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ORGANIZACIN La organizacin, es una ordenacin sistemtica de personas realizada por alguna finalidad especfica.

Ej: hospital, buffet de abogados, greenpeace, Microsoft. Podemos distinguir diferentes tipos de organizacin de forma a como las clasifiquemos, por ejemplo, en funcin del sector al que pertenece. Puede haber ms clasificaciones, en funcin de diferentes criterios. Las organizaciones poseen elementos comunes:

El propsito definido: Expresado en trminos de una o varias metas concretas (se refiere a la principal misin de la organizacin). Las personas: Son quienes alcanzarn esas metas. Los mtodos y disposiciones: Para definir y delimitar el comportamiento de sus miembros, Ej: comunidad de propietarios.

La empresa, sera una organizacin dentro de las organizaciones, sera un subconjunto dentro de un conjunto. ADMINISTRADORES. CLASIFICACIN En la empresa, hay dos tipos de trabajadores, segn Mintzberg:

Operarios: Realizan su trabajo y no estn encargados de supervisar a nadie. Administradores: Dirigen el trabajo de otros, tienen subordinados y son responsables de realizar una serie de actividades. Entre ellas, responder de la actuacin de quienes estn bajo su mando.

Dos criterios se clasifican dentro de los administradores: Nivel Actividad Clasificacin de los Administradores: Diferenciacin Vertical: Segn el nivel en el que se encuentren en la organizacin. Vamos a distinguir tres tipos de Administradores: Supervisor o Capataz o Directivo de 1 lnea:

Es el nico directivo que dirige a personal no directivo. Es la clase ms numerosa de administradores. Mediante su trabajo buscan lograr una produccin eficiente, asegurar el flujo de bienes y servicios en la organizacin. Responder a los problemas tcnicos que surgan en el da a da ( los subordinados van a ser los operarios) Directivos Medios: Se encuentran entre los otros dos niveles. Sus jefes y subordinados son administradores. Sus principales actividades son: Enlazar y coordinar los distintos niveles directivos Altos Directivos: Las principales actividades son:
o o o o o

Fijar grandes lneas de accin Son responsables de toda la Empresa Definirn los grandes objetivos a largo plazo Disea las estructuras Introduce los valores y actitudes que impulsarn todas las organizaciones citadas.

Diferenciacin Horizontal Segn las actividades que realizan: 1) Directivos Funcionales: Son responsables de personas, secciones o departamentos que realizan una tarea similar en contenido y orientacin. Van a ser aquellos que tengan a su cargo un grupo de personas que no realizan una misma tarea. Ej: director departamento de finanzas, director de I+D. 2) Directivos Generales: Son responsables de personas, secciones o departamentos que ejecutan conjuntamente las tareas bsicas de una empresa (tareas de distintas funciones). Ej: directivo de una sucursal de Banco. Tienen mayor posibilidad de promocin a la cspide y no deben de buscar la especializacin, sino la mejora de sus cualidades de coordinacin y relaciones interpersonales.

3. LAS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Vamos a analizar tres tipos diferentes de Habilidades Directivas:

Habilidad Tcnica:

Es la capacidad para realizar tipos especficos de actividades en un campo especializado. Ej: conocer a fondo la fabricacin del coche.

Habilidad Humana:

Esta centrada en las Relaciones de trabajo con otras personas. Es la cualidad de trabajar en conjunto, comprender y motivar a compaeros y subordinados. Ej: Influir en sus subordinados para que trabajen.

Habilidad Conceptual:

La capacidad de coordinar, integrar, los diversos intereses y actividad de la organizacin. Se trata de ver en abstracto. Reconocer los elementos importantes, en una situacin y la relacin entre esos elementos.

Habilidad de Diseo: (va junto con la habilidad conceptual)

Solucionar problemas, articular soluciones (Todo esto en referencia a la totalidad de organizacin (conceptual y de diseo)) Todo directivo, debe poseer Habilidades Tcnicas, Humanas, Conceptuales y de Diseo. Sin embargo, la importancia de cada una vara segn el nivel directivo. Para el superior de 1 lnea, la principal capacidad es la Tcnica. Sus subordinados son quienes llevan a cabo la obtencin de bienes y servicios. La responsabilidad del supervisor es lograr que el trabajo sea hecho correctamente para eso debe conocer los mtodos, procedimientos, herramientas, empleados en el proceso productivo. La Habilidad Humana, es importante en todos los niveles, podemos considerar la predominante en el nivel medio, debido al gran nmero de contactos que stos mantienen con compaeros, superiores y subordinados. La Habilidad Conceptual y de Diseo, es ms importante en los niveles superiores, ya que aqu, no se trata cuestiones de conjunto. As, coordinar las distintas partes relacionadas con su entorno, son competencia de la alta direccin. Y debe de ser resuelto, con grandes dosis de Habilidad Conceptual y de Diseo. 4. EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Vamos a ver dos definiciones:

1 Definicin: Es el proceso de llevar a cabo eficientemente actividades mediante el uso de personas para conseguir una serie de objetivos. Resaltaremos dos notas: Necesidades de llevar a cabo sus funciones mediante otras personas. Eficacia y Eficiencia. La Eficiencia: es la relacin entre esfuerzos y resultados. Hay mltiples tipos de eficiencia, segn los out-puts in-puts que relacionemos. Eficiencia = Resultados/ Insumos Eficiencia = out-puts/ in-puts La Eficacia: es la consecucin de metas propuestas. Eficacia y Eficiencia son independientes. Un Administrador puede estar alto en ambos, bajo en ambos alto en uno y bajo en otro ( la eficacia se fija en las metas). Existen casos de empresas, donde es eficaz pero no es eficiente, y al contrario, ser eficiente pero no eficaz. Por tanto, la mejor organizacin es la que logra ser eficaz y eficiente, la que fija metas correctamente y las alcanza utilizando sus recursos de forma ptica. 2 Definicin: Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control de trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas. EL TRABAJO DIRECTIVO. Qu hacen los administradores? Hay dos enfoques:

Enfoque Funcional. El Enfoque de los Roles Directivos. Enfoque Funcional

Sus tareas se engloban en 4 actividades. Desde finales del siglo XX, el estudio del trabajo directivo, suele hacerse siguiendo un enfoque funcional, as cualquiera de sus actividades se pueden englobar en 4 funciones:

Funcin de Planificacin

Fijacin de las metas de la organizacin y del modo de alcanzarlas. En el proceso de planificacin se utilizan muchos tipos de planes con distinta naturaleza, que hay que jerarquizar e integrar.

Misin: Conjunto de fines bsicos y globales de la empresa. Objetivos: Logros especficos futuros que ayudan a la supervivencia de la empresa. Estrategias: Medios para alcanzar dichos objetivos. Polticas: Pautas o guas de referencia para la toma de decisiones en la organizacin. Procedimientos: Secuencias cronolgicas que detallan de forma exacta las tareas necesarias, para llevar a cabo un curso de accin. Ej: en la contratacin de personal, que los currculum que se recojan sean 10, para la entrevista 5... y siempre se sigue de igual manera. Normas: Reglas directas y objetivas que determinan, lo que hay que hacer o no hay que hacer. Ej: No fumar, No se permiten animales...

Funcin de Organizacin

Consiste en disear una estructura que pueda ejecutar los planes establecidos. Organizacin: Creacin de una estructura intencional de los valores que desempean el personal en la organizacin. Vamos a distinguir 4 pasos en sta funcin de Organizacin:

Divisin del Trabajo

Es la descomposicin de la actividad de la empresa en tareas mas pequeas. Ej: descomposicin de cada una de las tareas para la elaboracin de un objeto.

Departamentalizacin

Agrupacin de tareas y asignacin a personas y grupos de personas.

Asignacin de autoridad

Asignar ese grupo de personas a un administrador, dotndole de autoridad para supervisarlos.

Coordinacin

Establecer los mecanismos de coordinacin de la organizacin.


o

Funcin de Direccin

Consiste en influir en las personas de la organizacin, para que aporten su mximo esfuerzo en el trabajo.
o

Funcin de Control

Su finalidad es verificar la adecuacin de las actividades emprendidas a las metas planeadas para la deteccin y correccin de desviaciones significativas. Establecimientos estndares ---mide---- resultados obtenidos

El Enfoque de los Roles Directivos

Segn Mintzberg, vamos a ver cuales son las caractersticas del trabajo de los directivos: Los directivos deben aprender un volumen enorme de trabajo a un ritmo agotador ( Aumenta conforme el directivo sube en la escala jerrquica) Su trabajo se caracteriza por la brevedad, variedad y fragmentacin. El directivo prefiere actividades con repercusin en el momento actual, concretas y bien definidas y que no sean rutinarias. Utiliza preferentemente medios de comunicacin verbal. Mintzberg, define 10 Roles directivos o papeles que debe asumir un directivo en su trabajo. Diez roles agrupados en tres categoras especficas:
o

Roles Interpersonales. Mantiene contactos con otras personas.

Rol de Representante: Actuaciones de carcter ceremonial y simblico. Cabeza visible de la organizacin. Rol de Lder: Es responsable de dirigir la actividad del subordinado para lograr los objetivos. Rol de enlace: En el que interacta con personas de dentro de la organizacin ( que no sean de su unidad) o de fuera.

Roles Informativos. El directivo rene y transmite todo tipo de informacin. Dentro de sta categora:

Rol de Monitor: Capta cualquier tipo de informacin que pueda ser til para su trabajo. Rol de Difusor: Transmite internamente la informacin acumulada (slo en el interior de la organizacin). Rol de Portavoz: Transmite informacin a personas ajenas a la organizacin.

Roles Decisionales. Debe elegir e implantar la solucin a algn tipo de problema.

Rol Emprendedor: Inicia o promueve cambios para mejorar la eficacia organizacional. Rol de Gestor de Anomalas o Solucionador de problemas: Resuelve cuanto antes las anomalas que se hayan presentado de forma imprevista (los de 1 lnea tienen ste rol). Rol Asignador de Recursos: Decide como se emplearn los recursos. Rol Negociador: Discute y Negocia con otros grupos para obtener ventajas para sus unidades.

NOTAS DEL ENFOQUE FUNCIONAL No existe un acuerdo unnime sobre las funciones que debe desempear el administrador, pero si hay un consenso generalizado de que esas son las cuatro funciones. Algunos autores consideran la informacin del personal como otra funcin diferente. Las funciones estn interrelacionadas, es decir, unas dependen de otras. Los altos directivos dedican ms tiempo a la funcin de planificacin. TIEMPO DEDICADO A LAS DISTINTAS FUNCIONES, EN FUNCIN DEL NIVEL GERENCIAL T. Mahoney. Conclusiones:

Altos Directivos. Planificacin y Organizacin. Tiempo dedicado a Direccin. Decrece a medida que se sube en el nivel jerrquico.

Control. Aumenta con el nivel jerrquico, pero en menor medida que planificacin y organizacin.

Altos directivos Nivel medio Gerentes 1 lnea BASES DEL XITO DIRECTIVO. La administracin permite alcanzar mayores posibilidades de xito mediante su estudio. La ciencia de la Administracin, se fundamenta en un cuerpo sistemtico de conocimientos contractados. La ciencia administrativa, busca los principios, proposiciones que establecen una posible relacin, causa-efecto entre variables. El conocimiento en la Administracin siempre se contracta y fundamenta en la realidad econmica y en la observacin de los integrantes en la organizacin. Aunque se reconozca la existencia de un conjunto terico, no basta con conocerlo, sino que debe adecuarse a un momento y a una situacin, por lo que puede ser necesario una capacidad natural y una vocacin que no pueden ensearse. La importancia del estudio de la Administracin, tambin depende del tamao de la organizacin o de la complejidad del sector, en el que acte. El estudio de la Administracin no garantiza el xito de los negocios, aunque aumenta la posibilidad de triunfo. Actualmente, el buen ejercicio de la actividad de gestin, depende de la conjuncin de cuatro factores:

Educacin: Conocer los principios fundamentales en los que se basa el ejercicio administrativo. Experiencia: Conocer los comportamientos reales ajenos a veces al marco terico. Cualidades personales: Posicin social, currculo, psicologa, carcter, auque no predeterminan totalmente el xito o el fracaso influyen en gran manera. La Suerte: Factor que no puede estudiarse ni preverse, pero puede modificar a todos los anteriores.

PREGUNTAS TIPO EXAMEN. TEMA 1. (Responder verdadero y falso, justificando la respuesta falsa) Entre las funciones de la alta direccin encontramos la fijacin de los objetivos a largo plazo y el lograr una produccin eficiente. La administracin es el proceso de llevar a cabo eficientemente actividades mediante el uso de personas para conseguir una serie de objetivos. La capacidad tcnica es fundamental para la alta direccin, sobre todo en empresas de gran dimensin. La habilidad conceptual se refiere a la capacidad de ver la imagen de conjunto, de solucionar problemas en beneficio de la organizacin. Los directivos funcionales son responsables de secciones, departamentos o unidades formadas por un conjunto de subordinados heterogneos, es decir, que dicha unidad est compuesta por distintos tipos de personas especializadas en diferentes tareas funcionales. El Rol de emprendedor consiste en resolver los problemas que se presentan de manera imprevista. La mejor organizacin, es aquella que logra ser eficaz y eficiente. Las bases del xito directivo, son las cualidades personales, experiencia, solvencia financiera y la suerte. Respuestas a las preguntas tipo exmen del Tema 1 Falso. Porque la produccin eficiente corresponde al supervisor de 1 lnea. Verdadero. Falso. Corresponde a los directivos de 1 lnea. Porque la alta direccin se caracteriza porque no necesita o necesita en menor medida capacidad tcnica. Falso. Porque la habilidad de diseo es la que se encarga de solucionar problemas. Falso. Los subordinados homogneos. Esto corresponde a los directivos generales. Falso. Solucionador de anomalas. Verdadero. Falso. La solvencia no es.

TEMA 2 (TEMA 3 en el programa): LOS MECANISMOS DE COORDINACIN LOS MECANISMOS DE COORDINACIN EN LAS ORGANIZACIONES. Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos:

La Divisin del Trabajo (descomposicin de la actividad de la empresa en tareas). La Coordinacin de esas tareas.

La estructura de la organizacin se puede definir como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo, en tareas distintas consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. Hay cinco mecanismos que parecen explicar las principales formas en que las empresas coordinan su trabajo:

La adaptacin mutua:

Consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin informal. (Se da en organizaciones muy pequeas, adems tambin se utiliza en determinadas casos complejos o en situaciones que nunca se han dado). (Cada persona controla su trabajo!)

La supervisin directa:

Consigue la Coordinacin cuando una persona se responsabiliza del trabajo de los dems. A ste mecanismo de coordinacin suele recurrirse cuando una organizacin supera su estado ms sencillo (controlando y dndole instrucciones de la persona que es responsable).

La Normalizacin:

El trabajo tambin puede coordinarse sin utilizar la adaptacin mutua y sin la supervisin directa. En el caso de la normalizacin, la coordinacin, se obtiene en la mesa de dibujo, antes de que se realice el trabajo. Tanto los procesos de trabajo en s, como los in-puts y los out-puts o resultados, pueden disearse de modo que se ajusten a una normativa predeterminada. Ej: La coordinacin se produce antes de que se realice el trabajo, se disea, programa antes de realizar el trabajo. Los trabajadores ya saben lo que tienen que hacer.

La Normalizacin de los procesos de trabajo:

Se normalizan los procesos de trabajo, cuando el contenido de trabajo queda especificado (programado). Ej: realizar una tarea especfica en el proceso de produccin.
o

La Normalizacin de los Resultados:

Se especifican los resultados dejando a discrecin para su proceso de realizacin. Ej: un agente de ventas, el jefe le especifica el resultado del pedido que quiere, a la hora de cmo lo realice el agente de ventas es cosa suya.
o

La Normalizacin de las Habilidades:

Las Habilidades y los Conocimientos, se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparacin requerida para la realizacin del trabajo. La Normalizacin de las Habilidades, logra por va indirecta lo que consigue directamente la Normalizacin de los procesos o de los resultados. Controla y Coordina. Ej: la persona que posee una formacin predeterminada y diseada, para luego ejercitarla a la hora de practicarla en el proceso de produccin o en cualquier otro proceso. La organizacin preferir uno de los mecanismos de coordinacin de los cinco vistos. No podemos suponer que vaya a recurrir a uno slo, suele utilizar los cinco a la vez. Se combinan cierto grado de supervisin directa con la adaptacin mutua. Sea cual sea el grado de normalizacin. LAS PARTES DE LA ORGANIZACIN. La cultura bsica de la organizacin est compuesta de tres partes fundamentales:

El ncleo de operaciones.

Comprende aquellos miembros de la organizacin que realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la produccin de bienes y servicios propios de la actividad caracterstica de la organizacin. Los operarios desempean cuatro funciones principales:
o

Aseguran los in-puts para la produccin. En una empresa de fabricacin, el departamento de compras adquiere la materia prima. Transforman los in-puts en out-puts (puede ser a partir directamente de una materia prima (papel) o de componentes (ordenadores), tambin la transformacin de la informacin, y en servicios) Distribuye los out-puts vendiendo y distribuyendo fsicamente los resultados del proceso de transformacin. Proporciona un apoyo directo a las funciones de in-puts transformacin y out-puts.

