente.
Según el estudio realizado por McKin-
sey a fnales de 2009 en Estados Unidos,
se estima que 47% de los trabajadores en
2011 serán del tipo knowledge workers;
38% serán trabajadores que desempeñan
tareas transaccionales y 18% trabajadores
de producción. Este cambio en la demo-
grafía tendrá al menos dos resultados.
Habrá cada vez mayor necesidad de reem-
plazar a estos jubilados y es muy probable
que se exijirá más en función de volumen
de trabajo y productividad. Por lo tanto,
resulta esencial para las compañías orien-
tadas al crecimiento tomar las medidas
necesarias para identifcar, seleccionar,
desarrollar y retener trabajadores del co-
nocimiento altamente talentosos.
Ciertas posiciones en la industria pe-
trolera requieren profesionales que sean
responsables por desarrollar o usar el co-
nocimiento para ayudar a una organiza-
ción a crecer. Ejemplos de estos empleos
Trabajadores
del conocimiento
“La contribución más importante en la gerencia administrativa en el siglo XX fue el aumento de la
productividad de los trabajadores manuales en la industria manufacturera. La contribución más
importante de los modelos de gerencia en este siglo será el incremento de los trabajadores del conocimiento”.
Pi1iv DvUcxiv.
incluyen especialistas que se dediquen a
tareas como la planifcación, la adquisi-
ción, el registro, el análisis, la creación, la
organización, el almacenamiento, la pro-
gramación, la distribución, el mercadeo,
la gestión u otra forma de contribuir a la
transformación y comprensión de infor-
mación.
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+('122%4412& (4& .14(-.%& +(& 4%'& 441$1+%'&
.215161+%2('&+(4&0%-%0,$,(-.%7
Considerando el reto que representa la
importancia de entender el talento particu-
lar de estas personas, Scott Whiteford Ph.D
y su equipo de trabajo de investigación en
Talent Plus desarrollaron la entrevista más
sofsticada en el mercado para identifcar y
desarrollar este talento.
Scott Whiteford se ha concentrado en
el estudio de las interacciones sociales y el
análisis del comportamiento humano du-
rante los últimos 12 años. Como líder del
departamento de investigación y analista
ejecutivo, él participa en la creación de ins-
trumentos y realiza sesiones de coaching a
ejecutivos basado en la flosofía de admi-
nistración de fortalezas.
Whiteford obtuvo su Ph.D. en sociolo-
gía con énfasis en métodos cuantitativos,
psicología social y criminología de la Uni -
versidad de Nebraska-Lincoln. Whiteford
vivió en Colombia durante su infancia. Su
padre, Michael Whiteford, obtuvo un Ph.D.
de la Universidad de California-Berkeley, y
hoy es decano de la Facultad de Bellas Artes
y Ciencias en la Universidad Iowa.
En su investigación, Scott Whiteford
identifcó los atributos y temas naturales
que defnen a los exitosos asociados profe-
sionales. A través de una entrevista de 112
preguntas se defnieron 16 temas de talen-
to que se agrupan en las siguientes cinco
categorías para propósitos de selección,
diagnóstico y desarrollo: motivaciones y
valores (realizador, competitividad y auto-
dirección), estilo de trabajo (exactitud, fe-
xibilidad, ingeniosidad, responsabilidad e
intensidad laboral), aptitud interpersonal
(afectividad, positivismo y entendimien-
to de relaciones), infuencia (liderazgo y
persuasión) y modo de pensar (conciencia
conceptual, perspicacia y aprendizaje).
A partir de un buen proceso de identif-
cación y entendiendo de los talentos inna-
tos de estos profesionales, su organización
podrá desarrollar equipos de trabajo más
efcaces, y su tarea como líder se facilitará
