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 ORGANIZACIÓN La organización, es una ordenación sistemática de personas realizada por alguna finalidad específica.

Ej: hospital, buffet de abogados, greenpeace, Microsoft. Podemos distinguir diferentes tipos de organización de forma a como las clasifiquemos, por ejemplo, en función del sector al que pertenece. Puede haber más clasificaciones, en función de diferentes criterios. Las organizaciones poseen elementos comunes:

El propósito definido: Expresado en términos de una o varias metas concretas (se refiere a la principal misión de la organización). Las personas: Son quienes alcanzarán esas metas. Los métodos y disposiciones: Para definir y delimitar el comportamiento de sus miembros, Ej: comunidad de propietarios.

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La empresa, sería una organización dentro de las organizaciones, sería un subconjunto dentro de un conjunto.  ADMINISTRADORES. CLASIFICACIÓN En la empresa, hay dos tipos de trabajadores, según Mintzberg:
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Operarios: Realizan su trabajo y no están encargados de supervisar a nadie. Administradores: Dirigen el trabajo de otros, tienen subordinados y son responsables de realizar una serie de actividades. Entre ellas, responder de la actuación de quienes están bajo su mando.

Dos criterios se clasifican dentro de los administradores:  Nivel  Actividad Clasificación de los Administradores: Diferenciación Vertical: Según el nivel en el que se encuentren en la organización. Vamos a distinguir tres tipos de Administradores:  Supervisor o Capataz o Directivo de 1º línea:

Es el único directivo que dirige a personal no directivo. Es la clase más numerosa de administradores. Mediante su trabajo buscan lograr una producción eficiente, asegurar el flujo de bienes y servicios en la organización. Responder a los problemas técnicos que surgan en el día a día ( los subordinados van a ser los operarios)  Directivos Medios: Se encuentran entre los otros dos niveles. Sus jefes y subordinados son administradores. Sus principales actividades son: Enlazar y coordinar los distintos niveles directivos  Altos Directivos: Las principales actividades son:
o o o o o

Fijar grandes líneas de acción Son responsables de toda la Empresa Definirán los grandes objetivos a largo plazo Diseña las estructuras Introduce los valores y actitudes que impulsarán todas las organizaciones citadas.

Diferenciación Horizontal Según las actividades que realizan: 1) Directivos Funcionales: Son responsables de personas, secciones o departamentos que realizan una tarea similar en contenido y orientación. Van a ser aquellos que tengan a su cargo un grupo de personas que no realizan una misma tarea. Ej: director departamento de finanzas, director de I+D. 2) Directivos Generales: Son responsables de personas, secciones o departamentos que ejecutan conjuntamente las tareas básicas de una empresa (tareas de distintas funciones). Ej: directivo de una sucursal de Banco. Tienen mayor posibilidad de promoción a la cúspide y no deben de buscar la especialización, sino la mejora de sus cualidades de coordinación y relaciones interpersonales.

3. LAS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Vamos a analizar tres tipos diferentes de Habilidades Directivas:

Habilidad Técnica:

Es la capacidad para realizar tipos específicos de actividades en un campo especializado. Ej: conocer a fondo la fabricación del coche.

Habilidad Humana:

Esta centrada en las Relaciones de trabajo con otras personas. Es la cualidad de trabajar en conjunto, comprender y motivar a compañeros y subordinados. Ej: Influir en sus subordinados para que trabajen.

Habilidad Conceptual:

La capacidad de coordinar, integrar, los diversos intereses y actividad de la organización. Se trata de ver en abstracto. Reconocer los elementos importantes, en una situación y la relación entre esos elementos.

Habilidad de Diseño: (va junto con la habilidad conceptual)

Solucionar problemas, articular soluciones (Todo esto en referencia a la totalidad de organización (conceptual y de diseño)) Todo directivo, debe poseer Habilidades Técnicas, Humanas, Conceptuales y de Diseño. Sin embargo, la importancia de cada una varía según el nivel directivo. Para el superior de 1º línea, la principal capacidad es la Técnica. Sus subordinados son quienes llevan a cabo la obtención de bienes y servicios. La responsabilidad del supervisor es lograr que el trabajo sea hecho correctamente para eso debe conocer los métodos, procedimientos, herramientas, empleados en el proceso productivo. La Habilidad Humana, es importante en todos los niveles, podemos considerar la predominante en el nivel medio, debido al gran número de contactos que éstos mantienen con compañeros, superiores y subordinados. La Habilidad Conceptual y de Diseño, es más importante en los niveles superiores, ya que aquí, no se trata cuestiones de conjunto. Así, coordinar las distintas partes relacionadas con su entorno, son competencia de la alta dirección. Y debe de ser resuelto, con grandes dosis de Habilidad Conceptual y de Diseño. 4. EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN Vamos a ver dos definiciones:

 Eficacia y Eficiencia. la que fija metas correctamente y las alcanza utilizando sus recursos de forma óptica. así cualquiera de sus actividades se pueden englobar en 4 funciones: . ser eficiente pero no eficaz. organización. ¿Qué hacen los administradores? Hay dos enfoques: • • • Enfoque Funcional. bajo en ambos ó alto en uno y bajo en otro ( la eficacia se fija en las metas). La Eficiencia: es la relación entre esfuerzos y resultados. Desde finales del siglo XX. el estudio del trabajo directivo. EL TRABAJO DIRECTIVO. Por tanto. según los out-puts ó in-puts que relacionemos. Resaltaremos dos notas:  Necesidades de llevar a cabo sus funciones mediante otras personas. Eficiencia = Resultados/ Insumos Eficiencia = out-puts/ in-puts La Eficacia: es la consecución de metas propuestas. suele hacerse siguiendo un enfoque funcional. Enfoque Funcional Sus tareas se engloban en 4 actividades. dirección y control de trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas. y al contrario. El Enfoque de los Roles Directivos. Existen casos de empresas. Un Administrador puede estar alto en ambos. 2º Definición: Es el proceso de planificación. la mejor organización es la que logra ser eficaz y eficiente. donde es eficaz pero no es eficiente. Hay múltiples tipos de eficiencia.1º Definición: Es el proceso de llevar a cabo eficientemente actividades mediante el uso de personas para conseguir una serie de objetivos. Eficacia y Eficiencia son independientes.

Vamos a distinguir 4 pasos en ésta función de Organización:  División del Trabajo Es la descomposición de la actividad de la empresa en tareas mas pequeñas..  Departamentalización Agrupación de tareas y asignación a personas y grupos de personas. para llevar a cabo un curso de acción. En el proceso de planificación se utilizan muchos tipos de planes con distinta naturaleza. Organización: Creación de una estructura intencional de los valores que desempeñan el personal en la organización. para la entrevista 5. . Objetivos: Logros específicos futuros que ayudan a la supervivencia de la empresa.  Asignación de autoridad Asignar ese grupo de personas a un administrador. Ej: No fumar. que hay que jerarquizar e integrar. Ej: en la contratación de personal. lo que hay que hacer o no hay que hacer.. Políticas: Pautas o guías de referencia para la toma de decisiones en la organización. Normas: Reglas directas y objetivas que determinan. Estrategias: Medios para alcanzar dichos objetivos. Ej: descomposición de cada una de las tareas para la elaboración de un objeto. dotándole de autoridad para supervisarlos. que los currículum que se recojan sean 10.   Misión: Conjunto de fines básicos y globales de la empresa.. Procedimientos: Secuencias cronológicas que detallan de forma exacta las tareas necesarias.     o Función de Organización Consiste en diseñar una estructura que pueda ejecutar los planes establecidos.o Función de Planificación Fijación de las metas de la organización y del modo de alcanzarlas.. No se permiten animales. y siempre se sigue de igual manera.

 Coordinación Establecer los mecanismos de coordinación de la organización. Mintzberg. Rol de enlace: En el que interactúa con personas de dentro de la organización ( que no sean de su unidad) o de fuera.  Rol de Representante: Actuaciones de carácter ceremonial y simbólico. Establecimientos estándares ---mide---. vamos a ver cuales son las características del trabajo de los directivos:  Los directivos deben aprender un volumen enorme de trabajo a un ritmo agotador ( Aumenta conforme el directivo sube en la escala jerárquica)  Su trabajo se caracteriza por la brevedad. o Función de Control Su finalidad es verificar la adecuación de las actividades emprendidas a las metas planeadas para la detección y corrección de desviaciones significativas. para que aporten su máximo esfuerzo en el trabajo.  El directivo prefiere actividades con repercusión en el momento actual. o Función de Dirección Consiste en influir en las personas de la organización.   o Roles Informativos.  Utiliza preferentemente medios de comunicación verbal. Cabeza visible de la organización. Mantiene contactos con otras personas. El directivo reúne y transmite todo tipo de información. define 10 Roles directivos o papeles que debe asumir un directivo en su trabajo. concretas y bien definidas y que no sean rutinarias. Dentro de ésta categoría: . Diez roles agrupados en tres categorías específicas: o Roles Interpersonales. Rol de Líder: Es responsable de dirigir la actividad del subordinado para lograr los objetivos. variedad y fragmentación.resultados obtenidos • El Enfoque de los Roles Directivos Según Mintzberg.

Rol de Gestor de Anomalías o Solucionador de problemas: Resuelve cuanto antes las anomalías que se hayan presentado de forma imprevista (los de 1º línea tienen éste rol). Conclusiones: • • Altos Directivos.    NOTAS DEL ENFOQUE FUNCIONAL No existe un acuerdo unánime sobre las funciones que debe desempeñar el administrador. pero si hay un consenso generalizado de que esas son las cuatro funciones. unas dependen de otras. Las funciones están interrelacionadas. Rol de Monitor: Capta cualquier tipo de información que pueda ser útil para su trabajo. Debe elegir e implantar la solución a algún tipo de problema. Algunos autores consideran la información del personal como otra función diferente. Rol de Difusor: Transmite internamente la información acumulada (sólo en el interior de la organización). Planificación y Organización. EN FUNCIÓN DEL NIVEL GERENCIAL T. TIEMPO DEDICADO A LAS DISTINTAS FUNCIONES. Decrece a medida que se sube en el nivel jerárquico.  Rol Emprendedor: Inicia o promueve cambios para mejorar la eficacia organizacional. Tiempo dedicado a Dirección. Mahoney. Rol Asignador de Recursos: Decide como se emplearán los recursos. Rol Negociador: Discute y Negocia con otros grupos para obtener ventajas para sus unidades. Los altos directivos dedican más tiempo a la función de planificación. es decir. . Rol de Portavoz: Transmite información a personas ajenas a la organización.   o Roles Decisionales.

auque no predeterminan totalmente el éxito o el fracaso influyen en gran manera. La Suerte: Factor que no puede estudiarse ni preverse. se fundamenta en un cuerpo sistemático de conocimientos contractados. • • • . Aunque se reconozca la existencia de un conjunto teórico. Actualmente. no basta con conocerlo. El estudio de la Administración no garantiza el éxito de los negocios. proposiciones que establecen una posible relación. La importancia del estudio de la Administración. depende de la conjunción de cuatro factores: • Educación: Conocer los principios fundamentales en los que se basa el ejercicio administrativo.• Control. El conocimiento en la Administración siempre se contracta y fundamenta en la realidad económica y en la observación de los integrantes en la organización. La ciencia administrativa. Cualidades personales: Posición social. Experiencia: Conocer los comportamientos reales ajenos a veces al marco teórico. busca los principios. el buen ejercicio de la actividad de gestión. La administración permite alcanzar mayores posibilidades de éxito mediante su estudio. currículo. en el que actúe. Altos directivos Nivel medio Gerentes 1º línea BASES DEL ÉXITO DIRECTIVO. La ciencia de la Administración. pero puede modificar a todos los anteriores. pero en menor medida que planificación y organización. por lo que puede ser necesario una capacidad natural y una vocación que no pueden enseñarse. también depende del tamaño de la organización o de la complejidad del sector. aunque aumenta la posibilidad de triunfo. carácter. sino que debe adecuarse a un momento y a una situación. causa-efecto entre variables. psicología. Aumenta con el nivel jerárquico.

 Verdadero. La solvencia no es.  El Rol de emprendedor consiste en resolver los problemas que se presentan de manera imprevista.  La administración es el proceso de llevar a cabo eficientemente actividades mediante el uso de personas para conseguir una serie de objetivos. Los subordinados homogéneos.  Falso. es decir.  Las bases del éxito directivo.  Verdadero. Solucionador de anomalías. Respuestas a las preguntas tipo exámen del Tema 1  Falso. de solucionar problemas en beneficio de la organización. que dicha unidad está compuesta por distintos tipos de personas especializadas en diferentes tareas funcionales. Esto corresponde a los directivos generales. Porque la alta dirección se caracteriza porque no necesita o necesita en menor medida capacidad técnica. es aquella que logra ser eficaz y eficiente. sobre todo en empresas de gran dimensión.  Falso.  La capacidad técnica es fundamental para la alta dirección. experiencia.  La mejor organización.  Los directivos funcionales son responsables de secciones. Porque la habilidad de diseño es la que se encarga de solucionar problemas. .PREGUNTAS TIPO EXAMEN.  Falso. Corresponde a los directivos de 1º línea. Porque la producción eficiente corresponde al supervisor de 1º línea. solvencia financiera y la suerte. TEMA 1.  La habilidad conceptual se refiere a la capacidad de ver la imagen de conjunto.  Falso. departamentos o unidades formadas por un conjunto de subordinados heterogéneos. son las cualidades personales. justificando la respuesta falsa)  Entre las funciones de la alta dirección encontramos la fijación de los objetivos a largo plazo y el lograr una producción eficiente.  Falso. (Responder verdadero y falso.

se obtiene en la mesa de dibujo. La estructura de la organización se puede definir como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo. antes de que se realice el trabajo. • La Normalización de los procesos de trabajo: Se normalizan los procesos de trabajo. A éste mecanismo de coordinación suele recurrirse cuando una organización supera su estado más sencillo (controlando y dándole instrucciones de la persona que es responsable). en tareas distintas consiguiendo luego la coordinación de las mismas.TEMA 2 (TEMA 3 en el programa): LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. Ej: realizar una tarea específica en el proceso de producción. cuando el contenido de trabajo queda especificado (programado). (Cada persona controla su trabajo!) • La supervisión directa: Consigue la Coordinación cuando una persona se responsabiliza del trabajo de los demás. En el caso de la normalización. Tanto los procesos de trabajo en sí. como los in-puts y los out-puts o resultados. además también se utiliza en determinadas casos complejos o en situaciones que nunca se han dado). Hay cinco mecanismos que parecen explicar las principales formas en que las empresas coordinan su trabajo: • La adaptación mutua: Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. Ej: La coordinación se produce antes de que se realice el trabajo. pueden diseñarse de modo que se ajusten a una normativa predeterminada. (Se da en organizaciones muy pequeñas. o La Normalización de los Resultados: . La Coordinación de esas tareas. la coordinación. Los trabajadores ya saben lo que tienen que hacer. se diseña. programa antes de realizar el trabajo. • La Normalización: El trabajo también puede coordinarse sin utilizar la adaptación mutua y sin la supervisión directa. Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos: • • La División del Trabajo (descomposición de la actividad de la empresa en tareas).

En una empresa de fabricación. Proporciona un apoyo directo a las funciones de in-puts transformación y out-puts. No podemos suponer que vaya a recurrir a uno sólo. para luego ejercitarla a la hora de practicarla en el proceso de producción o en cualquier otro proceso.Se especifican los resultados dejando a discreción para su proceso de realización. un directivo sería el director del hospital. el departamento de compras adquiere la materia prima. en un hospital serían los médicos. Comprende aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios propios de la actividad característica de la organización. a la hora de cómo lo realice el agente de ventas es cosa suya. LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN. logra por vía indirecta lo que consigue directamente la Normalización de los procesos o de los resultados. suele utilizar los cinco a la vez. los operarios serían los de la cadena de montaje. Controla y Coordina. o o o Suele ser aquí en el núcleo de operaciones donde la Normalización se aplica con más profundidad. Ej: la persona que posee una formación predeterminada y diseñada. La organización preferirá uno de los mecanismos de coordinación de los cinco vistos. se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo. Los operarios desempeñan cuatro funciones principales: o Aseguran los in-puts para la producción. el jefe le especifica el resultado del pedido que quiere. Ej: en una fábrica de coches. La cultura básica de la organización está compuesta de tres partes fundamentales: • El núcleo de operaciones. Transforman los in-puts en out-puts (puede ser a partir directamente de una materia prima (papel) o de componentes (ordenadores). Se combinan cierto grado de supervisión directa con la adaptación mutua. y en servicios) Distribuye los out-puts vendiendo y distribuyendo físicamente los resultados del proceso de transformación. o La Normalización de las Habilidades: Las Habilidades y los Conocimientos. La Normalización de las Habilidades. Sea cual sea el grado de normalización. . Ej: un agente de ventas. también la transformación de la información.