Suele ser aqu en el ncleo de operaciones donde la Normalizacin se aplica con ms profundidad. Ej: en una fbrica de coches, los operarios seran los de la cadena de montaje, en un hospital seran los mdicos, un directivo sera el director del hospital.

El pice estratgico. (est formado por los altos directivos que tienen una preocupacin global, gran responsabilidad... por la empresa)

En el otro extremo, encontramos el pice estratgico, abarca todas las personas encargadas de una responsabilidad general en la organizacin. El pice estratgico es el rgano que se ocupa de que la organizacin cumpla su misin y satisfaga convenientemente los intereses de los grupos y personas involucradas en ellas. El pice estratgico realiza las siguientes operaciones:

Ejerce la Supervisin directa:

En la medida en que una organizacin recurre a ste mecanismo son los directivos de la lnea media y del pice estratgico quienes lo llevan a cabo. (los operarios no ejercen supervisin directa). Entre los Roles que hemos visto hay algunos que claramente se relacionan con la supervisin directa en el pice estratgico:

Rol de Gestor de Anomalas. Ej: en ocasiones, segn la complejidad de la anomala ascender desde el supervisor o capataz a los altos directivos. Rol de Monitor. Correspondiente a la revisin de las actividades de los empleados. Rol de Difusor. Supone la transmisin de informacin a los empleados. Rol de Asignador de Recursos. Que incluye el diseo de la estructura, la asignacin de personas y recursos a una tarea. Y la autorizacin de las principales decisiones adoptadas por los empleados. Rol de lder. Que incluye la formacin de equipos de personas, as como la motivacin y recompensa de los mismos.

Mantener las relaciones con el entorno en un clima favorable. Roles asociados a sta funcin:

Rol de Portavoz.Transmite informacin a personas ajenas a la organizacin. Rol de Enlace. Realizar una serie de contactos externos, para obtener favores o informacin. Rol de Monitor. Captar informacin que sea relevante para la realizacin de sus fines a l/p.

Rol de Negociador. Cuando tenga que llegar a acuerdos externos ajenos a la organizacin. Rol de Cabeza visible. Cuando hace como representante simblico en actos, eventos...

Consiste en desarrollar las estrategias de la organizacin, manteniendo una adaptacin permanente entre la organizacin y el entorno.

En el Rol de empresario, los directivos superiores buscan formas efectivas de llevar a cabo la misin de la organizacin intentando incluso en algunas ocasiones, modificar esa misin. El pice estratgico, juega el papel ms importante en la formulacin de estrategias. Su trabajo incluye un escasa repeticin y normalizacin, posee una considerable libertad de accin y unos ciclos de decisin muy amplios. La adaptacin mutua, es el mecanismo de coordinacin preferido entre los directivos que componen ese pice estratgico.

Lnea Media. El pice estratgico, est unido al ncleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la lnea media que abarca desde los mandos situados bajo el pice estratgico, hasta los superiores de 1 lnea, que ejercen la supervisin directa sobre los operarios.

En el momento en que la organizacin es grande y cuenta con la supervisin directa como mecanismo de coordinacin, necesita una cadena de directivos de lnea media. La jerarquas organizativas aparecen cuando un supervisor de lnea est al frente de un grupo de operarios, para formar una unidad fundamental. Otro directivo asume el mando de esas unidades, formando otra de orden superior y as sucesivamente hasta que todas las unidades quedan bajo el mando de un nico directivo en el mbito estratgico, formando as la organizacin completa. La misin de la lnea media consiste esencialmente en enlazar el pice estratgico con el ncleo de operaciones. Realiza las siguientes operaciones:

Recopila informacin respecto al rendimiento de su unidad, transmitindola parcialmente a los puestos superiores y agregndola (la resume y slo toma lo ms importante) a menudo en ste proceso. Ej: No da la informacin individual de cada producto, sino que resume todo y manda informacin al superior. Recopilacin de informacin FEED-BACK.

Influye en el flujo de decisiones, asciende las anomalas de la unidad, la propuestas de cambio y las decisiones que necesitan una autorizacin. Van descendiendo los recursos que deben asignar en su unidad, las reglas y los planes que debe elaborar, as como los proyectos que debe poner en prctica. El directivo de lnea media, debe hacer frente a una serie de actividades relacionadas con el entorno de su unidad con otras unidades, as como con grupos externos. El jefe de ventas tendr que coordinarse con los directivos de produccin y coordinacin y tambin deber visitar a algunos clientes de la organizacin. El directivo de lnea media se ocupa de formular la estrategia de su unidad.

El directivo de lnea media asume todos los roles de directo general, en el contexto de su propia unidad, es la cabeza visible de su unidad, desarrolla una red de contactos de enlace, asigna recursos dentro de su unidad, negocia con personas de fuera, hace frente a anomalas... PARTES COMPLEMENTARIAS DE LA ORGANIZACIN.

La Tecnoestructura.

Est formada por los analistas que sirven a la organizacin operando sobre el trabajo de los dems miembros de la misma. No intervienen directamente en el flujo de operaciones, aunque lo disean, lo planifican, lo cambian y preparan a las personas que lo realizan. Son formados la mayora de las veces, se forma fuera de la organizacin.

Los analistas de control, son los que dedican sus esfuerzos al diseo y funcionamiento de la estructura. Los analistas de control, sirven para afianzar la normalizacin en la organizacin, podemos distinguir tres tipos:
o o

Los analistas de estudio de trabajo. Los ingenieros industriales que normalizan (programa la actividad antes de realizarla) los procesos de trabajo. Los analistas de planificacin y control que normalizan los out-puts. Los analistas son los que elaboran el nivel estratgico.

Los analistas de personal, incluyen los preparadores y responsables de dar formacin que normalizan las habilidades. Tambin van a ser responsables de contratacin. Los analistas son personas que no influyen directamente, sino que influyen diseando...

En la empresa totalmente desarrollada, la tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerrquica, tanto en los niveles inferiores como en los niveles intermedios o en el pice estratgico.

Muchos analistas se dedican a normalizar el trabajo ajeno, su propio trabajo estar condicionado con el de los dems mediante la adaptacin mutua fundamentalmente. Las conclusiones de Mintzberg, en su estudio sobre el trabajo directivo, muestran que los directivos de Staff, prestan ms atencin a los roles de tratamiento de informacin que los directivos de lnea. (Se refiere a los roles de Monitor, Portavoz y Difusor).

El Staff de Apoyo

Cuando nos referimos a Staff, nos referimos a las dos partes, tecnoestructura y Staff de apoyo. Son las unidades especializadas cuya funcin consiste en proporcionar asistencia a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones corrientes. Ej. Asiste a la organizacin de forma indirecta, (la cantina, la fotocopiadora...) si es subcontrata no es Staff de apoyo, nos presta un servicio pero no pertenece a la organizacin. Estas unidades pueden funcionar como mini organizaciones con su propio ncleo de operaciones, lnea media y pice estratgico. Las unidades de apoyo se pueden encontrar en distintos niveles jerrquicos dependiendo de quienes reciban sus servicios. El Staff de apoyo est compuesto de:

Unidades especializadas, que prestan un apoyo fuera del flujo de operaciones de la organizacin. Ej: cantinas, relaciones pblicas, I+D, es decir, por ejemplo en la facultad, todo lo que existe fuera de lo que es enseanza e investigacin.

La Tecnoestructura y Staff de Apoyo ser Staff. Hay que diferenciar Staff de apoyo y Tecnoestructura: Son analistas que operan dentro del flujo (parte anterior). El Staff de apoyo, va a operar en los distintos niveles jerrquicos en funcin de a quienes asista. Por ejemplo. A nivel superior: relaciones pblicas, asesora legal... A nivel medio: I+D (en general) porque asesora a unidades de marketing que se sita en el nivel medio de la organizacin. A nivel superior: Los que existan en el nivel ms bajo. En la universidad seran, los operarios (profesores). Unidades que existan a los operarios, club de profesores. El Staff de apoyo, son micro organizaciones incorporadas a la organizacin con una estructura determinada. Estas unidades de apoyo se pueden subcontratar, si esto sucede, entonces no seran Staff de apoyo, estaran fuera de la organizacin.

La organizacin prefiere tenerlas bajo su control, para disminuir o eliminar la incertidumbre. Las organizaciones ms sencillas utilizarn la adaptacin mutua para la coordinacin de sus operarios. A medida que la organizacin crece y divide su trabajo de forma ms compleja, aumenta la necesidad de supervisin directa. Con la introduccin de un directivo, se produce la 1 divisin administrativa, entre quienes realizan el trabajo y quienes lo supervisan. A medida que crece la organizacin se aaden directivos formando la jerarqua administrativa de autoridad. A medida que evoluciona ste proceso, la organizacin comienza a interesarse por la normalizacin como medio para lograr la coordinacin. La responsabilidad por esa normalizacin recae sobre un tercer grupo que son los analistas. Los analistas en que aparezca una segunda divisin administrativa entre quienes realizan el trabajo y quienes lo normalizan. En el primer caso, los directivos asuman la responsabilidad de los operarios en lo que se refiere a la coordinacin de su trabajo reemplazando la adaptacin mutua por la supervisin directa. Ahora los analistas asumen la responsabilidad de los directivos y de los operarios al reemplazar la supervisin directa y la adaptacin mutua por la normalizacin. Acabamos con una organizacin que consiste en un ncleo de operaciones y un componente administrativo de directivos y analistas que se responsabilizan parcialmente de la coordinacin del trabajo de los operarios. Adaptacin Mutua Ms simple, pocas personas. Tambin para casos muy complicados, extremadamente difciles Supervisin directa A medida que la organizacin es ms compleja, ms subordinados

Cuando aparece el 1 directivo, aparece la 1 divisin administrativa del trabajo entre las que ejecutan y supervisan el trabajo. La 2 divisin administrativa entre las que ejecutan el trabajo y lo normalizan. 1 Los operarios pierden el control de su propio trabajo. 2 Tanto los operarios como los superiores pierden el control a favor de los que normalizan (todas las infracciones, ya estn determinadas por los que normalizan el trabajo; los analistas)

mbito de control = nmero de subordinados que supervisa un director. Componente administrativo = nos referimos a tecnoestructura, lnea media y pice estratgico. TEMA 4:LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL. Tradicionalmente, se ha descrito la organizacin como un organigrama organizativo, si bien, ste constituye una descripcin incompleta de lo que realmente sucede en la organizacin. Evidentemente, cada organizacin dispone de importantes relaciones de poder y de comunicacin, que no costa en los documentos, aunque el organigrama no nos muestre las relaciones informales, proporciona una fiel presentacin de la divisin del trabajo, permitindonos ver con una rpida ojeada:

Las posiciones existentes dentro de la organizacin. Como se agrupan stas en unidades. Como fluye entre ellas la autoridad formal.

Si bien, la autoridad formal slo representa un aspecto de la compleja organizacin, hay que estudiarla y entenderla a fin de poder comprender el funcionamiento de sta ltima. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS Puede identificarse en el sistema regulado tres flujos claramente distanciados:

El flujo de trabajo de operaciones.

Podemos decir, que atraviesa el ncleo de operaciones y tambin que hay tres funciones: INPUT ----- PROCESO ------ OUTPUT A veces, el mismo cliente es sujeto del flujo de trabajo como por ejemplo: en una clnica o peluquera... El control del flujo de trabajo vara segn la organizacin, las relaciones entre los flujos de trabajo pueden producirse en otros niveles de la jerarqua (o entre el mismo nivel).

El flujo de informacin y decisiones de control (flujos de control regulados).

Oficialmente, el sistema formal de control regula los flujos verticales de informacin y de toma de decisiones, subiendo desde el ncleo de operaciones y atravesando la cadena de autoridad. Podemos decir que hay tres tipos:
o

Flujo ascendente: La informacin retroalimentada (feed-back) respecto al trabajo de operaciones. Flujo descendente: Que corresponde a las rdenes e instrucciones de trabajo. Flujos circulares: ste se da en cada nivel de jerarqua e indica el rol de decisin de los directivos medios en el sistema de control.

El flujo de informacin de Staff.

El fin de esa comunicacin es proporcionar la informacin y asesoramiento del Staff a las decisiones de lnea. Estos flujos, son con lneas horizontales entre directivos de lnea y entre el Staff tecnocrtico y de apoyo (entre lnea y Staff, y entre lnea y tecnoestructura). La Tecnoestructura, suele ser la que disea y pone en funcionamiento el sistema de informacin de gestin para los directivos de lnea. Determinados grupos de Staff, se especializan en la recopilacin e informacin de inteligencia (de asesoramiento), para dichos directivos, es decir, informacin externa a la organizacin. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE COMUNICACIN INFORMAL Desde que se realizaron los experimentos en Hawthorne, se ha ido progresivamente evidenciando que las organizaciones funcionan de modos muchos ms complejos que los indicados en los dos comentados anteriormente. En efecto, la investigacin ha logrado descubrir una considerable actividad ajena a lo sistemas de autoridad formal y a los procesos de flujo. Existen centros de poder, carentes de reconocimiento oficial, las vas reguladas se ven complementadas, y a veces incluso burladas por fuertes redes de comunicacin informal, y los procesos de decisin atraviesa la organizacin independiente del sistema regulado. Un autor llamado Dalton, define lo siguiente: Lo formal u oficial, como lo planeado y acordado. Y lo informal o extraoficial como los enlaces espontneos y flexibles entre distintos miembros movidos por sentimientos e intereses personales indispensables, para el funcionamiento de los aspectos formales, pero demasiado fluidos para corresponder exclusivamente a stos.

Por tanto, en contraposicin con las dos visiones anteriores que tenan en cuenta, el uso formal de la supervisin directa y de la normalizacin, sta se centra en la adaptacin mutua como mecanismos de coordinacin. Ejemplo: De un organigrama y de cmo funciona su organizacin. Director Staff de apoyo Tecnoestructura Lnea media Directivo medio Unidades operativas Es una Administracin Municipal.

El Director General, est dispuesto a prescindir de las vas formales. Viendo los contactos del Directivo Medio, observamos que su rango formal puede resultar engaoso, no se observa ningn contacto con las unidades operativas, a pesar de que el directivo es el responsable de ellas. ste puesto de la tecnoestructura, desarrolla una labor vital, afecta a la comunicacin de la organizacin.

CASO PRCTICO: EL ESTUDIO DE MINAS DE CARBN DE TRIST Y BAMFORTH. ste estudio examina la relacin tan compleja que existe entre comunicacin formal e informal. stos, analizaron la situacin del trabajo en las minas de carbn britnicas antes y despus de la mecanizacin. En la primera poca, antes de la mecanizacin, el grupo informal se ocupaba y responsabilizaba de todo el trabajo de extraccin. Las tareas eran mltiples e intercambiables, cada grupo recurra a su propio mtodo. La comunicacin era informal y se mantena dentro del grupo, siendo la adaptacin mutua, el mecanismo de coordinacin utilizado. En la segunda poca, al llegar un nuevo sistema tcnico se formaliz la divisin del trabajo. Cada minero, queda separado en funcin de la tarea que realiza, segn el turno y segn su emplazamiento en la veta. Tambin se eliminan los medios de comunicacin y coordinacin informales. El operario ya no vea la conclusin natural de su carrera. Realiza una tarea aislada, tanto en el espacio, como en el tiempo (1 y 2 poca).

No exista ningn mecanismo de coordinacin capaz de sustituir la adaptacin mutua. Se nombran directivos, pero la supervisin directa no resulta efectiva, debido a la instancia fsica entre los trabajadores, la oscuridad y el peligro de las condiciones. La Normalizacin de los procesos de trabajo no era suficiente para la coordinacin. La Normalizacin de los outputs de los trabajadores individuales no era viable, ya que stos (outputs) derivan nicamente de los esfuerzos coordinados de todos los miembros del grupo. La nueva estructura destruy el sistema de comunicacin informal, sin reemplazarlo por otro formal, dando lugar a:

Bajo nivel de productividad La alineacin del trabajador

Ante sta situacin, los autores descubren cuatro defensas a los que recurren los operarios, para enfrentar sta situacin:
o o

Establecan pequeos grupos de trabajo informales. Desarrollan un individualismo reactivo en el que solan reservarse un carcter de secreto personal. Buscan chivos espiatorios en los dems grupos y les echan los problemas surgidos. Se ausentan

Estos autores, propusieron una solucin que reconoca tanto el sistema social informal, como el sistema tcnico formal. Se volvieron a organizar las responsabilidades para permitir que el nuevo sistema tcnico fuera utilizado por los mineros en pequeos grupos informales y autogestionados. El resultado:

Se comenzaron a compartir las tareas. Se estableci la comunicacin informal. Surgi naturalmente un liderazgo dentro del grupo cuando era necesario. El rendimiento poda pedirse y por tanto normalizarse.

De hecho se lleg a un acuerdo entre los sistemas formal e informal.