contando con herramientas de desarrollo,
centrada en crear entornos personalizados
de aprendizaje. !
Scott WhIteford, PH.0
104 HIDROCARBUROS - Minas y Energía!!!"#$%!&'(' www.lanotadigital.com
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Por 8rad |. Walton
¿Como se ImagIna la economia latInoame·
rIcana en los proxImos 5 años:
Latinoamérica representa un poder
económico creciente. Varios de nues-
tros clientes internacionales actualmen-
te tienen iniciativas de expansión hacia
Latinoamérica. Hoy se nota un mejora-
miento en la conanza del consumidor
en Latinoamérica. Desde Singapur y Es-
tados Unidos vemos el crecimiento en
la infraestructura, la protección legal y
la inversión extranjera, factores que fa-
cilitarán la expansión global hacia ese
mercado.
¿Por qué quIere Talent Plus tener presen·
cIa y formar vinculos en LatInoamérIca:
Queremos operar a nivel global y ha-
cer cambios positivos por todo el mun-
do. Latinoamérica es una progresión
natural, considerando la presencia de
nuestros clientes actuales y el potencial
de algunas economías Latinoamerica-
nas incluyendo a Colombia, Chile, Perú
y Brasil. El talento es universal y por eso
trabajamos en cuarenta y tres países y
tenemos entrevistas traducidas en 26
idiomas.
¿Puede Talent Plus ayudar a que AmérIca
LatIna se fortalezca como poder economIco:
Sí. Hoy existe mucho potencial hu-
mano que aún no se ha expresado. En
Estados Unidos, 70% de las personas no
disfrutan de su trabajo. En promedio,
el ser humano aprovecha de solamente
15% de su potencial en el trabajo. Como
empresa, nuestra misión es ayudar a las
empresas y sus empleados a expresar el
potencial humano para el benecio mu-
tuo del individuo y la organización.
¿0ué puede hacer hoy un lider para mejo·
rar su organIzacIon:
Cada ejecutivo usted debe enfocarse
en el reclutamiento del mejor talento
para su organización mínimo 30% de su
tiempo diario.
El talento de la organización debe ser
una iniciativa constante a nivel ejecuti-
vo. Las juntas directivas deben incluir
talento en la agenda y tener una visión
futurista enfocada en el capital huma-
no.
Siempre tenga en cuenta a los futuros
líderes de la organización que ya están
dentro de su organización. Según Peter
Drucker, el mejor líder es el que cuando
deja a su empresa, ésta continua mejo-
rándose. Las empresas de clase mundial
desarrollan a sus futuros líderes todos
los días.
¿0ué deben tener en cuenta los lideres
de las organIzacIones que están crecIendo:
Practique humildad. El aprendizaje
es una tarea importante para todos. Con
el éxito, uno puede crecerse o volverse
egoísta.
Deje un mundo mejor que el que
existía cuando llegó.
Estudie el talento de los mejores.
En mi caso llevo más de cuarenta años
estudiando líderes en diferentes áreas.
Considero que un líder ejemplar es Lee
Kuan Yew, fundador de Singapur, quien
convirtió a una isla subdesarrollada en
un centro económico moderno
“Algunos líderes hoy en día invierten
más tiempo en la compra de un carro o
un vestido que en la selección del su ca-
pital más valioso. Su gente.”
0oug Fath, Fundador y ChaIrman
de Talent Plus,
Talent Plus se especializa en
la selección, el desarrollo y la
retención de personas, teniendo
como meta el ayudar a sus
clientes a maximizar las ventajas
de recursos humanos dentro de
sus organizaciones, después de
dedicar décadas al estudio de
miles de individuos exitosos en
todos los niveles operacionales.
Misión
Creemos que cada persona tiene
talento. La expresión de talento
depende de la oportunidad para
expresarlo.