El Ápice estratégico es el órgano que se ocupa de que la organización cumpla su misión y satisfaga convenientemente los intereses de los grupos y personas involucradas en ellas. • . gran responsabilidad. la asignación de personas y recursos a una tarea. Rol de Asignador de Recursos. Rol de líder.      Mantener las relaciones con el entorno en un clima favorable. Correspondiente a la revisión de las actividades de los empleados. Entre los Roles que hemos visto hay algunos que claramente se relacionan con la supervisión directa en el Ápice estratégico:  Rol de Gestor de Anomalías. así como la motivación y recompensa de los mismos. Supone la transmisión de información a los empleados. Que incluye la formación de equipos de personas. Captar información que sea relevante para la realización de sus fines a l/p. Roles asociados a ésta función: • • Rol de Portavoz. Ej: en ocasiones. Rol de Monitor. según la complejidad de la anomalía ascenderá desde el supervisor o capataz a los altos directivos. por la empresa) En el otro extremo. Rol de Enlace.• El Ápice estratégico.. El Ápice estratégico realiza las siguientes operaciones:  Ejerce la Supervisión directa: En la medida en que una organización recurre a éste mecanismo son los directivos de la línea media y del Ápice estratégico quienes lo llevan a cabo. encontramos el Ápice estratégico. Que incluye el diseño de la estructura. abarca todas las personas encargadas de una responsabilidad general en la organización. Y la autorización de las principales decisiones adoptadas por los empleados. Rol de Difusor.Transmite información a personas ajenas a la organización. Rol de Monitor. Realizar una serie de contactos externos. (está formado por los altos directivos que tienen una preocupación global.. para obtener favores o información. (los operarios no ejercen supervisión directa).

Cuando tenga que llegar a acuerdos externos ajenos a la organización. La jerarquías organizativas aparecen cuando un supervisor de línea está al frente de un grupo de operarios. modificar esa misión.. es el mecanismo de coordinación preferido entre los directivos que componen ese Ápice estratégico. transmitiéndola parcialmente a los puestos superiores y agregándola (la resume y sólo toma lo más importante) a menudo en éste proceso. Su trabajo incluye un escasa repetición y normalización.• Rol de Negociador. Recopilación de información FEED-BACK. formando así la organización completa. formando otra de orden superior y así sucesivamente hasta que todas las unidades quedan bajo el mando de un único directivo en el ámbito estratégico.. está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media que abarca desde los mandos situados bajo el Ápice estratégico. para formar una unidad fundamental. El Ápice estratégico. . El Ápice estratégico. Otro directivo asume el mando de esas unidades.  • Consiste en desarrollar las estrategias de la organización. que ejercen la supervisión directa sobre los operarios. Ej: No da la información individual de cada producto. Realiza las siguientes operaciones: • Recopila información respecto al rendimiento de su unidad. La adaptación mutua. manteniendo una adaptación permanente entre la organización y el entorno. juega el papel más importante en la formulación de estrategias. los directivos superiores buscan formas efectivas de llevar a cabo la misión de la organización intentando incluso en algunas ocasiones. • Línea Media. necesita una cadena de directivos de línea media. sino que resume todo y manda información al superior. eventos. La misión de la línea media consiste esencialmente en enlazar el Ápice estratégico con el núcleo de operaciones. hasta los superiores de 1º línea. En el momento en que la organización es grande y cuenta con la supervisión directa como mecanismo de coordinación. Rol de Cabeza visible. En el Rol de empresario. posee una considerable libertad de acción y unos ciclos de decisión muy amplios. Cuando hace como representante simbólico en actos.

Van descendiendo los recursos que deben asignar en su unidad. El jefe de ventas tendrá que coordinarse con los directivos de producción y coordinación y también deberá visitar a algunos clientes de la organización. se forma fuera de la organización. tanto en los niveles inferiores como en los niveles intermedios o en el ápice estratégico. PARTES COMPLEMENTARIAS DE LA ORGANIZACIÓN. la tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica. aunque lo diseñan. es la cabeza visible de su unidad. negocia con personas de fuera.• Influye en el flujo de decisiones. • Los analistas de control. lo planifican. Los analistas de control. El directivo de línea media se ocupa de formular la estrategia de su unidad. sino que influyen diseñando. son los que dedican sus esfuerzos al diseño y funcionamiento de la estructura. . o • Los analistas de personal. asigna recursos dentro de su unidad. así como los proyectos que debe poner en práctica... • • El directivo de línea media asume todos los roles de directo general. hace frente a anomalías. En la empresa totalmente desarrollada. así como con grupos externos. incluyen los preparadores y responsables de dar formación que normalizan las habilidades. También van a ser responsables de contratación.. debe hacer frente a una serie de actividades relacionadas con el entorno de su unidad con otras unidades. en el contexto de su propia unidad. asciende las anomalías de la unidad. No intervienen directamente en el flujo de operaciones. podemos distinguir tres tipos: o o Los analistas de estudio de trabajo. la propuestas de cambio y las decisiones que necesitan una autorización. El directivo de línea media. • La Tecnoestructura. Los analistas de planificación y control que normalizan los out-puts. Los analistas son personas que no influyen directamente. Son formados la mayoría de las veces. Los analistas son los que elaboran el nivel estratégico. sirven para afianzar la normalización en la organización. las reglas y los planes que debe elaborar. desarrolla una red de contactos de enlace. Está formada por los analistas que sirven a la organización operando sobre el trabajo de los demás miembros de la misma. lo cambian y preparan a las personas que lo realizan. Los ingenieros industriales que normalizan (programa la actividad antes de realizarla) los procesos de trabajo..

A nivel medio: I+D (en general) porque asesora a unidades de marketing que se sitúa en el nivel medio de la organización. la fotocopiadora. (Se refiere a los roles de Monitor. Hay que diferenciar Staff de apoyo y Tecnoestructura: Son analistas que operan dentro del flujo (parte anterior). Ej. es decir. línea media y ápice estratégico. (la cantina. A nivel superior: Los que existan en el nivel más bajo. va a operar en los distintos niveles jerárquicos en función de a quienes asista.. El Staff de apoyo está compuesto de: • Unidades especializadas. Portavoz y Difusor). prestan más atención a los roles de tratamiento de información que los directivos de línea. relaciones públicas. Por ejemplo.Muchos analistas se dedican a normalizar el trabajo ajeno. Las conclusiones de Mintzberg. muestran que los directivos de Staff.. son micro organizaciones incorporadas a la organización con una estructura determinada. . Ej: cantinas. Las unidades de apoyo se pueden encontrar en distintos niveles jerárquicos dependiendo de quienes reciban sus servicios..) si es subcontrata no es Staff de apoyo. los operarios (profesores). asesoría legal. si esto sucede. Son las unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar asistencia a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones corrientes. El Staff de apoyo. su propio trabajo estará condicionado con el de los demás mediante la adaptación mutua fundamentalmente. A nivel superior: relaciones públicas. nos referimos a las dos partes. En la universidad serían. por ejemplo en la facultad. entonces no serían Staff de apoyo. El Staff de apoyo. que prestan un apoyo fuera del flujo de operaciones de la organización. nos presta un servicio pero no pertenece a la organización. todo lo que existe fuera de lo que es enseñanza e investigación. • El Staff de Apoyo Cuando nos referimos a Staff. tecnoestructura y Staff de apoyo. Estas unidades pueden funcionar como mini organizaciones con su propio núcleo de operaciones. Asiste a la organización de forma indirecta. I+D. estarían fuera de la organización. en su estudio sobre el trabajo directivo. Unidades que existan a los operarios. club de profesores.. La Tecnoestructura y Staff de Apoyo será “Staff”. Estas unidades de apoyo se pueden subcontratar.

la organización comienza a interesarse por la normalización como medio para lograr la coordinación. 1º Los operarios pierden el control de su propio trabajo. La 2º división administrativa entre las que ejecutan el trabajo y lo normalizan. 2º Tanto los operarios como los superiores pierden el control a favor de los que normalizan (todas las infracciones.La organización prefiere tenerlas bajo su control. En el primer caso. Las organizaciones más sencillas utilizarán la adaptación mutua para la coordinación de sus operarios. más subordinados Cuando aparece el 1º directivo. A medida que crece la organización se añaden directivos formando la jerarquía administrativa de autoridad. La responsabilidad por esa normalización recae sobre un tercer grupo que son los analistas. los analistas) . A medida que evoluciona éste proceso. Con la introducción de un directivo. Los analistas en que aparezca una segunda división administrativa entre quienes realizan el trabajo y quienes lo normalizan. extremadamente difíciles Supervisión directa A medida que la organización es más compleja. Acabamos con una organización que consiste en un núcleo de operaciones y un componente administrativo de directivos y analistas que se responsabilizan parcialmente de la coordinación del trabajo de los operarios. Adaptación Mutua Más simple. los directivos asumían la responsabilidad de los operarios en lo que se refiere a la coordinación de su trabajo reemplazando la adaptación mutua por la supervisión directa. se produce la 1º división administrativa. También para casos muy complicados. A medida que la organización crece y divide su trabajo de forma más compleja. para disminuir o eliminar la incertidumbre. entre quienes realizan el trabajo y quienes lo supervisan. aparece la 1º división administrativa del trabajo entre las que ejecutan y supervisan el trabajo. aumenta la necesidad de supervisión directa. ya están determinadas por los que normalizan el trabajo. pocas personas. Ahora los analistas asumen la responsabilidad de los directivos y de los operarios al reemplazar la supervisión directa y la adaptación mutua por la normalización.

cada organización dispone de importantes relaciones de poder y de comunicación. que atraviesa el núcleo de operaciones y también que hay tres funciones: INPUT ----.OUTPUT A veces. que no costa en los documentos. Evidentemente. la autoridad formal sólo representa un aspecto de la compleja organización.PROCESO -----. se ha descrito la organización como un organigrama organizativo. TEMA 4:LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS  COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL. éste constituye una descripción incompleta de lo que realmente sucede en la organización. aunque el organigrama no nos muestre las relaciones informales. Podemos decir.. . proporciona una fiel presentación de la división del trabajo. si bien.Ámbito de control = número de subordinados que supervisa un director. • El flujo de información y decisiones de control (flujos de control regulados). Tradicionalmente.. Componente administrativo = nos referimos a tecnoestructura. Como se agrupan éstas en unidades. Si bien. el mismo cliente es sujeto del flujo de trabajo como por ejemplo: en una clínica o peluquería. permitiéndonos ver con una rápida ojeada: • • • Las posiciones existentes dentro de la organización. línea media y ápice estratégico. hay que estudiarla y entenderla a fin de poder comprender el funcionamiento de ésta última.  LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS Puede identificarse en el sistema regulado tres flujos claramente distanciados: • El flujo de trabajo de operaciones. Como fluye entre ellas la autoridad formal. las relaciones entre los flujos de trabajo pueden producirse en otros niveles de la jerarquía (o entre el mismo nivel). El control del flujo de trabajo varía según la organización.

o o • El flujo de información de Staff. Y lo informal o extraoficial como los enlaces espontáneos y flexibles entre distintos miembros movidos por sentimientos e intereses personales indispensables. es decir. se ha ido progresivamente evidenciando que las organizaciones funcionan de modos muchos más complejos que los indicados en los dos comentados anteriormente. el sistema formal de control regula los flujos verticales de información y de toma de decisiones.  LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL Desde que se realizaron los experimentos en Hawthorne. y entre línea y tecnoestructura). la investigación ha logrado descubrir una considerable actividad ajena a lo sistemas de autoridad formal y a los procesos de flujo. Existen centros de poder. Flujo descendente: Que corresponde a las órdenes e instrucciones de trabajo. información externa a la organización. Estos flujos. La Tecnoestructura. suele ser la que diseña y pone en funcionamiento el sistema de información de gestión para los directivos de línea. carentes de reconocimiento oficial. Podemos decir que hay tres tipos: o Flujo ascendente: La información retroalimentada (feed-back) respecto al trabajo de operaciones. define lo siguiente: Lo formal u oficial. subiendo desde el núcleo de operaciones y atravesando la cadena de autoridad. pero demasiado fluidos para corresponder exclusivamente a éstos. para dichos directivos. se especializan en la recopilación e información de inteligencia (de asesoramiento). Un autor llamado Dalton. . las vías reguladas se ven complementadas. son con líneas horizontales entre directivos de línea y entre el Staff tecnocrático y de apoyo (entre línea y Staff. para el funcionamiento de los aspectos formales. y los procesos de decisión atraviesa la organización independiente del sistema regulado. El fin de esa comunicación es proporcionar la información y asesoramiento del Staff a las decisiones de línea. Flujos circulares: Éste se da en cada nivel de jerarquía e indica el rol de decisión de los directivos medios en el sistema de control. como lo planeado y acordado. y a veces incluso burladas por fuertes redes de comunicación informal. Determinados grupos de Staff. En efecto.Oficialmente.

no se observa ningún contacto con las unidades operativas. ésta se centra en la adaptación mutua como mecanismos de coordinación.Por tanto. desarrolla una labor vital. Éstos. tanto en el espacio. Ejemplo: De un organigrama y de cómo funciona su organización. La comunicación era informal y se mantenía dentro del grupo. según el turno y según su emplazamiento en la veta. el grupo informal se ocupaba y responsabilizaba de todo el trabajo de extracción. En la segunda época. el mecanismo de coordinación utilizado. • CASO PRÁCTICO: EL ESTUDIO DE MINAS DE CARBÓN DE TRIST Y BAMFORTH. afecta a la comunicación de la organización. antes de la mecanización. queda separado en función de la tarea que realiza. analizaron la situación del trabajo en las minas de carbón británicas antes y después de la mecanización. Las tareas eran múltiples e intercambiables. al llegar un nuevo sistema técnico se formalizó la división del trabajo. También se eliminan los medios de comunicación y coordinación informales. Cada minero. está dispuesto a prescindir de las vías formales. Éste estudio examina la relación tan compleja que existe entre comunicación formal e informal. Director Staff de apoyo Tecnoestructura Línea media Directivo medio Unidades operativas Es una Administración Municipal. observamos que su rango formal puede resultar engañoso. Éste puesto de la tecnoestructura. en contraposición con las dos visiones anteriores que tenían en cuenta. cada grupo recurría a su propio método. . El operario ya no veía la conclusión natural de su carrera. En la primera época. • • El Director General. a pesar de que el directivo es el responsable de ellas. Realiza una tarea aislada. el uso formal de la supervisión directa y de la normalización. Viendo los contactos del Directivo Medio. como en el tiempo (1º y 2º época). siendo la adaptación mutua.

propusieron una solución que reconocía tanto el sistema social informal. como el sistema técnico formal. pero la supervisión directa no resulta efectiva. dando lugar a: • • Bajo nivel de productividad La alineación del trabajador Ante ésta situación. Desarrollan un individualismo reactivo en el que solían reservarse un carácter de secreto personal. Se volvieron a organizar las responsabilidades para permitir que el nuevo sistema técnico fuera utilizado por los mineros en pequeños grupos informales y autogestionados. La Normalización de los outputs de los trabajadores individuales no era viable. El rendimiento podía pedirse y por tanto normalizarse. De hecho se llegó a un acuerdo entre los sistemas formal e informal. sin reemplazarlo por otro formal. El resultado: • • • • Se comenzaron a compartir las tareas. los autores descubren cuatro defensas a los que recurren los operarios. Se nombran directivos. Se ausentan o o Estos autores. ya que éstos (outputs) derivan únicamente de los esfuerzos coordinados de todos los miembros del grupo. Buscan chivos espiatorios en los demás grupos y les echan los problemas surgidos. Surgió naturalmente un liderazgo dentro del grupo cuando era necesario.No existía ningún mecanismo de coordinación capaz de sustituir la adaptación mutua. debido a la instancia física entre los trabajadores. Se estableció la comunicación informal. para enfrentar ésta situación: o o Establecían pequeños grupos de trabajo informales. . la oscuridad y el peligro de las condiciones. La nueva estructura destruyó el sistema de comunicación informal. La Normalización de los procesos de trabajo no era suficiente para la coordinación.