TEMA 5: PARMETROS DE DISEO: DISEO DE PUESTOS. INTRODUCCIN. H.Simon, sintetiza el significado de diseo: que sera toda persona que conciba lneas de accin cuyo objeto sea cambiar situaciones existentes. Diseo supone por tanto, libertad de accin y capacidad de alterar un sistema. En el caso concreto de estructura organizativa, corresponde a pulsar los resortes que influyen en la divisin del trabajo y en los mecanismos de coordinacin afectando en consecuencia la forma en que funciona la organizacin. GRUPO PARMETRO DE DISEO 1.- Especializacin del cargo (que tareas para cada puesto) 2.- Formulacin del comportamiento (manuales de cada puesto) 3.- Preparacin y adoctrinamiento (Nivel formacin y perfil del puesto) 4.- Agrupacin de unidades(de organizacin) Diseo de la superestructura 5.-Tamao de la unidad 6.-Sistema de planificacin y control Diseo de los enlaces laterales 7.- Dispositivos de enlace (mecanismos) 8.-Descentralizacin vertical Diseo del sistema de toma de decisiones (facultades que se delegan en ambos) 9.- Descentralizacin horizontal ESPECIALIZACIN. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones:

Diseo de puestos

Por su mbito o amplitud (cuantas tareas diferentes contiene cada una de ellos y que amplitud o estrechez tiene cada tarea).

En funcin de sta dimensin puede hablarse de:


o

Especializacin horizontal del puesto: que realiza la nica tarea especializada que repite continuamente.

Ampliacin horizontal del puesto: Que realiza mltiples funciones pasando de la otra continuamente, justo al contrario del anterior.

Por la profundidad o control ejercido sobre el trabajo, bajo sta consideracin podemos hablar de: Especializacin vertical del puesto: Se limita a realizar el trabajo sin pensar, como ni porqu. El trabajador no tiene control sobre su trabajo. Ampliacin vertical del puesto: Controla cada aspecto de su actividad adems de realizarlo. Se puede marcar objetivos a s mismo por ejemplo.

ESPECIALIZACIN HORIZONTAL DEL PUESTO Forma predominante de la divisin del trabajo. Especializacin del trabajo o del puesto son la especializacin en la dimensin horizontal. Es la forma de dividir trabajo que favorece ms los aumentos de productividad. Adam Smith en su libro La riqueza de las naciones observa tres cosas:

Mayor destreza del individuo especializado en una tarea concreta. El ahorro de tiempo perdido era cambiar de tarea. El desarrollo de nuevos mtodos y mquinas a raz de la especializacin.

Los tres motivos apuntan al factor central que vincula a la especializacin con la productividad, que sera la repeticin. Otras razones que apoyan al especializacin horizontal, son por una parte que permite que los individuos se ajusten las tareas, y por otra parte facilitando el aprendizaje al dividir el trabajo en un mundo de complejidad tcnica y organizativa, slo puede tratar efectiva con una parte comprensible del todo. ESPECIALIZACIN VERTICAL DEL PUESTO Separa la realizacin del trabajo y la administracin del mismo. Puesto ms ampliado Puesto ampliado Vertical Puesto estrecho

Distintas tareas(horizontal) Las organizaciones especializan los puestos en la dimensin vertical, porque creen que se necesita unas perspectiva distinta por determinar como hay que realizar el trabajo, as cuando un puesto est sumamente especializado en la dimensin horizontal, las perspectiva del trabajador se vuelve estrecha siendo difcil la coordinacin de su trabajo con los dems. Como conclusin los puestos deben a menudo especializarse verticalmente por estar especializados horizontalmente. AMPLIACIN DE PUESTOS Recientemente la creciente alineacin del trabajador ha representado una seria amenaza para la productividad y ello ha motivado una autntico esfuerzo por cambiar esta situacin, producindose lo que se ha denominado ampliacin del puesto, refirindose a la dimensin (rotacin de personal) horizontal y enriquecimiento del puesto correspondiendo a la ampliacin (tomar decisiones por parte del trabajador) vertical acoplada con la horizontal. AMPLIACIN HORIZONTAL DEL PUESTO El trabajador emprende la amplia gama de tareas relacionadas con la produccin de servicios y de productos. AMPLIACIN VERTICAL DEL PUESTO El trabajador no solo desempea ms tareas, sino que tambin obtiene ms control sobre las mismas. PROBLEMAS DE LA ESPECIALIZACIN: Problemas de comunicacin y coordinacin: Si el trabajo est muy especializado, cada trabajador realiza una funcin, si falla la comunicacin, la coordinacin es ms difcil. Problemas de equilibrio en la organizacin: Los trabajadores al estar especializados, uno puede estar sobrecargado y al otro puede faltarle el trabajo. Problemas de alineacin: Cuando un trabajador est muy especializado y no ve los resultados, no ve a que contribuye a la empresa, por lo que se desmotiva. La ampliacin de puestos parece ser en una 1 aproximacin la respuesta organizativa a todos los inconvenientes y problemas surgidos a raz de la especializacin. Sin embargo, hay que hacer serias matizaciones al respecto:

El xito de cualquier redefinicin de puestos depender claramente del puesto concreto y su grado inicial de especializacin.

La ampliacin del puesto ser positiva en la medida que las ganancias de los trabajadores ms motivados de un puesto determinado sean superiores a las prdidas ocasionadas por una especializacin tcnica inferior a la ptima. Hay que tener presente, que algunos trabajadores prefieren los puestos estrechamente especializados y repetitivos, en contra de lo que podra pensarse a priori.

La ampliacin del puesto al igual que la especializacin del mismo no es una panacea, sino ganar uno de los muchos parmetros a considera, justo con los dems. Especializacin del puesto segn la parte de la organizacin.

Ncleo de operaciones

La especialidad depende de la cualificacin del trabajador. Si el trabajo no est cualificado, los puestos estn especializados horizontalmente, realizando tareas claramente definidas en el flujo de trabajo de operaciones, que estn aprendizadas verticalmente porque no tienen control sobre sus tareas. Si el trabajo es cualificado estn especializados en la dimensin horizontal, pero no en la vertical debido a que tienen control sobre sus tareas.

Staff de Apoyo

Suelen estar altamente especializados en la dimensin horizontal, porque desempean una funcin especfica y el grado de especializacin vertical depende de la cualificacin. En los niveles interiores, los puestos sern limitados, no cualificados y sujetos a estricto control. En los niveles superiores son puestos ms profesionales y no estn sujetos a estricto control.

Los Analistas de la Tecnoestructura

Son profesionales en la medida en que su trabajo requiere unos conocimientos y habilidades complejas, por los que sus puestos estarn especializados horizontalmente y no verticalmente.

Los Directivos

Desempean una serie de roles que son muy variados y por tanto son los menos especializados en la dimensin horizontal. Y con respecto a la vertical depende del nivel jerrquico de manera que a medida que se asciende en la jerarqua, el control va disminuyendo hasta llegar al pice estratgico donde se encuentran los puestos menos especializados en la dimensin vertical. ESPECIALIZACIN HORIZONTAL

ALTA BAJA Puestos que no requieren preparacin previa Puestos profesionales Alta Baja ESPECIALIZACIN VERTICAL FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO Representa la forma en que la organizacin proscribe la libertad de accin. La formalizacin del comportamiento, es el parmetro de diseo mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo de la organizacin. Hay tres modos distintos:

Puestos directivos de nivel ms bajo Resto de puestos directivos

Formalizacin segn el puesto.

La organizacin atribuye al puesto en si una serie de caractersticas de comportamiento. Documentando por regla general en la descripcin formal de dicho puesto.

Formalizacin segn el flujo de trabajo.

En vez de vincular las caractersticas al puesto la organizacin puede introducirlas en el mismo trabajo.

Formalizacin segn las reglas.

La organizacin puede instaurar una serie de reglas para todo tipo de actuaciones, suelen formarse por escrito recopilndose en un manual de polticas. Sea cual sea el medio de formalizacin son idnticas las repercusiones sobre el individuo que realiza el trabajo y es que se ejerce un control de su comportamiento. Si el puesto est formalizado, el poder de determinado como se realiza el trabajo corresponde a los analistas de la tecnoestructura por lo que se produce una especializacin vertical. Los puestos ms limitados son los ms sencillos y repetitivos, por lo tanto, los ms susceptibles de altos niveles de formalizacin. POR QU SE FORMALIZA EL COMPORTAMIENTO?

Para reducir su variabilidad y con el objetivo de conseguir una coordinacin predeterminada de aquellas actividades que lo necesiten y para que no exista confusin. Se utiliza tambin para garantizar la consistencia mecnica que conduce a una produccin eficiente. Sirve tambin para garantizar la imparcialidad ante los clientes o ante los trabajadores. Las organizaciones tambin formalizan el comportamiento por otros motivos de validez ms dudosa como el deseo arbitrario de orden. FORMAS BUROCRTICAS Y ORGNICAS DE LA ESTRUCTURA Las organizaciones que se basan ante todo en la formalizacin del comportamiento, para conseguir una coordinacin suelen denominarse burocracias. Existe el universo de la estructura burocrtica que sera la estructura orgnica. Segn un estudio las estructuras de tipo burocrtico funcionaban muy bien en las organizaciones cuyas circunstancias eran estables, pero las que necesitaban innovaciones o una adaptacin a los cambios del entorno requeran un tipo de estructura muy distinto que se calific de orgnica. La estructura orgnica, se caracteriza ante todo por las relaciones de trabajo abiertas e informales y las cosas que se resuelven a medida que surge la necesidad. De hecho, en contraposicin a la estructura burocrtica basada en la normalizacin la estructura orgnica, se basa en la adaptacin mutua, aunque aqu definiremos la estructura orgnica como la ausencia de normalizacin. ALGUNAS DISFUNCIONALES DE LAS ESTRUCTURAS ALTAMENTE FORMALIZADAS CONSECUENCIAS DISFUNCIONALES Distintas formas:

Dosificacin del comportamiento con el rechazo absoluto a cualquier innovacin. Maltrato hacia los clientes. Aumento del absentismo, una mayor rotacin hacia el exterior del personal. Huelgas e incluso una subvencin en las operaciones de la organizacin.

CUATRO PUNTOS FUNDAMENTALES QUE DIRIGEN A CIRCULOS VICIOSOS (MICHAEL CROZIER) Uso de reglas que sirve para destruir la relacin de dependencia entre el superior y el subordinado. Para mantener el clima de impersonalidad en el ncleo de operaciones suelen tomarse fuera del mismo las decisiones que no queden definidas por las reglas los cual influye las decisiones para crearlas en un principio. Muestra como se desarrollan las rigideces comunicativas a consecuencia de las presiones de los grupos de compaeros dentro de niveles jerrquicos. Presiones que minimizan la interaccin entre dichos estratos. Las reglas y la autoridad central no son capaces de controlarlo todo. Deben permanecer algunas zonas de incertidumbre alrededor de las cuales se desarrollen las relaciones informales de poder. Los trabajadores obsesionados con la seguridad aceptan sin titubear la extrema formalizacin del comportamiento como forma de auto proteccin.

Trabajadores que buscan seguridad y baja tolerancia de la ambigedad prefieren puestos formalizados y especializados. (Estructuras burocrticas). Trabajadores que desean una mayor flexibilidad y son capaces de tolerar la ambigedad, se inclinan por las estructuras orgnicas.

LA FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO SEGN LA PARTE DE LA ORGANIZACIN. Cuanto ms estable y repetitivo es el trabajo ms programado est y ms burocrtico se vuelve, la parte de la organizacin que lo contienen. EL NCLEO OPERACIONES Es donde de encuentran las tareas ms estables y repetitivas, entonces ser donde la formalizacin se d con mayor frecuencia. LNEA MEDIA Cabe esperar que el trabajo se vuelva cada vez menos repetitivo y en consecuencia menos formalizado. PICE ESTRATGICO

El trabajo es menos programable, por lo que cabe suponer la existencia de unas condiciones sumamente orgnicas. STAFF DE APOYO Hay toda una gama de estructuras segn el trabajo realizado, las condiciones de lmites de cada caso. TECNOESTRUCTURA Las unidades ms cercanas al ncleo de operaciones tendrn muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante normalizados mientras que las derivadas a trabajos ms variados adoptarn sin duda estructuras relativamente orgnicas. La Tecnoestructura es la que asume la responsabilidad principal sobre la formalizacin de todo el trabajo ajeno en la organizacin. Especializacin, Cualificacin y Formalizacin. PUESTOS PROFESIONALES + + PUESTOS CALIFICADOS FORMALIZACIN COMPORTAMIENTO NORMALIZACIN ORGNICA BUROCRTICA PREPARACIN Y ADOCTRINAMIENTO ste tercer aspecto del diseo del puesto corresponde a las especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto determinado.

Las organizaciones especifican conocimientos y habilidades, que tienen que reunir los candidatos, as como las normas que deben de presentar. Seguidamente establecen procedimientos de reclutamiento y seleccin, para encontrar al individuo que se ajuste a estos requisitos. Fijar propios programas para impartir. Reforzar los comportamientos. (Sirve para especializar los conocimientos y habilidades de la persona)

La preparacin corresponde al proceso mediante el cual se ensean las habilidades y conocimientos relacionados con el puesto. Y el adoctrinamiento es cuando se adquieren las normas de la organizacin. PREPARACIN. Cuando surgen un cuerpo de conocimientos y un conjunto de habilidades de trabajo sumamente racionalizados, la organizacin los divide en puestos sencillos y fciles de aprender, recurriendo a la formalizacin y al comportamiento para conseguir la coordinacin. No obstante, cuando un puesto requiere unos conocimientos y habilidades complejos que no han sido racionalizados, el candidato tiene que dedicar mucho tiempo a su aprendizaje. Se pueden dar dos tipos:

Trabajo artesanal: Debe aprenderse en la prctica asumiendo el trabajador, el papel de aprendiz de un maestro. Trabajo profesional: Es cuando el trabajo es complejo y no racionalizado, aunque parcialmente documentado y especificado.

La preparacin es un parmetro de diseo fundamental en todo trabajo, que calificamos de profesional. ADOCTRINAMIENTO Es la etiqueta que se equiliza para identificar el parmetro de diseo mediante el cual la organizacin, para su propio beneficio socializa formalmente a sus miembros de acuerdo con su cultura organizacional. Los programas de adoctrinamiento son de particular importancia, cuando los puestos son delicados o quedan fuera de la sede central. Ej: los supervisores y los centros de formacin. LA PREPARACIN Y ADOCTRINAMIENTO SEGN LA PARTE DE LA ORGANIZACIN. En cualquier parte de la organizacin la preparacin es fundamental, cuando el trabajo es complejo y requiere habilidades difciles, pero no especificadas, as como trabajos de naturaleza profesional. Y el adoctrinamiento, es importante cuando el trabajo es delicado o remoto, y cuando la cultura y la ideologa de la organizacin requieren una fuerte lealtad a la causa. El ncleo de operaciones: Organizaciones calificadas de profesionales, que requieren complejas habilidades y profundos conocimientos, la organizacin confa enormemente en

la preparacin como parmetro de diseo. Algunas organizaciones recurren tambin con frecuencia al adoctrinamiento en el ncleo de operaciones. En la Tecnoestructura: Gran parte del trabajo es de naturaleza profesional, es decir, supone el dominio de habilidades y conocimientos que pueden ser atendidos de modo formal. La preparacin ser un importante parmetro de diseo de stos puestos. Y el adoctrinamiento, cuando los analistas tengan responsabilidades delicadas de control. En el Staff de apoyo: los puestos son de naturaleza profesional y requieren una extensa preparacin. Los rangos directivos (del ncleo de operaciones y lnea media), el trabajo es sin duda complejo, pero no se entiende a fondo por lo que no es imprescindible una preparacin formal. As pues, la preparacin sigue sin considerarse como uno de los principales parmetros de diseo en el pice estratgico y la lnea media. Por el contrario, es posible que sea ms importante el papel de adoctrinamiento en los niveles de gestin, puesto que al fin al cabo, los directivos son los guardianes de la ideologa de la organizacin. PREPARACIN VERSUS (frente), FORMALIZAZIN La especializacin, la formalizacin, la preparacin y el adoctrinamiento, no son parmetros de diseo completamente independientes. Hemos descrito dos tipos de puestos distintos:

Los No Cualificados: Ser cuando se realiza un trabajo muy racionalizado, que supone una extensa especializacin tanto en la divisin horizontal, como en la vertical. Siendo a menudo controlado y coordinado por la formalizacin directa del comportamiento. Profesional: Corresponde a un trabajo complejo que no puede especializarse fcilmente en la dimensin vertical, ni ser formalizado por la tecnoestructura. Teniendo sin embargo, una especializacin horizontal, y pudindose a menudo coordinar mediante la normalizacin de habilidades en exhaustivos programas de preparacin.

La formalizacin y la preparacin pueden considerarse en ltima instancia como sustitutos mutuos. Segn el trabajo en cuestin la organizacin puede controlarlo directamente mediante sus propios procedimientos y reglas, o bien, por va indirecta contratando a profesionales ya dotados de la debida preparacin.

