Etapa Taylorista EQUIPO 1 Caracterizada por estructuras de marcado carcter jerrquico, orientadas a la fiabilidad del producto y a la estandarizacin del

servicio. Etapa de Mejora Continua EQUIPO 2 Basada en las demandas del cliente , la empresa se adapta a sus gustos y necesidades, pero no es proactiva, sino reactiva frente a tales necesidades. Etapa de Innovacin EQUIPO 3 La innovacin es el eje fundamental de esta etapa, ello supone, 'romper con las reg las del mercado" creando nuevas polticas y estructuras organizacionales y empresariales. Se fomenta el capital intelectual como eje dinamizador y creador de dicha innovacin, actundose de forma proactiva frente al mercado y sus posibles demandas. TIPOS Y MODELOS DE CAMBIO Podemos hablar de diferentes tipos de cambios, en funcin de su grado de complejidad, coste e incertidumbre. y y y Cambios Adaptativos: son cambios que la organizacin necesita en peri odos puntuales como por ejemplo establecer jornadas diferentes para realizar el inven tario anual, etc. Cambios Innovadores: supone introducir nuevas prcticas dentro de la organizacin. pero que no afectan al resto de la empresa o institucin del sector. Cambios Radicalmente Innovadores: implican cambios radicales en todo un sector industrial o institucional. como por ejemplo en el de puestos informticos, trabajar desde casa o desde un lugar ajeno al centro de trabajo, etc.

Igualmente pueden destacarse dos importantes modelos explicativos del cambio organizacional de los cuales han surgido la mayora de las teoras existentes hoy da sobre el origen, influencia y efecto de los cambios en la organizacin. MODELOS DEL CAMBIO EL MODELO DE CAMBIO DE LEWIN Lewin elabor un modelo de cambio planificado en tres etapas que explica cmo se inicia, dirige y estabiliza el proceso de cambio. Segn Kurt Lewin, todo comportamiento o situacin es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas rest rictivas. As podemos definir sus tres etapas: Descongelamiento. La finalidad de esta etapa es crear la motivacin que se requiere para el cambio. Se estimula a los individuos a sustituir sus conductas y actitudes habituales por aquellas que la direccin desea que adopten. Cambio. El propsito de esta etapa es que los trabajadores aprendan nuevos conceptos, nuevos modelos de conducta y nuevas maneras de percibir las cosas. Recongelamiento. O lo que es lo mismo: estabilizar los cambios establecidos en el paso anterior ayudando a los empleados a integrar sus conductas o a ctitudes modificadas como la manera normal de hacer las cosas. El modelo de Lewin, est basado en el enfoque de sistemas, ofreciendo a los directivos un marco conceptual para comprender las complejidades del cambio organizativo.

Dicho enfoque de sistemas se basa en la idea de que todo cambio, tanto grande como pequeo, produce un efecto de cascada en toda la organizacin. EL MODELO DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN (D. O.) Mello (1995) define el Desarrollo Organizacional como: "Un proceso de cambios plan eados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendentes a aumentar la eficacia y salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa o institucin y sus involucrados.' El D.O. requiere: y Visin global de la empresa u institucin. y Compatibilizacin con las condiciones del medio externo. y Compromiso consciente y responsable de los directivos. y Institucionalizacin del proceso y auto sustentacin de los cambios. y Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas). Los consultores en D.O. centran su atencin en la forma y no en el contenido de los problemas conductuales y administrativos. El mbito organizativo: conceptos bsicos El concepto de empresa, tal como lo entendemos hoy da, ha sufrido numerosos cambios debido, sobre todo, a la necesidad de la misma de adaptarse a las nuevas exigencias que el mercado y la sociedad demanda. Estos cambios no han sido ni son fciles de sobrellevar, ya que generan una serie de resistencias que -tanto la organizacin como sus individuos - debern atravesar e intentar superar para conseguir los fines propuestos por dichas organizaciones. Cambiar una organizacin no es tarea fcil y an lo es menos cambiar a un individuo. Por ello se hace necesario que el Directivo, el Gestor, conozca tanto las particularidades de su empresa y de su capital humano como las posibles influencias que pueden afectar al desarrollo de los cambios en la misma. Resistencia individual al cambio La resistencia al cambio est asegurada desde el momento en que la persona afectada por ese cambio tiene noticia de l. Otra cuestin ser que esa resistencia dure un segundo o d lugar a un largo enfrentamiento, pero ese segundo de crtica, de desconfianza, de escepticismo, existe. Cuanto antes tomemos conciencia de esto antes aprenderemos a preparar la planificacin de cambios contando con esa actitud negativa. Existen variadas e interesantes tipologas de la resistencia al cambio, como la que menciona: "Hbito, Seguridad, Factores econmicos, Incertidumbre, Procesamiento selectivo de la informacin", etc. Pese a sus virtudes, estas tipologas pueden generar la ilusin de que creyendo controlados esas cinco fuentes - pensemos que no va a haber resistencia al cambio: y el hecho es que SIEMPRE la hay. Por eso hemos recogido todos los conceptos vertidos en aquellas y ofrecemos estos tres tipos de razones causantes de la oposicin al cambio:

PSICLOGA Todo cambio genera en el sujeto un proceso de incertidumbre que depender de factores corno la novedad del cambio, la rapidez del mismo, o los conocimientos y experiencia que poseamos frente a su materializacin. A mayor velocidad de implantacin, mayor ansiedad producida por la necesidad de adaptarse. Esto, que es vlido para todas las pe rsonas, se agrava en aquellas con dudas sobre su propia capacidad. UTILITARIA Digamos que el individuo ha establecido un "contrato psicolgico" con la organizacin, gracias al cual le pagan 'tanto' por hacer 'tanto otro', en tales condiciones, y soportando circunstancias que no son de su agrado. Ante la sugerencia de modificar ese contrato el empleado (de cualquier nivel) se pregunta primero qu pierde con ello, y despus qu gana. El tratamiento adecuado de las "prdidas" se basa en explicar suficiente mente la necesidad del cambio para minimizar por comparacin tales "prdidas': las prdidas ms objetivas pueden adems de con informacin- compensarse de alguna otra manera, pero esa compensacin (tiene un alto riesgo de ser considerada insuficiente y s u validez como solucin es siempre complementaria a la justificacin de la necesidad del Cambio. En cuanto a la pregunta "qu gano yo", la baza de la empresa es que el empleado sienta como ganancia alguna de los factores de Motivacin: responsabilidad, est atus. autonoma, participacin, autoestima, afiliacin, etc. CNICA La ms enconada resistencia es la que puede esperarse de una actitud cnica ante el cambio. A diferencia del escptico que puede apoyar el cambio pese a verlo poco viable - el rechaza tanto las razones del cambio como su viabilidad, o la utilidad que tuviera su xito; entrecomillamos "xito- porque el cnico considera que lo esencial seguir igual pese a las modificaciones, de manera que la concrecin de stas no ser un cambio en absol uto. El origen de esta actitud puede ser: y y Experiencias de cambios anteriores en la empresa. Experiencias de cambios sufridos por su persona.

El cinismo, como actitud, pertenece a un nivel diferente al de las resistencias psicolgica o utilitaria: es un catalizador y potenciador de stas. Ante la incertidumbre el empleado intenta aportar sentido a lo que est ocurriendo a su alrededor. Rellenando por su cuenta los huecos de la informacin que posee; pero si se trata de un cnico el relleno ira encadena ndo a demostrar que el cambio:

- O bien es una farsa. - O bien esta deficientemente planeado o ejecutado. Esto es coherente con su actitud de no cooperacin. Resistencia organizativa al cambio Parte de las resistencias al cambio no provienen (al menos no directamente) de los individuos sino de la propia estructura de la organizacin: Inercia estructural Estanqueidad Inercia del equipo Amenazas INERCIA ESTRUCTURAL "Inercia" aqu significa la tendencia a conservar los procedimientos y formas de actuacin ya estatuidos en la empresa, es decir, que los propios procedimientos "se defienden" ante el cambio. ESTANQUEIDAD Muy relacionada con la inercia estructural, consiste en dejar fuera del cambio a una fraccin de la estructura que sin embargo s toma parte en los procesos que han sido modificados. INERCIA DEL EQUIPO Es la resistencia causada por las presiones de los compaeros de la persona que ha sido afectada por el cambio. Por ejemplo, las funciones de una persona han sido parcialmente modificadas, pero sus compaeros siguen exigindole idntica dedicacin a algunas de sus tareas anteriores. Una vez ms, est relacionado con el "Cambio incompleto", pues de algn modo el resto del equipo debera haber sido coparticipe del cambio, como mnimo en cuanto a la disponibilidad de su compaero. AMENAZAS A la habilidad, a las relaciones de poder, a las asignaciones de recursos establecidas. Entendiendo estas resistencias como protagonizadas por un colectivo, una seccin, divisin, departamento, etc. (por supuesto, tambin se dan estas reacciones a nivel de individuo). Tratamiento de la resistencia al cambio y y y Informar de las fases y estado final a los que conducir el Cambio. Informar de la necesidad del cambio. Formar. Reduce la incertidumbre acerca de la propia competencia para las alteraciones que sobrevengan.

y y y y y y y y

Motivar. Reduce la resistencia utilitaria del "Qu gano yo". Fomentar la participacin en el diseo del cambio. Remarcar los xitos de cambios anteriores. Y marcar los logros del actual plan de cambio cuando se produzcan. Fomentar el Estilo Afiliativo de Direccin. Anunciar desde el principio una postura abierta a las correcciones del proceso segn ste sea implantado. Meditar mucho la puesta en marcha de otro proceso de cambio. Reducir las sorpresas al mnimo. Utilizar canales mltiples y reiteracin. Dar oportunidad a que los empleados expresen sus sentimientos ante el cambio una vez ste est anunciado. Extender coherentemente el cambio a los equipos y procesos asociados a las personas y procesos que son el ncleo del mismo.