GRUPO PARÁMETRO DE DISEÑO 1. H.Descentralización horizontal ESPECIALIZACIÓN. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones: • Diseño de puestos Por su ámbito o amplitud (cuantas tareas diferentes contiene cada una de ellos y que amplitud o estrechez tiene cada tarea)..Simon. libertad de acción y capacidad de alterar un sistema. corresponde a pulsar los resortes que influyen en la división del trabajo y en los mecanismos de coordinación afectando en consecuencia la forma en que funciona la organización.-Sistema de planificación y control Diseño de los enlaces laterales 7.Agrupación de unidades(de organización) Diseño de la superestructura 5.Preparación y adoctrinamiento (Nivel formación y perfil del puesto) 4.Dispositivos de enlace (mecanismos) 8. INTRODUCCIÓN.Formulación del comportamiento (manuales de cada puesto) 3.-Descentralización vertical Diseño del sistema de toma de decisiones (facultades que se delegan en ambos) 9.. En el caso concreto de estructura organizativa.-Tamaño de la unidad 6. sintetiza el significado de diseño: que sería toda persona que conciba líneas de acción cuyo objeto sea cambiar situaciones existentes..Especialización del cargo (que tareas para cada puesto) 2. . Diseño supone por tanto..TEMA 5: PARÁMETROS DE DISEÑO: DISEÑO DE PUESTOS.. En función de ésta dimensión puede hablarse de: o Especialización horizontal del puesto: que realiza la única tarea especializada que repite continuamente..

• Por la profundidad o control ejercido sobre el trabajo. Ampliación vertical del puesto: Controla cada aspecto de su actividad además de realizarlo. Puesto más ampliado Puesto ampliado Vertical Puesto estrecho . Se puede marcar objetivos a sí mismo por ejemplo. sólo puede tratar efectiva con una parte comprensible del todo. y por otra parte facilitando el aprendizaje al dividir el trabajo en un mundo de complejidad técnica y organizativa. El trabajador no tiene control sobre su trabajo. Otras razones que apoyan al especialización horizontal. son por una parte que permite que los individuos se ajusten las tareas. que sería la repetición. El desarrollo de nuevos métodos y máquinas a raíz de la especialización. Adam Smith en su libro “La riqueza de las naciones” observa tres cosas: • • • Mayor destreza del individuo especializado en una tarea concreta. Especialización del trabajo o del puesto son la especialización en la dimensión horizontal. Los tres motivos apuntan al factor central que vincula a la especialización con la productividad. ESPECIALIZACIÓN VERTICAL DEL PUESTO Separa la realización del trabajo y la administración del mismo. Es la forma de dividir trabajo que favorece más los aumentos de productividad. El ahorro de tiempo perdido era cambiar de tarea. como ni porqué. • • ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL DEL PUESTO Forma predominante de la división del trabajo. bajo ésta consideración podemos hablar de: Especialización vertical del puesto: Se limita a realizar el trabajo sin pensar. justo al contrario del anterior.o Ampliación horizontal del puesto: Que realiza múltiples funciones pasando de la otra continuamente.

 Problemas de alineación: Cuando un trabajador está muy especializado y no ve los resultados. uno puede estar sobrecargado y al otro puede faltarle el trabajo. si falla la comunicación. AMPLIACIÓN HORIZONTAL DEL PUESTO El trabajador emprende la amplia gama de tareas relacionadas con la producción de servicios y de productos. Como conclusión los puestos deben a menudo especializarse verticalmente por estar especializados horizontalmente. La ampliación de puestos parece ser en una 1º aproximación la respuesta organizativa a todos los inconvenientes y problemas surgidos a raíz de la especialización. Sin embargo. PROBLEMAS DE LA ESPECIALIZACIÓN:  Problemas de comunicación y coordinación: Si el trabajo está muy especializado. refiriéndose a la dimensión (rotación de personal) horizontal y enriquecimiento del puesto correspondiendo a la ampliación (tomar decisiones por parte del trabajador) vertical acoplada con la horizontal. hay que hacer serias matizaciones al respecto: • El éxito de cualquier redefinición de puestos dependerá claramente del puesto concreto y su grado inicial de especialización. la coordinación es más difícil. AMPLIACIÓN VERTICAL DEL PUESTO El trabajador no solo desempeña más tareas. porque creen que se necesita unas perspectiva distinta por determinar como hay que realizar el trabajo.Distintas tareas(horizontal) Las organizaciones especializan los puestos en la dimensión vertical. .  Problemas de equilibrio en la organización: Los trabajadores al estar especializados. sino que también obtiene más control sobre las mismas. produciéndose lo que se ha denominado ampliación del puesto. cada trabajador realiza una función. AMPLIACIÓN DE PUESTOS Recientemente la creciente alineación del trabajador ha representado una seria amenaza para la productividad y ello ha motivado una auténtico esfuerzo por cambiar esta situación. así cuando un puesto está sumamente especializado en la dimensión horizontal. las perspectiva del trabajador se vuelve estrecha siendo difícil la coordinación de su trabajo con los demás. por lo que se desmotiva. no ve a que contribuye a la empresa.

Si el trabajo es cualificado están especializados en la dimensión horizontal. que algunos trabajadores prefieren los puestos estrechamente especializados y repetitivos. que están aprendizadas verticalmente porque no tienen control sobre sus tareas. pero no en la vertical debido a que tienen control sobre sus tareas. • Núcleo de operaciones La especialidad depende de la cualificación del trabajador. • Los Directivos Desempeñan una serie de roles que son muy variados y por tanto son los menos especializados en la dimensión horizontal. • Los Analistas de la Tecnoestructura Son profesionales en la medida en que su trabajo requiere unos conocimientos y habilidades complejas. los puestos están especializados horizontalmente. Hay que tener presente.• La ampliación del puesto será positiva en la medida que las ganancias de los trabajadores más motivados de un puesto determinado sean superiores a las pérdidas ocasionadas por una especialización técnica inferior a la óptima. no cualificados y sujetos a estricto control. justo con los demás. en contra de lo que podría pensarse a priori. ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL . Si el trabajo no está cualificado. • La ampliación del puesto al igual que la especialización del mismo no es una panacea. Y con respecto a la vertical depende del nivel jerárquico de manera que a medida que se asciende en la jerarquía. En los niveles superiores son puestos más profesionales y no están sujetos a estricto control. por los que sus puestos estarán especializados horizontalmente y no verticalmente. realizando tareas claramente definidas en el flujo de trabajo de operaciones. sino ganar uno de los muchos parámetros a considera. En los niveles interiores. Especialización del puesto según la parte de la organización. los puestos serán limitados. el control va disminuyendo hasta llegar al ápice estratégico donde se encuentran los puestos menos especializados en la dimensión vertical. porque desempeñan una función específica y el grado de especialización vertical depende de la cualificación. • Staff de Apoyo Suelen estar altamente especializados en la dimensión horizontal.

es el parámetro de diseño mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo de la organización. Hay tres modos distintos: • Puestos directivos de nivel más bajo Resto de puestos directivos Formalización según el puesto. • Formalización según el flujo de trabajo. los más susceptibles de altos niveles de formalización. ¿POR QUÉ SE FORMALIZA EL COMPORTAMIENTO? . La organización puede instaurar una serie de reglas para todo tipo de actuaciones. Documentando por regla general en la descripción formal de dicho puesto. La organización atribuye al puesto en si una serie de características de comportamiento. • Formalización según las reglas. Si el puesto está formalizado. el poder de determinado como se realiza el trabajo corresponde a los analistas de la tecnoestructura por lo que se produce una especialización vertical. suelen formarse por escrito recopilándose en un manual de políticas. por lo tanto. Los puestos más limitados son los más sencillos y repetitivos.ALTA BAJA Puestos que no requieren preparación previa Puestos profesionales Alta Baja ESPECIALIZACIÓN VERTICAL FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO Representa la forma en que la organización proscribe la libertad de acción. Sea cual sea el medio de formalización son idénticas las repercusiones sobre el individuo que realiza el trabajo y es que se ejerce un control de su comportamiento. La formalización del comportamiento. En vez de vincular las características al puesto la organización puede introducirlas en el mismo trabajo.

De hecho. se basa en la adaptación mutua. ALGUNAS DISFUNCIONALES DE LAS ESTRUCTURAS ALTAMENTE FORMALIZADAS CONSECUENCIAS DISFUNCIONALES Distintas formas: • • • • Dosificación del comportamiento con el rechazo absoluto a cualquier innovación.  Se utiliza también para garantizar la consistencia mecánica que conduce a una producción eficiente. Aumento del absentismo. Existe el universo de la estructura burocrática que sería la estructura orgánica. se caracteriza ante todo por las relaciones de trabajo abiertas e informales y las cosas que se resuelven a medida que surge la necesidad. Según un estudio las estructuras de tipo burocrático funcionaban muy bien en las organizaciones cuyas circunstancias eran estables. .  Sirve también para garantizar la imparcialidad ante los clientes o ante los trabajadores.  Las organizaciones también formalizan el comportamiento por otros motivos de validez más dudosa como el deseo arbitrario de orden. Maltrato hacia los clientes. para conseguir una coordinación suelen denominarse burocracias. Huelgas e incluso una subvención en las operaciones de la organización. Para reducir su variabilidad y con el objetivo de conseguir una coordinación predeterminada de aquellas actividades que lo necesiten y para que no exista confusión. FORMAS BUROCRÁTICAS Y ORGÁNICAS DE LA ESTRUCTURA Las organizaciones que se basan ante todo en la formalización del comportamiento. una mayor rotación hacia el exterior del personal. La estructura orgánica. en contraposición a la estructura burocrática basada en la normalización la estructura orgánica. pero las que necesitaban innovaciones o una adaptación a los cambios del entorno requerían un tipo de estructura muy distinto que se calificó de orgánica. aunque aquí definiremos la estructura orgánica como la ausencia de normalización.

ÁPICE ESTRATÉGICO . LÍNEA MEDIA Cabe esperar que el trabajo se vuelva cada vez menos repetitivo y en consecuencia menos formalizado. Deben permanecer algunas zonas de incertidumbre alrededor de las cuales se desarrollen las relaciones informales de poder. • LA FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN. entonces será donde la formalización se dé con mayor frecuencia. se inclinan por las estructuras orgánicas.  Muestra como se desarrollan las rigideces comunicativas a consecuencia de las presiones de los grupos de compañeros dentro de niveles jerárquicos. • Trabajadores que buscan seguridad y baja tolerancia de la ambigüedad prefieren puestos formalizados y especializados.CUATRO PUNTOS FUNDAMENTALES QUE DIRIGEN A CIRCULOS VICIOSOS (MICHAEL CROZIER)  Uso de reglas que sirve para destruir la relación de dependencia entre el superior y el subordinado. EL NÚCLEO OPERACIONES Es donde de encuentran las tareas más estables y repetitivas. la parte de la organización que lo contienen. Presiones que minimizan la interacción entre dichos estratos.  Para mantener el clima de impersonalidad en el núcleo de operaciones suelen tomarse fuera del mismo las decisiones que no queden definidas por las reglas los cual influye las decisiones para crearlas en un principio. (Estructuras burocráticas). Los trabajadores obsesionados con la seguridad aceptan sin titubear la extrema formalización del comportamiento como forma de auto protección.  Las reglas y la autoridad central no son capaces de controlarlo todo. Trabajadores que desean una mayor flexibilidad y son capaces de tolerar la ambigüedad. Cuanto más estable y repetitivo es el trabajo más programado está y más burocrático se vuelve.

por lo que cabe suponer la existencia de unas condiciones sumamente orgánicas. La Tecnoestructura es la que asume la responsabilidad principal sobre la formalización de todo el trabajo ajeno en la organización. Especialización. las condiciones de límites de cada caso. para encontrar al individuo que se ajuste a estos requisitos. Cualificación y Formalización. • Las organizaciones especifican conocimientos y habilidades. TECNOESTRUCTURA Las unidades más cercanas al núcleo de operaciones tendrán muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante normalizados mientras que las derivadas a trabajos más variados adoptarán sin duda estructuras relativamente orgánicas.El trabajo es menos programable. que tienen que reunir los candidatos. (Sirve para especializar los conocimientos y habilidades de la persona) • • • . así como las normas que deben de presentar. PUESTOS PROFESIONALES + + PUESTOS CALIFICADOS FORMALIZACIÓN COMPORTAMIENTO NORMALIZACIÓN ORGÁNICA BUROCRÁTICA PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO Éste tercer aspecto del diseño del puesto corresponde a las especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto determinado. Reforzar los comportamientos. Seguidamente establecen procedimientos de reclutamiento y selección. Fijar propios programas para impartir. STAFF DE APOYO Hay toda una gama de estructuras según el trabajo realizado.

En cualquier parte de la organización la preparación es fundamental. Trabajo profesional: Es cuando el trabajo es complejo y no racionalizado. pero no especificadas. Y el adoctrinamiento es cuando se adquieren las normas de la organización. Y el adoctrinamiento. para su propio beneficio socializa formalmente a sus miembros de acuerdo con su cultura organizacional. que calificamos de profesional.La preparación corresponde al proceso mediante el cual se enseñan las habilidades y conocimientos relacionados con el puesto. que requieren complejas habilidades y profundos conocimientos. el candidato tiene que dedicar mucho tiempo a su aprendizaje. la organización confía enormemente en . y cuando la cultura y la ideología de la organización requieren una fuerte lealtad a la causa. Ej: los supervisores y los centros de formación. aunque parcialmente documentado y especificado. es importante cuando el trabajo es delicado o remoto. Cuando surgen un cuerpo de conocimientos y un conjunto de habilidades de trabajo sumamente racionalizados. El núcleo de operaciones: Organizaciones calificadas de profesionales. • La preparación es un parámetro de diseño fundamental en todo trabajo. así como trabajos de naturaleza profesional. ADOCTRINAMIENTO Es la etiqueta que se equiliza para identificar el parámetro de diseño mediante el cual la organización. el papel de aprendiz de un maestro. la organización los divide en puestos sencillos y fáciles de aprender. Los programas de adoctrinamiento son de particular importancia. cuando los puestos son delicados o quedan fuera de la sede central. Se pueden dar dos tipos: • Trabajo artesanal: Debe aprenderse en la práctica asumiendo el trabajador. LA PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN. PREPARACIÓN. cuando el trabajo es complejo y requiere habilidades difíciles. No obstante. recurriendo a la formalización y al comportamiento para conseguir la coordinación. cuando un puesto requiere unos conocimientos y habilidades complejos que no han sido racionalizados.

pero no se entiende a fondo por lo que no es imprescindible una preparación formal. es decir. • La formalización y la preparación pueden considerarse en última instancia como sustitutos mutuos. Algunas organizaciones recurren también con frecuencia al adoctrinamiento en el núcleo de operaciones. Los rangos directivos (del núcleo de operaciones y línea media). En la Tecnoestructura: Gran parte del trabajo es de naturaleza profesional. la preparación y el adoctrinamiento.la preparación como parámetro de diseño. que supone una extensa especialización tanto en la división horizontal. “Profesional”: Corresponde a un trabajo complejo que no puede especializarse fácilmente en la dimensión vertical. Hemos descrito dos tipos de puestos distintos: • Los “No Cualificados”: Será cuando se realiza un trabajo muy racionalizado. Así pues. una especialización horizontal. La preparación será un importante parámetro de diseño de éstos puestos. el trabajo es sin duda complejo. por vía indirecta contratando a profesionales ya dotados de la debida preparación. Por el contrario. Y el adoctrinamiento. Siendo a menudo controlado y coordinado por la formalización directa del comportamiento. y pudiéndose a menudo coordinar mediante la normalización de habilidades en exhaustivos programas de preparación. o bien. cuando los analistas tengan responsabilidades delicadas de control. FORMALIZAZIÓN La especialización. como en la vertical. la formalización. es posible que sea más importante el papel de adoctrinamiento en los niveles de gestión. los directivos son los guardianes de la ideología de la organización. no son parámetros de diseño completamente independientes. En el Staff de apoyo: los puestos son de naturaleza profesional y requieren una extensa preparación. puesto que al fin al cabo. Teniendo sin embargo. la preparación sigue sin considerarse como uno de los principales parámetros de diseño en el ápice estratégico y la línea media. supone el dominio de habilidades y conocimientos que pueden ser atendidos de modo formal. PREPARACIÓN VERSUS (frente). . Según el trabajo en cuestión la organización puede controlarlo directamente mediante sus propios procedimientos y reglas. ni ser formalizado por la tecnoestructura.

Una burocracia basada no en la normalización de los proceso de trabajo. PARTES DE LA MECANISMOS DE DISEÑO DE ORGANIZACIÓN COORDINACIÓN PUESTOS ÁPICE ESTRATÉGICO Adaptación mutua Especificación: Horizontal y Vertical LÍNEA MEDIA Supervisión directa NÚCLEO DE OPERACIONES Normalización de procesos de trabajo Formalización del comportamiento TECNOESTRUCTURA Normalización de habilidades Preparación y STAFF DE APOYO Normalización de adoctrinamiento Resultados . se utilizan para predeterminar o normalizar el comportamiento organizativo. sobre sus métodos de trabajo a las instituciones externas que las prepara.La organización profesional. sino de las habilidades. podremos calificarla de burocrática. La preparación y el adoctrinamiento. las cuales determinan criterios que los orientarán en la realización de sus trabajos. si una organización recurre al adoctrinamiento y la preparación. CASO PRÁCTICO: LOS PROBLEMAS CRECEN. así como. si la profesionalidad y la burocracia pueden coexistir en la misma estructura. cede gran cantidad de control sobre la elección de sus trabajadores. así pues. Hemos definido burocracia como el grado en el que el comportamiento de la organización está normalizado y sabemos también. y el diseño de su estructura. Nos podemos preguntar. que la preparación y el adoctrinamiento se utilizan para normalizar el comportamiento organizativo.