La organizacin profesional, cede gran cantidad de control sobre la eleccin de sus trabajadores, as como, sobre sus mtodos de trabajo a las instituciones externas que las prepara, las cuales determinan criterios que los orientarn en la realizacin de sus trabajos. La preparacin y el adoctrinamiento, se utilizan para predeterminar o normalizar el comportamiento organizativo. Nos podemos preguntar, si la profesionalidad y la burocracia pueden coexistir en la misma estructura. Hemos definido burocracia como el grado en el que el comportamiento de la organizacin est normalizado y sabemos tambin, que la preparacin y el adoctrinamiento se utilizan para normalizar el comportamiento organizativo, as pues, si una organizacin recurre al adoctrinamiento y la preparacin, y el diseo de su estructura, podremos calificarla de burocrtica. Una burocracia basada no en la normalizacin de los proceso de trabajo, sino de las habilidades. CASO PRCTICO: LOS PROBLEMAS CRECEN. PARTES DE LA MECANISMOS DE DISEO DE ORGANIZACIN COORDINACIN PUESTOS PICE ESTRATGICO Adaptacin mutua Especificacin: Horizontal y Vertical LNEA MEDIA Supervisin directa NCLEO DE OPERACIONES Normalizacin de procesos de trabajo Formalizacin del comportamiento TECNOESTRUCTURA Normalizacin de habilidades Preparacin y STAFF DE APOYO Normalizacin de adoctrinamiento Resultados

En una fbrica, el ncleo de operaciones tendra un mecanismo de coordinacin: Normalizacin de Procesos de trabajo. En una empresa de trabajo profesional: Normalizacin de Habilidades. En una entidad bancaria: Normalizacin de Resultados. El pice estratgico: Adaptacin mutua y supervisin directa. Lnea media: Supervisin directa ( en funcin de la tipologa de empresa, tendr su normalizacin de trabajo, segn los procesos de trabajo, en una entidad bancaria sera supervisin directa) Tecnoestructura: Normalizacin de Habilidades y la Adaptacin mutua. Staff de apoyo: En una cafetera (menos cualificada) Normalizacin de Procesos de trabajo y la adaptacin mutua. En una asesora con servicio jurdico: Adaptacin mutua y la Normalizacin de Habilidades. Representar las partes de la organizacin. pice estratgico: Representado por el empresario (director) (Aunque sigue realizando operaciones del Ncleo de operaciones9 Ncleo de operaciones: Formado por personal cualificado (especialista) En qu grado podemos considerar la estructura siguiente, como de tipo orgnico o burocrtico? Los profesionales de la empresa, realizan unas tareas muy concretas, sta especializacin se acerca a una estructura burocrtica. Estas tareas especficas, podran estar normalizadas bajo las habilidades, es una estructura burocrtica. El compromiso de los trabajadores no es muy fuerte con la empresa. No hay alineacin del trabajador con los compromisos del trabajo, es una estructura burocrtica. Hay un ncleo de relaciones cerrado al trabajo, es una estructura burocrtica. Especificar como se coordinan las Habilidades. pice estratgico: Supervisin directa, Normalizacin de Habilidades, Adaptacin mutua.

Sealar las caractersticas de los puestos de trabajo, en bases a su parmetros de diseo. La Especializacin del Trabajo: Es horizontal. No estn especializados verticalmente, porque tienen capacidad de programar su trabajo. O lo que es lo mismo tiene una Ampliacin Vertical del puesto. La formalizacin: Una muy baja formalizacin. La preparacin: Esta sera alta, es decir, mayor patrimonio de esa empresa, el conocimiento de sus empleados. Identificar las causas que han provocado las dificultades actuales. A medida que ha ido creciendo el mbito de control tambin ha ido creciendo, y no es suficiente bajo una sola persona. La supervisin directa, es imposible seguir realizndola bajo una sola persona. Como solucin, sera poner la lnea media (los consultores seor) y seguira la supervisin directa. Los consultores han comenzado a relacionarse con los clientes, sin estar ste hecho regulado. La solucin que se da en el texto es la correcta. En cuanto a los comportamientos y las lneas de comunicacin han evolucionado de una forma informal. Aqu tambin la solucin que da es la correcta. Agrupacin de los clientes, es una solucin tambin adecuada. Los cambios son coherentes, la estructura de la organizacin cambia resolviendo las dificultades aadidas que generaban la estructura anterior. Una solucin, para que los consultores no formaran su propia empresa, es establecer una burocracia de puestos hasta llegar a ser socio de la empresa. TEMA 6: DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA A) Agrupacin de Unidades La Agrupacin Repercusin de la Agrupacin Bases de Agrupacin

Criterios de Agrupacin Agrupacin por mercados La Agrupacin en los distintas partes de la organizacin

Cmo debern agruparse dichos puestos en unidades? Qu dimensiones deber tener cada unidad?

1. PARMETROS DE DISEO ORGANIZATIVO Diseo del sistema decisor Bases de la agrupacin Diseo de la estructura Diseo de puestos Tamao de la unidad Diseo de conexiones 2. LA AGRUPACIN DE UNIDADES Mediante el proceso de aportacin en unidades, se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarqua de la organizacin. Al combinar ste proceso con los descritos en los tres parmetros anteriores, podemos definir el diseo de la organizacin del modo siguiente:

Conociendo las necesidades globales de la organizacin, el diseador perfila todas las tareas que debern realizarse. Se trata de un procedimiento descendente que pasa de las necesidades generales a las tareas concretas. Consistira en construir una superestructura determinando primero el tipo y nmero de puestos que deben agruparse en las unidades de primer orden, y luego el tipo y nmero de unidades que debern agruparse en unidades, cada vez mayores hasta completarse la jerarqua.

sta ltima etapa es ascendente, avanzando desde las tareas concretas hasta englobar toda la jerarqua. A medida que van cambiando los objetivos y las visiones, el rediseo estructural se inicia en sentido descendente.

Y a medida que cambian el sistema tcnico del ncleo de relaciones, se procede en sentido ascendente. 2.1. REPERCUSIONES DE LA AGRUPACIN. La agrupacin no solo sirve para crear un organigrama, la agrupacin constituye un medio fundamental para la coordinacin del trabajo en la organizacin.

La agrupacin establece un sistema de supervisin comn entre puestos y unidades, se asigna una unidad a cada directivo, responsabilizndose de todas las acciones de su unidad. Podramos decir, que la agrupacin de unidades incorpora la supervisin directa. La agrupacin suele precisar que los puestos y las unidades compartan recursos comunes, los miembros de una unidad comparten como mnimo un presupuesto comn. Y a la vez tambin instalaciones y equipos. Por tanto, la agrupacin estimula la adaptacin mutua. La agrupacin suele crear medidas comunes de rendimiento, al compartir los miembros recursos comunes, puede medirse conjuntamente el coste de sus actividades.

Por otra parte, al contribuir a la produccin de los mismos productos o servicios, tambin puede medirse conjuntamente su out-puts. Entonces la agrupacin sienta las bases para un tercer mecanismo al proporcionar medidas comunes del rendimiento, y sera la Normalizacin de resultados o tambin llamada aqu Normalizacin de out-puts. Conclusin: As pues, la agrupacin de unidades puede estimular en grado sustancial dos importantes mecanismos de coordinacin, que sera la supervisin directa y la adaptacin mutua., sentando a la vez las bases para un tercer mecanismo que sera la normalizacin de los outputs. En consecuencia, la agrupacin de unidades constituye uno de los parmetros de diseo de mayor relieve. No obstante, hay que hacer notar que a causa de los mismos motivos por los que la agrupacin estimula una fuerte cooperacin dentro de una unidad, crea problemas de coordinacin entre unidades. La comunicacin se centra, en el interior de la unidad aislando as a los miembros de distintas unidades. Conclusin: La agrupacin de unidades estimula la coordinacin dentro de la unidad sacrificando en cierta medida la coordinacin entre unidades.

2.2. BASES DE AGRUPACIN Vamos a ver seis bases de agrupacin. Agrupacin segn los conocimientos y las habilidades Los puestos pueden agruparse segn los conocimientos y las habilidades especializadas que aporten al puesto los trabajadores. Agrupacin segn el proceso de trabajo y la funcin Las unidades se pueden basar en el proceso o la actividad desempeada por el trabajador. HOTEL CENTRO CULTURAL Agrupacin segn el tiempo Los grupos pueden formarse tambin segn el momento en el que realice el trabajo, las diferentes unidades realizan el mismo trabajo, pero en momentos distintos. Sera el caso de los diferentes turnos de una fbrica. Agrupacin segn el out-puts En las unidades se agrupan de acuerdo con los productos que fabrican o los servicios que realizan. Ejemplo la empresa Nike. Ftbol Baloncesto = En el caso de una asesora, sera segn el servicio que se presta, como: fiscal, laboral, civil... Agrupacin por clientes Los grupos tambin pueden formarse para el trato con clientes de distinto tipo. Ejemplo: en una empresa de material de oficina sera: minorista, mayorista y administracin pblica. Otro ejemplo sera una empresa de seguros que podran ser: seguros de coche para conductores, de tercera edad, de hogar, de trabajadores, de empresas, de particulares... Agrupacin por zonas geogrficas

Se forman grupos de acuerdo con las regiones geogrficas en las que funciona la organizacin. Secretario General Auditoria Comunicacin Asesora jurdica Contabilidad Org. Gobierno y Control Seguridad (POR FUNCION) (POR TERRITORIO) Empresas Inversiones Informtica RR.HH Patrimonio Organizacin Resto Jan Granada Granada (POR TIPOLOGIA Andaluca capital Almera DE CLIENTE) La nocin de agrupar por proceso, personas, lugar u objeto constituye de hecho uno de los pilares de la literatura clsica sobre el diseo organizativo. Como todos los esquemas categricos netamente ordenados, presenta zonas indefinidas y se presta a interpretaciones ambiguas, particularmente brillantes, son las crticas de HERBERT SIMON, respecto a las ambigedades de la terminologa, cuando seala que el Departamento de enseanza, puede verse como una organizacin con funcin (ensear) o con clientela (nios). O como el caso de un servicio forestal, que puede ser por objeto (conservar los bosques), por proceso (gestin forestal), por clientes (leadores y ganaderos) o por zonas (segn los terrenos). Es interesante constatar que tanto ste, como otros ejemplos sobre stas ambigedades citados por SIMON provienen de organizaciones cuyos operarios son profesionales. Se puede decir, que en las organizaciones viene a ser lo mismo, la agrupacin por conocimientos, habilidades, procesos de trabajo o por clientes.

Para intentar soslayar estas habilidades vamos a comprimir todas las bases de agrupacin comentadas en dos categoras iniciales. Agrupacin segn el mercado. sta comprende las bases de out-puts, cliente y lugar. Agrupacin funcional. Que comprende las bases de conocimiento y habilidades, de procesos de trabajo y de funciones. 2.3. CRITERIOS DE AGRUPACIN Criterios para seleccionar las bases de agrupacin: Interdependencias del flujo de trabajo Varios de los estudios que han observado las relaciones entre determinadas tareas de operaciones subrayan una misma conclusin. La agrupacin de las tareas, debe reflejar las interdependencias naturales en el flujo de trabajo. Y la agrupacin en base al mercado los miembros de una unidad tienen un sentido de integridad territorial. Controlan un proceso organizativo, claramente definido, la mayora de los problemas que surgen en el trabajo, pueden solucionarse fcilmente mediante la adaptacin mutua y gran parte de los dems que tienen que ser transmitidos a niveles jerrquicos superiores, pueden ser tratados dentro de la unidad por un nico directivo encargado del flujo de trabajo. En cambio, cuando se dividen en distintas unidades los flujos de trabajo claramente definidos, la coordinacin resulta mucho ms complicada. Se ven obligados a colaborar trabajadores y directivos con lealtades distintas, y los problemas son transmitidos hacia niveles jerrquicos superiores, hasta llegar a manos de directivos apartados del flujo de trabajo. Interdependencias de los procesos La 2 categora importante de interdependencias, sta relacionada con los procesos en el flujo de trabajo. En realidad, stas interdependencias estn relacionadas con la especializacin y estimula la agrupacin funcional. A veces, los puestos tienen que agruparse para estimular las interacciones correspondientes al proceso, incluso si es a expensas de cierta coordinacin del flujo de trabajo. Interdependencias de escala El 3 criterio de agrupacin, corresponde a las economas de escala, puede ser necesaria la formacin de grupos a fin de alcanzar la envergadura necesaria para poder funcionar con eficiencia.

Economa de escala a medida que aumenta la produccin, la unidad media de produccin es ms barata, se abarata el coste. Aqu MIMBERT pone dos ejemplos:
o

Una fbrica con el departamento de mantenimiento, en una fbrica existen varios departamentos, agrupndolos se tiene cierto ahorro de costes, para desempear la funcin de mantenimiento. Una base de datos, para toda la empresa, en vez de que existan muchos departamentos perifricos, tenerlo todo centralizado en un ordenador.

El tema de concentracin o dispersin de servicios, surge en muchos contextos dentro de la organizacin. Interdependencias sociales El 4 criterio de agrupacin, no corresponde al trabajo realizado, sino a las relaciones sociales circundantes. Ej: la gente decide agruparse con los que se lleva bien. Los miembros de la organizacin tienden a formar grupos para facilitar el apoyo mutuo en un entorno peligroso o desconocido, o simplemente aburrido. Las personalidades entran tambin en juego a menudo, como factor de suma importancia en el diseo de la organizacin. La gente prefiere ser agrupada con aquellos con quienes se llevan bien. Como conclusin: Por tanto, todo diseo de una superestructura, acaba siendo un compromiso entre los factores objetivos y stos son: Interdependencia de flujo de trabajo, Interdependencia de procesos e Interdependencia de escala y de los factores subjetivos, que seran dos: de personalidad y de necesidad social. 2.4. AGRUPACIN SEGN LA FUNCIN AGRUPACIN POR MERCADOS Clientes BASES DE AGRUPACIN Productos AGRUPACIN POR FUNCIN Conocimientos y habilidades

INTERDEPENDENCIAS ESPECIALIZACIN

Funcin y proceso de trabajo Zonas geogrficas Interdependencias de flujo de Interdependencias de proceso trabajo de escala y sociales Menor especializacin y Mayor especializacin y excedencia tcnica excedencia tcnica

NIVEL DE BUROCRATIZACIN TERICA MECANISMOS DE COORDINACIN FUNDAMENTALES CONSUMO DE RECURSOS DISTANCIA EN LA SOLUCIN DE LOS PROBLEMAS

Menos burocrticas (ms flexibles) Normalizacin de resultados Desperdician ms recursos (tienen ms duplicidades) Solucin ms cercana al origen del problema

Tericamente suelen ser ms burocrticas Normalizacin de procesos de trabajo y de habilidades Desperdician menos recursos (tienen menos duplicidad) Solucin de los problemas en lugares alejados del origen

2.5. OCUPACIN SEGN LA FUNCIN Refleja una gran preocupacin por las interdependencias de los procesos y de escala y quizs en un segundo plano por las sociales, generalmente a expensas de los flujos de trabajo. ABC

ste tipo de agrupacin segn la funcin, los RR.HH y materiales los mancuna (los une los flujos de trabajo). Tambin tiende a la especializacin en unir en un proceso (los distinto procesos) Hay un desarrollo profesional Tambin permite la supervisin Estimula la interaccin social

Por ejemplo, la Caja de ahorros tiene un departamento de asesora jurdica, sta presta servicios a distintas ramas de la organizacin. Pero stas mismas caractersticas, indican las principales debilidades de la estructura funcional: La importancia atribuida a las estrechas especializaciones, hace que disminuya la atencin prestada al out-put global, interesndose los individuos por sus propios medios ms que por los fines ms amplios de la organizacin. No resulta fcil, medir el rendimiento en la estructura funcional.

En realidad, la estructura funcional carece de algn mecanismo incorporado para la coordinacin del flujo de trabajo, a diferencia de las estructuras de mercado, que contienen las interdependencias del flujo de trabajo, dentro de las mismas unidades. Las estructuras formales impiden tanto la adaptacin mutua entre distintos especialistas, como la supervisin directa de la unidad por parte de la direccin. La estructura est incompleta, hay que encontrar medios de coordinacin ms all de la unidad ms profesional. La tendencia natural, es dejar que los problemas de coordinacin ascienden hacia unidades de nivel jerrquico superior, hasta alcanzar el punto en que se renen las distintas funciones en cuestin, pero entonces sucede que el nivel queda demasiado apartado del problema inicial. Naturalmente, las estructuras funcionales no tienen porque depender de la supervisin directa para su coordinacin, son organizaciones especializadas. Cuando su trabajo no requiere preparacin, suelen recurrir a la formalizacin para su coordinacin, por lo que podemos concluir diciendo que las estructuras funcionales suelen ser la ms burocrticas, sobre todo cuando el trabajo no requiere cualificacin. (El trabajo suele estar ms formalizado) Se suele tener ms directivos o ms personal de enlace, estas organizaciones se vuelven ms burocrticas. Planteando la misma cuestin a la inversa, es decir, que las estructuras burocrticas como operarios no cualificados, recurren con mayor frecuencia a las bases funcionales de agrupacin. Suelen estar ms organizados a base de la funcin que desempean, ms que a base del mercado al que atienden. Al intentar racionalizar sus estructuras, stas burocracias prefieren formar sus grupos segn los procesos de trabajo utilizados, coordinndose a continuacin mediante la formalizacin del trabajo, y la proliferacin de reglas. De ste modo, todas las reglas quedan racionalizadas y resultan coherentes al menos por escrito. 2.6. AGRUPACIN POR MERCADOS La estructura base del mercado es menos maquinal y menos capaz de realizar con xito una tarea repetitiva o especializada, pero puede desempear una gama ms amplia de actividades e intercambiarlas con mayor facilidad, obteniendo su flexibilidad esencial, a partir del hecho de que sus unidades son relativamente independientes entre s. Pero la agrupacin con base en el mercado no es ninguna panacea, para los problemas del diseo organizativo.