El objetivo de Talent Plus es
ayudar a sus clientes y sus
empleados a expresar este
talento, para el benecio
mutuo del individuo y de la
organización.

+ Un talento es una habilidad
natural no adquirida por
esfuerzo.
+ Una persona con talento por
un trabajo particular recibe
satisfacción intrínseca cuando
sus talentos son maximizados.
+ Talento resulta en
comportamiento espontáneo por
parte del individuo.
LA GENTE
el mejor activo
de su empresa
66 La gran Antioquia !NOVÌEMBRE 2010 www.lanotadigital.com
!"##$%&
'()"&'*+,-.(&*
Compensación por talento

I
magínese a un mesero exitoso
que deleita a sus clientes con ca-
risma, atención al detalle, ama-
bilidad, rapidez en la atención
y quien disfruta con pasión su trabajo.
El restaurante tiene clientes leales a este
mesero y consecuentemente las ventas
durante sus horas han incrementado.
Coincidencialmente el jefe de meseros re-
nunció y se abrió esa vacante. El Gerente
General del restaurante pensó en este me-
sero exitoso y le ofrece una promoción,
con un buen aumento de salario y privile-
gios solo para jefes. Inevitablemente esta
nueva promoción lleva consigo nuevas
asignaciones, incluyendo manejo de ho-
rarios, balance de cajas y sobretodo, su-
pervisión de personal. ¿En este caso cree
usted que se ha ganado un buen supervi-
sor, o se ha perdido un mesero excelente?
Las líneas tradicionales de promoción
motivan a que los empleados busquen
escalar rangos para encontrar el re-
conocimiento a un buen desempeño.
Particularmente en el mundo corporati-
vo los títulos y cargos tienen importancia
y debido a esto hay una correlación
directa entre mejores cargos y más
reconocimiento. Consecuentemente los
empleados están motivados a conver-
tirse en jefes de división o regionales,
gerentes, directores, vicepresidentes o
hasta presidentes. Las personas invier-
ten tiempo y dinero en su educación para
poder calicar a dichos cargos. Mu-
chos escogen carreras que tal vez no se
alinean con su gusto, pero como son
requerimientos, es casi una ruta sin
muchas opciones. Me sucedió a mí hasta
que en la mitad del MBA un mentor me
motivó tomar una clase de psicología.
Ms. Christie Calkins, Consultora de
Estrategia para Latinoamérica en Talent
Plus arma que “una de las principales ra-
zones por las cuales las personas quieren
subir la escalera corporativa en precisa-
mente porque los métodos de compen-
sación favorecen a los que están arriba.”
¿Se imagina si alguno de sus em-
pleados de primera o segunda lí-
nea ganara más que un gerente? Se
justicaría siempre y cuando ellos
produzcan y cuando exista una co-
rrelación positiva en los indicadores
de rendimiento y el desempeño de la
persona. La clave está en que los jefes
y los empleados reconozcan el valor
de su contribución a la organización
Cada uno debe aceptar que el dinero
no signica poder y respecto. El valor
agregado del empleado estrella genera
ganancias, el jefe reconoce este valor
y lo recompensa. En paralelo, el em-
pleado estrella aprecia el hecho de que
los resultados no se pueden alcanzar
sin una infraestructura organizacional,
liderazgo y estrategia, elementos que
son proporcionados por el jefe.
Teniendo en cuenta que además
del salario hay otros elementos
importantes dentro de un paquete
de compensación, el éxito de un plan
adecuado radica en entender los
principales motivadores de sus em-
pleados. El futuro profesional de una
persona es un factor esencial para la
creación de compromiso, delidad,
aumento de moral y conanza y sobreto-
do de productividad por empleado.
¿Cómo se puede planear la carrera de
una persona teniendo en cuenta
primero el talento?

- Asegúrese que las funciones dentro de
un cargo potencial permitan que la
persona pueda seguir expresando su
talento natural.

- Establezca indicadores de rendimiento
que midan la correlación del talento de
la persona con las funciones asignadas.
Si usted ha estado o ha leído acerca de
la losofía de Disney, seguramente se
ha dado cuenta de la gentileza, rapidez
y amabilidad de la mayoría de las perso-
nas que hacen el aseo en los parques. Su
rendimiento esta basado en indicadores
que midan satisfacción del cliente, rapidez
en recuperar una falla, empoderamiento
y solución de las situaciones y colabora-
ción en equipo con otros cast members.
El reconocimiento y promoción de estos
individuos no solo se basa en puntuali-
dad, canecas de basura recogidas o baños
limpios por hora, reducción de costos en
materiales de aseo etc. como puede pasar
en otros lugares.

- Haga un diagnóstico de talento con
base a las funciones de nueva posición.
Metafóricamente en términos de futbol, si
quiere mover a una defensa a la posición
de arquero, asegúrese que defensa pueda
tapar penaltys. Si usted tiene un vendedor
estrella y quiere reconocerlo con una pro-
moción a Gerente Comercial, es esencial
que primero lo entreviste teniendo en
cuenta los talentos naturales que se requie-
ren para ser un gerente comercial exitoso.

Si usted cuenta con empleados estrella,
celebre su talento y planee un plan de
sucesión que de pie a un crecimiento expo-
nencial de la persona. Dicho crecimiento
exponencial solamente ocurrirá cuando la
persona está ubicada en una posición que
le permita expresar su talento natural.