No hay alineación del trabajador con los compromisos del trabajo. podrían estar normalizadas bajo las habilidades. ésta especialización se acerca a una estructura burocrática. Normalización de Habilidades. es una estructura burocrática. realizan unas tareas muy concretas. Staff de apoyo: En una cafetería (menos cualificada) Normalización de Procesos de trabajo y la adaptación mutua.En una fábrica. En una empresa de trabajo profesional: Normalización de Habilidades. el núcleo de operaciones tendría un mecanismo de coordinación: Normalización de Procesos de trabajo. En una asesoría con servicio jurídico: Adaptación mutua y la Normalización de Habilidades. como de tipo orgánico o burocrático? Los profesionales de la empresa. En una entidad bancaria: Normalización de Resultados.  Especificar como se coordinan las Habilidades. Línea media: Supervisión directa ( en función de la tipología de empresa. Ápice estratégico: Representado por el empresario (director) (Aunque sigue realizando operaciones del Núcleo de operaciones9 Núcleo de operaciones: Formado por personal cualificado (especialista)  ¿En qué grado podemos considerar la estructura siguiente. según los procesos de trabajo. tendrá su normalización de trabajo. es una estructura burocrática. Adaptación mutua.  Representar las partes de la organización. . es una estructura burocrática. El ápice estratégico: Adaptación mutua y supervisión directa. Hay un núcleo de relaciones cerrado al trabajo. Ápice estratégico: Supervisión directa. Estas tareas específicas. El compromiso de los trabajadores no es muy fuerte con la empresa. en una entidad bancaria sería supervisión directa) Tecnoestructura: Normalización de Habilidades y la Adaptación mutua.

La preparación: Esta sería alta. La Especialización del Trabajo: Es horizontal. mayor patrimonio de esa empresa. Una solución. es decir. Los consultores han comenzado a relacionarse con los clientes. en bases a su parámetros de diseño. No están especializados verticalmente. Agrupación de los clientes. porque tienen capacidad de programar su trabajo. La formalización: Una muy baja formalización. sería poner la línea media (los consultores señor) y seguiría la supervisión directa. y no es suficiente bajo una sola persona. el conocimiento de sus empleados.  Identificar las causas que han provocado las dificultades actuales. Aquí también la solución que da es la correcta. sin estar éste hecho regulado. La solución que se da en el texto es la correcta. es una solución también adecuada. La supervisión directa. A medida que ha ido creciendo el ámbito de control también ha ido creciendo. es establecer una burocracia de puestos hasta llegar a ser socio de la empresa. O lo que es lo mismo tiene una Ampliación Vertical del puesto. para que los consultores no formaran su propia empresa. es imposible seguir realizándola bajo una sola persona. En cuanto a los comportamientos y las líneas de comunicación han evolucionado de una forma informal. Los cambios son coherentes. TEMA 6: DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA A) Agrupación de Unidades  La Agrupación  Repercusión de la Agrupación  Bases de Agrupación . Como solución. la estructura de la organización cambia resolviendo las dificultades añadidas que generaban la estructura anterior. Señalar las características de los puestos de trabajo.

el rediseño estructural se inicia en sentido descendente. Criterios de Agrupación  Agrupación por mercados  La Agrupación en los distintas partes de la organización • • ¿Cómo deberán agruparse dichos puestos en unidades? ¿Qué dimensiones deberá tener cada unidad? 1. A medida que van cambiando los objetivos y las visiones. cada vez mayores hasta completarse la jerarquía. . el diseñador perfila todas las tareas que deberán realizarse. Al combinar éste proceso con los descritos en los tres parámetros anteriores. Se trata de un procedimiento descendente que pasa de las necesidades generales a las tareas concretas. y luego el tipo y número de unidades que deberán agruparse en unidades. se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarquía de la organización. • Ésta última etapa es ascendente. PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO Diseño del sistema decisor Bases de la agrupación Diseño de la estructura Diseño de puestos Tamaño de la unidad Diseño de conexiones 2. podemos definir el diseño de la organización del modo siguiente: • Conociendo las necesidades globales de la organización. avanzando desde las tareas concretas hasta englobar toda la jerarquía. Consistiría en construir una superestructura determinando primero el tipo y número de puestos que deben agruparse en las unidades de primer orden. LA AGRUPACIÓN DE UNIDADES Mediante el proceso de aportación en unidades.

los miembros de una unidad comparten como mínimo un presupuesto común.1. la agrupación de unidades puede estimular en grado sustancial dos importantes mecanismos de coordinación. la agrupación de unidades constituye uno de los parámetros de diseño de mayor relieve.. la agrupación constituye un medio fundamental para la coordinación del trabajo en la organización. sentando a la vez las bases para un tercer mecanismo que sería la normalización de los outputs. Conclusión: Así pues. Por tanto. al contribuir a la producción de los mismos productos o servicios. crea problemas de coordinación entre unidades. en el interior de la unidad aislando así a los miembros de distintas unidades. No obstante. Podríamos decir. hay que hacer notar que a causa de los mismos motivos por los que la agrupación estimula una fuerte cooperación dentro de una unidad. la agrupación estimula la adaptación mutua. • La agrupación establece un sistema de supervisión común entre puestos y unidades. se procede en sentido ascendente. Entonces la agrupación sienta las bases para un tercer mecanismo al proporcionar medidas comunes del rendimiento. 2. Conclusión: La agrupación de unidades estimula la coordinación dentro de la unidad sacrificando en cierta medida la coordinación entre unidades. . • • Por otra parte. se asigna una unidad a cada directivo. La agrupación no solo sirve para crear un organigrama. puede medirse conjuntamente el coste de sus actividades. REPERCUSIONES DE LA AGRUPACIÓN. que la agrupación de unidades incorpora la supervisión directa. En consecuencia. La agrupación suele precisar que los puestos y las unidades compartan recursos comunes. responsabilizándose de todas las acciones de su unidad. también puede medirse conjuntamente su out-puts. y sería la Normalización de resultados o también llamada aquí Normalización de out-puts. que sería la supervisión directa y la adaptación mutua. La comunicación se centra. La agrupación suele crear medidas comunes de rendimiento. Y a la vez también instalaciones y equipos. al compartir los miembros recursos comunes.Y a medida que cambian el sistema técnico del núcleo de relaciones.

 Agrupación según el out-puts En las unidades se agrupan de acuerdo con los productos que fabrican o los servicios que realizan. las diferentes unidades realizan el mismo trabajo.  Agrupación por clientes Los grupos también pueden formarse para el trato con clientes de distinto tipo. mayorista y administración pública. de hogar. Ejemplo la empresa Nike. pero en momentos distintos. de trabajadores. sería según el servicio que se presta.  Agrupación según el proceso de trabajo y la función Las unidades se pueden basar en el proceso o la actividad desempeñada por el trabajador.. de tercera edad.2. como: fiscal.. laboral. de empresas. Sería el caso de los diferentes turnos de una fábrica..2. HOTEL CENTRO CULTURAL  Agrupación según el tiempo Los grupos pueden formarse también según el momento en el que realice el trabajo.  Agrupación según los conocimientos y las habilidades Los puestos pueden agruparse según los conocimientos y las habilidades especializadas que aporten al puesto los trabajadores. BASES DE AGRUPACIÓN Vamos a ver seis bases de agrupación.. Fútbol Baloncesto = En el caso de una asesoría.  Agrupación por zonas geográficas . Ejemplo: en una empresa de material de oficina sería: minorista. Otro ejemplo sería una empresa de seguros que podrían ser: seguros de coche para conductores. civil. de particulares.

particularmente brillantes. habilidades. personas. lugar u objeto constituye de hecho uno de los pilares de la literatura clásica sobre el diseño organizativo.Se forman grupos de acuerdo con las regiones geográficas en las que funciona la organización. cuando señala que el Departamento de enseñanza. por clientes (leñadores y ganaderos) o por zonas (según los terrenos). O como el caso de un servicio forestal. presenta zonas indefinidas y se presta a interpretaciones ambiguas. que en las organizaciones viene a ser lo mismo. que puede ser por objeto (conservar los bosques). Se puede decir. Como todos los esquemas categóricos netamente ordenados. Es interesante constatar que tanto éste. procesos de trabajo o por clientes. .HH Patrimonio Organización Resto Jaén Granada Granada (POR TIPOLOGIA Andalucía capital Almería DE CLIENTE) La noción de agrupar por proceso. respecto a las ambigüedades de la terminología. por proceso (gestión forestal). Gobierno y Control Seguridad (POR FUNCION) (POR TERRITORIO) Empresas Inversiones Informática RR. Secretario General Auditoria Comunicación Asesoría jurídica Contabilidad Org. como otros ejemplos sobre éstas ambigüedades citados por SIMON provienen de organizaciones cuyos operarios son profesionales. la agrupación por conocimientos. puede verse como una organización con función (enseñar) o con clientela (niños). son las críticas de HERBERT SIMON.

 Interdependencias de los procesos La 2º categoría importante de interdependencias. Y la agrupación en base al mercado los miembros de una unidad tienen un sentido de integridad territorial. En cambio.  Interdependencias de escala El 3º criterio de agrupación. 2. En realidad. Se ven obligados a colaborar trabajadores y directivos con lealtades distintas.  Agrupación según el mercado.Para intentar soslayar estas habilidades vamos a comprimir todas las bases de agrupación comentadas en dos categorías iniciales. éstas interdependencias están relacionadas con la especialización y estimula la agrupación funcional. claramente definido. la coordinación resulta mucho más complicada.3. . de procesos de trabajo y de funciones. A veces. y los problemas son transmitidos hacia niveles jerárquicos superiores. hasta llegar a manos de directivos apartados del flujo de trabajo. CRITERIOS DE AGRUPACIÓN Criterios para seleccionar las bases de agrupación:  Interdependencias del flujo de trabajo Varios de los estudios que han observado las relaciones entre determinadas tareas de operaciones subrayan una misma conclusión. incluso si es a expensas de cierta coordinación del flujo de trabajo. la mayoría de los problemas que surgen en el trabajo. Ésta comprende las bases de out-puts. Que comprende las bases de conocimiento y habilidades. cuando se dividen en distintas unidades los flujos de trabajo claramente definidos. ésta relacionada con los procesos en el flujo de trabajo. pueden ser tratados dentro de la unidad por un único directivo encargado del flujo de trabajo. debe reflejar las interdependencias naturales en el flujo de trabajo. corresponde a las economías de escala. puede ser necesaria la formación de grupos a fin de alcanzar la envergadura necesaria para poder funcionar con eficiencia. cliente y lugar. Controlan un proceso organizativo.  Agrupación funcional. pueden solucionarse fácilmente mediante la adaptación mutua y gran parte de los demás que tienen que ser transmitidos a niveles jerárquicos superiores. los puestos tienen que agruparse para estimular las interacciones correspondientes al proceso. La agrupación de las tareas.

todo diseño de una superestructura. o simplemente aburrido. para desempeñar la función de mantenimiento. La gente prefiere ser agrupada con aquellos con quienes se llevan bien. se abarata el coste. como factor de suma importancia en el diseño de la organización. no corresponde al trabajo realizado. AGRUPACIÓN SEGÚN LA FUNCIÓN AGRUPACIÓN POR MERCADOS  Clientes BASES DE AGRUPACIÓN  Productos AGRUPACIÓN POR FUNCIÓN  Conocimientos y habilidades INTERDEPENDENCIAS ESPECIALIZACIÓN  Función y proceso de trabajo  Zonas geográficas Interdependencias de flujo de Interdependencias de proceso trabajo de escala y sociales Menor especialización y Mayor especialización y excedencia técnica excedencia técnica . o El tema de concentración o dispersión de servicios. Aquí MIMBERT pone dos ejemplos: o Una fábrica con el departamento de mantenimiento. tenerlo todo centralizado en un ordenador. Una base de datos. Ej: la gente decide agruparse con los que se lleva bien. Los miembros de la organización tienden a formar grupos para facilitar el apoyo mutuo en un entorno peligroso o desconocido.Economía de escala a medida que aumenta la producción. en una fábrica existen varios departamentos. acaba siendo un compromiso entre los factores objetivos y éstos son: Interdependencia de flujo de trabajo.  Interdependencias sociales El 4º criterio de agrupación. Las personalidades entran también en juego a menudo. agrupándolos se tiene cierto ahorro de costes. la unidad media de producción es más barata. que serían dos: de personalidad y de necesidad social.4. sino a las relaciones sociales circundantes. 2. surge en muchos contextos dentro de la organización. Como conclusión: Por tanto. para toda la empresa. en vez de que existan muchos departamentos periféricos. Interdependencia de procesos e Interdependencia de escala y de los factores subjetivos.

ABC • Éste tipo de agrupación según la función. ésta presta servicios a distintas ramas de la organización. interesándose los individuos por sus propios medios más que por los fines más amplios de la organización. hace que disminuya la atención prestada al out-put global.HH y materiales los mancuna (los une los flujos de trabajo). generalmente a expensas de los flujos de trabajo.  No resulta fácil. medir el rendimiento en la estructura funcional.5. indican las principales debilidades de la estructura funcional:  La importancia atribuida a las estrechas especializaciones. la Caja de ahorros tiene un departamento de asesoría jurídica. Pero éstas mismas características.NIVEL DE BUROCRATIZACIÓN TEÓRICA MECANISMOS DE COORDINACIÓN FUNDAMENTALES CONSUMO DE RECURSOS DISTANCIA EN LA SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS Menos burocráticas (más flexibles) Normalización de resultados Desperdician más recursos (tienen más duplicidades) Solución más cercana al origen del problema Teóricamente suelen ser más burocráticas Normalización de procesos de trabajo y de habilidades Desperdician menos recursos (tienen menos duplicidad) Solución de los problemas en lugares alejados del origen 2. También tiende a la especialización en unir en un proceso (los distinto procesos) Hay un desarrollo profesional También permite la supervisión Estimula la interacción social • • • • Por ejemplo. los RR. . OCUPACIÓN SEGÚN LA FUNCIÓN Refleja una gran preocupación por las interdependencias de los procesos y de escala y quizás en un segundo plano por las sociales.

las estructuras funcionales no tienen porque depender de la supervisión directa para su coordinación. es dejar que los problemas de coordinación ascienden hacia unidades de nivel jerárquico superior. como la supervisión directa de la unidad por parte de la dirección. Planteando la misma cuestión a la inversa. De éste modo. (El trabajo suele estar más formalizado) Se suele tener más directivos o más personal de enlace. Cuando su trabajo no requiere preparación. hasta alcanzar el punto en que se reúnen las distintas funciones en cuestión. a partir del hecho de que sus unidades son relativamente independientes entre sí. y la proliferación de reglas. todas las reglas quedan racionalizadas y resultan coherentes al menos por escrito. dentro de las mismas unidades. para los problemas del diseño organizativo. éstas burocracias prefieren formar sus grupos según los procesos de trabajo utilizados. son organizaciones especializadas.En realidad. Al intentar racionalizar sus estructuras. Pero la agrupación con base en el mercado no es ninguna “panacea”. es decir. . estas organizaciones se vuelven más burocráticas. AGRUPACIÓN POR MERCADOS La estructura base del mercado es menos maquinal y menos capaz de realizar con éxito una tarea repetitiva o especializada. más que a base del mercado al que atienden. hay que encontrar medios de coordinación más allá de la unidad más profesional. obteniendo su flexibilidad esencial. 2. Suelen estar más organizados a base de la función que desempeñan.6. que las estructuras burocráticas como operarios no cualificados. Naturalmente. por lo que podemos concluir diciendo que las estructuras funcionales suelen ser la más burocráticas. La tendencia natural. La estructura está incompleta. pero entonces sucede que el nivel queda demasiado apartado del problema inicial. sobre todo cuando el trabajo no requiere cualificación. Las estructuras formales impiden tanto la adaptación mutua entre distintos especialistas. la estructura funcional carece de algún mecanismo incorporado para la coordinación del flujo de trabajo. suelen recurrir a la formalización para su coordinación. pero puede desempeñar una gama más amplia de actividades e intercambiarlas con mayor facilidad. a diferencia de las estructuras de mercado. recurren con mayor frecuencia a las bases funcionales de agrupación. que contienen las interdependencias del flujo de trabajo. coordinándose a continuación mediante la formalización del trabajo.

opta por una coordinación del flujo de trabajo a expensas de la especialización del proceso y de la escala. la organización tendrá tendencia a inclinarse por las ventajas de la especialización. dado que tiene que duplicar el personal y las instalaciones. Decaía su sentido del valor profesional. es que la estructura de mercado gasta también más recursos que la estructura funcional. Todo ello significa. que fue reorganizada (paso de una estructura funcional a una agrupación por mercados) y halló varias repercusiones: • Los especialistas se comunicaban mucho con los compañeros dentro de sus propias funciones e incluso con los clientes. Los que se consideraban artesanos se sentían cada vez menos satisfechos de su trabajo.Hay un autor KOBER que hizo un estudio sobre una agencia de publicidad. LA AGRUPACIÓN EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN NÚCLEO DE OPERACIONES . lo que aparentemente causaba un declive en la calidad del trabajo especializado. sacrificar las ventajas de la especialización. eligiendo una agrupación de base funcional. O bien. Conclusiones finales: • Si las Interdependencias del flujo de trabajo son las más significativas y no encaja fácilmente en una normalización. Divide en parte a que adjudicaba su trabajo a los directivos responsables.7. al tener menos especialización funcional no puede aprovechar las economías de escala del mismo modo que la estructura funcional. en vez de a sus compañeros especializados. Muchos dimitieron durante el primer año que siguió a la reorganización. si el flujo de trabajo es irregular. que al elegir la agrupación a base del mercado. la organización. Otra característica en ésta agrupación por mercados. si la normalización logra controlar fácilmente las interdependencias del flujo de trabajo o si las interdependencias del proceso y de la escala son las más significativas. • 2. la organización intenta contenerlas en una agrupación basada en el mercado a fin de facilitar la supervisión directa y la adaptación mutua. • • • Conclusión: En realidad la estructura a base del mercado perjudicaba la atención prestada a la especialización. No obstante. Además la estructura de mercado.