Hay un autor KOBER que hizo un estudio sobre una agencia de publicidad, que fue reorganizada (paso de una estructura funcional a una agrupacin por mercados) y hall varias repercusiones:

Los especialistas se comunicaban mucho con los compaeros dentro de sus propias funciones e incluso con los clientes. Decaa su sentido del valor profesional. Divide en parte a que adjudicaba su trabajo a los directivos responsables, en vez de a sus compaeros especializados. Los que se consideraban artesanos se sentan cada vez menos satisfechos de su trabajo. Muchos dimitieron durante el primer ao que sigui a la reorganizacin.

Conclusin: En realidad la estructura a base del mercado perjudicaba la atencin prestada a la especializacin, lo que aparentemente causaba un declive en la calidad del trabajo especializado. Otra caracterstica en sta agrupacin por mercados, es que la estructura de mercado gasta tambin ms recursos que la estructura funcional, dado que tiene que duplicar el personal y las instalaciones. O bien, sacrificar las ventajas de la especializacin. Adems la estructura de mercado, al tener menos especializacin funcional no puede aprovechar las economas de escala del mismo modo que la estructura funcional. Todo ello significa, que al elegir la agrupacin a base del mercado, la organizacin, opta por una coordinacin del flujo de trabajo a expensas de la especializacin del proceso y de la escala. Conclusiones finales:

Si las Interdependencias del flujo de trabajo son las ms significativas y no encaja fcilmente en una normalizacin, la organizacin intenta contenerlas en una agrupacin basada en el mercado a fin de facilitar la supervisin directa y la adaptacin mutua. No obstante, si el flujo de trabajo es irregular, si la normalizacin logra controlar fcilmente las interdependencias del flujo de trabajo o si las interdependencias del proceso y de la escala son las ms significativas, la organizacin tendr tendencia a inclinarse por las ventajas de la especializacin, eligiendo una agrupacin de base funcional.

2.7. LA AGRUPACIN EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIN NCLEO DE OPERACIONES

Las investigaciones no nos aportan ninguna respuesta definitiva sobre la base de agrupacin en el ncleo de operaciones, pero vivimos en unas sociedades especialistas y por tanto es de esperar que la agrupacin ms frecuente sea la correspondiente a la funcin. Existe por definicin, un nico nivel de agrupacin en el ncleo de operaciones que son los operarios agrupados en unidades y dirigidos por supervisores de primera lnea. A partir de ste nivel, las agrupaciones renen a los directivos de lnea creando la superestructura administrativa de lnea media, al disear dicha superestructura nos encontramos ante una interesante cuestin: El orden de prioridad importa ms que la base de agrupacin, es decir, las organizaciones se construyen a menudo variando las bases de agrupacin de sus unidades. Tambin hay que decir, que la agrupacin a base del mercado es ms frecuente en los niveles superiores y medios que en los inferiores, principalmente en las grandes organizaciones. Sealar, que por definicin slo existe una agrupacin en el pice estratgico, abarcando sta a la organizacin en su totalidad a todas sus funciones y a todos sus mercados. PERSONAL DE STAFF Tanto analistas como Staff de Apoyo, parece moverse en grupos homogneos definidos por la funcin que desempean en la organizacin, es decir, los miembros del Staff no suelen presentarse en la estructura como individuos situados junto con los operarios o con otros miembros del Staff directamente a las rdenes de los directivos de lneas de las unidades de mercado a las que atienden, sino que suelen estar bajo el mando de los directivos de su propia especialidad. Ejemplo: el contable a las rdenes del director financiero; el cocinero a las rdenes del responsable de cantina. En muchas ocasiones se sita dentro de una unidad de mercado un nico analista, supuestamente a las rdenes de su directivo de lnea, aunque su funcin consiste en ejercer un control sobre el comportamiento de la unidad y sobre el directivo de la misma y seguir leal a su unidad especializada de la tecnoestructura. Nos hacemos dos cuestiones. Dnde deben situarse en la superestructura las unidades de Staff? Se plantea, si deberan quedar contenidas en pequeos conjuntos dentro de los departamentos a los que tienen que atender.

Bien concentrarse en departamentos mayores situados en el centro, para poder servir a la organizacin global. Decidir en que nivel de la superestructura deberan figurar, es decir, bajo el mando de que nivel de gestin de lnea debern encuadrarse. Conclusin: Se pueden encontrar unidades de Staff en todos los niveles de la jerarqua concentradas algunas en la cumbre y dispersas otras en las secciones de mercado y en los departamentos funcionales. La secretaria corporativa. Sirve a toda la organizacin estableciendo un fuerte vnculo con la alta direccin, queda directamente a las rdenes del pice estratgico. Las dems unidades, estn dispersas para atender a las necesidades ms o menos locales, entonces en el nivel inmediatamente inferior, las relaciones pblicas estn vinculadas a cada uno de los directores nacionales. La planificacin, est dispersa hasta el nivel siguiente correspondiente a las divisiones de productos, debido a que cada una debe efectuar una planificacin independiente para sus propias lneas de producto. Los estudios de trabajo, estn dispersos hasta el prximo nivel funcional, en el que pueden servir a sus respectivas fbricas. Ejemplo: la cafetera. Por ltimo, el departamento de mantenimiento queda disperso en sentido descendente hasta el nivel del encargado general, sirviendo a la fabricacin o al montaje. * Lo subrayado son Staff de Apoyo. A medida que hemos ido descendiendo hay una mayor dispersin de unidades de Staff. CASO PRCTICO: ENTRE EL CIELO Y EL SUELO pice estratgico: Sor Plan Malosvientos (antigua estudiante de Graduado Social y actual Superiora) Lnea media: Directora educativa y Jefes Departamento. Ncleo de operaciones: Profesores Staff: Jefes Departamento y Administrativos Lnea Media y Staff: Monjas no docentes. Cocina

Limpieza Jefe Jefe Jefe Jefe Depto. Depto. Depto Depto. La agrupacin es funcional. Parmetros de puestos: Monjas no docentes: especificacin vertical, son tareas distintas, hay supervisin directa. Jefes de departamento: Son cualificados, su parmetro es el adoctrinamiento. Mecanismo de coordinacin: Supervisin directa. Directora Educativa: Supervisin directa, hay normalizacin de habilidades. Jefe administrativo: habilidades. Supervisin directa. CASO PRCTICO: UNA INDUSTRIA SINGULAR ORGANIGRAMA LETANAS (Diseadores) Corta Cose Plancha Organigrama funcional ORGANIGRAMA OLIVA ABC dem dem Calidad Envo Diseo Produccin Los agrupa por criterio de grupo o de equipo. CASO PRCTICO: EL ASERRADERO Disear la superestructura derivada de la futura fusin.

(Fco.Bustelo y Andrea) 1 NIVEL (Fco.Bustelo) 2 NIVEL 3 NIVEL ABCD 4 NIVEL Indique para la empresa Termisa y Teblesa las siguientes caractersticas: (Mirar la Prctica) A) TERMISA Su mecanismo de coordinacin ms importante, ser Normalizacin de Procesos. TEBLESA Su mecanismo de coordinacin ms importante, ser la Supervisin directa junto con la Normalizacin de Resultados.
B) Parmetros de diseo de puestos:

TEBLESA TERMISA Cada persona hace la tarea Alta especializacin global completa. Baja horizontal. Existirn algunos Especializacin Vertical y especializacin horizontal y puestos ms ampliados que Horizontal vertical. Los puestos estn otros. Alta especializacin ampliados verticalmente. Hay vertical. No hay control. control. No se sabe, pero por las tareas Alta, porque la formalizacin que tienen los vendedores, son Formalizacin del del comportamiento de todos susceptibles de formacin comportamiento los puestos de trabajo afecta a (posiblemente ser bajo, todos los puestos. porque no lo dice el texto) La empresa, no est en posesin de un nivel alto. Baja preparacin y no hay Preparacin y Existen personas que tienen indicios, para decir si el adoctrinamiento alta preparacin y otras baja adoctrinamiento es alto o bajo preparacin. Al igual que el adoctrinamiento.

C) Parmetros de diseo de la superestructura

TEBLESA Existe un 1 nivel y un 2 nivel (aprovisionamiento, fabricacin y ventas). La agrupacin del 1 nivel ser funcional y geogrfica (se agrupa segn los grupos de Agrupacin por mercado y trabajo). Agrupacin funcional El 2 nivel, sera de las ventas que sera agrupado por mercados. El tamao de unidad, es que tiene tres niveles, desde Andrea hasta abajo.

TERMISA En 1 nivel, la agrupacin ser por funciones. El 2 nivel, ser agrupacin en la unidad de aprovisionamiento, est agrupada por funciones y habilidades. En la fabricacin de muebles, ser una agrupacin funcional. As tambin, en la fabricacin de tablas. Y en la unidad de ventas, no hay agrupacin. Hay un 3 nivel de agrupacin, (operarios y transportistas) donde la agrupacin es tambin funcional.

EL TAMAO DE LA UNIDAD. El tamao de la unidad como parmetro de diseo de la superestructura, puede formularse desde dos importantes perspectivas: Cuntos individuos debern estar bajo el mando de cada directivo, es decir, cual debe ser el mbito de control? Qu forma deber tener la superestructura?

Alta, con pequeas unidades y estrechos mbitos de control. Ancha, con grandes unidades y mbitos de control amplios. ESTUDIOS DE ESTRUCTURAS ALTAS, VERSUS (frente) ESTRUCTURAS PLANAS. Una estructura alta, tiene una larga cadena de autoridad, con grupos relativamente reducidos a cada nivel jerrquico. Una estructura plana, dispone de pocos niveles, cada uno de los cuales comprende grupos de trabajo relativamente grandes. Conclusin:

El mayor tiempo exigido para que las decisiones atraviesen los diversos niveles de la estructura alta, queda contrarrestado por el tiempo necesario para resolver las diferencias y coordinar los esfuerzos de muchos subordinados en una estructura plana. El superior rendimiento de los grupos pertenecientes a la estructura alta, se explica por el hecho de que sus decisiones son sometidas a un anlisis ms completo que la de los grupos correspondiente a la de la estructura plana. Adems el estrecho mbito de supervisin de la estructura alta permite un proceso de decisin y de comunicacin mucho ms ordenado. Comentario (Segn Porter y Lawler en 1964): Las estructuras altas, atienden mejor a las necesidades individuales de seguridad, dado que siempre hay algn superior disponible. Segn Ivancevich y Donnely, en 1975: Las estructuras altas, llevan a una supervisin demasiado estricta, creando una situacin frustrante para el empleado ansioso de autonoma o realizacin personal. (En las estructuras planas tienes que delegar ms)

TAMAO DE LA UNIDAD EN RELACIN A LOS MECANISMOS DE COORDINACIN. La confusin sobre ste tema radica en la obsesin del tamao de la unidad, slo en relacin al mecanismo de coordinacin de la supervisin directa, sin considerar la normalizacin, ni la adaptacin mutua. Cuanto mayor sea el uso de la normalizacin para la coordinacin, mayor ser el tamao de la unidad de trabajo. Cuanto ms coordinadas estn las unidades mediante los sistemas normalizados diseados por la tecnoestructura, menos tiempo tendr el directivo a la supervisin directa, aumentando el nmero de empleados que puede tener a su rdenes. El tamao de la unidad, es mayor cuando el trabajo est ms normalizado, es decir, en los ncleos de operaciones de las organizaciones ms burocrticas. Hasta ahora, slo hemos comentado la normalizacin de los procesos, pero sta hiptesis no se limita a ste tipo de normalizacin, es decir, la normalizacin de habilidades y de out-puts deberan tener tambin el efecto de un mayor tamao de la unidad.

En el caso de las habilidades, tiene sentido que cuanto mejor preparados estn los empleados, menos estricta deber ser su supervisin y por tanto, mayores podrn ser sus unidades. Igualmente, cabe suponer que cuanto ms normalizados estn los out-puts mayor puede ser el tamao de la unidad de trabajo. Y por ltimo, no podemos concluir que el hecho de pertenecer a una unidad de gran tamao libere automticamente al individuo de un estricto control. Puede que se libere de algn control por parte del jefe, pero no necesariamente de los sistemas de la tecnoestructura y ni tan siquiera de sus previa preparacin y adoctrinamiento. En realidad, los miembros ms controlados suelen ser los pertenecientes a unidades mayores. Cuanto ms se dependa de la adaptacin mutua (debido a las interdependencias entre tareas complejas) menor ser le tamao de la unidad de trabajo. Esta relacin puede tener dos explicaciones:
o

Si todos los mecanismos de coordinacin permanecen iguales, cuanto ms interdependientes sena las tareas de una unidad, mayor ser la necesidad de contacto directo, entre directivo y empleados para coordinar el trabajo. Es difcil supervisar tareas interdependientes complejas por lo que en lugar de utilizar la supervisin directa, se utiliza la adaptacin mutua para su coordinacin.

Los empleados se comunican cara a cara, para coordinar su trabajo, pero para que esto funcione es necesario que la unidad sea de tamao reducido para estimular la interaccin cmoda frecuente e informal entre todos sus miembros. Conclusin: A)El tamao de la unidad aumenta con:
o o o o

Los tres tipos de normalizacin La similitud de las tareas desempeadas en una unidad determinada. Las necesidades de autonoma y de realizacin personal de los empleados. La necesidad de reducir la distorsin en el flujo de informacin ascendente en la jerarqua.

B)Por el contrario disminuye con:

o o o

La necesidad de una estricta supervisin directa. La necesidad de adaptacin mutua entre complejas tareas interdependientes. El grado en el que el directivo de una unidad tenga que cumplir con obligaciones ajenas a la supervisin. La necesidad de un frecuente acceso al directivo para consultas y consejos por parte de los miembros de la unidad.

2.8.3 EL TAMAO DE LA UNIDAD EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIN. Cabe suponer que las unidades mayores se hayan en el ncleo de operaciones al ser sta, la parte de la organizacin que ms depende de la normalizacin para su coordinacin. El trabajo directivo, suele ser complejo por lo que puede tambin suponerse, que el tamao de las unidades de una estructura administrativa, depende en gran parte de las interdependencias correspondientes a un nivel jerrquico determinado, concretamente:

La agrupacin a base del mercado se selecciona a menudo porque contiene interdependencias del flujo de trabajo dentro de cada unidad. Mientras que no suele ser ste el caso de la agrupacin funcional, que requiere bien que un directivo de alto nivel coordine el trabajo entre las distintas unidades o bien que los directivos de cada una de las unidades, lo hagan mediante la adaptacin mutua. Conclusin: Las organizaciones, varan las bases de agrupacin en los distintos niveles de la jerarqua administrativa, por lo tanto, no deberamos suponer que la lnea media de una gran organizacin fuera uniformemente alta o plana, sino de forma ondulante: Plana: en las zonas donde la agrupacin se hubiera efectuado a base del mercado. Alta: en las zonas de agrupacin funcional. En cuanto a la unidad de Staff: En unidades de apoyo que realizan tareas que no requieren preparacin especial, la estructura suele ser burocrtica y las unidades grandes.

En cuanto a las unidades de la tecnoestructura y del Staff de apoyo y del Staff de apoyo profesional, tendrn un tamao generalmente reducido. TEMA 7: PARMETROS DE DISEO DISEO DE VINCULOS LATERALES En ste tema se estudiar desde la perspectiva de Mintzberg, los sistemas de planificacin y control del rendimiento y a continuacin se describirn los dispositivos de enlace siguiendo el planteamiento de Jay Galbraith. Estos responden a la necesidad de establecer sistemas de comunicacin adicionales que proporcionan mayor agilidad a la estructura organizativa. Los dispositivos de enlace irn desde el simple contacto directo hasta toda una configuracin adocrtica como es la estructurar matricial. 7.1. SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL Se utilizan para normalizar los resultados. La planificacin de las acciones detalla los resultados y las formas de alcanzarlo, mientras que el control del rendimiento establece los sistemas de controlar los resultados una vez que se han cumplido los plazos de planificacin. As un sistema de planificacin de acciones puede ????? Todas las tareas que se han de ir cumpliendo. Minztberg plantea ambos sistemas de forma separada como sistemas jerrquicos relacionados. El sistema de control del rendimiento, parte de los objetivos genricos de la organizacin, para a continuacin plasmarse en sus objetivos que se detallan cada vez ms hasta adquirir la forma de planificaciones de las cuales dependen las acciones concretas. En stos planes se indican los resultados esperados y no las formas de alcanzarlos. El sistema de planificacin de acciones, parte de los planes estratgicos que se plasman en programas temporales muy detallados y que concluirn determinando cada tarea completa que ha de ser realizada. Sistema control de Sistema de planificacin rendimiento de acciones ACCIONES ACCIONES De esta forma, la influencia de la planificacin de acciones sobre las acciones concretas sera muy directa, mientras que la influencia del sistema de control del rendimiento sobre stas sera ms indirecta.