Expotalento 2011.
Mayo 11 y 12 Hotel Sheraton Bogotá, Colombia
http://bit.ly/EXPOTALENTO2011
http://twitter.com/ExpoTalento
http://bit.ly/Linkedin_Expotalento
!"#$%&$'(!)*+$,%(
!-,%.*&-#)(/'(0%&#)&'1$)(2)#)((
3)&$,-)45#$6)(',(7)*',&(8*.%
Por: Andrés Traslaviña, MS.Ed
atraslavina@talentplus.com
30 Servicios Empresariales DICIEMBRE 2010 www.lanotadigital.com
TELENTO!HUMANO
TALENTO!HUMANO
E
n los escenarios mundiales,
por los cuales se transita to-
un rango en la sociedad laboral. Uno de
ellos es el término recurso humano, el cual
basa su concepción en un hombre como
un canjeable en la maquinaria de produc-
ción, en contraposición a una concepción
de imprescindible para lograr el éxito de
una compañía.
Según los expertos “cuando se utiliza el
término recurso humano, se está catalo-
gando a la persona como un instrumento,
sin tomar en consideración que éste es el
capital principal, el cual posee habilidades
y características que le dan vida, movi-
miento y acción a toda organización, por
lo cual se llamará talento humano.
Para Andrés Traslaviña, MS ED de la
compañía Talent Plus, su dedicación al es-
tudio de las características particulares de
la comunicación entre culturas, lo llevan a
asegurar que existen patrones y modos de
cultura de otra.
Un ejemplo es el modelo desarrollado
por Edward T Hall , en donde se agrupan
los estilos de comunicación en el mundo
en dos categorías: alto y bajo contexto.
“Hoy en día y después de conocer el es-
-
tamientos, sentimientos y pensamientos
-
man que el Talento es un criterio univer-
sal, que varia solo en intensidades, pero
que permite hacer comparaciones objeti-
vas e individuales, evitando así, “encajar”
a una persona en un modelo cultural, que
puede complicar el proceso de selección y
desarrollo del talento”.
Talent Plus utilizó una herramienta
única para seleccionar y diagnosticar el
talento en varias clínicas del mundo en la
que se incluyó la Fundación Cardio Infan-
de talento comunes en el personal clínico,
con contacto con el paciente.
Instituciones de renombre
Con el apoyo de la Dirección y líde-
res en el área de gestión humana, en
la Fundación Cardio Infantil y con el
soporte de la doctora Sonia Samán y su
equipo, la Clínica de Marly bajo la direc-
ción de la doctora Sandra Cabrera y en la
Clínica Materno Infantil San Luis, con la
dirección de la doctora Patricia Liévano,
se realizaron grupos de enfoque paralela-
mente con otras instituciones en el sector
de la salud fuera de Colombia.
Las mejores clínicas:
el mejor personal
Talent Plus llevó a cabo
un estudio para detectar
cómo se crea una
herramienta de selección
y diagnóstico del personal
en el que participaron la
Fundación Cardio Infantil,
la Clínica de Marly y la
Clínica Materno Infantil
San Luis. Por el tamaño
de la muestra se escogió
a la Cardio Infantil para
participar en el estudio
instituciones fuera del
país.
Servicios Empresariales DICIEMBRE 2010 31 www.lanotadigital.com
TALENTO!HUMANO
Por el tamaño de la muestra se escogió a la Funda-
1. Mediante indicadores objetivos y una evaluación de
-
ron grupos de alto rendimiento y grupos contraste.
2. Después de realizar la entrevista de investigación y
hacer las correlaciones, los siguientes 13 fueron los
-
zador, intensidad de trabajo, exactitud, positivismo,
relación, enfoque en el paciente, liderazgo, misión,
ingeniosidad, resiliencia, empatía, tolerancia a la am-
bigüedad.
3. -
tos temas de talento, se facilita a través de la red, con
una duración aproximada de 30 a 40 minutos.
4. Después de estudiar a 12 instituciones en el sector
de la Salud, la Fundación Cardio Infantil obtuvo más
precisión en la nominación de personal de alto rendi-
miento, que cualquiera de las otras 11 instituciones.
5. El talento promedio del personal clínico de alto ren-
dimiento, elegido por la Fundación Cardio Infantil,
-
dades talento promedio de nominaciones en las otras
11 instituciones.
Se puede concluir que la Fundación Cardio Infan-
alto rendimiento. A su vez, estas personas demuestran
una intensidad de talento superior, al compararlos con
la intensidad de talento, en 11 instituciones fuera de
Colombia.
Estos individuos tienen altos niveles de exactitud y
valores, tienden a ser organizados y ordenados, están
orientados a los detalles y comprometidos a hacer lo
correcto, dando como resultado menos muertes acci-
dentales e infecciones adquiridas en el hospital.
Estas personas trabajan con más intensidad, y de-
sean alcanzar más y proyectar su optimismo. Este
grupo cuenta con una mayor habilidad para construir
relaciones positivas con sus colegas y colaboradores y
enfoque en el paciente.
Además del buen trabajo de selección y desarrollo
en esta institución surge un interrogante. ¿Existe una
correlación directa entre la intensidad y los talentos
que se descubrieron para estas posiciones en particu-
lar, y los patrones de cultura en Colombia o Latino-
américa?
Hall, E.T. (1976). Beyond Culture. New York, NY: Anchor Press/Doubleday.
AVISO PAYANEZ
Dra. Sonia Samán Vargas. Directora de Gestión Humana
Fundación Cardio Infantil Instituto de Cardiología

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