También hay que decir. sino que suelen estar bajo el mando de los directivos de su propia especialidad. parece moverse en grupos homogéneos definidos por la función que desempeñan en la organización. el cocinero a las órdenes del responsable de cantina. . es decir. un único nivel de agrupación en el núcleo de operaciones que son los operarios agrupados en unidades y dirigidos por supervisores de primera línea. En muchas ocasiones se sitúa dentro de una unidad de mercado un único analista. si deberían quedar contenidas en pequeños conjuntos dentro de los departamentos a los que tienen que atender. A partir de éste nivel. abarcando ésta a la organización en su totalidad a todas sus funciones y a todos sus mercados. al diseñar dicha superestructura nos encontramos ante una interesante cuestión: El orden de prioridad importa más que la base de agrupación. las agrupaciones reúnen a los directivos de línea creando la superestructura administrativa de línea media. que la agrupación a base del mercado es más frecuente en los niveles superiores y medios que en los inferiores. PERSONAL DE STAFF Tanto analistas como Staff de Apoyo.Las investigaciones no nos aportan ninguna respuesta definitiva sobre la base de agrupación en el núcleo de operaciones. que por definición sólo existe una agrupación en el ápice estratégico. supuestamente a las órdenes de su directivo de línea.  ¿Dónde deben situarse en la superestructura las unidades de Staff?  Se plantea. aunque su función consiste en ejercer un control sobre el comportamiento de la unidad y sobre el directivo de la misma y seguirá leal a su unidad especializada de la tecnoestructura. las organizaciones se construyen a menudo variando las bases de agrupación de sus unidades. pero vivimos en unas sociedades especialistas y por tanto es de esperar que la agrupación más frecuente sea la correspondiente a la función. Existe por definición. Ejemplo: el contable a las órdenes del director financiero. Señalar. los miembros del Staff no suelen presentarse en la estructura como individuos situados junto con los operarios o con otros miembros del Staff directamente a las órdenes de los directivos de líneas de las unidades de mercado a las que atienden. es decir. principalmente en las grandes organizaciones. Nos hacemos dos cuestiones.

Conclusión: Se pueden encontrar unidades de Staff en todos los niveles de la jerarquía concentradas algunas en la cumbre y dispersas otras en las secciones de mercado y en los departamentos funcionales. bajo el mando de que nivel de gestión de línea deberán encuadrarse.  La planificación. en el que pueden servir a sus respectivas fábricas. es decir. A medida que hemos ido descendiendo hay una mayor dispersión de unidades de Staff.  Los estudios de trabajo. para poder servir a la organización global. entonces en el nivel inmediatamente inferior. CASO PRÁCTICO: ENTRE EL CIELO Y EL SUELO Ápice estratégico: Sor Plan Malosvientos (antigua estudiante de Graduado Social y actual Superiora) Línea media: Directora educativa y Jefes Departamento. sirviendo a la fabricación o al montaje. está dispersa hasta el nivel siguiente correspondiente a las divisiones de productos.  Decidir en que nivel de la superestructura deberían figurar. Bien concentrarse en departamentos mayores situados en el centro. * Lo subrayado son Staff de Apoyo. Núcleo de operaciones: Profesores Staff: Jefes Departamento y Administrativos Línea Media y Staff: Monjas no docentes.  Por último. Ejemplo: la cafetería. Sirve a toda la organización estableciendo un fuerte vínculo con la alta dirección. queda directamente a las órdenes del Ápice estratégico. Cocina . están dispersas para atender a las necesidades más o menos locales. el departamento de mantenimiento queda disperso en sentido descendente hasta el nivel del encargado general.  La secretaria corporativa. debido a que cada una debe efectuar una planificación independiente para sus propias líneas de producto. las relaciones públicas están vinculadas a cada uno de los directores nacionales. están dispersos hasta el próximo nivel funcional.  Las demás unidades.

son tareas distintas. Depto Depto. .Limpieza Jefe Jefe Jefe Jefe Depto. La agrupación es funcional. CASO PRÁCTICO: UNA INDUSTRIA SINGULAR ORGANIGRAMA LETANÍAS (Diseñadores) Corta Cose Plancha Organigrama funcional ORGANIGRAMA OLIVA ABC Ídem Ídem Calidad Envío Diseño Producción Los agrupa por criterio de grupo o de equipo. Supervisión directa. hay normalización de habilidades. su parámetro es el adoctrinamiento. Parámetros de puestos: Monjas no docentes: especificación vertical. Mecanismo de coordinación: Supervisión directa. Jefes de departamento: Son cualificados. hay supervisión directa. Jefe administrativo: habilidades. Directora Educativa: Supervisión directa. CASO PRÁCTICO: EL ASERRADERO  Diseñar la superestructura derivada de la futura fusión. Depto.

Hay vertical. Baja horizontal. No se sabe. todos los puestos. . será Normalización de Procesos. No hay control. Al igual que el adoctrinamiento. control. TEBLESA Su mecanismo de coordinación más importante. no está en posesión de un nivel alto.Bustelo) 2º NIVEL 3º NIVEL ABCD 4º NIVEL  Indique para la empresa Termisa y Teblesa las siguientes características: (Mirar la Práctica) A) TERMISA Su mecanismo de coordinación más importante. Los puestos están otros. será la Supervisión directa junto con la Normalización de Resultados. Baja preparación y no hay Preparación y Existen personas que tienen indicios. porque la formalización que tienen los vendedores.(Fco. para decir si el adoctrinamiento alta preparación y otras baja adoctrinamiento es alto o bajo preparación. pero por las tareas Alta.Bustelo y Andrea) 1º NIVEL (Fco. Existirán algunos Especialización Vertical y especialización horizontal y puestos más ampliados que Horizontal vertical. porque no lo dice el texto) La empresa. son Formalización del del comportamiento de todos susceptibles de formación comportamiento los puestos de trabajo afecta a (posiblemente será bajo. B) Parámetros de diseño de puestos: TEBLESA TERMISA Cada persona hace la tarea Alta especialización global completa. Alta especialización ampliados verticalmente.

con grandes unidades y ámbitos de control amplios. es decir. Conclusión: . La agrupación del 1º nivel será funcional y geográfica (se agrupa según los grupos de Agrupación por mercado y trabajo). En la fabricación de muebles. El tamaño de la unidad como parámetro de diseño de la superestructura. ESTUDIOS DE ESTRUCTURAS ALTAS. cada uno de los cuales comprende grupos de trabajo relativamente grandes. dispone de pocos niveles. será agrupación en la unidad de aprovisionamiento. (operarios y transportistas) donde la agrupación es también funcional. con grupos relativamente reducidos a cada nivel jerárquico. Hay un 3º nivel de agrupación. Así también. será una agrupación funcional. cual debe ser el ámbito de control?  ¿Qué forma deberá tener la superestructura? • • • Alta. Una estructura alta. tiene una larga cadena de autoridad.  EL TAMAÑO DE LA UNIDAD. con pequeñas unidades y estrechos ámbitos de control. fabricación y ventas). El tamaño de unidad. El 2º nivel. Ancha. no hay agrupación. VERSUS (frente) ESTRUCTURAS PLANAS. en la fabricación de tablas. la agrupación será por funciones. sería de las ventas que sería agrupado por mercados. Agrupación funcional El 2º nivel. Y en la unidad de ventas. desde Andrea hasta abajo. es que tiene tres niveles. Una estructura plana.C) Parámetros de diseño de la superestructura TEBLESA Existe un 1º nivel y un 2º nivel (aprovisionamiento. TERMISA En 1º nivel. puede formularse desde dos importantes perspectivas:  ¿Cuántos individuos deberán estar bajo el mando de cada directivo. está agrupada por funciones y habilidades.

pero ésta hipótesis no se limita a éste tipo de normalización. . dado que siempre hay algún superior disponible. El tamaño de la unidad. sólo hemos comentado la normalización de los procesos. mayor será el tamaño de la unidad de trabajo.El mayor tiempo exigido para que las decisiones atraviesen los diversos niveles de la estructura alta. es mayor cuando el trabajo está más normalizado. es decir. la normalización de habilidades y de out-puts deberían tener también el efecto de un mayor tamaño de la unidad. se explica por el hecho de que sus decisiones son sometidas a un análisis más completo que la de los grupos correspondiente a la de la estructura plana. Cuanto más coordinadas estén las unidades mediante los sistemas normalizados diseñados por la tecnoestructura. Comentario (Según Porter y Lawler en 1964): Las estructuras altas. en 1975: Las estructuras altas. La confusión sobre éste tema radica en la obsesión del tamaño de la unidad. llevan a una supervisión demasiado estricta. es decir. menos tiempo tendrá el directivo a la supervisión directa. Hasta ahora. El superior rendimiento de los grupos pertenecientes a la estructura alta. atienden mejor a las necesidades individuales de seguridad. sólo en relación al mecanismo de coordinación de la supervisión directa. ni la adaptación mutua. Además el estrecho ámbito de supervisión de la estructura alta permite un proceso de decisión y de comunicación mucho más ordenado. aumentando el número de empleados que puede tener a su órdenes. queda contrarrestado por el tiempo necesario para resolver las diferencias y coordinar los esfuerzos de muchos subordinados en una estructura plana. en los núcleos de operaciones de las organizaciones más burocráticas. (En las estructuras planas tienes que delegar más) • TAMAÑO DE LA UNIDAD EN RELACIÓN A LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN. creando una situación frustrante para el empleado ansioso de autonomía o realización personal. sin considerar la normalización. Según Ivancevich y Donnely. Cuanto mayor sea el uso de la normalización para la coordinación.

pero para que esto funcione es necesario que la unidad sea de tamaño reducido para estimular la interacción cómoda frecuente e informal entre todos sus miembros. pero no necesariamente de los sistemas de la tecnoestructura y ni tan siquiera de sus previa preparación y adoctrinamiento. cabe suponer que cuanto más normalizados están los out-puts mayor puede ser el tamaño de la unidad de trabajo. cuanto más interdependientes sena las tareas de una unidad.En el caso de las habilidades. entre directivo y empleados para coordinar el trabajo. mayores podrán ser sus unidades. Las necesidades de autonomía y de realización personal de los empleados. Conclusión: A)El tamaño de la unidad aumenta con: o o o o Los tres tipos de normalización La similitud de las tareas desempeñadas en una unidad determinada. Y por último. mayor será la necesidad de contacto directo. Es difícil supervisar tareas interdependientes complejas por lo que en lugar de utilizar la supervisión directa. Puede que se libere de algún control por parte del jefe. menos estricta deberá ser su supervisión y por tanto. Igualmente. La necesidad de reducir la distorsión en el flujo de información ascendente en la jerarquía. o Los empleados se comunican cara a cara. Esta relación puede tener dos explicaciones: o Si todos los mecanismos de coordinación permanecen iguales. para coordinar su trabajo. no podemos concluir que el hecho de pertenecer a una unidad de gran tamaño libere automáticamente al individuo de un estricto control. los miembros más controlados suelen ser los pertenecientes a unidades mayores. se utiliza la adaptación mutua para su coordinación. En realidad. tiene sentido que cuanto mejor preparados estén los empleados. Cuanto más se dependa de la adaptación mutua (debido a las interdependencias entre tareas complejas) menor será le tamaño de la unidad de trabajo. B)Por el contrario disminuye con: .

varían las bases de agrupación en los distintos niveles de la jerarquía administrativa. El trabajo directivo. Mientras que no suele ser éste el caso de la agrupación funcional. que el tamaño de las unidades de una estructura administrativa. por lo tanto. depende en gran parte de las interdependencias correspondientes a un nivel jerárquico determinado. Conclusión: Las organizaciones. que requiere bien que un directivo de alto nivel coordine el trabajo entre las distintas unidades o bien que los directivos de cada una de las unidades. • . concretamente: • La agrupación a base del mercado se selecciona a menudo porque contiene interdependencias del flujo de trabajo dentro de cada unidad. Cabe suponer que las unidades mayores se hayan en el núcleo de operaciones al ser ésta. La necesidad de un frecuente acceso al directivo para consultas y consejos por parte de los miembros de la unidad. o 2. la estructura suele ser burocrática y las unidades grandes.o o o La necesidad de una estricta supervisión directa. sino de forma ondulante: Plana: en las zonas donde la agrupación se hubiera efectuado a base del mercado. lo hagan mediante la adaptación mutua. no deberíamos suponer que la línea media de una gran organización fuera uniformemente alta o plana. suele ser complejo por lo que puede también suponerse. En cuanto a la unidad de Staff: En unidades de apoyo que realizan tareas que no requieren preparación especial. Alta: en las zonas de agrupación funcional.8. la parte de la organización que más depende de la normalización para su coordinación. La necesidad de adaptación mutua entre complejas tareas interdependientes. El grado en el que el directivo de una unidad tenga que cumplir con obligaciones ajenas a la supervisión.3 EL TAMAÑO DE LA UNIDAD EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN.

parte de los objetivos genéricos de la organización. Sistema control de Sistema de planificación rendimiento de acciones ACCIONES ACCIONES De esta forma. . mientras que el control del rendimiento establece los sistemas de controlar los resultados una vez que se han cumplido los plazos de planificación. 7. El sistema de control del rendimiento. para a continuación plasmarse en sus objetivos que se detallan cada vez más hasta adquirir la forma de planificaciones de las cuales dependen las acciones concretas. El sistema de planificación de acciones.En cuanto a las unidades de la tecnoestructura y del Staff de apoyo y del Staff de apoyo profesional. La planificación de las acciones detalla los resultados y las formas de alcanzarlo. la influencia de la planificación de acciones sobre las acciones concretas sería muy directa. los sistemas de planificación y control del rendimiento y a continuación se describirán los dispositivos de enlace siguiendo el planteamiento de Jay Galbraith. En éstos planes se indican los resultados esperados y no las formas de alcanzarlos. TEMA 7: PARÁMETROS DE DISEÑO DISEÑO DE VINCULOS LATERALES En éste tema se estudiará desde la perspectiva de Mintzberg. parte de los planes estratégicos que se plasman en programas temporales muy detallados y que concluirán determinando cada tarea completa que ha de ser realizada. Minztberg plantea ambos sistemas de forma separada como sistemas jerárquicos relacionados. Estos responden a la necesidad de establecer sistemas de comunicación adicionales que proporcionan mayor agilidad a la estructura organizativa. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL Se utilizan para normalizar los resultados. Los dispositivos de enlace irán desde el simple contacto directo hasta toda una configuración adocrática como es la estructurar matricial. mientras que la influencia del sistema de control del rendimiento sobre éstas sería más indirecta. tendrán un tamaño generalmente reducido. Así un sistema de planificación de acciones puede ¿????? Todas las tareas que se han de ir cumpliendo.1.