Las relaciones entre ambos sistemas son muy fuertes de hecho la separacin entre ambos resulta artificial. De todas las relaciones potenciales entre los elementos descritos de ambos sistemas resulta especialmente importante el sistema de planificacin que se utiliza en una estructura agrupada por mercados. La planificacin parte de los objetivos generales y da una serie de sub-objetivos que corresponden a cada divisin consistentes con los intereses de la organizacin, para a continuacin planificar estratgicamente, desarrollar los programas y especificar las acciones que han de realizarse. La planificacin de acciones puede llegar a determinar tan precisamente lo que ha de hacerse que se encuentre a medio camino entre la formalizacin del comportamiento (normalizacin de los procesos de trabajo)y el control del rendimiento. El sistema de control de rendimiento es aplicable a unidades autnomas que tienen entre s relaciones flexibles. (Importante) Para que un sistema de control de rendimiento cumpla sus funciones de medir y motivar debe superar una serie de problemas comunes a muchos sistemas de control:
o

La propensin de la persona a fijar metas sencillas con la intencin de asegurar su cumplimiento. La posibilidad de fraude o distorsin de los resultados Problemas relativos a establecer perodos de control demasiado cortos que favorezcan las prcticas especulativas de los administradores para asegurarse resultados a corto plazo, an llegando a comprometer la posicin futura de la empresa. Situaciones injustas que ocurren cuando un sistema de control del rendimiento no tiene en cuenta el contexto.

o o

El sistema de planificacin de acciones es ms caracterstico de las organizaciones funcionales ya que en stas, las interdependencias son ms complejas al establecer las acciones concretas que se han de realizar. ste sistema es consistente con la normalizacin de los procesos de trabajo. 7.2. Dispositivos de enlace: tipologa A veces, la Supervisin directa y los tres tipos de Normalizacin son insuficientes para coordinar una organizacin, es decir, despus de haberse diseado todos los

puestos individuales, de haberse construido la superestructura y colocado en su lugar los sistemas de planificacin y control, quedan an importantes interdependencias dentro de la organizacin, la cual tiene que recurrir entonces a la Adaptacin Mutua. Por tanto, el dispositivo de enlace es el parmetro de diseo a travs del cual se estimula la coordinacin en las organizaciones, mediante la adaptacin mutua. Desde los trabajos de Galbraith en 1973, se han considerado 7 tipos de dispositivos de enlace que son de menor a mayor complejidad:

Contacto directo. Roles de enlace Se utiliza ste dispositivo, cuando existen problemas o asuntos frecuentes que han de ser resueltos entre dos departamentos, en stos casos, se sita a un miembro de una de las unidades en la otra, sta persona contina dependiendo del superior del departamento de procedencia, aunque est fsicamente en los despachos o espacios de otra unidad. Se contribuye a mejorar la comunicacin horizontal entre unidades (no recurre a las vas verticales). El puesto de enlace, carece de autoridad formal. Es un dispositivo barato y sencillo que puede resolver los problemas de comunicacin existentes entre dos departamentos, evitando que se sobrecargue la jerarqua con un problema de rutina.

Grupos de trabajo temporal Soluciona problemas de coordinacin que surgen entre diversos departamentos (ms de dos). Estos grupos estn formados por personas que pertenecen a cada una de las unidades involucradas de una u otra forma en el asunto que motiva la creacin del grupo. ste dispositivo, asume la responsabilidad de la decisin, el grupo mantendr diversas reuniones hasta que se resuelva la cuestin.

Grupos o Comits de trabajo permanentes Cuando existen problemas que involucran a varios departamentos pero que se repiten con asiduidad, tiene sentido crear un grupo de trabajo permanente. En las empresas de gran tamao son habituales los Comits per manentes en distintos niveles de la organizacin, pueden encontrarse a un nivel muy alto, como es el caso de los Comits ejecutivos para asesorar al Director General o a un nivel medio, como los Comits de planificacin de la produccin, que relaciona a los

miembros del departamento de Lnea y Tecnoestructura para resolver los problemas que puedan surgir.

Roles integradores sin mando Estas personas son puente entre los distintos departamentos en conflicto y atesoran la confianza de la Direccin general. Poseen habilidades sociales, que les permiten crear ambientes de colaboracin y confianza y disfrutan de capacidad para influenciar informalmente la toma de decisiones, por tanto, los roles integradores sin mando, media en los conflictos y aproximan a las partes pero carecen de poder formal para tomar las decisiones.

Los Roles Gerenciales Cuando el conflicto-problema o asunto interdepartamental que tiene que resolverse, alcanza un cierto nivel, puede que el rol integrador sin mando sea insuficiente para propiciar o lograr una solucin, en stas situaciones se puede crear un puesto de enlace dotado de autoridad formal, aunque lo normal es que medien en los conflictos. Pueden llegar, a actuar como rbitros tomando decisiones o autorizndolas. No obstante, la autoridad formal que atesora abarca las decisiones sin alcanzar directamente al personal de los departamentos involucrados.

La Estructura Matricial 7.3. La estructura matricial Es el dispositivo de enlace ms complejo y por su naturaleza es muy diferente al resto. La estructura matricial implica la ruptura del principio de unidad de mando de una forma directa, reflejndose en la estructura u organigrama. La estructura matricial, conlleva una modificacin del armazn jerrquico de la organizacin, mientras que el resto de los dispositivos de enlace no se representan en el organigrama de la empresa. En la estructura matricial, los directivos de Lnea, son conjuntamente responsables de las mismas decisiones, vindose en consecuencia obligados a reconciliar entre s las diferencias que van surgiendo y creando un delicado equilibrio de poder formal. ste equilibrio y poder formal es lo que distingue a la estructura matricial de los dems dispositivos de enlace. Tipos de Estructura Matriciales. Se clasifican:
o

En funcin del tiempo:

Estructuras matriciales permanentes, en las que las interdependencias se mantienen estables y las relaciones de autoridad son relativas constantes en el tiempo. Estructuras matriciales variables, se da en aquellas organizaciones en las que se producen frecuentes cambios en los productos y la normalizacin se est rediseando continuamente en funcin de los proyectos que se van abordando

En funcin de que la ruptura del principio de unidad de mando, involucre a unos pocos empleados o a la prctica totalidad de las unidades. Presidente

Dir. Administracin Dir. Produccin Dir. Compras Dir. R.H Dir. Nueva Lnea Estructura matricial parcial (no afecta a todos los empleados) Presidente Produccin Ventas I+D Administracin Amrica Europa Estructura matricial generalizada ( en ella se dan dos superiores jerrquicos) Problemas derivados de la estructura matricial

Dualidad de mando sobre las misma unidades, origina conflictos entre los directivos por objetivos contradictorios que se puedan establecer, por lo tanto el nivel de funcionamiento de una buena estructura matricial descansa en la cooperacin de sus directivos de filas y columnas. Generan estrs tanto a los directivos como a los operarios, sobretodo cuando se combinan la ambigedad crnica de estas estructuras con niveles de exigencia muy altos. Complejidad en mantener el equilibrio entre la dualidad de directivos y son necesarias muchas habilidades interpersonales y tambin frecuentes intervenciones de los niveles superiores de la administracin para arbitrar en las disputas.

La estructura matricial es costosa, ya que los empleados consumen mucho tiempo en reuniones y requieren ms comunicacin y directivos que la estructura tradicional. 7.4. los dispositivos de enlace y otros parmetros de diseo
o

En relacin con la Superestructura.

Los dispositivos de enlace se pueden utilizar con cualquier base de agrupacin, ya que se producen para salvar las limitaciones que ocasiona el uso de una sola de ellas, sin embargo, las investigaciones muestran que normalmente estos dispositivos para introducir una orientacin de nido?. En lo que se refiere al tamao de la unidad, estos dispositivos estimulan la adaptacin mutua para lo que es preciso que existan grupos reducidos que trabajen en contacto directo.
o

En relacin con el diseo de puestos individuales

Existe menor necesidad de comunicacin informal en la estructuras burocrticas, esto significa que los dispositivos de enlace sirven ante todo de instrumentos para las estructuras orgnicas. Son mecanismos flexibles que estimulan las relaciones abiertas e informales, los dispositivos de enlace ms dbiles se sobreponen a las estructuras burocrticas para reducir algunos puntos inflexibles. Los mas fuertes (directivos integradores y estructuras matriciales) transforman de tal modo las pautas de comportamiento formalizado que la estructura que surge no puede concebirse como burocrtica. Los dispositivos de enlace suelen utilizarse cuando el trabajo es a la vez:

Especializado horizontalmente (una sola tarea) Complejo Sumamente interdependencial Si el trabajo no estuviera especializado en la dimensin horizontal, ni fuera interdependencial, no sera necesario utilizar dispositivos de enlace. Si el trabajo no fuera complejo casi toda la coordinacin se obtendra mediante supervisn directa o normalizacin de los procesos de trabajo u outputs. El trabajo complejo puede coordinarse mediante la normalizacin de las habilidades, pero solo

mientras que las interdependencias sean escasas ya que cuando estas son importantes debe recurrirse a la adaptacin mutua. Normalmente, las tareas complejas y especializadas son las profesionales por tanto, existe una relacin entre la profesionalidad y el uso de los dispositivos de enlace. En relacin con los sistemas de planificacin y control, podemos decir que el uso de estos dos enlaces laterales suele ser mutuamente exclusivo. Cuando no se puede contener las interdependencias de las tareas mediante el diseo tanto de puestos individuales, como de la superestructura la organizacin suele recurrir bien a la normalizacin de los outputs o al uso de los dispositivos de adaptacin mutua.

La funcin de Organizacin y Mtodos es un servicio eminentemente de asistencia y asesora al nivel gerencial de las empresas, cuyo objetivo primordial es incrementar la eficiencia administrativa mediante la elaboracin de estudios tcnico-administrativos que buscan el mejoramiento de los procedimientos, mtodos y sistemas de trabajo.
Esta actividad se realiza a travs de propuestas que elaboran los Analistas de Organizacin & Mtodos, despus de haber realizado los estudios respectivos a los procedimientos que utiliza la empresa, tratando de buscar hacerlos ms sencillos y efectivos, lo cual trae como consecuencia reduccin de costos y esfuerzos innecesarios para lograr la simplificacin del trabajo. Las propuestas debern ser analizadas por el nivel gerencial, y ser all en donde se decida si se ponen en prctica o si son denegadas. Los Estudios de Organizacin & Mtodos son tiles para cualquier empresa, ya sea esta Industrial, comercial de servicios. La Asistencia y asesora de Organizacin y mtodos a la direccin de la Empresa, puede darse a nivel externo y a nivel interno de la misma. Siendo de esta forma: EXTERNAMENTE: Existen oficinas consultoras de Asesora, cuya labor fundamental es realizar Estudios de Organizacin y Mtodos, las cuales muestran la siguiente caracterstica: Poseen personal calificado en el ramo, con experiencia en diferentes tipos de empresas y con conocimiento de muchos problemas organizacionales. Por lo anterior, al momento de realizar un Estudio de Organizacin y mtodos pueden plantear diversidad de soluciones de acuerdo a los problemas existentes, en base a conocimientos tericos experiencias en

otras empresas. Sin embargo pueden alejarse de la realidad de la Empresa, ya que en algunas ocaciones es difcil llegar a conocer la Cultura Organizacional, problemas histricos y el sentir general del personal, puesto que por ser personas extraas a ellos la confianza y sinceridad puede ser limitada. INTERNAMENTE: El departamento de O&M, realiza permanentemente Estudios de Organizacin y mtodos, bajo las siguientes caractersticas: Posee personal propio, con experiencia y conocimiento de diferentes reas de la Empresa y con tiempo completo para dedicarse a buscar mejorar los procedimientos internos. Adems puede llegar a conocer a profundidad las caractersticas internas elementales de cada rea, as como la forma de pensar de las personas en relacin a los antecedentes histricos de los procedimientos que se utilizan y de la Empresa en general. Sin embargo la poca experiencia externa con otros tipos de empresas, puede llegar a limitar las posibles alternativas de solucin a los problemas que sean objeto de estudio, puesto que no existen puntos de comparacin. En la medida que la funcin de Organizacin & Mtodos constituye un instrumento de cambio y mejoramiento, su ubicacin dentro de la estructura orgnica de cualquier entidad o empresa, merece consideracin seria y ponderada, por lo que existe diversidad de razones y opiniones para ubicarla en el mas alto nivel de las Empresas, entre ellas destacan las siguientes: - Al depender de la jefatura mxima de la empresa, se eliminan resistencias indebidas a sus recomendaciones y sugerencias. - Se obtiene una visin amplia y panormica de la organizacin, especialmente en trminos de la coordinacin que deben tener todas las actividades, lo que sirve para fijar con mayor precisin sus posibles reas de trabajo y lograr mejores resultados. Los Estudios de Organizacin & Mtodos representan el anlisis de los problemas estructurales y de los sistemas de trabajo de la administracin, con el propsito fundamental de asesorar a las unidades administrativas para el mejoramiento de sus mtodos de trabajo y el aprovechamiento ptimo de los recursos disponibles y por adquirir, para lograr eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus funciones. El alcance de los estudios de Organizacin & Mtodos comprende desde los cambios estructurales de la organizacin, hasta las menores modificaciones introducidas en los mtodos de trabajo de una pequea unidad administrativa, v desde la simplificacin de trmites hasta la reforma total de la organizacin. De acuerdo a su campo de aplicacin, los estudios de Organizacin & Mtodos pueden realizarse a en forma general para toda la organizacin y tambin en alguna de sus unidades componentes, reas o puestos de trabajo en especial.

El estudio de toda la organizacin se realiza a nivel general de toda la empresa, comprende un examen minucioso de todos los elementos administrativos que se encuentran establecidos dentro de la empresa, entre los que destacan objetivos, polticas, organizacin, estructura, sistemas de trabajo, recursos, etc. A este nivel el estudio tambin puede realizarse en aquellas funciones generales de a organizacin, comunes a varias rea o unidades administrativas. El estudio especfico de alguna de sus unidades componentes, reas o puestos de trabajo en especial, se realiza con el fn de considerar posibles mejoras en sus mtodos y procesos de trabajo, aunque se realiza en forma independiente no se puede descartar dentro del estudio el anlisis de las relaciones existente con otros componentes similares de la organizacin. Este tipo de estudio se aplica tambin para la creacin de nuevas unidades administrativas o puestos de trabajo, con la finalidad de aprovechar y mantener los sistemas de organizacin existentes, pero sobre todo buscar el xito de su funcionamiento. Para que los Estudios de Organizacin & Mtodos obtengan los xitos deseados es importante contar con la aprobacin y apoyo de la alta Gerencia, as como la anuencia y simpata de las autoridades del rea objeto de estudio, y sobretodo con la participacin del personal involucrado dentro del rea, lo cual solamente se lograr si se les comunica adecuadamente, de lo contrario ser inevitable encontrar resistencia al cambio durante el estudio y en las propuestas de cambio que se lleguen a formular. Como toda tcnica o herramienta profesional los estudios de Organizacin & Mtodos deben contar con una metodologa para su desarrollo, para el efecto se han determinado cinco fases que de acuerdo a su secuencia ayudan a la realizacin del mismo. - PLANIFICACIN DEL ESTUDIO - RECOPILACIN DE INFORMACIN - ANLISIS DE LA INFORMACIN - ELABORACIN Y PRESENTACIN DEL INFORME FINAL - IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO PLANIFICACIN DEL ESTUDIO: Ningn esfuerzo de mejoramiento administrativo debe iniciarse sin una cuidadosa planificacin y preparacin previa del curso de accin que habr de seguirse para alcanzar su propsito.

El primer paso dentro de la planificacin del Estudio de Organizacin & Mtodos es definir la naturaleza del problema y detectar las principales fallas a resolver, para luego determinar con claridad el objetivo del estudio y con ello evitar malos entendidos que obstaculicen o dispersen el trabajo. Cuando se ha definido la naturaleza y el objetivo del estudio, debe llevarse a cabo una investigacin preliminar o reconocimiento para determinar la situacin actual y visualizar los estudios que se deben realizar, la complejidad de la investigacin, las tcnicas ms apropiadas para realizarlo y los posibles costos de las propuestas de solucin. El estudio preliminar por ser el primer contacto con la realidad que se va a estudiar, puede dar una idea de la magnitud del problema, detectar los inconvenientes que pueden surgir durante el estudio proporcionando nuevos elementos de juicio a considerar y como consecuencia de ello provocar una reformulacin del estudio en trminos ms objetivos. En trminos generales los objetivos de la investigacin preliminar son: - Determinar las necesidades especficas que existen dentro del campo de aplicacin y la identificacin del problema que requiere atencin prioritaria. - Descripcin detallada de la ubicacin, naturaleza y extencin del problema. - Establecer el tipo de conocimientos tcnicos o habilidades que se requerirn para resolver el problema. - Estimar el tiempo, recursos humanos y materiales que sern necesarios para resolver el problema, as como las tcnicas administrativas Determinada la naturaleza y la magnitud del problema, definido el objetivo del estudio y practicada la investigacin preliminar debe formularse el plan y los programas de trabajo para llevarlo a cabo, examinando las diferentes opciones para efectuar la investigacin definitiva y fijar las normativas y condiciones generales que regirn su desarrollo. Esta ltima etapa de la Planificacin del estudio debe presentarse en un informe que indique la apreciacin del problema y el plan de trabajo que se utilizar para resolverlo, especificando con claridad que es lo que se va a realizar y por qu, en donde, cmo, cundo y quienes lo harn, as como las acciones, los recursos, el tiempo y el costo de su elaboracin e implementacin. Este documento debe contener una explicacin clara y concisa de las reas de investigacin que cubrir (sistemas, procesos, funciones, puestos, etc.) y de los hechos, datos e informes que sean necesarios para llegar a conclusiones y recomendaciones slidas y efectivas, a travs de la descripcin de los siguientes contenidos: - Antecedentes y justificacin del estudio - Propsito y objetivos del estudio y los resultados que se esperan obtener

- Alcance y limitaciones del estudio - Acciones o fases necesarias para lograr el objetivo - Los recursos humanos, materiales y financieros necesarios en cada accin o fase del estudio - El cronograma de actividades que indique las fechas de inicio o terminacin de cada accin o fase del estudio - Las estrategias y tcticas administrativas que se adoptarn para conducir la investigacin - La delimitacin de responsabilidades para cada una de las fases del estudio - Los programas auxiliares de informacin y orientacin acerca de la naturaleza y propsitos del plan El plan de trabajo debe someterse a la consideracin de las autoridades del rea objeto de estudio y a la aprobacin de la alta gerencia, quienes determinarn el costo-beneficio del proyecto, as como las implicaciones que pueden darse dentro de la empresa si se realiza. RECOPILACIN DE INFORMACIN: Es importante recopilar informacin general de tipo documental sobre: manuales, leyes, decretos, acuerdos, reglamentos, informes, estadsticas, anuarios y estudios anteriores sobre el rea o problema a evaluar, as como informacin especfica del campo de trabajo sobre: organigramas, descripciones de puestos, expedientes del personal, datos sobre volmenes de trabajo, descripcin de los principales procesos, relacin con otras dependencias, condiciones y caractersticas de la ubicacin, espacios fsicos, mobiliario y equipo; en general toda aquella informacin que especfica del rea objeto de estudio. Reunir y registrar aquellos hechos que permiten conocer y analizar lo que realmente sucede en el rea objeto de estudio, evitar la formulacin de impresiones deformadas de la realidad, incurrir en interpretaciones erroneas, falsas conclusiones y proponer medidas de mejoramiento que al aplicarlas resulten inoperantes. En el proceso de recopilacin de datos se debe evitar recoger informacin insuficiente o acumular hechos innecesarios que provoquen confusiones y alarguen inutilmente la duracin de la investigacin. Lo anterior solamente se podr lograr teniendo siempre presente el objetivo del estudio y proceder continuamente a su revisin y evaluacin con la finalidad de asegurarse de que los datos tienen relacin con el problema, detectar si de ellos se desprenden nuevos problemas y derivar posibles cambios o mejoras. El registro de los datos recopilados debe quedar por escrito al momento de la observacin de los hechos, para disponer de un historial completo del caso que permita:

- Respaldar las acciones que se formulen y las propuestas de cambio que se implementen. - Comparar en cualquier fase de la investigacin los resultados parciales con los planes y programas respectivos. - Facilitar la informacin al personal para que conozca los objetivos del estudio, lo que se ha hecho y lo que falta por hacer, teniendo la posibilidad de obtener sugerencias y/o recomendaciones para mejorarlo. - Archivar los informes o estudios sobre los trabajos realizados, constituyen la mejor fuente de informacin para realizar trabajos similares, evitando la duplicidad de esfuerzos y como un elemento de apoyo por si existiera cambio del personal que realiza el estudio. Las tcnicas generales que se utilizan para la recopilacin de los datos son la investigacin documental, la entrevista, el cuestionario y la observacin directa. La eleccin de las diversas tcnicas est en funcin de los objetivos de la investigacin, de la naturaleza del problema de estudio, de los datos que deban obtenerse, pero sobretodo de la visin y criterio del Analista. Independientemente a la(s) tcnica(s) que se utilice, la labor de investigacin debe afrontarse sin prejuicios por parte del Analista, sin opiniones preconcebidas, adoptando una actitud amable y discreta a fn de ganarse la voluntad y confianza del personal del rea de estudio y estimular la participacin activa en los trabajos que se realicen y no propiciar la resistencia al cambio por parte de ellos. Adems es importante que dentro de esta etapa no se realice ningn tipo de ofrecimiento o promesa que no se tenga certeza y posibilidades de ser cumplidas para evitar actitudes y criterios desfavorables posteriormente. La investigacin debe comprender la recopilacin de los antecedentes y datos relativos a la situacin actual del rea evaluada. Entre los antecedentes se encuentran los aspectos jurdicos que se vern involucrados dentro del problema, los problemas similares que con anterioridad se hayan presentado y las soluciones que se hayan recomendado o adoptado en su momento en un intento de resolver el problema. Por lo que respecta a la situacin actual, para el estudio de Organizacin & Mtodos es importante cubrir con aquella informacin que permita: - Definir los objetivos del rea afectada - Conocer la estructura orgnica actual - Revisar las polticas establecidas y las normas administrativas relacionadas con el problema en estudio. - Determinar las funciones asignadas a cada rea y/o puesto de trabajo, que tengan relacin con el problema. - Examinar las condiciones de trabajo, cultura organizacional, relaciones internas y externas

del personal, canales de comunicacin. ANALISIS DE LA INFORMACION: Consiste en organizar los datos recopilados de acuerdo a los objetivos del estudio de Organizacin & Mtodos, para someterlos a un proceso de anlisis o examen crtico que permita descubrir los problemas y establecer cuales son las causas que impiden la operacin normal del sistema, procedimiento o mtodo de trabajo, generando deficiencias, errores, retrazos o duplicaciones dentro de su desarrollo. Esta fase sirve de base para el desarrollo de alternativas de solucin a los problemas detectados y/o que originalmente generaron la necesidad de realizar el estudio y para la formulacin de recomendaciones de mejoramiento administrativo en general. El anlisis de una situacin o evento administrativo consiste en dividir o separar sus elementos componentes hasta llegar a conocer la naturaleza, las caractersticas y las causas que originan los problemas detectados, sin perder de vista la relacin de interdependencia e interaccin que debe existir dentro de ellos. El propsito del anlisis es establecer las bases para proponer opciones de solucin al problema que se estudia, con el fn de evaluarlas y establecer las acciones o medidas correctivas que permitan la eliminacin del problema y el mejoramiento administrativo del rea objeto de estudio. El anlisis de la informacin provee de una descripcin ordenada de los datos, para someterlos a un examen crtico que permita conocer todos sus aspectos y detalles, y logre conducir los esfuerzos de racionalizacin a diagnosticar los problemas. Las actividades que conforman la fase del anlisis de la informacin deben desarrollarse en la siguiente secuencia: - Conocer el hecho o la situacin que se analiza, o sea tener en mente el objetivo del estudio. - Describir claramente el problema o los problemas principales detectados. - Descomponer cada uno de los problemas para conocer todos sus detalles o particularidades. - Examinarlo crticamente y comprender cada uno de sus elementos componentes. - Ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificacin elegido, realizando comparaciones y buscando analogas o discrepancias con otros hechos similares. - Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerandolos individualmente y en conjunto, tomando en cuenta que los fenmenos administrativos no se comportan en forma aislada y por s solos, sino que son tambin causa-efecto de las circunstancias del

ambiente interno y externo que los rodea. - Formular un diagnstico de la situacin, identificando y explicando las deficiencias y sus causas con el fn de resolverlos. Para el anlisis de la informacin debe adoptarse un enfoque amplio e integral, relacionando el problema con toda la organizacin y cada una de sus unidades componentes. Un enfoque muy eficaz al momento de realizar el anlisis consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemtica una serie de preguntas que resumen la justificacin de las actividades administrativas. Es importante que las preguntas se realicen con mucha objetividad y claridad para lograr obtener las respuestas adecuadas y lograr que la persona que responde a las preguntas tambin llegue a cuestionarlas. Las preguntas que se deben utilizar dentro del interrogatorio deben adecuarse al evento o situacin que se est evaluando, la aplicacin queda a criterio del Analista pero no debe pensarse en preguntas sofisticadas sino lo ms simple posible, por ejemplo: Qu se hace ? Para qu se hace ? En donde se hace ? Cundo se hace ? Quin lo hace ? Cmo se hace ? Cunto cuesta hacerlo ? etc. Despus de obtener para cada una de las preguntas, respuestas claras y precisas, estas debern someterse a un nuevo interrogatorio, planteando la pregunta Por qu se hace ?, a partir de ese momento se iniciar el examen crtico de los datos y las nuevas respuestas que se obtengan darn la pauta para la formulacin de acciones de mejoramiento. Esto ser posible mediante la eliminacin, combinacin, cambio o simplificacin de alguno o todos los elementos objeto de anlisis. Este sencillo procedimiento para el anlisis administrativo persigue la finalidad de sugerir las bases para el examen crtico que debe aplicarse en un estudio de Organizacin & Mtodos. Es evidente que el rigor con el que se analicen los datos estar en relacin directa con el tipo de estudio que el Analista sea capaz de emprender y del grado de desarrollo en que se encuentre el rea objeto de estudio. La eleccin de las tcnicas e instrumentos de anlisis obedecer a la factibilidad de su aplicacin, a los estudios que se van a realizar, al apoyo financiero y los recursos que sean accesibles, pero sobre todo a los conocimientos y grado de preparacin del personal que realice las funciones de Analista de Organizacin & Mtodos. ELABORACION Y PRESENTACION DEL INFORME FINAL:

Comprende la elaboracin de un documento que describe los hallazgos y las alternativas de cambio o solucin a los problemas detectados, incluye las conclusiones y recomendaciones que a criterio del investigador permitirn un mejor desarrollo administrativo dentro del rea evaluada. La bsqueda de opciones de mejoramiento administrativo se inicia en la fase de la planificacin o construccin del estudio de Organizacin & Mtodos, la cual presupone una labor inversa a la efectuada durante el proceso de anlisis, es decir, que los elementos separados y desgregados en el proceso anterior se combinan mediante una labor de sntesis, formando nuevas unidades, integradas en tal forma que proporcionen las respuestas adecuadas a las interrogantes planteadas a lo largo de la investigacin, lo cual no es ms que llegar a las conclusiones del estudio. Como resultado de las conclusiones a las que se llegue despus del anlisis de los datos y de la formulacin del diagnstico de la situacin que origin el estudio, pero sobre todo utilizando los conocimientos tcnicos, la imaginacin y creatividad, el Analista estar en posibilidad de formular por lo menos dos alternativas de solucin al problema evaluado, para presentarlas a manera de sugerencia o recomendacin. La redaccin de recomendaciones no debe incluir todas las opciones posibles que se hayan detectado cuando estas sean muy numerosas, sino que conviene seleccionar solamente las ms viables y las que puedan ocasionar mayor impacto en los interesados. Cada opcin debe ser acompaada de la estimacin de costos, los requerimientos de recursos, as como la descripcin de sus ventajas y limitaciones. En el desarrollo de alternativas u opciones para el diseo de un nuevo sistema de trabajo es necesario combinar los insumos ( imputs ) con los productos ( ouputs ), procesamiento, requerimiento y flujo de informacin, as como tambin considerar la estructura de la organizacin, los objetivos, las polticas, los planes de operacin, las funciones, los procesos, los recursos, la distribucin del espacio y los controles que cada una de las alternativas requieren para la implementacin del cambio. Antes de proceder al desarrollo de las recomendaciones en un estudio de Organizacin & Mtodos, se deben tener presentes las siguientes consideraciones y/o sugerencias: - No perder de vista los objetivos iniciales que motivaron la realizacin del estudio. - La experiencia de trabajos realizados con anterioridad pueden ser valiosas, pero debe combatirse la tendencia a apegarse a soluciones que sigan ciertos patrones establecidos dentro de la organizacin. - Es de suma importancia que a quienes resulten directamente afectados por los cambios y recomendaciones se les de oportunidad de participacin en las evaluaciones antes de que se tomen las decisiones finales. - Dar preferencia a las recomendaciones pcticas o viables, entendindose por ellas las que dentro de las condiciones que prevalecen dentro del rea objeto de estudio sean las ms

factibles de aproximarse a la realidad. - Considerar las limitaciones que puedan emanar de disposiciones jurdicas y administrativas cuando presenten dificultades para su modificacin. - Descartar soluciones que requieran de complejos esquemas de cooperacin por parte de ms de una unidad, cuando esta sea difcil de lograr. - Aprovechar toda la ayuda disponible con el objeto de llegar a mejores resultados, atendiendo las inquietudes, comentarios y opiniones del personal que labora dentro del rea de estudio y de otras personas ajenas a ella, as como la asesora de especialistas en campos determinados. La mejor solucin ser aquella que permita realizar un trabajo o tomar una decisin dentro del tiempo mnimo requerido y con el aprovechamiento adecuado de los recursos disponibles, para obtener resultados en un corto plazo. Todas las recomendaciones que se presenten dentro del informe final deben incluir la formulacin del programa para su implementacin que determine las actividades que deben desarrollarse y la secuencia de su realizacin, acompaado del cronograma que indique las fechas en las cuales deber iniciar y terminar cada una de las actividades del programa, dejando establecido quien debe ser el responsable del control total del proyecto y de cada una de sus actividades componentes. Las recomendaciones que se sugieran deben presentarse por escrito, redactandose para ello un informe que adems de exponer las razones que fundamentan los cambios propuestos faciliten la toma de decisiones al respecto. El informe debe ser redactado de acuerdo a la naturaleza y caractersticas de los lectores, lo cual har variar la forma y el contenido del mismo dependiendo a quien vaya dirigido. Los funcionarios de alto nivel requieren informes condensados que les permitan tomar con cierta seguridad decisiones correctas y oportunas, los cuales deben ser redactados en lenguaje excento de tecnicismos y detalles muy particulares. Los informes tcnicos y detallados debern reservarse para aquellas personas que se vern involucradas en la implementacin de los cambios sugeridos. Puede ser de mucha utilidad incluir en el informe grficas, diagramas, cuadros y dems instrumentos de anlisis administrativos que se consideren elementos auxiliares para apoyar las propuestas y recomendaciones, pero que sobretodo faciliten la interpretacin y anlisis de las alternativas de solucin. Los resultados de los estudios de Organizacin & Mtodos deben ser presentados directamente al Gerente general y al personal involucrado en su aprobacin y en su ejecucin. La presentacin no debe ser extensa ni tediosa, por lo que debe ponerse mucho empeo en su contenido y apoyarse con ayudas audiovisuales y materiales para hacerla ms atractiva.

La resulatdos deben ser diseados, preparados y presentados por los Analistas encargados de la evaluacin, para que las recomendaciones sean comprendidas y las dudas sean aclaradas en el mismo momento. El objetivo de la preparacin del informe es dar a conocer los resultados del estudio de Organizacin & Mtodos al nivel gerencial y a las autoridades del rea objeto de estudio, para obtener la aprobacin y apoyo necesarios para su implementacin. Una vez que las autoridades competentes decidan sobre la alternativa a implementar, se estar en condicin de disear el nuevo sistema y la implementacin del mismo. IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO: Se refiere a la puesta en prctica de el nuevo sistema y comprende la integracin de los recursos humanos y materiales necesarios y la ejecucin del programa previsto bajo la supervisin y asesora del Analista creador del sistema. La implementacin de las recomendaciones formuladas puede ser considerada ms importante que cualquiera de las otras fases desarrolladas con anterioridad, ya que comprende el momento en el que la teora del estudio se convierte en prctica y debe ponerse en vigor para solucionar los problemas que lo motivaron. Esta fase puede sub-dividirse en cuatro aspectos fundamentales, los cuales son: - Formulacin de un programa para la implementacin del nuevo sistema. - Integracin de los recursos humanos y materiales que sean necesarios. - Descripcin del nuevo diseo y capacitacin sobre el programa de implementacin a los responsables de la ejecucin del programa. - Ejecucin del programa. En la formulacin del programa de implementacin del nuevo sistema debe determinarse las actividades que debern desarrollarse y la secuencia de su realizacin, las cuales pueden representarse a travs de un diagrama o cronograma de actividades. En lo que respecta a la integracin de los recursos humanos y materiales es importante considerar todos los requerimientos que sern necesarios para cumplir adecuadamente con la implementacin del nuevo diseo, tales como caractersticas del personal, de las instalaciones, del mobiliario y equipo, fomularios y papelera en general, as como los documentos administrativos de soporte al cambio entre los que se pueden mencionar, manuales administrativos, reglamentos e instructivos entre otros. Definitivamente no basta con formular un programa de implementacin e integrar los recursos humanos y materiales necesarios, si no se describe y capacita sobre el nuevo diseo y el programa de implementacin a los responsables de la ejecucin del mismo.