aún llegando a comprometer la posición futura de la empresa. El sistema de control de rendimiento es aplicable a unidades autónomas que tienen entre sí relaciones flexibles. La planificación de acciones puede llegar a determinar tan precisamente lo que ha de hacerse que se encuentre a medio camino entre la formalización del comportamiento (normalización de los procesos de trabajo)y el control del rendimiento. para a continuación planificar estratégicamente. La posibilidad de fraude o distorsión de los resultados Problemas relativos a establecer períodos de control demasiado cortos que favorezcan las prácticas especulativas de los administradores para asegurarse resultados a corto plazo. o o o El sistema de planificación de acciones es más característico de las organizaciones funcionales ya que en éstas. 7. después de haberse diseñado todos los . las interdependencias son más complejas al establecer las acciones concretas que se han de realizar. Situaciones injustas que ocurren cuando un sistema de control del rendimiento no tiene en cuenta el contexto.Las relaciones entre ambos sistemas son muy fuertes de hecho la separación entre ambos resulta artificial. desarrollar los programas y especificar las acciones que han de realizarse. (Importante) Para que un sistema de control de rendimiento cumpla sus funciones de medir y motivar debe superar una serie de problemas comunes a muchos sistemas de control: o La propensión de la persona a fijar metas sencillas con la intención de asegurar su cumplimiento.2. es decir. la Supervisión directa y los tres tipos de Normalización son insuficientes para coordinar una organización. Éste sistema es consistente con la normalización de los procesos de trabajo. Dispositivos de enlace: tipología A veces. La planificación parte de los objetivos generales y da una serie de sub-objetivos que corresponden a cada división consistentes con los intereses de la organización. De todas las relaciones potenciales entre los elementos descritos de ambos sistemas resulta especialmente importante el sistema de planificación que se utiliza en una estructura agrupada por mercados.

se sitúa a un miembro de una de las unidades en la otra. que relaciona a los . Es un dispositivo barato y sencillo que puede resolver los problemas de comunicación existentes entre dos departamentos. • Grupos de trabajo temporal Soluciona problemas de coordinación que surgen entre diversos departamentos (más de dos). • Grupos o Comités de trabajo permanentes Cuando existen problemas que involucran a varios departamentos pero que se repiten con asiduidad. el dispositivo de enlace es el parámetro de diseño a través del cual se estimula la coordinación en las organizaciones. En las empresas de gran tamaño son habituales los Comités per manentes en distintos niveles de la organización. Se contribuye a mejorar la comunicación horizontal entre unidades (no recurre a las vías verticales). pueden encontrarse a un nivel muy alto.puestos individuales. Desde los trabajos de Galbraith en 1973. se han considerado 7 tipos de dispositivos de enlace que son de menor a mayor complejidad: • • Contacto directo. cuando existen problemas o asuntos frecuentes que han de ser resueltos entre dos departamentos. Roles de enlace Se utiliza éste dispositivo. el grupo mantendrá diversas reuniones hasta que se resuelva la cuestión. Estos grupos están formados por personas que pertenecen a cada una de las unidades involucradas de una u otra forma en el asunto que motiva la creación del grupo. evitando que se sobrecargue la jerarquía con un problema de rutina. como los Comités de planificación de la producción. Por tanto. asume la responsabilidad de la decisión. quedan aún importantes interdependencias dentro de la organización. El puesto de enlace. en éstos casos. ésta persona continúa dependiendo del superior del departamento de procedencia. aunque esté físicamente en los despachos o espacios de otra unidad. tiene sentido crear un grupo de trabajo permanente. mediante la adaptación mutua. la cual tiene que recurrir entonces a la Adaptación Mutua. carece de autoridad formal. Éste dispositivo. como es el caso de los Comités ejecutivos para asesorar al Director General o a un nivel medio. de haberse construido la superestructura y colocado en su lugar los sistemas de planificación y control.

conlleva una modificación del armazón jerárquico de la organización. Tipos de Estructura Matriciales. en éstas situaciones se puede crear un puesto de enlace dotado de autoridad formal. En la estructura matricial. media en los conflictos y aproximan a las partes pero carecen de poder formal para tomar las decisiones. No obstante. Pueden llegar. a actuar como árbitros tomando decisiones o autorizándolas. Éste equilibrio y poder formal es lo que distingue a la estructura matricial de los demás dispositivos de enlace. puede que el rol integrador sin mando sea insuficiente para propiciar o lograr una solución. por tanto. La estructura matricial implica la ruptura del principio de unidad de mando de una forma directa. La estructura matricial. los directivos de Línea. • Roles integradores sin mando Estas personas son puente entre los distintos departamentos en conflicto y atesoran la confianza de la Dirección general. • Los Roles Gerenciales Cuando el conflicto-problema o asunto interdepartamental que tiene que resolverse.miembros del departamento de Línea y Tecnoestructura para resolver los problemas que puedan surgir. alcanza un cierto nivel. aunque lo normal es que medien en los conflictos. La estructura matricial Es el dispositivo de enlace más complejo y por su naturaleza es muy diferente al resto.3. Se clasifican: o En función del tiempo: . la autoridad formal que atesora abarca las decisiones sin alcanzar directamente al personal de los departamentos involucrados. • La Estructura Matricial 7. viéndose en consecuencia obligados a reconciliar entre sí las diferencias que van surgiendo y creando un delicado equilibrio de poder formal. Poseen habilidades sociales. reflejándose en la estructura u organigrama. mientras que el resto de los dispositivos de enlace no se representan en el organigrama de la empresa. son conjuntamente responsables de las mismas decisiones. los roles integradores sin mando. que les permiten crear ambientes de colaboración y confianza y disfrutan de capacidad para influenciar informalmente la toma de decisiones.

Compras Dir. Estructuras matriciales variables. • • . Administración Dir. Producción Dir. Generan estrés tanto a los directivos como a los operarios. en las que las interdependencias se mantienen estables y las relaciones de autoridad son relativas constantes en el tiempo.H Dir. involucre a unos pocos empleados o a la práctica totalidad de las unidades. Complejidad en mantener el equilibrio entre la dualidad de directivos y son necesarias muchas habilidades interpersonales y también frecuentes intervenciones de los niveles superiores de la administración para arbitrar en las disputas. Estructuras matriciales permanentes. Presidente Dir. se da en aquellas organizaciones en las que se producen frecuentes cambios en los productos y la normalización se está rediseñando continuamente en función de los proyectos que se van abordando  o En función de que la ruptura del principio de unidad de mando. Nueva Línea Estructura matricial parcial (no afecta a todos los empleados) Presidente Producción Ventas I+D Administración América Europa Estructura matricial generalizada ( en ella se dan dos superiores jerárquicos) Problemas derivados de la estructura matricial • Dualidad de mando sobre las misma unidades. R. sobretodo cuando se combinan la ambigüedad crónica de estas estructuras con niveles de exigencia muy altos. por lo tanto el nivel de funcionamiento de una buena estructura matricial descansa en la cooperación de sus directivos de filas y columnas. origina conflictos entre los directivos por objetivos contradictorios que se puedan establecer.

Los dispositivos de enlace se pueden utilizar con cualquier base de agrupación. Los dispositivos de enlace suelen utilizarse cuando el trabajo es a la vez:    Especializado horizontalmente (una sola tarea) Complejo Sumamente interdependencial Si el trabajo no estuviera especializado en la dimensión horizontal. esto significa que los dispositivos de enlace sirven ante todo de instrumentos para las estructuras orgánicas. El trabajo complejo puede coordinarse mediante la normalización de las habilidades. los dispositivos de enlace más débiles se sobreponen a las estructuras burocráticas para reducir algunos puntos inflexibles.4. las investigaciones muestran que normalmente estos dispositivos para introducir una orientación de nido?. ya que se producen para salvar las limitaciones que ocasiona el uso de una sola de ellas. los dispositivos de enlace y otros parámetros de diseño o En relación con la Superestructura. 7.• La estructura matricial es costosa. En lo que se refiere al tamaño de la unidad. sin embargo. Si el trabajo no fuera complejo casi toda la coordinación se obtendría mediante supervisón directa o normalización de los procesos de trabajo u outputs. o En relación con el diseño de puestos individuales Existe menor necesidad de comunicación informal en la estructuras burocráticas. Son mecanismos flexibles que estimulan las relaciones abiertas e informales. Los mas fuertes (directivos integradores y estructuras matriciales) transforman de tal modo las pautas de comportamiento formalizado que la estructura que surge no puede concebirse como burocrática. estos dispositivos estimulan la adaptación mutua para lo que es preciso que existan grupos reducidos que trabajen en contacto directo. ya que los empleados consumen mucho tiempo en reuniones y requieren más comunicación y directivos que la estructura tradicional. pero solo . no sería necesario utilizar dispositivos de enlace. ni fuera interdependencial.

al momento de realizar un Estudio de Organización y métodos pueden plantear diversidad de soluciones de acuerdo a los problemas existentes. La Asistencia y asesoría de Organización y métodos a la dirección de la Empresa. y será allí en donde se decida si se ponen en práctica o si son denegadas. las tareas complejas y especializadas son las profesionales por tanto. lo cual trae como consecuencia reducción de costos y esfuerzos innecesarios para lograr la simplificación del trabajo. Siendo de esta forma: EXTERNAMENTE: Existen oficinas consultoras de Asesoría. después de haber realizado los estudios respectivos a los procedimientos que utiliza la empresa.mientras que las interdependencias sean escasas ya que cuando estas son importantes debe recurrirse a la adaptación mutua. existe una relación entre la profesionalidad y el uso de los dispositivos de enlace. Esta actividad se realiza a través de propuestas que elaboran los Analistas de Organización & Métodos. con experiencia en diferentes tipos de empresas y con conocimiento de muchos problemas organizacionales. comercial ó de servicios. En relación con los sistemas de planificación y control. Los Estudios de Organización & Métodos son útiles para cualquier empresa. Normalmente. Las propuestas deberán ser analizadas por el nivel gerencial. cuya labor fundamental es realizar Estudios de Organización y Métodos. Por lo anterior. ya sea esta Industrial. puede darse a nivel externo y a nivel interno de la misma. en base a conocimientos teóricos ó experiencias en . como de la superestructura la organización suele recurrir bien a la normalización de los outputs o al uso de los dispositivos de adaptación mutua. cuyo objetivo primordial es incrementar la eficiencia administrativa mediante la elaboración de estudios técnico-administrativos que buscan el mejoramiento de los procedimientos. podemos decir que el uso de estos dos enlaces laterales suele ser mutuamente exclusivo. tratando de buscar hacerlos más sencillos y efectivos. métodos y sistemas de trabajo. las cuales muestran la siguiente característica: Poseen personal calificado en el ramo. Cuando no se puede contener las interdependencias de las tareas mediante el diseño tanto de puestos individuales. La función de Organización y Métodos es un servicio eminentemente de asistencia y asesoría al nivel gerencial de las empresas.

Además puede llegar a conocer a profundidad las características internas elementales de cada área. INTERNAMENTE: El departamento de O&M. El alcance de los estudios de Organización & Métodos comprende desde los cambios estructurales de la organización.Se obtiene una visión amplia y panorámica de la organización. con experiencia y conocimiento de diferentes áreas de la Empresa y con tiempo completo para dedicarse a buscar mejorar los procedimientos internos. realiza permanentemente Estudios de Organización y métodos. con el propósito fundamental de asesorar a las unidades administrativas para el mejoramiento de sus métodos de trabajo y el aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles y por adquirir. puede llegar a limitar las posibles alternativas de solución a los problemas que sean objeto de estudio.otras empresas. hasta las menores modificaciones introducidas en los métodos de trabajo de una pequeña unidad administrativa. vá desde la simplificación de trámites hasta la reforma total de la organización. De acuerdo a su campo de aplicación. Sin embargo la poca experiencia externa con otros tipos de empresas. ya que en algunas ocaciones es difícil llegar a conocer la Cultura Organizacional. se eliminan resistencias indebidas a sus recomendaciones y sugerencias. Los Estudios de Organización & Métodos representan el análisis de los problemas estructurales y de los sistemas de trabajo de la administración. por lo que existe diversidad de razones y opiniones para ubicarla en el mas alto nivel de las Empresas. áreas o puestos de trabajo en especial. . puesto que por ser personas extrañas a ellos la confianza y sinceridad puede ser limitada. problemas históricos y el sentir general del personal. bajo las siguientes características: Posee personal propio. los estudios de Organización & Métodos pueden realizarse a en forma general para toda la organización y también en alguna de sus unidades componentes. especialmente en términos de la coordinación que deben tener todas las actividades.Al depender de la jefatura máxima de la empresa. entre ellas destacan las siguientes: . En la medida que la función de Organización & Métodos constituye un instrumento de cambio y mejoramiento. Sin embargo pueden alejarse de la realidad de la Empresa. puesto que no existen puntos de comparación. merece consideración seria y ponderada. lo que sirve para fijar con mayor precisión sus posibles áreas de trabajo y lograr mejores resultados. . su ubicación dentro de la estructura orgánica de cualquier entidad o empresa. para lograr eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus funciones. así como la forma de pensar de las personas en relación a los antecedentes históricos de los procedimientos que se utilizan y de la Empresa en general.

para el efecto se han determinado cinco fases que de acuerdo a su secuencia ayudan a la realización del mismo. etc.El estudio de toda la organización se realiza a nivel general de toda la empresa. entre los que destacan objetivos. estructura. con la finalidad de aprovechar y mantener los sistemas de organización existentes.PLANIFICACIÓN DEL ESTUDIO .RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN . de lo contrario será inevitable encontrar resistencia al cambio durante el estudio y en las propuestas de cambio que se lleguen a formular. sistemas de trabajo. .ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN . A este nivel el estudio también puede realizarse en aquellas funciones generales de a organización. Para que los Estudios de Organización & Métodos obtengan los éxitos deseados es importante contar con la aprobación y apoyo de la alta Gerencia.ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL . aunque se realiza en forma independiente no se puede descartar dentro del estudio el análisis de las relaciones existente con otros componentes similares de la organización. organización. recursos. comprende un examen minucioso de todos los elementos administrativos que se encuentran establecidos dentro de la empresa. lo cual solamente se logrará si se les comunica adecuadamente. se realiza con el fín de considerar posibles mejoras en sus métodos y procesos de trabajo. . comunes a varias área o unidades administrativas. pero sobre todo buscar el éxito de su funcionamiento. Como toda técnica o herramienta profesional los estudios de Organización & Métodos deben contar con una metodología para su desarrollo. Este tipo de estudio se aplica también para la creación de nuevas unidades administrativas o puestos de trabajo.IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO PLANIFICACIÓN DEL ESTUDIO: Ningún esfuerzo de mejoramiento administrativo debe iniciarse sin una cuidadosa planificación y preparación previa del curso de acción que habrá de seguirse para alcanzar su propósito. políticas. áreas o puestos de trabajo en especial. y sobretodo con la participación del personal involucrado dentro del área. así como la anuencia y simpatía de las autoridades del área objeto de estudio. El estudio específico de alguna de sus unidades componentes.

las técnicas más apropiadas para realizarlo y los posibles costos de las propuestas de solución. detectar los inconvenientes que pueden surgir durante el estudio proporcionando nuevos elementos de juicio a considerar y como consecuencia de ello provocar una reformulación del estudio en términos más objetivos.Establecer el tipo de conocimientos técnicos o habilidades que se requerirán para resolver el problema. puede dar una idea de la magnitud del problema. Cuando se ha definido la naturaleza y el objetivo del estudio. . etc.Descripción detallada de la ubicación. así como las técnicas administrativas Determinada la naturaleza y la magnitud del problema. .El primer paso dentro de la planificación del Estudio de Organización & Métodos es definir la naturaleza del problema y detectar las principales fallas a resolver. funciones. en donde. Esta última etapa de la Planificación del estudio debe presentarse en un informe que indique la apreciación del problema y el plan de trabajo que se utilizará para resolverlo.Determinar las necesidades específicas que existen dentro del campo de aplicación y la identificación del problema que requiere atención prioritaria. definido el objetivo del estudio y practicada la investigación preliminar debe formularse el plan y los programas de trabajo para llevarlo a cabo. así como las acciones. Este documento debe contener una explicación clara y concisa de las áreas de investigación que cubrirá (sistemas. cuándo y quienes lo harán. El estudio preliminar por ser el primer contacto con la realidad que se va a estudiar. debe llevarse a cabo una investigación preliminar o reconocimiento para determinar la situación actual y visualizar los estudios que se deben realizar. especificando con claridad que es lo que se va a realizar y por qué. procesos. naturaleza y extención del problema. el tiempo y el costo de su elaboración e implementación. para luego determinar con claridad el objetivo del estudio y con ello evitar malos entendidos que obstaculicen o dispersen el trabajo. la complejidad de la investigación. datos e informes que sean necesarios para llegar a conclusiones y recomendaciones sólidas y efectivas. .Propósito y objetivos del estudio y los resultados que se esperan obtener .Antecedentes y justificación del estudio . recursos humanos y materiales que serán necesarios para resolver el problema.) y de los hechos. cómo. puestos. a través de la descripción de los siguientes contenidos: . En términos generales los objetivos de la investigación preliminar son: . examinando las diferentes opciones para efectuar la investigación definitiva y fijar las normativas y condiciones generales que regirán su desarrollo. los recursos.Estimar el tiempo.

decretos.Alcance y limitaciones del estudio . descripción de los principales procesos. en general toda aquella información que específica del área objeto de estudio. En el proceso de recopilación de datos se debe evitar recoger información insuficiente o acumular hechos innecesarios que provoquen confusiones y alarguen inutilmente la duración de la investigación. condiciones y características de la ubicación. Lo anterior solamente se podrá lograr teniendo siempre presente el objetivo del estudio y proceder continuamente a su revisión y evaluación con la finalidad de asegurarse de que los datos tienen relación con el problema. informes. leyes. descripciones de puestos.. incurrir en interpretaciones erroneas. así como las implicaciones que pueden darse dentro de la empresa si se realiza.Los programas auxiliares de información y orientación acerca de la naturaleza y propósitos del plan El plan de trabajo debe someterse a la consideración de las autoridades del área objeto de estudio y a la aprobación de la alta gerencia. así como información específica del campo de trabajo sobre: organigramas. detectar si de ellos se desprenden nuevos problemas y derivar posibles cambios o mejoras. para disponer de un historial completo del caso que permita: . expedientes del personal. acuerdos.La delimitación de responsabilidades para cada una de las fases del estudio . materiales y financieros necesarios en cada acción o fase del estudio .El cronograma de actividades que indique las fechas de inicio o terminación de cada acción o fase del estudio . evitará la formulación de impresiones deformadas de la realidad.Las estrategias y tácticas administrativas que se adoptarán para conducir la investigación . estadísticas. Reunir y registrar aquellos hechos que permiten conocer y analizar lo que realmente sucede en el área objeto de estudio. falsas conclusiones y proponer medidas de mejoramiento que al aplicarlas resulten inoperantes. anuarios y estudios anteriores sobre el área o problema a evaluar.Acciones o fases necesarias para lograr el objetivo .Los recursos humanos. espacios físicos. mobiliario y equipo. relación con otras dependencias. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN: Es importante recopilar información general de tipo documental sobre: manuales. reglamentos. El registro de los datos recopilados debe quedar por escrito al momento de la observación de los hechos. quienes determinarán el costo-beneficio del proyecto. datos sobre volúmenes de trabajo.

los problemas similares que con anterioridad se hayan presentado y las soluciones que se hayan recomendado o adoptado en su momento en un intento de resolver el problema.Examinar las condiciones de trabajo. La elección de las diversas técnicas está en función de los objetivos de la investigación. el cuestionario y la observación directa. Las técnicas generales que se utilizan para la recopilación de los datos son la investigación documental. . Independientemente a la(s) técnica(s) que se utilice. pero sobretodo de la visión y criterio del Analista. de la naturaleza del problema de estudio. adoptando una actitud amable y discreta a fín de ganarse la voluntad y confianza del personal del área de estudio y estimular la participación activa en los trabajos que se realicen y no propiciar la resistencia al cambio por parte de ellos. .Comparar en cualquier fase de la investigación los resultados parciales con los planes y programas respectivos. La investigación debe comprender la recopilación de los antecedentes y datos relativos a la situación actual del área evaluada. relaciones internas y externas .Conocer la estructura orgánica actual .Facilitar la información al personal para que conozca los objetivos del estudio. para el estudio de Organización & Métodos es importante cubrir con aquella información que permita: . cultura organizacional..Determinar las funciones asignadas a cada área y/o puesto de trabajo. la labor de investigación debe afrontarse sin prejuicios por parte del Analista. . lo que se ha hecho y lo que falta por hacer. Entre los antecedentes se encuentran los aspectos jurídicos que se verán involucrados dentro del problema. que tengan relación con el problema. . de los datos que deban obtenerse. teniendo la posibilidad de obtener sugerencias y/o recomendaciones para mejorarlo.Respaldar las acciones que se formulen y las propuestas de cambio que se implementen.Archivar los informes o estudios sobre los trabajos realizados. sin opiniones preconcebidas. Por lo que respecta a la situación actual.Revisar las políticas establecidas y las normas administrativas relacionadas con el problema en estudio. Además es importante que dentro de esta etapa no se realice ningún tipo de ofrecimiento o promesa que no se tenga certeza y posibilidades de ser cumplidas para evitar actitudes y criterios desfavorables posteriormente. la entrevista. . constituyen la mejor fuente de información para realizar trabajos similares.Definir los objetivos del área afectada . evitando la duplicidad de esfuerzos y como un elemento de apoyo por si existiera cambio del personal que realiza el estudio.

sino que son también causa-efecto de las circunstancias del . considerandolos individualmente y en conjunto. El análisis de la información provee de una descripción ordenada de los datos.Conocer el hecho o la situación que se analiza. Las actividades que conforman la fase del análisis de la información deben desarrollarse en la siguiente secuencia: . .Definir las relaciones que operan entre cada elemento. retrazos o duplicaciones dentro de su desarrollo. o sea tener en mente el objetivo del estudio. y logre conducir los esfuerzos de racionalización a diagnosticar los problemas. las características y las causas que originan los problemas detectados.Describir claramente el problema o los problemas principales detectados. para someterlos a un proceso de análisis o examen crítico que permita descubrir los problemas y establecer cuales son las causas que impiden la operación normal del sistema.Examinarlo críticamente y comprender cada uno de sus elementos componentes. tomando en cuenta que los fenómenos administrativos no se comportan en forma aislada y por sí solos. El propósito del análisis es establecer las bases para proponer opciones de solución al problema que se estudia.del personal. procedimiento o método de trabajo. errores. El análisis de una situación o evento administrativo consiste en dividir o separar sus elementos componentes hasta llegar a conocer la naturaleza. canales de comunicación. realizando comparaciones y buscando analogías o discrepancias con otros hechos similares. . para someterlos a un examen crítico que permita conocer todos sus aspectos y detalles. con el fín de evaluarlas y establecer las acciones o medidas correctivas que permitan la eliminación del problema y el mejoramiento administrativo del área objeto de estudio. ANALISIS DE LA INFORMACION: Consiste en organizar los datos recopilados de acuerdo a los objetivos del estudio de Organización & Métodos. .Ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificación elegido. generando deficiencias. . . sin perder de vista la relación de interdependencia e interacción que debe existir dentro de ellos.Descomponer cada uno de los problemas para conocer todos sus detalles o particularidades. Esta fase sirve de base para el desarrollo de alternativas de solución a los problemas detectados y/o que originalmente generaron la necesidad de realizar el estudio y para la formulación de recomendaciones de mejoramiento administrativo en general.

a los estudios que se van a realizar. Después de obtener para cada una de las preguntas. . relacionando el problema con toda la organización y cada una de sus unidades componentes.Formular un diagnóstico de la situación. combinación. pero sobre todo a los conocimientos y grado de preparación del personal que realice las funciones de Analista de Organización & Métodos. cambio o simplificación de alguno o todos los elementos objeto de análisis. respuestas claras y precisas. Este sencillo procedimiento para el análisis administrativo persigue la finalidad de sugerir las bases para el examen crítico que debe aplicarse en un estudio de Organización & Métodos. la aplicación queda a criterio del Analista pero no debe pensarse en preguntas sofisticadas sino lo más simple posible. La elección de las técnicas e instrumentos de análisis obedecerá a la factibilidad de su aplicación. Para el análisis de la información debe adoptarse un enfoque amplio e integral. identificando y explicando las deficiencias y sus causas con el fín de resolverlos. Un enfoque muy eficaz al momento de realizar el análisis consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemática una serie de preguntas que resumen la justificación de las actividades administrativas. planteando la pregunta ¿ Por qué se hace ?. a partir de ese momento se iniciará el examen crítico de los datos y las nuevas respuestas que se obtengan darán la pauta para la formulación de acciones de mejoramiento. por ejemplo: ¿ Qué se hace ? ¿ Para qué se hace ? ¿ En donde se hace ? ¿ Cuándo se hace ? ¿ Quién lo hace ? ¿ Cómo se hace ? ¿ Cuánto cuesta hacerlo ? etc. ELABORACION Y PRESENTACION DEL INFORME FINAL: .ambiente interno y externo que los rodea. Las preguntas que se deben utilizar dentro del interrogatorio deben adecuarse al evento o situación que se esté evaluando. Es evidente que el rigor con el que se analicen los datos estará en relación directa con el tipo de estudio que el Analista sea capaz de emprender y del grado de desarrollo en que se encuentre el área objeto de estudio. Esto será posible mediante la eliminación. Es importante que las preguntas se realicen con mucha objetividad y claridad para lograr obtener las respuestas adecuadas y lograr que la persona que responde a las preguntas también llegue a cuestionarlas. al apoyo financiero y los recursos que sean accesibles. estas deberán someterse a un nuevo interrogatorio.

pero debe combatirse la tendencia a apegarse a soluciones que sigan ciertos patrones establecidos dentro de la organización. requerimiento y flujo de información. procesamiento.Dar preferencia a las recomendaciones pácticas o viables. . así como también considerar la estructura de la organización. la distribución del espacio y los controles que cada una de las alternativas requieren para la implementación del cambio. los procesos. las políticas. es decir. entendiéndose por ellas las que dentro de las condiciones que prevalecen dentro del área objeto de estudio sean las más . los recursos. La búsqueda de opciones de mejoramiento administrativo se inicia en la fase de la planificación o construcción del estudio de Organización & Métodos. los objetivos. lo cual no es más que llegar a las conclusiones del estudio. así como la descripción de sus ventajas y limitaciones. . incluye las conclusiones y recomendaciones que a criterio del investigador permitirán un mejor desarrollo administrativo dentro del área evaluada.No perder de vista los objetivos iniciales que motivaron la realización del estudio.Es de suma importancia que a quienes resulten directamente afectados por los cambios y recomendaciones se les de oportunidad de participación en las evaluaciones antes de que se tomen las decisiones finales. Como resultado de las conclusiones a las que se llegue después del análisis de los datos y de la formulación del diagnóstico de la situación que originó el estudio. La redacción de recomendaciones no debe incluir todas las opciones posibles que se hayan detectado cuando estas sean muy numerosas. formando nuevas unidades. sino que conviene seleccionar solamente las más viables y las que puedan ocasionar mayor impacto en los interesados. la imaginación y creatividad. Antes de proceder al desarrollo de las recomendaciones en un estudio de Organización & Métodos. integradas en tal forma que proporcionen las respuestas adecuadas a las interrogantes planteadas a lo largo de la investigación. las funciones. se deben tener presentes las siguientes consideraciones y/o sugerencias: . la cual presupone una labor inversa a la efectuada durante el proceso de análisis. . pero sobre todo utilizando los conocimientos técnicos. Cada opción debe ser acompañada de la estimación de costos. para presentarlas a manera de sugerencia o recomendación.Comprende la elaboración de un documento que describe los hallazgos y las alternativas de cambio o solución a los problemas detectados. En el desarrollo de alternativas u opciones para el diseño de un nuevo sistema de trabajo es necesario combinar los insumos ( imputs ) con los productos ( ouputs ). que los elementos separados y desgregados en el proceso anterior se combinan mediante una labor de síntesis. los planes de operación. los requerimientos de recursos. el Analista estará en posibilidad de formular por lo menos dos alternativas de solución al problema evaluado.La experiencia de trabajos realizados con anterioridad pueden ser valiosas.

atendiendo las inquietudes. pero que sobretodo faciliten la interpretación y análisis de las alternativas de solución. cuando esta sea difícil de lograr. . Los funcionarios de alto nivel requieren informes condensados que les permitan tomar con cierta seguridad decisiones correctas y oportunas. Las recomendaciones que se sugieran deben presentarse por escrito. por lo que debe ponerse mucho empeño en su contenido y apoyarse con ayudas audiovisuales y materiales para hacerla más atractiva.Aprovechar toda la ayuda disponible con el objeto de llegar a mejores resultados. . . comentarios y opiniones del personal que labora dentro del área de estudio y de otras personas ajenas a ella. . Los resultados de los estudios de Organización & Métodos deben ser presentados directamente al Gerente general y al personal involucrado en su aprobación y en su ejecución. Puede ser de mucha utilidad incluir en el informe gráficas. cuadros y demás instrumentos de análisis administrativos que se consideren elementos auxiliares para apoyar las propuestas y recomendaciones. dejando establecido quien debe ser el responsable del control total del proyecto y de cada una de sus actividades componentes.Considerar las limitaciones que puedan emanar de disposiciones jurídicas y administrativas cuando presenten dificultades para su modificación. para obtener resultados en un corto plazo. lo cual hará variar la forma y el contenido del mismo dependiendo a quien vaya dirigido.factibles de aproximarse a la realidad. La mejor solución será aquella que permita realizar un trabajo o tomar una decisión dentro del tiempo mínimo requerido y con el aprovechamiento adecuado de los recursos disponibles. redactandose para ello un informe que además de exponer las razones que fundamentan los cambios propuestos faciliten la toma de decisiones al respecto. El informe debe ser redactado de acuerdo a la naturaleza y características de los lectores.Descartar soluciones que requieran de complejos esquemas de cooperación por parte de más de una unidad. Todas las recomendaciones que se presenten dentro del informe final deben incluir la formulación del programa para su implementación que determine las actividades que deben desarrollarse y la secuencia de su realización. así como la asesoría de especialistas en campos determinados. La presentación no debe ser extensa ni tediosa. Los informes técnicos y detallados deberán reservarse para aquellas personas que se verán involucradas en la implementación de los cambios sugeridos. los cuales deben ser redactados en lenguaje excento de tecnicismos y detalles muy particulares. diagramas. acompañado del cronograma que indique las fechas en las cuales deberá iniciar y terminar cada una de las actividades del programa.

se estará en condición de diseñar el nuevo sistema y la implementación del mismo. En lo que respecta a la integración de los recursos humanos y materiales es importante considerar todos los requerimientos que serán necesarios para cumplir adecuadamente con la implementación del nuevo diseño. para que las recomendaciones sean comprendidas y las dudas sean aclaradas en el mismo momento. Definitivamente no basta con formular un programa de implementación e integrar los recursos humanos y materiales necesarios. manuales administrativos. para obtener la aprobación y apoyo necesarios para su implementación. . las cuales pueden representarse a través de un diagrama o cronograma de actividades. si no se describe y capacita sobre el nuevo diseño y el programa de implementación a los responsables de la ejecución del mismo. En la formulación del programa de implementación del nuevo sistema debe determinarse las actividades que deberán desarrollarse y la secuencia de su realización. del mobiliario y equipo. Esta fase puede sub-dividirse en cuatro aspectos fundamentales. Una vez que las autoridades competentes decidan sobre la alternativa a implementar.Descripción del nuevo diseño y capacitación sobre el programa de implementación a los responsables de la ejecución del programa. los cuales son: . preparados y presentados por los Analistas encargados de la evaluación. IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO: Se refiere a la puesta en práctica de el nuevo sistema y comprende la integración de los recursos humanos y materiales necesarios y la ejecución del programa previsto bajo la supervisión y asesoría del Analista creador del sistema.La resulatdos deben ser diseñados. así como los documentos administrativos de soporte al cambio entre los que se pueden mencionar. de las instalaciones. ya que comprende el momento en el que la teoría del estudio se convierte en práctica y debe ponerse en vigor para solucionar los problemas que lo motivaron. .Integración de los recursos humanos y materiales que sean necesarios.Ejecución del programa. .Formulación de un programa para la implementación del nuevo sistema. La implementación de las recomendaciones formuladas puede ser considerada más importante que cualquiera de las otras fases desarrolladas con anterioridad. fomularios y papelería en general. El objetivo de la preparación del informe es dar a conocer los resultados del estudio de Organización & Métodos al nivel gerencial y a las autoridades del área objeto de estudio. . tales como características del personal. reglamentos e instructivos entre otros.