Con base a los requerimientos del nuevo sistema y al programa de implementacin que se decida utilizar se debe seleccionar y capacitar al personal que vaya a estar involucrado con los nuevos procedimientos y mtodos de trabajo. Tomando como base los manuales e instructivos que se desarrollen para que pueda ejecutar sus labores correctamente y adquiera el conocimiento mnimo necesario de las actividades que le corresponder desarrollar dentro del proceso total. En este aspecto es importante resaltar que el logro de la implementacin del nuevo sistema no es responsabilidad del Analista que tuvo a su cargo la evaluacin, los implementadores deben ser los integrantes del rea de desarrollo, por lo que la adecuada capacitacin y convencimiento de cada uno de ellos es de suma importancia para lograr establecer quin o quines sern los responsables directos de la ejecucin del programa total y de cada una de las etapas que lo integran. La participacin del Analista de Organizacin & Mtodos al momento de poner en prctica sus recomendaciones, constituye un requisito escencial, ya que su misin no concluye con la formulacin de propuestas de mejoramiento y la preparacin del programa de implementacin. Deber estar presente en el lugar en donde se realicen los cambios durante todo el tiempo que se requiera y de ser necesario regresar eventualmente en forma planificada y espordica al lugar de implementacin del nuevo sistema. En lo concerniente a la ejecucin del programa, la funcin del Analista de Organizacin & Mtodos es nicamente de asesora y asistencia al personal involucrado, quien deber participar solamente como orientador del Jefe de la Unidad en desarrollo y del personal que deber ejecutarlo, durante el proceso de implementacin de las recomendaciones hasta que las mismas funcionen adecuadamente y a la vez retroalimentarse con los problemas y las dificultades que puedan surgir en esta fase. Para prevenir los obstculos y la resistencia al cambio de quienes se vean afectados por los nuevos mtodos de trabajo es necesario incluir programas de informacin y orientacin sobre la naturaleza, propsito y bondades del nuevo sistema. Despus de cumplir con las actividades anteriores se procede a ejecuta el programa, que no es ms que proceder a poner en operacin el nuevo sistema, aplicando el mtodo de implementacin que previamente se haya seleccionado, realizando las actividades programadas para el efecto y siguiendo con los lineamientos fijados en los manuales e instructivos respectivos. La ejecucin del programa debe responder adecuadamente a la sencillez o complejidad de los nuevos sistemas, no existe una sola metodologa para realizarla, por lo que dependiendo de los cambios que se deseen implementar se deber elegir entre alguna o varias de los mtodos que se describen a continuacin: - El mtodo instantneo - El proyecto piloto

- La implementacin en paralelo - El mtodo parcial o por aproximaciones sucesivas Generalmente si el nuevo sistema es relativamente sencillo y no involucra un gran volmen de operaciones o un nmero excesivo de unidades administrativas, el mtodo de implementacin instantneo es el ms aconsejable y el ms aceptado en la prctica. Es una forma fcil de implementar los nuevos sistemas a menos de que los cambios por sencillos que sean impliquen utilizacin de equipo diferente y desconocido para el personal o exista alto grado de resistencia al cambio. El mtodo de implementacin a travs del proyecto piloto consiste en realizar un ensayo del nuevo sistema en tan solo una parte del total de la organizacin, con la finalidad de medir su eficacia. Debe entenderse por esto que slo es posible cuando existe una relativa semejanza en las condiciones que imperan dentro del rea objeto de estudio o de la organizacin como un todo. Su principal utilidad radica en que permite introducir los cambios en una escala reducida, realizando cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y efectividad del sistema propuesto antes de operarlo en forma global. Sin embargo sus desventajas no pueden generalizarse ya que no es posible asegurar que lo que es vlido para una parte del todo, lo es tambin para las partes restantes. Adems generalmente al proyecto piloto se destinan recursos fuera de lo normal y atencin especial que no puede ampliarse posteriormente a toda la organizacin. Cuando se trata de la implementacin de proyectos complejos y riesgosos para la organizacin, es recomendable utilizar el mtodo de implementacin en paralelo, el cual consiste en la operacin simultnea por un perodo determinado de tiempo tanto del sistema tradicional como del que se va a implementar. Esto permite realizar modificaciones y ajustes sin crear graves problemas hasta que el nuevo sistema est funcionando normalmente antes de que se suspenda la operacin del anterior. Este mtodo garantiza mayor seguridad en las operaciones que se realizan durante el cambio, ya que cualquier contingencia puede afrontarse sin precipitaciones, tambin permite que el personal que se encargar del nuevo sistema pueda familiarizarse con sus nuevas atribuciones sin la presin de trabajar con la posibilidad de coneter errores. Pero su mayor virtud est en que permite realizar comparaciones de los nuevos mtodos contra los mtodos tradicionales y verdaderamente medir su impacto. El mtodo de implementacin parcial o de aproximaciones sucesivas es el ms adecuado para implementar sistemas de gran magnitud y riesgo para la organizacin, puede afirmarse que para estos casos es el nico que permite realizarla con xito. Consiste en seleccionar parte del nuevo sistema o pequeas porciones del mismo e implementarlas procurando no causar graves alteraciones y avanzar al siguiente paso solamente hasta que se haya consolidado suficientemente el anterior.

Se trata de un mtodo ms lento y cmodo que los anteriores, por lo que en ocasiones requerira ms tiempo que el previsto inicialmente. Sin embargo esta aparente desventaja se compensa ya que asegura un cambio gradual perfectamente controlado. Estando implementado el nuevo sistema debe observarse su funcionamiento con el propsito de determinar que los objetivos del sistema se estn logrando, cerciorarse de que todos sus elementos componentes estn operando adecuadamente, realizar los afinamientos o modificaciones necesariasy confirmar que todas las rutinas reemplazadas estn efectivamente descontinuadas. Los mecanismos para obtener la informacin que se utilice para comprobar la eficacia de las mejoras implementadas son sumamente variables de acuerdo a las caractersticas particulares del rea objeto de estudio, por lo que su recopilacin y anlisis debe quedar a criterio del Analista de Organizacin & Mtodos y de los responsables de dar seguimiento y control a los cambios implementados. A partir de las observaciones que se realicen y del anlisis de la informacin que se pueda obtener, durante un lapso de tiempo indefinido se podrn analizar y adoptar cambios para alguna de las etapas componentes o para el sistema en general. Es conveniente conocer los resultados del nuevo sistema antes de intentar introducir las medidas correctivas de manera precipitada en el momento y lugar en el que se presenten, a menos de que las deficiencias detectadas sean muy evidentes y las medidas correctivas lleguen a considerarse estrctamente necesarias. Es recomendable tomar en cuenta que la adopcin de medidas correctivas es un evento que surje constantemente ya que en muchos casos, la solucin a un problema particular resulta parcial si no se modifican las causas que lo generan, y estas pueden detectarse posteriormente a la fase de ejecucin del estudio inicial. Los cambios implementados no deben permanecer estticos, por el contrario deben ser adaptados constantemente de acuerdo con las necesidades cambiantes de la empresa. La experiencia ha demostrado la necesidad de poner especial atencin a la revisin peridica de los sistemas, lo cual permite evitar la obsolescencia de los mismos que afectan en forma directa a la organizacin en general.

Los manuales Administrativos son documentos escritos que concentran en forma sistemtica una serie de elementos administrativos con el fn de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeo y cursos de accin que debern seguirse para cumplir con los objetivos trazados. Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido estableciendo en el transcurso del tiempo y su relacin con las funciones procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada.
Los Manuales Administrativos representan una guia prctica que se utiliza como herramienta de soporte para la organizacin y comunicacin, que contiene informacin ordenada y sistemtica, en la cual se establecen claramente los objetivos, normas, polticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean de mucha utilidad para lograr una eficiente administracin. Son considerados uno de los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientacin precisa que requiere la accin humana en cada una de las unidades administrativas que conforman a la empresa, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin que trata de orientar y mejorar los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada realizacin de las actividades que se le han encomendado. Su elaboracin depende de la informacin y las necesidades de cada empresa, para

determinar con que tipos de manuales se debe contar, cuando se elaboran adecuadamente pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los aspectos de cualquier rea componente de la organizacin, su alcance se ve limitado unicamente por las exigencias de la administracin. Son documentos eminentemente dinmicos que deben estar sujetos a revisiones peridicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda empresa moderna, no deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los integrantes de la organizacin, sino que deben reformarse constantemente conforme surjan nuevas ideas que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa. Un manual sin revisin y anlisis cuyo contenido permanezca esttico se convierte en obsoleto, y lejos de ser una herramienta til puede constituir una barrera que dificulte el desarrollo de la organizacin. Los manuales tienden a uniformar los criterios y conocimiento dentro de las diferentes reas de la organizacin, en concordancia con la misin, visin y objetivos de la direccin de la misma. Entre los objetivos y beneficios de la elaboracin de Manuales Asdministrativos destacan: - Fijar las polticas y establecer los sistemas administrativos de la organizacin - Facilitar la comprensin de los objetivos, polticas, estructuras y funciones de cada rea integrante de la organizacin - Definir las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa - Asegurar y facilitar al personal la informacin necesaria para realizar las labores que les han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los procedimientos de trabajo y la eficiencia y calidad esperada en los servicios - Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios, evitando funciones de control y supervisin innecesarias - Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales - Reducir los costos como consecuencia del incremento de la eficiencia en general - Facilitar la seleccin de nuevos empleados y proporcionarles los lineamientos necesarios para el desempeo de sus atribuciones - Constituir una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas y procedimientos - Servir de base para el adiestramiento y capacitacin del personal

- Comprender el plan de organizacin por parte de todos sus integrantes, as como de sus propios papeles y relaciones pertinentes - Regular el estudio, aprobacin y publicacin de las modificaciones y cambios que se realicen dentro de la organizacin en general o alguno de sus elementos componentes. - Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relacin con los dems integrantes de la organizacin. - Delimitar claramente las responsabilidades de cada rea de trabajo y evita los conflictos inter-estructurales Indudablemente la elaboracin y utilizacin de Manuales Administrativos tambin tiene sus limitantes las cuales en relacin a los beneficios descritos son de menor importancia: - Su diseo y actualizacin tiene un alto costo en trminos de tiempo y dinero. - Ejercen un efecto limitante de la iniciativa del personal debido a que en algunas ocasiones son excesivamente rgidos y formales. - Los objetivos de los Manuales Administrativos pueden causar confusin por ser muy amplios en su contenido - Algunos de ellos son difciles de interpretar y comprender, lo cual puede causar confusiones dentro del personal al momento de realizar sus funciones - Resistencia del personal a utilizar los manuales por ser poco atractivos y en la mayora de los casos voluminosos en contenido - En algunos casos los sindicatos utilizan a los Manuales como herramienta para proteger sus derechos, es decir que no hacen nada adicional sino est establecido debidamente en el Manual. La clasificacin de los Manuales puede resumirse en Generales y Especficos, siendo los Generales aquellos que contienen informacin de aplicacin universal para todos los integrantes de la organizacin y Especficos los que su contenido est dirigido directamente haca un rea, proceso o funcin particular dentro de la misma. Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen dentro de las empresas, para efectos de este texto se hace nfasis en tres tipos de manuales, los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensin del tema central objeto de estudio: - De Organizacin - De Normas y Procedimientos - De Puestos y funciones

MANUAL DE ORGANIZACION: Es un Manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes para ayudarlos a conocer, familizarizarse e identificarse con ella. En trminos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, seala las reas que la integran y la relacin que existe entre cada una de ellas para el logro de los objetivos organizacionales. Su contenido es muy variado y su impacto ser el resultado de la creatividad y visin que los responsables de su elaboracin redacten dentro de l. Dentro de este contenido se sugiere: - Histora y Descripcin de la Empresa - Misin, visin y objetivos de la empresa - Legislacin o base legal - Estructura de la organizacin (organigrama General) - Estructura de cada una de las reas componentes de la organizacin en general (Organigrama por rea) - Normas y polticas generales MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS: Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a travs de la descripcin de los procedimientos que se utilizan dentro de la organizacin y la secuencia lgica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. Ayudan a facilitar la supervisin del trabajo mediante la normalizacin de las actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos, facilitan la labor de la auditora administrativa, la evaluacin del control interno y su vigilancia. Contiene un texto que seala las normas que se deben cumplir para la ejecucin de las actividades que integran los procesos, se complementa con diagramas de flujo, as como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se decriban. El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las reas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representara ser un documento muy complejo, por pequea que sea la

organizacin. Est integrado por la descripcin de cada procedimiento de trabajo y las normas que giran al rededor de l; por lo tanto la integracin de varios de ellos representan al Manual de Normas y Procedimientos. La descripcin de procedimientos abarca la siguiente informacin: - Identificacin del procedimiento - Nombre - Area de desempeo - Codificacin - Descripcin Genrica (objetivo) - Normas generales - Responsable de cada una de las actividades que lo integran - Nmero de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades) - Descipcin de cada una de las actividades que lo integran MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES: Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones especficas de los diferentes puestos que integran la estructura organizacional, a travs de la descripcin de las funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos. Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional, es decir que estn divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen entrenamiento e intereses similares, definiendo las caractersticas de cada puesto de trabajo, delimitando las reas de autoridad y responsabilidad, esquematizando las relaciones entre cada funcin de la organizacin. Describe el nivel jerrquico de cada puesto dentro de la organizacin, as como su relacin de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de la estructura organizacional, a que posiciones est subordinado directa e indirectamente y cual es su relacin con otros puestos de trabajo. Al igual que el Manual de Normas y procedimientos tambin es aconsejable elaborarlo para cada una de las reas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representara ser un documento muy complejo, por pequea que sea la organizacin.

Est integrado por la descripcin de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales para la contratacin de futuros ocupantes de los puestos; por lo tanto la integracin de varias de ellos representan al Manual de Puestos y Funciones. La descripcin de puestos de trabajo abarca la siguiente informacin: - Identificacin del Puesto de Trabajo - Nombre - Area de desempeo - Codificacin - Descripcin Genrica (objetivo) - Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto - Diarias o frecuentes - Semanales - Quincenales - Mensuales - Trimestrales - Semestrales - Anuales - Ocasionales o eventuales - Requisitos del ocupante del puesto (perfil) - Nivel acadmico - Habilidades y destrezas - Conocimientos tcnicos y/o especficos Para la elaboracin de los Manuales Administrativos no existen reglas universales, ni metodologas pre-establecidas, solamente existen lineamientos lgicos para su conformacin, los cuales pueden integrarse de la siguiente forma:

- RECOPILACION DE INFORMACION - INTERPRETACION Y DISEO DE LA INFORMACION - ELABORACION DEL MANUAL - APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL RECOPILACION DE INFORMACION: La recopilacin de informacin depender de las condiciones especficas del manual que se quiera elaborar, por lo que en esta etapa es necesario tener presente el objetivo general y los objetivos especficos del Manual, definir a quienes estar dirigido, los trminos que sern utilizados dentro de l y todos aquellos aspectos tcnicos que se adecen a las caractersticas particulares del documento. La informacin debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organizacin, obviamente para la elaboracin de Manuales de tipo general, la informacin debe ser recopilada con ayuda de las altas autoridades, mientras que para la elaboracin de los Manuales especficos la informacin debe ser recopilda directamente de los responsables de los procesos y las funciones objeto de estudio. La informacin puede ser recopilada a travs de entrevistas directas con el personal, cuestionarios y por medio de la observacin directa, es recomendable utilizar las tres tcnicas e interrelacionar la informacin resultante en cada una de ellas. INTERPRETACION Y DISEO DE LA INFORMACION: La etapa de interpretacin y diseo de la informacin, no es ms que darle forma a la informacin recopilada bajo lineamientos tcnicos y el criterio del personal encargado de elaborarlos. Interpretar la informacin significa analizar en todos los datos recopilados, su importancia y aporte al diseo del Manual, probablemente mucha de la informacin no ser necesario incluirla dentro del documento por considerar que no agrega ningn valor para los usuarios directos, pero tambin se puede determinar que an hacen falta algunos otros datos y que es necesario realizar una segunda etapa de recopilacin de informacin. Es en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la informacin recopilada verbalmente contra la informacin que proviene de las respuestas a los cuestionarios y de lo observado durante la primera etapa. La depuracin y complemento de informacin es muy importante para no elaborar documentos administrativos que se alejen de la realidad, por lo que toda la informacin al momento de ser diseada es importante que sea revisada por los entrevistados y aprobada por los funcionarios superiores de cada uno de ellos.

El diseo del Manual es darle forma a la informacin para crear un borrador que permita visualizar claramente el contenido del documento y realizar los ajustes necesarios para su mejor comprensin. ELABORACION DEL MANUAL: La elaboracin del Manual es la etapa ms sencilla pero laboriosa de la metodologa, su finalidad es la creacin del documento final bajo lineamientos claros y homogneos, utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensin y la adecuada aplicacin de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerrquicos de la organizacin. Debe evitarse el uso de tecnicismos exagerados a menos de que se trate de un manual especfico para una tarea de tipo tcnico. Dentro de la elaboracin del manual es importante incluir las conclusiones y recomendaciones que ayuden a facilitar la interpretacin del contenido del mismo. APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL: La etapa de aprobacin de los Manuales independientemente a su objetivo particular es de suma importancia para la adecuada utilizacin de los mismos y para el fomento de dicha cultura dentro de la organizacin en general. El rgano encargado de la aprobacin de los Manuales puede ser el Gerente General, el Jefe de la dependencia, un departamento y/o comit especfico para el efecto, etc. No importa quien o quienes lo aprueben lo importante es que se haga por medio de un mecanismo formal, ya que solamente de esa forma los Manuales sern consultados y respetados por todos los integrantes de la organizacin. Si los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente, su elaboracin ser un trabajo innecesario, que incluye costos y esfuerzos bastante altos. Toda modificacin y/o ampliacin al contenido del Manual debe realizarse por medio de los encargados de la elaboracin y diseo de los mismos, y a su vez ser aprobados por el rgano competente para que tenga la validez y el respaldo necesario. Cualquier modificacin que se realice por separado y que no se comunique formalmente puede considerarse invlida y los responsables de llevar a cabo las actividades dentro de la organizacin podrn hacer caso omiso a las mismas.