Con base a los requerimientos del nuevo sistema y al programa de implementación que se decida utilizar se debe seleccionar y capacitar al personal que vaya a estar involucrado con los nuevos procedimientos y métodos de trabajo. no existe una sola metodología para realizarla. durante el proceso de implementación de las recomendaciones hasta que las mismas funcionen adecuadamente y a la vez retroalimentarse con los problemas y las dificultades que puedan surgir en esta fase. por lo que dependiendo de los cambios que se deseen implementar se deberá elegir entre alguna o varias de los métodos que se describen a continuación: . Para prevenir los obstáculos y la resistencia al cambio de quienes se vean afectados por los nuevos métodos de trabajo es necesario incluir programas de información y orientación sobre la naturaleza. que no es más que proceder a poner en operación el nuevo sistema. la función del Analista de Organización & Métodos es únicamente de asesoría y asistencia al personal involucrado. Deberá estar presente en el lugar en donde se realicen los cambios durante todo el tiempo que se requiera y de ser necesario regresar eventualmente en forma planificada y esporádica al lugar de implementación del nuevo sistema. ya que su misión no concluye con la formulación de propuestas de mejoramiento y la preparación del programa de implementación. En este aspecto es importante resaltar que el logro de la implementación del nuevo sistema no es responsabilidad del Analista que tuvo a su cargo la evaluación. por lo que la adecuada capacitación y convencimiento de cada uno de ellos es de suma importancia para lograr establecer quién o quiénes serán los responsables directos de la ejecución del programa total y de cada una de las etapas que lo integran.El proyecto piloto . aplicando el método de implementación que previamente se haya seleccionado. En lo concerniente a la ejecución del programa. La ejecución del programa debe responder adecuadamente a la sencillez o complejidad de los nuevos sistemas. La participación del Analista de Organización & Métodos al momento de poner en práctica sus recomendaciones. Después de cumplir con las actividades anteriores se procede a ejecuta el programa.El método instantáneo . los implementadores deben ser los integrantes del área de desarrollo. quien deberá participar solamente como orientador del Jefe de la Unidad en desarrollo y del personal que deberá ejecutarlo. Tomando como base los manuales e instructivos que se desarrollen para que pueda ejecutar sus labores correctamente y adquiera el conocimiento mínimo necesario de las actividades que le corresponderá desarrollar dentro del proceso total. realizando las actividades programadas para el efecto y siguiendo con los lineamientos fijados en los manuales e instructivos respectivos. constituye un requisito escencial. propósito y bondades del nuevo sistema.

El método de implementación a través del proyecto piloto consiste en realizar un ensayo del nuevo sistema en tan solo una parte del total de la organización. ya que cualquier contingencia puede afrontarse sin precipitaciones. Es una forma fácil de implementar los nuevos sistemas a menos de que los cambios por sencillos que sean impliquen utilización de equipo diferente y desconocido para el personal o exista alto grado de resistencia al cambio. Este método garantiza mayor seguridad en las operaciones que se realizan durante el cambio. Sin embargo sus desventajas no pueden generalizarse ya que no es posible asegurar que lo que es válido para una parte del todo. lo es también para las partes restantes. Esto permite realizar modificaciones y ajustes sin crear graves problemas hasta que el nuevo sistema esté funcionando normalmente antes de que se suspenda la operación del anterior. puede afirmarse que para estos casos es el único que permite realizarla con éxito. el cual consiste en la operación simultánea por un período determinado de tiempo tanto del sistema tradicional como del que se va a implementar. . Pero su mayor virtud está en que permite realizar comparaciones de los nuevos métodos contra los métodos tradicionales y verdaderamente medir su impacto.El método parcial o por aproximaciones sucesivas Generalmente si el nuevo sistema es relativamente sencillo y no involucra un gran volúmen de operaciones o un número excesivo de unidades administrativas. es recomendable utilizar el método de implementación en paralelo. El método de implementación parcial o de aproximaciones sucesivas es el más adecuado para implementar sistemas de gran magnitud y riesgo para la organización. el método de implementación instantáneo es el más aconsejable y el más aceptado en la práctica. Su principal utilidad radica en que permite introducir los cambios en una escala reducida. Además generalmente al proyecto piloto se destinan recursos fuera de lo normal y atención especial que no puede ampliarse posteriormente a toda la organización. Debe entenderse por esto que sólo es posible cuando existe una relativa semejanza en las condiciones que imperan dentro del área objeto de estudio o de la organización como un todo. también permite que el personal que se encargará del nuevo sistema pueda familiarizarse con sus nuevas atribuciones sin la presión de trabajar con la posibilidad de coneter errores. realizando cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y efectividad del sistema propuesto antes de operarlo en forma global. Consiste en seleccionar parte del nuevo sistema o pequeñas porciones del mismo e implementarlas procurando no causar graves alteraciones y avanzar al siguiente paso solamente hasta que se haya consolidado suficientemente el anterior. Cuando se trata de la implementación de proyectos complejos y riesgosos para la organización.La implementación en paralelo . con la finalidad de medir su eficacia..

A partir de las observaciones que se realicen y del análisis de la información que se pueda obtener. por lo que su recopilación y análisis debe quedar a criterio del Analista de Organización & Métodos y de los responsables de dar seguimiento y control a los cambios implementados. y estas pueden detectarse posteriormente a la fase de ejecución del estudio inicial. por el contrario deben ser adaptados constantemente de acuerdo con las necesidades cambiantes de la empresa. Estando implementado el nuevo sistema debe observarse su funcionamiento con el propósito de determinar que los objetivos del sistema se estén logrando. cerciorarse de que todos sus elementos componentes estén operando adecuadamente. Es conveniente conocer los resultados del nuevo sistema antes de intentar introducir las medidas correctivas de manera precipitada en el momento y lugar en el que se presenten. Es recomendable tomar en cuenta que la adopción de medidas correctivas es un evento que surje constantemente ya que en muchos casos. Los cambios implementados no deben permanecer estáticos. por lo que en ocasiones requeriría más tiempo que el previsto inicialmente. la solución a un problema particular resulta parcial si no se modifican las causas que lo generan. Sin embargo esta aparente desventaja se compensa ya que asegura un cambio gradual perfectamente controlado. a menos de que las deficiencias detectadas sean muy evidentes y las medidas correctivas lleguen a considerarse estríctamente necesarias. realizar los afinamientos o modificaciones necesariasy confirmar que todas las rutinas reemplazadas estén efectivamente descontinuadas. Los mecanismos para obtener la información que se utilice para comprobar la eficacia de las mejoras implementadas son sumamente variables de acuerdo a las características particulares del área objeto de estudio. durante un lapso de tiempo indefinido se podrán analizar y adoptar cambios para alguna de las etapas componentes o para el sistema en general. . La experiencia ha demostrado la necesidad de poner especial atención a la revisión periódica de los sistemas. lo cual permite evitar la obsolescencia de los mismos que afectan en forma directa a la organización en general.Se trata de un método más lento y cómodo que los anteriores.

fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. lo que hace que sean de mucha utilidad para lograr una eficiente administración. que contiene información ordenada y sistemática. políticas y procedimientos de la empresa. en la cual se establecen claramente los objetivos. normas. Su elaboración depende de la información y las necesidades de cada empresa. pues son una fuente de información que trata de orientar y mejorar los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada realización de las actividades que se le han encomendado. Incluyen las normas legales. unificando los criterios de desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados. ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en cada una de las unidades administrativas que conforman a la empresa. Los Manuales Administrativos representan una guia práctica que se utiliza como herramienta de soporte para la organización y comunicación. Son considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración. reglamentarias y administrativas que se han ido estableciendo en el transcurso del tiempo y su relación con las funciones procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada. para .Los manuales Administrativos son documentos escritos que concentran en forma sistemática una serie de elementos administrativos con el fín de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa.

Un manual sin revisión y análisis cuyo contenido permanezca estático se convierte en obsoleto. no deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los integrantes de la organización.Fijar las políticas y establecer los sistemas administrativos de la organización .Reducir los costos como consecuencia del incremento de la eficiencia en general . políticas.Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas y procedimientos . y lejos de ser una herramienta útil puede constituir una barrera que dificulte el desarrollo de la organización. estructuras y funciones de cada área integrante de la organización . visión y objetivos de la dirección de la misma.determinar con que tipos de manuales se debe contar.Servir de base para el adiestramiento y capacitación del personal . en concordancia con la misión.Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las labores que les han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los procedimientos de trabajo y la eficiencia y calidad esperada en los servicios . Entre los objetivos y beneficios de la elaboración de Manuales Asdministrativos destacan: .Facilitar la selección de nuevos empleados y proporcionarles los lineamientos necesarios para el desempeño de sus atribuciones .Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios. Son documentos eminentemente dinámicos que deben estar sujetos a revisiones periódicas. cuando se elaboran adecuadamente pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los aspectos de cualquier área componente de la organización. sino que deben reformarse constantemente conforme surjan nuevas ideas que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa. Los manuales tienden a uniformar los criterios y conocimiento dentro de las diferentes áreas de la organización.Facilitar la comprensión de los objetivos. para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda empresa moderna.Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales . su alcance se ve limitado unicamente por las exigencias de la administración. evitando funciones de control y supervisión innecesarias .Definir las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa .

- Comprender el plan de organización por parte de todos sus integrantes, así como de sus propios papeles y relaciones pertinentes - Regular el estudio, aprobación y publicación de las modificaciones y cambios que se realicen dentro de la organización en general o alguno de sus elementos componentes. - Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relación con los demás integrantes de la organización. - Delimitar claramente las responsabilidades de cada área de trabajo y evita los conflictos inter-estructurales Indudablemente la elaboración y utilización de Manuales Administrativos también tiene sus limitantes las cuales en relación a los beneficios descritos son de menor importancia: - Su diseño y actualización tiene un alto costo en términos de tiempo y dinero. - Ejercen un efecto limitante de la iniciativa del personal debido a que en algunas ocasiones son excesivamente rígidos y formales. - Los objetivos de los Manuales Administrativos pueden causar confusión por ser muy amplios en su contenido - Algunos de ellos son difíciles de interpretar y comprender, lo cual puede causar confusiones dentro del personal al momento de realizar sus funciones - Resistencia del personal a utilizar los manuales por ser poco atractivos y en la mayoría de los casos voluminosos en contenido - En algunos casos los sindicatos utilizan a los Manuales como herramienta para proteger sus derechos, es decir que no hacen nada adicional sino está establecido debidamente en el Manual. La clasificación de los Manuales puede resumirse en Generales y Específicos, siendo los Generales aquellos que contienen información de aplicación universal para todos los integrantes de la organización y Específicos los que su contenido está dirigido directamente hacía un área, proceso o función particular dentro de la misma. Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen dentro de las empresas, para efectos de este texto se hace énfasis en tres tipos de manuales, los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensión del tema central objeto de estudio: - De Organización - De Normas y Procedimientos - De Puestos y funciones

MANUAL DE ORGANIZACION: Es un Manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes para ayudarlos a conocer, familizarizarse e identificarse con ella. En términos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, señala las áreas que la integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los objetivos organizacionales. Su contenido es muy variado y su impacto será el resultado de la creatividad y visión que los responsables de su elaboración redacten dentro de él. Dentro de este contenido se sugiere: - Historía y Descripción de la Empresa - Misión, visión y objetivos de la empresa - Legislación o base legal - Estructura de la organización (organigrama General) - Estructura de cada una de las áreas componentes de la organización en general (Organigrama por área) - Normas y políticas generales MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS: Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la descripción de los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos, facilitan la labor de la auditoría administrativa, la evaluación del control interno y su vigilancia. Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir para la ejecución de las actividades que integran los procesos, se complementa con diagramas de flujo, así como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se decriban. El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo, por pequeña que sea la

organización. Está integrado por la descripción de cada procedimiento de trabajo y las normas que giran al rededor de él; por lo tanto la integración de varios de ellos representan al Manual de Normas y Procedimientos. La descripción de procedimientos abarca la siguiente información: - Identificación del procedimiento - Nombre - Area de desempeño - Codificación - Descripción Genérica (objetivo) - Normas generales - Responsable de cada una de las actividades que lo integran - Número de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades) - Descipción de cada una de las actividades que lo integran MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES: Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los diferentes puestos que integran la estructura organizacional, a través de la descripción de las funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos. Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional, es decir que están divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen entrenamiento e intereses similares, definiendo las características de cada puesto de trabajo, delimitando las áreas de autoridad y responsabilidad, esquematizando las relaciones entre cada función de la organización. Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización, así como su relación de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de la estructura organizacional, a que posiciones está subordinado directa e indirectamente y cual es su relación con otros puestos de trabajo. Al igual que el Manual de Normas y procedimientos también es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo, por pequeña que sea la organización.

Identificación del Puesto de Trabajo .Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto . ni metodologías pre-establecidas.Codificación .Habilidades y destrezas .Ocasionales o eventuales .Anuales .Area de desempeño .Mensuales .Quincenales .Semanales .Está integrado por la descripción de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales para la contratación de futuros ocupantes de los puestos.Requisitos del ocupante del puesto (perfil) .Diarias o frecuentes . por lo tanto la integración de varias de ellos representan al Manual de Puestos y Funciones. los cuales pueden integrarse de la siguiente forma: .Trimestrales . solamente existen lineamientos lógicos para su conformación.Semestrales .Conocimientos técnicos y/o específicos Para la elaboración de los Manuales Administrativos no existen reglas universales.Nivel académico .Nombre . La descripción de puestos de trabajo abarca la siguiente información: .Descripción Genérica (objetivo) .

por lo que en esta etapa es necesario tener presente el objetivo general y los objetivos específicos del Manual. La información puede ser recopilada a través de entrevistas directas con el personal. La información debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organización. obviamente para la elaboración de Manuales de tipo general.RECOPILACION DE INFORMACION . su importancia y aporte al diseño del Manual. la información debe ser recopilada con ayuda de las altas autoridades.. es recomendable utilizar las tres técnicas e interrelacionar la información resultante en cada una de ellas. . mientras que para la elaboración de los Manuales específicos la información debe ser recopilda directamente de los responsables de los procesos y las funciones objeto de estudio. La depuración y complemento de información es muy importante para no elaborar documentos administrativos que se alejen de la realidad. Interpretar la información significa analizar en todos los datos recopilados. cuestionarios y por medio de la observación directa.INTERPRETACION Y DISEÑO DE LA INFORMACION . definir a quienes estará dirigido.ELABORACION DEL MANUAL . probablemente mucha de la información no será necesario incluirla dentro del documento por considerar que no agrega ningún valor para los usuarios directos. por lo que toda la información al momento de ser diseñada es importante que sea revisada por los entrevistados y aprobada por los funcionarios superiores de cada uno de ellos. no es más que darle forma a la información recopilada bajo lineamientos técnicos y el criterio del personal encargado de elaborarlos.APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL RECOPILACION DE INFORMACION: La recopilación de información dependerá de las condiciones específicas del manual que se quiera elaborar. Es en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la información recopilada verbalmente contra la información que proviene de las respuestas a los cuestionarios y de lo observado durante la primera etapa. INTERPRETACION Y DISEÑO DE LA INFORMACION: La etapa de interpretación y diseño de la información. los términos que serán utilizados dentro de él y todos aquellos aspectos técnicos que se adecúen a las características particulares del documento. pero también se puede determinar que aún hacen falta algunos otros datos y que es necesario realizar una segunda etapa de recopilación de información.

Si los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente. su elaboración será un trabajo innecesario. Dentro de la elaboración del manual es importante incluir las conclusiones y recomendaciones que ayuden a facilitar la interpretación del contenido del mismo. el Jefe de la dependencia. y a su vez ser aprobados por el órgano competente para que tenga la validez y el respaldo necesario. su finalidad es la creación del documento final bajo lineamientos claros y homogéneos. utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensión y la adecuada aplicación de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerárquicos de la organización. Cualquier modificación que se realice por separado y que no se comunique formalmente puede considerarse inválida y los responsables de llevar a cabo las actividades dentro de la organización podrán hacer caso omiso a las mismas. ELABORACION DEL MANUAL: La elaboración del Manual es la etapa más sencilla pero laboriosa de la metodología. No importa quien o quienes lo aprueben lo importante es que se haga por medio de un mecanismo formal. El órgano encargado de la aprobación de los Manuales puede ser el Gerente General.El diseño del Manual es darle forma a la información para crear un borrador que permita visualizar claramente el contenido del documento y realizar los ajustes necesarios para su mejor comprensión. . que incluye costos y esfuerzos bastante altos. un departamento y/o comité específico para el efecto. Toda modificación y/o ampliación al contenido del Manual debe realizarse por medio de los encargados de la elaboración y diseño de los mismos. etc. Debe evitarse el uso de tecnicismos exagerados a menos de que se trate de un manual específico para una tarea de tipo técnico. ya que solamente de esa forma los Manuales serán consultados y respetados por todos los integrantes de la organización. APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL: La etapa de aprobación de los Manuales independientemente a su objetivo particular es de suma importancia para la adecuada utilización de los mismos y para el fomento de dicha cultura dentro de la organización en general.